Issuu on Google+

DE LEIDERSCHAPSPARADOX DE LEIDERSCHAPSPARADOX

REVISITED

ECKART DISSEN UITGEVERIJ E=mc AMSTERDAM / HAARLEM

1


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Wat is de leiderschapsparadox De paradox van leiderschapsontwikkeling is lastig te formuleren. Met de leiderschapsparadox wil ik het dilemma introduceren waarvoor je bij het ontwikkelen van autonoom leiderschap komt te staan. Dat dilemma betreft het vraagstuk of je leiderschap kunt ontwikkelen door anderen die leiderschap uitoefenen te volgen. De paradox is dan, dat volgen eigen leiderschap uitsluit. Dat betekent natuurlijk helemaal niet, dat je niet van anderen kunt leren. Integendeel. Echter, in de meeste benaderingen van leiderschap wordt leiderschap nu juist gezien als inspirerend en motiverend gedrag, dat anderen er toe brengt de leider te volgen. Nu zou je wel kunnen stellen dat de leider in zo een geval een bepaalde vorm van leiderschap uitoefent. De vraag is dan natuurlijk: welke? Het volgende artikel heeft als doel om met het onderkennen van de leiderschapsparadox toch een benadering te vinden voor leiderschapsontwikkeling. De essentie daarvan is, dat deze begin en eind vindt in de persoon, terwijl inzichten hierover aan de praktijk getoetst kunnen worden.

2


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Korte samenvatting van de inhoud Ons beeld van leiderschap wordt in hoge mate Bepaald door hoe wij leiderschap bij anderen zien. Daarbij zien wij vooral leiderschap dat op gezag van anderen wordt uitgeoefend. Hierdoor ontstaan leiderschapsmythen. De leiderschapsparadox maakt zichtbaar dat deze in strijd zijn met de intrinsieke inhoud van leiderschap. Leiderschap vereist namelijk persoonlijk draagvlak, gebaseerd op leiderschap dat je ook over jezelf uitoefent. Deze laatste vorm van leiderschap kan ontwikkeld worden, en wel door beoefening. Een inspirerende benadering voor leiderschapsontwikkeling biedt het concept duurzaamheid, zowel op maatschappelijk, organisatorisch als persoonlijk niveau. Duurzaam leiderschap is leiderschap dat zich inzet voor een organisatieontwikkeling die bijdraagt aan kwaliteit voor mens en samenleving. Als werkhypothese voor deze benadering van leiderschapsontwikkeling kunnen de transformationele leiderschapsdimensies zoals beschreven door Prof. Joe DiStefano, uitstekend worden ingezet. Als ontwikkelmethodiek pleit ik daarbij voor action learning, waardoor leiderschapsontwikkeling door beoefening mogelijk wordt. Tenslotte is leiderschap gedrag en gedrag kun je ontwikkelen. Maar daar moet je wel wat voor doen. Tot slot kom ik terug op het begin: duurzaam leiderschap verbeeldt het ontwikkelen van duurzaam gedrag, en duurzaam bewustzijn waardoor er in de relatie mens, organisatie en maatschappij nieuw engagement kan ontstaan op basis van persoonlijke ontwikkelingskeuzes en mogelijkheden.

3


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

4


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Inleiding Wat maakt leiderschap zo interessant? Misschien is het wel de beeldvorming rond leiderschap, waardoor we zo gefascineerd worden. Bij alle belangrijke beslissingen die politiek, economisch en maatschappelijk genomen worden, speelt leiderschap een rol. Leiderschap heeft in ieder geval met invloed en met macht te maken. Het effect daarvan is, dat wij leiderschap waarnemen en ervaren bij degenen die invloed of macht op ons uitoefenen. En hun boodschap is dat zij navolging verdienen. Dit wordt door veel onderzoekers en auteurs op het gebied van leiderschap bevestigd. Waarbij zij het adagium uitdragen: er zijn leiders, dus moeten er ook volgers zijn. Wie dit aanneemt wordt veel succes beloofd. En dat is zeer verleidelijk. In organisaties die in een crisis verkeren –of zelfs niet eens- wordt vaak om een sterke leider geroepen. Er worden hier leiderschapsmythen gemaakt: leiders worden geboren, of vanwege bepaalde kwaliteiten benoemd, gekozen of geroepen. Leiderschapsmythen kunnen bijna mystieke vormen aannemen: hierin zetten leiders het lot naar hun hand en maken een toekomst of nieuwe maatschappij. In deze benadering wordt leiderschap eigenlijk door helden uitgevoerd. In mijn visie wordt leiderschap op deze wijze fundamenteel vertekend. Leiderschap zelf is helemaal niet zo maakbaar. Zo kun je ook geen goede baas maken. Maar je kunt er wel een worden. En daarmee zijn we midden in een fundamentele vraagstelling rond leiderschap aangekomen. Is leiderschap te leren, kun je leiders maken, of gaat het bij leiderschap om iets anders? 5


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

De leiderschapsparadox Leiders1, noch leiderschap, komen zomaar uit de lucht vallen. Leiderschap is ook niet te koop. Maar wat is leiderschap2 nu eigenlijk? Onder leiderschap versta ik het vermogen om adequaat, effectief en professioneel om te gaan met veranderingen van organisaties in de dynamiek van organisatie, maatschappij en mens. Dit vereist onder meer richting zoeken, visie ontwikkelen, strategische keuzes maken, doelen communiceren, betrokkenheid realiseren, samenwerken, inspireren en enthousiasme bevorderen De vraag is hierbij welk soort leiderschap in welke situatie zinvol is, waarbij we weten dat een situatie geen statisch begrip is, maar eerder een procesfase. En een dieper liggende vraag is, of er niet een vorm van duurzaam leiderschap3 zou kunnen bestaan. Hiervoor is het nodig, om te onderzoeken wat wij met leiderschap willen en van leiderschap verwachten. In het complexe veld waarin wij leiderschap zien, is het misschien goed dat deze vragen gesteld worden.

1

Het begrip leiders zal ik zoveel mogelijk vermijden, omdat het in mijn visie te veeleer om leiderschap gaat, als gedrag dat uitgeoefend wordt, dan om een personificatie, die als het ware losgekoppeld kan worden van gedrag. 2 Zie ook Kotter: A Force for Change, 1990 3 Het begrip van duurzaam leiderschap is onder meer door John Adams, PhD geïntroduceerd in het boek: ‘Thinking Today as if Tomorrow Mattered’. Duurzaam leiderschap verwijst naar een vorm van leiderschap, die niet situationeel bepaald is, maar gebaseerd op leiderschapsgedrag, waarin ook de waarden van duurzaamheid verankerd zijn. Het effect daarvan wordt in de volgende quote aangegeven: ‘values create value’.

6


DE LEIDERSCHAPSPARADOX In veel organisaties, maar ook in maatschappelijke verbanden, zien wij leiderschap in vormen die vluchtig zijn en voorbij gaan. Er zijn vaak korte termijn doelstellingen en er wordt een leiderschapstijl ingezet om deze te realiseren. Bij gehaalde doelen of niet gehaalde doelen wordt de leider vaak na korte tijd weer overbodig. De gevolgen van deze verschijningsvorm van leiderschap zijn enorm. Het effect is namelijk, dat organisaties en maatschappelijke ontwikkelingen weliswaar bestuurd worden, maar mogelijk in geen enkel opzicht tot verbeteringen komen. Ondanks de leiderschapsmythen die bestaan, zie ik deze leiderschapsfenomenen veeleer als plaatsbeklederschap. De leider voert uit wat er van hem wordt verwacht. Het is echter de vraag of leiderschap op gezag en ook op basis van de verwachtingen van anderen wel leiderschap kan zijn. Volgens mij niet. Zo een vorm van leiderschap is volstrekt tegengesteld aan de intrinsieke inhoud van leiderschap: en dat leidt tot de leiderschapsparadox. Leiderschap betekent dat je niet alleen leiderschap uitoefent in een werkomgeving, maar ook over jezelf. Leiderschap zonder deze persoonlijke spiegel, of een persoonlijk draagvlak is hol, en misschien wel levensgevaarlijk. Leiderschap dat volgelingschap vereist is een goed voorbeeld van de leiderschapsparadox. Waarom zou je de leiderschapsparadox willen opheffen? Dat wil ik, omdat ik het een fundamentele vraag vind welke vorm van leiderschap aanvaardbaar en wenselijk is. Hiervoor wil ik graag een beeld van duurzaam leiderschap schetsen, dat onder meer gekenmerkt4 wordt door:  respect voor mens, organisatie en wereld*  ontwikkelingsgerichtvisionair en interdependent5 denken  integriteit en authenticiteit en rechtvaardigheid 4

Enkele kenmerken van duurzaam leiderschap (nl. integriteit, authenticiteit en creativiteit) worden ook door Steward D. Friedman genoemd, in het “Total Leadership Programme”, Wharton University, 2002, (knowledge.wharton.upenn.edu). 5

Interdependentie heeft betrekking op het concept, dat een duurzame ontwikkeling voor mens, organisatie en maatschappij slechts mogelijk is door erkenning van samenhang, onderlinge afhankelijkheid en de noodzaak tot samenwerking

7


DE LEIDERSCHAPSPARADOX     

autonomie en verbondenheid delen; -niet verdelen samenhang; -niet compartimenteren6 creatief, innovatief en scheppend verwerkelijkend en zinvol.

Dat is nogal wat. Stel je voor, hoe de wereld er uit zou zien, indien er meer op deze wijze leiderschap wordt uitgeoefend. Ziet de toekomst er dan anders uit? Zo wel!

Over het begrip duurzaamheid Duurzaam heeft als gewone betekenis: bestemd om lang te blijven. Aan deze betekenis werd een geheel nieuwe invulling gegeven in het Brundtland-rapport (WHO, 1987): “Sustainable development is such a development that meets the needs of the present, without compromising the ability for future generations to meet their own needs”. Duurzaamheid vertegenwoordigt daarmee een ethische waarde, welke onder meer vier dimensies kent: een sociale (rechtvaardigheid op wereldvlak. arm-rijk, ziek-gezond, oorlog- vrede), een ecologische (respect voor de draag-kracht van de aarde), een participatieve (inspraak van de burgers in het belang van duurzaamheid) en een economische (productie en comsumptie voor behoeftebevrediging). Recent wordt hiervoor wel het begrip Planet- People-Profit gebruikt om het belang van matschappelijk verantwoord ondernemen aan te geven. * Meer informatie: www.are.admin.ch/are/en/nachhaltig/international_uno/unterseite02330/

6

Onder compartimenteren versta ik hier het onvermogen om in verschillende levensdomeinen hetzelfde te kunnen functioneren.

8


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Naar duurzaam leiderschap Het concept van duurzaam leiderschap kan ons helpen om aan de leiderschapsparadox te ontsnappen. Bij duurzaam leiderschap is er geen sprake van plaatsbeklederschap, maar van leiderschap vanuit visie, passie, engagement en het inzicht dat medewerking van allen van harte noodzakelijk is. Dan is er geen sprake meer van macht, maar van commitment, enthousiasme, een individuele ĂŠn collectieve missie, en misschien ook wel bezieling en zingeving. Duurzaamheid7 kan op meerdere niveaus een inspirerende benadering voor leiderschap en leiderschapsontwikkeling opleveren. Duurzaam leiderschap zet zich op maatschappelijk niveau in voor een gezonde balans tussen economie en ecologie. Op organisatie niveau voor producten en diensten die daarmee in overeenstemming zijn, en die tot stand komen met evenveel zorg en respect voor de mens als voor het milieu. En op persoonlijk niveau gaat het dan om inzicht en het ontwikkelen van duurzaam bewustzijn voor consistent gedrag. Als we naar een nieuwe stijl van leiderschap willen, dan is het niet onverstandig om er over na te denken hoe je deze kunt ontwikkelen. Met de leiderschapsparadox in herinnering, start het denken over duurzaam leiderschap meteen al met de stelling, dat dit geen 7

Zie ook: “A sustainable world" van Thaddeus C. Trzyna die naast de gebruikelijke definities ook de volgende noemt: "A characteristic of a process or state that can be maintained indefinitely."

9


DE LEIDERSCHAPSPARADOX gedefinieerde vorm kan zijn. Duurzaam leiderschap is een dynamisch begrip, dat verwijst naar een persoonlijke ontwikkeling, die inderdaad existentiële dimensies heeft. Het risico waarvan we ons hier wel bewust moeten zijn, is dat we geen nieuw utopisme creëren. Het gaat bij duurzaam leiderschap ook om heel gewone dingen: het op zodanige wijze uitvoeren van werk, dat dat bijdraagt aan het welzijn van mens, organisatie en maatschappij, waarvoor uiteraard producten en diensten in een economische omgeving worden geleverd. Duurzaam leiderschap vereist dan ook helemaal niet de vervanging van management8, integendeel. Duurzaam leiderschap is veeleer een richtinggevende ontwikkeling, die zinvolle inzet van management mogelijk maakt. Kijkend naar de kenmerken van duurzaam leiderschap volgt uit de vraag hoe dit ontwikkeld kan worden maar een zinnig antwoord: namelijk door beoefening. In deze optiek is leiderschap dan ook niet zozeer een doel, maar een ontwikkelingsweg. Dat heeft verregaande consequenties. Om duurzaam leiderschap te kunnen ontwikkelen moeten we namelijk weten welke competenties9, en/of gedragsvaardigheden daar bij horen, om daarna een keuze te kunnen maken uit wat we willen ontwikkelen en hoe we dat gaan doen. Hiervoor stel ik graag als uiterst bruikbare werkhypothese de transformationele leiderschapdimensies voor, die gebaseerd zijn op de research van prof. Joe DiStefano10, verbonden aan het IMD te Lausanne.

8

Zie ook ‘Beyond Change Management, Linda Ackerman / Dean Anderson

9

Onder competentie versta ik het vermogen om kennis, houding en gedragsvaardigheden in te zetten om het vervullen van een functie –hier leiderschap- effectief uit te voeren (zie ook Bolhuis/Simons: Leren werken, Kluwer, 1999) 10

Het artikel, “Leadership for Extraordinary Performance” van Joe DiStefano verscheen in Perspectives for Managers, nr. 71, 2000. (www.imd.ch)

10


DE LEIDERSCHAPSPARADOX De reden hiervoor is dat hij, zoals zo vele managementauteurs, een omvangrijk onderzoek heeft gedaan naar leiderschapsstijlen in succesvolle organisaties. DiStefano biedt echter, gewoon op empirische grondslag –wat een verademing-, een competentieset voor leiderschap. Leiderschap waarin deze competenties operationeel zijn noemt hij transformationeel leiderschap. Wat DiStefano zo uitzonderlijk maakt is dat hij transformationeel leiderschap in gedrag beschrijft, en wij weten allemaal dat gedrag te leren en verder te ontwikkelen is. In het onderzoek naar leiderschap in succesvolle organisaties vond DiStefano vijf leiderschapsdimensies11 die actief zijn. Dat zijn: 1 Visioning 2 Inspiring 3 Stimulating 4 Coaching 5 Teambuilding. De minder effectieve leiderschapsdimensies heeft DiStefano overigens ook in kaart gebracht in de begrippen: Transactional Leadership (belonen en bestraffen) en Laissez faire Leadership (sterk leunen op management). DiStefano pleit overigens niet voor leiderschap in plaats van management. Integendeel. In zijn visie, en ook in mijn ervaring, is leiderschap een toegevoegde waarde van management, of kan ook vorm krijgen naast management.

11

DiStefano gebruikt met opzet activerende taal voor de dimensies om aan te geven dat het niet om denken over leiderschap gaat, maar om het uitoefenen van leiderschap in gedrag en met name het communiceren daarvan.

11


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Waarom een werkhypothese In het kader van dit artikel kies ik voor transformationeel leiderschap als werkhypothese. De reden hiervoor is enerzijds, omdat transformationeel leiderschap gebaseerd is op het internationaal empirisch onderzoek dat prof. Joe DiStefano hiervoor heeft gedaan en anderzijds, omdat ik niet wil uitgaan van een veronderstelde waarheid gebaseerd op een van de vele leiderschapsmodellen, die hiernaast ontwikkeld zijn. Toetsing van deze werkhypothese wil ik daarbij overlaten aan de praktijk 窶電e effectieve bruikbaarheidwaarop deze overigens ook is gebaseerd.

12


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Transformationeel leiderschap als werkhypothese voor duurzaam leiderschap Als we competenties hier voor het gemak effectief gedrag noemen, dan kun je in de uitvoering van transformationeel leiderschap vijf gedragsdimensies onderscheiden die elk door competenties worden geoperationaliseerd. Natuurlijk functioneren deze niet geïsoleerd, maar in samenhang met elkaar en met managementvaardigheden. De vijf dimensies van transformationeel leiderschap zijn: envisioning, inspiring, stimulating, coaching en teambuilding. Het in praktijk brengen van deze dimensies leidt tot een vorm van leiderschap, dat dicht bij het beeld van duurzaam leiderschap komt. ● Visie betekent hier dan het vermogen een toekomstvisie te scheppen en deze helder te communiceren. Hiervoor een draagvlak te maken in de organisatie en dit te versterken met optimisme, enthousiasme en vertrouwen. ● Inspireren heeft betrekking op het vermogen om verwachtingen en wensen te voeden met symbolen, beelden en bezieling. Om passie, energie en creativiteit in te zetten en op te roepen. ● Stimuleren betekent om te beginnen belangstelling te hebben voor nieuwe ideeën, voor innovatie en voor ongebruikelijke mogelijkheden en oplossingen. Daarnaast betekent het ook het kritisch onderzoeken van de gebruikelijke werkwijzen en het bevorderen van de inzet van intelligentie voor vernieuwing.

13


DE LEIDERSCHAPSPARADOX ● Coaching is een effectieve leiderschapsstijl om anderen te helpen om hun mogelijkheden te ontwikkelen om deze met plezier en resultaat in de organisatie in te kunnen zetten. Het geven van positieve feedback en vertrouwen schept ruimte voor uitdagingen en interessante opgaven. ● Teambuilding tenslotte is het vermogen om effectieve teams samen te stellen op basis van complementaire kwaliteiten. Daarbij is het nodig het vertrouwen en zelfvertrouwen te vergroten, onder meer door het delen van informatie en een beroep te doen op de individuele vaardigheden die elk teamlid kan bijdragen.

Wat betekent het begrip Transformationeel? Transformatie verwijst naar een proces van verandering dat niet omkeerbaar is. Hoewel de uitgangssituatie heel goed bekend kan zijn, zijn in een transformatieproces ook paradigma’s aan verandering onderhevig (The Paradigm Shift), waarmee bedoeld wordt, dat waarden, missie, zingeving en existentie van de organisatie aan de orde zijn. Bij transformationeel leiderschap gaat het dan ook om het – voortdurend- leidinggeven aan het veranderingsproces van de organisatie en de mensen die daar deel van uitmaken. Soms wordt voor een transformatieproces ook wel het minder heldere beeld van de metamorfose gebruikt, een proces dat een factor X complexer is dan transformatie.

14


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Van werkhypothese naar werk: action learning Duurzaam leiderschap is niet te koop. Een goed leiderschapsconcept is echter wel voorwaarde om aan een ontwikkeling te kunnen gaan werken. En dan is noch het lezen van boeken over leiderschap genoeg, noch het deelnemen aan een zentraining over de essentie van leiderschap. Leiderschap bestaat niet uit het lezen of denken over leiderschap. Leiderschap bestaat eigenlijk alleen maar in gedrag. In datgene wat men doet, hoe het wordt gedaan en wat het effect daarvan is. Hiervoor is DiStefano’s benadering uiterst bruikbaar. Met een leiderschapsassessment is goed in kaart brengen hoe je er in deze competentievelden voorstaat. Maar het is niet overbodig, om deze informatie te vergelijken met je eigen ervaring en visie op je persoonlijke ontwikkeling. Op basis de informatie die daar het resultaat van is kun je dan een plan voor je verdere leiderschapsontwikkeling maken, en dan moet je aan de slag: leren door doen. Gelukkig is leren en ontwikkeling een wetenschappelijke discipline, en zijn er vele effectieve en bruikbare leer- en ontwikkelmethoden, die ook voor leiderschapontwikkeling kunnen worden ingezet. Omdat het bij het ontwikkelen van duurzaam leiderschap gaat om leiderschapbeoefening, is het noodzakelijk om hiervoor een ontwikkelingsprogramma, in een leeromgeving te scheppen. In elk geval betekent leiderschapsbeoefening het kiezen van zelfsturing in leren en ontwikkeling. Hoe kan een leer/ontwikkelingsweg voor leiderschap er dan uitzien?

15


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Action Learning12 biedt hiervoor een bruikbaar en al vele jaren beproefd leerconcept. Om dit te kunnen inzetten is het noodzakelijk om eerst informatie te verzamelen over je eigen functioneren in leiderschapsgedrag en deze te onderwerpen aan een analyse. Het is zinvol hiervoor de transformationele leiderschapsdimensies, zoals deze door DiStefano worden aangereikt in te zetten, maar er zijn ook andere die je kunt relateren aan de kenmerken voor duurzaam leiderschap.

Wat is action learning? Met Action Learning wordt soms bedoeld dat mensen in werk zodanig leren dat de organisatie en ook de teams zich kunnen ontwikkelen/veranderen Volgens de ‘uitvinder’ van het begrip Action Learning, prof. Reg Revans bestaat action learning uit vier activiteiten: 1. ervaringsleren; 2. creatief complexe problemen oplossen; 3. het verwerven van relevante kennis; en 4. co-lerende groepssteun, het leren in en van teams. In een onderwijskundige omgeving –hier dus- betrek ik action learning voornamelijk op het individuele leerproces, dat overigens ook in de team- en organisatiecontext plaatsvindt. Daarbij doorloop je een cyclisch leerproces, zoals beschreven door Kolb. Iemand leert van het doorlopen van alle leerprocesfasen: doen, reflecteren op het doen (actie), het ontwikkelen van inzicht daaruit en het plannen van nieuwe actie, met toepassing van inzichten uit de eerdere ervaring. Dit wordt in dit artikel verder uitgewerkt.

12

Onder Action Learning wordt hier verstaan het leren door doen, dit wordt ook wel kortweg praktijkleren genoemd. Zie ook Leren en W erken, Bolhuis/Simons, Kluwer, 1999. Over Action Learning heb ik een apart artikel geschreven, dat als bijlage 3 bij dit artikel is opgenomen.

16


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Op basis van deze waarneming en analyse van je eigen leiderschapscompetenties, begint het actieve leren en ontwikkelen met het kiezen van een ontwikkelingsdoelstelling en de planning van actie daarvoor. Daarbij is het aan te raden om, ook al heb je een grote en veelomvattende visie, kleine stappen te maken, omdat je deze in een complexe omgeving moet uitvoeren. Hierdoor kun je hoe het gaat en wat de effecten daarvan zijn ook nog zelf waarnemen, waardoor het mogelijk wordt om daar zelf op te reflecteren. Reflectie is dan een volgende stap in het eigen leer- en ontwikkelproces. Reflecteren is meer dan ‘er over nadenken’. Reflectie is een in te zetten methode, om je ervaring vanuit de actie te overzien, te overdenken, op je gevoel te onderzoeken en om tot bepaalde inzichten te komen. In een leerprogramma ligt het dan voor de hand om het resultaat hiervan ook aan anderen voor te leggen voor feedback. Bijvoorbeeld ten aanzien van wat goed, dat wil zeggen effectief, was in de actie, en wat misschien voor verbetering vatbaar is. Dit is een volgende en essentiële fase in het leerproces. Je vergroot hiermee je bewustzijn ten aanzien van je eigen leiderschap, en kun je je verder ontwikkelen mits je na actie en reflectie tot nieuwe actie komt. Deze eenvoudige leercyclus, waarin je dus door beoefening leert, is mede door D. A. Kolb13 in kaart gebracht en biedt fundamentele hulp bij leren en ontwikkeling. Ten aanzien van alle aspecten, ook voor een assessment bijvoorbeeld op leer-, denk-, werk- en leiderschapsstijlen14, in deze leercyclus is er veel literatuur beschikbaar, dus je hoeft het niet allemaal zelf te bedenken. De individuele action learning, kan het meest effectief in een leeromgeving, bijvoorbeeld een leiderschapsontwikkelingsprogramma ingezet worden, terwijl de uitvoering, dat wil zeggen de leiderschapsbeoefening plaarsvindt in de praktijk.

13

D.A. Kolb, Experiential Learning, Prentice Hall, 1984 Denk bijvoorbeeld bij leerstijlen aan Kolb, bij denkstijlen aan Herrmann en bij werkstijlen aan John D. Adams (Merrill en Reed). 14

17


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Het grote voordeel daarvan is, dat samen leren enorm stimulerend kan werken en dat feedback van anderen noodzakelijk is om je eigen leerproces te versnellen en verdiepen. De kennisverwerving15 kan in een leiderschapsprogramma makkelijk en interactief georganiseerd worden en het is mogelijk om oefenings- en ervaringssituaties te creĂŤren onder meer met inzet van best practices. In de benadering van leiderschapsontwikkeling door beoefening is het uitgesloten, dat je leiderschap zou kunnen ontwikkelen zonder dat dat effect heeft op de organisatie. In het ontwerp van je eigen leer/ontwikkelingsweg is het dan ook noodzakelijk hierop te anticiperen, en leerdoelen te onderzoeken op de relatie met de organisatiedoelen. En zo deze al op gespannen voet daarmee staan, deze in een heldere communicatie in te brengen, bijvoorbeeld met inschakeling van een coach uit de eigen organisatie. Het ontwikkelen van duurzaam leiderschap door middel van action learning zal organisatieprocessen effectiever en efficiĂŤnter maken, terwijl uit de aard der zaak ook visie en missie van de organisatie tegen het licht gehouden zullen moeten worden. Dat daarbij ook waarden en existentiĂŤle vragen aan de orde zijn spreekt voor zich.

15

Een van de activiteiten van Action Learning volgens Revans.

18


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Duurzaam leiderschap? Duurzaam leiderschap kan niet uitsluitend bestaan in een organisatieomgeving. Dat zou namelijk inhouden, dat je in verschillende omgevingen niet alleen verschillend kunt handelen, maar dat je daar ook vanuit verschillende waarden en visies zou kunnen functioneren. Met de kenmerken voor duurzaam leiderschap nog vers in gedachten, zal het duidelijk zijn dat ook andere levensdomeinen betrokken zijn bij deze vorm van leiderschapsontwikkeling, dat daarmee een integrale ontwikkelingsweg wordt.

Maatschappij

Organisatie

L

Persoon

Leiderschapsontwikkeling (L) in de dynamiek van drie levensdomeinen

Hoewel leiderschap vaak en vooral in organisaties tot uitdrukking komt, is het evenzeer aan de orde in de persoonlijke en maatschappelijke wereld.

19


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Leiderschap, zoals we dat nu meemaken, is medeverantwoordelijk voor de situatie waarin we leven. Indien we het anders willen, dan is de ontwikkeling van andere en nieuwe vormen van leiderschap noodzakelijk. Het ontwikkelen van duurzaam leiderschap is daarvoor een benadering, die bijdraagt aan een rechtvaardiger en vreedzamere wereld. Wie dit wenst, zal zich moeten inspannen om er iets moois van te maken. En dat begint bij je zelf, namelijk door je te realiseren dat leiderschap niet van anderen is, maar van ons allemaal. En dat betekent dat we niet op anderen kunnen wachten. Wij zijn zélf de leiders op wie wij wachten16.

16

“We are the leaders we are waiting for”, citaat van Sabina A. Spencer PhD, The Quest for Inspiring Leadership, 2004/7

20


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Tot slot Leiderschap is mede door de media dagelijkse kost geworden. Wordt er aan de ene kant geroepen dat er weinig leiderschap wordt uitgeoefend (dit werd Balkenende herhaaldelijk verweten), dan wordt er anderzijds graag gewaarschuwd voor vormen van monolitisch leiderschap, zoals dat door Bush, maar sterker nog door Poetin, laat staan eerder Saddam, wordt –of werd- uitgeoefend. En, om het beeld van Tolkiens ‘In de ban van de ring’ te spreken: leiderschap is een ring van macht- die vaak hand in hand gaat met corruptie of het nastreven van eigen belang in plaats van het belang van allen. Deze misschien wat grimmige beeldvorming wordt naar mijn mening in de main stream leiderschapsliteratuur weinig of niet aan de orde gesteld. Het lijkt maar al te vaak alsof leiderschap waardenvrij zou kunnen functioneren. Leiderschap wordt wel als noodzakelijk gezien, maar het uitoefenen van leiderschap hoeft helemaal niet leuk te zijn. Leiderschap moet dan ook duur betaald worden. Over leiderschap bestaat een soort verwarring, terwijl datgene waarvoor leiderschap nodig is, met het duurzaamheidsconcept van Brundtland in herinnering, dagelijks aan relevantie wint. In de visie van een aantal anderen, die zeker niet tot de ‘main stream’ denkers en auteurs behoren, zoals Ackerman, Handy, Greenleaf, Henderson, Adams en Spencer, is leiderschap echter van een geheel andere orde. Maar zoals het vernieuwers en de avant-garde betaamt zijn zij veel minder bekend.

21


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Zij pleiten voor een nieuw en ’human based leadership’, in plaats van een ‘organization based leadership’. Leiderschapsontwikkeling in de benadering van de laatsten is een fundamentele vorm van persoonlijke ontwikkeling en zelfverwerkelijking die haar ontwikkeling, oefening en toepassing ook in werk vindt. Dit betekent in deze benadering dat het bij leiderschapsontwikkeling vooral ook om het ontwikkelen van je eigen mogelijkheden gaat, en dat je deze inzet in een verantwoorde balans tussen het algemeen belang en het eigen belang. (Het mooiste is het natuurlijk als deze samenvalt). Leiderschapsontwikkeling dat hiervan uitgaat levert een inspirerende basis om de kwaliteit en effectiviteit van de organisatie te vergroten, en een uitnodiging voor meer samenwerking, zowel binnen de organisatie als maatschappelijk. Duurzaam –en gedeeld17- leiderschap kan ontstaan en maakt deel uit van de essentie van transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap is een intelligente en integrale ontwikkelingsweg, en er is moed en verbeeldingskracht voor nodig om deze aan te pakken en daarvoor al je vermogens in te zetten. Vermogens die waarschijnlijk veel groter zijn dan je ooit vermoed hebt. Onderzoek daarvan –met een laatste werkhypothese, om het af te leren- op fysiek, emotioneel, mentaal en op zingevings18- of bezielingsniveau kan wel eens heel verhelderend zijn bij de vraag hoe deze tot ontwikkeling en uitdrukking komen in je eigen levensdomeinen.

17

Gedeeld leiderschap is een concept van Adams en Spencer (Shared Leadership), dat verduidelijkt, dat transformationeel leiderschap per definitie betekent, dat ook anderen – zo niet iedereen- in de organisatie een eigen vorm van leiderschap uitoefent. 18

Vanwege enerzijds de onduidelijkheid en anderzijds de inflatie van de betekenis gebruik ik hier met opzet niet het begrip spiritualiteit.

22


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Hoewel de leer- en ontwikkelingsweg hiervoor nog niet uitputtend is beschreven, want deze is volstrekt(!?) nieuw, kan het resultaat niet anders zijn dan dat je daar als rijker mens mee in het leven komt te staan. Maar, geheel in overeenstemming met de leiderschapsparadox: neem niets op gezag van anderen aan. Ook dit niet.

Eckart Dissen, (revisited 2012 en voor deze web editie 2013) Illustraties

Rosemarijn Dissen

Een conclusie? Geen conclusie. Doel van mijn artikel is een bijdrage te leveren aan het denken over leiderschap. Mijn visie is daarbij, dat leiderschap geen statisch concept is, maar beweeglijk en volop in ontwikkeling. De lezer wordt dan ook van harte uitgenodigd aan deze ontwikkeling deel te nemen, door met ons en elkaar hierover de dialoog aan te gaan. Dit kan rechtstreeks met: perspexopleidingen@gmail.com en in zich op dit terrein ontwikkelende netwerken. Wij zijn benieuwd naar iedere reactie, commentaar en/of bijdrage, die wij voor deelnemers in het netwerk toegankelijk maken.

23


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

perspexopleidingen@gmail.com Uitgeverij E=mc verzorgt onder meer de publicaties van Perspectief, School voor Management, bij ISSUU.com onder het label perspexopleidingen. Een klassiek werk in de school van het transformatiemanagement en voor leiderschapsontwikkeling is het boek van Sabina A. Spencer PhD en John D. Adams, PhD, “Op de stroom van verandering�, over de proceskant van veranderingen in werk en leven. Zie de link: http://issuu.com/perspexopleidingen/docs/sabina_a_spencer_john_d _adams_op_de_stroom_van_ver Andere publicaties van E=mc , over hedendaagse Tibetaanse kunst, verschijnen onder het label TibetaanseCultuur bij ISSUU.com: http://issuu.com/tibetaansecultuur/docs/tibetartnow de catalogus van de expositie hedendaagseTibetaanse Kunst van Tibetaanse kunstenaars in ballingschap, 2009 Amsterdam en http://issuu.com/tibetaansecultuur/docs/insightibet.web de catalogus van de foto expositie van Tibetaanse kunstenaars uit Lhasa, Tibet in 2011, Amsterdam.

24


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Eckart Dissen Was van 1987 tot 2011 directeur van- en docent bij Perspectief, Instituut voor Management- en Leiderschapsontwikkeling en werkte daarin samen met een internationaal team van docenten, trainers, auteurs, opleiders en consultants op het gebied van communicatie, samenwerking, veranderingsmanagement en inspirerend leiderschap. Werkte daarnaast van 2001 tot 2004 voor het IBO (Instituut voor Bedrijfskundige Opleidingen) als architect van het transformationeel leiderschapsontwikkelingsprogramma voor een van de grootste banken van Nederland. Was van 1969-1990 werkzaam als directeur van de Kosmos, centrum voor persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling, te Amsterdam. Daarvoor van 1968–1969 directeur van Fantasio, Amsterdam.

Rosemarijn Dissen Is beeldend kunstenaar, curator van Galerie ArtSite, Haarlem en docent beeldende vorming.

www.galerieartsite.nl

Foto: Everest Base Camp 2007, North Face, Tibet, 5200 m

25


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Aanbevolen en gebruikte literatuur Linda Ackerman / Dean Anderson Beyond Change Management, Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders. Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2001 John D. Adams Thinking Today as if Tomorrow Mattered: The Rise of a Sustainable Consciousness. San Francisco, CA: Eartheart, 2000 Richard Barrett Liberating the Corporate Soul / Naar ondernemerschap met bezieling. Symbolon, Amstelveen, 2002 Sanneke Bolhuis, P. Robert Jan Simons Leren en werken, opleiden en leren. Kluwer, 1999 Otmar Donnenberg, red. Action Learning, Ein Handbuch, Klett-Cotta, Stuttgart, 1999

26


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Robert K. Greenleaf The Servant as Leader / De dienaar als leider. Academic Service, Schoonhoven, 1996 Hazel Henderson Building a Win-Win World, Life Beyond Global Economic Warfare. Berrett-Koehler, San Francisco, 1996 Joseph Jaworski Synchroniciteit, de innerlijke weg naar leiderschap. Indigo, Zeist, 2002 Sabina Spencer, PhD / John D. Adams, PhD Op de stroom van verandering, werkboek voor persoonlijke ontwikkeling; Uitgeverij E=mc², 2007 /web editie 2013 Sabina A. Spencer, PhD and John D. Adams, PhD Life Changes, A Guide to the Seven Stages of Personal Growth Paraview Press, San Diego, 2002 (second edition) Sabina A. Spencer, PhD The Heart of Leadership, Unlock your inner wisdom and inspire others. Rider, Random House, London, 2004

BOOKS FOR FURTHER READING – an extended list William Bridges Ron Fry Managing Transitions, Making the Most of Change Nicholas Brealy, London, 2002 Stephen Covey The 8th Habit, From effectiveness to Greatness Simon and Schuster, New York, 2005 Ron Fry Appreciative Inquiry, A Positive Approach to Building Cooperative Capacity CSS Publishing Company, 2010

27


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos, Eline Crijns Schitterend Organiseren, CreÍren Van Vonken In Mensen En Organisaties SDU Den Haag, 2006 Brigitte Hoogendoorn, Jos Pieterse, Eline Crijns Kleur geven aan schitterend organiseren, Schetsboek voor Organisatieontwikkeling, Academic Service, Amsterdam, 2007 Naomi Klein De shockdoctrine, de opkomst van rampenkapitalisme De Geus 2007 John P. Kotter The Heart of Change, Real-Life Stories of How People Change Their Organizations Harvard Business School Press, 2002 John P. Kotter Our Iceberg is Melting – Changing and Succeeding Under Any Conditions St Martins Press, New York, 2006 Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, and Betty Sue Flowers Presence, Human Purpose and the Field of the Future Random House, New York, 2008 Paul Wilson Het grote boek van de rust AP, Amsterdam, 2011 John Whitmore, O.B.E Succesvol Coachen, een praktische gids voor coachend leidinggegeven Nelissen, Bilthoven 2008

28


DE LEIDERSCHAPSPARADOX Artikelen: In 2004 verscheen een interessante en actuele serie interviews over leiderschap van de hand van Dominique Haijtema in Management team. Deze zijn te vinden op www.mt.nl. De serie artikelen is ook als boek verschenen.

BIJLAGEN Bijlage 1: LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE Prof. Joe DiStefano, IMD, Geneve (2004-rev.) Bijlage 2: SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Sabina A. Spencer, PhD, SAS, London (2007-rev.) Bijlage 3: ACTION LEARNING Eckart Dissen (2011 /rev.)

29


DE LEIDERSCHAPSPARADOX

Toelichting op de bijlagen bij dit artikel Bijlage 1: het artikel van DiStefano geeft de wetenschappelijke achtergrond bij de keuze voor de transfornationele dimensies voor leiderschapsontwikkeling. Bijlage2: het artikel van Sabina Spencer biedt een inspirerend en visionair denkmodel aan voor persoonlijke leiderschapsontwikkeling. Bijlage 3: het artikel over Action Learning biedt een werkmethode aan, om leiding te geven aan je eigen leerproces, zoals dat voor leiderschapsontwikkeling. Hierbij is (nog) niet opgenomen het door ons ontwikkelde leiderschaps-zelf-assessment instrument, op basis waarvan je keuzes kunt maken voor een eigen leiderschapsontwikkelingsplan.

Vragen, suggesties en commentaar zijn welkom op: perspexopleidingen@gmail.com

30


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE

BIJLAGE 1

31


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE Joseph J. DiStefano IMD Professor of International Business and Organizational Behavior

While success in the marketplace depends on managers' ability to provide leadership, extraordinary performance depends on their ability to provide extraordinary leadership. How do leaders generate such performance? Is the behavior consistent among leaders around the world, or are there differences that vary with countries or corporate cultures? We asked executives in major subsidiaries in two divisions of a global company to give an example of exceptional organizational performance. They were then asked to describe the key leadership behaviors that they saw as accounting for these extraordinary performances. We discovered that the main dimensions of leadership for extraordinary performance are consistent across different regions of the world, with only marginal variations. But to our surprise, differences in the leadership behaviors used to explain extraordinary performance in the two global subsidiaries were more numerous and clear than those differences associated with the regions.

32


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE Leadership patterns We categorized the key leadership behaviors mentioned by the company's executives using three leadership styles known to have different effects on performance: transformational (or motivating), transactional (or result oriented) and laissez-faire (or avoiding) leadership.

Transformational Leadership Previous research has indicated that transformational leaders exhibit the following five behaviors: 1. Visioning: The leader communicates a vision of the future to be shared by the organization members. The leader expresses optimism about the future, with strong expressions of personal confidence and enthusiasm. Transformational leaders lead by example and behave in ways consistent with their vision. 2. Inspiring: The leaders generate excitement at work and heighten expectations through symbols and images. In communicating their vision, they use highly motivational language. They give pep talks with high energy, optimism and passion. 3. Stimulating: The leaders create interest in new ideas and stimulate employees to think about problems in new ways. Transformational leaders encourage re-thinking of ideas and questioning of old methods. They welcome "wild ideas" and

33


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE encourage divergent thinking. Intelligence and clear reasoning are encouraged to select new creative ideas and to solve problems. 4. Coaching: The leaders coach, advise and provide hands-on help for others to improve their performance. Leaders listen attentively and express encouragement, support and confidence in others' abilities to achieve the high expectations inherent in their vision. They give positive feedback for strong performance and provide opportunities for development by giving challenging and interesting tasks. 5. Team-Building: The leaders build effective teams by selecting team members with complementary skills. They increase trust and self-confidence in the team by sharing information, giving positive feedback, using individual members' skills and removing obstacles to team performance.

Research has shown that transformational leaders who behave in these ways: • Are seen as more effective and more satisfying to work for, • Are promoted more frequently, • Develop followers to higher levels of individual and group performance, • Develop more innovative products, • Register more patents for work produced by their people, • Reduce burnout and stress on the job, • Receive higher levels of volunteer effort from their people, 34


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE • Lead units that perform more effectively under stress, • Generate greater risk taking, creativity and tolerance for different perspectives.

Transactional Leadership Transactional leaders use rewards and punishment. These leaders recognize and reward employees with regard to meeting previously agreed-on standards. In classic management-by-objectives procedures they set performance expectations and recognize people for their performance. This behavior results in performance consistent with what was expected. If the leader emphasizes shortfalls in performance, the result is more often below expectations, especially if the leader waits until errors or mistakes have been made.

Laissez-faire Leadership Some leaders' behavior indicates that they believe that the best leadership is no leadership. Although these leaders may think they are encouraging their employees, they are abdicating rather than delegating. To their followers, laissez-faire leaders seem uninvolved and indecisive. They are often unavailable when needed or when crises occur. As might be expected, these behaviors produce performance well below that expected. Although we didn’t expect

35


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE this kind of behavior to explain exceptional organizational performance, given the different types of subsidiaries and the wide variation in country cultures, we thought it prudent to include this category in the coding of the descriptions.

OVERALL RESULTS Using these categories of behavior to analyze the responses in our study, we found overwhelming support for the power of transformational leadership behaviors in explaining exceptional performance. Without knowing the distinctions for transformational, transactional or laissez-faire behaviors, 89% of the executives included the use of visioning as a key element in exceptional performance. This striking finding strongly reinforces the broad attention given to this skill in business news and management literature during recent years. Intellectual stimulation, team- building and coaching were also cited frequently. Inspiring behaviors were mentioned by 68%. Taken together, transformational behaviors dominated the descriptions of outstanding performance.

By contrast, of the two transactional categories, only recognizing/rewarding was cited by more than half the participants (62%). Neither correcting nor avoiding behavior patterns were associated with descriptions of high performance – only 15% and 3% of the executives mentioned these types of behavior. In fact,

36


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE some executives mentioned these behaviors as barriers to creating and sustaining the exceptional performance they were explaining.

CULTURAL DIFFERENCES

To analyze different patterns of leadership associated with cultural backgrounds, six cultural regions were identified: 1. The U.S.A.; 2. Northern Europe, including Norway, The Netherlands, Hungary and Sweden; 3. Southern Europe, including France, Italy, Spain and Belgium; 4. Latin America, including Argentina, Chile, Brazil, Puerto Rico, Panama, and Cuba; 5. The Far East, including Hong Kong, Malaysia, Japan and Singapore; 6. Commonwealth countries, including Great Britain, Canada, and Australia.

Given the wide variation in ideal leadership across these regions, our main finding was a surprise: transformational behaviors are nearly uniformly associated with exceptional performance, with no significant differences in how often the visioning, coaching and stimulating behaviors were mentioned. Not surprising, the lack of avoidance behaviors in the descriptions was also consistent across the cultural groupings. 37


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE But there were a few exceptions: • U.S. executives reported more correcting behaviors associated with exceptional performance than the Far East and Latin American groups – not too surprising given the importance of relationships in Oriental and Latin cultures. • U.S. executives included team-building more frequently in their explanations of exceptional performance than did the Asian countries – a contrast to the stereotype of rugged individualism associated with the United States. • The U.S. executives also included more stimulating behaviors in their examples of exceptional performance than did the Southern Europeans – perhaps reflecting the more emotional motivating style of the Latin executives in that group. • The Far East's frequency of including recognition was significantly lower than that of the Southern Europeans – supporting the explanation suggested in the previously cited difference between the latter group and the U.S. managers.

CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP DIFFERENCES It is standard practice for global companies to organize different businesses in their portfolio into separate, though equally global, subsidiaries. This differentiation is frequently also matched by differences in corporate culture and leadership style. The company in our study is no exception. In our previous interactions with the 38


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE executives they had often cited differences in the degree of formality, hierarchy, empowerment, managerial experimentation and change methods between its two divisions. Division A: With a higher percentage of employees in contact with customers, this division is associated with more participative management methods. More sales focused, it is regarded as having a more flexible, "freewheeling" approach to management, relative to its sister division. Division B: More capital intensive, the company's second division is viewed as more traditional, with exhaustive processes for decisionmaking. This more conservative approach to managing is attributed by those with experience of both divisions to the high capital investments needed in this part of the business.

But even with these anecdotal descriptions, the results of the analysis were dramatic. Executives from Division A more frequently associated all five behaviors of transformational leadership, as well as recognizing behaviors, with exceptional performance, than those from Division B.

IMPLICATIONS FOR BUSINESS Since this study indicates that transformational leadership behaviors are related to exceptional performance, managers would be well advised to apply these behaviors. Yet leaders may be unaware of their management style and how strongly it affects performance. 39


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE

So, how can transformational leadership behavior be used effectively to create exceptional performance within your organization? • Visioning and Inspiring: The fact that many organizations have corporate visions may lead you to assume that the visioning behavior has already occurred. However, it is unlikely that a corporate vision is enough to create exceptional performance. If managers want to generate exceptional performance, they need a vision specific to each task and to their own department. The executives in our study attributed their organizational success to the fact that management set clear, long-term business goals and competitive strategies directly related to each project. One executive stated that a "clearly articulated vision of the future state" enabled the success. "Clear, senior management commitment to the task to be performed and agreement on the broad means as to how it will be achieved" was very important. Many executives recognized the importance of other behaviors, including leading by example, “leading by doing" rather than simply by "telling." One executive made this point most directly: "A very visible leader, who walked the talk. The leader led by example and was a great teacher."

40


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE • Stimulating: For behaviors to be reinforced, systems supporting them should be part of the organizational design. A system that supports idea generation is critical to exceptional performance. Make innovation part of the culture of your department, and encourage experimentation. One executive expected his employees to be involved with prudent risk taking and to make mistakes, since he believed that is how learning and innovation occurred. Another executive stressed that the key to their turnaround was "no witch hunts and blame-seeking when problems occurred . . . instead, problems were analyzed constructively to develop innovative solutions for the future."

Many executives stressed that making information available, allowing independence of thought and action, empowering task forces, holding weekly conferences, having brainstorming sessions and using idea generation groups were key behaviors to creating success. One executive stated that the exceptional performance occurred when "a total quality mode of working was adopted by all the employees using rigid quality systems, such as ISO 9002 or financial controls, with an innovation mindset built in as a way of life, which continuously improved through these systems." Another commented on how "extremely innovative people became role models for tackling 'what could be done' rather than focusing on why things had to change."

41


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE • Coaching: Leaders did not approach situations in a top-down manner. Instead, their people were empowered and coached to work more effectively on their task. One department's managers improved their coaching techniques by using "performance counseling discussion that was focused on improvement opportunities rather than dwelling on shortcomings." An executive stated: "My role as a manager consisted of regular stewardships, keeping a constant direction, helping as necessary, encouraging when needed and motivating." Another believed that the "keys to success were outstanding focus on the job at hand and a high concern for the individual people involved." It is important for managers to understand their role as coach and to reflect on whether they are providing this behavior. • Teamwork: Teamwork has become an essential element of success within corporate cultures. Most executives emphasized teamwork as a key element in the work environment that enabled the organization to accomplish far more than individuals might otherwise have done. Effective teamwork ranked among the top three traits identified by executives as necessary for high performance. These accomplishments were achieved through cooperation, a collective pooling of energies, resources and knowledge, and internal leadership that provides educational tools and stimulates group decisions while providing feedback and support. Managers went out of their way to "protect the work teams 42


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE for the organization so they could do the work. Team members were selected on the basis of their skills, knowledge and proven capability." It was clear that "attention to initial team-building to generate the right environment from the beginning with individuals coming from varied backgrounds" was important to success. It was also made clear that many of the responsibilities, which might otherwise have been delegated to the manager, were shared among group members. Some executives acknowledged that teamwork was not always a natural method of getting things done. It is important that management understands that teamwork does not come naturally. For teamwork to be effective, careful training and development are required; that is, team-building leads to teamwork.

Many situations described by the executives were already in crisis before the exceptional performance began. Leaders must learn to anticipate a crisis rather than react to it. Creating visions and measurement systems before the crisis develops will help. Being patient for results to become apparent is important too the impact of change takes time. In addition, taking smaller steps when managing change was seen as enhancing its effectiveness.

43


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE

44


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE FOCUS AND COMMITMENT One executive's remark provides an excellent summary: "Key learning from this experience was that a clearly focused, committed organization with strong visible leadership can accomplish what might otherwise be seen to be impossible!" We therefore encourage leaders to understand their own pattern of behaviors and to emphasize the transformational components of their style to generate exceptional performance. In this era of complex global organizations and high mobility, our findings also come with a caution. When applying these results, leaders need to sensitive to differences and to adapt them to the context they are in, whether in terms of regional or corporate cultures. But the main implication is clear: transformational leadership consistently helps executives to work more effectively with people, to reach their objectives and to create exceptional performance.

This "Perspectives for Managers" is based on the results of study published in the Business Quarterly, Summer, 1997.Reviewed in 2001-2004. IMD and Professor DiStefano gratefully acknowledge the Ivey Business School's permission to publish these findings. Professor DiStefano adds his personal thanks to the many executives attending their company's development programs at IMD for their cooperation in providing the data, to their company for permission to publish the results and to his coauthors in the earlier article. 45


LEADERSHIP FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE

46


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP BIJLAGE 2

47


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP

Seven Keys to Conscious Leadership Sabina A. Spencer

As a "new world" emerges, and many long-standing boundaries begin to disappear, we have an incredible opportunity to achieve new levels of human potential. The scientific model has led us to new ways of seeing the world and has also helped us to recognize its own limitations. In business, government, and society, we are being confronted with the results of depending heavily on a leadership style that is based on a reductionist view of reality.

The

massive

downsizing

in

organizations,

the

disenchantment in political systems throughout the world, and the increase in inner-city violence are all symptoms of this crisis in leadership. The challenge now is to change our "mind-set" to one that is more systemic in nature and to reclaim those aspects of human consciousness and compassion that many of us have denied in the service of such a scientific model.

If we look at traditional models of leadership, we find that they are often based on fear and separation with an assumption of "survival of the fittest." This orientation has fostered a leadership style that has been predominantly competitive, materialistic, 48


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP territorial, and focused on the short term. This may have been entirely appropriate for our development as a species and our success as an industrial society, but it does not meet the needs of today's realities.

In a business strategy meeting of people drawn from many different functions of a U.S. research organization, the attendees had difficulty understanding why they were spending so much energy "fighting" over resources and competing with one an- other internally.

They concluded that they had all colluded with the leadership team in promoting this internal tension and that if they were to be successful in their changing environment, they would have to challenge the existing culture, identify a common purpose, create a longer-term vision, share their resources, and learn to work more collaboratively. Lists like this are becoming commonplace as people question the appropriateness of their old ways of working together.

To meet the growing challenges, a new form of leadership is being heralded that is influencing the emergence of a global awareness in business and a sensitivity to the role of each of us in ensuring humanity's continued health and prosperity. It is a form of leadership that is more a state of consciousness than a set of skills

49


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP or traits. It is in essence the birthright of everyone, not just the "select few." Such

a

leadership

consciousness

recognizes

the

tremendous interdependency that exists not only among the departments and functions of an organization but among the nations of the world. This hopefully will ensure the future health and well-being of humanity as a whole by placing human dignity and environmental sensitivity in balance with the "rational" view. Seven Keys

Conscious leadership finds its roots planted firmly in the earth. Its source is "divine" inspiration. It is not motivated by a desire to conquer and control. Its core values promote love and harmony in fostering a spirit of global cooperation. It is based on the assumption that if anyone loses, no one really wins, because, after all is said and done, there is no "us and them" anymore, just a growing awareness that we are all passengers on board what Buckminster Fuller referred to as "Spaceship Earth.'

As I have explored the essence of this leadership orientation, seven keys have emerged from my doctoral research exploring the nature of global leadership.

50


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP These are: Securing balance Generating passion Sharing power Inspiring love Voicing truth Living with purpose Honouring the mystery

In one way or another, these keys are already being seeded in organizations and are promoting an awareness of the role that each of us must play to ensure the continued health of not only the future of business but the future of our world.

Key # 1: Securing Balance

Wherever I go these days, people seem to be talking about "balance." There's a growing awareness that things are out of balance not only in the broader ecological and economic sense but also in the way people are living their lives. In a recent meeting in Europe, a group of business executives talked about the need to create greater balance between their work and their family lives. They were feeling a great deal of stress because of the demands placed on them through their roles in the 49


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP organization and their own personal needs for quality time with their loved ones. All of them acknowledged that it was their personal lives that suffered and that, as a result, they were feeling some of the "hollowness" of success. Several of them described how they had achieved a great deal but still felt an absence of fulfilment, having lost touch with the spiritual aspects of their lives. They concluded that it was necessary to re-evaluate their current lifestyles, to identify their priorities in terms of securing a viable future for themselves and their families.

In meetings and workshops throughout the United States, business people have been raising the issue of balance in relation to their own feelings of outer and inner security. As layoffs and downsizing increase, many are fearful that they will be unable to meet their basic needs for survival and safety. With the outer world continuing to change at an increasing rate, many are voicing the need to find a new kind of security inside themselves. This "inner searching" is leading people in business to identify the importance of regaining balance in other areas of their lives and to recognize many of the social and economic imbalances that exist in the world.

In many respects, it is the pressure to redress these inbalances, both in people's everyday lives and in the world as a 50


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP whole, that is a significant driving force in changing the nature of leadership in organizations. As we move forward, we need to create workplaces that balance the following: 1. Short- and long-term thinking 2. Local and global perspectives 3. The treatment of symptoms and the promotion of health 4. Enrichment of existing jobs and upward mobility 5. Teamwork and individual contribution

We

also

need

to

examine

ways

to

establish

greater equity in our organizational programs and processes so that everyone can feel both a sense of personal value and responsibility for the part they play in securing the future.

If, in the words of Black Elk (1972), we are to once more "walk in balance with the earth," we will need to rediscover the meaning of balance in our own lives and reconnect to the part of ourselves that is the source of our own inner strength and stability. We will need to find new ways of meeting our needs for security and challenge the old assumptions that have placed such a strong goods.

51

value

on

the acquisition of and attachment to material


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Key # 2: Generating Passion

Only a few years ago, it was difficult to imagine people in organizations talking about the presence or absence of passion in their work. Yet today it is an issue that is frequently raised as people seek to rekindle the spark that comes from being able to express their own innate creativity in the workplace.

When people think about passion, it is usually in relation to sexual expression. In the world at large, it often comes from the union between two people; but in our work, passion comes from our ability to use all of who we are in the expression of what we do. Passion is a primary source of our creativity and has been the driving force behind many significant changes in human history. If channelled to serve both personal and organizational

purposes,

passion becomes the fuel for achieving extraordinary results.

People who are taking on the new leadership challenge tend to be passionate about what they do and experience an overall sense of well-being and self- confidence, whereas people who have lost the vitality that comes from being "turned on" to life feel a sense of apathy and self-doubt.

I have found that the secret to generating personal passion within organizations lies in our ability to truly value our own 52


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP uniqueness and that of others, to accept the creative tension inherent in both our masculine and feminine forms of expression. For example, our ability to initiate action and to assert personal limits, as well as to support others' growth and be receptive to alternative points of view, helps to promote an environment where people feel safe to take risks and experiment with new ideas.

The pressure in the fifties and sixties for corporate conformity suppressed the creative potential of large numbers of people in the work force and promoted a more masculine orientation to work. Today, as we begin to acknowledge diversity and place more women and minorities in leadership positions, we are beginning to develop organizational cultures that honour differences, support creativity and, in the words of the U.S. Army, encourage individuals to "be all that you can be"!

If securing balance forms the foundation for conscious leadership then passion is the fuel to ignite the energy to begin the process of transforming our personal and organizational realities in the service of our global future.

53


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Key # 3: Sharing Power

Over the last decade, the term empowerment has become widely used in companies throughout the world. On a trip to Tokyo in early 1992, we found that many Japanese were curious about the meaning of empowerment and how it was being used in the Western world. From my own experience, it has value in bringing the issue of power out onto the table, but it is also adding to the confusion that already exists. In one of the many corporations that have as a core value "an empowered work force,"

it was interesting to hear an employee make the following statement: "So they want us to be empowered. Let's see if they really mean it." This notion of "we and they" and "us and them� is at the centre of the issue of power.

In redefining power as a "key" to changing orientation to leadership, I want to suggest that power and "will" provide the energy to be self-determining and self- directing. If we lose or “give away" our power, we are likely to feel frustrated and "blocked" in what we do and who we are. Feelings of anger and sadness often accompany a sense of powerlessness and, if repressed, lead to low morale and low productivity in an organization. Accessing our personal power allows us to exercise our will and to 54


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP make choices that serve our own needs and the needs of those around us and generates a vital energy in our work.

When people have accepted their power to make a difference in ways that promote harmony and unity, they are also unafraid to share their fears and their feelings of joy, anger, or sadness, valuing them as rich sources of data. They support openness and trust in the authentic expression of who they are. In so doing, they create a climate that encourages individuals to take risks, enjoy work, express creative potential, and general experience a sense of high self-esteem while making a valuable contribution to the organization.

As feelings become more highly valued, there is greater sensitivity to this aspect of our humanness and more permission to be emotionally expressive. For instance, in many organizations that are going through major changes, forums are being created to allow that expression to take place with the help of a skilled facilitator.

In terms of a true sharing of power, we still have a very long way to go, and our fundamental assumptions will need to be continually challenged. The first steps are often the hardest to take, but I believe that some footprints have already been made. In the

55


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP global arena, there is growing evidence of a changing orientation, and in many companies in Europe, it is becoming commonplace to hear people talking of sharing resources and promoting shared leadership in determining the collective fu- ture of the European Economic Community.

Key # 4: Inspiring Love

The fourth key to conscious leadership takes us into an area that many refer to as the "softer side" of life. lt is so called because of the difficulty we have in finding the language to describe exactly what we understand by words such as inspiration and heart. In the context of consciousness and leadership, these terms bring to mind the notion of compassion and non-violence as well as a more spiritual orientation to work and life. It is not uncommon these days to hear people in business talk about recapturing the "spirit" of

the

organization and

describing how they are looking for new sources of inspiration. Some also talk about the need to be more loving toward one another and to be “open hearted." In the Consumer Products Division of AT&T, "love" is one of the core values of the business and operating culture. In an article in the division's newsletter, President Ken Bertacini stated, "Adding love to our Shared Values

56


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP challenges us to own our personal values of caring, trust, and respect. Certainly, these are all definitions of love.

You can't

care for someone, trust or respect them if you don't love them." The nature of this kind of love goes beyond the quality experienced in interpersonal relationships into the area of unconditional love. Such love is not given or taken, nor is it used to illicit a certain response. It is more pervasive and becomes the root out of which all activity grows.

Many of us have been educated in ways that separate us from one another through the colour of our skin, our race, our religion, our nationality, or our gender, often leading us to compete for scarce resources and superior status. There are winners and losers, and it is hard to be open with people, because they may not be trustworthy. If we look around the world today, we see that many global issues are rooted in this assumption of separateness and scarcity. lt will take a significant shift in our basic beliefs for this to change.

Many management

of

the

most

popular

skill

training

and

development activities today are designed around

the "softer" areas so that people can learn how to work together in ways that respect their differences and support a sense of unity of

57


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP purpose. More attention is being given to building a supportive and nurturing climate in which people can develop and grow. If we take a look at the core values of some of the major corporations in the world today, we see words such as harmony, openness, trust, teamwork, balance, integrity, and respect for the dignity of every individual.

All of this suggests a desire to create a world of work that has in the words of educator Angeles Arrien "heart and meaning," where people bring to work not only their physical bodies but their whole being.

If we look into the future, I believe that we will see a stronger spirit of community emerging within our organizations. Corporate consultant Juanita Brown (1992) believes that the tradition of community "can serve to strengthen the perfor- mance of modern organizations, the individual lives and health of their members, and the fabric of the larger society within which business finds its home." Such organizations will be characterized by the acceptance that continuous improvement, customer satisfaction, and bottomline results depend greatly on the extent to which their members experience a sense of respect and personal well-being in an environment that values the "softer� aspects of our human nature and feels its connection to a larger "whole.�

58


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Key # 5: Voicing Truth

Leadership without truth is like a tree with no roots - it will stand for a while, but as the winds of challenge and change begin to blow, it will fall as people learn that it has no living legitimacy. It is, unfortunately, not uncommon to hear people in business and other organizations describing how they don't believe what they're being told, or how "the management" says one thing and does another.," people are being challenged more and more to model what they say they believe. The term "walking the talk" has become an everyday phrase and with the theme of "empowerment.

In a meeting in California, after hearing what they described as the "company line," the members of a corporation challenged their CEO to "tell us how it really is." After a pause, he accepted the challenge and began to describe his own view of the next few months. There was a tangible change in the energy of the group as they heard the “truth" about their company. People began to ask questions about what they could do; what the options were; whether there were some alternatives that hadn't yet been tried. The atmosphere changed from "Here we go again with the same old stuff!" to "Okay, so this is how it really is. What can we do?"

59


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Needless to say, it was a powerful and uplifting meeting and set the tone for the attitude that was needed to see the company through the difficult times that lay ahead. In my experience, people really want to know the "truth" and are less afraid if they know it than if they believe that something is being hidden from them.

Yet it is sometimes hard for people to tell the truth, because our educational systems tell us what to think but in general fail to teach us how to think by using our own life's experience. The result is that many of us do not know our own "truth" and are not taught how to listen to our own inner voice that grows out of the silence.

Today, in companies all over the world, more emphasis is being put on finding ways to help us simply learn how to talk to one another. So often people speak from their roles and not from their souls. Even though they may have learned all the tech- niques, if the words are not connected to the deeper parts of themselves, others will find it hard to believe in what they say.

This whole area of "authentic" conversation is being emphasized and explored in many arenas. Physicist David Bohm (1980) has been spending the last few years exploring what he refers to as "dialogue." This involves people coming together not to "discuss" their opinions on an issue but rather to share their values 60


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP

and basic assumptions in order to seek deeper meaning and understanding of themselves and their colleagues. In so doing, they connect at a more profound level, developing a sense of compassion for their fellow human beings and recognizing the common bonds of their humanity.

Many decaying corporate cultures do not reward the truth. Sayings such as "they shoot the messenger around here" are commonplace. As those cultures are challenged and a different value set emerges, we must do all we can to help people "to be true to themselves" and provide the skills and relearning experiences necessary for everyone to "voice the truth" in ways that neither judge nor punish. It is only in the presence of truth that conscious leadership can emerge and genuine creativity and communication can come to life.

Key # 6: Living with Purpose

As uncertainty about our collective future grows, many people are finding that they can no longer depend on the "outer world" to guide them through the turbulence and are therefore choosing to turn inward. In their search for more understanding. 61


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP

In many dinnertime conversations with men and women in business, and in executive coaching sessions, I have been surprised and delighted at the depth of their enquiry. Some are questioning not only the purpose of their own life and relationships but the purpose of their role and their organization's role in the future of the world.

In the past fifteen years, we have seen the notion of "vision" leaving the realm of the abstract and becoming a term that is used unhesitatingly in virtually every kind of organization. There are visioning retreats and examples of visionary leaders; there are short-term visions and long-term visions, vision statements, even vision buttons! But what is it that brings a vision statement to life and prevents it from lying dormant in a desk drawer or pinned to an office wall where no one sees it?

For a vision to be truly compelling and inspiring, it needs to be connected to a deeper sense of purpose that has meaning and value for everyone. Vision without a clear purpose will sometimes capture the minds but rarely the hearts of people.

The power of purpose in an organization lies in its ability to promote a sense of unity and shared direction, but only if its 62


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP members can share in its creation and see how it also serves their sense of personal purpose. If this happens, then purpose pro- vides the context for our passion and creativity to come to life, allowing us to enliven our minds and our spirits. By balancing our rational and intuitive abilities and accessing our imagination, we are able to reclaim many of the gifts that we left behind in childhood. In so doing, we can experience a sense of wonder at our own power to create new realities through our relationships and work.

In organizations that do not have a clear purpose, there frequently appears to be neither rhyme nor reason for many of the decisions that are made. Members of the organization find it hard to understand why they are having to cut costs when the profits are at an all-time high or why there is downsizing in one part of the company while there is recruiting in another. I have heard comments like "they don't know what they're doing from one day to the next."

With purpose as the guiding principle, every business decision must be made in terms of how it serves to further the purpose of the organization in the longer term and broader scope as well as in the shorter term and more local focus. Unfortunately, with our current Western business orientation, we are all too frequently sacrificing the future for the present. In so doing, we may make short-term gains, but the cost can be enormous in the long term. 63


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP Key # 7: Honoring the Mystery

The seventh key to conscious leadership lies in the recognition that we live on the edge of our own discovery. We are at a point in our history where many of the old ways of working and managing don't work anymore. Our thinking is changing from a reductionist and mechanistic mind-set to one that is more systemic and acknowledging of the subjective experience of humankind. Our corporate structures are shifting from hierarchies to networks, and the world of business has already transcended national boundaries in creating a global economy.

These changes present each of us with an incredible opportunity to take a leadership role in creating a future that is different from the past. Leadership by its very nature suggests stepping into the unknown, charting new territories, and creat- ing new realities. At this stage of our development, it appears that access to "new territories" lies in our ability to open our hearts and minds and journey into the deeper levels of human consciousness to discover new ways of thinking, behaving, and organizing.

64


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP

All of this will take courage, commitment, and the belief that it is both possible and desirable for such a profound trans-formation to occur. As we're confronted with the growing global crises as well as a crisis of the human spirit, it would appear that there may not be

an option. We have to find alternative ways of living and working together in this "new world" if we are to survive as a species.

The institution best placed to catalyze this transformation and to promote this changing consciousness is business. It is also in the context of business that people are beginning to find the freedom to ask questions about values and meaning. Organizations are actively encouraging their members to create new systems, share in the determination of the future, and reclaim their power to make a difference. More and more people are seeking to reunite the spiritual and rational aspects of their deeper humanity in order to find greater levels of fulfilment from their work.

It is an exciting time to be part of the changing world of business and to participate in the leadership that will take us into the next century. However, we must not fail to notice that there is also a great deal of fear that arises at a time of such significant change. This is most often rooted in the fear of stepping into the unknown and letting go of the familiar old patterns and beliefs that served us 65


SEVEN KEYS TO CONSCIOUS LEADERSHIP

in the past. To minimize the impact of these changes, the six previous keys must be developed. By securing balance, generating passion, sharing power, inspiring love, voicing truth, and living with purpose, we will find it easier to trust our own inner knowing as we embrace the void that represents the unknown future.

It is through turning these keys that we gain new insights and realizations that allow us to trust beyond understanding, create deeper relationships, free ourselves from attachment, and achieve a sense of the power of our spiritual heritage. In business and through business, we must reconnect with the purpose and nature of

work in the world and create productive and fulfilling

environments.

To do this successfully requires a great deal of redefinition. We need to define what economic

health,

and

we

mean

by

sustainable

growth,

environmental sensitivity. These new

definitions will need to be translated into activities and behaviours, and what better arena is there in the world today than that of business?

66


Seven Keys to Conscious Leadership However, all of this also depends on a redefinition of leadership. And it has been my intention to suggest that the leadership of our collective future does not depend on a few people but rests on each one of us. The Seven Keys to Conscious Leadership open doorways into the potential that we each have to create a more loving world for ourselves and the generations to follow.

Leadership is, in essence, everybody's business.

67


ACTION LEARNING FOR LEADERSHIP DEVELOPMENT Inhoud: 

Eckart H. Dissen: Action Learning o Inleiding o Een definitie als werkhypothese o Action Learning is een proces o Action Learning vraagt inzet o Action Learning is oefenen o Inzet van zelfwaarneming en feedback o Action Learning in het Leadership development Programme o Inzet van mentoren en coaches o Tot slot

Bijlage 1 o De Leerstijltheorie van Kolb

Bijlage 2 o drs. J. Blom: Individuele leerdoelen SMART maken

Bijlage 3 o Naar Donnenberg/Lazeron: Over reflectie

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 69


ACTION LEARNING ECKART H. DISSEN Inleiding Voor het ontwikkelen van leiderschap in het kader van het Leadership Development Programme is gekozen voor action learning. Dat is een vorm van leren waarbij de (werk)ervaring uitgangspunt is. Action learning kan daarom ook ervaringsleren worden genoemd en onderscheidt zich sterk van cognitief leren, waarbij het vooral om kennis en informatie gaat. Action learning is voor transformational leadership development een werkwijze die het mogelijk maakt zich in het werk te ontwikkelen door leerdoelen te stellen en daarmee actief te oefenen. Action Learning is hierdoor ook congruent met het ontwikkelen van de leiderschapsdimensies zoals deze door Prof. Joe DiStefano zijn beschreven en waarin visioning, inspiring, stimulating, coaching en teambuilding worden gezien als leiderschaps-gedrag.

Een definitie als werkhypothese Action Learning betekent niets meer en niets minder dan leren door doen, waarbij de werkervaring centraal staat. Bij action learning wordt er dus tevens voor gekozen in het werk te leren, en niet door bijvoorbeeld (alleen) te oefenen in een trainingssituatie. Action Learning kan daarom ook wel met praktijkleren worden aangeduid1.

1

Zie ook Simons die voor action learning 'werkleren' hanteert: "Werkleren is het ontstaan of tot stand brengen van relatief duurzame veranderingen in kennis, houdingen en vaardigheden op het gebied van werk en in het vermogen om te leren op het gebied van werk; deze veranderingen resulteren -mits de condities daartoe aanwezig zijn- in veranderingen in arbeidsresultaten en arbeidsprocessen bij individuen, groepen en/of de organisatie waar deze individuen en groepen werkzaam zijn.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 70


Action Learning is een proces Action Learning begint met het voornemen om in een werksituatie iets op een andere wijze uit te voeren dan dat men het daarvoor gedaan heeft. Daarbij is het een doel om te leren op welke wijze betere resultaten behaald kunnen worden. Een volgende stap is dat voornemen daadwerkelijk uit te voeren en daarbij te bekijken hoe dat verloopt. Vervolgens analyseer je wat goed en minder goed is verlopen. Wat zijn mogelijke verbeterpunten en hoe kun je deze voor een komende situatie gaan inzetten. Met het plannen van een volgende actie en met het opstellen van verbeterpunten is een eerste leercyclus volbracht. Kolb2 heeft dit leren treffend beschreven en heeft daarvoor ook het zgn. leerstijlonderzoek ontwikkeld, dat de basis vormt voor het praktijkleren.

If you act today as yesterday, you get tomorrow the results of the past- nothing more, nothing less. John D. Adams

2

Kolb: Zie bijlagen 1 en 2.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 71


Action Learning vraagt inzet Leadership Development is

een

ontwikkelingsproces

waarvoor je in beweging moet komen. Dat vraagt inzet en ook de bereidheid om risico's te lopen die optreden als je leiderschapsgedrag in je eigen werkomgeving gaat oefenen en verder ontwikkelen. Action learning is dan ook:  kiezen voor leren door actie  verantwoordelijkheid nemen voor het eigen leerproces  inzicht ontwikkelen in het eigen leerproces en de mogelijkheden om dit zelf aan te sturen  visie ontwikkelen op datgene wat je wilt leren en het formuleren van leerdoelen  het vertalen van leerdoelen in concrete stappen om in de werkpraktijk ervaring op te doen  het doorvoeren van voorgenomen acties in het persoonlijk handelen (gedrag)  het reflecteren op de uitgevoerde actie  het analyseren en ontwikkelen van inzichten uit de leerervaring en  het integreren van deze inzichten in een nieuwe planning van actiestappen waarin volgende leeracties worden ondernomen of zelfde leeracties (met bijstelling van doelen, vorm en uitvoering) Door zo het eigen leren aan te sturen oefen je nieuw gedrag in de werksituatie en toets je deze op resultaat en effectiviteit. Naarmate men dit vaker doet ontwikkelt men een lerende houding. Wanneer meer mensen dit in de organisatie doen, bijvoorbeeld in samenwerking en/of in teams, ontstaat een lerende organisatie.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 72


Action Learning is oefenen Om van hetgeen je doet ook echt te leren is het nodig om je zelf te kunnen waarnemen en daarop te kunnen reflecteren. Dat is te leren. De eenvoudigste benadering hiervoor is om voor een gekozen leerdoel een concrete situatie te kiezen waarin je nieuw gedrag wilt oefenen. Plan de uitvoering daarvan zo concreet en gedetailleerd mogelijk en formuleer op basis van het grotere leerdoel (bijvoorbeeld één van de transformationele leiderschapsdimensies) het doel wat je in deze situatie wilt bereiken3. Doordenk deze situatie goed ter voorbereiding van het oefenen van nieuw gedrag. Hiervoor is het zinvol om het voornemen geheel -stap voor stapuit te schrijven en hiervoor bijvoorbeeld ook een zgn. krachtenveld analyse te maken. Daarnaast kan het helpen om je van de komende oefensituatie ook een voorstelling (verbeelding) te maken. Je deze als het ware te visualiseren. Het laatste kan soms ook aanvullende aandachtspunten opleveren, die je eerder in de cognitieve benadering misschien over het hoofd hebt gezien, bijvoorbeeld over de ruimte, andere faciliteiten, de stemming bij degenen die in deze actie worden betrokken, etc. Zet hiervoor intuïtie in en onderzoek het eigen gevoel daarbij. Voer vervolgens de voornemens uit en neem zo goed mogelijk waar hoe je actie verloopt, welk effect deze heeft en in het bijzonder hoe dit de interactie en/of samenwerking beïnvloedt.

3

Je leerdoelen kun je concretiseren met behulp van SMART, zie bijlage 3.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 73


Maak van de oefensituatie voor jezelf een uitgebreid verslag waarin je je waarnemingen vastlegt en verduidelijkt. Noteer daarbij in hoeverre je er in geslaagd bent om het voornemen uit te voeren:  Wat heeft dit mogelijk gemaakt (bevorderende factoren)  Wat heeft dit lastig gemaakt (belemmerende factoren).  Waar kon je invloed op uit oefenen  waarop kon dat niet of nauwelijks. Tenslotte kun je voor jezelf vaststellen wat het resultaat van de actie was. Heb je het doel (leerdoel) bereikt en wat denk je dat je in een komende situatie nog zou kunnen verbeteren, cq. verder oefenen. Vanuit dit leerinzicht is het vervolgens mogelijk je gedrag op één van de gekozen transformatieve leiderschapsdimensies van DiStefano verder te oefenen, door doelen bij te stellen en opnieuw acties te plannen.

Inzet van zelfwaarneming en feedback Essentieel voor het leerproces is het ontwikkelen van het vermogen tot zelfwaarneming4 en dat te oefenen. Feedback5 is daarvoor een belangrijk hulpmiddel. Feedback is informatie die je van anderen krijgt over hoe zij jouw gedrag hebben ervaren, of informatie die je jezelf geeft door het waarnemen van de reactie van anderen op jouw gedrag en deze te kunnen interpreteren. Feedback functioneert in interactie zelden helder, dwz. als terugkoppeling van informatie over wat mensen zien van je gedrag (observatie) en door daarover te vertellen wat het effect van dat gedrag bij hen is.

4

Zie voor enkele suggesties over zelfwaarneming en reflectie Bijlage 4. Zie hiervoor ook het zg. Johari-Window, en suggesties voor geven en krijgen van feedback in Bijlage 5 5

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 74


De feedback wordt in de praktijk meestal verpakt in meningen en oordelen, gevoed door normen en waarden die zowel persoonlijk kunnen zijn alswel gerelateerd aan de organisatiecultuur. Dat maakt het lastig om feedback goed in je eigen leerproces te gebruiken. Maar, daar kun je op constructieve wijze ook iets aan doen. In de eerste plaats door zelf feedback te oefenen in de boven beschreven helderheid (dwz. zonder oordeel) naar anderen. Dat kan een belangrijke impuls zijn voor de verbetering van de samenwerking. Het effect is tevens dat een andere stijl van samenwerken wordt uitgeoefend, die ook collega's en medewerkers kan aanspreken (voorbeeldgedrag). Een volgende mogelijkheid is om een heldere communicatie in feedback eens op de agenda voor teamoverleg te zetten en met elkaar hierover van gedachten te wisselen en afspraken te maken. Het eigen leerproces biedt dan tevens inspiratie voor leren in het team. Het is natuurlijk ook mogelijk om een of twee personen, die je vertrouwt, om feedback te vragen, waarbij je hen wellicht moet helpen om informatie (observatie) en effect terug te koppelen zonder daar een oordeel aan te verbinden.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 75


Action Learning in een Leadership Development Programme Om action learning in een Leadership Development Programma in te zetten moeten er een aantal goede condities worden gecreëerd:  een (zelf)assessment ten aanzien van je leiderschapsgedrag- welk beeld heb je daarover  een voorlopige leerdoelkeuze over hoe je je in leiderschap verder wilt ontwikkelen, en waarvoor je een globaal plan maakt- alsmede concrete eerste doelen stelt, waarmee je in de praktijk aan de slag gaat  de persoonlijke leerdoelen ten aanzien van je leiderschapsontwikkeling staan in het dynamische spanningsveld van jou zelf en de organisatie waarin je werkt: welke match is daar- welke mogelijke tegenstellingen Transformationeel leiderschap vereist oefening in zelfsturing en het leiden van je eigen leerproces. Daarbij komt, dat je leiderschapsontwikkelingsplan slechts één van de mogelijkheden is om doelmatig en gestructureerd aan je eigen ontwikkeling te werken. Het is minstens zo waardevol om op basis van eigen inzicht een leerplan te maken en dit leerplan volgens de werkwijze van de action learning uit te voeren. Dit hoef je echter niet alleen te doen.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 76


Inzet van mentoren en coaches Het maken van een leerplan (het PDP) is misschien niet voor iedereen makkelijk. Het gaat tenslotte over jezelf en het leren van nieuw gedrag. Motivatie en eigen keuze is daarvoor essentieel, maar als je andere resultaten wilt dan is het noodzakelijk nieuwe actie in te zetten, omdat datgene wat je altijd deed zal leiden tot datgene wat je altijd al bereikte. Er is dus veel te winnen in dit leerproces. De coaches staan je hiervoor als professionele 'studiebegeleiders' ter zijde. Zij vormen je vaste aanspreekpunt om je leerplan, je leerdoelen en de voortgang daarvan in de praktijk op de voet te volgen en je te helpen ervaringen in inzicht om te zetten. Op eigen initiatief kun je daar ook nog ook andere werkvormen bij zoeken, zoals een netwerk van mensen die je kent, en die met vergelijkbare ontwikkeling of vraagstukken bezig zijn, bijvoorbeeld in een InterCollegiale Consultatiegroep (ICC), of het starten van een intervisiegroep. Er zijn echter nog veel en heel andere mogelijkheden, die je met of zonder overleg met je coach vorm kunt geven.

Tot slot Leadership Development is persoonlijke ontwikkeling. Het zou een paradox zijn om hiervoor het einddoel vast te stellen en een vaste leerweg te definiĂŤren. Dat wil zeggen: als "we are the leaders we are waiting for" dan begint leiderschap met eigen motivatie, keuzen en actie6. Het betekent het ontwerpen van het eigen leerproces en het daarin mede (het leren) aansturen van de coaches die je leerproces begeleidt.

6

'We are the leaders we are waiting for'

(Quote: Sabina Spencer: The Quest for Inspiring Leadership)

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 77


©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 78


BIJLAGE 1. DE LEERSTIJLTHEORIE VAN KOLB De leerstijltheorie van Kolb gaat ervan uit dat er vier basale manieren van leren zijn te onderkennen: concreet ervaren, reflectief observeren, abstract concep-tualiseren en actief experimenteren (zie figuur 1). Deze vier manieren van leren wisselen elkaar af en vullen elkaar aan. In een volledig (ideaal) leerproces vormen de vier fasen een cyclus, waarbij het leerproces overigens in elk van de vier fasen kan starten. Verondersteld wordt wel dat steeds alle vier fasen moeten worden doorlopen. Concreet ervaren (CE)

Actief experimenteren (AE)

Reflectief observeren (RO)

Abstract conceptualiseren (AC)

figuur 1: de leercyclus van Kolb

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 79


Bij concreet ervaren gaat het om het opdoen van directe. daadwerkelijke en ook emotionele ervaringen met de werkelijkheid (zelf doen en aan den lijve ondervinden wat het betekent om bijvoorbeeld een injectie toe te dienen of achter een computerscherm te zitten). Reflectief observeren is het nadenkend kijken naar- en waarnemen van de werkelijkheid: wat gebeurt er eigenlijk allemaal met de patiënt of op het scherm en met jezelf terwijl je bezig bent? Abstract conceptualiseren betreft liet formuleren en onder woorden brengen van principes en theorieën: conclusies trekken over hoe je bij injecteren het best te werk kunt gaan of hoe een bepaald computerprogramme werkt. Actief experimenteren betreft het toepassen van abstracte principes, ideeën of theorieën in de werkelijkheid. Mensen hebben en ontwikkelen een zekere voorkeur voor bepaalde manieren van leren, deels door hun eigen aanleg, deels door de leerervaringen die zij in hun leven opdoen. In verschillende domeinen, bij verschillende docenten en in verschillende levensfasen kunnen andere accenten worden gelegd.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 80


Mensen ontwikkelen hierbij bepaalde vaardigheden meer en beter dan andere. Er ontstaan voorkeuren voor leeromgevingen waarin deze vaardigheden kunnen worden toegepast en verder ontwikkeld. In principe kunnen mensen zowel geschaald worden naar de mate waarin zij de vier soorten van vaardigheden hebben ontwikkeld als naar de mate waarin zij een voorkeur hebben voor bepaalde leeromgevingen. Op grond van combinaties van voorkeuren voor leerfasen en leeromgevingen worden vier typen leerstijlen onderscheiden: divergeerders (beschouwelijke types, dromers), assimilators (denkers), convergeerders (beslissers) en accommodators (doeners) (zie figuur 2). Concreet ervaren (CE)

doener

beschouwer

Actief experimenteren (AE)

Reflectief observeren (RO)

beslisser

denker

Abstract conceptualiseren (AC)

figuur 2: de vier leerstijlen van Kolb7

7

Kolb stelt dat er geen beste stijl is. Om te leren is het nodig de leercyclus te doorlopen, en zich zoveel mogelijk de vaardigheden van de verschillende stijlen eigen te maken.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 81


De beschouwer of dromer is goed in en heeft een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Denkers combineren reflectief observeren met abstract conceptualiseren. Beslissers zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Doeners vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren.

BRON: Leren en werken Sanneke M. Bolhuis en P. Robert-Jan Simons Kluwer, 1999

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 82


BIJLAGE 2.

HET LEERMODEL VAN KOLB HET LEERSTIJL ONDERZOEK KOLB Dit is een test naar de manier waarop u nieuwe kennis opdoet. In de onderstaande negen regels staan telkens series van vier verschillende woorden. Die woorden hebben iets te maken met de manier waarop mensen kennis verwerven. U wordt verzocht per regel aan te geven hoe die woorden passen bij uw manier van het verwerven van nieuwe kennis (=leren). Het woord dat het beste bij u past geeft u een 4. Het woord dat het minst bij u past geeft u een 1. De 2 en 3 zijn voor de tussenliggende posities. U wordt verzocht alle woorden te scoren en ze per regel ieder een andere score te geven. Omdat er geen goede of verkeerde antwoorden zijn, vindt u het waarschijnlijk niet eenvoudig de woorden te kiezen die uw manier van leren het dichtst benaderen. Het ene woord is niet meer "waard' dan het andere. Het doel van de analyse is uit te vinden hoe uw leerstijl is, niet om na te gaan hoe groot uw leervermogen is. Bij het invullen is een zekere snelheid gewenst; ga niet over iedere score erg lang nadenken, want dan neemt de waarde van de test af. NB. UW FAVORIETE ANTWOORD SCOORT EEN 4 EN GEEN 1!

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 83


kolom 1 CE

kolom 2 RO

kolom 3 AC

kolom 4 AE

selecterend

verkennend

aandachtig

praktisch

open

ter zake

analytisch

onpartijdig

gevoelsmatig

toekijkend

doordacht

uitvoerend

aanvaardend

risico nemend

afwegend

bewust

intuĂŻtief

produktief

logisch

onderzoekend

abstract

beschouwend

concreet

actief

gericht op het heden

overdenkend

gericht op de toekomst

handelend

ondervinding

waarneming

begripsvorming

beproeving

intensief

afstandelijk

rationeel

regel 1 regel 2 regel 3 regel 4 regel 5 regel 6 regel 7

regel 8 regel 9 verantwoordelijk

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING 84


CONCRETE ERVARINGEN CE

AE ACTIEF EXPERIMENTEREN

RO REFLECTEREN EN OBSERVEREN

AC ABSTRACTE CONCEPTEN / GENERALISEREN

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

85


Het leermodel van Kolb kan beschouwd worden als een cyclus die uit vier stadia bestaat. Het model begint met 1

het opdoen van concrete ervaring, gevolgd door

2

een fase van nadenken, reflecteren (wat ging goed, wat ging fout en waarom?); uit dit nadenken volgt

3

de vorming van abstracte begrippen en generalisaties; op grond waarvan in fase

4

concrete plannen worden gemaakt en experimenten gedaan; deze plannen en experimenten worden weer meegenomen naar fase1.

De cyclus wordt dus voortdurend herhaald.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

86


Berekeningswijze van uw leerstijlscores U vindt uw score door nu, niet zoals bij de invulling horizontaal te werken, maar verticaal. De scores in de eerste kolom, waarboven CE staat, leveren uw CEscore op, door uit de eerste kolom regel 2, 3, 4, 5, 7 en 8 op te tellen. (Regel 1, 6 en 9 doen niet mee!) Uw RO-score gaat overeenkomstig, door in kolom 2 de regels 1, 3, 6, 7, 8 en 9 op te tellen. Uw AC-score vindt u door in kolom 3 de regels 2, 3, 4, 5, 8 en 9 op te tellen. En uw AE-score vindt u door in kolom 4 de regels 1, 3, 6, 7, 8 en 9 op te tellen. De uitvoerende leerstijl geldt voor mensen die hoog scoren op CE. Deze mensen scoren hoog op actief doen en op concreetheid. Zij nemen gemakkelijk risico's en kunnen goed met mensen omgaan. Soms zijn ze wat ongedurig. Hun sterkte is dat ze zeer praktisch gericht zijn. Zij werken doelgericht om resultaten te bereiken. Dat staat voorop; soms lopen ze dan ook iets te hard. De duidelijkste typering van deze stijl is die van de 'doener'. Veel managers blijken deze leerstijl te hebben. De divergerende leerstijl geldt voor mensen die hoog scoren op reflecteren en waarnemen (RO). Deze mensen zijn over het algemeen mensgericht, zij zijn rijk aan emoties en hebben een brede culturele belangstelling. Hun sterkte is vooral fantasie en verbeeldingskracht waardoor zij problemen van veel kanten kunnen en willen bekijken. Ze dragen gemakkelijk alternatieven aan voor gesignaleerde problemen. Hun zwakte is soms een grote mate van besluiteloosheid omdat ze telkens een nieuw alternatief bedenken. De duidelijkste typering van deze stijl is die van de ‘dromer’. De assimilerende leerstijl verwijst naar een analytische en abstracte stijl (AC). Dit zijn meestal sterk theoretisch geïnteresseerde mensen. Ze letten niet zo op hun mede-mensen, ze zijn meer in abstracte concepten geïnteresseerd.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

87


Ze zijn vooral goed in het bedenken van perfecte theoretische modellen. De logica en nauwkeurigheid daarvan staan voorop. Soms leidt dit ertoe dat de theorie volstrekt onbruikbaar is voor de praktijk, hun zwakte. De typering voor deze mensen is de ‘denker'. Veel wetenschappers hebben deze leerstijl. De convergerende leerstijl: een hoge score op actief doen en concrete plannen maken (AE). Deze mensen zijn vaak sterk in dingen geïnteresseerd: emoties vertonen ze weinig en het omgaan met andere mensen is niet hun favoriete bezigheid. Ze bestrijken vaak een beperkt terrein, maar daar zijn ze dan wel heel goed in. Het nemen van beslissingen is hun belangrijkste sterkte. Soms is de drang tot beslissen zo sterk, dat ze te snel een beslissing nemen, die achteraf fout blijkt te zijn. De typering van deze stijl is de ‘beslisser’.

Dit is de door Perspectief, Management Training en Opleiding, voor het IBO bewerkte versie van het leerstijlonderzoek van Kolb, ©2004, Haarlem

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

88


©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

89


BIJLAGE 3. INDIVIDUELE LEERDOELEN SMART MAKEN DRS. HANS BLOM

Leerdoelen omschrijven blijkt in de praktijk bepaald niet gemakkelijk Vaak weten we wel wat we gaan doen, maar niet waar het toe moet leiden. Dan ontstaat er al gauw zoiets als in ‘t Woud van Sherwood” (zie hierachter). Toch is het noodzakelijk om precies te weten wat je wilt bereiken. Daarom vragen we je hieraan nog wat extra aandacht te besteden. Voordat je aan de leergang begon heb je, samen met je leidinggevende, aan de hand van de radarrapportage, al geprobeerd je leerdoelen zo helder en duidelijk mogelijk te formuleren. Je hebt je beperkt tot 3, 4 leerdoelen die uitdagend en haalbaar zijn en leiden tot herkenbare resultaten. Samen met je leidinggevende heb je afspraken gemaakt over hoe halverwege en aan het eind van de leergang gekeken gaat worden of de doelen gehaald zijn. Individuele doelen moeten voldoen aan SMART criteria: SPECIFIEK, MEETBAAR, AANTREKKELIJK, REALISTISCH, TIJDSGEBONDEN Met deze criteria formuleer je je leerdoelen in termen van wat je na afloop van de ontwikkelperiode (beter) kunt. Op die manier kan je achteraf vaststellen of je de doelstelling ook werkelijk heeft gehaald. SPECIFIEK: Iets is specifiek, als iets eenduidig is en niet voor meerdere uitleg vatbaar. Als er geen vragen meer over te stellen zijn, pas dan is het eenduidig! We zullen dus formuleren en herformuleren tot de volgende vraag beantwoord kan worden: Welk gedrag toon je als je je doelstelling hebt bereikt. ©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

90


-

Stel jezelf de vraag wat je moet doen om te slagen. Weet iedereen precies wat er wordt bedoeld met deze omschrijving van het te behalen resultaat? Zijn er geen andere interpretaties en dus misverstanden mogelijk? Gebruik werkwoorden die eenduidig te interpreteren zijn en die uitdrukken welke activiteit of verrichting te zien zal zijn. Dus niet: inzicht hebben in….., weten……., leren …, begrijpen….., kennis hebben van ….., beheersen van ……, effectiever werken, optimaliseren, verbeteren, etc.. Beter zijn actieve werkwoorden die voor weinig interpretaties vatbaar zijn en waarvan je de handeling vaak voor je ziet, zoals: zeggen, spreken, vertellen, beantwoorden, gebruiken, uitbeelden, voordragen, schrijven, uitvoeren, ontwerpen, oplossen, beslissen, ordenen, kiezen, berekenen, etc…

-

Vermeldt daarbij alle details van wat anderen kunnen zien en horen t.a.v. die verandering. Als je doel te maken heeft met een relatie tot een andere persoon, of personen, specificeer dan die andere(n) met naam en toenaam.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

91


MEETBAAR: Hoe weet je dat je doel is bereikt? Het doel moet dus toetsbaar zijn en je zult je de vraag moeten stellen of je het resultaat kan meten. Verschillende vormen van meten: cijfers, geldbedragen, kosten, baten, winst, data, klachten, complimenten, enquetes, onderzoeken, etc.. ACCEPTABEL EN AANTREKKELIJK - Een doel is een streven naar verbetering en moet zodanig een uitdaging zijn, waardoor je gemotiveerd bent om je leerdoelen daadwerkelijk te bereiken. Maak ze daarom ook aantrekkelijk. Vraag je het volgende af: waarom vind ik het belangrijk om dit te bereiken wat levert het mij op als ik dit bereik wat zijn de voordelen van hoe het nu is wat zou ik kwijtraken als ik het heb bereikt wat zou er veranderen als ik het heb bereikt sta ik en met mij alle andere betrokkenen er 100% achter kies ik er echt voor om dit te bereiken -

De doelen moeten relevant zijn voor je functie. Ze zijn niet effectief en akseptabel als ze niet overeenkomen met de doelen van de organisatie of als ze je worden opgelegd. Daarom moet je de doelen ook zelf kiezen en formuleren en vervolgens afstemmen met je leidinggevende.

-

Formuleer de doelen in positieve termen, gericht op het bereiken van iets positief i.p.v. negatiefs. B.v. iets dat je bijgeleerd wilt hebben i.p.v. iets dat je afgeleerd wilt hebben.

ŠPERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

92


REALISTISCH: Realistische doelen houden rekening met mogelijkheden, belemmeringen en veranderende omstandigheden zonder die als smoesjes te gebruiken. Het gaat erom wat haalbaar is, ook voor jezelf en anderen in de huidige situatie. Over het algemeen is een voorzichtig doel beter dan een te hoog gegrepen doel. De haalbaarheid van het doel werkt motiverend. Je kunt controleren of een doel realistisch is door jezelf de volgende vragen te stellen: - wat houdt de verandering in - heeft tenminste één persoon ter wereld dit bereikt - heb ik het zelf in de hand, kan ik er zelf voor zorgen dat ik mijn doel bereik. Bedenk hierbij dat 20 % van je inzet nodig is om 80 % van uw doelen te halen. en voor de laatste 20 % van die doelen heeft u 80 % van uw inzet nodig.

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

93


TIJDGEBONDEN: Het gaat hierbij om een tijdsbepaling, wanneer wat gerealiseerd is en of het traceerbaar is, ook voor derden. - Een effectief doel omvat tijdsplanningen die de basis vormen voor een actieplan. Zo kan je veranderingen en verbeteringen op systematische wijze controleren. Doelen kunnen worden gesteld voor korte, middellange en lange termijn. In het algemeen geldt dat hoe korter het tijdsbestek is hoe makkelijk de voortgang te controleren is en hoe meer het motiveert. Je controleert of een doel termijngebonden is door jezelf de volgende vragen te stellen: - Wanneer moet ik dit doen of kunnen laten zien - Wanneer gaan we de situatie evalueren. Voorbeelden van SMART en niet-SMART geformuleerde leerdoelen Allereerst een voorbeeld van een leerdoel dat niet SMART geformuleerd is: Aandacht besteden aan de rol van teambouwer. Dit leerdoel geeft weinig houvast voor jezelf (want waar ga je concreet aan werken de komende periode?) en kan ook moeilijker gemeten worden dan de volgende leerdoelen, bijvoorbeeld: Voor het eind van 2007 creëer ik voor iedere medewerker van mijn afdeling minimaal één uitdagende maar haalbare opdracht waardoor hij/zij zichzelf verder kan ontwikkelen. en

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

94


©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

95


Ik geef iedere medewerker min. 2x per jaar feedback op het persoonlijk functioneren. Dit doe ik op een constructieve wijze zodat medewerkers gemotiveerd blijven. Na afloop toets ik bij betreffende medewerker of hij/zij de feedback inderdaad als constructief heeft ervaren. Een ander voorbeeld van een leerdoel dat niet SMART geformuleerd is: Ik ga me meer richten op de geplande doelen en duidelijk prioriteiten stellen t.b.v de te behalen doelen om zodoende meer ‘rust’ te creëren. Hierbij is het van belang dat ik taken delegeer. Beter is: Ik maak vanaf nu keuzes tussen aktiviteiten die ik zelf doen en aktiviteiten die ik delegeer aan mijn medewerkers. Ik maak deze keuzes expliceit en vertel ze aan mijn medewerkers tijdens het wekelijke overleg. Wel SMART is het onderstaande leerdoel: Ik zorg voor meer structuur in het overleg met de teamleiders d.m.v.: - vast moment voor het overleg - werken met een agenda - uitwerken van het overleg in notulen met een actiepuntenlijst Je leerdoelen SMART-maken is een moeilijke klus, maar je zult merken dat je door er intensief mee bezig te zijn steeds helderder krijgt waar het om gaat en wat je wilt bereiken. Uiteindelijk zal het je funktioneren verbeteren..

©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

96


©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

97


BIJLAGE 4. OVER REFLECTIE EEN METHODE OM TE REFLECTEREN Reflecteren maakt mogelijk te leren van ervaring uit oefeningen, gebeurtenissen en geplande actie, hier beschreven in het kader van het Leadership Development Programma. Reflectie is een fase in de leercyclus van Kolb (Action Learning). Reflectie kan alleen plaatsvinden op basis van (zelf)waarneming (observatie). In de reflectie zijn drie fasen te onderscheiden: 1. verkennen ('wandering') 2. begrijpen ('capturing') 3. delen, uitwisselen ('sharing') Verkennen Dit is het overdenken van de situatie/gebeurtenis, zonder vooropgezette structuur. Je kijkt terug, onderzoekt je gevoel daarbij, waarbij je ook invallen en inzichten waarneemt. Informele bespreking van de situatie kan hier deel van uitmaken. Begrijpen Uitwerken van inzichten en ervaringen, toewerken naar een conclusie, in kaart brengen van wat de gevolgen zijn van de actie, het beschrijven van de leerervaring. Uitwisselen Het voor anderen (kort en bondig) inzichtelijk maken van het leerproces/de leerervaring. Deze fasering is gemakkelijk in drie stappen uit te voeren: 1. stap een: door individuele reflectie 2. stap twee: door bespreking met een (leer)partner 3. stap drie: inbreng in de coachingsbijeenkomst Toelichting en suggesties voor uitvoering: Individueel:  noteer zoveel mogelijk indrukken en inzichten  beoordeel deze niet en selecteer niet  gebruik alle aantekeningen ©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

98


Toelichting en suggesties voor uitvoering: Met een partner:  bespreek om de beurt opvallende indrukken en inzichten  nieuwe ideëen (en suggesties) direct noteren In een leergroep, of bij coaching:  geef verslag van wat je wilde leren (doel)  wat heb je aan voorbereiding gedaan  wat is je waarneming (ervaring) van de uitvoering - wat heb ik inhoudelijk en procesmatig geleerd - wat wil ik daarvan gebruiken /toepassen - wat heb ik over mezelf geleerd - welke rol hebben mijn emoties hierbij gespeeld - tot welke nieuwe inzichten ben je gekomen  hoe ga je deze in een nieuw plan toepassen/opnemen Enkele spelregels: sta open voor de inbreng van je gesprekspartner(s), luister actief en denk na voor je reageert; ieder is zelf verantwoordelijk voor wat hij inbrent; let op de vertrouwelijkheid van de informatie en op wederzijds respect.

BRON: (bewerking van) Otmar Donnenberg / Nina Lazeron: Action Learning / Aktions Lernen, Ein Handbuch, Klett-Cotta,1999 ©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

99


©PERSPECTIEF FRAMEWORKS FOR LEARNING

100


De Leiderschapsparadox Eckart Dissen