Radical outcomes how to create extraordinary teams that get tangible results juliana stancampiano -
Radical Outcomes How to Create Extraordinary Teams That Get Tangible Results Juliana Stancampiano
Visit to download the full and correct content document: https://textbookfull.com/product/radical-outcomes-how-to-create-extraordinary-teamsthat-get-tangible-results-juliana-stancampiano/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant download maybe you interests ...
Navigating the Talent Shift: How to Build On-Demand Teams that Drive Innovation, Control Costs, and Get Results 1st Edition Lisa Hufford (Auth.)
High Impact Tools for Teams 5 Tools to Align Team Members Build Trust and Get Results Fast The Strategyzer series 1st Edition Mastrogiacomo Stefano Osterwalder Alexander
Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Published simultaneously in Canada.
No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, except as permitted under Section 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the Publisher, or authorization through payment of the appropriate per‐copy fee to the Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750‐8400, fax (978) 646‐8600, or on the Web at www.copyright.com.
Requests to the Publisher for permission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748‐6011, fax (201) 748–6008, or online at http://www.wiley.com/go/permissions.
Limit of Liability/Disclaimer of Warranty: While the publisher and author have used their best efforts in preparing this book, they make no representations or warranties with respect to the accuracy or completeness of the contents of this book and specifically disclaim any implied warranties of merchantability or fitness for a particular purpose. No warranty may be created or extended by sales representatives or written sales materials. The advice and strategies contained herein may not be suitable for your situation. You should consult with a professional where appropriate. Neither the publisher nor author shall be liable for any loss of profit or any other commercial damages, including but not limited to special, incidental, consequential, or other damages.
For general information on our other products and services or for technical support, please contact our Customer Care Department within the United States at (800) 762‐2974, outside the United States at (317) 572‐3993 or fax (317) 572‐4002. Wiley publishes in a variety of print and electronic formats and by print‐on‐demand. Some material included with standard print versions of this book may not be included in e‐books or in print‐on‐demand. If this book refers to media such as a CD or DVD that is not included in the version you purchased, you may download this material at http://booksupport.wiley.com. For more information about Wiley products, visit www.wiley.com.
Library of Congress Cataloging‐in‐Publication Data
Names: Stancampiano, Juliana, 1978‐ author.
Title: Radical outcomes : how to create extraordinary teams that get tangible results / Juliana Stancampiano.
Description: Hoboken : Wiley, 2019. | Includes index. |
Identifiers: LCCN 2018041055 (print) | LCCN 2018043027 (ebook) | ISBN 9781119524281 (ePub) | ISBN 9781119524298 (ePDF) | ISBN 9781119524250 (hardback)
Subjects: LCSH: Selling. | Teams in the workplace. | Leadership. | BISAC: BUSINESS & ECONOMICS / Management. | BUSINESS & ECONOMICS / Leadership. | BUSINESS & ECONOMICS / Sales & Selling.
For my parents: my mother, who taught me that learning doesn't happen only from a textbook, and my father, who modeled leading a radically productive team, and both of them for challenging the norms, being values driven, and teaching me the importance of doing the work. And to my kids, Alexander and Aylina, for being my biggest fans. I love you all.
1
The Why
They always say time changes things, but you actually have to change them yourself.
—Andy Warhol
The conference room door at Omen, Inc., opened with a sudden CLACK, and 10 people in pressed designer shirts, spring dresses, and well‐appointed shoes emerged. Some of them checked their phones, others joined new conference calls while standing by the windows in the hallway, and several made their way to the restrooms around the corner.
The open door to the conference room revealed a long, boardroom‐style table littered with printouts, notepads, laptops, glasses of water, and soda cans. A screen at the front of the room showed a slide:
“BREAK, 15 mins.” Several men and women were still inside, standing next to the windows, talking in small groups, or helping themselves to the fruit salad and protein bars at the caterers' table.
Maya Rodriguez, a woman in her mid‐forties with dark hair in tight ringlets held back with a silver and turquoise barrette, exited into the hallway, gesturing as she spoke to Garrett Stokes, a man who appeared to be a few years younger, his pressed orange shirt rolled up at the sleeves. Together they walked slowly away from the conference room. Maya checked her phone while talking.
“Yep. Like turning a battleship. We'll kick the project off immediately,” she affirmed, scrolling through an email with one hand.
“I can't believe how long it took to get all of them in that room working together,” Garrett said, still a little shocked.
“Better late than never,” she answered. “Look at where we are after nine months of squinting at metrics and data, and all the research we
had to do. I think the recommendation makes sense. It's just the time frame is pretty insane.”
She gestured back into the room.
“Think about it, Garrett. When does this company get business managers and GMs from so many different areas in the same room? And VP level. That was all good discussion and I agree – creating the new sales roles is the right move for where the business is headed. It's kind of exciting…finally, we are recognizing something different.”
“Sure, but it took us the better part of a year to all agree on a direction. Now we're in a big crunch to get these people ramped.” He looked directly at Maya. “Which will be…interesting.”
They stopped near a window and surveyed the courtyard. Maya's shoulders dropped in resignation as she exhaled.
“I know. Rivers said flat out – it has to be done differently.”
She looked back toward the conference room.
“I think we still have about 10 minutes, right? I'm going to give Jack the heads‐up – his office is in this building.”
She parted ways with Garrett and walked down the hall, turned a corner, passed an office with an open door – then stopped suddenly and backed up. Walking to the open door, she knocked on the doorjamb and poked her head in without waiting for a reply. “Jack.”
Jack's back was toward the door, but as soon as he heard Maya's voice he turned quickly. She continued without small talk.
“I have to go back into the meeting, but the upshot is that it's happening. I gave you the heads‐up last quarter. So I hope you've thought about what your team is going to do.”
Jack raised his eyebrows. “Well, we've had a lot on our plate –”
Maya interrupted him.
“I get it. Lots of people have lots of plates with lots of stuff on them. Your team needs to be ready to engage. Probably should have happened sooner. We can talk at five when the session is over – I have to get back and chat with Garrett again about how quickly we can get going.”
She headed for the door, then paused and turned back.
“Just so you know, the feedback from the room wasn't great. People like your team, Jack, but it just takes too long for the programs to come together, and the sellers aren't ramped fast enough. The business managers aren't happy with the content. They were nice about it – well, mostly nice – well, maybe some of it wasn't nice at all. But what you need to know is, Rivers himself said this program has to be different. You'll need to put your best lead on it.”
“Okay, right,” Jack smiled. Maya looked closely at him. Why does it always seem like he's going to show me that car from the back of the lot, instead of the one I want in the showroom? she wondered.
“So how long do we have, Maya?”
“Two months. They plan to have the first new hires in two months. Well, technically, 10 weeks from now. So that's better than two months, right?”
Without waiting for a response, she left the office and walked briskly down the hall.
The story that is unfolding here, and will continue to develop throughout this book, is a story about the world of work. It's our world and your world, where directives are initiated, people are engaged to do work, stuff is created. But it's also a world where expectations are built and then not lived up to. Where commitments are made, and yet no one can point to the results. And where random things happen, along with significant wasted time, energy, and money – none of which are trivial resources for any person.
The world of Maya and the executives in her meeting is one where she, her peers, and her superiors all feel as if they are trying to turn a 45,000‐ton military vessel 180 degrees. And as she turned to Jack –whose remit, we'll learn, is to help with the steering – we sensed the friction that already existed, a situation in which change needed to happen, fast, but isn't happening much at all. Just what kind of change is afoot will be revealed in the following chapters. What's really going on?
The World Has Changed, and So Must We
The world has changed. The way we communicate and connect with each other, the way we run our lives – it's all changed. Consumers and buyers today have information at their fingertips, more discerning criteria for how they spend their money, and continuously shifting expectations. Amazon CEO Jeff Bezos describes customers as “divinely discontent,”1 a positive and nuanced celebration of the vigilance that businesses must have to keep up with customers. To keep up with customers, many business leaders have recognized that just having great products isn't enough. They must also create great experiences for their customers. And they must do it by leveraging the increasingly complex technology landscape that has become part of life. The demand for excellent customer experiences, powered by the innovative technology companies that have created them, has disrupted every business in every industry, forcing all kinds of transformation – and this holds equally true for businesses that don't serve consumers.
Consider the implications of disruption and transformation on all of the different professions, domains of expertise, and standards of practice that exist in an organization. What if that expertise doesn't work any longer, because so much has changed? For large organizations, when it doesn't work, it doesn't work at a massive scale.
For Maya and the executives in this meeting, who have made a big bet to create new sales roles, this is a scary reality. How do they figure out how to manage all the disruption? Who's going to tell them what to do to execute on the decision that took nine months to formulate? We'll learn more about how Maya faces this reality and how the challenge calls into question all familiar approaches. Her peers and mentors are intelligent people who have been successful. But something isn't right, and it's getting worse all the time. It prompts one very important, central, and potentially uncomfortable question: Why do you have a job? How can you be more instrumental in helping your people to succeed?
What Does Insanity Feel Like?
Maya's world probably sounds familiar. We've been there and can relate to what she feels: insanity. She's part of an organization where the leaders feel like they've been doing the same thing over and over and expecting a different result. This feeling of insanity can manifest itself in different ways, depending on the altitude levels of people in the organization.
In our view, we think of the organization in three parts:
1. C‐level and executives, who set the direction of the business
2. Leaders of teams who guide people toward the outcomes required for the business
3. Teams who must make those outcomes happen through interactions with customers
Each of these groups has a role to play in ensuring that a business moves forward, can adapt to change, and survive. But a business is more complex than just having three simple groups or altitude levels: there are functions and departments such as Research and Development, Engineering, Sales, Customer Service, Marketing, and Finance. These functions have a simple intention: drive the business forward. But as a business grows, things get complicated in scope and scale. The more customers buy from a business, the larger the enterprise, and the more people are needed in functions. Overlays are created. Some roles within the organization have more frequent interaction with customers than others. Some functions in the organization are there to support other functions.
With this in mind, when we think about what's happening in the workplace, we mainly think about the relationship between an enabling function (such as Marketing, Sales or Field Support, Learning and Development, Product Groups, vertical Business Units), the audience of customer‐facing people that function as supports (such as customer service agents, salespeople, consultants, partner account managers), and how that impacts value to customers (whoever your business sells to, be it consumers, other businesses, or partners). And on top of all that is the Executive function, setting
strategy and direction for the business. See the definitions in the Glossary of Terms at the end of this chapter, as we will use the terms Executive, Enablement, Audience, and Customer to mean these specific positions of purpose. Figure 1.1 shows these different groups of people and the altitude levels in an organization.
FIGURE 1.1 Organizational Groups and Altitude Levels
We believe that every person in the workplace is in one of these four categories. Even if your job is in Finance, or Human Resources, or IT, we are quite sure that if you ask yourself the question above –why do I have a job? – for those specific departments, you are there as part of an enabling function.
At the same time, it's worth pointing out that over the past decade, the word “Enablement” has made its way into functions and job titles, particularly as it relates to selling. The term “Sales Enablement”2 is now associated with an entire industry of
technology, consulting, conferences and practitioners, and is a profession in its own right.
Regardless of where you sit in your function – Executive, Enablement, or Audience – you probably feel the insanity. Here is what that looks like.
CEOS AND EXECUTIVES FEEL LIKE THEIR INVESTMENTS ARE GOING INTO A BLACK HOLE
Maya, her colleague Garrett, and the general managers and vice presidents who were in that conference room, are all of the same mind: things have come to a head. After gathering information, doing the analysis, and creating a directive for change, they now need help with that shift, but have little faith in the people they routinely call on to help. And the issue isn't personal: executives routinely make investments, but then it seems impossible to connect the dots to results. In interviews that we conducted with CEOs and other business leaders, we asked the question, “What do you think you get from the money you spend on your sales support? On the people who create learning for your employees?” We received the same answer, over and over again:
We have people who create stuff to keep us compliant. Beyond that, it's not clear.
This is startling. But not unrecognizable. The investments made to help people adapt to disruptive change – such as retooling sales forces, changing product portfolios, rethinking go‐to‐market strategies, and going through structural re‐orgs – aren't moving the needle.3
Why would a business leader make investments that don't have a result? We answer that question in Chapter 4, “Let Go of What You Know,” when we talk about the habits we hold onto, even when they don't work.
ENABLEMENT TEAMS FEEL UNDERSTAFFED
Several clicks down below the C‐suite are the people who do lots of different kinds of work. Here is where the rubber meets the road. And there is friction and frustration here as well. Enablement teams can't keep up with all of the stuff that the business says they need to accomplish. The demands never end and the results are never good enough.
While there are different areas that people are responsible for, the common theme is one of frenetic activity and an inability to keep pace with what feels like a moving target of requirements. We've heard a range of frustration from different types of managers in the middle of their organizations, struggling to keep morale high, stay well‐staffed, and show productivity.
Manager of Enablement: I'm frustrated at our pace of design and delivery, and I'm under the gun to justify our impact on the business. How can we be faster and more relevant?
Developers and Designers: It never stops – all the different requests. I have no idea how to keep up or prioritize. It's so hard to know what's really needed for people to be successful!
Subject Matter Expert: I love what I do, but no one seems to understand it when I tell them about it. I'm caught in between trying to just do my job, and then being asked to teach other people – it's like doing two different jobs.
Trainer: I can't just show my audiences yet another PowerPoint that I have to change to make relevant. Why can't the training designers give me something more engaging?
THE AUDIENCE IS OVERWHELMED WITH THE NOISE AND LACK OF RELEVANCE
Pick up 10 annual reports for a publicly traded company or listen to 10 earnings calls. How many of them contain statements from the CEO speaking to the importance of their sales force or their customer‐facing employees? Service agents, sellers, delivery personnel, baristas, flight attendants – anyone in a business who has
regular interaction with a customer or a partner – has a different view than a noncustomer facing employee and is susceptible to the customer's “divine discontent” if they aren't properly prepared to engage. In our view, this group – the Audience, as we defined it earlier – is so critical in a business and yet, is astonishingly underserved. As we explore in this chapter, the people who need the most guidance on how to be successful are unfortunately flooded with so much information, there is no possible way for them to absorb it, let alone change what they know and do to help a business adapt.
There you have it: three levels of insanity, manifested in random stuff that doesn't move the needle. What's the implication?
There's
Only So
Much That People Can Learn at One Time
Everything we are writing about has to do with adapting our incredibly complex organizations, processes, and systems to how the world has changed. There are new technologies to navigate, new processes to engineer and adopt, and entirely new conversations that need to take place at work and with customers. There is so much pressure to change, and seemingly so little time to do it. Under pressure, decision makers make investments that appear to assume we live in a science fiction film, where knowledge and skills can be magically uploaded en masse. An almost mystical belief prevails, where all you need to do is send those salespeople, managers, or engineers to a five‐day training course, and all of the company's problems will be solved.
Of course, most people don't believe a five‐day course will magically transform their teams. There are other things that will take place that will help those people, right? But who is thinking about what those things are? Who is deciding how much content is too much? And who is factoring in that learning a concept, skill, or piece of knowledge happens over time, not at the moment of introduction, and not even the fifth time or ninth time that a new process has been introduced? Who is thinking about the audience, and then the customer or other person the audience has to interact with?
Why is it so hard to meet someone where they're at, and help them from there?
We often encounter people who hold on to the belief that the way to help educate, inform, or equip someone for success is to make sure that all of the content is given to the person all at once. There is little to no thought applied to spacing out the material. Executives and managers spend what they think is a reasonable amount of money, time, or both. The enablement teams create stuff based on all of the content they want to get across, and then believe they've achieved their objective simply by tallying up its consumption. But in the end, the sheer volume of information that is unleashed to the audience just feels like a firehose of information and, instead of being retained, evaporates quickly.
There are studies that show how information overload, multitasking, and prolonged repetition actually impair productivity, performance, and decision making.4 Yet, year after year, billions of dollars are spent on initiatives, programs, change efforts, revamps, classes, new technologies, and courseware. What's the result? A major increase in noise.
Herein lies the reason that Maya had to share feedback with Jack that wasn't so great.
How Do People Learn New Things?
The process of learning is a refinement of what we already know, to increase the degree of sophistication in applying new information to new scenarios and situations. The conversations that we engage in today are the result of a learning process that started as a baby's babbling. A child learns the simplest version of running a complicated pattern downfield by just toddling forward. Even the most gifted, intuitive, athlete in a given sport first learned the basics of what will become a complex, improvisational running pattern downfield – from just wobbling forward between Mommy and Daddy.
That's what learning is: taking that which we already know how to do and adding a bit of new stuff to it. Every old memory is changed when it is recalled to mind. Every time we consider something new,
the old thought is stored with its new processing. This process is called reconsolidation. Our most impressionable times occur early in life, from birth through our early twenties. We all create a mental map of experiences, reactions, and cues that we store away. These are the building blocks for how we are going to synthesize information as an adult.
When it comes to learning something new, the majority of existing methods tend to put the onus on the individual to integrate that new content or skill into their own model. In the case of learning at work – where we pick up Maya's story – content is most often shoved at people in great quantities with random objectives, and then somehow, people are expected to assimilate it immediately into productive action…like magic.
But people don't actually change that quickly. It happens over time. We have to want to change, and before committing, we need to see how change can benefit us. Then we might slowly change over time, to the point that when we realize we have changed, it's normally a year later. When we look back, we can begin to quantify the changes.
Science tells us that the learning process is not magical. It's actually well known that the best forms of learning build from the outside in, creating the basic crude understanding and then building upon this with increasing sophistication, through experiential and iterative means.
An analogy to consider would be a stack of books. The stack represents our knowledge and skills at any given time, with each book loosely representing a domain area. The knowledge and skills are represented cohesively on many separate pages.
When we learn new things, we are constantly undergoing reconsolidation in the brain. In effect, we are adding new pages to books – actually, taking books out of the stack, opening them up, reacquainting ourselves with them, inserting pages in different places in each book, and returning them to the shelf where we have now built the overall stack.5
The way any learning audience is engaged today, it is as if someone is trying to pile one big new book onto the top of the stack and expecting that it will have an impact. The student is supposed to get
it, apply it, and somehow start behaving “better.” But in reality, that big new book just falls off the stack, its pages scattered, with only a smattering of its information staying with the stack. At best, we might be able to recall having seen the cover somewhere at some point.
Information overload tends to manifest itself in the following ways:
The amount of content that people are expected to process and digest, let alone change their behavior, is overwhelming. We did a process audit with one client and found that new‐hire salespeople would routinely receive 50 emails announcing all of the “mandatory” training they were expected to complete. The result? 100% of the salespeople opted out of 100% of the training.
Content is deployed regardless of its cognitive ease. We conducted hundreds of content audits where 100% of the information that was deemed necessary to know was delivered in homogenous bulleted text, PowerPoint decks with over 50 slides, or slides with voice‐over explanations. What recipient would declare themselves “trained” after this?
Content is not connected to a plausible, measurable goal. In our reviews of thousands of courses, modules, online learning classes, and instructor‐led materials, only a handful of the content could be connected to a specific, measurable outcome.
If this is the case, where and when is learning actually happening? It's in that seemingly magical process, happening on the job, in front of customers, with peers and managers, during free time, online, and in whatever interests a person may have. Or, at worst, learning is not happening at all. Ask a salesperson whether they felt the formal training they received was valuable and helped with their success, and see what they say.
Relying on Magic Is Costing Crazy Amounts of Money
The uncomfortable conclusion that can be drawn from this is: decision makers are wasting their company's money. At best, they are investing in something and have no idea what the return actually is, so they write it off as the cost of doing business. And this is a lot of money – the L&D industry represents a market of $140B spent on technology, tools, and content.6
Could it be that Enablement teams – the people in charge of creating materials for their audiences – are not truly understanding the business outcome that they are working to fix?
No wonder Maya and her colleagues are frustrated. Of course, there are studies showing a general correlation between learning opportunities and success of the company. We believe that general correlation isn't good enough when a company's investment – and the success of its people – is at stake. Even when something is measured, these types of metrics tend to be impossible to correlate to results. There are countless ways to conduct assessments and knowledge checks, or to survey employees to ask what they think. Do these measurements connect to whether someone achieves their quota? Or whether a customer is delighted with an interaction?
Put another way: if investment in something that is intended to contribute to someone's success (development of a program, purchase of a packaged course, buying a technology) isn't connected to a measurable result, then it shouldn't be created. Period.
How to Stop Wasting Your Company's Money
No one wants to be called out for wasting their company's money. Yet the same old assumptions and beliefs continue to fuel an industry as well as working practices. If you want an alternative, then this book is for you. If you're frustrated by the obvious ways in which people are wasting their time or working at odds with each other, by the constant stops and false starts, re‐dos, and re‐implementations,
with no discernible progress, then you'll want to hear what we have to say. No one wants to live in a world of insanity.
In the remaining chapters, we continue to tell the story of a group of people who faced what seemed like an impossible challenge. They were saddled with insanity, and they found a way through, while achieving strong and clear results.
One thing to note about our story is that although the characters are fictitious, their situation is real. They represent a composite of the many people we have teamed up with to find success on previously thought‐to‐be‐insane projects. We met a lot of people, learned about their roles, and had amazing opportunities to understand and empathize with just how insane their world had become.
Throughout the story, though, we'll be ourselves! You'll encounter Oxygen team members, and me, in this story. My role: keep unrelenting focus on business outcomes and empathy for people. It's this focus that guided and shaped a whole new way of working that is the basis for this book. You'll get to know our design and development team, who turned on a dime and became crazy productive, along with our composite client, using every imaginable modern device that technology had to offer, crossing time zones and traffic‐jammed bridges alike. You'll read about what the results were like for the thousands of people who were affected by this work. And you'll experience through our story that the radical outcomes that have practically become table stakes for the world's most successful companies are human, creative, and simple – and entirely within reach.
This is a story about stopping the random acts and wasted investment, and adopting a whole new way of working. It's a story about learning and effecting change in – let's admit it – the fairly unsexy world of business, which is nevertheless where most knowledge workers spend the majority of their day. By the time you finish this book, you'll have:
A new way to think and collaborate with your team, organization, and stakeholders
A new way to build outputs
A new way to work using a process and suggested strategies for getting started
Before we conclude this chapter, we recommend taking a minute to familiarize yourself with a list of terms used throughout the book. One of the most important steps to take in achieving Radical Outcomes is making sure everyone working together is using common terms with the same definition in mind.
A Glossary of Terms for Radical Outcomes
Audience: The people that you support who need to be successful in their role at your company. More specifically, we think of the people who are in front of your company's customers every day. Salespeople, customer service agents, field agents, business development managers, retail clerks, bank tellers, and many, many more.
Content: When we say “content,” we mean subject matter, topics, and information – not how it looks or how it's rendered. Content can be in a variety of forms, including, but not limited to: articles, videos, courses, job aids, announcements, and memos. It can also be stuff that's in the head of a subject‐matter expert. Whether we gather it, create it, or both, content is the source material for our audience(s).
Customer: Your company's customer, or the person representing the entity that purchases your company's products and services. Depending on the type of business, a customer can be a consumer, a head of a department, or a partner that sells your company's products or services.
Enablement Function: Group within a business, such as Marketing, Sales Support or Field Support, Learning and Development, Product Groups, or vertical Business Units, whose purpose (in whole or in part) is to provide support, content, or knowledge to their audience of customer‐facing teams, and help them acquire the skills they need to be successful in their role.
Enablement Team: The people in place for an enablement function that produce stuff for the audience, comprised of different roles and responsibilities such as designers, facilitators, online
developers, sales or field trainers. We use the term Enablement Team throughout this book; in lots of businesses, this team might be known as Sales or Field Enablement, Sales or Field Operations, Learning and Development, or Training.
Executive: The group within a business that steers the strategy of a business, and then provides sponsorship to the initiatives that are created to execute the strategy.
Outcome: A driver – a behavior, skill, or capability – that produces a specific, measurable business result.
Output: A tangible deliverable – a slide deck, a storyboard, an email, a video, a whiteboard drawing that supports a conversation.
Role: While we'll use the word “role” generally, we think of the role of the audience as a core building block for designing an experience. In this usage, it refers to the specific job that the audience was hired to do. Audience roles can be quite diverse, especially if you are in a large business that may have many, many types of roles that are customer‐facing. Examples include Technical Seller, Solutions Architect, Account Executive, and Call Center Agent.
SME: Shorthand for subject matter expert. These are the people who have some kind of specialized knowledge that would be desirable for the audience to know and act upon in their role.
Stakeholders: The people who have an interest in the outcomes and results that are being driven by the audience.
In the rest of this book, we'll step through a series of approaches and ways of working that combine processes, principles, and mindsets that – in our experience – have resulted in extraordinary teams that are able to produce the radical outcomes that businesses require in today's complex and connected world. We start with that process in Chapter 2, “The Process: Don't Leave Home Without It.”
We then discuss extraordinary teams, and ingredients for assembling them, in Chapter 3, Create Your Ensemble. In Chapter 4, “Let Go of What You Know,” we discuss the need to work in a different way, which requires, well…letting go of what you know.
We then get into all the process steps in detail. In Chapter 5, “It's Business Outcome Time,” you can read about how the new frame of reference – the key to effective collaboration – is the business outcome. In order to achieve Radical Outcomes, though, you'll want to read Chapter 6, “Putting Divisions Out of Business,” which talks about how to work across those departments and functions that tend to operate in silos, but whose people have critical information for making your audience successful.
In Chapter 7, “The Experience Is Human,” we talk about how to connect outcomes to your audience, by understanding their environment, how they work, and what can be done to measure their success specifically.
Chapter 8, “Why We Can't Live without Architecture,” is all about just that: how architecture provides the structure to prevent the information overload and randomness that audiences must endure today.
Chapter 9, “Getting the Right Stuff,” will share specific techniques for how to help your subject matter experts help you to help your audience. And then, in Chapter 10, “Not Your Average Design,” we share ways in which design matters for your audience, and how to ensure you have the right design for the experience you are creating.
Chapter 11, “Knowing What Is Good Enough,” shares a simple mindset that makes it easy to keep moving in an agile way when creating anything for anyone! And in a similar vein, Chapter 12, “Progress Is All That Matters,” shares tips on how to make sure your stakeholders are aware of the hard work that makes an experience possible.
Finally, we send you on your way in the concluding Chapter 13, “Activate Radical Outcomes.”
Before we do all of that, though, we need to talk about something that ties it all together: the process.
Are you curious?
Notes
1. Jeff Bezos, “2017 Letter to Shareholders,” published April 18, 2018, from Amazon.com, Inc.'s investor relations website, http://phx.corporate‐ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol‐reportsannual.
2. “About Us,” Sales Enablement Society, 2018, https://sesociety.connectedcommunity.org/about‐us/about‐us‐. One example of the momentum of the “enablement profession” is The Sales Enablement Society, which grew from 50 members to over 2,500 in the span of 18 months and hosts conferences, online communities, and a mission to elevate the profession of Sales Enablement.
3. Scott Santucci (chief growth catalyst, Growth Enablement Ecosystems), interview by Katherine Shao, January 2018 https://vimeo.com/251395306/a01f313da3.
4. “Meet the Modern Learner: Engaging the Overwhelmed, Distracted, and Impatient Employee,” Infographic, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, 2014, https://login.bersin.com/Login.aspx? p=http://bersinone.bersin.com/resources/research/? docid=18066&h=1; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011). Kahneman's book provides a solid basis of studies for the view of information overload; Daniel Pink, When: The Scientific Secrets of Perfect Timing (New York: Riverhead Books, 2018). Daniel Pink carries the idea further in his recent publication.
5. Kenneth P. Pitts (PhD, cognitive neuroscientist), interview by Katherine Shao, April 3, 2018.
6. Josh Bersin, “The Disruption of Digital Learning: Ten Things We Have Learned,” Josh Bersin (Insights on Corporate Talent, Learning, Leadership, and HR Technology), March 27, 2017, https://joshbersin.com/2017/03/the‐disruption‐of‐digital‐learning‐ten‐things‐we‐have‐learned/.
2
The Process – Don't Leave Home without It
You must first know yourself, and then realize that since the process of practicing and learning continues throughout your entire lifetime without ever reaching completion, this process is all there is. The process is the thing, the only thing, and to the aspiring jazz musician, therefore, practicing is a way of life. Each musical experience is just practice or preparation for the next one. So, in a very real sense, it's all practice.
—Hal Crook, Ready, Aim, Improvise1
The pianist and the drummer walk to center stage and bow to the applauding audience. The energy in the air is one of anticipation. The pianist sits, waits for the applause to die down, looks at the few papers on his stand, and watches the drummer settle into his seat. He looks at the keyboard in front of him, then turns to welcome the audience, having sketched a few reminders about what to say. He addresses them as a host would welcome dinner guests, providing some tidbits of history and connection to the tune he's about to play. He makes a joke about the relation of the tune's title to the weather. Then they play.
The tune is familiar to the audience, yet as with most forms of jazz, one of the reasons this audience is here is because they want to see what this duo will do with it. Will they treat it as a slow, smoky ballad? Or change the meter into something complex? They end up doing both.
The music starts in a familiar way, then the duo begins to interweave musical jokes, snippets of other tunes, and changes in rhythm. As they play, they laugh with each other, creating a new phrase happen and playing off it. They appear to be enjoying a conversation with each other, even stopping for an entire measure and resuming
Another random document with no related content on Scribd:
laaksoon, olivat vuoret ruvenneet humisemaan ja pyry riehumaan.
Jos matkaa olisi kestänyt vielä muutamakin minuutti, olisi hän kyllä saanut yöpyä taivasalla.
Samoin oli, niin hän jatkoi, hänen isänsä, joka 1789 vuoden sodan aikana oli komennettu lääkäriksi Vuoreijaan, papinrouva täällä ottanut vastaan. Itse pappi, kirkkoherra Sund, oli silloin ollut matkalla
Inariin. Isänsäkin oli vilustuneena pysähtynyt pappilan mäelle ja lähettänyt kyytimiehensä kysymään, saako vihollisen valtakunnan alamainen tyyssijaa, saattamatta itseänsä ja taloa vaaranalaiseksi. Oli näet sodanaika. Silloin oli rouva astunut portaille ja kehoittanut matkustajaa sanoilla: "Tulkaa sisään vieras! Tapelkoot ja sotikoot kuninkaat; me täällä elämme ystävinä."
Lappalaiset ovat uteliaita, ja niinpä nytkin kirkonisäntä, tuo vanha Matti Samuli, tahtoi puhutella tulijaa. Ensimäinen kysymys oli: "Missä asioissa herra S. aikoi matkustaa Vesisaareen tähän vuoden aikaan aina Tromsasta saakka, kaiketi yli 50 penikulmaa?" Mutta vieras vastasi varsin lyhyesti ei aikovansa kenellekään puhua asioistaan, mutta huvikseen hän ei ollut tälle matkalle lähtenyt. Minä sitä vähemmin halusin tiedustella mitään herra S—n matkasta, kun itsekin olin miltei valmis lähtemään jo mainittuihin häihin. Herra S. oli varsin halukas, outo kun oli paikkakunnalla, pääsemään seuraani; sillä jo Tromsassakin kauhistutaan matkoja Lapissa. Suostuin mielelläni hänen esitykseensä, etenkin kun hän näytti neuvokkaalta, reippaalta ja iloiselta, sekä moneen asiaan perehtyneeltä.
Ilman erityisiä seikkailuja saavuimme eräänä selkeänä talvi-iltana Vesisaareen. Kirkas iltarusko valaisi kylän, kun laskimme alas viimeistä rinnettä myöten, jossa nuoriso huvittelihe suksilla, kelkoilla
ja pulkilla, vanhempien mielihyvällä katsellessa nuorten reipasta urheilua. Täältä saimme melkoisen lisän seuraamme.
Vesisaaressa ei ole vetojuhtia. Poroja ei voida pitää jäkäläin puutteessa, eikä siellä nähdä, kuten idän puolella, valjastettuja koiria, harvoin härkiäkään. Kauppalan nuorisossa nousi siis suuri riemu, kun he näkivät porokulkueen. Etenkin lisäsi heidän uteliaisuuttaan se, kun huomasivat matkustavaiset säätyläisiksi, joita kaksi lappalaista palveli. "Kuka matkassa" huudettiin. "Otsjoga paappai", vastasi lappalainen yhtä äänekkäästi, niin että kaikki kuulivat. Olimme pian ensimäisten kalastajakojujen luona, joista väkeä tuli ulos kuin haamuja, lisäten meidän jo ennestäänkin suurta ja iloista seuraamme. Kaikissa huomattiin uteliaisuutta ja kohteliaisuutta, avustuksen halua ja hyvyyttä. Väestön ilakoidessa, lasten kirkuessa ja koirien ulvoessa, vietiin meidät ikäänkuin juhlakulkueessa kylän läpi kauppiaan taloon, jossa häitä piti vietettämän. Sieltä heti kiväärien ja tykkien paukunnalla ilmoitettiin, että vieraita oli saapunut. Isäntä tuli vastaani, ja minä esitin hänelle matkakumppanini. Mutta hän jo tiesi sekä hänen nimensä että hänen asiansa. Kun isäntä oli minulle osottanut huoneen, jossa minun tuli asua, piti herra S. turkistani kiinni, pyytäen, että hän kaikinmokomin saisi minun seurassani tulla sisään. Silloin minä ääneen sanoin: "Älkäämme viivyttäkö isäntäämme täällä pakkasessa, vaan astukaamme sisään." Siten pääsi S — kin kaikella kunnialla taloon.
Olin joutuisammin pukeutunut kuin salaperäinen S., ja olin noudattamaisillani kutsua teepöytään, kun hän taas rukoili, että ottaisin hänetkin mukaan, kun lähden naisväkeä tervehtimään.
Hänen hartaasta pyynnöstänsä minä hänet esitin emännälle, jonka luona paikkakunnan kaikki säätyläisnaiset jo olivat koossa. Moniksi niitä ei olisi muualla sanottu, mutta täällä ne muodostivat rattoisan
seuran. Niitä oli, Köpenhaminassa kasvatettu emäntä, talon vastainen miniä, yksi talon oma naitu tytär, voudin rouva ja muutamia naimattomia naisia. S—ää kohtelivat emäntä ja muutkin naiset ystävällisesti. Kun teepöytä oli korjattu pois ja yksi huomispäivän morsiustytöistä oli asettunut hyvin viritetyn pianon ääreen poloneesiä soittamaan, pyysi vouti emäntää kävelyyn, ja minulle toimitusmiehenä, ilmoitettiin, että maan tapa "vaatii", että minä kävellytän morsianta. Poloneesiä jatkui kunnes naiset olivat "vaihdetut", s.o. kunnes jokaisen kanssa oli kävelty Iltasella huomasin että S—n kapineet olivat siirretyt huoneestani pois.
Varhain seuraavana aamuna kävi vouti luonani. Hän kysyi muun muassa: "tietääkö pastori kenen kanssa olette matkustanut?" — "Tietysti Tromsan kauppiaan S—n kanssa", vastasin minä. "Mutta tiedättekö missä tarkoituksessa S. on tullut tänne?" "Mitä asioita hänellä lieneekin, sanoin minä, siitä en välitä tunturimatkoilla; hän on kohtelias ja siivo ja olimme toisillemme suureksi hyödyksi." "Niinpä niin", vastasi vouti, "mutta muutoin hän on tullut tänne rangaistusta varten. Kun hän on säätyläinen, talonomistaja Tromsassa ja varakas, on hänelle sallittu kunniansanallaan omalla kustannuksellaan saapua tänne määräaikana. Kiellettyjen tavarain maahan tuonnin tähden on hän, paitsi melkoisia sakkoja, karkoitettu Ruijaan kuudeksi kuukaudeksi, ja minua on käsketty kahdeksan päivän kuluessa sijoittaa hänet palvelukseen, ellei hän sitä ennen ole itse hankkinut palveluspaikkaa." Kun kohteliaisuudesta pikimmiten kävin voutia tervehtimässä, tapasin siellä S—n, ei enään herraspuvussa, vaan merimiesröijyssä, joka oli tehty karkeasta kankaasta, istumassa ovenpielessä voudin työhuoneessa, voudin tarkastellessa häntä koskevia kirjeitä ja passia.
Paikkakunnalla oli, kuten tavallista, enemmän nais- kuin miesväkeä, enkä tiedä, voudin luvalla vai luvattako, emäntä oli kutsunut myös S-—n häihin; mutta sen huomasin, että hän nuorten luona oli varsin tervetullut, ja aina hänellä oli ensi sija, koska hän oli muita etevämpi tiedossa ja tanssissa. Lopputulos oli, että sekä nuoret että vanhat mieltyivät häneen, ja ellei hän olisi ollut naimisissa, niin ei hänen olisi ollut vaikea viettää täällä häitänsä. Naistenko välityksestä, tai siitä että vouti olisi itse mieltynyt häneen ja säälinyt häntä, sitä en tiedä, mutta seuraavana päivänä näin hänet työssä voudin konttorissa sekä huomasin häntä kohdeltavan talon ystävänä. Ja siten hän voudin konttoriapulaisena suoritti kuuskuukautisen rangaistuksensa Vesisaaressa, josta hän, kuten sanottiin, olisi lunastanut itsensä vapaaksi vaikka millä rahoilla. Ellei hän olisi tätä konttoritointa saanut, olisi hänen ollut pakko palvella kalastajarenkinä jonkun veronalaisen norjalaisen, kainulaisen tai lappalaisen luona.
Kun vihkimystoimi oli suoritettu, niin juhlallisesti kuin suinkin, huomasi vieraista selvästi, että viinit olivat hyviä, punssi maukasta, soitanto tyydyttävää, tanssi virkeää, ja morsian viehättävä.
Noin kello 9 aikaan, tanssien lomassa, pani vouti univormuhattunsa päähänsä ja miekan kupeelleen, lähteäksensä rattoisasta seurasta. Luulin jonkun hälinän syntyneen kokoontuneessa väkijoukossa. Kysyin, ja sain vastaukseksi; "Minun täytyy hetkeksi lähteä virkatehtävään." Onko mikään vaara tarjona? "Ei toki, minulla on vanki, jota täytyy mennä katsomaan." Haluten tutustua paikkakunnan vankeinhoitoon lähdin minäkin mukaan. Vankila ei ollutkaan kaukana häätalosta. Tuo mies oli joku kuukausi sitten otettu kiinni ja havaittu erääksi suureksi pahantekijäksi eteläNorjasta. Järjestys ja siivo oli vankilassa oivallinen. Huone oli
parempi ja lämpöisempi kuin ne, joita useimmat veronalaiset norjalaiset Vesisaaressa jaksoivat itselleen hankkia. Ruoka, jota vangille nyt tuotiin, oli tuore ja puhtaasti valmistettu. Ystävällisesti vouti häntä puhutteli, kysyi puuttuiko mitään — ruokaa, juomaa, kirjoja, lämpöä — kuinka hän jaksoi y.m. Toisena päivänä vouti uudisti käyntinsä vangin luona, edellä ja jälkeen puolenpäivän. Paitsi sopivia hartauskirjoja, joita vankilassa on saatavana, annettiin hänelle pyynnöstä muitakin käsillä olevia uskonnollisia ja siveellisiä kirjoja. En ole ennen enkä sen jälkeen nähnyt vankeja kohdeltavan semmoisella laupeudella, mutta vouti väitti, että tämä on Norjassa tavallista. Ja sittenkin siellä on paljon vähemmin vankeja ja rikollisia kuin meillä. Vieläpä nimismieskin oli velvollinen käymään vangin luona joka päivä. Vanginvartijan velvollisuutena oli vangin ruoan laittaminen, vankilan puhdistaminen ja vartioiminen. Kaikki puhuttelivat vankia ystävällisesti, ja siten totutettiin hänetkin ystävällisyyteen, alistumiseen, rohkenenpa sanoa siveellisyyteen. Pidin tätä enemmän kouluna ja ojennuslaitoksena, kuin vankilana, enemmän keinona saada rikollinen oikealle tielle, kuin rangaistuksena hänen tekemästään rikoksesta. Tätä nykyä täällä ei ollut muita vankeja. Asia onkin niin, että jos joku täällä asuva joutuu tutkimuksen alaiseksi, vaikkapa törkeästäkin rikoksesta, niin hänen sallitaan itse pitää toimeentulostaan huolta, ja pysyä vapaana, kunnes on saatu selville, onko hän rikollinen vai ei. Näin kertoi vouti. Tämä käy päinsä, arvelin minä, paikassa, jossa karkaaminen ei ole edes mahdollinen. Karkaaminen, selitti vouti, ei ole meidän lakiemme mukaan rikos, eikä sitä semmoisena rangaista, koska ei ole rikos pyrkiä vapauteen. Pienemmistä rikoksista, myöskin varkaudesta, kun varastetun arvo ei nouse yli 10 taalarin, rangaistaan siten, että rättäri 5 korttelin pituisella pampulla, voudin, lautakunnan ja käräjäväen läsnä ollessa, antaa tuomitulle lyöntejä
kahdeksasta aina 30:een saakka, ohuiden vaatteiden päälle. Vouti pitää väestölle puheen, ja rangaistu kiittää voutia armollisesta rangaistuksesta. Yli 10 taalarin varkauksista ei ole ruumiin rangaistusta, vaan karkoitus lyhyemmäksi tai pitemmäksi ajaksi. Paluumatkallani Vuorelasta tapasin Varangissa kaksi nuorta ihmistä, jotka olivat sinne karkoitetut kolmeksi vuodeksi. Toinen oli nuori nainen Vuoreijan linnasta, rangaistu siitä, että oli aviopuolisojen kesken aiheuttanut epäsopua, josta oli seurauksena itsemurha, ja toinen, varkaudesta tuomittu mies, Alatiosta.
Häätaloon palattuamme alkoivat tarjoilut, ja tietysti maljat. Juotiin Norjan menestykseksi, jota norjalaiset punssilasin ääressä harvoin laiminlyövät. Juotiin malja "naapurivaltakunnalle" ja liitolle, jonka johdosta laulettiin. Puolittain säälien puhuttiin ruotsalaisista kansana, joka on ollut suuri, mutta joka nyt on vanhentunut, ja jota on rakastettava ja kunnioitettava kuten rakastetaan ja kunnioitetaan vanhusta, joka on aikansa elänyt. Mutta Norjaa kuvattiin reippaaksi nuorukaiseksi, joka tarmolla pyrkii edistymään, vaikka onkin lapsi, mutta joka kyllä on voittava kaikki luonnon esteet; kansaksi, joka elämän ja kuoleman uhalla astuu eteenpäin. Niin, se on kansa, jonka suurin omaisuus on "tuo hyvä perustuslaki", jota alhaisinkin norjalainen osaa arvossa pitää, ja jonka puolesta hän tahtoo uhrata kaikki, mitä hänellä on.
Kun innostus valtiolaitokseen on suuri rahvaassakin, ei virkamieseikä rahamiestenkään piirissä huomaa paljon mahtia ja mahtavuutta. Kumpaakin siedetään, mikäli ne tarkoittavat maan etuja, ja sen tietää kansa. Sentähden, kun tapaa korkean ja ankaran virkamiehen ja kysyy rahvaalta, mitä se pitää semmoisesta "suurmiehestä," (siksi virkamiestä usein sanotaan), saa useimmiten vastaukseksi: "No, hän on hyvä mies, hän on Norjan kunnia." Meillä norjalaisilla on meidän
lakimme mukaan kaikilla samat oikeudet, mutta meillä ei ole kaikilla samaa kykyä ja samoja tietoja. Sentähden tulee sen hallita, joka siihen on omansa, jolla on viisautta ja älyä; ja Norjan kunnia vaatii, että eteviä miehiä pidetään suuressa arvossa ja saavat palkkiota ansionsa mukaan. Raharikkaita ei vihata eikä kadehdita, vaan ollaan varsin tyytyväisiä että niitä on. Ne ovat, sanotaan, pylväitä, ja ymmärretään varsin hyvin, mikä hyöty on valtiolle heidän aarteistaan. Ne ovat hyödyksi monenkaltaisten verojen suorituksessa maassa, jossa maanviljelys ei jaksa yksin kantaa verojen taakkaa, vaan jossa varallisuus ja liikkeet taksoitetaan uskottujen miesten toimittaman arvostelun mukaan.
Tuota paljon huudettua norjalaisten kansallisylpeyttä en huomannut kovin loukkaavaksi, joskin se näytti naurettavankin puolensa. En myöskään kuullut heidän puheissaan tuota paljon mainittua vihaa ruotsalaisia kohtaan. Saattoi kyllä joskus, aiheesta tai aiheettomasti, kuulla, ettei Ruotsin perustuslaki ollut paraita, sekä että jos kerran nousisi puhe yhtäläisistä laeista veljeskansoille, niin kyllä olisi luonnollisempi, että Ruotsi omaisi Norjan valtiojärjestyksen kuin päinvastoin.
Nuoremmissa konttoristeissa ja äsken tutkintonsa suorittaneissa siviilivirkamiehissä saattaa pöyhkeileväisyys joskus rehottaa, mutta sitä en huomannut koskaan upseereissa, jotka päinvastoin paheksuivat sitä nurjuutta naapurikansaa kohtaan, jota kuulivat kauppa- ja siviilisäätyyn kuuluvilta. Minulla oli kuitenkin onni tavata useita upseereja, ja monta voutiakin. Voutien seurassa ei tarvinnut kauvan oleskella, ennenkuin sai kuulla, että he olivat "kuninkaan vouteja". Ja kun ystävällisesti kysyin, kuinka he saattoivat menetellä niin omavaltaisesti monissa asioissa, niin vastattiin: "Voudit ovat kuninkaita Ruijassa!" Ja kun viittasin norjalaiseen tasa-arvoon,
sanottiin: "Olen kuninkaan vouti, ja hoidan oikeutta kuninkaan nimessä; mutta muutoin olen samanarvoinen kuin köyhä kalastaja".
Mutta norjalaisten kateus, joka ei ilmene ruotsalaisia kohtaan, ilmaantuu heidän omassa keskuudessaan. On kilpailu ja kauna Itäja Länsinorjan välillä, vielä enemmän Kristianian ja Trondhjemin kesken. Kuten Ruijassa, samoin muissakin maakunnissa, moititaan toisiansa, joka osaksi riippunee eri luonnoneduista ja vuonoin kautta toisistaan eristetystä asemasta, osaksi siitä, että verotus käy varallisuuden ja liikkeen mukaan. Yleinen verotus määrätään suurkäräjissä kiivaiden keskustelujen jälkeen, sitten voutikunnittain, vihdoin pitäjittäin, jolloin rahvas käräjissä valitsee kaksi uskottua miestä, jotka määräävät, paljonko jokaisen yksityisen tulee suorittaa. Sitten taas, kun on kysymys "Norjan menestyksestä", ovat he yksimielisenä kansana. Ruijan virkamiehet ovat enemmäksi osaksi "Sunnanfjells" harjanteiden eteläpuolelta. Ne ovat tavallisesti nuoria miehiä, jotka nykyisin ovat suorittaneet opintonsa Kristianian yliopistossa, ja kuuluvat siis Kristianian liittoon. He puhuvat mielellään Trondhjemilaisten ylpeydestä, ikäänkuin säälien paikan alennustilaa, se kun ennen oli ollut kuninkaan istuimena. He soivat kuitenkin Trondhjemille sen, mikä sillä on, mutta säälien he katselivat sen valtiollista vähäpätöisyyttä. Sanalla sanoen, he eivät ihailleet sen asukkaita, vaan kunnioittivat itse paikkaa. He olivat ylpeitä Trondhjemin tuomiokirkosta, Olavin sankarintöistä ja norjalaisten muinaisista viikinkiretkistä; mutta olivat hyvillään siitä, että se aika oli ohi. Nyt halusivat he vain pysyä rauhassa, nauttien meren ja vuorten rikkauksista. Sentähden he yhä vähentävät armeijaansa. Tahdomme kyllä, sanoivat he, puolustaa itseämme, siihen kuitenkaan ei riitä armeijamme. Mutta me lähdemme mies talosta, tappelemme isänmaan, naistemme ja lastemme puolesta viimeiseen kynteen saakka. Jos meitä vastaan hyökätään, niin kyllä näytämme, että
Norjassa on sekä rautaa että ruutia ja käsivarsia, millä se itseänsä puolustaa. Meitä moititaan, että pidämme ruoka-aineet ja työn korkeassa hinnassa; mutta sehän juuri on politiikkamme. Me rohkaisemme työläisiä, ja saamme siten kunnollisia työmiehiä. Niinpä esim. kyytimaksu meillä enemmän tarkoittaa maan kuin matkustajan etuja.
Meitä suomalaisia näkyvät he katselevan, niinkuin Aleksanteri Suuri juutalaisia, laupeudella ja säälillä. Suomalaisilla ei kuitenkaan tarkoitettu herrasluokkaa, joka heillä käy ruotsalaisen tai venäläisen nimellä. Niinpä minulta kysyttiin, tahdoinko pitää itseni ruotsalaisena, vaiko venäläisenä; sillä he eivät tietäneet mistään itsenäisyydestä
Suomessa tahi, niinkuin he sanovat, Suursuomessa, eivätkä sitä tunnustaneetkaan, kun sitä nyt, kuten ennenkin, hallitsivat ruotsalaiset virkamiehet, eikä maankieltä käytetty edes virastoissa eikä oikeudenkäynnissä, vaan kuten heillä lappalaisten luona norjankieltä, samoin Suomessa ruotsinkieltä.
Kolmantena päivänä häiden jälkeen ryhdyin paluumatkalle Utsjoelle. Sillä matkalla tuli minun kulkea Varankitunturin poikki. Olin saapunut Nyborgin kauppalaan ja asuin erään herra Tveden luona, joka kehoitti minua viipymään, sillä yhä riehui rajuilma. Jätin oppaalleni ratkaistavaksi rohjettiinko lähteä tunturille, jossa muuan minun edeltäjäni, kirkkoherra Helander rajuilmassa eksyi edellä ajajastaan, ja sai siellä kuolettavan taudin. Oppaani suuresti epäröi, tutki pilviä, tarkasti tuulensuuntaa, ja kehoitti vihdoin odottamaan vielä jonkun ajan. Mutta ei edes auringon noustuakaan, jolloin ilma tavallisesti muuttuu, rajuilma lakannut. Nyt eräs toinen lappalainen, jolla oli sama matka kuin meillä, halusi lähteä, vaikkei rohjennut yksin. Opastanikin jo vaivasi koti-ikävä. Olisin mielelläni viipynyt, enkä suostunut lähtemään, ennenkuin molemmat olivat
vakuuttaneet, ettemme eksyisi. Lupasivat, olipa ilma mikä tahansa, viedä minut Puolmakiin, kunhan porot vain eivät väsy, ja heille suodaan aikaa niiden syöttämiseen. Syötyäni hyvän aamiaisen lähdimme, vaikkakin lappalaiset nyt selittivät ettei matkaan ole ryhtyminen heidän edesvastuullaan, vaan Jumalan kaitselmuksen turvissa.
Jos lukija ottaa kuvitellaksensa suurta järveä, joka on jäätynyt myrskyn ja rajuilman aikana, ja siis on kovin epätasainen, ilman tietä ja viittoja; jossa ei näe rantaa millään taholla, kun pyry lennättää lunta sikinsokin tuulen mukaan; niin hän saa heikon käsityksen tunturimatkasta talviseen aikaan lumipyryssä. Vanhan uskollisen vainukoiran tavoin kokenut lappalainen ei erehdy suunnasta. Hän yhä hoputtaa kestävää poroansa; kuljetaan harjut ja laaksot, ja pelastus riippuu yksinomaan Jumalasta ja lappalaisen vainusta. Milloin pulkka sattuu teräviin kiviin, joten se on vähällä särkyä, milloin se kokonaan vajoo lumeen ja kaatuu. Missä ajaja näkee vaivaiskoivun, hän pysähtyy, tarkastaa sitä, katselee eteensä ja taaksensa, huomataksensa onko suunta oikea, missä ei näy oksaa tai vesaa lumen alta, siellä hän kaivaa niitä lumesta, saadaksensa niistäkin tienoppaan, jonka luotettavaisuutta hän tutkii kompassin, tuulen ja jonkun näkyvissä olevan tähden avulla. Muutoin tuuli tunturiseuduissa on kovin epävarma johtaja. Jos siihen liiaksi luottaa, on vaara tarjona, sillä jos sen muuttunut suunta jää huomaamatta, syöstään ehkä joihinkin tunturien epälukuisiin kuiluihin, ja ristituulet, jotka eivät ole varsin harvinaisia tuntureilla, saattavat helposti ohjata matkustajan takaisin siihen paikkaan, josta on lähdetty.
Onnellisesti saavuimme kuitenkin Puolmakiin, jossa minua avoin sylin tervehti Kolderup, huudahtamalla: "Jumalalle kiitos, että olette hengissä; olipa teillä mokoma ilma paluumatkallanne."
Varhain aamulla tuli luokseni joukko kyläläisiä. Kaikki olivat he suomalaisia, ja sitäpaitsi oli väkeä naapurikylistäkin tullut minua tapaamaan. He pyysivät minua pitämään jumalanpalvelusta, ja useita lapsia tuotiin kasteelle. Kun ei ollut vuoteen mitään pappia paikkakunnalla ollut, suostuin heidän pyyntöönsä; kuitenkaan ei ehtoollista jaettu. Siihen oli Vesisaaren voutikin minua neuvonut, kun häiden aikana hänen tykönään oli käynyt useita henkilöitä, jotka omasta ja muiden puolesta olivat anoneet hänen avustustansa siihen, että paluumatkalla palvelisin täkäläistä suomalaista ja lappalaista rahvasta papillisilla toimituksilla. Ripillä saivat kyllä puolmakilaiset ja lähikyläläisetkin käydä Utsjoen kirkolla, milloin heillä ei ollut omaa pappia.
Ollessani Puolmakissa sain nähdä, kuinka n.s. norjalainen sovintokomitea toimii. Siinä oli esimiehenä sovintokomisarius ja lautakuntana kaksi kunnollisiksi tunnettua rahvaanmiestä. Norjassa ei ota varsinainen oikeus käsitelläkseen mitään siviiliriita-asiaa, ennenkuin se on sovintokomiteassa ilmoitettu ja siellä yritetty sovittaa. Sovintokomisariuksiksi valitaan taitavimmat ja paikkakunnalla rehellisyydestä tunnetut miehet. Valittujen täytyy, jollei heillä ole laillista estettä, ottaa tehtävä vastaan ja pysyä siinä kolme vuotta, jolla aikaa ovat mieskohtaisista veroista vapaat. Maaseudulla amtmanni, jota meillä vastaa kuvernööri, on koko sovintolaitoksen esimiehenä läänissään, mutta kaukaisempia seutuja varten hän määrää kunnollisia, rehellisiä miehiä, tavallisesti kaksi kutakin sovintopiiriä varten, jolloin piirit jaetaan mahdollisuuden mukaan niin, ettei kellään ole istuntopaikkaan pitempää matkaa kuin 4 penikulmaa. Sovintolautakunnan jäsen vannoo seuraavan valan: "Minä N. N., valittuna sovintokomitean jäseneksi, lupaan ja vannon, että minä kaikin voimin koetan edistää asianosaisten kesken vapaaehtoista sovintoa niissä asioissa, joita tässä komiteassa
esitetään, ja kaikella innolla ja rehellisyydellä, mikäli kykyni siihen riittää, niin myös parhaan vakaumukseni ja omantuntoni mukaan siihen avustaa, niin totta kuin Jumala auttakoon ja hänen pyhä sanansa."
Kun vapaaehtoinen sovinto on odotettavissa helpommin, jos asianomaiset ovat itse saapuvilla, niin on heidän velvollisuutensa esiintyä mieskohtaisesti komitean edessä, ellei heillä ole laillista estettä, tahi, mitä kantajaan tulee, hän asuu enemmän kuin 4 penikulmaa komitean kokouspaikasta. Valtuutettuna, jolla on oikeus sovittaa asia, olkoon ainoastaan semmoinen henkilö, joka nauttii täydellistä kansalaisluottamusta. Asianajajaa ei saa pitää mukanaan.
* * * * *
Käydessään 1822 Utsjoella ja siellä viivyttyänsä luonani muutamia päiviä, rovasti Deinboll lähtiessään kehoitti minua seurassaan matkustamaan Nordkapiin. Kun ei ollut toiveita tavata lappalaisia kirkolla ennen Mikonpäivää, ja kun jo olin saanut kotimaasta asianomaisten luvan tieteellisissä ja taloudellisissa tarkoituksissa matkustaa Ruijassa, suostuin kehoitukseen. Parin päivän matkan jälkeen saavuimme Gullholmaan, joka on kauppapaikka pienellä saarella Tenojoen suulla, noin 50 syltä pitkä ja samanlevyinen.
Täällä meitä ystävällisimmästi vastaanotti kauppias Juhana Skanke, joka oli piiripäällikkönä ja sovintokomisariuksena ja omasi siihen tarpeelliset lainopilliset tiedot. Hän oli sen ohessa keskievarina, ja kestittäjänä sanan täydellisessä merkityksessä, sillä tunnettu ruijalainen vieraanvaraisuus kuului hänenkin ominaisuuksiinsa. Jokainen Gullholmaan tulija saa kohta kuulla hänen tervehdyksensä: "Tervetullut tänne!" Hän vie heti vieraansa hyvin järjestettyyn taloonsa ja maukkaasti katettuun pöytäänsä,
jossa ateria alkaa liemiruualla ja loppuu hyvään kala- tai lihaannokseen. Tätä yksinkertaista elämäntapaa noudatetaan yleensä koko Ruijassa, eikä ruokalajien lukua lisätä vieraankaan tullessa, eikä edes juhlatilaisuuksissa. Mutta sitä vastoin harvoin päästään punssimaljasta. Päivällisen jälkeen lähdetään tavallisesti ulkoilmaan virkistymään, mutta kauvan sitä ei suoda nauttia, sillä pianpa tulee palvelija, joka kohteliaasti lausuu: "Emäntä (tai isäntä) pyytää herraa astumaan sisään juomaan kupin kahvia". Rouva ja herra kilpailevat sitten, toinen tyrkyttäen punssia, toinen kahvia.
Tuotiin myytäväksi runsaasti kaloja, semminkin lohia; ja liike olisi ollut vilkkaampikin, jos herra Skankella olisi ollut enemmän tavaroita vaihdettavina lappalaisten, kainulaisten ja norjalaisten kalaan ja hylkeen rasvaan. Herra Skanken monet nuoret pojat — jotka hänen luonaan olemisemme aikana olivat koulunkäynnistään vapaat, kun heillä ei ollut muuta opettajaa kuin isä, jolla nyt oli muuta tehtävää olivat aamusta iltaan kalastamassa Gullholman rannoilla. Pitemmälle heillä ei ollut lupa lähteä. Heidän kalastustapansa oli yksinkertaisinta mitä ajatella voi. Heillä oli rautanaula kiinnitettynä sauvan päähän, ja se kädessään he kulkivat pitkin rantoja etsien santakampeloita, jotka nuuskivat ruuakseen äsken perattujen kalojen verta. Naulalla he läpäisivät kampelan, joka virui vedessä soikean vadin tahi suuren lautasen näköisenä. Leivisköittäin ne niitä kokoilivat yhtenä aamuna. Mutta eipä kalastus siihenkään rajoittunut. Eräänä aamuna he toivat taloon kiinni ottamansa elävän hylkeen. Se oli poikanen, jota olivat houkutelleet seuraamaan heitä kuivalle maalle, emän ääntä matkimalla.
Seurakunta täällä oli varakas, ja sen jäsenet olivat muita näillä seuduilla asuvia sivistyksessä etevämmät, paitsi norjalaisia Vesisaaressa. Ani harva heistä polveutui lappalaisista, vaan olivat ne
suomensukuisia. Suomalaisilla suuresti kehittynyt karjanhoito oli perustuksena heidän varallisuuteensa. Seutu onkin siihen varsin sovelias, sillä mitä lähemmäksi Tenojoen suuta tullaan, sitä ruohoisemmiksi rannat käyvät, ja pieniä kattosonnalla lannoitettuja niittypalasia tavataan monissa paikoin.
Lähdettiin Nordkapiin. Se ei vaikuta kammottavammin kuin moni muu kallionkärki Jäämeren rannalla. Nordkapin kalliot eivät olekaan korkeammat kuin 1,000—1,200 jalkaa. Mutta kuten muuallakin pitkälle pistävissä niemissä ja luodoissa, ei täälläkään ollut mitään kasvullisuutta. Ainoastaan joku kitukasvuinen, päästä kuivettunut korsi pisti esiin vuoren halkeamista. Taivas, vesi, tunturit ja usva ovat ainoat mitkä näkee. Harvoin aurinko pilkistää pilvien raoista. Matalimmilla kallioilla on varsin niukasti kasveja, mutta ei ensinkään pensaita, saatikka puita. Mikä asuntopaikka! huudahtanee jokainen. Mutta ei se ole parempi läheisissä saarissa ja niemissäkään. Päivä oli tällä kertaa ihana, mutta kyytimiehemme väittivät, että semmoiset päivät ovat täällä harvinaisia. Saavuimme Tanahorniin, joka on jylhä kallio Tenojoen suulla. Pitkänä ja kapeana se pistää kauvas ulos mereen, eikä se ole paljoakaan matalampi, kuin Nordkapin kalliot.
En ole koskaan nähnyt paikkaa, joka on minuun jättänyt kammottavamman muiston kuin Tanahorn. Uteliaisuus ja halu seurata Deinbollia tuolle kalliolle katselemaan Jäämeren majesteetista hyrskyä olivat houkutelleet minut melkein sen huippuun saakka, joka alttarin kaltaisena pistää ulos mereen. Ja kun siellä näin 1,000 jalan syvän kuilun ympäröivän minua melkein joka puolelta, jouduin jonkinmoiseen pyörtymystilaan, niin vaikeaan, että joka kerta kun sitä muistelen, tunnen väristystä jäsenissäni; ja vielä kauan jälestäpäin olen unissani luullut syöksyväni sieltä alas. Riensin siis pois tästä taivaan korkeudesta.
Lähdimme jalkaisin, tutustuaksemme seutuun, ja saavuimme
Berlevoogin kauppa-asemaan, joka on perustettu 1790 ja erään Tromssalaisen oma. Asema perustui yksinomaan kauppaan meressä kalastavien venäläisten ja Norjan n.s. pohjoisretkeilijäin kanssa.
Pohjoisretkeilijät tulevat tänne keväällä, aina etelä-Norjasta saakka, ja lähtevät, kuten venäläisetkin, pois syksyllä, saatuansa täydet lastit. Ainoastaan viisi perhekuntaa asuu täällä, ja kauppaa tehdään vain lyhyenä kesänaikana. Pitkä 9-kuukautinen talvi eletään täällä kuin vankeudessa. Hevosella tänne ei voi koskaan päästä, ja varsin harvoin porollakaan. Kaupanhoitaja Kruuse, kun oli edellisenä talvena tahtonut matkustaa "Pohjoismaahan" (Nordlandet), oli pakotettu kulkemaan jalkaisin kuusi penikulmaa, matkakapineet kelkassa, Gullholmaan, ja vasta 8 päivää siellä odoteltuaan hän sai Skankelta kyytiporot. Talvella ei käy muu kauppa, kuin ravintoaineiden velaksi antaminen rutiköyhille naapureille, jotka puolestaan sitoutuvat myymään kaikki ensi kesänä saamansa kalat kaupanhoitajalle.
Vähän matkan päässä kauppa-asemasta on vanha hautausmaa, jossa siihen aikaan kun Tenon ja Kjöllefjordin seurakunnilla, jotka nyt ovat Vuoreijan kappelina, oli oma pappi, milloin vuosittain, milloin joka toinen vuosi siunattiin ne ruumiit jotka sillä välin oli siellä haudattu. Mutta nyt ei ollut pappia käynyt täällä kymmeneen vuoteen, jonka tähden rovasti Deinboll, toimitettuaan jumalanpalveluksen asemalla, heitti multaa joka paikkaan missä tiedettiin sellaisen vainajan lepäävän. Mutta kun ilmoitettiin, että useita pohjoisretkeilijöitä oli tänne haudattu, tietämättä mihin paikkaan, heitti rovasti kolme kertaa multaa myöskin keskelle hautausmaata, kaikkia niitä varten, joiden hautapaikkoja ei tiedetty.
Paluumatkalla poikkesin Vesisaareen, ja sieltä suuntasin matkani meritse Morttiseen, johon oli kolme penikulmaa. Alussa meitä ei haitannut myrsky. Mutta emme olleet päässeet muuta kuin puolen penikulmaa, kun taivas vetäytyi synkkiin pilviin, jotka olivat lakkaamatta liikkeellä; tuuli kävi kovemmaksi, venhe kiiti reippaammin, ja muutamassa minuutissa oli meillä täysi myrsky, joka uhkasi kaataa veneemme, vaikka purjeet olivat reivatut. Toinen hyökylaine toisensa jälestä syöksyi veneeseen. Kolme reippainta soutajaa ponnisti viimeiset voimansa saadakseen meidät maihin.
Neljäs ja minä ajoimme vettä veneestä. Työ oli raskas, sillä mikäli saimme veden vähennetyksi, tuli uusia laineita sisään. Olimme jo hyvin lähellä maata, mutta sopivaa nousupaikkaa ei ollut, sillä mustia, jyrkkiä kallioseiniä vastaan syöksyivät laineet rajusti, pudotakseen taas useiden sylien korkeudesta takaisin valtamereen.
Ei siis ollut hyvä pienellä purrellamme laskea rantaan. Monen ponnistuksen jälkeen onnistui meidän kuitenkin päästä maihin. Olimme läpimärät, eikä tulta voitu sytyttää. Koko vuorokauden makasimme veneen alla, kun lakkaamatta myrskysi, satoi lunta, rakeita ja vettä. Semmoinen ilma, sanoivat soutajani, ei ole harvinainen Ruijassa. Nyt olemme kuitenkin kovalla maalla, sanoi yksi lappalaisistani, emmekä ole huonosti hoitaneet venettä, kun pääsimme tänne; eihän täällä ole varsin hyvä, mutta parempi sittenkin kuin ulapalla. Kolme kertaa tänä kesänä olivat laineet täyttäneet heidän veneensä, kun he olivat kyydinneet "suurmiehiä".
Parhaassa ilmassa saavuin sitten Morttiseen kauppias Nordvin luo. Vieraanvaraisuus on kyllä Ruijassa erinomainen, mutta kyllä sittenkin herra Nordvi siinä kohden oli muista voitolla.
Läpivilustuneena ja puolisairaana en voinut vastustaa Nordvin vaatimusta olla lääkärinäni, ja alistuin siis mielelläni hänen määräyksilleen, joihin kuului, paitsi muuta, tuo välttämätön punssi.
Se valmistetaan ainakin puolivalmiiksi, kun huomataan liputettu vene, ja tuskin on päässyt huoneeseen, kun se jo kannetaan pöydälle. Jos veneväki laiminlyö lipulla ilmoittaa säätyläisen saapumista kauppalaan, saavat he moitteita. Vähän ajan päästä isäntäni ilmoitti saaneensa kutsun toisten sairaitten luo — hän sillä tarkoitti soutajiani, jotka kaiketi halusivat saada "huvitella" — ja pyysi minua sillä aikaa tottelemaan hänen vaimonsa määräyksiä. Rouva Nordvin lääkkeet olivat kahvi, aamiainen ja tee. Lähtemistä ei saanut ajatellakaan, sillä puolen viikon levähdystä pidettiin välttämättömänä moisten rasitusten jälkeen. Ruijan rouvat ovat mainioita ruuanlaittajia. Emännöitsijää heillä ei ole. Rouva siinä itse toimii, lappalaisnainen hoitaa vain tulta padan alla. Emäntää varten on kyökissä hansikkaat, silmävarjostin ja esiliina. Nordvin lääkejärjestelmä sai minut jonkun tunnin jälkeen hikoilemaan, jota kesti virkistävän edelläpuolisen nukkumisen aikana. — "No, koska teillä on niin hyvä luonto", sanoi Nordvi, "ja olette niin reipas, niin luulen saavani poistaa teidät sairaslistalta ja päästää teidät matkaan, mutta tänään se ei ole ajateltavissakaan. Olen rannikkopuolustuksen päällikkö ja koko rahvas on minun käskyni alainen, ja lähteminen talostani tänään — sunnuntaina — ei ole mahdollinen".
Koti-ikävä vaivaloisen matkan jälkeen, mutta semminkin virkatehtäväni vaativat minua paluumatkalle, ja maanantaina 23 p:nä syyskuuta olikin uusi, mukava 4 miehen soudettava vene käytettävänäni. Nordvi ja hänen rouvansa seurasivat minua rantaan, ja viimeinen sana, jonka heiltä kuulin, oli rouva Nordvin lausuma: "Nyt emme saa ketään vierasta ennenkuin talvella", johon Nordvi lisäsi: "tervetuloa ensi talvena".
Pian oli 1 1/2 penikulman matka suoritettu, ja olin nyt Varankivuonon pohjuksessa. Täältä tahtoivat kyytimieheni palata,
mutta ne harvat ihmiset, jotka täällä asuivat, olivat kalastamassa, ja semmoisessa tapauksessa oli kyyditsijäin velvollisuus saattaa minut Puolmakiin, joka oli lähin paikka, missä ihmisiä oli tavattavissa. Lähdimme siis. Ensin oli kuljettava jalkaisin Varankitunturin poikki, ja sitten penikulma veneellä Tenojokea ylöspäin. Joka mies otti 40 naulan taakan kantaaksensa. Puolipäivän aikaan lähdimme taivaltamaan. Auringonpaiste oli kuumempi kuin tavallisesti tähän vuoden aikaan, ja taakat painoivat. Olimme puolitiessä, kun aurinko oli lännessä, mutta matkan vaivaloisin osa oli suoritettu, kun tähän saakka olimme kulkeneet ylämäkeä. Nyt oli astuminen alamäkeä. Aurinko ei ollut vielä laskenut, kun Gollevaaralta sain silmäillä hitaasti juoksevan Tenojoen peilinkirkasta pintaa. Tästä kauniista näystä tahdoin hetkisen nauttia. Elokuun 25 p:nä olin kulkenut Tenojokea Gullholmaan, enkä ollut sen koommin nähnyt kunnon pensasta, saatikka puuta. Mutta täällä oli vielä koivu viheriänä ja kilpaili rinnallaan seisovan haavan kanssa kauneudessa. Jalkamatkaa oli vielä 1/8 penikulmaa, kun alkoi yhä tuuheampi metsä; ja niin olin siihen ihastunut, että aivan huomaamattani saavuimme joen rannalle. Täällä ei ollut venettä, mutta niin nautin lehdosta ja ympäröivästä ilmasta, että mieluummin tahdoin yöpyä tänne kuin ruveta pimeässä etsimään jotakin lappalaiskotaa. Sillä välin oli kumminkin kaksi lappalaistani astunut jokea ylöspäin ja kaksi alaspäin venettä etsimään. Iltarusko, joka kajasti taivaanrannalla, antoi vielä senverran valoa, että saatoin tuntea jokaisen kasvin, ja huomasin pian istuvani hajuruohokentällä. Ei mikään ole kaunista, ellei sitä toiseen vertaa, eikä mikään nautinto suuri, ellei ole kärsinyt sen puutetta. Ei edes Main-virran viinivuoret, eivätkä Elben rannat, tarjoa vähemmän suotuisissa seuduissa kasvaneelle etelämaalaiselle niin suuria vastakohtia, kuin Tenon laakso sille, joka Varankivuonosta saapuu. Kun kauniina kesä-iltana
astuu alas Varankivuorelta Seida-kylän kohdalla, asettuu veneeseen, ja kulkee auringon laskiessa Bonakaan ja Norskholman ohi Gullholmaan saakka, silloin nauttii näystä, jota ei ikinä unohda. Kuinka monet tuhannet hylkeet kohottavatkaan päänsä vedenpinnan yli, ja ikäänkuin tervehtivät matkustajaa, ottavat penikkansa selkäänsä ja sukeltavat niiden kanssa veteen, jos sattuvat tulemaan liian lähelle venettä. Täällä elää ääretön joukko lintuja. Sorsa, närhi, kajakka ja tiira seuraavat alaspäin luisuvaa venettä. Kaikki nuo saavat nyt rauhassa kulkea, jotta ylöspäin pyrkivä lohi ei tulisi ampumisella pelotetuksi; ja vasta syksyllä, kun lohenpyynti on loppunut, hyökätään näihin hyljejoukkoihin, jotka suvisin asuvat rauhoitettuina Tenojoen juoksevassa ja kristallikirkkaassa vedessä. Täällä istuu koivun oksalla tahi tuuheissa pensaissa pohjolan satakieli ja korottaa äänensä muiden laululintujen ääntä korkeammalle. Niitä vilisee kuten kärpäsiä tuuheiden koivujen keskellä ja istuu melkein jokaisessa pensaassa. Luulisipa niiden etsineen tämän paikan kuullaksensa tuota verratonta taiteilijaa, joka jaloilla, kauniilla ja suloisilla sävelillään matkii muiden laulua, josta se onkin saanut suomalaisen nimensä "satakieli", lapiksi kielavelgo (pikakielinen). Vaikka sitä tavataan melkein jokaisen Lapin puron varrella, näkyy se erittäin valinneen lempipaikakseen tuuheat pensaat ja koivut Tenojoen ja Utsjoen rannoilla. Puhtaimpina ja heleimpinä soivat sen säveleet syvässä jokilaaksossa, jossa vuorien kaiku vastaiselta rannalta vastaa sen pitkiin, kestäviin viserryksiin. Koroittaen ja alentaen suloista ja ihanaa ääntänsä, se matkii ja äänellänsä voittaa virtojen kohinan ja purojen lirinän. Peipposet, sirkat, varpuset, tilhit, leivot, västäräkit, rastaat ja muut linnut tuntevat itsensä voitetuiksi ja vaikenevat kun koiras satakieli keväisin houkuttelee naaraan luoksensa rakentamaan hänen kanssansa yhteistä pesää jonkun puun paljastetun juuren alle puron tai joen
rannalla, jossa sääsket miljoonittain ovat niille runsaana ravintona ja estävät suurempia eläimiä saapumasta hävittämään niiden turvatonta majaa, johon ne yhdistetyin voimin mitä pehmeimmistä ruohoista, karvoista, untuvista ja höyhenistä valmistavat vastaisille rakkaillensa vuoteen. Eikä ole vähemmän viehättävää niiden laulu, kun joku liiaksi lähenee heidän rauhallista majaansa. Laulu muuttuu silloin surusointuiseksi. Koiras näkyy sillä tahtovan varoittaa kumppaliansa ja samassa herättää sääliä mahdollisessa rauhanhäiritsijässä. Tenon jokilaakso onkin siksi viehättävä, että ItäRuijan virkamiehet, nekin jotka asuvat Vesisaaressa, joka kuitenkin on mieluisin paikka koko Varankivuonossa, matkustaessaan täällä juhannuksen aikana virka-asioissa, usein tuovat mukanaan naisväkensä, jotka aina jonkun vuoden kuluttua haluavat käydä näillä ihanilla mailla Seidan ja Bonakaan seuduilla Puolmakin ja Gullholman välillä.
Siitä hurmauksesta, johon olin joutunut, en selinnyt ennenkuin lappalaiset palasivat. Heidän oli onnistunut löytää vene. Heti istuttuani veneeseen juolahti mieleeni, ettei vene ollutkaan heidän omansa. "Kenenkä luvalla olette ottaneet tämän veneen?" "Se on Erkki Heikinpojan oma, tässä on hänen nimensä", vastasi heistä yksi varsin levollisesti ja sanoi vastaavansa teostaan; siihen vielä lisäten: "Hän on matkustanut Varankiin suoloja noutamaan". "Entä jos Erkki palaa eikä tapaa venettänsä", väitin minä. "Niin odottakoon, huomenna palaamme ja sitä paitsi", lisäsi hän rauhoittaen, "hän ei palaa niin pian, sillä hän ainakin yhden päivän huvittelee kauppalassa". Tenolaisillakaan ei ole omia veneitä Varangissa, vaan käyttävät he, käydessään kauppaloissa, Varangin lappalaisten veneitä, luvalla tai luvatta; ja saman omankäden ja maan tapaan perustuvan oikeuden nojalla Varangin lappalaiset käyttävät, kun tulevat Tenoon, siellä olevia veneitä. Sen vuoksi ei panna pahaksi,
