Abogados in House - Nº 5

María José Van Morlegan (GC Banco Macro SA) y Brenda Puig (GC Walmart Argentina SRL).

Abogadas Corporate Nº

5

FEBRERO 2019

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“

Es un enorme placer para nosotros poner en tus manos la 5ta edición de la única revista sobre negocios, management y derecho empresario.

Queremos que esta revista sea el punto de encuentro para los abogados de empresa y el espacio donde compartir ideas y opiniones sobre el complejo y fascinante mundo del derecho corporativo en constante cambio.

Esperamos que esta edición cumpla tus expectativas y que las notas y artículos de doctrina sean de tu interés.

Te animamos a que nos acompañes enviando notas, opiniones y artículos a: info@cedeflaw.org Estamos felices de compartir contigo este proyecto editorial. !Comenzá a disfrutar abogados-inhouse.com!”

Pablo A. VAN THIENEN Director académico CEDEF | Law & Finance

CONTENIDOS DOCTRINA / OPINIÓN

6 10 14 18 26

Sucesor en la empresa familiar: La “atribución preferente”

Contratos: el Trade-Off de la buena fe

Acciones liberadas y reducción de capital: Elusión del impuesto al dividendo

Honorario de administradores en la nueva Ley de Impuesto a las Ganancias

Pretensión Preventiva Contractual: Conflicto entre accionistas

NOTA DE TAPA

30

Prestando servicios legales a la comunidad de negocios

NEGOCIOS / EMPRESAS / MANAGEMENT

34 38 40 44 50 56

For Young Lawyers, the Changing Legal Landscape Means Opportunity

Importance of IP

The Year-End Discussion With Outside Counsel: The General Counsel’s Guide

Law Firms Are Reimagining Origination Credit

Four Business Trends Likely to Affect Your Corporate Legal Team in 2019

Europe se defiende de la inversión extranjera directa ¿Está China en la mira?

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4 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

Sucesor en la empresa familiar: Por Pablo A. Van Thienen o Director académico Instituto CEDEFLaw

La “atribución preferente”

6 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

DOCTRINA / OPINIÓN

I - Introducción

D

esde el año 2015 el código civil y comercial habilita a los fundadores de empresa familiares cederle el 100% de las participaciones societarias a los sucesores o herederos forzosos que gestionan la empresa. Este mecanismo es

novedoso y auspicioso para planificar y ordenar el traspaso de la empresa a nombre de los sucesores gestores, sucesores (empresarios).

Pero no todo es un camino sin espinas en este modelo de “atribución preferente” pues contiene ciertos escollos que deben

ser analizados antes de ponernos a trabajar en una planificación seria de la sucesión de mi empresa.

Paso a compartir algunos de los aspectos más controvertidos del régimen de atribución preferente alertando sobre algunas complejidades operativas.

II - El modelo estatutario (imperativo) El código admite que los fundadores incorporen a los estatutos sociales una cláusula de “atribución preferente” imponiendo por vía estatutaria que al fallecimiento del fundador el 100% de las participaciones societarias representativas del capital social de la empresa familiar se transfiera a los sucesores “preferidos”.

El fallecimiento es la causa que disparar la transferencia de la empresa a favor de los herederos (empresarios) o sucesores (gestores). El fallecimiento provoca la inmediata cesión de las participaciones societarias a favor de los herederos beneficiarios.

El modelo estatutario, es un modelo imperativo pues se impone por la fuerza al resto de los sucesores o herederos no preferidos, o mejor dicho herederos excluidos de la empresa familiar, quienes está forzados a aceptar esta cláusula de cesión. Desde un punto de vista de análisis estrictamente societario está claro que las cláusulas estatutarias se imponen a todos los sucesores o herederos del empresario dueño de una SA.

SAS o SRL, sean éstos los preferidos o los excluidos. Las cláusulas estatutarias forman parte del parte patrimonio universal (derechos y obligaciones) que los sucesores heredan del propietario fundador de la empresa familiar.

Ahora bien, este modelo estatutario imperativo despierta dos inquietudes a la hora de tener que implementarlo. Comparto mi punto de vista: (I) Modelo de transferencia forzosa (sin consentimiento) Este modelo significa que producido el fallecimiento del fundador se dispara la inmediata cesión y transferencia de las participaciones societarias a nombre de los herederos preferidos sin necesidad de recurrir al expediente sucesorio para la transferencia de titularidad. O sea, el fallecimiento habilitaría una cláusula de “rescate forzoso” de las acciones por parte de la empresa sin necesidad de recurrir al consentimiento del heredero excluido.

(II) Modelo de transferencia forzosa (con consentimiento)

Este modelo implica que los herederos reconocen la existencia de la cláusula estatutaria y por lo tanto el derecho de preferencia reconocido a favor de los sucesores (gestores) pero sin que dicha preferencia implique una “expropiación”; sino que la preferencia operaría como cláusula de preferente compra (“Right of First Refusal”) donde accionistas excluidos y preferidos deben acordar el precio y la forma de pago para, a partir de ese consenso gatillar la preferencia.

Más allá de que me inclino por el modelo (I) nada impide aplicar el modelo (II).

Vale la pena recordar que el artículo 153 LGS admite la cláusula estatutaria de “incorporación” de herederos en el modelo SRL donde los herederos (todos o algunos) están invitados a ingresar a la sociedad y la sociedad obligada a incorporarlos. O sea, los herederos del socio fallecido ingresan como nuevos socios de la SRL.

III - El modelo forzoso (no consensual) El modelo forzoso no consensual opera como una suerte de expropiación estatutaria de las participaciones societarias donde el sucesor excluido es despojado de las acciones o cuotas a causa de una cláusula expresamente incorporada a los estatutos de la sociedad.

Para que este sistema privado de expropiación funcione sobre rieles debemos tener mucho cuidado en el diseño contractual de la cláusula estatutaria, pues no se tratar de la cesión o transferencia de las acciones entre sucesores (preferidos y excluidos) sino que se trata de

un negocio diferente: el rescate de las acciones o cuota por parte de la empresa. O sea, las acciones o cuotas son adquiridas y compradas por la sociedad; y no por los herederos. ¡Este dato es muy importante tenerlo muy presente!

El modelo de rescate forzoso que estoy proponiendo genera a favor del heredero excluido un derecho de crédito donde la sociedad adquirente se convierte en deudora del precio de las participaciones societarias adquiridas.

Lo interesante de este mecanismo de res-

cate forzoso a causa de fallecimiento del fundador es que la transferencia o cesión de las acciones se convierte en un negocio extra-sucesorio y por lo tanto nos evita transitar este expediente a los efectos de llevar a cabo la transferencia de titularidad: (I) anotación de la cesión en el libro de registro de acciones para la SA o SAS, o reforma de estatutos para la SRL e inscripción en el registro público, y (II) pago del precio en las condiciones expresamente previstas en la cláusula de preferencia. febrero 2019/abogadosinhouse.com / 7

DOCTRINA / OPINIÓN

IV - Pago del precio (al contado) La ley impone, para que la cláusula de atribución preferente funcione, que el pago del precio sea “al contado”.

Más allá de esta imposición legal, el modelo admite el pacto en contrario; esto es, que los herederos excluidos admitan el pago financiado en cuotas.

Este es, quizás, el Talón de Aquiles del modelo de preferencia ideado por el sistema sucesorio para habilitar la transferencia de la empresa a nombre de los sucesores o herederos gestores.

El pago al contado genera dos situacio-

8 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

nes complejas: (I) problema de iliquidez para el adquirente y (II) posición de monopolio en la negociación de precio a favor del heredero excluido. Me explico: Problema de liquidez: los herederos preferidos no cuentan con los fondos, bienes o activos suficientes para hacer frente a esta obligación. Basta imaginar el supuesto de la adquisición de participaciones societarias mayoritarias (o significativas) para advertir lo difícil que será honrar el pago al contado.

Posición de monopolio: esta posición juega claramente a favor del heredero excluido quien fijará de manera unilateral las condiciones de pago financiado. Lo cierto que el heredero excluido tiene el derecho reconocido por ley para salir de la empresa “al contado”.

Cualquier propuesta por fuera de este piso asegurado deberá pagar una prima.

Está claro que la obligación de pago “al contado” se impone en ambos modelos: forzoso o consensual.

V - Rescate (forzoso) y pago (financiado) El modelo de rescate forzoso, esto es cuando la cláusula de preferencia otorga a la sociedad el derecho de rescatar las acciones del socio fallecido tiene por ventaja la imposición de las condiciones de rescate; entre ellas, el precio y las condiciones de pago.

Incorporada a los estatutos la cláusula de preferencia habilitando a la sociedad proceder al rescate de sus participaciones societarias a causa del falleci-

miento del socio, el paso siguiente es reconocer a favor de los sucesores o herederos excluidos el precio y fijar las condiciones de pago. Estas condiciones contractuales (estatutarias) se imponen a los herederos excluidos por efecto sucesorio.

En esta situación de “expropiación” estatutaria el heredero excluido hereda precio y no acciones y; por lo tanto, tiene derecho a un crédito contra la sociedad

derivado de la cláusula de preferencia.

Esto quiere decir que a partir de la cláusula estatutaria la sociedad puede imponer al socio excluido condiciones de pago diferentes a las previstas en la ley para la atribución preferente; o sea, el rescate podría fijar: (I) la fórmula de valuación de las participaciones societarias y (II) la forma y condición de pago del precio resultante de la fórmula de valuación.

VI - Fair Market Value y pago al contado Llama la atención que la fórmula de pago al contado guarde un completo silencio sobre el precio. La norma sólo impone el pago al contado descuidando por completo cómo llegamos al precio; y todos sabemos que las empresas tienen diferentes métodos de valuación y diferentes tasas de descuento para la compra de participaciones minoritarias.

Siendo esto así, la fórmula de cálculo para llegar al valor de mercado de las participaciones societarias se torna en estratégica y relevante. Cuál será la mejor opción para el heredero excluido, pago al contado a valor contable o pago financiado a valor de mercado. Está claro que valor de mercado es incompatible con pago de contado; salvo: (I) que

el valor de mercado se acerque al valor de mercado o (II) que el porcentaje a rescatar no justifique un valor por debajo del precio de mercado.

Espero que estas reflexiones hayan sido de utilidad y nos ayuden a pensar.

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Contratos:

el Trade-Off de la buena fe I - Introducción

E Por Pablo A. Van Thienen o Director académico Instituto CEDEFLaw

l viejo artículo 1198 del viejo código de Vélez nos dejaba la siguiente enseñanza: “Los contratos deben celebrarse, interpretarse y ejecutarse de buena fe y de acuerdo con lo que verosímilmente las partes entendieron o pudieron entender, obrando con cuidado y previsión”.

El actual artículo 961 del código civil y comercial de Lorenzetti nos enseña lo siguiente: “Los contratos deben celebrarse, interpretarse y ejecutarse de buena fe.

Obligan no sólo a lo que está formalmente expresado, sino a todas las consecuencias que puedan considerarse comprendidas en ellos, con los alcances en que razonablemente se habría obligado un contratante cuidadoso y previsor”.

Observamos que la fórmula, si bien idéntica; no es la misma.

Está claro y salta a la vista que el legisla-

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dor no sólo quiso modificar la gramática de la norma sino, ofrecer algún cambio sustancial que justifique la reforma; esto es, alterar el ADN de la “buena fe” contractual y sus alcances.

La primera impresión que uno se lleva de la simple lectura del nuevo artículo 961 es que no alcanza con la interpretación literal de lo pactado; sino que es necesario revisar las “consecuencias que puedan considerarse comprendidas” (en el con-texto del contrato); y no sólo las consecuencias, sino “todas” y, que “razonablemente” pudo prever un contratante “cuidadoso”.

Cuáles son “todas” las consecuencias que un contratante cuidadoso pudo razonablemente prever (al momento de celebrar el contrato), nadie lo sabe.

Siendo esto así, quedará en manos de los jueces llevar adelante la misión de descubrir el modelo de contrato completo y perfecto dise-

DOCTRINA / OPINIÓN

ñado por este contratante ideal.

La primera pregunta que uno debe formularse ante el inquietante 961 es: ¿cuál será el costo transaccional de un contrato competo? Y por ende, ¿cuál será el costo transaccional de la buena fe?

Debemos entender a la buena fe como aquella obligación implícita que existe en toda relación contractual que busca evitar sacar ventaja de los espacios in-

completos dejados en el contrato (“incomplete contracts”); y que permiten a una de las partes expropiar los beneficios económicos esperados (“expected contractual benefits”) de la otra parte.

La respuesta sobre cuál será el costo de la buena fe bajo el nuevo artículo 961 podemos encontrarla en la teoría del análisis económico.

Veamos. …

II - Teoría del análisis económico La teoría del análisis económico del derecho y sus autores han desarrollado la idea de que la “buena fe” lleva implícito sus costos añadidos dado que en un mundo imperfecto los contratos suelen ser incompletos (Incomplete Contracts).

Un contratante racional no puede prever todas las consecuencias (contingecies) de una relación contractual, y tampoco está dispuesto a invertir dinero y tiempo en prever todas las consecuencias futuras; sino aquellas que consi-

dera importantes, necesarias y clave para asegurar sus expectativas de ganancia.

O sea, los contratantes están dispuestos a tomar el riesgo de celebrar un contrato incompleto; y por lo tanto, dejando un espacio para potenciales conductas oportunistas.

Por lo tanto, el contrato completo que permita minimizar la ocurrencia de conductas oportunistas (“mala fe”) lleva un costo añadido que la teoría del análisis económico la ha definido bajo la siguiente fórmula:

C = S(n) + D(n).e

Pistrelli, Henry Martin y Asociados SRL 25 de Mayo 487 CABA. Argentina.

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III - The Transaction Cost of Good Faith. (art. 961 CCyC) A continuación transcribo un artículo publicado por el autor Simon M. Sepe (James Rogers. College of Law. Arizona University).

To solve de Good faith trade-off means to understand whether the inclusion of a good faith requirement in the parties´ agreement ultimately increases or decreases “C” (the contractual transaction cost). In a simplified description, “C” comprises: (i) the parties´ aggregate specification cost; and (ii) the parties´ aggregate expected cost deriving from incompleteness of the contract.

The contract´s specification cost (“S”) includes the following: (a) the negotiation cost which means the parties´ aggregate cost for figuring out and negotiating all contingencies they might foresee; (b) the drafting cost which means the parties aggregate cost for dra-

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fting contractual provisions that allocate the parties´ entitlements as to each negotiated contingency. Such a cost is basically a function of the time the parties consume to write the relevant contractual provisions; and (c) the legal cost which means the parties´ aggregate cost for the lawyers eventually involved in the negotiation and drafting process. It is worth observing that S is increasing in n, the number of contingencies specified by the contract.

The parties´ aggregate expected cost arising from the incompleteness of the contract (“D”) is the cost parties expect to bear in the course of their contractual relationship, due to the impossibility of drafting complete contracts.

In particular, D includes the following: (a) the expected inadequacy cost parties bear for specifying a number of contingencies that no longer reflect

the external state in an adequate manner. Since parties specify only some among all foreseeable contingencies, they must face a risk that the contractual allocation of their entitlements might prove not sufficiently contingent on the external state over time. Indeed, unspecified contingencies might materialize which make the original allocation, no longer efficient. (b) the expected opportunism cost parties bear due to the risk of opportunistic behavior of one toward the other when an unspecified contingency materializes.

We should remark that D decreases in n.

The inadequacy cost is decreasing in n because the higher the number of contingencies specified by the contract, the less likely that an unspecified contingency might materialize which makes the original allocation of entitlements no longer efficient.

The opportunism cost is also decreasing in n because the more contingencies the

DOCTRINA / OPINIÓN

contract specifies, the lower is the risk that the parties might behave opportunistically without breaching the contract.

However, we also state that D increases in e which indicates the error the court or the judge might make in interpreting the contract (e, g: court´s failure to find the right answer).

To test the efficiency of good faith means, practically, to verify what interpretative regime (i.e., literal or contextual) must be preferred in contract interpretation.

Let`s than start by considering a contract that does not include good faith and, therefore, mandates the application of a strict literal interpretation. Under such model of interpretation, the contractual transaction cost the parties bear can be equal to zero due to the zero likelihood of court´s error.

Under the literal interpretation model the contract shall be deemed as complete.

If the parties´ entitlements as to the occurrence of a particular contingency are not specified, the parties cannot claim any right as to such contingency. From this “contractual perspective” there is no room for court error because everything the court must do to find the right answer is to simply “read the contract”.

Under the strict literal interpretation model, the parties´ expected cost from incompleteness is exclusively function of the number of contingencies they specify in the contract.

However, parties do not specify all foreseeable contingencies, sine the cost of doing so could well outweigh the expected cost deriving from contractual incompleteness.

Rational parties specify n, as the number of contingencies that minimizes “C”, that is, to specify all contingencies (completeness) until the marginal expected cost arising from the contract´s incompleteness equals the marginal cost of specification.

IV - Conclusión El nuevo artículo 961 CCyC incrementa los costos transaccionales de la buena fe considerando que dicha norma impone a las partes asumir el costo de “todas las consecuencias” que debió “razonablemente” prever un contratante informado y previsor.

El nuevo artículo 961 CCyC incrementa “S”

por n dado que las partes intentarán prever dichas consecuencias (contingencies); situación que se agrava por la interpretación contextual que el tribunal realizará sobre el contrato, incrementando por lo tanto “e” (court´s error).

Espero que estas reflexiones sean de utilidad.

Tel: (5411) 5272-5300 | Juana Manso 205, 7mo. Piso, Puerto Madero CABA. Argentina.

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Acciones liberadas y reducción de capital:

Elusión del impuesto al dividendo I. Introducción.

La nueva Ley de Impuesto a las Ganancias (“LIG”) expresamente dispone que el pago de dividendos con acciones liberadas (art.

189 LGS) no está alcanzado por el tributo en cabeza del beneficiario. O sea, de acuerdo con la LIG si la sociedad decidiera pagar dividendos mediante el esquema de capitalización de cuentas patrimoniales, se logra el esquema de mayor eficiencia impositiva pues la ganancia Por Pablo A. Van Thienen empresaria está alcanzada a la tasa del 25% y o Director académico el socio recibe su utilidad libre de impuestos.

CEDEF | Law & Finance Ahora bien, recibir acciones liberadas por capitalización de utilidades no es algo muy atractivo en términos de liquidez o en términos financieros puesto que dichas acciones no representan más que nuevas acciones representativas del capital social y votos de la empresa pagadora. Para el socio receptor del dividendo no hay alteración patrimonial alguna pues conserva su misma participación en el capital social; y para la sociedad pagadora del dividendo, tampoco hay alteración de su neto patrimonial que se mantiene igual.

tización en mercados de valores, que acciones liberadas de una empresa cerrada familiar. Salta a la vista que el primero es un instrumento líquido al contar con un mercado secundario que le permite transformar aquel dividendo capitalizado en metálico; mientras en el segundo caso la acción liberada no es más que un derecho sin liquidez.

Tengamos presente que la disposición de participaciones societarias, entre otras participaciones y derechos, están gravadas con el impuesto a las ganancias a la tasa de 10.5%. Esto quiere decir que, si el accionista decide enajenar las acciones liberadas recibiendo por ellas un precio, dicha transferencia está alcanzada por el impuesto a las ganancias; y en este caso se computa como base imponible el valor de las acciones liberadas.

O sea, el dividendo en acciones liberadas es sin costo, pero si el beneficiario desea convertir ese derecho participativo en efectivo, estará alcanzado por el impuesto a la transferencia de participaciones societarias. ¿Atrapados sin salida?

II. Acciones liberadas: sociedades cerradas y abiertas Está claro que no dará lo mismo recibir acciones liberadas de una empresa pública con co-

III. El rescate de acciones liberadas y las normas anti-elusión La nueva LIG regula de manera muy casuística y minuciosa el negocio de rescate de acciones,

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DOCTRINA / OPINIÓN

incluido el rescate de acciones liberadas.

Para el negocio de rescate de acciones o cuotas sociales la LIG prevé que el valor que se debe tener en cuenta para calcular la base imponible del tributo debe ser el precio que paga la sociedad por el rescate, menos el costo computable (“CC”).

El CC se conforma por el valor patrimonial proporcional ajustado de la sociedad emisora.

Esto es, las reservas libres neto de las siguientes cuentas patrimoniales: capital social, ajuste integral de capital, aportes irrevocables, reserva prima de emisión, reserva legal, y toda otra reserva que no responsan al giro del negocio.

Ahora bien, cuando se trata de rescatar acciones liberadas; o sea, acciones entregadas en pago de dividendos (entre otros supuestos) la base imponible se toma al 100% del valor de la acción; o sea no se deduce el CC. Siendo esto así, el precio del rescate de las acciones liberadas está alcanzado por el tributo al 100% sin posibilidad de restar ningún CC como si fuera un dividendo en efectivo. Esta fórmula le resta eficiencia al pago de dividendos con acciones liberadas. Sin duda, una norma con una clara misión: evitar la elusión.

No hay que ser muy despierto para darnos cuenta que el pago de dividendos con acciones liberadas para luego rescatarlas era el vehículo perfecto para eludir el tributo. Este aspecto el legislador lo cubrió.

Pero; ¿qué pasa con el reembolso de capital?

IV. Rescate con cargo a capital social: reducción, reembolso de capital y cancelación de acciones La emisión de acciones liberadas puede responder a dos negocios bien específicos: (i) pago de dividendos o (ii) simple capitalización de reservas patrimoniales. Está claro que en ambos supuestos nos encontramos frente a un aumento de capital nominal con emisión de nuevas acciones.

Ahora bien, la pregunta que debemos formularnos a la luz de la nueva LIG es la siguiente: ¿cuál es el tratamiento impositivo de la reducción de capital, reembolso de capital y cancelación de acciones?

A mi modo de interpretar la reforma, este negocio jurídico no estaría alcanzado por el tributo.

El artículo 220.1 y 235 LGS regulan el rescate de acciones con cargo a capital. Mientras el artículo 220.1 nos dice que el rescate de acciones para cancelarlas es consecuencia de una reducción de capital; el artículo 235 nos indica que el órgano encargado de decidir la

reducción, rescate, reembolso y cancelación de las acciones es la asamblea extraordinaria. Ver artículo 235 incisos 2 y 3.

El reembolso de acciones como consecuencia de la reducción de capital significa que las acciones se cancelan con cargo a capital social; esto quiere decir que las acciones canceladas dejan de estar emitidas precisamente por el efecto jurídico cancelatorio que implica la reducción jurídica del capital social, o reembolso del valor nominal originariamente aportado.

La reducción de capital habitualmente se implementa a la par, no posee prima y su instrumentación exige el reembolso del valor nominal estatutario; ¡ni un centavo más!

Siendo esto así, observo que la combinación de emisión de acciones liberadas por capitalización de reservas (o utilidades) y posterior rescate de acciones con cargo a capital social para cancelarlas y reembolsarlas, no está alcanzado por el tributo.

El aumento de capital por capitalización de reservas y emisión de acciones liberadas con una posterior reducción de capital y cancelación de acciones son dos negocios jurídicos independientes que, combinados, pueden dar lugar a la elusión del impuesto a las ganancias sobre el dividendo.

V. El rescate de acciones en la LIG La nueva LIG regula en el artículo 46 el negocio de rescate de participaciones societarias, y lo hace de una manera quirúrgica evitando dejar vacíos legales. Podríamos decir que el legislador tributario buscó cerrar las puertas a toda posible elusión sobre el impuesto; sin embargo, observo que al rescate a la par no está alcanzado por el tributo; y siendo una reducción de capital social precisamente eso; un rescate a la par, no veo como podría interpretarse que el reembolso o la reducción de capital es un negocio elusivo del impuesto.

Simplemente, se trata de un negocio jurídico específico que el legislador tributario optó por dejarlo fuera del alcance del tributo pues, en rigor de verdad y siendo técnicamente correctos, no hay ganancia gravable frente a un reembolso de capital a la par.

Si el beneficiario aporta a la sociedad $100 y por ese aporte suscribe 100 acciones de $1 v/n cada una; y tiempo más tarde la sociedad reembolsa $100 mediante la cancelación de 100 acciones de $1 v/n cada una; como consecuencia de una reducción de capital, no hay posibilidad de que el fisco pretenda cobrar un impuesto sobre el valor par del capital invertido. El costo de adquisición iguala al precio del rescate.

Vale aclarar que si las 100 acciones de $1 v/n fue-

“La nueva LIG regula de manera muy casuística y minuciosa el negocio de rescate de acciones, incluido el rescate de acciones liberadas”

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DOCTRINA / OPINIÓN

ron suscriptas con prima (“Precio de Suscripción”) y el valor del reembolso iguala el Precio de Suscripción, tampoco corresponde pagar ninguna gabela al Fisco puesto que el precio de rescate iguala al costo de adquisición; esto es el Precio de Suscripción. Por lo tanto, si el precio del reembolso iguala al Precio de Suscripción no hay impuesto a las ganancias. En este ejemplo y a los efectos tributarios el Precio de Suscripción sería similar al valor par.

En este caso, desde un punto de vista contable observaremos que la cuenta capital y la cuenta prima de emisión se reducirán proporcionalmente al monto del capital reembolsado, capital reducido o acciones canceladas.

Lo dicho hasta aquí se aplica pari pasu respecto de la cuenta ajuste integral de capital que es la cuenta patrimonial que refleja el valor nominal del capital social en moneda constante.

Está claro que para proceder al reembolso y no incurrir en interpretaciones torcidas por parte del Fisco la sugerencia o recomendación sería capitalizar esta cuenta de ajuste, previo a la reducción o; en su defecto, ajustar previamente, el valor nominal de las acciones.

VI. Capitalización de reservas: aumento del valor nominal sin emisión de nuevas acciones El artículo 189 LGS nos habla de emisión de acciones liberadas por capitalización de cuentas patrimoniales debiendo respetarse la igualdad o paridad entre todos los dueños del capital. Sin embargo, hay otra manera de capitalizar las cuentas patrimoniales y que no tiene que ver con la emisión de nuevas acciones “liberadas”. Esa opción sería capitalizar las cuentas sin emitir nuevas acciones sino incrementando el valor nominal del capital emitido y en circulación.

Si bien, el mecanismo propuesto de aumen-

16 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

to de capital sin emisión de nuevas acciones no está expresamente previsto en nuestra Ley 19.550; eso no significa que esté prohibido. La verdad que capitalizar cuentas patrimoniales no significa que debamos “forzosamente” emitir nuevas acciones. Una alternativa más eficiente y práctica puede ser aumentar el valor nominal de las acciones en circulación.

Incluso uno podría sostener que nada justifica incurrir en el proceso de emisión de nuevas acciones cuando en rigor de verdad el neto patrimonial de la sociedad se mantiene inalterado, siendo la única consecuencia práctica la compensación de cuentas dentro del balance, y más específicamente, dentro del cuadro de evolución del patrimonio neto. ¿A dónde apunto con esto?

Apunto a que debemos entender que la capitalización de cuentas patrimoniales no necesariamente debe implicar la emisión de acciones liberadas y que el reembolso de capital puede ser total o parcial. Un ejemplo sirve para darnos cuenta de qué estoy hablando: un capital social de $100 representado por 100 acciones de $1 v/n cada una puede reducirse a 100 acciones de $.90 v/n cada una; o sea un capital social de $90; y sin que ello implique “jurídicamente” un negocio de rescate o de cancelación; sino simplemente: una reducción de capital social por reducción del valor nominal.

Bajo este negocio jurídico, que podemos definir como “atípico”, la sociedad reembolsa valor nominal mediante reducción de capital, pero la reducción se lleva cabo sin cancelación ni rescate de acciones. De esta manera, evitamos caer en la figura el “rescate” y por lo tanto en el hecho imponible regulado en el artículo 46 de la nueva LIG. Espero que estas reflexiones hayan sido de utilidad y nos ayuden a pensar.

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DOCTRINA / OPINIÓN

diciembre 2016/abogadosinhouse.com / 17

HONORARIO DE ADMINISTRADORES EN LA NUEVA LEY DE IMPUESTO A LAS GANANCIAS El exceso de valor de mercado como dividendo presunto. El “Multifactor Test” y el “Hypothetical Independent Investor Test”.

Por Pablo A. Van Thienen o Director académico Instituto CEDEFLaw

I. Introducción

E

l artículo 261 LGS dio a luz en la década del 70´ al sancionarse la ley 19.550. Desde su gestación hasta nuestros días ha mostrado ser una norma ineficiente, ineficaz y; sobre todo, inútil.

Digo “inútil” pues desde sus mismas entrañas emerge una modelo complejo y torcido de difícil interpretación y que escapa al sentido común de cualquier intérprete razonable.

A tal punto ha llegado esta confusión inter-

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pretativa que una parte importante de nuestra doctrina científica creyó ver en este dispositivo normativo un límite eficaz al dividendo encubierto (“Disguised Dividend”) a través del pago de honorarios excesivos a los administradores societarios: práctica habitual en las empresas cerradas familiares. Esta corriente de opinión creyó ver en el límite legal (5% a 25% de las ganancias) un medio idóneo para limitar estas políticas abusivas. ¡Nada más alejado de la realidad!

DOCTRINA / OPINIÓN

más, no sólo no dio respuesta, sino que las ha promovido.

Sin duda los incentivos fiscales juegan un rol “vital”; y sobre esto hablaremos a lo largo de estas líneas, puesto que la ley Nº 27.430 (“LIG”) ha introducido algunos cambios que merecen ser destacados, pues apuntarían a reorientar esos incentivos.

Pero el análisis no sólo se centrará en el aspecto fiscal del problema sino en cómo dichos incentivos pueden generar conflictos en el ámbito societario.

Lo cierto que en este tema las contradicciones abundan y, lo más graves es que la sábana es muy corta.

II. El artículo 261 y sus absurdos límites. ¡Pongamos un límite al absurdo!

Esta norma ya está muy próxima a cumplir medio siglo de existencia y, a juzgar por sus resultados, se ha mostrado absolutamente impotente para alcanzar el objetivo buscado: evitar que los accionistas de control (“Insiders”) se apropien de utilidades mediante el pago de honorarios excesivos, perjudicando así a los accionistas minoritarios (“Outsiders”).

No es una novedad que los accionistas de control controlan, también, la gestión y; por lo tanto, tentados por aprovechar esa posición de control para extraer de la empresa la mayor renta posible. Se trata de maximizar la renta del capital sumando; además, la renta del trabajo. Esta práctica es moneda corriente en todas las jurisdicciones y en todas las economías del globo pues responde a la lógica de que quien asume el mayor riesgo e invierte la mayor porción del capital desea controlar los flujos y por lo tanto controlar la renta1. El problema de fondo es cómo hacen los Estados para desincentivar conductas de control oportunistas y abusiva; y cuáles son los incentivos que se pueden aplicar para que el costo de oportunidad de extraer renta en forma oportunista nos incentive a “evitar dicha conducta”.

Claramente el artículo 261 LGS se ha mostrado absolutamente impotente para dar respuesta a estas prácticas abusivas; y digo

El sistema legal argentino establece que el director (ejecutivo y dominical) sólo podrá cobrar honorarios siempre que se den las siguientes condiciones necesarias: (I) que el ejercicio arroje ganancias y (II) que los accionistas aprueben el pago de los honorarios en la asamblea anual. Pero no sólo eso, además impone al director sujetar sus honorarios a un máximo legal.

Esto es, el 25% de las ganancias si los accionistas deciden distribuir toda la ganancia como dividendo o, en su caso, limitarlo al tope del 5%, si se decide reinvertir las utilidades. Y si el ejercicio arrojó quebranto operativo, la remuneración será siempre excesiva. Si leemos esta norma con cuidado y sin prisa vemos cómo el absurdo brota por todos los costados.

Pero esto no es todo, el artículo 261 LGS no sólo dice que los honorarios están sujetos a estos condicionamientos legales; sino que, además, incluye a los “sueldos” y toda otra “remuneración” que perciban los directores por cualquier otro concepto, incluido tareas técnico administrativas de carácter permanente. O sea, el director ejecutivo no tiene escapatoria y cualquier compensación o ingreso que perciba como consecuencia de su función estarán alcanzadas por dichos límites legales.

Esta fórmula busca atar la política de honorarios a la política de dividendos en una suerte de “Robin Hood Criollo” donde sujetar, limitar y hasta privar al director de sus honorarios tendría por efecto virtuoso beneficiar a los accionistas minoritarios accediendo a la renta del capital vía dividendos. ¡Nada más alejado de la realidad!2 Ahora bien, las intenciones del legislador societario chocan de frente con las intenciones del legislador fiscal. En efecto, la reciente reforma impositiva busca incentivar que las ganancias

El lector interesado puede leer: “Power, Rent Extraction and Executive Compensation”. Lician BEBCHUK and Jesse FRIED. http:// www.law.harvard.edu/faculty/jfried/Power_Rent_Extraction.pdf. “Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation”. Lucian BEBCHUK, Jesse FRIED and David WALKER. 1

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DOCTRINA / OPINIÓN

del ejercicio sean reinvertidas en el negocio aplicando las reservas y utilidades a expandir la actividad económica y la generación de empleo. Dicho incentivo económico se logra reduciendo la tasa del impuesto en cabeza de la sociedad; pasando del 35% (antes de la reforma) a la actual tasa del 25%. Claramente este ahorro de diez puntos porcentuales pone en jaque la fórmula del artículo 261 LGS, puesto que la decisión “prudente y razonable” de todo administrador (artículo 70 LGS) será aconsejar a los accionistas llevar adelante una política de formación de reservas; movidos por los ahorros fiscales que ello devenga3.

Tengamos presente que el pago de dividendos se encuentra alcanzado a la tasa del 13% y por lo tanto la opción más eficiente en términos de ahorro fiscal será no pagar dividendos; salvo acciones liberadas por capitalización de utilidades (artículo 189 LGS) que no están alcanzadas por el tributo. O sea, para ser eficientes en el uso de los recursos financieros, el directorio tiene sólo dos opciones: (I) no pagar dividendos en efectivo, ni en especie o; (II) pagar el dividendo, pero únicamente con acciones liberadas. Estas serían las dos únicas opciones que ofrece la LIG para hacer más eficiente el pago del impuesto en cabeza de la sociedad; y por lo tanto generar una renta mayor a los accionistas. Pero entiéndase bien, esa mayor renta no se traduce en una ganancia por pago de dividendos; sino en una mayor capitalización de la empresa (artículo 1 LGS). Está claro que los incentivos fiscales están orientados a generar una ga-

nancia patrimonial por capitalización de la empresa, desalentando el pago de dividendos en efectivo o en especie.

Más allá de los incentivos fiscales lo cierto es que el límite legal (5% al 25% de las ganancias) jamás funcionó bien; y no funcionó bien pues la propia norma contiene su propia “válvula de escape” facultando a la asamblea ordinaria aprobar cualquier exceso sobre el mencionado límite. ¿Y entonces?

En el modelo empresario de capital concentrado (que representa más del 95% del PIB nacional) donde los accionistas de control son quienes ocupan los principales cargos ejecutivos, la “válvula de escape” viene como anillo al dedo pues permite a los socios de control exceder los límites legales sin mayores tropiezos. O sea, remunerarse en exceso; sin que dicho exceso sea un ilícito societario. Me pregunto: siendo esto funciona así, ¿para qué fijar límites?

Desde el punto de vista de la Teoría de los Incentivos observo que los incentivos fiscales están puestos del lado de los accionistas de control; pues éstos podrán cobrar sus honorarios (a valor de mercado como se verá más abajo) sin distribuir dividendos, maximizando la renta de la inversión al optimizar la carga impositiva a la tasa del 25%. Y repito, es maximización de renta no viene por el lado del dividendo en efectivo sino, por el lado de la capitalización de la empresa.

Los honorarios de directores como gasto operativo del cuadro de resultados y el límite legal. Veamos:

III. El honorario de director como gasto operativo Nadie puede poner en entredicho que el honorario del director forma parte de los gastos operativos necesarios para que una empresa pueda funcionar. La naturaleza jurídica, contable, impositiva y financiera del honorario es igual a la de cualquier otro proveedor; y el honorario, sueldo o remuneración del director no escapa a esta lógica económica y financiera.

Digo esto puesto que en la compleja arquitectura del artículo 261 LGS se observa la siguiente idea fuerza: el honorario del director es un “dividendo encubierto”. En efecto, basta repasar la norma para advertir (entre líneas) que el honorario se suma a la base de cálculo de la “ganancia computable” para determinar el límite legal. Esto quiere decir lo siguiente: en la mirada del legislador societario el honorario es renta del capital que debe ser distribuida entre los accionistas;

pero parte de esa renta, se la apropian los administradores.

El honorario compensa la función del cargo; o sea, es la renta del trabajo, o si se quiere la renta por cumplir una función dentro de un órgano societario; y aquí no importa si nos enrolamos en la teoría del órgano o la teoría del mandato. A nadie se le puede escapar que el honorario es la causa por la cual alguien decide incorporarse a un directorio; y ninguna persona sensata puede afirmar que un director trabajará asumiendo el riesgo de no cobrar; tal como lo han sostenido varios jueces del foro comercial en una suerte de Teoría del Riesgo; donde el director ejecutivo asume los mismos riesgos empresarios que el accionista. Rechazo esta doctrina pues el director está inmune de ese riesgo, incluso, el director que reviste el carácter de socio de control4.

El tema es mucho más simple: el honorario es un costo ope-

Ver “Creación de valor para el accionista, el riesgo empresario y el régimen de remuneración de directores en la SA. Análisis critico al articulo 261 LGS”. P. Augusto VAN THIENEN. Working Paper CEDEFLaw Nº110 www.cedeflaw.org.

3 Ver “Reservas vs dividendos: ¿cuál es el test de razonabilidad?” P. Augusto VAN THIENEN. Working Paper CEDEFLaw Nº 112 www. cedeflaw.org.

4 “Riviere de Pietranera c. Riviere e Hijos S.A. CNCom., sala B; “Ramos, Mabel c. Editorial Atlántida S.A.” CNcom, sala D (ED, 181-120) y “Dristel S.A. c. Nougués Hnos S.A.” CNCom., sala E (Rev. ED, 11.04.2002).

5 Esta lógica también funciona con los directores (accionistas) quienes, dado el doble carácter de socio y administrador tienen los incentivos económicos puestos para crear valor gracias a ese doble carácter. Si el accionista (director) se remunera en exceso expropiando derechos, está actuando con interés contrario debiendo abstenerse de vota (vid., artículo 248 LGS). Si no se abstiene, el propio sistema legal tiene la solución: debe resarcir daños.

Con esto digo que el honorario en exceso del valor de mercado (“Fair Market Value”) tiene su solución eficiente en el artículo 248 LGS; por ser dicho honorario un acto en interés contrario al interés social. Allí está el verdadero control del abuso; y no en un absurdo límite legal caprichoso y sin sentido.

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rativo y como tal no puede estar sometido a límites legales caprichosos y absurdos como lo propone el articulo 261 LGS. El honorario es el incentivo económico por el cual un ejecutivo decide incorporarse a una empresa formando parte del máximo órgano de administración. El honorario es la herra-

mienta que tienen los dueños del capital para incentivar a sus managers para crear valor alineando los intereses de los ejecutivos con los de los accionistas (“Agency Theory”)5. ¿Qué dice la LIG sobre el honorario como gasto operativo?

Veamos:

IV. El honorario de director como gasto deducible del impuesto a las ganancias En línea con los límites del artículo 261 LGS observamos que la LIG cayó en la misma trampa creando todo un andamiaje legal y reglamentario que poco agregar a la sensatez del sistema; y para colmo, echando más leña al fuego.

En efecto, el artículo 87 ( j) de la LIG fija como gasto deducible de la 3ra categoría un tope legal por año fiscal de $12.500 para cada director o, en su caso el 25% de la ganancia computable, el que fuera mayor. O sea, una norma completamente alineada con la LGS. Pero esto no es todo, el último párrafo del inciso ( j) agrega: “Las sumas que superen el límite indicado tendrán para el beneficiario el tratamiento de no computables (4ta categoría), siempre que el balance impositivo de la sociedad arroje

impuesto determinado en el ejercicio por el cual se pagan las retribuciones”.

Como el perro que se muerde la cola nos encontramos girando en torno a un marco legal y reglamentario que poco ayuda a darle racionalidad a un modelo legal agotado, vetusto y poco creíble; pero lo más llamativo es que la ley 27.430 no ha modificado, ni una coma.

Está claro que fijar un límite al gasto beneficia al fisco pues su contrapartida es ampliar la base imponible del impuesto en cabeza de las sociedades. Pero, en este tire y afloje, lo que no podemos perder de vista es la racionalidad del sistema y cómo lo adecuamos a un modelo de gobierno corporativo moderno y transparente.

Sin duda, el pago de honorarios a directores y sus incentivos económicos y fiscales forman

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parte de los principios y normas de Corporate Governance exigidas por la OECD, organismo del cual nuestro país aspira a formar parte.

Carece de absoluta sensatez ponerle un límite arbitrario al honorario del director (como gasto deducible) cuando todos sabemos que dicho gasto operativo está claramente des-

tinado a mantener y conservar la fuente; siendo ésta la regla que fija la ley del tributo, como principio rector para admitir la deducibilidad de cualquier erogación (artículo 80 LIG)6. No puede haber sospecha alguna de que la remuneración del director encaja perfectamente en este principio basilar de la ley de impuesto a la renta.

V. ¿Por qué y para qué ponerle un límite legal?

Fuera del debate dogmático en el que se ha visto envuelto una parte importante de nuestra doctrina y algunos jueces comerciales, no encuentro razón válida para ponerle un límite a este costo operativo. Más cuando dicho límite se fija en función de pautas arbitrarias; tales como: (I) que representen un porcentaje de la ganancia del ejercicio; (II) que existan ganancias, (III) que el porcentaje varíe en función de la política de dividendos, (IV) que los accionistas decidan pagar dividendos y; (V) que los accionistas decidan aprobar el pago de honorarios7.

No hay sobre la faz de la tierra norma comparable a nuestro artículo 261 LGS. Incluso la República Oriental del Uruguay que ha copiado textualmente nuestro artículo 261 LGS ha tenido la inteligencia de hacer un cambio sutil: “excluido sueldos”. Con esta pequeña alteración dejaron el límite legal en letra muer-

ta sellando la discusión de un debate vacío de contenido. En cambio, nosotros, casi medio siglo después de sancionada la ley 19.550 seguimos aplicando una norma que carece de absoluto sentido práctico y cuyo único logro ha sido generar un dispendio jurisdiccional innecesario y donde queda claro que la fórmula del artículo 261 LGS no ha servido para incentivar el pago de dividendos ni poner límite al abuso.

Ahora bien, más allá de que tengamos que convivir con esta norma, la última reforma a la LIG introduce un concepto interesante a partir del llamado “dividendo presunto”, donde el sueldo, honorario o remuneración de director juega un rol significativo; y donde los incentivos fiscales intentan evitar pagos abusivos tratando de que el sueldo, honorario o remuneración del director (accionista) encuentre un precio de equilibrio.

Veamos:

VI. El “dividendo presunto” como límite de mercado El verdadero límite a los honorarios de administradores (como gasto deducible en cabeza de la empresa y como renta gravada en cabeza del beneficiario) debe encontrarse en el pre-

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cio de mercado; y es aquí donde el honorario encuentra su precio de equilibrio.

Es en este contexto de mercado donde la remuneración no puede escapar al escrutinio de los

DOCTRINA / OPINIÓN

jueces, del fisco y de los socios. El “valor de mercado” es el mojón donde fijar la racionalidad del honorario y; por lo tanto, todo exceso sobre dicho “valor de mercado” debería ser considerado como “dividendo encubierto” (“Tunneling”).

El valor de mercado implica que el exceso sobre dicho valor debe computarse como ganancia gravada en cabeza del director (3ra categoría), y como gasto no deducible en cabeza de la sociedad.

El inciso (f ) del artículo sin número a continuación del artículo 46 expresamente dispone lo siguiente: “Se presumirá que se ha configurado la puesta a disposición de los dividendos o utilidades asimilables (…) cuando se verifique alguna de las situaciones que se enumeran a continuación (…): f ) Los socios, accionistas (…) perciban sueldos, honorarios u otras remuneraciones, en tanto: (I) no pueda probarse la efectiva prestación del servicio o (II) la retribución

pactada resulte: (a) adecuada a la naturaleza de los servicios prestados y (b) no sea superior a la que se pagaría a terceros por servicios similares”.

O sea, más allá del límite legal de 5% al 25% de las ganancias prevista en el artículo 261 LGS y 87 ( j) LIG, la nueva Ley de Impuesto a las Ganancias impone el criterio del dividendo presunto cuando el accionista en su calidad de director o administrador perciba sueldos, honorarios u otras remuneraciones en exceso del límite de mercado; ya sea porque: (i) se paga por un servicio no prestado o (ii) se paga en exceso del valor de mercado para el tipo de servicio prestado.

En estos términos, resulta estratégico para el contribuyente determinar cuál es el valor de mercado para, de esa manera, precisar la razonabilidad del gasto.

Ahora bien, ¿cómo encontramos el honorario razonable?

“Honorarios de directores (ejecutivos) y la no deducción en el impuesto a las ganancias. El caso Deportes Peña”. P. Augusto VAN THIENEN. Working Paper CEDEFlaw Nº 88-2012 www.cedeflaw.org.

7 “Honorario de director y los límites del articulo 261 LGS. Un límite absurdo. El caso Canopus”. P. Augusto VAN THIENEN. Working Paper CEDEFLaw Nº 127 www.cedeflaw.org.

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Torre Fortabat. Bouchard 680, CABA. Argentina.

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VII. El honorario razonable y la teoría de los factores múltiples o del inversor independiente en la doctrina judicial de EEUU Veamos cómo resolvieron este problema los Tribunales Fiscales de los Estados Unidos de Norteamérica a partir de dos teorías de razonabilidad: (I) Teoría del Inversor Independiente y (II) Teoría de los Factores Múltiples. Analicemos brevemente cada una: (I) The “Hypothetical Independent Investor Test”. El caso: “Exacto Spring, Inc” (7th Circuit Tax Court).

El caso “Exacto Spring, Inc” 8 vale la pena traerlo como mojón por tres motivos: (I) es un fallo dictado por el prestigioso e influyente juez Mr. Richard Posner, (II) marcó un quiebre en la jurisprudencia norteamericana y (III) nos puede servir de antecedente para ponerle algo de cordura a nuestro modelo.

El caso “Exacto Spring” no dista demasiado de la realidad local. Se trata de una empresa cerrada familiar donde uno de sus accionistas se reguló honorarios (sueldo más “performance bonus”) que, a la luz del órgano recaudador de impuestos (Internal Revenue Service – IRS) lucía excesivo.

Siendo esto así, el IRS hizo una determinación de oficio obligando a la sociedad Exacto Spring abonar el impuesto a las ganancias por el monto de honorarios deducidos como gasto en exceso del valor razonable de mercado por los servicios prestados por el director (“Reasonable market value for services rendered”).

Pero el problema al que se enfrentaba el juez Posner fue, precisamente, determinar con justicia cuál es la “razonabilidad” del honorario y dónde encontrarla. Es aquí donde el juez Posner innova trayendo como solución (luego seguida por varios tribunales del circuito) la fórmula del “Test del Inversor Independiente” o “Hypothetical Independent Investor Approach”. Bajo esta tesis el juez Richard Posner intentó encontrar la razonabilidad del honorario pagado por la sociedad al director, y sobre este test determinar cuál sería el exceso. Y la fórmula es bien simple: cuál es la tasa de retorno sobre la inversión (ROE) que un inversor independiente estaría dispuesto a esperar si invirtiera capitales en Exacto Spring.

En función de este test el juez Richard Posner concluye que si la tasa de retorno de Exacto Spring es inferior a la rentabilidad esperada por un inversor independiente (e hipotético) 24 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

entonces estaríamos frente a una situación de honorario irrazonable. En efecto, para el juez Richard Posner si la rentabilidad que genera Exacto Spring es menor a la que esperaría cualquier inversor (independiente), esto significa que el accionista (director) se está llevando a su casa un monto igual a “dividendo” (“Disguised Dividend”) en una típica maniobra de “Tunneling”. Siendo esto así, el exceso de honorarios se lo considera renta del capital y por lo tanto grabado en cabeza del beneficiario; aumentando la base imponible para el impuesto a las ganancias en cabeza de Exacto Spring.

En el test aplicado por el juez Richard Posner subyace el siguiente razonamiento: el propietario y director de una empresa cerrada familiar buscará que su empresa genere una renta sobre el patrimonio (ROE – Return Over Equity) lo suficientemente atractiva como para captar la atención de algún inversor (hipotético) que desee comprarla.

En nuestro entorno la situación no difiere demasiado del test aplicado por el juez Richard Posner. Es común observar, en operaciones de M&A de empresas familiares locales, cómo los valuadores incluyen como renta del inversor hipotético los honorarios en exceso extraídos por la familia a la hora de remunerar sus servicios. El valuador tomará un parámetro de mercado (costo de oportunidad) tomando el exceso como renta del negocio, conocido también como “Free Cash Flow” para los accionistas. O sea, Posner no está herrado con su test.

(II) The Multifactor Test.

Analicemos el siguiente párrafo: “the Multifactor Test has been followed and applied by most of the Tax Courts when reviewing the reasonableness of executive compensation in closely held firms. In 1999, the Sixth Circuit decided the Alpha Medical, Inc case by applying nine factors in order to reach reasonableness, such as: (i) the employee’s qualification, (ii) the nature, extent and scope of the employee’s work, (iii) the size and complexities of the business, (iv) a comparison of salaries paid with gross income and net income, (v) the prevailing general economic conditions, (vi) comparison of salaries with distribution to stockholders, (vii) the prevailing rate of com-

DOCTRINA / OPINIÓN

pensation for comparable positions in comparable concerns, (viii) the amount of compensation paid to the employees in previous years, and (ix) the salary policy of the taxpayer as to all employees. The Court also held that “what is reasonable to the entrepreneur/employee often may not be reasonable to the tax collector9”.

El criterio de los Factores Múltiples para determinar la razonabilidad de un honorario es frecuentemente utilizado por los tribunales fiscales norteamericanos para precisar el exceso de la compensación anual, tomando como punto de referencia el valor de mercado por

los servicios prestados. La jurisprudencia ha ido evolucionando sumando múltiples factores. En un principio fueron cinco (5), luego se ampliaron a siete (7) y hoy son nueve (9).

El juez Richard Posner fue muy severo y crítico con el Test de los Factores Múltiples en estos términos: “the Multifactor Test invites the Tax Courts to set themselves as super personnel departments for closely held corporations, a role unsuitable for courts. The Multifactor Test invites the Tax Court to decide what the taxpayer’s employee should have earned as salary on the basis of the judge’s own ideas of what jobs

are comparable, what relation an employee’s salary should bear to the corporation’s net earnings, what type of businesses should pay abnormally high (or low) salaries, and so forth. Tax Courts are not equipped by training or experience to determine the salary of corporate officers, no judge is”.

Más allá de las críticas formuladas por Richard Posner, el test de los Factores Múltiples es frecuentemente aplicado por los tribunales fiscales de los Estados Unidos de Norteamérica; sin descuidar que el test del Inversor Hipotético ha logrado una importante adhesión entre los tribunales fiscales de los diferentes circuitos.

VIII. Conclusiones preliminares La reforma impositiva abre varios frentes de conflicto en el ámbito societario que deseo remarcar; y que el mercado no tardará en hacer escuchar.

El primer conflicto que observo es que los accionistas de control buscarán maximizar la renta de la inversión minimizando el costo fiscal; y dicha maximización se logrará a través de la formación de reservas y reinversión de utilidades. Esto quiere decir que el costo de la planificación fiscal la absorberán íntegramente los accionistas minoritarios ajenos a la gestión.

La reforma fiscal pone los incentivos del lado de la fuerte inversión de utili-

dades y formación de reservas; más allá de las pautas de razonabilidad y prudencia exigidas por el artículo 66.6 y 70 LGS. El segundo conflicto que observo es que el monto de honorarios en exceso de valor de mercado como “dividendo encubierto”, es un límite adecuado desde la perspectiva del Estado como sujeto recaudador; pero no cierra el conflicto en el ámbito societario donde todo queda igual. Incluso, el artículo 87 ( j) LIG confirma la fórmula del límite legal como “gasto deducible” de la 3ra categoría; profundizando aún más la confusión y el debate.

En efecto, mientras el límite legal (hasta

el 25% de la ganancia) funciona como gasto deducible en cabeza de la sociedad, el exceso al límite de mercado funciona como parámetro para determinar la ganancia de la 3ra categoría en cabeza del beneficiario; o sea, “dividendo”. Por lo tanto, el monto del exceso sería ganancia gravada para el director (accionista) y gasto no deducible para la sociedad; siempre y cuando el exceso del valor de mercado supere el límite legal; caso contrario, será gasto deducible para la sociedad y ganancia de la 3ra categoría para el director (accionista) alcanzado a la tasa del 13% por el dividendo presunto.

Espero que estas reflexiones hayan sido de utilidad.

United States Court of Appeals,Seventh Circuit. EXACTO SPRING CORPORATION, Petitioner-Appellant, v. COMMISSIONER OF INTERNAL REVENUE, Respondent-Appellee. No. 99-1011.

9 United States Court of Appeals,Sixth Circuit. ALPHA MEDICAL, INC., formerly known as Alpha Medical Management, Inc., Petitioner-Appellant, v. COMMISSIONER OF INTERNAL REVENUE, Respondent-Appellee. No. 98-1406.

8

Suipacha 1111, Piso 31, (C1008AAW) Buenos Aires, Argentina Tel. (54 11) 4311-4088 / Fax (54 11) 4311-9766 info@estudiotrevisan.com

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Pretensión Preventiva Contractual

Conflicto entre accionistas Nota al caso: “Vila, D. c. Vila Santander, A.” I. Introducción

Por Iván G. Di Chiazza Pablo D. Frick

L

a pretensión preventiva es una novedad en el CCyC, su aplicación al ámbito contractual lo es más aún.

En efecto, el CCyC incorpora el deber de prevención del daño (art. 1710) y la acción preventiva (arts. 1711 y s.s.) y no hay expresa diferenciación en cuanto a los ámbitos a los que resulta aplicable.

Por lo tanto, en principio, dicha pretensión tanto puede tener cabida en el campo de la violación del deber general de no dañar (extracontractual) como en el correspondiente al incumplimiento de una obligación de fuente contractual.

Así ha sido ratificado en las Jornadas Nacionales de Derecho Civil realizadas durante el mes de septiembre de 2017 en La Plata. En

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despacho aprobado por unanimidad, en la Comisión N° 4, se resolvió que “…el deber de prevención del daño que requiere el art. 1710 del Cód.

Civ. y Com., es aplicable tanto en el ámbito contractual como en el extracontractual de la responsabilidad”.1 Podría generar cierta confusión el empleo de las expresiones “contractual” y “extracontractual” a tenor de la unificación de dichos ámbitos de responsabilidad por el CCyC. Sin embargo, como ya se ha expuesto en otra ocasión, las diferencias no han desaparecido. Nos detuvimos al respecto al anotar el fallo “Wall Mart Argentina c. Grainco S.A.”.2 Si bien el CCyC ha unificado la responsabilidad contractual y extracontractual en punto a la reparación de daños, la distinción no ha perdido

DOCTRINA / OPINIÓN

relevancia, sobre todo cuando se estudia el deber de prevención.

El CCyC consagra el deber de prevenir el daño y el correlativo derecho a no sufrir un potencial daño, pero cabe preguntarse si funciona de la misma manera en la órbita extracontractual y en la contractual. Se debe responder negativamente y la clave a ese efecto es la configuración de la antijuridicidad.

No se discute la aplicación “contractual” de la pretensión preventiva, pero lo cierto es que no resulta para nada sencillo definir sus contornos, sus requisitos, especialmente los atinentes a la configuración de la antijuridicidad. El fallo “Wall Mart c.

Grainco” es fiel ejemplo de ello. Lo mismo cabe decir respecto de otro precedente relevante como es “Jumbo c. BNA”, al que luego nos referiremos, y, por supuesto, del fallo aquí anotado: “Vila, Daniel E. c. Vila Santander, Alfredo L. s. medida precautoria”, dictado por la sala D de la Cámara Comercial en fecha 14 de noviembre de 2017.

Estos fallos son sumamente relevantes por cuanto permiten realizar un abordaje acerca de un tema clave y conflictivo: la configuración de la antijuridicidad en lo que a la pretensión preventiva contractual refiere.

II. Antijuridicidad preventiva contractual En los fundamentos del Anteproyecto del CCyC, en referencia al tema que nos ocupa y en punto a la “antijuridicidad” como elemento de la acción preventiva, se señaló que la misma constituye una violación del deber de prevención.

La antijuridicidad, entonces, estaría determinada por el incumplimiento del deber de prevenir en sí mismo. Ya se ha mencionado en otra ocasión que para un sector de la doctrina aquella es material y para otro formal, siempre aludiendo a la prevención extracontractual.3 En cambio, consideramos que no hay margen para la discusión tratándose de la prevención contractual. Aquí no hay otra antijuridicidad posible que la formal. Ello así, sencillamente, porque la antijuridicidad contractual en general (no en lo que a prevención respecta) siempre es formal y por ende, también lo será en la prevención.

En el campo contractual debe verificarse la existencia de un incumplimiento específico y ser imputable a una de las partes.

No basta con la antijuridicidad “material”, sino que la misma debe ser “formal”.

La responsabilidad contractual requiere del incumplimiento de una obligación preexistente que determina la conducta

que el deudor se encuentra obligado a ejecutar. En el ámbito contractual la antijuridicidad es siempre formal. Se requiere la existencia de un incumplimiento contractual imputable ya que debe existir una trasgresión a una norma preexistente y específica (art. 961 CCyC).

El incumplimiento, por las características de vínculo contractual, se torna sumamente complejo en su determinación. Máxime, si se tiene en cuenta que el nuevo modelo del CCyC, en materia de resolución por incumplimiento, pondera y prioriza la realización del interés de las partes por sobre la exactitud de la prestación realizada, abandonando la idea de que el cumplimiento imprescindiblemente debe ajustarse al tenor literal pactado.4 Por lo tanto, no cabe duda de que si la antijuridicidad contractual es necesariamente formal, no podrá ser otra la prevista para la prevención contractual. Así se lo expuso al analizar el fallo “Wall Mart” y también es, precisamente, el criterio seguido en las Jornadas antes mencionadas. En efecto, en el “despacho A”, aprobado por mayoría, se sostuvo que “la antijuridicidad a la que alude el art. 1711 del Cód. Civ. y Com., debe ser aprehendida, según el ámbito como: (…) b) En un sentido formal, en lo contractual”.

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III. El caso “Jumbo c. BNA”5 Una sociedad anónima dedicada a la explotación de supermercados celebró un contrato de locación de inmueble por 10 años. La locadora quebró y el inmueble fue vendido en remate. El banco que lo compró intimó a la locataria a desalojar el bien y ella inició una demanda preventiva del daño en los términos del art. 1711 CCyC a fin de evitar el desalojo.

La demanda fue rechazada en primera instancia. Lo propio hizo la Alzada. Se sostuvo, entre otras cuestiones, que no se encuentra una conducta antijurídica en cabeza del demandado, toda vez que no se halla un acto que puede calificarse como arbitrario o ilegítimo e injustificado.

Vale decir, no se acreditó un obrar antijurídico por parte de la

demandada, en el marco de un conflicto que, como el mismo Tribunal señaló, era por demás de complejo.

Sobre tal base, la solución natural fue el rechazo. Vemos que tanto la hipótesis fáctica como el elemento argumental central resulta coincidente con el caso “Wall Mart c. Grainco”.

Es evidente que el tema no está agotado. El fallo que ahora anotamos lo confirma. La llave de la pretensión preventiva contractual es la antijuridicidad. Debe ser enfocada de modo adecuado y probados sus extremos, de lo contrario, no hay margen para prevenir en los términos de los arts. 1701 y 1711 del CCyC.

IV. El caso “Vila c. Vila Santander”6 En el caso se intentó una acción de fondo, basada en el art. 1711 CCyC, y una precautoria (no innovar). Todo ello orientado a procurar que el demandado se abstenga de realizar actos en contra de las previsiones de un convenio de accionistas del que eran partes, precisamente, el actor y el demandado. La controversia central tenía que ver con el hecho de que dicho acuerdo preveía que cualquier controversia entre accionistas debía resolverse por vía de negociaciones extrajudiciales y arbitraje, en tanto que el demandado había iniciado acciones judiciales ante ciertas desavenencias. La pretensión de fondo buscaba una obligación de hacer consistente en el sometimiento del demandado al mecanismo de solución de controversias del convenio de accionistas.

La primera instancia rechazó el reclamo. Lo mismo hizo la sala D de la Cámara en lo Comercial en un relevante fallo cuyos argumentos compartimos.

Se sostuvo que si bien se advertía, a partir del intenso intercambio epistolar, la intención del demandado de accionar judicialmente por conflictos societarios y contractuales, ello no implicaba que ese peligro se encuentre respaldado en derecho, dado que no se apreciaba la antijuridicidad en tal conducta.

De nuevo, el eje de la controversia jurídica es la configuración de la antijuridicidad.

En el caso, sostuvo la sala D, las partes habían asumido posturas diametralmente opuestas con relación a ciertos tópicos que las vinculaban (rendición de cuentas y manejo de fondos de diversas sociedades, entre otros), pero tal circunstancia no justificaba endilgar a una de ellas la realización de actos antijurídicos.

Precisamente, en punto a la antijuridicidad el actor sostuvo que aquella se fundaba en el hecho de supuestas maniobras malintencionadas tendientes a eludir la aplicación del convenio por parte del demandado.

El caso, salvando las distancias, presenta notas en común con el precedente “Wall Mart”.7 El reclamo judicial es un derecho. No hay, a priori, antijuridicidad en ello, salvo que sea ilegítimo su ejercicio (v.gr. por 28 / abogadosinhouse.com /febrero 2019

haber renunciado las partes a la justicia ordinaria y sometido el conflicto al arbitraje) pero en ese supuesto habría incumplimiento contractual (en el caso, del convenio de accionistas) por parte de quien ha recurrido ilegítimamente al ámbito judicial. Ahora bien, no se podrá calificar a dicha conducta como un obrar antijurídico hasta tanto un Tribunal no se pronuncie al respecto, toda vez que se debería, al menos, determinar si el conflicto en cuestión se encuentra enmarcado o excede del alcance del convenio que dispuso el compromiso arbitral y la negociación extrajudicial.

El dato relevante es que en el ámbito contractual la antijuridicidad (o conducta contraria a la norma contractual) en sí y por sí misma no alcanza para configurar la ilicitud. Mientras la conducta no sea calificada como tal, por un Tribunal, no hay antijuridicidad contractual. En el ámbito contractual la antijuridicidad se genera como consecuencia de la infracción a una obligación específica que vincula al deudor con la ejecución de determinada conducta.

Definir ese incumplimiento en el ámbito contractual presenta múltiples variables que inciden en el mismo. El eventual incumplimiento del convenio de accionistas no escapa a esa misma lógica. Si hay (o no) controversia societaria enmarcada en un convenio de accionistas puede resultar ser una cuestión relativa en función de la apreciación de cada parte. En el caso de contratos celebrados de manera paritaria el CCyC establece un parámetro de apreciación subjetivo ya que se responderá por las consecuencias que las partes (y no un hombre medio) previeron o pudieron haber previsto al momento de su celebración (art. 1728). Este criterio de apreciación subjetivo tiende a respetar el esquema de riesgos y beneficios que los contratantes diseñaron en ejercicio de su autonomía negocial.8 Todo ello requiere, obviamente, del pronunciamiento judicial. No basta con la apreciación de una de las partes del contrato (en el caso convenio de accionistas) para determinar el supuesto incumplimiento de la otra y fundar la pretensión preventiva. Ello así, porque no hay antijuridicidad en ese es-

DOCTRINA / OPINIÓN

quema de afirmaciones de las partes.

En materia contractual una acción preventiva siempre requerirá la presencia de antijuridicidad formal porque las obligaciones contractuales son específicas y porque la responsabilidad contractual presupone una antijuridicidad formal. Ahora bien, determinar esa conducta formalmente antijurídica es una tarea que difícilmente pueda concretarse en el marco de una acción de esta naturaleza. Sobre todo cuando existe conflicto preexistente y complejo. Tal lo sucedido en el caso bajo análisis.

En tal sentido, el Tribunal ha sostenido que no se había acreditado en el expediente una clara conducta antijurídica de la parte demandada.

Compartimos plenamente la solución brindada en el fallo y lo expuesto en cuanto a que “…no media acreditada, al menos de acuerdo al actual estadío procesal del expediente, una conducta antijurídica del demandado. Esto en modo alguno implica poner en duda, en este incipiente ámbito procedimental, los hechos en que el actor basa su pretensión, sino poner de relieve, sencillamente, que no es posible colegir de su relato y de la prueba aportada, un obrar del demandado que demuestre con suficiente claridad la antijuridicidad que, como hemos visto, constituye recaudo ineludible para el otorgamiento de la medida regulada en los arts. 1711/1713 del CCivyCom. (esta sala, 18.10.16, “Wal

Mart…”). La Sala puede compartir que existe en el actor cierta incertidumbre que lo empuja a peticionar como lo hace, mas no puede desconocer que no existe, al menos por ahora, algún elemento de juicio que permita inferir, cuanto menos apriorísticamente, que el demandado obra de manera antijurídica…”.

En materia contractual no basta con la amenaza de daño para fundar una pretensión preventiva. Se requiere el incumplimiento y si bien en el ámbito extracontractual puede ser más fácil advertirlo y anticiparlo, no sucede lo mismo en el campo contractual. El incumplimiento contractual siempre involucra una complejidad especial. En el ámbito preventivo contractual la antijuridicidad es formal. Ello implica que se deberá verificar un incumplimiento imputable y no la mera amenaza de daño.

En este orden de ideas, la doctrina del caso “Vila c. Vila Santander” de la sala D es de suma importancia conceptual y práctica ya que permite ir encuadrando la figura de la pretensión preventiva contractual y en especial, los recaudos de su configuración.

Este es, sin dudas, un tema apasionante que recién se comienza a gestar en el específico ámbito de los contratos paritarios y cuyos contornos deberá ir definiendo tanto la doctrina como la jurisprudencia, no obstante, consideramos que estas primeras manifestaciones (“Wall Mart”, “Jumbo” y “Vila”) son conceptualmente correctas y acordes a la específica configuración de la antijuridicidad “preventiva contractual”.

1

Conclusiones de las XXVI Jornadas de Derecho Civil, La Plata, 28, 29 y 30 de septiembre de 2017 - RCCyC 2017 (noviembre), 231- La Ley Online: AR/ DOC/2708/2017.

2 Cfr. CNCom., sala D, 18/10/2016, “Wal Mart Argentina S.R.L. c. Grainco S.A.”, LA LEY 10/04/2017, 5 con nota de Iván G. Di Chiazza - LA LEY 2017-B, 356 con nota de Iván G. Di Chiazza - RCyS 2017-VI, 70 - La Ley Online: AR/JUR/84705/2016.

3 Cfr. Di Chiazza, Iván G., “¿Pretensión preventiva contractual?”, LA LEY 10/04/2017, 5 - LA LEY 2017-B, 357 - RCyS 2017-VI, 69 - La Ley Online: AR/ DOC/197/2017.

4 Cfr. Heredia, Pablo D., “Los diferentes conceptos de incumplimiento “esencial” y “grave” a los fines de la resolución contractual”, RCCyC 2016 (septiembre), 64 - La Ley Online: AR/DOC/2665/2016.

5 Cfr. C. 2a Apel. Civ. y Com. Paraná, sala III, 30/05/2017, “Jumbo Retail Argentina S.A. c. Banco de la Nacion Argentina - Ordinario s. acción preventiva”, LA LEY 21/07/2017, 6 - La Ley Online: AR/JUR/37037/2017.

6 Cfr. CNCom., sala D, 14/11/2017, “Vila Daniel E. c. Vila Santander, Alfredo L. s/medida precautoria”.

7 En este caso, la acción se orientaba a procurar una orden contra la demandada para que se abstenga de resolver el contrato que las unía (leasing inmobiliario) o desconocerlo (es decir, incumplirlo) y por consiguientemente, para que no ejerciera una pretensión de restitución (o desalojo). Se sostuvo en la resolución, como fundamento central del rechazo, que no existía “…una clara conducta antijurídica de las demandadas”. En pocas palabras, no estaba definido, en el limitado ámbito procedimental por el cual se encauzó el reclamo, que hubiera antijuridicidad.

8 Cfr. Picasso, Sebastián, “La unificación de la responsabilidad contractual y extracontractual en el Código Civil y Comercial de la Nación”; Sup. Esp. Nuevo Código Civil y Comercial 2014 (Noviembre), 151- La Ley Online: AR/DOC/3926/2014.

febrero 2019/abogadosinhouse.com / 29

ABOGADAS C

Abogados-inhouse.com entrevistó a María José Van Morlegan (GC Banco M compartimos temas relevantes sobre los desafíos que presenta el área le 30 / abogadosinhouse.com/diciembre 2018

CORPORATE

Macro SA) y Brenda Puig (GC Walmart Argentina SRL) con quienes egal, las competencias y el rol de la mujer en posiciones de liderazgo. diciembre 2018/abogadosinhouse.com / 31

ABOGA D ¿Cómo llegaste a ser la máxima responsable del área legal?

María José Van Morlegan (MJVM): tuve la posibilidad de atravesar las distintas facetas de esta profesion, primero en estudios juridicos durante 12 años, luego en la funcion publica y hace ya 6 años me convocaron para incorporarme al Banco, con quienes ya había tenido la oportunidad de trabaje antes de mi incorporación asesorandolos en su proceso de IPO en 2006. La verdad que me negaba al mundo del abogado interno, hasta que empezas a desafiarte desde otro lugar, y la experiencia anterior fue clave.

Brenda Puig (GC Walmart Argentina SRL).

Brensa Puig (BP): En mi caso fue diferente, yo entré a Walmart hace 13 años luego de trabajar en estudios jurídicos. Aunque me encantaba mi trabajo en el estudio, elegí el cambio a una empresa por un tema de work-life balance.

Entré con bajas expectativas del mundo corporativo, y fue una gran sorpresa descubrir lo divertido y desafiante que es. Fui creciendo dentro de la compañía hasta que hace 7 años me promovieron a mi posición actual. Hoy puedo decir que me encanta trabajar en una empresa, es una forma completamente diferente de ejercer la profesión que el trabajo de estudio. ¿Qué significa ser “mujer” en este rol de alta dirección?

MJVM: No encuentro un distingo entre el rol con mis compañeros, sí encuentro el desafío de tener a lo mejor una impronta diferente. Hay en las mujeres una marca distintiva de la comprensión de los temas, que aporta valor agregado a las organizaciones.

BP: Cada persona trae algo diferente a la mesa. En un equipo de dirección –que generalmente son mayoría de varones-, las pocas mujeres que hay suelen aportar una mirada diferente. Me parece fundamental que cada persona conserve su esencia porque ahí radica su aporte diferencial y diverso, la mujer que trata de actuar como un hombre creo que pierde. ¿Cuánta gente tienes a tu cargo?

MJVM: 70 personas BP: Mi equipo es más chico, somos aproximadamente 20 personas.

María José Van Morlegan (GC Banco Macro SA).

32 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

¿Cómo balanceas las exigencias que impone el puesto con tu rol de madre?

MJVM: Todavia es una incognita. trato de ser muy organizada, mis hijos tienen claro qué estilo de mamá tienen y mi trabajo tiene muy claro que ideal de mamá intento alcanzar.

NOTA DE TAPA

AS C O RP ORATE Eso se traduce en no hacer promesas incumplibles, y tener claro los no negociables. El apoyo de tus jefes y de tu equipo es clave, y en micaso lo tengo. Tanto mi jefe como mis reportes estan siempre acompañandome y Aquí en Macro siempre pude compatibilizar mi vida laboral con mi mi vida privada.

BP: Es un desafío permanente. Es muy importante tener las prioridades claras, el coraje para tomar las decisiones que a veces son difíciles y saber delegar. Estoy convencida de que el hecho de tener una carrera profesional le aporta valor a mi rol de madre y al revés también. Es desafiante, pero claramente se puede. Y por supuesto que todo depende del lugar en el que trabajas; en mi caso Walmart es una empresa excelente en ese sentido que me permite compatibilizar ambos roles. ¿Cuáles son los principales desafíos del puesto?

MJVM: Liderar desde la diversidad y frente a nuevas tecnologías que avasallan la posición de los abogados. Esta nueva ciberrealidad te lleva a llevar tus niveles de eficiencia al máximo.

BP: Totalmente, estamos en un mundo cambiante y eso aplica a todas las industrias en mayor o menor grado. También sumaría el manejo del equipo, trabajar permanentemente en la motivación, el compromiso y el desarrollo del equipo. ¿Qué opinión te merece este movimiento de “women empowerment”, tan vigoroso en estos días?

MJVM: Hay cosas buenas y cosas malas, todo tiene que estar en su sano equilibrio. Creo en que es valioso empoderarnos y empoderar a otras, pero no a costa de forzar a los hombres a tenernos en cuenta. Fija un cupo por ejemplo, es solo la punta del iceberg para un comienzo hacia el cambio, pero no para quedarse como política a costa del crecimiento de otros. Sería masculinizar el problema BP: En esencia y bien hecho, es algo muy bueno y necesario. Claramente hay un gap en la representación de mujeres en puestos de dirección y hay muchas cosas para trabajar si queremos ir cerrando ese gap y tener equipos más diversos y equilibrados. Estoy convencida de que aún hay muchísimo espacio para el aporte de las mujeres en el mundo de las corporaciones y de los negocios. ¿Cuánto de tu tiempo le dedicas a la gestión del área y cuánto a temas legales o regulatorios?

MJVM: Varía diariamente en un país tan vólatil. Pero mi esquema ideal es 70/30.

BP: Coincido en que es muy variable. En mi caso tengo la

suerte de tener un equipo excelente que maneja maravillosamente bien los temas legales y regulatorios diarios. Eso me permite poder dedicar tiempo de calidad no sólo a algunos temas legales puntuales que requieren que intervenga personalmente, sino también a gestionar el área, a pensar el futuro y cómo nos transformamos, a trabajar en el desarrollo del equipo y a seguir trabajando en mi propio desarrollo. ¿Qué consejos le darías a una mujer que aspira a una carrera profesional dentro de una organización?

MJVM: Que nada es imposible, que quien aspira (pero también quien trabaja y se esfuerza) consigue sus objetivos.

BP: Que sueñe en grande y que ponga lo mejor de sí, que trabaje mucho en las relaciones interpersonales y que tenga clara visión de negocio. Vale la pena! ¿Cuál crees que es la principal función del responsable del área legal?

MJVM: Ser un socio estratégico de las áreas de negocio.

BP: La posición requiere ser un líder del negocio, que aporta la mirada legal. Es clave ser parte del negocio, entenderlo y tener la vocación de ser un facilitador para que las cosas pasen. Pero al mismo tiempo sos como el angel guardián de la compañía, a veces –ojalá pocas- tocar frenar al negocio en pos de cuidar aspectos legales, reputacionales o éticos. Para poder hacer esto efectivamente es esencial trabajar todos los días en construir la confianza del negocio en el equipo legal. ¿Cuál es tu principal fortaleza y cuál tu principal debilidad?

MJVM: Mi principal fortaleza es mi autoexigencia; y mi principal debilidad mi temor al error.

BP: Somos muy parecidas, creo que mi autoexigencia es al mismo tiempo mi principal fortaleza y también mi debilidad. ¿Si no fueras abogada qué tu hubiera gustado ser?

MJVM: Dedicarme a la docencia universitaria, seguir los pasos de mi padre.

BP: Me habría gustado trabajar en el mundo diplomático o en la política. ¿Tienes algún hobby?

MJVM: Tomar clase de baile. .

BP: Disfrutar el tiempo con mi familia y amigos, y leer. febrero 2019/abogadosinhouse.com / 33

For Young Lawyers, the Changing Legal Landscape Means Opportunity

The world of legal tech offers a host of alternatives to the tried-and-true realm of Big Law.

o By The Young Lawyer Editorial Board

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he U.S. legal market is estimated to be greater than $400 billion annually, of which law firms and in-house legal departments currently account for more than 99 percent. But alternative legal service providers and legal technology companies have been capitalizing on the massive opportunity for growth in the legal industry—both by supporting and supplanting traditional providers.

Attorneys have a unique opportunity to join that wave by transitioning from the practice of law to the business of law.

Law is unquestionably a profession: It requires years of study, passing the bar examination, and approval by a state’s

34 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

bar association. But, ultimately, clients care more about the cost and end result of their brushes with the legal system than they do about the practice of the law. Law too often fails as a business. For large corporations, legal spending is seen as a waste of resources: millions of dollars poured into an opaque, uncertain and inefficient process. Individuals also prefer to avoid the legal system entirely, and, by the time they find they cannot, finding the right legal resource is like throwing darts, with no way to evaluate their options or the budget being proposed.

In the failures of the legal system as a business come opportunities both for young business-minded attorneys and those already advanced in their careers looking for a tran-

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sition. The business of law needs attorneys willing to rethink and re-imagine legal services across the entire spectrum of clients in order to help the profession of law continue to thrive.

The Alternative Legal Ecosystem The alternative legal ecosystem can be loosely defined as those businesses and roles that sit outside the traditional provision of legal services by solo practitioners, law firms and in-house counsel. This ranges from pure legal tech innovations to blended alternative legal service providers that leverage technology and human capital. This ecosystem can be broadly categorized into two areas: (1) businesses that increase the efficiency of corporate law firms and in-house legal departments and provide for the more efficient delivery of legal services to their corporate clients; and (2) businesses that provide easier, greater and more cost-effective access to legal services for individuals, small businesses and others who are currently underserved by the legal profession.

Here are a few examples of the range of innovative companies helping to redefine the business of law:

Big Law Business

• Riverview Law: This alternative legal service provider that had been funded by DLA Piper was recently acquired by Ernst & Young. The Big Four have shown a keen interest in the legal market and the acquisition marks the continuation of that trend.

Riverview, like other large alternative service providers, including Thomson Reuters’ Pangea3, uses a combination of cutting-edge technology and attorneys, paralegals, project managers and other personnel to manage and run large-scale corporate legal projects such as document review and contract management.

• Ping: Aimed at solving one of the most annoying (but ingrained) aspects of law firm life—timekeeping—and one that can be a drag on a firm’s bottom line if not done timely and correctly, Ping seeks to automate the process of timekeeping through software that monitors an attorney’s activity to generate a time sheet. In a pilot program, one firm using Ping saw a 13 percent revenue increase based on more accurate timekeeping.

• Ironclad: A user-friendly contract management application that aims to simplify the process of contract approval and provide ongoing tracking and management of contracts. The product also integrates with a wide range of other existing applications such as Dropbox, Salesforce and DocuSign.

• Priori Legal: Serves as a matchmaking service to help small- to medium-sized companies find outside counsel to help with specific projects and day-to-day needs. Users submit RFPs and receive a list of potential matches; they can then use the Priori platform to deal with billing and other aspects of the relationship.

Individuals and Small Businesses

• LegalZoom: The behemoth of legal disrupters for the individual and small business market, LegalZoom provides an array of simple legal documents that users can fill out themselves—such as wills, trusts, corporate formation and copyrights—and has been increasingly building out its referral network of attorneys.

• Winit: One of several applications that provides users with an easy method to fight their parking tickets (currently focused solely on New York City).

• Wevorce: An online service that aims to make the process of a divorce more simple and less costly for its users both through providing online tools and professional guidance, as well as referrals to affiliated attorneys.

• Atrium: A full-stack outside law firm for smaller startups that provides legal advice, business operations and engineering expertise to help startup companies address legal and related operational problems. The company leverages its engineering expertise to automate key filings and reduce paperwork. febrero 2019/abogadosinhouse.com / 35

Why Move Toward the Business of Law? The best reason for moving into the alternative legal ecosystem is not to run from the practice of law but rather to run toward the desire to help build or create something or help solve a problem. While escaping the unpredictable hours and demands of client service or the adversarial nature of litigation can be valid reasons to consider a job change, ideally an attorney contemplating a move into the alternative legal system should still have an interest in the law, even if practice itself no longer holds an appeal. Without some affinity for the law there is little reason to build a career in the business side of the profession, as opposed to simply changing careers into something more personally fulfilling.

For attorneys seeking a bridge into a business-side role— whether in law or another industry—the business of law can prove ripe for opportunity. Many in the industry’s business side focus their hiring on attorneys because it can be difficult for a nonlawyer to understand and meet the needs of in-house legal departments or law firms and, in turn, help lawyers to meet the needs of their corporate clients. Former attorneys 36 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

have a significant leg up in working toward the provision of legal services in a more efficient manner. They will understand what has and has not worked and what can be done to improve. Lawyers have a distinct advantage in creating new solutions to enhance the availability of legal services for individuals and small businesses. While nonlawyers may be able to identify areas where legal services are too costly, too difficult, or essentially unavailable, it often will take an attorney with knowledge of the legal system to understand how that gap can be addressed and to help craft a solution.

This does not mean, of course, that nonlawyers should avoid the business of law; to the contrary, perhaps one of the most appealing aspects of the business of law is that an attorney seeking such a transition does not need to work exclusively with attorneys, and that individuals with other types of expertise will have an opportunity to aid in addressing the current shortcomings of the legal profession. But attorneys have a distinct advantage in this area and there is a need for those with legal training to help on the business side.

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How to Evaluate a Potential Move Attorneys, particularly those at Big Law firms, have a wealth of information, such as The American Lawyer law firm rankings and Vault evaluations, to draw on when considering joining a law firm. Law firms typically have a public and lengthy track record. The same likely will not be true for a business in the alternative legal services ecosystem. How, then, to evaluate a potential move?

If you are considering a more established company in the legal services world—for example, a business owned by the Big Four, Thomson Reuters or LexisNexis—there should be ample information to draw on. These businesses likely will have a clearer path in terms of the company’s future plans and the opportunities for growth and advancement of employees, and an attorney interested in joining can discuss the move with current and former employees.

The smaller and newer a company is, however, the more

difficult it will be to evaluate. A startup has a limited track record, unclear prospects, and can pivot with little advanced warning. Consider whether you believe that the problem the startup seeks to address is real and that success is a question of execution. One person at a startup can make the difference between success and failure, and you can be the person to execute that idea. Beyond that, the process of evaluation will largely be about whether you like and trust the team in place and whether you believe they are positioned for success, as with most positions. In any startup, longevity is not guaranteed, so consider for yourself and your family the risk/reward profile. Many helpful resources and people in the startup community can also help to evaluate whether a particular startup has promise based on factors such as the track record of its founders, its financial backers and competitors in the space.

Compensation Of course, one of the main considerations in deciding whether to leave the practice of law for the business of law will be monetary. There may be an immediate financial hit for those leaving Big Law or other firms that pay market or near-market rates to associates, and pay will likely be less (perhaps significantly less) than one might expect for partnership at these firms. Those venturing to larger, more established companies will find that with increased job security often comes somewhat limited upside, although in a sales role compensation may be more open and dependent on performance.

For those considering a smaller company or startup where equity will be part of the equation, the upside may be more significant and might eclipse the compensation of a law firm partner, but not without a significant amount of risk. Compensation in the business side of law does not need to be a step down from a law firm, and depending on your risk/

reward profile can either offer significantly more upside or a better and more predictable lifestyle for a potentially reduced salary.

The views expressed here are personal to the authors and do not represent the opinions of their employers.

Board Members: Aaron Swerdlow, Alex Tarnow, Andrea Guzman, Andrew Warner, Aydin Bonabi, Bess Hinson, Blair Kaminsky, Brianna Howard, Brooke Anthony, Emily Stedman, Emma Walsh, Garrett Ordower, Geoffrey Young, Heather Souder Choi, Holly Dolejsi, Jennifer Yashar, Jessica Tuchinsky, Ji Hye You, Josh Sussberg, Kevin Morse, Kyle Sheahen, Lauren Doyle, Martina Tyreus Hufnal, Mauricio Espana, Nicole Gutierrez, Peter Buckley, Quynh Vu, Rakesh Kilaru, Reggie Schafer, Sakina Rasheed Foster, Sara Harris, Shishene Jing, Tamara Bruno, Tim Fitzmaurice, Timothy Perla, Todd Koretzky, Travis Lenkner, Trisha Rich and Wyley Proctor.

Montevideo 1012, piso 2° "C", CABA, Argentina.

Tel. (+5411) 5811-3733 / Email: info@bflegal.com.ar

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Importance of IP

Now that intellectual property issues have entered the mainstream, the role of companies' IP counsel has becoming increasingly strategic, high-ranking in-house IP lawyers said during a panel discussion at the Minority In-House Counsel Association’s annual conference in Atlanta. o By Kristen Rasmussen

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hen longtime patent lawyer Allen Lo started out in the business nearly 30 years ago, his work wasn’t the most popular topic at the cocktail party.

But that has changed over the years, said Lo, who is now vice president and deputy general counsel and head of intellectual property at Facebook.

Beginning in the early 1990s with high-profile controversies such as the Blackberry patent dispute, Amazon.com’s lawsuit against Barnes & Noble Booksellers Inc. over the oneclick purchase patent and, most recently, the

38 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

smartphone patent wars between Apple Inc. and Samsung Electronics Co., the topic of IP has become more mainstream, Lo said. And the development, he added, has affected how he does his job.

“People pay a lot more attention [to IP issues] than before, and we get a lot more questions from [company] engineers, from executives, and that requires us to keep up with what they’re reading too,” he said.

The other big evolution in IP, Lo said, is companies’ monetization of patents—a move toward “making money off of the very expensive investment we’ve been making over the past 10 years.”

This trend extends to smaller companies as well, added Neer Gupta, associate GC at Verizon, who no-

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ted that these businesses generally highlight their IP portfolio in merger and acquisitions materials.

“IP is at the heart of what companies think about and do every day,” he said. “When we think about where we’re going to be in five years, IP is part and parcel of what we’re thinking about.

These are the core of your company.”

Given this evolution, the role of a company’s top IP lawyer has significantly changed as well, said Toni Hickey, deputy GC and chief IP counsel at diesel engine and generator manufacturer Cummins Inc. “At this point, if you’re a chief IP counsel for an organization, you are in every room where strategic decisions are being made,” she said. “The transition that I’ve noticed is moving from being a strict practitioner to being a business counselor and understanding the strategic goals of the organization.”

Although dubbed the IP and technology panel, Friday’s discussion focused largely on other matters, including participants’ career paths, best practices for navigating one’s career and ways to affect change within an organization. The panelists offered the following insights: • On taking on new challenges, Ami Patel Shah discussed becoming managing director of the IP finance group at private equity hedge fund Fortress Investment Group after nearly 10 years as an IP lawyer at Intel Corp.: “I knew nothing about the

finance world, and I kept saying, ‘I’m not qualified.’ For us as females and minorities, we sometimes say, ‘I’ve got a good job.

I don’t want to mess with it,’ and it’s hard to take those chances. But having a network of mentors and friends can push you to venture into the unknown.”

• On choosing what to do professionally, while still striving to give back to the community, Vanessa Bailey, global director of IP policy at Intel, said: “There are a lot of factors that influence what people want to do, including doing what they enjoy and what they’re good at. In life, we have to not let people put certain pressures on us to make certain decisions. No matter what you do, you can still give back. Just consider a holistic approach to life in general and do what’s good for you and your faith and your family.”

• On the importance of being self-aware about goals, from Gupta: “Being self-aware of what you want in life is going to change over time. I learned that, for the things that I want, I need to speak up. I can’t assume that everyone knows what I want or that everyone wants the same thing. You have to make it known to other people that that’s where you want to be.”

• On improving diversity within a company, from Hickey: “We have a lot of influence in how we retain outside counsel. But it can’t be just our job. It has to come from the majority population as well.” febrero 2019/abogadosinhouse.com / 39

The Year-End Discussion

The General Co

From the perspectives of both a general counsel and an outside attorney o By Kellye Walker and Cari Dawson

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here are scads of articles that discuss the changing role of the general counsel and the heightened expectations of today’s law department. To deliver on those expectations, many general counsel have implemented a variety of processes and programs designed to measure the value and effectiveness of the department. There is no question that the value delivered by the law department is inextricably linked to the department’s

40 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

relationship with and management of its outside counsel. As a result, general counsel are even more focused on the various elements of that relationship and showing how a shared commitment to building a long-term strategic relationship benefits the corporation, general counsel, and outside counsel alike.

From the perspectives of both a general counsel and an outside attorney, the “yearend” discussion can be a key part of building that relationship.

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n With Outside Counsel:

ounsel’s Guide

y, the “year-end” discussion can be a key part of building a relationship.

Measuring the effectiveness of any relationship can be a bit challenging. Yet for general counsel and outside counsel who view their relationship as a true partnership instead of simply a commercial engagement, the efforts to measure the relationship’s effectiveness and develop a discernible set of criteria that can be used to foster continual improvement can be a highly productive joint effort.

From where general counsel sit, they should be encouraging their primary outside counsel to put themselves in inhouse counsel’s shoes when preparing for discussions with the CEO and other C-suite members about the law

department’s performance. Outside counsel can help shape the narrative by making sure the general counsel has clarity around a set of core questions. Though the CEO is not likely to ask these specific questions, having answers to them will allow a discussion with the CEO to go beyond containing costs and to focus on delivering value—the operational and commercial impact delivered by the partnership between the law department and outside counsel. These questions include: How does the department evaluate the performance of outside counsel? Is there an effective method for providing and receiving feedback as it relates febrero 2019/abogadosinhouse.com / 41

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to outside counsel? How does the company obtain the level of client service, work product, and desired outcomes from its outside counsel? How does the company ensure that its outside counsel understands the company and the industry, is proactive, and identifies opportunities and threats?

Key to addressing these questions is a well-honed point of view and methodology from outside counsel that make the end-of-year meeting a valuable tool for not only understanding more deeply their client’s legal needs but also their businesses and industries, competitors, and opportunities and threats.

From the perspective of outside counsel, the year-end meeting is a golden opportunity to seek and provide feedback and to glean ways to make the client relationship even stronger. While it is important to ask for client feedback regularly throughout the year (at a minimum, once a quarter), the year-end meeting is a deep dive to examine

the law firm’s overall relationship with the client and how the firm (as a whole) can provide greater value and efficiency.

General counsel should use the meeting to address a wide range of issues such as communication, process improvement, efficiency, added value, budgets, and costs, and to provide recommendations for risk mitigation and business opportunities. By examining specific engagements and projects over the course of the year, it is easier for both the general counsel and outside attorney to identify broader issues and trends—positive and negative—as well as areas for improvement and opportunities to add value and to enhance the relationship.

Given the potential wide-ranging scope of the discussion, general counsel should provide clear expectations about the topics to be discussed. Consideration should also be given to asking outside counsel to prepare a document in advance of the year-end meeting that is both backward- and forward-looking.

That document should: Identify the key engagements, identify the lead lawyers at the law firm and the in-house counsel who worked together on the engagements, and provide a status update, significant rulings (if any), next steps, and/or outcome for each engagement. Importantly, always include a “Lessons Learned” in this section to use in a constructive way to acknowledge the need to make changes to avoid what didn’t go well and make permanent specific workflows or procedures that worked exceptionally well.

Identify non-billable engagements and projects that outside counsel worked on with the in-house counsel, such as arranging speaking or publication opportunities for the in-house counsel, co-authoring or ghost writing a paper, nominating an in-house counsel for an award, getting in-house counsel free passes to attend outside CLEs, or jointly doing a CLE at the company’s offices based on input from the in-house counsel.

Identify internal non-billable projects at the law firm that enhanced its level of service, such as sending team members to CLEs on topics relevant to the industry or practice areas of particular concern, subscribing to certain periodicals relevant to the industry, and having internal team meetings (nonbillable) among the lawyers who work on the company’s matters to ensure coordination and efficiencies.

Address at a high level the effectiveness of budgets and demonstrate the reasonableness of fees.

Use (1)–(4) to flag what the law firm can do in the future to mitigate the company legal team’s legal risks, strengthen the relationship between both teams, and be more efficient.

Because outside counsel may tend to provide a very detailed document, it should be made clear that the document is intended to be very high-level and meant to facilitate discussion, not to memorialize or recap the year. Bullet points and brief descriptions should be utilized.

The outside counsel should also be prepared to discuss industry trends and share, where permissible given confidentiality 42 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

and trade secret concerns, best practices from other clients.

The forward-looking portion of the discussion should flag opportunities for the general counsel to proactively address potential threats and identify revenue opportunities. This can be a significant source of added value.

Remember that the year-end discussion not only helps to identify ways the law department– outside counsel team has added value to the enterprise, it is also about ways to improve and deepen the relationship. In order to get the most out of this year-end meeting, the general counsel should also take steps to prepare for the discussion. To facilitate a productive meeting and avoid having the meeting derailed, it is important for the general counsel to alert outside counsel in advance of the in-person meeting to any key issues they want to cover.

The general counsel or head of litigation should be prepared to share information concerning their personal and professional goals for the next year. Though maybe counterintuitive, it is important for the general counsel to advise the firm’s relationship partner of any directives and/or personnel or organizational changes that are relevant to or may impact the relationship.

In the end, both the general counsel and the outside counsel want the relationship to work well. Open and honest communication throughout the year is critical and should be prioritized. General counsel have to resist the temptation to be too busy to have discussions beyond the issue du jour in the case or transaction at hand. The end-of-year discussion is simply another opportunity to invest in the relationship—to deepen and strengthen it—and most importantly ensure that there is a mutual understanding of personal and professional expectations, risks, objectives, and priorities—for the benefit of all involved.

Kellye Walker is executive vice president and chief legal officer for Huntington Ingalls Industries, and Cari Dawson is a partner at Alston & Bird and chair of the firm’s Class Action & Multidistrict Litigation Team.

Las siguientes firmas líderes apoyan la formación y capacitación de los abogados in-house de la República Argentina.

diciembre 2017/abogadosinhouse.com / 43

Law Firms Are Reimagining Origination Credit

As firms balance client service and talent retention, many are reassessing their credit systems, looking for ways to encourage collaboration while keeping the customer satisfied.

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M

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intz managing member Robert Bodian was out for a run several years ago when he decided to revamp the firm’s approach to origination credit.

He worried that the Boston-based firm’s policy of awarding all the credit earned from a client to the partner who first brought it to the firm, in perpetuity, established the wrong incentives, even though it was a long-standing practice across the industry.

“That seemed ill-suited for benefiting the firm or the client, because you want more partners taking interest in the client, and you want younger lawyers growing into the client,” he says.

Working on his own—no consultants needed—Bodian started sketching out a replacement plan. He identified goals—fostering teamwork, putting clients first and getting younger attorneys to take more ownership—and began working backward.

Bodian hit on a system, implemented in 2015, in which no partner gets 100 percent of an origination credit, under any circumstances. The ceiling is set at 75 percent. The remainder is either shared with a colleague who helped bring a client on board or reserved for the firm. And partners who help grow

the client relationship can now receive origination credit for new business developed for an existing client.

The cap on credit aims to reinforce a spirit of collaboration and ensure the right attorneys are brought to the client. The credit for new matters from established clients, meanwhile, is intended to benefit rising lawyers, who, as Bodian notes, are less likely to be white men.

“It gives younger, more diverse attorneys more skin in the game and lets them feel that they’re involved in growing relationships,” he says.

Mintz is not alone in reassessing its treatment of origination credit. An ALM Intelligence survey recently sent to the Am Law 200 shows that, of 47 respondents, six firms (or 14 percent) revamped their policies during the past five years, while another four firms (or 8.5 percent) are planning on doing so in the next year.

An even larger number of leaders have started rolling the idea around in their heads, Blane Prescott, principal at management consultancy MesaFive, suggests.

“The biggest trend is that firms are increasingly recognizing that it is a problem,” he says, “more than you actually see any action to correct it.”

“It gives younger, more diverse attorneys more skin in the game and lets them feel that they’re involved in growing relationships” - Robert Bodian

Firms considering changes to their origination credit schemes must tread carefully. It’s “the single most important determinative factor in partner compensation” in law firms, Altman Weil principal Jim Cotterman says. He explains that the metric tracks lawyers’ ability to generate a financially profitable book of business that provides work for themselves, their team and others across the firm.

“Without that,” he adds, “there is no firm.”

There are exceptions, but not many. The ALM Intelligence survey found that 83 percent of firms track origination credit.

In the vast majority of those that do, according to Bruce MacEwen, president of consultant Adam Smith, Esq., it dwarfs collections, profitability metrics and billable hours in its impact on compensation.

The outliers include those classic lockstep firms, like Cravath, Swaine & Moore and Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. Prescott says firms lacking such a system “tend to be the happiest, most successful, most team-oriented firms around.” It’s one fewer thing to squabble about. And, freed from worries about holding onto their credits, attorneys can put their clients first and ensure that the most appropriate lawyer gets assigned to a matter.

“Oftentimes, partners will hoard a client so that they can keep the origination, and that may mean doing work that they are not the most qualified to do,” Janet Stanton, MacEwen’s colleague at Adam Smith, says.

That’s not just bad for the client, it’s perilous for the firm.

“As one of the leading law firm malpractice lawyers in the country told us, one of the major sources of malpractice claims is febrero 2019/abogadosinhouse.com / 45

partners practicing out of their core areas of expertise,” MacEwen says.

Origination credit also may incentivize attorneys to bring in clients that might not be the best fit for a firm. All revenue is not created equal.

“If a firm has decided to emphasize and grow certain profit areas and let other practice areas atrophy, it shouldn’t be that much of a leap to say, ‘You don’t get origination credit for bringing in business in the areas we want to get out of,” MacEwen adds.

But the radical step of scrapping origination credit entirely is likely to be a nonstarter, and it might not lead to a desirable outcome anyway. Even the slightest change to how partners get compensated raises the specter that there will be winners and losers. Ripping out the framework entirely will seed even more doubt and anxiety, potentially creating a poisonous environment.

“In large firms, if you don’t track the numbers, people will make assumptions about who’s contributing that aren’t always ne-

cessarily right. They can be based more on who’s talking loudly about their activities than reality,” Lisa Smith, who heads the Washington, D.C., office of consultant Fairfax Associates, says.

“Someone who brought in a big client five years ago might still be talking about it even though they aren’t still contributing.

I think data is important because it helps balance out the assumptions that people make.”

Bodian faced that challenge when he implemented Mintz’s new credit system, after putting it in front of an ad hoc subcommittee for refinement. The decision to cap credit at 75 percent could easily have been a deal-breaker, particularly for senior partners confronted with $8 million in existing credit being trimmed to $6 million with the stroke of a pen. But Bodian sold it as a strategy to increase the size of the pie, in addition to altering the way it gets sliced.

“The trick is to make that $8 million into $10 million by building up the clients more because you have the right incentives in place,” he says. “You have to get buy-in because, on the face of it, it’s really disruptive.”

“Oftentimes, partners will hoard a client so that they can keep the origination, and that may mean doing work that they are not the most qualified to do” - Janet Stanton King & Spalding took steps to broaden eligibility for origination credit in a revamp a decade ago, alongside a sunset provision that ensures that all new clients transform to firm clients after three years, according to firm chairman Robert Hays and COO Derek Hardesty. Now, there’s no limit to how many partners can claim credit, whether they made the initial client connection, helped land the matter or did the work. As a result, origination credits total three times the actual value of the firm’s new client work.

“Firms are trying to encourage their partners to go out and sell as a team,” Cotterman says.

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However, there’s no consensus about the value in having a sprawling list of names on the origination sheet, like at King & Spalding, where a tally of 15 is not unprecedented.

“In reality, the client doesn’t know half of those people,” Prescott says, noting that he’s never met a client who said the decision to use a firm was based on more than three people.

With more names in the mix, the question is whether the data means anything relative to what the firm is measuring.

“Maybe what you’re really doing is measuring something else,” Prescott says. “Maybe you’re measuring teamwork.”

Other firms have moved from one metric to two or three out

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of a desire to track not just how clients get to the firm but why they are staying and who’s prompting them to do so. According to Cotterman, that means separately measuring procurement, relationship cultivation and proliferation.

“Multiple categories is better than sharing credits,” argues Smith, who contends that the former approach more effectively recognizes that clients come to a firm in different ways and stay for different reasons.

The duration of origination credit also is up for debate.

While King & Spalding installed a three-year sunset provision as part of its revamp, Bodian had the subcommittee at Mintz consider it before concluding that it seemed “a little artificial.” Only eight of the 39 firms in the ALM survey that rely on origination credit reported using a sunset provision.

Stanton and MacEwen caution against awarding credit ad infinitum to the attorney who first drew a client to a firm. Awarding credit on a matter-by-matter basis makes far more sense for incentivizing lawyers, they say.

But Cotterman argues that initial credit, even if passed down

from the original recipient, can have a valuable function. He gives the example of a hypothetical client that’s been with a firm for 50 years, sticking around long after the partner who brought the client in is gone. Those original credits may continue to flow to a new partner or even a group that’s taken over the relationship.

“It’s one thing to say, ‘We have firm clients,’” Cotterman notes, recognizing that the rhetoric is intended to promote a culture of collaboration. “But, generally, you have somebody that’s a point person. The error comes when somebody says, ‘You don’t have any responsibility. They’re a firm client. They‘ve been here too long.’”

If there’s no point person, the client is likely being neglected.

And if there is one, the lack of credit might prompt that partner to find a firm that would offer handsome compensation for that new client.

“If somebody can walk and take business and your measure of origination is materially different, then what that might suggest is you’re probably out of sync with the marketplace,” Cotterman says.

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Firms intent on revisiting the subject of origination credit have to determine how complex their rules will be. Of the 39 surveyed firms that track credits, 14 lack any formal rules.

That can create tension in the partnership. Imagine a scenario where one junior partner works alongside a senior partner who’s eager to share credit, while a second is collaborating with a senior partner who doesn’t share at all. In the absence of a stipulated policy on sharing, the first junior partner’s stats will look quite different from those of the second, and they will suffer for it come compensation time.

Overly complex systems can backfire, too, Prescott argues, especially when partners lack faith that they will be fairly compensated.

“If you have really good leadership in place and people have a really high level of trust in your compensation results, you can make almost any situation work,” he says. “But often, partners don’t have trust and confidence in the results, so they spend more and more time trying to manipulate those results. One of those ways is through origination credits.”

Cotterman, meanwhile, advocates for a methodical process aimed at creating a common set of protocols that reflect the internal realities of any given firm. He suggests that the leaders of the initiative start by laying out a series of vignettes describing specific fact patterns for how clients might arrive at the firm, then introducing variations. Ultimately, the firm should arrive at three to four dozen scenarios. Next, put those fact patterns into a survey and see where partners agree and disagree and follow this with a series of conversations aimed at finding a consensus. From there, leaders can set up a unique set of protocols that reflect the culture and operations of a given firm.

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For Cotterman, the exercise is valuable in two ways: It provides resources to help partners resolve uncertainties about the origination process, and it creates a baseline by which to train new partners and potential laterals about the firm’s expectations.

“The more you build these protocols and build cohesion, they can be self-administering,” Cotterman says. “Of course, you can have an ombudsman or a mediator, but in a well-functioning system, the partners can take care of it themselves.”

The end goal is an environment in which partners feel comfortable that there’s an agreed-upon framework, so they don’t feel the need to start arguing about credit allocation before doing anything. It should be “a situation where the offer precedes and exceeds the ask,” as Cotterman puts it.

Although the process employed at Mintz was leaner, Bodian contends the firm has arrived at a comparable outcome: Partners are increasingly working together to grow business. He doesn’t think it’s a coincidence that profits are up 30 percent over the past three years. But he recognizes that his exact model won’t necessarily fit elsewhere.

“Every firm has its own particular set of issues and personalities,” Bodian says.

The results of a failed revamp also should be obvious: any system that continues to incentivize grubbing for credits at the expense of teamwork. Some skeptics think that might be hard to avoid. As Stanton asserts, origination credit fundamentally contributes to the notion of law firms as “hotels for lawyers.”

To stretch the analogy a little further, perhaps firms should aim to develop a formula that encourages partners to spend more time hobnobbing in the lobby and less time sequestered in their rooms.

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Four Business Trends Likely to Affect Your Corporate Legal Team in

2019

As we move toward 2020, the role of corporate legal and compliance continues to shapeshift in a multi-polar way.

Wherever in the world you work, your jobs are more interesting and demanding than ever, and often for different reasons. febrero 2019/abogadosinhouse.com / 51

A

s we move toward 2020, the role of corporate legal and compliance continues to shapeshift in a multi-polar way. Wherever in the world you work, your jobs are more interesting and demanding than ever, and often for different reasons. That trend will continue. It’s more important than ever to keep your attention focused, not only on what your Legal function does but how you do it. Here are four trends likely to affect your job in 2019. Each presents an opportunity for leadership to demonstrate results.

• Change behaviors to leverage technology and advance your legal team.

The human side of tech-driven transformation is fundamentally hard. It doesn’t get enough attention. In 2019, in-house legal professionals will need to make deeper behavioral changes to advance into the roaring ’20s. You can help your team embrace and thrive through constant change in both the business and their daily practices, by relentlessly communicating and practicing inclusive leadership.

In consulting with global corporate legal teams, I’ve seen again and again that your vision is worth little if your whole team doesn’t understand and own it. In-house leaders at all levels may need support to learn how to maintain engagement, productivity and loyalty in your organizations during change.

These actions are essential, and rarely learned in your formal or professional education.

In her remarkable new book, “Legal Upheaval,” Michele DeStefano outlines three rules of engagement to create a culture of creativity, collaboration and innovation. As she describes, it’s about shifting your tendency to think and say “no.” You’ll need to let go of your approach to start with a conclusion and then prove why that conclusion is right. Instead, DeStefano establishes new rules of engagement: an open mind, an open heart and an open door. Engaging with those three rules will get you behavioral change.

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• Disrupt your Legal function’s approach to professional development.

In 2019, professional development will keep growing in importance, both to achieve transformation objectives and attract talent. Today’s in-house counsel job demands a greater focus on your professional development model.

Growing through classical, virtual and on-the-job learning is a top motivator of corporate counsel—especially millennials. Many legal departments are preparing to re-think their professional development programs.

First you must decide what new skills are required to align with your vision and achieve goals, and what old skills don’t matter anymore. In yesteryear, by mid-career there was little need to learn new technical legal skills (so-called hard skills). Today, the in-house legal professional must continually gain technical skills—whether it’s new regulatory regimes, new global markets or new IT tools.

Demonstration of the so-called soft skills or competencies is now a primary driver to identify and select corporate legal chiefs. Managing a crisis and influencing stakeholders is compulsory. To progress as you envision, your top talent needs to gain these leadership competencies.

The legal departments that have best returns from new professional development models have linked them to individual performance management and goal setting. Last, but definitely not least, your learning programs must address development needs of all your professionals, not only the lawyers.

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• Let Legal take the lead to promote and defend your company’s ethical reputation.

Your organization’s positions on prominent and politicized issues from immigration to climate change to gender pay parity can influence your customers, your employees, your investors—and your regulators. In mature economies worldwide, trust is at an all-time low—in government institutions, corporations and professional services. That phenomenon directly affects your job expectation to defend reputation.

It’s easy to find out about your company’s products and financial performance, but what do you stand for? That matters to your stakeholders more than ever today. The general counsel is in an excellent position to take the lead in developing your company’s ethical reputation and protecting it.

The first step is to analyze the reputational risks that are most likely to affect your company now. You’ll also want to dig into your cultural values and history. Take a look at others’ situations that consistently attract negative or positive attention from employees, investors and media. Then help the C-suite determine the ethical positions that feel right to your company, and prepare to show how you live up to those values.

Practicing this new form of advocacy uses a range of nontechnical legal abilities that global companies increasingly value in their general counsel. It starts with communications skill and includes business acumen, creativity, influence, agility and gravitas.

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• Learn to live with 11th-hour political and regulatory developments.

In 2019, professional development will keep growing in importance, both to achieve transformation objectives and attract talent. Today’s in-house counsel job demands a greater focus on your professional development model.

Growing through classical, virtual and on-the-job learning is a top motivator of corporate counsel—especially millennials. Many legal departments are preparing to re-think their professional development programs.

First you must decide what new skills are required to align with your vision and achieve goals, and what old skills don’t matter anymore. In yesteryear, by mid-career there was little need to learn new technical legal skills (so-called hard skills). Today, the in-house legal professional must continually gain technical skills—whether it’s new regulatory regimes, new global markets or new IT tools.

Demonstration of the so-called soft skills or competencies is now a primary driver to identify and select corporate legal chiefs. Managing a crisis and influencing stakeholders is compulsory. To progress as you envision, your top talent needs to gain these leadership competencies.

The legal departments that have best returns from new professional development models have linked them to individual performance management and goal setting. Last, but definitely not least, your learning programs must address development needs of all your professionals, not only the lawyers.

E. Leigh Dance advises global corporate legal teams on strategy and communications through change, and advises corporate legal chiefs on best practices of many global companies she has worked with for decades. Founder of

the Global Counsel Leaders Circle, a membership-only roundtable group with members in 10 countries, Dance works from her bases in New York with ELD International and in Brussels.

febrero 2019/abogadosinhouse.com / 55

EuropA se defiende de la inversión extranjera directa ¿Está China en la mira?

En la Unión Europea se está dando una suerte de “Brexit” a la Inversión Extranjera Directa (IED).

E

l pasado 20 de noviembre tuvo lugar el acuerdo del Consejo y del Parlamento europeo sobre la propuesta de la Comisión de un nuevo reglamento, cuyo objetivo es aumentar los poderes de la Unión Europea (UE) para el control la inversión extranjera. El acuerdo de los tres órganos es el paso previo a la aprobación definitiva por el Pleno del Parlamento europeo, que se espera que tenga lugar en la primera mitad de 2019.

La Inversión Extranjera Directa (IED) constituye una de las fuentes más im56 / abogadosinhouse.com/febrero 2019

portantes de crecimiento económico, creación de empleo y desarrollo tecnológico e industrial para los estados. En este contexto, la Unión Europea (UE) se erige como uno de los mercados más abiertos del mundo, tanto en cuanto a la recepción de inversión (inbound investments), como en cuanto al régimen de inversión en el extranjero (outbound investments), contando con un marco legal ampliamente liberalizado en ambos sentidos.

No obstante, recientemente se ha despertado un intenso debate en el seno

de la Comisión Europea en relación a aquellas inversiones extranjeras con comprador extracomunitario que tienen como objeto la adquisición de sociedades comunitarias de sectores estratégicos -principalmente, nuevas tecnologías, energía e infraestructuras, y telecomunicaciones-, y en especial, cuando el comprador está participado mayoritariamente por capital público, es decir, cuando se encuentra bajo el control -directo o indirecto- de un gobierno extracomunitario.

Este tipo de operaciones, cuyo número

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y volumen aumentó drásticamente tras la crisis económica de 2008 a consecuencia de la depreciación de los activos europeos y la necesidad de financiación de empresas y estados, ha levantado las alarmas en Bruselas por el posible riesgo que podrían representar para la defensa y la seguridad de los estados miembros y de la propia Unión.

Es en este contexto, nace la propuesta de un nuevo reglamento por el que se pretende establecer un marco de supervisión de las inversiones extranjeras directas en la UE. Sin embargo, a pesar de las promesas de mayor seguridad jurídica y mejor defensa de los intereses estratégicos de la Unión con las que se ha auspiciado esta nueva norma, lo cierto es que la propuesta se enfrenta a importantes retos en ambos aspectos: Seguridad jurídica. El reglamento representa un esfuerzo por aportar seguridad jurídica en el ámbito del control de la inversión extranjera, facilitando que, a través de una mejor coordinación entre los estados miembros de la UE y la Comisión europea, las distintas normas nacionales se desarrollen sobre un marco legal común. No obstante, hay tres elementos que resultan clave para asegurar la deseada certidumbre y previsibilidad a los inversores: • Límites de tiempo Las nuevas obligaciones de información impuestas a los estados miembros y a las sociedades involucradas en las transacciones supervisadas deben quedar establecidas de forma clara, y ser respetadas

por las autoridades a fin de no dilatar las operaciones de fusión y adquisición de empresas.

• Aumento de burocracia El valor añadido de crear un marco legal común ha de ponderarse con el coste de aumentar la complejidad técnica de las transacciones supervisadas, debiéndose priorizar la simplificación de los procesos de control de forma que se evite entorpecer el tráfico jurídico mercantil.

• Confidencialidad de la información La mayor transparencia que se persigue con esta norma, así como las obligaciones de información que se generan, han de implementarse con sumo respeto a la confidencialidad de dicha información, valor clave en este tipo de operaciones.

Defensa de los intereses de la Unión. El nuevo reglamento se propone como una herramienta para defender los intereses esenciales de la UE, en particular, la seguridad y defensa de sus estados miembros y de la propia Unión. Sin embargo, para que esta misión pueda cumplirse de forma efectiva, resulta imprescindible asegurar una correcta implementación de la norma en cuanto a los siguientes puntos clave: • Heterogeneidad de intereses En el seno de la UE conviven necesidades económicas considerablemente diversas, variable que ha de contemplarse de cara a que este nuevo reglamento sea aplicado de forma uniforme por todos los estados miembros.

• Aumento de los poderes de la Comisión A pesar de que la literalidad del reglamento únicamente reconoce a la Comisión la competencia de emitir opiniones no vinculantes sobre una transacción, teniendo el estado miembro donde se produce la inversión la última palabra, la norma aumenta ostensiblemente los poderes de la comisión para influir en el desarrollo de operaciones de M&A en el conjunto de la UE. • Objetividad y no discriminación La actividad supervisora de las autoridades se debe desarrollar al margen de interferencias políticas, y por medio de criterios objetivos basados en la no discriminación entre terceros estados. Sin embargo, esto ha demostrado ser un importante reto cuando se trata del control de las inversiones por criterios de seguridad nacional y defensa de los intereses estratégicos, ya que se trata de cuestiones intensamente vinculadas a consideraciones políticas.

Por ello, resultará imprescindible tratar con suma precisión jurídica esta nueva regulación, no solo en su fase de diseño, sino especialmente en la de implantación. A la espera de la aprobación del texto definitivo a principios del año que viene, resulta evidente que las autoridades deberán unir esfuerzos junto con empresas y expertos jurídicos con experiencia en la ejecución de operaciones de cross-border M&A, para facilitar que el nuevo régimen de control de inversiones extranjeras alcance de forma eficiente los objetivos para los que ha sido creado.

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