Polderen op een wereldtoneel

Polderen op een wereldtoneel

Een onderzoek naar de commissaris van de tussenholding die worstelt tussen formaliteit en substantie

1

Polderen op een wereldtoneel Een onderzoek naar de commissaris van de tussenholding die worstelt tussen formaliteit en substantie

dr. Ludwig H. Hoeksema prof. dr. Geert R.A. de Jong mr. Jaap Westenburg Annieke C. Mossel MSc Marcella M. Bouwmans MSc

Strategic Management Centre

2

De Alliantie Medezeggenschap en Governance wil voor ondernemingsraden, voordrachtscommissarissen en andere geïnteresseerde vertegenwoordigers uit besturen en toezichthoudende organen een vindplaats zijn van recente, relevante artikelen, publicaties, onderzoek en bijeenkomsten over het thema medezeggenschap en governance.

Strategic Management Centre heeft het initiatief genomen voor dit onderzoek. Deze publicatie is vervolgens tot stand gekomen in samenwerking met Nationaal Register, de Alliantie Medezeggenschap en Governance, de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg en de SER.

3

Voorwoord In de afgelopen decennia is de professionaliteit van commissarissen van vennootschappen in Nederland toegenomen. Het ‘ons kent ons’ is vervangen door werving en selectie. Zelfevaluaties worden serieus ter hand genomen. Introductieprogramma’s en permanente educatie zijn niet meer weg te denken. Dit zijn maar een paar voorbeelden.

Zowel de belanghebbenden bij de diverse vennootschappen als de bestuurders daarvan kunnen ervaren dat commissarissen van vandaag hun verantwoordelijkheden in het algemeen serieus nemen.

Tegen die achtergrond gaan de auteurs van dit rapport in op een lastig probleem, te weten de governance van de zogeheten tussenholdings.

De commissarissen die in dit onderzoek aan het woord komen, winden er geen doekjes om: het is buitengewoon ingewikkeld om als commissaris van een tussenholding te voldoen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van belanghebbenden. Het blijkt dat een volwaardige vervulling van de functie aan de commissarissen gegund moet worden. De leiding van de internationale groep waarvan de betreffende tussenholding en de daartoe behorende vennootschappen (de Nederlandse maatschappijen) deel uitmaken, bepaalt in principe hoe en door wie leiding wordt gegeven aan de Nederlandse maatschappijen. Dat die Nederlandse maatschappijen gegroepeerd zijn onder een tussenholding met een eigen raad van commissarissen, kan makkelijk worden gezien als een juridische complicatie die zo klein en onbelangrijk mogelijk moet worden gehouden. Dat betekent dat er dan weinig tot geen ruimte wordt gegeven aan eventuele interventies door commissarissen van de tussenholding.

Uit het onderzoek van mijn kantoorgenoten blijkt dat het desondanks goed mogelijk is om als commissaris van een tussenholding te komen tot een volwaardige invulling van de eigen functie. Medewerking van alle betrokkenen, waaronder het bestuur van de internationale groep, is daarbij onontbeerlijk. Het verkrijgen van die medewerking stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de commissarissen van de tussenholding.

Ook de kwaliteit van de interne en externe adviseurs van de internationale groep is daarbij van groot belang.

4

Uiteindelijk draait het erom dat de commissarissen voldoende begrip hebben voor de noodzaak dat de leiding van de internationale groep ook in Nederland de doorslaggevende stem heeft en behoudt. Het spiegelbeeld daarvan is dat de internationale groep zich inspant om de samenwerking met en binnen de raad van commissarissen van de tussenholding professioneel in te vullen.

De functie van commissaris is ooit ontwikkeld voor situaties met gespreid aandeelhouderschap. Ook als sprake is van één aandeelhouder, kan een raad van commissarissen zinvol zijn. Denk daarbij onder meer aan overheidsbedrijven, ondernemingen waarvan de aandelen in handen zijn van participatiemaatschappijen of aan ondernemingen die eigendom zijn van een coöperatie of een vereniging. De problematiek van de raad van commissarissen bij een tussenholding is voor een deel ook van toepassing op de andere vennootschappen met een aandeelhouder of met een grote meerderheidsaandeelhouder. Inspraak en medezeggenschap in ondernemingen hebben zich in de naoorlogse periode in verschillende landen ontwikkeld langs verschillende lijnen. In Nederland is ingezet op een wettelijke regeling voor de instelling van ondernemingsraden, aangevuld met een wettelijke regeling voor de raad van commissarissen.

Bij de instelling van het structuurregime, dat bestuur en toezicht in grote ondernemingen regelt, werd uitgegaan van een positie van de werknemers die niet echt onderdeed voor die van de aandeelhouders. In de loop van de jaren is het structuurregime wat afgezwakt. De bevoegdheden van de algemene vergadering van aandeelhouders werden uitgebreid, hetgeen ten koste ging van de bevoegdheden van de raad van commissarissen en de ondernemingsraad.

Nederland is een land waar overleg tussen de diverse geledingen door bijna allen belangrijk wordt gevonden. Gehoorzaamheid is voor volwassen Nederlanders niet de belangrijkste deugd. Tegenspraak is dat wel, zo lijkt het soms. Voor internationale ondernemingen zijn zowel de positie van de ondernemingsraad als de cultuur van ons land een gegeven. Bij de omgang is een spectrum aan strategieën denkbaar. Aan de ene kant van het spectrum staat waar mogelijk elimineren en anders minimaliseren.

Aan de andere kant staat gebruikmaken van de voordelen van zowel de wettelijke regelingen als de cultuur die kan bijdragen tot een grotere betrokkenheid van de medewerkers bij het wel en wee van de organisatie.

Kennisname van de uitkomsten van het onderzoek door commissarissen

5

en andere betrokkenen bij de governance van tussenholdings kan bijdragen aan het begrip voor de problematiek van het toezicht op tussenholdings en daarmee aan de verdere professionalisering van de functie van commissarissen aldaar.

Jaap van Manen Voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2013-2017

6

Overname van teksten uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Hoewel de schrijvers zorgvuldig te werk zijn gegaan bij het samenstellen van deze uitgave, kunnen zowel de auteurs als de Alliantie Medezeggenschap en Governance geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Den Haag, mei 2021

7

Inhoudsopgave 3

Voorwoord

11

Afkortingen

13 14 15 16 17 18

1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling 1.3 Methode, opzet en deelnemers 1.4 Analyse van de data 1.5 Opbouw van het rapport

19

2 Grote variatie in substantie van toezicht op tussenholdings

3 Sterke samenhang functioneren RvC en substantie van toezicht 3.1 Mate waarin het (lokale) bestuur actief informatie deelt

met de raad 3.2 Kwaliteit van het contact van de raad met de organisatie 3.3 Kwaliteit van het functioneren van de raad

4 Context beïnvloedt functioneren en substantie 4.1 Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar

4.1.1 Juridische context die van toepassing is

4.1.2 Land van vestiging, omvang van de moeder

en cultuurverschillen

4.1.3 Strategisch belang en omvang van de dochter

4.1.4 Bestuur- en toezichtmodel van de topholding 4.2 Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar

4.2.1 Leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities van

de commissaris

4.2.2 Achtergrond van de commissaris

4.2.3 Wijze waarop de commissaris benaderd is

4.2.4 Rol van de commissaris binnen de raad en

omvang van de raad 4.3 Context als bron van spanningen

25 26 28 30 35 37 37 40 41 43 44 44 44 45 45 46

8

49 52 53 57 58 59 60 62 63 64 64 65 66 66 67 67 68 69 73 75 76 79 81 84 86 89

5 Persoonlijke invloed en formaliteit: mogelijkheden voor de commissaris om substantie toe te voegen 5.1 Vergroten van persoonlijke invloed en betrokkenheid 5.2 Versterken van formele positie

6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies

6.1.1 Grote variatie in substantie van toezicht op

tussenholdings

6.1.2 Sterke samenhang functioneren RvC en

substantie van toezicht

6.1.3 Context beïnvloedt functioneren en substantie

6.1.4 Persoonlijke invloed en formaliteit 6.2 Aanbevelingen

6.2.1 Commissarissen

6.2.2 Voorzitter van de raad

6.2.3 Medezeggenschap

6.2.4 Bestuur

6.2.5 Aspirant-commissarissen van tussenholdings

6.2.6 Aandeelhouders

6.2.7 Wetgevers en beleidsmakers

Afsluiting

Reflectie van een commissaris Bijlagen

Bijlage 1 Maatschappelijke relevantie Bijlage 2 Methode, sterke en zwakke punten van het onderzoek Bijlage 3 Onderwerpen, aspecten en voorbeeldvragen van het onderzoek Bijlage 4 Informatie over deelnemers onderzoek Bijlage 5 Het structuurregime Bijlage 6 Schematisch overzicht bevindingen

9

91 92 93 95 97 99 100 101 102

Referenties Literatuur en rapporten Parlementaire stukken

Onderzoekers Strategic Management Centre Profielen Profiel Alliantie Medezeggenschap en Governance Profiel MultiNationale Ondernemingsradenoverleg Profiel Nationaal Register

10

11

Afkortingen AMG AvA CBS CEO COR DNB ECB EOR EZK HR HRM IT KvK LTWC MNO OECD OR R&D RvC RvT WOR

Alliantie Medezeggenschap & Governance Algemene vergadering voor Aandeelhouders Centraal Bureau voor de Statistiek Chief Executive Officer Centrale ondernemingsraad De Nederlandsche Bank European Central Bank Europese ondernemingsraden Economische Zaken en Klimaat Human Resources Human Resource Management Informatietechnologie Kamer van Koophandel Langetermijnwaardecreatie MultiNationale Ondernemingsradenoverleg Organization Economic Cooperation and Development Ondernemingsraad Research en Development Raad van commissarissen Raad van toezicht Wet op de ondernemingsraden

12

13

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling

1.3 Methode, opzet en deelnemers

1.4 Analyse van de data

1.5 Opbouw van het rapport

14

1 Inleiding 1.1 Aanleiding

Nederland heeft een open economie. Dat betekent dat in Nederland talloze dochters van Nederlandse en buitenlandse internationale ondernemingen actief zijn. Volgens berekeningen van het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK) zorgen deze ondernemingen voor een betekenisvol deel van de werkgelegenheid in Nederland.

Nederlandse tussenholdings met het zogenaamde structuurregime vormen een belangrijk onderdeel van de economie. Ruw geschat zijn deze tussenholdings goed voor 10% van de werkgelegenheid bij bedrijven in Nederland. Daarnaast heeft deze groep, met naar schatting 35% van de Nederlandse R&D-uitgaven, een enorme invloed op de kenniseconomie (voor verdere toelichting, zie bijlage 1).

In deze studie wordt de aanduiding ‘tussenholding’ gebruikt voor de omschrijving van een organisatie met een raad van commissarissen (hierna: de raad of RvC), die onderdeel is van een groot internationaal concern. Tussenholdings waar het (verlichte) structuurregime wordt toegepast, vormen een bijzondere categorie organisaties. Het Nederlandse model is uniek in de wereld en sterk geworteld in het polderdenken waarbij rekening houden met alle belanghebbers centraal staat. In het verlichte structuurregime ligt het werkgeverschap van het bestuur bij de aandeelhouder en wordt er veelal geconsolideerd op het niveau van de topholding, waardoor er geen financiële verantwoording wordt afgelegd aan de RvC van de tussenholding.

Wat ons als onderzoekers en initiatiefnemers van deze studie in onze praktijk opviel, was de grote mate aan verscheidenheid in de aard en wijze waarop ‘substantieel’ invulling wordt gegeven aan het interne toezicht op wat wij - gemakshalve - de ‘tussenholding’ noemen.

Substantie omschrijven wij als de mate waarin de werking van het interne toezicht voldoet aan de kenmerken zoals vastgelegd in verschillende codes (zie bijvoorbeeld de Corporate Governance Code 2016). Daarbij is getracht aan te sluiten bij de verwachtingen van de diverse stakeholders van een goede werking van het interne toezicht.

Concreet betekent dit dat in deze studie substantie is geconcretiseerd in de volgende kenmerken: de rollen van intern toezicht (‘toezichtrol’,

15

‘klankbordrol’, ‘werkgeversrol’, ‘netwerkrol’), de aandacht voor ‘langetermijnwaardecreatie’ en de aandacht voor ‘risicomanagement’.

Bij tussenholdings verschilt de variatie in substantie in de praktijk.

Commissarissen zelf, bestuurders, ondernemingsraden (OR’s), aandeel­ houders en professionele dienstverleners bevestigden deze variatie.

Aangezien de invulling van intern toezicht een belangrijk thema van governance is, leidt dit tot de kernvraag naar de kwaliteit van de werking en de relevantie van het toezicht op tussenholdings. Dit resulteert in de volgende onderzoeksvraag: “In welke mate sluit de invulling van het interne toezicht op tussenholdings aan bij de verwachtingen en standaarden zoals verwoord in verschillende codes, en hoe valt eventuele variatie in de invulling van het interne toezicht daarin te begrijpen?”

Deze vraag is gerechtvaardigd, omdat Nederland met het structuurregime en het daarin beoogde polderspel tussen lokaal bestuur, medezeggenschap, intern toezicht en het bestuur van de topholding een uniek governance­ model hanteert. Het oorspronkelijke doel van de wetgever was om de belangen van werknemers van de tussenholding, vertegenwoordigd door de medezeggenschap, beter te waarborgen.

De relevantie van deze studie ligt voor een deel in de inzichten die de studie voor de evaluatie van dit beleid in Nederland oplevert. Daarnaast draagt de studie bij aan het vergroten van het begrip van de variatie in substantie van intern toezicht op tussenholdings. Begrip kan leiden tot handelen. De studie wil ook handvatten opleveren voor commissarissen om aan de verwachtingen te voldoen die horen bij substantieel toezicht.

1.2 Doelstelling

De doelstelling van de hier beschreven studie is vierledig. De studie geeft inzicht in: • de relevantie van het toezicht op Nederlandse tussenholdings waar het structuurregime wordt toegepast; • de aspecten van het functioneren van de raad die samenhangen met een substantiële invulling van het toezicht; • de contextuele factoren die van invloed zijn op het functioneren van de raad of rechtstreeks op de substantie van het toezicht; • de speelruimte en mogelijkheden van individuele commissarissen om de invulling van het toezicht te beïnvloeden.

16

Wij realiseren ons dat de tussenholding een ietwat beperkt construct is, waar zeker juristen en fiscalisten van in verwarring kunnen raken omdat zij daar veel meer nuance in zien dan wij in deze studie. Wij gebruiken het hier als omschrijving van een organisatie met een RvC, die onderdeel is van een groter internationaal concern. Soms betreft het een dochter­­ onderneming, soms een vennootschap – de formele tussenholding – waar een scala aan activiteiten in Nederland of soms zelfs in de wereld ondergebracht wordt namens de Nederlandse of buitenlandse moeder.

Soms kan het gaan om een klein onderdeel van een groot bedrijf met bijvoorbeeld een bankvergunning. Wij gebruiken voor al deze vormen de term ‘tussenholding’. ‘Tussen’ laat zien dat er iets boven zit en ‘holding’ laat zien dat er zaken onder zitten die rechtvaardigen dat er ook op het niveau Nederland een samenspel is tussen lokaal bestuur, commissarissen en medezeggenschap waarbij de topholding of aandeelhouder zo nu en dan aanschuift.

1.3 Methode, opzet en deelnemers

Om het antwoord te vinden op de centrale vraag hebben we verschillende methoden van onderzoek gecombineerd. Ten eerste is gebruikgemaakt van individuele interviews op basis van open vragen om persoonlijke ervaringen en belevingen van commissarissen, bestuurders en advocaten op te tekenen. Parallel hieraan is gebruikgemaakt van een onlinevragenlijst waarin commissarissen gericht bevraagd zijn over de mate van substantie en een aantal kenmerken van het functioneren van de raad en de context (nationaliteit moeder, strategisch belang, achtergrond bestuur, raad, enz.) waarin zij opereren. Ten derde hebben we groepsgesprekken gevoerd met commissarissen van verschillende organisaties en met leden van ondernemingsraden van tussenholdings om meer diepgaand inzicht te krijgen in de interactie binnen de RvC en tussen de RvC, de OR, het bestuur en de topholding c.q. de aandeelhouder. Daarnaast zijn door middel van deskresearch de juridische context en de maatschappelijke en economische impact van tussenholdings in kaart gebracht. Wij kiezen hiermee voor een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve methoden.

Dit doen we omdat – zoals gezegd – weinig bekend is over het functioneren van intern toezicht op tussenholdings, de precieze variatie daarin en de mogelijke verklaringen ervoor. Voor een verdere toelichting op de methoden wordt verwezen naar bijlagen 2 en 3.

17

Het onderzoek is uitgevoerd in nauwe samenwerking met de partners Nationaal Register, Alliantie Medezeggenschap en Governance en de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg. Deze partijen hebben hun netwerken gebruikt om deelnemers voor het onderzoek te interesseren. Mede dankzij deze samenwerking hebben 54 commissarissen de enquête ingevuld. Daarnaast hebben we van 11 commissarissen, 4 bestuurders en 3 advocaten interviews afgenomen. Verder hebben in totaal 20 commissarissen deelgenomen aan 4 groepsgesprekken en 10 leden van ondernemingsraden aan 2 groepsgesprekken. In bijlage 4 wordt nader ingegaan op de deelnemers aan het onderzoek.

1.4 Analyse van de data

Figuur 1

De ‘afhankelijke’ variabele in de studie is de mate waarin commissarissen aangeven dat hun toezicht substantie heeft, dat wil zeggen dat het voldoet aan de kenmerken van intern toezicht. Daarnaast onderscheiden wij twee groepen van variabelen die daarmee samenhangen (zie figuur 1): 1 variabelen met betrekking tot het functioneren van de raad; 2 variabelen met betrekking tot de context.

Schematische weergave van de analyse

Contextfactoren

Kenmerken functioneren RvC

Mate van substantieel toezicht

De samenhang tussen deze variabelen in relatie tot de mate van substantieel toezicht is kwantitatief onderzocht op basis van de enquête met behulp van variantieanalyse en hiërarchische regressie. Voor de leesbaarheid refereren wij hier niet meer aan, maar waar wij een verband melden is sprake van statistische significantie (p<0.05). Het kwalitatieve onderzoek wordt gebruikt om de gevonden verbanden te illustreren, te verklaren of te verdiepen. Wij maken daartoe onder meer gebruik van niet-herleidbare citaten.

18

1.5 Opbouw van het rapport

In hoofdstuk 2 staan we stil bij de resultaten die een grote variatie laten zien in de mate waarin voldaan wordt aan de kenmerken van intern toezicht. Daarbij wordt voor het vergroten van inzicht data uit verschillende bronnen gecombineerd. Hoofdstuk 3 gaat in op de kenmerken van het functioneren van de RvC die de grote variatie in intern toezicht verklaren. Vervolgens bespreken we in hoofdstuk 4 diverse contextfactoren die samenhangen met het functioneren van de raad. In hoofdstuk 5 wordt besproken langs welke wegen commissarissen de substantie van het toezicht kunnen vergroten. Hoofdstuk 6 behandelt de conclusies van het onderzoek en bevat aanbevelingen voor de betrokken ‘spelers’: commissarissen, de voorzitter van de raad, medezeggenschap, bestuurders, aspirant-commissarissen, aandeelhouders, wetgevers en beleidsmakers.

19

Hoofdstuk 2 Grote variatie in substantie van toezicht op tussenholdings

20

2 Grote variatie in substantie van toezicht op tussenholdings Figuur 2

Schematische weergave van de analyse: de mate van substantie

Contextfactoren

Kenmerken functioneren RvC

Mate van substantieel toezicht

Dit hoofdstuk bevat de resultaten met betrekking tot de mate van substantieel toezicht. Het algemene beeld dat zich opdringt uit deze studie is dat het uitoefenen van substantieel toezicht op tussenholdings in de praktijk nogal varieert.

Substantie is in deze studie gedefinieerd als de mate waarin de werking van het interne toezicht voldoet aan de volgende kenmerken: • invulling rollen van de commissaris (‘werkgeversrol’, ‘toezichtrol’, ‘klankbordrol’ en ‘netwerkrol’); • aandacht voor ‘langetermijnwaardecreatie’; • aandacht voor ‘risicomanagement’.

Wat opvalt is dat de resultaten bevestigen dat sprake is van een grote variatie in de mate van substantie van het interne toezicht. De term ‘het toezicht’ gebruiken we voor het geheel van de taken van de RvC. Daarbinnen is de rol van ‘toezichthouder’ een specifieke taak.

We vroegen in de enquête om zes aspecten van goed toezicht te beoordelen op een continuüm van ‘0’ (niet aanwezig/voldoet aan minimale formele vereisten) tot ‘10’ (‘substantieel/volgens Corporate Governance Code’). De zes hierbij gehanteerde criteria zijn: de rollen van ‘toezichthouder’, ‘klankbord’, ‘werkgever’ en ‘netwerker’, alsmede de thema’s ‘langetermijnwaardecreatie’ en ‘risicomanagement’.

21

De scores staan weergegeven in figuur 3 en tabel 1. Deze scores zijn duidelijk lager dan de scores in zijn algemeenheid bij uitgeoefend toezicht door commissarissen. Zie ook recente onderzoeken van TIAS/Erasmus (Lückerath-Rovers & De Bos, 2020), Het Financieele Dagblad (Kakebeeke & Woudt, 2019). Dit sluit aan bij onze eigen ervaringen als extern begeleider van zelfevaluaties van RvC’s. Deze lagere scores kunnen de volgende oorzaken hebben. De eerste is dat er feitelijk sprake is van een afwijking. De tweede is dat wij een continue schaal gebruiken die meer descriptief is (van ‘niet’ tot ‘substantieel’) dan normatief (rapportcijfer of van ‘onvoldoende’ tot ‘uitstekend’).

Figuur 3

Mate van substantie in toezicht per rol en voor ‘langetermijnwaardecreatie’ en ‘risicomanagement’, verdeeld in vier categorieën van niet/minimaal tot goed/conform code

# respondenten 30 25 20 15 10 5 0

0.0-5.4 (niet/minimaal)

Toezichtrol

5.5-7.0 (matig/voldoende)

7.1-8.0 (ruim voldoende)

8.1-10 (goed; conform code)

Klankbordrol Werkgeversrol Netwerkrol Langetermijnwaardecreatie Risicomanagement

Beoordeling rollen en taken Corporate Governance Code: 0.0 (formaliteit/afwezig) – 10.0 (substantieel/conform code)

22

Tabel 1

Mate van substantie in toezicht per rol en voor ‘langetermijnwaardecreatie’ en ‘risicomanagement’; percentages scores >7.0 afgezet tegen <5.5 (N=50).

Rol Gemiddelde Percentage Percentage

score respondenten respondenten

met score <5.5 met score >7.0 Toezichtrol

6.7

26%

56%

Klankbordrol 6.4 26%

58%

Werkgeversrol 4.4

34%

56%

Netwerkrol 5.4 52% 28% Langetermijn- waardecreatie

5.9 38% 40%

Risicomanagement 6.3

34%

52%

In figuur 3 en tabel 1 valt op dat de rollen die gemiddeld het hoogst scoren die van ‘toezichthouder’ en ‘klankbord’ zijn. Zoals te zien in tabel 1 geeft meer dan de helft hier een score hoger dan 7.0. Toch zien we ook in deze rollen dat meer dan een kwart van de deelnemers deze een score lager dan een 5.5 geeft (oftewel matige, minimale of geen invulling van dat aspect van de functie). De rollen die in de tussenholding het minst worden ingevuld, zijn die van ‘werkgever’ en ‘netwerker’. Respectievelijk 56% en 52% van de commissarissen geeft aan deze rollen niet of nauwelijks in te vullen. Desondanks geeft een derde van de invullers aan de ‘werkgeversrol’ substantieel in te vullen. Slechts 28% geeft aan de ‘netwerkrol’ inhoud te geven.

De grote spreiding is nog nadrukkelijker bij de onderwerpen ‘langetermijn­waardecreatie’ en ‘risicomanagement’. Ruim een derde van de respondenten houdt zich hier beperkt tot niet mee bezig en iets meer dan de helft beoordeelt de aandacht voor deze onderwerpen onvoldoende tot minimaal.

23

Een advocaat (interview): “In mijn praktijk kom ik veel structuurvennootschappen tegen. Je herkent de aspecten van de rollen uit de Corporate Governance Code, maar het is niet zo helder als bij Nederlandse beursvennootschappen. Er is aandacht voor sociaal beleid, financiering en risico’s, het bestuur wordt in zekere mate gemonitord. Met name ‘langetermijnwaardecreatie’ zie ik weinig.

Ik heb veel te maken met vennootschappen die onderworpen zijn aan het verlichte structuurregime, waarbij de werkgeversrol voor 90% bij de aandeelhouder ligt.”

Een commissaris (interview): “Als commissaris bij een tussenholding moet je rekening houden met de beantwoording van de vraag ‘vind ik het toezicht relevant’. Ik zeg ja, maar niet altijd. Soms is het functioneren tamelijk plichtmatig en onbenullig, maar er zijn situaties waarin het er wel toe doet. Je moet niet voortdurend dwarsliggen. Wanneer je af en toe hard met je vuist op tafel slaat, dan doet het ertoe. Het is zeker niet irrelevant.”

We kunnen concluderen dat het toezicht in grofweg een derde van de gevallen een formaliteit lijkt te zijn die zich kenmerkt door ‘tekenen bij het kruisje’, zoals een respondent het verwoordde. Daartegenover blijkt dat zeker de rol ‘toezichthouder’ en ‘klankbord’ voor het lokale management in meer dan de helft van de gevallen substantie hebben.

En zelfs de rol van ‘werkgever’ krijgt toch nog in meer dan een derde van de situaties invulling in de praktijk, terwijl de juridische grond daarvoor – vanwege het verlichte structuurregime – in de statuten meestal ontbreekt. “Je bent wel gek als aandeelhouder om de raad daarvoor niet te gebruiken, al was het alleen maar om afbreukrisico te verminderen”, zoals een commissaris het zei.

In het volgende hoofdstuk gaan we in op verklaringen voor deze variatie die samenhangen met het functioneren van de raad.

24

25

Hoofdstuk 3 Sterke samenhang functioneren RvC en substantie van toezicht 3.1

Mate waarin het (lokale) bestuur actief informatie deelt met de raad

3.2

Kwaliteit van het contact van de raad met de organisatie

3.3

Kwaliteit van het functioneren van de raad

26

3 Grote variatie in substantie van toezicht op tussenholdings Figuur 4

Schematische weergave van de analyse: de rol van de kenmerken van het functioneren van de RvC

Contextfactoren

Kenmerken functioneren RvC

Mate van substantieel toezicht

De in het vorige hoofdstuk geconstateerde spreiding roept de vraag op of deze verklaard kan worden vanuit de diverse vragen over het functioneren van de raad. Het blijkt dat de variatie goed verklaard kan worden door andere variabelen uit het onderzoek. Aangezien deze variabelen ook onderling statistisch en conceptueel samenhang vertonen, hebben wij ze verdeeld in drie sleutelfactoren: 1 mate waarin het (lokale) bestuur actief informatie deelt met de raad; 2 kwaliteit van het contact van de raad met de organisatie; 3 kwaliteit van het functioneren van de raad.

Elk van deze sleutelfactoren lichten we kort toe en illustreren we met observaties en informatie uit de interviews en groepsgesprekken.

3.1 Mate waarin het (lokale) bestuur actief informatie deelt met de raad

De informatievoorziening door het bestuur vormt een rode draad bij het voorspellen van substantie. Wij hebben het hier over de brengplicht.

De haalplicht komt verderop aan bod. De mate waarin het bestuur de raad actief voorziet van informatie over ‘langetermijnwaardecreatie’, vormt de meest terugkerende voorspeller van substantieel toezicht en – vanzelfsprekend wellicht – de mate waarin dit onderwerp ook daadwerkelijk op de agenda staat. Daarnaast blijkt het ook een belangrijke voorspeller van het algemene oordeel over de werking van het (verlichte) structuurregime voor de tussenholding. Dit sluit nauw aan bij de interviews met diverse commissarissen wat zich het best laat illustreren door de volgende uitspraak:

27

“De essentie van dit soort toezicht is het volgen en bewaken van de positie van de Nederlandse vennootschap op lange termijn […] in de markt en binnen het moederconcern.”

Wanneer het gesprek over ‘langetermijnwaardecreatie’ gezien wordt als de substantie van het toezicht op de tussenholding, dan is de informatievoorziening cruciaal om die rol goed in te vullen. Overigens kan het belang van de juiste informatie ook geïllustreerd worden met een omgekeerd voorbeeld: “Ik had nog gevraagd aan de advocaat of er iets speelde. Het antwoord was ‘nee, hoor’. Maar al in mijn eerste vergadering kregen we als raad het verzoek of we even wilden tekenen voor een reorganisatie…”

Wij vonden in de analyse een negatief verband tussen de afhankelijkheid van de raad van informatie die afkomstig is van de medezeggenschap en eventuele externe toezichthouders. Hoe groter de afhankelijkheid voor nieuws over de vennootschap van anderen dan het bestuur, hoe lager de substantie. Informatievoorziening en substantieel toezicht blijken ‘kip en ei’ in de analyse; een goede raad wil de feiten misschien wel bij anderen verifiëren, maar liever niet van anderen moeten horen.

Het laatste illustreert het belang van het samenspel tussen de raad en medezeggenschap.

Wij constateren spanning tussen het strategisch belang van de tussen­ holding voor de topholding en de ‘werkgeversrol’. Hoe belangrijker de tussenholding is, des te sterker de aandeelhouder het werkgeverschap naar zich toetrekt, maar ook hoe vaker ‘langetermijnwaardecreatie’ op de agenda staat vanuit ‘toezichthouder’ en ‘klankbord’. Dit is een enigszins paradoxaal effect, maar wel een dat geïllustreerd kan worden met de volgende uitspraak: “De bestuurder moet nog verder in de [internationale] organisatie, het is logisch dat wij ons daar niet of nauwelijks mee bemoeien. Onze focus ligt op de duurzame gezondheid van [de vennootschap] en haar strategisch belang voor [de topholding].”

28

3.2 Kwaliteit van het contact van de raad met de organisatie

Een tweede groep van variabelen die hand in hand gaat met substantieel toezicht, valt te kenmerken door de hoeveelheid aandacht die de raad aan de organisatie besteedt. De eerste daarvan is proactiviteit van de raad zelf, die bijvoorbeeld tot uitdrukking komt in het zelf op zoek gaan naar informatie die van belang is. Dit is de haalplicht van de RvC. Dit lijkt voor de hand te liggen. Toch is dit gegeven geen vanzelfsprekendheid.

Zo kunnen we enerzijds horen: “Ik word regelmatig uitgenodigd op een vestiging, daarna spreek ik meestal ook even de medezeggenschap op die locatie.”

Maar anderzijds ook: “Er is weinig contact. We spreken elkaar [de raad en het bestuur] drie à vier keer per jaar. Ik ben al blij dat we minimaal één keer per jaar fysiek vergaderen.”

De voorbeelden illustreren ook dat het soms ontbreekt aan speelruimte om de eigen rol actief in te vullen. De resultaten bevestigen dat.

Substantie blijkt groter te zijn als commissarissen aangeven hun rol uitgebouwd te hebben voorbij de wettelijke taken. Ten slotte blijkt uit de interviews dat het toezicht substantiëler is wanneer de tussenholding een fulltimebestuur heeft. Dit vergt wellicht enige toelichting.

Veel tussenholdings omvatten werkmaatschappijen (business units), die internationaal vallen in verschillende divisies. Voor één of meer van de managers van die business units is dan de statutaire rol een nevenfunctie. Daartegenover staat een tussenholding met een bestuurder voor Nederland die dat ook als voornaamste taak heeft: ‘de Onderneming Nederland BV’. De commissarissen die we gesproken hebben, geven over het algemeen de voorkeur aan een fulltimebestuurder. Commissarissen die met parttimers te maken hebben, melden vaak dat deze hun loyaliteit bij de divisie hebben liggen en de tussenholding ‘er even bij doen’.

Een bestuurder (interview): “Het is een complexe omgeving, met de vraag of je je überhaupt 100% kan bezighouden met je taken, terwijl je nog een andere rol hebt die functioneel 90% van je tijd vergt.”

29

Of zoals het in een van de interviews werd verwoord bij een organisatiewijziging, die vanuit de topholding werd aangekondigd: “Het eerste dat we maar even hebben gedaan, is de bestuurders wijzen op hun statutaire verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid in dergelijke processen. Sindsdien gaat het een stuk beter…”

Hoewel een fulltimebestuur op basis van de interviews en groeps­ gesprekken bijdraagt aan substantieel toezicht, blijkt uit de enquête­ resultaten dat de zojuist genoemde ‘werkgeversrol’ juist minder invulling krijgt bij een fulltimebestuur. Hier treffen we tegenspraak aan tussen de enquête en de interviews. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat het samenspel tussen bestuur, RvC en medezeggenschap een kerntaak is van een fulltimebestuurder. Die zal dan meer zorg en aandacht aan de samenwerking besteden, waardoor de substantie als ‘toezichthouder’ en ‘klankbord’ toeneemt. Tegelijkertijd maakt dit de functie mogelijk belangrijker voor de aandeelhouder. Die zal daar maximaal grip op willen houden, waardoor het ‘werkgeverschap’ relatief beperkt is.

Zowel bij parttime- als bij fulltimebestuursleden laat de enquête zien dat de kwaliteit van het contact tussen raad, bestuur en medezeggenschap samengaat met meer substantie van de ‘’werkgeversrol’’. Hoe beter de relatie met beide (bestuur en OR), hoe meer de raad een rol en positie heeft als werkgever. De resultaten laten een complex samenspel zien tussen aandeelhouder, bestuur, medezeggenschap en raad, waarbij laatstgenoemde meer positie heeft wanneer deze meer investeert in de relaties.

Een OR-lid (groepsgesprek): “De RvC waar [commissarissen] deel van uitmaken, is in het leven geroepen door de COR. Er was sprake van een slapende RvC bij [tussenholding]. In [jaar] is de laatste externe commissaris opgestapt.

Dit had volstrekt niet de aandacht van de topholding. Het verhaal bleef spelen of [topholding] [bedrijfsonderdeel] ging verkopen. Dit werd sterker naarmate er meer verhalen kwamen dat diverse partijen interesse hadden. De COR heeft toen zelf gezegd: ‘Hier zijn we op tegen, want het kost ons werkgelegenheid’. De COR heeft zich juridisch laten adviseren

30

en vroeg zich af: ‘Moet een dergelijk voornemen niet door de RvC van de tussenholding heen?’ Een advocatenkantoor bevestigde dit en toen is gezegd dat er een RvC moest komen.”

Een commissaris (groepsgesprek): “We hadden op een gegeven moment een samenvoeging van twee divisies.

Als RvC hadden we onszelf uitgenodigd bij bijeenkomsten en kwamen we aan tafel te zitten. Vreemd was dat de COR eerder betrokken was dan wij.

Dit was erg apart. De COR wist nog eerder dat er iets aankwam dan de RvC. De RvC moest op een gegeven moment goedkeuring geven aan de reorganisatie. Alleen kwamen we er als RvC op dat moment achter dat het formele advies van de COR er nog niet was. Niet bij de bestuurder en niet bij ons. Toen hebben we besloten onze handtekening nog niet te zetten.

Deze mededeling van ons zag de [land] General Counsel echter niet aankomen; de verwachting van deze General Counsel was dat de RvC wel alvast zou tekenen, ook zonder het advies van de COR. Er stond namelijk grote (tijds)druk op de ketel. Toch hebben we vastgehouden. Niet om zo nodig formeel te doen, maar om good governance toe te passen en ieders verantwoordelijkheid te respecteren, ook in dringende situaties.

Tegelijkertijd deed onze mededeling om op de COR te wachten natuurlijk wel iets in de menselijke sfeer, we zagen teleurstelling en ook onbegrip aan de andere kant van de tafel. Dat is niet prettig. Daarom hebben we nogmaals met geduld uitgelegd waarom we vonden dat we moesten wachten. Maar daarbij hebben we benadrukt dat zodra wij het advies van de COR zouden kennen, wij ook onze handtekening zouden zetten.

Uiteraard hebben wij hier ons woord gehouden. Onze handtekening onder het formele besluit stond er binnen 24 uur.”

3.3 Kwaliteit van het functioneren van de raad

Er zijn verschillende variabelen, samenhangend met het functioneren van de raad, die gezamenlijk een aanzienlijk deel van de variantie in substantie verklaren. Tezamen vormen ze de derde voorspeller van substantie, te weten: • kwaliteit van de samenwerking binnen de raad; hierbij gaat het onder meer om de kwaliteit van de interactie binnen de raad, het (onderling) vertrouwen, respect voor elkaar, begrip voor cultuurverschillen: ‘een raad met een positieve groepsdynamiek zal eerder substantieel toezicht uitoefenen’; • oordeel over de effectiviteit van de raad; hierbij gaat het om de procedurele en procesmatige aspecten zoals vergaderfrequentie,

31

kwaliteit van de voorbereiding en de effectiviteit van de vergaderingen, de relatie met de aandeelhouder en dan met name met de ‘vertegenwoordigers van de aandeelhouder’ in de raad; • oordeel over het niveau van competenties en kennis van de business van (collega’s in) de raad; hierbij gaat het om de mening over het niveau van competenties en de ervaringen van (collega’s in) de raad en over het vertrouwd zijn met het ‘primaire proces’ en de strategische vraagstukken van de onder de tussenholding hangende werkmaatschappijen.

Deze aspecten lijken allemaal nogal evident, maar juist in tussenholdings is het niet altijd eenvoudig deze te realiseren. RvC’s bestaan regelmatig uit het wettelijke minimum van drie leden, waarvan één of meerderen in het buitenland wonen en niet vanzelfsprekend naar Nederland komen voor een vergadering. Sommige vergaderfrequenties zijn zo laag dat het vrijwel onmogelijk is om onderlinge relaties op te bouwen. Zeker als de topholding het structuurregime als een noodzakelijkheid ziet, kan de kwaliteit van het functioneren van de raad onder druk komen.

Dat het niet altijd een eenvoudige opgave is, illustreert het volgende citaat: “Toen ik net benoemd was bij [vennootschap], bleek de raad al een tijdje niet meer te functioneren en een van de commissarissen uit [moederland] overleden te zijn...”

Desondanks ligt het functioneren van de raad voor een groot deel binnen de invloedssfeer van de commissaris. Uit onze studie blijkt deze invloedssfeer een nuttige hefboom om de substantie te vergroten. We hebben veel voorbeelden gehoord van interventies om de dynamiek te verbeteren door bijvoorbeeld meer informeel contact binnen de raad, verhoging van de vergaderfrequentie, opbouwen van vertrouwen, begrip voor cultuurverschil en ontwikkeling van relaties met de aandeelhouder.

Daarnaast is de rol van de voorzitter van de RvC een niet te onderschatten factor in het versterken van het functioneren van de RvC. Deze voorzitter is vaak in de positie om een brugfunctie te vervullen tussen de RvC van de tussenholding en de topholding. De voorzitter heeft veel invloed op alle in dit hoofdstuk besproken aspecten van het functioneren van de raad.

32

Een commissaris-voorzitter (interview): “Belangrijk is het vertalen van emotie en het vertalen van culturele en daarmee juridische achtergrond: van de buitenlandse holding naar Nederland en andersom. Dat is de belangrijkste rol van de RvC op tussenholdingniveau. Ik bedoel als ‘vertaler’, ‘uitlegger’ en ‘begripkweker’.

Het is een soort adviesrol naar lokaal management en bestuur, en je moet snappen hoe er internationaal gedacht wordt en wat de diverse belangen kunnen zijn. Leg maar eens aan de topholding uit dat een aantal dingen niet kunnen en juridisch gelimiteerd zijn. Daarentegen kan er ook veel wel: hoe het spel gespeeld moet worden, welke rol je moet pakken, enz.”

Een commissaris (interview): “Het is belangrijk om aan de internationale moeder uit te leggen hoe het hier in Nederland werkt. De manier waarop je dat doet, is essentieel.

Je moet de aandeelhouder duidelijk maken dat er voor hen ook iets in zit waar zij beter van worden. Uitleggen dat ons systeem niet alleen voordelen heeft, maar zeker ook niet alleen maar nadelen. Er zijn heel goede eigenschappen van het systeem. Mijn ervaring is dat wanneer je daar voldoende aandacht en tijd aan besteed en hier eventueel door een externe deskundige iets over laat vertellen, er dan iets ontwikkelt.

Dit kan een best practice zijn.”

Een advocaat (interview): “Buitenlandse aandeelhouders begrijpen het structuurregime vaak niet goed. In alle dossiers leggen we uit wat de posities van een RvC en bestuur zijn binnen een structuurvennootschap. Vaak vergt dit meer dan één memo met dezelfde boodschap. Aandeelhouders hebben wel begrip van fiduciary duties, maar de moeite die gedaan moet worden om de gewenste besluiten door te voeren wekt wrevel en verbazing.”

Een commissaris (interview): “De relatie van de commissaris met de topholding is erg belangrijk. Nog meer dan normaal in dit soort structuren. Het helpt wanneer men elkaar kent en vertrouwt.”

Een OR-lid (groepsgesprek): “Nederlandse ondernemingsraden verschillen in hun aard en rolopvatting met buitenlandse ondernemingsraden. Dit heeft te maken met bijvoorbeeld de poldercultuur in Nederland, goede balans weten te

33

houden tussen werkgevers- en maatschappelijke belangen, vroegtijdige betrokkenheid, goede informatieverschaffing, mee mogen denken gedurende het proces, enz.”

De commissarissen geven ook aan dat er grenzen zitten aan wat hierin mogelijk is of wordt toegestaan. Dit komt aan bod in het volgende hoofdstuk over de rol van de context.

De resultaten van dit hoofdstuk ‘sterke samenhang functioneren RvC en substantie van toezicht’ zijn samengevat in figuur 5.

Langetermijnwaardecreatie en op agenda raad

Strategisch belang tussenholding voor topholding (-) Proactiviteit raad

Kwaliteit contact met organisatie

Toezichtrol

Afhankelijkheid van bronnen anders dan bestuur (-) Klankbordrol

Werkgeversrol

Speelruimte in rol raad Aanwezigheid fulltimebestuur (-) Kwaliteit samenwerking binnen de raad (-)

Netwerkrol

Langetermijnwaardecreatie

Effectiviteit van de raad Niveau competentie en ervaring (kennis business) van de raad

Risicomanagement

Substantieel toezicht bij tussenholdings

Informatievoorziening door bestuur

Significante verbanden tussen functioneren toezicht en mate van substantieel toezicht. Negatieve samenhang staat met (-) aangeduid.

Kwaliteit functioneren van de raad

Figuur 5

34

35

Hoofdstuk 4 Context beïnvloedt functioneren en substantie 4.1 Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar

4.1.1 Juridische context die van toepassing is

4.1.2 Land van vestiging, omvang van de moeder

en cultuurverschillen

4.1.3 Strategisch belang en omvang van de dochter

4.1.4 Bestuur- en toezichtmodel van de topholding

4.2 Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar 4.2.1 Leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities

van de commissaris

4.2.2 Achtergrond van de commissaris

4.2.3 Wijze waarop de commissaris benaderd is

4.2.4 Rol van de commissaris binnen de raad en

omvang van de raad

4.3 Context als bron van spanningen

36

4 Context beïnvloedt functioneren en substantie Figuur 6

Schematische weergave van de analyse: de directe en indirecte rol van de context

Contextfactoren

Kenmerken functioneren RvC

Mate van substantieel toezicht

Het functioneren van de raad blijkt in de praktijk samen te hangen met contextfactoren waarbinnen de raad zijn werk moet doen. De context heeft zowel direct als indirect (via het functioneren van de raad) invloed op de substantie van het toezicht. Grofweg zijn de factoren te verdelen in twee categorieën. Er zijn kenmerken die niet beïnvloed kunnen worden door RvC van de tussenholding, zoals het land van vestiging van de moedermaatschappij. Er zijn ook kenmerken van de context waar wel enige invloed op mogelijk is door de raad of de medezeggenschap via het voordrachtsrecht, bijvoorbeeld via het profiel of de samenstelling van de raad. In dit hoofdstuk staan we stil bij de rol die de context speelt in het verklaren van de grote verschillen die we tot dusver vinden.

Wij gaan als eerste in op de ‘context als gegeven: niet-beïnvloedbaar’ en behandelen daarna de ‘context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar’. In dit laatste geval gaat het om factoren waar nog enige keuze- of bewegingsvrijheid in zit. We sluiten af met een korte beschouwing over spanningen en paradoxen die zich voor kunnen doen in de praktijk.

Een commissaris (interview): “Ik kan een etage omhoog [in dit gebouw] en ik zit op topholdingniveau.

Nabijheid en netwerk zijn dus belangrijk.”

37

Een commissaris (interview): “Ik merk dat er meer een spanningsveld bestaat bij een Nederlandse structuurvennootschap die onderdeel uitmaakt van een buitenlandse groep dan het geval is bij Nederlandse internationale ondernemingen.”

Een commissaris (interview): “Hoe dichter de Nederlandse vennootschap tegen de topholding aanzit, hoe meer een constructieve RvC de ruimte kan pakken om goede invloed uit te oefenen. Je moet die shades of grey hebben. Ik zou voor een model pleiten dat je iemand in je RvC hebt zitten die eenvoudig de topholding kan bereiken. Diegene moet dan wel geloofwaardig zijn.”

4.1 Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar

4.1.1

De context doet ertoe. Een deel van de context ligt vast voor de raad.

De kenmerken die we vinden in het onderzoek, die min of meer vastliggen én die het toezicht in algemene zin direct of indirect beïnvloeden, zijn: 1 juridische context die van toepassing is; 2 land van vestiging, omvang van de moeder en cultuurverschillen; 3 strategisch belang en omvang van de dochter; 4 bestuur- en toezichtmodel van de topholding.

Juridische context die van toepassing is Het Nederlandse structuurregime is een uniek systeem dat men buiten Nederland, voor zover ons bekend, niet in deze vorm kent. Het structuurregime is onder meer bedoeld om de factor arbeid invloed te geven op het bestuur en het toezicht van een onderneming. De OR krijgt door de toepasselijkheid van het structuurregime een ‘versterkt aanbevelingsrecht’. Er zijn drie juridische factoren die we kort willen aanstippen vanwege hun impact: • het verlichte structuurregime; • het extern toezicht; • de consolidatie van de jaarrekening.

Voor meer informatie over de juridische eisen, de vrijstellingen en de vrijwillige toepassing van het structuurregime wordt verwezen naar bijlage 5.

Het verlichte structuurregime In onze studie komen we vrijwel alleen organisaties tegen die onder het verlichte structuurregime vallen. In tegenstelling tot die onder het volledige structuurregime, ligt de werkgeversrol in het verlichte

38

structuurregime niet bij de RvC, maar bij de Algemene vergadering van Aandeelhouders (AvA) c.q. de topholding.

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Ik zou de werkgeversrol eruit gooien. Het komt nagenoeg niet voor binnen het verlichte structuurregime.”

Commissaris 2 (reactie): “Ik heb binnen mijn eigen RvC gezegd: ‘Als er geen werkgeversrol is, dan doe ik het niet. Pas je statuten maar aan!’ ” Commissaris 3 (reactie): “Bij ons is de werkgeversrol wel degelijk van belang. Bij een staking die ik heb meegemaakt, hielden de werkgevers hun been stijf. Ik was binnen [vennootschap] degene die contact zocht met de CEO. Toen hebben we gezamenlijk een brief gestuurd aan het onderhandelend team en daarna was het snel geregeld. Je moet je functie af en toe oprekken.”

Commissaris 4 (reactie): “Rol als werkgever schrappen? Dat is in juridische zin misschien zo, maar als ik kijk naar mijn RvC bij [vennootschap], hadden we wel degelijk een vorm van ‘remuneratiecommissie’ binnen de RvC.” Extern toezicht Nederlandse (structuur)vennootschappen werkzaam in de financiële sector zijn onderworpen aan extern toezicht van de DNB of ECB (zie bijvoorbeeld art. 1:24 – 1:25 Wft). Externe toezichthouders gaan er in hun eisen veelal vanuit dat Nederlandse (structuur)vennootschappen zich volledig houden aan de Corporate Governance Code.

We zien verschillen tussen sectoren met extern toezicht en zonder extern toezicht. Met name de financiële sector heeft te maken met toezicht van de DNB en dat zien we terug in de resultaten. Het bestuur van financiële instellingen verschaft veel actiever informatie ten behoeve van risicomanagement, de netwerkrol en public affairs aan de raad.

Dit geldt in iets mindere mate ook voor zakelijke dienstverleners.

De industrie springt er juist uit als het gaat om de informatieverstrekking ten aanzien van ‘langetermijnwaardecreatie’. De duurzame positionering

39

van de Nederlandse vennootschap lijkt daar meer vanzelfsprekend op de agenda te staan dan in andere sectoren.

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Ik werk in de financiële sector, waar wij te maken hebben met een externe toezichthouder, maar die begrijpt er lang niet alles van. Deze externe toezichthouder heeft echter wel heel hoge verwachtingen van ons.”

Commissaris 2 (reactie): “Je wordt door de DNB gebruikt als breekijzer om te zorgen dat er dingen gebeuren waar zij onvoldoende grip op hebben. Je ligt als toezichthouder veel meer ‘onder het vergrootglas’ bij wat je doet dan bijvoorbeeld bij een beursfonds.”

Commissaris 3 (reactie): “Binnen gereguleerde sectoren gaat de toezichthouder over de ‘license to operate’.”

Consolidatie van de jaarrekening De (financiële) toezichtrol van de RvC is afhankelijk van het consolidatie­ niveau binnen een internationale groep. Wanneer consolidatie niet op het niveau van de tussenholding maar op topholding plaatsvindt, heeft dat als gevolg dat de (financiële) toezichtrol van de RvC van de tussenholding nagenoeg wegvalt. Daarmee heeft de consolidatievrijstelling (art. 2:408 BW) negatieve consequenties voor de substantie van het toezicht van de RvC op het niveau van de tussenholding. Zowel de toepasselijkheid van het verlichte structuurregime als de consolidatievrijstelling op het niveau van de tussenholding staat daarmee op gespannen voet met twee belangrijke rollen uit de Corporate Governance Code. Immers, door het verlichte structuurregime valt de werkgeversrol nagenoeg weg. Daar komt bij dat wanneer een tussenholding vrijgesteld is van consolidatie, de RvC zijn (financiële) toezichtrol niet tot beperkt kan invullen.

Uit onze studie komt naar voren dat er tussenholdings zijn waar de RvC wel degelijk geïnformeerd wordt over de financiële prestatie van de tussenholding (en haar afhankelijke maatschappijen) door de topholding.

De RvC bespreekt deze wel, omdat de raad anders geen inzicht heeft in de langetermijncontinuïteit van de onderneming.

40

Een commissaris (interview): “De financiële resultaten zijn bekend voor [tussenholding Nederland].

De externe accountant krijgt aan het begin van het traject de opdracht mee vanuit de RvC. We spreken de externe accountant aan het begin van het traject en voordat deze zijn handtekening heeft gezet. Hierna komt de externe accountant terug en rapporteert zijn of haar bevindingen aan ons voordat het rapport formeel wordt.”

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Mijn ervaring in [organisatie] is dat zowel werkgevers- als werknemers­ vertegenwoordigers geen fundamentele behoefte hebben om het structuurregime op tussenholdingniveau ter discussie te stellen.

De enigen die dat doen zijn aandeelhoudersvertegenwoordigers: die vinden het belachelijk. Het is eigenlijk oorverdovend stil op dit terrein.

Het valt mij op.”

Commissaris 2 (reactie): “Dat er geen verzet is, zegt misschien iets over de onbenulligheid van het structuurregime bij tussenholdings.”

4.1.2

Land van vestiging, omvang van de moeder en cultuurverschillen Het blijkt in de praktijk uit te maken waar de moeder zetelt. Onze steekproef van de betrokken organisaties en commissarissen is niet groot genoeg om daaraan generaliseerbare conclusies te verbinden over landen of culturen. De belangrijkste les die we daaruit kunnen halen, is dat de houding van de moeder ten opzichte van de (voor hen afwijkende Nederlandse) praktijk van belang is. Soms lijkt die houding herleidbaar op het land van vestiging. De commissarissen die toezicht houden op een tussenholding met een moeder in Frankrijk, geven vaker aan van betekenis te zijn voor de lokale organisatie. Een van onze respondenten gaf het volgende voorbeeld: “De Fransen zijn nog pragmatischer dan de Nederlandse koopmandominee. Je kan van alles met hen regelen in het belang van moeder en dochter, daarom zullen zij nooit iemand benoemen [als bestuurder in Nederland] die niet vooraf is gezien en goedgekeurd door de [lokale] raad.”

41

Van Japanse moeders komt in de gesprekken bijvoorbeeld naar voren dat zij ‘goed en netjes’ aan de Nederlandse regels willen voldoen en daar hoort meer een substantiële rol van de lokale raad en een goede samenwerking met de OR bij. Zoals een voorzitter van een OR zei: “Hij [CEO NL] zei tegen mij dat hij in zijn cursus ‘Nederland’ geleerd had dat de OR hier een rol als medebestuurder heeft en dat de voorzitter OR voor hem dus een directe gesprekspartner is. Dat betekende voor hem dat we gingen tutoyeren en dat hij altijd bereikbaar voor mij zou zijn.”

Organisaties in de steekproef met een moeder in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten melden iets vaker een professionele maar juridische benadering waarin lokaal toezicht meer een compliance issue is dan iets waardevols.

Nogmaals, deze observaties en voorbeelden zeggen vooral iets over de houding van de moeder en de cultuur van het hoofdkantoor. Die kan door het land van vestiging bepaald zijn, maar dat hoeft niet per se. Daarvoor weten we te weinig.

Wel zien we dat hoe groter de omvang van de totale internationale holding is, des te minder frequent er contact is tussen de lokale raad en het moederbedrijf; ‘uit het oog, uit het hart’. Wanneer de Nederlandse tussenholdingbestuurder zich bijvoorbeeld op hiërarchisch niveau min zes bevindt van de Amerikaanse CEO, is het maar de vraag welke speelruimte er is voor de lokale RvC om aan dit contact iets te verbeteren.

4.1.3

Strategisch belang en omvang van de dochter De omvang van de Nederlandse tussenholding doet er ook toe. Hoe groter de dochter, hoe waarschijnlijker het is dat zij van strategisch belang is voor de moeder en dat zij actief is in dezelfde business, aldus de antwoorden. Hier doet zich dan het wat paradoxale effect voor dat vervolgens de ruimte voor de RvC voor substantieel toezicht afneemt.

De topholding vindt in deze situatie de gang van zaken in Nederland blijkbaar te belangrijk om aan een lokale RvC toe te vertrouwen. Sommige moeders houden de lokale raad ‘zeer professioneel in zijn beperkte rol’.

Regelmatig wordt melding gemaakt van stevige juridische ondersteuning vanuit de topholding. Deze toetst dan elke informatievraag van de raad of OR aan de reglementen, de statuten en de Nederlandse wetgeving omtrent het verlichte structuurregime en de regels inzake consolidatie

42

van de resultaten op het niveau van de topholding. Tegelijkertijd is het maatschappelijk belang van zo’n dochter aanzienlijk, waardoor juist hier van de raad substantieel toezicht wordt verwacht. Dit levert de nodige spanningen op die in de interviews en groepsgesprekken bevestigd worden.

Een commissaris (interview): “[Topholding] is een enorm groot bedrijf. Hieronder hangen dan vaak werkmaatschappijen die weer vallen onder een bepaalde businesslijn.

Dit soort constructies kunnen soms uitermate complex zijn. Als je als tussenholding bijvoorbeeld een fabriek erbij hebt die in een heel andere businesslijn zit dan de topholding, verwatert de belangstelling van de bestuurder van de topholding in de tussenholding.”

Een commissaris (interview): “Binnen een heel grote internationale groep kan een land als Nederland met een kleine markt mogelijk niet belangrijk zijn, maar wanneer Nederland een van de kernlanden binnen de groep vormt, is het wel degelijk belangrijk.”

Een commissaris (interview): “Binnen de RvC komen de voorzitter en twee leden uit land [topholding].

Daarnaast zijn er twee Nederlandse leden. De mensen van de topholding snappen alle protocollen en lezen de financiële stukken van [tussenholding Nederland]. Ze zijn er iedere dag mee bezig, want ze zitten in dezelfde businesslijn die gelinkt is aan [tussenholding Nederland]. Daarnaast heeft de RvC van de tussenholding maatregelen genomen om als ‘Nederlandse’ leden op een zo gelijk mogelijke informatiestand te komen met de topholding.”

Een commissaris (interview): “De topholding kan zeggen: ‘We willen een afdeling naar China verplaatsen en dat heeft voor Nederland een effect voor de medewerkers’.

Dan gaat het erom dat je het als RvC voor elkaar krijgt om iedereen te laten zien dat meerdere lokale belangen een rol spelen. Voor de OR is dat ook belangrijk, het gaat immers om arbeidsplaatsen. Er zijn onderdelen waarbij de OR instemming moet geven. Dan moet je ook zorgen dat je goed weet wat de belangen zijn.”

43

Een commissaris (interview): “Het gaat erom dat de belangen van werknemers (OR), RvC en nationaal bestuur met elkaar overeenkomen en of deze voldoende verschillen van de belangen van het moederbedrijf. Als een coalitie mogelijk is, dan is mijn ervaring dat er best veel kan. Op deze manier wint de relevantie van het structuurregime stevig grond.”

Een commissaris (interview): “Ik zit hier niet voor de groep. Ik snap het groepsbelang, maar mijn primaire verantwoordelijkheid is [tussenholding Nederland] en de ‘langetermijnwaardecreatie’ daarvan.”

Een advocaat (interview): “Commissarissen van een tussenholding hebben vaak moeite met de afweging van de mate waarin het groepsbelang al dan niet prevaleert boven het lokale belang. Zij weten vaak niet welke keuze ze moeten maken. Als men de basis niet weet, dan is het moeilijk om de juiste afweging te maken. Ze praten veel, maar het in verzet gaan en bepaalde zaken blokkeren is – veelal terecht – toch een grote stap, omdat je het groepsbelang altijd in een bepaalde mate moet laten meespelen.”

Een advocaat (interview): “Als de Nederlandse tussenholding een pareltje is, gaat de aandeelhouder er voorzichtig mee om.”

4.1.4

Bestuur- en toezichtmodel van de topholding Wanneer de topholding een one-tier board heeft, zien we vaker een fulltimebestuurder voor de Nederlandse tussenholding. Dit lijkt een toevallig significant verband, waar we niet direct een verklaring voor hebben. De aanwezigheid van een fulltimebestuurder gaat – zoals in het vorige hoofdstuk al besproken – gepaard met meer substantie in de rol van toezichthouder, maar minder in de rol van werkgever. In de groepsgesprekken kwam aan de orde dat one-tier boards de neiging hebben om ‘hun’ Nederlandse RvC eveneens als een one-tier board te benaderen en daarbij van hen te verwachten dat zij de lokale bestuurder bijstaan en ondersteunen bij het behalen van zijn of haar resultaten.

44

Er is ook nog een specifieke categorie organisaties. Dat zijn Nederlandse multinationals die kiezen voor een personele unie van de RvC van de topholding met de RvC van de Nederlandse tussenholding.

De medezeggenschap van de Nederlandse tussenholding kiest er dan vaak voor om af te zien van het recht op voordracht in ruil voor meer betrokkenheid bij het internationale beleid en bestuur van de topholding.

In de praktijk is dit vaak een gegeven, maar dit kenmerk is meer beïnvloedbaar dan bijvoorbeeld cultuur.

4.2 Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar

Een deel van de context waarbinnen de raad opereert, ligt binnen de invloedsfeer van de raad zelf. Met name hier ligt de causaliteit soms lastig, omdat het functioneren ook de oorzaak van sommige keuzes kan zijn.

Dat maakt deze kenmerken van de context juist interessant voor de raad.

Het betreft hier kenmerken die met het profiel van de raad te maken hebben zoals: 1 leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities van de commissaris; 2 achtergrond van de commissaris; 3 wijze waarop de commissaris benaderd is; 4 rol van de commissaris binnen de raad en omvang van de raad.

4.2.1

Leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities van de commissaris Oudere commissarissen zijn kritischer in hun mening over het algemene niveau van competentie en effectiviteit van de raad en daarmee het functioneren. Verder valt op dat commissarissen die meerdere posities bij tussenholdings vervullen, kritischer zijn over de informatievoorziening door het bestuur. Het hebben van meerdere commissariaten gaat tevens samen met minder afhankelijkheid van externe toezichthouders voor de informatievoorziening en het gevoel goed op de hoogte te zijn van de specifieke toezichtkenmerken van tussenholdings; zij weten blijkbaar ook beter waaraan ze beginnen. Een referentiekader is belangrijk voor een goed beeld van de eigen rol.

4.2.2

Achtergrond van de commissaris Als de tussenholding in dezelfde tak van sport als de moeder actief is, dan hebben commissarissen vaker een achtergrond in het bedrijfsleven en een specialisatie op General Management, Finance of Legal. Commissarissen met een juridische achtergrond zien vaker conflicterende belangen tussen topholding en dochter, commissarissen met een achtergrond in HR zien deze het minst vaak. Commissarissen met een financiële

45

achtergrond voelen zich minder afhankelijk van informatievoorziening door de topholding.

4.2.3

Wijze waarop de commissaris benaderd is Het valt op dat de wijze waarop een commissaris betrokken is geraakt, van belang is. Zo blijkt dat commissarissen die door een searchbureau of medecommissaris zijn benaderd, de competentie en kwaliteit van de samenwerking hoger beoordelen dan commissarissen die door de OR of het lokale bestuur zijn benaderd. Zij beoordelen de informatievoorziening over risicomanagement ook hoger. Commissarissen die door het bestuur of door de aandeelhouder zijn aangezocht, geven een hogere score aan het contact met de topholding dan andere commissarissen. Daarnaast geven zij aan dat de afhankelijkheid van informatie van de topholding groter is.

Zij vinden dat de informatievoorziening over ‘langetermijnwaardecreatie’ beter is. Mogelijk zitten ze dichter bij het vuur dan de andere commissarissen. Dit laatste kwam duidelijk naar voren uit de groepsgesprekken waarbij de deelnemers aangaven dat goede relaties met de topholding of aandeelhouder wel blijken uit te maken en de lokale raad extra speelruimte bieden.

4.2.4

Rol van de commissaris binnen de raad en omvang van de raad De minimumomvang van de raad is drie commissarissen. Dat zien we in ongeveer een kwart van de beoordeelde tussenholdings. Een derde bestaat uit vier leden en de rest uit vijf of meer leden. De grootte van de raad hangt positief samen met de substantie van de klankbordrol.

Blijkbaar vinden bestuurders het makkelijker om te klankborden met een iets grotere raad.

Wat betreft de rol in de raad voelt de voordrachtscommissaris zich gemiddeld meer afhankelijk van informatie vanuit de medezeggenschap en de voorzitter het minst. (Vice)voorzitters en ‘gewone’ leden geven aan dat zij achteraf bezien in redelijke tot hoge mate op de hoogte zijn gebracht van de specifieke kenmerken van tussenholdings bij het aanvaarden van hun positie. Enkele commissarissen met de rol van secretaris geven daarentegen aan in zeer geringe tot geringe mate op de hoogte te zijn gebracht.

46

Kenmerken van de context met invloed op functioneren van de raad en substantie van toezicht

Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar

Figuur 7

De enquête-antwoorden laten zien dat de context een factor is die de variatie in de substantie van het toezicht mede verklaart. Een gedeelte daarvan is wel degelijk beïnvloedbaar door bijvoorbeeld het benoemings­ beleid en de sturing op diversiteit in de raad. Wij bespreken deze daarom in de conclusie bij de bepalende factoren. De verschillende kenmerken die een rol spelen, staan samengevat in figuur 7.

Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar

4.3 Context als bron van spanningen

Juridische context* Vestigingsland topholding en cultuurverschillen Strategisch belang en omvang tussenholding Bestuur- en toezichtmodel topholding Leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities commissaris

Functioneren RvC

Substantieel toezicht

Achtergrond van de commissaris Wijze waarop de commissaris benaderd is Rol commissaris binnen raad en omvang van raad

* Verlicht structuurregime, extern toezicht, niveau consolidatie jaarrekening

Ook in de interviews komt de context regelmatig aan de orde als bron van variatie, maar ook als bron van spanningen. Een grote tussenholding, zoals bijvoorbeeld KLM of Tata Steel Nederland, is van groot maatschappelijk en economisch belang voor zowel Nederland als de aandeelhouder, waar deze ook zit. Dat betekent dat de topholding graag goed zicht en grip houdt op deze vennootschap. Bijvoorbeeld door de benoeming van de bestuurder in eigen hand te houden, de financiële

47

resultaten centraal te bewaken, enige competitie op productiviteit tussen business units in de wereld aan te wakkeren en de invloed van medezeggenschap te beperken. Tegelijkertijd is er meestal ook een bekwame RvC die zijn werk serieus neemt. Bijvoorbeeld door de benoeming van een bestuurder van commentaar te voorzien, inzage te vragen in de financiële positie van de vennootschap binnen het concern, vragen te stellen over de relatieve bijdrage in het concern en het samenspel tussen bestuur, raad en medezeggenschap zo goed mogelijk te spelen. Dat kan tot de nodige spanningen leiden tussen de aandeelhouder en de lokale raad. Vaak is deze spanning productief en vinden de raad en topholding een prima manier om hier pragmatisch uit te komen. Er is immers een gemeenschappelijk belang van een sterke Nederlandse vennootschap die een duurzaam toegevoegde waarde heeft voor de aandeelhouder en alle andere stakeholders. Soms pakt de spanning negatief uit. Dit kan leiden tot juridisch getouwtrek en bemoeienis in plaats van productieve samenwerking. Een sleutel hierin is het samenspel in de driehoek tussen raad, medezeggenschap en lokaal bestuur. Waar dit spel goed gespeeld wordt, zijn minder spanningen.

De in de vorige paragraaf besproken contextfactoren zijn zowel oorzaak als gevolg van het functioneren van de raad en de substantie van het toezicht. Het betreft hier een beetje een ‘kip en ei’-discussie. In dergelijke situaties gaat het om het bepalend handelen van de commissaris (en natuurlijk ook de medezeggenschap of het lokale bestuur) om te komen tot substantieel toezicht. Wat commissarissen daaraan doen, komt aan bod in het volgende hoofdstuk.

48

49

Hoofdstuk 5 Persoonlijke invloed en formaliteit: mogelijkheden voor de commissaris om substantie toe te voegen

5.1

Vergroten van persoonlijke invloed en betrokkenheid

5.2

Versterken van formele positie

50

5 Persoonlijke invloed en formaliteit: mogelijkheden voor de commissaris om substantie toe te voegen De variatie die commissarissen, bestuurder en OR’s tegenkomen in de praktijk van het toezichthouden, is een vast onderwerp van gesprek geweest in de interviews en groepsgesprekken. In het verlengde daarvan is ook gesproken hoe commissarissen proberen de substantie van het toezicht te vergroten. Het ging er bij commissarissen nooit om of het mogelijk was de betekenis van het toezicht te verzwakken.

Als het daarover ging, was het meestal vanuit het perspectief van de aandeelhouder, die al dan niet met hulp van een advocatenkantoor de commissarissen stuurt op een interpretatie van het wettelijk kader waarbij de rol van de commissaris niet of minimaal ingevuld wordt.

Een commissaris (interview): “Advocaten hebben een belangrijke adviserende rol bij de executie van holdingbeleid op lokaal niveau.”

Een commissaris (interview): “Wat ik vaak meegemaakt heb, is dat de advocaten in Nederland – en dan met name op de Zuidas – over het algemeen in dienst waren van buitenlandse aandeelhouders en de Angelsaksische filosofie aanhingen: ‘Wat niet verboden is, dat kan’.”

Een advocaat (interview): “Op de Zuidas wordt enorm gedacht over allerlei structuren. Er zijn veel buitenlandse ondernemingen die met name om fiscale regelingen zich in Nederland willen vestigen.”

Vanuit de interne toezichtpraktijk die veel commissarissen gewend zijn – hier speelt de ervaring wellicht weer een rol –, is er een vanzelfsprekende waardering voor substantieel toezicht. De Corporate Governance Code is immers primair bedoeld voor beursgenoteerde ondernemingen met gespreid aandeelhouderschap. Er is ruimte voor interpretatie tussen een invulling naar de letter (van de wettelijke verplichting) of invulling naar de geest (conform algemene opvattingen

51

van goed bestuur). Afhankelijk van de mate van substantie waarin de nieuwe commissaris de raad aantreft, zal deze zoeken naar mogelijkheden om substantie toe te voegen. Een aantal van de ideeën die daarin genoemd zijn, bespreken we in dit hoofdstuk. Ze vallen te ordenen naar twee dimensies: • acties die de persoonlijke invloed en betrokkenheid vergroten; • acties die de formele positie van de raad versterken.

In de praktijk wordt wel eens gewisseld van strategie om de substantie van het toezicht te vergroten. Dan wordt bijvoorbeeld eerst onderhandeld over de reglementen en de statuten om vervolgens in te zetten op meer contact en afstemming met het bestuur of periodiek overleg met de topholding.

Een commissaris (interview): “Als er veel formaliteit is, heb je wel substantie. Als er beperkt formaliteit is, denk ik dat je enorm op je strepen kan staan, maar uiteindelijk wel wordt weggespeeld. Je ziet dat wanneer een RvC puur op formaliteit hangt, dat op een gegeven moment gezien wordt als een orgaan met een formele machtspositie die is uitgespeeld en men laat vallen. Ik denk dat wanneer je veel meer op de informele route zit – ‘snapt hoe de hazen lopen’ – dat dat dan veel minder snel gebeurt. Mensen moeten denken dat je altijd kan bellen zonder dat je gaat zeggen: ‘Ik ga morgen bellen’.”

In figuur 8 staan beide benaderingen als matrix weergegeven. Linksonder staat focus op legitimeren, ofwel het ‘wettigen’ van besluiten van het bestuur. Ook dit veronderstelt wel degelijk enig toezicht. De pijlen geven gefingeerde routes naar meer substantieel toezicht weer; er zijn meerdere wegen naar Rome. De wegen kunnen ook doodlopen, omdat de speelruimte beperkt is, zoals het vorige hoofdstuk al beschreef. In de volgende twee paragrafen werken we de wijze waarop commissarissen de substantie van het toezicht (proberen te) vergroten verder uit. In andere woorden: op welke wijze doen zij aan ‘job crafting’.

52

Figuur 8

Schematische illustratie van wegen naar substantie

Hoge mate van betrokkenheid en afstemming in besluitvorming

Focus op invloed

Focus op substantie

Focus op legitimatie

Focus op formele positie

Persoonlijke invloed en betrokkenheid Lage mate van betrokkenheid en afstemming in besluitvorming

Rol en bevoegdheid statutair beperkt tot wettelijke taken

5.1 Vergroten van persoonlijke invloed en betrokkenheid

Formele positie

Ruimere rol en bevoegdheid verankerd in statuten en reglementen

Meerdere commissarissen die we spraken, gaven aan verrast te zijn door het gebrek aan substantie dat zij aantroffen bij hun aantreden. Om niet voor verrassingen te komen staan, zetten zij in op het uitbouwen van de rol van het interne toezicht in de bestuurlijke processen van de tussenholding. Het doel van deze acties is om betrokken te zijn bij strategische beslissingen die de vennootschap aangaan. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om benoemingen van het bestuur, korte- en langetermijnplanvorming, performance management, reorganisatie en dergelijke.

Uiteindelijk gaat het erom de langetermijnpositie van de vennootschap binnen het grotere concern – maar nadrukkelijk ook in Nederland – goed te kennen en te bewaken.

De meeste acties langs deze lijn kenmerken zich door het ontwikkelen of verstevigen van de relaties met bestuurders, OR-leden, aandeelhouders en andere stakeholders. Intensivering van het spel in de driehoek van bestuur, medezeggenschap en raad vormt de kern van deze lijn van ‘job crafting’. Het is immers op basis van de persoonlijke relaties en het persoonlijk gezag dat de raad een positie gegund wordt in processen waar hij vaak juridisch niets over te vertellen heeft, zoals de benoeming van de

53

lokale bestuurders of het vaststellen van een jaarrekening. Het vergt dus persoonlijk gezag en vertrouwen om de aandeelhouder te overtuigen van het nut om de raad in een vroeg stadium te betrekken bij de benoeming van een bestuurder, noodzakelijke veranderingen, ontwikkelingen in de performance of bedreigingen van buitenaf.

Hieronder volgt een korte opsomming van soms voor de hand liggende acties die we tegenkwamen en die bijdragen aan meer invloed en betrokkenheid: • expliciet agenderen van ‘langetermijnwaardecreatie’ tussenholding (zie potentiële spanning ‘langetermijnwaardecreatie’ topholding); • ontwikkelen van relaties met stakeholders, op bezoek gaan bij: o topholding/hoofdkantoor; o OR/COR/EOR; o bedrijfsonderdelen; • ontwikkelen van alternatieve informatiebronnen; • borgen van afstemming met de raad rond benoeming en renumeratie; • optreden als gastheer voor internationale strategie-sessies; • informele bespreking resultaten en de relatieve bijdrage van de tussenholding met de interne en/of externe accountant.

Een nadeel van deze strategie is dat hij tekort kan schieten wanneer het spannend wordt, bijvoorbeeld door verschil van inzicht over de inhoud of procesgang van een herstructurering. Dan is het handig om op een juridische positie terug te kunnen vallen om een gelijkwaardige dialoog af te dwingen.

5.2 Versterken van formele positie

De tweede categorie acties zet meer in op de regels en procedures. Vooral commissarissen die ‘volwaardig’ toezicht gewend zijn, verbazen zich soms over de spelregels die gelden voor tussenholdings. Het werkgeverschap richting bestuur is soms geheel afwezig. Het toezicht op de (financiële) resultaten is nagenoeg onmogelijk, doordat er geen aparte rapportages worden opgesteld voor de tussenholding en vennootschappen die daaronder hangen. Om enige substantie aan het toezicht te geven, proberen zij de juridische positie van de raad te versterken. Soms vertaalt zich dat naar statuten, maar daar is meestal niet veel speelruimte voor.

Er zijn overigens wel tussenholdings – meestal van oorsprong Nederlandse bedrijven die verkocht zijn – waar bij de verkoop bedongen is dat financieel toezicht en remuneratie wel statutair verankerd zijn in de

54

rol van de lokale raad. Het uiteindelijke doel is om te borgen dat de raad een stem heeft op relevante momenten.

De meeste acties langs deze lijn betreffen de statuten, procedures en reglementen voor bestuur en toezicht. Het gaat om het vastleggen van de ‘rechten’ van de raad. De raad kan zich dan beroepen op afspraken die moeten borgen dat hij tijdig geïnformeerd wordt over relevante ontwikkelingen en niet gepasseerd wordt bij belangrijke besluiten.

Deze lijn werkt soms dankzij de inzet van externe toezichthouders die druk zetten op de topholding om de lokale commissarissen in positie te brengen. De volgende voorbeelden illustreren dit: Een commissaris (interview): “Bij [tussenholding] zat een volwaardige RvC. Dat had ook te maken met de externe toezichthouder. Deze dwingt professioneel toezicht af. Er is ook een soort intrinsieke motivatie van de aandeelhouder om dit goed en professioneel in te richten, omdat het gewoon geëist wordt door de externe toezichthouder.”

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Tussenholdings werken allemaal anders. Bij [vennootschap] benoemden wij de directeuren. Daar hadden we jaargesprekken mee, enz. In de statuten stond gewoon dat het zo ging.”

Commissaris 2 (reactie): “Er kan van alles in de statuten staan, maar je mag en kan als RvC altijd meer doen. Ik denk dat de gemiddelde bestuurder het niet raar vindt wanneer je vraagt: ‘Zullen we aan het eind van het jaar samen zitten om te evalueren (wat ging er goed, hoe kan ik je helpen, enz.)’.”

Het is een lijn die de verhoudingen met de aandeelhouder op scherp kan zetten, omdat inzet op formalisatie van de positie van de raad gezien kan worden als een aantasting van hun autonomie en macht.

55

Hieronder volgen enkele voorbeelden van acties die in de interviews naar voren kwamen: • samen optrekken met OR in formele procedures; • opstellen aanvullende afspraken in de vorm van: o informatieprotocollen; o terms of reference; o procedurebeschrijvingen; o aanpassing statuten; • jaarkalender en omschrijving te leveren stukken; • samenspel met externe toezichthouders; • formele afspraken over een managementletter van de interne en/of externe accountant ten behoeve van bestuur en RvC tussenholding.

Een formele positie is geen garantie voor substantieel toezicht. Tekenen voor goedkeuring op verzoek van het bestuur, omdat weigeren eigenlijk geen optie is, komt regelmatig voor. Commissarissen kunnen in een situatie terechtkomen waar zij grote groepsdruk ervaren om akkoord te gaan met besluiten waar zij aan twijfelen.

In de groepsgesprekken kwamen deze beide routes naar substantie het duidelijkst naar voren. Ter illustratie een fragment uit een groepsgesprek met meerdere commissarissen: Commissaris 1: “Wij hebben geen werkgeversrol. Ik heb geprobeerd om dat in het reglement vast te leggen, maar dat zag de aandeelhouder niet zitten…”

Commissaris 2 (reactie): “Daar heb ik me niet druk over gemaakt. Ik ben naar het hoofdkantoor [van topholding] gegaan en heb gezegd: ‘Wat in de statuten staat maakt me niet uit, maar jullie gaan niemand benoemen zonder dat wij als raad diegene gesproken hebben. Anders zoek je maar een andere commissaris, dan hebben wij geen toegevoegde waarde.’ En zo gaat het nu… Het hielp wel dat ik hun taal sprak.”

Commissaris 3 (reactie): “Dat is mooi, wij hebben wel een statutaire rol, maar de aandeelhouder domineert de raad en dus is de benoeming een hamerstuk. We zien alleen de naam langskomen in de vergadering…”

56

57

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies 6.1.1 Grote variatie in substantie van toezicht

op tussenholdings 6.1.2 Sterke samenhang functioneren RvC en

substantie van toezicht

6.1.3 Context beïnvloedt functioneren en substantie

6.1.4 Persoonlijke invloed en formaliteit

6.2 Aanbevelingen

6.2.1 Commissarissen

6.2.2 Voorzitter van de raad

6.2.3 Medezeggenschap

6.2.4 Bestuur

6.2.5 Aspirant-commissarissen van tussenholdings

6.2.6 Aandeelhouders

6.2.7 Wetgevers en beleidsmakers

58

6 Conclusies en aanbevelingen De centrale onderzoeksvraag van het onderzoek was: “In welke mate sluit de invulling van het interne toezicht op tussenholdings aan bij de verwachtingen en standaarden zoals verwoord in verschillende codes, en hoe valt eventuele variatie in de invulling van het interne toezicht daarin te begrijpen?”

Daaruit hebben we vier doelen vastgesteld. De studie probeert inzicht te geven in: • de relevantie van toezicht op Nederlandse tussenholdings waar het structuurregime wordt toegepast; • de aspecten van het functioneren van de RvC die samenhangen met substantiële invulling van het toezicht; • de contextuele factoren die van invloed zijn op het functioneren van de raad of rechtstreeks op de substantie van het toezicht; • de speelruimte en mogelijkheden van individuele commissarissen om de invulling van toezicht te beïnvloeden.

Het blijkt dat het (interne) toezicht op tussenholdings in veel gevallen niet voldoet aan de verwachtingen die daar op grond van de kenmerken van intern toezicht aan verbonden kunnen worden. Daarin spelen diverse factoren een rol, zowel met betrekking tot de (juridische) context als met het functioneren van de RvC. Desondanks beoordeelt de helft van de commissarissen het interne toezicht als substantieel. Commissarissen blijken in staat om invloed uit te oefenen op de mate van substantie.

Dit leidt tot een aantal aanbevelingen voor diverse stakeholders.

In het vervolg van dit hoofdstuk bespreken we eerst de belangrijkste conclusies en daarna de aanbevelingen voor de commissaris, de voorzitter van de raad, de medezeggenschap, het bestuur, de aspirantcommissarissen, de aandeelhouders, de wetgever en beleidsmakers.

6.1 Conclusies

Tussenholdings vormen een betekenisvol onderdeel van de Nederlandse economie. Op basis van de resultaten kunnen wij de volgende conclusies trekken over het verplichte en vrijwillige toezicht op deze organisaties:

59

1 Er is een grote variatie in de substantie van het toezicht op tussenholdings.

2 Er is een sterke samenhang tussen het functioneren van de raad en de substantie van het toezicht.

3 De context beïnvloedt zowel het functioneren van de raad als de substantie van het toezicht.

4 Commissarissen proberen aan de verwachtingen te voldoen door hun speelruimte te vergroten.

Wij lichten deze conclusies in de aansluitende paragrafen kort toe.

Figuur 9

6.1.1

Schematisch overzicht van de resultaten (detailoverzicht in bijlage 6) Contextfactoren

Kenmerken functioneren RvC

Mate van substantieel toezicht

• Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar • Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar

3 typen voorspellers: • Informatievoorziening door bestuur • Kwaliteit van contact met organisatie • Kwaliteit functioneren van de raad

• Toezichtrol • Klankbordrol • Werkgeversrol • Netwerkrol • Langetermijnwaardecreatie • Risicomanagement

Grote variatie in substantie van toezicht op tussenholdings In de enquête is sprake van een grote mate van variatie in de mate waarin de RvC voldoet aan de eisen van substantieel toezicht. De ‘klankbordrol’ en de (beperkte) ‘toezichtrol’ vormen de meest substantiële taken van de RvC. Meer dan 50% van de respondenten is hiermee tevreden tot zeer tevreden en 25% van de respondenten beschouwt de invulling van deze rollen slechts als een formaliteit.

De substantie is relatief laag bij de ‘werkgeversrol’ en ‘netwerkrol’.

Deze worden volgens de respondenten beperkt of niet ingevuld. Circa 33% van de respondenten geeft aan deze rollen in hoge mate substantieel in te vullen. Meer dan 50% van de respondenten geeft aan deze rollen niet of nauwelijks in te vullen. Hier is het gevolg van het verlichte structuurregime goed zichtbaar. Het betekent dat bij een disfunctio­ nerende bestuurder de commissaris weinig middelen tot ingrijpen heeft, behalve door zelf af te treden.

60

De spreiding is het meest uitgesproken bij de onderwerpen ‘langetermijn­ waardecreatie’ en ‘risicomanagement’. Ruim een derde van de respondenten houdt zich hier niet mee bezig en iets minder dan de helft nadrukkelijk wel.

Er lijken zich twee ‘groepen’ van commissarissen te onderscheiden in het voldoen aan de eisen en verwachtingen van substantieel toezicht.

De eerste groep zijn de commissarissen die wel degelijk substantie toevoegen (circa 50%). De tweede groep zijn de commissarissen waarbij het functioneren een formaliteit blijkt te zijn van ‘tekenen bij het kruisje’ (circa 30%). De rest zit ertussenin. Daarmee is het toezicht meer dan incidenteel een formaliteit die zich kenmerkt door het legitimeren van besluiten van de aandeelhouder c.q. topholding, zodat deze ‘compliant’ is.

De commissaris is dan ‘katvanger’ voor een hopelijk integer en bekwaam bestuur.

6.1.2

Sterke samenhang functioneren RvC en substantie van toezicht De grote spreiding tussen commissarissen die ‘substantieel toezicht’ vervullen en de commissarissen die het toezicht beperkt invullen (‘invulling als een formaliteit’), hangt samen met drie zogenaamde sleutelfactoren: 1 de informatievoorziening; 2 het contact met de organisatie; 3 het intern functioneren van de RvC. Het functioneren van de raad is bij uitstek te beïnvloeden door de voorzitter. Wie er als lid iets aan wenst te verbeteren, zal de voorzitter moeten meenemen.

Mate waarin het (lokale) bestuur actief informatie deelt met de raad Het gaat hierbij om de mate waarin het bestuur de RvC actief voorziet van informatie over onderwerpen zoals ‘langetermijnwaardecreatie’, ‘risicomanagement’ en public affairs. Daarnaast gaat het over de mate waarin deze onderwerpen ook daadwerkelijk op de agenda staan.

Overigens blijkt dat hoe groter de afhankelijkheid van anderen dan het bestuur voor nieuws over de vennootschap is, hoe lager de substantie.

Informatievoorziening en substantieel toezicht blijken ‘kip en ei’.

Een goede raad wil de feiten bij anderen verifiëren, maar liever niet van anderen horen. Dit illustreert onder andere het belang van het samenspel tussen de RvC en medezeggenschap.

61

Een advocaat (interview): “Wanneer bestuur en RvC gezamenlijk willen optrekken tegen de moeder, dan is de OR een mooie medespeler. Dit zie ik veel in mijn praktijk.”

Kwaliteit van het contact van de raad met de organisatie De kwaliteit en frequentie van de aandacht die de RvC besteedt aan de organisatie, is van grote invloed op de substantie in het invullen van de rol als commissaris.

Ten eerste is de proactiviteit van de RvC zelf belangrijk. Het gaat daarbij om het zelf op zoek gaan naar informatie, het stimuleren van ontmoetingen binnen de organisatie en het zoeken van contact met medezeggenschap.

Ten tweede is het aantal RvC-bijeenkomsten per jaar van invloed, inclusief het aantal aanwezigen vanuit de organisatie die betrokken zijn bij de RvC-bijeenkomst. Uiteraard kan de wettelijke speelruimte daarbij beperkt zijn. Desondanks geven commissarissen aan dat het lukt om hun rol substantieel uit te bouwen voorbij de wettelijke taken.

Ten derde vergroot de kwaliteit van contact tussen RvC, bestuur en medezeggenschap de substantie van het functioneren van de raad. Ook hier zijn oorzaak en gevolg moeilijk vast te stellen. Een grotere substantie in het functioneren van de RvC is niet los te zien van de kwaliteit van het contact tussen de RvC en medezeggenschap.

Ten slotte is toezicht substantiëler wanneer de tussenholding een fulltimebestuurder heeft. Het gaat dan om een tussenholding met een fulltimebestuurder (of bestuur) voor Nederland die dat ook als voornaamste taak heeft: ‘de Onderneming Nederland B.V.’ De studie maakt overigens duidelijk dat een fulltimebestuur ertoe leidt dat de ‘werkgeversrol’ minder invulling krijgt.

Kwaliteit van het functioneren van de raad Diverse variabelen die de substantie van het functioneren van de RvC voorspellen, hangen samen met de wijze van het functioneren van de raad.

62

Ten eerste gaat het om de kwaliteit van de samenwerking binnen de raad, het (onderling) vertrouwen, het respect voor elkaar en het begrip voor cultuurverschillen. Een raad met een positieve groepsdynamiek zal eerder substantieel toezicht uitoefenen.

Ten tweede gaat het om de effectiviteit van de raad inclusief vergader­ frequentie, de kwaliteit van de voorbereiding en de effectiviteit van de vergaderingen, de relatie met de aandeelhouder en dan met name met de ‘vertegenwoordigers van de aandeelhouder’ in de raad.

Ten derde gaat het om het niveau van competenties en ervaringen van (collega’s in) de raad, maar ook om het vertrouwd zijn met het ‘primaire proces’, waaraan de strategische vraagstukken van de activiteiten onder de tussenholding opgehangen zijn.

6.1.3

Context beïnvloedt functioneren en substantie De context waarbinnen de tussenholding opereert, is uiteraard van invloed op het functioneren van de RvC. Wij maken onderscheid in contextfactoren die niet en wel te beïnvloeden zijn.

Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar Belangrijke contextfactoren (die invloed hebben op het functioneren en de mate van substantie) zijn: • Het ontbreken van de werkgeversrol bij de RvC en het gebrek aan consolidatie op tussenholdingniveau, ontnemen de RvC van de tussenholding vaak een concrete basis en houvast voor substantieel toezicht. Zonder deze middelen kan de raad bijna niet meer geheel voldoen aan de verwachtingen die verbonden zijn aan wat beschouwd wordt als ‘best practice’. Daartegenover kan een externe toezichthouder staan, zoals De Nederlandsche Bank, die bijvoorbeeld eist dat het interne toezicht voldoet aan de Corporate Governance Code en zo een ‘catch-22’ veroorzaakt in de spelregels van het toezicht.

• Land van vestiging topholding en mogelijk daarmee samenhangende stijl van opereren van de topholding richting de tussenholding, waarbij vooral de (machts)afstand (valt er wel of niet te polderen) en regelgedrevenheid van de moeder bepalend lijken te zijn. Bij grote afstand en een ‘rule based’ topholding is er gemiddeld minder ruimte voor substantie.

63

• Strategisch belang en de omvang van de tussenholding voor de

moeder, inclusief grootte van de tussenholding (zie ook strategische versus financiële investering door de moeder). Een groot strategisch belang levert een beter functionerende raad op met meer substantie in de toezichtrol en betrokkenheid bij ‘langetermijnwaardecreatie’, maar een minder sterke ‘werkgeversrol’.

• Bestuur- en toezichtmodel van de topholding. Een one-tier board bij de topholding heeft vaak hogere verwachtingen van het functioneren van de raad, omdat deze de neiging heeft dit te zien als een verleng­ stuk van het lokale bestuur. Nederlandse multinationals kiezen soms voor een personele unie, waardoor medezeggenschap kan aanschuiven bij de RvC van de topholding en zo dichter bij de macht en internatio­ nale strategie zit in ruil voor minder invloed op de samenstelling van de raad.

Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar Sommige contextfactoren zijn te veranderen. Dat vergt inspanning van de raad. Dit is opnieuw een domein waarin de voorzitter naar verhouding veel invloed heeft. We vonden de volgende factoren die van belang zijn voor substantieel toezicht: • leeftijd en ervaring van de commissaris; • een achtergrond in de business en/of primaire businessfuncties (General Management, Finance, HRM, Legal); • een professionele werving op basis van profielen en competenties; • de rol van de commissaris binnen de RvC en de omvang van de RvC. Commissarissen met een benoeming op voordracht van de OR zijn gemiddeld iets kritischer over informatievoorziening. Voorzitters zijn over het algemeen wat beter op de hoogte van de specifieke kenmerken van het toezicht op tussenholdings.

6.1.4

Persoonlijke invloed en formaliteit Commissarissen hanteren regelmatig het verwachtingskader van de Corporate Governance Code als uitgangspunt voor de beoordeling van de substantie van hun toezicht. Deze is blijkbaar diepgeworteld in het denken van veel commissarissen. Zij weten soms ook precies te vertellen waar de code niet van toepassing is vanwege het verlichte structuurregime. Ook al is hun formele juridische uitgangspositie soms beperkt, zij streven naar een substantiële rol en proberen deze concreet in

64

te vullen. Wij hebben geen psychologisch onderzoek gedaan of dit streven uit betrokkenheid, risicobeheersing of uit de ‘Wille zur Macht’ voortkomt; dat kan eventueel in vervolgonderzoek. De strategieën die commissarissen gebruiken om substantie toe te voegen voorbij de grenzen van hun wettelijke mogelijkheden, zijn te typeren langs twee dimensies: a het vergroten van hun persoonlijke invloed en betrokkenheid bij strategische besluiten en procedures ‘die ertoe doen’, zoals benoemingen, investeringen, voorbereidingen van reorganisaties, enz.; b het versterken van hun formele taken en bevoegdheden, en het verankeren daarvan in procedures en reglementen.

De studie maakt zichtbaar dat commissarissen vaak langs een van deze dimensies substantieel toezicht willen bereiken en verankeren. Beide wegen kunnen ‘naar Rome leiden’, hoewel er soms gezigzagd wordt (zie figuur 8). Het succes van de strategieën is mede afhankelijk van de houding (verwachtingen) van de aandeelhouder en de strategie die deze met zijn of haar juridische adviseurs volgt.

6.2 Aanbevelingen

6.2.1

De studie levert voldoende stof tot nadenken op voor diverse stakeholders van Nederlandse vennootschappen. Hieronder volgen voor een aantal van hen enkele aanbevelingen. We beginnen bij de commissarissen en eindigen bij degenen die het verlicht structuurregime op papier gezet hebben: de wetgevers.

Commissarissen

• Wees u bewust van de context waarin de moeder opereert.

De omgeving (context) waarin de moeder (topholding) ten opzichte van de omgeving van de tussenholding opereert, is van grote invloed op de ruimte voor ‘substantie’ in het toezicht.

• Evalueer regelmatig uw huidige situatie. Ga na welke ruimte de context biedt. Hoe functioneert de raad op dit moment? Is de informatievoorziening bevredigend? Hoe is het samenspel met medezeggenschap, bestuur en topholding?

• Gebruik als individuele commissaris en als collectieve RvC de ruimte die er is. Inventariseer de ruimte die er bestaat in de rol en verantwoordelijkheid als commissaris en benut de strategieën om substantie aan het toezicht toe te voegen waar nodig en gewenst langs beide lijnen:

65

o aan tafel schuiven en waar nodig proactief informatie verzamelen

rond alle zaken die ertoe doen voor de vennootschap; o meer borging van informatievoorziening en contact in terms of

reference of andere werkafspraken en reglementen die invloed en betrokkenheid formeel vastleggen.

• Borg dat de RvC goed wordt geïnformeerd. Vraag erom dat zowel de interne als de externe accountant een managementletter opstelt op het niveau van de Nederlandse tussenholding. Hierdoor wordt de RvC ook geïnformeerd over de benodigde verbeteringen in de administratieve organisatie, interne controle, IT-beheersing en beveiliging bij de Nederlandse entiteiten die onder de tussenholding vallen.

• Durf de verhoudingen indien nodig flink op scherp te zetten. Het kan helpen om de moeder in beweging te zetten door gebruik te maken van externe toezichthouders of publieke belangen. Echter, dreigen als middel – drukken op de complianceknop – slijt snel en het draagvlak voor de raad of commissaris neemt even rap af bij de aandeelhouder.

‘Choose your battles.’

• Durf desnoods af te treden. Ondanks het feit dat externe toezicht­ houders er niet van houden als commissarissen aftreden, kan het juist bij tussenholdings ongeveer het enige middel zijn dat overblijft als substantieel toezicht onmogelijk is en de RvC wordt tegengewerkt in zijn functioneren.

6.2.2

Voorzitter van de raad

• Zorg dat de aandeelhouder goed op de hoogte is van de specifieke

kenmerken van de Nederlandse situatie waarin de langetermijn­ continuïteit en positie van de vennootschap centraal staan. Laat weten dat het dus in het belang van de aandeelhouder is om substantieel inhoud te geven aan het toezicht door de raad. Er zitten over het algemeen bekwame mensen in.

• Houd goed in de gaten of het bestuur de raad van alle relevante informatie voorziet. Voorkom verrassingen doordat commissarissen nieuwe informatie ontvangen uit andere bronnen zoals medezeggenschap, externe partijen of media.

• Bewaak de balans tussen de ene machtige aandeelhouder namens wie de raad opereert en het maatschappelijk belang dat verankerd is in het structuurregime en de rol van medezeggenschap.

66

6.2.3

6.2.4

Medezeggenschap • Durf verantwoordelijkheid te nemen en je als gelijkwaardig gesprekspartner op te stellen.

• Trek samen op met de raad in professionalisering, nodig ze uit als toehoorder bij heidagen of scholing. Zorg voor lage drempels en regelmatig contact.

• Organiseer ritme door regelmatig een ‘technisch overleg’ te plannen met RvC en bestuur, zeker wanneer sprake is van op handen zijnde reorganisaties of wijzigingen in strategie en werkwijze.

• Draag commissarissen voor met verstand van zaken. Het is begrijpelijk dat de medezeggenschap een voorkeur heeft voor mensen van naam en faam, omdat de aandeelhouder hen op grond van hun maatschappelijke positie serieus zal nemen. Tegelijkertijd vraagt effectief toezicht kennis van strategievorming, bedrijfsvoering, regelgeving, HRM en financiën om substantieel toezicht uit te oefenen. Selecteer daarom mensen met voldoende inhoud om constructief tegenspel te bieden.

• Houd contact met de hele RvC en niet alleen met de ‘eigen’ commissaris om de dynamiek en het functioneren te monitoren en te stimuleren.

• Let op ‘verrassingen’. Houd goed in de gaten of commissarissen verrast worden met informatie vanuit de OR. Dit is een contra-indicatie voor de informatievoorziening door het bestuur en iets om in het samenspel bestuur, raad en medezeggenschap aan de orde te stellen.

Bestuur

• Besteed zorg aan het samenspel in de driehoek bestuur, raad en

medezeggenschap. Organiseer de informatievoorziening en het gesprek goed. Vergeet niet dat RvC en OR gericht zijn op langetermijnwaardecreatie.

• Maak gebruik van het hiervoor genoemde spel richting de topholding.

Het bestuur kan RvC en OR benutten voor het valideren van zijn standpunten en het behalen van zijn resultaten.

• Verdiep u in de consequenties van het zijn van statutair bestuurder.

In de interviews is regelmatig naar voren gekomen dat bestuurders soms maar nauwelijks weten wat zij aan moeten met de lokale RvC en medezeggenschap. De raad kan u helpen de rol als bestuurder goed in te vullen.

67

• Leer ‘polderen’. Start bij een belangrijk besluit een gezamenlijk traject via zogenaamd ‘technisch overleg’. Vraag de OR om van tevoren het bestuur te informeren welke criteria zij hanteren en welk gewicht de zaak voor hen heeft. Neem de RvC mee in dit proces.

6.2.5

Aspirant-commissarissen van tussenholdings

• ‘Bezint eer gij begint’ en vraag u af wat voor bijdrage u als

commissaris verwacht te leveren. Ook of misschien ook wel juist in de rol van commissaris bij ‘de tussenholding’ is het essentieel dat de potentiële commissaris vooraf nadrukkelijk een risicoschatting maakt.

‘Het al te lichtzinnig accepteren van een commissariaat kan ertoe leiden dat commissarissen op een later moment worden geconfronteerd met verrassingen’ (zie ook Bezint eer gij begint.

Onderzoek naar benoeming van commissarissen, dr. Dennis Veltrop en prof. dr. Jaap van Manen, uitgave Nationaal Register, Den Haag).

• Maak vooraf een risico-inschatting voor uzelf. Is het voor u als commissaris acceptabel om inhoud te geven aan een beperkte invulling als degene die besluiten van een aandeelhouder legitimeert?

Welke risico’s levert dat voor uw reputatie op?

• Bepaal of u ruimte voor substantieel toezicht vanuit de inhoud of de relevantie van tussenholding wenst. Vergewis u dan op voorhand of de informatievoorziening, de effectiviteit van de raad en de contacten binnen de organisatie en met de aandeelhouders voldoende substantie hebben.

• Durf ‘nee’ te zeggen. Wordt geen commissaris van een tussenholding als u verwacht dat u iedere invloed en betrokkenheid en elke afspraak over het toezichthouden moet bevechten. Wees u ervan bewust dat mensen hun vermogen om een situatie te veranderen vaak overschatten.

6.2.6

Aandeelhouders

• Verdiep u in de polder. Realiseer u dat medezeggenschap in

Nederland fundamenteel anders werkt dan elders en dat de hier verankerde rol van medebestuur door OR een vorm van empowerment is die als een best practice geldt. Het samenwerkings­ model is een positief frame en een reden waarom Nederland een goed vestigingsland is. Gooi het kind niet met het badwater weg door vast te houden aan een conflictmodel van arbeidsverhoudingen.

68

• Ga voorbij compliance en focus op waardevol toezicht. Benut uw raad

en borg dat deze substantieel toezicht kan uitoefenen, ongeacht wat in de statuten dient te worden vastgelegd volgens de wet.

6.2.7

Wetgevers en beleidsmakers

• Realiseer u dat substantieel toezicht in het verlichte structuurregime

en bij consolidatie van de resultaten op het niveau van de topholding lastig is. Het toezicht wordt enerzijds bemoeilijkt door het ontbreken van werkgeverschap en anderzijds door verschil van inzicht in de toegevoegde waarde en continuïteit van de Nederlandse activiteiten.

Overschat de werking daarom niet.

• Houd er rekening mee dat eisen van externe toezichthouders soms een ‘catch-22’-situatie voor de commissaris veroorzaken waar aftreden eigenlijk het enige middel is dat deze heeft.

69

Afsluiting

70

Afsluiting In onze praktijk als boardroomconsultants en als onderzoekers viel het ons op dat de uitoefening van het interne toezicht bij tussenholdings zich kenmerkte door een grote variëteit en soms onduidelijkheid en gedoe.

Discussies met vakgenoten waren vervolgens de aanzet voor een verkennende studie naar tussenholdings en intern toezicht. Snel werd duidelijk dat er veel onzekerheid en onduidelijkheid bestaat hoe als commissaris om te gaan met de rol bij de tussenholding. De variatie bleek ook niet eenvoudig te herleiden op het wettelijk kader of het type organisatie. Er was duidelijk meer aan de hand. De enthousiaste reacties van een eerste kleine groep commissarissen waarmee wij wat vragen en observaties deelden, vormden de aanleiding om de handen ineen te slaan met Nationaal Register en samen met de Alliantie Medezeggenschap en Governance en de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg een uitvoerig exploratief onderzoek hiernaar te starten om de variatie in beeld te brengen en beter te begrijpen.

Voor ons is het een weerbarstige maar buitengewoon interessante ontdekkingsreis geworden, die de belangstelling voor dit onderwerp eigenlijk alleen maar verder heeft vergroot vanwege alle creativiteit en ondernemerschap die bij commissarissen wordt gestimuleerd in het spanningsveld tussen formaliteit en substantie. Het is ons duidelijk geworden dat het gaat om een maatschappelijk essentiële en zeer interessante categorie organisaties. Er is sprake van een speelveld dat zich kenmerkt door juridische complexiteit, soms ingewikkelde verhoudingen tussen aandeelhouder, bestuur, ondernemingsraad en culturele verwondering over de ‘polderaspecten’ van de Nederlandse samenleving in een wereld van transnationale reuzen.

Wij hopen van harte dat onze inzichten en aanbevelingen voor verschillende betrokkenen van waarde zijn en hen helpen bij de uitoefening van hun ambt. Gezien de relevantie en onze verder aangewakkerde interesse blijven wij in elk geval zeker aandacht besteden aan de tussenholding als organisatievorm waar de variatie in toezicht zich mogelijk het meeste manifesteert.

71

Gedurende het onderzoek is de grote openheid en betrokkenheid/ interesse van de verschillende commissarissen, de medezeggenschap en bestuurders ons opgevallen. Zonder de actieve betrokkenheid en kritische houding van al deze mensen zou onze studie niet het resultaat opgeleverd hebben dat wij nu hebben. Een bijzondere vermelding verdienen de groepsgesprekken, die een uniek platform bleken voor uitwisseling van ervaringen en gedeelde uitdagingen. Ze waren soms ook een welkom, beveiligd uitje tijdens de covid-19-pandemie.

Een speciaal woord van dank gaat uit naar de leden van de project- en stuurgroep, die inspirerend, ondersteunend en disciplinerend hebben gewerkt op de onderzoekers, te weten Annelies de Groot en Olaf Smits van Waesberghe (Nationaal Register), Inge Brakman (Alliantie Medezeggenschap & Governance) en Mathi Bouts (Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg).

Op deze plaats willen we ook graag de andere collega’s van Strategic Management Centre bedanken voor hun grote bereidheid om vele vakinhoudelijke bijeenkomsten aan dit onderwerp te wijden, voor de intensieve en confronterende discussies en hun minutieuze beoordeling van onze rapportage.

Geert de Jong Ludwig Hoeksema

72

73

Reflectie van een commissaris

74

Reflectie van een commissaris Toen ik in 2019 door de partners van Strategic Management Centre werd geïnterviewd over mijn ervaring als commissaris in twee tussenholding RvC’s, realiseerde ik me dat hun onderzoek wel eens uniek zou kunnen zijn. Ook vanuit mijn werk als consultant bij Nationaal Register ken ik de specifieke – en interessante – context van dit soort toezicht, alleen was er relatief weinig over bekend. Er was en is uiteraard voldoende geschreven over de juridische context en over een aantal cases waaruit blijkt dat een Nederlandse RvC in een internationale context zich in crisissituaties kan roeren. Voor de rest is het tot nu toe echter vrij stil geweest met betrekking tot de werking van dit type toezicht in de praktijk en waarom dit minder duidelijk is. Dit is opmerkelijk als je je realiseert dat er toch een groot aantal van dit soort RvC’s in Nederland is. Uit mijn eigen ervaring weet ik welke toegevoegde waarde je als RvC van een tussenholding kunt hebben, zowel voor de Nederlandse dochteronderneming(en) als voor de internationale moedermaatschappij.

Zodoende kwamen Strategic Management Centre en Nationaal Register snel tot de conclusie om dit verdiepend onderzoek samen in te zetten en hier nóg twee partners bij te betrekken, het MNO (MultiNationale Ondernemingsradenoverleg) en de AMG (Alliantie Medezeggenschap & Governance).

Dit onderzoek heeft mij – zowel als commissaris alsook als consultant – al veel gebracht. Bijvoorbeeld een gevalideerd inzicht in de omvang van dit type bedrijven en daarmee het belang voor de economie in Nederland.

Bovendien geeft het een inkijkje bij andere internationale bedrijven in Nederland. Tijdens de interviews en de groepsgesprekken heb ik met commissarissen, bestuurders, OR-voorzitters en advocaten ervaringen mogen uitwisselen, dilemma’s vergeleken, vragen aan elkaar gesteld en zowaar ook een aantal humoristische anekdotes met elkaar gedeeld. Wat ik al schreef: een uniek onderzoek met interessante resultaten waar ik met bijzonder veel plezier aan heb meegewerkt.

Annelies de Groot Kooijman

75

Bijlagen Bijlagen Bijlage 1

Maatschappelijke relevantie Bijlage 2

Methode, sterke en zwakke punten van het onderzoek

Bijlage 3

Onderwerpen, aspecten en voorbeeldvragen van het onderzoek

Bijlage 4

Informatie over deelnemers onderzoek

Bijlage 5

Het structuurregime

Bijlage 6

Schematisch overzicht bevindingen

76

Bijlagen Bijlage 1

Figuur A

Maatschappelijke relevantie Naar verwachting zijn er van de 23.700 in Nederland zo’n 5.000 multinationals, ofwel dochters van internationale moeders, gevestigd die in Nederland intern toezicht moeten hanteren (zie figuur A).

De toegevoegde economische waarde van deze groep – en daarmee indirect het belang van het interne toezicht op de groep – is naar verhouding substantieel. Dit komt omdat het vanwege de vereisten voor het structuurregime automatisch om grote bedrijven gaat.

Overzicht van bedrijven en multinationals in Nederland die toezicht moeten hanteren

Bedrijven met verplicht of vrijwillig structuurregime (8.665) (Boschma, Lennarts, Veenstra en Van Veen, 2017) Bedrijven in Nederland (1.750.000) (CBS, 2018a)

Onder toezicht staande instellingen (1.120) (DNB, 2018)

Alle multinationals in Nederland (23.700) (CBS, 2018a)

Tussenholdings/ werkmaatschappijen van multinationals met toezicht vanwege verplicht of vrijwillig structuurregime Tussenholdings/ werkmaatschappijen van multinationals met toezicht vanwege financieel toezicht

Op basis van data van verschillende buitenlandse KvK’s in Nederland en het CBS (waar ook naar wordt verwezen in een kamerbrief van het ministerie van EZK) verwachten we dat de helft van de toegevoegde waarde van alle multinationals in Nederland ondergebracht is bij tussenholdings die toezicht hanteren. Wat betreft de werkgelegenheid,

77

schatten wij in dat tussenholdings met toezicht, afgezet tegen het totaal aantal bedrijven in Nederland, 10% van de directe voltijdbanen en 11% van de afgeleide banen bij andere organisaties voor hun rekening nemen. Daarnaast zijn ze naar verwachting goed voor 19% van de productiewaarde en leveren ze 38% van de totale exportwaarde.

Ten slotte nemen ze 35% van de uitgaven aan R&D en innovatie voor hun rekening en zijn daarmee een belangrijke motor voor innovatie.

Een onderzoek van de OECD uit 2018 bevestigt dit. In dit onderzoek wordt aangetoond dat internationaal opererende bedrijven gemiddeld genomen productiever en technologisch geavanceerder zijn dan nationaal opererende bedrijven. Daarnaast werken deze bedrijven vaker samen aan innovatie met andere partijen en vormen ze daarmee een belangrijk onderdeel van de ‘Triple Helix’, de samenwerking tussen overheid, onderwijs en bedrijfsleven. (Klawer, 2017). Denk daarbij aan grote multinationals als Philips, Nutricia en Merck.

Tabel A

Toegevoegde waarde van tussenholdings van multinationals met verplicht toezicht Werkgelegenheid Werkgelegenheid (direct)

Productie

Export

(indirect)

Uitgaven aan R&D en

innovatie

Absoluut (tussenholdings van multinationals met verplicht toezicht)

465.500 VTE

301.500 VTE

268.764 x mln

124.652 x mln

2.869 x mln

Procentueel (tussenholdings van multinationals met verplicht toezicht/alle bedrijven in Nederland)

10%

11%

19% 38% 35%

78

Omdat er geen exacte data beschikbaar is over het aantal dochters van internationale moeders met het structuurregime, zijn de cijfers die betrekking hebben op deze groep gebaseerd op schattingen.

Daarnaast blijkt dat er bedrijven zijn die wel voldoen aan de criteria van het structuurregime, maar geen toezicht hanteren. De schattingen die wij hebben gedaan op grond van data van het CBS, DNB en wetenschappelijke artikelen, zijn daarom zelfs aan de ‘conservatieve’ kant. De kans is groter dat de werkelijke cijfers hoger liggen. We stellen daarom vast dat de kwaliteit van het interne toezicht op deze groep van groot belang is.

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Ik ben wat gaan speuren in het Handelsregister. Ik heb gekeken naar 1000 - 1200 bedrijven in Nederland waarvan ik goed wist dat die voldoen aan criteria structuurregeling. De helft zijn structuurvennootschappen en de andere helft niet. Ik heb een aantal Zuidas-mensen gesproken. Er zijn veel trucs om geen RvC te hoeven hebben. Dit gebeurt regelmatig.”

Commissaris 2 (reactie): “Op die bedrijven wordt ook geen toezicht gehouden.”

Commissaris 3 (reactie): “De accountant zou het moeten checken. De papieren werkelijkheid zou de echte werkelijkheid moeten zijn.”

79

Bijlage 2

Methode, sterke en zwakke punten van het onderzoek Methode In deze studie is er een combinatie gemaakt van vier verschillende methoden: deskresearch, interviews, enquêtes en groepsgesprekken.

Hiermee vergroten wij de validiteit en betrouwbaarheid van onze uitkomsten. Een statistisch verband in de enquête zegt bijvoorbeeld nog weinig over de causaliteit, maar als dit mechanisme benoemd wordt in de interviews, dan kunnen we uit dit verband met meer stelligheid een hypothese afleiden. Of, als in de interviews bijvoorbeeld iets met stelligheid gebracht wordt, kan in de groepsgesprekken duidelijk worden of sprake is van een regel of een toevalligheid. Met name de groepsgesprekken hebben we toegevoegd om de interpersoonlijke beleving te achterhalen. Dat intersubjectieve beeld levert meer inzicht in de speelruimte van commissarissen en de rol van de context op dan alleen maar een enquête of interview. Daarnaast heeft de dynamiek binnen de groepsgesprekken een disciplinerende werking als het gaat om de onderbouwing van opvattingen en uitspraken.

In de interviews, enquête en groepsgesprekken komen onder andere de volgende onderwerpen aan bod: • profiel tussenholding; • context; • bestuur topholding; • bestuur tussenholding; • samenspel medezeggenschap en externe toezichthouders; • kenmerken functioneren RvC; • invulling rollen RvC; • ‘langetermijnwaardecreatie’ en ‘risicomanagement’.

Voor de verschillende daarbij behorende aspecten en vragen en/of variabelen per onderwerp zie bijlage 3 (‘Onderwerpen, aspecten en voorbeeldvragen van het onderzoek’).

Sterke en zwakke punten van het onderzoek Een sterk punt van de opzet is het gebruik van verschillende methoden van dataverzameling waardoor commissarissen enerzijds op een neutrale en anonieme wijze hun ervaringen kunnen delen en anderzijds in een veilige interviewsituatie casuïstiek kunnen delen of toelichten.

De groepsgesprekken bieden een mogelijkheid om verschillen in

80

werkwijze te analyseren en verklaren, waardoor de hypothesen en conclusies van dit onderzoek aan kracht winnen. Het onderscheidend voordeel van de gekozen aanpak is dat wij de kwantitatieve uitkomsten kunnen vergelijken met uitspraken in interviews en discussies in de groepsgesprekken.

Een nadeel is dat soms sprake is van dubbeltellingen. De enquête is anoniem afgenomen en het is daardoor mogelijk dat meerdere commissarissen uit dezelfde raad een lijst hebben ingevuld, waardoor het werkelijke aantal casus uit de enquête lager ligt. De anonimiteit maakt het verder onmogelijk om de juistheid van antwoorden te controleren. Daarnaast is het mogelijk dat commissarissen die de enquête hebben ingevuld ook geïnterviewd zijn, zonder dat wij als onderzoekers daarvan op de hoogte zijn. Dat betekent dat er een enkele dubbeltelling tussen kan zitten. Veel geïnterviewden hebben meerdere commissariaten, waardoor zij meer dan één (tussen)holding vertegenwoordigen. Twee interviews zijn tot stand gekomen op verzoek van commissarissen naar aanleiding van de enquête. De reden is dat het onderwerp hun aan het hart ging en zij de enquête onvoldoende platform vonden om hun verhaal kwijt te kunnen.

Een ander nadeel is dat het in de enquête soms niet goed vast te stellen is of sprake is van eerste- of tweede-orde effecten. Een hoge beoordeling van competentie kan betekenen dat de raad daadwerkelijk hoog competent is, maar kan ook het gevolg zijn van sociale wenselijkheid of een gebrek aan referentiekader. Vandaar dat wij de resultaten hebben gespiegeld aan de interviews en groepsgesprekken. Verder hebben we dit geprobeerd te ondervangen met een continue schaal. De resultaten en grote spreiding wijzen erop dat de commissarissen in de enquête ‘substantie’ genuanceerd en kritisch hebben ingevuld.

81

Bijlage 3

Onderwerpen, aspecten en voorbeeldvragen van het onderzoek De wijze waarop de onderwerpen uitgevraagd worden, is aangepast aan de situatie: een interview (open vraag), enquête (gesloten vraag) of groepsgesprek (stelling).

Zie schema op de volgende pagina’s.

82

Onderwerp

Aspecten

Vragen/Variabelen (I,E,G)*

1

• Omvang topholding • Omvang tussenholding • Sector • Land topholding

• Hoeveel medewerkers ... (I,E) • In welke sector is tussenholding actief? (I,E,G) • Zijn moeder en tussenholding actief in dezelfde sector? (E)

Profiel tussenholding

2 Context • Strategiche vraagstukken • In welke mate is de

• Risico’s tussenholding van strategisch

• Omvang van de raad belang voor/aligned met de

• Evaluaties topholding? (I,E,G)

• Achtergrond RvC-lid • Wat is de vergaderfrequentie? (I,E)

• Ervaring RvC-lid (leeftijd, • De raad evalueert zichzelf jaren ervaring, posities) regelmatig (E)

• Rol RvC-lid in raad • Ik heb een achtergrond in? (E,G)

• Relatie tot aandeelhouder • Hoeveel commissarisposities

• Voorbereiding op rol bekleedt u momenteel? (E,G)

• (Vice)voorzitter, lid, secretaris (E)

• Wel/niet in dienst (E)

• Achteraf gezien was ik

voldoende geïnformeerd over tussenholdings (E) 3 Bestuur topholding • Bestuursmodel (1/2 tier) • Welk bestuursmodel? (I,E)

• Afstand bestuur tot • Aantal echelons tussen lokaal bestuur topholding en tussenholding

• Contact met topholding bestuur (I)

• Kwaliteit relatie met • Frequentie contact (E)

topholding • Kwaliteit contact (I,G)

• Informatievoorziening 4 Bestuur tussenholding • Parttime of fulltime • Hoe beoordeelt u frequentie lokaal bestuurder contact met bestuur? (I,E)

• Tevredenheid met • Hoe beoordeelt u kwaliteit van

frequentie van contact het contact met het lokale bestuur?

• Kwaliteit contact met (I,E)

bestuur • In hoeverre verschaft het bestuur

• Kwaliteit informatie- van de tussenholding actief

voorziening relevante informatie ten aanzien van [rol]? (E) 5 Samenspel • Contact medezeggenschap medezeggenschap en • Participatie externe toezichthouders overlegvergadering

• Via wie verloopt het contact? (E) • Hoe vaak is RvC aanwezig in overlegvergadering? (I,E,G)

83

Onderwerp

Aspecten

Vragen/Variabelen (I,E,G)*

vervolg 5 Samenspel • Beoordeling frequentie • In welke mate is RvC afhankelijk medezeggenschap en • Beoordeling kwaliteit van OR voor informatievoorziening? externe toezichthouders contact (E,G)

• Informatievoorziening • In welke mate is RvC afhankelijk van de volgende partijen voor

informatievoorziening ... (E,G) 6 Kenmerken • Vergaderfrequentie • Hoe vaak vergadert RvC? (I,E) functioneren raad • Commissies • Welke commissies zijn ingesteld?

• Intensiteit contact (E)

• Gebruik profielen • Hoe vaak is er contact buiten

• Competentie vergaderingen om? (E,G)

• Effectiviteit • Maakt de RvC gebruik van

• Algehele kwaliteit functieprofielen?

• Kwaliteit samenwerking • Wat is uw oordeel over ... (I,E)

• Proactiviteit • In hoeverre verzamelt de RvC

• Invloed en waarde zelf actief informatie ten behoeve voorbij de wettelijke van de werkzaamheden ten

bevoegdheden aanzien van [rol] of [thema]?

7 Invulling rollen • Toezichthouder • Hoe beoordeelt u de ... rol van de

• Klankbord RvC in het algemeen? (E,G)

• Werkgever op een schaal van wettelijk

• Netwerker formeel minimaal tot substantieel

• Tevredenheid over impact volgens de ‘kenmerken intern

en toegevoegde waarde toezicht’?

• Hoe beoordeelt u uw eigen impact op [continuïteit, crisismanagement, betrokkenheid, impact algemeen]

(I,E,G)

8 ‘Langetermijn- • Aandacht voor • In welke mate houdt de RvC zich waardecreatie’ en ‘langetermijnwaardecreatie’ bezig met ... (E) van zeer geringe ‘risicomanagement’ (LTWC) tot zeer hoge mate?

• Aandacht voor • In welke mate staat strategische

‘risicomanagement’ positie van tussenholding in concern

• Informatievoorziening en markt op de agenda? (I,G)

• In hoeverre verschaft het bestuur

van de tussenholding actief

relevante informatie ten aanzien

van LTWC/risico/public affairs? (E) * I = Interview, E = Enquête, G = Groepsgesprek

84

Bijlage 4

Informatie over deelnemers onderzoek Precies een derde van de enquêtedeelnemers en de helft van de deelnemers aan groepsgesprekken en interviews zijn vrouw. Het merendeel van de commissarissen heeft een achtergrond in Finance, HRM, Legal of General management. Ongeveer driekwart van de deelnemers is tussen 50 en 70 jaar. Het groepje ‘jonger dan 50’ is even groot als ‘ouder dan 70’. Bijna de helft van de deelnemers heeft meer dan 15 jaar ervaring in bestuur en toezicht en ongeveer 20% minder dan 5 jaar. Ruim een derde van de deelnemers heeft één commissariaat, soms omdat het hun eerste is, maar meestal omdat ze namens de aandeelhouder zijn aangesteld en bij de aandeelhouder werkzaam zijn.

Net iets minder dan de helft van de tussenholdings in de enquête heeft een omvang van 100 tot 1500 medewerkers, de andere helft heeft meer dan 1500 medewerkers. Tussen de deelnemers zitten 6 kleinere organisaties. Daarvoor zijn twee verklaringen. De eerste is dat sprake is van een kleine organisatie onder extern toezicht (financiële instelling) met verplicht intern toezicht. In het tweede geval kan het een holding betreffen die vrijwillig toezicht heeft ingesteld waardoor de werkmaat­ schappijen zijn vrijgesteld. De belangrijkste sectoren zijn industrie (16), financiële dienstverlening (11) en handel & transport (7).

Bijlage 4.1

Commissaris Geslacht commissaris

Leeftijd commissaris 9%

14%

33%

Man

40-50

Vrouw

Ervaring als RvC-lid 19% 44% 23% 14% <5 jaar

38%

39%

67%

5-10 jaar

10-15 jaar

>15 jaar

50-60

60-70

>70

85

Aantal RvC-functies

Achtergrond RvC-lid

14%

31%

41%

25%

16%

20% 1

2

3

4

17%

13%

9% 5 of meer

14% HR

Finance

Legal

General Management

Bijlage 4.2

Overig

Topholding/tussenholding Vestigingsland topholding 8%

11%

35%

9% 11%

Sectoren topholding 33% 33%

13%

13%

13% Nederland VK

USA Overig Europa

Japan

Overig Azië & Afrika

21% Industrie Financiële instellingen Handel & transport

Frankrijk

Overig

Bestuursmodel board tussenholding

Bestuursmodel board topholding

11% 46% 54% 89% One tier

Two tier

One tier

Omvang RvC (# leden)

Omvang tussenholding (# werknemers) 26%

28%

Two tier

25% 45%

30%

46% <500

501-5000

>5000

3

4

5 of meer

86

Bijlage 5

Het structuurregime In onze studie zien we dat de zogenaamde ‘tussenholdingproblematiek’ niet alleen speelt bij de tussenholding als ‘entiteit’. In ruimere opvatting speelt de problematiek bij vennootschappen die onderdeel uitmaken van een internationale groep en al dan niet op vrijwillige basis (vrijwillige toepassing structuurregime) een RvC hebben ingesteld. Dit kan een (tussen)holding, maar ook een werkmaatschappij zijn.

Criteria en gevolgen van het structuurregime In Nederland gevestigde vennootschappen kunnen verplicht zijn een RvC in te stellen. Deze verplichting doet zich voor wanneer de vennootschap voldoet aan de criteria voor het structuurregime, te weten: • heeft een omzet van ten minste 16 miljoen; • heeft ten minste 250 werknemers; • heeft een OR ingesteld.

De vennootschap kwalificeert dan als structuurvennootschap. De RvC dient uit ten minste drie natuurlijke personen te bestaan. De RvC wordt benoemd door de AvA, op voordracht van de RvC zelf. De AvA en de OR hebben het recht om personen voor de RvC aan te bevelen en zij moeten daarbij in de gelegenheid worden gesteld door de RvC. De OR heeft een ‘versterkt aanbevelingsrecht’ voor een derde van het aantal commissarissen bij de vennootschap.

De RvC benoemt, schorst en ontslaat het bestuur en krijgt het recht van goedkeuring op bepaalde bestuursbesluiten ingeval die besluiten de identiteit of het karakter van de onderneming ingrijpend verandert.

Verder stelt de RvC de jaarrekening vast. De AvA keurt deze goed.

Fragment uit een groepsgesprek met commissarissen: Commissaris 1: “Mijn schatting is dat 60% van de OR geen gebruikmaakt van het (versterkt) aanbevelingsrecht.”

Commissaris 2 (reactie): “Ik ervaar dat er best veel OR’s zijn die het niet durven. Er zijn ook OR’s die het niet belangrijk vinden. Zij vinden de WOR belangrijker dan het voordrachtsrecht. Er zijn ook groepen die gewoon geen benul hebben.”

87

Vrijstelling van het structuurregime In een aantal gevallen kan een vennootschap die voldoet aan de eisen van het structuurregime, volledig of beperkt vrijgesteld zijn van het structuurregime. De belangrijkste vrijstellingen bespreken we hier.

Volledig vrijgesteld van het structuurregime zijn onder meer de vennootschappen die 1 een afhankelijke maatschappij van een structuurvennootschap (dochtervrijstelling) zijn; 2 een internationale topholding met zetel in Nederland zijn, ingeval de meerderheid van het aantal medewerkers van de internationale groep in het buitenland werkt (internationale holdingvrijstelling).

Een vennootschap kan ook beperkt zijn vrijgesteld van het structuur­ regime. Eenvoudig gezegd doet deze situatie zich voor wanneer een Nederlandse vennootschap onderdeel uitmaakt van een internationale groep waarvan de meerderheid van het aantal werknemers in het buitenland werkzaam is. Aan het hoofd van de internationale groep staat een Nederlandse of buitenlandse topholding. Op deze vennootschap is het verlichte structuurregime van toepassing. Deze toepasselijkheid heeft de volgende rechtsgevolgen: a De bevoegdheid tot benoeming en ontslag van het bestuur ligt bij AvA. b De bevoegdheid tot vaststelling en goedkeuring van de jaarrekening ligt bij AvA. Op vrijwel alle vennootschappen die onderdeel uitmaken van onze studie is het verlichte structuurregime van toepassing.

De RvC van een vennootschap met het verlichte structuurregime verliest belangrijke bevoegdheden. Een belangrijke rol uit de Corporate Governance Code, die van werkgever van het bestuur, komt in handen van de AvA. Commissaris (interview): “Wij hadden als RvC bij [tussenholding] geen werkgeversrol.

De verschillende directeuren die binnenkwamen, waren voor ons elke keer een totale verrassing en ze wisselden ook steeds.”

88

Een commissaris (interview): “Ik denk dat we uiteindelijk doorgeschoten zijn in het verlichte structuurregime. De RvC wordt in dit regime te afhankelijk gemaakt van de aandeelhouders waardoor het erg lastig is om andere belangen goed te blijven dienen. Ook omdat deze ‘andere belangen’ in de ogen van aandeelhouders veel minder gewicht hebben.”

Vrijwillige toepassing van het structuurregime (volledig of verlicht) Vennootschappen die niet voldoen aan de criteria van het structuur­ regime, kunnen kiezen voor het vrijwillig toepassen van het (volledig of verlicht) structuurregime. Zij moeten dan wel een OR hebben ingesteld.

Overigens ook vennootschappen met het verlichte structuurregime kunnen kiezen voor de toepassing van het volledige structuurregime.

Het vrijwillige structuurregime wordt in de praktijk veelal toegepast door Nederlandse vennootschappen die onderdeel uitmaken van een internationale groep met de bedoeling om een of meerdere afhankelijke maatschappij(en) van het structuurregime vrij te stellen door oprichting van een tussenholding en het structuurregime op dit niveau toe te passen. Eenvoudig gezegd wordt er een holding tussen de (buitenlandse) moedervennootschap en de Nederlandse werkmaatschappijen geschoven. De toepasselijkheid van het (verlichte) structuurregime wordt beperkt tot deze tussenholding. Dit brengt met zich mee dat alleen op het niveau van de tussenholding de instelling van een RvC verplicht is.

Persoonlijke invloed en betrokkenheid • Vergroten persoonlijke invloed en betrokkenheid bij strategische besluiten en procedures (bijv. benoemingen, investeringen, voorbereidingen van reorganisaties)

Langetermijnwaardecreatie Risicomanagement

Toezichtrol Klankbordrol Werkgeversrol Netwerkrol

Mate van substantieel toezicht

Formele positie • Versterking formele taken en bevoegdheden (bijv. door verankering in procedures en reglementen)

Persoonlijke invloed en formaliteit

Kwaliteit van het functioneren van de raad • Kwaliteit samenwerking binnen de raad (vertrouwen, respect, begrip, cultuurverschillen, groepsdynamiek) • Effectiviteit van de raad (vergader­ frequentie, kwaliteit voorbereiding­ en effectiviteit vergaderingen, relatie met aandeelhouder) • Niveau van competenties en ervaring (kennis van de business) van de raad

Kwaliteit contact raad met organisatie • Proactieve houding raad (haalplicht) • Speelruimte in rol raad • A anwezigheid fulltimebestuur

Actieve informatievoorziening door bestuur • Over langetermijnwaardecreatie en op agenda raad • Afhankelijk van bronnen anders dan bestuur, bijv. OR • Afhankelijk van strategisch belang tussenholding voor topholding

Drie typen voorspellers van substantieel toezicht.

Kenmerken functioneren RvC

Bijlage 6

Context als variabele: tot op zekere hoogte beïnvloedbaar • Leeftijd, aantal jaar ervaring en aantal posities van de commissaris • Achtergrond commissaris • Wijze waarop commissaris benaderd is • Rol commissaris binnen de raad en omvang van de raad

Context als gegeven: niet-beïnvloedbaar • Juridische context (verlicht structuurregime, extern toezicht, niveau consolidatie jaarrekening) • Vestigingsland topholding en cultuurverschillen • Strategisch belang en omvang tussenholding • Bestuur- en toezichtmodel topholding (one-/two-tier, lokale wetgeving)

Contextfactoren

89

Schematisch overzicht bevindingen

90

91

Referenties Referenties • Literatuur en rapporten

• Parlementaire stukken

92

Referenties Literatuur en rapporten

Bartman, S.M., Dorrestijn, A.F.M. & Olaerts, M. (2016). Van het concern. Wolters Kluwer.

Beckman, H., Cools, C.J.N., De Haan, H.P., De Jager, N.G. & Visser, S. (2019). Compendium voor de jaarrekening. Wolters Kluwer Boschma, H.E., Lennarts, M.L., Schutte-Veenstra, J.N. & Van Veen, K. (2017). Evaluatie Wet Bestuur en Toezicht. Wolters Kluwer. https://www.rug.nl/research/portal/files/53815029/Rapport_ Evaluatie_Wet_bestuur_en_toezicht_.pdf Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2018a). Direct belang multinationals in de Nederlandse economie 2010-2016 [Dataset]. https://www.cbs.nl/-/media/_excel/2018/41/tabellensetmultinationals-direct-economisch-belang-multinationals.xlsx Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2018b). Waardeketen van multinationals en niet-multinationals 2016 [Dataset]. https://www. cbs.nl/-/media/_excel/2018/41/tabellenset-multinationals-effectenin-de-waardeketen.xlsx Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2018c). Research & Development (2016) en innovatie (2014) bij multinationals en niet-multinationals [Dataset]. https://www.cbs.nl/-/media/_ excel/2018/41/tabellenset-multinationals-rend-en-innovatie.xlsx Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2018d, 19 oktober).

Multinationals en niet-multinationals in de Nederlandse economie. https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2018/42/multinationals-enniet-multinationals-2010-2016 Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2020, 20 november).

Werkgelegenheid en minimumloon; kenmerken baan, CAO. https://opendata.cbs.nl/statline/#/CBS/nl/dataset/81589NED/ table?ts=1606146911407 Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). (2021, 20 januari).

Statline – Bedrijven; bedrijfstak. https://opendata.cbs.nl/statline/#/ CBS/nl/dataset/81589NED/table?ts=1606146911407 De Nederlandsche Bank (DNB). (n.d.). Onder toezicht staande instellingen. https://statistiek.dnb.nl/dashboards/onder-toezichtstaande-instellingen/index.aspx

93

Kakebeeke, P. & Woudt, J. (2019, 24 oktober). Veel commissarissen zijn ontevreden over hun eigen rol, blijkt uit zelfevaluatie.

Het Financieele Dagblad. https://fd.nl/ondernemen/1320969/ veel-commissarissen-ontevreden-over-eigen-rol Klawer, R. (2017, 16 februari). Zo blijft Nederland een innovatief topland.

VNO-NCW. https://www.vno-ncw.nl/column/zo-blijft-nederlandeen-innovatief-topland Lückerath-Rovers, M. & De Bos, A. (2020). Nationaal commissarissen onderzoek 2020: Langetermijnwaardecreatie. Tias, Erasmus University. https://www.tias.edu/dossiers/detail/nationaalcommissarissen-onderzoek Nieuwe Weme, M.P. & Solinge, G. (2019). Asser 2-IIB NV en BV Corporate governance – Rechtspersonenrecht: Mr. C. Assers Handleiding tot de beoefening van het Nederlands Burgerlijk Recht.

Wolters Kluwer.

OECD. (2018). Mapping of Investment Promotion Agencies in OECD Countries. www.oecd.org/investment/Mapping-of-InvestmentPromotion-Agencies-in-OECD-Countries.pdf Wong, K.F., Boutorat, A., Prenen, L., Lammertsma, A. & Ramaekers, P. (2018). Economische relaties met het Verenigd Koninkrijk – Dynamiek van ondernemingen, goederen- en dienstenhandel. CBS. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&c d=&ved=2ahUKEwjlivbU7oLvAhUMFRQKHaWDBu0QFjAAegQIARA D&url=https%3A%2F%2Fwww.cbs.nl%2F-%2Fmedia%2F_pdf%2F20 18%2F41%2Feconomische%2520relaties%2520met%2520het%2520v erenigd%2520koninkrijk.pdf&usg=AOvVaw1NhOoi7jjLOKh72vD1_9G

Parlementaire stukken

Kamerstukken II 1969/70, 10 751, nr. 3 (MvT) Kamerstukken II 2001/02, 28 179, nr. 3 (MvT) Kamerstukken II 2001/02, 28 179, nr. 5 (NV II)

94

95

Onderzoekers • dr. Ludwig H. Hoeksema • prof. dr. Geert R.A. de Jong • mr. Jaap Westenburg • Annieke C. Mossel MSc • Marcella M. Bouwmans MSc • Strategic Management Centre

96

Onderzoekers dr. Ludwig H. Hoeksema Psycholoog en als partner en boardroom consultant verbonden aan Strategic Management Centre. Gastdocent aan de School of Business en Economics, Vrije Universiteit Amsterdam. Commissaris bij CED Groep en Rabobank Noord Veluwe. prof. dr. Geert R.A. de Jong Als boardroom consultant en partner verbonden aan Strategic Management Centre en als hoogleraar bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit (Emeritaat). Voorheen managementconsultant en bestuurder bij PwC en haar voorgangers. Commissaris bij Koninklijke De Heus, Scholtens Groep en lid Adviesraad Inbo. mr. Jaap Westenburg Jurist en als consultant werkzaam bij Strategic Management Centre.

Voltooide een master Civiel recht aan de Universiteit Leiden en een master Recht van de Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Bestuurslid bij Alzheimer Nederland, afdeling Amsterdam.

Annieke C. Mossel MSc Consultant bij Strategic Management Centre. Studeerde International Relations and International Organization aan de Rijksuniversiteit Groningen en Culture, Organization and Management aan de VU Amsterdam. Verantwoordelijk voor het beheer van de zelfevaluatietool BoardResearch.

Marcella M. Bouwmans MSc Als student-assistent bij Strategic Management Centre betrokken op het onderwerp strategic engagement. Voltooide een master Leadership and Change Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam en student Strategy and Organization aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

97

Strategic Management Centre Strategic Management Centre (SMC) is een adviesbureau voor bestuurders en commissarissen van bedrijven en publieke instellingen op het gebied van strategie en governance. SMC is een sparringpartner voor organisaties met vraagstukken op het vlak van: • zelfevaluaties van RvC’s en RvT’s • strategie(realisatie) en sturen op gedrag • governance en compliance • fusiebegeleiding • verbetering bedrijfsvoering • bestuurlijke effectiviteit • organisatieinrichting • boardroom dynamics • integriteit en cultuur SMC bedient een grote diversiteit aan opdrachtgevers, van beursfondsen en familiebedrijven tot woningcorporaties, onderwijs- en zorginstellingen.

De partners van SMC hebben allen een jarenlange ervaring als adviseur, bestuurder of commissaris en worden bij de uitvoering van opdrachten ondersteund door een klein team van consultants.

De partners van SMC verrichten regelmatig onderzoek en publiceren over maatschappelijk relevante thema’s, zoals intern toezicht, strategierealisatie, board effectiveness en ethiek. Zij werken daarbij veelal samen met universiteiten, zoals de Rijksuniversiteit Groningen waarmee SMC de online zelfevaluatietool BoardResearch heeft ontwikkeld en de VU Amsterdam met onderzoek gericht op strategierealisatie en sturen op gedrag.

www.smclaren.com

98

99

Profielen • Profiel Alliantie Medezeggenschap

en Governance

• Profiel MultiNationale

Ondernemingsradenoverleg

• Profiel Nationaal Register

100

Profiel Alliantie Medezeggenschap en Governance De Alliantie Medezeggenschap en Governance (AMG) wil voor ondernemingsraden, (voordrachts)commissarissen, bestuurders en andere toezichthoudende organen een platform bieden voor het thema medezeggenschap en governance. Het doel is om de samenwerking tussen de stakeholders in de onderneming, semipublieke instelling of organisatie te versterken.

Dit geven we vorm door: • Netwerk / denktank voordrachtscommissarissen • Publicaties van goede praktijkvoorbeelden • Jaarcongres, werkconferenties, round tables medezeggenschap • Uitbouw website www.medezeggenschap-en-governance.nl • Uitreiking Driehoek 3D Trofee; de prijs voor de organisatie met robuust en inhoudelijk overleg tussen de centrale ondernemingsraad, de raad van commissarissen en het bestuur of de directie (In opdracht van alle partners, onder coördinatie van de FNV) De SER en Nationaal Register hebben in 2014 het initiatief genomen tot oprichting van de AMG. Inmiddels nemen diverse partijen aan deze samenwerking deel. Naast de SER en Nationaal Register zijn dat AWVN, CNV, FNV, Stichting MNO, NCD, SBI Formaat, VCP, VNO-NCW, De Voort Advocaten | Mediators en WissemaGroup.

www.medezeggenschap-en-governance.nl

101

Profiel MultiNationale Ondernemingsradenoverleg Vertegenwoordigers van (centrale) ondernemingsraden van een vijftigtal grote internationale ondernemingen komen regelmatig bijeen in de stichting MuliNationaal Ondernemingsradenoverleg (kortweg MNO).

Doel van het MNO is het bevorderen van een professionele medezeggenschap onder haar deelnemers, maar ook daarbuiten, door deel te nemen aan het publieke debat waar het gaat over medezeggenschap. Om dit te bereiken fungeert het MNO-netwerk als samenwerkingsorgaan en kenniscentrum. Bij de aangesloten ondernemingen werken meer dan 600.000 mensen in Nederland en nog eens 4 miljoen in het buitenland.

www.stichting-mno.nl

102

Profiel Nationaal Register Een nieuwe commissaris of toezichthouder is een kans en een stimulans voor goed bestuur. Dat is onze filosofie. En daar is onze werkwijze sinds 2002 op ingericht. Nationaal Register weet toezichthoudend talent te vinden, op te leiden, uit te dagen en zichzelf te blijven ontwikkelen.

Nationaal Register is een autoriteit en vernieuwer op het gebied van toezicht. Zowel voor het bedrijfsleven als voor de semipublieke sector, voor NGO’s en pensioenfondsen. Vanuit vier pijlers verzorgen wij de voordracht voor vacatures in de raad, de professionalisering en de ontwikkeling van toezichthoudend talent. Lees hieronder meer over Search & Selectie, Advies en Evaluatie, Opleidingen en Kenniscentrum.

Search & Selectie

Toezichthouden is een vak. Een dynamisch vak dat beïnvloed wordt door interne en externe ontwikkelingen. Verscherpte wetgeving, media-aandacht, de roep om transparantie en diversiteit – het vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid kennen en nemen. Actief betrokken professionals met specifieke kennis, nuttige ervaring, een professionele rolopvatting en een aanvullend netwerk.

De juiste persoon op de juiste plek begint met een scherp profiel. En dat begint met een ervaren blik op wat werkelijk nodig is. Onze adviseurs, zelf actieve bestuurders en commissarissen, maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt en dringen snel door tot de kern.

Zo krijgen wij helder wat het nieuwe lid kan toevoegen, maar desgewenst ook welke (latente) competenties in de huidige raad verder ontwikkeld kunnen worden. Zo wint een raad op alle fronten aan effectiviteit.

Advies en Evaluatie

Nationaal Register is meer dan werving & selectie: wij bieden ook advies, evaluatie en begeleiding. Door middel van op maat gemaakt aanbod, helpen wij de aanwezige competenties te versterken en de effectiviteit van de raad te bevorderen. Onze ervaren adviseurs maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt, gaan onderliggende frustraties niet uit de weg en dringen snel door tot de kern. Vervolgens adviseren wij over de verdere ontwikkeling en professionalisering van de raad.

103

Boardroomadvies Commissarissen krijgen in hun functie te maken met ingewikkelde vraagstukken van een vertrouwelijk karakter. Evaluatie, teamsamen­ stelling, groepsdynamiek, individueel functioneren, de relatie met het bestuur en aandeelhouders/stakeholders, en conflictsituaties vragen om begeleiding van een externe adviseur.

Zelfevaluatie Het rooster van aftreden is een natuurlijk moment om de samenstelling van de raad te evalueren. Nationaal Register begeleidt en objectiveert dit proces. In de zelfevaluatie komen inhoudelijke en procedurele aspecten en de dynamiek binnen de raad aan de orde. Onze adviseurs begeleiden en ondersteunen dit proces, desgewenst met gevalideerde analyse-instrumenten. Ook adviseren wij over de verdere ontwikkeling van de raad.

Bestuursondersteuning Naast adviesopdrachten bieden wij ook de mogelijkheid voor doorlopend advies en/of ondersteuning, zo dragen wij bijvoorbeeld zorg voor de bestuursondersteuning van stichtingen en verenigingen op het gebied van governance.

Opleidingen

Stimulerend toezicht staat of valt met de kwaliteit van mensen. Strengere eisen en hogere verwachtingen, maar zeker ook de verdergaande ambities van de commissarissen van nu vragen om goede opleidingsmogelijkheden.

Daarom biedt Nationaal Register een breed aanbod in NR Academy waarmee zowel aankomende als ervaren commissarissen en toezichthouders het beste uit zichzelf halen.

De docenten van NR Academy zijn hoogleraren en zwaargewichten uit de praktijk. Mensen die letterlijk uitdragen wat ze doceren. Diezelfde praktijkgerichtheid zit in de lesstof. Met best practices, actuele thema’s en sectorspecifieke kennis over bijvoorbeeld financiën en regelgeving.

Kies uit intensieve leergangen zoals de Leergang Board Potentials, High Level Toezicht, Governance Masterclasses, assessments en workshops. We ontwikkelen ook programma’s voor de opleiding van specifieke doelgroepen, zoals de masterclass ‘Commissarissen, bestuurders en OR aan één tafel – constructief overleg bij goed en bij slecht weer’.

104

Kenniscentrum

Goed commissariaat en toezicht vraagt om een continue investering in kennis. Nationaal Register speelt met het Kenniscentrum een centrale rol in het verspreiden, verrijken en vergaren van kennis.

Ook het delen van inzichten uit de praktijk – vaak met een opiniërend karakter – houdt het vak toezichthouden in beweging. Actuele thema’s in de boardroom vertalen we naar symposia, ronde tafelsessies, (online)publicaties zoals de sectoroverschrijdende Governance Kennisbank, Atlassen, Toolkits en onderzoeken. Door de inzichten van actieve commissarissen, sociale partners, vooraanstaande advocaten, accountants, experts uit de wetenschap en andere professionals in het vak te verbinden, ontwikkelen we de professionaliteit van de individuele commissaris en die van het vak. Daarmee is Nationaal Register uitgegroeid tot een specialist met een eigen visie op governance, een goed ontwikkeld kennisprogramma en een net zo breed als krachtig netwerk.

www.nationaalregister.nl

Colofon Uitgave Alliantie Medezeggenschap en Governance Jan van Nassaustraat 93 2596 BR Den Haag info@medezeggenschap-en-governance.nl www.medezeggenschap-en-governance.nl

Onderzoekers dr. Ludwig H. Hoeksema prof. dr. Geert R.A. de Jong mr. Jaap Westenburg Annieke C. Mossel MSc Marcella M. Bouwmans MSc

Vormgeving cover

BY Trust Tekstcorrectie/Opmaak Josephine Duns, Den Haag Drukwerk Opmeer, Den Haag ISBN 9789079301232 NUR 805 mei 2021

Polderen op een wereldtoneel Partners