Új tulajdonos, új távlatok

ÚJ TULAJDONOS,

ÚJ TÁVLATOK

GRAND TOKAJ | A szüret előtt jelentették be, hogy az eddig állami Grand Tokaj Zrt. tulajdonjogát a megalakult Tokaj-Hegyalja Egyetemért (THE) Alapítvány veszi át, s ezzel új korszak kezdődik a cég életében. Goreczky Gergely vezérigazgatóval beszélgettünk a vállalatról és a piacról.

Mind a Tokaj-Hegyalja Egyetem, mind pedig a Grand Tokaj Zrt. életében új fejezet kezdődik azzal, hogy a társaság az univerzitást fenntartó alapítvány kötelékébe került – mondta lapunknak Goreczky Gergely vezérigazgató. A csoportszintű üzleti modell szerint a THE Alapítvány a tulajdonos, de a hatékony működés érdekében az általános üzemeltetési, pénzügyi, számviteli és HR-feladatokat egy külön vagyonkezelő cég látja majd el, amely egyben a csoport többi tagjának az ellátásáért, működtetéséért is felel. Ezzel komoly szinergia használható ki. A tulajdonosváltással egy időben új alapszabálya lett a vállalatnak. A korábbi igazgatóság és a felügyelőbizottság helyett egy ügydöntő felügyelőbizottságot hoztak létre, amely a vezérigazgatóval együtt felelős a társaság működéséért. Nyilván a szakmai beszerzések (szőlő, csomagolóanyag, palackok stb.) továbbra is a Grand Tokajnál maradnak – hangsúlyozta Goreczky Gergely. Természetesen a piaci alapú, profitábilis gazdálkodással kapcsolatos elvárások sem változnak. Az önfenntartó gazdálkodást egyébként már 2019-re elérte a cég, magyarán azóta nincs szükség tulajdonosi forrásra az üzemeléshez és az alapanyagfelvásárláshoz. A vállalat évente közel hatmillió palack bort készít és értékesít, ebből fedezi, finanszírozza beszerzéseit, kiadásait. A jövedelmezőségen ugyanakkor van még mit javítani. De hozzá kell tenni, hogy ma a hazai piacon meglehetősen nehéz komoly profitra szert tenniük a borászatoknak, mert a költségek folyamatosan nőnek, viszont a fogyasztás évek óta csökken, így túltermelés van. Ráadásul a járvány sem tett jót az ágazatnak.

ÚJ TÁVLATOK

Ami igazán fontos a tulajdonosváltásban, az az, hogy a Grand Tokaj állami vállalatként korábban nem vehetett részt a hazai és az uniós forrásokra kiírt tendereken, vagy csak korlátozottan, bizonyos területeken, például a szőlőtelepítéshez vagy a bormarketinghez kapcsolódó egyes finanszírozások tekintetében. Az új tulajdonosi háttérrel azonban a társaság pályázhat kutatás-fejlesztési, munkaerő- és kapacitásfejlesztési pénzekre, valamint energiahatékonysági projektek kapcsán is, tehát komoly előnye származik majd a változásból. Jelenleg egy napelem-telepítési program előkészítése fut a cégnél, amelyhez már szeretne pályázati pénzeket bevonni. Természetesen a THE-csoport is profitál mindebből, hiszen könnyen használhatja a Grand Tokaj üzemét egyetemi, középiskolai képzések, oktatási programok, sőt egyetemi kutatások és fejlesztések megvalósítására. Goreczky Gergely szerint ez persze nekik is jó, mert a Tokaj-hegyaljai borvidéket szintén erősen érinti a munkaerőhiány. A tanulók, a gyakorlati képzésben részt vevők megjelenése az üzemben (akár szezonálisan is) kifejezetten hasznos a vállalat számára, s cserébe piacképes tudást kínál a csoport oktatási intézményeinek.

ÉRZÉKENYEK A GASZTROTURIZMUSRA. NEM JÖTT JÓL A TÉRSÉGNEK A PANDÉMIA

JÁRVÁNY

Az egész hazai borpiacot kedvezőtlenül érintették a koronavírus megfékezése érdekében hozott kormányzati intézkedések. Azzal, hogy leállt az éttermi vendéglátás, 70-80 százalékkal

esett vissza ebben a szektorban a borértékesítés. A pandémiás időszak alatt bebizonyosodott, hogy Tokaj különösen érzékeny a gasztroturizmusra; a kiváló minőségű nedűk forgalmának jelentős része ebben a közegben keletkezik. A vezérigazgató azt mondta, a borvidéket jellemzően a természetes édes borokkal, az eredetvédett különlegességekkel (szamorodni, aszú) azonosítják, ezek pedig jellemzően éttermi italok, s nem csupán az áruk miatt. Ettől függetlenül a Grand Tokaj az áruházláncokban további teret tudott hódítani, és nem zárt rossz pénzügyi évet 2020ban. A társaság elérte a 2,65 milliárd forintos árbevételt, bár a nagy amortizáció miatt még veszteséges. Goreczky Gergely reményei szerint az idén is tartható lesz az 5-6 százalékos növekedés. A kilátások azonban nem túl rózsásak, mert – mint fentebb jeleztük – évek óta csökken a borfogyasztás – Magyarországon éppúgy, mint az Európai Unióban. Mindezeken felül rendkívül erőssé vált a verseny az alkoholos italok piacán. A Covid pedig nagyon rövid idő alatt teljesen megváltoztatta a korábbi piaci szegmenseket. A borok területén például eltolta a fogyasztást az olcsóbb újvilági, nagyon könnyed, gyümölcsös termékek felé. A neves hazai borászatok is a hipermarketekben értékesítenek, a túlélésük érdekében a korábbiaknál alacsonyabb árakon. Rendezvények, fesztiválok hiányában a járvány egyrészt hatással volt az új produktumok bevezetésére, s persze nagymértékben befolyásolta az egyes borok költségszerkezetét. Emiatt nagyon nehezen lehetett megfelelő áremelést végrehajtani. Holott az utóbbi időben nemcsak az energia és az alapanyagok drágultak jelentősen, hanem a csomagolás és az élőmunka is. Ahhoz, hogy az adekvát profitelvárások teljesüljenek, ezeket a költségeket be kell építeni a termékek kiskereskedelmi árába. (A miheztartás végett: 30–70 százalékkal is nőttek az egyes költségelemek.)

KARÁCSONY

A tokaji borvidék nedűi nem csupán szezonálisak – az advent, a karácsonyi ünnepkör kiemeltnek számít a forgalom szempontjából. A Grand Tokaj is erre az időszakra építi legfontosabb belföldi kampányait, ugyanis a karácsonyi asztal, a családi, meghitt hangulat kifejezetten jól harmonizál az aszúval vagy a szamorodnival és a téli ételekkel. Ahogy a régió összes szereplőjének, a Grand Tokajnak is az a célja, hogy minden borkedvelő magyar család ünnepi asztalán legyen egy palack tokaji. ÚJBOR

Az idei szüret később, szeptember végén kezdődött a szőlő lassabb érése miatt, és a mennyiség is elmaradt a korábbi esztendőétől, ám a minőséget tekintve remek évjáratnak ígérkezik 2021. A Grand Tokaj Zrt. 51 ezer mázsa jó minőségű szőlőt vásárolt és dolgozott fel a vele szerződésben álló közel ezer kistermelőtől. Az első tapasztalatok alapján ígéretesek az ez évi kierjedt borok, kiváló egyensúlyt mutatnak, jól ihatók és jól érlelhetők lesznek.

KITÖRÉSI PONTOK

Tokaj szerepe egészen speciális a globális borpiacon, hiszen nemcsak ismert, hanem elismert és Magyarországhoz kötött (a fejekben) a borvidék. Vannak ugyan még a világban az e régióéhoz hasonló mikroklímájú, kisebb botritiszes termőterületek, de abban minden szakértő egyetért, hogy olyan sav-cukor egyensúlyos természetes édes bort, mint Tokajban, sehol sem tudnak készíteni. Erre építve a covidos időszak után elkezdődhet e nedűk párosítása az éttermi főfogásokkal. Eddig ugye jellemzően desszertborként kínálták a tokajit, de a gyümölcsössége és hosszú, harmonikus lecsengése kifejezetten jól harmonizál például egyes húsételekkel. A cégvezető szerint egy másik kitörési pontja a borvidéknek az egyre népszerűbb buborék, a palackos erjesztésű eredetvédett tokaji pezsgők készítése, valamint a szénsavval dúsított gyöngyözők előállítása. Az előbbieknél is megkezdődött annak kutatása, miként lehet kiváló minőséget előállítani, hiszen a pezsgők – főleg a franciák – a reneszánszukat élik. Csakhogy Tokajban a jó minőségű pezsgőhöz a szőlőtermesztést és a szüretet is át kell állítani, hiszen más a szüretelési időszak, eltérő feldolgozási technológiát kell alkalmazni, nem kerülhet bele az alapborba a botritisz. Ez meglehetősen komoly, de nem elérhetetlen cél. A gyöngyözőborok készítése egyszerűbb feladat, hiszen a kész, gyümölcsös, könnyű száraz nedűhöz kell adni a szén-dioxidot. E téren meglehetősen

„A csaknem hatmillió palackkal a tokaji régió legnagyobb cégének számít a társaság, hiszen az ilyen kiszerelésű termékek negyedét a Grand Tokaj adja” – Goreczky Gergely.

sikeresek a tokaji produktumok. A Grand Tokaj Zrt.-nek is van ilyen gyöngyözőbora, a Pillanat. A vezérigazgató közölte: a koronavírus ennél a kategóriánál is bezavart egy kicsit, az elmaradt fesztiválok, rendezvények miatt például többször csúszott a piaci bevezetés. Nem mellesleg az árakat is jól kellett belőni. A vállalat nem akar az olcsóság irányába elmozdulni, de ezeket a gyakran fogyasztható, könnyű borokat nem lehet túl magasan árazni. A társaság ugyanakkor tartja magát a jó minőséghez és az ezzel párosuló dráguláshoz, mert nem akar az olcsó alkoholos italok piacán csak az árral versenyezni. Persze a cél nem csupán a színvonalas tokaji termékek nagy volumenű előállítása, hanem tulajdonosi elvárás a piaci alapú, profitábilis működés. Ugyancsak kitörési pont lehet a térség számára az egészséges életmód és táplálkozás. Szintén közismert, hogy a bor élettani hatása mértékkel fogyasztva jobb, mint más alkoholos italoké, az aszúsodás miatt a Tokaj-hegyaljai borvidék nedűi pedig bizonyítottan élen járnak ezen a területen. Az új egyetem pedig több erre vonatkozó kutatássorozatot is tervez a Grand Tokaj bevonásával, amely elősegítheti az ottani produktumok fogyasztását.

A szakember szerint kicsit más, de kitörési pont az export fejlesztése is.

KIVITEL

A vállalat forgalmának több mint fele ma már az exportból származik, közel 40 országba szállítanak. Az említett csaknem hatmillió palackkal a tokaji régió legnagyobb cégének számít a társaság, hiszen az ilyen kiszerelésű termékek kb. negyedét a Grand Tokaj adja. Hegyalján nagyjából 22-25 millió palacknyi bort állítanak elő, az évjárat függvényében. E mennyiség úgy 15-17 százaléka száraz, a többi természetes édes vagy félédes bor, amellyel Tokajt világszerte azonosítják. Sokan a kínai piac meghódításában látják az értékesítési megoldást, de Goreczky Gergely úgy véli, ez egyelőre közel sincs így. Az ázsiai óriás fontos piac, de sokszor jobb esélyek vannak Közép-Európában vagy az angolszász területeken. Bár a világ vezető bortermelői Kínába is „igyekeznek”, de a távol-keleti ország – az egyre növekvő saját termelése és exportja mellett – legendásan nem nagy borfelvevő a fogyasztási szokások miatt. Például évi 100-120 ezer palack ottani eladása már kifejezetten jónak minősül – ezt a pandémia előtt a Grand Tokaj teljesítette. Csakhogy mások a léptékek. Kína sajátossága, hogy a kiváló minőségű nedűket még nem a lakosság vásárolja a boltokban, hanem inkább divatból, rendezvényekre, átadókra rendelik e termékeket, nem rendszeres szállítással. Például ha átadnak egy lakóparkot, akkor az új tulajdonosoknak egy-egy üveg bort ajándékoznak a megnyitón, ami ott több ezer palackot jelent. A cégvezér szerint a médiában aktív borászatok persze szeretik kommunikálni a kínai kapcsolataikat, de valójában ők sem a kiskereskedelemben értékesítenek. Éppen ezért a vállalat a „Mennyei Birodalomban”, ahogy Lengyelországban is, elsősorban edukációs kampányt folytat – ezek keretében megismertetik a bor iránt nyitott fogyasztókat a tokajival és a különleges élménnyel, melyet a kóstolása nyújt.

HŐNYI GYULA

HAZAI 3D

NYOMTATÁSI BIZNISZ

FREEDEE | Együttműködés, felvásárlás révén mára régiós, a háromdimenziós nyomtatásban meghatározó cégcsoporttá nőtt a FreeDee Kft. Most a cseh és a szlovák testvérvállalatokkal kitűzött fő cél a román 3D-printer-piac megdolgozása, valamint a nagy gyártók, az egészségügy, az oktatás kiszolgálása mind olcsóbb, mind egyedi 3D nyomtatókkal, -megoldásokkal.

A FreeDee Kft. két alapítója Simó György és Honti Pál. Utóbbi azóta kiszállt, előbbi pedig összeállt Soóky Tamással, aki Csehországban hasonló portfólióval és céllal indított 3D nyomtatók és szkennerek forgalmazásával foglalkozó céget, a magyarországi társaság indulásával nagyjából egy időben. Természetesen a FreeDee alapítói sem a főiskoláról „estek ki”. Simó György a T-Online egykori vezérigazgatójaként már kockázatitőke-befektető volt, ma pedig az OTP Csoporthoz tartozó Day One Capital ügyvezető partnere, azonkívül a Tilos Rádió és az Origo egyik létrehozója. Honti Pál pedig ismert vállalkozó, befektető és több startup mentora.

Az egyik meghatározó tényező, amely a FreeDee alapítását ihlette, a Formlabs amerikai startup rendkívül sikeres első, 2014 elején véget ért Kickstarterkampánya volt, amelyet végül a magyar induló vállalkozás is támogatott. Az eredeti százezer dollár helyett harmincszoros tőkét, azaz hárommillió dollárt sikerült összegyűjtenie a massachusettsi cégnek, s ezzel az addigi legnagyobb támogatottságú kickstarteres techprojektet hozták létre. Ennek hatására is Simó György az internethez hasonló diszruptív technológiát látott a háromdimenziós nyomtatásban, amely a tárgyalkotás új korszakának, a tömeggyártás alternatívájaként és kiegészítőjeként is megjelenő perszonalizált, manyto-many előállítás érájának a kulcstechnológiája. A vízió másik fontos eleme a fizikai világ digitalizációjához, a 3D-s modellezéshez kapcsolódik.

OKTATÁS, PIACÉPÍTÉS

Ezek után, még a „hőskorban” elsőként kezdtek el elérhető árú 3D nyomtatók forgalmazásával foglalkozni itthon. Ebben azt a potenciált is látni lehetett, hogy meghódíthatják a kisvállalkozásokat és a háztartásokat. Ennek megfelelően a technológiai oktatásra a legelső lépéstől nagy hangsúlyt fektettek. Így például az alapítástól kezdve napi

szintű blogot vezetnek a 3D-s technológiák nemzetközi híreiről.

Nyolc évvel ezelőtt létrehozták a 3D GyurmaLab termet a Millenáris Parkban, ahol 3D nyomtatókat próbálhattak ki a gyerekek és a szüleik. A projektet együtt vitték egy magyar startuppal, a Leonar3Do Zrt.-vel, amiből a Leopoly nevű, AR- és VR-megoldásokat fejlesztő nemzetközi cég született.

Hasonlóan a fiatalokat célozta meg 2015-ben a 3DTech az iskolákban elnevezésű program. Ezzel elsőként kezdtek el amellett kampányolni, hogy a hazai általános és középiskolákat fel kell szerelni a jövő technológiájával, 3D nyomtatókkal. A projekt második köréhez szintén csatlakozott a Leopoly csapata és egy hazai startup, a Craftbot printereket gyártó CraftUnique Kft. Végül 21 iskolát szereltek fel ajándék 3D nyomtatókkal, s több mint száz pedagógusnak tartottak képzést.

Majd 2016-ban megalapították a 3D Akadémiát, az ország első additív gyártástechnológiákkal foglalkozó oktatási stúdióját. Itt nyílt és vállalati képzéseket tartottak, egyetemi csoportokat fogadtak, az elmúlt évben pedig már a MOME-n is vállaltak kurzust Digitális tárgyalkotás címmel.

A „hőskorban” elsőként kezdtek el elérhető árú 3D nyomtatók forgalmazásával foglalkozni itthon.

IPAR, EGÉSZSÉGÜGY, SULI

Időközben egyértelművé vált, hogy rövid távon a 3D-technológiák fő piaca az ipar, az egészségügy és az oktatás lesz. Ennek felismerése jelentős mérföldkő volt a FreeDee életében. Az utóbbi esztendőkben elért sikereik másik kulcsát az jelentette, hogy a hozzáállásuk, a piacépítés, az edukáció, amelybe inkább befektettek éveken át, kifejezetten szimpatikus volt a feltörekvő márkáknak, amelyek akkor fogtak nemzetközi terjeszkedésbe, s keresték a helyi partnereket. Másképpen: a FreeDee kezdetben sem pusztán 3D nyomtatókat és szkennereket árult, hanem a szolgáltatásaival megoldást keresett és kínált ügyfelei problémáira.

Így hát pár éve fordulat történt: a kis, innovatív cégen belül felhalmozott tudásra építve az ipari és oktatási igények

SOÓKY TAMÁS. A CSEH PIAC SEM ISMERETLEN SZÁMÁRA SIMÓ GYÖRGY. EGY IDEJE MÁR KOCKÁZATITŐKE- BEFEKTETŐKÉNT DOLGOZOTT

többségét kiszolgáló, de a korábbinál jóval költséghatékonyabb 3D printerekre és szkennerekre való specializálódás eredményeképpen a FreeDee a holland Ultimaker hazai képviseletévé vált.

Sokaknak ez keveset mond, pedig mára az utóbbi társaság az asztali 3D nyomtatók piacának a vezető szereplője lett, tízéves jubileumukat ünneplik. Az Ultimaker mellett többek között a saját kategóriájában szintén piacvezetőnek számító MakerBot, Formlabs vagy Markforged márkát is a FreeDee hozta be s tette elérhetővé az országban hazai képzéssel és szerviztámogatással. A magyar vállalat – hazai ügyfelei változatlan színvonalon történő kiszolgálása mellett – újabban további nemzetközi terjeszkedésen is dolgozik. Többek közt nemrég helyezték üzembe Románia első úgynevezett atomdiffúziós (Atomic Diffusion Additive Manufacturing – ADAM) technológiájú fémnyomtatóját. Mindeközben itthon is pörgött ez az ág: a legjelentősebb növekedést az hozta, hogy lépésről lépésre a legnagyobb ipari vállalatok – főként autóipari cégek – beszállítói lettek, többek között a Continentalé, az Audi Hungariáé, a Bosché, a Dana Hungaryé.

Tavaly a FreeDee végleg nemzetközi szintre lépett, miután összeolvadt a csehországi 3Dwiserrel – e társaság Szlovákia után hamarosan Romániában is megjelenik. Az így létrejött, a FreeDee Kft.-t is magában foglaló Admasys International-csoport stratégiai célja, hogy az egyik legnagyobb, egyben piacvezető kelet-közép-európai 3D-technológia-forgalmazó és -szolgáltató vállalattá nője ki magát az elkövetkezendő években. Így hát folyamatosan keresik a régiós innovációkat.

NÖVEKEDÉS

Jelenleg Romániában látják a legnagyobb potenciált – ezt az idei kutatásuk is alátámasztja. A fenti négy országban végeztek felmérést az ipari 3D-s nyomtatás felhasználásáról, elterjedtségéről és jövőbeli lehetőségeiről, amely megerősítette, hogy keleti szomszédunkban még viszonylag éretlen a piac.

Természetesen a vírushelyzet megnehezítette a képzések lebonyolítását, de aránylag könnyen átálltak az internetes oktatásra. A képzéseken túl a gépbemutatók, a kezelési tréningek is sikeresek lettek online. A 3D nyomtatás PRjának szintén jót tett a járvány, hiszen a berendezések helyben, házon belül képesek előállítani bármit, amire szükségünk van. A narratíva az lett, hogy míg egyes cégek körbehajóztatják a szükséges alkatrészeket a világon, hogy aztán azok elakadjanak a Szuezi-csatornában, addig mások csak kattintanak a „3D Print” gombra…

E technológia természetesen nem jelent minden ellátásilánc-problémára megoldást, de sok esetben hídszerepet töltött be, segített megoldani bizonyos gyártási és egyéb gondokat. Példa erre a 3D nyomtatás a koronavírus ellen! mozgalom, melynek ők is részesei voltak: a FreeDee több mint 1000 arcvédő pajzs gyártásával járult hozzá a kezdeményezéshez. Büszkék rá, hogy azóta már a nemzetközi mozgalom egyik szervezője is a csapatukat erősíti.

Persze igen nagy kihívás a megfelelő képzettségű, a dinamikus szervezeti kultúrába illeszthető csapattagok megtalálása, legyen szó a hazai operáció erősítéséről vagy a határon túli hídfőállások kiépítéséről. A nemzetközi terjeszkedésnél pedig a szinergiák maximális kihasználása a legnagyobb feladat.

További megpróbáltatás, hogy ahogy érik a piac, egyre inkább telítődik, erősödnek a szereplők, élesedik a verseny, miközben a gyártópartnerek hihetetlen tempóban növekednek, s ezzel párhuzamosan mind nagyobb elvárásokat támasztanak a helyi viszonteladóikkal szemben is.

HG

ÉRTÉKEK HÁLÓZATA

HR-NETWORK | Egységben az erő a Covidprotokolltól a hatékonyságnövelésig, márpedig a Bus Katalin és Pinczés Balázs által vezetett egyesület több mint száz meghatározó magyar vállalatot foglal magában. Sokaknak béremeléssel ér fel, ha megmarad a home offi ce lehetősége, egyes hazai munkáltatók viszont már Délkelet-Ázsiában toboroznak.

A koronavírus hatásainak a kezelése illik abba a sorba, amiért az egyesületük létrejött?

Pinczés Balázs: Abszolút. Bár a Magyarországi HR-Network csak 2016-ban vált bejegyzett egyesületté, mint spontán szakmai szerveződés már 2008-tól működött. Az akkor kirobbant gazdasági világválság begyűrűzésére éppúgy megfelelő HR-szakmai válaszokat kellett adni, mint amikor az orosz–ukrán gázvita miatt több nagy energiafelhasználású hazai gyárnál az is bizonytalanná vált, hogy egyáltalán folytathatják-e a termelést. A közös bajokból közös gondolkodás lett, azóta pedig olyan mindenkit érintő témákban szervezünk szakmai fórumokat, rendezvényeket, mint az oktatás, képzés, a hatékonyságnövelés vagy a versenyképesség. Ugyanígy együttes megoldáskeresésre sarkallt a Covid-járvány, az abból fakadó félvezetőhiány, az ellátási láncok akadozása vagy a jelen energiaválság.

Bus Katalin: Alapvető cél a magyarországi HR-kultúra fejlesztése tudásmegosztással, különböző szintű diskurzusokkal, stratégiai vezetői támogatással, innovatív kutatásokkal, valamint oktatási anyagok biztosításával, de a kiválasztott témák feldolgozása gyakran túlnyúlik a humánerőforrás-menedzsment keretein. Nem csak a szakmának igyekszünk kézzelfogható pluszt adni az általunk szervezett meetupokon, azokon magasabb szinten lévő döntéshozók is részt vehetnek, akár ügyvezetők, vezérigazgatók. Egy-egy közkedvelt meghívott vendég köré szervezzük a programot, legyen az a Kossuth-díjas színész, rendező Mácsai Pál vagy éppen az ultramaratonista Lubics Szilvia. Az éves konferenciákról a pandémia alatt áttértünk a havi gyakoriságú online rendezvényekre, az elmúlt hónapokban viszont volt újra lehetőség többször is személyesen találkozni. – Az utóbbi időszakban mit tudott hozzátenni a tagok eredményességéhez a HR-Network?

P. B.: Az egyesületünknek 106 tagja van. A folyamatos arculati és tartalmi megújulásra való törekvés mellett újabb és újabb iparági partnerségeket kötünk képző szervezetekkel vagy éppen tanácsadó cégekkel, amelyek biztosítják, hogy prémiumszolgáltatást nyújtsunk a szakmának. Ha például az egyik tagunk belebotlik egy addig nem látott munkajogi dilemmába, nem kell a Google-on keresnie a megoldást, hanem az egyesületünkben felteszi a kérdést, és jó eséllyel egy más iparág hasonló korú, hasonló tapasztalatú szenior vezetője hamar ellátja tanácsokkal, hiszen átélt már ilyet.

B. K.: A járványhelyzet kapcsán pedig a termelés stabil fenntartását érintő kérdéseken túl a legalapvetőbb Covid-protokoll terén is érdemi párbeszéd zajlott, a maszkhasználattól kezdve a testhőmérésen át a dolgozók elkülönítéséig. Minden gyártó cég elemi érdeke volt elkerülni a kulcsfontosságú emberek kiesését. Ha például egy fő gépkezelő megfertőződik, máris veszélybe kerül a tervezett volumen elérése. Egy üzem nem működik home office-ban, de a szellemi állományt érintően a hibrid munkavégzés jó gyakorlatait is többször megvitattuk. A tagjaink között tudhatjuk a legsikeresebb magyar tulajdonú, illetve külföldi hátterű vállalatok vezetőit, akik szép számban képviselnek autóipari beszállítókat, élelmiszergyártókat, vegyipari, energetikai, távközlési cégeket, szolgáltatókat, rajtuk keresztül pedig mára több mint 100 ezer munkavállalót.

– A reálgazdaság heterogén szereplői garanciát jelentenek a sokszínűségre. De milyen jó nemzetközi példákat érdemes itthon is beépíteni?

B. K.: Nem hiszünk a sémákban, abban viszont igen, hogy mindenki erős legalább egy területen. Már csak azért sincs létjogosultságuk az egy az egyben átmásolható HR-stratégiáknak, mert teljesen más az amerikai, a koreai vagy épp a skandináv munkakultúra, mint a magyar. Eltérnek a prioritások, a stratégiák. Az egyik piacnak a jó bérstruktúra az erőssége, a másiknak a kiváló belső kommunikáció.

P. B.: Ha megvan a szükséges tőke és egy nagyszerű üzleti terv, az sem garancia a sikerre, ha a befektetési célország munkakultúrájával összeegyeztethetetlen értékeket kellene meghonosítani. Erre a multinacionális cégeknek is tekintettel kell lenniük a saját tagvállalataikon belül. Ami működik Szöulban, az nem biztos, hogy jó megoldás Székesfehérváron. A magyar munkaerő kreatív, gyorsan alkalmazkodik, rövid idő alatt hatalmas energiákat tud mozgósítani egy cél érdekében, ha viszont alulmotivált, gyakran csak a minimumelvárásoknak felel meg, miközben jóval többre lenne képes. – Gyakran elhangzó gazdaságpolitikai üzenet, hogy a Made in Hungary korszakából az Invented in Hungary érájába kell lépni. Ebben hol tartunk?

B. K.: A munkaerőköltség ma is fontos tényező, de már szó sincs arról, hogy a magyar ipar a fejlettebb országok összeszerelő üzeme lenne. A termelő vállalatok többsége automatizál, robotizál, olyan high-tech berendezéseket használ, amelyek kezelése alapból kizárja, hogy a képzetlen munkaerő legyen az elsődleges célcsoport. Felértékelődött a szaktudás, a digitális oktatásba pedig nemcsak maguk a foglalkoztatók invesztálnak, hanem a székhelyükön a helyi önkormányzatok is, legyen szó Debrecenről, Kecskemétről, Győrről vagy Székesfehérvárról. A vidéki fellegvárak megerősödése ahhoz is hozzájárul, hogy oldódjon az ország túlzott centralizáltsága.

P. B.: Szép eredményeket ért el az elmúlt időszakban a gazdaságfejlesztésben Magyarország, a termelés fenntartható fejlődéséhez viszont jelentős hatékonyságnövelésre van szükség. A felnőttképzésnek azt a célt kell szolgálnia, hogy aki eddig betanított munkásként egyetlen berendezésért, manuálisan felelt, az ez-

után biztos kézzel nyúljon egy összetettebb kezelőfelülethez is, együtt tudjon dolgozni egy kollaboratív robottal, operátorként pedig komplett gépcsoportokat üzemeltessen összehangoltan. – Ha meg nem is állította, de legalább lassította a mérnökök elvándorlását a modern technológia és a színvonalas munkakörnyezet?

B. K.: Ahogy szakmérnökökből, úgy karbantartó-műszerész technikusokból is változatlanul hiány van. Különösen a nyugati országrészben, ahonnan karnyújtásnyira van Ausztria, és Németország sincs távol. Ugyanakkor egyfajta Covid-hatás, hogy az utóbbi időszakban már nem annyira mobilis a munkaerő. Egy jó mérnök nagy érték, s a munkáltatók felismerték, hogy meg kell becsülniük őket. Nem könnyű átcsábítani ezeket a szakembereket. Aki elérhető, az jellemzően pályakezdő vagy a nyugdíjkorhatárhoz közelít.

P. B.: A legjobb kiválasztás a megtartás, mert nemcsak felvenni nehéz a jó munkaerőt, hanem kinevelni is. Ma már egy munkáltató sem építhet arra, hogy akár évtizedekre megtartson valakit, sokan két-három évente váltanak. Ennek is megvan az oka: öt-hat esztendei munkabéremelést is elérhet az, aki átül egyik helyről a másikra. A dolgozó szeretne minél többet keresni, a foglalkoztató viszont féken tartaná a bérköltségeket – érzékeny az egyensúly. Lojális törzsgárdával is lehet relatíve nagy a fluktuáció. Daniel H. Pink rá is világított Mikor című könyvében, hogy a távozók között az első helyen az egy éve a cégnél dolgozók állnak, míg a második hely a két, a harmadik a három esztendeje állományban lévőké. A mérnökökre szűkítve a kört jelzésértékű, hogy hiába hiányzik belőlük több tízezer, a felsőoktatás egyelőre nem képes betömni a lyukakat. Míg a társadalomtudományi, gazdasági, jogi végzettségűek száma tíz év alatt megduplázódott, addig a műszaki, ipari és építőipari képzésekről kikerülő hallgatóké jóval szerényebb mértékben emelkedett. – Mennyiben jelentenek megoldást a külföldi munkavállalók?

B. K.: A szomszédos országok tekintetében elsősorban az EU-n kívüliekről, a szerb és az ukrán dolgozókról beszélhetünk, a magyar ajkúak esetében a Vajdaságról és Kárpátaljáról. Sokan törekednek arra, hogy csak hazai munkavállalóik legyenek, az extra létszámigényű beruházások idején viszont jól jönnek a határon túlról is a dolgos kezek. De már ez a forrás is kimerülőben van, hiszen aki akar és tud az otthonától távol, jobb feltételek mellett tevékenykedni, az már tőlünk nyugatabbra keresi a kenyerét.

P. B.: Számosan költségcsökkentési okokból hagytak fel a vendégmunkások alkalmazásával, mert a nap végén egy külföldi dolgozó kétszer annyiba került, mint egy magyar. Érdekesség, hogy a legutóbbi konferenciákon már több tagunk arról számolt be, hogy Délkelet-Ázsiában, azon belül Vietnámban, Szingapúrban, Indonéziában toboroznak. Esetükben az egyszeri utaztatás költsége a kockázat, vagyis akkor térül meg ez a megoldás, ha tartósan lehet rájuk számítani, s évente egyszer látogatnak haza. – Milyen hatása lehet a 200 ezer forintos minimálbérnek, valamint a 260 ezres bérminimumnak?

B. K.: Mivel 2,5 százalékponttal a szociális hozzájárulási adó is csökken, az 1,5 százalékos szakképzési hozzájárulás pedig megszűnik, a legtöbb helyen kigazdálkodható az emelés. Ennek hiányában mindenkinek nagy teher lenne a pluszbérköltség – nemcsak a kis- és középvállalkozásoknak, hanem a nagyoknak is.

P. B.: A többi fizetési kategóriában is emelni kell, hogy ne legyen bérfeszültség, ugyanekkora ugrást azonban nem érdemes várni. Reálisabb, hogy a bérnövelések mértéke az éves inflációéval összhangban, zömében 5–9 százalékos sávban mozogjon. – A koronavírus a hibrid munkavégzést is magával hozta. Vajon velünk marad a járvány után?

B. K.: Több vállalatnál a gyártástól független teljes irodai állomány távmunkára rendezkedett be, jó néhány helyen már a Covid előtt is volt home office-os szabályzat. Csak éppen a havi két-három napból heti két-három lett. Egy-egy osztály váltásban is működtethető – például a csapat egyik fele hétfőtől szerdáig látja el a feladatokat, a másik fele csütörtökön és pénteken. Sok cég már azt mérlegeli, hogy kell-e egyáltalán akkora iroda, amelylyel rendelkezik. A home office ráadásul ezután a juttatási rendszer részének is tekinthető, hiszen mindenki szeret otthon lenni, a munkáltatónak viszont nincs mindig eszköze a bérfejlesztéshez.

P. B.: A kisgyerekes szülők sehogy sem tudták volna menedzselni az online oktatás időszakát távmunka nélkül. Már most számtalan olyan piaci szereplő is elismeri az előnyeit, amely korábban mereven elzárkózott tőle. Egyre több helyen jönnek rá, hogy otthonról is tudunk jól dolgozni, de ennek létezik azért árnyoldala is. Egyrészt a munkahelyi szocializáció hiánya, másrészt van olyan, aki a reggeli kávé után odaül a géphez, és este nyolcig meg sem áll. Ez illegális és nem is egészséges, az illető idegrendszerére s emberi kapcsolataira egyaránt rossz hatással van. A jelölteknek egyre inkább számít majd, hogy dolgozhatnak-e otthonról. A keresleti munkaerőpiacon az a foglalkoztató nyer, aki a legtöbbet tudja adni a potenciális munkavállalójának és a családjának, a versenyképes bértől kezdve az egészségügyi ellátáson át a kulturális és a szórakoztató programokig. – A négynapos munkahét is világszerte napirenden van. Nálunk van létjogosultsága?

P. B.: Életszerű, de nem időszerű. Legfeljebb a szolgáltatási szektor szereplői lehetnének erre nyitottak, amelyeknél projektalapú a munka, tömbösíthető a munkaidő.

B. K.: A gyártóiparban valóban nem reális. Ott, ahol heti hét napban, 0–24 órában zajlik a termelés, ez kivitelezhetetlen. – Hogyan látják a HR-Network jövőjét?

B. K.: Van még egy-két olyan megye, ahol nincsenek tagjaink, de bízunk az országos lefedettségben. Ugyanakkor a minőségi bővülésben hiszünk. Önmagában nem cél, hogy 400-500an legyünk, de annyi jó munkáltató még biztosan van a körön kívül is, mint belül, így a 106-os taglétszámot reálisan megduplázhatjuk. A HR-es berkeken túl még szorosabbra fűznénk a kapcsolatot a döntéshozókkal, de belső újításokat is tervezünk, hogy minél több kollégát aktivizáljunk, s naprakész információkkal segítsük a piacot.

P. B.: Együtt lélegzünk a munkaerőpiaccal, az ország első egyetemi HR-stratéga-képzésének is a partnerei vagyunk. A teljesség igénye nélkül együttműködünk a RecruiTECH-kel, a HR Festtel, a SmartScale-lel. Minél több közös platformot teremtenénk, hogy stratégiai szintre emeljük a HR-t, ahogy a Covid után visszatértünk a normális életünkhöz.

GYÖNGYÖSI BALÁZS

E-KERESKEDELMI PIACTÉR

AZ IPARNAK

MERXU | Meglehetősen komoly piaci résbe folyt be a 2020-ban indult merxu.com, amely B2B-platformot biztosít vállalkozásoknak. A céget a Naspers-csoporthoz tartozó lengyel Allegro e-kereskedelmi vállalat felső vezetői hozták létre, és hét országban – köztük hazánkban – van jelen.

Első ránézésre a merxu.com egy sima yellow pageses vállalat, olyan platform, amelyen közületi vevők közületi eladókra találhatnak, legyen szó építő-, élelmiszeripari vagy egyéb más ipari termékről. Ám a sárga oldalaknál sokkal több. Olyan felület, ahol az értékesítők exportpiacokra lelnek, a vásárlók pedig versenyképes árakat kaphatnak más országok eladóitól (is). Jelenleg hárommillió produktum között böngészhetnek azok a cégek vagy egyéni vállalkozók, amelyek/akik regisztrálnak a site-on. A cél, hogy jövő ilyenkorra globálisan nyolcmillió termékből lehessen válogatni, és legalább 150 ezer regisztrált ügyfele legyen a platformnak – mondta a Figyelőnek Okányi Attila, a Merxu Kft. ügyvezető igazgatója, a nemzetközi csoport hazai country managere, aki nem mellesleg a romániai piacért is felel.

A STARTUP

A merXu alapítói jól ismerik az e-kereskedelmi szegmenst. Korábban a dél-afrikai internetes óriás, a Naspers-csoport egyik zászlóshajóját, a lengyel Allegrót vezették. Ezt követően jött az ötlet, hogy olyan platformot kellene létrehozni kifejezetten közületi célokra, amely versenyt és exportpiacokat biztosít a kelet-közép-európai mikro-, kis- és középvállalatoknak.

Az ötlet nem új és persze nem is érintetlen, hiszen több B2C-piactér is működik, másrészt vannak ehhez hasonló fórumok a fuvarozásban is. Abból a szempontból viszont újdonság, hogy a kis és közepes cégek exportigényeire épít. (Nemrég jelent meg egy tanulmány arról, hogy a volt keleti tömb vállalkozásainak a növekedési gátját elsősorban az okozza, hogy nem tudnak, vagy hely- és nyelvismeret hiányában nem akarnak külpiacokra lépni.) A platform ma Lengyelország mellett Észtországban, Litvániában, Csehországban, Szlovákiában, Romániában és Magyarországon működik, decemberben pedig a német piacon is indul. A legnagyobb előnye, hogy bármely államból elérhető a merXu globális kínálata. A vevők közvetlenül az eladókkal vehetik fel a kapcsolatot, méghozzá az anyanyelvükön – a rendszer lefordítja a leveleket. Ezzel elkezdődhet a párbeszéd. Persze ha egy társaság továbbra sem akar kilépni a nemzetközi piacra, nem pipálja ki a regisztráció alkalmával a lehetséges országokat, így határon belül maradhat. Okányi Attila szerint erre több példa van Lengyelországban.

A RENDSZER

A globális platformon természetesen vannak fékek, amelyek kizárják az ügyeskedőket és a magánszemélyeket. Mind az eladóknak, mind a vásárlóknak az adószámukkal kell regisztrálniuk. Vevői részről a rendszer Magyarországon az Opten adatbázisának a segítségével azonosítja a céget vagy az egyéni vállalkozót, s egyfajta hitelminősítéssel megvizsgálja, valóban van-e annyi tőkéje, hogy az eladóval üzleteljen. A regisztrált értékesítők esetében is megteszik ezt, plusz az átutalásokhoz használt bankszámláról kérnek egy névleges összeget (amelyet visszautalnak), hogy lássák, tényleg van-e ehhez hozzáférése a profilnak.

Ettől függetlenül persze a kis- és középvállalati szegmens meglehetősen ingoványos talaj, ezt a társaság is pontosan tudja – mondta az ügyvezető. Ennek megfelelően minden lehetséges eszközzel figyelik a rendszert, hogy a piactér tiszta ma-

„Ma a piactér mindenkinek ingyenesen hozzáférhető.” – Okányi Attila, a Merxu Kft. ügyvezető igazgatója.

radjon, valóban azok használják, akiknek szükségük van rá.

A CSOPORT

Első körben két kockázatitőke-alap szállt be a megvalósításba. Ezzel állt fel a számítástechnikai háttér, illetve a cégháló. Az alapítók minden országban önálló vállalatot hoznak létre a működéshez, s ezeknek a vezetői felelnek a saját piacukért és persze a globális rendszerért. Ma a piactér mindenki számára ingyenesen hozzáférhető. Persze az is igaz: nem kínál mást, mint hogy vevőt és eladót összehoz, s elősegíti a két oldal áralkuját. Az ötlet életképességét és az üzleti potenciált jelzi, hogy nemrég további három kockázatitőke-alap jelent meg a társaságban, köztük az egyik legnagyobb, a Prosus Ventures, amely nem mellesleg a Naspers-csoporthoz tartozik. A dél-afrikaiak itthon is jól ismertek. Korábban az apróhirdetési piacon voltak jelen, ma nálunk hozzájuk tartozik az eMAG és az Extreme Digital kettőse, továbbá a Wolt, valamint a PayU. Magyarán az alapítók visszakanyarodtak az ötletükkel a Naspershez.

KITÖRÉSI PONTOK

Ma kizárólag eszközöket és termékeket lehet feltölteni a rendszerbe, amely több kategóriába sorolja azokat. Okányi Attila hangsúlyozta: ők piactér, vagyis az eladón múlik, hogy pontosan milyen területeket pipál ki, így egyes csoportokban akár duplikálódhat a produktum, továbbá az is előfordul, hogy ugyanabban a kategóriában több eladó árulja ugyanazt a terméket. Nyilván a vevő azzal köt üzletet, aki kedvezőbb árat vagy jobb szállítási kondíciókat biztosít a számára. Ezen túlmenően tervben van a szolgáltatások megjelenése is. Lehet ez építőipari tevékenység vagy akár fuvarozás, de persze a cél változatlanul az, hogy ezek vállalatoknak, méghozzá kicsiknek és közepeseknek szóljanak. Ugyancsak kitörési pont lehet még a gépek, berendezések vagy gépjárművek bérlete. Itt is komoly hiány mutatkozik a szektorban.

A BIZNISZ

A cég fejlődési szakaszban van, s bár egyre több vevő és eladó talál egymásra a platformon keresztül, ma még nem az a kérdés, mekkora üzletet bonyolít le a rendszer, hanem az, hogy mennyire fejlődőképes. Az ügyvezető elmondta: a tőkebefektetés is a fejlődéshez kötött, belátható időn belül meg kell tízszerezni a jelenlegi mutatókat. Ehhez tőke és humán erő egyaránt rendelkezésre áll. Ma a magyar cég hat embernek ad munkát; többségük az értékesítéssel foglalkozik, külön a vevői és külön az eladói oldalról. Abban a pillanatban, hogy globálisan megnő a piactér, el lehet gondolkodni olyan szolgáltatásokon, amelyek valódi profitot termel a csoportnak. Ilyen lehet például a kiemelt partnerek számára létrehozandó hitelkonstrukció (ezt természetesen külső társaság bevonásával biztosítaná a rendszer), amely a „buy now, pay late” elvet erősítené. Ugyancsak pénzt hozhat a logisztikai szolgáltatás, és ha valóban megerősödik a platform, el lehet gondolkodni a létrejött üzletek utáni jutalékon vagy a rendszer fizetőssé tételén. Most azonban teljesen nyitott a struktúra.

HŐNYI GYULA