Design || Mémoire de fin d'étude

ANTKOWIAK Nina Licence Pro Métiers du numérique : conception, rédaction et réalisation web

Dans quelle mesure et comment une interface web peut-elle contribuer à améliorer les modes de gestion de compétence et de formation au sein d'un centre de services.

Année 2019-2020

Maître d’apprentissage : DEMAZEAU Grégory Tuteur Pédagogique : POYARD Bruno

Expleo 3 Allée de Bethléem, 38610 Gières

Mémoire de licence professionnelle mention Métiers du numérique : conception, rédaction et réalisation web Année universitaire 2019-2020 UFR LLASIC - Département Sciences de l’Information et de la Communication

Remerciements Je remercie tous les membres de mon entreprise d’accueil, Expleo, qui m’ont permis d’en apprendre beaucoup que ce soit sur les méthodes de travail mais aussi sur la vie en entreprise. J’ai pu rencontrer différentes personnes et profils qui m’ont permis d’évoluer, de grandir et de voir les choses de façon différente ainsi qu’acquérir plus d’ouverture d’esprit.

Je remercie particulièrement Mr. Grégory Demazeau et Mr. Jean-Luc Chasserot ainsi que Mr. Roger Grassano qui m’ont permis de me sentir accompagnée malgré la situation sanitaire particulière tout au long de ces 10 mois d’alternance.

Je suis reconnaissante à l’équipe enseignante de l’Université Grenoble Alpes et notamment Mr. Emmanuel Marty et Mr. Bruno Poyard qui ont pu me guider et m’aider à la rédaction de ce présent mémoire. Je remercie également Mme. Laurence Payan qui nous a accompagnée pendant cette année de licence professionnelle et l’a rendue enrichissante.

Je remercie ma famille et mes amis qui ont été particulièrement attentifs à mes interrogations et qui ont été d’un vrai soutien pendant ces dernières semaines de rédaction de ce mémoire.

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Sommaire Remerciements ............................................................................................................................................... 3 Sommaire ......................................................................................................................................................... 7 Introduction ...................................................................................................................................................... 9 Partie 1 - Définition et efficacité des méthodes de gestion des compétences en entreprise ............ 11 CHAPITRE 1. LA KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES ............................... 12 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 12 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 12 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 13 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 15 CHAPITRE 2. LES PLATEFORMES LEARNING MANAGEMENT SYSTEM (LMS) ........................................... 16 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 16 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 16 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 17 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 18 CHAPITRE 3. METHODE DE CONCEPTION DE SOLUTION EFFICACE : LE DESIGN THINKING ..................... 19 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 19 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 21 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 22 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 23 Partie 2 - Les outils de gestion digitaux en entreprise ............................................................................ 25 CHAPITRE 4. LA TRANSFORMATION NUMERIQUE..................................................................................... 26 1.

ENJEUX ......................................................................................................................................... 26 2.

IMPACT ......................................................................................................................................... 26 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 28 CHAPITRE 5. LES USAGES .......................................................................................................................... 29 1.

CULTURE ENTREPRISE ANCREE ..................................................................................................... 29 2.

LA PEUR DU CHANGEMENT ............................................................................................................ 29 3.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 30 CHAPITRE 6. LES OUTILS NUMERIQUES INADAPTES ................................................................................. 31 1.

SUITE D’OUTILS............................................................................................................................. 31 2.

OUTILS EXTERNES ......................................................................................................................... 33 3.

CREATION D’OUTILS ENTREPRISE .................................................................................................. 34 Partie 3 - Cas d’interface web de gestion en centre de service : Thot chez Expleo........................... 37 CHAPITRE 7. OBJECTIFS ET ATTENTES ..................................................................................................... 38 1.

DEFINITIONS DES OBJECTIFS.......................................................................................................... 38 2.

ATTENTES ..................................................................................................................................... 39 3.

MISE EN PLACE.............................................................................................................................. 39 CHAPITRE 8. METHODOLOGIE .................................................................................................................. 41 1.

PHASE D’EMPATHIE ....................................................................................................................... 41 2.

PHASE D’IDEATION ........................................................................................................................ 42 3.

PHASE DE CONCEPTION ................................................................................................................. 43 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 44 CHAPITRE 9. LIMITES, DIFFICULTES ET REPONSES APPORTEES .............................................................. 45 1.

PLACE DU DESIGN DANS UN SECTEUR DONNE ................................................................................ 45

7

2.

3.

COMMUNICATION ......................................................................................................................... 46 USAGES ET BILAN .......................................................................................................................... 47

Conclusion ..................................................................................................................................................... 50 Bibliographie .................................................................................................................................................. 51 Glossaire ........................................................................................................................................................ 53 Sigles et abréviations utilisés ...................................................................................................................... 54 Table des illustrations .................................................................................................................................. 55 Table des annexes ....................................................................................................................................... 56 Table des matières ....................................................................................................................................... 61

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Introduction Expleo Group est une entreprise inscrite dans le domaine de l’ingénierie, de services de qualité et de conseil en gestion. Le groupe propose ses services et ses moyens pour aider les entreprises à réaliser leurs projets dans tous les domaines de l’industrie (aéronautique, automobile, ferroviaire, médicale, etc.) Expleo a pour objectif de transformer les modèles opérationnels de ces entreprises pour qu’elles deviennent plus efficaces, que ce soit en matière de production ou de stratégie. En ce qui concerne l’agence de Gières (38), sa principale activité est centrée sur l’industrie notamment sur l’industrie du futur. Sur ce sujet interviennent plusieurs projets d’applications web et mobile pour améliorer les méthodes de travail en interne.

Ce stage de dix mois à pour sujet principal l’élaboration d’une interface fonctionnelle pour un outil web de gestion de compétences au sein de centres de services appelé Thot.

Ses objectifs principaux sont d’aider les responsables d’équipe et de centre de services à réaliser des matrices de compétences efficaces pour améliorer le processus de gestion au sein de leurs entreprises. Les missions principales réalisées pendant ce stage ont été des missions de communication, de graphisme et d’élaboration d'expérience et d’interface utilisateur. Plusieurs sujets variés ont été réalisés durant ces dix mois mais la réflexion de ce mémoire se base sur le projet d’application Thot.

Ce mémoire a donc pour but de comprendre et réfléchir sur comment et dans quelle mesure les interfaces peuvent améliorer l’efficacité de la gestion au sein d’une organisation (ici, les centres de services). Il a aussi pour but de conclure mon cycle d’études supérieures Tout d’abord, la première partie nous aidera à définir les différentes méthodes de gestion mises en place actuellement au sein des entreprises avec le knowledge management, le learning management system et, une méthode de création qui s’applique aussi à la création d’une gestion efficace : le design thinking.

Par la suite, dans la deuxième partie de ce mémoire, nous définirons plus précisément la place des outils digitaux au sein des entreprises en se basant sur la transformation digitale dans un premier temps; Puis nous verrons quelles sont les limites des outils digitaux en entreprise qui serait des freins dans l’élaboration d’une gestion efficace.

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Enfin, dans la troisième et dernière partie de ce mémoire, nous nous appuierons sur un cas concret vu en entreprise : l’application de gestion Thot. Nous pourrons voir dans quelle mesure une interface peut être efficace quand il s’agit d’une application de gestion en entreprises et comment ce projet a été réalisé. Ce cas concret justifiera l’analyse précédente et proposera une ouverture sur notre problématique.

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Partie 1 Définition et efficacité des méthodes de gestion des compétences en entreprise

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Pour commencer notre réflexion, il faut se pencher sur les différentes méthodes de gestion des compétences existantes via les technologies web. Il faut questionner leurs intérêts et leurs limites pour choisir au mieux les technologies et techniques adaptées pour rendre la gestion des compétences plus efficace au sein des organisations.

Chapitre 1. La knowledge management ou la gestion des connaissances La knowledge management (ou la gestion des connaissances) est une méthode principale de gestion d’entreprise. Elle peut être un véritable levier pour améliorer la montée en compétences des collaborateurs et a une vraie valeur ajoutée pour les sociétés aujourd’hui.

1.

Définition

La knowledge management (ou KM) est, entre autres, la transmission et l’appropriation des connaissances qui a pour objectif d’augmenter les connaissances individuelles, d’équipes et d’entreprises grâce à leur capitalisation au sein d’une organisation ou d’un cadre donné.

Le rôle de la knowledge manager est donc de s’approprier des contenus intellectuels, transmettre ces connaissances et d’en retirer des opportunités. Il peut, en se basant sur des modèles comme le modèle SECI (Nonaka, 1991) faire circuler l’information, les connaissances et les savoirs au sein d’une l’organisation en vue de leur capitalisation ainsi que de leur pleine utilisation en interne. La méthode de la knowledge management n’en reste pas moins un processus complexe et en constante évolution notamment avec l’innovation de nouveaux outils et technologies, de la communication interne et le développement de la transformation digitale de plus en plus présente dans les organisations. Cela fait donc évoluer les usages et les façons de gérer les connaissances, les compétences et les savoirs au sein d’une entreprise.

2.

Intérêts

L'intérêt de la mise en place du processus knowledge management dans les entreprises devient capitale à l’époque où la volonté d’appliquer la gestion par compétences collaborateurs dans les sociétés actuelles est forte. Cette volonté a été renforcée par la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), obligatoire depuis 2005, qui permet d’évaluer les besoins aux compétences et à l’emploi

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pour pouvoir mener un plan d’action défini dans le cadre des ressources humaines (recrutements, formations…)

Ce processus de knowledge management fonctionne sur un modèle de gestionpartage des connaissances, que ce soit entre collaborateurs ou entre experts et collaborateurs. La volonté de capitaliser et faire circuler l'information ainsi que de la synthétiser devient donc légitime dans un souci de partage et d’échange pour tous de ces compétences et ces connaissances internes.

Le processus de la gestion des connaissances permet, quant à lui, de capitaliser les compétences et ainsi faire progresser les ressources internes des sociétés même si la situation de celle-ci change (plan social, budget, etc.) Étant donné que les entreprises sont en constante évolution et s’adaptent à l'offre du marché, une gestion, elle aussi flexible, doit être mise en place pour continuer à atteindre des objectifs concrets. L'intérêt est donc de centrer la gestion de l’entreprise sur les collaborateurs et leurs compétences qui, en fait, sont au centre du fonctionnement de cette gestion.

3.

Limites

Il est tout de même important d’avoir une vision critique du knowledge management et du processus de mise en place de cette méthode de gestion, qui n’est évidemment pas « magique ». La knowledge management a toujours existé dans les entreprises : il révèle, en fait, un malaise commun au sein des entreprises concernant la volonté de partager, gérer et capitaliser les connaissances de chaque individu.

C’est seulement ces dernières années que les sociétés définissent ce processus déjà utilisé depuis des siècles comme « knowledge management ». Plusieurs raisons peuvent expliquer l’engouement des entreprises pour ce mode de gestion qui a, finalement, toujours existé : 

Il y a la mondialisation et la capitalisation qui pousse les entreprises à se baser sur le capital qu’elles possèdent et renforcer ce capital.

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

Aussi, les méthodes de communication qui évoluent, qui deviennent indispensables et donc « rend possibles de nouveaux modes de gestion collective et de partage des informations et de la connaissance. » 1



La gestion des ressources humaines avec, par exemple, des départs en retraite ainsi que l’évolution de l’entreprise sur le long terme, ce qui donne l’impression de perte du patrimoine de l’entreprise. Cela la pousse à reconsidérer ses méthodes de gestion des compétences.



Une autre raison est que les managers reconnaissent que gérer les compétences permet de favoriser le succès au sein de l’entreprise. Ils deviennent plus engagés dans le processus de gestion des compétences et ils cherchent alors des solutions.



Enfin, l’effet de mode depuis quelques années pour la méthode KM à aussi sa part de responsabilité dans l’application de cette gestion aujourd’hui. De plus en plus de revues professionnelles parlent de cette méthode ce qui multiplie les sources d’information sur ce sujet et attire l’attention sur la KM.

Dans le cadre de création d’interface, qui est l’objet de ce mémoire, plusieurs autres limites du processus de la KM sont à prendre en compte :

3.1. Usages Des limites sont à prendre en compte notamment liées à la non-formation des individus sur l’utilisation des données et des fichiers internes. Il faut proposer une solution en utilisant à bon escient les techniques de l’information et de la communication (TIC). De plus, il ne faut pas oublier d’inclure dans le processus de mise en place de la gestion KM les formateurs (le pôle formation est au centre des connaissances entreprises) et ressources humaines (RH) (pour la pérennité de l’entreprise au niveau humain) qui, logiquement, doivent se retrouver au centre de la mise en place de cette gestion.2

3.2. Ergonomie En essayant d’améliorer ce processus de gestion, il est important de garder à l’esprit que le but n’est pas de créer un outil inadapté soit semblable à une grande base de

1

MICHEL, Jean. « Le knowledge management, entre effet de mode et (ré)invention de la roue... », 2001, pages 176-186. (Documentaliste-Sciences de l'Information, vol. 38, n°3) URL : https://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2001-3-page-176.htm 2

MICHEL, Jean. « Le knowledge management, entre effet de mode et (ré)invention de la roue... », 2001, pages 176-186. (Documentaliste-Sciences de l'Information, vol. 38, n°3) URL : https://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2001-3-page-176.htm

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données avec beaucoup d’informations qui ne sont malheureusement pas exploitables par la suite.

En effet, l’ergonomie n’est pas à mettre de côté car ces interfaces peuvent potentiellement aider les collaborateurs à les utiliser pleinement et, ainsi, d’appliquer la méthode KM plus facilement dans leurs tâches quotidiennes. Utiliser les nouvelles technologies et les l’appliquer directement à ces nouveaux processus n’en est que plus avantageux. C’est aussi grâce à ces nouveaux outils que l’analyse des données en vue de la capitalisation des compétences des collaborateurs est facilitée.3

4.

Conclusion

L’utilisation du processus de la knowledge management dans un projet d’application web prend alors tout son sens dès lors qu’il a l’objectif de devenir plus accessible aux leaders et managers de par une interface simple et ergonomique. Il est important de prendre en compte les enjeux et les acteurs qui rentre en compte dans ce processus pour ainsi permettre à ces acteurs de mettre en place d’une façon plus efficace cette méthode KM.

Une solution pour mettre en place cette gestion des compétences et la montée en compétence est l’utilisation d’une plateforme Learning Management System (LMS).

3

CHASTENET DE GERY, Gonzague. « Le knowledge management: Un levier de transformation à intégrer. » De Boeck Supérieur, (Information & stratégie) 2018, 224 pages. URL : https://books.google.com/books?id=kMtfDwAAQBAJ

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Chapitre 2. Les plateformes Learning Management System (LMS) 1.

Définition

Une plateforme de Learning Management System est un système ou un logiciel qui gère le processus d’apprentissage au sein d’une organisation. Il est défini plus communément par plusieurs caractéristiques comme la présence de contenus multimédias et textuels, des acteurs et des animateurs qui créent de l’engagement et une communauté au sein de cette plateforme.

Les plateformes LMS remplissent plusieurs objectifs. Leur objectif principal est de diffuser des parcours de formation et des contenus éducatifs aux apprenants, (notamment les former à la culture entreprise) via certaines technologies web et numériques. Elles promettent ainsi d’aider la gestion et la montée en compétences dans le cadre professionnel. Dans la gestion et administration, il a un enjeu dans sa capacité à envoyer des informations en même temps à tous les collaborateurs concernés ce qui peut être un véritable intérêt pour l’aspect communication interne.

Pour la monter en compétence, les plateformes LMS sont les outils principaux pour atteindre cet objectif. Le fait que les connaissances et les savoirs sont centralisés à un même endroit aide à la capitalisation et à l’échange de ceux-ci. L’accessibilité des données est alors facilitée et disponible à tout moment par tous.

2.

Intérêts

Une plateforme LMS est un bon outil pour générer de l’engagement et ainsi créer une communauté d'apprenants. La base de cette plateforme repose sur l’échange des savoirs entre apprenants et créateurs de contenus éducatifs (que l’on peut définir comme des référents). Certaines de ces plateformes ont les mêmes caractéristiques que les réseaux sociaux numériques que nous connaissons aujourd’hui et qui sont devenus une référence incontournable pour la création de communautés et d’engagement et ce, dans des domaines totalement différents. Les likes, les commentaires, les liens de partages, les messageries privées ou « chat » ... Ce sont autant de techniques qui permettent l’échange et les réactions par rapport à un contenu. L’objectif de générer plus facilement ces interactions entre acteurs (collaborateurs et référents notamment) permet, dans un même temps, de motiver les apprenants ainsi que de créer des « leaders » ou « tuteurs » qui aide à donner une nouvelle dynamique au processus d’apprentissage ou de la montée en

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compétences. Enfin, partager des savoirs ainsi qu’éduquer les nouveaux collaborateurs à la culture d'entreprise est un intérêt phare de la mise en place d’une plateforme LMS au sein d’une organisation.

Développer une solution LMS est aussi un bon moyen étant donnée qu’elle s’interface avec d’autres outils de l’entreprise ce qui rend l’intégration aux usages plus facile. Un lien proposé sur un intranet et lié aux données de l’entreprise permet une prise en main dans un temps moindre.

3.

Limites

Certaines limites sont à prendre en compte dans l’utilisation des plateformes LMS. Dans un premier temps, les participants sont bloqués dans une culture d'entreprise fortement linéaire que nous connaissons dans les entreprises occidentales. Cela fige les apprenants et les programmes de formation.

Les plateformes LMS mettent en avant l’échange seulement dans le contexte digital.

Les échanges d’une dimension informelle sont donc mis de côté au profit des échanges virtuels et ne permettent pas de recevoir d’aide de la part d’autres collaborateurs ou référents sur le vif. La plateforme doit donc être engageante et pousser les employés à l’action sans quoi, l’objectif du LMS ne serait pas atteint. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour atteindre cet objectif comme la gamification (badges, points, récompenses…), le social learning (qui se base sur le modèle des interactions sociales comme les réseaux sociaux qui ont un taux d’engagement accru) ou encore le collaborative learning (le fait de travailler ensemble pour plus d’efficacité et créer une communauté).

Le principal danger des plateformes LMS est qu’elles ne peuvent être totalement adaptées aux besoins de l’entreprise. Ces plateformes sont, certes, personnalisables mais seulement à un degré limité. Elle s’interface avec les logiciels internes de l’entreprise mais c’est parfois les processus d’entreprise qui s’adaptent au LMS au lieu de l’inverse ce qui cause certains problèmes d’organisation au-delà de la gestion de compétences et de la montée en compétence.

Il est aussi important de noter que leurs créations remontent en 2000 et étaient principalement développées sur la base d’un cahier des charges fonctionnel en laissant à part l’ergonomie de l’application. Ces LMS sont principalement destinées à être utilisé sur des postes de travail fixes (ordinateurs) que sur des mobiles qui, aujourd’hui, sont les outils

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indispensables pour faciliter la transformation digitale en entreprise. à noter que les nouvelles technologies mobiles étendent les champs de fonctionnalités qui peuvent être intégrés aux LMS (notifications push, géolocalisation, mode-hors ligne).4 Ces plateformes sont aussi dotée d’une expérience utilisateur (User eXperience : UX) pauvre ce qui amène des difficultés dans leur utilisation et ne permettent pas d’atteindre l’objectif visé qu’est de créer une interface pour favoriser la gestion efficace de la montée en compétences.

4.

Conclusion

La solution pourrait être de créer une interface qui serait adaptée aux besoins de l’entreprise. Les designers utilisent aujourd’hui une méthode de conception d’interface qui se nomme le design thinking.

4

OSSELANDE, Julia. « Plateforme LMS : est-elle encore la meilleure solution pour votre offre de formation en entreprise ? », Blog 360Learning, édité le 20/09/19, (consulté le 6/05/2020).

URL : https://blog.360learning.com/le-choix-dune-plateforme-lms-est-il-encore-la-meilleuresolution-pour-votre-offre-de-formation-en-entreprise/.

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Chapitre 3. Méthode de conception de solution efficace : le design thinking 1.

Définition 1.1. Théorique Le design thinking est une démarche de conception créative qui cherche à résoudre

des problèmes complexes par l’utilisation d’une méthode centrée sur l’humain. Cette méthode est définie par les designers comme un mode pensé. Le design thinking inclut la notion de design comme une discipline à part entière, un domaine indépendant, comme une science à part.

Roger Martin, professeur de commerce à l’Université de Toronto, définit le design thinking comme une pensée intégrative. La pensée intégrative est la capacité d'exploiter des idées opposées et des contraintes opposées pour créer de nouvelles solutions5.

Richard Buchanan (1992) présente le design thinking comme un concept qui peut s’appliquer dans tous les domaines6. Cette méthode de pensée et de recherche de solutions s’étend à différents domaines, même externes au design, et elle peut donc s’appliquer à toutes les disciplines : objet ou service, activités communicationnelles, environnementales, organisationnelles...

Cette méthode peut être utilisée pour la création d’interface homme-machine (IHM) ou d’interface mais son objectif à un plus grand impact. Selon l’agence IDEO et l’Université de Standford, le design thinking est donc un processus d’innovation impliquant une méthodologie, des étapes ainsi que des outils spécifiques.

1.2. Mise en œuvre La méthode et la définition du design thinking la plus répandue aujourd’hui est celle évoquée par Brown Tim selon laquelle cette démarche est découpée en trois phases : une première phase d’inspiration, une seconde de conceptualisation et, une troisième -et dernière- de réalisation. Chacune de ces trois phases poursuit un objectif précis et alterne entre des moments de divergence et de convergence des idées trouvées (cf. Figure 1).

5

BROWN, Tim. « Designers -- think big! » [Conférence]. TEDGlobal 2009, Oxford. https://www.ted.com/talks/tim_brown_designers_think_big?language=fr [16min43].

GAMBA, Tiphaine. « D’où vient la « pensée design » ? », 2017, pages 30-32. (I2D – Information, données & documents, vol. 54, n°1) URL : https://www.cairn.info/revue-i2d-information-donnees-etdocuments-2017-1-page-30.htm 6

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

La phase d’inspiration a pour objectif de définir la problématique ou le cadre du projet qui amène à la recherche d’une solution.



La phase de conceptualisation poursuit l’objectif de faire ressortir une multitude d’idées et des concepts qui seront par la suite mis à l’épreuve puis approfondis ou non.



Enfin, la phase de réalisation qui a pour but de créer le cheminement jusqu’à la réalisation de l’idée validée dans l’étape précédente de conceptualisation.

Figure 1 - Phases du design thinking, via IDEO.org

Ces trois phases sont parfois elles-mêmes sectionnées par d’autres sous-étapes. La phase d’inspiration peut être distinguée par deux sous-phases : la phase empathique et la phase de définition. Pour la seconde phase de conceptualisation peut être composée de l’idéation et du prototypage. Enfin la phase finale de réalisation peut être séparée par une étape de test et une autre de développement. 

Empathique : cette étape vise à comprendre l’utilisateur en le questionnant, se mettre à sa place, connaitre ses attentes, ses motivations ses aspirations et son réel besoin.



Définir : cette phase vise à cadrer plus précisément le besoin de l’utilisateur. Elle permet de définir un cadre de recherche et de travail pour proposer des hypothèses de solutions efficaces.



Idéation : cette étape a pour objectif de produire un maximum idées sous forme de plusieurs ateliers créatifs (brainstorming…)



Prototypage : c’est mettre en forme la solution finale via des prototypes.



Tester et ré-ajuster la solution pour répondre au mieux au besoin utilisateur.



Développement de la solution jusqu’à sa mise en place ou sur le marché.

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Il est important de noter que ces trois phases vont à l’encontre d’une méthodologie linéaire qui est beaucoup répandue dans la recherche de solutions aujourd’hui. Cela signifie que ces phases peuvent être réalisées en parallèle les unes des autres ainsi qu’être itérées.

Selon Brown Tim, les trois critères pour valider une idée sont la faisabilité, la viabilité, et la désirabilité.7 Cette solution ne sera que digne d’être éprouvée et potentiellement valide que si elle équilibre désirabilité, ce dont les humains ont besoin avec la viabilité économique et la faisabilité technique.

Le design thinking englobe aussi une dimension humaine. C’est un processus de recherche d’innovation centré sur l’humain. Dès le début du parcours de recherche, la phase d’inspiration commence par une étape d’empathie qui permet de connaître le contexte, les aspirations des utilisateurs avant même de commencer à chercher des hypothèses, des problématiques et des idées. Le design thinking est aussi articulé par une philosophie participative qui implique pleinement le consommateur ou l’utilisateur pour l’amener à lui faire vivre des expériences profitables, l’intégrer pleinement dans ce processus de création. Il ne devient plus simplement le bénéficiaire mais un collaborateur.

Cette dimension participative aide à étendre le design à d’autres secteurs et permet de créer de vraies innovations efficaces. Le design thinking se base sur une idée de “construire pour penser” notamment par les prototypes.

2.

Intérêts

Cette démarche créative de recherche de solutions est très efficace pour des projets d’UX design. En effet, de plus en plus l’accent est mis sur la création d'expérience utilisateur intuitives. Remettre l’utilisateur au centre de cette recherche de solutions est donc un bon moyen de créer des produits ou services adaptés pour les clients. Ce sont des solutions « sur-mesure » qui se basent sur une réflexion de groupe, de la co-création, et s’articule sur une pensée analytique et intuitive.

7

BROWN, Tim. « L'esprit design : le design thinking change l'entreprise et la stratégie. » Pearson Education France, Collection Village Mondial, 2010, 264 pages URL : https://books.google.fr/books?id=65kJHd62sW4C&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_sum mary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

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Il est aussi intéressant que cette méthode n’est pas linéaire comme démontré plus tôt.

Ces phases de créations peuvent être réalisées en parallèle, ensemble ou sous forme de cycles et d’itérations. Cela va à l’encontre des processus de recherche de solution linéaires qui se base sur le modèle des sociétés d’aujourd’hui. Comme les expériences humaines, ce processus n’est jamais linéaire et peut changer, être recommencé, réutilisé, détourné pour atteindre l’objectif voulu.

Dans une conférence intitulée « Designers -- think big! » dans le cadre du TEDGlobal à Oxford (Angleterre), Brown Tim explique que le design thinking « encourage à suivre une approche divergente, à explorer de nouvelles alternatives, de nouvelles solutions, de nouvelles idées qui n'avaient jamais existés.8 » En changeant les méthodes de recherche de solutions et en croisant les méthodes de pensée des designers avec d’autres visions, d’autres disciplines ou domaines, on peut alors développer de nouvelles idées jusqu’alors inattendues.

3.

Limites

Le design étant souvent mis de côté par les différentes entreprises, l’application de méthodes créatives de recherche de solutions comme le design thinking est loin d’être acquise. Le design est plus reconnu comme du détail ou de l’esthétisme pour qu’un produit ou un service soit « vendable », il est souvent considéré comme peu important et laissé de côté tout le long du processus de conception. La place du designer est constamment remise en cause dans les sociétés aujourd’hui, tous domaine confondus.

La pratique du design au sein de ces organisations est constamment remise en question de par le processus de création et de production inconnu des autres structures de l’entreprise qui peuvent donc se questionner sur la légitimité de ces travaux et ces méthodes. Une des raisons de ce questionnement sur la légitimité du designer est du fait que le designer se fond dans la masse à chaque décision et retour des autres composantes de l’entreprise. Il n’est pas décisionnaire mais son travail et ses propositions sont fortement liés par les autres structures de l’entreprise et, paradoxalement, il n’est parfois pas totalement impliqué dans les processus de création d’un groupe de projet interne. Les pratiques du design varient énormément selon différents facteurs tels que le type d’organisation, le secteur d'activité exercé, la gestion de projets etc. Il est donc difficile de définir les “best practices” d’un designer au sein d’une entreprise. Cependant, les autres

8

BROWN, Tim. « Designers -- think big! » [Conférence]. TEDGlobal 2009, Oxford. https://www.ted.com/talks/tim_brown_designers_think_big?language=fr [16min43].

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pôles de l’entreprise doivent s’impliquer dans les méthodes mises en place par le designer pour mettre tous les secteurs sur un même pied d’égalité et promouvoir les pratiques du designer dans les projets.9

4.

Conclusion La solution pour faire converger design et gestion serait peut-être de considérer,

d’appliquer et d’éduquer les entreprises au Design Management (DM).

Le design management correspond à la rencontre de deux disciplines pour permettre d’intégrer aux entreprises et organisations une dimension d'innovation propre au design. Le management et le design étant en opposition, faire corréler les deux disciplines peut relever du challenge. Néanmoins, le design étant plus que de la créativité ou de l’art, il revêt un aspect marketing qui peut avoir une vraie valeur ajoutée au sein des entreprises actuelles. Le DM étant encore une discipline et un champ encore inexploré, son cadre n'est encore pas totalement défini.

Selon Borja de Mozota, B. dans son ouvrage “Quarante ans de recherche en design management : une revue de littérature et des pistes pour l’avenir.”, « Le DM est aussi une activité qui vise à repenser le design de l’organisation avec les principes, méthodes du design et l’attitude et la philosophie du design.10 » L’évolution de cette recherche sur le design management amène à se questionner sur les méthodes de gestion actuelles et comment intégrer le design à ces méthodes. Plusieurs paramètres rentrent en compte pour le mettre en place mais son intérêt est primordial dans le sens qu’il aide à atteindre les objectifs de l’entreprise ou à améliorer sa croissance, même sur le long terme, en impliquant l’intégration du design dans les processus et les autres fonctions de l’organisation.

9

MINVIELLE, Nicolas, CAM, Cécile. « Design en entreprises: Les pratiques de gestion du design. » Louvain-la-Neuve, Belgique: De Boeck Supérieur. (Design et innovation) 2011, 192 pages.

URL : https://www.cairn.info/design-en-entreprises--9782804165727.htm 10

BORJA DE MOZOTA, Brigitte. « Quarante ans de recherche en design management : une revue de littérature et des pistes pour l’avenir », Presses Universitaires de France, (Sciences du Design, vol. 7, n°1) 2018, pages 28-45. URL : https://www.cairn.info/revue-sciences-du-design2018-1.htm

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Pour conclure cette première partie, il existe de nombreuses méthodes de gestion des compétences et de création d’interface qui pourrait rendre plus efficaces la gestion au sein des entreprises. Elles possèdent toutes leurs intérêts et leurs limites. Il faut donc pouvoir mettre à l’épreuve ces méthodes et discerner lesquelles pourraient être mises en place dans le cadre de l’entreprise et des centres de services. Tout d’abord il serait intéressant de poser le contexte des outils digitaux et les interfaces qu’utilisent des entreprises actuellement et réfléchir dans quelle mesure ces outils peuvent être utilisés (ou non) pour améliorer la gestion des compétences et la montée en compétences.

24

Partie 2 Les outils de gestion digitaux en entreprise

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Il est important, pour continuer notre analyse, de replacer les outils digitaux dans le contexte des entreprises ainsi que leurs utilisations. Beaucoup d’entreprises utilisent des outils digitaux dans le cadre de la gestion des connaissances et de la montée des compétences. Il serait donc pertinent de comprendre quelles utilisations elles en font, leurs efficacités et comment elles pourraient utiliser ou créer des outils encore plus efficaces.

Chapitre 4. La transformation numérique Depuis les années 2010, la transformation digitale devient indispensable dans les sociétés. Elle impacte grandement les méthodes de travail, la gestion, les habitudes de ces sociétés et a pour objectif d’améliorer certains processus pour que ces entreprises soient plus rentables et alignées avec le marché actuel. Dans le cadre de ce mémoire, analyser la transformation numérique des entreprises peut nous aider à comprendre dans quel contexte la création d’un outil digital de gestion de monter des compétences doit d’inscrire pour être efficace.

1.

Enjeux La transformation numérique implique de grands enjeux dans le contexte des

entreprises. L’idée d’utiliser les technologies avec des fonctionnalités exclusives au sein d’une organisation peut permettre d’aller plus vite, d’obtenir l’information partout à moindres coûts. Pour les entreprises, cela signifie aussi augmenter leur compétitivité, devenir plus efficace en interne et aligner son offre au marché actuel. D’après l’étude de McKinsey « accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France » (septembre 2014), « une entreprise qui réussit sa mutation numérique pourrait potentiellement observer une augmentation brute de son résultat opérationnel de 40%, contre 20% de réduction de leur résultats opérationnels pour celles qui ne parviendront pas à s’adapter11 ».

2.

Impact

L’impact de la transformation au sein de nos organisations est conséquent. En effet, cette transformation touche tous les domaines et tous les pôles de l’entreprise que ce soit le pôle marketing, de communication en passant par la gestion, l’organisation en interne, le pôle commercial etc. C’est donc toute l’organisation qui est en jeu dans ce processus de

11

McKinsey&Company. « Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France » [Etude], 2014, 134 pages. URL : https://www.mckinsey.com/fr/our-insights/accelerer-la-mutation-numerique-des-entreprises

26

transformation digitale. Il est d’ailleurs encore difficile aujourd’hui de définir le cadre concret où s’inscrit la transformation digitale étant donné qu’elle est en constante évolution.

2.1. Changement des usages Cette transformation a amené un changement drastique des usages et des comportements des collaborateurs dans le cadre des organisations. Les outils numériques deviennent indispensables pour travailler : des réunions par visioconférence sont de plus en plus organisées, le travail à distance (ou télétravail) est facilité par ces outils digitaux et certaines tâches sont automatisées ce qui réduit considérablement le temps perdu. Notons aussi que la communication et la culture d'entreprise sont renforcées. Les informations et les échanges informels se font souvent via les réseaux sociaux d'entreprise, parfois des blogs. Ainsi, l’utilisation et l’avancement des technologies numériques permettent d'accroître l’efficacité et permettent de faire évoluer nos méthodes de travail notamment via la communication qui est facilité. On peut alors voir l’apparition, par exemple, d’applications entreprises responsives ou « mobile-first » qui permettent d’emporter une multitude d’informations partout avec soi, même pendant les déplacements professionnels.

L’environnement numérique professionnel nous accompagne partout en étant connecter à notre smartphone.

Le but que cherche à atteindre les entreprises avec cette transformation digitale est avant tout l’amélioration de l'expérience client, collaborateurs, de gestion et autres grâce à l’aide d’outils digitaux dédiés. Les collaborateurs sont donc plus centrés sur leurs tâches et les réalisent plus efficacement après la mise en place de cette gestion efficace par ces outils.

2.2. Transformation digitale et gestion des connaissances La gestion des connaissances entreprise aide en quelque sorte cette transformation digitale. Elle possède une dimension humaine qui permet d’améliorer ces processus via les technologies. G. Chastenet de Géry explique dans son ouvrage « Le knowledge management: Un levier de transformation à intégrer » (2018) que « cette dimension humaine dépasse la simple gestion de ressources [...]. Le knowledge management est [...] un levier de transformation numérique qui se différencie de ceux purement techniques [...].

C’est aussi pour cela qu’il est un levier original, donc précieux, particulièrement puissant de

27

la transformation numérique12 .» Appuyer cette transformation numérique sur la mise en place d’une gestion des connaissances au sein de l’entreprise peut avoir de véritables résultats.

3.

Limites Cependant, cette transformation peut être coûteuse en temps et en argent.

Certaines entreprises considèrent cette transformation intéressante du point de vue économique car certains processus se font automatiquement et nécessite donc moins de coûts (temps et économique). Mais la mise en place peut être longue et un investissement financier qui impacte toute l’organisation doit être considéré. On peut définir ces phases de transformation digitale comme des « chantiers ». Dans « Le guide de la transformation digitale » par Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier, il existe six principaux chantiers pour atteindre six buts différents au sein d’une entreprise : leadership et management, culture et organisation, la technologie, les données, marketing et expérience client ainsi que la mesure13.

Si l’objectif est d’intégrer de nouvelles habitudes et fonctionnements dans l’entreprise, faire changer les usages est aussi un autre problème à faire face durant cette transformation digitale. Faire accepter les technologies au centre de notre environnement professionnel devient effectivement plus facile pour les start-up et les nouvelles entreprises, cependant ce processus devient plus complexe pour les entreprises déjà bien développées.

Les usages sont ancrés dans l’entreprise et s'installent alors des habitudes qui sont difficiles à changer.

12

CHASTENET DE GERY, Gonzague. « Le knowledge management: Un levier de transformation à intégrer. » De Boeck Supérieur, (Information & stratégie) 2018, 224 pages. URL : https://books.google.com/books?id=kMtfDwAAQBAJ 13 DUCREY, Vincent, VIVIER, Emmanuel. « Le guide de la transformation digitale : la méthode en 6 chantiers pour réussir votre transformation ! », Eyrolles, (Hub management) 2016, 352 pages.

URL : https://books.google.fr/books?id=7vyCDwAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=fr#v=onepage&q&f=fal se

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Chapitre 5. Les usages Il est aussi important de comprendre quels sont les usages des technologies digitales actuelles dans les entreprises pour connaître les actions à entreprendre pour rendre, dès le développement d’un nouvel outil, efficace le processus de gestion des connaissances et de la montée en compétences.

1.

Culture entreprise ancrée

Certains usages et particulièrement une culture entreprise bien ancrée peut-être un véritable frein à l’élaboration d’un nouvel outil digital. Notre culture aussi peut jouer sur nos pratiques en entreprise et le fonctionnement ou l’organisation des tâches et du travail. En France, par exemple, le modèle est beaucoup basé sur des modèles historiques comme le fordisme ou le taylorisme. Ces façons de procéder et ces organisations linéaires ne permettent pas d’intégrer de nouveaux processus de travail ou de gestion qui peut différer de celle que l’entreprise connaît à l’heure d’aujourd’hui. Concevoir un outil de gestion digital devient problématique dans la mesure où il faut anticiper un changement d’usages dans une organisation bien ancré depuis des années ainsi que de prévoir la création un plan d’action pour faire accepter cet outil.

En France particulièrement, la culture de la gestion par des documents papiers est très ancrée et devient parfois un frein à la transformation digitale comme vu précédemment.

Par cet usage du papier pour effectuer des démarches, il devient alors difficile d’amener les entreprises à développer et faire évoluer leur plan de gestion en utilisant des outils digitaux dans le cadre de la gestion des connaissances. Cela vient aussi peut être de la crainte des pertes de données et des bugs informatiques qui amène donc les collaborateurs à les coucher sur le papier ce qui rend ces données, en quelque sorte, intangibles. C’est donc dans un souci de rendre des donnés immuables que l’utilisation du papier, et non du digital, rentre en compte.

2.

La peur du changement

La mise en place de la gestion date de plusieurs années dans certaines entreprises. Il est donc compréhensible que les collaborateurs de ces entreprises soient attachés à leurs usages et leurs façons de procéder. On entend que beaucoup expriment leurs questionnements sur la création d’un nouvel outil de gestion ou leurs incompréhensions

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face à la nécessité de changer certaines méthodes (la phrase revient : « on a toujours fait comme ça et ça a toujours bien fonctionné... »)

Les collaborateurs ont alors une certaine peur du changement et ne veulent pas modifier ou faire évoluer leurs méthodes par peur de ne pas s'aligner à la culture de l’entreprise ou de se retrouver en porte-à-faux avec les usages et les outils des autres pôles ou les autres équipes de l’entreprise. La communication et les processus s’en retrouveraient effectivement inefficaces si seulement quelques acteurs décidaient de modifier leurs méthodes de travail notamment dans le cadre de la gestion. Voilà pourquoi il est important d’accompagner le changement et communiquer sur les décisions de développement d’un nouvel outil. Il devra s’appliquer à un ensemble (une équipe ou un pôle de l’entreprise) et qui pourra par la suite s’étendre à toute l’organisation si son efficacité est prouvée et son utilisation justifiée.

Dans le cadre de la gestion des compétences, l’utilisation des matrices est la plus courante dans les organisations. Cependant, ces outils se complexifient avec le temps. Ils évoluent avec les usages et par leurs nouvelles fonctionnalités qui se développent tout au long de l’année grâce à des améliorations, des mises à jour etc.

3.

Conclusion

Comme nous venons de le démontrer, l’usage du digital au sein des entreprises peut être inadapté pour leur permettre de mettre en place un outil digital de gestion efficace. Audelà de ce problème d’application du digital dans les entreprises, il se pourrait qu’une organisation ait la volonté d’utiliser et d’intégrer un outil spécifique pour améliorer sa gestion. Cependant, le choix d’un outil est crucial et il est possible que ce soient ces outils qui posent problème, non leur usage du numérique.

30

Chapitre 6. Les outils numériques inadaptés 1.

Suite d’outils Dans les entreprises actuelles, beaucoup d’outils numériques utilisés sont un

ensemble d’une « suite » d’outils. La raison principale est que ces outils sont financés sous forme de licence exclusivement réservée aux organisations qui contient plusieurs outils et donc, s’applique à tous les collaborateurs de l’entreprise. La majorité des entreprises utilisent aujourd’hui des licences comme Office 365 par Microsoft ou G Suite par Google.

1.1. Utilisation Certains outils disponibles dans ces licences peuvent donc être utilisés pour accomplir des tâches comme des tâches de gestion. Un exemple est celui de l’utilisation de tableurs (notamment Excel par Microsoft) pour des tâches qui n’ont pas à être réalisées dans ce genre d’outil initialement. Les feuilles de calculs automatisées grâce à des formules peuvent effectivement être un outil puissant et utile à plusieurs tâches de gestion. Mais cet outil devient avec le temps surutilisé pour des tâches moindres et souvent répétitives ce qui remet en question la légitimité de l’utilisation de ce genre d’outil destiné initialement pour des calculs.

1.2. Gestion des compétences et connaissances Dans le cadre de la gestion des compétences, des matrices sont utilisées et réalisées dans des outils de tableur ou de feuille de calculs (type Excel). L’utilisation d’Excel permet, certes, d’être complet mais de nombreuses fonctionnalités ne sont pas adaptées pour la conception de matrices. Pour les matrices de compétences, par exemple, des fonctionnalités de synchronisations et de générations de schémas au fil de l’évolution de l’expérience des collaborateurs seraient utiles pour le suivi des compétences. L’utilisation d’Excel amène aussi à avoir une augmentation taux d’erreur humaine de par des saisies pratiquement toujours manuelles. L’outil n’est donc pas pleinement adapté à cette utilisation de création de matrice.

31

Figure 2 – Exemple de matrice de compétences sous Excel

1.3. Evolutions des interfaces Nous pouvons aussi noter l’évolution des interfaces de ces outils qui sont réfléchies et travaillées pour un usage précis. Elles deviennent alors complexes et moins intuitives pour des tâches « détournées ». Ces interfaces évoluent aussi en fonction de nos usages du numérique. Plus principalement les interface et UI/UX des outils web s'alignent petit à petit avec les interfaces créées par les Géants du Web (GAFA) qui rentre par la suite dans nos usages quotidiens. Ces interfaces sont les modèles d’interfaces intuitives et faciles d’utilisation que les entreprises d’innovations d’outils cherchent à réutiliser. Ces interfaces sont efficaces dans le sens qu’elles incitent les utilisateurs à y passer plus de temps pour des objectifs précis. « Ils (les GAFA) ont compris qu’en manipulant l’architecture des choix dans leurs menus et en « gamifiant » leurs interfaces, ils pouvaient inciter les utilisateurs à passer toujours plus de temps en ligne14 .» L’interface est donc réfléchie pour l’amener à être pleinement utilisé par leurs cibles. Dans le cadre de l’entreprise, les interfaces de ces outils de gestion peuvent s’inspirer de celles des GAFA pour « pousser » les collaborateurs à y passer du temps pour leurs tâches notamment par leurs intuitivités et leurs facilités d’utilisation.

Ces ensembles d’outils amènent aussi un frein pour les utilisateurs. Les collaborateurs se sentent poussés à utiliser les outils recommandés par l’entreprise (donc

YEH, Alexandra. « De l’incitation douce à la manipulation insidieuse : les designers, architectes invisibles de nos vies connectées », p.60-61. Méta-média (Automne-hiver 2017, n°14, Les GAFA, seuls maîtres de notre avenir ?), 107 pages. URL : https://www.metamedia.fr/files/2017/12/METAMEDIA-C14.pdf 14

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les suites d’outils d’entreprise). Cet état d’esprit rejoint la culture d’entreprise. Dans un devoir de s'aligner avec les autres pôles principaux de l’entreprise (direction, RH etc.) et pour une facilité d’échange et de communication entre les membres de l’organisation, les collaborateurs sont encouragés à utiliser des outils communs. Seulement, il est important d’avoir des outils qui sont créés pour un objectif précis et non utiliser systématiquement les suites d’outils de l’entreprise.

2.

Outils externes

Certaines sociétés se tournent donc vers des outils externes dédiés à la gestion des connaissances et des savoirs. Il y a tout de même un problème de personnalisation de l’outil qui reste limité au niveau des fonctionnalités que recherche l’entreprise. Il n’existe malheureusement pas d’outil externe sur mesure pour une entreprise dédiée.

2.1. Inconvénients Bien que ces outils puissent répondre à une partie du besoin de l’entreprise, il est bien de prendre en compte les dangers qu’implique d’utiliser un outil externe pour un usage interne. Notons, par exemple, le souci de collectes de données sensibles (que ce soit des informations sur les clients, les budgets, les stratégies, l’organisation etc…) Dans notre notion de gestion des compétences et connaissances, la capitalisation de ces informations est considérée comme une donnée sensible et une ressource clé de l’entreprise qui permet de faire des choix quant à son positionnement stratégique. La gestion entreprise est une donnée sensible et elle est légitimement confidentielle pour une organisation.

2.2. Investissements Il faut aussi prendre en compte l'investissement qu’entraîne la mise en place d’un outil externe au sein d’une entreprise. Pour avoir des outils digitaux efficaces il est nécessaire d'investir dans de bons outils et d'allouer un budget à la transformation digitale en entreprise. Eric Horesnyi, PDG de moTwin, déclare dans une interview qu’il y aurait « une différence entre une start-up technologique où [le] pourcentage [du chiffre d’affaires dédié au développement informatique] doit être autour de 90% et un grand groupe où ce pourcentage peut être (trop) faible aujourd’hui [...]15. » Il déclare ainsi que les grands groupes ont tout à gagner à investir plus largement au développement d’outils

15

FAYON, David, TARTAR, Michaël. « Transformation digitale: 5 leviers pour l'entreprise », Pearson Education France, Village Mondial, 2014, 288 pages. URL : https://books.google.fr/books?id=Q9NwBAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_su mmary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

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informatiques. En plus d’un investissement financier, il faut prévoir une longue mise en place de l’outil et des tests pour l’intégrer et l’interfacer au mieux avec l’intranet de l’entreprise. Aussi, il est important de prendre en compte le risque qu’il y a au fait d’inclure des équipes externes dans un projet interne qui peut poser un problème pour la collecte de données sensibles. Un investissement de temps est à aussi prévoir pour inclure ces équipes externes dans tout un processus d’intégration aux méthodes de travail au sein de l’entreprise pour qu’elles puissent au mieux répondre au besoin.

En anticipant ces risques en vue de l’investissement dans l’intégration d’outils externes, certains prennent la décision de créer leurs propres outils pour des processus propres à leur organisation.

3.

Création d’outils entreprise

De plus en plus d’entreprises et de sociétés s'attellent à la tâche qui consiste à créer elles-mêmes leurs outils. La majorité des outils externes sont fortement limités pour ce qui est de répondre aux besoins précis de l’entreprise ce qui la pousse à réaliser elle-même son outil « personnalisé » et qui saura répondra parfaitement à sa demande. Ces entreprises veulent donc créer leurs propres outils sur-mesure pour effectuer leurs tâches.

Ces outils doivent être adaptés à la gestion propre à l’entreprise, parfois avec des processus particuliers. L’idée donc de développer son outil paraît donc judicieuse.

3.1. Avantages Le fait de créer ses propres outils d’entreprise a de nombreux avantages.

Principalement, dans une certaine mesure l’outil répondra au mieux au besoin particulier de l’organisation. L’entreprise est son propre client dans un sens.

Aussi, notons qu’il y a moins, par exemple, de problèmes relatifs à la collecte de données sensibles sur la société comme avec l’utilisation des outils externes comme expliqué précédemment. Les ressources sont, a priori, exclusivement internes (que ce soit l’équipe ou le matériel).

Un des autres avantages de créer son propre outil de gestion d'entreprise est que les besoins et les processus de l’entreprise sont connu par l’équipe de développement. Ils font partie de l’organisation et sont donc au plus proche de la « demande client ». Ils sont donc bien positionnés pour apporter une réponse complète à certains soucis de gestion par la conception de ces outils sur-mesure.

34

3.2. Le problème Il ne faut pas mettre de côté le fait que le développement d’un outil digital de gestion nécessite une équipe compétente et bien définie. Un budget doit être réfléchi en amont pour savoir si l’entreprise qui s’attèle à cette tâche à la ressource nécessaire pour réaliser ce projet en interne sans demande d’équipe externe. Un plan de projet est donc indispensable avant de se lancer dans cette réalisation. Ce plan doit contenir toutes les ressources possédées par l'entreprise mais aussi les potentiels imprévus et variables qu’impose la gestion des ressources humaines (Faudra-t-il recruter des personnes compétentes pour ce projet ? Etablir un budget pour rémunérer ces personnes ? Les outils pour réaliser ce projet sont-ils adaptés ou non ?)

Enfin, la majorité des outils doit être adaptée à plusieurs acteurs et être utilisable par plusieurs pôles de l’entreprise que ce soit par des managers que par des formateurs par exemple. Il faut donc prendre en compte les besoins de chaque pôle ainsi que les intégrer au processus de création de cet outil. A noter que certains grands groupes créent des outils numériques pour plusieurs régions ou pays. Il y a donc une problématique des différents usages selon le milieu si l’entreprise n’a pas totalement les mêmes processus selon les régions ou les pays.

Au-delà du développement de ces solutions, il est aussi important de savoir communiquer sur ces outils en développement ou mis à disposition aux collaborateurs de l’entreprise. En effet, certains outils sont laissés de côté par les utilisateurs et il n’y a parfois pas de suivi de ces outils qui ne sont pas mis à jour. Cela amène une multiplication de création d’outils internes qui deviennent obsolètes et inutilisés au bout d’un certain temps.

Ces outils laissés à l’abandon souvent sans mises à niveau amènent à certains soucis plus larges encore comme les soucis de synchronisation avec les bases de données entreprises. Par la suite, les solutions créées sont utilisées pour des tâches de gestion moindre (par exemple, elle est utilisée pour une seule fonctionnalité qui n’était pas la fonctionnalité d’origine à sa création) qui nécessitent des saisies répétitives ou des ressaisies ce qui amène à des pertes de temps conséquentes. De nouveaux outils sont donc créé pour améliorer ces démarches et corriger ces problèmes ce qui amène une multiplication des outils utilisés parfois pour une seule et même tâche.

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3.3. Solution La solution qui peut être envisagée pour améliorer la gestion des compétences dans une entreprise est la création d’une nouvelle interface unique à cette organisation et dédiée à cette tâche. Cependant, ce projet implique des actions et des acteurs précis pour que cet outil soit pleinement utilisé et efficace surtout pour les utilisateurs cible. Dès le début, le projet doit inclure des actions de communication, de créations et de recherches d’expérience utilisateur et l’interface utilisateur pour rendre plus efficaces ces processus.

Pour conclure cette seconde partie, la création d’outils numériques est un investissement et fait l’objet de choix stratégique. Les entreprises cherchent des solutions pour gérer au mieux numériquement leur gestion (qui inclut la gestion des connaissances et des compétences) notamment avec la transformation digitale qui se développe et s’impose de plus en plus au sein de ces organisations. La place du digital prend une ampleur importante et les entreprises ont dû s’adapter et se placer dans ce nouveau contexte. Grâce à la recherche de nouveaux outils, que ce soit externe ou la création d’outils interne, les entreprises dénotent une volonté d’améliorer leurs gestions et leurs processus.

36

Partie 3 Cas d’interface web de gestion en centre de service : Thot chez Expleo

37

Chapitre 7. Objectifs et attentes Le projet Thot est un projet d’application web de gestion des compétences au sein d’un centre de services. L’interface et l'expérience utilisateur ont donc de grands impacts sur l’efficacité de cette gestion. La dernière partie de ce mémoire permettra de comprendre, à l’aide d’un cas concret, comment une interface peut améliorer l’efficacité de la gestion des compétences au sein d’une entreprise.

1.

Définitions des objectifs 1.1. En centre de service Dans les centres de services, une organisation est définie pour permettre le bon

fonctionnement de ces derniers. La bonne gestion en centre repose avant tout sur cette organisation. Chacun a donc ses tâches définies avec la possibilité ou non d’en déléguer certaines à des personnes au rôle précis. Le parcours utilisateur au sein de l’application doit donc être lié à cette organisation.

L’objectif de l’application Thot est de gérer et créer des matrices de compétences efficacement pour chaque centre de services. C’est par ce moyen qu’un responsable d’équipe pourra organiser et gérer au mieux les compétences des collaborateurs de son équipe dans un centre. L’application pourra alors l’aider à répondre à sa problématique sur les besoins en compétences des collaborateurs de son équipe. L’interface a pour objectif d’aider à visualiser ces besoins et de les traduire graphiquement pour qu’ils soient traités au mieux et le plus rapidement possible.

1.2. Les matrices Aujourd’hui, les matrices de compétences sont mises en forme au sein d’outils de feuille de calcul (type Excel) et ne répondent pas aux besoins d’échange entre différents intervenants ainsi qu’aux besoins d’harmonisation les données de compétences internes.

Elles doivent être automatisées dans un souci d’efficacité et de réactivité. Ces matrices ont aussi une structure différente selon l’équipe, le client ou le centre de services. Il y a donc un souci d’harmonisation du processus de création et de ces matrices au sein de l’entreprise qu’il nous faut régler par la solution web.

L’application permettra donc de combler un besoin urgent en outil pour concevoir des matrices de compétences efficaces et automatisées. Ces matrices seront mises à jour selon la situation du centre de services ou de l’équipe et liées au suivi des compétences collaborateurs (qui sera réalisé au sein d’une plateforme LMS). Les matrices devront donc

38

être liées aux données disponibles sur cette plateforme LMS en matière de formations. Il faudra donc faire un choix pour cette plateforme ainsi que réfléchir à une gestion des connaissances au sein de la plateforme LMS sur le modèle de la knowledge management.

2.

Attentes Ce projet de création d’outils devra répondre à certaines attentes en efficacité dans

le processus de gestion des compétences au sein d’un centre de services, en y intégrant tous les acteurs et en s’intégrant facilement dans l’organisation. L’application devra facilement s'interfacer avec l’intranet entreprise. Elle pourra aussi récolter des informations dans une base de données unique qui pourrait éviter le problème actuel des ressaisies manuelles.

L’outil devra être composé d’une interface intuitive et simple d’utilisation. L'objectif étant que, pour chaque catégorie d’utilisateurs (comme les responsables d’équipe par exemple), l’interface devra être adaptée à leur usage. Que ce soit pour les analyses des écarts, de la montée ou de la recherche de compétences, l’outil devra être composé d’une interface ergonomique et intuitive pour pouvoir gagner le plus de temps et permettre aux utilisateurs d'effectuer au mieux leurs tâches.

3.

Mise en place Pour mettre en place ce projet de création d’interface d’un outil de gestion, il faut

rassembler plusieurs ressources principalement humaines, matérielles et en gestion de projet.

3.1. Humaine Pour ce projet, il nous faut mettre en place une équipe compétente. Il faudra définir un chef de projet et elle pourra être composée avant tout de designers, de développeurs et de contributeurs ayant des compétences pour aider à l’intégration et à l'interfaçage de la solution web au sein de l’entreprise.

Des designers ou des contributeurs qui ont des notions en design sont nécessaires pour créer et aider à concevoir des solutions avant tout efficace et qui répondent au mieux aux besoins précis des utilisateurs. En effet, le design consiste avant tout à créer des solutions ergonomiques et adaptées quel que soit le domaine ou la nature de la solution (application web, produit, espace etc.). Des compétences en développement et en réseaux seront aussi nécessaires pour l’intégration de la solution, l’interfaçage avec d’autres outils web et la liaison à l’intranet entreprise. La communication aura aussi un grand impact durant

39

l’élaboration de cette application. Le pôle communication devra rendre compte des décisions prises par la direction et informer au mieux les utilisateurs de la création de la solution au plus tôt pour les inciter à l’utiliser dès sa mise en service.

Enfin, tous les pôles de l’entreprise ont un rôle à jouer dans ce projet. Comme vu précédemment, la création d’un outil entreprise nécessite que l’ensemble de l’organisation soit impliqué dans cette création ce qui permettra de mieux accompagner le changement des usages. Mettre en place une nouvelle gestion doit être une volonté collective ce qui améliorera le changement et le développement de celle-ci.

3.2. Matérielle Du matériel est nécessaire pour mettre en place le projet de création de solution web. Des outils d'interfaçage et de graphisme peuvent être utilisé pour créer des maquettes fonctionnelles mais aussi créer une charte graphique complète. Des moyens de communication pour la prise de contact avec les utilisateurs peuvent aussi être nécessaires.

Les mails, les communiqués et des prises de rendez-vous devrons alors être effectués.

Aussi, des ressources en réseaux et serveurs (stockage, bases de données, calculs, …) pour mettre en place la solution sont à prévoir. Tout cela implique un investissement financier pour l’entreprise; le projet doit donc tenir ses promesses de rentabilité par la suite.

Une étude de marché doit être élaborée à ce moment pour établir les menaces, les freins, les opportunités et les faiblesses.

3.3. Projet Une gestion de projet basée sur des itérations et des retours (comme la méthode agile par exemple) est mise en place. En effet, le projet de réalisation d’un outil nécessite de revoir constamment l’avancement de celui-ci et recentrer ses objectifs. C’est par le biais d’une approche humaine que la solution la plus efficace sera créée.

40

Chapitre 8. Méthodologie La mise en place du design thinking a été décidée pour la création de cet outil de gestion au sein d’Expleo. La problématique de la gestion des compétences allait au-delà d’une simple interface graphique. Elle touchait aussi l’organisation concrète et humaine ainsi qu’une expérience utilisateur complète. Voilà pourquoi il faut, dans ce processus, mettre l’humain au centre de l’interface créée pour répondre au mieux à son besoin.

Le design thinking étant un procédé composé de plusieurs phases pour innover de nouvelles solutions tant pour un outil digital que pour une expérience utilisateur, le choix ici a été de suivre les trois phases énoncées par Brown T. dans l’ordre. Etant donné que cette méthode n’est pas linéaire, le fait d'intégrer d’autre élément en gestion de projets était aussi possible (comme le modèle des sprints16 en agilité etc.)

1.

Phase d’empathie Une fois que le sujet et les processus de l’entreprise qui posent problème sont

compris (ici la gestion des compétences dans un centre de services), la phase d’empathie débute. La phase d’empathie est indispensable pour la création de ce genre d’outil web et d’interface de gestion. Elle permet de se mettre à la place de l’utilisateur pour centrer son besoin. Il est important de noter qu’on ne peut pas trouver des solutions efficaces si on ne comprend pas correctement et précisément le problème. Il est aussi difficile de définir les besoins précis d’un utilisateur à moins d’échanger avec lui. Il faut donc bien garder en tête que l’outil créé doit répondre, non pas aux besoins de celui qui le crée, mais bien aux futurs utilisateurs de l’outil.

Une fois les utilisateurs cible identifiés, plusieurs techniques comme des interviews, des questionnaires, des enquêtes ont été mises en place durant cette phase d’empathie.

Ces techniques permettent de recueillir et d’analyser les remarques et les sentiments des futurs utilisateurs face un problème précis dans le processus de gestion des compétences.

Le but étant d’essayer de comprendre les utilisateurs et ainsi créer, esquisser une expérience utilisateur idéale concernant la gestion des compétences au sein de leurs métiers. Ces analyses et recherches pourront, par la suite, aider à définir le problème principal et la problématique.

16

Voir glossaire « sprint », p.51

41

L’analyse des outils actuels peut permettre de comprendre les processus utilisés par différents centres ou pour différents clients. Les bonnes questions sont à se poser. Il faut cadrer le besoin et comprendre quels processus sont indispensables pour simplifier au mieux la gestion de ces compétences. Le type de question à se poser était : Y a-t-il plusieurs façons de procéder ? Quel est le but de ces processus et tâches à effectuer dans tel ou tel outil ? Quelles fonctionnalités principales devront se retrouver en priorité dans l’interface ou dans l’outil ? Quels problèmes rencontrent actuellement les personnes qui s’occupe de cette gestion ? Que faire pour améliorer cette expérience utilisateur ? Une ouverture est alors créée pour commencer à chercher des idées de solution dans la phase suivante.

2.

Phase d’idéation La phase d’idéation a pour but de trouver le problème de fond et lister les notions

liées à cette problématique de gestion. Elle permet d’analyser et de croiser les informations recueillies durant la phase précédente pour en faire ressortir des problématiques, des questions qui peuvent devenir des opportunités et le sujet d’un sprint. De nombreuses idées de solutions sont donc explorées et on recherche ensuite une idée précise qui serait développée et qui répondrait au mieux à la demande.

Des ateliers sont mis en place comme l’atelier qui consiste à poser et compléter la question « comment pourrions-nous… ? » qui permet de transformer les freins et les problèmes en opportunités pour créer une solution adaptée. Ces questions ouvrent les champs de recherches et empêchent de voir les freins comme négatifs et nuisibles pour avancer dans le projet.

Les storyboards17 (voir annexe n°1, p.55) sont aussi efficaces pour mettre en situation l'expérience utilisateur idéale et simplifiée. Une fois les sentiments des utilisateurs recueillis durant la phase d’empathie, les storyboards permettent de créer des processus simples qui vont à l’essentiel de la gestion en compétences. Ils peuvent guider dans le choix des fonctionnalités principales de l’application web. Cette mise en forme permet aussi une ouverture de la créativité et aide à visualiser la situation réelle avec ses problèmes potentiels. Dans le processus de gestion de compétences, l'essentiel était avant tout d’avoir la possibilité de créer des matrices de compétences liées aux formations et qu’elles soient en partie automatisées. La recherche par compétences pour créer un centre et des équipes

17

Voir glossaire « story-board », p.51

42

au sein de l’application était aussi un des besoins exprimés par les utilisateurs. Il faut alors créer les écrans qui intégreront ces fonctionnalités spécifiquement demandées.

Un dossier de conception peut ainsi être mis en forme ce qui aidera à l’avancement du projet et la prochaine étape de conception. Il est composé de toutes les analyses précédentes ainsi que la mise en place avant le projet (SWOT, problématique, analyse de l’existant, benchmark, veille etc.) Dans le cadre de ce dossier, un style tile 18 de l’interface (voir annexe n°2, p.56) peut être créé en lien avec la charte graphique de l’entreprise et se faire une idée de la philosophie et « l’ambiance » de l’application web avant de commencer le zoning des écrans (voir annexe n°3, p.57).

Une question peut se poser étant donné que de nombreux outils web d’entreprise existent déjà : Y a-t-il une possibilité d’améliorer les outils d’entreprise voire de les réduire à un seul outil de gestion ? En effet, ces outils web gèrent seulement une partie de la gestion et nécessitent d’y passer du temps pour parfois effectuer des ressaisies; ils peuvent donc être optimisés. Ces solutions web sont largement utilisées par plusieurs collaborateurs, responsables et managers à tous les niveaux de l’entreprise, il est donc ambitieux de vouloir réduire tous ces outils de gestion à un seul et unique outil centré sur les compétences et ce qui amènerait à modifier toute l’organisation et les habitudes de toute l’entreprise. L’idée de créer un outil web spécifique pour la gestion des matrices de compétences qui sera interfacé et lié aux autres applications de l’intranet est alors retenue.

3.

Phase de conception Une fois l’idée choisie, on se dirige sur une phase de conception d’une solution qui

se base sur les analyses précédentes sans pour autant laisser de côté les retours utilisateurs.

Des ateliers de co-création sont mis en place à cette étape pour créer des wireframes19 ou des écrans succincts (voir annexe n°4, p.58) et évoluer en prototype par la suite. Les wireframes permettent de lister et placer sur l’interface des éléments de navigation ou des informations sans intégrer la charte graphique. Travailler ensemble avec les utilisateurs permet de voir leurs façons de considérer ce qu’est une interface intuitive

18 19

Voir glossaire « style tile», p.51 Voir glossaire « wireframe », p.51

43

pour eux. En les intégrant dans ce processus, on continue d’avoir des retours et de placer l'utilisateur au centre de l’interface et de la conception du projet. Ils sont en quelque sorte bénéficiaires tout en étant des contributeurs ce qui permet d’aider par la suite à utiliser cet outil puisqu’il a été designé pour eux et avec eux.

Des tests sont alors réalisés une fois le prototype arrivé à la fin de sa réalisation (des techniques comme le test A/B sont mises en place). Cette phase de conception est rythmée par des itérations constantes avec les utilisateurs pour continuer d’avoir leurs retours et savoir si la solution web et l’interface actuellement développée répond à leurs besoins.

Pendant cette phase de conception, l’idée était de garder l’interface simple malgré des éléments complexes (matrices) en utilisant tout un travail de recherche amont qui est ainsi mis à profit à ce moment (recherches, benchmark, veille, tendances etc.)

4.

Conclusion En utilisant la démarche design thinking pour la création d’une interface et d’un outil

web de gestion des compétences, on s’efforce de répondre au mieux aux besoins des utilisateurs. L'important est de ne pas créer un énième outil qui ne sera finalement pas utilisé au sein de l’entreprise. Ces outils deviennent inutilisés au bout de quelque temps parce qu’ils sont souvent créés sans prendre en compte les attentes et les besoins réels.

L’utilisateur doit vraiment être placé au centre des technologies et de la création des interfaces pour faciliter le travail et non le complexifier. Il est dans l'intérêt des entreprises de revenir à l’essentiel et de réfléchir au processus primordial de cette gestion. Ensuite, il nous faut comprendre comment rendre l’interface intuitive pour qu’elle soit utilisée pleinement et qu’elle aide à réaliser les tâches plus rapidement et simplement pour que l’ensemble de l’entreprise devienne plus efficace.

44

Chapitre 9. Limites, difficultés et réponses apportées Durant la création de cet outil web, des difficultés ont été rencontrées et ce projet a permis d’y apporter des réponses. Les méthodes de recherche de solutions ne sont jamais linéaires et nécessitent de s'adapter constamment dû à une évolution de la compréhension du besoin utilisateurs.

1.

Place du design dans un secteur donné 1.1. Intégration Une des difficultés principales a été de s’intégrer aux méthodes de gestion de

l’entreprise pour se mettre à la place des utilisateurs. Le designer doit, en effet, s’adapter constamment aux acteurs avec lesquels il travaille. Il doit ainsi se “fondre dans la masse” pour comprendre les difficultés rencontrées dans cette entreprise tout en gardant sa vision et son approche design. Il doit alors travailler avec ses méthodes tout en impliquant les autres à ce travail, les mettant au centre ce celui-ci et en faisant des autres une priorité dans le projet. Il peut, dans un premier temps, utiliser lui-même les outils et méthodes que les membres de l’entreprise utilisent, pour ainsi s’intéresser et s’intégrer pleinement dans l'expérience qu’ils vivent tandis qu’ils procèdent à la gestion des compétences.

1.2. Légitimité Dans un milieu où le design est une discipline secondaire et souvent mise de côté pour ne garder que l’aspect fonctionnel, il peut être parfois difficile de comprendre que se pencher sur le design des outils est un travail légitime et qu’il a aussi une grande importance. Cette discipline n’est pas une question d’esthétisme ou de la « finition » pour qu’un produit se vende bien. C’est une réflexion et un ensemble de réponse à apporter pour que le produit soit effectivement adapté à un usage spécifique. Le design thinking et l’UX design en est l’illustration.

1.3. Répondre à plusieurs besoins L’outil Thot a été créer pour répondre à un besoin spécifique en gestion des compétences. En développant et en avançant dans le projet, on se rend compte que l’outil web sera utile pour différents types d’utilisateurs de différents secteurs d’activité selon le centre de services. Il est donc important que l’interface reste très simple, adaptée à un large usage. Il a fallu aussi faire des choix quant à certaines fonctionnalités qui ne pourraient être utile qu’à un nombre limité de personnes. L’idée étant de rendre l’application fonctionnelle et utile à tous.

45

En réponse au besoin de gestion via cette application, on se rend compte que l’entreprise avait tout intérêt à éviter de multiplier les outils web présents au sein de son organisation. En effet, plus il y a d’outils, plus les erreurs, les ressaisies et pertes de temps augmentent. Voilà pourquoi ce choix de ne créer qu’un outil unique pour un seul type de tâche de gestion peut être judicieux malgré que celui-ci serait utilisé par un large nombre de collaborateurs dans l’entreprise et donc, demandera beaucoup de ressources dans l’élaboration de cet outil.

2.

Communication 2.1. Contact avec les utilisateurs Le contact avec les utilisateurs a amené quelques difficultés. Dans ce projet, nous

sommes amenés à travailler avec des responsables d’équipe, de centres de services, des gestionnaires et des administrateurs qui sont généralement très occupés. En sachant que le projet implique de travailler avec ces personnes et d’avoir leurs retours constants, il devient donc difficile de s’organiser pour mener à bien le projet et répondre au mieux aux attentes. Il a fallu donc adapter le planning et trouver comment obtenir ces retours. Des ateliers impliquaient une participation active des utilisateurs tels que les ateliers de cocréation n’ont pas pu avoir lieu due au manque de temps des personnes concernées. Les ateliers ont donc été remplacés par la conception de wireframes créés sur la base des interviews et des analyses de ces interviews puis de demander aux utilisateurs des retours sur ces maquettes.

2.2. Difficultés de communication Mise à part ce problème d’organisation, un autre problème de communication s’est fait ressentir concernant la compréhension difficile entre deux domaines. Des personnes de contexte différents peuvent alors rencontrer des difficultés à comprendre l’autre de par un vocabulaire, une éducation professionnelle et des habitudes de langage différents. La solution qu’a le designer est de s’adapter et de se fondre dans la masse comme vu précédemment ainsi que de poser des questions précises. C’est à lui de comprendre les utilisateurs d’un domaine différent du sien.

D’autres difficultés sont rentrées en compte durant ce projet. La fin du projet a été mené en télétravail dans un contexte particulier de confinement. Pour la conception d’une application qui implique un travail d’équipe, il a été d’autant plus délicat d’organiser des

46

contacts et des retours réguliers avec les utilisateurs cible. Bien que les outils numériques ont pu nous aider à garder un lien nécessaire pour l'avancement du projet, les contacts et les échanges ont été limités.

3.

Usages et bilan 3.1. Changement des usages Une difficulté a été rencontrée sur le changement des habitudes et des usages

entreprise. Comme vu précédemment, il peut être difficile pour une entreprise de changer ses usages une fois que l’organisation et les méthodes de travail sont définies. Des outils digitaux rentrent en compte dans ces méthodes et il devient difficile pour les personnes travaillant dans ce contexte depuis des années de changer leurs habitudes et leurs façons de faire. Il faut donc accompagner les utilisateurs à un changement d’outil dès le début de la conception de celui-ci.

Il est important d’inclure les utilisateurs dans le processus de création de la solution.

Cela leur permet de se sentir engagés et ils contribuent au développement de cet outil. Par la suite, ils se sentiront enthousiastes à son utilisation. Il faut aussi savoir communiquer sur l’outil avant même sa mise en place. Une fois l’application installée, les utilisateurs seront déjà informés du but de l’outil et pourront découvrir comment l'utiliser pour les tâches annoncées. Il y a donc ici une importance pour la communication et l’élaboration d’un plan de communication précis avant la mise en œuvre du projet.

3.2. Résultats Une application web requiert, même après sa mise en place, un suivi par une équipe compétente. Par le fait que les technologies sont constamment mises à jour et en mouvement, il est bien de continuer à suivre l’application dans le but de l’améliorer constamment. Des apparitions de bugs ou d’erreur peuvent survenir. Enfin, avoir des retours d'expérience utilisateurs même après le lancement peuvent permettre d’être efficace sur le long terme tant sur le point de vue fonctionnel que sur le point de vue en UX/UI design. La création d’un outil web inclut donc un engagement et un investissement sur le long terme pour que celui-ci reste efficace.

L’application Thot créer dans le cadre de l’entreprise illustre bien qu’utiliser les technologies digitales peut répondre à un besoin de gestion des compétences. C’est par la création d’une interface simple et intuitive que l’outil web sera efficace pour aider l’entreprise à améliorer au mieux ses processus de gestion. En appliquant la méthode de

47

pensée design ou design thinking, on arrive à répondre au plus près aux attentes utilisateurs en replaçant ces utilisateurs au centre du processus de création.

48

49

Conclusion Il y a un grand intérêt d’appliquer une gestion efficace au sein des entreprises. On parle aujourd’hui de plus en plus de gestion par compétences collaborateurs, de knowledge management, de gestion des connaissances etc. Grâce aux technologies digitales et notamment à la transformation digitale qui s’est développée, les entreprises essayent d’utiliser de nouvelles techniques et outils pour être plus efficace dans leur gestion. Dans le cadre de ce mémoire, nous avons pu comprendre que l’utilisation des outils digitaux peut aider cette gestion des compétences dans une large mesure.

Cependant, il est important de noter qu’un outil web de gestion ne peut être efficace qu’à condition que les besoins utilisateurs soient au centre de la création de cet outil.

L’application du design dans l’élaboration de ces outils est donc primordiale. Dans une entreprise qui a ses propres méthodes de travail appliquées depuis des années, il peut être difficile de les changer. La solution est donc de s’intégrer à ces méthodes pour comprendre les difficultés des utilisateurs et voir ce qui pourrait être amélioré. La communication est aussi un levier clé pour pousser à l’utilisation de ces outils efficaces qui peuvent augmenter l'efficacité de la gestion.

Les techniques de développement de solution et l’application de certaines méthodes pour créer des outils sont importantes. Il y a de vrais enjeux économiques pour l’entreprise de posséder des outils web adaptés pour sa gestion. Il faut alors retirer le maximum des bénéfices de la transformation digitale qui nous permet ici de visualiser par une interface claire ses ressources en compétences.

On peut se demander à la suite de cette analyse dans quelles mesures ces outils digitaux aident au développement économique des organisations ainsi qu’à se placer et à faire des choix en matière de stratégies.

50

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51

YEH, Alexandra. « De l’incitation douce à la manipulation insidieuse : les designers, architectes invisibles de nos vies connectées », p.60-61. Méta-média (Automne-hiver 2017, n°14, Les GAFA, seuls maîtres de notre avenir ?), 107 pages.

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52

Glossaire Sprint :

ou lit. Itération, c’est un intervalle de temps court (maximum un mois), pendant lequel une équipe va concevoir, réaliser et tester de nouvelles fonctionnalités ou solutions.

Wireframe : « ou maquette fonctionnelle est un schéma utilisé lors de la conception d'une interface utilisateur pour définir les zones et composants qu'elle doit contenir. À partir d'un wireframe peut être réalisée l'interface proprement dite par un graphiste. » (Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Wireframe_(design)) Story-board : Suite de croquis permettant de visualiser un plan qui sera par la suite filmé dans le cadre cinématographique. Pour une application, un storyboard d'expérience utilisateur est une suite de croquis visant à comprendre les actions effectuées par l’utilisateur.

Style tiles :

Planche d’éléments graphiques réalisée en amont de la création d’un site internet ou d’une application pour fixer la charte graphique.

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Sigles et abréviations utilisés KM :

Knowledge Management

TIC :

Techniques de l’Information et de la Communication

RH :

Ressources Humaines

LMS :

Learning Management System

IHM :

Interface Homme-Machine

DM :

Design Management

UI :

User Interface ou Interface Utilisateur

UX :

User eXperience ou Expérience Utilisateur

GPEC :

Gestion Prévisionnelle de l’Emplois et des Compétences

GAFA :

Google Amazon Facebook Apple ou les géants du web

54

Table des illustrations Figure 1 - Phases du design thinking, via IDEO.org ........................................................................ 20 Figure 2 – Exemple de matrice de compétences sous Excel ............................................................ 32

55

Table des annexes Annexe 1 Storyboard – Projet Thot ............................................................................................ 57 Annexe 2 Style tile – Projet Thot ................................................................................................. 58 Annexe 3 Zoning – Projet Thot .................................................................................................... 59 Annexe 4 Wireframe : exemple – Projet Thot ........................................................................... 60

56

Annexe 1 Storyboard – Projet Thot

57

Annexe 2 Style tile – Projet Thot

58

Annexe 3 Zoning – Projet Thot

59

Annexe 4 Wireframe : exemple – Projet Thot

60

Table des matières Remerciements ............................................................................................................................................... 3 Sommaire ......................................................................................................................................................... 7 Introduction ...................................................................................................................................................... 9 Partie 1 - Définition et efficacité des méthodes de gestion des compétences en entreprise ............ 11 CHAPITRE 1. LA KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES ............................... 12 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 12 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 12 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 13 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 15 CHAPITRE 2. LES PLATEFORMES LEARNING MANAGEMENT SYSTEM (LMS) ........................................... 16 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 16 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 16 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 17 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 18 CHAPITRE 3. METHODE DE CONCEPTION DE SOLUTION EFFICACE : LE DESIGN THINKING ..................... 19 1.

DEFINITION ................................................................................................................................... 19 2.

INTERETS ...................................................................................................................................... 21 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 22 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 23 Partie 2 - Les outils de gestion digitaux en entreprise ............................................................................ 25 CHAPITRE 4. LA TRANSFORMATION NUMERIQUE..................................................................................... 26 1.

ENJEUX ......................................................................................................................................... 26 2.

IMPACT ......................................................................................................................................... 26 3.

LIMITES ......................................................................................................................................... 28 CHAPITRE 5. LES USAGES .......................................................................................................................... 29 1.

CULTURE ENTREPRISE ANCREE ..................................................................................................... 29 2.

LA PEUR DU CHANGEMENT ............................................................................................................ 29 3.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 30 CHAPITRE 6. LES OUTILS NUMERIQUES INADAPTES ................................................................................. 31 1.

SUITE D’OUTILS............................................................................................................................. 31 2.

OUTILS EXTERNES ......................................................................................................................... 33 3.

CREATION D’OUTILS ENTREPRISE .................................................................................................. 34 Partie 3 - Cas d’interface web de gestion en centre de service : Thot chez Expleo........................... 37 CHAPITRE 7. OBJECTIFS ET ATTENTES ..................................................................................................... 38 1.

DEFINITIONS DES OBJECTIFS.......................................................................................................... 38 2.

ATTENTES ..................................................................................................................................... 39 3.

MISE EN PLACE.............................................................................................................................. 39 CHAPITRE 8. METHODOLOGIE .................................................................................................................. 41 1.

PHASE D’EMPATHIE ....................................................................................................................... 41 2.

PHASE D’IDEATION ........................................................................................................................ 42 3.

PHASE DE CONCEPTION ................................................................................................................. 43 4.

CONCLUSION ................................................................................................................................. 44 CHAPITRE 9. LIMITES, DIFFICULTES ET REPONSES APPORTEES .............................................................. 45

61

1.

2.

3.

PLACE DU DESIGN DANS UN SECTEUR DONNE ................................................................................ 45 COMMUNICATION ......................................................................................................................... 46 USAGES ET BILAN .......................................................................................................................... 47

Conclusion ..................................................................................................................................................... 50 Bibliographie .................................................................................................................................................. 51 Glossaire ........................................................................................................................................................ 53 Sigles et abréviations utilisés ...................................................................................................................... 54 Table des illustrations .................................................................................................................................. 55 Table des annexes ....................................................................................................................................... 56 Table des matières ....................................................................................................................................... 61

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MOTS-CLÉS : gestion, compétences, interface, UX-UI, design, application

RÉSUMÉ Depuis que la transformation digitale a été appliquée au sein des entreprises, comment intègrent-on les outils digitaux pour améliorer les processus de gestions et plus particulièrement la gestion des compétences ? Durant ce stage de dix mois chez Expleo Group, ce mémoire amène une réflexion sur l’amélioration de ces processus grâce au digital et notamment le développement d’une interface interne : le projet d’application Thot. Ce mémoire aborde les notions de modes de gestion actuels dans les entreprises, l’évolution de leur utilisation du digital et ce qu’elle implique et, enfin, comment utiliser le digital pour améliorer les méthodes de gestion en entreprise.

KEYWORDS : management, skills, interface, UX-UI, design, application

ABSTRACT Since digital transformation has been applied within companies, how do we integrate digital tools to improve management processes and more particularly skills management? During this ten-month internship at Expleo Group, this dissertation leads us to reflect on the improvement of these processes thanks to digital technology and in particular the development of an internal interface: the Thot application project. This thesis addresses the concepts of current management modes in companies, the evolution of their use of digital, what it involves and, finally, how to use digital to improve management methods in business.

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