Enquête « La pratique du S&OP et son impact sur la performance de l’entreprise »

Enquête « La pratique du S&OP et son impact sur la performance de l’entreprise » 28 Janvier 2016 Yves SIMON de KERGUNIC (Aslog) Michael SOUSSAN et Nicolas HENRY (Kurt Salmon)

Comment dégager le meilleur équilibre entre planification stratégique et opérationnelle ?

Un processus adossé à des instances décisionnelles pour garantir la coordination entre l’activité commerciale et les opérations.

Proposer un plan unique et réalisable.

Sales & Operations Planning (S&OP) S’afficher comme médiateur entre les différentes directions de l’entreprise.

Optimiser l’adéquation entre les charges et les capacités.

Etude réalisée par Kurt Salmon et l’ASLOG pour : › Etablir un état des lieux des différentes pratiques et outils › Mesurer le niveau d’implication des différentes fonctions › Identifier les bénéfices pour la performance de l’entreprise et les axes prioritaires d’évolution

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 2

Retour sur les principales étapes de l’enquête S&OP structurées autour d’une approche qualitative et quantitative 2015 MAI

JUIN

JUILLET

AOUT

2016

SEPTEMBRE

OCTOBRE

NOVEMBRE

DÉCEMBRE

JANVIER

Publication de l’enquête Collecte des réponses

159 réponses

Entretiens de qualification

20 entretiens qualitatifs

Un questionnaire structuré autour des axes : - Application des concepts - Efficacité du processus de coordination - Animation du processus

Envoi du positionnement des répondants Analyse des données Restitution personnalisée Restitution Globale

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 3

Une enquête au large auditoire : 159 répondants couvrant différents secteurs d’activité et fonctions Direction Achats / Générale Resp Projet Appros Produit / Marketing / 4% 2% commercial 6%

159 réponses

Industriel / Opérations

S&OP / Demand

8%

15%

7 Fonctions

63%

Supply Chain / Logistique

Indus. Luxe Pdts Gd Conso.

8% Equipements de transport Indus. pharma. et cosmétiques

3% Indus. agroalimentaires

8 Secteurs

De 50M€ à 250M€

22%

19% 10% Commerce / Distribution / Négoce

16% Indus. biens d'équipement

Moins de 10M€

5% 2% 24%

9% 10%

De 10M€ à 50M€

Indus. Process (métal, chimie, bâtiment, …)

Chiffre d’affaires

37% Plus de 1000 M€

34% De 250M€ à 1000M€

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 4

Ce qu’il faut retenir de l’étude !

Les concepts techniques de base du S&OP sont acquis pour la majorité des répondants

L’animation du processus S&OP permet d’obtenir des résultats tangibles dans la performance de l’entreprise

Cependant, des écarts de maturité forts demeurent La mise en œuvre d’un outil spécialisé n’est pas une condition suffisante à la maitrise du processus S&OP

La difficulté à impliquer les différents acteurs démontre la nécessité d’améliorer les processus et organisations Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 5

L’animation du processus S&OP permet d’obtenir des résultats tangibles dans la performance de l’entreprise

72%

des répondants se déclarant satisfait ou plutôt satisfait de leur processus de coordination rencontrent que rarement des problèmes de ventes perdues, ruptures ou excédents de stock et taux de service

Part des répondants rencontrant rarement des problèmes, répartis selon leur niveau de satisfaction

% de répondants rencontrant rarement des problèmes

100%

72%

rencontrent rarement des problèmes de ventes perdues, de stocks ou de services

75%

50%

50%

54%

25%

0%

Pas Sastisfait

Moyennement Satisfait

Plutôt Satisfait ou Sastisfait

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 6

Une forte corrélation constatée entre l’efficacité du processus S&OP et la diminution des problèmes rencontrés Plus le niveau de satisfaction vis-à-vis du processus S&OP est élevé et moins les répondants déclarent rencontrer des problèmes de ventes perdues, ruptures de stock, excédents de stock et de taux de service.

Evolution des problèmes rencontrés en fonction du niveau de satisfaction du processus de coordination Moyennement ou peu satisfait

Satisfait ou plutôt satisfait -12% -23%

-22%

54

31

43 25

16

21

47

55

-5%

VENTES PERDUES

RUPTURES DE STOCK

EXCÉDENTS DE STOCK

TAUX DE SERVICE

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 7

Les concepts relatifs à l’adéquation « horizon de projection vs. lead time » sont acquis pour la majorité des répondants

88%

des répondants ont un horizon de projection qui semble cohérent avec leur lead time de production (temps de cycles)

Horizon de projection vs Lead time Lead Time

< 1 mois

Entre 1 et 6 mois

Entre 6 mois et 1 an

> 1 an

TOTAL

0 à 12 mois

23%

39%

2%

2%

66%

13 à 24 mois

2%

16%

3%

2%

23 %

2%

2%

Projection

25 à 36 mois

37 à 48 mois

1%

Variable

3%

4% 1%

2%

2% 5%

Légende Pas satisfaisant

Moyennement satisfaisant

Plutôt satisfaisant

Satisfaisant

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 8

Les concepts relatifs à l’adéquation « fréquence de coordination vs. lead time » sont acquis pour la majorité des répondants

77%

des répondants ont une fréquence de coordination qui semble cohérente avec leur lead time de production (temps de cycles)

Fréquence de coordination vs Lead time Lead Time

< 1 mois

Entre 1 et 6 mois

Entre 6 mois et 1 an

> 1 an

TOTAL

Hebdomadaire

6%

10%

2%

1%

19 %

Mensuelle

16%

38%

4%

2%

60 %

Trimestr-ielle

1%

2%

1%

Annuelle

1%

Ponctuelle

4%

Coordination

4% 1%

10%

2%

16 %

Faible voire aucune fréquence de coordination

Légende Pas satisfaisant

Moyennement satisfaisant

Plutôt satisfaisant

Satisfaisant

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 9

Cependant, des écarts de maturité forts demeurent De fortes hétérogénéités des pratiques sont constatées entre les répondants, en particulier sur la planification des opérations, la mise au point des prévisions, les capacités de décision et les outils

Niveau de maturité

100%

MAITRISE

65%

60%

40%

19%

23%

47%

32%

80%

BEST-IN-CLASS

BASIQUE

40%

20%

FAIBLE

0%

Mise au point Planification des des prévisions opérations

Animation du processus

Organisation

Capacité de décision

Outils

Légende min médian max

Espace interquartile

X%

coefficient interquartile

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 10

La mise en œuvre d’un outil spécialisé n’est pas une condition suffisante à la performance de l’entreprise du processus S&OP des répondants possédant un outil « best of breed » (APS, Planification, Prévision…) rencontrent néanmoins régulièrement ou systématiquement des problèmes de ventes perdues, ruptures ou excédents de stock, taux de service et gestion des urgences

48% % de répondants par catégorie

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

48%

20% 10% 0%

Aucun outil

Excel

(9 %)

(58 %)

Légende Systématiquement Régulièrement

Pafois

Jamais

(X%) Part des répondants

ERP

(22 %)

Outil spécialisé

(11 %)

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 11

La difficulté à impliquer les différents acteurs démontre la nécessité d’améliorer les processus et organisations Les Directions Supply Chain, Industrielle, Commerciale et Générale représentent le noyau dur, au cœur du processus S&OP. Marketing, Achats et Finance sont moins présents dans le processus. Les acteurs tels que les fournisseurs, les ressources humaines et la R&D sont quasiment absents de ces réunions.

Contributeur

Implication des différents services dans le processus S&OP

% de répondants

Sponsor 100%

Noyau dur du S&OP

75%

Les absents du S&OP

50%

25%

0%

Dir. Industrielle

Supply Chain

Ventes

Dir. Générale

Marketing

Achats

Finance

Fournisseur

RH

R&D

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 12

La difficulté à impliquer les différents acteurs démontre la nécessité d’améliorer les processus et organisations des répondants déclarent avoir été confrontés à des problèmes d’implication des acteurs nécessaires à l’exploitation du processus S&OP dans les 12-24 derniers mois, quel que soit le sponsor du processus

51%

Contributeur Sponsor

24% 2% 17% 50% 8% Légende Aucune implication

Faible implication

Implication satisfaisante

Forte implication

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 13

Pour aller plus loin › › › ›

Quels sont les acteurs les plus impliqués dans le S&OP par secteur ?

Quid de la finance dans le S&OP ?

Quels sont les indicateurs les plus suivis… et ceux qui le sont moins?

Quels secteurs sont les plus matures ?

Pour aller plus loin…

Quels sont les acteurs du S&OP les plus impliqués par secteur ?

La Direction Industrielle, Direction Générale, Supply Chain et les ventes sont les acteurs indispensables du processus S&OP, indépendamment du secteur d’activités concerné.

Les secteurs des industries agroalimentaires, de produits de grande consommation et d’équipements de transport sont ceux qui impliquent le plus d’acteurs dans les processus de planification et de décision.

24% 8% 9% 10% 10% 19% 16% 3% Légende Aucune implication

Faible implication

Implication satisfaisante

Forte implication

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 15

Pour aller plus loin…

Quid de la finance dans le S&OP ?

Les entreprises entraînant la Finance dans le processus S&OP rencontrent moins de problématiques de stock excédentaire et de gestion des urgences, sans dégrader le taux de service.

La Finance facilite la conversion en données financières des scenarii avancés par la direction industrielle et commerciale (impacts sur la marge et le coûts standard, analyse de profitabilité…).

Part des répondants rencontrant rarement des problèmes répartis selon l’implication de la Finance Finance non impliquée

Avantages de l’implication de la Finance dans le processus S&OP

Finance impliquée -16%

-19%

-3%

L’implication forte ou satisfaisante de la Finance

22%

41% 23%

39% 25%

28%

contribue à l’optimisation financière pour 91% des répondant et à une facilité de la contribution budgétaire pour 81% des répondants TAUX DE SERVICE

STOCK EXCÉDENTAIRE

GESTION DES URGENCES

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 16

Pour aller plus loin …

Quels indicateurs sont les plus suivis… et ceux qui le sont moins ?

Une fois le travail d’analyse réalisé, les répondants déclarent que le taux de rupture, de fiabilité des prévisions et de production sont les indicateurs les plus utilisés dans le cadre de la coordination entre l’activité commerciale et les opérations.

Cependant, le taux d’adhérence du planning est faiblement suivi.

Suivi des indicateurs dans le pilotage de la coordination Classement selon l’usage des indicateurs dans l’exercice de coordination :

Taux de rupture pour 71% des répondants Taux de fiabilité des prévisions pour 63% des répondants Taux de production* pour 62% des répondants Taux d’adhérence au planning pour 50% des répondants * ratio entre les capacités de production effectives et l'ensemble des capacités de production potentiellement disponibles (Insee)

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 17

Pour aller plus loin …

Quels secteurs sont les plus matures ? (1/2) Nous avons élaboré une vision de la maturité de la pratique S&OP autour de 6 critères caractéristiques d’un S&OP aligné, performant et pérenne Mise au point des prévisions

› Vue du portefeuille de commandes

› Elaboration de prévisions

› Gestion exceptions et événements

› Exploitation pour les choix stratégiques

Planification des opérations

› Charge / Capacité théoriques

› Charge / Capacité réelles globales

› Focus appro. et ressources critiques

› Simulation des scénarios prévus

Animation du processus

› Coordination erratique

› Coordination régulière

› Coordination en ligne avec lead-time

› Rituels installés de préparation

Organisation

› Supply Chain impliquée

› SCM & Commerce dialoguent

› Implication transverse

› Inscription dans les processus audités

Capacité de décision

› Décision en dehors des processus S&OP

› Analyse KPIs lors de la revue S&OP

› Arbitrage lors de la revue S&OP

› Décision préventive dans la revue S&OP

Outils

› Difficulté à disposer de données fiables

› Analyse Excel de données partielles

› Utilisation des données ERP

› Utilisation d’outils spécialisés

MAITRISE

BEST IN CLASS

BASIQUE FAIBLE Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 18

Pour aller plus loin …

Quels secteurs sont les plus matures ? (2/2) Les secteurs les plus matures sont ceux des industries agroalimentaires, des industries pharmaceutiques et cosmétiques et d’équipements de transport.

L’image très industriel du S&OP a engendré une plus faible maturité des secteurs : Luxe et Commerce / Distribution / Négoce.

24% 10% 9% 16% 8% 19% 3% 10% Evaluation selon le niveau de maturité Faible

Basique Maîtrise Best in class

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 19

Le processus de coordination entre l’activité commerciale et les opérations au cœur des préoccupations des entreprises La majorité des répondants souhaitent engager des actions à court terme pour implanter un processus de coordination entre l’activité commerciale et les opérations ou en améliorer son fonctionnement.

Part des répondants

86% OUI

Part des répondants ayant mis en place un processus de coordination de l’activité commerciale et des opérations 14% NON

Part des répondants souhaitant engager des actions d’amélioration dans les 12 prochains mois

Part des répondants souhaitant engager des actions dans les 12 prochains mois.

34 % NON

29 %

66 % OUI

57 %

47 % OUI

7%

53 % NON

7%

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 20

Différentes actions d’amélioration des pratiques S&OP à envisager en activant l’ensemble des leviers Leviers d’amélioration Processus et Méthodes

Fondamentaux › Alignement sur les enjeux S&OP › Implication des directions › Cadrage des principes / bénéfices

Sensibilisation S&OP des parties prenantes

› › › ›

Méthodes Procédures Calendriers Rôles et Responsabilité › Données, KPI et analyses requises

Diagnostic et description des pratiques S&OP

Motivation et Formation › Formation des équipes › Feedback existant et mise en perspective › Mesure de performance › Coaching cycle S&OP

Accompagnement des acteurs et performance S&OP

Plan d’amélioration et Trajectoire › Pistes thématiques d’amélioration › Transformations › Gestion du changement › Communication

Déploiement et amélioration S&OP

Outils et « Digitalisation » › Structuration, fiabilisation et exploitation « Data » › Simulation (APS) › Collaboration › Pilotage / Reporting

Etudes d’opportunités et innovations

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 21

Témoignage Goodyear Dunlop Tires France Paul-Henri Leprêtre, Directeur Supply Chain

Témoignage Goodyear Dunlop Tires France Eléments de présentation Paul-Henri Lepretre| Directeur Supply Chain, Goodyear Dunlop Tires France › S&OP Manager, Goodyear Dunlop Tires France (3 ans) › Demand Planning Manager, Goodyear Dunlop Tires France (2 ans) › Master Planning Manager, Bel (5 ans) › ISLI + Certifications « Certified Professional Forecaster » et « Basic of Supply Chain Management »

Goodyear développe, fabrique , commercialise et distribue des pneus pour la plupart des applications.

Dans le monde :

En France :

› 3ème manufacturier de pneumatique › 18 milliards $ de CA en 2014 › 49 usines réparties dans 22 pays › 162 millions de pneus commercialisés

› 12 000 clients (Tourisme, Industriel, Moto, …) › 2 centres de distribution › + de 5 000 références commercialisées › 40 personnes dédiées à la Supply Chain

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 23

Témoignage Goodyear Dunlop Tires France Eléments de présentation Structuration du S&OP de Goodyear Dunlop Tires France

Evaluation de la maturité S&OP(1) Mise au point des prévisions

› Déploiement en 2012 › Horizon d’analyse de 18 mois › Fréquence de revue mensuelle

Planification des opérations

Outils

› Acteurs impliqués : − Direction Générale − Direction Commerciale − Direction Supply Chain − Direction Marketing − Direction Financière

Capacité de décision

Animation du processus

› Outils utilisés : − ERP SAP / APO − Aide Prévisions sur COLIBRI

Organisation Goodyear Dunlop Tires France

Source : 1. Evaluation de la maturité selon le modèle de Kurt Salmon

Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 24

Pour aller plus loin..

Si vous souhaitez approfondir ces résultats, partager nos retours d’expérience en matière de S&OP, nos équipes sont à votre disposition

Nicolas HENRY Manager Tel: +33 (0)6 74 52 53 43 nicolas.henry@kurtsalmon.com

Michael SOUSSAN Manager Tel: +33 (0)6 34 49 23 59 michael.soussan@kurtsalmon.com

Jean-Jacques DELORME Relations Clients Tel : +33 (0)6 13 21 56 28 jean-jacques.delorme@kurtsalmon.com Janvier 2016 | © Kurt Salmon | 25