De governancedriehoek in bedrijf

De governancedriehoek in bedrijf

Hoe de samenwerking tussen bestuur, toezichthouders en ondernemingsraad de organisatie vooruithelpt

1

De governancedriehoek in bedrijf Hoe de samenwerking tussen bestuur, toezichthouders en ondernemingsraad de organisatie vooruithelpt

2

Foto: Malou Groen

De Alliantie Medezeggenschap en Governance wil voor ondernemingsraden, voordrachtscommissarissen en andere geïnteresseerde vertegenwoordigers uit besturen en toezichthoudende organen een vindplaats zijn van recente, relevante artikelen, publicaties, onderzoek en bijeenkomsten over het thema medezeggenschap en governance. Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met WissemaGroup, De Voort Advocaten | Mediators, Nationaal Register en de SER.

3

Een bloeiend bedrijf Als we ons voorstellen hoe het meest ideale bedrijf eruitziet, dan zien we een mooi of zelfs imposant gebouw voor ons in een schone, misschien wel groene omgeving met blije, gemotiveerde mensen. We verschillen vast van elkaar over de definitie mooi, maar we hebben – denk ik – een redelijk gelijk beeld bij gemotiveerde medewerkers. Het menselijk kapitaal dat alleen in verplichtingen op de balans staat, maar wat in feite de echte waarde is van een bedrijf. Hoe we ermee omgaan is minutieus vastgelegd in cao’s, gedragscodes en protocollen, maar dat blijkt slechts een deel van het verhaal. Mensen willen betrokken zijn, meepraten, meedenken. Als je van waarde bent en daar ook naar gewaardeerd wordt, dan motiveert dat enorm. Zonder bevlogen medewerkers ontstaat geen bloeiend bedrijf.

Een sterke pilaar, geworteld in ons arbeidsbestel, is de relatie tussen bestuur en ondernemingsraad. Via de ondernemingsraad komt de informatie uit alle lagen van de organisatie naar boven. Nog sterker wordt de samenwerking als er een relatie groeit in de governancedriehoek, tussen de raad van commissarissen, het bestuur en de ondernemingsraad.

Ieder vanuit zijn eigen rol, verplichtingen en bevoegdheden, maar allemaal met hetzelfde doel: een bloeiend bedrijf. Voorliggend boek gaat over de governance binnen deze driehoek. Hoe organiseer je die band zodanig dat het bedrijf er beter van wordt? Hoe versterken de organen elkaar? De afgelopen vier jaar is met de Driehoek 3D Trofee, uitgereikt door de Alliantie Governance en Medezeggenschap, al veel aandacht besteed aan de beste voorbeelden hiervan uit ons land.

Dit naslagwerk zet alle regels en gebruiken van het overleg binnen de driehoek voor u op een rij en geeft tips voor de praktijk. Ook maakt u kennis met de genomineerden en winnaars van de Driehoek 3D Trofee van de afgelopen jaren. We hopen dat deze publicatie u inspireert om te investeren in deze driehoek. Alle veranderingen die bedrijven en organisa­ties de komende tijd te wachten staan, zullen uitdagend zijn voor bestuurders, toezicht­houders en medewerkers. Dat vraagt om een goed onderling fundament.

Inge Brakman Voorzitter Alliantie Governance en Medezeggenschap

4

Deze publicatie bestaat uit acht hoofdstukken met verschillende thema’s en is geschreven als naslagwerk. Dit betekent dat u de gehele publicatie niet van het eerste tot het laatste hoofdstuk hoeft door te lezen.

Graag verwijzen wij u naar de Inleiding waarin per hoofdstuk een korte omschrijving van de inhoud wordt gegeven. In de Inhoudsopgave en het Trefwoordenregister kunt u gemakkelijk een thema kiezen.

Voor de consistentie in de leesbaarheid van deze publicatie is voor de mannelijke persoonsvorm gekozen; graag attenderen wij u erop dat waar ‘hij’ vermeld wordt, deze als ‘hij/zij’ kan worden gelezen.

Overname van teksten uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Hoewel de schrijvers zorgvuldig te werk zijn gegaan bij het samenstellen van deze uitgave, kunnen zowel de auteurs als de Alliantie Medezeggenschap en Governance geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Den Haag, november 2020

5

Inhoudsopgave 3

Een bloeiend bedrijf

9

Afkortingen

11

1 Inleiding

17 19 19 21 24 27 28

2

33 34 35 39 39 41

3 Algemeen kader 3.1 Wet- en regelgeving 3.2 De samenstelling van de ondernemingsraad 3.3 De formele rol van de ondernemingsraad

– Directe medezeggenschap in de Wet op de ondernemingsraden

– Directe medezeggenschap op grond van het spreekrecht in de algemene vergadering van aandeelhouders (AvA)

– Indirecte medezeggenschap bij de structuurregeling 3.4 Méér dan wet- en regelgeving

– Statuten en reglementen

– Codes

– Convenanten 3.5 Commissie Bevordering Medezeggenschap 3.6 Bedrijfsleven versus non-profit:

de stichting als rechtspersoon 3.7 De Nederland-constructie 3.8 Concernbesluiten 3.9 Samenstelling van de raad van commissarissen 3.10 Selectie- en benoemingsproces 3.11 Honorarium raad van commissarissen

42 43 43 45 46 47 48 49 49 50 52 53

Corporate governance in Nederland 2.1 Governance 2.2 De lat ligt hoog 2.3 Governance – Rijnlands of Angelsaksisch model 2.4 Veranderende inzichten over governance 2.5 De governancedriehoek 2.6 Grenzen van governance

6

54 54 54 55 55 56 56 56 57 57 58 58 58 59 60

3.12 Arbeidsvoorwaardenpakket raad van bestuur 3.13 Ontslag van de bestuurders 3.14 Structuur en dynamiek van het functioneren

– Deelcommissies

– Auditcommissie of audit & risk committee

– Remuneratie-, selectie- en benoemingscommissie

– President-commissaris

– Voorzitter-voorzitteroverleg

– Bestuurssecretaris

– Zoveel commissarissen, zoveel stijlen

– Strategie – planning & controlcyclus

– Zelfevaluatie

– Introductie en Permanente Educatie 3.15 Diversiteit in de raad van commissarissen 3.16 Inclusiviteit: diversiteit benutten

63 64 64

4 De relatie tussen bestuur en toezicht 4.1 De formele rol van de raad van bestuur 4.2 De formele rol van de raad van commissarissen

of de raad van toezicht 4.3 De raad van commissarissen bij de grote naamloze

of besloten vennootschap 4.4 Bevoegdheidsverdeling tussen bestuur en toezicht

68 68 69 70 71 72 74 75 76 79 81 81 83

5 De relatie tussen raad van bestuur en (centrale) ondernemingsraad 5.1 Wettelijk kader 5.2 De WOR-bestuurder en het overleg met de

ondernemingsraad (artikelen 23 en 24 WOR) 5.3 Benoeming of ontslag van een bestuurder 5.4 Samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad 5.5 Toetsende medezeggenschap 5.6 Interactieve medezeggenschap 5.7 Netwerkende medezeggenschap 5.8 Nieuwe organisatievormen vragen nieuwe

aanpak medezeggenschap 5.9 Agile en fluïde organiseren 5.10 Ecosystemen

7

84 85 86 87 89 90 91 92 92 93 96 97 100 100 103 104 106 107 108 109 110 113 113 114 115 115 116 117 118 119 120

5.11

5.12 5.13 5.14

De representativiteit van de ondernemingsraad vraagt aandacht Directe en indirecte participatie Organisatie van de zeggenschap Ambtelijk secretaris

6 De relatie tussen toezicht en ondernemingsraad 6.1 Inleiding over vrijwillig ingestelde raad van commissarissen

dan wel structuurregeling 6.2 Inleiding en historisch perspectief 6.3 Wettelijk kader verdiept (structuurregime) 6.4 De profielschets 6.5 Het recht van aanbeveling 6.6 Het ‘ontslag’ van de commissarissen 6.7 De wettelijk geregelde onderwerpen waar

toezichthouder en ondernemingsraad elkaar treffen 6.8 Advies ondernemingsraad en goedkeuring

raad van commissarissen 6.9 Praktische vormen voor contact met commissarissen 7 Governancedriehoek 7.1 Voordelen van intensieve samenwerking in de

governancedriehoek 7.2 Driehoek 3D Trofee 7.3 Nieuwe onderwerpen in de governancedriehoek 7.4 Langetermijnwaardecreatie 7.5 Cultuur 7.6 Topbeloning 7.7 Verkorte juryverslagen Driehoek 3D Trofee

– KPN

– Danone

– De Lichtenvoorde

– Tata Steel

– FrieslandCampina

– De Volksbank

– Unilever Nederland

– Vitens

– Zuyderland / Stedin / Alfa

8

121 122 124

8 Fundamentele vraagstukken voor de governancedriehoek 8.1 De toekomst vooruitgedacht in scenario’s 8.2 De steeds groeiende kennis mobiliseren

129 130 132 134

Publicaties – Publicaties Nationaal Register – Publicaties De Voort Advocaten | Mediators – Publicaties WissemaGroup

135 136 137 140 141

Profielen – Profiel Alliantie Medezeggenschap en Governance – Profiel Nationaal Register – Profiel De Voort Advocaten | Mediators – Profiel WissemaGroup

143 144 145

Nawoord / Auteurs – Nawoord – Auteurs

147

Trefwoordenregister

9

Afkortingen AI AvA AWVN bv BW CNV FNV HR MNO MZ nv OM or RvB RvC RvT SER VCP VNO-NCW WBT WNT WOR ZBO

Artificiële intelligentie Algemene vergadering van aandeelhouders Algemene Werkgeversvereniging Nederland Besloten vennootschap Burgerlijk Wetboek Christelijk Nationaal Vakverbond Federatie Nederlandse Vakbeweging Human Resources Multi Nationale Ondernemingsradenoverleg Medezeggenschap Naamloze vennootschap Openbaar Ministerie Ondernemingsraad Raad van bestuur Raad van commissarissen Raad van toezicht Sociaal-Economische Raad Vakcentrale voor Professionals Verbond van Nederlandse OndernemingenNederlands Christelijk Werkgeversverbond Wet bestuur en toezicht Wet normering topinkomens Wet op de ondernemingsraden Zelfstandig bestuursorgaan

10

11

Hoofdstuk 1 Inleiding

12

1 Inleiding Ondernemingen maken turbulente tijden door. Technologische ontwik­ kelingen waaronder in het bijzonder digitalisering, automatisering en robotisering maken ingrijpende aanpassingen van de interne processen wenselijk of zelfs noodzakelijk om in de – internationale – concurrentie mee te kunnen komen. Technologische ontwikkelingen veranderen niet alleen interne processen maar regelmatig ook businessmodellen, denk aan Uber in de taxibranche of aan online winkelen in de retail. Overheden en medewerkers stellen nieuwe eisen aan ondernemin­gen. Duurzaamheid in al zijn facetten (reductie van CO2-uitstoot, circulaire economie) is niet langer een imago of pr-aspect, maar eist aandacht en actie op alle niveaus in de onderneming. Voor medewerkers voeren ondernemingen een war on talent en nu ze geen baanzekerheid voor het werkzame leven meer te bieden hebben, wordt een andere invulling van het sociaal contract tussen werknemer en werkgever verlangd. De lijst met ontwikkelingen die ondernemingen in beweging brengen en de veranderingen die ze on­der­­gaan is verder uit te breiden, maar daar gaat deze publicatie niet over.

Deze publicatie gaat over de governancedriehoek gevormd door bestuur, toezicht (RvC/RvT) en ondernemingsraad, over de samenwerking tussen deze drie en over de ontwikkelingen die deze samenwerking doormaakt.

Als de hele organisatie in verandering is, gaat dat immers niet aan de governancedriehoek voorbij. Deze publicatie is een geheel herziene uitgave van ‘Invloed op Toezicht, over governance en medezeggenschap’ van de hand van Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus en Erik van Wijk.

‘Invloed op Toezicht’ werd in 2011 uitgegeven door Nationaal Register.

Aanleiding voor die publicatie was de nieuwe wetgeving in 2004, die ondernemingsraden van structuurvennootschappen het versterkt aanbevelingsrecht toekende voor een derde van de leden van de raad van commissarissen van hun onderneming. Bedoeling van het boek was in eerste aanleg de vraag te beantwoorden hoe het in de praktijk liep met dat versterkte aanbevelingsrecht. Bij het schrijven verschoof het accent destijds gaandeweg naar een bredere beschouwing van de mogelijke rol en invloed van medezeggenschap op het reilen en zeilen van de onderneming door middel van de haar gegeven wettelijke mogelijkheden om het functioneren van het toezicht te beïnvloeden.

13

De scope van deze publicatie is de samenwerking van bestuur, toezicht en ondernemingsraad in de governancedriehoek; de scope is daarmee wat breder dan die van ‘Invloed op Toezicht’. De aandacht gaat uit naar de drie een-op-eenrelaties in de driehoek en naar de samenwerking van de drie partijen gezamenlijk.

Hoofdstuk 2 ‘Corporate governance in Nederland’ is een algemene introductie over corporate governance in de Nederlandse context en over de ontwikkelingen die op het gebied van corporate governance in Nederland plaatsvinden. Hoofdstuk 3 ‘Algemeen kader’ schetst de wet- en regelgeving die aan de basis staat van de corporate governance.

De drie een-op-eenrelaties langs de zijden van de governance­driehoek worden toegelicht in de hoofdstukken 4 ‘De relatie tussen bestuur en toezicht’, 5 ‘De relatie tussen raad van bestuur en (centrale) onderne­mings­raad’ en 6 ‘De relatie tussen toezicht en onderne­mings­­­ raad’. De governancedriehoek, de samenwerking tussen bestuur, toezichthouder en medezeggenschap is onderwerp van hoofdstuk 7.

Hoofdstuk 8 beschrijft twee fundamentele vraagstukken waar de governance en dus ook de governance­driehoek voor gesteld worden, en geeft een aantal suggesties voor oplossingen. Op verschillende plaatsen in de tekst staan tekstvakken met Tips voor de praktijk.

Deze publicatie is bedoeld voor zowel beginners in de governance­driehoek – dat wil zeggen voor bestuurders, ondernemingsraadleden en commis­ sarissen die onlangs in deze positie zijn gekomen of het overleg in de driehoek op gang willen brengen – als gevorderden. Voor de beginners worden de relaties, verhoudingen en rollen in het bijzonder in de hoofdstukken 2 en 3 toegelicht. Gevorderden kunnen deze wellicht overslaan en hun kennis en inzichten aanscherpen met de inhoud van hoofdstukken 4, 5 en 6. De hoofdstukken 7 en 8 richten zich op de samenwerking in de driehoek en geven zowel handvatten voor het inrichten van dat overleg als een blik op de onderwerpen in de toekomst.

Waar in deze publicatie van ‘ondernemingsraad’ wordt gesproken, mag in veel gevallen ook een groepsondernemingsraad of een centrale ondernemingsraad worden verstaan. Voor de aanduiding ‘bestuur’ merken wij op dat in de praktijk ook wel over ‘directie’ wordt gesproken.

Ten slotte geldt dat, behoudens specifieke bepalingen betreffende het structuur­regime, de toezichtsrelatie van een raad van toezicht met het bestuur c.q. de directie en met de ondernemingsraad binnen

14

stichtingen inhoudelijk vergaand overeenkomt met die van een raad van commissarissen met het bestuur en de ondernemingsraad binnen een naamloze of een besloten vennootschap.

Deze publicatie wordt uitgegeven door de Alliantie Medezeggenschap en Governance. Nationaal Register en SER hebben in 2014 samen het initiatief genomen tot het oprichten van de Alliantie Medezeggenschap en Governance. Organisaties afkomstig uit het bedrijfsleven, de sociale partners, de overheid en de wetenschap, waaronder AWVN, CNV, FNV, MNO Platform, NCD, SBI Formaat, VCP, VNO-NCW, De Voort Advocaten|Mediators en WissemaGroup, nemen eraan deel.

De Alliantie Medezeggenschap en Governance beoogt de dialoog in organisaties tussen toezichthouder en medezeggenschap te stimuleren alsook het gesprek en de samenwerking in de governancedriehoek.

De Alliantie organiseert jaarlijks een congres voor bestuurders, ondernemingsraadleden en leden van raden van commissarissen, bouwt en onderhoudt een netwerk van voordrachtscommissarissen en onderhoudt een website waarop artikelen, publicaties, onderzoek en bijeenkomsten over het thema medezeggenschap en governance te vinden zijn.

De Alliantie Medezeggenschap en Governance geeft ieder jaar opdracht om Nederlandse ondernemingen en organisaties in beeld te brengen met een goed draaiende governancedriehoek. Deze opdracht wordt jaarlijks uitgevoerd door een commissie onder leiding van Tonny Groen-van der Munnik, ex-bestuurslid Á Propos en FNV Adviseur medezeggenschap en governance. Een gerenommeerde jury, onder leiding van Pauline van der Meer Mohr, tevens voorzitter van de Monitoringscommissie Corporate Governance, jureert en maakt een uitgebreid verslag.

Sinds 2017 zijn elf bedrijven en organisaties genomineerd voor de zogenaamde Driehoek 3D Trofee die symbool staat voor de governance­driehoek. In 2017 werden KPN, Danone en De Lichtenvoorde genomi­neerd. In de periode 2018-2019 werden FrieslandCampina en Tata Steel genomineerd; in 2019-2020 Unilever Nederland, Vitens en de Volksbank. De meest recente nominaties voor 2020-2021 zijn bekend: Zuyderland, Stedin en Alfa. Bij het verschijnen van dit boekje zijn zij akkoord met de casebeschrijving op basis van persoonlijke

15

interviews met leden uit de drie raden, gemaakt door Tineke de Rijk, commissaris en publiciste.

Uitgebreide casebeschrijvingen geven per onderneming een mooie illustratie waardoor de werking van de governancedriehoek uitblinkt en wat voor de commissie aanleiding is geweest voor een nominatie. Hiervoor wordt u verwezen naar www.medezeggenschap-en-governance.nl. Om een indruk te krijgen van de governancedriehoek bij deze organisaties, is aan het einde van hoofdstuk 7 per organisatie een fragment uit het betreffende juryrapport opgenomen.

De auteurs van deze publicatie zijn Annelies de Groot Kooijman van Nationaal Register, Paul Becht en Winfried Bouts van WissemaGroup en Joost van Mierlo van De Voort Advocaten|Mediators.

Hun beknopte biografieën staan in ‘De auteurs’.

Een trefwoordenregister vindt u op de laatste bladzijden van deze publicatie.

16

17

Hoofdstuk 2 Corporate governance in Nederland 2.1 Governance

2.2 De lat ligt hoog 2.3 Governance – Rijnlands of Angelsaksisch model 2.4 Veranderende inzichten over governance 2.5 De governancedriehoek 2.6 Grenzen van governance

18

2 Corporate governance in Nederland Het begrip corporate governance is inmiddels ook bij de gemiddelde Nederlander een bekend begrip. In de afgelopen jaren zijn via de media een aantal schandalen en misstanden wereldkundig gemaakt.

Voorbeelden zijn complexe faillissementen nadat verwachtingen veel te hoog bleken te zijn, onvermoede bijeffecten van nieuwe accountingregels, falend toezicht door soms té zelfverzekerde commissarissen en hoge bonussen en goudomrande vertrekregelingen voor bestuurders die een aantal steken hadden laten vallen.

Kurt Eichenwald, journalist van de New York Times vroeg zich af: Could capitalists actually bring down capitalism? Die vraag kwam voort uit het feit dat grote ondernemingen failliet gingen, níet vanwege hevige concurrentie of de gevolgen van globalisering, maar wél door hebzucht van bestuurders met een te korte termijnfocus en een te groot eigenbelang – waar bonussen en aandelen(opties) deel uitmaakten van de arbeids­ voorwaarden – alsook door hebzucht van aandeelhouders die op zoek waren naar hoge rendementen op korte termijn.

Een belangrijke oorzaak hiervoor was de focus op het ‘creëren van aandeelhouderswaarde’. De dagelijkse aandelenkoersen waren voor bepaalde bedrijven leidend in de besluitvorming. Een aantal semipublieke organisaties dacht dit succesverhaal te kunnen kopiëren. De voorspelbaar­ heid van een regelmatige waardestijging van aandelen was in grote delen van het bedrijfsleven dé ultieme meeteenheid voor bedrijfsprestaties geworden. En daarmee waren de bestuurders meer en meer in de ban geraakt van alles wat kon worden gedaan om die beurskoersen gelijkmatig te laten stijgen. Niet alleen was een groot deel van hun beloning ervan afhankelijk gemaakt, maar ook waren stijgende koersen dé manier om in de financiële wereld aanzien te verwerven en zich mogelijke opkopers van het lijf te houden. Aangezien de aandelenkoers – zeker op korte termijn – slechts ten dele door de intrinsieke waarde van de onderneming wordt bepaald, en vaak veel meer door het – nogal eens irrationele – beurssentiment op een bepaald moment, ontstond er soms een grote kloof tussen de beurswaarde van ondernemingen en hun werkelijke waarde. Er was kennelijk in veel ondernemingen iets grondig mis met

19

bestuur en toezicht, de corporate governance. Daarover waren bijna alle partijen het wel eens. Wát er precies mis was en hóe dat opgelost moest worden, daarover liepen de meningen ver uiteen.

2.1 Governance

Eerdergenoemde meningsverschillen zijn deels te verklaren uit het feit dat governance een verre van eenduidig begrip is en uit het feit dat de betekenis afhangt van het land waar het woord gebruikt wordt.

Governance betekent besturen en duidt daarmee op de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen mensen die besturen en mensen die bestuurd worden, de medewerkers. Samen vormen ze de organisatie.

Naast bestuur en medewerkers kent een organisatie eigenaren, die hun financiële middelen in de organisatie investeren met het oogmerk daar rendement op te behalen. Organisaties van enige omvang kennen verder interne toezichthouders, een raad van commissarissen of een raad van toezicht. Van deze toezichthouders wordt overigens nadrukkelijk meer verwacht dan de uitoefening van de taak waarnaar ze genoemd zijn; toezichthouders staan ook het bestuur bij door gevraagd en ongevraagd advies te geven. Bij de keuze van een nieuwe commissaris wordt daarom een profiel opgesteld dat aangeeft welke kennis, ervaring en competenties bij uitstek gewenst zijn en, ook heel belangrijk, over wat voor netwerk de commissaris moet beschikken.

De governance van een organisatie beschrijft in aanvulling op de wet en de statuten de taak- en bevoegdheidsverdeling tussen bestuur, toezicht­ houders en aandeelhouders, en geeft handvatten of richtlijnen hoe deze over hun taakuitoefening rapporteren en overleggen. De governance schrijft ook voor waar de aandacht bij de uitoefening van de taken naar uit moet gaan. Een eenzijdige focus op een zo groot mogelijke winst of een zo hoog mogelijke beurskoers is niet voldoende; aandacht moet ook uitgaan naar de belangen van stakeholders, klanten, leveranciers en de bredere maatschappelijke context en – eigenlijk vanzelfsprekend – naar het voldoen aan wetten en overheidsregels en -eisen.

2.2 De lat ligt hoog

De lat voor good governance, dat wil zeggen het zorgvuldig afwegen van alle belangen, ligt hoog. Enkele recente voorbeelden mogen dat duidelijk maken.

• ING haalde in 2018 twee keer de voorpagina’s van de (papieren of digitale) dagbladen. Eerst met het voorstel van de raad van commis­

20

sarissen om de beloning van de voorzitter van de raad van bestuur met 50 procent te verhogen en korte tijd later met het bericht dat de bank slechts een klein deel van de signalen die wezen op witwassen, daadwerkelijk had onderzocht. Het OM noemde dit ‘ernstig nalatig’.

ING en OM troffen een schikking waarbij ING 775 miljoen euro moest betalen. Deze berichten riepen vragen op over de afwegingen zoals die in de governance gemaakt worden: Hoe kon het dat een – nota bene door de belastingbetaler geredde – bank zijn eigen (antiwitwas) huishouding niet op orde had? Wat wist de raad van bestuur hiervan?

Was de raad van commissarissen op de hoogte? Kon de raad van commissarissen het salaris van de voorzitter van de raad van bestuur met 50 procent verhogen met een beroep op internationale bench­ marks of moest ING bescheiden blijven nadat het de hulp van de overheid had ingeroepen tijdens de kredietcrisis? De meest prangende vraag is misschien of de raad van commissarissen wist van de compliance-problemen en de vergaande financiële gevolgen daarvan op het moment dat de beloning van de bestuursvoorzitter op de agenda stond.

• In 2017 kwam Akzo Nobel in het nieuws met de poging tot overname door het Amerikaanse PPG. De raad van bestuur, gesteund door de raad van commissarissen, weigerde tot drie keer toe met PPG over een overnamebod in gesprek te gaan en blokkeerde daarmee, zoals later bleek, effectief de overnamepoging. De raad van commissarissen beriep zich bij de beoordeling van het bod op het belang van de vennootschap en woog daarbij de hoogte van het overnamebod voor aandeelhouders als van ondergeschikt belang.

• Nog een voorbeeld van een vijandelijke overnamepoging waarbij bestuur en toezicht de spotlights op zich hebben gevoeld, was de overnamedreiging van Unilever door Kraft Heinz in 2018. In het licht van de spotlights leken bestuurders en commissaris­sen van Unilever onwennig en oncomfortabel met zowel de aandacht als de overname­ poging. Grote en kleine aandeel­houders vroegen zich af hoe het kon dat Unilever zich overvallen voelde. Governance-experts vroegen zich af of een onderneming als Unilever zich wel voldoende beschermd had om een dergelijke poging tot een vijandelijke overname te kunnen keren.

Wanneer een organisatie in problemen komt, ontstaan er – als vanzelfsprekend – vragen over de kwaliteit van de governance.

21

Als eerste wordt daarbij over het algemeen gekeken naar de toezicht­ houder, die daarmee de eerstverantwoordelijke voor goed bestuur lijkt.

Een voorbeeld daarvan zagen we bij de ondergang van de MC Groep 1 in 2018. Toen de problematiek van deze ziekenhuis­groep in zijn volle omvang duidelijk was geworden, werd vanuit de overheid gereageerd met de boodschap dat er meer toezicht nodig is bij de ziekenhuizen in Nederland.

De meeste zorgorganisaties, in zowel de cure- als de caresector, kennen een eigen raad van toezicht, een cliëntenraad, een ondernemingsraad, de Nederlandse Zorgautoriteit, de Autoriteit Consument en Markt, de Inspectie Gezondsheidszorg en Jeugd, verzekeraars en gemeenten.

Toezichthouders genoeg, zo lijkt het, en zelfs zoveel dat interne en externe toezichthouders en stakeholders elkaar nu al voor de voeten lopen.

Deze casus roept de vraag op of good governance gebaat is bij het verdelen van het toezicht over allerlei partijen en ook de vraag hoe coördinatie tussen toezichthouders georganiseerd wordt, zeker als ze eisen stellen die in de praktijk strijdig met elkaar blijken te zijn.

Een conclusie kan ook zijn dat de governance niet gefaald heeft, maar dat good governance niet altijd kan voorkomen dat een onderneming in de concurrentieslag met andere het onderspit delft.

2.3 Governance – Rijnlands of Angelsaksisch model

1 Zie: www.mcgroep.com

Over governance wordt niet overal hetzelfde gedacht; inzichten verschillen van land tot land. Twee voor Nederland belangrijke modellen zijn het Rijnlandse model en het Angelsaksische model; het Rijnlandse omdat het omarmd wordt door Duitsland, onze belangrijkste handelspartner, en het Angelsaksische, omdat het gangbaar is in de Verenigde Staten, het land waarin Nederland de meeste investeringen heeft.

Het Angelsaksische model gaat ervan uit dat de onderneming in feite van de aandeelhouders is en dat zij allesbepalend zijn. Het Rijnlandse model ziet de onderneming vooral als een samenwerkingsverband van verschillende partijen waarvan de aandeelhouder er één is. Niet alleen aandeelhouders hebben een belang bij het goed functioneren van de onderneming. Partijen die zo’n belang hebben, worden aangeduid met ‘stakeholders’, het best te vertalen met ‘belanghebbenden’. Daaronder kunnen vele groeperingen en organisaties vallen. Uiteraard zijn medewerkers en aandeelhouders stakeholder, maar ook leveranciers,

22

klanten, financiers, overheden, omwonenden, concurrenten, samen­ werkingspartners, enz.

Traditioneel kent Nederland een benadering van de onderneming die uitgaat van het Rijnlandse stakeholdermodel. Het Nederlandse vennootschapsrecht – waaronder de Wet op de ondernemingsraden en de Structuurregeling – kenmerkt zich doordat er steeds een afweging gemaakt moet worden tussen de verschillende belangen die in het spel zijn, en in het bijzonder tussen die van aandeelhouders en die van werknemers. Deze benadering van de onderneming als samenwerkings­ verband van stakeholders is in veel landen op het Europese continent dominant, misschien wel het krachtigst in Duitsland. Aangezien Nederland een open economie heeft en verhoudingsgewijs veel grote ondernemingen kent die hun activiteiten voor het grootste deel in het buitenland uitoefenen, zijn er ook steeds meer invloeden merkbaar uit het zogenaamde Angelsaksische gebied. Professor Paul van der Heijden heeft deze ontwikkeling aangeduid als ‘westenwind’. Hiermee wordt gedoeld op de toenemende invloed van het gedachtegoed in met name het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, waarin de onderneming wordt beschouwd als een instrument voor aandeelhouders om geld te laten renderen. Uiteraard zijn er andere partijen, zoals werknemers, bij de onderneming betrokken, maar hun belang is ondergeschikt aan dat van de aandeelhouder.

In het schema hiernaast worden de karakteristieke verschillen tussen beide modellen weergegeven. In de praktijk worden ook allerlei mengvormen tussen beide modellen gehanteerd. Hoewel de opvattingen die aan het Angelsaksische model ten grondslag liggen in Nederland meer en meer opgeld doen, vindt aan de overzijde van de Atlantische oceaan een opvallende tegenbeweging plaats. Waar in ons land een westenwind waait, steekt in de Verenigde Staten een oostenwind op.

De achtergrond van deze nieuwe wind is de groeiende kritiek op, in het bijzonder, de grote techbedrijven. Deze bedrijven zijn verwikkeld in voortdurende en ongekend omvangrijke schandalen op het gebied van privacy, inmenging in publieke meningsvorming en manipulatie van verkiezingen. Nieuwe technieken creëren nieuwe mogelijkheden.

Wetgevers en toezichthouders hebben de grootste moeite om de ontwikkelingen te volgen. Bedrijven, politieke partijen, activistische groepen en ook buitenlandse mogendheden maken met soms

23

dubieuze bedoelingen gebruik van de ruimte die geboden wordt door: • wat formeel nog niet verboden wordt; • wat de eerste keer nog onopgemerkt gedaan kan worden; • wat juridisch lastig te bewijzen is.

Schema

Rijnlands model

Angelsaksisch model

Stakeholder value dat ervan uitgaat dat naast de aandeelhouders­ belangen ook de belangen van andere partijen worden erkend.

Shareholder value dat ervan uitgaat dat de belangen van de aandeelhouders vooropstaan.

Bestuur weegt in beginsel de belangen van alle stakeholders af.

Bestuur dient in beginsel de belangen van de kapitaalverschaffers.

Two tier-model, waarbij sprake is van twee organen, één voor bestuur (executive board) en één voor toezicht (non-executive board of supervisory board).

One tier-model, waarbij sprake is van één orgaan waarin zowel bestuur (board) als toezicht zitting hebben.

Samenwerking is gebaseerd op de combinatie van contract en vertrouwen, waarbij werkgever en werknemer uitgaan van redelijkheid tegenover elkaar, ook als dat niet is vastgelegd.

Samenwerking gebaseerd op contracten, waarin wederzijdse verplichtingen tussen werkgever en werknemer contractueel worden vastgelegd.

Overleg, coachend leiderschap, wat betekent dat voor ingrijpende besluiten doorgaans de tijd wordt

Daadkrachtig, directief leiderschap, wat kan betekenen dat besluiten doorgaans relatief snel worden

genomen om draagvlak te creëren.

genomen en top-down in de organisatie worden doorgevoerd.

Win-win, wat kan betekenen dat bij conflicten een open communicatie de kans vergroot om een voor werkgever en werknemer acceptabele uitkomst te verkrijgen.

The winner takes it all, wat kan betekenen dat bij conflicten over en weer hoog wordt ingezet met als gevolg dat óf de werkgever óf de werknemer als winnaar uit de bus komt.

24

Een ander punt van kritiek betreft de schaal van de techbedrijven.

Een exponentiële groei, het netwerkeffect (als al je relaties van één communicatiekanaal gebruikmaken, zal je je ook daarbij aansluiten) en het eenvoudigweg opkopen van concurrenten of start-ups met interessante proposities leiden tot monopolies op verschillende markten.

Een derde kritiekpunt is de belastingmoraal van de techbedrijven.

Vaak torenhoge winsten worden regelmatig via complexe constructies zeer laag belast.

Circa 200 Amerikaanse bedrijven met een gecombineerde jaaromzet van 7.000 miljard dollar en verenigd in de Business Roundtable hebben in augustus 2019 een verklaring doen uitgaan met de boodschap dat niet langer de belangen van aandeelhouders de hoogste prioriteit hebben, maar dat zij voortaan ook de belangen van hun stakeholders en met name van klanten, medewerkers, leveranciers en de omgeving waarin hun bedrijven opereren, op gelijke wijze in hun afwegingen zullen betrekken.

De kracht en reikwijdte van deze oostenwind zullen de komende tijd in de Verenigde Staten moeten blijken. Goed voorstelbaar is dat deze ook in Nederland zijn uitwerking zal hebben.

2.4 Veranderende inzichten over governance

Zoals inzichten over governance van land tot land verschillen, zo veranderen de inzichten over governance ook in de tijd. De hiervoor genoemde westen- en oostenwind vormen daar voorbeelden van.

In Nederland komt deze ontwikkeling het scherpst tot uiting in de veranderingen in de Nederlandse Corporate Governance Code.

Deze code geldt voor in Nederland aan de beursgenoteerde bedrijven en heeft een richtinggevende werking voor codes voor andere ondernemingen en organisaties.

De huidige code is het resultaat van het werk van een reeks commissies sinds 1997, meestal genoemd naar de achternaam van hun voorzitters: Peters, Peters II, Tabaksblat, Frijns, Streppel en Van Manen.

• In 1997 heeft de Commissie Corporate Governance (Peters) een veertigtal aanbevelingen gedaan voor het verbeteren van governance.

• De Monitoring Commissie Corporate Governance (Peters II) constateerde in 1998 dat zelfregulering onvoldoende tot gewenste verandering leidde.

• In 2003 werd de Commissie Corporate Governance (Tabaksblat) ingesteld. Deze formuleerde de eerste Nederlandse Governance Code;

25

deze werd op 31 december 2004 in de wet verankerd. Tabaksblat adviseerde de code met regelmaat te evalueren en zo nodig aan te passen.

o Belangrijke thema’s in de code in 2003 waren het versterken van de transparantie in de jaarrekening, het vergroten van de verantwoording aan de raad van commissarissen, het versterken van de invloed van aandeelhouders en de bescherming van aandeelhouders. De versterking van de positie van aandeelhouders was de afronding van een jarenlange discussie over het gebruik van beschermings­constructies tegen vijandige overnames door Nederlandse ondernemingen. De kritiek op deze beschermings­ constructies was dat ze de prijs van de aandelen zouden drukken en de kans op een voor aandeelhouders gunstig overnamebod zouden verkleinen. Ook zouden beschermingsconstructies Nederlandse bedrijven uit de gure wind van concurrentie houden en de bedrijfsleiding niet tot het uiterste motiveren om het beste uit zichzelf en de onderneming te halen.

• De monitoring werd uitgevoerd door de commissies van Frijns, Streppel en Van Manen en leidde tot aanpassing van de code in 2008 (Frijns) en 2016 (Van Manen). Ook de gewijzigde codes zijn verankerd in de wet; respectievelijk op 1 januari 2010 en 1 januari 2018. o De commissie Frijns (2008) stelde in het bijzonder veranderingen van de code voor op het gebied van de interne risicobeheersingsen controlesystemen en de ‘in control’ verklaring, en ook op het gebied van de invloed van de raad van commissarissen op de beloning van bestuurders. o De belangrijkste vernieuwingen van de commissie Van Manen (2016) zijn enerzijds het centraal stellen van langetermijnwaarde­ creatie en de houdbaarheid van de strategie en anderzijds de introductie van cultuur als een conditio sine qua non voor het realiseren van waardecreatie.

Bij de keuze van de actuele thema’s leunt de Monitoring Commissie Corporate Governance op de zogeheten schragende partijen: VNO-NCW, VEUO, Eumedion, VEB, FNV, CNV en Euronext. De veranderingen die de commissie voorstelt, vormen een reflectie op veranderende eisen in de voorgaande vier jaar op het gebied van corporate governance en in het bijzonder op crises die zich op dat gebied hebben voorgedaan.

De Monitoring Commissie Corporate Governance kijkt in die zin helaas

26

eerder terug dan vooruit. Vooruitkijkend zijn er belangrijke thema’s die om aandacht vragen, thema’s die nu prominent figureren in maatschappelijke en politieke discussies.

Voorbeelden zijn: • de bescherming van privacy; • de adequate controle op kunstmatige intelligentie (AI); • de afkalvende – internationale – concurrentiepositie van laaggeschoolde werknemers; • de duurzame inzetbaarheid van werknemers en zelfstandigen door onder meer een leven lang leren en het gedurende het werkende leven lang bewaken van de work-life balance (spitsuur van het leven, op gevorderde leeftijd uitvoeren van zwaar werk); • de belastingontwijking door in het bijzonder grote internationale ondernemingen; • de disbalans tussen de groei van werknemersinkomens en de groei van bedrijfswinsten; • duurzaamheid, reductie van de kooldioxide-uitstoot, vermindering van het grondstoffengebruik en Cradle to Cradle.

De vraagstukken die uit deze thema’s voortvloeien, kunnen op verschillende niveaus aangepakt worden. In eerste instantie is de wetgever aan zet en, gezien de internationale aard van belangrijke kwesties, bij voorkeur de Europese wetgever. Als de wetgever verstek laat gaan, ligt het in de verwachting dat een beroep zal worden gedaan op de governance en de Monitoring Commissie Corporate Governance.

De speelruimte van de monitoringscommissie is daarbij begrensd. Als er al te strenge regels worden voorgesteld, klinkt al snel de waarschuwing dat deze regels ondernemingen naar het buitenland zullen jagen.

Reeds bij de eerste code van de commissie Tabaksblat werd dit argument aangevoerd. Een argument dat overigens ook regelmatig klinkt als de Nederlandse overheid suggesties presenteert voor aanvullende of nieuwe regulering van het bedrijfsleven.

2 Zie: https://www. nationaalregister.nl/ sites/www. nationaalregister.nl/ files/bestanden/ whitepaper_mens_ maatschappij_ februari_2019.pdf

Een werkgroep van AWVN en Nationaal Register, bemand met ervaren commissarissen, heeft begin 2019 een whitepaper 2 gepubliceerd waarin de werkgroep een analyse maakt van de governance in Nederland en de vraag stelt in hoeverre de thema’s die bepalend zijn voor de toekomst van ondernemingen voldoende aan de orde komen. De commissarissen

27

breken een lans voor meer aandacht voor mens en maatschappij aan de bestuurs- en toezichtstafels in Nederland. Zij vinden zowel in de agenda’s van de gesprekken die zij met bestuurders voeren als in de onderwerpen die in codes aan hen worden aangedragen veel aandacht voor financiën, risicobeheersing en de relatie met aandeelhouders, en veel minder voor werknemers, klanten, leveranciers en andere stakeholders of voor de maatschappelijke context waarin de onderneming opereert. De werkgroep waarschuwt ervoor dat de geringe aandacht voor de belangen van mens en maatschappij een onwenselijke reductie betekent van de complexiteit van de vraagstukken waar ondernemingen de komende tijd voor staan en daarmee nadelige gevolgen en risico’s inhoudt voor shareholders, stakeholders en de ondernemingen zelf.

De werkgroep van commissarissen adviseert de nieuwe monitorings­ commissie meer aandacht te besteden aan het thema mens en maatschappij en doet daarvoor een aantal concrete suggesties voor de nieuwe governancecode. De nieuwe monitoringscommissie is eind 2018 geïnstalleerd onder voorzitterschap van Pauline van der Meer Mohr.

Tips op hoofdlijnen voor de volgende governancecode van de werkgroep van AWVN en Nationaal Register

• Zet de maatschappelijke rol van ondernemingen en hun stakeholders op de bestuursagenda.

• Benadruk dat mensen een onlosmakelijk onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie.

• Stimuleer de dialoog over strategische onderwerpen met de medezeggenschap en de werknemers.

• Zet de maatschappelijke rol van ondernemingen en hun stakeholders op de bestuursagenda.

2.5 De governancedriehoek

Bij governance gaat de aandacht primair uit naar de driehoek gevormd door aandeelhouders, bestuur en raad van commissarissen; de gekozen medezeggenschap – (centrale) ondernemingsraad – neemt daar op het eerste gezicht geen prominente plaats in.

28

Toch wint de gekozen medezeggenschap langzaam aan invloed in de corporate governance. Bij de herziening van het structuurregime in 2001 heeft de ondernemingsraad een versterkt recht van aanbeveling gekregen voor een derde van het totaal aantal leden van een raad van commissa­ rissen. In de huidige Corporate Governance Code wordt het onderhouden van de relatie met de medezeggenschap nadrukkelijk als een taak van de raad van commissarissen genoemd, waarbij bijzondere aandacht uitgaat naar de onderwerpen gedrag en cultuur.

Het ‘onderhouden van de relatie’ geeft de medezeggenschap geen formele invloed in de governance en in die zin hebben de medewerkers van de onderneming in de governance nog steeds geen echte stem.

Desalniettemin groeit in veel organisaties het overleg in wat wel de governancedriehoek of het drie-raden-overleg genoemd wordt: het overleg tussen raad van bestuur, raad van commissarissen en (centrale) ondernemingsraad. De voordelen van dit overleg zijn evident.

Het versterkt in het bijzonder de relatie tussen de medezeggenschap en de raad van commissarissen en het biedt hun de mogelijkheid over en weer kennis, ervaringen en ideeën uit te wisselen. Dit helpt hen hun adviezen beter te funderen en scherper te formuleren en helpt hen elkaar makkelijker te vinden en te begrijpen als zich een situatie voordoet die om acute afstemming tussen raad van commissarissen en ondernemings­raad vraagt. De governancedriehoek biedt ook een heel geschikt podium voor gedachtewisseling over de lange termijn: over langetermijnwaardecreatie, scenario’s en strategie.

2.6 Grenzen van governance

Governance is de verdeling van taken en verantwoordelijkheden rondom het bestuur van de organisatie, ingegeven en vormgegeven door wet- en regelgeving. Als zich crises in ondernemingen of bedrijfstakken voordoen, wordt onveranderlijk gekeken naar de effectiviteit en de kwaliteit van de governance en worden niet zelden – na verloop van enige tijd – nieuwe en aanvullende regels aan de governance gesteld of worden nieuwe wetten voor geformuleerd. De mogelijkheden om door aanpassing van de governance problemen in organisaties te voorkomen, zijn echter begrensd. Deze grenzen verkennen we hierna.

De uitbreiding en nadere invulling van wet- en regelgeving omtrent de governance is een medicijn met een bijsluiter. Die bijsluiter vermeldt een aantal bijwerkingen.

29

Een eerste bijwerking is dat het volgen op verschillende tafels (bestuur, raad van commissarissen, ondernemingsraad) van steeds uitgebreidere en complexere regels, besluitvorming vertraagt, flexibiliteit vermindert en creativiteit belemmert. Tussen al te veel kleine lijntjes kleuren, vraagt veel aandacht en leidt af van ‘het grote plaatje’ en het vinden van echt nieuwe oplossingen.

Verwant aan deze eerste bijwerking is de tweede, namelijk dat te fijnmazige wet- en regelgeving mensen en organisaties afleiden van wat wel ‘de bedoeling’ genoemd wordt, de toegevoegde waarde die mensen en organisaties willen leveren aan klanten, patiënten en maatschappij en waaraan medewerkers, door het realiseren ervan, erkenning, zelfverwezenlijking en motivatie ontlenen. Dit speelt op het niveau van de professional die zich overweldigd voelt door eisen om iedere handeling minutieus te administreren, maar ook op het niveau van de governance, waar het aanvinken van de juiste vakjes belangrijker wordt dan een fundamentele discussie over de toekomst.

Een laatste bijwerking van het leunen op wetten en regels voor het voorkomen van crises in bestuur en organisaties is dat de eigen moraliteit minder en minder aangesproken wordt met het risico dat alles wat niet ongeoorloofd is moreel acceptabel lijkt. De mens – de persoon achter de functionaris – en de noodzaak als bestuurder, toezichthouder en ondernemingsraadslid persoonlijk aanspreekbaar te zijn op je beslissingen en daden (zowel wat je wel gedaan hebt als wat je niet gedaan hebt), verdwijnen dan achter de regels.

Aandacht voor de mens is ook anderszins van belang als het gaat om de kwaliteit van de governance. Governance is mensenwerk en staat daarmee open voor gevolgen van menselijke zwakten.

Twee relevante aspecten zijn rolvastheid en menselijk falen.

In de governance krijgen verschillende spelers verschillende rollen toebedeeld. De grenzen tussen rollen zijn niet altijd scherp te trekken en soms is het heel verleidelijk een grens willens en wetens over te gaan. Zo kunnen zowel toezichthouders als ondernemingsraden het bestuur dusdanig onder druk zetten dat het afwijkt van de eigen koers.

Andersom kan het bestuur de informatievoorziening zo manipuleren dat de raad van commissarissen en de ondernemingsraad risico’s lager inschatten dan ze eigenlijk zijn.

30

Tips voor de rolvastheid in de governancedriehoek

• Zorg voor een duidelijke beschrijving van taken en verantwoordelijkheden in de governancedriehoek (en typische gewoonten e.d.) en zorg voor overdracht aan nieuwkomers en opvolgers.

• Wissel uit wat u over en weer in de driehoek van elkaar verwacht.

Herhaal dit bij personele wijzigingen.

• Evalueer en bespreek jaarlijks in de driehoek in hoeverre de partners aan verwachtingen voldoen.

• Besteed uitdrukkelijk aandacht aan de kwaliteit van de communicatie.

Adresseer problemen in de communicatie (metacommunicatie) en los ze samen op.

• Zoek de hulp van een externe gespreksbegeleider als communicatieproblemen persisteren.

Rolvastheid is voor alle partners in de governancedriehoek van het grootste belang. Als rollen gaan schuiven, raken relaties belast en is de kwaliteit van de besluitvorming het eerste slachtoffer. De effectiviteit en efficiency van governance en organisatie zullen al snel volgen.

Rolvastheid is erbij gebaat taken en verantwoorde­lijkheden helder te omschrijven, elkaar over en weer aan te spreken op het vervullen van die taken en verantwoordelijkheden, en bij verschillen van inzicht over plannen of besluiten botsingen tussen karakters te vermijden en met de grootste zorgvuldigheid en transparantie belangen te blijven afwegen. Rolvastheid vereist af en toe wat persoonlijke distantie; als een conflict persoonlijk wordt, kraakt de governance in zijn voegen.

Het tweede vermeldenswaardige aspect is menselijk falen. Governance beoogt een vangnet te bieden voor menselijk falen, in het bijzonder voor falen van het bestuur. De raad van commissarissen wordt met opzet gemengd samengesteld en de ondernemingsraad democratisch gekozen uit gemotiveerde kandidaten, zodat ze een gerede kans hebben fouten die een bestuurder dreigt te maken bijtijds op te merken, ter sprake te brengen en op correctie aan te sturen. Dit vangnet vormt evenwel geen absolute garantie. Als bestuurder, raad van commissarissen en ondernemingsraad eenzelfde blinde vlek delen, kan een zorgvuldig

31

uitgewerkt governancemodel de organisatie niet voor mogelijk ernstige problemen behoeden. Haperende communicatie en minder dan optimale verhoudingen kunnen aanleiding zijn een bestuurder niet of niet voldoende duidelijk te informeren over twijfel bij zijn plannen.

Openheid, respect en vertrouwen zijn de basis voor goede governance en gezonde, productieve relaties in de governancedriehoek. Dit geldt voor alle drie de relaties in de driehoek; ook de raad van commissarissen en de ondernemingsraad kunnen zich vergissen en door anderen in de driehoek voor de negatieve consequenties worden behoed.

32

33

Hoofdstuk 3 Algemeen kader 3.1

Wet- en regelgeving

3.2

3.3

3.4

De samenstelling van de ondernemingsraad

3.5

Commissie Bevordering Medezeggenschap

3.6

Bedrijfsleven versus non-profit: de stichting als rechtspersoon

3.7

De Nederland-constructie

De formele rol van de ondernemingsraad Méér dan wet- en regelgeving

3.8 Concernbesluiten 3.9

Samenstelling van de raad van commissarissen

3.10 Selectie- en benoemingsproces 3.11 Honorarium raad van commissarissen 3.12 Arbeidsvoorwaardenpakket raad van bestuur 3.13 Ontslag van de bestuurders 3.14 Structuur en dynamiek van het functioneren 3.15 Diversiteit in de raad van commissarissen 3.16 Inclusiviteit: diversiteit benutten

34

3 Algemeen kader Nagenoeg alle grote ondernemingen en instellingen worden in stand gehouden door een rechtspersoon. Daarvan zijn de naamloze en de besloten vennootschap, de stichting en de (coöperatieve) vereniging verreweg de meestgebruikte varianten.

Wanneer het gaat om de governance, dat wil zeggen de onderlinge verhoudingen, en om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de organen van een rechtspersoon, vormen externe wet- en regelgeving en interne regels als de statuten en de reglementen van het bestuur en de raad van commissarissen de basis.

In dit hoofdstuk wordt eerst aandacht besteed aan dat juridische kader, om daarna de focus te verleggen naar het algemene functioneren van de raad van commissarissen in de praktijk.

3.1 Wet- en regelgeving

3 Met uitzondering van ‘grote vennootschappen’ bestaat er overigens geen verplichting een raad van commissarissen in te stellen. Zie daarover uitgebreider par. 6.1. (Inleiding over vrijwillig ingestelde raad van commissarissen dan wel structuur­ regeling) e.v.

4 Onder meer het bankwezen, het onderwijs, de volkshuisvesting en de gezondheidszorg.

5 Tot die stakeholders behoren de werknemers.

Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek bevat een groot aantal bepalingen inzake de vormgeving en de inrichting van rechtspersonen, onder meer waar het de organen betreft. Bij de nv en de bv zijn dat het bestuur, de aandeelhoudersvergadering en eventueel een raad van commissarissen.3 Wat de taken en de bevoegdheden van de organen zijn en wat hun onderlinge (zeggenschaps)verhouding is, volgt niet alleen uit de wet, maar ook uit wat de statuten op dat punt bepalen. Daarnaast zijn in sommige sectoren 4 codes vastgesteld, die belangrijke bepalingen bevatten voor het functioneren van de rechtspersoon en zijn organen.

Hoewel de Corporate Governance Code alleen van toepassing is op beursgenoteerde ondernemingen, bevat die wel een mooie beschrijving van wat een vennootschap precies is: De code berust op het uitgangspunt dat de vennootschap een lange­ termijn­­samenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken stakeholders,5 … Daarbij streeft de vennootschap naar het creëren van waarde op de lange termijn. Stakeholders moeten erop kunnen vertrouwen dat hun belangen op zorgvuldige wijze worden meegewogen … Goed ondernemerschap en goed toezicht zijn essentiële voorwaarden voor stakeholders voor het vertrouwen in het bestuur en het toezicht.’

35

Indien een rechtspersoon6 een onderneming in stand houdt waar in de regel ten minste 50 personen werkzaam zijn, is de vennootschap op grond van artikel 2 lid 1 WOR in het belang van het goed functioneren van de onderneming verplicht een ondernemingsraad in te stellen. Vanaf dat moment zijn de bepalingen van de Wet op de ondernemingsraden van toepassing op de door de vennootschap in stand gehouden onderneming.

De ondernemingsraad ontleent zijn bevoegdheden niet alleen aan de Wet op de ondernemingsraden, maar ook aan een aantal andere wetten. In dit verband zijn, naast Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek, de Arbeidsomstandighedenwet, de Algemene Wet Gelijke behandeling en tot op zekere hoogte de Wet op de Europese Ondernemingsraden te noemen. Daarnaast kunnen bij een collectieve arbeidsovereenkomst, in de statuten van de ondernemer of in de vorm van een ondernemings­ overeenkomst (artikel 32 lid 2 WOR) extra bevoegdheden of andere specifieke bevoegdheden aan de ondernemingsraad worden toegekend.

3.2 De samenstelling van de ondernemingsraad

6 De rechtspersoon die de onderneming in stand houdt, wordt voor toepassing van de Wet op de ondernemingsraden aangeduid als ‘de ondernemer’ (artikel 1 lid 1 en onder d WOR).

7 Zie onder andere artikel 6 van de Wet van 1950.

De Wet op de ondernemingsraden dateert uit 1950. Destijds zag de wereld er een stuk eenvoudiger uit dan vandaag de dag. De meeste ondernemin­ gen waren stand alone, het aantal concerns – en zeker internationale concerns – was nog maar zeer beperkt, alle of nagenoeg alle werknemers die in de onderneming werkzaam waren, waren dat op basis van een arbeidsovereenkomst, en de medewerkers voelden zich zeer nauw verbonden met de onderneming waarin zij werkzaam waren.

Bovendien beperkten de (advies)bevoegdheden van de ondernemingsraad zich tot relatief eenvoudige aangelegenheden op sociaal gebied: • Het behandelen van wensen, bezwaren en opmerkingen vanuit het personeel voor zover die van belang waren voor de positie van de werknemers in de onderneming.

• Het houden van toezicht op de naleving van arbeidsvoorwaarden en verschillende andere wettelijke regelingen.

• Het adviseren over en het doen van voorstellen die zouden kunnen bijdragen aan de verbetering van de technische en de economische gang van zaken in de onderneming.7 Hoe anders is dat heden ten dage. Zo is de afgelopen jaren het aantal ‘ingeleende’ arbeidskrachten explosief gestegen. Het gaat dan om uitzendkrachten, gedetacheerden, payrollers, zzp’ers, enz.

36

Daarnaast hebben het adviesrecht en het instemmingsrecht dat de ondernemingsraad ontleent aan de artikelen 25 en 27 WOR betrekking op ingewikkelde aangelegenheden, waardoor ondernemingsraden zich met regelmaat genoodzaakt zien externe deskundigheid in te huren.

Dergelijke ontwikkelingen vragen steeds vaker om een andere samenstelling van de ondernemingsraad.

Zo is er een groeiend aantal ondernemingen waar een relatief kleine kern-or wordt ingesteld, die naar behoeven kan putten uit een flexibele schil van medewerkers. Dit biedt een aantal voordelen.

Zo stelt dit de ondernemingsraad in staat, afhankelijk van de inhoud van een aangelegenheid waar de raad mee van doen heeft, een beroep te doen op deskundigheid die in de eigen onderneming voorhanden is.

Bovendien blijkt dat medewerkers die een or-lidmaatschap om wat voor reden dan ook niet zien zitten, bereid zijn door middel van toetreding tot de flexibele schil toch een bijdrage aan de medezeggenschap te leveren. Een goed voorbeeld van een kern-or met een flexibele schil treffen we bij onder meer ABN Amro en Eneco. Ook stellen bestuurders en ondernemingsraden in toenemende mate pogingen in het werk om ook ingeleende arbeidskrachten bij de medezeggenschap te betrekken.

Een voorbeeld hiervan bieden de volgende bepalingen van het reglement van een ondernemingsraad in de culturele sector, hiernaast weergegeven in een apart tekstvak. Het probleem dat het opnemen van flexibele krachten in de ondernemingsraad kan leiden tot een komen en gaan van leden is aangepakt door leden, die binnen het termijn van vier maanden terugkeren in de organisatie, hun lidmaatschap van de ondernemingsraad te laten continueren (artikel 4.3).

8

Rechtbank Utrecht, 31 augustus 2012, ECLI:NL: RBUTRR:2012: BX6615 (Ormit).

De mogelijkheden om met maatwerk vorm te geven aan de inrichting van de medezeggenschap zijn niet onbegrensd, zo bleek in een uitspraak van de Rechtbank Utrecht van 31 augustus 2012.8 Bij Ormit werd in plaats van een ondernemingsraad een zogenaamde raad van medewerkers ingesteld, bestaande uit elf wisselende leden.

Medewerkers van Ormit konden zich aanmelden voor de eerstvolgende bijeenkomst. De elf plaatsen werden dan verdeeld op basis van volgorde van aanmelding.

37

Voorbeeld van artikelen van een reglement om flexibele krachten een plek in de ondernemingsraad te geven 1 De ondernemingsraad telt 11 leden, die als volgt worden gekozen: a 9 leden door en uit de medewerkers die een arbeidsovereenkomst met de ondernemer hebben (‘Kiesgroep 1’); b 2 leden door en uit de medewerkers die anders dan op basis van een arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn, te weten krachtens een uitzendovereenkomst als bedoeld artikel 7:690 BW, op basis van detachering, als payrollkracht of als vrijwilliger (‘Kiesgroep 2’).

2 Kiesgerechtigd in Kiesgroep 1 zijn alle personen die minimaal 6 maan­den op basis van een arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn, alsmede in Kiesgroep 2 alle personen die gedurende ten minste 6 maanden anders dan op basis van een arbeids­ overeenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn.

Onderbrekingen van minder dan 4 maanden worden buiten beschouwing gelaten voor de berekening van de periode van 6 maanden.

3 Verkiesbaar tot lid van de ondernemingsraad in Kiesgroep 1 zijn alle personen die minimaal twaalf maanden op basis van een arbeids­overeen­ komst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn, alsmede in Kiesgroep 2 alle personen die gedurende ten minste 24 maanden anders dan op basis van een arbeidsovereen­komst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn. Onderbrekingen van minder dan 4 maanden worden buiten beschouwing gelaten voor de berekening van 24 maanden.

4.1 In geval van een tussentijdse vacature in de ondernemingsraad voor Kiesgroep 2, wijst de ondernemingsraad tot opvolger van het betrokken lid aan de kandidaat die voor de betreffende kiesgroep blijkens de vastgestelde en volledig bekendgemaakte uitslag van de laatstgehouden algemene verkiezingen, bedoeld in artikel 13 lid 2, daarvoor als eerste in aanmerking komt. De aanwijzing geschiedt binnen één week na het ontstaan van de vacature(s). De vervulling van de vacature(s) wordt overeenkomstig artikel 13 lid 3 bekendgemaakt.

4.2 Indien er geen opvolger als bedoeld in het eerste lid van dit artikel voorhanden is, kunnen kiesgerechtigden in de kiesgroep binnen een door de ondernemingsraad te bepalen termijn kenbaar maken dat zij voor benoeming in de ondernemingsraad in aanmerking willen komen.

De ondernemingsraad wijst vervolgens een van de gegadigden aan om in de vacature te voorzien.

4.3 Indien het ontstaan van de vacature het gevolg is van het feit dat het betreffende lid van de ondernemingsraad niet langer in de onderneming werkzaam is (artikel 12 lid 3 WOR), heeft de voorziening in de tussentijdse vacature een tijdelijk karakter, in de zin dat het lidmaatschap van het betreffende lid herleeft indien hij binnen vier maanden opnieuw in de onderneming en in de betreffende kiesgroep werkzaam is.

38

9 Royal IHC maakt deel uit van een concern dat zich onder meer bezighoudt met de bouw van schepen voor de natte mijnbouw- en baggeractiviteiten.

10 Gerechtshof Den Haag 24 juli 2018, ECLI:NL: GHDHA: 2018:1777 (Royal IHC).

11 De vrees van de ondernemer zou kennelijk zijn dat de ondernemingsraad, na afschaffing van de kiesgroepen, uitsluitend of hoofdzakelijk zou gaan bestaan uit lageropgeleide metaal-gerelateerde medewerkers (de blue collars), en niet of nauwelijks meer uit hogeropgeleide medewerkers (de white collars).

12 Zie hierna par. 3.10.

De directie was met twee leden in de raad van medewerkers vertegen­ woor­­digd, maar had geen stemrecht ten aanzien van de in de artikelen 25 en 27 WOR bedoelde aangelegenheden. Deze inrichting van de medezeggenschap vond geen genade in de ogen van de rechtbank, onder meer omdat een ondernemingsraad op grond van artikel 6 lid 1 WOR samengesteld moet worden door middel van verkiezingen, en omdat het aantal leden van de raad van medewerkers significant afweek ten opzichte van het in artikel 6 lid 1 WOR genoemde aantal. Bovendien riep de positie van de directie in de raad van medewerkers vragen op. Een belangrijk instrument bij de inrichting van de medezeggenschap betreft de instelling van kiesgroepen (vgl. artikel 9 lid 3 WOR). Daarvan werd ook gebruik­ gemaakt in het zojuist genoemde reglement van een ondernemingsraad in de zorg. De instelling van kiesgroepen strekt ertoe te bewerkstelligen dat de ondernemingsraad, met een schuin oog naar de populatie medewer­kers, een evenwichtige en brede samenstelling kent, waarbij de verschillende groepen van de in de onderneming werkzame personen zo veel mogelijk in de ondernemingsraad vertegenwoordigd (kunnen) zijn.

Het Gerechtshof Den Haag had in 2018 te oordelen over de vraag of de medezeggenschap bij Royal IHC 9 gebaat was met handhaving van de twee kiesgroepen die waren ingesteld. Kort gezegd: voor de white collars en voor de blue collars.10 De ondernemingsraad wilde de kiesgroepen afschaffen, de ondernemer verzette zich daartegen, volgens de ondernemings­­raad om te voorkomen dat de vakbonden een te grote stem zouden krijgen in de samenstelling van de ondernemingsraad. 11 Het Hof, dat de aanduiding white collars en blue collars overigens ongelukkig vond, overwoog dat de als ‘niet-metaalgerelateerde medewerkers’ aangeduide white collars een eigenbelang hebben bij een kiesgroep, en dat de handhaving van kiesgroepen een waarborg vormde voor behartiging van die belangen.

Een nuttige bron van informatie vormen publicaties van de commissie Bevordering Medezeggenschap van de SER.12 Daarbij moet in dit verband in het bijzonder worden gedacht aan publicaties met betrekking tot de samenstelling van de ondernemingsraad: ‘WOR en flexwerkers en medezeggenschap’ (december 2015), ‘Uitgangspunten goede medezeggen­ schap’ (maart 2017), ‘Verkorting termijnen actief en passief kiesrecht leden ondernemingsraad’ (juni 2019). Deze publicaties zijn te vinden op de website van de SER.

39

3.3 De formele rol van de ondernemingsraad

Directe medezeggenschap in de Wet op de ondernemingsraden Wanneer het gaat om de rol van de ondernemingsraad, kan men onder meer een onderscheid maken tussen directe en indirecte medezeggen­schap. Van directe medezeggenschap spreken we als de ondernemings­raad rechtstreeks betrokken is bij de totstandkoming van beleid en besluiten: de raad mag zich daar direct over uitspreken en mag daarover een oordeel geven dat een rol speelt bij de verdere inhoudelijke besluitvorming. Doorgaans wordt die rechtstreekse medezeggenschap uitgeoefend op grond van bepalingen in de Wet op de ondernemingsraden, die sinds 1950 van kracht is.

In deze wet was reeds opgenomen dat het de taak van de ondernemings­raad was naar vermogen bij te dragen aan het zo goed mogelijk functioneren van de onderneming.13 In de huidige wet herkennen we dat doel in artikel 2 lid 1 WOR: in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, is de ondernemer verplicht een ondernemingsraad in te stellen ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen. We herkennen hier het zogenaamde dualistische karakter van de ondernemingsraad: overleg en vertegenwoordiging.

Dat de ondernemingsraad is ingesteld in het belang van het goed functioneren van de onderneming, betekent overigens nog niet dat de raad bij al zijn handelen het belang van de onderneming voorop moet stellen. In het kader van een evenwichtige besluitvorming is het onder omstandigheden, met name als een (enig) aandeelhouder bij zijn besluiten zijn eigenbelang vooropstelt, gerechtvaardigd dat de ondernemingsraad bij zijn opstelling een bijzonder gewicht toekent aan de belangen van de betrokken werknemers.

13 Artikel 6 lid 1 van de Wet van 1950.

De belangrijkste bevoegdheden die de ondernemingsraad ten dienste staan bij uitoefening van directe medezeggenschap, zijn het overleg met de ondernemer en het daarmee samenhangende initiatiefrecht (artikel 23 lid 2 WOR), het adviesrecht in de zin van artikel 25 en van artikel 30 WOR, en het instemmingsrecht in de zin van artikel 27 WOR. Een vorm van rechtstreekse medezeggenschap die is gebaseerd op bepalingen in boek 2 van het Burgerlijk Wetboek, betreft het spreekrecht van de ondernemingsraad in de algemene vergadering

40

van aandeelhouders (AvA) van naamloze vennootschappen. Daarbij gaat het onder meer om besluiten inzake het bezoldigingsbeleid van bestuurders en benoeming/schorsing/ontslag van bestuurders en commissarissen.

Een van de voorgenomen besluiten waarover de ondernemingsraad overeenkomstig artikel 25 lid 1 WOR om advies moet worden gevraagd, betreft een ingrijpende wijziging van de verdeling van de bevoegdheden.

Een bijzonder geval van een dergelijke wijziging betreft de instelling dan wel de afschaffing van een raad van commissarissen. Die wijziging van de bevoegdheden betreft niet zozeer de onderneming, maar eerst en vooral de verdeling van de bevoegdheden binnen de structuur van de ondernemer. In 2003 kwalificeerde de Ondernemingskamer een dergelijk onderscheid tussen de ondernemer en de door hem in stand gehouden onderneming voor toepassing van artikel 25 WOR echter met zo veel woorden als kunstmatig.14 Indien de wijziging van de verdeling van bevoegdheden binnen de ondernemer een belangrijk effect heeft binnen de door hem in stand gehouden onderneming, zal daarmee (tevens) sprake zijn van een besluit in de zin van artikel 25 lid 1 en onder e WOR.

14 OK 30 december 2003 (Intergas).

De leden van de ondernemingsraad moeten hun taak onafhankelijk van de leiding van de onderneming kunnen vervullen en zonder dat ze bang hoeven te zijn te worden afgerekend op hun handelen als or-lid. Daarom genieten zij in twee opzichten bijzondere bescherming.

Ten eerste verplicht artikel 21 WOR de ondernemer ervoor zorg te dragen dat (gewezen) or-leden niet worden benadeeld in hun positie in de onderneming. Bij benadeling moet men denken aan het feit dat or-leden extra kritisch worden beoordeeld op hun functioneren als werknemer en aan het onthouden van een promotie, maar ook aan het feit dat van hen verwacht wordt dat zij hun or-werk grotendeels in eigen tijd doen. Ten tweede genieten or-leden ontslagbescherming, in de zin dat artikel 7:670 BW bepaalt dat de werkgever de arbeidsovereenkomst met een or-lid niet mag opzeggen. Een werkgever die de arbeidsovereenkomst met een or-lid wil beëindigen, zal dat moeten doen door de kantonrechter te verzoeken de overeenkomst te ontbinden (artikel 6:671b BW). De rechter zal zich in dat geval ervan moeten vergewissen dat het verzoek tot ontbinding geen verband houdt met hun werk als or-lid.

41

Ook ten opzichte van hun achterban genieten leden van de ondernemings­ raad een zekere bescherming als waarborg voor hun onafhankelijkheid.

Zij kunnen namelijk niet tussentijds ‘naar huis worden gestuurd’ en er kunnen geen tussentijdse verkiezingen worden afgedwongen door een kritische achterban die vindt dat de ondernemingsraad zich wel erg welwillend opstelt ten aanzien van bijvoorbeeld pijnlijke en ingrijpende besluiten van de ondernemer.

Directe medezeggenschap op grond van het spreekrecht in de AvA Met ingang van 1 juli 2010 heeft de ondernemingsraad die bij een naamloze vennootschap is ingesteld, het recht in de AvA zijn standpunt kenbaar te maken. Dit recht, dat doorgaans wordt aangeduid als ‘het spreekrecht van de ondernemingsraad’, heeft betrekking op een aantal ingrijpende besluiten van de AvA, waaronder besluiten omtrent een belangrijke wijziging van de identiteit of het karakter van de vennoot­ schap of de met haar verbonden onderneming (artikel 2:107a BW).

Het spreekrecht betreft echter ook besluiten tot benoeming, schorsing of ontslag van bestuurders (artikel 2:134a BW), besluiten tot vaststelling van het bezoldigingsbeleid (artikel 2:135 BW) en, al dan niet bij toepassing van het structuurregime,15 besluiten tot benoeming van commissarissen (artikel 2:158 lid 4 respectievelijk artikel 2:144a lid 1 BW BW). Tijdens de totstandkoming van de wettelijke regeling aangaande dit spreekrecht sprak de regering van een belangrijk en waardevol recht van de ondernemingsraad, in de verwachting dat de opinie van de raad door de AvA bij haar besluitvorming betrokken zou worden. Of die verwachting in de praktijk bewaarheid is geworden, kan men zich overigens afvragen.

15 Zie daarover nader par. 6.1 (Inleiding over vrijwillig ingestelde raad van commissarissen dan wel structuur­ regeling) e.v.

16 Kamerstukken 35 058.

Bijzondere vermelding verdient nog het volgende. In een wets­voorstel dat de Tweede Kamer op 2 april 2019 heeft aangenomen,16 heeft een nieuw artikel 2:135a lid 3 BW betrekking op de rol van de ondernemingsraad met betrekking tot het bezoldigingsbeleid bij beursgenoteerde naamloze vennootschappen. Eens per vier jaar wordt dat beleid ter vaststelling aan de AvA voorgelegd (artikel 2:135a lid 2 BW). Voordat het voorstel aan de algemene vergadering wordt voorgelegd, dient het ter advisering te worden voorgelegd aan de ondernemingsraad (artikel 2:135a lid 3 BW).

Het advies van de ondernemingsraad wordt gelijktijdig met het voorstel tot vaststelling van het bezoldigingsbeleid aan de algemene vergadering aangeboden. Bijzonder is dat als het advies niet of niet geheel is gevolgd

42

door het orgaan belast met het doen van een voorstel, een schriftelijke onderbouwing voor het afwijken van het advies aan de algemene vergadering wordt aangeboden. De indieners van het amendement dat leidde tot het opnemen van artikel 2:135a lid 3 BW hoopten daarmee een bijdrage te leveren aan het voorkomen van maatschappelijke en politieke onvrede met betrekking tot onevenredige stijging van beloningen van bestuurders.

Indirecte medezeggenschap bij de structuurregeling Van indirecte medezeggenschap is sprake als de ondernemingsraad invloed kan uitoefenen op de samenstelling van een orgaan dat betrokken is bij het vaststellen van beleid en het nemen van besluiten.

Het meest in het oog springende voorbeeld hiervan betreft de structuur­ regeling. In dat licht spreekt men ook wel van vennootschappelijke medezeggenschap.

17 SER-advies 1969/14 inzake de herziening van het ondernemingsrecht.

18 Thans E 16 mio.

19 Bij de vennootschap en haar afhankelijke maatschappijen moeten tezamen in de regel ten minste 100 werknemers in dienst zijn.

20

Afhankelijke maatschappijen zijn andere vennootschappen waarin de structuur vennootschap direct of indirect of ten minste de helft van de aandelen houdt (artikel 2:152/262 onder a BW).

De structuurregeling werd in 1971 ingevoerd. De regeling was gebaseerd op een advies van de SER uit 1969.17 Dat binnen de SER overeenstemming werd bereikt over een gevoelig onderwerp als de verplichte instelling van een raad van commissarissen met vergaande bevoegdheden, waarbij ook werknemers invloed zouden kunnen gaan uitoefenen op de samenstelling, kwam voor velen als een verrassing. Dit compromis wordt daarom tot op de dag van vandaag ook wel aangeduid als ‘het wonder van Den Haag’.

Als een nv of bv voldoet aan bepaalde criteria, is zij gehouden daarvan binnen twee maanden na vaststelling van de jaarrekening opgaaf te doen bij het Handelsregister (artikel 2:153/263 lid 1 BW). Die voorwaarden betreffen de omvang van het vermogen,18 het aantal werknemers 19 en de instelling, krachtens wettelijke verplichting, van een ondernemingsraad bij zichzelf of bij een van haar zogenaamde afhankelijke maatschappijen (artikel 2:153/263 lid 2 BW).20 Zodra deze opgaaf drie jaren onafgebroken heeft geduurd, is het zogenaamde structuurregime van toepassing (artikel 2:154/264 lid 1 BW).

Men moet zich voor ogen houden dat alleen daadwerkelijke opgaaf, gedurende drie onafgebroken jaren, leidt tot toepassing van het regime.

Wel bestaat de verplichting om opgaaf te doen, maar als daaraan geen gevolg wordt gegeven, dan wordt het regime niet van toepassing.

43

Denkbaar is dat belanghebbenden die bemerken dat, ondanks gehoudenheid daartoe, geen opgaaf plaatsvindt, de rechter verzoeken de vennootschap te verplichten die opgaaf alsnog te gaan doen.

Bij belanghebbenden kan men in dit verband ook denken aan de ondernemingsraad, onder meer vanwege het feit dat die raad door middel van zijn invloed op de samenstelling van de in te stellen raad van commissarissen indirecte medezeggenschap kan uitoefenen.

Vanaf het moment dat de structuurregeling van toepassing is, heeft de vennootschap namelijk verplicht een raad van commissarissen die uit ten minste drie personen bestaat (artikel 2:148/268 lid 3 BW), waarvan de samenstelling door middel van een aanbevelingsrecht beïnvloed kan worden door de ondernemingsraad. Het structuur­regime kent twee varianten: het vol­le­dige en het verzwakte regime. Dit laatste regime is van toepassing indien de aandelen in de nv of bv voor ten minste de helft direct of indirect worden gehouden door een holding, waarvan het merendeel van de werknemers buiten Nederland werkzaam is (artikel 2:155/265 lid 1 en onder a BW). Op het verschil tussen beide regimes en op de rol die de ondernemingsraad speelt met betrekking tot de samenstelling van de raad van commissarissen, wordt nader ingegaan in hoofdstuk 6.

3.4 Méér dan wet- en regelgeving

21 Bijvoorbeeld dat bestuurders van een naamloze of een besloten vennootschap worden benoemd en ontslagen door de AvA. Vgl. artikel 2:132/242 lid 1.

22 Een voorbeeld vormt de zogenaamde blokkeringsregeling die een besloten vennootschap in zijn statuten dient op te nemen. Vgl. artikel 2: 132/242 lid 1 BW.

De inrichting van de governance van vennootschappen en de daarmee verbonden ondernemingen wordt niet alleen bepaald door wet- en regelgeving. Er zijn meer bronnen die men moet raadplegen om een volledig beeld te krijgen.

Statuten en reglementen Als eerste en wellicht meest belangrijke bron is te noemen de statuten van de rechtspersoon, die de interne ‘spelregels’ bevatten waaraan de betrokkenen zich hebben te houden. Voor wie zich een eerste beeld wil vormen van de inrichting en de verdeling van bevoegdheden binnen een rechtspersoon, zijn de statuten een onmisbare bron van informatie.

Niet voor niets bepaalt artikel 31 lid 1 WOR dat de ondernemer de statuten van de rechtspersoon aan de ondernemingsraad moet verstrekken.

Een deel van de spelregels in de statuten is eigenlijk een weerslag van wat ook al in de wet staat,21 een ander deel bevat de concrete invulling en/of uitwerking van wettelijke bepalingen,22 en weer een ander deel

44

betreft regels die op grond van een eigen keuze in de statuten zijn opgenomen. Een voorbeeld van dit laatste betreft de vrijwillige instelling van een raad van commissarissen, waarvan kan worden bepaald dat die zijn goedkeuring moet geven aan sommige belangrijke besluiten van het bestuur. Opmerking verdient hier nog dat de vrijheid om een rechts­persoon in de statuten naar eigen inzicht in te richten, bij stichtingen groter is dan bij naamloze en besloten vennootschappen waar de wet een relatief groot aantal dwingendrechtelijke bepalingen kent. Een sprekend voorbeeld is in dit verband de zogenaamde structuurregeling, waarop in hoofdstuk 6 nader wordt ingegaan.

Het belang van de statuten blijkt onder meer uit het volgende voorbeeld.

In de statuten van een stichting die een onderneming in de gezondheids­ zorg in stand houdt, is bepaald dat leden van de raad van toezicht uiterlijk vier jaar na hun benoeming aftreden en dat een aftredend lid herbenoem­baar is, met dien verstande dat een persoon nooit langer dan in totaal acht jaar lid van de raad van toezicht kan zijn. Op het moment dat de stichting verwikkeld is in een ingrijpende reorganisatie, komt het verstrijken van de maximale zittingstermijn van acht jaar van de voorzitter in zicht. Aangezien de raad van toezicht vreest dat continuïteit in het geding komt, besluit de raad de lopende zittingstermijn van die voorzitter met één jaar te verlengen. Dit besluit stuitte op heftige weerstand, onder meer van de onder­nemingsraad. Hoewel de raad van toezicht misschien goede gronden had de zittingstermijn te verlengen, is het besluit daartoe in strijd met de statuten en dus nietig op grond van artikel 2:14 BW. De voorzitter maakt dus na acht jaar geen deel meer uit van de raad van toezicht. Wat de raad had moeten doen, was de statuten wijzigen, in de zin dat die geen maximale termijn van acht jaar meer zouden bevatten.

23 https://www. nationaalregister.nl/ sites/www. nationaalregister.nl/ files/voorbeeld_ reglement_rvc.pdf.

Naast de statuten bevatten de eigen reglementen, die veel besturen, raden van commissarissen en raden van toezicht hebben, belangrijke spelregels.

Op de site van Nationaal Register is een goed voorbeeld te vinden van een reglement van een raad van commissarissen, dat overigens een-op-een door een raad van toezicht als leidraad kan worden overgenomen.23

45

Een reglement van de raad van commissarissen bevat in het algemeen bepalingen die de volgende onderwerpen (in alfabetische volgorde) betreffen: • afleggen van verantwoording; • beoordeling en honorering van het bestuur; • commissies (onder meer audit- en remuneratiecommissie); • informatieverstrekking; • onverenigbaarheden; • relatie met de externe accountant; • relatie met de ondernemingsraad; • samenstelling en profiel van de raad van commissarissen; • secretaris; • vergaderingen en besluitvorming; • vergoeding raad van commissarissen; • vertrouwelijkheid; • de voorzitter; • zittingsperiode en rooster van aftreden.

Het merendeel van deze bepalingen betreft interne procedure- en gedragsregels. Schending daarvan zal in het algemeen niet leiden tot nietigheid, tenzij sprake is van bepalingen die zijn overgenomen uit de statuten.24 Wel kan het feit dat een raad van commissarissen zich (te) weinig gelegen laat aan zijn eigen reglement, een rol spelen bij de beantwoording van de vraag of de raad zijn toezichthoudende taak naar behoren heeft vervuld.

24

Een voorbeeld biedt de bepaling in het reglement, ontleend aan de statuten, dat de leden van de raad van commissarissen een maximale zittingstermijn van acht jaar hebben.

Codes Corporate governance gaat over goed bestuur van ondernemingen en over goed toezicht op dat bestuur. Het regelt onder meer de verhoudingen tussen bestuurders, toezichthouders en, als die er zijn, aandeelhouders.

Wet- en regelgeving zijn daarbij onontbeerlijk. Door middel van zelfregulering tot stand gekomen codes zijn echter in de loop van de jaren een steeds belangrijker rol gaan vervullen om het gedrag van bestuurders en toezichthouders te beïnvloeden. In algemene zin kan men wel stellen dat bestuurders en toezichthouders zich ófwel hebben te conformeren aan een toepasselijke code ófwel aan betrokken stakeholders hebben uit te leggen waarom zij dat niet doen.

46

Een van de meest invloedrijke codes betreft de Corporate Governance Code die in 2016 voor het laatst is herzien. De code bevat principes en best practicebepalingen die de verhouding reguleren tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders. Principes betreffen breedgedragen algemene opvattingen over goede corporate governance, die nader zijn uitgewerkt in best practicebepalingen. Deze laatste vormen een invulling van de principes; zij bevatten concrete gedragsnormen voor bestuurders, commissarissen en aandeelhouders.

Tot de herziening in 2016 kwam de ondernemingsraad er niet goed vanaf in de code. Sindsdien bevat de code evenwel drie bepalingen die betrekking hebben op de relatie van de ondernemingsraad met de raad van commissarissen. Dat betreft de omgang van de raad van commissarissen met de ondernemingsraad, de informatievergaring door de raad van commissarissen bij de ondernemingsraad en het overleg aangaande gedrag en cultuur in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Inmiddels kennen talloze sectoren eigen gedragscodes. Voorbeelden zijn de banken, het onderwijs, de cultuursector en de zorg. In een deel van die codes wordt uitgebreid aandacht besteed aan medezeggenschap.

Een goed voorbeeld biedt de Zorgbrede Governancecode 2017, waarin onder meer is opgenomen dat de zorgorganisatie een actief en transparant beleid voor de omgang met medezeggenschapsorganen voert en dat de raad van toezicht in dat kader afspraken maakt met de raad van bestuur over de wijze van omgang van de raad van toezicht met de medezeggenschapsorganen.

Convenanten In het onderzoek van prof. dr. ir. R. Goodijk uit 2009 inzake ‘Ontwikkelingen in de relatie tussen ondernemingsraad en (voordrachts)commissaris’ valt te lezen dat in 25 tot 50 procent van de onderzochte ondernemingen nadere afspraken zijn gemaakt over de omgangsvormen tussen ondernemingsraad, bestuur en raad van commissarissen. Die afspraken zijn vastgelegd in convenanten (ook wel: ondernemingsover­eenkomsten), waarvan artikel 32 lid 2 WOR de juridische basis vormt.

47

Op grond van deze bepaling kunnen ondernemer en onderne­mings­­raad bij schriftelijke overeenkomst aan de ondernemingsraad meer bevoegd­heden toekennen dan die in de WOR en kunnen aanvullende voorschriften worden vastgelegd. Met dergelijke convenanten wordt beoogd een op maat gesneden medezeggenschap in het leven te roepen.

3.5 Commissie Bevordering Medezeggenschap

Met ingang van 2011 heeft de SER een Commissie Bevordering Medezeggenschap ingesteld, die is samengesteld uit onafhankelijke leden, werkgevers- en werknemersleden en een adviserend lid.

De commissie heeft onder andere als taak het bevorderen van de medezeggenschap en de kwaliteit daarvan, en het voorbereiden (en uitbrengen) van adviezen aan het kabinet en het parlement over medezeggenschapsrechtelijke onderwerpen. De commissie fungeert in die zin, als het gaat om formele besluitvorming, ook als voorbereidingscommissie voor het dagelijks bestuur van de SER. In het kader van de vervulling van haar taak is een aantal publicaties van de commissie verschenen, waaronder in mei 2016 de handreiking ‘Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR’. Weliswaar betreft dit naar de letter geen juridisch kader, de handreiking bevat wel nuttige informatie en tips over het opbouwen en onderhouden van onderlinge contacten en wederzijds vertrouwen binnen de driehoek bestuur, toezichthouder en ondernemingsraad, meer in het bijzonder tussen de toezichthouder en de ondernemings­raad, de raad van commissarissen en de ondernemingsraad.

Specifiek met betrekking tot hun onderlinge verhouding overwoog de commissie, nadat zij met zoveel woorden had opgemerkt dat de raad van commissarissen en de ondernemingsraad voor elkaar een relevante bron van informatie en expertise zijn: Het is jammer dat daar vaak weinig gebruik van wordt gemaakt. De RvC en de or hebben ieder wél contact met de RvB, maar onderling vaak niet. Richtsnoer voor de taakvervulling van de RvC is het belang van de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming. Voor de or is dat het belang van de onderneming en haar werknemers. Het verstevigen van de band tussen de RvC en de or, onder meer door frequenter en beter contact tussen RvC’s en or’s, kan een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren van (de afstemming binnen) de driehoeksrelatie RvB, RvC en or en daarmee aan het beter functioneren van de onderneming.

48

3.6 Bedrijfsleven versus non-profit: de stichting als rechtspersoon

25 Men mag echter niet uit het oog verliezen dat bedrijven die diensten verlenen aan dergelijke instellingen wél winst mogen maken en dividend mogen uitkeren. Daarbij gaat het om bedrijven waaraan bijvoorbeeld vastgoedbeheer, facilitaire diensten, ict of van (delen van) de zorgverlening worden uitbesteed.

Kabinet Rutte III wil dit op zich zo laten, maar heeft aange geven dat het wel wil optreden tegen ‘ondoelmatige besteding’ van zorggeld die daarbij kan voorkomen.

26 Dit betreft een vrijstelling voor vennootschappen die een afhankelijke maatschappij zijn van een vennootschap waar het structuurregime van toepassing is.

27

Dit betreft een vrijstelling voor vennootschappen waarvan de werkzaamheid beperkt is tot het beheer en de financiering van groepsmaatschappijen, een zuivere holding dus.

Aangezien financiering uit collectieve middelen zich niet of nauwelijks verdraagt met winstuitkering aan aandeelhouders in plaats van besteding aan zorg,25 worden ziekenhuizen, verpleeg- en zorginstellingen vaak in stand gehouden door een stichting in plaats van door een naamloze of een besloten vennootschap. Datzelfde is te zien bij onderwijsinstellingen die voor hun financiering geheel of grotendeels afhankelijk zijn van publieke middelen. Uitzonderingen zijn grotere conglomeraten die particulier onderwijs aanbieden, zoals NCOI. De stichting dient een ideëel of sociaal doel te hebben. Zij kent een zogenaamd uitkeringsverbod, hetgeen betekent dat zij niet tot doel mag hebben het doen van uitkeringen aan de bij haar organisatie betrokken personen. Wellicht vormt dat een van de redenen waarom de stichting in Nederland een goede naam heeft bij het publiek.

Een stichting wekt door zijn rechtsvorm de indruk dat er een goed doel wordt behartigd.

Een van de meest in het oog springende voordelen van de stichting als rechtsvorm ten opzichte van de naamloze of de besloten vennootschap is de grote flexibiliteit. Boek 2 BW bevat nauwelijks bepalingen die betrekking hebben op de inrichting en de governance van stichtingen.

Zo kan een stichting volstaan met één orgaan: het bestuur. Ook is het bijvoorbeeld mogelijk de bevoegdheid tot benoeming van bestuurders en/of van toezichthouders aan derden toe te kennen, of aan derden de bevoegdheid toe te kennen een bindende voordracht te doen.

Bij derden kan men onder meer denken aan verstrekkers van subsidie, aan de ondernemingsraad of aan de cliëntenraad, en aan de vereniging van huurders.

49

3.7 De Nederlandconstructie

Als een Nederlands of een buitenlands concern in Nederland meerdere dochtervennootschappen heeft die ieder voor zich voldoen aan de criteria voor toepassing van het structuurregime, zal dat regime bij elk van die dochters een raad van commissarissen moeten instellen. Afgezien van de vraag of voldoende capabele commissarissen gevonden kunnen worden, is dit een kostbare aangelegenheid. De vrijstellingsregeling van artikel 2:153/263 lid 3 en onder a BW 26 biedt in dat geval uitkomst.

De constructie die dan wordt opgetuigd wordt de Nederland-constructie genoemd, een constructie waar door internationale concerns – met name van Nederlandse origine – al sinds jaar en dag gebruik van wordt gemaakt.

De constructie komt erop neer dat de Nederlandse holding die op grond van artikel 2:153/263 lid 3 en onder b BW 27 is vrijgesteld van het doen van de opgaaf die leidt tot toepassing van het structuurregime, een Nederlandse tussenholding opricht waar de Nederlandse dochters onder worden gehangen. Bij deze sub-holding wordt dan vrijwillig het structuurregime toegepast, hetgeen tot gevolg heeft dat alle Nederlandse dochters – op grond van artikel 2:153/263 lid 3 en onder a BW van toepassing – van dat regime zijn vrijgesteld. Met deze constructie wordt voorkomen dat het structuurregime bij de holding ingesteld zou moeten worden om de dochtermaatschappijen in staat te stellen een beroep op de vrijstelling te doen. Instelling van het structuurregime bij de holding zou tot gevolg hebben dat (uitsluitend) de Nederlandse medezeggenschap invloed zou krijgen op de samenstelling van een raad van commissarissen die toezicht houdt op het wereldwijde beleid van het concern.

3.8 Concernbesluiten

Het bestuur en de raad van commissarissen van een vennootschap die onderdeel is van een concern, mogen zich bij de afweging van belangen die zij bij het nemen van besluiten maken niet enkel laten leiden door het concernbelang. Zij mogen niet min of meer klakkeloos een slaafse en willoze uitvoerder zijn van de opdrachten die zij vanuit de concernleiding krijgen. Integendeel, zij hebben zich steeds te richten naar het vennoot­schappelijk belang, dat in feite de optelsom is van alle deelbelangen die in de vennootschap samenkomen.

Daarbij moeten we, naast het belang van het concern, onder meer denken aan de belangen van werknemers, leveranciers en afnemers, de overheid en de maatschappij.

50

In relatie tot de (centrale) ondernemingsraad herkennen we die afweging van belangen in artikel 26 lid 5 WOR: de Ondernemings­kamer kan een beroep dat is ingesteld tegen een definitief besluit als bedoeld in artikel 25 lid 5 WOR gegrond verklaren, indien de ondernemer bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid tot het betrokken besluit had kunnen komen. In een aantal uitspraken28 heeft de Ondernemingskamer, met name ook in relatie tot de (centrale) ondernemingsraad, zich uitgelaten over de besluitvorming waarbij concernbelangen een rol spelen.

De combinatie van deze uitspraken betekent het volgende voor de besluitvorming door het bestuur en de raad van commissarissen: a Het besluit om een concern te reorganiseren is in beginsel de aangelegenheid van de concernleiding. b Onvermijdelijk en vanzelfsprekend is dat het belang van de dochteronderneming mede wordt bepaald door het concernbelang. c Het concernbelang legt een zwaar, maar niet zonder meer doorslaggevend gewicht in de schaal bij de afweging die het bestuur en de raad van commissarissen van de vennootschap maken. d Het bestuur en de raad van commissarissen moeten zelfstandig een (voorgenomen) besluit nemen en moeten blijk geven van een zelfstandige afweging van belangen. e De ondernemer moet die afweging van belangen voor de (centrale) ondernemingsraad inzichtelijk maken. f Het bestuur en de raad van commissarissen kunnen zich niet verschuilen achter de concernleiding.

3.9 Samenstelling van de raad van commissarissen

28

OK 9 juli 2013 inzake Watts Nederland, OK 8 oktober 2013 inzake Prins Dokkum en OK 17 november 2016 inzake Nalco.

De belangrijkste eisen die aan de raad van commissarissen worden gesteld zijn onafhankelijkheid en deskundigheid. Deze onafhankelijk­heid moet feitelijk zijn voor de commissaris zelf en tegelijkertijd zichtbaar en voelbaar in de perceptie van anderen. Een toezichthouder mag geen partner of naaste familie zijn, geen werknemer of (ex-)bestuurder.

Hiervoor worden in de praktijk wel uitzonderingen gemaakt als de ervaring van die voormalige bestuurder onmisbaar is. In dit geval moet er een jaar (periode van twaalf maanden) zijn tussen vertrek als bestuurder en benoeming als commissaris. Dit om te voorkomen dat een commissaris zijn eigen beleid zou beoordelen. Een commissaris mag ook geen zakelijke relatie met de onderneming of anderszins

51

persoonlijk belang hebben of betaald worden vanuit de vennootschap, anders dan de gewone commissarissenvergoeding.

Bij ondernemingen die vanuit een Angelsaksisch model zijn ingericht, wordt hier overigens heel anders over gedacht. Daar is het niet ongebruikelijk dat non-executive boardmembers aandelen houden van de onderneming waarop zij toezicht houden. Ook andere afhankelijkheidsrelaties die een autonome en kritische stellingname in de weg zouden kunnen staan, moeten worden voorkomen.

Dat wil zeggen: • kruisverbanden (de bestuurder op wie moet worden toegezien, is zelf commissaris bij het bedrijf waar zijn toezichthouder weer bestuurder is); • onderlinge, zakelijke verbanden; bijvoorbeeld naast commissaris tevens aandeelhouder zijn, belanghebbende of lid van een organisatie die afhankelijk is van de onderneming waarop toezicht wordt gehouden.

Het niet mogen zijn van aandeelhouder is een kwestieus punt.

Bij familiebedrijven, bij dochterondernemingen van concerns en bij deelname van participatiemaatschappijen zitten er namelijk wél vaak (vertegenwoordigers van) aandeelhouders in de raad van commissarissen.

De commissaris moet verder transparant zijn, eventuele andere belangen moeten kunnen worden uitgelegd. Overigens zit echte onafhankelijkheid eerder in houding en gedrag dan in het voldoen aan formele eisen.

Een goede commissaris moet zich vooral onafhankelijk gedragen en eerlijk aangeven wanneer zijn onafhankelijkheid mogelijk in het geding zou kunnen komen, om daar de juiste conclusies uit te trekken (niet meestemmen, de vergadering verlaten, opstappen).

Met betrekking tot deskundigheid zei Tabaksblat (III.3): Elke commissaris dient geschikt te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Elke commissaris beschikt over specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn taak, binnen zijn rol in het kader van de profielschets van de raad.

De raad van commissarissen dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen.

Later heeft de commissie Frijns daaraan toegevoegd: De raad van commissarissen streeft naar een gemengde samenstelling, onder meer met betrekking tot geslacht en leeftijd.

52

Met betrekking tot de deskundigheid zegt de huidige corporate governance in artikel 2.1.4: Elke commissaris en elke bestuurder beschikt over de specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn taak.

Elke commissaris dient geschikt te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen.

Uitgangspunt voor een juiste samenstelling van de raad is een goede collectieve profielschets: wat is er nodig aan kennis en ervaring, aan competenties dus, om de onderneming en (het beleid van) het bestuur goed in functioneren en in perspectief te kunnen beoordelen?

Op basis van deze collectieve profielschets wordt dan bij elke benoeming van een individuele commissaris beoordeeld waaraan die zou moeten voldoen om tot een samenstelling van de raad als geheel te komen, die in overeenstemming is met de collectieve profielschets. Om tot de juiste keuze te komen, wordt in sommige gevallen de collectieve profielschets vertaald naar een individuele profielschets als leidraad of als hulpmiddel bij de benoeming van een individuele commissaris.

Ten slotte zijn er nog algemene eisen die aan iedere commissaris of toezichthouder gesteld zouden moeten worden: onafhankelijkheid, analytisch denken en kritisch oordelen, integriteit en zorgvuldigheid, inzet en commitment, bereidheid verantwoording af te leggen en transparantie te betrachten, bestuurlijke ervaring, wijsheid en gevoel voor humor en… voldoende beschikbare tijd.

3.10 Selectie- en benoemingsproces

Het benoemingsproces is vroeger duidelijk minder transparant geweest dan tegenwoordig. Raden van commissarissen hanteerden in veel gevallen het zogenaamde coöptatiemodel: de raad was vrij om zelf nieuwe leden te zoeken en te (her)benoemen. Tot verdriet en soms zelfs woede van de aandeelhouders (Nedlloyd die de Noorse reder en grootaandeelhouder Hagen buiten de raad van commissarissen hield). Samen met de toen nog geldende beschermingsconstructies hielden ondernemingen zich op in een typisch Nederlandse zelfgenoegzame luwte. De codes Peters en Tabaksblat braken dit in de toenemende ‘westenwind’ onhoudbare isolement open.

Nu moet de AvA de voorgenomen benoemingen goedkeuren en kunnen aandeelhouders eventueel eigen kandidaten naar voren schuiven.

De ondernemingsraad heeft nu recht op voordracht van een derde van

53

het aantal commissarissen en in de not-for-profit-sector hebben ook cliëntenraden en huurdercommissies voordrachtsrechten gekregen.

Mede door de verplichting tot het openbaar maken van de profielschets zijn benoemingsprocessen een stuk transparanter geworden.

De tijd dat de leden van raden van commissarissen een aantal bekenden polsten of zij interesse hadden om zitting te nemen in hun raad, is inmiddels voorbij. In de loop der jaren is gebleken hoe goed het is om vers bloed aan te trekken. Om vacatures in te vullen door kandidaten die objectief gezien kennis, ervaring en netwerk kunnen brengen die relevant – en soms broodnodig – zijn voor de toekomst van de organisatie.

Gespecialiseerde searchbureaus kunnen verrassende kandidaten uit een veel breder netwerk halen, kritisch tegenspel bieden en kandidaten op hun competenties toetsen of screenen. Het feitelijke proces van selecteren en benoemen (of voordragen) ligt meestal in handen van de remuneratie­ commissie. Deze commissie is de formele opdrachtgever voor het opstellen of actualiseren van de profielschets.

3.11 Honorarium raad van commissarissen

De bepaling van de honorering van de raad van commissarissen/raad van toezicht en de beloning van de raad van bestuur worden voorbereid in de remuneratiecommissie. Voor de (semi)publieke sector geldt sinds 1 januari 2013 de Wet normering topinkomens (WNT). Krachtens de WNT zijn bij algemene maatregel van bestuur, bij ministeriële regeling en in beleidsregels algemene regels en specifieke (sectorale) regels vastgesteld. In de WNT is een algemeen bezoldigingsmaximum bepaald voor topfunctionarissen in de (semi)publieke sector, dat ongeveer gelijk is aan het ministersalaris. Voor zorginstellingen, zorgverzekeraars, onderwijsinstellingen, woningbouwcorporaties en organisaties op het terrein van ontwikkelingssamenwerking en cultuur gelden andere, sectorale normen. De algemene en sectorale bezoldigingsmaxima worden jaarlijks herzien of opnieuw vastgesteld. Voor het bedrijfsleven geldt geen specifieke wetgeving. Het is aan de raad van commissarissen om zich te laten adviseren over een honorariumniveau dat passend is voor de onderneming waarop hij toezicht houdt. Ook hier is het inwinnen van objectieve marktinformatie op het gebied van beloningsniveaus aan te bevelen. In het algemeen geldt dat de voorzitter van de raad van commissarissen een hoger honorarium kent dan de leden van de raad van commissarissen, dit in het kader van het doorgaans grotere tijdsbeslag.

54

3.12 Arbeidsvoorwaardenpakket raad van bestuur

De honorering van de bestuurder mag zich al jaren in een grote publieke belangstelling verheugen. Wettelijk verplichte publicatie van zowel beloningsbeleid als individuele beloning van bestuurders en een nieuwe fiscale wetgeving beogen excessen tegen te gaan. De beloning van de raad van bestuur wordt voorbereid in de remuneratiecommissie en daarna besproken in de voltallige raad van commissarissen. Zoals bij de vaststelling van het honorarium van de raad van commis­sarissen worden de arbeidsvoorwaarden van de raad van bestuur in de (semi)publieke sector bepaald door de WNT. In het bedrijfsleven wordt sinds jaar en dag gebruikgemaakt van beloningsadviseurs, die aan de hand van breed nationaal en internationaal onderzoek de onderneming een objectief beeld kunnen geven van de beloningsniveaus in de diverse sectoren.

3.13 Ontslag van de bestuurders

Het ontslag van de bestuurder is een van de pijnlijkste zaken die een toezichthouder kan overkomen. Het uitoefenen van toezicht vergt ongeconditioneerd vertrouwen. Een raad van commissarissen móet kunnen vertrouwen op de informatie die de bestuurder verstrekt.

Dat zal ook een ondernemingsraad tot zijn teleurstelling bemerken als hij een eerste signaal over het disfunctioneren van de bestuurder aan de raad van commissarissen meldt. Daar wordt ogenschijnlijk niets mee gedaan; een raad van commissarissen kán immers in eerste instantie niet anders dan vierkant achter de bestuurder blijven staan. Maar die zal wel kritischer gaan kijken, zwaardere eisen stellen aan voortgangsrappor­tages. Pas als uit eigen waarneming zou blijken dat de bestuurder disfunctio­neert of anderszins de zaken niet meer in de hand heeft, zal de raad van commissarissen ingrijpen: nóg meer eisen stellen, een commissie instellen, een adviseur erbij halen, een extra vergadering inlassen, taken en bevoegdheden binnen het bestuur verleggen. Als dat allemaal niet helpt en het ongenoegen blijft, dan moet een raad van commissarissen ingrijpen door de bestuurder te schorsen, van zijn taken te ontheffen, een andere functie aan te bieden of voor te dragen voor ontslag.

3.14 Structuur en dynamiek van het functioneren

Iedere raad van commissarissen of raad van toezicht functioneert vanuit het adagium van een ongedeelde collectieve verantwoorde­lijkheid. Een individuele commissaris kan zich niet – ook niet in een rechtszaak – verschonen met een ‘ik ben hierover niet geïnformeerd’ of ‘dit is kennelijk alleen in de auditcommissie aan de orde geweest’. Ook het laten notuleren van een individuele tegenstem bij een belangrijk besluit, heeft weinig tot geen effect. Het enige dat een individueel lid van een raad van commis­

55

sarissen kan doen wanneer hij zich niet kan verenigen met de gang van zaken binnen de raad van commissarissen en/of in de organisatie, is het zogenaamde ‘stemmen met voeten’ – het persoonlijke besluit zijn positie in de raad ter beschikking te stellen en voor het einde van de benoemings­ termijn terug te treden. Overigens wordt er in de meeste raden van commissarissen in Nederland niet vaak gestemd. Als het elkaar overtuigen tot een communis opinio tijdens de vergadering niet lukt, dan rest niets anders dan dat het punt wordt terugverwezen naar het bestuur voor aan­vullende informatie c.q. aangehouden wordt tot de volgende vergadering.

Deelcommissies Veel werk wordt verricht in de verschillende deelcommissies die de raad kent. De belangrijkste hiervan zijn: • de auditcommissie of audit & risk committee; • de remuneratie-, selectie- en benoemingscommissie; • de governancecommissie; • de commissie kwaliteit & veiligheid (in de zorgsector); • de commissie onderwijs & onderzoek (in de onderwijssector).

Het doel en tevens het voordeel van het instellen van vaste of tijdelijke deelcommissies is om voorafgaand aan de formele vergadering met (een vertegenwoordiging van) de raad van bestuur meer in detail in te gaan op de diverse dossiers. Op deze manier kan tijdens de vergadering van de voltallige raad van commissarissen een relevant en nuttig debat plaatsvinden over de diverse onderwerpen. Het mogelijke risico van het werken in deelcommissies is dat het gewicht van het debat van de voltallige raad naar de deelcommissie verschuift. Dat zou afbreuk doen aan de collectieve verantwoordelijkheid. Het is niet ongebruikelijk dat ook de voorzitter van de raad zitting heeft in een van deze commissies, wel is het good governance dat de voorzitter van de raad van commissarissen niet ook voorzitter is van de deelcommissie.

Met het oog op countervailing power is het wenselijk dat een van de andere leden van de raad die rol op zich neemt.

Auditcommissie of audit & risk committee De auditcommissie of audit & risk committee is een van de twee belang­ rijkste vaste commissies. Zij kent een eigen reglement. De auditcommissie let op de interne beheersing en het risicomanagement van de onderneming.

56

Zij let op naleving van wet- en regelgeving (de zogenaamde compliance), tenzij er een aparte corporate governance­­commissie bestaat. De commis­sie bereidt de benoeming van de externe accountant voor (raad van commis­ sarissen benoemt), stelt met die accountant de accounting policies op en bewaakt (de onafhankelijkheid van) de interne accountantsdienst.

Verder bewaakt de auditcommissie de financiering van de vennootschap en let zij op de betrouwbaarheid en continuïteit van de informatie- en communicatie­technologie.

Remuneratie-, selectie- en benoemingscommissie De remuneratie-, selectie- en benoemingscommissie is de andere belangrijke vaste commissie. Deze bereidt de voorstellen aan de aandeelhoudersvergadering voor met betrekking tot het algehele bezoldigingsbeleid en de afzonderlijke bestuurdersbeloningen (structuur, vast, variabel, vergoedingen, pensioen, afvloeiing). Als selectie- en benoemingscommissie heeft de commissie de volgende taken: • doet voorstellen voor collectieve en individuele profielen van de raad van commissarissen; • stelt criteria op voor te selecteren en te benoemen bestuurders; • beoordeelt omvang en samenstelling van raad van commissarissen en raad van bestuur; • beoordeelt periodiek de individuele bestuurders; • doet voorstellen voor (her)benoemingen; • ziet toe op het aanstellings- en beoordelingsbeleid door het bestuur van het hoger management; • bereidt de evaluatie van het functioneren van de raad van commissarissen voor.

President-commissaris Uiteindelijk blijft de voorzitter van de raad van commissarissen dé regisseur van het gehele toezichthoudend proces. Vertrouwensman, eerste aanspreekpunt, kartrekker, mediator, adviseur, knopen­doorhakker en in sommige gevallen ook (mede)boegbeeld bij een crisis.

Voorzitter-voorzitteroverleg De voorzitters van de raad van commissarissen en de raad van bestuur hebben bepaalde onderscheiden verantwoordelijkheden, maar van hun samenwerking is de gehele governance wel sterk afhankelijk. Zij vormen als het ware het smalle middenstuk van de zandloper, waarin het zand

57

tussen organisatie en toezichthoudende buitenwereld soepel heen en weer moet kunnen stromen. Stokt het daar, dan loopt alles vast. Een goede verstandhouding tussen beiden is van cruciaal belang. En tegelijkertijd moeten beiden waken dat het voorzitter-voorzitter-overleg niet een automatisme wordt of een wereld die zich – bewust of onbewust – onttrekt aan het zicht van de andere commissarissen en bestuurders.

Relevante onderwerpen die worden besproken, moeten worden gedeeld met alle leden van beide raden.

Bestuurssecretaris Het proces tussen raad van commissarissen en raad van bestuur kan overigens uitstekend worden gefaciliteerd door de bestuurssecretaris.

Dit is meestal een bedrijfsjurist, die alle bestuurs- en commissarissen­ vergaderingen bijwoont, voor verslaglegging en rapportage zorgt, de agenda met alle bijbehorende stukken voorbereidt en op de achtergrond een bewakende en coördinerende rol vervult. Hij bewaakt alle procedures en reglementen, en controleert of alles volgens afspraak en wettelijke vereisten verloopt.

Zoveel commissarissen, zoveel stijlen De kunst van het commissariaat is asking naughty questions in a friendly way. In de dynamiek van het toezichthouden moet de sfeer goed blijven, maar er mag stevig en kritisch op de zaken worden doorgevraagd. Vooral blijven doorvragen als de antwoorden onduidelijk of onbevredigend blijven. Meestal is er dan méér aan de hand. Vergaderingen moeten goed worden voorbereid. Agenda’s moeten realistisch en relevant zijn. Het debat zelf moet plaatsvinden in openheid en professionaliteit. Waar dit kan is het goed om ruimte te maken voor een verhaal, een kwinkslag, alles wat een open sfeer van vertrouwen ten goede komt.

Vaak wordt aanbevolen om eenmaal per jaar een dag ‘de hei op te gaan’ om in alle rust de strategie voor de komende jaren te bespreken, waarbij ook directeuren en managers, die al dan niet tijdens de dag een presentatie hebben gegeven, kunnen aanschuiven. Soms wordt de heisessie gecombineerd met een excursie of bedrijfsbezoek. In zo’n lossere setting kunnen gemakkelijker ook andere zaken dan gebruikelijk worden besproken. Bovendien kan de heisessie ingericht worden als een ‘vloot­schouw’, waarbij de commissarissen enig zicht krijgen op het opvolgingspotentieel onder de bestuurslaag.

58

Strategie – planning & controlcyclus Behalve door een jaarlijkse strategische meeting wordt er ook structuur in het toezicht verkregen door middel van de jaarplanning en controlcyclus.

Het jaarplan behoort een afgeleide te zijn van de missie en strategie van de onderneming. Het gaat concreter in op hoe de doelstellingen gereali­ seerd zullen worden, inclusief het bijbehorende budget. Jaarplannen zijn tevens instrument voor het beoordelen van het gevoerde beleid (businessparameters, financiële parameters, balanced scorecard), voor de beloning van de bestuurders en voor de verslag­legging. Vanzelfsprekend is het van het grootste belang dat de raad van commissarissen zich scherp bewust is welke informatie het van de bestuurder nodig heeft om de hele planning & controlcyclus goed te kunnen monitoren.

Zelfevaluatie De evaluatie van de raad van commissarissen is in feite een zelfevaluatie.

De meeste raden van commissarissen zijn zich inmiddels bewust van de meerwaarde van een zorgvuldige zelfevaluatie, met interviewrondes en/of enquêtes. Daarnaast wordt het steeds gebruikelijker om deze evaluaties te laten faciliteren door een extern bureau. Niet alleen kunnen de uitkomsten van de evaluaties – anoniem – worden vergeleken met andere ondernemingen en organisaties, maar het biedt de commissarissen de gelegenheid om aan de hand van vragen van de externe facilitator anders te kijken naar de eigen gewoontes.

Introductie en Permanente Educatie De laatste jaren wordt er onder invloed van de governancecodes ook meer en meer aandacht besteed aan Permanente Educatie, als onder­deel van de algehele tendens naar professionalisering. Dit wordt uitdrukkelijk als een verantwoordelijkheid van iedere commissaris genoemd. Er dient een goed introductieprogramma te zijn, waarin in ieder geval aandacht wordt besteed aan algemene financiële en juridische zaken, aan de financiële verslaglegging, aan specifieke aspecten die eigen zijn aan de vennootschap en haar ondernemings­activiteiten, en aan de taken en verantwoordelijk­ heden van een commissaris (III.3.3). Verder moet er jaarlijks worden beoordeeld op welke onderdelen commissarissen gedurende hun benoemings­periode behoefte hebben aan nadere training of opleiding.

59

3.15 Diversiteit in de raad van commissarissen

Bij de samenstelling van de raad van commissarissen wordt gestreefd naar diversiteit. Die diversiteit kan langs verschillende dimensies bekeken worden. Deze dimensies zijn over het algemeen in de profielschets voor een nieuwe commissaris te herkennen.

De eerste dimensie is die van het vakgebied en de ervaring.

Welke onderwerpen heeft een commissaris in het verleden behandeld en welke posities heeft hij in het verleden bekleed? In de meeste raden van commissarissen zijn er leden die een eindverantwoordelijke positie hebben of hebben gehad in andere ondernemingen, leden met een financiële achtergrond en leden met een HR en/of een juridische achtergrond. Voor bepaalde ondernemingen zijn leden met een achtergrond in het openbaar bestuur aantrekkelijk, onder meer omdat ze over een sterk netwerk in de lokale, nationale of ook wel Europese overheden en politiek beschikken. Een nieuw vakgebied dat in profielschetsen opduikt, is technologie en digitalisering. De precieze invulling van wat hiermee bedoeld wordt verschilt van bedrijf tot bedrijf, maar het gaat steeds om de nieuwe technologieën die bepalend zijn voor het businessmodel en het succes van de toekomst.

Twee andere dimensies betreffen de focus van een commissaris, ‘smal of breed’, en de afstand die hij geneigd is te houden, ‘betrokken of op afstand’. Op enige afstand houden zich de typische Toezichthouder, die vooral let op de formele en wettelijke taken, en de Toetser, die rationeel nagaat wat er van afspraken en beleids­voornemens terecht is gekomen.

Meer betrokken tonen zich de Adviseur, die op deelterreinen een actieve bijdrage wil leveren, en het Klankbord, die zich meer opwerpt als coach voor de bestuurder. Al deze rollen zijn min of meer nodig voor een evenwichtig toezicht. Te zeer op afstand is niet goed, maar te betrokken ook niet. Bij te globaal toezicht laat men zaken lopen, te detaillistisch toezicht gaat irriteren. De commissaris moet, óók in verband met het risico (achteraf) aansprakelijk te zijn als feitelijk beleidsbepaler, vooral opletten dat zijn advisering niet dusdanig dominant wordt dat hij later in feite zijn eigen beleid zit te controleren.

Een volgende dimensie betreft de verschillen in persoonlijke stijl. Er zijn commissarissen die van nature Bruggenbouwer zijn, die goed letten op communicatie, zorgvuldigheid naar mensen betrachten en het klimaat bewaken. Anderen zijn eerder de Disciplineerder: procedureel, analytisch

60

en ‘in control’. Van degenen die meer geneigd zijn op de externe dimensie te letten, zou men de Bij-de-les-houder (vooral vragend naar het ‘Wat?’, praktisch, zakelijk en realistisch) kunnen onderscheiden van de Uitdager, die de ‘Waarom?’-vraag graag stelt en let op missie, visie, ondernemings­ drive en inspiratie.

Drie laatste dimensies mogen niet onvermeld blijven; het betreft leeftijd, sekse en culturele achtergrond. Een aanmerkelijk deel van de commissaris­sen is de vijftig gepasseerd en vervult zijn rol vaak tot voorbij de pensioen­ gerechtigde leeftijd. Rondom het aandeel van vrouwen in de top van ondernemingen bestaat al jaren een intensief debat en dat aandeel groeit slechts langzaam. Kijkend naar het aandeel van commissarissen met een niet-westerse achtergrond kan niet anders dan geconstateerd worden dat er nog een lange weg te gaan is om dit binnen raden van commissarissen op hetzelfde niveau te krijgen als in de Nederlandse maatschappij.

3.16 Inclusiviteit: diversiteit benutten

Het streven naar diversiteit in de raad van commissarissen veronderstelt dat van diversiteit een positieve werking uitgaat op de kwaliteit van het toezicht. De gedachte is dat diversiteit de kans verhoogt op inbreng vanuit verschillende invalshoeken en het grote gevaar van groupthink 29 verkleint.

Diversiteit in de raad van commissarissen alleen is hiervoor niet genoeg.

Aandacht moet eveneens uitgaan naar de aard van de samenwerking en naar de inrichting van het besluitvormingsproces; aspecten die overigens van belang zijn voor het benutten van diversiteit en het realiseren van inclusiviteit in ieder samenwerkingsverband, dus ook binnen de raad van bestuur, de ondernemingsraad en in de governancedriehoek.

Bij de aard van de samenwerking zijn belangrijke vragen:

• Staan de commissarissen open voor andere invalshoeken, andere ideeën en andere opvattingen?

• Kunnen commissarissen individuele vooroordelen en ondoordachte aannames identificeren en onder ogen zien?

• Zien commissarissen toegevoegde waarde in de ideeën van anderen 29 Janis, Irving L. (1974), Victims of Groupthink: a psychological study of foreign policy decisions and fiascoes, Boston, Houghton Mifflin.

en zijn zij bereid te twijfelen en hun individuele opvattingen en ideeën te laten beïnvloeden door die van anderen?

• Kunnen commissarissen elkaar verstaan? Beschikken zij over een gedeeld vocabulaire? Weten zij haperingen in de communicatie, bijvoorbeeld door verschillen in referentiekader, te signaleren en op te lossen door dóór te vragen?

61

De – individuele – beantwoording van deze vragen vereist een behoorlijke dosis zelfreflectie en moed; zeker waar je antwoorden niet helemaal de sociaal wenselijke blijken te zijn en je anderen zou willen vragen je op die punten te hulp te schieten. Naast de persoonlijke instelling en overtuigingen van de leden die het fundament vormen onder de aard van de samenwerking, is de inrichting van het besluitvormingsproces van groot belang. Onderzoek 30 toont aan dat mensen bevattelijk zijn voor een breed spectrum aan denkfouten. Samen beslissen helpt individuele denkfouten te corrigeren, maar introduceert ook potentieel negatieve gevolgen van wederzijdse beïnvloeding. Binnen de rechtspraak zijn deze fenomenen goed bekend en is er werk van gemaakt handvatten te bieden voor een collectief besluitvormingsproces waarin diversiteit ook leidt tot kwaliteit.31

30

Zie Kahneman, D. (2011), Thinking, Fast and Slow, Macmillan, ISBN 978-1-42996935-2, (in de Nederlandse vertaling: Ons feilbare denken) voor een toegankelijk overzicht.

31

https://www. rechtspraak.nl/ SiteCollection Documents/ professionelestandaardmeervoudigbeslissen.pdf

Belangrijk is in dit verband het onderscheid tussen het individuele en het collectieve besluitvormingsproces. Als leden in een groep zonder individuele voorbereiding starten aan een besluitvormingsproces, worden veel individuele overwegingen, argumenten en ideeën niet bedacht en niet ingebracht. Om de diversiteit van ideeën en inbreng daadwerkelijk op tafel te krijgen, is het zaak eerst individueel de beschikbare informatie door te nemen en tot voorlopige conclusies te komen. Daarbij past het voornemen om te beslissen welke argumenten met anderen kunnen worden gedeeld. Pas daarna is de fase aangebroken om aan het gezamenlijk besluitvormingsproces te beginnen. Voor een evenwichtig en gezamenlijk besluitvormingsproces is het verder belangrijk dat de groep beschikt over één en dezelfde informatiebasis. Het gaat hier om de informatie die initieel aangeboden wordt, maar ook om de informatie die de groep als geheel of een groepslid individueel extra vergaart om eventuele lacunes op te vullen. Aanvullende informatie moet dus uitdrukkelijk gedeeld worden in de groep en alle leden moeten alle informatie tot zich nemen.

Een drietal factoren zorgt voor een verminderde aandacht voor tegenargumenten, nadelen en risico’s, namelijk: • een vroeg in het besluitvormingsproces zich aftekenende eensgezindheid; • machts- en statusverschillen, in de egalitaire raad van commissarissen, bijvoorbeeld veroorzaakt door een geclaimde of gepercipieerde autoriteit van een van de leden op een onderwerp; • tijdsdruk en externe druk om tot een bepaalde beslissing te komen.

62

De persoonlijke verhoudingen tussen de leden in een groep kunnen de kritische noten in het overleg zowel aanscherpen als dempen.

Bij spanningen tussen individuen worden verschillen van inzicht uitvergroot en is consensus lastig te bereiken. Bij een – te – groot onderling vertrouwen bestaat de neiging de goede verhoudingen niet te belasten met kritische noten en vragen. Concrete tips voor het daadwerkelijk benutten van diversiteit beschrijven we in een separaat tekstvak. Verder verdient het aanbeveling bij de zelf­evaluatie van de raad van commissarissen aandacht te besteden aan dit onderwerp en bij het opstellen van een profielschets voor een nieuwe commissaris de wensen ten aanzien van de diversiteit in de raad mee te wegen.

Tips voor het benutten van diversiteit

• Bestudeer en analyseer eerst individueel de beschikbare informatie en trek individueel voorlopige conclusies alvorens aan het gezamenlijk besluitvormingsproces te beginnen.

• Zorg ervoor dat informatiebasis gedeeld is en blijft, en bestudeer allen alle informatie.

• Splits het besluitvormingsproces op in stappen (beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming) en vermijd het vroegtijdig uiten van conclusies.

• Vermijd het uiten van individuele conclusies en eindoordelen tot de laatste fase van de collectieve besluitvorming.

• Houd een wakend oog voor machts- en statusverschillen, stel ze ter discussie en check regelmatig bij iedereen of alle vragen zijn beantwoord en alle gedachten en ideeën zijn geuit.

• Weersta druk van buiten om snel tot een beslissing te komen of tot een wenselijke beslissing te komen.

• Houd de vinger aan de pols om vroegtijdig te kunnen starten en daarmee tijdsdruk aan het eind te voorkomen.

• Bewaak de persoonlijke verhoudingen om te voorkomen dat ze ofwel te conflictueus worden ofwel te innig. Stuur aan op verandering van de samenstelling als persoonlijke verhoudingen de kwaliteit van het overleg beïnvloeden.

63

Hoofdstuk 4 De relatie tussen bestuur en toezicht 4.1 De formele rol van de raad van bestuur 4.2

4.3

De formele rol van de raad van commissarissen of de raad van toezicht De raad van commissarissen bij de grote naamloze of besloten vennootschap

4.4 Bevoegdheidsverdeling tussen bestuur en toezicht

64

4 De relatie tussen bestuur en toezicht Met het algemene kader als basis, gaat de aandacht in dit hoofdstuk specifiek uit naar de relatie van het bestuur met de interne toezichthouder. Hoe verhouden hun (formele) rollen zich ten opzichte van elkaar. Waar ontmoeten zij elkaar, wanneer dreigen zij in elkaars vaarwater te komen?

4.1 De formele rol van de raad van bestuur

4.2 De formele rol van de raad van commissarissen of de raad van toezicht

32

Artikel 2:129/239 lid 1 BW.

Het bestuur is belast met het besturen van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.32 Dat betekent dat de dagelijkse leiding van de onderneming en de verantwoordelijkheid voor de vormgeving en de uitvoering van de strategie op korte en op langere termijn berusten bij het bestuur. Bij de uitvoering van die taak dient het bestuur zich op grond van artikel 2:129/239 lid 5 BW te richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Onderdeel van de bestuurstaak is de verantwoordelijk­heid voor het inrichten en functioneren van de organisatie. Daartoe behoort ook het waarborgen van de rechten van de ondernemings­raad op grond van de WOR en, bij ‘grote vennootschappen’, op grond van de structuurregeling.

De vrijheid van het bestuur is niet onbeperkt. Zo kan een rol zijn weggelegd voor een daartoe ingestelde raad van commissarissen of een raad van toezicht. Behoudens ‘grote’ vennootschappen en (coöperatieve) verenigingen zijn rechtspersonen niet verplicht een toezichthoudend orgaan in te stellen. Betreft het grotere ondernemingen of ondernemingen met een maatschappelijke functie, dan is een dergelijke instelling echter eerder regel dan uitzondering. Benoeming van leden van een toezicht­ houdend orgaan geschiedt bij naamloze en besloten vennootschappen door de algemene vergadering van aandeelhouders (AvA), bij (coöperatieve) verenigingen door de algemene ledenvergadering en bij stichtingen door coöptatie al dan niet in combinatie met voordrachtsrechten. Bij dit laatste moet men denken aan voordrachts­ rechten van de ondernemingsraad of een belanghebbendengroep (bijvoorbeeld een huurdersvereniging), of als gevolg van statutaire of semipublieke regelingen. In artikel 2:140/250 lid 2 BW is vastgelegd wat de formele taak en verantwoordelijkheid van een raad van commissarissen is:

65

De raad … heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad terzijde.

Bij de uitoefening van hun taak behartigen de commissarissen niet het specifieke belang van bepaalde stakeholders, bijvoorbeeld dat van de aandeelhouder(s), maar hebben zij zich te richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.33 Dit zogenaamde vennootschappelijk belang is de optelsom van de belangen van alle groepen en individuen die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed, waaronder dat van aandeelhouders en andere kapitaal­ verschaffers, van werknemers, leveranciers en afnemers. In een recente uitspraak 34 van de Ondernemingskamer inzake TCN treffen we met betrekking tot de rol en de samenstelling van de raad van commissarissen een paar interessante overwegingen aan. Allereerst de feiten: Thomas Cook is een internationale reisorganisatie, met aan het hoofd Thomas Cook Group plc. (‘TC Group’). Van de 30.000 werknemers zijn er ongeveer 260 in dienst bij Thomas Cook Nederland BV (‘TCN’). Kort voor de verplichte invoering van het structuurregime ontvangt de ondernemingsraad van TCN een adviesaanvraag met betrekking tot het voornemen het verzwakte regime in te voeren. In zijn advies toont de ondernemingsraad zich bereid akkoord te gaan met de voorgenomen invoering van een gemitigeerd regime in plaats van het volledige regime, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Daartoe behoort dat meer dan de helft van de leden van de raad van commis­ sarissen, waaronder de voorzitter, onafhankelijk zal zijn, dat wil zeggen niet in dienst is of verbonden zal zijn met rechtspersonen die behoren tot TC Group. TCN gaat niet akkoord met die voorwaarde. De ondernemingsraad stelt beroep in bij de Ondernemingskamer.

33

Artikel 2:140/250 lid 2 BW.

34

OK 1 juli 2016 (Thomas Cook Nederland).

Volgens de Ondernemingskamer is het besluit van TCN niet of nauwelijks verenigbaar met doel en strekking van het (verzwakte) structuurregime. TC Group krijgt daarmee namelijk een zodanige invloed op het beleid en de gang van zaken, dat een gezond evenwicht tussen de diverse deelbelangen verstoord dreigt te worden.

66

De motivering van TCN dat iedere commissaris binnen TC Group werkzaam dient te zijn, omdat uniforme aansturing van de hele groep in het belang zou zijn van TCN en de door haar in stand gehouden onderneming, vond dan ook geen genade in de ogen van de Ondernemingskamer.

De TCN-beschikking betrof weliswaar een vennootschap waar het (verzwakte) structuurregime van toepassing was; van enige algemene overwegingen van de Ondernemingskamer mag men zeggen dat die een breder bereik hebben. Zo overwoog de Ondernemingskamer met betrekking tot de rol van de raad van commissarissen: gelet (onder meer) op hun wettelijke taak verrichten de commissarissen hun werkzaamheden zonder last of ruggespraak en zonder daarbij enig bijzonder belang te vertegenwoordigen, en behoort de raad als geheel het vertrouwen te hebben van alle bij de vennootschap en haar onderneming betrokkenen.

Aangaande de samenstelling overwoog de Ondernemingskamer: deze dient zodanig te zijn dat de raad in voldoende mate onafhankelijk is ten opzichte van de bij de vennootschap en de met haar verbonden onderneming betrokken belangen, daaronder begrepen dat van de moedervennootschap als aandeelhouder. De raad moet in volle vrijheid tot zijn besluiten kunnen komen.

35

OK 31 oktober 2019, ECLI:NL: GHAMS: 2019:3902 (Limgroep).

Vergelijkbare overwegingen treffen we in een nog recentere beschikking van de Ondernemingskamer inzake de Limgroep.35 In beide beschikkin­ gen stond de vraag centraal of en in hoeverre de raad van commissarissen zou moeten bestaan uit onafhankelijke commissarissen. Betoogde de ondernemer in de TCN-zaak dat de raad van commissarissen in zijn geheel zou kunnen bestaan uit afhankelijke commissarissen (het ene uiterste), in de Limgroep-zaak stelde de ondernemingsraad dat de raad van commissarissen in zijn geheel zou moeten bestaan uit onafhankelijke commissarissen (het andere uiterste). Het ene noch het andere standpunt hield het bij de Ondernemingskamer. Als men daaraan een conclusie kan verbinden, dan is dat vooral dat een raad van commissarissen hoe dan ook een of meer onafhankelijke leden zal moeten hebben om te kunnen spreken van een evenwichtige samensteling. Of ten minste een kleine meerderheid zal moeten bestaan uit onafhankelijke leden, is maar de vraag. In de Limgroep-beschikking overwoog de Ondernemingskamer namelijk dat ‘niet vereist is dat te allen tijde alle commissarissen onafhankelijk zijn’, gevolgd door de overweging ‘Ook indien een

67

minderheid van de commissarissen afhankelijk is, kan sprake zijn van een voldoende evenwich­tige samenstelling’.

Het belang van een onafhankelijk functionerende raad van commissaris­ sen spreekt ook uit de Corus-beschikking, een al wat oudere uitspraak van de Ondernemingskamer.36 Op Corus Nederland BV, dat deel uitmaakte van het Britse Corus-concern, was het verzwakte structuurregime van toepassing. Op concernniveau was besloten de aluminiumactiviteiten van het concern, waaronder die van Corus Nederland, te verkopen aan het Franse Pechiney. De raad van commissarissen van Corus Nederland, in meerderheid bestaande uit onafhankelijke leden, onthield zijn goedkeuring aan het besluit van het Nederlandse bestuur om op instigatie van de concernleiding de aluminiumactiviteiten te verkopen.

Aandeelhouder Corus Ltd. verzocht vervolgens in een enquêteprocedure om, bij wege van voorlopige voorziening, de drie onafhankelijke commissarissen tijdelijk te schorsen, zodat de vierde commissaris, die deel uitmaakte van de concernleiding, het besluit alsnog kon goedkeuren. De Ondernemingskamer overwoog terecht dat het tot de taak van de raad van commissarissen van een tot een groep behorende vennootschap behoort om, méér nog dan het bestuur van de vennootschap, aandacht te schenken aan de vraag of de belangen van de vennootschap door de concernleiding voldoende in de beschouwing zijn betrokken en op hun waarde zijn geschat.

Dat het ontbreken van onafhankelijke commissarissen niet zonder risico’s is, wellicht en met name ook voor de leden van de raad van commissarissen zelf, blijkt uit de beschikking van de Ondernemingskamer inzake Estro.37 Vlak nadat Estro, op dat moment nog Catalpa geheten, was overgenomen door Providence Equity LLP, besloot het bestuur van Estro om de schuld die Providence was aangegaan om de overname te financieren, als eigen schuld over te nemen. De betreffende transactie was goedgekeurd door de raad van commissarissen van Estro, die daags voordien was ingesteld. Met betrekking tot deze goedkeuring overwoog de Ondernemingskamer: 36 OK 13 maart 2003, NJ 2003, 248 (Corus).

37

OK 10 december 2019, ECLI:NL: GHAMS:2019: 4359 (Estro).

‘De voorwaarde die het bestuur had gesteld dat de raad van commissa­ rissen het besluit moest bekrachtigen, had … geen reële betekenis als waarborg voor zorgvuldige besluitvorming. … Gelet op zijn samenstel­ ling ten tijde van zijn bekrachtiging van 18 augustus 2010 (op dat

68

moment volledig afkomstig van Providence, als koper belanghebbende bij de overname) is hij met betrekking tot die bekrachtiging niet overwegend onafhankelijk te noemen. De vraag rijst of de raad van commissarissen in deze samenstelling het bestuursbesluit voldoende getoetst heeft aan de hand van het belang van de onderneming en of het bestuur zorgvuldige toetsing mocht verwachten.’

4.3 De raad van commissarissen bij de grote naamloze of besloten vennootschap

Bij een vrijwillig ingestelde raad van commissarissen heeft de vennoot­ schap een grote vrijheid als het gaat om het toekennen van specifieke taken aan die raad. Dat ligt anders wanneer het structuurregime van toepassing is waarbij onderscheid moet worden gemaakt tussen het verzwakte of gemitigeerde regime en het volledige regime.38 De raad van commissarissen heeft binnen het structuurregime verstrekkende bevoegdheden. Zo worden bestuurders van de vennootschap door de raad van commissarissen benoemd en ontslagen.39 Verder is een groot aantal belangrijke besluiten van het bestuur onderworpen aan goedkeuring van een raad van commissarissen.40 Voor een deel van die besluiten geldt dat ze op grond van artikel 25 lid 1 WOR doorgaans ook ter advisering moeten worden voorgelegd aan de ondernemingsraad.

4.4 Bevoegdheidsverdeling tussen bestuur en toezicht

Hoe in grote lijnen de bevoegdheden van bestuur, raad van commis­ sarissen en AvA zich ten opzichte van elkaar verhouden, is door de Ondernemingskamer helder verwoord in twee beschikkingen uit 2007.41 Het bepalen van de strategie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming is in beginsel een aangelegenheid van het bestuur. Indien er een raad van commissarissen is ingesteld, houdt deze daarop toezicht. De algemene vergadering kan haar opvattingen ter zake tot uitdrukking brengen door uitoefening van de haar in de wet en statuten toegekende rechten.

38 Zie over de samenstelling van de raad van commissarissen par. 3.9.

39 40

Artikel 2:162/272 BW. Artikel 2:164/274 lid 1 BW

41 OK 17 januari 2007 (Stork) en OK 3 mei 2007 (ABN AMRO).

69

Hoofdstuk 5 De relatie tussen raad van bestuur en (centrale) ondernemingsraad 5.1

Wettelijk kader

5.2

5.3

De WOR-bestuurder en het overleg met de ondernemingsraad (artikelen 23 en 24 WOR)

5.4

Samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad

5.5

Toetsende medezeggenschap

5.6

5.7

Interactieve medezeggenschap

5.8

Nieuwe organisatievormen vragen nieuwe aanpak medezeggenschap

5.9

Agile en fluïde organiseren

Benoeming of ontslag van een bestuurder

Netwerkende medezeggenschap

5.10 Ecosystemen 5.11 De representativiteit van de ondernemingsraad vraagt aandacht 5.12 Directe en indirecte participatie 5.13 Organisatie van de zeggenschap 5.14 Ambtelijk secretaris

70

5 De relatie tussen raad van bestuur en (centrale) ondernemingsraad Medezeggenschap wordt uitgeoefend met betrekking tot zeggenschap.

En die zeggenschap berust in overwegende mate bij het bestuur van de rechtspersoon die de onderneming in stand houdt. Daarmee is meteen het grote belang aangegeven van de relatie van dat bestuur met de ondernemingsraad.

5.1 Wettelijk kader

Artikel 1 lid 1 en onder e van de Wet op de ondernemingsraden definieert de bestuurder als degene die alleen dan wel tezamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid. De woorden ‘alleen dan wel tezamen met’ duiden erop dat een onderneming meer dan één bestuurder in de zin van de WOR kan hebben. In dat geval maken zij in het algemeen onderling uit wie van hen de rol van bestuurder als overlegpartner van de ondernemingsraad op zich neemt.

Doorgaans spreken we van de WOR-bestuurder. Bij het zoeken naar een antwoord op de vraag wie WOR-bestuurder is, gaat het blijkens deze definitie om de feitelijke zeggenschapsverhoudingen binnen de onderneming. Met name bij internationale concerns doet zich echter nogal eens de situatie voor dat de WOR-bestuurder een ander is dan de bestuurder die op grond van de wet en de statuten over vennootschap­ pelijke bevoegdheden beschikt. Deze laatste treffen we aan als we inzage doen bij het Handelsregister. Een voorbeeld van een WOR-bestuurder die geen vennootschappelijke bestuurder is, is de plantmanager die geen wettelijke of statutaire bevoegd­heden heeft, maar die wel ‘de baas’ is van de fabriek, dat wil zeggen die de dagelijkse leiding binnen de onderneming uitoefent. De formele bestuurder, die in dit voorbeeld wellicht één dag per maand ook aanwezig is, is op zijn beurt weer geen WOR-bestuurder. Ondanks het ontbreken van formele vennootschap­ pelijke bevoegdheden, mag ervan worden uitgegaan dat de ondernemer wel gebonden is aan afspraken die de WOR-bestuurder met de ondernemingsraad maakt of aan toezeggingen die hij doet in het overleg met de ondernemingsraad.

71

Zeker wanneer de onderneming geheel of gedeeltelijk ‘van de ondernemingsleiding is’, wordt de bestuurder nogal eens aangeduid als ‘de ondernemer’. Dat berust op een misverstand. Voor toepassing van de Wet op de ondernemingsraden is de ondernemer de natuurlijke persoon of de rechtspersoon die de onderneming in stand houdt (artikel 1 lid 1 en onder d WOR), en is de bestuurder degene die de dagelijkse leiding in handen heeft. Bij grotere ondernemingen is de ondernemer doorgaans een rechtspersoon. In het particuliere bedrijfsleven zijn de naamloze of de besloten vennootschap, de stichting en de vereniging de meest voorkomende verschijningsvormen.42 Dus ook als de bestuurder enig aandeelhouder is van de besloten vennootschap die de onderneming in stand houdt, maakt hem dat, als we over hem spreken in relatie tot de ondernemingsraad, nog niet tot ‘de ondernemer’, ook al zal diezelfde bestuurder bij wijze van spreken aan de borreltafel door zijn vrienden ‘een ondernemer’ worden genoemd.

5.2 De WOR-bestuurder en het overleg met de ondernemingsraad (artikelen 23 en 24 WOR)

42 Bij de overheid, waar de Wet op de ondernemingsraden ook van toepassing is, zijn dat hoofdzakelijk publiekrechtelijke rechtspersonen: de staat, provincies, gemeenten, waterschappen, gemeenschappelijke regelingen, ZBO’s, enz.

43

SER-advies 1975/14 over taak, samenstelling en bevoegdheden van ondernemingsraden, pag. 7 e.v.

Tot de wetswijziging van 1979 maakte de WOR-bestuurder deel uit van de ondernemingsraad, met als belangrijke overweging dat de raad een orgaan van overleg was tussen werknemers en de door de bestuurder vertegenwoordigde ondernemingsleiding. Overigens nam de bestuurder in enkele uitzonderlijke gevallen geen deel aan de besluitvorming in de ondernemingsraad. In dit verband is het relevant, met name bij toepassing van het structuurregime, het besluit te noemen tot aanbeveling of bezwaar bij de benoeming van leden van de raad van commissarissen.

Mede ingegeven door een advies dat de SER op 17 oktober 1975 uitbracht,43 diende de regering in 1975 een wetsvoorstel in dat leidde tot de wetswijziging van 1979. Belangrijk onderdeel van de wets­wijziging betrof de samenstelling van de ondernemingsraad. De bestuurder zou niet langer deel uitmaken van de ondernemingsraad. Het overleg van de ondernemingsraad met de ondernemingsleiding vindt vanaf 1979 dan ook plaats in de overlegvergadering, een orgaan dat speciaal daartoe in het leven is geroepen (artikel 23). In de overlegvergadering wordt de ondernemingsleiding vertegenwoordigd door de bestuurder, die zich daarbij onder meer kan laten bijstaan door andere in de onderneming werkzame personen (artikel 23 lid 6 WOR). Zeker bij grotere ondernemingen of bij ingewikkelde arbeids- of medezeggenschaps­ rechtelijke onderwerpen die op de agenda staan, laat de bestuurder zich in de overlegvergadering vaak vergezellen door de HR-manager.

72

Sinds 1 januari 2019 dient in ondernemingen waarin minstens 100 werknemers werkzaam zijn, ten minste eenmaal per jaar de hoogte en de inhoud te worden besproken van de in artikel 31 d lid 2 bedoelde arbeidsvoorwaardelijke regelingen en afspraken met het bestuur.

Dit betreft informatie waarvan de ondernemer op grond van de zogenaamde Wet Harrewijn sinds 2006 al verplicht was die aan de ondernemingsraad te verstrekken.

Ten minste tweemaal per jaar bespreekt de bestuurder met de ondernemingsraad de algemene gang van zaken in de onderneming (artikel 24 lid 1 WOR). In dat kader dient de ondernemer de ondernemingsraad onder meer financiële en sociale informatie te verstrekken (artikelen 31a en 31b WOR). Als de ondernemer een naamloze of een besloten vennootschap is, zijn bij het overleg over de algemene gang van zaken de commissarissen, dan wel een of meer vertegenwoordigers van hen, aanwezig (artikel 24 lid 2 WOR).

Deze verschijningsplicht geldt ongeacht de vraag of het structuurregime van toepassing is.44 Wordt de onderneming in stand gehouden door een vereniging of een stichting, dan rust die verschijningsplicht op ‘de bestuursleden van die vereniging of die stichting’. Nu moet men zich realiseren dat deze bepaling in de wet is opgenomen in een tijd dat bestuursleden van verenigingen en stichtingen doorgaans zogenaamde bestuurders op afstand waren.

Feitelijk functioneerden zij dus als toezichthouders. Heden ten dage hebben we het dan over een raad van toezicht. Dit betekent dat bij verenigingen of stichtingen waar een raad van toezicht is ingesteld, de in artikel 24 lid 2 WOR bedoelde verschijningsplicht rust op de leden van die raad.

5.3 Benoeming of ontslag van een bestuurder

Het onderscheid tussen de bestuurder van de rechtspersoon/ondernemer en de bestuurder in de zin van de WOR is met name relevant voor de toepassing van artikel 30. Het daarin bedoelde adviesrecht is namelijk alleen van toepassing ten aanzien van de WOR-bestuurder en niet ten aanzien van de formele bestuurder die niet tevens WOR-bestuurder is.

Als de persoon van de WOR-bestuurder en de vennootschappelijke bestuurder samenvallen, is er in het algemeen bij benoeming of ontslag van een bestuurder contact tussen ondernemingsraad en het orgaan dat de bestuurder benoemt of ontslaat. Als het structuurregime van

73

toepassing is, is dat de raad van commissarissen, tenzij het verzwakte regime van toepassing is.45 In de praktijk komen adviesaanvragen over het ontslag van een bestuurder niet vaak voor, bijvoorbeeld omdat de bestuurder zelf ontslag neemt of omdat de termijn waarvoor hij is benoemd verstrijkt.

Het kan ook zijn dat er een conflict is tussen de raad van commissarissen en de bestuurder dat leidt tot het vertrek van de bestuurder. In die gevallen vindt er doorgaans achter de schermen overleg plaats over een ‘vrijwillig’ vertrek, waarover dan vervolgens gesproken wordt als een vertrek ‘omwille van gebleken verschillen van inzichten omtrent het te voeren beleid’. Aangezien dan geen sprake is van een formeel ontslag, is lang de gedachte geweest dat de ondernemingsraad in dergelijke gevallen niet om advies gevraagd hoeft te worden.

Tot de uitspraak van de Ondernemingskamer in de Eneco-zaak van 18 juli 2018.46

44 Zie over deze verschijningsplicht nader par. 6.7 (De wettelijk geregelde onderwerpen waar toezichthouder en ondernemingsraad elkaar treffen).

45 46

Zie nader hoofdstuk 6.

ECLI:NL:GHAMS: 2018:2448.

Op Eneco was het volledige structuurregime van toepassing, hetgeen betekent dat bestuurders worden benoemd en ontslagen door de raad van commissarissen. In 2017 besloot een ruime meerderheid van de (gemeentelijke) aandeelhouders dat energiemaatschappij Eneco verkocht zou gaan worden. Om te waarborgen dat de duurzame koers van Eneco niet in gevaar kwam, stonden bestuur en raad van commissarissen erop dat zij een zwaarwegende stem zouden hebben bij de keuze van de nieuwe eigenaar. In het daaropvolgende, hoogoplopende conflict kozen de commissarissen uiteindelijk de zijde van de aandeelhouders en kwam de raad unaniem tot de conclusie dat hij geen vertrouwen meer had in bestuursvoorzitter De Haas, die ook de WOR-bestuurder was. De Haas had vervolgens geen andere keus dan afspraken te maken over een vertrekregeling conform zijn arbeidsovereenkomst. De Ondernemings­ kamer oordeelde dat die gang van zaken een zo grote gelijkenis vertoonde met een voorgenomen ontslag in de zin van artikel 30 WOR, dat het daarmee op één lijn moest worden gesteld. Immers, zo overwoog de Ondernemingskamer, indien de raad van commissarissen van een structuurvennootschap tot het oordeel komt dat de positie van een bestuurder onhoudbaar is omdat deze niet langer het vertrouwen heeft van de raad van commissarissen, leidt dit onherroepelijk tot het vertrek van de betrokken bestuurder, ook zonder dat de raad van commissarissen een formeel ontslagbesluit neemt.

74

5.4 Samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad

De WOR schept een kader voor de samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad. Dit kader wordt in de praktijk op verschillende manieren ingevuld.

Op hoofdlijnen zijn drie samenwerkingsvormen te onderscheiden: • toetsende medezeggenschap; 47 • interactieve medezeggenschap; • netwerkende medezeggenschap.

De drie vormen volgen elkaar op in een groeiproces.

Hoever de groei reikt, is afhankelijk van verschillende factoren: • de opvattingen van de bestuurder en van de ondernemingsraad ten aanzien van medezeggenschap, variërend van strijden, onderhandelen of samenwerken; • de relatie tussen bestuurder en ondernemingsraad met als kernwoorden respect, vertrouwen en openheid; • de cultuur van de organisatie en de mate waarin medezeggenschap, intensieve samenwerking en open communicatie tussen management en medewerkers daarin wordt gewaardeerd; • de organisatie van de zeggenschap en de directe toegang van de ondernemingsraad tot de echte beslisser, hetgeen met name bij internationale organisaties een lastig punt kan zijn.

In de volgende paragrafen worden de drie vormen beschreven en de rol van de verschillende factoren op de ontwikkeling van één vorm naar een volgende toegelicht.

47 De concepten van toetsende en interactieve medezeggenschap zijn ontleend aan Medezeggenschap op maat, van toetsende naar interactieve medezeggenschap, door prof. dr. ir.

J.G. Wissema, drs. W.M.G. Bouts en drs. B. Rutgers (1996), Assen, Koninklijke van Gorcum B.V.

75

5.5 Toetsende medezeggenschap

Figuur 1

De Wet op de ondernemingsraden schrijft voor dat de bestuurder besluiten met belangrijke implicaties voor organisatie of medewerkers voorlegt aan de ondernemingsraad, hetzij voor advies, hetzij voor instemming. Alvorens de bestuurder een voorgenomen besluit voorlegt aan de ondernemingsraad, heeft hij – wellicht in overleg met het management, de deskundigen en andere betrokkenen binnen de organisatie – reeds een heel denkproces doorlopen. Dit denkproces doorloopt de fasen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.

(Zie figuur 1) Toetsende medezeggenschap Bestuurder

Ondernemingsraad

Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming Adviesaanvraag Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming Advies Implementatie

In beeldvorming wordt informatie verzameld en worden beelden over de actuele stand van zaken uitgewisseld. In oordeelsvorming wordt de beschikbare informatie gewaardeerd; men hecht meer waarde aan één gegeven dan aan een ander, rangschikt de feiten en komt tot een beoordeling van de stand van zaken. Die beoordeling houdt tevens in dat men zich uitspreekt voor wenselijke verbeteringen of veranderingen.

76

In de besluitvormingsfase worden alternatieve oplossingen of veranderingen bedacht en wordt uit de alternatieven de beste gekozen en nader uitgewerkt tot een concreet plan van aanpak. Dit plan legt de bestuurder voor aan de ondernemingsraad. De ondernemingsraad doorloopt een soortgelijk denkproces, formuleert een advies en vervolgens kan het plan na eventueel geadviseerde aanpassingen worden geïmplementeerd. Deze vorm zet de ondernemingsraad in een toetsende rol en heeft negatieve consequenties. De twee belangrijkste zijn tijdverlies en het ongemak van het aanbrengen van wijzigingen in een uitgekristalliseerd plan.

Het tijdverlies ontstaat doordat de ondernemingsraad zijn denkproces pas begint als de bestuurder (het management) het zijne al heeft afgerond. De bestuurder ervaart dit meestal als vertraging en is geneigd de ondernemingsraad onder druk te zetten om haast te maken.

Als de ondernemingsraad wijzigingen in het plan wil aanbrengen, wordt dit door de opstellers al gauw als kritiek ervaren. Wijzigingen kunnen de samenhang van het plan zodanig beïnvloeden dat delen opnieuw moeten worden uitgewerkt, een klus waar de bestuurder in de meeste gevallen niet naar uitziet. Toetsende medezeggenschap leidt in de praktijk ertoe dat het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad moeilijk verloopt.

5.6 Interactieve medezeggenschap

De nadelen van toetsende medezeggenschap worden voor een belangrijk deel ondervangen door een andere aanpak: interactieve medezeggen­ schap. (Zie figuur 2) Bij interactieve medezeggenschap wordt het denkproces beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming niet afzonderlijk en volgtijdelijk doorlopen, maar parallel en in onderling overleg. Dit betekent dat de bestuurder reeds in het vroegste stadium van de vorming van een idee contact opneemt met de ondernemingsraad en zijn ideeën neerlegt.

Zowel de bestuurder als de ondernemings­raad doorloopt zijn eigen denkproces en wisselt onderweg zijn gedachten, twijfels en conclusies uit. Zo beïnvloeden ze over en weer elkaars denken. Op het moment dat de bestuurder zijn plan klaar heeft en in de vorm van een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad voorlegt, kan deze

77

Figuur 2

Interactieve medezeggenschap Bestuurder

Ondernemingsraad

Beeldvorming

Overleg

Beeldvorming

Oordeelsvorming

Overleg

Oordeelsvorming

Besluitvorming

Overleg

Besluitvorming

Adviesaanvraag Advies Implementatie

Overleg

vrijwel onmiddellijk zijn advies formuleren. Dit advies zal de bestuurder niet verrassen en als in het voortraject het overleg geen belangrijke verschillen van inzicht aan het licht heeft gebracht, kan de implementatie snel van start.

Interactieve medezeggenschap ondervangt de nadelen van toetsende medezeggenschap en levert een duidelijke toegevoegde waarde: het mobiliseert de kennis en ervaring van medewerkers in de ondernemings­raad, het leidt tot versnelling en verrijking van plan- en besluitvorming en het vergroot het draagvlak voor het besluit.

Interactieve medezeggenschap betekent in vergelijking met toetsende medezeggenschap een wezenlijk andere manier van samenwerken.

Bij interactieve medezeggenschap stellen bestuurder en ondernemings­ raad de eigen denkprocessen open voor elkaar. Deze openheid vereist vertrouwen en het geloof dat weder­zijdse inbreng tot besluiten met hogere kwaliteit zal leiden. Interactieve medezeggenschap vereist daarnaast vroegtijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad, een heldere aanpak voor planvorming (fasering, mijlpalen en beslismomenten) en stelt eisen aan sociale en samenwerkings­ vaardigheden.

78

Tips voor vroegtijdige betrokkenheid

• Wissel als bestuurder en ondernemingsraad uit wat u onder ‘vroegtijdig’ verstaat. (Beelden verschillen over het algemeen nogal.)

• Bespreek mogelijke momenten voor vroegtijdige betrokkenheid en voor- en nadelen.

• Maak een zo praktisch mogelijke afspraak over het moment waarop de bestuurder de ondernemingsraad of het dagelijks bestuur zal informeren.

• Geef als ondernemingsraad zo snel mogelijk aan hoe u bij het proces van de bestuurder betrokken zou willen worden als deze vroegtijdig een idee of plan noemt. Maak afspraken over de samenwerking.

• Stel u als ondernemingsraad actief op in de samenwerking (niet slechts toehoorder), lever inbreng en geef zeker aan als een bepaald aspect of onderdeel aanleiding zal zijn tot een negatief advies.

• Evalueer de samenwerking regelmatig, onderzoek wat beter kan en maak daarover afspraken.

De overgang van toetsende medezeggenschap naar interactieve medezeggenschap is een leerproces. Aan de basis ervan staan in het algemeen een bestuurder en ondernemingsraad met een open, nieuwsgierige houding, vertrouwen in elkaar, een goede relatie met elkaar en geloof dat goed overleg tussen management en medewerkers besluiten van hogere kwaliteit en met meer draagvlak oplevert.

De sterke verwevenheid met persoonlijke kenmerken van de bestuurder en veelal enkele vooraanstaande or-leden betekent dat personele wijzigingen ertoe kunnen leiden dat de intensieve samenwerking verwatert, en bestuurder en ondernemingsraad terugvallen op toetsende medezeggenschap. Naast de persoonlijkheden van bestuurder en or-leden speelt de context waarbinnen zij opereren een grote rol.

Het gaat daarbij in het bijzonder om de cultuur van de organisatie.

Een geschikte voedingsbodem voor interactieve medezeggenschap is een mensgerichte en op samenwerking gerichte cultuur.

79

5.7 Netwerkende medezeggenschap

In veel organisaties bestaat bij medewerkers en ondernemingsraad de wens de samenwerking te intensiveren. Het gaat daarbij in het bijzonder om het vergroten van betrokkenheid door directe participatie van medewerkers bij de veranderingen die hen raken, en het efficiënter en effectiever inzetten van de kennis en expertise van medewerkers.

Dit krijgt vorm door medewerkers te vragen deel te nemen in werkgroepen van de ondernemingsraad en wordt netwerkende medezeggenschap genoemd naar het netwerk van participanten dat de medezeggenschap binnen de organisatie bouwt of ook wel moderne medezeggenschap.

(Zie figuur 3)

Figuur 3

Netwerkende medezeggenschap Bestuurder

Medewerkers

Ondernemingsraad

in MZ-werkgroep Beeldvorming

Overleg

Beeldvorming

Oordeelsvorming

Overleg

Oordeelsvorming

Besluitvorming

Overleg

Besluitvorming

kt aa es w c b e p ro

Adviesaanvraag Advies Implementatie

Overleg

Implementatie

Werkgroepen zijn een vertrouwd verschijnsel in de medezeggenschap.

De ondernemingsraad formeert ze voor een thema, bijvoorbeeld een instemmingsverzoek of adviesaanvraag. De werkgroep verzamelt informatie, analyseert en onderzoekt, voert overleg met vertegenwoordigers van de bestuurder en bereidt het besluit van de ondernemingsraad voor.

Traditioneel wordt de werkgroep bemand met leden van de ondernemings­raad. Bij netwerkende medezeggenschap nodigt de ondernemingsraad juist medewerkers uit om in de werkgroep te participeren.

80

Criteria voor het participant­schap zijn deskundigheid inzake het thema, gevolgen ondervindend van de veranderingen of ervoor of erna werkzaam in de keten. Daarnaast moeten participanten vanzelfsprekend interesse hebben om bij te dragen aan de medezeggenschap. Als voorzitter treedt veelal een ondernemingsraadslid op of er is minstens één ondernemings­ raadslid als linking pin. Participanten krijgen de rechten en bescherming zoals die in de WOR aan commissieleden worden toegekend.

Sommige organisaties bouwen een poule van participanten op, andere kijken per keer welke medewerkers ze voor de werkgroep zullen uitnodigen. Het voordeel van een poule van participanten is dat een werkgroep snel en makkelijk kan worden samengesteld.

De inzet van participanten betekent dat de ondernemingsraad de kennis en expertise van medewerkers kan inzetten en deze niet zelf hoeft te verwerven en te onderhouden. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om voor de beperkte duur van een werkgroep, meestal enkele maanden, deel te nemen aan de medezeggenschap. Veel medewerkers vinden een meerjarig lidmaatschap aan de ondernemingsraad een hoge drempel; door te participeren in een werkgroep kunnen zij voor een kortere periode bijdragen aan de medezeggenschap en meteen er ook mee kennismaken.

Zo kunnen participanten en zeker een poule van participanten een interessante kweekvijver voor nieuwe leden voor de ondernemingsraad worden.

De inzet van participanten vraagt extra kwaliteit van de werkwijze van de ondernemingsraad, met name op het gebied van projectmanagement­ vaardigheden. Het helpt een werkgroep met enkele nieuwe gezichten bijvoorbeeld enorm als zij een opdracht van de ondernemingsraad ontvangen waarin helder omschreven wordt: • welke aspecten, invalshoeken van het thema in het bijzonder door de werkgroep onderzocht moeten worden; • welke zorgen de ondernemingsraad met betrekking tot het thema bij uitstek bezighouden; • op welke momenten de ondernemingsraad geïnformeerd wordt over inhoud en voortgang; • welke eventuele kaders, eisen en randvoorwaarden de ondernemingsraad van toepassing acht; • het mandaat van de werkgroep; • dat informatie die de werkgroep verkrijgt binnen de ondernemingsraad, gedeeld kan worden.

81

5.8 Nieuwe organisatievormen vragen nieuwe aanpak medezeggenschap

Ondernemingen, instellingen en overheden veranderen hun organisaties voortdurend. Aanleidingen daarvoor zijn de toenemende en, ook steeds vaker, internationale concurrentie, hogere eisen van klanten en financiers, en het benutten van de kansen die nieuwe technologische mogelijkheden bieden.Veranderingen in de zeggenschap vergen ook veranderingen in de medezeggenschap en twee actuele ontwikkelingen vragen nadrukkelijk naar nieuwe vormen van medezeggenschap.

5.9 Agile en fluïde organiseren

In hun streven flexibeler in te spelen op veranderende wensen van klanten en nieuwe initiatieven van concurrenten, kiezen organisaties voor flexibele organisatievormen als agile en fluïde organiseren. Kenmerk van deze vormen is dat besluitvorming wordt gedelegeerd naar teams laag in de organisatie. Naast het streven naar flexibiliteit zijn er ook organisaties die om meer ideologische redenen kiezen voor het delegeren van verantwoordelijkheden. Zelfstandigheid, competenties en verantwoor­ delijk­heids­besef van individuen en teams worden meer aangesproken, mensen worden meer voor vol aangezien. Medewerkers worden meer mede-eigenaar en meer betrokken bij de organisatie en haar dienstverlening aan klanten en maatschappij.

Of nu om redenen van flexibiliteit, slagvaardigheid en efficiency of om meer ideologisch getinte redenen gekozen wordt voor delegatie en decentralisatie van besluitvorming, de consequentie voor de medezeggenschap is dat de besluitvorming – deels – lastig te volgen wordt. Besluitvorming vindt namelijk op veel plekken plaats, vaak op veel momenten en in kleine stapjes. Dergelijke processen lenen zich niet voor het reguliere adviesproces van de medezeggenschap waarin met een adviesaanvraag van de bestuurder, het advies van de ondernemingsraad en het besluit van de bestuurder, een relatief grote verandering een tijdlang bevroren blijft om het overleg tussen zeggenschap en medezeggenschap mogelijk te maken. Andersom bezien is delegatie van besluitvorming naar teams misschien juist wel medezeggenschap bij uitstek. Als medewerkers de beslissingen over de inrichting van hun werk zelf nemen, hoeveel meer medezeggenschap kun je je wensen? Vergaande delegatie van besluitvorming heeft vanuit het oogpunt van de medezeggenschap twee risico’s.

Het eerste risico is dat de delegatie met de mond (van het management) beleden wordt, maar dat in de praktijk medewerkers niet daadwerkelijk

82

in de besluitvorming kunnen participeren of op onwenselijke wijze onder druk worden gezet om in te stemmen met een besluit dat niet het hunne is. Het tweede risico is dat bij de gedecentraliseerde besluitvorming de scope van de consequenties van het besluit te eng wordt beschouwd, met andere woorden dat de gevolgen voor andere teams, afdelingen en de stakeholders van de organisatie onvoldoende erkend, doordacht en verdisconteerd worden in de besluitvorming.

De risico’s zijn te verkleinen met de volgende instrumenten: • Een convenant tussen medezeggenschap en management over directe participatie bij decentrale besluitvorming, waarin toetsbaar beschreven wordt hoe directe participatie dient te verlopen en welke stappen eventueel ondernomen kunnen worden om afwijkingen aan te kaarten en op te lossen. Onderwerp in dit convenant is tevens de wijze waarop de ondernemingsraad op de hoogte zal worden gehouden van decentraal behandelde onderwerpen en decentrale besluitvorming.

• Richtlijnen voor het identificeren van betrokkenen uit andere teams en afdelingen, en andere stakeholders in een besluitvormingsproces en richtlijnen voor het daadwerkelijk betrekken van dezen in dat proces (timing, stappen, onderwerpen).

• Afspraken over wanneer een onderwerp of besluit zal worden overgedragen voor regie aan de ondernemingsraad om de overkoepelende functie van de ondernemingsraad aan te spreken en inhoud te geven.

Deze werkwijze betekent dat de rol van de ondernemingsraad verandert.

Voor de onderwerpen die decentraal behandeld worden, heeft de medezeggenschap een toezichthoudende rol. Deze rol betreft met name de kwaliteit van de directe medezeggenschap. De ondernemingsraad kan op verschillende manieren inhoud geven aan deze rol.

Voorbeelden zijn: • een lid af en toe laten deelnemen aan het decentraal overleg; • na afronding van een besluitvormingsproces de kwaliteit van de directe medezeggenschap evalueren; • het houden van periodieke, organisatiebrede enquêtes over directe medezeggenschap.

Daarnaast houdt de ondernemingsraad zijn eigen medezeggenschaps­rol bij organisatiebrede onderwerpen. In een organisatie waar medewerkers

83

regelmatig bij directe medezeggenschap betrokken zijn, zou het de ondernemingsraad passen hen ook nadrukkelijk te betrekken bij deze onderwerpen door te kiezen voor een moderne vorm van medezeggen­ schap.

5.10 Ecosystemen

Waar bij de introductie van agile en fluïde organiseren de besluitvorming decentraliseert en voor de ondernemingsraad als centraal orgaan lastig te volgen wordt, zo wordt bij de samenwerking in ecosystemen de besluitvorming lastig te volgen omdat deze – deels – buiten de grenzen van de organisatie plaatsvindt en de ondernemingsraad typisch opereert binnen deze grenzen. Het woord ecosysteem duidt oorspronkelijk op de samenleving van planten, insecten en dieren in een bepaald afgebakend gebied. Belangrijk kenmerk van een ecosysteem is dat de verschillende schakels (planten, insecten, enz.) in elkaar grijpen en dat een verstoring van één soort door bijvoorbeeld een bestrijdingsmiddel op veelal onvoorspelbare wijze het systeem zal beïnvloeden.

Een ecosysteem in de organisatiewereld is een complex samenwerkings­ verband tussen organisaties. De complexiteit zit in de samenwerking op verschillende niveaus, variërend van de top tot projectteams, het relatief grote aantal organisaties en de verschillen in de aard van de organisaties; onderdelen van het ecosysteem kunnen zijn: ondernemingen, onderzoeksen opleidingsinstituten, belangenorganisaties, toezichthouders en overheidsinstellingen. Ecosystemen zijn te vinden in de hightechwereld, bijvoorbeeld in de Silicon Valley in de VS en in de Nederlandse Food Valley, maar de steeds verdergaande samenwerking in de gezondheidszorg kan zeker ook worden aangemerkt als ‘ecosysteemvorming’.

Net als de samenwerking op verschillende niveaus vindt besluitvorming in ecosystemen zowel decentraal plaats in projectteams (scrumteams e.d.) gemengd samengesteld met medewerkers van verschillende organisaties als meer centraal in strategische afstemming tussen topfunctionarissen.

Medezeggenschap vormgeven in een ecosysteem vereist samenwerking tussen de medezeggenschapsorganen van de samenwerkende organisaties en het maken van afspraken over samenwerking tussen het management en de ondernemingsraden van de partners.

Voor de decentrale besluitvorming volstaan afspraken over instrumenten zoals hiervoor genoemd bij ‘agile en fluïde organiseren’.

84

Zaak is wel dat alle partners in het ecosysteem vergelijkbare afspraken maken. Voor het vormgeven van medezeggenschap op het topniveau van het ecosysteem is het raadzaam dat de betrokken ondernemingsraden een permanent samenwerkingsorgaan inrichten dat als gesprekspartner van de samenwerkende topmensen kan fungeren en regie kan voeren bij het vormgeven van formele medezeggenschap door de gekozen ondernemingsraden voor de gevallen dat een formeel advies of een formele instemming vereist is.

5.11 De representativiteit van de ondernemingsraad vraagt aandacht

De interesse om deel te nemen aan de medezeggenschap staat in sommige organisaties onder druk. Voor deze ontwikkeling worden verschillende oorzaken genoemd: • De geïndividualiseerde en hoogopgeleide werknemer is mobiel op de arbeidsmarkt, wisselt betrekkelijk snel van werkomgeving en investeert liever in de eigen carrière dan in de actuele werkgever en de medezeggenschap.

• Het lidmaatschap van een ondernemingsraad past in termen van tijdsbeslag en duur van het lidmaatschap niet bij de prioriteiten en de mogelijkheden van in het bijzonder jonge medewerkers aan het begin van hun carrière.

• Lidmaatschap van de ondernemingsraad straalt negatief af op het imago van een medewerker en bemoeilijkt de promotie naar een volgende positie.

• Lidmaatschap van de ondernemingsraad is door het tijdsbeslag slecht te combineren met het werken in deeltijd. Een deeltijdwerker komt of te weinig aan zijn werk toe of moet zijn urenaantal uitbreiden.

Dit laatste is niet altijd te verenigen met privéverplichtingen, vaak de reden om in deeltijd te werken. (Mutatis mutandis geldt hetzelfde ook voor mensen die in ploegendienst werken.)

De afnemende interesse speelt over het algemeen niet in iedere deelgroep even sterk en dat leidt ertoe dat in een aantal organisaties de represen­ tativiteit van de ondernemingsraad vermindert. Het behouden – of weer vergroten – van de representativiteit van de medezeggenschap vereist een gecoördineerde aanpak van zowel ondernemingsraad als management.

85

Belangrijke elementen van die aanpak zijn: • de toegevoegde waarde van medezeggenschap voor de organisatie en voor medewerkers nadrukkelijk uitdragen; • zoeken naar een inrichting van de medezeggenschap die past bij de wensen en mogelijkheden van de medewerkers; • deelname aan de medezeggenschap faciliteren met passende scholing en training, en erkennen als belangrijk voor de individuele ontwikkeling (cv) en de ontwikkeling van de organisatie.

De rol van het management en – misschien iets breder – de cultuur van de organisatie zijn nadrukkelijk van belang als het gaat om de representativiteit van de medezeggenschap. Als het management geen belang hecht aan medezeggenschap en uitstraalt het slechts als een bureaucratische drempel te zien, dan is dat voor medewerkers geen uitnodiging om tijd en energie in de medezeggenschap te steken.

Een cultuur van aandacht voor medewerkers, aandacht voor stakeholders en zorgvuldige afweging van verschillende belangen versterkt juist de interesse voor de medezeggenschap. De staat van de medezeggenschap is in die zin ook een spiegel waarin men de cultuur van de organisatie kan zien.

5.12 Directe en indirecte participatie

Niet alleen ondernemingsraden onderzoeken nieuwe mogelijkheden voor het vergroten van participatie door medewerkers, zoals in de vorm van netwerkende medezeggenschap. Er zijn ook bestuurders die initiatieven nemen om medewerkers actief te betrekken bij strategieformulering en de planvorming voor organisatie­veranderingen. Ze doen dit door de projectgroep van het management die hiermee bezig is, aan te vullen met medewerkers. Net als bij de aanpak van moderne medezeggenschap kiest men voor medewerkers met relevante kennis en expertise, en voor medewerkers die de consequenties van de plannen zullen ondervinden.

Deze aanpak betekent een intensivering van directe participatie, namelijk de participatie van medewerkers in het directe contact met het management. Directe participatie krijgt gewoonlijk vorm in team-, afdelings- of werkoverleg.

86

Medezeggenschap door de ondernemingsraad wordt in vergelijking hiermee ook wel indirecte participatie genoemd. Dit is namelijk geen participatie door de betrokken medewerkers zelf, maar indirect via hun gekozen vertegenwoordigers. Daar waar zowel de ondernemingsraad en de bestuurder initiatieven nemen om medewerkers te betrekken in hun denk- en besluitvormings­processen, is het zaak over en weer af te stemmen. Dit voorkomt dat de communicatie met medewerkers langs twee kanalen verloopt met allerlei misverstanden en verwarring tot gevolg.

Directe en indirecte participatie zijn niet volledig uitwisselbaar.

De ondernemingsraad beschikt met zijn verankering in de WOR over krachtige middelen om informatie te verzamelen en eventueel op te eisen, alsook over een zekere mate van bescherming, die mede tot doel hebben het makkelijker te maken om het bestuur zo nodig onwelgevallige boodschappen te brengen. Daarnaast heeft de ondernemingsraad overzicht over de gehele organisatie en kan daarmee verbanden zien die een medewerker in een werkgroep of in contact met zijn eigen leidinggevende zullen ontgaan.

5.13 Organisatie van de zeggenschap

De bedoeling van de wet is dat de ondernemingsraad overleg voert met de degene die eindverantwoordelijk is voor de onderneming of organisatie en dat de medezeggenschap daarmee de zeggenschap rechtstreeks kan beïnvloeden. In de praktijk is dit niet altijd het geval. In grote organisaties delegeert de bestuurder regelmatig het overleg met de medezeggenschap aan een lid in het managementteam. Veelal is dit de HR-manager.

Deze manager wordt vaak geassisteerd door een liaisonfunctionaris.

De ‘dagelijkse’ afstemming tussen ondernemingsraad en management vindt dan plaats met de liaisonfunctionaris. Het formeel overleg en de belangrijke onderhandelingen, als deze zich voordoen, vinden plaats tussen ondernemingsraad en HR-manager.

Dit model creëert afstand tussen de ondernemingsraad en de feitelijke bestuurder, en heeft over het algemeen tot gevolg dat de medezeggen­ schap later geïnformeerd wordt en aan invloed op de zeggenschap inboet.

Latere betrokkenheid leidt ertoe dat de samenwerking terugglijdt van een interactieve of netwerkende vorm naar de toetsende vorm. Als een oplossing voor de grotere afstand en beperktere invloed wordt er wel gekozen een informele lijn tussen de feitelijke bestuurder en (de voorzitter

87

van) de ondernemingsraad open te houden. Als ondernemingsraad en gedelegeerd bestuurder er niet uit komen of de relatie bezwaard raakt, kan de ondernemingsraad rechtstreeks schakelen met de feitelijk bestuurder. Deze oplossing is niet ideaal. Met het oog op kwaliteit van besluiten en van medezeggenschap, betrokkenheid van medewerkers en draagvlak onder medewerkers heeft het voorkeur dat de feitelijk bestuurder en de ondernemingsraad rechtstreeks met elkaar overleggen, formeel en informeel.

In internationale organisaties met Nederlandse dochters en een hoofd­ kantoor in het buitenland doet zich veelal de situatie voor dat het ontstaan van het idee en de eerste beeldvorming in het buitenland plaatsvinden en dat Nederlands management en de Nederlandse ondernemingsraad pas geïnformeerd worden als besluitvorming op het hoofdkantoor is afgerond of verregaand gevorderd is. Een interactieve vorm van medezeggenschap wordt daarmee onuitvoerbaar. Ondernemingsraad en bestuurder vallen noodgedwongen terug op de vorm waarbij de ondernemingsraad een voorgenomen besluit alleen nog maar kan toetsen. Hoewel de speelruimte voor de ondernemingsraad daarmee beperkt lijkt, is hij formeel in zijn rechten niet ingeperkt. Ook in een internationale organisatie kan de ondernemingsraad zijn rechten ten volle benutten, maar dit vereist over het algemeen veel kracht, vastberadenheid en uithoudingsvermogen.

Goed overleg en zorgvuldige afstemming met een Nederlandse raad van commissarissen kan daarbij bijzonder behulpzaam zijn. Een dergelijk optreden van de Nederlandse medezeggenschap wordt zeker niet altijd begrepen of gewaardeerd door het management van de buitenlandse moeder. Krachtig optreden van de ondernemingsraad is daarmee niet altijd bevorderlijk voor de relaties met het Nederlandse management en met de buitenlandse moeder. Dit kan ertoe leiden dat het betrekken van de ondernemingsraad in een nog weer later stadium gebeurt en het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad sterker verankerd raakt in de toetsende vorm.

5.14 Ambtelijk secretaris

Ondernemingsraden, over het algemeen met name in de wat grotere organisaties, worden ondersteund door een ambtelijk secretaris.

Deze werkt nauw samen met de secretaris en het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad en voert veel van de dagelijkse secretariaats­ werkzaamheden uit. De ambtelijk secretaris kan zijn functie op verschillende manieren invullen, afhankelijk van de wensen van de

88

ondernemingsraad en de persoonlijke ambities en competenties van de ambtelijk secretaris. De eerste taken van de ambtelijk secretaris zijn die van correspondentie voeren, verslagen maken en documenten archiveren.

De volgende laag in het takenpakket van de ambtelijk secretaris bestaat uit het vervullen van de rol van vraagbaak voor or-leden inzake de WOR en andere wetten en regelingen, bijvoorbeeld inzake arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. De volgende laag bestaat uit het organiseren en coördineren van het werk van de ondernemingsraad, zoals bijhouden welke werkgroep of commissie met welke onderwerpen aan de slag is, informatie opvragen en doorspelen, en erop letten dat werkgroepen en commissies hun adviezen, besluiten, documenten en wat dies meer zij bijtijds opleveren. Als ondernemingsraad en ambtelijk secretaris een dergelijk niveau van organiseren bereikt hebben, maken ze over het algemeen ook beschrijvingen van hun werkprocessen. De samenwerkings­ vorm tussen bestuurder en ondernemingsraad wordt daarmee ook in procesbeschrijvingen vastgelegd.

De ambtelijk secretaris heeft in veel ondernemingsraden de functie van geheugen van de ondernemingsraad. Leden van de ondernemingsraad wisselen als gevolg van de beperkte zittingstermijn regelmatig en hebben daardoor een relatief kort geheugen van wat in het verleden voorgevallen en afgesproken is. De ambtelijk secretaris kan vaak één of enkele zittingstermijnen langer terug overzien en heeft daarmee een langer geheugen. Dit ‘geheugen’ kan zich ook uitstrekken tot de praktijk van en de afspraken over de samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad. Bij wisselingen van de wacht aan zowel de zijde van de or als van de bestuurder kan de ambtelijk secretaris dan de bestaande werkwijze overdragen en toelichten alsook suggesties doen om de samenwerking te verdiepen, misverstanden en scherpe kantjes te voorkomen en plooien glad te strijken. Dit zorgt ervoor dat een nieuwe ondernemingsraad en ook een nieuwe bestuurder en bestuurssecretaris gestimuleerd worden het behaalde ontwikkelingsniveau te behouden en niet terug te vallen.

89

Hoofdstuk 6 De relatie tussen toezicht en ondernemingsraad 6.1 Inleiding over vrijwillig ingestelde

raad van commissarissen dan wel structuurregeling 6.2 Inleiding en historisch perspectief

6.3 Wettelijk kader verdiept (structuurregime) 6.4 De profielschets 6.5 Het recht van aanbeveling 6.6 Het ‘ontslag’ van de commissarissen

6.7 De wettelijk geregelde onderwerpen waar toezichthouder

en ondernemingsraad elkaar treffen 6.8 Advies ondernemingsraad en goedkeuring raad van commissarissen 6.9 Praktische vormen voor contact met commissarissen

90

6 De relatie tussen toezicht en ondernemingsraad Bij de invoering van de Wet op de ondernemingsraden was nog nauwelijks aandacht voor de relatie van de ondernemingsraad, waar de bestuurders destijds overigens nog deel van uitmaakten, met de toezichthouder. In de loop der jaren is het belang van die relatie sterk toegenomen. Zozeer zelfs dat we heden ten dage spreken van een governancedriehoek die wordt gevormd door bestuur, ondernemingsraad én raad van commissarissen c.q. raad van toezicht. Hoe verhoudt zich binnen die driehoek de verhouding van de ondernemingsraad specifiek met die toezichthouder?

6.1 Inleiding over vrijwillig ingestelde raad van commissarissen dan wel structuurregeling

Zoals in par. 3.1 al is aangegeven, hebben de naamloze en de besloten vennootschap ten minste twee organen: het bestuur en de algemene vergadering van aandeelhouders (AvA). Op vrijwillige basis kan bij die vennootschappen ook een raad van commissarissen worden ingesteld.

Naast hun algemene wettelijke taak toezicht te houden op het beleid, op de gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming, en het bestuur met advies terzijde te staan (artikel 2:140/250 lid 1 BW), kunnen de statuten aanvullende bepalingen bevatten met betrekking tot hun taak en bevoegdheden. Zo kunnen bepaalde besluiten in de statuten onderworpen worden aan de goedkeuring van de raad van commissarissen (artikel 2:129/239 lid 3 BW), of kan de raad van commissarissen de bevoegdheid worden toegekend het bestuur aanwijzingen te geven die het bestuur heeft op te volgen, tenzij het belang van de vennootschap zich daartegen verzet (artikel 2:129/239 lid 4 BW).

Onder omstandigheden is een naamloze of een besloten vennootschap echter verplicht een raad van commissarissen in te stellen en kent de wet die raad een aantal bevoegdheden toe. Bovendien speelt de ondernemings­raad een rol bij de samenstelling van die raad van commissarissen. Dat betreft het zogenaamde structuurregime, dat in de volgende paragrafen nader beschreven zal worden.

91

6.2 Inleiding en historisch perspectief

In 1964 kwam de commissie Verdam met een rapport waarin zij een aantal ingrijpende voorstellen deed, waaronder het verschaffen van inspraak aan werknemers bij de samenstelling van de raad van commissarissen bij grote vennootschappen. Een dergelijk voorstel paste naadloos in een tijdsgeest waarin samenwerking binnen de onderneming van het grootste belang werd geacht. De commissie kwam er niet uit hoe die inspraak precies vorm zou moeten krijgen; dat hield de commissie verdeeld. Enige jaren later kwam de SER met een advies,48 dat de geschiedenis is ingegaan als ‘het wonder van Den Haag’. Het was de leden van de SER uit verschillende hoeken (werkgevers, werknemers en kroonleden) namelijk gelukt overeenstemming te bereiken over de invoering van een regeling waarvan ook invloed van werknemers op de samenstelling van de raad van commissarissen deel uitmaakte.

De raad van commissarissen zou in het voorstel van de SER zijn eigen leden benoemen, waarbij aandeelhouders en werknemers voor het eerst gelijke rechten ten aanzien van de beïnvloeding van de benoeming zouden krijgen. Aan die raad van commissarissen zouden dan belangrijke bevoegdheden toekomen, onder andere bestaande in de goedkeuring van ingrijpende bestuursbesluiten. Het advies resulteerde in 1971 in de invoering van de zogenaamde structuur­regeling, waarin de grotere vennootschappen verplicht werden een raad van commissarissen in te stellen die een centrale positie zou innemen bij de afweging van de bij de onderneming betrokken belangen.

In 2004 vond een ingrijpende wijziging van de structuurregeling plaats.

Een systeem van gecontroleerde coöptatie maakte plaats voor een systeem waarin commissarissen, op voordracht van de raad van commissarissen, werden benoemd door de AvA. Het recht van de ondernemingsraad kandidaten aan te bevelen, verplaatste zich daarmee van het orgaan dat commissarissen benoemt naar het orgaan dat commissarissen voordraagt voor benoeming. Ten aanzien van een derde van het aantal commissarissen zou dat recht van aanbeveling een verzwaard karakter krijgen, waarover aanstonds meer. Een belangrijk element in de nieuwe regeling betrof de betrokkenheid van de ondernemingsraad bij het opstellen van een profielschets voor de raad van commissarissen.

48 SER-advies 1969/14 inzake de herziening van het ondernemingsrecht.

92

6.3 Wettelijk kader verdiept (structuurregime)

Het structuurregime is van toepassing indien de vennootschap gedurende drie onafgebroken jaren aan het Handelsregister opgaaf heeft gedaan dat zij aan bepaalde voorwaarden voldoet. Die voorwaarden betreffen de omvang van het vermogen,49 het aantal werknemers 50 en de instelling, krachtens wettelijke verplichting, van een ondernemingsraad bij zijn maatschappij of bij een afhankelijke maatschappij.51 Na die onafgebroken opgaaf is de vennootschap verplicht een raad van commissarissen in te stellen (artikel 2:148/268 lid 3 BW).

6.4 De profielschets

Vanaf dat moment heeft de vennootschap verplicht een raad van commissarissen die uit ten minste drie personen bestaat (artikel 2:148/268 lid 3 BW). Met betrekking tot zijn samenstelling stelt de raad een profielschets op, rekening houdend met de aard van de onderneming, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid en achtergrond van de commissarissen. Die schets zal, zowel bij de vaststelling als bij latere wijzigingen, onder andere met de ondernemingsraad moeten worden besproken (artikel 2:268 lid 3 BW). De vrijheid van de raad van commissarissen bij vaststelling van de profielschets is echter niet onbeperkt: de uitoefening van het aanbevelingsrecht van de ondernemingsraad mag niet feitelijk onmogelijk worden gemaakt door de kring van kandidaten zo nauw te omschrijven dat dat recht illusoir wordt.

49 Thans E 16 mio.

50

51

Bij de vennootschap en haar afhankelijke maatschappijen moeten tezamen in de regel ten minste 100 werknemers in dienst zijn.

Enigszins vrij vertaald is een afhankelijke maatschappij onder meer een rechtspersoon waarvan de vennootschap direct of indirect ten minste de helft van de aandelen houdt (artikel 2:152/262 BW).

Doorgaans spreekt men van een dochtervennootschap.

Aangezien van de ondernemingsraad verwacht wordt dat hij bij het aanbevelen van kandidaten aansluiting zoekt bij de profielschets, mag het belang van een bespreking van die schets niet onderschat worden.

De praktijk wijst echter uit dat ondernemingsraden zich vaak onvoldoende bewust zijn van dit belang en zich zonder morren met het opgestelde concept akkoord verklaren. Die omissie zou een ondernemingsraad ten dele goed kunnen maken door bij elke voorgenomen benoeming van een nieuwe commissaris de vraag op te werpen of de profielschets nog wel volstaat, de omvang van de onderneming, de aard van zijn activiteiten en de uitdagingen die te wachten staan in ogenschouw nemend.

93

6.5 Het recht van aanbeveling

Commissarissen worden, op voordracht van de raad van commissarissen, door de AvA benoemd (artikel 2:158/268 lid 4 BW). Met betrekking tot de benoeming van alle commissarissen heeft de ondernemingsraad een algemeen aanbevelingsrecht (artikel 2:158/268 lid 5 BW). Voor een derde van het aantal commissarissen heeft de ondernemingsraad een verzwaard recht van aanbeveling. Dit betekent dat de raad van commissarissen een door de ondernemingsraad aanbevolen kandidaat voor benoeming voordraagt (artikel 2:158/268 lid 6 BW).

Bij het doen van een aanbeveling, doet de ondernemingsraad er goed aan met een kritische blik te kijken naar de bestaande samenstelling van de raad van commissarissen. Daarbij zou de ondernemingsraad zich bijvoorbeeld ten aanzien van de zittende commissarissen in zijn geheel de volgende vragen kunnen stellen: • Hebben zij in voldoende mate kennis van en affiniteit met het typisch eigene van dit bedrijf (primair proces, soort werknemers, arbeidsomstandigheden)?

• Beschikken zij over voldoende kennis van de arbeidsmarkt en de relevante onderwijs- en opleidingsmarkt?

• Hoeveel deskundigheid is er in reputatiemanagement, zeker als de onderneming beursgenoteerd is dan wel in de spotlight van consumenten staat?

• Is er kennis en ervaring met interculturele samenwerking, vooral als de onderneming bezig is te internationaliseren?

• Beschikt de raad van commissarissen over expertise op het gebied van digitalisering, innovatie, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen?

• Hoe staat het met de kennis van ICT-mogelijkheden, vooral in relatie tot communicatie met en participatie van medewerkers (en klanten en leveranciers) in grote organisaties?

52 Zie hiervoor ook par. 4.2.

De commissarissen die zijn benoemd op basis van een aanbeveling van de ondernemingsraad worden, evenzeer als de overige commissarissen, geacht het vennootschappelijk belang te behartigen en niet specifiek het belang van de werknemers.52 In dat opzicht is de term ‘werknemers­ commissaris’ misleidend. Wel beschikken de betreffende commissarissen vaak over specifieke kennis en deskundigheid op het gebied van (Nederlandse) arbeidsverhoudingen. Mede om die reden genieten zij het bijzondere vertrouwen van de ondernemingsraad dat zij hun

94

toezichthoudende taak naar behoren, en met toereikend oog voor de belangen van de werknemers, uitoefenen.

Op grond van het versterkte aanbevelingsrecht worden de aanbevolen kandidaten door de raad van commissarissen op de voordracht geplaatst, tenzij de raad van commissarissen daartegen bezwaar maakt. De bezwaargronden die de wet noemt, zijn de verwachting dat de aanbevolen persoon ongeschikt zal zijn voor de vervulling van zijn taak of dat de raad van commissarissen bij de benoeming overeenkomstig de aanbeveling niet naar behoren zal zijn samengesteld (artikel 2:148/268 lid 6 BW). In dat geval treedt de raad van commissarissen met de ondernemingsraad in overleg. Leidt dat overleg niet tot overeenstemming, dan verzoekt een daartoe door de raad van commissarissen aangewezen vertegenwoordiger de Ondernemings­kamer het bezwaar gegrond te verklaren. De speelruimte die de Ondernemingskamer daarbij heeft, is echter beperkt. De bezwaargronden van artikel 2:158/268 lid 6 BW zijn niet alleen limitatief, maar met name zal op voldoende objectieve gronden aannemelijk moeten zijn dat ze terecht zijn opgeworpen.

Het proces van benoeming van nieuwe commissarissen kan precair zijn. Voorkomen moet worden dat aanbevolen kandidaten niet worden voorgedragen of dat voorgedragen kandidaten niet worden benoemd.

Dat zou namelijk voor alle betrokkenen als een pijnlijke kwestie kunnen worden ervaren en niet in de laatste plaats voor de kandidaat­ commissaris, omdat dat zou kunnen leiden tot reputatieschade.

Het goed benutten van met name het verzwaard aanbevelingsrecht vergt dan ook een goede planning en voorbereiding, waarbij eerder aan enkele maanden gedacht moet worden dan aan een paar weken. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn; op grond van het rooster van aftreden is namelijk tijdig bekend wanneer de vraag komt om een kandidaat aan te bevelen. Het kan zijn dat ondernemings­raadleden zelf namen van geschikte personen weten, maar het is niet verstandig om zich daartoe te beperken. De ondernemingsraad zou ook kunnen zoeken in het netwerk van vakverenigingen of van adviseurs. Daarnaast kan de ondernemings­raad ondersteuning zoeken bij een organisatie als Nationaal Register, dat voor de raad een voordracht kan opstellen van geschikte, potentiële kandidaten. Vervolgens komt het aan op het

95

voeren van overleg met de betreffende kandidaten én met de raad van commissarissen en (eventueel) de uiteindelijk benoemende aandeelhouder.

Tips bij het selectie- en benoemingsproces

• Eerst de positie, dan de man of vrouw: De ondernemingsraad beraadt zich, alvorens over namen van kandidaten te denken, over de gewenste positie die hun kandidaat binnen de raad van commissarissen gaat innemen en over het daarbij passende persoonlijke profiel van de kandidaat.

• Zoek zo breed mogelijk: Streef naar een breed samengestelde longlist met kandidaten. Dit scherpt de mogelijkheid een keus te maken voor een kandidaat die beschikt over het gewenste expertiseprofiel.

• Vertrouwen kan worden opgebouwd, niet geselecteerd: Het selecteren van kandidaten op de aanwezigheid van een vertrouwensrelatie is moeilijk uitvoerbaar. Het creëren van een vertrouwensrelatie kan worden gestimuleerd door een zorgvuldige selectieprocedure waarin de basis voor wederzijds vertrouwen wordt gelegd en door het expliciteren van de wederzijdse verwachtingen.

• Meer openheid over afwegingen: Vertrouwen van belanghebbenden in het bestuur van en toezicht op de onderneming wordt bevorderd door een meer expliciete communicatie door de ondernemingsraad met de raad van commissarissen van de afwegingen die zij maken.

• Inzicht in belangen: Betrek bij de samenstelling van de raad van commissarissen dat de raad beschikt over grondige kennis aanwezig van de belangen en opvattingen van de belangrijkste stakeholders bij de onderneming.

96

6.6 Het ‘ontslag’ van de commissarissen

Indien het structuurregime niet van toepassing is, is het uitgangspunt dat commissarissen worden benoemd (vgl. artikel 2:142/252 lid 1 BW) en worden ontslagen door de AvA (vgl. artikel 2:144/254 lid 1 BW).

De bevoegdheid commissarissen te ontslaan betreft ook het ontslag van een individuele commissaris.

Bij toepassing van het structuurregime ligt dat anders. In dat geval kan de AvA slechts het vertrouwen in de gehele raad van commissarissen opzeggen, met een meerderheid van de uitgebrachte stemmen die ten minste een derde van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigt (artikel 2:161a/271a lid 1 BW).53 Het opzeggen van het vertrouwen in de raad van commissarissen heeft het ontslag tot gevolg van alle commissarissen.

Ook bij het opzeggen van het vertrouwen in de raad van commissarissen is een rol weggelegd voor de ondernemingsraad. Voordat de AvA daartoe besluit, dient het bestuur van de vennootschap, dat verantwoordelijk is voor oproeping en agendering van de onderwerpen voor de AvA, de ondernemingsraad op grond van artikel 2:161a/271a lid 2 BW in kennis te stellen van het voornemen en van de gronden die de algemene vergadering daarvoor heeft. De ondernemingsraad heeft dan een termijn van 30 dagen om een standpunt te bepalen, waarvan de raad van commissarissen en de algemene vergadering vervolgens in kennis gesteld moeten worden. De ondernemingsraad kan dat standpunt desgewenst ook nog toelichten in de algemene vergadering waar het opzeggen van het vertrouwen geagendeerd is.

53 Artikel 2:161/271 lid 2 kent wel een regeling voor ontslag van een individuele commissaris door de Ondernemings­ kamer, onder meer bij verwaarlozing van zijn taak.

Het is voor de algemene vergadering niet mogelijk zich te ontdoen van een enkele commissaris, bijvoorbeeld de op aanbeveling van de ondernemings­raad benoemde commissaris, als die zich bijvoorbeeld blijkt te gedragen als een lastige luis in de pels. Men kan in algemene zin wel stellen dat deze regeling (individuele) commissarissen een zekere bescherming biedt tegen aandeelhouders die gericht zijn op kortetermijnresultaten, waar het toezicht van de raad van commissarissen juist gericht dient te zijn op waardecreatie op langere termijn.

Met betrekking tot de leden van een raad van toezicht van een stichting, kent de wet nog geen specifieke regeling aangaande hun ontslag.

Wel bepalen de statuten van een stichting doorgaans dat individuele leden van de raad van toezicht door een besluit van diezelfde raad

97

ontslagen kunnen worden. Bij de Tweede Kamer is echter een wetsvoorstel aanhangig 54 waarvan deel uitmaakt dat belanghebbenden de rechtbank kunnen verzoeken een lid van de raad van toezicht te ontslaan (onder meer) wegens verwaarlozing van zijn taak.55 Met dit criterium is aansluiting gezocht bij het ontslag van een individuele commissaris door de Ondernemingskamer, indien het structuurregime van toepassing is.

De veronderstelling is dat ook een ondernemingsraad belanghebbende kan zijn in de hier bedoelde zin.

6.7 De wettelijk geregelde onderwerpen waar toezichthouder en ondernemingsraad elkaar treffen

54 Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (Kamerstukken 34 491).

55

Artikel 2:298 lid 1 jo lid 4 BW.

1 Op grond van artikel 16 lid 1 WOR kan de ondernemingsraad een of meer commissarissen of andere toezichthouders uitnodigen tot het bijwonen van een vergadering van de raad, met het oog op de behandeling van een bepaald onderwerp. De commissarissen zijn niet gehouden gehoor te geven aan de uitnodiging. Betreft het een voordrachtscommissaris, dan zal die doorgaans bereid zijn op de uitnodiging in te gaan. Het belang van de mogelijkheid commissa­ rissen of andere toezichthouders uit te nodigen, bestaat ook hierin dat hun op grond van artikel 16 lid 2 WOR zelfs om inlichtingen en om adviezen kan worden gevraagd. In dat licht is het een gemiste kans dat ondernemingsraden niet vaker gebruikmaken van de mogelijkheden die artikel 16 WOR biedt.

In de praktijk blijkt nogal eens dat bestuurders grote moeite hebben met het feit dat commissarissen, buiten hun aanwezigheid, in gesprek gaan met de ondernemingsraad. Ook commissarissen staan lang niet altijd open voor dit rechtstreekse overleg. Men kan zich afvragen of hier geen sprake is van koudwatervrees. Waarom zou de ondernemingsraad de mogelijkheid onthouden moeten worden bij zijn oordeelsvorming gebruik te maken van de kennis en kunde van de commissarissen? Niet voor niets rekent artikel 16 lid 1 WOR de commissarissen met zoveel woorden tot de deskundigen die de ondernemingsraad kan uitnodigen voor zijn vergaderingen. Wel doet de ondernemingsraad er verstandig aan open kaart met de bestuurder te spelen, indien de raad voornemens is een of meer commissarissen uit te nodigen. Daarnaast dient de ondernemingsraad erop bedacht te zijn dat commissarissen niet snel het achterste van hun tong zullen laten zien, met name in die gevallen waarin de besluitvorming binnen de raad van commissarissen over bepaalde onderwerpen nog niet is afgerond of waarin het bestuur eerst nog een standpunt moet bepalen.

98

Tips voor de benutting van overleg met commissarissen en (andere) toezichthouders

• Bereid voor welke punten u in het overleg aan de orde wil stellen en waarvan u graag zou horen wat de visie van de raad van commissarissen is. Dat leidt tot verdieping van het overleg. Houd er overigens rekening mee dat de commissarissen zich terughoudend opstellen, omdat hun interne besluitvorming nog niet is afgerond of omdat ze de bestuurder niet voor de voeten willen lopen.

• Bij sommige bestuurders ligt met name rechtstreeks contact van de ondernemingsraad met commissarissen, buiten aanwezigheid van de bestuurder, gevoelig. Wees u daar als ondernemingsraad van bewust, maar laat u daardoor als ondernemingsraad of als raad van commissarissen niet van contact met elkaar afhouden.

• Zonder dat de ondernemingsraad en de commissarissen het inhoudelijk met elkaar eens hoeven te zijn, is het in ieder geval verstandig elkaar fatsoenlijk te bejegenen en de juiste toon in acht te nemen bij het overleg. Probeer elkaar ook niet voor een lastig blok te zetten.

56 Artikel 31a lid 6 WOR. 57 58

Artikel 31a lid 7 WOR. Artikel 31d lid 1 WOR.

2 Op grond van artikel 24 lid 1 WOR dient ten minste tweemaal per jaar in de overlegvergadering de algemene gang van zaken besproken te worden. Bij dit overleg komt een aantal belangrijke onderwerpen aan de orde, waaronder:

• de verwachtingen ten aanzien van de werkzaamheden en de resultaten van het komende tijdvak, in het bijzonder met betrekking tot aangelegenheden als bedoeld in artikel 25 WOR en met betrekking tot alle investeringen die voorzien zijn;56

• indien de ondernemer dat heeft opgesteld, het meerjarenplan dan wel de raming of de begroting van inkomsten en uitgaven;57

• informatie betreffende de hoogte en de inhoud van de arbeids­ voorwaardelijke regelingen en afspraken per verschillende groep van de in de onderneming werkzame personen.58

Tenzij daarvoor een vrijstelling bestaat, zijn de commissarissen dan wel een of meer vertegenwoordigers uit hun midden bij dit overleg aanwezig (artikel 24 lid 2 WOR).

99

3 Voordat de ondernemingsraad een advies uitbrengt over een van de in artikel 25 lid 1 WOR genoemde, voorgenomen besluiten of over een voorgenomen benoeming of ontslag van de WOR-bestuurder (artikel 30 WOR), dient die aangelegenheid op grond van artikel 25 lid 4 respectievelijk artikel 30 lid 3 WOR te worden besproken in een overlegvergadering. Ook voor die overlegvergadering geldt dat de commissarissen dan wel een of meer vertegenwoordigers uit hun midden bij dit overleg aanwezig zijn. Voor déze verschijningsplicht kent de wet, anders dan voor de bespreking van de algemene gang van zaken, géén uitzondering. Het belang van de aanwezigheid van commissarissen bij de hier bedoelde overlegvergaderingen is gelegen in het feit dat de ondernemingsraad een belangrijke bron van informatie voor de raad van commissarissen is,59 met name als het gaat om besluiten van het bestuur die door de raad van commissarissen goedgekeurd dienen te worden. In dat opzicht is het verbazingwekkend te moeten vaststellen dat in de praktijk door ondernemingsraden én door commissarissen onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die de regeling inzake aanwezigheid van commissarissen biedt. Maakt onbekend hier wellicht onbemind, kan men zich afvragen.

59 60

61

Zie ook par. 3.5 en par. 6.9.

Het meest voor de hand liggende voorbeeld betreft de vennootschap die deel uitmaakt van een concern.

Denk aan het geval dat de holding ten minste vijf dochtervennootschappen heeft die een onderneming in stand houdt waar een ondernemingsraad is ingesteld.

Met betrekking tot de verschijningsplicht op grond van artikel 24 lid 2 en 25 lid 4 WOR is het volgende nog van belang. Wanneer het gaat om de bespreking van de algemene gang van zaken van de onderneming, dan komt de verschijningsplicht van de commissarissen op grond van de tweede volzin van artikel 24 lid 2 te vervallen, indien ten minste de helft van de aandelen in de vennootschap direct of indirect wordt gehouden door een andere vennootschap.60 In dat geval komt de verschijningsplicht te rusten op de bestuurders van die andere vennootschap. Zouden de bestuurders van die andere vennootschap echter uit hoofde van aandeelhouderschap het overleg met ten minste vijf ondernemingsraden moeten bijwonen,61 dan komt hun verschijnings­ plicht te vervallen (artikel 24 lid 3 WOR).

Met het vervallen van de verschijningsplicht van deze bestuurders herleeft echter niet de verschijningsplicht van de commissarissen.

Men kan hier spreken van een omissie in de wet. Sterker nog, gegeven het belang van contact van de raad van commissarissen met de ondernemingsraad, kan men kan zich afvragen waarom de

100

verschijnings­plicht van commissarissen eigenlijk zou moeten komen te vervallen.62 Met betrekking tot de verschijningsplicht van de commissarissen in de overlegvergadering als bedoeld in artikel 25 lid 4 WOR moet men goed voor ogen houden dat die níet komt te vervallen als een andere vennootschap ten minste de helft van de aandelen in de vennootschap houdt. In artikel 25 lid 4 WOR wordt namelijk uitsluitend artikel 24 lid 2 WOR van overeenkomstige toepassing verklaard en niet 24 lid 3 WOR. Bij die artikel 25 lid 4 WOR-vergaderingen zijn, indien de ondernemings­raad dat wenst, een of meer commissarissen dus altijd verplicht te verschijnen, voor zover het althans gaat om de aangelegenheid waarover de ondernemingsraad nog een advies moet uitbrengen.

6.8 Advies ondernemingsraad en goedkeuring raad van commissarissen

Bij de meeste adviesplichtige besluiten in de zin van artikel 25 lid 1 WOR gaat het om (WOR, artikel 25) besluiten die ook de goedkeuring van commissarissen behoeven. Zoals hiervoor uiteengezet, hebben de commissarissen zich bij het al dan niet verlenen van goedkeuring te richten naar het vennootschappelijk belang, dat mede wordt bepaald door de belangen van de door de ondernemingsraad vertegenwoordigde werknemers. In dat licht doet de raad van commissarissen er goed aan pas een besluit aangaande eventuele goedkeuring te nemen nádat zij kennis hebben kunnen nemen van het advies van de ondernemingsraad.

Dat zien we in zekere zin terug in het feit dat de ondernemingsraad zijn advies pas hoeft uit te brengen nadat de betreffende aangelegenheid, in aanwezigheid van toezichthouders, is besproken in een overlegvergadering.63

6.9 Praktische vormen voor contact met commissarissen

De ondernemingsraad kan een relatie opbouwen met de raad van commissarissen in zijn geheel of met de president-commissaris dan wel met een enkele andere commissaris in het bijzonder, bijvoorbeeld de op aanbeveling van de ondernemingsraad benoemde commissaris.

Met deze laatsten kunnen specifieke afspraken worden gemaakt, maar het is verstandig om ook met de raad van commissarissen als geheel tot afspraken te komen.

In voorgaande paragrafen is al gewezen op het feit dat vóór het moment van aanbeveling afspraken gemaakt kunnen worden over bereikbaarheid, contact en uitwisseling van informatie. Als de commissaris daartoe bereid is, dan is er al een gemeenschappelijke basis voor contact.

101

Wil de commissaris dat niet, dan is het aan de ondernemingsraad om zijn positie te bepalen: is dat dan nog wel de commissaris waarin de ondernemings­raad een bijzonder vertrouwen wil stellen?

Het onderhouden van een relatie tussen ondernemingsraad en raad van commissarissen moet voor beide tot meerwaarde leiden.

Ons inziens wordt de meerwaarde voor de ondernemingsraad van het aanbevelen van een commissaris en van het onderhouden van een relatie met de raad van commissarissen gevormd door het volgende: • Het verschaft toegang tot en biedt informatie uit én aan een orgaan waar de belangrijkste afweging van belangen plaatsvindt.

• Het biedt de mogelijkheid argumenten extra voor het voetlicht te brengen die bij het bestuur onvoldoende tot hun recht komen.

• Het geeft de ondernemingsraad meer inzicht in hoe complexe besluiten tot stand komen en hoe verschillende belangen daarin worden gewogen.

• Het biedt de mogelijkheid bij de toezichthouder te toetsen of een voornemen van bestuur goed is voor de onderneming op langere termijn.

Andersom is de vraag wat de meerwaarde voor de raad van commissa­rissen is van een goede relatie met de ondernemingsraad.

Of is het uiteindelijk toch eerder een kwestie van beleefdheid of goedgunstigheid tegenover het personeel?

62

63

Zie over de verschijningsplicht uitgebreider J.J.M. van Mierlo, Medezeggenschap en de spanning tussen WOR en ondernemingsrecht (diss. Nijmegen 2013), Serie vanwege het Van der Heijden Instituut (Kluwer), deel 117, p. 155-169.

Zie par. 6.7 onder punt 3.

Voor een commissaris die meent dat de informatie die via het formele kanaal van de bestuurder komt, voldoende is voor zijn oordeelvorming en die vindt dat hij al een scherp beeld heeft van alle stakeholders en hun belangen, voegt het contact met de ondernemingsraad misschien weinig toe. Maar een commissaris die zich rekenschap geeft van zijn toezichthoudende taak waarbij hij álle belangen heeft af te wegen, zal zich baseren op verschillende bronnen en zal elke serieuze kans op bijstelling of aanvulling van het beeld van de onderneming benutten.

102

In de relatie tussen commissarissen en ondernemingsraad ligt de meer­waarde in het vergelijken en afwegen van verschillende overwegingen en visies op de onderneming: • Hoe verhouden zich de kortetermijnbelangen en problemen van de medewerkers met de langetermijnoverwegingen voor de onderneming als geheel?

• Klopt de fraai uitgevoerde vóórkant van het tapijt (officieel beleid) met de rafelrandjes van de achterkant (weerbarstige praktijk)?

• Wat is de relatie tussen de dagelijkse praktijk in de onderneming met de prestaties van andere ondernemingen?

• Hoe zwaar wegen de officiële beleidsdoelen tegenover de problemen in de uitvoering en mogelijk onwenselijke neveneffecten in de praktijk?

Van uitwisseling van die verschillende beelden worden zowel onder­nemingsraadleden als commissarissen beter.

103

Hoofdstuk 7 Governancedriehoek 7.1 Voordelen van intensieve samenwerking

in de governancedriehoek 7.2 Driehoek 3D Trofee

7.3 Nieuwe onderwerpen in de governancedriehoek 7.4 Langetermijnwaardecreatie 7.5 Cultuur 7.6 Topbeloning 7.7 Verkorte juryverslagen Driehoek 3D Trofee

104

7 Governancedriehoek In de hoofdstukken hiervoor zijn de een-op-eenrelaties in de governance­ driehoek beschreven. Dit hoofdstuk betreft de samenwerking in de governancedriehoek, de samenwerking tussen bestuur, toezicht en ondernemingsraad.

De WOR vormt een basis voor de samenwerking in de governance­ driehoek. Bij de bespreking van de algemene gang van zaken (artikel 24 lid 1 WOR) ontmoeten de drie partijen elkaar alsook bij een overleg­ vergadering die voorafgaat aan het advies van de ondernemingsraad (artikel 25 lid 1 WOR) en een overlegvergadering over een voorgenomen benoeming of ontslag van de WOR-bestuurder (artikel 30 WOR).

In veel organisaties groeit de praktijk om het overleg over de algemene gang van zaken niet louter te beperken tot een presentatie van de ideeën en plannen van de bestuurder, maar tot een diepgaande uitwisseling van ideeën tussen bestuur, ondernemingsraad en toezichthouder. Belangrijke vragen die hierbij aan de orde komen, zijn bijvoorbeeld de volgende: • Welke trends en ontwikkelingen zien we in de omgeving van de organisatie?

• Wat zijn de strategische issues voor de organisatie, welke mogelijkheden zien we, welke uitdagingen?

• Welke strategieën kunnen we ontwikkelen, met welke onzekerheden moeten we rekening houden?

• Welke consequenties vloeien uit de strategie voort voor klanten, medewerkers en andere stakeholders en de aandeelhouders?

• Welke plannen en onderwerpen zullen de komende tijd actueel zijn en hoe richten we het overleg in de governancedriehoek hierover in?

7.1 Voordelen van intensieve samenwerking in de governancedriehoek

Overleg in de governancedriehoek dat verder gaat dan het klinisch invullen van de vereisten van de wet, kan de bestuurder, de toezicht­ houder en de ondernemingsraad belangrijke voordelen opleveren.

Het uitwisselen van ideeën over de omgeving, de organisatie en de toekomst verrijkt de inzichten over en weer, helpt elkaar beter te begrijpen en de kwaliteit van de strategie en van plannen om deze te implementeren te verbeteren.

105

De referentiekaders, de ervaringen en de belevingswerelden van de drie gesprekspartners verschillen; deze te delen leidt tot een rijker, meer gedetailleerd beeld en daarmee tot een steviger basis voor goed overleg, goede adviezen en goede besluiten. Een ander belangrijk voordeel is de intensivering van de relaties. Als bestuurder, toezichthouder en ondernemingsraad elkaar goed kennen, is het makkelijker contact met elkaar te leggen om een vraag te stellen of een suggestie te doen.

Dit maakt het ook mogelijk elkaar snel te vinden als de omstandigheden daarom vragen en er snel en flexibel overlegd, afgestemd en gehandeld moet worden.

Tips voor succesvol overleg in de governancedriehoek

• Spreek vooraf de bedoeling van het overleg duidelijk af, maak een agenda en kies toepasselijke werkvormen.

• Bereid het overleg zorgvuldig voor, bedenk welke inbreng je wilt leveren en onderbouw deze.

• Wissel verwachtingen uit (de eerste keer en later indien nodig).

• Probeer eerst te begrijpen alvorens te reageren, houd oog voor verschillen in referentiekaders, ervaringen en belevingswerelden.

• Breng een discussie tussen twee partijen niet ter sprake in de driehoek om de derde tot arbiter te maken.

• Ontlok geen uitspraken aan de derde om die in later stadium tussen twee partijen aan te halen.

• Evalueer de bijeenkomst, leer van deze bijeenkomst voor de volgende.

De oriëntatie van het overleg in de governancedriehoek op de toekomst van de organisatie levert een laatste belangrijk voordeel op, namelijk dat juist de toekomst een onderwerp van serieuze overweging wordt tussen de drie partijen. In veel organisaties worden de ondernemings­raad en in mindere mate de raad van commissaris­sen regelmatig verrast door de plannen van de bestuurder voor de toekomst.

Verrassing leidt onverander­lijk tot tijdverlies. Alvorens te adviseren moeten onderne­mings­raad en raad van commissarissen zich eerst

106

vergewissen van de informatie en analyse van de bestuurder. Als in de governancedriehoek de ideeën over de toekomst reeds eerder zijn uitgewisseld, zijn verkend en er een gemeenschappelijk beeld is gebouwd, kan die tijd bespaard worden.

Zowel bij de bestuurder, de toezichthouder als bij de ondernemings­raad bestaat in eerste instantie soms wat terughoudendheid om het overleg in de governancedriehoek op te starten of te intensiveren. Een duidelijke agenda, een gedegen voorbereiding, het helder uitwisselen van de verwachtingen over en weer en het beschouwen van het driehoekoverleg als een leerproces kunnen deze terughoudendheid snel doen oplossen.

7.2 Driehoek 3D Trofee

De groeiende erkenning van het belang van goede samenwerking in de governancedriehoek heeft geleid tot het instellen van de Driehoek 3D Trofee in 2017. De Driehoek 3D Trofee wordt jaarlijks door de Alliantie Medezeggenschap en Governance uitgereikt en is voor organisaties waar ondernemingsraad, toezicht en directie in een open relatie structureel en strategisch met elkaar overleggen en daarbij aantoonbare resultaten op het terrein van duurzaamheid en diversiteit weten te bereiken.

De prijs is mogelijk gemaakt door de Stichting À Propos, opgericht door Ieke van den Burg, oud-algemeen bestuurder van de FNV. Haar missie was het versterken van zeggenschap voor werknemers op bedrijfsniveau, in het bijzonder in de vorm van het voordrachtsrecht voor leden van de raad van commissarissen. Het werk van de stichting is na het overlijden van Ieke van den Burg in 2014 overgedragen aan de Alliantie Medezeggenschap en Governance.

De genomineerden voor de prijs worden door middel van interviews getoetst op de volgende criteria: • een cultuur van structureel en informeel overleg tussen (centrale) ondernemingsraad en raad van commissarissen/raad van toezicht, waarbij zowel de voordrachtscommissaris als andere commissarissen betrokken zijn; • regelmatig overleg met andere stakeholders: vakbonden, in voorkomende gevallen ook met grootaandeelhouders, externe toezichthouders en cliëntenraden; • een (centrale) ondernemingsraad die actief is op strategisch niveau; • een robuust overleg tussen de drie raden dat leidt tot aantoonbare resultaten voor de sociale, duurzame en langetermijnbedrijfsvoering’;

107

• oog voor diversiteit/inclusiviteit: te toetsen aan de hand van de samenstelling van de (centrale) ondernemingsraad/raad van commissarissen/raad van toezicht/bestuur en het beleid.

Met de informatie uit de interviews wordt per genomineerde organisatie een rapportage opgesteld. De rapportages vormen de basis voor de jurybeoordeling en zijn tevens als goede voorbeelden voor anderen in te zien.

Ze worden gepubliceerd op de website van Alliantie Medezeggenschap en Governance (www.medezeggenschap-en-governance.nl). Ze zijn ook gebundeld (met analyse) op de website van AMG terug te vinden onder: ‘werknemersinvloed op ondernemingsstrategie’ elf voorbeelden Driehoek 3D Trofee, uitgave AMG/FNV.

7.3 Nieuwe onderwerpen in de governancedriehoek

De omgeving van organisaties is veranderlijk en de snelheid van veranderingen neemt steeds verder toe. Organisaties passen hun interactie met klanten aan, hun innovatie- en werkprocessen, hun structuur en besturing. De veranderingen in de omgeving en van organisaties klinken door tot in de governancedriehoek.

Nieuwe thema’s komen aan de orde, in het bijzonder door de nieuwe code van 2016.

De digitalisering en de stormachtige groei van internationale goederen­ stromen betekenen dat ondernemingen in toenemende mate concurreren met ondernemingen in andere landen en zelfs in andere werelddelen.

De belangrijkste concurrent van een Nederlandse fietsenfabriek kan Chinees zijn; een Nederlands transportbedrijf vindt zijn concurrenten in Polen of Roemenië. Niet alleen ondernemingen concurreren internationaal. Outsourcing brengt de concurrentie tot op de werkvloer voor bijvoorbeeld ICT-ontwikkelaars en medewerkers van financiële afdelingen.

De internationalisering van concurrentie heeft tot gevolg dat arbeids­ markten internationaliseren. Het zijn in de meeste gevallen niet de werknemers die verhuizen, maar wel de werkgelegenheid. Als gevolg daarvan komen West-Europese en – meer in het bijzonder – typisch Nederlandse kostenverhogende verworvenheden onder druk te staan.

Voorbeelden zijn het Nederlandse pensioenstelsel en de met zekerheden omklede vaste baan.

108

Waar veel medewerkers het bezwaarlijk vinden internationaal te verhuizen, geldt dit nauwelijks voor kapitaal. Dit stroomt snel en makkelijk over de wereld; aandeelhouders en beleggers brengen het naar de markt met de beste vooruitzichten.

De rol van de overheid in het economisch verkeer is het inrichten van het speelveld waarop concurrenten met elkaar de strijd om de klant kunnen aangaan. De internationalisering van markten vereist dat ook de overheid internationaliseert. De Europese Unie geeft hier deels vorm aan, maar zeker niet op alle terreinen. Het uitblijven van internationalisering van de overheid maakt de verleiding voor nationale overheden groot om met elkaar een concurrentieslag aan te gaan om internationale bedrijven aan te trekken en ook gewoon te behouden. Deze concurrentieslag tekent zich steeds scherper af met als recent voorbeeld in Nederland het eerst wel en later niet afschaffen van de dividendbelasting. In feite ontstaat hiermee een systeemcrisis: overheden die het speelveld voor concurrentie moeten inrichten, raken met elkaar in concurrentie.

Door de handelingsverlegenheid van de overheid ontstaat een beroep op andere instituten om de negatieve consequenties van de internationalise­ ring binnen de Nederlandse verhoudingen te dempen. Hier komen de ondernemingsraad en raad van commissarissen in beeld. De raad van commissarissen vindt nieuwe thema’s in de governancecode en op zijn agenda; in de nieuwe code van 2016 in het bijzonder langetermijn­ waardecreatie en cultuur.

7.4 Langetermijnwaardecreatie

De introductie van langetermijnwaardecreatie op de agenda van de raad van commissarissen beoogt het blikveld van de raad en daarmee ook het bestuur op te rekken. Naast de korte termijn vraagt het de aandacht voor de lange termijn en naast financiële resultaten aandacht voor niet-financiële resultaten.

Deze verbreding is een reactie op misstanden die voortvloeien uit de te eenzijdige aandacht voor korte termijn financiële resultaten. Hoewel op korte termijn profijtelijk voor aandeelhouders en – via bonussen – het bestuur, vergroot deze het risico op fraude en het verschuiven van problemen naar de lange termijn met schade voor aandeelhouders tot gevolg, verslechterende bedrijfsresultaten, ontslag voor medewerkers en uiteindelijk mogelijk zelfs een faillissement.

109

Langetermijnwaardecreatie vestigt de aandacht van de raad van commissarissen en het bestuur meer op de stakeholders van de onderneming, individuen en groepen van wie de belangen verbonden zijn met de prestaties en toekomst van de onderneming. De medewerkers van de onderneming horen hiertoe, leveranciers, omwonenden van vestigingen, lokale overheden, financiers, klanten, klanten van klanten, externe toezichthouders, kennisinstituten, enz. Het onderwerp langetermijnwaardecreatie roept een aantal vragen op, bijvoorbeeld: Wat verstaan we onder lange termijn? Welke stakeholders betrekken we in de overwegingen? Hoe wegen we financiële en niet-financiële resultaten? Voor de antwoorden bestaat geen algemeen geldig model; iedere onderneming moet een eigen invulling vinden.

De aandacht die langetermijnwaardecreatie juist vraagt voor medewer­ kers, maakt het belangrijk de ondernemingsraad in het gesprek erover te betrekken. Daarmee wordt langetermijnwaarde­creatie bij uitstek een onderwerp voor de governancedriehoek.

7.5 Cultuur

Het tweede nieuwe onderwerp in de code van 2016 is de cultuur binnen de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Cultuur is binnen de organisatieliteratuur een even belangrijk als weerbarstig thema. Cultuur wordt genoemd als een van de belangrijke oorzaken voor het mislukken van fusies. Cultuur wordt ook gezien als een belangrijke aanvulling op wet- en regelgeving. Niet alles is maatschappelijk gezien acceptabel als het niet verboden is. Het steeds fijnmaziger voorschrijven van wat wel en niet mag, werkt tot een verlammende bureaucratie; de cultuur van de organisatie moet waarden en bijbehorend gedrag propageren, stimuleren en waarborgen en er zo voor zorgen dat medewerkers en bestuur individueel en collectief handelen in het belang van alle stakeholders.

Te spreken over ‘de cultuur’ van een organisatie veronderstelt dat deze helder en eenduidig is. Dat is meestal niet zo. De cultuur van de organisatie voegt zich naar de cultuur in de omgeving waarin de organisatie opereert. Opereert de organisatie op geografisch verspreide omgevingen met verschillen in de cultuur, dan zullen deze verschillen ook binnen de organisatie doorklinken. De cultuur verschilt in het algemeen ook van afdeling tot afdeling; de cultuur binnen een ICT-afdeling zal anders zijn dan die van een marketingafdeling.

110

Een belangrijk onderscheid kan gemaakt worden tussen wat je de ‘geschreven’ cultuur zou kunnen noemen en de ‘gedane’ cultuur.

Als tussen de beoogde en uitgedragen cultuur en dat wat mensen daadwerkelijk doen een kloof gaapt, is dit voor de onderneming een serieus vraagstuk.

De ondernemingsraad is als vertegenwoordiging van medewerkers en door zijn netwerk van contacten met de achterban zeer goed op de hoogte van de cultuur van de organisatie in al zijn facetten en in al zijn eventuele variaties, inconsistenties en tegenstrijdigheden. Dit maakt het voor de hand liggend om het onderwerp van de organisatiecultuur niet tussen bestuur en toezichthouder te bespreken, maar in de governancedriehoek samen met de ondernemingsraad.

De uitdaging voor bestuur, raad van commissarissen en ondernemings­ raad bij het bespreken van cultuur is om dit tot een gesprek te maken dat de verschillende facetten zuiver op tafel brengt en leidt tot betekenisvolle stappen. Belangrijke punten daarbij zijn dat: • de beoogde cultuur inclusief het bijbehorende gedrag duidelijk zijn beschreven; • cultuur en gedrag periodiek worden gemeten en de resultaten van deze metingen beschikbaar zijn; • resultaten van andere metingen (bijvoorbeeld Medewerkerstevreden­ heidsonderzoeken) alsook feedback van stakeholders (bijvoorbeeld rapportages van het Webcare team, Customer Contact, Klachten­ commissie) worden vertaald naar feedback op de cultuurwaarden; • de leden van bestuur, raad van commissarissen en ondernemings­raad zelf op pad gaan in de organisatie om de cultuur ‘in de dagelijkse werkelijkheid’ mee te maken en om te ervaren welke knelpunten er mogelijk bestaan om consequent ‘cultuurvast’ te handelen; • plannen voor cultuurverandering of -aanscherping zorgvuldig worden getoetst op hun realiteitswaarde en de beoogde resultaten zorgvuldig worden gemonitord.

7.6 Topbeloning

De beloning van de top van ondernemingen is een onderwerp dat de politiek al geruime tijd bezighoudt. De oorzaak hiervan is dat de beloning van de top in veel organisaties sneller groeit dan die van medewerkers onder de top en in het bijzonder van hen voor wie een cao geldt.

Politici vrezen dat groeiend verschil een negatieve uitwerking heeft

111

op de solidariteit in de maatschappij en voeding geeft aan de weerzin tegen elites en internationalisering, zoals belichaamd door de EU. In 2006 heeft de kamer de wet Harrewijn (ook wel de Wet openbaarheid topinkomens) aangenomen als gevolg waarvan ondernemingsraden jaarlijks geïnformeerd moeten worden over de ontwikkeling van de beloning van ‘groepen’ medewerkers. De toevoeging van ‘groepen’ is bedoeld om de privacy van de individuele bestuurders te beschermen.

Inzicht wordt niet gegeven over de beloning van de hoogste bestuurder, maar van de groep van topmensen. De wet geldt niet voor een bestuurder die tevens directeur-grootaandeelhouder is en voor kleine en middelgrote ondernemingen. De wet Harrewijn is overgenomen in artikelen 31 lid d en e van de WOR. Met het verschaffen van inzicht aan de onder­nemingsraad in de ontwikkeling van beloningen had de wetgever het volgende in gedachten: • Er moet een preventieve werking van uitgaan zodat er geen verschillen optreden die niet in redelijkheid te motiveren zijn.

• Het moet inzicht geven in de fluctuaties en de ontwikkeling van arbeidsvoorwaarden ten opzichte van het voorgaande jaar.

• Het moet inzicht bieden wanneer het minder goed gaat en kosten gereduceerd moeten worden of er gereorganiseerd moet worden.

Met ingang van 1 januari van 2019 heeft de wetgever naast de verplichting tot het verstrekken van informatie over de belonings­ontwikkeling, ook tot overleg hierover verplicht. Deze verplichting houdt in dat de ondernemingsraad en de bestuurder eenmaal per jaar in een overleg­ vergadering het onderwerp moeten bespreken. De wetgever noemt in zijn kamerstukken64 als overwegingen dat dit overleg: • kan bijdragen aan het voorkomen van onevenredige belonings­verschillen; • kan bijdragen aan aandacht voor lange termijn en voor duurzaamheid; • het maatschappelijk ongenoegen over salarisontwikkeling van grootverdieners kan kanaliseren.

64 Kamerstukken 34494 https://zoek. officielebekendmakingen.nl/ kst-34494-3.html.

De wet suggereert een gesprek over topbeloning zonder dat de partij die erover gaat, namelijk de raad van commissarissen, daarbij aanwezig is.

Dat lijkt een gemiste kans, zeker als het erom gaat daadwerkelijk invloed uit te oefenen op de ontwikkeling van de beloning van de top.

112

Een interessante mogelijkheid is het leggen van een verbinding tussen langetermijnwaardecreatie (nieuw onderwerp voor de raad van commissarissen sinds de code uit 2016) en het onderwerp topbeloning (nieuw onderwerp tussen ondernemingsraad en bestuur sinds 2019), en het gesprek hierover in de governancedriehoek te voeren.

Tips voor een goed gesprek over langetermijnwaardecreatie en topbeloning in de governancedriehoek

• Separate voorbereiding, maar een gedeeld vocabulaire door dezelfde vragen, hetzelfde model en dergelijke.

• Creëer veiligheid:

o o o o o

bouw aan de relatie; eerst begrijpen, dan reageren; vraag door; sta open voor elkaars referentiekader; evalueer bijeenkomsten: leer voor de volgende keer.

• Introduceer nieuwe informatie; vraag een denker/futuroloog/ onderzoeker.

• Bedenk niet voor de stakeholders welke waarde de organisatie voor hen creëert, maar vraag de stakeholders welke toegevoegde waarde ze verlangen.

De aanpak hiervoor zou er als volgt uit kunnen zien: • Separate voorbereiding in raad van commissarissen, raad van bestuur, ondernemingsraad: verkenning (i.e. geen standpuntbepaling) van ideeën over langetermijnwaardecreatie: o Wie zijn onze stakeholders nu en welke waarde creëren we voor hen? o Wie zullen onze stakeholders in de toekomst zijn (willen we dat toekomstige stakeholders zijn) en welke waarde zullen we voor hen creëren?

• Gesprek in governancedriehoek: o ideeën uitwisselen; o ideeën verrijken;

113

o gedeelde

beelden/ongedeelde beelden; verschillen; o suggesties voor aanpassingen in remuneratiebeleid.

• Overwegen aanpassing remuneratiebeleid in remuneratiecommissie en raad van commissarissen.

• Terugkoppeling raad van commissarissen aan driehoekpartners. o overbruggen

7.7 Verkorte juryverslagen Driehoek 3D Trofee

KPN

Sinds 2017 zijn elf bedrijven en organisaties genomineerd voor de zogenaamde 3D Trofee, die symbool staat voor de governance­driehoek.

Uitgebreide casebeschrijvingen geven per onderneming een mooie illustratie waardoor de werking van de governancedriehoek uitblinkt en wat voor de commissie aanleiding is geweest voor een nominatie. (www.medezeggenschap-en-governance.nl) Om een indruk te krijgen hoe de governancedriehoek bij acht van deze elf organisaties functioneert, is per organisatie een fragment uit het betreffende juryrapport opgenomen.

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake KPN, winnaar van de 3D Trofee 2017 “Bij KPN is er formeel en informeel op heel veel niveaus overleg.

Deze structuur is in een decennium ontwikkeld. De COR zelf heeft een omslag van reactief naar proactief gemaakt en daarbij het werken aan de eigen professionaliteit niet geschuwd.

Bij KPN is vanuit een diepe crisissituatie in zowel de organisatie als de medezeggenschap door alle betrokkenen ‘gebouwd’ aan een eigentijds overlegmodel. De huidige COR is nauw betrokken bij strategievorming.

Sterker nog, er is een ‘dialoog’-model waarbij vanaf de eerste fase de COR bij de strategische besluitvorming wordt betrokken. De COR neemt zelf initiatief om belangrijke thema’s aan de orde te stellen. Medezeggenschap is over belangrijke zaken en wordt gesproken op alle niveaus met RvC, RvB, achterbannen, vakbonden, managers en zelfs de aandeelhouders.

De gehele RvC is hierbij betrokken, niet alleen de voordrachtscommissa­ rissen.

De jury is erg onder de indruk van de rol van de COR bij de Mexicaanse overnamepoging. Deze was heel bijzonder. De COR heeft alle registers opengetrokken en mede een overname tegengehouden. Ook een discussie over topbeloning werd niet geschuwd.

114

Diversiteit bij KPN vertaalt zich in het feit dat de COR onder andere twee commissarissen heeft voorgedragen van buiten de cultuur, en vrouw.”

Danone

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake Danone, genomineerd voor de 3D Trofee 2017 “Danone Nederland maakt onderdeel uit van een internationaal concern, wat een complex stakeholdersveld oplevert. […] De overall strategie wordt ontwikkeld en uitgezet door het Danone hoofdkantoor in Parijs. […]

Elke entiteit in Nederland wordt vertegenwoordigd met een eigen medezeggenschapsstructuur. De bestuurder heeft formeel geen hiërarchische relatie met de andere bestuurders in Nederland.

Hij vertegenwoordigt de belangen van de verschillende Nederlandse bedrijfsonderdelen alsook die van Danone corporate. In deze context is het uitdagend om belangen op elkaar af te stemmen.

Toen een aantal jaren geleden bleek dat er alleen op papier nog een RvC (red. in Nederland) bestond, heeft de COR het initiatief genomen een nieuwe RvC te laten installeren. De COR zag de aanwezigheid van een actieve, professionele RvC als een essentieel gremium bij ingrijpende veranderingen in de organisatie. Mogelijke acquisities en desinvesteringen zouden immers vragen om toezicht en medezeggenschap op Nederlands niveau. […]

Er is een intensief formeel en informeel overleg tussen de RvC en de COR. De COR-voorzitter neemt hierbij een sleutelpositie in, hij is echt de spin in het web. Hij creëert mogelijkheden, ook in het buitenland, waarbij hij niet schroomt de andere stakeholders te informeren. De voorzitter van de RvC vervult een ‘ambassadeursrol’ om binnen de complexe besluitvorming keer op keer het podium te geven aan de rol van de medezeggenschap. De COR en de RvC blijven ambitieus. Het doel is om ook via deze structuur op alle strategische beslissingen mederegisseur te zijn.

Ten aanzien van diversiteit is Danone op beleidsniveau een duidelijke internationale voorvechter voor diversiteit. Tot op het hoogste niveau nemen vrouwen sleutelposities in. De voordrachtscommissaris namens de COR, tevens voorzitter van de RvC, is vrouw.”

115

De Lichtenvoorde

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake De Lichtenvoorde, genomineerd voor de 3D Trofee 2017 “De Lichtenvoorde (red. een zorginstelling voor mensen met een beperking) is een door waarde gedreven organisatie waar veel samen wordt gedaan; heel organisch en zelfsturend.

De or bestaat voor het grootste deel uit vrouwen (tamelijk voorspelbaar in een zorgomgeving), de overlegcultuur is breed, omvattend en ingewikkeld: verwantenraad, cliëntenraad en af en toe contact met een tevreden vakbond.

De or heeft zich sterk bemoeid met de benoemingsprocedure van de bestuurder. De or heeft ook een voordrachtstoezichthouder benoemd, wat redelijk uniek is in deze sector. De or heeft structureel contact met de achterban ingericht.

Ook de RvT neemt zijn taak heel serieus, is ondersteunend en schoolt zich bij. Wat de jury opvalt is dat de afstand tussen de drie raden heel klein is, taken lopen in elkaar over […] er is sprake van een groot vertrouwen, maar hoe zit het met de onafhankelijkheid van de verschillende partijen? […]

De jury is onder de indruk van de dialoog bij De Lichtenvoorde, deze is robuust door zijn waardegedrevenheid, zelfsturing, samenwerking en diversiteitsbeleid.

Op een specifiek onderdeel van diversiteit wordt aantoonbaar gescoord: men heeft de Roze Loper gewonnen, een prijs voor de wijze van omgang met lhbt-cliënten in de Zorg.”

Tata Steel

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake Tata Steel, winnaar van de 3D Trofee 2018-2019 “Wat Tata Steel Nederland, inmiddels een dochter van een internationaal beursgenoteerd bedrijf, betreft valt het de jury op dat men zich als ‘verrassend modern’ in een traditionele en zelfs ouderwets te noemen sector weet te profileren. [...] De cultuur is van oudsher ‘klassiek’ in de zin van invloedrijke en professionele medezeggenschapsorganen en een sterke positie van de bonden binnen het bedrijf. De verschillende partijen schromen in het ‘spel van het overleg’ aantoonbaar niet om alle strategische en wettelijke mogelijkheden, tot de gang naar de Ondernemingskamer toe, optimaal te benutten.

116

Alle partijen maken goed gebruik van de wetgeving. De gemeen­schap­­­ pelijke noemer hierbij is het voortbestaan en verduurzamen van de organisatie.

Partijen respecteren elkaars rol en positie in deze en weten hierbij ook in het externe krachtenveld met vakbonden en in politieke verhoudingen de weg te vinden. […]

De voordrachtscommissaris heeft een prominente rol binnen de RvC. De medezeggenschap is heel proactief en professioneel, en men weet externe experts van zwaar kaliber in te schakelen. Opvallend is de samenwerking met de vakbonden, gericht op het behoud van zelfstandigheid en werkgelegenheid.

Wat duurzaamheid betreft, wordt gewerkt aan een nieuw productieproces waarbij het nu reeds lukt om 96% van de grond- en reststoffen te recyclen en hergebruiken. Wat diversiteit betreft, organiseert men onder andere de Girls Day om jonge vrouwen voor het werken bij het bedrijf te interesseren, het afsluiten van een generatiepact, het actief invulling geven aan de Participatiewet en de eigen bedrijfsschool.”

FrieslandCampina

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake FrieslandCampina, genomineerd voor de 3D Trofee 2018-2019 “Bij FrieslandCampina constateert de jury dat de coöperatiegedachte, waarbij samenwerking vooropstaat, als een rode lijn door het overleg in de driehoek loopt. In het informele overleg tussen DB COR en bestuurders worden de actuele ontwikkelingen in de coöperatie besproken. […] Uit de case blijkt dat, indien nodig, toezichthouders, bestuurders en management en alle medezeggenschapsorganen elkaar in een soort van ‘snelkookpan’ van overleg weten te vinden om binnen korte tijd een gecompliceerd adviestraject in goede banen te leiden en tot afspraken te komen.

Het meest opvallende in de case van FrieslandCampina vindt de jury de cultuur van ‘we zoeken elkaar op en zullen eruit komen’. [...]

Mooi is dat de door de COR voorgedragen sociaal commissaris zich uitspreekt voor een professionalisering van de RvC en zelf actief vormgeeft aan de relatie met de COR. Alle partners in de driehoek werken aan hun eigen professionalisering. De jury valt verder op dat het thema duurzaamheid bij FrieslandCampina hoog in het vaandel en

117

stevig op de agenda staat, zowel wat de ‘boeren’ betreft als de interne werkprocessen. […] De jury waardeert het hoe zo moderne bedrijfsvoering met maatschappelijke verantwoordelijkheid gecombineerd wordt.

Diversiteit heeft de aandacht op het niveau van het management. Positief is de Executive Board met een man en een vrouw, en het Executive Leadership Team met vijf mannen en drie vrouwen. Voor het eerst zijn twee vrouwen als melkveehouder lid van de RvC. Belangrijk acht de jury dat er mede in het kader van de Participatiewet mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij boerenbedrijven worden geplaatst.”

De Volksbank

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake De Volksbank, winnaar van de 3D Trofee 2019-2020 “De Volksbank N.V. wil een ‘sociale’ bank zijn met aandacht voor klanten, medewerkers en maatschappij, en een minder sterke fixatie op financiële doelstellingen. Het valt de jury op dat men, ruim tien jaar na de bankencrisis, met de hele organisatie een strategische omslag aan het maken is naar een ‘langetermijnwaardecreatie’ waarbij er proactief zowel aandacht is voor sociale als duurzame doelstellingen. Alle partijen in de driehoek zijn hier actief bij betrokken.

De or constateerde bijvoorbeeld dat er wel veel over cultuur­verande­ring gesproken werd, maar dat het daarbij dreigde te blijven. Mede door informeel overleg met de RvC heeft dit tot een ‘waardediscussie’ geleid, over wat het voor medewerkers inhoudt om een sociale bank te zijn. Samen met de voordrachtscommissaris is dit door HR opgepakt. […]

In de driehoek van overleg is er structureel formeel en informeel overleg tussen de drie partijen en men weet elkaar snel te vinden. Opvallend is dat ieder RvC-lid informeel contact heeft met een ‘eigen’ bestuurder en zo feeling houdt met wat er in de organisatie gebeurt. RvC-leden schuiven ook ad hoc aan in de OV-vergadering. De RvC ziet HR als een belangrijke component bij het streven een sociale bank te willen zijn: de remuneratie­ commissie is omgezet in ‘MOCO’ (Mens en Organisatie). Met name tussen de voordrachtscommissaris en directeur HR is er in deze fase van verandering veel contact.

118

Wat diversiteit betreft, is er met resultaat gestreefd naar vrouwen in de RvC, de directie en in de top-30. In het medewerkersonderzoek worden de m/v-verhoudingen meegenomen en bij het interne mobiliteitsbeleid wordt rekening gehouden met diversiteit.”

Unilever Nederland

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake Unilever Nederland, genomineerd voor de 3D Trofee 2019-2020 “Unilever Nederland is een dochter van een buitenlandse moeder.

De jury constateert dat hierdoor voor de partijen in de driehoek het overleg gecompliceerd kan zijn. Voor de COR is van belang actief te zijn op EOR-niveau, waar de hoofdlijnen van het beleid ontwikkeld worden.

Bij strategische besluiten en belangrijke acquisities kan het bijvoor­beeld voor alle betrokkenen een grote druk op de ketel geven om zowel aan de Nederlandse regelgeving te voldoen als geen spelbreker op internationaal niveau te willen zijn. […]

De – informele – lijnen met de RvC zijn kort: RvC-leden schuiven aan bij de COR-vergaderingen om proactief thema’s te bespreken zoals het project ‘Future of Work’, voortvloeiend uit Europees beleid. Na iedere RvC-vergadering is er een informele, interactieve werklunch waar de COR zelf punten voor kan aandragen. De COR heeft, mede in het kader van diversiteit, bewust een vrouwelijke voordrachtscommissaris met een allochtone achtergrond voorgedragen.

De jury is onder de indruk hoe diversiteit en in het verlengde daarvan inclusiviteit in alle geledingen actief vormgegeven wordt. Zo is er een netwerk van leading executives met als doel diversiteit te promoten ten aanzien van zowel lgbt als afkomst.

Duurzaamheid zit in de haarvaten van het bedrijf: Unilever kan wat dit betreft als een boegbeeld gezien worden. Het ‘Unilever Sustainable Living Plan’ is een belangrijk element van het bedrijfsmodel. ‘Doing good by doing well’ is het credo waarmee men zich op het eigen productenpakket richt, maar ook op maatschappelijke problemen als gezondheid, welzijn en het milieu.”

119

Vitens

Uit het juryrapport AMG Juryrapport inzake Vitens, genomineerd voor de 3D Trofee 2019-2020 “Wat Vitens betreft, het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland, valt het de jury op dat hierbij sprake is van een ‘klassieke’ en ‘degelijke’ medezeggenschap met een diepgewortelde structuur tussen alle stakeholders in de driehoek, maar ook daarbuiten zoals in de relatie met de vakbeweging.

Sinds de enorme droogte van 2018 en 2019 staat Vitens voor grote strategische uitdagingen zoals het combineren van duurzaamheid, het verminderen van CO2 en het vormgeven aan de relatie met klanten.

Dit heeft veel gevolgen voor de inrichting van de werkorganisatie en de verzakelijking in het kader van meer marktgerichtheid. De jury is onder de indruk dat de or er in dit proces – in een organisatie met relatief veel ‘operationeel volk’ – in slaagt om de medezeggenschap op strategisch niveau te laten functioneren. […] Opvallend is dat iedereen die bij Vitens werkt, ook de flexkrachten, al na een half jaar hun stem kunnen uitbrengen. En dat zowel vaste als flexmedewerkers zich na een jaar kandidaat kunnen stellen. [...]

De or pakt duidelijk een eigen rol in de driehoek van overleg en weet specifiek aandacht voor HR en arbeidsvoorwaarden te verwerven. […]

Er is regelmatig informeel overleg tussen de remuneratie- en benoemingscommissie van de RvC en de or over met name de strategische personeelsplanning.

De or, de bestuurder en de RvC werken in de veranderende organisatie bewust samen aan een ‘volwassen’ medezeggenschap. Zo wordt de or betrokken bij het opstellen van de kaders voor de bedrijfsstrategie en de daaruit voortvloeiende jaarplannen. […]

Opvallend is verder dat de RvC-voorzitter en de voordrachts­commis­saris bij de evaluatie van de bestuurder de or-voorzitter raadplegen.

Wat diversiteit betreft, is men in dit ‘mannenbedrijf’ erin geslaagd om zowel op RvC-, directie- als managementniveau vrouwen te benoemen.

De or heeft zelf voor de tweede keer actief naar een vrouwelijke voordrachtscommissaris gezocht. […]”

120

Zuyderland Stedin Alfa

Genomineerd in 2020/2021 Na 25 november 2020 staan de juryrapporten op de website van AMG.

121

Hoofdstuk 8 Fundamentele vraagstukken voor de governancedriehoek

8.1 De toekomst vooruitgedacht in scenario’s 8.2 De steeds groeiende kennis mobiliseren

122

8 Fundamentele vraagstukken voor de governancedriehoek Wanneer we van wat grotere afstand kijken naar de veranderingen die ondernemingen en organisaties ondergaan, dan zien we twee fundamen­tele vraagstukken voor de governancedriehoek. Ter afsluiting van deze publicatie willen we deze twee fundamentele vraagstukken schetsen alsook wat handvatten bieden om ze aan te pakken.

De twee fundamentele vraagstukken zijn het inspelen op de steeds hogere snelheid van ontwikkelingen en het mobiliseren van de groeiende, beschikbare kennis.

8.1 De toekomst vooruitgedacht in scenario’s

Ontwikkelingen op het gebied van technologie gaan met een steeds hoger tempo. Digitalisering, automatisering, mechanisering en robotisering beïnvloeden ondernemingen en organisaties in allerlei facetten; op het gebied van de producten en diensten die zij kunnen leveren, hun klantencontact, hun productieprocessen en hun administratieve processen. De technologische ontwikkelingen laten grenzen tussen landen vervagen en maken afstanden overbrugbaar; handel en concurrentie worden steeds internationaler. Ondertussen tekenen de grenzen van wat onze planeet kan voortbrengen en dragen zich steeds scherper af en wordt de roep om duurzaamheid steeds sterker. De toenemende snelheid van de ontwikkelingen vraagt om snelle besluitvorming en ook om steeds snellere besluitvorming.

Dit stelt de governancedriehoek voor een fundamenteel vraagstuk.

Gewoonlijk is in de driehoek het bestuur ‘in the lead’, het verkent de omgeving van de onderneming, identificeert kansen en bedreigingen, en ontwikkelt een strategie en plannen om deze uit te voeren.

Deze plannen inclusief hun achtergronden en onderbouwing worden aan de partners in de driehoek, raad van commissarissen en onderne­ mingsraad voorgelegd. Deze gaan op hun beurt denken en overleggen, en komen na verloop van enige tijd met hun adviezen. Als partijen in de driehoek het eens zijn, kan de uitvoering vervolgens van start; bij verschillen van inzicht kan enige tijd verloren gaan met diepgaander onderzoek en het zoeken naar een compromis.

Twee ingrepen in de samenwerking in de driehoek kunnen afstemming en besluitvorming versnellen.

123

De eerste ingreep is het parallelliseren van denk- en besluitvormings­ processen, dat wil zeggen dat het bestuur vanaf het begin van het eigen proces, vanaf de ideevorming en de eerste onderzoeken, de partners in de driehoek moet ‘meenemen’ naar analogie van interactieve medezeggen­ schap. Je begint samen in de driehoek en komt ook samen en daardoor eerder tot een besluit. Dit parallelliseren heeft inmiddels in de samenwerking tussen bestuur en raad van commissarissen en tussen bestuur en ondernemingsraad in veel organisaties ingang gevonden.

Het vindt evenwel niet steeds consequent plaats en vaak vormt het bestuur de schakel tussen raad van commissarissen en ondernemings­ raad; van een echt gezamenlijk procesoverleg in de driehoek is niet vaak sprake. Verbetering en versnelling zijn op dit punt mogelijk. Kijken we alleen naar de relatie tussen bestuur en raad van commissarissen, dan betekent de noodzaak voor het parallelliseren van besluitvormings­ processen dat er waarschijnlijk verschuiving zal plaatsvinden van het gebruik van de two-tier board (het Nederlandse model) naar de one-tier board (het Angelsaksische model). In dat laatste model is de samenwerking tussen executives (bestuur) en non-executives (commissarissen) immers intensiever.

De tweede ingreep in de samenwerking in de driehoek voor versnelling van de besluitvorming en daarmee het verhogen van de flexibiliteit van de organisatie, is niet langer te wachten tot de toekomst zich aandient maar de toekomst vooruit te denken. De toekomst vooruitdenken doe je door het opstellen van alternatieve toekomsten: scenario’s gebaseerd op de belangrijkste ontwikkelingen die zich juist wel of niet voordoen.

‘Ons businessmodel komt onder druk door de introductie van een platformoplossing (Airbnb, Uber), of niet.’ ‘Klanten omarmen de digitalisering van ons klantencontact in plaats van face to face, of niet.’

De combinatie van de twee belangrijkste ontwikkelingen voor de organisatie die al of niet doorzetten, leveren vier verschillende verhalen over de toekomst, vier mogelijke toekomsten. Iedere toekomst biedt kansen en vraagstukken en deze laten zich analyseren op consequenties.

In iedere toekomst is een set van acties te formuleren die we zouden kunnen uitvoeren als de consequenties zich zouden aandienen.

De scenario’s samen in de driehoek opstellen en doordenken (alleen de voorbereiding aan de staf uitbesteden!), scherpt de ideeën over de toekomst enorm aan, zorgt ervoor dat belangrijke discussies

124

over keuzes en consequenties afgerond zijn voor er tijdsdruk op komt en maakt besluitvorming in de driehoek snel en slagvaardig als de omstandigheden daarom vragen. Samen nadenken over de toekomst brengt ook nieuw elan in de driehoek, humor en plezier en verdiept en versterkt relaties. Dat maakt het makkelijker snel te schakelen.

Tips om scenario’s op te stellen

• Inventariseer de trends in de omgeving.

• Kies de twee trends die tegelijkertijd de meeste invloed op de organisatie zullen uitoefenen en het meest onzeker zijn in de zin of ze wel of niet door zullen zetten.

• Zet ze in een twee bij twee matrix met op de assen: de trend zet wel door en de trend zet niet door.

• Vul de vier mogelijke ‘toekomsten’ in door te schetsen hoe de wereld er voor de organisatie dan uit zou zien.

• Bespreek de consequenties voor de organisatie van iedere scenario; onderzoek alle relevante aspecten (marktpositie, relatie met klanten en andere stakeholders, medewerkers, financiën, enz.).

• Evalueer de strategie in alle scenario’s, pas de strategie zo nodig aan en maak ‘contingency-plannen’.

• Maak een dashboard met indicatoren om vroegtijdig te constateren welk scenario werkelijkheid wordt en contingency-plannen te activeren.

8.2 De steeds groeiende kennis mobiliseren

Het opleidingsniveau in Nederland stijgt gestaag, informatie wordt in exponentieel groeiende hoeveelheden opgeslagen, een groeiende stroom onderzoek wordt door middel van internet ontsloten en medewerkers worden steeds minder om hun motorische vaardigheden ingezet en steeds meer om hun intelligentie, kennis en ervaring. Als – kort samengevat – kennis explosief toeneemt, hoe wordt die kennis dan gebruikt om de kwaliteit van de besluiten in de governancedriehoek op het hoogste niveau te brengen? Dit is ons inziens een tweede fundamenteel vraagstuk voor de governancedriehoek.

125

Het bestuur kan in zijn leidende rol een beroep doen op stafafdelingen die het naar eigen inzicht kan inrichten, en op adviesbureaus en consultants die het in aanvulling op de kennis in eigen huis kan inhuren.

De raad van commissarissen en de ondernemingsraad kunnen eveneens een beroep doen op externe adviseurs, maar maken daar in de praktijk weinig gebruik van. Per saldo verandert de verhouding in de governance­ driehoek: het bestuur benut via intern en extern advies de groei aan beschikbare kennis, maar de ondernemingsraad en raad van commissarissen maken geen vergelijkbare groei door. Hiermee loopt de governancedriehoek het risico van verschraling van de dialoog en vermindering van de kwaliteit van besluiten. In extreme gevallen houdt een disbalans in kennis in de governancedriehoek ook risico’s voor de integriteit in.

Een oplossing om de balans tussen de kennis van het bestuur en van de raad van commissarissen te herstellen, is het aan de raad van commissarissen en de ondernemingsraad presenteren van alle onderzochte alternatieven en niet slechts de laatstgekozen voorkeursvariant. Dit laatste is namelijk in veel organisaties de gewoonte en dat betekent dat de zoektocht naar het goede besluit niet met al zijn twijfel, doodlopende paden en zijwegen wordt gepresenteerd, maar als een rechte lijn die – haast onvermijdelijk – naar het voorstel van het bestuur leidt. Een dergelijke ‘rechte lijn’ naar het einddoel nodigt de toehoorders niet uit tot zelf analyseren, denken en overwegen, en hindert daarmee de dialoog in de governancedriehoek en het kritisch beoordelen van het voorgenomen besluit. Het gaat er dus om, om alle stappen die gezet zijn in analyse, onderzoek en kennisverwerving te memoreren, de alternatieven die bedacht zijn alsook de wijze waarop de alternatieven gewogen en de risico’s beoordeeld zijn. Een variant van deze oplossing is naar analogie van interactieve medezeggenschap het besluit niet na afronding van het proces in de governancedriehoek te presenteren, maar elkaar in de governancedriehoek verschillende malen tijdens het proces te ontmoeten om samen kennis, twijfel en onzekerheid te delen en samen stappen te zetten in achtereenvolgens beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.

Naast het in stand houden of het herstellen van de balans in kennis tussen de partners in de governancedriehoek, bestaat het vraagstuk van het benutten van de steeds groeiende, beschikbare kennis. En hoewel er altijd

126

aandacht uit moet gaan naar de optimale samenstelling van raad van commissarissen en ondernemingsraad met betrekking tot het verzamelen van kennis en competenties, is het niet mogelijk dat in deze raden alle noodzakelijke kennis beschikbaar zal zijn.

Een manier om ervoor te zorgen dat bij besluitvorming een breder en actueler kennisveld betrokken wordt, is om vooraf in de governance­ driehoek af te spreken welke aspecten van toekomstplannen zullen worden onderzocht en daarbij één of enkele nieuwe aspecten te kiezen.

In veel organisaties gaan plannen voor de toekomst nu onlosmakelijk vergezeld van een business case, een opstelling van verwachte investe­ ringen, kosten, opbrengsten en andere resultaten van een plan over een periode van – al naar gelang de aard van de bedrijfstak – drie, vijf of tien jaar. Een breder kennisveld kan worden ontsloten door binnen de governancedriehoek af te spreken dat ieder toekomstplan niet alleen vergezeld zal gaan door een business case, maar bijvoorbeeld ook door een ‘klimaat case’ of een ‘cradle-to-cradle case’ of een ‘stakeholders case’.

De keuze van de aanvullend te onderzoeken aspecten vloeit voort uit opvattingen over de langetermijnwaarde­creatie en de verschillende waarden die daarin van belang worden geacht, naast businesswaarde ook waarde voor medewerkers, shareholders en stakeholders. Door het onderzoeken van de aanvullende aspecten wordt in eerste instantie door het bestuur kennis verzameld en gebruikt, en in later stadium – of interactief reeds onderweg – aan raad van commissarissen en ondernemingsraad gepresenteerd en overgedragen.

Een laatste idee om de kennis die aan besluitvorming in de governance­ driehoek ten grondslag ligt te vergroten, is de kennis van de medewerkers in de organisatie (de ‘collective intelligence’) aan te spreken.

Medewerkers beschikken over kennis over uiteenlopende onderwerpen: • Kennis over klanten, te denken valt aan antwoorden op vragen als: Welke wensen en opvattingen leven er onder klanten? Wat vinden klanten belangrijk? Welke innovaties zouden op een warm onthaal van klanten kunnen rekenen?

• Kennis over henzelf, met antwoorden op vragen als: Welke behoeften leven er onder medewerkers? Op welke manier zou de organisatie zijn aantrekkelijkheid als werkgever kunnen vergroten? Wat vinden medewerkers van belang als het gaat om hun duurzame inzetbaarheid?

127

• Kennis over stakeholders, met antwoorden op vragen als:

Op welke manier kunnen we ons voor onze stakeholders op een positieve manier onderscheiden? Wat zouden we kunnen doen om stakeholders sterker aan ons te binden en daarmee onze markt- of onderhandelings­positie te versterken?

Maar medewerkers beschikken ook over kennis over meer business gerelateerde onderwerpen als: • efficiency van processen; • onderscheidende punten van concurrenten; • sterke en zwakke punten van de cultuur van de organisatie en het leiderschapsgedrag, de mate van consistentie tussen woord en daad.

De momenten en de wijze waarop de kennis van medewerkers wordt aangesproken, kunnen verschillend gekozen worden. Bij de aanvang van een besluitvormingsproces kan medewerkers worden gevraagd naar de invalshoeken die voor hen, voor klanten of voor stakeholders van belang zijn en kan tevens worden gevraagd naar oplossingen of ideeën voor de vraagstukken waar de organisatie voor staat. Tijdens het besluitvormings­ proces kunnen medewerkers – aanvullende – informatie, analyses checken of aanvullen en alternatieven mede beoordelen.

Voor de manier waarop medewerkers betrokken worden, bestaan allerlei varianten: werkoverleg, lunchsessies, town hall meetings (grote groepen) en dergelijke. Er bestaan ook interessante mogelijkheden om digitaal een dialoog met medewerkers aan te gaan. Dit maakt het mogelijk grote groepen snel en effectief te benaderen zonder de noodzaak om in een of meerdere groepen op één tijd en op één plaats samen te komen.

Bij de keuze van inhoud en momenten voor het betrekken van medewer­ kers is vertrouwelijkheid steeds een overweging, zeker als het gaat om concurrentiegevoelige of beursgevoelige kwesties. Eisen van vertrouwe­ lijk­heid kunnen het betrekken van medewerkers bemoeilijken, maar hoeven het zeker niet onmogelijk te maken. Zorgvuldige en creatieve procesinrichting maakt het mogelijk ideeën en kennis op te halen zonder dat beurs of concurrenten daar wijzer van worden. Voor de deelnemende medewerkers is het van groot belang dat zij terugkoppeling ontvangen wat er met hun inbreng is gedaan. Dit geeft erkenning aan hun bijdrage en stimuleert dat zij ook een volgende keer hun inbreng zullen willen leveren.

128

De regie op het proces van het benutten van de kennis van de medewer­ kers kan door de ondernemingsraad gevoerd worden, door het bestuur of door beide samen. Als een voorbeeld van de cultuur in de organisatie en de samenwerking tussen ondernemingsraad en bestuur verdient het laatste de voorkeur.

Het betrekken van de – kennis van de – medewerkers in de besluit­ vorming in de governancedriehoek moet niet een eenmalige gebeurtenis zijn. Dat verrast medewerkers, kan als een truc ervaren worden en kan afwachtende of negatieve reacties oproepen. Voor het succes van het betrekken van de medewerkers is het belangrijk is dat er regelmatig communicatie plaatsvindt en het daarmee vanzelfsprekend wordt dat de medewerkers gevraagd worden om hun ideeën en deskundigheid bij besluiten in de top. Daarmee wordt deze communicatie een onderdeel van een organisatiecultuur die breder gekenmerkt wordt door openheid, respect, vertrouwen, professionaliteit en een lage oriëntatie op hiërarchie en macht.

129

Publicaties • Publicaties Nationaal Register • Publicaties De Voort Advocaten | Mediators • Publicaties WissemaGroup

130

Publicaties Nationaal Register Onderzoek Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Marcel Thaens en Valerie Frissen in opdracht van Nationaal Register en Nederland ICT en in samenwerking met VNO-NCW, uitgave in eigen beheer, maart 2019.

Blik op het toezicht. Een verkenning onder interne toezichthouders bij goede doelen. Suzette de Boer en Hubert van Woudenberg Hamstra. Goede Doelen Nederland en Nationaal Register, maart 2019.

Atlas Governance Pensioenfondsen – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, april 2019.

Onderzoek Uitdagingen in de relatie tussen intern en extern toezicht!

Relatie van de interne toezichthouder met de externe toezichthouder en externe accountant in de pensioen-, woningcorporatie- en zorgsector, Auke de Bos, Anneke Galle & Marlène Jans, Instituut voor Ondernemingsrecht Center for Financial law & Governance (ICFG) - Erasmus School of Law - Erasmus Universiteit Rotterdam in opdracht van Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, oktober 2018.

Toolkit Commissariaat – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, april 2018.

Atlas van het Toezicht – NVTZ en Nationaal Register, mei 2017.

Onderzoek Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid.

Onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties.

Dennis Veltrop & Jaap van Manen in opdracht van Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, februari 2017.

Directeuren willen meer… – Maitland Search & Advies, mei 2016.

Onderzoek WBT: meer maatwerk is noodzakelijk. Analyse Effecten Wet Bestuur en Toezicht, Goos Minderman & Sjors van den Berg, september 2015.

Onderzoek Diversiteit in het bestuur en intern toezicht in de ­ Pensioensector – Hélène Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen i.s.m.

Nationaal Register, IvO Center for Financial Law en Governance, VITP en Pensioenfederatie, juli 2015.

Toolkit Toezicht Onderwijs – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, september 2014.

Toolkit Governance Pensioenfondsen – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, mei 2014.

131

Toolkit Goed Bestuur Branche en Beroep – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, februari 2014.

Commissaris in de corporatiesector, een vak apart! - Vereniging van Toezichthouders in de Woningbouwsector VTW en Nationaal Register, Hildegard Pelzer & Koos Parie. Uitgave in eigen beheer, januari 2014.

Onderzoek Bestuurder, voldoende uitgedaagd? Onderzoek naar de wijze waarop bestuurders in de zorg oordelen over de kwaliteit van hun raad van toezicht, Puck Dinjens (GITP) & Connie Tanis (NR), uitgave in eigen beheer, april 2013.

Onderzoek Bezint eer gij begint. Onderzoek naar benoeming commissarissen, Dennis Veltrop & Jaap van Manen, RUG, uitgave in eigen beheer, november 2012.

Toolkit Toezicht in het publieke veld – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, augustus 2012.

Onderzoek Toezicht binnen onderwijsinstellingen, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2012.

Onderzoek Diversiteit in de raden van bestuur en raden van toezicht in de publieke sector, Hélène Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen, EUR/Erasmus Instituut Toezicht & Compliance, februari 2012.

Invloed op Toezicht – Nationaal Register, Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus & Erik van Wijk, uitgave in eigen beheer, november 2011.

Onderzoek Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2011.

Toolkit Toezicht Zorg – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, maart 2011.

Toolkit Toezicht Goede Doelen en Vermogensfondsen – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, juni 2010.

Toezicht op een hoger plan – Nationaal Register, uitgave in eigen beheer, november 2007.

E-zine Governance Update – Nationaal Register, sinds 2007, aanmelding via www.nationaalregister.nl De publicaties kunt u bestellen via de website op www.nationaalregister.nl of eventueel via het secretariaat van Nationaal Register, telefoon 070 324 30 91, e-mail: info@nationaalregister.nl.

132

Publicaties De Voort Advocaten | Mediators ‘Tweede tranche ambtelijk voorontwerp nieuw bv-recht: inventarisatie naar aanleiding van de consultatieronde’, Tijdschrift voor Ondernemingsbestuur 2006/2, p. 43-49 ‘Enige aspecten van samenloop van enquêterecht en insolventierecht’, Ondernemingsrecht 2005-11/12, p. 391-397 ‘Corporate governance en insolventie’, in: De bewindvoerder, een octopus, Serie Onderneming en Recht, deel 44 ‘Medezeggenschap en de spanning tussen WOR en ondernemingsrecht’ (diss. 2013), Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 117 ‘Toerekening, medeondernemerschap en vereenzelviging in het Nederlandse medezeggenschapsrecht’, DA/OR (België), september 2013 ‘Nieuws over nova (art. 26 lid 1 WOR)’, ArbeidsRecht 2014/1, p. 31-34 ‘Perikelen rondom de werknemerscommissaris’, Tijdschrift voor Arbeid & Onderneming 2014/3, p. 105-109 ‘Medezeggenschap in het perspectief van de vennootschap’, in: Invloed op de vennootschap als uitdaging voor de ondernemingsraad, Serie ORstrategie en Beleid (Vakmedianet 2014) ‘Vennootschappelijke kaders versus WOR-kaders’, ArbeidsRecht 2015/2, p. 32-35 ‘Kroniek Medezeggenschapsrecht 2015’ Geschriften vanwege de Vereniging Corporate Litigation 2015-2016, Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 134, p. 101-131 ‘Perikelen rondom de invoering van het (verzwakte) structuurregime, Ondernemingskamer 1 juli 2016, ECLI:NL:GHAMS:2016:2766, JAR 2016/210 (OR/Thomas Cook Nederland), ArA 2016/3, p. 33-53 Annotatie onder OK 19 oktober 2016, ECLI:NL:GHAMS:2016:4156 (OR/Seaway Heavy Lifting), Ondernemingsrecht 2017-1, p. 54-57 ‘Ondernemingsraad en insolventie: een uitgemaakte zaak?’, TOP/FIP 2016/8, p. 42-48 ‘Ondernemingsraad en insolventie: licht in de duisternis!’, FIP juli 2017/5, pag.10-15 Annotatie onder HvJ EU 18 juli 2017, ECLI:NL:GHAMS:2016:4156 (Erzberger/TUI), Ondernemingsrecht 2018-4, p. 191-194

133

Annotatie onder OK 31 oktober 2019, ECLI:NL:GHAMS:2019:3902 (OR/Limgroup), Ondernemingsrecht 2020-3, pag. 182-185 Annotatie onder OK 23 december 2019, ECLI:NL:GHAMS:2019 (OR/XS4ALL), Ondernemingsrecht 2020-8, pag. 529-539

134

Publicaties WissemaGroup ‘Taboes in de ondernemingsraad’, Paul Becht, OR/magazine, februari 2020 ‘Meebeslissen is iets typisch Nederlands’, interview van Shirley Mathoera door Verderkijkers, fd, 4 oktober 2019 ‘Ideaal: m/v-competentiemix’, Interview van Shirley Mathoera door Annet Maseland over haar gesprekken met dertig vrouwelijke OR-voorzitters, OR/magazine, mei 2019 Virtual Added Partnership, Han van der Pool & Winfried Bouts, uitgave in eigen beheer, 2016 Nieuw: de netwerk-OR, Interview van Winfried Bouts door Maria Genova, Praktijkblad ondernemingsraad, juli/augustus 2013 ‘Participatie in veranderingsprocessen’, Winfried Bouts en Paul Becht in De kunst van het betrekken, parels van participatie, Academic Service, 2010 Ondernemingsraad ten tijde van de economische crisis, Winfried Bouts en Paul Becht, uitgave in eigen beheer, februari 2010 Hoe krijgt de OR meer in de melk te brokkelen? WissemaGroup, uitgave in eigen beheer, juni 2009 ‘Kwaliteit is een zaak van de professional, rechters aan het roer’, Paul Becht en Peter Lemaire, Trema nr. 5 2009 ‘De flexibele ondernemingsraad’, Winfried Bouts en Paul Becht, Zeggenschap, juni 2008 ‘Maak OR netwerkorganisatie’, WissemaGroup, fd, 5 april 2008 ‘Verborgen kansen nu grijpen’, WissemaGroup, fd, 22 februari 2008 ‘Teams in organisaties: overvraagd panacee’, Paul Becht, Handboek effectief opleiden, september 2007 Kennisdelen tussen droom en werkelijkheid, Winfried Bouts en Paul Becht, uitgave in eigen beheer, 2006 Value based medezeggenschap, Bart Rutgers en Marck Oostra, uitgave in eigen beheer, februari 2001 Medezeggenschap op maat, van toetsende naar interactieve medezeggenschap, Hans Wissema, Winfried Bouts en Bart Rutgers, Van Gorcum, 1996

135

Profielen • Profiel Alliantie Medezeggenschap

en Governance

• Profiel Nationaal Register • Profiel De Voort Advocaten | Mediators • Profiel WissemaGroup

136

Profiel Alliantie Medezeggenschap en Governance De Alliantie Medezeggenschap en Governance (AMG) wil voor ondernemingsraden, (voordrachts)commissarissen, bestuurders en andere toezichthoudende organen een platform bieden voor het thema medezeggenschap en governance. Het doel is om de samenwerking tussen de stakeholders in de onderneming, semipublieke instelling of organisatie te versterken.

Dit geven we vorm door: • Netwerk / denktank voordrachtscommissarissen • Publicaties van goede praktijkvoorbeelden • Jaarcongres, werkconferenties, round tables medezeggenschap • Uitbouw website www.medezeggenschap-en-governance.nl • Uitreiking Driehoek 3D Trofee; de prijs voor de organisatie met robuust en inhoudelijk overleg tussen de centrale ondernemingsraad, de raad van commissarissen en het bestuur of de directie (In opdracht van alle partners, onder coördinatie van de FNV) De SER en Nationaal Register hebben in 2014 het initiatief genomen tot oprichting van de AMG. Inmiddels nemen diverse partijen aan deze samenwerking deel. Naast de SER en Nationaal Register zijn dat AWVN, CNV, FNV, Stichting MNO, NCD, SBI Formaat, VCP, VNO-NCW, De Voort Advocaten | Mediators en WissemaGroup.

www.medezeggenschap-en-governance.nl

137

Profiel Nationaal Register

Een nieuwe commissaris of toezichthouder is een kans en een stimulans voor goed bestuur. Dat is onze filosofie. En daar is onze werkwijze sinds 2002 op ingericht. Nationaal Register weet toezichthoudend talent te vinden, op te leiden, uit te dagen en zichzelf te blijven ontwikkelen.

Nationaal Register is een autoriteit en vernieuwer op het gebied van toezicht. Zowel voor het bedrijfsleven als voor de semipublieke sector, voor NGO’s en pensioenfondsen. Vanuit vier pijlers verzorgen wij de voordracht voor vacatures in de raad, de professionalisering en de ontwikkeling van toezichthoudend talent. Lees hieronder meer over Search & Selectie, Advies en Evaluatie, Opleidingen en Kenniscentrum.

Search & Selectie

Toezichthouden is een vak. Een dynamisch vak dat beïnvloed wordt door interne en externe ontwikkelingen. Verscherpte wetgeving, media-aandacht, de roep om transparantie en diversiteit – het vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid kennen en nemen. Actief betrokken professionals met specifieke kennis, nuttige ervaring, een professionele rolopvatting en een aanvullend netwerk.

De juiste persoon op de juiste plek begint met een scherp profiel. En dat begint met een ervaren blik op wat werkelijk nodig is. Onze adviseurs, zelf actieve bestuurders en commissarissen, maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt en dringen snel door tot de kern.

Zo krijgen wij helder wat het nieuwe lid kan toevoegen, maar desgewenst ook welke (latente) competenties in de huidige raad verder ontwikkeld kunnen worden. Zo wint een raad op alle fronten aan effectiviteit.

Advies en Evaluatie

Nationaal Register is meer dan werving & selectie: wij bieden ook advies, evaluatie en begeleiding. Door middel van op maat gemaakt aanbod, helpen wij de aanwezige competenties te versterken en de effectiviteit van de raad te bevorderen. Onze ervaren adviseurs maken op zakelijke en prettige wijze bespreekbaar wat er speelt, gaan onderliggende frustraties niet uit de weg en dringen snel door tot de kern. Vervolgens adviseren wij over de verdere ontwikkeling en professionalisering van de raad.

138

Boardroomadvies Commissarissen krijgen in hun functie te maken met ingewikkelde vraagstukken van een vertrouwelijk karakter. Evaluatie, teamsamen­ stelling, groepsdynamiek, individueel functioneren, de relatie met het bestuur en aandeelhouders/stakeholders, en conflictsituaties vragen om begeleiding van een externe adviseur.

Zelfevaluatie Het rooster van aftreden is een natuurlijk moment om de samenstelling van de raad te evalueren. Nationaal Register begeleidt en objectiveert dit proces. In de zelfevaluatie komen inhoudelijke en procedurele aspecten en de dynamiek binnen de raad aan de orde. Onze adviseurs begeleiden en ondersteunen dit proces, desgewenst met gevalideerde analyse-instrumenten. Ook adviseren wij over de verdere ontwikkeling van de raad.

Bestuursondersteuning Naast adviesopdrachten bieden wij ook de mogelijkheid voor doorlopend advies en/of ondersteuning, zo dragen wij bijvoorbeeld zorg voor de bestuursondersteuning van stichtingen en verenigingen op het gebied van governance.

Opleidingen

Stimulerend toezicht staat of valt met de kwaliteit van mensen. Strengere eisen en hogere verwachtingen, maar zeker ook de verdergaande ambities van de commissarissen van nu vragen om goede opleidingsmogelijkheden.

Daarom biedt Nationaal Register een breed aanbod in NR Academy waarmee zowel aankomende als ervaren commissarissen en toezichthouders het beste uit zichzelf halen.

De docenten van NR Academy zijn hoogleraren en zwaargewichten uit de praktijk. Mensen die letterlijk uitdragen wat ze doceren. Diezelfde praktijkgerichtheid zit in de lesstof. Met best practices, actuele thema’s en sectorspecifieke kennis over bijvoorbeeld financiën en regelgeving.

Kies uit intensieve leergangen zoals de Leergang Board Potentials, High Level Toezicht, Governance Masterclasses, assessments en workshops. We ontwikkelen ook programma’s voor de opleiding van specifieke doelgroepen, zoals de masterclass ‘Commissarissen, bestuurders en OR aan één tafel – constructief overleg bij goed en bij slecht weer’.

139

Kenniscentrum

Goed commissariaat en toezicht vraagt om een continue investering in kennis. Nationaal Register speelt met het Kenniscentrum een centrale rol in het verspreiden, verrijken en vergaren van kennis.

Ook het delen van inzichten uit de praktijk – vaak met een opiniërend karakter – houdt het vak toezichthouden in beweging. Actuele thema’s in de boardroom vertalen we naar symposia, ronde tafelsessies, (online)publicaties zoals de sectoroverschrijdende Governance Kennisbank, Atlassen, Toolkits en onderzoeken. Door de inzichten van actieve commissarissen, sociale partners, vooraanstaande advocaten, accountants, experts uit de wetenschap en andere professionals in het vak te verbinden, ontwikkelen we de professionaliteit van de individuele commissaris en die van het vak. Daarmee is Nationaal Register uitgegroeid tot een specialist met een eigen visie op governance, een goed ontwikkeld kennisprogramma en een net zo breed als krachtig netwerk.

www.nationaalregister.nl

140

Profiel De Voort Advocaten | Mediators De Voort Advocaten | Mediators behoort tot de topkantoren in Nederland op het gebied van medezeggenschapsrecht. Een team van tien gespecialiseerde advocaten ondersteunt, begeleidt en adviseert ondernemingsraden en bestuurders van een groot aantal ondernemingen. Dat varieert van middelgrote bedrijven tot beursgenoteerde concerns, zowel nationaal als internationaal, en zowel in de profit- als de non-profitsector, waaronder begrepen overheden. Binnen de sectoren zorg en onderwijs worden ook medezeggenschapsraden en cliëntenraden bijgestaan. Indien nodig kan een beroep worden gedaan op specialisten van andere secties, waaronder de sectie ondernemingsrecht.

Juridische vraagstukken gaan om meer dan wet- en regelgeving.

De advocaten van de sectie medezeggenschapsrecht hebben daarom niet alleen oog voor juridische aspecten van zaken die zij behandelen, zij hebben dat ook voor strategische en procesmatige aspecten daarvan.

Zij zijn praktisch ingesteld, werken snel en zijn toegankelijk. In complexe of stroeve trajecten beschikken zij over de juiste daadkracht, etiquette en doorzettingsvermogen om doelen te bereiken. In veel gevallen door dialoog, indien nodig door te procederen.

De sectie medezeggenschapsrecht is ook toonaangevend, omdat zij haar kennis met anderen deelt door publicaties in vakbladen als Ondernemingsrecht, Tijdschrift voor de Ondernemingsrecht, Tijdschrift voor Arbeid & Onderneming, OR Magazine, OR Basisdocumentatie en Rechtspraak voor Medezeggenschap.

Daarnaast zijn leden van de sectie (mede)auteur van toonaangevende handboeken op het gebied van medezeggenschapsrecht.

www.devoort.nl

141

Profiel WissemaGroup Het motto van WissemaGroup is ‘Voor organisaties waar mensen ertoe doen’. WissemaGroup gelooft in het bundelen en benutten van de kennis, ervaring en expertise van alle mensen in de organisatie. Dat leidt tot betere beslissingen en betere prestaties en zorgt voor een cultuur van samenwerking, betrokkenheid en enthousiasme.

WissemaGroup helpt medewerkers, management en medezeggenschap samen de toekomst te verkennen, de strategie te ontwikkelen en de organisatie in te richten.

WissemaGroup verzorgt: • Strategieontwikkeling en -formulering • Organisatieontwikkeling • Teamontwikkeling • Cultuurinterventie • Ontwikkeling en vernieuwing van medezeggenschap • Leren van individuen, teams en de gehele organisatie Steeds meer organisaties zien de voordelen van de intensieve samenwerking in de governancedriehoek tussen bestuur, medezeggenschap en raad van commissarissen of raad van toezicht. WissemaGroup is een groot voorstander van deze samenwerking en biedt ondersteuning op maat in de vorm van voorbereiding, programmering en dagvoorzitterschap.

Voorbeelden van actuele thema’s waar WissemaGroup in organisaties en in de governancedriehoek mee aan de slag is, zijn duurzame inzetbaarheid, organisch organiseren en digitale transformatie.

www.wissemagroup.nl

142

143

Nawoord / Auteurs • Nawoord • Auteurs

– – – –

Annelies de Groot Kooijman Paul Becht Winfried Bouts Joost van Mierlo

144

Nawoord Ondernemingen en instellingen zijn volop in beweging.

Governance beweegt mee. In 2011 was de relatie tussen de raad van commis­sarissen en de ondernemingsraad het onderwerp van de ‘Invloed op Toezicht, over governance en medezeggenschap’.

Veranderingen in de governancecode en in de wetgeving maakten actualisering wenselijk.

In deze opvolgende publicatie is de scope verbreed naar de governancedriehoek en zijn de een-op-eenrelaties tussen bestuur, toezichthouder en ondernemingsraad en de samenwerking in de driehoek belicht.

De verbreding van de scope getuigt ervan dat relaties meer en meer in samenhang met elkaar moeten worden bezien, net zoals organisaties in hun strategie en ontwikkeling meer en meer samen moeten optrekken met de stakeholders in hun directe omgeving en in de bredere maatschappelijke context waarin ze opereren. Ondernemen en organiseren worden wellicht niet eenvoudiger, maar wel relevanter.

Deze publicatie schetst de stand van zaken met betrekking tot governance anno 2020. De recente ontwikkelingen in de governance kregen een plaats alsook actuele vraagstukken en uitdagingen. Nieuwe ontwikkelingen dienen zich aan; over enige tijd is actualisering opnieuw wenselijk.

Mogelijk nemen we de pen dan weer op of zullen de partners in de Alliantie Medezeggenschap en Governance anderen uitnodigen dat te doen.

Annelies de Groot Kooijman Paul Becht Winfried Bouts Joost van Mierlo

145

Auteurs Annelies de Groot Kooijman is adviseur bij Nationaal Register op het gebied van search & selectie, boardroomadvies, opleidingen en het Kenniscentrum. Zij is Managing Partner van Laergo B.V. en werkt als strategisch gesprekspartner voor directieleden, commissarissen en toezichthouders. Daarnaast is Annelies de Groot voorzitter raad van commissarissen van Danone Baby and Medical Nutrition Nederland, voorzitter raad van toezicht van Bevolkingsonderzoek Zuid-West, vicevoorzitter raad van commissarissen van Astellas Pharma Europe, lid raad van commissarissen van Vestia en lid raad van toezicht van Middin. Bevolkingsonderzoek Zuid-West en Middin eindigen in 2020.

Ook vervult zij een aantal onbezoldigde bestuurs- en commissiefuncties.

Zij werkte achtereenvolgens bij FrieslandCampina, Nutricia/Danone, Corinthe, T-Mobile/Deutsche Telekom en Synthon; internationale, dynamische en ambitieuze ondernemingen die haar letterlijk over de hele wereld hebben gebracht. Annelies is afgestudeerd aan de Universiteit Leiden in het Nederlands Recht, met specialisatie Arbeidsrecht.

Paul Becht is senior consultant en partner bij WissemaGroup.

Hij begeleidt en adviseert op diverse managementgebieden directies, managers en medewerkers, zowel individueel als in teams. Tevens ontwerpt en begeleidt hij veranderingstrajecten.

Zijn interesse gaat uit naar het bouwen van organisaties met een menselijke maat, organisaties waarin individuen en teams zich veilig weten, zich ontwikkelen en indrukwekkende prestaties leveren voor zichzelf, voor elkaar en voor klanten en stakeholders.

‘De kunst is het creëren van een context die mensen aanspreekt op hun capaciteiten, ze uitdaagt en waardering geeft voor hun resultaten.

De menselijke maat creëer je niet in een ivoren toren, je moet in gesprek, als adviseur en als manager, je boodschap uitdragen, luisteren en combineren; de betrokkenen betrekken.’

Paul studeerde technische bedrijfskunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven en volgde na zijn studie een opleiding in psychologie en communicatie bij het Goodfield Institute in Californië, VS; hij is CMC-lid van Ooa.

146

Winfried Bouts is senior consultant en partner bij WissemaGroup.

Tevens adviseert hij raden van bestuur, directies, management en ondernemingsraden op het gebied van strategisch management, scenario-ontwikkeling, reorganisaties, fusie en overnames.

Hij ontwerpt en begeleidt veranderingstrajecten en coacht directieleden, leden van raden van bestuur en leden van het dagelijks bestuur van ondernemingsraden. Hij werkt in zijn adviesprojecten met dwars­ doorsnedes uit organisaties, leidend tot participatie van alle niveaus.

Dit vloeit voort uit zijn visie dat de organisatie zelf in the lead moet zijn en de kennis, ervaring en eigen sterkten ten volle ingezet en benut moeten worden. De bijdragen van interne experts en opinion leaders leveren de combinatie van inhoud, snelheid, zorgvuldigheid en draagvlak voor verandering. Winfried studeerde klinische psychologie en arbeids- en organisatie-psychologie aan de UvA in Amsterdam. Hij sloot een postacademisch vervolgopleiding af aan de Stichting Interacademiale Opleiding Organisatieadviseur (SIOO) in Utrecht. Hij is kerndocent van het Executive Programma Moderne Medezeggenschap op Nyenrode Business Universiteit. Winfried is lid van de raad van commissarissen van Abbott Healthcare Products en CMC-lid van Ooa. Joost van Mierlo is partner medezeggenschapsrecht/collectief arbeidsrecht bij De Voort Advocaten l Mediators in Tilburg.

In die hoedanigheid adviseert en begeleidt hij ondernemingsraden, bestuurders en toezichthouders bij ingewikkelde medezeggenschapsrechtelijke aangelegenheden als fusies, overnames, grote reorganisaties en bij lastige vraagstukken aangaande governance.

Joost is sinds 1989 advocaat. Hij is dus reeds 30 jaar werkzaam op het terrein van medezeggenschapsrecht, collectief arbeidsrecht en ondernemingsrecht. In 2013 rondde hij een proefschrift af over de spanning tussen het medezeggenschaps- en het ondernemingsrecht.

Dit proefschrift is als boek verschenen in de serie Uitgaven vanwege het Van Der Heijden Instituut. Hij combineert de medezeggenschapsrechtelijk praktijk rondom advies/instemmingsrecht en governanceaangelegenheden met het schrijven van wetenschappelijke artikelen, met het geven van lezingen en het verzorgen van workshops voor een uiteenlopend publiek. Joost is voordrachtcommissaris bij Sitech Services B.V. op Chemelot (Geleen).

147

Trefwoordenregister

148

Trefwoordenregister Hoofdstuk 3.3 / 6.5 2 6.8 2.2 1 5.14 2.3 / 3.9 3.12 3.14 2.3 / 3.3 / 4.2 / 6.6 5.3 3.16 / 8.1 3.3 3.2 / 3.5 3.8 3.4 2.4 / 3.4 2 4.2 5.6 / 7.5 7.7 3.14 5.12 3.3

3.15 7.2 2.5 5.10 5.3 4.2 3.2 4.1 4.2 3.3

Trefwoorden Aanbevelingsrecht Aandeelhouderswaarde Adviesplichtige besluiten Akzo Nobel Alliantie Medezeggenschap en Governance Ambtelijk secretaris Angelsaksisch model Arbeidsvoorwaarden raad van bestuur Auditcommissie, audit & risk committee Belanghebbenden Benoeming/ontslag bestuurder Besluitvormingsproces Bezoldigingsbeleid bij beursgenoteerde nv’s Commissie Bevordering Medezeggenschap Concernbesluiten Convenanten Corporate Governance Codes Corporate governance in Nederland Corus Nederland Cultuur Danone Deelcommissies Directe en indirecte participatie Directe medezeggenschap op grond van spreekrecht ondernemingsraad in AvA Diversiteit in de raad van commissarissen Driehoek 3D Trofee Drie-raden-overleg Ecosysteem Eneco Estro Flexkrachten en medezeggenschap Formele rol raad van bestuur Formele rol raad van commissarissen/raad van toezicht Formele rol van de ondernemingsraad

149

7.7 2.4 3.14 2.2 / 3.14 2.1 2.5 / 6 / 7 / 8 3.11 5.1 3.16 3.3 2.2 5.6 3.3 8.1 3.2 7.7 7.4 7.7 4.2 2.2 5.8 / 5.9 2.4 3.7 5.7 2.3 3.13 3.2 5.7 2.4 2.4 3.9 / 3.10 / 3.16 / 6.4 4.1 4 3.4 4 3.14 2.3 2.6 3.2

FrieslandCampina Frijns, Commissie Functioneren Good Governance Governance Governancedriehoek Honorarium raad van commissarissen/raad van toezicht Imago ondernemingsraad Inclusiviteit Indirecte medezeggenschap bij de structuurregeling ING Interactieve medezeggenschap Intergas Kennis Kern-or KPN Langetermijnwaardecreatie Lichtenvoorde, De Limgroep MC Groep Moderne vormen medezeggenschap Monitoring Commissie Corporate Governance Nederland-constructie Netwerkende medezeggenschap One tier-model Ontslag van de bestuurders Ormit Participantschap medewerkers Peters, Commissie Peters II, Commissie Profielschets Raad van bestuur Raad van commissarissen, raad van toezicht Reglementen Relatie bestuur en toezicht Remuneratie-, selectie- en benoemingscommissie Rijnlands model Rolvastheid Royal IHC

150

3.2 3.3 / 3.9 5.4 8.1 3.10 2.3 3.4 2.4 3.3 / 6.1 6.3 2.4 7.7 4.2 5.5 7.6 2.3 2.2 2.4 5.2 / 6.7 7.7 7.7 6.7 / 7.2 6.5 7.6 7.6 3 3 2.4 5.1 / 5.2

Samenstelling van de ondernemingsraad Samenstelling van de raad van commissarissen/raad van toezicht Samenwerking bestuur en or Scenario’s Selectie- en benoemingsproces raad van commissarissen/ raad van toezicht Stakeholders Statuten Streppel, Commissie Structuurregeling Structuurregime Tabaksblat, Commissie Tata Steel Thomas Cook Toetsende medezeggenschap Topbeloning Two tier-model Unilever Van Manen, Commissie Verschijningsplicht Vitens Volksbank Voordrachtscommissaris Werknemerscommissaris Wet Harrewijn Wet openbaarheid topinkomens Wetgeving – Burgerlijk Wetboek Wetgeving – Wet op de ondernemingsraden Whitepaper ‘Mens en maatschappij’ WOR-bestuurder

Colofon Uitgave Alliantie Medezeggenschap en Governance Jan van Nassaustraat 93 2596 BR Den Haag info@medezeggenschap-en-governance.nl www.medezeggenschap-en-governance.nl Vormgeving cover

BY Trust Tekstcorrectie/Opmaak Josephine Duns, Den Haag Drukwerk Quantes, Rijswijk ISBN/EAN 978-90-79301-22-5 NUR 805 november 2020

De governancedriehoek in bedrijf Partners