Toolkit commissariaat 2015 januari

Toolkit Commissariaat

Redactie mr. Willem van Hassel

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 1

22-01-15 14:35

TOOLKIT

VOORWOORD 2

Voor de leesbaarheid van de Toolkit Commissariaat is de hij-vorm gekozen, dit dient als hij/zij te worden gelezen.

Overname van teksten uit de Toolkit Commissariaat is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Hoewel de schrijvers zorgvuldig te werk zijn gegaan bij het samen­stellen van deze uitgave, kunnen zowel de auteurs als Nationaal Register geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 2

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 3

Voorwoord De afgelopen jaren is governance een niet meer weg te denken onderdeel van de agenda van de raad van commissarissen.

En met recht, want een goed functionerende raad biedt meerwaarde voor bestuur en onderneming.

Deze toolkit legt wat ons betreft het accent waar het werkelijk om gaat bij het commissariaat. Meer op gedrag dat adequaat is in de hitte van de strijd, dan op technische, conditionerende factoren.

Want governance moet meer gaan over principes dan over regeltjes.

En meer over plezier en effectiviteit, dan over last en risico’s.

GK

Deze toolkit biedt u een goede handreiking om het commissariaat ‘handen en voeten te geven’ en uw onderneming verder te professionaliseren. Nieuw is dat bij deze toolkit de Governance Kennisbank behoort waar u, via de website van Nationaal Register, checklists, voorbeelden, actuele wetgeving, jurisprudentie, opinies en cases kunt vinden. Dit wordt aangeduid met een 'app' in de kantlijn.

De toolkit is vooral toegespitst op middelgrote en grote ondernemin­gen en dus ook voor familiebedrijven met een raad van commissarissen of die de ambitie hebben om een raad van commissarissen in te stellen. Verder is de Toolkit Commissariaat bruikbaar voor structuurvennootschappen en maatschappelijke ondernemingen, zoals woningcorporaties.

Voor hun grote inzet gedurende de ‘update’ van de toolkit danken wij de stuurgroep, auteurs en meelezers. Tot slot een bijzonder woord van dank aan de voorzitter van de stuurgroep die deze Toolkit Commissariaat wederom heeft geproduceerd en tevens eindredacteur is, mr. Willem van Hassel. mr. Olaf Smits van Waesberghe Directeur Nationaal Register

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 3

22-01-15 14:35

TOOLKIT

INHOUD 4

GK

= Checklist in online Governance Kennisbank

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 4

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 5

Inhoudsopgave 3 9 10 13 14 19 25 29 30 33 34 39 45 46 50 52 54 56

Voorwoord 1 Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Positionering commissariaat:

Rijnlands <> Angelsaksisch model

1.3 Wettelijk kader 1.4 Good governance 1.5 De waarde van waarden 2 De commissaris 2.1 Taak van de commissaris 2.2 Kenmerken van een goede commissaris 2.3 Vertrouwen, integriteit en transparantie 2.4 Onafhankelijkheid en verstrengeling van belangen

3 Het commissariaat 3.1 Waarom wel of niet een raad van commissarissen?

3.2 Verschijningsvormen commissariaat 3.3 Rollen 3.4 Tijdsbesteding 3.5 Het familiebedrijf

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 5

22-01-15 14:35

TOOLKIT

INHOUD 6

73 77 79 81 83 84 85 88 90

Samenstelling en functioneren 4.1 Mensenwerk, teamwork, boardroom dynamics 4.2 Specifieke taken, (wettelijke) bevoegdheden 4.3 (Her)benoeming commissarissen, aanbeveling, (bindende) voordracht 4.4 Profiel raad van commissarissen

4.5 Diversiteit 4.6 Werving en selectie

4.7 (Zelf)evaluatie 4.8 Aftreden, schorsing en ontslag van een commissaris 4.9 Inzicht en kennis 4.10 De voorzitter 4.11 De secretaris 4.12 Vaste en ad-hoccommissies

93 94 94 100 102 104

5 Strategie en informatie

5.1 Algemeen 5.2 Het strategisch besluitvormingsproces 5.3 Prestatiesturing en monitoring strategie 5.4 Jaarcyclus en jaarplan/budget 5.5 Informatievoorziening

107 108 109

6 Werkgeverschap

6.1 Inleiding 6.2 Leiderschap, executive development en succession planning 6.3 Beoordelen & (dis)functioneren

6.4 Remuneratie 6.5 Ontslag en handdruk

65 66 67 69

112 115 120 125 126 128 131 134 135

4

7 Beheersing van risicoâ&#x20AC;&#x2122;s

7.1 Inleiding 7.2 Managen van risicoâ&#x20AC;&#x2122;s 7.3 Stuurmanskunst

7.4 Rol auditcommissie 7.5 Aansprakelijkheid en verzekering commissarissen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 6

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 7

143 144 144 147 149 154 156 158

8 Financiën

8.1 Inleiding

8.2 Financiële kerngetallen 8.3 Essentiële rapportages 8.4 Financiering van de onderneming, achtergronden en betekenis van eigen en risicodragend vermogen 8.5 Risicodragend vermogen – praktijkbeschouwingen 8.6 Relatie met financier/bank 8.7 Relatie met de accountant

165 166 167 168 171 174 177

9

Bijzondere onderwerpen 9.1 Relatie raad van commissarissen en ondernemingsraad 9.2 Relatie tussen intern en extern toezicht 9.3 Fusies en overnames 9.4 Communicatie (en reputatie) 9.5 Rechtspositie commissaris 9.6 Honorering commissaris en fiscaliteit

181

Literatuurlijst

186

Profiel Nationaal Register

189

Nuttige adressen

194

Nawoord

196

Colofon

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 7

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 8

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 8

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 9

Hoofdstuk 1 Algemeen 1.1 Inleiding

1.2 Positionering commissariaat: Rijnlands <> Angelsaksisch model 1.3 Wettelijk kader 1.4 Good governance 1.5 De waarde van waarden

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 9

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 10

1 Algemeen 1.1 Inleiding

In deze toolkit wordt geen onderscheid gemaakt tussen de aanduidingen ‘raad van commissarissen’ <> ‘raad van toezicht’ en ‘commissaris’ <> ‘toezichthouder’.

Bij de aanduiding ‘toezicht­houder’ gaat het om de interne toezichthouder, niet om externe toezichthouders als de AFM, de DNB en andere autoriteiten.

1

Bij het verschijnen van de vierde versie van deze Toolkit Commissariaat kan worden vastgesteld dat sinds de eerste druk in 2002 de belangstelling voor het commissariaat vanuit politiek, pers, wetenschap en ook de advieswereld exponentieel is gegroeid.

Tijdschriften, bijzondere leerstoelen, congressen, wetenschappelijk onderzoek, dissertaties, enquêtes, cursussen: van alle kanten wordt de commissaris1 bestookt met opvattingen, kritiek, adviezen, we­­­tens­waardigheden en voortschrijdend inzicht.

Het functioneren van de commissaris is aan de orde van de dag in dag- en weekbladen. En de wetgever blijft niet achter met regelgeving voor het maximum aantal commissariaten dat men mag bekleden en het minimum aantal vrouwen in de raad.

In de semipublieke sector doet de wetgever daar nog een schepje bovenop met een strakke regulering van de beloning van de commissaris, welke overigens steeds meer op gespannen voet staat met de alsmaar zwaardere eisen, ook qua tijdsbeslag, voor een goede taakvervulling van de commissaris.

Het is nog niet eens erg lang geleden dat het bericht van de raad van commissarissen in het jaarverslag niet veel meer hoefde te bevatten dan een preadvies aan aandeelhouders inzake de goedkeuring van de jaarrekening en de bestemming van het resultaat. Hierop volgde meestal nog wel een zorgvuldig geformuleerd compliment aan directie en medewerkers, maar daarbij bleef het. Echter, wat zich van oudsher achter gesloten deuren van boardrooms en directiekamers afspeelde, haalt nu met grote regelmaat de voorpagina. De onderneming-in-het-nieuws is voer voor journalisten en dus ook voor politici. En voor juristen, wanneer de gang naar de Ondernemingskamer wordt gemaakt. Zo wordt de commissaris steeds meer doelwit, en soms slachtoffer, van publieke aandacht.

Daarbij wordt vaak vergeten dat niet de commissaris, maar het bestuur primair verantwoordelijk is voor de gang van zaken in de onderneming.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 10

22-01-15 14:35

Co 201 en ww co de gra co do 400

2

TOOLKIT COMMISSARIAAT 11

Anno 2013 constateren we dus ‘Meer druk op de ketel bij RvC’, aldus een commissarissenonderzoek uit 2012.2 Uit dit onderzoek blijkt overigens dat commissarissen zelf steeds meer belang hechten aan het vergaren van kennis, aan het selecteren van de juiste competenties in de raad, zowel de ‘technische’ als de ‘persoonlijke’, aan de teamvorming binnen de raad, aan het kritisch doorvragen en aan de samenwerking met het bestuur.

De toegenomen publieke belangstelling voor het commissariaat heeft ertoe geleid dat hogere eisen worden gesteld aan het bericht c.q. het verslag van commissarissen in het jaarverslag.

Zo is het inmiddels goed gebruik dat commissarissen in grote lijnen verslag doen van hun werkzaamheden en informatie verstrekken over hun hoofd- en nevenfuncties, over hun zittingstermijn en – bij beursvennootschappen – over de hoofdlijnen van hun remuneratiebeleid. Bij beursvennootschappen wordt bovendien verwacht dat het verslag aandacht besteedt aan onderwerpen als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Duurzaamheid (sustainability).

Commissarissenonderzoek 2012/2013, Aalt Klaassen en Herbert Rijk, www.gt.nl//nl/thema-s/ corporate-governance/ de-nieuwe-commissaris/ grant-thornton commissarissenonderzoek/ download-onderzoek/ 4005

2

Kortom: het commissariaat is niet langer ‘een rustig bezit’.

Het is steeds meer een professionele bezigheid en het vergt een proactieve opstelling met een hoge mate van transparantie.

Het vergt vooral een open oog voor het gegeven dat human assets zo niet doorslag­gevend, dan toch in ieder geval onmisbaar zijn voor de continuïteit en de waardecreatie van de onderneming.

De industrie wordt alsmaar higher-tech en uiteenlopende branches als biotechnologie, hoogwaardige maakindustrie, media, ICT, zakelijke en professionele dienstverlening kunnen slechts bestaan dankzij de talenten en vaardigheden van hoogopgeleide medewerkers.

Zoals de manager van een groot reclamebureau opmerkte: ‘Our assets go down in the elevator every night, and you aren’t certain they’ll come back the next day’. Zo bezien, vormen het aandeel­houders­belang met waardecreatie enerzijds en het werknemers­belang anderzijds beide kanten van dezelfde munt.

Voor beide geldt dat het belang van de continuïteit van de onderneming centraal moet staan.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 11

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 12

Ondernemingen opereren doorgaans in de rechtsfiguur van de nv of bv (het kan ook als stichting, vof, cv en coöperatie). Al deze juridische verschijningsvormen betreffen de rechtspersoonlijkheid van de onderneming. Zo verscheiden en divers als mensen, natuurlijke personen zijn, kan dit ook van rechtspersonen worden gezegd.

Zij kunnen gezond of ziek zijn, rijk of arm, inventief/creatief of trendvolgend. Doorlopend is de toestand van de rechtspersoon aan verandering onderhevig, niet in de laatste plaats door omgevings­ factoren als markt, milieu, globalisering en conjunctuur. Beslissend voor de vraag of de onderneming als gezonde rechtspersoon door het leven gaat, is de kwaliteit van het bestuur. Daarom ligt hier de belangrijkste taak van de raad van commissarissen: de zorg voor een goede besturing van de onderneming. Van de raad van commissaris­ sen wordt verwacht dat hij het initiatief neemt wanneer de besturing onder de maat blijft en ook wanneer – bij gemis aan succession planning – de continuïteit in het bestuur gevaar loopt.

De gezondheidstoestand van de onderneming en de kwaliteit van het bestuur zijn bepalend voor de rol die de raad van commissarissen zich moet aanmeten. Deze rol moet voortdurend worden afgestemd op de omstandigheden van het moment en de situatie waarin de onderneming dan verkeert. Zo moet de raad van commissarissen zich proactiever opstellen wanneer er een bestuursprobleem is of de onderneming in de gevarenzone belandt. Telkens opnieuw, in ieder geval bij zijn periodieke evaluatie (zie paragraaf 4.7), moet de vraag worden gesteld of de rol van de raad van commissarissen nog wel past bij de toestand waarin de onderneming zich bevindt en de ontwikkeling die zij doormaakt. Dit kan vervolgens de opmaat zijn voor bijstelling van het profiel of wijzigingen in de samenstelling van de raad van commissarissen.

Kortom: bij dit alles gaat het erom dat de commissaris zijn vak verstaat en weet wat er van hem wordt verwacht. Een vakman heeft een gereedschapskist. Maar wie een goede gereedschapskist heeft, is nog geen vakman. Vakmanschap komt met de jaren, door het maken van vlieguren, het overwinnen van crises en door reflectie op het eigen handelen en nalaten.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 12

22-01-15 14:35

Ange

TOOLKIT COMMISSARIAAT 13

Deze toolkit bevat het nodige gereedschap voor het vak van commissaris. Maar in deze kist zit niet het pasklare antwoord.

Dat moet u in een specifieke situatie met gezond verstand, naar eer en geweten en een rechte rug zelf bedenken! En dit maakt het commissariaat tot een boeiend vak.

1.2 Positionering commissariaat: Rijnlands <> Angelsaksisch model

Het Rijnlands model staat voor een systeem van maatschappelijke ordening waarin de overheid zich actief bezighoudt met zaken als milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale zekerheid.

Het staat voor de sociale verzorgingsstaat, waarin de continuïteit van de onderneming belangrijker wordt gevonden dan winst op korte termijn. Voor het bewaken van de continuïteit van de onderneming hanteert het Rijnlands model de two-tier board structuur bestaande uit twee organen: het bestuur en de raad van commissarissen. Kenmerkend voor het Rijnlandse model is dat het door de bank genomen meer gesloten is dan het Angelsaksische.

Het kent veel familiebedrijven en het aandelenbezit is doorgaans beperkt tot een kleine kring aandeelhouders.

In het Angelsaksische model heeft de overheid een meer bescheiden rol en wordt veel waarde gehecht aan particulier initiatief en de vrije markt. In het verlengde hiervan staat in dit model het aandeelhouders­belang centraal en beschouwt men waardecreatie als de centrale ondernemingsdoelstelling. Voor de realisatie hiervan hanteert het Angelsaksische model de monistische one-tier board structuur met uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders (executive en non-executive directors, ook wel als NED’s aangeduid). Voorts is in dit model doorgaans sprake van dispersed ownership met een grote groep aandeelhouders.

Van oudsher hanteren Nederland en Duitsland het Rijnlandse model met twee aparte organen voor enerzijds het bestuur en anderzijds het toezicht op het bestuur. Per 1 januari 2013 is in Nederland ook het monistische bestuursmodel wettelijk geïntroduceerd. Dit model doet echter geen afbreuk aan het, ook in wet en rechtspraak verankerd, uitgangspunt dat continuïteit van de onderneming het Leitmotiv moet zijn voor uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders, en ook voor commissarissen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 13

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 14

Qua boardroom dynamics zijn er beduidende verschillen tussen beide systemen. Voor het monistisch bestuur geldt: • dialoog tussen uitvoerend <> niet-uitvoerend bestuur op basis van verschillend takenpakket; • inzicht in plaats van toezicht; • NED heeft rechtstreeks contact met de staf en aandeelhouders; • tijdsbeslag NED is aanzienlijk; • directe betrokkenheid bij de strategieontwikkeling.

Opgemerkt wordt dat in het Angelsaksisch model de tendens bestaat de NED meer als toezichthouder op de executives te laten functioneren, waarbij de voorzitter altijd NED moet zijn en de NED’s in de board de meerderheid vormen. Het Rijnlandse model kruipt langzaam in de richting van het Angelsaksische doordat hierin een steeds actievere rol van de commissaris wordt verlangd, onder meer bij de strategieontwikkeling. In dit verband wordt door sommigen de 1½-tier board als het ideale model bepleit.

1.3 Wettelijk kader GK

De juridische positie van de raad van commissarissen en de individuele commissarissen verschilt per rechtspersoon. Voor de nv, bv, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij bestaat een (summiere) wettelijke regeling ten aanzien van taken, bevoegdheden en positie van de raad van commissarissen. Bij de stichting en vereniging ontbreekt een wettelijke regeling en moeten taken, bevoegdheden en positie van de raad van commissarissen geheel in de statuten worden vastgelegd.

Ten aanzien van iedere rechtspersoon (dus zowel nv, bv, vereniging, coöperatie, onderlinge waarborgmaatschappij en stichting) geldt het wettelijke uitgangspunt dat degenen die krachtens wet of statuten bij de rechtspersoon zijn betrokken, zich ‘redelijk en billijk’ jegens elkaar moeten gedragen (art. 2:8 BW). Dit geldt dus ook voor commissarissen.

Naast de wet en statuten kan op grond van bijzondere, sectorale regelgeving het instellen van een toezichthoudend orgaan verplicht zijn gesteld en kunnen eisen worden gesteld aan de inrichting hiervan (zie hierover verder de volgende paragraaf). Financiële instellingen moeten bij de benoeming van commissarissen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 14

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 15

bovendien rekening houden met de criteria voor ‘geschiktheid’ waaraan de kandidaat-commissaris door de DNB en de AFM wordt getoetst op grond van de Wet op het financieel toezicht.

Nv en bv Het instellen van een raad van commissarissen bij een nv of een bv is optioneel, tenzij het een structuur-nv of -bv betreft (zie hieronder).

Ten aanzien van de taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen en de onderlinge relatie tussen bestuur en raad van commissarissen bij een nv of bv bepaalt het Burgerlijk Wetboek het volgende.

•

•

•

• •

e raad van commissarissen heeft tot taak om (i) toezicht te D houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken en (ii) het bestuur met raad bij te staan.

Hierbij dienen de commissarissen zich te richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. De continuïteit van de onderneming staat centraal.

Voorts kunnen de statuten de taak en bevoegdheden van de raad van commissarissen uitbreiden (art. 2:140/250 BW).

Iedere commissaris is tegenover de vennootschap gehouden tot een behoorlijke taakvervulling (en kan hoofdelijk aansprakelijk zijn jegens de vennootschap wanneer hij daarin tekort is geschoten, zie hierover verder paragraaf 7.5) (art. 2:9 jo. 2:149/259 BW).

Op het bestuur rust de plicht om de raad van commissarissen ten minste één keer per jaar schriftelijk op de hoogte te stellen over de hoofdlijnen van het strategisch beleid, de algemene en financiële risico’s en het beheers- en controlesysteem van de vennootschap (art. 2:141/251 BW).

De raad van commissarissen is bevoegd iedere bestuurder te allen tijde te schorsen (art. 2:147/257 BW).

Wanneer het gehele bestuur een direct of indirect persoonlijk belang heeft dat tegenstrijdig is met het belang van de vennootschap, kan geen bestuursbesluit worden genomen en verschuift die bevoegdheid naar de raad van commissarissen.

De raad van commissarissen neemt in dat geval dus het besluit (art. 2:129/239 BW).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 15

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 16

Wanneer bij een ‘gewone’ nv of bv een raad van commissarissen is ingesteld, worden (in beginsel alle) commissarissen door de algemene vergadering benoemd en ontslagen (zie paragraaf 4.3).

Structuur nv en bv Bij een nv of bv die onder het wettelijk structuurregime valt, is het instellen van een raad van commissarissen verplicht, voorziet de wet in een afwijkende benoemingsprocedure en aanvullende bevoegdheden voor de raad van commissarissen.

Er is sprake van een structuurvennootschap wanneer (i) de nv of bv een eigen vermogen heeft van ten minste E 16 miljoen, (ii) er ten minste 100 werknemers werkzaam zijn in Nederland en (iii) er een ondernemingsraad is ingesteld.

Beursgenoteerde nv Nv’s waarvan de aandelen of certificaten beursgenoteerd zijn, moeten tevens de Nederlandse Corporate Governance Code naleven.

Deze verplichting is wettelijke verankerd via art. 2:391 lid 5 BW. Volledigheidshalve wordt hierbij opgemerkt dat de code niet van toepassing is op een beleggingsmaatschappij die geen beheerder is in de zin van art. 1:1 Wet op het financieel toezicht.

De Nederlandse Corporate Governance Code bepaalt dat het aantal commissariaten van één persoon bij Nederlandse beursvennootschappen is beperkt tot vijf, waarbij het voorzitter­ schap van de raad van commissarissen dubbel telt. Ook mag volgens de code een commissaris maximaal driemaal voor een periode van vier jaar zitting hebben in de raad van commissarissen (art. III.3.5. Code).

3

­

Ook de criteria voor toepasselijkheid van het wettelijke structuur­regime op een coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij komen overeen met die van de nv en bv.

Coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij De wettelijke regeling ten aanzien van een raad van commissarissen bij een coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij komt overeen met die van de nv en bv. Het instellen van een raad van commissarissen is optioneel, tenzij de coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij onder het wettelijke structuurregime valt.3 De algemene vergadering benoemt (ten minste de helft van) de commissarissen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 16

22-01-15 14:35

4

Pe W in De aa ve ve

TOOLKIT COMMISSARIAAT 17

Vereniging en stichting De taken, bevoegdheden en benoeming van een raad van commissarissen of raad van toezicht bij een vereniging en stichting is niet wettelijk vastgelegd. Ten aanzien van deze rechtspersonen bepaalt de wet slechts dat de leden van het toezichthoudend orgaan de jaarrekening medeondertekenen en dat de jaarrekening in beginsel wordt vastgesteld door het toezichthoudende orgaan.

De statuten zullen dan ook vorm en inhoud moeten geven aan de juridische positie van de raad van commissarissen van een vereniging of stichting.

Recente wetswijzigingen One-tier board Door invoering van de Wet bestuur en toezicht 4 heeft de one-tier board bij de nv en bv een wettelijke basis gekregen. In een one-tier board vormen de bestuurders en de toezichthouders (executive en non-executive directors) tezamen één bestuursorgaan.

De niet-uitvoerende bestuurders hebben de taak om toezicht te houden op de uitvoerende bestuurders. Daarnaast zijn ook het voorzitterschap van het bestuur, het doen van voordrachten voor benoeming van een bestuurder en het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerende bestuurders toebedeeld aan niet-uitvoerende bestuurders. Uitvoerende bestuurders mogen niet deelnemen aan de besluitvorming over de vaststelling van de bezoldiging.

De one-tier board kan worden ingevoerd bij een nv en een bv, ongeacht of de structuurregeling van toepassing is.

Tegenstrijdig belangregeling commissaris De Wet bestuur en toezicht regelt verder dat een commissaris van een nv of bv niet mag deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming over onderwerpen indien hij daarbij een direct of indirect persoonlijk belang heeft dat tegenstrijdig is met het belang van de vennootschap en de daarmee verbonden onderneming (zie verder paragraaf 2.4).

4

Per 1 januari 2013 is de Wet bestuur en toezicht in werking getreden.

Deze bevat een aantal aanvul­lingen en vernieuwingen van het vennootschapsrecht.

Limitering aantal functies Ingevolge het amendement Irrgang, bij de behandeling van het wetsvoorstel Bestuur en Toezicht is op 1 januari 2013 bovendien een limitering van het aantal te combineren functies geïntroduceerd.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 17

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 18

Hierdoor mag een commissaris maximaal vijf commissariaten hebben bij ‘grote rechtspersonen’, waarbij het voorzitterschap dubbel telt. Een bestuurder van een grote rechtspersoon mag deze functie combineren met maximaal twee commissariaten bij andere grote rechtspersonen, waarbij een voorzitterschap is uitgesloten. Een nv, bv of een stichting wordt aangemerkt als ‘grote rechtspersoon’ wanneer aan twee van de volgende drie criteria wordt voldaan: (i) de waarde van de activa bedraagt volgens de balans met toelichting, op grondslag van verkrijgings- en vervaardigingsprijs, meer dan E 17,5 miljoen; (ii) de netto-omzet bedraagt meer dan E 35 miljoen en (iii) er zijn gemiddeld >250 werknemers.

Op het maximum aantal commissariaten geldt wel een aantal uitzonderingen. Benoemingen bij buitenlandse rechtspersonen of Nederlandse rechtspersonen die niet kwalificeren als ‘grote rechtspersoon’ tellen niet mee. Benoemingen bij verschillende grote rechtspersonen binnen één groep tellen als één benoeming en een tijdelijke benoeming door de Ondernemingskamer telt in het geheel niet mee. Een benoeming in strijd met de limitering is nietig, maar deze nietigheid heeft geen gevolgen voor de rechtsgeldigheid van de besluiten waaraan de commissaris heeft deelgenomen.

Evenwichtige zetelverdeling Een nv of bv die kwalificeert als ‘grote rechtspersoon’ (zie hierboven ‘Limitering aantal functies’) moet sinds 1 januari 2013 bij nieuwe benoemingen eveneens rekening houden met de zetelverdeling tussen mannen en vrouwen. De rechtspersoon dient ernaar te streven dat ten minste 30 procent van de zetels wordt bezet door vrouwen. Wanneer dit percentage niet wordt behaald, moet dit in het jaarverslag worden toegelicht. Deze regeling heeft een beperkte geldingsduur tot 1 januari 2016. Tegen die tijd zal de wetgever aan de hand van een evaluatie van de regeling bezien of een verlenging of een andere opzet wenselijk wordt geoordeeld (zie verder ook paragraaf 4.5 Diversiteit).

GK

Maximering bezoldiging bestuurders en toezichthouders (semi)publieke sector Op 1 januari 2013 is ook in werking getreden de Wet normering van bezoldigingen van topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT). Deze beperkt de hoogte van de bezoldiging van

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 18

22-01-15 14:35

G

TOOLKIT COMMISSARIAAT 19

bestuurders én toezichthouders (commissarissen) die werkzaam zijn in deze sectoren. Daarnaast beperkt de WNT ook de ontslagvergoeding van bestuurders, bevat het een verbod op bonussen en een aantal publicatieverplichtingen (o.a. ten aanzien van de bezoldiging van iedere topfunctionaris op naam, ongeacht de hoogte van de bezoldiging). Aangezien de raad van commissarissen in zijn rol van ‘werkgever’ doorgaans de bezoldiging van bestuurders vaststelt, zal hij rekening moeten houden met de beperkingen die volgen uit de WNT. Ook de bezoldiging van leden van toezicht­houdende organen van rechtspersonen in de (semi)publieke sector wordt gemaximeerd: tot 5 procent van de Balkenende-norm of 5 procent van het voor de betreffende sector toepasselijke maximum. Voor de voorzitter van het toezichthoudend orgaan geldt een percentage van 7,5 procent van deze maxima.

Btw Per 1 juli 2012 is de btw-regeling voor commissarissen gewijzigd.

Ook commissarissen met minder dan vijf commissariaten zijn nu in beginsel verplicht om btw te berekenen over hun bezoldiging.

Zie verder paragraaf 9.6.

1.4 Good Governance

Het zojuist besproken wettelijk kader geeft slechts in beperkte mate inzicht in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden in ondernemingen en andere organisaties. Wat daarbij allemaal komt kijken en van belang is, wat nodig is om te kunnen spreken van ‘goed bestuur en toezicht’, en hoe de verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de dagelijkse praktijk gestalte moet krijgen, is in de wet niet terug te vinden. Wel kent Nederland – als enige land ter wereld! – de mogelijkheid van rechterlijke toetsing van het gevoerde beleid door de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam. Die toetsing kan leiden tot het oordeel dat sprake is van ‘wanbeleid’ waarbij de rechter diverse maatregelen kan treffen zoals benoeming en ontslag van bestuurders en commissarissen, vernietiging van besluiten en aanpassing van de statuten. Echter, de uitspraken van de Ondernemingskamer betreffen incidentele casus en geven daarom geen gestructureerd inzicht in ‘goed bestuur en toezicht’.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 19

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 20

Governance Wanneer het gaat om ‘goed bestuur en toezicht’ bevinden wij ons op het terrein van de governance. In de kern gaat het hierbij om effectief toezicht op het bestuur (de checks) en een evenwichtige verdeling van invloed en zeggenschap tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) (de balances). Bij uitstek is dit een aandachtsveld voor de commissaris. Want als er iets aan de hand is, wil ‘men’ weten hoe het met de governance is gesteld. Op zich is dat al voldoende reden om die vraag ook te stellen wanneer er niets aan de hand is. Deze vraag moet iedere commissaris zich dus voortdurend stellen. Simpel de vraag of de besturing, het toezicht daarop en de verantwoording daarvan op orde zijn.

Beperken wij ons tot de nv en bv, dan gaat het om de taakafbakening van de drie organen van de vennootschap. Grosso modo kan deze als volgt in kaart worden gebracht: bestuur • realisatie doelstellingen • strategie en beleid • beheersing risico’s en financiering • resultatenontwikkeling die hieruit voortvloeit raad van commissarissen • toezicht en advies • onafhankelijk, deskundig en integer • werkgever van bestuur bestuur en raad van commissarissen samen • belang onderneming centraal • verantwoordelijk voor inrichting governance • verantwoording aan aandeelhouders

Zie va ww co

5

aandeelhouders • eigen belang mits redelijke opstelling • benoeming bestuurders en commissarissen • goedkeuring inrichting governance.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 20

6

22-01-15 14:35

Ov tot uit to

TOOLKIT COMMISSARIAAT 21

GK

Zelfregulering In de jaren 90 van de vorige eeuw ontwierp de commissie Peters een eerste set aanbevelingen voor goed bestuur en toezicht bij ondernemingen. Daarmee was de eerste stap gezet op het terrein van de governance. De belangrijkste stap volgde op 9 december 2003 toen de commissie Tabaksblat de eerste versie van haar code5 presenteerde, beter bekend als de Code Tabaksblat. Omstreeks dezelfde tijd verschenen ook in andere landen codes, die alle ten doel hadden om te ver doorgeschoten bestuursmacht te beteugelen.

Dit in navolging van de Verenigde Staten waar met de SarbanesOxley wet werd gekozen voor een wettelijk instrument dat naar aanleiding van het Enron-schandaal werd ingezet voor de berechting van bestuurders bij wantoestanden.6 Europa koos voor zelfregulering per land, waardoor ruimte bleef voor verschillen in governance.

Dit heeft geleid tot een aanpak waarbij de principes van good governance in de codes werden voorzien van best practices.

Daarin wordt aangegeven wat over het algemeen wordt beschouwd als de beste manier om de principes toe te passen.

In eerste instantie was de Code Tabaksblat alleen ontworpen en bedoeld voor beursgenoteerde vennootschappen, het topje van de ijsberg in vennootschapsland. Spoedig rees de – onvermijdelijke – vraag of en in hoeverre de code ook kon of moest worden toegepast door niet-beursvennootschappen. Mede onder invloed van enkele uitspraken van de Ondernemingskamer kreeg de Nederlandse code allengs een duidelijke inktvlekwerking.

Met name de algemene beginselen (de principles) van behoorlijk bestuur en toezicht worden door de rechter toegepast wanneer het gevoerde beleid in de onderneming aan diens oordeel wordt onderworpen. Dit staat los van de juridische structuur van de onderneming en de omvang ervan.

Zie voor de huidige tekst van de code: www.commissie corporategovernance.nl

5

6

Overigens heeft dit geleid tot de veelaangehaalde uitspraak: ‘Low trust leads to codes and laws’.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 21

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 22

Kort samengevat komen de belangrijkste principes neer op het navolgende: 1 Er dient sprake te zijn van een scheiding van de functies bestuur en toezicht.

2 Het bestuur en zijn werkzaamheden moeten transparant en inzichtelijk zijn.

3 De bedrijfsvoering dient zorgvuldig, efficiënt en effectief te zijn, mede gericht op financiële risicobeheersing en verantwoorde solvabiliteit.

4 De verantwoording van beleid, de besteding van de middelen en de bereikte resultaten moeten juist en transparant zijn.

5 Het bestuur zorgt voor een klokkenluidersregeling die werknemers zonder gevaar voor hun rechtspositie in staat stelt onregelmatigheden te rapporteren.

6 De bezoldiging is zodanig dat bekwame bestuurders kunnen worden aangetrokken; het variabele deel is passend en zet niet aan tot gedrag van bestuurders in hun eigen belang.

7 Commissarissen dienen in de gelegenheid te worden gesteld gebruik te maken van de aan hen toegekende bevoegdheden (geïnformeerd worden, formuleren van kwaliteitseisen/kpi’s, evalueren bestuur en eigen functioneren).

8 Integriteit en onafhankelijkheid van de commissaris moeten worden bewaakt en de schijn van belangenverstrengeling moet worden bestreden.

9 De raad van commissarissen houdt toezicht op en staat het bestuur met raad en daad terzijde; hij richt zich daarbij naar het belang van de onderneming.

10 De voorzitter van de raad van commissarissen is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de raad.

11 De algemene vergadering benoemt de externe accountant op voordracht van de raad van commissarissen.

GK

De algemene beginselen van behoorlijk bestuur en toezicht zijn inmiddels in een fors aantal codes vastgelegd.7 Voor het mkb en het familiebedrijf, dat in Nederland verreweg het grootste deel van ondernemersland beslaat, is er geen aparte code. Het ligt ook niet in de lijn der verwachtingen dat dit zal gebeuren.

De verschillen zijn hier té groot, met als risico dat een specifieke

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 22

22-01-15 14:35

In wo Co de Go de Go de Wo de Go de Kin

7

TOOLKIT COMMISSARIAAT 23

code voor deze categorie bedrijven zijn doel ver voorbij zou schieten en alleen maar zou leiden tot onduidelijkheid, discussie en onnodige administratie. Wel heeft FBNed Vereniging van Familiebedrijven in 2003 een rapport gepubliceerd ‘Ondernemen als Familie – Aanbevelingen voor Goed Bestuur in het Familiebedrijf’. (www.fbned.nl/publicaties/) Hoewel dus de code is ontworpen voor en toegespitst is op beursgenoteerde vennootschappen, hebben zijn beginselen een veel bredere toepassing gekregen. Daarom wordt in deze toolkit regelmatig verwezen naar deze beginselen in de wetenschap dat zij in voorkomende gevallen ook voor de rechter een belangrijke toetssteen vormen wanneer de gang van zaken in een onderneming of instelling ter discussie staat.

In dit verband kunnen worden genoemd de Code Verzekeraars, de Branchecode Governance HBO, de Zorgbrede Governancecode 2010, de Governancecode Woningcorporaties 2011, de Code Cultural Governance 2013, de Governance Code Kinderopvang 2013.

7

Pas toe of leg uit Ondernemingen (en ook maatschappelijke organisaties) hebben behoefte aan flexibiliteit bij de toepassing en de concrete invulling van hun governance, omdat een groot aantal factoren bepaalt wat in de ene onderneming werkt en in de andere niet. Hierbij moet worden gedacht aan factoren als: omvang, markt, doelstellingen, kapitaalbehoefte, structuur van het aandeelhouderschap, cultuur, enz. Lang niet altijd kan hierop aan de hand van de best practices van de code worden ingespeeld. Daarom is in Nederland, en ook in de meeste andere landen in Europa, het ‘pas-toe-of-leg-uit’ (comply or explain) tot beginsel van good governance verheven.

Men mag afwijken, maar moet dit uitleggen. ‘Leg uit’ wil zeggen dat afwijkingen deugdelijk moeten worden gemotiveerd.

Men mag niet volstaan met te melden wat de afwijking inhoudt.

Dit laatste wordt in de praktijk nogal eens over het hoofd gezien en dat is koren op de molen van tegenstanders van dit principe.

Daarom heeft in reactie hierop de commissie Frijns, die eind 2008 haar evaluatie van de code publiceerde, de motiveringsplicht bij afwijkingen aangescherpt.

Al vanaf de totstandkoming van de code heeft het pas-toe-of-leg-uitbeginsel veel stof tot discussie opgeleverd. In brede kring bestond de vrees dat dit zou leiden tot zgn. ‘afvinkgedrag’, waarbij de onderneming de maat wordt genomen aan de hand van haar

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 23

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 24

afwijkingen van de best practices. Helaas is deze vrees niet ongegrond gebleken. Bij voortduring ziet men rating agencies, analisten en journalisten lijstjes hanteren om te bekijken hoe het met de governance van een onderneming is gesteld. Hetzelfde geldt in veel gevallen voor overheidsinstanties en externe toezichthouders.

Met het oog hierop heeft de commissie Frijns tot principe verheven: ‘Aandeelhouders vermijden een afvinkmentaliteit in de beoordeling van de corporate governance structuur van de vennootschap en zijn bereid om een dialoog aan te gaan indien zij de uitleg van de vennootschap niet aanvaarden. Uitgangspunt is de erkenning dat corporate governance een kwestie van maatwerk is en dat afwijkingen van individuele bepalingen door een vennootschap gerechtvaardigd kunnen zijn’.

Evaluatie Een governancecode is een levend instrument. Om de code actueel te houden, wordt hij periodiek geëvalueerd. Daarbij staan de volgende vragen centraal: • •

oe staat het met de naleving van de code?

H Zijn er nieuwe inzichten en zijn er ontwikkelingen die tot herijking van de code nopen?

Deze vraagstelling heeft in 2008 geleid tot een aantal aanpassingen van de code op instigatie van de commissie Frijns. Deze betroffen met name de bezoldiging van bestuurders, de risicobeheersing en de risicoparagraaf in het jaarverslag, de interne auditfunctie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, de diversiteit in de samenstelling van de raad van commissarissen en de AVA.8

Voor actuele informatie van de monitoring commissie corporate governance, zie: www.commissie coporategovernance.nl

8

Meer dan wetgeving speelt de code dankzij zijn periodieke evaluatie in op ontwikkelingen en nieuwe inzichten in de maatschappij. Een belangrijk element dat bijdraagt aan de betekenis van de code is dat hier in hoge mate sprake is van zelfregulering. Daardoor sluit de code aan bij wat het bedrijfsleven zelf wil, wenselijk vindt en nodig heeft. Dat motiveert per definitie veel meer dan extern door de overheid opgelegde regels. Aldus blijft de code een nuttig instrument voor de eigen evaluatie van besturen en raden van commissarissen, en het samenspel tussen beide. Immers, de code biedt een

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 24

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 25

gemeenschappelijk referentiekader voor zowel eigen reflectie en zelfcorrectie als voor de beoordeling van het functioneren door de buitenwereld.

1.5 De waarde van waarden

Bedrijven, organisaties en instellingen zijn samenwerkingsverbanden van mensen. In de kern is de rechtspersoon een optelsom van natuurlijke personen, van mensen. Hoe groter de rechtspersoon, hoe lastiger het wordt om al die natuurlijke personen, al die individuen, onder één noemer te vangen en om iedereen te inspireren zich in te zetten voor hetzelfde doel. Ons beperkend tot het bedrijfsleven leert het gezonde verstand dat hiervoor in de eerste plaats duidelijkheid moet bestaan over de gemeenschappelijke doelstellingen. Deze moeten concreet zijn en voor iedereen in de organisatie duidelijk en helder.

Vertrekpunt is dus de vraag naar doelstellingen van de onderneming.

Neem de aannemer. Is zijn doelstelling alleen zoveel mogelijk bouwen, of betreft dit alleen zoveel mogelijk woningen of wegen of wat dan ook en gebeurt dit alleen regionaal of landelijk of ook buiten de landsgrenzen? Dit soort vragen kan over ieder type bedrijf worden gesteld. Het brengt ons een eind op weg, maar zegt weinig over aard en karakter van het bedrijf. De antwoorden zijn informatief, maar inspireren niet of nauwelijks. Om dat te bereiken moet de ‘wat-vraag’ over de doelstellingen worden aangevuld met de ‘hoe-vraag’.

Hoe wil het bedrijf zijn doelstellingen realiseren: als goed werkgever, risicomijdend of risicovol, met conservatieve of creatieve waardering van de activa, met veiligheid en een laag ziekteverzuim hoog in het vaandel, als een hoog renderend beleggingsvehikel?

De beantwoording van dit soort vragen zegt met wat voor soort bedrijf we te maken hebben. Ook maakt het duidelijk waarop het bedrijf afgerekend wil worden. De waarden van de onderneming zijn zichtbaar. De onderneming zegt waarvoor zij staat.

De roep om meer ethiek in het bedrijfsleven, nationaal en internationaal, klinkt steeds luider. De veel bezongen mantra van (bedrijfs)economische groei heeft ons veel en ver gebracht.

Het inzicht wint echter veld dat economische groei, winst en aandeelhouderswaarde niet ten koste mogen gaan van immateriële zaken als milieu, ethiek en welzijn.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 25

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 26

Hieruit volgt de (gewetens)vraag: hoe gaan we als goede rentmeesters om met onze hulpbronnen en ons welzijn?!

Baanbrekend voor het denken en de discussie over dit onderwerp in Nederland is het SER-advies ‘De winst van waarden’.

Toegespitst op het thema maatschappelijk (verantwoord) ondernemen, worden in dit advies aan de waardecreatie van de onderneming de drie dimensies People, Planet, Profit verbonden (SER publicatienummer 11, 15 december 2000).

De kortetermijntucht van de markt, kwartaalcijfers en verschaffers van kapitaal zijn – zonder dat zij zich dit voortdurend realiseren – de drijfveer voor het doen en laten van veel managers en bestuurders van ondernemingen. Met als uitgangspunt de continuïteit van de onderneming verkeren commissarissen bij uitstek in de positie om het reilen en zeilen van de onderneming te bezien in een bredere, maatschappelijke context en zodoende de dagelijkse leiding te behoeden voor al te opportunistische kortetermijnwinstgedrevenheid.

Vanuit die invalshoek gaat het vooral om het verhogen van zowel de welvaart en als het welzijn van de onderneming in enge zin en de maatschappij in brede zin.

Richtinggevend voor de juiste koers in dit – complexe – beoordelingskader zijn de volgende vier kernvragen: 1 Hoe creëren we aandeelhouderswaarde?

2 Hoe behouden en trekken we talentvolle mensen aan?

3 Hoe blijven we innovatief?

4 Hoe geven we invulling aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Om het antwoord hierop te vinden is transformatie naar een waardegedreven organisatie noodzakelijk.

Al het menselijk handelen is ten diepste gebaseerd op een individueel waardesysteem: wat beschouwt de mens ten diepste als waardevol (waarden). Omdat, zoals we hierboven zagen, organisaties en bedrijven in essentie een samenspel van mensen zijn, geldt dit dus ook voor organisaties en bedrijven. Heel lang heeft de gedachte overheerst dat bedrijven door de productie van goederen en diensten waarde scheppen, welke voorziet in menselijke behoeften,

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 26

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 27

waaronder zelfontplooiing, en de bron is voor het verwerven van inkomsten. In de tweede helft van de vorige eeuw rijpte het inzicht dat door de productie van goederen en diensten ook waarden worden geschaad of verloren gaan (zoals natuur en milieu, en het welzijn van mensen). Dit inzicht heeft welhaast vanzelf geleid tot de conclusie dat de samenleving moet transformeren naar een waardesysteem dat niet langer alleen is gericht op welvaart maar ook op welzijn. Dit waardesysteem is niet langer louter een aardige filosofie. In hoog tempo wint het inzicht veld dat het een noodzakelijke stap is om te overleven en daarom richtinggevend moet zijn voor onze activiteiten en prestaties.

In een economie die afhankelijk is van kennis en innovatie (Nederland Kennisland), heeft een waardegedreven organisatie een duidelijk concurrentievoordeel. Wanneer de waarde van het individu en de organisatie overeenkomen, ontstaan succesvolle organisaties.

Mensen herkennen zichzelf in het wezen van de organisatie en zijn daarom bereid zich hiervoor maximaal in te spannen. Hun dromen en verlangens worden omgezet in ambities. Dit is bij uitstek de voedingsbodem voor creativiteit en innovatie. Mensen willen graag een bijdrage leveren aan iets waarin men gelooft.

Vertrekpunt en fundament van een effectieve en succesvolle organisatie zijn haar missie (het ‘Waarom?’) en haar waarden (het ‘Hoe?’). De basis hiervoor is goed weten wat je wilt bereiken en hoe je dat wilt doen. Dit vereist een integere ambitie waarbij de lat hoog ligt, zowel in moreel opzicht als in strategisch en financieel opzicht. Wanneer dat gebeurt, combineren waarde en waarden!

Om dit tot stand te brengen, moet men om te beginnen zich een beeld vormen van de waarden van de organisatie zoals deze worden beleefd en in de toekomst worden gewenst. Hiervoor is een interactief proces tussen ‘de werkvloer’ en ‘de leiding’ nodig.

Waarden kunnen niet worden opgelegd met een circulaire op het prikbord of een supplement van het personeelshandboek.

Drie belangrijke processen spelen hierbij een rol: het formuleren van de waarden, het laten aansluiten van de waarden bij de dagelijkse praktijk en het overbrengen en uitdragen van de waarden.

Dit proces valt of staat met een open en eerlijke communicatie.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 27

22-01-15 14:35

TOOLKIT

1. ALGEMEEN 28

Een wijze van communiceren die leidt tot begrip, niet ­noodzakelijkerwijs tot instemming. Want conflicten kunnen productief zijn. Beter ‘ideologische’ conflicten en weerstand die leiden tot een weloverwogen besluitvorming dan versluierende harmonie die niets bewerkstelligt.

Bij dit alles moeten de bestuurders en managers grip blijven houden op de kortetermijnresultaten en tegelijkertijd de koppeling met de langetermijnstrategie borgen. Daarvoor is nodig dat de financiële indicatoren worden aangevuld met een breder palet niet-financiële indicatoren. Waardegedreven leiderschap betekent investeren in groei en tegelijkertijd saneren voor een duurzaam gezonde structuur.

Het onderkent dat waardecreatie een functie is van financieel en sociaal rendement voor alle stakeholders. En het betekent ook dat het resultaat altijd wordt gepresenteerd in relatie tot het vooraf geformuleerde doel dat de onderneming nastreeft, en niet andersom. Belangrijkste bouwsteen hiervoor is vertrouwen.

Medewerkers vertrouwen verdiepende leiders en geven hen macht, omdat ze weten en ervaren dat hun leiders hun macht gebruiken voor het welzijn van iedereen.

Zoals Einstein ooit zei: ‘You can't solve a problem with the same mindset that created it’. Met andere woorden: meer van hetzelfde zal niet leiden tot de vereiste ‘mindshift’. Men verandert pas echt als de manier waarop men kijkt verandert. Ondernemingen en organisaties die waardevol willen zijn, moeten dit incorporeren in alles waarvoor zij staan. Hun waarden zijn dienstbaar aan al hun stakeholders.

Evenwicht in financieel en sociaal rendement leidt tot duurzame resultaten.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 28

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 29

Hoofdstuk 2 De commissaris 2.1 Taak van de commissaris

2.2 Kenmerken van een goede commissaris 2.3 Vertrouwen, integriteit en transparantie 2.4 Onafhankelijkheid en verstrengeling van belangen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 29

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 30

2 De commissaris 2.1 Taak van de commissaris

De in de wet verankerde advies- en de toezichtstaak van de commissaris liggen in elkaars verlengde. Randvoorwaarde hiervoor is een goed bestuur van de onderneming dat openstaat voor onafhankelijk advies dat is gestoeld op inzicht en ervaring. Het is de taak van de raad van commissarissen om ervoor te zorgen dat deze randvoorwaarde wordt vervuld. Het gaat er dus om dat de raad van commissarissen erop toeziet dat de onderneming of de instelling goed wordt bestuurd. Dit is verreweg de belangrijkste taak van de commissaris. Hiervoor is hij verantwoordelijk en hierop wordt hij aangesproken wanneer dat niet gebeurt. Hoewel de formele bevoegdheid tot benoeming en ontslag van de bestuurder aan de AVA is voorbehouden, vervult de raad van commissarissen hierbij een sleutelrol. Wanneer de raad van commissarissen van oordeel is dat het bestuur niet naar behoren functioneert, moet hij optreden en ervoor zorgen dat bestuurders worden vervangen of het bestuur wordt versterkt. Los hiervan staat de situatie dat raad van commissarissen en bestuur fundamenteel van mening verschillen over de strategie en het te voeren beleid. Indien zij hierover geen overeenstemming kunnen bereiken, resteert de raad slechts de weg van collectief aftreden en staan aandeelhouders voor de keuze of zij met het zittende bestuur verder willen of niet. De praktijk wijst uit dat de zaak zelden zo ver op de spits wordt gedreven. De consequenties daarvan zijn zo ernstig dat men vrijwel altijd het verschil van inzicht weet te overbruggen. Terzijde wordt in dit verband opgemerkt dat aftreden ook het enige alternatief is voor de commissaris die het met de gang van zaken principieel oneens is.

De raad van commissarissen moet dus waken voor goed bestuur.

Hij regisseert het selectieproces dat uitmondt in de benoeming van de bestuurder door de AVA. Ook heeft hij de regie ten aanzien van de remuneratie van het bestuur, waarvan â&#x20AC;&#x201C; bij beursvennootschappen â&#x20AC;&#x201C; de hoofdlijnen van het dienaangaande te voeren beleid door de AVA worden vastgesteld. Alles wat hiermee samenhangt betreft de werkgeversrol van de raad van commissarissen ten opzichte van het bestuur (zie verder hierover hoofdstuk 6).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 30

22-01-15 14:35

9

Zie pa

10

Dr. en Ma

TOOLKIT COMMISSARIAAT 31

Deze rol als zodanig is niet in de wet vastgelegd, maar in feite is dit misschien wel de belangrijkste taak van de raad van commissarissen.

Want, het commissariaat is ‘een rustig bezit’ wanneer het bestuur op orde en de leiding van de onderneming in goede handen is.

GK

9

De adviserende en toezichthoudende taak van de commissaris liggen in elkaars verlengde. De vraag welke van de twee zwaarder weegt, valt moeilijk te beantwoorden en moet worden gesteld in samen­hang met de manier waarop commissarissen en bestuurders met elkaar (willen) omgaan. Het vertrekpunt moet zijn dat een goed bestuurder zich laat adviseren wanneer hij staat voor belangrijke besluiten en dat de commissaris hiervoor openstaat. Bij een open vertrouwensrelatie9 tussen bestuur en raad van commissarissen ligt het accent op de adviestaak van de raad van commissarissen. Dat blijkt onder meer uit eerdergenoemd Commissarissenonderzoek 2012/2013 en valt ook te destilleren uit het Onderzoek naar Benoeming van Commissa­ris­sen 2012.10 Toch worden taak en functie van de commissaris steeds meer vooral besproken en beoordeeld vanuit diens toezichthoudende rol.

Vooral in het publieke domein en de politiek gaat het voortdurend over het toezicht en de toezichthouder en lijkt de titel ‘commissaris’ in onbruik te geraken. En als het ergens fout gaat, wordt de oorzaak primair gezocht in falend toezicht in plaats van falend bestuur, terwijl in feite het tegenovergestelde het geval is. Bij ieder incident van betekenis klinkt onmiddellijk de roep dat de toezichthouders moeten opstappen. Daarbij komt dat er in de semipublieke en in de financiële sector ook nog wordt aangedrongen op (versterking van) het externe toezicht naast het interne toezicht. Alsof stapeling van toezicht als panacee kan dienen om onheil te voorkomen. Maar los hiervan moet wel worden opgemerkt dat in al die gevallen waarin sprake is van misstanden, de vraag gerechtvaardigd is of de adviestaak van de raad van commissarissen voldoende tot haar recht is gekomen en hij zijn werkgeversrol naar behoren heeft ingevuld c.q. hiertoe in staat is geweest.

Zie verder hierover paragraaf 2.3.

10

Dr. Dennis Veltrop en prof.dr. Jaap van Manen, RU Groningen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 31

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 32

Vrij algemeen wordt aangenomen dat de advies- en toezichtstaak van de raad van commissarissen de navolgende aandachtsvelden bestrijkt: • strategie; • financiën; • human resources/successie; • risicobeheersing.

Daarnaast kunnen er allerlei specifieke taken worden benoemd of afgesproken op terreinen als compliance, duurzaamheid, veiligheid, of specifiek aan de aard van de onderneming verbonden taken.

Vorenstaande vier aandachtsvelden vormen echter de belangrijkste, steeds terugkerende agendaonderwerpen.

Een aantal factoren bepaalt of de raad van commissarissen op deze aandachtsvelden goed kan functioneren: 1 De raad van commissarissen als geheel dient te beschikken over de volgende competenties: • kennis van de sector/de branche: de markt, de risico’s en de drivers; • kennis van de onderneming, haar strategie en haar prestaties (financieel, commercieel, innovatief) en benchmarks; • kennis van de organisatie (het bestuur, de managementlaag onder het bestuur, de potentials); • inzicht in de bedrijfscultuur.

2 De per definitie moeilijk te overbruggen informatieachterstand van de commissaris (zie paragraaf 5.5).

3 De voor deze functie beschikbare en beperkte tijd (zie paragraaf 3.4).

4 De ‘chemie’ (social dynamics) in de raad (zie paragraaf 4.1).

Verder dient de taakomschrijving van de raad van commissarissen te worden geplaatst in de context van de vraag jegens wie hij aanspreekbaar is. Hierover valt op te merken dat iedere onderneming te maken heeft met een groot aantal uiteenlopende belangen: kapitaalverschaffers (aandeelhouders), werknemers, crediteuren, financiers, klanten, opdrachtgevers, overheden, de naaste leefomgeving, enz. Regelmatig botsen deze belangen, doorgaans verschillen zij in zwaarte en gewicht. Primair staat het bestuur van de onderneming voor de taak om rekening te houden

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 32

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 33

met al deze belangen, daarbij prioriteiten te stellen en zo de juiste koers te varen en bij te sturen wanneer zwaarwegende belangen dat vergen. Belangrijk onderdeel van de advies- en de toezichtsfunctie van de raad van commissarissen betreft de wijze waarop het bestuur deze taak invult.

Aan de hand van de keuze in belangrijkheid en het gewicht van de stakeholders moet de raad van commissarissen zelf zijn positie bepalen. Hij is immers zelf verantwoordelijk voor de wijze waarop hij zijn taken vervult en invult.

Daarbij kan een raad van commissarissen opteren voor de volgende typologie: • Minimum raad van commissarissen: vergadert alleen om te voldoen aan statutaire voorschriften.

• Cosmetische raad van commissarissen: rubber stamps voor de besluiten van het bestuur.

• Overzicht raad van commissarissen: beoordeelt beleid en strategie, voorstellen en prestaties.

• Bepalende raad van commissarissen: formuleert beleid/strategie en taakstellende kpi’s voor management.

Ten slotte is hetgeen in deze paragraaf wordt opgemerkt ook maatgevend voor het profiel van de raad van commissarissen (zie paragraaf 4.4) en diens zelfevaluatie (zie paragraaf 4.7).

2.2 Kenmerken van een goede commissaris GK

In tal van publicaties over het commissariaat en trouwens ook in functieprofielen in advertenties waar nieuwe commissarissen worden gevraagd, treft men steevast een groot aantal eisen die worden gesteld aan de commissaris.

De commissaris moet integer zijn en dito gedrag vertonen, hij moet deskundig zijn, ervaring hebben en een zekere levenswijsheid meebrengen, hij moet gezag uitstralen, een gezond verstand hebben, nieuwsgierig zijn en generalist zijn. Liefst is hij ook een teamplayer die goed weet te luisteren en te communiceren.

Ook stelt hij zich positief kritisch op en heeft hij een helicopter view.

Bij nadere beschouwing gaat het in feite om twee polen: houding en gedrag <> bekwaamheid.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 33

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 34

Houding en gedrag kenmerken zich door: • integriteit en normbesef; • goed ontwikkeld zelfbewustzijn; • dienstbaarheid aan het doel van de onderneming; • beschikbaarheid qua tijd en inzet; • onafhankelijkheid in optreden en meningsvorming.

Bekwaamheid uit zich in: • levenswijsheid en ervaring; • rolbewustzijn en rolvastheid; • generieke deskundigheid (brede kijk en gezond verstand); • specifieke deskundigheid (opleiding, ervaring en netwerken); • analytisch denkvermogen.

In de opzet van deze toolkit voert het te ver de voor de functie van commissaris gewenste eigenschappen verder uit te diepen. In feite komt het neer op gezond verstand, onafhankelijkheid, moed en – niet in de laatste plaats – interesse en ‘passie’ voor de business!

2.3 Vertrouwen, integriteit en transparantie

Vertrouwen Vertrouwen speelt een belangrijke rol in de relatie tussen commissaris en bestuur. Als commissaris wilt u immers niet worden verrast door gebeurtenissen waarvan u niet op de hoogte was, zeker niet wanneer deze niet door de beugel kunnen. In de praktijk is de commissaris echter goeddeels afhankelijk van de informatie die door of via het bestuur wordt verstrekt. Dus moet de commissaris daarvan op aan kunnen, zowel uit een oogpunt van juistheid als volledigheid.

En verder moet de commissaris erop kunnen vertrouwen dat toezeggingen en afspraken ook daadwerkelijk nagekomen worden.

De vertrouwensrelatie speelt dus een hoofdrol in het samenspel tussen raad van commissarissen en bestuur. Hierover kan het volgende worden opgemerkt.

Mensen gaan selectief om met vertrouwen: aan personen in wier moraliteit wij onszelf herkennen, schenken wij veel sneller en langduriger ons vertrouwen dan aan hen die gevoelsmatig verder van ons af staan. Als sprake is van herkenning, gaan wij eerder uit van het goede en zijn wij minder achterdochtig.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 34

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 35

Bij nadere beschouwing blijken er twee vormen van vertrouwen: ‘persoonlijk’ en ‘zakelijk’. Persoonlijk vertrouwen is gebaseerd op – zachte – informatie over de moraliteit van de ander en wordt van meet af aan ‘geschonken’. Zakelijk vertrouwen is – op basis van geleverde prestaties – ‘verdiend’ vertrouwen. Vooral zakelijk vertrouwen komt te voet en gaat te paard: bij negatieve ervaringen (slechte prestaties) kan zakelijk vertrouwen snel verloren gaan.

Maar lang niet altijd gaat dit ook ten koste van het persoonlijk vertrouwen. Daarom bestaat bij persoonlijk vertrouwen het gevaar dat dit een heldere kijk op de dingen vertroebelt en afbreuk doet aan de scherpte in het toezicht. Dan kan het gebeuren dat signalen niet langer voldoende serieus worden genomen.

Figuur 1

Zakelijk vertrouwen Groot

Klein

Persoonlijk vertrouwen

Groot Optimale situatie

Blijf kritisch

Gevarenzone Zoek actief naar blinde vlekken

Klein

Alarmfase Snelle beëindiging nodig

Zakelijk succesvol Bouw aan de relatie

Integriteit Vertrouwen wordt vaak in één adem genoemd met integriteit.

Voor de raad van commissarissen is het een premisse voor een goede vertrouwensrelatie onderling en met het bestuur.

Integriteit als zodanig is echter een lastig te definiëren eigenschap en verschaft niet direct concrete handvatten om iemands optreden als niet-integer te kwalificeren en daarmee het vertrouwen in hem te verliezen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 35

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 36

Maar wel kan worden genoteerd dat de integriteit in het geding is wanneer het gedrag van een persoon wordt gekenmerkt door een van de volgende aspecten: • onbetrouwbaarheid: niet – altijd of precies – doen wat je zegt of zeggen wat je doet • defensief gedrag: verdoezelen, zich indekken • hardheid: handelen uit eigenbelang, zonder gewetensbezwaren • manipulatie: berekenend, doortrapt, sluw, geslepen en misleidend.

Door alert te zijn op dit soort gedragingen kan de commissaris voor zichzelf signaleren of het optreden van collega’s of bestuurders integer is en, in het verlengde daarvan, het gestelde vertrouwen legitiem is. Zodra hierover twijfel rijst, is het belangrijk om inzicht te krijgen in de oorzaken van de gesignaleerde gedragingen.

Voorbeelden hiervan zijn: • Wanneer het bestuur bepaalde doelen niet weet te realiseren of slagkracht mist, ondermijnt dat het vertrouwen in het bestuur.

Dit kan te maken hebben met het feit dat het bestuur de benodigde competenties mist (bijvoorbeeld wanneer het ontbreekt aan ervaring bij een uitzonderlinge gebeurtenis of een incident). Door dit open te bespreken, kan de oorzaak duidelijk worden en het probleem worden verholpen met ondersteuning en advies zonder dat de vertrouwensrelatie in het geding hoeft te komen.

• Als sprake is van onmacht om strategische doelen te realiseren, kan dat ook het gevolg zijn van een beperkte realisatiekracht in bredere zin. De wijze waarop de raad van commissarissen hierop het best kan inspelen, hangt af van de specifieke situatie. Kan het probleem worden verholpen met coaching of ontbreekt het aan leiderschap in het bestuur? In het laatste geval moet de raad van commissarissen vaststellen of er nog een vertrouwensbasis aanwezig is.

• Als het eenvoudigweg schort aan de wil om integer te handelen, is er sprake van een principiële kwestie die de raad van commissarissen niet mag laten passeren. Dan moet hij zonder meer ingrijpen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 36

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 37

Transparantie Een tweede premisse voor zakelijk vertrouwen is transparant gedrag.

Hieronder wordt verstaan gedrag dat helder, open en eerlijk is zonder bijbedoelingen of verborgen agenda’s. Gedrag van bestuurders is transparant als het consistent is (herkenbaar door de tijd heen), coherent is (herkenbaar ondanks verschillende rollen) en correspondeert (zoals beloofd).

De term ’transparantie’ wordt te pas en te onpas gebruikt in discussies over good governance en de eisen die moeten worden gesteld aan goed bestuur en goed toezicht. Doel van transparantie is het wekken van vertrouwen, het bevorderen van geloofwaardigheid.

In toenemende mate verwachten belanghebbenden als aandeelhouders, opdrachtgevers, afnemers, leveranciers, werknemers en overheden dat een organisatie transparant is over haar beleid, bestuurlijke inrichting, het management van risico’s, haar prestaties en, niet in de laatste plaats, de beloning van het management. Dit speelt zowel in de interne relatie tussen bestuur en raad van commissarissen, maar is ook steeds meer onderwerp van publieke discussie en aandacht van de media. Daarmee is transpa­ rantie hét instrument, hét medium, voor de geloofwaardig­heid van de onderneming, haar bestuur en raad van commissarissen.

Openheid en duidelijkheid verschaffen inzicht en zijn het vertrekpunt voor de oordeelsvorming over de onderneming en haar governance.

Ook moet men bedenken dat transparantie naar buiten altijd een intern spiegelbeeld heeft. Een onderneming kan naar buiten nooit transparant zijn als ze dat naar binnen, bijvoorbeeld naar haar werknemers, niet is. Transparantie is vooral nodig voor inzicht omtrent de wijze waarop de onderneming inspeelt op veranderende omstandigheden en het effect daarvan op de onderneming. Niet alleen het aanpassingsvermogen van de onderneming en haar bestuur, maar ook de wijze waarop hierover in het jaarverslag en andere externe berichtgeving wordt gecommuniceerd, bepaalt in hoge mate of de onderneming succesvol is. Transparantie heeft dan ook alles van doen met verantwoording aan belanghebbenden en het vragen van feedback. Voorts richt transparantie de blik op de waarden van de onderneming: ‘doet zij de dingen zoals zij zegt deze te willen doen’.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 37

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 38

Primair is het bestuur verantwoordelijk voor de te betrachten transparantie, maar ook is dit een aandachtsveld voor de raad van commissarissen die hierbij kan letten op aspecten als:11 • Ligt de nadruk bij de transparantie niet te veel op één of enkele belanghebbenden? Is de focus niet te zeer gericht op sommige belanghebbenden (bijvoorbeeld aandeelhouders) ten nadele van anderen (de ondernemingsraad)?

• Is er een juiste balans tussen commerciële en andere belangen van de onderneming, zoals koersgevoeligheid en vertrouwelijkheid van bedrijfsgegevens enerzijds en het bieden van behoorlijk inzicht anderzijds?

• Hoe gaan andere bedrijven hiermee om, wat wordt er op grond van algemene ontwikkelingen in dit verband van de onderneming verwacht?

• Is er een klokkenluidersregeling of integriteitscode, die toegang tot de raad van commissarissen waarborgt indien het bestuur duidelijke signalen negeert of zijn voorbeeldfunctie verwaarloost?

• Is er berichtgeving in de media over ‘het gedrag’ van de onderneming.

11

Volledigheidshalve mag in dit kader de per 1 januari 2009 van kracht geworden Transparantierichtlijn niet onvermeld blijven.

Op grond van deze Europese richtlijn zijn de eisen voor met name beursfondsen flink aangescherpt met als doel het vergroten van transparantie en consistentie in de verslaggeving. Zaken die tot voor kort impliciet van het bestuur werden verwacht, zijn in de richtlijn meer expliciet benoemd.

Het verslag van de raad van commissarissen Hetgeen zojuist in meer algemene zin over de betekenis van transparantie is gezegd, geldt ook voor de raad van commissarissen.

De wet stelt geen eisen aan de verantwoording van de raad van commissarissen in het jaarverslag. Nog niet zo lang geleden werd doorgaans volstaan met een kort bericht van de raad van commissarissen waarin de jaarrekening en de voorgestelde winstbestemming met zijn instemming ter goedkeuring werden voorgelegd aan de AVA. De code heeft voor beursvennootschappen hierin verandering gebracht met het voorschrift dat de raad van commissarissen jaarlijks verslag doet van zijn werkzaamheden en dat bepaalde zaken, zoals het remuneratierapport en het profiel van de raad van commissarissen op de website van de onderneming moeten worden geplaatst.

Steeds meer ziet men dat ook andere ondernemingen, waarvoor de code niet geldt, en met name ook semipublieke bedrijven en organisaties in hun jaarverslag een apart hoofdstuk wijden aan het verslag van de raad van commissarissen waarin deze ingaat op onder meer:

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 38

22-01-15 14:35

O

TOOLKIT COMMISSARIAAT 39

• persoonlijke gegevens, zittingsduur en relevante hoofd- en (neven)functies van zijn leden; • de bestemming van het resultaat c.q. het dividendvoorstel; • het uitgeoefende toezicht op terreinen als de realisatie van doelstellingen in samenhang met de strategie, de interne risicobeheersing, de compliance, de relatie met aandeelhouders en soms ook aspecten van MVO; • informatie over de evaluatie van zijn functioneren; • zijn functioneren (aantal vergaderingen, aanwezigheid leden, omgang met tegenstrijdige belangen).

2.4 Onafhankelijkheid en verstrengeling van belangen

Zoals in paragraaf 1.3 uiteengezet, bepaalt de wet dat de commissaris van een nv of een bv zich bij het vervullen van zijn taak dient te richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Centraal staat de continuïteit van de onderneming, maar hierbij spelen ook (deel)belangen van aandeelhouders, werknemers, het concern waarvan de vennootschap deel uitmaakt en ook van andere stakeholders die op enigerlei wijze bij de onderneming zijn betrokken. Indien sprake is van onderling strijdige (deel)belangen dient de commissaris elk van die belangen zonder partijdigheid en vooringenomenheid te wegen. De commissaris zal hierbij steeds moeten bekijken welke omstandigheden van het geval bij die weging in aanmerking moeten worden genomen. Dit vergt een onafhankelijke en zelfstandige opstelling, ook ten opzichte van andere leden van de raad.

Het begrip onafhankelijkheid laat zich moeilijk in een sluitende definitie vatten. De meeste governancecodes en reglementen van commissarissen en toezichthouders bevatten een waslijst van onverenigbare relaties en functies, zoals familiebanden, voormalige dienstbetrekkingen, enz. Maar op het eind van de dag blijkt altijd weer dat dit soort lijstjes niet toereikend zijn en uitgerekend niet zien op de situatie die zich voordoet. Dat komt omdat echte onafhan­kelijkheid – in de zuivere, objectieve betekenis van het woord – niet bestaat en dus niet in een definitie kan worden gevat. Met onafhankelijkheid wordt bedoeld dat de toezichthouder geen ongewenste afhankelijkheidsrelaties heeft. Ongewenste afhankelijkheidsrelaties kunnen ook voortvloeien uit vriendschapsbanden, het lidmaatschap van een bepaalde vereniging of uit zakelijke contacten. Ook kunnen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 39

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 40

niet gewenste afhankelijkheidsrelaties voortvloeien uit de positie die men bekleedt of uit nevenfuncties. Daarom moet de commissaris zich voortdurend de vraag stellen of er soms belemmeringen bestaan voor een onafhankelijke uitoefening van zijn functie.

De onafhankelijke commissaris Ook de wet bevat geen definitie van wat onder ‘onafhankelijkheid’ moet worden verstaan. Wel bepaalt de wet voor structuurvennoot­ schappen dat (kort gezegd) werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond geen commissaris kunnen zijn (art. 2:160/270 BW).

Vanuit de gedachte dat het belang van de vennootschap richtsnoer is voor de commissaris, volgt dat een commissaris niet mag worden benoemd ter behartiging van specifieke deelbelangen. Evenmin kan hij worden gehouden aan instructies of mandaten, ook niet als de betreffende commissaris op basis van voordracht is benoemd (zie paragraaf 4.3). Voor een commissaris met een deelbelang is het immers lastiger om alle belangen op onpartijdig wijze zonder vooringenomenheid af te wegen. In ieder geval zal zich dan de schijn van belangenverstrengeling kunnen voordoen en ook dat moet worden voorkomen. Ook de wet houdt daarmee rekening.

Zo wordt bij een niet-structuurvennootschap toegestaan dat enkele commissarissen door anderen dan de AVA worden benoemd (bijvoorbeeld door de overheid of de bank), maar dit aantal is wel beperkt tot een derde van de commissarissen. Op die manier is gewaarborgd dat deelbelangen die door een niet-onafhankelijke commissaris zwaarder zijn meegewogen, voor de raad van commissarissen als geheel nooit doorslaggevend kunnen zijn.

In het algemeen geldt dat iedere commissaris zich de vraag zal moeten stellen of hij ‘naar eer en geweten’ vrij en in staat is om onafhankelijk te kunnen opereren. De commissaris zal zich tevens moeten afvragen of hij door de onderneming, de collega’s en externe partijen ook als ‘onafhankelijk’ zal worden gepercipieerd. Deze vraag moet hij niet alleen stellen bij de aanvaarding van zijn functie, maar steeds zolang zijn functie voortduurt.

De oud-bestuurder of aandeelhouder als commissaris Bij de benoeming van de oud-bestuurder of oprichter/aandeelhouder van de onderneming als lid van de raad van commissarissen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 40

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 41

ontstaat een andere dynamiek binnen de raad van commissarissen en tussen de raad van commissarissen en het bestuur. De nieuwe bestuurder moet de ruimte krijgen en niet het gevoel hebben dat over zijn schouder wordt meegekeken. Daarom verdient het aanbeveling als de oud-bestuurder na zijn terugtreden gedurende enige tijd geen bemoeiing meer heeft met het bestuur van de onderneming. Vaak betreft het een periode van een jaar, maar sommigen pleiten zelfs voor twee jaar. Zijn opvolger kan zich dan goed inwerken als eindverantwoordelijk bestuurder en een eigen relatie opbouwen met de raad van commissarissen.

Het beschikbaar hebben en blijven van de ervaring van de oud-bestuurder kan soms beter gestalte krijgen in andere functies dan die van commissaris. In ieder geval wordt sterk aanbevolen de oud-bestuurder, indien hij toetreedt tot de raad van commissarissen, niet tot voorzitter te benoemen. Ongewenste gevoelens van rivaliteit en competentiestrijd tussen opvolger en voorganger zijn een bekend fenomeen.

Een bijzondere situatie is die van de commissaris-grootaandeelhouder (de CGA). Vaak betreft dit een oprichter of oud-bestuurder van de onderneming die zich uit de dagelijkse leiding heeft teruggetrokken, maar toch bij het algemene beleid betrokken wil blijven en – behoudens uitzonderingen – vaak toch nog zijn stempel blijft drukken op de onderneming, al was het maar vanwege het feit dat iedereen in de organisatie hem kent en er vele informele contacten met hem blijven bestaan. De specifieke omstandigheden in het bedrijf en de persoonlijke ‘chemie‘ tussen de betrokken functionarissen moeten uitwijzen of dit in de praktijk goed kan functioneren. Vaak kan de CGA nog van groot nut zijn voor de instandhouding van de relatie met bepaalde afnemers op opdrachtgevers. En ook speelt zijn positie als aandeelhouder een rol, met name indien er behoefte is aan nieuw kapitaal/versterking van het eigen vermogen en/of externe financiers aandringen op garanties of andere zekerheden van de aandeelhouder. Steeds geldt dat het schemergebied tussen de commissaris als adviseur en de natuurlijke neiging van de CGA om ook operationeel mee te doen, goed bewaakt moeten worden. Diens betrokkenheid en belang als aandeelhouder moeten scherp gescheiden worden van de functie van commissaris.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 41

22-01-15 14:35

TOOLKIT

2. DE COMMISSARIS 42

Tegenstrijdig belang In situaties waarin de vennootschap en de commissaris ieder een belang hebben bij een bepaald besluit of een bepaalde transactie dreigt een loyaliteitsconflict. Daarbij dient als stelregel te worden aangehouden dat de commissaris een loyaliteitsplicht heeft. Deze houdt in dat bij de keuze tussen het eigen belang en het belang van de vennootschap voorrang moet worden gegeven aan het laatste.

Het tegenstrijdig belang kan zich in verschillende vormen voordoen.

Treedt de commissaris op als wederpartij van de onderneming en heeft hij daarbij een tegengesteld persoonlijk belang, dan is sprake van een zogeheten direct tegenstrijdig belang. Handelt de onderneming met een derde tot wie de commissaris in een bijzondere relatie staat, zoals een familielid van de commissaris, dan kan sprake zijn van een zogeheten indirect tegenstrijdig belang.

Of sprake is van een tegenstrijdig belang, direct of indirect, dient te worden beoordeeld aan de hand van alle relevante omstandigheden van het concrete geval. Vertrekpunt daarbij is de feitelijke constatering dat de belangen niet parallel lopen. Is dat wel zo, dan hoeft er niet noodzakelijkerwijze sprake van tegenstrijdigheid te zijn, maar wel dient dit dan op een transparante wijze te worden geconstateerd en kan het raadzaam zijn dat de commissaris niet deelneemt aan het overleg en de besluitvorming over het betreffende onderwerp.

Belangenverstrengeling kan in de fase vóór de besluitvorming ook optreden in de vorm van corporate opportunities. Kort gezegd zijn dit zakelijke kansen voor de vennootschap, die worden benut door een bestuurder of commissaris zelf. Het moet daarbij gaan om een mogelijke transactie of activiteit die past binnen het kader van de bedrijfsvoering van de vennootschap en waarvan duidelijk is dat de vennootschap daarbij een redelijk belang heeft of zou kunnen hebben. Het leerstuk van de corporate opportunity is in het Amerikaanse rechtstelsel ontwikkeld. In onze code is het terug te vinden in de bepaling dat bestuurders van een beursvennootschap niet in concurrentie met de vennootschap mogen treden en geen aan de vennootschap toekomende zakelijke kansen voor zichzelf of voor echtgenoot en andere bloed- of aanverwanten mogen benutten.

Daarnaast toetst de rechter in voorkomende gevallen een corporate

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 42

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 43

opportunity aan het eerdergenoemde loyaliteitsbeginsel en de algemene normen van de redelijkheid en billijkheid (artikel 2:8) en de behoorlijke taakvervulling (artikel 2:9). Aangenomen mag worden dat een en ander ook zal worden toegepast indien het gaat om een commissaris die gebruikmaakt van een corporate opportunity. Waar integriteit een van de belangrijkste eisen is die aan een commissaris worden gesteld, ligt het in een dergelijk geval in de rede om afscheid van de betreffende commissaris te nemen.

Er kan sprake zijn van een tegenstrijdig belang als de commissaris financieel of anderszins betrokken is bij een contractspartij van de onderneming (direct of indirect).

Ter illustratie: het Hof Amsterdam oordeelde in 2010 (in een tuchtprocedure tegen een notaris) dat het feit dat de voorzitter van de raad van commissarissen van een woningbouwvereniging deze functie combineerde met het als notaris verbonden zijn aan het kantoor dat als projectnotaris voor die woningbouwvereniging optreedt, in ieder geval de schijn van partijdigheid en belangenverstrengeling heeft gewekt. Van belang werd geacht dat de voorzitter van de raad van commissarissen invloed had op het wel of niet doorgaan van de verkoop van de woningen. Doordat het kantoor waaraan deze commissaris als notaris is verbonden, als behandelend notaris was aangewezen, had deze commissaris bij de verkoop van de woningen van de woningbouwvereniging ook een financieel belang.

Het is voorts denkbaar dat een tegenstrijdig belang optreedt in een overnamesituatie, bijvoorbeeld wanneer de commissaris een aandelen- of optiepakket houdt in de vennootschap of wanneer de commissaris functies bekleedt bij meerdere bij de overname betrokken partijen.

GK

De wettelijke regels ten aanzien van tegenstrijdig belang verschillen per rechtspersoon. Dit wordt in de Governance Kennisbank verder in kaart gebracht.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 43

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 44

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 44

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 45

Hoofdstuk 3 Het commissariaat 3.1 Waarom wel of niet een raad van commissarissen?

3.2 Verschijningsvormen commissariaat 3.3 Rollen 3.4 Tijdsbesteding 3.5 Het familiebedrijf

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 45

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 46

3 Het commissariaat 3.1 Waarom wel of niet een raad van commissarissen?

Ondernemers willen ondernemen. Een ondernemer die uit het goede hout is gesneden, ziet: kansen voor zijn product, gaten in de markt, mogelijkheden voor het genereren van winst. Het zijn over het algemeen zeer autonome types, die barsten van de ideeën en initiatieven en zeer actie- en doelgericht opereren. Ze beslissen snel, tonen lef en delegeren weinig. Het liefst zouden ze alle touwtjes in handen willen houden. Op een gegeven moment gaat dat niet meer. De onderneming groeit, wordt groter, complexer en gedifferentieerder. De zogenaamde delegatiecrisis is de eerste van vele transitiemomenten, die een ondernemer moet zien te overwinnen om zijn bedrijf gezond te laten expanderen. Succesvolle ondernemers weten dit. Zij bereiken dit met duidelijke en doelgerichte communicatie, want ‘A CEO who communicates precisely to 10 direct reports, each of whom communicates with equal precision to 40 other employees, aligns the organization’s commitment and energy with a well-understood vision of the firm’s real goals and opportunities’.12 Een volgende stap na delegeren is verantwoording afleggen.

Het vrijwillig, laat staan het moeten afleggen van verantwoording aan relatieve buitenstaanders, zoals een ondernemingsraad en een raad van commissarissen, is voor veel ondernemers mentaal vaak nog een stap te ver. De instelling van een raad van commissarissen wordt voorlopig op de lange baan geschoven. De vertrouwde accountant is voorlopig wel genoeg ‘toezicht’.

12

Citaat uit John Hamm, ‘The first messages leaders must manage’, Harvard Business Review, november 1997.

Pas als het aandeelhoudersbezit gespreid raakt of wanneer de opvolging naderbij komt of wanneer de bank of andere financiers dit verlangen, komt de raad van commissarissen in beeld.

Tot dat moment volstaat menig ondernemer liever met lichtere vormen van consultatie en zoekt hij zelf zijn ‘praatpaal’ bij mensen die hij vertrouwt. Dat leidt vaak tot de figuur van een raad van advies als tussenstap naar de instelling van een raad van commissarissen. De praktijk leert dat er tussen het eerste afgegeven signaal ‘wil je eens met me praten of ik langzamerhand niet een raad

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 46

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 47

van commissarissen nodig heb’ en de effectuering van dat voornemen, vele jaren kunnen liggen met telkens ‘een stapje voorwaarts, twee stappen achteruit’. En misschien is dat wel goed zo. Het moeten afleggen van verantwoording aan anderen staat zóver van de echte ondernemer af, dat geduld en begrip geboden lijken.

De raad van advies is een figuur die geen wettelijke basis heeft.

Wel bestaat de mogelijkheid om in de statuten van de vennootschap bepaalde bevoegdheden toe te kennen aan een apart orgaan, bijvoorbeeld het recht van voordracht van bepaalde functies.

Bij de figuur van de raad van advies denkt men doorgaans aan een niet-statutair orgaan zonder specifieke bevoegdheden.

Naar eigen inzicht kan men diens taak en functie verder vorm en inhoud geven. Ook kan men dit geheel ongeregeld laten en volstaan met een informele setting waarin de ondernemer op gezette tijden met een vaste groep of enkele vertrouwenspersonen van gedachten wisselt.

Of niet, bezien vanuit de onderneming? De onderneming is niet hetzelfde als de ondernemer. De laatste mag dat wel denken, maar bij groei en differentiatie ontstaan er al snel belangentegenstellingen.

Tussen staf en lijn, tussen werkgeverschap en werknemerschap, tussen chefs en ondergeschikten, tussen commercie en productie.

Die tegenstellingen moeten worden gemanaged. Daarvoor is overleg nodig, liefst gestructureerd en daarom ook gereglementeerd.

Werkoverleg, een managementteam, een directievergadering, een medezeggenschapsorgaan.

Naarmate de onderneming groeit, moeten er ook steeds meer belangen worden afgewogen met en tussen externe partijen.

Klanten, toeleveranciers, concurrenten, distributeurs binnen het commerciële proces. Financiers, gemeente en provincie, uitvoeringsinstanties, fiscus, wetshandhavers, enz. binnen het omgevingsveld van de onderneming. De onderneming heeft er alle belang bij dat al deze verschillende krachtenvelden goed worden bespeeld en bediend, omdat zij allemaal van invloed zijn op het voortbestaan van de onderneming. Maar de ondernemer kan deze krachtenvelden niet allemaal zelf behappen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 47

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 48

In eerste instantie kan hij extern overleg en eventueel ook bevoegdheden op dat terrein intern delegeren en/of zich laten bijstaan door adviseurs. Maar op een gegeven moment breekt het inzicht door dat een meer integrale benadering nodig is, dat er ook vanuit het helikopterperspectief naar de onderneming moet worden gekeken. Hiervoor zijn mensen nodig die breder hebben rondgekeken, vaker met het bijltje hebben gehakt en andere verbindingen hebben naar maatschappij of belanghebbende partijen.

Verstandige mensen die niet betrokken zijn bij de operatie, niet zijn behept met de waan van de dag. Die onafhankelijk hun oordeel kunnen geven, omdat ze ook echt onafhankelijk zijn, feitelijk en mentaal.

Iedere organisatie van enige importantie moet zich kunnen (en ook willen) verantwoorden. Onze maatschappij verlangt het, al dan niet geconcretiseerd in wetgeving of codes, met het oog op een gezonde afweging van belangen en voor de verantwoording over het gevoerde beleid. De instelling van een raad van commissarissen is hiervoor het meest geëigende middel, want: • het leidt tot explicitering van strategische keuzes, en daardoor tot scherper nadenken en een betere voorbereiding; • het leidt tot een gezonde bedrijfsvoering gericht op continuïteit, goed werkgeverschap en ook tot verantwoord maatschappelijk ondernemen; • het verlangt dat risico’s in kaart worden gebracht met effectieve beheers- en rapportagesystemen; • het leidt tot een transparante en evenwichtige verdeling van de winst (dividendbeleid); • het voorkomt one-track-mindedness of persoonlijke willekeur bij de ondernemer; • het vangt de klappen op en neemt de regie in handen bij een crisis binnen directie of bestuur.

Need we say more? Zeker, namelijk dat het hierbij wel moet gaan om goed toezicht! Falend toezicht, ingeslapen, bevooroordeeld, ruziënd, belangenverstrengelend, op de directiestoel zittend, incompetent, zuur of zeurderig kan de onderneming missen als kiespijn.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 48

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 49

Schakelmomenten Veel rechtgeaarde ondernemers komen tot de conclusie dat een raad van commissarissen nog niet zo gek zou zijn voor de onderneming als de vanzelfsprekendheid van het ondernemen even weg is gevallen. Het zijn de zogenaamde schakelmomenten: er is extra financiering nodig voor verdere groei, er dient zich een mogelijke fusie- of overnamepartij aan, er zou naar het buitenland moeten worden gegaan, de omzet stagneert (of de kosten stijgen sneller dan de omzet), er moet flink worden geïnvesteerd in ICT of in nieuwe technologie. Maar ook bij persoonlijke omstandigheden: ziekte, ruzie thuis, naaste collega valt weg, zoon slaat andere weg in.

De ondernemer staat in al deze situaties voor lastige dilemma’s.

Doorgaan als vanouds lijkt contraproductief, maar het ontbreekt aan tijd of knowhow om er eens rustig en goed over na te denken.

Dan is het moment gekomen voor de instelling van een raad van commissarissen.

Een voor het eerst ingestelde raad van commissarissen zal er zeker in het begin verstandig aan doen om zich eerder als sparringpartner op te stellen, dan aanstonds als formele toezichthouder. Beide partijen zullen de tijd moeten nemen voor hun leertraject en groeiproces. Geleidelijk aan kunnen de spelregels verder worden aangepunt, tot eenieder zich goed bewust is geworden van het voor een goed toezicht vereiste rollenspel. Waarin governance en guidance in evenwicht zijn, evenals de tijds- en aandachtsverdeling tussen strategieverkenning, beleidsbepaling, toezicht op beleidsuitvoering en externe verantwoording. Overigens zal niet alleen de ondernemer moeten wennen aan de raad van commissarissen. Ook de organisatie als geheel ondergaat een leerproces.Toezicht begint met interne controle en beheersing.

De rapportagesystematiek zal op orde moeten worden gebracht, de gehele financiële functie zal waarschijnlijk naar een hoger plan moeten worden getild, de beleidscyclus moet worden verankerd in jaar- en actieplannen en vergaderschema’s, de raad van commissarissen-vergaderingen vergen een goede voorbereiding, enz. Kortom: naarmate dit alles steeds meer gestalte krijgt, kan er worden doorgeschakeld naar een hoger niveau.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 49

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 50

3.2 Verschijningsvormen commissariaat

In ondernemingsland bestaan er heel verschillende toezichtmodellen, al dan niet afgeleid van de belangen en wensen van de aandeelhouders of van de (cultuur)historische achtergrond van de organisatie. Het feitelijk functioneren van de raad van commissarissen behoort een doordachte afgeleide te zijn van het governance-model waarvoor is gekozen. Grosso modo dient daarbij rekening te worden gehouden met de volgende variabelen: 1 Rechtsvorm en governance-model 2 Organisatievorm c.q. concernarchitectuur 3 Ontwikkelingsfase 4 Internationalisatie 5 Ondernemings- en branchecultuur 6 Strategische opgaven Rechtsvorm en governance zijn in hoofdstuk 1 reeds aan de orde gekomen, evenals de meest kenmerkende verschillen tussen het Angelsaksische one tier-model en het in Nederland vigerende Rijnlandse two tier-model. Waarbij overigens de verschillen in het feitelijk functioneren vaak minder groot zijn dan ze aan de buitenkant lijken, hoewel de directe betrokkenheid van de niet-uitvoerende bestuurder in het one tier-model groter is.

Ten aanzien van de organisatiestructuur of concernarchitectuur maakt het verschil of er sprake is van een geĂŻntegreerde onderneming of van een zogenaamde portfolio-onderneming. In het eerste geval zal specifieke branche- of technologiekennis niet mogen ontbreken in de raad van commissarissen, evenmin als (strategische) marketingervaring. Bij het tweede type zijn vooral hoogwaardige financiĂŤle kennis en ervaring (en dan vooral met betrekking tot het acquireren en afstoten van bedrijven) essentieel. Bij een complexe, gediversificeerde onderneming worden themaâ&#x20AC;&#x2122;s als management development en concernarchitectuur belangrijk.

De verschillende ontwikkelingsfasen van een onderneming vereisen ieder een andere aanpak van het toezicht. Het opstarten en doen groeien van een bedrijf vragen bijvoorbeeld om een raad van commissarissen met feeling voor ondernemen en visie op groei, dus met een lid van de raad die als ondernemer dit zelf al eerder succesvol heeft doorgemaakt.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 50

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 51

De rationalisatiefase, die veelal moet volgen op (te snelle) groei, heeft commissarissen nodig die de ins and outs van een bestendig bedrijf als hun broekzak kennen: waar valt synergie te behalen, hoe laat je de staf niet te zeer uitdijen, hoe moet de planning & control-cyclus worden vormgegeven, hoe versnel je time-to-market productontwikkeling?

Een transformatie- of eventueel turnaround fase vergt een raad van commissarissen die snel weet te interveniëren, niet beducht is om héél kritische vragen te stellen en bereid is om het bestuur van de onderneming, indien nodig, naar huis te sturen.

Ook de internationalisatie van een onderneming heeft consequenties voor de inrichting van de raad van commissarissen. Zo moet er onderscheid worden gemaakt tussen ondernemingen die beginnen te internationaliseren (bijvoorbeeld gaan exporteren) of al eigen buitenlandse vestigingen hebben.

Duidelijk is dat een onderneming in de eerste fase iemand in de raad van commissarissen nodig heeft die zelf als bestuurder ook deze ontwikkelingen heeft doorgemaakt, terwijl in de raad van commissarissen van een volgroeide multinational ook internationaal georiënteerde (buitenlandse) bestuurders of voormalige bestuurders nodig zijn.

Cultuur is een taaie en vaak onderschatte factor, waarmee steeds bij de inrichting van het commissariaat rekening moet worden gehouden. Zo zal het duidelijk zijn dat een handelsonderneming een totaal andere dynamiek kent dan een research gedreven ontwikkelings- en productiebedrijf, of een gebureaucratiseerde administratieve uitvoeringsorganisatie. Daar horen ook andere normen en waarden bij. Waar handel een kerncompetentie van de onderneming is, zal men geneigd zijn om opdoemende problemen snel weg te vangen of af te kopen omdat men dat nu eenmaal zo is gewend. Ligt de focus op research en ontwikkeling, dan zal men een veel langer termijnperspectief hanteren en respect hebben voor de opgebouwde kennis bij professionals. Terwijl bij een groot bedrijf met veel vaste routines ook het beleid veel meer in procedures zal zijn vastgelegd. Een effectieve commissaris moet zowel kunnen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 51

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 52

meegaan met de heersende cultuur, als stevig tegengas durven geven. Maar ook bedrijfsspecifiek kunnen zich hardnekkige cultuuraspecten openbaren, waarin de commissaris zich een weg moet zien te vinden.

3.3 Rollen GK

Strategische opgaven zijn er te veel om op te noemen.

Elke onder­neming ziet zich in de loop der tijd voor geheel uiteenlopende strategische opgaven geplaatst. Fusie, downsizing, verlies van marktleiderschap, nieuwe Europese regelgeving, aandeelhouders­activisme, noodzaak tot kostenreductie en operational excellence, financieringsherstructurering, opkomende nieuwe technologie, enz. Geen raad van commissarissen zal voor al deze strategische opgaven ten volle zijn toegerust. Maar hoe bekwamer en diverser samengesteld, des te meer kans dat de raad van commissarissen samen met de bestuurder een nieuwe weg zal weten te vinden te midden van impasses, dilemma’s en paradoxen.

In hoofdstuk 2.1 zijn de drie kerntaken van de commissaris uitvoerig belicht. Diens daarmee samenhangende rollen zijn: 1 Toezichthouder 2 Sparringpartner (adviseur, klankbord) 3 Werkgever Onder de rol van toezichthouder vallen alle wettelijk controlerende taken, welke hoofdzakelijk achteraf worden uitgeoefend. Daarbij valt te denken aan de jaarrekening, de begroting en de KPI’s. Maar ook de formele, statutaire goedkeuringsbevoegdheid van bepaalde bestuursbesluiten valt hieronder.

De commissaris in de rol van sparringpartner stelt zich op als kritisch klankbord voor strategische vraagstukken, onvermoede mogelijkheden en ideeën. Hij denkt mee (maar moet ervoor waken niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten).

De zo belangrijke werkgeversrol behelst alle activiteiten die samenhangen met de benoeming, beoordeling, remuneratie, ontwikkeling, opvolging en ontslag van het bestuur (‘de zorg voor goed bestuur’).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 52

13

Be Ve no

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 53

De wijze waarop deze taken worden vervuld, hangt ten nauwste samen met de context waarin de organisatie opereert en de ontwikkelingsfase waarin zij verkeert. Maar vooral de voorkeursstijl van de raad is hierop van invloed: ‘wat voor raad van commissarissen willen wij zijn?’. In de praktijk, met name in de semipublieke sector, blijken veel raden het accent te leggen op hun rol van toezichthouder, terwijl vrijwel alle bestuurders de raad meer willen benutten als klankbord.13 Over het algemeen wordt de werkgeversrol weliswaar onderkend maar tamelijk summier ingevuld, waarbij de focus ligt op aanstelling/ ontslag, beoordeling en remuneratie. Het zo belangrijke onderwerp ‘opvolging’ krijgt echter over het algemeen te weinig gestructureerde aandacht (zie hierover paragraaf 6.2). Ten minste eenmaal per jaar zou dit een volwaardig aandachtspunt moeten zijn voor de raad van commissarissen (en het bestuur).

In het navolgende schema wordt de samenhang tussen rol, stijl, persoonlijkheid en competenties in kaart gebracht: Figuur 2

Rollen Stijl

Toezichthouder Focus op

beheersing

en controle

Persoonlijkheid Competenties Consciëntieus Zakelijk

Analyse Discipline

Sparringpartner

Focus op visie en meedenken

Extravert Open

Visie Ondernemerschap

Werkgever

Focus op mensen en ontwikkeling

Vriendelijk Stabiel

Inlevingsvermogen Zorgvuldigheid

13

Bezint eer gij begint, Veltrop en Van Manen, november 2012.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 53

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 54

Een van de meest zichtbare verschuivingen in rolopvatting is wel die van de terughoudende naar de proactieve commissaris. De laatste vertegenwoordigt het eigentijdse commissariaat. In termen van uitersten kan dit als volgt worden getypeerd: Figuur 3

Terughoudendheid Proactief • toezicht houden is afstand • toezicht houden is intensief bewaren volgen • zich beperken tot informatie • ook andere bronnen van het bestuur gebruiken • marginaal toetsen strategie • actief meedenken over strategie • formele omgangsvormen • informele omgangsvormen • terughoudend in uiten • onomwonden mening van kritiek uiten • weinig aandacht voor.

• expliciete aandacht voor processturing processturing • bereid zich te voegen naar • uitdrukkelijk eigen eisen stijl van het bestuur stellend aan samenspel • tolerant met betrekking tot • veeleisend met betrekking zwak opererend bestuur tot kwaliteit bestuur • tolerant met betrekking tot • kritisch ten opzichte van eigen onvolmaaktheden eigen functioneren • alleen aan zichzelf • bereid zich extern te verantwoording schuldig verantwoorden • primair gericht op • gericht op maximalisering voorkomen deconfitures van waarde

3.4 Tijdsbesteding

De gemiddelde tijdsbesteding van de commissaris is slechts een fractie van de doorgaans 60 à 70 uur, en soms nog meer uren, die de bestuurder wekelijks aan zijn taak besteedt. Zoals in paragraaf 5.5 inzichtelijk wordt gemaakt, kan dit leiden tot een grote informatiekloof. Hierin kan gedeeltelijk worden voorzien door gerichte informatie. Ook door een adequate tijdsbesteding kan de raad van commissarissen deze kloof in belangrijke mate overbruggen. Internationaal onderzoek wijst uit dat de agenda van de raad grosso modo een viertal hoofdonderwerpen beslaat: strategie, werkgeversrol, toezicht en routine. Het belang van deze

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 54

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 55

onderwerpen voor de onderneming verschilt nogal. Dit komt echter zelden tot uitdrukking in de tijd die raden gemiddeld aan deze onderwerpen besteden. Daarom wordt aanbevolen dat de raad van commissarissen periodiek nagaat hoe zijn tijdsbesteding is en hoe deze doelmatiger kan worden, bijvoorbeeld als volgt: Optimale tijdsbesteding commissariaat Figuur 4

strategie

20

werkgeversrol

10

toezicht

40

routine

30

" 9 " "

40

20 30 10

Het vraagstuk van een doelmatige tijdsbesteding kan ook worden benaderd vanuit de verschillende oriëntatie van toezicht en strategie.

Zoals hierboven is opgemerkt, is toezicht naar zijn aard meer retrospectief: ‘wat is er gebeurd?’. Daarentegen is de strategische blik meer op de toekomst gericht. Dit komt tot uitdrukking in figuur 5.

Figuur 5

Waaraan besteedt de raad van commissarissen zijn tijd? toezicht strategie monitoren verleden blik op waardecreatie in het verleden verlangt adequate rapportage

tijdoriëntatie waarde- oriëntatie management- oriëntatie

accent op structuur, vergader- management oriëntatie

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 55

kijk naar toekomst gericht op strategie en evaluatie risico’s inbreng kennis van business en strategie verkenning toekomst business met management

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 56

Dit laatste figuur kan ook van nut zijn bij de evaluatie van de tijdsbesteding van de raad. Men bedenke hoe onevenredig veel tijd sommige raden besteden aan het jaarverslag en hoe weinig inzicht het jaarverslag biedt over de marktpositie en het toekomstperspec­ tief van de onderneming op het moment waarop het jaarverslag verschijnt!

3.5 Het familiebedrijf

Van de Nederlandse ondernemingen is 69 procent een familiebedrijf.

Samen zijn zij goed voor de helft van de werkgelegenheid in ons land en dragen zij voor 54 procent bij aan het Bruto Nationaal Product. Door de financiële en economische crisis van de afgelopen jaren is de ondernemingsvorm ‘familiebedrijf’ sterk in de belangstelling komen te staan vanwege een aantal crisisbestendige en morele kernkwaliteiten.

Het familiebedrijf kent een betrokken, zichtbare en verantwoordelijke aandeelhouder – de familie – die als ‘eigenaar’ van de onderneming zich doorgaans sterk identificeert met het wel en wee van de onderneming. Maar door vererving kan het aandelenbezit verspreid raken over een groot aantal bloed- en aanverwanten die steeds minder met elkaar gemeen hebben. Naarmate het familiebedrijf groeit en professionaliseert, is het niet meer vanzelfsprekend dat leiding en eigendom volledig in dezelfde familiehanden zijn. Naast ondernemende familieleden worden dan capabele niet-familieleden medeverantwoordelijk voor het leiden van de onderneming. In alle gevallen is het essentieel dat de continuïteit van de onderneming gewaarborgd blijft door een goed doordachte bestuursstructuur.

Grote problemen kunnen ontstaan wanneer het stemrecht aan de aandelen blijft gekoppeld en de spreiding ervan tot patstellingen leidt, wanneer niet alle familieleden in de onderneming actief werkzaam zijn, of wanneer de familiekring steeds groter wordt bij vererving door opvolgende generaties, en bijvoorbeeld ook wanneer familieleden op verschillende functieniveaus in het bedrijf werken zonder goede beoordelingssystemen.

Op twee manieren kunnen familiebedrijven de beschreven problemen adequaat oplossen. Ten eerste door de ontkoppeling van de zeggenschap- en winstrechten die aan het aandeel zijn verbonden, de certificering van de aandelen. De economische

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 56

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 57

eigendomsrechten van het aandeel blijven dan bij de familieleden, terwijl de hiertoe opgerichte Stichting Administratiekantoor het stemrecht, verbonden aan de juridische eigendom, van de aandelen uitoefent. Voor het welslagen van deze constructie is essentieel dat het stichtingsbestuur evenwichtig is samengesteld waarbij representatie van de eigenaren en de mate van competentie van bestuurders van groot belang zijn. Sinds kort is het daarnaast ook mogelijk om zeggenschap te concentreren door de uitgifte van een aparte categorie stemrechtloze aandelen.

Een tweede oplossing waarvoor familiebedrijven kunnen kiezen, is een stringent beleid rondom voorbereiding, aanname, ontwikkeling en beoordeling van familieleden die in de onderneming werkzaam zijn. Aan die familieleden worden daarbij gelijke eisen gesteld als aan niet-familieleden. Is de kwaliteit, interesse en ambitie bij een familielid niet aanwezig om adequaat te kunnen functioneren, dan kiezen familiebedrijven steeds vaker voor een buitenstaander.

Sommige familiebedrijven hanteren voorts de regel dat familieleden wel aandeelhouder of bestuurder kunnen zijn, maar geen werknemer in de eigen onderneming kunnen zijn.

Het paradigma van het familiebedrijf Er is een aantal fundamentele verschillen in strategie, organisatie en leiding van familiebedrijven in vergelijking met niet-familiebedrijven.

Met name continuĂŻteit van de onderneming en waarden zijn belangrijke drijfveren voor de leiding van het familiebedrijf en de familie zelf. Bij beursvennootschappen of ondernemingen met externe aandeelhouders staan vaak waardecreatie op korte termijn en persoonlijke visies of belangen van het management en/of de aandeelhouders meer op de voorgrond.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 57

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 58

T

Het volgende overzicht laat de verschillen zien door het familiebedrijfparadigma te vergelijken met dat van andere ondernemingen.

Figuur 6

Familiebedrijf Niet-familiebedrijf • het streven is continuïteit • het streven is kortetermijn waardemaximalisatie • het fundamentele uitgangspunt • het fundamentele uitgangspunt is om het neerwaartse risico is dat meer risico kans geeft op te beperken meer rendement • de strategische oriëntatie • de strategische oriëntatie is aanpassen is continue groei • de belangrijkste stakeholders • de belangrijkste stakeholders zijn klanten, leveranciers zijn het management en de en medewerkers aandeelhouders

Fam

• de onderneming wordt gezien • de onderneming is een te als een sociaal instituut vervangen vermogensonderdeel • dienend leiderschap • leiderschap is gebaseerd op persoonlijk charisma

Familiebedrijven hebben gemeenschappelijke kenmerken, ongeacht grootte en levensfase van de onderneming. Maar er zijn ook grote verschillen die vooral te maken hebben met de betrokkenheid van de familie bij de dagelijkse leiding en de mate van ondernemerschap.

Er zijn vijf verschillende typen familiebedrijven te onderscheiden (zie tabel op volgende pagina).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 58

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 59

Figuur 7 Type familiebedrijf

Belangrijkste kenmerken

Belangrijkste uitdagingen

• Leiding en eigendom in handen van één persoon, de ondernemer • Andere familieleden betrokken in ondergeschikte rollen

• Persoonlijke ontwikkeling ondernemer in lijn met groei bedrijf • Ontwikkeling managementteam • Opvolging • Doorgaan als familiebedrijf of niet

Familiegeleide onderneming

• Leiding en eigendom in handen van meerdere familieleden • Gezamenlijk belang is continuïteit bedrijf • Complexe relaties (familie- en werkrelatie) van invloed op inrichting leiding en bestuur

• Expliciteren missie en visie om grote strategische uitdagingen goed te managen • Eerlijke balans tussen remuneratie, kwaliteiten diverse familieleden en kwaliteiten niet-familiemanagement • Ontwikkelen van een effectief functionerend familieteam • Opvolging in eigendom en zeggenschap

Familiegecontroleerde onderneming

• Familie is controlerend aandeelhouder en bestuurder.

• Volwassen en substantiële onderneming • Leiding gedeeltelijk of geheel in handen van niet-familiedirecteuren • Niet-familieleden betrokken in rvc en soms ook als aandeelhouder

• Transitie van de familie als managers naar rol van familie op afstand (‘at arms length’) • Organiseren aandeelhouders • Expliciteren identiteit en visie familie op het bedrijf • Familie als cultuurdrager en ‘steward’ voor bedrijf • Ontwikkelen family governance naast corporate governance

Ondernemende familie

• Oorspronkelijk bedrijf is een van de ondernemende activiteiten • Meerdere generaties betrokken • Gezamenlijk palet van bedrijven, investeringen, zakelijke activiteiten • Betrokken en trotse aandeelhouders • Grotere diversiteit in rollen familie

• Expliciteren identiteit en cultuur ondernemende familie • Balans tussen gezamenlijke zakelijke belangen en individuele vrijheid ondernemende familieleden • Managen bedrijven en managen vermogen • Ontwikkelen familieleiderschap

Investeerders familie

• Oriëntatie is beleggen in plaats van ondernemen (andere risico/ rendement perceptie) • Managen en beheer vermogen • Een vermogende volgende generatie • Weinig familieleden actief betrokken • Veel specialisten en adviseurs rondom vermogen

• Helder krijgen van (maatschappelijke) verantwoordelijkheid familie • Voorbereiden volgende generatie • Ontwikkelen beleggings- en investeringsvisie inclusief rol familie • Balans vinden tussen gezamenlijk te beheren vermogen en opsplitsen vermogen

Dga familiebedrijf

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 59

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 60

De commissaris in het familiebedrijf De mate waarin de familie zelf actief is in directie en management van de onderneming en de wijze waarop de zeggenschaps­ verhoudingen als aandeelhouder zijn geregeld, bepalen welke functies van de raad van commissarissen in het familiebedrijf het zwaarst wegen. Voor de meeste familiebedrijven zijn de klankborden netwerkfunctie van de raad van commissarissen erg belangrijk.

De werkgeversfunctie wordt vaak niet als zodanig ervaren, de aandeelhouder is immers ook de directeur. De controle- en toezichtfunctie worden belangrijker naarmate de familie meer eigenaar-op-afstand en minder manager is, alsook wanneer een generatiewisseling aan de orde is. Met het oog hierop wordt regelmatig aan de raad van commissarissen of diens voorzitter een bijzondere rol of bevoegdheid toegekend bij opvolgingsvraagstukken of conflictsituaties in de familie.

Veel commissarissen in het familiebedrijf ervaren dat zij te maken hebben met extra uitdagingen ten opzichte van het commissariaat bij al dan niet beursgenoteerde niet-familiebedrijven. Het geeft hun rol een extra dimensie vanwege de bredere context, de aandacht voor continuïteit op lange termijn, het samenspel van familie, bedrijf en eigendom, enz. Soms wordt het commissariaat hier ook ervaren als een extra last wanneer de commissaris zich ‘moet’ inzetten voor het voortzetten van de ‘familie-expeditie’. Steeds wordt gewezen op de noodzaak van een goede vertrouwensband met de familie en inlevingsvermogen voor wat betreft het ‘culturele erfgoed’ (de idealen, dromen, visie, durf en energie van de opricht(st)er).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 60

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 61

Voor de raad van commissarissen in een familiebedrijf geldt een aantal specifieke aandachtspunten om optimaal te kunnen functioneren. Ten minste een van de niet-familiecommissarissen, doorgaans de voorzitter, belichaamt en bewaakt deze in het bijzonder: • begripvol en betrokken bij de belangen van de familie; • streven naar objectieve besluitvorming; • zorg dragen voor eerlijke en rechtvaardige overleg- en besluitvormingsprocessen; • bespreken en voorbereiden van de opvolging in de leiding, inclusief het traceren van talentvolle en potentiële directiekandidaten in het bedrijf en in de familie; • een goede balans bewaken tussen de continuïteit op lange termijn en aandacht voor de kortetermijnacties, met name in situaties van groei, crisis en grote veranderingen; • signaleren en waar nodig bespreekbaar maken hoe sluimerende conflicten en ‘emotionele barrières’ binnen de familie of tussen familie en directie aan te pakken; • het stimuleren van de totstandkoming van een eigendomsvisie en eigendomsstrategie van de familie met een daarop afgestemde juridische en overlegstructuur; • het bevorderen van heldere eigendoms- en zeggenschaps­ verhoudingen binnen de familie en tussen de verschillende bestuursorganen, bijvoorbeeld door het opstellen en implementeren van een familiestatuut en/of bestuursreglement; • beschikbaar zijn als informatiebron en raadgever voor directie, aandeelhouders en familie.

Bedrijfsoverdracht en opvolging De rol van de commissaris bij bedrijfsoverdracht en opvolging is zonder twijfel een belangrijke. De raad van commissarissen is immers in eerste instantie verantwoordelijk voor en betrokken bij de samenstelling en inrichting van de directie. Veel ondernemers schuiven de overdracht voor zich uit. De commissaris heeft een rol om de ondernemer hierop te wijzen en te zorgen dat er een proces op gang komt als dat nodig is. In de oriëntatie- en besluitvormings­ fase, wanneer de dga bepaalt voor welke manier van overdracht hij wil kiezen, kan de commissaris als sparring partner optreden.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 61

22-01-15 14:35

TOOLKIT

3. HET COMMISSARIAAT 62

ContinuĂŻteit van het bedrijf en verankering van het ondernemerschap zijn leidend voor de uitkomst; betrokkenheid van de familie en transparantie zijn bepalend voor een goed verloop van het proces.

Wordt voor overdracht binnen de familie gekozen, dan kan de commissaris een intensieve rol in de begeleiding van het proces van de overdracht spelen. Communicatie tussen bedrijf en familie zal dan bijzondere aandacht vragen. Ook indien de commissaris niet rechtstreeks bij dit proces wordt betrokken, is het zaak dat hij met het oog op de continuĂŻteit van de onderneming de ontwikkelingen en de voortgang nauwlettend volgt. Ook in deze situatie moet hij zich bewust blijven van de vraag of hij voor zichzelf nog een inhoudsvolle rol ziet weggelegd.

Opvolging binnen het familiebedrijf Opvolging binnen het familiebedrijf is een extra gecompliceerd proces in verband met de bijzondere dynamiek van het familiebedrijf.

Aan de ene kant speelt de dynamiek van de overdrager die zijn bedrijf moet gaan loslaten en aan de andere kant komt een opvolger binnen die zich een positie in het bedrijf moet gaan verwerven.

Ook familieleden die niet in het bedrijf werken, spelen in dit proces een belangrijke rol. Maar ook de staf en de medewerkers in het bedrijf hebben al dan niet duidelijk uitgesproken verwachtingen.

In dat spanningsveld moet een opvolgingsplanning worden gemaakt, is er sprake van de beoordeling van de geschiktheid van familieleden inclusief onvermijdelijke keuzes wie wel en niet geschikt is. Ook dient een financiĂŤle, juridische en fiscale structuur te worden opgetuigd of grondig herzien.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 62

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 63

Aandachtspunten voor de commissaris, die zich moet vergewissen dat dit zorgvuldig gebeurt: • Planning van het proces is belangrijk, maar de commissaris beseft dat opvolging binnen de familie een proces is dat je wel kunt regisseren maar niet kunt sturen. Zelden loopt het zoals gepland. De voorzitter van de raad van commissarissen blijft de logische regisseur om de voortgang te bewaken, vaak in nauwe samenspraak met de ‘familieleider’ of overdragende dga.

Dit hoeft overigens niet te betekenen dat de voorzitter zelf actief bij het proces is betrokken. Verstandig is dat dit gebeurt door de commissaris die de meeste affiniteit heeft met de dynamiek van het proces en het vertrouwen geniet van de betrokken familieleden. Coaching van de opvolger(s) is daarbij een belangrijk punt van aandacht, evenals communicatie met de familie.

• De typische kenmerken van het familiebedrijf zorgen ervoor dat het soms lastig is om het samenspel tussen familie en bedrijf zodanig in te richten dat het opvolgingsproces goed wordt gemanaged. Hier wreekt zich als er geen goed besturingsmodel is en als de communicatie te wensen overlaat. In dit verband zijn familiebedrijven nogal eigenzinnig en geldt veelal strategy follows structure in plaats van het gebruikelijke structure follows strategy.

• Vaak is het opvolgingsproces een gerede aanleiding om de communicatie en besturing goed onder de loep te nemen, ook met het oog op de toekomst. Regelmatig familieoverleg is hierbij gewenst om iedereen bij de les te houden.

• Als verschillende belangen en/of emoties (op)spelen, is het aan te raden een buitenstaander in te schakelen voor de regie van het proces, bijvoorbeeld een hierin gespecialiseerde adviseur van familiebedrijven.

• Nadat de opvolger is benoemd, dient vanuit de raad van commissarissen extra aandacht te worden besteed aan diens begeleiding en coaching gedurende de inwerkperiode.

• Aan de opvolger, in nauwe samenspraak met de voorzitter van de raad van commissarissen, is het de taak niet alleen zijn positie in de onderneming te verwerven, maar ook de familie te blijven informeren en te betrekken bij belangrijke ontwikkelingen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 63

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 64

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 64

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 65

Hoofdstuk 4 Samenstelling en functioneren 4.1 Mensenwerk, teamwork, boardroom dynamics

4.2 Specifieke taken, (wettelijke) bevoegdheden 4.3 (Her)benoeming commissarissen, aanbeveling, (bindende) voordracht 4.4 Profiel raad van commissarissen 4.5 Diversiteit 4.6 Werving en selectie 4.7 (Zelf)evaluatie 4.8 Aftreden, schorsing en ontslag van een commissaris 4.9 Inzicht en kennis 4.10 De voorzitter 4.11 De secretaris 4.12 Vaste en ad-hoccommissies

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 65

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 66

4 Samenstelling en functioneren 4.1 Mensenwerk, teamwork, boardroom dynamics

14

Onderzoek Boardroom Dynamics, Een onderzoek naar onderlinge verhoudingen in de boardroom, Veltrop, Hooghiemstra, Van Manen; NBA/ RU Groningen.

Het is fascinerend om vast te stellen dat iedere raad van commissarissen een ander karakter of een andere cultuur heeft en dat het samenspel tussen de verschillende functionarissen (en mensen) op een verschillende manier kan plaatsvinden. Direct van invloed op dit samenspel zijn individuele actoren, met name de beide voorzitters. Uit onderzoek14 blijkt dat de voorzitter raad van commissarissen de meeste invloed heeft op het functioneren van de raad, gevolgd door de voorzitter raad van bestuur en de overige bestuurders en pas daarna gevolgd door de andere leden van de raad.

De voorzitters bepalen de samenwerking in hoge mate, zowel door hun agenda- of vooroverleg over vergaderingen van de raad van commissarissen waardoor zij de regie hebben over hetgeen wel of niet aan de orde zal komen, als de manier waarop zij samenwerking en interactie tussen de raad en het bestuur vorm en inhoud geven.

Maar vooral ook de ‘chemie’ tussen beide voorzitters is hierop van grote invloed. Het inzicht dat de raad van commissarissen niet alleen een optelsom van de gekwalificeerde individuen is, maar ook als team moet kunnen functioneren, wordt steeds breder gedeeld.

De vrees dat een hechte samenwerking een ongewenste invloed op de onafhankelijkheid van de commissarissen zou kunnen hebben, is ongegrond. Ook onafhankelijk denkende individuen kunnen goed samenwerken mits zij bereid zijn naar elkaar te luisteren, open oog en oor hebben voor de inbreng van anderen en respectvol met elkaar omgaan. Indien dat het geval is, zal de raad effectiever – en doorgaans ook plezieriger – functioneren. Het is dus zaak om bij de samenstelling van de raad vooral ook te kijken naar een voor het team gewenste aanvulling, niet alleen qua kennis en ervaring maar in het bijzonder ook qua persoonlijkheid. Op zich is dat al geen sinecure. Met name wanneer de vacature in de raad een voordrachtscommissaris betreft, is dit een lastige opgave omdat nu eenmaal persoonlijkheidskenmerken zich moeilijk in objectief meetbare kwalificaties laten vangen. Ook daarom is het zaak dat vooral de voorzitter (zie ook paragraaf 4.10) van de raad aandacht

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 66

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 67

besteedt aan teambuilding door bijvoorbeeld elkaar niet alleen op de vaste vergadermomenten te ontmoeten, maar ook op andere – meer informeel getinte – samenkomsten, zoals werkbezoeken en brainstormsessies. Verder is de jaarlijkse evaluatie natuurlijk het moment om het functioneren van de raad ook als team te bespreken.

4.2 Specifieke taken, (wettelijke) bevoegdheden

Zoals in paragraaf 1.3 kort is samengevat, is het wettelijk kader waarbinnen de raad van commissarissen functioneert summier.

Alleen voor een structuur-nv, -bv, -coöperatie of -onderlinge waarborgmaatschappij bevat de wet een uitgebreidere regeling.

Naast het wettelijk kader zijn de statuten van de rechtspersoon maatgevend voor de formele bevoegdheden van de raad van commissarissen. In de statuten worden vaak aanvullende taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen vastgelegd, zoals een lijst van besluiten van het bestuur waarvoor de goedkeuring van de raad van commissarissen is vereist. Bij niet-structuurvennoot­ schappen biedt de wet alle ruimte voor maatwerk. Het resultaat zal dan afhangen van welke onderwerpen voldoende belangrijk worden geacht om de raad van commissarissen bij de besluitvorming te betrekken.

De structuurregeling (zie hieronder) wordt vaak als referentiekader gebruikt, maar voorts kan gedacht worden aan besluiten omtrent: • de (meerjaren)strategie en daarop geënte jaarplannen, alsook bijstellingen hiervan; • de (meerjaren)begroting en het investeringsbudget; • niet in het budget voorziene uitgaven en investeringen; • openen en sluiten van filialen en nevenvestigingen; • uitbreiden van de activiteiten van de onderneming met een nieuwe tak van bedrijf, of het sluiten daarvan; • geldleningen en financieringsarrangementen; • aanschaffen en vervreemden van onroerende zaken; • het stellen van zekerheden (hypotheek, pandrecht, borgtocht, enz.); • groepsgewijze en individuele pensioenregelingen; • het verstrekken van leningen; • het voeren van gerechtelijke procedures.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 67

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 68

Ook kan men in de statuten opnemen dat de raad van commissarissen de bevoegdheid heeft andere bestuursbesluiten aan zijn goedkeuring te onderwerpen, mits deze nauwkeurig zijn omschreven en aan het bestuur zijn medegedeeld.

Structuurregeling Bij de structuurvennootschap komt de (kern)bevoegdheid om bestuurders te benoemen en te ontslaan toe aan de raad van commissarissen. Deze bevoegdheid kan niet door een bindende voordracht worden beperkt. Wel dient de raad van commissarissen de algemene vergadering te informeren over een voorgenomen benoeming van een bestuurder. Bij het ontslag van een bestuurder moet voor het ontslag de algemene vergadering hieromtrent worden gehoord.

Voorts bepaalt de wet voor structuurvennootschappen dat een aantal besluiten van het bestuur is onderworpen aan de goedkeuring van de raad van commissarissen. Het gaat hierbij om belangrijke besluiten, zoals uitgifte van aandelen en voorstellen tot wijziging van de statuten of beëindiging van de arbeidsovereen­komst van een aanmerkelijk aantal werknemers van de vennootschap.

(bind

Code Wanneer de structuurvennootschap tevens beursgenoteerd is, geldt naast de structuurregeling ook de Corporate Governance Code.

De volgende taken en bevoegdheden uit de Corporate Governance Code vormen een aanvulling op de structuurregeling van het Burgerlijk Wetboek: • vaststelling van de bezoldiging van individuele bestuurders; • goedkeuring van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van bestuurders spelen; • toezicht op een aantal specifieke punten waaronder de strategie en daaraan verbonden risico’s, risicobeheersing en naleving van wet- en regelgeving; • verantwoordelijkheid voor de besluitvorming in gevallen van tegenstrijdige belangen van bestuurders, commissarissen, grootaandeelhouders en extern accountant in relatie tot de vennootschap;

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 68

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 69

• al dan niet tezamen met de bestuurder de aandeelhouder adequaat informeren; • voordracht van een extern accountant aan de algemene vergadering.

4.3 (Her)benoeming commissarissen, aanbeveling, (bindende) voordracht

Wettelijk uitgangspunt is dat na oprichting van een nv, bv, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij, de commissarissen worden benoemd door de algemene vergadering, ook wanneer het wettelijk structuurregime van toepassing is. Het veel bekritiseerde coöptatiesysteem is sinds 2004 afgeschaft. Bij de vereniging of stichting die een raad van commissarissen heeft, geldt dat de statuten een regeling moeten bevatten wie tot de benoeming van commissarissen bevoegd is. Hier laat de wet een grote mate van inrichtingsvrijheid.

De bevoegdheid van de algemene vergadering van een niet-structuur-nv of -bv tot benoeming van commissarissen kan worden beperkt doordat de wet de mogelijkheid biedt dat de statuten de bevoegdheid tot benoeming van maximaal een derde van de commissarissen aan anderen dan de algemene vergadering toekennen, bijvoorbeeld de raad van commissarissen zelf of de overheid. Voorts kan de beslissingsvrijheid van de algemene vergadering worden beknot doordat de statuten kwaliteitseisen bevatten of een regeling met betrekking tot het recht van een ander orgaan om personen voor benoeming tot commissaris aan te bevelen of voor te dragen. Sinds de invoering van de Flex Wet op 1 oktober 2012 is het bij een ‘gewone’ bv ook mogelijk dat de commissarissen rechtstreeks worden benoemd door één bepaalde aandeelhouder of groep aandeelhouders (‘de vergadering van houders van aandelen van een bepaald soort of aanduiding’, bijvoorbeeld de houder(s) van prioriteitsaandelen) mits iedere aandeelhouder van de bv kan deelnemen aan de besluitvorming over de benoeming van ten minste één commissaris.

Veel ondernemingen kennen aandeelhouders die hun zeggenschap verankeren in de raad van commissarissen. Niet zelden heeft een aandeelhouder zelf zitting in de raad van commissarissen, bijvoorbeeld bij familiebedrijven en ondernemingen met private equity als aandeelhouder of bij ondernemingen waar de voormalige

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 69

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 70

directeur-grootaandeelhouder (dga) toetreedt tot de raad van commissarissen en daarmee commissaris-grootaandeelhouder (cga) wordt. Over het belangenconflict dat hierdoor kan ontstaan, wordt verwezen naar paragraaf 2.4.

Aanbeveling en voordracht bij de structuur nv of bv Het navolgende betreft alleen de benoeming van commissarissen bij de â&#x20AC;&#x2DC;grote rechtspersoonâ&#x20AC;&#x2122; waarop het structuurregime van toepassing is. Hier geldt sowieso de wettelijke maximering van het aantal commissariaten en de evenwichtige zetelverdeling (zie paragraaf 1.3).

Bij structuurvennootschappen heeft de algemene vergadering het recht personen aan te bevelen om als commissaris te worden voorgedragen. Het is de raad van commissarissen zelf die de voordracht van de te benoemen persoon opstelt. Met het oog op dit aanbevelingsrecht deelt de raad van commissarissen de algemene vergadering tijdig mede wanneer, ten gevolge waarvan en overeenkomstig welk profiel in zijn midden een plaats moet worden vervuld. De raad van commissarissen kan een aanbeveling van de algemene vergadering naast zich neerleggen.

Hiermee is het aanbevelingsrecht van de algemene vergadering minder sterk dan dat van de ondernemingsraad (zie hierna).

De voordracht, die met redenen omkleed moet zijn, wordt zowel aan de algemene vergadering als aan de ondernemingsraad bekendgemaakt. De voordracht kan door de algemene vergadering slechts worden afgewezen bij volstrekte meerderheid van de uitgebrachte stemmen, die ten minste een derde van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigt. Het is niet mogelijk hiervan bij de statuten af te wijken.

Het is voor de algemene vergadering doorgaans een weinig aantrekkelijk scenario om een door de raad van commissarissen voorgedragen persoon niet te benoemen. Als gevolg daarvan zal volgens de wet de raad van commissarissen niet alleen een nieuwe voordracht moeten doen, duidelijk is dat hierdoor de relatie tussen aandeelhouders en commissarissen ernstig onder druk komt te staan. Weliswaar kan de algemene vergadering zich ook nog tot de Ondernemingskamer wenden indien ook de tweede voordracht

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 70

15

Zie pu To

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 71

van de raad van commissarissen niet tot een benoeming leidt, maar dan is er doorgaans sprake van een vertrouwensbreuk. In de praktijk ziet men dan ook zelden dat de zaak zover op de spits wordt gedreven.

GK

15

Zie ook Nationaal Register publicatie: Invloed op Toezicht, 2011.

Aanbevelingsrecht ondernemingsraad bij de structuur-nv of -bv Bij structuurvennootschappen heeft de ondernemingsraad sinds 2004 een versterkt aanbevelingsrecht ten aanzien van een derde van het aantal leden van de raad van commissarissen.15 Indien het getal van de leden van de raad niet deelbaar is door drie, geldt het naastgelegen lagere getal dat wel door drie deelbaar is.

De door de ondernemingsraad aanbevolen kandidaten moeten door de raad van commissarissen op de voordracht worden geplaatst, tenzij de raad van commissarissen verwacht dat de aanbevolen kandidaat ongeschikt is of de raad van commissarissen daarmee niet naar behoren zal zijn samengesteld. Ontstaat hierover een meningsverschil tussen de raad van commissarissen en de ondernemingsraad, dan kan de raad van commissarissen de Ondernemingskamer verzoeken zijn bezwaren tegen de kandidaat gegrond te verklaren. Doet de Ondernemingskamer dit, dan heeft de ondernemingsraad opnieuw een aanbevelingsrecht voor een andere kandidaat.

Op zichzelf biedt de wet de raad van commissarissen dus ruimte om door de ondernemingsraad aanbevolen kandidaten af te wijzen, maar ook hier geldt dat het overlegklimaat en de verstandhouding tussen raad van commissarissen (en trouwens ook het bestuur) en ondernemingsraad hierdoor niet bevorderd worden ĂŠn men mist de gelegenheid om de beoogde medezeggenschap ook aan de top van de onderneming op een goede wijze daadwerkelijk gestalte te geven. Ook uit een oogpunt van diversiteit is het aan te raden dat de ondernemingsraad invulling geeft aan zijn aanbevelingsrecht.

In de praktijk blijkt dat ondernemingsraden nog maar weinig actief gebruikmaken van hun aanbevelingsrecht. Dit is opmerkelijk omdat de ervaring leert dat ondernemingsraden die dat wĂŠl doen, doorgaans professioneel werk afleveren en zeker niet zomaar mogelijk wat minder geschikte kandidaten uit eigen kringen naar voren schuiven. Zij denken actief na over het profiel, nemen de selectiegesprekken zeer serieus, schakelen vaak een gespecialiseerd adviesbureau in, of weten suggesties die van de kant van bestuur

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 71

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 72

en raad van commissarissen worden aangedragen goed op hun waarde te schatten.

In verband hiermee is het van groot belang dat in een vroeg stadium de voorzitter van de raad van commissarissen contact opneemt met de voorzitter van de ondernemingsraad om de vacature en het daarvoor opgestelde profiel toe te lichten en overleg te voeren over de te volgen wervingsprocedure. Soms ziet men dat dit aan de voorzitter van het bestuur van de onderneming wordt overgelaten, maar daarmee kiest de raad van commissarissen de verkeerde weg. Niemand heeft belang bij een slecht bemande raad van commissarissen of bij ruzie over een aanbeveling.

Open informeel contact tussen de voorzitters van de raad van commissarissen en de ondernemingsraad kan wat dit betreft â&#x20AC;&#x2DC;ongelukkenâ&#x20AC;&#x2122; voorkomen. (zie ook paragraaf 9.1) Om goed te kunnen functioneren dient de door de ondernemingsraad aanbevolen commissaris te voorkomen dat men van hem verwacht dat hij speciaal de belangen van de werknemers zal bewaken, zeker wanneer de werkgelegenheid in de onderneming aan de orde is, zoals bij reorganisaties, bij afstoten van bedrijfsonderdelen, fusies en overnames. In dit verband verdient het daarom geen aanbeveling om uitsluitend deze commissaris tweemaal per jaar af te vaardigen naar de overlegvergadering met de ondernemingsraad.

GK

Wijze van invulling aanbevelingsrecht Een ondernemingsraad kan op verschillende manieren omgaan met zijn versterkte recht van aanbeveling. Hierover treft u in de Governance Kennisbank de nodige publikaties en onderzoeken aan.

Inmiddels is de praktijk groeiende dat ondernemingsraden hun aanbevelingsrecht inruilen voor de afspraak een (zwaar) advies te mogen uitbrengen over alle voorgestelde nieuwe leden van de raad van commissarissen. Op deze manier wordt de ondernemingsraad verlost van het toch vaak bewerkelijke proces van het werven van goede kandidaten en houdt hij een flinke vinger in de pap bij de samenstelling van de gehele raad van commissarissen. De vraag is echter of dit een gelijkwaardig alternatief is voor het versterkte recht van aanbeveling.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 72

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 73

Rooster van aftreden en herbenoeming De raad van commissarissen van een structuurvennootschap is verplicht een rooster van aftreden op te stellen (en bij te houden).

Ook raden van commissarissen van niet-structuurvennootschappen wordt aanbevolen dit te doen om te voorkomen dat over meerdere (of alle) herbenoemingen tegelijkertijd moet worden geoordeeld.

Na het aftreden van een commissaris schrijft de wet voor dat (formeel) een nieuwe benoemingsprocedure plaatsvindt.

De Nederlandse Corporate Governance Code bepaalt dat bij beursvennootschappen een commissaris voor ten hoogste twee zittingstermijnen van vier jaar kan worden herbenoemd.

De aanbeveling en voordracht tot herbenoeming moeten worden gemotiveerd en tevens moet rekening worden gehouden met het functioneren van de commissaris. Een zorgvuldig herbenoemings­ proces dient daarom te worden voorafgegaan door de evaluatie van de raad van de aftredende commissaris.

Vaak bepalen de statuten dat bij voortijdig aftreden (dus vóór het einde van de termijn) de opvolger in het schema van de vertrekker wordt geplaatst om gelijktijdig aftreden met andere commissarissen te voorkomen. Dit is anders bij een startende raad van commissarissen. Daarvoor wordt een eerste rooster van aftreden opgesteld met de wat gekunsteld lijkende situatie dat commissarissen voor 1, 2, 3 of 4 jaar worden benoemd.

Bij herbenoeming wordt dan weer wel de termijn van 4 jaar aangehouden. Dit alles is echter geen wet van Meden en Perzen.

Bij de keuze tussen star vasthouden aan het rooster of aanpassing daarvan om een waardevol lid van de raad van commissarissen te behouden ligt dit laatste meer voor de hand en kan worden overgegaan tot aanpassing van het rooster (mits daardoor de maximale zittingsduur niet wordt overschreden).

4.4 Profiel raad van commissarissen GK

Grondbeginselen van good governance zijn: ‘De raad van commissarissen is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren’, en ‘Elke commissaris dient geschikt te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Elke commissaris beschikt over specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 73

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 74

van zijn taak, binnen zijn rol in het kader van de profielschets van de raad. De raad van commissarissen dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. De raad van commissarissen streeft naar een gemengde samenstelling, onder meer met betrekking tot geslacht en leeftijd.’ 16 Wat over geschiktheid kan of moet worden verstaan, vloeit voort uit de taken en kenmerken van de commissaris in hoofdstuk 2. In dit verband wordt verder gewezen op het volgende overzicht waarin te lezen valt welke eigenschappen van niet-uitvoerende bestuurders goed en slecht scoren.17 Aangenomen mag worden dat dit ook voor commissarissen in de two tier-structuur geldt.

Figuur 8

16

Aldus de Code III.2 en III.3.

17

Onderzoekscore ‘What makes an exceptional Non-Executive Director’ door Whitehead Mann Group plc (www.wmann. com).

Positieve eigenschappen non-executive directors

Negatieve eigenschappen non-executive directors

breedte-ervaring

lift mee of ja-knikker

44%

niet egocentrisch 55%

57%

negatief-kritisch/ geen toegevoegde waarde

21%

positief kritisch en 44% onafhankelijk als adviseur

gedraagt zich als CEO of gefrustreerde bestuurder

19%

toegewijd en voorbereid 36%

denkt niet na of is not up to the job

13%

sterk communicatief

33%

egocentrisch

13%

analytisch met goed oordeel visionair en creatief

31% 28%

detaillist en vraagt te veel onvoorbereid

12% 10%

contactuele vaardigheden

27%

meer ‘uitzender’ dan 'ontvanger'

8%

zelfvertrouwen

22%

durft niet zijn mening te geven

8%

open voor feedback

20%

zaait verdeling en is dogmatisch

8%

De profielschets is de concrete vertaling van de hierboven geciteerde grond­beginselen. Zowel met het oog op de invulling van vacatures als zijn jaarlijkse evaluatie is de profielschets een onmisbaar instrument voor de raad van commissarissen. Daarbij gaat het om zowel het profiel van de gehele raad als dat van zijn leden afzonderlijk.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 74

22-01-15 14:35

18

O b c d p R

TOOLKIT COMMISSARIAAT 75

De context waarbinnen de commissaris functioneert, moet richtinggevend zijn voor de invulling van het individuele profiel.

Daarom moet bij het opstellen van het profiel van de gehele raad in ieder geval rekening worden gehouden met: • de aard van de bedrijfstak en de bedrijfsvoering; • de bedrijfscultuur en -waarden; • de ontwikkelingsfase van de onderneming, haar omvang en marktpositie; • de strategie, de kansen en risico’s; • de juridische structuur en het besturingsmodel; • de stakeholders van de onderneming en hun (al dan niet formeel vastgelegde) invloed.

Uit deze context kan vervolgens worden afgeleid: • rol en taak van de raad van commissarissen als geheel; • afspraken over werkwijze en functioneren, vast te leggen in het reglement van de raad; • de gewenste omvang en complementariteit (diversiteit) van de raad.

De complementariteit c.q. diversiteit in de raad ziet op een evenwichtige samenstelling uit een oogpunt van: • leeftijdsopbouw en geslacht; • professionele deskundigheid; • verhouding actief en niet meer actief in een vaste functie; • achtergrond (bestuurders, ondernemers, wetenschappers, overheid, professionele adviseurs, e.d.); • kennis van en ervaring in de bedrijfstak en de markt van de onderneming; • relatie met maatschappelijke (minderheids)groeperingen; • persoonlijkheidsaspecten en beïnvloedingsstijlen.

18

Onderzoek naar benoeming van commissarissen door dr. Dennis Veltrop en prof.dr. Jaap van Manen, RU Groningen 2012.

Hierbij wordt aangetekend dat het accent steeds meer komt te liggen op complementariteit in plaats van professionele deskundigheid.

Complementariteit, omdat een heterogene groep mensen met uiteenlopende stijlen en opvattingen creatiever en effectiever functioneert dan een gezelschap van gelijkgestemde professionals.

Vanuit de invalshoek van effectiviteit scoren managementexpertise en organisatiespecifieke expertise beduidend hoger dan financiële of juridische kennis.18

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 75

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 76

Over de optimale omvang van de raad bestaat langzamerhand wel communis opinio: vijf of zeven. Groot genoeg om taken te kunnen verdelen en voldoende diversiteit in te bouwen, klein genoeg om het ook een echt samenwerkend team te kunnen laten zijn. Een groter gezelschap wordt al snel formeler, afstandelijker en zal gaan lijden aan subgroepvorming. Een kleinere raad raakt sneller overbelast, is kwetsbaar bij uitval of kan behept zijn met een te eenzijdige optiek.

GK

Individuele profielschets Het profiel van de gehele raad van commissarissen is het vertrekpunt voor de individuele profielen. Op basis daarvan kunnen specifieke kwaliteiten worden benoemd om daadwerkelijk toegevoegde waarde te leveren aan een of meer van de volgende disciplines en domeinen: • missie, identiteit en strategie van de onderneming; • structuur, samenstelling, functioneren en beloning van het bestuur; • financieel-economische besturing en risicobeheersing; • human resources, organisatieontwikkeling, veranderingsmanagement; • marketing, verkoop, logistiek; • research & development en innovatie; • ICT, technologie; • governance en juridische zaken.

Zoals uiteengezet is in paragraaf 2.2, is voorts ook belangrijk dat het profiel van de individuele commissaris aandacht schenkt aan de kerncompetenties waarover iedere commissaris dient te beschikken. Indien hij hierop onvoldoende scoort, is hij in feite per definitie ongeschikt voor deze functie.

Het komt heel kort samengevat neer op het volgende: ‘Eigenlijk is het heel eenvoudig: afstand houden, kritisch blijven, geen vriendjes worden, gewoon in de vergadering zeggen wat je dwarszit en je verantwoordelijkheid nemen’ (vrij naar Lense Koopmans).

19

Lit div He He Ra ISB

20

Vic Re DS

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 76

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 77

4.5 Diversiteit

Diversiteit19 staat synoniem voor verscheidenheid in brede zin. In de praktijk wordt het begrip diversiteit vooral in enge zin gehanteerd in het maatschappelijk debat over een meer evenwichtige verdeling van functies en posities tussen mannen en vrouwen, of tussen autochtonen en allochtonen. Diversiteit gaat echter veel verder en in het kader van deze toolkit gaat het om de evenwichtige samenstelling van de raad van commissarissen uit een oogpunt van: • leeftijd, nationaliteit en gender; • ervaring en achtergrond; • persoonlijkheidsaspecten, gedragskenmerken en beïnvloedingsstijlen.

Jackie Cuthbert20 zegt hierover: ‘The Diversity agenda in Holland needs to move beyond the current focus on women. Diversity needs to cover a broader platform, especially in the context of business’.

Voor dit broader platform is vooral nodig dat de samenstelling van de raad van commissarissen geen ‘eenheidsworst’ mag zijn.

Een heterogeen samengestelde groep mensen, waarin ruimte is voor verschillende opvattingen en stijlen, komt tot veel beter gefundeerde besluiten mits men bereid is naar elkaar te luisteren, en dit ook doet!

Dit is een aspect dat vaak nog te weinig wordt onderkend wanneer men binnen het vastgestelde profiel van de raad van commissarissen op zoek gaat naar een nieuwe commissaris.

19

Literatuur: ‘Dividend van diversiteit’, Heske van Eyck van Heslinga en Sylvia van der Raad; Van Vliet uitgevers.

ISBN 978-90-78263-04-3

20

Vice president Global Recruitment & Learning DSM.

Een diverse samenstelling van de raad van commissarissen heeft als potentiële voordelen: • het bestrijken van een groter ervaringsgebied; • het bevorderen van onafhankelijkheid, minder risico op groupthink; • een betere aansluiting bij de steeds evoluerende verhoudingen binnen de top van de onderneming, bij de opbouw en samen­ stelling van het personeelsbestand, en ook bij ontwikkelingen in de markt, bij klanten en bij andere stakeholders.

Door een gevarieerder samenstelling kan de raad van commissarissen omgaan met een groter palet onderwerpen en problemen. Ook wordt de dynamiek van (positief kritisch) samenspel versterkt en het draagvlak naar de onderneming en de maatschappij verbeterd.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 77

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 78

Of deze voordelen in de praktijk worden gerealiseerd, is afhankelijk van de inzet en de mindset van de voorzitter en de leden van de raad. Van hen wordt meer gevraagd in een divers team dan in een gelijkgericht team, omdat het gemeenschappelijke referentiekader in een divers team kleiner is.

Immers, de manier van met elkaar omgaan wordt dan minder vanzelfsprekend: sociale codes zijn anders, de gehanteerde taal (ook letterlijk, bij het in huis halen van buitenlandse commissarissen) en de toonzetting zijn minder eenvormig. Men krijgt te maken met ervaringen die zijn opgedaan in andere sectoren en op andere gebieden, met elk hun eigen normen en waarden. Daardoor voelt men elkaar in eerste instantie minder als vanzelfsprekend aan.

Onderzoek wijst uit dat diversiteit beslist tot een kwaliteitsimpuls kan leiden. Daarvoor is nodig dat: • er ruimte is voor ieders inbreng, ook als deze op het eerste gezicht afwijkt van hetgeen gebruikelijk is; • de leden van de raad zich actief verplaatsen in de ander en open staan voor ieders zienswijze; • de gemeenschappelijk sociale code (de do´s and don’ts) van de raad van commissarissen tot onderwerp van gesprek wordt gemaakt; • iedereen nadrukkelijk een deskundige inbreng heeft ten aanzien van het onderdeel in het profiel waarvoor hij het best geëquipeerd is.

Om een raad meer divers samen te stellen levert het vissen in de bekende vijvers via eigen netwerken of referenties doorgaans onvoldoende resultaat op. Het breed kenbaar maken van een vacature – door publicatie – levert heel vaak wél nieuwe en onverwachte contacten op. Hierbij wordt opgemerkt dat de searchbureaus met ervaring in het werven van commissarissen ook wat betreft de invalshoek ‘diversiteit’ de nodige ondersteuning kunnen bieden.

Ter afronding van deze paragraaf een citaat van Ben Verwaaijen: ‘(...) ik geloof dat diversiteit echt een business-noodzaak is. Het is idioot dat jullie daar een debat van maken, want een debat... zou je ook een debat voeren over de juiste producten op de markt brengen? Nee,

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 78

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 79

daar ga je geen debat over voeren, want dat is een aap-noot-miesje.

Voor mij is diversiteit ook een aap-noot-miesje.’

4.6 Werving en selectie GK

Commissarissen worden steeds vaker geworven met behulp van een advertentie en/of door tussenkomst van een bureau zoals Nationaal Register. Maar ook indien de raad hiertoe overgaat, is voorbereiding vanuit de raad noodzakelijk. Daarbij dient aandacht te worden besteed aan het volgende: • Opstellen collectief en individueel profiel.

• Keuze bureau en keuze media voor advertentie.

• Wie doet de (voor)selectie: voorzitter en vicevoorzitter, ad-hoccommissie, vaste benoemingscommissie?

Hoe zit het met de formele kant van het benoemingsproces?

Hoe wordt de bestuurder erbij betrokken? Wie verzorgt en bewaakt de logistieke kant van de uitvoering?

• Rolverdeling tijdens interviews: wie stelt welke thema’s of vragen aan de orde?

• Nadere selectie en/of kennismaking na eerste selectieronde?

• Hoe komen we tot gezamenlijke beoordeling, met name wanneer in andere samenstelling een tweede ronde heeft plaatsgevonden?

• Wie stelt de afgevallen kandidaten op de hoogte?

• Wie wint welke referenties in?

• Verdere draagvlakverkenning bij management en ondernemingsraad?

• Assessment van de kandidaat door een objectiverende buitenstaander?

• Wat/hoe wordt er gecommuniceerd over het (voorgenomen) besluit tot benoeming naar de diverse stakeholders?

• Afspraken over honorering, informatievoorziening, faciliteiten, geheimhouding, interne en externe communicatie, verzekering.

Uit meergenoemd onderzoek van Veltrop en Van Manen blijkt dat de beweegredenen om commissaris te willen worden (de motivatie) van grote invloed zijn op de kwaliteit van de toekomstige commissaris. Het is dus zaak om daar goed zicht op te krijgen, hoewel dat niet altijd even gemakkelijk is. Individueel gedreven motivatie (zoals de financiële vergoeding of de uitbreiding van het netwerk) blijkt nadelig te kunnen uitwerken op het functioneren van

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 79

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 80

de commissaris, terwijl collectieve motieven hierop geen invloed blijken te hebben. Commissarissen die van tevoren welbewust een due dilligence-afweging maken, blijken in de praktijk goed te functioneren. Ook blijkt uit onderzoek dat het raadzaam is om de bestuurder te betrekken bij de keuze van de nieuwe commissaris.

Immers, dan kan duidelijk worden of de kandidaat ook in de relatie van de raad van commissarissen met het bestuur toegevoegde waarde kan leveren.

In de praktijk blijkt ook het volgende van belang: • Zoek breed in de markt, kijk ook buiten de sector en buiten het bekende namenlijstje. Welke wervingskanalen worden gebruikt?

Vaak zijn er uitstekende kandidaten te vinden onder aanstormend talent (dat nog niet zo bekend is). Zoek ook in eigen netwerk, maar bewaak dat de voorgedragen kandidaat onafhankelijk genoeg staat van diegene die heeft voorgedragen.

• Zorg dat er wat te kiezen valt: bij één kandidaat kan niet goed worden ‘gebenchmarkt’ en kan een gevoel blijven bestaan dat het een gedwongen keuze is geweest.

• Bedenk van tevoren wat er verwacht wordt van het assessment en de referenties: zijn deze nog van invloed op de keuze?

Hoewel wordt aangeraden om altijd referenties in te winnen, is het van belang om te realiseren dat een referentie niet mag worden gegeven zonder toestemming van de kandidaat en dat de verstrekte informatie gekleurd kan zijn.

Weliswaar blijkt uit de governance-literatuur dat hierover geen overeenstemming bestaat, maar hier wordt het standpunt ingenomen dat een overwegende invloed/doorslaggevende stem van de bestuurder in het selectieproces niet gewenst is. Ook moet worden vermeden dat de bestuurder optreedt als voorzitter van de benoemingscommissie. Dit doet afbreuk aan de eigen verantwoordelijkheid van de raad voor zijn samenstelling, meer in het bijzonder die van zijn voorzitter.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 80

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 81

4.7 (Zelf)evaluatie GK

Algemeen aanvaard is dat de raad van commissarissen ten minste één keer per jaar – buiten aanwezigheid van het bestuur – zijn eigen functioneren bespreekt. Het gaat daarbij om de raad als geheel, om de commissies van de raad en om de commissarissen afzonderlijk.

Wat dit laatste betreft, de Monitoring Commissie Corporate Governance Code 2012 heeft vastgesteld dat collectieve evaluatie weliswaar gemeengoed is geworden, maar dat van de ondervraagde bedrijven 57 procent ook de commissies en 61 procent ook de individuele commissarissen evalueert. Deze percentages waren lager dan de bevindingen van het jaar ervoor. Dit betekent dat de evaluatie in zo’n 40 procent van de gevallen alleen de raad als geheel betrof en daardoor mogelijk minder grondig is geweest. Hierbij moet wel worden aangetekend dat wanneer een individuele evaluatie in enig jaar positief is geweest, het uit een oogpunt van effectieve tijdsbesteding minder voor de hand ligt om dit ieder jaar te herhalen.

Wel blijft het gewenst dit te doen wanneer de herbenoeming aan de orde komt. Pakt de evaluatie negatief uit of zijn er duidelijke verbeterpunten, dan is het zaak af te spreken hoe dit wordt opgevolgd (en geëvalueerd).

Grosso modo heeft de evaluatie betrekking op de volgende onderwerpen: • Kwaliteit van de taakuitoefening: zijn de leden individueel en gezamenlijk in staat om hun rol adequaat te vervullen, is men complementair en onafhankelijk? Beschikt de raad over de juiste kennis en ervaring?

• Worden de rollen (werkgever, toezichthouder en adviseur) duidelijk onderscheiden vervuld?

• Samenwerking commissarissen en bestuurders: verloopt deze constructief? Worden kritische discussies niet geschuwd?

• Informatievoorziening: wordt de raad voorzien van goede en tijdige informatie?

• Communicatie: wordt er adequaat, tijdig en transparant gecommuniceerd?

• Besluitvorming: is er voldoende ruimte voor afwijkende meningen; is er de bereidheid eerder ingenomen standpunten te herzien?

• Geschiedt de evaluatie, objectief beschouwd, zodanig dat deze het functioneren van de raad ten goede komt?

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 81

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 82

Doorgaans heeft de voorzitter bij de evaluatie een trekkersrol en vindt deze plaats in een aparte vergadering of een bijeenkomst die volgt op een reguliere vergadering (mits hiervoor voldoende tijd wordt ingeruimd). In ieder geval moet ervoor gewaakt worden dat de evaluatie niet als ondergeschoven kindje aan het einde van de zware agenda wordt afgeraffeld.

In toenemende mate worden evaluaties begeleid door een onafhankelijke buitenstaander die niet alleen het proces in goede banen kan leiden, maar die ook de themaâ&#x20AC;&#x2122;s en wrijfpunten in kaart brengt en bespreekbaar maakt. In de praktijk groeit de aanpak waarbij eens in de twee jaar de evaluatie in eigen kring plaatsvindt en in het andere jaar extern wordt begeleid. Los hiervan kan het ook raadzaam zijn om de evaluatie extern te laten begeleiden wanneer de voorzitter voorziet dat het functioneren of het gedrag van individuele leden als problematisch wordt ervaren. De voorzitter is nu eenmaal de aangewezen persoon om de eenheid in de raad van commissarissen te bevorderen en te bewaken en vanuit die optiek kan het voor hem lastig worden wanneer hij een lid op diens (dis)functioneren aanspreekt. Overigens ziet men in de praktijk ook wel de situatie dat het oudste lid van de raad die taak op zich neemt.

De voorzitter kan dan meer afstand houden.

Ten slotte wordt opgemerkt dat de evaluatie van de voorzitter raad van commissarissen erg belangrijk is voor het functioneren van de raad. Sowieso kan in dit verband een bijzondere vertrouwensrol van het oudste lid of een andere commissaris nuttig zijn. Verder mag van de voorzitter worden verwacht dat hij periodiek de andere leden van de raad vraagt om buiten zijn aanwezigheid zijn functioneren te bespreken.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 82

22-01-15 14:35

Af

TOOLKIT COMMISSARIAAT 83

Op de keper beschouwd zou evaluatie eigenlijk een doorlopend proces moeten zijn en niet worden uitgesteld tot een jaarlijkse gebeurtenis. Om hierop in te spelen houden sommigen een korte nabespreking in eigen kring na afloop van iedere vergadering waarbij de gang van zaken, het optreden van de deelnemers en andere indrukken worden uitgewisseld. Omdat dit vers van de pers geschiedt, is dit doeltreffender dan een jaarlijkse bespreking.

Het is nu eenmaal makkelijk om na afloop van de vergadering te zeggen ‘ik vond jou vandaag niet erg in vorm’ dan dit als een structureel ervaren probleem aan de orde te stellen. Ook kan het nagesprek concrete signalen opleveren die door de voorzitter raad van commissarissen vervolgens met het bestuur kan worden besproken.

4.8 Aftreden, schorsing en ontslag van een commissaris

Alleen ten aanzien van commissarissen van een structuurvennoot­ schap bepaalt de wet dat zij uiterlijk na vier jaar aftreden. Een kortere zittingsduur kan in de statuten worden geregeld. Een commissaris kan te allen tijde op eigen initiatief tussentijds aftreden.

Nv en bv Voor de normale nv en bv (niet-structuur) geldt dat een commissaris kan worden geschorst en ontslagen door degene die bevoegd is tot benoeming. Dit is in beginsel de algemene vergadering tenzij statutair is bepaald dat een of meer commissarissen (maximaal een derde) door een ander orgaan of een andere instantie worden benoemd (zie paragraaf 3.1). Voorts kan een commissaris in het geval van gebleken wanbeleid door de Ondernemingskamer worden geschorst of ontslagen, maar dit betreft een wel heel uitzonderlijke situatie.

Structuurvennootschap De bevoegdheid om een commissaris van een structuurvennoot­ schap te schorsen komt de raad van commissarissen zelf toe.

De schorsing vervalt van rechtswege indien de vennootschap niet binnen een maand na aanvang van de schorsing een verzoek tot ontslag bij de Ondernemingskamer heeft ingediend. Duidelijk is dat het hier een paardenmiddel betreft, dat in de praktijk hoogst zelden wordt toegepast. Terecht of niet terecht, een verstandig commissaris zal de eer aan zichzelf houden en opstappen wanneer hij merkt dat er een vertrouwensbreuk is ontstaan.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 83

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 84

Bij de structuurvennootschap is het ook mogelijk om de raad van commissarissen in zijn geheel heen te zenden. Deze bevoegdheid komt de algemene vergadering toe. Hiervoor is nodig een volstrekte meerderheid van de uitgebrachte stemmen die ten minste een derde van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigen. Uit deze voorwaarde blijkt dat deze remedie alleen gebruikt kan worden indien de verhoudingen tussen de organen grondig verstoord zijn en de aandeelhouders geen vertrouwen meer hebben in de gang van zaken of het gevoerde beleid en het toezicht daarop. Een besluit tot collectief ontslag van de gehele raad mag pas genomen worden nadat het bestuur de ondernemingsraad op de hoogte heeft gesteld van het voorstel tot ontslag en de gronden daarvoor. De wet schrijft verder voor dat op het moment van het collectief ontslag door de algemene vergadering het bestuur ‘onverwijld’ de Ondernemings­ kamer moet verzoeken om een of meer tijdelijke commissarissen aan te stellen.

Een onvrijwillig ontslag van een commissaris kan bij een structuur­ vennootschap slechts plaatsvinden door de Ondernemingskamer op verzoek van de vennootschap (vertegenwoordigd door de raad van commissarissen), de algemene vergadering of de ondernemings­ raad. Een dergelijk verzoek wordt uitsluitend gehonoreerd indien de commissaris zijn taak heeft verwaarloosd, er andere gewichtige redenen zijn, of wegens ingrijpende wijziging van de omstandig­ heden op grond waarvan handhaving als commissaris redelijkerwijze niet van de vennootschap kan worden verlangd (bijvoorbeeld een fusie). De mogelijkheid om een individuele commissaris langs deze weg te ontslaan is bedoeld voor noodgevallen. In de praktijk zal een commissaris in principe zelf opstappen wanneer hij hoort dat de andere leden van de raad van commissarissen zijn aftreden gewenst vinden.

4.9 Inzicht en kennis

Permanente bijscholing is tegenwoordig een must in iedere functie en professie. Ook de commissaris raakt nooit uitgeleerd. Met het oog hierop verdient het aanbeveling dat de raad regelmatig, in ieder geval tijdens zijn jaarlijkse evaluatie, bespreekt of en welke bijscholing wenselijk is en wie daarvoor in aanmerking komt.

Op het terrein van bijscholing is sprake van een immer groeiend aanbod van cursussen, modules, themabijeenkomsten en leergangen. Het verdient aanbeveling de deelname hieraan met

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 84

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 85

elkaar af te stemmen en om doublures te voorkomen. Volgens de code is het de verantwoordelijkheid van de voorzitter van de raad om hierop toe te zien en te bevorderen dat men zich bijschoolt.

De hieraan verbonden kosten komen in beginsel voor rekening van de vennootschap. Soms wordt hiervoor van tevoren een budget afgesproken.

4.10 De voorzitter

De voorzitter raad van commissarissen – het is al eerder geconstateerd – heeft een sleutelrol. Hij is de leader of the board en het is zijn taak om de raad te managen. Het managen van de onderneming is de taak van het bestuur en de bestuursvoorzitter is de leader of the company. Voor beiden geldt dat zij dit onderscheid scherp moeten bewaken en niet in elkaars vaarwater moeten gaan zitten. Daarbij is het de taak van de voorzitter raad van commissaris­ sen om ervoor te waken dat er geen rolverwarring ontstaat.

In het Nederlandse collegiale model, waarin de raad van commis­ sarissen een gezamenlijke, ondeelbare, verantwoordelijkheid draagt, is de betiteling president-commissaris eigenlijk niet op zijn plaats.

Wij gebruiken liever de term ‘voorzitter raad van commissarissen’.

De taken van de voorzitter luiden als volgt: • bepaalt de agenda en leidt de vergaderingen van de raad van commissarissen; • ziet toe op het functioneren van de raad en zijn commissies; • ziet erop toe dat de informatievoorziening adequaat is; • zorgt dat voldoende tijd bestaat voor beraad en besluitvorming; • draagt zorg voor het introductie-, opleidings- en trainings­ programma voor de leden van de raad van commissarissen; • is in de raad van commissarissen het eerste aanspreekpunt voor het bestuur; • initieert de evaluatie van de raad van commissarissen en van het bestuur; • draagt zorg voor een ordelijk en efficiënt verloop van de AVA; • vertegenwoordigt de raad van commissarissen naar buiten en is belast met de woordvoering.

Samenvattend organiseert, beheerst en integreert de voorzitter de activiteiten van de raad van commissarissen en streeft hij consensus na. Van de voorzitter mag worden verwacht dat hij permanent

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 85

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 86

beschikbaar is wanneer er ‘iets aan de hand is’. In dat geval, met name wanneer er problemen zijn rond het functioneren van het bestuur, is de voorzitter echt aan zet en moet hij ‘vol aan de bak’. Dat vergt veel tijd, inzet en aandacht, en ook competenties die uitsteken boven die van de andere commissarissen. Ook moet de voorzitter zorgen voor een vervanger wanneer hij om welke reden dan ook tijdelijk niet beschikbaar is.

Profiel De voorzitter moet over alle kwaliteiten beschikken die gelden voor commissarissen in het algemeen. Daarenboven vergt de functie eigenschappen als motivatie en betrokkenheid, luisterend en bindend vermogen, gevoel voor timing en evenwicht, wijsheid, en vooral goede communicatieve vaardigheden (dus ook gevoel voor humor!). Dat betekent dat de voorzitter een bruggenbouwer is met een onbesproken imago en een goed gevoel voor de sterke en zwakke punten van de leden van zijn raad. Hij zorgt voor een geolied besluitvormingsproces waarbij hij alle leden van de raad van commissarissen betrekt en pas de knoop doorhakt nadat iedereen zijn bijdrage heeft geleverd.

Voorzitters raad van commissarissen en bestuur De beide voorzitters vormen de trechter van de zandloper, waarlangs het zand tussen onderneming en aandeelhouders/stakeholders stroomt. Als hun samenwerking – met eerbiediging van ieders eigen verantwoordelijkheid – soepel loopt, is er veel gewonnen. Stokt die samenwerking, dan hoort de voorzitter raad van commissarissen het initiatief te nemen om deze te herstellen. Lukt dat niet, dan dient de voorzitter raad van commissarissen in eigen kring te bespreken of hij nog wel de geëigende persoon is om deze functie uit te oefenen.

Is hij van mening of denkt hij dat de voorzitter bestuur/het bestuur niet goed functioneert, dan dient hij ook dit – in eerste instantie vertrouwelijk – te signaleren in zijn raad en te bespreken hoe hiermee zal worden omgegaan.

De ‘chemie’ tussen de persoonlijkheden van beide voorzitters vormt dus de sleutel tot een succesvolle samenwerking. Ontbreekt de chemie en is dit niet te wijten aan onvoldoende functioneren van de voorzitter bestuur, dan dient de voorzitter raad van commissarissen ruimte te maken voor een opvolger door op te stappen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 86

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 87

Figuur 9

Spanningsveld voorzitter raad van commissarissen – voorzitter raad van bestuur

Voorzitter terughoudende rvc ‘technisch Voorzitter voorzitter’ rvb

dominante en en autoritaire ‘heerser’

wijze gezaghebbend ‘bestuurder’

onvoldoende balanceren tegenwicht

status- en machtzoekende ‘monarch’

strijd om de macht

krachtige, werkbaar optimaal inspirerende ‘president’

onproductieve spanning

participatieve, bindende ‘voorzitter’

ongewenste rolverdeling

onvoldoende werkbaar dynamiek

De combinaties in de buitenste vier kwadranten zouden echt vermeden moeten worden. Zij zijn contraproductief vanwege een gebrek aan evenwicht. De middelste mogelijkheid is optimaal, maar de overige vier combinaties kunnen werkbaar zijn, mits beide personen over de nodige ervaring, wijsheid en een sterk rolbesef beschikken.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 87

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 88

In het onderlinge samenspel behoort de voorzitter raad van commissarissen de verstandigste te zijn en moet hij onder meer onderstaand gedrag vermijden: • op de stoel van de bestuurder gaan zitten; • bestuurders of raad van commissarissen-commissies voor de voeten lopen; • externe representatie buiten medeweten van raad van bestuur; • informatie achter de rug van de bestuurder binnen de onderneming opvissen; • adviseurs inschakelen buiten medeweten van raad van bestuur; • als eerste zijn mening geven, zelf willen scoren; • toezeggingen doen buiten raad van commissarissenvergadering, waarvan andere leden raad van commissarissen/ raad van bestuur niet op de hoogte zijn of worden gebracht; • niet melden van (potentiële) belangenconflicten; • te formeel kritisch-afstandelijk optreden (hoge zuurgraad); • twee handen op één buik met bestuurder vormen; • informatievoorsprong niet zo spoedig mogelijk delen met medecommissarissen; • agenda niet goed (laten) voorbereiden en agendapunten niet tijdig en to the point afronden; • aan de stoel blijven hangen als eigen gedrag disfunctioneel dreigt te worden.

4.11 De secretaris

De secretaris wordt, bij voorkeur op initiatief van de raad van commissarissen, benoemd/aangesteld en ontslagen/uit zijn functie ontheven door het bestuur, na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen. Dit is mede afhankelijk van de situatie of het secretariaat de hoofdfunctie is van de betrokkene of dat hij ook andere taken heeft. Soms is hij ook de secretaris van het bestuur.

Soms wordt deze functie vervuld door de bedrijfsjurist. Ook komt het voor dat deze functie wordt vervuld door een alom gerespecteerde, oudere staffunctionaris. Alleen grote concerns kunnen zich een aparte ‘secretaris van de vennootschap’ permitteren.

Deze combineert vaak zijn functie met de rol van compliance officer voor zover deze functie niet in het bestuur zelf is geborgd.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 88

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 89

Omdat de secretaris dus meestal ‘meer heren moet dienen’ stelt deze functie hoge eisen aan de door hem in acht te nemen prudentie en vertrouwelijkheid. Van het bestuur mag worden verwacht dat het de secretaris hiervoor de nodige ruimte laat en hem niet als zijn ‘vooruitgeschoven post’ in het domein van de raad van commissarissen beschouwt.

De secretaris ondersteunt de voorzitter raad van commissarissen bij de organisatie en ‘de logistiek’ van de raad van commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, enz.).

Daarbij heeft hij veelal ook tot taak procedures en reglementen te bewaken en te letten op de naleving van wettelijke en statutaire verplichtingen en voorschriften. Soms heeft de secretaris ook een ondersteunende functie bij de organisatie van de evaluatie van bestuur en raad van commissarissen. Een algemeen geldende taak- en functiebeschrijving kan niet worden gegeven.

Hiervoor is de invulling van de functie te situationeel bepaald.

Wel kunnen in dit verband de navolgende taken worden benoemd: • het zorgen voor een concrete en heldere formulering in de agenda van de besluiten die de raad van commissarissen moet nemen; • het tijdig inschakelen van functionarissen die bij de besluitvorming zijn betrokken; • het bewaken van quorumvereisten; • het signaleren van voorgeschreven advies- of goedkeurings­ bevoegdheden van algemene vergadering en ondernemingsraad; • het informeren van externe partijen, zoals de beurs, banken en overheden die op grond van afspraken, wet- of regelgeving geïnformeerd dienen te worden over te nemen of genomen besluiten; • de archivering van notulen en besluitenlijsten.

Mits goed en praktisch ingevuld en uitgevoerd, zal de secretaris veel formele en operationele zaken uit handen van de raad van commissarissen en zijn voorzitter kunnen nemen, waardoor deze de voor de uitoefening van hun functie nu eenmaal beperkte tijd zo efficiënt mogelijk kunnen besteden. In dit verband kan de secretaris de raad ook van dienst zijn door het samenvatten en vergaren van interne en externe informatie.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 89

22-01-15 14:35

TOOLKIT

4. SAMENSTELLING EN FUNCTIONEREN 90

4.12 Vaste en ad-hoccommissies GK

De wet kent in tegenstelling tot de code geen bepalingen over commissies van de raad van commissarissen. Het staat de raad van commissarissen dus in beginsel vrij om een of meer commissies in te stellen en welke taken hij aan een commissie wil toekennen.

Dat kunnen vaste commissies zijn met betrekking tot regelmatig terugkomende taken (bijvoorbeeld een agendacommissie of benoemingscommissie) of voor specifieke aandachtsgebieden.

Maar ook instelling van een ad-hoccommissie voor een incidentele aangelegenheid is mogelijk.

Een commissie heeft uitsluitend tot taak de beraadslaging en besluitvorming in de raad van commissarissen voor te bereiden.

Men dient zich daarbij te realiseren dat wat een commissie doet of nalaat steeds wordt toegerekend aan de raad van commissarissen als geheel en onderdeel vormt van zijn toezichthoudende taak.

Dit wettelijke uitgangspunt van de collectieve verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen voor het toezicht op het bestuur verdraagt zich niet met ‘delegatie’ van bevoegdheden.

Een commissie kan dus geen bevoegdheden uitoefenen die formeel aan de raad van commissarissen als orgaan toekomen.

Wat dit betreft is een spanningsveld tussen het wettelijk uitgangspunt van de collectieve verantwoordelijkheid en de dagelijkse praktijk waarvoor geen juridische oplossing bestaat.

De enige oplossing is een heldere en transparante rapportage vanuit de commissie naar de raad van commissarissen. En verder is het erg belangrijk dat elke commissaris het gevoel heeft dat hij voldoende vertrouwen heeft in het inzicht en het zorgvuldig opereren van zijn collega’s in de commissies.

De code schrijft als principe de instelling van drie vaste commissies voor, indien de raad van commissarissen uit vijf of meer leden bestaat: • de auditcommissie; • de remuneratiecommissie; • de selectie- en benoemingscommissie.

Deze commissies bestaan uit de leden van de raad van commis­ sarissen zelf, dus niet uit buitenstaanders. Zij kunnen worden bijgestaan door de secretaris van de raad van commissarissen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 90

22-01-15 14:35

21

D v i c G o a v m e b a v c W d b m d c d­ t

TOOLKIT COMMISSARIAAT 91

De code verplicht echter niet tot instelling van deze commissies.

Wordt een commissie niet ingesteld, dan gelden de bepalingen die de code voor die commissie geeft voor de raad van commissarissen als geheel.

De instelling van een auditcommissie is echter krachtens de wet verplicht wanneer de vennootschap een ‘organisatie van openbaar belang’ is in de zin van de Wet toezicht accountantsorganisaties.

Aandachtsgebieden waarvoor desgewenst een aparte commissie kan worden ingesteld, zijn bijvoorbeeld: beleggingen, investeringen, grote projecten, kwaliteit, veiligheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).21 Het instellen van dergelijke commissies zal afhangen van het belang van deze onderwerpen binnen de betreffende onderneming.

Naar analogie van de code verdient het aanbeveling dat de raad van commissarissen voor elke ingestelde commissie een reglement (terms of reference) opstelt, waarin de samenstelling, de rol en verantwoordelijkheid en de werkwijze van de commissie worden geregeld. De meeste governancecodes bepalen dat de voorzitter raad van commissarissen niet tevens mag fungeren als voorzitter vaste commissies, wel als lid. Ook wanneer er geen code van toepassing is, verdient het aanbeveling deze gedragslijn te volgen.

21

De instelling van een vaste MVO-commissie is in 2012 door de commissie Monitoring Governance Code overwegen maar afgewezen, omdat zij vindt dat MVO deel moet uitmaken van een geïntegreerde behande­­ling van de agendaonderwerpen van de raad van commissarissen.

Waar het hier betreft de Code voor beursvennootschappen moge duidelijk zijn dat een dergelijke commissie voor het ­doorsnee bedrijfsleven te zwaar is.

Wordt een ad-hoccommissie ingesteld, dan is het zaak dat in de notulen van de vergadering, waarin tot instelling van deze commissie wordt besloten, duidelijk wordt vastgelegd met welk doel de commissie wordt ingesteld en wanneer haar mandaat eindigt.

Een ad-hoccommissie kan bijvoorbeeld worden ingesteld wanneer een herstructurering of reorganisatie aan de orde is, of bijvoorbeeld in verband met overname, fusie of splitsing.

De taken en aandachtsgebieden van de remuneratie- en auditcommissie worden besproken in paragraaf 6.4 en 7.4.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 91

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 92

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 92

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 93

Hoofdstuk 5 Strategie en informatie 5.1 Algemeen 5.2 Het strategisch besluitvormingsproces 5.3 Prestatiesturing en monitoring strategie 5.4 Jaarcyclus en jaarplan/budget 5.5 Informatievoorziening

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 93

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 94

5 Strategie en informatie 5.1 Algemeen GK

De strategie van een onderneming of organisatie beschrijft en bepaalt de toekomstige koers op lange termijn. Het zogenaamde punt op de horizon. Soms is de strategie heel impliciet (zit in het hoofd en wordt besproken), maar vaak wordt de strategie op expliciete wijze in de vorm van visies, notities en plannen beschreven. Het kennen en doorgronden van de strategie zijn essentieel voor de commissaris. De strategie vormt immers het uitgangspunt ĂŠn het ijkpunt voor alle activiteiten van het bedrijf (althans dat zou het moeten zijn!). Hiermee hebben we meteen de kern van de zaak te pakken. Is er een heldere strategie? Hoe is die tot stand gekomen? Is hiervoor voldoende draagvlak en last but not least hoe is de uitvoering van de gekozen strategie georganiseerd?

Anders dan soms wordt verondersteld, wordt van de raad van commissarissen niet verwacht dat hij de strategie bedenkt. Dat is de taak van het bestuur. De rol van de raad van commissarissen hierbij is die van procesbewaker. Het is zijn taak om na te gaan of het bestuur op consistente wijze het in de volgende paragraaf te bespreken proces van de strategieontwikkeling doorloopt en op heldere wijze zijn keuzes presenteert. Daarom wordt in dit hoofdstuk vrij uitvoerig ingegaan op de strategische besluitvorming als proces.

Het verschaft de commissaris een toetsingskader om vast te stellen of de door het bestuur ontwikkelde strategie een goed en weldoordacht proces heeft doorlopen.

Verder komen in dit hoofdstuk aan de orde de prestatiesturing en de monitoring van de strategie. Tot slot behandelen wij de jaarcyclus en jaarplannen.

5.2 Het strategisch besluitvormingsproces GK

Zoals hierboven al is aangegeven, zijn de ontwikkeling van en de besluitvorming over de strategie een proces waarin een aantal stappen wordt gezet. Om dat proces in goede banen te leiden, is een aantal zaken van belang.

Allereerst wordt opgemerkt dat als het goed is de strategie niet op een rustige zondagmiddag door het bestuur wordt geformuleerd.

Het vergt een goed georganiseerd en bewaakt proces waarbij

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 94

22

Blu Ho ma the W. Ma Bu Bo

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 95

– afhankelijk van de grootte en de professionaliteit van de organisatie – op diverse niveaus van de organisatie analyses worden verricht, informatie wordt aangedragen en wordt meegedacht. De interne communicatie hierover moet dus zorgvuldig worden bewaakt.

Ten tweede moet de strategie het resultaat zijn van een logische analyse, waarbij ook gevoel en intuïtie een belangrijke rol spelen.

Beide elementen zullen harmonisch moeten leiden tot een helder, breed gedragen en uitvoerbaar plan voor de toekomst.

Rondom strategie doen veel mythes de ronde. Zo zouden er bedrijven zijn die ineens door een plotseling en inventief besluit totaal iets anders zijn gaan doen en zo succesvol werden.

De praktijk laat echter zien dat de meeste succesvolle bedrijven zich richten op datgene waar ze al goed in zijn (geworden). Soms is sprake van toeval. Maar waar het om gaat, is het onderkennen van datgene wat het bedrijf uniek maakt en dat verder uitbouwen.

22

Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant’, W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Boston MA, 2005.

De klassieke strategische denkwijze is gebaseerd op het bepalen van de relatieve positie van de organisatie ten opzichte van andere organisaties. Daarbij is de insteek: ‘hoe gaan we het beter doen’.

Dit gebeurt voornamelijk met behulp van benchmarking. Van meer recente datum is een stroming in strategisch denken die meer is gericht op de klant en wat deze verwacht van het bedrijf of de organisatie als leverancier. Dit wordt ook wel aangeduid als Blue Ocean.22 Dit als contrast op de spreekwoordelijke Red Ocean waar organisaties elkaar beconcurreren en meer met elkaar bezig zijn dan met de klant. Fervente aanhangers van de Blue Ocean-benadering (zie figuur 10) zeggen zelfs dat wat de concurrent doet irrelevant is.

Zij vinden dat het goed kennen van de wensen van de klant (acuut en latent) en het daarop afstemmen van de strategie en de business in combinatie met een goede uitvoering ervan dé garantie zijn voor een goed rendement en voor groei. Klanten zullen dan immers graag naar je toekomen.

De commissaris kan aan de hand van dit gedachtegoed nagaan hoe het bestuur met deze materie omgaat. Is het op de hoogte van deze benadering? Hoe is het proces vormgegeven? En hoe is de uitvoering verankerd?

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 95

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 96

Figuur 10

Interne analyse

Bestaansgrond

Externe analyse

↑

↑ ↑

SWOT-analyse

↑ Strategische keuze

↑ Acties Model voor strategische begeleiding, BDO Consultants, Organisation & Control

Het besluitvormingsproces Het navolgende kan dienen als kader voor de raad van commissarissen bij de toetsing van het strategisch besluitvormingsproces. Als het goed is, wordt de raad van commissarissen bij iedere stap in dit proces betrokken. Op die manier is de raad van commissarissen in staat zich in te leven in de gekozen uitgangspunten, wordt zichtbaar welke analyses hebben plaatsgevonden en kan de raad aan het einde van het proces een weldoordacht goedkeuringsbesluit nemen.

Stap 1

De eerste stap betreft de SWOT-analyse. Deze analyse beoogt een feitelijk beeld te geven van de omgeving, de markt en het eigen bedrijf. Waarin zijn we sterk, wat heeft aandacht nodig en welke kansen liggen er, maar ook wat is bedreigend voor de toekomst?

Is er bestaansrecht voor ons product of onze dienst? Veel strategische processen lopen spaak, omdat deze fase onvoldoende aandacht krijgt. Juist in deze fase moet het management vaststellen hoe het de wereld ziet en de eigen onderneming. Zolang het managementteam hierover verschillend denkt, kan er geen vaste koers worden uitgezet.

Eerst moeten er keuzes worden gemaakt opdat daarna de besluitvorming plaatsvindt vanuit eenzelfde referentiekader.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 96

22-01-15 14:35

23

'Cu Oth M. Ha c.

En of Yo Yo Ma F. W 199

TOOLKIT COMMISSARIAAT 97

Stap 2

De volgende stap betreft het bepalen van de generieke strategische keuze. Deze wordt doorgaans verwoord als visie en missie. Samen bepalen zij de koers op langere termijn en de hiervoor gewenste organisatie. Dit is ook het moment waarop ambities vorm krijgen, zoals groei, rendement, klanttevredenheid, enz.

Visie en missie vormen het ankerpunt voor alle geledingen en stakeholders bij de te maken strategische keuzes: zij moeten hiervoor warmlopen en enthousiast worden. Daarom dienen visie en missie op een aansprekende wijze geformuleerd te worden en moeten zij beantwoorden aan de navolgende omschrijving: • Visie is een kernachtige beschrijving hoe het management naar de toekomst kijkt en wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn in de omgeving van het bedrijf en bij de klanten.

• Missie is de opdracht die de onderneming of organisatie zichzelf geeft. Een goed geformuleerde missie is de basis voor een helder businessmodel. Hieronder verstaan we de wijze waarop de klanten worden bediend, wat hun wordt geboden, en op basis van welk verdienmodel dit zal gebeuren (hierbij wordt aangetekend dat transparantie in de relatie tussen klant en leverancier een belangrijke voorwaarde is voor een langdurige klantrelatie).

Zodra aan de hand van visie en missie de generieke strategie is bepaald, kan deze worden afgezet tegen de SWOT-analyse om een inschatting te maken van de belangrijkste kansen én van de grootste risico’s en bedreigingen.

23

'Customer intimacy and Other Value Disciplines', M. Treacy & F. Wiersema, Harvard Business Review, c. 1993.

En 'The Discipline of Market Leaders- Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market', M. Treacy & F. Wiersema, Basic Books, 1995.

Bij het bepalen van de generieke strategie kan het model van Trearcy en Wiersema23 worden gebruikt. Hierbij wordt een keuze gemaakt uit de drie invalshoeken van klantbediening. Dit zijn productleiderschap, operationeel leiderschap en de servicegraad.

Een goed businessmodel brengt een gezond evenwicht aan tussen deze drie elementen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 97

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 98

Stap 3

De derde stap is de uitwerking van de generieke strategie met de SWOT-analyse in de strategische richting met de keuze voor een welomschreven product-markt-combinatie. Blijven we ons richten op bestaande en/of nieuwe klanten? Gaan we met bestaande en/of nieuwe producten de markt op? Gaan we meer focussen op deelmarkten met wellicht een deel van onze producten of diensten?

Voor de keuze van de strategische richting is het model van Ansoff 24 erg praktisch. Dit model plaatst alle klantgroepen en producten in een matrix waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen huidige en nieuwe markten en producten, de zogenaamde product-markt-combinaties (PMCâ&#x20AC;&#x2122;s).

Het antwoord op deze vragen moet worden gevonden aan de hand van een externe en een interne analyse. De externe analyse als onderdeel van de derde stap wordt vaak onderverdeeld in een concurrentieanalyse en een omgevingsanalyse: â&#x20AC;˘ Een goede concurrentieanalyse kan worden getoetst aan het vijf-krachtenmodel van M.E. Porter.25 Kort samengevat: (1) welke krachten spelen zich af tussen concurrenten? (2) welke toetreders komen er op de markt? (3) welke alternatieven zijn er voor onze producten en diensten?, (4) welke macht oefenen leveranciers uit, en (5) wat zijn de ontwikkelingen bij onze afnemers?

24

'Strategies for Diversification', H. Igor Ansoff, Harvard Business Review (1957).

25

The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1979.

En/of Porter EM. 1980.

Competitive Strategy.

The Free Press/ Macmillan: New York

Soms wordt ook nog een zesde kracht in ogenschouw genomen.

Dat is de kracht van mindset. Hiermee wordt bedoeld dat er in allerlei bedrijfstakken vaak absolute waarheden worden verkondigd waarop bedrijven hun strategie baseren terwijl het gezonde verstand zegt dat dit niet klopt. Voorbeelden uit het verleden zijn: hoe hoger de burn-rate, hoe meer het bedrijf waard werd tijdens de IT-hype; en, hoe complexer het product, hoe beter dat is voor de verdiensten/provisies, zoals dat is gebeurd bij de woekerpolissen. Een goed lopend verdienmodel, waarbij de klant in de verdrukking raakt, is voor de leiding van het bedrijf en aandeelhouders vaak erg aantrekkelijk, maar op langere termijn leidt dit vrijwel altijd tot klantverlies en imagoschade. Daarom is het zaak dat de commissaris kritisch kijkt naar het verdienmodel als onderdeel van het businessmodel.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 98

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 99

• Voor de omgevingsanalyse wordt vaak het DESTeP-model gebruikt. Dit ziet op de vraag of alle relevante ontwikkelingen op demografisch, economisch, sociaal, technologisch en politiek gebied in beeld zijn.

GK

Stap 4

Tegelijkertijd vindt de interne analyse plaats. Hierbij worden alle relevante prestatievelden van de bedrijfsvoering in beeld gebracht, zoals innovatie, de financiële situatie, de operationele bedrijfsvoering, de automatisering, enz.

Wanneer op vorenstaande wijze de strategie is bepaald, komt de realisatie hiervan in beeld. Hiervoor moet een actieplan met een tijdhorizon worden vastgesteld. Dit actieplan moet aansluiten op de SWOT-analyse en uitvoering geven aan de generieke strategie en de strategische richting. Met name moet het inspelen op de marketing­ mix. Product, prijs, plaats, promotie en personeel zijn daarvan de elementen. Verder kunnen de gevolgen voor de prestatievelden van de bedrijfsvoering worden uitgewerkt in een draaiboek.

Hierbij dient ook aandacht te worden besteed aan de vraag: ‘Hoe gaan we dit doen? Doen we dit zelf (autonoom), samen met andere partners of gaan we het overnamepad op?' Wat dit laatste betreft, al te vaak zien we bedrijven een toevallige voorbijganger overnemen om na verloop van tijd tot de conclusie te komen dat de ‘strategische fit’ ontbreekt. Dan zit men met de brokken. Daarom: een overname­ kandidaat moet passen in het hier beschreven keuzeproces. Pas dan heeft een overname logica en zin.

Bij dit alles is er één belangrijk gevaar waarvoor gewaakt moet worden: wordt er niet te veel hooi op de vork genomen? Focus en keuzes durven te maken is erg belangrijk. Niet alleen een keuze tussen acties, maar vooral ook in de tijd.

Stap 5

Tot slot is het noodzakelijk de strategie en de realisatie ervan financieel te toetsen. Is er voldoende financiering beschikbaar om de strategie te realiseren? De raad van commissarissen dient deze vraag aan de orde te stellen op het moment dat zijn instemming met de strategie wordt gevraagd. Strategievoorstellen, die de financieringstoets niet kunnen doorstaan, leiden vaak tot discontinuïteit-issues!

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 99

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 100

5.3 Prestatiesturing en monitoring strategie GK

Na de vaststelling van de strategie is het zaak dat de prestatiesturing en monitoring van de uitvoering goed worden georganiseerd op zodanige wijze dat de raad van commissarissen kan vaststellen in hoeverre de geformuleerde doelen worden gerealiseerd. Als kritisch waarnemer en adviseur kan de commissaris wat dit betreft een waardevolle inbreng voor het management hebben. Hiertoe dient het volgende.

De executie (uitvoering) van de strategie en de daarop gebaseerde plannen zijn afhankelijk van factoren als: • Is er sprake van een goed functionerend managementteam?

• Zijn de verantwoordelijkheden goed en helder belegd?

• Is de stuurinformatie afgestemd op de strategische doelen (genormeerd)?

• Is het detailniveau aangepast op de aggregatieniveaus binnen de organisatie?

• En tot slot, is er een heldere relatie tussen de strategische doelen en de bedrijfsprocessen?

Ondernemer

Organisatie

Idee " strategie

Doelen

Financiering

Managementinformatie

Businessplanning

Figuur 11

Management Beheersing bedrijfsprocessen 26

Th Tra Ac Da Bu Bo

Diabolomodel, BDO Consultants, Edwin den Boer.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 100

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 101

Team Het team aan de top bepaalt of het bedrijf of de organisatie succesvol is. Teambuilding verdient veel aandacht en niet voor niets. Als commissaris moet u weten of het team goed functioneert.

Werkt men samen om de doelen te behalen of creĂŤert men eigen eilandjes waarop men zich terugtrekt? Het is zaak dat de raad van commissarissen ook dit aspect van een goede besturing bewaakt en dit bij de evaluatie van het bestuur aan de orde stelt (zie verder paragraaf 6.3).

KSF'en en prestatie-indicatoren De missie en strategische doelstelling moeten worden vertaald naar wat nodig is voor een succesvolle realisatie: de zogenaamde kritische succesfactoren (KSF'en).26 De raad van commissarissen kan het bestuur hiernaar vragen met de simpele vraag of men weet wat kritisch en nodig is om de strategie te realiseren. Wanneer het hierop beknopt kan worden gegeven in enkele KSF'en, weet de raad van commissarissen dat het bestuur doelgericht opereert en duidelijk voor ogen heeft wat het wil bereiken.

De KSF'en worden gerealiseerd door de medewerkers in de organisatie. In de bedrijfskunde spreekt men wat dit betreft over primaire en ondersteunende processen. Ook hiervoor geldt dat deze processen slechts goed verlopen wanneer op en tussen alle geledingen in de organisatie wordt samengewerkt. Hiertoe beschikt men over ondersteunende hulpmiddelen (zoals tools, automatise­ ring, inventaris, machines, enz.). Deze hulpmiddelen zijn dienstbaar aan het proces, en niet andersom. Dit betekent dat wanneer de bedrijfsprocessen minder goed verlopen, de oorzaak hiervan niet primair gezocht moet worden in de hulpmiddelen. Dan bestaat het risico dat voorbij wordt gegaan aan culturele, leidinggevende en procesmatige aspecten die doorgaans de oorzaak zijn van de mindere procesgang.

26

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business School Press, Boston (1996).

Als het voorgaande helder is en alle aandacht krijgt die het verdient, is het als bestuur en raad van commissarissen van belang te weten waar de organisatie staat ten opzichte van de missie en de geformuleerde doelstellingen. De raad van commissarissen kan hierop zicht krijgen aan de hand van de vraag of alle relevante

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 101

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 102

bedrijfsprocessen zijn benoemd. Deze vraagstelling betreft het volgende: 1 Wat is het procesdoel en hoe is dit afgeleid van het strategische doel (KSF)?

2 Wie is verantwoordelijk voor dit proces?

3 Welke prestatie indicatoren (PIâ&#x20AC;&#x2122;s) zijn benoemd voor het behalen van het procesdoel?

4 Welke norm is aangelegd per PI (doel in de tijd)?

5 Wat zijn de belangrijkste risicoâ&#x20AC;&#x2122;s die worden gelopen en het behalen van het procesdoel kunnen hinderen?

6 Hoe worden deze risicoâ&#x20AC;&#x2122;s gemonitord (zogenaamde risk performance indicators)?

Automatisering en business-intelligence zijn uitstekend in staat om de hiervoor gewenste informatiestromen (cockpits genaamd) tot stand te brengen. Voor commissarissen is het lastig om zelf vast te stellen of de organisatie beschikt over toereikende stuurinformatie.

Het is dan ook primair de verantwoordelijkheid van het bestuur om hiervoor zorg te dragen en hierover aan de raad van commissarissen te rapporteren.

Naast de reguliere sturing zal een organisatie in beweging ook tijdelijke (strategische) projecten kennen. Kostbare en te lang durende projecten vormen vaak een grote zorg. Het is aan te bevelen dat hiervoor een soortgelijke sturingsstructuur wordt gehanteerd. In voorkomende gevallen kan de raad van commissarissen overwegen een ad-hoccommissie uit zijn midden in te stellen om dergelijke projecten te volgen.

5.4 Jaarcyclus en jaarplan/budget GK

27

'Out of the crisis', W. Edwards Deming, MIT.

Om een transparante en effectieve besturing mogelijk te maken, werken vrijwel alle organisaties en ondernemingen met een zogenaamde planning & control-cyclus. De elementen daarin zijn gebaseerd op de kwaliteitscirkel van Deming:27 Plan Do Check Act

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 102

het formuleren van doelstellingen het realiseren van de doelstellingen het monitoren van de realisatie het nemen van actie op gevonden afwijkingen

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 103

Het jaarplan is het actieplan voor het lopende boekjaar met het bijbehorende budget om de langetermijnstrategie te realiseren.

Bij het opstellen van het jaarplan wordt een keuze gemaakt van de onderwerpen uit het strategisch plan. Jaarplannen zijn voor de gehele organisatie van toepassing, niet alleen voor de afdeling Financiën. Vaak wordt gewerkt met een organisatiebreed jaarplan en deeljaarplannen per afdeling. De keuze van onderwerpen in het jaarplan is van belang voor het toezicht van de raad van commissarissen op de realisatie van de strategische doelstellingen.

In dit verband wordt het jaarplan ook wel gezien als een afspraak of contract met het bestuur en is het de belangrijkste graadmeter voor de evaluatie van het bestuur.

Bij de vaststelling van en de besluitvorming over het jaarplan (en het budget) door de raad van commissarissen is het van belang om de volgende zaken te toetsen: • Zijn de gestelde doelen en ambities reëel?

• Passen de gestelde doelen binnen (de prioriteitsstelling van) de strategie?

• Is aan alle relevante aspecten en factoren voldoende aandacht besteed?

• Worden omgevingsfactoren en veranderingen daarin voldoende en tijdig onderkend?

• Past de samenstelling van het management en de organisatiestructuur bij de gemaakte keuzes?

Bij dit alles moet de raad van commissarissen vooral vaststellen in hoeverre de plannen en de uitwerking ervan voldoende geloofwaardig, ambitieus, realistisch, eenvoudig, duidelijk en begrijpelijk zijn. Bestaat hiervoor voldoende samenhang, draagvlak en acceptatie of motivatie? Dit zijn in feite de fundamenten voor een goede governance.

Jaarplannen zijn naast een onderdeel van de planning & controlcyclus ook het instrument voor: • beoordeling van het beleid; • de beloning van het bestuur; • de verslaglegging.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 103

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 104

Beoordeling van het beleid Het jaarplan bevat de norm voor het te voeren beleid in een bepaald jaar. Op basis hiervan en van de feitelijke gang van zaken kan de commissaris – ook aan de hand van kwartaalrapportages – vaststellen wat de status van het jaarplan is, in hoeverre de gestelde doelen worden gehaald, en of een aanpassing van de doelen of de voorgestelde aanpak nodig is. Wat zijn de successen, welke doelen zijn (nog) niet behaald en welke beleidsaanpassingen zijn nodig of reeds doorgevoerd? Daarbij dienen ook incidentele of onverwachte gebeurtenissen of omstandigheden vanwege hun uitwerking op het jaarplan te worden besproken en beoordeeld.

Beloning van het bestuur Het jaarplan bevat een concrete basis voor het beloningsbeleid van het management. Wanneer de gestelde doelen realistisch zijn, wordt ook de relatie tussen het nut van het behalen van de doelen voor de onderneming (opbrengst) en de door het management te leveren inspanning (prestatie) duidelijk. Ook kan worden bepaald of de prestaties achterblijven, aan de doelen beantwoorden of daarboven uitsteken. Op deze wijze kan de redelijkheid, het niveau en de aanvaardbaarheid van de beloning worden bepaald en al dan niet worden besloten tot extra beloning (bonus). Dit met inachtneming van de huidige wet- en regelgeving op het gebied van beloning. Zie verder hierover paragraaf 6.4.

5.5 Informatievoorziening GK

Verslaglegging Hoe meer de resultaten voldoen aan de doelstellingen van het jaarplan, hoe beter doorgaans de verslaggeving over het gevoerde beleid is. Aanbevolen wordt in het Jaarverslag te volstaan met de weergave van de belangrijkste doelstellingen van het jaarplan en de uitkomsten ervan. In het verslag van de raad van commissarissen kan hieraan worden gerefereerd om duidelijk te maken wat het toezichtkader van de raad is geweest.

Het bestuur van de onderneming dient de raad van commissarissen te voorzien van de informatie ‘die hij voor een goede taakuitoefening van commissarissen noodzakelijk acht’, aldus de hoofdregel uit de code die zonder meer van toepassing is in iedere onderneming of organisatie met een raad van commissarissen. Deze hoofdregel

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 104

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 105

betekent niet dat commissarissen verder achterover kunnen gaan zitten en afwachten wat het bestuur hun voorschotelt. Ook wat dit betreft wordt van commissarissen een actieve opstelling verwacht.

Zij kunnen en moeten dus eigener beweging informatie bij het bestuur opvragen. Ook past het hun om zich via vakliteratuur, internet, enz. op de hoogte te houden van de gang van zaken in de onderneming en haar omgeving en de bedrijfstak. Verder wordt er in dit verband op gewezen dat de statuten van de vennootschap doorgaans bepalen dat commissarissen onbeperkte toegang hebben tot het bedrijf en alle bedrijfsinformatie. Maar wanneer de raad van commissarissen formeel gebruik moet gaan maken van zijn recht op informatie, is er echt iets aan de hand.

Het is een veelgehoorde klacht van commissarissen dat zij worden overspoeld met pakken papier en dat zij door de bomen het bos niet zien. Omgekeerd hoort men de klacht van bestuurders dat zij telkens opnieuw hun commissarissen moeten bijpraten omdat zij niet weten wat er allemaal speelt. Een concrete opgave van alle informatie die commissarissen nodig hebben, valt niet te geven. Dit wordt bepaald door de aard van de onderneming en de concrete omstandigheden.

Dit moeten de raad van commissarissen en het bestuur dus doorlopend met elkaar bespreken en in de gaten houden. Het is een vast aandachtspunt bij de voorbespreking van de agenda door de voorzitters raad van commissarissen en bestuur. Het verdient verder aanbeveling de informatievoorziening ten minste eenmaal per jaar onderling en met het bestuur te bespreken in het kader van de evaluatie van het functioneren van de raad van commissarissen.

Het is zinvol dan ook te kijken naar het format waarin de informatie wordt verstrekt. Een grafiek of staafdiagram is vaak informatiever dan vele paginaâ&#x20AC;&#x2122;s tekst. Goed voorbeeld hiervan is de volgende staafdiagram die de informatiekloof tussen bestuur en raad van commissarissen zichtbaar maakt:

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 105

22-01-15 14:35

TOOLKIT

5. STRATEGIE EN INFORMATIE 106

Figuur 12

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500

Jaarlijkse werkuren

0 Commissaris

CEO

Als het goed is, vormen interne monitoring- en rapportagesystemen van het management de belangrijkste bronnen voor de informatieverstrekking aan de raad van commissarissen (uiteraard toegespitst op de omvang van de organisatie en de hiervoor beschikbare staf). Dit stelt de raad van commissarissen in staat de kwaliteit van de interne rapportages te toetsen en voorkomt dat aparte rapportages ten behoeve van de raad van commissarissen worden opgesteld (met de kans dat deze â&#x20AC;&#x201C; bewust of onbewust â&#x20AC;&#x201C; worden ingekleurd en problemen of interne moeilijkheden worden onderbelicht!). Executive summaries bij interne rapportages zijn eveneens erg nuttig voor het verkrijgen van een goed overzicht van wat er allemaal speelt. Liever iets te veel informatie waardoor commissarissen zelf kunnen bekijken wat zij willen lezen, dan te weinig. Ten slotte wordt erop gewezen dat de raad van commissarissen, als bij hem twijfels leven over de kwaliteit of de juistheid van de door het bestuur verstrekte informatie, hierover aanvullende informatie en ook extern advies kan inwinnen.

Dit laatste zeker wanneer het vitale kwesties betreft.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 106

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 107

Hoofdstuk 6 Werkgeverschap 6.1 Inleiding 6.2 Leiderschap, executive development en succession planning 6.3 Beoordelen & (dis)functioneren 6.4 Remuneratie 6.5 Ontslag en handdruk

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 107

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 108

6 Werkgeverschap 6.1 Inleiding GK

In de trits ‘toezicht, advies en werkgeverschap’ is de laatste de enige uitvoerende taak van de raad van commissarissen. En, zoals in paragraaf 2.1 al aangegeven, eigenlijk de belangrijkste. Want het reilen en zeilen van de onderneming valt of staat met goed bestuur, met name ook bij economische tegenwind. Toch lijkt het erop dat nog steeds maar betrekkelijk weinig raden van commissarissen goed zijn voorbereid op vervanging van de bestuursvoorzitter op korte termijn.

Diens opvolging is niet een ad-hoconderwerp, maar behoort een punt van voortdurende aandacht en bespreking te zijn. Succession planning is in vergelijking met de remuneratie een ondergeschoven kindje. Daarom zal dit onderwerp in paragraaf 6.2 verder worden uitgediept.

Eerst ter inleiding nog het volgende. Op meerdere plaatsen in deze toolkit is erop gewezen dat het zaak is dat de commissaris zijn werkgeversrol zeer serieus neemt en hierin adequaat acteert. Zijn verantwoordelijkheid op dit terrein wordt alsmaar groter, de kwaliteit van het bestuur wordt hem steeds meer aangerekend en deze taak vergt veel ervaring, wijsheid en, het is al eerder gezegd, een rechte rug.

Essentieel voor de werkgeversrol is het besef dat strategie, resultaten en leiderschap onderling samenhangen. Welke vorm van leiderschap is er nodig om binnen de gekozen strategische koers het gewenste financiële resultaat te behalen? En, als we daarvan een beeld hebben, hoe zit het met de aanpalende thema’s talent development en succession planning om in de komende vijf à tien jaar de gekozen koers vast te houden? Deze vraagstelling vergt duidelijk meer van de huidige generatie commissarissen dan hun voorgangers.

Wat zijn belangrijke issues?

1 De commissaris moet oog hebben voor de persoonlijke leiderschapsstijl van de bestuurder. Dit betekent dat hij het moet aandurven om op basis van zijn mensenkennis, ervaring

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 108

22-01-15 14:35

suc

TOOLKIT COMMISSARIAAT 109

en ook zijn ‘intuïtie’ de bestuurder aan te spreken op de wijze waarop deze leidinggeeft. En wanneer het leiderschap binnen de organisatie faalt of dreigt te falen, moet de commissaris hierop in een zo vroeg mogelijk stadium anticiperen en optreden.

2 De informatievoorziening blijft een kwetsbaar punt voor commissarissen, zeker waar het gaat om informatie over het leiderschap van en de samenwerking binnen het bestuur.

Op dit punt heeft de commissaris duidelijk een ‘halende’ rol en moet hij zich zo breed mogelijk informeren.

3 De toenemende transparantie betekent voor de commissaris dat hij zelf steeds kritischer wordt beoordeeld (en als het mis gaat wordt afgerekend) in de media. De publieke opinie is een niet te onderschatten factor van betekenis!

6.2 Leiderschap, executive development en succession planning

Hoe minder ongewenste of slecht getimede wisselingen aan de top, des te constanter en harmonieuzer de onderneming waarde zal weten te creëren. Voor de raad van commissarissen betekent dit dat hij zich goed op de hoogte moet stellen over de wijze waarop de opvolging binnen de onderneming wordt gevolgd en ontwikkeld.

Daartoe zal de commissaris primair willen weten wie te zijner tijd het zittend bestuur c.q. topmanagement kan opvolgen en welke scenario’s het bestuur daarbij in gedachten heeft. Voor de raad van commissarissen is het relevant zicht te krijgen hoe het bestuur met deze materie omgaat. Daarbij moet een onderscheid worden gemaakt tussen het bestuur zelf en de laag in de organisatie onder het bestuur: het management en andere lastig vervangbare sleutelfunctionarissen.

Om zicht te krijgen op de wijze waarop het bestuur zich van de management development-taak kwijt, dient dit onderwerp periodiek op de agenda van de raad van commissarissen (of de remuneratie­ commissie) te worden geplaatst. Als aandachtspunten voor de informatie aan de raad van commissarissen over dit onderwerp kunnen worden genoemd: • Aan de hand van een ‘vlootschouw’ dient het bestuur de top van de organisatie jaarlijks in kaart te brengen. Systematische bespreking door het bestuur van loopbaanpaden en ontwikkelingstrajecten, alsmede van individueel geleverde prestaties, ontwikkelingsgroei en potentieel is onmisbaar om

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 109

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 110

zicht te krijgen op de wijze waarop het management functioneert en de mate waarin het zich verder ontwikkelt. Bij familiebedrijven kan het ook van belang zijn talenten binnen de volgende generatie die (nog) niet werkzaam zijn binnen de onderneming te volgen.

• De raad van commissarissen heeft doorgaans wel concreet zicht op het functioneren van het bestuur, maar minder op dat van het tweede echelon. Dat gemis kan voor een deel ondervangen worden door het bestuur te vragen deze managers af en toe een presentatie voor de raad van commissarissen te laten verzorgen over bepaalde onderwerpen of hen te betrekken bij een strategische sessie. Ook een (audit)commissie heeft goede mogelijkheden om uitgebreider van gedachten te wisselen met managers van het tweede echelon.

• Het in kaart (laten) brengen van het imago van de onderneming op de arbeidsmarkt biedt informatie ten aanzien van de te verwachten kwaliteit en kwantiteit van de instroom. Het imago kan overigens sterk verschillen bij verscheidene doelgroepen.

Een goed imago onder specialisten betekent bijvoorbeeld niet direct eenzelfde aantrekkingskracht voor managementtrainees of topmanagers.

• De wijze waarop en de mate waarin het management development-beleid is geoperatio­naliseerd. Dit kan worden afgeleid uit de bijbehorende budgetten en de vraag of deze ook daadwerkelijk worden besteed.

Informatie over de activiteiten en de positionering van de human resource-afdeling biedt goed inzicht in de mate waarin management development serieus wordt genomen door de top.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 110

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 111

Succession planning Succession planning is het identificeren van de sleutelposities, de juiste talenten en het faciliteren van de opvolging. Kortom, het zeker stellen van opvolgers voor sleutelposities in de organisatie!

Opvolgingsplanning is een thema waarvoor toenemende aandacht bestaat. Vanwege het grote belang voor de continuïteit van de organisatie moet dit onderwerp, goed voorbereid, ten minste eenmaal per jaar aan de orde komen in de raad van commissarissen.

Beperken wij ons hier tot de opvolging van bestuurders, dan dienen de volgende onderwerpen de revue te passeren: • geschatte tijd tot aan de transitie; • het lijstje potentiële kandidaten; • waarneming bij plotselinge ontstentenis; • het leren kennen van potentiële kandidaten; • ontwikkeling en training van kandidaten.

Komt de opvolging in zicht, dan kan doelgericht en besluitvormend worden gesproken over: • de gewenste eigenschappen van de nieuwe bestuurder; • de beschikbaarheid van interne kandidaten en de afweging of extern zal worden gezocht; • de wervingsprocedure; • het communicatieplan (‘wie vertellen we wat’); • de selectie en besluitvorming.

Ten slotte nog dit: De (extra) tijd besteed aan succession planning kan de raad van commissarissen, wanneer het moment is aangebroken, heel veel tijd besparen. Daarbij moet de raad van commissarissen steeds zelf de regie houden, want het betreft zijn eigen verantwoordelijkheid. Deze kan niet worden gedelegeerd aan het bestuur.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 111

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 112

Objectief talent vaststellen, hoe doe je dat?

Los van de zojuist genoemde verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen voor de succession planning is het in stand houden en aanvullen van de ‘pijplijn van talenten’ een bestuurstaak. De raad van commissarissen dient deze activiteit te monitoren. Op de vraag wie de talentvolle medewerkers zijn, ontbreekt vaak een helder antwoord. Om daarvan een beter beeld te krijgen kunnen de volgende vragen worden gesteld: 1 Hoe definiëren wij ‘talent’ en hoe wordt dit objectief gemeten?

2 Welke functies in de organisatie zijn sleutelfuncties?

3 Wat zijn de (toekomstige) eisen voor sleutelfuncties?

4 Waar zit het talent in de organisatie en welke kwaliteiten hebben deze talentvolle medewerkers?

5 Welke eisen worden in de toekomst gesteld aan het aanwezige talent en voldoet dit aan deze eisen?

6 Hoe verloopt de beoordelings- en benoemingscyclus binnen de organisatie?

7 Welke risico’s loopt de organisatie in de opvolging?

8 Hoe kunnen deze risico’s worden afgedekt?

9 Beschikt de organisatie over een management developmentprogramma?

6.3 Beoordelen en (dis)functioneren GK

In feite is de positie van de bestuurder in juridisch opzicht niet wezenlijk anders dan die van een gewone werknemer. Dus heeft ook de bestuurder er recht op te weten wat er van zijn functioneren wordt gevonden.

Een van de belangrijkste aspecten van de werkgeversrol betreft het jaarlijks beoordelen van het bestuur. Daarmee wordt periodiek herijkt of de bestuurder er (nog altijd even goed) in slaagt om zijn rol naar behoren te vervullen. Afhankelijk van de affiniteit die een raad heeft met HR en performance management, worden deze gesprekken in meerdere of mindere mate opgetuigd.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 112

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 113

Figuur 13

Een volledig jaarcyclus kan bestaan uit: Planningsgesprek

Beoordelingsgesprek

GK

Monitoringsgesprek

In het planningsgesprek worden afspraken gemaakt voor het komende jaar. Bij het vastleggen van deze afspraken ofwel beoordelingscriteria valt onder meer te denken aan de financiële en niet-financiële parameters (zie paragraaf 5.4 over ‘jaarcyclus en jaarplan’).

Tijdens het monitoringgesprek wordt de voortgang van de gemaakte afspraken tussentijds gevolgd. Hierbij kunnen bijvoorbeeld aspecten van de leiderschapsstijl van de bestuurder in coachende zin worden besproken, zonder dat dit effect heeft op de eindbeoordeling.

Juist het open kunnen delen van dilemma’s, overwegingen of persoonlijke aangelegenheden kan het functioneren van de bestuurder versterken. In dit gesprek wordt een appel gedaan op het coachend vermogen van de voorzitter raad van commissarissen en het reflectievermogen van de bestuurder.

Beoordelingsgesprekken hebben een formele status en zijn van belang om het functioneren formeel vast te stellen, evenals de beloning en de eventuele bonus. Aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen wordt vastgesteld hoe de bestuurder heeft gefunctioneerd. Daarvoor is nodig dat de raad een objectief beeld heeft van de realisatie. Daarvoor kan de raad van commissarissen naast de cijfermatige informatie ook andere bronnen raadplegen, zoals bijvoorbeeld medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken, verslagen van ondernemings­

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 113

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 114

raadvergaderingen, enz. Verder is het goed om in dit verband na te denken of bepaalde stakeholders geraadpleegd kunnen worden.

In dit verband wordt ook de 360 graden feed-backmethode genoemd waarbij meerdere personen worden uitgenodigd hun visie te geven op het functioneren van de bestuurder. Hoe grondiger de voorbereiding, hoe beter de beeldvorming en hoe groter de kans dat de bestuurder zich serieus genomen voelt.

Belangrijk is dat de beoordeling schriftelijk wordt vastgelegd waarbij de bestuurder in ieder geval ‘voor gezien’ zal moeten tekenen.

Spreek daarbij klare taal en voorkom misverstanden. Maar al te vaak wordt dit verzuimd, met alle nare gevolgen van dien wanneer besloten moet worden om afscheid van de bestuurder te nemen.

De hierboven beschreven gesprekscyclus stelt de raad in staat om een vinger aan de pols te houden. Dat neemt niet weg dat het ook dan nog kan gebeuren dat de raad verrast wordt door negatieve signalen over het functioneren van de bestuurder. Steeds moet de raad van commissarissen alert zijn of sprake is van ontwikkelingen die ingrijpen door het bestuur of toezichthouder vergen of een bijstelling van de toezichtsrol noodzakelijk maken of die zo ernstig zijn dat bestuurders vervangen moeten worden.

Het onderkennen van het omslagpunt tussen adequaat functioneren met verbeterpunten en inadequaat functioneren is niet eenvoudig.

Meestal worden deze signalen relatief laat onderkend. Vooral wanneer er een ongeschreven regel is binnen de raad dat signalen pas kunnen worden gedeeld als ze geobjectiveerd zijn, kan het gebeuren dat ‘de intuïtie’ niet bespreekbaar wordt gemaakt.

Achteraf zeggen commissarissen vaak dat zij niet alleen eerder hadden moeten reageren op signalen, maar ook dat hun reactie ondubbelzinniger had moeten zijn. Men zag de signalen wel, maar deed er te weinig mee. Of beter gezegd: het probleem als zodanig werd door de raad van commissarissen onvoldoende benoemd en aangepakt toen er signalen waren dat het minder goed ging.

Adequaat handelen valt in de praktijk niet mee. Iedereen wil de sfeer constructief zien te houden en de scheidslijn tussen het stellen van kritische vragen en het uiten van wantrouwen is uiterst dun.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 114

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 115

Een viertal signalen is aanleiding om extra alert te worden op het functioneren van het bestuur: • Een belangrijk signaal geeft de bestuurder zelf door de mate waarin hij zijn functioneren en opvolging bespreekbaar maakt.

Wanneer dit thema niet openlijk bespreekbaar is, dienen de commissarissen bijzonder waakzaam te zijn. De bestuurder kan zich te sterk willen verbinden aan zijn positie. Doorgaans gaat dit gepaard met het verschijnsel dat hij het managementteam onvoldoende betrekt bij belangrijke vraagstukken en beslissingen. In het ergste geval duidt dit op de spreekwoordelijke onemanshow, waarbij de bestuurder andere directeuren of managers slecht naast zich duldt of hun niet voldoende groei- en ontplooiingskansen biedt.

• Ook een belangrijk signaal is het verloop van managers in het tweede echelon. Dit kan erop duiden dat het bestuur in zijn leidinggevende taak tekortschiet. Het gevaar bestaat dat het zicht op onderliggende processen en problemen wordt vertroebeld doordat er op het eerste gezicht goede redenen zijn voor de vertrekkers. Daarom verdient het aanbeveling dat vanuit de raad van commissarissen een exit-interview met belangrijke vertrekkers wordt gehouden.

• In het verlengde van de vorige signalen kan ook een zwak tweede echelon erop duiden dat de topmanager alle touwtjes in handen wil houden. Bij zijn vertrek kan dit tot grote problemen en zelfs discontinuïteit leiden.

• Van belang is ook de visie van het bestuur op leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Wordt in woord en daad een zekere filosofie uitgedragen en voorgeleefd? Wordt deze filosofie vertaald in leiderschapsprogramma´s, vormt de visie onderdeel van de individuele beoordeling van managers en wordt zij gemeten in medewerkerstevredenheidsonderzoek?

6.4 Remuneratie GK

De discussie over (de hoogte van) beloningen is van alle tijden, maar in de huidige tijdgeest ligt het onderwerp nadrukkelijker dan ooit onder het maatschappelijk vergrootglas. De kredietcrisis, met bijbehorende beelden van hoge bonussen en graaiende bankiers en een aantal excessieve beloningen in de semipublieke sector, hebben de publieke en politieke belangstelling voor dit onderwerp sterk

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 115

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 116

vergroot. Daardoor staat de wijze waarop de commissaris zijn taak op remuneratiegebied uitoefent volop in de schijnwerpers.

Algemeen aanvaard is het uitgangspunt dat de raad van commissarissen erop moet toezien dat het beloningsbeleid aansluit bij de aard van de onderneming, haar strategie en de daaraan verbonden risico's. Dat geldt met name voor de beloning van het bestuur, maar dat werkt alleen als de beloning van andere geledingen in de organisatie hierop is afgestemd. Daarbij dient een goed evenwicht te worden gevonden tussen het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en bij dit laatste tussen de beloning op de korte en langere termijn. Per saldo dient het geheel te zijn gericht op waardecreatie op de lange(re) termijn.

De code geeft hiervoor een aantal criteria, die ook goed kunnen worden toegepast wanneer de code niet van toepassing is: 1 Hoogte en structuur van de bezoldiging zijn zodanig dat â&#x20AC;&#x201C; voor deze onderneming â&#x20AC;&#x201C; gekwalificeerde en deskundige bestuurders kunnen worden aangetrokken en behouden.

2 (Indien van toepassing) het variabele deel van de bezoldiging is gekoppeld aan vooraf bepaalde, beoordeelbare en meetbare doelen, die overwegend een langetermijnkarakter hebben en is passend ten opzichte van de vaste beloning (wat dit laatste betreft, steeds meer wint de gedachte veld dat de variabele beloning niet hoger mag zijn dan de vaste beloning en steeds vaker wordt deze gemaximeerd op de helft hiervan).

3 De structuur is eenvoudig en inzichtelijk.

4 De bezoldiging bevordert het belang van de onderneming op (middel)lange termijn en zet niet aan tot gedrag van bestuurders in het eigen belang.

5 Zowel de resultatenontwikkeling als niet-financiĂŤle, maar wel meetbare indicatoren die relevant zijn voor de waardecreatie worden in aanmerking genomen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 116

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 117

Bestuurdersbeloning Specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning heeft de remuneratie­ commissie van de raad van commissarissen de volgende taken: 1 het doen van voorstellen aan de raad van commissarissen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid en het monitoren van dit beleid; 2 (jaarlijks) het doen van een voorstel inzake de bezoldiging van de individuele bestuurders ter vaststelling door de raad van commissarissen, waarin in ieder geval aan de orde komen: a de structuur van de bezoldiging; b de hoogte van de vaste bezoldiging, de bonus en/of andere variabele bezoldigingscomponenten al dan niet bestaande uit opties en/of aandelen, pensioenrechten, afvloeiings­regelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan; 3 het jaarlijkse remuneratie­rapport, indien de code van toepassing is.

Bij het ontwerpen van het bezoldigingsbeleid inventariseert de remuneratiecommissie in eerste instantie de hiervoor in aanmerking te nemen uitgangspunten. Dit betreft onder meer de te hanteren prestatiecriteria, de bepaling en samenstelling van de eventuele peer group, de verhouding vast-variabel en kort-lang, de verhouding tussen de beloning van de voorzitter en die van de overige leden van het bestuur, en de verhouding tussen de beloning van bestuurders ten opzichte van de andere geledingen in de onderneming. Nadat de raad van commissarissen vervolgens het bezoldigingsbeleid heeft vastgesteld, gaat de commissie periodiek na of dit nog steeds actueel is en stelt zij zo nodig voor het beleid te wijzigen.

Daarbij kan de commissie gebruikmaken van de diensten van een gespecialiseerde beloningsadviseur. Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat men moet oppassen dat dit niet uitmondt in simpelweg trendvolgend beleid in plaats van in weloverwogen maatwerk.

Een eenvoudige taak is dit niet. Het samenstellen van een geschikt beloningspakket blijft een lastige opgave en kant-en-klare antwoorden op de daarbij optredende dilemma’s zijn er niet.

De omvang van de beloning van de bestuurder is in elk geval niet volgens een eenduidige regel te bepalen, al was het maar omdat

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 117

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 118

de verantwoordelijkheden van de functie per organisatie verschillend zijn en in algemene zin afhankelijk zijn van factoren als: 1 de omvang van de onderneming; 2 de complexiteit van de onderneming (enkelvoudige markt, buitenlandse markten, et cetera); 3 de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming; 4 het HR-beleid en de beloningsfilosofie van de onderneming; 5 groeimogelijkheden van de functionaris in kwestie; 6 de beloningsmarkt in het algemeen.

Wanneer wordt besloten tot een gedeeltelijk variabele beloning dient deze niet eenzijdig te worden gekoppeld aan operationele (kortetermijn)resultaten. Het pakket dient ook een relatie te hebben met de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen op lange termijn (bijvoorbeeld gericht op continuĂŻteit of groei van de onderneming, op maatschappelijk verantwoord ondernemen, op vergroten van de klant- en medewerkerstevredenheid, op innovatie, enz.). Om dergelijke doelen te realiseren zijn daarom niet alleen kwantitatieve (financiĂŤle) prestatiecriteria nodig, maar ook kwalitatieve. Met andere woorden: de kwaliteit van de geleverde prestaties moet concreet en zo meetbaar mogelijk worden omschreven.

En altijd weer dient daarbij tot uitdrukking te komen of voldoende is dat de van tevoren vastgestelde prestaties worden gehaald of dat de bonus of extra beloning is gekoppeld aan bijzondere prestaties.

Verder wordt aanbevolen dat de raad van commissarissen de (discretionaire) bevoegdheid heeft om de regeling tussentijds te wijzigen als omstandigheden hiertoe aanleiding geven.

Specifiek ten aanzien van optie- en aandelenregelingen wordt gewezen op: 1 de wenselijkheid van een duidelijke koppeling tussen de optieregeling en de doelstellingen van de onderneming; 2 het maken van afspraken rondom eventueel tussentijds vertrek van de bestuurder; 3 het voorkomen van handel met voorkennis; 4 de publicatieplicht van de optieregeling in het jaarverslag; 5 de waardebepaling van aandelen bij een niet-beursgenoteerde onderneming; 6 de fiscale aspecten.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 118

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 119

Innovatieve beloningsstructuren De koppeling van de variabele beloningsregeling aan winst- of omzetcijfers doet in veel gevallen onvoldoende recht aan de wens om een relatie aan te brengen tussen de beloning en de bedrijfsstrategie. Dat besef dringt steeds verder door en leidt tot innovatieve denkrichtingen en oplossingen.

Een daarvan is het relatief nieuwe idee om de beloning van bankbestuurders te baseren op de zogenaamde contingent convertible (CoCo), een omgekeerd converteerbare obligatie.

Wanneer de financiële instelling in de problemen komt, wordt deze obligatie automatisch omgezet in aandelen tegen de op dat moment per definitie lage koers van de aandelen en krijgt dus de status van volledig risicodragend kapitaal. De houder van een CoCo is dus gebaat bij stabiliteit en dat maakt de obligatie een interessant beloningsinstrument. Een bestuurder die (deels) wordt uitbetaald in CoCo’s wordt geprikkeld om de kapitaalratio’s op niveau te houden en daarmee tot het goed managen van de risico’s.

Een ander voorbeeld ligt op het terrein van duurzaamheid, een thema dat bij steeds meer bedrijven in het hart van de strategie komt te zitten. Diverse multinationals hebben ervoor gekozen de variabele beloning voor een deel te laten afhangen van de Dow Jones Sustainability-index (DJSI). Het nadeel daarvan is dat er geen directe relatie is tussen de duurzaamheidsstrategie van de betreffende onderneming en haar plek in de index. Dit leidt in de praktijk dan ook tot discussie. Daarom kan beter worden gezocht naar een zo concreet mogelijke causale relatie tussen managementprestaties en beloningsindicatoren op het gebied van duurzaamheid. Dus indicatoren die uitgaan van de eigen kracht en volledig binnen de invloedssfeer van het bedrijf liggen.

Dit laatste gebeurt bijvoorbeeld wanneer een koppeling wordt gemaakt met de klanttevredenheidsscore. Deze heeft immers een voorspellende waarde over toekomstige omzetgroei en is daarmee ook een nuttig instrument voor de inrichting van de beloningssystematiek.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 119

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 120

De afgelopen jaren heeft rond het thema 'beloning' een ontwikkeling plaatsgevonden naar meer gedetailleerde regels in codes en wetgeving. Dit heeft onder meer geleid tot het opnemen in de code van de zogeheten claw back of ultimum remediumregeling: dit is de bevoegdheid van de raad van commissarissen om de aan het bestuur toegekende bonus terug te vorderen wanneer deze is toegekend op basis van onjuiste (financiële) gegevens. Deze bevoegdheid is als best practice-bepaling opgenomen in de code (die zoals eerder vermeld alleen voor beursvennootschappen geldt). Ook bevat de code een best practice-bepaling die de raad van commissarissen de bevoegd­ heid geeft om variabele beloningscomponenten naar boven of beneden bij te stellen wanneer deze, gegeven de ontwikkelingen, tot onbillijke resultaten zouden leiden. Nog afgezien van het feit dat van de code kan worden afgeweken (explain), wordt hierbij aangetekend dat de code zelf geen directe juridische basis biedt voor het terugvorderen van bonussen. Bestaande contractuele afspraken met bestuurders moeten in beginsel nagekomen worden. Wanneer de raad van commissarissen deze bevoegdheden wil krijgen, zal dit – bij voorkeur schriftelijk – met de bestuurder overeengekomen moeten worden. Inmiddels is hiervoor een wettelijke regeling in de maak (wetsvoorstel TK 32512).

6.5 Ontslag en handdruk GK

Veel governance-onderwerpen trokken in de afgelopen jaren de aandacht. Maar slechts weinig daarvan kregen zoveel pers en wekten zoveel verontwaardiging als de ontslagvergoeding van bestuurders.

De ontslagfase is daarmee een moment waarop de rol van commissarissen bij uitstek onder het vergrootglas terecht kan komen. In het kader van deze toolkit beperken wij ons tot enkele praktische aandachtspunten.

Bij een structuurvennootschap is (zijn) (de benoeming en) het ontslag van de bestuurder een bevoegdheid van de raad van commissarissen. De algemene vergadering dient echter over een voorgenomen ontslag te worden gehoord; gebeurt dit niet, dan is het ontslag nietig. Bij een gewone nv of bv is in beginsel de algemene vergadering bevoegd tot (benoeming en) ontslag van de bestuurder, maar statuten kunnen bepalen dat de bevoegdheid tot ontslag eveneens aan een ander orgaan (zoals de raad van

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 120

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 121

commissarissen) toekomt. Raadpleeg de statuten van de rechtspersoon als dit onderwerp gaat spelen en bespreek eerst intern hoe de rolverdeling is en wie binnen de raad van commissarissen hiermee wordt belast.

De eerste concrete vraag is vervolgens natuurlijk wanneer het punt bereikt is dat ontslag de beste weg voorwaarts of misschien zelfs onvermijdelijk is. Dat is een gewetensvraag die alleen commissarissen zelf kunnen beantwoorden. Daarbij zou echter niet de angst moeten regeren (wat gaat de buitenwereld er straks van vinden?), maar is een onafhankelijk oordeel op zijn plaats.

Niemand kent de feiten beter dan de commissaris zelf!

De ontslagmethode is afhankelijk van de reeds genoemde bevoegdheidsverdeling binnen de rechtspersoon. En van de cultuur binnen de top van de onderneming en de aanleiding voor het ontslag. Een ontslagscenario kan op vele manieren geschreven worden, van keihard tot de fluwelen handschoen. Een beschrijving van de diverse scenario’s gaat het bestek van deze praktische handleiding te buiten.

Echter: • Denk vooruit en laat u van tevoren adviseren door een op dit terrein ervaren advocaat (tenzij aanstonds duidelijk is dat er geen problemen zullen ontstaan).

• Maak een draaiboek met daarin diverse scenario's (termijnen, oproepingen).

• Betrek bij dit draaiboek vooral ook praktische aspecten, zoals de bestuurbaarheid van de rechtspersoon na het nemen van maatregelen, de eventuele noodzaak een tijdelijk gedelegeerd commissaris of een interim-manager te benoemen, bankvolmachten, communicatie (ook met belangrijke externe relaties).

• Overweeg de noodzaak van schorsing (onmiddellijk ingrijpen dus; denk in noodsituaties ook aan beveiliging van computerbestanden).

• Ga ervan uit dat een verrassingsaanval (‘Goedemorgen, u bent gisteren ontslagen’ of ‘Dit is een aandeelhoudersvergadering en uw ontslag is aan de orde’) niet werkt.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 121

22-01-15 14:35

TOOLKIT

6. WERKGEVERSCHAP 122

• Een bestuurder heeft er recht op gehoord te worden voordat het ontslagbesluit wordt genomen en moet dus de gronden van het ontslag van tevoren weten; ook mag hij zich laten bijstaan door een advocaat.

• De ondernemingsraad dient in de gelegenheid te worden gesteld advies uit te brengen ten aanzien van een (voorgenomen) besluit tot ontslag van een bestuurder.

• Bij besluitvorming van de algemene vergadering (zowel binnen als buiten vergadering) dient de bestuurder in de gelegenheid te worden gesteld zijn raadgevende stem uit te oefenen.

• Het ontslag van een statutair bestuurder betekent dat hij ook als werknemer is ontslagen, tenzij nadrukkelijk anders overeengekomen en/of er sprake is van een wettelijk opzeggingsverbod (bijvoorbeeld ziekte).

• Het ontslag kan leiden tot de verplichting van de rechtspersoon voor een ontslagvergoeding indien contractueel vastgelegd of indien een rechter oordeelt dat het ontslag ‘kennelijk onredelijk’ is.

Al snel zal na het ontslagbesluit de vraag op tafel komen: schikken of procederen?

• Vooropgesteld: een schikking verdient meestal de voorkeur boven een openlijk uitgevochten ruzie. Vuile was blijft binnenshuis, partijen hebben nog een toekomst, enz.

• Ook wanneer het aankomt op een procedure, eindigt deze regelmatig met het treffen van een schikking in aanwezigheid van de rechter. Nogal eens hoort men achteraf de verzuchting dat men zich de tijd en de kosten van de procedure had kunnen besparen!

• Anders dan bij ontslag heeft de ondernemingsraad bij een schikking geen adviesrecht (behoudens specifieke afspraken).

Het is natuurlijk wel verstandig de ondernemingsraad tijdig te informeren. Doorgaans is de voorzitter van de ondernemingsraad hiervoor het aangewezen communicatiekanaal.

GK

Dan de ontslagvergoeding, zonder twijfel het meest tot de verbeelding sprekende onderwerp in het ontslagtraject.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 122

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 123

Door de toegenomen maatschappelijke druk wordt steeds vaker de vraag gesteld of commissarissen te snel een te hoge vergoeding hebben afgesproken. Terecht of niet, een schikking riekt naar handjeklap en krijgt in de publieke opinie vaak het stempel van een beloning voor slecht beleid, ook al is hiervan geen sprake geweest. Wees hierop bedacht! Overigens laat de praktijk zien dat commissarissen zich meer terughoudend opstellen, zelfs wanneer de ontslagvergoeding contractueel is vastgelegd (denk bijvoorbeeld aan de procedures hierover van ABN-AMRO van enkele jaren geleden).

De maatschappelijke druk ligt echter ook bij de bestuurder. Ook die heeft er belang bij â&#x20AC;&#x201C; vinden in elk geval de meeste bestuurders â&#x20AC;&#x201C; om niet als graaier te boek te staan. Gegeven dit alles dienen commissarissen vooral hun rug recht te houden. Hun onafhankelijk oordeel staat voorop.

Planning is het sleutelwoord. De ontslagsituatie is bij uitstek de gelegenheid voor commissarissen om te tonen dat zij in control zijn!

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 123

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 124

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 124

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 125

Hoofdstuk 7 Beheersing van risico's 7.1 Inleiding 7.2 Managen van risico's 7.3 Stuurmanskunst 7.4 Rol auditcommissie 7.5 Aansprakelijkheid en verzekering commissarissen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 125

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 126

7 Beheersing van risico's 7.1 Inleiding

De maatschappij verwacht van bestuurders dat zij tijdig anticiperen en reageren op voor de continuïteit relevante ontwikkelingen en daarmee gepaard gaande risico’s. Tegelijkertijd is sprake van een complexer wordende omgeving en een hoog verwachtingspatroon van alle stakeholders. Dit leidt ertoe dat ook voor de raad van commissarissen, zowel in zijn toezichthoudende als in zijn adviserende rol, het belang van risicomanagement toeneemt.

En daarmee ook de noodzaak van kennis daaromtrent.

Wet- en regelgeving Voor nv’s en bv’s schrijft Boek 2 BW (artikel 141, respectievelijk 251) voor dat het bestuur ten minste één keer per jaar de raad van commissarissen schriftelijk op de hoogte stelt van de hoofdlijnen van het strategisch beleid, van de algemene en financiële risico’s waarmee de onderneming wordt geconfronteerd en van het beheers- en controlesysteem van de vennootschap. Hoewel de wet hier formeel slechts een plicht oplegt aan het bestuur, geeft deze bepaling uiteraard ook een verantwoordelijkheid aan de raad van commissarissen om het bestuur hierop te attenderen indien het deze plicht niet behoorlijk nakomt.

Artikel 2:391 BW bepaalt dat het bestuur in het jaarverslag onder meer een beschrijving geeft van de voornaamste risico’s en onzekerheden.

Code Voor beursgenoteerde vennootschappen gelden aanvullende regels.

De code bepaalt in best-practice bepaling II.1.3 dat de vennootschap dient te beschikken over een op haar toegesneden intern risicobeheersings- en controlesysteem met als daarbij behorende instrumenten onder meer: risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen en een systeem van monitoring en rapporteren. In het jaarverslag moet het bestuur de opzet en werking van het systeem beschrijven inclusief gebleken tekortkomingen en doorgevoerde of gewenste aanpassingen (bepaling II.1.4).

Voorts moet het bestuur in het jaarverslag expliciet verklaren dat

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 126

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 127

het systeem naar behoren heeft gewerkt en een redelijke mate van zekerheid geeft dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat en moet het daarvan een duidelijke onderbouwing geven (bepaling II.1.5; de ‘in control verklaring’).

Deze verklaring kan onderdeel vormen van de bestuurdersverklaring omtrent het getrouwe beeld van de jaarrekening en het jaarverslag ex artikel 5:25c van de Wet op het financieel toezicht.

Volgens best-practice bepaling III.1.6 omvat het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur onder meer: • de strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemings­ activiteiten; • de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen.

Indien de raad van commissarissen een auditcommissie heeft ingesteld, legt bepaling III.5.4 deze toezichthoudende taak bij die commissie.

Voorts schrijft bepaling III.1.8 voor dat de raad van commissarissen in ieder geval eenmaal per jaar een bespreking wijdt aan de strategie en de voornaamste risico’s van de onderneming, aan de conclusies van het bestuur met betrekking tot de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, en aan eventuele significante wijzigingen daarin. Van deze besprekingen moet melding worden gemaakt in het verslag van de raad van commissarissen.

Niet alleen in de code (die formeel alleen van toepassing is op beursgenoteerde vennootschappen), maar ook in tal van andere governance codes treft men voorschriften en aanwijzingen voor de risicobeheersing, Hier is alleen naar de code verwezen omdat zijn bepalingen over risicobeheersing model hebben gestaan voor soortgelijke regelingen in andere sectoren. De conclusie die hieruit kan worden getrokken, is dat risicobeheersing een belangrijk onderdeel van het toezicht is geworden.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 127

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 128

7.2 Managen van risico's

Voor een goed begrip van de rol en verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen ten aanzien van risicomanagement, is het van belang het begrip risicomanagement nader te duiden.

In wet- en regelgeving wordt overigens meestal gesproken over ‘risicobeheersings- en controlesystemen’ of ‘beheersings- en controlesystemen’.

Een veel gehanteerde definitie van risicomanagement, ontleend aan de breed geaccepteerde internationale standaard op het gebied van risicomanagement (COSO ERM), luidt: ‘Risicomanagement is het continue proces waarin getracht wordt de risico’s, die het behalen van de organisatiedoelstellingen kunnen beïnvloeden, te identificeren, prioriteren, analyseren en te beheersen’.

Opgemerkt wordt dat risicomanagement niet is beperkt tot het beheersen van bedreigingen of negatieve gebeurtenissen.

Ook het missen van kansen kan worden gezien als een risico.

Goed risicomanagement stelt het bestuur in staat op een efficiënte wijze met onzekerheden en de hieraan verbonden risico’s en kansen om te gaan, om daarmee het waardecreërend vermogen te versterken.

Risicomanagement creëert waarde en faciliteert continue verbetering en versterking van de organisatie. Kenmerkend voor risicomanagement is: • Het is een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen en besluitvorming.

• Het is een systematisch proces dat gestructureerd en op gezette tijden plaatsvindt.

• Het is transparant, overal aanwezig en houdt rekening met menselijke en culturele omstandigheden.

• Het is dynamisch, interactief en reageert op veranderingen.

De ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement worden gekenmerkt door een beweging van reactief naar proactief risicomanagement.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 128

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 129

Dit laat zich als volgt in beeld brengen: Figuur 14

Traditioneel risicomanagement

Risicomanagement als 'Early Warning Systeem'

• Primair gebaseerd op beheersings maatregelen, geen voorspellende waarde • Risico-informatie is gekoppeld aan frequentietesten beheersings maatregelen • Beperkt zicht op de kosten van beheersing in relatie tot risico manifestatie • Veel handmatige beheersings maatregelen • Risicomanagement als 'feestje' van stafafdelingen • Geïsoleerde risicomanagement rapportages • Met name aandacht voor 'harde kant' van het risicomanagement proces

• Gericht op voorkomen van risico's en tijdig bijsturen • Continue risico-informatie gebaseerd op risicosymptomen (risico-indicatoren) • Optimale afstemming tussen kosten van beheersing en risico's • Maximaal gebruikmaken van systeemcontroles (met name voor Operationeel Risk Management) • Risicomanagement als onderdeel van integraal management • Rapporten over risico's als onderdeel van reguliere Planning & Control-cyclus • Soft controls belangrijke basis voor inrichting

Rol van de raad van commissarissen Op dit terrein dient de raad van commissarissen zicht te hebben op de risicobereidheid van de organisatie in relatie tot de strategische doelstellingen en zich de vraag te stellen of hij deze aanvaardbaar acht. Daarnaast moet de raad van commissarissen een helder beeld hebben van de belangrijkste risico’s die afbreuk kunnen doen aan het behalen van die strategische doelstellingen. Dat gaat niet alleen over harde aspecten (procedures, richtlijnen financiën, enz.), maar zeker ook over zaken als gedrag en cultuur en risico’s die daaruit voortvloeien. Dit vereist een andere blik van commissarissen op de organisatie. Is er sprake van een cultuur waar risicobeheersing optimaal tot z’n recht kan komen? Anders gezegd: wat is de tone at the top? Vertrekpunt is ook hier de informatie van het bestuur, die goed en inzichtelijk moet zijn. Maar anderzijds is er ook een zekere haalplicht voor commissarissen die verder gaat dan het opvragen

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 129

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 130

van documenten. Deze komt neer op het zich actief inleven en het ontwikkelen van gevoel voor de bedrijfscultuur.

Risicobeheersing kan op vele manieren worden vormgegeven en vastgelegd. Zolang dit maar op overzichtelijke wijze plaatsvindt.

Het gaat erom dat de gedefinieerde risico’s, gemaakte inschattingen, genomen maatregelen, procedures en verrichte testwerkzaamheden daarbij in één systeem worden opgenomen. Daardoor kunnen witte vlekken of overlappingen worden geconstateerd en verholpen, en testresultaten kunnen worden beoordeeld.

Moeilijk is aan te geven vanaf welke omvang, complexiteit of geografische spreiding van de onderneming een dergelijk systeem onmisbaar is. Een algemene beschrijving van potentiële risico’s gaat het bestek van deze toolkit verre te buiten. Daarom wordt volstaan met de belangrijkste aandachtspunten: • Zorg voor voldoende kennis/inzicht in de organisatie, haar activiteiten, haar structuur en haar omgeving. Maak een inschatting van de interne beheersomgeving als fundament voor risicobeheersing inclusief risicohouding en (risico)cultuur.

• Bespreek de uitkomsten van het proces van risico-identificatie en risicoweging, stel vragen hierover en wees bedacht op elkaar versterkende risico’s.

• Zorg voor voldoende inzicht in de interne beheersingssystemen via de rapportage van de (interne en externe) accountants.

• Bevraag de externe en interne accountants over hun werkzaamheden ter beoordeling van de beheersingssystemen en rapportering ter zake aan het bestuur en de maatregelen die hierop zijn getroffen.

• Bespreek met het bestuur eventuele veranderingen in het risicoprofiel of de interne beheersingssystemen, en beoordeel of de reactie van de raad van bestuur op de bevindingen van de externe en interne accountant toereikend is. Bespreek risico’s ook met het bestuur in het kader van de strategiebepaling en uitvoering. Hier zijn de belangrijkste risico’s te ondernemen.

• Laat periodiek vaststellen of de onderneming nog steeds adequaat is verzekerd voor bedrijfsschade, wettelijke aansprakelijkheid, brand en ander onheil.

• En, bij twijfel, laat dit alles verder onderzoeken!

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 130

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 131

7.3 Stuurmanskunst

GK

Toezicht bij goed weer Zolang de zaken goed gaan en er – ogenschijnlijk – niets aan de hand is, zal de raad van commissarissen vanuit zijn toezichtstaak vooral aandacht schenken aan: • de afstemming van de wijze en de intensiteit van zijn toezicht op de verschillende bedrijfsactiviteiten, op de mate waarin de resultaten bevredigend zijn, op het in de pas lopen met het budget en het jaarplan en op zijn vertrouwen in het bestuur; • voor wat betreft de resultaten aan het al dan niet uitkomen van de prognoses en de relatieve prestaties ten opzichte van de concurrentie; • de houdbaarheid van de strategie, de realisatie ervan en het anticiperen op trendbreuken; • de continuïteit van het management, bij voorkeur ook op het niveau onder de raad van bestuur.

Ook wanneer de situatie in een rustig vaarwater lijkt te zijn, blijft het van belang dat de commissaris kritisch en oplettend blijft vanuit het idee ‘je moet het dak repareren wanneer het droog is’. In zo'n situatie behoren guidance en advies in beginsel uitgangspunt te zijn. Zodra het wat spannender wordt en de externe druk toeneemt, mag men in eerste instantie van commissarissen vooral ondersteuning van het bestuur verwachten. Maar zolang het goed lijkt te gaan, wordt toch van de commissaris verwacht dat hij doorvraagt, inspireert, uitdaagt en informatie toetst. Governance en control staan juist dan centraal, hoezeer dat ook op gespannen voet lijkt te staan met de adviesrol.

Immers, slechts op deze wijze kan de raad van commissarissen alert blijven op waarschuwingssignalen.

Toezicht bij weersverslechtering Zodra de raad van commissarissen waarneemt dat sprake is van weersverslechtering, dient hij zich zo snel mogelijk een beeld te vormen van de achterliggende oorzaken. Er kan sprake zijn van veranderende omstandigheden waar het bestuur de handen vol aan heeft of geen grip op krijgt, maar ook kunnen andere zaken spelen: • Het kan zijn dat sprake is van disfunctioneren van een lid van het bestuur of het bestuur als geheel.

• Er is een verstoorde machtsbalans of samenwerking dan wel er zijn persoonlijke aangelegenheden.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 131

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 132

Er bestaat een fundamenteel verschil tussen het geval waarin de weersverslechtering een duidelijk externe oorzaak heeft en het geval waarin deze – in de waarneming van het bestuur – te wijten is aan inadequaat optreden van het bestuur. In het eerste geval zal de onderlinge communicatie worden geïntensiveerd, eventueel zal er extra worden vergaderd en soms ook ondersteuning worden geboden door commissarissen die met de problematiek bekend zijn of door inschakeling van externe adviseurs. In de relatie raad van commissarissen <> bestuur wordt de – psychologische – afstand kleiner. De gelederen sluiten zich.

Ligt de oorzaak bij het bestuur zelf, dan moet de raad van commissarissen zich kritischer gaan opstellen. Het toezicht wordt verscherpt en resulteert bijvoorbeeld in: • indringender stellen van vragen; • eisen van een verbeterplan en nauwgezet monitoren van de uitvoering ervan; • opvoeren van de vergaderfrequentie; • uitsteken voelhorens door de voorzitter raad van commissarissen in het bedrijf; • vergaderen raad van commissarissen zonder bestuur; • laten uitvoeren van externe audit (second opinion over de strategie, management audit).

Duidelijk is dat in deze situatie de onderlinge sfeer formeler wordt: de – psychologische – afstand wordt groter. Men komt tegenover elkaar te staan.

Ervaren commissarissen realiseren zich dat verscherpt toezicht en interventies in de praktijk uiteindelijk vaak leiden tot een (hardhandige) ingreep in de samenwerking met het bestuur.

Het is een moeilijke opgave het tij te keren als het vertrouwen gaat afbrokkelen. Het is daarom belangrijk van tevoren na te denken hóe zal worden gehandeld bij de verslechterende ‘weersomstandig­ heden’, bij een dreigende interne of externe crisis. Er moet dan zorgvuldig opgetreden worden en dit verlangt een goed getimede en gecommuniceerde en trefzekere interventie. Dit om te voorkomen dat er een conflict ontstaat en de zaak door een verkeerde aanpak onnodig escaleert.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 132

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 133

De ervaring leert dat men veelal achteraf tot de ontdekking komt te laat of te weinig indringende vragen te hebben gesteld om de oorzaak van de problemen te achterhalen. Maar zodra er twijfel rijst, dient dit in de gehele raad te worden gesignaleerd om vast te stellen of dit gevoelen met elkaar wordt gedeeld. Wanneer sprake is van signalen die door verschillende leden zijn opgemerkt en – al dan niet expliciet – redenen tot ongerustheid zijn, kan door een open bespreking en analyse zicht worden verkregen op de achterliggende oorzaak. Alleen op die manier kan worden afgesproken hoe verder met de problemen zal worden omgegaan en hoe deze bespreekbaar kunnen worden gemaakt. In situaties als deze is snelheid van handelen meer dan ooit op zijn plaats.

Figuur 15 geeft in grote lijnen aan welke opeenvolgende ‘toezicht­ regimes’ vallen te onderscheiden, afhankelijk van de interne en externe situatie waarin de onderneming verkeert. De kunst is zowel op tijd in te grijpen als tijdig weer terug te ‘schakelen’.

Management

Figuur 15

Incompetent en/of sterk verdeeld

voorbereiden wisseling in top interveniëren in samenstelling

Niet meer opgewassen en/of verdeeld

eisen stellen

Redelijk competent, maar nog geen hecht team

Competent en op één lijn

acuut ingrijpen

verhoogde waakzaamheid

krachten bundelen

monitoren

sterk

matig

zwak

in gevaar

Positie van de onderneming (financiën x marktpositie)

Bron Van Hamel, Simonis en Van Wijk, 2003, de President Commissaris

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 133

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 134

Toezicht bij slecht weer Onder slecht weer wordt hier verstaan de situatie waarin de onderneming onmiddellijk in haar voortbestaan wordt bedreigd.

Dat is met name het geval indien zij haar opeisbare verplichtingen niet meer kan nakomen. Slechts zelden gebeurt dit van de ene op de andere dag. Vandaar het belang van het zojuist besproken toezicht bij weersverslechtering. Want, wanneer het misgaat en het faillissement wordt uitgesproken, dan komt vroeg of laat de vraag aan de orde ‘u hebt dit toch zien aankomen?’. De raad van commissarissen dient er dus op toe te zien dat het bestuur tijdig zoveel mogelijk adequate maatregelen treft en zo nodig drastisch in de bedrijfsvoering ingrijpt.

Lukt het desondanks niet het tij te keren, dan zal doorgaans geen sprake zijn van verwijtbaar handelen (zie verder paragraaf 7.5).

7.4 Rol auditcommissie GK

De auditcommissie beoordeelt het functioneren van het interne systeem van planning en control inclusief de opzet en effectiviteit van de interne verantwoording binnen de organisatie. Centraal daarbij staat het bewaken van de getrouwheid van de financiële gegevens. Hiertoe dienen de leden van de auditcommissie kennis en inzicht te hebben van onderwerpen inzake financiële verslaggeving, interne beheersing, wet- en regelgeving, juridische geschillen en compliance.

Ook voor wat betreft de aandachtsvelden van auditcommissies verschaft de code een bruikbare inventarisatie: a de werking van de interne risicobeheersings- en controle­ systemen, waaronder het toezicht op de naleving van de relevante wet- en regelgeving en het toezicht op de werking van gedragscodes; b de financiële informatieverschaffing door de organisatie (keuze van accounting policies, toepassing en beoordeling van effecten van nieuwe regels); c de naleving van aanbevelingen en de opvolging van opmerkingen van in- en externe accountants; d de rol en het functioneren van de interne auditfunctie; e het beleid van de vennootschap met betrekking tot taxplanning; f de relatie met de externe accountant waaronder in het bijzonder zijn onafhankelijkheid, zijn honorering en eventuele nietcontrolewerkzaamheden voor de vennootschap;

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 134

A

28

In wo co ma vo va (cl De vo

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 135

g de financiering van de vennootschap; h de toepassingen van de informatie- en communicatietechnologie.

De auditcommissie moet voor het goed kunnen vervullen van deze taken dicht bij de organisatie staan. Dit betekent op regelmatige basis gesprekken voeren met functionarissen als de financieel directeur/CFO, het hoofd van de interne accountantsdienst, de verantwoordelijke voor IT, hoofd Juridische Zaken & Compliance, hoofd Fiscale Zaken en tot slot de externe accountant.

Uit bovenstaande opsomming blijkt dat de taken en verantwoordelijkheden van een auditcommissie behoorlijk uitgebreid zijn. Dit stelt hoge eisen aan het profiel van haar leden, met name ook voor wat betreft het tijdsbeslag. Bovendien is er een tendens om auditcommissies met steeds meer taken te belasten.

Daarom wordt aanbevolen de taken van de commissie kritisch te bezien tijdens de jaarlijkse evaluatie van de raad.

7.5 Aansprakelijkheid en verzekering commissarissen

Algemeen De rechter is over het algemeen gesproken terughoudend bij het aannemen van persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders en commissarissen. Hieraan ligt het uitgangspunt ten grondslag dat de bestuurders voor en namens de rechtspersoon handelen.

Fouten maken is geoorloofd en onder tijdsdruk moeten moeilijke beslissingen genomen worden zonder dat een goede afloop is gegarandeerd.

Het risico op aansprakelijkstelling neemt echter toe. De meeste claims worden ingesteld door curatoren. Het grote aantal faillissementen sinds de in 2008 ingezette recessie voorspelt in dit opzicht weinig goeds. Daarnaast voedt publieke frustratie over hoge beloningen van bestuurders en toezichthouders bij rechtspersonen met ernstige (financiële) problemen de claimbereidheid.28

28

In dit verband kan ook worden genoemd de Wet collectieve afwikkeling massaschade. Deze voorziet in de afwikkeling van zgn. Collectieve claims (class actions). In de Dexia-affaire is deze wet voor het eerst toegepast.

Bestuurders en commissarissen die zich loyaal opstellen en zorgvuldig handelen, beperken daardoor hun aansprakelijkheids­ risico in belangrijke mate. Loyaal wil zeggen ‘in overeenstemming met de belangen van de rechtspersoon’. Zorgvuldig impliceert dat beslissingen het resultaat zijn van een grondige voorbereiding, een

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 135

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 136

verdedigbare weging van betrokken belangen en een goede motivering. Zorgvuldig handelen betreft ook de naleving van wettelijke en statutaire verplichtingen door rechtspersoon en bestuur. Is aan het loyaliteits- en zorgvuldigheids­vereiste voldaan, dan zal de rechter in de regel niet tot aansprakelijkheid concluderen.

De rechter wordt overigens niet geacht op de stoel van bestuur en commissarissen plaats te nemen en zelf een oordeel te vellen over de wenselijkheid van bepaald beleid of een concrete aanpak.

Wil sprake zijn van aansprakelijkheid wegens onzorgvuldig bestuur of toezicht, dan is een hoge mate van verwijtbaarheid vereist.

Het aansprakelijkheidsrisico voor commissarissen is in zekere zin minder groot dan voor bestuurders. Het bestuur bestuurt en staat daarmee in de frontlinie. De commissaris functioneert ‘op afstand’ en treedt in beginsel niet extern op. Voor de rechter is bij de beoordeling van de vraag of sprake is geweest van een onbehoorlijke taakvervulling doorslaggevend of de commissarissen een ernstig verwijt is te maken van de wijze waarop zij hun taak hebben vervuld.

Het aansprakelijkheidsrisico (te weten het risico dat de commissaris aansprakelijk is) moet overigens wel worden onderscheiden van het risico dat de commissaris aansprakelijk wordt gesteld. Dit laatste gebeurt in toenemende mate en betekent dat de commissaris nolens volens betrokken wordt in een doorgaans jaren durende en zeer kostbare juridische procedure. In de volgende paragrafen valt te lezen hoe hij zich tegen dit financiële risico kan beschermen.

Zolang het bestuur zijn taak naar behoren vervult, zal in de regel geen verwijt aan het adres van de commissarissen kunnen worden gemaakt. In dat geval hebben zij kennelijk tijdig bijgestuurd of was bijsturen al met al niet nodig. Bij onbehoorlijk bestuur hoeft nog niet sprake te zijn van onbehoorlijk toezicht (denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin het bestuur de raad van commissarissen – ondanks zijn aandringen – onjuist of onvolledig informeert).

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 136

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 137

GK

Om aansprakelijkheidsrisico's zoveel mogelijk te beperken dient de commissaris: • zich onafhankelijk op te stellen; • zich ervan te verzekeren dat hij adequaat is en wordt geïnformeerd over de gang van zaken binnen de onderneming, zowel door het bestuur als door de accountant, en daartoe zo nodig ook zelf initiatieven te nemen; • het bestuur kritisch te benaderen; • zijn ogen en oren open te houden voor feedback van de ondernemingsraad, functionarissen en stakeholders, en ook zelf om die feedback te vragen indien daartoe aanleiding bestaat; • een eventueel disfunctioneren van de raad van commissarissen of bepaalde collega’s aan de orde te (durven) stellen; • niet op de stoel van het bestuur te gaan zitten; • op te stappen indien aan de randvoorwaarden die voorgaande punten noemen, niet kan worden voldaan.

In tijden waarin de rechtspersoon met aanzienlijk financiële of andere problemen wordt geconfronteerd, wordt van de commissaris extra inzet en betrokkenheid verlangd. Een overperformance is dan noodzakelijk. Dat wat in normale tijden een behoorlijke taakvervulling oplevert, kan in woelige tijden als onvoldoende toezicht gekwalificeerd worden. Hierbij moet bedacht worden dat de beoordeling hiervan altijd pas achteraf gebeurt, soms jaren na dato.

De rechter beoordeelt het handelen of nalaten van bestuurders en commissarissen naar het moment waarop de verweten gedraging plaatsvond. Achteraf verkregen wijsheid mag geen rol spelen bij de beoordeling. In de praktijk blijft dit een moeilijke opgave, omdat nu eenmaal de ontwikkelingen nadien zorgen voor een zekere inkleuring van de situatie. Zeker wanneer de claim betrekking heeft op kwesties inzake de inschatting van kansen, de afweging van belangen of de beoordeling van risico's, is het daarom erg belangrijk dat het besluitvormingsproces accuraat en schriftelijk is vastgelegd in notulen en andere documenten.

Dit geldt ook voor de follow-up bij de uitvoering van genomen besluiten en de wijze waarop daarmee is omgegaan. Er zijn bestuurders en commissarissen die willen volstaan met simpele besluitenlijstjes en de rest beschouwen als ‘bureaucratische

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 137

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 138

rompslomp’. Zij moeten wel bedenken dat zij daardoor in (bewijs)problemen kunnen raken wanneer ze achteraf aansprakelijk worden gesteld voor de gang van zaken in de onderneming.

Zoals in paragraaf 1.3 al is aangegeven, heeft de Wet bestuur en toezicht in Nederland de one-tier board en de non-executive director geïntroduceerd. Hoewel de rechtspraktijk dit definitief zal moeten uitwijzen, lijkt het aansprakelijkheidsrisico van de non-executive director in een one-tier board groter dan van een commissaris die deel uitmaakt van een separaat toezichthoudend orgaan. De nonexecutive director is nu eenmaal van meer zaken op de hoogte en zit dichter op zijn uitvoerende collega’s (de executives). Dus kan hij zich moeilijker aan de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming over concrete zaken onttrekken. Hij maakt deel uit van het bestuur en kan op dezelfde gronden als de bestuurder aansprakelijk gesteld en geoordeeld worden.

Commissarissen die gevraagd of ongevraagd bestuurstaken vervullen, lopen uit dien hoofde een vergroot aansprakelijkheidsrisico. Denk bijvoorbeeld aan de waarneming van bestuurders bij hun belet of ontstentenis of, in meer vergaand geval, de commissaris die gedurende een bepaalde periode het beleid van de rechtspersoon feitelijk bepaalt met terzijdestelling van het bestuur. Terughoudendheid is hier op zijn plaats. Als dit al in de gegeven omstandigheden de beste oplossing is, wordt aanbevolen dit te melden bij verzekeraars. Ook de niet-naleving van statutaire voorschriften die de bescherming van de rechts­ persoon of bepaalde belangen ten doel hebben (bijvoorbeeld het niet-vragen van de voorgeschreven goedkeuring door de algemene vergadering) leidt doorgaans tot aansprakelijkheid van het bestuur en mogelijk ook commissarissen. En verder moet in dit verband worden genoemd de wettelijke aansprakelijkheid wegens het niet of niet tijdig deponeren van de jaarstukken.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 138

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 139

In het algemeen kunnen de volgende situaties leiden tot een (verhoogd) aansprakelijkheidsrisico voor commissarissen: • De raad van commissarissen behoort te weten dat het bestuur onbehoorlijk handelt en grijpt niet in.

• Er is sprake van een misleidende voorstelling van de financiële situatie in de jaarrekening (door deze onder opgaaf van redenen niet te ondertekenen, kan de commissaris zich hiervan vrijwaren).

En voorts, in geval van faillissement: • Wanneer sprake is geweest van ‘onbehoorlijk toezicht’ en dit een belangrijke oorzaak van het faillissement is.

• Indien een behoorlijke boekhouding ontbreekt of niet is voldaan aan de verplichting tot het tijdig deponeren van de jaarrekening bij het Handelsregister.

Ten slotte nog dit: de gebruikelijke decharge van bestuur en commissarissen door de algemene vergadering heeft uitsluitend betrekking op het gevoerde beleid en de resultaten, die blijken uit de jaarrekening en het jaarverslag. Indien naderhand blijkt dat de decharge was gebaseerd op onjuiste informatie of op dat moment niet-kenbare gegevens, kan men zich niet op de verleende decharge beroepen.

Verzekering Uit de paragraaf over aansprakelijkheid volgt dat ook de commissaris die naar eer en geweten zorgvuldig handelt, met een aansprakelijkstelling kan worden geconfronteerd. Dit in een klimaat waarin de samenleving (de publieke opinie) steeds nadrukkelijker aansprakelijkheid ziet als sanctie voor door haar ervaren misstanden.

Bescherming tegen dit risico is dan ook een must, ongeacht of het gaat om een grote onderneming of een klein bedrijf en los van de vraag of het gaat om een commerciële of een culturele, maatschappelijke of charitatieve instelling. Zeker wanneer men bedenkt dat, wanneer het tot een procedure bij de rechter komt, alleen al de advocaatkosten zeer aanzienlijk zijn.

De bescherming kan geboden worden door de drietrapsraket: • bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering; • vrijwaring; • vrijtekening.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 139

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 140

De eerste trap, de verzekering, betreft de aansprakelijkheid van een bestuurder of commissaris voor schade die door zijn handelen of nalaten in die hoedanigheid is ontstaan, jegens de rechtspersoon of derden (bijvoorbeeld crediteuren). De tweede trap, de vrijwaring, betreft de aansprakelijkheid jegens derden, en de derde trap, de vrijtekening, betreft de aansprakelijkheid jegens de rechtspersoon.

Een combinatie van deze drie – mits goed op elkaar afgestemd – biedt in de praktijk de beste oplossing.

Vrijtekening De rechtspersoon (de onderneming) kan de aansprakelijkheid van de commissaris tegenover de rechtspersoon zelf wegens onbehoorlijk toezicht uitsluiten of beperken. Een dergelijke vrijtekening (ook wel exoneratie genoemd) kan in de statuten en/of in een overeenkomst van vrijtekening worden vastgelegd. Op de vrijtekening kan echter geen beroep worden gedaan wanneer de commissaris opzettelijk of bewust roekeloos heeft gehandeld. Bovendien is het überhaupt de vraag of de rechtspersoon bij voorbaat afstand kan doen van zijn recht om de commissaris voor onbehoorlijk toezicht aansprakelijk te stellen. Dit vanwege het ‘dwingendrechtelijk karakter’ van de norm van behoorlijke taakvervulling. Er blijft dus altijd een zekere mate van onzekerheid bestaan of een commissaris in een concreet geval daadwerkelijk een beroep op de vrijtekening kan doen.

Vrijwaring Ten aanzien van claims van derden kan de rechtspersoon zich verplichten om de commissaris voor de gevolgen hiervan te vrijwaren. Ook die vrijwaring kan statutair en/of contractueel worden vastgelegd. Ook geldt voor deze vrijwaring dat het bepaald onzeker is in hoeverre deze in een concreet geval bij opzettelijk of bewust roekeloos gedrag standhoudt en of de commissaris hierop een beroep kan doen indien het verweten handelen als onbehoorlijk toezicht wordt gekwalificeerd.

De vrijwaring door de rechtspersoon is in zoverre weinig effectief dat de commissaris er bij faillissement van de vennootschap weinig aan heeft. Als hij zijn schade vergoed wil krijgen, moet hij zich gewoon aansluiten in de rij van de concurrente schuldeisers en slechts zelden zal de boedel in staat zijn tot enige uitkering aan deze categorie

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 140

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 141

schuldeisers. Tegenover dit potentiële nadeel staat dat de vrijwaring wel een afschrikwekkend effect kan hebben, de spreekwoordelijke sigaar uit eigen doos!

Evenals bij de vrijtekening is het de vraag of de vrijwaring in alle gevallen standhoudt en is toegestaan. Wel wordt aangenomen dat voorschotbetalingen aan de commissaris voor het voeren van verweer zijn toegestaan, zolang niet vaststaat dat van opzettelijk of bewust roekeloos gedrag sprake is.

GK

Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering Meer soelaas biedt de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering.

Deze biedt in de regel ook dekking voor bewust roekeloos gedrag en biedt de commissaris meer (zekerheid van) bescherming dan vrijtekening en vrijwaring. Ook in faillissementssituaties kan de verzekering bescherming bieden mits dit apart in de polis is gedekt.

Het blijft allemaal wel een kwestie van juridisch maatwerk en daarom wordt aanbevolen hierover extern advies in te winnen.

Zo gaat het bij de verzekering ook om een adequate uitloopdekking voor claims die pas na afloop van de looptijd van de verzekering worden ingediend. Ook wordt hier gewezen op het feit dat de meeste verzekeringen doorgaans automatisch eindigen bij faillissement tenzij apart de inkoop van een uitloop is geregeld.

En verder is het gewenst dat de polis een zogenaamde severability clause bevat. Deze betreft de situatie dat de verzekeraar dekking kan weigeren wegens verzwegen feiten of omstandigheden bij het sluiten van de polis, alsook wanneer sprake is van opzettelijk onzorgvuldig handelen. De betreffende clausule beschermt de individuele bestuurder en commissaris die hiervan geen verwijt kan worden gemaakt.

Opgemerkt wordt dat de vrijtekening en vrijwaring aanvullende bescherming kunnen bieden voor uitsluitingen in de polis – bijvoorbeeld voor een bepaald geografisch gebied of milieuschade – of bij uitputting van de polis indien de schade het verzekerde bedrag te boven gaat.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 141

22-01-15 14:35

TOOLKIT

7. BEHEERSING VAN RISICO'S 142

Onderstaand schema vat het voorgaande samen: Opzet met schade als beoogd gevolg

Niet verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening

Opzet of bewuste roekeloosheid met schade als waarschijnlijk gevolg

Verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening, want niet te goeder trouw

Toerekenbare tekortkoming en ernstig verwijt

Verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening, want niet te goeder trouw

Niet-toerekenbare tekortkoming en geen ernstig verwijt

Schuldladder

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 142

Schuldladder

Figuur 16

Uitsluitingen verzekeringspolis

Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering Vrijwaring/vrijtekening voor uitsluitingen

Geen schade

Veel schade

Hoeveelheid schade

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 143

Hoofdstuk 8 Financiën

gen ngs-

8.1 Inleiding 8.2 Financiële kerngetallen 8.3 Essentiële rapportages 8.4 Financiering van de onderneming, achtergronden en

betekenis van eigen en risicodragend vermogen 8.5 Risicodragend vermogen – praktijkbeschouwingen 8.6 Relatie met de financier/bank 8.7 Relatie met de accountant

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 143

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 144

8 Financiën 8.1 Inleiding

In hoofdstuk 5 is ingegaan op de strategie van de onderneming en de uitwerking hiervan in jaarplannen en budgetten. Dit hoofdstuk behandelt voor een belangrijk deel de financiële rapportages van het bestuur. Deze zijn immers onmisbaar voor het toezicht van de raad van commissarissen op het gevoerde beleid. De algemene aandachtspunten voor de raad van commissarissen bij dit toezicht worden in de code als volgt samengevat: • de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap; • de strategie en de risico’s die zijn verbonden aan de activiteiten van de onderneming; • de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; • het verslaggevingsproces; • de naleving van wet- en regelgeving; • de verhouding met de aandeelhouders; • de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen.

8.2 Financiële kerngetallen GK

Het gebruik van kerngetallen in rapportages van het ondernemings­ bestuur is een algemeen gangbare methode om op overzichtelijke wijze de voortgang kernachtig te rapporteren. Deze kerngetallen zijn ijkpunten die vanuit verschillende invalshoeken een veelheid aan bondig weergegeven informatie verschaffen over de mate waarin de activiteiten van de onderneming leiden tot realisatie van gestelde doelen. Het betreft zowel financiële als niet-financiële parameters en KPI’s. De niet-financiële kerncijfers zijn veelal ratio’s die toezien op de operationele processen binnen de onderneming. De financiële kerncijfers reflecteren de financiële gezondheid van de onderneming.

Hierna wordt met name ingegaan op de financiële kerngetallen en kerngetallen die directe gevolgen hebben voor de resultaten van de onderneming.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 144

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 145

Commissarissen kunnen vanuit hun toezichtrol niet volstaan met het uitsluitend monitoren van kerncijfers. Een goede commissaris moet begrijpen waarom de kerncijfers op de gerapporteerde wijze zijn ontwikkeld ten opzichte van de jaarbudgetten en ten opzichte van voorgaande perioden. Voor een goed begrip van de (financiële) gang van zaken en ontwikkelingen is bovendien een verdere analyse van de cijfers nodig.

Uitgangspunt is dat de raad van commissarissen zelf moet aangeven op basis van welke kerngetallen hij een beeld wil krijgen van de gang van zaken en de resultaten. Het is aan te bevelen dat commissarissen dit in een brainstormsessie met het bestuur analyseren en inventariseren, en vervolgens afspreken welke ratio’s door de bestuurder gerapporteerd moeten worden. Hierbij zal vooral gezocht moeten worden naar het meetbaar maken van eerder geformuleerde businessparameters en KPI’s.

De effectiviteit van het sturen op kerngetallen valt of staat met enerzijds de norm die wordt gehanteerd bij de toetsing van de gerealiseerde kerngetallen en anderzijds het begrip van factoren die de kerngetallen kunnen beïnvloeden. De kerngetallen moeten aangeven of wordt voldaan aan vastgestelde doelstellingen en in hoeverre hiervan wordt afgeweken. Kortom: de vraag of de bedrijfsvoering succesvol is geweest. Dit betekent dat bij de uitwerking van de strategie nagedacht moet worden over de stappen waarin de strategie moet worden gerealiseerd. Daardoor ontstaan tussentijdse evaluatiemomenten waarop de realisatie kan worden vergeleken met de vooraf gedefinieerde tussentijdse doelstellingen.

Algemene kerngetallen De meeste jaarverslagen van ondernemingen bevatten een aantal kerngetallen met betrekking tot de ontwikkelingen in de onderneming en de stand per rapportagedatum. Vrij gebruikelijke kerngetallen zijn bijvoorbeeld omzet per medewerker, de brutomarge en de operationele kasstroom. Enkele daarbij veel gebruikte ratio’s worden kort beschreven.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 145

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 146

Een gezond niveau van bovengenoemde percentages is in algemene zin niet te geven, want dat hangt sterk samen met de aard van de activiteiten. Algemeen kan wel worden gesteld dat een toename van het percentage een goede ontwikkeling reflecteert. Met het oog hierop kunnen commissarissen de bestuurder vragen om de afgesproken doelstellingen te koppelen aan concrete kerngetallen, zodat de voortgang op effectieve wijze kan worden gemonitord.

EBIT (of EBITDA) in procent De term EBIT staat voor ‘earnings before interest and taxes’, ook wel bekend onder de term ‘bedrijfsresultaat’. Dit betreft de omzet onder aftrek van alle kosten, exclusief rentebaten en -lasten en winstbelastingen. Dit is ook het geval bij de term EBITDA, maar hierbij worden ook de afschrijvingslasten en bijzondere waardeverminderingen buiten beschouwing gelaten.

Rentabiliteit eigen vermogen in procent Deze ratio toont de verhouding tussen het nettoresultaat over het boekjaar ten opzichte van het eigen vermogen van de onderneming.

Op dit kerngetal zijn diverse variaties mogelijk, zoals de rentabiliteit op het totale geïnvesteerde vermogen.

Solvabiliteit in procent De solvabiliteit geeft aan in welke mate een onderneming kan voldoen aan haar financiële verplichtingen op langere termijn.

De solvabiliteit kan op twee manieren worden bepaald. Enerzijds door het eigen vermogen uit te drukken in een percentage van het balanstotaal. Anderzijds kan dit worden bepaald door het eigen vermogen uit te drukken in een percentage van het vreemd vermogen. Voor dienstverlenende organisaties zonder winststreven, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, wordt vaak gebruikgemaakt van een zogenaamde budgetratio, zijnde de verhouding tussen het eigen vermogen en de totale (subsidie)opbrengst.

Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in hoeverre een onderneming acuut aan haar verplichtingen kan voldoen. Voor het monitoren hiervan bestaan verschillende ratio’s.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 146

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 147

Current ratio De current ratio geeft aan in hoeverre de kortlopende schulden uit de kortlopende vorderingen kunnen worden betaald. Een gezonde waarde voor dit kengetal ligt boven de 1.

Debt coverage ratio Deze ratio geeft aan de onderneming de mogelijkheid haar rente- en aflossingsverplichtingen te voldoen. Hoe hoger deze ratio, des te gemakkelijker kan een onderneming een externe financiering aantrekken.

Veel van de genoemde kerngetallen zijn algemeen toepasbaar op ondernemingen in alle soorten branches. Er is een veelheid aan meer specifieke kerngetallen te bedenken die alleen toepasbaar zijn op specifieke branches, zoals bijvoorbeeld: • bezettingsgraad van onroerend goed en bijvoorbeeld zorginstellingen; • productiviteit van personeel bij uren-gerelateerde dienstverleners; • uitvalpercentage in productieproces.

Bij dit alles dient voorop te staan dat de onderneming een goed functionerend complex van administratieve organisatie en interne beheersing moet hebben. Dit verschaft de waarborgen die onwenselijke beïnvloeding van de rapportages en kerngetallen kunnen voorkomen. Hiervan dient de raad van commissarissen c.q. de auditcommissie zich derhalve te vergewissen in zijn/haar contacten met de externe accountant (en de interne controller als de functie in de organisatie bestaat).

8.3 Essentiële rapportages

Het bestuur rapporteert maandelijks of per kwartaal de resultaten aan de raad van commissarissen. Om deze een behoorlijk inzicht te verschaffen, beantwoorden goede rapportages aan het navolgende: • Zij geven ten minste inzicht in de gerealiseerde omzet, kosten en kasstromen in de rapportageperiode.

• De ontwikkelingen in de voorbije periode worden afgezet tegen de ontwikkelingen in dezelfde periode van het voorafgaande jaar (zeker als sprake is van een zeker seizoenspatroon in de

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 147

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 148

activiteiten). Een rapportage van uitsluitend de cijfers met betrekking tot de achterliggende periode heeft immers slechts een beperkte toegevoegde waarde.

• Verder verschaft een spiegeling van de gerealiseerde cijfers ten opzichte van de gebudgetteerde bedragen ook inzicht in de mate waarin de realiteit in de pas loopt met het budget. Hierbij is van belang dat de bestuurder in de toelichting niet alleen aangeeft wat de oorzaak is van afwijkingen, maar vooral ook welke maatregelen hij in verband hiermee heeft getroffen (dit laatste wordt nogal eens vergeten).

• Er is voldoende aandacht voor de verwachte resultaat- en kasstroomontwikkeling gedurende de rest van het verslagjaar, eveneens afgezet tegen de jaarbudgetten. Dit stelt de raad van commissarissen in staat zich een oordeel te vormen over de vraag of het bestuur adequaat inspeelt op alle ontwikkelingen. Zoals al eerder uiteengezet, getuigt alleen terugkijken van een te beperkte rolopvatting van commissarissen. Minstens zo belangrijk is dat de raad aandacht heeft voor de verwachte uitwerking van achterliggende ontwikkelingen naar de komende periode.

• In het verlengde van het vorenstaande verschaffen ook year-end estimates, rolling forecasts met gevoeligheidsanalyses en bijkomende liquiditeitsprognoses verder inzicht in de effectiviteit van het door de bestuurder gevoerde beleid en de haalbaarheid van de gebudgetteerde en/of verwachte businessparameters en KPI’s.

Opgemerkt wordt dat zeker bij grotere ondernemingen niet kan worden volstaan met de rapportage van alleen financiële cijfers.

Businessparameters en KPI’s zijn veelal slechts voor een beperkt deel direct meetbaar op basis van de gerealiseerde resultaten en/ of balansverhoudingen. Een belangrijk deel van deze parameters en KPI’s vindt zijn oorsprong in de operationele processen, relevante wet- en regelgeving en omgevingsfactoren. Dit betekent dat de maand/kwartaalrapportage ook moet ingaan op realisaties ten aanzien van bijvoorbeeld compliance, uitvalpercentages en ziekteverzuim, bedrijfsongevallen en veiligheid, milieu-eisen en emissies, MVO-aspecten, enz. En als onderdeel van de financiële compliance moet ten minste ook worden gerapporteerd over het voldoen aan ratio’s die zijn voorgeschreven in bankconvenanten.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 148

be

29

Vo hie ac ma ge

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 149

8.4 Financiering van de onderneming, achtergronden en betekenis van eigen en risicodragend vermogen

Door diverse ontwikkelingen is de belangstelling voor het klassieke begrip ‘kapitaalstructuur’ recent teruggekeerd. De mix van eigen vermogen en vreemd vermogen, krijgt meer aandacht nu kapitaal in de vorm van de klassieke bancaire financiering vanaf 2008 schaars is geworden. Dit gegeven heeft een directe impact op de besturing van ondernemingen mede vanuit het perspectief van de commissaris.

De inzet van vreemd vermogen en eigen vermogen wordt vanuit de klassieke economische theorie overwegend uitgelegd tegen de achtergrond van winstmaximalisatie als doelstelling. Als de kosten van vreemd vermogen (de rente) lager zijn dan het rendement dat de verschaffers van eigen vermogen eisen, kan de kostprijs van geld (de ‘creditzijde van de balans’) gemiddeld op een betrekkelijk laag niveau worden gehouden. Dit heeft ertoe geleid dat veel ondernemingen tot het uitbreken van de bancaire crisis in 2008 bijna modelmatig zochten naar een maximale inzet van vreemd vermogen.

Dit was makkelijk beschikbaar en de winstgevendheid van de activiteiten van de onderneming kon op die manier positief worden beïnvloed. Sinds 2008 is hierin echter acuut verandering gekomen doordat minder gemakkelijk (nauwelijks) vreemd vermogen (bankfinanciering) kan worden aangetrokken.

29

Voor de eenvoud wordt hier de meer theoretische achtergrond van deze materie achterwege gelaten.

Rendementseisen voor vermogen Vooral in familiebedrijven leeft nogal eens de gedachte dat het aanhouden van eigen vermogen in principe relatief weinig geld kost. Niet zelden wordt voor het verwachte rendement op dat eigen vermogen aansluiting gezocht bij (risicomijdende) productrendementen die financiële instellingen aanbieden.

In toenemende mate wordt het gewenste rendement op het eigen vermogen echter mede bepaald op basis van het risico dat wordt gelopen. De verschaffers van eigen vermogen dragen immers een groter risico ten opzichte van de verschaffers van vreemd vermogen, zowel in de going concern-situatie als bij liquidatie en faillissement.

In het laatste geval absorberen de verschaffers van eigen vermogen het grootste verlies omdat hun positie wettelijk is achtergesteld bij de verschaffers van vreemd vermogen en de crediteuren. Professionele private partijen hanteren daarom voor de inzet van eigen vermogen een rendementseis van 15 procent à 20 procent. In de Angelsaksische literatuur wordt dit veelal geduid als cost of equity.29

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 149

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 150

Weten wat geld kost!

Voor de ‘uitgangspositie’ van de commissaris heeft het vorenstaande praktische betekenis in de volgende situaties: (i) bij de beoordeling van de rentabiliteit van de activiteiten van de onderneming; (ii) bij de beoordeling van strategische opties (groei).

Alvorens op deze situaties verder in te gaan, wordt hier als uitgangspositie gehanteerd dat de onderneming een concrete doelstelling heeft geformuleerd ten aanzien van de gewenste verhouding eigen vermogen versus vreemd vermogen op lange termijn. Aan de hand van deze maatstaf kan worden vastgesteld of in de financieringsbehoefte wordt voorzien met eigen of vreemd vermogen of een bepaalde mix hiervan. Hiervoor is nodig een helder streefcijfer met een planmatige aanpak om dit te bereiken. Dit streefcijfer kan dienen als basis voor de besluitvorming van de raad van commissarissen omtrent voorstellen inzake de financiering van de onderneming.

Ad (i) Rentabiliteit van de activiteiten De beoordeling van de rentabiliteit van de activiteiten van de onderneming betreft de (werkelijke) waardecreatie die daarmee – los van de financiële resultaten – wordt gegenereerd. Daarvoor is nodig dat een onderscheid wordt gemaakt tussen het operationele resultaat en het deel ervan dat is behaald door de inzet van vreemd vermogen.

In dat kader is het interessant om het resultaat van de onderneming te bepalen alsof de onderneming geheel met (veel duurder) eigen vermogen is gefinancierd. Aan de hand van de uitkomst van deze exercitie kan een helder beeld worden verkregen over de gewenste c.q. optimale wijze van financiering. Dit gebeurt nog veel te weinig.

Vorenstaande benadering kan in veel ondernemingen niet los worden gezien van de groeimogelijkheden die aan de activiteiten van de onderneming worden toegedicht. Veelal wordt immers uitgegaan van de aanname hoe hoger de behaalde winst (ook wel genoemd de ‘accounting winst'), hoe groter de groeikansen in de toekomst. Vanuit het perspectief van vooral verschaffers van risicodragend eigen vermogen, is het nuttig om na te gaan wat het resultaat zou zijn wanneer de groei met risicodragend kapitaal zou

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 150

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 151

zijn gefinancierd. Deze benadering leidt tot heel andere uitkomsten bij groeiscenario’s gebaseerd op voornamelijk vreemd vermogen dan met eigen vermogen. Er zal alleen dan sprake kunnen zijn van waardevolle groei van de onderneming indien deze in staat zal blijken met haar activiteiten een hoger rendement te behalen dan de kostprijs van de ingezette kapitaalstructuur.

Deze redenering ontmoet maatschappelijke kritiek, niet in de laatste plaats omdat de grondgedachte hiervan feitelijk terugvoert naar de wortels van het bestaansrecht van de onderneming in onze westerse samenleving. Met name buiten de Angelsaksische landen is er weinig sympathie voor het primaat van de gedachte dat de financiële middelen afkomstig van de verschaffers van risicodragend vermogen ook weer in die richting moeten terugvloeien. Daarom worden er in veel gevallen nog steeds diverse (zeer klassieke) accountingvariabelen als brutowinst en winst voor belasting gebruikt om de prestaties van de onderneming te beoordelen. Of en in hoeverre daarbij sprake is geweest van waardecreatie in vorenstaande context blijft daarmee onbeantwoord.

Ad (ii) Beoordeling strategische opties De rol en betrokkenheid van de commissaris als klankbord én als goedkeurend orgaan ten aanzien van belangrijke strategische beslissingen over de toekomst van de onderneming nemen de laatste jaren sterk toe. Dit temeer omdat voor die rol het maatschappelijk krachtenveld hoge verwachtingen koestert ten aanzien van de competenties waarover de raad van commissarissen kan (en dient te) beschikken.

Vooral voor ondernemingen die willen groeien op eigen kracht, maar te maken hebben met een beperkte beschikbaarheid van kapitaal (eigen vermogen), is een weloverwogen besluitvormingsproces met betrekking tot de inzet van het beschikbare kapitaal en van nieuw kapitaal van eminent belang. Dit is dus een onderwerp dat aan de orde moet komen wanneer de raad van commissarissen belangrijke investeringen of projecten en/of de investeringsbegroting goed moet keuren. De rol van de raad van commissarissen omvat in dat kader onder meer het toezien op het gebruik en onderhoud van deugdelijke financiële instrumenten met betrekking tot de

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 151

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 152

investeringsselectie, waarbij het creëren van (extra) economische waarde leidend moet zijn bij de allocatie van financiële middelen aan investeringsprojecten.

Hiertoe kan de raad van commissarissen vanuit de risico-optiek vragen stellen als: • Hoe groot is de kans dat een niet-renderend project door de selectie kan komen?

• Hoe wordt voorkomen dat een goed project desondanks wordt afgewezen?

• Hoe staat het met de discipline ten aanzien van de besteding van kapitaal?

De praktijk laat zien dat deze, op zichzelf simpele, vragen lang niet altijd worden gesteld. Consequentie kan zijn dat de onderneming een slechte reputatie opbouwt richting verschaffers van risicodragend vermogen, terwijl voorts banken als verschaffers van vreemd vermogen niet van verrassingen in deze context houden.

In situaties waarin een overname of een gelijkwaardige belangrijke investering aan de orde is, spelen vorenstaande overwegingen doorgaans een nog zwaardere rol. Potentiële verschaffers van risicodragend vermogen maken dan een risico-inschatting en op basis van de uitkomsten daarvan kunnen zij aan de kredietverschaffing additionele voorwaarden verbinden in termen van de hoogte van het krediet, de hiervoor verlangde zekerheden, en hun medezeggenschap over de besteding van het krediet. Daarnaast claimen zij soms het recht om een eigen (zware) commissaris te benoemen. Dit betekent dat de raad van commissarissen de ontwikkelingen bij de kredietaanvrage nauwlettend moet volgen om niet voor verrassingen te komen staan.

In de praktijk worden diverse methoden gebruikt om investeringen te beoordelen op hun haalbaarheid. Kort worden hier behandeld: a terugverdientijd; b interne rentabiliteitsvoet; c netto contante waarde.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 152

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 153

Ad a, terugverdientijd Hierbij wordt de investering afgezet tegen de verwachte, toekomstige kasstromen die met de investering worden gegenereerd. Wanneer deze kasstromen bij elkaar worden opgeteld, moet de som ervan minimaal gelijk zijn aan het bedrag van de investering.

De investering die bij deze exercitie de minste tijd vraagt om te worden terugverdiend, krijgt bij deze benadering de voorkeur.

Ad b, interne rentabiliteitsvoet Bij deze methode worden de verwachte, toekomstige kasstromen contant gemaakt, waarbij wordt gekeken bij welk rentepercentage het verschil tussen het bedrag van de contant gemaakte kasstromen en de investering precies nul bedraagt. Dit rentepercentage wordt de interne rentevoet genoemd. Hoe hoger de rentevoet, hoe beter de investeringsoptie is.

Ad c, netto contante waarde Bij de methode van de netto contante waarde wordt het oorspronkelijk geïnvesteerde bedrag (1) afgetrokken van de contant gemaakte, verwachte toekomstige kasstromen (2). Bij het contant maken wordt de werkelijke kostprijs (de rente) van het voor de investering aangewende geld aangehouden. Er is sprake van waardecreatie indien het saldo van (1) minus (2) groter is dan nul.

Vanuit de theorie beschouwt men methode (a) als de minst zuivere, vooral omdat er geen rekening is gehouden met de zogenaamde ‘tijdsvoorkeur’, waarmee wordt aangeduid dat een euro ‘vandaag meer waard is dan volgend jaar’. Methode (b) houdt weliswaar rekening met tijdsvoorkeur, maar kan leiden tot meerdere ‘goede’ uitkomsten. Vanwege het technisch ingewikkelde karakter van de rekenkundige verklaring hiervoor wordt hierop niet verder ingegaan.

Al met al is methode (c) het meest geschikt voor gebruik in de boardroom, hoewel ook deze methode vrij star is en geen ruimte laat voor positieve effecten van aanpassen en bijsturen op de kasstromen. Dat kan niet gezegd worden van de zogenaamde ‘reële opties’, een complexe techniek waarbij met onder meer beslissings­ bomen wordt gewerkt en veel (optie)theorie wordt gebruikt. Hiervoor geldt hetzelfde als voor ingewikkelde financiële producten, namelijk ‘hoed u als commissaris in te stemmen met zaken die u niet begrijpt en die niet op simpele wijze kunnen worden uitgelegd’.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 153

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 154

Ter afronding van het vorenstaande kan samenvattend worden gesteld dat een onderneming een betere uitgangspositie verkrijgt op de kapitaalmarkt naarmate zij meer bedreven is in (i) het gebruik van financiële instrumenten in het kader van investeringen/ kapitaalallocatie en (b) de rol van de commissarissen in dat proces zichtbaar is.

8.5 Risicodragend vermogen – praktijkbeschouwingen

Deze paragraaf is vooral gericht op de praktijk bij middelgrote (familie)ondernemingen, een belangrijk deel van de ondernemingen in Nederland. Dit segment zorgt voor een relatief groot deel van de werkgelegenheid en levert een belangrijke bijdrage aan het nationaal inkomen.

Met het oog op versterking van de economische structuur en bedrijvigheid maakt de wetgever het mogelijk om de opvolging in familiebedrijven financieel soepel te laten verlopen.

De fiscus faciliteert de overdracht van het ondernemingsvermogen waardoor het fiscale beslag op liquiditeiten beperkt blijft.

Twee instrumenten die hiervoor kunnen worden ingezet, worden hierna besproken.

Cumulatief preferente aandelen Kortweg komt dit instrument hierop neer dat de overdragende ondernemer een financieel belang houdt in de onderneming, waarbij de vergoeding hiervoor losstaat van de feitelijke resultaten.

Hiervoor wordt een speciale categorie aandelen bij de overdragende ondernemer geplaatst. Dit zijn aandelen die recht geven op een vast percentage dividend. Dit recht blijft in stand indien in enig jaar het dividend wordt gepasseerd. In dat geval wordt de vaste vergoeding ‘bijgeschreven’ en verschoven naar het volgende jaar of daarna.

Hoewel dit instrument aantrekkelijke kanten heeft, moet men bezien vanuit de onderneming (dus de opvolger) rekening houden met het feit dat op enig moment in de toekomst deze aandelen ingekocht moeten worden. Dit impliceert in de toekomst een mogelijk stevige aanslag op de liquiditeiten van de onderneming en mogelijk ook de noodzaak om hiervoor extra vermogen aan te trekken. De kans bestaat dat onder omstandigheden deze claim een relatief grote impact heeft op de investeringsruimte van de onderneming en

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 154

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 155

daarmede de mogelijkheid van waardecreatie voor de koper (â&#x20AC;&#x2DC;volgende generatieâ&#x20AC;&#x2122;) aantast. Dit kan leiden tot problemen op het moment waarop de onderneming hiervoor vers risicodragend vreemd vermogen moet aantrekken, terwijl dit niet zonder meer ter beschikking staat. Dit is dus een belangrijk aandachtspunt voor commissarissen, zowel op het moment van de inzet van dit instrument als daarna wanneer de inkoop ter sprake komt.

Daarbij ware te bedenken dat de onderlinge verhoudingen in (vooral) familiebedrijven onder druk kunnen komen indien dit instrument een molensteen blijkt te zijn.

Converteerbare obligaties Het tweede instrument is de converteerbare obligatie. Dit instrument wordt ook ingezet bij middelgrote ondernemingen. In de kern is dit een obligatie waarbij vooraf wordt afgesproken onder welke voorwaarden, tegen welke prijs en gedurende welke periode de obligatie kan (zal) worden omgezet (geconverteerd) in aandelenkapitaal.

In de pure vorm gaat het hier om een achtergestelde lening c.q. risicodragend vermogen in de vorm van aanvankelijk een obligatie, waarop de afgesproken couponrente wordt betaald. Voordeel voor de uitgevende onderneming is dat (i) aan het conversierecht waarde wordt toegekend, waardoor de rente doorgaans lager is dan de marktrente voor alternatieve financieringsvormen op het moment van uitgifte en (ii) de rente op de fiscale winst in mindering mag worden gebracht. Dit heeft een positief effect op de kasstroom in de eerste perioden na de investering.

Vooral bij investeringen die relatief langere tijd nodig hebben om te renderen, kan dit instrument een goed alternatief zijn ten opzichte van een direct te nemen aandelenbelang. Nu de verdere ontwikkeling van de kenniseconomie nadrukkelijk vraagt om investeringen in onderzoek en ontwikkeling op tal van terreinen, verdient het aanbeveling om in voorkomende gevallen dit instrument te overwegen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 155

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIĂ&#x2039;N 156

8.6 Relatie met de financier/bank GK

Deze paragraaf betreft voornamelijk de relatie tussen de ondernemingsleiding (het bestuur) en de bank. Hetgeen in dat kader wordt aanbevolen, is in zoverre ook voor de commissaris van belang dat dit door hem wordt meegenomen wanneer de relatie met de bank en de externe financiering in de raad van commissarissen aan de orde zijn.

De voorliggende vraag in dit kader luidt of en in hoeverre de onderneming is gebaat met een relatie met een bank. Er zijn mogelijkheden om financiering te verkrijgen waarbij de financiering direct is gekoppeld aan het verbonden actief, dat wordt bevoorschot.

Soms hebben deze zogenaamde asset backed-financieringen een lagere rentevoet dan de traditionele bankfinanciering. Bekende voorbeelden hiervan zijn factoring (debiteurenportefeuilles) en lease (machines). Kern is dat de kasstromen worden ingeschat en dat daaruit de verstrekte financiering wordt gefaciliteerd. Aandacht voor en afstemming op de kapitaalstructuur (balans) van de onderneming en de daarmee samenhangende risicoweging krijgen bij deze financieringsvorm minder nadruk.

De praktijk leert dat ondernemingen die in ruime mate zelf in hun financieringsbehoefte kunnen voorzien tegenwoordig soms ook alternatieven voor bankfinanciering voor elkaar krijgen (private funding). Het ontbreken van een bestendige relatie met een bank kan echter ook nadelig uitwerken. Wanneer bijvoorbeeld bij een koerswijziging van de onderneming of wanneer er behoefte ontstaat aan vreemd vermogen, zal er gezocht moeten worden naar een bank die bereid is om op dat moment in te stappen zonder dat er een track record met die bank is opgebouwd. Mede door de verscherpte kapitaaleisen (Basel III) kunnen banken zich dan terughoudender opstellen.

De keuze van de onderneming voor een bank brengt aan beide zijden verwachtingen met zich mede. Klanten stellen een vaste contactpersoon veelal op prijs om te voorkomen dat â&#x20AC;&#x2DC;het verhaalâ&#x20AC;&#x2122; steeds aan nieuwe mensen moet worden uitgelegd. De kans op adequate invulling van de kredietvraag wordt door klanten ook hoger geschat indien de contactpersoon beter op de hoogte is van diens dossier. Gegeven de interne structuur bij banken lijkt het steeds lastiger te worden om de propositie die met de contactpersoon werd

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 156

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 157

besproken, daadwerkelijk als eindvoorstel van de bank te ontvangen.

Daarom verdient het aanbeveling eventueel ongenoegen tijdig met de bank te bespreken en verwachtingen in een vroeg stadium aan te geven.

Het is zaak de bank steeds en vooral in een vroeg stadium te betrekken bij ophanden zijnde veranderingen of uitbreidingen die een financieringsbehoefte met zich meebrengen. Ook in het kader van een toekomstige bedrijfsoverdracht of verkoop van de onderneming, is het raadzaam om tijdig te weten hoe de bank over de voorgestelde routing denkt en in hoeverre de bank bereid is de (huidige) financiering daarop aan te passen. De voorbereiding op deze trajecten kan gediend zijn met een rol voor de bankier in een â&#x20AC;&#x2DC;relatieteamâ&#x20AC;&#x2122; waaraan bijvoorbeeld ook de accountant en fiscaal adviseur deelnemen.

Speelveld raad van commissarissen Zoals reeds is opgemerkt, wordt de relatie met de bank onderhouden door het bestuur van de onderneming/de ondernemer. Slechts in zeer bijzondere situaties zal er rechtstreeks contact zijn tussen de raad van commissarissen en de bank (bijvoorbeeld bij een bestuurscrisis of wanneer de bank iemand wil voordragen als commissaris). De financiering van de onderneming behoort echter wel degelijk tot het aandachtsveld van de raad van commissarissen.

Vrijwel altijd bevatten de statuten van de rechtspersoon bepalingen waarbij het aangaan van geldleningen, het verstrekken van zekerheden, belangrijke investeringen en andere hiermee verband houdende onderwerpen aan de goedkeuring van commissarissen zijn onderworpen. In het verlengde hiervan ziet men vaak dat in een directiereglement of reglement raad van commissarissen spelregels worden vastgelegd voor de betrokkenheid van de raad van commissarissen bij de financiering van de onderneming.

Aanbevolen wordt afspraken te maken over de informatievoorziening aan de raad van commissarissen over het verloop van de periodieke gesprekken en contacten met de bank. Op hoofdlijnen dient de raad van commissarissen bekend te zijn met de ontwikkeling van de bancaire positie en de ratioâ&#x20AC;&#x2122;s en zekerheden die in het kader van de kredietverlening met de bank zijn afgesproken. Dit geldt met name

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 157

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 158

voor de ratio’s in kredietovereenkomsten (convenants) over zaken als solvabiliteit en rentedekking die grote gevolgen voor de financiering kunnen hebben indien hiervan wordt afgeweken. Hetzelfde geldt voor afspraken als een change of ownership-clausule. Voor de raad van commissarissen is dit essentiële informatie.

8.7 Relatie met de accountant

De externe accountant heeft tot taak de jaarrekening te controleren.

Dit geschiedt niet alleen ten behoeve van de AVA aan welk orgaan de jaarrekening als verantwoordingsdocument ter vaststelling wordt voorgelegd, maar evenzeer ten behoeve van derden, zoals financiers, opdrachtgevers, crediteuren, potentiële beleggers, enz.

Bij de uitvoering van zijn controlewerkzaamheden maakt de accountant zoveel mogelijk gebruik van het interne systeem van controle en risicobeheersing en van de financiële administratie (of, indien aanwezig, van het interne auditteam). De bevestiging van het bestuur, de in control statement, is doorgaans randvoorwaarde voor een goedkeurende controleverklaring van de accountant.

Kort samengevat omvat de toezichthoudende taak van de raad van commissarissen ten aanzien van de financiële verslaggeving: • het monitoren van het financiële verslaggevingsproces; • het monitoren van de doeltreffendheid van het interne beheersingssysteem, het eventuele interne auditsysteem en het risicomanagementsysteem van de vennootschap; • het monitoren van de wettelijke controle van de jaarrekening en de geconsolideerde jaarrekening; • het beoordelen en monitoren van de onafhankelijkheid van de externe accountant of het accountantskantoor, waarbij ook wordt gelet op eventueel andere diensten en werkzaamheden.

Om deze taak te kunnen verrichten, dient de externe accountant hierover te rapporteren en aan te geven in hoeverre al deze processen en systemen ‘op orde zijn’. Dit komt aanstonds hieronder aan de orde bij de bespreking van het accountantsverslag.

Tussen de raad van commissarissen en de accountant bestaat niet alleen een uit de wet (en ook de code) voortvloeiende formele relatie met enkele jaarlijks terugkerende contacten. Als het goed is, bestaat er een vanzelfsprekende, natuurlijke relatie vanwege de behoefte

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 158

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 159

aan informatie die de raad van commissarissen nodig heeft om zijn taak naar behoren te kunnen uitoefenen. In het kader van deze informatievergaring en -uitwisseling kan er op meerdere momenten, ook informeel, contact gewenst zijn.

Formele relatie De wet bepaalt dat de accountant over zijn onderzoek van de jaarrekening verslag uitbrengt aan het bestuur en de raad van commissarissen. Dit is het hierna te noemen ‘accountantsverslag,’ een jaarlijks te verstrekken document dat aan de orde komt bij de bespreking van de jaarrekening.

Volgens de code ziet de raad van commissarissen erop toe dat het bestuur zijn verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de volledigheid van de financiële verslaggeving vervult. Verder beoordeelt de raad van commissarissen naast de financiële verslaggeving ook het functioneren van de accountant (zie ook paragraaf 7.4 over de taken van de auditcommissie). In overleg met het bestuur evalueert de raad van commissarissen voorts of de organisatie behoefte heeft aan en ruimte heeft voor de invulling van een interne auditfunctie. Bestaat deze functie, dan worden de raad van commissarissen (c.q. de auditcommissie) en de accountant betrokken bij het opstellen van het werkplan van de interne auditor.

Bij geconstateerde onregelmatigheden in de financiële verslaggeving is de raad van commissarissen voor de accountant het eerste aanspreekpunt. In elk geval woont de externe accountant de vergadering van de raad van commissarissen bij waarin de jaarrekening wordt behandeld. Daarnaast kan de externe accountant ook zelf verzoeken om een vergadering van de raad van commissarissen bij te wonen en omgekeerd kan de raad van commissarissen de externe accountant verzoeken een vergadering bij te wonen.

Als minimumnorm schrijft de code voor dat de raad van commissarissen ten minste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur overleg voert met de externe accountant; en verder zo vaak als men dit noodzakelijk acht.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 159

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 160

Al met al zijn dit voldoende formele aanknopingspunten voor contacten met de externe accountant die de commissarissen kunnen benutten alvorens te beslissen of zij verantwoordelijkheid willen dragen voor de jaarrekening en deze persoonlijk willen ondertekenen; en ook, of aan de algemene vergadering zal worden voorgesteld om de accountant te herbenoemen.

Wettelijk is het de AVA die formeel de externe accountant benoemt.

De code voorziet daarbij in een voordrachtsrecht van de raad van commissarissen en verder voor wat betreft het honorarium van de accountant en opdrachten voor niet-controlewerkzaamheden een goedkeuringsrecht van de raad van commissarissen.

Het accountantsverslag De wet geeft als enig voorschrift voor de inhoud van het accountantsverslag dat de accountant daarin ten minste melding maakt van zijn bevindingen ‘met betrekking tot de betrouwbaarheid en continuïteit van de geautomatiseerde gegevensverwerking.’

Dus van de interne beheersings- en controlesystemen. In de praktijk bevat het verslag meer dan alleen de bevindingen van de accountant omtrent deze onderwerpen. In alle gevallen wordt het verslag afgerond met de ‘accountantsverklaring’ die wordt opgenomen onder de Overige Gegevens in de jaarrekening.

Het verslag is in de praktijk een interne toelichting op de door de accountant verstrekte controleverklaring bij de jaarrekening.

Daarin zal hij aangeven wat zijn bevindingen waren tijdens zijn controlewerkzaamheden. Daarnaast besteedt hij aandacht aan mogelijke vraagstukken rond de verslaggeving, waaronder kritische waarderingsposten en schattingen, de fiscale positie en de kwaliteit van het resultaat. Voorts zal hij hier specifiek ingaan op de interne beheersing, het risicomanagement, en eventueel ook het voldoen aan de geldende regels voor goede governance en eventuele fraudekwesties. Ten slotte zal de accountant in zijn verslag inzicht geven in de mate waarin hij zich onafhankelijk acht ten opzichte van de onderneming en haar leiding.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 160

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 161

Het verslag wordt samen met de concept-jaarrekening besproken in de raad van commissarissen voordat een en ander een definitieve status krijgt. Zoals besproken dient de raad van commissarissen bij die gelegenheid ook buiten aanwezigheid van het bestuur de accountant te bevragen naar de kwaliteit van diens bevindingen, de vraag of er verschillen van inzicht tussen het bestuur en de accountant hebben bestaan en of er andere zaken zijn die onder de aandacht van de raad van commissarissen moeten worden gebracht.

Managementletter Doorgaans verstrekt de accountant naast het accountantsverslag (soms ook tussentijds na interim-controles) een managementletter ten behoeve van het bestuur; de managementletter is overigens geen wettelijk begrip. Hierin bespreekt hij meer gedetailleerd zijn bevindingen, waarbij ook zaken aan de orde komen die niet per se relevant zijn voor de raad van commissarissen. In de management­ letter concentreert de accountant zich op de interne risicobeheersing en verbeteringen die daarbij mogelijk zijn. Voorts bespreekt hij onderwerpen die in het kader van de nog op te maken jaarrekening aandacht behoeven. In dit verband wordt er ook wel gesproken over een early warning.

Het is goed gebruik dat het bestuur de managementletter deelt met de raad van commissarissen en/of de auditcommissie. Gebeurt dat niet, dan is het zaak dat de raad van commissarissen hier uit eigener beweging informeert. Uit een oogpunt van efficiency gebeurt het vaak dat het bestuur van tevoren de managementletter van commentaar voorziet. Afhankelijk van de zwaarte van de onderwerpen kan de raad van commissarissen besluiten een en ander met de accountant te bespreken.

In beginsel zal de accountant zijn bevindingen in eerste instantie bespreken met de ondernemingsleiding op basis van conceptrapportages. Deze besprekingen hebben vooral tot doel meer gedetailleerde bevindingen aan de orde te stellen, alsook het wegnemen van mogelijke misverstanden of onjuistheden.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 161

22-01-15 14:35

TOOLKIT

8. FINANCIËN 162

De conclusies op hoofdlijnen moeten echter uit het accountants­ verslag blijken. Zoals de code voorschrijft: de accountant rapporteert zijn bevindingen ‘gelijkelijk’ aan bestuur en raad van commissarissen.

De raad van commissarissen dient zich echter te vergewissen dat er geen zaken van belang onbesproken blijven in de rapportage van de accountant.

Informeel contact Naast de hierboven besproken formele relatie met de accountant is er doorgaans ook een meer informele relatie tussen de raad van commissarissen en de accountant omdat, zoals wel wordt gezegd, ‘de accountant fungeert als ogen en oren van de commissarissen’.

Hij heeft immers een veel ruimer inzicht in de positie en het functioneren van de onderneming dan alleen maar cijfermatig.

De raad van commissarissen kan daarvan profiteren.

Enerzijds kunnen dan onderwerpen aan de orde komen die direct in relatie staan met de beoordeling van de financiële verslaggeving (bijvoorbeeld veronderstellingen, schattingen, de controle-aanpak; de reikwijdte van de controle; het definiëren van risico’s). Anderzijds kan over het accountantskantoor zelf gesproken worden (samenstelling en deskundigheid van het controleteam; eventuele roulatie; interne checks and balances; relatie tot en bevindingen van de AFM). En uiteraard kunnen ook algemene onderwerpen aan bod komen, zoals het risicomanagement, de governance, de positie in de markt, economische ontwikkelingen en innovatie. Een en ander afhankelijk van de aard van het bedrijf.

De code biedt ook voor deze contacten een basis door te bepalen dat de raad van commissarissen en elke individuele commissaris een eigen verantwoordelijkheid hebben om van de accountant alle informatie te verlangen die de raad van commissarissen nodig heeft om zijn taak goed te kunnen uitoefenen. Aldus is het aan de raad van commissarissen zelf om vorm te geven aan een effectieve communicatie en dialoog met de accountant.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 162

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 163

Jaarcyclus Om de werkzaamheden en de rapportage door de externe accountant zo effectief en efficiĂŤnt mogelijk in te richten, wordt veelal gekozen voor een planmatige invulling van de werkzaamheden van de accountant en de daarmee verband houdende besprekingen, rapporten en verslagen. In eerste instantie overlegt de accountant met het bestuur over de aanpak van de controle. Hij besteedt daarbij aandacht aan onderwerpen als zijn beeld van de onderneming, uitgangspunten voor de interne beheersing, het risicomanagement, de internal audit en de IT audit, en voorts bijzondere situaties en omstandigheden die mogelijk van invloed zijn op de controle (zoals fraude, relevante ontwikkelingen in het verslaggevingsrecht, de planning van de controle en de verschillende stappen daarin, zijn rapportage, de samenstelling van het controleteam en, vanzelfsprekend, de kosten van zijn werkzaamheden). Ook geeft hij inzicht in de zaken die niet bij zijn werkzaamheden zullen zijn inbegrepen, dit ter voorkoming van misverstanden achteraf.

Dit plan van aanpak wordt besproken in de raad van commissarissen, die daardoor de gelegenheid heeft om specifieke zaken aan de orde te stellen die de accountant in zijn controle kan betrekken.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 163

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 164

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 164

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 165

Hoofdstuk 9 Bijzondere onderwerpen 9.1 Relatie raad van commissarissen en ondernemingsraad 9.2 Relatie tussen intern en extern toezicht 9.3 Fusies en overnames 9.4 Communicatie (en reputatie) 9.5 Rechtspositie commissaris 9.6 Honorering commissaris en fiscaliteit

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 165

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 166

9 Bijzondere onderwerpen 9.1 Relatie raad van commissarissen en ondernemingsraad

De WOR bevat enkele bepalingen, waarin de relatie met de raad van commissarissen aan de orde komt: 1 In artikel 24.2 van de WOR wordt voorgeschreven dat de raad van commissarissen of een delegatie van de raad van commissarissen aanwezig is in de tweemaal per jaar te houden overlegvergadering, waarin de algemene gang van zaken in de onderneming wordt besproken, en bij belangrijke advieskwesties.

2 Ingevolge artikel 16.1 van de WOR kan de ondernemingsraad ook een of meer commissarissen uitnodigen voor het bijwonen van vergaderingen met het oog op de behandeling van een bepaald onderwerp teneinde hierover inlichtingen en adviezen te verstrekken. Ook commissies van de ondernemingsraad hebben deze bevoegdheid.

Tot zover het formele kader. In de praktijk treft men ook in sommige caoâ&#x20AC;&#x2122;s of in de statuten van de vennootschap nadere bepalingen over de relatie tussen ondernemingsraad en raad van commissarissen.

(Ongeschreven) regel is dat de ondernemingsraad altijd in aanwezigheid van het bestuur contact heeft met de raad van commissarissen, met name tijdens de tweemaal per jaar te houden overlegvergadering. Verder is de overlegcultuur binnen de onderneming bepalend voor het contact tussen raad van commissarissen en ondernemingsraad, en de frequentie daarvan.

De aanwezigheid van de raad van commissarissen wint aan diepgang wanneer de overlegvergadering goed wordt voorbereid en bestuur en raad van commissarissen met elkaar afspreken bij welke onderwerpen de inbreng vanuit de raad van commissarissen zinvol en nuttig kan zijn.

Aangetekend wordt dat rechtstreeks contact tussen raad van commissarissen en ondernemingsraad in ieder geval zal plaatsvinden indien de ondernemingsraad moet adviseren (artikel 30 WOR) over een voorgenomen benoeming of ontslag van een bestuurder.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 166

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 167

Over het belang van een goede relatie tussen raad van commissarissen en ondernemingsraad wordt opgemerkt: • de raad van commissarissen kan een beter beeld krijgen van ‘wat er zoal leeft en wordt gedacht’ binnen de onderneming; • ondernemingsraadadviezen over belangrijke onderwerpen kunnen worden toegelicht; • strategie en toekomstperspectief van de onderneming kunnen worden besproken; • in voorkomende gevallen kan de raad van commissarissen bemiddelen bij conflicten tussen bestuur en ondernemingsraad.

Sommige ondernemingen hanteren hiervoor een periodiek ‘driehoeksoverleg’ tussen de voorzitters van raad van commissa­ rissen, bestuur en ondernemingsraad. Daarnaast kan het contact ook op basis van onderlinge afspraken of informeel plaatsvinden.

Hierbij valt te denken aan: • napraten na een overlegvergadering en contacten tijdens recepties, presentaties en andere gelegenheden; • afspraken over informatie-uitwisseling, bijvoorbeeld aan de hand van de verslagen van ondernemingsraadvergaderingen en samenvattingen van raad van commissarissen-notulen; • periodiek informeel contact met de door de ondernemingsraad voorgedragen commissaris, mits diens onafhankelijke positie wordt gerespecteerd; • een convenant tussen raad van commissarissen en ondernemingsraad, waarin wordt benoemd hoe het onderlinge overleg wordt gestructureerd en welke onderwerpen periodiek worden besproken.

9.2 Relatie tussen intern en extern toezicht

In deze paragraaf wordt kort stilgestaan bij de relatie tussen intern en extern toezicht. Hierover wordt allereerst opgemerkt dat extern toezicht altijd reactief is. De externe toezichthouder beoordeelt achteraf en heeft geen adviserende, bijsturende of coachende rol, zoals de commissaris die wel heeft.

Bij extern toezicht gaat het steeds om de bewaking van een zeker publiek belang, respectievelijk de uitvoering van een wettelijke taak. Het extern toezicht bestaat in verschillende gradaties.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 167

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 168

Zo zijn er enkele algemene toezichthoudende instanties die niet specifiek zijn verbonden aan een bepaalde branche of sector. Hierbij kan gedacht worden aan de NMa, de AFM (voornamelijk bij beurs­ genoteerde ondernemingen) en in zekere zin ook de Belastingdienst.

Ingesteld voor specifieke sectoren zijn bijvoorbeeld de Nederlandse Zorg­autoriteit (NZa) voor ziekenhuizen en zorginstellingen, De Nederlandsche Bank (DNB) voor verzekeraars, pensioenfondsen en banken, het Ministerie van Onderwijs voor gesubsidieerde onderwijsinstellingen en de Voedsel- en Warenautoriteit voor ondernemingen die actief zijn in, met name, de voedselketen. Verder zijn er nog instanties als de OPTA, de Verzekeringskamer en vele andere instellingen en ‘autoriteiten’ met een toezichthoudende taak.

De verantwoordelijkheid binnen een onderneming of instelling ten aanzien van de omgang met externe toezichthouders ligt bij de bestuurders. Zij zijn verantwoordelijk voor de gang van zaken, de operations van het bedrijf en de naleving van wet- en regelgeving, vergunningsvoorwaarden en andere richtlijnen. Zij, en niet commissarissen, onderhouden het contact met de externe toezichthouder, tenzij de externe toezichthouder ook kwaliteitseisen stelt aan het bestuur en/of de commissarissen (zoals in de financiële en de pensioensector). De rol van de commissarissen betreft hoofdzakelijk de compliance, de vraag of de onderneming zich houdt aan al deze voorschriften. Derhalve dient het bestuur de raad van commissarissen te informeren over de uitkomsten van onderzoek van, en overleg en correspondentie met externe toezichthouders en rapporten die over de onderneming worden uitgebracht. Indien de onderneming of haar bestuur doelwit wordt van onderzoek of sancties van een externe toezichthouder staat de raad van commissarissen voor de vraag of en in welke mate hij moet ingrijpen.

9.3 Fusies en overnames

Een fusie of overname is een geld- en tijdrovend proces waarvan heel veel afhangt. Daarom vergt dit proces een intensieve betrokkenheid van de raad van commissarissen. Dit volgt sowieso uit zijn algemene toezichthoudende taak en ook uit zijn wettelijke en statutaire goedkeuringsrechten. De onderwerpen waarmee de raad van commissarissen tijdens het fusie- of overnameproces wordt geconfronteerd, zijn heel divers. Deze worden hieronder kort besproken.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 168

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 169

Strategisch plan Vertrekpunt moet zijn de strategie van de onderneming. De raad van commissarissen moet beoordelen of het voorstel tot fusie of overname hierin past. Hiertoe dient hij aan het bestuur te vragen om expliciet aan te geven wat de motieven zijn om over te gaan tot de fusie of overname. Dit impliceert dat de raad van commissarissen door het bestuur over de plannen moet worden geĂŻnformeerd voordat de fusie- of overnamegesprekken op gang komen.

Risicobeheersing De raad van commissarissen moet zich een zelfstandig oordeel kunnen vormen over de haalbaarheid en de synergievoordelen.

Hiervoor is vereist dat de raad van commissarissen goed en volledig wordt ingelicht door het bestuur. Aanbevolen wordt om concrete afspraken te maken over de informatie die men wil ontvangen, de mate van gedetailleerdheid en de frequentie ervan, alsook de voortgang van de onderhandelingen en de problemen die daarbij spelen.

Integratie/synergie Ondernemingen willen door een fusie of overname doorgaans synergievoordelen behalen. Echter, in de werkelijkheid vallen de voorgestelde synergievoordelen meestal lager uit dan verwacht.

De integratie van het nieuwe bedrijf(sonderdeel) kost veel geld en tijd, waardoor de voorgestelde synergievoordelen achterblijven.

Het is dus zaak hiernaar kritisch te kijken.

Onafhankelijkheid Een ander punt van aandacht is de onafhankelijkheid van het bestuur. Wanneer persoonlijke belangen van het bestuur een rol spelen bij de keuze voor een bepaalde partij of bij de totstandkoming van de prijs, kan strijd ontstaan met de belangen van de vennootschap. De onafhankelijkheid van het bestuur kan in het geding komen door bonusregelingen, aandelenopties, belangenverstrengeling en de wil om alsmaar groter te worden.

De raad van commissarissen moet de opstelling en drijfveren van het bestuur nauwlettend in de gaten houden, opdat de belangen van de onderneming en haar stakeholders worden gewaarborgd.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 169

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 170

In dit verband is het goed dat de raad van commissarissen in een vroeg stadium aangeeft op welk moment hij c.q. zijn voorzitter of een delegatie uit zijn midden, rechtstreeks contact zal hebben met de raad van commissarissen van de beoogde fusiepartner of het over te nemen bedrijf. Hetzelfde geldt voor de raad van commissarissen van de onderneming die overgenomen gaat worden. In dat overleg kan worden bepaald in hoeverre er bepaalde incentives voor de betrokken bestuurders in het vooruitzicht worden gesteld. Ook het heikele onderwerp van de formatie van het bestuur en de samenstelling van de raad van commissarissen na de fusie of overname kan dan aan de orde komen.

Fairness opinion Om zich te vergewissen van een reële prijsvorming kan de raad van commissarissen vragen om een fairness opinion van een externe deskundige waarin een oordeel wordt gegeven over de voorwaarden van de fusie of overname. Een dergelijke opinie is ook van belang wanneer de fusie of overname mislukt of de transactievoorwaarden achteraf (te) ongunstig blijken. In dat geval loopt ook de raad van commissarissen het risico – naast het bestuur – aansprakelijk te worden gesteld (zie verder hierover paragraaf 7.5). Mocht het tot een juridische procedure komen, dan kan de raad van commissarissen de door hem gemaakte keuzes adstrueren aan de hand van de opinion en aldus aannemelijk maken dat hij zorgvuldig te werk is gegaan.

Financiering Het bestuur onderhandelt over de koopprijs, hierbij is in beginsel de raad van commissarissen niet rechtstreeks betrokken. De raad van commissarissen moet echter wel toezicht houden op de wijze waarop de koopprijs wordt bepaald en gefinancierd, en voorts of de uitgaven passen binnen de geplande investeringen en uitgaven, die de voorwaarden zijn van het benodigde bankkrediet, en of er een verhoogd debiteurenrisico optreedt.

Besluitvorming De raad van commissarissen heeft bij een fusie of overname doorgaans een goedkeuringsbevoegheid. Bij een nv, bv, coöperatie

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 170

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 171

of onderlinge waarborgmaatschappij die onder het structuurregime valt, is sprake van een wettelijk goedkeuringsrecht bij het aangaan van een duurzame samenwerking, het nemen van een deelneming en bij grote investeringen (zie paragraaf 4.2). Bij rechtspersonen waarop de structuurregeling niet van toepassing is, ziet men veelal dat soortgelijke goedkeuringsrechten in de statuten aan de raad van commissarissen zijn toegekend.

Bij een nv, ongeacht of deze een structuurvennootschap is, is de goedkeuring van de algemene vergadering wettelijk voorgeschreven wanneer het bestuur wil overgaan tot een fusie of overname (art.

2:107a BW). De raad van commissarissen heeft in de algemene vergadering dan een raadgevende stem en kan op deze wijze invloed uitoefenen.

De code bepaalt hoe bestuurders van een beurs-nv moeten handelen wanneer de onderneming dreigt te worden overgenomen (best practice-bepaling II.1.10 en II.1.11). Wanneer een overnamebod wordt voorbereid, draagt het bestuur er zorg voor dat de raad van commissarissen tijdig en nauw wordt betrokken bij het overnameproces. Wanneer vervolgens een derde concurrerende bieder zich meldt met het verzoek inzage te krijgen in de bedrijfsgegevens, zal het bestuur dit verzoek onverwijld met de raad van commissarissen bespreken. Op deze manier wordt de raad van commissarissen intensief betrokken bij het overnameproces.

Post-fusie/overnamefase Wanneer de fusie of overname succesvol is afgerond, is de betrokkenheid van de raad van commissarissen nog niet ten einde.

In deze fase dient met name het integratieproces nauwkeurig bewaakt te worden.

9.4 Communicatie (en reputatie)

Zo langzamerhand is iedereen wel doordrongen van de betekenis van goed en effectief communiceren. Of het nu gaat om transparante (jaar)verslaglegging, om de sturingsinformatie voor bestuur en raad van commissarissen en â&#x20AC;&#x201C; in omgekeerde richting â&#x20AC;&#x201C; de informatie vanuit het bestuur en raad van commissarissen naar de organisatie, om de marketing van de producten en diensten van de onderneming,

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 171

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 172

of om de wijze waarop de onderneming reageert op een bedrijfs­ ongeval of andere calamiteit, in deze en tal van andere situaties gaat het goed of fout door de wijze waarop men communiceert. De wijze waarop wordt gecommuniceerd bepaalt of de boodschap goed overkomt (dit los van de inhoud ervan). In deze paragraaf gaat het om de externe communicatie en de vraag of en in hoeverre hier een rol voor de raad van commissarissen is weggelegd.

De externe communicatie, ongeacht over welke onderwerp, is bepalend voor de publieke beeldvorming van de onderneming, en in veel gevallen ook voor de reputatie van haar bestuur en raad van commissarissen. Veel sneller, en veel minder beheersbaar dan voorheen, liggen moeizaam opgebouwde reputaties tegenwoordig aan diggelen. Eén tweet kan soms al voldoende zijn om een stortvloed van berichten te ontketenen. Eén verkeerde reactie in de media kan voldoende zijn om een solide ogende reputatie af te breken. Het bewustzijn, de awareness, dat dit kan gebeuren, moet iedere leidinggevende functionaris zich eigen maken. Eigenlijk moet hij zich bij alles wat er gebeurt of wordt besloten, de vraag stellen of dit kan worden uitgelegd (gecommuniceerd) en hoe dit dan moet gebeuren. Wanneer bijvoorbeeld de resultaten tegenvallen en bovendien de cijfers voor discussie vatbaar blijken, moet het bestuur zich realiseren dat hierdoor de reputatie van de onderneming onder druk komt te staan. Op dat moment gaan tegenstrijdige belangen opspelen. De positie van gezichtsbepalende functionarissen komt in de knel, de zwarte piet waart rond, de interne en externe druk neemt toe.

In dit krachtenveld moet het bestuur, en niemand anders, bepalen wanneer wie met welke boodschap naar buiten treedt.

In situaties als deze blijft de raad van commissarissen in de coulissen, behalve wanneer de geloofwaardigheid van het bestuur ter discussie staat. De omstandigheden van het geval zullen dan uitwijzen of het bestuur nog steeds een vertrouwensbreuk kan voorkomen met doelgerichte, betrouwbare communicatie. De raad van commissarissen staat dan voor de afweging of hij zal ingrijpen of niet. Ongeacht of hij besluit dit wel of niet te doen, moet de raad van commissarissen zich realiseren dat hij daarmee in de schijnwerpers van de publieke aandacht belandt c.q. kan belanden

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 172

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 173

(met als waarschijnlijke kop: ‘het toezicht heeft weer gefaald…’).

Het is dus zaak dat de raad van commissarissen op geloofwaardige wijze naar buiten overkomt, ook wanneer hij hierover geen externe mededelingen wil doen. Deze vraag is trouwens ook aan de orde wanneer de raad van commissarissen acteert in een aandeelhouders­ vergaderingen of een overlegvergadering met de ondernemingsraad.

Voor de afweging, naar buiten treden of niet, heeft de raad van commissarissen veel minder speelruimte wanneer hij besluit in te grijpen en dit resulteert in de beëindiging van de relatie met het bestuur of een bestuurder. Beursgenoteerde vennootschappen moeten hierover een persbericht versturen en ook bij veel semipublieke instellingen is dit te doen gebruikelijk. Uitzonderingen daargelaten geldt hier de stelregel dat dit door een professionele communicatieadviseur moet worden begeleid. Het op eigen houtje acteren is dan levensgevaarlijk.

De voorzitter van de raad is de spreekbuis van de raad van commissarissen. De andere leden van de raad houden hun mond, anders gaat het fout. Deze hard en fast rule geldt tenzij de positie van de voorzitter zelf in het geding is. In dat geval is de vicevoorzitter met de woordvoering belast of de commissaris die ad hoc hiermee wordt belast.Bij ieder extern optreden geldt de gouden regel dat het verhaal moet kloppen en niets als feit mag worden gepresenteerd wat niet als zodanig vaststaat of nog moet worden uitgezocht. De omgang met de media kent zoveel valkuilen dat steeds professionele bijstand is aangewezen.

Bedenk dat volgens onderzoek de non-verbale communicatie voor 55 procent, de stemklank voor 38 procent en de woorden voor – slechts – 7 procent de effectiviteit van de communicatie bepalen. Maar, het verhaal moet wel kloppen, want anders gaat het alsnog mis.

De omgang met de media is een vak dat kan worden aangeleerd (en moet worden aangeleerd naarmate de publieke belangstelling voor de onderneming groter is). Aan dit vak kleven echter zoveel aspecten dat hieraan een aparte toolkit zou kunnen worden gewijd. Daarom blijft deze paragraaf beperkt tot vorenstaande observaties.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 173

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 174

9.5 Rechtspositie commissaris

In deze paragraaf komen nog enkele specifieke regelingen met betrekking tot het commissariaat aan de orde, te weten het persoonlijke karakter van de functie, de inschrijving in het handelsregister, de wettelijke beperking van het aantal functies, en – in aanvulling op paragraaf 4.8 – enkele praktische kanttekeningen bij het aftreden en defungeren van de commissaris.

Persoonlijke functie Anders dan de functie van bestuurder, die ook door een rechtspersoon kan worden vervuld, kunnen uitsluitend natuurlijke personen tot commissaris worden benoemd. Hierbij plaatsen wij drie kanttekeningen: • Ook indien de commissaris een bv heeft van waaruit hij zijn werkzaamheden verricht en door welke bv hij zich beschikbaar laat stellen, geschiedt zijn aanstelling als natuurlijk persoon.

• Van commissaris in de zin der wet – met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheid – is uitsluitend sprake indien de vennootschap in haar statuten de instelling van een raad van commissarissen heeft geregeld en betrokkene ook formeel in die functie is aangesteld.

• Ook voor de niet-uitvoerende bestuurders in een one-tier board geldt dat zij natuurlijke personen moeten zijn.

Inschrijving Commissarissen moeten worden ingeschreven (en uitgeschreven!) in het handelsregister. Er zijn wel enkele kanttekeningen te maken: • Ook het privé-adres moet worden opgegeven. Dit adres is ter wille van de privacy niet openbaar te raadplegen en het wordt niet vermeld op het uittreksel van de inschrijving.

• Uitsluitend in de wet genoemde (overheids)instanties en notarissen, deurwaarders en advocaten kunnen het privé-adres bij het handelsregister opvragen.

• De inschrijving in het handelsregister is geen bewijs van het in functie zijn. Een inschrijving kan te laat zijn gedaan of onjuist zijn.

Het besluit tot benoeming, en het overigens zelden voorkomende besluit tot ontslag van de commissaris dan wel het moment van aftreden is bepalend voor de vraag of de commissaris in functie is.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 174

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 175

• Niet-uitvoerende leden van een one-tier board worden als bestuurder ingeschreven, waarbij duidelijk de functie van niet-uitvoerend bestuurder wordt vermeld. Deze aanduiding staat ook op het uittreksel van het handelsregister. Ook voor hen geldt dat het privé-adres geen openbaar gegeven is.

GK

Beperking functies Met ingang van 1 januari 2013 beperkt de wet het aantal commissariaten dat bekleed mag worden bij ’grote rechtspersonen’.

In deze regeling gelden voor ‘groot’ andere criteria dan voor de structuurvennootschap. Helaas is bij de behandeling van dit wetsontwerp niet duidelijk geworden waarom dit is gebeurd. Onder grote vennootschap wordt in dit verband verstaan de vennootschap die ‘groot’ is in de zin van het jaarrekeningenrecht. Dat is de nv of bv (of stichting) die op ten minste twee opeenvolgende balansdata aan ten minste twee van de navolgende kenmerken voldoet (inclusief bijtelling van gegevens van groepsmaatschappijen): a waarde activa meer dan E 17,5 mln; b netto-omzet meer dan E 35 mln; c gemiddeld aantal werknemers 250 of meer.

Voldoet de rechtspersoon aan twee van deze criteria, dan geldt het volgende: • Een commissaris bij een dergelijke rechtspersoon mag maximaal vier commissariaten bij andere ‘grote’ rechtspersonen bekleden.

• Onder commissaris respectievelijk commissariaat wordt ook begrepen de functie van niet-uitvoerend bestuurder in een one-tier board.

• De functie van voorzitter van een raad van commissarissen of van een one-tier board telt dubbel.

• Commissariaten bij rechtspersonen die tot één groep behoren, gelden als één functie.

• De regeling geldt alleen voor commissarissen bij de grote nv, bv of stichting, dus niet bij bijvoorbeeld een coöperatie vereniging.

• De beperking geldt op het moment van benoeming: heeft de kandidaat méér nevenfuncties, dan kan hij niet worden benoemd en is het benoemingsbesluit nietig.

• De regeling geldt niet voor situaties die op 1 januari 2013 al bestonden en boven de norm uitgaan.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 175

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 176

• Voor bestuurders van de grote nv, bv en stichting geldt een beperking van maximaal twee commissariaten en is het voorzitterschap uitgesloten.

Aftreden en defungeren Vanwege het uitgangspunt dat de commissaris onafhankelijk moet zijn, mogen raad noch individuele commissarissen ondergeschikt zijn aan enig ander orgaan van de vennootschap. De raad van commissarissen moet zijn taak geheel autonoom kunnen vervullen zonder opdracht of instructie van wie dan ook. Los hiervan staat het aftreden en defungeren van de commissaris, waarover in aanvulling op paragraaf 4.8 het volgende wordt opgemerkt: • Het recht van de commissaris om te allen tijde terug te mogen treden, Is ook een aspect van zijn onafhankelijkheid.

• Het aftreden van een commissaris kan een signaal zijn dat hij niet langer de verantwoordelijkheid wil dragen voor het beleid en de strategie van de vennootschap en het kan ook op onenigheid binnen de raad van commissarissen duiden. Om ongewenste of onjuiste beeldvorming hierover te voorkomen, is het zaak dat wenselijkheid en inhoud van eventuele externe berichtgeving hierover van tevoren binnen de raad/met de voorzitter raad van commissarissen (en het bestuur) wordt afgestemd • De code ziet aftreden als best practice bij onvoldoende functioneren (waarop betrokkene door de raad van commissarissen bij voorkeur tijdig dient te worden aangesproken, bijvoorbeeld in geval van frequente afwezigheid), bij structurele onverenigbaarheid van belangen en inzichten, of wanneer dit anderszins naar het oordeel van de raad van commissarissen is geboden.

• Bij benoeming voor een bepaalde periode defungeert een commissaris van rechtswege op het moment van het verstrijken van zijn zittingstermijn, tenzij in de statuten is bepaald dat de zittingstermijn voortduurt tot bijvoorbeeld de eerstvolgende AVA.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 176

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 177

9.6 Honorering commissaris en fiscaliteit

Zowel de commissaris zelf als de onderneming dient rekening te houden met een aantal fiscale aspecten. In deze paragraaf worden de belangrijkste aspecten daarvan op hoofdlijnen beschreven.

Internationale aspecten blijven buiten beschouwing.

De commissaris privé Omzetbelasting (btw) • Vanaf 1 januari 2013 kwalificeert de commissaris als ondernemer voor de btw. Niet langer is relevant of de commissaris slechts één dan wel meerdere commissariaten vervult.

• Vanaf genoemde datum dient de commissaris btw (21 procent) in rekening te brengen over zijn vergoeding. De btw moet worden berekend over de totale vergoeding. Dat is inclusief de vergoeding van reiskosten en andere kosten, maar ook inclusief de loonbelasting en premie volksverzekeringen (zie hieronder).

De betaalde btw op kosten en aanschaffingen in verband met het commissariaat kunnen in aftrek worden gebracht (voorbelasting).

• Onder voorwaarden kan de commissaris gebruikmaken van de kleine ondernemersregeling (KOR). Indien op jaarbasis (na aftrek van voorbelasting) minder dan € 1.883 aan btw is verschuldigd, hoeft dat bedrag geheel of gedeeltelijk niet aan de Belastingdienst te worden voldaan. De vermindering op basis van de KOR komt dus feitelijk aan de commissaris toe. Over deze ‘extra vergoeding’ is hij wel inkomstenbelasting verschuldigd.

• Iedere commissaris moet zich bij de Belastingdienst registreren als btw-ondernemer. Verder moet hij facturen met btw uitschrijven en de btw via periodieke aangiften (per maand of kwartaal) voldoen. Als door toepassing van de KOR géén btw verschuldigd is, kan de commissaris een verzoek indienen voor ontheffing van deze administratieve verplichtingen.

Loonheffingen • Commissarissen worden voor toepassing van de loonbelasting, premie volksverzekeringen en inkomensafhankelijke bijdrage Zvw geacht in fictieve dienstbetrekking te zijn bij de rechtspersoon waar zij als commissaris zijn aangesteld.

• Zij zijn niet verzekerd voor de werknemersverzekeringen.

• Over de commissarisbeloning (exclusief btw) dienen loonbelasting en premie volksverzekeringen te worden

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 177

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 178

ingehouden en afgedragen door de rechtspersoon. Ook moet deze de inkomensafhankelijke bijdrage Zvw vergoeden.

• De inhouding kan achterwege blijven als de ‘doorbetaald­ loonregeling’ kan worden toegepast. Deze regeling is bedoeld voor een werknemer die uit hoofde van zijn dienstbetrekking werkt als commissaris bij een andere onderneming. In dat geval moet de werknemer het commissarisloon afstaan aan zijn werkgever. Onder bepaalde voorwaarden hoeft de andere onderneming die het loon van de commissaris betaalt, geen loonheffingen in te houden.

Inkomstenbelasting • De inkomsten die met het vervullen van commissariaten worden behaald, worden voor de heffing van inkomstenbelasting en premie volksverzekeringen aangemerkt als loon uit dienst­ betrekking of als winst uit onderneming.

• Als sprake is van loon uit dienstbetrekking, dan worden de inkomsten progressief belast in box 1 tegen maximaal 52 procent, onder verrekening van de ingehouden loonheffingen.

Onder voorwaarden kan hierbij gebruik worden gemaakt van reisaftrek.

• Het blijft echter mogelijk dat de commissaris zijn werkzaamheden verricht vanuit een ‘onderneming’, bijvoorbeeld vanuit een consultancybureau of uit hoofde van zijn functie bij een andere onderneming. Ook het totale aantal commissariaten en adviseurschappen kan tezamen een ‘onderneming’ vormen.

In 2008 heeft de Hoge Raad voor zeven commissariaten en een aantal adviseurschappen beslist dat sprake was van een onder­ neming. In 2009 heeft de Hoge Raad voor vijf commissariaten en een andere toezichtfunctie in dezelfde zin beslist.

• In het zojuist besproken geval is sprake van ‘winst uit onder­ neming’. De inkomsten worden dan na aftrek van kosten progressief belast in box 1, onder verrekening van eventueel ingehouden loonheffingen. Als aftrekbare ondernemingskosten kan hierbij worden gedacht aan de kosten van een chauffeur en een secretaresse. Bovendien geldt voor winst uit onderneming de mkb-winstvrijstelling, waardoor over een deel van de winst (2012: 12 procent; 2013: 14 procent) geen inkomstenbelasting en premie volksverzekeringen is verschuldigd. In dat geval daalt

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 178

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 179

het maximale effectieve tarief in box 1 van 52 procent tot 44,72 procent (in 2013).

• Indien de commissaris/ondernemer aan het urencriterium voldoet, kan hij ook nog gebruikmaken van een aantal ondernemersfaciliteiten, waaronder de zelfstandigenaftrek.

Aan het urencriterium wordt voldaan als gedurende het kalenderjaar ten minste 1.225 uren aan werkzaamheden voor de onderneming worden besteed.

De commissaris bv De commissaris die een of meer commissariaten vervult vanuit een eigen bv (commissaris bv) dient rekening te houden met de volgende fiscale aspecten.

Omzetbelasting (btw) • De commissaris bv is ondernemer voor de btw. Dit betekent dat de bv 21 procent btw in rekening dient te brengen over de voor de werkzaamheden bedongen vergoeding. Een commissaris bv komt niet in aanmerking voor de KOR. Loonheffingen • De commissaris kwalificeert als directeur-grootaandeelhouder van zijn bv en wordt daar ‘verloond’ als de doorbetaaldloonregeling wordt toegepast. De commissaris dient een gebruikelijk loon te genieten uit die bv.

• De hoogte van het gebruikelijk loon kan worden bepaald aan de hand van het salaris van werknemers met soortgelijke dienstbetrekkingen, maar zonder aandelenbelang. Indien de opbrengsten van een bv (nagenoeg) geheel (lees: voor 90 procent of meer) voortvloeien uit de door de directeur – in zijn hoedanigheid van werknemer van die bv – verrichte arbeid, is het echter ook mogelijk om het gebruikelijke loon te berekenen op basis van de zogenoemde afroommethode. In dat geval wordt het gebruikelijke loon bepaald op basis van de opbrengsten van de betreffende bv, verminderd met de aan die opbrengsten toe te rekenen kosten (exclusief het loon van die directeur), lasten en afschrijvingen.

• Over het gebruikelijke loon moeten loonbelasting en premie volksverzekeringen worden ingehouden en afgedragen.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 179

22-01-15 14:35

TOOLKIT

9. BIJZONDERE ONDERWERPEN 180

Ook moet de bv de inkomensafhankelijke bijdrage Zvw (voor een directeur-grootaandeelhouder) vergoeden.

• Een commissaris/directeur-grootaandeelhouder is niet verzekerd voor de werknemersverzekeringen.

Vennootschapsbelasting • De winst van de bv wordt belast met vennootschapsbelasting.

Bij een winst tot E 200.000 bedraagt het tarief 20 procent.

Het meerdere is belast tegen 25 procent.

Inkomstenbelasting • De commissaris/directeur-grootaandeelhouder wordt voor zijn (gebruikelijke) loon uit dienstbetrekking progressief belast in box 1 tegen maximaal 52 procent, onder verrekening van de ingehouden loonheffingen.

• Als de commissaris/directeur-grootaandeelhouder dividend ontvangt van zijn commissaris bv, is dit belast in box 2 tegen 25 procent inkomstenbelasting.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 180

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 181

Literatuurlijst Bakker, Hans, Achter de schermen, de balanceerkunst van de commissaris bij fusies en overnames, Scriptum, 2002.

ISBN 90-5594-263-4.

Beek, K. van en M. Ham, Gaat de elite ons redden? Amsterdam: Van Gennep, 2007.

Bigley, G.A., D.J. McAllister & H.H. Tan. Effects of Interpersonal Trust on Employee Avoidance and Approach Self-regulation, Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 1-6, 2009.

Bovens, M. & A. Wille, Diploma-democratie. Amsterdam: Bert Bakker,

2010.

Brink, G. van der, T. Jansen en D. Pessers, Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. Amsterdam: Boom, 2005.

Bruggeman, Arnold J. en Jacques J.K. Gerards, Positie, taken en rollen van de raad van toezicht, NVBG, 1996.

Bossert, Hans, Han van Leeuwen en Peter Smidt, Governance beter verklaard, goed bestuur in de zorgpraktijk, 2006, ISBN 90-232-4246-7.

Chait, Richard, Ryan, P. William & Barbara E. Taylor, Governance as leadership, Reframing the work of Nonprofit boards, Boardsource, 2005.

Charam, Ram, Boards that deliver, advancing corporate governance from compliance to competitive advantage, Jossey Bass, 2005, ISBN 0-7879-7139-1.

Commissie Corporate Governance of Commissie-Tabaksblat, De Nederlandse corporate governance code; Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur ĂŠn best practice bepalingen, Amsterdam, 9 december 2003.

Commissie Leraren, Leerkracht, Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2007.

Couwenbergh, Pieter en Hein Haenen, De regels en het spel, gesprekken met MorrisTabaksblat, 2007, 1987, ISBN 978-90-470-0007-5.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 181

22-01-15 14:35

TOOLKIT

LITERATUURLIJST 182

Crijns, R.&M. de Voogd, ‘Focus op het begrip’ in: P. Sprengers, L. Schoormans en T. Camps, Verbinding verbroken. Actief sturen op de legitimiteit van een maatschappelijke onderneming.

Utrecht/Tilburg: Berenschot/TiasNimbas-CBMO pp.31-40, 2011.

Du Pré, R., ‘Ziekenhuizen mogen winst gaan uitkeren’. Volkskrant 8-2-2012. Download van www.volkskrant.nl, 2012.

Earle, T. C., & M. Siegrist, Morality Information, Performance Information, and the Distinction Between Trust and Confidence.

Journal of Applied Social Psychology, 36(2), 383-416, 2006.

Elchardus, M., De dramademocratie, Tielt: Lannoo, 2002.

Eyck van Heslinga, Heske van en Jan Schoenmakers, Codes & commissarissen, integriteit, discipline en risicomijdend gedrag in de boardroom, 2006.

FBNed, Ondernemen als Familie; Aanbevelingen voor Goed Bestuur in het Familiebedrijf, FBNed, 2003.

Fung, A., ‘Creating Deliberative Publics: Governance After Devolution and Democratic Centralism’. In: The Good Society, Volume 11, Number 1, 2002, pp. 66-71, 2002.

Fung, A., Empowered Participation. Reinventing Urban Democracy, Princeton NJ: Princeton University Press, 2004.

Galle, R.C.J. prof.mr. (redactie), Handboek voor bestuurders en managers van verenigingen, 2002, ISBN 90-5749-886-3.

Garratt, Bob, The fish rots from the head,The crisis in our boardrooms: developing the crucial skills of the competent director, 1996, ISBN 0-00-255613-8.

Gerards, Jacques J.K., Referentievoorbeelden voor non-profitinstellingen: statuten, reglement raad van commissarissen of toezicht, reglement raad van bestuur, profielschets voorzitter raad van toezicht en profiel van de raad, competentieprofiel toezichthouder, reglement auditcommissie, 2007. Te bestellen via telefoonnummer 0487 51 04 48, e-mail: best.advies@wxs.nl.

Glasz, Jaap R. mr., De Commissaris, Aanbevolen gedragsregels, ISBN 90-268-2336-3.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 182

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 183

Glasz, Jaap R. mr., mr.drs. Beckman RA & mr. J.A.M. Bos, Bestuur en toezicht, ISBN 90-268-2376-2.

Goodijk, Rienk prof.dr.ir., Partnerschap op ondernemingsniveau, de betekenis van het stakeholdermodel, 2001, ISBN 90-232-3758-7.

Goodijk, R., OR en Raad van Commissarissen, Kluwer 2001.

Goodijk, R., Falend toezicht in semipublieke organisaties?, Van Gorcum, Assen, 2012.

Hamel, J. van, P. Simonis & E. van Wijk, De president commissaris, regisseur van het toezicht, 2003, ISBN 90-13-00708-2.

Manen, J. van prof.dr. RA en drs. V. van der Reijden RA, Auditcommissies, toezicht op basis van feiten, 2004, ISBN 90-5261-480-6.

Maas, Jan en Helmie van Ravestein, Verantwoord besturen, het policy governance model van John Carver, 2007, ISBN 90-811066-1-9.

Mallin, Christine A., Corporate governance, third edition.

Oxford University Press, 2010, ISBN 978-0-19-956645-7.

McAllister, D.J., Affect- and Cognition-based Trust as foundations for interpersonal cooperation in Organizations, Academy of Management Journal, 38(1), 24-59, 1995.

Meij, Adriaan, Over commissarissen, 1987, ISBN 90-204-1817-3.

Minderman, G., Legitimatie&verankering. Uitdagingen voor de maatschappelijke ondernemer. Amsterdam: Vrije Universiteit, oratie, 2008.

Moore, M., Creating Public Value, Cambridge Mass.: Harvard University Press, 1995.

Mouwen, C., Handboek strategisch management non-profitorganisaties. Assen: Van Gorcum, 2011.

OECD, Trends shaping Education 2008 Paris: OECD, 2008.

OECD, Trends shaping Education 2010 Paris: OECD, 2010.

Putnam R., ‘Bowling Alone: America’s Declining Social Capital’.

In: Journal of Democracy 6 (January 1995), pp. 65-78, 1995.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 183

22-01-15 14:35

TOOLKIT

LITERATUURLIJST 184

Sanders, T & R. Putnam, ‘Still Bowling Alone? The Post-9/11 Split’.

In: Journal of Democracy, (January 2010), pp. 9-16, 2010.

Smith, S. & M. Lipsky, Nonprofits for hire. The welfare state in the age of contracting. Cambridge Mass.: Harvard University Press, 1993.

Schwartz, B. en K. Sharpe, Practical Wisdom. The right Way to Do the

Right Thing. New York: Riverhead Books/Penguin, 2010.

Vermeulen, M., ‘Vrijheid, gelijkheid en eenzaamheid’. In: Van de Berg, D. en R. Vandenberge (red., 2009) Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2009.

Vermeulen, M., ‘Vakmanschap in de etalage’. In: Tijdschrift voor hoger onderwijs en management, TH&MA, nr. 3, 2011 pp.15-20.

WRR, De menselijke beslisser. Amsterdam: Amsterdam University Press, 2009.

Publicaties Nationaal Register

Onderzoek ‘Bestuurder, voldoende uitgedaagd? Onderzoek naar de wijze waarop bestuurders in de zorg oordelen over de kwaliteit van hun raad van toezicht?’, drs. Puck Dinjens (GITP) en Connie Tanis (NR) , uitgave in eigen beheer, april 2013.

Onderzoek ‘Bezint eer gij begint, onderzoek naar benoeming commissarissen’, dr. Dennis Veltrop & prof.dr. Jaap van Manen, RUG, uitgave in eigen beheer, november 2012 Toolkit Toezicht in het publieke veld – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, augustus 2012.

Onderzoek ‘Toezicht binnen onderwijsinstellingen’, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2012.

Onderzoek ‘Diversiteit in de raden van bestuur en raden van toezicht in de publieke sector’, door Hélène Vletter-van Dort en Ageeth Klaassen, EUR/Erasmus Instituut Toezicht & Compliance, februari 2012.

Invloed op Toezicht – Nationaal Register, Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus, Erik van Wijk, uitgave in eigen beheer, november 2011.

Toolkit Governance Pensioenfondsen – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, augustus 2011.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 184

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 185

Onderzoek ‘Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap’, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2011.

Toolkit Toezicht Zorg - Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, maart 2011.

Toolkit Toezicht Goede Doelen en Vermogensfondsen – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, juni 2010.

Commissaris in de corporatiesector, een vak apart! - Vereniging van Toezichthouders in de Woningbouwsector VTW en Nationaal Register, Hildegard Pelzer, Koos Parie en Erik van Wijk.

Uitgave in eigen beheer, juni 2009.

Toolkit Toezicht Onderwijs – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, mei 2009.

Toezicht op een hoger plan – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, november 2007.

E-zine Governance Update – Nationaal Register, sinds 2007, aanmelding via www.nationaalregister.nl De publicaties kunt u bestellen via de website op www.nationaalregister.nl of eventueel via het secretariaat van Nationaal Register, telefoon 070 324 30 91, e-mail: info@nationaalregister.nl.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 185

22-01-15 14:35

TOOLKIT

PROFIEL NATIONAAL REGISTER 186

Profiel Nationaal Register Search en selectie voor stimulerend toezicht Specifieke kennis, nuttige ervaring en een aanvullend netwerk; de juiste commissaris of toezichthouder is een stimulans voor de organisatie. Dat is de filosofie van Nationaal Register. En daar is onze werkwijze op ingericht.

Eén vaste, persoonlijke adviseur is uw aanspreekpunt. Met een zorgvuldige procedure, onpartijdig advies en actuele kennis van uw sector zorgt hij voor de match met de meeste meerwaarde.

Uw adviseur heeft beschikking over het hoogwaardige kandidaten­ bestand van Nationaal Register, maar weet ook de weg in uw netwerk en daarbuiten.

Nationaal Register richt zich als enige exclusief op commissarissen en toezichthouders en op voorzitters en bestuursleden van pensioenfondsen, brancheverenigingen en maatschappelijke organisaties.

Al twintig jaar lang. Onze ervaring maakt dat we patronen herkennen en situaties snel kunnen inschatten, maar ook dat we verschuivingen als eerste signaleren. Door ons inzicht in ontwikkelingen kunnen we proactief meedenken en -doen.

Nationaal Register gaat verder dan leveren waar om gevraagd wordt.

Een groot deel van onze kracht ligt in de beginfase van het selectieproces. Wat is de samenstelling van de huidige raad, welke zwaktes en leemtes zijn er, wat is de toekomstvisie van de organisatie en de dynamiek van de sector, hoe groot is de behoefte aan diversiteit en verjonging? Het meeformuleren van de vraag levert nieuwe inzichten op die tot een vaak verrassend en altijd scherper profiel leiden.

Een andere kracht is onze aandacht voor nieuw talent en de ­verbreding en verjonging van het totale aanbod aan deskundige commissarissen. We behoeden onze opdrachtgevers voor de valkuilen van coöptatie en introduceren met regelmaat mensen uit andere netwerken. Opdrachtgevers ervaren onze kandidatenselectie dan ook vaak als een verrassende rijkdom aan keuze.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 186

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 187

De tijd dat toezichthouder een erebaantje voor erbij was, is voorbij.

Door verscherpte wetgeving en corporate governance, maar ook door groeiende media-aandacht worden toezichthouders steeds directer aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Dat vraagt om een ander slag toezichthouders: mensen die actiever betrokken zijn bij de organisatie. Nationaal Register zorgt niet alleen voor een match op professioneel niveau, maar neemt ook het karakter van de organisatie, de dynamiek van het team en de verwachtingen van de kandidaat mee in de selectieprocedure.

Vaak wordt het aanstellen van een nieuwe toezichthouder als belastend ervaren. Persoonlijke belangen en voorkeuren, de angst om iemand te moeten afwijzen en om afgewezen te worden, de verantwoording naar de achterban, alles speelt een rol. Nationaal Register neemt voordragende commissies de zorg maar niet de beslissing uit handen met een procedure in drie heldere stappen die governanceproof is.

1 Wie zoeken we?

In een goed gesprek bepalen we randvoorwaarden, hygiĂŤnefactoren en vooral ook verwachtingen en wensen. Waar is behoefte aan, welke stap wil de organisatie maken, welke belanghebbenden moeten gehoord worden en zijn er al suggesties voor kandidaten?

Dit alles wordt vastgelegd in een profielschets.

2 Wie vinden we?

Een actieve zoektocht in verschillende netwerken, ons eigen kandidatenbestand en de suggesties van de opdrachtgever leiden tot een voorselectie. Nationaal Register toetst al deze kandidaten op beschikbaarheid, competentie en hun vermogen om het verschil te maken.

3 De match met de meeste meerwaarde Nationaal Register stelt de meest geschikte kandidaten voor en begeleidt de gesprekken met de selectiecommissie. Hieruit volgt een voordracht aan de raad van commissarissen of toezicht of het bestuur. Al dan niet na advies van de andere belanghebbenden te hebben ingewonnen. Na de benoeming neemt uw persoonlijk adviseur regelmatig contact met u op voor voortgang en evaluatie.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 187

22-01-15 14:35

TOOLKIT

PROFIEL NATIONAAL REGISTER 188

Stimulerend toezicht staat of valt met de kwaliteit van mensen. En omdat niemand alwetend is, biedt Nationaal Register een modulair aanbod van publicaties, workshops en seminars waarbij de praktijk leidend is. Good governance, actuele ontwikkelingen, maar ook sectorspecifieke kennis over bijvoorbeeld financiering, regelgeving en management behoren tot het aanbod. Met het kennisprogramma van Nationaal Register kunnen zowel aankomende als zittende toezichthouders het beste uit zichzelf halen. En leveren we een bijdrage aan de kwaliteit van de nieuwe generatie toezichthouders.

Kijk voor alle informatie over de publicaties, workshops en seminars op nationaalregister.nl.

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 188

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 189

Nuttige adressen BDO Accountants & Adviseurs

De dienstverlening van BDO is onder te verdelen in drie disciplines: accountancy, belastingadvies en consultancy. BDO kenmerkt zich door lokaal ondernemerschap in een internationaal netwerk.

In Nederland werken circa 2.150 professionals vanuit vestigingen verspreid over het hele land. BDO Nederland maakt deel uit van het internationale netwerk van BDO met meer dan 1.200 vestigingen in 138 landen en zo’n 55.000 medewerkers.

Hierdoor kan BDO haar klanten ook ver buiten de eigen landsgrenzen adviseren en bedienen. Tot onze klantenportfolio behoren uiteenlopende segmenten: van beursfondsen en OOB’s tot non-profitorganisaties en familiebedrijven.

Daarnaast adviseert en ondersteunt BDO ook specifiek (leden van) Raden van Commissarissen.

Contactpersoon: prof.dr. John van Kollenburg RA, partner T 013 594 02 02 www.bdo.nl

FBNed

FBNed – de vereniging Familiebedrijven Nederland – staat voor verantwoord en betrokken familieondernemerschap. Bij FBNed komen familiebedrijven regelmatig bijeen om ervaringen uit te wisselen en te leren van elkaar hoe zij als familiebedrijf succesvol kunnen zijn en blijven. In een vertrouwelijke en openhartige sfeer wordt gesproken over thema’s als opvolging, groei, eigendom, professionalisering en het ondernemingsbestuur.

Voor de nieuwe generatie leiders, bestuurders en eigenaren – de ‘next generation’ – zijn er speciale activiteiten. Ook is FBNed actief als belangenbehartiger van familiebedrijven.

Contactpersoon: drs. A.J. Thomassen, directeur T 0346 25 80 33 www.fbned.nl

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 189

22-01-15 14:35

TOOLKIT

NUTTIGE ADRESSEN 190

GITP Executive Partners

GITP Bestuur & Toezicht richt zich op de samenstelling en ­samenwerking van toezichthoudende of eindverantwoordelijke groepen c.q. teams en individuen.

Bestuurspsychologen en -consultants zetten zich in voor een goede samenstelling van raden van bestuur en toezichthoudende organen, evenals voor hun verdere ontwikkeling en de versterking van de samenwerking daarbinnen en met stakeholders buiten de onderneming. Daarbij neemt personal behaviour ofwel the tone at the top een prominente plaats in, vanuit de gedachte dat mensen en menselijk gedrag doorslaggevend zijn voor de wijze waarop toezicht of bestuur in de praktijk wordt vormgegeven. Dit wordt niet alleen zichtbaar in de wijze waarop de werkgeversrol (performance management, remuneratie) gestalte krijgt, maar bijvoorbeeld ook in hoe vraagstukken rondom compliance en ethiek worden opgepakt.

Door de inzet van zowel bestuurspsychologen als oud-bestuurders worden vraagstukken vanuit een multidisciplinair perspectief benaderd.

Contactpersoon: mevrouw drs. Puck Dinjens, senior adviseur T 030 635 52 11 www.gitp.nl

Governance University

Governance University & Advisory is een gespecialiseerd advies-, onderzoeks- en opleidingsbureau voor governance-vraagstukken en aanverwante themaâ&#x20AC;&#x2122;s. Werkzaam in bedrijfsleven, publieke sector en maatschappelijke sector (zorg, woningcorporatie, onderwijs en welzijn).

Ons doel is om een bijdrage te leveren aan de kwaliteitsontwikkeling en professionalisering van bestuur en toezicht.

Contactpersoon: Bart de Lange, partner en senior adviseur T 0343 47 61 73 www.guadvisory.nl

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 190

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 191

Nationaal Register

Search Nationaal Register is gespecialiseerd in de werving & selectie van toezichthouders en commissarissen voor bedrijven en semipublieke organisaties, branches, pensioenfondsen en goede doelen.

Kennisontwikkeling Met het aanbod voor kennisontwikkeling draagt Nationaal Register bij aan de professionalisering van het interne toezicht.

Het aanbod bestaat uit toolkits gericht op diverse sectoren, (governance)onderzoek, expertbijeenkomsten, netwerkontwikkeling van/voor commissarissen en toezichthouders, E-nieuwsbrief Governance Update, de Governance Kennisbank en de workshops Commissariaat & Toezicht.

Boardroomadvies Naast search & selectie en het brede aanbod voor kennisontwikkeling biedt Nationaal Register ook Boardroomadvies aan. Commissarissen krijgen in hun functie te maken met ingewikkelde vraagstukken, vaak met een vertrouwelijk karakter. Teamsamenstelling, groepsdynamiek, individueel functioneren, de relatie met het bestuur, governance­ kwesties en conflictsituaties kunnen om de begeleiding vragen van een externe adviseur.

Contactpersoon: Olaf Smits van Waesberghe, directeur T 070 324 30 91 www.nationaalregister.nl

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 191

22-01-15 14:35

TOOLKIT

NUTTIGE ADRESSEN 192

NCD

De NCD staat voor ‘Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren’; sinds 1953 hét platform voor Leiderschap & Toezicht in Nederland. Wij zijn een ‘person to person’ vereniging van, voor en door directeuren en commissarissen, gericht op het elkaar inspireren en ondersteunen bij persoonlijke groei. Dat doen we in een veilige en plezierige omgeving, waarbij we ons kwetsbaar kunnen opstellen om maximaal met en van elkaar te kunnen leren. Passie voor leiderschap, maar ook bewust en positief ondernemerschap zijn de gemeenschappelijke rode draad.

Contactpersoon: Gerard van Vliet, directeur T 0343 55 67 70 www.ncd.nl

Van Doorne N.V.

Bij Van Doorne zetten advocaten, notarissen en fiscalisten zich samen in voor de zakelijke belangen van binnen- en buitenlandse cliënten in vrijwel alle branches en sectoren. Het onafhankelijke kantoor telt ruim 250 medewerkers en heeft vestigingen in Amsterdam, Curaçao, Aruba en Bonaire. Als full service kantoor dat zich richt op de zakelijke markt, vinden we een grondig begrip van de markten waarin onze cliënten actief zijn, minstens zo belangrijk als juridische expertise. Daarom combineren we onze juridische en zakelijke scherpte met actuele marktkennis in onze diverse teams. Hierin werken specialisten geïntegreerd samen voor cliënten uit specifieke sectoren. We volgen de (juridische) ontwikkelingen in deze sectoren op de voet en adviseren onze cliënten proactief met de beste oplossingen.

Contactpersoon: Hugo Reumkens, Managing Partner T 020 678 93 63 www.vandoorne.com

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 192

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 193

Van Lanschot Bankiers

Van Lanschot NV is houdstermaatschappij van F. van Lanschot Bankiers NV, de oudste onafhankelijke bank van Nederland.

De 275 jaar rijke historie vormt het fundament voor de huidige bank: een stevige basis voor de toekomst. Van Lanschot is een gespecialiseerde en onafhankelijke wealth manager, die zich richt op het behoud en de opbouw van vermogen voor onze klanten.

Onze kracht zit in de bijzondere en sterke relatie die onze gevestigde namen Van Lanschot en Kempen & Co hebben met particuliere en institutionele klanten. Private banking, asset management en merchant banking zijn de gebieden waarin we excelleren en waarin wij ons onderscheiden met persoonlijke aandacht, kennis en ervaring. Van Lanschot is de private bank voor vermogende particulieren, ondernemers en familiebedrijven.

Daarnaast richt Van Lanschot zich op business professionals & executives, healthcare professionals en verenigingen & stichtingen.

Van Lanschot blijft zich onderscheiden met een duidelijke lokale aanwezigheid, bestaande uit een netwerk van in totaal 34 kantoren en klantontvangstlocaties in Nederland, BelgiĂŤ en Zwitserland.

Kempen & Co is een succesvolle internationale speler op het gebied van asset management, corporate finance en securities.

Deze activiteiten versterken de wealth management propositie die wij als groep onze klanten kunnen aanbieden.

Contactpersoon: Lucien M.L. Claessens, Directeur Centrale DGA Desk T 030 659 91 49 www.vanlanschot.com

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 193

22-01-15 14:35

TOOLKIT

NAWOORD 194

Nawoord De Toolkit Commissariaat is tot stand gekomen door bijdragen van: • BDO Accountants & Adviseurs • FBNed • GITP • Governance University • NCD • Van Doorne N.V. • Van Lanschot Bankiers.

Wij danken in het bijzonder de auteurs van de Toolkit Commissariaat: • Mevrouw M. van den Berg Msc (BDO) • De heer drs. D.W.J.M. van den Broek (BDO) • De heer L.M.L. Claessens, MFP (Van Lanschot Bankiers) • De heer dr.mr. P.H. Coebergh MBA (NCD) • Mevrouw drs. J.C.G.M. Dinjens (GITP) • De heer drs. M.J.A.M. van Gijlswijk (BDO) • De heer drs. J.W.M. van Gils (BDO) • De heer H. Haaijer (NCD) • De heer mr. W.G. van Hassel (Nationaal Register) • De heer prof.drs. J. van Kollenburg RA (BDO) • De heer mr. B.W.H. de Lange (Governance University) • De heer mr. H. Reumkens (Van Doorne) • De heer J.H. Schmitz MIF, MBV, RV (Van Lanschot Bankiers) • De heer C.M. Steehouwer MSc RA (BDO) • Mevrouw drs. G.J. Strampel (BDO) • De heer drs. A.J. Thomassen (FBNed) • De heer prof.dr. R. Vergoossen RA (BDO) • De heer mr. M.J. van Vliet (BDO) • De heer L.P.F. van de Voort (RedZebra) • Mevrouw mr. R. van Waaij (Van Doorne) • De heer drs. S. Wesselius (RedZebra)

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 194

22-01-15 14:35

TOOLKIT COMMISSARIAAT 195

Verder zijn wij de volgende deskundigen veel dank verschuldigd voor hun werk als meelezer en commentator: • De heer drs. H.W. Breukink, coach en commissaris • Mevrouw mr.drs. W.E.M. de Jong, partner Governance University en commissaris • Mevrouw drs. M.A.T. van Kempen, directeur Kereijn Beheer B.V. en bestuurslid FBNed • De heer mr. N. van Keulen, senior adviseur GITP en commissaris • De heer drs. Peter Roorda, commissaris

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 195

22-01-15 14:35

TOOLKIT

COLOFON 196

Colofon Uitgave Nationaal Register Jan van Nassaustraat 93 2596 BR Den Haag info@nationaalregister.nl www.nationaalregister.nl Redactie mr. Willem van Hassel Tekstcorrectie/Opmaak Josephine Duns, Den Haag Vormgeving cover buro Yousten

ISBN 978-90-79301-11-9 NUR 805

Eerste uitgave : oktober 2013 Tweede uitgave : april 2014 Derde uitgave : januari 2015

Toolkit commissariaat-2015-januari.indd 196

22-01-15 14:35