Den OP als attraktiven Arbeitsplatz gestalten

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Den OP als attraktiven Arbeitsplatz gestalten Frauke Vogelsang

Die Attraktivität des Arbeitsplatzes OP gewinnt zunehmend an Bedeutung. Hervorgerufen durch den ökonomischen Druck der Häuser und die daraus resultierende Leistungsverdichtung, die gestiegenen Ansprüche der Patienten, die Alterspyramide der Mitarbeiter, den Fachkräftemangel und den nicht zu unterschätzenden veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter. Diese Situation betrifft alle Berufsgruppen im OP und scheint ein Dauerbrenner zu sein, der an Aktualität eher zunimmt. Dieses Thema beschäftigt seit längerer Zeit die OP-Landschaft, es sind viele Versuche unternommen worden, der realen oder gefühlten Unerträglichkeit dieser Situation zu begegnen, ein Kochrezept dafür wird es nicht geben, da jedes Haus andere Strukturen, andere Schwerpunkte, eine andere Philosophie und eine andere Organisation im OP-Bereich hat.

6.1 Attraktivität und Führung im OP Im ärztlichen Dienst ist die Führung über den Chefarzt der Abteilung geregelt. Im Funktionsdienst (FD) gibt es unterschiedliche Modelle:

Obere Führung FD ist dem OP-Management unterstellt

(64%) FD ist der Pflegedienstleitung unterstellt

(36%) Mittlere Führung FD OP hat eine Leitung (81%) FD Anästhesie hat eine Leitung (83%) FD OP- und Anästhesie hat eine gemein-

same Leitung (18%) Es ist sinnvoll, den FD dem OP-Management zu unterstellen. OP-Management ist üblicherweise näher an den OP-Prozessen und somit auch näher an den Mitarbeitern, kann Situationen besser und schneller erkennen und benötigt zwingend die Befugnis, sowohl personelle Entscheidungen zeitnah zu treffen als auch mittelfristige Personalkonzepte zu erarbeiten und umzusetzen. Parallel dazu entfällt eine Schnittstelle. Das an dieser Stelle immer wiederkehrende Argument, dass Pflege bei ärztlichen OPManagern nicht ausreichend wahrgenommen

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I Basiswissen Krankenhaus, Management, Gesundheitswirtschaft

wird, kann im täglichen OP-Alltag nicht bestätigt werden. Das Bindeglied zwischen OP-Management und Team ist die FD Leitung, unabhängig davon, ob der OP-Manager aus dem ärztlichen Dienst oder aus der Pflege kommt.

Sowohl eine Leitung im FD OP als auch eine Leitung im FD Anästhesie sind zwingend erforderlich, da es in der Regel keine Führungskraft gibt, die in beiden Bereichen die Fachkompetenz erworben hat. Nur eine Leitung für beide Bereiche bedeutet, dass einem Team immer eine adäquate Fachkompetenz in der Führung fehlt und es sich dadurch nicht ausreichend wertgeschätzt und anerkannt fühlt. Selbst wenn man die Personalkosteneinsparung berücksichtigt, wird es sich für den OP-Bereich nicht rechnen. Alle Soft Skills tragen in einem erheblichen Maße zur Attraktivität des Arbeitsplatzes bei und dürfen auf keinen Fall unterschätzt werden. Die meisten Häuser, die sich für dieses Führungsmodell entschieden haben, litten unter dem Weggang vieler Fachkräfte, nur in sehr wenigen Einzelfällen setzte sich dieses Modell durch.

6.2 Attraktivität und Personalbedarf im OP Im ärztlichen Bereich wird der Personalbedarf üblicherweise nach folgenden Kriterien berechnet: Abteilungsbudget Arbeitsplatzmethode Externe Gutachten Der größte Anteil der Mitarbeiter im OP kommt aus der Pflege. Umso erstaunlicher ist es, dass es bundesweit keine standardisierte Personalberechnung gibt. Die Möglichkeiten sind so abenteuerlich wie undurchsichtig (s. Tab. 1).

Empfehlenswert ist ein eigenes Personalbudget, Grundlage dafür sollte die Arbeitsplatzmethode sein. Mit einem eigenen Budget lassen sich strategische Entscheidungen steuern, indem z.B. prozessorientiert Personaleinstellun-

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Tab. 1

Möglichkeiten der Personalberechnung

Methodik

Prozentangabe

Bemerkungen

Arbeitsplatzmethode

54,7%

1 Saal = x MA

Berechnung nach Nutzungs- bzw.

Bindungszeiten

25,8%

leistungsbezogen

Berechnung dienstzeitgestützt

26,2%

Je Schicht und Saal = Anzahl x MA

InEK-Kalkulation

16,8%

Keine Berechnung bekannt

8%

Vorgabe Geschäftsführung

Mischkalkulation Eigenes Budget

gen vorgenommen werden (Logistik, Schleusentätigkeiten, Entlastung bei den Sekundärprozessen). Mit einer vorgegebenen VK-Berechnung wird der ökonomische Anreiz unattraktiv und man hat keine Möglichkeit, Personal bedarfsgerecht einzusetzen, im Gegenteil, man wird dafür bestraft, das Personal qualitativ zu differenzieren. Die Quantität ist dabei limitiert.

6.3 Attraktivität und Personalqualifikation Die Qualifikation im ärztlichen Dienst ist grundsätzlich über den Facharztstandard geregelt. Auch hier bildet sich in der Pflege ein sehr inhomogenes Bild ab. Versuche, Personalkosten über die Qualifikation der Mitarbeiter einzusparen, kann Sinn machen, muss aber transparent für die Mitarbeiter dargestellt und kommuniziert werden. Viele jüngere Mitarbeiter fühlen sich aufgrund fehlender Erfahrung überfordert wenn sie das Gefühl haben, einen Eingriff fachlich nicht bewältigen zu können und zusätzlich alleingelassen zu werden. Gerade diese Mitarbeiter benötigen wenigstens eine Person im Hintergrund, auf die sie bei Bedarf zurückgrei-

I

F Führen, Gestalten, Entscheiden

Tab. 2

Quantitative Bewertung der Pflege FD OP

2 MA/Saal 1,5 MA/Saal

Tab. 3

FD Anästhesie

65,4% 5,8%

1 MA/Saal

55,5%

0,75 MA/Saal

14,8%

0,5 MA/Saal

3,5%

Auszubildende mitgerechnet Hilfskräfte mitgerechnet Wird nach Art und Aufwand des Eingriffs definiert

Qualitative Bewertung in der Pflege

27,2%

6,6%

5,1%

6,6%

36,6%

22,3%

FD OP Bewertung von Fähigkeiten und Betriebszugehörigkeit

18%

18,4%

Bewertung von Fähigkeiten aus eigener Beobachtung

47,3%

48,0%

Bewertung von Fähigkeiten aus Fremdbeobachtung (Praxisanleiter, Operateure, Anästhesisten)

40,6%

41,8%

Bewertung anhand standardisierter Erhebungsbögen

7,4%

6,3%

Es gibt keine Bewertung

Tab. 4 fen können. Ein unzureichendes Sicherheitsgefühl, gepaart mit der Angst, verantwortlich für Schäden am Patienten zu sein, führt bei einigen Mitarbeitern schlimmstenfalls in ein Burn-out.

Diese Gefahr besteht in allen Berufsgruppen.

Die quantitative Bewertung der Pflege ist in den Häusern sehr unterschiedlich (s. Tab. 2). Ähnlich ungleichmäßig ist die qualitative Bewertung in der Pflege (neben der beruflichen Primärqualifikation) (s. Tab. 3).

Das (fast) leidvollste Thema im OP sind personalbedingte Saalschließungen, fehlen Mitarbeiter im ärztlichen Dienst, wird es überwiegend mit Bedauern und einer kurzen Diskussion zur Kenntnis genommen, valide Daten liegen zzt. nicht vor. Personalengpässe in der Pflege werden hingegen deutlich intensiver diskutiert und die Bereitschaft des ärztlichen Dienstes, Kompromisse einzugehen (z.B. keinen FD Anästhesie oder kein Springer) erhöht sich nennenswert (s. Tab. 4). Dieser oft gelebte Umstand trägt erheblich dazu bei, die Konflikte im OP zu verschärfen. Die Mitarbeiter im FD fühlen sich in diesen Situationen nicht genügend wertgeschätzt, hinzu kommt die Befürchtung einiger Mitarbeiter, dass der Kompromiss von heute der Standard von morgen sein wird.

FD Anästhesie

25%

26,2%

Personalbedingte Saalschließungen Saalschließungen aufgrund unterschrittener qualitativer Mindestbesetzung

Saalschließungen aufgrund unterschrittener quantitativer Mindestbesetzung

OP-Pflege

38,9%

64,7%

AnästhesiePflege

30,0%

38,67%

6.4 Maßnahmen zur Förderung der Attraktivität Auch hierfür gibt es keine pauschalen Ratschläge, es hängt von den Gegebenheiten des Hauses ab. In einem Augen-OP gibt es eventuell einen nicht so ausgeprägten Wunsch nach hyperleichten Röntgenschürzen und Kinästhetikschulungen, in einem neurochirurgischen OP ist das Dauerthema „Pausenablösung“ vielleicht nicht so beschwerlich wie in einem HNO-OP. Gründe, die zum Wechsel/Ausstieg führen: Die Arbeitsbelastung und der Zeitdruck erhöhen sich, es wird keine Rücksicht auf meine Bedürfnisse genommen.

Der Vorgesetzte erkennt die geleistete Arbeit nicht an.

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I Basiswissen Krankenhaus, Management, Gesundheitswirtschaft

Die OP-Organisation ist zu chaotisch.

Patientenfremde Tätigkeiten (Dokumenta-

tion) halten mich von meinem originären Beruf ab.

Die Arbeitsbelastung und der Zeitdruck haben zugenommen, es ist damit zu rechnen, dass sich diese Situation nicht ändern sondern womöglich noch verschärfen wird. Dem gegenüber steht die Einstellung der „Generation Y-Z“, mit der man sich als Arbeitgeber, bzw. Vorgesetzter auseinandersetzen und stellen muss.

Die angegebenen und priorisierten Maßnahmen gelten natürlich für alle Mitarbeiter,

Tab. 5

sind aber für die jüngeren Mitarbeiter überdurchschnittlich wichtig: 1. Verlässliche Arbeitszeiten 2. Verlässliches Arbeitszeitende 3. Familienfreundliches und mitarbeiterfreundliches Unternehmen 4. Führungsqualität des Vorgesetzten 5. Ruf der Klinik 6. Vergütung 7. Weiterbildungsmöglichkeiten Maßnahmen zur Erreichung der Mitarbeiterbedürfnisse (s. Tab. 5).

Maßnahmen zur Erreichung der Mitarbeiterbedürfnisse

Nr. Ziel

Mögliche Maßnahmen

1

Verlässliche Arbeitszeiten

Harmonisierte berufsgruppenübergreifende Arbeitszeiten Einführung/Ausbau von Arbeitszeitmodellen und Arbeitszeitkonen Abfrage der Mitarbeiter im Vorfeld, wer im Krankheitsfall notfalls einspringen könnte.

Sollte es wirklich zum Einsatz kommen, gibt es zusätzlich Boni (Tankgutscheine, übertariflicher Freizeitausgleich usw.)

Bemerkungen

Etablierung eines Rufdienstes in der Zeit von z.B. 7:00 Uhr bis 9:00 Uhr, bei Inanspruchnahme (Übernahme des Dienstes) überschreitet die Arbeitszeit nicht 6 Stunden

2

Verlässliches Arbeitszeitende

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Ohne Spätdienstsäle Etablierung eines „Spätdienstes“ (bis max. 10 h Arbeitszeit, s. Auswertung der durchschnittlichen Überziehung der Regelarbeitszeit) Mit Spätdienstsaal/Sälen Spätdienstsaal muss primär für die Abarbeitung des Tagesprogrammes und der aufgelaufenen Notfälle geplant werden.

Bei mehreren Spätdienstsälen muss es einen verlässlichen Plan geben, welche Abteilung an welchem Wochentag den Spätdienstsaal planmäßig nutzen kann.

Bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter die gleiche Arbeitszeit haben sondern das die Arbeitszeiten auf den Patientendurchlaufprozess ausgerichtet sind Erspart in der akuten Situation viele Telefonate, es wird immer häufiger vorkommen, dass die Mitarbeiter in ihrer Freizeit nicht mehr an das Telefon gehen Der damit verbundene personelle Engpass entsteht nach der mittäglichen Pausenablösung und kann eher kompensiert werden als in den Morgenstunden, ggf. auch durch Umstellung des OP-Programms. Das Gegenargument, das sich dadurch die Krankheitsquote erhöht, hat sich nicht bestätigt Parallel dazu muss ein Konzept erarbeitet werden, welche Tätigkeiten vom Spätdienst übernommen werden, falls der Spätdiensthabende bei Nichtinanspruchnahme seinen geplanten Spätdienst wahrnehmen möchte. Alternativ kann der Mitarbeiter nach Hause gehen Engmaschige Auswertung der Prozesszeiten und Bekanntgabe der Ergebnisse

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F Führen, Gestalten, Entscheiden

Nr. Ziel

Mögliche Maßnahmen

3a Familienfreundliches Unternehmen

3b Mitarbeiterfreundliches Unternehmen im Hinblick auf den demographischen Wandel

Bemerkungen

Bereitstellung von Kindertagesplätzen Eine Möglichkeit für die Mitarbeiter schaffen, erkrankte Kinder während der Arbeitszeit zu betreuen Passagere Pflege von Familienangehörigen (hauseigener ambulanter Dienst) Diverse präventive Angebote zum Thema Gesundheit (Vor-Ort-Aktivitäten und externe Angebote) Betriebliches Gesundheitsmanagement Wegfall bzw. Reduzierung des BD ab einem bestimmten Alter Frequenz der Pausenablösung erhöhen Bereitstellung von „Goodies“, z.B. OP-Suppe, Stehstühle, Ruheraum mit Entspannungshilfsmitteln (z.B. Power Plate, Licht, Musik, Massage-Sessel)

4

5

Führungsqualität des Vorgesetzten

Ruf der Klinik

6

Vergütung

Personalentwicklung für Führungskräfte Strukturierte Mitarbeitergespräche, in denen auch die Führungskompetenz des Vorgesetzten bewertet wird Mundpropaganda Marketing (Krankenhausratings) Qualitätsberichte Beschwerdemanagement

Patienten entscheiden mit den Füßen

Übertarifliche Vergütung Leistungsbezogene Vergütung

Wird sehr schnell zur Selbstverständlichkeit und ist damit auch kein langanhaltender Anreiz. Sollte das Haus in finanzielle Not geraten, wird das das erste Instrument sein, das für den Mitarbeiter wegfällt Sollte gefördert werden, hier gibt es 2 Möglichkeiten, die kombiniert werden können: Qualifikation der Mitarbeiter Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

7

Weiterbildungsmöglichkeiten

Nur 57,67% aller Mitarbeiter im OP nehmen gesundheitsförderliche Angebote an Cave: Vorherige Überprüfung, ob alle Dienste ohne die dann, ggf. begrenzt zu Verfügung stehenden, Mitarbeiter abgedeckt werden können Auch hier muss im Vorfeld überprüft werden, ob die Organisation in der Lage ist, die Maßnahme zu realisieren Das Göttinger Modell hat sehr zur Mitarbeiterzufriedenheit beigetragen

Interne und externe Angebote

Der zeitliche Umfang für Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten pro Mitarbeiter in deutschen Krankenhäusern beträgt zzt.: 0,5–2 h/Monat (36,1%) 2–5 h/Monat (32,4%) Über 5 h/Monat (6,5%) Keine Angaben/nicht bekannt (25%)

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I Basiswissen Krankenhaus, Management, Gesundheitswirtschaft

Fazit Um den Arbeitsplatz OP attraktiver gestalten zu können, ist es erforderlich, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und die Strukturen des Hauses zu berücksichtigen.

Für jedes Haus wird es unterschiedliche Maßnahmen geben, ein zentrales Thema für das OP-Management. Angefangen bei der Personalbedarfsberechnung, die sich in der Pflege sehr unterschiedlich darstellt, ist es wichtig zu entscheiden, welche Berechnungsmethode im eigenen Haus zugrunde gelegt wird. Die Abläufe in einem Zentral-OP können personell grundsätzlich flexibler gestaltet werden

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als bei dezentralen Strukturen. Die Personalqualifikation ist abhängig vom Leistungsspektrum des Hauses. Parallel dazu wird es zukünftig notwendig sein, die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Pflege zu fördern, aber auch zu fordern. In der Wahl der Instrumente zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit sind neben den üblichen Maßnahmen die Generation Y und die älteren Mitarbeiter gleichermaßen zu berücksichtigen. Schon allein das tägliche Miteinander birgt Konfliktpotenzial. Werden dann noch andere fachfremde Berufsgruppen im OP eingesetzt, bedarf es einer anspruchsvollen Personalführung und Transparenz bei mittelfristigen strategischen Entscheidungen.