Oprechte aandacht
Jeroen Kluytmans
Groeiruimte Veiligheid als proces
Technologie
TINT Hub Maastricht
Samenstelling & Tekst
Tom Janssen
Met medewerking van Marcel Jöris
Roger Smeets
Guido Kerckhoffs
Fotografie
Luc Hommes
Tineke Katsipodas/PuurID
Opmaak & drukwerk
Impreso
Iedere editie van dit magazine start met een soort redactievergadering waarin ik met de mensen van MTB het thema en de bijbehorende verhaalideeën voor de eerstvolgende uitgave doorneem. Toen ditmaal het thema ‘Je zal er maar werken’ naar boven kwam, moest ik mij eerlijkheidshalve wel even achter de oren krabben.
Ik moet bekennen: mijn gedachten dwaalden direct af naar de slogan van diezelfde strekking van de helaas gefnuikte campagne om Zuid-Limburg aantrekkelijk te maken als economische regio. Maar daar heeft deze uitgave van ENNE weinig mee van doen. Deze editie draait om de vraag wat je als werkgever kunt doen om ervoor te zorgen dat jouw organisatie een plek wordt waar iedereen graag werkt.
Een plek waarvan andere mensen die elders aan de slag zijn, vol afgunst zullen zeggen: ‘Zo’n fijne organisatie, je zal er maar werken!’
Want, in tijden van krapte op de arbeidsmarkt is een gelukkige, vitale en gezonde werkomgeving heel belangrijk. Je wilt mensen aan je kunnen binden. Of dit nu de talenten van de toekomst zijn of mensen die al jaren voor jou werkzaam zijn: je wilt dat ze met plezier naar hun werk komen. Want dat draagt alleen maar bij aan de betrokkenheid en de productiviteit van jouw team.
In dit nummer van ENNE vind je dan ook inzichten, kennis en tips van een aantal experts op het gebied van vitaliteit, gezondheid en geluk op de werkvloer. Jeroen Kluytmans vertelt over zijn ervaringen bij dsm firmenich, waar hij aan de basis stond van een heuse afdeling die permanent met duurzame inzetbaarheid en vitaliteit aan de slag ging. Op praktische wijze, gericht op de werknemers.
Even verderop leest u een interview met Vanya Cobben, die inzoomt op het thema ´Psychologische veiligheid´. En in het bijzonder hoe leidinggevenden, directies en bestuurders hier mede vorm aan kunnen geven. Haar belangrijkste conclusie? Als het stil blijft op de werkvloer, dan is er vaak juist iets aan de hand.
Dan hebben we nog niet het kijkje achter de schermen gehad bij Serge Stijnen, succesvol ondernemer met zijn bedrijf SouthernHill. En we krijgen een waardevol inzicht van Guido Kerkchoffs van woonzorgcentrum De Beyart in Maastricht die aan de vooravond van een forse uitbreiding staat, maar wel het familiaire karakter van zijn team wil behouden.
Kortom: deze ENNE verkent een thema dat niet alleen MTB raakt, maar alle kleine en grote werkgevers binnen het netwerk die elk jaar dit blad ontvangen.
Veel leesplezier!
Tom Janssen
‘Geen
Psychologische veiligheid op de werkvloer wordt steeds belangrijker. Maar vraag eens wat het precies betekent, en het wordt stil. Organisatieadviseur Vanya Cobben sprak met tal van raden van commissarissen en ontdekte een opvallende tegenstrijdigheid: het begrip staat hoog op de agenda, maar wat erachter zit is vaak nog onduidelijk. Bovendien constateerde ze dat veiligheid niet alleen draait om het voorkomen van ongewenst gedrag: “Het gaat over groei: durven leren, durven spreken, fouten kunnen maken.”
Door de jaren heen heeft Vanya Cobben talloze organisaties geholpen om beter samen te werken. Haar bedrijf Flueres –Latijn voor ‘vloeibare stroming’ – bestaat inmiddels negen jaar. “Ik geloof niet in verandering van A naar B naar C,” zegt Cobben. “Een organisatie ontwikkelt zich als een stroom. Je begint ergens, en dat mag uitvloeien. Vandaar die naam.”
Met haar bureau begeleidt Vanya zowel kleine bedrijven als grote organisaties, profit én non-profit. “De laatste jaren valt me op dat vooral het mkb ons beter weet te vinden,” vertelt ze. “Vroeger investeerden vooral de grote spelers in ontwikkeling en cultuur. Maar nu kampt iedereen met personeelstekort. Werkgevers vragen zich af: hoe onderscheid ik me van een Philips of een DSM? En dan komen ze bij ons uit.”
Per direct beschikbaar
Naast haar advieswerk deed Vanya het voorbije jaar ervaring op als commissaris-in-opleiding bij MTB. Die stap kwam niet toevallig. Enkele jaren geleden las Vanya in het NRC dat er nog steeds weinig vrouwen in toezichtfuncties zitten. “Ik dacht: hoe kan dat? Dus ik plaatste een foto van mezelf met een bordje: per direct beschikbaar,” lacht ze. “Ik wilde laten zien: we zijn er wél, je zoekt gewoon niet goed.”
Die actie bracht haar in contact met een opleidingsinstituut voor toezichthouders. “Eerst zei ik nog: ik wil geen toezichthouder worden. Maar toen ik uitlegde dat ik ooit klokkenluider was in een organisatie met een angstcultuur,
viel het kwartje. De Raad van Commissarissen destijds was verbijsterd dat ze niet hadden gezien wat er speelde. Ik dacht: dat is logisch, want je spreekt maar met een paar mensen. Het welzijn van personeel is net zo belangrijk als de cijfers.” Deze ervaring vormde uiteindelijk de basis van haar missie: psychologische veiligheid agenderen in toezicht.
Vanya liep het voorbije jaar stage als toezichthouder bij MTB. Voor hen onderzocht ze hoe raden van commissarissen kunnen bijdragen aan een gezonde organisatiecultuur. Ze schreef een whitepaper, verzorgde een masterclass en zette het onderwerp stevig op de agenda. Ze voerde zo’n 25 gesprekken, waarvan twaalf verdiepende interviews. “Iedereen zei: ‘superbelangrijk’,” vertelt ze, “Maar als ik vroeg wat het dan ís, bleef het vaak stil.”
Hygiënemaatregelen
Tijdens haar onderzoek sprak Vanya met toezichthouders, bestuurders en vertrouwenspersonen. Wat haar opviel: iedereen vindt psychologische veiligheid belangrijk, maar bijna niemand kan goed uitleggen wat het betekent. “Het begrip wordt vaak verward met ‘ongewenst gedrag’,” zegt ze. “Maar dat zijn hygiënefactoren — het gaat over klachtenprocedures, meldpunten, regels. Psychologische veiligheid is iets anders: het gaat over groei. Over of mensen zich vrij voelen om iets te zeggen, initiatief te nemen, fouten te delen.”
Interview | Vanya Cobben
Vanya ziet vaak dat organisaties denken dat geen meldingen een goed teken zijn. “Dat is het niet,” benadrukt ze. “Een organisatie is een afspiegeling van de maatschappij. Er gáán dingen mis. Als er niks wordt gemeld, moet je je juist afvragen: voelen mensen zich veilig genoeg om iets te zeggen?”
Volgens Vanya kun je psychologische veiligheid analyseren met het model van de Amerikaanse onderzoeker Timothy Clark. “Dat bestaat uit vier fases,” legt ze uit.
“De eerste is inclusieve veiligheid: hoort iedereen erbij?
Dan volgt leerveiligheid: mag je fouten maken? Daarna bijdrageveiligheid: voel je dat je iets toevoegt aan het gezamenlijke doel? En de laatste is uitdagende veiligheid: durf je het oneens te zijn en durf je de status quo - hoe dingen zijn - te bevragen?”
Groeiruimte
Het kost de meeste organisaties echter tijd om al deze fases te doorlopen. “En dat is ook niet erg”, stelt Vanya. “Psychologische veiligheid is geen aan/uit-schakelaar. Het is een groeiproces. Je kunt als organisatie leren om van ‘erbij horen’ door te groeien naar ‘durven uitdagen’. Dat lukt alleen als er een balans tussen respect en ruimte ontstaat.”
Daartussen is het voor leidinggevenden vaak koorddansen geblazen. “Krijg je wel respect, maar word je niet uitgenodigd om mee te doen? Dan zit je bij de micromanagers, die alles zelf willen bepalen”, schetst Vanya. “Maar het omgekeerde is minstens zo problematisch: wordt je in het diepe gegooid met de boodschap ‘dit is jouw taak, zoek het maar uit en als het misgaat weet je me te vinden’, dan ontstaat er een gevoel van uitbuiting. Dan kom je de mensen tegen die uiteindelijk roepen: ‘Ik heb het al honderdduizend keer uitgelegd, ik ga ermee stoppen, ik ben afgehaakt – ze luisteren toch niet, ze doen er niks mee.”
In het doormaken van zo’n ontwikkeling nemen feedback geven en krijgen een belangrijke plek in. Op dit vlak ziet Vanya het regelmatig misgaan binnen organisaties. “Leidinggevenden denken vaak dat ze open staan voor feedback. Ze zeggen dan tegen hun mensen: ‘Je mag alles tegen me zeggen’. Maar het team voelt vaak iets heel anders. Vertrouwen bouw je niet met één zin.”
Moedig voorwaarts
Het onderwerp laat haar niet meer los. Inmiddels werkt Vanya aan een nieuw initiatief: De Moedsmederij. “Een plek waar organisaties leren om moed te smeden,” zegt ze met een glimlach. “Want moed is nodig om moeilijke gesprekken te voeren, om iets aan te kaarten, om echt te luisteren.”
Die moed begint bovenaan, vindt ze. “Een toezichthouder die tijdens een vergadering vraagt: wanneer heb jij voor het laatst het goede voorbeeld gegeven? Dát is cultuurverandering in actie.”
Volgens Vanya kijken veel organisaties te veel achteruit.
“Ze analyseren wat er fout ging, controleren cijfers, evalueren besluiten. Dat is belangrijk, maar het geeft geen stuurkracht. Je moet vooruit durven kijken. Vragen stellen als: wat is het ergste dat ons kan gebeuren? En wat zegt dat over wat we nu moeten doen?”
Psychologische veiligheid helpt juist om die toekomstgerichte gesprekken te voeren. “Als mensen zich veilig voelen, durven ze te zeggen wat er beter kan. Dan zie je problemen eerder aankomen.”
Keihard noodzakelijk
Voor Vanya is het thema psychologische veiligheid uiteindelijk keihard noodzakelijk. “De wereld wordt steeds complexer,” zegt ze. “Technologie, arbeidsmarkt, maatschappelijke druk; alles beweegt sneller. Dan heb je mensen nodig die mee durven bewegen. Die zich uitspreken, verantwoordelijkheid nemen, fouten durven maken. Zonder een gevoel van veiligheid gebeurt dat niet.”
En dat is niet alleen een morele kwestie, benadrukt ze. “Het gaat ook om rendement. Mensen die zich veilig voelen, zijn productiever, creatiever en loyaler. Het kost geld om mensen te verliezen of ziek te laten worden. Investeren in vertrouwen levert altijd meer op.”
Foto’s: puurID/Tineke Katsipodas
“Moed is nodig om moeilijke gesprekken te voeren, om iets aan te kaarten, om echt te luisteren.”
Van chemisch technoloog naar pleitbezorger, van vitaliteit en gezonde werkomgevingen: de loopbaan van Jeroen Kluytmans maakte een bijzondere en - voor wie hem een beetje kent - logische ontwikkeling door. Bij dsm-firmenich groeide hij uit van technisch specialist tot aanjager van duurzame inzetbaarheid. Zijn verhaal toont hoe kritische reflectie, persoonlijke waarden en een vleugje eigenwijsheid kunnen leiden tot een stevige, eigen kijk op werk en welzijn.
Laten we beginnen met de eerste vraag uit de weg ruimen: hoe komt een chemicus terecht in de wereld van organisatieontwikkeling en vitaliteit? “Die vraag krijg ik vaker”, lacht Jeroen Kluytmans, terwijl hij van zijn koffie nipt. “Toen ik chemische technologie studeerde, moesten we verplicht een vak organisatiepsychologie volgen”, vervolgt hij. “Ik denk dat ik de enige was die dat écht interessant vond. Achteraf gezien ontstond daar een zaadje. Want naast mijn fascinatie voor techniek, raakte ik ook geboeid door de vragen: hoe werken mensen samen, en hoe beïnvloedt de organisatie hun gedrag? Ik vind techniek overigens nog steeds leuk. En ik denk dat het mijn blik soms op ook dit soort thema’s net iets anders heeft gemaakt.”
Van lab naar leiderschap
Uiteindelijk kwam Jeroen bij chemiegigant DSM (inmiddels van naam veranderd) terecht. Zijn eerste jaren daar stonden vooral in het teken van technologie en onderzoek. Naarmate hij meer verantwoordelijkheid kreeg, verschoof zijn blikveld. “Ik werd leidinggevende van een onderzoeksteam. We gingen een groot verandertraject in en iemand zei: ‘laat Jeroen dat maar doen’. Ik vond het geweldig: hoe krijg je mensen mee, hoe zorg je dat strategie meer wordt dan een PowerPoint? Dat proces fascineerde me bijna meer dan de technologie zelf.”
In die periode kwam ook ‘duurzame inzetbaarheid’ nadrukkelijk op de agenda. DSM wilde medewerkers niet alleen gezond, maar ook gemotiveerd en wendbaar houden.
Toch had Jeroen vraagtekens bij de manier waarop dit thema vaak ‘aan de man’ gebracht werd. “Het ging veel over succesverhalen: iemand die een marathon liep of twintig
kilo afviel. Maar ik dacht: dat is een te smalle blik. Voor een researcher gaat duurzame inzetbaarheid misschien over scholing en kennis bijhouden. Voor een operator in de fabriek gaat het over roosters, fysieke belasting of slaapkwaliteit. Vitaliteit is niet één standaardverhaal, maar maatwerk.”
Persoonlijke keuzes als spiegel Zijn eigen leven speelde daarbij een belangrijke rol. Toen Jeroen’s eerste kind geboren werd, besloot hij minder te gaan werken. “Dat was destijds ongebruikelijk. Volgens de organisatie was ik een high potential. Er werd tegen mij gezegd: dat kan je carrière schaden”, vertelt Jeroen. “Maar voor mij was het helder: mijn gezin is belangrijk. Vitaliteit betekent voor mij balans zoeken, ook al gaat dat in tegen wat ‘gebruikelijk’ is.”
Die ervaring maakte hem scherper in zijn overtuiging dat vitaliteit niet los te zien is van persoonlijke waarden. “Als je als organisatie inzet op vitaliteit, maar mensen tegelijkertijd het gevoel hebben dat ze zichzelf niet mogen zijn, dan werkt het niet. Pas als je ruimte laat voor persoonlijke keuzes, komt er energie vrij.”
Vitaliteit als vaste waarde
Jeroens betrokkenheid groeide uit tot een leidende rol binnen DSM FIT, de geleding die vitaliteit en duurzame inzetbaarheid moest verankeren binnen de organisatie. “We wilden geen project dat na twee jaar weer verdween, maar een organisatie die blijvend is. Dat betekende ook: vertrouwen creëren. Medewerkers moesten zeker weten dat wat ze met ons deelden, niet direct bij hun leidinggevende of HR terechtkwam.”
“Het belangrijkste is dat een leidinggevende gewoon vraagt: hoe gaat het met je? En dat hij dan ook echt luistert.”
DSM Fit bood uiteenlopende programma’s, van workshops tot persoonlijke coaching. Volgens Jeroen lag de echte meerwaarde in de gesprekken die daardoor op gang kwamen. “Veel mensen kwamen bij ons met vragen die ze anders nooit gesteld hadden. Niet omdat ze dat niet mochten, maar omdat ze voordien het gevoel hadden dat hiervoor geen plek was. Vitaliteit draait niet om de sportzaal of het fruit op de werkvloer, maar om de ruimte voelen om het gesprek aan te gaan.”
Jeroen vindt dat de kracht van vitaliteit vaak in eenvoud zit. “Bedrijven investeren miljoenen in programma’s, maar vergeten dat het belangrijkste is dat een leidinggevende gewoon vraagt: hoe gaat het met je? En dat hij dan ook echt luistert. Dat gebaar lijkt klein, maar maakt een wereld van verschil.”
Hij verwijst naar onderzoek dat aantoont dat gelukkige medewerkers tot twintig procent productiever zijn. “Dat is bijna een extra dag per week. Toch wordt het vaak weggezet als ‘soft’. Terwijl het misschien wel de meest harde businesscase is die je kunt maken.”
De menselijke maat
Bij DSM werkte Jeroen veel met mensen uit de businessen managementtakken van DSM en minder met werknemers in de productie, bijvoorbeeld in een van de fabrieken. Geldt voor hen hetzelfde als het om vitaliteit gaat?
“De productiviteit van medewerkers in een productieomgeving laat zich moeilijk vergelijken met die van bijvoorbeeld kantoorfuncties”, legt Jeroen uit. “Waar een uur hardlopen een presentatie beter kan maken, ligt dat in een fabriek anders: daar draait het vooral om motivatie en binding. Productiemedewerkers blijken vaak bijzonder trots op hun werk, zeker wanneer zij zich verbonden voelen met de organisatie. Die intrinsieke motivatie kan zelfs doorslaggevend zijn in situaties van ziekteverzuim: voelt een medewerker zich gezien en gewaardeerd, dan keert hij of zij sneller terug omdat het werk meer is dan alleen een baan.”
Toch worstelen organisaties vaak met de vraag hoe ver ze kunnen gaan in het tegemoetkomen aan individuele wensen. Een voorbeeld is de nachtdienst: de angst bestaat dat als één medewerker minder nachtdiensten wil draaien, iedereen dat vervolgens wel zal willen. “Onderzoek laat echter zien dat dit beeld niet klopt”, stelt Jeroen. “Wat medewerkers wél belangrijk vinden, is het gevoel dat er ook naar hen geluisterd wordt als zij op een later moment een verzoek indienen. Het gaat dus om wederkerigheid en vertrouwen. Bij sommige bedrijven is dat al vertaald naar meer autonomie, bijvoorbeeld door operators hun eigen roosters te laten maken. Dat blijkt in de praktijk verrassend goed te werken.”
Tegelijkertijd ervaart Jeroen op dit vlak ook de valkuilen. “Managers zitten vaak klem. Ze moeten rapporteren, targets behalen, audits voorbereiden én tegelijk hun mensen ondersteunen. Het vak van leidinggeven wordt soms onderschat. Terwijl juist daar de sleutel ligt: een manager die investeert in vertrouwen en aandacht, kan meer impact maken dan welke tool of training ook.”
Eigen grenzen
Ironisch genoeg werd Jeroen later in zijn loopbaan zélf geconfronteerd met overspannenheid. “Ik gaf lezingen over vitaliteit, terwijl ik zelf wankelde. Dat voelde tegenstrijdig, maar maakte me misschien juist geloofwaardiger. Want de realiteit is dat bijna iedereen het moeilijk vindt om balans te houden. Een burn-out is zelden het gevolg van één factor, maar van een opeenstapeling van werkdruk en persoonlijke omstandigheden. De oplossing zit niet in één interventie, maar in de voortdurende dialoog: hoe gaat het écht met je?”
Na zijn DSM-tijd startte Jeroen zijn eigen onderneming: Kairos Katalysator. De naam verwijst naar het Griekse begrip kairos – het juiste moment. “In organisaties leven we vaak op chronos, de kloktijd. We rennen van agenda naar agenda. Maar de vraag zou moeten zijn: waar is het nú tijd voor? Soms is dat geen vergadering of rapport, maar gewoon een gesprek met je team.”
Met zijn bedrijf helpt hij organisaties om vitaliteit en duurzame inzetbaarheid niet te zien als een project, maar als een cultuur. “Het is geen vinkje op de checklist. Het gaat om de vraag of mensen elke dag naar hun werk komen met energie en plezier. Dat bereik je niet met een app, maar met een cultuur waarin aandacht normaal is.”
Een simpele boodschap
Jeroen’s advies aan werkgevers is daarom even eenvoudig als uitdagend: “Begin niet met dure systemen of portalen. Begin met oprechte interesse. Vraag je mensen hoe het gaat en luister naar het antwoord. Dat klinkt misschien te simpel, maar het is de basis van alles. Vitaliteit begint bij aandacht, en zonder aandacht blijft elk programma een lege huls.”
Foto’s: Luc Hommes
Inspiratie | Serge Stijnen
De menselijke maat van SouthernHill: ‘Focussen op waar we erg goed in zijn, dat is onze kracht’
Bij SouthernHill draait alles om verbinding, letterlijk en figuurlijk. Bij deze ICT-dienstverlener gaat specialistische kennis en kunde hand in hand met een benadering waarin nabijheid, korte lijnen en directe communicatie centraal staan. Intern vormt vertrouwen daarbij het uitgangspunt: medewerkers krijgen ruimte om besluiten te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. Zo koppelt SouthernHill specialistische kennis aan een uitgesproken mensgerichte cultuur. Een gesprek met directeur Serge Stijnen: “Ik geloof in hiërarchie, maar niet in hiërarchisch denken.”
SouthernHill is gevestigd op het Business Park Stein in Elsloo. Het bedrijf levert connectiviteits-, infrastructuuren beveiligingsdiensten voor organisaties in uiteenlopende sectoren, waaronder gezondheidszorg, logistiek, maakindustrie en vastgoed. De dienstverlening omvat onder meer WAN-verbindingen, WiFi-infrastructuren, private-cloudkoppelingen en ondersteunende securityoplossingen.
Het team achter SouthernHill combineert technische expertise met een adviesgerichte werkwijze; specialisten houden zich bezig met netwerkarchitectuur, implementatie en beheer. SouthernHill speelt op de achtergrond een belangrijke rol in bedrijfsprocessen van vele klanten: het zorgt ervoor dat digitale verbindingen functioneren, systemen veilig zijn en organisaties hun activiteiten kunnen voortzetten zonder dat ze zich met de technische uitdagingen bezig hoeven te houden.
Voet op de rem
Het bedrijf bedient klanten door heel Europa, van MKB+ tot echte ‘enterprises’. “We richten ons op verbinding”, legt directeur Serge Stijnen uit. “Bedrijven met een eigen ITafdeling hebben ons bijvoorbeeld nodig om alles soepel te laten verlopen tussen verschillende locaties. Focussen op waar we erg goed in zijn, dat is onze kracht.”
In de voorbije twaalf jaar is SouthernHill gestaag gegroeid. Maar nooit is het bedrijf het menselijke aspect uit het oog verloren. Terwijl het wél opereert in een hele competitieve, zakelijke markt. “Wij kiezen voor de menselijke maat. Dat betekent bewust doorpakken waar het kan, en pas op de plaats maken wanneer dat verstandig is.”
Want voor Serge en zijn team is de verbinding met de klant enorm belangrijk. Die moet volgens hen innig en persoonlijk zijn en blijven. “We zitten bewust dicht op de klant, ondanks dat we door heel Europa zaken doen”, legt Serge uit. “Customer intimacy noemen we dat. Als je onze servicedesk belt, krijg je direct één van onze engineers aan de lijn. Zij kennen de klant en kunnen direct antwoord geven op de vraag. Tegelijkertijd hebben ze ook de vrijheid om zelf besluiten te nemen, uiteraard in overleg met de klant.”
Trotse familie
Deze benadering weerspiegelt het DNA van het bedrijf. “Ik vraag medewerkers altijd: is het goed? Of ben je trots erop?”, vertelt Serge. “We willen dat stapje meer, die interactie tussen mensen waarbij iedereen trots is op zichzelf én op onze klanten. Trots is één van onze drie kernwaarden en staat voor: ‘Wat we ook doen, we doen het met trots. Trots op ons vak, ons team en trots op onze
klanten.’”. Deze filosofie realiseer je niet door van bovenaf dingen op te leggen aan jouw mensen, benadrukt Serge. “Ik geloof in hiërarchie, maar niet in hiërarchisch denken”, zegt hij stellig.
Serge gaat verder: “Medewerkers mogen zelf besluiten nemen. Je mag fouten maken, daar leer je van. Iedereen is gelijk, ongeacht je functie of achtergrond. We lunchen iedere dag samen. Ik zit er dan ook vaak bij. Zo zorgen we ervoor dat we een hechte kliek zijn, die -wanneer het hectisch wordt - samen aan de slag gaat om de klanten te helpen.” Die aanpak werkt: veel mensen van het eerste uur zitten er nog steeds,” vertelt Serge.
“Bovendien zie je dat iedereen goed contact met elkaar heeft en elkaar ook in de gaten houdt. ‘Gaat het wel goed met die en die? Bewaakt hij zijn grenzen wel?’ Zulke dingen. Dat hoort ook bij het familiegevoel dat we willen vasthouden. Daarin zorg je ook voor elkaar, toch?.”
Juiste DNA
Het inpassen van nieuwe mensen gaat meestal goed, al is het soms een uitdaging om in deze tijden van arbeidskrapte en gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel genoeg goede krachten te vinden. “Dat is soms lastig. Maar ook hier is het een kwestie van over het juiste DNA beschikken. De rest, het specialisme van ons vak en de specifieke
vragen van onze klanten, dat kunnen we je leren”, zegt Serge. “Zo bieden we nieuwe medewerkers ook kansen om zich verder te ontwikkelen.. Onze markt is tenslotte een niche, waar niet iedere opleider mensen voor klaarstoomt.”
Natuurlijk zijn de talenten van de toekomst welkom. Van alle leeftijden, als je maar de mentaliteit bezit die je volgens Serge als potentiële SouthernHill-medewerker moet hebben. “Nog niet zo lang geleden is hier een buitenlandse collega komen werken, die eind veertig is. Hij zocht een beter bestaan voor zijn gezin en hemzelf. En blijkt ook een echte toevoeging voor ons team te zijn. Dat is de instelling die wij zoeken. Iemand die er de schouders onder zet en er iets van wil maken.”
Sociaal bewogen
De menselijke kant van de Limburgse ICT-dienstverlener komt ook naar voren in de betrokkenheid van SouthernHill bij het IMMENS MVO-netwerk. “Daar zijn we al jaren lid van. Bovendien laten we het drukwerk voor ons Unite-event verzorgen door drukkerij Impreso, dat in het gebouw van MTB in Maastricht gevestigd is. Digitalisering is immers een belangrijk thema op de arbeidsmarkt én in de samenleving momenteel. En daar weten wij natuurlijk veel van.”
Foto’s: Luc Hommes
Vitaliteit, sociale veiligheid, gezondheid; het zijn actuele thema’s voor veel organisaties in deze tijd. Er wordt veel beleid voor geschreven dat organisatiehandboeken vult. Maar dan volgt de vertaling naar de praktijk. Wordt deze überhaupt gemaakt, en zo ja, hoe en door wie? Ook bij MTB stellen we ons natuurlijk vragen als: voelen collega’s zich hier vrij om te zeggen wat ze denken? Durven ze kritisch te zijn? En doen we daadwerkelijk iets met hun feedback en ideeën? Hoe promoten en ondersteunen we gezondheid en vitaliteit als werkgever?
We kunnen wel zeggen dat we werken aan een plek waar iedereen zich kan ontwikkelen en waar mensen gelukkig zijn, maar als de praktijk anders voelt, zijn het loze woorden. Bij MTB gaan we daar bewust mee om. Zelf schuif ik regelmatig aan bij werkoverleggen van verschillende afdelingen, juist om te luisteren en om verbinding te maken. Openheid begint bij jezelf. Ik ben gewoon Marcel, niet ‘meneer Jöris’ of ‘de directeur’. Dat klinkt misschien als een flauw detail, maar het zegt iets over hoe we met elkaar omgaan. Ik doe me niet anders voor dan ik ben. Die authenticiteit verwacht ik ook van anderen en die ruimte wil ik hen geven. Of beter gezegd: geven we elkáár. Dan zie je dat collega’s durven te zeggen waar het op staat. Dat open en directe contact waardeer ik enorm en ik zie dat bij de ander ook. Daar ben ik trots op.
Tegelijk weten we dat sociale veiligheid, gezondheid en vitaliteit verder gaan dan alleen het creëren en behouden van een open cultuur. Concrete initiatieven zijn bepalend. Zo loopt er een pilot preventieve fysiotherapeut op de werkvloer. Klachten aan het bewegingsapparaat behoren tot de belangrijkste verzuimoorzaken. Medewerkers helpen voordat het te laat is, levert dubbele winst op. We bieden trainingen aan zodat medewerkers zich kunnen voorbereiden op een gezond pensioen. Bovenal hechten we grote waarde aan transparante communicatie, ook met de ondernemingsraad. Gelukkig is die relatie goed en weten we exact wat we aan elkaar hebben.
Een bedrijf moet natuurlijk wel resultaten boeken, targets behalen en ook financieel gezond blijven. Dat lijkt op gespannen voet te staan met aandacht voor de schijnbaar softere thema’s die we hierboven uiteengezet hebben. Het is een kunst om de juiste balans tussen beiden te vinden. Tussen doelen behalen en mensen de ruimte geven. Tussen structuur en vertrouwen. Tussen luisteren en handelen. Dat gaat wel eens fout, ook bij ons. Juist dan is het tijd voor actie van de zijde van het management: laat je zien, stel je kwetsbaar op en ga het gesprek aan. Voor mij is dat de kern van empathisch leiderschap.
Een organisatie waar mensen zich veilig, gezond en gelukkig voelen, is sterker en succesvoller. Niet omdat het sociaal wenselijk is, maar omdat het aantoonbaar beter werkt. Mensen die zich gewaardeerd en gehoord voelen, halen daar energie uit en brengen meer. Niet zozeer uit plichtsbesef, maar veeleer uit (almaar groeiende) betrokkenheid. Waar het uiteindelijk om gaat, is dat mensen met plezier naar hun werk komen en met een voldaan gevoel en voldoende energie weer naar huis gaan. De juiste aandacht helpt dan meer dan dikke nota’s.
Marcel Jöris
Directeur-bestuurder MTB
Op de laatste dag van september vond weer een mooie IMMENS-bijeenkomst plaats. Dit keer in de groene, bijna parkachtige setting van De Beyart in hartje Maastricht. Deze verborgen oase bleek een verrassend passende locatie om energiek de laatste maanden van 2025 in te luiden. Zeker door de bijzondere opzet van deze bijeenkomst.
Dagvoorzitter en IMMENS-bestuurslid Helma LousbergVan Pelt heette iedereen van harte welkom, samen met Guido Kerckhoffs, directeur-bestuurder van De Beyart. Daarna volgde een dynamisch programma, gevuld met korte, afwisselende sessies en creatieve werkvormen. De deelnemers waagden zich onder meer aan een escape room caravan, begeleid door Carlo Eussen van Zuyd Groep, en aan het grote IMMENS-letterspel.
Ook kwamen er praktische adviezen voorbij, zoals netwerktips van Armand Vliegen en pensioentips van Roger Claessen van Pensioengroep Zuid. Een inspirerende best practice werd gedeeld door Joselle Pieters en Sacha van Heusden van Podium24, samen met Mirjam Vleugels van Bilderberg Vaalsbroek. De variatie aan onderwerpen zorgde ervoor dat de aanwezigen voortdurend werden uitgedaagd en aan het denken werden gezet.
Tineke Katsipodas van puurID legde deze bijeenkomst vast op de gevoelige plaat.
Inclusieve technologie om mensen aan werk te helpen én te houden. Dat is waar TINT Maastricht voor in het leven is geroepen. TINT (Technohub Inclusieve Technologie) is voortgekomen uit de samenwerking tussen TNO, Cedris en de Kennisalliantie Inclusie & Technologie.
Bij MTB is de vijfde TINT Hub in het land geopend. MTB start met een lokaal consortium om kennis te delen, nieuwe initatieven te ontwikkelen en toepassingen uit te wisselen. Momenteel bestaat dit consortium uit Envida, Vista College, Vebego en UWV; er volgen nog partners waarmee nu nog gesproken wordt. MTB dient onder meer als omgeving waarin toepassingen ook daadwerkelijk getest worden. “Dit past naadloos in onze bedrijfsvisie”, zegt MTB-bestuurder Marcel Jöris.
“Technologie biedt juist veel kansen, met name voor specifieke doelgroepen.”
Door nieuwe technologische hulpmiddelen in te zetten, kunnen mensen met een ondersteuningsvraag hun werk effectiever en met meer gemak uitvoeren. Dit versterkt hun positie op de arbeidsmarkt en biedt werkgevers kansen om gemotiveerd en geschikt personeel te vinden. “Wederom een manier om een antwoord te vinden op de uitdaging: hoe kunnen we mensen die al werk hebben langer inzetbaar houden en hoe kunnen we nieuwe mensen met een ondersteuningsbehoefte aan het werk krijgen?”, zegt Marcel. “Zo zorgen we er samen voor dat er zo min mogelijk mensen langs de kant blijven staan. Dat is waar inclusie om draait.”
Praktische toepassingen
Het consortium vanTINT Maastricht bespreekt periodiek welke nieuwe technologieën en toepassingen er zijn of ontwikkeld kunnen worden en hoe deze door organisaties die ermee werken, worden ervaren. Maar aan welke technologie moeten we dan denken? “Een speciale camera bijvoorbeeld, die mensen die niet goed kunnen zien, helpt bij opleggen van banden om fietswielen, op onze afdeling Wielen”, legt Marcel uit. “Of het gebruik van een projectie op tafel, die mensen helpt in de assemblage van een product, door met lichtstralen aan te geven uit welke bak welk onderdeel waar gemonteerd moet worden. En in de zorg en logistiek wordt al gewerkt met een exoskelet, dat mensen helpt met beter bewegen en tillen. Het gaat daarnaast ook om technologische leermiddelen, zoals VR-techniek.”
“Zo zorgen we er samen voor dat er zo min mogelijk mensen langs de kant blijven staan. Dat is waar inclusie om draait.”
Nu bedreigt technologie vooral arbeiders die met hun handen werken. Robots en geautomatiseerde machines vervangen handmatig werk in fabrieken, bouw en logistiek. Zelfbedieningskassa’s verdringen winkelpersoneel, autonome voertuigen bedreigen chauffeurs. De fysieke arbeid die generaties lang zekerheid bood, verdwijnt snel. Dat er banen zullen verdwijnen of veranderen door technologische vooruitgang, erkent ook MTB-directeur Marcel Jöris. Tegelijkertijd biedt technologie juist veel kansen, met name voor specifieke doelgroepen. “Het is deels een oplossing voor de krapte op de arbeidsmarkt; voor banen die door mensen moeten worden verricht, die schaarser worden. Daarnaast kun je mensen die bijvoorbeeld plotseling te maken krijgen met bewegingsklachten, langer aan boord houden. Deze klachten vormen nu de belangrijkste oorzaak van ons ziekteverzuim.”
Nieuwe stap
TINT is niet iets dat MTB zelf heeft bedacht. Zo was er in Apeldoorn al eerder een TINT Hub. Maar het was wél iets dat goed paste in een bredere ontwikkeling waar MTB onderdeel van is, vertelt Marcel: “We zijn natuurlijk al enkele jaren bezig om MTB, Podium24 en Annex samen te voegen. Optimalisatie van de re-integratieketen en een betere afstemming op behoeften van werkzoekenden was daartoe de aanleiding. Als je dan met elkaar gaat praten over het samengaan, dan kom je gauw genoeg ook op het onderwerp innovatie. Wat kan er anders? Wat kan er beter? Dus we zaten al in een soort ‘innovatieflow’. Toen we voor het eerst hoorden van TINT, dachten we daarom meteen: dit past naadloos.”
De hybride leer- en werkomgeving van MTB is de ideale plek om technologische vernieuwing in de praktijk te testen. Maar ook werkgevers worden actief betrokken, met name door mensen die een leerwerkplek hebben bij een van de vele bedrijven en organisaties uit het netwerk van het Maastrichtse ontwikkelbedrijf. “Dus het onderscheidende vermogen van wat TINT kan betekenen, straalt niet alleen af op MTB of een van de andere partners in de hub, maar vooral ook op de werkgevers in de regio”, benadrukt Marcel.
Weerklank
Dat TINT al resoneert in het Umfeld van MTB, bleek wel tijdens een netwerkbijeenkomst van IMMENS afgelopen september in Maastricht. In een informele sfeer kwamen regionale professionals, werkgevers en partners samen om te netwerken en ideeën uit te wisselen over de toepassing van technologie. De belangstelling voor de getoonde innovaties was groot en interactieve demonstraties leidden tot levendige discussies over de mogelijkheden van technologie voor een inclusieve arbeidsmarkt.
De nieuwe Maastrichtse technologiehub kan werkgevers ook helpen bij het in contact komen met partijen of regelingen die hen vooruit kunnen helpen als het gaat om de toepassing van technologie. Zo kunnen mkb-bedrijven vanaf 1 oktober j.l. subsidie aanvragen voor arbeidsondersteunende inclusieve technologie. De regeling moet werkgevers stimuleren om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen of beter te ondersteunen. De subsidie is beschikbaar voor bedrijven met maximaal 250 werknemers en een jaaromzet tot 50 miljoen euro.
De regeling vergoedt maximaal de helft van de kosten, met een subsidiebedrag tussen 2.500 en 25.000 euro per aanvraag. Daarnaast is er tot 1.000 euro beschikbaar voor advies en implementatie. Het eerste aanvraagtijdvak is inmiddels voorbij, het tweede loopt van 5 januari tot 29 mei 2026.
Ga naar de website van TINT voor meer informatie: www.tint-maastricht.nl
Foto’s: Tineke Katsipodas/puurID
Sinds anderhalf jaar mag ik directeur zijn van woonzorgcentrum De Beyart in de historische binnenstad van Maastricht. Ik ben altijd iemand geweest die graag met mensen werkt en midden in de maatschappij staat. Het feit dat ik de verantwoordelijkheid heb om samen met mijn team een fijne woonomgeving te creëren voor onze 140 bewoners, motiveert mij enorm. Iedere dag weer.
Zeker nu er een hoop veranderingen op stapel staan bij De Beyart. Hier, op het prachtige kloostercomplex midden in de stad, zullen de komende jaren zorgappartementen verrijzen. Hierdoor zal het aantal mensen dat zorg van ons gaat krijgen, toenemen tot 400. Hierdoor krijgt onze bijzondere gemeenschap nóg meer vorm.
Maar deze veranderingen hebben ook impact op onze organisatie. Of beter gezegd: op de mensen die hier werken. Bovendien zal ook ons team gaan uitbreiden. We hebben veel nieuwe mensen nodig, voor de teams zorg en welzijn en voor facilitaire ondersteuning. Het is dus belangrijk om vanaf de allereerste stap iedereen mee te nemen in het nieuwe hoofdstuk van De Beyart.
Dat is een uitdaging. Want hoewel De Beyart qua aantal bewoners en qua zorgverleners zal groeien, blijft het hier draaien om kleinschaligheid. Iedereen kent elkaar. De mensen die hier werken en de mensen die hier wonen. Samen vormen we een soort van familie. Dat gevoel willen we natuurlijk vasthouden.
In iedere organisatie - of het nu een grote of een kleine is - is het belangrijk om oprechte interesse te tonen. Niet alleen de vraag stellen ‘hoe gaat het?’, maar ook écht luisteren naar het antwoord. Vertelt jouw medewerker dat zijn kind op moet voor zijn zwemdiploma? Vraag dan de volgende keer of de zoon of dochter geslaagd is. Zulke aandacht voor details maakt het verschil. En zo creëer je meteen een band zodat mensen weten dat ze aan jou ook echt een luisterend oor hebben.
Wat ook helpt? Een goede werk-privécombinatie uiteraard. Maar ook het stimuleren van voldoende ontmoetingsmomenten. Gelegenheden waarbij collega’s informeel contact met elkaar hebben, elkaar beter leren kennen en zo samenwerken aan een goede onderlinge sfeer. En zorg dat je je als leidinggevende daartussen begeeft en jezelf níet erboven plaatst.
Onze collega’s zorgen samen dat de bewoners een fijn thuis ervaren. Het is daarom een absolute randvoorwaarde dat onze collega’s De Beyart ervaren als een fijne plek. Goede zorg bieden is alleen mogelijk als de werkomgeving een fijne plek is om te werken.
Guido Kerckhoffs
Directeur-bestuurder Woonzorgcentrum De Beyart
“Aandacht voor details maakt echt het verschil.”
Foto: Luc Hommes