Национальный банковский журнал 05_2013 май

5 (108) май 2013

НАДЗОР И РЕГУЛИРОВАНИЕ: Алексей СИМАНОВСКИЙ стр. 10

© Закрытое акционерное общество "САГА Технологии" Крупнейший российский производитель платежных терминалов SAGA® и поставщик программно-аппаратных решений в области платежных систем, банковской розницы, автоматизации и системной интеграции. www.saga-tech.ru

№ 5 (108) май 2013 Выходит ежемесячно. Учрежден по инициативе Ассоциации российских банков (АРБ). Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-39520

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ АЛЕКСАНДР ТОРШИН председатель наблюдательного совета, первый заместитель председателя Совета Федерации

ВЛАДИМИР КИЕВСКИЙ

РУСЛАН ГРИНБЕРГ директор Института экономики РАН

исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков

АНТОН ДАНИЛОВ-ДАНИЛЬЯН председатель экспертного совета «Деловой России»

ГАРЕГИН ТОСУНЯН заместитель председателя наблюдательного совета, президент Ассоциации российских банков

ПАВЕЛ МЕДВЕДЕВ советник председателя Банка России

АРКАДИЙ ДВОРКОВИЧ заместитель председателя Правительства РФ

хозяйства и государственной службы

МИХАИЛ ЕРМАКОВ вице-президент Банка ЗЕНИТ

ДМИТРИЙ АНАНЬЕВ первый заместитель председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ заместитель председателя госкорпорации Внешэкономбанк

АЛЕКСАНДР ТУРБАНОВ заведующий кафедрой Академии народного при Президенте РФ, д.ю.н., профессор

ГАГИК ЗАКАРЯН президент КБ «ЮНИАСТРУМ»

АЛЕКСЕЙ УЛЮКАЕВ

ЮРИЙ ЗЕЛЕНСКИЙ начальник Главного управления Банка России по Саратовской области

АЛЕКСАНДР ШОХИН

Генеральный директор, руководитель проекта: Елена Елисеенкова

первый заместитель председателя Банка России

президент Российского союза промышленников и предпринимателей

Издатель: ООО УК «Национальный Банковский Журнал»

Редакция: Главный редактор: Анастасия Скогорева skogoreva@nbj.ru Арт-директор: Дмитрий Иванов art@nbj.ru Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Банки и бизнес»: Елена Бродская brodskaya@nbj.ru Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Upgrade»: Оксана Дяченко dyachenko@nbj.ru Журналист: Полина Скойбеда skoibeda@nbj.ru Дизайнер-верстальщик: Михаил Грачев verstka@nbj.ru Корректор: Надежда Кочевых

Заместитель генерального директора: Юлия Островская ostrovskaya@nbj.ru Директор по рекламе: Елена Афонина afonina@nbj.ru И. о. коммерческого директора: Анна Богданова bogdanova@nbj.ru Директор по развитию: Мария Садкова sadkova@nbj.ru Директор по спецпроектам: Елена Кудимова kudimova@nbj.ru Шеф-редактор интернет-проекта: Светлана Полозкова polozkova@nbj.ru PR-менеджер: Таира Марзоева taira@nbj.ru Административная группа: Сергей Ромасенко, Александр Федоров

Адрес редакции: 107045, Москва, Колокольников пер., д. 22, стр. 5. Тел/факс: (495) 221-8815. Почтовый адрес: 127473, Москва, Суворовская площадь, дом 1. Сайт: www.nbj.ru; e-mail: nbj@nbj.ru. Тираж 42 000 экз. Отпечатан в типографии Lietuvos rytas. Материалы, отмеченные знаком , публикуются на коммерческой основе. Редакция не несет ответственности за достоверность информации в материалах, опубликованных на правах рекламы. При использовании материалов ссылка на Национальный Банковский Журнал обязательна. © NBJ (Национальный Банковский Журнал), 2013 Свидетельство на товарный знак № 436049

Деловые центры и гостиницы в Москве: «Романов двор», «Чайка Плаза», «Олимпик Плаза», «Президент-отель», «Даев Плаза», «Арбат», «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Конгресс ПаркОтель Волынская», «Золотое кольцо», ЦМТ, «HINES», «МОСЭНКА ПЛАЗА», «Моховая, 7», «Столешников» и др. Деловые центры и гостиницы в Санкт-Петербурге: «Прин», «Таймс», «Аскольд», «Паллада», «Октябрьская», «Невский, 38», «Адмирал», «Сити-центр», «Гайот», «Шереметьев», «Информ-футуре», «Маршал», «ТВ-полис», «Софийский», «Нарвский» и др. Аэропорты: Шереметьево-1, 2; Внуково-1, 2; Домодедово, Пулково, Сочи. Авиакомпании: «Трансаэро», «Домодедовские авиалинии» и на бортах бизнес-авиации.

хотим сказать

Главную тему майского номера Национального Банковского Журнала (NBJ) за 2013 год мы решили посвятить знаменательной дате – 25-летнему юбилею российской банковской системы. В 1988 году, который сейчас кажется таким далеким, в нашей стране, которая тогда называлась СССР, появились первые коммерческие и кооперативные финансово-кредитные организации и начала формироваться двухуровневая банковская система, состоящая из государственных и частных банков.

25 лет – много это или мало? Мало, если сравнивать историю нашей банковской системы с историей банковской системы США или стран Европы. Много, если вспомнить, что эта система существует столько же, сколько существует рыночная экономика в России, даже дольше, потому что зачатки свободного предпринимательства, появившиеся в 1988 году, сложно назвать рыночной экономикой. Конец 1980-х – начало 1990-х годов – сложный неоднозначный период. Наверное, лет через сто появятся историки, которые опишут его беспристрастно и подробно, как дела давно минувших дней. Мы же не можем полностью отрешиться от своих воспоминаний и впечатлений о том времени, и главное, мы не можем не рассматривать те события с высоты нашего опыта, накопленного за последующие годы. Многое из того, что происходило тогда, теперь кажется почти невозможным: не было регулирования деятельности кредитных организаций, практически отсутствовал банковский надзор, первые банки работали по принципу «что не запрещено, то разрешено». Но это было, и подтверждение тому – опубликованные в рамках главной темы нашего майского номера воспоминания людей, стоявших у истоков нашей банковской системы. Повторимся – с высоты прожитых лет многое кажется поразительным, почти легендарным. Но, пожалуй, больше всего изумляет тот факт, что достаточно большое число банков, возникших в первую десятилетку нашей банковской системы, существует до сих пор. И они не просто существуют – из небольших «полукустарных» учреждений многие из них превратились в крупные многофилиальные организации, которые оказывают своим клиентам полный спектр банковских услуг. Наша главная тема была бы неполной, если бы мы не опубликовали в ее рамках рассказы о таких организациях и интервью с руководителями банков-первопроходцев. В заключение хотим сказать: когда оглядываешься назад, то искренне поражаешься, как быстро наша банковская система прошла путь своего становления, от первых робких шагов до соответствия самым высоким международным стандартам качества банковской деятельности. Конечно, наши банки учились у своих американских и европейских «коллег». Но иногда кажется, что пусть и не по всем направлениям, но по достаточно многим аспектам они сумели превзойти своих учителей.

Елена ЕЛИСЕЕНКОВА, генеральный директор NBJ Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор NBJ

2

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

содержание

в мае тема номера 25 лет российской

банковской системе

34–103

>

:

.............................34 >

, 1988–1998 ......................... 38 ■

..................................... 42–102

42

> Г. ТОСУНЯН, А # #

....................42 > Б. ЗЛАТКИС,

С

Р ,

* РФ 2002–2004 .................................. 46

> А. ТУРБАНОВ, /3

* РАНХ ГС,

А

/

2004–2012 ............ 48

46

> Г. МАТЮХИН, Ц

РСФСР

1990–1992 .........................................................................52

> С. ДУБИНИН,

/

ВТБ,

Б

Р 1995–1998 .................................54

> А. АКСАКОВ, А # # «Р » ..................................56 > Я. ДУБЕНЕЦКИЙ,

П

1990–2000 .............................................. 58

48

52 4

54

56

58

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й БА НКО В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

содержание

> Г. ДУБИНКИНА,

+

И

П Б ...................74

> П. МЕДВЕДЕВ,

Б Р ,

Г РФ 1993–2011 ........ 60

> А. МУРЫЧЕВ, # - $

РСПП,

$

А # # «Р » 1999–2006 ..................................... 62

> Е. ЯСИН, ) РФ

1994–1997 ..................................... 64

> А. ХАНДРУЕВ, # - $

А # # «Р », $

+

Б Р 1992–1995 1997–1998 ,

Б Р 1995 ........................... 66

> А. НЕЧАЕВ,

$

/

«Р : ;

# »,

) Р 1992–1993 .... 68

> В. ПРОКОПЕНКО, $

АВТОВАЗБАНК 1996–2007 ...............76

> И. КУЗНЕЦОВА,

+

М Н ; D / ......... 80

> С. ХОТИМСКИЙ, : $

+

С / ......... 82

> Г. ХАУСТОВА, $

Т / / ............................. 84

> В. БУДАРИН, председатель наблюдательного

совета банка «Кубань Кредит» ................... 86

> К. СИТРО,

+

/ «КЕДР» ........................................... 88

> В. ЩАГИНА,

#

/ $

ОАО «Б «С -П

/ » .................... 90

> Б. БЕРКОВИЧ,

+

М ;-Б ............................................ 92

> С. БАЛАКИН,

+

АКБ «ФОРА-БАНК» .................................... 94

> О. ВИЛКУЛ,

+

A :

«М A

Д

A

П

ЛИДЕР»...................................... 96

> М. БРАТИШКИН,

+ :

ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» .. 70

> З. КАЗИЕВ,

+

ЗАО «П / » ............................97

> К. БРОВКОВИЧ,

+ :

СК «ТРАНСНЕФТЬ» ...................................... 98

> У + : /

# $ .. 100 > В. БАРМИН,

+

ООО КБ «ЭРГОБАНК» ................................ 101

>

Д. ОРЛОВ,

+

/

«В $ A

» .........72

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

> А. БЕЗРУК, КА «И БГ П »....... 102 > D ? ............................................. 103 5

содержание

2

ХОТИМ СКАЗАТЬ…

1.

actual 10

НАДЗОР И РЕГУЛИРОВАНИЕ

А. СИМАНОВСКИЙ (Банк России): «Если владельцы бизнеса и топменеджеры не испытывают чувства ответственности, если их цель – разорить банк, то помешать им методами надзора и регулирования невозможно»

26

СЪЕЗД АРБ репортаж с XXIV съезда Ассоциации российских банков

банки

2.

32 104

14

и бизнес

НОВОСТИ

КРУГЛЫЙ СТОЛ

риск-менеджмент в российских банках в условиях глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования

ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

В. ГОРЕГЛЯД (Счетная палата РФ): «Безопасных инструментов для сохранения денежных средств в ЕС практически не остается»

22

ГОСТЬ НОМЕРА

Д. АНАНЬЕВ (Совет Федерации РФ): «Плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «убивать» рынок на протяжении многих лет» 6

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й БА НКО В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

114

ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР

116

КАДРЫ

121

КАДРЫ

124

КАДРЫ

126

СТИЛЬ

128

СТИЛЬ

176

БАНКОВСКИЙ КАЛЕНДАРЬ – МАЙ-2013

Н. ЖУРАВЛЕВ (Совет Федерации РФ): «Законодатели готовы помочь мегарегулятору распространить высокие стандарты банковского надзора на новые подведомственные ему рынки»

корпоративное обучение является важной частью жизнедеятельности банков

опрос НБЖ: как банки организуют обучение сотрудников без отрыва от производства

А. КУЗНЕЦОВ (Softline): «За 12 лет работы учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лидирующие позиции в сфере ИТ-обучения»

Г. БАНДУРКИНА (Группа компаний «Астарта»): «Офис «на вынос» – тенденции развития банковских сетей»

для компании BauFlex создание бренда и профессиональных интерьеров банков – особенная задача

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

Реклама

партнер раздела

Годы основания – 1988–2000 Д. ЗУБАРЕВ (Диасофт): «Диасофт»-2012: итоги года....... 130 Годы основания – 1988–2000 FLEXTERA для стратегического развития КБ «ЮНИСТРИМ» ...... 131 Годы основания – 1988–2000 ИНТЕРПРОМБАНК: развитие бизнеса на новой версии Diasoft FA# ............................................ 132 Годы основания – 1988–2000 Банки впитали лучшее из ИТ ........................................... 134 Годы основания – 1988–2000 Российские ИТ-компании, основанные в 1988–2000 годах .. 137 Годы основания – 1988–2000 В. СУСОЙКИН (РДТЕХ): «Нам удалось вовремя уловить тенденцию к автоматизации банками своих процессов управления бизнесом и предложить рынку новые эффективные решения» ............. 138

Годы основания – 1988–2000 С. ГРУЗДЕВ (Аладдин Р.Д.): «Технологии быстро развиваются, и важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди» ........... 140

8

Годы основания – 1988–2000 Г. КИПЕРВАРГ (R-Style Softlab): «Успех R-Style Softlab в том, что компания не только всегда старается соответствовать ожиданиям своих клиентов, но и предвосхищает их запросы» ................. 142 Годы основания – 1988–2000 Компания БИС успешно работает над проектами автоматизации не только в банковском секторе, но и в государственных ведомствах .................................................................... 143 Годы основания – 1988–2000 Стратегия ИНВЕРСИИ – доля компании на рынке должна расти ................................................................. 144 Документооборот Выбор СЭД: какими факторами руководствоваться?............ 146

Документооборот И. НАГОРНОВ (Директум-М): «Чем системы документооборота могут быть полезны банку?» ........... 148 НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й БА НКО В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

СОДЕРЖАНИЕ

UPGRADE

Документооборот М. ЗАХАРОВ (ДоксВижн): «Мобильные решения – требование времени» ......... 149

Бэк-офис А. ЗАРЕЗНОВ (ARQA Technologies): «backQORT – программное обеспечение нового поколения» ........................ 159 Безопасность Главный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка .......................................... 160 Безопасность Е. КОЖЕМЯКА: (Конфидент-Интеграция): «Приведение организации в соответствие требованиям по защите информации в национальной платежной системе» ............. 162

Передовые технологии Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ (SAP СНГ): «HANA – это прекрасный потенциал, который можно реализовывать в конкретных проектах» .......................... 150 Автоматизация Построение хранилища данных требует времени и профессионализма ...................................................... 154

Автоматизация Ю. АМИРИДИ (Intersoft Lab): «Опыт внедрения хранилища данных в банках. Как правильно их организовать и построить» .. 157

Автоматизация П. ЗУБКОВ (Ай-Теко): «Хранилище данных должно организовывать единое информационное пространство для управления банком» ..... 158 май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

Безопасность И. ВОЛКОВ (ГК ЦФТ): «Все больше банков приходят к пониманию того, что Cash Management является одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного перспективного клиента» ........................... 164 Центры обработки данных Дата-центры, несмотря на все усилия инженеров, пока остаются достаточно уязвимыми объектами ............... 166

Передовые технологии Ю. АКАТКИН (ФГУП КБПМ): «Сервисы и решения, обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов в ЦОД» ..... 167

Передовые технологии Д. ХЭМНЕР (DataSpace): «Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обеспечение его безопасности» ................... 168 Новости ........................................................................ 170

9

надзор и регулирование

actual

надзор улавливает проблемы, когда они уже возникли А. СИМАНОВСКИЙ: «Если владельцы бизнеса и топ-менеджеры не испытывают чувства ответственности, если их цель – разорить банк, то помешать им методами надзора и регулирования невозможно» беседовала Анастасия Скогорева НБЖ: Алексей Юрьевич, в прошлом году Банк России, как регулятор банковского рынка, неоднократно выражал опасения по поводу слишком быстрых темпов роста потребительского кредитования. Как обстоят дела сейчас в этой сфере, удалось ли «охладить» этот сегмент рынка с помощью ужесточения требований к резервированию? А. СИМАНОВСКИЙ: Решения Банка России связаны в нашем представлении с более точной оценкой риска при потребительском кредитовании. Пока эти решения еще не вступили в силу, поэтому делать какие-то выводы преждевременно. Посмотрим, как повлияет на развитие ситуации установление новых требований по резервированию, и после этого сделаем выводы: были предпринятые меры достаточными или избыточными, а возможно, есть необходимость принятия дополнительных мер.

Почему российские банки не готовы создавать фонд системной взаимопомощи, из которого они могли бы получать поддержку в случае возникновения у них проблем с капиталом или ликвидностью? Удалось ли регулятору рынка в лице ЦБ добиться снижения доли «связанных» кредитов в кредитных портфелях банков?

10

actual

Будет ли переход банков на Базель II и Базель III способствовать снижению рисков в системе в целом? На эти и другие вопросы ответил в интервью НБЖ в кулуарах XXIV съезда Ассоциации российских банков первый заместитель председателя Банка России, глава Комитета банковского надзора Алексей СИМАНОВСКИЙ.

НБЖ: Как вы относитесь к аргументам, которые в связи с этим высказывают руководители многих финансово-кредитных организаций, о том, что банки оказались «вытолкнутыми» в сферу потребительского кредитования? Они были вынуждены активно заняться этим направлением бизнеса, поскольку многим игрокам рынка не нашлось места в сегменте корпоративного кредитования. А. СИМАНОВСКИЙ: Не знаю, насколько состоятельны такие утверждения. В моем понимании банки идут в нишу потребительского кредитования не

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

потому, что их кто-то откуда-то выталкивает, а потому что эта ниша выгодная. Прибыль, которую могут получить финансовые учреждения, занимаясь потребительским кредитованием, очень хорошая, и, как сейчас кажется многим участникам рынка, достается она очень легко. Моя позиция по данному вопросу такова: банки могут работать в любой нише, разрешенной законодательством, при этом каждый из них обязан нормально управлять рисками. Решения, которые принял Банк России в части потребительского кредитования направлены на приведение регулятивной оценки рисков в соответствие с фактическим положением дел, не более того. Кто-то куда-то выталкивается или кто-то сам себя куда-то выталкивает – это тема другого порядка. Возможно, это проблема развития конкуренции, которая тоже очень важна. Но мне, как представителю регулирующего органа, все же ближе тема устойчивости банковских организаций и системы в целом. НБЖ: А эти две темы – устойчивости и развития конкуренции – следует разделять? А. СИМАНОВСКИЙ: В моем представлении они взаимосвязаны. Там, где развита конкуренция, устойчивость участников рынка обычно выше, потому что в условиях конкуренции приходится бороться за выживание и развитие и, соответственно, думать о качестве управления бизнесом, о снижении издержек и т.д. А там, где высокая устойчивость (не искусственная, а реальная), конкуренция выше: чем больше игроков на площадке, тем активнее они борются за клиента. НБЖ: На заседании Совета АРБ, состоявшемся 2 апреля 2013 года, руководитель одного из банков внес предложение законодательно закрепить верхнюю планку процентной ставки по кредитам физическим лицам. По его мнению, это спасло бы и рынок, и потребителей

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банковских услуг от игроков, которые выдают потребительские кредиты под 60–70% годовых. Как вы относитесь к этой идее, считаете ли необходимым законодательное введение верхней планки по ставкам? А. СИМАНОВСКИЙ: Я не считаю это целесообразным. Другой вопрос: в моем понимании уровень процентной ставки по кредитам и депозитам характеризует уровень рисков, которые банк принимает на себя. Собственно говоря, именно эта позиция нашла свое отражение в теме предъявления дополнительных требований по оценке рисков в необеспеченном потребительском кредитовании. Ретрансляция уровня рисков в требования, например, по капиталу – это совершенно нормальный способ экономического воздействия. А вот что касается установления запретительной планки, то формально это можно сделать. Но степень эффективности такого решения будет очень низкой. НБЖ: В своем выступлении на XXIV съезде АРБ вы говорили о страховании вкладов и о предложении привязать размеры взносов в страховой фонд к тем рискам, которые банки берут на себя, проводя процентную политику по вкладам. Но было и другое мнение – привязать размер этих взносов вообще ко всем рискам, которые банки принимают на себя, прежде всего к кредитным рискам. Хотелось бы узнать ваше отношение к такому предложению. А. СИМАНОВСКИЙ: Я его не скрываю. Если говорить об устойчивости банка как о критерии дифференциации взносов в систему страхования, то в моем понимании теоретически это правильный подход. Если говорить о практическом применении этого подхода, то я вижу здесь определенные дефекты, связанные со следующим. На сегодняшний день, как показал кризис, подходы к оценке рисков – не только в нашей стране, но и во всем мире – не идеальны, даже не оптимальны.

надзор и регулирование

Соответственно, ориентироваться на результаты применения этих подходов было бы некорректно. А внедрение новой системы оценки, идущей на смену существующей, потребует несколько лет, например реализация Базеля III, а для нашей страны – реализация Базеля II. Ждать столько времени и не предпринимать никаких действий, связанных с введением дифференциации, я считаю нецелесообразным. Я не понимаю, почему процесс не может идти в поэтапном режиме, шаг за шагом, эволюционно, почему нельзя сначала внедрить менее совершенный, но более реалистичный подход, а затем – более совершенный и сложный подход? НБЖ: На практике это означает сначала привязать размеры взносов в страховой фонд к одним рискам, а потом добавить в качестве привязки другие? А. СИМАНОВСКИЙ: На практике это означает использование в качестве критерия рисков той цены, которую кредитная организация готова платить за привлечение ресурсов. Если банк готов обеспечить вкладчику высокий доход, значит он принимает на себя повышенные риски: он должен будет отрабатывать те расходы, которые несет, выплачивая вкладчику проценты по вкладу. Поэтому данный подход к определению размеров взносов в страховой фонд не противоречит логике и концепции оценки рисков. Более полный, совершенный подход – привязка размеров взносов к другим рискам, например кредитным, – тоже возможен. Но здесь не следует упускать из вида важный момент, связанный с публичностью информации об оценке регулятором устойчивости регулируемого субъекта. НБЖ: Это, насколько нам известно, конфиденциальная информация. А. СИМАНОВСКИЙ: Да, причем не только у нас, но и во всем мире. Тут, честно говоря, доходит до смешного: поскольку

actual

11

надзор и регулирование

actual

любая регулятивная система рассчитана на добросовестное применение, но в то же время ни одна регулятивная система не гарантирует этого добросовестного применения

эта информация является чувствительной для банков, крайне затруднен процесс ее передачи между различными регуляторами в одной стране и между регуляторами разных стран. Например, регулятор одного государства запрашивает у своего «коллеги» в другом государстве информацию о состоянии «дочки» или «матери». Вроде бы ничего секретного, но обмениваться информацией при этом не получается. Это не единичный случай, а история развития отношений на протяжении как минимум 15 лет. Сейчас вопрос ставится еще шире: публика должна знать, что думает регулятор о состоянии того или иного банка, о его устойчивости. Но регулятор всегда имеет какие-то критические суждения по поводу тех или иных аспектов деятельности основной части регулируемых банков, это совершенно естественная часть его работы. Делать эти суждения достоянием общественности рискованно, ведь реакция публики может быть неадекватной. Я не исключаю, что развитие процесса оценки ситуации в банках когда-нибудь может прийти к тому, что оценки регулятора станут открытыми, публичными. Но для того чтобы это стало возможным, необходима большая подготовительная работа, связанная и с восприятием широкой общественностью такого рода инфор-

12

actual

мации, и с психологией самих банкиров. И не только банкиров – речь ведь идет обо всех компаниях, подлежащих регулированию и оценке. НБЖ: Еще год назад, а может и раньше, вы говорили о том, что было бы желательно, а может и необходимо, для российских банков создать нечто вроде фонда взаимопомощи, из которого они могли бы получать поддержку в случае возникновения у них проблем. Я так понимаю, банковское сообщество не прислушалось к вашей рекомендации? А. СИМАНОВСКИЙ: Я не думаю, что банкиры добровольно будут создавать подобный фонд системной безопасности, как я его называю. Точно так же банковское сообщество не было готово создать несколько лет назад систему страхования вкладов. И тогда, и сейчас господствовал один и тот же стереотип мышления: руководство каждой кредитной организации думало и думает, что у них все в порядке. А если это так, то почему оно должно помогать «соседу», у которого явно не все хорошо? При этом банкиры не отдают себе отчета в том, что каждый из них в той или иной ситуации может оказаться на месте «соседа». НБЖ: Если они не желают думать об этом, значит тема создания такого фонда неактуальна?

А. СИМАНОВСКИЙ: Она актуальна. Но здесь мы сталкиваемся с той проблемой, которую уже обсуждали, – с проблемой разумной дифференциации взносов. НБЖ: Еще один вопрос, не утративший актуальности, – это кредитование банками аффилированных лиц, бизнесов своих собственников. В рамках своего выступления на прошлом, XXIII съезде АРБ вы приводили впечатляющие цифры, свидетельствовавшие о том, насколько наши банки увлечены «связанным» кредитованием. Недавно вы сказали, что за прошедший год эти цифры не сильно изменились. А. СИМАНОВСКИЙ: Да. Этот факт, конечно, вызывает сожаление, но не удивление. НБЖ: Одного года недостаточно для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему? А. СИМАНОВСКИЙ: Года, вне всякого сомнения, недостаточно. Но проблема тут не только в том, что прошло мало времени, но и в том, что банкам предлагается изменить профиль своего бизнеса. Это затрагивает интересы владельцев кредитных организаций, так сказать, в обеих ипостасях: и как владельцев банков, и как владельцев бизнесов. Сами понимаете: тема фундаментальная, но если мы не решим эту проблему, то не добьемся существенного снижения уровня рисков, лежащих на банках. Соответственно, не обеспечим повышения стратегической устойчивости банковского сектора. Можно говорить о подходах, которые позволили бы добиться желаемого результата. У меня в этом плане идеалистические, даже романтические, соображения: я исхожу из того, что если при одиночном кредитовании «связанных» заемщиков возникают высокие риски, то самое время озвучивать лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!». Пусть банки объединяют свои усилия и вместе кредитуют

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

такой бизнес. Другой вопрос, если владелец одной кредитной организации не будет кредитовать бизнес владельца другой не потому, что это бизнес конкурента, а потому что он этого бизнеса не знает и в него не верит. Возникает следующий вопрос: насколько такого рода конструкции банковского бизнеса являются безопасными и перспективными? НБЖ: Недавно появилась информация, что ЦБ вместе с Федеральной налоговой службой составил список фирмоднодневок. Эксперты выражают опасения, как бы в этот перечень не попали нормальные компании. Насколько, с вашей точки зрения, оправданны эти опасения? Если фирма нормальная, но попала в этот список, может ли она это включение оспорить? А. СИМАНОВСКИЙ: Я не имел отношения к подготовке этого перечня, но исхожу из того, что он, во-первых, был составлен аккуратно, а во-вторых, были определены критерии, по которым соответствующие фирмы попадают в список фирм-однодневок. Если же вдруг произошла ошибка и в список попала хорошая компания, которая занимается реальным бизнесом, то она, конечно, всегда может оспорить свое включение, предоставить образцы своей продукции и т.д. Правда, повторюсь, я не очень верю, что такие прецеденты возможны. НБЖ: Вопрос, который хотелось бы задать, касается нынешней ситуации на Кипре и ее возможных последствий для нашей банковской системы. Там в качестве антикризисной меры прибегли к «стрижке» депозитов. Как вы считаете, не подорвет ли это доверие не только к кипрским банкам, но и к банкам других стран, и к системам страхования вкладов, и, возможно, даже к Базельским стандартам? Ведь банки Кипра, как участники европейского банковского рынка, выполняли их, а результаты этого очевидны для всех.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

А. СИМАНОВСКИЙ: Я не эксперт по части внедрения и выполнения кипрскими банками Базеля II. Что касается вашего вопроса в целом, то он многоаспектен, и при ответе надо идти сверху вниз. Я исхожу из того, что события на Кипре не подорвут доверия к банкам в целом и к системам страхования вкладов в различных странах, за исключением той страны, в которой будут приняты аналогичные решения. Полагаю, что негативные ощущения, вызванные «стрижкой» депозитов, рассеются и доверие восстановится, хотя это, наверное, потребует достаточно длительного времени. Что касается Базеля II, его внедрения и того, можно ли ему доверять после событий на Кипре: любая регулятивная система рассчитана на добросовестное применение, но в то же время ни одна регулятивная система не гарантирует этого добросовестного применения. Более того, надзор всегда и везде носит последующий характер: он улавливает проблемы, когда они уже возникли. Иначе и быть не может. Если проблема еще не возникла, что делать проверяющему? Смотреть банкиру в глаза и говорить: «Не верю!» Это несерьезно. Еще один момент: современный надзор, как я уже сказал, рассчитан на добросовестность поднадзорных субъектов и на инспектирование. Но инспектор не может приходить в банк ежемесячно. Как правило, проверки осуществляются раз в полтора года, в крайнем случае раз в год. Исключение составляют самые крупные банки, где инспекторы сидят на постоянной основе, но даже это не может являться стопроцентной гарантией отсутствия проблем: как мы помним, некоторые из этих кредитных организаций попали в неприятную ситуацию во время прошлого кризиса. В основном инспекции проводятся с интервалом в год-полтора. Практика показывает, что за это время можно накопить довольно

надзор и регулирование

много проблем и можно достаточно успешно их скрывать. Поэтому ответственность за устойчивость банка (об этом, кстати, написано во всех документах, в том числе и в документах Базельского комитета), конечно, несут собственники и менеджмент. Это достаточно важная сторона дела. Если владельцы бизнеса и его топменеджеры не испытывают чувства ответственности, более того, если их цель – разорить банк, то, к сожалению, помешать им методами надзора и регулирования просто невозможно. Если качество управления рисками не соответствует реальной ситуации, если это несоответствие камуфлируется, то до поры до времени это не будет вскрыто. А за это время в банке может накопиться столько проблем, что он просто «крякнется» при первом же удобном случае. Это с точки зрения практики. А с точки зрения теории ни одна регулятивная модель не является идеальной, потому что человечество постоянно учится, в том числе и банковскому регулированию и надзору. Мы часто сталкиваемся с несовершенством существующих принципов, используемых моделей. Что ж, жизнь так устроена. НБЖ: Но сейчас принимаются какие-то решения или, во всяком случае, предполагаются какие-то меры по ужесточению ответственности собственников и топ-менеджеров, если они довели кредитную организацию до банкротства. Эти меры будут носить превентивный характер? А. СИМАНОВСКИЙ: Я надеюсь, что они могут иметь превентивный характер, но он будет проявляться только в том случае, если будет неотвратимость наказания, а это уже вопрос правоприменения, а не закона как такового. Тем не менее есть надежда, что злоупотреблений станет меньше с учетом новых обстоятельств – внедрения Базеля II, Базеля III, новых подходов и принципов к оценке рисков.

actual

13

от первого лица

actual

аудит и контроль В. ГОРЕГЛЯД: «Безопасных инструментов для сохранения денежных средств в ЕС практически не остается» беседовала Елена Бродская

Кризис на Кипре станет одним из главных событий 2013 года для финансовой отрасли. В то же время у российских банков не возникнет проблем из-за списания средств кипрскими банками. Более важный вывод по итогам кипрского кризиса таков: депозит больше нельзя считать безопасным инструментом. Об этом рассказал в интервью НБЖ заместитель председателя Счетной палаты Российской Федерации Валерий ГОРЕГЛЯД. «ОДНОЙ ИЗ ПОПУЛЯРНЫХ «ТИХИХ ГАВАНЕЙ» ДЛЯ «СЕРЫХ» ДЕНЕГ БОЛЬШЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ» НБЖ: Валерий Павлович, недавно темой номер один стала ситуация с Кипром.

14

actual

Как вы оцениваете масштабы и суть последствий разразившегося в этом островном государстве кризиса для нашей страны? В. ГОРЕГЛЯД: Несомненно, это одно из главных событий финансового мира в наступившем году, и причина не только в том, что очередное (уже третье) европейское государство обратилось за масштабной помощью к монетарным властям Евросоюза. Вскрылся факт того, что безопасных инструментов не только для преумножения, но даже сохранения денежных средств в ЕС практически не остается. Это фактически сигнал того, что депозит не является надежным вариантом сохранения и накопления, а также того, что

одной из популярных «тихих гаваней» для «серых» денег больше не существует. С точки зрения последствий для нашей страны Счетная палата должна оценивать, прежде всего, факторы увеличения нагрузки на федеральный бюджет. Мы негативно относимся к практике выдачи новых межгосударственных кредитов для купирования проблем банковской системы Кипра. Перенос срока погашения кредита 2011 года в размере 2,5 млрд долларов на 2022 год – это уже большой шаг навстречу Кипру, учитывая высокую вероятность невозврата или неполного возврата средств. Предполагаемый объем списания средств, имеющих явно российское происхождение, со счетов в Laiki Bank

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

и Bank of Cyprus оценивается в размере 20 млрд долларов. Однако надо заметить, что значительная часть условно «английских» денег, сконцентрированных на Кипре, имеет российское происхождение. Поэтому реальные потери наших соотечественников могут оказаться существенно выше. Поскольку эти средства уже, по сути, были выведены из экономики Российской Федерации, последствия их списания для нашей страны будут минимальны. Шансы их возвращения в виде инвестиций в условиях низкой инвестиционной привлекательности России не были высоки и до блокирования этих средств. НБЖ: Как вы оцениваете риски для банковского сектора, в том числе для госбанков, в связи с коллапсом на Кипре? В. ГОРЕГЛЯД: В этом вопросе мы солидарны с мнением ведущих российских банковских аналитиков, которые отмечают невысокую степень зависимости российских банков от событий на Кипре. Устойчивость нашей банковской системы обеспечивается 20–30 крупнейшими российскими банками, которые не заявляли о серьезных потерях на Кипре. После того как Кипр перестанет играть роль одного из главных перевалочных пунктов для денежных потоков из России, потребуется определенное время для выстраивания новых цепочек подобных расчетов. НБЖ: Если абстрагироваться от вопроса, насколько этичным или законным было проведение российскими компаниями, в том числе государственными, сделок именно через кипрские финансовые учреждения, как вы считаете, нормальна ли ситуация, когда за финансовый кризис расплачиваются именно вкладчики банков? Станет ли обложение налогом крупных депозитов в кипрских банках прецедентом? В. ГОРЕГЛЯД: Финансовый кризис является катализатором проблем в наиболее «слабых звеньях» банковской

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

системы. В случае банкротства любого банка кому-то придется расплачиваться за последствия. Форма списания средств имеет в данном случае второстепенное значение. Важен сам факт, что средства потеряны, и здесь нельзя снимать с кипрских банков ответственность за качество их работы, прежде всего, за качество управления рисками. А будет ли это оформлено как конфискационный налог или как дефолт – вопрос техники. Но надо помнить и то, что минимальные вклады до ста тысяч евро гарантированы государством. Это гораздо более высокая планка защиты массы рядовых вкладчиков, чем, например, планка, установленная в России. «ВЫЗЫВАЕТ БЕСПОКОЙСТВО ДИНАМИКА СОВОКУПНОГО ВНЕШНЕГО ДОЛГА» НБЖ: Валерий Павлович, каковы, по мнению представителей Счетной палаты, основные риски для российской экономики? В. ГОРЕГЛЯД: Мониторинг социальноэкономической ситуации, выявление имеющихся рисков и угроз – это одно из главных направлений работы Счетной палаты. В частности, подробный анализ макроэкономических рисков содержится в том заключении Счетной палаты на проект федерального бюджета, которое мы представляем Федеральному собранию. Если говорить о 2013 годе и ближайшей перспективе, то Счетная палата выделила следующие факторы. Прежде всего, это довольно высокая зависимость российской экономики от внешнеэкономической конъюнктуры, от ситуации на мировых рынках товаров и капиталов. Эти риски усугубляются из-за невысокой диверсификации структуры и сырьевой специализации российского экспорта. Наша экономика чувствительна к колебаниям цен на основные российские экспортные товары – нефть и газ – на мировых рынках. Негативным фактором с точки зрения устойчивости

от первого лица

экономики представляется рост корпоративного внешнего долга. Есть опасения и по поводу конкурентоспособности отечественной продукции в условиях присоединения нашей страны к ВТО. В случае возобновления кризисных явлений в мировой экономике все это может привести к ухудшению условий заимствований и к увеличению стоимости обслуживания государственного долга. Этими же обстоятельствами во многом обусловлена неопределенность тенденций изменения курса российского рубля. Что касается внутриэкономических факторов, здесь вызывает тревогу слабая динамика инвестиций в основной капитал, которая не обеспечивает необходимых темпов экономического роста, обновления основных фондов и повышения производительности труда. По-прежнему сохраняются риски, связанные с неэффективностью использования бюджетных средств, особенно в сфере государственных закупок. В целом можно сказать, что прогноз социально-экономического развития России на ближайшие три года достаточно обоснован и вероятность его реализации весьма высока. Тем не менее существуют достаточно серьезные риски, которые необходимо учитывать при формировании государственной политики, в том числе и резервных ее вариантов. А главное, чтобы добиться качественного изменения экономической ситуации, характера и масштаба рисков, необходимо активизировать политику модернизации экономики. НБЖ: Насколько, по оценке Счетной палаты, для России сейчас актуальна проблема государственного внешнего долга – как страны в целом, так и корпоративного сектора? Какие риски вы видите в этой ситуации? В. ГОРЕГЛЯД: По итогам 2012 года размер государственного долга увеличился на 22% и составил 6,5 трлн рублей.

actual

15

от первого лица

Из них на внешний государственный долг приходится около 1,5 трлн рублей. Это не так много – около 10% ВВП для общей суммы долга и около 2,5% ВВП для государственного внешнего долга. Собственно говоря, это один из лучших показателей среди всех экономически развитых стран мира. То есть проблема собственно государственного внешнего долга остро не стоит. Однако вызывает беспокойство динамика совокупного внешнего долга. Он растет довольно быстро и достиг уже 626 млрд долларов, то есть на 16% превысил объем международных резервов России. Конечно, государство не отвечает по долгам частных компаний. Но если у них возникнут в достаточно крупных масштабах сложности с обслуживанием этого долга, то это сразу же отразится на состоянии финансового рынка России, на нашем валютном рынке и потребует от государства принятия адекватных мер. Кроме того, есть достаточно значительный внешний долг «квазигосударственного сектора». В его составе учитывается задолженность компаний и банков с долей государства более 50%, эта задолженность превышает 250 млрд долларов. Фактически в случае невозможности таких должников выполнять свои внешние долговые обязательства государство будет вынуждено брать значительную часть этого груза на себя, чтобы не лишиться стратегически важных предприятий. Опыт 2008–2009 годов это подтверждает. Таким образом, корпоративный долг на самом деле вовсе не нейтрален, не безразличен с точки зрения рисков для экономики, для бюджета, для государственной политики. Поэтому реальная внешняя долговая нагрузка на государство значительно больше, чем внешний долг самого государства. Счетная палата неоднократно обращала внимание на то, что это несет угрозу для долговой устойчивости страны. Чтобы нивелировать ее, необходимо создавать условия для кредитования российских предприятий на внутреннем финансовом рынке.

16

actual

actual

НБЖ: Эксперты S&P предупреждают, что в 2013 году могут начаться дефолты регионов России. Вы согласны с такой оценкой? В. ГОРЕГЛЯД: Долг субъектов Российской Федерации к началу этого года достиг почти 1,4 трлн рублей. Основная причина такого положения дел – расширение полномочий регионов, связанных с расходными обязательствами, без достаточного финансового обеспечения этих дополнительных обязательств. Из-за недостаточности собственных источников доходов они вынуждены покрывать дефицит за счет межбюджетных трансфертов и кредитов. В ряде субъектов Российской Федерации сумма долга превышает 50% ежегодных доходов бюджета, хотя практически нет таких, где бы она существенно превысила 100% доходов. По международным меркам это, конечно, еще очень далеко от угрозы дефолта. Но все же такие показатели – явный признак финансового неблагополучия, сигнал о необходимости серьезных изменений в системе межбюджетных отношений, да и в бюджетной системе в целом. Надеюсь, что меры по стабилизации ситуации будут приняты своевременно, задолженность будет реструктурирована. Если этого не сделать в ближайшее время, то в перспективе мы действительно можем столкнуться с угрозой дефолтов отдельных регионов. Тогда пришлось бы делать непростой выбор: допускать ли подобное развитие событий или осуществлять списание части задолженности за счет средств федерального бюджета. Оба варианта достаточно неприятны, наши финансовые власти это прекрасно понимают, и это весомый аргумент в пользу того, чтобы произвести реальные изменения в финансовых взаимоотношениях центра и регионов, не дожидаясь, пока теоретическая угроза дефолтов на региональном уровне приобретет практические очертания.

НБЖ: Как будет осуществляться проверка эффективности долговой политики госкомпаний и госбанков? В. ГОРЕГЛЯД: На этот год мы запланировали аудит эффективности долговой политики, проводимой системообразующими организациями с государственным участием. Мы будем оценивать экономическую обоснованность заимствований, эффективность долговой политики с точки зрения минимизации затрат на обслуживание заемных ресурсов, анализировать влияние политики госкомпаний и госбанков на долговую устойчивость России. Поскольку мероприятие будет проводиться в форме аудита эффективности, мы разрабатываем систему критериев, по которым будет осуществляться анализ. Среди этих критериев, например, наличие четкой концепции продуктивного освоения заемных средств, соблюдение баланса интересов банка-кредитора и заемщика и др. НБЖ: Как в настоящее время разграничиваются полномочия по осуществлению государственного финансового контроля между Счетной палатой и Росфиннадзором? В. ГОРЕГЛЯД: Назначение Счетной палаты – осуществление внешнего финансового контроля независимого от исполнительной власти. Счетная палата формируется Федеральным собранием и подотчетна ему. Счетная палата – единственный контрольный орган страны, имеющий конституционный статус. Она не только независима в своей деятельности, но и имеет полномочия оценивать работу органов внутреннего контроля. В этом смысле можно говорить о том, что Счетная палата – высший орган государственного финансового контроля. Такая норма, кстати, присутствует в законодательстве многих стран. Росфиннадзор входит в структуру исполнительной власти. Это один из ключевых институтов системы госу-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

дарственного контроля с огромным потенциалом и обширной сферой ответственности. Его задача – внутренний финансовый контроль, другими словами, самоконтроль исполнительной власти. Законодательно на сегодняшний день полномочия двух контрольных ведомств недостаточно разграничены, поэтому в прошлом из-за дублирования функций иногда возникали нежелательные ситуации. Например, проводились проверки на одних и тех же объектах по одним и тем же вопросам. В декабре 2012 года Росфиннадзор и Счетная палата заключили соглашение, которое предусматривает такие формы взаимодействия, как координация планов в целях исключения дублирования, одновременное проведение ведомствами проверок, оказание экспертной помощи, взаимообмен результатами проверок. В рамках реализации этого соглашения мы, например, совместно проводим аудит эффективности задолженности всех субъектов Российской Федерации. Еще одним весьма перспективным направлением взаимодействия может стать координация работы между региональными контрольно-счетными органами и территориальными органами Росфиннадзора. Координация с учетом огромного кадрового потенциала Счетной палаты и Росфиннадзора станет огромным шагом вперед в повышении действенности и эффективности финансового контроля на региональном и муниципальном уровнях. Повышению эффективности взаимодействия с Росфиннадзором должны способствовать планируемые изменения Бюджетного кодекса в части регулирования государственного и муниципального финансового контроля. Согласно законопроекту, который сейчас находится на рассмотрении Федерального собрания, Счетная палата наделяется статусом органа внешнего контроля, а Росфиннадзор – полномочиями по осуществлению внутреннего контроля. То есть разграничение между

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

от первого лица

Счетная палата – единственный контрольный орган страны, имеющий конституционный статус. Она не только независима в своей деятельности, но и имеет полномочия оценивать работу органов внутреннего контроля

ними сфер контрольной деятельности будет закреплено законодательно. Мы рассчитываем, что объединение усилий двух контрольных ведомств значительно повысит эффективность контроля за формированием и использованием государственных ресурсов, обеспечит системный государственный подход в организации контрольной деятельности. «У НАС НЕТ ОСНОВАНИЙ СОМНЕВАТЬСЯ В ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ ДЕЙСТВИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ЦБ» НБЖ: Каково мнение Счетной палаты по широко обсуждаемой сейчас проблеме денежно-кредитной политики Банка России? В. ГОРЕГЛЯД: В декабре 2012 года Коллегия Счетной палаты рассматривала вопрос об анализе и оценке денежнокредитной политики на 2013–2015 годы. В целом она представляется достаточно адекватной. Вместе с тем Счетная палата сделала ряд замечаний и предложений. Так, в утвержденном Коллегией отчете отмечено, что в основных направлениях денежно-кредитной политики не отражены в полном объеме случаи применения Банком России отдельных инструментов и методов. Например, не установлены фиксированные ориентиры роста денежной массы, прямые количественные ограничения и т.п.

Кроме того, Счетная палата отметила, что денежно-кредитная политика Банка России не определяет в качестве приоритета стимулирование развития национальной экономики в отличие от денежно-кредитных политик центральных банков зарубежных государств. Между тем это представляется чрезвычайно актуальным для нашей страны. Правда, сегодня российское законодательство и не ставит перед Центральным банком Российской Федерации подобных задач. Но, на мой взгляд, это говорит о необходимости совершенствования правовой базы денежно-кредитной политики. НБЖ: Как вы оцениваете распределение по валютным корзинам золотовалютных резервов ЦБ РФ? В ЗВР растет доля золота, вы считаете это явление позитивным? В. ГОРЕГЛЯД: Определение структуры золотовалютных резервов относится к компетенции Банка России. Счетная палата регулярно проверяет деятельность Центрального банка, в том числе и по этому направлению. Надо сказать, что серьезных нарушений, тем более злоупотреблений, нами не выявлено, и у нас нет оснований сомневаться в профессионализме действий специалистов ЦБ. Безусловно, конкретная стратегия операций Центрального банка на мировых финансовых рынках, в том

actual

17

от первого лица

числе критерии выбора приобретаемых активов, представляет собой коммерческую тайну. Как-никак под управлением Банка России находятся международные резервы на сумму свыше полутриллиона долларов, что делает его одним из крупнейших в мире игроков. Но если говорить о результатах принятых решений, практика показала достаточно высокую их эффективность. За последние пять лет доля золота в общем объеме резервов выросла почти в четыре раза – с 2,5% в 2008 году до 9,5% на начало 2013 года. Это в стоимостных показателях, а в натуральных величинах объем золота в резервах Российской Федерации вырос за это время не более чем в два раза. Иными словами, цена каждого грамма золота, принадлежащего нашей стране, практически удвоилась. Это очень неплохой результат размещения международных резервов России, особенно если учесть, что выбор финансовых инструментов, пригодных для этого, весьма ограничен. «ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ СИТУАЦИИ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ НЕОБХОДИМО СТИМУЛИРОВАТЬ ИНВЕСТИЦИИ В ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ» НБЖ: Какова точка зрения Счетной палаты относительно того, как следует распоряжаться доходами от нефтегазового сектора? В. ГОРЕГЛЯД: Доходы от нефтегазового сектора более чем наполовину формируют доходную часть бюджета. При этом за последние годы зависимость российской экономики от цен на мировых рынках углеводородов не снижается, а возрастает. Это, конечно, неблагоприятно сказывается и на темпах развития, и на устойчивости, и на конкурентоспособности экономики России. Для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо, прежде всего, стимулировать инвестиции в основной капитал. Это чрезвычайно важный

18

actual

actual

фактор экономического роста. Нефтегазовые доходы должны стать источником таких инвестиций для стимулирования притока частного капитала, гарантирования подобного вложения средств, обеспечения модернизации производства, увеличения производительности труда и конкурентоспособности российской продукции. Среди других важнейших задач, на решение которых должны направляться нефтегазовые доходы, развитие инфраструктуры, прежде всего транспортной. Транспортная недоступность целого ряда российских регионов мешает сбалансированному территориальному развитию нашей страны. Это очень серьезная проблема. И, конечно, нефтегазовые доходы должны направляться на финансирование задач, связанных с развитием человеческого потенциала. НБЖ: Насколько эффективно, по вашему мнению, используются средства резервных фондов? В. ГОРЕГЛЯД: Совокупная доходность размещения средств Резервного фонда и Фонда национального благосостояния на счетах в иностранной валюте в Банке России по итогам 2012 года составила около 0,7% годовых. Средства Фонда национального благосостояния, размещенные на депозитах во Внешэкономбанке, принесли 6,45% годовых в рублях и 3,63% годовых в долларах. Здесь играет свою роль известная консервативность возможных вложений средств наших суверенных фондов. Если сравнить эту доходность со стоимостью привлечения заемных средств для финансирования дефицита бюджета, она невысока и не характеризует использование фондов как высокоэффективное. То есть если бы Россия финансировала дефицит бюджета за счет накопленных финансовых резервов, а не за счет займов, то мы могли бы сэкономить значительные средства на стоимости обслуживания долга. И этот аргумент нередко можно

слышать в качестве критики проводимой финансовой политики. Однако эффективность национальных финансовых резервов не может определяться исключительно доходностью их размещения. Для этого необходимо проанализировать степень достижения тех целей, для которых эти фонды формируются. Согласно Бюджетному кодексу Резервный фонд создается для обеспечения сбалансированности (покрытия дефицита) федерального бюджета, а Фонд национального благосостояния – для обеспечения софинансирования добровольных пенсионных накоплений, а также сбалансированности (покрытия дефицита) бюджета Пенсионного фонда. При этом целями управления средствами Резервного фонда и Фонда национального благосостояния являются обеспечение сохранности средств указанных фондов и стабильность уровня доходов от их размещения в долгосрочной перспективе. Поскольку с точки зрения закона первоочередная цель управления средствами фондов – сохранность средств, то именно ее достижение необходимо учитывать при оценке эффективности управления. Кроме того, нужно помнить об огромном значении таких резервов в случае чрезвычайной экономической ситуации. Как известно, все готовы одолжить вам деньги, когда они не очень нужны, но никто не захочет дать в долг, когда вы остро нуждаетесь в деньгах. Это правило распространяется и на государства. В случае кризисной ситуации возможности привлечения заемных средств резко сократятся, их стоимость взлетит до небес. Если при этом государство не располагает финансовыми резервами, оно может оказаться в очень сложной ситуации, а это прямо отразится на положении экономики, на жизни всех граждан. Поэтому израсходовать финансовые резервы в спокойной экономической ситуации ради сравнительно небольшой текущей экономии было бы крайне недальновидно. Такая «экономия» может дорого обойтись.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

НБЖ: Как вы оцениваете предложения по созданию Росфинагентства? В. ГОРЕГЛЯД: Этот вопрос вызвал широчайшую дискуссию на самых разных площадках. Мнения экспертов, как известно, разделились. Идея создания подобной структуры не является новой, она давно реализована во многих зарубежных странах, включая ОАЭ, Китай и Норвегию. В силу практического опыта зарубежных стран, а также многих соображений, относящихся к российской ситуации, идея создания подобного агентства в целом представляет интерес. Но вопрос, как это часто бывает, заключается в деталях. Счетная палата подготовила предложения к законопроекту о Росфинагентстве, в котором названы основные риски, связанные с его созданием. К ним относится, прежде всего, отсутствие специального статуса у данной специализированной организации. Первоначально создавать агентство предполагалось в форме открытого акционерного общества с общей правоспособностью. Однако при таком статусе, как следствие, существует риск заключения им сделок, не связанных с выполнением функций агента правительства Российской Федерации по размещению и учету государственных финансовых активов. В своем заключении, помимо всего прочего, мы отметили, что полагаем необходимым предусмотреть в законопроекте о создании Росфинагентства нормы о публичности при управлении средствами Фонда национального благосостояния и долговыми обязательствами Российской Федерации. Также нужно предусмотреть механизм осуществления контроля за эффективностью использования указанных средств, чтобы исключить неоправданные риски их вложения. НБЖ: Еще одна «болевая точка» – расходы бюджетов всех уровней. Что будет предпринято для повышения эффективности использования бюджетных средств?

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

от первого лица

доходы от нефтегазового сектора более чем наполовину формируют доходную часть бюджета. При этом за последние годы зависимость российской экономики от цен на мировых рынках углеводородов не снижается, а возрастает

В. ГОРЕГЛЯД: В ближайшей перспективе ключевыми мерами повышения эффективности бюджетных расходов станут переход к так называемому программному бюджету и законодательное совершенствование системы закупок. Для нас, как контрольного органа, при формировании бюджета на 2014 год важно получить четкую систему показателей, которые должны быть достигнуты в качестве результата исполнения бюджета. В этом случае оценка результативности деятельности госорганов не будет ограничиваться исключительно соблюдением законности расходования средств. Мы надеемся получить инструмент оценки достижения поставленных целей, оценки решения задач. Парламент в рамках бюджетного процесса должен обладать полномочиями по проведению анализа и утверждению показателей оценки эффективности реализации государственных программ. Для реализации своих полномочий по выявлению, предупреждению и устранению фактов незаконного, нецелевого, неэффективного использования государственных финансовых ресурсов и государственной собственности Счетная палата в 2012 году направила 339 представлений главным распорядителям средств федерального бюджета, иным участникам бюджетного процесса. Полагаю, что работа Счетной палаты также направлена на повышение эффективности использования бюджетных ресурсов.

Но результативность наших проверок в данном случае напрямую связана с дальнейшей деятельностью правоохранительных органов, которые используют результаты проверок. «ТЕ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫМ НАДО ЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ НАШИХ ПРОВЕРОК, ИХ ЗНАЮТ» НБЖ: В 2013 году Счетная палата по поручению Госдумы начала проверку финансово-хозяйственной деятельности Банка России. С чем связано появление такого поручения? В. ГОРЕГЛЯД: Согласно закону проверки Банка России Счетной палатой осуществляются на основании постановления Государственной думы и решения Национального банковского совета. Предыдущая проверка проводилась в 2010 году и охватывала период деятельности Банка России с 2007 по 2009 год. Поручение об очередной проверке связано с тем, что прошло три года и необходимо охватить период, включающий 2010, 2011 и 2012 годы. НБЖ: В марте 2012 года представители Счетной палаты заявили, что намерены проверить деятельность ВТБ, ВЭБ и Сбербанка. Проверка должна была закончиться в июле 2012 года, но о каких-либо значимых ее результатах не сообщалось. Можете ли вы прояснить ситуацию?

actual

19

от первого лица

В. ГОРЕГЛЯД: Во-первых, сроки окончания проверок переносились на декабрь 2012 года. Во-вторых, результаты соответствующих проверок содержат информацию, распространение которой ограничено отметкой «Для служебного пользования». Надо понимать, что в деятельности таких огромных финансовых институтов с государственным участием присутствует большой элемент коммерческой тайны, поэтому далеко не всю информацию целесообразно раскрывать публично. Это могло бы нанести ущерб интересам не только самих банков и государства, но и акционеров банка. Те организации, которым надо знать результаты наших проверок, их знают. НБЖ: Счетная палата обещала проверить эффективность вложения средств Сбербанка в Denizbank. Будет ли проверяться сделка по покупке Volksbank в свете сообщений, что эта организация оказалась в худшем состоянии, чем обещали продавцы? В. ГОРЕГЛЯД: Вопрос о проверке Denizbank связан с обращением одного из депутатов Государственной думы, прозвучавшим во время отчета Счетной палаты о работе за 2012 год. Хочу сказать, что обычно проверяется деятельность банковских групп в целом, с учетом дочерних и зависимых структур, влияющих на кредитную политику. Поэтому поставленный вопрос может быть рассмотрен в рамках проверки деятельности Сбербанка. НБЖ: Как вы оцениваете тот факт, что государственная компания ОАО «РЖД» продала один банк (ТрансКредитБанк), вписанный в инфраструктуру железных дорог, а затем купила другой, находящийся на грани рентабельности (Абсолют Банк)? В. ГОРЕГЛЯД: Полагаю, что анализ этих сделок будет проведен и соответствующая оценка будет им дана по результатам проверки деятельности ОАО «РЖД», которая запланирована на этот год.

20

actual

actual

НБЖ: Как вы объясните регулярные сообщения об обнаружении хищений в региональных представительствах Россельхозбанка? В. ГОРЕГЛЯД: Объясняется это только тем, что некоторая часть аграрного сектора и структур, связанных с его обслуживанием, к сожалению, в определенной степени криминализирована. Рассчитываю, что совместные усилия руководства Россельхозбанка, Счетной палаты и правоохранительных органов позволят снизить количество преступлений в этой сфере и привлечь к ответу виновных. НБЖ: Ваше ведомство направляло письмо о целесообразности создания на базе банка «ГЛОБЭКС», подконтрольного государственному Внешэкономбанку (ВЭБ), специализированного отраслевого банка жилищного строительства. Чем закончилась эта история? В. ГОРЕГЛЯД: Пока никакой ответной реакции не было, однако в рамках контроля исполнения рекомендаций Счетной палаты мы рассчитываем получить мотивированное мнение по этому вопросу. «НЕ НАДО СТАВИТЬ ЗНАК РАВЕНСТВА МЕЖДУ ИННОВАЦИОННЫМИ И ВЫСОКОРИСКОВАННЫМИ ПРОЕКТАМИ» НБЖ: Банковское сообщество беспокоит замедление экономического роста, и одной из причин этого является рост тарифов естественных монополий. Каким образом можно противостоять этому явлению? В. ГОРЕГЛЯД: Вы правильно заметили, что рост тарифов естественных монополий является лишь одной из причин замедления экономического роста. В конце 2012 года Счетная палата в своем промежуточном аналитическом докладе по реализации Программы развития конкуренции в Российской Федерации отмечала, что на фоне незначительного улучшения позиций в рейтинге

условий ведения бизнеса последние три года наблюдается противоположная динамика показателей состояния конкуренции в России. По двум позициям – эффективности функционирования товарных рынков, интенсивности конкуренции на местном уровне с 2010 по 2012 год мы потеряли около 10 пунктов, а по показателю эффективности антимонопольной политики – 16. Причин роста тарифов несколько. Поскольку естественные монополии охватывают не только рынок энергоресурсов, но и рынок услуг (перевозки, связь), то причины в каждом случае различны. В целом их можно разделить на внутренние (проблемы управления компаниями, отсутствие стимулов оптимизации издержек, экстенсивный путь развития, управленческая коррупция) и внешние, зачастую выступающие ограничивающими факторами (государственное регулирование, изношенность инфраструктуры, инвестиционный климат, отсутствие конкуренции). Поэтому я придерживаюсь мнения, что регулированием тарифов исключительно на законодательном уровне мы не добьемся реального ограничения роста тарифов в будущем. Уже сейчас очевидно, что капитальные вложения в наиболее чувствительных сферах – ЖКХ и железнодорожных перевозках – не обеспечивают технологическую базу для повышения энергоэффективности и снижения внереализационных потерь. Счетная палата в 2013 году проводит мониторинг изменения тарифов на электрическую и тепловую энергию в сфере деятельности организаций коммунального хозяйства. Совместно с Контрольно-счетной палатой Москвы будет проверена обоснованность цен и тарифов на продукцию и услуги естественных монополий в сфере электроэнергетики и общедоступной связи. НБЖ: Счетная палата призывает правительство простимулировать банки выдавать займы на инновационные проекты. Однако хорошо известно, что нормативы ЦБ запрещают банкам кре-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

дитовать рискованные и инвестиционные проекты. В январе заместитель председателя Банка России Михаил Сухов высказал мнение, что прокредитованный банком проект должен сразу генерировать денежные потоки, а венчурным инвестированием должны заниматься специальные фонды. Поясните, что Счетная палата в таком случае имела в виду? В. ГОРЕГЛЯД: На мой взгляд, не надо ставить знак равенства между инновационными и высокорискованными проектами. Одно дело, когда мы говорим о самых ранних стадиях создания инноваций. Тогда действительно еще неизвестно, что и когда из них получится, и здесь применяются специальные формы рискового финансирования. В том числе возможно кредитование через венчурные фонды. Но если речь идет о внедрении передовых технологий, которые уже достаточно отработаны и проверены на практике, то риск здесь не больше, чем в любом другом инвестиционном проекте. По большому счету он даже меньше, потому что технологическое отставание несет больше опасностей. Поэтому мы считали бы целесообразным создать стимулы, которые сделают выгодным для инвесторов и для банков направлять финансовые потоки в проекты, связанные с модернизацией российской экономики. Нужно выявлять и последовательно устранять те препятствия, которые мешают это делать, – и экономические, и организационные, в том числе правовые. НБЖ: Каковы последствия вступления в ВТО для российской экономики? В. ГОРЕГЛЯД: В июне 2012 года Счетная палата представила в Государственную думу предварительный отчет об итогах экспертно-аналитического мероприятия «Анализ мер, принимаемых органами государственной власти по выполнению обязательств и реализации прав Российской Федерации, свя-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

от первого лица

надо понимать, что в деятельности финансовых институтов с государственным участием присутствует большой элемент коммерческой тайны, поэтому далеко не всю информацию целесообразно раскрывать публично

занных с присоединением к ВТО, по оценке влияния норм и правил ВТО на бюджетную систему и отрасли экономики». Отчет был представлен с тем, чтобы депутаты ознакомились с проводимой работой по вступлению в ВТО. В нем мы обозначили риски и наиболее вероятные проблемы, обусловленные принятыми Россией обязательствами, нормами и правилами ВТО. Однако важно подчеркнуть, и мы это отметили в своем заключении, что во многом последствия присоединения к ВТО для нашей экономики не предопределены, а будут определяться деятельностью органов государственной власти по реализации решения о вступлении в ВТО. Так, например, Минэкономразвития было выявлено 96 ограничительных мер, затрагивающих интересы российских экспортеров, которые применяются в странах – членах ВТО в нарушение принятых в рамках данной организации обязательств. Однако автоматически, сами собой, эти ограничения сняты не будут. Их действие в отношении российских товаров и услуг может быть отменено, если российские власти сами предпримут для этого необходимые активные действия – либо путем проведения соответствующих переговоров со странами – членами ВТО, либо путем обращения в орган ВТО по разрешению споров. Если эта работа будет проделана, то наши экспортеры и вся экономика

получат существенный выигрыш. Если нет – то нет. То же самое можно сказать и о многих других аспектах членства в ВТО. Нормы этой организации оставляют достаточный простор для активной социально-экономической политики. Вопрос заключается в том, чтобы проводить ее в соответствии с принятыми обязательствами и эффективно. В условиях существенной дифференциации социально-экономического развития российских регионов присоединение России к ВТО по-разному может сказаться на экономике субъектов Российской Федерации и на формировании региональных бюджетов. Специфика России в том, что многие отрасли, попадающие в группу риска неблагоприятных последствий при вступлении в ВТО, локализованы в небольшом числе регионов, где они являются важнейшими отраслями специализации. В зоне повышенного риска также остается ситуация в моногородах. К сожалению, конкурентоспособность отечественной продукции ставит под сомнение реализацию оптимистического сценария увеличения экспорта несырьевых отраслей. А усилия по защите отечественного производителя на внутреннем рынке потребуют новых инструментов финансовой поддержки из бюджетной системы. Счетная палата продолжает отслеживать ситуацию, связанную со вступлением России в ВТО.

actual

21

гость номера

actual

качество важнее количества Д. АНАНЬЕВ: «Плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «убивать» рынок на протяжении многих лет» беседовала Анастасия Скогорева НБЖ: Возможно, это происходит потому, что оставшиеся 60–70% слишком сложны для нашего еще недостаточно развитого финансового рынка, поэтому в их законодательном описании нет необходимости?

Почему законы, регулирующие банковскую деятельность, принимаются в России с большим запозданием, а некоторые, крайне важные для рынка законопроекты, переписываются и перерабатываются на протяжении нескольких лет? Чем объясняется тот факт, что принятые законы иногда вступают в силу не полностью, а частично? На эти и другие вопросы НБЖ ответил первый заместитель председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам Дмитрий АНАНЬЕВ. НБЖ: Дмитрий Николаевич, в февральском номере НБЖ мы поднимали вопросы, связанные с банковским законодательством в России, и довольно быстро поняли, что эта тема многогранна и серьезна, поэтому хотели бы продолжить ее обсуждение и узнать ваше мнение. Какова ваша оценка состояния законов, регулирующих банковскую деятельность в России? Есть ли у нашего законодательства какая-то специфика по сравнению с аналогичными законодательствами других стран мира?

22

actual

Д. АНАНЬЕВ: В США законы принимаются гораздо быстрее, чем в Европе или в России. Возможно, это связано с тем, что кредитные организации в экономике Америки играют очень важную роль и вопросу правового регулирования этой сферы общественных отношений уделяется много внимания. Европейское банковское законодательство развивается медленнее. Предположу, что это обусловлено сложностью системы органов законодательной власти в Европе. Общим для развитых стран является то, что в практику работы над законами широко вовлекаются представители кредитных организаций: банкиры лучше всех знают свой рынок и банковское законодательство. Российское законодательство относительно молодо, поэтому не все вопросы формализованы с точки зрения законодательных актов. Чтобы вам было понятнее: на сегодняшний день наше законодательство формализует и описывает всего 30–40% от общего числа финансовых операций, формализованных и описанных в законодательствах экономически развитых стран.

Д. АНАНЬЕВ: Описание различных финансовых операций в законодательных актах – достаточно трудоемкий процесс. Его усложняет то, что, во-первых, западное законодательство достаточно быстро меняется под влиянием кризиса и посткризисных явлений и, во-вторых, в основе мы имеем наследие советской банковской системы со своими стандартами. Замена этих стандартов более современными, внесение изменений в устаревшие законодательные акты и разработка новых – все это, естественно, требует времени. Наши законодатели неплохо справляются с этими задачами: только за 2012 год было принято более 300 правовых актов, так или иначе влияющих на работу кредитных организаций. Это помогает банковскому бизнесу развиваться быстрее, активно реагировать на изменение предпочтений клиентов. НБЖ: А есть ли в нашем законодательстве очевидные пробелы, которые необходимо закрыть в кратчайшие сроки? Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что при ответе на этот вопрос надо базироваться на формальных документах, которые были приняты правительством, например на «Стратегии развития финансового сектора», в разработке которой принимали участие и правительство, и банкиры, и экономисты, и представители саморегулируемых организаций. В этой стратегии говорится о необходимости принятия более 120 федеральных законов, и, что принципиально важно, четко расписаны сроки принятия.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

НБЖ: Эти сроки соблюдаются? Д. АНАНЬЕВ: К сожалению, не всегда. Точно такая же история была с выполнением прошлой «Стратегии развития банковского сектора»: из 30 пунктов было реализовано всего семь. Когда мы в 2012 году обсуждали новую стратегию, я отмечал, что документ нужный, очень многие вопросы сформулированы верно, акценты расставлены правильно. Но наша общая беда – хронический срыв сроков и невыполнение поставленных задач – может свести все на нет. НБЖ: Почему так происходит? Законопроекты слишком долго находятся на стадии разработки или Госдума слишком медленно рассматривает и принимает их? Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что главная причина в том, что мы фокусируемся обычно либо на решении тактических задач, либо на преодолении кризисных ситуаций. Надо отдать должное правительству и Госдуме: когда речь идет о принятии антикризисных мер, они работают четко, слаженно и эффективно, в чем мы убедились в 2008 году. Тогда, благодаря принятию необходимых законов и поправок в действующие законы, банковскую систему удалось не только стабилизировать, но и сделать более устойчивой к новым проверкам на прочность. С решением стратегических вопросов у нас дело обстоит не так хорошо, возможно, потому, что нет единого органа, отслеживающего сроки подготовки и принятия современных прогрессивных законопроектов, а также даты принятия и вступления в силу новых законов. НБЖ: Из-за этого появляются так называемые «долгоиграющие» законопроекты, которые, по всеобщему убеждению, нужны и важны, но которые не принимаются на протяжении нескольких лет из-за постоянных переработок? Д. АНАНЬЕВ: Да, во многом поэтому. Не хватает инициаторов, которые отвечали бы за подготовку и доработку зако-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

нопроектов. Центральный банк Российской Федерации не наделен правом законодательной инициативы, в результате центр тяжести переместился в исполнительную власть, но я не вижу, чтобы на ее уровне проводилась слаженная скоординированная законодательная работа. НБЖ: Выстроенная в соответствии с четким графиком? Д. АНАНЬЕВ: Расписать график не так уж сложно, гораздо сложнее найти ресурсы для написания законопроектов. Это необходимо для того, чтобы в итоге принимались действительно хорошие прогрессивные законы. И наш опыт, и опыт других стран свидетельствуют о том, что «плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «убивать» рынок на протяжении многих лет.

гость номера

частных игроков. Или их доля на рынке банковских услуг драматически возросла? Д. АНАНЬЕВ: Речь идет об уполномоченных представителях ЦБ, которые будут прикреплены ко всем банкам из ТОП-100 независимо от того, получали эти банки государственную помощь или нет. Данный законопроект уже рассматривается Госдумой и, скорее всего, будет принят. НБЖ: Так же, как и закон о наделении Банка России правом выносить мотивированное суждение? Как вы относитесь к этому законопроекту? Д. АНАНЬЕВ: С учетом того что ЦБ давно хотел этого добиться, я склонен воспринимать наделение Банка России правом выносить мотивированное суждение как меньшее зло. НБЖ: Меньшее зло по сравнению с чем?

НБЖ: Вы отметили, что Центральный банк не имеет права законодательной инициативы. Может, с учетом того что у нас на сегодняшний день нет органа, ответственного за законодательный процесс, было бы логично наделить ЦБ таким правом? Д. АНАНЬЕВ: Иногда мне кажется, что это могло бы придать процессу разработки банковского законодательства определенный импульс. Но не стоит забывать о рисках, которые сопутствовали бы принятию такого решения. Центральный банк и так имеет огромное влияние на банковский сектор, после того как он станет мегарегулятором, он будет иметь такое же влияние и на небанковские финансовые организации. Это может привести к избыточной концентрации властных полномочий в одном учреждении. На фоне стремительного огосударствления банковского сектора наделять ЦБ правом законодательной инициативы, по-моему, не лучший способ решения проблемы. НБЖ: Простите, что вы имеете в виду под стремительным огосударствлением банковского сектора? Нельзя же сказать, что в 2012 году госбанки «поглотили» многих

Д. АНАНЬЕВ: По сравнению с наделением ЦБ правом законодательной инициативы. Во всяком случае, от такого инструмента, как мотивированное суждение, вреда для банковского рынка будет куда меньше, чем от принятия закона о специальных представителях ЦБ в банках. Тем более что присутствие этих представителей, как показывает практика, вовсе не гарантия того, что проблемы не возникнут. История с Банком Москвы это наглядно продемонстрировала. НБЖ: Наш банковский рынок, насколько я понимаю, не только огосударствляется, но и консолидируется, в том числе из-за увеличения доли госбанков в различных его секторах. Возможно, было бы разумнее реализовать предложение о законодательном ограничении доли госбанков на рынке банковских услуг? Д. АНАНЬЕВ: Не думаю, что в этом есть необходимость. Гораздо важнее, чтобы был интенсифицирован процесс приватизации как банков, так и различных объектов госсобственности. Это не только увеличило бы доходы бюджета, но и улучшило бы инвестиционный

actual

23

гость номера

климат в стране и способствовало бы созданию здоровой конкуренции в российской экономике. Если же говорить о банковском секторе, то здесь налицо положительный пример – приватизация Сбербанка РФ. При этом я, конечно, не призываю к ускоренной приватизации: очень важно, чтобы активы реализовывались по справедливым ценам. НБЖ: Честно говоря, сейчас ни мировая экономическая ситуация, ни отношение инвесторов к России не способствуют продаже активов по справедливой цене. Д. АНАНЬЕВ: Не соглашусь с вами. Сбербанк вполне успешно разместился в прошлом году, сейчас его акции котируются с премией по отношению к цене размещения. Так что, на мой взгляд, нет оснований говорить, что Россия плохо оценивается. Да, наши активы котируются с дисконтом в 40–50% по сравнению с аналогичными активами развитых стран. Тем не менее, если правительство будет правильно управлять процессом приватизации, оно сможет выручить за счет этого механизма вполне серьезные средства. «ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БЫЛ ФОКУС НА ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ ЗАКОНОВ» НБЖ: Вернемся к тем пробелам, которые на сегодняшний день не устранены на законодательном уровне. Пожалуй, есть три законопроекта, принятия которых очень ждут в банковском секторе, – о потребительском кредитовании, о банкротстве физических лиц и о коллекторской деятельности. Д. АНАНЬЕВ: Не менее важны законопроекты о секьюритизации, о синдицированном кредитовании, о защите прав кредиторов, о безотзывных вкладах и о дистанционном банковском обслуживании. Все они, наряду с перечисленными вами, входят в пул банковских законов, которые необходимо принять, с одной стороны, как можно быстрее, а с другой – без ущерба для их качества.

24

actual

actual

НБЖ: Я хочу уточнить: эти законопроекты на данный момент, с вашей точки зрения, в хорошем состоянии? Нет риска, что из-за спешки они будут приняты «сырыми»? Д. АНАНЬЕВ: С точки зрения концепции они нормальные, если же углубляться в детали, то сложно сказать. Что касается сроков их принятия, то здесь пока нет ясности: у нас довольно часто возникают ситуации, когда Госдума в течение длительного времени не принимает нужные для рынка законы, зато быстро принимает ненужные, даже вредные, например закон о контрольно-кассовой технике. НБЖ: Возможно, законопроекты, о которых мы говорили, не принимаются потому, что очень сложно найти баланс между экономической и социальной сторонами? Тот же закон о коллекторской деятельности призван упорядочить процесс взыскания долгов, это выгодно банкам, потому что им придется формировать резервы в меньших объемах и меньше тратить на собственный коллекшн. Но очевидно, что здесь есть и очень весомая социальная составляющая. Д. АНАНЬЕВ: Вы правы, найти баланс между экономической и социальной составляющей при подготовке законопроектов не всегда легко. Вместе с тем при учете потенциальных эффектов нового законодательства гораздо важнее ориентироваться не на бухгалтерский, а на экономический подход. Яркий тому пример – ситуация с Инструкцией № 110-И ЦБ РФ. Казалось бы, цель разработки и принятия новой редакции Инструкции была благой – снизить емкость рисков банковской системы. Однако на деле это может привести к недополучению экономикой значительной доли кредитов, и, как следствие, к замедлению темпов роста экономики. НБЖ: Вряд ли из-за этого можно вообще отказаться от учета социального фактора? Д. АНАНЬЕВ: Нельзя, хотя бы потому, что банки, по своей сути, выполняют важ-

ные социальные функции. Они позволяют людям безопасно хранить личные сбережения и брать кредиты для улучшения жизни, в том числе жилищных условий, поэтому социальный фактор действительно влияет на банковское законодательство, а в некоторых случаях оказывается определяющим. Но не следует забывать об экономической стороне вопроса, надо стремиться избегать «перекосов». Как показывает наш опыт в сфере законодательства, это вполне возможно. Главное, чтобы был фокус на принятие необходимых законов, что, к сожалению, не всегда бывает. НБЖ: Рынок продолжает жить либо по устаревшим законам, либо по срочно принятым, но недоработанным нормам? Д. АНАНЬЕВ: Да. Вот еще один яркий пример, подтверждающий это: наша экономика до сих пор живет в российской системе бухгалтерского учета. Вся система рисков у нас построена на РСБУ, это не дает возможности банкам нормально измерять риски, которые они принимают на себя. О каком выполнении рекомендаций Базеля II или Базеля III в таких условиях можно говорить? Я искренне не понимаю, почему наша экономика до сих пор не переведена на международные стандарты финансовой отчетности, это можно сделать в понятные сроки. НБЖ: Обычно в ответ на это говорят, что недостаточно специалистов, что затраты малых и средних компаний на переход с одного вида отчетности на другой будут слишком большими… Д. АНАНЬЕВ: А если все оставить как прежде, то банки и дальше будут вынуждены подавать отчетность по двум формам – РСБУ и МСФО. Это при том условии, что регулятор рынка начинает подстраиваться под стандарты Базеля III, которые срабатывают только в МСФО. Складывается парадоксальная ситуация: с одной стороны, мы пытаемся оказаться впереди планеты всей, а с другой – у нас

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

все субъекты экономики живут в РСБУ, а самым продвинутым приходится дополнительно вести учет и в МСФО. Китай же, например, давно полностью перешел на учет по МСФО, несмотря на похожую историю.

вся система рисков у нас построена на РСБУ, это не дает возможности банкам нормально измерять риски, которые они принимают на себя. О каком выполнении рекомендаций Базеля II или Базеля III в таких условиях можно говорить?

НБЖ: По вашим оценкам, все банки готовы к тому, чтобы перейти на МСФО и жить по стандартам Базеля II, а в перспективе и по Базелю III? Д. АНАНЬЕВ: Полагаю, что все крупные кредитные организации, заинтересованные в своем дальнейшем развитии и в привлечении инвестиций, уже живут по стандартам Базеля II и готовы к переходу на нормы Базеля III, потому что без этого они просто не смогут размещать свои акции, привлекать стратегических инвесторов и т.д. «ЕСЛИ ЗАКОН ПРИНЯТ, ЕГО НУЖНО ВЫПОЛНЯТЬ» НБЖ: Довольно часто у нас возникают ситуации, когда закон принимается, потом становится известно, что в силу вступили только отдельные его положения, а остальные «заморожены» для того, чтобы участники рынка успели подготовиться к их вступлению. Как вы оцениваете такую практику, является ли она, с вашей точки зрения, нормальной? Д. АНАНЬЕВ: Мне такой подход кажется неправильным. Моя позиция такова: если закон принят, то все его положения должны вступать в силу одновременно и в четко обозначенный срок. Но есть прямо противоположные ситуации. У нас достаточно быстро вступают в силу новые инструкции Центрального банка, регулирующие очень важные сферы банковского бизнеса. При этом далеко не всегда участникам рынка дается достаточно времени на подготовку. Я уже упоминал Инструкцию № 110-И и говорил о том, что она снижает «аппетит» банков к риску, потому что она вступила в силу слишком быстро. Результатом стало уменьшение объемов кредитования.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

гость номера

НБЖ: Наверное, это не так страшно: банки рано или поздно привыкнут к новым правилам игры и начнут кредитовать. Д. АНАНЬЕВ: Конечно, но есть риск, что, пока они привыкнут, может начаться стагнация: экономический рост будет составлять ноль или незначительный плюс. Мы уже сейчас живем в условиях, когда темпы увеличения ВВП немного превышают 4% при ежегодном оттоке капитала в размере 60 млрд долларов. Более того, мы привыкли к этому и считаем нормальным, хотя, согласитесь, это выглядит странным на фоне очень высоких мировых цен на нефть. НБЖ: Что можно сделать, когда времени на подготовку к вступлению в силу нового закона у банков не хватает? Умолять, чтобы его отложили – если не полностью, то частично? Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что кредитным организациям в принципе необходимо менять отношение к выполнению законов. Надежда на то, что потом все какнибудь наладится и государство пойдет на поводу у банков, лишь бы не тормозить экономический рост, – крайне опасный подход. Если есть вопросы или несогласие с отдельными пунктами, то нужно обращать на это внимание на промежуточных стадиях законодательного процесса, говорить, убеждать, спорить, но только до того, как решение принято. После голосования, если закон принят, его нужно выполнять.

С другой стороны, законодателям необходимо учитывать два момента: проблему прокрастинации (склонность к постоянному «откладыванию на потом» действительно существует), чтобы не поддаться ей, надо разрабатывать планы достижения целей с промежуточными контрольными точками. Второй момент – прежде чем принять окончательное решение, нужно еще раз подумать, рассчитать и учесть «подъемность» тех или иных новых норм. Если есть сомнения в их «подъемности», значит надо обсудить их с банковским сообществом. НБЖ: Иногда можно услышать, что обсуждение законопроектов с банковским сообществом у нас затруднено, потому что сообщество не является неким монолитом, объединенным общими интересами. Мнения крупных и мелких кредитных организаций по одному и тому же законопроекту могут радикально расходиться. Д. АНАНЬЕВ: Проблема в другом: большинство финансовых учреждений пока, к сожалению, исходит из неверного посыла, что законопроектная работа их не касается. Хотя именно сейчас у банковского сообщества есть реальная возможность высказывать свое мнение по поводу изменений, вносимых в законодательство, и полноценно влиять на те законы, по которым они будут жить в дальнейшем.

actual

25

съезд АРБ

actual

возлюби клиента, как самого себя! российские банки начали уделять больше внимания клиентоориентированному подходу. Делают ли они это исключительно из стремления стать ближе к потребителям финансовых услуг, или к такому поведению их подталкивают объективные экономические факторы? текст

Анастасия Скогорева

XXIV съезд Ассоциации российских банков, прошедший 3 апреля 2013 года в Колонном зале Дома союзов, оказался нестандартным благодаря необычной формулировке главной темы мероприятия: «Банки и общество: роль кредитных организаций в социальноэкономическом развитии России». Пожалуй, впервые за всю историю проведения съездов крупнейшей банковской ассоциации тема взаимоотношений между финансово-кредитными организациями и населением была выдвинута на первый план. Она обсуждалась с не меньшей активностью, чем старые добрые вопросы качества надзора, источников фондирования, путей повышения эффективности деятельности банков. Случайность ли это? Анализ выступлений госчиновников и банкиров показал, что нет.

26

actual

СТАГНАЦИЯ, РЕЦЕССИЯ, КРИЗИС – НУЖНОЕ ПОДЧЕРКНУТЬ Если предыдущие съезды АРБ – XXII и XXIII – проходили в атмосфере сдержанного оптимизма, то на XXIV съезде уже господствовала атмосфера сдержанного пессимизма. Из выступлений докладчиков можно было сделать вывод: причин для паники или апокалиптических прогнозов пока нет, но и причин для радости и светлых надежд больше не наблюдается. Прежде всего, из-за существенного замедления темпов экономического роста в нашей стране. «Это вызывает серьезное беспокойство, – признал с трибуны съезда председатель Банка России Сергей Игнатьев.

– Замедление темпов роста экономики наблюдалось в течение всего 2012 года, а

начало 2013 года преподнесло нам крайне неприятный сюрприз: за первые два месяца объем промышленного производства сократился по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на полтора процента. Такого у нас не было с 2009 года». Весьма показательное заявление, особенно если вспомнить, что 2009 год являлся, с точки зрения пессимистов, кризисным, а с точки зрения оптимистов, первым посткризисным годом, когда экономика России только-только начала оправляться от потрясений, спровоцированных коллапсом мировой финансовой системы. «Ситуация в экономике непростая, – согласился с главой ЦБ РФ министр финансов Антон Силуанов. – Вы все видите, что темпы роста замедляются. Конечно, этому есть ряд объективных объяснений, в том числе и высокая база

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

прошлого года, когда сохранялись еще достаточно неплохие темпы экономического роста. Происходящее объясняется и общим замедлением мировой экономики, «торможением» во всех странах соответственно, и снижением внешнего спроса. Тем не менее мы сейчас, обсуждая эту ситуацию в правительстве, очень неспокойны: как будет дальше, до конца текущего года, развиваться эта ситуация?» Стоит отметить, что признания высокопоставленных госчиновников вызвали у участников съезда противоречивые чувства: с одной стороны, хорошо, что в правительстве и Центробанке признают факт появления признаков экономической стагнации, а с другой стороны, если этот факт признают на самом верху, значит он действительно налицо. И финансово-экономические власти страны больше не могут и не хотят объяснять его влиянием краткосрочных факторов. «С моей точки зрения, мы уже минимум полгода живем в состоянии достаточно тяжелой экономической рецессии, для которой характерны темпы роста, близкие к нулевым», – заявил в блиц-интервью НБЖ в кулуарах съезда президент банка «Российская финансовая корпорация» Андрей Нечаев. Президент Промсвязьбанка Артем Констандян был более оптимистичен в своих оценках. По его мнению, говорить о наступлении экономической рецессии пока рано, но ее начало вполне возможно, если не будут предприняты конкретные необходимые шаги. «Хорошо, что те проблемы, о которых банкиры говорят на протяжении длительного времени, видны на самом верху и об этом уже ведется честный разговор. Этот факт дает повод для оптимизма. Надеюсь, что в ближайшее время будут приняты определенные меры для стимулирования экономического роста и эти шаги окажутся максимально эффективными. В противном случае нас ждет стагнация, а это чрезвычайно опасное явление для нашей экономики», – предупредил Артем Констандян в рамках блиц-интервью НБЖ.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

съезд АРБ

президент – председатель правления ОАО «Банк ВТБ» Андрей Костин, президент АРБ Гарегин Тосунян, председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров, председатель правления банка «УРАЛСИБ» Илкка Салонен, президент Промсвязьбанка Артем Констандян

СЛУШАЕМ ДРУГ ДРУГА, НО НЕ СЛЫШИМ? Но, как заметил один из участников съезда, достигнутое взаимопонимание по поводу замедления темпов экономического роста – не повод для радости, поскольку необходимые меры по оживлению экономики чиновники и банкиры видят по-разному, что, впрочем, не новость. Министр финансов РФ Антон Силуанов считает одним из основных источников экономического роста кредитование реального сектора, а с ним в России в последнее время наблюдается «напряженка». С максимальной наглядностью это продемонстрировали цифры, приведенные главой ЦБ Сергеем Игнатьевым: «Кредиты нефинансовым организациям увеличились в 2012 году только на 12,7%, а вот кредиты населению выросли на 39,4%, в том числе необеспеченные потребительские кредиты – более чем на 50%». С одной стороны, такой дисбаланс, по мнению руководителей ЦБ, опасен, потому что банки накапливают высокие риски, а с другой – он нежелателен, потому что реальный сектор экономики недополучает финансовых ресурсов, оказывается на «голодном пайке» и начинает стагнировать. «Тот факт, что темпы роста кредитования реального сектора в 2012 году оказались в два раза ниже, чем в 2011 году,

отражает экономические реалии и представляет собой огромный вызов для всей банковской системы в будущем», – заявила будущий председатель Банка России Эльвира Набиуллина. При этом, как признают высокопоставленные чиновники, речь не идет о том, что банки не предлагают предприятиям кредитные ресурсы. Предлагают, но по ставкам, уровень которых Антон Силуанов охарактеризовал как запредельный. По словам министра финансов, чтобы взять кредит, предприятию зачастую необходимо заплатить 16–20%. «Я хотел бы обратиться к вам, коллеги, – продолжил глава финансового ведомства страны, строго глядя с трибуны на участников съезда. – Почему у нас такие высокие ставки? Конечно, вы скажете: риски заемщиков. Сейчас вообще усилилась тенденция «хотите кредит – давайте нам госгарантии». Под госгарантии будем кредитовать, без госгарантий не будем. К сожалению, такая практика складывается. Я согласен, что риски заемщиков не сокращаются. Ну а ставки растут весь последний год. Снижайте издержки, копайтесь в своих затратах, потому что только так нужно дальше двигаться к снижению стоимости кредитов». Стоит ли говорить, что именно этот пункт выступления главы финансового ведомства вызвал наибольшее

actual

27

съезд АРБ

оживление в зале (не считая истории, рассказанной Антоном Силуановым о том, как некий банк предложил ему взять кредит под 23% годовых) и горячее обсуждение в кулуарах съезда. «Я согласен с тем, что на сегодняшний день одна из острейших проблем – это несоответствие процентных ставок по кредитным продуктам возможностям заемщиков, – заявил председатель правления КБ «Эллипс банк» Михаил Гуревич в блиц-интервью НБЖ. – Но ставки высоки, в первую очередь, для заемщиков не самого высокого уровня платежеспособности, которых, к сожалению, на сегодняшний день в нашей стране подавляющее большинство. Заемщики высокого уровня составляют не более 5%, при этом они фондируются преимущественно на международных финансовых рынках, привлекают кредитные ресурсы в иностранных банках. По кредитам, предоставляемым заемщикам ограниченных возможностей с точки зрения обслуживания задолженности, регулятор рынка требует досоздания резервов – по кредитам II и III категорий качества до 70% от суммы предоставленного кредита. Риски доформирования резервов банки, естественно, закладывают в уровни процентных ставок по кредитам, именно поэтому мы видим такие высокие ставки». С Михаилом Гуревичем солидарен заместитель председателя правления Альфа-Банка Владимир Сенин. «Когда мы слышим о призывах в том числе руководства Министерства финансов кредитовать реальный сектор экономики, уменьшать ставки по кредитам и т.д., то понимаем, что все это, конечно, правильно и необходимо. Но эти слова останутся призывами, если не будут созданы условия, которые позволят банкам их осуществить. А в ситуации, когда происходит ужесточение надзора, создание дополнительных резервов, повышаются требования по капиталу и при этом одновременно звучат слова о необходимости кредитования реального сектора экономики, вряд ли у банков будет возможность одновременно эффективно решать эти задачи. Бессмысленно убеж-

28

actual

actual

помощник Президента Российской Федерации Эльвира Набиуллина

дать банки в важности кредитования, они это понимают и хотят заниматься кредитованием экономики как крупных, так и малых и средних предприятий, ведь это их бизнес. Но при этом должны измениться объективные факторы нашей жизни», – уверен зампред Альфа-Банка. «Сейчас наши мысли и действия нацелены на одно: нужно добиться увеличения объемов вливаний кредитных ресурсов в реальный сектор экономики. К сожалению, сдерживающим фактором является банковский надзор. Он нас ставит в такие условия, что сначала стало невыгодно кредитовать юридических лиц, а затем ужесточились требования по формированию резервов под кредиты физическим лицам. В результате банки имеют ресурсы, но не имеют возможности их разместить, потому что нужно формировать большие резервы под выданные кредиты. Чтобы не быть голословным, приведу конкретный пример из деятельности нашего банка. При просрочке значительно менее 3% по кредитному портфелю у нас норма резервирования составляет порядка 11%. Если перевести эти значения в абсолютные цифры, то получится следующая картина: кредитный портфель составляет порядка семи миллиардов рублей, а резервов сформировано на 770 млн рублей. Налицо неадекватное соотношение, и мне хотелось

бы, чтобы подобные «перекосы» были устранены – по отношению не только к нашему банку, но и к финансовому сектору в целом. Тогда будут быстрее развиваться и экономика, и банковская система», – утверждал в своем блицинтервью НБЖ председатель правления ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» Юрий Самойлов. Итак, можно с некоторой долей уверенности констатировать, что налицо драматическое расхождение во взглядах: госчиновники связывают дороговизну кредитов реальному сектору экономики со стремлением банков получать максимально высокую прибыль, с нежеланием финансово-кредитных организаций оптимизировать издержки или, как образно отметил министр финансов, «копаться в своих расходах». Банкиры указывают на то, что помимо рисков, объективно присущих банковской деятельности, они вынуждены закладывать в стоимость кредитных ресурсов риски, проистекающие из несовершенства российского законодательства и продолжающегося увеличения надзорной и регуляторной нагрузки. При этом в ходе XXIV съезда АРБ стало очевидно, что ужесточение надзора «раздражает» не только малые и средние банки, но и тех, кого традиционно принято считать «крупняком». Весьма показательным с этой точки зрения было выступление президента – председателя правления Группы ВТБ Андрея Костина. «Два года назад я с этой трибуны высказывал критические замечания в адрес ЦБ относительно качества надзора в связи с ситуацией вокруг Банка Москвы, МЕЖПРОМБАНКа и др., – напомнил участникам съезда Андрей Костин. – За два года надзор стал более глубоким, осмысленным и предметным». Но при этом, как дал понять глава Группы ВТБ, есть моменты, по которым он, как и многие другие банкиры, не может согласиться с регулятором. «Одна из центральных тем – это переход к Базелю III. Я думаю, нам было бы целесообразно синхронизировать переход на Базель III с движением в эту сторону американских и западно-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

actual

европейских кредитных организаций. Идти раньше них не имеет смысла, потому что у наших банков есть собственные проблемы, да и с точки зрения конкурентоспособности мы должны быть в равных условиях. При этом давайте не будем забывать, что в отличие от стран Запада, мы движемся не от Базеля II к Базелю III, а от Базеля I к Базелю III, что с точки зрения арифметики непоследовательно. Цифра три все-таки идет после цифры два. И в этом плане есть еще одно предложение, на которое ЦБ реагирует, а я просто считаю необходимым ускорить его реализацию, – это переход банковской системы на Базель II. Мне кажется это правильным, потому что в конечном счете это вопрос капитализации. Честно говоря, капитал-то особенно брать негде», – признал глава Группы ВТБ. А если неоткуда брать капитал, то нет и ресурсов для увеличения объемов кредитования, и предпосылок для снижения стоимости этого кредитования. БЛИЖЕ К НАРОДУ! А при чем тут общество и почему именно в сложившейся ситуации необходимо налаживать конструктивное взаимодействие с ним? Похоже, что ответ на этот вопрос дала в своем выступлении будущий председатель Банка России Эльвира Набиуллина. «У нас роль внешнего фондирования для банковской системы упала, и банковская система была вынуждена изыскивать внутренние ресурсы. Увеличивается значимость операций ЦБ как источника ликвидности при рефинансировании, тем не менее Банк России, конечно, не может компенсировать рыночные источники финансирования банковской системы. И здесь мы видим, как усилилась конкуренция за депозиты: пожалуй, впервые за 20 лет у нас уровень ставок привлечения стал превышать уровень инфляции. Для банковской системы это означает серьезные изменения: ей приходится работать в условиях положительных ставок по привлекаемым ресурсам. Это ставит перед ней сложные задачи, прежде всего, по

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

съезд АРБ

министр финансов РФ Антон Силуанов

повышению операционной эффективности, по расширению набора продуктов. И здесь, мне кажется, очень интересны и правильны выводы, озвученные в докладе президента АРБ, по поводу не только продуктоориентированного, но и клиентоориентированного подхода. Банковская система должна больше ориентироваться на запросы клиентов, и здесь, на мой взгляд, у нас очень много ниш и много возможностей», – подчеркнула в своем выступлении будущий председатель Банка России. Похоже, банковский сектор возвращается в ситуацию 2009 года не только с точки зрения темпов роста производства и объемов кредитования реального сектора, но и по части источников возможного фондирования. Тогда внешние рынки капитала тоже были закрыты, правда, по несколько иным причинам: фондирование за счет инструментов ЦБ было доступно отнюдь не для всех банков, и вклады населения, несмотря на их дороговизну, служили чуть ли не главным ресурсным источником. Четыре года назад банки и общество разделяла проблема «плохих» долгов и их не всегда корректного взыскания. Теперь эта проблема явно не входит в число ключевых (во всяком случае, в ходе съезда она почти не упоминалась), зато на первый план выходит вопрос кризиса доверия, в немалой степени порожденный событиями за пределами нашей страны, прежде всего на Кипре.

«Проблема отношения банков и общества существует, и, безусловно, необходимо создавать положительный имидж банков в глазах людей. В связи с этим остро обсуждаются вопросы, связанные с ипотечным кредитованием. Муниципалитеты не занимаются созданием переселенческого фонда, предназначенного для того, чтобы предоставлять из него жилье людям, несумевшим расплатиться по ипотечным кредитам. Эти обстоятельства не зависят от банков, но население воспринимает банкиров как людей «с волчьим оскалом». Необходимо доносить до людей, что неплательщиков по ипотеке из квартир, находящихся в залоге, выселяет не банк, а государственный суд и судебные приставы, что делается это в соответствии с законом. Банки выглядят в этом случае как последняя инстанция, которая предлагает выйти на улицу с вещами. А мы хотели бы, чтобы семьи, несправившиеся с выплатами по ипотеке, шли в переселенческий фонд», – пояснила председатель Уральского банковского союза Валентина Муранова. «Сейчас все зависит от того, какой шум поднимают пресса и потребительское сообщество вокруг этой проблемы. Чем больше будет нагнетания эмоций по поводу того, что банкиры – это «жирные коты», тем меньше будет реального доверия к кредитным организациям. В свою очередь, недоверие банков к обществу, в котором они существу-

actual

29

съезд АРБ

ют, тоже будет расти, а значит, замедлятся процессы кредитования, причем не только потребительского, – предупреждает вице-президент ДжиИ Мани Банка Эльман Мехтиев. – Банкиры должны всерьез задуматься об ответственном подходе к кредитованию (и это уже происходит). Нужно делать так, чтобы банкиры не допускали закредитованности юридических лиц, чтобы не возникали ситуации, когда банкам выгоднее зарабатывать на штрафах, чем на кредитах. Сейчас я говорю о процессах, которые кредитным организациям ничего не стоят, и они могут сами выстраивать работу именно таким образом, принимая определенную модель поведения в качестве стандарта». «Отношение общества к банкам сложное, на мой взгляд, это связано со следующим: ни население, ни власти не понимают до конца роль банков. Мы работаем не только для того, чтобы приносить доход акционерам. Необходимо,

30

actual

actual

председатель ЦБ РФ Сергей Игнатьев

чтобы все осознали: банки являются не обычными экономическими субъектами, получающими прибыль, а кровеносной системой экономики. Поэтому наши проблемы часто становятся проблемами

всей экономики. Недавний кризис наглядно это продемонстрировал», – резюмирует Артем Констандян (Промсвязьбанк). Какими бы причинами банкиры не объясняли стремление к налаживанию отношений с обществом (читай: с потенциальными и имеющимися клиентами), очевидно одно: российские финансово-кредитные организации все больше проникаются мыслью, что они не могут существовать в безвоздушном пространстве, что потребители финансовых услуг, выбирая банк, все чаще ориентируются не только на ценовой параметр конкретного продукта, но и на качество обслуживания и готовность банка предлагать компромиссные решения в случае возникновения проблем, наконец, на репутацию банка, которая создается многие годы и которая может оказаться разрушенной из-за одного или нескольких неверных решений.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

2.

банки и бизнес

34

116

25 лет российской банковской системе: как создавались и развивались банки в первую десятилетку

Борьба за профессионализм: почему банки уделяют все больше внимания обучению своих специалистов?

104

Круглый стол: «Риск-менеджмент в российских банках в условиях глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования»

новости

банки и бизнес

ЗАЯВЛЕНИЯ В. Путин: российские банки слишком увлеклись своей выгодой и маржой

Такое мнение высказал во время прямой линии с гражданами РФ президент Владимир Путин. «Как я уже говорил, считаю, что коммерческие банки в России слишком увлеклись своей собственной выгодой и маржой и слишком преувеличивают риски в экономике РФ. На этот счет мы в абсолютно рыночном режиме, без всякого административного нажима поговорим и проанализируем ситуацию», – сказал президент. Глава государства также отметил, что российские банки продолжают кредитовать физических и юридических лиц под высокие проценты, несмотря на снижение инфляции. Путин предложил воздержаться от сравнений ставок по кредитам, выдаваемым коммерческими банками физлицам, и ставок по госкредитам, предоставляемым

32

банки и бизнес

РФ другим государствам, например Кипру. По словам президента, на межгосударственной основе кредиты выдаются под госгарантии, поэтому ставки там совершенно другие. «Можно даже полагать, что это в известной степени диверсификация наших резервов. Но, конечно, пример с Кипром говорит о том, что это не всегда надежное вложение», – указал В. Путин. Напомним, что Россия предоставила Кипру в 2011 году кредит на сумму 2,5 млрд евро по ставке 4,5% годовых сроком на 4,5 года. В начале текущего года Кипр обратился к правительству РФ с просьбой пролонгировать кредит на пять лет, снизив ставку по нему до 2,5%.

7 апреля президент В. Путин заявил, что Россия готова пойти навстречу Кипру в данном вопросе. Однако позднее министр финансов страны Антон Силуанов пояснил, что условием облегчения долговой нагрузки Кипра является обеспечение нормального режима деятельности для кипрской «дочки» ВТБ.

А. Моисеев: Банк России не потеряет независимость после начала работы мегарегулятора В этом участников слушаний в Совете Федерации заверил заместитель министра финансов РФ Алексей Моисеев, передают Банки.ру. «В Конституции четко прописано, что Банк России независим только при проведении денежно-кредитной политики, – отметил Алексей Моисеев.

– Тем не менее мы не вводим никаких дополнительных функций, не предлагается до-

полнительных полномочий правительства или кого бы то ни было в области контроля и надзора за Банком России». По словам заместителя министра, в соответствии с актуальным предложением правительства по взаимодействию ЦБ РФ с другими ведомствами в части контроля за небанковскими рынками финансового сектора, изменений не будет. «Будет так же, как и сейчас», – сказал А. Моисеев. Напомним, что ранее утвержденная на пост председателя Банка России помощник Президента РФ Эльвира Набиуллина высказала мнение, что члены правительства не должны входить в состав совета директоров Центробанка.

банковских операций, если в течение двух лет, предшествовавших дню подачи документов для регистрации в Банк России, был прекращен трудовой договор с руководителем кредитной организации, главным бухгалтером и его заместителями в связи с их осуждением за хищение чужого имущества, растрату, умышленное уничтожение имущества или его повреждение. Основанием для отказа в регистрации также может стать непредоставление сведений о доходах и имуществе семьи, равно как предоставление неверных или неполных сведений, если эти действия дают основание для утраты доверия к работнику со стороны работодателя.

Депутаты разрешили АСВ открывать счета в банках ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО Совет Федерации расширил перечень оснований для отказа в регистрации банков на территории России Как сообщает «Прайм», изменения в базовые нормативные акты, регулирующие деятельность кредитных организаций в РФ, были внесены с целью приведения их в соответствие с Трудовым кодексом. Кроме того, уточняются понятия «трудовой договор (контракт)», «администрация», которые не содержатся в ТК. Утвержденный Советом Федерации документ предусматривает, что ЦБ может отказать кредитной организации в регистрации и выдаче лицензии на осуществление

26 апреля 2013 года Госдума РФ в третьем, окончательном, чтении приняла закон, позволяющий Агентству по страхованию вкладов открывать счета в банках на территории РФ и за границей. Данные изменения вносятся в статью 14 ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках РФ». Ранее АСВ могло иметь счет только в Центробанке. Кроме того, теперь при осуществлении функций по обязательному

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

страхованию вкладов АСВ может совершать с ЦБ сделки РЕПО. Законопроект был внесен в Госдуму российским правительством еще в декабре 2010 года. В первом чтении он был принят в марте 2012 года, во втором – 19 апреля 2013 года.

ПРЕМИЯ «Золотой флюгер» указал на лучших в недвижимости на церемонии награждения PRO Realty 2012 В развлекательном комплексе Golden Palace в четвертый раз прошла торжественная церемония награждения ежегодной независимой профессиональной премией в области недвижимости PRO Realty 2012. Награды «Золотой флюгер» были удостоены лучшие объекты, компании, специалисты, СМИ, ипотечная программа и самый благоустроенный город Подмосковья. На награждении лауреатов PRO Realty 2012 собрался весь цвет девелоперского рынка: крупнейшие застройщики, агентства недвижимости, представители Госдумы, Мосгордумы, Министерства строительного комплекса и жилищно-коммунального хозяйства Московской области, администраций городских поселений Раменское и Одинцово, ипотечных банков, профильных объединений и СМИ. Награждение стало финальным аккордом более чем полугодовой работы

по приему и отбору заявок, оценке участников членами жюри на двух заседаниях экспертного совета и, наконец, открытого online-голосования на официальном сайте премии среди профессионалов и участников рынка недвижимости. Председатель экспертного совета PRO Realty 2012 – первый заместитель председателя Комитета Госдумы по вопросам собственности Валерий Селезнев. «Это одна из немногих премий на рынке недвижимости, которая за столь непродолжительный срок своего существования смогла так здорово взлететь, набрать популярность и обороты, – отметил директор по стратегическому развитию девелоперской компании «Сити-XXI век» Юрий Печников. – Четвертый год премия держит марку прозрачности и непредвзятости и действительно проделывает огромную работу по отбору номинантов». Победителями PRO Realty 2012 и обладателями «Золотого флюгера» стали: «Лучший жилой комплекс» – квартал «Краски жизни» (комфорт-класс), квартал 9/18 (бизнес-класс), Долина Сетунь (премиумкласс); «Лучший коттеджный поселок» – Капитан Club (комфорт-класс), экопоселок бизнес-класса «Полуостров» (бизнес-класс); «Ипотека года» – ипотечная программа «Квартира» ОАО «НОМОС-БАНК».

По сообщениям СМИ и корр. НБЖ

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банки и бизнес

33

тема номера > с. 34 > с. 103

25 лет российской банковской системе первые коммерческие банки появились в нашей стране четверть века назад, когда еще не было: законодательства, регулирующего деятельность финансово-кредитных организаций надзора за деятельностью банковских организаций системы страхования вкладов, которая могла бы уберечь банки от паники вкладчиков и оттока средств со счетов во время кризиса квалифицированных кадров – в банки пришли люди самых разных профессий, в подавляющем большинстве не имеющие опыта работы в финансовых организациях представления о стандартах банковской деятельности и корпоративной солидарности – каждый банк считал себя вполне способным выстоять в одиночку

несмотря на все это российская банковская система быстро развивалась в первые десять лет своего существования и постепенно набирала необходимый опыт, который пригодился ей не только в этот период, но и в последующие 15 лет

34

банки и бизнес

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

Рисунок: Дмитрий Дивин

банки ба б бан ан анки нкки и и ми мир м ир и р

молодость банков в первые годы существования российской банковской системы банки росли как грибы после дождя текст

Анастасия Скогорева

Летом 1988 года произошло событие, навсегда изменившее характер советской (а впоследствии и российской) банковской системы. Наряду с шестью государственными банковскими гигантами (Госбанком СССР, Жилсоцбанком, Промстройбанком, Агропромбанком, Внешэкономбанком и Сберегательным Банком СССР) появились первые коммерческие банки (Союз-Банк, Патент, Москоопбанк и КредитМосква). Так начала формироваться двухуровневая банковская система, состоящая из банков с госучастием и частных банков. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СВОБОДНОГО ПЛАВАНИЯ Первые коммерческие банки, как подчеркивают эксперты, создавались преимущественно с одной целью –

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

упростить расчетно-кассовое обслуживание, необходимое новым кооперативным предприятиям. Социалистическая система такого обслуживания была слишком забюрократизированной и малоподвижной, для проведения платежей между предприятиями требовались многочисленные согласования. Госбанки были скованы внутренними жесткими инструкциями, предписывавшими, что можно и что нельзя. Первые частные банки были от таких ограничений свободны, и это позволяло им сравнительно легко привлекать на обслуживание клиентов, утомившихся от хождения по «высоким» кабинетам. Процесс создания первых кооперативных и коммерческих банков (разница между этими двумя видами финансово-кредитных организаций заключалась лишь в требованиях по капиталу) был стремительным.

Александр Турбанов, генеральный директор АСВ в 2004–2012 годах, вспоминает: «Были времена, когда в один день в государственный реестр кредитных организаций могли быть занесены сразу два, а то и три банка». К концу 1988 года в СССР насчитывался 41 частный банк, при этом 25 из них было создано на территории РСФСР. Самым плодотворным с точки зрения создания новых коммерческих финансово-кредитных организаций был 1990 год. Тогда правительство СССР фактически бросило призыв «каждому предприятию – свой банк», и на базе отделений и филиалов госбанков стали возникать частные банки. К середине 1990-х годов с той или иной степенью успешности работало уже более двух тысяч банков. Однако полная свобода, предоставленная новообразованным, име-

банки и бизнес

35

тема номера

ла и отрицательную сторону. Первые российские негосударственные банки напоминали маленьких волшебников из саги Джоанны Роулинг о Гарри Поттере: они обладали магической силой (достаточно внушительными финансовыми ресурсами), но не умели ее контролировать. Если в книгах Роулинг таких деток отправляли в Хогвартс, где они учились колдовать под присмотром взрослых, то в российской действительности конца 1980-х – начала 1990-х годов такая школа для «юных» банков отсутствовала. Как признают теперь эксперты, надежды на то, что «маленькие» будут учиться у «больших» (частные банки у государственных), очень быстро развеялись. Организации, возникшие на заре кооперативного движения в России, видели в госбанках не учителей, а неповоротливых и неэффективных «монстров». Другим учителем для только что появившихся коммерческих банков мог стать регулятор рынка – Госбанк СССР. Однако, как поясняет бывший глава Промстройбанка Яков Дубенецкий, тогдашнее руководство Госбанка не относилось к числу сторонников создания двухуровневой банковской системы. К тому же уже начал оказывать влияние политический фактор: Россия стремилась к независимости от союзного «центра», и это оказывало влияние на политику Центрального банка Российской Федерации. Он, по оценке экспертов, стал проводить подчеркнуто либеральную (по сравнению с Госбанком СССР) регуляторную политику, стремясь «перетянуть» первые коммерческие банки под свою юрисдикцию. В результате, как вспоминают очевидцы и участники тех событий, возникали ситуации, которые сейчас могут показаться не только абсурдными, но и смешными. Банкиры не имели представления о рисках, объективно присущих банковской систе-

36

банки и бизнес

ме, поэтому не умели эти риски регулировать. Они не понимали, что стремительный рост объемов бизнеса банков нуждается в сопоставимом увеличении структуры банковской организации. Конечно, речь тогда не шла о необходимости создания «подушек безопасности», резервов, которые позволили бы банкам пережить кризисы различной степени тяжести. Это объяснялось тем, что до 1994 года двухуровневая банковская система не сталкивалась с серьезными кризисами (не считая кризиса неплатежей 1992 года), и у тогдашнего регулятора в лице Банка России еще не был отработан механизм отзыва лицензий и банкротства финансово-кредитных организаций. КРИЗИСЫ КАК ТОЧКИ ПОВОРОТА Опрошенные НБЖ эксперты отметили, что более взвешенным поведение первых российских банков стало после «черного вторника» 1994 года. «Тогда страна впервые столкнулась с влиянием нестабильности на финансовом рынке на всю экономику, что привело к осознанию важной роли Банка России в деле обеспечения стабильности курса национальной валюты», – поясняет вице-президент банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Виктор Подлесных. Регулятор осознал и необходимость упорядочивания требований к банкам, и, главное, как отмечает Александр Турбанов, необходимость удаления с рынка заведомо нежизнеспособных игроков. Конечно, факт такого осознания не привел к незамедлительному созданию необходимых механизмов, но, по крайней мере, на уровне ЦБ, Госдумы и правительства стали серьезно прорабатываться вопросы страхования вкладов, банкротства финансово-кредитных организаций, внесения различных изменений в Закон «О банках и банковской деятельности». Однако настоящей реперной точкой для молодого банковско-

го рынка эксперты все же склонны считать 1998 год. По иронии судьбы один из самых масштабных финансовых кризисов, пережитых Россией, пришелся на юбилейный для банковской системы год. «Кризис 1998 года стал органичным фильтром для проверки стабильности и устойчивости субъектов финансового рынка», – считает председатель совета директоров ОАО Банк «Западный» Дмитрий Леус. С ним согласен вицепрезидент Промсвязьбанка Алексей Илющенко: «Кризис 1998 года ознаменовался очищением российской банковской системы от пирамиды ГКО, выходом с рынка несостоятельных банков и началом формирования банковской системы в ее настоящем виде». Среди других событий, не столь болезненных, как дефолт 1998 года, но очень значимых для молодой банковской системы, эксперты называют мини-кризис 2004 года. Конечно, он не привел к тем же последствиям, что и кризис 1998 года. Национальная валюта не обесценилась, устояли практически все крупнейшие частные банки (в то время как кризис 1998 года привел к уходу с рынка таких легендарных кредитных организаций, как Инкомбанк, СБС-Агро, Уникомбанк, банк «Империал» и другие). Но это не умаляет его важности, подчеркивают опрошенные НБЖ специалисты. «После этого кризиса Банк России начал демонстрировать более аккуратный подход к вопросам регулирования и надзора, затрагивающим стабильность банковской системы», – считает Алексей Илющенко (Промсвязьбанк). Вторым важным последствием этого кризиса было сокращение числа противников создания системы страхования вкладов. Стало ясно, что стабильность системы в целом может быть обеспечена только при условии введения института государственных гарантий по вкладам. В противном случае даже круп-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

ные и достаточно стабильные банки могли в условиях очередного финансового «взрыва» оказаться в роли жертв паники вкладчиков. Августовский кризис, как часто называют события 1998 года, преподнес российским банкам и другой урок. На примере «погибших» коллег-конкурентов многие банки осознали одну истину: в кризисные времена крайне трудно, даже невозможно, быть волком-одиночкой. В результате в финансовой системе, с одной стороны, ускорились процессы консолидации, а с другой – начала возрастать роль профессиональных банковских объединений. Что касается консолидации, то в этом контексте очень показателен пример создания финансовой корпорации

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

«УРАЛСИБ». Ее история началась в 1988 году, когда был создан Автобанк – кредитная организация, обслуживавшая автомобилестроительный комплекс. А в период с 2001 по 2012 год под брендом «УРАЛСИБ» были объединены 12 банковских организаций: ОАО «УралСиб», ОАО АКБ «Автобанк-НИКойл», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк», ОАО АКБ «УРАЛСИБЮГ БАНК», ОАО АКБ «Стройвестбанк» и входящие в него региональные банки. Третий кризис, произошедший совсем недавно, поэтому наиболее «живой» в памяти участников рынка, – события 2008 года. «На фоне этого кризиса российские банки в полной

мере ощутили себя неотъемлемой частью международной финансовой системы со всеми вытекающими не только преимуществами, но и недостатками», – отмечает Виктор Подлесных (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»). С этого момента российская банковская система перестала рассматриваться как нечто изолированное. Стремление уберечься от новых и неизбежных «заграничных» кризисов заставило регулятора рынка усилить надзор за банками. А участников рынка – осознать, что времена «банковского Эльдорадо» (легких прибылей и неограниченной свободы) остались далеко позади. Они стали частью истории, как стали ею и первые годы существования самой банковской системы.

банки и бизнес

37

годы основания – 1988–1998

старейшие коммерческие банки России Название банка

Дата внесения в КГР

1988 год АВТОВАЗБАНК Викинг Кредит-Москва Приморский территориальный коммерческий банк Стройкредит

16.11.1988 26.08.1988 21.09.1988

АЛЕКСАНДРОВСКИЙ Балтийский Банк Банк Сибирь БКС – Инвестиционный Банк ДАЛТА-БАНК Инвестбанк Кемсоцинбанк КОЛЬЦО УРАЛА Международный банк Санкт-Петербурга МЕСЕД МОРСКОЙ БАНК Надежный банк Прио-Внешторгбанк Рускобанк САММИТ БАНК Сельмашбанк СИБЭС СТРОЙИНДБАНК Темпбанк Уралприватбанк ЦентроКредит Экспресс-кредит Энергобанк Энергомашбанк ЮниКредит Банк

20.01.1989 05.07.1989 20.09.1989 01.06.1989 31.07.1989 07.06.1989 15.05.1989 24.02.1989 01.11.1989 12.10.1989 29.03.1989 04.08.1989 06.12.1989 20.07.1989 26.04.1989 07.06.1989 29.11.1989 11.08.1989 24.01.1989 08.08.1989 23.06.1989 05.12.1989 02.03.1989 20.01.1989 20.10.1989

Аверс АКАДЕМИЧЕСКИЙ РУССКИЙ БАНК Аксонбанк Акцент Акцепт Акция Алданзолотобанк АЛОР БАНК Анджибанк АНКОР БАНК Арзамас Аскания Траст АСПЕКТ Ассоциация АФ Банк БайкалИнвестБанк БАЛАКОВО-БАНК Балтика Банк – Т Банк «Санкт-Петербург» Банк ЗЕНИТ Сочи Банк Казани Банк Стандарт-Кредит БАНК ФИНИНВЕСТ БАШПРОМБАНК Белгородсоцбанк Бизнес для Бизнеса

25.09.1990 29.10.1990 01.11.1990 02.11.1990 24.10.1990 23.11.1990 21.11.1990 03.10.1990 24.10.1990 22.11.1990 24.12.1990 10.05.1990 26.10.1990 12.11.1990 28.11.1990 05.12.1990 08.10.1990 27.11.1990 30.10.1990 03.10.1990 30.01.1990 02.11.1990 20.11.1990 31.10.1990 28.11.1990 31.10.1990 03.12.1990

10.11.1988 05.11.1988

1989 год

1990 год

38

банки и бизнес

Название банка Богородский Братский АНКБ Бузулукбанк БУМ-БАНК Бумеранг ВАКОБАНК Великие Луки Банк Венец Верхневолжский Верхнеленский Витабанк ВКАБАНК Владбизнесбанк Владимирский промышленный банк ВОКБАНК Волга-Кредит Волго-Камский банк Вологдабанк Воронеж ВТБ Выборг-банк Вэлтон Банк Вятка-банк Гагаринский Газпромбанк Газтрансбанк Геленджик-Банк Гефест Гринкомбанк ГУТА-БАНК Дагестан Дальневосточный Банк ДНБ Банк Долинск Донкомбанк Дружба Евразийский банк ЕВРОСИБ БАНК ЕНИСЕЙ Запсибкомбанк Заречье ЗЕМЕЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК Златкомбанк Ижкомбанк Инвестиционный союз ИнтерПрогрессБанк ИРС Калуга Камский коммерческий банк Камчаткомагропромбанк Канский КАПИТАЛ Каспий КБЦ Кетовский коммерческий банк Консервативный коммерческий банк Конфидэнс Банк Костромаселькомбанк КРЕДИТБАНК Кредитинвест КРЕДО ФИНАНС Кредпромбанк Крыловский

Дата внесения в КГР

24.12.1990 10.12.1990 24.12.1990 10.12.1990 28.11.1990 26.12.1990 26.10.1990 19.10.1990 05.12.1990 18.12.1990 01.08.1990 29.11.1990 22.11.1990 21.11.1990 13.06.1990 11.12.1990 27.04.1990 28.11.1990 31.10.1990 17.10.1990 06.11.1990 07.12.1990 22.11.1990 26.10.1990 31.07.1990 31.10.1990 14.11.1990 30.11.1990 14.12.1990 12.03.1990 22.10.1990 20.11.1990 24.12.1990 21.11.1990 17.10.1990 28.11.1990 27.11.1990 26.10.1990 12.10.1990 23.11.1990 16.11.1990 24.10.1990 24.10.1990 30.10.1990 30.10.1990 26.10.1990 10.04.1990 11.12.1990 04.10.1990 22.10.1990 21.11.1990 24.10.1990 30.10.1990 22.11.1990 20.11.1990 05.12.1990 27.11.1990 07.12.1990 29.11.1990 14.12.1990 14.11.1990 12.12.1990 10.10.1990

Название банка Кубаньбанк Кубаньторгбанк Кузнецкбизнесбанк Кузнецкий Курскпромбанк ЛЕНОБЛБАНК Липецккомбанк МАЙКОПБАНК Майма МАК-банк Максимум МДМ Банк Межрегионбанк Металлургический коммерческий банк МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК Московский Индустриальный банк Мосстройэкономбанк МТИ-Банк Нальчик Народный банк Республики Тыва НАФТАБАНК НЕВСКИЙ БАНК НЕЙВА Нерюнгрибанк Нижневолжский коммерческий банк НИКО-БАНК НоваховКапиталБанк Новация Новопокровский Новый коммерческий банк Новый Промышленный Банк Новый Символ НОМОС-БАНК-Сибирь НОМОС-РЕГИОБАНК Объединенный банк Республики Окский ОРБАНК ОРГБАНК Охабанк Первомайский ПЕРВОУРАЛЬСКБАНК Первый депозитный банк Первый Инвестиционный Перминвестбанк Пермь Плюс Банк Принтбанк Приобье Приполяркомбанк Промсбербанк Промсельхозбанк Прохладный Пурпе ПУШКИНО РАДИОТЕХБАНК Региональный коммерческий банк Региональный корпоративный банк Росинтербанк РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ РОССИЯ РостФинанс Роял Кредит Банк

Дата внесения в КГР

01.10.1990 15.10.1990 12.12.1990 26.10.1990 12.11.1990 28.11.1990 20.12.1990 10.12.1990 29.11.1990 05.12.1990 11.10.1990 25.06.1990 03.12.1990 22.11.1990 13.11.1990 22.11.1990 23.11.1990 03.12.1990 02.11.1990 28.12.1990 05.11.1990 05.12.1990 26.12.1990 29.03.1990 23.11.1990 02.11.1990 30.10.1990 20.11.1990 11.10.1990 23.07.1990 23.11.1990 09.08.1990 20.09.1990 22.10.1990 29.11.1990 07.12.1990 23.11.1990 22.08.1990 10.12.1990 19.10.1990 27.11.1990 20.12.1990 26.10.1990 14.11.1990 22.11.1990 14.12.1990 22.10.1990 22.10.1990 17.10.1990 30.11.1990 22.10.1990 22.11.1990 02.11.1990 30.08.1990 12.12.1990 20.11.1990 07.12.1990 11.01.1990 26.06.1990 27.06.1990 15.10.1990 14.11.1990

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

годы основания – 1988–1998

Название банка

Дата внесения в КГР

Русский Банк Сбережений Русский Национальный Банк Русский Региональный Банк Русский Трастовый Банк РУССЛАВБАНК Русь Саратов Северо-Западный 1 Альянс Банк Сибирский банк реконструкции и развития СИБНЕФТЕБАНК Симбирск СКБ-Банк Славянбанк Смолевич Собинбанк Советский Совкомбанк Солидарность Социнвестбанк СПЕЦСТРОЙБАНК Спутник Ставропольпромстройбанк СтарБанк Старооскольский Агропромбанк Сургутнефтегазбанк Сургутский Центральный коммерческий банк Таатта Тальменка-банк Тамбовкредитпромбанк ТАТАГРОПРОМБАНК ТАТСОЦБАНК Таурус Банк Тверьуниверсалбанк Торгово-строительный банк ТОРЖОКУНИВЕРСАЛБАНК ТЮМЕНЬАГРОПРОМБАНК Уралтрансбанк Уральский банк реконструкции и развития Уральский финансовый дом Уссури Финанс Бизнес Банк Финансовый стандарт Флора-Москва Хакасский муниципальный банк Химик ХКФ Банк Хлынов Холмск ЧЕЛИНДБАНК ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК ЧУВАШКРЕДИТПРОМБАНК Экономбанк Эл банк ЭНЕРГОТРАНСБАНК ЮГРА Ярославич

14.11.1990 11.10.1990 01.11.1990 10.12.1990 05.12.1990 02.11.1990 28.06.1990 14.11.1990

Автоградбанк Агросоюз АККОБАНК Альфа-Банк Башкомснаббанк БВА Банк БПФ БТА – Казань Возрождение Восточный

26.04.1991 17.05.1991 27.12.1991 03.01.1991 01.03.1991 26.12.1991 24.12.1991 03.10.1991 12.04.1991 12.05.1991

25.12.1990 22.08.1990 31.10.1990 02.11.1990 15.11.1990 07.12.1990 29.12.1990 24.10.1990 27.11.1990 23.10.1990 07.12.1990 05.02.1990 05.12.1990 26.12.1990 23.10.1990 03.12.1990 25.10.1990 01.11.1990 20.12.1990 16.11.1990 28.12.1990 11.11.1990 12.10.1990 31.10.1990 14.11.1990 20.12.1990 23.11.1990 23.11.1990 15.11.1990 28.09.1990 26.02.1990 26.10.1990 19.10.1990 03.12.1990 19.10.1990 03.12.1990 07.12.1990 19.06.1990 06.03.1990 17.10.1990 16.10.1990 17.10.1990 24.12.1990 29.12.1990 29.11.1990 27.12.1990 22.11.1990 05.12.1990

1991 год

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Название банка

Дата внесения в КГР 18.11.1991 06.11.1991 25.12.1991 11.11.1991 02.12.1991 10.12.1991 30.09.1991 24.12.1991 17.01.1991 25.10.1991 17.06.1991 21.03.1991 18.12.1991 02.12.1991 16.12.1991 15.03.1991 24.01.1991 18.12.1991 10.07.1991 10.12.1991 20.12.1991 25.10.1991 11.03.1991 25.09.1991

ВТБ 24 Донинвест ДОРИС БАНК ЕВРОПЕЙСКИЙ Замоскворецкий ИНТЕРКОММЕРЦ КЕДР Креди Агриколь КИБ Левобережный Лесбанк Лэнд-Банк М2М Прайвет Банк Майский Метрополь Москва Московский Нефтехимический банк Новобанк Нэклис-Банк ОБРАЗОВАНИЕ ПромСервисБанк Радиан РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК Росбизнесбанк РосДорБанк РОССИЙСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК РУССКИЙ БАНК ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА Сбербанк России Связь-Банк СДМ-БАНК Снежинский Солид Банк Солидарность Тагилбанк ТЕТРАПОЛИС Тихоокеанский Внешторгбанк УРАЛЛИГА УРАЛФИНАНС Уральский межрегиональный банк Ухтабанк Фреско банк Элита

17.05.1991 20.06.1991 20.05.1991 29.11.1991 14.02.1991 04.01.1991 02.09.1991 25.11.1991 03.10.1991 20.02.1991 20.11.1991 07.02.1991 17.04.1991 16.12.1991 21.03.1991 06.03.1991

АвтоКредитБанк АГРОИНКОМБАНК Аделантбанк Азиатско-Тихоокеанский Банк АйМаниБанк Алеф-Банк Арксбанк Банк Интеза Банк развития бизнеса Банкхаус Эрбе Банк24.ру БАСМАННЫЙ Башинвест Белгородпромстройбанк БНП Париба Восток БТФ Булгар банк БыстроБанк Взаимодействие Вологжанин ГАНЗАКОМБАНК Геобанк ГЛОБЭКС ГРиС-Банк ДАЛЕНА Девон-Кредит

22.07.1992 06.07.1992 03.03.1992 14.02.1992 16.10.1992 27.07.1992 22.05.1992 31.12.1992 01.06.1992 07.01.1992 19.11.1992 19.11.1992 02.12.1992 24.02.1992 27.11.1992 31.07.1992 12.06.1992 02.04.1992 08.01.1992 21.05.1992 25.03.1992 27.08.1992 07.07.1992 23.06.1992 08.07.1992 22.07.1992

25.01.1991

1992 год

Название банка Дон-Тексбанк ЕАТПБанк ЕВРОАЛЬЯНС ЕВРОКОММЕРЦ ЕвроситиБанк Екатерининский Ермак Жилкредит Заубер Банк ИВАНОВО Имбанк Инбанк Инвест-Экобанк Информпрогресс ИРОНБАНК Кара Алтын Квота-банк КИТ Финанс Инвестиционный банк КОР Кредитимпэкс Банк КС-БАНК Ланта-Банк Липецкий областной банк Мастер-Банк МБФИ Международный акционерный банк МКБ им. С. Живаго Монолит МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК МОСКОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ БАНК Муниципальный Камчатпрофитбанк Наратбанк НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК СБЕРЕЖЕНИЙ Национальный Резервный Банк НБД-Банк НЕВАСТРОЙИНВЕСТ Нефтепромбанк НОВОКИБ НОМОС-БАНК НСТ-Банк Объединенный национальный банк ОКЕАН БАНК Открытие Первый Республиканский Банк ПЕРЕСВЕТ Петрокоммерц Платежные системы Плато-банк Почтобанк Промрегионбанк Региональный кредит Ренессанс Рингкомбанк Росэнергобанк РСКБ Рублевский Русский ипотечный банк Русский Финансовый Альянс Русфинанс Банк РусЮгбанк САРОВБИЗНЕСБАНК Сберинвестбанк Связной Банк СЕВЗАПИНВЕСТПРОМБАНК СЕРВИС-РЕЗЕРВ СИБСОЦБАНК СКА-Банк Смоленский Банк Спиритбанк Спурт

банки и бизнес

Дата внесения в КГР 21.02.1992 13.04.1992 23.04.1992 20.04.1992 20.05.1992 30.11.1992 17.02.1992 27.03.1992 22.01.1992 13.04.1992 30.09.1992 27.02.1992 10.07.1992 24.11.1992 23.03.1992 10.09.1992 11.09.1992 11.06.1992 04.11.1992 28.08.1992 13.04.1992 24.06.1992 18.05.1992 02.12.1992 10.09.1992 04.08.1992 08.09.1992 24.07.1992 05.08.1992 09.04.1992 04.09.1992 10.06.1992 07.07.1992 26.11.1992 27.07.1992 17.06.1992 12.11.1992 03.04.1992 15.12.1992 30.03.1992 16.09.1992 05.02.1992 28.10.1992 27.03.1992 13.10.1992 22.04.1992 26.06.1992 09.09.1992 30.04.1992 15.10.1992 23.06.1992 26.06.1992 17.06.1992 21.12.1992 09.09.1992 16.12.1992 14.07.1992 26.08.1992 12.05.1992 09.09.1992 28.08.1992 30.03.1992 21.07.1992 06.11.1992 28.08.1992 21.08.1992 10.07.1992 25.08.1992 08.09.1992 22.12.1992

39

годы основания – 1988–1998

Название банка

Дата внесения в КГР

Сунжа Тайдон ТАНДЕМ ТатИнвестБанк Томскпромстройбанк Транскапиталбанк ТрансКредитБанк Транснациональный банк ФИНПРОМБАНК ФОРА-БАНК ФорБанк Форштадт Ханты-Мансийский банк ХОВАНСКИЙ Центр-инвест Экономикс-Банк ЭКОПРОМБАНК Эллипс банк ЭНО ЭСИДБАНК

10.08.1992 18.09.1992 02.07.1992 27.03.1992 10.01.1992 24.12.1992 04.11.1992 09.10.1992 19.11.1992 27.05.1992 09.09.1992 15.12.1992 27.07.1992 26.10.1992 28.12.1992 03.11.1992 17.08.1992 07.07.1992 07.08.1992 29.07.1992

Абсолют Банк Адам Интернэшнл АК БАРС АКИБАНК АКТИВ БАНК Алжан Алмазэргиэнбанк АлтайБизнес-Банк Альба Альянс Альта-Банк АПАБАНК Аскольд БайкалБанк Банк БФТ БАНК КИТАЯ (ЭЛОС) Банк Кредит Свисс (Москва) Банк на Красных Воротах Банк Расчетов и Сбережений Банк Раунд Банк Русский Стандарт Банк Сбережений и Кредита БИНБАНК ВЕК ВЕСТА Волжский социальный банк ВОСТОЧНО-ЕВРОПЕЙСКИЙ ТРАСТОВЫЙ БАНК Газбанк Гарант-Инвест ГЕНБАНК ГЛОБУС ГПБ-Ипотека Дж.П. Морган Банк Интернешнл Диг-Банк Донхлеббанк ЕВРОПЕЙСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ БАНК ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК Западный Зернобанк Зираат Банк (Москва) Избербаш ИнвестКапиталБанк ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) ИНРЕСБАНК Интернациональный Торговый Банк ИТУРУП Камский горизонт Капиталбанк КИВИ Банк

22.04.1993 12.01.1993 29.11.1993 25.11.1993 14.10.1993 13.09.1993 06.12.1993 17.06.1993 03.12.1993 29.01.1993 29.06.1993 03.09.1993 24.12.1993 22.02.1993 23.04.1993 13.09.1993 26.08.1993 17.12.1993 21.09.1993 31.03.1993 23.11.1993 01.11.1993 16.04.1993 01.06.1993 21.07.1993

1993 год

40

банки и бизнес

01.02.1993 28.04.1993 12.11.1993 13.09.1993 27.07.1993 30.06.1993 26.10.1993 12.07.1993 30.03.1993 21.09.1993 29.06.1993 03.12.1993 13.05.1993 01.11.1993 05.07.1993 10.06.1993 13.09.1993 12.11.1993 13.12.1993 18.06.1993 29.10.1993 25.10.1993 21.01.1993

Название банка Клиентский Конгресс-Банк Констанс-Банк Королевский банк Шотландии КОСМОС Кранбанк Кредит Урал Банк Крона-Банк Кросна-Банк Кубань Кредит Кузнецкий мост КУРГАН МБР-банк Международный финансовый клуб Межрегиональный Клиринговый Банк МЕЖТРАСТБАНК Металлинвестбанк МЕТКОМБАНК МЕТРОБАНК Мираф-Банк МКБ Мой Банк. Ипотека Мострансбанк МОСУРАЛБАНК МТС-Банк Навигатор Надежность Народный банк Народный доверительный банк Народный кредит Новикомбанк Объединенный банк промышленных инвестиций Объединенный капитал ОГНИ МОСКВЫ Онего Онлайн Банк ОФК Банк Петербургский социальный коммерческий банк ПЛАТИНА Пойдем! ПРИСКО КАПИТАЛ БАНК Пробизнесбанк ПРОМИНВЕСТБАНК ПромТрансБанк Промышленно-Финансовое сотрудничество Профессионал Банк РЕЗЕРВ РОСБАНК Российская финансовая корпорация РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ РОСТ РУССОБАНК Северинвестбанк Северный Кредит Сиббизнесбанк Ситибанк Совинком СОЮЗ Таврический ТЕНДЕР-БАНК Тольяттихимбанк ТУЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННИК УРАЛСИБ Уральский капитал ФИА-БАНК ФЬЮЧЕР ЭКСИ-Банк

Дата внесения в КГР

Название банка

Дата внесения в КГР

29.04.1993 29.04.1993 11.01.1993 26.10.1993 25.01.1993 28.01.1993 25.11.1993 17.09.1993 08.12.1993 28.09.1993 29.01.1993 09.11.1993 21.12.1993 20.12.1993

Эльбин ЭНЕРГОПРОМБАНК ЮНИКОРБАНК Япы Креди Банк Москва Яринтербанк

29.01.1993 26.01.1993 25.11.1993 01.11.1993 01.11.1993

АББ АВАНГАРД Автоторгбанк АГРОПРОМКРЕДИТ Агророс АДАМОН БАНК Адмиралтейский АЗИМУТ АКРОПОЛЬ АктивКапитал Банк Алтайкапиталбанк АМБ Банк Анталбанк АРЕСБАНК Арсенал Арт-Банк АУЭРБАНК Байкалкредобанк БАЛТИНВЕСТБАНК Банк БФА Банк Жилищного Финансирования Банк Корпоративного Финансирования Банк Москвы БАНК СГБ Банк ФИНАМ Банкирский Дом ББР Банк Бизнесбанк Бизнес-Сервис-Траст Богородский муниципальный банк БФГ-Кредит ВИТЯЗЬ ВладиКомБанк ВНЕШФИНБАНК ВостСибтранскомбанк ВПБ Вятич ГАЗСТРОЙБАНК ГОРБАНК ГОРОД Гранд Инвест Банк Гринфилдбанк Держава Джей энд Ти Банк Донактивбанк Евроазиатский Инвестиционный Банк Еврокредит ЕВРОМЕТ Европлан ЕВРОТРАСТ ЕДИНСТВЕННЫЙ Екатеринбург Енисейский объединенный банк Жилстройбанк Земский банк ЗОЛОСТБАНК ИНВЕСТРАСТБАНК ИНВЕСТСОЦБАНК Инвестторгбанк ИНКАРОБАНК Инстройбанк Интеркапитал-Банк

29.06.1994 09.06.1994 05.04.1994 09.06.1994 23.05.1994 10.06.1994 17.08.1994 14.11.1994 04.08.1994 29.07.1994 21.01.1994 04.08.1994 10.10.1994 22.06.1994 27.07.1994 06.04.1994 04.10.1994 20.07.1994 13.12.1994 04.08.1994 20.10.1994

25.10.1993 08.09.1993 02.08.1993 02.08.1993 29.10.1993 19.01.1993 05.10.1993 26.07.1993 29.01.1993 24.08.1993 29.01.1993 24.08.1993 21.07.1993 18.01.1993 09.06.1993 28.06.1993 25.10.1993 23.12.1993 13.12.1993 29.04.1993 08.09.1993 13.08.1993 29.01.1993 29.10.1993 20.05.1993 19.10.1993 21.10.1993 07.07.1993 26.07.1993 30.12.1993 07.07.1993 25.08.1993 03.06.1993 02.03.1993 07.05.1993 23.04.1993 26.11.1993 23.04.1993 26.01.1993 25.06.1993 21.10.1993 01.11.1993 20.04.1993 23.04.1993 21.04.1993 25.01.1993 21.09.1993 11.06.1993 28.01.1993 30.09.1993 25.10.1993 12.11.1993 14.10.1993

1994 год

11.02.1994 15.03.1994 29.04.1994 19.04.1994 27.06.1994 27.06.1994 25.05.1994 10.06.1994 26.07.1994 01.09.1994 10.06.1994 17.05.1994 05.12.1994 04.03.1994 01.09.1994 19.04.1994 24.06.1994 19.07.1994 06.01.1994 17.08.1994 24.02.1994 05.03.1994 21.09.1994 10.10.1994 10.06.1994 04.07.1994 17.06.1994 17.08.1994 15.07.1994 26.12.1994 25.11.1994 06.01.1994 31.03.1994 16.06.1994 10.08.1994 19.10.1994 03.08.1994 28.03.1994 15.02.1994 05.03.1994 21.02.1994

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

годы основания – 1988–1998

Название банка ИНТЕРКООПБАНК Интеркредит ИнтехБанк ИнтрастБанк ИПОЗЕМбанк ИпоТек Банк ИС Банк ИШБАНК Йошкар-Ола Казанский КАПИТАЛ-МОСКВА КИП-БАНК Континенталь Контраст-банк КредитЭкспрессБанк Кремлевский Крокус-Банк КРОССИНВЕСТБАНК Кубанский универсальный банк Кузбассхимбанк Кутузовский ЛАДА-КРЕДИТ Лайтбанк Легион ЛИНК-банк ЛОКО-Банк Мастер-Капитал Махачкалинский городской банк МГМБ Международный Банк Развития Международный расчетный банк Международный Фондовый Банк МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ПОЧТОВЫЙ БАНК Межтопэнергобанк Металлург МИКО-БАНК Михайловский ПЖСБ МНИБ Мой Банк Мосводоканалбанк Московский Вексельный Банк Московский Коммерческий Банк Московско-Парижский банк Москомприватбанк МСКБ НАРОДНЫЙ ЗЕМЕЛЬНО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК Национальный банк развития бизнеса Национальный инвестиционно-промышленный банк Национальный Космический Банк НЕФТЯНОЙ АЛЬЯНС НЗБанк НИБ НКБ Новокузнецкий муниципальный банк Новосибирский муниципальный банк Новый Кредитный Союз Новый Московский Банк Ноосфера Нордеа Банк НОТА-Банк НС Банк ОПМ-Банк ОТП Банк ПИР Банк Прайм Финанс ПРЕОДОЛЕНИЕ ПрестижКредитБанк Приморье Примсоцбанк ПРИОРИТЕТ ПроКоммерцБанк Промсвязьинвестбанк

Дата внесения в КГР

22.04.1994 10.08.1994 21.02.1994 20.10.1994 04.08.1994 19.04.1994 05.12.1994 01.06.1994 22.04.1994 10.06.1994 13.04.1994 16.05.1994 26.12.1994 20.05.1994 26.12.1994 21.06.1994 11.02.1994 17.05.1994 10.06.1994 03.06.1994 30.12.1994 28.01.1994 13.12.1994 10.10.1994 18.02.1994 21.02.1994 03.08.1994 01.06.1994 30.12.1994 21.02.1994 04.08.1994 01.12.1994 05.12.1994 04.07.1994 09.06.1994 30.12.1994 11.07.1994 16.12.1994 29.06.1994 25.05.1994 16.02.1994 05.12.1994 17.01.1994 10.05.1994 25.02.1994 09.06.1994 19.04.1994 06.09.1994 18.03.1994 23.05.1994 29.06.1994 09.06.1994 29.06.1994 31.05.1994 12.04.1994 20.10.1994 27.06.1994 17.01.1994 03.08.1994 22.06.1994 11.10.1994 04.03.1994 28.03.1994 20.01.1994 18.03.1994 17.01.1994 27.06.1994 27.07.1994 04.03.1994 19.10.1994 26.07.1994 22.03.1994

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Название банка Промэнергобанк Пульс Столицы Развитие Развитие-Столица Расчетно-Кредитный Банк Региональный банк развития РегионИнвестБанк Рента-Банк Республиканский Кредитный Альянс Ресурс-траст РИТ-Банк РОСАВТОБАНК Росгосстрах Банк РосЕвроБанк Ростовский Универсальный РОСЭКСИМБАНК РУБЛЕВ РУНЭТБАНК Русский земельный банк Русский Международный Банк Русский Торговый Банк Сведбанк Северный Народный Банк Северо-Восточный Альянс Синергия СИНКО-БАНК СИСТЕМА Сити Инвест Банк СЛАВИЯ Славянский кредит СОДРУЖЕСТВО Соколовский СОФРИНО СОЦИУМ-БАНК СОЮЗПРОМБАНК СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК Старый Кремль Стелла-Банк Столичный Кредит СТРАТЕГИЯ СтройКомБанк СТРОЙЛЕСБАНК Судостроительный банк Таганрогбанк Татфондбанк Тексбанк ТКС Банк Торговый Городской Банк Транспортный Трансстройбанк Траст Капитал Банк ТУСАР ТЭМБР-БАНК Углеметбанк Уздан Универсальный кредит Унифин УРАЛПРОМБАНК ФДБ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ БАНК ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ ФИНАРС Банк ФИНТРАСТБАНК Флексинвест Банк ФОНДСЕРВИСБАНК ХИМЭКСИМБАНК Холдинвестбанк Центрально-Азиатский Центрально-Европейский Банк Центркомбанк ЭКО-ИНВЕСТ Экономический союз Эксперт Банк Экспобанк ЭКСПРЕСС-ВОЛГА

Дата внесения в КГР

04.03.1994 28.07.1994 04.03.1994 03.08.1994 15.12.1994 06.04.1994 19.01.1994 22.09.1994 03.08.1994 11.10.1994 10.02.1994 28.03.1994 05.09.1994 19.10.1994 29.04.1994 18.04.1994 22.09.1994 11.05.1994 29.04.1994 11.10.1994 16.05.1994 01.09.1994 25.02.1994 31.03.1994 10.06.1994 16.05.1994 17.05.1994 30.12.1994 27.01.1994 04.07.1994 27.06.1994 11.05.1994 18.07.1994 09.06.1994 12.07.1994 01.09.1994 21.01.1994 29.06.1994 17.05.1994 22.04.1994 10.08.1994 26.07.1994 27.07.1994 19.10.1994 24.08.1994 18.03.1994 28.01.1994 16.12.1994 05.12.1994 28.04.1994 05.03.1994 24.02.1994 28.03.1994 27.07.1994 28.01.1994 21.06.1994 20.01.1994 11.07.1994 05.09.1994 17.01.1994 29.06.1994 04.10.1994 06.09.1994 20.07.1994 22.12.1994 16.05.1994 04.08.1994 28.01.1994 19.07.1994 10.10.1994 19.04.1994 29.06.1994 27.07.1994 06.09.1994

Название банка

Дата внесения в КГР

Энтузиастбанк ЭРГОБАНК ЮГ-Инвестбанк Южный региональный банк ЮНИАСТРУМ БАНК ЯР-Банк

10.08.1994 17.05.1994 05.04.1994 03.08.1994 31.03.1994 26.12.1994

Банк ЗЕНИТ БАНК ОРЕНБУРГ Бенифит-банк ВЕГА-БАНК ВестЛБ Восток Внешпромбанк Газнефтьбанк Газэнергобанк Гаранти Банк – Москва ДОМ-БАНК ЕвроАксис Банк Европейский стандарт Идельбанк ИНТЕРПРОМБАНК ЛОГОС МАСТ-Банк Мегаполис МИЛБАНК МОСКВА-СИТИ НБВК НОКССБАНК ОДИНБАНК ОЛМА-Банк Первый Дортрансбанк Первый Экспресс Промсвязьбанк Профит Банк Ринвестбанк РОССИЙСКИЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК РОССИТА-БАНК РУНА-БАНК РУССКИЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ БАНК РЭБ СИАБ СОЮЗНЫЙ СЭБ Банк Транспортный инвестиционный банк ТРАСТ Турбобанк ЦЕРИХ

22.06.1995 22.09.1995 14.03.1995 22.09.1995 01.03.1995 03.07.1995 28.02.1995 19.05.1995 10.11.1995 02.02.1995 24.10.1995 16.01.1995 27.01.1995 11.08.1995 14.03.1995 18.08.1995 09.08.1995 27.06.1995 11.04.1995 09.02.1995 25.01.1995 06.01.1995 18.04.1995 09.10.1995 21.03.1995 12.05.1995 14.03.1995 07.07.1995 27.01.1995 27.06.1995 27.01.1995 27.01.1995 14.03.1995 27.03.1995 15.03.1995 15.03.1995 22.03.1995 27.11.1995 26.01.1995 16.11.1995

Азия-Инвест Банк Всероссийский банк развития регионов Дагэнергобанк Данске банк Классик Эконом Банк КОШЕЛЕВ-БАНК НАШ ДОМ НБК-Банк ПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК Райффайзенбанк Русьуниверсалбанк ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛ Финансовый капитал Эйч-эс-би-си Банк (РР)

30.08.1996

БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА ДжиИ Мани Банк КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК

25.08.1997 15.10.1997 23.05.1997

АйСиАйСиАй Банк Евразия Денизбанк Москва Дойче Банк КОММЕРЦБАНК (ЕВРАЗИЯ)

27.05.1998 15.06.1998 17.04.1998 10.12.1998

1995 год

1996 год 27.03.1996 27.02.1996 28.11.1996 24.07.1996 30.07.1996 08.07.1996 05.02.1996 28.05.1996 10.06.1996 24.06.1996 05.07.1996 03.04.1996 23.04.1996

1997 год

1998 год

банки и бизнес

41

тема номера

уже тогда я понимал, что банковская система сможет нормально развиваться только при условии, что она будет единой текст

Гарегин Тосунян, президент Ассоциации российских банков

Стартовым моментом для российского банковского рынка стал май 1988 года, когда был принят закон о кооперации, в котором предусматривалась возможность создания в СССР кооперативных банков. В августе того же года было опубликовано Постановление ЦК КПСС, Совета министров СССР и ЦК ВЛКСМ о создании Центра научнотехнического творчества молодежи (НТТМ). Пожалуй, эти два момента можно назвать ключевыми с точки зрения создания нашей банковской системы. Ухватившись за эту, тогда еще слабую, ниточку, появились первые частные банки – «Викинг», «Столичный», Инкомбанк, «МЕНАТЕП», созданный на базе НТТМ, и многие другие.

42

банки и бизнес

По прошествии 25 лет мы, умудренные теперь мощным и значительным банковским законодательством, с удивлением вспоминаем, что в конце 1980-х годов между кооперативными и коммерческими банками различие было лишь по размеру капитала. От кооперативного банка требовался уставный капитал на уровне 500 тыс рублей, коммерческий банк должен был обладать уставным капиталом не ниже пяти миллионов рублей. При этом и кооперативные, и коммерческие банки могли проводить одни и те же операции: никаких ограничений на их деятельность не накладывалось, поскольку к тому моменту еще не были приняты ключевые для рынка законы «О банках и банковской деятельности» и «О Госбанке СССР» (впо-

следствии «О Банке России»). Они были приняты только в 1990 году. Ради чего создавались первые коммерческие и кооперативные банки? Прежде всего, для того, чтобы обеспечивать расчетно-кассовое обслуживание новых компаний и новых проектов. В условиях социалистической плановой экономики средства для реализации того или иного проекта можно было получить только из госбюджета. А для этого надо было сначала пройти несколько инстанций, получить огромное количество согласований, добиться того, чтобы Госснаб и Госплан внесли проект в общий план и одобрили проведение расчетов. Это сильно тормозило весь экономический процесс в стране. В конце 1980-х годов начали появляться первые кооперативы, естественно, они были заинтересованы в том, чтобы заключать между собой двухсторонние договоры и рассчитываться друг с другом. Для выполнения таких платежных поручений были нужны банки, а обращаться в государственные финансовокредитные организации – Жилсоцбанк, Промстройбанк и др. – не имело смысла. У них были внутренние жесткие инструкции, которые запрещали им проводить любые банковские операции, не соответствующие этим инструкциям. Эту нишу заполнили первые кооперативные и коммерческие банки. Поскольку в те годы их деятельность толком не регулировалась и кооперативы могли получать от государства беспроцентные кредиты на сумму 300 тыс рублей, количество таких банков росло очень быстро. Безусловно, не все эти организации создавались с благими целями, были прецеденты, что люди получали государственные кредиты и исчезали. Но это объективные издержки

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

глобального процесса: государство фактически открыло метр своей границы, и хлынул долго сдерживаемый поток предпринимательства. Как любой поток, он нес с собой и плохое, и хорошее, а впоследствии, как это обычно бывает, рынок сам произвел процесс отбора. Конечно, в первые годы своего существования банки преимущественно занимались расчетно-кассовым обслуживанием и кредитованием корпоративных клиентов. На протяжении 1990-х годов не было даже такого понятия, как «потребительское кредитование»: если человеку нужен был кредит для финансирования каких-то личных нужд, он обычно привлекал его как частный предприниматель. Как мы видим, по сравнению с нынешними временами ситуация изменилась с точностью до наоборот: сейчас гораздо чаще можно столкнуться с тем, что частные предприниматели берут кредиты как физические лица, а полученные средства используют потом для развития своего бизнеса. С привлечением вкладов в 1990-е годы дело обстояло совсем иначе: люди практически сразу же и очень охотно стали доверять свои сбережения коммерческим банкам. Их можно было понять. Они стремились уберечь свои сбережения от галопирующей инфляции, к тому же многие наши сограждане к середине 1990-х годов уже «обожглись» на различных финансовых пирамидах. Понятно, что банки не могли совершить чудо и полностью спасти эти деньги, но они, по крайней мере, помогали людям уберечь хотя бы часть сбережений от обесценивания. И люди это понимали и ценили, что особенно проявлялось в кризисные периоды. В 1998 году, после девальвации рубля и дефолта, я, будучи тогда руководителем Технобанка, запретил моим сотрудникам принимать вклады физических лиц. Это было связано с тем, что даже в период кризиса приток средств на счета продолжался, и я опасался, что банк может оказаться неспособным выполнить свои обязательства перед

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

клиентами. А ведь давно уже доказано: одна из главных ценностей и банкира, и банка – репутация! Я тогда прилагал огромные усилия для того, чтобы поддержать доверие людей, чтобы Технобанк смог и дальше выполнять все свои обязательства перед вкладчиками. Именно поэтому я в какой-то момент предпринял все возможное, чтобы ограничить приток вкладов. Первые десять лет существования нашей банковской системы – с 1988 по 1998 год – были очень сложными и для участников нашего рынка, и для экономики страны в целом. Конечно, одним из наиболее ключевых и запоминающихся событий был распад СССР не только потому, что прекратило существование единое государство, но и потому, что произошли серьезные изменения в регулировании деятельности российских банков. Пока существовал Союз, Центральный банк РСФСР «перетягивал» банки под свою юрисдикцию с помощью «мягких» регуляторных и надзорных требований. Как только СССР рухнул, ЦБ РФ резко отказался от своей прежней, очень лояльной политики. Норма отчислений в фонд обязательного резервирования взлетела с 2% до 20%. В результате на грани выживания оказались не только новые банковские организации, но даже такие гиганты рынка, как Сбербанк, Жилсоцбанк, Промстройбанк, Агропромбанк и другие, поскольку им пришлось извлечь из оборота огромный объем средств. Из других событий, сыгравших большую роль, стоит назвать кризис неплатежей 1992 года, когда в финансовой системе образовался «тромб»: расчеты проводились с задержкой в несколько недель, что в условиях инфляции приводило к стремительному обесцениванию средств. Это был очень напряженный момент, тогда мы предложили руководству Центрального банка разрешить проблему с помощью проведения взаимозачетов между банками. Благодаря неимоверным усилиям ЦБ и тому, что регулятор прислушался тогда к мнению участников рынка, «тромб»

удалось устранить, но это доставило всем очень много проблем. Надо сказать, что нам сказочно повезло, ведь на протяжении всех этих лет во главе Центрального банка стояли очень грамотные специалисты и глубоко порядочные люди: Виктор Владимирович Геращенко, Татьяна Владимировна Парамонова, Сергей Константинович Дубинин, Сергей Михайлович Игнатьев. Все они очень разные люди по своим личным качествам, манере поведения, но их объединяет одно: они действительно предельно честные независимые люди. Ни одной сомнительной фигуры во главе ЦБ не было, и это не только огромная удача, но и результат очень правильной кадровой политики. Банк России – это сердце нашей экономики! Если говорить о людях, сыгравших огромную роль в формировании нашей банковской системы, то, безусловно, нельзя не упомянуть Андрея Андреевича Козлова (первый заместитель председателя Банка России с 1997 по 1999 год и с 2002 по 2006 год – прим. ред.), Константина Борисовича Шора, на протяжении 25 лет возглавляющего ГУ ЦБ. Константин Борисович всячески способствовал становлению первых коммерческих банков в нашей стране, был инициатором и фактически стоял у истоков создания Московского банковского союза. Конечно, не стоит забывать и таких людей, как Владимир Виноградов, создатель и руководитель Инкомбанка; Александр Смоленский, основатель банка «Столичный»; Георгий Джавашвили, глава «Форум-Банка»; Яков Дубенецкий, председатель правления Промстройбанка; Виктор Букато, председатель правления Внешагробанка; Михаил Ходорковский, создатель банка «МЕНАТЕП»; Владимир Гусинский, президент «МостБанка»; Юрий Агапов, президент и председатель совета директоров «Кредо-Банка». И безусловно, необходимо упомянуть руководителя Сбербанка РФ в 1996–2007 годах Андрея Казьмина. Этот список можно было бы продолжать и дальше. Тогда вообще было очень много ярких, высокопрофессиональных людей,

банки и бизнес

43

тема номера

у которых появилась возможность реализовать свои амбиции и таланты. При этом стоит добавить, что им был присущ не узкокорпоративный, а широкий взгляд на вещи: они быстро поняли, что новообразованное банковское сообщество нуждается в представлении своих интересов на законодательном уровне, в органах исполнительной власти и в том, чтобы это не выглядело как лоббирование корыстных интересов отдельных банков, а было защитой интересов всей системы. Поэтому уже в конце 1980-х годов начали возникать первые профессиональные объединения: в 1989 году появился Московский банковский союз, а уже в 1991 году свой первый учредительный съезд провела Ассоциация российских банков. На этом съезде я был избран членом Совета АРБ и вице-президентом Ассоциации.

44

банки и бизнес

Признаюсь честно: для меня это стало неожиданностью – я совершенно не рвался в руководители Ассоциации. Но тогда, на съезде, я призвал участников вести конструктивный диалог, основанный на взаимном уважении. На уважении представителей Центрального банка по отношению к банкирам, уважении руководителей крупных банков по отношению к руководителям малых и средних финансово-кредитных организаций. Уже тогда я понимал, что банковская система сможет нормально развиваться только при условии, что она будет единой, не будет распадаться на отдельные части. Видимо, эта позиция и впечатлила многих участников съезда, которые проголосовали за мою кандидатуру при избрании вице-президентов Ассоциации.

По прошествии 22 лет с момента проведения учредительного съезда АРБ многое изменилось и в нашей банковской системе, и в ее регулировании и надзоре, и в отношении Центрального банка к подназорным субъектам. Но тот призыв, который я озвучил в своем выступлении на съезде Ассоциации в 1991 году, актуален и по сей день: если есть проблема, нуждающаяся в решении, то ее необходимо решать совместными усилиями, учитывая мнение каждого участника рынка независимо от того, руководит ли он малым, средним или большим банком. Я думаю, что авторитет Ассоциации российских банков в немалой степени базируется на том, что за 22 года своей работы мы ни на шаг не отступили от этого принципа. Уверен, не отступим и впредь!

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

это было романтическое время, всем казалось, что мы идем в красивую жизнь текст

Белла Златкис, заместитель председателя правления Сбербанка России, заместитель министра финансов РФ в 2002–2004 годах

Что представляли собой первые банки? Несмотря на решение развивать этот вид деятельности без участия государства, первые сколько-нибудь значимые финансово-кредитные организации, конечно же, были созданы с участием государства. Яркий пример –

46

банки и бизнес

Автобанк, который был создан Минфином. В течение длительного времени в нем находились государственные средства, в банк на ключевые должности пришли люди из министерства. Быть некэптивными кредитные организации в начале своего пути не могли.

Первое время банки занимались примитивной выдачей кредитов, зарабатывали на разнице между официальной и реальной стоимостью денег. В советское время деньги стоили максимум 3%. Однако в то время уже появился спрос на рыночные, более дорогие ресурсы. Небольшую долю в банковском бизнесе занимали валютные операции, в конце 1980-х они были слегка легализованы по сравнению с классическим советским периодом. Поэтому банки смело меняли валюту с довольно большим спрэдом. Еще одним направлением деятельности стало расчетно-кассовое обслуживание своих учредителей, тех, с кем банки в основном работали. Чуть позже, с 1993 года, они начали проводить операции с госбумагами, с государственными краткосрочными облигациями (ГКО), и банки стали больше походить на классические финансовые организации. Взаимоотношения с государственными органами от чисто родственных постепенно переходили в сферу регуляторных. Но до выхода законов «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности» (приняты 2 декабря 1990 года) эти отношения носили больше понятийный, чем регуляторный характер. В первое время надзор был очень слабым, как следует он заработал уже после 1998 года. Признаюсь, что регулировать деятельность первых коммерческих банков было непросто. Приведу пример из моей практики, который я и Дмитрий Тулин считаем самым сложным (с 1978 по 1991 год Д. Тулин работал в Госбанке СССР, занимал должности от рядового сотрудника до началь-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

ника управления ценных бумаг, а с 1991 по 1996 год работал заместителем председателя Центрального банка РФ). Банк «МЕНАТЕП» продавал населению красивые бумаги, которые назвал акциями. Это было романтическое время, всем казалось, что мы идем в красивую жизнь, в рыночную экономику, и за этими бумажками стояли огромные очереди. Я, как представитель одного регулятора – Минфина, и Дмитрий Тулин, как представитель Госбанка СССР, встретились с руководителем МЕНАТЕПа Платоном Лебедевым. Мы попытались объяснить ему, что банк не может торговать бумажками и что это не акции, так как акция представляет собой набор других прав. На это нам в довольно грубой форме ответили, что регуляторного запрета нет и мы не имеем права что-либо регулировать, как и государство в целом. От этого разговора осталось ощущение то ли детского сада, то ли полного непонимания, то ли глобального обмана населения. Мы были сильно ошарашены и разочарованы. Мы не одержали победу в этой борьбе, однако опубликовали в газете «Известия» огромную статью с разъяснением для простых граждан следующих моментов: регулирования нет, но, люди, знайте, что это не ценная бумага, и у вас никаких прав не возникает. Как готовились первые законы, призванные регулировать банковскую деятельность? Это позднее в подобных случаях нанималась крупная западная консалтинговая фирма, которая изучает международный опыт и адаптирует его для нашей страны. В тот период деньги в бюджете отсутствовали, нанимать кого-либо не было возможности. Но по линии обмена опытом, по линии добровольной помощи, по договору с главой Минфина СССР Валентином Павловым в России работали сотрудники Нью-Йоркской фондовой биржи. Они помогали нам в толковании действовавшего американского законодательства и тех ограничений,

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

которые существовали в таких крупных саморегулируемых организациях, как Нью-Йоркская фондовая биржа. Питер Дерби, которого привез в Россию Григорий Явлинский (в то время заместитель председателя Совета министров РСФСР), очень интересовался созданием законодательства, хорошо знал законы о ценных бумагах. Нам элементарно помогали переводить импортное законодательство, ведь в то время мало кто умел читать сложную юридическую литературу на английском языке. Андрей Казьмин (президент, председатель правления Сбербанка РФ с 1996 по 2007 год – прим. ред.) в то время работал в нашем департаменте советником и курировал подготовку законов «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности». Но, конечно, в основном законами занимался Госбанк РСФСР. В ходе подготовки двух вышеупомянутых законов шел спор вот по какому принципиальному вопросу: Минфину в целом и мне в частности казалось, что российское банковское законодательство должно содержать ограничения, как в законе Гласса-Стигала (Glass-Steagal Act, принятый в 1933 году в США закон, который запретил банкам одновременно заниматься кредитными операциями и инвестированием в компании). Закон говорит о «китайской стене» между розничным и инвестбанком, чтобы на «бабушек и дедушек», хранящих деньги в розничном банке, не распространялись риски инвестиционного банкинга. Идея построения «китайской стены» между этими двумя видами банкинга у нас не прошла. Дело в том, что в стране были единицы людей, которые понимали, что есть два вида банков и что существуют подобные риски. В созданных в начале 1990-х годов законах я вижу массу положительных моментов. Во-первых, мы пошли по пути написания двух отдельных законов – «О Центральном банке Россий-

ской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности». Во-вторых, Центральному банку был придан необычный для тоталитарной страны статус независимого регулятора. Ему было дано право самостоятельно регулировать отрасль и создавать собственные принципы ограничения деятельности коммерческих банков, выдвигать нормативы и осуществлять надзор за банковской деятельностью. Еще один важнейший принцип, заложенный в законодательстве, – это ограничение видов банковской деятельности именно финансовыми операциями. До этих законов при банке можно было хоть завод держать, и все эти риски перемешивались. Были и ошибки, прежде всего, в части законодательства о ценных бумагах. Оно было сформировано в виде Постановления Совета министров РСФСР от 25 декабря 1990 г. № 601 «Об утверждении Положения об акционерных обществах» и в виде «Положения о выпуске и обращении ценных бумаг и фондовых биржах в Российской Федерации», утвержденное Постановлением правительства РФ от 28 декабря 1991 г. № 78. К сожалению, не были установлены должные ограничения ни для коммерческих банков, ни для эмитентов ценных бумаг. Гражданское и банковское законодательство сильно отставало от требований времени. Поэтому появилось большое количество квазиценных бумаг – МММ, телемаркеты и прочие пирамиды, их было очень много. Большинство кредитных организаций участвовало в торговле этими инструментами. И, конечно, должным образом не ограничивались риски валютных операций внутри самих банков. Никто не имел понятия о поддержании ликвидности балансов в должном положении. В 1995 году многие финансовые учреждения обанкротились именно из-за того, что их менеджеры элементарно не понимали, что такое риск ликвидности.

банки и бизнес

47

тема номера

только в 1995 году ЦБ осознал, что надо удалять с рынка нежизнеспособные банки текст

Александр Турбанов, заведующий кафедрой Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, глава Агентства по страхованию вкладов в 2004–2012 годах

Я пришел в банковскую систему уже после того, как на рынке возникли первые коммерческие финансовые организации. Тем не менее я всегда интересовался историей становления системы и особенно тем, что служило правовой основной для создания первых банков. Сейчас многие могут даже не поверить, что в 1988 году банковского законодательства вовсе не существовало: регулятор рынка (Госбанк СССР), регистрируя первые банки, делал ссылку на Закон «О кооперации». В этом нормативном акте был пункт, в соответствии с которым кооперативы имели право создавать кредитные организации по территориальному или отраслевому признаку. И, наверное, сейчас выглядит смешным тот факт, что Госбанк ссылался также на решение XIX Всесоюзной партийной конференции КПСС,

48

банки и бизнес

содержавшее положение о целесообразности создания в СССР коммерческих банков. Собственно говоря, этим правовая основа исчерпывалась. Госбанк СССР в 1988 году был вынужден в экстренном режиме принять внутренний регулятивный документ, определявший требования к вновь создаваемым банкам. Но к уже созданным кредитным организациям никаких регулятивных требований Госбанк предъявить не мог из-за отсутствия законодательства. Сложно поверить, но тогда даже не выдавались лицензии на осуществление банковской деятельности – их стали выдавать позже, задним числом. А первый профильный закон в СССР и в РСФСР – «О банках и банковской деятельности» – был принят только в 1990 году. В начале 1991 года появилась Инструкция Центрально-

го банка с символическим номером – № 1, содержащая перечень обязательных для банков экономических нормативов, соблюдение которых должно было обеспечить финансовую устойчивость участников рынка. В начале 1992 года я пришел в Инкомбанк, которому на тот момент было немногим более трех лет. Мне, как начальнику юридического отдела, было поручено подготовить соответствующие документы для проведения банком эмиссии акций. Я выяснил: для того чтобы эти документы зарегистрировать в Центральном банке, необходимо предоставить регулятору расчет нормативов. И здесь меня ожидал сюрприз: я обнаружил, что работа по отслеживанию нормативов в банке еще не была поставлена на достаточно прочный фундамент. Это неудивительно, если учесть, что многие сотрудники Инкомбанка не имели опыта работы в коммерческой финансово-кредитной организации. Практически все работники начинали с нуля, большинство из них были молодыми людьми, только что закончившими вузы, другие еще продолжали учиться. С таким кадровым потенциалом банк развивался и, должен признать, развивался неплохо. Настолько неплохо и настолько быстро, что его механизмы управления отставали от объемов его бизнеса. При этом хотел бы сразу отметить: слухи о том, что Инкомбанк процветал, потому что был создан на комсомольских, или партийных, деньгах, не соответствовали действительности. Я, будучи руководителем сначала юридического отдела, а потом юридического управления банка, не обнаружил

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

признаков этих денег. Я уверен, что успехи Инкомбанка объяснялись совсем иным: не в последнюю очередь тем, что во главе банка стоял его создатель Владимир Виноградов – значимая фигура не только для Инкомбанка, но и для российского банковского сектора в целом. В. Виноградов поражал своим неординарным мышлением. Помню, как проходили заседания правления банка. Организационно они, конечно, не выдерживали критики: начав с одного вопроса, мы зачастую переходили к обсуждению совсем другого, не обозначенного в повестке. Обычно предлагалось несколько вариантов решения той или иной проблемы, мне было интересно наблюдать за В. Виноградовым и пытаться угадать, какой из этих вариантов он выберет. К моему удивлению, он зачастую предлагал свой, и в ходе дальнейшего обсуждения становилось ясно, что именно его вариант является оптимальным. Так, очень интересным и, если так можно выразиться, опережающим время было его решение о запуске сберегательных сертификатов. Он одним из первых понял, что этот финансовый инструмент является своего рода страховкой от «набегов» вкладчиков: сертификат – это ценная бумага, которая может быть продана на рынке. К сожалению, за последующие годы надлежащая нормативная база, регулирующая обращение этого инструмента, не была создана, в результате банки не слишком активно привлекают средства в депозитные сертификаты. В. Виноградов, как и многие другие банкиры, чувствовал недостаток регулирования, отсутствие взаимодействия между банками и регулятором. Иногда это приводило к негативным последствиям для кредитных организаций. Например, один из банков в 1993 году не вернул Инкомбанку средства, привлеченные на рынке межбанковского кредитования. Мы подали на него в суд, выиграли, но

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

деньги не смогли вернуть, поскольку у банка-должника к этому моменту не было ни средств на счете, ни помещения, ни персонала. Мы обратились в ЦБ с просьбой отозвать у этой организации лицензию на осуществление банковской деятельности, надеясь вернуть хотя бы часть средств в рамках процедуры банкротства. ЦБ этого не сделал, потому что в 1992– 1993 годах лицензии у банков, как ни странно, не отзывались. Во многом это объяснялось тем, что в то время не было закона о банкротстве кредитных организаций, а общее законодательство о банкротстве действовало плохо. Не было и понимания, что процедура банкротства может быть начата только после отзыва у кредитной организации лицензии. Только в 1995 году ЦБ осознал, что надо удалять с рынка нежизнеспособные банки. Собственно говоря, именно несовершенство правовой базы, регулирующей банковскую деятельность, послужило причиной моего ухода из Инкомбанка. Осенью 1993 года «рухнул» Верховный Совет России и были назначены выборы в Госдуму РФ. Однажды вечером В. Виноградов пригласил меня к себе и спросил, не хочу ли я потрудиться в качестве депутата Госдумы. Это был вопрос-предложение, и, признаюсь, он оказался для меня неожиданным. Мне было интересно работать в банке, я хотел приобрести глубокие знания в банковском деле, но, все взвесив, я дал согласие. Законотворческая деятельность мне нравилась, я понимал, что рынок нуждается в правовом регулировании. Я прошел в Госдуму в составе избирательного объединения ПРЕС и стал членом Комитета по бюджету, налогам, банкам и финансам. Комитет, возглавляемый Михаилом Михайловичем Задорновым, оказался очень работоспособным. Я быстро нашел единомышленника в лице Павла Алексеевича Медведева, который был председателем подкомитета по банковскому законодательству. Мы

с ним видели необходимость принятия законов «О Центральном банке» и «О банках и банковской деятельности» в новых редакциях, а также законов «О банкротстве кредитных организаций» и «О страховании вкладов». Новую редакцию закона о Центральном банке написал экс-министр финансов РФ Борис Федоров. Должен сказать, что это были мысли вслух, положенные на бумагу, вплоть до того, что в его варианте закона встречались формулировки «такието действия наказываются тюремным заключением на столько-то лет». Мне приходилось доказывать ему, что в законе о Центральном банке такие формулировки неуместны, для них есть Уголовный кодекс. Но должен сказать, что наряду с этим Б. Федоров заложил в законопроект очень много правильных идей, в том числе и принцип независимости Центрального банка. Параллельно мы работали над законом о банках и банковской деятельности, устраняя имевшиеся недочеты в банковской сфере. Например, согласно тогдашним правилам ЦБ, предприятие могло иметь только один расчетный счет только в одном банке. На практике это означало, что каждое предприятие становилось заложником своего расчетного банка. Если финансово-кредитная организация банкротилась, то и компания, которая держала в ней свои средства, разорялась. Должен сказать, что эта несуразность была настолько очевидной, что все депутаты поддержали внесение в Закон «О банках и банковской деятельности» поправок, в соответствии с которыми предприятиям разрешалось держать сколько угодно счетов в неограниченном количестве банков. Гораздо сложнее дело обстояло с другой несуразностью. В соответствии с Инструкцией ЦБ коммерческий банк могли создать только юридические лица, которых должно быть не менее трех. Мы настояли на внесении в закон поправок о том, что количество

банки и бизнес

49

тема номера

учредителей кредитной организации может быть каким угодно, от одного до бесконечности, и что учредителями могут быть как юридические, так и физические лица. Но даже после принятия соответствующих поправок ЦБ какое-то время действовал по старинке. Я к тому моменту уже покинул должность депутата и перешел на работу в ЦБ, так что непосредственно сталкивался с такими фактами, получая жалобы предпринимателей. К 1995 году нам удалось разработать Закон «О страховании вкладов». Должен сказать, что у этого документа оказалась достаточно долгая, более чем десятилетняя, история. Еще в 1993 году президент дал поручение правительству подготовить соответствующий законопроект – правительство не сделало этого. Новый указ президента вышел в 1994 году, только на этот раз законопроект поручили подготовить Центральному банку, который тоже не справился с этой задачей. В результате документ подготовили депутаты профильного комитета Госдумы РФ. Лично я понял, что институт страхования вкладов должен существовать, еще во время своей работы в Инкомбанке и очень активно принимал участие в работе над законопроектом. Документ очень горячо обсуждался и в Госдуме, и в правительстве, и в президентской администрации. Как я уже говорил, так вышло, что после окончания срока работы Госдумы первого созыва я перешел работать в Центральный банк. Конечно, я продолжал интересоваться тем, как живет организация, в которой я получил опыт банковской работы. В 1998 году, как хорошо известно, у Инкомбанка была отозвана лицензия. С одной стороны, причиной этого стало то, что Инкомбанк был одним из лидеров на рынке государственных ценных бумаг (ГКО) и удар по нему, вызванный обрушением пирамиды ГКО, оказался очень ощутимым. С другой стороны, банк погубило то, что рос он очень быстро и его струк-

50

банки и бизнес

туры управления не успевали за его ростом. Приведу конкретный пример: у Инкомбанка была огромная филиальная сеть, при этом, по-видимому, деятельность филиалов должным образом не контролировалась. Оригинальность Владимира Виноградова заключалась еще и в том, что некоторых руководителей филиалов он сделал вице-президентами банка, представьте себе, какой эффект это на них производило. Они стремились доказать свою рентабельность, забывая о рисках, и именно этим, на мой взгляд, объясняется обилие «плохих» кредитов на балансе банков. Возможно, роковую роль в судьбе Инкомбанка сыграл еще один факт. После событий 1998 года на рынке «гуляла» фраза: банкиры «сдали» Виноградова надеясь на то, что банкротство Инкомбанка испугает правительство и их банкам будет оказана поддержка. Руководителям крупных финансово-кредитных организаций не хватало опыта, они не могли оценить ни причины кризиса, ни его последствия. Итог оказался плачевным: практически у всех крупнейших частных банков были отозваны лицензии. Несмотря на то что кризис 1998 года был очень тяжелым и для страны в целом, и для банковского сектора в частности, он сыграл в том числе и положительную роль. После него правительство из противника идеи создания страхования вкладов превратилось в сторонника. С одной стороны, было очевидно, что наличие ССВ позволит минимизировать риск паники вкладчиков, с другой стороны, в начале 2000-х годов появились бюджетные средства для создания фонда страхования. Третий немаловажный момент – с рынка ушли олигархи, который были в 90-е годы последовательными противниками страхования вкладов. Свою позицию по данному вопросу изменил и Центральный банк: Сергей Михайлович Игнатьев, ставший председателем ЦБ

в 2002 году, и его первый заместитель Андрей Андреевич Козлов поддерживали идею о необходимости создания ССВ. Если говорить о людях, сыгравших наибольшую роль в формировании и развитии нашего банковского сектора, то некоторых из них я уже упомянул: это, конечно, и Сергей Михайлович Игнатьев, и Андрей Андреевич Козлов, и Павел Алексеевич Медведев. Должен сказать, что огромный вклад внесли Виктор Владимирович Геращенко (сначала руководитель Госбанка СССР, затем председатель Центрального банка Российской Федерации в 1992–1994 годах и в 1998–2002 годах), Георгий Гаврилович Матюхин (и. о. председателя Госбанка РСФСР, а затем председатель Центрального банка Российской Федерации в 1990–1992 годах), Сергей Константинович Дубинин (председатель правления Центрального банка Российской Федерации в 1995–1998 годах). Особо я хотел бы отметить роль Андрея Андреевича Козлова. Он очень много сделал для создания программы по реструктуризации проблемных кредитных организаций, для принятия Закона «О страховании вкладов» и в рамках борьбы с банками, занимавшимися отмыванием средств. Думаю, можно назвать имена очень многих банкиров, прежде всего, имена руководителей банковских ассоциаций: первого президента АРБ Сергея Ефимовича Егорова, его преемника на этом посту Гарегина Ашотовича Тосуняна, нынешнего президента Ассоциации «Россия» Анатолия Геннадьевича Аксакова, его предшественника Александра Васильевича Мурычева и, конечно, имя руководителя первого банковского профессионального объединения – Ассоциации промстройбанков – Якова Николаевича Дубенецкого. Все эти люди очень многое сделали для развития и банковского законодательства, и нашего банковского рынка.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

банки не хотели подчиняться дисциплине, их мечтой была полная и неограниченная свобода действий текст

Георгий Матюхин, председатель Центрального банка РСФСР с 1990 по 1992 год

Я был назначен председателем Центрального банка РСФСР, когда Госбанк СССР еще не был упразднен. Пока он функционировал, мы находились меж двух огней: приходилось поддерживать нелегкие отношения, с одной стороны, с Госбанком, а с другой стороны, с коммерческими организациями. Ситуация тогда была архисложная. Перед нами одна за другой вставали все новые и новые проблемы: нехватка наличных денег в стране, заниженный курс национальной валюты. Нужно было практически с нуля выстраивать рыночную систему, эмитировать деньги, оперативно разрабатывать и принимать банковское законодательство. В банковской системе мы велосипеда не изобретали, реализовывали уже отработанную в рыночной экономике практику – общеизвестную концепцию двухуровневой системы управления банками. На первом уровне находится Центральный банк, регулятор и проводник кредитно-денежной политики, не выполняющий никаких операций, а на втором уровне – определенная система коммерческих банков.

52

банки и бизнес

У нас не было банковского законодательства, регулирующего взаимоотношения с коммерческими банками, и разработать его было нелегким делом. Мы изучили опыт многих стран, собрали законодательные акты, регулирующие банковскую деятельность. У некоторых коммерческих организаций даже была мысль привлечь квалифицированных юристов, самим разработать законодательство и представить его на утверждение в Верховный Совет РСФСР. Но это противоречило бы мировой практике, где все отработано путем проб и ошибок. Разумеется, представителям коммерческих банков никто не запрещал участвовать в разработке законов, и они внесли свой вклад. Мы рассмотрели несколько банковских систем западных стран и поняли, что ни одну из них нельзя переносить на российскую действительность. Пришлось компилировать: у США мы заимствовали идею Федеральной резервной системы, организацию документооборота взяли у Германии, надзор и контроль за коммерческими банками сделали по системе надзора и контроля, существовавшей во Франции. К счастью, нам удалось достаточно быстро принять законы «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности», чтобы хоть как-то регулировать рынок. Наше законодательство, конечно, отставало. По-хорошему оно должно было создаваться на основе практики, когда можно обобщать и вырабатывать какие-то решения. Мы же вынуждены были постоянно догонять объективные процессы, проходящие в экономике. Разумеется, нас сильно критиковали, и мы старались прислушиваться к замечаниям. Мы всегда учитывали конструктив-

ную критику, но ведь нам нужны были и предложения. А когда мы обращались за помощью в разработке законов, нас зачастую спрашивали: «А что писать?» Делать банковский бизнес в России в начале 1990-х годов было сложно. Но на 95% это не зависело от ЦБ. Негативных факторов и без того хватало: плохие коммуникации, низкая предпринимательская культура населения, крайне запущенное состояние экономики и недостаточная компетентность руководителей коммерческих банков. Тем не менее нужно заметить, что мало на земле было стран, где состояния составлялись с такой легкостью, как в России в то время. Источником этих капиталов были колоссальные операции с наличными деньгами. Коммерческие банки сопротивлялись регулированию, потому что за время неразберихи и безвластия успели заработать очень много: некоторые из них получали тогда по 800% годовой прибыли. Неудивительно, что они не хотели раскрывать информацию о своей деятельности, хотя в этом плане Банк России требовал в три раза меньше зарубежных регуляторов. Каждая наша проверка, даже самая обычная, наталкивалась на ожесточенное сопротивление и обвинения в махровом консерватизме. Мы, например, проводили обычную проверку в банке, и вдруг оказывалось, что сотни миллионов рублей куда-то исчезли со счетов организации, их просто «замотали» между банками. Как только мы начинали выяснять, куда и зачем «замотали», нас тотчас же обвиняли в восстановлении командно-административных методов. Банки не хотели подчиняться дисциплине, которую определял регулятор, их мечтой была полная и неограниченная свобода действий.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

кризис 1998 года стал этапным событием для российской банковской системы текст

Сергей Дубинин, председатель наблюдательного совета ВТБ, председатель Центрального банка Российской Федерации в 1995–1998 годах

Российская банковская система представляет собой успешный рыночный институт. Чрезвычайно важным обстоятельством является включенность российской банковской системы с момента начала ее формирования и до настоящего времени в контекст международных финансовых отношений. Банки в нашей стране после 1991 года всегда работали и работают в тесном взаимодействии с институтами глобальной финансовой системы. Валютное и банковское регулирование России на протяжении последних 20 лет было направлено как на постепенную либерализацию международных расчетов, движения капитала, так и на развитие рыночных правил определения валютного курса российского рубля. Конечно, включенность в глобальный процесс приносит с собой дополнительные вызовы и риски. Российская банковская система принимает на себя груз ответственности по глобальным по своей природе рискам перед акционерами, клиентами, властями

54

банки и бизнес

нашей страны. Наряду со страновыми рисками риски мировых финансовых отношений определяют сегодня перспективы устойчивости и дальнейшего развития российских банков. Российская экономика в целом и финансовая система, в первую очередь, испытывают на себе влияние международных событий и кризисов. Развивающаяся финансовая система зачастую оказывалась слишком слабой и неустойчивой для оказания сопротивления. С этим непосредственно связаны такие этапные для России события, как финансовые кризисы 1998 и 2008 годов. Кризис 1998 года в России стал непосредственным продолжением так называемого азиатского финансового кризиса. Иностранные инвесторы в рынок российских гособлигаций (ГКО) стали выводить свои средства из всех рисковых активов развивающихся рынков. Продолжением данного кризиса стал в 1999 году банковский кризис в Аргентине. К началу 1998 года Банк России вложил в ГКО половину активов баланса — 149 млрд рублей. Такую же долю активов направил в ГКО Сбербанк. К моменту объявления дефолта по правительственным обязательствам Сбербанк имел пакет ГКО порядка 80 млрд рублей. Около 17% чистых активов банковской системы, вложенных в ГКО, превратились в просроченную задолженность правительства. Таким образом, чистые активы банковской системы снизились с примерно 700 млрд рублей до 550 млрд рублей. Уровень достаточности капитала банков сократился по системе в целом с 20% до 10%. Однако в конкретных достаточно крупных банковских учреждениях капитал стал отрицательным, сложилось состояние банкротства.

Банк России принял решение о передаче депозитов обанкротившихся банков и обязательств перед физическими лицами – вкладчиками Сбербанку. Некоторые частные крупные финансово-кредитные организации пошли по пути открытия новых банков и перевода в них своих основных клиентов на расчетно-кассовое обслуживание. Подобную реорганизацию прошли такие крупные банки, как Инкомбанк, ОНЭКСИМбанк, МЕНАТЕП. Ряд банков, включая СБС-Агро, Мосбизнесбанк, Промстройбанк, были ликвидированы. Произошло быстрое сокращение общего числа коммерческих кредитных организаций – с 2500 накануне кризиса до около 1500 к январю 1999 года. Банковская система России прошла период посткризисной реструктуризации и восстановления примерно за два года. Время после 2000 года характеризовалось динамичным развитием коммерческих банков. Хотя общее их число довольно быстро сокращается (на данный момент оно составляет меньше тысячи), быстро растут чистые активы банков и собственный капитал. Стоимость собственных средств (капитала) банковской системы выросла с 286 млрд рублей в 2000 году до 3811 млрд рублей в 2008 году. Показатель достаточности капитала банков по системе в целом поднялся до 14% уже в 2001 году. В первый период, до кризиса 2008 года, на фоне ускорения экономического роста сформировалась новая институционная система органов поддержки банковской активности: были созданы Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) и Агентство по страхованию вкладов (АСВ).

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

первое впечатление о банкирах – разухабистые ребята в малиновых пиджаках, разбрасывающие деньги текст

Анатолий Аксаков, президент Ассоциации региональных банков России

В конце 1980-х годов я работал в Чувашском государственном университете на кафедре экономической теории и рыночного хозяйства и хорошо помню, как все начиналось. Процесс создания банковской системы на региональном уровне выглядел следующим образом. Банковская система вслед за коопера-

56

банки и бизнес

тивами и центрами научно-технического творчества молодежи откликнулась на потребности экономики нового типа. Банки начали расти как грибы. Спрос на услуги вновь создаваемых кредитных организаций был огромным. Многие люди в этот период начали предпринимательскую деятель-

ность. Непредсказуемость в экономике и высокая инфляция позволяли хорошо зарабатывать. Можно было взять кредит, что-то купить, через месяц этот товар продать, благодаря инфляции рассчитаться с кредитом и остаться с прибылью. В начале 1990-х годов стало модно, чтобы каждое предприятие имело свой «карманный» банк, который обслуживал их бизнес. Сложилась такая традиция, которую Банк России до сих пор не может преодолеть, – любовь к кредитованию «связанных» сторон. В конце 1980-х – начале 1990-х годов начало формироваться первое впечатление о банкирах как о разухабистых ребятах в малиновых пиджаках, разбрасывающих деньги. Эти люди создавали банки с нуля, не имея никакого представления о научных основах деятельности кредитной организации. Интуитивно эти «финансисты» понимали, что все очень просто: взял деньги у одного клиента (вкладчика), отдал другому клиенту (предпринимателю) и «накинул» маржу. И якобы никаких особых усилий не требуется. Параллельно существовала система госбанков, в них работали на тот момент люди, более знакомые со спецификой банковского бизнеса. В большинстве своем они проводили умеренную политику. Уже тогда многие финансовые учреждения работали по принципу «знай своего клиента». Однако и среди этого контингента опытных банкиров были люди, которые меня в тот момент удивили и до сих пор удивляют. Они поверили в то, что можно активно раздавать кредиты направо и налево, не задумываясь о рисках, которые накапливаются при активном кредитовании.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

Проценты в то время доходили до 180%. Кредиты зачастую выдавались безо всякого обеспечения, и кредитные риски были высочайшие. Региональные банки кредитовали предприятия, в частности, уже тогда финансировали жилищное строительство и малое предпринимательство, а также правительство. Физлиц не кредитовали. В тот период многие банкиры приобрели популярность, стали появляться на экранах ТВ. Им достались «легкие» деньги, использование которых никто не контролировал. К сожалению, некоторые банки не выдержали такой политики своих руководителей. В частности, это чувашские кредитные организации Жилсоцбанк и «Приволжский». Руководитель одной из них кредитовал сомнительные предприятия. Его сначала носили на руках, а потом на руках вынесли из банка. Осталось много вкладчиков. Мне, в тот момент уже министру экономики Чувашской Республики, приходилось заниматься решением проблем, которые накопились в этих организациях. С другой стороны, в 1995–1997 годах я сам работал в филиале московского банка и видел непомерные аппетиты головного офиса. В то же время банкиры на местах проявляли большую креативность, рождалось много идей относительно того, куда вложить деньги, на чем заработать. Была полная свобода, регулирование практически отсутствовало. Главным было не задерживать платежи и выполнять обязательства перед вкладчиками. Надзора за остальными параметрами банковской деятельности, по сути, не было. Чаще я по своей инициативе ходил в ГТУ, чтобы посоветоваться, чем проверки из Банка России приходили к нам. В то время ЦБ был скорее добрым наставником, чем надзирающим органом. Был еще такой момент. В начале 1990-х годов зарплаты сотрудников регулятора резко отставали от зарплат банкиров. Порой ГТУ подвергались, скажем так, сильному влиянию со стороны кредитных организаций. Кроме

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

того, в ГТУ ЦБ еще работали люди с советским прошлым, и им было сложно сориентироваться в новой, изменившейся ситуации. А банкиры – «новые русские» – были более наглыми и нахрапистыми. Влияние ЦБ стало ощущаться, пожалуй, только после кризиса 1995 года, который стал своего рода холодным душем. Только тогда стало понятно, что надо проводить какуюто финансовую политику и следить за рисками. Будучи банкиром, я выдавал кредит, посмотрев человеку в глаза, и ни разу не ошибся. В то время часто обсуждалось качество подготовки бизнесплана заемщиков. Но дело не в нем. Можно было получить его на тетрадном листочке и обрести при этом хорошего заемщика, а можно было увидеть шикарный бизнес-план и не получить свой кредит обратно. Помню, мы выдали предпринимателю кредит на покупку лимузина «Линкольн» для обслуживания свадеб. В провинции таких машин не было, и этот человек очень удачно развил свой бизнес и рассчитался с банком. Другому предприятию дали кредит на технологическое переоснащение упаковочного производства. Оно и сейчас успешно работает благодаря современному конкурентному оборудованию. Еще одно предприятие получило средства на линию разлива минеральной воды. До сих пор разливают, теперь уже не только воду, но и другие напитки. В 1995 году, когда из-за кризиса начались проблемы у головной организации нашего банка, я попросил ГТУ дать мне возможность побыстрее рассчитаться с вкладчиками и клиентами. Я горжусь тем, что, когда головной банк полетел под откос, я проинформировал всех клиентов и вкладчиков и полностью с ними рассчитался, в том числе выплатил проценты по депозитам. После этого я выдал всем сотрудникам заработную плату. В тот момент у меня появились первые седые волосы, но обязательства перед людьми я выполнил.

Если посмотреть с позиций 2013 года на 1988 год, попытаться оценить то, что было сделано за 25-летний период, то придешь к выводу, что многие шаги были верными. Например, совершенно правильно разделили Госбанк на шесть специализированных банков. А вот дальнейшая реформа, которая происходила в начале 1990-х годов, сопровождалась безобразиями. Мы пережили этот тяжелый период, но вспомните, сколько было воровства, вспомните историю с чеченскими авизо… Я считаю, что таких потерь можно было бы избежать за счет более разумных и спокойных подходов. Как законодатель, я высоко оцениваю качество подготовленных в то время законов «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке». Но вопрос был не в качестве этих документов, а в их исполнении. В 1990-е годы практика игнорирования законодательства, нормативных документов ЦБ была очень частой. Документы «рисовались», и регулятор на это смотрел сквозь пальцы. Мы до сих пор не можем побороть проблему предоставления недостоверной информации. В начале 1990-х мы пошли по пути «ввяжемся в драку, а там разберемся». Не стоило давать такую широкую возможность открывать финансовые учреждения, которые оперировали деньгами населения. Можно было бы избежать и финансовых афер. Я с горечью представляю, сколько людей умерло от стрессов или покончило жизнь самоубийством из-за всех финансовых пирамид или из-за банкротства банков, в которых хранились их вклады. Я критически отношусь к тому, что было сделано в начале 1990-х, и считаю, что можно было бы постепенно и корректно преобразовать советскую банковскую систему в более современную, востребованную рыночной экономикой. И тогда нынешняя банковская система тоже была бы здоровее и сильнее и не имела бы тех проблем, которые мы по сей день пытаемся решить.

банки и бизнес

57

тема номера

была такая детская наивная вера, что банк – нечто вроде волшебной палочки текст

Яков Дубенецкий, председатель правления Промстройбанка в 1990–2000 годах

Если сравнивать период, предшествовавший появлению в нашей стране первых коммерческих банков, и настоящее время, то приходится признать, что ситуация изменилась с точностью до наоборот. В конце 80-х годов XX века 80% кредитов, предоставляемых банками, шло в производственную сферу, 15–20% – в сферу торговли. Сейчас, насколько мне известно, в производственный сектор поступает максимум 20%, а в торговлю – порядка 80%. И это наглядное свидетельство того, как изменилась за прошедшие 25 лет не только банковская система страны, но и ее экономика. В конце 80-х годов было принято решение двигаться к социально-ориентированному рынку, потихоньку включая в общую социалистическую структуру экономики элементы рыночного хозяйства. Было очевидно, что «тугая» социалистическая экономика все больше отстает, и тогдашние власти стремились вдохнуть в нее новую жизнь. Одним из шагов на этом пути стало решение июнь-

58

банки и бизнес

ского Пленума ЦК КПСС в 1987 году о реформировании банковской системы, в частности о создании под управлением Госбанка СССР специализированных финансово-кредитных организаций. Так появились Промстройбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк, Внешэкономбанк и Сбербанк. Как видно по названиям, вновь испеченные банки были специализированы не по функциям банковского дела, а по отраслям. Что касается полномочий, то они у всех пяти спецбанков были примерно одинаковыми. Должен признать, что идея реформирования банковской системы вызывала тогда большое сопротивление со стороны консерваторов. При этом озвучивались аргументы, которые иначе как смешными назвать сложно. Например, как можно было превратить отделения Госбанка в спецбанки, если Владимир Ильич Ленин в своей статье «Государство и революция» писал, что отделения Госбанка должны быть в каждой волости, при каждом заводе? Второй аргумент, не менее состоятельный с экономической точки зрения: если спецбанк не будет кредитовать промышленность или сельское хозяйство, то зачем начальника подразделения Госбанка в области будут вызывать в обком партии? Третий аргумент озвучивался не слишком активно, но подразумевался: противники реформы подозревали ее авторов, в том числе и моего руководителя Михаила Семеновича Зотова, в том, что они хотели создать систему спецбанков «под себя». Для того чтобы она стала для них своего рода взлетной полосой, а конечным пунктом назначения стало кресло председателя Госбанка СССР. Никаких оснований для подобных подозрений не было: я много лет знал Михаила Семеновича и осознавал, что у него не было подобных амбиций. Реформу он поддерживал потому, что понимал: существовавшая на тот

момент банковская система не справлялась с новыми вызовами и «тормозила» и без того замедлявшуюся социалистическую экономику. Совсем несмешным было то, что наряду с озвучиванием всех этих аргументов и подозрений имел место и настоящий саботаж. Структуру новых банков, включая их отделения и филиалы, удалось «утрясти» только к 5 декабря 1987 года. Пока были произведены все кадровые перестановки, распределены клиенты (а это сотни тысяч предприятий), уточнены реквизиты и номера счетов, наступил новый 1988 год. И тут Госбанк привез в спецбанки неоплаченные документы целыми грузовиками и вывалил их буквально на порог новых организаций. И все встало! Спецбанки столкнулись не только с этой горой документов, но и с нехваткой квалифицированных кадров, поскольку им Госбанк передавал специалистов по принципу «прими, Боже, что мне негоже». Поэтому расчеты мы, честно признаюсь, «запороли». Поднялся шум, крик о том, что реформу надо прекратить, но тогдашний председатель Совета министров Николай Иванович Рыжков не согласился с этим. Лично я убежден, что при всех издержках, недостатках и «сбоях» решение о реформировании «затхлой» социалистической банковской системы было правильным. И люди, которые встали во главе спецбанков, были очень высокопрофессиональными специалистами, так что были основания надеяться на то, что неодноуровневая банковская система сможет работать более эффективно, чем одноуровневая. Почему я так подробно рассказываю об истории создания спецбанков? Потому что вижу в этом пролог к появлению в нашей стране двухуровневой банковской системы. Следующим шагом на этом пути стало принятие Закона

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

«О кооперации». Одна из статей этого закона предусматривала возможность создания кооперативных и коммерческих банков. В воздухе тогда носилась идея «социализма с человеческим лицом», считалось, что социалистическую экономику можно сдвинуть с мертвой точки, если дать простор предпринимательскому потенциалу, в том числе и в сфере денежных отношений. И это было благодатной почвой для появления первых кооперативных и коммерческих банков. К чести тогдашнего председателя Промстройбанка Михаила Семеновича Зотова хочу сказать: он поддерживал этот процесс, был одним из главных энтузиастов появления таких организаций. Он помогал руководителям первых частных банков советами, проводил для них семинары, рекомендовал сотрудников для вновь испеченных учреждений. Думаю, будущую банковскую систему он представлял себе следующим образом: один большой авианосец и сопровождающие его несколько десятков или сотен небольших и средних, а то и крупных судов. И вот эта высокоорганизованная банковская армада будет двигаться сама и двигать экономику в рыночные океаны. Спецбанки будут выполнять наиболее крупные операции, а коммерческие или кооперативные банки – закрывать локальные участки. Таким образом, вся банковская система станет более мобильной, эффективной и устойчивой. Вот так все начиналось. Промстройбанк принял самое активное участие в создании АВТОВАЗБАНКа, первым руководителем которого стал Петр Абрамович Нахманович, до этого занимавший пост руководителя дирекции корпоративного управления АО «АвтоВАЗ». На базе Центра научно-технического творчества молодежи был создан банк «МЕНАТЕП». Появился Инкомбанк, создатель и руководитель которого, Владимир Викторович Виноградов, был убежденным сторонником кредитования производства. Это были достаточно серьезные финансовые учреждения, но наряду с ними стали появляться десятки и

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

сотни организаций, которые не собирались заниматься банковским бизнесом всерьез и надолго. Налицо была мода на банки, которая порой принимала карикатурные формы: каждое министерство, каждое предприятие и даже подразделения предприятий пытались создавать свои «карманные» банки. Господствовало убеждение: будет у тебя своя подобная организация – ты будешь купаться в деньгах! К сожалению, это поддерживалось не только снизу, но и сверху. Помню, как на одном из заседаний правительства тогдашний премьер в ответ на рассказ министра о каких-то финансовых проблемах министерства сказал: «Создавай свой банк, делай, как делают сейчас все, уходи от Зотова!» Была такая детская наивная вера, что банк – нечто вроде волшебной палочки: взмахнешь ей, и все проблемы разрешатся сами собой! Эта детская вера во всемогущество рынка оказывала влияние не только на развитие юной банковской системы. В том же 1987 году был принят Закон «О предприятии», который, по моему глубокому убеждению, был одним из основных факторов, приведших к развалу экономики СССР. Авторы закона были убеждены: если снять с предприятий различные административные ограничения, если позволить им проявлять самостоятельность, то пройдет совсем немного времени и они завалят страну высококачественной дешевой продукцией. При этом, конечно, забыли, что у предприятия, работающего в условиях рыночной экономики, есть не только права, но и обязанности – перед рынком, потребителями, конкурентами, акционерами. А у нас были только права. Что ж, предприятия быстро воспользовались этим, сняв с производства дешевые, а потому невыгодные для них продукты, непрестижные или слишком трудоемкие в производстве товары. И вместо того чтобы избавить страну от очередей и снизить цены на товары, они добились прямо противоположного – сократили реальное (а не «бумажное») производство, спровоцировали дефицит и «взду-

ли» цены. «Вздутие» цен, естественно, привело к росту запроса на денежную массу. Этот показатель за полугодие возрастал в среднем на 40–50% при том условии, что в физическом объеме производство сокращалось. На фоне стремительного увеличения объемов безналичных и затем наличных денег в обороте начался финансовый «разлад и разврат». Экономический разлом был быстро завершен социальным и политическим разломом, жертвой которого пала в том числе и система союзных банков. На этом фоне как грибы возникали коммерческие банки – иногда здоровые хорошие грибы, иногда поганки. Многие из них создавались как «карманные» организации криминальных структур для отмывания средств. Во главе других стояли непрофессиональные люди, которые совершенно не понимали, что такое управление кредитными рисками, что такое риски в принципе, слабо разбирались в экономике. К сожалению, не могу сказать, что Центральный банк в те годы проводил ответственную политику: в 1993 году было обнародовано первое совместное заявление правительства и ЦБ, в котором черным по белому было прописано – одним из краеугольных камней политики и практики ЦБ является отсутствие какой-либо денежной целевой поддержки банков, кредитующих производственную сферу. Абсолютно отсутствовало понимание того очевидного факта, что без здоровой производственной системы немыслим здоровый денежный оборот и здоровая банковская система. Какими оказались результаты и общеэкономической политики, и политики, проводимой по отношению к банковскому сектору? За прошедшие 25 лет Россия из страны пусть и с отстающей, но самодостаточной экономикой превратилась в третьеразрядную, колониальную страну, в экономике которой остались лишь осколки современной обрабатывающей промышленности, с соответствующей этому состоянию экономики банковской системой.

банки и бизнес

59

тема номера

на заре банковской эпохи все банки научились принимать чужие деньги, но лишь немногие умели их возвращать текст

Павел Медведев, депутат Госдумы в 1993–2011 годах, советник председателя Банка России

Меня назначили председателем подкомиссии по делам банков в Комиссии Совета Республики по бюджету, планам, налогам и ценам только во второй половине 1990 года. Мое первое яркое впечатление на этом посту относится к началу декабря 1990 года. К этому моменту не было законов, регулирующих банковскую деятельность, надзор за кредитными организациями находился в жалком состоянии, задачей законодателей было заполнить эти пробелы. В 1990 году Верховный Совет РСФСР соревновался с Верховным Советом СССР за первенство в принятии банковских законов. Мы победили. Наши законы «О Центральном банке» и «О банках и банковской деятельности» вступили в силу еще в 1990 году, а «союзные» законы – лишь в начале следующего. Победа стоила бессонной ночи самым преданным национальной банковской системе россиянам. Помню, как вечером одного ужасного дня выяснилось, что на завтра назначено голосова-

60

банки и бизнес

ние в Верховном Совете РСФСР по указанным законам, а текстов документов нет. Но до утра, как знает любой настоящий и бывший студент, можно не только законы написать, но и выучить китайский язык. Язык нам учить не задавали, поэтому несколько ответственных за законы депутатов в едином порыве сгрудились вокруг едва ли не единственного компьютера, которым располагал тогда российский парламент. Так как кабинеты, очевидно, уже были заперты бдительной охраной, то чудо техники разместили в полутемном коридоре Белого дома (тогдашней резиденции высшей исполнительной власти РСФСР). Разумеется, никто из депутатов толком пользоваться компьютером не умел, а если и умел, то не знал, на какие кнопки следует нажимать, чтобы получились хорошие тексты. Поэтому не миновать бы нам позорного поражения от наших «союзных» конкурентов, если бы за клавиатурой не оказался прекрасный банковский специалист Дмитрий Тулин.

Некоторое время я служил посредником в переговорах между Егором Гайдаром (тогдашним и. о. премьерминистра России) и Георгием Матюхиным (тогдашним главой Банка России), которые, по-видимому, напрямую уже не могли договариваться. Особенно настаивал Егор Тимурович на том, чтобы прекратилась практика бесплатного овердрафта, который ЦБ предоставлял банкам через их корреспондентские счета. Предложение Е. Гайдара казалось мне настолько естественным, что я ожидал его немедленного выполнения. Не тут-то было! Затем, помню, Верховный Совет ограничил процентные ставки по кредитам банков, и тут же откаты стали непременным условием получения кредита. Первые российские коммерческие банки, конечно, были во многом неопытными. С диверсификацией бизнеса дело у них обстояло совсем плохо. На заре банковской эпохи все кредитные организации научились принимать чужие деньги, но лишь немногие умели их возвращать. Постепенно банковская система совершенствовалась и развивалась. Я бы выделил несколько судьбоносных событий в ее 25-летней истории. Первое из них – создание системы расчетов и преодоление кризиса наличности в 1992 году. Второе – запрет остановки расчетов в 1998 году. Третье – одновременное внедрение системы страхования вкладов и приемлемого уровня надзора в 2004–2005 годах. Если же говорить в целом, то я обратил бы внимание не столько на конкретное событие, сколько на один внушающий оптимизм процесс, продолжавшийся все эти 25 лет, – процесс становления ответственного банковского сообщества.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

в один день можно было зарегистрировать банк, что называется, «на коленке» текст

Александр Мурычев, вице-президент РСПП, президент Ассоциации «Россия» в 1999–2006 годах

Становление новой рыночной банковской системы началось еще во времена перестройки в 1980-е годы. В 1987 году на Пленуме ЦК КПСС обсуждалась тема, связанная с созданием новых банковских структур, с совершенствованием самой банковской системы СССР. По итогам этого Пленума наряду с Госбанком, игравшим роль «банка банков», было создано несколько специализированных кредитных организаций – Промстройбанк, Жилсоцбанк, Агропромбанк, Внешэкономбанк, а также Сберегательный банк, образованный из сберегательных касс. Демократические процессы в стране набирали силу, развивалось кооперативное движение. Важным стимулом и своего рода «спусковым крючком» для развития коммерческих банков стал Закон «О кооперации», изданный в 1988 году, он позволял образовываться первым кооперативным бан-

62

банки и бизнес

кам, заполнившим свободную нишу в кредитовании и привлечении средств. Поэтому первый коммерческий банк действительно появился в 1988 году. К 1 января 1989 года в стране насчитывалось 43 финансовых учреждения, а к концу 1991 года – 1357. Первые кооперативные банки создавались разными людьми и организациями с разными целями. Возникло множество «карманных» банков, предназначенных для решения текущих проблем отдельных личностей, для получения прибыли путем прокрутки и отмывания денег. Выполнив подобную миссию, они благополучно закрывались. Основная часть банков той поры представляла собой банки-однодневки. Причем все эти события разворачивались на фоне фактического отсутствия прямого законодательства. Можно было, обладая минимальным капиталом, создать банк и при этом

в условиях почти полного отсутствия банковского законодательства не нести никакой ответственности. Некоторый порядок наступил в 1991 году, после того как в конце 1990 года были приняты два главных закона – Закон «О Государственном банке СССР» и Закон «О банках и банковской деятельности», а также был учрежден Центральный банк РФ (13 июля 1990 года) на базе Российского республиканского банка Госбанка СССР. В июле 1991 года был принят Устав Центрального банка РСФСР (Банка России), подотчетного Верховному Совету РСФСР. Эти законы заложили основу для нормативного регулирования банковской деятельности. В них были определены условия открытия банков, пути и методы их контроля, окончательно создана двухуровневая банковская система в виде Центрального банка и коммерческих банков. При появлении первых коммерческих банков стали образовываться их союзы и ассоциации как на региональном, так и на федеральном национальном уровне. В 1989 году были созданы Ассоциация банков Северо-Запада (АБСЗ), Московский банковский союз, Ассоциация коммерческих банков СССР (ликвидирована в 1992 году). В декабре 1990 года была создана Российская ассоциация акционерно-коммерческих промышленно-строительных банков «Россия» на базе бывшей системы Промстройбанка СССР (с декабря 1999 года носит название Ассоциация региональных банков России). В это же время создается Ассоциация жилищно-социальных банков на базе Жилсоцбанка СССР (ликвидирована в 1995 году). В марте 1991 года учреждается Ассоциация российских банков. Чуть позже в целом ряде регионов начинают работать региональные, межрегиональные банковские союзы. Для примера можно назвать

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

Уральский банковский союз, Ассоциацию кредитных организаций Тюменской области, Нижегородскую ассоциацию банков, Пермский банковский союз и т.д. Все перечисленные банковские объединения, кроме ликвидированных, до сих пор вносят значительный вклад в становление банковского дела в России. В то время политический посыл был очевидным – создавать коммерческие банки, поэтому они стали появляться во множестве. В один день можно было зарегистрировать банк, что называется, «на коленке», написав устав прямо в помещении Центрального банка (тогда еще Госбанка). После этого банковская система стала формироваться уже в условиях некоего цивилизованного законодательного русла. Коммерческие банки получили самостоятельный статус в области привлечения вкладов, кредитной политики, самостоятельно могли определять процентные ставки. Стало возможным говорить о предоставлении банковских услуг, пусть и не во вполне цивилизованной форме. К моменту принятия профильных для системы законов в стране насчитывалось 1215 коммерческих банков. К началу 1992 года действовало уже 1414 финансово-кредитных организаций. Из них 767 были созданы на базе бывших советских специализированных банков (Сбербанка, Промстройбанка, Жилсоцбанка, Агропромбанка, Внешэкономбанка) путем их приватизации и акционирования, а 646 банков были вновь образованы. Как легко убедиться, система в основном создавалась не на пустом месте. Количество кредитных учреждений ежегодно увеличивалось вплоть до кризиса 1995 года. Требования по капиталу были очень низкие, поэтому возможность создания банков была очень высокая. Если говорить о требованиях к капиталу банков, то они были следующими. Из 1414 кредитных организаций почти 80% обладали минимальным капиталом (от 5 до 25 млн рублей).

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Крупными банками считались те, у кого капитал был от 250 млн рублей. Поскольку банки, являясь финансовыми посредниками, сильно зависели от общего состояния экономики, которая находилась тогда в стадии становления, то и банковская система была неустойчивой. Особенностью банков этого периода была нестабильность. Вторая важная черта той эпохи – это отсутствие квалифицированных кадров: в банковскую отрасль пришли бывшие «физики» и «лирики». Если у нас и действовали финансовые институты, то опыта выпуска профессиональных банкиров не было. Образовательная система была ориентирована на подготовку специалистов в области финансов в соответствии с социалистическими принципами организации производства и экономики. Тем не менее в этих непростых условиях банки росли, и очередной этап развития системы – это «черный вторник» 1995 года, когда в августе разразился банковский кризис, который был, прежде всего, кризисом ликвидности банковской системы. Произошло резкое снижение курса рубля с одновременным сокращением валютных резервов. После этого количество финансовых учреждений стало сокращаться вплоть до дефолта 1998 года. Подчеркну, что за все это время лицензий лишились около трех тысяч банков. Требования по капиталу продолжали расти. С 1 июля 1998 года они увеличились до пяти миллионов ЭКЮ (European currency unit) для вновь образуемых кредитных организаций. Для действующих банков продолжала быть в силе «дедушкина оговорка»: они могли работать с тем капиталом, который у них был на момент создания организации. И это, я думаю, разумно, потому что закон не может иметь обратной силы. Впоследствии и для них требования по капиталу стали увеличиваться. При этом в 1990-е годы стала развиваться нормативная база, надзорные требования к кредитным организациям. Появились требования и по доста-

точности капитала, и по нормативу ликвидности – по мгновенной (Н2), текущей (Н3), долгосрочной (Н4), общей ликвидности (Н5), требования по максимальному размеру риска на одного заемщика или группы «связанных» заемщиков (Н6), по максимальному размеру крупных кредитных рисков и т.д. В это время была создана система валютного регулирования и контроля. В качестве агента Министерства финансов Банк России организовал рынок государственных ценных бумаг (ГКО). В 2003 году в банковской системе стали внедряться международные стандарты (МСФО). Кредитные организации до сих пор работают по этим нормативам, другое дело, что надзор и регулирование совершенствуются. Центральный банк прошел серьезный путь в этом направлении, и сейчас создана нормативная база для функционирования банковской системы с учетом международной практики. Среди важных событий для банковской системы, конечно, необходимо отметить образование системы страхования вкладов, принятие закона «О кредитных историях» и создание инфраструктуры банковской деятельности вообще. Все кризисы, которые банковский сектор преодолел, являются судьбоносными для российских банков: «турбулентность» на рынке летом 2004 года, «черный вторник» 1995 года, дефолт экономики и финансовой системы 1998 года и тем более кризис 2008 года. Особую роль в реструктуризации банковской системы, в оздоровлении отдельных банков после кризиса 1998 года сыграло созданное для этих целей Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО). Радует, что, несмотря на все эти негативные явления в экономике, банковский сектор от кризиса к кризису только укрепляется, становится более стабильным, прогнозируемым и устойчивым. Во многом это происходит за счет усиления требований по надзору, по достаточности капитала. На сегодняшний день мы имеем вполне цивилизованную двухуровневую банковскую систему.

банки и бизнес

63

тема номера

об обязательствах перед другими сторонами банки думали мало текст

Евгений Ясин, министр экономики РФ с 1994 по 1997 год

В СССР не существовало двухуровневой банковской системы. Был Госбанк СССР и его специализированные подразделения на местах. Это подобие банковской системы выполняло определенные денежные операции. Госснаб занимался организацией поставок материальных ресурсов, а Госбанк должен был снабжать народное хозяйство деньгами. В 1988 году были сделаны первые шаги к нормальной двухуровневой банковской системе, причем действовали реформаторы в советском стиле. Госбанк СССР разделили на шесть специализированных организаций. Говорить о востребованности новых банков рынком не приходится, поскольку рынка еще не было и он ничего не требовал. Авторы реформы ориентировались на формирование условий для будущего рынка, а не на соответствие его требованиям. Наверное, в первое время чиновники исходили из того, что этих изменений будет достаточно. Однако оказалось, что это была лишь площадка, с которой началось строительство банковской системы. Я считаю, что последующая приватизация госбанков была спорной. Мне известны мнения, не лишенные основания, что банки нужно было приватизировать в последнюю очередь. Сначала

64

банки и бизнес

надо было приватизировать предприятия, затем все остальные организации и только потом банки. Но в то время считалось, что банки – это коммерческая область, поэтому можно сделать далекие шаги сразу. Опыт показывает, что это не всегда так. Я не сторонник следования по китайскому пути, тем не менее в Китае финансовые учреждения являются государственными до сих пор. А мы, имея в конце 1980-х еще государственную промышленность, начали приватизировать банки. Мне кажется, что это было не очень разумным решением. Кооперативные и коммерческие банки работали сначала, по сути, в правовом вакууме. Фактически им предоставили свободу и не создали четких законодательных ограничений. Первые шаги по регламентации их деятельности, системы нормативов, которые обеспечивают возможность слежения за банками, делались методом проб и ошибок. Частные кредитные организации сумели быстро создать конкуренцию спецгосбанкам. «Частники» действовали гораздо свободнее, в том числе в рамках обслуживания субъектов экономики – в то время это были преимущественно государственные предприятия и организации. Госбанки же работали по привычке, они не были достаточно деятельными. У них был, с одной стороны, расчет на то, что они крупнее и могут «больше себе позволить». С другой стороны, государственные финансовые учреждения были неповоротливыми, менее динамичными в отличие от частных банков. Также кредитные организации создавались на базе планово-экономических и финансовых управлений министерств. Сотрудники ведомств

переходили на работу в банки и считали, что предприятия, которые раньше этому министерству подчинялись, будут держать деньги в этих кредитных организациях. Банк должен был, по мнению учредителей, служить их интересам, об обязательствах перед другими сторонами акционеры думали мало. В том случае, когда у них возникали трудности, они готовы были обобрать кредитную организацию. Регулирование банковского сектора со стороны Центробанка сложилось только к 1997 году. До этого в центре внимания Банка России находилась макроэкономическая политика, борьба с инфляцией, обеспечение предприятий финансовыми ресурсами. Вопрос о том, как работали кредитные организации, стоял далеко не на первом плане. Пока не накопилось достаточно информации, опыта и проблем, регулятор не уделял особого внимания качеству их активов. Параллельно с банками во множестве появились организации, которые впоследствии стали известны как финансовые пирамиды. Я полагаю, что предотвратить законодательным путем их появление было невозможно. Если бы в законодательстве были запрещены пирамиды, мы столкнулись бы с абсолютно другими, но тоже негативными явлениями. Что касается регулирования денежно-кредитной сферы, то, наверное, многих явлений, например избыточного печатания денег, можно было избежать или хотя бы остановить их развитие. С другой стороны, сейчас легко критиковать и делать различные предположения, а в тот момент все виделось по-другому. Да и опыта соответствующего ни у кого не было. Таково мое впечатление как стороннего наблюдателя.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

мы фактически работали с нуля, брали примеры из законодательства других стран и пытались их адаптировать текст

Александр Хандруев, вице-президент Ассоциации «Россия», заместитель председателя Банка России в 1992–1995 годах и в 1997–1998 годах, временно исполняющий обязанности председателя Банка России в 1995 году

Рассматривая вопрос о том, как зарождалась российская банковская система, необходимо понимать специфику исторического момента. Отечественные коммерческие банки возникли в уникальных исторических условиях. 17 июля 1987 года ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли Постановление № 821 «О совершенствовании системы банков в стране и усилении их воздействия на повышение эффективности экономики». В соответствии с этим Постановлением по примеру Китая были созданы государственные специализированные банки – Промстройбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк, Сбербанк и Внешэконом-

66

банки и бизнес

банк. Напомню, что в 1979 году из единственного китайского банка – People’s Bank of China – были выделены три специализированные кредитные организации: Сельскохозяйственный банк Китая, Банк Китая и Строительный банк Китая, а в 1984 году возник четвертый специализированный банк – Промышленноторговый банк Китая. Промстройбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк, Сбербанк и Внешэкономбанк возникли искусственным путем. Баланс Госбанка СССР был разрезан на несколько частей. Формирование филиальных сетей спецгосбанков произошло на базе госимущества. Эти банки не

были рождены самой экономикой, рынком, они оставались наследием административно-плановой системы. Интересы Госбанка и спецбанков стали расходиться. Спецбанки начали претендовать на особую роль, в том числе в отношениях с Госбанком СССР, вели себя, как удельные князья, выбивали себе лимиты, пытались создавать свои нормы. К тому же они стали акционироваться один за другим по законам, которые совершенно не согласовывались с политикой Госбанка и интересами регулирования банковской отрасли. А созданная административным путем система специализированных кредитных организаций вскоре показала свою неэффективность. Вместо монополии одного банка мы получили монополию нескольких ведомственных банков. В то время коммерческих кредитных организаций не было, и их существование не предусматривалось. Первая «брешь» была пробита законом о кооперативах, в соответствии с которым им разрешалось иметь банки. Создание кооперативных банков дало толчок к появлению коммерческих банков. Образование кооперативных и коммерческих кредитных организаций было обусловлено двумя моментами. Первый заключался в том, что шло формирование новой экономической среды. Появились кооператоры – предприниматели, им потребовались финансовые посредники нового типа. Второй момент – шел объективный процесс формирования новой предпринимательской среды, новых агентов рынка, он подкреплялся сознательной политикой Госбанка СССР, нацеленной на разрушение монополизма спецгосбанков. К слову,

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

сейчас идет обратный процесс – «убиваются» малые и средние банки ради блага «госов». Первым нормативным документом, в котором были сформулированы требования к коммерческим банкам, стало Постановление «Об организации новых банков на территории СССР», подписанное 17 августа 1988 года председателем Госбанка СССР Николаем Гаретовским и министром финансов СССР Борисом Гостевым. Оно открыло процесс создания в СССР коммерческих банков. В 1988 году было создано всего 25 кредитных организаций. Даже Госбанк СССР начал создавать коммерческие банки в противовес монополизму спецбанков. Мало кто знает, но именно Госбанк СССР был учредителем Инкомбанка. К первым финансовым учреждениям предъявлялись следующие требования: среди учредителей кооперативного банка могли быть физические лица, уставный капитал банка должен был составлять не менее 500 тыс рублей. Это были очень большие деньги, ведь речь шла о периоде, когда резкого скачка инфляции еще не произошло. Для коммерческих банков уставный капитал составлял не менее пяти миллионов рублей, и было поставлено условие наличия среди учредителей юридического лица. В тот период отсутствовали законы «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)». Не было никакой нормативной базы. Госбанк СССР силами своих юристов помогал финансово-кредитным организациям писать уставы. В 1988–1991 годах зампред Госбанка СССР Вячеслав Захаров осуществлял координацию деятельности специализированных банков, руководил регистрацией первых коммерческих банков и созданием системы банковского надзора. Также отмечу роль Николая Доманова. В конце 1980-х годов он был ведущим, главным специалистом отдела коммерческих банков Госбанка СССР, основным участником процесса регистрации первых советских коммерческих банков, в 1991–1992 годах – директо-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ром департамента управления деятельностью коммерческих и кооперативных банков ЦБ РФ. Н. Доманов фактически сыграл роль создателя банковского надзора в России. Я входил в состав рабочих групп, готовивших новые законы. Перед нами стояла сложная задача: мы фактически работали с нуля, брали примеры из законодательства других стран и пытались их адаптировать. Нам очень помогли юристы из главного валютного управления Госбанка СССР – «белая кость», люди, у которых была возможность ездить за границу. Уже после принятия законов «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности» в Госбанке РСФСР было создано управление по работе с банками. Еще один участник построения системы регулирования – Сергей Родионов – в 1988–1990 годах заведовал сектором, а затем отделом Кредитно-финансового научно-исследовательского института при Госбанке СССР, в 1990–1991 годах возглавлял управление по работе с коммерческими банками, затем занимал должность директора Главного управления по работе с коммерческими банками. С мая 1991 года С. Родионов являлся заместителем председателя Центробанка РСФСР, директором департамента по регулированию деятельности банков. Это подразделение подготовило первые нормативные акты, которые касались регулирования, ввело пруденциальные нормы. В основу банковской системы была положена единственно правильная модель независимого Центрального банка. Только такой регулятор может эффективно выполнять функции наблюдения и надзорного реагирования за деятельностью финансовых посредников. В начале 1990-х годов 80% банков были региональными, а в Москве почти не создавалось кредитных организаций. Сбербанк с самого начала стал сокращать филиальную сеть, которая досталась ему от Сбербанка СССР, закрывать отделения в деревушках. В регионах возникла

нехватка банковских учреждений. И кредитные организации на местах сыграли тогда выдающуюся роль и восполнили дефицит финансовых услуг. Я считаю, что в условиях, когда система могла быть «задушена» монополией госбанков, принятие закона о кооперации и предоставление права создавать частные банки с определенным уставным капиталом были единственно правильными шагами, поскольку это позволило сформировать качественно новую банковскую систему, пусть со своими недостатками и пороками, но систему, отвечающую современным требованиям. Тем, кто говорит, что в те годы были установлены слишком слабые требования к банкам, хочу напомнить, что базельские нормативы начали свое развитие в 1988 году, они только были опубликованы и нигде в мире еще не вступили в действие. О таких понятиях, как рискменеджмент, еще никто не слышал не только в нашей стране, но и в мире. У нас это было особенно сложное время, поскольку создавалось новое государство и, следовательно, новый тип экономики. Также многие обвиняют регулятора в том, что он «наплодил» банки. Но при этом критики забывают, что Центральный банк был обязан зарегистрировать кредитную организацию, если формальные требования, предъявляемые к ней, соблюдались. Например, в моей практике был случай: я увидел, что все акционеры банка прописаны по одному адресу, и воспринял это как нарушение. А мне ответили, что в законе нет таких запретов. Если мы кому-либо отказывали, акционеры банков добивались регистрации через суд. С другой стороны, когда мне говорят, что в тот момент было создано слишком много банков, я хочу спросить: разве дело в количестве кредитных организаций или в их размерах? Ведь главное – их устойчивость, а не величина. Поэтому я считаю, что в период становления банковской системы все было сделано правильно и продиктовано требованиями исторического момента.

банки и бизнес

67

тема номера

поначалу регулирование деятельности коммерческих банков в России было очень лояльным текст

Андрей Нечаев, президент банка «Российская финансовая корпорация», министр экономики России в 1992–1993 годах

Первые российские коммерческие банки занимались в основном расчетнокассовым обслуживанием юридических лиц. Создаваемые тогда финансовые организации банками в полном смысле этого слова назвать сложно. Они, конечно, находили клиентов и имели корреспондентские счета в одном из государственных финансовых учреждений, но обычно по договоренности с руководством госбанка реально все операции осуществлял именно госбанк.

68

банки и бизнес

Например, первое время один из крупнейших банков России – Инкомбанк (в будущем коммерческий) – фактически располагался на кухне президента кредитной организации Владимира Виноградова. Постепенно банки развивались и стали самостоятельно проводить различные операции, например привлекать депозиты. Поначалу регулирование деятельности коммерческих банков в России было очень лояльным. В частности, тре-

бования к капиталу были предельно низкими. Приведу в качестве примера ситуацию в банке «Российский кредит». В 1992 году было принято решение о выпуске внутреннего валютного займа, облигации которого передавались юридическим лицам – клиентам Внешэкономбанка (ВЭБ) в соответствии с величиной средств, замороженных на счетах в результате фактического банкротства ВЭБ. Вначале стоимость облигаций составляла примерно 10–15% от номинала, потому что никто не хотел их покупать. А в уставный капитал банка «Российский кредит» они были внесены по номинальной стоимости. Понятно, что тем самым реальный капитал банка оказался в семь или даже в десять раз завышенным. Тогда регулятор к подобным вещам относился спокойно. Наверное, основные решения, которые принимались в самом начале выстраивания регулирования банковской отрасли, были правильными, поскольку банковская система в итоге активно развивалась. Но наряду с этим регулятор допускал и серьезные ошибки. Так, решение о создании расчетно-кассовых центров Банка России, через которые должны были идти все расчеты, было реализовано неудачно. В какой-то момент в 1992 году там скопились буквально мешки с платежными поручениями, и сотрудники даже проводили субботники, чтобы их разбирать. Складывалась ситуация, когда платежи оказывались просто парализованными и клиент получал свои деньги не вовремя, а только через месяц-два, а то и через три месяца. В условиях высокой инфляции деньги сильно обесценивались, поэтому широкое хождение

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

получили расчеты наличными средствами. Именно в системе РКЦ случилась знаменитая афера с фальшивыми чеченскими авизо. Если вспоминать произошедшие за эти годы события, которые стали судьбоносными с точки зрения дальнейшего развития российской банковской системы, то это, в первую очередь, тяжелые кризисы. Первый разразился в 1995 году, когда многие банки ушли с рынка. Потом был глобальный кризис 1998 года, во время которого разорились многие крупные финансовые институты, которые определяли лицо российской экономики (например, Инкомбанк и банк «Российский кредит», уже упомянутые выше).

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Если говорить о деятельности самих банков, то знаковыми событиями, на мой взгляд, стали, во-первых, переход на МСФО, во-вторых, создание системы страхования вкладов, что сделало нашу банковскую систему достаточно цивилизованной и более защищенной, по мнению вкладчиков. Необходимо отметить также внедрение базельских принципов регулирования. Конечно, наша банковская система сделала колоссальный шаг вперед, в том числе и с точки зрения регулирования банковской деятельности. В настоящее время большинство банков предлагает клиентам весь спектр услуг, которым располагает современная банковская система. В этом смысле мы находимся на уровне ведущих

западных стран. Хотя, конечно, наши кредитные организации очень страдают от того, что их капитализация крайне невелика. Весь капитал банковской системы России – это один крупный европейский банк. На мой взгляд, надо предпринимать определенные меры со стороны финансовых властей, для того чтобы сделать банковский бизнес более доходным и инвестиционно привлекательным. Параллельно целесообразно стимулировать банки к капитализации прибыли, в том числе сделать шаг, который давно предлагает Ассоциация российских банков, – освободить от налога прибыль, реинвестируемую в капитал. Очевидно, что можно предпринять и другие меры.

банки и бизнес

69

тема номера

тому, кто не прошел этот путь, трудно понять, что это был за период 25 лет, прошедшие с начала формирования в нашей стране двухуровневой банковской системы, – совсем небольшой срок по историческим меркам. Однако за это время в жизни России произошли судьбоносные перемены. Вместе со страной кардинально изменилась и национальная банковская система текст

Михаил Братишкин, генеральный директор ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»

25 лет назад был задан совершенно новый курс на кардинальную перестройку всего и вся. И это не могло не задеть банки. Создавалась новая система, во главе которой должен был встать государственный банк, а на втором уровне – многочисленные коммерческие банки. Причем по идее тогдашнего руководства Государственного банка РСФСР коммерческие банки должны были быть небольшого размера, с небольшим количеством филиалов. В связи с этим Челиндбанк, образованный на базе Челябинского областного управления Промcтройбанка СССР и обладающий в то время 47 филиалами, был зарегистрирован в качестве паевого банка только через полтора месяца после решения пайщиков о его создании – в октябре 1990 года.

70

банки и бизнес

Кто не прошел этот путь, тому трудно понять, что это был за период. Происходило становление налогового, гражданского, валютного законодательства, осуществлялся переход на новые правила бухгалтерского учета и новый план счетов, на предприятиях была катастрофическая нехватка средств, из-за чего возникали проблемы с очередностью платежей. Наличие хронически «мертвых» картотек, денежная реформа, взлеты и падения в экономике – все эти реалии в течение долгого времени были повседневной жизнью банков. Не давали нам скучать и кризисы, следовавшие один за другим. Но из каждого кризиса мы выходили с более стойким иммунитетом, обогащенные новым бесценным опытом. Одним из самых трудных периодов для всех наших финансово-кредитных организаций был, конечно, кризис 1998 года. Общая ситуация была шоковой, абсолютно неуправляемой и непредсказуемой. Банки – и большие, и маленькие – боролись за выживание. Никто не давал ни рекомендаций, ни советов. На пике кризиса, когда у банка возник дефицит наличности, я лично обзвонил почти всех крупных клиентов – просил по возможности досрочно вернуть хоть какую-то часть кредитов. Многие тогда нам помогли. Оперативная поддержка клиентов позволила банку пережить наиболее сложный период. А затем, уже в эпоху другого кризиса,

благодаря поддержке банка многим из этих клиентов удалось сохранить предприятия. Сегодня Челиндбанк, наряду с другими банками с челябинской пропиской, вносит значительный вклад в развитие региона. То, что на Южном Урале есть сильные местные банки, имеет вполне понятное объяснение. Челябинская область является одним из наиболее развитых в экономическом отношении субъектов Российской Федерации. А сильному региону необходима работоспособная, устойчивая региональная банковская система, и сегодня она реально существует, в том числе благодаря добросовестной и успешной деятельности челябинских банков. Оценивая пройденный 25-летний путь, сегодня мы уверенно можем сказать, что в России создана современная национальная банковская система, которая стала неотъемлемой частью национальной экономики. В ближайшие годы она продолжит свое развитие, чтобы стать еще более эффективной и устойчивой. И нет сомнений в том, что важная роль в этом процессе принадлежит региональным банкам. Ведь Россия – это не только Москва, наша страна сильна регионами. А необходимым условием развития экономики регионов является поддержка региональных банков. Только общими усилиями мы сможем сделать банковскую систему России сильной и независимой.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

банкир по призванию Д. ОРЛОВ: «Банковская система уже прошла несколько циклов, и кризисы 1995, 1998, 2008 годов были важными, переломными, сложными точками» беседовала Софья Мороз Д. ОРЛОВ: Как я стал банкиром? Совершенно случайно. Я собирался поступать в Московский государственный университет на мехмат, но не прошел по конкурсу. Домой возвращаться было нельзя: позор семьи – сын не поступил в институт. Поэтому нужно было искать другой вариант. Знакомые порекомендовали Финансовый институт, говорили, там спрос на мальчиков, так как в основном обучаются девушки и конкурс небольшой. Поступил легко и учился нормально, начал работать. Прошло около двух лет с начала практики в отделении Госбанка, когда я понял, что появилась любовь к банковскому делу. Уже не работа для галочки, а действительный интерес.

Жизнь первых российских коммерческих банков была одновременно трудной и легкой. Трудной, потому что им приходилось учиться на собственных, зачастую горьких ошибках, легкой, потому что регулирование и надзор в первые годы существования системы еще не были отлажены. О том, как формировался российский банковский сектор, какие события стали ключевыми с точки зрения его развития, рассказал в интервью НБЖ председатель совета директоров банка «Возрождение» Дмитрий ОРЛОВ. НБЖ: Дмитрий Львович, вы один из ветеранов банковского дела в России. Как сложилось, что вы начали заниматься банковским делом, когда в нашей стране еще, по сути, не было банковской системы?

72

банки и бизнес

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания банка «Возрождение» и о том, насколько сложной или, напротив, простой была процедура создания первых коммерческих банков в пореформенной России? Д. ОРЛОВ: На самом деле история создания банка «Возрождение» была, честно говоря, простой. Появился закон о банковском деле, в котором говорилось, что все кредитные организации должны быть коммерческими, и, естественно, раз законом так установлено, мы реорганизовали Агробанк Московской области, который на тот момент я возглавлял. Наши клиенты – государственные предприятия – стали акционерами. На момент создания банка акционеров было целых девять тысяч. Наверное, «Возрождение» был самой большой кредитной организацией по количеству акционеров.

НБЖ: Какие регуляторные требования выдвигались к первым коммерческим банкам? Д. ОРЛОВ: Банки могли быть открытыми, закрытыми или паевыми, нюансы зависели от организационно-правовой формы. Мы сразу регистрировались как акционерное общество. Нужно было обеспечить оплату, пройти регистрацию в ЦБ. Основное – это нормативы достаточности, Инструкция № 1, что и по сей день является ключевым моментом регулирования. Тогда варианты расчетов были проще, но к тому моменту уже существовали международные стандарты, например Базельский комитет 1988 года. Все пытались применить в нашей стране зарубежный опыт. В 1993 году появились более сложные формы регулирования: так называемая 17-я инструкция, которая, по сути, представляла собой попытку переложить на наши рельсы отчетность по международным стандартам. Инструкцию для ЦБ тогда готовила аудиторская фирма Coopers & Lybrand, которая была и нашим аудитором. Ее эксперты тогда разрабатывали первоначальные таблицы, которые было непросто заполнять. Конечно, появлялись новые нормативы по валютному регулированию. Пока рынок был зарегулированным, возможность купить валюту была ограничена для банков. Но с появлением валютной биржи возникли серьезные вопросы по открытым валютным позициям, то есть сколько банкам разрешить купить, вопросы «черного вторника», чтобы никто не спекулировал, и т.п. Очень важный момент:

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

на банки возложили ответственность по валютному контролю с учетом того, что очень много закупалось продовольствия, была очень большая зависимость от экспорта и необходимо было контролировать таможенные и налоговые платежи. Валютный контроль следил за тем, насколько субъекты экономики имеют право покупать валюту и оперировать ею. Это создало нам первую рамку регулирования основных параметров, когда мы должны были следить и за соблюдением нами определенных вещей, и за нашими клиентами. Формально никто не снимал официального требования, что мы должны были контролировать налично-денежный оборот, смотреть за тем, чтобы клиенты рассчитывались в пределах определенных денежных сумм, которые в какой-то момент составляли 600 тыс дореформенных рублей. НБЖ: Какие события, произошедшие за эти 10 лет, стали судьбоносными с точки зрения дальнейшего развития российской банковской системы? Д. ОРЛОВ: Банковская система в России развивалась на непростом фоне. Население потеряло средства фактически в Сбербанке СССР, и это создало такую среду, что кредитная организация не воспринималась изначально как надежный партнер по хранению средств. Пришлось завоевывать доверие населения. Плохим отпечатком на репутации банковской системы у нас в стране стал период, когда многие банки не специализировались на стандартных операциях (кредитовании, приеме депозитов, расчетах), а в основном использовали средства для спекуляции на бирже, для вывода денег за границу. С этой точки зрения «Возрождение» сильно отличался, потому что мы, будучи выходцами из Госбанка, по праву преемственности получили возможность работать с реальным сектором. Корни были именно банковские, плюс пришла очень компетент-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ная и авторитетная команда из Внешэкономбанка – специалисты, которые каждодневно обслуживали оборот. С этой точки зрения фундамент у банка был очень прочным. Помимо этого мы сохранили клиентуру в Московской области, долгосрочные связи. «Возрождение» изначально позиционировался как банк в классическом понимании этого слова и был, возможно, немного нехарактерен для российской банковской системы. Затем был первый мини-кризис в 1995 году, когда многие банки заигрались и на коротком однодневном привлечении старались финансировать свои операции кредитами. Условно говоря, межбанковские кредиты они получали на неделю, а выдавали кредит клиентам на шесть месяцев. В тот период «завалились» такие серьезные банки, как «Деловая Россия» и ММКБ. Это фактически был первый случай, когда жизнь повернулась спиной к банковской системе. После этого кризиса ЦБ по-другому взглянул на регулирование, и мы очень большое внимание стали уделять вопросам ликвидности. На начальном этапе, первые дватри года жизни банка, у нас было только корпоративное размещение, а что касается привлечения, то это были либо средства предприятий, либо целевые ресурсы Центрального банка, которые мы направляли в промышленность, либо что-то рыночное. Гдето в конце 1994 года мы начали развивать операции с физическими лицами. Характерной чертой этого периода был всплеск инфляции в стране: ставки доходили до 250%. Маржа у банков была очень большой, она покрывала риски кредитных организаций, несмотря на то что они были гигантские. Потом наступил период, когда Анатолий Чубайс (в тот период первый заместитель председателя правительства Российской Федерации по вопросам экономической и финансовой политики) начал активно бороться с инфляцией.

Снижение номинальных ставок – печально известная попытка фиксировать финансовый коридор – вкупе с падением цен на нефть привели к кризису 1998 года, который стал переломным и подвел черту под первым этапом развития банковской системы. Кто был слишком рисковым и не уделял внимания управлению – пропал. Кризис был важен, потому что, во-первых, он на многие вещи заставил взглянуть по-другому, а во-вторых, он расчистил поле для конкуренции. Кто-то сразу в нее включился, кто-то должен был какие-то проблемы зафиксировать и привести себя в порядок. Мы были где-то посередине. Вскоре появилась возможность конкурировать, расти, строить долгосрочную стратегию. То есть мы уже перешли на следующую ступень развития. Кризис 2008 года был чутьчуть иным. Но к этому моменту мы уже поднакопили достаточно много опыта, подтянули ликвидность, были консервативнее в последние месяцы перед кризисом. Было еще два кризиса поменьше, их, условно говоря, можно назвать тренировочными. В принципе, банковская система уже прошла несколько циклов, и кризисы 1995, 1998, 2008 годов были важными, переломными, сложными точками. НБЖ: Чью роль вы хотели бы особо выделить. Кто, по вашему мнению, внес наибольший вклад в создание и развитие российской банковской системы? Д. ОРЛОВ: Очень важен персональный вклад Виктора Владимировича Геращенко. Он всегда имел непоколебимый международный авторитет и глубокий банковский опыт, всегда понимал, где можно прижать, а где ослабить. Также хотелось бы отметить роль Константина Борисовича Шора, он возглавлял МГТУ, а это все крупнейшие банки страны, 80% всего банковского бизнеса России.

банки и бизнес

73

тема номера

полвека в банковской системе Г. ДУБИНКИНА: «Важнейшим звеном в работе банка являются кадры, команда единомышленников – акционеры, сотрудники, партнеры, которые смотрят в одном направлении» беседовала Оксана Дяченко

Председатель совета директоров АБ «ИНТЕРПРОГРЕССБАНК» (ЗАО) Галина ДУБИНКИНА почти 50 лет работает в банковской отрасли. Она прошла советскую школу банкиров, затем возглавила один из первых коммерческих банков страны. Своими воспоминаниями и мыслями об истории развития банковской системы она поделилась с НБЖ. НБЖ: Галина Ивановна, вы работаете в ИнтерПрогрессБанке уже 32 года. Как сложилось, что вы начали заниматься банковским делом, когда в нашей стране еще, по сути, не было банковской системы?

74

банки и бизнес

Г. ДУБИНКИНА: Мой первый рабочий день в банке – 8 марта 1965 года. После окончания Всесоюзного заочного учетно-кредитного техникума я пришла на работу во Фрунзенское отделение г. Москвы Госбанка СССР. В том же году поступила в Финансовый институт. Всего в моей жизни было две кредитные организации – вышеназванная, где мною пройден путь от экономиста до заместителя управляющего банком. И Красногвардейское отделение Госбанка СССР, которое сейчас называется ИнтерПрогрессБанком. В общей сложности скоро будет полвека, как я в банковской отрасли. Не могу согласиться с тем, что у нас в стране не было банковской системы. В 1990-е годы прежняя система была разрушена и пришлось строить все заново. Те, кто прошел старую школу, – настоящие профессионалы. Престижность профессии банкира в советское время была невысокой, люди неохотно шли работать в банк: ответственный труд и невысокие зарплаты не привлекали. Неудивительно, что в банках работали в основном женщины. Однако те, кто искренне полюбил эту профессию, стали настоящими профессионалами и работают в банках до сих пор. Нашими руководителями тогда были люди, прошедшие войну. Моим первым управляющим была Любовь Павловна Винокурова, которая четыре года воевала. Такие люди действительно учили нас профессии банкира, были нашими наставниками. Мы прекрасно понимали, что такое партнерство, что такое слово банкира.

На протяжении этих лет очень многое менялось, выжить в таких условиях могли только те, кто получил настоящую «закалку» и прошел школу жизни. Для сотрудников, а тем более для руководителей банка была недопустима некомпетентность. Я вспоминаю начало 90-х годов, когда мы впервые выехали за рубеж знакомиться с опытом наших заграничных коллег. Тогда мы увидели узкую специализацию сотрудников, автоматизированные банковские процессы, высокие заработные платы персонала. Заинтересованность, умение знать все участки банковской деятельности, двигаться вперед, не стоять на месте, экономическая целесообразность в условиях жесткой конкуренции между банками отличала нас от западных коллег. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, о том, как появились первые коммерческие банки в нашей стране? Г. ДУБИНКИНА: Наше отделение банка было создано 6 марта 1973 года – это было Красногвардейское отделение Госбанка СССР. В 1986– 1987 годах появились специализированные банки – Жилсоцбанк, Промстройбанк и другие. В результате реорганизации мы должны были стать Промстройбанком, так как все отделения, которые были в подчинении у Государственного банка, переходили в Промстройбанк. Но в силу определенных причин, в том числе наличия специфич-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

ной клиентуры в виде предприятий торговли, жилищных хозяйств, мы перешли в Жилсоцбанк. В 1990 году, когда был издан указ о реорганизации специализированных банков в коммерческие, мы ушли из Жилсоцбанка и стали самостоятельным коммерческим, а затем и акционерным банком.

НБЖ: Поскольку в нашем проекте мы планируем охватить первую десятилетку деятельности коммерческих банков в России, то хотелось бы, чтобы вы поделились с нами своими оценками: какие события, произошедшие за эти 10 лет, стали судьбоносными для дальнейшего развития российской банковской системы?

НБЖ: Можно ли сказать, что примерно таким же путем появлялись все первые коммерческие банки в России или у каждого банка был особый путь?

Г. ДУБИНКИНА: Главное судьбоносное событие – непосредственно создание коммерческих банков, когда изменилась сама суть банковской системы. В том, что так произошло, есть и положительные, и отрицательные моменты. В советские годы банки являлись едиными расчетными центрами, а также занимались кредитованием предприятий и организаций страны. Эта система была полностью разрушена в конце 80-х годов. С другой стороны, благодаря тому, что появилась система коммерческих банков, мы получили возможность вырабатывать стратегию развития и магистральные направления бизнеса, самостоятельно определять кадровую и социальную политику, решать вопросы заработной платы.

Г. ДУБИНКИНА: У каждой кредитной организации был свой путь. Мы сами создавали уставный капитал банка (было 28 пайщиков). Первый наш уставный капитал составлял всего 11,3 млн неденоминированных рублей. Буквально до 2006 года уставный капитал нашего банка составлял 33,3 млн рублей, собственный капитал также был незначительных размеров. По состоянию на 1 января 2013 года, к 40-летнему юбилею банка, собственный капитал составил 2,6 млрд рублей и банк готовится к объявлению эмиссии до 600 млн рублей. Мы действительно все создавали сами. А другие предпочли создавать «ветряные мельницы». И где они теперь? НБЖ: Кто, по вашему мнению, внес наибольший вклад в развитие и становление банковской системы? Г. ДУБИНКИНА: Трудно назвать конкретные имена даже в рамках одного банка, не то что в рамках всей банковской системы: слишком большой получится список, не хочется упустить ни одной фамилии! Уверена, что среди тех, кто знает наш банк, есть многие, кто оказал большое влияние на положение дел в финансовокредитной системе столицы и на развитие банковской системы страны в целом.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

НБЖ: Какие события за прошедшие 25 лет, с вашей точки зрения, были наиболее сложными для российской банковской системы в целом? Г. ДУБИНКИНА: Сложности были всегда, работа в банке – это своего рода бег с препятствиями, постоянно происходят какие-то изменения, нужно всегда быть в тренде, чтобы привлечь клиента, банкиру должно сопутствовать везение! Конечно, все кризисы – 1995, 1998, 2008 годов – были непростым временем. Например, в 1998 году доходность по бумагам ГКО достигла 120%. В мае мы продали бумаги ГКО не подозревая, что в августе разразится кризис. Да, мы ушли в убыток, но у нас остались средства и наши клиенты – основа банковского бизнеса.

НБЖ: Какие требования регулятора выдвигались к первым коммерческим банкам? Многие эксперты говорят о том, что они были минимальными. Г. ДУБИНКИНА: Требования действительно были минимальными, но при этом было не так легко работать, как это кажется на первый взгляд. Ведь регулирование тоже было минимальным, его практически не было, а это не так хорошо. В мутной воде хорошо только ловить рыбу руками, а вот нормально работать в таких условиях трудно. НБЖ: Можно ли сказать, что 1998 год был самым сложным временем для банков за последние двадцать пять лет? Г. ДУБИНКИНА: Каждый год был трудным. Когда я пережила 1992–1993 годы, то считала, что именно они были самыми сложными. Потом наступил 1995 год, который тоже никак нельзя назвать простым. Чего стоил разгул бандитизма! В стране только за первую половину 1990-х годов было убито около сотни банкиров. А в 1998 году кризиса избежал тот, кто не заигрывался в определенные игры. У нас, конечно, тоже были потери, но они не были настолько критичными, чтобы привести к закрытию кредитного учреждения. Бывают моменты, когда работа в банке напоминает ходьбу по лезвию бритвы. Кризис 1998 года – это именно такая ситуация. Я очень переживала: клиенты могли забрать свои средства, но для нас все обошлось благополучно, нам клиенты доверяли, и банк, в свою очередь, их не подвел. Я считаю, что слагаемые успеха в работе банкира – это развитая интуиция, предвидение событий и умение делать правильные выводы. Важнейшим звеном в работе являются кадры, команда единомышленников – акционеры, сотрудники, партнеры, которые смотрят в одном направлении.

банки и бизнес

75

тема номера

АВТОВАЗБАНК: у истоков банковской системы В. ПРОКОПЕНКО: «Мы видим наше будущее в качестве опорного банка для предпринимателей, организаций малого и среднего бизнеса, банка «семейного обслуживания» для населения» беседовала Софья Мороз НБЖ: Вера Владимировна, как возникла идея создания негосударственного банка?

После подписания закона о кооперативах в 1988 году в СССР был дан старт созданию коммерческих структур, в том числе и первых банков страны. Одной из первых кредитных организаций, основанных 25 лет назад, стал

76

банки и бизнес

АВТОВАЗБАНК. В проекте к 25-летию банковской системы – интервью с президентом АВТОВАЗБАНКа в 1996– 2007 годах Верой ПРОКОПЕНКО, стоявшей у истоков создания первого коммерческого банка Поволжья.

В. ПРОКОПЕНКО: В 1988 году стало понятно, что ВАЗу и предприятиям, входившим в объединение «АВТОВАЗ», нужен банк. Заводы начали испытывать серьезные трудности с обслуживанием в государственных банках. Все это было связано с тем, что АВТОВАЗ в 1985 году был переведен на новую систему планирования и стимулирования. Раньше сколько бы предприятие ни заработало, все перечислялось в министерство, потом министерством же распределялось по принципу «кто сколько сумеет выпросить». С вводом новой системы 35% от прибыли перечисляли в бюджет, а 65% оставалось заводу, и он сам распределял их на развитие производства, строительство жилья, содержание социальной сферы, материальное поощрение и т.д. Население и все предприятия обслуживали Госбанк, Стройбанк, Внешэкономбанк и сберкассы. В конце 80-х были созданы Промстройбанк, Жилсоцбанк, Агропромбанк и Сбербанк. Промстройбанк выполнял функцию жесткого контроля расхода средств на строительство, и все платежи по строительным работам шли через них. Был у меня добанковский период работы на Димитровградском автоагрегатном заводе. И мы на деньги завода построили новый цех, но Промстройбанк не принял у нас

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

документы на оплату выполненных строительно-монтажных работ. Директор отделения Промстройбанка в Димитровграде отказался проводить оплату, сказав, что идет распыление госсредств. Мы пытались объяснить, что это наши деньги, которые заработаны и потрачены законно в рамках решения правительства. И только приказ руководителя областного отделения банка вынудил начальника отделения взять от нас документы. Человек даже не хотел подумать, что система меняется. Вернувшись к нему с документами, я сказала: «Мы создадим новый банк и покажем, как надо работать». НБЖ: Как создавался новый банк? В. ПРОКОПЕНКО: К 1988 году стало ясно, что создание независимой коммерческой структуры в рамках автозавода невозможно, и это привело к мысли о необходимости выделения из объединения части финансового управления ВАЗа, которая и стала основой для создания кредитной организации. В июне 1988 года был подписан Протокол о намерениях по созданию в Тольятти коммерческого банка по кредитованию, расчетам и кассовому обслуживанию предприятий АО «АВТОВАЗ». 14 октября 1988 года состоялось учредительное собрание Промышленного коммерческого АВТОВАЗБАНКа. Первый коммерческий банк Поволжья с уставным фондом 75 млн рублей был создан по инициативе АВТОВАЗа. Кроме завода в состав учредителей были приглашены Промстройбанк, Внешэкономбанк, Сбербанк России. Руководителем организации был выбран Петр Нахманович. 16 ноября 1988 года АВТОВАЗБАНК был зарегистрирован в Госбанке СССР и получил генеральную лицензию под номером 23. А в 1989 году я дала согласие создать и возглавить филиал в Димитровграде – первый иногородний филиал в истории банка.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

НБЖ: Чем памятны первые годы работы в банке? В. ПРОКОПЕНКО: У нас был здоровый авантюризм. Сейчас, когда уже прошло 25 лет, понимаешь, какими мы были смелыми. Петр Нахманович сразу после регистрации устава АВТОВАЗБАНКа в Москве уехал учиться в Германию. Он оттуда привез чемодан книг, мы переводили их и учились. Мы даже не знали таких слов, как «факторинг», «лизинг» и т.д. В Госбанке все было четко спланировано, а нам надо было решать, по какой ставке выдавать кредиты, сколько денег выдавать, а сколько оставить на оплату платежей, какой должна быть маржа, как проанализировать финансовое состояние предприятия. В 1989 году ставка привлечения ресурсов у нас была 3,5%, ставка размещения – 4,1%, маржа – 0,6%. Когда мы создали Димитровградский филиал, мы забрали обслуживание Димитровградского автоагрегатного завода у Промстройбанка. Представьте, пятнадцатитысячный коллектив с огромными оборотами и сложной системой платежей – и мы рискнули взять все это на себя. В итоге работали до 10 вечера, печатали платежки на машинке – компьютеров же еще не было. Тогда получить кредиты было легко, но невозвратов не было. Была высокая моральная ответственность заемщика за возврат кредита. Мы тогда растили себе клиентуру, давая кредиты малому и среднему бизнесу, брали на себя функцию ведения бухгалтерского учета для клиентов, чтобы помочь им работать по-новому. Очень много работников банка обучалось за границей и на различных курсах и семинарах в России. У нас была огромная ответственность за возврат кредитов, мы перестраховывались: брали поручительства, различные залоги, хотя тогда таких законов еще не было. Каждый день был очень интересным, все

время осваивали что-то новое. Но эти годы преподносили и «черные» четверги и вторники, обмены денег за три дня, налоги на прибыль 60% и многое другое. НБЖ: Во второй половине 1990-х годов банковская система пережила жесточайшие кризисы. Как удалось сохранить банк? В. ПРОКОПЕНКО: Банковский кризис 1995 года сильней всего ударил по региональным банкам. Было положено начало великой чистки банковской системы: в 1994 году кредитных организаций было более 3,5 тысяч, сегодня их около 900. Тот кризис заставил задуматься над тем, что пора жестко выполнять нормативы, что должны быть резервы. Мы выполняли свои обязательства, но не выполнялись обязательства перед нами. С каждым днем ситуация становилась более критической. И наступил день, когда нам не хватило 50 млн рублей на оплату обязательств при том условии, что 120 млн рублей находилось в фонде резервирования ЦБ. Мы поехали в Самару в ГУ ЦБ просить помощи, но они сказали, что не могут, так как не прописано такой процедуры. Мы поняли, что своими силами нам уже не выбраться. Петр Нахманович поехал в Москву с предложением объединяться ко всем крупным банкам. Тогда никто не решился. Центробанк принял решение ввести временное управление с заданием разобраться в финансовом положении. 31 декабря 1995 года нам это озвучили. И началась долгая история «вытаскивания бегемота из болота». Длилась она больше пяти лет, но мы справились. НБЖ: При каких обстоятельствах вы возглавили АВТОВАЗБАНК? В. ПРОКОПЕНКО: 17 февраля 1996 года мне позвонили с ВАЗа и сообщили

банки и бизнес

77

тема номера

о том, что я буду назначена президентом АВТОВАЗБАНКа. На мой вопрос о том, интересно ли им мое мнение, мне ответили просто: выхода нет, это требование ЦБ. У нас была команда единомышленников, и с ней мы разгребли все завалы: мы потеряли всего 2,6% от кредитного портфеля, который составлял 1,3 млрд рублей. Более того, мы еще и вернули более 600 млн рублей в виде процентов. Но вспоминается не только тяжелая работа, когда отдавалось все, чтобы банк продолжил работать. Нам есть чем гордиться. Мы первыми получили лицензию на валютные операции. Наш банк был среди создателей валютной и фондовой бирж в Москве и в Самаре. Мы провели первый в России андеррайтинг – скупку акций предпри-

78

банки и бизнес

ятия для их последующей продажи на рынке ценных бумаг. Это было сделано для КАМАЗа. АВТОВАЗБАНК первым запустил в оборот векселя. Банк активно занимается благотворительностью. Много средств было вложено в образование кадров: более 20 президентов разных банков и более 300 руководителей разных организаций и предприятий – это наши бывшие сотрудники. И самое главное – все эти годы мы ни разу не подвели наших клиентов. Когда на КАМАЗе были проблемы с «наличкой», деньги в Набережные Челны отправляли самолетом. НБЖ: Какими вы видите перспективы развития банка?

все проблемы ее становления и роста. Но 25 лет – это такой малый отрезок времени. Наш банк видит перспективу и грамотно ставит перед собой цели и задачи. Возглавляет банк высокопрофессиональная команда менеджеров и специалистов. Многолетний опыт работы позволил банку сформировать значительный клиентский портфель, установить партнерские отношения с крупнейшими региональными корпоративными клиентами. Мы видим наше будущее в качестве опорного банка для предпринимателей, организаций малого и среднего бизнеса, банка «семейного обслуживания» для населения. И наш банк уверенной поступью идет вперед.

В. ПРОКОПЕНКО: Мы не новички в банковской системе, вместе с ней прошли

На правах рекламы. ОАО Банк АВБ, ген. лицензия № 23 ЦБ РФ.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

Семь причин, по которым вам нужно подписаться на НБЖ: 1.

Надо быть в курсе того, что происходит. НБЖ дает самую полную и объективную панораму жизни банковского сообщества.

2. Надо знать, чем «дышат» другие отрасли экономики – ведь банки не могут существовать в пустоте. НБЖ информирует своих читателей по самому широкому спектру вопросов и проблем.

3. Надо знать, что будет завтра, чтобы совершить правильный выбор сегодня. В этом вам помогут самые авторитетные эксперты рынка, чьи статьи, интервью и комментарии НБЖ публикует на постоянной основе.

4. Надо знать, что происходит у конкурентов: ведь мы учимся не только на ошибках, но и на достижениях друг друга. В НБЖ вы всегда сможете прочитать эксклюзивные интервью с первыми лицами банковского сообщества, с руководителями ведущих финансово-кредитных институтов.

5. Надо всегда идти вперед, но при этом внимательно изучать уроки прошлого. Только в НБЖ – две эксклюзивные рубрики: «Уроки истории» и «Взлеты и падения».

6. Надо уметь использовать достижения науки и техники на благо своего банка. В НБЖ – специальная рубрика «Upgrade», знакомящая вас с новыми решениями и успешными внедрениями в сфере «высоких технологий».

Фото: PHOTOXPRESS

реклама

ПОДПИСКА

Верный навигатор

2013

Подписку на Национальный Банковский Журнал можно оформить как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья Вы можете выбрать любой удобный для вас вид подписки:

Подписка через редакцию – тел.: (495) 221 88 15 e-mail: ostrovskaya@nbj.ru СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ НА НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ НА 2013 г.:

Для Москвы и регионов

3 месяца

6 месяцев

Годовая подписка (12 номеров)

3000 руб.

6000 руб. 12000 руб.

Цены включают стоимость доставки и НДС 10%

Подписка на почте

(принимается в любом почтовом отделении связи):

по каталогу агентства «Роспечать»

индексы 84487,

по каталогу «Пресса России»

индексы 11191

по каталогу «Почта России» (МАП)

индекс 24344

83317

И наконец

7. Надо подписаться просто потому, что на НБЖ уже подписаны руководители и топ-менеджеры всех ведущих банков, инвестиционных компаний, государственных структур. Присоединяйтесь к сообществу читателей и авторов НБЖ!

тема номера

22 года роста и совершенствования И. КУЗНЕЦОВА: «За время, прошедшее с момента создания, Московский Нефтехимический банк многое преодолел и многому научился» и Лисичанский НПЗ, СП «Аквариус Системс Интеграл» и АКБ «Нефтехимбанк» (довольно известная в те годы финансово-кредитная организация, которая, к сожалению, не смогла пережить кризис 1998 года). Собственно говоря, и тогдашние руководители Нефтехимбанка, и руководители нашего банка были непосредственно связаны с «нефтянкой». Я, например, в течение нескольких лет работала в Министерстве нефтехимической промышленности. НБЖ: Каким был уставной капитал банка в момент его создания?

Далеко не все российские финансовокредитные организации могут похвастаться 22-летней историей развития и способностью переживать периоды как взлета, так и падения. Московский Нефтехимический банк относится к числу избранных: он более двадцати лет работает на российском банковском рынке и за это время значительно вырос как по капиталу, так и по численности клиентов. О том, как создавался Московский Нефтехимический банк, какие трудности ему пришлось преодолеть за годы своего существования, рассказала в интервью НБЖ председатель правления банка Ирина КУЗНЕЦОВА. НБЖ: Ирина Леонидовна, расскажите, пожалуйста, когда был создан МНХБ, какие направления бизнеса были для него ключевыми в первые годы его деятельности? И. КУЗНЕЦОВА: Лицензию на осуществление банковской деятельности мы получили 15 марта 1991 года, так что МНХБ работает на рынке уже 22 года. Среди учредителей были Московский

80

банки и бизнес

И. КУЗНЕЦОВА: Оплаченный уставной капитал составлял пять миллионов рублей, это были первые деньги, которые мы получили на свой корреспондентский счет. Хотела бы отметить, что МНХБ стартовал с нулевого уровня: он возник не на базе одного из советских госбанков или отраслевых министерств, а был создан как самостоятельный коммерческий банк. Сейчас трудно представить себе, с какими проблемами мы сталкивались тогда и какие задачи нам приходилось решать: например, мы были бесконечно счастливы, когда нам удалось арендовать помещение площадью 500 м2 под наш первый офис. Если бы кто-то сказал нам, что через несколько лет у нашего банка будет на балансе собственное здание в центре Москвы, мы, наверное, сочли бы это сказкой. НБЖ: Какие события, с вашей точки зрения, были ключевыми в истории банка и предопределили его дальнейшее развитие? И. КУЗНЕЦОВА: Пожалуй, я отмечу следующие вехи. В 1995 году МНХБ стал чле-

ном Московской международной валютной биржи, и мы провели эмиссию банковских карт в рамках зарплатных проектов. Это был достаточно серьезный и новый для российского рынка проект: сейчас получение зарплаты на карту рассматривается как нечто обыденное, а тогда это действительно был огромный шаг вперед. В 1997 году банк стал членом Московской фондовой биржи и получил лицензию профессионального участника рынка ценных бумаг. И, конечно, стоит упомянуть, что в эти годы мы открыли несколько новых офисов в различных районах Москвы. НБЖ: Потом грянул кризис 1998 года. Как вы считаете, что позволило МНХБ удержаться на плаву в это время? И. КУЗНЕЦОВА: Кризис 1998 года не пережили в основном крупные банки, а малые и средние вышли из него не без ущерба для себя, но более-менее целыми. Причина этого, на мой взгляд, очевидна: крупные финансовые организации принимали на себя высокие кредитные риски, аккумулируя на своих балансах большие портфели ГКО и ценных бумаг. Малые и средние банки, к числу которых относился МНХБ, старались вести себя осторожно: они знали, что им не на кого рассчитывать, кроме самих себя. И я думаю, именно это нас тогда и спасло. НБЖ: Ваш банк начинал преимущественно как корпоративный. На сегодняшний день он делает акцент и на обслуживании клиентов – юридических лиц? И. КУЗНЕЦОВА: Для нас главным направлением бизнеса остается работа с корпоративными клиентами, но в то же время мы позиционируем себя как

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

универсальный банк, поскольку предоставляем широкую линейку продуктов и клиентам – юридическим лицам, и клиентам – физическим лицам. Конечно, как и подавляющее большинство российских финансово-кредитных организаций, мы привлекаем вклады населения и, надо сказать, делаем это весьма успешно, поскольку банк пользуется высоким уровнем доверия и предлагает вполне конкурентные ценовые условия по депозитам. НБЖ: Современный универсальный банк обычно воспринимается как организация с достаточно разветвленной филиальной сетью. Как с этим дело обстоит у МНХБ? И. КУЗНЕЦОВА: Раньше мы работали только в Москве и Московской области, шесть лет назад открыли офис в Санкт-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Петербурге. Теперь мы обслуживаем клиентов северной столицы и Ленинградской области. Планируем ли мы развивать филиальную сеть в регионах? Мы понимаем, что в регионах растет спрос на банковские услуги и со стороны предприятий, и со стороны населения. Но открытие новых регионов – это вопрос рисков, контроля и ответственности. Есть и еще один немаловажный момент: несмотря на отсутствие офисов в регионах, современные технические средства позволяют нам достаточно активно работать с региональными компаниями. У нас есть комплексная система ДБО для юридических лиц, в этом году мы планируем внедрить полноценное ДБО для физических лиц: интернетбанк, терминальная и банкоматная сети.

НБЖ: Как вы считаете, насколько проще банкам работать сейчас, чем в 90-е годы прошлого столетия? И. КУЗНЕЦОВА: Я бы не обсуждала этот вопрос в терминах «проще» – «сложнее». Тогда были свои трудности, сейчас – свои. Тогда регулирование банковской деятельности было очень слабым и простым, сейчас, напротив, оно является достаточно сложным и жестким. С одной стороны, это хорошо: банки как будто идут по лабиринту, где все неправильные пути для них закрыты. Я считаю, что все эти трудности не должны нас останавливать. Банковское дело в России никогда не было легким и безоблачным видом предпринимательства. Я твердо уверена в одном: надо честно работать, и все проблемы – как старые, так и новые – будут решены.

банки и бизнес

81

тема номера

Совкомбанк: ставка на регионы С. ХОТИМСКИЙ: «Географическая близость к клиенту является для нас лучшим позиционированием» беседовала Елена Бродская

В то время как многие кредитные организации делают ставку на столицы и крупные города, Совкомбанк успешно выстраивает бизнес в малых населенных пунктах. О стратегии развития и достижениях банка в интервью НБЖ рассказал первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей ХОТИМСКИЙ. НБЖ: Совкомбанк – один из первых частных банков в нашей стране. Расскажите, пожалуйста, об истории его создания и развития. С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк был создан в 1990 году в городе Буй Костромской области на базе конторы Промстройбанка и работал на местном уровне, обслуживая малые и средние предприятия. Новая команда пришла в 2001

82

банки и бизнес

году в кредитную организацию, занимающую пятое место с конца в рейтинге российских банков. По сути, мы приобрели только лицензию, поскольку активы банка были очень малы. До определенного момента Совкомбанк продолжал выдавать кредиты небольшим компаниям и наращивать объемы бизнеса. В 2007 году мы начали работать с розничными клиентами и резко расширили географию присутствия. Была приобретена сеть кредитных агентств, имевшая отделения в Сибири, на Дальнем Востоке и Урале. К 2009 году мы завершили построение конвейера выдачи розничных кредитов.

разбросанные по областным центрам единичные отделения. Клиенты понимают, что банк рядом, когда видят вывески Совкомбанка в разных, в том числе небольших, населенных пунктах своего региона. Нас воспринимают как свой, местный банк. Кроме того, в малых городах, в поселках городского типа не хватает банковских услуг, а наши отделения очень доступны и востребованы. У нас более двух тысяч точек присутствия по стране. В наши офисы в течение одного часа на общественном транспорте могут добраться 60 миллионов человек. Географическая близость к клиенту является для нас лучшим позиционированием.

НБЖ: Как выстраивалась стратегия региональной экспансии?

НБЖ: Как шло выстраивание розничного бизнеса?

С. ХОТИМСКИЙ: Мы с самого начала выбрали следующий путь развития: Совкомбанк открывает много «легких» отделений в городе или области, в каждом таком отделении предусмотрено одно рабочее место и установлены банкомат и платежный терминал cash-in. Такие точки присутствия рентабельны, в них доступны все банковские операции. Мы понимаем, что наши клиенты – это люди старшего поколения, им нужно общение, которого в маленьком городе не хватает, поэтому рядом с «железными ящиками» в нашем отделении находится доброжелательный сотрудник, который и пообщается с клиентами, и поможет им воспользоваться устройствами самообслуживания. Концентрация в одном регионе экономически более эффективна, чем

С. ХОТИМСКИЙ: Мы приобрели сеть кредитных агентств, в которых на тот момент кредитное решение принималось децентрализованно. Два года ушло на то, чтобы грамотно выстроить бизнес-процессы и наладить ИТсоставляющую. К сожалению, мы не успели завершить этот процесс до кризиса. Однако к 2009 году мы прошли путь, не побоюсь этого слова, от «деревенского» банкинга до выдачи кредитов по самым современным стандартам. НБЖ: За счет чего Совкомбанку удалось без потерь пережить несколько кризисов, потрясших нашу банковскую систему в 2000-х годах? С. ХОТИМСКИЙ: Кризис 2004 года банк пережил спокойно за счет отсутствия депозитной базы, кредитная органи-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

зация была слишком небольшой и локальной, чтобы почувствовать на себе этот кризис. В 2008 году отток вкладов у нас был одним из самых низких среди частных банков – всего 4%. Мы ориентированы на клиентов с небольшими суммами вкладов, на людей старшего поколения, и у нас достаточно жесткие условия досрочного расторжения вкладов. На кредитном портфеле в тот момент сказались недостатки бизнес-процессов, доставшихся нам от кредитных агентств. Тем не менее розничный портфель повел себя лучше, чем корпоративный. А быстрое восстановление экономики позволило вскоре вернуть качество нашего портфеля к приемлемым показателям. НБЖ: Совкомбанк выдает кредиты пенсионерам. Что побудило банк выйти на рынок с таким нетипичным предложением? С. ХОТИМСКИЙ: На самом деле потребности в кредитовании не исчезают с возрастом, хотя, разумеется, кредиты среди пожилых людей менее популярны, чем среди молодых. У людей старшего возраста в 1990-е годы «сгорели» сбережения, остались нерешенные бытовые проблемы, создался колоссальный отложенный спрос. Накопить на необходимые предметы, даже на бытовую технику, сложно. Мы выполняем и социальную функцию: благодаря нашим кредитам люди получили возможность сделать ремонт, купить новую технику, повысить качество своей жизни. Если говорить языком бизнестерминов, пенсионеры – сегмент заемщиков с растущим располагаемым доходом и хорошей платежной дисциплиной. При этом пенсионеры могут получить в Совкомбанке кредит под более низкие ставки, чем работающие заемщики. Мы не злоупотребляем тем, что такая услуга, как кредит для пожилых людей, не столь распространена на рынке.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

К тому же наш бренд исторически хорошо позиционирован именно среди людей старшего возраста. Изначально, когда наша команда купила банк, он назывался Буйкомбанк. Уходя от названия города в названии кредитной организации, мы подбирали бренд под вкусы вкладчиков пожилого возраста, а уже позже это наименование хорошо сыграло и при выдаче кредитов этой категории клиентов. Мы понимаем, что наш бренд ассоциируют со словом «советский», и это для нас положительный момент. Наши клиенты родились и выросли в советское время. Еще один момент: средний возраст жителей малых городов значительно выше, чем возраст жителей в крупных населенных пунктах. Так что и бренд, и региональное развитие складываются в единую стратегию. НБЖ: В таком случае не могу не спросить про конкуренцию с другим банком, который тоже хорошо известен людям старшего возраста, – со Сбербанком. С. ХОТИМСКИЙ: Действительно, Сбербанк исторически считается банком для пенсионеров. Но в последние годы он прикладывает титанические усилия, чтобы изменить свой имидж, стать банком для молодых, прогрессивно настроенных клиентов, которым нужны постоянные технологические новшества. В этом смысле для нас остается большая ниша – мы обслуживаем более консервативный слой клиентов, тех, кому нужен простой банк, кто хочет, чтобы кредитные организации оставались прежними. К тому же Сбербанк сокращает точки присутствия в малонаселенных регионах. Таким образом, для нас складывается вполне комфортная ситуация на рынке. НБЖ: Для клиентов Совкомбанк является удобным и простым, но, наверное, за этим «фасадом» стоят инвестиции в ИТ-блок?

С. ХОТИМСКИЙ: Безусловно, это требование сегодняшних условий – технологичность процессов в банке. С точки зрения клиента, все просто: кредитное решение принимается за пять минут. Но для банка есть обратно пропорциональная зависимость между вложениями в ИТ и простотой процедур для клиента. Мы гордимся тем, что любое кредитное решение в Совкомбанке принимается на полностью автоматизированной основе, участие человека сводится максимум к ответам на вопросы компьютера. НБЖ: Какое значение для успеха банка имеет сплоченная команда? С. ХОТИМСКИЙ: Значение коллектива, слаженной команды сложно переоценить. У нас очень сильный и стабильный состав топ-менеджеров. Люди остаются в Совкомбанке благодаря наличию возможностей для внутреннего роста. Мы не ориентированы на частую смену команд. Когда команда стабильна, она играет ключевую роль в развитии бизнеса. А вот частичная смена акционеров банка происходит периодически, и это нормально. При этом топ-менеджеры Совкомбанка владеют значительным пакетом, и стратегия банка при смене акционеров не меняется. НБЖ: Какие достижения Совкомбанка вы считаете самыми значительными и какие новые задачи ставите перед собой? С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк вырос до уровня федеральной кредитно-финансовой организации, устойчиво входящей в ТОП-60 российских банков. В конце 2012 года мы преодолели планку в один миллион заемщиков. Работаем над следующей целью – два миллиона заемщиков к 2017 году – и планируем развивать сеть в европейской части России. Самая главная задача – оставаться одним из наиболее рентабельных банков с точки зрения отдачи на капитал.

банки и бизнес

83

тема номера

гибкость и мобильность Г. ХАУСТОВА: «Благодаря этим качествам Тамбовкредитпромбанк сумел не только выстоять во всех испытаниях, но и занять прочные позиции на региональном банковском рынке» беседовала Софья Мороз С 2005 года я возглавляю Совет банков Тамбовской области и являюсь членом Всероссийского банковского совета и Совета Ассоциации российских банков. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания Тамбовкредитпромбанка.

Тамбовкредитпромбанк – одна из старейших финансово-кредитных организаций. Свою историю она отсчитывает с момента начала работы Тамбовского областного управления Промстройбанка, на базе которого был в 1990 году создан Тамбовкредитпромбанк. О том, как банку удалось пройти проверку на прочность, рассказала в интервью НБЖ президент АКБ «Тамбовкредитпромбанк» (ОАО) Галина ХАУСТОВА. НБЖ: Галина Вениаминовна, вы один из ветеранов банковского дела в России. Как сложилось, что вы начали заниматься банковским делом и фактически посвятили ему жизнь? Г. ХАУСТОВА: Моя банковская деятельность началась в 1982 году с должности кредитного инспектора в Мичуринском отделении Стройбанка. С 1992 года я работала на руководящих должностях. Была управляющим одного из филиалов АКБ «Тамбовкредитпромбанк» (ОАО). В 1998 году была назначена на должность первого вице-президента, а в июле 2000 года – на должность президента АКБ «Тамбовкредитпромбанк» (ОАО).

84

банки и бизнес

Г. ХАУСТОВА: Тамбовкредитпромбанк – ровесник Тамбовской области, которая отметила в 2012 году свой 75-летний юбилей. Более 22 лет назад (28 декабря 1990 года), когда начала формироваться двухуровневая банковская система современной России, наш банк стал акционерным. Создавался он на базе Тамбовского областного управления Промстройбанка, основанного еще в 1937 году. Тамбовкредитпромбанк был первым региональным банком на Тамбовщине. Что означал для банковской сферы и конкретных кредитных организаций переходный период от командноадминистративной системы к свободному рынку? Кто не прошел этот путь, тому трудно понять, каким было это время. В начале 1990-х годов был задан совершенно новый курс на кардинальную перестройку всего и вся, и, конечно, банки всегда первыми принимали удар на себя. Однако Тамбовкредитпромбанк сумел не только выстоять в этих испытаниях, но и занять прочные позиции на региональном банковском рынке. Клиентами нашего банка оставались предприятия и организации, которые обслуживались в Стройбанке до 1990 года. Это были строительные организации и крупные промышленные предприятия региона. В дальнейшем банк расширял свое присутствие в регионе. Мобильность в

решении вопросов, гибкая и сбалансированная тарифная политика помогли привлечь на обслуживание торговые предприятия, кооперативы, которых было множество в 1990-е годы, предприятия перерабатывающей промышленности, индивидуальных предпринимателей, физических лиц. НБЖ: Что представляет собой кредитная организация в настоящее время? Г. ХАУСТОВА: Сегодня акционерный коммерческий банк «Тамбовкредитпромбанк» – это универсальное региональное кредитное учреждение, соответствующее всем требованиям быстро развивающегося рынка банковских услуг. Занимая стабильные позиции на финансовом рынке региона, банк имеет все атрибуты успешной финансово-кредитной организации: генеральную лицензию Банка России на осуществление банковских операций, лицензию профессионального участника рынка ценных бумаг по дилерской, брокерской, депозитарной деятельности, лицензию, предоставляющую право на осуществление операций с драгоценными металлами. Кредитная организация осуществляет весь спектр банковских услуг в рублях и в иностранной валюте. У банка гибкая и сбалансированная политика, высокий уровень обслуживания, мобильность в решении вопросов. Все это позволяет качественно и оперативно, с учетом текущего момента, работать с клиентами. Платежная система банка полностью обеспечивает потребности юридических и физических лиц в расчетных услугах.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

НБЖ: Какие проблемы волнуют региональные банки в настоящее время? Г. ХАУСТОВА: В последнее время прослеживается тенденция к ужесточению банковского надзора. Основные проблемы, возникающие у банков в ходе осуществления надзора, связаны, прежде всего, с различными трактовками отдельных пунктов Положения № 254-П банками и надзорными органами Банка России, с отсутствием описания ряда ситуаций, возникающих при кредитовании. К Положению существует около 500 разъяснений департаментов Банка России по применению отдельных пунктов документа. Разъяснения размещены на внутреннем портале Банка России, доступ к которому организован по специальным каналам связи.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Увеличение надзора и ужесточение норм резервирования создают проблемы для кредитования реального сектора экономики и обеспечения экономического роста. С 1 апреля банки России ведут параллельный расчет капитала по Базелю III, и с 1 октября этот расчет станет обязательным. Как известно, Европа и США отложили сроки внедрения Базеля III на неопределенный срок, несмотря на то что их банковская система имеет солидный срок работы на рынке (150–200 лет) и более капитализирована. А наша банковская система еще молодая (22 года) и недокапитализирована. Базель III предъявляет достаточно жесткие требования к капиталу, а в условиях кризиса привлечь ресурсы –

непростая задача. Несмотря на то что достаточность капитала у российских банков сейчас существенно выше норм Базеля III, новая методология расчета может изменить ситуацию. Серьезную сложность могут создать новые нормы ликвидности. Требование держать больше ликвидных активов снизит прибыльность банковского бизнеса и опять же негативно скажется на возможности наращивания капитала, на увеличении объемов кредитования. Стандарты Базеля – это не только еще один показатель достаточности капитала, но и набор конкретных и детализированных требований к процессам и системам. Именно это будет основной проблемой для банков страны, поэтому мы считаем внедрение норм Базеля III в России преждевременным.

банки и бизнес

85

тема номера

«Кубань Кредит»: рост вместе с клиентами за 20 лет своей истории «Кубань Кредит» из небольшой региональной кредитной организации превратился в системообразующий банк Южного федерального округа текст

Софья Мороз

Председатель наблюдательного совета КБ «Кубань Кредит» ООО Виктор Бударин был дважды удостоен звания «Лучший банкир России», награжден медалями «Герой труда Кубани» и «За выдающийся вклад в развитие Кубани». В мае 2012 года он был награжден орденом «За заслуги в развитии банковского дела в России», а банк стал лауреатом международной банковской премии «За вклад в реализацию проектов реального сектора экономики».

Свою историю коммерческий банк «Кубань Кредит» ведет с 28 сентября 1993 года. На тот момент самым старым коммерческим банкам новой России было не более пяти лет. Новоявленным банкирам приходилось познавать науку управления финансовыми потоками на практике, полагаясь на собственную интуицию. Вот как вспоминает события тех дней председатель наблюдательного совета банка «Кубань Кредит», непосредственный создатель новой кредитной организации Виктор Константинович

86

банки и бизнес

Бударин: «Идея создать банк родилась в самом начале моей предпринимательской деятельности, во время поездки по обмену опытом в США в 1991 году. Посещая промышленные предприятия, строительные площадки, банковские организации, я пришел к выводу о необходимости создания кредитной организации. После долгих процессов согласования и требования построить хранилище мы получили лицензию ЦБ РФ, и 28 сентября 1993 года «Кубань Кредит» начал работу. В то время штат сотрудников составлял восемь человек. У нас не было наработанной клиентской базы и специалистов-профессионалов, знающих все тонкости банковской деятельности. Мы начинали с нуля». Первой серьезной проверкой для новой российской банковской системы стал разразившийся в 1998 году кризис – дефолт по гособлигациям и девальвация рубля. Тогда многие банки завершили свое существование, но те, кто смог преодолеть этот рубеж, получили бесценный опыт работы и выверенную антикризисную стратегию. «Дефолт 1998 года стал для нас проверкой на прочность, опыт, накопленный за пять лет, прошедших с момента создания банка, пригодился. Мы почувствовали себя гораздо увереннее и с ноября 1999 года стали активно развивать сеть дополнительных офисов. Мы начали финансировать отрасли реального производства: жилищное и коммерческое строительство, машиностроение, сельское хозяйство и другие», – вспоминает Виктор Бударин. Тогда же пришло осознание необходимости разработки собственной

стратегии развития, существенно отличающейся от стратегии, характерной для столичных кредитных организаций. Надо было найти те конкурентные преимущества, которые позволили бы небольшому на то время региональному банку расти и развиваться. «Наши преимущества заключаются в том, что мы лучше знаем специфику региона – реальное положение в отраслях, на конкретных предприятиях, а значит, можем более эффективно управлять региональными рисками. Мы изначально определили для себя стратегию – растить своего клиента и расти вместе с ним, развивать не только бизнес банка, но и бизнес своих клиентов, – говорит Виктор Бударин. – Кризис показал, что все клиенты, которые получили поддержку кредитной организации, остались с нами. Мы продолжали кредитовать своих заемщиков. При этом в банке не было и нет невозвратов, просрочка сведена к минимуму. Не было также ни одного дефолта по ипотечным закладным». Еще одной важной вехой и проверкой на прочность стал кризис 2008 года. В то время как большинство банков сворачивало инвестиционные проекты, «Кубань Кредит», напротив, увеличивал их количество и объемы их финансирования. «Осенью 2008 года банк выдал крупный кредит застройщикам на строительство микрорайона в Краснодаре. За четыре года только в этот проект было решено инвестировать 45 млрд рублей, – уточняет Виктор Бударин. – Впрочем, не скрою, что тогда, в самую острую фазу кризиса, государственные меры поддержки банков оказались более чем своевременными. Мы получили рейтинг Национального

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

рейтингового агентства и благодаря этому смогли воспользоваться кредитом Центробанка. Нам были открыты лимиты на сумму четыре миллиарда рублей. Это создало хороший задел: мы смогли продолжить инвестирование в экономику региона. Кредитный портфель юридических лиц по итогам 2009 года вырос на 41,2% и достиг 11,4 млрд рублей. Впоследствии мы могли обходиться уже без заемных средств. В 2009 году наш депозитный портфель составлял 16,4 млрд рублей, а по итогам 2012 года – 36,4 млрд». В 2012 году банк приступил к реализации двух новых стратегий – развития корпоративного и розничного блоков. Одна из главных задач этих стратегий – расширить присутствие кредитной организации в регионе, чтобы услуги банка «Кубань Кредит» стали доступными максимально большему числу предприятий и жителей Краснодар-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ского края, даже в самом отдаленном районе. Для этого уже создана серьезная инфраструктура: «Кубань Кредит» имеет наиболее разветвленную среди самостоятельных банков региона сеть подразделений. Это 59 офисов, в том числе два операционных офиса, и 67 операционных касс вне кассового узла в Краснодарском крае, в Республике Адыгея и в Ростове-на-Дону. «Для нас важно, что в прошлом году мы вышли в соседний регион, открыв офис банка в Ростове-на-Дону. До конца текущего года мы откроем в столице Дона еще два допофиса, а в дальнейшем и в других городах области. Ростовская область – регион, который нам интересен. В Ростове реализуют крупный проект наши партнеры-застройщики. Банк финансирует создание инфраструктуры в новом жилом микрорайоне, где строятся инженерные сети, подстанции,

очистные сооружения, водоводы, что позволит плодотворно работать с клиентами банка и развивать их бизнес, – комментирует Виктор Бударин. – «Кубань Кредит» планирует входить в этот регион большой качественной сетью, которую банк будет постоянно развивать для оказания максимального числа финансовых услуг и населению, и бизнесу». Сегодня «Кубань Кредит» является системообразующим банком не только Краснодарского края, но и Южного федерального округа. В течение ряда лет он занимает лидирующие позиции среди самостоятельных банков Кубани, входит в ТОП-100 российских финансово-кредитных организаций по основным показателям. На его долю приходится более трети активов и почти половина ссудной задолженности клиентов – юридических лиц, работающих с банками Краснодарского края.

банки и бизнес

87

тема номера

банк «КЕДР» прошел проверку на прочность К. СИТРО: «Благодаря индивидуальному стилю и осторожному подходу к рискам банк «КЕДР» сегодня стал заметной частью банковской системы страны» беседовала Софья Мороз

Банк «КЕДР» перенес все испытания, выпавшие на долю российской банковской системы за последние два десятилетия, и продолжает успешно развивать свой бизнес, наращивая филиальную сеть, совершенствуя технологии предоставления своих услуг. О конкурентных преимуществах банка и о его планах на долгосрочную перспективу рассказал в интервью НБЖ председатель правления банка «КЕДР» Кирилл СИТРО. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания банка «КЕДР». К. СИТРО: Банк «КЕДР» был создан в 1991 году в Сибири при участии стратегически важных предприятий края: железной дороги, речного пароходства, электросвязи, почты. Банк развивался вслед за Восточно-Сибирской железной дорогой, обслуживал узловые станции, чтобы обеспечить расчетно-кассовое обслуживание, первыми нашими клиентами были работники РЖД. Позже мы стали обслуживать предприятия бюджетной и социальной сферы. Необходи-

88

банки и бизнес

мость качественного обслуживания корпоративных клиентов непосредственно в точках их присутствия была предпосылкой развития региональной и функциональной инфраструктуры банка. Так, в банк пришли самые требовательные клиенты, представляющие малый и средний бизнес. Сегодня они являются для банка ключевыми клиентами и составляют капитал банка. Начиная с 2002 года банк активно развивает собственную региональную сеть. География присутствия банка распространяется на пять федеральных округов, семь субъектов РФ и Республику Греция. «КЕДР» представлен в 47 городах, имеет более 120 отделений и 197 банкоматов. НБЖ: Какие главные трудности пришлось преодолеть банку в кризисные годы? Какие услуги банк предоставлял клиентам, какие технологии применялись? К. СИТРО: Главной задачей было удержаться от больших рисков, это было трудно. В кризисный период увеличилось количество банков, у которых была отозвана лицензия, больше стало убыточных кредитных организаций, многие стабилизировали положение за счет сокращения числа филиалов. Однако банк «КЕДР» в кризисной ситуации не только не понес убытки, но и получил стимул для развития. Мы ставили долгосрочные цели, и это оказалось правильным вектором развития в то время. Активно нарабатывали опыт работы с клиентами, совместно искали технологии взаимовыгодного сотрудничества. В работе банк руководствовался таким основополагающим принципом, как индивидуальный

стиль работы с каждым клиентом. Даже в кризис «КЕДР» шел навстречу клиентам, продолжал их кредитовать, пусть и на менее длинные сроки, чем раньше. Проводилась реструктуризация кредитов для заемщиков, которые испытывали трудности. «КЕДР» ни на один день не остановил клиентские платежи, бесперебойно выдавал средства со счетов, осуществлял расчеты по пластиковым картам, поэтому клиенты и сегодня с нами, нас ценят и нам доверяют. НБЖ: Какими достижениями за 22 года своей истории банк может гордиться? К. СИТРО: Самый главный ресурс банка – это наши клиенты. У нас обслуживаются 300 тысяч частных клиентов и 15 тысяч корпоративных клиентов, и я считаю это главным достижением. Исторически банк «КЕДР» – это банк отношений. Это комплексные отношения, которые выстраивались с собственниками бизнеса. Мы близки к клиентам – это наше главное преимущество. Именно клиенты обеспечивают стабильность ресурсной базы нашей кредитной организации. Благодаря этому по итогам 2012 года по величине чистых активов банк «КЕДР» занял 116 место в рейтинге ТОП-500 по версии РБК. Это серьезная позиция и, конечно, серьезнейшая ответственность. Финансовую надежность банка подтверждают кредитные рейтинги, присвоенные ведущим международным рейтинговым агентством Moody’s: «B2» по международной шкале, «Ваа1» по национальной шкале. Событием 2012 года стало присвоение банку «КЕДР» статуса Principal Member в платежной системе VISA

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

International. Получение этого статуса стало возможно благодаря интенсивному развитию розничных услуг банка на базе карт VISA, выполнению банком «КЕДР» плана эмиссии карт VISA и соответствию банка стандартам и требованиям VISA Int. НБЖ: С чем был связан выход регионального банка «КЕДР» на международный уровень? К. СИТРО: Выход на международный уровень – это, в первую очередь, плюс для корпоративного и VIP-сегментов. Наше присутствие на международной арене увеличивает надежность, поскольку банк должен соответствовать требованиям не только российского, но и европейского законодательства. А это более глубокие проверки, причем с различных сторон. В результате клиент получит более

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

надежную и более качественную услугу. Для банка это хороший опыт, открывающий новые горизонты в будущем. Филиал в Греции мы открыли в 2007 году. В настоящее время больше 70% клиентов греческого филиала – это граждане Греции, которые доверяют русскому банку в Греции в большей степени, чем своим банкам. Благодаря греческому филиалу мы привлекли долгосрочные и надежные ресурсы – 75 млн евро, которые мы инвестировали в Россию, конкретно в лесопромышленный комплекс Красноярского края. НБЖ: Каковы дальнейшие планы развития банка «КЕДР»? К. СИТРО: В первую очередь, банк будет развивать филиальную сеть. В 2012 году мы открылись в Новосибирске и СанктПетербурге. Мы планируем расширять-

ся дальше в Москве, открывать филиалы в регионах Центрального федерального округа России, в Алтайском крае, Екатеринбурге, также намечено укрупнение бизнеса на Кузбассе. Кроме того, планируется расширение международного присутствия банка – два дополнительных офиса будут открыты в Греции, в городах Салоники и Александруполис. В этом году премиальный сегмент клиентов будет выделен в отдельную организационную структуру, и для VIPклиентов будут разработаны особые программы и условия. Мы готовы предложить им специальные условия обслуживания и индивидуальные тарифы. «КЕДР» будет активно участвовать в проектах и программах Росатома. Совместно с Минэкономразвития, правительством и администрацией края мы будем обслуживать программы регионального развития.

банки и бизнес

89

тема номера

технологичность как залог успеха В. ЩАГИНА: «Особое внимание – развитию бизнеса в электронной среде» беседовала Софья Мороз

В этом году Банку «Санкт-Петербург» исполняется 23 года, таким образом, он является одной из старейших в России финансово-кредитных организаций. Банк динамично развивает технологическую составляющую своего бизнеса, что позволяет ему предоставлять своим клиентам высококачественные услуги. О том, какое значение банк придает использованию в своей работе современных ИТ-технологий, и об истории банка в целом рассказала в интервью НБЖ директор дирекции корпоративного бизнеса ОАО «Банк «СанктПетербург» Виктория ЩАГИНА. НБЖ: Виктория Викторовна, Банк «СанктПетербург» успешно работает на рынке уже более 20 лет. Расскажите, пожалуйста, об истории и стратегии развития банка. В. ЩАГИНА: АО «Банк «Санкт-Петербург» было создано в 1990 году на базе областного управления Жилсоцбанка и являлось на тот момент первым в стране акционерным обществом откры-

90

банки и бизнес

того типа среди финансовых организаций. В течение 1990-х годов, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, банк активно развивался, привлекая новых клиентов из различных отраслей экономики. Последовательная финансовая политика и приверженность ценностям цивилизованного ведения бизнеса позволили банку очень быстро стать одним из ведущих коммерческих финансовых учреждений России и завоевать репутацию надежного и сильного партнера. Успешная деятельность Банка «СанктПетербург» на финансовом рынке во многом обусловлена профессионализмом и компетентностью работников кредитной организации, гибкостью и индивидуальным подходом к клиентам и, разумеется, внедрением передовых технологий и инновационных подходов к клиентскому обслуживанию. НБЖ: Корпоративные клиенты все больше ориентируются на получение максимального числа банковских услуг в дистанционном режиме. Какие современные технологии вы используете для поддержания конкурентоспособности и завоеванных позиций на рынке? В. ЩАГИНА: Наш банк предлагает корпоративным клиентам систему дистанционного банковского обслуживания (ДБО), разработанную совместно с одним из лидеров этого рынка – компанией BSS. Система включает в себя три модуля: «Банк-Клиент», «Интернет-Клиент» и «Расчетный Центр Корпорации» (РЦК). «Банк-Клиент» позволяет ежедневно совершать большое количество операций по счету, поэтому традиционно пользуется популярностью у крупных

компаний. «Интернет-Клиент» является более легким и мобильным решением, поскольку не требует установки специальной программы и позволяет осуществлять доступ к счетам практически круглосуточно, с любого компьютера с возможностью выхода в Интернет. За счет этого «Интернет-Клиент» быстро набирает популярность среди компаний малого и среднего бизнеса. РЦК представляет собой специализированное решение для крупнейших компаний и холдингов, позволяющее клиентам в режиме реального времени управлять финансовыми потоками и контролировать использование средств каждым предприятием группы. Системы ДБО в первую очередь призваны выполнять основную задачу любого клиента – максимально удобное и оперативное совершение регулярных операций по счетам. Кроме того, в системах предусмотрен ряд дополнительных функций, которые могут быть полезными для различных групп клиентов. Например, в модуле «Интернет-Клиент» реализована возможность приобретения кредитных, депозитных и иных продуктов нашего банка и контроля их текущего состояния. Специалисты банка совместно с разработчиками постоянно трудятся над внедрением нового функционала. Сейчас, например, мы работаем над созданием возможности доступа к системам ДБО с мобильных устройств. До конца 2013 года банк планирует реализацию и других решений, которые сделают работу с системами более удобной для клиентов. НБЖ: Как решаются банком актуальные вопросы обеспечения информационной безопасности и противодействия мошенничеству в системах ДБО?

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

В. ЩАГИНА: Мы непрерывно работаем над тем, чтобы минимизировать случаи мошенничества, и уже достигли высоких результатов: клиенты высоко оценивают уровень защиты и надежность систем ДБО Банка «Санкт-Петербург». В 2009 году мы внедрили систему авторизации при помощи одноразового кода, который высылается клиенту в SMS-сообщении при каждом входе в подсистему «Интернет-Клиент» и при каждой отправке пакета документов через систему «Банк-Клиент». В прошлом году была внедрена концептуально новая технология защиты при помощи USB-токенов с неизвлекаемыми электронными ключами. В этом году мы планируем внедрить систему «FRAUDАнализ» компании BSS, которая обеспечивает оперативную проверку документов непосредственно перед их исполнением банком.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Посредством постоянного совершенствования системы и внедрения новых технологий мы стараемся максимально оградить клиентов от несанкционированного доступа к их счетам. НБЖ: Что вы считаете главными успехами за все время деятельности Банка «Санкт-Петербург»? В. ЩАГИНА: В 2001 году председателем правления банка стал Александр Савельев, была сформирована новая команда топ-менеджеров, по итогам 2001 года банк вдвое увеличил основные показатели: валюту баланса, собственный капитал, объем привлеченных средств. В конце 2007 года банк стал первой российской кредитной организацией, успешно осуществившей выход на IPO. В 2011 году в состав акционеров

Банка «Санкт-Петербург» вошел Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Сегодня Банк «Санкт-Петербург» – крупнейший коммерческий банк в Северо-Западном регионе России и один из самых крупных региональных российских банков. НБЖ: Каковы планы банка на будущее? В. ЩАГИНА: В ближайшие годы банк планирует активно расширять базу как розничных, так и корпоративных клиентов за счет поддержания высокого уровня обслуживания, совершенствования продуктовой линейки и модернизации технологической базы. Особое внимание – развитию бизнеса в электронной среде. Мы планируем в ближайшее время перевести максимум операций клиентов на дистанционные каналы обслуживания.

банки и бизнес

91

тема номера

Мираф: банк активных финансов.

20 лет – новый старт! Б. БЕРКОВИЧ: «Мы нацелены на очень серьезный рост в нынешнем году, потому что именно 2013 год должен стать для Мираф-Банка точкой отсчета для нового старта» беседовала Елена Бродская

3 декабря прошлого года по единогласному решению внеочередного общего собрания акционеров правление Мираф-Банка возглавил Богдан БЕРКОВИЧ. Об изменениях в работе, планах и перспективах развития банка он рассказал в интервью НБЖ. НБЖ: Богдан Константинович, в 2013 году Мираф-Банк отмечает свой двадцатилетний юбилей. Оцените, пожалуйста, путь, пройденный банком за этот период. Б. БЕРКОВИЧ: То, что все эти годы банк сохранял надежность и устойчивость, уже можно считать результатом. Далеко не все региональные банки сумели сохранить позиции в родных регионах. Мираф-Банк сделал большее – он вышел на федеральный уровень, что является редкостью: обычно вектор развития финансовых организаций направлен из центра в регионы. Изначально банк создавался для обслуживания финансовых потоков группы структур, аффилированных с компанией «Мираф». Но со временем он стал универсальным банком, каковым является и сейчас. Это тоже результат, потому что главным капиталом любой кредитной организации являются ее кли-

92

банки и бизнес

енты. А их у нас много, причем самых разных – от пенсионеров-вкладчиков и ипотечных заемщиков до градообразующих предприятий различных форм собственности. Диапазон сфер деятельности наших клиентов также широк: и торговля, и пищевое производство, и строительство дорог, промышленных объектов, жилья, и электротехнический комплекс, и внешнеэкономическая деятельность и др. Это дает банку возможность динамично развиваться одновременно по многим направлениям. Филиалы, открывшиеся в Тольятти, Самаре, Санкт-Петербурге и Москве, – еще одна веха на пути развития. Причем все филиалы работают прибыльно. Мне приятно отметить высокий профессионализм команды Мираф-Банка, которую на протяжении 19 лет возглавлял Андрей Беспятов, работающий сейчас моим первым заместителем и возглавляющий Сибирскую дирекцию банка. НБЖ: Каковы дальнейшие планы развития Мираф-Банка? Б. БЕРКОВИЧ: Главная проблема всех региональных банков – недостаточность капитала. В Мираф-Банке уже объявлена эмиссия, которая состоится в первом полугодии 2013 года. Это было одним из условий моего вступления в должность. Планируется и дальнейшее увеличение акционерного капитала банка. Накануне своего двадцатилетнего юбилея банк выходит на старт нового этапа развития, предполагающего серьезнейшую активизацию на финансовом рынке. Сейчас мы начали ребрен-

динг, это не только смена вывески, хотя конечно, изменится и она. Наша задача – измениться внутренне. У нас появится новый фирменный стиль, который должен подчеркнуть изменения в характере деятельности банка. Если совсем коротко, то наша задача – стать банком активных финансов. Это касается и внутрикорпоративных отношений, и взаимодействия со всеми партнерами. Мы будем готовы предоставить клиентам новые возможности, внедряя новые технологии, программы, совершенствуя бизнес-процессы. С увеличением капитала существенно увеличивается наш потенциал и в части кредитования, и в части остальных продуктов. НБЖ: Произойдут ли в ближайшее время изменения в продуктовой линейке банка? Б. БЕРКОВИЧ: Да, и весьма серьезные. Для населения, например, уже запущена юбилейная линейка вкладов. Ускоряется и упрощается процедура выдачи розничных кредитов, банк запустит свою программу карточного бизнеса. Сегмент малого и среднего бизнеса останется для нас ключевым. Кроме того, в ближайшее время мы запустим скоринговую программу кредитования для бизнеса, которая позволит принимать решения по выдаче средств в считанные дни и которая станет дополнением к другим кредитным программам. НБЖ: Скоринговые продукты обычно связаны с повышенными рисками. Означает ли их запуск, что банк смягчает кредитную политику?

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

Б. БЕРКОВИЧ: Мы работаем в рамках установленных Банком России правил и, разумеется, думаем об интересах акционеров. Помимо этого в банке действительно трудятся высокопрофессиональные специалисты, которые умеют работать с реальным бизнесом и у которых есть опыт грамотного выстраивания отношений с клиентами. Я бы хотел обратить внимание на другой момент: появляются новые продукты, меняются общие подходы к работе с партнерами. Они должны получать максимальный набор услуг в минимально сжатые сроки и в самых комфортных условиях. Мы готовы выдавать организациям гарантии на участие в различных тендерах, на исполнение контрактов – потребность в такой услуге велика. Для этого мы уже сотрудничаем с электронными тендерными площадками. У нас есть эксклюзивные предложения, сни-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

жающие применяемые тарифы, которые наверняка будут интересны компаниям, ведущим экспортно-импортную деятельность. Для физических лиц появился новый продукт – возобновляемая кредитная линия с серьезным лимитным значением. Мы будем наращивать активность на рынке ипотеки, улучшать качество взаимодействия с застройщиками, агентствами недвижимости, покупателями квартир – всеми участниками рынка жилья, а также со страховыми компаниями. НБЖ: Современные технологии, конечно же, позволяют повысить производительность труда и снизить издержки, но если посмотреть на практику крупных финансовых организаций, легко заметить, что оптимизация процессов обычно увеличивает дистанцию между банком и клиентом.

Б. БЕРКОВИЧ: Вот этого-то мы ни в коем случае не можем допустить, потому что доверительные, я бы даже сказал, теплые отношения с клиентами являются одним из главных конкурентных преимуществ нашего банка. И эту атмосферу мы постараемся любой ценой сохранить. Ведь именно из этого и складывается репутация банка, которая, как известно, дороже денег. Если брать ситуацию в целом, то я вижу ее так: Мираф-Банк приобретет новое лицо, но сохранит свою индивидуальность. И при этом мы все должны делать быстрее, чего нельзя добиться без современных технологий. Мы нацелены на очень серьезный рост в нынешнем году, потому что именно 2013 год должен стать для Мираф-Банка точкой отсчета для нового старта.

банки и бизнес

93

тема номера

Фора-Банк: вчера, сегодня, завтра. Работаем для вас С. БАЛАКИН: «Девиз Фора-Банка – всегда исполнять свои обязательства. С ним мы преодолели все кризисы и следуем ему сегодня» беседовала Оксана Дяченко

Председатель правления АКБ «ФОРАБАНК» (ЗАО) Сергей БАЛАКИН в интервью НБЖ рассказал об истории развития банка, о том, как много сделано за 21 год жизни, о моментах гордости и о том, каким он видит его в будущем. НБЖ: Фора-Банк – один из старожилов нашего рынка. Какова была структура его бизнеса в первые годы после открытия? С. БАЛАКИН: Фора-Банк создавался как универсальная кредитная организация. На протяжении всей своей истории банк предоставляет услуги клиентам в самых разных сферах финансов: в ипотеке, в сегментах малого и среднего бизнеса, а также на рынке корпоративных банковских продуктов. За 21 год банк вырос, но принципы его деятельности, заложенные вначале, актуальны и в настоящее время. Сегодня кажется далеким 1992 год, когда Фора-Банк получил лицензию и были проведены первые операции с клиентами. Именно тогда акционеры

94

банки и бизнес

банка выбрали приоритетное направление деятельности – ипотеку. Фора-Банк – пионер ипотечного рынка. Если говорить о значимых «трофеях» банка, нужно сказать, прежде всего, о первом зарегистрированном договоре залога квартиры и первой закладной, полученной в 1994 году. Фора-Банк являлся одним из шести уполномоченных банков правительства Москвы, аккредитованных для работы по государственной ипотечной программе сразу после принятия Закона «Об ипотеке». В 1996 году совместно со Сбербанком Фора-Банк получил награду от Банка России «За вклад в развитие ипотечного кредитования». Банк, развиваясь, получал все необходимые виды лицензий – спектр услуг расширялся. Фора-Банк, с одной стороны, следовал в своей деятельности принципам гибкости и клиентоориентированности, с другой – всегда взвешенно относился к принятию рисков и соблюдению обязательств. Это стало основой доверия

к банку со стороны клиентов, многие из которых стали нашими постоянными партнерами. Важный момент в развитии ФораБанка – это расширение географии присутствия. Выбор регионов обусловлен потребностями наших акционеров, партнеров, клиентов. Первый филиал был открыт 10 лет назад в Калуге, в начале 2002 года. Калужский филиал АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО) сегодня занимает лидирующие позиции в регионе. На сегодняшний момент банк имеет пять филиалов с развитой сетью внутренних структурных подразделений (дополнительных и операционных офисов, операционных касс) в 12 регионах РФ. За минувшие годы нам пришлось преодолеть не один кризис. Эти трудные времена мы пережили благодаря нескольким факторам. Во-первых, благодаря позиции акционеров, которые всегда оказывали серьезную поддержку банку и дали стимул к новому витку развития. Во-вторых, благодаря профессионализму команды, которая все эти годы пользовалась доверием клиентов – как физических, так и юридических лиц. Наконец, Фора-Банк всегда придерживался консервативного подхода к управлению рисками, все решения принимались взвешенно и осознанно. Важно отметить, что Фора-Банк всегда исполнял свои обязательства перед клиентами, что будет делать и впредь. НБЖ: В чем все-таки залог успеха деятельности банка? С. БАЛАКИН: Банк остается верен своей универсальной структуре бизнеса. Одним из приоритетных направлений

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

деятельности банка было и есть ипотечное кредитование. Авторитет ФораБанка на рынке ипотечных кредитных продуктов по-прежнему высок, в банке успешно реализована не одна серьезная ипотечная программа. В этом году наш банк, единственный в России из разряда так называемых средних банков, завершил сделку по секьюритизации ипотечных кредитов на сумму более миллиарда рублей в партнерстве с АИЖК и ВТБ Капитал. Кроме того, мы выиграли тендер на участие в новой программе АИЖК по приобретению облигаций с ипотечным покрытием. Фора-Банк всегда открыт для клиентов, работающих в сферах малого и среднего бизнеса. Мы традиционно предлагаем комплексные решения, которые позволяют клиентам получать оптимальный набор высококачественных банковских продуктов и услуг. Прежде

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

всего, это комплексное РКО, валютный контроль, зарплатные проекты, эквайринг, коммерческое кредитование. По данным рейтинга российских банков banki.ru за первый квартал 2013 года АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО) по нетто-активам поднялся на семь пунктов: на начало года наш банк занимал 115 место, а за первый квартал 2013 года достиг 108 места. В планах этого года – войти в ТОП-100 по России. Рейтинговым агентством «Эксперт РА» Фора-Банку в апреле 2013 года присвоен кредитный рейтинг «А» – высокий уровень кредитоспособности со стабильным прогнозом. Фора-Банк гордится своими клиентами и их проектами. Мы реализуем финансирование в том числе сложных строительных проектов. Банк финансирует строительство жилья как кредитуя застройщика, так и выдавая кредиты физлицам на покупку недвижимости.

Принципы построения клиентской политики остаются неизменными: быстрота принятия управленческих решений, возможность личных контактов клиента с руководителями любых профильных подразделений. НБЖ: Каковы дальнейшие планы банка? С. БАЛАКИН: Во-первых, мы будем развивать существующие направления деятельности. Во-вторых, работать по программам кредитования МСБ, делая процесс максимально открытым и профессиональным. В-третьих, мы планируем расширение филиальной сети, в этом году планируется открыть порядка десяти новых подразделений, в том числе в новых для банка регионах присутствия. В настоящее время у банка есть все возможности, чтобы планомерно двигаться вперед.

банки и бизнес

95

тема номера

в ногу со временем О. ВИЛКУЛ: «Развитие для нас – это умение создать и внедрить в жизнь технологический продукт любой сложности» беседовала Елена Бродская

«Мы растем потому, что предугадываем потребности рынка, наших клиентов и партнеров», – такое мнение высказала в интервью НБЖ председатель совета директоров платежной системы «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР» Ольга ВИЛКУЛ. НБЖ: ПС «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР» в этом году исполняется 10 лет. Расскажите, пожалуйста, об истории создания компании. О. ВИЛКУЛ: Идея развития бизнеса в области денежных переводов соответствовала требованиям времени. В связи со становлением в начале 2000-х годов безналичных расчетов и увеличением миграционных потоков из стран СНГ, тема денежных переводов приобрела особую актуальность. К тому моменту мы уже обладали опытом партнерства с российскими и иностранными банками, поэтому, когда мы объявили о создании системы денежных переводов, банкипартнеры поддержали нас. НБЖ: Как происходил выход на рынок ПС «ЛИДЕР»?

96

банки и бизнес

О. ВИЛКУЛ: С первых дней создания бизнеса и по сегодняшний день в основе нашей стратегии лежит принцип технологичности и инновационности предлагаемого нами сервиса. И развитие для нас – это умение создать и внедрить в жизнь технологический продукт любой сложности. Мы растем потому, что предугадываем потребности рынка, наших клиентов и партнеров, вникая в специфику их бизнеса и проявляя особенную гибкость в отношениях с ними. Этими же принципами мы руководствовались и при выходе на рынок. Исследовав потребности клиентов, мы презентовали безадресные переводы сразу в трех валютах – рублях, долларах и евро. Банкам-участникам мы предложили удобную систему расчетов на базе неттинга и установления лимитов. В апреле 2003 года был дан старт работе ПС «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР». НБЖ: Какие проекты за эти 10 лет вам хотелось бы отметить? О. ВИЛКУЛ: Одним из основных достижений я считаю то, что мы первыми среди российских ПС предложили рынку универсальную систему «3T» – «Terminals & Transfers & Transactions». Благодаря данной системе, открывающей для наших клиентов возможности осуществления денежных переводов в адрес свыше 2000 провайдеров (Transactions) более чем в четырех тысячах терминалов самообслуживания (Terminals) и в 130 тысячах пунктов обслуживания в 132 странах мира (Transfers), мы предложили нашим клиентам полный комплекс сервисов. Речь идет и об оплате различных услуг, и о платежах в пользу банков и бюджета. Именно мы в 2007 году первыми вышли на рынок online-

оплаты в адрес бюджетных организаций – оплата штрафов ГИБДД через терминалы самообслуживания. В 2012 году был запущен сервис электронных денег – Leomoney. Знаковым событием текущего юбилейного года я считаю выход ПС «ЛИДЕР» на рынок ОАЭ с терминалами самообслуживания. Завоевание рынка ОАЭ является для нас стратегически важным шагом в рамках дальнейшей экспансии на Ближний Восток. НБЖ: Что банки оценивают в первую очередь при заключении партнерского соглашения с платежной системой? О. ВИЛКУЛ: Банковская отрасль является одной из самых консервативных, поэтому и репутация, и известность бренда, и опыт работы на рынке, а также наличие успешно реализованных проектов играют решающую роль при сотрудничестве с банками. Немаловажным фактором является наличие максимально широкого ассортимента сервисов и информационных технологий: большинство банков сегодня стремится минимизировать свои операционные издержки. Ну и, безусловно, наши банки-партнеры анализируют доходность при работе с платежными системами. Без сомнения, ПС «ЛИДЕР» отвечает всем этим требованиям. НБЖ: Каковы нынешние планы компании, каким вы видите дальнейшее развитие ее бизнеса? О. ВИЛКУЛ: Сегодня ПС «ЛИДЕР» делает ставку на дальнейшее развитие дистанционных каналов обслуживания. Будущее всей финансовой отрасли за технологиями доступа к платежным сервисам из любой точки в любое время.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

Приполяркомбанк – «домашний» банк нием ПСБ, а также руководителям предприятий региона, которые поддержали его и решили выйти из состава Тюменской областной конторы, создать собственный, «домашний» банк.

Зебиюлла Казиев ЗАО «Приполяркомбанк» зарегистрирован Банком России 17 октября 1990 года. Создан на базе Уренгойского отделения Промстройбанка в геологическом поселке городского типа Уренгой. Инициатива создания самостоятельного банка принадлежит Зебиюлле Камиловичу Казиеву, который в то время являлся управляющим отделе-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Так как градообразующими предприятиями были геологические, банк изначально ставил перед собой задачу оказания услуг именно предприятиям геологии, а в дальнейшем – обеспечить комфортные условия обслуживания для предприятий малого и среднего бизнеса и населения региона. Для нас принципиально важной задачей было оказание финансовой поддержки региональным компаниям. Пережить многочисленные кризисы банку помогли, прежде всего, клиенты, которые в трудные моменты не изме-

нили родному банку. Стоит отметить, что наши сотрудники по-настоящему преданы банку: даже самые выгодные предложения не мотивируют их сменить место работы. Банк может гордиться, в первую очередь, самим своим существованием. В банковском бизнесе год считается за десять, особенно с учетом того, в каких условиях этот бизнес приживался и развивался в России. Далеко не все банки, зарегистрированные в 1990 году, смогли «дотянуть» до 2013 года. Что же касается Приполяркомбанка, то он продолжает стабильно развиваться, и в его дальнейших планах расширение сети филиалов, применение новых технологий, а также повышение качества и уровня доступности его услуг для клиентов.

банки и бизнес

97

тема номера

синергия сотрудничества К. БРОВКОВИЧ: «Наше сотрудничество с финансово-кредитными организациями строится на взаимовыгодной основе: банки – ценные партнеры для нашей компании, а мы – для банков» беседовала Софья Мороз

Значительные темпы роста потребительского кредитования и планомерное развитие корпоративного страхования придали серьезный импульс банкострахованию. О том, как рынок кредитования в России превратился в отдельную платформу для продаж страховых продуктов, что ценят банки в страховщиках, и об истории взаимоотношений страховой компании с финансово-кредитными организациями в интервью НБЖ рассказал генеральный директор СК «ТРАНСНЕФТЬ» Кирилл БРОВКОВИЧ. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории вашей компании. Какую нишу на рынке страхования вы занимаете? К. БРОВКОВИЧ: Страховая компания «ТРАНСНЕФТЬ» создавалась в становящиеся все более далекими 1990-е годы. За плечами у организации уже почти 17 лет работы. За это время пройден большой путь, который условно можно поделить на несколько этапов. С 1996 по 2009 год компания была сфокусирована на обеспечении качественной страховой защиты организаций и сотрудников системы «Транснефть» – крупнейшей трубопроводной системы в мире. В 2009

98

банки и бизнес

году исключительно кэптивный этап развития компании завершился. Акционер поставил перед нами задачу постепенного выхода на открытый рынок, естественно, при сохранении прежнего высокого уровня страхового обеспечения системы «Транснефть». В течение 2009 года мы изучали рынок, инвентаризировали собственные возможности. В 2010 году вошли в фазу интенсивного роста, тогда же, кстати, начали масштабно развивать сотрудничество с банками. Объем страховых сборов компании по итогам 2010 года вырос на 46%, по итогам 2011 года – на 72%, и это при условии, что темп роста страхового рынка в то время составлял около 15% в год. Это позволило нам из ТОП-40 российских страховщиков по объемам сборов войти и плотно закрепиться в двадцатке крупнейших. До 2010 года компания взаимодействовала с банками в рамках отдельных проектов по страхованию залогов. Причем, как правило, инициаторами страхования в таком случае выступали наши клиенты-предприятия, которые привлекали для своего развития кредитные средства. Мы понимали, что взаимопроникновение банковского и страхового бизнеса в России неизбежно, этот этап рано или поздно проходят все страны. Не ощущать тогда перспективы бурного роста кредитования было нельзя. С другой стороны, для работы на открытом рынке необходимо иметь широкий круг партнеров, в том числе и среди кредитных организаций. В итоге от разовых проектов с банками мы перешли к системному взаимодействию, рассматривая рынок кредитования в качестве самостоятельной платформы продаж страховых продуктов.

НБЖ: На каких принципах вы выстраиваете отношения с банками? К. БРОВКОВИЧ: Это исключительно рыночные принципы, благо нам есть что предложить кредитным организациям. Наша компания обладает наивысшими для российских страховщиков рейтингами надежности – международного рейтингового агентства Standard & Poor’s на уровне «ВВВ-» и российского рейтингового агентства «Эксперт РА» на уровне «А++» (отмечу, что из примерно 500 работающих сегодня страховых компаний оба рейтинга одновременно имеют, помимо СК «ТРАНСНЕФТЬ», только три страховщика). Высокий уровень надежности, широкая линейка продуктов, интересные условия страхования, качественный сервис, правильно выстроенная выплатная политика – все это банки учитывают при выборе страховщиков-партнеров и всем этим мы располагаем. Также в связи с обострением конкуренции большое значение сегодня имеют развитая ИТ-платформа, разветвленная филиальная сеть и ряд других факторов. НБЖ: Какие события в отечественном банковском секторе представляются вам наиболее судьбоносными и определяющими? Как изменились со временем продуктовые предпочтения банков? К. БРОВКОВИЧ: Основной вехой в развитии банковского бизнеса стал поворот финансово-кредитных организаций лицом к малому и среднему бизнесу, а также к населению. Если в 1990-е годы страховали в основном залоги юрлиц, то в 2000-х годах страхование постепенно стало развиваться в рамках автокредитования и ипотеки. В 2010-е годы

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

в аспекте страхования мощно «выстрелили» все розничные виды кредитования, к которым прибавилось страхование от несчастного случая и болезней по потребительским кредитам и картам. Также сейчас вызывают интерес такие продукты, как страхование пластиковых карт, комплексное страхование банковских рисков (ВВВ) и ответственность директоров (D&O). Кроме того, банки интересуют системные продукты, оформленные ИТ-решениями, по экспресс-страхованию перечисленных выше направлений. НБЖ: Назовите, пожалуйста, тех партнеров (кредитные организации), с которыми вас связывают наиболее длительные и плодотворные отношения. К. БРОВКОВИЧ: Помимо банков первой пятерки, которые представляют собой государственные структуры, нашими партнерами являются крупные коммер-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ческие банки, такие как НОМОС-БАНК, Промсвязьбанк, Петрокоммерц, Металлинвестбанк, Райффайзенбанк, МТСБанк, МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК, Связь-Банк, Транскапиталбанк, банк «Интеза», ЮниКредит Банк и многие другие. Также взаимодействие осуществляется с менее крупными кредитными организациями по ряду направлений страхования залогов, страхованию ипотеки и автострахованию. НБЖ: Планируете продолжить наращивание доли некэптивного бизнеса? К. БРОВКОВИЧ: Да, конечно. В ближайшие два-три года мы планируем наращивать сборы примерно на 15% в год. Структура бизнеса продолжит меняться за счет снижения доли кэптивного и увеличения доли рыночного бизнеса. СК «ТРАНСНЕФТЬ» будет развивать три сегмента: корпоративный, соци-

альный и рыночный. В каждом из них мы должны обеспечить одинаково высокие стандарты страхования. Акцент при этом будет сделан на надежность в корпоративном сегменте, на качество обслуживания – в социальном и на прибыльность – в рыночном. Конечно, мы планируем расширять сотрудничество с банками. В социальном сегменте мы реализуем специальную программу лояльности «Одна семья». Она предполагает предоставление комплексной финансовой защиты сотрудникам СК «ТРАНСНЕФТЬ» и членам их семей, а сегодня это более 250 тысяч человек. Постепенно мы вовлекаем в эту программу новых партнеров с внешнего рынка, в том числе банки, автодилеров и другие компании. Наше сотрудничество с финансово-кредитными организациями строится на взаимовыгодной основе: банки – ценные партнеры для нашей компании, а мы – для банков.

банки и бизнес

99

тема номера

Уральский банк реконструкции и развития – ровесник банковской системы России

С 2010 года президентом банка является Антон Соловьев С момента открытия банк активно использует новаторские методы работы и выступает ориентиром для участников рынка не только в домашнем регионе, но и по всей стране.

100

банки и бизнес

Так, в 1993 году УБРиР первым среди коммерческих банков Свердловской области получил генеральную лицензию ЦБ РФ, а также стал членом Всемирного общества межбанковских финансовых телекоммуникаций. В 2000 году УБРиР стал членом международных платежных систем MasterCard Europe и VISA Int. В 2004 году первым среди банков России начал внедрять программный комплекс ведущего в мире поставщика систем для управления бизнесом SAP for Banking. В 2007 году УБРиР открыл первый в Екатеринбурге банковский инвестиционный центр. В 2011 году была утверждена стратегия развития банка на ближайшие три года, в основе которой – клиент, его интересы и цели. Стратегия выражает-

ся формулой «3-2-3», предполагающей, что к 2015 году УБРиР утроит филиальную сеть и операционный доход, а также удвоит количество активных клиентов. Осенью 2012 года УБРиР провел масштабный ребрендинг, скорректировавший внешний облик банка, его ценности и миссию, а также призванный способствовать реализации стратегии роста. Итоговые показатели 2012 года подтвердили обоснованность амбициозных планов руководства банка. Филиальная сеть только за один год удвоилась, достигнув 300 отделений, а активы банка выросли на 41%, что позволило УБРиР войти в ТОП-40 крупнейших российских банков по объему активов.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

В. БАРМИН: «Наш девиз и слоган – обстоятельства не отменяют обязательств»

беседовала Елена Бродская

Через год Эргобанк отметит свое двадцатилетие – он был создан, когда рыночная экономика России находилась на этапе становления. О том, как банк пережил многочисленные экономические и финансовые кризисы, сотрясавшие нашу страну, и о планах дальнейшего развития бизнеса рассказал в интервью НБЖ председатель правления ООО КБ «ЭРГОБАНК» Вячеслав БАРМИН. НБЖ: Выделите, пожалуйста, основные моменты в истории банка. В. БАРМИН: Эргобанк был создан в мае 1994 года. В кризис 1998 года банк оказался в затруднительном положении, ликвидность была подорвана из-за излишней вовлеченности банка в рынок ГКО. К счастью, регулятор не

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

спешил отзывать лицензию и дал банку возможность разобраться со своими проблемами. На помощь пришел Валерий Мешалкин, на тот момент один из клиентов, ставший впоследствии основным участником кредитной организации. Банк начал развиваться. У нас стали обслуживаться организации Русской Православной Церкви. Одним из важных событий для Эргобанка стал переезд в собственное здание в Китайгороде. НБЖ: Что помогло Эргобанку пережить многочисленные кризисы, потрясшие банковскую систему? В. БАРМИН: Банк прошел кризисы благодаря четкому следованию своему слогану «Debes, ergo potes» – «Должен, значит можешь». Адаптированный перевод – «Обстоятельства не отменяют обязательств». По моему убеждению, залогом успешного прохождения кризисных моментов для банка стали профессионализм и честность его акционеров и топменеджмента. С Валерием Мешалкиным мы являемся партнерами по бизнесу, у нас одинаковое видение стратегии развития банка, хотя он и сконцентрировал свое внимание на проектах атомной отрасли. НБЖ: Каковы дальнейшие планы банка?

В. БАРМИН: Благодаря вхождению в капитал организации новых собственников Эргобанк получил еще один импульс в развитии. В 2012 году была утверждена новая стратегия, нацеленная на создание универсального конкурентоспособного кредитного учреждения с многоканальной сетью продаж для розничного, малого и среднего бизнеса. Розничный бизнес является локомотивом развития банка. В 2013 году мы планируем войти в ТОП400 банков России по нетто-активам с активами 5,5 млрд рублей, к 2017 году – в ТОП-200 с активами 20 млрд рублей. Для этого капитал организации планируется увеличить до 2,5 млрд рублей, а сеть продаж – до 40 точек. НБЖ: Что помогает Эргобанку выдерживать конкуренцию со стороны более крупных кредитных организаций? В. БАРМИН: В сегменте малых и средних банков соперничество менее острое. Мы выигрываем за счет индивидуального подхода и скорости принятия решений, это позволяет нам выдавать кредиты быстрее конкурентов. Даже новый клиент, если у него есть рекомендации, может получить кредит за три дня, а тендерный кредит мы можем выдать за один день. Банк работает без выходных. Кроме того, мы постоянно совершенствуем технологии нашей работы.

банки и бизнес

101

тема номера

хроники регионального коллекторского агентства текст

Антонина Безрук, директор КА «ИнБГ-Право», к.э.н. ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДНОГО ВОЗРАСТА (2009 ГОД) Кризис 2009 года сказывается и на деятельности ИнБГ-Право: эффективность возврата падает. Очевидной становится необходимость поиска новых подходов к работе по взысканию. Именно тогда в КА создаются первые стандарты, разработанные специально для коллекторской деятельности. События, происходящие в отрасли, показывают, что коллекторство – это серьезный бизнес, что для получения прибыли необходимы не только существенные материальные затраты, но и современные управленческие технологии. В ИнБГ-Право зреет идея о необходимости изменений.

РОЖДЕНИЕ (2006 ГОД) На бурно растущем рынке взыскания проблемной задолженности уже работают его сегодняшние лидеры. В отрасль массово приходят новые коллекторские агентства. Особенно привлекательны восточные регионы. Коллекторское агентство «ИнБГ-Право» (первоначально Сибирское правовое агентство) выходит на рынок Сибири и Дальнего Востока одним из первых региональных агентств. РОСТ (2007–2008 ГОДЫ) ИнБГ-Право организуется как выделенное в самостоятельную структуру подразделение службы безопасности Сибирского кредитного агентства. И сразу же разворачивает сеть своих представительств на Урале, в Сибири и на юге России. Тогда же открывается call-центр. За два года ИнБГ-Право значительно расширяет географическую представленность, в несколько раз увеличивает портфель дебиторской задолженности, работая с федеральными банками, и сосредотачивается на внесудебном решении проблем кредитных долгов.

102

банки и бизнес

МОЛОДОСТЬ (2010–2012 ГОДЫ) Период «знаковых» для коллекторского агентства событий. Происходит смена руководства, изменяется структура организации, появляются новые виды услуг. Основной акцент делается на регламентации деятельности. Проводится тотальный переход на единые стандарты работы во всех региональных представительствах, вводятся системы: планирования объемов возврата, полномасштабной отчетности, стимулирования взыскателей. Все предпринятые шаги сказываются на результатах деятельности: возрастает количество кредитных организаций, которые работают с ИнБГ-Право, увеличивается портфель дебиторской задолженности. Коллекторское агентство вкладывает собственные средства для выкупа долговых обязательств у нескольких федеральных банков, выиграв объявленные тендеры. НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ (2013 ГОД) ИнБГ-Право сегодня – это коллекторское агентство, которое работает на всех

стадиях взыскания проблемной задолженности как в банковской сфере, так и в области ЖКХ более чем в тридцати регионах России. Расширяется деятельность по корпоративному коллекторству, осваиваются новые сегменты рынка профессионального взыскания. Семь лет нашей жизни – это достаточный срок, чтобы сделать определенные выводы. Во-первых, мы самодостаточны, работаем по созданным нами технологиям, и если эти технологии теряют свою актуальность, то мы всегда можем их модернизировать или создать новые. Поэтому все организационные или управленческие инновации в ИнБГ-Право внедряются достаточно быстро. Во-вторых, мы считаем себя профессионалами, и свидетельство этому – многолетняя работа нашего коллекторского агентства с кредитными организациями, занимающими топовые позиции, рост клиентов ИнБГ-Право в сфере ЖКХ, появление новых клиентов в страховом сегменте рынка. В-третьих, мы не боимся изменений, более того, сами их потенцируем. Для повышения эффективности возврата проблемной задолженности в КА «ИнБГ-Право» постоянно разрабатываются новые программы, вводятся новые принципы работы. Наконец, по сравнению с гигантами коллекторского бизнеса ИнБГ-Право обладает высокой гибкостью и скоростью реакции на изменения рынка. Кроме того, наша организация способна обеспечить высокое качество обработки проблемной задолженности за счет индивидуализации работы с клиентами, партнерами, должниками. В общем, мы росли-росли и, наконец, выросли. Впереди, надеюсь, долгая интересная взрослая жизнь.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

тема номера

что в итоге? России удалось всего за 25 лет создать эффективно работающую и достаточно устойчивую банковскую систему. Этому способствовали: профессионализм регулятора рынка (Банка России) в совершенствовании регулирования и надзора за банковской деятельностью создание системы страхования вкладов, которая уже неоднократно доказывала свою эффективность профессиональная деятельность банковских ассоциаций, представляющих интересы банковской системы в целом понимание банками того, что от их повседневной работы, качества обслуживания клиентов и доступности услуг зависит отношение общества к банкам в целом

в то же время очевидно, что 25 лет – не такой уж большой срок, и российской банковской системе предстоит еще многому научиться и многое почерпнуть из практики более старых банковских систем в различных странах мира

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НКОВСК ИЙ ЖУРНАЛ

банки и бизнес

103

круглый стол

банки и бизнес

риск-менеджмент в российских банках в условиях глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА, ОРГАНИЗОВАННОГО НБЖ СОВМЕСТНО С АРБ: Андрей АМИРОВ, заместитель директора департамента риск-менеджмента Связь-Банка; Татьяна БЕЛЯНИНОВА, заместитель директора департамента рисков ГЕНБАНКа; Вячеслав БИТЮЦКИЙ, старший менеджер компании Ernst and Young; Александр БУТОВ, старший менеджер компании «Неофлекс»; Олег ВАКСМАН, заместитель председателя правления Газпромбанка; Ирина ВЕЛИЕВА, ведущий аналитик группы «Рейтинги финансовых институтов» Standard & Poor’s; Анатолий ГОРЯЙНОВ, ведущий специалист Сбербанка России; Дмитрий ГРИГОРОВ, начальник управления розничных кредитных рисков департамента рисков Банка Москвы; Виталий ДОКУЧАЕВ, руководитель УОиАР Альта-Банка; Анна ДОМОЖИРОВА, заместитель начальника отдела контроля рисков банка «Держава»; Денис ДУБОВСКОЙ, риск-менеджер управления портфельных рисков ОАО «Восточный экспресс банк»; Юрий ЖОЛКЕВИЧ, представитель Министерства экономики и Ассоциации коммерческих банков Латвии; Клавдия ЖУТЯЕВА, начальник отдела внутреннего аудита СВК банка «АГРОПРОМКРЕДИТ»; Владимир ЗАРУЦКИЙ, начальник управления портфельных рисков департамента кредитных рисков ОАО «Восточный экспресс банк»; Александр ЗУБАРЕВ, директор департамента управления рисками Внешэкономбанка; Салават ИСМАГИЛОВ, начальник главного управления рисков и безопасности ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»; Михаил КАЗАКОВ, менеджер по контролю и управлению операционными рисками и внутренним расследованиям ЗАО «Банк оф Токио-Мицубиси ЮФДжей (Евразия)»; Роберт КАРРЕМАН, главный директор по управлению рисками Альфа-Банка; Галина КАСУМОВА, начальник отдела финансовых рисков НБК-Банка; Роман КЕНИГСБЕРГ, заместитель директора департамента аудиторских и консультационных услуг финансовым институтам ФБК; Владимир КИЕВСКИЙ, исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков; Лариса КОЧЕГАРОВА, начальник управления риск-менеджмента НРБанка; Евгения КОЧЕРЫГИНА, специалист отдела контроля рисков Инвестиционного Республиканского Банка;

104

банки и бизнес

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

банки и бизнес

круглый стол

Валентина КУЗНЕЦОВА, доцент кафедры экономической теории факультета государственного управления МГУ; Константин ЛОСЕВ, начальник отдела методологии кредитных рисков при кредитовании юридических лиц БАЛТИНВЕСТБАНКа; Анастасия ЛОХАНОВА, эксперт дирекции риск-моделирования и портфельного анализа банка «УРАЛСИБ»; Александр ЛЬВОВ, руководитель группы риск-менеджмента в дочерних банках Группы ВТБ, департамента анализа рисков ВТБ24; Ляйсан МАСЯГУТОВА, эксперт дирекции риск-моделирования и портфельного анализа банка «УРАЛСИБ»; Светлана МАЦКОВСКАЯ, заместитель начальника департамента контроля рисков, начальник отдела контроля кредитных рисков банка «Держава»; Павел МЕДВЕДЕВ, советник председателя Банка России; Андрей МИНАЕВ, начальник департамента рисков банка «ЗЕНИТ»; Артем МИНАСЯН, начальник управления контроля кредитных рисков департамента рисков Банка Москвы; Алексей МИТЮКОВ, заместитель директора казначейства Банка «Санкт-Петербург»; Дмитрий МИРОШНИЧЕНКО, ведущий эксперт центра развития НИУ-ВШЭ; Вероника МОРОЗОВА, начальник отдела контроля операционных рисков ЗАО «БНП Париба»; Марина МУСИЕЦ, заместитель руководителя отдела рейтингов кредитных институтов «Эксперт РА»; Валентина ОНУШКЕВИЧ, директор департамента рисков банка «МБА-МОСКВА»; Дмитрий ПЕРЕТРУТОВ, ведущий консультант бизнес-направления «Управление рисками» компании «Неофлекс»; Константин ПИМАНИХИН, директор департамента финансового моделирования ХКФ Банка; Олеся ПОДКОВЫРОВА, управляющий московским операционным офисом Тамбовкредитпромбанка; Виктор ПОЛЕЩИКОВ, управление по контролю и оценке уровня банковских рисков Банка БФТ; Инна РЯБОВА, заместитель председателя правления банка «Пойдем!»; Екатерина СТЕПАНОВА, заместитель председателя правления – начальник СВК ПроКоммерцБанка; Ольга СТЕПАНОВА, начальник управления рыночных рисков департамента рыночных и операционных рисков НОМОС-БАНКа; Алексей ТРИФОНОВ, вице-президент по рискам Финансовой группы «Лайф»; Данил ТРОФИМОВ, руководитель проекта по внедрению требований Базеля II службы риск-менеджмента банка «УРАЛСИБ»; Наталья ТУТОВА, руководитель службы риск-менеджмента банка «УРАЛСИБ»; Дмитрий ТЯНУТОВ, член правления, финансовый директор ЯР-Банка; Вячеслав ФРАДИН, начальник центра мониторинга достаточности и распределения капитала Газпромбанка; Марина ХЛЕБНИКОВА, начальник отдела оценки и управления рисками Фора-Банка; Александр ШЕПИТЬКО, заместитель начальника управления мониторинга банковских рисков департамента внутреннего контроля Банка Русский Стандарт; Светлана ЩЕРБАКОВА, руководитель службы управления рисками банка «Экспресс-кредит». ВЕДУЩИЙ: Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор НБЖ

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банки и бизнес

105

круглый стол

банки и бизнес

Национальный Банковский Журнал уже не первый раз проводит круглый стол, посвященный риск-менеджменту, поскольку эта тема всегда актуальна для банков. Но, похоже, теперь появились или, точнее, обострились макроэкономические риски. По вашему мнению, насколько велико влияние таких рисков на российскую банковскую систему в свете недавних событий на Кипре?

КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК Салават ИСМАГИЛОВ, начальник главного управления рисков и безопасности Российская банковская система неразрывно связана с российской экономикой. В свою очередь, российская экономика неразрывно связана с мировой экономикой, соответственно, ей присущи те же риски, что и мировой экономике, а значит, эти риски присущи и нашей банковской системе. С другой стороны, есть параметры, которые сильно отличают нашу банковскую систему от европейской. Во-первых, речь идет об уровне проникновения банковских услуг, о соотношении выданных банковских кредитов и национального ВВП. У нас называют разные цифры – 22%, 25%, 30% и даже 40%, но в любом случае очевидно, что в России этот показатель намного ниже, чем в стра-

106

банки и бизнес

нах с развитой экономикой. Это хорошо с той точки зрения, что у нашей банковской системы есть потенциал для дальнейшего роста и развития. Но вопрос в другом: мы растим банки, используя краткосрочное финансирование, поскольку источники долгосрочного финансирования у нас фактически отсутствуют. Наличие инфраструктурных недостатков признают все, в том числе и президент России, который в своем недавнем выступлении говорил о них. Он также отметил неполную эффективность поддержки ускорения экономики за счет только государственных вливаний, и это совершенно очевидно, если посмотреть на банковский сектор. ЦБ и Минфин влили в экономику порядка 4,5 трлн рублей, это та ликвидность, которую они предоставили банкам через аукционы РЕПО, беззалоговые и залоговые аукционы. Эта цифра сопоставима с тем, сколько было влито в экономику в 2008 году. При этом ЦБ говорит, что есть еще порядка 1,5 трлн, и он готов эти средства предоставить кредитным организациям, поскольку если не растут банки, то не растет экономика. Но все это не меняет того, о чем я говорил выше: ликвидность, в том числе и та, которую предоставляет банкам ЦБ, краткосрочная, а потребности экономики носят преимущественно долгосрочный характер. Окупаемость инвестиционных проектов – семь-десять лет, минимум пять лет. Налицо дисбаланс, который придется устранять. Есть и другой аспект проблемы ликвидности: как банки используют средства, которые получают от ЦБ?

Они покупают ценные бумаги и отдают их в качестве обеспечения под РЕПО. А цена этих бумаг продиктована сейчас в основном дефицитом высоколиквидных активов, которые могут служить обеспечением. Если макроэкономическая ситуация резко ухудшится, то могут начаться «пожарные» продажи таких активов, естественно, по стремительно снижающимся ценам. Что касается кредитных рисков, то, как всем хорошо известно, регулятор сейчас уделяет большое внимание потребительскому кредитованию, регулированию большого объема рискованного кредитования. И я должен сказать, что наш регулятор в этом и других вопросах на голову выше, чем регуляторы банковских рынков многих стран. Посмотрите на такой замечательный документ, как 2005-У (Об оценке экономического положения банков – прим. ред.). Это модель оценки финансовой стабильности банков, которая применяется только в России. Это документ, где четко обозначаются границы между «хорошо», «не очень хорошо», «практически плохо» и «плохо». Более того, наш регулятор уже давно ввел такое понятие, как нормативы ликвидности, тогда как многие регуляторы в других странах только пытаются сделать это. Наконец, есть такой передовой документ, как 96-Т (О методических рекомендациях по организации кредитными организациями внутренних процедур оценки достаточности капитала – прим. ред.). Если выполнять все рекомендации и требования ЦБ, то можно рассчитывать на должное управление рисками в банках.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

банки и бизнес

Конечно, большой вопрос – это принципы, на которых кредитная организация строит свою систему рискменеджмента. Мое убеждение, как рисковика с большим опытом работы: риск-менеджер должен быть независимым, он должен подчиняться совету директоров, делать оценку по капиталу и по ликвидности банка. Необходимо построение системы внутреннего контроля по модели COSO, в рамках которой риск-менеджер назначается советом директоров и отчитывается перед ним. Его заключение по какимто вопросам может быть совершенно противоположным заключению топ-менеджеров банка, но он должен иметь возможность высказывать свое независимое мнение. Также в совет директоров банка должны входить независимые директора. Как только это произойдет, изменится вся система управления рисками.

МГУ Валентина КУЗНЕЦОВА, доцент кафедры экономической теории Я бы хотела подробно остановиться на анализе макроэкономических рисков. Условно мы можем разделить их на две группы: внешние и внутренние. С внеш-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ними рисками все более-менее понятно, а внутренние риски, безусловно, связаны со спецификой развития национальной экономики. Одной из критических точек при исследовании природы внутренних рисков является показатель кредитной глубины национального банковского сектора в тех странах, где он – главный поставщик финансовых услуг. Как вы понимаете, к числу таких стран относится и Российская Федерация, для которой последние два с половиной года был характерен резкий рост кредитной глубины. Это означает, что на рынке банковского кредитования появился серьезный «пузырь», опасный в условиях до конца не расчищенных завалов «плохих» долгов 2008–2009 годов. Прибавьте к этому снижение реальных доходов и рост уровня задолженности населения в отдельных регионах страны. Если мы возьмем сегмент кредитования предприятий, то и здесь финансово-кредитные организации сталкиваются с серьезным вызовом. Он заключается, с одной стороны, в отсутствии хороших заемщиков, а с другой стороны, в том, что последний кризис не привел к урегулированию цен на российские активы. Цены остаются завышенными. Это означает, что при оценке таких активов, принимаемых к обеспечению, банки будут брать на себя дополнительные риски. Мы уже видели, что происходит с таким обеспечением, когда резко падают мировые цены на нефть, и с какими вызовами в таких случаях сталкиваются банки. Перед финансово-кредитными организациями неизбежно встает вопрос: как управлять рисками в таких условиях? Как известно, есть такой инструмент превентивного выявления рисков, как стресс-тестирование. Банки совершенствуют свои подходы к проведению стресс-тестов, но главными остаются вопросы: какие сценарии мы закладываем в стресс-тесты и каким образом учитывается в этих тестах возможное изменение нормативов регулирования?

круглый стол

Мне кажется, что многие банки упираются сейчас в проблему отсутствия эконометрических моделей анализа бизнес-стратегий – моделей, позволяющих производить симуляции рисков с учетом различных сценарных условий. Это первая серьезная проблема. Вторая проблема заключается в том, что при анализе рисков очень незначительное внимание уделяется кредитным рискам по пассивам. Третья проблема – это срочность пассивов и активов, здесь мы сталкиваемся с такой тенденцией, как снижение доли стабильных пассивов при том условии, что растет доля среднесрочных кредитов в активах банков. При этом следует иметь в виду, что в посткризисный период мы наблюдали и сейчас продолжаем наблюдать процесс постепенного замещения рыночного фондирования финансированием со стороны ЦБ. Конечно, не следует забывать о валютных рисках. Усиление макроэкономической неопределенности в мире означает, что валютные риски будут усиливаться, а прежние инструменты управления перестанут срабатывать.

банки и бизнес

107

круглый стол

банки и бизнес

Я рекомендовал бы риск-менеджерам набирать больше инструментов оценки рисков, а руководителям не жалеть бюджетов на финансирование деятельности рискменеджмента

ФБК Роман КЕНИГСБЕРГ, заместитель директора департамента аудиторских и консультационных услуг финансовым институтам На самом деле кроме «кипрской стрижки» в последнее время произошло достаточно много событий, которые я бы отнес к категории «черных лебедей», – их мало кто мог себе представить и на-

ступление которых мало кто мог предвидеть. Это и скандал вокруг ставки LIBOR, основного индикатора, использовавшегося при управлении банковскими активами. И вступление в силу FATCA, американского закона, в соответствии с которым можно арестовывать счета граждан США в банках, работающих за пределами страны. Естественно, в этом ряду находятся и уже упомянутые события на Кипре. Все это влияет на маржу банков, на их балансы и т.д. Есть такое мнение: когда на рынке столько неизвестных слагаемых, когда возникают непрогнозируемые страновые риски, то роль риск-менеджмента снижается. Причина проста – рисков слишком много, они непредсказуемы, и, как ни подстраховывайся, какой-нибудь из них непременно реализуется. Но, на мой взгляд, на практике дело обстоит с точностью до наоборот:

Константин РАЕВ, первый заместитель генерального директора Российского аукционного дома Проблему кредитных рисков можно минимизировать, выстроив четкую схему работы с заложенными активами. Раньше банки могли позволить себе долгий процесс переговоров с несостоятельным заемщиком, уход в исполнительное производство или управление непрофильным бизнесом. Сегодня только быстрая продажа заложенных активов может гарантировать сторонам безболезненный выход из кредитного дефолта. Если этот процесс отлажен, вероятность кредитных рисков можно считать минимальной.

108

банки и бизнес

именно в таких условиях роль рискменеджмента возрастает. Общаясь с руководителями банков, я вижу, что многим нужна поддержка со стороны, им нужно советоваться с кем-то, просчитывать различные сценарии и варианты. Есть понимание того, что механизмы стресс-тестирования, к которым многие кредитные организации уже привыкли, нужно использовать чаще: проводить стресс-тесты не раз в год, а раз в полгода. Поэтому я рекомендовал бы риск-менеджерам набирать больше инструментов оценки рисков, а руководителям не жалеть бюджетов на финансирование деятельности рискменеджмента. Раньше бытовало мнение, что риск-менеджмент – лишняя расходная статья для банков. Сейчас уже понятно, что без рисковиков финансовые учреждения не могут принять решение, как им жить дальше.

Сегодня банкам в работе с проблемной задолженностью необходимо сделать ставку на совокупность двух составляющих: 1) досудебное урегулирование конфликта в случае кредитного дефолта; 2) оперативную продажу проблемного имущества. Это обеспечит быстрый возврат кредитных средств и избавление от проблемных активов. В данном случае оперативность является залогом минимальных потерь банка, а при благоприятном стечении обстоятельств – залогом отсутствия потерь в принципе. Мы имеем большой опыт работы как с собственниками заложенных активов, так и с банками-кредиторами. Есть еще потенциальный покупатель, который в конечном счете обеспечивает результат сделки. Чтобы объединить всех участников процесса, уравновесить их интересы, удовлетворить ожидания каждого, нужен грамотный медиатор. РАД выступает в качестве медиатора по сделкам с заложенными активами и гарантирует результат, удовлетворяющий всех участников процесса. Для заемщика это продажа по максимально возможной цене, для банка – возврат кредита, для покупателя – гарантия чистоты сделки.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

круглый стол

банки и бизнес

этого идеала, риск-менеджер, во-первых, должен быть профессионалом и уметь говорить на одном языке с людьми, которые управляют банком. Второй момент связан с особенностями работы российских советов директоров. Я работал в четырех разных странах, поэтому могу сравнивать. В российском совете директоров не очень много банкиров. Когда приходит риск-менеджер и пытается нарисовать картину происходящего небанкирам, то практического решения при этом он может не получать годами. У многих российских банков совет директоров играет роль наблюдательного органа, а правление – роль оперативного органа. Это надо учитывать.

Газпромбанк Олег ВАКСМАН, заместитель председателя правления Очевидно, что ситуация будет развиваться по негативному сценарию, что качество кредитов будет снижаться. У крупнейших корпораций, с которыми мы работаем, снижаются цены на активы, которые они продают, а эффективность не повышается, значит, кредитное качество будет падать. И никакого сюрприза в этом не будет. Все полностью прозрачно. Если вы наращиваете свой портфель потребительского кредитования на 60%, то вряд ли стоит удивляться тому, что у вас растет розничный риск. Поэтому наше мнение таково: сюрпризов не будет, а кризис – это реализация рисков, которых ты не ждешь. Риск ликвидности сейчас действительно актуален, но он стал таковым не сегодня, а начиная с 2008 года. Большинство крупнейших банков создали системы буферов ликвидности и управляют рисками через довольно продвинутые инструменты. Поэтому сейчас риск ликвидности с точки зрения управления ликвидностью в краткосрочном плане закрыт. В долгосрочном плане он всегда являлся и будет являться проблемным для банков. Миссия банка – это трансформация ликвидности. Это миф, что у западных банков «длинная» ликвидность: в среднем 20–30% их пассивов – это «длинные» деньги. А зачем им увеличивать эту долю, если все верят, что рынки капитала постоянно действуют? Поэтому у российских банков, если вы внимательно посмотрите, формально более «длинная» ресурсная база, большинство из них больше надеется на депозиты. Проблема «длинных» денег не решается «длинными» деньгами, полученными от ЦБ, или «длинными» депозитами. Корпоративных «длинных» депозитов в жизни почти не бывает. Теперь готов порассуждать о независимости рискменеджмента. Полностью согласен, что независимость рискменеджмента – лучшая практика. Но для того чтобы достичь

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Банк России Павел МЕДВЕДЕВ, советник председателя Когда говорят, что трудно спорить с членами советов директоров, поскольку они не являются специалистами в банковском деле, я вспоминаю, как недавно был на встрече, организованной партией либерального правого крыла. Там господствующая линия была абсолютно ясной: во всем виноват ЦБ, потому что он не дает банкам достаточного количества денег. Неспециалистам точно известно, что ЦБ может напечатать денег столько, сколько захочет, но он не хочет. Дает триллионы банковскому сектору, но этого мало, надо больше. При этом мало кто задается вопросом, а будет ли все хорошо, если ЦБ будет вливать на рынок еще больше триллионов рублей? Я живу в состоянии тревоги, потому что банковская система и вообще вся наша жизнь опираются на реальную экономику. А когда мне говорят, что для стимулирования экономического роста надо создавать некие институты, я испытываю еще большее чувство смущения и тревоги. Мне кажется, что не институты должны быть на первом месте, а та пресловутая борьба с коррупцией, о которой мы так много говорим, но которая, по сути, не идет.

банки и бизнес

109

круглый стол

банки и бизнес

Я хотел бы подчеркнуть важность макроэкономических рисков. Ситуация действительно очень сложная, ясно, что наша экономика все-таки теряет темпы развития

АРБ Владимир КИЕВСКИЙ, исполнительный вице-президент Риск-менеджмент изначально должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структуру его корпоративного управления – это очевидный факт. Но нынешний стандартный совет директоров банка в России состоит из небанкиров, поэтому, конечно, особая ответственность возлагается на интеллектуальную технологическую часть банковских специалистов, в частности по риск-менеджменту. Я не сторонник ранжирования видов рисков по степени значимости и углубления в дискуссию на тему, что важнее – кредитный риск, риск ликвидности, оперативные риски или другие. Неважно, о каких рисках идет речь, важно то, что все они зависят от внутренних и внешних условий ведения бизнеса каждого банка. И в конкретной исторической обстановке на первый план выдвигается тот или иной банковский риск. Тем не менее с учетом сегодняшней ситуации я бы хотел подчеркнуть важность макроэкономических рисков. Ситуация действительно очень сложная, ясно, что наша экономика все-таки теряет темпы развития. Они снижаются, и, на мой взгляд, если не предпринять каких-то серьезных действий, то наша экономика начнет дрейфовать в сторону рецессии. Замедление экономического развития напрямую связано с банковскими рисками в работе с заемщиками, поскольку качество заемщиков в таких условиях снижается. На этом фоне проблема долгосрочных ресурсов, о которой столько говорилось в предыдущие годы, плавно перерастает в проблему хорошего заемщика. Плохо то, что многие предприятия реального сектора экономики не видят перспектив своего дальнейшего развития хотя бы в среднесрочной перспективе, не говоря уже о долгосрочной. Это, конечно, сдерживает кредитование, банки вынуждены менять ориенти-

110

банки и бизнес

ры своей кредитной политики и идти в сторону увеличения темпов потребительского кредитования. Я согласен с ЦБ в том, что в этой ситуации нужно что-то делать. ЦБ предпринимает меры для снижения темпов роста потребкредитования (я имею в виду вопросы, связанные и с капиталом, и с дополнительным резервированием в части потребительского кредитования). На мой взгляд, все это правильно, но, с другой стороны, мы понимаем, что банки должны зарабатывать и рынок позволяет им это делать. Конечно, возрастают кредитные риски, и нужно уметь этими рисками управлять. Здесь я плавно перехожу к вопросу об ужесточении банковского надзора и регулирования. Правда, я предпочитаю использовать термин «усиление», а не «ужесточение». Я понимаю стремление регулятора рынка повысить финансовую устойчивость наших банков, но полагаю, что при этом необходимо и очень важно не забывать о другой стороне банковского надзора, о той, которая была бы направлена на повышение эффективности банковского бизнеса. Ведь эффективность непосредственно определяет финансовую устойчивость банковских организаций. Поэтому очень важно найти баланс, как сделать так, чтобы те или иные нормативные документы ЦБ, обеспечивая финансовую устойчивость того или иного банковского института, не сдерживали бы развития банковского бизнеса. В контексте этого можно сказать, например, о резервах. Никто не спорит – инструмент обязательных требований к резервированию, безусловно, востребован и нужен. Но нельзя доводить его до гипертрофированных размеров. Избыточное резервирование, на мой взгляд, отторгает экономическую природу самого резервирования и ведет к удорожанию кредитных ресурсов. Сейчас многие видят причину высоких процентных ставок в инфляции. Да, наверное, это так, но мне кажется, что нужно понимать: ресурсная база наших банков краткосрочная, а долгосрочная база должна формироваться за счет и страновых фондов, и пенсионных фондов. То есть в стране нужно создать соответствующие институты долгосрочного фондирования для нашей банковской системы. Вклады населения. У нас нет юридического права говорить о том, что они должны быть безотзывными. Но в то же время, нельзя не признать очевидный факт: для региональных банков до 90–92% ресурсная база формируется за счет вкладов населения. А в целом по стране этот показатель составляет 50–55%. Отсюда высокие процентные ставки, конкуренция за вкладчиков и риски, возникающие из-за высокой стоимости фондирования банковской деятельности.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

круглый стол

банки и бизнес

Банк «УРАЛСИБ» Данил ТРОФИМОВ, руководитель проекта по внедрению требований Базель II службы риск-менеджмента

Компания «Неофлекс» Дмитрий ПЕРЕТРУТОВ, ведущий консультант бизнес-направления «Управление рисками»

Если мы говорим о новых стандартах, новых подходах к регулированию, которые Банк России внедряет в настоящее время, то я предлагаю, как говорится, отделять мух от котлет. Есть вещи, которые внедряются параллельно для всех банков, которым каждому из нас придется соответствовать, – это Базель III, новый норматив достаточности капитала, новые требования к ликвидности и т.д. Есть второй аспект, который, наверное, не менее важен, – это дифференцированные подходы, позволяющие каждому банку выделиться из общей массы и показать себя либо с лучшей, либо с худшей стороны. Я говорю о внутренних процедурах оценки достаточности капитала и внутренних подходах к требованиям по капиталу под кредитные риски на основе внутренних кредитных рейтингов, как это говорится в рекомендациях Банка России № 192-Т. Несмотря на то что формально речь идет о кредитном риске, здесь мы видим, скорее, проявление стратегического риска. Банку нужно принять решение, идти ли в заданном направлении, инвестировать ли в новую систему оценки. Чем больше кредитные организации будут уточнять данные в своих системах управления рисками, чем ответственнее они будут относиться к собственным рискам и точнее их оценивать, тем больше акцент с количественных показателей будет переноситься в методологическую область. Большое значение будут приобретать вопросы, связанные с управлением банком, с пониманием собственных рисков, с пониманием тех инструментов, которые используются для оценки этих рисков.

Переход на Базель II и Базель III – это процесс довольно сложный, он несет много проблем и задач, которые нужно решать. Наша компания помогает банкам постепенно двигаться в сторону перехода на Базель II и Базель III на базе как готовых продуктов, так и кастомизированных под заказчика решений. Что касается стресс-тестирования и сценарного анализа, то у нас есть ряд продуктов по этому направлению. Всплеска спроса на эти продукты мы пока не отмечаем, но мы ощущаем планомерную их востребованность со стороны кредитных организаций. Это решение на базе продуктов FICO, которые позволяют выполнять задачу по управлению рисками. Компания FICO является международным лидером в области организации принятия решений и трансформирует бизнес, делая значимым каждое решение. В сфере управления рисками в розничном бизнесе процесс делится на следующие области: управление выдачей кредитов, сопровождение выданных кредитов, управление рисками в процессе взыскания. По части выдачи кредитов у нас есть линейка продуктов, оптимизирующих принятие кредитного решения, позволяющих оперативно рассматривать заявки и при этом сохранять качество кредитного портфеля. Второй класс продуктов – это продукты, помогающие предотвратить анкетное мошенничество. В части мониторинга есть ряд решений, которые позволяют прогнозировать фрод и улавливать предпосылки к падению качества ссуд. Также мы предлагаем промышленные решения в области автоматизации взыскания и эффективного управления просроченной задолженностью.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банки и бизнес

111

круглый стол

банки и бизнес

На банки с реальным капиталом, состоящим из реальных средств и накопленной прибыли, Базель III вообще не должен повлиять с точки зрения расчета достаточности капитала. Те банки, у которых сформировался гибридный капитал, конечно, сильно пострадают

КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК Салават ИСМАГИЛОВ, начальник главного управления рисков и безопасности Сейчас много говорится о Базеле III, но, по-моему, опасения преувеличены. У Банка России есть определенные планы по постепенному переводу нормативных документов на «рельсы» Базеля, есть рекомендации по recovery plan в постановлениях о финансовой стабильности. Мой вывод таков: на банки с реальным капиталом, состоящим из реальных средств и накопленной прибыли, Базель III вообще не должен повлиять с точки зрения расчета достаточности капитала. Те банки, у которых сформировался гибридный капитал, конечно, сильно пострадают. Это первое. Второе – у Банка России есть определенный план в части внедрения расчета левериджа, норматива мгновенной ликвидности, leverage ratio и прочих подобных моментов. Но, по моему мнению, использование принципов пруденциального надзора и новых инициатив – это мастерство, которое надо развивать. На сегодняшний день определенных численных и пруденциальных методов более чем достаточно. Основной риск с ликвидностью заключается в том, что деньги либо есть, либо их нет. И никакой Базель III нас здесь не спасет. Нужно понимать, что риск ликвидности зависит как от внутренних рисков (операционного или кредитного), так и от внешних рисков (экзогенных). Экзогенный риск сейчас определяет на 80% жизнеспособность любого банка вне зависимости от наличия или отсутствия у него буфера ликвидности. Буфер – это или ценные бумаги, или деньги в кассе либо на корсчете. Банк может защититься от внешних рисков, наращивая буфер, правда, и это не идеальный инструмент. И здесь мы опять от ликвидности переходим к стратегическому риску. Как только банк начинает наращивать

112

банки и бизнес

ликвидность, деньги перестают работать, прибыль падает. В этом случае важно, чтобы акционеры, совет директоров, правление сказали: «Да, мы заработаем меньше денег, не 20 млрд, как в прошлом году, а хотя бы 12, но мы будем уверены, что нам не придется в срочном порядке бежать к регулятору и просить денег». Если акции банка котируются на рынке, не придется проводить лишних операций и просить денег у акционеров. Что касается базельских требований, то они у нас уже во многом реализованы. Инструкция № 139-И – это и есть полностью Компонент 1 Базеля. Базель 2,5 касается недавних изменений в расчетах по рыночным рискам, ЦБ уже это ввел в действие. Компонент 2 Базеля II – это 96-Т. Начиная с июля 2013 года вводится в действие новый показатель ПУ7 в 2005-У, который, наряду с другими рекомендациями ЦБ, во многом соответствует Компоненту 3. Есть определенные тенденции, которые Банк России, как регулятор, определяет исходя из реалий рынка. ЦБ понимает, что потребление нужно «поджать», потому что потребление в экономически необеспеченных слоях населения за счет кредитования чревато рисками. Нужно сделать так, чтобы банки, которые осознанно рискуют, были бы как минимум финансово стабильными. Поэтому дело не в Базель II и не в Базель III, а в том, насколько хорошо владельцы банков и советы директоров оценивают свою деятельность. И роль рискменеджера – это, прежде всего, слова: «Это надо делать вот так, а не так». Мысль о том, что риск реален, риск-менеджер должен донести до акционеров банка, говоря с ними на понятном человеческом языке, объясняя им свою точку зрения хоть на пальцах. Нужно говорить открыто, честно и доступно, и тогда к выводам рисковиков будут прислушиваться.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

круглый стол

банки и бизнес

Газпромбанк Вячеслав ФРАДИН, начальник центра мониторинга достаточности и распределения капитала

Ernst & Young Вячеслав БИТЮЦКИЙ, старший менеджер

Хотелось бы все-таки дать пару ремарок по поводу Базеля II и Базеля III и их внедрения на российском рынке, в первую очередь, по поводу капитала. Да, может быть, на самые большие банки новые требования по капиталу не очень повлияют. Но не стоит забывать, что эти дополнительные требования меняют рынок, стоимость капитала. Они поменяют стоимость и кредита, и депозита, то есть они окажут влияние на макроэкономику. Надо об этом помнить. По поводу риска ликвидности и Базеля II. Мировая практика показывает, что на 100% защититься от риска ликвидности невозможно. Базель III – это всего лишь рекомендации о том, как лучше управлять этим риском, не более того. И требования Базеля III не такие уж простые. Я бы не стал сейчас говорить, что все банки им соответствуют до того, как будет проведен какой-то расчет и будет понятно, какие инструменты к чему относятся. Это очень непростые вопросы, и западные банки, в первую очередь английские, да и вся Европа потихоньку начинают отодвигать даты вступления в силу этих требований. Уже все меньше и меньше говорят о 2019 годе, некоторые страны называют 2020, 2022 годы. Хотел бы также высказаться по поводу директив, которые дает ЦБ. В этом вопросе нужно видеть полную картину. Пока ЦБ публикует отдельные документы – 96-Т, 192-И, 139-И, они не дают полную картину Базеля. Нужен комплекс документов, который говорил бы о разных нормах, которые банки должны принять. Финансово-кредитным организациям нужно понимание, полная картина, в какую сторону и в каком темпе ЦБ хочет идти.

Я бы хотел сместить акцент дискуссии на эффективность проводимых мер введения Базеля II и Базеля III в российской банковской системе. Если мы посмотрим на зарубежный опыт, то оказывается, что внедрение Базеля II не спасло некоторые кредитные организации от банкротства. Хотя многие банки полностью отвечали требованиям Базеля II, они ушли с рынка. Эти примеры ставят под сомнение эффективность данных мер и заставляют вести дискуссию, зачем российской банковской системе необходим Базель. В самом Базеле есть несколько очень сильных рычагов, например 96-Т, в котором указывается, что необходимо смотреть на бизнес-модель банка и учитывать его бизнес-риски – и стратегические, и связанные с бизнесмоделью. Учет бизнес-модели и специфических рисков конкретного банка, а также стресс-тестирования не только увеличивает эффективность работы организации, но и способствует повышению устойчивости всей финансовой системы. Конечно же, банки должны хорошо подумать, нужны ли им предлагаемые системы внутренних рейтингов. Также мне бы хотелось обратить внимание на интеграцию всех требований подзаконных актов в бизнес-процессы. Мы не должны забывать, что нельзя внедрять эти акты оторванно от бизнеса. Правильно организованная коммуникация, интеграция требований Центрального банка Российской Федерации в бизнес на уровне совета директоров, донесение основных идей до акционеров и руководителей банка – все это очень важные моменты.

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

банки и бизнес

113

деловой разговор

банки и бизнес

у мегарегулятора работы – непочатый край Н. ЖУРАВЛЕВ: «Законодатели готовы помочь мегарегулятору распространить высокие стандарты банковского надзора на новые подведомственные ему рынки» беседовала Софья Мороз Важно принятие закона о коллекторской деятельности. Он призван урегулировать работу коллекторских агентств, оградить потребителей от некорректных и зачастую незаконных действий недобропорядочных коллекторов. НБЖ: Поддерживаете ли вы законопроект о создании должности уполномоченного по правам потребителей финансовых услуг – финансового омбудсмена?

Сенатор Николай ЖУРАВЛЕВ в интервью НБЖ поделился своими мыслями о главных задачах законодательного регулирования финансовой сферы и об уровне защиты российского потребителя финансового рынка. НБЖ: Николай Андреевич, на ваш взгляд, какие сейчас первоочередные задачи стоят перед законодателями в области регулирования финансовой сферы? Н. ЖУРАВЛЕВ: Прежде всего, важнейшим вопросом остается принятие закона о потребкредите. Во внесенном в Госдуму законопроекте, в разработке которого я принимал участие, учтено большинство норм по защите интересов потребителей, которые ранее регулировались исключительно судебными решениями. Речь идет о раскрытии информации и эффективной ставки и об ограничении по штрафным санкциям. Урегулированы также вопросы по комиссиям и услугам третьих лиц, решен в пользу гражданина вопрос подсудности.

114

банки и бизнес

Н. ЖУРАВЛЕВ: Идею я поддерживаю, она отвечает целям защиты прав потребителей, соответствует мировым практикам. Однако нужно заметить, что с принятием ряда упомянутых законов в этой сфере – о потребкредитовании, коллекторской деятельности, реабилитационных процедурах – в целом уровень законодательного регулирования серьезно повысится. Поэтому работы у финансового уполномоченного будет меньше. Да и в преддверии создания мегарегулятора распространять действие закона о финансовом омбудсмене надо, в первую очередь, на МФО и нерегулируемые рынки, а не только на банковскую и страховую отрасли, которые уже более чем цивилизованные. Поэтому над законопроектом предстоит серьезная работа. НБЖ: Какие сферы финансового сектора, на ваш взгляд, сейчас наиболее не урегулированы законодательно? Н. ЖУРАВЛЕВ: Как я уже сказал, меньше всего «белых пятен» сейчас в крупнейших отраслях – банковской, страховой, пенсионной. После перехода функций ФСФР как регулятора страхового и пенсионного рынка к ЦБ,

точнее к объединенному регулятору, качество надзора и регулирования только вырастет. А вот рынок «серых» займов и депозитов, МФО и Форекс оставляет желать более качественного регулирования. Там и ставки по займам за 1000% годовых, и потери в 95% по операциям Форекс, и обман на псевдовкладах. А сейчас начали появляться фиктивные банки! Я выступал с инициативами по ограничению приема «серыми» конторами займов от населения, есть предложения по ограничению ростовщического процента по кредитам, надо решать вопрос с рынком Форекс как минимум через лицензирование деятельности. Но финансовые власти пока ожидают решения в рамках создания мегарегулятора, что имеет определенную логику. Работы у мегарегулятора – непочатый край! И мы, как законодатели, готовы помочь ему распространить высокие стандарты банковского надзора на новые подведомственные рынки. НБЖ: Как вы оцениваете уровень финансовой защищенности наших граждан по сравнению с мировыми стандартами? Н. ЖУРАВЛЕВ: Я считаю, что наша система отвечает лучшим стандартам. Более того, многие нормы, которые действуют или планируются к вводу, – это ноухау в защите прав потребителей. А в тех нюансах, которые нечетко прописаны, суды всегда встают на сторону потребителя. Кроме того, постоянно ведется работа над совершенствованием законодательства, мы стараемся предусмотреть и ликвидировать любые правовые пробелы.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

А К Ц И О Н Е Р Н Ы Й КО М М Е Р Ч ЕС К И Й БА Н К

(ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО)

кадры

банки и бизнес

век живи – век учись банки декларируют, что корпоративное обучение является важной частью их жизнедеятельности текст

Оксана Дяченко

В настоящее время конкурентоспособность банка на рынке определяют различные факторы, в том числе важную роль играют высокие технологии и наличие профессиональной команды менеджеров. Профессионализм базируется на знаниях и опыте, а знания добываются не только в стенах профильных вузов, но и в процессе непосредственной работы в банке. Неслучайно корпоративное обучение является необходимым элементом поддержания и развития ключевых компетенций персонала, получения новых знаний по банковским продуктам, умения предложить их клиентам и тем самым обеспечить качественный сервис.

116

банки и бизнес

ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА Объемы обучения банковских специалистов, значительно снизившиеся в кризисные годы, в настоящее время растут активными темпами. Все опрошенные НБЖ банки заявили о необходимости и важности корпоративного обучения и о том, что каждый из них пытается выстраивать эффективную систему обучения сотрудников самых разных звеньев (от операционистов до топменеджеров). Конечно, не существует универсальной системы корпоративного обучения, которая на выходе давала бы всегда стопроцентно положитель-

ный результат. И все же большинство экспертов считает, что наиболее эффективной является комплексная система, включающая в себя различные способы, методы и формы работы, направленные на решение конкретных производственных задач. «Эффективной является та система, которая использует оптимальные формы и методы обучения персонала и предусматривает различные обучающие мероприятия на каждом этапе развития сотрудника в организации, – рассказывает начальник управления подбора и развития персонала ВТБ24 Ирина Пронина. – При этом система нацелена на развитие именно тех навыков, которые необходимы

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

кадры

банки и бизнес

в работе данному специалисту, связаны с его карьерными планами и соответствуют стратегии и корпоративной культуре банка». «На мой взгляд, наиболее эффективная система обучения должна сочетать теорию и практику, возможность пообщаться с экспертом, увидеть примеры из практики и получить обратную связь», – считает заместитель директора департамента подбора и развития персонала ХКФ Банка Анна Сеченова. Важным моментом является полная поддержка системы обучения непосредственным руководителем сотрудника. «Мы можем многому научить на тренингах в аудитории, но без применения этих знаний и навыков на рабочем месте, без контроля и поощрения со стороны руководителя, без его личного примера весь эффект обучения сводится к нулю», – уверена эксперт. БАНКИ ПРЕДПОЧИТАЮТ СОБСТВЕННЫЕ ПРОГРАММЫ Многие финансово-кредитные организации разрабатывают свои учебные программы, содержание которых зависит от целей обучения. Качество таких программ постоянно улучшается, методология совершенствуется. Связано это с появлением новых технологий, например online-обучения, и с общими тенденциями развития банковской системы. Так, в ФК «УРАЛСИБ» традиционно большая база собственных программ (более 300). «При этом важно отметить, что поддерживаются программы в актуальном состоянии собственными силами, а некоторые из них подлежат ежедневной корректировке, например программы обучения работе в автоматизированных банковских системах», – подчеркивает заместитель руководителя службы человеческих ресурсов, руководитель департамента корпоративной культуры и развития персонала банка «УРАЛСИБ» Яна Лейкина. В ФК «УРАЛ-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

СИБ» существует системный подход к обучению и развитию руководителей, имеющих различный управленческий опыт. Обучение построено на конкретных примерах и ситуациях. По запросу бизнес-подразделений обучающие программы приводятся в соответствие со спецификой этих подразделений и видов их бизнеса. В БИНБАНКе все программы обучения также разрабатываются самостоятельно. Всегда берутся кейсы из производственного процесса банка (за исключением программ, направленных на изучение передового опыта или новых технологий), подчеркивает начальник управления развития и оценки БИНБАНКа Марина Хацкевич. Учебные планы банка «Западный» рассчитаны на разные должностные уровни специалистов. Руководители внутренних структурных подразделений обучаются финансовому моделированию, технологии и организации бюджетирования, управлению маркетингом, разработке и применению ключевых показателей эффективности, стратегических карт и т.п., рассказывает председатель правления банка «Западный» Валерий Кретов. «Сотрудники с опытом работы повышают свое образование путем овладения анализом финансово-хозяйственной деятельности, психологией эффективной коммуникации и др. Новых сотрудников ожидает пропедевтический (подготовительный курс, излагаемый в сжатой и элементарной форме – прим. ред.) корпоративный курс. В основе программ активные формы ведения образовательной деятельности: деловые игры, учебные конструкторы, разборы кейсов, дискуссии», – поясняет эксперт. Наряду с собственными учебными программами банки порой используют опыт зарубежных коллег. Возможно, что изучение опыта иностранных организаций в этом вопросе и его адаптация к реалиям российского бизнеса – довольно эффективный

вариант, потому что, с одной стороны, применять исключительно практику зарубежных банков не совсем верно в силу определенной ментальности российских специалистов, а с другой – сбрасывать со счетов опыт компаний, достигших успеха на мировом рынке, также не стоит. Вице-президент по персоналу ЮНИАСТРУМ БАНКа Сергей Осипов говорит, что, поскольку ЮНИАСТРУМ БАНК входит в Группу компаний Банка Кипра, у него существует прямая возможность перенимать лучший опыт западных «коллег», в том числе и в вопросах обучения. «Вместе с тем, как показывает опыт, для успешного использования западных технологий на российской почве необходима адаптация всех обучающих программ, связанная со спецификой, менталитетом, особенностями организации и функционирования компании», – считает специалист. ТРЕНИНГОВЫЕ УСЛУГИ НА АУТСОРСИНГЕ Многие банки, несмотря на наличие собственных учебных структур, привлекают внешних провайдеров. Финансово-кредитные организации приобретают готовые программы и адаптируют их под свои потребности либо заказывают провайдерам разработку уникальных программ специально для конкретного банка. Сергей Осипов (ЮНИАСТРУМ БАНК) рассказал об опыте привлечения внешних провайдеров для реализации совместных тренинговых программ. «Подобные проекты способствуют обмену опытом внутренних и внешних тренеров при разработке программ и позволяют создавать уникальные, адаптированные под запросы бизнеса продукты, расширяя тренерский профессионализм, углубляя знания в той или иной области», – поясняет эксперт. Привлечение тренинговых услуг на аутсорсинге в ЮНИАСТРУМ БАНКе осуществляется, во-первых, при обуче-

банки и бизнес

117

кадры

банки и бизнес

нии сотрудников узкоспециализированным навыкам и знаниям. Примером могут служить регулярные краткосрочные курсы повышения квалификации бухгалтеров, связанные с изменениями в законодательстве, обучение сотрудников ИТ-подразделения работе с ПО и т.д. Во-вторых, аутсорсинг используется при реализации крупных обучающих проектов. Так, летом 2012 года в связи с реструктуризацией региональной сети банка было принято решение провести для управленческого сегмента тренинг «Управление изменениями», рассказывает вице-президент по персоналу ЮНИАСТРУМ БАНКа. «Итогом реализации проекта стало понимание менеджерами происходящих изменений, принятие их, развитие навыков коммуникации с подчиненными в ситуации изменений. Благодаря этому удалось улучшить психологический климат в сети и повысить лояльность сотрудников», – резюмирует Сергей Осипов. Наконец, привлечение внешних тренеров осуществляется при обучении топменеджмента, которое требует высокой экспертной позиции, обмена опытом с коллегами. ВЫЕЗДНЫЕ ТРЕНИНГИ Еще до кризиса банки практиковали выездные тренинги. В кризисные годы, когда пришлось потуже затянуть пояса, такие программы зачастую закрывались. Сейчас многие из опрошенных банков рассказали, что у них существует такая практика. Так, в ВТБ24 проводятся выездные совещания работников и командообразующие мероприятия. В ХКФ Банке подтвердили, что практикуют выездные тренинги. В данной кредитной организации считают, что их целесообразно проводить в том случае, если нужно обеспечить полное погружение в программу, ограничить все возможные отвлекающие участников факторы. «Выездное обучение дополнительно влияет на командообразова-

118

банки и бизнес

ние, предоставляет участникам тренинга возможность больше времени проводить друг с другом. Это, в свою очередь, положительно сказывается на результатах, – рассказывает Анна Сеченова (ХКФ Банк). – Но часто использовать выездное обучение не рекомендую – сотрудники могут привыкнуть, и это перестанет быть изюминкой». В практике банка «Западный» есть выездные тренинги по командообразованию. «Важная роль здесь отводится топ-менеджерам, которые, владея приемами и методами трансляции знаний сотрудникам, мотивируют их на креативные и инновационные решения, делегируют им полномочия, стимулируют деятельность», – отмечает Валерий Кретов. В ФК «УРАЛСИБ» рассказали, что, учитывая развитую региональную сеть корпорации, территориальную удаленность и большую численность персонала, проведение обучения на территории точки присутствия – больше правило, чем исключение из него. «Учитывая обязательность обучения массовых категорий персонала, выезд собственных преподавателей экономит средства в сравнении с затратами на командировки самих сотрудников и отвлечение их от рабочего процесса», – комментирует Яна Лейкина.

мую взаимосвязь между обучением и своим развитием как профессионалов. И, конечно, возможность обучаться внутри организации является преимуществом для соискателей и позитивным фактором имиджа банка как работодателя», – считает Ирина Пронина (ВТБ24). «Если говорить о нашем персонале, то мы однозначно гордимся сотрудниками, которые, как юные пионеры, всегда готовы к покорению новых вершин и освоению новых знаний, – подчеркивает начальник отдела обучения и развития банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Наталья Соболева. – Обратная связь, которую мы от них получаем, отражает их желание и готовность учиться и впитывать информацию». В банке понимают, что, как бы ни были эффективны и интересны те или иные учебные программы, без внутренней мотивации самих людей никакое обучение не будет успешным. По мнению Марины Хацкевич (БИНБАНК), персонал готов обучаться, но при этом количество учебных дней в месяц должно быть разумным, так как перегрузка в данном вопросе демотивирует персонал и является неэффективной – у сотрудников мало что остается в головах.

ВСЕГДА ГОТОВЫ!

Существует целый ряд направлений, по которым стоит обучать персонал, считают банковские эксперты. Например, когда работник только приходит в кредитную организацию, он должен научиться разбираться в продуктах и технологиях банка, иначе он просто не сможет качественно и результативно работать. Далее знания и умения можно совершенствовать уже в зависимости от производственной необходимости и развития личностного потенциала. По мнению Ирины Прониной (ВТБ24), ключевые направления в обучении – это навыки продаж и сервиса для фронт-линии, управленческие

В большинстве своем в банках работают достаточно амбициозные и целеустремленные люди, наверное, поэтому почти все кредитные организации заявляют, что их персонал всегда готов к обучению. Многие молодые люди, как правило, сами интересуются возможностями обучения и развития, которые предоставляет компания. А наличие корпоративных программ обучения является дополнительным стимулом при выборе места работы. «Готовность к обучению высокая, сотрудники понимают пря-

В БАНКАХ УЧАТ СЛЫШАТЬ КЛИЕНТА

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

кадры

банки и бизнес

навыки и развитие личной эффективности для руководителей разного уровня. Начальник департамента по работе с персоналом банка «ЗЕНИТ» Елена Зверева основной тенденцией в бизнесе считает выстраивание и поддержку долгосрочных отношений с клиентом. Способствовать этому могут только те сотрудники, которые умеют и хотят общаться с клиентами. «Достичь этого, на наш взгляд, можно двумя способами, – объясняет эксперт. – Первый способ – это помочь сотруднику овладеть необходимыми навыками. Для этого все наши специалисты, которые так или иначе работают с клиентами, проходят обучение навыкам продаж и клиентоориентированности. Второй способ – это создать сотруднику комфортные условия на работе, которые позволят ему максимально эффективно расти и развиваться, для этого мы обучаем менеджмент низшего и среднего звена управленческим навыкам, особенно тому, как слышать клиента и разговаривать с ним на его языке. Сейчас многие специалисты интересуются вопросами личной эффективности и ищут баланс между работой и личной жизнью – элементы этих тем мы стараемся встраивать во внутреннее обучение». В банке «УРАЛСИБ» также отмечают, что со стороны бизнес-подразделений есть особый интерес к оттачиванию клиентских технологий и к новым акцентам при работе с клиентами. В кредитной организации в 2013 году по итогам анализа заявок от подразделений на обучение менеджеров был составлен перечень самых востребованных программ обучения, среди которых «Анализ проблем и принятие решений», «Управление изменениями», «Эффективные переговоры», «Стили инновационного мышления». БУДУЩЕЕ ЗА СДО? В банках применяются очные и дистанционные формы обучения. Каж-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

дая из них имеет свои преимущества и недостатки. Банки в индивидуальном порядке выбирают ту или иную форму, руководствуясь спецификой обучающего материала, количеством слушателей, сроками обучения и рядом других факторов. Несмотря на то что более традиционным является очное обучение, в последнее время намечена положительная динамика в сторону применения системы дистанционного обучения (СДО). На сегодняшний день банковские эксперты оценивают соотношение очного и заочного обучения как 70/30 или 80/20. Будущее за комплексным подходом, считает Марина Хацкевич (БИНБАНК). Удачное сочетание преимуществ того и другого формата дает возможность получить хороший результат за разумные деньги. Эксперт привела следующий пример: «В банке запускается новый продукт. Мы сначала проводим обучение по нему дистанционно. Затем проходит тренинг по продаже этого продукта уже в очной форме. В тренинге снова разбираются особенности продукта и технология его продажи, но при этом

тренер экономит время на разборе самого продукта, так как сотрудники уже имеют базовое представление о нем. Это позволяет увеличить время на отработку навыков продаж». Наталья Соболева (ИНТЕРКОММЕРЦ) также считает, что применение обеих форм в комплексе позволяет получить максимальную эффективность процесса в целом. «В любой форме обучения можно найти как положительные, так и отрицательные моменты, именно поэтому мы убеждены, что они должны работать в паре», – подчеркивает эксперт. Согласна со своими коллегами Ирина Пронина (ВТБ24), которая видит перспективу в использовании обеих форм обучения, так как вместе они позволяют достигать впечатляющих результатов в области обучения персонала. Эксперты очень четко определяют сферы влияния различных форм обучения. Например, в БИНБАНКе разделены форматы обучения в зависимости от содержания. В дистанционном формате обучают всем продуктам, технологиям и нормативным документам. При этом навыковые

банки и бизнес

119

кадры

банки и бизнес

тренинги (технология продаж, менеджмент, лидерство, личная эффективность) проводятся только в очной форме. В ВТБ24 с учетом развитой региональной сети дистанционное обучение занимает значительное место, поскольку позволяет в короткие сроки обучить большое количество персонала, особенно по тем программам, которые нацелены на получение новых знаний. Как правило, очное обучение более эффективно для навыковых модулей, где важной частью является живое общение как с тренером, так и с другими участниками, говорит Ирина Пронина (ВТБ24). В банке «ЗЕНИТ» также все навыковое обучение проводится исключительно в очной форме. Среди очевидных для руководства банка плюсов дистанционно-

120

банки и бизнес

го обучения его относительно невысокая стоимость. Конечно, на этапе внедрения требуются определенные капиталовложения, однако затем себестоимость каждого мероприятия стремится к нулю. Еще одним положительным моментом в СДО, по мнению экспертов, является возможность заниматься в удобное время в удобном для сотрудников месте и темпе. Кроме того, работники могут обучаться без отрыва от производства в естественные технологические перерывы, пока отсутствуют клиенты. Минусы СДО тоже очевидны: отсутствие обратной связи, достаточно низкая степень запоминания материала и невозможность прояснить сложные вопросы, возникающие по ходу усвоения знаний. Учитывая современную нагрузку на персонал и интенсивность по-

ступающей информации, эксперты считают, что будущее за той формой обучения, которая будет наиболее доступной и одновременно эффективной. Некоторые уверены, что это СДО. Так, Елена Зверева (банк «ЗЕНИТ») подчеркивает, что уже сейчас существуют различные форматы электронного обучения, которые позволяют имитировать реальные жизненные ситуации, а именно такое практическое обучение является наиболее эффективным. «Сложность пока заключается в высокой цене и во временных затратах, необходимых для разработки подобных симуляций под конкретную организацию. Но в будущем, я уверена, данный формат будет проще и доступнее. Соответственно, он получит большее применение в банковской среде», – прогнозирует эксперт.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

кадры

банки и бизнес

обучение без отрыва от производства НБЖ провел среди банкиров опрос, как организовано корпоративное обучение в их финансово-кредитных организациях и к каким результатам приводят курсы повышения квалификации ВТБ24

Ирина ПРОНИНА, начальник управления подбора и развития персонала В ВТБ24 выстроена система обучения разных категорий сотрудников: от рядовых специалистов до топ-менеджеров банка. Например, каждый новый сотрудник фронт-линии обязательно проходит очное обучение, стажировку, сдает зачет и уже после этого приступает к работе с клиентами. В ходе зачета оценивается как знание банковских продуктов и технологий, так и навыки работы с клиентами. Это обучение распространяется на всю региональную сеть банка. Ежегодно объем обучения растет, в 2012 году в очном обучении участвовало не менее 50% персонала, а охват дистанционного обучения составил более 90% персонала.

онное обучение и т.д. Например, обучение по программам «Школа продаж» и «Школа менеджера» проходит в форме тренингов, так как для формирования навыков это наиболее эффективный метод.

100% персонала банка охвачено разными видами обучения, 41% – очной формой. За время существования системы обучения сотрудников было проведено 789 учебных мероприятий в разных форматах по 264 уникальным темам. В среднем каждый специалист банка прошел обучение по восьми курсам в разных форматах. Доля очного обучения увеличилась за 2012 год (по сравнению с 2011 годом) в 3,6 раза (с 24% до 87%). Доля обучения через видео-конференц-связь снизилась с 41% до 3%. Средний уровень качества обучения вырос и составил 96% (в 2011 году – 90%). Средний уровень общей удовлетворенности обучением достиг в 2012 году 97% (в 2011 году – 91%). Средняя оценка слушателями качества работы тренера – 97% (в 2011 году – 95%). За год было разработано 105 принципиально новых программ обучения: 40 очных тренингов и 65 курсов дистанционного обучения. Средняя стоимость внутреннего обучения одного сотрудника снизилась на 3% и составила 4 217 рублей (в 2011 году – 4 326 рублей).

БИНБАНК

банк «ЗЕНИТ» Марина ХАЦКЕВИЧ, начальник управления развития и оценки В БИНБАНКе учебный центр существует с 2006 года. В 2012 году появились региональные учебные центры в СанктПетербурге, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Екатеринбурге, Ульяновске. Система обучения сотрудников в БИНБАНКе с 2010 года выстраивается в формате корпоративного университета. Обучение проводится как по плану, так и на основании производственной необходимости. Для каждой категории персонала существует своя программа обучения, которая включает в себя не только базовый, но и развивающий модуль. В банке используются различные методы обучения: тренинги, мастер-классы, круглые столы, семинары, дистанци-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Елена ЗВЕРЕВА, начальник департамента по работе с персоналом Корпоративное обучение в нашем банке существует, оно включает в себя обязательное обучение специалистов различных подразделений, учебу ключевых сотрудников, а также «стихийное» наставничество, когда более опытные специалисты обучают менее опытных. Например, для сотрудников продающих подразделений существует обязательное обучение, включающее в себя знание продуктов, программ и стандартов обслуживания клиентов, принятых в нашем банке. Помимо этого акцент в очном обучении делается на развитии управленческих навыков

банки и бизнес

121

кадры

банки и бизнес

руководителей низшего и среднего звена. Согласно статистике именно от действий непосредственного руководителя зависит эффективность подразделения в целом и лояльность самого сотрудника. Что касается обучения топменеджеров, то для них разработано многоступенчатое обучение, которое проводится внешним провайдером в очной форме. Большое внимание мы уделяем наполнению нашего внутреннего сайта. Уже сейчас в режиме online каждый сотрудник может найти там учебные материалы по продуктам и услугам банка, получить информацию о проводимых тренингах и учебных мероприятиях. В дальнейших планах банка создание библиотеки корпоративного обучения, где специалисты смогут найти дополнительные материалы по разным темам.

ЮНИАСТРУМ БАНК

Сергей ОСИПОВ, вице-президент по персоналу

В настоящее время в ЮНИАСТРУМ БАНКе со штатной численностью 3 500 человек не обойтись только «стихийным» наставничеством, требуется высокотехнологичная централизованная система обучения, направленная на поддержание и развитие знаний и умений. Эту важную миссию выполняет корпоративный университет, структурно интегрированный в HR-департамент. Корпоративный университет ЮНИАСТРУМ БАНКа представляет собой центр трансляции необходимой информации и формирования навыков и компетенций персонала. Сформировавшись как отдельное структурное подразделение в декабре 2004 года, корпоративный университет в своем развитии прошел несколько существенных этапов, в результате чего мы разработали систему, которая, на наш взгляд, является наиболее эффективной. Речь идет о комплексном подходе к обучению, подразумевающем как обязательное внутреннее и внешнее очное обучение сотрудников отдельных подразделений, так и дистанционные программы, включая вебинары. Комплексный подход позволяет охватить наибольшее количество специалистов в кратчайшие сроки и при минимальных финансовых затратах. В 2011 году прошли обучение 46% всего персонала банка, в 2012 году эта цифра достигла 52%, что составило более 1 700 человек, каждый из которых принял участие не менее чем в трех тренингах за год. Такие результаты стали возможны благодаря новой команде региональных

122

банки и бизнес

тренеров. В нынешнем году мы планируем охватить не менее 70% всего штата сотрудников.

банк «Западный»

Валерий КРЕТОВ, председатель правления Говоря о человеческом капитале банка, мы исходим из необходимости создания и развития системы корпоративного образования, а именно системы обучения и развития всего персонала – от работника фронт-офиса до топ-менеджера. Смысловые акценты в этой системе расставлены следующим образом. Во-первых, корпоративное обучение не может быть направлено только на формирование профессиональных знаний и умений, оно должно развивать у сотрудников навыки и способы самообразования. Во-вторых, корпоративное образование не дискретно, оно является непрерывным. Это составная часть бизнеса, поэтому обучение должно приносить косвенный экономический эффект. На этих принципах создан корпоративный учебный центр банка «Западный» (УЦБ), находящийся сейчас в фазе становления. Есть вопросы, связанные с интеграцией бизнес-функции с образовательной функцией. Есть вопросы подбора необходимых специалистов. Эти проблемы решаемы. Важно другое – УЦБ встроен в систему HR-менеджмента банка и создает условия для развития профессиональных и личностно-ориентированных компетенций сотрудников.

банк «УРАЛСИБ»

Яна ЛЕЙКИНА, заместитель руководителя службы человеческих ресурсов, руководитель департамента корпоративной культуры и развития персонала

В ФК «УРАЛСИБ» корпоративное образование существует с 1995 года. На сегодняшний день это комплексная система обучения и развития персонала всех уровней, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджерами. Для каждой категории персонала представлены программы по

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

кадры

банки и бизнес

трем направлениям. Первое – профессиональное обучение (в том числе обязательное обучение для допуска к работе и регулярное повышение квалификации). Второе – развитие общекорпоративных и менеджерских компетенций. Третье – повышение личной эффективности и профессиональное развитие. Обучение проводится как централизованно (на базе корпоративного университета и региональных учебных центров), так и непосредственно на рабочих местах (наставничество, стажировки). Из года в год количество наших слушателей стабильно растет. Например, в 2012 году программы управленческого обучения прошли 1 436 слушателей, тогда как за 2011 год эта цифра составляла 773 слушателя. Таким образом, количество обученных сотрудников выросло почти на 50%. По программам профессионального образования количество обученных за 2011 год (в том числе очное, дистанционное, смешанное обучение, за исключением внешнего и управленческого обучения) составило 64 441 человек. Для сравнения аналогичный показатель в 2012 году достиг 86 887 сотрудников.

банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»

жировка новых сотрудников в дополнительных офисах банка применимы только в случае приема на работу специалиста без опыта работы в финансовых организациях. Такая практика внедрена и широко применяется в банке «ИНТЕРКОММЕРЦ». Объективное понимание того, что ежедневная вовлеченность специалистов по обучению во внутренние процессы кредитной организации иногда не позволяет адекватно взглянуть на поставленные задачи, способствует привлечению к процессам обучения сторонних компаний. В нашем банке активно применяется обучение во внешних компаниях-провайдерах, при этом оплата 100% стоимости необходимых сотруднику тренингов, курсов, семинаров осуществляется за счет организации. Здесь также хотелось бы сказать, что мы не проводим градацию работников. Обучение, если в этом действительно прослеживается целесообразность, будет оплачено, и сотруднику будут предоставлены все условия для его полноценного прохождения независимо от занимаемой им должности. Число специалистов, которые обучаются в специализированных компаниях, с каждым годом только растет. Так, например, еще в 2010 году специализированное профильное обучение смогли пройти только пять сотрудников, тогда как по итогам 2012 года мы вышли на цифру, в четыре раза превысившую данный показатель. Полагаю, что мы будем только увеличивать эти данные.

Хоум Кредит энд Финанс Банк Наталья СОБОЛЕВА, начальник отдела обучения и развития Наш банк, понимая всю важность и значимость наличия высокопрофессиональных, высококвалифицированных специалистов, уделяет большое внимание процессу обучения персонала в целом. Корпоративное образование в банке «ИНТЕРКОММЕРЦ» представлено по нескольким направлениям: обучение сотрудников в компаниях-провайдерах и активное обучение персонала путем работы со штатными тренерами. Если говорить о вопросах внутреннего обучения в компании, то отработанная методика позволяет на выходе получать готовых к работе специалистов. Здесь хотелось бы отметить то обстоятельство, что обучение существенно различается в зависимости от степени подготовки пришедших в банк работников. Длительность процесса и применяемые виды обучения зависят, прежде всего, от уже имеющихся у сотрудников знаний, умений и навыков. Задача внутренних специалистов по обучению – дать ту информацию, которой недоставало работнику, или повысить профессиональную квалификацию и компетенции у персонала, пришедшего с опытом работы из других банков. Наставничество и ста-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Анна СЕЧЕНОВА, начальник отдела обучения и развития

В нашем банке уже несколько лет существует корпоративный университет, в рамках которого обучение может получить каждый сотрудник банка. Кто-то (например, специалисты sales-подразделений) проходит обязательное обучение при приеме на работу. Мы фактически даем новичкам профессию, обучаем их правилам работы с клиентами и даем информацию о банковских продуктах. Для руководителей существует свой факультет в университете – факультет менеджмента, на котором обучают основам и премудростям управления. Также существует система наставничества, это важный элемент, поскольку невозможно научить всему только в рамках учебной аудитории, настоящее обучение всегда происходит «в полях».

банки и бизнес

123

кадры

банки и бизнес

знания как конкурентное преимущество А. КУЗНЕЦОВ: «За 12 лет работы учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лидирующие позиции в сфере ИТ-обучения» беседовала Елена Бродская будет обучаться системному копированию на ресурсах кредитной организации и у него что-то не получится, то банк понесет убытки. А если специалист пройдет курс в нашем учебном центре, то он получит необходимый опыт без риска нанести ущерб бизнесу работодателя. В связи с этим программы корпоративного образования Softline Education пользуются стабильным спросом. Спрос на обучение со стороны банков растет такими же темпами, какими растет банковский сектор, то есть примерно на 15– 18% в год. НБЖ: Каковы основные причины, подвигающие банки к привлечению внешних тренеров?

С каждым годом банковская деятельность становится более технологичной, поэтому банки предъявляют высокий спрос на программы обучения для сотрудников, чтобы дорогостоящие программные модули использовались на 100%. Кроме того, кредитные организации все чаще рассматривают корпоративное обучение как дополнительный мотивационный фактор для сотрудников: многие специалисты заинтересованы в профессиональном росте и в получении новых знаний и навыков. О том, какие плюсы сулит корпоративное обучение банкам и их сотрудникам, рассказал в интервью НБЖ генеральный директор Softline Education Александр КУЗНЕЦОВ. НБЖ: Насколько востребованы в настоящее время программы корпоративного обучения в российских банках?

124

банки и бизнес

А. КУЗНЕЦОВ: Банки идут в авангарде рынка, используя самое новое программное обеспечение. Если речь идет о крупных многофилиальных структурах, в которых работают сотни сотрудников, то для них необходимо обеспечить безопасный доступ к информации, которая хранится на едином сервере. В этом помогают программы для удаленного доступа Citrix. Кроме того, важно обучить персонал банка грамотно и полно использовать весь функционал программных продуктов Oracle, Microsoft и других ведущих производителей. По сути, финансовокредитной организации нет смысла инвестировать в ИТ, если потом ее сотрудники не будут использовать ПО на 100%. Все банкиры постоянно учатся, вопрос – у кого и с каким результатом. Можно учиться на своих ошибках, а можно – в нашем учебном центре. Если системный администратор банка

А. КУЗНЕЦОВ: Важно понимать, что обучение – это сложный процесс, требующий слаженной работы многих подразделений. Нужно подобрать тренера для конкретной группы, предоставить класс, оснащенный на достойном уровне. Поэтому банки обращаются в учебный центр Softline, лидирующий в сфере ИТобразования. Мы более 12 лет представлены на рынке. В штате учебного центра Softline трудятся только сертифицированные преподаватели с колоссальным опытом реализации самых нестандартных проектов, обладающие широким спектром знаний и богатыми практическими навыками. На протяжении многих лет мы сотрудничаем с ведущими мировыми производителями программного обеспечения и полностью соответствуем их требованиям. НБЖ: Вы обучаете только банковских ИТ-специалистов или всех сотрудников кредитных организаций? Можно ли подо-

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

кадры

банки и бизнес

брать программы исходя из потребностей конкретной кредитной организации? А. КУЗНЕЦОВ: Мы готовим программы по заказу клиентов. Обучение проходят и ИТ-специалисты, и рядовые пользователи. Для ИТ-специалистов предусмотрены разные курсы, вплоть до освоения программного кода, кастомизации продукта под нужды данной кредитной организации. Отмечу, что в наших учебных центрах в Москве и в других городах страны можно сдать сертификационные экзамены от Oracle, Microsoft, Citrix. Для обычных пользователей мы раскрываем все возможности ПО банка. Имея огромную региональную сеть учебных центров, оснащенных высококлассным оборудованием, и штат высококвалифицированных тренеров, мы можем реализовывать проекты любой сложности и любых объемов. Доступен

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

как очный, так и дистанционный формат. Наши клиенты уже привыкли к тому, что мы предоставляем обучение и сопутствующий ему сервис на высококачественном уровне. НБЖ: Можно ли рассматривать корпоративное обучение в качестве дополнительного мотивационного фактора для персонала банков? А. КУЗНЕЦОВ: Конечно, ведь на какомто этапе профессионального роста деньги перестают быть для сотрудника единственной мотивацией. Для специалистов, работающих в сфере ИТ, важно постоянно повышать квалификацию. Это создает дополнительную мотивацию и уменьшает усталость от рутины. У людей, которые прослушали курсы корпоративного обучения, производительность труда возрастает,

и это дает положительный эффект для кредитной организации. НБЖ: Могли бы вы резюмировать результаты деятельности вашего учебного центра на данный момент? А. КУЗНЕЦОВ: За 12 лет УЦ Softline подготовил более ста тысяч первоклассных специалистов в области современных информационных технологий. Мы получили государственную аккредитацию и открыли филиалы в крупнейших городах России, в странах СНГ и дальнего зарубежья. У нас значительное количество авторизаций от мировых производителей программного обеспечения. К 2013 году учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лидирующие позиции в сфере ИТ-обучения. Именно поэтому большинство банков работает с нами многие годы.

банки и бизнес

125

стиль

банки и бизнес

офис «на вынос» – тенденции развития банковских сетей текст

Галина Бандуркина, президент Группы компаний «Астарта»

инфраструктурой устройств (мобильный, телефонный, интернет-банкинг, терминалы, банкоматы и пр.). К тому же такие станции позволяют решить проблему избыточных площадей стационарных офисов, при этом сокращая фонд оплаты труда офисных сотрудников. Конечно, следует отметить, что именно сочетание легких офисов с полноформатными филиалами, где осуществляется более тесный контакт с клиентами, в том числе VIPаудиторией, позволяет комплексно задействовать все инструменты банковского позиционирования. О КОМПАНИИ

Даже самые модные офисные тенденции должны быть экономически обоснованными. А когда они еще и позволяют оптимизировать затраты и улучшить клиентский сервис одновременно, то это просто находка! Именно таким стал новый формат банковского офиса, разработанный Группой компаний «Астарта», – Банковская станция. Динамичное развитие банковских технологий и розничная экспансия приводят к существенным капиталовложениям в обустройство стационарных офисов. Поэтому одной из актуальных тенденций в области банковского обслуживания становятся отделения нового типа – легкие и мобильные офисы, по формату приближенные к салонам ритейлеров. На помощь в мобилизации офисов приходит Банковская станция – конструкция площадью 10–15 м2 на 1–2 рабочих места, которая прекрасно располагается в торговых и бизнес-центрах, вокзалах, аэропортах. Основной

126

банки и бизнес

принцип работы таких офисов – самообслуживание, а главные задачи при их планировке – оформление с учетом потребностей заказчика и следование фирменному стилю. Стены таких станций выполнены из безопасного стекла и алюминиевого профиля, а обязательным элементом Банковских станций является бронированный кассовый передаточный узел. Остальное оборудование – стойка ресепшн, мебель и аксессуары – подбирается с четким следованием бренд-буку, а с целью оптимизации затрат в интерьере Банковской станции используются современные недорогие материалы (ЛДСП, ламинат, пластик, стекло), при рациональном подходе создающие стильный и функциональный офис. Варианты зонирования помещений различны, однако при этом обязательно учитываются требования ЦБ России и строительные нормы. Банковская станция дает офису возможность функционировать в круглосуточном режиме, обладая расширенной

Группа компаний «Астарта» работает на отечественном рынке 13 лет, успешно предоставляя полный спектр услуг по дизайну, проектированию, производству многофункциональных конструкций на основе систем перегородок на базе собственного производственно-складского комплекса. Штат высококвалифицированных специалистов компании позволяет осуществлять работы по реконструкции помещений в максимально короткие сроки. В числе клиентов компании такие банки, как Сбербанк России, банк «Возрождение», Московский Нефтехимический банк, Москомприватбанк, Миллениум Банк, Банк Русский Стандарт, банк «ЗЕНИТ», МДМ-Банк, Московский Индустриальный банк, МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК, НОМОС-БАНК, Проминвестрасчет, ЮНИАСТРУМ БАНК и др. Контактная информация: +7 (495) 741 30 25 www.peregorodka.ru На правах рекламы

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

cтиль

банки и бизнес

(

y

)

Разработка внешнего облика банка, фирменного стиля, продвижение бренда – основополагающие задачи на любом этапе жизни организации. Отношение к таким стратегическим задачам самое серьезное, и деньги на их успешное решение тратятся немалые. Любой банк пытается быть привлекательным не только выгодными процентами и надежными гарантиями, но и внешним видом, продуманной технологией обслуживания клиентов в своих отделениях. А если он обладает большой филиальной сетью, то право на ошибку исключается в связи с огромными финансовыми потерями. Чтобы не искушать судьбу и свести риск к минимуму, необходимо обращаться к профессионалам, к компаниям, которые не только словами и красивыми буклетами убеждают заказчика в своих возможностях, но и имеют большой опыт и специализацию в данной сфере.

128

банки и бизнес

На рынке большое количество различных фирм, предлагающих услуги по разработке фирменного стиля, продвижению бренда, созданию интерьеров, изготовлению мебельных стоек, барьеров и офисной мебели, но создание бренда и профессиональных интерьеров банков – особенная задача. Для ее решения необходимо глубокое знание банковских технологий, требований ЦБ РФ, вопросов безопасности, наличие развитой инфраструктуры специалистов, способных решить комплексную задачу на высоком уровне в установленные сроки. Группа компаний BauFlex предлагает услуги именно по этим вопросам и на сегодняшний момент обладает брендинговым агентством, проектной группой архитекторов и дизайнеров, группой менеджеров и инженеров, современной фабрикой с большим опытом

работы в сфере банковского оборудования, мощной сервисной командой. На сегодняшний день производительность ГК BauFlex – 150–200 банковских отделений в месяц. Особенностью работы группы компаний является выполнение работ полностью либо любой из составляющих по требованию клиента «под ключ». География работы –Российская Федерация. Наличие разветвленной коммерческой и сервисной сети представительств позволяет оптимизировать логистические затраты при выполнении задач любой сложности. За 20 лет работы нашими любимыми клиентами были и остаются лучшие банки Российской Федерации. Успех наших клиентов – лучшая оценка нашего труда. ГК BauFlex готова к решению ваших самых дерзких и амбициозных проектов.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

На правах рекламы

СОЗДАНИЕ БРЕНДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЬЕРОВ БАНКОВ – ОСОБЕННАЯ ЗАДАЧА

Реклама

партнер раздела

Годы основания – 1988–2000 «Диасофт»-2012: итоги года ................................................................................................................ 130

Годы основания – 1988–2000 Банки впитали лучшее из ИТ................................................................................................................ 134

Годы основания – 1988–2000 Старейшие российские ИT-компании ................................................................................................ 137

Документооборот Выбор СЭД: какими факторами руководствоваться?.............................................................................. 146

Автоматизация Построение хранилища данных требует времени и профессионализма .................................................. 154

Безопасность Главный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка ........................................................... 160

Центры обработки данных ЦОД нуждаются в защите .................................................................................................................... 166

Новости.......................................................................................................................................... 170

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

«Диасофт»-2012: итоги года

Текст: Дмитрий Зубарев, управляющий директор компании «Диасофт»

2012 год стал для компании «Диасофт» годом знаковых событий. Компания добилась впечатляющих успехов в реализации своей пятилетней стратегии. Результаты работы доказали финансовую и деловую стабильность, укрепили позиции «Диасофт» на российском и международном рынках. Доход компании за 2012 год вырос на 31% по сравнению с прошлым годом и достиг 3,6 млрд рублей. В 2012 году компания «Диасофт» продолжила реализацию стратегии компонентности. Компания создает решения, способные поддержать быстрое развитие бизнеса клиентов, и именно поэтому она стала первым российским разработчиком банковского ПО, включенным в список глобальных поставщиков Magic Quadrant for International Retail Core Banking Systems (Gartner). Признание заслужили обе продуктовые линейки компании – FLEXTERA и Diasoft FA#. Соответствие инновационных решений «Диасофт» международным отраслевым и технологическим стандартам в очередной раз было подтверждено экспертами IBM: программные продукты FLEXTERA включены в домен Integrated Risk Management. Таким образом, FLEXTERA стала первой и единственной системой, включенной в три из четырех доменов IBM Banking Industry Framework. Ранее валидацию IBM прошли фронт-офисные продукты и решение «Главная книга».

130

upgrade

По результатам открытого голосования «Диасофт» победил в премиальной номинации Retail Finance Awards на лучшее ИT-решение для розничного банка, а также стал безоговорочным лидером опроса Cbonds Awards 2012, получив премию в номинации «Лучший провайдер ИT-решений для финансового сектора». Благодаря компонентному подходу в создании ИТ-архитектуры, который позволяет быстро совершенствовать бизнес-процессы финансовых организаций, «Диасофт» значительно расширил круг своих клиентов. Согласно ежегодному рейтингу российских поставщиков банковского программного обеспечения IBS Sales League Table, составленному британской компанией IBS Intelligence, «Диасофт» стал лидером по количеству заключенных контрактов на поставку основных банковских систем в России с 18 новыми контрактами. В число клиентов компании в минувшем году вошли такие банки, как Росэнергобанк, РОСАВТОБАНК, Промсбербанк, российские представительства самого крупного турецкого коммерческого банка ISBANK, второго по величине банка Китая China Construction Bank и другие финансовые организации. Среди значимых событий прошедшего года – старт проектов по внедрению комплексных банковских систем (АБС) на основе компонентной архитектуры линейки FLEXTERA в Инвестторгбанке и банке БФА. В 2012 году компания завершила очередной этап проекта в Сбербанке России. Весь розничный функционал двух территориальных банков Сбербанка (СанктПетербург, Пермь) был модернизирован на платформе FLEXTERA: автоматизировано более десяти тысяч рабочих мест розничного обслуживания клиентов в 10 субъектах России. Помимо крупных комплексных проектов, в рамках стратегии развития компонентной ИТ-архитектуры компания «Диасофт» успешно реализовала проекты на основе компонентов FLEXTERA в АльфаБанке, Ханты-Мансийском банке, банке «ЗЕНИТ», СМП Банке, Новикомбанке, Интерпромбанке и др. Компания расширила сотрудничество с текущими клиентами на основе Diasoft FA#. Проекты с использованием продуктов этой линейки реализова-

ны в Газпромбанке, ТрансКредитБанке, ФОНДСЕРВИСБАНКе, в банках «ЦентроКредит», «Креди Агриколь», «ЕВРОАЛЬЯНС» и многих других кредитных организациях. На новую компонентную версию 7.2 комплексной системы Diasoft FA# успешно переведено 23 банка. Компания «Диасофт» добилась успехов и на страховом рынке, внедрив Diasoft FA# Insurance в страховой компании ALLIANZ – одной из лидирующих на рынке страхования в мире. По данным международного агентства Celent «Диасофт» стал лидером в регионе EEMEA (Восточная Европа, Ближний Восток и Африка) по общему числу сделок, заключенных в 2011–2012 годах. Кроме того, компания «Диасофт» добилась новых успехов в реализации своей международной стратегии и продвижении собственных решений на зарубежном рынке. В частности, завершила комплексный проект по автоматизации деятельности Халкбанка, государственного банка, который входит в число крупнейших банков Туркменистана, а также в туркменском Госстрахе. В 2012 году компания заключила контракт на автоматизацию бизнес-процессов одного из крупнейших банков Вьетнама. О стабильности развития и усилении позиций на рынке ИТ свидетельствует увеличение выручки «Диасофт» до 3,6 млрд рублей. Финансовая устойчивость компании в 2012 году была отмечена ее вхождением в список крупнейших в мире поставщиков финансовых технологий FinTech100 (рейтингование производится на основе совокупного дохода компании). «Лучшим доказательством успешной работы в 2012 году являются награды и премии, подтверждающие доверие наших клиентов и признание рынка, – комментирует итоги года управляющий директор компании «Диасофт» Дмитрий Зубарев. – Такие победы вдохновляют нас на создание новых функциональных решений для наших клиентов. Признание заслуг компании в разработке инновационных продуктов подвигает нас непрерывно совершенствовать свою деятельность. Мы добились успеха, и наша нынешняя задача – установить новые амбициозные цели, добиться впечатляющих результатов и на российской, и на мировой аренах». НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

UPGRADE

FLEXTERA для стратегического развития КБ «ЮНИСТРИМ» КБ «ЮНИСТРИМ» является ядром Международной платежной системы денежных переводов UNISTREAM. Основанная в 2001 году, сегодня UNISTREAM – одна из лидирующих и самых популярных систем денежных переводов в РФ и СНГ – работает в ста странах мира и имеет более 300 тыс сервисных пунктов, включая терминалы самообслуживания. В 2012 году UNISTREAM признана лучшей системой денежных переводов в Восточной Европе по версии авторитетной Международной ассоциации систем денежных переводов (IAMTN) и Global Banking & Finance Review Awards. В 2012 году оборот системы составил более пяти миллиардов долларов, а число переводов превысило восемь миллионов.

UNISTREAM является одним из соучредителей Национального платежного совета, основанного в 2012 году под эгидой ЦБ РФ и АРБ. Внедрение самых передовых программных продуктов является ключевым аспектом в развитии Международной платежной системы денежных переводов UNISTREAM. Стратегическими задачами КБ «ЮНИСТРИМ» являются экспансия на быстрорастущем рынке денежных переводов и предоставление клиентам высококлассного сервиса. Для реализации этих задач менеджмент КБ «ЮНИСТРИМ» принял решение о внедрении современной ИТ-системы, способной обеспечить инфраструктуру для роста бизнеса и поддержки запланированных темпов экспансии. Предложение компании «Диасофт» – высокопроизводительное, отказоустойчивое, гибко масштабируемое решение FLEXTERA – стало именно тем ИТ-решением, которое соответствует новым требованиям бизнеса банка. Одним из важных факторов при принятии банком решения о внедрении компонентов FLEXTERA стало наличие в системе гибких механизмов интеграции и конфигурации, которые позволяют выполнять быструю кастомизацию и всестороннюю поддержку бизнесстратегии банка. май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Сегодня в КБ «ЮНИСТРИМ» успешно завершен первый этап масштабного проекта: в ИТ-инфраструктуру банка интегрированы компоненты FLEXTERA – «Главная книга», «Расчеты», «Расчетный центр», «Противодействие легализации доходов», «Валютный контроль». Сплоченная команда специалистов компании «Диасофт» и ИТ-службы банка реализовала этот этап проекта всего за четыре месяца с соблюдением всех заявленных на старте плановых дат.

FLEXTERA «Расчеты» обеспечивает ведение договоров, обработку банковских документов различных типов, работу с картотеками. Решение полностью поддерживает объемы банка – в день обрабатывается от 150 тыс до 200 тыс платежных документов. Финансовый мониторинг при обработке документов обеспечивают решения «Противодействие легализации доходов» и «Валютный контроль» (в части мониторинга валютных операций).

FLEXTERA «Расчетный центр» позволяет выбрать оптимальные условия проведения расчетов с корреспон-

дентом (респондентом), подобрать тарифы за проведение платежа и осуществить поиск оптимального маршрута, установить способ отправки платежных документов (серийный или с покрытием), вести расследования сумм по невыясненным документам. Решение обеспечивает проведение расчетов через расчетную сеть банка России и сеть SWIFT, взаимодействие с системой «Клиент-Банк».

FLEXTERA «Главная книга» обеспечивает быструю и эффективную обработку финансовой информации КБ «ЮНИСТРИМ». Производительность решения впечатляет – в день обрабатывается от 300 тыс до 400 тыс транзакций (включая те, которые приходят из блока «Расчеты»). Ключевой особенностью всех компонентов FLEXTERA является автоматизация «сквозных» бизнес-процессов, а не отдельных банковских операций. Система ведет пользователей по процессу, упрощает их работу и исключает ошибки, возникающие из-за человеческого фактора, что, несомненно, оптимизирует работу банка.

Каналы доступа Фронт-офис Касса

Переводы

Противодействие легализации доходов

Валютный контроль

Мидл-офис

Бэк-офис Расчеты

Расчетный центр

Касса

Переводы

Учетные системы Главная книга

Аналитика и отчетность Отчетность ЦБ РФ Взаимодействие с БКИ

Инфраструктурные компоненты Управление клиентской базой

Обработчик бизнес-событий

Реестр сервисов

Внутренняя бухгалтерия Diasoft FA# Balance

upgrade

131

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

В результате внедрения компонентов FLEXTERA клиентам КБ «ЮНИСТРИМ» уже сегодня предоставляется высококачественный сервис в части проведения расчетных операций. Впереди у партнеров не менее насыщенный второй этап проекта, в ходе которого планируется внедрить компоненты FLEXTERA, автоматизирующие работу бэк-офиса денежных переводов и работу кассового узла. «Созданные на основе передовых технологий IBM, инновационные решения FLEXTERA позволили усовершенствовать бизнес-процессы банка в части проведения расчетных операций

и обеспечили его развитие в соответствии с новейшими требованиями финансового рынка. Проект в КБ «ЮНИСТРИМ» стал ярким подтверждением того, что FLEXTERA приносит реальную пользу бизнесу. В марте 2013 года компания «Диасофт» получила заслуженную награду IBM Beacon Awards в номинации «Лучшее решение для банковского сектора», – говорит управляющий директор компании «Диасофт» Дмитрий Зубарев. Комментируя результаты внедрения, вице-президент по информационным технологиям КБ «ЮНИСТРИМ» Игорь Федотов отметил: «Первый этап

совместного проекта с компанией «Диасофт» успешно завершен. Сложность этого этапа заключалась в том, что необходимо было не только заменить центральную учетную и расчетную системы банка, но и обеспечить взаимодействие с системой денежных переводов UNISTREAM. Благодаря сплоченной работе проектной команды этот этап мы безболезненно преодолели и с уверенностью смотрим в будущее. В ближайшее время планируется запуск в промышленную эксплуатацию решений FLEXTERA, автоматизирующих бэк-офис денежных переводов и работу кассового узла».

ИНТЕРПРОМБАНК: развитие бизнеса на новой версии Diasoft FA# ЗАО АКБ «ИНТЕРПРОМБАНК» – универсальный, динамично развивающийся финансовый институт. Рост объемов бизнеса и потребность вывода на рынок новых продуктов и услуг регулярно требуют от банка внедрения самых современных информационных технологий. История сотрудничества компании «Диасофт» и ИНТЕРПРОМБАНКа насчитывает уже более десяти лет, за эти годы партнеры реализовали множество успешных проектов. В целях дальнейшего развития бизнеса ИНТЕРПРОМБАНК принял решение перейти на версию 7.2 давно и успешно эксплуатируемой системы Diasoft FA#, поддерживающей ключевые направления работы – расчетно-кассовое и кредитно-депозитное обслуживание, а также операции на финансовых рынках.

Diasoft FA# версии 7.2 – это комплексная система автоматизации деятельности финансовых организаций, имеющая современную архитектуру и способная стать полноценной платформой для дальнейшего развития бизнеса. В новой версии ранее монолитная система Diasoft FA# разделена на независимые компоненты, которые могут быть выпущены, установлены и заменены автономно, независимо друг от друга. Каждый из таких компонентов является полноценным сервис132

upgrade

провайдером в терминах сервис-ориентированной архитектуры. Использование принципов SOA в построении ИТ-архитектуры дает банку ряд преимуществ: повышение качества работы программного продукта и уменьшение регресса (за счет поставки независимых прикладных модулей и тестирования межмодульных API), оперативную и качественную реализацию и доставку доработок (за счет сокращения сроков релиз-цикла и выхода новых версий модулей), гибкое управление аппаратными ресурсами (за счет развертывания высоконагруженных модулей на отдельных базах и в результате снижения нагрузки на систему в целом).

Важным фактором при принятии банком решения о переходе на новую версию системы Diasoft FA# стала возможность использования промышленной СУБД Sybase ASE 15.5, которая позволяет более гибко настраивать установленное ИТ-решение – как на уровне СУБД, так и на уровне отдельных объектов БД для оптимального использования имеющихся системных ресурсов сервера. Кроме того, в Diasoft FA# версии 7.2 применяются такие новые возможности, появившиеся в 15.Х версиях Sybase, как увеличение максимального уровня вложенности процедур, а также изменения в механизме работы с identity.

Каналы доступа Фронт-офис Платежи и переводы

Кредитная заявка и обслуживание заемщиков

Мидл-офис Скоринг

Поддержка принятия решений

Взаимодействие с БКИ

Потребительские кредиты

Коммерческие кредиты

Кредиты по пластиковым картам

Расчеты

Касса

Платежи и переводы

Пластиковые карты

Депозиты

Операции на финансовых рынках

Бэк-офис

Аналитика и отчетность Отчетность ЦБ РФ

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

Банки впитали лучшее из ИТ Историю развития российской банковской системы невозможно представить без потенциала информационных технологий ционирования финансовых институтов за последние два десятка лет изменились радикальным образом. «За это время перемен произошло больше, чем за предыдущие 200 лет», – утверждает специалист. Виктор Ковалев назвал три ключевых направления в ИТ, которые возникли с нуля и активно развивались последние 20–25 лет. Во-первых, это появление пластиковых карт в 1989 году. Во-вторых, вхождение России в SWIFT (международную межбанковскую систему передачи информации и совершения платежей). В-третьих, дистанционное обслуживание клиентов через интернетбанкинг, то есть привлечение их к самостоятельному управлению банковскими транзакциями в зоне своих полномочий. По мнению Аркадия Затуловского (Нордеа Банк), среди направлений ИТ, сделавших за эти годы значительный шаг вперед в своем развитии, следует отметить технологии баз данных, телекоммуникации и виртуализацию. «На мой взгляд, их развитие определяло уровень ИТ в банках», – уверен специалист. Текст: Оксана Дяченко

Важнейшим элементом формирования системы коммерческих банков России за последние 25 лет стало информационное обеспечение их деятельности. Именно развитие автоматизированных информационных технологий легло в основу российской банковской отрасли с самого начала ее становления в новых рыночных условиях. Вместе с банками за минувшие два десятилетия рос рынок ИТ-компаний, которые становились партнерами кредитных организаций, предлагающими различные продукты, услуги, сервисы. Технологические подходы в российских банках за последние двадцать пять лет изменялись вместе с развитием финансового сектора и с эволюцией технологий.

134

upgrade

«В начале 1990-х годов информационные технологии были направлены только на фиксацию учета любых сделок и операций, совершаемых вручную», – рассказывает ИТ-директор Нордеа Банка Аркадий Затуловский. В дальнейшем технологический аспект начал приобретать большую значимость, стал доминировать и в итоге заменил практически все ручные операции. «Полная замена ручного труда – это глобальная цель всех финансовых институтов, – подчеркивает эксперт. – Возможно, она полностью пока недостижима, но как цель вполне хороша». По мнению руководителя направления по стратегическому планированию департамента управления сервисов информационных технологий ХКФ Банка Виктора Ковалева, технологические подходы в процессе функ-

РОЛЬ ИТ В БАНКАХ СИЛЬНО ИЗМЕНИЛАСЬ Наверное, ни у кого не возникает сомнений, что отношение к ИТ в банках за эти годы сильно изменилось. Если раньше айтишник воспринимался как завхоз по компьютерам, то сейчас ИТ и бизнес идут рука об руку, их невозможно разделить. «Я хорошо помню, что в начале 1990-х годов ИТ располагались где-то между административно-хозяйственным отделом и складом», – делится воспоминаниями Аркадий Затуловский. Именно в те времена родился термин «поддержка» применительно к информационным технологиям. Но со временем роль ИТ в банках стала резко меняться. Сейчас они, как правило, выделяются в специНА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

альное подразделение бизнеса, которое пока не генерирует прибыль самостоятельно, но без которого прибыль получить практически невозможно. «Наиболее технологически продвинутые банки уже поняли это. Думаю, что в ближайшее время мы увидим серьезное изменение роли CIO в банках», – прогнозирует ИТ-директор Нордеа Банка. Виктор Ковалев (ХКФ Банк) считает, что к этой проблеме следует подходить с двух точек зрения. С одной стороны, если рассматривать информационные технологии как работу с информацией, то в этом смысле абсолютно любая банковская операция всегда основывалась на обработке данных и суть процесса практически не изменилась. С другой стороны, если смотреть на ИТ как на область компьютеризации, то здесь отношение к автоматизированной работе служащих банка стало принципиально иным. ИТ из модной «фишки»

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

внутреннего делопроизводства превратились в абсолютно неотъемлемый и обязательный компонент банковского процесса. Конечно, в жизни банковских ИТ были сложные периоды, которые совпадали с общими финансовыми кризисами в стране. Ведь при любом кризисе всегда происходит урезание бюджета, что зачастую вынуждало банковских айтишников использовать неэффективные, но дешевые решения. Наряду с кризисами достаточно трудным периодом для ИТ стало активное формирование розничного банкинга в России. «Начало развития розницы в России стало гигантским испытанием как для банков, так и для ИТ-служб, – комментирует Аркадий Затуловский (Нордеа Банк). – Существующие тогда АБС не справлялись с таким количеством небольших операций, готовых кредитных конвейеров не было». Это при том,

UPGRADE

что все эти сервисы и процессы необходимо было создать еще вчера, иначе банк рисковал потерять долю на рынке. Возможно, именно с тех пор в кредитных организациях изменилось отношение к ИТ. Те банки, которые справились с возникшими проблемами, стали более эффективными, в том числе благодаря работе ИТ. АВТОМАТИЗАЦИЯ В БАНКАХ В первое десятилетие существования новой банковской системы России наибольшей популярностью пользовались моновендорные решения: один поставщик мог обеспечить банк комплексом систем, которые в совокупности были способны охватить все сферы его деятельности, от расчета зарплаты и внутренних хозяйственных операций до непосредственно банковских приложений – кредитов, депозитов и т.д.

upgrade

135

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

Предполагалось, что в этом случае интеграция будет осуществляться автоматически, только за счет того, что все системы разработаны одним и тем же поставщиком. «В 1990-х годах все надеялись на то, что придет вендор и автоматизирует все», – говорит Аркадий Затуловский. Однако в начале 2000-х годов этот миф был разрушен. Кредитные организации пришли к пониманию того, что не существует такого поставщика, который обеспечил бы все их потребности. После этого начал активно внедряться подход best of breed – лучший в своем классе – банки покупали системы различных производителей. «В банках начал шириться «зоопарк» систем, достаточно слабо связанных между собой, – вспоминает ИТ-директор Нордеа Банка. – Этот вызов рынка породил потребность в интеграционных решениях. Вследствие этого появилась известная ныне модель SOA. Сейчас, по моему мнению, рынок нуждается в компонентных решениях, интегрируемых между собой на основе стандартных протоколов и спецификаций. Пока предложение явно отстает от спроса». Кроме того, изменился подход к автоматизации в целом: период «лоскутной» автоматизации отдельных функций постепенно заменяется комплексным подходом по автоматизации всех бизнес-процессов банка. Виктор Ковалев отмечает, что практически вся банковская деятельность представляет собой обработку информации: внесение, уточнение, изменение данных о клиентах и их счетах, а также обязательную формальную регистрацию всех проводимых операций. Это идеальная почва для внедрения инструментов компьютерной обработки. «Период осознания необходимости автоматизации был недолгим и давно прошел, – считает эксперт ХКФ Банка. – Сейчас почти во всех кредитных организациях идет этап развития и совершенствования существующих механизмов в интересах изменяющихся требований бизнеса».

нии клиентов и ИТ-служба все больше будет напоминать специальное подразделение бизнеса банка. «Поскольку сейчас тренд развития ИТ серьезно меняется, то ближайшее будущее банковских технологий, скорее всего, будут определять геолокационные сервисы, социальные сети (в широком смысле), мобильность и «облака», а также технологии, которые сейчас называют Big Data», – считает Аркадий Затуловский (Нордеа Банк). По мнению Виктора Ковалева, ближайшим трендом как в российских, так и в иностранных банках станет внедрение Mobile в широком смысле этого слова. Такие мировые гуру ИТ, как Gartner Group, уже четко обозначили это направление как «Mobile Financial Services». Эксперт ХКФ Банка назвал четыре составляющих этого направления. Во-первых, мобильный банкинг – получение доступа клиентов к банковскому обслуживанию с мобильных устройств, смартфонов и планшетов. Во-вторых, мобильные платежи – новые варианты проведения операций через NFC, мобильные POS или сервисы операторов связи. В-третьих, новые социальные услуги – частные платежи, интернет-оплата, виртуальные покупки. Наконец, новые технологии современных мобильных гаджетов. Интерфейс взаимодействия людей с ИТ-системами принципиально меняется буквально у нас на глазах: появляются touch screen, Wi-Fi, GPS, HD Photo&Video. В этом отношении перед российскими ИТ-компаниями и ИТ-подразделениями открывается безграничный простор для деятельности. Виктор Ковалев считает, что, в первую очередь, широкие перспективы открываются для российских банков, поскольку они обладают лучшим потенциалом по впитыванию в себя самых современных информационных технологий.

ТРЕНДЫ БЛИЖАЙШЕГО БУДУЩЕГО

Практически с первого дня существования российских коммерческих банков рядом с ними были компании, поставляющие им различные высокотехнологичные решения и продукты. Некоторые из

Эксперты отмечают, что в будущем информационные технологии будут доминировать в массовом обслужива136

upgrade

ИГРА НА ЧУЖОМ И СВОЕМ ПОЛЕ

компаний, начав с маленького офиса, в котором размещалось не более десятка человек, превратились к сегодняшнему дню в гигантов, располагающих штатом в несколько сотен, а то и тысяч сотрудников. При этом, как подчеркивают эксперты, «россияне» мало в чем уступают признанным лидерам высоких технологий и даже располагают некоторыми конкурентными преимуществами: они лучше понимают потребности клиентов, способны мыслить на перспективу, потому что работают в нашей стране и ежедневно чувствуют на себе реалии российского бизнеса. «На мой взгляд, отечественные ИТкомпании практически приблизились к своим западным конкурентам. По некоторым вопросам они на том же уровне, а гдето уже опережают иностранные компании», – утверждает Аркадий Затуловский (Нордеа Банк). Однако есть направление, по которому российские компании серьезно отстают, – это наличие и роль службы архитекторов. По мнению эксперта, важность архитекторов не до конца понятна многим отечественным производителями, и результаты этого мы видим внутри отечественных АБС. Сравнивая российские и иностранные ИТ-компании, Виктор Ковалев (ХКФ Банк) проводит следующую параллель: «Двадцать лет назад далеко не все россияне знали о существовании радиотелефонов и при этом большинство могло их увидеть только в голливудских фильмах, а сегодня iPhone 5 появился на московских «серых» прилавках на следующий день после старта продаж в Нью-Йорке. Аналогично этому доступ к технологическим новинкам отечественные ИТ-компании сегодня имеют еще на стадии их бета-тестирования». Таким образом, квалификационный разрыв между отечественными и зарубежными айтишниками ушел в прошлое. «А теперь оцените, кто лучше поймет «хотелки» российского бизнесмена: близкий ему по ментальности российский ИТ-менеджер или какой-нибудь иностранный консультант?», – задает вопрос эксперт ХКФ Банка. И сам же на него отвечает: «Зарубежные ИТ-компании находятся в очень невыгодном положении игры на чужом поле». НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

UPGRADE

Старейшие российские ИT-компании Компании, которые были основаны в 1988–2000 годах и выбрали основным направлением своей деятельности банковскую систему НБЖ предлагает вниманию читателей список старейших российских ИТ-компаний, активно сотрудничающих с банками практически на всем протяжении их деятельности. Как можно убедиться, большинство этих компаний возникло несколько позже, чем банки, поэтому мы решили в данном случае охватить более длительный период – с 1988 по 2000 год. Многие услуги, продукты и решения, предлагаемые этими компаниями сектору, были ответом на все возраставший спрос в информационных технологиях со стороны кредитных организаций. Более того, зачастую именно предложения ИТ-компаний способствовали формированию спроса на решения и продукты со стороны банков.

Название компании

Год основания

Название компании

1988 год

Компания «Теком» Компания РДТЕХ Конфидент КРОК ТехноСерв АС Корпорация ЭЛАР

СКБ Контур 1989 год ДиалогНаука ИнфоТеКС Компания Compass Plus Компания ЛАНИТ ОКБ САПР

Год основания

Название компании

Год основания

Компания Юнисаб 1996 год CUSTIS (Customized InformSystems, Заказные ИнформСистемы) Компания Смарт Лайн Инк (SmartLine Inc) 1993 год

1990 год ИНЭК Компания ИНВЕРСИЯ 1991 год ICL-КПО ВС Компания «Банковские информационные системы» (БИС) Компания «Диасофт» Компания «Инфосистемы Джет» Компания «Прогноз» Компания «Терн» Компания ФОРС (ФОРС– Банковские Системы) Компас ООО «ТРИАЛ ЭЛЕКТРОНИКС ПЛ» Центр Финансовых Технологий (ЦФТ) 1992 год IBS Компания «Кворум» (Группа компаний «Компьюлинк») май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

EPAM Systems БОСС. Кадровые системы Группа компаний CSBI Информационный Центр ТЕЛЕКОМ-СЕРВИС Компания «Программные системы и технологии»

1997 год Ай-Теко Компания «Синимекс-Информатика» ООО «МультиСофт Системз»

1994 год Компания BSS Компания Computel Компания INPAS Компания R-Style Softlab Компания «Актив» Компания «Интертраст» Компания АМТ-ГРУП Компания ЭОС

1999 год Helios Information Technologies ЗАО «Интерсофт Лаб» Компания «БИФИТ» 2000 год 1995 год

SearchInform Аладдин Р.Д. Группа компаний БПЦ ИНФОРМЗАЩИТА Компания «Сюртель»

1998 год Компания «Антивирусные решения» Компания «Би-Эй-Си» (Астерос) Компания СИТИНЕТ

INCAP ЗАО «АРКА Текнолоджиз» Компания КРИПТО-ПРО ООО «АРТ-БАНК» ООО «НОРБИТ» Такском Телеинком upgrade

137

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

РДТЕХ и банки – сотрудничество длиной в два десятилетия В. СУСОЙКИН: «Нам удалось вовремя уловить тенденцию к автоматизации банками своих процессов управления бизнесом и предложить рынку новые эффективные решения» отметить, что одним из первых наших заказчиков был Центральный банк Российской Федерации – государственное управление ЦБ по Тульской области. Именно для него мы разработали и реализовали первый наш проект в банковской сфере. Затем уже среди наших заказчиков и постоянных партнеров стали появляться коммерческие финансово-кредитные организации.

Беседовала: Анастасия Скогорева

Сейчас трудно найти банк, который не уделял бы внимания автоматизации своих бизнес-процессов, не стремился бы к повышению качества управления данными, к облегчению процесса формирования своей отчетности. Участники рынка понимают, что все вышеперечисленное – необходимые составляющие развития бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы. О том, как компания РДТЕХ помогает банкам решать данные проблемы, как развивалось сотрудничество между РДТЕХ и кредитными организациями на протяжении более чем 20 лет, рассказал в интервью НБЖ директор по консалтингу Центра финансовых решений РДТЕХ Виктор СУСОЙКИН. НБЖ: Виктор, расскажите, пожалуйста, о создании РДТЕХ и о наиболее значимых, с вашей точки зрения, событиях в жизни компании. В. СУСОЙКИН: Компания РДТЕХ была основана группой молодых ученых Института физики высоких энергий в городе Протвино в 1992 году. Она изначально создавалась как партнер корпорации Oracle, первыми ее заказчиками были не банки, а государственные структуры, заинтересованные в автоматизации своих процессов. Хотел бы 138

upgrade

НБЖ: Наверное, пожелания ваших первых заказчиков из числа банков сильно отличались от пожеланий ваших нынешних заказчиков. В каких услугах и решениях банки были заинтересованы тогда? В. СУСОЙКИН: Поначалу пожелания заказчиков из банковского сектора носили, если так можно выразиться, чисто технологический характер. Например, ГУ ЦБ по Тульской области работало на системе RABIS. Перед нами была поставлена задача перенести эту систему с программных средств, на которых она была построена, на более современные и эффективные программные продукты Oracle. При этом изначально вопрос об изменении функционала системы не ставился, но по мере осуществления переноса у заказчика стали возникать дополнительные пожелания, касающиеся уже расширения функционала. Параллельно рос спрос со стороны банков на услуги, связанные с оптимизацией производительности баз данных, и, отвечая на этот рост, мы создали в РДТЕХ направление технического консалтинга и поддержки. Впоследствии именно это направление стало одним из самых развитых и успешных в структуре бизнеса компании. НБЖ: Вы подчеркиваете, что первые проекты, которые заказывали банки, носили чисто технологический характер. Поясните, пожалуйста, что это означало на практике?

В. СУСОЙКИН: Я имею в виду, что мы тогда не внедряли функционал, полезный для бизнес-подразделений банков: автоматизированные банковские системы, системы по управлению отчетностью и т.д. Однако не стоит думать, что реализовывать технологические проекты, предусматривающие миграцию данных с одной платформы на другую, было легким занятием. В первые годы существования нашей банковской системы было мало специалистов, способных приехать в банк и быстро обеспечить такую миграцию, особенно если учесть, что часто переносить данные приходилось с самописных платформ, а это исключало возможность создания неких стандартных решений. НБЖ: Назовите, пожалуйста, коммерческие банки, которые стали вашими первыми заказчиками и с которыми вы реализовывали уже не локальные, а серьезные системные проекты. В. СУСОЙКИН: Заказы на подобные проекты стали появляться преимущественно после кризиса 1998 года. Тогда у нашей компании стали завязываться хорошие долгосрочные отношения с Банком Москвы и РОСБАНКом – финансово-кредитными организациями, которые занимали тогда и занимают сейчас топовые позиции в различных рейтингах и активно развивают розницу. Банк Москвы тоже сначала формулировал чисто технологические запросы, он был заинтересован в оптимизации производительности баз данных, в настройке резервирования данных и т.д. А позднее пошли иные заказы, предусматривающие расширение функционала. По опыту своего сотрудничества с Банком Москвы и РОСБАНКом мы выделили для себя три возможных направления деятельности нашего Центра финансовых решений. Первое направление – решение чисто технологических задач, НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

второе – внедрение АБС, третье – банковская аналитика. Если по первому направлению мы к началу 2000-х годов уже накопили достаточный опыт, то со вторым и третьим дело обстояло сложнее. Мы сознательно отказались от развития второго направления, поскольку данная ниша на рынке была занята и поделена между несколькими крупными игроками. А вот третье направление было практически неосвоенным: не было промышленных решений по автоматизации аналитики и банковской отчетности, которые можно было бы предложить финансово-кредитным организациям. Мы решили, что РДТЕХ вполне может заполнить этот пробел с помощью своих решений. НБЖ: И в каких банках были реализованы первые подобные проекты? В. СУСОЙКИН: В Банке Москвы и РОСБАНКе. Если говорить о РОСБАНКе, то здесь внутренним заказчиком был департамент кредитных операций, и мы делали для него аналитику по кредитным рискам, отчетность по кредитному портфелю. При этом, конечно, мы использовали уже другие программные средства Oracle – не те, на которых мы осуществляли наш проект в ГУ ЦБ по Тульской области. И это естественно: банковский рынок рос, его потребности усложнялись, Oracle совершенствовала свою линейку продуктов с учетом новых пожеланий заказчиков из финансового сектора. Задачу РДТЕХ мы видели и продолжаем видеть в том, чтобы «подгонять» продукты Oracle под запросы и специфику конкретного заказчика. НБЖ: Вы сказали, что заказчиком проекта в РОСБАНКе был департамент кредитных операций. С Банком Москвы та же история? В. СУСОЙКИН: Нет, в Банке Москвы внутренним заказчиком выступал финансовый департамент, и задачи там были связаны с расчетом финансовых результатов по подразделениям, бизнес-линиям, клиентам и т.д. Это был очень масштабный проект, и для его реализации, как и для реализации проекта в РОСБАНКе, от нас требовались не только технологические знания, но и достаточно глубокое понимание процессов банковской отрасли. май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

Признаюсь, разобраться во всех этих вопросах сначала было нелегко, но зато мы получили очень ценный опыт, который смогли использовать при реализации масштабных проектов по строительству хранилищ данных. НБЖ: Честно говоря, удивительно слышать, что первые проекты по автоматизации банковской аналитики и отчетности появились уже в начале 2000-х годов. Ведь есть расхожее убеждение о том, что тогда банки еще не интересовались столь серьезными вещами. А как обстоит дело сейчас, насколько высок спрос на подобные услуги со стороны нашего банковского сектора? В. СУСОЙКИН: Соглашусь с тем, что тогда лишь немногие кредитные организации задумывались над решением подобных проблем. В начале 2000-х годов я принял участие в одном из крупных ИТ-мероприятий, практически все выступления и все обсуждения были посвящены автоматизации операционной деятельности – внедрениям АБС. При этом вопросы автоматизации банковской аналитики и отчетности вообще не поднимались. С одной стороны, это огорчало нас, а с другой – указывало на то, что надо выходить в этот сегмент со своими решениями, чтобы к моменту появления спроса мы были готовы предложить рынку свои программные продукты и услуги. Жизнь показала, что мы были правы. Спрос на подобные решения возник в середине 2000-х годов, и с тех пор он только возрастает. НБЖ: Есть мнение, что этот спрос «подхлестнул» кризис 2008–2009 годов. В. СУСОЙКИН: Я не считаю, что есть прямая связь между финансовым кризисом, произошедшим пять лет назад, и ростом спроса на решения по автоматизации аналитики и отчетности. Скорее, движущей силой в данном случае является объективный рост рынка в целом и банков в частности. Понятно, что банки, в первую очередь, стремятся автоматизировать процессы, связанные с обслуживанием клиентов, сделать так, чтобы это обслуживание осуществлялось максимально быстро и комфортно для потребителей услуг. Когда эта задача более-менее решена, банки начинают задумываться

UPGRADE

над автоматизацией процессов управления бизнесом, тех процессов, без которых невозможно дальнейшее развитие финансово-кредитной организации. НБЖ: То есть вам удалось вовремя уловить тенденцию, которая в начале – середине 2000-х годов только начинала формироваться? В. СУСОЙКИН: Да, и мы считаем это одним из конкурентных преимуществ РДТЕХ. При этом должен отметить следующее: очень хорошо, что периоду автоматизации аналитики и отчетности предшествовал период автоматизации операционной деятельности банков. В банковских системах стало меньше «разношерстности», это облегчает разработку стандартных решений для миграции данных на новые платформы и решений для последующей обработки информации. Соответственно, серьезно сокращаются сроки реализации наших проектов при сохранении качества решений. НБЖ: И каков сейчас средний срок реализации подобных проектов? В. СУСОЙКИН: Конечно, срок зависит от многих факторов: масштабов банка, состояния его учетных систем, от того, какие новые пожелания возникают у заказчика в ходе реализации проекта. Тем не менее могу назвать такие цифры: когда мы в середине 2000-х годов строили хранилище данных для Сургутнефтегазбанка, срок реализации проекта составлял 2–2,5 года, сейчас аналогичные проекты занимают порядка года – от момента, когда мы приступаем к обследованию систем, которые банк использует, и до момента, когда кредитная организация получает возможность полностью использовать новый функционал. Мы стремимся к тому, чтобы сократить этот срок до 6–8 месяцев. Это позволит снизить стоимость внедрений для заказчика, что немаловажно в условиях, когда все чаще заказчиками подобных проектов выступают банки, занимающие 50–100 позиции в различных рейтингах. Они не могут позволить себе финансировать «долгоиграющие» проекты, но в то же время они очень заинтересованы в автоматизации своих бизнес-процессов, поскольку понимают: без этой автоматизации они начнут проигрывать в конкурентной борьбе. upgrade

139

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

«Аладдин Р.Д.» – законодатель мод в сфере информбезопасности С. ГРУЗДЕВ: «Технологии быстро развиваются, и важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди, формировать рынок, быть законодателем мод» понимали, что, не решив этой задачи, рынок ИБ развиваться не сможет. Как театр начинается с вешалки, так информационная безопасность начинается с аутентификации. Мы первыми придумали USB-токен – eToken, название которого тоже на долгие годы стало нарицательным и который по сей день занимает около 70% российского рынка, став стандартом де-факто для многих компаний и федеральных структур. Немного позже в качестве иллюстрации его возможностей стали создавать решения на его основе. Так появилась собственная линейка продуктов компании для прозрачного шифрования дисков – Secret Disk. Схема работы предельно проста: подключил токен, ввел PIN-код, получил доступ, диск появился. Отсоединил токен – диск исчез. Потом появились решения для корпоративных пользователей на базе токенов и PKI. НБЖ: Какие главные трудности пришлось преодолеть компании в период с 1988 по 1998 год?

Беседовала: Софья Мороз

Первые российские банки не уделяли много внимания вопросам обеспечения информационной безопасности, что неудивительно – перед ними стояли иные вызовы, да и атаки хакеров тогда были редкими. Однако по мере развития бизнеса банки стали понимать: обеспечение безопасности информации и средств клиентов – краеугольный камень, на котором строится доверие к финансово-кредитной организации. О том, как менялись потребности банков в сфере ИБ, о решениях, которые им предлагает компания «Аладдин Р.Д.», и об истории самой компании рассказал в интервью НБЖ генеральный директор «Аладдин Р.Д.» Сергей ГРУЗДЕВ.

140

upgrade

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания вашей компании: в каком году она возникла, какие решения предлагала в первые годы своей деятельности?

C. ГРУЗДЕВ: Компания была основана в апреле 1995 года. Долгое время она оставалась маленькой, штат сотрудников составлял около 10 человек. Мы фокусировались на защите и лицензировании ПО. Продукт, который мы вывели на рынок, – HASP – до сих пор остается признанным лидером, его название стало нарицательным, как Xerox. В 2000 году мы занялись направлением информационной безопасности, точнее, надежной аутентификацией. Мы

C. ГРУЗДЕВ: Главной проблемой было то, что мы понятия не имели, как делать бизнес, как он должен работать. Для нас тогда не было слов «нельзя», «не могу», «так не делают». Мы не знали, как нельзя – брали и делали. И все получалось. Сейчас мы сначала изучаем чужой опыт, лучшие практики. Тогда все это было недоступно, не было правильных книг, учителей, опыта, источников, откуда можно было бы списать или где подсмотреть. Ездили по выставкам, буквально впитывали в себя все увиденное, услышанное, старались это использовать, сделать лучше. НБЖ: За счет каких факторов компании «Аладдин Р.Д.» удалось пройти сквозь все кризисы и проблемы минувших двух десятилетий и остаться в рядах старожилов среди ИТ-компаний? НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

C. ГРУЗДЕВ: С уверенностью могу сказать, что справиться со всеми возникавшими в то время сложностями помогали командный дух, креатив и упорство. Эти факторы и по сей день помогают справляться с любыми трудностями, никогда не останавливаться на достигнутом, браться за достойные задачи. НБЖ: Что вы считаете главными достижениями компании за все время ее деятельности?

C. ГРУЗДЕВ: Экспертиза и компетенции, команда, уважение на рынке, репутация и, как следствие, доверие. НБЖ: Есть убеждение, что банки в первые годы своего существования не уделяли большого внимания развитию своей ИТ-составляющей, в том числе в сфере защиты информации. Согласны ли вы с этим утверждением?

C. ГРУЗДЕВ: Безусловно, на момент зарождения банковской и кредитно-финансовой индустрии, прежде всего, заботились о сервисах и услугах, предоставляемых рынку. Обеспечение безопасности этих услуг не всегда было первой необходимостью. Однако по мере развития финансового сектора развивались и угрозы, с которыми банкам так или иначе пришлось столкнуться. На сегодняшний день вопросы обеспечения безопасности встают на первый план в каждой организации, которая имеет дело с критически важными данными, будь то информация или финансы. Ведь безопасность вызывает доверие, следовательно, работает на репутацию. Опыт и экспертная практика компании «Аладдин Р.Д.» имеют особую пользу для таких организаций. НБЖ: Кто стал первыми клиентами компании «Аладдин Р.Д.» из числа банков и какие проекты компания реализовывала в банках в первые годы своего существования?

C. ГРУЗДЕВ: Первыми клиентами стали Сбербанк и ЦБ РФ. Сотрудничество с этими организациями началось с поставки ключей защиты, карт-ридеров, а также электронных «таблеток». НБЖ: С кем из первых клиентов ваша компания до сих пор реализует совместные проекты? май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

C. ГРУЗДЕВ: Со Сбербанком России. Проект по внедрению токенов в банке «Возрождение» (ОАО) стал одним из первых и знаковых проектов для компании.

тика» на 550 страницах, «Защита персональных данных в организациях здравоохранения» на 206 страницах, в наших технологиях, продуктах и решениях.

НБЖ: Насколько изменились требования и пожелания банков к ИТ-решениям и продуктам, которые обеспечивают ИБ и защиту конфиденциальных данных?

НБЖ: Что представляет собой компания в настоящее время? Какие решения она предлагает банкам?

C. ГРУЗДЕВ: По мере развития сервисов дистанционного банковского обслуживания стремительно развиваются и используемые хакерами технологии, нередко наносящие клиентам банков значительный материальный ущерб. В этих условиях банкам и разработчикам современных ИТ-решений необходимо работать не только над функциональностью предлагаемых сервисов, но и над безопасностью их использования. За последние 10 лет требования существенно изменились, пришло понимание, что одного антивируса или Firewall явно недостаточно. Для многих организаций стало стандартом использование сотрудниками средств строгой двухфакторной аутентификации – USB-токенов и смарт-карт. Многие перевели и своих клиентов – пользователей систем ДБО на использование аппаратных средств аутентификации и формирования электронной подписи (ЭП). Сейчас возникла новая, давно прогнозируемая нами угроза – атаки с подменой подписываемого документа. В ответ на эту угрозу мы подготовили наше новое решение – защищенный терминал (PIN-PAD-ридер) для работы со смарт-картами с ЭП «на борту» из недоверенной среды. Технологии быстро развиваются, и здесь важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди, формировать рынок, быть законодателем мод. НБЖ: Какие знания и опыт в области защиты информации, технологий надежной аутентификации и безопасного администрирования информационных систем приобрела за годы своей работы на рынке информационной безопасности компания «Аладдин Р.Д.»? С. ГРУЗДЕВ: Вы хотите, чтобы я ответил на это двумя-тремя предложениями? Не получится. Ответ в книге – учебном пособии «Аутентификация – теория и прак-

C. ГРУЗДЕВ: За 18 лет компания, конечно же, выросла. Возросла и численность персонала. Нас по-прежнему немного – всего 120 человек для оборота более одного миллиарда рублей. Мы по-прежнему остаемся на острие событий и технологий. Для банков мы предлагаем следующие решения: ■ токены и смарт-карты с ЭП «на борту»; ■ совместно с международными платежными системами MasterCard, VISA и компанией «Ростелеком» отработали технологию выпуска карт «Электронное правительство» (КЭП) с доступом к порталу госуслуг, ДБО, электронным торговым площадкам, с возможностью работы с электронной отчетностью, электронными счетами-фактурами и другими электронными сервисами, с льготным проездом в метро и на транспорте. Словом, очень многое из того, что заявлялось УЭК, реализует КЭП. Такие проекты уже запущены в ряде крупнейших банков, еще несколько кредитных организаций проявили заинтересованность в запуске, в числе них Банк «Санкт-Петербург», АльфаБанк, банк «УРАЛСИБ», ВТБ24, Банк Москвы, Газпромбанк и др.; ■ решения для ЭП на мобильных платформах (iOS, Android); ■ ЭП для web-порталов и облачных сервисов; ■ технология работы с ЭП из недоверенной среды. НБЖ: Каковы планы вашей компании на будущее?

C. ГРУЗДЕВ: Наряду с развитием вышеперечисленных направлений мы планируем развивать «Mobile ID», что представляет собой SIM с ЭП «на борту». Это позволит организовать второй доверенный канал для клиентов-пользователей систем ДБО, а также безопасно проводить транзакции с мобильных телефонов. upgrade

141

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

R-Style Softlab: развитие вместе с банками Диасофт, ИНВЕРСИЯ, ПрограмБанк. Ее старт был стремительным: ей первой удалось реализовать в своих разработках трехуровневую архитектуру с разделением клиентской части, бизнес-процедур и базы данных, в компании был разработан мощный язык-интерпретатор RSL, открылись филиалы на Украине и в Брянске, стал регулярно выходить в свет журнал RS-Club.

Беседовала: Софья Мороз

Многие российские ИТ-компании создавались, развивались и росли вместе с первыми национальными коммерческими банками. К числу таких пионеров относится R-Style Softlab, которой в этом году исполнится 19 лет. Об истории развития компании рассказала в интервью НБЖ заместитель генерального директора R-Style Softlab Галина КИПЕРВАРГ. НБЖ: Когда была создана компания R-Style Softlab? Г. КИПЕРВАРГ: История компании R-Style Softlab началась гораздо раньше, чем принято писать в официальных источниках. Представим себе переломный 1991 год, первые робкие шаги российского бизнеса по бездорожью едва родившейся свободы и, конечно, группу активных, талантливых молодых людей, которые поняли, что настал их час. Какие еще нужны предпосылки для появления компании, занимающейся поставками компьютерной техники на наш рынок? Так возникла небольшая, но амбициозная фирма R-Style, в скором времени отважившаяся на диверсификацию производства. Через два года силами отдела программных разработок она выпустила первую версию автоматизированной банковской системы RS-Bank и внедрила ее в одном из банков. А еще через год, в 1994 году, отдел обрел самостоятельность: он превратился в компанию R-Style Softlab. НБЖ: Чувствовалась ли конкуренция в то время? Г. КИПЕРВАРГ: Компания R-Style Softlab пришла на рынок, когда там уже были 142

upgrade

НБЖ: Как вы считаете, достаточное ли внимание банки уделяли вопросам автоматизации в начале своей деятельности? Г. КИПЕРВАРГ: На заре развития банковской сферы в России автоматизация касалась только операционных дней. Но открывались и росли как грибы новые банки, и с их расширением задачи оптимизации бизнеса выдвинулись на первый план. К сожалению, до сих пор распространена практика использования банками собственных программных разработок. Лет десять назад натуральное хозяйство можно было бы считать вполне приемлемой альтернативой, но сегодня любое дело требует профессионального подхода, особенно такое сложное и динамичное, как наше. НБЖ: Какие экономические события оказали наибольшее влияние на формирование и развитие компании? Г. КИПЕРВАРГ: Любой кризис в той или иной мере влияет на темпы роста компании. В кризис замораживаются новые проекты, в том числе и по автоматизации в банках. Но мы выстояли, не уволив ни одного сотрудника. Благодаря своим клиентам, партнерским отношениям с ними, оба кризиса компания пережила без потерь. НБЖ: Что еще помогло R-Style Softlab остаться в рядах старожилов среди ИТ-компаний? Г. КИПЕРВАРГ: Очень многое зависит от людей, профессионалов. Мы продаем интеллектуальный продукт, созданный ими. Коллектив, команда – наша основная ценность. В компанию стремится попасть молодежь, владеющая новыми знаниями, подходами и технологиями. Вливания

«свежей крови» оживляют компанию, делают ее сильнее. Но настоящей устойчивости и процветания можно добиться только тогда, когда рядом со смелыми, горячими и неутомимыми вчерашними студентами работают специалисты, имеющие опыт ведения крупных проектов, зрелые аналитики. НБЖ: Что вы считаете главным успехом компании за все время ее деятельности? Г. КИПЕРВАРГ: Успех R-Style Softlab уже заложен в многообразии программных комплексов, которые она выводит на рынок, а также в том, что компания не только всегда старается соответствовать ожиданиям своих клиентов, но и предвосхищает их запросы. Мы развиваемся вместе с нашими клиентами. 60% клиентской базы R-Style Softlab составляют банки, работающие с нами на протяжении многих лет. НБЖ: Как менялся подход банковских организаций к консалтингу и аудиту в области ИТ, к ИТ-аутсорсингу? Г. КИПЕРВАРГ: Еще несколько лет назад никто не мог представить, что компания могла бы взять банк на полное обслуживание, но сейчас в R-Style Softlab развиваются все направления бизнеса, и банки привыкают к тому, что у них появляется возможность освободиться от «черновой» работы. В этом направлении компания успешно сотрудничает, например, с Пробизнесбанком. НБЖ: Каким вы видите дальнейшее развитие бизнеса компании? Г. КИПЕРВАРГ: На сегодняшний день по данным аналитических исследований продукты компании занимают четверть рынка банковской автоматизации. Это неплохой результат. За 2012 год у нас появилось 20 новых клиентов, рост выручки превысил 20%, а численность клиентской базы составила 400 кредитных учреждений в России и в странах СНГ. Мы планируем дальнейший рост бизнеса, расширение функциональности, увеличение производительности и интегрируемости наших систем. НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

UPGRADE

На волне успеха Компания БИС успешно работает над проектами автоматизации не только в банковском секторе, но и в государственных ведомствах Компания «Банковские информационные системы» была создана в 1991 году. Вот уже свыше 20 лет БИС является одним из самых активных игроков российского ИТ-рынка. По числу разработок и осуществленных внедрений компания твердо закрепилась среди лидеров рынка, что подтверждается независимыми аналитиками.

Согласно данным рейтингового агентства CNews в 2012 году компания БИС входила в TOП-100 крупнейших ИТ-компаний России и в TOП-30 ИТ-компаний, работающих в банковском секторе. Также стоит отметить, что организацию связывают партнерские отношения с крупнейшими мировыми вендорами – Oracle (статус Gold Partner), Microsoft (статус Microsoft Silver ISV), IBM, Progress Software. Первоначально специализацией компании БИС была банковская сфера, и сейчас компания продолжает успешно работать в этом сегменте. Специалисты ЗАО «БИС» предлагают новые решения в области АБС, ДБО, портальных технологий. Вместе с тем компания БИС стремится расширять сферу своей деятельности. К примеру, активно ведется разработка решений на основе BPMтехнологий, что позволяет привлекать к сотрудничеству не только финансовые организации, но и крупные производственные структуры, ставящие своей задачей максимальную автоматизацию управления бизнес-процессами. Если говорить о последних разработках, то, в первую очередь, следует упомянуть о линейке продуктов QBIS, выведенной на рынок в 2010 году. В настоящее время семейство программных продуктов QBIS представляет собой полный набор решений, позволяющих удовлетворить любые требования современных финансовых организаций. Решения БИС используются в ведущих банках России и стран СНГ, среди которых Россельхозбанк, ВТБ24, банк «УРАЛСИБ», ДБ АО «Сбербанк» (Казахстан), Белгазпромбанк (Белоруссия), Связной Банк, Ури Банк, АКИБАНК, май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ГУТА-БАНК, Инвестторгбанк, КС Банк, Курскпромбанк, банк «ФИНИНВЕСТ», Мосстройэкономбанк, Энергомашбанк и другие. Стоит отметить, что за последние два года клиентами компании стали еще 14 банков. Вместе с тем расширяется сотрудничество с крупнейшими российскими банками, которые являются клиентами компании вот уже много лет. Целый ряд новых масштабных проектов реализуется с Россельхозбанком, банком ВТБ24. Успешно идет сотрудничество с ДБ АО «Сбербанк» (Казахстан). В 2011 году компания победила в открытом тендере, и вот уже два года ведет масштабную работу по модернизации АБС банка.

QBIS.Bank – автоматизированная банковская система QBIS.Reporting – автоматизированная система отчетности в соответствии с российскими и международными стандартами QBIS.Clearing – универсальный расчетный центр банка QBIS.Clients – централизованное хранилище данных о клиентах банка QBIS.Online – дистанционное банковское обслуживание QBIS.Portal – работа в соответствии с принципом единого окна

Банковская школа ЦБ РФ, а также ряд вузов Москвы, Санкт-Петербурга и некоторых других городов используют в своих учебных процессах продукты БИС, переданные им компанией в рамках программы поддержки учебных организаций. БИС успешно сотрудничает и с государственными органами. Так, специалисты компании «БИС-Поволжье» (дочерняя организация ЗАО «БИС») разработали программное обеспечение для реализации проекта «Универсальная электронная карта» в Пензенской области, благодаря чему данный регион вошел в число пяти лучших по уровню подготовки проекта УЭК. Одним из успешных направлений стала разработка информационно-обучающих систем (ИОС), которые позволяют вести учебный процесс на расстоянии без отрыва от производства. Системы ИОС, разработанные специалистами компании, используются и банками, и органами исполнительной власти. Специалисты компании регулярно участвуют в конференциях, круглых столах, открытых дискуссиях, которые проводили Ассоциация российский банков, крупные вендоры, а также популярные средства массовой информации. Компания БИС является постоянным участником выставок, где представляет свои последние разработки. В целом растет объем работ, выполняемых компанией, для чего требуется привлечение новых специалистов. На конец 2012 года количество сотрудников в компании БИС насчитывало свыше 300 человек. upgrade

143

UPGRADE

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

Стратегия ИНВЕРСИИ – доля компании на рынке должна расти Статус ИНВЕРСИИ как ведущей российской компании-разработчика на рынке банковского ПО подтверждается из года в год Текст: Софья Мороз

Компания «ИНВЕРСИЯ» была создана в 1990 году и ведет свою родословную от ИТ-управления Кредобанка, который в начале 90-х годов был одним из крупнейших и по филиальной сети, и по разнообразию финансовых услуг. Перед ИТ-специалистами стояли амбициозные задачи по разработке новых технологичных продуктов. Созданная тогда в банке АБС получилась многофункциональной и удобной в эксплуатации и вызвала интерес других кредитных организаций. Реагируя на возникший интерес, ряд сотрудников Кредобанка в 1990 году учредили компанию «ИНВЕРСИЯ». Целями ее создания были разработка, адаптация, продажа и сопровождение банковских программных продуктов. Тогда же был разработан первый продукт для автоматизации банковского операционного дня – АСУ «Банк». В октябре 1990 года компания была создана, а уже в декабре 1990 года появились первые банки-клиенты: Уральский банк реконструкции и развития, крупнейшее кредитное учреждение Уральского региона, банк «Агрика» (сейчас он называется АКБ «ИРС»). За очень небольшой срок клиентами ИНВЕРСИИ стали несколько сотен банков на территории постсоветского пространства.

144

upgrade

Изначально стратегия компании была нацелена на создание тиражируемых решений, которые можно быстро и оперативно запускать в большом количестве банков. Это в какой-то степени предопределило первоначальную направленность не на работу с промышленными системами управления базами данных, а на более простые, дешевые и доступные средства обработки данных. Первые решения были созданы на СУБД Clipper. Затем вышло несколько разработок на платформе Btrieve, например система InvoBank. Параллельно с этой системой создавалась версия АБС на СУБД Oracle.

1991 год и последующие несколько лет – годы взрывного развития российской банковской автоматизации. Это было время создания первичного рынка автоматизации, и решения компании «ИНВЕРСИЯ» оказались не только востребованными, но и вполне конкурентоспособными. Уже в 1991 году специалисты ИНВЕРСИИ обрабатывали валютные операции, делали переоценку и конверсию в программе. На тот момент такие решения исчислялись единицами. Первая версия АБС «БАНК XXI ВЕК» на базе решений Oracle появилась в 1994 году, и это было важнейшим этапом в развитии компании. Дебютное внедрение интеграционной платформы «БАНК XXI ВЕК» в том виде, в котором она существовала, произошло в 1996 году.

1997–1998 годы – сложный период для компании. Одновременно велось три проекта при использовании разных средств программирования и обработки данных. Продолжал свое существование проект на языке Clipper с файловой системой хранения данных в DBFформате. Развивалась система на C++ и Btrieve. Как уже отмечалось ранее,

в 1996 году была первая поставка АБС «БАНК XXI ВЕК» и на очереди было еще пять банков. В связи с этим в 1997 году было принято решение ограничить программу внедрения АБС «БАНК XXI ВЕК» этими шестью внедрениями и основные усилия сосредоточить на проекте АБС InvoBank, который стал правопреемником АСУ «Банк» и АБС «Банк 2000». Как результат, АБС InvoBank была разработана и успешно внедрена примерно в ста банках в конце 1997 года. По результатам кризиса 1998 года компании удалось увеличить свою долю на рынке и получить новых клиентов за счет ушедших с рынка компаний. В начале 2000-х годов в связи с новой волной укрупнения банков окончательно оформилось требование работы многофилиальных банков в режиме реального времени. Следуя веяниям времени, компания в кратчайшие сроки реализовала возможность работы многофилиального банка в едином информационном пространстве. Параллельно стали развиваться и новые направления автоматизации. Появились модули, автоматизирующие ведение документарных операций, операций факторинга, карточный бизнес. Во второй половине 2000-х годов ИНВЕРСИЯ полностью завершила перевод своих клиентов с АБС InvoBank на АБС «БАНК XXI ВЕК». Новые требования стали предъявляться и к ведению проектов, что привело к изменению структуры: был выделен отдел внедрения, куда вошли ведущие сотрудники компании, способные не только настроить и подготовить АБС к работе, но и организовать работу как смежных подразделений, так и подразделений банка. При этом На правах рекламы НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

стали широко применяться научные подходы к управлению проектами как внедрения, так и сопровождения, были разработаны внутренние методические материалы. Естественным завершением этой работы стало получение компанией сертификата ИСО – 2000. Наиболее показательными проектами этого этапа стали: ■ внедрение АБС в Сведбанке (Хансабанк) по новым методикам с активным участием зарубежных менеджеров; ■ внедрение АБС в банках с развитой филиальной сетью: «ГЛОБЭКС», «Совкомбанк», «Московский капитал» и «Углеметбанк»; ■ выбор банками, в числе которых Альфа-Банк, банк «Интеза», Банк Москвы, БНП Париба, Еврофинанс Моснарбанк, Запсибкомбанк, КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК, МБРР, Натиксис Банк, Нордеа Банк, Российский банк развития, ТрансКредитБанк, ХантыМансийский банк, Эйч-эс-би-си банк (РР), наших продуктов, автоматизирующих отдельные направления бизнеса; ■ выпуск и внедрение в Алмазэргиэнбанке в 2006 году версии АБС «БАНК XXI ВЕК», работающей в трехзвенной архитектуре с web-клиентом (первыми в РФ). До 2008 года у компании шел существенный рост, на 20–30% в год. В 2009 году этот рост был в районе 10%. Но в результате кризис дал и положительный эффект для ИНВЕРСИИ – показал стабильность компании. А если учесть вовремя разработанную и предложенную уже в январе 2009 года антикризисную программу, то компании удалось укрепить свои позиции на рынке. Несомненно, большую роль в сохранении и улучшении имеющихся позиций сыграла и клиентоориентированность, направленность на партнерство. Принятые в компании принципы индивидуального подхода, гибких скидок и преференций помогли не только сохранить партнеров, но и приобрести новых. Послекризисные 2010–2012 годы стали для ИНВЕРСИИ годами уверенного роста. Новыми клиентами компании стали более 50 банков, в том числе Внешпромбанк, ТКС Банк, Кубань Кремай 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

дит, АВТОВАЗБАНК и др. Успешно поддерживается развитие филиальной сети и продуктовой линейки в агрессивно растущих банках, таких как Московский областной банк, Совкомбанк, ТрансКредитБанк, ИНТЕРКОММЕРЦ и др. Позиции компании значительно усилились в Северо-Западном и Северо-Кавказском федеральных округах, Республике Абхазия и Республике Южная Осетия. Знаковым эпизодом 2012 года стал проект внедрения в ТКС Банке. Внедрение прошло в течение девяти месяцев – очень сжатые сроки для столь масштабного проекта. В результате банк получил в свое распоряжение интегрированную в ИТ-ландшафт банка систему, которая, кроме поддержки высоких темпов роста банка, предоставляет платформу для быстрого вывода на рынок новых розничных продуктов и позволяет обрабатывать до десяти миллионов карточных и кредитных договоров и около миллиона депозитных договоров. Статус ИНВЕРСИИ как ведущей российской компании-разработчика на рынке банковского программного обеспечения подтверждают первые позиции по продажам core banking в 2010 и 2011 годах по данным журнала International Banking Systems (IBS Journal) и присвоение в декабре 2012 года Национальной банковской премии, учрежденной Ассоциацией российских банков (АРБ), в номинации «За профессиональное обслуживание интегрированной банковской системы». События компании за 2010– 2012 годы и планы на будущее ■ Компания «ИНВЕРСИЯ» в конце 2010 года предложила своим действующим и потенциальным клиентам новую систему – централизованную автоматизированную банковскую систему (ЦАБС) «БАНК 21 ВЕК». ЦАБС «БАНК 21 ВЕК» – продукт эволюции широко известной АБС «БАНК XXI ВЕК» вплоть до сохранения пользовательского интерфейса и продуктовой линейки, но при этом он позволяет клиентам компании воспользоваться всеми

UPGRADE

преимуществами централизованной архитектуры и унификации бизнеспроцессов по банку в целом.

■ В 2011–2012 годах был сделан акцент на реализации в рамках ЦАБС «БАНК 21 ВЕК» ведения корпоративного и розничного бизнеса на единой платформе, единых каталогах с возможностью оперативного анализа клиентской базы и обслуживания через «одно окно». Этому предшествовали значительные инвестиции и несколько лет работы, потраченные на оптимизацию кода, позволившие заметно ускорить многие ресурсоемкие операции и развитие функционала.

■ В наступившем году компания делает акцент на удовлетворении потребностей молодых и технологичных банков, в которых все клиентские операции и взаимодействие с клиентами в целом осуществляются удаленно, через решения класса ДБО и call-центры, а главным продуктом становится пластиковая или даже виртуальная карта. Для этого был модифицирован базовый функционал, разработан новый интеграционный модуль и пересмотрены методики внедрения. За последнее время реализованы проекты по интеграции с несколькими CRM известных поставщиков, кредитными и депозитными конвейерами, системами удаленного обслуживания юридических и физических лиц. В долгосрочных планах компании переход на JAVA-клиента (уже сейчас по данной технологии разработаны и разрабатывается ряд модулей) и SOAархитектуру. У компании есть четкая стратегия – доля на рынке должна расти. В настоящее время ИНВЕРСИЯ продолжает рост как с точки зрения численности сотрудников компании, так и с точки зрения ее доли на рынке.

Компания «ИНВЕРСИЯ» 115230, Москва, Каширское шоссе, 13Б телефон: (495)721-1957 факс: (495)721-1958 mail@inversion.ru www.inversion.ru На правах рекламы upgrade

145

UPGRADE

ДОКУМЕНТООБОРОТ

Выбор СЭД: какими факторами руководствоваться? Перед российскими банками, выбирающими систему электронного документооборота, обычно встает вопрос: предпочесть российскую или иностранную систему? Что лучше – монолит или конструктор?

Текст: Елена Бродская

На российском рынке систем электронного документооборота для банков представлены как зарубежные, так и отечественные разработки. Иностранные СЭД больше подходят для крупных финансовых учреждений, а разработки наших производителей легче адаптировать под нужды конкретного банка, в том числе и небольшого. По просьбе НБЖ представители кредитных организаций высказали мнение об ассортименте систем документооборота для банков, которые доступны на отечественном ИТ-рынке. Начальник управления сопровождения и развития АБС банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Юрий Соловкин дает такую оценку: «К сожалению, необходимость русификации пользовательского интерфейса, учета морфологии русского языка в подсистемах поиска и относительно низкая покупательная способность отечественных компаний ставят достаточно высокий барьер для проникновения систем иностранных разработчиков на 146

upgrade

российский рынок. На мировом рынке существует огромное количество заслуживающих внимания решений, предоставляющих средства развертывания платформы автоматизации документооборота. Однако в силу того, что использовать нерусифицированную систему, не имеющую в нашей стране достаточной поддержки, не представляется сколько-нибудь перспективным, выбор весьма ограничен». Есть и противоположная точка зрения. «На мой взгляд, существенной разницы между российскими и зарубежными системами автоматизации СЭД нет, – считает директор департамента информационных технологий СДМ-Банка Олег Илюхин. – Мне известно много случаев внедрения иностранных систем в России, хотя, конечно, зачастую заказчики предпочитают свои, «родные» системы, главным образом по причине относительной дешевизны и наличия большего количества специалистов». «Зарубежные разработки уступают отечественным с точки зрения адаптации к особенностям российского бизнеса. В частности, это касается и ведения до-

кументооборота в компаниях. И все же при выборе СЭД важнее оказывается не страна-производитель, а те задачи, которые должна решать система, и класс этой системы. В зависимости от выбранных параметров будет варьироваться как цена продукта, так и сроки его внедрения», – говорит директор департамента информационных и банковских технологий банка «АГРОПРОМКРЕДИТ» Сергей Поликанов. По словам заместителя управляющего Московским филиалом Смоленского Банка Дениса Белова, зарубежные производители стремятся предлагать СЭД, которые подходят и к рынку России. Правда, такие системы больше ориентированы по функционалу и по цене на крупный корпоративный сегмент. В зарубежных продуктах, как правило, до мелочей продуманы все необходимые аспекты. В то же время на российском рынке сейчас представлены вполне достойные продукты электронного документооборота, способные конкурировать с зарубежными аналогами. Сергей Поликанов (АГРОПРОМКРЕДИТ) полагает, что к преимуществам отечественных систем можно отнести адаптированность к российскому рынку, а также, что немаловажно, более низкую стоимость программных продуктов. Что касается технической стороны вопроса (удобства интерфейса, сроков внедрения и др.), то здесь предпочтение отдается разработкам зарубежных компаний. Отечественные производители демонстрируют разнообразные подходы к решению задач автоматизации документооборота. Сейчас российские системы, как правило, реализуют функции определенного контура автоматизации документооборота – автоматизацию канцелярии и делопроизводства или создание архива документов. «Системы, изначально позиционирующиеся как платформы авНА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ДОКУМЕНТООБОРОТ

томатизации документооборота, еще не накопили достаточной практики использования в отрыве от компании-разработчика продукта. Однако у них есть значительные преимущества: наличие готовых приложений, адаптированных к использованию в отечественных организациях, относительно невысокая стоимость, близость разработчика и готовность вносить изменения в платформу по требованию заказчика», – говорит Юрий Соловкин (ИНТЕРКОММЕРЦ). Что нужно учесть при выборе системы электронного документооборота? Сергей Поликанов (АГРОПРОМКРЕДИТ) считает, что важно предусмотреть планируемый рост компании и возможные изменения в организации документооборота, понадобится ли увеличение мощностей системы. «Также необходимо понимать, есть ли в приобретаемой системе необходимый инструментарий для ее настройки под потребности организации собственными силами. Наличие подобной опции в первом приближении увеличит стоимость системы, но в дальнейшем упростит работу и сэкономит денежные средства для компании, так как отпадет необходимость участия разработчика в каждой мелкой доработке и перенастройке СЭД», – уточняет специалист. «Для небольших компаний я рекомендовал бы отечественные СЭД, которые предлагают не только комплексные, но и «кусочные» решения по внутреннему документообороту. Импортная разработка способна окупить себя только в крупной организации при условии эффективного использования всех ее возмож-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

ностей. Вообще при выборе СЭД лучше всего протестировать несколько систем – как отечественных, так и зарубежных, – оценить их с точки зрения глобального подхода к организации всего бизнес-процесса компании и всех потребностей компании», – говорит Денис Белов (Смоленский Банк). Олег Илюхин (СДМ-Банк) считает, что системы документооборота надо делить не на российские и зарубежные, а на закрытые и конструкторы. Закрытые – это системы, автоматизирующие именно электронный документооборот, как правило, жестко запрограммированные и предоставляющие относительно немного свободы при настройке. Как следствие, такие системы являются нишевыми и имеют удобный для пользователя интерфейс. Конструкторы – это платформы (например, Microsoft Sharepoint), они многофункциональны, предоставляют много возможностей при настройке бизнес-процессов. «Системы-конструкторы более гибкие, на них можно сделать самые сложные процессы, но они не приспособлены только под документооборот, поэтому с точки зрения удобства для пользователя проигрывают. По этой причине при выборе системы для автоматизации электронного документооборота приходится решать: удобно и без существенного развития или гибко, но не всегда удобно. Чем больше СЭД представляет собой конструктор, а не жесткое решение, тем проще вносить в систему изменения», – утверждает эксперт. «Проще всего вносить изменения и доработки в СЭД собственного производ-

ства. На втором месте стоят отечественные разработки. А вот изменить что-либо в зарубежной системе практически невозможно – она всегда универсальна и делается «под ключ»», – добавляет Денис Белов (Смоленский Банк). При выборе СЭД банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» рассматривал как российские, так и зарубежные разработки и остановился на решении от отечественного производителя. Выбранная система позволяет решать все типовые задачи: регистрацию и ввод документов, поиск документов, маршрутизацию, создание отчетов, ведение архива, установление прав доступа в системе. В Смоленском Банке действует СЭД, разработанная специалистами банка. «Такое решение стало для нас оптимальным, так как оно позволяет не только сэкономить бумагу (в конце 2012 года в банке был создан десятитысячный электронный документ), силы и время сотрудников, но и существенно повысить уровень защиты документации кредитной организации от каких-либо посягательств. В дальнейшем специалистами банка планируется всесторонне развивать и дополнять СЭД новым полезным функционалом для большего удобства ее использования», – говорит Денис Белов. По словам Олега Илюхина, в СДМБанке используется разработка российской компании. Был сделан выбор в пользу конструктора, и в итоге получили следующие плюсы и минусы: система обладает потенциалом, но требует изрядной доработки с точки зрения юзабилити.

upgrade

147

UPGRADE

ДОКУМЕНТООБОРОТ

Чем системы документооборота могут быть полезны банку? Безбумажные технологии помогут подготовиться к проверке ЦБ

Текст: Иван Нагорнов, эксперт компании «Директум-М»

В банках существует достаточно много процессов, связанных с хранением и движением информации как в бумажном, так и в электронном виде. Системы электронного документооборота (СЭД) как раз и созданы для решения подобных задач. В банках СЭД обеспечивают, например, быструю обработку клиентских

148

upgrade

документов (справки, скан-копии документов, договор) при оказании клиенту каких-либо услуг (кредит, депозит, сейфовая ячейка и пр.), контроль комплектности и фиксацию их передачи в центральный архив из филиалов. Достаточно актуальной задачей для банка остается организация хранения бухгалтерских документов дня в электронном виде (согласно ЦБ 2346-У). Это необходимо, чтобы сократить архивные площади и ускорить процесс подготовки к проверкам ЦБ. Для реализации этой задачи компания DIRECTUM разработала решение «Электронный архив документов дня для банков». Иногда банки решают проблему недостатка больших площадей для архива документов с помощью аутсорсинговых компаний, занимающихся внеофисным хранением документов. Здесь СЭД будет полезна с точки зрения хранения скан-образов передаваемых документов с гибкими возможностями их поиска и с фиксацией информации о единицах хранения (номера коробов и т.п.). Зачастую банками озвучивается задача фиксации и обработки запросов регулирующих органов. Особенно важно отработать новые постановления ЦБ в отведенный срок. В СЭД это реализовано через напоминания и аналити-

ческую отчетность для более удобного контроля отработки постановлений. Не последнюю роль играют и задачи построения эффективной работы с совещаниями. Это, в первую очередь, касается кредитных комитетов и заседаний правления, по итогам голосования на которых выдаются поручения, запускаются определенные процессы, подготавливается ряд документов. СЭД позволяет упростить данные процессы, а также контролировать исполнение решений по протоколу совещания и накапливать корпоративную базу знаний принятых решений. Каждый банк на базе систем документооборота дополнительно реализует движение различных заявок и заявлений, например заявок с обращениями в ИТ-службу банка, заявок на установку/ обслуживание POS-терминала или банкоматов, заявлений на отпуск/прием/ увольнение сотрудника. Таким образом, СЭД решает эти и многие другие задачи банка. Автоматизация бизнес-процессов интересна не только рядовым сотрудникам, но и руководству благодаря возможности контроля ключевых показателей эффективности по различным бизнес-процессам, а также благодаря работе с СЭД через интерфейс популярных сегодня мобильных устройств.

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ДОКУМЕНТООБОРОТ

UPGRADE

Мобильные решения – требование времени Важно, что передача данных при этом максимально защищена, что позволяет использовать мобильные приложения для бизнеса без страха утечек информации. При внедрении мобильных приложений нет необходимости требовать от них наличия встроенных средств безопасности: они уже существуют в самой платформе.

Текст: Михаил Захаров, руководитель продуктового направления АРМ компании «ДоксВижн» Ценность информации финансовых организаций неизмеримо высока, поэтому подчас это становится преградой на пути внедрения новых систем работы с данными. Тем не менее в мобильный век данный бизнес-сегмент уже не может игнорировать возможность использования мобильных решений. Речь уже идет не о привычных средствах голосовой связи и электронной почты, а о полноценных бизнес-приложениях. Мобильные решения проникают в банковский сектор по той же причине, что и в остальные сегменты бизнеса, – из-за высокого темпа работы с информацией. В деловой среде непозволительны паузы, необходимо использовать любую возможность для выполнения своих задач. И современные технологии обеспечивают эту возможность повсеместно: широкое покрытие беспроводными сетями и новые технологии передачи данных, публичные Wi-Fi точки доступа в аэропортах, на вокзалах, в кафе и других местах, развитие сотовых сетей с протоколами 3-го и 4-го поколения, обеспечивающими быструю передачу данных. Технологии позволяют многократно повысить свою продуктивность за счет мобильности. Развитие ведущих мобильных платформ позволяет компаниям снизить стоимость сопровождения, поскольку различных операционных систем теперь немного. Конечно, лидерами остаются iOS и Android. май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

МОБИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ При рассмотрении построения документооборота в банках можно выделить две группы процессов, которые должны автоматизировать СЭД: общий менеджмент и специализированные задачи. Процессы общего менеджмента в банках ничем не отличаются от аналогичных процессов любой организации. Они включают согласование документов, создание и исполнение поручений, работу с отчетами. Эти процессы поддерживаются любой системой электронного документооборота. И на сегодняшний день большинство организаций требует, чтобы возможность работы с этими сценариями была обеспечена удаленно. Однако банковская сфера имеет свою специфику. В последнее время получила широкое распространение организация мобильных рабочих мест для взаимодействия с потенциальными клиентами вне офиса. Я часто встречаю представителей различных кредитных организаций в аэропортах и торговых центрах, которые предлагают программы кредитования. Они всегда «привязаны» к мобильной стойке с ноутбуком, для них работа с мобильными приложениями является критически важной, так как высокий уровень конкурентоспособности на сегодняшний день измеряется не только качеством предоставляемых услуг, но и скоростью их предоставления. ТРЕБОВАНИЯ К МОБИЛЬНЫМ БИЗНЕС-ПРИЛОЖЕНИЯМ Если в вашей организации уже внедрена система электронного документооборота, то настройка работы с СЭД на мобильных устройствах не составит особого труда. Но все же на некоторые нюансы стоит обратить внимание. Во-первых, проанализируйте «парк» используемых мобильных устройств:

планшеты iPad, устройства на Android, iPhone или, может быть, устройства BlackBerry. Во-вторых, убедитесь, что приложение поддерживает возможность работы в offline-режиме. Несмотря на распространенность беспроводных сетей связи, они не всегда качественны, а в некоторых местах, например в самолете, сети может и не быть. Offline-режим работы в таком случае – залог непрерывности процесса и сохранения всех данных. В-третьих, обратите внимание на поддержку безопасности. Речь идет не только о безопасном хранении данных, но и об их безопасной передаче. Немаловажно, чтобы при внедрении мобильного бизнес-приложения его серверная часть не создавала дыру в сети организации и как минимум была возможность ее вынесения в демилитаризованную зону (DMZ).

DOCSVISION ДЛЯ БИЗНЕСА «ДоксВижн» является одним из признанных лидеров рынка систем электронного документооборота. Линейка мобильных решений, предлагаемых Docsvision, на данный момент включает два продукта для iOS и Android, которые позволяют организациям и внедренческим компаниям реализовывать на базе СЭД Docsvision как решения для автоматизации общего менеджмента, так и решения для автоматизации специализированных случаев.

«Docsvision Топ-Менеджер» – приложение для iPad, которое позволяет руководителю в любом месте пребывания выполнять свои задачи: согласовывать документы, давать и исполнять поручения, контролировать исполнение. «Ассистент для Docsvision» на платформе Android – это приложение, которое предназначено для исполнения задач непосредственно со смартфона. Оно может использоваться сотрудниками, которые должны исполнять задачи вне офиса. Мобильные решения Docsvision, как и все продукты компании «ДоксВижн», обладают высокими показателями производительности, надежности и масштабируемости. Гибкие настройки продуктов позволяют создать мощную и эффективную инфраструктуру, отвечающую всем требованиям нашего времени. upgrade

149

UPGRADE

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Бизнес в режиме реального времени Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: «HANA – это прекрасный потенциал, который можно реализовывать в конкретных проектах» НБЖ: Какие существуют предпосылки для использования HANA в российском банковском секторе? Как вы думаете, кредитные организации уже дозрели до понимания необходимости работы на HANA?

Дмитрий ШЕПЕЛЯВЫЙ, директор департамента технологических решений SAP СНГ

Беседовала: Оксана Дяченко

Банковское сообщество сейчас активно занято поиском путей минимизации самых разных рисков, в том числе рисков информационной безопасности. Особенно это актуально в свете вступления в силу отдельных положений 161-ФЗ «О национальной платежной системе» в конце текущего года. Кредитные организации размышляют о том, как соответствовать требованиям этого закона. Один из вариантов решения данной проблемы – внедрение эффективных методик и инструментов предотвращения мошенничества в банках. Прикладное решение фрод-менеджмента on HANA от компании SAP как раз направлено на выявление потенциальных угроз, которые могут привести как к денежным, так и к репутационным потерям для банков. В интервью Национальному Банковскому Журналу директор департамента технологических решений SAP СНГ Дмитрий ШЕПЕЛЯВЫЙ рассказал об этой и других возможностях высокопроизводительного аналитического программно-аппаратного комплекса HANA (High Performance Analytical Appliance) и о перспективах его использования для банковского бизнеса.

150

upgrade

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Банковский сектор в России развивается динамично, однако, как и другие отрасли, работает в условиях экономического кризиса. Во время нестабильности очень важно сохранять контроль над ситуацией в бизнесе и вокруг него, а также уделять внимание качеству обслуживания клиентов, так как затраты на привлечение новых клиентов в условиях высокой конкуренции гораздо выше, чем сохранение лояльности уже существующих. Однако эта работа требует оперативности и точности в принятии решений. Сегодня большинство крупных компаний, и банков в том числе, столкнулись с проблемой эффективной обработки больших объемов данных и необходимостью ускорения работы аналитических систем. На рынке программно-аппаратных средств существует большое число различных предложений, направленных на решение этих задач, но часто слабым местом таких разработок является то, что они позволяют решить проблему с технической точки зрения, без учета потребностей бизнеса. Например, достигается ускорение работы базы данных, но не затрагиваются вопросы последующей обработки информации – а ведь именно это наиболее трудоемкая и в то же время востребованная часть аналитической работы. Другая проблема – жесткая привязка решений к аппаратному обеспечению конкретных вендоров. Для клиента это означает дополнительные затраты на закупку серверного оборудования, сложности с интеграцией в уже сложившийся ИТ-ландшафт.

SAP HANA предоставляет совершенно новый подход к обработке больших объемов данных, направленный на все критические точки и охватывающий все области данной проблемы. Он позволяет обрабатывать гигантские объемы данных в режиме реального времени в при-

вязке к бизнес-приложениям. Это актуально для решения таких задач банков, как организация целевых клиентских программ, sales-кампаний, принятия решений в режиме online по возможным предложениям продуктов и услуг. В арсенале банка не просто данные по текущей ситуации с конкретным клиентом, а многолетняя история его операций, отношений с банком. НБЖ: Речь идет только о крупных банках, которые работают с огромными объемами данных? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Быстрое принятие решений одинаково важно и небольшому, и крупному банку, но причины этого разные. Крупные банки работают с большими объемами информации, большим числом клиентов, им важно иметь возможность оперативно анализировать эти объемы данных, чтобы ориентироваться в быстро меняющемся рынке. Небольшому банку для того, чтобы удержать клиента, нужно работать не только оперативно, но и в большей степени учитывать интересы и предпочтения конкретного человека, этим их подход и ценен. Обе эти стратегии базируются на точной, актуальной и доступной в режиме реального времени информации, то есть как раз на том, что обеспечивает HANA. Технология SAP In-Memory Computing, реализованная в HANA, помогает компаниям перейти к инновационной концепции «бизнес в режиме реального времени» с помощью приложений и мощных аналитических инструментов. НБЖ: Почему именно HANA? Неужели на рынке нет готовых технологических решений, которые были бы способны удовлетворять спрос и потребности компаний и банков в быстрой и удобной аналитике? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Конечно, на рынке есть решения, способные обрабатывать большие объемы данных. Существуют хранилища и системы от западных и российских вендоров, которые могут обрабатывать НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

большие объемы данных, некоторые из них используются и в банках. Но SAP со своим решением HANA привносит на рынок новую ценность: к понятию Big Data добавляется понятие real-time, то есть возможность обрабатывать огромные объемы информации в режиме реального времени. Существует еще одно важное преимущество HANA: легкая интеграция с отраслевыми решениями, используемыми в банках, – CRM-системами, корбанкингом, фрод-менеджментом, управлением ликвидностью. Компания SAP является поставщиком полного спектра решений для управления бизнесом, и мы владеем большим опытом их интеграции – для большинства компаний это насущная проблема. НБЖ: Хотелось бы узнать о каких-то конкретных примерах и кейсах по использованию HANA в банках. Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Системы управления большими данными снимают ограничения, присущие аналитическим приложениям предыдущего поколения, и позволяют хранить полную информацию по финансовым событиям и их отражению в различных видах учета и анализа. Выдача кредита, погашение долга, выплата процентов, вынос на просрочку – все это может быть одновременно отражено и зафиксировано в виде привычных проводок в соответствии с ПБУ, МСФО или иными правилами учета, учтено с точки зрения достаточности капитала, анализа рисков, утилизации лимитов. Это огромный объем информации, которая необходима банку для точной и современной оценки своего текущего состояния. В России у нас идет много проектов в банковском секторе, объявить о которых я смогу немного позже, когда будут результаты. В зарубежных банках уже есть яркие примеры эффективности HANA: например, в Bank of America после переноса данных об уровнях прибыльности конкретных предложений (объем – 120 миллионов записей) отчетность стала формироваться в 56 раз быстрее! Также можно отметить банк Nordea, где система управления рисками построена на базе SAP HANA, или HomeTrust, который использует HANA для всесторонней анамай 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

литики клиентских профилей и принятия решений по таргетированию услуг для клиентов. Решение SAP® Predictive Analysis помогает компаниям выявлять тренды, скрытые в больших данных, и опережать конкурентов за счет раннего выявления и прогнозирования трендов отрасли. Решение SAP Predictive Analysis можно установить отдельно либо интегрировать с другими продуктами SAP, например c платформой SAP HANA. НБЖ: С помощью HANA бизнес сам может определять, какие отчеты ему нужны и строить их «на лету», тут же получая результат. Вы могли бы объяснить механизм этого процесса? За счет чего у бизнеса появляются такие возможности? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Если не вдаваться в технические детали, то можно сказать, что бизнес получит более мощный инструмент. Например, у руководителя банка будет перед глазами карта России, где по регионам будут показаны состояния кредиторской задолженности конкретных клиентов – физических или юридических лиц. Система индикации простая и понятная: в зависимости от уровня задолженности запись о клиенте отмечена определенным цветом – красным, желтым, зеленым. Наглядное отображение состояния дел помогает руководителю быстро оценить обстановку в том или ином регионе от общей оценки зоны рисков до ситуации по конкретному клиенту, и для этого ему понадобится не более пары минут. После этого топ-менеджер может принять конкретное решение, основанное на точных данных. Это и называется «управлять банком в режиме реального времени». Конечно, за этим стоит HANA, в которой обрабатываются сотни миллионов строк в базе данных, но бизнес-заказчик видит только конечный результат. НБЖ: Раз уж вы заговорили о кредиторской задолженности, то уместно вспомнить о кредитных рисках и о рисках, существующих в работе банков вообще. Как HANA может помочь банковскому бизнесу при анализе рисков? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Обратимся к теории рисков. Анализ рисков тем более точен, чем больший объем данных обрабаты-

вается в исторической перспективе. То есть строить сценарий анализа рисков на данных нескольких месяцев может быть не совсем правильно. А если взять риски за всю историю наблюдений, причем не по десятку, а по сотням показателей, это поможет резко увеличить точность принятия решений. Как раз HANA и помогает проводить глубокую аналитику по сотням параметров с горизонтом в десятки лет. Но политика рисков тоже может меняться: сегодня какой-либо риск имеет высокий приоритет, а через несколько лет – низкий. Построить сценарий расчета рисков в зависимости от разных параметров непросто. Нужно сопоставлять и моделировать параметры, проверяя разные сценарии. Каждая такая попытка – это сотни миллионов обработанных строк аналитики. HANA поможет сделать так, чтобы эта «игра параметрами» была возможна в режиме реального времени. НБЖ: Какие еще задачи можно решать в банках с помощью HANA? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Совсем недавно SAP представила новое решение для анализа данных о рыночных трендах и потребительских настроениях в режиме реального времени. Мы вновь убеждаемся, что Big Data открывает новые горизонты и дает новые решения для сложных задач. На базе такого анализа можно разрабатывать новые бизнес-стратегии и принимать обоснованные решения, основываясь на многообразных источниках данных (социальные сети, сообщества, вики-ресурсы, блоги и т.п.), сопоставляя эту информацию с данными из систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Важный фактор – удобство и мобильность пользователей, ведь многие банки сейчас открывают мини-офисы в торговых центрах, проводят промоакции и рекламные кампании. С помощью мобильных устройств, планшетных или настольных компьютеров с приложениями на базе HANA они могут оперативно обмениваться информацией с центральным офисом, получать необходимую аналитику, принимать решения. Возьмем другую близкую мне тему – безопасность, фрод-менеджмент. Прикладное решение фрод-менеджмента on HANA компании SAP может в режиме реального времени обрабатывать системы upgrade

151

UPGRADE

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

из различных источников (транзакционных баз данных, корбанкинга, процессинга, ERP-систем, CRM-систем) и на основе использования имеющихся статистических моделей выявлять тренды, которые потенциально способны нести угрозу денежных и репутационных потерь для банка. С помощью HANA в режиме реального времени происходит анализ большого количества информации из различных источников. Это помогает определить зоны риска. Исходя из этого бизнес может быстрее принять решение об изменении каких-либо политик, технических рекомендаций и т.д. и построить эффективную защиту от фрода. Еще одно важное для банков направление связано с CRM и анализом социальных сетей. Приведу в качестве примера кейс из другой отрасли – розничной торговли автомобилями, которая вполне сопоставима с торговлей кредитами в банковском секторе. На примере одного из производителей автомобилей мы увидели, как эффективна построенная на HANA система анализа социальных сетей. Например, пользователи соцсетей обмениваются информацией о том или ином автомобиле или о необходимости получения тех или иных услуг автосервиса. Автомобильная компания, анализируя эти данные, может оперативно отправить клиенту сообщение о возможности приобрести понравившийся автомобиль с персональной скидкой, зарезервировать его под конкретного клиента или предложить обратиться в сервис-центр, где за автолюбителем также зарезервировано время. В банках может быть аналогичная ситуация: пользователи социальных сетей обмениваются друг с другом впечатлениями о предложениях разных банков, качестве сервиса и т.д. Банк, анализируя данную информацию, может направить пользователям персональные предложения, например, на индивидуальные условия по процентной ставке или по определенному виду кредитов. Банк, естественно, формирует это предложение исходя из своих данных о клиенте: истории взаимоотношений с банком, уровня ликвидности, ставки рефинансирования и других параметров – и может предложить клиенту эти условия именно тогда, когда он в них заинтересован. Это и есть бизнес в режиме реального времени – в нем 152

upgrade

делается огромный объем работы, вычислений на HANA в связке с транзакционными системами, CRM-системами, скоринговыми системами, с корбанкингом, процессингом, да и, собственно, с анализом данных самой социальной сети. Более того, этот анализ может включать в себя данные по связанным лицам, учитывать аффилированность. Полная история транзакций, факты недобросовестного поведения, возникновения задолженностей – все это доступно, в том числе и для сегментирования клиентской базы. В конечном счете это позволяет банкам совершенствовать свою продуктовую и тарифную политику, повышать прибыльность в расчете на отдельного клиента. НБЖ: Это как раз то, что банки называют «предвосхищать желания клиентов». А можно ли выстроить подобную схему и для внутренних пользователей? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Конечно. Работа сводного экономического департамента, планирование кредитной политики банка исходя из текущей рыночной ситуации и долгосрочных трендов в экономике – это тоже предиктивная аналитика. Она может быть точна только тогда, когда база данных для анализа, во-первых, учитывает многие ключевые параметры, во-вторых, опирается на данные за значительный период времени. Кроме того, такая аналитика должна быть не только точной, но и быстрой, чтобы процесс прогнозирования и моделирования разных сценариев не требовал значительных затрат времени. НБЖ: Не увеличат ли эти процессы зависимость бизнеса от ИТ? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Современный бизнес, в том числе и банковский, тесно связан с ИТ, но я бы не определял это как зависимость. Информационные технологии, совершенствуясь, начинают приносить гораздо более ощутимую выгоду для бизнеса, и бизнес это понимает. Причем показательны именно простые, практические примеры. Например, связка HANA и мобильной аналитики с возможностью мгновенного отображения на iPad является для топ-менеджера очень сильным аргументом при выборе аналитического решения. HANA способствует значитель-

ному упрощению ИТ-ландшафта, сложившегося в компании. Это очень важно с точки зрения стоимости поддержки ИТ-инфраструктуры. НБЖ: Как вы оцениваете, насколько сложен проект по внедрению HANA для банков? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: HANA – это технологическая платформа, с которой интегрирован прикладной софт. В случае если это программное обеспечение от компании SAP, вообще не возникает никаких трудностей с интеграцией, потому что оно уже интегрировано с HANA. Кроме того, на базе HANA можно разрабатывать отдельные приложения. Это просто, так как с точки зрения прикладных систем HANA – это обычная база данных, которая поддерживает все вызовы стандарта SQL92. Но наряду с этим одно из важнейших преимуществ HANA – ее «беспристрастность», отсутствие привязки к определенным типам аппаратного обеспечения. У нас несколько десятков сертифицированных серверов от таких известных вендоров, как IBM, Hewlett Packard, Fujitsu, Cisco, Hitachi, Dell. Заказчик может при внедрении HANA выбрать то оборудование, с которым ему удобно и необходимо работать. НБЖ: Сколько времени может занять внедрение HANA в банке? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Если требования клиента достаточно типовые, то процесс пойдет быстрее. Нетиповые требования связаны, как правило, с доработкой стандартных пользовательских отчетов, шаблоны которых уже заложены в системе. HANA – это, прежде всего, прекрасный технологический потенциал, который можно и нужно реализовывать в конкретных проектах. Компания SAP развивает свои продукты именно в этом направлении. Например, с февраля 2013 года нашим российским заказчикам доступна новая версия флагманского продукта – ERPсистема Business Suite на базе HANA, где HANA используется одновременно как транзакционная и аналитическая СУБД. Таким образом, HANA может использоваться в качестве единственной СУБД как для аналитики, так и для транзакционных НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

приложений, что существенно удешевляет стоимость всей системы и ускоряет критически важные ERP-транзакции. НБЖ: Вы в феврале говорили о том, что подобное решение было бы особенно полезно в банковской отрасли. Почему? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Интересной особенностью решения HANA является то, что его можно использовать в трех разных сценариях: как киоск обработки данных в реальном времени, как платформу для BW и как среду разработки и развертывания приложений, обрабатывающих данные в оперативной памяти. Для поддержки принятия решений в банках обычно создают банковские хранилища – отдельные системы, стоящие рядом с корбанкингом и другими прикладными системами. Мы можем совместить корбанкинг и аналитическое хранилище. Речь идет о том, чтобы запускать online-отчетность на больших объемах данных прямо поверх корбанкинга. Возможно, не для всех сложных отчетов такая схема подойдет, но для

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

быстрых операционных отчетов, которые можно запустить на данных, имеющихся в корбанкинге, этого будет достаточно. Безусловно, если в аналитическом хранилище консолидируется информация из других источников, кроме корбанкинга, например из CRM, кредитных систем, транзакционных баз процессинга, то, конечно, хранилище нужно. Но мы можем не задействовать это хранилище для быстрых отчетов поверх ERPсистемы. При этом резко удешевится и весь проект, потому что масса сложных отчетов выполняется стандартными средствами без необходимости выносить их в хранилище. НБЖ: А много ли уже примеров использования данного решения? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Яркий пример – это сама компания SAP: наши CRM-системы уже работают на базе HANA, что позволяет нам быстрее принимать решения по salesкампаниям и таргетированному подходу к заказчикам. Учитывая масштабы деятель-

ности компании и количество предлагаемых клиентам решений, это значительные объемы данных. Мы сами используем тот продукт, который предлагаем клиентам. Немало зарубежных компаний из различных индустрий уже перевели свои ERP-системы на HANA и используют ее как единственную базу данных. Уже более 600 компаний купили SAP HANA, и около ста из них ввели эту систему в продуктивную эксплуатацию. НБЖ: Как строится работа с заказчиками в плане учета их требований и пожеланий? Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Возможность быстро получать и анализировать данные по работе с клиентами нам очень помогает в поддержании высокого уровня сервиса. Пожелания и изменения ситуации в проектах, связанных с внедрением решений SAP, сразу же становятся известны руководству, усиливаются контроль, информированность, вовлеченность и персональная ответственность сотрудника за отношения с клиентом и результат.

upgrade

153

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Построение хранилища данных требует времени и профессионализма Банки все больше осознают необходимость и важность консолидированного решения для сбора, обработки и анализа данных на основе корпоративного информационного хранилища

Текст: Оксана Дяченко

Скорость и качество обработки накопленных данных, а также возможность их разностороннего анализа – это важные конкурентные преимущества любой финансовой организации на современном этапе развития бизнеса. Для того чтобы принять то или иное решение, в банке, как правило, собирают информацию из нескольких транзакционных баз данных. При этом возникает главная проблема – несогласованность и противоречивость этих баз-источников, отсутствие единого логического взгляда на корпоративные данные. Решением этой проблемы является хранилище данных. Российские банки сегодня находятся в ситуации, когда им необходимо выполнять ряд требований самого разного характера. С одной стороны, перед финансовыми организациями стоят 154

upgrade

задачи соблюдения норм национального законодательства по обязательной отчетности. С другой стороны, российские банки вынуждены прибегать к международным стандартам работы и технологического развития в силу характера современного бизнеса. Наряду с этим топ-менеджмент банка должен иметь возможность в любое время составить единую информационную картину работы всех подразделений организации. Если раньше все эти задачи решались на уровне отдельных департаментов и отделов при помощи различных систем, то сейчас применяются консолидированные решения на основе корпоративных хранилищ информации. В основе концепции ХД лежит идея интеграции в единую базу ранее разъединенных детализированных данных, которые содержатся в исторических архивах. Хранилища данных являются сегодня одними из крупнейших источников информации для аналитиков. При этом аналитики получают не только возможность работать с единым источником информации, но и удобные средства визуализации данных, агрегирования, поиска тенденций, прогнозирования. По оценке Gartner хранилища в ближайшей перспективе останутся одними из ключевых компонентов ИТ-инфраструктуры предприятий. По словам вице-президента по исследованиям Gartner Марка Бейера, ХД является одним из крупнейших – если не самым крупным – хранилищем информации на предприятии. «Только знания ключевых тенденций рынка и того, как новые технологические решения будут сочетаться с проверенной практикой, помогут ИТ-руководителям избежать бюджетных потерь в результате ошибок руководства при управлении хранением данных и группой обеспечения», – уверен эксперт.

Строительство ХД, как правило, представляет собой проект, предусматривающий реализацию конкретных функций, востребованных конкретным банком-заказчиком. Чаще всего на первом этапе хранилища создаются для подготовки одного из видов отчетности (обязательной или управленческой), а потом функциональность хранилища начинает расширяться. Нередко поначалу создается фундамент универсального хранилища, и на основе этого фундамента реализуются функции, необходимые заказчику в данный момент. При выборе платформы автоматизации хранилища нужно отталкиваться от масштабов бизнеса банка и планируемых к решению задач. «Критерии выбора платформы для автоматизации во многом совпадают с критериями выбора АБС, – считает директор департамента информационных технологий банка «Международный финансовый клуб» Владимир Бескровный. – Крупные розничные банки, ввиду своего масштаба и большого объема накопленных и ежедневно генерируемых данных, выбирают решения от крупнейших мировых производителей. Небольшим кредитным организациям, как правило, стоит рассматривать системы, близкие к коробочным решениям и требующие стандартных аппаратных решений». ВЫБОР ПОСТАВЩИКА Когда встает вопрос: строить ли корпоративное хранилище данных в банке самостоятельно, или лучше приобрести одну из промышленных систем, которые есть на рынке, то многие организации сегодня отдают предпочтение второму варианту. «На рынке сейчас множество зрелых предложений как готовых систем под определенные направления деятельности, так и технологий построения корпоративных хранилищ данных, – рассказывает НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб»). – Технологии все больше стандартизируются, в связи с чем часть услуг на рынке уже предоставляется по облачному принципу. В то же время стоимость специалистов по построению корпоративных хранилищ данных на сегодняшний день одна из самых высоких в ИT-индустрии. В любом случае перед принятием решения нужно рассчитать экономику проекта и сроки его окупаемости». Выбирая поставщика единого корпоративного хранилища данных, банк, как правило, взвешивает все за и против. Так, решения, предлагаемые крупными западными вендорами, имеют много очевидных плюсов. Главные преимущества – это использование проверенных лучших практик для финансовой отрасли, упрощение процессов интеграции банка в мировую систему финансовой коммуникации. Однако такие решения могут обладать и серьезным недостатком – не учитывать специфику национального законодательства, требований Банка России, особенностей российского бухгалтерского учета. В такой ситуации некоторые компании используют комплексный подход, в рамках которого необходимые банку функциональные модули (системы обязательной и управленческой отчетности, финансового планирования и бюджетирования, оценки рисков) создаются на основе единого, консолидированного корпоративного хранилища данных. При этом ХД строится при помощи новейших

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

технологий крупнейших западных вендоров, на основе типовой логической модели, разработанной российскими специалистами. Эта модель учитывает специфику отечественного законодательства и требований регулятора. Особое внимание при построении хранилища уделяется процессу сбора, очистки, верификации данных. Грамотное построение процесса загрузки информации в хранилище гарантирует использование полных, непротиворечивых, актуальных данных при построении любых видов отчетности, анализе рисков, планировании и бюджетировании. «Для того чтобы достичь успеха при внедрении хранилища данных, нужно ставить конкретные цели с реальным экономическим эффектом и уже на стадии подготовки к проекту уделять максимальное внимание качеству ввода и хранения данных в первичных системах – источниках информации для ХД», – уверен Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб»). УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Построение хранилища данных – весьма дорогостоящий проект, поэтому организация при принятии решения о внедрении должна просчитать все факторы риска, с которыми она может столкнуться при реализации проекта. По словам специалистов, таких факторов немало. Во-первых, неквалифицированное управление проектом, недостаток опыта и навыков у персонала, незнание новых технологий.

Во-вторых, непонимание потребностей организации в хранилище данных, неумение оценить те преимущества, которые оно дает для достижения стратегических целей. В-третьих, недостаточное финансирование. В-четвертых, нереалистичные ожидания пользователей вследствие того, что их не привлекают к разработке бизнес-требований и к реализации самого проекта, постоянное изменение требований и приоритетов и т.д. Кроме того, следует сказать, что иногда в организации недооценивают задачи по поддержанию качества данных либо разрабатывают базу данных, ориентированную не на агрегирование, а на транзакции. По замечанию экспертов, только небольшая часть рисков внедрения хранилища данных относится к технической сфере, основная часть проблем носит организационный характер. И здесь очень важно наладить грамотное управление проектом, поскольку хранилище данных – это особый вид систем, которые постоянно изменяются. При построении корпоративных ХД в зависимости от специфики конкретного банка могут решаться самые разные задачи. По мнению Владимира Бескровного (банк «Международный финансовый клуб»), в сочетании с системами бизнес-аналитики хранилища данных решают ряд таких важных задач, как анализ доходности банковских продуктов, анализ просроченной задолженности и подготовка/корректировка скорингкарт. С их помощью осуществляются кросс-продажи, сегментация клиентов,

upgrade

155

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

продуктов и рынков продаж, подготовка отчетности по МСФО и РСБУ, расчет и анализ KPI, планирование cash flow. ОПЫТ ЮНИКРЕДИТ БАНКА В начале апреля текущего года один из крупных банков – ЮниКредит Банк – информировал рынок о том, что подведены первые итоги проекта по разработке единого хранилища данных. Опыт ЮниКредит Банка интересен тем, что это один из новейших проектов по построению ХД в банковской отрасли. Первый модуль корпоративного хранилища данных был принят банком в промышленную эксплуатацию в конце 2012 года. Он предоставил данные для подготовки отчетности департамента финансов и управления факторинга, а также для реализации важных для банка проектов в области операционного CRM в корпоративном клиентском сегменте и в области противодействия отмыванию незаконно полученных доходов, сообщается в пресс-релизе кредитной

156

upgrade

организации. Важным результатом внедрения хранилища данных стало создание «единой версии правды» для бизнеспользователей и постепенный перевод процессов подготовки корпоративной отчетности с разрозненных информационных систем на единое корпоративное хранилище данных. «Основательные инвестиции в первый модуль хранилища позволили нам получить мощное и масштабируемое решение, – рассказывает директор департамента информационных технологий ЮниКредит Банка Диего Рампольди.

– Теперь мы рассчитываем вернуть вложенные средства за счет оперативной реализации в банке целого ряда прибыльных бизнес-проектов. Построение подобной инфраструктуры требует времени и высокого профессионализма, но эти усилия уже окупаются, поскольку данные хранилища уже используются многими подразделениями банка и их число быстро растет». Благодаря использованию данных из хранилища в бизнес-подразделениях

уже снизилась трудоемкость и сократились сроки подготовки ряда отчетов, сообщают в ЮниКредит Банке. Значительно уменьшилось количество ошибок при построении отчетов, а их размещение на корпоративном BI-портале расширило круг бизнес-пользователей, имеющих к ним доступ. Важным фактором, повлиявшим на успех первой фазы проекта, стала активная вовлеченность в работу представителей бизнес-департаментов. «Такие сложные проекты, как внедрение корпоративного банковского хранилища, – замечает главный бухгалтер ЮниКредит Банка Ольга Гончарова, – могут успешно выполняться только при согласованном и взаимовыгодном сотрудничестве всех сторон – от представителей бизнеса до сотрудников департамента информационных технологий. Самое важное, что мы получили в результате наших совместных скоординированных усилий, – это долгосрочное преимущество с точки зрения содержательности, качества и доступности данных».

НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

АВТОМАТИЗАЦИЯ

UPGRADE

Опыт внедрения хранилища данных в банках. Как правильно их организовать и построить

Текст: Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab

Редкий банк не делал попытки самостоятельно построить хранилище данных (ХД). По нашей информации только порядка 10% ХД, работающих в российских банках, приобретены у специализированных поставщиков, остальные 90% – собственные разработки банковских ИТ-служб. Как правило, такие разработки задумываются и реализуются как классический BI-проект: для решения конкретных прикладных задач проектируется структура ХД, для наполнения созданных таблиц БД настраиваются ETL-процессы, а отчетность из ХД выпускается с помощью BI-инструментов. Несмотря на неоспоримую пользу, которую ХД приносят банкам, они не лишены ряда недостатков. Уязвимые места самописных хранилищ – сложности с развитием модели ХД, проблемы с обеспечением качества данных и ограничения в расширении состава решаемых прикладных задач. Чаще всего создание ХД инициируется конкретными службами банка для подготовки определенного вида банковской отчетности. В результате модель ХД получается ограниченной и изначально не предполагает дальнейшего развития. Предположим, что ХД построено с целью подготовки отчетности для май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ЦБ РФ. Возникает новая задача – выпускать управленческую отчетность о финансовых результатах банка в различных аналитических разрезах. Требуется собрать и загрузить в ХД дополнительный массив данных, объекты для хранения которых либо отсутствуют в исходной модели, либо не содержат всех нужных атрибутов, например сведений о ЦФО, каналах продаж, видах банковских продуктов и т.д. Одновременно для новой предметной области потребуются дополнительные проверки и процедуры контроля данных, а они, скорее всего, не предусмотрены в ХД, ориентированном совсем на другие цели. Скажем, для вычисления финансовых результатов в разрезе клиентских менеджеров необходимо проверять обязательность и правильность простановки в АБС этого аналитического признака при заполнении сведений о контрагентах банка. Вместе с расширением модели для решения задачи управленческого учета и отчетности нужно разрабатывать прикладной слой для трансформации первичных данных в регистры управленческого учета, классификации данных по счетам и сделкам, выполнения управленческих корректировок. Компании-разработчики оттачивают свои приложения годами, особое внимание уделяя возможностям их совместной эксплуатации. «Живая» же разработка на «боевой» системе, к сожалению, реализует принцип «одно лечим, другое калечим». Бывает, что банк стремится сразу собрать в ХД все доступные данные, чтобы позднее определиться с составом и приоритетами решаемых задач. Были случаи, когда масштаб строительства затмевал цели и результатами выполненной работы банку так и не удавалось воспользоваться. Но чаще для подготовки отчетности использовали лишь ограниченную долю собранных данных, оставляя основной массив информации без внимания. Как следствие, была разработана и применялась только часть проверок качества данных и только оперирующие этими данными прикладные решения.

Нельзя забывать и о возникающей в таком случае зависимости подразделений – пользователей ХД от одного или группы ИТ-специалистов банка. Как сохранить инвестиции в собственное ХД и устранить перечисленные недостатки? По нашему мнению, оптимальным подходом будет развертывание рядом с банковским ХД системы класса Вusiness Performance Management (ВРМ), например на базе ВРМ-платформы «Контур» от компании Intersoft Lab. Это ПО опирается на сбалансированную модель данных для банков, оснащено инструментами контроля качества и обогащения данных, линейкой интегрированных ВРМ-приложений для планирования и бюджетирования, подготовки управленческой, финансовой и регуляторной отчетности, управления прибыльностью и т.д. ХД банка станет источником данных для всех приложений ВРМ-системы либо будет отвечать за поставку данных по заданному набору прикладных задач. Такая архитектура позволяет проверки достаточности и корректности данных выполнять с помощью нашего ПО – как при загрузке данных из банковского ХД в BPM-систему «Контур», так и в ней самой. Информация о выявленных ошибках будет возвращена в ХД банка для последующего анализа и исправления на стороне учетных систем и в этом ХД. В системе «Контур» автоматизировано обогащение и при необходимости ввод недостающих данных вручную. Вся прикладная функциональность, нужная банку, есть в BPM-приложениях платформы «Контур»: «Управленческий учет и МСФО», «Отчетность для Банка России», «Функционально-стоимостной анализ» и др. Для формирования произвольных форм отчетности можно использовать любые BI-инструменты. В результате банковское ХД продолжает функционировать, причем качество данных, по которым выпускается отчетность, существенно повысится. Благодаря этому хранилище данных продолжит приносить банку ощутимую пользу. upgrade

157

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Новый подход к внедрению ХД от «Ай-Теко» П. ЗУБКОВ: «Хранилище данных должно организовывать единое информационное пространство для управления банком» зовать информацию для принятия решений, быстро и качественно оценивать динамику изменений кредитного счета индивидуального заемщика и кредитного портфеля банка в целом; проводить оценку приобретенных кредитных портфелей. НБЖ: В чем преимущество единого хранилища корпоративных данных?

Беседовала: Софья Мороз

В современных банках вопросам постоянного доступа к полным и очищенным данным придается большое значение, так как анализ информации позволяет минимизировать кредитные риски. О том, какие технологии компания «Ай-Теко» использует для строительства ХД для банков, рассказал в интервью НБЖ директор департамента по работе с финансовыми учреждениями ЗАО «Ай-Теко» Павел ЗУБКОВ. НБЖ: Какие требования банки предъявляют к хранилищам данных? П. ЗУБКОВ: Если ранее хранилище данных предназначалось исключительно для поддержки функций бизнес-анализа и отчетности отдельных подразделений, то сегодня, в условиях стремительного роста темпов развития бизнеса и требований со стороны заказчиков, ХД должно организовывать единое информационное пространство для управления банком, обеспечивая оперативный доступ к непротиворечивым и полным данным для всех его подразделений на любую дату и в любое время. Для сохранения лидирующих позиций на рынке банку необходимо: улучшать качество кредитного портфеля, уменьшая уровень невозвратов и повышая точность оценки заемщика; ускорять процедуру оценки заемщика для принятия решения по кредиту; консолидировать и накапливать данные о заемщиках и эффективно исполь158

upgrade

П. ЗУБКОВ: Как правило, наши клиенты используют несколько информационных систем для автоматизации бизнес-деятельности. Крупные компании при этом имеют распределенную территориальную структуру с автоматизированными системами в региональных филиалах. Данные, получаемые из всех систем всех территориальных подразделений, не унифицированы. Это не позволяет использовать их для анализа и оперативного принятия управленческих решений. Единое корпоративное ХД позволяет решить задачи: интеграции, консолидации, унификации и долговременного хранения разнородных исторических данных по всей компании; реализации возможности получать управленческую и аналитическую отчетность по отдельным бизнес-подразделениям и по компании в целом за любой период; проведения анализа изменений, планирования и прогнозирования; автоматизации расчета трудоемких показателей и метрик; снижения нагрузки на операционные системы. НБЖ: На каких технологиях основаны ХД, которые внедряет компания «Ай-Теко»? П. ЗУБКОВ: Мы предлагаем клиентам полный цикл работ по проектированию, реализации, внедрению и сопровождению хранилищ и витрин данных и аналитических систем класса BI с размещением как на территории заказчика, так и в ЦОД компании «Ай-Теко».

Для организации ХД мы используем технологические платформы мировых лидеров в области высокотехнологичных КХД, ETL и BI-платформ, таких как Teradata, Oracle, HP, SAP, SAS, IBM, Informatica, Talend, QlickView. Имея опыт работы с различными системами, мы даем клиентам рекомендации по выбору платформы в зависимости от условий, масштаба и целей проекта. Для клиентов, размещающих ХД на своей территории, мы предлагаем оборудование известных мировых вендоров: HP, IBM, Oracle. НБЖ: Сколько времени занимает внедрение ХД в банке? П. ЗУБКОВ: Обычно такой проект проходит итеративно: предметные области и бизнеспроцессы ранжируются по степени критичности для бизнеса. Сроки внедрения ХД в целом зависят от условий, масштаба и целей проекта, заинтересованности топменеджмента компании в проекте. НБЖ: Каким образом обеспечивается отказоустойчивость ХД? П. ЗУБКОВ: Отказоустойчивость обеспечивается как на уровне технологических платформ, так и на уровне архитектуры ХД при его проектировании. В первом случае примером служит СУБД Teradata, обеспечивающая высокую надежность и доступность системы за счет различных уровней резервирования модулей и компонентов: Fallback (резервирование данных), RAID1/RAID5 (резервирование дисков данных), Standby Node, различные recovery-журналы и средства для бэкапа данных. Informatica PowerCenter предоставляет опцию High Availability, суть которой состоит в том, что при «падении» основного сервера процессы загрузки данных «подхватывает» backup-сервер. В другом случае применяется подход разделения общего процесса на этапы, чтобы при «падении» какого-либо этапа можно было повторить этот шаг, минуя перезапуск всего процесса. НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

БЭК-ОФИС

UPGRADE

backQORT – программное обеспечение нового поколения

Текст: Андрей Зарезнов, бизнес-аналитик проекта QORT, ARQA Technologies

На современных финансовых рынках в условиях роста объемов операций, в особенности числа транзакций и заключенных сделок в связи с развитием алгоритмической торговли, новые требования предъявляются и к учетным системам – бэк-офис банка или инвестиционной компании должен обрабатывать этот возросший объем операций за разумное время. Компания ARQA Technologies имеет большой опыт работы со «скоростными» платформами. В значительной мере этот опыт был накоплен при разработке и развитии фронт-офисной системы QUIK, предназначенной для совершения операций на биржевых и внебиржевых финансовых рынках, и в полной мере был использован при разработке решений на базе программной платформы QORT – автоматизированных мидлофиса midQORT и бэк-офиса backQORT. Первое внедрение бэк-офиса backQORT прошло в 2008 году. Сейчас комплекс используют 15 компаний, среди которых два банка, одна управляющая компания, два зарубежных финансовых института. май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ПО backQORT производит все стандартные операции, которые требуются от современной бэк-офисной системы: оно умеет получать данные из разных источников и хранить их в стандартизованном виде, на основе этих данных готовить основные виды отчетности (регуляторной, внутренней, клиентской), может служить базой для создания системы электронного документооборота с клиентами банка или компании. Система учитывает операции на российских и зарубежных биржевых и внебиржевых торговых площадках со всеми основными типами финансовых инструментов: акциями и облигациями, срочными контрактами, инструментами валютного и денежного рынка. Блок регуляторной отчетности включает построение отчетности для ФНС, ФСФР, позволяет осуществлять контроль операций и деловых партнеров по требованиям ФСФМ. В блоке внутренней отчетности разработаны отчеты для подразделения риск-менеджмента, клиентского отдела, бухгалтерии. Клиентская отчетность включает брокерский отчет, отчет по доверительному управлению, различные реестры. Большой блок работы backQORT связан с расчетом НДФЛ и комиссионного вознаграждения брокера. Особенностью решения в части построения внутренней и клиентской отчетности является то, что благодаря базовой архитектуре платформы QORT эта отчетность может строиться гибко, комбинируя простые единицы учета QORT в нужные группы и создавая интегральные показатели в любом разрезе и любой сложности.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В ЦИФРАХ

Бэк-офис банка и инвестиционной компании backQORT способен обрабатывать 10 000 сделок в минуту, вести online-расчет маржинальных показателей по 10 000 счетов одновременно, строить до 500 клиентских отчетов в минуту.

Другая особенность backQORT связана с тем, что в действительности система получает данные о совершенных операциях в режиме online вследствие прямой интеграции с комплексами QUIK и midQORT. Получение данных бэк-офисом online может показаться избыточной чертой системы, но благодаря этому свойству удается быстро обработать сделки текущего рабочего дня и построить нужные отчеты, а также предоставить пользователям backQORT дополнительные сервисы. Среди доступных дополнительных сервисов отметим те, которые, по сути, являются функционалом мидл-офисных систем: ведение, мониторинг и контроль позиций по всем биржевым и внебиржевым, собственным и клиентским операциям, расчет и мониторинг показателей маржинальной торговли. Благодаря наличию всей необходимой информации в базе данных backQORT возможно подключение дополнительного модуля, который позволяет строить управленческую отчетность и рассчитывать финансовый результат операций в нужном разрезе. В backQORT есть блок CRMвозможностей, который позволяет вести базу клиентов/контрагентов и их контактов, хранить историю их изменений, своевременно оповещать клиентов о возникновении различных событий. Например, возможна автоматическая рассылка уведомлений о необходимости обновления анкетной информации, об окончании срока действия документов, рассылка поздравлений с днем рождения, отправка произвольных сообщений по шаблону на электронную почту клиента, через SMS и на терминал трейдера QUIK. Востребованность программного обеспечения для бэк-офисов в значительной степени основана на поддержке им изменений нормативной базы и новых режимов торгов на биржах. Связка «QUIK – backQORT» уже сейчас может работать с новым режимом расчетов на Московской бирже – t+2. Мы готовимся также к поддержке ожидаемых российским рынком новых регламентов для маржинальной торговли. upgrade

159

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

Кража жестких дисков вышла из моды Главный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка

Текст: Оксана Дяченко

Для ограничения доступа к информации и для протоколирования фактов доступа финансово-кредитные организации успешно используют стандартные сервисы безопасности. Однако практика показывает, что ограничиваться только ими в борьбе с инсайдерами нельзя. Необходимо внедрять и использовать дополнительные средства. Противодействие внутренней угрозе требует от банка применения целого комплекса мер – организационных, юридических, технических. Недаром при построении любой системы безопасности разработчики отталкиваются от принципа комплексного подхода. Никакая отдельно взятая мера не будет эффективной. Эксперты Первого Республиканского Банка утверждают, что, если в банке будут использоваться только технические меры безопасности, даже самые современные, без организационно-правовых инструментов их эффективность будет ничтожной. Выявленному техническими средствами инсайдеру нельзя будет вменить правонарушение, привлечь к ответственности, заставить возместить ущерб. «Чаще всего первая реакция большинства сотрудников на применяемые меры безопасности негативная, но, получив обоснование, почему банк применяет те или иные меры безопасности, сотрудники больше не задают вопросов», – подчеркивают специалисты.

160

upgrade

Эксперты отмечают, что за последние годы законодательство РФ в области информационной безопасности сильно преобразилось: были приняты законодательные акты, затрагивающие новые сферы, ужесточились требования к функционированию отдельных систем, к обработке некоторых видов информации, появились новые виды конфиденциальной информации. «Все это повлекло за собой активизацию работы банков по пересмотру применяемых ИT-технологий и функционирующих систем информационной безопасности, а также по их модернизации и приведению в соответствие действующему законодательству», – подчеркивают специалисты Первого Республиканского Банка. Сложилась ситуация, когда, с одной стороны, развитие законодательной базы в сфере информационной безопасности обусловлено стратегическими целями государства, и это замечательно. А с другой стороны, к сожалению, на сегодняшний день можно констатировать отсутствие должного контроля за исполнением существующего законодательства. ПОПУЛЯРНЫЕ СХЕМЫ КРАЖИ ИНФОРМАЦИИ ПРОСТЫ И ДОСТУПНЫ Инсайдеры в банках бывают двух типов. К первому относятся специально подготовленные люди, которые устраиваются на работу с конкретной целью похитить данные. Ко второму – обычные добросовестные сотрудники, которые по ошибке отправляют важные документы не на тот адрес. «Большая часть утечек на банковском рынке приходится именно на ошибки, непредумышленные действия», – подчеркивает Сергей Кирилин (Стройкредит). Кроме того, утечка данных может происходить извне, через шпионское программное обеспечение, установленное на корпоративных компьютерах. Информация утекает в основном по двум видам каналов – внешнему и внутреннему. К первому относятся диски CD и DVD, USB-носители, корпоративные ноутбуки. Всегда можно найти благо-

видный предлог, под которым из офиса можно вынести эти предметы. Внутренние каналы – это электронная почта, Skype, социальные сети. «Самые большие проблемы при мониторинге трафика вызывает Skype из-за шифрования алгоритма передачи сообщений, – считает Сергей Кирилин. – Слишком очевидные кражи портфелей с документами или жестких дисков вышли из моды, так как эти действия проще подвести под административное или уголовное нарушение». По мнению специалистов Первого Республиканского Банка, самым незащищенным и неконтролируемым каналом утечки информации является Интернет. При этом наиболее распространенные кражи происходят в электронных платежных системах вследствие компрометации ключей электронной цифровой подписи или электронного средства платежа. Сергей Кирилин утверждает, что электронная почта и USB-носители являются распространенными способами копирования данных с целью их кражи. Популярными подобные схемы стали благодаря своей простоте и доступности. «Есть стандартная схема, по которой работает инсайдер, – объясняет вицепрезидент банка «Стройкредит». – Он заранее подготавливает массив информации на своем рабочем компьютере, затем архивирует его. После этого архив высылается по электронной почте с рабочего адреса на личный. Похожая схема применяется в случае кражи данных с помощью USB-носителей: вся информация подготавливается, помещается на носитель и выносится за пределы организации». НЕВНИМАТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОБРОЖЕЛАТЕЛИ БУДУТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВСЕГДА Все понимают, что, к сожалению, полностью искоренить инсайдерство – невыполнимая задача, поскольку всегда будут существовать бестолковые и рассеянные сотрудники, которые совершают ошибки по незнанию, а также различного рода недоброжелатели. НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

БЕЗОПАСНОСТЬ

UPGRADE

Разработать уникальный рецепт против инсайдеров невозможно, так как меняются методы хищения информации, а также сегменты банковской деятельности, в которых появляются инсайдеры. «Именно поэтому необходимо постоянно анализировать, контролировать, выявлять аномалии и в зависимости от ситуации принимать решения о реагировании на выявленные инциденты», – подчеркивают специалисты Первого Республиканского Банка. И все же риск утечек информации можно свести к минимуму с помощью различных решений, которые сегодня предлагаются на рынке. Пожалуй, самым серьезным инструментом в данном случае являются системы защиты DLP (data leak prevention), которые позволяют централизованно контролировать и блокировать USB-порты, анализировать входящий/исходящий интернет-трафик и контекст электронной почты, производить поиск по ключевым словам, а также регулировать доступ к Интернету. Подобные системы сообщают ответственному лицу об опасности, если возникают признаки инсайдерской деятельности.

«Стоит отметить, что запуск и использование таких решений – очень затратное дело в плане как финансовых, так и людских ресурсов», – отмечает Сергей Кирилин. Чтобы использование систем для комплексной защиты от инсайдеров было эффективным, необходимо четко понимать, какая информация важна для банка, где она находится и как она защищается. Выбирая подходящее решение для защиты, очень важно понимать, какой потенциальный ущерб может нанести банку инсайдерская активность и во что обойдется реализация защиты от подобных действий. Вице-президент банка «Стройкредит» уверен, что если цена безопасности намного превышает предполагаемую стоимость ущерба, то никакого смысла в запуске такой системы нет. Страховка ущерба или принятие рисков возможного ущерба будет верным решением. Конечно, совсем без системы защиты от инсайдеров не обойтись. Сергей Кирилин считает, что для небольших организаций могут быть использованы более доступные инструменты защиты. «Подобные решения, конечно, не будут

такими же эффективными, как комплексные, поскольку имеют функциональные ограничения, – поясняет специалист. – Но в то же время они позволяют реализовать базовые меры по защите от инсайдеров, расходуя при этом существенно меньше ресурсов. Например, есть вариант ввести контроль или ограничение на объем пересылаемой информации по электронной почте или при копировании на USBносители». Подобные меры минимизируют риски утечки больших объемов данных. Можно также полностью ограничить доступ сотрудников банка к USB-портам или к сети Интернет. Пожалуй, в данном случае стоит руководствоваться принципом минимального доступа сотрудников к информации. «Главным рецептом противодействия инсайдерству я считаю работу с сотрудниками банка, их обучение и контроль за их деятельностью, – резюмирует Сергей Кирилин (Стройкредит). – Таким образом можно добиться минимизации непредумышленных утечек информации и вовремя вычислить подозрительную активность некоторых сотрудников».

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Всеволод ИВАНОВ, исполнительный директор компании InfoWatch Эффективная защита от инсайдеров, конечно же, подразумевает комплекс мер. Во-первых, необходима выверенная и правильная политика безопасности, регламентирующая права доступа к информации и правила работы с ней для различных категорий сотрудников. Во-вторых, требуется введение режима банковской тайны, предусматривающего определенную меру ответственности за разглашение конфиденциальных данных. Наконец, нужны системы шифрования информации, средства наблюдения и ограничения физического доступа. Но главную роль я бы отвел ИТ-решениям нового поколения по защите от внутренних угроз. Это продукты, позволяющие детектировать и локализовать угрозы до возникновения ИБ-инцидентов, традиционные DLP-системы, предотвращающие утечку данных при попытке инсайда, а также решения для ретроспективного расследования инцидентов. Главная сложность противостояния инсайдерам заключается в недостатке взаимодействия между бизнес- и ИБ-подразделениями. Я работал в трех банках, крупных и средних, и по своему опыту могу сказать, что налицо серьезные различия в понимании этими подразделениями важности той или иной информации для бизнеса. Например, служба ИБ всегда считает, что бухгалтерская информамай 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

ция, платежки, «свифтовки» – это высший уровень конфиденциальности. А кому они нужны и что теряет банк, если произойдет утечка платежного поручения на 650 рублей? Копейки, но на то, чтобы предотвратить их потерю, тратятся миллионы рублей. А вот то, на чем кредитно-финансовые организации теряют миллиарды рублей (торговля клиентской информацией в массовом порядке огромным количеством сотрудников фронтальных подразделений), остается практически без внимания. Заказчиками решений для борьбы с инсайдерами должны быть бизнес- и HR-подразделения, а службе безопасности и ИБспециалистам необходимо работать с ними в связке. Это должен быть комплексный проект, тогда можно будет дать адекватный ответ инсайдерам. Полностью же проблема исчезнет только с изменением внутреннего сознания общества. Пока сотрудник считает вправе пользоваться корпоративной информацией в личных целях, не считает это воровством и преступлением, проблема неизлечима, и можно говорить лишь о снижении финансовых и репутационных потерь. У нас есть клиенты на Ближнем Востоке, там немыслимо даже представить, чтобы сотрудник мог похитить информацию у компании. Этого нет вообще, даже единичных случаев. Это вопрос культуры: там воровство веками считалось тяжким преступлением, за которое отрубали руку на месте. Поэтому ближневосточные компании используют DLP-системы преимущественно для предотвращения случайных, ненамеренных утечек. Культура нашего общества, где под лозунгом «общее – значит ничье» годами расхищалось и продолжает расхищаться все, что плохо прибито, резко отличается от ближневосточной. upgrade

161

UPGRADE

БЕЗОПАСНОСТЬ

Приведение организации в соответствие требованиям по защите информации в национальной платежной системе Текст: Егор Кожемяка, генеральный директор ООО «Конфидент-Интеграция»

www.confident.ru После выхода в свет Федерального закона РФ № 161-ФЗ «О НПС» все участники НПС обязаны обеспечивать защиту информации при осуществлении переводов денежных средств. Пункт 1 статьи 27 предписывает участникам НПС обеспечивать защиту информации о средствах и методах обеспечения информационной безопасности, персональных данных и иной информации, подлежащей обязательной защите в соответствии с законодательством РФ. Основываясь на статье 27 ФЗ РФ «О национальной платежной системе» правительство РФ издало Постановление № 584 от 13.06.2012 «Об утверждении Положения о защите информации в платежной системе», которое устанавливает требования к защите информации о средствах и методах обеспечения информационной безопасности, персональных данных и иной информации, подлежащей обязательной защите в соответствии с законодательством Российской Федерации. В пределах своей компетенции и в соответствии со статьей 27 ФЗ РФ «О национальной платежной системе» Центральный банк Российской Федерации издал пакет документов, регламентирующих обеспечение защиты информации при осуществлении переводов денежных средств в рамках НПС, а именно: положения ЦБ РФ № 382-П, № 381-П, № 380-П, № 379-П, Указание ЦБ РФ № 2831-У. Основополагающим документом, определяющим требования к обеспечению защиты информации, является Положение ЦБ РФ № 382-П от 09.06.2012 «О требованиях к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств и 162

upgrade

о порядке осуществления Банком России контроля за соблюдением требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств». Исходя из требований нормативных документов, рассмотренных выше, определим последовательность мероприятий по приведению организации в соответствие требованиям по защите информации в НПС.

1. Аудит информационной безопасности. На данной стадии проводится работа по обследованию информационных систем операторов и/или агентов платежной системы.

2. Проведение первичной оценки соответствия выполнения требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств, используя Положение ЦБ РФ № 382-П. Используя методику оценки соответствия, указанную в Положении ЦБ РФ № 382-П, мы получим количественные и качественные оценки, характеризующие выполнение требований по обеспечению защиты информации.

3. Документирование результатов оценки выполнения требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств в соответствии с Указанием ЦБ РФ № 2831-У. Результаты оценки выполнения требований необходимо представлять по определенным ЦБ РФ формам – 0403202 и 0403203. Содержание форм раскрывается в Указании ЦБ РФ № 2831-У.

4. Выявление недостатков при выполнении требований по защите информации при осуществлении переводов денежных средств.

5. Разработка рекомендаций по устранению несоответствий требованиям Положения ЦБ РФ № 382-П.

6. Разработка и/или совершенствование организационно-распорядительной документации в области

обеспечения информационной безопасности.

7. Проектирование системы информационной безопасности, если система не построена. Проектирование состоит из стадий разработки ТЗ на системы ИБ, эскизного проектирования, технического проектирования системы ИБ.

8. Внедрение средств защиты информации, выбранных на этапе проектирования. На данном этапе проводятся установка и настройка средств защиты, проведение стендовых испытаний, опытная эксплуатация системы информационной безопасности, приемо-сдаточные испытания.

9. Проведение оценки соответствия выполнения требований, используя Положение ЦБ РФ № 382-П. На данном этапе проводится итоговая оценка соответствия выполнения требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств.

10. Документирование результатов оценки выполнения требований в соответствии с Указанием ЦБ РФ № 2831-У. На данном этапе проводится документирование результатов оценки выполнения требований. Формы отчетности передаются в Банк России по правилам и нормам, описанным в Указании ЦБ РФ № 2831-У. Были рассмотрены основные стадии приведения организации в соответствие требованиям по защите информации в НПС. Хотелось бы напомнить, что работы по приведению организация может проводить самостоятельно, но мы рекомендуем привлекать для выполнения данных работ специализированные компании, обладающие опытом работы в данной сфере и имеющие лицензию на деятельность по технической защите конфиденциальной информации. На правах рекламы НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

Реклама

UPGRADE

АВТОМАТИЗАЦИЯ

Как банку развивать Cash Management? И. ВОЛКОВ: «Все больше банков приходят к пониманию того, что Cash Management является одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного перспективного клиента»

Беседовала: Софья Мороз

Продукты и технологии Cash Management возникли в США в начале 70-х годов прошлого века и сегодня являются неотъемлемой частью банковского обслуживания корпоративных клиентов на Западе. В России рынок Cash Management начал развиваться лишь в последние несколько лет: российские «дочки» иностранных банков первыми предложили услуги Cash Management. Отечественные кредитные организации взяли наработанные технологии на вооружение. Теперь все чаще наличие услуг Cash Management является одним из ключевых требований к банку со стороны крупных корпоративных клиентов. О перспективах развития направления Cash Management, преимуществах услуги, ИТ-инструментах для ее предоставления рассказал в интервью НБЖ руководитель отдела анализа и продаж финансовых продуктов ГК ЦФТ Игорь ВОЛКОВ. НБЖ: Игорь Александрович, чем обусловлен рост спроса на услуги Cash Management и кто является их основным потребителем? И. ВОЛКОВ: Среди основных причин растущей популярности Cash Management – консолидация и укрупнение бизнеса, 164

upgrade

образование холдингов, групп взаимосвязанных компаний в сегментах крупного и среднего бизнеса. Как следствие, увеличиваются масштабы расчетных операций, создаются корпоративные казначейства. Все больше руководителей крупных компаний и акционеров стремятся получить полный, а главное, эффективный контроль над своими финансами. Есть время разбрасывать камни, когда, например, скупаются и укрупняются предприятия, а есть время собирать камни, то есть оценивать отдачу от финансовых вложений. И только с помощью Cash Management можно увидеть полную консолидированную картину.

Cash Management нужен крупным компаниям с разветвленной сетью дочерних структур, обширной географией и децентрализованными казначейскими функциями, ведь они несут ощутимые издержки при проведении финансовых операций. Интересен Cash Management и розничным компаниям с широкой сетью: он дает головной структуре возможность управлять счетами, отслеживать динамику и ликвидность всех участников группы. Им Cash Management необходим для распределения и консолидации средств на расчетных счетах. Это могут быть транспортные компании, сети магазинов, аптек, АЗС, гипер- и супермаркетов. Компании либо сами внедряют и применяют инструментарий для централизации казначейских функций, либо передают в банки функции по управлению финансовыми потоками. НБЖ: Что, по вашему мнению, предпочтительней – казначейство in-house или передача части казначейских функций на аутсорсинг в банк? И. ВОЛКОВ: Это зависит от масштабов. Дело в том, что на рынке давно существуют ИТ-решения для корпоративного бизнеса, позволяющие автоматизировать казначейские функции, функции контроля внешних и внутренних финансовых

потоков холдинговых структур. Есть такое решение и у нашей компании – «ЦФТ – Финансово-расчетный центр корпорации». Программный продукт в значительной степени покрывает потребности крупных компаний и холдингов в части Cash Management. Как правило, такие решения ориентированы на очень большие организации. Средний бизнес вынужден удовлетворять свои потребности в продуктах линейки Cash Management, обращаясь в банк. Собственно этот сегмент клиентов и является базовым для корпоративного блока финансовой организации. И здесь пока имеются проблемы. Дело в том, что во многих банках наличие в продуктовой линейке услуг Cash Management носит на самом деле декларативный характер. Такие услуги предоставляются единичным клиентам, подход банка к услуге Cash Management является нестандартизированным, локальным, а их автоматизация пока находится в зачаточном состоянии. Отсюда следует высокая себестоимость услуг Cash Management. Конечно, есть исключения. Некоторые крупные финансовые организации достаточно давно и на высоком уровне предоставляют услуги Cash Management. И мы по возможности стараемся использовать их опыт в реализации своих решений. НБЖ: У ЦФТ существует решение для развития услуг Cash Management? И. ВОЛКОВ: Понимая перспективы и потенциал этого направления, мы определили для себя наиболее актуальные и распространенные в западных банках сервисы и реализовали их. Сейчас у ЦФТ есть готовый, комплексный и успешно работающий продукт «ЦФТCash Management». Разрабатывая концепцию и архитектуру этого решения, мы основывались на толковании термина «Cash Management», принятом на Западе. Cash Management – это комплекс услуг, связанных с расчетно-кассовым НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

АВТОМАТИЗАЦИЯ

обслуживанием бизнеса: открытие и ведение счета, перевозка ценностей, кассовые операции, зарплатные проекты, эквайринг. Таким образом, базой для «ЦФТ-Cash Management» стал модуль «Расчетно-кассовое обслуживание» в составе системы ЦФТ-Банк, а сервисы Cash Management по своей сути – дополнительные продукты или услуги к договорам на расчетно-кассовое обслуживание, ориентированные на пулы счетов. Разумеется, по мере необходимости и в силу своей специфики отдельные сервисы используют функционал и других модулей ЦФТ-Банк, таких как Расчетный центр, SWIFT, ДБО и других. В реализованный к настоящему времени состав «ЦФТ-Cash Management» входят материальный пулинг (Zero Balancing, Target Balancing, Auto Balance Transfer), продукты по начислению процентов на консолидированные остатки по пулам счетов, а также прочие сервисы РКО, к которым можно отнести предоставление клиентам информации по их счетам в формате SWIFT. В планах на ближайшую перспективу находится разработка сервисов по плани-

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

рованию и контролю платежей клиентов, услуг по аналитическому учету платежей контрагентов, виртуальный пулинг. Принимая во внимание особый интерес корпоративного бизнеса банков ко всякого рода аналитике и консолидации информации по группам клиентов/ счетов, в рамках продукта «ЦФТ-Cash Management» мы также реализуем блок аналитических приложений, в состав которого входят мониторинг показателей бизнеса клиента в банке и контроль исполнения клиентами бизнес-обязательств перед банком. Решение ЦФТ позволит кредитным организациям тиражировать услуги Cash Management широкому кругу клиентов вне зависимости от масштабов их бизнеса и финансовых возможностей за счет стандартизации этих услуг, их комбинирования под индивидуальные потребности клиентов. Cash Management не является прерогативой крупных компаний и холдингов и крайне востребован сегментом среднего бизнеса. НБЖ: Как вы оцениваете перспективы роста спроса на услуги Cash Management?

И. ВОЛКОВ: Мы уже ведем несколько проектов по внедрению решения «ЦФТ-Cash Management» в банках, большинство из которых – организации с иностранным капиталом. Проводятся переговоры с несколькими финансовыми учреждениями, проявляющими интерес к нашему продукту. Все больше банков приходят к пониманию, что Cash Management является одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного перспективного клиента. Многие финансово-кредитные организации рассматривают продукты Cash Management как подспорье в построении длительных партнерских отношений с клиентом. Они демонстрируют свое намерение развивать это направление. Тенденция в целом положительная. Банкам необходимы соответствующие ресурсы — эффективные команды по Сash Management и специализированные ПО. Мы, как разработчики ПО, будем и далее прилагать усилия, чтобы желание наших партнеров предлагать продукты Сash Management совпадали с их возможностями.

upgrade

165

UPGRADE

ЦЕНТРЫ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ

ЦОД нуждаются в защите Дата-центры, несмотря на все усилия инженеров, остаются достаточно уязвимыми объектами

Текст: Елена Бродская

Центр обработки данных является сложной инженерной системой с большим количеством внутренних взаимосвязей. Даже небольшая ошибка или происшествие, которое может показаться незначительным, способны привести к внезапному отказу всей системы и приостановке обслуживания клиентов банка. При всей развитости индустрии ЦОД инженерам все еще непросто спрогнозировать все возможные сценарии отказа и подготовиться к ним. Не так давно у одной из крупнейших кредитно-финансовых организаций случился сбой, из-за которого держатели ее карт лишились – конечно, на время – возможности оплачивать товары и услуги в торговых сетях и снимать наличные в банкомате. Из-за аварии не работал и интернет-банк. Сбой продолжался два часа. Негативные сообщения в СМИ и блогах заполонили Интернет почти сразу. Выяснилось, что виной всему был сбой в процессинговом центре. Он возник при переносе базы данных на резервный центр обработки данных. Реализовался операционный риск, из-за которого платежная система кредитной организации пробыла в состоянии коллапса в течение 166

upgrade

двух часов. Банк понес серьезный финансовый и репутационный ущерб. Похожие примеры случаются и в других отраслях, связанных с предоставлением массовых сервисов. 6 августа 2012 года в течение четырех часов не работала online-энциклопедия «Википедия». Причиной стало повреждение кабеля рядом с одним из принадлежащих компании центров обработки данных. Во время Олимпиады-2012 в Лондоне из-за системного сбоя в ЦОД и практически одновременного отказа резервной системы отключился Twitter. Программная ошибка вызвала перегрев серверов Microsoft в марте 2013 года. После неудачного обновления ПО произошел резкий выплеск тепловыделений в одном из машинных залов ЦОД. Серверы перегрелись, в результате перестали работать почтовые системы Hotmail и Outlook, а также сервис SkyDrive, который служит для хранения медиаконтента и данных. Температура подскочила так быстро, что технические специалисты не успели перебросить нагрузку на другие серверы. Во всех описанных случаях сбои длились несколько часов, что для банковского бизнеса неприемлемо. Каждая минута простоя приводит к потере прибыли. Клиенты недовольны и грозятся уйти в другой банк, что может вызвать потерю доли на высококонкурентном рынке. Рост

ИТ-инфраструктуры и развитие рынка ЦОД заставляют иначе определить понятие «резервирование». Раньше считалось достаточным дублировать оборудование в рамках самого центра обработки данных, то есть поставить источники бесперебойного питания. Но практика показывает, что лучше иметь возможность дублирования ключевых систем путем перемещения рабочих нагрузок с одного дата-центра на другой. Это особенно актуально при пожарах и наводнениях. Также выяснилось, что автоматизированные системы перехвата управления при отказе основного ЦОД могут выйти из строя и оказаться неспособными перебросить мощности на другие серверы. Это означает, что защите этих блоков управления нужно уделять внимание. В финансовой организации должно регулярно осуществляться резервное копирование данных, причем эта операция должна быть тщательно подготовлена и скоординирована, чтобы ее выполнение не спровоцировало сбой в системе. Специалисты рекомендуют анализировать, как ведет себя ЦОД при пиковой загрузке. В этот момент можно выявить потенциальные проблемы прежде, чем они парализуют работу банка. Также эксперты отмечают, что небольшой сбой, не повлекший значительных последствий, может свидетельствовать о наличии более серьезных проблем, из-за которых ЦОД может выйти из строя надолго. В случае если дата-центр перестал функционировать, нужно быстро выявить причину аварии. Для этого необходимо осуществлять централизованный мониторинг системы, что позволяет быстро определить проблемные участки. У банка должен быть заранее разработан план действий на случай аварии. Необходимо подготовить перечень процедур и назначить ответственных, а также составить список контактов, к кому из специалистов нужно будет обратиться в первую очередь. Готовность персонала, программного обеспечения и техники к авариям является залогом скорейшего устранения сбоев в работе ЦОД. НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

UPGRADE

Сервисы и решения, обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов в ЦОД

Текст: Юрий Акаткин, временно исполняющий обязанности директора ФГУП КБПМ

Обеспечение непрерывности бизнеса – ключевая проблема любой кредитной организации, поскольку ее успешная деятельность во многом зависит от возможностей гарантировать клиентам выполнение своих обязательств и готовности в случае наступления чрезвычайных обстоятельств оперативно и без потерь решать необходимые вопросы. Учитывая важность этой проблемы для банков, ЦБ РФ Указанием от 05.03.2009 № 2194-У внес дополнения в свое Положение от 16.12.2003 № 242-П, которые включают «Рекомендации по структуре и содержанию плана действий, направленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности кредитной организации в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, а также по организации проверки возможности его выполнения». Безопасность ДБО, будучи обоюдоострым вопросом – безопасность не только клиента, но и банка, – влияет и на непрерывность бизнес-процессов в автоматизированной банковской системе (АБС). При решении задач оперативной обработки больших объемов информации и непрерывности предоставления ИТ-сервисов используются Центры обработки данных (ЦОД) – основные, резервные, в том числе арендованные (аутсорсинг), – обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов, а также необходимый май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

уровень информационной безопасности (ИБ). Эффективное функционирование ЦОД поддерживается использованием технологий виртуализации, а наиболее современных ЦОД – использованием технологий облачных вычислений. Для защиты всех компонентов среды виртуализации в непрерывных бизнеспроцессах в ЦОД применяется ПАК защиты инфраструктуры виртуализации «Аккорд-В.» (производство ЗАО «ОКБ САПР»), который обеспечивает «растягивание» контроля старта: старт vCenter, старт ESX-сервера. При старте виртуальных машин (ВМ) контролируется их оборудование, БИОС и критичные файлы внутри ВМ, в том числе файлы подсистемы разграничения доступа. Далее в каждой ВМ для каждого пользователя создается изолированная программная среда. Механизмы защиты, реализованные в «Аккорд-В.», включают в себя: доверенную загрузку всех элементов инфраструктуры виртуализации; пошаговый контроль целостности гипервизора, ВМ, файлов внутри ВМ и серверов управления инфраструктурой; разграничение доступа администраторов виртуальной инфраструктуры и администраторов безопасности; дифференциацию пользователей внутри ВМ; аппаратную идентификацию всех пользователей и администраторов инфраструктуры идентификации. Система защиты «Аккорд-В.» полностью интегрируется в инфраструктуру виртуализации, поэтому для ее функционирования не требуются дополнительные серверы. «Аккорд-В.» не ограничивает в целях безопасности возможности виртуальной инфраструктуры. Управление системой защиты осуществляется централизованно с сервера управления виртуальной инфраструктурой. Доступ к инструментам управления системой предоставляется только администраторам безопасности. Очевидно, что защищенность ЦОД не имеет никакого смысла, если взаимодействующие с ним пользователи работают в недоверенной среде – контур защиты теряет непрерывность. Казалось бы, этого невозможно избежать при взаимодействии с неограниченным количеством

пользователей, не являющихся сотрудниками организации – владельца ЦОД. Но современный рынок безопасности уже выработал решения. Одним из средств реализации непрерывности сервисов ДБО в ЦОД для организации защищенной работы пользователей недоверенных компьютеров с сервисами доверенной ИС является доверенный сеанс связи (ДСС). Создание доверенной вычислительной среды сегодня может обеспечить флагманская разработка ЗАО «ОКБ САПР» и ФГУП КБПМ (ГК «Ростехнологии») – СОДС «МАРШ!» (средство обеспечения доверенного сеанса). Начиная доверенный сеанс связи, пользователь (клиент банка) загружается на произвольном компьютере с СОДС «МАРШ!», обеспечивая тем самым доверенную вычислительную среду. В этой среде стартует браузер и все сопутствующее программное обеспечение, необходимое для работы, устанавливается защищенное соединение с сервером ДСС защищенной информационной системы ДБО (закрытые ключи и сертификаты хранятся в защищенной памяти «МАРШ!»). Преимущества СОДС «МАРШ!» как нового решения в реализации непрерывности и безопасности ДБО очевидны: ■ пользователю предоставляется необходимый функционал и достаточный уровень защиты, близкий к уровню доверенного компьютера с набором сертифицированных ОС, СЗИ НСД и СКЗИ; ■ устройство мобильно и компактно, готово к работе на любом недоверенном компьютере и не накладывает ограничений на работу пользователя с компьютером вне ДСС; ■ стоимость значительно ниже стоимости оборудования рабочего места необходимым набором СЗИ. Предлагаемые решения и сервисы с использованием «Аккорд-В.» и СОДС «МАРШ!» в реализации непрерывности банковских бизнес-процессов уникальны и не имеют аналогов на рынке. Они полностью соответствуют современным требованиям ЦОД и в то же время доступны по цене, просты и удобны в использовании! upgrade

167

UPGRADE

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

DataSpace – ЦОД будущего Д. ХЭМНЕР: «Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обеспечение его безопасности» как быстро развиваются и российская экономика, и национальная банковская система, и рынок высоких технологий в России. НБЖ: Поясните, пожалуйста, что означает наличие у ЦОД сертификатов Tier III с технологической точки зрения. Каковы различия между сертификатами Tier III Design и Tier III Facility?

Российские банки всегда уделяли большое внимание вопросам безопасности хранения клиентских данных. В последнее время актуальность этого вопроса возросла, ведь клиенты выбирают теперь банки, руководствуясь не только ценой продуктов, но и такими факторами, как репутация организации, отсутствие новостей об утечках из нее клиентских баз, информации о счетах клиентов и т.д. Поэтому заметным становится спрос на услуги дата-центров. Президент компании DataSpace Дэвид ХЭМНЕР рассказал в интервью НБЖ о центре обработки данных «DataSpace1», который компания создала в России и который стал первым обладателем сертификата Tier III Facility.

Д. ХЭМНЕР: Прежде всего, отмечу, что Uptime Institute является всемирно признанным авторитетом в сфере ЦОД, и его оценки дата-центров по уровню надежности и дизайна считаются неоспоримыми. Если же говорить о различиях то, как следует из названия, при получении сертификата Tier III Design оценивается дизайн помещения, в котором располагается дата-центр. Не секрет, что на бумаге проект может выглядеть очень красиво, а на деле может оказаться, что дизайн и материалы не соответствуют заявленным характеристикам. Что касается сертификата Tier III Facility, то это показатель высочайшего уровня надежности дата-центра. На практике он означает, что любой компонент инженерной инфраструктуры, в том числе и один из ключевых, может быть выведен из строя для замены или сервисного обслуживания без отключений и перебоев в работе дата-центра.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, о работе вашего дата-центра и о том, какие преимущества дает ему и его клиентам наличие этого сертификата.

НБЖ: А если ЦОД не дотягивает по своим характеристикам до сертификата Tier III Facility, то с технической точки зрения это означает…

Д. ХЭМНЕР: Мы действительно являемся первой компанией в Восточной Европе и в России, чей ЦОД получил сертификат Tier III Uptime Institute. Причем сначала, в ноябре 2010 года, был получен сертификат проекта Tier III Design, а затем, в сентябре 2011 года, – сертификат исполнения Tier III Facility. Мы рады, что именно наша компания указала дорогу другим участникам рынка. В 2012 году ЦОД Сбербанка стал обладателем сертификата Tier III – это свидетельствует о том,

Д. ХЭМНЕР: Что существует риск возникновения простоев из-за выхода из строя того или иного инфраструктурного компонента. Вы прекрасно понимаете, насколько важно для наших клиентов, особенно банков, чтобы этого не произошло никогда и ни при каких условиях. Банки заинтересованы в том, чтобы совершать клиентские операции в срок, максимально быстро, без сбоев и потерь хотя бы части данных. Именно поэтому самая важная услуга, которую мы предостав-

Беседовала: Анастасия Скогорева

168

upgrade

ляем – это надежность. В соответствии с нашим SLA клиенту гарантируется 100% доступность, что даже превышает установленный для Tier III Facility стандарт в 99,98% (около двух часов простоя ежегодно) и гарантирует полное отсутствие отключений ИТ-нагрузки клиента, даже на долю секунды. НБЖ: Насколько я знаю, существует еще Tier IV. Стремится ли ваша компания получить его? Д. ХЭМНЕР: Сертификат Tier IV предполагает наличие полной резервной инфраструктуры. Иными словами, если вдруг выйдут из строя все компоненты имеющегося ЦОД, то дата-центр тут же сможет возобновить работу на резервных мощностях. ЦОД с таким уровнем надежности и отказоустойчивости обычно создаются при военных министерствах, космических агентствах и т.д. Сами понимаете, что там требования к ЦОД несколько иные, чем у наших клиентов, к тому же услуги ЦОД Tier IV являются очень дорогостоящими. НБЖ: Итак, если я правильно понимаю, наличие вышеназванных сертификатов является главным конкурентным преимуществом вашего ЦОД. Но, возможно, у него наряду с этим есть другие конкурентные преимущества? Д. ХЭМНЕР: Да, и их достаточно много. Хорошо известно, что можно иметь отличную машину, но если водитель неопытный, то риск аварии очень велик. То же самое и с дата-центром: можно построить отличный ЦОД с точки зрения технических характеристик, но нужно иметь профессиональную команду, которая смогла бы им управлять. С учетом этого одним из наших важнейших конкурентных преимуществ мы считаем наличие такой команды. В нашей компании работают высококлассные специалисты со всего мира. Второе наше преимущество – нам принадлежит и здание, в котором распоНА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ложен ЦОД, и система энергоснабжения. Иными словами, наш дата-центр нельзя «вырубить», лишив нас электричества или выгнав из здания. Конечно, дешевле было бы арендовать помещение, но мы отказались от этого пути, стремясь минимизировать и наши собственные риски, и риски наших клиентов. Третье преимущество, которое я хотел бы назвать, – огромные финансовые возможности нашей компании. Благодаря инвестициям в сотни миллионов долларов наша компания планирует создать сеть из шести крупных ЦОД в Москве и Московской области для максимально полного удовлетворения спроса на качественные услуги колокейшн в российской столице. НБЖ: Банки обычно используют ЦОД как резервную площадку для хранения данных, поэтому для них одним из ключевых является вопрос обеспечения безопасности. Как с этим обстоят дела у вашего дата-центра?

май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

UPGRADE

Д. ХЭМНЕР: Мой карьерный путь включает в себя несколько лет работы в крупнейшем американском банке JPMorgan Chase, поэтому я не понаслышке знаю, какой урон банку может нанести утечка данных. Поэтому DataSpace уделяет огромное внимание обеспечению безопасности: дата-центр имеет пять периметров безопасности, на объекте присутствует вооруженная охрана. Установлено 120 видеокамер обнаружения движения, ИК-датчики движения, бронированные тамбур-шлюзы. Доступ для клиентов на территорию ЦОД и в помещения с критическим оборудованием контролируется бесконтактными картами доступа, позволяющими отслеживать все их перемещения, а также процедурой сканирования отпечатка ладони и сетчатки глаза. Так что риск несанкционированного доступа и целенаправленного хищения данных сведен практически к нулю. Много внимания уделено и пожарной безопасности: установлена высокочувствительная система

сверхраннего обнаружения дыма, автоматизированная пожарная сигнализация, время огнеустойчивости пола, потолка и стен составляет два часа. НБЖ: Последний вопрос, который хотелось бы задать, – у вашего дата-центра действительно много преимуществ, рискну предположить, что и цены на ваши услуги достаточно высоки. Доступны ли они для российских банков? Д. ХЭМНЕР: Мы действительно предлагаем одни из самых дорогостоящих услуг на рынке дата-центров в России, поскольку берем на себя полную ответственность и гарантируем обеспечение непрерывности бизнес-процессов наших клиентов. Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обеспечение его безопасности. Что же касается доступности наших услуг для банков, то могу сказать, что они вполне доступны российским финансово-кредитным организациям, входящим в ТОП-50.

upgrade

169

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ООО «КЕЙ ИНФО СИСТЕМС» ПРЕДСТАВИЛО В МВД РФ КОМПЬЮТЕРНУЮ ПРОГРАММУ ЭКСПРЕСС-ПРОВЕРКИ ПАСПОРТОВ «СПРАВОЧНИК ДОКУМЕНТОВ КИСИНГ»

тельно затрудняли процесс управления учетными записями. Внедрение Oracle Identity and Access Management Solutions позволило банку уменьшить затраты на управление учетными записями, а также ускорить проведение бизнес-операций, сократив время на прием новых сотрудников, организацию процесса обучения и доступа к основным ИТ-системам. Кроме того, система повысила уровень информационной безопасности, предоставив банку возможность обеспечивать и контролировать безопасный доступ к ресурсам, быстрее отвечать на изменения в отношениях, защищать конфиденциальную информацию от неавторизованных пользователей.

Расширенная рабочая группа при министре внутренних дел РФ по дальнейшему реформированию органов внутренних дел поддержала идею внедрения в нашей стране компьютерной программы экспресс-проверки паспортов «Справочник документов КИСИНГ». Этой базой данных, которая создавалась в сотрудничестве с Международной организацией уголовной полиции – Интерполом – сейчас пользуются 120 государств мира. Она позволяет быстро производить выборочные проверки документов на предмет их подлинности. Программа предоставляет возможность сравнения предъявляемых паспортов и водительских удостоверений с почти 30 тысячами эталонных образцов удостоверяющих личность документов различных стран.

КОМПАНИЯ BSS ОБНОВИЛА «СЕРВЕР НОТИФИКАЦИИ»

AT CONSULTING ЗАЩИТИЛ В ЛЕТО БАНКЕ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ УЧЕТНЫМИ ЗАПИСЯМИ

Компания AT Consulting автоматизировала процесс управления учетными записями в информационных системах Лето Банка. В рамках проекта AT Consulting внедрила комплекс решений Oracle Identity and Access Management Suite 11g для управления идентификацией и доступом пользователей к различным ИТ-системам банка. Лето Банк был создан в 2012 году как органичное дополнение розничного бизнеса группы ВТБ. Стремительный рост количества сотрудников и наличие развитой ИТ-инфраструктуры значи170

upgrade

В новой версии системы для организации информационного взаимодействия банка с клиентами расширены функциональные и интеграционные возможности. «Сервер Нотификации» обеспечивает автоматическое информирование клиентов банка, юридических и физических лиц, посредством SMS, е-mail, файлового обмена. Система автоматически генерирует сообщения о заданных событиях, например о поступлении и списании средств, осуществленных операциях, изменениях лимита, сроках действия пластиковой карты, сроках погашения кредита и других событиях. В новой версии системы «Сервер Нотификации» v. 2.6 содержится ряд важных изменений: усовершенствован интерфейс администратора системы «Сервер Нотификации», реализован механизм архивации сообщений и запросов, улучшены интеграционные возможности с информационными системами банка за счет реализации универсального механизма подключения (плагинов), реализован новый канал передачи сообщений через IBM WebSphere MQ v. 7.0, а также введены другие новшества.

DEVICELOCK НАЗВАН ВЕДУЩИМ ИГРОКОМ НА МИРОВОМ DLP-РЫНКЕ

Смарт Лайн Инк сообщает, что независимая аналитическая компания

The Radicati Group признала DeviceLock одним из ключевых разработчиков DLPсистем в своем последнем детальном аналитическом отчете «Content-Aware Data Loss Prevention Market, 2013– 2017». Этот аналитический отчет в деталях рассматривает мировой DLP-рынок по состоянию на начало 2013 года и содержит прогноз развития рынка на ближайшие четыре года. «Методический подход Radicati Group к проведению маркетинговых исследований отличают беспристрастность, детальность и использование только проверенных данных о реальных продажах и отзывах клиентов. Это полностью исключает шансы самопровозглашенных «DLP-фаворитов» с безудержной пиар-фантазией, но без реальных продуктов и продаж попасть в отчеты Radicati», – подчеркнул основатель и технический директор Смарт Лайн Ашот Оганесян. «Вот почему мы по-настоящему горды тем, что наша компания профилирована в этом отчете в составе прочих лидеров мировой DLPиндустрии». РОССИЙСКИЕ БАНКИ ЛИДИРУЮТ ПО КОЛИЧЕСТВУ ЗЛОНАМЕРЕННОГО ИНСАЙДА

ГК InfoWatch объявила о финансовых итогах за 2012 год. Отчетный период стал самым успешным для группы компаний за прошедшие пять лет – объем продаж увеличился почти в два раза и достиг 365 млн рублей. Из них 24% приходится на проекты в финансовом секторе. Кроме того, InfoWatch представила аналитический отчет за 2012 год об утечках в российских организациях. По сравнению с 2011 годом количество инцидентов возросло примерно в пять раз, НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

SAFEDATA ВЫХОДИТ НА ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ ОБЛАЧНЫХ СЕРВИСОВ

SAFEDATA (Центр Хранения Данных) объявляет об объединении усилий в предоставлении облачных сервисов с MAYKOR – группой компаний федерального масштаба в области сервиса, аутсорсинга ИТ- и инженерных систем. В результате этого альянса создается компания ENSPACE. По данным ведущих аналитиков рынка спрос на аутсорсинг облачной ИТ-инфраструктуры стабильно растет со стороны все большего числа компаний, поэтому добавление этого направления в полной мере отвечает современным запросам рынка. Заказчиками ENSPACE станут те компании, для которых использование новейших ИТ-технологий является одним из ключевых инструментов конкурентоспособности и повышения качества услуг. В основном это представители верхнего сегмента SMB», – говорит генеральный директор ENSPACE Михаил Марголин. СТУПАЙТЕ, ДЕНЬГИ, САМИ!

Специалисты компании БИС продолжают совершенствовать линейку продуктов, входящую в семейство QBIS. Так, на рынок только что выведена новая разработка – модуль «Регулярные платежи». Этот модуль создан для автоматизации регулярных платежей клиентов банка в адрес указанных ими контрагентов. Функциональные возможности модуля широки. Он позволяет учитымай 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

вать регулярные поручения клиента, поручения с истекающим сроком действия и даже закрытые поручения (ведение архива). При помощи модуля осуществляются регулярные платежи клиента в национальной валюте, взимается комиссия банка за предоставляемые услуги. Специалисты обращают внимание на некоторые особенности работы модуля: осуществление регулярных платежей в адрес одного, двух и более контрагентов производится на основании письменного заявления клиента (отдельное заявление на каждого контрагента). В настоящее время компанией БИС уже заключены первые договоры с банками на внедрение данного модуля.

UNITED CARD SERVICE И CITI ОБЪЯВИЛИ О СОГЛАШЕНИИ ПО ЭКВАЙРИНГОВОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ БАНКА В РОССИИ

ЗАО КБ «Ситибанк» и крупнейшая процессинговая компания по обслуживанию платежных карт в России United Card Service (UCS), дочерняя структура американской Global Payments Inc., объявили о соглашении, в рамках которого Ситибанк будет рекомендовать своим клиентам UCS в качестве поставщика услуг в сфере наземного и интернет-эквайринга. UCS будет оказывать клиентам Citi весь спектр услуг по обеспечению приема карт, включая установку и обслуживание POS-терминалов, организацию электронной торговли через Интернет, проведение обучающих тренингов и осуществление постоянной технической поддержки.

UCS, более 20 лет работающая на российском рынке, обладает обширным опытом в сфере эквайрингового обслуживания. Сегодня среди банков-партнеров, полностью передавших компании работу со своими клиентами по эквайрингу, насчитывается более 70 международных и российских банков.

кие существуют эффективные способы выявления самых разных видов мошенничества, какие разработаны и уже внедряются инновационные технологии по предотвращению финансовых и репутационных рисков, связанных с мошенничеством, и какие из этих методов применяют на практике крупнейшие финансовые организации США, Европы и России. Мировым опытом по противодействию финансовому мошенничеству поделился директор службы по борьбе с мошенничеством банка «Ренессанс Кредит» Кен Чемберлен. Особое внимание он уделил необходимости развивать сотрудничество с правоохранительными органами. Эффективность этой стратегии очень высока в тех странах, где были созданы мощные полицейские структуры, которые специализируются на оперативном реагировании по факту финансового мошенничества. Директор управления сервисов противодействия мошенничеству и идентификации Experian Дэвид Кэмпбелл отметил, что с возрастающей долей ИTтехнологий в мировой банковской системе уменьшается доля традиционных банковских инструментов. «Мошенничество становится уделом профессионалов, а не рядовых граждан, – комментирует ситуацию генеральный директор Интерфакс-ЦЭА Михаил Матовников. –

EXPERIAN ANTI-FRAUD DAY 2013 реклама

в результате чего Россия заняла третье место в рейтинге стран с наиболее неблагополучной ситуацией по утечкам. Крайне высокая доля утечек из коммерческих организаций приходится на банковский сектор – 34%. При этом доля злонамеренных утечек в банках составила 100%, то есть все они совершались с целью наживы. «Приходится констатировать, что стремление российских финансовых организаций к защите собственной информации и персональных данных граждан пока малоэффективно», – прокомментировал результаты исследования исполнительный директор компании InfoWatch Всеволод Иванов.

В Москве состоялась Международная конференция, посвященная предотвращению мошенничества в банковской отрасли, – Experian Anti-Fraud Day 2013. Конференция была посвящена мошенничеству в финансовой сфере: каupgrade

171

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

Изобретательность мошенников уходит в технологическую сферу». Это касается бизнеса банковских карт и onlineуслуг кредитных организаций. Михаил Матовников подчеркнул, что кредитные бюро в этой связи эффективно помогают отсекать самые очевидные факты мошенничества. ПАРТНЕРСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПЦ «КАРТСТАНДАРТ»: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РАЗГОВОР О ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА

В Баку состоялась партнерская конференция процессингового центра «КартСтандарт» «Эффективный карточный бизнес: практическая реализация». В конференции приняли участие представители банков – партнеров ПЦ из Москвы, Кирова, Оренбурга, Новокузнецка, Новосибирска, Иркутска, городов Дальнего Востока и Республики Кыргызстан. В качестве приглашенных экспертов в рамках программы конференции выступили представители международной платежной системы MasterCard. Специалисты процессингового центра «КартСтандарт» подвели итоги 2012 года, рассказав о реализованных проектах: эмиссии EMV-карт, возможности пополнения карт из платежного кабинета, системе безопасности 3D Secure. Также были представлены флагманские проекты на текущий год: технологии бесконтактных платежей MasterCard PayPass® и PayWave, Verified by Visa, обеспечивающие безопасность операций в Интернете, перспективы интернет-эквайринга и набирающий популярность продукт – виртуальные карты.

172

upgrade

КОМПАНИИ РДТЕХ 21 ГОД

РДТЕХ была создана 18 марта 1992 года. За это время компания стала одним из основных игроков рынка информационных технологий и продолжает стремительно развиваться: расширен бизнес, развиты новые компетенции и услуги, повышена доходность ключевых направлений. В 2012 году РДТЕХ открыла направление «Управленческий консалтинг», дополнив свое традиционное предложение – создание информационных систем и технологический консалтинг. Такого рода преобразования позволили компании предоставлять заказчикам весь комплекс услуг, способствующих повышению эффективности бизнеса. Весной 2012 года дочерняя компания РДТЕХ – ООО «РД-Партнерство» – стала резидентом особой экономической зоны технико-внедренческого типа «Дубна». Данный шаг позволил РДТЕХ заручиться поддержкой государства при создании сложных и уникальных ИТрешений. Учебный центр РДТЕХ по-прежнему остается одним из лидеров в области обучения Oracle в России.

STONESOFT ПРЕДСТАВЛЯЕТ НОВЫЕ УСТРОЙСТВА СЕТЕВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ С ПОВЫШЕННОЙ ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТЬЮ И ОТЛИЧНЫМ СООТНОШЕНИЕМ ЦЕНА/КАЧЕСТВО

Корпорация Stonesoft – мировой лидер по разработке инновационных решений в сфере обеспечения сетевой безопасности и непрерывности бизнеса – объявляет о выпуске двух новых устройств Stonesoft 1035 и 1065. Модели сочетают в себе гибкость настроек, повышенную пропускную способность и отличное соотношение цена/производительность.

Stonesoft 1035 – устройство из самой продаваемой, тысячной серии Stonesoft. Модель разработана с учетом потребностей предприятий малого и среднего бизнеса, а также удаленных офисов. Обеспечивает отличную гибкость благодаря модульности и возможностям единой платформы безопасности Stonesoft Security Engine, которые ранее были доступны только в более производительных моделях.

Модель Stonesoft 1065 предназначена для защиты сетей средних организаций и небольших центров обработки данных (ЦОД). КАЗАХСТАНСКИЙ «БАНК ЦЕНТРКРЕДИТ»: КУРС НА ИЗМЕРЕНИЕ ДОХОДНОСТИ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ, ЦФО, КЛИЕНТОВ

«С казахстанским банком «ЦентрКредит» мы сотрудничаем уже почти 10 лет, – рассказывает управляющий партнер компа-

нии Intersoft Lab Валерий Чаусов. – Там была внедрена и в настоящее время эксплуатируется система управленческого учета на основе хранилища данных «Контур». Новые требования связаны со стратегическими планами банка и направлены на повышение эффективности управления бизнес-процессами и внедрение новых технологических стандартов, инициированных корейским инвестором, с использованием современной BPM-системы». КОМПАНИЯ «ИНФОСИСТЕМЫ ДЖЕТ» МОДЕРНИЗИРОВАЛА СИСТЕМУ ХРАНЕНИЯ ДАННЫХ В ОАО «УРАЛТРАНСБАНК»

ОАО «Уралтрансбанк», компания «Инфосистемы Джет» и корпорация Hitachi Data Systems сообщают о завершении проекта модернизации системы хранения данных: в инфраструктуру СХД внедрен дисковый массив Hitachi HUS 130, произведена замена коммутаторов SAN на более производительные, система оптимизирована с учетом возросших требований по производительности. Отличительной особенностью проекта стало одновременное применение технологии Hitachi Dynamic Tiering (HDT), ранее доступной только для массивов старшего уровня, и Hitachi Dynamic Provisioning. В результате максимально оптимизировано использование дисковых НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

реклама

ресурсов, снижены совокупные затраты на хранение данных, как следствие, значительно повысилась производительность критичных для бизнеса прикладных систем (в частности, время обработки операций ввода-вывода сократилось в четыре раза). ТРЕТЬЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ «DIGITAL SIGNAGE – АЛЬТЕРНАТИВЫ НЕТ!»

31 мая 2013 года в Москве пройдет третья международная конференция «Digital Signage – альтернативы нет!». Организатор конференции – DigiSky, ведущая компания, предоставляющая готовые решения «под ключ» в сфере Digital Signage. В этом году впервые конференция проходит при поддержке ведущей европейской DOOH ассоциации OVAB Europe (Out-ofhome video advertising bureau). Конференция «Digital Signage – альтернативы нет!» – это независимая площадка для общения экспертов индустрии DOOH (Digital out-of-home) и конечных пользователей систем Digital Signage. К участию в конференции приглашаются топменеджеры, управляющие маркетингом и продажами в компаниях B2B и В2С рынков, представители таких сфер, как розничные сети, банки, фитнес-клубы, торговые центры, fastfood, аэропорты, отели. Третий год подряд конференция «Digital Signage – альтернативы нет!» отвечает на вопросы представителей различных вертикальных рынков, связанные с использованием цифровых рекламно-информационных систем в современном бизнесе. В этом году речь пойдет о том, почему Digital Signage – это новый эффективный инструмент маркетинга; какие экраны повесить в точке продаж и почему выгодно использовать профессиональное оборудование; как взаимодействовать с клиентом при помощи интерактивных дисплеев и получать данные о посетителях; какие возможности повышения продаж дают технологии дополненной реальности, NFC и т.д. На эти и многие другие вопросы ответят российские и зарубежные эксперты индустрии Digital out-of-home. Особого внимания заслуживает демозона конференции, где будут представлены последние новинки индустрии Digital Signage.

SAP ФОРУМ ПОД ДЕВИЗОМ «ЛИДЕРСТВО ЧЕРЕЗ ИННОВАЦИИ» ПРИВЛЕК РЕКОРДНОЕ КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Компания SAP, один из лидеров на рынке корпоративных приложений России и стран СНГ, провела SAP Форум 2013 – главное событие бизнес-сообщества SAP, которое стало самым масштабным мероприятием за всю историю компании.

SAP Форум 2013 прошел под девизом «Лидерство через инновации» и собрал около 3000 участников, включая представителей компаний – заказчиков SAP в России и странах СНГ, более 80 компаний-партнеров и более 50 представителей российских СМИ. В рамках 15 индустриальных и технологических сессий были проведены более ста презентаций экспертов SAP, клиентов и партнеров, которые охватили широкий круг тем, связанных с совершенствованием управления и трансформацией май 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

upgrade

173

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

бизнеса, ростом конкурентоспособности, опытом повышения эффективности компаний различных отраслей. В этом году SAP Форум создал площадку инноваций, где состоялись демонстрации решений в таких перспективных областях, как реализация концепции «умного города», создание цифрового рабочего места сотрудника, визуализация данных, решений в области мобильности, вычислений в оперативной памяти и аналитики. В рамках пленарной сессии опытом реализации инновационных проектов поделились ИT-директор ГК «Росатом» Евге-

ний Чаркин, финансовый директор компании Adidas Робин Сталкер, управляющий директор Deutsche Bank Йорг Бенишке, ИТ-директор М.Видео Крис Мангэм. Член совета директоров SAP AG Герд Освальд в своем выступлении на пленарной сессии подчеркнул: «Очень важно, что сегодняшняя встреча и обсуждение инновационного опыта компаний-лидеров происходит здесь, в Москве, в России. В России есть все, что нужно для успешной реализации инноваций, а именно: растущая экономика, талантливые люди, богатые природные ресурсы». В рамках форума состоялся прессбрифинг с участием генерального директора SAP СНГ Виталия Постолатия и президента по региону Центральной и Восточной Европы SAP AG Майкла Кляйнмейера. БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

В Москве состоялся Второй российский форум, посвященный проблематике больших данных. Его организаторами выступили издательство «Открытые 174

upgrade

участники обсудили причины невысокого спроса на решения в области больших данных в России.

XV КОНФЕРЕНЦИЯ «РУСКРИПТО’2013» СТАЛА САМОЙ МАСШТАБНОЙ ЗА СВОЮ ИСТОРИЮ

системы», редакция еженедельника «Computerworld Россия» и Агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con. Собравший около 300 участников форум стал крупнейшим в России мероприятием по большим данным, представив status quo этого сегмента рынка информационных технологий. «Второй российский форум «BIG DATA 2013» продолжает традиции нашего прошлогоднего мероприятия по этой тематике, которое вызвало значительный резонанс в профессиональном ИТ-сообществе, – говорит директор и шеф-редактор Агентства корпоративных коммуникаций OSP-Con, председатель программного комитета форума Павел Иванов. – В то же время он неизбежно отражает те изменения, которые успели произойти в этой сфере за минувший год. От общего обсуждения проблем больших данных спектр интересов российских заказчиков постепенно смещается в практическую плоскость, поэтому в этом году особый акцент нами сделан на представлении реальных проектов, выполненных в компаниях различной специализации». Рассмотрение различных бизнес-кейсов и примеров применения технологий и инструментов для работы с большими объемами данных стало лейтмотивом форума. Именно рассмотрению практических аспектов работы с большими данными было посвящено пленарное заседание, на котором своими рецептами решения проблем больших данных поделились премиум-партнеры форума: EMC, HP, IBM, Informatica, Oracle, SAP и Teradata. Особый интерес аудитории вызвало представление крупнейшими мировыми вендорами конкретных зарубежных проектов, которые выполнены с применением предлагаемых ими решений. На состоявшейся панельной дискуссии, которую модерировал председатель правления IBS Сергей Мацоцкий,

Завершилась XV научно-практическая конференция «РусКрипто’2013». В мероприятии приняли участие 350 человек со всей России, а также из Украины, Белоруссии и Казахстана. В рамках конференции прошло несколько особо значимых мероприятий, в том числе круглый стол «Вопросы и ответы» с представителями ФСБ России и заседание экспертного совета по развитию юридически значимого электронного документооборота и применению электронной подписи при Комитете Государственной думы РФ по экономической политике, инновационному развитию и предпринимательству. Перечень проблем, вопросов и тем, которые поднимались на конференции, очень обширен: юридическая значимость электронного документооборота, вступление в силу закона об электронной подписи, защита персональных данных, последние достижения криптографии и криптоанализа, кибербезопасность и многое другое. «На конференции «РусКрипто'2013» проведено рекордное число секций и круглых столов, посвященных использованию электронной подписи, – комментирует коммерческий директор «КРИПТОПРО» Юрий Маслов. – Особо хочется отметить выездное заседание экспертного совета по развитию юридически значимого документооборота и применению электронной подписи. Рассматриваемые на нем предложения Минкомсвязи России по изменению 63-ФЗ «Об электронной подписи» и возникшие дискуссии говорят об интересе рынка и о готовности ведомства к открытому диалогу с рынком в вопросах регулирования применения электронной подписи». Ведущий заседания экспертного совета, заместитель председателя Комитета Государственной думы по экономической политике, инновационному развитию и предпринимательству Виктор Климов отметил, что в сфере электронной цифровой подписи существуют аспекты, нуждающиеся в широком обсуждении. НА Ц ИО НА Л Ь НЫ Й Б А НК О В С К ИЙ Ж У РН А Л май 2013

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ORACLE APPSFORUM: КАКОВЫ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ГЛАВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, СТРЕМЯЩИХСЯ К РАЗВИТИЮ В рамках мероприятия Oracle AppsForum были обозначены и проанализированы глобальные стратегии в области управления предприятием в соответствии с ключевыми приоритетами современных руководителей. Основной целью почти 75% высших руководителей, как отмечалось на форуме, является рост бизнеса. Ключевые приоритеты и стратегии роста CEO (Chief Executive Officers) связывают с четырьмя основными направлениями. Долгосрочные экономические преимущества обусловлены грамотным управлением персоналом (так считает 71% руководителей), повышением качества обслуживания (мнение 66% руководителей), инновациями в области продуктов и услуг (в этом уверены 52% руководителей), эффективным управлением финансами (так думают 33% руководителей). Управление профессиональным развитием сотрудников является одним из четырех направлений, которым уделяют особое внимание руководители компаний во всех отраслях по всему миру. Подавляющее большинство директоров по персоналу подчиняются напрямую генеральному директору. Такое пристальное внимание CEO к управлению персоналом связано с катастрофической нехваткой сотрудников во всех подразделениях как в крупных, так и в частных развивающихся компаниях. Современные организации работают в условиях, когда традиционные методы рыночной дифференциации теряют свою эффективность, и качество обслуживания клиентов становится ключевым источником развития бизнеса и основой конкурентоспособности. В связи с развитием мобильных и социальных технологий ожидания потребителей возросли. Лидеры бизнеса относят задачи по управлению качеством обслуживания в зону ответственности отделов продаж, маркетинга и сервиса. Большинство руководителей уверено, что предоставление последовательного и превосходного обслуживания по всем каналам важно для роста числа клиентов и их удержания. Глобализация сделала логистику и исполнение цепочек поставок важнейшей инфраструктурой любой продуктово-ориентированной компании, а бурное развимай 2013 НАЦИ О НАЛЬНЫ Й БА НК ОВСК ИЙ ЖУРНА Л

тие ИТ поставило потребителей в центр современной бизнес-модели. Их спрос, во многом формируемый поставщиками, все больше влияет на процесс создания ценности, поэтому компании стремятся реорганизовать цепочки создания добавленной стоимости, чтобы предлагать наиболее инновационные продукты и услуги. Глобальные цепи поставок усложняются, и задача CEO – создать цепочки, которые непрерывно, своевременно и точно удовлетворяли бы потребности клиентов, причем быстрее, чем это делают конкуренты. Департамент управления финансами обладает информацией, целостным и корректным представлением о расходах и прибыльности продуктов и услуг, что дает ему возможность быть одним из ключевых бизнес-подразделений. Финансовые директора могут играть ключевую роль в определении продуктовых линеек и стратегий географического расширения, обладая достаточной информацией для принятия окончательных решений, когда приходится выбирать между инвестициями и прибыльностью. Финансовый отдел может помочь обозначить цели, просчитать потенциальный синергетический эффект и в конечном итоге работать над реализацией преимуществ от сделанных приобретений. «Современный мир диктует новые требования к информационным системам,

– отметил на форуме старший директор Oracle по разработке и развитию бизнесприложений Oracle HQ и ЕМЕА Мэтт Джонсон. – И мы рады представить в России, наиболее приоритетном и растущем регионе по бизнес-приложениям, наши инновационные решения для управления. Самое полное портфолио корпоративных, отраслевых и облачных бизнес-приложений Oracle, лучших в своем классе, разработанных для совместной работы, позволяет трансформировать инновации в преимущества для бизнеса, причем на уровне каждого бизнес-подразделения. Необходимо, чтобы технологическими решениями было просто и удобно пользоваться – это главное ожидание руководителей». Приумножение успешных проектов в России подтверждает, что подход Oracle создает клиентам основу для лидерства в конкурентной борьбе и позволяет трансформировать инновации в преимущества для бизнеса, причем на каждом этапе и в каждой критически важной области. За последние четыре квартала во всех ключевых отраслях экономики стартовали и/или завершились значимые проекты по бизнес-приложениям и отраслевым решениям, включая Oracle Fusion Applications. Компания укрепила лидерство в стратегических отраслях и провела успешную экспансию в новые сегменты. upgrade

175

Михаил Задорнов, президент – председатель правления ВТБ24 4 мая

Николай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка 14 мая

176

банковский календарь

17 20 19 18 23 30 29 28 27 31

Михаил Задорнов, президент – председатель правления ВТБ24 – 4 мая Кирилл Нифонтов, председатель правления Экспобанка – 5 мая Анатолий Милюков, исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков – 8 мая Москомприватбанк – 10 мая 1994 года Александр Писарук, генеральный директор ИНГ БАНКа (ЕВРАЗИЯ) – 11 мая Восточный экспресс банк – 12 мая 1991 года Русфинанс Банк – 12 мая 1992 года Промсвязьбанк – 12 мая 1995 года ЗЕРНОБАНК – 13 мая 1993 года Гарегин Тосунян, президент Ассоциации российских банков – 14 мая Николай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка – 14 мая

акцент

14

13

12

11

10

8

5

4

май Сергей Харламов, заместитель руководителя Федеральной службы по финансовым рынкам – 17 мая Андрей Донских, заместитель председателя правления Сбербанка – 18 мая Газэнергобанк – 19 мая 1995 года Связь-Банк – 20 мая 1991 года Алексей Левченко, председатель правления банка «Ренессанс Кредит» – 23 мая КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК – 23 мая 1997 года ФОРА-БАНК – 27 мая 1992 года ПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК – 28 мая 1996 года БНП Париба – 28 мая 2002 года БАНК ОФ ТОКИО-МИЦУБИСИ ЮФДЖЕЙ (ЕВРАЗИЯ) – 29 мая 2006 года Банк «Национальный Клиринговый Центр» – 30 мая 2006 года Александр Железняк, председатель правления Пробизнесбанка – 31 мая Новокузнецкий муниципальный банк – 31 мая 1994 года

Анатолий Милюков, исполнительный вицепрезидент Ассоциации российских банков 8 мая

13 мая 1993 года

НА Ц НА ИО ЦНА ИОЛНА Ь НЫ Л ЬЙ НЫ БЙ А НК Б АОНК В СОКВИЙ С К ИЙ Ж У РНА Ж У РН Л декабрь А Л май 2013 2012