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Edita Navarra Consultores de Comunicación, S.L. Navas de Tolosa, 19 2º Dcha. 31002 Pamplona Tfno.: 948 22 33 43. Fax: 948 22 34 20 Director Antonio Elizondo Redacción Idoia Arraiza Diseño y Maquetación Ana Iturriagagoitia Patxi Leoz y Josetxo Aldunate (iLUNE) Fotografías Adolfo Lacunza y Archivo Director Publicidad Javier Jiménez Gabari Departamento de Publicidad Pedro Onco e Ino Tellería Impresión y Encuadernación Castuera Industrias Gráficas, S.A. Distribución Mavipost Depósito legal NA 705-1990

REVISTA CONTROLADA POR

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Dos décadas de evolución económica en Navarra La revista Negocios en Navarra cumple 20 años, en los que ha seguido de cerca la realidad económica y empresarial de nuestra Comunidad Foral, reflejando fidedignamente los muchos e importantes acontecimientos que han compuesto un proceso de transformación económica y social de nuestra sociedad, de gran calado.

Miguel Sanz Sesma. Presidente del Gobierno de Navarra

Por eso al atender gustosamente la petición que el director de la publicación me hace para plasmar unas líneas con motivo de esta efeméride, me parece oportuno compartir con los lectores algunas reflexiones sobre los notables cambios que Navarra ha registrado en las dos últimas décadas, periodo que prácticamente coincide con el de mi dedicación a tareas de Gobierno -primero como Vicepresidente y desde 1996 como Presidente- en el Gobierno de Navarra. En la segunda mitad del siglo XX, Navarra vivió una gran trasformación económica y social, que condujo de una comunidad eminentemente agraria a una sociedad industrializada y de servicios, situada a la cabeza de las regiones españolas y del conjunto europeo. El impulso institucional dado desde la Diputación Foral de Navarra al Plan de Desarrollo Industrial, o la creación de la Universidad de Navarra, ambos hechos datados en la década de 1960, fueron palancas esenciales para propiciar el importante cambio económico y social de Navarra. Ese cambio produjo un movimiento ascendente y creó una realidad propia y característica de Navarra que, a comienzos de los años 90, estaba asentada, y permitió alcanzar grandes logros. En los últimos 20 años, Navarra ha desarrollado enormemente sus infraestructuras públicas, tanto en vías de gran capacidad y todo tipo de comunicaciones como en desarrollos urbanísticos adecuados, dotaciones de servicios públicos (pavimentación, abastecimiento, saneamiento, alumbrado), no sólo en las grandes ciudades sino también en las poblaciones medianas o en las localidades más pequeñas. La industria se ha desarrollado extraordinariamente y no sólo en cantidad, sino a través de procesos de modernización y desarrollo para crecer en productividad y competitividad. El sector servicios igualmente ha crecido cuantitativa y cualitativamente, ofreciendo altísimos estándares de calidad.

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Si nos preguntamos cuáles son las causas de este importante proceso de desarrollo y gran transformación registrado en Navarra, creo que la respuesta estaría en las siguientes claves: - Para el desarrollo industrial ha sido esencial la intensa relación entre las empresas y la Administración Foral. Las compañías han percibido el interés del Gobierno de Navarra por su asentamiento en nuestra Comunidad Foral y su constante disposición para ayudarles en distintas necesidades (comunicaciones, ordenación urbanística, formación, inversiones, etc.). Gracias a ese clima de colaboración 150 empresas multinacionales se encuentran hoy asentadas en Navarra. - El alto nivel formativo de los ciudadanos navarros, que cuentan con unas Enseñanzas Medias y Profesionales públicas y privadas de gran calidad, y pueden acceder con facilidad a las dos universidades presenciales que trabajan en Navarra (Universidad Pública de Navarra y Universidad de Navarra) y a la UNED a través de sus Centros Asociados de Pamplona y Tudela. - La cohesión territorial, que se ha logrado invirtiendo notablemente en infraestructuras viarias y dotaciones urbanas y extendiendo los servicios básicos (educativos, sanitarios, etc.) por todo el territorio, de modo que todos los ciudadanos tengan el mismo nivel de servicios independientemente de que vivan en el centro de una ciudad, en un barrio, en una localidad de mediana población o en un pequeño pueblo. - La cohesión social, que se ha alcanzado dirigiendo importantes recursos a las personas que precisan una mayor atención porque son mayores, sufren alguna discapacidad, han perdido el empleo, etc. - El régimen de autogobierno que ejerce Navarra, en base a su raíz histórica y a través de eficaces


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adaptaciones a la realidad actual, ha permitido una acción de Gobierno directa, rápida y eficaz para poner en marcha los grandes proyectos y convertir problemas en soluciones. A través de la colaboración leal con el Gobierno de España y de las ayudas europeas que han recibido nuestros proyectos, hemos ampliado el efecto y la rapidez de nuestras decisiones. - Así, hemos puesto en marcha el Canal de Navarra que permitirá el regadío de 53.125 Has y el abastecimiento de poblaciones e industrias, lo que será una fuente continua y segura de riqueza y progreso; hemos apostado decididamente por la tecnología más avanzada y por las energías renovables, colocando a Navarra en la vanguardia mundial en esta materia; hemos restaurado los principales monumentos históricos que reflejan la historia y las señas de identidad de nuestro pueblo; hemos fomentado el deporte, la cultura, el turismo, la iniciativa de los jóvenes, la igualdadhombre mujer y la integración de los ciudadanos llegados de otros países; hemos renovado y mejorado hospitales, centros de salud y consultorios médicos, colegios e institutos y dotado de importantes recursos a la Universidad Pública para ejercer su función docente e investigadora en Pamplona y en Tudela. Y un largo etc. de medidas de apoyo a la actividad económica y social. - Y como última característica esencial de este proceso, quiero destacar el clima de consenso entre los principales agentes políticos, económicos y sociales, la colaboración intensa entre el sector público y el sector privado. Cada uno de ellos por sí solo, no habría podido alcanzar grandes metas, pero la implicación del Gobierno de Navarra en el apoyo a las empresas y la responsabilidad de éstas por colaborar con instituciones, universidades, etc. han hecho posibles grandes logros. Esta intensa dinámica de progreso y mejora se ha visto seriamente afectada por los efectos de la crisis que sufrimos en los últimos años. Por eso hemos tenido que hacer importantes ajustes, impulsar acciones anticíclicas, como el Plan Navarra 2012, y pensar seriamente en el futuro, como lo hacemos a través del Plan Moderna. Y a partir de ahora deberemos seguir avanzando juntos, con el acuerdo de la mayoría política y el consenso de los agentes económicos y sociales, apoyando a quienes más lo necesitan e impulsando medidas que creen y consoliden empleo, que abran nuevas perspectivas a las empresas a través de la investigación y de la innovación, del desarrollo tecnológico y del espíritu emprendedor. Estoy seguro que así lograremos salir de esta situación y en el futuro Negocios en Navarra nos reflejará la realidad de una Navarra avanzada e ilusionada, próspera y solidaria, con la que hoy todos soñamos.

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La evolución demográfica de Navarra en las dos últimas décadas

Esther Casares. Profesora Doctora Contratada. Universidad Pública de Navarra

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Uno de los aspectos en los que se observa con mayor claridad el cambio que se ha producido en la sociedad navarra es el de la población. La población es el recurso básico e inagotable para el desarrollo de cualquier sociedad. Pero este recurso está en peligro.

2. EL ANÁLISIS DE LOS DATOS La fuerza del baby-boom de finales de los sesenta y principios de los setenta se hace presente en las cohortes de 15 a 29 años y se prolonga hasta nuestros días.

1. CUATRO MIRADAS DETERMINANTES En primer lugar recogeremos, a través de las pirámides de población, tres momentos importantes de nuestro desarrollo demográfico, que nos van a poner de relieve cómo la pirámide se invierte y cómo, en consecuencia estamos en un grave riesgo de “envejecimiento demográfico”, sin que existan síntomas claros de que la población va a reproducir los activos necesarios para ser viable.

La natalidad inicia un descenso imparable hasta después de 2006, momento en que el incremento de la población se debe a la presencia de, al menos, tres factores: la llegada de inmigrantes, la mayor natalidad de éstos y el incremento de la edad media de la población. Los mayores de 75 años y lo nonagenarios crecen de manera evidente.


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Cohortes 0-14 15-29 30-44 45-59 60-74 75 -89 90-99 100 y más Total

1986 107.555 124.650 102.124 85.374 67.950 27.013 1.232 515.900

1991 90.106 125.531 109.427 85.781 74.867 31.725 1.806 34 519.277

Población total 1996 2001 74.371 76.241 121.058 116.854 115.953 134.476 90.280 103.326 80.040 77.815 36.156 43.302 2.684 3.747 32 68 520.574 555.829

2006 86.171 113.474 151.594 115.178 81.147 49.339 4.833 138 601.874

2009 94.636 109.481 160.579 123.326 84.609 52.602 5.204 141 630.578

2006 17,4

2009 17,3

Veamos con más detalle el crecimiento de la población mayor de 65 años. Crecimiento de la población mayor de 65 años 1986 1991 % población total 13,3 15,4

1996 17.4

2001 17,7

A continuación se recogen dos indicadores muy claros de la salud demográfica de nuestra sociedad, que son el índice de juventud y el índice de envejecimiento. Evolución de los índices de juventud y de envejecimiento 1996 Índice de juventud 17,35 Índice de envejecimiento 15,36

2001 14,29 17,38

2006 13,72 18,10

2009 14,72 17,25

Si comparamos la evolución de nuestra población mayor con la de España entre 1991 y 2007 tenemos el siguiente resultado: Evolución de la población mayor de 65 años en España y en Navarra (1991-2007) 65-79 años España Navarra 80 y + España 1991 13,8% 15,4% 2,9% 2007 16,7% 17,4% 4,5% 3. PROSPECCIONES Y CONSECUENCIAS Las previsiones estadísticas a corto plazo dan esta evolución de la población Navarra: Grupo de edad 0-14 15-29 30-44 45-59 60-74 75-89 90 y más Total

2015 193.510 99.761 249.299 218.896 91.307 54.208 7.885 631.836

2022 108.594 127.034 134.539 140.604 102.499 56.693 8.833 645.553

A más largo plazo, la previsión es que en 2060 la población Navarra llegue a los 875.000 y que el porcentaje de población de más de 65 años sea del 27%. Es cierto que en demografía las predicciones demográficas, realizadas mediante el análisis de series de datos que proporciona la estadística, pueden sufrir importantes variaciones, si se introducen factores externos o internos a la misma población. Así, el factor inmigración y el comportamiento reproductor de los inmigrantes puede incrementar durante algunos

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años el crecimiento demográfico. Lo mismo puede ocurrir con las crisis económicas. La actual crisis económica si se prolonga algunos años va a incidir tanto en el índice de casamientos, como, sobre todo, en el de nacimientos. Las parejas en paro o con trabajos temporales e inseguros se retraen a la hora de procrear. Entre los factores internos que pueden modificar al alza la natalidad están las políticas sociales de ayudas a la familia, las medidas aplicadas de conciliación, las políticas de vivienda.

La inmigración en Navarra ha sido el factor demográfico más determinante en los últimos años

4. EL FACTOR INMIGRACIÓN La inmigración en Navarra ha sido el factor demográfico más determinante desde diferentes puntos de vista: recuperación de la tasa de reemplazo, incremento de la población activa, mantenimiento de la actividad laboral. a) Importancia cuantitativa de la inmigración. De acuerdo con los datos de padrón que ofrece el Instituto Nacional de Estadística a 1 de Enero de 2009, el número de personas extranjeras en la Comunidad Foral era de 70.627, un 11,2% de la población total. El porcentaje es similar al del conjunto de EsNegocios 20.20 9


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paña cuya cifra alcanza los 5.648.671 de personas extranjeras, lo que supone el 12,1% de la población total. En 2009 la cifra de inmigrantes en nuestra comunidad ha crecido en 5.582 personas.

La crisis económica ha afectado de manera especial a los inmigrantes, ya que buena parte de ellos estaban ocupados en los sectores más sensibles a la crisis

Otro dato importante a destacar es que casi el 70% de la población extranjera se encuentra entre los 16 y 44 años y que el 16% de la población extranjera residente en nuestra comunidad tiene menos de 15 años. Los menores de 16 años han pasado en los últimos ocho años de 1.740 a más de 9.200. Esto hace pensar que las familias tienden a arraigarse, debido a las mejores condiciones de vida y a las mayores oportunidades que van a encontrar en nuestra sociedad ellos y sus hijos. En algunas localidades, el análisis del número de alumnos extranjeros matriculados en los centros escolares puede dar una idea de cómo va a ser la composición demográfica de esa localidad dentro de pocos años. Así, en algunos centros de la Ribera Navarra el número de alumnos extranjeros matriculados alcanzan el 46,90% y 35,70% de alumnos inmigrantes. Con respecto a las nacionalidades, Ecuador es el primer país con mayor población empadronada en la Comunidad Foral (11.136 personas), le siguen Marruecos (8.698), Bulgaria (6.187) Rumania (6.066) Portugal (5.866) y Colombia (4.650) y entre ellos suponen el 60% de la población extranjera en Navarra. b) Características de los inmigrantes. El 95% de los inmigrantes, según el estudio del INE, sabe leer y escribir y de éstos, el 58,7 tiene estudios de secundaria y el 17,3% tiene estudios superiores. Posiblemente, los datos ofrecidos por el Ayuntamiento de Pamplona y referidos a esta ciudad sean más exactos y puedan extrapolarse a toda Navarra. Según este estudio, tres cuartas partes de la población inmigrante que reside en Pamplona (el 78%) tiene un nivel de estudios equivalente a los catalogados como certificado escolar, ESO, o graduado escolar. En concreto, el 54,5%de los inmigrantes tiene un nivel de Primaria incompleta y/o certificado escolar; el 23,4% cuenta con la ESO o el graduado escolar; el 4,7 % tiene Bachillerato y el 4 %, estudios universitarios. c) Consecuencias de la inmigración. La inmigración ha sido un factor determinante de nuestro crecimiento económico. Se ha concentrado en aquellos sectores menos solicitados por los nativos, como la construcción y determinados subsectores de servicios.

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Desde un punto de vista demográfico hay varias cosas que señalar. La primera es que la población inmigrante se encuentra en edad reproductora y que, debido a ese factor y al hecho cultural de que los inmigrantes tienen mayor número de hijos, Navarra ha experimentado un ligero crecimiento vegetativo en los últimos años, situándose en 1,86, aunque no ha llegado a la tasa de reemplazo del 2,1. Ahora bien, esta población inmigrante incrementará, dentro de pocos años, el crecimiento de población de más de 65 años, en la medida en que vayan entrando en ese tramo de edad. Y esto tendrá una repercusión fuerte en el sistema de pensiones. Hay que destacar también que durante estos últimos años se ha observado un intenso movimiento de reagrupación familiar, dando estabilidad y permanencia a los colectivos de inmigrantes. d) La crisis económica y la inmigración. La crisis económica ha afectado de manera especial a los inmigrantes, ya que buena parte de ellos estaban ocupados en los sectores más sensibles a la crisis, como los servicios y la construcción. En la actualidad, casi la mitad de los desempleados inmigrantes se encuentran en el sector servicios (45%) y en la construcción (27%). Según un estudio de Anafe-Cite de CCOO, con datos de enero a mayo de 2009, la tasa de desempleo de la población inmigrante ha crecido en el último año y lo ha hecho más que la población autóctona (118% frente al 70% de la población autóctona). El desempleo afecta al 28,7% de la población inmigrante masculina y al 21% de la población femenina, mientras que para el total de la población la tasa de desempleo se sitúa en el primer trimestre de 2010 en el 12,32%.


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Tiempo de cambios

José Antonio Sarría Terrón. Presidente Confederación de Empresarios de Navarra

En el momento actual, inmersos en la crisis que estamos soportando, la mayoría de las empresas se encuentran maniobrando en un mar encrespado lleno de peligros, intentando no sucumbir víctimas de la tempestad. Los problemas de cada día, frecuentemente acrecentados por la adversa situación económica, ocupan la totalidad del tiempo y del talento de los responsables de las mismas. La supervivencia constituye el objetivo fundamental de nuestras acciones. Hay que superar esta mala racha, sea como sea, a pesar de que el desánimo se apodera de nosotros repetidas veces, sobre todo cuando vemos cómo a nuestro alrededor se producen cada día nuevas bajas. Pero, además, sabemos que, en esta pelea, no basta con hacer lo que siempre hemos hecho, y que tan buenos resultados nos ha dado en las épocas precedentes, cuando las cosas iban bien. Si hacemos lo que siempre hemos hecho, obtendremos lo que siempre hemos conseguido, y eso ahora es absolutamente insuficiente: no superaremos la crisis, no estamos introduciendo las razones del éxito, y por tanto éste no llegará. Además se nos dice, y yo estoy de acuerdo con ello, que éste es un momento de oportunidades, que es, ésta, la hora de los nuevos rumbos, de despegarse de los competidores, de dar un nuevo giro a los negocios. Debo admitir que todo esto que he mencionado, que no sólo es verdad, sino también necesario, es fácil de decir y difícil de hacer. Por eso me gustaría en estas líneas ser más claro y útil en el mensaje, no quedarme en generalidades ya muy machacadas últimamente, sino dando pautas más concretas, que a mi entender sean de más fácil aplicación, sobre todo para las pequeñas empresas. Un ejercicio que, a mi juicio, toda empresa que quiera abordar el análisis de sus alternativas de futuro debiera hacer es comenzar por tener claro cómo es ella desde el punto de vista de sus gestores, así cómo desde el punto de vista del mercado. Ambas imágenes son necesarias para tener una idea clara de lo que se es, punto de partida indispensable para identificar el camino que nos lleve a donde queremos ir. Para ello habría que comen-

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zar por responder a algunas cuestiones. En primer lugar, se debe conocer no sólo cual es la rentabilidad de nuestro negocio, sino también la de cada una de las líneas de actividad si se tienen más de una. En segundo lugar, es también muy útil responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué los clientes compran nuestros productos o servicios en lugar de hacerlo a nuestra competencia? La respuesta a esta pregunta nos dará una idea clara sobre nuestros puntos fuertes y débiles y nos permitirá estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta fundamental que debe conocer todo empresario y directivo, y que resume y sintetiza la esencia de la actividad: ¿Cuál es el objeto de nuestro negocio? Esta cuestión, que parece demasiado obvia, sintetiza la actitud y vocación de una compañía o negocio marcando sus posibilidades de futuro. No es lo mismo, por ejemplo, considerarse un fabricante de yogures que un fabricante de productos lácteos. De igual modo que no es lo mismo definirse como transportista, que como proveedor de servicios logísticos. En ambos casos, el que la compañía sólo haga hoy yogures o servicios de transporte, no es relevante, lo importante es su actitud interna en relación con su proyecto de negocio. Debemos tener en cuenta que no sólo son importantes los medios de producción y las habilidades para producir, también lo son y mucho la imagen de marca, el conocimiento de un mercado y la capacidad de distribución en él. Una vez que tengamos definido lo que se es hoy, y también lo que se quiere o se puede ser en el futuro, es importante analizar la evolución que el mercado va a experimentar en los próximos años. De manera que estemos en condiciones de averiguar qué oportunidades se nos van a presentar en él, y, así, podamos empezar a prepararnos para estar en condiciones de tener las máximas probabilidades de éxito en los nuevos escenarios que van a llegar. Esta adaptación tal vez tenga que ser muy importante y costosa. Por eso es fundamental empezar lo antes posible para que nos dé tiempo y podamos asimilar los esfuerzos de todo tipo que haya que realizar. Hay que decir que dirigir es, en un alto porcentaje, prever.


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José Antonio Sarría Terrón. Presidente Confederación de Empresarios de Navarra

La determinación de cómo será el futuro en cada sector o área de actividad habrá de determinarse desde el conocimiento especifico que se tenga del mismo, pero estoy seguro que existen unas características generales comunes a todos los sectores. En mi opinión, la competencia vendrá cada día de más lejos. Se subcontratarán cada vez más servicios externamente. El uso de las TICs se extenderá con mucha rapidez. Las empresas ampliarán cada vez más el radio de acción de su actividad comercial. El servicio será un aspecto fundamental en la valoración de un proveedor. Las empresas del mundo desarrollado tendrán que incorporar a su actividad más talento y menos mano de obra, de manera que la cooperación con las universidades y centros tecnológicos será cada día más necesaria. El desarrollo de patentes constituirá un aspecto esencial en las empresas triunfadoras. Aparecerán multitud de microempresas que se dedicarán a proveer de servicios a otras mayores situadas en cualquier lugar del mundo. La flexibilidad en el servicio y, por ende en la producción, será un aspecto importante para sobrevivir. Las empresas deberán

En esta pelea, no basta con hacer lo que siempre hemos hecho, y que tan buenos resultados nos ha dado en las épocas precedentes. Si hacemos lo que siempre hemos hecho, obtendremos lo que siempre hemos cultivar la autocrítica en sus organizaciones como conseguido, y medio para ser fuertemente innovadoras. La trans- eso ahora es parencia en la información se valorará cada día insuficiente más. La formación de las plantillas será un factor que contribuirá eficazmente en el desarrollo de la actitud innovadora de las organizaciones. En definitiva, el mundo se empequeñece, volviéndose cada día más complejo y con más oportunidades para todos, grandes y pequeños.

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El futuro del diálogo social

Juan Goyen Delgado. Secretario General de la UGT de Navarra

Hablar del diálogo social en medio de una crisis que está teniendo efectos brutales sobre el empleo de millones de trabajadores es harto difícil. Hacerlo bajo el shock causado por el ajuste anunciado por el Gobierno para equilibrar las cuentas públicas que, entre otras cosas, ha dinamitado algunas decisiones adoptadas precisamente mediante la metodología de dicho diálogo social, como son los diferentes acuerdos en el marco del Pacto de Toledo sobre pensiones, los acuerdos sobre condiciones de trabajo en las Administraciones Públicas, etc., lo hace todavía más complicado. Y pretender hacer proyecciones de futuro, cuando nos podemos encontrar con una reforma laboral y una reforma del sistema público de pensiones por la vía del decreto, que situarían el diálogo social en vía muerta, es un riesgo que en este momento no me atrevo a asumir sin adoptar todo tipo de cautelas. Hasta la fecha, el diálogo social, como metodología de trabajo para afrontar los retos de España y de Navarra en términos socioeconómicos, ha dado buenos resultados tanto en periodos de bonanza, en los que, en el caso de nuestra Comunidad, pero también en el conjunto del país, hemos crecido por encima de la media, hemos creado empleo a mayor ritmo y hemos corregido desigualdades históricas, como en tiempos de crisis, en los que hemos amortiguado los efectos más nocivos, consiguiendo, especialmente en Navarra, mantener unas tasas de paro próximas a la media europea y articulando un colchón de prestaciones sociales para los sectores más desfavorecidos. Pero todo esto ha servido hasta que, al calor de la catástrofe económica, el pensamiento neoliberal, que tanto tuvo que ver con el desencadenamiento de la crisis financiera que luego hundió la economía real, ha conseguido imponer de nuevo sus dogmas. No hace todavía un año, el presidente del Banco Central Europeo respondía a una pregunta sobre el origen de la crisis afirmando que lo que había ocurrido era algo que decidió Dios o una entidad superior. Lo más inquietante de esta especie de teoría teologal de la crisis es que de ella se deduce que los excesos imponen una penitencia. Y la penitencia son las reformas estructurales que, según el señor Trichet, se resumen en dos: una reforma laboral y la moderación salarial.

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Estas dos reformas tienen el objetivo de conseguir volver a ser competitivos. Pero, claro, para algunos, las clases trabajadoras son competitivas cuando cobran poco, mientras que las altas lo son cuando ganan mucho. El propio Banco Mundial, en su informe “Haciendo negocio”, puntúa mejor en términos de competitividad a un país si teniendo un salario mínimo de dólar y medio al día lo baja a 1,25 dólares, que sería traspasar el umbral de la pobreza. Un concepto de competitividad bastante ignominioso, según el cual, obedece al orden natural de las cosas que la indemnización de un consejero delegado equivalga a 1,25 dólares al día de toda la población de Senegal y de Malí, que son 25 millones de personas, que así serían más competitivas y nuestro consejero delegado, también, más competitivo y más feliz.

Todo esto son dogmas que pretenden ser inamovibles y que se presentan como verdades científicas. Una doctrina simple: más mercado, menos Estado (salvo para poner dinero cuando lo necesitan las entidades financieras) y, algunas veces, nada de sindicatos. Según estos dogmas, sólo es una estrategia laboral lógica y necesaria abaratar el despido, y no lo es luchar por la protección social, defender el empleo y negarse a aceptar una pérdida de derechos laborales por parte de la mayoría de la clase trabajadora. Éste es el dogma de la rigidez del mercado laboral como causante del aumento del paro en nuestro país. Se dice que nuestro mercado laboral es rígido e injusto y que ahí está el origen de lo que está pasando. Pero la crisis no tiene su origen en el mercado de trabajo, que es un derivado de la activi-


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la empresa de entre 1 y 9 trabajadores, que acumula el 90% del total de las empresas. Pero el rasgo diferencial de España es que la microempresa, a su vez, acumula el 40% del total de los trabajadores, cosa que no ocurre en el resto de los países de la UE, en algunos de los cuales, como es el caso de Finlandia y del Reino Unido, las empresas de más de 250 empleados acumulan más del 40% de los trabajadores. Esta estructura lleva a que España aporte un 13% del total de las empresas de Europa, pero sólo un 9% del valor añadido y un 10,3% del empleo, cuando Alemania, por ejemplo, aporta el 9% de las empresas, pero el 21% del valor añadido y el 16,5% del empleo, o el Reino Unido, que aporta el 8% de las empresas, el 19% del valor añadido y el 14,4% del empleo.

Se dice que nuestro mercado laboral es rígido e injusto y que ahí está el origen de lo que está pasando. Pero la crisis no tiene su origen en el mercado de trabajo

dad productiva y de la demanda agregada. Al contrario, las rigideces, injusticias y desequilibrios de los mercados productivos y financieros se acaban reflejando brutalmente en el mercado de trabajo. Lo que ha ocurrido es que la crisis financiera de 2008 se trasladó al sistema productivo y, a través de éste, al mercado laboral. El instrumento y el motivo fueron la falta de confianza y los problemas del sistema financiero, que desembocaron en un recorte de crédito vital para las pequeñas y medianas empresas y las familias, que son el eje de la economía española y navarra. Durante la etapa de crecimiento económico, España era el país que más empleo creaba de la UE, pero en situación de recesión es el que más destruye junto a Irlanda. La realidad demuestra que las normas laborales de nuestro país son muy flexibles en el crecimiento, puesto que contribuyen a una creación de empleo muy intensa, y demasiado flexibles en la recesión, porque en España es barato y fácil despedir a los trabajadores. Y no es cierto que la carga del ajuste la padezcan únicamente los trabajadores temporales. El 49,1% de quienes pasaron a cobrar prestaciones contributivas el año pasado tenían un contrato fijo, mientras que el 49,3% lo hicieron por finalización del contrato temporal. A nuestro juicio, es la estructura productiva la que condiciona la evolución de nuestro mercado de trabajo, no sólo en cantidad sino en calidad, el tipo de relación, si el contrato es indefinido o temporal, la cualificación demandada, etc. Y un factor determinante del empleo y de sus características en nuestro país es la estructura empresarial. En la UE predomina la denominada microempresa, es decir,

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En nuestra opinión, la estructura económica y nuestro modelo productivo, basado en la construcción, los servicios y actividades de bajo valor añadido, han favorecido un exceso de temporalidad que ha logrado enquistarse en la cultura y el tejido empresarial. Por lo tanto, la elevada temporalidad no se puede justificar ni por los costos de los despidos de los trabajadores fijos, ni por la naturaleza de las actividades económicas que se desarrollan. Por eso, hay que corregir la temporalidad, y queremos hablar de cómo hacerlo, pero no estamos de acuerdo en hacerlo con operaciones a la baja, como se plantea desde algunas alternativas que consideran que la salida de la crisis debe de volver a pasar por un nuevo abaratamiento del costo del factor trabajo. MENOS PRODUCTIVIDAD España es uno de los países de la UE con menor salario medio, mayor número de horas trabajadas y menor productividad. Por lo tanto, incidir en un modelo de salida de la crisis basado en el bajo precio del trabajo es un inmenso error. Este bajo precio del trabajo no sólo no ha impulsado sino que ha sido un factor inhibidor para un aumento de las inversiones en capital y nuevas tecnologías, pues las empresas han seguido manteniendo actividades intensivas en mano de obra, un factor más barato que el capital productivo. Todo ello ha repercutido negativamente en la productividad. Y dicho todo esto, creo que es el momento de recuperar el concepto de diálogo social para afrontar algunos importantes retos que tenemos por delante. Hay que hacer grandes reformas. A nuestro juicio, la reforma más importante e inmediata que deberíamos acometer sería aquélla que tenga


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Juan Goyen Delgado. Secretario General de la UGT de Navarra

como objetivo favorecer la vuelta al trabajo de los que han perdido su empleo y se encuentran en clara situación de desventaja. Hay que impulsar políticas activas de empleo, basadas en la formación y cualificación de la mano de obra, orientándola hacia los sectores estratégicos del nuevo modelo productivo. Así mismo, deberíamos reforzar tres sectores para el cambio de modelo productivo, que debe seguir contando de una manera muy intensa con la construcción, reorientándola de acuerdo con las necesidades reales de vivienda, y con el turismo: impulsar una fuerte política industrial (los países y las Comunidades Autónomas con una potente base industrial están resistiendo mejor los embates de la crisis); desarrollar una política de infraestructuras de comunicación y transportes, que sin duda se va a ralentizar con el recorte de las inversiones públicas anunciado dentro del paquete de medidas contra el déficit, y apostar por el gran potencial de creación de empleo de una economía innovadora. Para finalizar, quiero reivindicar dos reformas estructurales. La primera, la del papel de los impuestos. Algunos no saben o quieren ocultar que

en la base de un término de moda como es la flexiseguridad están el Estado y los impuestos. Dinamarca, país paradigma de la flexiseguridad, tiene una presión fiscal 11,5 veces superior a la presión fiscal de nuestro país, y allí se invierte por parte de las empresas en esfuerzo tecnológico más del doble de lo que se invierte en España, mientras que el volumen general de gasto público y privado en educación es más del doble que el de nuestro país. La segunda sería la necesidad de recuperar la centralidad del trabajo y el predominio de la economía productiva frente a la economía financiera, especulativa y cortoplacista. Esto exige reconocer que hay un fallo estructural en la globalización financiera que está en el origen de esta crisis.

La estructura económica y nuestro modelo productivo, basado en la construcción, los servicios y actividades de bajo valor añadido, han favorecido un exceso de temporalidad que ha logrado enquistarse en la cultura y el tejido empresarial

Todas estas cosas son las que deberían nutrir el diálogo social a corto y medio plazo. Pero primero, hay que evitar que el propio diálogo social sea una de las víctimas de la crisis. Y la responsabilidad de salvarlo la tenemos todos: Gobierno y oposición, patronal y sindicatos, empresarios y trabajadores. Si no lo hacemos, nos arrepentiremos, también, todos.

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Cambiar el modelo requiere calidad en el empleo

José María Molinero. Secretario General de CCOO de Navarra

Para proyectar es necesario diagnosticar. Pensar en la Navarra del 2020 desde criterios de desarrollo y empleo implica la necesidad de conocer la situación de la que partimos. Si algo ha demostrado la crisis es que nuestro modelo de crecimiento, nuestra sociedad y nuestro aparato productivo tienen importantes carencias que no deben esconderse, sino analizarse y abrirse al debate público para resolverlas con el esfuerzo colectivo. El aparato productivo tiene un claro déficit de competitividad que se refleja en los crecientes saldos comerciales negativos. El tejido productivo tiene dificultades para competir en aquellas actividades de contenido tecnológico medio y alto. Estas debilidades repercuten negativamente en la calidad del empleo, en los niveles salariales y en la sostenibilidad futura de la actividad económica. La desigualdad en la distribución salarial ha aumentado al crecer más las ocupaciones con salarios más bajos. Desde el año 2000 el modelo de crecimiento español, y, aunque en menor medida también el navarro, se han basado en exceso en la construcción de vivienda residencial y en los servicios de consumo desarrollados, no en base a su calidad, sino a su bajo nivel añadido (comercio, hostelería, servicios personales y servicio doméstico). Estos sectores han creado muchos puestos de trabajo pero poco productivos, mal remunerados y muy vulnerables ante una inflexión en la actividad, lo que ha debilitado la cohesión social. A la par, la deuda de las familias ha registrado cifras impensables, superando ya su renta anual. Algunas familias se han endeudado durante la etapa de bonanza bajo la convicción de que los tipos de interés no aumentarían, ni bajaría el valor de la vivienda. La crisis de liquidez generada en el mercado hipotecario rompe este espejismo y ha puesto en jaque el crecimiento del consumo y la inversión. Las consecuencias, todos las conocemos. Por eso es necesario analizar los orígenes, determinar los errores y proyectar las oportunidades. Salir de la recesión y hacerlo desde bases sólidas que miren con optimismo al futuro requiere del concierto de todos y a todos los niveles.

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Desde CC.OO. venimos propugnando desde hace tiempo un cambio de modelo de crecimiento, encarando las carencias de nuestro aparato productivo y las desigualdades que genera. Ahora que el crecimiento económico se ha desplomado generando las mayores tasas de desempleo de la historia, es más urgente que nunca apoyar el tránsito hacia una economía más productiva, donde la industria, los servicios de valor añadido y el sector exterior –a través de las exportaciones– ganen protagonismo en la base del crecimiento y, con ellos, el empleo de calidad y una mejor distribución de la renta. El tránsito hacia una economía más productiva requiere de propuestas coherentes para producir resultados en la competitividad, el empleo y la cohesión social. Para CC.OO. estas propuestas se articulan alrededor de dos grandes ejes: Aumentar la inversión productiva para apoyar el cambio en la manera de crecer y ampliar y mejorar la red de protección social para facilitar el tránsito hacia una economía más productiva a las personas más vulnerables. INVERTIR PARA GENERAR PRODUCTIVIDAD Por ello proponemos, en primer lugar, invertir en productividad, a través de una política sectorial activa, velando por incentivar el diseño industrial, la calidad de bienes y servicios producidos, la cooperación entre empresas, la apertura de nuevos mercados; inversión pública y privada creciente en I+D+i, reforzar y crear instituciones capaces de difundir al aparato productivo los avances tecnológicos, definir carreras profesionales estables para investigadores y evitar la fuga de cerebros; sostener la inversión en infraestructuras, aumentar la eficiencia energética, diversificar las fuentes de abastecimiento y definir un mix energético que combine garantía de suministro, independencia, seguridad, precios competitivos y sostenibilidad ambiental, desarrollo de las TIC, campo en el que tenemos base propia empresarial. Proponemos, en segundo lugar, invertir en la gente, a través de la educación y la formación, conectando sólidamente educación y empresa, reforzando la formación profesional, mejorando los malos resultados de los alumnos en materia de ciencias, combatiendo más decididamente el fracaso escolar, integrando educativamente a la población emigrante.


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José María Molinero. Secretario General de CCOO de Navarra

Es el momento de anteponer la acción de los Gobiernos a la lógica de los mercados y no ceder a las viejas recetas del recorte y la reducción de costes castigando a los más vulnerables

Invertir en la gente significa también reforzar la igualdad y la cohesión social, actualizando las políticas activas de empleo, desarrollando el Servicio de Atención a Personas Dependientes, estableciendo y consolidando la red de educación de 0 a 3 años, garantizando los flujos migratorios ordenados, luchando contra la economía y el empleo irregular, reforzando las redes de protección social pensando en los más vulnerables. Propuestas no faltan, lo que se requiere es voluntad política. Es el momento de anteponer la acción de los Gobiernos a la lógica de los mercados y no ceder a las viejas recetas del recorte y la reducción de costes castigando a los más vulnerables. Es el momento de direccionar la inversión pública, de garantizar la capacidad de ingreso de los Gobiernos a través de una inaplazable reforma fiscal que gane en progresividad para que las rentas tributen de forma equilibrada y justa. Es el momento de una reforma profunda en el sistema financiero, porque ahora más que nunca hay que garantizar que el crédito fluya a empresas y familias. CC.OO. lleva más de un año exigiendo un gran pacto político y social para reactivar la economía,

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crear empleo y garantizar la cohesión social. Un gran acuerdo que necesita de la responsabilidad y participación del conjunto de los agentes, desde el Gobierno hasta la oposición, desde la Administración General del Estado hasta las Comunidades Autónomas, desde los empresarios hasta los sindicatos. El horizonte de la Navarra del futuro dependerá también de los pasos que demos ahora, de la dirección que escojamos. Es cierto que nuestra Comunidad ha sido un referente en materia de concertación, los resultados nos avalan. El Plan Moderna es un claro ejemplo de ello, bien por su vocación de visionar el futuro y profundizar en ese cambio del modelo productivo tan reclamado por nuestro sindicato, bien por su vocación de sumar voluntades desde la lógica de la concertación entre agentes sociales, económicos y políticos. Sin embargo, la situación requiere de más compromisos, de más exigencia en la acción política, de más corresponsabilidad con los resultados, de más vocación y definición por lo que queremos ser. Por eso, sólo en la medida en que proyectemos un modelo de desarrollo basado en el empleo de calidad, seremos capaces de construir una Navarra de progreso y bienestar social.


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Nuestro futuro ha comenzado a dar sus frutos

José Manuel Ayesa Dianda. Ex Presidente Confederación Empresarios de Navarra

La celebración del XX aniversario de una revista como Negocios en Navarra, por ser de justicia, exige un reconocimiento explícito a la gran labor que han realizado sus editores en la difusión de los valores de la economía de mercado, de la iniciativa privada, de la sociedad civil y del trabajo en favor del reconocimiento social que merece la empresa y el empresario. Por consiguiente, mi felicitación más sincera por este aniversario, pues habiendo sido testigo de excepción durante toda su larga trayectoria, he conocido de primera mano cuanto han transmitido a favor del desarrollo de nuestra Comunidad Foral y de su contribución al fomento de la actividad económica y del desarrollo empresarial. Y junto a mi felicitación, mis mejores deseos de que la publicación siga siendo un referente de la defensa de los mismos valores en el futuro. Dicho lo anterior, creo que es un buen momento para reflexionar sobre nuestro futuro y tratar de buscar las claves sobre las que debe asentarse nuestro desarrollo empresarial en los próximos veinte años, partiendo de la evidencia de que Navarra ha explotado durante los últimos cincuenta años un modelo de crecimiento económico de éxito y, aunque no es pretensión de estas reflexiones hablar de pasado, sino de futuro, sí que considero necesario dejar sentado un primer principio, que no significa autocomplacencia sino más bien el reconocimiento explícito de un trabajo razonablemente bien hecho. En definitiva, lo que trato de decir es que nuestro modelo de futuro debe estar asentado firmemente en un proceso evolutivo del modelo que nos ha conducido hacia el éxito, pues nada sería peor y más nefasto para nuestro futuro que tratar de imponer un nuevo modelo rompedor con nuestra experiencia anterior. Lo precedente viene a cuento de que muchas veces se vierten opiniones sobre la excesiva dependencia que tiene Navarra del sector de automoción o del sector de la construcción, cuando ambos sectores han sido, son y, sin duda, serán, motores de nuestro desarrollo económico futuro, al menos si se les prestan los apoyos adecuados a la importancia que representan en términos de participación en nuestro PIB e impera la idea de que con la mera aplicación del sentido común y, evitando reivindicaciones y practicas absurdas, podemos y debemos colaborar, lo público y lo pri-

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vado, para dotarles del nivel de competitividad adecuado a las exigencias actuales del mercado. Pues bien, sentado el principio de nuestra necesidad de emprender un proceso evolutivo de nuestra realidad actual hacia la futura, hay otras dos importantes cuestiones a tener en cuenta: La globalización creciente de los mercados con la incorporación de nuevos países mucho más competitivos y rentas percápita mas bajas, y los efectos de la actual crisis económica que, con seguridad, nos conducirá a un nuevo modelo de desarrollo económico, donde las claves de la competitividad, el desarrollo tecnológico, la innovación y el equilibrio patrimonial de las empresas y el de las cuentas publicas van a ser elementos determinantes para nuestros futuro. Creo que parece bastante evidente que, si en Navarra queremos seguir escalando puestos entre las regiones más desarrolladas de la Europa Comunitaria, deberemos ser conscientes que debemos trabajar en desarrollar sectores de actividad eco-


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Nuestro modelo de futuro debe estar asentado firmemente en un proceso evolutivo del modelo que nos ha conducido hacia el éxito, pues nada sería peor y más nefasto para nuestro futuro que tratar de imponer un nuevo modelo rompedor con nuestra experiencia anterior

nómica de mayor valor añadido, al tiempo que realizamos una profunda revisión de los problemas que afectan a los sectores que tradicionalmente nos han procurado bienestar y riqueza, empleo e inversión nacional o foránea. Por todo este conjunto de cuestiones apuntadas, debe añadirse la cultura del consenso y la concertación política y social que tanto han aportado al crecimiento de nuestra Comunidad y lo seguirán aportando en el futuro, al menos si se mantienen los mismos criterios que se han aplicado hasta ahora. En los últimos tiempos, cuando todavía no se habían producido los efectos de la demoledora crisis que sufrimos, se pusieron en marcha dos grandes iniciativas que, en su desarrollo y conclusiones, contienen la claves de nuestro futuro, al menos si somos capaces de gestionarlas adecuadamente desde la óptica público-privada, que sin ningún genero de dudas es el modelo más adecuado para comprometer al ámbito político y a la sociedad civil en la resolución de los grandes problemas que afectan a la sociedad en su conjunto. Me estoy refiriendo a la Fundación Navarra para la Diversificación Empresarial, promovida por la CEN y AIN desde la sociedad civil, y el Plan Moderna, creado a iniciativa del Gobierno de Navarra. Ambos planes, que han perseguido un mismo objetivo y han nacido desde el consenso y la concertación, han contado con la participación de múltiples agentes implicados con nuestro futuro y con un conjunto de expertos de todo tipo y formación, con capacidad suficiente para predecir que modelo económico de crecimiento debe ser el referente de nuestro futuro, insisto partiendo –siempre– de nuestra realidad actual.

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Ambos proyectos, que en un futuro próximo confluirán en uno único, dejan patentes nuestras fortalezas y algunas de nuestras debilidades. Entre las primeras, se encuentra nuestra gran capacidad de generar cultura empresarial, no en vano contamos con 120 empresas multinacionales con avanzados sistemas de gestión; y nuestra capacidad de generar conocimiento a partir de un sistema educativo que cuenta con tres universidades, un buen número de centros orientados a la formación profesional y una importante red de escuelas públicas y privadas, que si bien requieren de una urgente adaptación al futuro, no es menos cierto que disponen de una alta cualificación. En los objetivos de alcanzar más prosperidad, mejor calidad de vida, además de más sostenibilidad; se encuentran las claves de la mejora de nuestra renta per cápita y el desarrollo humano, en un medio ambiente más sostenible; que, en definitiva determinarán nuestro futuro a través de las políticas de desarrollo estratégico de una economía de la salud, una economía verde y una economía del talento. Las energías renovables, la industria agroalimentaria, la construcción sostenible, los tratamientos para la mejora medioambiental, los vehículos y el turismo sostenible, la industria médica, la biomedicina, la mejora en la prestación de servicios sanitarios con especial atención a los dependientes, junto a la mejora de los servicios a las empresas, la educación, la generación del conocimiento y la mecatrónica; son ramas del árbol de la calidad de vida diseñado por los expertos intervinientes en el Plan Moderna y en ellos reside nuestro futuro si aplicamos las políticas trasversales adecuadas y desarrollamos valores


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como el emprendimiento, la investigación y la innovación, la internalización, la creación de infraestructuras; todo ello en un entorno de colaboración público-privada. Se podrá decir que éste es nuestro futuro y que las previsiones del Plan Moderna y de la Fundación Navarra para la Diversificación son eso, previsiones de futuro; pero también se puede afirmar que nuestro futuro ha comenzado a dar sus frutos. La construcción del pantano de Itoiz y del canal de Navarra van a potenciar en el futuro el desarrollo de un sector primario mucho más rentable y mucho más moderno –incluso en técnicas de gestión– con la aportación de productos y servicios (incluida la agricultura ecológica) a la empresa agroalimentaria, uno de nuestros sectores más prometedores, generando un mayor valor añadido que, en pocos años, sin ninguna duda derivará en la recuperación de aquel sector y una mayor contribución a nuestro Producto Interior Bruto. La investigación biomédica y biotecnológica, a través de centros como el CIMA o el fondo de inversión NaBio, promovidos desde la iniciativa privada y la pública, respectivamente, son en sí mismos, prueba evidente de nuestra apuesta por un futuro que contempla la investigación, la transferencia tecnológica, la innovación, el conocimiento y la retención del talento, como factores esenciales de nuestro futuro desarrollo económico y social. En definitiva y, para terminar, es cierto que estamos sumergidos en una profunda crisis y que España y Navarra deben superar retos importantes para superar esta complicada situación, pero no es menos cierto que tenemos asentadas las bases para alcanzar un futuro prometedor y situarnos entre las primeras regiones más avanzadas de Europa. Éste es nuestro reto, éste es nuestro objetivo, que sin duda alcanzaremos a través de un trabajo en común público-privado.

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Hacia un modelo de gobernanza basado en la cooperación

Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio

En los últimos 20 años, Navarra ha evolucionado notablemente en muchas materias y disciplinas, tal y como manifiestan los expertos y responsables políticos que se dan cita en esta edición especial de la revista Negocios en Navarra. Como consejera responsable de los departamentos de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio en esta comunidad, me permito realizar una pequeña reflexión sobre los avances logrados en estas disciplinas. En materia de Vivienda, los esfuerzos de estas dos últimas décadas han tenido como objetivo solucionar el acceso a la vivienda de los ciudadanos, impulsar el sector de la construcción (fomentando al mismo tiempo el empleo), contribuir a un desarrollo sostenible y equilibrado, y fomentar la calidad de la edificación y de la vida. A ese mismo desarrollo se ha querido contribuir desde los aspectos referentes a la Administración Local, con unos planes de infraestructuras, ahora llamado Plan de Inversiones Locales, que han buscado extender y mejorar los servicios e infraestructuras básicas a todas las localidades de la Comunidad foral, con inversiones muy importantes, periódicas, con la estabilidad y seguridad que eso supone, y que a lo largo de estos años han contribuido a la creación y al mantenimiento del empleo. LA “GRAN” ECONOMÍA LOCAL Sólo el último Plan de Inversiones Locales 20092012, dotado con 233,3 millones de euros, generará finalmente y con la ejecución de las obras una inversión real superior a los 330 millones. Y hablando de los últimos años, estos planes de infraestructuras de Administración Local, sumado el actual, han supuesto como poco, desde 1988, 1.061 millones de inversión a través de las transferencias de capital a las entidades locales de Navarra. En transferencias corrientes, sólo desde 1998, las aportaciones han sido superiores a los 15.254 millones en estos últimos doce años. Resalto estas cifras porque, en ocasiones, las actuaciones realizadas en materia de infraestructuras básicas, con el esfuerzo que suponen tanto para las entidades locales de Navarra como para el propio Gobierno, no tienen el reflejo debido en las valoraciones económicas ni se estima suficientemente su repercusión en el desarrollo de la Comunidad Foral, con lo que suponen de generación de puestos de

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trabajo, del mantenimiento del empleo y, sobre todo, del empleo de empresas generalmente ubicadas en Navarra. Es decir, son inversiones que se generan en Navarra, crean empleo en esta comunidad y revierten en beneficio de los propios ciudadanos. Las transferencias de capital, con las actuaciones que conllevan, suponen una gran mejora de la calidad de vida en las poblaciones navarras, lo que hace que el conjunto de la Comunidad Foral, incluso sus localidades más pequeñas, sean envidiadas a veces en otras comunidades autónomas por el nivel de sus servicios básicos. El actual Gobierno de Navarra tiene intención de mantener estos planes de inversiones y de mejorarlos y de seguir dando mayor autonomía a las entidades locales a la hora de invertir esas aportaciones, de manera que entre la administración regional y local se siga produciendo riqueza. Además, hay interés también en mejorar la gestión de los servicios y de darles a éstos una mayor rentabilidad y eficacia, con lo que las repercusiones de todas estas medidas e ideas harán que la Comunidad Foral avance todavía más en los años venideros en materia de gestión y administración local: servicios e infraestructuras básicos extendidos por toda la geografía y más servicios y mejor y más eficazmente gestionados para los ciudadanos. Una comunidad con tantas entidades locales como Navarra, más de 800, no puede progresar si a su vez no progresan todas ellas, aunque siempre haya que aplicar una gestión racional y eficaz. Asimismo, se ha evolucionado considerablemente en la aplicación de las nuevas tecnologías y su extensión en toda la Comunidad Foral, incluyendo los medios y técnicas más avanzadas, de manera que Navarra ha sido pionera en un sistema de acreditación e identificación como la Tarjeta Ciu-


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Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio

dadana, además de contar con una intranet local para la comunicación con las entidades locales, o con un servicio telefónico como el 012 para atender las peticiones, informaciones y consultas de los ciudadanos. De aquí en adelante, esto sólo puede ir a más con la aplicación de la ley de Administración Electrónica, en la que Navarra no piensa quedarse atrás. MÁS DE 300.000 VIVIENDAS En materia de Vivienda, se estipula que, a principios de la década de los 90, existían en Navarra alrededor de 200.000 viviendas. En estos 20 años se han terminado más de 100.000, con lo que actualmente podemos decir que existe un parqué de más de 300.000 viviendas para 630.000 habitantes. Esto significa que existe prácticamente una vivienda por cada dos habitantes, dato positivo que provoca que en nuestra comunidad el problema de acceso a la vivienda parta de una buena situación. Es importante destacar que la tercera parte de las viviendas que se hacen en Navarra corresponden a viviendas protegidas. En estos años se han impulsado políticas, entre ellas los concursos de adjudicación de suelo público, para que los promotores

privados sean también impulsores de VPO. Todos estos esfuerzos conjuntos nos han permitido desarrollos tan reconocidos como los de Mendillorri y Sarriguren, con alrededor de 10.000 viviendas en conjunto, la mayor parte protegidas. Tras el primer y principal objetivo de la política de vivienda, facilitar su acceso a los ciudadanos, no hay que perder de vista un segundo objetivo muy importante, y más en la actual situación económica: fomentar la economía y el empleo. Desde el Gobierno de Navarra se ha logrado fundamentalmente impulsando planeamiento urbanístico y subvencionando la actividad constructora y rehabilitadora de viviendas. Esta última tarea, para cuya ejecución se dispone de nueve oficinas ubicadas en diferentes zonas de Navarra, está gozando de gran acogida por parte de los ciudadanos. No podemos olvidar tampoco la actividad promotora de la empresa pública VINSA, dirigida a la venta y al alquiler de viviendas protegidas.

Existe prácticamente una vivienda por cada dos habitantes, dato positivo que provoca que en nuestra comunidad el problema de acceso a la vivienda parta de una buena situación

Mediante el fomento de la rehabilitación, que haciendo utilizable el patrimonio residencial existente, evita ocupar suelo – a menudo de valor agrícola – y rentabiliza las dotaciones e infraestructuras ya hechas en las

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Conscientes de la importancia del acceso a la vivienda para los ciudadanos, nuestros objetivos más a corto plazo no son otros que lo de fomentar viviendas protegidas a un precio razonable, seguir apostando por construcciones de calidad y mantener nuestro compromiso para subvencionar las rehabilitaciones.

La calidad de nuestras viviendas ha sido un empeño constante para el Gobierno de Navarra, expresado mediante el seguimiento de todos los proyectos y finales de obra nueva de vivienda, fiscalizando el cumplimiento de las normas de habitabilidad y aplicando el código técnico de la edificación

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áreas edificadas, se está contribuyendo notablemente a crear un desarrollo sostenible.. La rehabilitación incide también en obras de aislamiento térmico y dotación de calefacción a las viviendas, lo que ayuda a racionalizar el gasto energético sin perjuicio de aumentar la calidad de vida que proporciona la calefacción. Asimismo, hemos impulsado el bioclimatismo, el ahorro de energía y el diseño urbanístico sostenible. El Gobierno ha subvencionado actuaciones de este tipo cuando no estaban exigidas por el Código Técnico de la Edificación. El ejemplo principal – no el único – es el caso de la urbanización de Sarriguren, donde subvencionó con 14 millones de euros unidades de obra que entonces no eran obligatorias: paneles captadores de energía solar, aumentos de aislamiento térmico, etc. La calidad de nuestras viviendas ha sido un empeño constante para el Gobierno de Navarra, expresado mediante el seguimiento de todos los proyectos y finales de obra nueva de vivienda, fiscalizando el cumplimiento de las normas de habitabilidad y aplicando el código técnico de la edificación. En esta línea se han hecho concursos para adjudicar a los promotores suelo público para 9.551 viviendas protegidas. El criterio para adjudicar las parcelas correspondientes ha sido fijar exactamente el precio de venta de suelo, sin que quepa que los licitadores hagan propuestas con alzas o bajas, donde tienen que hacer el esfuerzo para adjudicarse lasa parcelas es mediante una “subasta de calidades”: mejorar las instalaciones, los materiales, las unidades de obra y el diseño de los proyectos de edificios a construir, de esta puja al alza de calidades se beneficia el adquirente. Asimismo, y aunque todavía debemos de seguir avanzando y mejorando, hemos apostado de manera clara para que las viviendas sean accesibles en cuanto a su diseño para personas con algún tipo de minusvalía.

UN DESARROLLO TERRITORIAL SOSTENIBLE El Gobierno de Navarra ha impulsado de manera notable en estos veinte años la disciplina de la Ordenación del Territorio, en la que se han logrado avances bajo el prisma del desarrollo territorial sostenible: un desarrollo que nos permite armonizar los intereses económicos, sociales y medioambientales y que, además, se traduce en lograr un territorio equilibrado (denominado también policéntrico) accesible para todos y gestionado de manera coordinada. La Estrategia Territorial de Navarra, aprobado en 2005, es el instrumento que sirve precisamente para medir el progreso de todos los aspectos mencionados. Los indicadores dibujan un panorama bastante positivo: el espectacular crecimiento del PIB, los bajos índices de pobreza y las grandes mejoras en lo que se refiere a la gestión del medioambiente. También hay que reconocer que todavía existen aspectos por mejorar, como el consumo energético y la accesibilidad a través de movilidad energética. Todo ello nos sirve para contar hoy día con una Navarra muy distinta a la de hace 20 años. La economía se ha ido diversificando en varios puntos de la comunidad, con el surgimiento de nuevos sectores como las energías renovables o la biomedicina. El dinamismo económico ha servido de atractivo para un importante número de inmigrantes que, en consecuencia, han hecho aumentar la población de manera espectacular en comparación con otras regiones de Europa, lo cual ha servicio también para atenuar el proceso de envejecimiento en que nos encontrábamos hace 10 años. Los esfuerzos en la agricultura la han transformado en un sector más competitivo y respetuoso con el medio ambiente. También se ha realizado un notable esfuerzo para acercar los servicios básicos al ciudadano, con lo cual el equipamiento municipal ha mejorado sustancialmente. Desde una perspectiva territorial, se observa un profundo cambio del sistema urbano y sus relaciones con el medio rural. Si antes Navarra se dividía en Pamplona, un par de importantes cabeceras de valle y un gran número de áreas rurales basadas en la agricultura, hoy las relaciones son más complejas. La segunda residencia, el turismo, las de-


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Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio

pendencias entre las redes empresariales, la oferta de ocio o el servicio ambiental (abastecimiento del agua, biodiversidad) son funciones que hacen que se multipliquen las relaciones entre las ciudades y el campo. En parte, estas relaciones han sido promovidas por la mejora de los grandes ejes de comunicación (autovías) que han facilitado el acceso al área rural . Sin embargo, todavía hay mucho por hacer, y los grandes retos para las próximas décadas se centrarán en aspectos territoriales. No sólo se trata de impulsar la economía del conocimiento, tal y como propone el Plan Moderna, sino que también es necesario difundirla entre las pequeñas ciudades de Navarra. Si no, se corre el riesgo de generar una Navarra de dos velocidades: la próspera Pamplona (y en menor medida el Eje del Ebro) y las áreas rurales, que sirven como receptor de actividades que sobran en la ciudad. También otros temas requieren de una respuesta territorial, como la eficiencia energética (modelos de transporte inteligente), la generación de renovables (concentración de parques solares, infraestructuras energéticas), el propio envejecimiento de la población (atracción de

jóvenes, servicios para ancianos) o el surgimiento de nuevos modelos de vida (vivienda en la naturaleza, teletrabajo). Para afrontar los retos, desde el departamento de Vivienda y Ordenación del Territorio se está buscando la transición hacia un modelo de gobernanza basado en la cooperación entre municipios, departamentos y sociedad. Un modelo inspirado en experiencias europeas y puesto en marcha desde el convencimiento de que sólo un análisis compartido entre las diferentes partes implicadas puede conducir a soluciones óptimas. La planificación territorial constituye la plataforma idónea, ya que todos los problemas se concentran en un territorio en concreto, como hemos intentado explicar en los epígrafes anteriores. Desde esta perspectiva, se están desarrollando los Planes de Ordenación de Territorio, que dibujan el territorio deseado en un plazo de 10 años para las distintas subáreas de Navarra. Y también desde ese convencimiento se ha creado el Observatorio Territorial de Navarra, institución desde la cual se propugna el análisis integral del territorio navarro a servicio de todos.

El dinamismo económico ha servido de atractivo para un importante número de inmigrantes, lo que ha atenuado el proceso de envejecimiento en que nos encontrábamos hace 10 años

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El unicornio o nuevo modelo económico

Sixto Jiménez Muniain. Presidente de Tutti Pasta

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Todos hablan del “nuevo modelo” que precisa la economía española y, en especial, los políticos, porque el mencionarlo les hace aparecer como oráculos llenos de sabiduría y pospone la rendición de cuentas para dentro de muchos años. Resulta sospechoso que nadie, que yo conozca, se atreva a explicitar en qué consiste ese modelo que con tanta convicción proponen. Recuerda al unicornio del que tanto se escribió y nunca nada se vio. Un país no cambia de modelo como se cambia una persona de chaqueta textil o política en unos segundos, y menos en una economía no planificada. Alcanzar un grado importante de transformación de un modelo es un esfuerzo que requiere décadas. No se supera hoy a Italia, pronto a Francia y un poco después a Alemania, como decía el presidente, sólo porque en una década sean mejores nuestros resultados. Construir una economía desarrollada es labor de largo plazo con mucho esfuerzo, inteligencia y acierto por el camino. Llegar al nivel económico que ha logrado España ha tenido mucho mérito, pero también se ha debido a la suerte de haber entrado en la UE y haber recibido sus ayudas e inversiones. Ocupar un puesto en la primera línea requerirá excelencia, mucho tiempo y una visión y actuación globales.

Por lo que se refiere al tiempo, hemos perdido en gran medida los últimos doce años construyendo con financiación europea lo que ahora tocará pagar. Debimos fomentar la internacionalización, proliferación y aumento de tamaño de nuestras empresas aprovechando que entramos en el euro a un valor bajo de la peseta. Por el contrario, hemos consumido nuestro diferencial de competitividad por una mayor inflación, hemos pospuesto nuestra apuesta exportadora por la exuberancia y accesibilidad de una demanda local disparada, y entretanto han desaparecido prácticamente los fondos de ayuda europea. El esfuerzo que ahora nos toca hacer para enderezar la economía va camino de consumir la magnífica situación financiera de las entidades públicas en pocos años. El persistente déficit comercial está entre los mayores del mundo. La deuda pública será pronto de un nivel alto y su rápido crecimiento y las expectativas económicas dificultarán y encarecerán su refinanciación. La deuda total del país supera el 160% del PIB y la del sector financiero es de más de medio billón, cuando era inexistente hace doce años. Difícil lo tiene el sector público, difícil también lo va a tener el sector financiero y, evidentemente, todos nosotros, según nuestro nivel de seguridad de empleo o situación patrimonial.


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Los rasgos fundamentales de lo que creo que debe definir el nuevo modelo serían: - Mayor presencia de grandes empresas en el conjunto de la economía. El tamaño es la suma de muchos años de aciertos con una visión global de su misión como lo han logrado los dos grandes bancos. Nuestras empresas son generalmente jóvenes, pequeñas y poco exportadoras. - Cultura de asociación como se practica en el Grupo Mondragón o lo son las UTE cada vez más presentes. La prioridad que se concede en las ayudas a I+D a proyectos de dos o más empresas en equipo con un centro de investigación es un buen ejemplo de lo que hay que fomentar en todos los campos. - Más vocaciones empresariales y menor índice de fracasos en la fase inicial por gran abaratamiento de la evaluación profesionalizada de los proyectos y generosa financiación con riesgo fomentando fiscalmente la actividad de “angel investor” al límite posible.

- Sofisticación tecnológica de las empresas. Debe fomentarse la innovación en marketing y en modos de hacer negocio al tiempo que la del proceso, producto o servicio ofrecido. Pensamos demasiado en ciencia al hablar de innovación y hay tecnologías de negocio de mucho más impacto potencial como han demostrado Mc Donalds y Starbucks con algo tan conocido como hamburguesas y café. - Aplicación del saber al hacer. La conexión Universidad-empresa no funciona adecuadamente. La Universidad tiene poco nivel en términos internacionales, utiliza una organización obsoleta y creadora de capillas de influencia, y de su actividad investigadora poco acaba convertido en actividad económica.

Resulta sospechoso que nadie, que yo conozca, se atreva a explicitar en qué consiste ese modelo que con tanta convicción proponen. Recuerda al unicornio del que tanto se escribió y nunca nada se vio

- Sector público competitivo y creador de sinergias. Por su tamaño y su influencia normativa y económica en el resto de la economía, es vital que se le exija la competitividad y velocidad de mejora de cualquier empresa y para ello debería reducirse el salario de quienes tengan el empleo vitalicio garantizado (los menos posibles), y

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someter a control e información pública la productividad alcanzada, los puntos fuertes y débiles que arroje un benchmarking internacional contínuo y las mejoras de eficacia logradas en cada periodo y departamento. Estos años de crisis nos muestran un aumento de salarios (3,8% en 2008) y de número de funcionarios que me sorprende que no escandalice. - Cultura de relaciones laborales con mentalidad de pacto, respeto y vocación de largo plazo. Los convenios no deberían ser a menos de 4 años. La huelga debe poder ser interrumpida por un arbitraje obligatorio para evitar el abuso de unos o el chantaje de otros. Urge una reforma en busca de flexibilidad, disminución de la precariedad, racionalización del concepto de antigüedad, jubilación progresiva, supresión de la jubilación anticipada e incentivación de la prórroga voluntaria de la edad de jubilación, etc.

- Liberar frenos. Hay demasiada burocracia pública, notarios, registro mercantil y demás costosos ralentizadores de la actividad empresarial. Hay que podar todo el ramaje seco que no crea riqueza y dificulta a otros crearla. La administración judicial debe tener los medios tecnológicos apropiados a su misión y debe experimentar una revolución en su “productividad”, porque su lentitud acaba por ser, en muchos casos, la mayor de las injusticias y una fuente de incertidumbre. - Incrementar competencia: hay muchas actividades históricamente protegidas como farmacias (excepto Navarra), loterías, estancos, profesiones con honorarios fijos defendidos por sus colegios decimonónicos, etc.; hay también insuficiente competencia en los oligopolios que proveen bienes de uso público. - Reducir el tamaño de la economía subterránea mejorando controles, en especial en las zonas en que se ha convertido en un uso social admitido, legalizar la prostitución mejorando además la sanidad y la suerte de quienes en ella se ocupan, legalizar y regularizar el comercio de las drogas como lo está el alcohol y el tabaco suprimiendo a un tiempo toda la actividad delictiva que induce, etc. Normalización fiscal de la Iglesia. - Fomento fiscal del esfuerzo. Un directivo de éxito paga un 43% de sus ingresos a Hacienda, un especulador de Bolsa un 18%, un inversor en ampliaciones de capital el mismo 18% pese al mayor interés que tiene su inversión para la actividad económica, un acaudalado propietario de una SICAV el 1%, y un afortunado jugador de lotería el 0%. ¿Cuál es la lógica?, ¿cuál es el mensaje?...

- Reducción drástica del fraude en materia de ayudas sociales y paro ficticio para poder volcar más recursos a favor de los casos reales. Puesta en uso social de la capacidad de trabajo de los afectados por el paro. - Transparencia, empezando por exigir a partidos, sindicatos, asociaciones empresariales, etc. las auditorías y depósito de cuentas con mayor nivel de exigencia aún que el aplicado a las empresas. - Mayor propensión a la exportación. Al exportar aumentamos el potencial de crecimiento alcanzando ventajas de tamaño, pero aún más importante, aunque menos obvio, es que nuestra empresa aprende a responder a diferentes exigencias y mejora sus modos de hacer haciéndose más flexible y más competitiva. 34 Negocios 20.20

Si añaden Vds. las muchas cosas que habré olvidado en la lista anterior, y aunque supriman algunas que no les agraden, nos encontraremos con: una ingente tarea que requiere un espíritu de causa común que no se ve en el horizonte; una necesidad de claridad de ideas difícil de obtener y mantener en medio de la tormenta; y una escasez de tiempo, mala situación de partida y peor tendencia que llevan a imaginar un glorioso 2015 más difícil de llegar a ver que un unicornio galopando por Urbasa estando sobrio el testigo. Pongamos la vista alto y lejos, optimicemos debate, reflexión y actuación conjuntas y actuemos con rapidez y tenacidad porque la situación es de urgencia y todo lo valioso es costoso en cuestión de logros económicos y sociales.


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En la senda de un desarrollo rural equilibrado y sostenible El nacimiento de Negocios en Navarra coincidió, hace veinte años, con una época en la que el futuro de España y de nuestra Comunidad Foral se veía con un optimismo novedoso hasta entonces. Con la vista en el trascendental año 92, eran pocos los que en ese momento apostaban por un futuro ligado al mundo rural.

Begoña Sanzberro Iturriria. Consejera de Desarrollo Rural y Medio Ambiente

Pero, afortunadamente, hubo quien en ese momento apostó por una Navarra agraria. Una apuesta que se sustentaba en el Pantano de Itoiz y el Canal de Navarra. En aquellos primeros años 90 el pantano todavía estaba construyéndose y el canal solo existía en los planos. Hablar en aquel momento de construir un gran río artificial de 177 kilómetros que bañara hasta 53.000 hectáreas de campos era una apuesta arriesgada. Hoy podemos decir que aquella decisión no sólo fue acertada, sino que tuvo algo de premonitoria. Y no me refiero exclusivamente al Canal de Navarra y su Zona Regable sino, principalmente, al nuevo concepto de mundo rural que desde ese momento empezó a arraigar en nuestro inconsciente por la apuesta por esas infraestructuras. A principios de los 90 se plantó la semilla de un mundo agrario moderno, viable y respetuoso con el medio ambiente. Una semilla que a lo largo de los últimos veinte años ha experimentado un crecimiento lento, pero seguro e imparable. Como los grandes árboles, el campo del siglo XXI tardará varios años en alcanzar todo su porte, pero ya podemos intuir sus primeros frutos. Unos frutos en forma de reparto territorial de la riqueza, de igualdad de oportunidades y de conservación de nuestro entorno. Hoy los productores agrarios y las industrias agroalimentarias son, tal vez no el más importante, pero sí el más fuerte y estable de los pilares que sostienen nuestra economía. Por culpa de la crisis nos hemos tenido que replantear hasta el propio sistema. Pues bien, el sector agroindustrial es de lo poco que se ha mantenido estable tanto en España como en Navarra. En nuestra comunidad no ha perdido peso económico y continúa en el 6’7% del VAB; la tasa de cobertura del comercio internacional sigue estando a nuestro favor en un 150%; y, lo que es más importante, el empleo se ha man-

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tenido estable en 28.000 trabajadores. Y ahora que empezamos a ver tímidos crecimientos en otros sectores, el agroindustrial es quien tira del carro de la economía con una subida hasta abril de 2010 de un 4,8% con respecto al mismo periodo del año anterior. No sólo eso. La perspectiva sólo puede ir a mejor según el Plan Moderna. Este documento establece una declaración de intenciones a través de la que el Gobierno de Navarra, siguiendo el consejo de un importante panel de expertos, ha identificado al sector primario y agroindustrial como uno de los puntales de nuestra economía en las próximas décadas. Navarra tiene que hacer un esfuerzo enorme de adaptación. Con infraestructuras como el Canal de Navarra y su Zona Regable; con la Ciudad Agroalimentaria de Tudela, que es un proyecto estratégico, novedoso y llamado a convertirse en un referente internacional; o con las decenas de inversiones más pequeñas y menos publicitadas pero que van conformando una red agraria moderna y adecuada a este propósito.


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Hoy los productores agrarios y las industrias alimentarias son, tal vez no el más importante, pero sí el más fuerte y estable de los pilares que sostienen nuestra economía

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Sería muy injusto achacar todo el éxito presente y futuro del sector agroindustrial navarro a la iniciativa pública. Desde las grandes empresas, hasta los pequeños productores, pasando por pymes y cooperativas, han entendido su responsabilidad y es admirable su fuerza inversora, incluso en tiempos difíciles. El año pasado, 56 industrias, 11 cooperativas y casi mil explotaciones a título individual realizaron inversiones para mejorar sus procesos, optimizar sus instalaciones o incorporar nuevas tecnologías. Una apuesta por el futuro cifrada en 205 millones de euros y reflejada en la instalación de 13 nuevas empresas y la llegada de más de 100 jóvenes agricultores. Son datos de un sector muchísimo más profesionalizado y dirigido al mercado que hace veinte años. Unas características en las que ha tenido mucho que ver la apuesta por la formación de los agricultores y ganaderos, y la investigación y el desarrollo de nuevas técnicas llevada a cabo por las industrias. No en vano, el sector agroalimentario invierte el 9,2% del gasto privado en I+D en Navarra. Hasta aquí los cambios. Porque la calidad, la búsqueda de la excelencia y el cuidado por unas mate-

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rias primas de lujo se mantiene intacto. Lo que sí estamos aprendiendo es que el futuro de nuestro campo y de nuestras industrias pasa por contar lo buenos que somos de puertas para afuera. Por eso tenemos a Reyno Gourmet. Una de las marcas agroalimentarias que mejor han sabido situarse en el mercado en los últimos años y que está suponiendo un notable éxito para nuestras certificaciones de calidad. Ya cuenta con 800 referencias de alrededor de 50 empresas pertenecientes a todos los sectores: conservas, productos del pato, embutidos, chocolates, producto fresco, platos preparados, etc. He dejado para el final la principal revolución del sector agroalimentario en las dos últimas décadas: la introducción de la variable medioambiental. En estos años los profesionales del sector han comprendido que conservar el entorno no está reñido con hacer un aprovechamiento sostenible de los recursos que nos brinda. La introducción de las “mejores técnicas disponibles”, los mecanismos de ahorro de agua y la racionalización en el uso de productos químicos han conseguido que la actividad agraria no sólo sea respetuosa con el Medio Ambiente, sino también guardiana de su conservación.


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Begoña Sanzberro Iturriria. Consejera de Desarrollo Rural y Medio Ambiente

La variable medioambiental no sólo se ha introducido en todo lo que tiene que ver con el sector agroindustrial. La salud, la industria, las infraestructuras, la educación, el turismo... La conservación de nuestra enorme riqueza natural afecta ya a todos los aspectos de la actividad humana. Es, tal vez, uno de los principales signos que nos revelan como una sociedad moderna y avanzada. En Navarra podemos estar orgullosos porque hoy nuestro entorno natural se encuentra, sin lugar a dudas, en mejores condiciones que hace veinte años. En contra de lo que ha ocurrido en otros lugares, hemos sabido conservar nuestra enorme biodiversidad con una mejora paulatina de nuestros espacios naturales. Los datos no engañan: los bosques navarros han crecido un 24% desde los años 90; los ríos y sus riberas recuperan la flora y fauna perdida tras décadas de vertidos incontrolados; animales al borde de la desaparición hace veinte años como el visón europeo, el cangrejo autóctono o el buitre leonado tienen en Navarra sus principales colonias mun-

diales. Somos, sin duda, la envidia del resto de España a nivel de recuperación de residuos, de generación de energías limpias y de gestión de espacios naturales. Solo nos falta una cosa: no caer en la autocomplacencia porque todavía queda mucho por hacer. La amenaza del Cambio Climático es real y Navarra es de las regiones europeas que más podría sufrir dado nuestro delicado equilibrio entre tres zonas bioclimáticas. Los éxitos logrados hasta ahora son mérito del esfuerzo conjunto de la Administración, las empresas y los ciudadanos. No podemos olvidar que la responsabilidad sigue siendo colectiva.

En estos años los profesionales del sector han comprendido que conservar el entorno no está reñido con hacer un aprovechamiento sostenible de los recursos que nos brinda

De 1990 a hoy se ha producido un giro evidente en la conciencia de los navarros respecto al medio ambiente y el medio rural. Si antes el campo era una opción “anticuada”, ahora se revela como una de las principales bazas del futuro. Si el cuidado al medio ambiente era sólo cosa de “ecologistas”, hoy no se comprende una sociedad que no tenga en mente el respeto por su entorno. Hemos dado la vuelta hasta volver a encontrar el camino correcto. Ahora hay que trabajar para no perder la senda.

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La revolución llama a la puerta de la industria alimentaria

Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián

Que nuestra esperanza de vida ha aumentado entre otros factores gracias a la Nutrición es un hecho innegable. Como diría la Plataforma Alimentaria Europea, una vez que hemos tenido éxito en “añadir años a la vida” lo siguiente que corresponde es “añadir vida a esos años”. Y así está ocurriendo. Los consumidores exigen a las empresas alimentarias nuevos productos que les ayuden a disfrutar de una alimentación sana y de calidad. Por otro lado, la producción de alimentos se ha transformado en los últimos años en una actividad que utiliza abundante y avanzada tecnología. Este contexto abre la puerta a una auténtica revolución en la industria alimentaria donde van a surgir muchas oportunidades para las empresas que estén dispuestas a involucrarse con la innovación y la mejora de procesos; y por otro coloca a los centros tecnológicos, como el CNTA, en el camino de buscar respuestas novedosas que contribuyan a mejorar la competitividad del sector. Se trata de trabajar por una innovación desarrollada a partir de la perspectiva del consumidor, facilitándole la elección de alimentos seguros y saludables, en los que pueda confiar, con alto valor añadido, a un precio razonable y garantizando una producción sostenible y respetuosa con el medio ambiente. En eso estamos. El último Congreso de Alimentación y Salud, organizado por CNTA, puso el acento en tres líneas estratégicas que están dinamizando la investigación en nutrición y producción de alimentos. Por un lado, las nuevas tecnologías aplicadas al diseño o a la conservación de alimentos: altas presiones, nuevos envases inteligentes, la conservación de alimentos a través de sistemas como la aplicación de plasma frío, las microondas o los nuevos sistemas de higienización alimentaria. Por otro lado, la relación entre dieta y salud es otro campo donde la investigación está aplicando muchos esfuerzos: nutrigenómica y nutrición personalizada, relación entre el estilo de vida y el envejecimiento cerebral. Por último, el desarrollo de alimentos funcionales: prebióticos y probióticos, es el tercer campo de investigación y desarrollo del sector alimentario. También en las conclusiones de la mesa de industrias agroalimentarias de Moderna se han planteado varias líneas estratégicas entre las cuales destaca la que promueve el desarrollo de productos de mayor valor añadido que fomenten la dife-

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renciación y la especialización, concretamente en el ámbito de la salud, el placer, lo natural y la conveniencia, constituyendo a Navarra, en un medio plazo, en una región de referencia en el ámbito de la alimentación saludable. El Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián, consciente de que las tendencias sociales, la forma de vida y la sostenibilidad van a provocar en los próximos años un cambio en las respuestas que se esperan de la industria alimentaria también ha apostado por 6 grandes ejes de investigación, orientados a generar know-how que posteriormente es transferido al sector industrial directa o indirectamente. Las investigaciones se engloban en materias tan actuales como: Alimentación y salud, Nuevos ingredientes y aditivos, Nuevos procesos, Optimización de seguridad y calidad alimentaria, Gastronomía y Utilización y desarrollo de nuevos materiales de envasado. INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y PROCESOS CNTA es un centro tecnológico de investigación alimentaria y como tal tenemos nuestra razón de ser en la búsqueda de nuevos caminos para el sector agroalimentario. No podemos olvidar que el nuestro es un sector globalizado y exigente donde la Calidad, la Tecnología, la Seguridad Alimentaria y la Innovación son valores cada vez más buscados. Una innovación que, por otra parte, no sólo se centra en el desarrollo de nuevos productos, sino también la mejora de procesos productivos en el que también existe un importante recorrido. El sector continúa demandándonos servicios tradicionales relacionados con el control analítico de producto, desde la materia prima hasta el producto final: análisis microbiológicos, residuos y contaminantes, análisis organoléptico, análisis de envases (materiales, migraciones, corrosión). Entendemos que debemos seguir ofreciendo estos Servicios Analíticos y de Consultoría e Implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad Alimentaria por el alto potencial de desarrollo de los mismos y porque, cada vez más, las empresas los van a demandar por propio aseguramiento interno, por exigencias de los clientes y por exigencias legislativas. No obstante, entendemos que la Seguridad Alimentaria es algo más que servicios


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Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián

analíticos y por eso vemos como algo muy importante el desarrollo de nuevos servicios de I+D+i. Desarrollos y grandes innovaciones en cuanto a productos y procesos que aseguren la calidad alimentaria de un sector que en Navarra cuenta con una serie de particularidades muy específicas. En la Comunidad Foral, el sector agroalimentario es la segunda actividad de mayor peso específico en el conjunto del sistema industrial, lo que le convierte en una de las bases socioeconómicas más relevantes. Sin embargo, una de las principales debilidades de la industria agroalimentaria europea, española y navarra es la dimensión de las empresas. Aproximadamente, el 99% de las compañías son de pequeña y mediana dimensión; aunque coexisten con grandes multinacionales, y tienen que enfrentarse a variados retos como son la internacionalización de los mercados, la globalización de la economía y el aumento de la competitividad. Para afrontar estos retos y aprovechar estas oportunidades, las industrias agroalimentarias necesitan innovar e invertir en I+D, desarrollando nuevos conceptos, productos y procesos y, además, inter-

nacionalizarse, buscando no sólo nuevos mercados, sino nuevos aliados que les proporcionen las sinergias adecuadas. Parece un camino difícil, dada la actual situación económica, sin embargo se puede decir que es en este momento en el que hay que apostar por la innovación para logar un sector industrial de alto valor añadido. La empresa que lo tiene claro, lo asume y sigue adelante, porque pese a todo, el sector alimentario camina en un escenario que le permite afrontar la crisis en buenas condiciones. La empresa que no tiene clara su necesidad de innovar, seguramente tendrá dificultades en el futuro. En cualquier caso, a la industria alimentaria le queda un largo camino por recorrer en todo lo que tiene que ver con mejora de procesos. Y ahí es donde entramos en juego centros tecnológicos como el CNTA.

A la industria alimentaria le queda un largo camino por recorrer en todo lo que tiene que ver con mejora de procesos. Y ahí es donde entramos en juego centros tecnológicos como el CNTA

Toda la cadena que conforma el sector encuentra en nuestros campos de actividad estratégica respuestas a sus necesidades, desde las empresas conserveras más pequeñas, a los grandes proyectos internacionales de innovación alimentaria.

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Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián

La sociedad demanda alimentos saludables y nosotros tenemos la obligación de poner todos nuestros esfuerzos de investigación para evaluar qué componentes de la dieta pueden tener aspectos positivos para la salud

Nuestra cartera de servicios se articula en cinco grandes grupos para responder a esas necesidades: sistemas de gestión de calidad y seguridad alimentaria; control analítico y de asistencia en proceso; formación; investigación, desarrollo e innovación alimentaria y Consultoría técnica. Por otro lado, no podemos olvidar la capacidad científico-técnica de las más de 100 personas que trabajan en las instalaciones de San Adrián ayudando al sector agroalimentario a competir en los mercados más cercanos, a facilitar la entrada de productos en los países más exigentes y a responder con sus aportaciones al interés general de la sociedad. Porque la sociedad demanda alimentos saludables, y nosotros, al igual que otros centros tecnológicos, tecnólogos de alimentos, farmacéuticos, químicos, médicos, etc. tenemos la obligación de poner todos nuestros esfuerzos de investigación para evaluar qué componentes de la dieta pueden tener aspectos positivos para la salud. Hasta el momento, los resultados están sirviendo, además, para desarrollar alimentos ricos en dichos componentes (o empobrecidos en aquéllos que se quiera evitar) mediante muy diversos métodos que van desde la selección de variedades vegetales con determinada composición, hasta el enriquecimiento durante el procesado mediante diversas tecnologías. La generación de productos saludables relacionados, por ejemplo, con los vegetales, tiene un gran valor añadido para la empresa y constituyen una

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oportunidad para nuestra comunidad, ya que éstos contienen una importante cantidad de sustancias activas beneficiosas para la salud. En este aspecto, Navarra cuenta con una posición privilegiada que le permitiría colocarse entre las regiones europeas con una industria alimentaria de primer nivel. Navarra cuenta con una larga tradición en el cultivo y transformación de vegetales, una gran riqueza agraria, y centros de I+D con experiencia en el desarrollo y validación de alimentos funcionales y/o saludables. Por tanto, tenemos los mimbres, no sólo para el crecimiento de nuestras empresas, sino para la creación de un subsector de producción de ingredientes de alto valor añadido que pueda competir con otros países a través de “un cluster agroalimentario imbricado, altamente competitivo, diferenciado por sus productos saludables y naturales, compitiendo en mercados internacionales y contribuyendo con un porcentaje relevante al PIB de Navarra”.


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El sector agroalimentario tiene futuro El sector agrario, y por extensión el agroalimentario, es y seguirá siendo necesario para la sociedad. Hoy por hoy, los alimentos son imprescindibles para que el ser humano siga viviendo. Desde ese punto de vista, el futuro del sector agroalimentario está garantizado, aunque, en la actual economía global, la alimentación puede llegar a nuestros hogares de muy lejos, aunque no lo sepamos y, en muchas ocasiones el bienintencionado consumidor piense incluso que está comprando algo que es de aquí cuando se ha cultivado en Asia o América, a miles y miles de kilómetros. Sin embargo, en el último período, el sector agrario atraviesa una de las crisis de precios más crudas en casi todas sus producciones. Los cereales se pagan a precios de los años 80, lo mismo que las frutas y hortalizas, el sector vinícola acumula excedentes y la práctica totalidad de los sectores ganaderos han conectado su particular crisis sectorial con la económica general. En casi todas las actividades los precios que se pagan a los agricultores y ganaderos no cubren los costes y sólo su vocación, su profesionalización y ganas de seguir adelante los mantiene activos. Eso sí, cada vez son menos pero producen más, lo que es tanto como afirmar que son mucho más profesionales y competitivos. Recientemente, con motivo del Centenario de nuestra empresa cooperativa, celebramos en Baluarte una jornada para, con la ayuda y experiencia de expertos nacionales e internacionales de máximo nivel, analizar el presente y tener más luz para fijar la estrategia que nos permita proyectarnos. La mayoría de los ponentes, tanto españoles como franceses, alemanes y americanos coincidían en la evidencia de la globalización económica. Hacían referencia a la volatilidad de los mercados, la especulación, la desprotección actual al carecer Europa de intervención, la imposibilidad de planificar con políticas erráticas... CONTRADICCIONES POLÍTICAS A esa constatación añadían un interesante análisis. Europa, la Unión Europea y quienes establecen los reglamentos, han hecho una política que obliga tanto a los agricultores y ganaderos como a la industria que transforma sus productos a cum-

plir unos requisitos para garantizar la seguridad alimentaria, trazabilidad y sanidad, con máximo respeto al medio ambiente al ser la agricultura la gran consumidora de CO2 –fotosíntesis de las plantas- y bienestar animal que todos, como consumidores que somos, queremos. Pero esa política, esas exigencias, como bien explicaron, conllevan unos incrementos en los costes de producción y transformación muy importantes que, como es obvio, no soportan quienes producen y/o transforman sin esas exigencias, fuera de Europa, mucho menos cuando lo hacen en países en vías de desarrollo donde, a todo lo dicho, se unen salarios indignos y desprotección laboral. Se insistió, además, en contradicciones políticas importantes, no ya con el tercer mundo, sino con el primero, comentando en varias ocasiones cómo en Europa se prohíben muchas semillas OGM que en Estados Unidos no sólo se cultivan, como la soja trasgénica, sino que al ser necesarias para la fabricación de piensos importa masivamente la misma Europa que los prohíbe.

Jesús Sarasa. Director General del Grupo AN

Todos queremos seguridad alimentaria, productos seguros, sanos, de máxima calidad, como los que cultivamos y transformamos aquí. Pero la Unión Europea nos sacará del mercado si no se exige a todos lo mismo, porque la competitividad, en términos de tamaña desigualdad, es un imposible que lleva a la actual situación de precios tan bajos para nuestros agricultores que no cubren costes, mientras que las tiendas están repletas de productos que han llegado de miles y miles de kilómetros donde los salarios dignos y protección laboral no existen y desconocemos si existen controles oficiales para acercarse siquiera a la seguridad alimentaria, trazabilidad, sanidad... que aquí se pide. Si la economía es global, las reglas del juego deberían ser también globales. Dicho esto, la decisión es obvio que no está en nuestras manos, pero sí debiera llevar a la reflexión a la sociedad y a los administradores porque no sólo está en juego la buena alimentación, sino el mantenimiento del medio –rural y ambiente-, el equilibrio territorial y la salud, ¿qué podemos hacer? Adaptarnos a los tiempos, adelantarnos y dar a los consumidores lo que demandan y, desde la calidad Negocios 20.20 45


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El sector agrario atraviesa una de las crisis de precios más crudas en casi todas sus producciones. Los cereales se pagan a precios de los años 80, lo mismo que las frutas y hortalizas, el sector vitivinícola acumula excedentes y los ganaderos han conectado su particular crisis con la general

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demostrada de nuestros productos, innovar y diferenciarnos pegados a los gustos cambiantes desde la máxima competitividad, utilizando todas las herramientas empresariales que tenemos a nuestra disposición. APUESTA Y ÉXITO En 2006, en el Grupo AN presentamos un Plan Estratégico que partía con un planteamiento similar respecto al estado de la situación agraria que, dicho sea de paso, está en permanente reconversión y crisis. Analizamos la situación y el entorno y vimos que todavía quedaban oportunidades y nichos de mercado en nuestro viejo y maduro sector. Aprobamos una inversión de 50 millones de euros, para un periodo de cuatro años, y pensamos en generar 265 empleos si el consumidor, que siempre pone o quita la razón, aceptaba las frutas y verduras de nuestros agricultores que le íbamos a ofrecer después de pasar por nuevas plantas de normalización para fresco, 4ª y 5ª gama que habíamos diseñado en Tudela y Caparroso; o los pollos de nuestros granjeros que se iban a procesar en el Centro Avícola de Mélida que, además de único en Europa por su tecnología vanguardista, pretendía llevar actividad económica a una zona en recesión, sin industrias.

Cuatro años después debemos ser optimistas porque nuestros clientes y, por extensión los consumidores, han respondido muy bien a nuestra oferta. Hemos más que duplicado la producción, procesamiento y comercialización de pollos gracias a la apuesta inversora que hicimos en Mélida, que hoy ya vende más de 100.000 pollos diarios. Y lo hemos hecho partiendo de la calidad y trazabilidad absoluta del pollo que crían nuestros granjeros, siempre pensando en los clientes y consumidores, ofreciendo en plena crisis formatos de máxima seguridad e higiene pero más baratos, como el pollo en bolsa, que nadie ofrecía. La planta de 4ª y 5ª gama de frutas y verduras que abrimos en Tudela comercializa ya más de 40.000 bolsas Dimmidisí de ensaladas diarias y, lo que es más importante, ante la respuesta del mercado está introduciendo en Navarra productos que los consumidores aceptan y demandan y que aquí no se cultivaban, como los brotes de verduras, rúcula, canónigos... además de presentar también innovaciones que tienen la salud como punto de mira, como bolsitas snack de manzana, zanahoria y otras frutas listas para el consumo. Productos, muchos de ellos que no se producían aquí, se importaban, lo mismo que hacían las potentes


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Jesús Sarasa. Director General del Grupo AN

congeladoras navarras hasta que pusimos en marcha las empresas de servicios Malkaitz y Centex que están introduciendo los cultivos nuevos que demandan, como los citados babys, guisante pequeño, judías... Otras plantas, como las conserveras, las hemos dotado de líneas para gran consumo que dan la máxima competitividad que permite a los agricultores rentabilidad en productos como tomate... Todo ello, cuatro años después, gracias a la respuesta de los clientes y consumidores a nuestros diferenciados productos, nos permite presentar un balance que pasa por la creación de 351 empleos nuevos –habíamos previsto 265–, aumentar la comercialización, y con ella la producción de nuestros socios, introducir nuevos cultivos y dejar el valor añadido que hemos generado para los más de 23.000 agricultores y ganaderos cada año reciben el 70% del beneficio. En otras actividades, también con mayor capacidad comercial que producción, hemos crecido con la incorporación de grandes cooperativas de otras regiones, como Castilla y León, País Vasco o Aragón, que encuentran en el Grupo AN la seguridad y garantía de venta y de cobro, convirtiéndonos en este periodo en la

mayor cooperativa cerealista de España con un millón de toneladas (toda Navarra produce alrededor de 600.000 tm.).

ECONOMÍA DE ESCALA Ahora, sin perder esa perspectiva de servicio al socio y satisfacción del consumidor, para atender la demanda de nuestros clientes, nos planteamos un nuevo Plan Estratégico que responda a las exigencias comerciales que nos reclaman. De nuevo, con otro esfuerzo inversor muy importante, pensamos que podremos alcanzar la escala y volumen que necesitamos para atender la demanda comercial con productos siempre de máxima calidad, sanos, seguros, trazados, cercanos, innovadores y competitivos que dejen márgenes para mantener toda la cadena alimentaria y lleguen al primer eslabón, el agricultor, de cuya actividad depende el medio ambiente, como grandes captores de CO2 que son; el medio rural, porque sin economía no puede subsistir ningún pueblo; el equilibrio territorial, cada vez más concentrado en las ciudades; el paisaje, el empleo... y un larguísimo etcétera que quienes tienen el poder normativo deberían considerar para globalizar también las políticas y las exigencias.

Todos queremos seguridad alimentaria, pero la Unión Europea nos sacará del mercado si no se exige a todos lo mismo, porque la competitividad, en términos de tamaña desigualdad, es un imposible que lleva a la situación actual de precios tan bajos

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Vino de Navarra: reposicionarse o morir Qué momento tan delicado para escribir este artículo, cuando el cielo tiene un color gris-amoratado y no parece que haya un sólo jirón azul entre las nubes. Confiemos en que la crisis no haya venido para quedarse, así que echemos mano de nuestra reserva de optimismo y brinquemos por encima del presente panorama.

Pilar García Granero. Presidenta del Consejo Regulador de la Denominación de Origen Navarra

Son muchos los retos que debe acometer el sector y en escenarios muy diferentes. En este artículo voy a intentar desgranarlos uno o uno, y siempre bajo mi muy personal visión de lo que es una denominación de origen. Una D.O. no es una agrupación temporal de productores, en la que cada uno intenta, independientemente de los demás, obtener las condiciones más ventajosas para su empresa en un momento concreto. Una D.O. implica tener una visión de conjunto, presente y futura. La fuerza de una D.O. está en el prestigio que ésta puede aportar a nuestra marca. Si ésto no se cumple, al final podríamos encontrar que los elaboradores más reputados oculten el origen de sus productos, mientras que los segmentos más bajos, de menor interés económico, se aferren al marchamo de la zona de producción para arañar a la botella unos céntimos suplementarios en un segmento que se identifica claramente con el de los vinos de mesa. Y no olvidemos que el cliente que está con nosotros por nuestro precio y no por nuestra marca u origen es el cliente más infiel que existe. Tras esta consideración, pasemos al primer reto: es necesaria una segmentación de los vinos que se producen Navarra. Si queremos una D.O. de prestigio, tenemos que marcar claramente qué vinos están dentro y cuales no lo están: toda botella que en punto de venta tenga un precio inferior a los 2,5 euros no debería estar bajo su paraguas. Sabemos que la situación de las empresas es la que es, pero vender a bajo precio está hundiendo por un lado la imagen, pero por otro lado, la rentabilidad del sector. Esto no es un decreto que se pueda imponer vía reglamento (ojo con el Tribunal de la competencia), pero adoptando medidas claras en pro de la calidad y quedándonos con los vinos que realmente posicionan la D.O. podemos alcanzarlo. No es momento de nadar y guardar la ropa.

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Dentro de esta segmentación, los tintos con personalidad y los rosados de calidad y precio, donde el marchamo de Navarra es un elemento decisivo de compra, deben ser nuestra cabeza de lanza. No nos olvidemos de los blancos (dulces y secos) que, aunque minoritarios, tanto prestigio nos han dado cuando se han elaborado con variedades nobles, pensando en la calidad y no en producir kg. Estos vinos locomotores son los que tienen que tirar del resto de la D.O., por lo que los esfuerzos promocionales deben centrarse en ellos; el resto de los vinos deberá recabar apoyos para que su comercialización sea lo más rentable posible. Quiero abundar en la idea de que el rosado supone una auténtica oportunidad en el saturado mercado español, donde, con más de 70 Denominaciones de Origen y con el consumo a la baja, nos resulta tremendamente difícil mantener nuestras cuotas de mercado, no digamos nada si lo que queremos


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Pilar García Granero. Presidenta del Consejo Regulador de la Denominación de Origen Navarra

La internacionalización va a ser la clave para nuestro futuro y es ahí donde más necesitamos que el gobierno nos ayude con una mayor intensidad, pues, en este momento, la capacidad de las bodegas para afrontar este gasto está fortísimamente limitada

es expandirnos. Navarra sigue manteniendo una gran legitimidad en este tipo de vino. Sepamos darle el valor que se merece, huyamos del discurso de que es un vino sin rentabilidad: ¡hagámoslo rentable! Tenemos las mejores uvas, empleamos el mejor método en su elaboración, gusta a los jóvenes, es desenfadado, está creciendo en los mercados internacionales, se presta a un marketing novedoso, a envases rompedores... ¿Qué estamos esperando? Urge que el viticultor recupere la rentabilidad de sus explotaciones. De no ser así, en poco tiempo nos encontraremos con arranques masivos que harán definitivamente inviables las inversiones que las bodegas, privadas o cooperativas, han realizado. Por último, la internacionalización va a ser la clave para nuestro futuro. Debemos de huir del fatalismo, de decir “nuestro vino es muy bueno, no sé por qué no nos lo compran”. Hay que salir al exterior, escuchar al mercado y estar presente en muchas ferias y misiones comerciales. Además de seguir incidiendo en los países donde ya estamos presentes (Alemania, Reino Unido, Dinamarca,

Suecia, Holanda, Estados Unidos, Suiza...), no debemos dejar de lado los menos saturados y con un consumo creciente (México, Colombia, Brasil, Japón...). Y es ahí donde más necesitamos que el gobierno nos ayude con una mayor intensidad, pues, en este momento, la capacidad de las bodegas para afrontar este gasto está fortísimamente limitada.

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Cooperar en innovación

El vigésimo aniversario que conmemora Negocios en Navarra con esta publicación especial merece la felicitación de sus impulsores y del actual equipo de la revista por haber sabido reflejar y tomar el pulso a lo largo de estos cuatro lustros a la evolución de la economía y a sus protagonistas, los empresarios.

José María Roig Aldasoro. Consejero de Innovación, Empresa y Empleo

Esta efemérides es un momento oportuno, también, para reflexionar sobre cómo se ha comportado un componente fundamental del sistema productivo, que no es otro que la I+D+i. El perfil de la innovación en 1990 en Navarra, año de nacimiento de la revista, era el de una comunidad que dedicaba el 0,88 % de su PIB a la I+D+i, con un gasto de 43,9 millones de euros y con poco más de mil personas dedicadas a dicha actividad. Ese 0,88 % se alineaba prácticamente con la media nacional, que se situaba entonces en el 0,85%. Trascurridos 20 años, el panorama de la innovación en Navarra, como la comunidad en su conjunto, ha mejorado de forma notable. El último

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dato oficial disponible del INE se refiere a 2008 y Navarra invertía ya en ese momento el 1,92% del PIB, acorde con la media europea, era la tercera comunidad con mayor porcentaje (tras Madrid y País Vasco) y superaba con claridad la media de España del 1,35%. Los gastos en innovación de Navarra alcanzaban los 358,6 millones de euros y el personal dedicado a la I+D superaba las 5.400 personas. Los principales hitos que han jalonado este proceso de extensión de la I+D+i en la Comunidad Foral ha sido la creación en el año 1999 de la Agencia Navarra de la Innovación y, especialmente el desarrollo del primer Plan Tecnológico (20002003), el segundo (2004-2007) y el actualmente vigente (2008-2011). Sin embargo, esta transición favorable de Navarra hacia la generalización de la I+D+i, proceso que en todo caso no ha concluido y en el que debemos insistir desde todas las instituciones, no hubiera sido posible sin el compromiso ni la participación directa de los empresarios. En 2008, y éste es un


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José María Roig Aldasoro. Consejero de Innovación, Empresa y Empleo

indicador especialmente trascendente, el 69% del gasto en innovación que se realiza en nuestra región tiene como origen el sector privado, el principal motor de la economía y el empleo, mientras que la media de España es del 55%. Un hecho tan necesario como la extensión de la I+D+i al conjunto de la sociedad será posible si entre todos logramos desmitificar este concepto. Innovar es introducir modificaciones en la organización con el único objetivo de mejorar una empresa. Hay que quitar el miedo a la innovación, que no es exclusiva ni se identifica con las grandes empresas. Las pymes también deben innovar para fortalecerse y mejorar su competitividad. Navarra tiene el reto de convertirse, en un mundo globalizado como la actual, en una plataforma en la que las empresas ofrezcan sus productos y servicios a regiones y países de todo el mundo. Algunos sectores ya lo han conseguido, como las energías renovables, la tecnología alimentaria o la biomedicina y el reto es lograrlo en otros, como las biociencias o nanotecnología, por citar sólo dos

ejemplos de áreas productivas que se encuentran en pleno proceso de expansión. La gestión de la innovación se presenta, por tanto, como un elemento tractor esencial si queremos seguir avanzando por su capacidad de contribuir al éxito de la empresa o de cualquier organización mediante la creación de nuevos productos, procesos o servicios que mejoren los ya existentes, sin olvidar la necesaria transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. La cooperación de los agentes claves de la innovación, como son las empresas, las universidades y los centros tecnológicos, debe ser cada día más intensa. En definitiva, progresaremos en I+D+i si logramos que exista una relación efectiva entre dichas entidades que permita la transferencia fluida y efectiva de los proyectos, de manera que aumente la productividad, seamos más competitivos y se genere riqueza a través del esfuerzo común. Avanzaremos si universidades, centros tecnológicos y empresas cooperan entre sí a nivel autonómico, nacional y mundial e internacionalizamos el conocimiento y la actividad económica.

La gestión de la innovación se presenta como un elemento tractor esencial si queremos seguir avanzando por su capacidad de contribuir al éxito de la empresa o de cualquier organización mediante la creación de nuevos productos, procesos o servicios

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La empresa navarra: retos para el futuro

Emilio Huerta. Catedrático UPNA y Director del Centro para la Competitividad de Institución Futuro

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El debate sobre la situación económica en Navarra refleja una cierta confusión sobre cómo hacer frente a los problemas a los que nos enfrentamos. De un lado, hay que tratar de activar la demanda, estimular el consumo y la inversión privada. Se necesita facilitar la financiación a las empresas y romper el círculo de la desconfianza que atenaza a la demanda. La administración está tomando medidas para limitar el endeudamiento y contener el déficit público. Se está haciendo un esfuerzo significativo y exigente para equilibrar ingresos impositivos con los gastos. Estas iniciativas son actuaciones orientadas a salir de la recesión. De otro, el debate se plantea sobre cómo avanzar hacia una estructura productiva que se soporte sobre cimientos relativamente distintos a los actuales, se refiere a discutir sobre los fundamentos del crecimiento futuro, lo que coloquialmente llamamos qué iniciativas se deben tomar para el cambio de modelo productivo. El intenso e interesante debate del Plan Moderna se sitúa bajo esta última orientación. Las dos cuestiones son en estos momentos muy importantes, cómo enfrentarse a la crisis para salir de ella y cómo sentar las bases de una modernización activa de nuestra

economía y sociedad pero son cuestiones distintas que se refieren a horizontes temporales diferentes y que requieren acciones y planes diferenciados. Aquí nos vamos a referir al segundo aspecto:. sobre qué elementos conviene avanzar para reforzar la competitividad de nuestra economía. Para sentar unas bases nuevas sobre las que soportar el crecimiento futuro de nuestra economía es necesario establecer un objetivo central. Hay que definir una meta que oriente las actuaciones a seguir. En mi opinión, ésta debería ser la del crecimiento de la productividad o competitividad de nuestra economía. Resulta ser éste un objetivo ambicioso pero que resume bien el esfuerzo que una sociedad hace para mejorar sus condiciones de vida. La productividad mide la capacidad de las empresas, instituciones y organizaciones diversas para generar riqueza. Define el conjunto de bienes y servicios que se generan con una dotación de recursos determinada. Esta medida de la eficiencia y eficacia con la que producimos, nos indica los límites de cómo podemos vivir. Nos marca, por ejemplo, la referencia de la remunera-


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Predominan entre nuestras empresas los sistemas de organización más orientados hacia la eficiencia y el aprovechamiento de las ventajas de las economías de escala, más preocupados por el control de costes que por la creación de valor diferenciado

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ción que recibirán los factores productivos por su aportación a la creación de riqueza. Para los trabajadores, eso significa que si se incrementa su productividad, recibirán salarios más elevados y para el capital, el incremento de la productividad significará una rentabilidad superior de la inversión realizada. Además en un mundo crecientemente competitivo, sólo la mejora de la competitividad garantiza un sostenimiento o incluso mejora de la participación en los mercados nacionales e internacionales, de nuestras empresas. Si se incrementa la productividad, se construye una posición más competitiva para las empresas y estas ganarán cuota y presencia en los mercados donde compiten. Hay muchos factores que inciden sobre la productividad, entre otros, el esfuerzo tecnológico, la innovación de los procesos y productos, el buen funcionamiento de la administración, la educación y formación de la población y los empleados o el funcionamiento de los mercados de trabajo y financieros. En este artículo me voy a referir a dos que ocupan una parte sustancial del debate social, la formación del capital humano y en particular, el esfuerzo de formación de los trabajadores que hacen nuestras empresas y los sistemas de organización del trabajo que utilizan. Si bien todo el mundo reconoce su importancia y trascendencia, los informes realizados desde el Centro de la Competitividad de Institución Futuro nos señalan que

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detrás de esa retórica sobre la importancia de la formación y el talento, la situación es bastante preocupante. Las principales conclusiones nos ofrecen un panorama bastante alejado de los parámetros de excelencia que observamos en las empresas y sociedades más avanzadas. Predominan entre nuestras empresas los sistemas de organización más orientados hacia la eficiencia y el aprovechamiento de las ventajas de las economías de escala, más preocupados por el control de costes que por la creación de valor diferenciado. Estamos hablando de empresas organizadas de forma muy jerárquica, con trabajadores entrenados en labores rutinarias y mecánicas y donde hay un limitadísimo aprovechamiento de la información e iniciativas de los trabajadores. Unos pocos deciden, los directivos, y la mayoría, trabajadores y cuadros intermedios, ejecutan y están muy alejados de las necesidades y conocimiento de sus clientes. Hay una limitada cultura de la cooperación interna en las organizaciones. En las empresas navarras la coordinación de las actividades se encuentra bloqueada por la excesiva especialización y compartimentación de las funciones. Hay demasiados muros entre los empleados, los departamentos y sus funciones. Estos problemas, junto con una pobre comunicación y una limitada delegación del proceso de toma de decisiones, reflejan un diseño


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Emilio Huerta. Catedrático UPNA y Director del Centro para la Competitividad de Institución Futuro

organizativo que potencia el control frente a la autonomía, estimula un comportamiento reactivo y frena la responsabilidad de los trabajadores. Además, las relaciones laborales dentro de las empresas se basan más en el conflicto y la desconfianza que en la participación, información, trasparencia y defensa de un proyecto colectivo. Y por último, a pesar de la retórica cada vez más extendida sobre la importancia del talento, no se está produciendo una valoración efectiva de las personas en las empresas. Encontramos en éstas más administración del personal que estrategias innovadoras de gestión de los recursos humanos. Los procesos de selección, remuneración y formación de los trabajadores son muy tradicionales y no se orientan a comprometer e integrar a los empleados en la acción colectiva de la empresa. En definitiva, los modelos de organización más extendidos entre las empresas navarras se encuentran alejados de los sistemas más innovadores que utilizan las empresas excelentes que compiten con eficacia en los entornos internacionales.

Nuestros modelos son muy tradicionales y rígidos y, por tanto, vulnerables a la competencia de las empresas que operan en mercados emergentes. La empresa navarra sigue compitiendo mayoritariamente basándose en la eficiencia, cuando hoy la innovación, el posicionamiento singular y la flexibilidad son los nuevos imperativos que la empresa debe satisfacer. Saldremos de la recesión más pronto que tarde, pero los desafíos que debemos abordar no habrán desaparecido. La modernización e innovación del tejido empresarial de nuestra comunidad es un reto que deberemos afrontar con rapidez. Cuanto más tardemos en emprender reformas y cambios dentro de nuestras empresas, más difícil nos resultará acomodarnos a las dinámicas de crecimiento futuro. Cuanta más aversión y resistencia a los cambios manifestemos, más complicado será aprovechar las oportunidades que se derivan de una economía cada vez más abierta y globalizada. Competir en el mundo es el desafío, innovar y alejarnos de los viejos modelos de organización y gestión de las personas es el camino.

La empresa navarra sigue compitiendo mayoritariamente basándose en la eficiencia, cuando hoy la innovación, el posicionamiento singular y la flexibilidad son los nuevos imperativos que la empresa debe satisfacer

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Una prospección sobre el escenario de Navarra en 2020

Alfonso García Liberal. Director de Caja Laboral (Corporación Mondragón)

Para aproximarnos al posible escenario de Navarra y de otras Comunidades del año 2020 podríamos seguir la guía de los retos y variables estructurales globales en las que han profundizado otras regiones a nivel internacional al realizar este tipo de ejercicios de prospectiva. Pese a ser de alcance global, la mayoría de ellas han analizado y profundizado en los impactos concretos que estas tendencias pueden implicar en su región y/o zona específicamente. GLOBALIZACIÓN: Es un factor determinante que condiciona todas las tendencias económicas y geopolíticas y que nos afecta de lleno a todos nosotros. Implica que los países profundizarán en la apertura productiva, comercial y financiera y que aparecerán nuevos mercados y competidores. Las empresas continuarán invirtiendo globalmente, la movilidad de las personas seguirá aumentando, las TICs serán un sustituto cada vez más perfecto de la movilidad entre países, el conocimiento seguirá fluyendo entre fronteras cuya importancia será cada vez menos relevante. En el año 2020 China sobrepasará en importancia e influencia económica a EE.UU convirtiéndose en la mayor economía mundial con un mercado de 700 Millones de consumidores de clase media o alta. Ya en 201011, Brasil, India y China aportarán 1,7 puntos porcentuales anuales al crecimiento global del 4,25% lo que representa una contribución del 40% del total (medida en paridad de poder adquisitivo). China, por sí sola, sumará 1,2 puntos porcentuales o el 30% del progreso global, más del doble que la contribución de Estados Unidos. Este proceso promoverá una convergencia progresiva entre países pobres y ricos. La difusión de la prosperidad llevará a una difusión del poder económico (ya hemos pasado del G7 al G20). Emergerán enormes clases medias en los países en desarrollo (no tan ricas como en Europa, USA o Japón, pero sí más jóvenes y numerosas); y los mercados de consumo comenzarán a moverse al ritmo de los países en desarrollo, especialmente en Asia. Navarra, como el resto de las comunidades y países, debe hacer un esfuerzo de adaptación a este nuevo contexto global asumiendo que la gran

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oportunidad de desarrollo y crecimiento que ofrece supera a la amenaza que representa. Considerando igualmente que la mayor y mejor especialización y las alianzas conllevarán mayor prosperidad a todos los que opten por integrarse al sistema económico global. En este sentido, creo que el Plan Moderna, impulsado en Navarra con un amplio consenso empresarial, social e institucional, constituye un excelente punto de partida de cara a que, en este entorno global, nuestra comunidad se sitúe como una región puntera en calidad de vida, competitividad empresarial e innovación. DEMOGRAFÍA: El envejecimiento de la población, como consecuencia de la reducción de las tasas de natalidad y del aumento de la esperanza de vida debida a las mejoras en salud, higiene y sanidad, será otro factor determinante en las tendencias socio-económicas. Es un fenómeno global, aunque presenta diferencias de intensidad, siendo Japón y la Europa mediterránea las zonas más vulnerables, y África y Asia Central las menos afectadas. Este envejecimiento progresivo de la población implicará financiar los gastos de una vejez más prolongada tensando los sistemas de pensiones públicos y ofreciendo más espacios para los sistemas privados, seguros de vida y salud. Los cambios en la estructura de la población conllevarán cambios en los patrones de consumo. Posiblemente se producirá una reducción de la demanda de servicios educativos y un aumento de la demanda de servicios sanitarios y gastos en salud. Los avances tecnológicos y de la medicina permitirán a los adultos mayores realizar actividades antes impensables para personas de edad. La mayor disponibilidad de tiempo libre llevará a un aumento en la demanda por la cultura, ocio y turismo en algunos segmentos de la población y la industria de cuidados extendidos en la vejez podría tener un fuerte crecimiento. Previsiblemente, la migración presentará una doble cara de oportunidad para cubrir ciertos puestos de trabajo y de desafío por las dificultades de asimilación entre foráneos y locales. Navarra, por su posicionamiento aventajado en sus sistemas e infraestructuras en torno a la salud, podría explotar estas tendencias demográficas de futuro.


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Por otro lado, hay que destacar el importante nivel de formación del capital humano en Navarra: por un lado contamos con una excelente oferta universitaria y de formación profesional; y por otro nuestra tasa de abandono prematuro del sistema educativo es la más reducida de toda España. El reto en este aspecto sería velar de manera permanente por la adecuación entre la oferta formativa y las necesidades del sector productivo.

REVOLUCIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA E INNOVACIÓN: La revolución científico – técnica es uno de los rasgos más característicos de la sociedad actual y que tendrá un mayor impacto en la velocidad con la que se producen los cambios. Por este motivo, la innovación y la I+D+I se han convertido en elementos claves para la competitividad de un país o región. La experiencia disponible a nivel internacional nos indica que no debemos centrar e identificar exclusivamente las políticas de innovación en las tecnologías de producción de bienes industriales

La innovación es imprescindible para obtener nuevas ganancias de productividad que garanticen la supervivencia y expansión de muchas empresas; es necesaria para avanzar en la competitividad internacional de nuestro sistema económico en su conjunto; pero además, la innovación es una garantía para mejorar el nivel de vida de toda la sociedad y el funcionamiento de todo tipo de instituciones en sus aspectos económicos y extraeconómicos. Converger en renta y productividad con los países que nos superan implica converger en esfuerzo innovador y, en particular en la implantación de las TICs. La experiencia disponible a nivel internacional nos indica que no debemos centrar e identificar exclusivamente las políticas de innovación en las tecnologías de producción de bienes industriales. Por el contrario, en los servicios, en los procesos de gestión y en las organizaciones se encuentran una parte muy importante del potencial de innovación de un país. Navarra tiene un gran potencial y tradición en el desarrollo de I+D+I y es, tras la Comunidad de Madrid, la que presenta un índice de penetración de la nueva econom��a más alto de todas las comunidades españolas. Además, unido a lo anterior, hay que destacar en Navarra el fuerte impulso del sector privado en este aspecto: el 65% del gasto en innovación proviene del sector privado, frente al 55% del conjunto de España. Contamos, además, con 14 Centros Tecnológicos e Institutos de Investigación, lo cual constituye una importante red para la dimensión de nuestra comunidad.

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Apalancándose en estas fortalezas, Navarra debe y puede contribuir a lo que la Estrategia 2020 de la Unión Europea denomina “Crecimiento Inteligente”, es decir, una economía basada en el conocimiento y en la innovación. SOSTENIBILIDAD: El crecimiento sostenible significa construir una economía que aproveche los recursos con eficacia, que sea soportable y competitiva. Se trata de prosperar en un mundo con pocas emisiones de carbono, recursos limitados, sin degradación del medio ambiente y sin pérdida de biodiversidad. Un escenario continuista de las fuentes convencionales de energía nos conduciría a consecuencias desastrosas. El mayor consumo de energía de fuentes fósiles acentúa el riesgo de cambio climático. Los países emergentes serán los grandes impulsores del aumento en el consumo de energía. Además, la energía tradicional será más cara y de abastecimiento incierto. El petróleo “barato” se acaba y las reservas restantes están en regiones menos seguras. El choque definitivo entre el modelo energético tradicional y el problema del calentamiento global impulsa el cambio hacia un nuevo paradigma energético. Pero las nuevas fuentes de energía requieren grandes desarrollos tecnológicos y fuertes inversiones. No obstante, el crecimiento esperado de las energías limpias es muy grande y origina desafíos, cambios y oportunidades económicas relevantes, no sólo en su generación sino en la formas de su consumo. En este contexto, aparece la fabricación progresiva del coche eléctrico y la energía eólica como una fuente alternativa relevante; dos sectores con implicaciones fundamentales en la economía navarra. En el sector de automoción se estima que en el año 2020 se fabriquen 103 millones de unidades en el mundo (50% en Asia), de ellos 12 millones de unidades podrían corresponder a coches eléctricos de diversos tipos, lo que sugiere que ambos tipos convivirán en el medio plazo, aunque con una tendencia progresiva al desplazamiento geográfico productivo hacia Asia y a la sustitución energética. El impacto de estas tendencias sectoriales en todos nosotros, y especialmente en Navarra, es determinante y debe ser utilizada como una palanca de crecimiento de futuro a partir de nuestros posicionamientos


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Alfonso García Liberal. Director de Caja Laboral (Corporación Mondragón)

actuales con extensiones a los cambios de infraestructuras y de servicios que traerán consigo. Destacar también en este aspecto el enorme esfuerzo público y privado realizado en Navarra en los últimos años en torno a las energías renovables y el sector de sanitario, que ha permitido el importante desarrollo en nuestra comunidad de un cluster de energías renovables, así como el nacimiento de otro cluster de biofármacos apoyado en el potente sector sanitario. VALORES SOCIALES: La nueva sociedad exige nuevos comportamientos, y, para ello, es fundamental trabajar sobre los valores de las personas y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las organizaciones (honestidad, cooperación, apertura, creatividad, diversidad, tolerancia, asunción del riesgo, etc.) y situar a la Personas en el centro de las organizaciones para que libremente participen y cooperen identificándose con proyectos compartidos en pos de los cuales movilicen todas sus capacidades. Precisamente, el Modelo de Gestión Corporativo de MONDRAGÓN tiene su núcleo básico en este mismo principio de “Personas en Cooperación” y tratamos de aplicarlo y mejorarlo constantemente en nuestras Cooperati-

vas (4.500 puestos en la Comunidad de Navarra en 2008), prestándonos a cualquier colaboración que se nos solicite en este último vector de Valores Sociales si creen que podemos hacerlo. Tras la descripción de estos ejes de cambio y sus posibles implicaciones económicas y sociales para todos nosotros, es obvio que deberemos profundizar en la vías apuntadas, y en otras que procedan, las cuales evidentemente deberemos impulsar entre el conjunto de agentes institucionales, económicos y sociales de Navarra.

El crecimiento esperado de las energías limpias es muy grande y origina desafíos, cambios y oportunidades económicas relevantes

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La empresa navarra: retos para el futuro

Luis Sarriés Sanz. Catedrático de Sociología Industrial

En 1990 nacía la revista Negocios en Navarra, una revista que iba a ser testigo de los profundos cambios organizativos que, precisamente, a principios de esa década llegaban a Navarra y que comenzaba a aplicarse tímidamente, con fuertes resistencias sindicales, bajo el nombre de “toyotismo” o modelo japonés. Veinte años después, nos encontramos, curiosamente, ante un reto similar. En este breve espacio haré un breve recorrido de los modelos organizativos que se han aplicado hasta llegar al umbral de una nueva revolución organizativa, acelerada por la crisis económica y que ya ha recibido, entre otros nombres, el de frugal innovation. 1. LA PRIMERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: EL FORDISMO O PRODUCCIÓN DE MASAS (LA TAREA) El fordismo/taylorismo ha inspirado la organización de nuestras empresas en la primera fase de la revolución industrial de Navarra (1950-1986). Hace ahora un siglo, Henry Ford, siguiendo los principios de la racionalización del trabajo de Taylor, provocó la primera revolución organizativa. Ford quería fabricar coches, no para los ricos, sino para que pudieran comprarlos sus trabajadores y la gente normal del país. Para eso desarrolló la producción en masa y la cadena de montaje, donde miles de trabajadores se especializaban en una tarea. El incremento de la producción fue fabuloso. En 1908 se producía el lan-

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zamiento del Modelo T. En pocos años se iría reduciendo el tiempo de montaje de un coche pasado de 514 minutos a 1,9 minutos. Pero el elemento central de la revolución de Ford no era la cadena de montaje, sino la “intercambiabilidad completa y consistente de las partes y la simplicidad del acoplamiento de cada una” (Womack). En la década de 1920 llegaría otro cambio organizativo revolucionario con Alfred Sloan al frente de General Motors, basándose en el principio de la “obsolescencia planificada” y en la empresa multidivisional, es decir, la fabricación de varios modelos que respondían a las necesidades de determinados segmentos del mercado. Esto le permitió a GM superar la producción de Ford y convertirse en el gran fabricante de coches hasta la década de 1960. 2. LA SEGUNDA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: EL TOYOTISMO O PRODUCCIÓN ESPECIALIZADA (EL EQUIPO) En la década de 1970, los americanos quedaron sorprendidos por el éxito de los fabricantes de automóviles japoneses. Les habían superado en calidad, en flexibilidad y en precio. Los analistas comenzaron a hablar del final del taylorismo y de su versión más conocida el fordismo. Permanecerían algunos elementos, como la racionalización y la gestión especializada de los negocios. Pero en el fondo se había producido una segunda revolución organizativa que se había fraguado en Japón a partir de los años cincuenta, momento en el que aquel país, siguiendo los consejos del americano Deming, comenzó a centrar su atención en la calidad del producto. Cuando unos años después los autores del libro “La Máquina que cambió el mundo” sintetizaron el modelo, observaron que el triunfo de los japoneses no se debía a tener mejores tecnologías, ni menores costes. Lo que había cambiado era el modelo organizativo que se definió como Lean production. Las claves de esta revolución organizativa eran: el trabajo en equipo, le mejora continua, los círculos de calidad (Kaizen), el one piece flow, cero defectos, cero desperdicios etc. El modelo se fue perfeccionando mediante la aplicación del sistema Just in Time, las 5s y la gestión lean thinking. Pero el modelo comenzó a dar señales de agotamiento durante la crisis económica de Japón en la década de los noventa. Más tarde vino la crisis de Nissan y en 2009 la crisis de la Toyota en Estados Unidos


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organismos flexibles (Atmende Fabrik), ajustando la producción a las demandas del mercado. La flexibilidad, al alza y a la baja, iba a incidir profundamente a las relaciones industriales y se convertiría en el punto central de la negociaciones colectiva, hasta que los sindicatos han tenido que asumir que la flexibilidad es algo previo a cualquier negociación.

La flexibilidad, al alza y a la baja, iba a incidir profundamente a las relaciones industriales y se convertiría en el punto central de la negociaciones colectiva, hasta que los sindicatos han tenido que asumir que la flexibilidad es algo previo a cualquier negociación

con los “recalls” que tuvo que hacer para corregir graves defectos de calidad, habiendo sido la calidad la clave de su éxito. Mientras tanto, en Europa y también en España se extendían nuevos modelos, como la Reingeniería de los Procesos que iba a suponer un cambio importante en la manera de gestionar las empresas. En la década de los noventa, las TICs provocan una revolución tecnológica. Las máquinas se convierten en autómatas programables y con capacidad para integrar una parte de los procesos. Desaparece el profesional tradicional (tornero, fresador, soldador...) y comienza a desarrollarse el trabajador del conocimiento. También en esta década, el británico Tim BernersLee crea la World Wide Web (www), mientras que el estadounidense Larry Roberts ideó el prototipo de lo que más tarde sería la Red, y Vinton Cerf y Robert Kahn pusieron en marcha el protocolo de comunicación TCP/IP, el lenguaje informático utilizado en Internet. El efecto que produjo internet fue la globalización de la economía. Las empresas comenzaron a adaptarse a vivir en un mundo globalizado y en un mercado fluido. El sistema productivo rígido no servía. Las empresas tenían que convertirse en

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3. LA TERCERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: LA “INNOVACIÓN FRUGAL” (EL CONOCIMIENTO) Ahora nos encontramos ante una situación similar a la contemplada en la segunda revolución organizativa del toyotismo. Estábamos asociando los productos chinos y asiáticos con reproducciones e imitaciones de escasa calidad. Pero no es así. Las compañías occidentales intensivas en conocimiento han creado nuevas plataformas especializadas en China, India o Brasil (polycentric innovation). Las multinacionales esperan que el 70% del crecimiento provenga en los próximos años de los mercados emergentes. Por tanto, no hace falta recurrir a la crisis económica para explicar la aparición del nuevo modelo organizativo. El modelo se estaba ya ensayando antes de la crisis. Sobre el fenómeno de la “innovación invertida” se comenzó a hablar en 2005, cuando Johan Hagel y John Seely Brown escribieron su famoso artículo sobre Prácticas de gestión rompedoras, refiriéndose al hecho de que muchos empresarios estaban dando soluciones a la satisfacción de necesidades de masas de personas que no podían comprar productos ofertados en el mercado tradicional. Son ejemplos de “innovación invertida” Nokia, Microsoft, Tata Motor, Nestle, Procter &Gamble o Danone con su planta de yogures en Bangladesh, donde no existen frigoríficos para conservar los productos. La crisis ha puesto de manifiesto las debilidades del modelo económico occidental, basado en el cambio rápido de productos, en el diseño y muy orientado a circuitos relativamente cortos de consumidores. Los fabricantes occidentales se habían percatado que la implantación de nuevas plantas en los países en desarrollo tenía que ir acompañada de una manera de producir diferente. En un principio pensaron en la fabricación de productos a costes mucho más bajos, tanto salariales, como medioambientales y de energía, para después venderlos en los mercados emergentes y occidentales. Pero volvió el pensamiento innovador de Ford: “hagamos coches para que puedan comprarlos nuestros trabajadores y de manera que puedan elegir incluso el color de la carrocería, siempre que sea el negro”. Así ha ido perfilándose una nueva forma de producir y de hacer negocios que se conoce como Reverse innovatoin, frugal innovation, constrai-


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ned-baised innovation. La innovación va a ser el eje central del nuevo modelo. En el taylorismo el eje del modelo fue definir la tarea y buscar el one best way para realizarla, en el toyotismo el equipo, en el nuevo modelo la innovación/conocimiento. Innovación frugal, “Reverse innovation” o innovación a la inversa significan un proceso mediante el cual productos desarrollados como modelos de bajo coste para satisfacer las necesidades de amplios sectores de población en países en desarrollo, como por ejemplo instrumentos médicos que funcionan con baterías en un país sin infraestructuras de tendido eléctrico, son exportados como productos innovadores de bajo coste a los países desarrollados. También puede significar productos creados localmente en los países desarrollados, comprobados en los mercados de emrgentes y, si tienen éxito, se exportan a los países desarrollados. 4. ELEMENTOS DEL NUEVO MODELO ORGANIZATIVO Los analistas consideran que el nuevo modelo organizativo se va a universalizar, aunque en su globalización tenga que incorporar factores esenciales de otros modelos en vigor. Los ejes del nuevo modelo son:

I. Repensar la innovación. El elemento central de la tercera revolución organizativa es “tener ideas” y aplicar esas ideas dentro del presupuesto y con un coste limitado. Los esfuerzos se centran en mejorar, más que en cambios revolucionarios. La innovación frugal no se limita a algÚn aspecto del producto o de los procesos. Somete a reflexión todos los procesos, incluida la distribución de los productos. La revista The Economist, en el suplemento del 17 de abril, resumía este concepto diciendo que el verdadero sentido de la innovación debe ser repensado. Muchas veces se ha vinculado la innovación a la creación de nuevos productos revolucionarios. Pero el impresionante desarrollo de los países emergentes, sobre todo Rusia, China, India y Brasil, están demostrando que una buena parte de su crecimiento se basa en innovaciones vinculadas a mejoras en los productos y en los procesos, teniendo en cuenta que al final el consumidor no es una élite, sino las masas. El concepto “producción en masa” abandonado con la caída del taylorismo vuelve a surgir como un factor innovador. Buscar los caminos más sencillos para diseñar los productos, organizar los procesos, fomentar la llamada “inteligencia competitiva”, con el fin de llegar a millones de consumidores que entran en los mercados globales.

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carga de trabajo, sino al conocimiento, a una mejor cualificación y empleabilidad del trabajador, así como a la reducción de costes innecesarios. IV. Externalización. El fenómeno de la externalización va a provocar la aparición de miles de empresas pequeñas que, a su vez, se irán especializando en un componente del producto. Por tanto, predominarán redes de empresas complementarias y unidas en clusters. La apertura de las empresas hacia otras empresas para mejorar su propio trabajo e intercambiar conocimientos es un componente básico del nuevo modelo. Las redes no van a ser necesariamente locales. Pueden ser también virtuales.

El fenómeno de la externalización va a provocar la aparición de miles de empresas pequeñas que, a su vez, se irán especializando en un componente del producto. Por tanto, predominarán redes de empresas complementarias y unidas en clusters

La innovación se convierte en el factor determinante del modelo. Innovación en toda la cadena del proceso. Más que de inventar se trata de usar las tecnologías incluso las organizativas de forma imaginativa, dándole otras aplicaciones. II. La especialización y la producción de masas. Vuelve el concepto de producción de masas. Cada empresa debe buscar especializarse y ser la mejor en un producto, en un componente, en una parte de un servicio. Al mismo tiempo los “frugal products” deben ser seguros, de calidad y de uso fácil. El modelo puede aplicarse a todo el sistema industrial y también al de servicios. The Economist pone como ejemplo al médico indio Devi Shetti que se ha especializado en cirugía del corazón. Pero lo que llama la atención de este médico no es su reputación como cirujano del corazón, sino su capacidad para convertir un hospital especializado en cirugía del corazón en un hospital enorme aplicando los métodos de gestión de Henry Ford. El cree que una combinación de economías de escala y una especialización pueden reducir radicalmente los costes de la cirujía del corazón. De hecho su Narayana Hrudayalaya Hospital, en el distrito de Bangalore, tiene 1.000 camas, en lugar de 160 que tienen en USA hospitales similares. El dr. Shetty y su quipo de 40 cardiólogos realizan en torno a 600 operaciones del corazón por semana. Una operación en este hospital cuesta en torno a 2.000 $, cuando en USA oscila entre 20.000 y 100.000 $. III. La frugalidad y reducción de costes. Abarca a la utilización de todos los recursos. También se extiende a los recursos humanos. Como se sabe, los recursos humanos son inagotables y de capacidad indefinida. Todo depende de la tecnología que use. Por eso la productividad no está vinculada a mayor

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V. La formación de los trabajadores. En China salen de las universidades todos los años 75.000 ingenieros e informáticos. En la India, 60.000. No es de extrañar que muchas compañías lleven sus unidades de I+D+i a estos países. Pero la formación no hay que centrarla en las élites. En una empresa especializada el trabajador necesita una alta cualificación. 5. LA TERCERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA Y LAS EMPRESAS DE NAVARRA Hay dos factores que van a ser determinantes en el desarrollo de las empresas de Navarra. El primero es la crisis económica. Muchas empresas han desaparecido, otras siguen envueltas en dificultades, otras se mantienen en el mercado y muy pocas, pero selectas, triunfan en los mercados globales. Algunas nuevas se crean. Las más innovadoras y flexibles son las que mayores ventajas tienen. La crisis económica ha dejado al descubierto las debilidades y fortalezas de cada una. La crisis ha puesto también en evidencia dos cosas sobre las que hay que actuar con urgencia. Una, el modelo general de relaciones industriales. En algunos países europeos, durante los últimos años se ha trabajado en el modelo llamado flexicurity. A pesar de que la Comisión Europea ha insistido en que el modelo era bueno y se debería extender, manteniendo las diferencias culturales a todos los países, en España ni empresarios ni sindicatos han estado nunca de acuerdo en sentarse a la mesa para ver cómo podría aplicarse. De manera tardía los sindicatos se han acordado de que en Alemania existe el Kurzarbeit y de que Austria tiene formas de compensar entre las empresas los problemas que ocasionan el despido. Ahora es momento de tomarse en serio la flexiguridad, tanto por parte de los empresarios como de los sindicatos. El modelo es muy simple: flexibilidad para las


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empresas y seguridad de empleo para los trabajadores. Su aplicación es complicada. Pero para eso está la concertación. Dos, la necesidad de una reforma urgente del sistema de formación profesional y continua. La formación continua, tan desvirtualizada por las asociaciones empresariales y sindicales, tiene que ser sustituida cuanto antes, por una formación continua que se extienda a tres frentes: la empleabilidad de los trabajadores (tarea que debe recaer en la consejería de educación y en las universidades); la formación vinculada a la transferibilidad del conocimiento (propia de los clusters) y la formación específica relacionada con la tecnología, la organización y la innovación (reservada a las empresas). En este sentido, sería mucho más rentable que los trabajadores participen en un Workshops o en un seminario interempresarial para la solución de diferentes problemas técnicos y organizativos a que hagan un curso de 30 horas que nada o muy poco tiene que ver con su puesto de trabajo. El segundo factor que va a determinar el futuro de las empresas es la transferencia a nuestras orga-

nizaciones empresariales del nuevo modelo organizativo llamado “innovación frugal”. Como se ha indicado más arriba, ya se conocen los elementos esenciales de la nueva revolución organizativa. El camino inicial a seguir es plantearse cómo “repensar la innovación” y cómo identificar el verdadero “core” o núcleo de producción de cada empresa Las propuestas concretas del nuevo modelo llegarán mediante “buenas prácticas de las empresas” que serán imitadas por las empresas más abiertas al cambio. Pero las “buenas prácticas” también pueden nacer en empresas navarras. Algunas ya están presentes en los mercados emergentes. Lo mismo que ocurrió con lo toyotismo o modelo japonés, no es posible copiar los modelos que están utilizando las empresas más prósperas y dinámicas de los países emergentes, porque las culturas organizativas varían mucho de un país a otro. Pero hay una filosofía de fondo que es necesario descubrir, difundir y aplicar.

Ahora es momento de tomarse en serio la flexiguridad, tanto por parte de los empresarios como de los sindicatos. El modelo es muy simple: flexibilidad para las empresas y seguridad de empleo para los trabajadores. Su aplicación es complicada. Pero para eso está la concertación

Es de esperar que Negocios en Navarra no sólo sea un testigo de los cambios en la organización de las empresas a los que vamos a existir, sino que se convierta en factor impulsor de los mismos.

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Innovación, eficiencia energética y máximo respeto ambiental Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Balay y Ufesa son grandes marcas del grupo BSH Electrodomésticos España que forman parte del equipamiento de muchos hogares en nuestro país. La confianza que en ellas han depositado los consumidores ha colocado al grupo a la cabeza del mercado español de electrodomésticos, con un 30% de participación en valor, según datos sell-out del año 2009 facilitados por GFK. José Longás. Consejero Delegado de BSH Electrodomésticos España, S.A.

Los aparatos de cocción, lavadores, lavavajillas y frigoríficos, así como otros pequeños electrodomésticos que BSH España fabrica y comercializa, se distinguen por su innovación y eficiencia energética. Son dos aspectos fundamentales en nuestros productos que conllevan una actualización continua de los procesos productivos desarrollados en sus 7 factorías instaladas en el país, dos de ellas ubicadas en Navarra. Además, en España están los centros de competencia y desarrollo de productos de inducción, aplicaciones de bomba de calor, cocción a gas, planchado y lavado, para todas las plantas del grupo distribuidas en los cinco continentes. Son productos que responden a las necesidades actuales, porque las cocinas de hoy poco tienen que ver con las de hace 30 años, donde priorizaban los aspectos funcionales. Hoy, la cocina se ha convertido en algo más emocional donde, no sólo prima el correcto funcionamiento de los electrodomésticos, sino que la personalización o el diseño son claves a la hora de renovar una cocina que ha pasado a ser el espacio central del hogar y donde se desarrollan gran parte de las actividades de la vida en familia. Nuestros productos son reconocidos públicamente por su diseño; se trata de uno de los distintivos que marca la diferencia. Juega un papel muy importante permitiéndonos transmitir mediante formas, texturas, colores y terminaciones todos los valores positivos que tiene el producto. Nuestro equipo multidisciplinar de diseño está compuesto por expertos de todo el mundo que, con su labor permanente, han logrado un total de 181 reconocimientos hacia nuestros productos en 2009 por parte de distintos organismos y entidades especializadas en este campo.

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El reto constante de BSH es innovar día a día para adaptarse a los cambios, así como para facilitar la vida a sus usuarios y ofrecerles la mejor respuesta a sus nuevas necesidades con productos dotados de la más alta tecnología, innovación, calidad, funcionalidad y diseño. En la actualidad, trabajamos en dos ejes básicos de desarrollo. El primero, en productos que faciliten aún más el trabajo doméstico, innovadores, de cuidado diseño y de alta calidad; de manejo simple, aunque de alto contenido tecnológico. Este es nuestro marchamo y por lo que nuestros electrodomésticos son apreciados. El segundo eje, común para todos los productos, es el de la reducción de consumos, tanto de electricidad como de agua en el caso de lavadoras y lavavajillas. Menores consumos con mayores prestaciones. En definitiva, son mejoras sustanciales de la eficiencia


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energética. De hecho, los aparatos que salen hoy de nuestras fábricas son enormemente más eficientes que los de hace 10 años.

Las plantas de BSH en Estella y en Esquíroz, donde está ubicada nuestra factoría de frigoríficos, destacan por su elevada competencia técnica en desarrollo de sistemas termodinámicos

El abanico de posibilidades en este campo es muy amplio desarrollando tecnologías básicas y aplicadas. Nuevos ciclos termodinámicos para refrigeración, nuevos materiales aislantes, las técnicas de inducción aplicadas a otros productos más allá de la cocción, tecnologías propias de otros campos del conocimiento pero aplicadas a nuestras necesidades, etc. y muchos más son los aspectos que abordamos en nuestros laboratorios y oficinas de desarrollo. Por ejemplo, el lavavajillas modular fabricado en nuestra planta de Estella es una apuesta muy potente en este sentido. Es un producto totalmente nuevo y único en el mercado. Una auténtica innovación que, además, de cubrir una necesidad de los consumidores, es respetuoso con el medio ambiente por su bajo consumo de agua, ya que tan sólo consume 7 litros por ciclo de lavado. En esta misma fábrica, centro de competencia de aplicaciones de bomba de calor, se produce también el módulo de bomba de calor, que es “el cora-

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zón” de la secadora mejor valorada en una amplia comparativa realizada por la prestigiosa publicación alemana Stiftung Warentest, uno de los principales prescriptores del mercado alemán. Gracias a este componente se ha logrado un 65% más de eficiencia que una secadora convencional (clase C). Las plantas de BSH en Estella y en Esquíroz, donde está ubicada nuestra factoría de frigoríficos, destacan por su elevada competencia técnica en desarrollo de sistemas termodinámicos. Colaboran con universidades y centros tecnológicos en este campo, y tienen entre sus objetivos fundamentales el seguir consolidando este conocimiento dentro de la región. La innovación y eficiencia energética en la que trabaja BSH se lleva a cabo desde el máximo respeto al Medio Ambiente. En sí mismo es uno de los cinco principios corporativos del grupo en todo el mundo. Es una actitud, una filosofía de gestión aplicada en todas y cada una de sus actividades productivas. Como fabricantes responsables comprometidos con el Medio Ambiente y nuestra posición en primera posición en el mercado nos sentimos obligados a liderar toda acción encaminada a asegurar un desarrollo sostenible para la sociedad.


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Y en esa dirección camina el desarrollo de nuevas tecnologías impulsado por nuestra compañía, como demuestra la tecnología aplicada en cocción por inducción, que permite un encendido y apagado rápido de las placas; la incorporación de zeolitas en los lavavajillas para ahorrar en el consumo de agua; la tecnología de bomba de calor en las secadoras; o mejoras relevantes en los componentes de los frigoríficos para obtener la calificación A++ al lograr un 45% menos de consumo energético. Para lograr una tecnología tan puntera es imprescindible invertir en investigación. BSH Electrodomésticos España dedica especial atención y recursos económicos a este apartado. Desde hace 30 años mantiene una fructífera colaboración con distintas entidades académicas con las que ha realizado acciones conjuntas de formación, desarrollo e investigación en el ámbito de productos y procesos de diseño, desarrollo, fabricación, lanzamiento, venta y servicios. Si la investigación nos da una clara ventaja competitiva en el sector, más determinante es cada vez la propiedad industrial. Según el listado publicado por la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) en su Memoria de Actividades 2008, BSH Electrodoméstico España es, con 65 solicitudes, la empresa industrial que más patentes nacionales presentó en ese año, situándose en la segunda posición de este ranking tras el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Por cuarto año consecutivo estuvo entre los tres primeros. En 2009 el número de solicitudes de patentes ascendió a 107. Fuera de nuestras fronteras el grupo BSH forma parte del “top ten” en solicitudes de patentes dentro de Alemania, según la última información publicada en 2009 por la oficina de patentes y marcas en ese país. Negocios 20.20 71


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Hacia un crecimiento inteligente, sostenible e innovador

José María Zarranz. Presidente de AIN

Las recesiones económicas son un buen momento para replantear las formas en que se venían haciendo las cosas. Navarra, está claro, va a salir de esta que nos ha acompañado los últimos años con una lección aprendida: la necesidad de avanzar más rápido y mejor, no sólo para seguir manteniendo su posición entre las regiones europeas más desarrolladas, sino para no perder posiciones ante economías más dinámicas e innovadoras que son las que parece que van a asumir el liderato a nivel mundial. Este reto no le resulta ajeno a Navarra, ya que esta Comunidad ha ido construyéndose a sí misma y se ha ganado la buena consideración que hoy ostenta en el conjunto de la economía nacional y europea gracias a un tejido industrial sólido, una clase empresarial de primer nivel, un alto nivel de formación y un entendimiento clave entre los agentes económicos y sociales. Si bien es cierto que las circunstancias han ido cambiando y se han tomado las medidas oportunas desde el ámbito político y empresarial en cada caso, hoy nuestra economía requiere otro tipo de actuaciones: ahora la creación de valor se basa

cada vez más en el conocimiento, las ideas, la creatividad y la innovación, que se traduzcan en una mejora permanente de la competitividad. Navarra, con iniciativas privadas y públicas como la Fundación Navarra para la Diversificación y el Plan MODERNA, se ha anticipado a otras regiones y ha definido los cimientos de lo que será la Navarra del futuro. Ahora toca pasar a la acción. Navarra ha apostado de manera clara por el impulso de la Energía verde, un sector que no sólo ofrece oportunidades de desarrollo empresarial sino que además en sus nuevos planteamientos (eficiencia energética, mejora de las tecnologías, reducción de las emisiones, etc.) se enfoca a mejorar la calidad de vida de las personas a través de un mayor respeto a nuestro entorno. En lo referente a este sector, destacar también que sólo en Navarra se ha instalado tanta potencia eólica como en toda Iberoamérica. Aprovechemos pues esta realidad, no para instalarnos en la autocomplacencia, sino para buscar la innovación constante que nos permita consolidar el liderazgo que a día de hoy esta región ostenta. Por otro lado, el sector sanitario del siglo XXI se enfrenta a un nuevo entorno organizativo, demográfico, económico, tecnológico y social. Esta coyuntura plantea multitud de oportunidades a empresas del sector, pero también importantes retos a la hora de contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas. De esta forma, Navarra puede y debe aprovechar el óptimo estatus alcanzado en el ámbito nacional e internacional gracias a su conocida trayectoria o la apuesta por empresas de biotecnología de cuyo impulso dependerá gran parte de la consolidación de este sector. Y por qué no pensar en aprovechar el fuerte enraizamiento del sector agroalimentario en Navarra para, basándonos en un impulso de la investigación y la innovación, potenciar su competitividad y posicionamiento internacional. Todo ello orientado a dar respuesta a las demandas de un mercado exigente y segmentado pero que gracias a la globalización, se abre ante nosotros lleno de posibilidades.

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José María Zarranz. Presidente de AIN

Desde AIN consideramos estos sectores como puntales estratégicos del desarrollo de la Comunidad foral, sin embargo, no debemos perder de vista otros nichos de oportunidad con gran potencial. En este sentido, sectores como el Aeronáutico y Defensa pueden considerarse vías claras de diversificación de la actividad del Sector Metal-mecánico con un arraigo realmente fuerte en nuestra sociedad. Hace años que AIN viene trabajando en los UAV (Vehículos Aéreos no tripulados), habiéndonos posicionado en primera línea tecnológica a nivel mundial en este sector. Además, están en marcha iniciativas concretas en estos sectores como las recientes reuniones organizadas por AIN, entre sus empresas asociadas y entidades como ISDEFE (ministerio de Defensa) y la próxima con AIRBUS para que puedan llegar a ser potenciales proveedores. En todos estos ámbitos, AIN tiene no sólo el compromiso y la ocasión, sino también la capacidad de liderar cambios que propicien una transición de nuestro tejido empresarial que contribuya a mantener el posicionamiento del mismo en los mercados.

Por eso, desde AIN apostamos por acompañar a las empresas, a corto plazo, por salir con éxito de la crisis pero sin dejar de luchar por un futuro sostenible que esté basado en un crecimiento inteligente, sostenible e innovador. Será necesario, por tanto, involucrar más a las pequeñas y medianas empresas en actividades de Innovación. Las pymes constituyen la principal fuente de empleo de Navarra y están muy conectadas con las demandas de la sociedad. Necesitamos más nuevas pymes de base tecnológica y, al mismo tiempo, hemos de incorporar la innovación como ventaja competitiva principal de las pymes de sectores tradicionales, los más castigados por la crisis.

Sectores como el Aeronáutico y Defensa pueden considerarse vías claras de diversificación de la actividad del Sector Metalmecánico con un arraigo realmente fuerte en nuestra sociedad

AIN seguirá en todo este proceso estando cerca de las empresas navarras para, no sólo ayudarles a seguir avanzando sino para abrir camino conjuntamente con ellas en todo aquello que quieran acometer para seguir siendo referente a nivel internacional.

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Dos décadas asomados a la ventana del futuro

Manuel Torres. Presidente del Grupo MTORRES

Veinte años no son nada, pero pueden significar mucho. Negocios en Navarra cumple dos décadas como testigo de excepción del desarrollo económico de Navarra, de su transformación en una comunidad capaz de irrumpir en Europa con garantías de sentar ejemplo del buen hacer empresarial. Antonio Elizondo, encaramado en la torre del vigía de esta emblemática nave, vuestra publicación, nos ha provisto periódicamente de las claves que han manejado los empresarios navarros en su importante labor por el bien común de este territorio y, ahora, pretende esbozar cuál debe de ser el rumbo que nos sumerja de lleno en el segundo decenio de este siglo, cuáles serán los cambios que, indefectiblemente, han de llegar. Ahora no disfrutamos del mejor momento, aunque siempre está la oportunidad de cambio. La crisis actual es la crisis de valores del mundo Occidental, principalmente de la Sociedad Europea, que nos tiene que inducir a una reflexión profunda sobre los cambios que tenemos que hacer ante los retos de una economía globalizada para los próximos veinte años, y ante unos países emergentes, con gran potencial de crecimiento, con un gran dumping social, y sin derechos humanos reconocidos ni protegidos, con los que tenemos que competir. La pérdida de valores favorece la codicia que genera la economía especulativa, dando un valor a los objetos de primera necesidad, muy superior al valor real –la vivienda es un ejemplo de ello– creándose una espiral inflacionista insostenible, hasta el desplome de la economía, provocando víctimas inocentes, que son los parados. Cargar los sacrificios de la crisis económica sobre los económicamente más débiles es un grave error por las siguientes razones: - Sería una grave injusticia, con importantes consecuencias para la economía, porque frenaría drásticamente el consumo, generando paro. - Sin consumo, desaparece la actividad económica especulativa y dificulta el desarrollo de la economía real por falta de recursos financieros, incrementando el paro. ¿Cómo salir de la crisis y afrontar el futuro? Hay que distribuir los sacrificios de la crisis equitativamente y solidariamente, evitando que las grandes

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plusvalías generadas con actividades especulativas sean las que menos impuestos paguen. Es preciso hacer reflexionar a la sociedad de que, si no cooperamos, todos seremos perdedores; tenemos que impulsar estímulos a la creación de empleo estable y cualificado; hay que evitar a toda costa que se frenen las inversiones en I+D+i por ser éstas el motor de la competitividad; y debemos favorecer la economía real basada en el conocimiento, la creatividad y el riesgo como motor de desarrollo y generadora de empleo estable y altamente cualificado. Las crisis económicas traen grandes oportunidades porque requieren la necesidad de cambio, de hacer mejor las cosas para superar las dificultades. El conocimiento actual de la estructura de la materia está permitiendo el desarrollo de nuevos materiales que contribuirán a transformar la sociedad en los próximos veinte años, mejorando las telecomunicaciones, el transporte, el medio ambiente y la producción de alimentos, mejorando la calidad de vida. El conocimiento del “genoma humano” está permitiendo el desarrollo de las ciencias de la salud que mejorarán y alargarán la esperanza de vida. Las crisis económicas nos hacen más humildes, creativos, competitivos y mejoran nuestra capacidad de supervivencia, de ahí el dicho de que a grandes males, grandes soluciones. El optimismo es el gran motor que nos ayudará a superarnos y salir fortalecidos de esta grave crisis económica. A través de Negocios en Navarra vamos a ser testigos de esta evolución, del importante trabajo que tienen por delante empresarios, gobernantes y trabajadores, todos. Los pasos que van a dar el talento, la innovación, la internacionalización, las industrias y tecnologías emergentes, la sostenibilidad, etcétera, todos los vectores necesarios para salir adelante, para entrar con garantías en Europa en este segundo decenio del siglo, todos estos pasos los vamos a poder ir desgranando en las páginas de Negocios en Navarra porque, estoy seguro, van a continuar al pie del cañón en su información empresarial y económica de calidad a que nos tiene acostumbrados. Enhorabuena por estos veinte años.


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La empresa de mañana: preparada para el cambio

Gregorio Moreno. Socio Responsable de las oficinas de Pamplona y Zaragoza de KPMG en España

Las empresas, hoy en día, se asemejan cada vez más a las personas, no sólo porque nacen, crecen, se relacionan y mueren (o se fusionan), sino porque en ellas también podemos desarrollar aspectos vinculados con la personalidad, definiendo rasgos en nuestra cultura que nos lleven a ser identificados como organizaciones más íntegras, innovadoras o solidarias. Tal y como definió la famosa teoría de la Pirámide de Maslow, podemos también señalar que las empresas desarrollan necesidades y deseos más elevados una vez han satisfecho las necesidades más básicas. La actual coyuntura económica ha impulsado a muchas organizaciones a tener que centrarse en estas necesidades básicas o incluso en tener que gestionar medidas para simplemente sobrevivir. Aunque existe el convencimiento de que hayamos pasado lo peor, la recuperación será compleja. Hasta la fecha, los gobiernos de todo el mundo han puesto en marcha una gran batería de medidas de estímulo económico, pero es necesario valorar qué sucederá cuando estas medidas se agoten y, algo que preocupa incluso más, cómo recuperarán los gobiernos los 5 billones de dólares invertidos en estos paquetes de estímulo. En este contexto, las organizaciones más sólidas o que han conseguido reenfocarse y afrontar con solvencia la crisis, están reevaluando sus estrategias de futuro y empiezan a plantearse objetivos de crecimiento, de internacionalización, de cambio en su modelo de negocio y, por qué no, objetivos a más a largo plazo, como el desarrollo de estrategias para afrontar el cambio climático o su papel en un contexto macroeconómico con mayor peso de las economías BRIC. Para alcanzar la satisfacción de las diferentes necesidades de las empresas es importante, no sólo valorar la situación concreta de la organización, sino también las particularidades de la coyuntura económica y de los diferentes sectores de actividad. El impacto de la globalización –especialmente, el giro del poder económico de Oeste a Este- es pronunciado, en especial, por el papel cada vez más destacado de China en la economía global. Según las previsiones, China se convertirá en la mayor economía del mundo en 2027. La recuperación económica internacional dependerá de que este

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país y los mercados emergentes continúen desarrollando sus economías nacionales y la buena noticia es que hay un incremento del consumo no sólo en China, sino también en países como Brasil e India.

Ahora bien, la recuperación no sólo es responsabilidad de los mercados emergentes; las economías de mercados desarrollados deben volver a atraer a los consumidores fomentando la confianza en el mercado, creando empleo y concediendo créditos. La capacidad colectiva entre los gobiernos, empresas privadas y agentes sociales de trabajar juntos y alcanzar consensos será crítica para lograr una recuperación prolongada y sostenible. Los avances tecnológicos acelerarán la creación de nuevos modelos de negocio, siendo la innovación, los incentivos a los emprendedores y la inversión fundamentales para lograrlo. Entre los factores


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Gregorio Moreno. Socio Responsable de las oficinas de Pamplona y Zaragoza de KPMG en España

mencionados, el retorno de la confianza resulta crucial para el funcionamiento de los mercados de capital. Los inversores no invertirán hasta que confíen en el sistema de los mercados de capital, los consumidores no comprarán hasta que tengan confianza en el futuro y las empresas no negociarán, prestarán dinero, ni realizarán operaciones hasta que confíen en el sistema. Uno de los resultados claros de esta situación es la exigencia de una regulación más adecuada a los retos a los que nos enfrentamos. Es de esperar que la regulación financiera sea más estricta, pero debe diseñarse y aplicarse con cuidado, parece importante que haya un marco regulatorio global para que el mundo se mueva en una misma dirección, aunque elijan caminos distintos. Para el desarrollo de este marco regulatorio, hay que tener presente lo siguiente: necesitamos entidades financieras globales con los recursos suficientes para atender empresas presentes en todo el mundo; debemos reducir los riesgos en el sistema y al mismo tiempo adoptar medidas que no pongan en peligro la frágil recuperación actual y, por último, es importante limitar el denominado regulatory arbitrage (ventajas

que obtiene una empresa como consecuencia de las diferencias en las regulaciones), tanto entre países como en los diversos sectores. A nivel nacional, sin duda, el aspecto a tener en cuenta de forma global en las empresas será la mejora de su productividad, entendida no como un recorte de puestos de trabajo, sino más bien, como la mejora del desempeño y la operativa de las empresas, desarrollando iniciativas donde la innovación y el uso de la tecnología sean los grandes aliados. No podremos competir en el futuro con modelos basados en el volumen y el coste, debiendo buscar ventajas de mayor valor añadido para conseguir la diferenciación en el mercado.

La actual coyuntura económica ha impulsado a muchas organizaciones a tener que gestionar medidas para simplemente sobrevivir. Aunque existe el convencimiento de que hayamos pasado lo peor, la recuperación será compleja

En definitiva, nos encontramos en un momento de cambio, con la necesidad de resolver problemas a corto plazo y, al mismo tiempo, de tomar decisiones que definan las bases de un crecimiento sostenible. Es sin duda, el de hoy, un tiempo de oportunidades que debemos aprovechar para el mañana y las empresas que estén preparadas para el cambio serán las que saldrán airosas de la crisis.

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Diversificación competitiva en certificación Se cumple el vigésimo aniversario del nacimiento de la revista Negocios en Navarra, de referencia para el tejido económico de la región. La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) expresa su más calurosa felicitación a Negocios en Navarra por su trabajo a favor de la difusión de la cultura de la calidad en la región.

Manuel López Cachero. Presidente de AENOR

El año próximo también se cumplirán veinte años de la primera certificación de AENOR concedida en Navarra. La apuesta por la calidad se ha convertido en uno de los principales ejes de la competitividad del tejido económico navarro, evolucionando en su concepto. Así, junto a la implantación principal de la certificación de Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN ISO 9001, las organizaciones de esta comunidad entran con decisión por nuevos caminos, como la seguridad de la información o la laboral. Hoy en día la sociedad requiere a las empresas no sólo que desarrollen productos o servicios que respondan a lo que espera el consumidor; sino también que lo hagan con respeto al medio ambiente, a la seguridad de los empleados, etc. La certificación por una entidad reconocida es la forma más directa y convincente de demostrar ese compromiso. Efectivamente, las empresas e instituciones públicas de Navarra saben ver en las normas técnicas y en los certificados que respaldan su uso un eficaz aliado de competitividad, que ayuda a generar con-

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fianza. AENOR está presente en Navarra desde el año 1991, cuando emitió su primer certificado de Calidad ISO 9001 a la empresa Zalain Transformados (Grupo Condesa) y desde 2004 cuenta con una sede permanente en la región. La apuesta por la mejora continua ha dado sus frutos y actualmente la certificadora ha emitido 1.885 certificados que apoyan a las organizaciones navarras en diversos ámbitos. Los tres en los que se ubican el mayor número son los del Sistema de Gestión de la Calidad UNE-EN ISO 9001 (con más de 820 reconocimientos), los de Producto o Servicio identificados con la Marca N de AENOR (560) y Sistema de Gestión Ambiental UNE-EN ISO 14001 (215). No es casual, por tanto, que Navarra sea hoy, en términos relativos, la región española que mejor posición ocupa en la clasificación regional de certificados de Calidad ISO 9001, en comparación con su contribución al Producto Interior Bruto (PIB); mi más sincera enhorabuena por este lugar de privilegio. Hay, sin duda, razones fundadas para creer que Navarra, además de haber sabido tomar el camino adecuado, seguirá instalada en él en el futuro. La certificación evoluciona conforme a las necesidades de las organizaciones; por ello, las nuevas certificaciones que surgirán durante la próxima década tanto en Navarra como en el resto de España apelarán directamente a las grandes inquietudes de la sociedad y de las empresas como parte de la misma. En este sentido, como grandes


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entidad rigurosa e independiente, y reconocida así por el conjunto del mercado, cimenta decididamente uno de los intangibles más valiosos que puede tener una empresa o institución: la confianza. Conforme se multiplican los actores en un entorno económico cada vez más globalizado, la certificación potencia su papel de aliado de la competitividad.

campos pueden citarse Sostenibilidad; I+D+i. Sistemas, proyectos y personal investigador; Seguridad y Salud en el Trabajo; Alimentación, Seguridad de la Información o Accesibilidad (física y web), entre otras.

La certificación evoluciona conforme a las necesidades de las organizaciones; por ello, las nuevas certificaciones que surgirán durante la próxima década tanto en Navarra como en el resto de España apelarán directamente a las grandes inquietudes de la sociedad y de las empresas

NUEVOS CAMPOS Junto a los ámbitos de certificación más extendidos (Gestión de la Calidad 9001 y Gestión Ambiental ISO 14001) las empresas e instituciones navarras ya están apostando por los nuevos campos de certificación; buena prueba de ello son las diez primeras empresas navarras que han certificado su Sistema de Gestión de Seguridad de la Información según la norma internacional ISO 27001, los 57 certificados de Seguridad y Salud en el Trabajo según el estándar internacional OHSAS 18001 o la treintena de compañías que han certificado su seguridad alimentaria conforme a los principales protocolos europeos de la distribución (IFS o BRC). Así mismo la accesibilidad también preocupa a las organizaciones navarras y AENOR ha emitido los dos primeros certificados del Sistema de Gestión de la Accesibilidad Universal. La gestión ambiental ocupa, cada vez más, un lugar destacado entre las prioridades de las empresas navarras. A los ya citados 215 certificados de Gestión Ambiental según ISO 14001, se suman los seis certificados de Cadena de Custodia de Productos Forestales, el primero de Gestión Forestal Sostenible o seis validaciones de Memorias de Sostenibilidad según los criterios de Global Reporting Initiative (GRI). Por otro lado, entre el tejido económico navarro también encontramos casos pioneros. Así Caja Navarra fue la primera caja de ahorros española en certificar todas las actividades de su obra social, a través de la Banca Cívica. Tomo el dato de la buena marcha de la certificación como un exponente de competitividad, porque cuando la certificación está llevada a cabo por una

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En síntesis, las empresas navarras han contribuido a situar a España como tercer país del mundo tanto por número de certificados de Calidad ISO 9001, como de Gestión Ambiental ISO 14001, según el informe de la Organización Internacional de Normalización (ISO). Estos buenos datos no pueden llevarnos a pensar que la certificación de gestión de la calidad está todo lo difundida que debería. Aún queda un largo camino por recorrer y las empresas certificadas por una entidad rigurosa e independiente se distinguen positivamente de las demás. En la apuesta por la calidad de la economía de un territorio, las distintas Administraciones tienen un papel impulsor muy importante que desempeñar. No sólo animando a las empresas a emprender este camino, a través de las distintas herramientas de apoyo que tienen a su disposición; también constituyendo un ejemplo de compromiso con la calidad. En Navarra cumplen este papel, tanto en lo que se refiere a la Administración como en cuanto a organismos de carácter público. Al respecto, estimo ilustrativo el ejemplo del Gobierno de Navarra que, a través del Departamento de Innovación, Empresa y Empleo, dispone del certificado de Calidad ISO 9001 desde el año 2000. Además, han obtenido este reconocimiento otras áreas del Gobierno, como el servicio telefónico Infolocal 012 de los Servicios de Calidad e Innovación del Departamento de Administración Local y también la Sección de Psicología del INAP. El Ayuntamiento de Pamplona es otro buen ejemplo de administración pública que apuesta por las políticas rigurosas, tras certificar la Calidad de sus áreas de Participación Ciudadana y Nuevas Tecnologías y Desarrollo Sostenible. En éste ámbito municipal, los Ayuntamientos de Tudela, Valtierra y Villava han certificado sus Cartas de Servicios con AENOR. BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN Un certificado es en su apariencia física sólo un papel. Sin embargo, detrás de cada uno de ellos hay muchas horas de esfuerzo de la organización que lo ha recibido para cumplir con la norma; y muchas horas de trabajo de la certificadora para mantener una trayectoria que otorgue prestigio y credibilidad a ese documento, dedicando a la labor de auditoría el tiempo necesario para que la certifi-


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cación sea fiable. El camino de la calidad no tiene una meta, es una forma de entender el trabajo –una manera comprometida con la mejora continua– que deben compartir todos los que colaboran en la consecución de un producto o servicio. Implica esfuerzo, pero la inversión en calidad es una de las más rentables que puede acometer una organización, por los numerosos retornos que presenta.

De aplicación voluntaria, las normas contienen soluciones eficaces a muchas de las situaciones a las que debe enfrentarse una empresa, ya que reflejan la experiencia y conocimiento de primeros expertos

Así lo confirman un millón de organizaciones en todo el mundo certificadas según la norma de Gestión de la Calidad ISO 9001. Para empezar, el objetivo último de la certificación consiste en reducir los costes de la llamada “no calidad”, las ineficiencias. Cuando una organización decide certificarse tiene que desarrollar un proceso de revisión de procedimientos para ajustarlos a protocolos. Gracias a este ejercicio, la propia organización aprende de sí misma, detectando posibles errores. Inmediatamente, por lo tanto, esto significa un ahorro –también monetario– y se mejora la eficiencia. Deseo señalar este beneficio especialmente en el caso de las pymes; muchas de ellas por su día a día y sus plantillas, lógicamente ajustadas a las necesidades, no tienen ocasión de hacer el ejercicio de revisar cómo se están haciendo las cosas. La certificación les ayuda, en mayor medida, a descubrir formas mejores de desarrollarlas. Por otra parte, la certificación de una entidad seria y rigurosa permite que las empresas e instituciones puedan comunicar con convicción a todos sus públicos que se esfuerzan por hacer las cosas cada día mejor. También tiene repercusión internamente; cualquiera de nosotros siente un legítimo orgullo cuando forma parte de una obra desarrollada con calidad. Siempre que entregamos un certificado nos produce una gran alegría ver que los empleados lo sienten como algo suyo y que les motiva a continuar trabajando con compromiso.

No quisiera acabar este breve repaso por algunos ejes de la apuesta navarra por la calidad sin hacer referencia a la Normalización. En el origen de la certificación se encuentran las normas técnicas a las que se remiten, que surgen de los Comités Técnicos de Normalización de AENOR, en los que las distintas partes implicadas comparten su conocimiento y experiencia. Las normas técnicas indican cómo debe ser un producto o cómo debe funcionar un servicio para que sea seguro y responda a lo que el consumidor espera de él. Las normas están presentes en muchos aspectos de nuestras vidas y sin ellas el mundo sería distinto a como lo conocemos. Por ejemplo, si hoy podemos utilizar nuestra tarjeta de crédito en cualquier cajero del mundo, es porque existe una norma internacional que indica cuáles deben sus dimensiones y características. Otro ejemplo de aplicación exitosa de las normas en los mercados lo encontramos en los contenedores: gracias a que se estableció una norma con los requisitos que debían cumplir los mismos, hoy el 90% del transporte internacional de mercancías viaja dentro de contenedores, habiéndose reducido los costes del transporte el 35% y el tiempo el 84%. De aplicación voluntaria, las normas contienen soluciones eficaces a muchas de las situaciones a las que debe enfrentarse una empresa, ya que reflejan la experiencia y conocimiento de primeros expertos. Tienen una capacidad superior de ser aplicadas rápida y eficazmente, porque cuentan con la participación de todas las partes implicadas en un tema concreto —fabricantes, Administración, consumidores, laboratorios o centros de investigación—, siendo resultado del consenso entre las mismas en un proceso marcado por la transparencia. La normalización sería una labor imposible sin el apoyo de los miembros que forman AENOR. Navarra tiene una aportación destacada, con una docena de miembros entre los que se encuentran desde grandes corporaciones hasta pymes y universidades. Quiero aprovechar estas páginas para agradecerles su compromiso con una labor que redunda en beneficio del bienestar del conjunto de la sociedad. La economía navarra ha apostado con convicción por el camino de la calidad. La dirección emprendida es, desde mi punto de vista, la buena; en la participación en este empeño de todos los elementos del tejido económico está el que competitividad y Navarra continúen siendo sinónimos durante las próximas décadas.

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Avanzamos con paso firme, pero todavía queda un largo camino por recorrer

María Victoria Vidaurre Garcés. Presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra

La Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra se constituye en 1995 con la finalidad de defender y promover los valores humanos, sociales y profesionales de las mujeres en su condición de empresarias y directivas, así como de apoyar cualquier iniciativa dirigida a facilitar la inserción y promoción de las mujeres en el ámbito laboral. Durante estos años, Amedna ha sido el nexo de unión y la entidad representativa de las mujeres empresarias y directivas en Navarra actuando mediante la defensa, representación y promoción de sus intereses, así como trabajando por el desarrollo de la competitividad empresarial para el logro de una sociedad más igualitaria. Actualmente Amedna cuenta con 225 asociadas. Los avances que se han logrado en esta materia son muy significativos y las mujeres, cada vez más, demuestran una actitud emprendedora que les lleva a ocupar puestos de responsabilidad en empresas e instituciones. En el actual entorno socio-económico las mujeres se enfrentan de forma proactiva a las situaciones de adversidad y dificultad gracias, entre otros, a su capacidad para afrontar el cambio y a su excelente formación académica que garantiza mayor creatividad y capacidad innovadora ante situaciones extremas. Pese a todo esto hay datos que todavía resultan demoledores: tan sólo el 19% de los puestos directivos en Navarra son ocupados por mujeres y la brecha salarial continúa situándose por encima del 20%. Los sectores de actividad que ocupan principalmente las mujeres empresarias, se sitúan en pymes y micropymes del sector servicios. Por otro lado, la mujer directiva sigue desarrollando su actividad en departamentos muy focalizados de Recursos Humanos; Administración y Finanzas; y Servicios Generales de la empresa. Cabe destacar, también, que tanto la edad de emprendimiento de las mujeres empresarias, como la de incorporación a puestos directivos, suele ser sensiblemente más elevada que la de los hombres. También se constata que muchos puestos de la Administración que llevan consigo unas difíciles pruebas de acceso, son ocupados mayoritariamente por mujeres: judicatura, medicina niveles superiores, etc., mientras que los puestos de libre designación en la Administración Pública aún siguen siendo ocupados por una mayoría netamente masculina.

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Las dificultades de acceso a la conciliación de la vida laboral y personal sigue siendo uno de los obstáculos más importantes que encuentran las mujeres, empresarias o directivas en su carrera profesional: el “techo de cristal”. Este “techo de cristal” profesional supone la renuncia o incompatibilidad con un posible ascenso o incluso el cese de su actividad empresarial, a su vez la falta de políticas y medidas de conciliación, así como la falta de corresponsabilidad, se traduce en el abandono temprano de la actividad profesional de muchas mujeres lo que deriva en una pérdida de fuerza emprendedora y talento para toda la sociedad. A la luz de estos hechos, desde su constitución, hace ya quince años, Amedna sigue promoviendo y liderando diferentes tipos de actividades que, fundamentalmente, ayuden a la promoción y desarrollo de las mujeres empresarias o directivas. La visibilización del papel de las mujeres en la economía Navarra, con la edición cada año de los Premios Empresaria y Directiva, es una de los eventos más conocidos de nuestra asociación; el tutelaje a empresas navarras para la implantación de políticas de conciliación, con la posible obtención del Sello Re-concilia, es una de nuestras actuaciones más innovadoras y reconocidas a nivel nacional; la sensibilización e información sobre la Ley de Igualdad, la formación “a la carta” tanto en gestión como en habilidades directivas, la creación de redes y encuentros entre nuestras asociadas, son las líneas más demandadas por este colectivo y que persiguen la excelencia en la gestión de todas nuestras empresas. Es necesario tener en cuenta que el 50% de la población española son mujeres, que llenan las aulas de las universidades españolas y que la formación de las mismas cada vez es mayor. De esto se desprende que la capacidad femenina es una fuente que emana talento a disposición de la empresa y de la sociedad. La empresa navarra cada vez es más sensible y más consciente de los beneficios que las medidas de conciliación tiene para sus organizaciones: productividad, rentabilidad, motivación, compromiso, retención y reclamo de talento, etc. La conciliación es un tema social, con el que todos y todas estamos comprometidos y cuyas ventajas se reflejan directamente en la sociedad en su conjunto.


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María Victoria Vidaurre Garcés. Presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra

Por todo esto todavía, por el momento en el que nos encontramos, nos queda mucho por recorrer, pero avanzamos con paso firme y seguro, con ilusión, con compromiso y con la convicción de que todas las acciones que se están poniendo en marcha para mejorar y fomentar el acceso de las mujeres al mercado de trabajo en igualdad de condiciones y su ascenso profesional, irán haciendo crecer un nuevo árbol que dará sus frutos y los recogerán las generaciones que se vayan incorporando al mercado laboral próximamente. Estos cambios en la estructura empresarial redundarán directamente en que se encuentren un escenario en el que se valoren las capacidades, las actitudes ante el trabajo, el esfuerzo, la productividad, la motivación y el compromiso con la empresa, independientemente de que se sea hombre o mujer, con la única pauta de valorar el trabajo de las personas con la misma retribución económica, haciendo desaparecer definitivamente la brecha salarial y las diferencias por razón de sexo. Las mujeres también tenemos que hacernos más visibles, participar activamente en la vida socioeconómica, pues nuestra visión es fundamental para una mejora social, reconocer nuestras propias virtudes y méritos e ir haciéndonos cada vez un hueco mayor en la participación activa de la vida civil.

Estamos atravesando un momento crítico y precisamente por ello, tenemos delante una gran oportunidad: la oportunidad de reconocer y dar valor a la aportación femenina a nuestra economía, a la empresa y a la sociedad. Debemos trabajar todos y todas conjuntamente para poder aprovechar las mejores capacidades y hacer evolucionar nuestra sociedad hacia lo más alto.

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Veinte años de apertura de Navarra al exterior

Javier Taberna Jiménez. Presidente Cámara Navarra de Comercio e Industria

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En los últimos 20 años, desde 1991, la apertura de la economía navarra se ha incrementando notablemente. En este periodo, las exportaciones han aumentado cerca de un 275% y las importaciones casi un 180%. La tasa de cobertura, por encima de 100 a lo largo de estos años, refleja, además, que las exportaciones han sido superiores a las importaciones, lo cual ha resultado extremadamente positivo para nuestra economía, de manera especial en estos momentos de dificultades financieras. Si analizamos con cierto detalle las cifras del comercio internacional de mercancías, apreciamos, no obstante, algo que hemos venido destacando a menudo: la elevada concentración referida tanto a los países destino y origen de nuestros intercambios como a los sectores de actividad. En 1991, el 84% de nuestras exportaciones iban destinadas a la UE, y el 60% a cuatro países: Francia, Alemania, Reino Unido e Italia. Lo mismo ocurría con nuestras compras del exterior: en 1991, el 89% provenía de la UE y el 60% de Alemania. No sólo geográficamente, también nuestra actividad comercial con el exterior estaba muy concentrada sectorialmente. En 1991, el 58% de nuestras exportaciones eran de vehículos automóviles; la partida de calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos, por su parte, representaba en torno al 6%; manufactu-

ras de fundición, de hierro o de acero suponían el 5,4%; y las máquinas y aparatos eléctricos, el 4,6%. Es decir, casi el 75% de nuestras exportaciones se concentraban en cuatro partidas. Esta elevada concentración ha disminuido en estos últimos años, pero no se puede decir que lo haya hecho significativamente. En el año 2000, pocas cosas habían cambiado en lo que a mercados y sectores se refiere. El 81% de nuestras exportaciones iban dirigidas a la UE y seguían estando concentradas en un pequeño grupo de países. En cuanto a las partidas de exportación más importantes, los vehículos automóviles mantenían su importancia, el 58%; las calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos la aumentaban hasta casi el 11% del total, mientras que las manufacturas de fundición, de hierro o de acero perdían peso hasta el 2,3% del total y las máquinas y aparatos eléctricos se mantenían relativamente estables. En los últimos diez años, el peso de nuestras exportaciones a la UE ha seguido descendiendo ligeramente, hasta suponer en 2009 el 77% del total. Por su parte, el 81% de nuestras importaciones el pasado año provinieron de dicha zona. Ello se debe a la apertura de nuestras empresas hacia mercados que han adquirido un mayor peso en los inter-


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cambios comerciales a nivel mundial. Es el caso de Estados Unidos, países asiáticos como China u Oriente Medio. También han mejorado las exportaciones a algunos países del Sudamérica, de manera especial aquellos que últimamente han mostrado mayores tasas de crecimiento económico. Como ejemplo, las exportaciones a México aumentaron un 275% entre el año 2000 y 2009. Sin embargo, en los últimos veinte años, apenas ha variado, en términos globales, la estructura de nuestras exportaciones. Así, en 2009, el 75% de nuestras exportaciones estaban concentradas en dos partidas: material de transporte, y máquinas y aparatos, material eléctrico. En este tiempo, Navarra se han consolidado como una región abierta. Muestra de ello es que son ya cerca de 800 las empresas que exportan de manera regular y en torno a 700 las que ya han tenido contacto con los mercados exteriores. No cabe duda de que la crisis que estamos atravesando, entre otras muchas cosas, nos ha enseñado que las empresas orientadas al exterior

están soportando mejor estos momentos de dificultad. Por ello, uno de los retos para los próximos años debe ser conseguir una mayor apertura de nuestra economía, a través de una mayor presencia de nuestras empresas en el exterior. Salir fuera siempre ha sido y sigue siendo más difícil para las empresas más pequeñas. No obstante, el desarrollo de las TICs y, sobre todo, de internet, les permite darse a conocer en todo el mundo, de manera fácil y económica, y no sólo eso, sino que les permite también vender sus productos a través de la red. Estas son, sin duda, herramientas que las empresas deben conocer y utilizar más. Otra posibilidad que cobra más fuerza es la cooperación, que las empresas accedan a los mercados exteriores a través, por ejemplo, de consorcios o asociaciones, un instrumento ya utilizado en el pasado y que ahora puede ser también muy adecuado.

Salir fuera siempre ha sido y sigue siendo más difícil para las empresas más pequeñas. No obstante, el desarrollo de las TICs y de internet les permite darse a conocer en todo el mundo y permite vender sus productos a través de la red

Además, para intensificar nuestra presencia fuera, y especialmente la de las empresas más pequeñas, será necesario seguir trabajando en ayudarles en todos aquellos aspectos que puedan

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Cuando cada vez más navarros y navarras vivan en un mundo global, entiendan la necesidad de salir fuera, a estudiar, a vivir y en definitiva más abierta sea su mentalidad, más fácil será que nuestras empresas miren al exterior, pues será parte de su ADN

suponer un freno para la toma de decisiones. Como parte de este apoyo y acompañamiento, es muy importante contar y poder ofrecerles información sobre cuáles son los mercados con mayor potencial de acuerdo a su actividad. Esto es fundamental, ya que no sólo hay que tener en cuenta el crecimiento económico de un determinado país o región, sino un conjunto adicional de variables de mucha importancia tales como la facilidad para hacer negocios, los costes arancelarios, las tramitaciones que es necesario realizar, la relación con los clientes o las dificultades asociadas al idioma. No hay que olvidar tampoco que al hablar de internacionalización no sólo hablamos de exportaciones e importaciones. La apertura de Navarra al exterior viene también dada por la importante presencia de empresas multinacionales en nuestra comunidad. Así mismo, nuestras empresas pueden abrirse al exterior a través de la subcontratación o la implantación tanto comercial como productiva en otros mercados. Aquí Navarra sí tiene todavía un camino por recorrer, pero merece la pena recordar que, aunque pueda pensarse que la implantación suele ser más propicia de empresas grandes y con una presencia importante en los mercados internacionales, hay pymes que ya están haciendo un esfuerzo importante para tener presencia siguiendo esta vía en mercados internacionales. De cara al futuro, Navarra cuenta en su estructura productiva con sectores muy importantes como el agroalimentario, la automoción, las energías renovables y la biotecnología. La industria de la auto-

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moción y de las energías renovables se enfrentan a un futuro muy interesante y, de alguna manera, relacionado por un denominador común. Los elevados costes medioambientales y la búsqueda de fuentes energéticas al petróleo supondrán en el futuro, que es ya presente, un reto muy importante para la industria de la automoción en cuanto al desarrollo de modelos que utilicen nuevas fuentes de energía. De la misma manera, la generación de energía a partir de fuentes alternativas al petróleo, más sostenibles, abre la oportunidad a las empresas navarras de formar parte de este cambio tan importante a nivel mundial. Estos, sin duda, son sectores en los que las empresas navarras deben comenzar cuanto antes a tomar decisiones para posicionarse y aprovechar las oportunidades que ofrecerán estos cambios. Pero no sólo eso; en el futuro y desde ya, debemos aspirar a que Navarra en su conjunto, su sociedad, sea más abierta, más orientada al exterior, o en definitiva y como se suele decir, más global. Cuando cada vez más navarros y navarras vivan en un mundo global, entiendan la necesidad de salir fuera, a estudiar, a vivir y en definitiva más abierta sea su mentalidad, más fácil será que nuestras empresas miren al exterior, pues será parte de su ADN. Nunca ha sido tan necesario para las empresas salir fuera y nunca ha habido tantos apoyos. En la Cámara Navarra de Comercio e Industria seguiremos trabajando para acompañar a las empresas en esta transformación de la que todos saldremos beneficiados.


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Futuro de las empresas manufactureras tras la crisis Una de las consecuencias más preocupantes de la crisis actual es que obliga a las empresas a concentrar todos los esfuerzos en los problemas más inmediatos de un corto plazo terrible, desatendiendo necesariamente los retos del largo plazo. Y es cierto que si no se supera la crisis actual, el largo plazo es irrelevante.

Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España

Pero no es menos cierto que los desafíos de fondo que presenta la competitividad futura de las empresas permanecen inalterados. La crisis acentuará la necesidad y la urgencia de confrontarlos debidamente. EL FUTURO La crisis, junto con el reto de la supervivencia a corto plazo, viene acompañada con la incertidumbre sobre el futuro y, de nuevo, en las regiones occidentales desarrolladas se vuelven a preguntar si esto será la venida de los cuatro jinetes de la apocalipsis que pondrá fin al sector industrial, en este caso, en la Europa Occidental, en beneficio de los países y regiones con costes más bajos. En Deloitte estamos convencidos de que esto no ha de ser así. En un estudio de Deloitte, el 60% de las empresas de EE.UU y el 55% de las alemanas manifestaban que a 5 años vista serían más competitivas que sus competidores directos internacionales. El resto de países era un poco menos optimista. La conclusión clara es que los países más optimistas no son los de costes más bajos (p.e. México y España), sino aquellos con una manufactura más compleja y especializada. Por otro lado, dos de las tendencias más acusadas en el juego de la competitividad de nuestras empresas industriales son la ACELERACIÓN de la GLOBALIZACIÓN Y DE LA INNOVACIÓN. EL PRIMER RETO ES EL DE LA INNOVACIÓN Tenemos en general un diferencial en competitividad porque hay un diferencial en Innovación (radical e incremental). Y necesitamos la Innovación para especializarnos. En general, en muchos sectores, el incremento tecnológico de nuestras empresas no es producto de la innovación, sino de la adquisición de conocimientos mediante la compra de maquinaria, equipos, pa-

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tentes,... Es decir, no es una tecnología diferenciada respecto de nuestros países competidores (de hecho es la suya) y, además hemos de pagarla más cara que ellos. Y hay otro dato interesante: exportamos productos con intensidad tecnológica media-alta y media (no alta tecnología) y, además, exportamos e importamos bienes y productos similares. EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN La segunda tendencia es la de la aceleración de la globalización que lleva implícito el reto de la internacionalización. Nuestra presencia en las zonas geográficas que mayores crecimientos están teniendo y seguirán teniendo en el futuro, BRIC –y otros emergentes– y por qué no, NAFTA, es comparativamente reducida. Esto contrasta con lo que están haciendo otros países que, con una presencia ya superior a la nuestra, prevén que ésta seguirá incrementando mucho en los próximos años. El interés por los países emergentes (básicamente Asia) ha ido evolucionando y responde ya a 3 razones básicas secuenciales: - Comprar/producir productos a precios más bajos. - Mercado potencial para vender productos. India y China tienen una clase media de más de 500 millones de personas que empiezan a tener capacidad de gasto por encima del umbral de supervivencia. - Por último, hay una última razón que va teniendo cada vez más peso y se refiere a la de estar de alguna manera presente en sus mercados para ganar “INTELLIGENCE” en el sentido anglosajón del término, es decir, conocimiento. Existe un cierto consenso sobre que los cambios globales que puedan producirse en el panorama competitivo mundial posiblemente se produzcan o tengan su origen en dichos países. EL ÁMBITO DE LA EMPRESA En los momentos de mayor turbulencia e incertidumbre es cuando más relevancia tiene el contar con una estrategia robusta y una ejecución coherente. Cada vez más hay que tener en cuenta lo que está sucediendo “aguas arriba” y “aguas abajo” de la cadena de valor en la que se encuentra la empresa y


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Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España

prestar atención a las distintas velocidades de cada “unión”. Y esto, en general, permite plantearse algunas preguntas (y opciones) adicionales: > ¿Tenemos los partners apropiados? > ¿Dónde queremos/podemos situarnos dentro de las cadenas de valor en las que estamos? La segunda pregunta habitual tiene que ver con el modelo de negocio de cada empresa. Cómo articular un modelo de negocio competitivo para el futuro. A veces, hablamos de competitividad cuando lo que hacemos se termina centrando en productividad, elemento crucial, pero no suficiente. De hecho, entender el problema de la competitividad como un problema de desempeño lleva indefectiblemente a la reestructuración, es decir principalmente a reducir coste e inversión. Y es una parte muy importante de la competitividad que, en el día a día, ocupa una buena parte del tiempo de los gestores. Según esto, hacer la empresa más competitiva significaría reducir los costes, aumentar la calidad y reducir los tiempos de producción y entrega de los productos y servicios. Así, la empresa da más valor y mejor servicio a sus clientes y permite –si comparativamente lo hace mejor– ganar algo de cuota de mercado a la competencia. En definitiva: hacer mejor lo que ya se hace e ir evolucionando.

Pero si se parte de la premisa de que la empresa existe para crear valor, es decir, para obtener beneficios sostenidos a largo plazo adecuados a la inversión comprometida y al riesgo asociado, un enfoque centrado en la productividad no es suficiente. Muchos estudios indican que las empresas más rentables en su sector obtienen la mayor parte de su rentabilidad del crecimiento, mientras que la mejora por margen de explotación, siendo reseñable, es más modesta.

Entender el problema de la competitividad como un problema de desempeño lleva indefectiblemente a la reestructuración, es decir principalmente a reducir coste e inversión

Por lo tanto, estructurar negocios con ambición de crear valor como los mejores requiere equilibrar la apuesta estratégica incorporando lo que podemos llamar “el GAP de Oportunidad” y que tiene que ver con el crecimiento de los ingresos. ¿Cuántos recursos se dedican realmente en la empresa al crecimiento de los ingresos y cuántos a la mejora del margen (no confundir con valor añadido)? Por simplificar, hay que combinar el perfil gestor (desempeño) con el perfil de empresario (el futuro, el crecimiento). La ambición del proyecto es lo que determina la distancia entre el futuro y el hoy. Para un buen número de empresas medianas y pequeñas, la palabra “innovación” suena inaccesible. Sin embargo, en ocasiones, olvidamos que para muchas de estas empresas su principal vía de innovación debería venir por el replanteamiento de su modelo de negocio y de su estrategia. Negocios 20.20 93


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¿Qué sugerencia adicional puede darse entonces además de la especialización? Pues reducir la vulnerabilidad mediante la flexibilidad. Y no tanto para adaptarse a los cambios repentinos del entorno –pueden ser tremendos y eso es imposible– sino como capacidad de resistencia para los momentos de cambio y crisis. > Flexibilización de los costes fijos: es crucial bajar el punto puerto en las empresas. Hay que variabilizar costes fijos en lo posible. Es difícil, pero en el medio plazo pueden conseguirse grandes logros. Volviendo a la cadena de valor, hay quien dice que estrategia es, cada vez más, el arte de gestionar activos que no son de la empresa.

Para un buen número de empresas medianas y pequeñas, la palabra “innovación” suena inaccesible. Sin embargo, en ocasiones, olvidamos que para muchas de estas empresas su principal vía de innovación debería venir por el replanteamiento de su modelo de negocio y de su estrategia

FLEXIBILIDAD - INCERTIDUMBRE Por tanto, la empresa tiene que tratar de anticipar distintos escenarios de futuro, ver en la medida de lo posible qué aspectos de su empresa funcionarían para un número de ellos y a partir de ahí optar. Hay que especializarse y comprometerse con una opción porque hay que dedicarle foco, recursos, atención y total implantación. Esto es muy importante porque no se puede ser competitivo si no hay una adecuada apuesta y compromiso por alguna opción estratégica (hay que especializarse). Pero al tiempo, eso puede hacer que en caso de que el futuro depare algo muy distinto de las circunstancias previstas, la empresa pueda estar en riesgo.

> Estructura financiera, de la que hablaremos más adelante.

Esta paradoja estratégica es de difícil solución y es real. Surge del conflicto entre la necesidad de focalizarse y comprometerse (optar) y la inevitable incertidumbre sobre un futuro impredecible. La especialización y diferenciación estratégicas más extremas permiten optar a las rentabilidades más altas; pero al tiempo esa apuesta lleva asociado un mayor riesgo.

El que una empresa sea más pequeña no tiene por qué significar algo necesariamente malo. Claro, eso siempre que, al menos, se alcance lo que se denomina Tamaño Mínimo de Eficiencia, por debajo del cual una empresa en un determinado subsector se encuentra con una desventaja competitiva frente a sus competidores, por muy buena que sea.

Así que, en muchos casos, las empresas abandonan las estrategias extremas, bien de diferenciación bien de líder costes, y se quedan en una zona intermedia, desde luego con menores expectativas de rentabilidad alta pero con un riesgo aparentemente más moderado. En realidad estas empresas “atrapadas en el medio” presentan no sólo resultados menos brillantes, sino que dejan al descubierto sus flancos ante el ataque tanto de los competidores líderes en costes como de los más diferenciados ante el cliente. Así que no valen las estrategias híbridas. Existen fórmulas para gestionar la incertidumbre (por ejemplo mediante opciones reales) pero seguramente quedan fuera del alcance de las pymes.

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> Diversificación del riesgo. DIMENSIÓN Esta es una característica de las empresas de capital doméstico muy relevante y que determina la velocidad e intensidad con la que se acometerán los retos de la internacionalización y de la innovación: su menor dimensión, comparativamente. Para que se hagan una idea, sólo cuatro empresas españolas industriales aparecen entre las Fortune 500 y Forbes 2000.

Estudios recientes en Deloitte para diferentes subsectores señalan que seguirán los procesos de consolidación. Ello significa que la globalización de los mercados (es decir la globalización de la competencia) y las exigencias de la innovación están haciendo que este Tamaño Mínimo de Eficiencia esté, en general, creciendo. En las empresas españolas este crecimiento tendrá lugar en la arena internacional. La internacionalización es un proceso innovador en sí mismo: el riesgo suele ser algo superior al normal, precisa nuevos conocimientos (del mercado, de coordinación de operaciones, de suministro, de modelo y de sistemas de gestión, de recursos humanos, de cultura, etc.). Y ganar dimensión también exige, en lo posible, crecer mucho más en la capacidad de gestionar activos de otros que en comprometer los propios.


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Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España

Para las empresas más pequeñas, la internacionalización puede no tener sentido. Pero entonces deberán competir por ser la mejor opción y diversificar. Algunas empresas encuentran problemas con sus proveedores locales para que les acompañen en ese crecimiento (estándares, diversificación del riesgo...). No se trata de crecer por crecer: hay tantas maneras absurdas de crecer como de perder dinero. Pero para muchas empresas la competitividad futura les va a obligar (está obligando) a una mayor dimensión.

mos que su capacidad para aportar fondos a lo que precise un proyecto empresarial ambicioso es limitada. Pero, al mismo tiempo, es llamativa la escasa presencia del Capital Riesgo en nuestras empresas. Tampoco se producen fusiones. No hay otros socios que se incorporan a la empresa. Este es un factor limitativo terrible. Las empresas españolas han de abrir su accionariado si ello es lo que posibilita el acometer un proyecto empresarial más competitivo y por tanto, de más futuro.

ESTRUCTURA FINANCIERA No es nuevo que una adecuada estructura financiera es fuente de creación de valor y de gestión del riesgo y que se ha de guardar una adecuada proporción entre los fondos propios y la financiación bancaria. Cuando el balance de la empresa crece, las fuentes de capital (entidades financieras y accionistas) han de contribuir de forma que se mantenga esa proporción o se recupere en un período razonable.

Si no se hace así, nuestra competitividad se va a resentir, porque en lugar de aspirar a proyectos más ricos y prometedores –más competitivos– nos resignaremos a perpetuar el mismo modelo actual, que, como conjunto, es más débil.

Cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas, principalmente familiares, nos encontra-

No se trata de crecer por crecer: hay tantas maneras absurdas de crecer como de perder dinero. Pero para muchas empresas la competitividad futura les va a obligar (está obligando) a una mayor dimensión

En resumen, soy optimista sobre la capacidad de la empresa manufacturera española. Frente a crisis pasadas, el actual tejido industrial es de una calidad demostrada muy superior en cuanto a proyectos, modelos de gestión y equipos. Pero, siendo serios, todo va a hacer falta para salir airosos del reto que tenemos por delante.

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Inversión estratégica presente y competitividad futura

Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones

Si en los últimos 20 años la Red Foral de Carreteras ha experimentado un cambio radical, vertebrando y cohesionado nuestro territorio, y haciendo de nuestra Comunidad una tierra de mayores oportunidades para el desarrollo económico y social, la transformación que se avecina en los próximos 20 años promete ser de consecuencias todavía mayores y pivotará en torno al desarrollo de las infraestructuras ferroviarias, así como a la optimización de las ya evolucionadas infraestructuras viarias e hidráulicas.

ciones, lo que abunda en garantizar la igualdad de oportunidades de acceso de los ciudadanos al empleo, al ocio y a los servicios públicos, y por lo tanto, el equilibrio territorial.

Navarra, con 58,3 kms de vías de gran capacidad por cada 100.000 habitantes (frente a los 13,6kms de media europea) es una comunidad en la que el 98,9% de la población se sitúa hoy a menos de 20 minutos de una vía de altas presta-

En efecto, nuestra situación, en el centro del eje cantábrico-mediterráneo y en el paso de uno de los principales corredores que unen a España con el resto de Europa, y por lo tanto en el epicentro de una de las zonas de mayor actividad económica del sudeste europeo y de España, nos permite aspirar a convertirnos en un eslabón fundamental de las redes transeuropeas del transporte.

La completa incardinación de Navarra en las redes nacionales y europeas del transporte por carretera, así como su estratégica ubicación, favorecen la optimización de todo su potencial de desarrollo económico, constituyéndola como un territorio atractivo para la implantación empresarial e industrial.

Un potencial que avala la ambición del Gobierno de Navarra por garantizar la inclusión de Navarra en la Red Española y en la Red Europea Ferroviaria de Altas Prestaciones. Han sido muchos los esfuerzos realizados por conseguir el compromiso del Gobierno de España, recogido en el Convenio firmado el pasado mes de abril, para el desarrollo del tramo navarro del Corredor Cantábrico – Mediterráneo de Alta Velocidad para tráfico mixto de pasajeros y mercancías. Precisamente esta última condición de tráfico mixto nos sitúa en una posición preferente en nuestro país, ya que, de momento, sólo está proyectada para las comunicaciones entre el norte de Barcelona y Francia, y para las comunicaciones entre Navarra, la “Y vasca” y Francia. Dicho de otro modo, las empresas que en futuro quieran transportar sus mercancías por ferrocarril en ancho internacional, deberán o bien ubicarse en Navarra, CAV o Barcelona, o bien hacer uso de las infraestructuras logísticas intermodales de dichos territorios, que les permitan cambiar de modo (de la carretera, el mar o el ferrocarril en ancho ibérico, al ferrocarril en ancho internacional UIC). España está atravesando un momento económico frágil en el que la disponibilidad presupuestaria está muy limitada y la priorización de inversiones es clave. Por ello, las gestiones llevadas a cabo por 96 Negocios 20.20


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Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones

el Gobierno de Navarra para la construcción del Corredor Navarro de Alta Velocidad, plasmado en el Convenio, cobra todavía mayor relevancia en el escenario actual, ya que, de no haberse firmado, es muy posible que hoy el Gobierno de España no estuviera en condiciones de asumir dicho compromiso tan ansiado por Navarra. Para el Gobierno Foral es impensable, y de todo punto de vista inaceptable, que Navarra quede excluida de uno de los principales corredores ferroviarios de altas prestaciones europeos. Por ello, no dudamos en propiciar el mejor acuerdo con el Ministerio de Fomento para insistir, en defensa de los intereses de los navarros, en el desarrollo de las infraestructuras que doten a nuestro tejido social y a nuestro tejido empresarial de una posición de máxima competitividad. Y por ello, también estamos decididos a poner todo nuestro esfuerzo en iniciar cuanto antes tan importante infraestructura. La ejecución material del Convenio permitirá atraer a Navarra la mayor inversión de obra pública del Estado en la historia de nuestra Comunidad, que comenzará por el tramo Pamplona Zaragoza, estimada en 1.150 millones

de euros, y a la que se unirá a la inversión del Estado que nos unirá con la Comunidad Autónoma Vasca, estimada en más de 700 millones de euros. Orientar esta inversión hacia Navarra (dado que el Gobierno de España podría haber priorizado sus inversiones en otros territorios) y precisamente en los años de la recuperación económica, va a producir un impacto directo en la dinamización de nuestra economía que sabemos tendrá sustanciales efectos sobre el empleo en nuestra Comunidad. No sólo las empresas de construcción de obra pública e ingenierías, sino también empresas del sector industrial y tecnológico tendrán la oportunidad de colaborar en la construcción del Corredor Navarro de Alta Velocidad, generar empleo y crear riqueza. Van a ser años de una importante transformación en el campo de las comunicaciones en Navarra. Cambios que nos van a permitir tanto a las personas como a las empresas situarnos en un eje prioritario, en el que las principales capitales nacionales y europeas van a estar a nuestro alcance en tiempos más cortos, costes más razonables y medios más seguros y más confortables.

Las empresas que en futuro quieran transportar sus mercancías por ferrocarril en ancho internacional, deberán o bien ubicarse en Navarra, CAV o Barcelona, o bien hacer uso de las infraestructuras logísticas intermodales de dichos territorios, que les permitan cambiar de modo

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Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones

Van a ser años de una importante transformación en el campo de las comunicaciones en Navarra. Cambios que nos van a permitir tanto a las personas como a las empresas situarnos en un eje prioritario

Nuestra capacidad de comunicarnos y de acceder al exterior optimizará nuestras oportunidades personales, sociales y empresariales. En el campo de las mercancías, el Gobierno ya está trabajando en el aprovechamiento de las futuras infraestructuras. La crisis económica no sólo no nos ha paralizado, sino que en el firme convencimiento de que la inversión es una buena herramienta para combatirla, hemos diseñado y conseguido los apoyos necesarios para un plan de inversiones, el Plan Navarra 2012, que además de luchar contra la crisis, nos va a posicionar en mejores condiciones competitivas cuando salgamos de ella. Aproximadamente la mitad de la inversión destinada a las más de 90 actuaciones prioritarias de dicho Plan depende del Departamento de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones entre obras hidráulicas, viarias, ferroviarias y logísticas. En éste último campo, el logístico, el Gobierno de Navarra también está impulsando una importante transformación preparándonos para un futuro a corto y medio plazo que nos permita ser un enclave fundamental en los principales corredores internacionales del transporte de mercancías. Una vez diseñado el Plan de Áreas Logísticas e Intermodalidad de Navarra, y aprobado por acuerdo de Gobierno el Modelo Territorial de Áreas Logísticas de

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Navarra, estamos en fase de estudio de viabilidad de varias Áreas, que, desde los más sencillos aunque modernos centros de servicios al transporte, hasta las más complejas y sofisticadas plataformas logísticas intermodales, van a conseguir poner en valor nuestra privilegiada situación geográfica y nuestra siempre luchada, alcanzada y todavía hoy mantenida (a pesar de la coyuntura nacional) posición económica destacada entre las regiones europeas. Nuestro objetivo es que en las próximas décadas Navarra se mantenga como comunidad de referencia y preferente para el sector. Una comunidad de oportunidades donde establecerse, crecer e innovar. Una comunidad que ha sabido adaptarse y evolucionar a las necesidades de futuro.


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Las renovables, 20+20

José Javier Armendáriz. Director General del Centro Nacional de Energías Renovables

El de la energía es un sector estratégico que se encuentra actualmente en el centro del debate social. Es determinante para el modelo económico, productivo e incluso político de un país que, como ocurre en España, tiene una fuerte dependencia energética del exterior. Consciente de ello y en su afán de crear sectores tecnológicos y de futuro, el Gobierno de Navarra apostó hace más de 20 años por las energías renovables, y se han convertido en su tarjeta de visita a nivel internacional. Así, la energía eólica, solar, mini hidráulica, la biomasa o los biocombustibles, se han ido integrando sin problemas en nuestro paisaje y en la vida cotidiana de los navarros. Al nacimiento de la empresa EHN siguió posteriormente el de Gamesa Eólica, y otras, que fueron desarrollando un tejido industrial que sirvió de base para localizar en la Comunidad Foral el Centro Nacional de Energías Renovables (CENER) en el año 2002, como referencia tecnológica y, posteriormente el Centro Nacional Integrado de Formación en Energías Renovables (CENIFER), como centro de formación. Navarra dispone, por tanto, del mejor contexto para hablar sin reparos de la eficiencia energética y de las renovables, que en la actualidad aportan el 65% del equivalente al consumo eléctrico de la comunidad. Han transcurrido 20 años, y los próximos 20 también serán apasionantes. El pasado 15 de abril se celebró en Pamplona, en el marco de la Presidencia Española de la UE un seminario de alto nivel con la participación de la Comisión Europea y los estados miembros, en el que se trató, entre otros aspectos, la elaboración de los correspondientes planes de acción de cada país miembro, que serán presentados el próximo 30 de junio ante la Comisión. Cada Estado establecerá cómo va a cumplir con el objetivo establecido en la Directiva 2009/28/CE relativa al fomento del uso de energía procedente de fuentes renovables. Esta directiva se enmarca dentro de un paquete de medidas de energía y cambio climático con objetivos de eficiencia energética y reducción de emisiones, y establece un objetivo vinculante que pretende conseguir que en el año 2020 el 20% del consumo de energía en la UE provenga de fuentes renovables. Asimismo, establece un objetivo de sustitución por biocarburantes en el transporte del 10% para esa misma fecha.

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Se trata, por tanto, de una directiva que obliga a todos los estados miembros a un porcentaje de penetración de las energías renovables, que en el caso de España es también del 20%. El pasado mes de diciembre la Secretaría de Estado de Energía presentó su prospectiva para el 2020 y estima que la aportación de las energías renovables al consumo final bruto de energía puede alcanzar el 22,7%, excediendo por tanto lo establecido en la Directiva 28/2009. Y en la presentación que realizó en marzo del balance energético 2009, también estimaba la evolución de la generación eléctrica con energías renovables en el año 2020, considerando que, partiendo de los datos de 2009, 73 TWh, se podrían alcanzar crecimientos acumulados del 7,3% anual, hasta alcanzar una producción de 158 TWh. Por tecnologías, la eólica aportará el 53% (6,6% corresponderán a la eólica offshore), la solar termo eléctrica el 9,7%, la fotovoltaica el 9%, la biomasa, biogas y RSU el 6,8%, y la hidroeléctrica el 21,3%. En términos de potencia instalada, estas cifras reflejan que los 23.000 MW de 2009 (sin incluir la hidroeléctrica) tienen que incrementarse hasta cerca de 60.000 MW en 2020 en términos absolutos, suponiendo la energía eólica el 72% del total. Este dato pone de manifiesto que el mercado español de energías renovables va a seguir creciendo de manera importante durante la próxima década. Para consolidar este crecimiento, el Ministerio de Industria debe aprobar durante este año 2010 el Plan de Energías Renovables 2020, en el que recogerá para cada tecnología las oportunas medidas que permitirán alcanzar dicho escenario. Y en este sentido, será fundamental que la revisión de tarifas establecida, también para este ejercicio, por el Real Decreto 661/2007, permita a los promotores alcanzar adecuados niveles de rentabilidad y, como consecuencia de ello, obtener los recurso financieros necesarios para desarrollar sus proyectos. Con todo ello, España recuperará la estabilidad de su marco normativo y el protagonismo mundial que ha tenido en la primera década del siglo XXI en la promoción y el desarrollo de las energías renovables.


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José Javier Armendáriz. Director General del Centro Nacional de Energías Renovables

La contribución de las energías renovables al PIB de España, según un estudio elaborado por la consultora Deloitte para la asociación APPA, fue en el año 2008 de 7.315 millones de euros, lo que equivale al 0,67% del PIB. Más de 120.000 personas trabajan en España en este sector, estando considerado como un empleo cualificado que, además, exige formación continua. La aportación, por tanto, del sector al desarrollo económico del país, aún teniendo en cuenta las primas recibidas, es positiva. Otro aspecto fundamental será el desarrollo tecnológico. El sector de las renovables está invirtiendo el 6,6% del PIB sectorial en actividades de I+D (5 veces más que la media nacional). Debemos seguir apostando en esta línea con el objetivo de mejorar la fiabilidad de cada tecnología y reducir los costes de generación de las renovables. De esta forma, ganaremos competitividad frente a la generación convencional y el apoyo en forma de primas que realiza actualmente la Administración también será cada vez menor. Aprovechemos, por tanto, esta oportunidad única ya que con el compromiso de la Administración, la capacidad de nuestras empresas y la apuesta decidida por la I+D+i, podemos ser un país líder en

promoción y líder en tecnología, y así el desarrollo de las energías renovables protagonizará el necesario cambio de modelo de crecimiento económico de nuestro país.

El Ministerio de Industria debe aprobar durante este año 2010 el Plan de Energías Renovables 2020, en el que recogerá para cada tecnología las oportunas medidas que permitirán alcanzar dicho escenario. Y en este sentido, será fundamental que la revisión de tarifas establecida

Espero que cuando dentro de 20 años Negocios en Navarra nos vuelva a pedir un artículo similar a éste, podamos relatar que Navarra continúa siendo una de las referencias internacionales más importantes en el desarrollo de las energías renovables.

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El futuro comenzó ayer

“Estamos en una época en la que todos tenemos que hacer una nueva reflexión sobre el futuro. Permanentemente hay que hacerlo, pero creo que en esta época es absolutamente necesario y decisivo. Tenemos que incorporarnos al mundo de los valores”. Son palabras de Antonio Garrigues Walker, en su encuentro con un centenar de directivos y empresarios que, vinculados con Sodena, tuvimos la oportunidad de escuchar en el primer trimestre de 2010. José María Aracama Yoldi. Director General de SODENA

La situación económica sigue siendo complicada, la actividad empresarial se mantiene pero con muchísimas incertidumbres, la sociedad capea como puede un “sinvivir” y el panorama internacional no puede presentarse más oscuro. Pero siempre es mejor mirar al mañana, con optimismo e ilusión. Dudas y desconfianza son malos compañeros de viaje, cuando los expertos (si verdaderamente los hay) hablan hoy y rectifican mañana. Decididamente, “cumplir años” en una actividad empresarial, con o sin tropiezos, es buena señal. Es un buen ejemplo de actividad. Y lo digo por experiencia, cuando el 25 aniversario de Sodena (celebrado en 2009-2010) nos está ayudando a comprender y valorar actuaciones pasadas, nos sirve de referencia y nos ayuda a tomar decisiones, es un valor para planificar el futuro con imaginación. La experiencia siempre es muy buena consejera.

El congreso Biospain 2010, que se va a celebrar entre el 29 de septiembre y el 1 de octubre en Pamplona, es un paso más en ese camino de convergencia con el sector. Su repercusión nacional e internacional, el nivel de sus ponentes y un selecto club de inversores nos va a ayudar a promocionar la Comunidad Foral como foco de atención global. ENEGÍAS RENOVABLES Y MEDIO AMBIENTE De manera simultánea, Sodena hace una apuesta por las energías renovables y el medioambiente junto con terceros inversores. Trabajamos con la idea de que Navarra mantenga su posición de liderazgo.

Sodena, en plena juventud a sus 25 años, sigue mirando hacia delante para poder continuar trabajando por el desarrollo económico de Navarra y dejar que compañeros de viaje como Negocios en Navarra puedan seguir reflejando, con profesionalidad, la evolución de esta Comunidad Foral.

En la actualidad, mantenemos participaciones en 10 empresas relacionadas con estas energías, además de la conocida participación en Iberdrola. La apuesta de futuro, de Sodena y de Navarra en este sector, se centra en los ámbitos del uso eficiente de la energía y el desarrollo de alternativas energéticas

Mediante la herramienta del capital riesgo, Sodena invierte en proyectos de futuro que permiten convertir a Navarra en un referente de innovación y desarrollo. Es un reto permanente. Se debe ver a la figura del capital riesgo como un motor de empuje que ayude al despegue económico regional y nacional.

Las posibles líneas de negocio, las estamos buscando en la generación de energía (eólica, solar fotovoltaica, solar térmica, biomasa, biogas, geotermia, etc.), sistemas de distribución (desarrollo de equipos y redes inteligentes ), almacenamiento (baterías, aire comprimido, células de combustible), eficiencia (domótica, alumbrado, construcción) y movilidad sostenible. . Es imprescindible desarrollar proyectos de I+D+i en tecnologías, apostar por la diversificación y la creación de empresas en torno a nuevas líneas de negocio y, desde luego, poner en marcha los mecanismos financieros adecuados.

Desde Sodena, se ha trabajado y seguimos haciéndolo en un plan de inversión a futuro, en sintonía con la estratégica del Gobierno de Navarra, que con decisión apuesta por sectores, como la biotecnología, las energías renovables y la innovación en la industria agroalimentaria, junto con un fuerte apoyo a los procesos de internacionalización. 102 Negocios 20.20

BIOTECNOLOGÍA El compromiso actual de Sodena con este sector queda reflejado en los más de 30 millones de euros que actualmente representa su cartera de inversiones en más de 10 participadas. En ese sentido, se prevén inversiones junto con la iniciativa privada destinadas a la creación o implantación de empresas, que sirvan de motor y potencien la actividad actual, consiguiendo a futuro ser un referente nacional e internacional. El objetivo es crear un tejido empresarial capaz de desarrollar fármacos en terapia humana en diferentes áreas terapéuticas que van desde la oncología, enfermedades cardiovasculares, respiratorias, etc..


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José María Aracama Yoldi. Director General de SODENA

VEHÍCULOS SOSTENIBLES El futuro pasa por el vehículo sostenible y Navarra está muy posicionada y preparada para esta importante carrera, con una potente industria de componentes de automoción. Además del ensamblaje de nuevos vehículos para lo que sería imprescindible contar con la colaboración de Volkswagen, no podemos olvidar el desarrollo de componentes tradicionales y de nuevo rediseño, componentes también para la infraestructura y recarga de vehículos, baterías, etc. Pero también se fomentarán aspectos relacionados con combustibles sustitutivos del petróleo: bioetanol y biodiesel de segunda generación e hidrógeno.

En colaboración con otras instituciones y de forma proactiva, Sodena es y será uno de los principales mecanismos financieros en la Comunidad Foral. INDUSTRIA AGROALIMENTARIA La reflexión realizada por Sodena, mirando especialmente hacia la nueva industria agroalimentaria, contempla inversiones en este sector en proyectos que busquen ser referencia en los subsectores en los que operen y que sean susceptibles de ser abordados por el capital riesgo. Estas posibles actuaciones siempre se harán de manera conjunta con otros socios. INTERNACIONALIZACIÓN Al mismo tiempo, Sodena apoyará la implantación de empresas navarras en el exterior, además de seguir captando y manteniendo las inversiones extranjeras

en Navarra. Esta actuación contempla apoyo financiero para las implantaciones en el exterior a través de avales, préstamos o, excepcionalmente, participando en el capital. Se va a realizar un importante esfuerzo para dar a conocer a Navarra en otros países con el objetivo de que seamos reconocidos como una región atractiva para realizar implantaciones. En esta tarea contamos con acuerdos y colaboraciones con organismos e instituciones como ICEX, ICO o MIT. En resumen, tenemos un ambicioso proyecto de futuro a trabajar en las áreas prioritarias de Sodena, todas ellas alineadas con el Plan Moderna, con el que queremos obtener, además de una rentabilidad financiera, una rentabilidad estratégica que permitan ayudar a la competitividad de las empresas ubicadas en nuestra comunidad. Como José Mª Roig, presidente de Sodena y consejero de Innovación, Empresa y Empleo, ha bautizado: “Sodena, después de 25 años de trabajo bien hecho y pensando siempre en Navarra, está iniciando lo que será, una nueva primavera, su segunda primavera”.

Las posibles líneas de negocio las estamos buscando en la generación de energía, sistemas de distribución, almacenamiento, eficiencia y movilidad sostenible

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Presente y futuro de la Innovación en Navarra Tras casi 25 años de asesoramiento a empresas en la Gestión de la Innovación estamos cada día más convencidos de que el I+D+i es un factor clave para el impulso de la competitividad de las regiones. Así lo entendieron también hace años las empresas e instituciones de Navarra, lo cual nos ha permitido destacar durante las dos últimas décadas como una región desarrollada. José Mª Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting

En sentido amplio, diversas son las circunstancias que han generado el actual estatus de la Comunidad Foral; entre otras, el dinamismo de su sector industrial, el desarrollo de Centros Tecnológicos, sus dos universidades, y –cómo no– las iniciativas impulsadas desde la Administración, en especial a través de sus tres Planes Tecnológicos. La iniciativa innovadora ha convertido a Navarra, por ejemplo, en una región de referencia en energía renovable. No en vano, las 80 empresas del ramo ubicadas en nuestro territorio aportan el 5% de su Producto Interior Bruto. Y ello, por no hablar de la puesta en marcha de entidades de referencia a nivel estatal, como el CENER y otras. Navarra ha multiplicado por 3,76 su gasto en I+D desde 1987, muy por encima de regiones punteras como Madrid (x1,09) o País Vasco (x2,42). Particularmente brillante resultó en este sentido el periodo 2000-2004, en el que la Comunidad Foral pasó de invertir en I+D el 0,92% de su PIB a dedicar el 1,79%. Por desgracia, el periodo de crecimiento más intenso en 50 años se cierra con una crisis que a Navarra le hará retroceder 2 años. Pero también es cierto que las regiones españolas que mayor esfuerzo inversor han hecho en I+D, como Navarra o la Comunidad Autónoma Vasca, son las que mejor están afrontando este periodo de crisis, y las que antes saldrán de esta recesión. Dada la coyuntura, esta situación puede considerarse como la antesala de una necesaria transición en el modelo económico y empresarial de Navarra. De hecho, organismos como la OCDE huyen del alarmismo al afirmar que “la crisis es una gran oportunidad para fortalecer nuestras estrategias políticas de innovación”. Lo que resultaría preocupante de verdad es que los buenos

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tiempos nos embriagaran hasta hacernos caer en la autocomplacencia. Ciertamente, no hay razones para detenernos y recrearnos en nuestros logros. Más bien, al contrario.

Sin embargo, y aun partiendo de una situación de liderazgo, Navarra es (junto a Canarias) la región de España que menos ha incrementado su intensidad en I+D durante los últimos cinco años: un 7%, lo que supone en la práctica que el gasto en I+D en relación al PIB de Navarra se ha estancado. Aunque siempre es posible recurrir al mal de muchos, no deberíamos perder de vista que Navarra mantiene en su debe el logro de algunos objetivos que hasta hace bien poco se consideraban irrenunciables; entre otros, situar a la Comunidad Foral entre las 50 regiones más innovadoras en el 2011 –por un lado– y –por otro– invertir en I+D el 3% del PIB (vs. 1,92% actual). En definitiva, nuestros números son todavía insuficientes para competir con garantías en un modelo de crecimiento basado en el conocimiento y en la globalización de los mercados. Hay que reaccionar. Los datos confirman que España está siendo desplazada en I+D; pero es que a Navarra le podría ocurrir lo mismo. Necesitamos un nuevo golpe de timón, encarando problemas de fondo que condicionan el crecimiento. Entre otros, la falta de colaboración entre los actores de nuestro Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa, la escasa internacionalización de nuestras pymes, o el déficit en la creación de nuevas empresas innovadoras.


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José Mª Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting

En definitiva, debemos prepararnos para competir en un entorno más exigente; un rompecabezas donde el conocimiento, la internacionalización y la colaboración entre actores se conviertan en piezas clave.

yendo los más convencionales. ¿Acaso no son tradicionales o maduros los sectores dominados por Zara, Ikea o el mismísimo Circo del Sol? No hay sectores innovadores sino proyectos innovadores.

Otro aspecto donde tenemos mucho que mejorar es la internacionalización de nuestra I+D. Tenemos que asimilar que innovación e internacionalización son dos caras de la misma moneda, que el conocimiento no se agota dentro de nuestras fronteras, y menos aún dentro de nuestra región, y que las innovaciones de mayor éxito buscan el mejor conocimiento disponible allí donde se encuentre. La participación activa en programas internacionales de I+D es una asignatura pendiente en muchas de nuestras empresas y centros de investigación con capacidad para ello.

Las entidades navarras deberán aprovechar especialmente las oportunidades de interactuar con organizaciones de diversa naturaleza y nacionalidad. En definitiva, la importancia de la colaboración es enorme.

Cada vez más, las empresas tienen la obligación de innovar pensando en mercados globales. Por ello, adquiere especial relevancia su participación en programas internacionales de ayudas a la Innovación (VII Programa Marco, Iberoeka, Eureka programas bilaterales internacionales, etc.). No importa el ámbito de actividad en la que uno se desenvuelva. La Innovación puede (y debe) producirse en todos y cada uno de los sectores, inclu-

La apuesta por la Innovación dará frutos en la medida en que las iniciativas privada y pública trabajen conjuntamente en el desarrollo de actuaciones que –a su vez– deben complementarse y potenciarse mutuamente en un plano regional, estatal y europeo. También se puede aplicar a las empresas aquella máxima de Darwin de que no sobrevive la especie más fuerte, sino la que mejor se adapta al cambio. Aunque las crisis no son comparables, todas ellas tienen algo en común: la Innovación es un eficaz antídoto para combatirlas: al menos, es una buena receta para transformar en oportunidades las amenazas del mercado. Y ello, sin olvidar que lo importante no es innovar per se, sino pensando en el mercado, en la búsqueda de beneficio.

Tenemos que asimilar que innovación e internacionalización son dos caras de la misma moneda, que el conocimiento no se agota dentro de nuestras fronteras y que las innovaciones de mayor éxito buscan el mejor conocimiento disponible allí donde se encuentre

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La innovación oculta

Javier Echeverría. Red de Ciencia, Tecnología e Innovación, CSIC

Diversos países y regiones del mundo desarrollado están impulsando políticas de innovación, normalmente vinculadas a las de ciencia y tecnología. Es una herencia del modelo lineal, sintetizado en las siglas I+D+i (investigación, desarrollo e innovación). Navarra no es una excepción. Desde el año 2001 ha promovido tres planes tecnológicos, todos ellos basados en el modelo I+D+i y orientados a la innovación tecnológica y empresarial, que es la dominante en la Unión Europea, así como en España. En general, dichas políticas de innovación han sido positivas. Según los datos del Community Innovation Survey (CIS) y del European Innovation Scoreboard (EIS) de la UE, en 2006 la Comunidad Foral estaba en el puesto 76 entre las 208 regiones europeas en asuntos de innovación y había avanzado bastante desde 2004. Uno de los objetivos del actual Plan Tecnológico de Navarra (2008-2011) consiste en situarse entre las 50 primeras regiones europeas en 2011. Este artículo pretende aportar algunas sugerencias para facilitar el logro de dicha meta. Conforme se han ido desarrollando los sistemas nacionales, regionales y locales de innovación, el propio concepto de innovación ha cambiado. Muchas innovaciones surgen de la investigación científica, en la medida en que el conocimiento y los desarrollos tecnológicos se transfieren a las empresas, pero existen otras fuentes de innovación aparte de la I+D. Eric von Hippel, profesor de economía en el MIT norteamericano, demostró empíricamente hace más de 20 años que muchas innovaciones provienen de los usuarios, no de los departamentos de I+D de las empresas. Hoy en día, sus teorías tienen un alto grado de aceptación en los estudios internacionales de innovación, que están basados en los modelos de innovación abierta (Chesbrough 2003) y distribuida (von Hippel 2005). El European Innovation Scoreboard del año 2009, por ejemplo, estima que más de la mitad de las empresas europeas innovadoras vinculan a los usuarios a sus procesos de innovación, contrariamente al modelo tradicional de I+D+i, que no tiene en cuenta a los usuarios. El Regional Innovation Scoreboard de 2009 ha comenzado a contabilizar las inversiones que las firmas hacen en actividades que no son de I+D, por ser uno de los indicadores que se tienen en cuenta, no sólo las inversiones en I+D. Incluso el Manual de Oslo de la OCDE y el Eurostat, que ha sido el canon internacional para medir la innovación en los países y en las empresas,

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ha ampliado su marco conceptual en su última edición (2005), incluyendo dos nuevas modalidades de innovación que no suelen proceder de los laboratorios científicos, la innovación organizativa y la de mercadotecnia. Coherentemente con ello, los Scoreboards europeos han introducido indicadores para esas formas adicionales de innovación, aparte de las de productos y procesos. Ocurre pues que los sistemas de indicadores para medir la innovación están en plena evolución, conforme el concepto de innovación se amplía y se difunde socialmente. Hay que seguir afirmando que la investigación científica es importante para la industria, pero, complementariamente, también hay que tener claro que muchos procesos de innovación no están basados en conocimiento científico, sino en otras formas de conocimiento, incluyendo la experiencia en la gestión, el conocimiento de los mercados, el uso de determinados servicios o herramientas y la capacidad para vincularse a otros agentes innovadores del entorno. La cultura innovadora requiere diversas habilidades y destrezas, sobre todo cuando se difunde a toda una sociedad. Por mencionar otros ejemplos: las artes, las humanidades y las ciencias sociales, que han sido las hermanas pobres de las políticas de innovación, también tienen mucho que aportar a la cultura de la innovación, como la propia UE ha comenzado a terne claro desde que reorientó la Agenda de Lisboa y definió por primera vez una agenda europea para la cultura. En cuanto a los EEUU, el propio presidente Obama ha lanzado a finales de 2009 un importante programa de innovación social, el Social Innovation Fund, bien dotado económicamente. No hay innovación sin conocimiento, pero hay conocimientos no científicos que generan importantes innovaciones, por ejemplo el conocimiento que acaban teniendo los usuarios de una tecnología o de un servicio, pero también las innovaciones que proceden de la sociedad civil, de los diversos agentes culturales o del sector artístico. Ni toda la tecnología proviene de la ciencia ni todas las innovaciones provienen de la I+D. Otras modalidades de conocimiento también son fuentes de innovación, por ejemplo las artes (pintura, arquitectura, innovación urbana), las humanidades (piénsese en la literatura y en el patrimonio histórico), la música, el cine, los videojuegos, la moda, el deporte y


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Conforme la cultura de la innovación se difunde en una sociedad, surgen nuevos agentes innovadores y nuevas modalidades de innovación. En lugar de restringir los indicadores a la innovación tecnológica y empresarial, hay que medir otras formas de innovación, que también generan valor

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la propia cultura popular. Por eso hay que hablar de las industrias creativas e incluso de la economía creativa, como muestra el informe sobre la economía de la cultura, que fue elaborado por KEA para la Comisión Europea en 2006. En los cinco últimos años, algunos centros especializados en los estudios de innovación han subrayado la existencia de varias modalidades de innovación que no son contabilizadas como tales a nivel nacional ni regional, pero que deberían serlo, por los efectos sociales y económicos que suscitan. Desde finales de 2006, el NESTA británico (National Endowment for Science, Technology and Arts) ha señalado la importancia de la innovación oculta (hidden innovation), sobre todo en el sector de la economía creativa. De hecho, el NESTA llegó a estimar que en el Reino Unido sólo el 6% de la innovación está basado directamente en la investigación científica y que una buena parte de los procesos de innovación que allí son importantes no son medidos por los sistemas de indicadores usuales. De ahí la importancia de la innovación oculta, como optaron por denominar a un conjunto heterogéneo de procesos de innovación que no responden al modelo lineal I+D+i. El Gobierno británico hizo suyas estas tesis, incorporándolas como una aportación estratégica relevante al Libro Blanco sobre la innovación en el Reino Unido, el informe Nation Innovation (2008). Dicho informe distingue el sector privado, el sector público y lo que allí denominan el tercer sector, compuesto por organizaciones no gubernamentales, movimientos sociales,

ecologistas, cooperativistas, comunidades solidarias e incluso algunas variantes del emprendizaje social, que tanto ha crecido en los últimos años. Las innovaciones surgen en los tres sectores, no sólo en las empresas. Las administraciones y el sector público también pueden impulsar procesos innovadores, por ejemplo mediante las reformas urbanísticas, las políticas de patrimonio cultural y medioambiental o a la hora de promover nuevos servicios. En cuanto a la sociedad civil, es otra de las fuentes de la innovación social y cultural, valgan los Sanfermines como ejemplo, aunque habría muchos más en Navarra. Conforme la cultura de la innovación se difunde en una sociedad, surgen nuevos agentes innovadores y nuevas modalidades de innovación. En lugar de restringir los indicadores a la innovación tecnológica y empresarial, hay que medir otras formas de innovación, que también generan valor. Las políticas de innovación difieren en muchos aspectos de las políticas de I+D, debido a que la ‘i’ minúscula es mucho más extensa y diversa que la que surge de la investigación científica. Conclusión provisional. Como en otras regiones europeas, en Navarra hay mucha innovación oculta, que habría que detectar, analizar, organizar y promover. Impulsar la cultura innovadora en el sector público y en la sociedad civil, además de la I+D y la innovación empresarial, facilitará la consecución del objetivo de que Navarra esté entre las 50 principales regiones europeas en asuntos de innovación.


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La externalización de la I+D, clave para innovar Las empresas introducen innovaciones de forma cada vez más rápida. Introducen mejoras a sus productos o servicios o sacan nuevos al mercado a un ritmo cada vez más elevado.

Xabier Troyas. Director General de CEMITEC

Vivimos en una sociedad que en los últimos años ha sufrido un avance tecnológico vertiginoso. Hace 20 años, cuando esta revista vio la luz, nadie sabía qué era un teléfono móvil. Poco a poco se fueron introduciendo en el mercado y hace 15 años eran considerados productos de lujo o herramientas de trabajo de algunas personas. Desde hace unos años se ha convertido en un producto indispensable de tal manera que lo consideramos vital. Ya no sólo contamos con un móvil, sino que también tenemos un ordenador portátil, un navegador, una agenda electrónica... y una serie de productos que ya catalogamos de imprescindibles en nuestras vidas. Antes teníamos un frigorífico cuya única función era mantener los alimentos a una determinada temperatura. Ahora, además de mantener los alimentos fríos, el frigorífico está preparado para avisar si un producto está a punto de caducar, o si nos quedan pocas unidades de otro producto. Incluso puede conectarse a internet y hacer la compra por nosotros. La importancia que ha cobrado la electrónica ha supuesto un cambio en la gestión de la I+D de las empresas, ya que la única manera de conseguir productos inteligentes en un tiempo y coste óptimos es subcontratando I+D. La constante innovación a la que se ven sometidos todos los productos hace que los ciclos de vida de éstos se vean reducidos, ya que en poco tiempo hay otro producto tecnológicamente más avanzado y con nuevas funciones que lo sustituye. En este sentido, en CEMITEC realizamos Estudios de Vigilancia Estratégica antes de acometer un proyecto de I+D. El estudio permite a la empresa conocer qué evolución tendrán las nuevas tecnologías, cuál es la más adecuada para su producto, si existe alguna patente al respecto, qué demandan los mercados, qué va a hacer la competencia... El valor añadido se consigue cuando toda esa información es analizada y validada por expertos en las tecnologías e innovaciones que se están investigando. Un estudio de Vigilancia Estratégica per-

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mite a una empresa tomar una decisión de forma más rápida, mejor orientada y de menor riesgo a la hora de desarrollar un nuevo producto, incorporar una nueva tecnología o un nuevo material. Así, podrá defender su posición en el mercado, adelantarse a sus competidores, ocupar un nuevo nicho de mercado emergente... Muchas, o la mayoría de las innovaciones que se están produciendo consisten en dotar a los productos de inteligencia y autonomía. Esto se ha conseguido gracias a la incorporación de la electrónica en dichos productos. Esa electrónica se denomina sistema electrónico embebido. Según una revista especializada en electrónica, se calcula que a finales de 2010 habrá 16.000 millones de componentes embebidos programables y en 2020 habrá más de 40.000. El alto grado de aplicación y el valor añadido que esta electrónica aporta a los productos la convierte en factor clave para impulsar avances en numerosos sectores. Haciendo un símil con el mundo de la cocina, podríamos decir que el producto que fabrica una empresa se puede comparar con una receta, donde hay un ingrediente principal (que sería el know-how de cada empresa) y una serie de ingredientes que se le añaden al principal para que el resultado sea exquisito. La I+D que la empresa subcontrata sería esos ingredientes que, incorporándolos a su producto, consiguen que éste sea más competitivo, más inteligente y que lo sea en menos tiempo y con menos costes. Con esta visión de futuro, en CEMITEC creamos la Empresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT) EmbElectronIP. Se dedica a diseñar, desarrollar y comercializar IPs (propiedad industrial / intelectual) para sistemas electrónicos embebidos. Las IPs son diseños software, diseños hardware y diseños hardware con su software, que pueden ser incorporadas como partes de esa electrónica embebida que dota de inteligencia y autonomía a los productos. Un fabricante que opta por la compra de IPs adquiere conocimiento técnico aplicado, el coste es muy inferior al que incurriría con un desarrollo propio y, además, le permite adelantar la puesta en el mercado de su producto. Un ejemplo es el iPhone, que lleva incorporadas más de 100 IPs. De esta manera, Apple consiguió sacar al mercado un producto novedoso en un tiempo record.


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Transferencia de conocimiento

Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra

La Universidad Pública de Navarra viene realizando en los últimos años un esfuerzo muy importante para poner en valor la investigación que realiza. Sin perder de vista que la misión de la Universidad es la de, a través de la investigación, generar nuevo conocimiento sin que esté condicionado por una rentabilidad económica inmediata, es obvio que la institución debe propiciar que el conocimiento generado resulte de aplicación y pueda convertirse en riqueza. La política de transferencia de conocimiento emprendida pretende explotar todos los canales posibles para la óptima rentabilización de los resultados de investigación generados. Refiriéndonos al medio más convencional en que se transfieren resultados, esto es, la investigación por contrato, la Universidad viene manteniendo una tendencia creciente en el número de contratos establecidos y en la cantidad contratada. Muchas veces ha sido los propios grupos de investigación los que, de formas variadas, han establecido contactos con el entorno económico que han fructificado en una multiplicidad de contratos y proyectos. La Universidad apoya esta actividad a través de su OTRI (Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación), que no sólo apoya la gestión de la contratación, sino que también realiza una actividad proactiva en la búsqueda de colaboraciones Universidad-Empresa-Centros Tecnológicos.

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Recientemente, además, se ha creado el Centro de I+D en Electrónica y Comunicaciones “Jerónimo de Ayanz”, que pretende desarrollar un modelo óptimo de colaboración empresa-universidad en su ámbito científico. Así, para el desarrollo de los proyectos de colaboración pertinentes, se proporcionan locales e infraestructuras particulares en los que personal de las empresas e investigadores de la Universidad puedan trabajar en común, con recursos específicos, en un entorno que garantice la confidencialidad. Este modelo se pretende trasladar a otros ámbitos de la investigación. Son también muy importantes los proyectos en los que la Universidad, Centros Tecnológicos y Empresas trabajan con un mismo objetivo en un entorno de innovación abierta, generalmente dinamizados desde la administración. El Gobierno de Navarra, a través de su Departamento de Innovación, ha potenciado este tipo de colaboraciones a través de Programas como Euroinnova e InnovaTIC en los que la Universidad Pública de Navarra es un actor relevante, de hecho, el más importante en términos económicos. En el ámbito nacional, la participación de la Universidad Pública de Navarra en proyectos CENIT es también muy llamativa, y realmente notable en el campo de las Energías Alternativas. Esto ha llevado a la Universidad Pública de Navarra a una posición de privilegio en lo que se refiere a la transferencia de resultados de investigación, siendo la sexta a nivel nacional por ingresos por profesor en esta actividad (informe CyD).


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Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra

Otra de las formas habituales de transferencia es la venta o licencia de patentes. Si bien en España se patenta poco en relación a otros países avanzados, quizás resulte sorprendente que el porcentaje de patentes que corresponde a las Universidades es muy alto y superior al de la media europea y de los EEUU. En particular, la Universidad Pública de Navarra es la sexta española en registro de patentes (Informe Buela-Casal 2009). De ellas, se han logrado comercializar varias, con un balance económico global positivo. En un intento de mejorar aún más el camino a la comercialización de patentes se ha acordado en el entorno del grupo de universidades G9 la creación de una empresa, UNIVALUE, cuyo cometido será la identificación de tecnologías generadas en la universidad con potencial valor económico, y la ulterior comercialización de la cartera de patentes. Un proyecto así sólo podía abordarse con el concurso de varias universidades, ya que sería inviable para una universidad del tamaño de la Universidad Pública de Navarra. Un mecanismo muy potente, aunque también complejo, para poner en valor los resultados de la investigación generados por la universidad, es la creación de empresas, denominadas comúnmente spin-offs, que desarrollan productos o servicios basados en esos re-

sultados, generalmente con la participación de sus propios investigadores. La Universidad Pública de Navarra potencia desde hace quince años esta actividad con su incubadora de empresas, colaborando con entidades especializadas en la incentivación, acogimiento y financiación de nuevas empresas. Así, con CEIN (Centro de Empresas e Innovación de Navarra) se colabora mediante el centro mixto LUCE (Laboratorio Universitario de Creación de Empresas), en el fomento del espíritu emprendedor. Con CEIN también se apoya a proyectos de spin-off que surgen de la investigación universitaria. A día de hoy, el número de empresas creadas de esta forma desde la universidad supera las 20. De otra parte se ha acordado ya con SODENA (Sociedad para el Desarrollo de Navarra), empresa pública de inversiones y capital riesgo, su papel en la identificación de potenciales ideas de negocio en algunos de los campos de investigación de la universidad.

Son muy importantes los proyectos en los que la Universidad, Centros Tecnológicos y Empresas trabajan con un mismo objetivo en un entorno de innovación abierta, generalmente dinamizados desde la administración

Por último, no debemos olvidar que la mejor transferencia de conocimiento es la de las personas y, en ese sentido, son muchos los investigadores formados en proyectos de investigación y en contratos de transferencia que se han incorporado a empresas con las que se colabora. Este efecto, difícil de cuantificar, es seguramente el más importante, y el de mayor impacto económico y social.

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LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA EN CIFRAS Facultades y escuelas 6 (3 facultades y 3 escuelas): Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Facultad de Ciencias Jurídicas Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicación Escuela Universitaria de Estudios Sanitarios Departamentos: 22 Automática y Computación Ciencias del Medio Natural Ciencias de la Salud Derecho Privado Derecho Público Economía Estadística e Investiga-

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ción operativa Filología y Didáctica de la Lengua Física Geografía e Historia Gestión de empresas Ingeniería Eléctrica y Electrónica Ingeniería Matemática e Informática Ingeniería Mecánica, Energética y de Materiales Matemáticas Producción Agraria Proyectos e Ingeniería Rural Psicología y Pedagogía Química Aplicada Sociología Tecnología de los Alimentos Trabajo Social Otras áreas Escuela de Práctica Jurídica Estanislao de Aranzadi Escuela de formación y Práctica socio-laboral Cátedra Jorge Oteiza Cátedra de Derecho Civil Foral de Navarra Cátedra Jean Monnet de la Unión Europea

Titulaciones: 16 grados + 1 doble: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Grado en Economía Grado en Administración y Dirección de Empresas Grado en Administración y Dirección de Empresas y Derecho Programas internacionales de Grado en Economía y Administración y Dirección de Empresas (bilingües) Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Grado de Maestro en Educación Infantil (también en euskera) Grado de Maestro en Educación Primaria (también en euskera) Grado en Trabajo Social Grado en Sociología Aplicada Escuela Técnica Sup. de Ingenieros Agrónomos Grado en Ingeniería Agroalimentaria y del Medio Rural

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicación Grado en Ingeniería Electromecánica, especialidades en: Mecánica, Eléctrica, Electrónica Industrial Grado en Ingeniería en Diseño Mecánico (Campus de Tudela) Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales Grado en Ingeniería en Tecnologías de Telecomunicación, especialidades en: Sistemas de Telecomunicación, Sistemas Audiovisuales y Multimedia, Telemática, Sistemas Electrónicos Grado en Ingeniería Informática Escuela Universitaria de Estudios Sanitarios Grado en Enfermería Grado en Fisioterapia (Campus de Tudela) Facultad de Ciencias Jurídicas Grado en Derecho

Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos Grado en Administración y Dirección de Empresas y Derecho Másteres universitarios oficiales: 23 Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Máster Universitario en Gestión, Organización y Economía de la Empresa Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Máster Universitario en Dinámicas de Cambio en las Sociedades Modernas Avanzadas Máster Universitario en Formación del Profesorado de Educación Secundaria Máster Universitario en Estudios Avanzados en Historia, Espacio y Patrimonio Máster Universitario en Intervención Social con Individuos, Familias y Grupo


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Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra

Máster Universitario en Desarrollo de las Capacidades Musicales Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos Máster Universitario en Agrobiología Ambiental Máster Universitario en Agrobiotecnología Máster Universitario en Química Sostenible Máster Universitario en Tecnología y Calidad en las Industrias Agroalimentarias Máster Universitario en Química Sintética e Industrial Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicación Máster Universitario en Dirección de Proyectos Máster Universitario en Ingeniería Biomédica

Máster Universitario en Ingeniería de Materiales y Fabricación Máster Universitario en Ingeniería Mecánica Aplicada y Computacional Máster Universitario en Iniciación a la Investigación en Matemáticas Máster Universitario en Energías Renovables: Generación Eléctrica Máster Universitario en Tecnologías Informáticas Máster Universitario en Modelización Matemática, Estadística y Computación Máster Universitario en Comunicaciones Escuela Universitaria de Estudios Sanitarios Máster Universitario en Investigación en Ciencias de la Salud

Máster Universitario en Salud Pública Máster Universitario en Gestión de Cuidados de Enfermería

Centros de investigación: Instituto de Agrobiotecnología Centro de I+D+i Jerónimo de Ayanz

Campus: 3 Campus de Arrosadía, Campus Sanitario y Campus de Tudela)

Proyectos de investigación en marcha (2009)

Número de estudiantes: 8.574 (curso 20092010)

Nº de investigadores: 104 grupos de investigación censados, que incluyen a 958 investigadores.

Número de profesores: 931 (curso 20092010) Número de titulados 2009-2010: 25.576 (aprox. 90% navarro) Personal de Administración y Servicios: 426 (datos de 2008)

Ayudas a la investigación propias de la UPNA por importe de 881.000 euros. 45 tesis doctorales aprobadas. 45 nuevos proyectos concedidos por convocatorias públicas com-

petitivas, 26 de ellos del Plan Nacional I+D+i, y 19 de otras convocatorias (Gobierno de Navarra y otras). Importe total concedido de 3,54 millones de euros. 13 proyectos europeos en vigor, 7 de ellos del Programa Marco de I+DT. 123 nuevos contratos de investigación (art. 83 LOU) con empresas o entidades, por valor de 2,97 millones de euros. 3 nuevas patentes españolas y 2 PCT (internacionales) solicitadas. 23.000 euros de beneficios por patentes licenciadas para su explotación.

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Horizonte 2015: apertura, colaboración, compromiso La iniciativa del Gobierno de España con la convocatoria de Campus de Excelencia Internacional supuso una oportunidad también para la Universidad de Navarra. Se convirtió en incentivo para actualizar y completar nuestros planes de mejora en investigación y docencia en los que llevamos años trabajando. Así surgió Horizonte 2015, un proyecto que se enmarca en tres ejes de coordenadas: interdisciplinariedad, internacionalidad e implicación social. Ángel J. GómezMontoro. Rector de la Universidad de Navarra

Como se sabe, la convocatoria conjunta de los ministerios de Educación y de Ciencia e Innovación establece como objetivo de la convocatoria Campus de Excelencia “situar a las universidades españolas entre las mejores de Europa, además de apoyar la promoción y consolidación de las fortalezas del conjunto de las universidades españolas, reforzando su diversificación. Asimismo, se pretende afrontar retos tales como la atracción de los mejores estudiantes e investigadores y la competencia por ubicar instalaciones científicas y empresas de alto valor añadido en los entornos de los campus universitarios”. INTERDISCIPLINARIEDAD, INTERNACIONALIDAD E IMPLICACIÓN SOCIAL Respecto a la interdisciplinariedad, creo que la Universidad es un ámbito que permite que las distintas ciencias pueden relacionarse entre sí y enriquecerse mutuamente. Con Horizonte 2015 pretendemos lograr que los avances científicos vayan de la mano de un diálogo interdisciplinar continuo, que proporcione una visión de conjunto de los principales problemas y retos de la sociedad actual. De ahí la importancia de la misma idea de campus como un foro activo, con una vida universitaria que tanto en su dimensión docente como investigadora favorezca la cooperación entre las personas. Junto con la gratitud a las personas e instituciones de la Comunidad foral por su acogida y apoyo desde 1952, la Universidad de Navarra encuentra también en su misión el fundamento de su interés estratégico por incrementar su internacionalidad. Estamos convencidos de la capacidad formativa de la convivencia entre personas de distintos orígenes y culturas. Por eso fomentamos la diversidad de procedencia geográfica y, al mismo tiempo, ponemos los medios para hacer materialmente posible esa convivencia.

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En cuanto a la implicación social, queremos a nuestra universidad todavía más enraizada en la sociedad a la que desea servir. Por una parte, debemos comunicar mejor a los distintos agentes sociales la importancia del quehacer universitario y lograr así un mayor apoyo a los proyectos, incluso favoreciendo que esos agentes asuman un claro protagonismo en la financiación y gestión. Por otra parte, pretendemos abrir más la propia universidad a la sociedad procurando que su objetivo de campus sostenible y con cero emisiones de C02 sea un verdadero espacio ciudadano para el disfrute del arte y la cultura a través de las actividades de un nuevo Museo de Arte Contemporáneo. Confío en que dentro de cinco años podamos validar como realidad lo que ahora planteamos como horizonte. AVANCE CIENTÍFICO PARA EL DESARROLLO SOCIAL La mejora científica es clave para la Universidad de Navarra. Además de modernizar las instalaciones del Centro de Investigación en Farmacobiología Aplicada (CIFA), queremos poner en marcha otros: Instituto Cultura y Sociedad, Nutrigenómica, Bioingeniería y Enfermedades olvidadas. En Nutrigenómica, un centenar de investigadores actuarán en cuatro líneas prioritarias: Nutrición molecular, Biotecnología y terapéutica metabólica, Nutrición humana personalizada y Nutrigenómica aplicada y biomarcadores. Otros cien del ámbito de la Bioingeniería trabajarán en Ingeniería de tejidos, Microsistemas biológicos, Biorrobótica y simulación e Imagen biomédica. Las enfermedades olvidadas lo serán un poco menos, gracias al quehacer de 30 científicos centrados en Drepanocitosis o anemia falciforme, Enfermedad de Chagas y Brucelosis. En el ámbito humanístico, 120 investigadores adscritos al Instituto Cultura y Sociedad aportarán soluciones creativas en cuatro campos: Pobreza y desarrollo; Familia, educación y sociedad; Arte contemporáneo; y Globalización, derechos humanos e interculturalismo. Me parece importante resaltar la creación de una incubadora de Empresas de Base tecnológica (EBT), que ofrecerá servicios de análisis de ries-


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gos y viabilidad del proyecto, ubicación, acompañamiento estratégico, seguimiento, búsqueda de financiación y asesoramiento en I+D+i. Nuestro Horizonte 2015 está abierto a nuevas colaboraciones fructíferas. Un buen ejemplo es el Plan Moderna en el que trabajamos codo con codo con el Gobierno de Navarra, el Partido Socialista de Navarra, la Confederación de Empresarios

de Navarra, CC.OO., UGT y la Universidad Pública de Navarra. Con Horizonte 2015, la Universidad de Navarra quiere actualizar su sincronización con nuestro tiempo y desarrollarse entre esos tres ejes de coordenadas: la internacionalidad, la interdisciplinariedad y la implicación social. O, dicho con otras palabras, apertura, colaboración y compromiso.

Con horizonte 2015 pretendemos lograr que los avances científicos vayan de la mano de un diálogo interdisciplinar continuo, que proporcione una visión de conjunto de los principales problemas y retos de la sociedad actual

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LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA EN CIFRAS Facultades y escuelas: 15 Campus de Pamplona 12 Facultad de Derecho Facultad de Derecho Canónico Facultad de Ciencias Facultad de Comunicación Facultad Eclesiástica de Filosofía Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Facultad de Farmacia Facultad de Filosofía y Letras Facultad de Medicina Facultad de Teología Escuela Técnica Superior de Arquitectura Escuela Universitaria de Enfermería Campus de San Sebastián 2 Escuela Superior de Ingenieros (Tecnun) ISSA School of Management Assistants Campus de Madrid y Barcelona 1 IESE Business School Departamentos: 93 C.C. Humanas, Jurídicas y Sociales: 36 Comunicación Pública Filología clásica Cultura y Comunicación Audiovisual Filosofía Derecho Administrativo Filosofía del Derecho Derecho Canónico y Eclesiástico del Estado Geografía y Ordenación del Territorio 118 Negocios 20.20

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Derecho Civil Historia Derecho Constitucional Historia de la Iglesia Derecho del Trabajo y la SS Historia del Arte Derecho Financiero y Tributario Historia del Derecho Derecho Internacional Privado Humanidades Derecho Internacional Público Lingüística hispánica y Lenguas modernas Derecho Mercantil Literatura hispánica y Teoría de la literatura Derecho Penal Métodos Cuantitativos Derecho Procesal Pastoral y Catequesis Derecho Romano Proyectos Periodísticos Economía Sagrada Escritura Educación Teología Dogmática Empresa Teología Moral y Espiritual Empresa Informativa Teología Histórica C.C. Experimentales y Técnicas: 47 Alergología e Inmunología Clínica Hematología y Hemoterapia Anatomía Histología y Anatomía Patológica Anestesiología y Reanimación Humanidades Biomédicas Biología Vegetal Inmunología Bioquímica Medicina Interna Cardiología y Cirugía Cardiovascular Medicina Nuclear

Ciencias de la Alimentación, Fisiología y Toxicología Medicina Preventiva y Salud Pública Cirugía General y Digestiva Microbiología y Parasitología Cirugía Ortopédica y Traumatología Neurología y Neurocirugía Cirugía Plástica Reparadora y Estética Nefrología Dermatología Obstetricia y Ginecología Digestivo Oftalmología Edificación Oncología Endocrinología Otorrinolaringología Enfermería Comunitaria y Materno-Infantil Pediatría Enfermería de la Persona Adulta Proyectos Arquitectónicos Estructuras Psiquiatría y Psicología Médica Farmacia y Tecnología Farmacéutica Química Orgánica y Farmacéutica Farmacología Química y Edafología Radiología Física y Matemática Aplicada Teoría e Historia de la Arquitectura Fisiología Humana Unidad de I+D de Medicamentos Genética Urbanismo Urología Zoología y Ecología Ingeniería (campus de San Sebastián): 5 Ingeniería Mecánica Organización Industrial

Ciencias Básicas Ingeniería Eléctrica, Electrónica y Automática Ingeniería de Materiales IESE (campus de Madrid y Barcelona): 5 Ingeniería Mecánica Organización Industrial Ciencias Básicas Ingeniería Eléctrica, Electrónica y Automática Ingeniería de Materiales

Titulaciones: 58 Ciencias Humanas, Jurídicas y Sociales: 22 Grado en Administración y Dirección de Empresas (ADE) Grado en Economía ADE + Derecho (Doble titulación) Economía + Derecho (Doble titulación) Grado en Derecho Grado en Derecho + Diploma en Derecho Económico Grado en Asistencia de Dirección-Management Assistance (ISSA) (1) Grado en Filología Hispánica Grado en Filosofía Grado en Historia Grado en Humanidades (Gestión Cultural o Gestión Comercial) Grado en Pedagogía Grado en Educación Infantil Grado en Educación Primaria Educación Infantil + Pedagogía (Doble Titulación) Educación Primaria + Pedagogía (Doble Titulación) Grado en Periodismo Grado en Comunicación

Audiovisual Grado en Publicidad y Relaciones Públicas Filosofía + Periodismo (Doble titulación) Filología Hispánica + Comunicación Audiovisual (Doble titulación) Historia + Periodismo (Doble titulación) Ciencias Biosanitarias, Experimentales y Técnicas: 18 Grado en Arquitectura Grado en Ingeniería de Edificación Grado en Biología Grado en Bioquímica Grado en Química Grado en Nutrición Humana y Dietética Grado en Farmacia Grado en Medicina Grado en Enfermería Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales (1) Grado en Ingeniería Mecánica (1) Grado en Ingeniería Eléctrica (1) Grado en Ingeniería en Electrónica Industrial (1) Grado en Ingeniería en Sistemas de Telecomunicación (1) Grado en Ingeniería en Electrónica de Comunicaciones (1) Grado en Ingeniería en Organización Industrial (1) Grado en Ingeniería en Diseño Industrial y Desarrollo de Productos (1) Grado en Ingeniería Biomédica (1) (1) Estudios en el Campus de San Sebastián

Titulaciones Bilingües: 9 Grado en Economía Bilingüe


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Ángel J. Gómez-Montoro. Rector de la Universidad de Navarra

Grado en Administración y Dirección de Empresas Bilingüe Global Economics and Law Double Degree Global Management and Law Double Degree Grado en Derecho + Anglo American Law Program Grado en Derecho + International Business Law Program Grado en Derecho + Global Law Program International Media Program Grado en Asistencia de Dirección-Management Assistance (ISSA) (1) (1) Estudios en el Campus de

Instituto de Artes Liberales: 3 Bachelor of Arts (varias especialidades) Bachelor of science (varias especialidades) Bridge Year Program Estudios Eclesiásticos: 6 Licenciatura en Derecho Canónico Bachiller en Sagrada Teología Licenciatura en Sagrada Teología Bachiller en Filosofía Licenciatura en Filosofía Diplomatura y Licenciatura en Ciencias Religiosas

Campus: 4 (Pamplona, San Sebastián, Madrid y Barcelona)

Centro de Estudios e Investigaciones Técnicas de Guipúzcoa (CEIT)

Centro de Investigación y Desarrollo Biomédico (CIDEB)

Número de estudiantes: 8.926 de grado, 1.263 de máster y 1.011 de doctorado

Centro de Investigación en Farmacobiología Aplicada (CIFA)

Centro de Estudios de Ecología Urbana

Proyectos de investigación en marcha: desde el 1 de septiembre de 2009 hasta el día hoy, la Universidad ha tenido vigentes 244 proyectos de investigación. Este dato se refiere a proyectos aprobados en convocatorias de organismos públicos (Ministerios, Gobierno de Navarra, Comisión Europea, etc.) y de fundaciones privadas.

Centro de Investigaciones de Historia Moderna y Contemporánea

Número de investigadores: 1.460 (curso 2008-09)

Número de profesores: 874 con contrato laboral y 919 asociados Número de titulados estudiantes navarros hasta 2008-09: 24.926 Personal de Administración y Servicios: 1.199 Centros de investigación: 7

Centro de Investigación Médica Aplicada (CIMA) Centro de Documentación y Estudios Josemaría Escrivá de Balaguer (CEDEJ)

San Sebastián

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Bases para convertir a Navarra en un territorio de salud La Navarra sanitaria, como el conjunto de nuestra sociedad, vive inmersa en cambios vertiginosos. Entre otros factores, los avances científico – tecnológicos se instalan modificando hábitos y maneras de vivir.

María Kutz Peironcelly. Consejera de Salud

El sector sanitario ya tenía algunos elementos “de modernidad” incluso antes de que esto ocurriera: las tecnologías sanitarias, los avances en medicamentos, en procedimientos médicos y quirúrgicos, se difundían con rapidez en todo el mundo. En algún sentido, la globalización ha sido una característica intrínseca y determinada por la naturaleza de la actividad sanitaria: afecta a un elemento sustancial de la vida de las personas (la salud) en cualquier lugar del mundo. En los últimos treinta años los cambios en la sociedad y en la sanidad española han sido espectaculares. Desde la introducción y generalización del sistema de aseguramiento sanitario público (sistema de Seguridad Social) en el siglo pasado, a la Ley General de Sanidad de 1986 y al actual Sistema Nacional de Salud, universal y financiado con impuestos que permite una atención sanitaria universal, equitativa y al alcance de prácticamente todos los ciudadanos. Como consecuencia, los indicadores del estado de salud de la población (esperanza de vida al nacer, mortalidad infantil, etcétera), han evolucionado de manera que han colocado a España en los primeros lugares del mundo. Desde otro punto de vista, el sector sanitario se ha convertido en un sector importante dentro de la economía de cualquier país avanzado: en el año 2007, la aportación al PIB en EEUU es próximo al 16% y en las grandes economías europeas, como Francia y Alemania, supera el 10%. En Reino Unido y España, se sitúa en alrededor del 8,4%. Pero el mayor o menor tamaño de un sector no es un indicador de eficiencia. Habrá de ponerse en relación el valor de su producción y el volumen de recursos y en estos términos el sistema sanitario español, en comparativa internacional, es un claro “caso de éxito”. Sin embargo, la actual coyuntura de crisis económica y la naturaleza de la misma, obliga necesa-

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riamente a esfuerzos de contención del gasto sanitario. Los recursos son notablemente más escasos y eso implica sí o sí, la realización de esfuerzos muy importantes. Es un lugar común la consideración de las crisis también como “tiempo de oportunidades”. ¿Cómo enfocar nuestro entorno sanitario? ¿Cómo compaginar los esfuerzos de contención del gasto sanitario con salir reforzados de la crisis? ¿Qué retos nos depara el futuro y cómo debemos abordarlos? Intento mostrar cómo intentamos responder a esas cuestiones desde la Sanidad Navarra. Al inicio de la crisis, el lanzamiento del Plan Navarra 2012 permitió establecer un marco inversor y promotor de actividad económica y empleo en Navarra. El Departamento de Salud incluyó proyectos de gran calado, que tendrán un fuerte impacto en la mejora de la calidad de la atención. Inversiones de carácter estratégico, I+D+i, modelos de atención eficientes y próximos a modelos el futuro. En conjunto, las inversiones gestionadas desde el Departamento de Salud ascienden a más de 300 millones de euros. Alguno de estos son proyectos prioritarios: - Remodelación del Pabellón C del Hospital de Navarra, con mejoras en hospitalización, cirugía, UVI y más confort e intimidad para los pacientes (un importante porcentaje de las habitaciones serán individuales). - El nuevo bloque quirúrgico del Hospital Virgen del Camino, espacio integrado para los quirófanos centrales y el área de críticos. - El nuevo edificio de Urgencias del Hospital de Navarra, reordenación la atención de urgencias mejorando su funcionalidad. - La remodelación de áreas quirúrgicas en Ubarmin y Reina Sofía. - Nuevo edificio de urgencias materno infantiles del Hospital Virgen del Camino. - Nuevos centros de salud como el de Buztintxuri y San Adrián. - Y los proyectos que tienen que ver con innovación en el proceso de atención cómo el Complejo Asistencial Médico Tecnológico y la investigación con el Centro de Investigación Biomédica o la ICTS de Imagen Médica de Navarra.


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María Kutz Peironcelly. Consejera de Salud

Se impone la cooperación con instituciones y empresas (públicas y privadas) de sectores tecnológicos y de investigación, para posibilitar el desarrollo de una nueva economía basada en el conocimiento

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En mi opinión, ésta es una de las claves para abordar los retos planteados: preservar la inversión. Entender la inversión estratégica, como abordaje de futuro. Pero es obvio que esto no basta.

ción con instituciones y empresas (públicas y privadas) de sectores tecnológicos y de investigación, para posibilitar el desarrollo de una nueva economía basada en el conocimiento.

En 2008 se comenzó a elaborar un nuevo Plan Estratégico que comenzaba a contemplar el actual marco económico. Se aplicó “racionalización del gasto” en medidas estratégicas como la unificación de los hospitales de Pamplona que venía a unirse a otras medidas anteriores: la hospitalización a domicilio, o des-burocratización en atención primaria, por ejemplo. Y todo ello, sin perder calidad ni prestaciones.

En ese sentido, estamos propiciando “lugares de encuentro” con universidades y empresas navarras que posibiliten la cooperación.

La idea de reducir el gasto sanitario a cualquier precio no es una opinión unánime: la reforma Obama en EEUU invertirá 940.000 millones de dólares adicionales entre 2010 y 2018 para conseguir universalizar la atención sanitaria. EEUU “gasta” más de dos veces y media nuestro “gasto” sanitario (porcentaje PIB). Parece evidente que invertir en salud, proteger y mejorar es una condición imprescindible, para todo tipo de sociedades: las menos favorecidas y las más desarrolladas.

Esta será una de las claves del abordaje del futuro: la cooperación en las áreas de I+D+i, con todos los recursos existentes en Navarra: universidades, sector sanitario público y privado, empresas y centros de investigación.

En los países desarrollados, el sector sanitario es uno de los principales “empleadores”. El NHS de Reino Unido, se consideraba en 2007 la quinta mayor empresa del mundo en número de empleados y uno de los motores fundamentales de sectores como el farmacéutico, los suministros médicos, equipamientos, TIC, o biotech, por citar algunos de ellos.

Pero también es la oportunidad de desarrollo de sectores asociados: tecnológicos, I+D+i. Asumimos el papel de orientar en Navarra la creación de las bases que nos confirmen como un “Territorio de Salud”, asistencial, empresarial e innovador, referente económico e internacional de un sector, la salud, como motor de economía bienestar y progreso.

En España sería un error no utilizar el conocimiento del sector y la formación y conocimiento de nuestros profesionales para el desarrollo de la Investigación e Innovación. Se impone la coopera-

Mantener y mejorar nuestros estándares de salud y la sostenibilidad de nuestro sistema sanitario, pasa también por abordar los retos del futuro desde la cooperación y la innovación.

Un ejemplo de estas iniciativas es el Protocolo General firmado con la UPNA para el fomento de la innovación y formación entre la UPNA y el SNS-O, y su canalización hacia productos innovadores por las empresas navarras.

El mal llamado “gasto sanitario” es mucho más que gasto, es “inversión en salud” con todo lo que representa en la vida de las personas, su entorno familiar, laboral y social.


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Innovación en todos los niveles

Si en Cinfa tenemos algo claro es que hay que mirar al futuro. Aprender del pasado, pero mirar siempre al futuro. Con valentía y tenacidad, creyendo en lo que uno hace y trabajando para conseguir los objetivos.

Javier Del Río Casado. Director General de Cinfa

Ésta ha sido la filosofía del proyecto Cinfa desde su creación, en 1969 hasta ahora. Hoy somos un laboratorio fuertemente consolidado, con gran capacidad inversora en Navarra y que genera riqueza y empleo en la comunidad foral. En los últimos veinte años hemos multiplicado nuestra capacidad de producción, nuestro equipo humano y nuestras inversiones. Y, todo ello, propulsados por el motor de la innovación. La innovación, en todos los niveles, constituye uno de nuestros grandes pilares. Desde el desarrollo de nuevas líneas de negocio y la mejora y creación de infraestructuras hasta la puesta en marcha de medidas de eficiencia energética y sostenibilidad. También hemos innovado a nivel organizacional, implantando un sistema de gestión por procesos e instaurando políticas de conciliación para los trabajadores, así como nuevos protocolos de prevención de riesgos laborales, entre otros avances. En primer lugar, a pesar del entorno económico difícil, Cinfa ha seguido apostando por la investigación y desarrollo de nuevos productos como una de las garantías del futuro de la compañía, confirmando así nuestra voluntad y apuesta decidida por la I+D+i. De 2005 a 2009 se destinaron a este fin 49,8 millones de euros y los próximos cinco años la partida superará los 77 millones. Estas inversiones se han destinado a cubrir el amplio portfolio de productos en desarrollo de Cinfa, tanto genéricos como OTCs, así como nuevas líneas de negocio. En enero de 2010 presentamos el proyecto Be+, nuestra línea de Dermofarmacia, un campo que brinda la posibilidad de llevar a cabo un crecimiento sostenible en innovación y nos permite poner a disposición de los ciudadanos nuestra experiencia y tecnología en esta nueva línea de productos. Por supuesto, la innovación se ha aplicado también a nivel industrial. Tras la construcción y aclimatación de nuestra sede en Olloki, continuamos invirtiendo en nuevas ampliaciones, así como en la renovación y optimización de nuestra primera planta de Areta.

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Tan sólo en los últimos cinco años hemos invertido más de 60 millones de euros en este fin. El principal proyecto para este año es la finalización del nuevo almacén automatizado en Olloki, cuya construcción se inició en 2009 y donde la mayoría de los procesos se desarrollarán de forma mecanizada. Este almacén permitirá automatizar las operaciones de entrada y salida de los productos ofreciendo mayor rapidez, seguridad y precisión, lo que conlleva la eliminación de los errores derivados de la gestión manual. Además, facilitará el aprovechamiento máximo de la superficie disponible gracias al sistema automatizado de transelevadores, con una eficiente gestión de los stocks en tiempo real. En distintas fases, se construirán también un centro de trabajo para la preparación automática de materiales destinados a órdenes de fabricación y dos cabinas de muestreo para materias primas. Así mismo, se creará un centro único de elaboración de pedidos que duplicará la capacidad actual de expedición hasta el millón de unidades diarias. Conscientes de la importancia del desarrollo sostenible y del buen uso de los recursos naturales, la eficiencia energética es otro de nuestros principales puntos de mira. En 2009, el laboratorio redujo un 11% el consumo energético por unidad producida, respecto al año anterior. De esta forma, se han ahorrado 1.840.907 kw/h al año, que equivalen a 1.000 toneladas de CO2 menos emitidas a la atmósfera, que necesitarían de más de 150 hectáreas de bosque para ser reabsorbidas. También tenemos en cuenta los productos y recursos que utilizamos, que separamos y tratamos para la recuperación y reciclaje de papel, cartón, plástico y envases. En este sentido, hemos llevado a cabo un proyecto de reducción de estuches gracias al cual hemos incrementado entre un 25% y un 30% nuestra capacidad de producción, disminuyendo al mismo tiempo los costes de fabricación y consumo de materiales de acondicionamiento del producto. Concretamente, supone un ahorro de un 20% en recursos, lo que se traduce directamente en un menor impacto medioambiental y en una mejora de la eficiencia energética, una iniciativa que ha sido reconocida por Sigre (Sistema Integrado de Gestión y Recogida de Envases).


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Javier Del Río Casado. Director General de Cinfa

Por último, aunque no por ello menos importante, en Cinfa trabajamos con la convicción de que un buen ambiente laboral es el punto de partida para un trabajo eficiente y de calidad. Por ello, buscamos que todas las personas que lo integran se sientan parte de un proyecto común. Con este objetivo, se han llevado a cabo distintas iniciativas que favorezcan el bienestar del equipo humano del laboratorio, en ámbitos como la igualdad entre hombres y mujeres, la conciliación de la vida profesional con la personal y la prevención de riesgos laborales. Entre este último ámbito se han puesto en marcha distintas acciones. Las más recientes, la publicación de un protocolo de actuación para mujeres embarazadas o en periodo de lactancia y una campaña de prevención de trastornos músculo-esqueléticos para trabajadores de distintas áreas del laboratorio. Así mismo, en noviembre de 2009 se puso en marcha el Proyecto Balanza, un innovador programa de desarrollo individual dirigido por psicólogos profesionales. Mediante distintos talleres, éste trata de ayudar a las personas de Cinfa a encontrar el equilibrio necesario para vivir de forma más positiva la conciliación de los aspectos laborales y personales.

También se ha fomentado la participación de las personas a través de diferentes vías, desde la Intranet hasta iniciativas como “Lo que cuentes cuenta”, basada en grupos de trabajo donde cada persona podía exponer su punto de vista sobre los diversos aspectos de la empresa, así como aportar ideas para mejorarlos. El 97% de la plantilla participó en esta acción. Sin duda, gracias a las personas y a su involucración en el proyecto Cinfa, hemos llegado a donde estamos. Me atrevería a decir, y lo digo con orgullo, que el equipo humano y la apuesta por la innovación han sido y son las grandes fuerzas propulsoras de nuestra empresa. Ha sido así durante muchos años y lo seguirá siendo en el futuro.

La innovación constituye uno de nuestros pilares. Desde el desarrollo de nuevas líneas de negocio y la creación de infraestructuras hasta la puesta en marcha de medidas de eficiencia energética

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BOLSA

Mercado roto Juan Pablo Montes Fuentes Director de Renta-4

Nombre del valor

Nº de Títulos

Precio Compra

Valor Compra

Precio actual

Valor Actual

Gas Natural Iberdrola Repsol Red Eléctrica Corporación Enagas Grifols Técnicas Reunidas Telefónica France Telecom

560 1.245 447 218 545 680 205 425 475

15,03 6,83 18,71 38,35 15,35 12,23 39,75 19,78 17,61

8.416,80 8.503,35 8.363,37 8.360,30 8.365,75 8.316,40 8.148,75 8.406,50 8.364,75

11,81 5,28 16,56 31,61 12,88 9,08 38,20 15,55 15,52

6.613,60 6.576,09 7.400,09 6.889,89 7.019,60 6.176,44 7.831,00 6.608,75 7.369,63

nsoportable, demencial, ciclotímico... así podría calificarse el comportamiento de los mercados financieros durante las últimas semanas. Las jornadas bursátiles se desarrollan en la más absoluta anarquía, con una volatilidad no apta para cardiacos. Por ejemplo, el pasado día 10 de mayo nuestro querido Ibex 35 logró la mayor subida de su historia al auparse nada más y nada menos que un ¡14,4%! es decir, 1.350 puntos de una tacada con revalorizaciones escandalosas como las cosechadas por el Banco Santander (23,2%) o el BBVA (22%). Tristemente de poco sirvió semejante proeza, ya que en las cinco jornadas siguientes todo se vino abajo volviendo las cosas a su nivel anterior. No hay sesión en la que nuestro índice no oscile 500 puntos entre máximo y mínimo haciendo muy difícil la operativa “intradía”. Habrá quien piense que es en este tipo de mercados donde realmente se puede ganar mucho dinero operando a cortísimo plazo. Sin embargo, son pocos los inversores que consiguen salir indemnes de este “casino a lo grande”. Da igual la estrategia o los análisis más o menos concienzudos: no sirve de nada. Hoy por hoy la especulación es total y los que manejan los hilos de los mercados ganan grandes fortunas mientras que el resto (la inmensa mayoría) asistimos a unos sobresaltos difíciles de soportar.

de mayo; en dicha sesión súbitamente el Dow Jones comenzó a caer sin cesar hasta bajar más de 1.000 puntos para acto seguido recuperarlos. Acciones de 60$ se fueron a 1 centavo recuperándose después. En un primer momento se adjudicó semejante estropicio a un operador que en vez de teclear la M de millón introdujo la B de billón cuando iba a vender una gran cantidad de acciones de la empresa Procter&Gamble. Parece ser que el origen del descalabro fue la concatenación de miles de órdenes de venta lanzadas por los “peligrosos” sistemas automáticos de “alta frecuencia” y que son aquellos sistemas que producen grandes beneficios a aquellos intermediarios que tienen la suerte de tenerlos (Goldman Sachs, Merrill Lynch, etc.)

Hablando de sobresaltos, debo hacer mención a otro “hecho” que al día de hoy todavía no ha sido aclarado. Me refiero al desplome que sufrió durante 7 minutos la bolsa americana el 6

Nunca como hasta ahora se ha dudado tanto de la salud de la divisa europea y nunca como hasta ahora se ha hecho tanto hincapié en las cuentas públicas de los países de la

I

Pfizer Wal-Mart Hewlett-Packard

636 221 225

Liquidez + Dividendos Total Resultado

18,6 11.829,60 $ 53,6 11.845,60 $ 52,87 11.895,75 $

15,40 9.794,40 $ 51,37 11.352,77 $ 46,58 10.480,50 $

38,25 100.000,00 -11.121,54

936,46 88.878,46 -11,12%

(*) Resultado calculado a día 1/1/2010 con una inversión inicial de 100.000 €

zona euro. Primero fue la debacle de Islandia, después Irlanda y ahora le toca el turno a Grecia, Portugal y España de estar en el ojo del huracán. Está claro que los déficit abultados son un lastre para la recuperación económica de estos países y los analistas quieren a toda costa que los gobiernos actúen de inmediato y recorten gasto público ya. Tristemente, la desunión de los países europeos en materia económica cada vez es más palpable y los mercados financieros se resienten con fuertes caídas. Así las cosas, a corto plazo visibilidad nula, aunque en el caso de la bolsa española tal vez se esté forjando un “suelo” en los 9000 del Ibex (ya lleva un buen varapalo este año, -23%) que sirva para rebotar con cierta fuerza para conquistar los 10000 del Ibex 35. No obstante, como la volatilidad y los sustos van a seguir presentes, tal vez sea bueno “desconectar” una temporada a ver si se calman un poco las cosas y vuelve cierta cordura.


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Banca Cívica, un modelo de negocio pionero con poder de transformación Hay muchas bancas en los mercados: banca personal, banca de negocios, banca comercial... Banca Cívica es todas ellas pero se diferencia en un aspecto de modo radical: en la forma de hacer banca, con transparencia y participación.

Enrique Goñi. Presidente del Grupo Banca Cívica

En un futuro no lejano, el mercado integrará a los clientes, los pondrá en el centro de su dinámica dándoles soberanía. El rápido crecimiento de las redes sociales nos indica que la gente quiere participar, en lo que sea. Desde grandes causas –la victoria de Obama se incubó en buena parte en las redes sociales– hasta opinar sobre el vídeo más visto en YouTube. Cualquier persona, sin otro poder que el de un ordenador con conexión a Internet, puede conseguir crear un grupo de presión desde su casa. Las leyes de gobernanza que hasta ahora marcaban las reglas de juego del poder, del modo de influir y de tomar decisiones están en proceso de mutación. Banca Cívica responde a esa sensibilidad, con una gran vocación de permanencia y compromiso con la sociedad en la que opera. Con un mapa de las cajas radicalmente diferente al de hace un año, Caja Navarra, CajaCanarias y Caja de Burgos protagonizamos ahora el ‘cambio positivo’ del sistema financiero español. El sector de las cajas de ahorros está en pleno proceso de concentración, los movimientos empresariales entre entidades son el pan de cada día y las noticias que nos llegan no siempre son buenas. Los modelos bancarios ligados a la expansión inmobiliaria ya no valen y las empresas que se han basado en ellos de manera tradicional afrontan un futuro incierto provocado por la nueva situación: ajustes estructurales, presión por la liquidez y pérdida de ingresos en el corto plazo por la reducción de los márgenes del negocio. Para hacer frente a este nuevo escenario, la mayoría de las entidades han optado por un recorte de costes sin ofrecer nuevas alternativas al mercado. Banca Cívica, sin embargo, ha reaccionado de forma positiva y se prepara para el cambio. Los resultados de Caja Navarra demuestran que la Banca Cívica funciona: 115 millones de beneficio en 2009 (después de aplicar 108 millones a

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dotaciones), un 5,18% más de recursos administrados y una inversión crediticia que también crece en el contraciclo un 7,14%, con crecimiento neto de clientes y con una tasa de abandono un 40% inferior a la media sectorial. Un éxito que toca administrar bien. Es necesario seguir impulsando el carácter pionero de este modelo de negocio: creciendo en activos, aumentando el caudal minorista, incrementando la capitalización, respondiendo mejor a las necesidades de los clientes, siendo mucho más anticíclicos, y todo sin perder de vista el negocio internacional. De hecho, el próximo 11 de junio, el Grupo Banca Cívica inaugurará su primera oficina en Estados Unidos, concretamente en Washington, D.C, desde donde atenderá las necesidades de sus clientes en este mercado, pero desde donde también extenderá las redes de Banca Cívica por toda América. Sólo en Estados Unidos hay más de sesenta millones de personas que hacen voluntariado y 13 millones de entidades sociales: el mejor ‘habitat’ posible para impulsar este modelo de negocio. UN GRUPO QUE CRECE Pero, ¿en qué consiste exactamente este modelo de negocio? ¿Qué beneficios supondrá para los clientes? ¿Qué pasará con el desarrollo regional? ¿Se sumarán nuevas cajas? En Banca Cívica los clientes son ciudadanos con nuevos derechos: están informados de los beneficios que genera su dinero, deciden la obra social y se movilizan para apoyar causas impulsadas por las entidades sociales. Los clientes de Banca Cívica siguen y participan en todo el proceso. Además, los clientes-ciudadanos evalúan y determinan el 30% del bono de los directivos, implicándose de esta manera en las mejoras, en la calidad del servicio y en la verificación de una estrategia que nos obliga a ser diferentes. No nos preocupa cuántas cajas formen este grupo financiero sino su calidad y su forma de asumir estos principios. De momento, somos tres cajas solventes y bien capitalizadas en esta alternativa que es, por encima de todo, rentable. Si hoy fuésemos una sociedad cotizada aportaría-


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Enrique Goñi. Presidente del Grupo Banca Cívica

mos un 12,5% de rentabilidad a nuestros accionistas, 2,3 veces más que el sector y 3,16 veces más que el bono a diez años (que mide la confianza que los inversionistas tienen en la solidez de un mercado. Por eso, la Banca Cívica busca entidades solventes, cuyos fondos de comercio se complementen y que no necesiten ayudas públicas para crecer.

aspecto. Para que cada caja de manera individual mantenga la tensión competitiva, compartiremos participación en la cuenta de resultados, que será del 35% en el primer ejercicio y del 50% en el siguiente. Es decir, que las entidades puedan atribuirse ese porcentaje de los beneficios globales que generen entre todas. Cuanto más factura el grupo, más ganan todos.

El Grupo Banca Cívica es ya una realidad. Las tres cajas tienen un core capital por encima del 9% y una morosidad por debajo de la media del sector, lo que augura un comportamiento excelente en este

Llegar hasta aquí no ha sido fácil. Y es que Banca Cívica ha sido pionera con su nuevo modelo de integración (Grupo Económico Consolidado), sin necesidad de acudir al Fondo de Reestructuración

No nos preocupa cuántas cajas formen este grupo financiero sino su calidad y su forma de asumir estos principios

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Enrique Goñi. Presidente del Grupo Banca Cívica

El Grupo Banca Cívica se ha presentado como una alternativa a las fusiones tradicionales, con todas las ventajas y muy pocos de sus inconvenientes

Ordenada Bancaria (FROB), creado por el Gobierno para ayudar a que las entidades con problemas de solvencia refuercen sus recursos propios. El Grupo Banca Cívica se ha presentado como una alternativa a las fusiones tradicionales, con todas las ventajas y muy pocos de sus inconvenientes (duplicidad de funciones, solapamiento de oficinas y exceso de personal). Además, vamos a contar con soluciones de carrera profesional mucho más amplias y con posibilidades de movilidad para aquellos que estén interesados.

LA BANCA CÍVICA EN CIFRAS 1,8 millones de clientes, 777 oficinas en 22 provincias y 4.500 empleados. 45.930 millones de euros (la 7ª por activos totales). 202 millones de euros (la 7ª por beneficios). 3.950 millones en recursos propios (la 6ª entidad). Core capital del 9,04%.

Destaca de esta unión que ninguna de las entidades perderá su autonomía regional. La alianza permitirá, además, acometer inversiones de mayor tamaño, así como compartir conocimientos, recursos y sinergias en todos los niveles. CRONOLOGÍA DE LA CREACIÓN DEL GRUPO BANCA CÍVICA Enero 2010: las tres cajas fundadoras entregan al Banco de España la documentación necesaria para avanzar en la integración. Marzo 2010: los órganos de gobierno de las tres entidades preparan el proyecto, el reparto accionarial, las nuevas responsabilidades... El 9 de marzo los tres consejos de administración de las entidades dan el visto bueno y el 27 del mismo mes se logra el apoyo de los máximos órganos de gobierno de las cajas. También en marzo se logra el acuerdo de la mesa laboral. Abril 2010: se presenta el grupo de manera formal. Julio 2010: empieza a operar el nuevo grupo. 130 Negocios 20.20

IMAGEN CORPORATIVA: LOS CLIENTES DECIDEN Y TRANSFORMAN Banca Cívica comenzará a operar el próximo 1 de julio. Su nueva imagen corporativa recoge los principios que conforman esta manera de entender el negocio bancario: los clientes deciden... y transforman. Así, el árbol que la identifica a partir de ahora está formado por ‘ticks’ (el signo universal para elegir, ‘√’ que, cuando se une a otros, consigue que surjan nuevos frutos (es decir, los proyectos que se hacen gracias a esas decisiones y los beneficios que reportan a las personas implicadas en ellos). Un árbol que es un ser vivo, que crece, hay que cuidar, necesita luz, aire, un entorno limpio... porque la Banca Cívica también lleva en sus genes el respeto por el medio ambiente entendido no sólo como medio físico sino también social.


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Caja Rural de Navarra: Un modelo sólido con proyección y futuro Nuestro modelo de banca cooperativa se basa en generar economías de escala y apoyos mutuos a través de la creación de estructuras comunes: central bancaria (Banco Cooperativo), servicios informáticos (Rural Servicios Informáticos), seguros (Rural Grupo Asegurador), mercado de capitales, etc... pero manteniendo personalidad jurídica y capacidad de decisión propias. El modelo de banca cooperativa es un proyecto con muchos años de andadura y que ha demostrado su fortaleza en momentos difíciles como los actuales, soportando cualquier prueba o test técnico para su viabilidad futura. El referente de la banca cooperativa europea sigue siendo válido. Los grupos financieros que conforman el UNICO BANKING GROUP: Crédit Agricole en Francia, Rabobank en Holanda, los Raiffeisen en Alemania (DZ Bank), Austria (RZ Bank), Suiza y Finlandia, mantienen cuotas superiores al 20% en sus respectivos mercados y disponen de una sólida posición en la actual coyuntura. En el futuro nuestro objetivo es potenciar las actividades y la colaboración entre las entidades de este Grupo Financiero Internacional. Así, la pertenencia de la Caja al Grupo Caja Rural es algo estratégico y de primera magnitud para nuestra Entidad.

MODELO DE NEGOCIO El modelo de negocio de Caja Rural está basado en la vocación de prestar servicio financiero de forma plena a todos los sectores económicos y sociales: particulares y economías domésticas, empresas e instituciones. En Navarra nuestra cuota de mercado se sitúa en torno al 20%, siendo nuestro objetivo incrementarla en los próximos años en la misma medida en que lo hemos venido haciendo en los años precedentes. Este mismo objetivo nos lo planteamos en el resto de provincias en las que la Caja opera (Guipúzcoa, Álava, Vizcaya y La Rioja) con el fin de adquirir una cuota de mercado significativa, tratando de ser entidad de referencia en dichos mercados.

Félix Sola Secretaría General de Caja Rural de Navarra

En el desarrollo del negocio, nos hemos caracterizado por obtener un equilibrio estable entre el crecimiento de las principales magnitudes del negocio y el mantenimiento de un elevado nivel de solvencia y liquidez, contando con un amplio superávit sobre lo establecido para estos parámetros por el órgano regulador. De esta forma, pensamos que Caja Rural de Navarra dispone en la actualidad de un proyecto estratégico con historia, sólido y por el que apostamos decididamente en el presente y para el futuro.

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Innovación en torno al cliente

Vivimos tiempos convulsos. Los sistemas y modelos en los que está basada nuestra economía se transforman y cambian, a veces en pocas horas. La incertidumbre se ha hecho presente en el día a día de todos. Esta situación nos afecta a todos los que estamos implicados en el tejido económico de la Comunidad, puesto que atravesamos una etapa que nos exige el máximo de los esfuerzos para obtener una recompensa difícil de cuantificar. Juan Carlos Franquet. Consejero Delegado de Thomson Reuters Aranzadi

Pero el futuro sigue ahí. Hemos sabido recorrer estos veinte años de desarrollo en las empresas navarras y también podemos fijar una ruta para encarar el siguiente ciclo. Un sendero donde sólo sabremos superar los obstáculos si nuestro paso está orientado por unos principios claros. Quienes trabajamos en el mundo de las tecnologías de la información sabemos que el camino no es fácil. Superados viejos clichés, con la red sabemos que la información disponible por todos es mayor y accesible desde cualquier lugar. Y además, gratuita en muchos casos. Los canales para emitir la información ya no son unidireccionales, los emisores y los receptores no ejercen siempre los mismos roles y los usuarios se involucran cada vez más en la generación de la información. La tendencia del fenómeno 2.0 resulta irreversible. Para soportar esta aportación masiva de datos, que han desembocado en una nube de contenidos, las infraestructuras tecnológicas deben ser cada vez más flexibles y su capacidad de adaptación mayor. INFORMACIÓN INTELIGENTE La información dirigida a los profesionales, operando en ese contexto, tiene que saber diferenciarse y e ir por delante de sus necesidades. La competencia ahora es abierta, todos los operadores disponen de multitud de datos e información. Pero quienes lideramos este mercado debemos ofrecer a los profesionales lo que necesitan, en el momento necesario y de la forma más exacta. El uso de la tecnología y de la innovación nos facilita ofrecer la información crítica y necesaria para los encargados de la toma de decisiones. Bien sea en el sector financiero, jurídico, fiscal o contable.

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El profesional no sólo busca la información, ella debe salir a su paso. En la red, la nube de información puede llegar a ser un caos. Nosotros podemos analizarla y catalogarla y utilizar la tecnología y el conocimiento para entregarla a quien lo necesita cuando lo necesita. Con la información inteligente debemos generar un saber que permita actuar, decidir, predecir o adaptarse a los profesionales. CLAVES DE ÉXITO En esta coyuntura de alta competencia, una compañía debe trabajar desde una filosofía y visión de empresa que aune toda su fuerza. Porque un líder, para la consecución de sus objetivos, debe tener unos valores claros que fijen su quehacer día a día. Clientes. Los clientes son el corazón de todo. El trabajo de cada trabajador ayuda a miles de profesionales. Los miembros de la compañía deben saber ponerse en su lugar, ayudándolos y siendo proactivos. La innovación es la clave para ir por delante de ellos y superar sus expectativas. Equipo. La gente marca la diferencia. El desarrollo profesional de quienes ofrecen los servicios de la compañía líder debe alcanzar niveles de excelencia. Todos y cada uno debe ejercer y sentirse como la pieza clave de un gran equipo que los distingue de la competencia. Globalidad. El negocio es global. La pertenencia de una compañía al grupo mundial líder en información inteligente sólo es trascendente si sabe actuar como una sola. Los desarrollos tecnológicos realizados en cada una de las distintas empresas deben ser reaprovechados por las demás. No puede reinventarse la rueda. Un cliente con necesidades globales necesita una comunidad tecnológica global. Resultados. El rendimiento importa. Cada miembro de la empresa debe ser consciente de su compromiso. El éxito se alcanza actuando cada día con valentía, ambición y decisión, pero también de forma medible. El trabajo y entrega de cada uno son la mejor propuesta de valor de la compañía. En Thomson Reuters Aranzadi sabemos que estos valores marcan nuestra actividad, nuestro trabajo y nuestro futuro.


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Juan Carlos Franquet. Consejero Delegado de Thomson Reuters Aranzadi

CLAVES DE FUTURO Para el éxito de las compañías de tecnologías de la información, el futuro pasa por comprender a los clientes. El valor añadido que sepamos dar a la información lo marcarán ellos. La innovación sólo puede ir de la mano de los profesionales. El presente nos indica que la información está cada vez más involucrada en sus procesos de trabajo. Si conseguimos que ésta salga a su paso, conseguiremos que la información importante sea la que sirva para tomar decisiones importantes. El software y la información irán cada vez más unidos, y el profesional no percibirá diferencias entre las herramientas y la información. La tecnología deberá facilitar la innovación, adaptándose y siendo cada vez más flexible a las necesidades de los usuarios. El futuro de nuestros servicios pasa por la inmediatez al conseguir la información y por la relevancia de la información facilitada. Y pasa también por la adaptación de ésta a todos los dispositivos, presentes y futuros, de trabajo: fijos, móviles o los que estén por nacer.

Los modelos de negocio tendrán que ser sostenibles. Deberemos ser capaces de dar soluciones a las necesidades de los profesionales, porque ellos nunca pagarán por una información sin valor. Nuestro valor será el que los clientes estén dispuestos a darle a esa información inteligente, a lo que estén dispuestos a pagar por ella.

El futuro de nuestros servicios pasa por la inmediatez al conseguir la información y por la relevancia de la información facilitada. Y pasa también por la adaptación de ésta a todos los dispositivos de trabajo: fijos, móviles o los que estén por nacer

Sabemos cómo hemos recorrido los últimos veinte años. Hoy nadie se atrevería a hacer predicciones sobre los veinte siguientes. Pero sabemos que será el cliente, nuestro usuario final, quien marque lo acertado de nuestro camino.

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La apuesta por las TIC’s: Navarra en 10 años La relación entre el capital humano y el capital científico/tecnológico configuran un binomio que sobre la base de la gestión del conocimiento, constituye una de las principales palancas para la evolución de la economía.

Gorka Jiménez. Director General de Duna

La gestión de este escenario es compleja, su adecuación y adaptación a la posición que le corresponda en cada ciclo de evolución es y será el enfoque a visionar, dirigir, reconducir y adecuar. Alcanzar cada estadio del escenario en el momento preciso es un reto continuo que, gracias a la aplicabilidad de la tecnología avanzada, podemos visualizar, diseñar e implementar en nuestras economías, sin importar ahora la dimensión internacional o local, en definitiva la tecnología ya no entiende de fronteras y con ella, el capital humano y científico/tecnológico tampoco. Será bajo este enfoque como se trazará la diferenciación y competitividad de países, regiones, sectores, empresas, profesionales... y tenemos que ser capaces de representar los efectos extraídos a través de la eficiencia, economías de escala y competitividad, sin esperar más, desde el momento actual y siempre con visión a corto, medio y largo plazo. El rol que las TIC’s han adquirido como factor de generación de riqueza y mejora de la calidad de vida y el bienestar de los ciudadanos es y será, en última instancia, el objetivo principal al que varios países como EEUU, Corea, Israel... se están orientando y continuarán haciéndolo de forma creciente en el futuro. Asimismo, las TIC marcan un diferencial por su extraordinaria adecuación y capacidad de comprensión, no restringiendo su uso a expertos, sino haciéndolo accesible a todos los ciudadanos. Éste es el aspecto que resulta definitivo, ya que hace posible que no sólo las empresas, sino también los ciudadanos, se conviertan en grandes beneficiarios, e incluso protagonistas activos. La web 2.0 ha revolucionado el papel del ciudadano, convertido en usuario, cliente, consumidor, prescriptor, informador... un rol múltiple dirigido por una comunicación sin barreras, sin prejuicios, transparente, llena de nuevas oportunidades y nuevos riesgos a gestionar. Ahora hay que pensar en la comunicación entre los sistemas operativos, entre los orde-

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nadores, no en el traspaso que éstos hacen de información entre sí, sino en la interoperabilidad, en la comprensión e interpretación de la información: internet 3.0 donde la semántica y definición exacta de los conceptos, así como las interrelaciones ontológicas de los mismos, nos ayudarán a gestionar de forma globalizada nuestras relaciones profesionales y personales. Avanzando en un análisis de los factores que marcan la evolución a través de las TIC, diferenciamos dos actores clave: entorno empresarial y sociedad; o lo que es lo mismo, empresas y ciudadanos. Por esta razón, debemos tener muy en cuenta que la demanda de los ciudadanos hacia las nuevas aplicaciones de servicios generados por las TIC incidirán directamente en las estrategias e inversiones del tejido empresarial en este campo. Tanto es así que las arquitecturas subyacentes deberán adaptarse a esa realidad, haciéndose más fiables y seguras ante requerimientos de empresas y ciudadanos. Tomando este contexto de reflexión como base para sintetizar el futuro a 10 años de la Comunidad Foral de Navarra en su dimensión TIC, podría destacar cinco grandes líneas de evolución y crecimiento de nuestra comunidad, haciendo escalable la consolidación de una región con un potencial de crecimiento, modernización y competitividad que podría alcanzar cotas de reputación y prestigio que hiciesen de nuestra región una marca de prosperidad, progreso y vanguardia. 1. La gestión del conocimiento y capital humano. 2. La aplicabilidad tecnológica social. 3. La Inteligencia Ambiental. 4. La independencia tecnológica frente al negocio. 5. La generación de patentes y propiedad intelectual de tecnologías. 1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL HUMANO El capital humano entendido como la generación y gestión del conocimiento deberá diferenciar a Navarra en tres frentes, la repatriación del conocimiento, la retención del talento y atracción de ambos conceptos, apoyados por una gestión formativa diferencial en postgrados y masters generada entre universidad y empresa,


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posicionando tecnológicamente a las generaciones y trasladando los avances tecnológicos del tejido empresarial. 2. LA APLICABILIDAD TECNOLÓGICA SOCIAL Nos situamos en el umbral de una era que se empieza a conocer como la aplicabilidad tecnológica social, en la cual todas las facetas de la sociedad serán gestionadas tecnológicamente para optimizar los resultados sociales y económicos de una forma natural y cotidiana en nuestra sociedad. Hoy en día conocemos este fenómeno como la denominada web 2.0, un universo de redes sociales, comunicación y colaboración. Pero ya he mencionado que la evolución inmediata nos arrastra hasta la web 3.0 o Web Semántica, Web extendida dotada de mayor significado en la que cualquier usuario en Internet podrá encontrar respuestas a sus preguntas de forma más rápida y sencilla gracias a una información mejor definida. 3. LA INTELIGENCIA AMBIENTAL Otro importante papel que las TIC presentan y ayudaría a posicionar a Navarra en el mapa mundial del futuro tecnológico, es la aplicabilidad de las TIC al servicio de la mejora de la calidad de vida de los

ciudadanos, es decir, la Inteligencia Ambiental que hará posible dotar de inteligencia a nuestros entornos laborales y domésticos aumentando exponencialmente nuestras capacidades de conocimiento. Dentro de este paradigma haremos posible la creación de soluciones digitales favoreciendo por ejemplo, la independencia de las personas mayores en sus hogares. O el reconocimiento de patrones de enfermedades desde sus primeros estadios a través de sistemas biométricos de vigilancia.

Nos situamos en el umbral de una era que se empieza a conocer como la aplicabilidad tecnológica social, en la cual todas las facetas de la sociedad

4. LA INDEPENDENCIA TECNOLÓGICA FRENTE AL NEGOCIO Nos encontramos en los inicios del Business Process Management (BPM), la generación de los procesos o procedimientos de negocio de las organizaciones independientemente de su naturaleza o actividad, capaces de simplificar los desarrollos informáticos, enriqueciendo de funcionalidad y negocio a los sistemas generados, así como a la propia organización empresarial. Éste es el primer paso o concepto metodológico que apunta hacia la independencia de la tecnología frente al negocio. Para alcanzar esta independencia debemos dotar a la Web de más significado y, por lo tanto, de más semántica, se pueden obtener soluciones a proble-

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La Inteligencia Ambiental hará posible dotar de inteligencia a nuestros entornos laborales y domésticos aumentando exponencialmente nuestras capacidades de conocimiento. Haremos posible la creación de soluciones digitales favoreciendo por ejemplo, la independencia de las personas mayores

mas habituales en la búsqueda de información gracias a la utilización de una infraestructura común, mediante la cual sea posible compartir, procesar y transferir información de forma sencilla. Mediante ontologías, los usuarios organizarán la información de manera que los agentes software podrán interpretar su significado, apoyándose en lenguajes universales que resuelvan los problemas ocasionados por una Web carente de semántica en la que, en ocasiones, el acceso a la información se convierte en una tarea difícil y frustrante. En Navarra son varios los sectores en los que nuestro posicionamiento es relevante, pero la apuesta tecnológica hacia este tipo de plataformas de desarrollo software, contribuirán a la mejora de funcionalidad, operatividad y eficiencia de los mismos. 5. GENERACIÓN DE PATENTES Y PROPIEDAD INTELECTUAL DE TECNOLOGÍAS La apuesta por las cuatro líneas de evolución anterio-

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res será la consecuencia de este quinto ámbito, que no es otra que generar el valor y posicionamiento de los avances y desarrollos en el ámbito TIC, generando patentes y propiedad intelectual que nos diferencia, posicione y genere riqueza a la Comunidad. En conclusión, nos queda actuar con la madurez necesaria que nos corresponde a todos y cada uno de los actores implicados para, desde todos los frentes (empresa privada, organismos públicos y ciudadanos), ponernos manos a la obra y trabajar con el objetivo de aprovechar todo el potencial de nuestra Comunidad y de las Compañías navarras líderes en sus respectivos campos de actividad, con el objetivo de alcanzar ese posicionamiento de marca de Navarra y su reconocimiento en el ámbito de las tecnologías de la información y comunicación (TIC´s), asentando una base sólida que sirva de herencia para las futuras generaciones y haciendo realidad algo que, aunque a algunos pudiera parecerles una utopía, a todos nos enorgullecería vivirlo sintiéndonos partícipes de ese logro.


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La Pamplona del futuro se sustentará en los pilares del conocimiento, la innovación y la internacionalización Dos décadas iluminan el camino de Negocios en Navarra, una publicación que con el paso de los años ha ido modelando su perfil de la mano de la sociedad navarra y que ha sabido encontrar un espacio propio en el entramado de la comunicación en nuestra comunidad.

Yolanda Barcina. Alcaldesa de Pamplona

Y veinte años no son cosa baladí. En el lejano 1990, Pamplona contaba con 15.000 habitantes menos que ahora, daba luz verde a la ampliación del Campus de la Universidad Pública y recibía con los brazos abiertos a la serpiente multicolor de la Vuelta Ciclista a España. Era una ciudad en proceso de crecimiento, que ascendía peldaños en la escala del bienestar y en la que asomaban nuevas oportunidades. De hecho, entre 1987 y 1990 la Agencia Municipal de Desarrollo apoyó la creación de 176 empresas con 345 puestos de trabajo. En aquella Pamplona comenzaban a percibirse los primeros soplos de aire fresco procedentes de la Unión Europea. El sector industrial confirmaba su proceso de descentralización hacia los polígonos de la periferia y ya empezaba a tomar cuerpo el crecimiento del sector servicios, que desde ese momento pasaría a convertirse en una pieza importante del engranaje económico. Hablo de una Pamplona que aportó el caldo de cultivo de la ciudad que hoy conocemos. Supo crecer, mejorar y aportar nuevas vías de desarrollo, logrando que los pamploneses se sientan orgullosos de lo que es hoy, una de las ciudades con mayor grado de bienestar de España. Actualmente, la capital del viejo Reyno de Navarra puede mirar a los ojos a cualquier ciudad de sus dimensiones. Posee buenas infraestructuras, enseña amplias y cuidadas zonas verdes, disfruta de dotaciones sociales, culturales y deportivas y, lo que es más importante, se ha consolidado como un espacio cómodo, con numerosos espacios peatonales y de convivencia.

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Yolanda Barcina. Alcaldesa de Pamplona

Como cabeza de comunidad, Pamplona lidera una región avanzada, líder en sectores como las energías renovables y la agroalimentación, y que con mucho esfuerzo se ha colocado en el puesto 32º del ranking que clasifica el PIB per cápita de las 277 regiones de la Unión Europea. En este escenario, el abanico de retos y desafíos se abre de par en par. Y también el de oportunidades. Nuestra ciudad afronta con una gran ilusión la próxima década, con el deseo de dejar atrás los problemas derivados de la crisis económica, confirmarse en la senda del crecimiento y transformar los sueños en realidades, entre ellos actuaciones como la ampliación del Aeropuerto de Pamplona, la construcción del Museo de los Sanfermines y, sobre todo, la llegada del Tren de Alta Velocidad. Porque creo firmemente en nuestro futuro. En una Pamplona que sustente su desarrollo en los pilares del conocimiento, la innovación y la internacionalización. Porque debemos mirar a Europa y al mundo. Con ambición y sin olvidar la enorme fuerza de nuestras tradiciones, aquellas que a lo largo de los siglos nos han ayudado a crecer y a formarnos como personas.

Creo que Pamplona debe profundizar en campos claramente diferenciados, como las actividades relacionadas con la economía de la salud (biomedicina y servicios sanitarios), las iniciativas que sustentan una economía verde (las energías limpias, el vehículo eléctrico y el turismo sostenible) y los proyectos que afianzan una economía del talento, donde adquieren un papel capital las universidades, el conocimiento, los centros tecnológicos y la investigación. Pamplona muestra atractivos que la convierten en una ciudad idónea para vivir, trabajar y disfrutar. Y entre todos tenemos que conseguir que en el horizonte del año 2020 siga siendo así. Con esfuerzo y con grandes dosis de dedicación.

Pamplona debe profundizar en campos claramente diferenciados, como las actividades relacionadas con la economía de la salud, las iniciativas que sustentan una economía verde y los proyectos que afianzan una economía del talento

Durante este camino, estoy segura de que los profesionales de Negocios en Navarra seguirán tomando el pulso a la actividad económica de nuestra tierra. Con profesionalidad y con claridad. Como siempre lo han hecho. Desde estas líneas quiero daros la enhorabuena por el vigésimo aniversario de vuestra publicación y desearos toda la fuerza del mundo para seguir adelante. Muchas felicidades.

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Pamplona hacia 2020

Javier GarcíaBarberena. Presidente del Colegio Oficial de Arquitectos Vasco-Navarro (COAVN) (Delegación de Navarra)

Tal como suceden las cosas en la actualidad y muy especialmente en el ámbito de la arquitectura, el urbanismo y la construcción en general, a nadie se le oculta que hacer previsiones, proyecciones, imaginar en definitiva el futuro, es tarea más que comprometida si se trata de aportar, de dar un servicio que resulte útil en cualquier forma. No obstante, participando con gusto en la celebración del aniversario de ”Negocios en Navarra”, trataré de señalar algunos aspectos de los derroteros por los que Pamplona podría moverse en su desarrollo hacia esa fecha-objetivo de 2020. En primer lugar es conveniente considerar las características de la ciudad en relación a sus condiciones de desarrollo urbano. No descubrimos nada al decir que la calidad de vida es uno de los activos de las ciudades pequeñas, especialmente de la nuestra, si atendemos a las opiniones de personas que, por distintos motivos, han experimentado el modo de vida urbano en distintas ciudades y tienen, por tanto, elementos de comparación. En este sentido, las condiciones inherentes a su tamaño y sociología, con el mantenimiento de apreciables cotas de bienestar, sitúan a Pamplona en un punto de partida francamente favorable para abordar el futuro desarrollo que necesariamente se va a producir en un “mundo nuevo” en el que nos toca vivir a partir del fracaso de la burbuja inmobiliaria y de la instalación de la crisis funcional en varios sentidos: laboral, económica, inmobiliaria, constructiva, administrativa. Y la posición es ventajosa desde el punto de vista sociológico a la vista de los emergentes modelos sociales en las demandas del desarrollo y el crecimiento. Actualmente los clásicos parámetros de valoración, como los monetarios y de mercado, van dejando paso en la conciencia ciudadana a los nuevos valores como el capital ambiental y la calidad de vida, que hasta el momento habían sido considerados frecuentemente como residuales y excesivamente subjetivos. Fracasado el sistema anterior, es imperativo comenzar de nuevo en la gestión del desarrollo urbano haciendo compatible la geografía urbana con la geografía humana. Según el Informe de la Población Mundial de 2007 elaborado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), la mitad de la población urbana del mundo vive en ciudades de menos de 500.000 habitantes, es decir en “ciu-

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dades pequeñas” como la capital navarra, lo que significa que, en comparación con las décadas anteriores, el crecimiento de la población urbana se va situando en este tipo de ciudades en detrimento de las grandes urbes, que van creciendo con intensidades más bajas, hasta el punto de estabilizarse su población en algunos casos. La consecuencia de este desplazamiento del crecimiento de la población, y por tanto del desarrollo de las ciudades, es que el tipo de demanda de esa nueva población urbana –y también de la ya establecida con anterioridad– se encuadra en las líneas citadas de creciente valoración de parámetros menos objetivables que la economía y el mercado, tendiendo más hacia la calidad de vida, el cuidado del medio y la vocación de respeto a la idea de reciente concepción de “derechos del planeta”. El caso de Pamplona no ha sido excepcional en cuanto al proceso de la llamada burbuja inmobiliaria y de las consecuencias derivadas de su destrucción, coincidiendo con e incidiendo en la crisis económica. Para entendernos con claridad habrá que admitir que el desarrollo urbano en los últimos años ha respondido más a las presiones del mercado y de los agentes del proceso inmobiliario que a las necesidades reales de la población y a su satisfacción razonable, con evidente falta de miras de cierta altura. La prueba de que esto ha sido así es que tristemente el resultado del proceso ha sido muy similar al del resto de ciudades de parecidas características, es decir, el fracaso del sistema generador de tal proceso. Cierto que Navarra partía de una situación tal vez menos vulnerable y por tanto está en situación de resistir con alguna ventaja la contracción de la actividad, pero esto no invalida la evidencia de la quiebra del sistema inmobiliario tal como se había desarrollado hasta el año 2006. Llegados a este punto, y para poder aportar una opinión sobre el posible devenir del proceso de crecimiento de nuestra ciudad, es necesario tomar en consideración no sólo el término municipal de la capital, sino la conurbación que constituye en términos generales la Comarca de Pamplona, incluyendo los municipios que en la actualidad componen un continuo urbano. En efecto, el desarrollo urbano no puede concebirse fragmentariamente –como desgraciadamente se ha producido hasta el momento– sino que se hace imprescindible asumir


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una fluida relación entre los parámetros urbanísticos que deben regir el desarrollo de las localidades en función de su posición relativa. Esta relación deberá regirse por medio de un instrumento eficaz de ordenación urbana comarcal, cuya elaboración y aplicación sin duda exige una sensata y profunda reflexión que incluya tanto la conurbación como el territorio y la población, dentro de los parámetros de las nuevas exigencias emergentes en la sociedad, a las que nos referíamos antes. En definitiva, será necesario conciliar geografía urbana con geografía humana sin perder de vista las exigencias de calidad de vida y respeto general al medio.

Se dirá que ya existe un instrumento de ordenación comarcal en las Normas Urbanísticas Comarcales (NUC) aprobadas en 1999 tras una larga gestación, pero la realidad de las modificaciones, de los planes estratégicos y sectoriales supramunicipales se habían encargado de certificar su obsolescencia ya antes de que se empezasen a sentir en toda su crudeza los efectos de la destrucción de la burbuja inmobiliaria. Por otra parte, las NUC, cuya concepción se remonta a 1988, no se corresponderían con las repetidas exigencias actuales de la población destinataria de la ordenación.

El desarrollo urbano en los últimos años ha respondido más a las presiones del mercado y de los agentes del proceso inmobiliario que a las necesidades reales de la población y a su satisfacción razonable, con evidente falta de miras de cierta altura

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Lanzar simultáneamente todos los suelos listos para construir (Ripagaina, Entremutilvas, Ardoi, ArrosadíaLezkairu, Donapea, incluso Guenduláin...) significaría reinstalar el viejo sistema cuyo fracaso y consecuencias estamos pagando

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Si de toda situación crítica hay que tratar de extraer consecuencias positivas, no se debe dejar pasar la oportunidad que nos brinda la actual situación de actividad limitada para promover una profunda reflexión sobre el desarrollo urbano y humano de la Comarca de Pamplona y de Navarra entera, observando la realidad con amplia perspectiva y con vocación de futuro, sin concesiones al corto plazo por más que las urgencias, evidentes, nos impulsen en primera instancia y de modo poco reflexivo a poner parches de dudosa eficacia. La conciliación de lo urbano y lo humano deberá discurrir por las líneas de acuerdo sobre el desarrollo general de la sociedad, considerando el necesario impulso a los procesos en marcha de innovación, tecnificación, investigación, comunicación, todo ello tejido sobre los nuevos parámetros de humanización, calidad de vida y respeto al medio, huyendo en lo posible de los viejos esquemas de crecimiento económico a ultranza, del sometimiento riguroso a las leyes del mercado y de la creación de valor especulativo, que han demostrado bien amargamente su incapacidad para producir un crecimiento equilibrado y sostenible en el tiempo, tanto en el plano urbano como en el humano. En este sentido, encaramos un riesgo evidente de huir hacia delante desarrollando el suelo actualmente paralizado por causa de la crisis inmobiliaria, sin poner la distancia suficiente para llevar a cabo la reflexión profunda que señalamos. Lanzar simultáneamente todos los suelos listos para construir (Ripagaina, Entremutilvas, Ardoi, Arrosadía-Lezkairu, Donapea, incluso Guendu-

láin...) significaría reinstalar el viejo sistema cuyo fracaso y consecuencias estamos pagando y supondría tanto una renuncia frontal a un necesario nuevo enfoque del proceso, como una desatención a las nuevas demandas de los ciudadanos destinatarios del urbanismo y edificación por construir. Propietarios de suelo, promotores, técnicos, financiadores, constructores y administración tienen ante sí una oportunidad histórica de analizar la realidad actual, de estudiar los modelos producidos hasta ahora –en ocasiones ya inadecuados aunque daten de unos pocos años– para evitar incurrir de nuevo en errores conocidos, de escuchar las nuevas demandas de la sociedad y de reflexionar en profundidad, con la perspectiva necesaria, con altura de miras, para poder concebir un nuevo sistema de desarrollo integral para el próximo futuro. El proceso deberá ser transversal en cuanto a disciplinas intervinientes y abierto en cuanto a condiciones determinantes. Deberá considerarse la economía en su conjunto y dimensión reales, con sus implicaciones globales en el más directo sentido del término. Habrá que considerar en su real dimensión el factor de la comunicación, tanto de datos, ideas y tendencias como de personas y mercancías. Y se deberá considerar, en fin, la responsabilidad que deriva de una planificación de ciudad que inexorablemente y por tiempo prolongado va a influir directamente en la población local, el territorio y la sostenibilidad general del planeta. En los momentos críticos es crucial que nos ocupemos de lo importante, por más que nos preocupe lo urgente.


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Mancomunidad, un foro de encuentro La Mancomunidad de la Comarca de Pamplona nació en 1982. La entidad que inicialmente se formó para resolver el ciclo integral del agua fue creciendo paulatinamiente conforme asumía más servicios: residuos, transporte urbano, taxi y parque fluvial de la comarca. La búsqueda de soluciones a los problemas comunes ha marcado el carácter de una institución determinada por el consenso y la madurez. En los tiempos que nos toca vivir cobran más importancia que nunca ejemplos como el de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona, una entidad nacida gracias a la voluntad de 50 ayuntamientos que unen sus esfuerzos para prestar servicios de una manera eficaz y eficiente. OBJETIVOS PARA EL FUTURO Desde su creación, hace 28 años, la MCP ha ido incrementando competencias y ámbito territorial. En 1982 nacía como Mancomunidad de Aguas de la Comarca de Pamplona con la finalidad de abastecer de agua a Pamplona y sus poblaciones más próximas, así como para gestionar el saneamiento y la depuración de sus aguas residuales. Desde entonces la comarca no sólo ha disfrutado de un agua de gran calidad –cuyo suministro ha quedado garantizado para las próximas décadas gracias al Embalse de Itoiz y el Canal de Navarra–, sino que también disfruta de una de las aguas más baratas a nivel nacional (según se desprende de un estudio de

FACUA realizado en 2009 entre 28 ciudades españolas), manteniendo asimismo unos excelentes índices de agua depurada (el 97% de las aguas residuales generadas). A pesar de ello, la Mancomunidad quiere seguir mejorando y uno de los principales objetivos sobre los que se trabaja en la actualidad es el de fomentar en la Comarca de Pamplona el drenaje sostenible (sistema que minimiza los impactos del desarrollo urbanístico y mitiga los efectos adversos de las escorrentías), creando para ello infraestructuras que atenúen los caudales máximos y propicien una depuración previa. Con este fin, la Mancomunidad ha organizado unas jornadas específicas sobre drenaje sostenible que se llevarán a cabo en el próximo mes de octubre.

Javier Torrens. Presidente de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona

En 1988 incorporó la recogida de residuos urbanos y su posterior tratamiento. Hoy, con 345.000 habitantes, la comarca de Pamplona cuenta con separación de residuos en origen y se ha situado, en los últimos años, a la cabeza del índice de reciclaje de papel en España. Lograr una solución integrada al tratamiento de la fracción orgánica y del resto de los residuos urbanos en la Comarca de Pamplona es el reto prioritario que afrontamos en estos momentos: un objetivo por el que trabajaremos en estrecha colaboración con el Gobierno de Navarra y sus departamentos de Administración Local y Medioambiente. Cabe señalar que la MCP es una enti-

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El reto de la Mancomunidad para los próximos años es resolver, a través de un debate político, cuál debe ser el marco financiero del transporte urbano comarcal. Con este objetivo el próximo mes de septiembre se llevarán a cabo unas jornadas para reflexionar sobre esta importante cuestión

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dad sobresaliente en materia de compostaje, tanto en el compostaje de los lodos de depuradora –junto con los restos verdes generados en su ámbito de gestión– como a la hora de impulsar el compostaje doméstico entre más de 1.200 familias de la comarca que elaboran su propio abono en sus domicilios. Inspirados por estos logros, desde la Mancomunidad se quiere impulsar, durante los próximos años, el desarrollo del compostaje en todas sus modalidades: compostaje doméstico, comunitario e industrial. El compromiso de la Mancomunidad en materia de residuos es multidisciplinar y la sensibilidad ambiental que inspira todos sus proyectos también llega al ciudadano en forma de comunicación y arte, como en la exposición “Residuo Asiduo”, que actualmente puede visitarse en el Palacio del Condestable de Pamplona: una mirada de introspección sobre los residuos, interpretados como elementos que forman parte de nuestras vidas, donde se subraya la idea de que el reciclaje es un deber pero también un orgullo en el que todos –ciudadanos e instituciones– debemos estar implicados. El transporte público comarcal, la tercera competencia, asumida en 1999 por la Mancomunidad, afronta el desafío de convertirse en una alternativa al vehículo privado. Recientemente han sido incorporados muchos avances como el SAEI (Sistema de Ayuda a la Explotación e Información) con las pantallas de información en tiempo real en las marquesinas y el nuevo sistema de pago sin contacto que permite un acceso más fluido al autobús, pero aún es necesario renovar las infraestructuras y priorizar el transporte público, una labor en la que debemos volcar todo nuestro esfuerzo. Sólo cuando los usuarios de vehículos privados vean que los autobuses les adelantan por el carril dedicado exclusivamente al transporte púbico y observen que esos mismos autobuses salen antes de las paradas semafóricas, ganando tiempos y tranquilidad en la conducción, sólo entonces los usuarios del vehículo privado dejarán su coche en casa y optarán por el transporte público. A la hora de fomentar el uso del transporte público hay que destacar que empresas como Tracasa e Ingeteam han apostado

por políticas de movilidad sostenible al incluir el coste del desplazamiento de sus empleados en sus nóminas. Se trata de un proyecto en el que la Mancomunidad colaborará aportando los datos necesarios para que las compañías puedan obtener los justificantes o comprobantes de los viajes realizados por sus empleados. La apuesta por priorizar el transporte público también está presente en el proyecto de una nueva línea que en breve será puesta en marcha para atender al polígono de servicios de Mutilva; impulsada por el propio ayuntamiento en colaboración con las empresas allí emplazadas, busca fomentar el uso del transporte público entre los empleados de dicho polígono. Con apuestas de este tipo, desde las empresas e instituciones podremos conseguir un paulatino cambio de mentalidad que refleje una apuesta firme por el transporte público. Es evidente que todas las mejoras en el servicio del transporte público conllevan unos importantes costes económicos. Por ello, el reto de la Mancomunidad para los próximos años es resolver, a través de un debate político, cuál debe ser el marco financiero del transporte urbano comarcal. Con este objetivo el próximo mes de septiembre se llevarán a cabo unas jornadas para reflexionar sobre esta importante cuestión. En 2006 se asumía el servicio de taxi, un servicio que va mejorando en cuanto a organización y cantidad de vehículos. En estos momentos son 313 los que satisfacen la demanda de la ciudadanía de Pamplona y su Comarca, de los cuales 26 son adaptados y 22 son híbridos (impulsados por gasolina y electricidad, lo que permite reducir el consumo de combustible y las emisiones de CO2). Finalmente, en 2007 la Mancomunidad sumó a su conjunto de competencias las de la gestión del Parque Fluvial de la Comarca de Pamplona. Esta vía verde, con 22 kilómetros de recorrido, cuenta ya con un importante índice de satisfacción de los usuarios y es visitada habitualmente por un 34.4% de la población de la Comarca. En la actualidad, se están llevando a cabo diferentes proyectos para su ampliación, con un el objetivo de incrementar su longitud en 70 kilómetros más. Dentro de los proyectos de mejora del parque, la Mancomunidad realiza en la actualidad la rehabilitación del viejo molino de San Andrés de Villava, en el que se está recuperando su antigua central hidroeléctrica y al que se dotará de un centro de interpretación. En la misma línea, se mantiene interés por impulsar un proyecto de parque comarcal en el monte San Cristóbal, en proceso de redacción del PSIS con la colaboración y participación de todos los ayuntamientos implicados.


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Javier Torrens. Presidente de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona

UN ESPACIO COMÚN PARA COMPARTIR COMPETENCIAS El ámbito territorial en el que se presta cada servicio de la Mancomunidad es diferente, pudiéndose distinguir por una parte el núcleo formado por Pamplona y su área metropolitana –de carácter urbano, con importantes desarrollos previstos, una fuerte concentración de población y que cuenta con todos los servicios–, y por otra el resto de la Comarca –de marcado carácter rural, con poblaciones dispersas y de pequeño peso demográfico, que aspiran a alcanzar el mismo nivel de servicios que el área central–. La naturaleza original de la Mancomunidad es la de un órgano de gestión, y su estructura está configurada como un espacio de decisión donde compartir los servicios urbanos, avanzar hacia la asunción de nuevas competencias que busquen un equilibrio en el territorio y una racionalización de sus equipamientos urbanos. Para ello, conviene considerar el modelo de ciudad policéntrica basada en una complejidad urbana homogénea, y no tanto en la especialización funcional de las diversas zonas. Con este fin, se debe convertir la Mancomunidad en un foro de encuentro entre la ciudad

central, los ayuntamientos grandes de su periferia y las cendeas y valles más pequeños y alejados. Un foro donde conviva lo urbano, lo suburbano y lo rural, donde se busque compartir, no sólo los servicios urbanos básicos, sino también los servicios sociales, los equipamientos culturales, deportivos y las áreas comerciales, donde se plantee la armonización de las grandes infraestructuras, las grandes dotaciones y los parques comarcales, así como los nuevos desarrollos residenciales e incluso la coordinación de las policías locales.

Se debe convertir la Mancomunidad en un foro de encuentro entre la ciudad central, los ayuntamientos grandes de su periferia y las cendeas y valles más pequeños y alejados

Todo ello desde la consideración de las propias necesidades expresadas por los ciudadanos, que no entienden de fronteras administrativas en el uso de la ciudad y el territorio; demandas que son canalizadas, en primer lugar, por los ayuntamientos, que también buscan un orden comarcal metropolitano, por encima de las inmediatas necesidades de su propio municipio. Sólo desde este convencimiento nacido desde la base, sin imposiciones, buscando el consenso y la racionalidad de los recursos territoriales y humanos, se puede lograr la cesión de determinadas competencias municipales a un ente mancomunado que las pueda gestionar con mayor eficiencia.

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Hacia una Navarra Moderna

Antes de que se desatase esta profunda crisis económica, en septiembre de 2007 el Gobierno de Navarra inició la tarea de poner en marcha un ambicioso e innovador Plan de Desarrollo Regional para Navarra que, a 20 años vista, permitiese cambiar nuestro patrón de crecimiento económico.

Álvaro Miranda Simavilla. Vicepresidente Segundo y Consejero de Economía y Hacienda

La crisis económica y la peor de sus consecuencias, la gran destrucción de empleo que está provocando, no han hecho sino subrayar la necesidad de un cambio de modelo económico. Un cambio hacia unos jóvenes mejor formados, unos trabajadores más cualificados, hacia un trabajo más productivo, hacia empresas más internacionales, hacia una sociedad más rica, más próspera y con una riqueza mejor distribuida. Este cambio, en Navarra, se llama Moderna. Moderna es el Plan que fomentar el Nuevo Modelo de Desarrollo Económico en Navarra, en línea con lo desarrollado por las más avanzadas regiones de Europa y de Estados Unidos. Es un Plan que nos permitirá dejar de hacer lo que ya ha caducado, mejorar aquello que ahora hacemos y tiene futuro, y orientarnos hacia los nuevos retos que tenemos que desarrollar. En este reto nos hemos unido el Gobierno de Navarra de Unión del Pueblo Navarra, junto con el Partido Socialista de Navarra, la Confederación Empresarios de Navarra, los sindicatos UGT y CCOO, y las dos universidades navarras, UPNA y UN. Y en él han participado más de 6.000 personas, expertos, profesionales, empresas, investigadores, asociaciones, entidades públicas, y cientos de ciudadanos que han contribuido a diseñar los cimientos de Moderna y sus planes de acción. Quien se adentre en Moderna verá una decidida apuesta por una sociedad más próspera, con una riqueza mejor distribuida, y compatible con la solidaridad y la sostenibilidad ambiental. El objetivo principal de este Plan es la mejora de la calidad de vida de la sociedad de Navarra a través del impulso de una economía Moderna, centrada en la mejora continua de la productividad, gracias a los más altos niveles de especialización, innovación y proactividad de su capital humano, frente a

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otras economías basadas en el uso intensivo de la mano de obra. Sabemos que no son el Gobierno o las instituciones quienes deban ni puedan decir al sector empresarial cuál debe de ser su estrategia de inversión y creación de empresas concretas. Pero sí creemos que entre todos (y con la participación señalada de las empresas navarras, como así ha sido) podemos generar un entorno propicio hacia ciertas áreas económicas de futuro, en las que Navarra tiene un potencial concreto, y por las que optamos preferentemente, sin por ello desechar ninguna iniciativa empresarial en otros sectores. Tras los trabajos de diagnóstico y participación realizados durante dos años, hemos llegado a la conclusión de que el aumento en productividad buscado se conseguirá por una parte trabajando mejor en los sectores tradicionales y, por otra, optando por los nuevos sectores de mayor productividad. Y ello pasa por apostar por tres grandes ejes económicos: la economía de la salud (servicios sanitarios, aparatos médicos y biomedicina), la economía verde (energías renovables, vehículo sostenible, agroalimentario, medioambiente y residuos, turismo verde y construcción sostenible) y la economía del talento (servicios empresariales, educación y generación de conocimiento, y mecatrónica). Para conseguir estos objetivos, el nuevo modelo económico de Navarra trabaja tanto apoyando iniciativas en los sectores emergentes de futuro, que puedan crear empleo de la máxima productividad, como generando un entorno colaborativo y “business friendly” a través de la incidencia sobre los factores transversales que afectan a todos los sectores económicos. El plan Moderna incide, además, de manera muy especial en aquellos factores que afectan de forma necesaria y nuclear a todos los sectores empresariales de Navarra: potenciar la educación, atraer el talento y desarrollar nuestro capital humano; seguir incrementando la inversión en I+D+i; fomentar el espíritu emprendedor; buscar la internacionalización de nuestra economía; reformar la administración pública para hacerla más eficiente; y poner a disposición de todos las


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Álvaro Miranda Simavilla. Vicepresidente Segundo y Consejero de Economía y Hacienda

mejores infraestructuras y un buen entorno de colaboración. Moderna busca, en definitiva, generar un sistema económico centrado en las personas y basado en las ideas que sea atractivo para el desarrollo empresarial y social y que funcione como un “todo” integrado. El futuro no está escrito, muy posiblemente parte de las cosas que hoy proyectamos no serán como pensamos. La economía en su conjunto, como siempre, evolucionará de acuerdo a las decisiones interdependientes de sus agentes principales, empresarios, trabajadores y consumidores, si bien en nuestro caso ya a nivel global. El resultado final, indudablemente, está abierto. Lo que sí es seguro es que una nueva era de la economía está ante nosotros y sólo quienes se anticipen y colaboren en la dirección correcta tendrán éxito. Por tanto, debemos optar por nuestra propia estrategia y empeñarnos en que la Navarra de 2030 alcance la visión que hemos vislumbrado como posible.

Navarra ha escalado en los últimos años hasta el puesto número 32 de las 271 regiones europeas. Con Moderna queremos llegar en el año 2030 siendo la región número 20. Un gran desafío, pero no hay avance real sin metas definidas.

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Mejor ir que volver

Javier Tejada Palacios. Catedrático de Física en la Universidad de Barcelona y director del Laboratorio UBX

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Es muy posible que acertar con las predicciones de futuro sea tan difícil como explicar la verdad del pasado. Tanto en un caso como en el otro hay que sumergirse en el juego de preguntas y respuestas y ser conscientes de que hay una flecha del tiempo, en tanto que medidor del cambio de las ideas e inventos, que viene del pasado y camina hacia el futuro. En otras palabras, predecir es como imaginarse lo que se verá una vez que iluminemos con una linterna el camino: la luz siempre se dirige hacia el futuro. Además, jugar a predecir tiene cierta importancia porque, de entrada, nos obliga a analizar el pasado y a reconocernos en el presente. Todos somos conscientes de que el conocimiento científico y las innovaciones tecnológicas están en constante evolución y que a cada nuevo gran descubrimiento o “gadget” cambia nuestra visión de casi todo. Podríamos decir que nos ocurre como al alpinista que al alcanzar la cima más alta descubre ante sus ojos que tras el inmenso valle que se abre a sus pies hay otras muchas montañas algunas de las cuales son incluso más elevadas que la que acaba de subir. Por eso, es importante entender y explicar la evolución del conocimiento y la forma como dicha evolución está relacionada con la historia y futuro de la humanidad. Esto último es especialmente importante en el momento actual

porque sabemos que el binomio ciencia-tecnología está también en la trastienda de algunas amenazas que gravitan sobre la humanidad entre las que destacan: la contaminación y polución ambiental, el cambio climático, la fabricación de armas de destrucción masiva, el consumo y desgaste continuo que sufren las fuentes de energía tan necesarias para seguir adelante con nuestra evolución y la manipulación del cerebro sin todavía entenderlo. Estoy convencido que los retos del futuro son tan importantes como lo conseguido hasta ahora. De hecho, no hacen faltan muchas palabras para explicarlos, basta con posar la mirada en los muchos problemas científicos, tecnológicos, sociales, políticos, éticos, morales y en el círculo virtuoso de las leyes que debemos abordar. No solamente estamos, por ejemplo, ante el interrogante de si debe ser el Derecho o el binomio Ciencia-Tecnología el que debe decidir lo que se haga en el futuro, sino que además resulta que durante muchos años le hemos dado tanto “la espalda” a nuestro planeta que ahora bien podría “reaccionar” contra nosotros. También debemos ser conscientes de que hemos quemado muchas de las reservas energéticas, que el hombre quiere vivir más y mejor y a cada paso demuestra sus ansias por liberarse del trabajo. Así que nos jugamos, por ejemplo, el tener y almacenar energía para poder seguir evolucio-


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nando, el conocer infinitamente mejor el funcionamiento del cerebro, el control del uso cada vez mayor de fármacos y órganos artificiales para ser más longevos, reconocernos como seres con genes sin caer en el determinismo genético, el saber dotarnos de una agricultura ecológica que preserve el equilibrio de las especies y también la forma como interaccionaremos con los robots del futuro sin perder nuestra condición de humanos. En este artículo comentaré lo que me es más cercano: el problema de las nuevas fuentes de energía, la ciencia del cerebro y el uso de micro y nanorobots en la medicina para diseñar y construir nuevas máquinas médicas. La pregunta energética que los humanos deben contestar antes del 2020 es la que se refiere a las nuevas fuentes de energía, su eficiencia, costos, y efectos contaminantes. Los humanos ya hemos cubierto una gran parte de la exploración de los “bajos” de la Tierra y de las profundidades oceánicas, aunque está claro que todavía no hemos acabado con la aventura de ir todavía a mayores profundidades para, por ejemplo, ver todo el “combustible” que celosamente guardan las entrañas de nuestro planeta. En este ir hacia más abajo también sería importantísimo trabajar duro para desentrañar los muchos misterios que acarrea reconocer el instante en el que se produce la ignición de los terremotos con su inmensa liberación de energía destructiva. Mientras no sepamos más, deberíamos luchar sin cuartel contra la pobreza, pues el binomio desastre natural más pobreza es lo que más desgracias humanas conlleva junto con las guerras.

Ahora se habla a diario de energías renovables, que a buen seguro deberán utilizarse y está claro que la solar es la más prometedora. Pues bien, el rendimiento de las baterías solares fabricadas por el hombre no será nunca mayor que el de la “baterías naturales” nacidas de la evolución biológica. Estas baterías naturales no son otras que las plantas de la superficie terrestre y las que se encuentran en mares y océanos y la realidad es que en el último siglo hemos consumido una gran parte de la energía que dichas baterías naturales habían acumulado durante millones de años. Por eso habrá que pensar en completar su contribución con otras fuentes energéticas que sean limpias. Yo apuesto por la fusión nuclear, con la que, en caso de que consiguiéramos dominarla, solucionaríamos el problema de la energía durante siglos.

Los humanos ya hemos cubierto una gran parte de la exploración de los “bajos” de la Tierra y de las profundidades oceánicas, aunque todavía no hemos acabado con la aventura de ir todavía a mayores profundidades

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Para llevar a cabo la fusión, hay que acelerar los núcleos para que así tengan suficiente energía cinética para vencer su repulsión electrostática y puedan chocar y juntarse. El proceso es el siguiente, primero se separan los electrones de los átomos para formar átomos ionizados con lo que se tiene cargas eléctricas negativas, una nube de electrones, y cargas positivas, una nube de iones. Esto se consigue a temperaturas de millones de grados. A este conjunto de cargas positivas y negativas se le llama plasma y normalmente se le conoce como el cuarto estado de la materia tras el gaseoso el líquido y el sólido. El problema ahora radica en que las cargas eléctricas positivas y negativas se atraen y por tanto hay que evitar que se junten. Nos aparece así el gran problema de la fusión, a saber, el del confinamiento del plasma. Para domesticar la fusión hay que investigar en muy diferentes campos de la ciencia y la previsión es que si se hace un gran esfuerzo de inversión económica hay muchas garantías de que en el plazo de veinte años la fusión pueda ser una “realidad eléctrica”. Respecto a la tecno - ciencia del cerebro, me gustaría decir lo siguiente. Todos los grandes descubrimientos científicos y tecnológicos son consecuencia del pensamiento abstracto. Los descubrimientos científicos y los accidentales, como el caso del perro que encuentra su “hueso” residen en su generalización. Un perro no es capaz de establecer similitudes entre los gatos y los elefantes, mientras que los humanos podemos enumerar sus similitudes y diferencias y encontrar el ancestro común de ambas especies. Todo lo hecho en Ciencia y Tecnología exige pensamiento y abstracción. Todo ello es gracias al cerebro humano y el hecho fundamental que debemos tener en cuenta es que a la naturaleza le ha costado tres mil millones de años producir un instrumento tan complejo como el cerebro que es, sin lugar a dudas la máquina más perfecta que existe en el Universo. La red neuronal del cerebro está formada por unos cien

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millones de neuronas, que es el número de estrellas de nuestra galaxia. Estas neuronas están conectadas entre sí existiendo mil billones de conexiones interneuronales en total. Es precisamente esta habilidad de la red neuronal de actuar de forma compleja pero colectiva y la gran cantidad de energía que consume lo que explica el éxito del cerebro. Nuestra imagen del cerebro como un Universo paralelo puede ser importante. El cerebro dispone de los mismos medios que las especies animales para multiplicarse, interaccionar entre ellos y luchar por la supervivencia. Ésta es posible que sea la gran misión que tiene encomendada el cerebro: la búsqueda constante de la supervivencia de la especie humana y actuar como máquina para simular la naturaleza. Allá por el año 2020 espero que se habrá demostrado que la aparición de nuevas visiones del mundo y el descubrimiento de algo totalmente novedoso y asombroso habrá sido consecuencia de la larga marcha de veinte años y del trabajo exhaustivo y coherente de muchos cerebros, de manera similar a como se ha producido la evolución biológica. En el tema de los micro y nano robots para fabricar nuevas máquinas médicas se trata de construir nuevos sensores que sean capaces de ver lo que todavía no se ve, de “oír eléctrica y magnéticamente” lo que todavía no se oye y tener una imagen en colores y a escala atómica del interior de nuestro cuerpo. Estos micro y nanorobots deberán, entre otras muchas misiones, la de recorrer el sistema circulatorio sanguíneo y destruir los montículos de ateroma acumulados, introducirse en el corazón y regular su funcionamiento y repararlo con tejido elaborado de células madre, reconocer algunas o muchas de las conexiones neuronales (cuantas más mejor), reimplantar órganos y ayudar a los genetistas a manipular moléculas in situ y, por último pero no por ello menos importante, a controlar el trans-


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porte de oxígeno por la hemoglobina de la sangre. También se pretende conectar el cerebro a chips y a su vez éstos con otros chips que estén en otros cerebros. Todo ello se hará porque el hombre moderno empieza ya a considerar el envejecimiento como una enfermedad y, en consecuencia la quiere combatir. Por ejemplo, el hombre ahora ya está en condiciones de usar la medición de pequeñísimos campos magnéticos para detectar enfermedades en el cerebro y en el corazón. El hecho clave es que la actividad cerebral y coronaria llevan asociadas la generación de pequeñísimas corrientes eléctricas que a su vez crean campos magnéticos. Así pues, se trata de establecer una correlación clara entre el magnetismo que se mide y el funcionamiento de nuestros órganos. Estos dispositivos son la expresión más espectacular del desarrollo de la mecánica cuántica y de la tecnología de la última década del siglo XX. ¿Llegará un día en él que podamos distinguir los buenos de los malos y de los estúpidos a tenor de, digamos, su diferente magnetismo cerebral? ¿Por qué el amor es lo que más anhelan todos los humanos? La humanidad desea de una vez por todas “cazar” las conexiones sinápticas responsables del enamoramiento, aunque sabe estar muy lejos de “captar” la imagen cerebral del mismo.

El hombre ahora ya está en condiciones de usar la medición de pequeñísimos campos magnéticos para detectar enfermedades en el cerebro y en el corazón

También se ha puesto ya en circulación una idea que engloba el cerebro y los robots y es la que sugiere que el cerebro funciona como una máquina cuántica, lo que exigiría aceptar que nuestro cerebro se encuentra en un estado de superposición del sí y del no cuando se encuentra indeciso sobre algo. Investigar en este campo con nano robots no me parece descabellado aunque ahora pueda pacernos algo exotérico. En definitiva, ¿el 2020 está lejos o a la vuelta de la esquina?

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A modo de epílogo

La revista con la que conmemoramos nuestro vigésimo aniversario ha intentado huir de la recensión histórica al uso, algo que, por cierto, ya hicimos el mes de marzo del año pasado con el número 202, y hemos optado por abordar un ejercicio colectivo de reflexión sobre los caminos que debe recorrer la economía Navarra y sus empresas en pos de una nueva transformación que garantice su pervivencia en el medio plazo. A este trabajo coral le hemos llamado 20.20, en conmemoración de los cuatro lustros de trabajo periodístico transcurridos, que a su vez constituyen el punto de inflexión para proyectarnos en busca de un horizonte a medio plazo (el año 2020) que se dibuja como la nueva frontera de los cambios que habrá que impulsar en busca de ese nuevo modelo de desarrollo económico. Negocios 20.20 nace igualmente como un proyecto de mayor vigencia temporal, porque inmediatamente se transformará en un blog de la versión digital negociosennavarra.com, que definitivamente ve la luz a partir del mes de junio. Y pretende en esa nueva etapa ser un crisol de ideas en torno al futuro económico de nuestra Comunidad. Porque más allá de las dificultades que encuentran las actividades orientadas al consumo interior, problemática que se va a prologar en los sucesivos trimestres tras el brusco y profundo ajuste que tiene que sufrir la economía española para reequilibrar las cuentas públicas y las necesarias reformas que deben abordarse para mejorar el grado de flexibilidad del mercado de trabajo, más allá de este horizonte coyuntural y a pesar de él, nuestras empresas tienen ante sí el imponente desafío de combatir dificultades poco ordinarias y rearmarse para mejorar su solvencia y competitividad, sucesiva o simultáneamente, porque en muchos casos al abordarse lo segundo pueda resolverse el problema inmediato. Por ello, un gran número de páginas de este ejemplar contienen un importante cúmulo de ideas y propósitos, un conjunto de conceptos, de gran valor, no tanto por lo que puedan aportar de novedad, sino por la prevalencia que van a adquirir en cualquiera de los análisis sobre las estrategias que van a desplegar las empresas en los próximos años.

Sólo algunas referencias que surgen al picotear entre esas páginas al azar: Nuestras empresas, que cada vez van a tener más presente la necesidad de poner rumbo hacia la creación de valor diferenciado sin que ello suponga dejación de otras palancas que han dado en otros tiempos buenos resultados, tienen que aprender a resolver las dificultades, retórica al margen, que les impiden abordar un cambio de cultura organizativa que ponga en primer plano la cooperación, la confianza mutua, la promoción del valor del talento (de las personas), todo ello va incluido en el ticket de la modernización, en el perfil de las empresas que hoy circulan por el mundo con éxito.

Antonio Elizondo. Director de Negocios en Navarra

Sería ésta otra faceta del desafío de innovación del que forzosamente no podemos ser ajenos, aunque el movimiento colectivo en torno a la innovación haya quedado mitigado en parte en los últimos meses y exija un nuevo impulso para ajustar nuestro sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa, intensifique el trabajo conjunto entre el sector público y el privado, dinamice la generación de más empresas innovadoras o subsane el raquítico grado de internacionalización de nuestra I+D+i. Internacionalización, que es otro paradigma en el que nos mostramos sobradamente renuentes. La escasa dimensión de las empresas o el hiperconsumo interno de los últimos años explicarían, en parte, la pereza de muchas empresas a la hora de abordar otros mercados, que van a poner de manifiesto nuestro grado de competitividad y el nivel de diferenciación de nuestra oferta... Dejo el resto para una lectura atenta, que, les recomiendo, resulta muy aleccionadora. Desde este pequeño espacio, no me quedaría más que agradecer la complicidad y el tiempo que han dedicado a este propósito cuantos en él han participado.

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Sumario 20.20 página 4

Miguel Sanz Sesma. Presidente del Gobierno de Navarra Dos décadas de evolución económica en Navarra

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Pilar García Granero. Presidenta del Consejo Regulador de la Denominación de Origen Navarra Vino de Navarra: reposicionarse o morir

página 8

Esther Casares. Profesora Doctora Contratada de la Universidad Pública de Navarra La evolución demográfica de Navarra en las dos últimas décadas

página 52

José María Roig Aldasoro. Consejero de Innovación, Empresa y Empleo Cooperar en innovación

página 54 página 12

José Antonio Sarría Terrón. Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra Tiempo de cambios

Emilio Huerta. Catedrático de la UPNA y Director del Centro para la Competitividad de Institución Futuro La empresa navarra: retos para el futuro

página 14

Juan Goyen Delgado. Secretario General de UGT de Navarra El futuro del diálogo social

página 58

Alfonso García Liberal. Director de Caja Laboral (Corporación Mondragón) Una prospección sobre el escenario de Navarra en 2020

página 18

José María Molinero. Secretario General de CCOO de Navarra Cambiar el modelo requiere calidad en el empleo

página 62

Luis Sarriés Sanz. Catedrático de Sociología Industrial La empresa navarra: retos para el futuro

José Manuel Ayesa Dianda. Ex Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra Nuestro futuro ha comenzado a dar sus frutos

página 68

José Longás. Consejero Delegado de BSH Electrodomésticos España, S. A. Innovación, eficiencia energética y máximo respeto medioambiental

página 72

José María Zarranz. Presidente de AIN Hacia un crecimiento inteligente, sostenible e innovador

página 74

Manuel Torres. Presidente del Grupo MTorres Dos décadas asomados a la ventana del futuro

página 76

Gregorio Moreno. Socio responsable de las oficinas de Pamplona y Zaragoza de KPMG en España La empresa del mañana: preparada para el cambio

página 78

Manuel López Cachero. Presidente de AENOR Diversificación competitiva en certificación

página 84

María Victoria Vidaurre Garcés. Presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra Avanzamos con paso firme, pero todavía queda un largo camino por recorrer

página 22

página 28

página 32

página 38

página 42

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Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Admón. Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio Hacia un modelo de gobernanza basado en la cooperación Sixto Jiménez Muniain. Presidente de Tutti Pasta El unicornio o nuevo modelo económico Begoña Sanzberro Iturriria. Consejera de Desarrollo Rural y Medio Ambiente En la senda de un desarrollo equilibrado y sostenible Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián La revolución llama a la puerta de la industria alimentaria Jesús Sarasa. Director General del Grupo AN El sector agroalimentario tiene futuro

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Sumario 20.20

página 88

Javier Taberna Jiménez. Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria Veinte años de apertura de Navarra al exterior

página 92

Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España Futuro de las empresas manufactureras tras la crisis

página 96

Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones Inversión estratégica presente y competitividad futura

página 124

Javier del Río Casado. Director General de Cinfa. Innovación en todos los niveles

página 128

Enrique Goñi. Presidente de Banca Cívica

página 131

Félix Sola. Secretaría General de Caja Rural de Navarra Caja Rural de Navarra: Un modelo sólido con proyección y futuro

página 132

Juan Carlos Franquet. Consejero Delegado de Thomson Reuters Aranzadi Innovación en torno al cliente

página 134

Gorka Jiménez. Director general Duna La apuesta por las TIC’s: Navarra en 10 años

página 138

Yolanda Barcina. Alcaldesa de Pamplona La Pamplona del futuro se sustentará en los pilares del conocimiento, la innovación y la internacionalización

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José Javier Armendáriz. Director General del Centro Nacional de Energías Renovables Las renovables, 20+20

página 102

José María Aracama Yoldi. Director General de Sodena El futuro comenzó ayer

página 104

José María Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting Presente y futuro de la Innovación en Navarra

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Javier García-Barberena. Presidente del Colegio Oficial de Arquitectos Vasco-Navarro (COAVN) Pamplona hacia 2020

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Javier Echeverría. Red de Ciencia, Tecnología e Innovación, CSIC La innovación oculta

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Javier Torrens. Presidente de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona Mancomunidad, un foro de encuentro

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Xavier Troyas. Director General de Cemitec La externalización de la I+D, clave para innovar

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Álvaro Miranda Simavilla. Vicepresidente Segundo y Consejero de Economía y Hacienda Hacia una Navarra Moderna

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Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra Transferencia de conocimiento

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Javier Tejada Palacios. Catedrático de Física en la Universidad de Barcelona y director del Laboratorio UBX Mejor ir que volver

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Ángel J. Gómez-Montoro. Rector de la Universidad de Navarra Horizonte 2015: apertura, colaboración, compromiso

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María Kutz Peironcelly. Consejera de Salud Bases para convertir a Navarra en un territorio de salud

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Índice anunciantes Aenor Asociación de la Industria Navarra Audenasa Bijoya Bodega Inurrieta BSHE C2 Asesores Caja Laboral Caja Navarra Caja Rural de Navarra Cámara de Comercio Carrefour Castañeda Asociados Castillo de Gorráiz Castuera Industrias Gráficas Cella Vinarium CENER Cenforpre Chivite Cinfa Ciudad del Transporte Clen College CNTA Computadores Navarra Consejo Regulador DO Vino Navarra Construcciónes Abaigar Construcciónes ACR Construcciones Ecay Construcciónes Erro & Eugui Delta Consultoría Duna Dysait Eniac Foro Europeo Gesvyf Gobierno de Navarra. Renta 2010 Grupo Amma Hotel Europa Iberdrola Iniciativas Innovadoras

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