L'architecture ou l'art de communiquer

L´

ARCHITECTURE OU L´ART DE COMMUNIQUER

Nicolas Pabion

Mémoire HMONP / Septembre 2016 École Nationale Supérieur d´Architecture de Grenoble

L´ARCHITECTURE OU L´ART DE COMMUNIQUER

Parties Contractantes

Objet:

mémoire professionnel réalisé dans le cadre de la formation d'Habilitation à la Maîtrise d’Oeuvre en son Nom Propre, proposée par l'École Nationale d'Architecture de Grenoble Élève:

Nicolas Pabion, Architecte Diplômé d'État en 2015 Directeur d ́étude:

Clémence Dupuis-Delamarzelle, Architecte / Enseignante à l'ENSAG Stucture d ́accueil:

David Chipperfield Architects - Gesellschaft von Architekten mbH1 Joachimstrasse 11, 10119 Berlin, Allemagne Tuteur:

Hans Krause, Architecte / Chef de projet chez DCA Berlin Soutenance:

session de Septembre 2016 Composition du Jury:

Gilles Marty, Architecte / Enseignant à l'ENSAG / Directeur de l'agence INCA Ghislaine Giraud, Architecte / Conseillère à l'Ordre des Architectes Rhône-Alpes Julien Tateossian, Architecte / Scénographe Fabienne Ferley, Architecte / Cofondatrice de l'agence La Fabrique Architectes Florian Golay, Architecte / Enseignant à l'ENSAG / Président de la Maison de l'Architecture de l'Isère Clémence Dupuis-Delamarzelle, Architecte / Enseignante à l'ENSAG Hans Krause, Architecte / Chef de projet chez DCA Berlin

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1 GmbH: acronyme qui désigne en Allemagne et dans les autres pays germanophones, la forme juridique de société à responsabilité limitée (SARL)

Remerciements

Aux membres du jury, qui se sont rendu disponibles malgré leurs emplois du temps sans doute chargés, afin de m'accompagner lors de cette ultime épreuve. À Clémence Dupuis-Delamarzelle qui me supervise depuis la fin de ma licence, pour le suivi très personnalisé qu'elle m'accorde malgré la distance qui nous sépare, pour ses conseils avisés et sa patience sans égal. À Noura Laraki, qui a mis à ma disposition son réseau de connaissances lors de ma recherche d'emploi à Berlin, sans qui toute cette aventure n'aurait pas été possible. À Matthias Heskamp qui m'a choisi pour l'épauler dans la réalisation du projet Amorepacific à Shanghai et qui, malgré les heures supplémentaires, a su tenir ma curiosité en éveil grâce à sa passion pour l'architecture. À mes collègues de travail Rafael, Félix, Lorand, Axel, Vincent, Malte, Paul, Rasmus, Isabelle, Alberto, Noriyuki, Sven, Charlotte et Juliane, pour leur bienveillance à mon égard et la richesse de nos échanges. À ma famille et mes amis, pour leur soutien inconditionnel, leur amour et leur compréhension au delà de toute mes espérances.

Aux autres: Lena qui a su me redonner foi en l'homme, par sa joie de vivre communicative et son authenticité déroutante, mes colocataires Alaa et Oula, pour leur savoir-vivre, leur altruisme et leur générosité sans limites.

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Je dédie ce mémoire à mon grand-père qui m'a implicitement transmis un regard scientifique sur l'art, une approche tactile de la matière et un amour de l'artisanat. De même, à ma grand-mère qui m'a transmis le goût des langues étrangères et l'ouverture d'esprit qui va avec.

Sommaire

_ Introduction

1.

Structure d'accueil

p. 13 / 31

1_ Contexte 2_ Historique 3_ Organisation et moyens humains 4_ Projets

2.

Communication interne

p. 35 / 47

1_ Hiérarchie et management 2_ Échanges professionnels 3_ Charte graphique

3.

Communication externe

p. 51 / 63

1_ Relations publiques 2_ Entretiens 3_ Maître d'ouvrage et bureaux d'études 4_ Entreprises du bâtiment

4.

Retour sur expérience

p. 67 / 75

1_ L'exercice de la profession 2_ Pratiques complémentaires 3_ Perspectives professionnelles

_ Conclusion _ Bibliographie

_ Annexes

p. 81 / 111

« To be need adjusting because it's size glass can not. » Littéralement « Être besoin d'ajustement parce que sa taille verre ne peut pas. » , cette phrase est difficilement compréhensible car grammaticalement incorrecte. Extraite d'un échange de mail avec les architectes locaux (Kesson) en charge de la supervision du design intérieur du siège social d'Amorepacific à Séoul pour David Chipperfield Architects. Citation affichée au mur dans les locaux de Berlin, pour rappeler au membres de l'équipe l'importance de la justesse des propos.

Introduction

Dans un entretien à propos de son film "Adieu au langage", Jean-Luc Godard définit le langage comme une "alliance de la parole et de l'image" et explique que le terme est progressivement remplacé par un mot plus général : la communication. Ces deux facettes du langages constituent le vocabulaire de l'architecte et se matérialisent sous la forme d'éléments graphiques, d'écrits et de paroles.

Les études d'architecture font constamment appel à la communication, qu'elle soit visuelle dans l'optique de convaincre, ou orale en vue d'un échange d'idées. Les exercices académiques introduisent la notion de travail en équipe dont le dialogue est la clef de voûte. La formation HMO-NP et la pratique professionnelle y ajoutent une dimension: celle de l'architecte "chef d'orchestre" à la tête d'une équipe pluridisciplinaire.

De l'accès de la commande en passant par la conception, jusqu'aux phases de chantier, le métier d'architecte est régi par la communication. Que ce soit pour échanger en interne ou pour persuader des acteurs extérieurs, la dialogue possède une position centrale dans l'acte de projeter. En quoi la communication permet à l'architecte de définir son positionnement?

Ainsi, je présenterai dans un premier temps l'agence et les projets sur lesquels j'ai travaillé. Ensuite, j'aborderai les différents aspects de la pratique professionnelle en deux parties. Sous le nom "communication interne" sont regroupées les notions liées à l'exploitation d'une agence tandis que le chapitre "communication externe" balaye les différents types de relations entre l'architecte, ses collaborateurs, et leurs clients potentiels ou effectifs.

Enfin, je reviendrai sur cette expérience et exposerai les perspectives professionnelles qui en découlent.

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Pour ma part, le choix d'effectuer une mise en situation professionnelle à l'étranger, et plus particulièrement dans un pays dont je ne connaissais pas la langue il y a deux ans, place le langage au centre de mes préoccupations quotidiennes et professionnelles. De même, travailler dans une agence au rayonnement international invite aux questionnements suivant: comment instaurer un langage commun aux différents acteurs de la production architecturale et, en quelle mesure est-il garant de la réussite du projet? La citation ci-contre, souligne de manière ironique l'importance et la pertinence d'une telle réflexion.

1. Vallons zurichois embrumés à travers le hublot de l'avion 2. Double exposition, aux alentours de Mauerpark à Berlin 3. Tapis roulants de l'aéroport de Zurich

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L Ě a gence

Contexte

Avant toute analyse, il parait opportun de définir le contexte dans lequel elle à été réalisée, à plus forte raison lorsqu'il s'agit d'une expérience professionnelle qui s'est déroulée dans un pays étranger: ici l'Allemagne. En m'appuyant sur une étude comparative intitulée "La dévolution des marchés publics de maitrise d'œuvre en Europe" intervenue après la tentative d'uniformisation au niveau européen du processus de passation des marchés publics par la Directive Service en 1998, je préciserai le contexte réglementaire et opérationnel avant d'expliquer les pratiques de dévolution des marchés de maitrise d'œuvre. Ainsi, je mettrai en évidence les similitudes et les différences qui peuvent exister dans les mécanismes de production architecturale du pays dans lequel j'ai travaillé par rapport à la France.

Nature et structure de la maîtrise d'ouvrage publique:

Bund: désigne en droit constitutionnel, un pouvoir confédéral ou fédéral

1

Land (pl. Länder): terme désignant une division administrative locale, comparable aux régions françaises

2

Gemeinde (pl. Gemeinden): définit la plus petite division administrative du gouvernement local

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L'Allemagne est dotée d'une structure fédérale décentralisée qui est organisée selon les deux niveaux administratifs et institutionnels suivants: l'État fédéral 1 qui définit les lois-cadre que doivent respecter les lois régionales et locales, et les États régionaux 2 au nombre de 16 (Berlin est l'un d'entre eux).

Ainsi, les régions établissent leur propre code de la construction tandis que l'établissement des documents d'urbanisme (proche des POS français) ou l'attribution des permis à lieu localement, à l'échelle des communes 3.

Les financements de projets sont souvent mixtes, les différents niveaux administratifs assurent des prestations rémunérées les uns pour les autres et se délèguent la maîtrise d'ouvrage. Les régions s'occupent de projets de l'État fédéral sur leur territoire et les communes font de même.

Les maîtres d'ouvrage disposent traditionnellement de services intégrés chargés du développement urbain distincts de ceux de la construction (bâtiments, infrastructures et financement des logements). Néanmoins, la réduction des effectifs de fonctionnaires des départements de la construction chargés de missions de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d’œuvre pousse les régions à avoir recours à des prestataires externes ou à privatiser ces services.

La disparition progressive de compétences internes provoque une augmentation des contrats de location vente où les collectivités locales confient la réalisation et le financement de leur projet à un ou plusieurs opérateurs privés.

Modalités de détermination du montant des honoraires:

MOP: loi relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée, juillet 1985

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→ Tableau: évaluation des pourcentages d'honoraires en Allemagne, en fonction des phases de conception et d'exécution du HOAI

Il est à noter que les phases de conception (1 à 4) pour lesquelles les architectes sont en majorité missionnés représentent à peine 1/3 du montant global des honoraires tandis que les études d'exécution et le suivi de chantiers représente 3/5 de ce montant. Enfin, les maîtres d'ouvrage sont libres de contracter avec le ou les maîtres d'œuvre le nombre de phases de leur choix et attribuent rarement des missions complètes.

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HOAI: Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, septembre 1976

1

De la même manière qu'en France, les titres d'architectes et d'ingénieurs sont protégés et l'exercice de ces professions est réglementé. Ils bénéficient pour l'instant du quasi-monopole de conception et de signature des projets.

Le statut et la nature des contrats de maîtres d'œuvre varient en fonction de deux schémas parmi lesquels le maître d'ouvrage peut choisir: il a la possibilité de conclure séparément marchés de maîtrise d'œuvre et marchés de travaux (en lots séparés ou avec une entreprise générale), il peut aussi conclure avec une entreprise générale un marché de travaux incluant la maîtrise d'œuvre (l'architecte est alors employé ou sous-traitant de l'entreprise). La mainmise des entreprises générales sur les marchés de maîtrise d'œuvre publics et privés, de même que l'apparition de nouveaux professionnels pour faire face à la complexité croissante des projets amène les architectes à perdre des parts de marché.

Dans le cadre des marchés publics et privés, l'ensemble des prestations des architectes et ingénieurs et leur rémunération sous forme d'honoraires relèvent d'un texte 1 réglementaire fédéral dont l'application est obligatoire. Les éléments de mission qui y sont décrit reprennent globalement le contenu des missions de base de la loi MOP 2 et distinguent les prestations de conception (phases 1 à 4) des prestations liées à l'exécution (5 à 9).

Procédures et critères de choix du ou des maîtres d ́œuvre:

Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen: prescription pour la passation des marchés de travaux

1

En fonction de ses besoins et de son projet, le maître d'ouvrage peut librement choisir le type de marché qu'il veut aménager. De cette décision dépend la procédure de choix du maître d'œuvre et les relations qu'il entretiendra avec lui. La nature des prestations définit le texte qui s'applique.

Dans la majorité des cas, il n'y a pas de travail de programmation comme le pratiquent les professionnels français, l'élaboration du programme fonctionnel est définie comme une prestation particulière de la phase initiale de conception.

1

2

3

Vergabe- und Vertragsordnung für Freiberufliche leistungen: prescription pour la passation des marchés de service des travailleurs indépendants

2

Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen: prescription pour la passation des marchés de service

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3

La mise en concurrence se fait sur la qualification du prestataire et non sur les honoraires (VOF). Les critères dominants sont: la compétence, avec la prédominance des références construites (dans le domaine concerné), et l'instauration de relations de confiance entre maîtres d'ouvrage et maîtres d'œuvre. Cette pratique dominante avantage les agences expérimentées au détriment des jeunes professionnels.

L'audition des candidats semble se pratiquer dans la majorité des cas, pour la procédure négociée (VOF) comme pour l'appel d'offre ouvert ou restreint (VOL), l'objectif étant de trouver le prestataire le plus compétent possible compte tenu du problème posé. À l'occasion des entretiens, la bonne compréhension par le candidat du problème posé, la façon dont il va identifier les compétences spécifiques nécessaires (spécialistes d'autres disciplines) et distribuer le travail sont des critères décisifs.

Enfin, les marchés sont majoritairement locaux et les relations professionnelles directes influent sur le choix des candidatures que ce soit pour un concours sur invitation ou pour un procédure négociée directe.

Modalité des échanges maîtres d'ouvrage / maître d ́œuvre:

2 Kombinierter Wettbewerbe: concours développes pour la production de logements-types notamment

En résumé, malgré un statut similaire en Allemagne, la pratique architecturale possède quelques particularités telles qu'une rémunération soumise à un barème d'honoraires (en partie négociable dans certains cas de figure). Contrairement à la France où la pratique du concours est très répandue, les maîtres d'ouvrage sont habitués à sélectionner leur partenaires de gré à gré. La volonté de mise en concurrence, de transparence et d'égalité des chances que propose la Directive Service provoque une complexification des procédures d'attribution des marchés.

Enfin, l'absence du terme "maitrise d'œuvre" au profit de "construction" explique certaines particularités de la maîtrise d'œuvre en Allemagne comme l'attention portée à la qualité des ouvrages. Elle pose aussi la question de l'uniformisation des procédures de dévolution des marchés au niveau européen.

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1 Kooperatives Verfahren: concours de type exceptionnel, basé sur l'anonymat des propositions

La frontière entre procédure négociée et certaines formes de concours restreints est parfois minime. Il existe par exemple, la procédure coopérative1 pour les projets qui demandent un haut niveau de spécialisation ou de connaissances et, le concours combiné 2 où le concepteur s'associe avec une entreprise, pour une plus grande maîtrise des coûts de construction. Ce sont des sortes de concours restreints (3 à 10 participants) similaires aux études de définition françaises, avec pendant leur déroulement deux rencontres sans anonymat entre l'ensemble des candidats et le jury. L'objectif de ces échanges est défini dans le VOF: "les négociations des marchés servent à retenir le candidat qui, compte tenu de la charge proposée, offre la meilleure garantie d'une exécution professionnelle et qualitative de la prestation". Les négociations peuvent porter sur le nombre et la nature des phases du marché de maîtrise d'œuvre et le montant de leur rémunération.

Une partie des maîtres d'ouvrage pense que seul le concours ouvert et anonyme permet aux jeunes équipes d’accéder à la commande or, cette procédure reste rare sur l'ensemble des régions. Les jeunes architectes ne se dirigent plus vers une pratique en indépendant compte tenu de la difficulté d'accès à la commande publique, ainsi d'ailleurs, dans une moindre mesure, qu'à la commande privée.

La notion de qualité est ancrée dans la culture technique et réglementaire allemande, et dans ses lois. L'accent est mis sur la qualité des ouvrages et son contrôle, cela malgré les contraintes budgétaires. La grande quantité de réglementations intégrant les questions environnementales, les normes de qualité des matériaux et de mise en œuvre, de même que les nombreux bureaux d'ingénieurs spécialisés dans ce domaine en témoignent. La concertation des usagers dès le début de l'élaboration du projet est elle aussi très répandue. Elle est considérée comme indispensable dans la construction de bâtiments publics pour répondre aux attentes du maître d'ouvrage.

Historique

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Structure d'accueil

Neues Museum, crédit photo: Ryuji Miyamoto for SMB

Le choix d'effectuer une mise en situation professionnelle dans une agence de rayonnement international situé à l'étranger intervient après diverses expériences dans des structures de taille plus réduite. Une entreprise d'envergure, à la structure claire et établie, permet d'assimiler une méthode de travail et des notions liées à la gestion des projets.

Basée à Berlin, la succursale de David Chipperfield architects a pour particularité son organisation et son domaine de compétence. La communication interne qui régie le fonctionnement de l'agence est complexe. La communication externe qui encadre les échanges avec partenaires et clients est soignée. Pour s'assurer de la fluidité du dialogue, l'agence a développé certains outils depuis sa création et s'est spécialisée de manière progressive. Le développement qui suit retranscrit l'expérience professionnelle à travers le prisme de la communication.

David Chipperfield est un architecte britannique né en 1953 à Londres.

Il a étudié à l'université Kingston et à l'école Architectural Association de Londres. Après ses études, il a successivement travaillé chez Douglas Stephen, Richard Rogers, et Norman Foster.

Sa pratique est influencée par le mouvement moderne, et s'appuie sur le concept d'expérimentation. Son approche architecturale est caractérisée par une attention méticuleuse portée aux détails de chaque projet et une volonté sans relâche d'affiner le concept pour arriver à une solution qui est architecturalement, socialement et intellectuellement cohérente.

L'aspect collaboratif est au cœur de chaque projet du début à la fin de la conception. Le fondement de la philosophie de l'agence est son souci de réduire l'architecture à ses éléments essentiels. La complexité est éludée au profit des qualités physiques de l'espace, de la lumière, des matériaux, et de l'artisanat.

Depuis, David Chipperfield a évolué jusqu'à devenir une des figures majeures de la conception de bâtiments publics et culturels à travers l'Europe et les États-Unis. Il a été l'architecte retenu pour la reconstruction du Neues Museum de Berlin à la suite de sa destruction lors de la Seconde Guerre mondiale. Il a ainsi été rouvert en 2009. En plus de celui ci, il a commencé à travailler dans les années 1990, lors d'un concours au terme duquel il a été déclaré lauréat, sur le plan directeur général de l'Île aux Musées de Berlin. Celle-ci compte cinq musées dont fait partie le Neues Museum. Ce site est classé au patrimoine mondial de l’Unesco. David Chipperfield a notamment imaginé un nouveau bâtiment d'entrée sur le site, en complément du complexe de musées qui a été achevé en 2013.

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David Chipperfield s'est tout d'abord illustré dans les années 1980 au Japon. Parmi ses premiers projets réalisés en Angleterre et qui lui ont permis de révéler son approche à la conception rigoureuse et élémentaire, on compte notamment un magasin pour Issey Miyake sur la London's Sloane Street en 1983, ainsi qu'une maison pour le photographe de mode Nick Knight. Il fonde son agence David Chipperfield Architects (DCA) en 1985. Peu de temps après, il conçoit le Musée de la Rivière et de l’Aviron à Henley-on-Thames pour lequel il sera primé. Il a également été le seul architecte anglais retenu par le jury pour concourir à la conception de la galerie d'art Tate Modern à Londres.

Structure d'accueil 22

Locaux de l'agence, crĂŠdit photo: Simon Menges

Suite à la victoire du concours pour le plan d'aménagement de l'île aux Musées assortie de la rénovation du Neues Museum et du fait de l'importance de ce projet, David Chipperfield décide en 1998 d'ouvrir une succursale à Berlin. L'installation se fera en deux temps, l'extension des bureaux de Joachimstraße débute en 2007 et se termine en 2013.

Situés au centre de Berlin, dans le quartier Mitte, les locaux de l'agence prennent place sur une parcelle profonde autrefois occupée par une usine.

Une partie du bâtiment en briques existant a été conservée (au fond sur la photo 2) auquel s'ajoute un bâtiment sur rue (photo 1), deux volumes au centre (photo 2) et un à l'arrière de la parcelle. Le rez-de-chaussé est occupé par les éléments destinées à l'accueil du public telles que le secrétariat, la bibliothèque, les salles de réunion et un espace d'exposition coté rue.

L'ancienne usine dispose d'un sous sol occupé par l'atelier maquette et la banque d'échantillons de matériaux. Elle représente le corps central des bureaux et offre des espaces de travail ouverts sur trois niveaux et un, sous l'extension circulaire en toiture, dans laquelle j'ai effectué l'intégralité de ma mise en situation professionnelle. L'ascension se termine sur la terrasse qui offre une vue sur le cœur d'îlot et le centre de Berlin.

Le complexe s'articule autour d'un volume sur deux étages (à gauche sur la photo 2) qui abrite un service de restauration destiné aux employés et ouvert au public, faisant de la cour intérieure un lieu de vie animé.

David Chipperfield à propos de l'extension au 11 Joachimstraße à Berlin, extrait de l'entretien avec Moritz Holfelder, le 6 Juin 2013:

Cette citation illustre bien l'atmosphère qui règne dans la succursale berlinoise. La hiérarchie rigoureuse offre un grand degré de liberté aux employés. L'agence mène une politique de recrutement ciblée. Elle embauche les professionnels en fonction des problématiques auxquelles elle fait face et leur lègue les responsabilités qui en découlent.

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« […] Je pense que c'est un magnifique petit village que nous avons conçu, habité par les gens qui travaillent ici. C'est un lieu aux qualités sociales et architecturales, même si on ne s'assoit pas ici en s'extasiant devant la beauté de la façade. En quelque sorte, il est seulement nécessaire de réunir les conditions propres à l'épanouissement des usages et du confort. […] C'est ce que nous avons, à notre manière, essayé de mettre en place dans ce petit complexe. Le café se situe au milieu de l'ensemble ce qui traduit explicitement notre positionnement par rapport à l'organisation du travail. Ce n'est pas seulement s’asseoir à son bureau: c'est aussi prendre dix minutes avec vos collègues pour boire un café et s'asseoir au soleil. C'est aussi ça le travail.

Autrefois, on considérait que si vous n'êtes pas à votre bureau vous ne travaillez pas. Aujourd'hui, on sait que communiquer, même si ce n'est pas relié à une tâche en particulier, ce n'est pas 'ne pas travailler'. Dans un sens plus large, c'est ce que nous attendons des gens qui travaillent ici, penser et dialoguer. Cela nous correspond en temps qu'organisation. Nous croyons que c'est comme ça qu'un lieu de travail devrait être. […] »

Organisation et moyens humains

DAVID CHIPPERFIELD

GESTIONNAIRES Harald Müller Eva Schad Martin Reichert

Supervision du projet

Planification des ressources Prise de décision indépendante Présence aux présentations importantes Négociation du contrat Interlocuteur du maître d’ouvrage (contrat) Comptabilité et budjets Responsable des relations publiques

Structure d'accueil

Organisation du projet

Alexander Schwarz Christoph Felger

Responsable du développement et de la qualité du projet Instruction et concertation avec David Chipperfield Présence aux présentations importantes Interlocuteur du maître d’ouvrage (projet)

CHEF DE PROJET

Gestion de projet Conformité des contrats Organisation de la planification Contrôle des ressources Répartition des effectifs Coordination avec le maître d’ouvrage Prises de décisions concertée Organisation des réunions internes Contôle qualité des plans Diffusion de l’information et communication interne Vérification documentation de projet

ÉQUIPE DE PROJET 24

DIRECTEURS

Mise en forme du projet

La succursale de Berlin est aujourd'hui composée d'une centaine d'employés, majoritairement architectes. Différents services spécialisés tels que les relations publiques, la comptabilité, les images de synthèse ou encore le service informatique sont répartis dans les différents bâtiments du complexe.

L'organisation y est "pyramidale" avec à sa tête David Chipperfield. Basé à Londres, le fondateur de l'agence se déplace régulièrement à Berlin. Il réside alors quelques jours par mois dans l'appartement qu'il s'est aménagé au sein des locaux de l'entreprise pour suivre au plus près l'avancement des projets.

David Chipperfield possède aujourd'hui un rôle majoritairement représentatif et ne supervise concrètement que les projets d'envergure. C'est lui qui fixe le positionnement architectural et participe à l'élaboration du concept sous la forme de croquis notamment.

En relation directe avec lui, cinq directeurs sont responsables de la gestion des projets. Trois d'entre eux s'occupent des ressources humaines, des questions financières et contractuelles rattachées aux projets, les deux autres se chargent des questions architecturales. Ils sont les interlocuteurs directs du maître d'ouvrage et assistent aux présentations importantes où ils encadrent les négociations.

Au milieu de cette hiérarchie verticale se trouve le chef de projet: un architecte expérimenté aux qualités de médiation. En lien direct avec les équipes de projet, c'est lui qui répartit les missions de chacun des membres et qui agence dans le temps les déroulements du processus de conception.

Il est responsable de la coordination avec le maître d'ouvrage, les bureaux d'études techniques et les constructeurs. À l'inverse des directeurs qui possèdent un pouvoir décisionnaire indépendant, le chef de projet encadre le débat au sein de l'équipe et entérine des décisions concertées.

Embauché en temps qu'architecte junior, je me suis retrouvé au bas de la pyramide, sous la tutelle d'architectes expérimentés. Dans cette position, travail est bien encadré mais comporte peu de responsabilités et d'échanges avec les partenaires de l'équipe de maîtrise d'œuvre.

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Ainsi, cette structure décharge son fondateur de la gestion de l'agence et lui procure une grande latitude de création à l'occasion de projets prestigieux. De la même manière, elle offre aux employés la possibilité de se concentrer sur le développement de solutions architecturales poussées en leur proposant des missions ciblées. La rigueur et le cloisonnement de l'organisation encadrent les nombreux échanges et favorisent une communication ouverte. Un processus d'initiation permet aux nouveaux employés de se familiariser avec les différents services et facilite leur coopération.

Malgré l'importance des effectifs et leur professionnalisme, l'atmosphère qui règne dans les bureaux est plutôt décontractée.

Projets

Glasgow Wakefield Margate

Berlin Innsbruck

Londres Henley-on-Thames Essen Marbach

Anchorage

Galice Barcelona Valence

Des Moines

Basel Kioto

St. Louis

SĂŠoul Shanghai

Mexico

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Structure d'accueil

Naqa

Hangzhou

Fondée en 1985, David Chipperfield Architects possède des succursales à Londres, Berlin et Milan, et un bureau de liaison à Shanghai. L'agence propose aux secteurs publics et privés des services complets d'architecture, d'élaboration de plans directeurs, de décoration d'intérieur, de design de produits et de mobilier. Les ouvrages du cabinet sont variées et comprennent des musées, des bibliothèques, des appartements et maisons privées, des hôtels, des bureaux, des commerces, et des plans directeurs. L'agence a remporté plus de cinquante concours nationaux et internationaux.

Le premier sur lequel j'ai travaillé est la construction du nouveau siège social de la compagnie à Séoul, qui intervient après un concours international sur invitation remporté par l'agence en 2010. C'est le plus gros projet de l'agence actuellement, par sa taille et l'effectif qu'il mobilise. Du fait de sa complexité et de son envergure, ce projet représente une source de revenus importante et permet à l'agence d'assumer les dépenses liées à son implication dans de nombreuses compétitions. J'ai participé à l'équivalent des études de projet (PRO) et aux études d'exécution (EXE). Ce projet représente pour moi l'apprentissage de la conception partagée et de l'organisation qu'elle implique. À l'inverse, l'aménagement intérieur des bureaux de la firme à Shanghai est un petit projet par sa taille mais surtout par sa durée extrêmement courte.

Nous disposions, le chef de projet et moi, de seulement deux mois pour concevoir l'aménagement intérieur de quatre étages loués par l'entreprise à l'intérieur d'un tour. Intégré dès les premiers échanges avec le maître d'ouvrage, ce fut pour moi l'occasion de participer au développement du concept et d'en assumer une partie des responsabilités. Sur cette courte période, nous avons réalisé l'équivalent de l'esquisse (ESQ), des études d'avant projet (APS/APD). C'est donc la première fois que j'ai pu participer à l'élaboration du concept.

Enfin, le troisième projet comporte un aspect représentatif pour l'agence et la ville de Berlin car il marque l'achèvement d'importants travaux de rénovation sur l'Île aux Musées. Situé en bordure de rivière et à proximité de bâtiments classés, cet ouvrage comporte une certaine complexité de mise en œuvre. Les enjeux se cristallisent autour du chantier de construction.

Arrivé pendant l'équivalent de l'exécution des contrats de travaux (ECT), j'ai eu l'occasion d'assister à l'achèvement du projet.

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J'ai eu l'occasion de découvrir la diversité des commandes que traite l'agence par le biais de trois projets. Les deux premiers sont issus de commandes privées provenant de la même firme de cosmétique nommée Amorepacific. Ils sont pourtant diamétralement opposés. Le dernier émane d'une institution publique allemande en charge de la culture à Berlin.

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Structure d'accueil

Siège social d ́Amorepacific à Séoul

Maître d'ouvrage:

Amorepacific Corporation (marché privé, concours restreint) Détails du programme:

Siège social d'une compagnie coréenne spécialisée dans le cosmétique.

Programme complexe, majoritairement composé d'espaces de travail. À cela s'ajoute des espaces de recherche et de vente, un musée, un amphithéâtre, un espace de restauration, une garderie, un atrium , des terrasses végétalisées, et un parking souterrain.

Surface De Planchers:

116 400 m2 (surface totale approximative: 187 000 m2) Composition de l'équipe:

Architecte mandataire: David Chipperfield Architects, Berlin / Supervision, David Chipperfield / Gestionnaire, Harald Müller / Directeur, Christoph Felger / Chef de projet, Hans Krause Architectes locaux: Haeahn, Séoul / Kesson, Séoul Urbaniste: ShinHan, Séoul Paysagiste: SeoAhn, Séoul Économiste: LangDonseah, Séoul Géotechnique et fondations: CGNC, Séoul Signalétique: L2M3, Stuttgart / Genesis, Seoul Ingénieur strucrture et façade: Arup, Berlin et Londres Acoustique, thermique et énergie, éclairage, ventilation et réseaux: Arup, Berlin et Londres / HIMEC, Cosentini, Huel, Sun&Light... Séoul Fluides: JML, Barcelone Pilotage de chantier: Kunwon, Séoul / Hyundai, Seoul Constructeur: Samsung, Séoul Phases abordées:

DD: Design Developpement, équivalent des études de projet (PRO) CD: Construction Documentation, équivalent des études d’exécution (EXE) Montant des travaux:

€

29

environ

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Structure d'accueil

Bureaux d ́Amorepacific à Shanghai

Maître d'ouvrage:

Amorepacific Corporation (marché privé, commande directe) Détails du programme:

Aménagement intérieur des bureaux de la nouvelle filiale chinoise d'une compagnie coréenne spécialisée dans le cosmétique. Quatre étages en location dans la tour d'un complexe immobilier récemment construit au centre de Shanghai. Programme principalement composé d'espaces de travail, mais aussi d'accueil, de réunion et de restauration.

Surface De Planchers:

6 800 m2

Composition de l'équipe:

Architecte mandataire: David Chipperfield Architects, Berlin / Gestionnaire, Harald Müller / Directeur, Christoph Felger / Chef de projet, Matthias Heskamp & Andrew Davis / Architecte: Nicolas Pabion / Rendering: Lion Schreiber Architectes locaux: David Chipperfield Architects, Shanghai / Directeur: Libin Chen Phases abordées:

Concept Study & Predesign, premiers échanges avec le client CP: Concept Phase, équivalent de l'esquisse (ESQ) SD: Schematic Design, équivalent des études d'avant projet (APS/APD) * partiellement Design Development: équivalent des études de projet (PRO) Montant des travaux:

€

31

environ

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Strcuture d'accueil

Galerie James Simon à Berlin

Maître d'ouvrage:

Stiftung Preußischer Kulturbesitz représenté par Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (marché public, concours restreint) Détails du programme:

Musée constituant la nouvelle porte d'entrée de l'île aux Musées. Il dessert notamment le Pergamon Museum et le Neues Museum qui lui sont adjacent. Programme partagé entre l'accueil du public (caisses, vestiaire, bar, boutique) et les espaces d'exposition temporaire. Un amphithéâtre d'une capacité de 300 personnes vient compléter l'ensemble.

Surface De Planchers:

10 900 m2

Composition de l'équipe:

Architecte mandataire: David Chipperfield Architects, Berlin / Supervision: David Chipperfield / Gestionnaire: Martin Reichert / Directeur: Alexander Schwarz / Chef de projet: Urs Vogt Gestion de projet: Ernst & Young, Berlin / Kemmermann, Berlin Paysagiste: Levin Monsigny, Berlin Transport et mobilités: GRI Gmbh, Berlin Géotechnique et fondations: MKP, Berlin / Klaus Zimmermann, Berlin Technique événementiel: Rolfes ingenieure, Berlin Ingénieur structure: IGB Ingenieurgruppe Bauen, Berlin Ingénieur service technique: INNIUS DÖ, Berlin / Inros Lackner, Rostock Physique du bâtiment et acoustique: Müller-BBM Gmbh, Berlin Éclairage: matí AG, Adliswil / (extérieur) Conceptlicht GmbH, Traunreut Domotique et multimédia: KMS GmbH, Berlin / Polyform, Berlin Sécurité incendie: SBG / Ingenieurbüro H. Preiß / Arge Brandschutz, Berlin Coordinateur sécurité et santé: Büro Balzereit, Berlin Phases abordées:

CA: Construction Contract Administration, équivalent à la direction de l'exécution des contrats de travaux (DET)

environ

€

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Montant des travaux:

1. Parking souterrain à Zoologischer Garten, Berlin 2. et 3. École d'architecture de Grenoble 4. Double exposition partiellement avancée, Seyssins

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Communication interne

Hiérarchie et management

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Communication interne

Directeurs et gestionnaires en réunion, crédit photo: Simon Menges

L'organisation de la conception architecturale est un tache complexe. En effet, pour chaque projet il faut être capable d'estimer le temps de travail et les équipes nécessaires à sa réalisation. La notion de temps se retrouve donc au centre des préoccupations de l'architecte gestionnaire.

L'expertise de David Chiperfield Architects réside dans sa capacité à réaliser les études de conception dans le temps impartis et à pouvoir en tirer un bénéfice sans impacter sur la qualité du projet. Fondée il y a plus de trente ans, l'entreprise a eu le temps de perfectionner son mode de fonctionnement et a mis en place des outils qui lui sont propre.

Le "MiMo", unité de mesure destiné à la gestion est l'un de ceux-ci. L'agence met aussi en place des présentations générales de manière régulières. La conception architecturale en équipe est quant à elle organisée autour de réunions diverses.

Du fait du nombre important de projets et de salariés, l'agence a développé différents outils pour organiser le travail et encadrer le dialogue au sein de l'entreprise. Elle comporte une hiérarchie clairement établie qui permet à chacun de comprendre l'étendue de sa mission et les interlocuteurs avec qui coopérer. Certains de ces outils relèvent de la structuration globale des ressources humaines, d'autres plus sociaux sont liés à la gestion des équipes.

Radbahn: littéralement, l'autoroute à vélo, projet de piste cyclable sous la ligne de métro U1 à Berlin

2

→ http://www.radbahn.berlin/#intro

La forme étant assez flexible (une heure de présentation environ suivie d'un court échange d'idées), c'est aussi l'occasion de lancer de nouvelles initiatives. La dernière en date provient d'un collègue qui a demandé à tous les employés d'apporter un livre qui les a marqués, avant de les disposer anonymement sur la table de l'entrée pendant un mois. Le partage de ces sources d'inspiration personnelles crée de l'échange au sein de l'agence mais pas seulement, puisque les visiteurs peuvent aussi consulter ces livres.

L'idée provient aussi d'une envie de surmonter les barrières crées par la hiérarchie en mettant tout le monde sur un pied d'égalité. À l'image des conférences qu'il donne dans les universités, le patron se plie à l'exercice quelques fois par an et nous fait part de sa vision de l'architecture contemporaine.

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Matthias Heskamp: design du musée et du mobilier en bois du siège social AP à Séoul, chef de projet pour l'aménagement des bureaux AP à Shanghai

1

Le premier outil vient compléter une vie d'entreprise riche, caractérisée par les nombreux échanges qui s'établissent à la "Kantine" de manière informelle. Environ une fois par mois est organisée une réunion d'entreprise nommée "office talk". Il rassemble, autour d'un thème particulier, l'ensemble des effectifs dans l'espace d'exposition situé coté rue. C'est l'occasion pour les directeurs de décrire en profondeur les tenants et les aboutissants d'un projet en cours, de résumer le déroulement de l'année passée, de présenter un nouvel outil ou encore de théoriser sur un sujet défini.

Au delà de leur caractère informatif et éducatif, c'est l'occasion de rassembler les employés et d'ouvrir le débat. À l'initiative des directeurs dans la majorité des cas, les différents services spécialisés peuvent les organiser (pour la présentation du nouveau système d'exploitation informatique par exemple) au même titre qu'un employé désireux de partager son expérience. J'ai ainsi pu assister à la présentation par un collègue (Matthias Heskamp 1) d'un projet novateur nommé Radbahn 2, mené en parallèle de son activité à l'agence. Ce type d'initiatives est à mon sens une sorte de formation continue. Elles permettent aux architectes de l'agence de se tenir informés et de sensibiliser les autres corps de métier présents aux problématiques actuelles.

De manière à simplifier le calcul des dépenses imputées au coût du travail de ses employés l'agence à créé un outil qui lui est propre: le MiMo. Contraction de "Mitarbeiter" et de "Monat", respectivement Employé et Mois, le terme représente l'unité de base du calcul des salaires. Une unité équivaut au salaire d'un employé à plein temps.

Un architecte effectuant 40 heures de travail par semaine représente 1 MiMo, un architecte à temps partiel 0,75 MiMo, un stagiaire à plein temps 0,5 MiMo et un stagiaire à mi-temps 0,25 MiMo. Cette unité n'est utilisée que pour décrire la masse salariale dont voici la composition (pour l'année 2012). Je ne dispose pas d'informations concernant le coût du travail des directeurs mais je suppose qu'à temps égal, ils représentent plus qu'une unité. _ Ensemble _ Ensemble du personnel du personnel Directeurs Directeurs

_ Architectes _ Architectes Chefs de projet Chefs de projet ArchitectesArchitectes (5-10 ans d’expérience) (5-10 ans d’expérience) ArchitectesArchitectes (3-5 ans d’expérience) (3-5 ans d’expérience) ArchitectesArchitectes (1-3 ans d’expérience) (1-3 ans d’expérience) Dessinateurs Dessinateurs Stagiaires et Stagiaires étudiantset étudiants

_ Administration _ Administration SecrétariatSecrétariat Comptabilité Comptabilité Relations publiques Relations publiques Service juridique Service juridique Service informatique Service informatique

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Communication interne

GraphismeGraphisme (Rendering)(Rendering)

Ainsi, pour chaque projet, la somme des effectifs nécessaire est calculée de manière mensuelle. Le MiMo permet rapidement de se faire une idée des dépenses liées à la charge de travail qu'impose le projet. Ce système facilite et clarifie la communication entre gestionnaires et chefs de projet. De même, il admet une certaine flexibilité en décrivant précisément l'implication de chacun dans le projet. Certains employés partagent leur temps entre plusieurs projets, ils compterons alors pour 0,75, 0,5 ou 0,25 MiMo. Concernant le deuxième projet sur lequel j'ai travaillé (Amorepacific à Shanghai), je faisais partie de l'équipe initiale, à la demande du chef de projet Matthias Heskamp. À nous deux, nous représentions deux unités.

Au vue de la charge de travail et du temps restreint impartis à sa réalisation, nous avons fait appel au service qui s'occupe des images de synthèse pour nous fournir les rendus nécessaires dans les plus brefs délais. J'ai donc assisté à la négociation entre mon chef de projet et celui du service de rendering, concernant l'implication de l'un de ses membres dans notre projet. La négociation, intense mais très cordiale, s'effectue donc en MiMo et se termine à 0,75 pour le premier mois et 0,5 pour le deuxième.

Dans le cadre de projets de grande ampleur, les employés sont répartis dans des groupes aux missions différentes. Pour la conception du siège social d'Amorepacific à Séoul, deux grands groupes se répartissent la tâche: l'équipe en charge de la conception du projet originel (Original Project) et l'équipe responsable du design intérieur du bâtiment (Additional Interior). À l'origine de la structure, des noyaux de circulation et de la façade, l'équipe OP ne comportait plus que trois membres lorsque j'ai commencé à travailler sur ce projet. Le bâtiment étant déjà en construction, leur rôle était de superviser et de coordonner la mise en œuvre des ouvrages.

L'équipe AI est quant à elle responsable de la définition des espaces intérieurs, du choix du mobilier, des matériaux et des couleurs. À mon arrivée, j'ai intégré le groupe restreint en charge du développement du mobilier amovible (par opposition au mobilier fixe).

En raison de la taille de l'équipe (une vingtaine de membres), les réunions sont très fréquentes, à tel point que j'avais parfois l'impression de passer plus de temps à prévoir les étapes à suivre qu'à les réaliser concrètement.

Malgré le coté fastidieux et récurent de ce travail de coordination, il est primordial et apporte un gain de temps non négligeable. Il permet, bien que les tâches se chevauchent, de ne pas effectuer les démarches en double.

De même, les actions complémentaires peuvent se succéder dans le temps de façon harmonieuse.

Les "team meeting" interviennent donc en début de semaine tandis que les "design review" ont en général lieu le vendredi. Les différents sous-groupes s'organisent de manière indépendante et peuvent se réunir au moment voulu dans des salles prévues à cet effet. Il est aussi possible de consulter le chef de projet ou des employés travaillant sur d'autres projets sur des questions sensibles qui requièrent leur expertise. La configuration ouverte des bureaux et le regroupement des équipes de projet par niveau favorise ce type d'échanges.

Enfin, depuis la victoire du concours en 2010, le chef de projet est suppléé par deux assistant, un par équipe (OP/AI). La répartition des rôles en théorie plutôt claire apporte dans la réalité quelques complications. En effet, certaines décisions validées par l'un sont remises en question par l'autre et inversement. Le projet stagne et le fait de devoir reprendre un travail qui vient d'être validé irrite les équipes.

Cette situation est en partie due aux personnalités respectives des deux protagonistes. Malgré l'autorité irréfutable du chef de projet, l'avis de son assistant parfois plus au courant de la réalité du projet et de son avancement, revêt au yeux des employés plus d'importance.

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La gestion des équipes incombe au chef de projet et prend le plus souvent la forme de réunions. À l'agence, il existe deux types de réunions aux noms différents selon les membres qu'elles impliquent: les "team meeting" réunissant l'ensemble de l'équipe pour coordonner les démarches de chacun des membres, et les "design review" où le chef de projet rend compte au directeur (design director) de l'avancement de la semaine.

Échanges professionnels

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Communication interne

Espace de travail, crédit photo: Simon Menges

La mise en situation professionnelle fût une expérience très enrichissante, d'un point de vue apprentissage mais aussi d'un point de vue relationnel. L'importance des effectifs pourrait apparaître comme un inconvénient car plus complexe à gérer mais dans ce cas, l'agence a su tourner cet aspect en son avantage.

Les échanges professionnels profitent de différents outils qui facilitent leur établissement. Les relations ainsi établies dépassent parfois le cadre du travail sans pour autant y nuire.

Au contraire, ce sont certains de ces échanges informels qui alimentent la réflexion autour du projet. À mon arrivée dans l'entreprise, je savais déjà sur quel projet j'allais travailler et qui étaient mes interlocuteurs directs. Les premiers jours sont toujours un moment difficile puisque nos collaborateurs sont occupés et nous ne connaissons pas encore la méthodologie de travail de l'agence. Pour pallier à ce genre d'imprévu, l'agence possède un serveur interne où sont stocké des formulaires explicatifs concernant les différentes phases de projet notamment.

En plus de mettre à la disposition des documents destinés à l'organisation du travail, le serveur propose des outils de communication. Un trombinoscope interactif rassemble les informations relatives à chaque salarié. Il précise son statut, son poste de travail, ses coordonnées et le projet auquel il est affecté. Étant donné le grand nombre d'employés, ce système prend tout son sens lorsqu'il est nécessaire d'aller chercher une information dans un autre service. Ce système, en plus du gain de temps qu'il procure, permet de reconnaitre son interlocuteur et favorise par le même biais la circulation des informations au sein de l'entreprise. Malgré ces dispositifs multiples, les relations entre les différents départements de l'entreprise ne sont pas systématiquement caractérisées par une parfaite coopération.

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L"einarbeitungsplan" que l'on pourrait traduire par plan d'orientation ou programme d'initiation est le premier document auquel on est confronté.

Il comporte différentes étapes qui permettent de nous familiariser avec les différents services de l'entreprise. L'une des premières étapes est un tour de l'agence au cours de laquelle nous sommes présenté aux effectifs des quatre niveaux de bureaux. Chaque initiation se clôture par la signature de la personne qui en est responsable. Ainsi, des explications aussi diverses que la sécurité incendie, la classification des archives, le fonctionnement de l'atelier maquette, l'organisation du secrétariat, de la comptabilité, des relations publiques ou encore des ressources humaines nous sont fournies.

La conclusion de ces démarches intervient après deux mois de travail, lors d'un entretien avec l'un des gestionnaires.

Après des années d'expérience, l'agence possède un fonctionnement bien réglé qui lui est propre. Ce savoir-faire se caractérise par la norme ISO 9000 qu'elle a obtenue, synonyme de qualité de la gestion des ressources humaines. Chacune des démarches administratives ou des étapes de projet est décrite avec précision par une fiche explicative et comporte un formulaire téléchargeable préétabli.

Ce fonctionnement très encadré peut paraître surprenant. Il peut donner l'impression de ne pas laisser de place à l'imprévu et à la création. Pour ce qui est de l'imprévu, il tente de l'écarter mais la nature humaine et la complexité de la conception architecturale en amène inévitablement. En ce qui concerne la création, c'est l'effet inverse qui se produit. Débarrassé de nombreuses hésitations et de recherches fastidieuses, le processus de création est optimisé. Ces documents apportent un gain de temps et une économie de moyens. Le champ d'action de l'agence étant international, les différences d'un projet à l'autre sont importantes. Les réglementations applicables sont propres à chaque pays et à une époque donnée. Les documents constituent alors un base de référence et proposent des démarches à titre plus ou moins indicatif.

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Communication interne

Pour le projet d'aménagement des bureaux d'Amorepacific à Shanghai, nous avons développé une relation inhabituelle avec le perspectiviste. Le service qui s'occupe des images de synthèse possédant un espace de travail distinct de celui des équipes de projet, le rapport qui s'établit relève plus de la subordination que de la collaboration. Leur contribution intervient seulement à la fin du processus de création pour matérialiser la "réalité" de l'espace. À l'inverse, nous avons travaillé tout au long du projet en étroite collaboration avec le perspectiviste, de manière à gagner du temps. Cela implique des communications téléphoniques permanentes et des réunions journalières. Cette relation résulte d'un choix mais dépend aussi beaucoup de la personnalité de notre partenaire, très dévoué dans ce cas. L'association avec un architecte habitué à travailler les images nous a permis de vérifier, quasiment en temps réel, la pertinence de certains choix. Je persiste à penser que nous ne serions pas arrivé à un résultat aussi abouti sans son aide.

Ma participation à la conception du siège social d'Amorepacific fut l'occasion de découvrir la place prépondérante de la communication visuelle dans l'échange avec le client. En effet, la fin de chaque phase de conception est associée à une présentation importante dans le sens où il est question de convaincre la maîtrise d'ouvrage de la pertinence des études réalisées. D'autres types de présentations interviennent pendant le déroulement d'une phase, au moment des workshop par exemple. La production d'une série d'images de synthèse est alors demandée au graphiste de l'agence. Ce type de commande se fait donc à l'avance, sur la base du calendrier prévisionnel établi par le chef de projet.

C'est un service que l'on réserve, comme si il s'agissait d'un organe extérieur à l'entreprise. La relation de subordination est donc induite par les modalités de la commande. Elle n'empêche pas le bon déroulement du travail mais restreint la compréhension du projet et donne aux rendus un coté impersonnel.

Après avoir suivi une introduction au logiciel de dessin qu'utilise l'agence (MicroStation), j'étais chargé de la modélisation des espaces de bureaux pour l'équipe travaillant sur le mobilier de l'édifice. Le logiciel ne pouvant supporter un tel niveau de détail sur la totalité du modèle et la nécessité de travailler à plusieurs sur le même secteur nous oblige à travailler avec des fichiers séparés. La division des différentes composantes du projet en fichiers indépendants permet par exemple à une personne de modifier l'emplacement du mobilier, pendant qu'une autre travaille sur le dessin du plafond. Ainsi, chaque étage fait l'objet d'une maquette 3D dont les éléments sont partitionnés en différents fichiers. La somme des parties constituantes permet de reconstituer la globalité de l'édifice par le biais d'un système de fichiers référencés.

La modélisation requiert donc une grande rigueur. À ce titre, une de nos collaboratrice a été intégrée à l'équipe et veille à la régularité des démarches. Non seulement la dénomination des fichiers porte un sens mais l'emplacement et la manipulation de ceux-ci revêt une importance aussi. Il existe un fichier de base pour chaque secteur selon l'élément qui est planifié,

par exemple le mobilier de la garderie au deuxième étage. Le travail se fait donc sur des fichiers séparés et une fois qu'un essai est validé, il est importé dans le fichier de base qui reste ainsi à jour. La classification par calque est elle aussi très précise. Les documents de travail possèdent des réglages prédéfinis comportant l'intégralité des calques correspondant aux différents éléments de construction. Cette classification prend tout son sens lorsqu'il est question de transmettre les maquettes numériques aux perspectivistes. En effet, chaque calque correspondant à un matériau et des composants correctement ordonnés représentent un gain de temps non négligeable. Tout ce travail préalable permet au final d'assurer un bonne transmission des informations, sans qu'il soit nécessaire d'en préciser la nature. En théorie, un employé doit être capable de trouver le fichier convoité sans avoir à demander d'indications.

L'aspect normalisé de la documentation de projet est aussi un gage d'universalité pour l'agence qui comporte plusieurs succursales. Pour la conception des bureaux d'Amorepacific en Chine, nous avons transmis les fichiers au bureau de liaison à Shanghai qui s'est occupé des études de projet et d'exécution. L'ensemble des plans que nous transmettions devait donc correspondre aux standards. C'est aussi un affaire de temps, le chef de projet m'avait plusieurs fois répété: "à tout moment, un nouvel intervenant doit être capable d'ouvrir les fichiers et de les retravailler, dans cinq ans par exemple, si ils veulent démonter notre installation". Les bureaux étant en location, la question de la réversibilité de l'aménagement que nous proposions était un thème sur lequel nous avions travaillé.

Les relations professionnelles sont donc encadrées par des procédures plus ou moins strictes. Certaines d'entre elles peuvent être contournées ou détournées pour aboutir à un échange plus efficace. En revanche, certains automatismes comme la méthode de travail sont incontournables.

J'ai beaucoup apprécié de travailler avec un nouveau logiciel de dessin, surpassant par moment ses concurrent. La gestion des fichiers répond néanmoins à des exigences qui m'ont fait perdre beaucoup de temps. Méthodique, je possède déjà mes propres habitudes de dessin qui diffèrent de celles de l'agence. Il est donc très difficile d'employer un méthode qui paraît complexe et qui requiers donc plus de temps.

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Les échanges professionnels s'établissent aussi en dehors du travail inhérent projet. Les bureaux disposent de large support d'affichage (les murs aimantés et des panneaux amovibles) qui permettent de rassembler les documents de travail ou éléments nécessaires à une présentation. Au delà du coté pratique de ce dispositif, il comporte un aspect didactique et favorise les échanges. Il m'est arrivé de donner mon point de vue sur l'implantation d'un projet, de découvrir de nouvelles références ou d'y trouver l'inspiration.

Charte graphique

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Communication interne

Cartes de visite et imprimés, John Morgane Studio

Plateformes: réseaux sociaux spécialisés tels que Flickr, Instagram, Pinterest, Tumblr.

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Le contexte actuel fait la part belle à la communication visuelle de telle sorte que l'expression "société de l'image" est employée pour le décrire. L'apparition de plateformes 1 entièrement dédiées au partage de photographies, d'images de synthèse et autres travaux graphiques tels que dessins, peintures ou encore collages, est selon moi l'exemple le plus frappant. Dénué de tout contexte, seule la puissance et la sophistication interpellent.

Les architectes sont depuis toujours familiers avec ce mode communication. Ayant compris qu'une part de l’accès à la commande en dépendait, c'est un aspect de la profession auquel ils attachent de plus en plus d'importance.

David Chipperfield Architects a donc fait appel aux services d'une entreprise spécialisée dans le design graphique afin de lui procurer une véritable identité visuelle. Basé à Londres, le studio John Morgan est connu pour ses multiples collaborations avec des artistes, des institutions culturelles et des architectes. Le spectre de leur travail est très hétéroclite, il s'étend de la conception d'un livre de prière pour l'Église d'Angleterre à la direction artistique du magazine ArtReview. En 2013, ils ont participé à la Biennale d'Architecture de Venise en développant la campagne publicitaire et l'identité graphique pour lesquelles ils ont été récompensés.

Le studio londonien, réputé pour son style épuré et audacieux, s'est donc attelé à créer un design graphique spécifique pour l'agence. Leur travail porte sur les supports numériques tels que le site internet et sur les supports imprimés. Plus de 200 modèles destinés à la communication sont disponibles dans différents formats d'impression. Les règles de mise en pages sont rassemblés dans un manuel. John Morgan Studio s'occupe aussi de quelques publications, en majorité des livres, des supports visuels de certaines expositions et de la signalétique de bâtiments comme la Collection Jumex au Mexique.

Une fois intégré à l'équipe en charge du développement du mobilier intérieur, je me suis confronté à ce travail de centralisation des informations en un document unique. J'ai par exemple participé à l'élaboration de catalogues détaillant les matériaux et les produits nécessaires à l'aménagement intérieur. Ce document précise pour chaque produit les dimensions, la matérialité, le fabricant, la localisation dans l'édifice et enfin le code qui lui est attribué. Ils permettent de faire la somme des produits et d'en préciser les différentes variantes (différence de couleur, de matériaux ou de finition spécifique à chaque secteur de l'édifice). Cette brochure se base sur une présélection de mobilier faite en interne et permet à l'économiste de calculer le coût prévisionnel estimatif. D'autres manuels rassemblant l'ensemble des règles d'aménagement que nous imposons aux architectes locaux de suivre pour respecter l'esprit de notre conception.

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La conception d'un édifice tel que le siège social d'Amorepacific à Séoul passe par la production de nombreux documents récapitulatifs et explicatifs. À plus forte raison lorsque l'on est seulement missionné contractuellement pour les premières phases relatives à conception. L'exécution et le suivi de chantier reviennent alors à des partenaires extérieurs, en l’occurrence une agence d'architecture locale et un organisme de pilotage de chantier mandatés par le maître d'ouvrage. Pour ce projet, l'agence a tout de même insisté auprès du maître d'ouvrage pour superviser les études d’exécution.

L'ensemble de ces documents est produit à partir de modèles dont les mises en page sont préétablies. La police est spécifique, les zones de texte et l'emplacement des images sont indiqués, les marges et les alignements sont déterminés, la pagination et les chapitres sont calibrés. De cette manière, l'agence garanti le caractère uniforme de sa production et assure la possibilité de reconnaitre son expertise. Les démarches sont encore une fois optimisées pour offrir plus de place à la création.

Suite à la multiplication désorganisée du nombre de produits spécifiques, le besoin de les regrouper par famille pour clarifier leur positionnement s'est imposé. À l'aide de la personne responsable de l'intégralité du mobilier amovible et sous la direction du chef de projet, nous avons produit un document explicatif. Sept catégories permettent de décrire l'ensemble du mobilier , spécifiées en plan notamment. Le réemploi de certains éléments présent dans d'autres manuels et la mise en page standardisée nous ont permis de développer cette démarche afin de la présenter lors du workshop la semaine suivante.

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Communication interne

Malgré l'uniformité des documents graphiques, certaines démarches singulières apparaissent. Dans le but de montrer le développement de certains espaces et par volonté d'un graphisme simplifié, un architecte s'occupe quasiment à plein de temps de produire des perspectives à la main. Sur la base de dessins filaires extraits du modèle 3D, il produit des images qui indiquent l'atmosphère et les matériaux. Le choix de ce mode d'expression trouve son explication dans le besoin d'exprimer une démarche en cours nécessitant certaines retouches. Cette forme de rendu "approximatif " permet aussi de tester différentes solutions avant de prendre une décision concertée. Dans cet esprit, nous avons développé avec le perspectiviste une forme de rendu particulière pour le projet en Chine. Le mobilier, détouré grossièrement était appliqué sur le rendering à la manière d'un collage.

L'idée était alors de permettre au client de se faire une idée de l'agencement du mobilier des bureaux tout en gardant la possibilité de mandater l'entreprise de son choix pour produire les fournitures nécessaires.

Aussi, au début de ma période de mise en situation professionnelle, j'ai été frappé par la quantité et la fréquence des impressions. L'espace de travail était littéralement submergé de rapports au format A4, de livrets au format A3 et de planches au format A0, la plupart n'étant d'ailleurs plus vraiment d'actualité. En terme de temps, l'essentiel du travail s'effectue sur l'ordinateur et la matière produite est numérique. Chacun devant son poste, l’atmosphère est d'un calme imperturbable. À coté de l'imprimante,c'est une autre histoire, la machine fonctionne en permanence, les copies se succèdent et se mélangent.

L'impression sur le support papier est essentielle, elle ajoute aux documents numériques la notion d'échelle. De plus, à la différence d'un écran d'ordinateur, elle permet d'échanger des idées, de corriger des erreurs et de matérialiser les corrections potentielles sur un support durable. Les

échanges avec les bureaux d'études techniques se font aussi à partir de plans scannés. Pour des raisons de gain de temps et de clarté, la correction est faite au marqueur rouge sur la feuille et associée à une explication succincte. Le tout est scanné et envoyé par mail à la personne en charge du dossier.

De manière à faciliter le système de rendu/correction avec les nombreux partenaires de la conception du siège social à Séoul, l'agence a fait appel à l'un de ses informaticiens. Il a donc paramétré le logiciel de dessin pour optimiser ses fonctionnalités et créé de nouveaux outils à cet effet.

Lorsque l'on ouvre un plan dans le logiciel de dessin, on dispose donc d'une fonctionnalité qui permet d'entourer les zone laissées en suspens ou à revoir. Ces corrections sont matérialisées par un cerclage rouge ondulé comparable à un nuage et par des annotations liées de même couleur. À la vue d'un plan, numérique ou physique, il est donc difficile de passer à coté d'une modification à effectuer. Malgré l'étendue des effort déployés pour mettre en place une communication graphique limpide, certaines incompréhensions avec les architectes locaux subsistent. Ces dysfonctionnements dans la circulation de l'information avec les partenaires de la maîtrise d' œuvre seront exposés dans la partie intitulée communication externe.

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À la lecture de ce chapitre sur la communication interne, on remarque que l'organisation soignée de l'entreprise est le support d'échanges fluides. Le processus de création est optimisé et cela impacte sur les délais mis en jeux. À l'échelle d'une agence d'architecture au champ d'action international, la maitrise temps revêt un importance particulière. Elle est gage de bonnes relations avec la maîtrise d'ouvrage notamment et synonyme de professionnalisme. Elle permet aussi de consacrer du temps à la recherche de nouveaux concepts, au développement de détails spécifiques et garantie une qualité des ouvrages mis en œuvre. L'architecture développée en son sein est affaire de gestion, mais pas seulement, la communication avec les maîtres d'ouvrages, les bureaux d'études et les constructeurs n'est pas laissée au hasard.

1. École supérieure d'architecture de Grenoble 2. Arrêt de bus et tram Grand'place à Grenoble 3. Gare TGV de Lyon-Saint-Exupéry, Calatrava

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Communication externe

Relations publiques

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Communication externe

Depuis plus de vingt ans, David Chiperfield Architects s'est construit une solide réputation pour son architecture sobre et innovante mais pas seulement. Au fil des années, les expériences se multipliant, l'agence a développé un savoir faire en terme de relations publiques. La communication est maîtrisée sous tous ses aspects et orientée vers les clients potentiels.

De même, les relations déjà établies avec les maîtres d'ouvrages sont entretenues de manière à favoriser l'attribution de nouveaux marchés.

L'agence possède deux services reliés à la communication externe: le service des relations publiques et celui de gestion de la qualité (quality management). Le premier est responsable de l'ensemble des publications qui concerne l'activité de l'agence, le second assure la qualité des démarches qu'elles soient internes ou externes.

Le traitement de l'information se fait donc en interne de manière à maîtriser l'image que véhicule l'agence. L'entreprise dispose à ce titre d'employés au profils divers reliés au travail de presse notamment. Ainsi, l'ensemble des articles concernant les réalisations de l'agence parus dans la presse sont recoupés et mis en ligne sur le site internet. Le service des relations publiques privilégie une certaine transparence mais contrôle tout de même la véracité des informations relayées.

Pour les magazines désireux de publier un projet, il délivre une autorisation et fournit les documents nécessaires. Les démarches sont standardisées, chaque éditeur reçoit un dossier comportant le descriptif de l'opération, les différents plans au trait, des photos de maquettes et les potentielles citations.

L'ensemble des documents est stocké et archivé sur un serveur interne. Ainsi chaque employé peut consulter les informations relatives à des projets antérieurs. Le matériel est affublé d'une spécification liée à son usage selon qu'il est confidentiel, destiné à la publication ou à un usage interne.

J'ai eu l'occasion de produire des documents destinés à la publication ou de réaliser de brèves traductions en français pour des concours tels que la rénovation du complexe Montparnasse et celle de Morland à Paris. Pour la construction du siège social d'Amorepacific à Séoul, il s'agissait des plans de plusieurs niveaux. Étant responsable de la modélisation 3D de ceux-ci, je maîtrisais parfaitement les méthodes de dessin et j'avais la connaissance de la composition de ces espaces. Les plans que je produisais étaient destinés à une présentation numérique faite à la maîtrise d'ouvrage et à l'impression dans un magazine.

La gestion de la qualité des mises en œuvre et des conditions de travail répond à d'autres enjeux. Comme indiqué dans la partie contexte de ce rapport, cette notion est ancrée dans la culture technique et réglementaire allemande pour ce qui concerne la construction.

Le service de gestion de la qualité mène un travail d'archivage des malfaçons qui sont intervenues dans le passé. Sur la base de photos et d'un texte descriptif relatant l’événement, les erreurs de mise en œuvre sont classées par catégorie. Une courte étude permet de se rendre compte de la nature du dysfonctionnement et des responsabilités des différents acteurs. De cette manière, l'entreprise identifie les détails qui n'ont pas fonctionné et les écarte. Cela lui permet alors de réduire le temps des études, la durée des chantiers et d'économiser sur le budget des travaux.

L'échantillon d'une portion d'édifice à taille réelle est aussi un outil souvent employé. Pour la construction du siège social d'Amorepacific à Séoul, il a permis d'affiner la mise en œuvre de la façade et de mettre en place certains dispositifs intérieurs.

Sous-traitants

Profit/Risque

Dépenses liées au projet

L'ensemble de ces dispositifs, au delà de sa capacité à optimiser le temps et d'économiser les ressources, permet de limiter les risques liés à la construction. De plus, il garantit l'établissement de relations de confiance avec les entreprises et le maître d'ouvrage (effectif ou potentiel).

Malgré cela, l'exercice de la profession d'architecte est soumise à la notion de risque, à plus forte raison lorsque l'on développe des concepts novateurs. Cette prise de risque est calculée, anticipée et maintenue à un niveau minimum pour garantir le bon achèvement des travaux. Ce schéma présente la répartition du budget émanant des contrats de maîtrise d'œuvre à l'agence et associe le profit et à la notion de risque.

L'agence se prémunit aussi contre les fraudes et autres irrégularités comme l'atteste la présence d'un juriste chargé d'établir les relations contractuelles.

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Employés

Entretiens

Après quelques mois passés au sein de l'agence, à la lumière de l'enseignement qui nous était dispensé à l'école d'architecture de Grenoble, j'ai réalisé que je ne pourrai pas aborder certains aspects de la maitrise d'œuvre pendant ma mise en situation professionnelle.

La structure de l'entreprise confie la relation avec la maîtrise d'ouvrage au gestionnaire et au chef de projet. Pour ce qui est de la relation avec les bureaux d'études techniques elle est attribuée à des architectes expérimentés. Enfin l'agence est spécialisée dans la conception et ne réalise que très peu de missions de pilotage de chantier.

Pour pallier à ce manque et prendre en main certains aspects de notre travail jusqu'alors inaccessibles, j'ai décidé d'interroger les différents chefs de projet. À travers les six questions suivantes, j'ai essayé d'identifier les différents acteurs et la nature des relations qu'ils entretiennent.

1_ Comment avez vous accédé à ce marché? Est-ce le résultat d'une com-

mande directe de la part de la maîtrise d'ouvrage ou d'une compétition?

Dans le cadre d'une compétition, pouvez vous m'en décrire les modalités?

2_ Quelle est la nature de la maîtrise d'ouvrage et de quel type de mission

vous a-t-elle chargé? Quelles phases de conception ont été contractées?

Communication externe

3_ Avec qui avez vous collaboré pour ce projet? À quel type d'ingénieurs et

de constructeurs avez vous fait appel?

4_ Quel type de relations entretenez vous avec la maîtrise d'ouvrage et

bureaux d'études techniques? Quelles sont les modalités de vos échanges et à quelle fréquence interviennent-ils?

5_ Comment vous assurez vous que les dispositifs architecturaux et les

détails de construction sont bien mis en œuvre? Possédez vous des moyens de contrôle lorsque vous n'êtes pas en charge de la supervision des travaux?

56

6_ Comment le projet a-t-il été financé? La répartition des dépenses a-t-elle fait

l'objet de démarches particulières? Comment avez-vous négocié vos honoraires?

Cet exercice était pour moi un passage obligatoire, sans lequel je n'aurais pu comprendre les rapports de forces engendrés par la pratique architecturale de l'agence. En effet, la hiérarchisation poussée de l'entreprise et les méthodes de conception encadrées confèrent aux employés des taches précises, complémentaires les unes aux autres. Il est ainsi possible de faire travailler un employé sur un projet sans qu'il en comprenne les tenants et les aboutissants. Cette organisation est un gage de flexibilité, les employés pouvant aisément apporter de l'aide ou passer à un projet inconnu.

Certains types d'informations sont traités à un niveau de la hiérarchie et transmis à l'échelon inférieur sous formes de directives, sans pour autant qu'il soit nécessaire qu'ils en connaissent le contenu. De cette manière, le coût des projets est la plupart du temps tenu confidentiel. Le gestionnaire, le directeur et le juriste de l'agence négocient directement le montant des marchés avec la maîtrise d'ouvrage.

L'organisation de l'agence et les modalités de circulation de l'information n'étaient pas les seuls obstacles à une compréhension globale des projets, la temporalité est aussi une contrainte. En effet, pour des projets de grande envergure tels que la construction du siège social d'Amorepacific à Séoul, la durée des études s'étale sur plusieurs années. Il m'était donc difficile de comprendre les enjeux d'un concours qui avait eu lieu de 2010.

Le chantier reste néanmoins un aspect qui a seulement été esquissé lors de ma mise en situation. C'est donc l'un des objectifs sur lequel je vais me concentrer lors des prochaines expériences professionnelles. Il est essentiel de s'y accoutumer pour pouvoir mettre en place un communication efficace avec les constructeurs.

57

Wirtschaftlichste: littéralement, le plus économique, terme utilisé en allemand pour désigner l'offre du moins-disant

1

La notion de chantier me tenait à cœur, c'est pourquoi j'ai effectué la demande de participer à un projet en construction. J'ai ainsi passé les trois dernières semaines de la mise en situation professionnelle à travailler sur la galerie James Simon située sur l'île aux Musées, au centre de Berlin. C'est au cours de l'un de ces entretiens que le chef de projet (Urs Vogt) m'a confié l'ampleur des problèmes qu'ils avaient eu avec l'excavation et la construction des fondations. L'édifice étant situé en bordure de rivière, c'est un ouvrage complexe à réaliser. Le prix de la prestation 1 avait été décisif dans le choix de l'entreprise amené a l'exécuter. Malgré les références demandées, elle s'est avérée insuffisamment qualifiée et a laissé derrière elle des malfaçons non négligeables. Le rabotage de certains pieux excédant la hauteur planifiée avait nécessité des dépenses supplémentaires et avait retardé le chantier.

Pour pallier à ce genre d'éventualité, il est possible de rajouter des critères qui conditionnent la dévolution des marchés. Après une étude approfondie des différentes propositions, des échantillons sont demandés aux candidats susceptibles de se voir attribuer le marché. Dans ce processus, c'est l'architecte qui désigne les offre les plus intéressantes et c'est au maître d'ouvrage que revient la décision finale.

Maître d ́ouvrage et bureaux d'étude

→ Illustration:

58

Communication externe

modélisation 3D du système de ventilation réalisé par Arup à Berlin

HQE: Haute Qualité Environnementale

1

Les architectes font de nos jours face à une complexification des études de maîtrise d'œuvre. L'augmentation de la technicité des ouvrages pour faire face aux réglementations écologiques requiert de nouvelles compétences, de type ingénieur HQE 1 par exemple. Les équipes de maîtrise d'œuvre n'en finissent plus de s’accroître et une part non-négligeable des études sont déléguées à d'autres professionnels. L'architecte, souvent mandataire reste néanmoins à la tête de l'équipe de maîtrise d'œuvre. En chef d'orchestre, il s'occupe de coordonner le travail des différents acteurs et assemble les différentes études en un tout cohérent. La communication ainsi placée au centre du processus de création est garante de la satisfaction des exigences du maître d'ouvrage et des usagers.

2. SD, Schematic Design 3. DD, Design Development 4. CD, Construction Documentation

Au départ missionné seulement pour les quatre phases de conception, l'agence a négocié à la fin de chacune d'elles la supervision des études d'exécution pour s'assurer de la qualité de la mise en œuvre des ouvrages. Étant donné l'ampleur du projet, chaque phase de conception à été divisée en sous phases de manière à amener plus de dialogue avec la maîtrise d'ouvrage.

Dans le cadre d'un projet à l'étranger comme celui-ci, l'architecte mandataire à recours à un intermédiaire pour faire le lien avec le pays dans lequel l'édifice sera érigé et par extension, avec les intervenants locaux. Le bureau d'architecte de liaison est alors une figure centrale de la communication au sein de la maîtrise d'œuvre. Il épaule l'architecte mandataire dans les échanges avec ses partenaires et l'aide à comprendre la législation locale en vigueur. De la même manière, David Chipperfield Architects supervise le dialogue entre Arup et les ingénieurs locaux. Présent aux réunion de ces derniers, l'architecte conserve son rôle de chef d'orchestre.

59

2

La conception du siège social d'Amorepacific à Séoul ne fait pas exception.

Le schéma ci-contre expose la complexité du système de ventilation de l'édifice. Le bâtiment répond aux normes écologiques en vigueur et à l'ambition de proposer une environnement de travail de qualité supérieure.

Comparé au standard coréen de bureaux, cet édifice dépasse les dispositions requises par les normes et propose un espace novateur.

Pour atteindre de tels objectifs, l'agence s'est entourée de professionnels de différents domaines. Dès la période de concours, qui correspond dans ce cas aux deux premières phases de conception (Concept Study et Predesign), un bureau d'ingénieurs a participé à l'élaboration de la proposition. David Chipperfield Architects a l'habitude de travailler avec Arup qui possède une succursale dans la capitale allemande. L'étendue de leurs compétences permet à cette étape du processus de faire équipe avec un seul partenaire, les autres qualités étant disponibles en interne. De plus, les relations de travail préexistantes garantissent le bon déroulement de l'opération.

L'attribution des marchés de maîtrise d'œuvre à l'issue du concours voit l'équipe s'agrandir et se diviser en deux. D'un coté l'architecte et les ingénieurs responsables des études de conception, de l'autre les acteurs locaux de la maîtrise d'œuvre responsables de l'exécution. Le maître d'ouvrage, représenté par son comité en charge de la construction, est alors le seul décisionnaire. Il contracte avec l'équipe sélectionnée les trois premières phases 2 de conception (selon un standard américain) et sollicite leurs recommandations en ce qui concerne le bureau d'architecture de liaison.

Le binôme peut aussi décider de sous-traiter une partie du marché avec des partenaires de son choix. Le reste de l'équipe, plus d'une vingtaine d'entreprises, est missionnée directement par la maîtrise d'ouvrage.

60

Communication externe

La deuxième phase de conception (Design Development), normalement décomposée en quatre étapes (DD 30, 50, 70 et 100%) s'est vue prolongée dans le temps par l'ajout de deux autres paliers (DD 90% et DD 100% +).

En effet, malgré de nombreuses mesures mises en place pour établir une communication ouverte entre les acteurs de la conception, l'agence comprend que la réalisation s'écartera du design proposé et que l'ouvrage n'atteindra pas son niveau d'exigence. Pour des raisons inconnues, supposément liées à la différence de culture (peur de déranger), les architectes locaux réalisaient leur travail de manière indépendante, sans demander son aval à l'architecte mandataire (David Chipperfield Architects) avant de soumettre les détails qu'il développaient. Pourtant, la réputation de l'agence est engagée dans ce type d'opération.

Ainsi, à la fin de la sous-phase DD 70% l'agence avertit le maître d'ouvrage des dysfonctionnements au sein de la maîtrise d'œuvre et lui fait part de sa potentielle démission du processus de conception. Le client insiste pour conserver l'architecte mandataire. L'agence réunit alors les différents acteurs de la maîtrise d'œuvre pour engager des pour-parlers.

Après plusieurs années de travail, il devient évident que seul le travail en commun et sur place permet de transmettre correctement les dispositifs architecturaux développés. L'agence propose donc à ses partenaires de se déplacer régulièrement dans leurs pays respectifs (Allemagne et Corée du Sud). J'ai eu l'occasion d'assister à ces déplacements alternés. Environ une fois par mois, une équipe part faire une présentation ou suivre le chantier de construction et une autre arrive dans nos locaux quelques semaines plus tard pour participer à un workshop.

Malgré le gain d'intelligibilité en terme de communication, ces voyages à répétition sont chronophages, coûteux et énergivores. Pour pallier à ce problème, David Chipperfield Architects possède des moyens de persuasion. Avec plus de vingt ans d'expérience, l'agence a développé un véritable savoir-faire dans la gestion des contrats mais aussi dans la négociation de ses honoraires.

Le projet d'aménagement de bureaux à Shanghai pour cette même compagnie m'a donné l'occasion d'avoir un plus large aperçu des rapports de forces engendrés par la pratique architecturale. Sa taille modérée, son équipe réduite et mon intégration à celle-ci dès la réception de la commande m'ont permis d'assumer plus de responsabilités dans la planification mais aussi dans l'échange avec la maîtrise d'ouvrage.

Après la première présentation en Chine effectuée par le chef de projet, accompagné d'un gestionnaire et d'un directeur de notre agence, j'ai eu l'occasion de participer à la deuxième présentation dans nos locaux. Les documents nécessaires avaient été minutieusement préparés, rassemblés en un fichier numérique et trois planches au format A1. La présentation orale, rythmée par les remarques du client, fut pour moi l'occasion de découvrir les talents de médiation du gestionnaire. Avec tact et fermeté, il propose au maître d'ouvrage de découvrir l'ensemble de la présentation avant d'exposer ses objections dans un second temps.

Au vue des multiples modifications de natures diverses souhaitées par le client et de la mécompréhension avec le chef de projet, le gestionnaire intervient. Il propose avec humour et pédagogie, d'établir une liste par ordre d'importance. Sur l'une des planches affichées au mur, c'est lui qui note point par point les espaces à transformer, les matériaux à modifier ou encore le mobilier à implanter.

Enfin, sur la base des documents présentés, le coût du projet avait été calculé la veille par le responsable de notre bureau de liaison à Shanghai. À l'annonce du prix estimatif des travaux, le maître d'ouvrage nous fait part de son budget, plus de deux fois inférieur à ce montant. À l'écart de l'équipe de maîtrise d'ouvrage, le gestionnaire envisage trois degrés de rectification. Le but étant de se rapprocher de l'identité de la marque et de son siège social, le gestionnaire propose finalement avec aplomb, la solution intermédiaire excédant raisonnablement l'enveloppe budgétaire.

L'assurance de ce gestionnaire m'a frappée. L'architecture comporte une dimension humaine et collective dont le dialogue est le médium.

Alexander Schwarz, directeur de David Chipperfield Architects à Berlin, à propos du caractère collectif de la conception architecturale, en 2012:

Cette citation illustre bien la complexité des relations entre l'architecte, ses partenaires et son client. Pour la conception du musée au niveau -1 du siège social d'Amorepacific à Séoul, mon collègue n'avais "qu'une seule exigence"; la hauteur du plafond. Du fait du chevauchement de gaines techniques, les ingénieurs lui ont renvoyé à plusieurs reprises des plans ou la hauteur du faux-plafond avait été modifiée. À force de persévérance, il a réussit a imposer ses choix mais cela ne fonctionne pas toujours, parfois c'est le concept qui est modifié pas les contraintes techniques.

L'architecture ou plutôt le projet est un élément théorique qui se situe au milieu de la triade architecte, ingénieur et maîtrise d'ouvrage. C'est à un quatrième intervenant que revient la tache de donner réalité au projet; le constructeur. L'architecture est un processus collectif, que le dialogue vient harmoniser en vue de la réalisation la plus satisfaisante possible pour les différents acteurs.

61

« […] La conception architecturale c'est projeter ce que l'existant pourrait être. L'existant c'est plein de choses: le lieux, ses limites, le travail architectural, les réglementation urbaines, le budget, l'équipe de maîtrise d'œuvre, les constructeurs, les usager, les résidents et les gens qui possèdent l'édifice.

L'idée projetée ne doit pas seulement prendre en compte les possibilités et les limites offertes par le site et le budget, elle doit aussi considérer le potentiel des différents acteurs. Il est extrêmement difficile de concevoir une maison que le client ne peut imaginer. L'architecture ne provient pas d'un dessin sur un coin de nappe mais plutôt d'un espace collectif d'imagination, à l'image d'une partie de notre société et notre culture. […] »

62

Communication externe

Entreprises du bâtiment

Du fait de la part importante de marchés contractés à l'étranger, David Chipperfield Architects s'est spécialisé dans les études de conception. Les études d'exécution sont confiées aux architectes locaux de même que l'organisation et la coordination du chantier. L'expérience du terrain leur permet d'assurer une mise en œuvre conforme au dispositifs architecturaux développés pendant la phase de conception en s'appuyant sur le savoir-faire des entreprises locales. Le schéma ci-contre expose l'implication de ces deux acteurs (architecte mandataire et architectes locaux), du début des études de conception à la phase de chantier. Pourtant, l'agence s'est construit une réputation sur les détails épurés et la mise en œuvre irréprochable de ses édifices.

Malgré l’attrait financier que représentent les études d'exécution et le suivi de chantier, l'agence n'est pas habituée à les réaliser. Pour des raisons de communication avec les entreprises, de complexité des réglementations et disponibilité des matériaux, l'agence préfère céder une partie de ses marchés à des professionnels spécialisés. Le souci de conformité de la mise en œuvre n'est pour autant pas annihilé. L'agence négocie hargneusement pour effectuer la supervision des études d'exécution (négociation intervenant à la fin de chaque phase dans le cadre de la construction du siège social d'Amorepacific à Séoul). C'est la son principal levier, si ce n'est le seul, permettant de s'assurer d'un résultat conforme aux études de conception.

HOAI: Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, septembre 1976

1

Anrechnenbare Kosten: littéralement "coûts pris en compte", désigne le montant estimatif puis définitif des travaux de construction de l'ouvrage

2

Stiftung Preußischer Kulturbesitz, représenté par Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung

3

ESQ

APS

establishment of design bases

schematic design

Certains projets, situés sur le territoire allemand pour la plupart, voient l'agence réaliser des missions complètes. Ce type de marché clarifie la position de l'architecte, à la tête de l'équipe de maîtrise d'œuvre jusqu'à la livraison de l'ouvrage et lui offre une rémunération sensiblement plus importante. En effet, les études d'exécution et le suivi de chantier représentent les 3/5 du montant global des honoraires. Au même titre qu'en France, le calcul de la rémunération de l'architecte pour les missions de base désignées par texte HOAI 1, se fait par rapport au coût global de l'ouvrage 2 et à sa complexité.

Le projet de Musée constituant la nouvelle porte d'entrée de l'île aux Musées à Berlin fait partie de ce type de marché. En effet, l'architecte est chargé d'une mission complète et le montant des travaux entre dans le domaine d'application de ce texte (entre 25 000 et 25 millions d'euros).

Après avoir travaillé sur deux projets situés à l'étranger (Amorepacific à Séoul et Shanghai) pourtant très différents, j'avais envie de me confronter à la dimension du chantier, avec ses acteurs et ses enjeux. Par opposition aux deux projets précédant c'était aussi pour moi le moyen d'entrevoir la concrétisation du travail de conception.

La galerie James Simon, située au centre de Berlin et à proximité du Neues Museum et de Pergamon Museuem ,tous deux adjacents, représente une opération importante aux yeux de l'agence. En effet, elle symbolise l'achèvement des travaux de rénovation entrepris il y a plus de vingt ans. Suite à la victoire du concours pour la conception du plan directeur de l'Île aux Musées assortie de la rénovation du Neues Museum, David Chipperfield Architects a été missionné pour ce projet par la maîtrise d'ouvrage publique 3.

APD

PRO

design construction development documentation

building application

ACT

DET

OPC

preparation of bidding & negociation

involvment in bidding & negotiation

site supervision

David Chipperfield Architects _ conception _ contrôle qualité

63

Architectes locaux _ éxécution _ contrôle des coûts

Sicherheits- und Gesundheitskoordination: équivalent du coordinateur SPS en allemagne

64

Communication externe

4

Engagées en 2007, les études de conception étaient terminées lorsque j'ai intégré l'équipe en charge de la supervision de l'exécution, possédant alors un effectif réduit. Les réunions de coordination avec la maîtrise d'ouvrage, toutes les deux semaines environ pendant les phases de projet (construction ,documentation) s'étaient espacées pour laisser place aux visites de chantier, situé à moins d'un kilomètre de notre lieu de travail. Le chef de projet effectue alors des visites plusieurs fois par semaine sur le site de construction. En effet, l'agence avait décidé de sous-traiter l'ordonnancement et le pilotage du chantier à une entreprise spécialisée: Wenzel und Wenzel. David Chipperfield Architects, alors mandataire de l'équipe de maîtrise d'œuvre conserve son statut de médiateur et épaule l'entreprise de pilotage de chantier dans sa communication avec la maîtrise d'ouvrage.

Pour ce projet, le chef de chantier m'a confié une mission simple qui résultait d'une des visites de chantier où je l'avais accompagné. Le démontage prématuré d'une partie de l'échafaudage intérieur autrefois connecté à l'échafaudage en façade mettait en danger la stabilité de ce dernier. Faisant face à une colonnade constituée d'éléments préfabriqués, l'échafaudage en question ne possédait aucun points d'ancrages sur plus de quatre niveaux. L'utilisation de ce dernier pour l'habillage en pierre de l’acrotère de la proue du bâtiment était donc rendue impossible par son instabilité. La solution fût alors suggérée par l'entreprise responsable de la mise en œuvre de la façade. Habituée à mettre en place les échafaudages, elle propose de sécuriser cette partie en la raccordant aux éléments porteurs de la colonnade. Le dispositif consiste à encercler les poteaux par des éléments métalliques tubulaires et sceller le tout avec des cales triangulaires en bois pour préserver la finition des colonnes en façade. Ma mission consistait alors à représenter les différents points d'ancrage mis en place de manière à les faire valider par l'organisme de contrôle de la sécurité du chantier 4.

Pour le projet de construction du siège social d'Amorepacific à Séoul, j'ai eu l'occasion de prendre contact avec d'autres acteurs de la production architecturale. Sur la base de collaborations antérieures, l'agence consultait le constructeur de meubles suisses Vitra pour le mobilier intérieur et l'habillage l'intérieur de l'édifice. Notre travail se répartissait en trois catégories selon la nature des produits désirés. Pour ce qui est du mobilier extérieur en bois massif, l'un des architectes de l'agence était à l'origine du design spécifique de ceux ci. Les luminaires et la signalétique du bâtiment sont eux aussi développés par des entreprises spécialisées. À l'opposé, certains produits comme les tables et leurs accessoires font partie de la gamme proposée par Vitra, seules les dimensions et les finitions étaient sélectionnées. Enfin, le mobilier destiné à structurer les espaces de rencontre rassemblés autour des escaliers est développé à partir d'un système constructif commercialisé par Vitra. J'ai participé au dessin de certains éléments, basé sur une structure en métal nommé Kado.

Le minibar ci-contre en est l'un des exemples. L'omniprésence d'étagères élaborées à partir de ce système constructif dans les espaces de bureaux nous a poussé à modifier cet élément de manière à simplifier son apparence.

65

La dimension de chantier est l'un des éléments essentiels de l'architecture. C'est à ce stade seulement que le processus de conception se concrétise. L'ensemble des études se combinent en un tout cohérent qui devient réalité; l'ouvrage.

L'architecte, plus que jamais, n'est pas seul maître à bord.

Son dessein est le résultat d'une mise en commun de compétences hétéroclites appartenant aux différents acteurs de la maîtrise d'œuvre. Le projet est une dernière fois affiné par la main du constructeur qui y apporte son lot de modifications.

L'architecte, pourtant sachant, doit savoir prendre en compte les capacités de ses partenaires pour arriver à un résultat satisfaisant. Le dialogue et le compromis sont alors ses armes les plus efficaces.

1. Premières lueurs du jour à Nauener Platz, Berlin 2. Cimenterie abandonnée Vicat à Voreppe 3. Arrière d'un immeuble à Knesebeckstraße, Berlin 4. Double exposition, Seyssinet / Aéroport de Genève

69

Retour sur expĂŠrience

L'exercice de la profession

ST2: stage en agence d'une durée de deux semaines faisant suite au stage ouvrier (ST1)

1

ST3: stage d'une durée de trois mois effectué au sein de la galerie d'art nommée Direnktorenhaus à Berlin

2

Stage facultatif: effectué au sein de Bartmann Berlin, un bureau de design et de production de mobilier

70

Retour sur expérience

3

La mise en situation professionnelle requise par la formation d'habilitation à la maîtrise d'œuvre marque pour moi l'entrée dans vie professionnelle. Je n'avais jusque là que très peu exercé dans le domaine de l'architecture à proprement parlé.

Hormis le stage de licence 1 que j'avais effectué au sein de l'agence Agora Architectes à Grenoble, les autres expériences s'étaient déroulées dans des domaines adjacents. Le stage ouvrier dans une entreprise de charpente, le stage de fin de licence dans une galerie d'art 2 et un stage facultatif dans un studio de design 3 m'avaient permis d'entrevoir la diversité des pratiques complémentaires. Ce parcours reflète mon intérêt pour ce qui se trouve à la frontière en art et architecture.

Après ces quelques expériences dans des structures de taille réduite (de 5 à 15 personnes environ), je voulais découvrir les rouages d'une agence établie, reconnue et structurée. Ce n'est pas tant l'ampleur des projets qui m'intéressait mais plutôt leur diversité. De même, le domaine d'action importait moins que la composition de l'entreprise. Mon intention était animée par l'envie de décoder les mécanismes permettant de mettre à profit une telle structure. D'autre part, j'avais la certitude de la complémentarité de l'enseignement que j'y trouverai. Avec trente ans d'expérience et avec plus d'une centaine d'employés, David Chipperfield Architects représentait la structure d'accueil idéale.

Le caractère international l'effectif est pour moi l'un des atouts majeurs de cette agence. Avec un fondateur britannique et des projets dispersés dans différents pays, l'anglais est parfaitement maîtrisé par les employés de la succursale berlinoise. L'allemand reste néanmoins la langue principale. Pas moins de quinze nationalités constituent une force de travail hétéroclite mais complémentaire. Cette diversité apporte de nombreux échanges culturels qui permettent, par la confrontation des points de vue, d'affiner la compréhension de problématiques globales et internationales.

Le fait de côtoyer des jeunes professionnels d'autres horizons m'a aussi permis de me rendre compte de la disparité des enseignements dispensés dans les différents pays. Les étudiants allemands sont par exemple obligés d'effectuer un semestre à l'étranger et un en agence, pendant le cycle de licence. L'habilitation à la maîtrise d'œuvre intervient à la suite d'une mise en situation professionnelle de deux ans, au même titre qu'en Suisse. À age

égal, je me suis confronté à des étudiants moins avancés dans leur cursus universitaire mais déjà rompus à l'exercice de la profession.

L'importance de l'effectif permet aussi d'établir un réseau de connaissances et offre parfois de nouvelles perspectives de travail. J'ai par exemple été amené à collaborer avec un collègue Suisse pour une compétition à titre privé. Même si je ne suis pas très à l'aise avec la notion de réseau ou du moins avec une construction méthodique de celui-ci, j'ai pris conscience de son caractère primordial. La plupart des relations de travail émanant de rencontres informelles, l'architecte d'aujourd'hui se doit d'entretenir un vie sociale très active.

Malgré la qualité des projets développés au sein de l'agence, la pratique d'une architecture internationale pose la question de la pertinence des réponses proposées par rapport à un contexte étranger. Même si l'agence s'entoure d'architectes de terrain pour ancrer son action dans la culture locale, c'est un débat que nous avons évoqué à plusieurs à reprise au sujet de l'édification du nouveau siège social d'Amorepacific. Un de mes collaborateurs s’interrogeait alors sur la flexibilité des dispositifs (architecturaux et mobilier) mis en place, capable ou non de s'adapter aux coutumes locales. Pour ma part, je pense que la sobriété des projets et le caractère tramé des structures autorisent des usages versatiles, gage de pérennité.

71

Au fil des années, j'ai acquis des compétences particulières. Ce profil spécialisé, qui s'est dessiné à la suite des différentes expériences professionnelles, est à mon sens l'une des clefs de la compétitivité sur le marché du travail. À l'échelle de l'individu ou de l'entreprise c'est le gage d'une expertise dans un domaine précis.

Spécialisée dans la conception architecturale (par opposition à la réalisation), l'agence est capable de traiter des commandes d'ampleurs variées.

La construction du siège social d'Amorepacific à Séoul pour laquelle j'ai été embauché représente l'un des plus gros projets. Malgré les conditions de travail irréprochables et l'organisation poussée, l'échelle de ce projet a pour ma part été la cause d'une certaine frustration. Englobé dans un processus vaste et complexe, les tâches ciblées que proposent la structure de l'entreprise se détachent de la réalité. Sans en maîtriser les tenants et les aboutissants, l'exercice semble futile. Par exemple, la présentation de la visite de la carrière d'où sont extrait les pierres destinées au dallage extérieur de l'édifice à été l'occasion de prendre du recul. À la vue de ce travail titanesque, en relation directe avec la matière, j'ai pris conscience de l'importance des efforts concertés et de la puissance qui s'en dégage. Le souci du détail pousse les architectes à explorer l'intégralité de la chaine de production jusqu'à l'extraction des matériaux. Ce bref aperçu de la matérialité finale du projet m'a permis de replacer la contribution que j'ai pu apporter à l'œuvre dans son ensemble.

72

Retour sur expĂŠrience

10 m

Pratiques complémentaires

Au fil des pages précédentes, ma réflexion s'est portée sur la manière de mettre la communication au service du projet.

Je n'ai pas, dans ce développement, parlé d'architecture en temps que telle. Il s'agit de comprendre comment affiner, imposer et transmettre les idées qui sous tendent un projet.

Je crois que la démarche de projet est plus facile à mettre en place lorsque l'on défend une identité architecturale clairement définie. C'est pourquoi je pense qu'il est important que je développe cette question et que je fixe une direction à mon travail avant de construire mes premiers projets.

73

La conception architecturale étant un processus complexe et en constante évolution, il est à mon sens essentiel d'en multiplier les approches. Cela permet de renouveler son regard et d'affiner un positionnement personnel, en parallèle d'une activité professionnelle.

Ainsi, j'ai décidé de ponctuer la fin de chaque chapitre avec une série de clichés pour illustrer mon intérêt pour la photographie. Ces pages permettent de retranscrire mieux que mille mots mon expérience vécue au cours de ces deux années passées en Allemagne. Numérique dans un premier temps puis argentique, la photographie est une pratique que j'ai découvert tardivement. Elle met en éveil le sens de l'observation, et permet une certaine compréhension de l'environnement bâti et naturel qui nous entoure. En plus du caractère physique de la retranscription de la lumière, elle permet de transmettre une émotion, un regard qui est propre à l'auteur. C'est un outil aux possibilités illimitées que j'aborde de manière récréative mais qui peut s'avérer très utile dans la vie professionnelle.

De la même manière, les concours d'architecture sont une source de motivation. C'est aussi une façon de mettre en place certains automatismes et de se familiariser avec les modalités de rendu. Pour illustrer cette expérience, j'ai choisi la compétition pour la réhabilitation d'un phare en complexe hôtelier, au cap Muro di Porco situé au Sud-Est de la Sicile. Par respect des nombreuses contraintes concernant la relation avec l'existant et au vue des projets sélectionnés s'en affranchissant, notre proposition a manqué de radicalité. À l'heure où j'écris ce mémoire, nous venons de soumettre notre proposition pour la construction d'un mémorial de la guerre du Viêtnam, à Jeffersontown dans le Kentucky aux États-Unis. Encore soumis à la confidentialité, je présenterai ce projet lors de la soutenance orale.

74

Retour sur expérience

Perspectives professionnelles

La mise en situation professionnelle chez David Chipperfield Architects représente ma première expérience professionnelle dans un véritable bureau d'architecture. Sur un durée de huit mois j'ai eu la chance de travailler sur trois projets diamétralement opposés. L'agence réalisant majoritairement des missions de conception, j'ai eu l'occasion de découvrir le processus du premier contact avec le client jusqu'aux études d'exécution. Intégré à des équipes de plus ou moins grande envergure, ce fût pour moi l'occasion de mettre à profit les compétences acquises au cours des expériences précédentes. Je possède désormais une bonne connaissance des mécanismes de conception, de communication et de gestion de groupe.

Toutefois, le travail que j'ai effectué s'est toujours déroulé au sein d'une équipe, sous la direction d'architectes plus expérimentés. Mon objectif est donc de passer de l'exécution des travaux de conception, à la gestion de ceux-ci.

J'aimerais m'occuper d'un projet de l'accès à la commande à la livraison en me concentrant sur les phases de chantier.

Le premier vers de la fable du lièvre et de la tortue de Jean de la Fontaine résume mon esprit concernant ma future installation: « Rien ne sert de courir, il faut partir à point ». J'ajouterai d'ailleurs à cela qu'il vaut mieux partir en sachant où l'on va.

Les concours d'architecture sont selon moi le meilleur moyens de façonner une équipe harmonieuse et de développer un langage architectural qui lui est propre. À échelle réduite, ils représentent la réalité du monde professionnel en ce qui concerne l'accès à la commande. Beaucoup d’écueils peuvent entraver la démarche et invalider la proposition. Il est donc nécessaire de se confronter à l'exercice le plus tôt possible. De plus, pour gagner un concours il faut en perdre beaucoup. Je souhaite donc poursuivre sur ma lancée et orienter mes candidatures vers des concours qui intègrent la réalisation (par opposition aux concours d'idée). De cette manière, je pourrai peut-être construire des petits projets qui me serviront de laboratoire d'étude pour ma future installation.

Malgré la qualité des projets et des conditions dans lesquelles ils sont réalisés chez David Chipperfield Architects, je souhaite me détourner de grosses agences au profit de structures à échelle plus réduite. C'est dans l'optique d'une augmentation de mes responsabilité et d'une échelle de projet plus maîtrisable que je me place.

L'expérience dans un studio de design de mobilier et d’architecture d’intérieur m'avait permis de prendre conscience du confort et de l’efficacité d'une structure 'familiale'. De plus, l'échelle des projets permet à ses concepteurs d'avoir la mainmise sur l'intégralité du processus de conception et de construction. Ce type de chaine de production courte est selon moi le seul moyen de mettre en place une activité pérenne et véritablement renouvelable. Dans un futur proche, je souhaite engranger de l'expérience et affiner ma posture architecturale, avant d'envisager ouvrir ma propre structure.

75

L'architecture possède une dimension politique dans le sens où elle est produite dans l’intérêt général. Les projets sur lesquels j'ai travaillé intègrent cette notion, dans relation avec le contexte notamment. Deux d'entre eux s'en éloignent dans la mesure ou ils sont issus de commandes privées. La durée des études de conception et l'importance des effectifs viennent accentuer cette impression, de telle sorte que le projet se détache de la réalité. C'est cette dimension qui m'a le plus déstabilisé pendant la période de mise en situation professionnelle.

Pour y remédier, j'envisage de suivre une formation pratique orientée vers le travail du bois, la charpente où la menuiserie. L'acquisition d'un savoir-faire manuel et la relation directe avec la matière impliquée, me permettrait d'encrer le travail de conception dans la réalité technique. La connaissance des propriétés physiques d'un matériaux et des modalités de sa mise en œuvre peuvent orienter le processus de conception pour arriver à une rationalisation du dispositif imaginé. Combiné aux connaissances théoriques engrangées jusqu'à présent, ce type de formation me permettrais à terme de proposer une véritable expertise de la conception à la réalisation.

Conclusion

À plusieurs reprises, j'ai entendu mes professeurs expliquer que l'on ne devient architecte qu'à l' âge de cinquante an. Même si cette adage est un peu simpliste, je partage cette vision du métier. Je l'ai aussi constaté pendant la licence où les projets commencent par s'accrocher à un site pour terminer par répondre à des enjeux de territoire. La maîtrise de cette dimension requiert alors une vision plus globale des enjeux de sa politique notamment. À la manière d'un médecin généraliste qui maîtrise les différentes spécialités et les combinent en une pratique thérapeutique cohérente, l'architecte doit rassembler de multiples savoir-faire. La multiplication d'expériences complémentaires est à mon sens le seul moyen de nourrir une pratique professionnelle créative et cohérente.

Après des débuts très académiques et l'obtention rapide de mon master, je me suis efforcé de trouver un environnement qui nourrisse ce besoin de découvertes. Le choix de m'installer dans un pays étranger m'a permis de maintenir ma curiosité en éveil. La découverte d'une culture, d'un autre langage sont des expériences fondamentales qui permettent de renouveler la vision que l'on porte sur nos modes de vie et l'environnement bâti qui les accompagne.

De même, fidèle à ma passion pour tout ce qui touche à la frontière entre art et artisanat, j'ai eu la chance de perfectionner mes compétences dans ces domaines au cotés de professionnels aguerris à l'occasion de deux stages. L'entrée dans le milieu associatif m'a quant à elle permis de prendre conscience des différents aspects de dynamiques collectives.

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Enfin, l'entrée dans le monde professionnel s'est faite par le biais d'une agence au rayonnement international. J'ai ainsi eu la chance de pouvoir étudier son mode de fonctionnement et découvrir son expertise. L'obtention du diplôme HMO-NP est une des étapes de ce parcours, qui je l’espère viendra à être complétée par de nouvelles expériences, pour un jour pouvoir restituer l'ensemble en une pratique qui me ressemble.

Bibliographie

Livres: Jallon Huges pour LAN Architecture - You can be young and an architect, éditions AAM, âout 2008 Maris Bernard - Antimanuel d'économie: Tome 1, les fourmis, édition Bréal, février 2015 Nys Rik & Irace Fulvio - David Chipperfield Architects, éditions Walther König, février 2014 Olgiati Valerio - The images of architects, éditions The Name Books, 2015 Puyuelo Anna - 2G 58/59: Kazuo Shinohara: Casas Houses, éditions Gustavo Gili, septembre 2011 Ricciotti Rudy - HQE, les renards du temple, éditions Al Dante, novembre 2009 Tanizaki Junichirô - L'éloge de l'ombre, éditions Verdier, mai 2011 Tesson Sylvain - Petit traité sur l'immensité du monde, édition des Équateurs, avril 2005 Sites: www.architectes.org / www.legifrance.gouv.fr / www.lemoniteur.fr www.ramau.archi.fr / Biau Véronique - La dévolution des marchés publics de maitrise d’œuvre en Europe, MIQCP & ENSAPVS, octobre 2002 Mémoires: Braleret Alexandre - Regard sur logiques organisationnelles de la fabrique Atelier Jean Nouvel, ENSAPLV, septembre 2013

Soulez Larivière Sébastien - L'architecture est communication (?)

ENSAG, septembre 2014

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Nicoloso Simon - RÉALITÉ - IDÉALISME; réflexion sur les rapports de force engendrés par la pratique architecturale, ENSAG, septembre 2014

1. Schulstraße dans la brume du matin, Berlin 2. Grues de chantier à Brunenstraße, Berlin 3. Structure du toit de l'aéroport de Zurich

Annexes

_ Citation originale (p. 21) David Chipperfield à propos de l'extension au 11 Joachimstraße à Berlin, extrait de l'entretien avec Moritz Holfelder, le 6 Juin 2013: « […] I think it's just a wonderful little village we have made, inhabited by the people that work here. It's a social place, but it's also architecturally got something, although you don't sit there saying "Wow, what a great façade!".

It just somehow should create the condition in which you then can get on with your life and be comfortable. […] We have tried to make sure of that in our own modest way in this little complex of buildings. We put a café in the middle of the whole thing and therefore we've tried to make our values explicit, values about what an organisation like this should be about. It's not just sitting at your desk: it's also taking ten minutes with your colleagues to go and have a coffee and sit in the sunshine. That's also working. We used to think, that if you were not at your desk, you were not working, but now we have progressed and we know that talking to each other and having a dialogue, even if it doesn't directly relate to a particular task, is not 'not working'. In a wider sense of what we expect from people who work in our office, thinking and dialogue is part of what we want to happen. It suits us as an organisation. We believe that's how a work place should be. […] »

_ Citation originale (p. 59) Alexander Schwarz, directeur de David Chipperfield Architects à Berlin, à propos du caractère collectif de la conception architecturale, en 2012:

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« […] Architectural design is to project what the existing could be. The existing is many things: the place, its boundaries, the architectural task, the building regulations, the money, the people who design, the people who build, the people who use and reside in the building and those who own it.

The idea of what might be, does not only have to consider the possibilities and boundaries of the place and the budget, but also the notions of all these people. It is extremely difficult to build a house that the client cannot imagine. Architecture does not originate from a sketch on a napkin, but within a collective space of imagination, which in some sense represents a section of our society and culture. […] »

Lettre d'intentions

Madame, Monsieur, Diplômé de l’École Nationale Supérieure d’Architecture de Grenoble en juin 2014 à l’issue d’un Master effectué dans le studio ayant pour thématique « Architecture entre usages et paysages urbain », je souhaite poursuivre mon parcours par l’habilitation à la maîtrise d’œuvres en son nom propre au cours de l’année universitaire 2015-2016. Ayant privilégié des expériences professionnelles dans les disciplines attenantes à l’architecture lors des stages rattachés au cursus universitaire, la HMO-NP est l’occasion de mettre à profit, dans le cadre professionnel, l’ensemble des compétences acquises lors de mes cinq ans de formation. De même, elle me permettra d’obtenir une vision claire des processus complexes qui interviennent dans la production bâtie contemporaine, de manière à affiner ma vision de l’architecture et de préciser mon projet de création d’entreprise.

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Annexes

Après la validation de l’ensemble de la partie théorique du Master en 2014 comprenant le projet de fin d’étude nommé « Le Colisée à Grenoble , requalification d’un parking silo dans une ville en transition », il me semblait opportun de prendre une année de césure de manière à réaliser un stage plus conséquent que les deux mois requis pour le ST3. N’ayant pas eu la chance de participer au programme Erasmus, le choix de réaliser ce dernier à l’étranger s’imposa comme une évidence.

Influencé par un enfance rythmée de voyages et de visites culturelles, j’ai développé avant et pendant les études, un attrait particulier pour les arts visuels, l’artisanat, le design et tout ce qui se trouve à la frontière entre art et architecture. Ainsi, le choix d’un contexte international tel que Berlin me permettait d’évoluer dans un environnement stimulant où fleurissent et se mêlent échanges culturels et processus créatifs. L’idée était alors de mettre à l' épreuve mes capacités d’adaptation de manière à aborder le maximum d’aspects reliés à ma future profession.

Afin de valider mon Master et d’y apporter un enseignement complémentaire, je me suis orienté vers une galerie d’art qui me proposait de travailler pour une durée de trois mois sur la scénographie d’une exposition sur l’artisanat allemand. Autrefois nommée « Johanssen Gallery », la société à pris le nom de « Direktorenhaus » en 2010. L’entreprise est aujourd’hui partagée entre quatre activités différentes.

une galerie, un festival biennal, un magazine et une exposition internationale. Partie de Berlin, l’exposition « Handmade in Germany » avait fait étape à Moscou puis à Saint-Petersbourg avant que je rejoigne l’équipe pour le prochain arrêt à Shanghai. Le montage de l’exposition s'était jusqu’alors fait sur place, sous la direction du directeur de la galerie. L’ ajout d’un architecte à l’équipe a donc permis de prendre connaissance des lieux, d’établir une scénographie précise en fonction de la configuration des locaux et d’organiser la mise en place. J’ai ainsi pu prendre conscience à une échelle réduite du rôle de médiation de l’architecte entre les différents acteurs du projet.

J’ai aussi effectué un stage de deux mois à titre facultatif dans une jeune agence de design de mobilier et d’architecture d’intérieur nommée Bartmann Berlin. La taille réduite de l’entreprise et sa structure « familliale» me garantissait une vision intégrale du processus de production, de même qu’une mise en pratique de mes compétences linguistiques acquises sur place. Ce qui m’attirait par dessus tout, c’était le rapport direct à la matière (le bois principalement), l’approche qualitative adoptée par ces jeunes créateurs s' attachant à développer du mobilier durable. Dans la lignée des idées développées par Rudy Ricciotti dans son pamphlet « Les renards du temple » notamment, j’ai pu observer les bénéfices d’une chaine courte de production. Associée à des échelles de temps plus restreintes que dans le monde de l’architecture, elle offre à ses créateurs un contrôle global du projet, de la création à la production.

À la suite de ces diverses expériences, cette vision de l’acte de construire à la croisée de disciplines, est à mon sens primordiale pour la qualité du projet, mais aussi pour développer une véritable intelligence collective motrice de projet. Aujourd’hui, je souhaite faire évoluer mes connaissances de l’art de projeter vers l’acte de construire. Avoir l’opportunité d’apprendre au contact d’une entreprise qui intègre l’ensemble des acteurs de la maîtrise d’œuvre me permettrait de valoriser mes connaissances théoriques en les confrontant à la réalité de terrain.

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Enfin, le travail bénévole dans un collectif d’artistes nommé « Stay Free Kollektiv » s’appropriant un espace de manière à en faire un lieu culturel m’a permis de m’investir dans la programmation d’événements et de mettre le doigt sur le coté humain du travail en groupe. J’ai par la suite eu l'occasion de collaborer avec un des membres du collectif ayant pour objectif de dynamiser l’offre événementielle de sa région d’origine par la création d’un festival musical et artistique. Chargé de la charte graphique du festival, j’ai ainsi produit l’ensemble des visuels présents sur les différents supports numériques et physiques. Sur la base d’un partenariat simple et bien défini, soumis à des contraintes temporelles et budgétaires, j’étais responsable de la mise en forme et de la communication de l’essence de l’événement.

Pour ce faire, je veux appréhender et assimiler une méthode, une organisation, une pensée supplémentaire par le travail en agence. J’aimerais me familiariser avec la structure de l’entreprise, la hiérarchie et l’administration qui la régissent. Je projette d’acquérir des compétences en ce qui concerne le déroulement du projet en abordant le maximum de phases qui le segmentent, de l’élaboration à la construction. De même, je souhaite me familiariser avec les notions législatives et réglementaires qui encadrent le projet. Ainsi, une entreprise de taille importante, à la structure claire et établie me parait être l’endroit idéal pour acquérir le maximum de connaissances techniques à travers la diversité et la complexité des projets abordés.

Au delà de la mise à l’épreuve de mes capacités d’adaptation et de mes compétences linguistiques, la réalisation d’une mise en situation professionnelle à l’ étranger prend son sens lorsque l’on met en perspective les mécanismes de la production architecturale locale par rapport à celles de notre pays. Ainsi, en plus de comprendre des notions telles que la relation entre maître d’œuvre et maîtrise d’ouvrage, l’accès à la commande ou encore le contexte juridique, j’aimerais pouvoir à terme mettre en lumière les similitudes, les différences et les particularités des systèmes des deux pays.

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Annexes

Pour répondre à toutes ces attentes, ma recherche s’est orientée vers des ateliers pluridisciplinaires au rayonnement international. L’agence en question, David Chipperfield Architectes est pour moi le lieu idéal.

Pour une période de six mois, je travaillerai dans les locaux de l’agence situés au centre de Berlin. Depuis sa fondation en 1985, David Chipperfield Architects a développé un organisme international diversifié qui travaille sur des projets culturels, résidentiels, civiques, commerciaux, de loisirs ainsi que des plans directeurs d’aménagement urbain. Les succursales de Londres, Berlin, Milan et Shanghai contribuent à un large éventail de projets et de typologies. La réputation de l’agence a été établie à la fois par un engagement en faveur de l’aspect collaboratif de la création architecturale et un design épuré avec une attention particulière portée aux détails pour arriver à une solution qui soit architecturalement, socialement et intellectuellement cohérente.

Ainsi, je prendrai part à la concrétisation d’un projet d’envergure commencé en 2010, la construction d’un siège social pour la société de cosmétiques coréenne Amorepacific à Séoul qui devrait voir le jour en 2017. Le projet étant dejà à un stade avancé, mon rôle sera de terminer les plans d’agencements intérieurs, des recherches de mobiliers et de matériaux, des calculs de coûts et l’ élaboration de diagrammes, ainsi que la préparation des présentations faites au chef de chantier.

En conclusion, cette formation HMO-NP me permettra à terme de savoir quel type de structure je souhaite développer dans un futur à moyen voir long terme, de savoir comment développer, soutenir et promouvoir ma vision de l’architecture. Elle me permettra aussi de me rendre compte des compétences nécessaires et de celles qui feront l’objet d’une formation dans un avenir proche. Enfin, l’habilitation à la maitrise d’œuvre en son nom propre garantie la reconnaissance de compétences spécifiques et facilite les échanges, les collaborations avec des professionnels d’autres horizons, gage à mon sens de la qualité du produit final.

J’espère que vous voudrez bien prendre ma demande en considération.

Dans cette perspective, je vous prie de recevoir, Madame, Monsieur, l’expression de mes respectueuses salutations.

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Nicolas Pabion

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Annexes

Siège social d'Amorepacific à Séoul

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VIP Roof garden Te T st customers

Design-lab CEO

AP Restaurant

Courtyard Conference

Daycare Atrium

Niveau 08

Niveau 05

Niveau 02

Niveau 08

Niveau 08

Niveau 08

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Annexes

Étagère, système Kado par Vitra

Prototype 1:1 Espace de travail

Prototype 1:1 Sale de réunion

1. Colonne béton, gris pale 2. Grille de ventilation, aluminium anodisé matte 3. Occultation intérieure, store roulant textile 4. Montant vertical, aluminium anodisé matte 5. Façade vitrée préfabriquée, triple vitrage

8. Limite façade, niveaux 5 à 10 9. Limite façade, niveaux 11 à 16

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6. Accès maintenance, grille aluminium préfabriquée 7. Occultation extérieur, lames verticales aluminium

Prototype 1:1 sur le chantier à Séoul

Annexes 96

Chantier, en haut niveau 05, en bas rez-de-chaussée colonnade extérieure, crédit photo: Thomas Pyschny

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Annexes

Bureaux d'Amorepacific à Shanghai

Site de projet: Centre HKRI à Shanghai, crédit photo: Matthias Heskamp

Existant, niveaux 8, 9, 10

Panneaux et cloisons ajourĂŠes

Mobilier, 200 employĂŠs par niveau

100

Annexes

Niveau 08

Niveau 07

101

Niveau 08

1. Mur existant

2. Fixations Niveau 08 Espace de travail

3. Panneau

Niveau 07 Salle d'attente

4. Panneau préfabriqué

Niveau 07 Accueil Principal

David Chipperfield Architects

Coupe perspective Niveau 08

103

Amorepacific China, Shanghai Office

Niveau 07, accueil, sĂŠminaires, restauration

160811 For APC Revie

Niveau 08, étage courant

Annexes 106

Harald MĂźller (gestionnaire) Niveau 08, crĂŠdit photo: Matthias Heskamp

107

108

Annexes

Galerie James Simon Ă Berlin

Niveau 01

Rez-de-chausĂŠe

Niveau -1

Café Niveau 01

111

Rez-de-chaussée du coté du Pergamon Museum

Amphithéâtre Niveau -1, Urs Vogt (chef de projet)

Annexes 112

Colonnade Nord-Est, Alte Nationalgalerie en arrière plan

Nicolas Pabion _ ENSAG / 2016