Dall’analogico al digitale: intervista all’autore Fabrizio Cannatelli
Leggi il Cambiamento: Genitorialità tra resilienza e inclusione
Meravigliosa...mente: Pensare la resilienza: tra vulnerabilità, risorse e cambiamento
Reput-Azione: L’antidoto dei fatti alla disinformazione
Redazione:
Iman Abouabdillah
Chantal Comegna
Barbara Cullmann
Alessandro D’Agostini
Ernesto Di Febo
Monica Di Prima
Roberto Fioretti
Cristina Gatto
Alessandro Giurelli
Fabio La Porta
Maria Teresa Muscari Tomajoli
Cosima Palazzo
Chiara Puzo
Silvia Racioppi
Luca Serpericci
Anisa Shehu
Hanno collaborato a questo numero: Fabrizio Cannatelli
Filippo Conti
Laura Degiovanni
Giulia Gregorini
Lorenzo Nicolò Meazza
Aurelio Misiti
Francesca Simone
Federica Terrone
Gemma Trinca
Alice Piacentini
Annunziata Staffieri
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gitale: intervista
11
La fragilità che lascia spazio all’inclusione. L’esperienza della Cooperativa Manser
mente" Giulia re la lnerabilità, mento
Cannatelli
23
Rubrica a cura del CNIM: La manutenzione come infrastruttura strategica nei nuovi scenari nazionali e internazionali
29 "Reput-Azione"
Rubrica a cura di Laura Degiovanni: L’antidoto dei fatti alla disinformazione
35
TeladoiolaISO: "Aumenta lo stress? mordi il problema!"
39
Closing Insight: strumenti e metriche per misurare la resilienza
Il mondo di Newcert, ci presentiamo
Il nostro nome è Newcert S.r.l.
Certificazione, qualità e professionalità sono i tratti distintivi della nostra realtà aziendale. Siamo una società operante nel settore delle certificazioni, in qualità di business partner di Organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri La nostra sede è a Roma, ma operiamo su tutto il territorio nazionale con professionisti qualificati in grado di offrire servizi a tutti i tipi di aziende.
Grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni, i nostri tecnici possiedono le competenze necessarie per assicurare la conformità di Organismi accreditati per la certificazione di Sistemi di Gestione (ISO/IEC 17021), di prodotto (ISO/IEC 17065), nel campo delle ispezioni (ISO/ IEC 17020) e nella certificazione del personale (ISO/IEC 17024)
Dal nostro oggetto sociale è invece esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione dei Sistemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc )
Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard di settore
Tra gli elementi distintivi che ci vengono generalmente riconosciuti dai clienti, possiamo citare la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento professionale continuo
Perché riusciamo a offrire un servizio di qualità così elevato? Perché siamo una vera e propria squadra! Lo spirito di gruppo fa sentire ogni membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale e il confronto costruttivo, obiettivi concreti della nostra modalità di relazione
Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo davvero stimolante e sfidante, vista la grande varietà di aziende e settori nei quali operiamo. È anche per questo che siamo molto versatili nel nostro lavoro e troviamo estremamente formative e gratificanti le nostre missioni.
Nel corso degli anni siamo stati in grado di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore, consolidando le competenze dei nostri professionisti nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione. Questo ci permette di essere considerati partner affidabili di enti di certificazione nazionale e internazionale. Inoltre siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze, anche in virtù della stretta collaborazione con esperti in settori integrativi
Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione: questo ci consente di approfondire temi nevralgici per il miglioramento della produttività delle imprese e la sicurezza delle persone, nella consapevolezza che la Manutenzione è una questione di civiltà Per conto del CNIM il nostro amministratore cura i contenuti e l’aggiornamento del Magazine MM – Maintenance and Facility Management
Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comitato Metodologie di Assicurazione della Qualità
Cooperiamo con importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliorare le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) – Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).
Nell’ambito della collaborazione con LLC, operiamo con l’associazione ERCA European Register of Certificated Auditors per la Certificazione delle competenze professionali
Il punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert
Care lettrici e cari lettori, inauguriamo il percorso editoriale 2026 di Newcert Magazine con un acronimo che è insieme visione e responsabilità: PA C E
Un paradigma articolato in quattro direttrici – Pionieri della Resilienza, Adaptive Intelligence, Circolarità, Ecosistemi – in coerenza con i trend che stanno ridisegnando modelli di governance e sviluppo Apriamo questo cammino con la resilienza
L’intervista a Fabrizio Cannatelli offre una testimonianza concreta di resilienza culturale: mezzo secolo di rivoluzione tecnologica significa trasformare ogni transizione in apprendimento.
L’esperienza della Cooperativa Manser dimostra come inclusione e qualità possano generare valore
quando il lavoro è reale, strutturato e orientato all’inclusione
Nella nuova rubrica “Leggi il Cambiamento”, l’avv.ta Staffieri richiama un tema centrale: quello fra genitorialità, resilienza e inclusione
In “Meravigliosa…mente”, la dott ssa Gregorini evidenzia come la resilienza coincida con l’integrazione della fragilità e la capacità di riorganizzare il senso di sé di fronte al cambiamento
Il contributo del CNIM evidenzia la manutenzione come infrastruttura strategica capace di garantire continuità operativa, affidabilità e competitività attraverso processi strutturati, KPI e competenze certificate
La nuova rubrica “Sustai
nainment” di NCERT rappresenta uno spazio di analisi per comprendere come i principi ESG possano diventare leva di innovazione e resilienza nel mondo dell’entertainment
In “ReputAzione”, la dott.ssa Degiovanni affronta la fiducia nell’era della disinformazione e dell’IA: la reputazione deve oggi fondarsi su fatti verificabili e dati immutabili
Nel focus dedicato all’antifragilità approfondiamo il passaggio culturale dalla resilienza difensiva a quella evolutiva, mentre, sul piano organizzativo, il Closing Insight mette in luce strumenti per misurare la resilienza, attraverso standard come la UNI ISO 22316 e la UNI EN ISO 22301
L’Associazione Neronis ci porta alla riscoperta della fondazione di Roma, ricordandoci che le comunità solide nascono dalla capacità di trasformare il conflitto in struttura condivisa
Desidero ringraziare le persone che hanno reso possibile la pubblicazione di questo numero È grazie al loro impegno che il Magazine continua a essere uno spazio di confronto sui temi che orientano il nostro tempo
Auspico che il 2026 sia un anno di prospettiva, ascolto, competenza ed equilibrio, in cui P.A.C.E. non sia solo un acronimo, ma un orientamento nel modo di stare nelle Organizzazioni e nel mondo Buona lettura
Dall’analogico al digitale: intervista all’autore
Fabrizio Cannatelli
Tempo di lettura: 3 minuti
Essere pionieri della resilienza significa sapere attraversare il cambiamento prima che questo diventi emergenza, trasformando l’esperienza in capacità di adattamento e visione
In questo senso, il percorso raccontato all’interno del libro Dall’analogico al digitale. Mezzo secolo di rivoluzione tecnologica vissuta in prima persona rappresenta molto più di una cronaca tecnologica: è la testimonianza di una resilienza costruita nel tempo, fatta di apprendimento continuo, curiosità e capacità di rimettersi in gioco. Fabrizio Cannatelli ha vissuto in prima persona
passaggi epocali che hanno ridisegnato gli strumenti, le competenze e i modelli mentali Il suo sguardo ci permette di leggere l’innovazione come processo adattivo, in cui la tecnologia diventa un banco di prova per la tenuta delle persone e delle Organizzazioni. Attraversare mezzo secolo di trasformazioni tecnologiche significa convivere con l’incertezza in modo continuo
Buongiorno Fabrizio. Nel suo percorso, in che modo il cambiamento tecnologico ha contribuito a costruire una forma di resilienza personale basata sull’adattamento e sull’apprendimento costante?
Nel mio percorso ho imparato che l’incertezza non è mai un incidente di percorso ma la condizione naturale del progresso. Ogni innovazione, dai primi computer domestici fino all’intelligenza artificiale, mi ha spinto a rimettermi in discussione e ad accettare sempre nuove sfide per stare al passo con i tempi, spesso con l’umiltà di chi deve ricominciare da capo
Questa ripetuta esposizione al nuovo ha costruito una resilienza fondata su due elementi: la curiosità e l’apprendimento continuo Non si tratta solo di imparare strumenti nuovi, ma di sviluppare l’abitudine mentale al cambiamento Nel libro racconto come ogni fase tecnologica abbia richiesto di adattare non solo le mie competenze, ma anche il mio modo di pensare e di lavorare, trasformando l’incertezza in nuove opportunità di crescita personale
Il passaggio dall’analogico al digitale ha richiesto molto più che l’acquisizione di nuove competenze tecniche. Quanto è stato determinante, secondo la sua esperienza, il cambiamento di mentalità nel rendere sostenibile questa transizione nel tempo?
Il passaggio dall’analogico al
digitale è stato prima di tutto una rivoluzione culturale Le competenze tecniche si possono apprendere, ma il vero salto è mentale. Significa convivere con l’idea che ciò che oggi è stabile domani potrebbe essere superato, e che la formazione non finisce mai. Nella mia esperienza, la transizione è diventata sostenibile solo nel momento in cui ho cominciato a vedere la tecnologia come un linguaggio in evoluzione e non una sequenza di strumenti da padroneggiare. Questo cambio di prospettiva mi ha permesso di affrontare le novità con uno spirito più esplorativo. È lo stesso atteggiamento che ha trasformato generazioni di utenti da spettatori passivi a partecipanti attivi del mondo digitale.
Nel suo ruolo di divulgatore tecnologico emerge spesso il tema del rapporto tra persone e complessità. In che modo una scarsa consapevolezza tecnologica può diventare un fattore di fragilità, anziché di progresso, per individui e Organizzazioni?
Una scarsa consapevolezza tecnologia può trasformare l’innovazione in una fonte di fragilità Quando le persone utilizzano strumenti tecnologici che non comprendono, diventano dipendenti da sistemi che non sanno controllare né valutare criticamente. Questo concetto, secondo me, vale sia per le Organizzazioni che per gli
individui. La tecnologia permette efficienza, ma senza cultura digitale si rischia di amplificare errori e vulnerabilità Come racconto nel libro, il vero progresso non sta nell’adozione rapida di nuovi strumenti, ma nella capacità di integrarli consapevolmente, mantenendo al centro il giudizio umano e la capacità di scegliere. In questo scenario anche l’evoluzione normativa ha un ruolo fondamentale nel garantire che l’innovazione resti al servizio delle persone.
Essere pionieri della resilienza oggi significa prepararsi a trasformazioni ancora più rapide e pervasive. Quali atteggiamenti, più che competenze specifiche, ritiene fondamentali per affrontare le prossime evoluzioni tecnologiche senza subirle?
Il primo atteggiamento
mentale è senza dubbio la curiosità: senza il desiderio di capire, ogni innovazione verrà sempre vista come una minaccia. Il secondo è la flessibilità, la capacità di cambiare idea quando i fatti lo richiedono Il terzo è il pensiero critico, indispensabile in un’epoca in cui l’intelligenza artificiale produce informazioni a una velocità sempre più crescente Essere pionieri della resilienza significa coltivare un equilibrio tra apertura e buon senso: questo significa accogliere il nuovo senza subirlo La tecnologia continuerà ad evolversi, ma la vera sfida resta umana: conservare la capacità di scegliere ma anche di sbagliare, perché è lì che nasce l’apprendimento naturale
La fragilità che lascia spazio all’inclusione. L’esperienza della Cooperativa Manser
Tempo di lettura: 3 minuti
La dott ssa Alice Piacentini è responsabile dell’ufficio legale della Cooperativa Manser: un atelier sociale, un luogo di lavoro, confronto e crescita dove lo stigma delle fragilità lascia lo spazio al coraggio dell’inclusione sociale ed economica. Abbiamo avuto il piacere di intervistarla nel nuovo numero di Newcert Magazine, parlando del progetto stilistico Win Out, in cui ogni capo è arricchito da imperfezioni e asimmetrie che ne valorizzano il design
Da un’idea a un progetto reale: qual è stato il primo passo concreto che ha fatto nascere Win Out?
Il primo passo concreto che ha fatto nascere Win Out è stato trasformare un bisogno intercettato nei percorsi dei DSM in un’infrastruttura produttiva reale.
Non ci siamo fermati all’idea di “laboratorio inclusivo”: abbiamo deciso di allestire una vera sartoria industriale, con attrezzature professionali, con prototipia, campionari, ricamificio e una strategia di commercializzazione Questo passaggio – dall’attività terapeutica alla filiera produttiva strutturata – è stato il momento di svolta
In pratica, il primo atto fondativo è stato:
• Definire una sede operati
va;
• Attivare il tavolo di governance pubblico privato (ASL Dipartimento Cooperativa);
• Strutturare un sistema di selezione tecnicoprofessionale per gli utenti provenienti dai DSM;
• Ideare e realizzare la prima collezione da lanciare sul mercato
Win Out nasce, quindi, quando abbiamo scelto di mettere al centro non solo la fragilità, ma la competenza
Abbiamo costruito un luogo dove il talento acquisito nei laboratori, e nelle esperienze pregresse di vita, potesse diventare lavoro vero, responsabilità, mercato
Nel lavoro di tutti i giorni, cosa aiuta davvero le persone a sentirsi parte del progetto e ad affrontare le difficoltà?
Quello che funziona davvero è una combinazione di struttura, responsabilità e supporto reali Le persone si sentono parte del progetto quando hanno un ruolo “vero”, compiti precisi e obiettivi misurabili Sapere cosa devono fare, entro quando e con quale standard qualitati
vo riduce l’ansia e aumenta il senso di competenza
Un secondo elemento fondamentale è il lavoro in team. Non si lavora mai in modo isolato: c’è sempre un tecnico di riferimento, così come un coordinatore, un confronto quotidiano. Questo permette di intervenire subito quando emergono difficoltà, evitando che piccoli problemi diventino ostacoli insormontabili
Aiuta molto anche la progressività: le mansioni vengono assegnate in base alle capacità rilevate e crescono nel tempo Questo evita frustrazione e favorisce l’autonomia.
Infine, la connessione con il mercato è decisiva Sapere che si sta lavorando su commesse reali, con standard professionali veri, rafforza il senso di appartenenza e responsabilità
In base alla esperienza della Cooperativa Manser, inclusione e qualità possono andare insieme? Cosa rende Win Out sostenibile nel tempo, per le persone e per il lavoro?
Inclusione e qualità possono andare insieme, e la nostra esperienza lo dimostra in modo molto concreto. Non si tratta di un compromesso, ma un moltiplicatore
Nel modello Manser l’inclusione non è “assistenziale”, ma produttiva. Le persone vengono messe nelle condi
zioni di lavorare bene: con tempi adeguati, affiancamento, formazione continua, con ruoli e inquadramenti contrattuali (a prescindere che si tratti di dipendenti, tirocinanti o apprendisti) chiari
Questo fa sì che la qualità del lavoro non venga sacrificata, anzi:
• Chi si sente riconosciuto è più motivato e attento;
• La chiarezza del proprio ruolo in cooperativa riduce errori e ansie;
• Il gruppo diventa una risorsa che si sostiene a vicenda;
• La qualità nasce quindi dall’organizzazione e non dall’esclusione.
Cosa rende Win Out sostenibile nel tempo?
Win Out funziona perché tiene insieme due livelli che spesso vengono separati:
Il primo è la centralità della persona (ma dentro un contesto professionale). Le persone non sono “inserite” e basta: sono lavoratori veri, con responsabilità reali e obiettivi chiari Questo rafforza autonomia, dignità e continuità.
La seconda è la qualità del lavoro come valore economico Il lavoro prodotto è competitivo sul mercato. Questo è cruciale, in quanto genera entrate reali, evita la dipendenza da finanziamenti occasionali e rende il progetto credibile anche per i committenti.
In sintesi, quindi, l’esperienza Manser mostra che l’inclusione diventa sostenibile quando è ben progettata e quando il lavoro è preso sul
serio. Win Out non funziona nonostante l’inclusione, ma grazie all’inclusione: perché persone valorizzate producono lavoro di qualità, e lavoro di qualità crea futuro – per chi lavora e per l’Organizzazione
Per chi vorrebbe iniziare un percorso simile, quale lezione semplice ma importante avete imparato lungo la strada?
L’inclusione funziona solo se il lavoro è reale, organizzato e preso sul serio.
All’inizio è facile partire con le migliori intenzioni, ma se il lavoro è “finto”, poco strutturato o pensato solo per includere, nel tempo non regge. Le persone – tutte – hanno bisogno di sentirsi utili, competenti, parte di qualcosa che funziona davvero
Nel percorso di Manser abbiamo capito che la chiarezza delle regole e delle aspettative dà sicurezza, i tempi giusti e l’accompagnamento costante permettono di crescere, la qualità richiesta a tutti, con strumenti ade
guati, è una forma di rispetto.
La lezione, in fondo, è questa: non abbassare l’asticella “per paura che sia troppo”, ma costruire le giuste e adeguate condizioni perché tutti possano raggiungerla
È semplice da dire, meno da fare – ma è lì che l’inclusione smette di essere un progetto e diventa un lavoro che dura
“Leggi il Cambiamento”, è la rubrica dedicata all’equità e alla sicurezza tenuta dalla avvta Annunziata Staffieri, Capo Processo INL, Consigliera di fiducia e Diversity, Equity & Disability Manager, Advisor certificazioni DE&I ed esperta di salute e sicurezza inclusiva. È, inoltre, autrice del volume “Equità di genere nel lavoro. La certificazione della parità di genere tra compliance e
sostenibilità”, Key Editore, 2025
mento centrale per il raggiungimento dell’equità di genere, auspicando una genitorialità condivisa, volano di una partecipazione equilibrata al mercato del lavoro
La giurisprudenza nazionale ha progressivamente consolidato tale orientamento, ribadendo l’obbligo per i datori e le datrici di lavoro di adottare tutte le misure organizzative idonee a evitare discriminazioni indirette nei confronti del personale con carichi di cura familiari
La tutela del “worklife balance” rappresenta uno dei pilastri fondamentali del diritto del lavoro, sia a livello nazionale sia sovranazionale. La Direttiva UE 2019/1159, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n 105/2022, ha riconosciuto la conciliazione tra vita privata e professionale come ele
La Corte di Cassazione ha più volte chiarito che la mancata considerazione delle esigenze familiari può configurare una forma di discriminazione cosiddetta “organizzativa”, una nuova tipologia di discriminazione indiretta di origine giurisprudenziale Emblematico è il decreto del Tribunale di Bologna del 31 dicembre 2021, confermato, in secondo grado, dalla Corte d’Appello di Bologna, che ha riconosciuto la portata di tale fenomeno Secondo tali pronunce, ad esempio, “integra una discri
minazione indiretta per fattore genere e maternità e paternità il comportamento del datore di lavoro che impone a tutta la platea di dipendenti l’orario di lavoro su turni senza tener conto delle esigenze dei dipendenti di cura della prole ” (1)
Questa nuova forma di discriminazione è stata riconosciuta anche a livello normativo dalla cosiddetta “Legge Gribaudo” (legge 162/2021), che, recependo i recenti orientamenti giurisprudenziali, ha incluso tra i comportamenti discriminatori indiretti anche le misure di natura organizzativa e quelle incidenti sull’orario di lavoro.
Tuttavia, la conciliazione vitalavoro non rappresenta soltanto un diritto individuale, ma costituisce anche un importante fattore di resilienza La resilienza personale – ossia la capacità di adattarsi, riorganizzarsi e affrontare situazioni complesse – è fortemente influenzata dal contesto in cui si vive e si lavora
In assenza di politiche di sostegno e strumenti di supporto adeguati, la resilienza rischia di diventare una sorta di “resistenza forzata”, che può sfociare in sovraccarico emotivo, stress cronico e burnout, fino a indurre le persone ad abbandonare il posto di lavoro
Tale fenomeno è confermato dalla Relazione dell’Ispetto
rato Nazionale del Lavoro del 2025, che evidenzia come la mancanza di adeguate tutele e misure di conciliazione incida negativamente sulla permanenza nel mercato del lavoro, in particolare per i genitori
La resilienza organizzativa, a sua volta, dipende dalla capacità dell’ente o dell’azienda di:
• Gestire le assenze fisiologiche legate alla genitorialità;
• Prevedere strumenti di flessibilità oraria e organizzativa;
• Valorizzare le competenze maturate nell’ambito della cura familiare;
• Evitare che la conciliazione sia percepita come un costo anziché un investimento;
• Sostenere le fragilità senza trasformarle in barriere
La conciliazione vitalavoro non è, dunque, un tema per “genitori”, ma un indicatore della salute di un Paese
In considerazione di ciò, il legislatore con la Legge di Bilancio 2026 (Legge n 199/2025), al fine di decostruire il fenomeno delle “culle vuote” e implementare l’occupazione femminile, ha introdotto, a decorrere dal 1° gennaio 2026, un pacchetto di misure volte a favorire una più equa distribuzione delle responsabilità familiari:
Congedi parentali estesi fino a 14 anni di età del/la figlio/figlia, in confronto al precedente limite di 12 anni;
Permessi per malattia bambino/a estesi fino a 14 anni e giorni raddoppiati (da 5 a 10 giorni non retribuiti), in caso di figli/e di età superiore ai tre anni;
Incentivi per le aziende che assumono lavoratrici madri con almeno tre figli/e che risultano prive di impiego da almeno sei mesi;
Esonero totale per le aziende dal versamento dei contributi previdenziali a carico della parte datoriale (escluso i premi e contributi INAIL), fino a un massimo di 8 000 euro annui;
Corsia preferenziale per il passaggio da parttime a fulltime;
Sostegno al reddito per le lavoratrici madri così strutturato:
a) Un contributo di 60 euro mensili fino al compimento del decimo anno di età del/ della secondo/a figlio/a, per le lavoratrici madri dipendenti (con esclusione del lavoro domestico) o autonome, con due figli/e e reddito annuo fino a 40 000 euro;
b) Un contributo di 60 euro mensili fino al compimento del diciottesimo anno di età
del/della figlio/a più piccolo/a, per le lavoratrici madri dipendenti o autonome, con almeno tre figli/e e reddito annuo fino a 40.000 euro.
Ha rafforzato il contratto sostitutivo della maternità Infatti, in caso di assunzione a termine (anche in somministrazione) per la sostituzione di lavoratrici in congedo di maternità o parentale, la legge di Bilancio 2026 consente alle organizzazioni la possibilità di prolungare il contratto di lavoro al fine di consentire l’affiancamento alla lavoratrice sostituita fino al compimento di un anno di vita del/della bambino/a
Pur apprezzando le intenzioni del legislatore, le misure introdotte dalla recente Legge di Bilancio 2026 rappresentano, tuttavia, solo un piccolo passo avanti, mentre la strada da percorrere è ancora lunga: la legge è intervenuta soltanto sui margini, mentre la questione centrale rimane irrisolta.
Il rischio è, dunque, quello di
“cambiare tutto perché nulla cambi”, come recita il celebre adagio (2)
Queste misure non sono destinate ad incidere sulla vita delle persone. Per invertire il trend servono, invece:
• Investimenti strutturali nei servizi per l’infanzia;
• Leader accoglienti, capaci di ascoltare e di tenere conto delle reali esigenze del personale;
• Manager preparati nella gestione del rientro dalla maternità o dalla paternità;
• Congedi parentali paritari e retribuiti.
Perché la resilienza non è chiedere alle persone di essere più forti. È costruire un contesto inclusivo che non le costringa a esserlo da sole
(2) Frase tratta dal romanzo “Il Gattopardo” di Giuseppe Tomasi di Lampedusa
"Meravigliosa...mente"
Rubrica a cura di Giulia Gregorini
Pensare la resilienza: tra vulnerabilità, risorse e
cambiamento
Tempo di lettura: 3 minuti
“Meravigliosa..mente” nasce dalla collaborazione con la psicologa e psicoterapeuta Giulia Gregorini grazie alla quale cercheremo di rendere la psicologia accessibile a tutti al fine di migliorare il nostro quotidiano.
La psicologia, attraverso lo studio del comportamento umano, offre infatti una chiave di lettura su ciò che accade intorno a noi e può guidarci nella vita di tutti i
giorni, dandoci così un valido contributo nel migliorare il benessere di ciascuno di noi, consentendo di vivere una vita sana e soddisfacente Meravigliosa mente è uno spazio pensato per tutti coloro che hanno voglia di informarsi su diversi temi “psicologici” che tratteremo in modo semplice e pratico
Oggi si parla molto di resilienza. Dal punto di vista clinico, che cosa significa davvero essere resilienti?
In una prospettiva clinica, la resilienza non va intesa come resistenza rigida o come capacità di essere forti ad ogni costo Riguarda piuttosto la possibilità di attraversare un percorso critico in senso generativo, tollerandone l’impatto emotivo, senza negarlo né esserne travolti, e potendo apprendere dall’esperienza Essere resilienti significa poter integrare quanto è stato vissuto nella propria storia personale, riorganizzando il senso di sé e mantenendo una continuità identitaria anche di fronte alla frattura prodotta dal cambiamento.
La resilienza si sviluppa su un continuum di esperienze che va da situazioni di stress a bassa soglia fino all’elaborazione di eventi traumatici
Buongiorno dottoressa, è un piacere ritrovarla su Newcert Magazine 2026.
Oggi si assiste al rischio, alimentato dai modelli culturali predominanti, di inseguire standard fuorvianti. Pensare di dover essere sempre felici,
per esempio, riflette più una tendenza alla maniacalità che una rappresentazione sufficientemente sana e realistica della dimensione umana. Tristezza, vulnerabilità e sofferenza sono parti integranti della vita
Dal punto di vista psicologico, entrare in contatto anche con le zone più difficili del proprio mondo interno e attraversare i passaggi critici che la realtà presenta rappresentano, infatti, traiettorie evolutive: permettono di potenziare la consapevolezza e di migliorare la capacità di adattamento
La resilienza riguarda, quindi, la possibilità di elaborare l’esperienza, coltivando il senso di sé e l’agency, ovvero il percepirsi soggetto attivo della propria vita.
In che senso la resilienza può essere considerata una competenza psicologica e sociale, e non esclusivamente individuale?
L’essere umano, sin dal concepimento, non è una monade isolata, ma un’entità profondamente relazionale.
In questa prospettiva, la resilienza non può essere compresa come una qualità esclusivamente individuale, poiché si costruisce e si struttura all’interno delle relazioni significative
La resilienza si sedimenta a partire dalle prime esperienze di attaccamento: sia la
qualità delle relazioni primarie che il contesto familiare di riferimento influenzano profondamente la rappresentazione di sé, del mondo e la capacità di riconoscere e affrontare le difficoltà
Quando, nelle fasi precoci di vita, una persona si è sentita vista nelle risorse e nelle fragilità, riconosciuta e sostenuta, risulta più possibile mentalizzare i vissuti ed integrarli in modo coerente.
La famiglia svolge inoltre una funzione di ponte tra l’individuo e la società
Con il tempo, anche le esperienze extrafamiliari – scolastiche, sociali e culturali –contribuiscono a modellare la resilienza, ampliando, cioè, il campo relazionale entro cui essa può svilupparsi.
Alla luce del principio dell’autodeterminazione, infatti, una
maggiore consapevolezza delle proprie origini relazionali consente di diventare progressivamente più autori delle proprie scelte.
In questa dinamica di profonda circolarità, la resilienza matura nelle relazioni e, al tempo stesso, le influenza. Connota così il modo in cui la persona si rapporta a sé stessa e agli altri
Che ruolo gioca il mindset nella capacità di adattarsi ai cambiamenti e agli eventi critici?
Il mindset rappresenta l’assetto mentale attraverso cui una persona attribuisce significato a ciò che le accade: è la lente con cui legge sé stessa, gli eventi e la difficoltà.
Dal punto di vista clinico, un mindset funzionale consente di tollerare l’incertezza, la
perdita di controllo e la frustrazione Questo permette di preservare l’equilibrio psicofisico e la capacità di adattamento.
Non si tratta, dunque, di adottare un atteggiamento ottimistico forzato, ma di mantenere una posizione mentale sufficientemente aperta da consentire l’elaborazione della esperienza, anche quando questa è dolorosa o traumatica, e la possibilità di trasformazione.
L’assetto mentale con cui una persona gestisce le difficoltà è strettamente connesso al senso di valore personale e alla percezione di autoefficacia
Se, ad esempio, una persona perde il lavoro, il modo in cui affronta l’evento dipende dall’assetto mentale con cui lo risignifica: un mindset flessibile consente di non viverlo esclusivamente come una
svalutazione personale; l’autostima supporta la tenuta del senso del valore di sé, mentre l’autoefficacia nutre la fiducia nella possibilità di agire e riorientarsi.
È possibile coltivare la resilienza nel tempo? Quali sono i fattori che la favoriscono?
Nella mia professione di psicoterapeuta, constato in maniera quotidiana come i sintomi e le crisi possano sottendere un terreno fertile di crescita e trasformazione
Senza negare la portata della sofferenza, sia nel setting terapeutico individuale sia in quello di coppia, familiare e gruppale, è possibile osservare come il sintomo racchiuda messaggi significativi. Messaggi che chiedono di essere ascoltati e rielaborati
Questo appare partico
larmente evidente nel lavoro con le famiglie che chiedono aiuto per il disagio di un figlio.
Attraverso il proprio sintomo, il bambino, conduce la famiglia in terapia e consente al terapeuta di accedere ai nodi irrisolti dell’intero sistema familiare. In tal senso, il bambino chiede implicitamente di essere aiutato e, aiutare la sua famiglia a crescere
È quindi possibile coltivare la resilienza nel tempo, e spesso le crisi rappresentano il punto di accesso privilegiato a questo processo
Un primo passaggio fondamentale riguarda la prevenzione, intesa come educazione alla validazione della vulnerabilità e al riconoscimento delle risorse interne e relazionali disponibili
La resilienza si rafforza inoltre attraverso processi di consapevolezza emotiva e disponibilità alla relazione.
A livello individuale, è importante imparare a riconoscere e nominare le emozioni, oltre ad accettare la vulnerabilità, coltivare la riflessività, mantenere l’agency e sviluppare un assetto mentale flessibile.
Può risultare utile anche l’integrazione di tecniche corporee, laddove supportino la regolazione emotiva e l’elaborazione del vissuto.
A livello relazionale, chiedere e accettare aiuto, allenare
l’ascolto attivo, favorire spazi di dialogo e costruire legami affidabili rappresentano fattori protettivi fondamentali
Infine, a livello sociale, la resilienza è sostenuta da contesti che promuovono spazi sani di appartenenza, trasmettono messaggi di umanizzazione della fragilità e valorizzano le risorse rela
zionali e sociali presenti nei sistemi di vita
La resilienza prende forma nell’incontro tra individuo, relazioni e contesto, rendendo possibile attraversare le crisi in modo generativo, senza perdere senso e continuità
Il CNIM costituito nel 1990 sulla spinta dei Ministeri dell’Università e dell’allora Ministero del Commercio e dell’Artigianato (M I C A ) attraverso numerose pubblicazioni, corsi di formazione e Master Universitari ha contribuito alla diffusione della cultura della Manutenzione tanto che in numerose Università (circa 30) sono stati inserite materie sulla Manutenzione nei corsi di laurea Industriali e CiviliAmbientali. Il nostro Comitato è stato riconosciuto nel 1999 dal M.I.C.A. quale “Istituto di riferimento per lo sviluppo di studi e ricerche nel settore della gestione e manutenzione di opere e impianti” Nel biennio 20252026, il Consiglio Direttivo intende promuovere la propria azione attorno a tre aree strategiche:
1. Sostenibilità ambientale e sociale: È necessario promuovere modelli di manutenzione orientati a ridurre l’impatto ambientale delle opere in costruzione
2. Transizione digitale:
La digitalizzazione è un fattore chiave per la competitività e l’innovazione nel settore manutentivo. Il C.N.I.M. si propone di stimolare l’integrazione di tecnologie emergenti al fine di abilitare nuove modalità di gestione e controllo
3. Massima attenzione nella formazione dei lavoratori delle aziende subappaltatrici nelle infrastrutture ed in particolare nel settore Ferroviario Italiano.
Il Consiglio Direttivo ha impegnato il Comitato a partecipare attivamente alla trasformazione del settore energetico con riferimento ai trasporti dove si ritiene necessario un cambio fondamentale dei combustibili tradizionali e quindi l’utilizzo sempre più ampio dell’uso dell’idrogeno al fine di evitare l’inquinamento nell’ambiente Di particolare interesse, dopo l’importante lavoro insieme alle Università La Sapienza, Calabria e Mediterranea svolto su incarico delle Ferrovie, che sta portando a sperimentazioni in numerose regioni italiane, è notevole la possibilità che si apre per i trasporti di Roma Capitale che ha avuto inizio con una convenzione tra il Dipartimento de La Sapienza, con il supporto del CNIM, e la Giunta del Comune di Roma per trasformare gli autobus della Capitale da Bus con motore diesel a motore a celle a combustibile ad idrogeno Il C.N.I.M. ritiene che oltre la modifica dei motori degli autobus sarà necessario trasformare in futuro i motori dei camion dell’A.M.A. e quelli degli autoveicoli dell’ACEA che porterà un grande sollievo all’ambiente di Roma Capitale Il C N I M tratterà con il Governo della Città la possibilità di concorrere a questo grande obiettivo da realizzare nei prossimi anni Il C N I M continuerà a favorire il dialogo tra imprese, associazioni professionali e Università, creando un terreno comune per l’innovazione e la condivisione di buone pratiche
MM Maintenance and
Facility Management
Rubrica a cura del CNIM
Presidente: Prof Ing A Misiti
Segretario Generale: dott F La Porta
Comitato di Redazione: dott F La Porta, PhD ing M Migliarese Caputi, ing G Pavirani
Estratto dello Statuto: (Dall'art 1) Costituzione e sede
Sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato è costituita, a norma dell’art. 36 del Codice Civile, una Associazione denominata
COMITATO NAZIONALE ITALIANO PER LA MANUTENZIONE
“CNIM”
Il CNIM intende porsi come punto di riferimento nazionale per tutti i settori italiani di produzione di beni e di fornitura di servizi, al fine di concertare, con l’insieme delle parti interessate, specifiche azioni di promozione e di intervento nel campo della manutenzione.
Il CNIM si prefigge inoltre di diffondere nel tessuto industriale del paese, in particolare a vantaggio delle piccole e medie imprese, la conoscenza delle metodologie di manutenzione, sia manageriali che tecniche L’Associazione non ha fini di lucro
(Dall'art.2) Scopi
Sensibilizzare i diversi settori industriali e dei servizi sulle opportunità rappresentate dalla messa in atto del “progetto manutenzione”;
Informare i diversi settori circa gli sviluppi che avvengono nel campo della manutenzione, indicando le opportunità offerte sia dal mercato sia dalla legislazione;
Formare, individuati gli idonei giacimenti di cultura manutentiva nel Paese, il personale addetto alle attività di manutenzione mediante l’organizzazione di corsi e seminari sulla normativa di manutenzione come pure sulle metodologie tecniche e di gestione;
Assistere ed aiutare le imprese nella attuazione dei loro “progetti manutenzione”, promuovere l’offerta di servizi di manutenzione, destinati sia al mercato italiano che a quello estero, attraverso iniziative tendenti ad individuare e qualificare gli operatori italiani del settore.
(Dall'art.3) Membri dell’associazione
Possono far parte del CNIM:
le imprese italiane in qualunque forma costituite;
le società, associazioni, consorzi, enti pubblici o privati, ecc., che, per la loro attività, abbiano dato o possano dare un valido apporto per il conseguimento delle finalità del CNIM o che siano interessati ad usufruire dei servizi offerti dall’associazione medesima
Sono soci di diritto:
l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) e il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano).
La manutenzione come infrastruttura strategica
nei nuovi scenari nazionali e internazionali
Tempo di lettura: 3 minuti
Nel contesto globale attuale, segnato da instabilità geopolitica, transizione energetica, trasformazione digitale e crescente pressione regolatoria, la resilienza non può più essere interpretata come semplice capacità di reazione agli eventi avversi. È diventata una competenza sistemica, una scelta progettuale e, nel settore della manutenzione, una leva strategica di competitività.
A livello internazionale, le Organizzazioni più evolute stanno superando definitivamente il paradigma della ma
nutenzione come funzione tecnica secondaria. La manutenzione è oggi parte integrante della governance aziendale, elemento chiave dei sistemi di Business Continuity e del Risk Management, componente strutturale dei modelli ESG (Envirnomental, Social, Governance) e della sostenibilità operativa
L’integrazione tra sensoristica IoT, digital twin, analisi predittiva e sistemi informativi evoluti consente di intercettare segnali deboli, prevenire criticità e garantire continuità operativa in contesti altamente volatili Non si
interviene più “a guasto”, ma si progetta l’affidabilità. È questo il passaggio dalla resilienza reattiva alla resilienza anticipatoria
In questo scenario, il quadro normativo UNI offre un riferimento solido e strategico per strutturare modelli manutentivi coerenti e misurabili, grazie alle seguenti norme:
La UNI EN 13306 definisce la terminologia di manutenzione, attraverso la creazione di un linguaggio condiviso e fondamentale per l’interoperabilità tra Organizzazioni, fornitori e stakeholder Infatti, la chiarezza terminologica è il primo presidio della resilienza: senza un vocabolario comune non può esistere una governance efficace
La UNI 10147 riporta termini e definizioni aggiuntive rispetto alla UNI EN 13306, mentre la UNI 10366 specifica, in modo dettagliato, i criteri di progettazione della manutenzione Entrambi i documenti forniscono indirizzi sulla gestione della manutenzione, rafforzando sia l’approccio sistemico, che integrato Non si tratta solo di pianificare interventi tecnici, ma di costruire processi coe
erenti con la strategia aziendale
La UNI EN 15341, con i suoi indicatori di performance (KPI), introduce una dimensione fondamentale: la misurabilità La resilienza non può essere un concetto astratto; deve essere tradotta in metriche di disponibilità, affidabilità, manutenibilità e costi del ciclo di vita
Parallelamente, la UNI EN 17007 definisce il processo di manutenzione come flusso strutturato e integrato nei sistemi organizzativi Qui emerge con chiarezza il passaggio culturale: la manutenzione non è solo esecuzione tecnica, ma processo gestionale che dialoga con qualità, sicurezza, compliance e sostenibilità.
Nel contesto nazionale, ci troviamo davanti a una sfida decisiva Da un lato, persistono frammentazione del mercato e disomogeneità nelle competenze digitali; dall’altro, cresce la consapevolezza che la manutenzione sia un fattore abilitante per la competitività industriale, la sicurezza delle infrastrutture e la resilienza delle filiere
Le Organizzazioni “pioniere” sono, infatti, quelle che hanno compreso che la manutenzione rappresenta il vero “scheletro resiliente” dell’impresa: sostiene la struttura nei momenti di stress e garantisce flessibilità nei momenti di trasformazione Sono realtà che integrano manutenzione e Sistemi
di Gestione certificati, adottano KPI strutturati, investono in formazione continua e collegano la manutenzione alla strategia ESG e alla continuità operativa.
La resilienza, infatti, non si improvvisa Si progetta E si progetta attraverso regole, processi e competenze.
È qui che il tema delle qualifiche professionali assume una centralità decisiva La norma UNI EN 15628 definisce i requisiti di competenza per le figure professionali della manutenzione: Responsabile della manutenzione, Supervisore e Tecnico manutentore, delineando un quadro strutturato di conoscenze, abilità e responsabilità
In un ecosistema complesso, la qualità delle infrastrutture tecniche dipende dalla qualità delle persone che le presidiano La certificazione delle
competenze secondo la UNI EN 15628 non è solo un adempimento formale: è un investimento strategico in affidabilità organizzativa.
Essere pionieri della resilienza significa coniugare innovazione tecnologica, solidità normativa e qualificazione professionale. Significa trasformare la manutenzione da centro di costo a centro di valore, da funzione operativa a leva di governance.
Il futuro del settore non appartiene a chi reagisce meglio alle crisi, ma a chi le anticipa progettando sistemi robusti, adattivi e competenti. Ed è su questo terreno che si gioca la competitività del sistema manutentivo nazionale nel contesto internazionale
Si tratta di valori costituenti del CNIM – Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione – da sempre impegnato nella promozione
delle migliori pratiche, con la profonda convinzione che una manutenzione sicura non sia solo una scelta responsabile, ma un autentico motore di valore per le persone, per le Organizzazioni e per l’intera società
Perché, usando le parole del nostro Presidente, la manutenzione è questione di civiltà
Segretario Generale Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) Riproduzione riservata
Gli articoli del CNIM sono raggiungibili sia su https:// mmcnim net/ che sul nuovo indirizzo web: http://comitatonazionaleitalianomanutenzione.it/
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"Sustainainment" Rubrica a cura di NCERT
Il futuro resiliente incontra
l’intrattenimento
Tempo di lettura: 3 minuti
“Sustainainment” è la rubrica a cura di NCERT: uno spazio di analisi per comprendere come i principi ESG possano diventare leva di innovazione, di resilienza e di valore nel mondo dell’entertainment.
Produzioni audiovisive, festival, concerti e grandi eventi rappresentano dei sistemi complessi capaci di generare
grande valore culturale ma, al contempo, pressioni significative sul nostro ecosistema. Negli ultimi anni il mondo dell’intrattenimento ha iniziato a interrogarsi in modo sempre più critico sulla propria sostenibilità. Ed è proprio da questa nuova consapevolezza che prende vita il concetto di Sustainainment: un paradigma che trasforma gli eventi da semplici prodotti a processi responsabili, misurabili e orientati a un futuro resiliente, integrando concreta
mente i principi dell’ESG (Environmental, Social & Governance).
Parlare di “entertainment resiliente” significa riconoscere che eventi e produzioni non operano in contesti isolati, ma all’interno di sistemi dinamici in continua interazione con l’ambiente naturale, sociale ed economico Cambiamenti climatici, crisi energetiche e nuove sensibilità collettive impongono un’evoluzione strutturale del settore La resilienza diventa così un criterio progettuale, capace di guidare la realizzazione di eventi che accompagnino lo sviluppo economico e sociale senza compromettere qualità artistica, sostenibilità ambientale e responsabilità organizzativa.
Ogni evento comporta necessariamente dei consumi energetici, emissioni climalteranti, produzione di rifiuti e utilizzo di risorse sia materiali che umane Questi impatti, spesso considerati inevitabili e difficilmente controllabili, risultano gestibili se affrontati in modo sistemico. Attraverso un’analisi strutturata basata
sul lifecycle dell’evento, è possibile individuare con precisione le fasi più critiche e intervenire in modo mirato
Dalla scelta della location alla logistica, fino alle condizioni di lavoro, la sostenibilità diventa una questione di metodo e pianificazione consapevole
Affrontare la sostenibilità in modo credibile richiede il superamento delle azioni meramente simboliche e delle generiche “buone pratiche”, orientandosi verso la misurazione concreta degli impatti tramite indicatori verificabili La quantificazione delle emissioni, l’analisi dei consumi e la valutazione delle performance ambientali e sociali consentono di trasformare le dichiarazioni di intenti in dati oggettivi Concetti come carbon & water footprint, efficienza energetica, gender equality e inclusione sociale diventano elementi centrali nella progettazione degli eventi.
In questo contesto, le certificazioni rappresentano uno strumento fondamentale per garantire trasparenza, affidabilità e comparabilità delle performance di sostenibilità. Schemi strutturati, fondati su criteri scientifici e parametri misurabili, permettono di valutare in modo oggettivo le pratiche adottate, riducendo rischi come greenwashing e pinkwashing e rafforzando la fiducia di pubblico, partner e istituzioni
Nel settore audiovisivo, il tema della sostenibilità assu
me caratteristiche specifiche che richiedono degli strumenti dedicati Da questa esigenza nasce il modello Green Audiovisual: uno strumento che integra criteri ambientali, sociali e organizzativi lungo l’intero processo produttivo Attraverso una valutazione strutturata delle performance, il modello consente di migliorare concretamente l’impatto del settore, valorizzando innovazione, professionalità e consapevolezza sociale.
Figura centrale di questo processo è il Sustainability Manager, ovvero il professionista incaricato di pianificare, di coordinare e di monitorare le strategie di sostenibilità Secondo la UNI/ PdR 109, questa figura possiede competenze trasversali che spaziano dalla gestione ambientale alla comunicazione, fino al coinvolgimento degli stakeholder Nel contesto entertainment, il Sustainabili
ty Manager diventa l’elemento di dialogo attivo tra creatività, produzione e responsabilità, traducendo gli obiettivi ESG in azioni operative, misurabili e verificabili.
La sostenibilità non è un intervento isolato, ma un processo collettivo che richiede sia consapevolezza sistemica, che responsabilità condivisa
Nel mondo audiovisivo, il coinvolgimento delle troupe, dei fornitori e di tutti gli attori della filiera è determinante per l’efficacia delle strategie adottate Formazione e sensibilizzazione diventano leve strategiche per costruire una cultura condivisa, in cui ogni scelta operativa contribuisce a un risultato complessivo coerente e responsabile.
Il Sustainainment rappresenta oggi una delle evoluzioni più interessanti nel
panorama degli eventi e dell’intrattenimento Non si tratta solo di adeguarsi e rispondere a nuovi requisiti normativi o di mercato, ma di cogliere opportunità di innovazione e leadership
In uno scenario sempre più
orientato ai criteri ESG, dimostrare un impegno strutturato, misurabile e verificabile verso la sostenibilità non rappresenta soltanto un vantaggio competitivo, ma una scelta metodologica imprescindibile per la costruzione di modelli di intratte
nimento capaci di integrare resilienza e responsabilità nel lungo periodo
"ReputAzione" è lo spazio in cui la fiducia diventa azione concreta In questa rubrica, la dott ssa Degiovanni –fondatrice e CEO di TiiQu –esplora il valore della Digital Trust e della reputazione professionale come nuove leve del mercato del lavoro Attraverso analisi, visioni e casi reali, prende forma un modello fondato su conoscenza accessibile, verificabile e condivisa Un percorso che punta a stabilire nuovi
standard basati sulla fiducia, per costruire un futuro più informato, trasparente ed equo, in cui persone e competenze possano essere riconosciute per ciò che realmente valgono.
Il fallimento del Trust Digitale: Dal paradosso alla disinnovazione
Abbiamo vissuto gli ultimi trent’anni celebrando l’acces
so universale all’informazione come la panacea di ogni male sociale ed economico. Abbiamo creduto, con un’ingenuità che oggi appare quasi imbarazzante, che la digitalizzazione del dato avrebbe portato automaticamente a una società più trasparente e a mercati più efficienti Oggi, seduti sulle macerie di quella promessa, dobbiamo ammettere un fallimento strutturale: l’era dell’informazione si è trasformata, con una violenza inaudita, nell’era della disinformazione sistematica.
Il problema non è solo la quantità di dati, ma la velocità di quella che io chiamo “disinnovazione”. Di fatto, mentre l’innovazione tecnologica corre a ritmi esponenziali, la sensibilità comune, quella bussola intuitiva che ci permette di distinguere il vero dal falso, segue ritmi di adattamento biologici e lineari Questa asimmetria ha creato una terra di nessuno dove la manipolazione non è più un errore di percorso, ma una classe tecnologica negativa
Deepfake, “verità sintetiche” e attacchi coordinati viaggiano più velocemente delle nostre difese cognitive In questo vuoto, anche la reputazione più solida rischia di essere polverizzata in pochi secondi
Siamo passati dal fidarci ciecamente dei “guardiani” (banche, istituzioni, testate) al dubitare ciecamente di tutto Ma il dubbio sistemico paralizza il business Davanti a noi si delinea quindi l’unica evoluzione possibile: l’Era della Verifica
Un’epoca in cui la fiducia non è più un’estensione della simpatia, ma l’esito di un’architettura di dati. Non parliamo di un controllo orwelliano, ma di un cambiamento di paradigma: l’accesso ai dati immutabili che permettono a chiunque di verificare qualunque cosa Se l’informazione è tossica, la verifica è l’unico antidoto
L’equivoco della Digital ID: l’anagrafica non è affidabilità
Molti decisori politici e direttori di azienda sono convinti che la soluzione risieda nella Identità Digitale (Digital ID) Abbiamo investito miliardi per spostare il passaporto sullo smartphone, convinti che certificare l’identità anagrafica avrebbe risolto il problema della fiducia È un errore di prospettiva fatale
L’Identità Digitale risponde alla domanda: “Sei chi dici di
essere?” È un nodo burocratico necessario, ma insufficiente Nel mondo reale del business, la domanda cruciale non è l’identità, ma la coerenza: “Sei affidabile per quello che dichiari di saper fare?” L’Identità Digitale certifica il contenitore, ma non il contenuto. Senza una “Verità come Infrastruttura”, ovvero verità granulare diffusa e verificabile che accompagna ogni azione, le nostre Identità Digitali restano etichette su una scatola chiusa. Potete avere l’Identità Digitale più sicura del mondo e usarla per firmare un bilancio falso o un CV gonfiato.
Digital ID senza fatti è solo burocrazia digitale
La matematica dell’informazione: perché l’AI non conosce la verità
Per capire perché la reputazione oggi è un asset a ri
schio estremo, dobbiamo capire come ragiona l’AI L’AI non è un’entità senziente; è matematica dell’informazione. Funziona per probabilità statistica: non cerca la verità, cerca la sequenza di dati che “probabilmente” segue quella precedente in base ai database su cui è stata addestrata.
Il rischio per aziende e professionisti è l’Inquinamento Storico. Se il web è inquinato da opinioni non verificate o attacchi coordinati, l’AI assorbirà quel rumore e lo restituirà come una “verità statistica” Se un algoritmo decide che, probabilisticamente, la vostra azienda è associata a un certo rischio, quella diventa la vostra identità per il mercato globale. Non importa se è falso; per la matematica dell’AI, è probabile.
Senza un sistema che cristallizzi i fatti in modo immu
tabile, rendendoli “leggibili” sia dagli umani che dalle macchine, la vostra storia diventa malleabile
La ReputAction nasce per questo: per fornire alla matematica dell’informazione dati duri, prove di fatti che non possono essere ignorate dal calcolo probabilistico. È l’unica difesa contro le “allucinazioni” degli algoritmi che oggi decidono chi deve ottenere un prestito o quale fornitore è affidabile
L’evoluzione della fiducia: dal privilegio alla ReputAction
Per governare il futuro, dobbiamo capire come si è frammentato il potere della fiducia attraverso tre ere distinte
In questo passaggio, il concetto di “potere” cambia. Non è più il potere di chi “nasconde” o di chi “grida più
forte”, ma il potere di chi possiede la propria verità e la rende inattaccabile. Il potere oggi consiste nella volontà di proteggere l’informazione dall’uso errato e, contemporaneamente, renderla visibile a chi deve decidere.
Era Tipologia di Fiducia Canale di Trasmissione Il Potere
IERI Statica (PreSocial) Lettere di credito, club privati, presentazioni Risiedeva nei “Guardiani della Soglia”
OGGI Dinamica (Social) Influencer, like, recensioni ranking digitali Risiede nelle Piattaforme (opinione volatile)
DOMANI ReputAction Prove di fatti dati immutabili Truth Layer
Risiede nella protezione e visibilità del dato
L’ontologia della verità: cosa costituisce un “fatto”?
Smettiamo di parlare per astrazioni In un sistema di ReputAction, cos’è un fatto? Non è un’autodichiarazione su un sito web. È un’Attestazione Crittografica. Per un’azienda, un fatto è la prova digitale di una transazione, di un certificato di origine, di un’analisi di laboratorio o di un feedback certificato.
Per un professionista, un fatto è la prova di una competenza validata da un ente terzo o il risultato verificabile di un progetto specifico.
Questi fatti devono essere “atomici”: piccoli, precisi e indipendenti Quando questi atomi si uniscono, formano la molecola della vostra reputazione Se oggi la vostra reputazione è un castello di carte basato su ciò che la gente “dice”, domani deve essere un edificio di cemento armato basato su ciò che potete “provare” La verità non è più un concetto filosofico; è un asset informativo gestito con precisione chirurgica.
L’economia del dubbio: il Trust Gap nel bilancio aziendale
Un aspetto su cui i Board non riflettono abbastanza è il costo finanziario della mancanza di verità Lo chiamo il “Costo del Dubbio”. In un mercato globale, ogni transazione richiede, infatti, un tempo di validazione Quando un partner o investitore deve verificare la vostra azienda, si innescano processi di audit lenti e costosi.
La ReputAction trasforma la fiducia da un concetto astratto a un asset liquido. Se la vostra storia aziendale utilizza la verità come infrastruttura la verifica è istantanea Chi è verificabile “ondemand” abbatte le barriere all’ingresso. Chi si affida ancora alla vecchia reputazione “estetica” paga
una tassa invisibile: il tempo perso dagli altri per capire se ciò che dice è vero In un mondo che corre, il dubbio è un attrito insostenibile.
ReputAction per i professionisti: oltre la dittatura dei like
Per un professionista, l’Era della Verifica segna la fine dell’era delle opinioni social Oggi la tua reputazione è ciò che gli altri scrivono di te, in ambiti accademici è espressa dalle citazioni, per entrambi è influenzata da ciò che un algoritmo di ricerca decide di mostrare È un sistema basato sulla percezione, quindi manipolabile.
La ReputAction richiede il passaggio ai fatti scritti Immaginate una carriera dove ogni competenza, ogni contratto e ogni impatto generato non sia raccontato in un CV, ma registrato come un dato immutabile su infrastrutture sicure. Non si tratta di essere “più visibili”, ma di essere “più verificabili” Se la tua storia professionale è una sequenza di fatti certificati, nessuna AI potrà mai sostituirla con una versione distorta Il professionista del futuro non cerca l’approvazione, cerca la validazione
ReputAction per le aziende: l’asset della coerenza sostanziale
Per le aziende, la ReputAction è l'unica difesa contro la disinformazione. La strategia deve evolvere su tre livelli:
• Smettere di delegare la fiducia: affidarsi agli influencer significa legare il brand a un volto. Nell’Era della Verifica, la fiducia deve risiedere nei dati dei processi aziendali;
• Dalle certificazioni statiche alla storia dinamica: la certificazione non puo’ essere un audit annuale Deve diventare flusso di dati continui La domanda non è “hai il bollino?”, ma “posso verificare il tuo impatto?”;
• La verità come asset strategico: in un mondo di clip da 30 secondi, la verità dei fatti è l’unico elemento che dà profondità. L’azienda che possiede i propri dati storici e li rende verificabili è inattaccabile
La geopolitica della verità: sovranità e competitività
Oggi il mercato dell’informa
zione è dominato da giganti stranieri che controllano gli algoritmi di visibilità Per l’eccellenza europea e il Made in Italy, la ReputAction è una questione di sovranità digitale Se un’azienda italiana non ha il controllo dei propri “fatti” digitali, la sua reputazione internazionale è alla mercé di piattaforme terze La Verità come Infrastruttura permette alle nostre imprese di competere non sul volume del marketing, ma sulla qualità verificabile delle azioni
Dallo “Storytelling” allo “StoryProofing”
Abbiamo abusato dello storytelling Le macchine sanno raccontare storie meglio di noi. Ciò che non sanno fare è fornire la prova di quelle storie. Il passaggio allo “StoryProofing” significa che ogni capitolo della storia aziendale deve essere supportato da una prova documentale veri
ficabile Questo cambia il ruolo dei dipartimenti di comunicazione: non sono più solo creatori di contenuti, ma custodi di prove La coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che produce diventa il principale KPI per il Board.
ReputAction, come?
Implementare la ReputAction non significa installare un nuovo software, ma cambiare la cultura del dato. Per un Board, i passaggi sono chiari:
1. Mappatura degli asset intangibili: identificare i fatti cruciali che determinano il valore (competenze, origine materiali, etica);
2. Cristallizzazione del dato: spostare questi fatti su registri immutabili e protetti;
3. Interfaccia di verifica: creare punti di accesso dove glistakeholderpossono
interrogare il dato (es ZeroKnowledge Proofs);
4. Governance della verità: Ogni azione aziendale deve generare automaticamente un’attestazione di verità.
Il rischio di “Default Reputazionale”
Siamo in una fase in cui non avere prove è equivalente a essere colpevoli. Se un attacco di disinformazione colpisce la vostra azienda e voi non avete un archivio di fatti immutabili con cui rispondere, avete già perso. Il “Default Reputazionale” avviene quando la narrazione esterna riempie il vuoto lasciato dalla vostra mancanza di dati verificabili. La ReputAction è la “scatola nera” della vostra azienda: se succede un incidente, i dati diranno la verità
La protezione del dato come atto di libertà
La ReputAction non significa mostrare tutto a tutti Al contrario, significa avere il controllo totale: proteggere l’informazione affinché non venga manipolata e renderla accessibile solo a chi deve verificare la verità Questo è il vero “potere” del futuro: non è possedere i dati, ma possedere la prova dei dati. Chi non cristallizza i propri fatti oggi, lascia che siano i sistemi di “innovazione negativa” a scrivere la propria storia domani.
Conclusione: governare la propria verità
Verità come Infrastruttura non è un lusso, ma una polizza assicurativa sulla realtà In un mondo dove l’AI può clonare tutto, l’unica cosa che non potrà mai clonare è una sequenza immutabile di fatti certificati nel tempo. La fiducia non si chiede: si dimostra Il tempo delle PR è finito È iniziata l’era della ReputAction.
Appendice: glossario strategico
• Attestazione Atomica: scomposizione della reputazione in singoli fatti minimi verificabili;
• Immutabilità: caratteristica di un dato che non può essere alterato né ripulito dalle PR;
• ZeroKnowledge Proof (ZKP): dimostrare che un dato è vero senza rivelare la informazione sensibile sottostante;
• SelfSovereign Identity (SSI): possedere i propri dati senza dipendere da autorità centrali o social;
• Timestamping: marcatura temporale che impedisce la
creazione di falsi storici;
• Verità come Infrastruttura: l’architettura che estrae prove di verità dai processi aziendali.
Imparare dal caos: l’antifragilità come strategia evolutiva
Tempo di lettura: 3 minuti
Instabilità, discontinuità e trasformazioni accelerate, crisi economiche e finanziarie, mutamenti tecnologici, shock geopolitici e cambiamenti sociali profondi rendono l’incertezza una condizione strutturale della società di oggi In questo scenario, la resilienza non è più soltanto una virtù individuale o una qualità organizzativa desiderabile, ma una vera e propria strategia evolutiva
Essere resilienti oggi significa saper anticipare i cambiamenti, adattarsi con rapidità e trasformare le difficoltà in occasioni di apprendimento e sviluppo. Per essere in grado di affrontare davvero la
complessità, occorre, perciò, spingersi oltre la semplice capacità di resistere: è qui che entra in gioco il paradigma dell’antifragilità.
La resilienza è definita come un processo dinamico di adattamento positivo in risposta a esperienze stressanti o traumatiche. Non coincide con la mera resistenza passiva agli eventi avversi, ma implica una riorganizzazione attiva delle proprie risorse cognitive, emotive e relazionali. Fattori quali autoefficacia, regolazione emotiva, flessibilità cognitiva, ottimismo realistico, capacità di problem solving e qualità delle relazioni sociali costituiscono il cuore di questo processo La resilienza si
costruisce nel tempo, attraverso esperienze significative, apprendimento continuo e riflessione consapevole, e rappresenta una competenza che può essere allenata e potenziata
In ambito organizzativo, la resilienza assume una dimensione sistemica. Le Organizzazioni resilienti non si limitano a reagire alle crisi, ma sviluppano capacità di anticipazione, preparazione e risposta rapida agli eventi critici. Leadership diffusa, comunicazione trasparente, cultura dell’apprendimento, collaborazione trasversale e flessibilità operativa diventano i pilastri di sistemi capaci di mantenere coesione, continuità e orientamento strategico anche in condizioni di elevata incertezza In questo contesto, la resilienza non è solo protezione, ma anche spinta propulsiva verso l’innovazione
Il salto concettuale avviene con l’introduzione del paradigma dell’antifragilità, elaborato da Nassim Nicholas Taleb, saggista, matematico e filosofo. A differenza di ciò che è fragile, che si rompe sotto stress, e di ciò che è resiliente, che resiste e ritorna allo stato iniziale, ciò che è antifragile migliora grazie agli shock, al disordine e alla volatilità. L’antifragilità implica
una relazione positiva con il rischio: le perturbazioni diventano stimoli di crescita, apprendimento e rafforzamento. Errori, fallimenti e crisi non vengono evitati a ogni costo, ma accolti come occasioni per sperimentare, correggere e progredire
Applicare l’antifragilità alle Organizzazioni significa progettare sistemi capaci di apprendere rapidamente, favorire la sperimentazione controllata, decentralizzare le decisioni e, infine, valorizzare l’intelligenza collettiva Vuol dire costruire modelli operativi flessibili, basati su diversificazione, modularità e ridondanza intelligente, riducendo la dipendenza da previsioni lineari spesso inadeguate a descrivere la complessità. In questo senso, l’antifragilità diventa una strategia di lungo periodo che consente di prosperare nel disordine anziché subirlo
I pionieri della resilienza e dell’antifragilità sono coloro che sviluppano una mentalità anticipatoria Essi sanno leggere i segnali deboli, interpretare i trend emergenti e agire prima che le discontinuità diventino crisi conclamate L’anticipazione, infatti, permette di trasformare le incertezze in vantaggi competitivi, creando spazi di innovazione, nuovi modelli di business e soluzioni più sostenibili In questo processo, la leadership evolve da controllo a facilitazione, promuovendo autonomia, re
sponsabilità diffusa e apprendimento organizzativo continuo
Esempi famosi di pionieri della resilienza
Toyota è considerata uno dei casi più emblematici di resilienza organizzativa. Dopo il terremoto e lo tsunami in Giappone nel 2011, l’azienda subì una grave interruzione della supply chain globale. In risposta, l’Organizzazione sviluppò, quindi, un sistema avanzato di mappatura multilivello dei fornitori e delle fornitrici, diversificazione delle fonti e maggiore flessibilità produttiva.
Le azioni principali furono la creazione di database condivisi, l’incremento delle scorte strategiche, la progettazione modulare dei componenti, una maggiore collaborazione lungo tutta la
filiera.
Queste misure permisero di ridurre drasticamente i tempi di recupero nelle crisi successive, aumentando robustezza, adattabilità e velocità decisionale.
Netflix rappresenta un esempio avanzato di resilienza digitale e organizzativa, grazie alla sua architettura IT basata su microservizi e alle pratiche di chaos engineering
L’azienda ha introdotto strumenti come Chaos Monkey, progettati per simulare guasti reali e testare costantemente la capacità dei sistemi di reagire in modo automatico e adattivo. Questo approccio ha consentito di sviluppare infrastrutture altamente affidabili e capaci di funzionare anche in condizioni di stress Parallelamente, Netflix ha costruito una cultura orga
nizzativa fondata su autonomia, sulla responsabilità e sull’apprendimento continuo, favorendo la rapidità decisionale e l’innovazione.
Microsoft ha avviato negli ultimi anni una profonda trasformazione organizzativa basata su leadership collaborativa, sull’apprendimento continuo, sulla sperimentazione e sulla valorizzazione del mindset di crescita
Questo cambiamento ha aumentato la capacità aziendale di anticipare i cambiamenti tecnologici, rispondere alle turbolenze di mercato e innovare in modo costante.
Dal livello individuale a quello collettivo, il passaggio dalla resilienza all’antifragilità implica un cambiamento culturale profondo. Richiede l’abbandono della ricerca ossessiva della stabilità e l’accettazione dell’instabilità come condizione naturale. Solo sviluppando tolleranza
all’ambiguità, apertura al cambiamento e capacità di apprendere dall’errore è possibile costruire sistemi adattivi. Le Organizzazioni che coltivano questi valori creano ambienti psicologicamente sicuri, in cui le persone si sentono legittimate a sperimentare, proporre soluzioni e contribuire attivamente al miglioramento continuo.
Essere pionieri della resilienza significa intraprendere un percorso evolutivo che conduce dall’anticipazione all’antifragilità Non si tratta più soltanto di sopravvivere alle crisi, ma di utilizzarle come catalizzatori di crescita. In una società imprevedibile come quella in cui viviamo, la capacità di prosperare nel disordine rappresenta il vero vantaggio competitivo L’antifragilità diventa così il nuovo orizzonte strategico per individui e Organizzazioni che desiderano costruire valore duraturo, sostenibile e autentico nel tempo.
Fonti:
• Gregorini G , Il concetto di resilienza in psicologia, Rubrica “Meravigliosa mente”, Newcert Magazine 15, 2022
• Laudadio A , Colasante G , D’Alessio M , La resilienza: analisi dei modelli e degli strumenti di misurazione, Rivista: GIPO – Giornale Italiano di Psicologia dell’Orientamento, 2009
• Cazzulani A , Dalla resilienza all’antifragilità: vivere felici in un mondo che non si comprende, Kokeshi
• Taleb N L , The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, The New York Times, 2007
• Marenco L , Antifragilità e Resilienza, 2024
• Pellegrino F, Dalla vulnerabilità alla resilienza: l'antifragilità
• Quintero, N B , Building supply chain resilience in times of crisis: the case of Toyota’s adaptive strategies during the 2011 earthquake and tsunami, Universidade Católica Portuguesa, 2025
• Liu C , Culture Transformation at Microsoft: From “Know it all” to “Learn it all”, Harvard Business Publishing Corporate Learning, 2023
Song, Minzheong , A Study on the Organizational Resilience of Netflix, International Journal of Internet, Broadcasting and Communication, Volume 14 Issue 3, 2022
In un contesto economico, sociale e anche organizzativo sempre più complesso e instabile, la resilienza non rappresenta più soltanto una qualità personale auspicabile, ma una vera e propria competenza strategica
La capacità di affrontare l’incertezza, adattarsi al cambiamento e trasformare le difficoltà in occasioni di crescita costituisce oggi uno dei principali fattori distintivi per individui, team e imprese. Per questo motivo, misurare la resilienza assume un ruolo centrale: solo ciò che viene osservato, analizzato e, infine, compreso può essere realmente sviluppato nel
tempo secondo un processo che richiama i principi del ciclo Plan Do Check Act (Pianificare Fare Verificare Agire) applicati al mondo delle norme ISO.
La resilienza viene definita come un processo dinamico che consente all’individuo di mantenere o recuperare un funzionamento equilibrato anche in presenza di eventi stressanti o traumatici Essa non coincide con la semplice resistenza, ma implica la capacità di riorganizzare positivamente la propria esperienza, attingendo a risorse interne ed esterne Le ricerche evidenziano il ruolo chiave di variabili come autoefficacia, regolazione emotiva, flessibilità cognitiva,
ottimismo realistico, capacità di problem solving e qualità delle relazioni sociali Questi fattori interagiscono tra loro generando un sistema adattivo complesso, che può essere allenato e potenziato attraverso interventi mirati
Per rendere misurabile tale complessità, la letteratura scientifica ha sviluppato diversi strumenti psicometrici validati Tra i più utilizzati figura la ConnorDavidson Resilience Scale (CDRISC), che indaga dimensioni quali tolleranza allo stress, controllo percepito, determinazione, spiritualità e capacità di recupero. Ampiamente diffusa è anche la Resilience Scale (RS), che valuta, invece, competenza personale, perseveranza e accettazione positiva del cambiamento Questi strumenti consentono di ottenere dati quantitativi affidabili, utili per monitorare l’evoluzione della resilienza nel tempo e progettare percorsi personalizzati di sviluppo.
Accanto alla dimensione individuale, si è progressivamente affermato il concetto della resilienza organizzativa, intesa come la capacità di un sistema complesso di anticipare, prepararsi, rispondere e adattarsi efficacemente a eventi critici, salvaguardando la continuità
operativa e generando valore anche in condizioni di elevata incertezza Le Organizzazioni resilienti sono caratterizzate da leadership consapevole, comunicazione chiara, processi decisionali flessibili, ma anche da apprendimento continuo e forte orientamento alla collaborazione.
In questa prospettiva si colloca la norma UNI ISO 22316 – Sicurezza e resilienza –Resilienza organizzativa –Principi e caratteristiche, che fornisce un quadro di riferimento per comprendere, sviluppare e migliorare la resilienza delle Organizzazioni. La norma definisce la resilienza organizzativa come la capacità di un’Organizzazione di assorbire e adattarsi in un ambiente in cambiamento, raggiungendo i propri obiettivi e prosperando nel lungo periodo
Non si tratta, quindi, soltanto di garantire la continuità operativa in situazioni di crisi, ma di costruire sistemi capaci di anticipare le minacce, cogliere le opportunità e rafforzare costantemente le proprie performance.
Secondo la norma, la resilienza si fonda su una serie di principi chiave, tra cui la leadership efficace, una cultura organizzativa condivisa, la consapevolezza situazionale, la capacità di gestire il cambiamento, la disponibilità di risorse adeguate e la qualità delle relazioni interne ed esterne Tali elementi co
stituiscono le basi su cui costruire modelli di misurazione e sistemi di monitoraggio orientati al miglioramento continuo
A integrare questo approccio strategico interviene la UNI EN ISO 22301 – Sicurezza e resilienza – Sistemi di Gestione per la continuità operativa – Requisiti. Il documento fornisce alle Organizzazioni uno standard operativo per progettare, implementare, monitorare e migliorare un Business Continuity Management System (BCMS) Tale norma specifica i requisiti necessari per proteggere i processi critici, ridurre la probabilità di interruzioni, prepararsi a eventi avversi e garantire una rapida capacità di risposta e ripristino, assicurando la continuità dei servizi a livelli accettabili in situazioni di crisi. L’integrazione tra la UNI ISO 22316 e la UNI EN ISO
22301 consente così di collegare visione strategica e operatività concreta: la prima fornisce i principi ispiratori della resilienza organizzativa, la seconda traduce tali principi in un sistema strutturato di gestione, basato su analisi del rischio, Business Impact Analysis, pianificazione delle risposte, test periodici e miglioramento continuo In questo senso, la misurazione della resilienza non è più soltanto una valutazione qualitativa, ma diventa parte integrante dei sistemi di governance aziendale.
I modelli di misurazione della cosiddetta resilienza organizzativa adottano un approccio multidimensionale che integra indicatori di governance, cultura aziendale, gestione delle risorse umane, sistemi informativi e capacità di innovazione Tra le metriche più significative rientrano il livello di engage
ment dei collaboratori e delle collaboratrici, la qualità del clima interno, la rapidità di risposta ai cambiamenti, la capacità di apprendere dagli errori e il tempo di recupero dopo situazioni di crisi. Questi parametri permettono di trasformare un concetto astratto in informazioni operative, fondamentali per orientare le strategie di sviluppo sostenibile
Un ulteriore elemento distintivo è rappresentato dalla valutazione della maturità organizzativa rispetto alla resilienza, attraverso modelli che analizzano quanto questa competenza sia integrata nei processi decisionali, nella cultura interna e nei comportamenti manageriali Tali strumenti consentono di individuare gap strutturali, vulnerabilità operative e potenziali leve di miglioramento, favorendo interventi mirati su formazione, coaching e sviluppo della lea
dership La misurazione, tuttavia, non deve essere intesa come un esercizio puramente diagnostico, ma come un potente motore di cambiamento I risultati ottenuti sia dalle scale psicometriche, che dagli indicatori organizzativi diventano efficaci quando vengono tradotti in piani di sviluppo concreti, capaci, quindi, di rafforzare la consapevolezza, migliorare la qualità delle relazioni, promuovere l’autonomia e costruire ambienti di lavoro psicologicamente sicuri In questo modo, pertanto, la resilienza evolve da risposta emergenziale a competenza strategica permanente
In conclusione, misurare la resilienza significa investire nella capacità di affrontare l’incertezza con lucidità, equilibrio e spirito proattivo Attraverso strumenti validati, metriche strutturate e il riferimento a standard internazionali come la UNI ISO 22316
e la UNI EN ISO 22301, individui e Organizzazioni sono in grado di sviluppare una maggiore consapevolezza delle proprie risorse, migliorare le performance e costruire basi solide per affrontare le sfide future
In un mondo in costante trasformazione, la resilienza non è più un’opzione: è una condizione essenziale per garantire sia la sostenibilità, che la competitività e il successo duraturo.
Fonti:
• UNI ISO 22316:2019 Sicurezza e resilienzaResilienza organizzativa Principi e caratteristiche
• UNI EN ISO 22301:2019 Sicurezza e resilienzaSistemi di gestione per la continuità operativa –Requisiti
• Circolare Tecnica DC N° 22/2017 – ITA: Nuova informativa in merito all’accreditamento per lo schema di Certificazione ISO 22301:2012 –Sistemi di gestione della business continuity (Revisione 1)
• Gregorini G , Il concetto di resilienza in psicologia, Rubrica “Meravigliosa mente”, Newcert Magazine 15, 2022
• Laudadio A , Colasante G , D’Alessio M , La resilienza: analisi dei modelli e degli strumenti di misurazione, Rivista: GIPO – Giornale Italiano di Psicologia dell’Orientamento, 2009
• Niederdorf Italia Foco, Misurare la Resilienza, 2025
Parliamo in questo articolo della fondazione di Roma che si sa fondata da Romolo ma delle volte si trascurano gli aspetti storici misti alla tradizione, con sfondo non troppo di leggenda, che hanno portato alla nascita di questa unica città
Secondo la tradizione, appunto, Roma fu fondata da Romolo nell’anno 753 a.C. e precisamente il 21 aprile, ma per arrivare a questa data bisogna partire da molti anni prima.
Il mito di Roma prende avvio
con la storia di Enea che, fuggito da Troia con lo scopo di fondare una città, dopo una serie di avventure giunge in Italia dove vede il luogo ideale per realizzare la nuova città a somiglianza di Troia.
Enea e i suoi compagni si insediano nel Lazio nei pressi di Lavinio e in seguito a degli scontri vinti con le popolazioni locali conquistano Albalonga, attuale Castelgandolfo, chiamata così perché il centro abitato era sviluppato in lunghezza adagiata sui colli.
Diedero origine a una stirpe
di sovrani della città e nell’arco di quattro secoli dalla dinastia di Enea nacquero da Rea Silvia (ufficialmente una vestale), con un rapporto avuto a sua insaputa con Marte, due gemelli chiamati poi Romolo e Remo.
Questi, con lo scopo di eliminarli, vennero abbandonati al proprio destino dallo zio Amulio che nel frattempo aveva usurpato il trono di Albalonga al fratello Numitore, padre di Rea Silvia, e finirono, tramite il fiume Tevere, sulle rive del luogo dove venne poi fondata Roma, nei pressi dell’Isola Tiberina
I due gemelli vennero trovati e allattati da una “lupa”, identificata come l’animale ma che era in realtà una prostituta; queste venivano, infatti, chiamate “lupe” Essa viveva con un pastore in una grotta ai bordi del Tevere, sotto al Colle Palatino; la coppia con felicità si prese l’onere di accudire e far crescere i due bambini come se fossero loro figli.
La zona era abitata da diversi villaggi di pastori provenienti dai popoli Albani e nei colli circostanti da Sabini ed Etruschi, in quanto il gua
do del Tevere, di facile attraversamento nella zona della futura Isola Tiberina, favoriva gli scambi commerciali tra questi insediamenti con la Campania e l’Etruria, soprattutto per il commercio del sale che era di vitale importanza.
I gemelli conducevano una vita selvaggia e da pastori e si scontravano spesso con altre bande di giovani che cacciavano nella stessa zona, provenienti soprattutto da Albalonga; un giorno i due fratelli stavano partecipando a un rito per il dio Fauno, quando vennero chiamati da un pastore in aiuto perché una banda gli stava portando via una mandria
Romolo e Remo non persero tempo e si lanciarono all’inseguimento dei briganti e recuperarono le prede tornando con successo dove era riunita la loro comunità presso il Lupercale, dove si stava celebrando un sacrificio di una capra al dio Fauno, protettore delle greggi
A questo primo scontro nel seguirono altri con bande di pastori provenienti sempre da Albalonga che venivano fino alla valle tra il Palatino e l’Aventino; in una contesa venne catturato Remo e portato come prigioniero da Amulio, re di Albalonga
Romolo armò quindi un manipolo di compagni per andare a liberare il fratello e venne informato dal padre adottivo che lui, Faustolo, e
la sua compagna Larenzia (la “lupa”), non erano i veri genitori, narrandogli tutti i fatti accaduti inerenti al loro ritrovamento.
Romolo, ancora più motivato perché consapevole della nascita regale sua e di Remo, si recò ad Albalonga, assaltò la reggia di Amulio, lo uccise, liberò il fratello restituendo il potere al nonno Numitore come re
Ai gemelli venne proposto di restare ad Albalonga ma espressero il desiderio di fondare una loro città, ebbero l’autorizzazione, scelsero quindi il luogo dove erano stati ritrovati dopo l’abbandono e cioè presso il guado del Tevere dove Romolo e Remo erano poi vissuti.
Tornati con i loro sostenitori nei propri luoghi iniziarono a trovare accordi per scegliere chi doveva fondare la nuo
va città; stabilirlo era difficile in quanto non c’era accordo tra loro e né poteva valere il criterio del primogenito, essendo essi gemelli
Fu stabilito allora di interpellare il volo degli uccelli, cui gli “auguri” affidavano le previsioni essendo questi l’espressione di Giove, con l’impegno che chi dei due avesse avuto i migliori auspici avrebbe vinto diventando re e deciso dove far sorgere la nuova città e il suo nome
La contesa si svolse nel mese di marzo Remo scelse l’Aventino come punto di osservazione mentre Romolo si posizionò sul Palatino e il primo a ricevere gli esiti fu Remo che vide apparire in volo sei avvoltoi e poco dopo a Romolo ne comparvero dodici
Entrambi furono acclamati
vincitori dai rispettivi sostenitori in quanto Remo aveva avuto per primo l’apparizione ma Romolo rivendicava che nella sua visione gli animali erano di numero superiore e si riteneva vincitore
Romolo, quindi, iniziò a tracciare sul Palatino il solco che avrebbe delimitato la nuova città con un aratro avente il “vomere” in bronzo, un “toro” all’esterno e una “vacca” all’interno del solco con un significato “etrusco” della protezione verso l’esterno e la prosperità verso l’interno della nuova città
Li orientò in senso antiorario iniziando così il tracciato per le prime Mura di Roma dalle Scale di Caco verso l’attuale Celio, girò poi a sinistra verso l’attuale Colosseo e quindi a sinistra sopra al Foro e ancora a sinistra tornò verso il Circo Massimo, formando così un circuito della “Roma Quadrata” e a
ogni angolo posizionò dei cippi per le future porte
Quando Romolo aveva da poco iniziato il solco, Remo per prendersi gioco del fratello scavalcò il tracciato e questi reagì con violenza e lo uccise lanciando un avvertimento verso coloro che in futuro non avessero rispettato i confini della città.
Era il 21 aprile del 753 a.C. e Roma nasceva con un fratricidio, Romolo, il fondatore e primo re le pose il nome di Roma derivante dal suo nome e le diede il simbolo di una lupa che allatta due gemelli
Ora Romolo, delimitata la città, doveva creare le strutture sociali e religiose e, come aveva fatto per il solco, prese a modello i vicini etruschi che avevano esperienze in merito; dedicò due altari a Marte, dio della guerra e Ops, dea dell’abbondanza e
un tempio rivolto verso Albalonga e al monte Albano
Di fronte alla capanna regia creò un luogo con una fossa dove gettare primizie e zolle della propria terra a significare la fondazione della città, in una area vicina accese un fuoco regale che sarebbe sempre stato mantenuto attivo
Dopo di ciò Romolo si trovò ad affrontare il futuro della città; quindi, si rese conto della necessità di far venire coloni e fece appello alle popolazioni dei villaggi vicini; giunsero quindi uomini liberi, schiavi e quant’altro e la città crebbe rapidamente.
In quel periodo nelle zone circostanti vivevano dei piccoli gruppi: i Foreti (nella zona del Foro), i Velineses (sul colle Velia oggi demolito e corrispondente all’inizio di via dei Fori Imperiali), i Vimitellari (sul Viminale), i Tutienses (sul Quirinale), i Querquetulani (sul Celio), i Latienses (nell’ansa del Tevere), genti che si integrarono subito nella nascente città.
Ma Romolo capì che, essendo arrivato poche donne, questa città non avrebbe potuto sopravvivere oltre che una generazione, quindi, inviò ambasciatori presso le popolazioni vicine per ottenere legami matrimoniali, ma questi venivano cacciati, con grande dispiacere della gioventù romana.
Molti uomini sollecitarono
allora un’azione di forza; Romolo non volle ricorrere alla violenza, quindi organizzò dei giochi in onore a Nettuno e all’evento accorsero molte persone specialmente dai villaggi sabini, spinte dalla curiosità di conoscere questa Roma appena fondata
Ma quel clima festivo in realtà era una trappola dei romani e, approfittando che gli intervenuti erano distratti dalle competizioni, a un segnale di Romolo i suoi giovani concittadini si lanciarono nel rapimento delle giovani donne sabine mentre i loro uomini, sorpresi dall’attacco, fuggirono
Il re di Roma parlò alle rapite e assicurò loro di aver dovuto ricorrere a questa drastica misura a causa del rifiuto dei loro genitori a organizzare matrimoni e vi furono cittadini romani che assicurarono che il sequestro era dovuto all’innamoramento
I sabini si organizzarono per scendere in guerra contro Roma e lanciarono un attacco ma Romolo e i suoi ottennero una netta vittoria, uccisero il loro re, Tito Tazio, e le spoglie di questo vennero portate sul Campidoglio, in una zona delimitata che sarebbe divenuta l’origine del Tempio di Giove.
Seguirono molti altri tentativi dei sabini per vendicare l’affronto subito, ma nonostante tanto spargimento di sangue su entrambi i fronti, queste battaglie non sembrarono avere fine fin quando le donne sabine si misero in mezzo ai due eserciti per farli desistere.
Chiesero che fosse posta fine alla lotta perché non volevano vedere più morti fra i loro ormai sposi romani e padri sabini; quindi, i comandanti di entrambi gli eserciti trattarono la pace con un patto d’integrazione
con i sabini che accettarono di formare un nuovo regno con i romani nella città di Romolo.
A questo punto Roma aveva la giusta e completa dimensione di città
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Oggi il mondo del lavoro rispecchia le caratteristiche della società che ci circonda: un ambiente complesso e in costante evoluzione, una realtà dinamica che richiede competenze eterogenee
Il Centro Europeo per lo sviluppo della formazione professionale ha portato avanti uno studio intitolato “The anatomy of the wider benefits of VET in the workplace” (Anatomia dei benefici più ampi dell’IFP nel luogo di lavoro) che mostra chiaramente i benefici della formazione professionale connessi alla sfera economica e a quella sociale.
I vantaggi si collocano su due piani: da un lato essa migliora le prospettive di lavoro delle persone, contribuendo al raggiungimento di tassi di disoccupazione più bassi e a una maggiore crescita economica, dall’altro accresce l’inclusione e la solidarietà fra le generazioni, contribuendo a migliori condizioni di salute e di qualità della vita La formazione professionale erogata dalle imprese
svolge una funzione di duplice importanza: rafforza le competenze dei lavoratori, migliorando la loro soddisfazione e incrementa la produttività, aumentando la competitività e contribuendo al raggiungimento di una crescita economica.
Essa, inoltre, invia ai dipendenti un segnale che il datore di lavoro stia investendo su di loro, generando vantaggi in termini di motivazione e fiducia. In questo modo, i dipendenti utilizzeranno in maniera più efficace le competenze acquisite e saranno più impegnati verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione.
Investire nella formazione professionale non significa solamente favorire la produttività aziendale, ma i vantaggi si traducono nella capacità di apportare innovazione ai processi, ai prodotti e all’organizzazione del lavoro. Piccole e medie
imprese che incontrano problemi nell’introdurre nuove tecnologie spesso lamentano una mancanza di manodopera qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professionale dei propri lavoratori.
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