Newcert Magazine 31

N ews World C ertification Testing

10 anni

Newcert

Magazine

pionieri della resilienza

Dall’analogico al digitale: intervista all’autore Fabrizio Cannatelli Leggi il Cambiamento: ⁠Genitorialità tra resilienza e inclusione Meravigliosa...mente: Pensare la resilienza: tra vulnerabilità, risorse e cambiamento Reput-Azione: L’antidoto dei fatti alla disinformazione

Gennaio/Febbraio/Marzo 2026

Trimestrale tecnico professionale sul mondo delle Certificazioni e dell'Empowerment

31

Redazione: Iman Abouabdillah Chantal Comegna Barbara Cullmann Alessandro D’Agostini Ernesto Di Febo Monica Di Prima Roberto Fioretti Cristina Gatto Alessandro Giurelli Fabio La Porta Maria Teresa Muscari Tomajoli Cosima Palazzo Chiara Puzo Silvia Racioppi Luca Serpericci Anisa Shehu Francesca Simone Federica Terrone Gemma Trinca

Hanno collaborato a questo numero:

Fabrizio Cannatelli Filippo Conti Laura Degiovanni Giulia Gregorini Lorenzo Nicolò Meazza Aurelio Misiti Alice Piacentini Annunziata Staffieri

Questo magazine non rappresenta una testata giornalistica in quanto viene pubblicato senza alcuna periodicità. Non può pertanto considerarsi un prodotto editoriale ai sensi della legge n. 62 del 7.03.2001.

La responsabilità dei contenuti delle rubriche del magazine è in capo ai soggetti titolari delle stesse.

Le foto che ritraggono i titolari delle rubriche e delle interviste del magazine sono fornite dagli stessi.

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Indice 5 Il mondo di Newcert, ci presentiamo

7 ll punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert

9 Dall’analogico al digitale: intervista all’autore Fabrizio Cannatelli

11 La fragilità che lascia spazio all’inclusione. L’esperienza della Cooperativa Manser

14 "Leggi il Cambiamento" Rubrica a cura di Annunziata Staffieri: Genitorialità tra resilienza e inclusione

17 "Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini: Pensare la resilienza: tra vulnerabilità, risorse e cambiamento

21 Rubrica a cura del CNIM: Lettera del Presidente Aurelio Misiti

22 Rubrica a cura del CNIM: Estratto dello Statuto

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Indice 23 Rubrica a cura del CNIM: La manutenzione come infrastruttura strategica nei nuovi scenari nazionali e internazionali

26 "Sustainainment" Rubrica a cura di NCERT: Il futuro resiliente incontra l’intrattenimento

29 "Reput-Azione" Rubrica a cura di Laura Degiovanni: L’antidoto dei fatti alla disinformazione

35 TeladoiolaISO: "Aumenta lo stress? mordi il problema!"

36 Imparare dal caos: l’antifragilità come strategia evolutiva

39 Closing Insight: strumenti e metriche per misurare la resilienza

42 Roma: ieri e oggi con Neronis La fondazione di Roma

47 I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

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Il mondo di Newcert, ci presentiamo

Il nostro nome è Newcert S.r.l.

Certificazione, qualità e professionalità sono i tratti distintivi della nostra realtà aziendale.

Siamo una società operante nel settore delle certificazioni, in qualità di business partner di Organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri. La nostra sede è a Roma, ma operia­ mo su tutto il territorio nazionale con professionisti qualificati in grado di offrire servizi a tutti i tipi di aziende.

Grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni, i nostri tecnici possiedono le competenze necessarie per assicurare la conformità di Organismi accreditati per la certificazione di Sistemi di Gestione (ISO/IEC 17021), di prodotto (ISO/IEC 17065), nel campo delle ispezioni (ISO/ IEC 17020) e nella certificazione del personale (ISO/IEC 17024).

Dal nostro oggetto sociale è invece esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione dei Si­ stemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc.).

Newcert Magazine

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Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard di settore.

Tra gli elementi distintivi che ci vengono generalmente riconosciuti dai clienti, possiamo citare la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento professionale continuo.

Perché riusciamo a offrire un servizio di qualità così elevato? Perché siamo una vera e propria squadra! Lo spirito di gruppo fa sentire ogni membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale e il confronto costruttivo, obiettivi concreti della nostra modalità di relazione.

Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo davvero stimolante e sfi­ dante, vista la grande varietà di aziende e settori nei quali operiamo. È anche per questo che siamo molto versatili nel nostro lavoro e troviamo estremamente formative e gratificanti le no­ stre missioni.

Nel corso degli anni siamo stati in grado di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore, consolidando le competenze dei nostri professionisti nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione. Questo ci permette di essere considerati partner affidabili di enti di certi­ ficazione nazionale e internazionale. Inoltre siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze, anche in virtù della stretta collaborazione con esperti in settori integrativi.

Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione: que­ sto ci consente di approfondire temi nevralgici per il miglioramento della produttività delle impre­ se e la sicurezza delle persone, nella consapevolezza che la Manutenzione è una questione di civiltà. Per conto del CNIM il nostro amministratore cura i contenuti e l’aggiornamento del Maga­ zine MM – Maintenance and Facility Management.

Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comi­ tato Metodologie di Assicurazione della Qualità.

Cooperiamo con importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliora­ re le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) – Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).

Nell’ambito della collaborazione con LL­C, operiamo con l’associazione ERCA European Regi­ ster of Certificated Auditors per la Certificazione delle competenze professionali.

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Newcert Magazine

Il punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert nainment” di NCERT rappresenta uno

spazio

di

analisi

per

comprendere come i principi ESG possano diventare leva di innova­ zione

e

resilienza

nel

mondo

dell’entertainment.

In “Reput­Azione”, la dott.ssa De­ giovanni affronta la fiducia nell’era della disinformazione e dell’IA: la reputazione deve oggi fondarsi su fatti verificabili e dati immutabili.

Nel focus dedicato all’antifragilità approfondiamo il passaggio cultu­ rale dalla resilienza difensiva a quella evolutiva, mentre, sul piano organizzativo, il Closing Insight mette in luce strumenti per misura­ re la resilienza, attraverso standard Care lettrici e cari lettori, inauguria­

quando il lavoro è reale, strutturato

come la UNI ISO 22316 e la UNI

mo il percorso editoriale 2026 di

e orientato all’inclusione.

EN ISO 22301.

Newcert Magazine con un acroni­ mo che è insieme visione e re­

Nella

il

L’Associazione Neronis ci porta

sponsabilità: P.A.C.E.

Cambiamento”, l’avv.ta Staffieri ri­

alla riscoperta della fondazione di

nuova

rubrica

“Leggi

chiama un tema centrale: quello

Roma, ricordandoci che le comuni­

Un paradigma articolato in quattro

fra genitorialità, resilienza e inclu­

tà solide nascono dalla capacità di

direttrici – Pionieri della Resi­

sione.

trasformare il conflitto in struttura

lienza, Adaptive Intelligence, Circo­

condivisa.

larità, Ecosistemi – in coerenza

In

con i trend che stanno ridise­

dott.ssa Gregorini evidenzia come

Desidero ringraziare le persone

gnando modelli di governance e

la resilienza coincida con l’integra­

che hanno reso possibile la pubbli­

sviluppo. Apriamo questo cammino

zione della fragilità e la capacità di

cazione di questo numero. È gra­

con la resilienza.

riorganizzare il senso di sé di

zie al loro impegno che il Magazine

fronte al cambiamento.

continua a essere uno spazio di

“Meravigliosa…mente”,

la

L’intervista a Fabrizio Cannatelli

confronto sui temi che orientano il

offre una testimonianza concreta di

Il contributo del CNIM evidenzia la

resilienza culturale: mezzo secolo

manutenzione come infrastruttura

di rivoluzione tecnologica significa

strategica

garantire

Auspico che il 2026 sia un anno di

trasformare

continuità operativa, affidabilità e

prospettiva, ascolto, competenza

competitività

processi

ed equilibrio, in cui P.A.C.E. non

strutturati, KPI e competenze certi­

sia solo un acronimo, ma un

ficate.

orientamento nel modo di stare

ogni

transizione

in

apprendimento.

L’esperienza

della

Cooperativa

capace

di

attraverso

Manser dimostra come inclusione e qualità possano generare valore

nostro tempo.

nelle Organizzazioni e nel mondo.

La

nuova

rubrica

Newcert Magazine

“Sustai­

Buona lettura.

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Newcert Magazine

Dall’analogico al digitale: intervista all’autore Fabrizio Cannatelli Nel mio percorso ho impa­ rato che l’incertezza non è mai un incidente di percorso ma la condizione naturale del progresso. Ogni innovazione, dai primi computer domestici fino all’intelligenza artificiale, mi ha spinto a rimettermi in discussione e ad accettare sempre nuove sfide per stare al passo con i tempi, spesso con l’umiltà di chi deve rico­ minciare da capo.

Tempo di lettura: 3 minuti Essere pionieri della resi­ lienza significa sapere attra­ versare il cambiamento prima che questo diventi emergenza, trasformando l’e­ sperienza in capacità di adattamento e visione.

In questo senso, il percorso raccontato all’interno del libro Dall’analogico al digitale.

Mezzo secolo di rivoluzio­ ne tecnologica vissuta in prima persona rappresenta molto più di una cronaca tecnologica: è la testimo­ nianza di una resilienza co­ struita nel tempo, fatta di apprendimento continuo, cu­ riosità e capacità di rimettersi in gioco. Fabrizio Cannatelli ha vissuto in prima persona

passaggi epocali che hanno ridisegnato gli strumenti, le competenze e i modelli mentali. Il suo sguardo ci permette di leggere l’innova­ zione come processo adatti­ vo, in cui la tecnologia diventa un banco di prova per la tenuta delle persone e delle Organizzazioni. Attra­ versare mezzo secolo di tra­ sformazioni tecnologiche significa convivere con l’incertezza in modo conti­ nuo.

Buongiorno Fabrizio. Nel suo percorso, in che modo il cambiamento tecnologi­ co ha contribuito a costrui­ re una forma di resilienza personale basata sull’a­ dattamento e sull’apprendi­ mento costante?

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Questa ripetuta esposizione al nuovo ha costruito una re­ silienza fondata su due ele­ menti: la curiosità e l’apprendimento continuo.

Non si tratta solo di imparare strumenti nuovi, ma di svi­ luppare l’abitudine mentale al cambiamento.

Nel libro racconto come ogni fase tecnologica abbia richiesto di adattare non solo le mie competenze, ma anche il mio modo di pensare e di lavora­ re, trasformando l’incertezza in nuove opportunità di cre­ scita personale.

Il passaggio dall’analogico al digitale ha richiesto molto più che l’acquisizio­ ne di nuove competenze tecniche. Quanto è stato determinante, secondo la sua esperienza, il cambia­ mento di mentalità nel rendere sostenibile questa transizione nel tempo?

Il passaggio dall’analogico al 9

digitale è stato prima di tutto una rivoluzione culturale. Le competenze tecniche si pos­ sono apprendere, ma il vero salto è mentale. Significa convivere con l’idea che ciò che oggi è stabile domani potrebbe essere superato, e che la formazione non finisce mai. Nella mia esperienza, la transizione è diventata soste­ nibile solo nel momento in cui ho cominciato a vedere la tecnologia come un linguaggio in evoluzione e non una sequenza di stru­ menti da padroneggiare.

Questo cambio di prospettiva mi ha permesso di affrontare le novità con uno spirito più esplorativo. È lo stesso atteggiamento che ha tra­ sformato generazioni di utenti da spettatori passivi a partecipanti attivi del mondo digitale.

Nel suo ruolo di divulgato­ re tecnologico emerge spesso il tema del rapporto tra persone e complessità.

In che modo una scarsa consapevolezza tecnologi­ ca può diventare un fattore di fragilità, anziché di pro­ gresso, per individui e Organizzazioni?

Una scarsa consapevolezza tecnologia può trasformare l’innovazione in una fonte di fragilità. Quando le persone utilizzano strumenti tecnolo­ gici che non comprendono, diventano dipendenti da si­ stemi che non sanno controllare né valutare criti­ camente. Questo concetto, secondo me, vale sia per le Organizzazioni che per gli 10

individui.

La tecnologia permette efficienza, ma senza cultura digitale si ri­ schia di amplificare errori e vulnerabilità. Come racconto nel libro, il vero progresso non sta nell’adozione rapida di nuovi strumenti, ma nella capacità di integrarli consa­ pevolmente, mantenendo al centro il giudizio umano e la capacità di scegliere. In que­ sto scenario anche l’evolu­ zione normativa ha un ruolo fondamentale nel garantire che l’innovazione resti al servizio delle persone.

Essere pionieri della resi­ lienza oggi significa prepa­ rarsi a trasformazioni ancora più rapide e perva­ sive. Quali atteggiamenti, più che competenze speci­ fiche, ritiene fondamentali per affrontare le prossime evoluzioni tecnologiche senza subirle?

Il

primo

atteggiamento

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mentale è senza dubbio la curiosità: senza il desiderio di capire, ogni innovazione verrà sempre vista come una minaccia. Il secondo è la flessibilità, la capacità di cambiare idea quando i fatti lo richiedono. Il terzo è il pensiero critico, indispensa­ bile in un’epoca in cui l’intelli­ genza artificiale produce informazioni a una velocità sempre più crescente. Esse­ re pionieri della resilienza si­ gnifica coltivare un equilibrio tra apertura e buon senso: questo significa accogliere il nuovo senza subirlo. La tecnologia continuerà ad evolversi, ma la vera sfida re­ sta umana: conservare la capacità di scegliere ma anche di sbagliare, perché è lì che nasce l’apprendimento naturale.

© Di Fabrizio Cannatelli, a cura di Alessandro Giurelli Riproduzione riservata

La fragilità che lascia spazio all’inclusione. L’esperienza della Cooperativa Manser va;

• Attivare il tavolo di go­ vernance pubblico ­ privato (ASL ­ Dipartimento ­ Coope­ rativa); • Strutturare un sistema di selezione tecnico­professio­ nale per gli utenti provenienti dai DSM; • Ideare e realizzare la prima collezione da lanciare sul mercato.

Win Out nasce, quindi, quando abbiamo scelto di mettere al centro non solo la fragilità, ma la competenza.

Tempo di lettura: 3 minuti La dott.ssa Alice Piacentini è responsabile dell’ufficio le­ gale della Cooperativa Manser: un atelier sociale, un luogo di lavoro, confronto e crescita dove lo stigma delle fragilità lascia lo spazio al coraggio dell’inclusione sociale ed economica. Abbia­ mo avuto il piacere di intervi­ starla nel nuovo numero di Newcert Magazine, parlando del progetto stilistico Win Out, in cui ogni capo è arricchito da imperfezioni e asimmetrie che ne valorizza­ no il design.

Da un’idea a un progetto reale: qual è stato il primo passo concreto che ha fatto nascere Win Out?

Il primo passo concreto che ha fatto nascere Win Out è stato trasformare un bisogno intercettato nei percorsi dei DSM in un’infrastruttura pro­ duttiva reale.

Non ci siamo fermati all’idea di “laboratorio inclusivo”: abbiamo deciso di allestire una vera sartoria industriale, con attrezzature professiona­ li, con prototipia, campionari, ricamificio e una strategia di commercializzazione. Que­ sto passaggio – dall’attività terapeutica alla filiera pro­ duttiva strutturata – è stato il momento di svolta.

In pratica, il primo fondativo è stato:

atto

• Definire una sede operati­ Newcert Magazine

Abbiamo costruito un luogo dove il talento acquisito nei laboratori, e nelle esperienze pregresse di vita, potesse di­ ventare lavoro vero, re­ sponsabilità, mercato.

Nel lavoro di tutti i giorni, cosa aiuta davvero le persone a sentirsi parte del progetto e ad affrontare le difficoltà?

Quello che funziona davvero è una combinazione di struttura, responsabilità e supporto reali. Le persone si sentono parte del progetto quando hanno un ruolo “ve­ ro”, compiti precisi e obiettivi misurabili. Sapere cosa de­ vono fare, entro quando e con quale standard qualitati­ 11

vo riduce l’ansia e aumenta il senso di competenza.

Un secondo elemento fonda­ mentale è il lavoro in team.

Non si lavora mai in modo isolato: c’è sempre un tecni­ co di riferimento, così come un coordinatore, un confronto quotidiano. Questo permette di intervenire subito quando emergono difficoltà, evitando che piccoli problemi diventi­ no ostacoli insormontabili.

Aiuta molto anche la progres­ sività: le mansioni vengono assegnate in base alle capa­ cità rilevate e crescono nel tempo. Questo evita frustra­ zione e favorisce l’autono­ mia.

Infine, la connessione con il mercato è decisiva. Sapere che si sta lavorando su commesse reali, con standard professionali veri, rafforza il senso di apparte­ nenza e responsabilità.

In base alla esperienza della Cooperativa Manser, inclusione e qualità posso­ no andare insieme? Cosa rende Win Out sostenibile nel tempo, per le persone e per il lavoro?

Inclusione e qualità possono andare insieme, e la nostra esperienza lo dimostra in modo molto concreto. Non si tratta di un compromesso, ma un moltiplicatore.

Nel modello Manser l’inclu­ sione non è “assistenziale”, ma produttiva. Le persone vengono messe nelle condi­ 12

zioni di lavorare bene: con tempi adeguati, affianca­ mento, formazione continua, con ruoli e inquadramenti contrattuali (a prescindere che si tratti di dipendenti, ti­ rocinanti o apprendisti) chia­ ri.

Questo fa sì che la qualità del lavoro non venga sacrifi­ cata, anzi: • Chi si sente riconosciuto è più motivato e attento; • La chiarezza del proprio ruolo in cooperativa riduce errori e ansie; • Il gruppo diventa una ri­ sorsa che si sostiene a vi­ cenda; • La qualità nasce quindi dall’organizzazione e non dall’esclusione.

Cosa rende Win Out soste­ nibile nel tempo?

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Win Out funziona perché tie­ ne insieme due livelli che spesso vengono separati: Il primo è la centralità della persona (ma dentro un contesto professionale). Le persone non sono “inserite” e basta: sono lavoratori veri, con responsabilità reali e obiettivi chiari.

Questo rafforza autonomia, dignità e continuità.

La seconda è la qualità del lavoro come valore economi­ co. Il lavoro prodotto è competitivo sul mercato.

Questo è cruciale, in quanto genera entrate reali, evita la dipendenza da finanziamenti occasionali e rende il pro­ getto credibile anche per i committenti.

In sintesi, quindi, l’esperienza Manser mostra che l’inclusio­ ne diventa sostenibile quando è ben progettata e quando il lavoro è preso sul

serio. Win Out non funziona nonostante l’inclusione, ma grazie all’inclusione: perché persone valorizzate produco­ no lavoro di qualità, e lavoro di qualità crea futuro – per chi lavora e per l’Organizza­ zione.

Per chi vorrebbe iniziare un percorso simile, quale lezione semplice ma importante avete imparato lungo la strada?

L’inclusione funziona solo se il lavoro è reale, organizzato e preso sul serio.

All’inizio è facile partire con le migliori intenzioni, ma se il lavoro è “finto”, poco struttu­ rato o pensato solo per inclu­ dere, nel tempo non regge.

Le persone – tutte – hanno bisogno di sentirsi utili, competenti, parte di qualco­ sa che funziona davvero.

Nel percorso di Manser abbiamo capito che la chia­ rezza delle regole e delle aspettative dà sicurezza, i tempi giusti e l’accompagna­ mento costante permettono di crescere, la qualità richie­ sta a tutti, con strumenti ade­

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guati, è una forma di rispetto.

La lezione, in fondo, è que­ sta: non abbassare l’asticella “per paura che sia troppo”, ma costruire le giuste e ade­ guate condizioni perché tutti possano raggiungerla. È semplice da dire, meno da fare – ma è lì che l’inclusione smette di essere un progetto e diventa un lavoro che dura.

© Di Alice Piacentini, a cura di Alessandro Giurelli Riproduzione riservata

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"Leggi il Cambiamento" Rubrica a cura di Annunziata Staffieri

Genitorialità tra resilienza e inclusione

mento centrale per il raggiungimento dell’equità di genere, auspicando una ge­ nitorialità condivisa, volano di una partecipazione equili­ brata al mercato del lavoro.

La giurisprudenza nazionale ha progressivamente consoli­ dato tale orientamento, riba­ dendo l’obbligo per i datori e le datrici di lavoro di adottare tutte le misure organizzati­ ve idonee a evitare discrimi­ nazioni indirette nei confronti del personale con carichi di cura familiari.

Tempo di lettura: 3 minuti “Leggi il Cambiamento”, è la rubrica dedicata all’equità e alla sicurezza tenuta dalla avv.ta Annunziata Staffieri, Capo Processo INL, Consi­ gliera di fiducia e Diversity, Equity & Disability Manager, Advisor certificazioni DE&I ed esperta di salute e sicu­ rezza inclusiva. È, inoltre, au­ trice del volume “Equità di genere nel lavoro. La certifi­ cazione della parità di gene­ re tra compliance e 14

sostenibilità”, 2025.

Key

Editore,

­­­ La tutela del “work­life ba­ lance” rappresenta uno dei pilastri fondamentali del di­ ritto del lavoro, sia a livello nazionale sia sovranaziona­ le.

La Direttiva UE 2019/1159, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n.

105/2022, ha riconosciuto la conciliazione tra vita privata e professionale come ele­ Newcert Magazine

La Corte di Cassazione ha più volte chiarito che la mancata considerazione delle esigenze familiari può configurare una forma di discriminazione cosiddetta “organizzativa”, una nuova tipologia di discriminazione indiretta di origine giurispru­ denziale. Emblematico è il decreto del Tribunale di Bolo­ gna del 31 dicembre 2021, confermato, in secondo gra­ do, dalla Corte d’Appello di Bologna, che ha riconosciuto la portata di tale fenomeno.

Secondo tali pronunce, ad esempio, “integra una discri­

minazione indiretta per fatto­ re genere e maternità e paternità il comportamento del datore di lavoro che impone a tutta la platea di di­ pendenti l’orario di lavoro su turni senza tener conto delle esigenze dei dipendenti di cura della prole.” (1) Questa nuova forma di discri­ minazione è stata riconosciu­ ta anche a livello normativo dalla cosiddetta “Legge Gri­ baudo” (legge 162/2021), che, recependo i recenti orientamenti giurisprudenzia­ li, ha incluso tra i comporta­ menti discriminatori indiretti anche le misure di natura organizzativa e quelle inci­ denti sull’orario di lavoro.

Tuttavia, la conciliazione vita­ lavoro non rappresenta soltanto un diritto individuale, ma costituisce anche un importante fattore di resi­ lienza. La resilienza perso­ nale – ossia la capacità di adattarsi, riorganizzarsi e affrontare situazioni comples­ se – è fortemente influenzata dal contesto in cui si vive e si lavora.

In assenza di politiche di so­ stegno e strumenti di supporto adeguati, la resi­ lienza rischia di diventare una sorta di “resistenza forzata”, che può sfociare in sovraccarico emotivo, stress cronico e burnout, fino a indurre le persone ad abbandonare il posto di lavo­ ro.

Tale fenomeno è confermato dalla Relazione dell’Ispetto­

rato Nazionale del Lavoro del 2025, che evidenzia come la mancanza di adeguate tutele e misure di conciliazione inci­ da negativamente sulla permanenza nel mercato del lavoro, in particolare per i ge­ nitori.

La resilienza organizzativa, a sua volta, dipende dalla capacità dell’ente o dell’a­ zienda di: • Gestire le assenze fisiologi­ che legate alla genitorialità; • Prevedere strumenti di fles­ sibilità oraria e organizzativa; • Valorizzare le competenze maturate nell’ambito della cura familiare; • Evitare che la conciliazione sia percepita come un costo anziché un investimento; • Sostenere le fragilità senza trasformarle in barriere.

La conciliazione vita­lavoro non è, dunque, un tema per “genitori”, ma un indicatore della salute di un Paese.

In considerazione di ciò, il le­ gislatore con la Legge di Bi­ lancio 2026 (Legge n.

199/2025), al fine di deco­ struire il fenomeno delle “culle vuote” e implementare l’occupazione femminile, ha introdotto, a decorrere dal 1° gennaio 2026, un pacchetto di misure volte a favorire una più equa distribuzione delle responsabilità familiari: ­ Congedi parentali estesi fi­ no a 14 anni di età del/la fi­ glio/figlia, in confronto al precedente limite di 12 anni; ­ Permessi per malattia bambino/a estesi fino a 14 anni e giorni raddoppiati (da 5 a 10 giorni non retribuiti), in caso di figli/e di età superiore ai tre anni;

(1) Vedi Alvisi S. “Una svolta storica a Bologna” in www.donneierioggiedonami.it

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­ Incentivi per le aziende che assumono lavoratrici ma­ dri con almeno tre figli/e che risultano prive di impiego da almeno sei mesi;

del/della figlio/a più piccolo/a, per le lavoratrici madri di­ pendenti o autonome, con almeno tre figli/e e reddito annuo fino a 40.000 euro.

­ Esonero totale per le aziende dal versamento dei contributi previdenziali a cari­ co della parte datoriale (escluso i premi e contributi INAIL), fino a un massimo di 8.000 euro annui;

­ Ha rafforzato il contratto sostitutivo della maternità.

Infatti, in caso di assunzione a termine (anche in sommini­ strazione) per la sostituzione di lavoratrici in congedo di maternità o parentale, la legge di Bilancio 2026 consente alle organizzazioni la possibilità di prolungare il contratto di lavoro al fine di consentire l’affiancamento alla lavoratrice sostituita fino al compimento di un anno di vita del/della bambino/a.

­ Corsia preferenziale per il passaggio da part­time a full­ time; ­ Sostegno al reddito per le lavoratrici madri così struttu­ rato: a) Un contributo di 60 euro mensili fino al compimento del decimo anno di età del/ della secondo/a figlio/a, per le lavoratrici madri dipendenti (con esclusione del lavoro domestico) o autonome, con due figli/e e reddito annuo fi­ no a 40.000 euro; b) Un contributo di 60 euro mensili fino al compimento del diciottesimo anno di età

Pur apprezzando le intenzio­ ni del legislatore, le misure introdotte dalla recente Legge di Bilancio 2026 rappresentano, tuttavia, solo un piccolo passo avanti, mentre la strada da percorre­ re è ancora lunga: la legge è intervenuta soltanto sui margini, mentre la questione centrale rimane irrisolta.

Il rischio è, dunque, quello di

(2) Frase tratta dal romanzo “Il Gattopardo” di Giuseppe Tomasi di Lampedusa.

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“cambiare tutto perché nulla cambi”, come recita il celebre adagio (2).

Queste misure non sono de­ stinate ad incidere sulla vita delle persone. Per invertire il trend servono, invece: • Investimenti strutturali nei servizi per l’infanzia; • Leader accoglienti, capaci di ascoltare e di tenere conto delle reali esigenze del personale; • Manager preparati nella ge­ stione del rientro dalla maternità o dalla paternità; • Congedi parentali paritari e retribuiti.

Perché la resilienza non è chiedere alle persone di es­ sere più forti. È costruire un contesto inclusivo che non le costringa a esserlo da so­ le. © Di Annunziata Staffieri Riproduzione riservata

"Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini

Pensare la resilienza: tra vulnerabilità, risorse e cambiamento

Oggi si parla molto di resi­ lienza. Dal punto di vista clinico, che cosa significa davvero essere resilienti?

Tempo di lettura: 3 minuti “Meravigliosa..mente” na­ sce dalla collaborazione con la psicologa e psicoterapeuta Giulia Gregorini grazie alla quale cercheremo di rendere la psicologia accessibile a tutti al fine di migliorare il no­ stro quotidiano.

La psicologia, attraverso lo studio del comportamento umano, offre infatti una chia­ ve di lettura su ciò che acca­ de intorno a noi e può guidarci nella vita di tutti i

giorni, dandoci così un valido contributo nel migliorare il benessere di ciascuno di noi, consentendo di vivere una vi­ ta sana e soddisfacente. Me­ ravigliosa..mente è uno spazio pensato per tutti colo­ ro che hanno voglia di informarsi su diversi temi “psicologici” che tratteremo in modo semplice e pratico. ­­­ Buongiorno dottoressa, è un piacere ritrovarla su Newcert Magazine 2026.

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In una prospettiva clinica, la resilienza non va intesa co­ me resistenza rigida o come capacità di essere forti ad ogni costo. Riguarda piutto­ sto la possibilità di attra­ versare un percorso critico in senso generativo, tollerando­ ne l’impatto emotivo, senza negarlo né esserne travolti, e potendo apprendere dall’e­ sperienza. Essere resilienti significa poter integrare quanto è stato vissuto nella propria storia personale, riorganizzando il senso di sé e mantenendo una continuità identitaria anche di fronte alla frattura prodotta dal cambia­ mento.

La resilienza si sviluppa su un continuum di esperienze che va da situazioni di stress a bassa soglia fino all’elabo­ razione di eventi traumatici.

Oggi si assiste al rischio, ali­ mentato dai modelli culturali predominanti, di inseguire standard fuorvianti. Pensare di dover essere sempre felici, 17

per esempio, riflette più una tendenza alla maniacalità che una rappresentazione sufficientemente sana e reali­ stica della dimensione uma­ na. Tristezza, vulnerabilità e sofferenza sono parti inte­ granti della vita.

Dal punto di vista psicologi­ co, entrare in contatto anche con le zone più difficili del proprio mondo interno e attraversare i passaggi critici che la realtà presenta rappresentano, infatti, tra­ iettorie evolutive: permettono di potenziare la consapevo­ lezza e di migliorare la capa­ cità di adattamento.

La resilienza riguarda, quindi, la possibilità di elabo­ rare l’esperienza, coltivando il senso di sé e l’agency, ovvero il percepirsi soggetto attivo della propria vita.

In che senso la resilienza può essere considerata una competenza psicologi­ ca e sociale, e non esclusi­ vamente individuale?

L’essere umano, sin dal concepimento, non è una monade isolata, ma un’entità profondamente relazionale.

In questa prospettiva, la resi­ lienza non può essere compresa come una qualità esclusivamente individuale, poiché si costruisce e si struttura all’interno delle rela­ zioni significative.

La resilienza si sedimenta a partire dalle prime espe­ rienze di attaccamento: sia la 18

qualità delle relazioni prima­ rie che il contesto familiare di riferimento influenzano pro­ fondamente la rappresenta­ zione di sé, del mondo e la capacità di riconoscere e affrontare le difficoltà.

Quando, nelle fasi precoci di vita, una persona si è sentita vista nelle risorse e nelle fra­ gilità, riconosciuta e sostenu­ ta, risulta più possibile mentalizzare i vissuti ed inte­ grarli in modo coerente.

La famiglia svolge inoltre una funzione di ponte tra l’indivi­ duo e la società.

Con il tempo, anche le espe­ rienze extrafamiliari – scola­ stiche, sociali e culturali – contribuiscono a modellare la resilienza, ampliando, cioè, il campo relazionale entro cui essa può svilupparsi.

Alla luce del principio dell’au­ todeterminazione, infatti, una Newcert Magazine

maggiore consapevolezza delle proprie origini relazio­ nali consente di diventare progressivamente più autori delle proprie scelte.

In questa dinamica di pro­ fonda circolarità, la resilienza matura nelle relazioni e, al tempo stesso, le influenza.

Connota così il modo in cui la persona si rapporta a sé stessa e agli altri.

Che ruolo gioca il mindset nella capacità di adattarsi ai cambiamenti e agli eventi critici?

Il mindset rappresenta l’as­ setto mentale attraverso cui una persona attribuisce signi­ ficato a ciò che le accade: è la lente con cui legge sé stessa, gli eventi e la diffi­ coltà.

Dal punto di vista clinico, un mindset funzionale consente di tollerare l’incertezza, la

larmente evidente nel lavoro con le famiglie che chiedono aiuto per il disagio di un fi­ glio.

Attraverso il proprio sintomo, il bambino, conduce la fami­ glia in terapia e consente al terapeuta di accedere ai nodi irrisolti dell’intero sistema fa­ miliare. In tal senso, il bambi­ no chiede implicitamente di essere aiutato e, aiutare la sua famiglia a crescere. È quindi possibile coltivare la resilienza nel tempo, e spes­ so le crisi rappresentano il punto di accesso privilegiato a questo processo. perdita di controllo e la fru­ strazione. Questo permette di preservare l’equilibrio psicofisico e la capacità di adattamento.

Non si tratta, dunque, di adottare un atteggiamento ottimistico forzato, ma di mantenere una posizione mentale sufficientemente aperta da consentire l’elabo­ razione della esperienza, anche quando questa è dolo­ rosa o traumatica, e la possi­ bilità di trasformazione.

L’assetto mentale con cui una persona gestisce le diffi­ coltà è strettamente connes­ so al senso di valore personale e alla percezione di autoefficacia.

Se, ad esempio, una persona perde il lavoro, il modo in cui affronta l’evento dipende dall’assetto mentale con cui lo risignifica: un mindset fles­ sibile consente di non viverlo esclusivamente come una

svalutazione personale; l’au­ tostima supporta la tenuta del senso del valore di sé, mentre l’autoefficacia nutre la fiducia nella possibilità di agire e riorientarsi. È possibile coltivare la re­ silienza nel tempo? Quali sono i fattori che la favori­ scono?

Nella mia professione di psicoterapeuta, constato in maniera quotidiana come i sintomi e le crisi possano sottendere un terreno fertile di crescita e trasformazione.

Senza negare la portata della sofferenza, sia nel setting terapeutico individua­ le sia in quello di coppia, fa­ miliare e gruppale, è possibile osservare come il sintomo racchiuda messaggi significativi. Messaggi che chiedono di essere ascoltati e rielaborati.

Questo

appare Newcert Magazine

partico­

Un primo passaggio fonda­ mentale riguarda la pre­ venzione, intesa come educazione alla validazione della vulnerabilità e al ricono­ scimento delle risorse interne e relazionali disponibili.

La resilienza si rafforza inoltre attraverso processi di consapevolezza emotiva e disponibilità alla relazione.

A livello individuale, è importante imparare a rico­ noscere e nominare le emo­ zioni, oltre ad accettare la vulnerabilità, coltivare la ri­ flessività, mantenere l’a­ gency e sviluppare un assetto mentale flessibile.

Può risultare utile anche l’integrazione di tecniche corporee, laddove supportino la regolazione emotiva e l’e­ laborazione del vissuto.

A livello relazionale, chiedere e accettare aiuto, allenare 19

l’ascolto attivo, favorire spazi di dialogo e costruire legami affidabili rappresentano fatto­ ri protettivi fondamentali.

Infine, a livello sociale, la re­ silienza è sostenuta da contesti che promuovono spazi sani di appartenenza, trasmettono messaggi di umanizzazione della fragilità e valorizzano le risorse rela­

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zionali e sociali presenti nei sistemi di vita.

La resilienza prende forma nell’incontro tra individuo, re­ lazioni e contesto, rendendo possibile attraversare le crisi in modo generativo, senza perdere senso e continuità. © Di Giulia Gregorini Riproduzione riservata

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MM ­ Maintenance and Facility Management Lettera del Presidente Aurelio Misiti Caro Socio, Il CNIM costituito nel 1990 sulla spinta dei Ministeri dell’Università e dell’allora Ministero del Commercio e dell’Artigianato (M.I.C.A.) attraverso numerose pubblicazioni, corsi di formazione e Master Universitari ha contribuito alla diffusione della cultura della Manutenzione tanto che in numerose Università (circa 30) sono stati inserite materie sulla Manutenzione nei corsi di laurea Industriali e Civili­Ambientali. Il nostro Comitato è stato riconosciuto nel 1999 dal M.I.C.A. quale “Istituto di riferimento per lo sviluppo di studi e ricerche nel settore della gestione e manutenzio­ ne di opere e impianti”. Nel biennio 2025­2026, il Consiglio Direttivo intende promuovere la pro­ pria azione attorno a tre aree strategiche: 1. Sostenibilità ambientale e sociale: È necessario promuovere modelli di manutenzione orientati a ridurre l’impatto ambientale delle opere in costruzione.

2. Transizione digitale: La digitalizzazione è un fattore chiave per la competitività e l’innovazione nel settore manutenti­ vo. Il C.N.I.M. si propone di stimolare l’integrazione di tecnologie emergenti al fine di abilitare nuove modalità di gestione e controllo.

3. Massima attenzione nella formazione dei lavoratori delle aziende subappaltatrici nelle infrastrutture ed in particolare nel settore Ferroviario Italiano.

Il Consiglio Direttivo ha impegnato il Comitato a partecipare attivamente alla trasformazione del settore energetico con riferimento ai trasporti dove si ritiene necessario un cambio fondamentale dei combustibili tradizionali e quindi l’utilizzo sempre più ampio dell’uso dell’idrogeno al fine di evitare l’inquinamento nell’ambiente. Di particolare interesse, dopo l’importante lavoro insieme alle Università La Sapienza, Calabria e Mediterranea svolto su incarico delle Ferrovie, che sta portando a sperimentazioni in numerose regioni italiane, è notevole la possibilità che si apre per i trasporti di Roma Capitale che ha avuto inizio con una convenzione tra il Dipartimento de La Sapienza, con il supporto del CNIM, e la Giunta del Comune di Roma per trasformare gli auto­ bus della Capitale da Bus con motore diesel a motore a celle a combustibile ad idrogeno. Il C.N.I.M. ritiene che oltre la modifica dei motori degli autobus sarà necessario trasformare in fu­ turo i motori dei camion dell’A.M.A. e quelli degli autoveicoli dell’ACEA che porterà un grande sollievo all’ambiente di Roma Capitale.Il C.N.I.M tratterà con il Governo della Città la possibilità di concorrere a questo grande obiettivo da realizzare nei prossimi anni. Il C.N.I.M. continuerà a favorire il dialogo tra imprese, associazioni professionali e Università, creando un terreno comu­ ne per l’innovazione e la condivisione di buone pratiche.

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MM ­ Maintenance and Facility Management Rubrica a cura del CNIM Presidente: Prof. Ing. A. Misiti Segretario Generale: dott. F. La Porta Comitato di Redazione: dott. F. La Porta, PhD ing. M. Migliarese Caputi, ing. G. Pavirani Estratto dello Statuto: (Dall'art.1) Costituzione e sede Sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato è costituita, a norma dell’art. 36 del Codice Civile, una Associazione denominata COMITATO NAZIONALE ITALIANO PER LA MANUTENZIONE “CNIM” Il CNIM intende porsi come punto di riferimento nazionale per tutti i settori italiani di produzione di beni e di fornitura di servizi, al fine di concertare, con l’insieme delle parti interessate, specifi­ che azioni di promozione e di intervento nel campo della manutenzione.

Il CNIM si prefigge inoltre di diffondere nel tessuto industriale del paese, in particolare a vantaggio delle piccole e medie imprese, la conoscenza delle metodologie di manutenzione, sia manageriali che tecniche. L’Associazione non ha fini di lucro.

(Dall'art.2) Scopi ­ Sensibilizzare i diversi settori industriali e dei servizi sulle opportunità rappresentate dalla messa in atto del “progetto manutenzione”; ­ Informare i diversi settori circa gli sviluppi che avvengono nel campo della manutenzione, indi­ cando le opportunità offerte sia dal mercato sia dalla legislazione; ­ Formare, individuati gli idonei giacimenti di cultura manutentiva nel Paese, il personale addetto alle attività di manutenzione mediante l’organizzazione di corsi e seminari sulla normativa di manutenzione come pure sulle metodologie tecniche e di gestione; ­ Assistere ed aiutare le imprese nella attuazione dei loro “progetti manutenzione”, promuovere l’offerta di servizi di manutenzione, destinati sia al mercato italiano che a quello estero, attraverso iniziative tendenti ad individuare e qualificare gli operatori italiani del settore.

(Dall'art.3) Membri dell’associazione Possono far parte del CNIM: ­ le imprese italiane in qualunque forma costituite; ­ le società, associazioni, consorzi, enti pubblici o privati, ecc., che, per la loro attività, abbiano dato o possano dare un valido apporto per il conseguimento delle finalità del CNIM o che siano interessati ad usufruire dei servizi offerti dall’associazione medesima.

Sono soci di diritto: l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) e il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano).

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La manutenzione come infrastruttura strategica nei nuovi scenari nazionali e internazionali interviene più “a guasto”, ma si progetta l’affidabilità. È questo il passaggio dalla re­ silienza reattiva alla resi­ lienza anticipatoria.

In questo scenario, il quadro normativo UNI offre un riferi­ mento solido e strategico per strutturare modelli manutenti­ vi coerenti e misurabili, gra­ zie alle seguenti norme:

Tempo di lettura: 3 minuti Nel contesto globale attuale, segnato da instabilità geopo­ litica, transizione energetica, trasformazione digitale e cre­ scente pressione regolatoria, la resilienza non può più es­ sere interpretata come semplice capacità di reazio­ ne agli eventi avversi. È di­ ventata una competenza sistemica, una scelta pro­ gettuale e, nel settore della manutenzione, una leva strategica di competitività.

A livello internazionale, le Organizzazioni più evolute stanno superando definitiva­ mente il paradigma della ma­

nutenzione come funzione tecnica secondaria. La ma­ nutenzione è oggi parte inte­ grante della governance aziendale, elemento chiave dei sistemi di Business Continuity e del Risk Mana­ gement, componente struttu­ rale dei modelli ESG (Envirnomental, Social, Go­ vernance) e della sostenibili­ tà operativa.

L’integrazione tra sensoristi­ ca IoT, digital twin, analisi predittiva e sistemi informati­ vi evoluti consente di intercettare segnali deboli, prevenire criticità e garantire continuità operativa in conte­ sti altamente volatili. Non si Newcert Magazine

La UNI EN 13306 definisce la terminologia di manu­ tenzione, attraverso la crea­ zione di un linguaggio condiviso e fondamentale per l’interoperabilità tra Orga­ nizzazioni, fornitori e stake­ holder. Infatti, la chiarezza terminologica è il primo presi­ dio della resilienza: senza un vocabolario comune non può esistere una governance effi­ cace.

La UNI 10147 riporta termini e definizioni aggiuntive ri­ spetto alla UNI EN 13306, mentre la UNI 10366 specifi­ ca, in modo dettagliato, i cri­ teri di progettazione della manutenzione. Entrambi i do­ cumenti forniscono indirizzi sulla gestione della manu­ tenzione, rafforzando sia l’approccio sistemico, che integrato. Non si tratta solo di pianificare interventi tecnici, ma di costruire processi coe­ 23

erenti con aziendale.

la

strategia

La UNI EN 15341, con i suoi indicatori di performance (KPI), introduce una di­ mensione fondamentale: la misurabilità. La resilienza non può essere un concetto astratto; deve essere tradotta in metriche di disponibilità, affidabilità, manutenibilità e costi del ciclo di vita.

Parallelamente, la UNI EN 17007 definisce il processo di manutenzione come flusso strutturato e integrato nei si­ stemi organizzativi.

Qui emerge con chiarezza il pas­ saggio culturale: la manu­ tenzione non è solo esecuzione tecnica, ma pro­ cesso gestionale che dialoga con qualità, sicurezza, compliance e sostenibilità.

Nel contesto nazionale, ci troviamo davanti a una sfida decisiva. Da un lato, persi­ stono frammentazione del mercato e disomogeneità nelle competenze digitali; dall’altro, cresce la consape­ volezza che la manutenzione sia un fattore abilitante per la competitività industriale, la sicurezza delle infrastrutture e la resilienza delle filiere.

Le Organizzazioni “pioniere” sono, infatti, quelle che hanno compreso che la ma­ nutenzione rappresenta il vero “scheletro resiliente” dell’impresa: sostiene la struttura nei momenti di stress e garantisce flessibilità nei momenti di trasformazio­ ne. Sono realtà che integra­ no manutenzione e Sistemi 24

di Gestione certificati, adottano KPI strutturati, inve­ stono in formazione continua e collegano la manutenzione alla strategia ESG e alla continuità operativa.

La resilienza, infatti, non si improvvisa. Si progetta. E si progetta attraverso regole, processi e competenze. È qui che il tema delle qualifi­ che professionali assume una centralità decisiva. La norma UNI EN 15628 defini­ sce i requisiti di competenza per le figure professionali della manutenzione: Re­ sponsabile della manutenzio­ ne, Supervisore e Tecnico manutentore, delineando un quadro strutturato di cono­ scenze, abilità e responsabi­ lità.

In un ecosistema complesso, la qualità delle infrastrutture tecniche dipende dalla quali­ tà delle persone che le presi­ diano. La certificazione delle Newcert Magazine

competenze secondo la UNI EN 15628 non è solo un adempimento formale: è un investimento strategico in affidabilità organizzativa.

Essere pionieri della resi­ lienza significa coniugare innovazione tecnologica, soli­ dità normativa e qualificazio­ ne professionale. Significa trasformare la manutenzione da centro di costo a centro di valore, da funzione ope­ rativa a leva di governance.

Il futuro del settore non appartiene a chi reagisce meglio alle crisi, ma a chi le anticipa progettando sistemi robusti, adattivi e competenti.

Ed è su questo terreno che si gioca la competitività del si­ stema manutentivo nazionale nel contesto internazionale.

Si tratta di valori costituenti del CNIM – Comitato Nazio­ nale Italiano per la Manu­ tenzione – da sempre impegnato nella promozione

delle migliori pratiche, con la profonda convinzione che una manutenzione sicura non sia solo una scelta re­ sponsabile, ma un autentico motore di valore per le perso­ ne, per le Organizzazioni e per l’intera società.

Perché, usando le parole del nostro Presidente, la manu­ tenzione è questione di ci­ viltà.

© Di Fabio La Porta Segretario Generale Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) Riproduzione riservata

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Gli articoli del CNIM sono raggiungibili sia su https:// mmcnim.net/ che sul nuovo indirizzo web: http://comitato­ nazionaleitalianomanutenzio­ ne.it/

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"Sustainainment" Rubrica a cura di NCERT

Il futuro resiliente incontra l’intrattenimento

mente i principi dell’ESG (Environmental, Social & Governance).

Tempo di lettura: 3 minuti “Sustainainment” è la rubri­ ca a cura di NCERT: uno spazio di analisi per comprendere come i principi ESG possano diventare leva di innovazione, di resilienza e di valore nel mondo dell’entertainment. ­­­ Produzioni audiovisive, festi­ val, concerti e grandi eventi rappresentano dei sistemi complessi capaci di generare 26

grande valore culturale ma, al contempo, pressioni signi­ ficative sul nostro ecosiste­ ma. Negli ultimi anni il mondo dell’intrattenimento ha iniziato a interrogarsi in modo sempre più critico sulla propria sostenibilità. Ed è proprio da questa nuova consapevolezza che prende vita il concetto di Sustai­ nainment: un paradigma che trasforma gli eventi da semplici prodotti a processi responsabili, misurabili e orientati a un futuro resi­ liente, integrando concreta­ Newcert Magazine

Parlare di “entertainment resiliente” significa ricono­ scere che eventi e produzioni non operano in contesti iso­ lati, ma all’interno di sistemi dinamici in continua intera­ zione con l’ambiente natura­ le, sociale ed economico.

Cambiamenti climatici, crisi energetiche e nuove sensibi­ lità collettive impongono un’evoluzione strutturale del settore. La resilienza diventa così un criterio progettuale, capace di guidare la realizza­ zione di eventi che accompa­ gnino lo sviluppo economico e sociale senza compro­ mettere qualità artistica, so­ stenibilità ambientale e responsabilità organizzativa.

Ogni evento comporta ne­ cessariamente dei consumi energetici, emissioni climalte­ ranti, produzione di rifiuti e utilizzo di risorse sia materiali che umane. Questi impatti, spesso considerati inevitabili e difficilmente controllabili, ri­ sultano gestibili se affrontati in modo sistemico. Attraverso un’analisi strutturata basata

sul lifecycle dell’evento, è possibile individuare con pre­ cisione le fasi più critiche e intervenire in modo mirato.

Dalla scelta della location alla logistica, fino alle condi­ zioni di lavoro, la sostenibilità diventa una questione di me­ todo e pianificazione consa­ pevole.

Affrontare la sostenibilità in modo credibile richiede il su­ peramento delle azioni mera­ mente simboliche e delle generiche “buone pratiche”, orientandosi verso la misura­ zione concreta degli impatti tramite indicatori verificabi­ li. La quantificazione delle emissioni, l’analisi dei consu­ mi e la valutazione delle performance ambientali e so­ ciali consentono di trasforma­ re le dichiarazioni di intenti in dati oggettivi. Concetti come carbon & water footprint, effi­ cienza energetica, gender equality e inclusione sociale diventano elementi centrali nella progettazione degli eventi.

In questo contesto, le certifi­ cazioni rappresentano uno strumento fondamentale per garantire trasparenza, affida­ bilità e comparabilità delle performance di sostenibilità.

Schemi strutturati, fondati su criteri scientifici e parametri misurabili, permettono di va­ lutare in modo oggettivo le pratiche adottate, riducendo rischi come greenwashing e pinkwashing e rafforzando la fiducia di pubblico, partner e istituzioni.

Nel settore audiovisivo, il te­ ma della sostenibilità assu­

me caratteristiche specifiche che richiedono degli stru­ menti dedicati. Da questa esigenza nasce il modello Green Audiovisual: uno strumento che integra criteri ambientali, sociali e orga­ nizzativi lungo l’intero pro­ cesso produttivo. Attraverso una valutazione strutturata delle performance, il modello consente di migliorare concretamente l’impatto del settore, valorizzando innova­ zione, professionalità e consapevolezza sociale.

Figura centrale di questo processo è il Sustainability Manager, ovvero il profes­ sionista incaricato di pianifi­ care, di coordinare e di monitorare le strategie di so­ stenibilità. Secondo la UNI/ PdR 109, questa figura pos­ siede competenze trasversali che spaziano dalla gestione ambientale alla comunicazio­ ne, fino al coinvolgimento de­ gli stakeholder. Nel contesto entertainment, il Sustainabili­ Newcert Magazine

ty Manager diventa l’ele­ mento di dialogo attivo tra creatività, produzione e re­ sponsabilità, traducendo gli obiettivi ESG in azioni ope­ rative, misurabili e verificabili.

La sostenibilità non è un intervento isolato, ma un processo collettivo che ri­ chiede sia consapevolezza sistemica, che responsabilità condivisa.

Nel mondo audiovisivo, il coinvolgimento delle troupe, dei fornitori e di tutti gli attori della filiera è determinante per l’efficacia delle strategie adottate.

Formazione e sensibilizzazione diventano leve strategiche per costruire una cultura condivisa, in cui ogni scelta operativa contri­ buisce a un risultato complessivo coerente e re­ sponsabile.

Il Sustainainment rappre­ senta oggi una delle evolu­ zioni più interessanti nel 27

panorama degli eventi e dell’intrattenimento. Non si tratta solo di adeguarsi e ri­ spondere a nuovi requisiti normativi o di mercato, ma di cogliere opportunità di innovazione e leadership.

In uno scenario sempre più

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orientato ai criteri ESG, di­ mostrare un impegno struttu­ rato, misurabile e verificabile verso la sostenibilità non rappresenta soltanto un vantaggio competitivo, ma una scelta metodologica imprescindibile per la costru­ zione di modelli di intratte­

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nimento capaci di integrare resilienza e responsabilità nel lungo periodo.

© Di Fabio La Porta e Maria Teresa Muscari Tomajoli Riproduzione riservata

"Reput­Azione" Rubrica a cura di Laura Degiovanni

L’antidoto dei fatti alla disinformazione

so universale all’informazio­ ne come la panacea di ogni male sociale ed economico.

Abbiamo creduto, con un’ingenuità che oggi appare quasi imbarazzante, che la digitalizzazione del dato avrebbe portato automatica­ mente a una società più tra­ sparente e a mercati più efficienti. Oggi, seduti sulle macerie di quella promessa, dobbiamo ammettere un falli­ mento strutturale: l’era dell’informazione si è tra­ sformata, con una violenza inaudita, nell’era della disinformazione sistemati­ ca.

Tempo di lettura: 6 minuti "Reput­Azione" è lo spazio in cui la fiducia diventa azio­ ne concreta. In questa rubri­ ca, la dott.ssa Degiovanni – fondatrice e CEO di TiiQu – esplora il valore della Digital Trust e della reputazione pro­ fessionale come nuove leve del mercato del lavoro. Attra­ verso analisi, visioni e casi reali, prende forma un mo­ dello fondato su conoscenza accessibile, verificabile e condivisa. Un percorso che punta a stabilire nuovi

standard basati sulla fiducia, per costruire un futuro più informato, trasparente ed equo, in cui persone e competenze possano essere riconosciute per ciò che realmente valgono. ­­­ Il fallimento del Trust Digitale: Dal paradosso alla dis­innovazione Abbiamo vissuto gli ultimi trent’anni celebrando l’acces­ Newcert Magazine

Il problema non è solo la quantità di dati, ma la veloci­ tà di quella che io chiamo “disinnovazione”. Di fatto, mentre l’innovazione tecnolo­ gica corre a ritmi espo­ nenziali, la sensibilità comune, quella bussola intui­ tiva che ci permette di distinguere il vero dal falso, segue ritmi di adattamento biologici e lineari. Questa asimmetria ha creato una terra di nessuno dove la ma­ nipolazione non è più un errore di percorso, ma una classe tecnologica negativa.

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Deepfake, “verità sintetiche” e attacchi coordinati viaggia­ no più velocemente delle no­ stre difese cognitive. In questo vuoto, anche la repu­ tazione più solida rischia di essere polverizzata in pochi secondi.

Siamo passati dal fidarci cie­ camente dei “guardiani” (banche, istituzioni, testate) al dubitare ciecamente di tutto. Ma il dubbio sistemico paralizza il business. Davanti a noi si delinea quindi l’unica evoluzione possibile: l’Era della Verifica.

Un’epoca in cui la fiducia non è più un’estensione della simpatia, ma l’esito di un’architettura di dati. Non parliamo di un controllo orwelliano, ma di un cambia­ mento di paradigma: l’acces­ so ai dati immutabili che permettono a chiunque di ve­ rificare qualunque cosa. Se l’informazione è tossica, la verifica è l’unico antidoto.

L’equivoco della Digital ID: l’anagrafica non è affidabilità Molti decisori politici e di­ rettori di azienda sono convinti che la soluzione ri­ sieda nella Identità Digitale (Digital ID). Abbiamo investi­ to miliardi per spostare il pas­ saporto sullo smartphone, convinti che certificare l’i­ dentità anagrafica avrebbe ri­ solto il problema della fiducia. È un errore di pro­ spettiva fatale.

L’Identità Digitale risponde alla domanda: “Sei chi dici di 30

essere?”. È un nodo buro­ cratico necessario, ma insufficiente. Nel mondo rea­ le del business, la domanda cruciale non è l’identità, ma la coerenza: “Sei affidabile per quello che dichiari di saper fare?”. L’Identità Digi­ tale certifica il contenitore, ma non il contenuto. Senza una “Verità come Infrastruttu­ ra”, ovvero verità granulare diffusa e verificabile che accompagna ogni azione, le nostre Identità Digitali resta­ no etichette su una scatola chiusa. Potete avere l’Identi­ tà Digitale più sicura del mondo e usarla per firmare un bilancio falso o un CV gonfiato.

schio estremo, dobbiamo capire come ragiona l’AI. L’AI non è un’entità senziente; è matematica dell’informa­ zione. Funziona per probabi­ lità statistica: non cerca la verità, cerca la sequenza di dati che “probabilmente” se­ gue quella precedente in ba­ se ai database su cui è stata addestrata.

La matematica dell’informazione: perché l’AI non conosce la verità

Il rischio per aziende e pro­ fessionisti è l’Inquinamento Storico. Se il web è inqui­ nato da opinioni non verifi­ cate o attacchi coordinati, l’AI assorbirà quel rumore e lo restituirà come una “verità statistica”. Se un algoritmo decide che, probabilistica­ mente, la vostra azienda è associata a un certo rischio, quella diventa la vostra identità per il mercato globa­ le. Non importa se è falso; per la matematica dell’AI, è probabile.

Per capire perché la reputa­ zione oggi è un asset a ri­

Senza un sistema che cri­ stallizzi i fatti in modo immu­

Digital ID senza fatti è solo burocrazia digitale.

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Per un professionista, un fatto è la prova di una competenza validata da un ente terzo o il risultato verifi­ cabile di un progetto specifi­ co.

tabile, rendendoli “leggibili” sia dagli umani che dalle macchine, la vostra storia di­ venta malleabile.

La Reput­Action nasce per questo: per fornire alla mate­ matica dell’informazione dati duri, prove di fatti che non possono essere ignorate dal calcolo probabilistico. È l’uni­ ca difesa contro le “allucina­ zioni” degli algoritmi che oggi decidono chi deve ottenere un prestito o quale fornitore è affidabile.

L’evoluzione della fiducia: dal privilegio alla Reput­Action Per governare il futuro, dobbiamo capire come si è frammentato il potere della fi­ ducia attraverso tre ere distinte.

In questo passaggio, il concetto di “potere” cambia.

Non è più il potere di chi “na­ sconde” o di chi “grida più

forte”, ma il potere di chi pos­ siede la propria verità e la rende inattaccabile. Il potere oggi consiste nella volontà di proteggere l’informazione dall’uso errato e, contempo­ raneamente, renderla visibile a chi deve decidere.

Questi fatti devono essere “atomici”: piccoli, precisi e indipendenti. Quando questi atomi si uniscono, formano la molecola della vostra reputa­ zione. Se oggi la vostra repu­ tazione è un castello di carte basato su ciò che la gente “dice”, domani deve essere un edificio di cemento armato basato su ciò che potete “provare”. La verità non è più un concetto filosofico; è un asset informativo gestito con precisione chirurgica.

L’economia del dubbio: il Trust Gap nel bilancio aziendale

L’ontologia della verità: co­ sa costituisce un “fatto”?

Un aspetto su cui i Board non riflettono abbastanza è il costo finanziario della mancanza di verità. Lo chia­ mo il “Costo del Dubbio”. In un mercato globale, ogni transazione richiede, infatti, un tempo di validazione.

Quando un partner o investi­ tore deve verificare la vostra azienda, si innescano pro­ cessi di audit lenti e costosi.

Smettiamo di parlare per astrazioni. In un sistema di Reput­Action, cos’è un fatto?

Non è un’autodichiarazione su un sito web. È un’Attesta­ zione Crittografica. Per un’azienda, un fatto è la pro­ va digitale di una transazio­ ne, di un certificato di origine, di un’analisi di laboratorio o di un feedback certificato.

La Reput­Action trasforma la fiducia da un concetto astratto a un asset liquido.

Se la vostra storia aziendale utilizza la verità come infra­ struttura la verifica è istanta­ nea. Chi è verificabile “on­demand” abbatte le barriere all’ingresso. Chi si affida ancora alla vecchia re­ putazione “estetica” paga

Era

Tipologia di Canale di Fiducia Trasmissione

Il Potere

IERI

Lettere di Statica (Pre­Social) credito, club privati, presentazioni.

Risiedeva nei “Guardiani della Soglia”.

OGGI

Dinamica (Social)

Influencer, like, recensioni, ranking digitali.

Risiede nelle Piattaforme (opinione volatile).

DOMANI

Reput­ Action

Prove di fatti, dati immutabili, Truth Layer.

Risiede nella protezione e visibilità del dato.

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una tassa invisibile: il tempo perso dagli altri per capire se ciò che dice è vero. In un mondo che corre, il dubbio è un attrito insostenibile.

Reput­Action per i professionisti: oltre la dittatura dei like Per un professionista, l’Era della Verifica segna la fine dell’era delle opinioni social.

Oggi la tua reputazione è ciò che gli altri scrivono di te, in ambiti accademici è espressa dalle citazioni, per entrambi è influenzata da ciò che un algoritmo di ricerca decide di mostrare. È un si­ stema basato sulla percezio­ ne, quindi manipolabile.

La Reput­Action richiede il passaggio ai fatti scritti.

Immaginate una carriera do­ ve ogni competenza, ogni contratto e ogni impatto ge­ nerato non sia raccontato in un CV, ma registrato come un dato immutabile su infra­ strutture sicure. Non si tratta di essere “più visibili”, ma di essere “più verificabili”. Se la tua storia professionale è una sequenza di fatti certifi­ cati, nessuna AI potrà mai sostituirla con una versione distorta. Il professionista del futuro non cerca l’approva­ zione, cerca la validazione.

Reput­Action per le aziende: l’asset della coerenza sostanziale Per le aziende, la Reput­ Action è l'unica difesa contro la disinformazione. La strate­ gia deve evolvere su tre li­ velli: 32

• Smettere di delegare la fi­ ducia: affidarsi agli influencer significa legare il brand a un volto. Nell’Era della Verifica, la fiducia deve risiedere nei dati dei processi aziendali; • Dalle certificazioni stati­ che alla storia dinamica: la certificazione non puo’ esse­ re un audit annuale. Deve di­ ventare flusso di dati continui. La domanda non è “hai il bollino?”, ma “posso verificare il tuo impatto?”; • La verità come asset strategico: in un mondo di clip da 30 secondi, la verità dei fatti è l’unico elemento che dà profondità. L’azienda che possiede i propri dati storici e li rende verificabili è inattaccabile.

La geopolitica della verità: sovranità e competitività Oggi il mercato dell’informa­ Newcert Magazine

zione è dominato da giganti stranieri che controllano gli algoritmi di visibilità. Per l’eccellenza europea e il Ma­ de in Italy, la Reput­Action è una questione di sovranità digitale. Se un’azienda italia­ na non ha il controllo dei pro­ pri “fatti” digitali, la sua reputazione internazionale è alla mercé di piattaforme terze. La Verità come Infra­ struttura permette alle nostre imprese di competere non sul volume del marketing, ma sulla qualità verificabile delle azioni.

Dallo “Storytelling” allo “Story­Proofing” Abbiamo abusato dello story­ telling. Le macchine sanno raccontare storie meglio di noi. Ciò che non sanno fare è fornire la prova di quelle sto­ rie. Il passaggio allo “Story­ Proofing” significa che ogni capitolo della storia azienda­ le deve essere supportato da una prova documentale veri­

La Reput­Action non significa mostrare tutto a tutti. Al contrario, significa avere il controllo totale: proteggere l’informazione affinché non venga manipolata e renderla accessibile solo a chi deve verificare la verità. Questo è il vero “potere” del futuro: non è possedere i dati, ma possedere la prova dei dati.

Chi non cristallizza i propri fatti oggi, lascia che siano i sistemi di “innovazione ne­ gativa” a scrivere la propria storia domani.

Conclusione: governare la propria verità ficabile. Questo cambia il ruolo dei dipartimenti di co­ municazione: non sono più solo creatori di contenuti, ma custodi di prove. La coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che produce diventa il principale KPI per il Board.

Reput­Action, come?

Implementare la Reput­ Action non significa installare un nuovo software, ma cambiare la cultura del dato.

Per un Board, i passaggi so­ no chiari: 1. Mappatura degli asset intangibili: identificare i fatti cruciali che determinano il valore (competenze, origine materiali, etica); 2.

Cristallizzazione del dato: spostare questi fatti su registri immutabili e protetti; 3. Interfaccia di verifica: creare punti di accesso dove gli stakeholder possono

interrogare il dato (es. Zero­ Knowledge Proofs); 4. Governance della verità: Ogni azione aziendale deve generare automaticamente un’attestazione di verità.

Il rischio di “Default Reputazionale” Siamo in una fase in cui non avere prove è equivalente a essere colpevoli. Se un attacco di disinformazione colpisce la vostra azienda e voi non avete un archivio di fatti immutabili con cui ri­ spondere, avete già perso. Il “Default Reputazionale” avviene quando la narrazio­ ne esterna riempie il vuoto lasciato dalla vostra mancanza di dati verificabili.

La Reput­Action è la “scatola nera” della vostra azienda: se succede un incidente, i dati diranno la verità.

La protezione del dato come atto di libertà Newcert Magazine

Verità come Infrastruttura non è un lusso, ma una polizza assicurativa sulla realtà. In un mondo dove l’AI può clonare tutto, l’unica co­ sa che non potrà mai clonare è una sequenza immutabile di fatti certificati nel tempo.

La fiducia non si chiede: si dimostra. Il tempo delle PR è finito. È iniziata l’era della Reput­Action.

Appendice: glossario strategico • Attestazione Atomica: scomposizione della reputa­ zione in singoli fatti minimi verificabili; • Immutabilità: caratteristica di un dato che non può esse­ re alterato né ripulito dalle PR; • Zero­Knowledge Proof (ZKP): dimostrare che un dato è vero senza rivelare la informazione sensibile sotto­ stante; 33

• Self­Sovereign Identity (SSI): possedere i propri dati senza dipendere da autorità centrali o social; • Time­stamping: marcatura temporale che impedisce la

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creazione di falsi storici; • Verità come Infrastruttu­ ra: l’architettura che estrae prove di verità dai processi aziendali.

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#TeladoiolaISO “Aumenta lo stress? mordi il problema!”

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Imparare dal caos: l’antifragilità come strategia evolutiva costruisce nel tempo, attra­ verso esperienze significati­ ve, apprendimento continuo e riflessione consapevole, e rappresenta una competenza che può essere allenata e potenziata.

Tempo di lettura: 3 minuti Instabilità, discontinuità e tra­ sformazioni accelerate, crisi economiche e finanziarie, mutamenti tecnologici, shock geopolitici e cambiamenti so­ ciali profondi rendono l’incertezza una condizione strutturale della società di oggi. In questo scenario, la resilienza non è più soltanto una virtù individuale o una qualità organizzativa deside­ rabile, ma una vera e propria strategia evolutiva.

Essere resilienti oggi signifi­ ca saper anticipare i cambia­ menti, adattarsi con rapidità e trasformare le difficoltà in occasioni di apprendimento e sviluppo. Per essere in grado di affrontare davvero la 36

complessità, occorre, perciò, spingersi oltre la semplice capacità di resistere: è qui che entra in gioco il para­ digma dell’antifragilità.

La resilienza è definita come un processo dinamico di adattamento positivo in ri­ sposta a esperienze stres­ santi o traumatiche. Non coincide con la mera resi­ stenza passiva agli eventi avversi, ma implica una riorganizzazione attiva delle proprie risorse cognitive, emotive e relazionali. Fattori quali autoefficacia, regolazio­ ne emotiva, flessibilità cogni­ tiva, ottimismo realistico, capacità di problem solving e qualità delle relazioni sociali costituiscono il cuore di que­ sto processo. La resilienza si Newcert Magazine

In ambito organizzativo, la resilienza assume una di­ mensione sistemica. Le Organizzazioni resilienti non si limitano a reagire alle crisi, ma sviluppano capacità di anticipazione, preparazione e risposta rapida agli eventi cri­ tici. Leadership diffusa, co­ municazione trasparente, cultura dell’apprendimento, collaborazione trasversale e flessibilità operativa diventa­ no i pilastri di sistemi capaci di mantenere coesione, continuità e orientamento strategico anche in condizio­ ni di elevata incertezza. In questo contesto, la resilienza non è solo protezione, ma anche spinta propulsiva verso l’innovazione.

Il salto concettuale avviene con l’introduzione del para­ digma dell’antifragilità, elabo­ rato da Nassim Nicholas Taleb, saggista, matematico e filosofo. A differenza di ciò che è fragile, che si rompe sotto stress, e di ciò che è re­ siliente, che resiste e ritorna allo stato iniziale, ciò che è antifragile migliora grazie agli shock, al disordine e alla vo­ latilità. L’antifragilità implica

una relazione positiva con il rischio: le perturbazioni di­ ventano stimoli di crescita, apprendimento e rafforza­ mento. Errori, fallimenti e cri­ si non vengono evitati a ogni costo, ma accolti come occa­ sioni per sperimentare, correggere e progredire.

Applicare l’antifragilità alle Organizzazioni significa pro­ gettare sistemi capaci di apprendere rapidamente, fa­ vorire la sperimentazione controllata, decentralizzare le decisioni e, infine, valorizza­ re l’intelligenza collettiva.

Vuol dire costruire modelli operativi flessibili, basati su diversificazione, modularità e ridondanza intelligente, ridu­ cendo la dipendenza da pre­ visioni lineari spesso inadeguate a descrivere la complessità.

In questo senso, l’antifragilità diventa una strategia di lungo perio­ do che consente di prospera­ re nel disordine anziché subirlo.

I pionieri della resilienza e dell’antifragilità sono coloro che sviluppano una mentali­ tà anticipatoria. Essi sanno leggere i segnali deboli, interpretare i trend emergenti e agire prima che le disconti­ nuità diventino crisi concla­ mate. L’anticipazione, infatti, permette di trasformare le incertezze in vantaggi competitivi, creando spazi di innovazione, nuovi modelli di business e soluzioni più so­ stenibili. In questo processo, la leadership evolve da controllo a facilitazione, pro­ muovendo autonomia, re­

sponsabilità diffusa e apprendimento organizzativo continuo.

Esempi famosi di pionieri della resilienza Toyota è considerata uno dei casi più emblematici di resilienza organizzativa. Do­ po il terremoto e lo tsunami in Giappone nel 2011, l’a­ zienda subì una grave interruzione della supply chain globale. In risposta, l’Organizzazione sviluppò, quindi, un sistema avanzato di mappatura multilivello dei fornitori e delle fornitrici, di­ versificazione delle fonti e maggiore flessibilità produtti­ va.

Le azioni principali furono la creazione di database condivisi, l’incremento delle scorte strategiche, la pro­ gettazione modulare dei componenti, una maggiore collaborazione lungo tutta la Newcert Magazine

filiera.

Queste misure permisero di ridurre drasticamente i tempi di recupero nelle crisi successive, aumentando ro­ bustezza, adattabilità e velo­ cità decisionale.

Netflix rappresenta un esempio avanzato di resi­ lienza digitale e organizzati­ va, grazie alla sua architettura IT basata su mi­ croservizi e alle pratiche di chaos engineering.

L’azienda ha introdotto stru­ menti come Chaos Monkey, progettati per simulare guasti reali e testare costantemente la capacità dei sistemi di rea­ gire in modo automatico e adattivo. Questo approccio ha consentito di sviluppare infrastrutture altamente affi­ dabili e capaci di funzionare anche in condizioni di stress.

Parallelamente, Netflix ha co­ struito una cultura orga­ 37

nizzativa fondata su autono­ mia, sulla responsabilità e sull’apprendimento continuo, favorendo la rapidità decisio­ nale e l’innovazione.

Microsoft ha avviato negli ultimi anni una profonda tra­ sformazione organizzativa basata su leadership collabo­ rativa, sull’apprendimento continuo, sulla sperimenta­ zione e sulla valorizzazione del mindset di crescita.

Questo cambiamento ha au­ mentato la capacità azienda­ le di anticipare i cambiamenti tecnologici, ri­ spondere alle turbolenze di mercato e innovare in modo costante.

Dal livello individuale a quello collettivo, il passaggio dalla resilienza all’antifragilità implica un cambiamento culturale profondo. Richiede l’abbandono della ricerca os­ sessiva della stabilità e l’accettazione dell’instabili­ tà come condizione naturale.

Solo sviluppando tolleranza

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all’ambiguità, apertura al cambiamento e capacità di apprendere dall’errore è pos­ sibile costruire sistemi adatti­ vi. Le Organizzazioni che coltivano questi valori creano ambienti psicologicamente sicuri, in cui le persone si sentono legittimate a speri­ mentare, proporre soluzioni e contribuire attivamente al mi­ glioramento continuo.

Fonti: • Gregorini G., Il concetto di resilienza in psicolo­ gia, Rubrica “Meravigliosa…mente”, Newcert Ma­ gazine 15, 2022 • Laudadio A., Colasante G., D’Alessio M., La resi­ lienza: analisi dei modelli e degli strumenti di mi­ surazione, Rivista: GIPO – Giornale Italiano di Psicologia dell’Orientamento, 2009 • Cazzulani A., Dalla resilienza all’antifragilità: vi­ vere felici in un mondo che non si comprende, Ko­ keshi • Taleb N. L., The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, The New York Times, 2007

Essere pionieri della resi­ lienza significa intraprendere un percorso evolutivo che conduce dall’anticipazione all’antifragilità. Non si tratta più soltanto di sopravvivere alle crisi, ma di utilizzarle co­ me catalizzatori di crescita.

In una società imprevedibile come quella in cui viviamo, la capacità di prosperare nel disordine rappresenta il vero vantaggio competitivo. L’anti­ fragilità diventa così il nuovo orizzonte strategico per indi­ vidui e Organizzazioni che desiderano costruire valore duraturo, sostenibile e au­ tentico nel tempo.

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• Marenco L., Antifragilità e Resilienza, 2024 • Pellegrino F, Dalla vulnerabilità alla resilienza: l'antifragilità • Quintero, N. B., Building supply chain resilience in times of crisis: the case of Toyota’s adaptive strategies during the 2011 earthquake and tsuna­ mi, Universidade Católica Portuguesa, 2025 • Liu C., Culture Transformation at Microsoft: From “Know it all” to “Learn it all”, Harvard Business Pu­ blishing Corporate Learning, 2023 Song, Minzheong , A Study on the Organizational Resilience of Netflix, International Journal of Internet, Broadcasting and Communication, Volu­ me 14 Issue 3, 2022

© Di Fabio La Porta e Alessandro Giurelli Riproduzione riservata

Closing Insight: strumenti e metriche per misurare la resilienza ottimismo realistico, capacità di problem solving e qualità delle relazioni sociali. Questi fattori interagiscono tra loro generando un sistema adatti­ vo complesso, che può esse­ re allenato e potenziato attraverso interventi mirati.

Tempo di lettura: 3 minuti In un contesto economico, sociale e anche organizzati­ vo sempre più complesso e instabile, la resilienza non rappresenta più soltanto una qualità personale auspicabi­ le, ma una vera e propria competenza strategica.

La capacità di affrontare l’incertezza, adattarsi al cambiamento e trasformare le difficoltà in occasioni di crescita costituisce oggi uno dei principali fattori distintivi per individui, team e imprese.

Per questo motivo, misurare la resilienza assume un ruo­ lo centrale: solo ciò che vie­ ne osservato, analizzato e, infine, compreso può essere realmente sviluppato nel

tempo secondo un processo che richiama i principi del ci­ clo Plan ­ Do ­ Check ­ Act (Pianificare ­ Fare ­ Verificare ­ Agire) applicati al mondo delle norme ISO. La resilienza viene definita come un processo dinami­ co che consente all’individuo di mantenere o recuperare un funzionamento equilibrato anche in presenza di eventi stressanti o traumatici. Essa non coincide con la semplice resistenza, ma implica la capacità di riorganizzare po­ sitivamente la propria espe­ rienza, attingendo a risorse interne ed esterne. Le ri­ cerche evidenziano il ruolo chiave di variabili come au­ toefficacia, regolazione emo­ tiva, flessibilità cognitiva, Newcert Magazine

Per rendere misurabile tale complessità, la letteratura scientifica ha sviluppato di­ versi strumenti psicometri­ ci validati. Tra i più utilizzati figura la Connor­Davidson Resilience Scale (CD­RISC), che indaga dimensioni quali tolleranza allo stress, controllo percepito, determi­ nazione, spiritualità e capaci­ tà di recupero. Ampiamente diffusa è anche la Resilience Scale (RS), che valuta, inve­ ce, competenza personale, perseveranza e accettazione positiva del cambiamento.

Questi strumenti consentono di ottenere dati quantitativi affidabili, utili per monitorare l’evoluzione della resilienza nel tempo e progettare percorsi personalizzati di svi­ luppo.

Accanto alla dimensione indi­ viduale, si è progressiva­ mente affermato il concetto della resilienza organizzati­ va, intesa come la capacità di un sistema complesso di anticipare, prepararsi, ri­ spondere e adattarsi effica­ cemente a eventi critici, salvaguardando la continuità 39

operativa e generando valore anche in condizioni di ele­ vata incertezza. Le Orga­ nizzazioni resilienti sono caratterizzate da leadership consapevole, comunicazione chiara, processi decisionali flessibili, ma anche da apprendimento continuo e forte orientamento alla colla­ borazione.

In questa prospettiva si collo­ ca la norma UNI ISO 22316 – Sicurezza e resilienza – Resilienza organizzativa – Principi e caratteristiche, che fornisce un quadro di riferi­ mento per comprendere, svi­ luppare e migliorare la resilienza delle Organizza­ zioni. La norma definisce la resilienza organizzativa co­ me la capacità di un’Orga­ nizzazione di assorbire e adattarsi in un ambiente in cambiamento, raggiungendo i propri obiettivi e prospe­ rando nel lungo periodo.

Non si tratta, quindi, soltanto di garantire la continuità operativa in situazioni di cri­ si, ma di costruire sistemi capaci di anticipare le mi­ nacce, cogliere le opportuni­ tà e rafforzare costantemente le proprie performance.

Secondo la norma, la resi­ lienza si fonda su una serie di principi chiave, tra cui la leadership efficace, una cultura organizzativa condivi­ sa, la consapevolezza situa­ zionale, la capacità di gestire il cambiamento, la disponibi­ lità di risorse adeguate e la qualità delle relazioni interne ed esterne. Tali elementi co­ 40

stituiscono le basi su cui co­ struire modelli di misurazione e sistemi di monitoraggio orientati al miglioramento continuo.

A integrare questo approccio strategico interviene la UNI EN ISO 22301 – Sicurezza e resilienza – Sistemi di Ge­ stione per la continuità ope­ rativa – Requisiti.

Il documento fornisce alle Organizzazioni uno standard operativo per progettare, implementare, monitorare e migliorare un Business Continuity Management Sy­ stem (BCMS). Tale norma specifica i requisiti necessari per proteggere i processi cri­ tici, ridurre la probabilità di interruzioni, prepararsi a eventi avversi e garantire una rapida capacità di rispo­ sta e ripristino, assicurando la continuità dei servizi a li­ velli accettabili in situazioni di crisi. L’integrazione tra la UNI ISO 22316 e la UNI EN ISO Newcert Magazine

22301 consente così di colle­ gare visione strategica e operatività concreta: la prima fornisce i principi ispiratori della resilienza organizzativa, la seconda traduce tali princi­ pi in un sistema strutturato di gestione, basato su analisi del rischio, Business Impact Analysis, pianificazione delle risposte, test periodici e mi­ glioramento continuo. In que­ sto senso, la misurazione della resilienza non è più soltanto una valutazione qua­ litativa, ma diventa parte inte­ grante dei sistemi di governance aziendale.

I modelli di misurazione della cosiddetta resilienza orga­ nizzativa adottano un approccio multidimensio­ nale che integra indicatori di governance, cultura azienda­ le, gestione delle risorse umane, sistemi informativi e capacità di innovazione. Tra le metriche più significative rientrano il livello di engage­

e la UNI EN ISO 22301, indi­ vidui e Organizzazioni sono in grado di sviluppare una maggiore consapevolezza delle proprie risorse, miglio­ rare le performance e co­ struire basi solide per affrontare le sfide future.

In un mondo in costante tra­ sformazione, la resilienza non è più un’opzione: è una condizione essenziale per garantire sia la sostenibilità, che la competitività e il successo duraturo.

Fonti: • UNI ISO 22316:2019 Sicurezza e resilienza ­ Resilienza organizzativa ­ Principi e caratteristiche

ment dei collaboratori e delle collaboratrici, la qualità del clima interno, la rapidità di ri­ sposta ai cambiamenti, la capacità di apprendere dagli errori e il tempo di recupero dopo situazioni di crisi. Que­ sti parametri permettono di trasformare un concetto astratto in informazioni ope­ rative, fondamentali per orientare le strategie di svi­ luppo sostenibile.

Un ulteriore elemento distinti­ vo è rappresentato dalla va­ lutazione della maturità organizzativa rispetto alla resilienza, attraverso modelli che analizzano quanto que­ sta competenza sia integrata nei processi decisionali, nella cultura interna e nei comportamenti manageriali.

Tali strumenti consentono di individuare gap strutturali, vulnerabilità operative e po­ tenziali leve di migliora­ mento, favorendo interventi mirati su formazione, coa­ ching e sviluppo della lea­

dership. La misurazione, tuttavia, non deve essere intesa come un esercizio pu­ ramente diagnostico, ma co­ me un potente motore di cambiamento. I risultati otte­ nuti sia dalle scale psicome­ triche, che dagli indicatori organizzativi diventano effi­ caci quando vengono tradotti in piani di sviluppo concreti, capaci, quindi, di rafforzare la consapevolezza, migliora­ re la qualità delle relazioni, promuovere l’autonomia e costruire ambienti di lavoro psicologicamente sicuri. In questo modo, pertanto, la re­ silienza evolve da risposta emergenziale a competenza strategica permanente.

In conclusione, misurare la resilienza significa investire nella capacità di affrontare l’incertezza con lucidità, equilibrio e spirito proattivo.

Attraverso strumenti validati, metriche strutturate e il riferi­ mento a standard internazio­ nali come la UNI ISO 22316 Newcert Magazine

• UNI EN ISO 22301:2019 Sicurezza e resilienza ­ Sistemi di gestione per la continuità operativa – Requisiti • Circolare Tecnica DC N° 22/2017 – ITA: Nuova informativa in merito all’accreditamento per lo schema di Certificazione ISO 22301:2012 – Sistemi di gestione della business continuity (Revisione 1) • Gregorini G., Il concetto di resilienza in psicologia,

Rubrica

“Meravigliosa…mente”,

Newcert Magazine 15, 2022 • Laudadio A., Colasante G., D’Alessio M., La resilienza: analisi dei modelli e degli strumenti di misurazione, Rivista: GIPO – Giornale Italiano di Psicologia dell’Orientamento, 2009 • Niederdorf Italia Foco, Misurare la Resilienza, 2025 •

J.

O.

Meissner,

Misurare

la

resilienza

organizzativa, MQ Gestione e qualità, 2020

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Roma: ieri e oggi con Neronis La fondazione di Roma A cura di Filippo Conti, Presidente delll’Associazione Neronis

di sovrani della città e nell’arco di quattro secoli dalla dinastia di Enea nacquero da Rea Silvia (uffi­ cialmente una vestale), con un rapporto avuto a sua insa­ puta con Marte, due gemelli chiamati poi Romolo e Re­ mo.

Tempo di lettura: 5 minuti Parliamo in questo articolo della fondazione di Roma che si sa fondata da Romolo ma delle volte si trascurano gli aspetti storici misti alla tra­ dizione, con sfondo non troppo di leggenda, che hanno portato alla nascita di questa unica città.

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con la storia di Enea che, fuggito da Troia con lo scopo di fondare una città, dopo una serie di avventure giunge in Italia dove vede il luogo ideale per realizzare la nuova città a somiglianza di Troia.

Secondo la tradizione, appunto, Roma fu fondata da Romolo nell’anno 753 a.C. e precisamente il 21 aprile, ma per arrivare a questa data bi­ sogna partire da molti anni prima.

Enea e i suoi compagni si insediano nel Lazio nei pres­ si di Lavinio e in seguito a degli scontri vinti con le po­ polazioni locali conquistano Albalonga, attuale Ca­ stelgandolfo, chiamata così perché il centro abitato era sviluppato in lunghezza ada­ giata sui colli.

Il mito di Roma prende avvio

Diedero origine a una stirpe Newcert Magazine

Questi, con lo scopo di elimi­ narli, vennero abbandonati al proprio destino dallo zio Amulio che nel frattempo aveva usurpato il trono di Albalonga al fratello Numito­ re, padre di Rea Silvia, e fini­ rono, tramite il fiume Tevere, sulle rive del luogo dove venne poi fondata Roma, nei pressi dell’Isola Tiberina.

I due gemelli vennero trovati e allattati da una “lupa”, identificata come l’animale ma che era in realtà una pro­ stituta; queste venivano, infatti, chiamate “lupe”. Essa viveva con un pastore in una grotta ai bordi del Tevere, sotto al Colle Palatino; la coppia con felicità si prese l’onere di accudire e far cre­ scere i due bambini come se fossero loro figli.

La zona era abitata da di­ versi villaggi di pastori pro­ venienti dai popoli Albani e nei colli circostanti da Sabini ed Etruschi, in quanto il gua­

do del Tevere, di facile attra­ versamento nella zona della futura Isola Tiberina, favoriva gli scambi commerciali tra questi insediamenti con la Campania e l’Etruria, so­ prattutto per il commercio del sale che era di vitale importanza.

I gemelli conducevano una vita selvaggia e da pastori e si scontravano spesso con altre bande di giovani che cacciavano nella stessa zo­ na, provenienti soprattutto da Albalonga; un giorno i due fratelli stavano partecipando a un rito per il dio Fauno, quando vennero chiamati da un pastore in aiuto perché una banda gli stava portando via una mandria.

Romolo e Remo non persero tempo e si lanciarono all’inseguimento dei briganti e recuperarono le prede tornando con successo dove era riunita la loro comunità presso il Lupercale, dove si stava celebrando un sacrifi­ cio di una capra al dio Fau­ no, protettore delle greggi.

A questo primo scontro nel seguirono altri con bande di pastori provenienti sempre da Albalonga che venivano fino alla valle tra il Palatino e l’Aventino; in una contesa venne catturato Remo e portato come prigioniero da Amulio, re di Albalonga.

Romolo armò quindi un ma­ nipolo di compagni per anda­ re a liberare il fratello e venne informato dal padre adottivo che lui, Faustolo, e

la sua compagna Larenzia (la “lupa”), non erano i veri genitori, narrandogli tutti i fatti accaduti inerenti al loro ritrovamento.

va città; stabilirlo era difficile in quanto non c’era accordo tra loro e né poteva valere il criterio del primogenito, es­ sendo essi gemelli.

Romolo, ancora più motivato perché consapevole della nascita regale sua e di Re­ mo, si recò ad Albalonga, as­ saltò la reggia di Amulio, lo uccise, liberò il fratello resti­ tuendo il potere al nonno Nu­ mitore come re.

Fu stabilito allora di interpellare il volo degli uccelli, cui gli “auguri” affida­ vano le previsioni essendo questi l’espressione di Giove, con l’impegno che chi dei due avesse avuto i migliori auspici avrebbe vinto di­ ventando re e deciso dove far sorgere la nuova città e il suo nome.

Ai gemelli venne proposto di restare ad Albalonga ma espressero il desiderio di fondare una loro città, ebbe­ ro l’autorizzazione, scelsero quindi il luogo dove erano stati ritrovati dopo l’abbando­ no e cioè presso il guado del Tevere dove Romolo e Remo erano poi vissuti.

Tornati con i loro sostenitori nei propri luoghi iniziarono a trovare accordi per scegliere chi doveva fondare la nuo­ Newcert Magazine

La contesa si svolse nel me­ se di marzo. Remo scelse l’Aventino come punto di os­ servazione mentre Romolo si posizionò sul Palatino e il pri­ mo a ricevere gli esiti fu Re­ mo che vide apparire in volo sei avvoltoi e poco dopo a Romolo ne comparvero dodi­ ci.

Entrambi furono acclamati 43

un tempio rivolto verso Alba­ longa e al monte Albano.

Di fronte alla capanna regia creò un luogo con una fossa dove gettare primizie e zolle della propria terra a significa­ re la fondazione della città, in una area vicina accese un fuoco regale che sarebbe sempre stato mantenuto atti­ vo.

vincitori dai rispettivi soste­ nitori in quanto Remo aveva avuto per primo l’apparizione ma Romolo rivendicava che nella sua visione gli animali erano di numero superiore e si riteneva vincitore.

Romolo, quindi, iniziò a tracciare sul Palatino il solco che avrebbe delimitato la nuova città con un aratro avente il “vomere” in bronzo, un “toro” all’esterno e una “vacca” all’interno del solco con un significato “etrusco” della protezione verso l’e­ sterno e la prosperità verso l’interno della nuova città.

Li orientò in senso antiorario iniziando così il tracciato per le prime Mura di Roma dalle Scale di Caco verso l’attuale Celio, girò poi a sinistra verso l’attuale Colosseo e quindi a sinistra sopra al Fo­ ro e ancora a sinistra tornò verso il Circo Massimo, formando così un circuito della “Roma Quadrata” e a 44

ogni angolo posizionò dei cippi per le future porte.

Quando Romolo aveva da poco iniziato il solco, Remo per prendersi gioco del fratello scavalcò il tracciato e questi reagì con violenza e lo uccise lanciando un avverti­ mento verso coloro che in fu­ turo non avessero rispettato i confini della città.

Era il 21 aprile del 753 a.C. e Roma nasceva con un fratricidio, Romolo, il fondato­ re e primo re le pose il nome di Roma derivante dal suo nome e le diede il simbolo di una lupa che allatta due ge­ melli.

Ora Romolo, delimitata la città, doveva creare le strutture sociali e religiose e, come aveva fatto per il solco, prese a modello i vicini etru­ schi che avevano esperienze in merito; dedicò due altari a Marte, dio della guerra e Ops, dea dell’abbondanza e Newcert Magazine

Dopo di ciò Romolo si trovò ad affrontare il futuro della città; quindi, si rese conto della necessità di far venire coloni e fece appello alle po­ polazioni dei villaggi vicini; giunsero quindi uomini liberi, schiavi e quant’altro e la città crebbe rapidamente.

In quel periodo nelle zone circostanti vivevano dei piccoli gruppi: i Foreti (nella zona del Foro), i Velineses (sul colle Velia oggi demolito e corrispondente all’inizio di via dei Fori Imperiali), i Vimi­ tellari (sul Viminale), i Tu­ tienses (sul Quirinale), i Querquetulani (sul Celio), i Latienses (nell’ansa del Te­ vere), genti che si integraro­ no subito nella nascente città.

Ma Romolo capì che, es­ sendo arrivato poche donne, questa città non avrebbe po­ tuto sopravvivere oltre che una generazione, quindi, inviò ambasciatori presso le popolazioni vicine per ottene­ re legami matrimoniali, ma questi venivano cacciati, con grande dispiacere della gio­ ventù romana.

Molti

uomini

sollecitarono

allora un’azione di forza; Ro­ molo non volle ricorrere alla violenza, quindi organizzò dei giochi in onore a Nettuno e all’evento accorsero molte persone specialmente dai villaggi sabini, spinte dalla curiosità di conoscere questa Roma appena fondata.

Ma quel clima festivo in realtà era una trappola dei romani e, approfittando che gli intervenuti erano distratti dalle competizioni, a un se­ gnale di Romolo i suoi giova­ ni concittadini si lanciarono nel rapimento delle giovani donne sabine mentre i loro uomini, sorpresi dall’attacco, fuggirono.

Il re di Roma parlò alle rapite e assicurò loro di aver dovuto ricorrere a questa drastica misura a causa del rifiuto dei loro genitori a organizzare matrimoni e vi furono cittadini romani che assicurarono che il sequestro era dovuto all’innamoramento.

I sabini si organizzarono per scendere in guerra contro Roma e lanciarono un attacco ma Romolo e i suoi ottennero una netta vittoria, uccisero il loro re, Tito Tazio, e le spoglie di questo venne­ ro portate sul Campidoglio, in una zona delimitata che sa­ rebbe divenuta l’origine del Tempio di Giove.

Seguirono molti altri tentativi dei sabini per vendicare l’affronto subito, ma nono­ stante tanto spargimento di sangue su entrambi i fronti, queste battaglie non sembra­ rono avere fine fin quando le donne sabine si misero in mezzo ai due eserciti per farli desistere.

con i sabini che accettarono di formare un nuovo regno con i romani nella città di Ro­ molo.

A questo punto Roma aveva la giusta e completa di­ mensione di città.

Segui l’Associazione Nero­ nis sul sito (https://nero­ nis.wordpress.com/) e sui social Facebook, Instagram, YouTube e Spreaker. © Associazione Neronis Riproduzione riservata

Chiesero che fosse posta fi­ ne alla lotta perché non vole­ vano vedere più morti fra i loro ormai sposi romani e pa­ dri sabini; quindi, i co­ mandanti di entrambi gli eserciti trattarono la pace con un patto d’integrazione

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Oggi il mondo del lavoro ri­ specchia le caratteristiche della società che ci circonda: un ambiente complesso e in costante evoluzione, una realtà dinamica che richiede competenze eterogenee.

Il Centro Europeo per lo svi­ luppo della formazione pro­ fessionale ha portato avanti uno studio intitolato “The anatomy of the wider benefits of VET in the workplace” (Anatomia dei benefici più ampi dell’IFP nel luogo di la­ voro) che mostra chiara­ mente i benefici della formazione professionale connessi alla sfera economi­ ca e a quella sociale.

I vantaggi si collocano su due piani: da un lato essa mi­ gliora le prospettive di lavoro delle persone, contribuendo al raggiungimento di tassi di disoccupazione più bassi e a una maggiore crescita eco­ nomica, dall’altro accresce l’inclusione e la solidarietà fra le generazioni, contri­ buendo a migliori condizioni di salute e di qualità della vi­ ta. La formazione professio­ nale erogata dalle imprese

svolge una funzione di dupli­ ce importanza: rafforza le competenze dei lavoratori, migliorando la loro soddisfa­ zione e incrementa la pro­ duttività, aumentando la competitività e contribuendo al raggiungimento di una cre­ scita economica.

Essa, inoltre, invia ai di­ pendenti un segnale che il datore di lavoro stia inve­ stendo su di loro, generando vantaggi in termini di motiva­ zione e fiducia. In questo modo, i dipendenti utilizze­ ranno in maniera più efficace le competenze acquisite e saranno più impegnati verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione.

Investire nella formazione professionale non significa solamente favorire la pro­ duttività aziendale, ma i vantaggi si traducono nella capacità di apportare inno­ vazione ai processi, ai pro­ dotti e all’organizzazione del lavoro. Piccole e medie

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imprese che incontrano pro­ blemi nell’introdurre nuove tecnologie spesso lamentano una mancanza di manodope­ ra qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professio­ nale dei propri lavoratori.

Newcert viene incontro alle esigenze di aziende e di pro­ fessionisti, desiderosi di mettersi in gioco e di rilancia­ re o rafforzare il loro busi­ ness.

Grazie alla collaborazione con docenti qualificati e pre­ parati, siamo in grado di offri­ re un’ampia gamma di corsi di formazione professionale, consultabili sul nostro portale dedicato: https://www.new­ certformazione.com/ Le nostre lezioni sono fruibili online per consentire la mas­ sima flessibilità e garantire un servizio formativo di quali­ tà, oggi più che mai necessa­ rio per essere competitivi nel mercato del lavoro.

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