34Na plný plyn vpřed

Loni prodali ve firmě Porsche Česká republika 47 000 vozů a kumulovali obrat cca 25 miliard korun. I když měl na tom úspěchu podíl i výhodný směnný kurz koruny k euru, svědčí to o dobře řízené, úspěšné společnosti.

na plný plyn stále vpřed

JEDNATELI SPOLEČNOSTI PORSCHE ČESKÁ REPUBLIKA VRATISLAVU STRAŠILOVI KOLUJE V ŽILÁCH KREV ŘEDĚNÁ BENZINEM A OLEJEM. ŽÁDNÝ DIV. POCHÁZÍ Z MLADÉ BOLESLAVI, KDE VE ŠKODOVCE PRACOVALI JEHO RODIČE I PRARODIČE.

Byl jste odmalička fanda do aut?

Vyrůstal jsem v prostředí, kde se v každé třetí garáži opravovala auta a kde si je lidé dokonce sami stavěli – koupili si karoserii a postupně přidávali díly. Byl jsem přítomen uvedení každého modelu a ve městě vždy byla i nějaká výstava veteránů z produkce Mladé Boleslavi. Navíc jsem od mala dostával modely historických vozů, které jsem slepoval a stavěl. Všechny mé praxe a brigády se od střední školy odehrávaly ve Škodě Auto, takže jsem tam logicky nastoupil hned po studiu na vysoké škole v roce 1994 – a dostal na starost plánování odbytu. tím se dealeři o značku méně zajímali, což mělo za následek multiplikační efekt – když se méně investuje, značka se nerozvíjí. Zatímco jiní importéři měli nádherná dealerství, mým úkolem bylo vybrat si pár vyvolených, kteří by stáli o dlouhodobou spolupráci se Seatem a věřili mu.

Takže jste jezdil seatem?

Řídil jsem Leon Top Sport a později Leon Cupra a v nich hledal i odpovídající investory. Pak jsem se vrátil do Čech a pracoval čtyři a půl roku na pozici vedoucího značky VW.

To už byla pod křídly koncernu Volkswagen. Myslíte si, že jí to prospělo?

Určitě. Dnes vidíme, kam se automobilka dostala za celou dobu té spolupráce. Je to značka, která prodává víc než milion vozů téměř na všech kontinentech.

Jaký byl váš další kariérní postup?

Velmi mi záleželo na tom, být úspěšný, a i díky tomu jsem se už v 27 letech dostal do managementu Škoda Auto. Přešel jsem z plánování na export a v roce 2002 jsem byl nominován do tzv. Junior Executive Programu napříč koncernem, kde jsem zpracovával jejich projekt pro značku Seat. Tehdy jsem dostal nabídku od představenstva zastupovat Seat ve Švédsku.

Jenže Švédi nahlížejí na Španělsko jen jako na zemi pro dovolenou, navíc jezdí dvě třetiny národa ve volvech...

Ano, situace tam nebyla dobrá, šlo o to, pokusit se o celkovou restrukturalizaci Seatu. Protože byznys je vždy o produktu. U Seatu došlo v letech 1998–99 ke změně produktové řady, odpadla užitková auta a oblíbené Toledo. To vedlo k poklesu prodejů,

Následně jste byl vyslán do Ruska, kde jste importérsky zastupoval tutéž značku. Jak to vypadalo tam?

Situace byla jiná, protože 80 % vozů pochází z lokálních závodů Kaluga a v Nižním Novgorodu. Volkswagen Group vstoupila na ruský trh poměrně pozdě, uvedla i klíčový produkt, kterým se stalo Polo sedan. Ten tvořil až 40 % z našich zhruba 165 000 ročně prodaných vozů. Což nás postavilo na šestou sedmou příčku, v zásadě jako první evropskou značku. Ruskému trhu totiž vládnou vozy typu sedan a SUV, jež de facto vytlačily hatchbacky a kombi.

Čím se ještě lišila vaše pracovní náplň v Rusku?

O své produkty se tam musíte neustále starat, neboť požadavek na jejich obměnu je velmi silný a importér musí sledovat tendence trhu, kde má vlastní výrobu. Není to jako v Čechách, kde 100 % vozů importujeme a jejich popisy, jako jsou např. motorizace, verze, barvy atd. jsou téměř dané. V Rusku si sám musíte říct, co zákazník chce, a doplnit u jednotlivých typů LED světlomety, vyhřívané zadní sedačky a vyhřívané sklo. Řešíte mnohem víc product management než product marketing.