Roman Griesser, Benno Maggi: Integrierte Kommunikationsberatung.

Roman Griesser Benno Maggi

InteGRIeRte KoMMunIKatIonsBeRatunG ein Wegweiser aus theorie und Praxis für nachhaltige Kommunikationslösungen

Verlag neue Zürcher Zeitung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2013 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Umschlag, Gestaltung, Satz: Ueli Steingruber, Partner & Partner, Winterthur Druck, Einband: Kösel GmbH, Altusried-Krugzell Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

ISBN 978-3-03823-833-1 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

Wir danken Partner & Partner, Irmgard Keiser und allen Gespr채chspartnern, die zur Realisierung dieses Fachbuches beigetragen haben.

6

Inhaltsverzeichnis Vorwort

8

Einblicke in die Praxis

10

1 Unternehmensberatung

13

1.1

Theoretische und begriffliche Einordnung

14

1.2

Unternehmensberatung als Dienstleistung

15

1.3

Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung

31

1.4

Grundformen der Unternehmensberatung

38

2 Expertenberatung

41

2.1

Theoretische und begriffliche Einordnung

42

2.2

Die Beratungsform der Expertenberatung

42

2.3

Kritik am Modell der Expertenberatung

49

3 Organisationsentwicklung und Prozessberatung

53

3.1

Theoretische und begriffliche Einordnung

54

3.2

Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung

54

4 Systemische Prozessberatung

63

4.1

Theoretische und begriffliche Einordnung

4.2

Entwicklungsgeschichte

64

4.2.1 Herkunft des systemischen Weltbilds und Entwicklung der Systemtheorie 4.2.2 Mechanistisches vs. systemisches Weltbild

64 66

Das systemische Organisationsverständnis

68

4.3.1 Die Differenz zwischen dem System und seiner Umwelt 4.3.2 Beratung aus systemischer Organisationssicht 4.3.3 Systemische Verfahren und der Konstruktivismus

69 70 72

Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

73

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5

82 85 87 88 91

4.3

4.4

Elemente von Kernprozessen der systemischen Beratung Die Phasen des Beratungsprozesses der Systemischen Prozessberatung Systemische Projektplanung und Zielfindungsprozess Beratungsphasen mit Expertenberatung und Prozessberatung Widerstände gegenüber dem systemischen Ansatz

5 Unternehmenskommunikation

64

97

5.1

Theoretische und begriffliche Einordnung

98

5.2

Bezugsgruppen

5.3

Unternehmenspersönlichkeit

102

5.4

Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe

107

98

7

6 Integrierte Kommunikation 6.1

6.2

111

Theoretische und begriffliche Einordnung

112

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5

113 114 114 115 115

Kommunikationsmassnahmen Kommunikationsinstrumente Zielgruppen Kommunikationsbotschaften Kommunikationsmittel

Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln

118

6.3

Kommunikationsziele

119

6.4

Merkmale der Integrierten Kommunikation

124

6.5

Entwicklungsgeschichte

128

6.5.1 Herausforderungen der Kommunikationsarbeit im Kommunikationswettbewerb 128 6.5.2 Der Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing 129 6.5.3 Push- vs. Pull-Kommunikation 130 6.6

6.7

Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration

134

6.6.1 Abw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse 6.6.2 Aufw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse 6.6.3 Seitw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse

135 136 136

Komplexit채t und Integrationsbedarf

141

6.8

Ziele der Integrierten Kommunikation

145

6.9

Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation

149

6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie 6.10.1 Integration aus der Perspektive der Organisationstheorie 6.10.2 Systemisches und ganzheitliches Denken in der Integrierten Kommunikation 6.11 Integration durch Prozessorientierung 6.11.1 Organisation der Integrierten Kommunikation als Lernprozess

154 154 155 161 162

6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 167 6.12.1 6.12.2 6.12.3 6.12.4

Agenturinternes Prozessmanagement Interprozessualer Koordinationsbedarf Interinstrumenteller Koordinationsbedarf Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Anhang

168 174 174 175

183

Interviewverzeichnis

184

Literaturverzeichnis

189

Abbildungsverzeichnis

192

Stichwortverzeichnis

193

Die Autoren

198

8

Vorwort In unseren unterschiedlichsten Tätigkeiten und Funktionen innerhalb der Kommunikations-, Marketing- und Werbebranche und während den diversen Lehrgängen an verschiedenen Ausbildungsstätten haben wir uns beide immer wieder mit der einen Frage befasst: Was zeichnet integrierte Kommunikationsberatung aus?

Diese Frage stellten wir auch jenen, an die sich dieses Buch richtet: Kommunikationsverantwortliche und -spezialisten auf Unternehmens- und Agenturseite, Führungskräfte und alle, die innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens Verantwortung tragen und Interesse für Integrierte Kommunikation mitbringen. Gerade weil Unternehmen und Organisationen heute und in Zukunft mehr denn je gefordert sind, integriert zu kommunizieren, ist es wichtig, Antworten auf diese Frage zu suchen. Der wirtschaftliche Wandel, veränderte Wettbewerbsbedingungen, zunehmend komplexe Regeln und Gesetze, technologische Fortschritte sowie die globale Vernetzung unterschiedlichster Anspruchsgruppen zwingen uns, uns gezielt, differenziert und beinahe in Echtzeit der Pflicht zu stellen, mit integrierten Kommunikationslösungen die Ansprüche aller Stakeholder jederzeit bedienen zu können. Die Kommunikation als Fachgebiet befindet sich im Wandel und muss mehr denn je im Spannungsfeld individueller Erwartungen, Wahrnehmungen und Wirklichkeitskonstruktionen bestehen können. Dies stellt nicht nur die Kommunikationsfunktion in Unternehmen und Organisationen vor immer grössere Herausforderungen, sondern auch die Aus- und Weiterbildung von Kommunikationsfachleuten. Die in diesem Buch zitierten theoretischen Grundlagen stützen sich inhaltlich auf Primär- und Sekundärliteratur und haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern dienen dem Verständnis der Definition, der Kriterien, Funktionen und Grundformen der einzelnen Themenbereiche.

Gerade weil die Komplexität in der Ausgestaltung nachhaltiger Kommunikationslösungen zunimmt, steigt der Bedarf an Expertenwissen und Beratung. Dieses Expertenwissen wird heute vielerorts unter dem Begriff Kommunikationsberatung als Dienstleistung von zahlreichen Beratungsfirmen, Agenturen, Arbeitsgemeinschaften oder Einzelpersonen in den verschiedensten Ausprägungen angeboten. Im Unterschied zu Prozessen in Disziplinen, in denen das Ergebnis am Ende in materieller Form vorliegt, ist das Prozessende in der Kommunikationsberatung oft wenig eindeutig. Die Kommunikationsberatung ist ein Prozess, der mehr als jede andere Form der Beratung die Interaktion zwischen Auftraggeber und Berater sowie die Abstim-

Vorwort

mung und wechselseitige Analyse der Wirklichkeit fordert. Im Gegensatz zur Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, dem Coaching oder Monitoring sind bis heute kaum wissenschaftliche Methoden für die Disziplin der Kommunikationsberatung untersucht worden.

Vor diesem Hintergrund ist ein wesentliches Ziel des vorliegenden Fachbuches, Denkanstösse und Vorschläge für die Methoden und Massnahmen darzulegen, die eine erfolgreiche Kommunikationsberatung erfordern.

Roman Griesser Benno Maggi

Aus Gründen der Lesbarkeit ist in diesem Buch meist nur die männliche Sprachform gewählt worden.

Alle personenbezogenen Aussagen gelten jedoch stets für Frauen und Männer gleichermassen.

9

10

einblicke in die Praxis Es ist schon länger bekannt, dass Theorie und Praxis unterschiedliche Wege gehen können, und die Harvard Business School hat mit den ersten Case Studies in ihren GraduateProgrammen bereits 1924 begonnen, diese Lücke erfolgreich zu schliessen. In welcher Gewichtung und Reihenfolge Theorie und Praxis erlernt, erfahren und angewandt werden hängt immer auch von der Biografie, dem Curriculum und dem Lebensmittelpunkt jeder einzelnen Person und dem Wirkungskreis und der Grösse jedes einzelnen Unternehmens oder der Organisation ab. Theorie und Praxis können sich demzufolge manchmal deckungsgleich, überlappend, ergänzend oder komplementär verhalten und trotzdem oder gerade deswegen zum Ziel führen.

Mit den für dieses Buch erarbeiteten theoretischen Grundlagen wollen wir ein Verständnis für die Methoden und Theorien der Beratung, der Unternehmenskommunikation und der Integrierten Kommunikation vermitteln. Wie weit heute in der Integrierten Kommunikation Theorie und Praxis auseinanderliegen können, und wie nah sie doch zusammengehören, zeigen die in diesem Buch dargelegten Einblicke in die Praxis eindrücklich.

Es ist dies einerseits die im Rahmen einer wissenschaftlichen Diplomarbeit im Januar 2011 durchgeführte Befragung von 400 Schweizer Agenturen aus den Bereichen Werbung, Kommunikation, Marketing, Public Relations, Sponsoring und Event Management über Themen der Integrierten Kommunikation sowie über die Beratungsmethoden Expertenberatung und Systemische Prozessberatung. Die Ergebnisse dieser Umfrage sind jeweils thematisch den theoretischen Inhalten zugeordnet. Wir danken an dieser Stelle allen Teilnehmern dieser Umfrage für ihre Zeit und Offenheit.

Andererseits sind es die Gespräche, die Ende 2012 mit Führungskräften, Kommunikations- und Beratungspersönlichkeiten sowie mit Aus- und Weiterbildungsverantwortlichen geführt wurden und in denen mit Fachpersonen aus börsenkotierten, privaten oder staatsnahen Unternehmen unterschiedlichster Grössen aus den Bereichen Finanz, Versicherung, Konsumgüter, Tourismus, Industrie, Gastronomie, Gesundheitswesen und Sport über ihre Erfahrungen, Bedürfnisse und Ansätze diskutiert wurde.

Die Wahl der 33 Personen ist nicht repräsentativ, aber sie reflektiert die Schweizer Unternehmens- und Beraterlandschaft in ihrer Vielfalt. Entstanden ist dabei ein Kaleidoskop des Schweizer Kommunikations- und Berateralltags. Die Interviews der nachfolgend in alphabetischer Reihenfolge aufgeführten Personen und Firmen ergänzen die theoretischen Grundlagen und bieten in dieser Kombination eine Hilfestellung für Berater und Beratene in der Realisation integrierter Kommunikationslösungen.

Einblicke in die Praxis

Wir danken allen Gesprächspartnern, dass sie uns Einblick in ihre Tätigkeiten, Ansichten und Konzepte gewährt und ihre Erfahrungen zum Thema Integrierte Kommunikation mit uns geteilt haben. Die Gespräche wurden im dritten und vierten Quartal 2012 geführt. Die Bezeichnungen und Positionen der einzelnen Personen können sich inzwischen verändert haben.

Branchenumfrage Für die quantitative Umfrage wurden 400 Schweizer Agenturen aus den Bereichen Werbung, Kommunikation, Marketing, Public Relations, Sponsoring und Event Management befragt. Insgesamt haben 103 Teilnehmer die Umfrage vollumfänglich beantwortet, was einer Rücklaufquote von 25,75 Prozent entspricht. Das repräsentative Ergebnis gibt Einblick in die Kenntnisse der Schweizer Kommunikationsbranche über aktuelle Theorien der Integrierten Kommunikation und der Beratungsmethoden Expertenberatung und Systemische Prozessberatung.

Die Empfänger der Umfrage wurden aus den folgenden Quellen ausgewählt: ■■ BSW, Verband der führenden Werbe- und Kommunikationsagenturen Schweiz: 54 Adressaten ■■ SW, Schweizer Werbung, Verband der Werbebranche Schweiz: 139 Adressaten ■■ ASW, Allianz Schweizer Werbeagenturen, Vereinigung der inhabergeführten Werbe- und Kommunikationsagenturen Schweiz: 53 Adressaten ■■ SPRV, Schweizerischer Public Relations Verband: 71 Adressaten ■■ GfM, Schweizerische Gesellschaft für Marketing: 14 Adressaten ■■ Google-Recherche nach den Begriffen: Kommunikationsagentur, Integrierte Kommunikation, Kommunikationsberatung (Seiten aus der Schweiz): 69 Adressaten Mehr als 98 Prozent der befragten Kommunikationsagenturen bezeichnen ihre Arbeit oder Teilaspekte davon als Kommunikationsberatung. 27 Prozent der Befragten sind im Bereich Kommunikation, 23 Prozent im Bereich Werbung, 18 Prozent im Bereich Marketing und 16 Prozent im Bereich Public Relations tätig. Die Tätigkeitsbereiche Sponsoring und Event Management sind bei den befragten Kommunikationsagenturen mit 6 Prozent beziehungsweise knapp 10 Prozent vertreten. 62 Prozent der befragten Unternehmen sind Mikrounternehmen (1 – 9 Mitarbeitende), 32 Prozent kleine Unternehmen (10 – 49 Mitarbeitende) und 6 Prozent mittlere (50 – 249 Mitarbeitende) Unternehmen.

Die Ergebnisse dieser Umfrage sind jeweils thematisch den theoretischen Inhalten zugeordnet. Die Prozentangaben sind auf ganze Zahlen gerundet.

11

3

Organisationsent­wicklung und Prozessberatung

Die Organisationsentwicklung und Prozessberatung ist unter anderem zurück­ zuführen auf die Kritik am Modell der Expertenberatung und das Bedürfnis einer Entwicklung hin zu umsetzungsorientierter Beratung. Der Organisa­tions­ berater vertraut, anders als der Expertenberater, auf die Selbstorganisation des Klientensystems und versteht sich in seiner Rolle auch als Moderator. In diesem Beratungsprozess steht die Interaktion zwischen Berater und Klient im Vordergrund. Der Klient wird zum aktiven Träger der Veränderungsvor­haben. Das Kapitel «Organisationsentwicklung und Prozessberatung» zeigt die we­sentlichsten Elemente dieser Beratungsform auf.

■■ ■■ ■■

■■ ■■

■■

Welchen Ansatzpunkt verfolgt die Methode der Organisationsentwicklung?

Was ist der Kern des Modells der Prozessberatung?

Welches sind die wesentlichsten Unterschiede zwischen der Expertenberatung und der Prozessberatung?

Was spricht für die Prozessberatung innerhalb der Kommunikationsberatung?

Mit welchen Instrumenten und Massnahmen werden Menschen einer Organisation zu aktiven Trägern der angestrebten Veränderungsvorhaben in der Praxis?

Welches sind die Herausforderungen im Prozess der Organisationsentwicklung für die Umsetzung Integrierter Kommunikation?

organisationsentwicklung und Prozessberatung

54

3.1

theoretische und begriffliche einordnung Die nachstehenden Definitionen dienen dem theoretischen Verständnis der Begriffe Organisationsentwicklung und Prozessberatung: «Organisationsentwicklung ist als eine Form der Prozessberatung zu verstehen.» 27 Zentraler Ansatzpunkt der Organisationsentwicklung ist die Beseitigung von Kommunikationsblockaden und die Reflexion von Kommunikationsprozessen. 28 «Prozessberatung ist der Aufbau einer Beziehung mit dem Klienten, die es diesem erlaubt, die in seinem internen und externen Umfeld auftretenden Prozessergebnisse wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren, um die Situation, so wie er sie definiert, zu verbessern.» 29 Zu Beginn konzentriert sich die Prozessberatung auf den Aufbau einer Beziehung, die es dem Klienten und Berater erlaubt, sich mit der Wirklichkeit auseinanderzusetzen, die die Wissenslücken des Beraters füllt und das Vorgehen der Berater als Intervention einstuft. Dabei steht immer die Einsicht des Klienten im Prozess im Vordergrund. Durch diese Einsichten dieser Grundlage lernen die Klienten in der Prozessberatung, Strategien für die eine Situation zu entwickeln. Kern des Modells der Prozessberatung ist die Philosophie, dass dem Klienten dabei zu helfen ist, die Initiative zu behalten. Denn nur der Klient kann seine Probleme identifizieren und wissen, wie komplex die vorhandene Situation ist und welche Massnahmen in seiner Kultur wirklich Erfolg versprechen. 30

3.2

Die Beratungsform der organisationsentwicklung und Prozessberatung Die Expertenberatung weckte Interesse an umsetzungsorientierter Beratung, was zur sogenannten Organisationsentwicklung führte. Es geht den Beratern darum, die Organisation über eine bestimmte Zeit zu begleiten und die Menschen der Organi-

27 Glasl, Friedrich 2008, S. 42.

28 Vgl. Boos, Frank/Heitger, Barbara/Hummer, Cornelia 2005, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 32.

29 Schein, Edgar H. 2000, S. 39.

30 Vgl. ebd.

Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung

sation durch konzeptive und methodische Unterstützung zu aktiven Trägern der Veränderungsvorhaben zu machen. Prozessberatung geht davon aus, dass möglichst viele der involvierten Menschen in einer Organisation für aktives Mitwirken an allen Massnahmen eines Veränderungsprozesses miteinbezogen werden sollen, sodass der Veränderungsprozess ihr eigener wird. 31 Den Problemen der Expertenberatung versucht die Tradition der Organisationsentwicklung mit umfangreichen Partizipationsangeboten zu begegnen, nach dem Motto «Betroffene werden zu Beteiligten». Zentraler Grundgedanke dabei ist, dass sich Organisationen dann entwickeln, wenn es ihre Mitglieder tun. Probleme werden durch die Akteure und nicht durch die Experten gelöst. Zwei Annahmen prägen das Veränderungsverständnis. Veränderungen erfolgen unter aktiver Teilnahme der Mitglieder einer Organisation und müssen langfristig, prozessual und ganzheitlich ausgelegt sein. 32 Dem zugrunde liegt ein von der humanistischen Psychologie geprägtes Menschenbild. Dieses stellt neben Werten wie Vertrauen, Offenheit, Authentizität, Selbstverantwortung, Humanisierung und Gleichberechtigung die Selbstverwirklichung des Menschen in den Mittelpunkt. Einen Konflikt zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Erwartungen einer Organisation in Bezug auf deren Leistung gibt es nicht. Humanisierung der Arbeit und Leistungsoptimierung schliessen einander nicht aus. 33 Der Organisationsberater vertraut, anders als der Expertenberater, auf die Selbstorganisation des Klientensystems und versteht sich in seiner Rolle als Moderator eines Veränderungsprozesses. Das Klientensystem muss dabei primär die Veränderungsarbeit selbst leisten. Zu den Verdiensten der Organisationsentwicklung zählen die Etablierung eines sozialen Verständnisses von Organisationen, die Entwicklung von Gruppenarbeitsformen und die Entdeckung der Bedeutung von Interaktion, Kommunikation und Feedback für organisationale Prozesse. 34 Die erwähnten Prozesse Interaktion und Feedback werden im Kapitel «Systemische Prozessberatung» detailliert aufgegriffen. Sie stellen, zusammen mit weiteren, Elemente des Kerns der Systemischen Prozessberatung dar.

31 Vgl. Glasl, Friedrich 2008, S. 35.

32 Vgl. Bergknapp, Andreas 2009, S. 30.

33 Vgl. Becker, Hugo/Langosch, Ingo 1995, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 32.

34 Vgl. Freimuth, Joachim 2005, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 33.

55

56

organisationsentwicklung und Prozessberatung

was für die Prozessberatung innerhalb der Kommunikationsberatung spricht In der Unternehmenskommunikation sind die Kenntnisse über die Identität einer Organisation entscheidend. Sämtliche Kommunikationsmassnahmen sollten für die Organisation, die Marke, das Produkt und den Markt eine identitätsstiftende Wirkung bei den Anspruchsgruppen erzielen.

Eine solche Identität definieren und in Kommunikationsmassnahmen integrieren können am besten jene Menschen, die diese Identität selber verkörpern. Menschen, die hinter dem Unternehmen, der Marke und dem Produkt stehen. Diese gilt es innerhalb der Kommunikationsberatung in die Prozesse zu integrieren und sie an Veränderungsabsichten aktiv teilnehmen zu lassen. Dann ist gewährleistet, dass sich die Identität mit der Veränderung entwickelt und sich in neuen Massnahmen verankert. Diesen Ansatz, die Integration aller Beteiligten und die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben, verfolgt die Systemische Prozessberatung.

systemische Prozessberatung

82

4.4.1

elemente von Kernprozessen der systemischen Beratung Die systemische Beratung bietet eine Vielzahl von Kernprozessen an, die es erlauben, vorgefertigte Annahmen, Meinungen und Wirklichkeitskonstruktionen aufzubrechen und durch gemeinsame, für das Klienten- und das Beratersystem stimmige zu ersetzen.

Es gibt viel wissenschaftliches Material, das die Methode der Systemischen Prozessberatung und deren Kernprozesse aufzeigt. Für dieses Fachbuch wurden die wesentlichsten Elemente von Kernprozessen ausgewählt, die aus Sicht der Autoren charakteristisch für ein Beratungsgespräch nach der Methode der Systemischen Prozessberatung sind.

Hypothesen und wirklichkeitskonstruktion Das Bilden von Hypothesen ist eine zentrale Methode systemischen Vorgehens und ein Akt, bei dem Phantasie, spielerischer Umgang mit Denkmöglichkeiten und Mustern eine grosse Rolle spielen, der aber auch grosse Offenheit erfordert. Nach systemischem Verständnis sind Wahrnehmungen, Erfahrungen, Schlussfolgerungen, Aussagen und Behauptungen immer mentale Konstrukte, die von Stimmungen, Erwartungen, situativen Umständen und lebensgeschichtlichen Prägungen abhängen. Hypothesen sind in diesem Kontext Orientierung stiftende Überbrückungskonstruktionen, die entweder eine Verbindung schaffen zwischen dem Vorher und dem Jetzt – also zwischen Erinnerung, Erfahrung und Weltbild – oder zwischen Jetzt und Später, also zwischen Erwartungen, Hoffnungen, Absichten und Plänen. Wenn auf dieser konstruierten Zeitachse Veränderungen auftauchen, sucht der Mensch nach Erklärungen, Ursachen und Gründen. Wenn der Mensch sich ein Bild macht, was womit zusammenhängt, und erklärt, warum was geschieht, sind diese Entwürfe nie ganz frei von Wünschen, Befürchtungen und Hoffnungen. Systemische Hypothesen haben eine erklärende Kraft und versuchen den verborgenen Sinn von Problemen zu erfassen. Sie beschreiben Beziehungsdynamiken, Wechselwirkungen, Prozesse, verweisen auf Kontexte, sind ressourcen- und lösungsorientiert und wirken oft unkonventionell. 63

63 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 48 – 49.

Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

Intervention Veränderung sozialer Systeme setzt immer eine bestimmte Art von Intervention, von ausserhalb oder innerhalb, voraus. Direkte Interventionen können beispielsweise die Veränderung der Organisationsstruktur oder die Einführung eines neuen Produkts sein, die das System betreffen. Solche Interventionen sind stets auf bestimmte Zwecke ausgerichtet und zielen auf die Veränderung des Systems. Über die Wirkungen wird jedoch immer innerhalb des betreffenden sozialen Systems entschieden. Diese Darlegung weist wieder auf das Grundverständnis von Systemen hin und zeigt auf, dass soziale Systeme eben nicht auf der Basis des mechanistischen Modells von aussen steuerbar sind, sondern soziale Systeme entscheiden selbst über die Wirkung von Interventionen. Die Beratung eines sozialen Systems ist zum einen eine direkte Intervention. Das bedeutet, dass der Berater selbst durch seine Anwesenheit das soziale System verändert. Zum anderen aber unterscheiden sich Beratung und direkte Intervention durch die Trennung von Berater- und Klientensystem. Ein Berater tritt nicht als Entscheidender oder Ausführender auf, ein Berater berät Personen des Systems und gibt anhand der Intervention Unterstützung, Hinweise, Anregungen und somit Hilfestellung für die Fragestellungen des zu beratenden Systems. Die Entscheidungen trifft das zu beratende System selbst. 64 reflexion Die Reflexion stellt ein weiteres Element der Kernprozesse in der systemischen Beratung dar. Reflektieren bedeutet zurückspiegeln. Der Prozess der Reflexion beinhaltet: beleuchten, zurückwerfen, sehen und die drei Elemente Sender, Reflektor, Empfänger. Übertragen auf Denkprozesse bedeutet Reflexion, über einen Gedanken nachdenken. Durch gemeinsame Reflexion können Gedankengänge, Denkmuster und -schablonen nochmals überprüft und nach Bedarf korrigiert oder modifiziert werden. Durch Reflexion wird überprüft, ob situative Sicht- und Verhaltensweisen mit den Grundsätzen, Haltungen, Werten und Normen systemischer Organisationsentwicklung im Einklang stehen oder nicht. Jede Hypothese, Fragestellung, Aktion und Reaktion soll immer wieder daraufhin überprüft werden, ob sie nicht zu sehr von Voreingenommenheit, Vorurteilen, Emotionen und Eigeninteressen geprägt ist und dadurch den jeweiligen Berater blind machen. Reflexion entspricht, neben dem Wissen um die Hypothesenbildung und die Wirklichkeitskonstruktion, einer Grundhaltung systemischer Beratung und ist dabei Orientierung und Sicherheitsnetz. 65

64 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 42 – 43.

65 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 49 – 50.

83

84

systemische Prozessberatung

feedback Was für den individuellen Prozess des Gedankenerklärens die Reflexion darstellt, ist für die Kommunikation zwischen Personen und Subsystemen das Feedback. Feedback dient dem Vergleich des Selbstbildes mit dem Fremdbild und stellt folglich die Rückspiegelung der Wirkung der eigenen Aktion, gebrochen durch die Sicht des jeweiligen Gegenübers, dar. Über Feedback wird ein Prozess in Gang gesetzt, bei dem die beteiligten Akteure in einem Zirkel ihr Denken und Verhalten fortlaufend modifizieren. Mit dem Feedback werden Fremd- und Selbstbilder von Subsystemen angeglichen und Erwartungen geklärt. 66

BrANCHENUMfrAGE Anwendung von Kernprozessen in der Systemischen Prozessberatung

Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung

21%

24% 26%

88%

88 % wenden Kernprozesse an.

29%

24 % wenden den Kernprozess «Hypothesen bilden & Wirklichkeitskonstruktion» an, 26 % den Kernprozess «Intervention», 29 % «Reflexion» und 21 % «Feedback».

Abbildung 5 | Quelle: Eigene Aufbereitung,

Abbildung 6 | Quelle: Eigene Aufbereitung,

in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011.

in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011.

Die Umfrage zeigt, dass 88 Prozent der befragten Kommunikationsberater, welche die Systemische Prozessberatung kennen, auch deren Kernprozesse anwenden. Die Verteilung der Anwendung der einzelnen Kernprozesse ist relativ gleichmässig.

66 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 50 – 51.

Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

85

Die Kernprozesse systemischer Beratung als integrierter Bestandteil jedes Beratungsgesprächs – von der Orientierungsphase bis zur Abschlussphase.

Die Kernprozesse unterstützen den Berater und den Klienten während des gesamten Beratungsprozesses. Wie sich dieser darstellt und welches seine bedeutendsten Phasen sind, zeigt der nächste Abschnitt.

Die Phasen des Beratungsprozesses der systemischen Prozessberatung Aus Sicht der Systemischen Prozessberatung existieren vier Phasen im Beratungsprozess: 67 ■■ ■■ ■■ ■■

Phase 1: Orientierungsphase Phase 2: Klärungsphase Phase 3: Veränderungsphase Phase 4: Abschlussphase

Orientierungsphase Im ersten Beratungsgespräch geht es zuerst einmal um Orientierung. Zum einen wird die Beziehung zwischen dem Gesprächspartner und dem Berater definiert.

Dabei wird von der Orientierung auf der Beziehungsebene gesprochen. Im nächsten Schritt wird über die Orientierung auf der Inhaltsebene gesprochen. Erfolgreiche Beratung setzt voraus, dass die Situation auch als solche, nämlich als Beratung, definiert wird und es sich beim Gespräch nicht um ein Verhör, sondern um eine Beratung handelt. Hauptmerkmal in dieser Phase ist die Festlegung des Themas, das in diesem Beratungsprozess bearbeitet werden soll. Es werden also das Projekt, die Art und Weise der Beratung und mögliche Rahmenbedingungen wie Zeit- und Projektkosten besprochen. Auch ist es wichtig, das Klientensystem über die Beratungsform zu informieren beziehungsweise dieses mit der Form der Systemischen Prozessberatung vertraut zu machen. 68 Klärungsphase In der Klärungsphase beginnt dann die eigentliche Prozessberatung, in der die Situation geklärt wird. In der Regel verläuft die Klärungsphase in zwei Abschnitten: Im ersten Abschnitt erzählt der Klient seine freie, subjektive Sichtweise des Beratungsinhalts beziehungsweise der Problemstellung, die es zu beraten gilt. In einer zweiten

67 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 70 – 71.

68 Vgl. ebd., S. 71 – 80.

4.4.2

86

systemische Prozessberatung

Phase wird der Klient darin unterstützt, die Problemsituation weiter und detaillierter zu erklären, um dadurch neue Lösungsansätze zu gewinnen. Der Status der freien Darstellung der Problemsituation wird deutlich. Diese bietet nämlich eine Oberflächenansicht, die dann weiter zu klären und zu verändern ist. 69 Veränderungsphase Die Klärungs- und die Veränderungsphase ist nicht klar voneinander zu trennen. Jede Klärung beinhaltet immer auch ein Stück Veränderung und jede Veränderung auch einen Anteil Klärung. In der Veränderungsphase werden neue Lösungswege diskutiert, sofern der Klient bereit ist, diese aufgrund der hinreichenden Klärung zu erfassen. Kritisches Hinterfragen durch gezielte Prozessfragen unterstützt die Systemische Prozessberatung innerhalb der Veränderungsphase. Sind die Lösungsmöglichkeiten und Ansätze definiert, geht es weiter zur Abschlussphase des Beratungsgesprächs. 70 Abschlussphase In der Abschlussphase wird das Ergebnis des Beratungsgesprächs zusammengefasst und abgesichert. Es geht dabei darum sicherzustellen, dass die Lösung dem Klienten verständlich, plausibel ist und dass er bereit ist, die Lösung auch umzusetzen. Die definierten Handlungspläne sollten konkretisiert werden und für den Betreffenden umsetzbar sein. Wichtig dabei ist, dass nicht der Berater die einzelnen Schritte zur Umsetzung kennen sollte, sondern der Ratsuchende selbst. Nur der Klient kann entscheiden, ob eine Lösung für ihn ausreichend ist oder nicht. Wenn die Ergebnisse abgesichert sind, werden sie schliesslich umgesetzt. 71

69 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 80 – 81.

70 Vgl. ebd., S. 90 – 91.

71 Vgl. ebd., S. 92 – 93.

Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

87

BrANCHENUMfrAGE Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung

Abschlussphase

Veränderungsphase

13% 32%

26% 29%

Orientierungsphase

Klärungsphase

Abbildung 7 | Quelle: Eigene Aufbereitung, in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011

Gemäss der Umfrage findet die Anwendung der Systemischen Prozessberatung in allen Phasen des Beratungsprozesses statt, ist aber in der Abschlussphase stark rückläufig.

systemische Projektplanung und Zielfindungsprozess Ausgehend vom zu erreichenden Zielzustand, welcher gemeinsam mit dem Klienten definiert wurde, ist die gesamte Projektplanung zu gestalten. Bevor das Ziel in seiner endgültigen Form definitiv formuliert wird, muss das Projektvorhaben sämtlichen involvierten Parteien des Klientensystems offenkundig und verständlich sein. Es gibt hierfür einige Regeln zur Zielformulierung: 72 ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Die Ziele sollen die Wirkung(en) beschreiben Ein Ziel soll erwünschte Wirkungen und unerwünschte Wirkungen formulieren Sämtliche Spezifikationen des Ziels sollten enthalten sein Eine präzise Formulierung der Ziele ist Voraussetzung Die definierten Ziele enthalten Muss- und Wunschziele Zielkonflikte sollten in der Zielformulierung bewältigt werden

72 Vgl. Stehberger, Ludwig 2003, S. 30 – 31.

4.4.3

systemische Prozessberatung

88

4.4.4

Beratungsphasen mit expertenberatung und Prozessberatung Im Verlauf der systemischen Organisationsberatung können einzelne Situationen (einzelne Abschnitte) durchaus unterschiedlich als Prozessberatung oder Expertenberatung definiert sein. In der Anfangsphase oder auch im weiteren Verlauf treten immer wieder Situationen auf, die als Orientierungsphase definiert sind, welche in der Experten- wie auch in der Prozessberatung Anwendung findet. Es können sich auch Situationen ergeben, in denen innerhalb der Prozessberatung auch Phasen der Expertenberatung eingeschoben werden, in denen der Berater aufgrund seiner Expertenkompetenz direkte Vorschläge zur Realisation macht. Wichtig bei dieser Thematik ist jedoch, dass der Beratungsprozess nach Phasen der Expertenberatung wieder als Prozessberatung unter der Fragestellung weitergeführt wird, was die Klienten mit diesen Anregungen machen. 73

BrANCHENUMfrAGE Verteilung der angewandten Beratungsmethoden

49% mehr Systemische Prozessberatung als Expertenberatung

mehr Expertenberatung als Systemische Prozessberatung

9% 42%

beide Methoden zu gleichen Teilen

Abbildung 8 | Quelle: Eigene Aufbereitung, in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011

Die Umfrage zeigt deutlich, dass die Expertenberatung häufiger eingesetzt wird als die Systemische Prozessberatung. Kein Teilnehmer gab an, dass er nur die eine Methode innerhalb seiner Beratungsprozesse anwendet.

73 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 60.

Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen

Eine Agentur muss die Organisation spüren, für die sie arbeitet, wissen, wie sie funktioniert, und dann ihre Expertise von aussen einbringen.

Markus Binkert, Managing Director, Head of Marketing Swiss International Air Lines, über die Zusammenarbeit mit und die Anforderungen an Kommunikationsagenturen in einem globalen Setting, mit verhältnismässig kleinen Budgets und integriertem Anspruch.

Wie ist die Swiss im Bereich Marketing-

einfach ein paar grosse Fussballklubs

Kommunikation aufgestellt?

zu sponsern, um unsere Marke zu pushen.

Um zu verstehen, wie wir bei Swiss

Daher ist das Ziel, dort die Schweizer

arbeiten, muss ich erst zwei Punkte vor-

Qualität zu pushen und unser Angebot für

ausschicken.

Flüge nicht nur in die Schweiz, sondern

Die Swiss ist ein kleiner Carrier und ausserhalb des Heimmarktes Schweiz

auch nach Europa generell zu vermarkten.

Dies erfolgt mit einem bescheidenen

ein Nischen-Player – gleichzeitig verfügt

Budget, was wiederum verlangt, dass man

die Swiss über limitierte Marketing-

integriert und effizient sowohl intern

Ressourcen.

wie auch mit den Agenturen arbeitet. Wir

Das Airline Business ist ein knallhartes

haben uns dieses Jahr organisatorisch neu

Umfeld. Die Marke Swiss verfügt darin

aufgestellt, um integriert Marketing und

in ihrem Heimmarkt über einen hohen

Kommunikation betreiben zu können.

Bekanntheitsgrad. Unsere Aufgabe ist es,

Früher waren es verschiedene Einzeldis-

hier nicht diese zu steigern, sondern

ziplinen, in denen gar nicht jeder die

Swiss noch mehr zu «unserer» Airline zu

ganze Toolbox der Integrierten Kommuni-

machen, das heisst, den Leuten in der

kation beherrschen konnte und so zum

Schweiz zu zeigen, dass die Fluggesell-

Teil viele Einzelaktionen mit unterschied-

schaft, die sie nutzen, ein Stück Heimat

lichen externen Partnern parallel gelaufen

bedeutet. Im Ausland ist die Bekanntheit

sind. Heute haben wir das unter «Marke-

relativ klein und wir können es uns dort

ting Communication Projects» zusam-

nicht leisten, wie andere Mitbewerber

mengefasst. Dies ist neu der «single point

179

180

Integrierte Kommunikation

of entry» für sämtliche Marketing- und

und auch extern richtig betreut und bear-

Kommunikationsanliegen. Unsere Vertre-

beitet. Heute haben wir Guidelines für

ter der Märkte kommen zu uns mit ihren

Form, Farbe und Sprache unseres Wirkens

Vorgaben, wir formulieren gemeinsam

auf den verschiedenen Plattformen.

mit ihnen die Kommunikationsziele,

Wir kontrollieren und stellen den Mix zu-

erstellen das Briefing, definieren den Me-

sammen. Da kann nicht jeder machen,

dienmix und die Werkzeuge, die wir ver-

was er will. Es bricht ja nicht immer

wenden und koordinieren das Ganze.

ein Vulkan aus oder es herrscht Krise, es

Das kann aber schon auch zu Problemen

gibt auch den Alltag, der zu bewältigen

führen, wenn man einerseits die Märkte

ist. Wir benutzen den Social-Media-Kanal

kommunikativ unterstützen und anderer-

für Entertainment, Corporate News,

seits kontrollieren muss. Aber diese Her-

Stellenangebote und den mehrsprachigen

ausforderung nehmen wir an.

24/7-Service, um Posts beantworten zu können. Da muss integriert gearbeitet

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

werden.

Nehmen wir Social Media als Beispiel.

Ein relativ neuer Kanal im Kommunikati-

Wie organisiert die Swiss die Zusammen-

onsmix. Wir haben die zweithöchste «ac-

arbeit mit den Agenturen?

tivity rate» weltweit in der Airline-Indust-

Die Koordination der Agenturen läuft

rie, und das als relativ kleine Airline.

über das Marketing und klar definierte

Aber was heisst das? 150 000 Followers

Plattformen, die es braucht, um einzelne

bei 15 Millionen Passagieren jährlich:

Kampagnen umzusetzen. Da wir sehr

Ist das viel, ist das wenig? Wir lernen

«lean» organisiert sind, brauchen wir den

hier doch alle laufend dazu. Swiss startete

Support von externen Partnern und arbei-

2009 mit einem Praktikanten, der für

ten auch sehr eng mit ihnen zusammen.

Social Media eingestellt wurde. Der Vul-

Wir versuchen, so viel wie möglich aus-

kanausbruch in Island 2010 wurde dann

zulagern, da wir kein Marketingunterneh-

zur Success Story unseres Social-Media-

men sind, sondern als Airline ein Unter-

Verhaltens als Unternehmen. Zu diesem

nehmen, das vorwiegend Ingenieure,

Zeitpunkt standen wir erst am Anfang

Techniker, Piloten, Crewmitglieder und

unserer Social-Media-Strategie und hat-

Ökonomen beschäftigt.

ten noch keine detaillierten Vorgaben

Zurzeit arbeiten wir hauptsächlich mit

oder Policies ausgearbeitet, sondern sind

drei Agenturen zusammen. Eine Agentur

im Krisenstab gesessen und haben gepos-

für die Marke, eine für die Werbung und

tet. Aber Social Media ist voll von Mythen,

eine für Media. Social Media machen wir

von Träumen eines einmaligen Invest-

intern, mit Backups im Service-Bereich.

ments und Millionenklicks auf Youtube,

Die Teams arbeiten schon lange zusam-

vom Value der Anzahl Likes und Friends.

men, das vereinfacht die Koordination

Wichtig ist, dass man diesen Kanal intern

und erhöht die Effizienz. Ich bin der Mei-

Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen

nung, dass man Agenturleistungen nicht

Kulturen und wirtschaftlichen Zusam-

nach den üblichen Procurement-Kriterien

menhängen zu haben. Marketing kann

einkaufen sollte, denn die Leistungen sind

nicht allein akademisch umgesetzt wer-

nur schwer messbar und vergleichbar.

den, deshalb braucht es mehr Leute

Das ist nicht «rocket science», da spielen

mit einer eigenen Meinung. Leute, die

viele «soft values» mit. Das Vertrauen

vor allem kreativ sind, das Business lieben,

muss da sein, die persönliche Beziehung

in dem sie tätig sind und natürlich –

muss stimmen. Deshalb pitchen wir auch

aber nicht als wichtigster Punkt – ein

nur bei grösseren Veränderungen.

Grundwissen mitbringen und sowohl Modelle als auch Theorien kennen.

Wo liegen die Schwachstellen in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Agenturen?

Ich glaube, da gibt es nur zwei: Wenn Agenturen meinen, sie können alles, dann verlieren sie ihre Glaubwürdigkeit. Und wenn ihnen die Preise, die sie mit ihren Arbeiten gewinnen, wichtiger sind, als der Sache, für die sie arbeiten, zu dienen.

Eine Agentur muss die Organisation spüren, für die sie arbeitet, wissen, wie sie funktioniert, und dann ihre Expertise von aussen einbringen.

Wo sehen Sie Handlungsbedarf bei den Unternehmen?

Innerhalb der Unternehmen sehe ich zwei Typen von Personen, die im Marketing und in der Kommunikation tätig sind.

Die einen sind die akademischen, die anderen die aus dem Feld, die dank Erfahrung handeln können «as it happens». Die akademischen haben oft einen schweren Stand, denn wenn man vor dem Management seine Projekte präsentiert, sind zwar die Zahlen, der Business Case und was «bottom line» bleibt, wichtig, aber entscheidend ist das Feuer. Bei uns heisst das, Kerosin im Blut und Interesse an globalen

181

184

anhang

Interviewverzeichnis Interviewte Personen Tobias Ammann, Strategieberater M.A. HSG, Ammann Project GmbH Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

92

Thomas Amstutz, CEO Feldschlösschen Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation

151

Corina Atzli, CCO Bühler Group und Präsidentin des Harbour Club Schweiz Kapitel 6.7 Komplexität und Integrationsbedarf

143

Lukas E. Bär, Managing Partner bei Abegglen Management Consultants AG Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

18

roland Bernhard, Senior Partner Vivaldi Partners Group Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung

33

Markus Binkert, Managing Director, Head of Marketing Swiss International Air Lines Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen roland Binz, Berater für Krisenkommunikation, Mitgründer und Vizepräsident Schweizer Verband für Krisenkommunikation, während knapp zehn Jahren Konzernsprecher und Pressechef SBB AG Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

179

89

Martin Blach, CEO Hirschen Group Hamburg Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen

171

Brigitte Buhmann, Direktorin bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung Kapitel 5.3 Unternehmenspersönlichkeit

104

Ancillo Canepa, Präsident FC Zürich, Unternehmensberater Ernst & Young Kapitel 5.4 Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe

109

Michael Erzinger, Personalverantwortlicher Partner bei Abegglen Management Consultants AG Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

18

Alexander fleischer, Leiter Marketing & Kommunikation Schweiz und EMEIA bei PwC – PricewaterhouseCoopers AG Kapitel 2.3 Kritik am Modell der Expertenberatung

50

Interviewverzeichnis

185

reto frei, COO und Mitinhaber Tibits Kapitel 6.3 Kommunikationsziele

122

Christof Gassner, CEO Kuhn Rikon Kapitel 5.2 Bezugsgruppen

100

Gaby Gerber, Head of Corporate Communication, Feldschlösschen Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation

151

Aloys Hirzel, Senior Partner bei Hirzel Neef Schmid Konsulenten Kapitel 2.2 Die Beratungsform der Expertenberatung Markus Keller, Mitglied der Geschäftsleitung der AXA Winterthur und Leiter Marketing/Market Management Kapitel 6.8 Ziele der Integrierten Kommunikation Peter Lippuner, Informatik Ingenieur ETH und Jung’scher Psychoanalytiker, Dozent an der HWZ für Beratungskompetenz & Change Management und Mitinhaber der Beratungsboutique HUSI.PARTNER Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

45

146

75

rico Löhrer, Leiter Marketing-Kommunikation, Die Schweizerische Post, PostFinance Kapitel 6.5 Entwicklungsgeschichte

132

Andrés Luther, Managing Director und Co-Head Corporate Communications bei Credit Suisse Kapitel 3.2 Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung

59

Prof. Dr. fredmund Malik, Professor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen und international angesehener Managementexperte, Gründer und Chairman von Malik Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung

35

Cyril Meier, M.A./EMBA, Leiter des Center for Communications und Mitglied der Schulleitung HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

27

Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, Dozent und Berater für Unternehmenskommunikation am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZAHW Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

29

Nils Planzer, CEO Planzer Transport Kapitel 6.4 Merkmale der Integrierten Kommunikation Dr. Andreas Poensgen, Miteigentümer und Managing Partner von Turgot Ventures. Zuvor mehr als 20 Jahre bei der Boston Consulting Group, zuletzt als Senior Partner und CEO Schweiz tätig Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

126

20

186

anhang

florian rajki, Leiter Marketing Universitätsspital Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

94

Marisabel Spitz, Verwaltungsratspräsidentin Hapimag Kapitel 6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie

157

romano Strebel, Gründer und Mitinhaber von Ron Orp Kapitel 6.1 Theoretische und begriffliche Einordnung

116

Prof. Dr. Peter Stücheli-Herlach, ZHAW, Professor für Organisationskommunikation und Öffentlichkeit, Mitgründer des CAS Kommunikationsberatung am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft und Leitung des Forschungsschwerpunktes Organisationskommunikation und Öffentlichkeit Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

79

Stefan Vogler, Unternehmensberater für Branding, Marketing und Kommunikation Dozent HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, Member of ASCO Association of Management Consultants Switzerland Kapitel 6.11 Integration durch Prozessorientierung

164

Michael willi, UBS AG, Chief Communication Officer Kapitel 6.6 Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration

137

Samantha Yarwood, Marketing Director Switzerland & Austria, Starbucks Coffee Switzerland AG Kapitel 6.2 Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln

120

Interviewverzeichnis

187

Interviewte Unternehmen Abegglen Management Consultants AG, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

18

Ammann Project GmbH, Strategische Beratung, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

92

AXA winterthur, Winterthur Kapitel 6.8 Ziele der Integrierten Kommunikation

146

Bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung, Bern Kapitel 5.3 Unternehmenspersönlichkeit

104

Binz Kommunikation & Image, Winterthur Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung Bühler Group, Uzwil Kapitel 6.7 Komplexität und Integrationsbedarf Credit Suisse, Zürich Kapitel 3.2 Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung

89

143

59

Die Schweizerische Post, PostFinance, Bern Kapitel 6.5 Entwicklungsgeschichte

132

feldschlösschen Getränke AG, Rheinfelden Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation

151

fussball Club Zürich, Zürich Kapitel 5.4 Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe

109

Hapimag, Baar Kapitel 6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie

157

Hirschen Group, Hamburg Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen

171

Hirzel Neef Schmid Konsulenten, Zürich Kapitel 2.2 Die Beratungsform der Expertenberatung HwZ Hochschule für wirtschaft Zürich, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung Kapitel 6.11 Systemisches und ganzheitliches Denken in der Integrierten Kommunikation

45

164

188

anhang

HwZ für Beratungskompetenz & Change Management, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

75

IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZAHw, Winterthur Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung

29

Kuhn rikon, Rikon Kapitel 5.2 Bezugsgruppen Unternehmenskommunikation Malik Management Zentrum, St. Gallen Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung Planzer Transport, Dietikon Kapitel 6.4 Merkmale der Integrierten Kommunikation PwC – PricewaterhouseCoopers AG, Zürich Kapitel 2.3 Kritik am Modell der Expertenberatung

100

35

126

50

ron Orp, Zürich Kapitel 6.1 Theoretische und begriffliche Einordnung Integrierte Kommunikation

116

Starbucks Coffee Switzerland AG, Volketswil Kapitel 6.2 Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln

120

Swiss International Air Lines, Zürich Airport Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen

179

Tibits, Vegetarisches Restaurant, Bar, Take Away und Catering, Zürich Kapitel 6.3 Kommunikationsziele

122

Turgot Ventures, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung UBS AG, Zürich Kapitel 6.6 Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration

20

137

Universitätsspital Zürich, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

94

Vivaldi Partners Group, Zürich Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung

33

ZHAw, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung

79

Literaturverzeichnis

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191

192

anhang

abbildungsverzeichnis Abbildung

1:

Arbeit oder Teilaspekte davon als Kommunikationsberatung

26

Abbildung

2:

Systemische Schlüsselbegriffe

65

Abbildung

3:

Mechanistisches vs. systemisches Weltbild

67

Abbildung

4:

Einflüsse auf das Verständnis der systemischen Organisationsberatung

71

Abbildung

5:

Anwendung von Kernprozessen in der Systemischen Prozessberatung

84

Abbildung

6:

Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung

84

Abbildung

7:

Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung

87

Abbildung

8:

Verteilung der angewandten Beratungsmethoden

88

Abbildung

9:

Bezugsgruppen einer Unternehmung

99

Abbildung 10:

Auftragserarbeitung nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation

113

Abbildung 11:

Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln

118

Abbildung 12:

Angebot und Nachfrage nach integrierten Kommunikationslösungen

129

Abbildung 13:

Merkmale der Push- vs. Pull-Kommunikation

131

Abbildung 14:

Typen von Kommunikationsprozessen als Ausgangspunkt der Integration

135

Abbildung 15:

Ziele der Integrierten Kommunikation in der Entwicklungsund Wirkungsphase

145

Abbildung 16:

Tätigkeiten nach Integrationsaufgaben der Integrierten Kommunikation

150

Abbildung 17:

Kommunikation als Lern- und Interaktionsprozess

163

Abbildung 18:

Anwendung der Prozesse nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation

170

Abbildung 19:

Professionalisierung der Unternehmen für Integrierte Kommunikation

175

Abbildung 20:

Professionalisierung der Agenturen nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation

177

Abbildung 21:

Zusammenarbeit der Unternehmen und Agenturen nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation

178

Stichwortverzeichnis

193

stichwortverzeichnis A

Ablauforganisation

162

Abschlussphase

75, 76, 85, 86, 87, 93

Abwärtsgerichtete Kommunikationsprozesse Agenturinternes Prozessmanagement Anspruchsgruppen

1, 9, 117, 147, 148

Authentizität

55, 172

Beratersystem

76, 77, 78, 82

Beratungsmethoden

10, 11, 38, 78, 88, 119, 130, 150, 156

Beratungsphasen

6, 88

Beratungsprozess

34, 41, 53, 68, 70, 74, 75, 77, 81, 85, 88, 93, 103

Beziehungsmarketing

7, 111, 116, 117, 128, 129

Bezugsgruppen

6, 60, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 107, 108, 130

Biologie C

20, 64

Coach, Coaching

9, 21, 30, 67

Controlling

147

Corporate Identity D

102, 103

Dezionismus

73

Dienstleistung

6, 8, 13, 14, 15, 16, 24, 31, 39, 43, 48

Direct Marketing E

114, 171

Entwicklungsprozess

70

Erkenntnistheorie

64

Erscheinungsbild

112, 125, 145

Event-Agenturen, Event Marketing Expertenberatung

Expertenunternehmen Expertise, Expertisebasis

42 92, 94 16, 17, 41, 47, 171, 172, 179, 181

Externalität

31, 32, 38

Fähigkeiten

20, 21, 28, 137

Feedback

55, 66, 67, 77, 78, 84

Fiktion

65

Fremdanalysen

42

Fremdbild Fremdsteuerung Funktionssysteme G

114, 169

6, 10, 11, 35, 36, 38, 39, 41, 42, 43, 44, 47, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 63, 66, 78, 80, 81, 88, 119, 130, 150, 156, 165, 173

Expertengutachten

f

7, 135, 168

8, 56, 74, 92, 93, 95, 97, 98, 107, 110, 124, 126, 128, 130, 134, 138

Approach B

7, 135

Ganzheitlichkeit Generalisten

84, 103 67 66 69, 155 47, 165, 166

Gesprächstechniken

74

Gutachterliche Beratungstätigkeit

38

194

anhang

H

Hierarchie, Hierarchiesierung

31, 157, 161

Humanisierung

55

Hypothesen I

77, 82, 84, 95

Identifikation

31, 49, 70, 103, 106, 109, 117, 127, 141, 145

Identität

25, 56, 65, 70, 101, 108, 137

Image

98, 107, 108, 119, 122, 123, 133

Impulsgeber

67

Informationsangebot

130, 131

Informationsbedürfnis

130

Informationsprozess

161

Informationstheorie

65

Instruktion

65, 67

Innovation

147

Integration

7, 35, 56, 61, 67, 68, 79, 111, 113, 124, 128, 134, 135, 138, 139, 141, 143, 144, 147, 149, 150, 154, 155, 161, 169, 170

Integrationsaufgaben

142, 149, 150, 161

Integrationsbedarf

7, 141, 184, 187

Integrationsbemühungen

134, 161

Integrierte Kommunikationslösungen

156, 168, 176

Interaktion

8, 53, 55, 70, 120, 129, 130

Interdisziplinär

35, 64, 94, 159, 162

Interinstrumenteller Koordinationsbedarf Interprozessualer Koordinationsbedarf

7, 174

Intervention

54, 66, 72, 77, 83, 84

Investitionsbereitschaft K

146, 147

Kapazitätserweiterungsfunktion

32

Kausalketten

67

Kernprozesse der systemischen Beratung Klärungsphase Klientensystem Kommunikationsberater Kommunikationsinstrumente

7, 174

84, 87, 103 75, 76, 77, 85, 93, 95 55, 73, 76, 77, 78, 83, 85 26, 46, 47, 50, 51, 84, 150, 156, 166

7, 69, 114, 119, 120, 124, 131, 135, 142, 145, 149, 164, 166, 167, 169, 174, 175, 176

Kommunikationsmanagement

107

Kommunikationsmassnahmen

7, 56, 113, 114, 118, 119, 128, 133, 149, 155, 167, 171, 176

Kommunikationsmittel Kommunikationsmodell Kommunikationsprozess

7, 115, 121, 139, 177 130, 131 37, 129

Kommunikationsstrategie

46, 60, 110, 124, 137, 139, 167

Kommunikationsverhalten

24, 129

Kommunikationswettbewerb Kommunikationswirkung Kommunikationsziele

7, 128 69, 145, 174 7, 111, 113, 115, 119, 122, 123, 137, 173, 180

Stichwortverzeichnis

Komplexität

195

7, 8, 24, 33, 34, 37, 38, 45, 46, 47, 63, 65, 67, 68, 71, 75, 92, 93, 128, 141, 155

Konative Art

119, 123

Konstruktivismus

6, 63, 71, 72, 73

Konzeptiv

55, 149

KPI

22, 23

Kultur

16, 43, 45, 54, 57, 58, 59, 100, 109, 117, 126, 152

Kundeninteraktion

135, 136

Kundenkommunikation L

119, 135, 136, 140

Kybernetik

37, 64, 66

Leadership

146, 147

Legitimationsfunktion

32

Legitimität

156

Lernprozess

7, 148, 162, 163

Linienorganisation

162

Logik M

67, 143

Managementaufgabe

6, 97, 107, 108, 184, 187

Managementprozess

103, 124

Manipulation

48, 67

Markenpositionierung

94

Markenstrategie Marketing

124 8, 10, 11, 28, 50, 94, 95, 114, 120, 123, 129, 132, 139, 146, 164, 168, 171, 179, 180, 181

Marktkommunikation

114, 119, 135, 141

Mechanistisches Weltbild

67

Mitarbeiterinteraktion

135, 136

Mitarbeiterkommunikation N

60, 114, 118, 119, 135, 138

Naturwissenschaftliche Systemtheorie

71

Nimbus

39

Non-Profit-Organisationen O

14, 79

Objektivierungsfunktion

32

Objektivitätsglauben

67

Ökonomische Wirkung der Integrierten Kommunikation Operativer Prozess Organisationsberater Organisationsentwicklung Organisationstheorie Organisationsverständnis Organismen Orientierungsphase P

145 111, 112 53, 55

6, 9, 28, 38, 39, 49, 53, 54, 55, 63, 83, 155, 158, 162 7, 68, 71, 154, 155 6, 63, 68, 69, 70 24, 70 75, 76, 85, 88, 93, 95

Ownership

19

Philosophie

54, 72

Portfolio Management

155

196

anhang

Positionierung

79, 94, 95, 124, 151, 152, 171, 172

Präsituatives Gestalten

154, 155

Pressearbeit

118, 130, 131, 141

Problemidentifikation

31, 38

Problemlösung

15, 19, 31, 42, 70, 80, 167

Produktionsfaktor

15

Profilierung Prozessberatung

103, 109 6, 10, 11, 31, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 44, 47, 49, 53, 54, 55, 56, 63, 64, 66, 68, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 93, 95, 103, 119, 130, 150, 153, 154, 156, 164, 165, 166, 173

Prozessdimension Prozessende Prozessergebnis Prozessorganisation Prozessphase Psychoanalyse Psychologie Public Relations Pull-Kommunikation Push-Kommunikation r

Reflexion Relationship Marketing Reorganisation Reproduktion

S

15 8, 162 54 162 15 71 24, 28, 45, 55, 65 10, 11, 105, 108, 114, 135, 168 7, 130, 131, 132, 133 130, 131 54, 77, 80, 83, 84, 95, 138, 151 129 104, 105, 106 72, 115

Rezeption

129, 130

Rezipienten

114, 115

Seitwärtsgerichtete Kommunikationsprozesse

7, 136

Selbstbild

100, 109, 127

Selbstorganisation

53, 55, 67, 91

Selbststeuerung Selbstverantwortung Selbstverständnis Sinnkonstrukte

63, 67 48, 55 72, 103, 110 72

Sozialer Vergleichs- und Aushandlungsprozess

73

Soziale Systeme

73

Sozialwissenschaften

65

Soziologie Sponsoring Strategische Marketingentscheidung Strategische Positionierung Strategischer Prozess Subjektivität Synergieeffekte

64, 71 10, 11, 114, 131, 137, 138, 168, 169 124 124 111, 112 72, 85, 110 145

Stichwortverzeichnis

197

Systemaktivität

65

Systemische Beratung

38, 39, 80, 93

Systemische Organisationssicht Systemische Projektplanung Systemische Prozessberatung Systemischer Zielfindungsprozess Systemische Schlüsselbegriffe Systemisches Denken

64, 65 91, 156

Systemische Verfahren

6, 72

Systemtheorie

6, 7, 37, 63, 64, 65, 66, 69, 71, 75, 79, 111, 154, 155, 164, 165, 166

U

Unpersönliche Kommunikation Unternehmensberatung

129 118, 119, 121

6, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 24, 32, 38, 39, 41, 42, 49, 70

Unternehmenshierarchie Unternehmensinteraktion

31, 44, 81, 105, 106, 121, 123, 141, 157, 159 135, 136

Unternehmenskommunikation

6, 10, 28, 29, 36, 50, 56, 69, 94, 97, 98, 100, 102, 103, 107, 108, 112, 126, 130, 137, 138, 151, 152, 168

Unternehmenspersönlichkeit

6, 97, 98, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 109, 126

Veränderungsphase Veränderungsprozess Veränderungsverständnis Veränderungsvorhaben Verkaufsförderung Vertrauen Vision Wahrnehmungsmuster Wechselwirkung Werbeagentur Werbekampagne Wirklichkeitskonstruktion Wirklichkeitsverständnis

75, 76, 85, 86, 93 23, 55 49, 55 32, 53, 55, 56, 76 108, 114, 131, 135, 168 16, 55, 61, 77, 96, 97, 102, 107, 117, 122, 145, 152, 181 104, 144, 158 91 42, 66, 67, 71, 82, 155, 173 100, 148, 167 122, 141 8, 67, 74, 77, 82, 83, 84 73

Wirklichkeitsvorstellungen

91

Wirkungsinterdependenzen

155

Wissensintegration

155

Wissenstransferfunktion Z

70, 87, 89

63, 64, 66, 67, 68, 71, 74, 111

Transaktionsmarketing

w

6, 10, 11, 33, 34, 35, 36, 39, 44, 55, 56, 63, 64, 66, 68, 74, 75, 76, 84, 86, 88, 93, 119, 150, 154, 156, 165, 166, 173

Systemisches Weltbild

T

V

70 6, 87

Zielfindungsprozess Zielgruppe

32 6, 87, 89 51, 124, 128, 130, 157, 158

198

anhang

Die autoren

roman Griesser, geboren 1978, arbeitete zu Beginn seiner Karriere in diversen Projektleitungsfunktionen bei einer Versicherungsgesellschaft und bei einem der grössten Softwarehersteller. Es folgte die Tätigkeit bei einem Zürcher Software-Unternehmen, in der er als Kommunikationsverantwortlicher die Unternehmens- und Produktkommunikation neu ausrichtete, bevor er sich als Kommunikationsberater bei einer Schweizer Werbeagentur engagierte. Er qualifizierte sich mit dem Höheren Wirtschaftsdiplom VSK am Institut Juventus KLZ und dem B. Sc. ZFH in Kommunikation an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Die theoretischen Grundlagen und die Branchenumfrage stammen aus seiner Diplomarbeit und wurden von ihm für dieses Fachbuch überarbeitet.

Heute arbeitet er als Kommunikationsund PR-Berater.

Benno Maggi, geboren 1963, arbeitete nach seiner Ausbildung zum Graphic Designer als Regisseur und Filmproduzent. Seine Werke wurden an verschiedenen Festivals im Inund Ausland sowie in den Schweizer Kinos aufgeführt. 1995 war er einer der Mitbegründer der Partner & Partner, eine der ersten Agenturen für Integrierte Kommunikation in der Schweiz. Ende der 1990er-Jahre absolvierte er eine Zusatzausbildung in strategischem Marketing und Finanzmanagement an der Stanford Business School. Seit 2002 ist er neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer und Senior Berater in seiner Agentur auch für die Creative Direction des NZZ Folio verantwortlich.