MQ 44 by Zdruzenje Manager

avgust 2019

•

št. 44

Vojko Čok:

Rdečica je dokaz, da notranji kompas deluje NOSILNA TEMA: Managerji smo soodgovorni za družbeni dogovor dr. Kristjan Musek Lešnik: O vrednotah, zaupanju in odgovornosti

Odkrijte ebm-papst v gospodinjskih aparatih. Inovativne rešitve za gospodinjske aparate lahko odkrijete na discover.ebmpapst.com/household_appliances

Ali veste, da je lahko v enem samem domovanju skritih tudi do 20 različnih ebm-papst izdelkov? Najsibo v pomivalnem stroju, pečici ali hladilniku, naši ventilatorji in mali motorji zmorejo opraviti katerokoli gospodinjsko opravilo zanesljivo, tiho, in tudi energetsko učinkovito. Ne morete jih videti, jih pa zagotovo občutite! ebm-papst Slovenija d.o.o. • Podskrajnik 16 • SI-1380 Cerknica • info@si.ebmpapst.com • www.ebmpapst.si

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

avgust 2019

•

št. 44

UVODNIK 7 »3P

– People, Planet, Profit« ali naše ambicije rasti in razvoja

VODENJE 8 Rdečica

je dokaz, da notranji kompas presoje deluje

Intervju z mag. Ksenijo Klampfer o spremembah, ki jih pripravljajo na 'njenem' ministrstvu. 24

Voditelj nima egotitisa in alergije na drugačnost

Intervju z dr. Tatjano Andersen Dragovič, mednarodno priznano trenerko in coachinjo, eno od osrednjih govornic na Managerskem kongresu. 16

Managerji smo soodgovorni za družbeni dogovor Družbeni dogovor zahteva širino pogleda in povezovanje deležnikov družbe.

Odličnost, tako kot sreča, ne pride sama V slovenskih organizacijah nimamo kulture nenehnega izboljševanja in težnje po odličnosti. A učimo se lahko od srečnih in odličnih.

Pogovor z Vojkom Čokom, mentorjem za področje etike in dobitnikom častnega priznanja Združenja Manager. 12

Tudi mi se učimo ciljnega vodenja

O vrednotah, zaupanju in odgovornosti Kakšen bo v resnici vpliv vrednot Združenja Manager na vsakdanjo prakso ter na prihodnost združenja in slovenske družbe?

Sodobno voditeljstvo povečuje uspešnost podjetij

(Pre)hitra rast: Kaj storiti, ko podjetje začne 'krvaveti' Ko rast prehiti zmožnosti podjetja, iz razpok lahko hitro nastanejo prepadi.

UČINKOVITOST 34 Skriti

X faktor rasti je v celostni izkušnji strank Predstavljamo koncept celostne izkušnje strank, predvsem pa, kako je ta vir strategija rasti organizacije.

RAZISKAVE 37 Zlata

nit: kje (še) najti učinkovite zaposlene?

Raziskava med najboljšimi zaposlovalci: odkloni in izzivi, ki jim nismo posvečali (dovolj) pozornosti.

V drugi raziskavi o sodobnem voditeljstvu ugotavljamo, da so odlična podjetja tudi sodobno vodena.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 76.

MQ ZGODBA 40 Trajnost

in dobiček sta najlepši par

Pivovarno Laško Union vodi močna korporativna kultura, razvojna naravnanost ter zavezanost k trajnostnemu razvoju in družbeni odgovornosti. FINANCE 43 Učinkovito

obvladovanje premoženja je privlačno O sistemu obvladovanja premoženja.

PRAVO 46 Obraze

zaposlenih na Facebook – da ali ne?

Zaposleni so obrazi podjetja. A tudi fotografije in posnetki so osebni podatki. KONKURENČNOST 48 Slovenci

bi se vrnili v podjetja z dobrimi odnosi S projektom Top Job Ambasador želimo spodbuditi kroženje možganov.

DIGITALIZACIJA 51 Podkasti:

zgodbe, ki informirajo in motivirajo

REPORTAŽA 60 Brez

pravih managerjev ne bo pravega razvoja

Izbor TOP 10 podcastov po mnenju managerjev. MQ FILOZOFIJA 54 Na maratonu

ne zmagaš s šprintom in stanjem na mestu Slovenija je z nedomišljeno razvojno politiko inovacijski sistem zapeljala v relativno zaostajanje.

OSEBNO 57 Napreduješ,

ko se zaveš, kako malo veš

Ob 30. obletnici delovanja Združenja Manager. AKTIVNOST JE VALUTA 66 Mag. Ladeja

30 in še naprej

Združenje Manager je in še zavzema pomembno vlogo ter prostor na prehodu v novo družbeno in ekonomsko obdobje.

Boštjan Škufca Zaveršek: Vsako dobro vrača dobro

MENTORSKA VEZ 68

Mentorica:

Tatjana Kolenc 69

RETROSPEKTIVA 58 Od 0 do

Godina Košir:

Soodgovorni za spremembe

Mentoriranka: Klavdija Javornik

INSAJDER 73 Spodbuda

in dokaz, da zmorejo več.

Predstavitev prejemnikov štipendij iz Sklada za talente

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Nina Oštrbenk, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andrej Križ • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1800 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. ISSN: 1854 - 7117

UVODNIK

FOTO: ALEŠ BENO

»3P – People, Planet, Profit« ali naše ambicije rasti in razvoja Saša Mrak

Dobra dva meseca sta minila od uradnega praznovanja treh desetletij delovanja združenja in slaba dva meseca sta še do naslednjega osrednjega srečanja, Managerskega kongresa. Sredina slovenskega managementa pomembno poziva k razvojnemu sporazumu, predvsem pa k večjemu sodelovanju, zaupanju, odgovornosti, etiki in spoštovanju. Kot ključne vrednote, za katere želite, da jih živimo pri našem delu in v družbi, ste jih določili člani ob praznovanju jubileja. Kakšna je moč zaupanja? »Otrok razvije svoje potenciale, ko odrašča v klimi zaupanja. Učenec razvije svoje potenciale, ko zaupa učitelju, mentorju. Športnik doseže (ali preseže) zgornjo mejo svojih zmožnosti, ko zaupa trenerju. Ljudje v podjetjih in organizacijah v celoti uporabijo svoja znanja, kompetence, inovativnost, ko zaupajo svojim managerjem,« zapiše v članku o vrednotah, zaupanju in odgovornosti psiholog dr. Kristjan Musek Lešnik, ki nam je s svojo »Musek« ekipo psihologov pomagal pri tej anketi. Odgovornost je lastnost, značilnost človeka, ki se zaveda, da zaradi pomembnosti in možnih posledic njegovo delo zahteva veliko znanja, skrbnosti. Nova predsednica evropske komisije Ursula von der Leyen obljublja, da si bo prizadevala za izpolnitev obsežnih ukrepov v boju zoper podnebne spremembe, za krepitev demokracije, pošteno obdavčitev multinacionalk, pravično socialno tržno gospodarstvo v EU.

"Evropo pestijo demografske spremembe, globalizacija, hitra digitalizacija trga dela in podnebne spremembe. Noben od teh meta trendov ni nov, novo pa je, da kot državljani Evrope doživljamo konkretne posledice, naj gre za kmete na Finskem, ki se spopadajo s sušo, ljudi v Franciji, ki trpijo zaradi vročinskega vala, upokojence na Irskem, ki morajo po spletu opravljati bančne storitve, ali delavce na Poljskem, ki se morajo po dvajsetih letih dela usposabljati, da bi ohranili službo. Ljudje čutijo, da izgubljajo nadzor, stik s skupnostjo. Nobeden od teh izzivov ne bo izginil, so pa različni načini za odziv," je povedala v svojem nagovoru. Čim više je posameznik na družbeni lestvici, tem večjo težo ima njegov odnos do moralnih in etičnih norm. Je etika kot ena od naših temeljnih vrednot res tako visoko, da bo kritična masa voditeljev moč usmerila v pravo smer? Smo voditelji dovolj odgovorni, da Evropa res postane prva podnebno nevtralna celina do leta 2050, kot si je zastavila, ob tem ko se nekateri drugi voditelji še prerekajo o tem, ali nas sploh pestijo ogrožajoče spremembe in se ukvarjajo s prevlado nad svetom, trgovinskimi restrikcijami, odnosi, ki temeljijo na strahu in oboroževanju? In spoštovanje? Drugo osebo spoštujemo takrat, ko menimo, da je ta oseba v nekateri svoji lastnosti skladna z nečim, kar visoko cenimo. Kaj je torej tisto, kar cenimo? Nenazadnje, šele ko zaupamo, spoštujemo in smo odgovorni, lahko tudi dobro sodelujemo. Sodelovanje pomeni spo-

sobnost gradnje dobrih odnosov z različnimi deležniki znotraj in zunaj podjetja. Slovenija je po mednarodnih meritvah še vedno na repu držav po merjenju sodelovanja med različnimi ekosistemi, na kar so nas opozarjali že lani. Managerski kongres, ki se bliža, je zato namenjen ambiciji rasti in razvoja. A je ta postavljena v kontekst vrednot, ki ste jih izbrali za najpomembnejše in ki jih ali pa jih ne živimo, od česar je odvisna prihodnost mlajših in bodočih generacij. Že od osemdesetih let, ko so vprašanja trajnosti dobila večjo težo, se uveljavlja filozofija »triple bottom line«. Pomeni poslovanje s trojnim izidom, pri katerem so dobiček, ljudje in okolje enakovredni poslovni cilji podjetja. Leta 2019 v svetu temu še vedno ni tako. Več o tem na jesenskem kongresu. »V tem smislu vidim vrednote Združenja Manager kot dragocen dokument. Njegova vrednost je v zgodovini njegovega nastajanja in procesu, v katerem je sodelovalo veliko število članov. Njegov potencial se mi zdi velik. O tem, kakšen bo v resnici njegov vpliv na vašo vsakdanjo prakso in na prihodnost združenja ter slovenske družbe, boste v pretežni meri odločali vi. Vsak dan. Z vsemi vašimi odločitvami, velikimi in malimi. In če boste ob tem še navdihovali ljudi okrog sebe, verjamem, da se bo iz niza zapisanih vrednot rodilo mnogo dobrega,« še zaključi Musek. In mu pritrdim. T

REVIJA

FOTO: ANDREJ KRIŽ

Etični kodeks je kot eno od pomembnih vodil vpet v delovanje managementa. Vse večja ozaveščenost okolja, tudi civilne družbe, terja od vseh v družbi, vključno z managerji, da pri svojem delovanju gledajo z očmi vse večje družbene odgovornosti. REVIJA

INTERVJU

Rdečica je dokaz, da notranji kompas presoje deluje Pogovor z Vojkom Čokom, dolgoletnim aktivnim članom Združenja Manager, predsednikom Častnega razsodišča (v nadaljevanju ČR), mentorjem za področje etike. Predvsem pa aktualnim dobitnikom častnega priznanja, s katerim se mu je ob 30-letnici poklonilo in zahvalilo Združenje Manager.

Saša Gnezda »Ni nujno, da je hudič vedno grd in bog vedno lep. Skušnjave so običajno privlačnejše od vrednot,« s slikovito prispodobo kot mentor za področje etike opisuje večne človeške dileme, tehtanje in krmarjenje med čermi dobrega in zlega. Hkrati racionalno polaga na srce, da slabosti niso odkloni človeštva, temveč njegov sestavni del. Poudarja, da mimo etike in njenih načel ne moreš, pa čeprav imaš odlične zakone. Slednji so oz. bi morali biti 'le' nadgradnja zdravega razuma. »Ne zadostuje, da si visoko etičen, a kot manager nimaš rezultatov. Prav tako ni sprejemljivo, da imaš rezultate, ki si jih dosegel na nepravi način,« večkrat omenja. In dodaja, da je pri iskanju pravega ravnovesja po njegovih izkušnjah ključno učenje in znanje, razmišljanje z lastno glavo in pragmatizem, odgovornost za svoja dejanja in besede ter spoštovanje človekovega dostojanstva. Slednje vključuje tudi solidarnost. Vse našteto ga ves čas pogovora označuje tudi osebno – je poln modrosti, pragmatičen, odgovoren do izrečenih besed in dostojanstven. Združenju Manager ste se pridružili le nekaj mesecev po ustanovitvi. Od takrat ste aktiven član. Kako se je združenje spreminjalo v vaših očeh? Vloga managerja je bila včasih pojmovana drugače kot danes. Nujno je bilo, da se je prilagajala novim potrebam in spoznanjem. Ustanovitev in delovanje

Združenja Manager je bilo pri tem velika opora. Vse je potekalo v duhu časa, v katerem je management pokazal svojo

neizpolnjenih pričakovanj članstva, kar je Združenju Manager narekovalo, da se opredeli do nekaterih pojavov in praks,

Če se ob njihovih kršitvah na naših licih pojavlja rdečica, pomeni, da etična načela poznamo in priznavamo. Nevarno je, kadar se etična načela kršijo brez občutka sramu. sposobnost identificirati potrebe in probleme ter na osnovi njihovega razumevanja, ne zgolj poznavanja, prispevati k njihovemu razreševanju. Govorim v nedovršniku, ker nikoli ne moreš vsega dokončno razrešiti. Gre za procese. Že doseženo moraš nenehno prilagajati novim situacijam. V zadnjih 20, 30 letih so bile spremembe na področju managementa zelo velike – ne samo v Sloveniji, tudi v svetu. Bolj kot vsebina so se spreminjale oblike in mehanizmi delovanja managerja. Ti so podvrženi nenehni, organizirani in vse strožji presoji okolja. Kar je prav. Navsezadnje imajo managerji veliko moč; od njihovega dela so odvisni mnogi. Predsedovanje ČR ste prevzeli v najbolj zahtevnem obdobju združenja. Zakaj takrat? Ne vem, če je bilo to obdobje ravno najbolj zahtevno, sem pa kot izvoljeni predsednik skupaj z ostalimi člani ČR, ki so mi bili v veliko oporo, moral delovati v skladu s postavljenimi pravili in nalogami. Res je, da je bilo v tistem času veliko

ki po lastnih kriterijih združenja niso bile sprejete kot dobre oz. kot posnemanja vredne prakse. Kaj je skupni imenovalec primerov, ki ste jih obravnavali? Procesi lastninjenja, in sicer ne kot cilj, ampak kot način. To so bili neizogibni procesi, polni skušnjav. Nismo se vedno bili pripravljeni tem skušnjavam zoperstaviti, kar je povzročilo negodovanje mnogih, zlasti mlajših generacij, ki so se počutile, kot da se jim nekaj izmika. Združenje Manager je to spoznalo in se v določenem trenutku od te prakse odločno distanciralo. Vse to je moč razumeti, kot je moč razumeti tudi pričakovanja, zlasti mlajše generacije in širšega okolja. Kaj je v slovenski management vnesel etični kodeks? Etični kodeks je kot eno od pomembnih vodil vpet v delovanje managementa. Vse večja ozaveščenost okolja, tudi civilne družbe, terja od vseh v družbi, vključno z managerji, da pri svojem delovanju gledajo z očmi vse večje druž-

REVIJA

bene odgovornosti. Ker smo vse bolj povezani in soodvisni, se ravnanje managerja ne konča na dvorišču njegovega podjetja, ampak posega mnogo dlje. Pri delovanju – tudi managerjev – je treba to soodvisnost upoštevati. Tudi presoja dela managerjev je mnogo širša in glasnejša, je tudi subjektivna. Ampak v končni fazi, če vse te subjektivne presoje posameznikov in združenj povežemo, nastane objektivna slika, ki zavezuje management, da ob svoji stroki spoštuje tudi tisto, kar včasih ni bilo tako na udaru oči in presoje. Katero načelo vas vodi v ČR? Pravite, da morajo odločitve prestati test časa. Absolutno. Najbolj nevarno oz. nesprejemljivo bi bilo, če bi se ČR ravnalo na osnovi glasu ulice in trenutnih kampanj. Nevarnost tega je vedno prisotna, kar potrjuje tudi praksa. Prepogosto smo podobni otrokom, ki igrajo nogomet. Vsi

vendar temu ni tako. Materialne sposobnosti človeštva so talec medsebojnih odnosov. Tu imajo managerji močno vlogo. Postajamo vse bolj povezani in soodvisni. Včasih so bila ožja okolja bolj samozadostna, danes pa je samozadosten samo cel svet. Ker smo tako povezani, moramo biti toliko bolj odgovorni do partnerjev. Odnosi so postali kompleksnejši. To pa od managementa zahteva drugačen način delovanja. Cilji so sicer več ali manj enaki, vendar z drugačnim posluhom do okolja. Soodvisnost je vse večja in bolj kot smo soodvisni, večja je naša dolžnost, da soodvisnost vzdržujemo skozi naša ravnanja. Praksa nenehno potrjuje, da to ni možno samo s predpisi, saj so lahko pomanjkljivi ali pa jih zavestno kršimo. Zato moramo upoštevati načela, ki so večna in delujejo povsod. Njihove pojavne oblike so različne, saj gre čas naprej,

V času povezovanja in vse večje soodvisnosti moramo upoštevati načeli, da drugim ne počni tega, česar ne želiš sebi, in da dosegaš cilje na pravi način. so tam, kjer je žoga. S tega vidika mislim, da je ČR v svoje delo uspelo vključiti dejavnik časa kot pomemben kriterij. Delujemo na dolgi rok in prepričani smo, da nas tudi čez čas zaradi odločitev, ki smo jih sprejeli, ne bo bolela glava. To je temeljno vodilo pri delu ČR. Njegove napake so nepopravljive. Vsaka odločitev, vsaka beseda mora biti pretehtana. Samo tako lahko razsodišče ohranja svoj ugled in verodostojnost, s tem pa ugled sredine, v kateri deluje – v našem primeru Združenja Manager in managerjev. Nenazadnje združenje ni samo sebi namen, saj povezuje managerke in managerje, ti pa od njega želijo in potrebujejo kritje ter oporo, ki jim dajeta dodatno samozavest pri njihovih ravnanjih. Pravite, da odnosi in etika postajajo vedno bolj pomembni. Zakaj? Svet še nikoli ni bil tako dejansko in potencialno bogat, kot je danes. Ni dvoma, da bi lahko številne velike materialne probleme, s katerimi se srečuje naša civilizacija, brez večjih težav rešili. Pa

REVIJA

ampak določena 'železna načela' so stalnica. Če se pojavlja ob njihovih kršitvah na naših licih rdečica, pomeni, da ta etična načela poznamo in priznavamo. Nevarno je, kadar etična načela kršimo brez občutka sramu. To pomeni, da je družba zašla. Ti procesi se ne bodo nikoli končali, ker nespoštovanje etičnih načel ni tuje človekovemu ravnanju, je njegov sestavni del. Etika je zelo široko področje in problem je, kadar nesorazmerno ali kampanjsko izpostavljamo posamezen vidik, pozabljamo oz. zanemarjamo pa vse ostale. Katera vrednota pa je oz. je bila v managementu najbolj omajana? Katere etične dileme so najpogostejše? Pričakovanja okolja do managerja so jasna. Podjetje, če se omejim samo na gospodarstvo, mora ustvarjati rezultat, dobiček, dodano vrednost, nekaj oprijemljivega. Kadar manager deluje v smeri svojega poslanstva, se na eni strani srečuje s pričakovanji rezultatov, na drugi pa se mora zavedati, da tudi najplemeni-

tejši cilji ne opravičujejo oz. ne dopuščajo vseh sredstev. Do rezultatov je treba priti na pravi način. To je po mojem mnenju pravo vodilo za managerje. Problem nastane, kadar tisti, ki na koncu odloča, z rezultati ni zadovoljen. Ali pa z rezultati ni zadovoljna okolica. Kako naj manager razrešuje to dilemo? To je tisto, kar povečuje odgovornost in managerja izjemno obremenjuje. Tu se ne da dosti pomagati, to so pač procesi, ki so sestavni del managerjevega dela. Če imamo gibanja, ki na to opozarjajo – in ZM nedvomno sodi mednje –, dobijo tudi managerji večjo moč, oporo in lažje upoštevajo etični vidik. Pomaga tudi tistim, ki od managerjev veliko pričakujejo, da ne pozabijo, da ni vseeno, na kakšen način dosegajo rezultate. Nojevsko obnašanje, s katerim je današnja civilizacija vse bolj zasvojena, managerjem ne more biti v čast in ponos. Ko ste se ravno dotaknili odgovornosti: Slovenci naj bi se v splošnem branili prevzemati odgovornost. Od kod po vašem mnenju izvira ta strah pred odgovornostjo? Ne vem, če to drži v celoti. Mislim, da je bilo kar nekaj ravnanj v naši zgodovini, tudi nedavni, v katerih smo prevzemali usodno odgovornost. Seveda pa moramo za prevzemanje odgovornosti imeti na razpolago sredstva. Ne morem prevzemati odgovornost za nekaj, če nimam možnosti, da to uresničim. Tu sta cilj in pot celota. Razmerje mora biti uravnoteženo. V nasprotnem primeru je prevzemanje odgovornosti iluzija ali celo zavajanje. Zato včasih izpade, da bežimo od odgovornosti. Po drugi stani si nalagamo določene odgovornosti, ki že mejijo na naivnost, in se čutimo nesorazmerno odgovorne za nekaj, na kar ne moremo vplivati. Tako npr. ne moremo prevzemati nesorazmerne odgovornosti za ekologijo ali migrantske tokove. Tudi če kot država naredimo vse, kar je v naši moči, to ni vedno dovolj, je pa naša aktivnost v tej smeri vsekakor potrebna in dobrodošla ter izpričuje verodostojnost naših ravnanj ter besed.

FOTO: VITO TOFAJ

Dejstvo, da ne živimo izolirano, moramo upoštevati in spoštovati, predvsem pa moramo biti kot država, zlasti navzven, bolj enotni. Tega nam manjka. Občudujem države in okolja, ki to zmorejo, četudi mi njihove odločitve niso vedno všeč. Veliko energije izgubljamo za jalovo razpravljanje in celo obtoževanje. Prav je, da se opozarja na napake in stranpoti, vendar moramo vedeti, da živimo v svetu, ki ni brez napak. Že to zavedanje nam daje dodatno odgovornost. Kateri so po vašem mnenju stebri etike? Odvisno od situacije; v različnih situacijah in okoljih imajo lahko ista načela različno težo. V času povezovanja in vse večje soodvisnosti moramo upoštevati načeli, da drugim ne počni tega, česar ne želiš sebi, in da dosegaš cilje na pravi način. Z upoštevanjem teh dveh načel se lahko vzdržuje znosno sožitje. Popolnega namreč ni. Z etiko bi morali vsaj omiliti, če že ne preprečevati krize in težave. Pri krizah se moramo zavedati, da protikrizno delovanje na individualni ravni ni dovolj in ni dovolj samo na trenutke. Zato pravim, da etiko uporabljamo nenamensko. Z etiko bi morali krize preprečevati ali vsaj omiliti, mi pa pustimo neetičnim ravnanjem, da se razbohotijo do nezno-

snosti, in ko se kriza zgodi, kličemo na pomoč etiko. Namesto, da bi se učili, kako na postajo priti pravočasno, se raje usposabljamo, kako loviti zamujeni vlak, kar nam jemlje veliko energije, ampak tudi to je zgodba, vezana na zna-

ligence v dobro vseh. Žalostno dejstvo je, da se razvojni dosežki lahko tudi zlorabljajo. Ni dvoma, da tehnologija veliko pripomore k dobrobiti ljudi, hkrati pa tudi k dejanjem, ki nam niso v ponos in bi jih morali na osnovi ozaveščenosti

Z etiko bi morali krize preprečevati, mi pa pustimo neetičnim ravnanjem, da se razbohotijo do neznosnosti, in ko se kriza zgodi, kličemo na pomoč etiko. čaj ljudi. Zato pozdravljam vse civilne družbe oz. institucije, ki izpostavljajo visoka etična načela, čeprav se včasih zdijo eksotične in se jim celo posmehujemo. A vsi se k tem načelom obračamo, ko iščemo izhod iz krize. Mimo etike in njenih načel ne moremo, tudi če bi imeli popolne zakone. Nenazadnje so ti predvsem oblika zunanje prisile, etična načela pa so samozavezujoča. Kako bo vzpon umetne inteligence in novih tehnologij vplival na etična vprašanja? Kar nekaj zanimivih knjig na to temo sem prebral zadnje čase. Njihova vsebina ne deluje ravno pomirjujoče. Odpira številne teme, žal pogosto v obliki dilem. Razvoja v tej smeri ni mogoče ustaviti in ne vidim razloga, zakaj bi ga. Gre bolj zato, kako usmerjati razvojne dosežke tudi na področju umetne inte-

preprečevati ali vsaj obvladovati. Področje umetne inteligence zasluži s tega vidika še posebno pozornost. Da manager pogosto hodi po robu dopustnega, ste omenili. Kako naj se drži v ravnovesju, da ne pade? Kaj ga vodi? Notranji kompas? Ta je seveda pomemben. Za to priložnost nekoliko prirejen rek 'Če si v Rimu, bodi Rimljan!' mora manager pri opravljanju svojega poslanstva upoštevati, hkrati pa, tudi ob podpori stanovskih združenj, spoštovati obča etična načela. Posameznik kot del združenja ta načela lahko malce spregleda, združenje kot celota pa ne. Vsaj ne na daljši rok. T

Saša Gnezda je izvršna urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

VODENJE

Voditelj nima egotitisa in alergije na drugačnost Ko govorimo o izzivih sodobnega voditeljstva, o čereh vodenja skozi spremembe in o njihovi večplastnosti, je prava sogovornica dr. Tatjana Dragovič, mednarodno priznana trenerka in coachinja, ki že več kot 20 let profesionalno razvija voditelje.

Petra Ilar

Na prvem MQ treningu Združenja Manager, katerega rdeča nit je bila vodenje skozi spremembe, je dr. Tatjana Dragovič navdušila avditorij. Vprašanjem udeležencev ob zaključku srečanja ni bilo konca. »Všeč mi je, da ljudi zanima, kako se lahko razvijamo v vlogi voditelja ter kako lahko razvijamo organizacijo in ljudi, ki jih vodimo skozi spremembe. Zavedanje o tem, kako pomembno je, da na različnih ravneh v organizaciji ljudi pripravljamo in vodimo skozi ta proces, je pohvale vredno,« poudarja dr. Dragovič. Zaradi širine znanja in globine izkušenj bo ena od osrednjih govornic jesenskega Managerskega kongresa. Kaj je udeležence po srečanju najbolj zanimalo? Govorili smo o tem, da spremembe niso enostavne. Predvsem jih je zanimalo, kako uravnotežiti na eni strani navduševanje ljudi za spremembe in na drugi strani svoje lastne dvome in strahove o

teh istih spremembah. To je pereče vprašanje in velika odgovornost za vse, ki vodijo podjetja. Pomembna sta vizionarstvo in predanost. Zaupati viziji, sebi in ljudem – ta usklajenost je nujna. Tudi vodenje skozi spremembe se na poti spreminja. Osrednji izziv je večplastnost sprememb in kam se kot voditelji lahko obrnemo po znanje, podporo, ko to potrebujemo. Manager ali voditelj (angl. Leader): kdo po vaših izkušnjah v Sloveniji prevladuje? Lahko rečem, da še vedno prevladujejo managerji. V Sloveniji imamo v eni osebi managerja, voditelja in – rada se pošalim – tudi administratorja, ker se še vedno ukvarja s papirologijo. Ljudje na vodilnih položajih naj bi sledili dvema ključnima ciljema: prvič, dosegati rezultate, in drugič, razvijati ljudi. Pogosto je fokus na rezultatih, na cilju, ovrednotenem s številkami. Zato je lo-

Kurzschluss besede povzročajo kratke stike T. i. kurzschluss besede v naših možganih povzročijo kratek stik ter močno vplivajo na nas in na druge, zato je dobro, pravi dr. Dragovič, da premislimo, kdaj in kje jih bomo uporabili. Beseda 'ampak' je kontrastni veznik in je ena takih besed. V slovenščini je pogosto mašilo, a pri sogovorniku povzroči enako reakcijo – predvsem napetost in nelagodje na nezavedni ravni. Tudi glagol 'moram' je v tej kategoriji. Vprašajmo se, kaj dejansko moramo in kaj morda samo hočemo, želimo ... Izogibajmo se absolutističnim besedam in posploševanju, kot na primer 'vsi moški so taki' ali 'ta nikoli nič ne naredi' … Ko posplošujemo, ne pustimo prostora za drugačnost. Če se izražamo omejujoče in razsojevalno, tudi sebe ne moremo razvijati in spreminjati. Premislimo in osmislimo, katere besede uporabljamo. Uporabimo pravi pristop v komunikaciji. Vse je povezano, prepleteno in pomembno je, 'katero nit povlečemo, da se klopčič razvije in ne zaplete'.

REVIJA

gično, da se prednostno išče managersko znanje, za ljudi pa ostane manj časa. Počasi se krepi zavedanje, da je voditelj uspešen toliko, kot so uspešni, sposobni, kompetentni posamezniki, ki jih vodi. Ljudje niso več vir, temveč kapital, zato z njimi ne upravljamo, temveč jih razvijamo, krepimo, plemenitimo ... Če bi se spremembe dogajale bolj umirjeno, manj stresno, bi managerji lahko več pozornosti namenjali ljudem … To je paradoks. Če so stvari umirjene, stabilne, so bolj pisane na kožo managerjem, saj so idealni pogoji za klasično vodenje delovnih procesov. Po globalni gospodarski krizi so nastopili pogoji za voditeljstvo. Ni bilo dovolj prenesti navodila ljudem, kako naj delajo. Treba se je bilo razvijati, razmišljati s svojo glavo, prispevati ideje in ustvarjati hitre spremembe. Prihodnost potrebuje ljudi, ki razmišljajo s svojo glavo. Ne moremo si privoščiti, da ne sprejemamo sprememb. Kako prepoznate, ali imate pred seboj managerja s potencialom voditelja ali morda managerja, ki tega potenciala nima? Verjamem, da se vsak lahko razvija. Potenciale ima vsak, ni pa nujno, da ima pogoje za njihov razvoj. Kako se lahko manager razvije v voditelja? Za začetek tako, da fokus s ciljev in rezultatov razširi tudi na ustvarjanje 'sveta', to je organizacije, tima, projekta …, ki mu ljudje želijo pripadati. Če gre za nekoga, ki je fokusiran na cilje in rezultate in je pri tem tudi zelo učinkovit, uspešen, se najprej vprašam, ali je

FOTO: ANDRAŽ KOBE

13 v njem potencial za razširitev fokusa. Ni nujno, da bo znal voditi in navduševati ljudi. To včasih pomeni, da bo ostal le dober manager. Včasih je možno managerja

kaj bi želeli obdržati kot prakso. Tim bo na začetku presenečen, a če se bo ponavljalo, bo dojel, da je to postal način delovanja. Ljudje bodo sledili, če bodo

Voditelji so danes renesančni: imajo širok pogled na svet ter razumejo različne perspektive, vključno z globalno. razviti v voditelja s pomočjo coachinga in modeliranja. Če pa imam pred seboj posameznika, ki je sposoben iz vsake ideje narediti t. i. mini svet, ki mu ljudje želijo pripadati, potem vem, da imam pred seboj voditelja. A morda ga je treba naučiti managerskih veščin, da bo uspešen tudi zunaj svojega 'sveta', na trgu. Kako lahko preobrazbi managerja v voditelja uspešno sledijo tudi ljudje, ki z njim delajo? Demonstracija te preobrazbe naj bo prisotna v vsakodnevnem sodelovanju. Na rednih sestankih lahko dodaja refleksivne vložke, kot je vprašanje sodelavcem, kaj bi spremenili, s čim so zadovoljni,

vključeni, če bo manager/voditelj v svoji interakciji z njimi iskren in če bodo njihove ideje, predlogi in dogovori slišani, nekateri pa tudi uresničeni. Zaupanje naj bo obojestransko. Od voditelja se pričakuje, da je v procesu vodenja skozi spremembe vztrajen, dovolj zrel in samorefleksiven, da se vpraša, ali je sposoben priti do cilja. Seveda pa je pomembno, da ima pogoje za razvoj. Iluzorno je pričakovati, da bo imel v timu idealne ljudi. Njegova naloga je, da ljudi vodi tako, da se tudi v timu razvija zrelost, modrost in samorefleksija. To je naporno, a je hkrati tudi priložnost za osebno, skupno in profesionalno rast.

V našem programu razvoja voditeljev se ukvarjamo tudi z disfunkcijami, ki se lahko pojavijo v timu. Razvil jih je Patrick Lencioni. Prva je odsotnost zaupanja. Druga je strah pred konfliktom, zaradi katerega ustvarjamo umetno harmonijo. Tretja je pomanjkanje predanosti: vse je dvoumno, nejasno, 'nisem vedel, da je to moja naloga' … Četrta je izogibanje odgovornosti in na koncu pridemo do neoziranja na skupne rezultate, zanima nas samo naš 'vrtiček'. Mikromanagement je odsotnost zaupanja v sposobnosti sodelavcev, ki pogosto izvira iz perfekcionizma. In ta je v Sloveniji zelo izrazit. A če ne dovolimo napak, ne moremo napredovati. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, je na MQ treningu poudaril, da kot voditelj ne smeš biti preveč priden. Delo ni več tvoja ključna vrednota. Strokovnost nas izstreli na najvišjo pozicijo, a tam jo je treba opustiti in se ukvarjati z ljudmi, komunikacijo, motivacijo, strateškim načrtovanjem,

REVIJA

Od koga se uči Tatjana Dragovič? »Učim se od ljudi, ki jih srečam. Vsak posameznik je vir znanja, odnosa, modrosti, tudi če na zunaj ne izgleda tako. Ne mine dan, da se nekaj novega ne naučim. Največ se učim iz vzorcev v naravi. Izjemno je, kako se vse spreminja, a ohranja ravnovesje. Nimam vzornikov, me pa fascinirajo kongruentni ljudje z visoko integriteto. Od njih prevzamem tiste elemente, ki ustrezajo mojemu vrednostnemu sistemu. Čeprav veliko delam, ohranjam svoj 'biti', saj 'delati' ni bistvo mojega življenja.«

sistemskim razmišljanjem … Marsikomu to ni enostavno, saj posamezniki ljubijo svojo stroko in lahko s tem izgubijo svojo profesionalno identiteto. Tomaž ima prav. Ne moremo več delati na strokovnih tematikah, kot smo, preden smo postali voditelj. V tej vlogi delamo drugače in na drugih vsebinah. Če smo sposobni voditi ljudi in ustvariti 'svet', ki so mu ljudje pripravljeni slediti, potem res ni več nujno, da smo 'preveč pridni' na svojem strokovnem področju. Vodenje ljudi je tako zelo pomembno, a ga fizično ne moremo prijeti in ovrednotiti. Če nam uspe, je to sprememba, ki ustvari spremembo. V čem so slovenski voditelji boljši od tujih kolegov in kje imajo priložnosti za izboljšave? Lahko so ponosni na svojo ekstremno zvestobo, predanost, pripadnost organizaciji, stroki, projektom, osebi … Tega je v svetu manj. Upam, da se bosta ta zvestoba in predanost ohranjali in predajali novim generacijam. V slovensko kulturo bi bilo treba vpeljati refleksivne pristope tako v družini kot v organizaciji: vzeti si čas za pogovor o tem, kako sodelujemo, kaj si želimo izboljšati, kako ustvarjamo verigo vrednosti … Včasih se izgubimo v mikro vodenju, ukvarjamo se z delčki in izgubimo veliko sliko. Če na organizacijo gledamo kot na človeško telo, v katerem ima vsak organ svojo pomembno funkcijo, a vse deluje samo v uglašeni povezanosti, lažje razumemo pomen mikro, makro in meta ravni. Potenciala je še veliko. Še en element bi želele dodati: kultura dajanja povratne informacije je za-

REVIJA

živela, opažam pa, da se še ni razvila kultura iskanja povratne informacije. Zelo redko slišim, da nekdo vpraša sodelavce, kako ga vidijo oni, kako in-

Manager mora imeti določene kvalitete, s katerimi vas prepriča. Ena od teh je, da je 'dovolj velik, da si upa biti majhen'. Kaj še odlikuje pravega voditelja? Prva je kongruentnost, da dela tisto, kar govori: je usklajen s svojimi občutji, zaznavami, prepričanji, delom in življenjem. Visoka integriteta je druga zelo pomembna kvaliteta, da sodelavci zaupajo voditelju. Kombinirana naj bo s pristnostjo, da sem res 'dovolj velik, da si upam biti majhen', in zaupanjem v strokovne sodelavce tudi na tistem področju, kjer je strokovnjak. Dobro je, da nima 'egotitisa'

Manager najtežje spremeni svojo samopodobo. A ko mu to uspe, doživi olajšanje v vlogi voditelja in v vlogi človeškega bitja. To je nagrada za moj trud. terpretirajo njegove namere, dejanja. To močno vpliva na samorefleksijo in samozavedanje. Lepo bi bilo zmanjšati pomembnost tega, 'kaj drugi mislijo o nas'. Paradoksalno: hočemo povratno informacijo, a jo redko iščemo. V svoji glavi ustvarimo prepričanje, kaj drugi mislijo. Če bi dejansko poiskali povratno informacijo, bi morda dobili popolnoma drugačen odgovor, zmanjšali bi pomen nesmiselnih predvidevanj in bolj koristno porabljali svojo energijo. Kaj po vaših izkušnjah managerji pri sebi najtežje spremenijo? Samopodobo. Če so ustvarili samopodobo, da so za nekaj rojeni in to obvladajo, nekaj drugega pa ne, je to zelo naporno preoblikovati – predvsem če izkušnje njihovo prepričanje potrjujejo. Kot coachinja ustvarjam pogoje, da managerji in voditelji ozavestijo svoje potenciale, in jim pomagam, da jih nadgrajujejo, razvijajo ter hkrati zmanjšajo ozaveščene motnje. Ta kombinacija pripelje do spremembe prepričanj in samopodobe. Takrat vem, da je sprememba trajna. Občutek, da posamezniku olajšam delo v vlogi voditelja in v vlogi človeškega bitja, je moja nagrada za trud. Ko spremeni svojo samopodobo, mu ni treba več iskati argumentov in dokazov, zakaj njegovo prepričanje drži, in življenje je veliko lažje.

– torej težav s prevelikim egom – in da se ne vidi v vlogi 'velikega (raz)sodnika', kaj je prav in kaj ni, da dopušča različnost, da se izogiba predalčkanju. V katero smer se razvija sodobno voditeljstvo? Razvija se v kombinacijo interdisciplinarnosti v smislu globalne perspektive in trajnosti. Gre za to, da z različnih vidikov zaznavamo, kaj se dogaja na ravni sveta, kontinenta, države, regije, organizacije, zaposlenih in posameznika. Voditelji so danes renesančni: imajo širok pogled na svet ter razumejo različne perspektive, vključno z globalno. V organizacijo jo vpletejo s ciljem, da bodo s svojim delovanjem v družbi pustili pozitivno sled. Tudi če voditelji niso vedno največji strokovnjaki na vseh področjih, je dovolj, da so dobro informirani. Na tem je treba še veliko delati. T

Petra Ilar je urednica in novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

DRUŽBENI DOGOVOR

Managerji smo soodgovorni za družbeni dogovor Ideja družbenega dogovora je nastala, da v Sloveniji presežemo neučinkovite dialoge o plačah ter davkih na eni strani in družbeni blaginji na drugi. Ker ne gre za ali-ali temveč in: unijo ciljev ter blaginjo za vse. V pobudi in akcijskem načrtu ima pomembno vlogo managerska stroka. ˝

mag. Edita Krajnović

»Na eni strani so bile neprestano zahteve zaposlenih, pa delodajalcev in iskanje formule dogovora. In na drugi strani države, ki nas prehitevajo po rasti, razvoju ter konkurenčnosti,« pojasnjuje izvršna direktorica Združenja Manager Saša Mrak. Kako presekati gordijski vozel? Z drugačnim pristopom, drugim zornim kotom, kot je rekel Einstein: »Problemov ne moremo razrešiti na isti ravni razmišljanja, na kateri so nastali.«

Vztraja, da plače lahko dvignemo le, če bomo dvignili produktivnost: »Samo tako lahko povečamo bruto plače. Da z zaposlenimi ustvarimo več oz. ustvarimo enako, a z manj ljudmi – tako v obeh primerih dobimo ali sprostimo vire, da zopet ustvarimo nekaj novega. Iz tega izhaja pobuda, da se skušamo za prihodnjih pet let dogovoriti, da bi se neto

Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager, razvoj pobude za družbeni dogovor povezuje z osnovno nalogo managerjev: z inovativnostjo in učinkovitostjo zagotavljati stalno rast dobička in denarnega toka. To omogoča razvoj družb, nova vlaganja in nova delovna mesta. Pa tudi rast plač: »Pred petimi leti smo začeli javno poudarjati pomen dobička. Takrat ga je bilo v gospodarskih družbah zelo malo in smo v lastnih vrstah pozvali k njegovemu povečanju. Dosegli smo opazno izboljšanje. Zato je sedaj čas, da se celovito lotimo vprašanja plač,« usmerja k novemu razvojnemu izzivu managerske stroke.

plače poviševale hitreje, kot so se v dozdajšnjem obdobju. Rad bi, da bi prišli do družbene klime, ki bi zavedanje dvignila do te mere, da bi vsi direktorji začeli razmišljati kako s tistim, kar imamo, ustvariti več.«

»Seveda smo takoj zatem dobili vprašanja o uresničevanju in konkretnih korakih. Ker družbeni dogovor zahteva širino pogleda in povezovanje deležni-

Če bo vsak prevzel svoj del odgovornosti, bomo dosegli cilj, sklenili družbeni dogovor in z njim zagotovili večjo blaginjo za vse.

Več kot stališča managementa Tako je nastal predlog Združenja Manager za dogovor: kaj lahko naredimo managerji, da v podjetjih dvignemo produktivnost in kako nam lahko – šele posledično, na podlagi doseženih rezultatov – pride nasproti država z ukrepi za konkurenčnejše poslovno okolje. Pobuda za družbeni dogovor, katere nosilec je Združenje Manager in ki za razliko od

Družbeni dogovor pomeni prevzemanje odgovornosti Spodbuda za družbeni dogovor usmerja ključne deležnike družbe, da vsak prevzame svoj del odgovornosti za razvoj. 1. Zaposleni: za vseživljenjsko učenje. 2. Delodajalci in management: za dvig produktivnosti dela z izboljšanjem vodenja, avtomatizacijo in digitalizacijo. 3. Država: za spodbudno, razvoju prijazno poslovno okolje in vladavino prava.

REVIJA

prejšnjih upošteva potrebo in nujnost zdrave ter vzdržne javne blagajne, je bila prvič javno objavljena na Januarskem srečanju 2019.

kov družbe, je Združenje Manager oblikovalo strokovni organ, Observatorij, v katerem poteka razprava, ali so ideje in predlogi, ki nastajajo, ustrezni, tako z vidika podjetij kot tudi celotne družbe,« razvoj družbenega dogovora opisuje Mrak. Ustanovni člani Observatorija so poleg Zalaznika in Mrak še prof. dr. Dušan Mramor (predsednik), prof. dr. Vera Trstenjak, dr. Ali Žerdin, mag. Veljko Bole in pobudnik, mag. Jurij Giacomelli. Prve ugotovitve Observatorija je Združenje Manager predstavilo v reviji Pogled in na dogodku decembra 2018 v nabito polni največji predavalnici ljubljanske ekonomske fakultete.

Dolgoročni dogovor za preseganje zaostanka »Če želimo preseči razvojni zaostanek Slovenije ob vse bolj starajoči se družbi, potrebujemo dolgoročen družbeni dogovor, ki bi presegal mandat ene vlade in v katerem bi se posamezne skupine zavezale ciljem v zameno za nagrade. Vendar mora vsak od nas opraviti tudi svoj del naloge, zaveze,« na podlagi po-

globljene študije izzivov produktivnosti dela v luči demografskih sprememb krmilo v smeri odgovornosti deležnikov družbe naravnava Mramor. Zavezo sindikatov vidi v tem, da bi bile plače v večji meri vezane na produktivnost zaposlenih, države usmerjene v zmanjševanje administrativnih omejitev ter manj populistično odločanje, zavezi delodajalcev pa naj bosta reinvestiranje in racionalizacija proizvodnje. Prav zato se je ob začetku dela Observatorij usmeril v razmejitev vlog deležnikov družbe v procesu razvoja družbenega dogovora. »Managerji, gospodarstveniki moramo zagotoviti višjo produktivnost in dodano vrednost, kar prinaša višje plače. Država mora zagotoviti okolje, ki spodbuja razvoj in krepi vladavino prava; zaposleni pa morajo poskrbeti za vseživljenjsko učenje, ki je danes za to, da ostanejo kompetenčni, nujno. Če bo vsak od nas prevzel svoj del odgovornosti, bomo dosegli cilj, sklenili družbeni dogovor in z njim zagotovili večjo blaginjo za vse,« vloge ključnih nosilcev razvoja opisuje Mrak.

Fokus: dvig produktivnosti in dodane vrednosti Družbeni dogovor managerje spodbuja, da se še bolj posvetijo ukrepom za boljše poslovanje. »Namen je, da bomo produktivnost povečevali bolj kot v zadnjih dveh, treh letih in da bomo del tega namenili za povečanje plač. Država naj pride nasproti in primakne kakšen odstotek z nižjimi davki. Tako bi namesto 1,5-odstotne letne rasti plač morda prišli do 4-odstotne. V petih ali šestih letih bi se to precej poznalo. Želim videti splošno gibanje, kako narediti slovensko gospodarstvo še močnejše,« spodbuja Zalaznik. Poziv k družbenemu dogovoru je, pojasnjuje, skladen s ciljem 60.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, ki ga je v središče formule uspeha na 13. vrhu slovenskega gospodarstva jeseni 2018 postavila GZS. Na aprilski seji so tako tudi člani upravnega odbora GZS z Mramorjem naslovili prihodnje izzive staranja prebivalstva ter potrebne ukrepe za višanje produktivnosti in vzdržnosti pokojninskega sistema – s ciljem izogniti se črnemu scenariju velikega družbenega nezadovoljstva, politične nestabilnosti in negativne ekonomske spirale. Boštjan Gorjup, predsednik GZS in Manager leta 2019, ob tem izpostavlja: »Pred dvema letoma so v okviru Razvojnega partnerstva treh generacij postavili smele cilje: 50 milijard evrov izvoza in 60.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, ki so potrebni, da končno zmanjšamo razvojni zaostanek do zahodnoevropskih držav. Le skupen dogovor o tem, kaj je za Slovenijo pomembno, nam omogoča ekonomski napredek Slovenije in krepitev vseh družbenih slojev.« T

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade in vodja skupine za sodobno voditeljstvo.

Uroš Urbas, odgovorni urednik Dela

Nacionalni interes? Čim večja blaginja. Odgovor, kaj je strateški cilj in kaj je nacionalni interes Slovenije, je zelo preprost: čim večja blaginja državljanov, čim večja blaginja srednjega razreda. To pa pomeni državo, v kateri bodo javne storitve od zdravstva do izobraževanja na visoki ravni, kjer bo okolje za mlade tako privlačno, da bodo iz drugih držav mladi prihajali v Slovenijo, ne pa mladi Slovenci odhajali v druge države, kjer bodo imeli upokojenci dostojne pokojnine brez nujnih socialnih pomoči in kjer bo poslovno okolje spodbujalo in omogočalo razvoj uspešnih podjetij. Vir: 996 je v Evropi drag avto, na Kitajskem način življenja. Delo, 12. maj 2019. Dr. Ali Žerdin, odgovorni urednik Sobotne priloge, član Observatorija

Oblikujmo koalicijo kreativnih in inovativnih Gambit je po slovenski slovarski definiciji šahovska otvoritev, pri kateri igralec žrtvuje figuro, navadno kmeta, pri tem pa pridobi pozicijsko prednost. Angleška definicija ne govori o žrtvovanju figure, pač pa žrtvovanju materiala. S tem ko igralec žrtvuje material, dobi pozicijsko prednost. Gambit je smiseln, če tri težke figure – prosvetljeni del gospodarstva, znanost s šolstvom in kultura – igrajo sinhronizirano. Če te tri figure druga v drugi vidijo zaveznike. Skupni imenovalec med njimi je globlji, kot se zdi na prvi pogled. Odličnosti vseh treh ne prepoznamo le po vložku trdega dela. Odličnost vseh treh je možna le s kreativnostjo in inovativnostjo. Naloga prosvetljenega menedžmenta pa je v tem, da sodeluje pri oblikovanju koalicije kreativnih in inovativnih. Kratkoročna žrtev materiala v tem primeru prinaša pomembno pozicijsko prednost. Vir: Prosvetljeni management. Pol koraka nazaj, dva koraka naprej. Revija Pogled 2019.

Slovenija 2050: v vrhu lestvic blaginje Slovenci smo leta 2050 srečni ljudje. V vsakdanjem življenju občutimo, zakaj nas globalne lestvice blaginje uvrščajo čisto k vrhu. Živimo kakovostno: bolje, bolj zdravo in dlje. Družbena in okoljska odgovornost sta nam zelo pomembni. Naravo spoštujemo in z naravnimi viri upravljamo premišljeno. Priložnosti za delo nam ustvarjata digitalna odličnost in model krožnega gospodarstva, ki poganjata gospodarski razvoj. Uspelo nam je, ker smo drzni, samoiniciativni in odgovorni. Cenimo čas in ga namenjamo stvarem, ki v naše življenje prinašajo zadovoljstvo. Vir: Vizija Slovenije 2050. Služba Vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko, 2016.

REVIJA

DRUŽBENI DOGOVOR

Razvojno krmilo Observatorija ZM Jurij Giacomelli še kaj več kot davčno razbremenjevanje dohodkov iz dela.

Pet točk za višje plače Observatorij Združenja Manager je v začetku leta 2019 podal pobudo za razvojni sporazum, ki vsebuje sestavine za strateško vodenje države. Za uresničitev družbenega dogovora ter korake k višjim plačam in dvigu dodane vrednosti bo potrebno:

FOTO: OSEBNI ARHIV

Za konkurenčnost države je potrebno zagotavljati dosledno ekonomsko politiko, umeščeno v razvojne cilje, sprejete z razvojnim dogovorom, v katerem se prepoznajo socialni partnerji in vsi ključni deležniki. Pobudnik in usmerjevalec te politike je Observatorij Združenja Manager. Dogovor za višje plače je lahko dober motivator napredka, a vsebovati bo moral več kot samo en sklep. Ko iščemo razvojni dogovor za višje plače kot osrednji del družbenega dogovora, se moramo dogovoriti. Za začetek: ali želimo povišati tiste plače, ki so vezane na sedanja delovna mesta, ali pa želimo ustvariti razmere, ki bodo omogočale razvoj novih, bolje plačanih delovnih mest? Če drugo, nas čaka

REVIJA

1. vzdrževati in povečevati ravni zaposlenosti; 2. radikalno povečati vlaganja v izobraževanje in znanost; 3. pospešiti tehnološko in trajnostno tranzicijo; 4. vzpostaviti učinkovit sodni sistem, ki bo varoval dogovore in zasebno lastnino ter razlikoval javni interes od zasebnega. 5. preoblikovanje davčne politike in harmoniziranje regulatornih ukrepov in vzpodbud za spodbujanje konvergenčnega delovanja drugih štirih ciljev.

mni notranji strokovni organ Združenja Manager. Strokovna delovna skupina je sestavljena iz vodstva in strokovnega jedra Združenja Manager ter vabljenih zunanjih strokovnjakov, zainteresiranih članov Upravnega odbora in Častnega razsodišča ZM ter podpornih partnerjev projekta. Observatorij se preko publikacije in projekta Pogled neposredno umešča v javni dialog o razvojnih vprašanjih in ekonomski politiki Slovenije. Publikacija Pogled izhaja četrtletno v Delu, na njegovih spletnih straneh in hkrati na spletnih straneh Združenja Manager, decembra pa izide v revialni obliki. Dober sprejem Pogleda 2019 ter njegovih analiz, usmeritev in predlogov za delovanje ekonomske politike v Sloveniji je sprožil več delovnih srečanj predstavnikov Observatorija ZM z odločevalci in oblikovalci ekonomske politike v Sloveniji, med drugim z ministrico za delo, družino in socialne zadeve mag. Ksenijo Klampfer in državnim

Dober sprejem Pogleda 2019, njegovih analiz, usmeritev in predlogov je sprožil več delovnih srečanj predstavnikov Observatorija z odločevalci in oblikovalci ekonomske politike v Sloveniji. Observatorij Združenja Manager kot pobudnik tega razvojnega sporazuma upošteva, da gre najprej za dogovor med delodajalci, državo in delojemalci, ki naj ga podprejo vsi zainteresirani deležniki. Dogovarjanje med njimi je seveda na njih.

sekretarjem Tilnom Božičem, mag. Vojmirjem Urlepom, državnim sekretarjem v kabinetu Predsednika Vlade RS, s predsednico ZSSS Lidijo Jerkič in vodstvom Gospodarske zbornice Slovenije s predsednikom Boštjanom Gorjupom na čelu. T

Kako deluje Observatorij Observatorij je s sklepom Upravnega odbora maja 2019 utemeljen kot avtono-

Jurij Giacomelli je pobudnik in odgovorni urednik Pogleda.

Ne več dela, temveč učinkovito delo Dr. Dušan Mramor koju skoraj ne delamo. Predolgo tudi 'študiramo', na primer dve leti dlje kot v Avstriji. Pa še zaposlovanje tujcev imamo urejeno zelo omejevalno. Izvedena študija potrjuje, da lahko z določenimi dolgoročnimi, t. i. strukturnimi reformami spremenimo naše vedenje tako, da postopno izkoristimo vse te rezerve. S tem bomo zviša-

Produktivnost ne pomeni delati več Izdelali smo tudi osnovno sistematizacijo teh sprememb. Za spremembe je bistveno, da nikakor ne gredo v smeri časovno še več dela, ampak nasprotno, saj že zdaj delamo na teden veliko več ur, kot je povprečje evroobmočja. Delati pa moramo bistveno učinkoviteje, saj smo tu daleč pod povprečjem EU.

Ob popolnem izkoristku 'rezerv' za povečanje delovne aktivnosti zaostajanje rasti plač za eno odstotno točko do leta 2030 omogoča vzdržnost pokojninskega sistema.

FOTO: OSEBNI ARHIV

li raven BDP in delno zmanjšali vpliv staranja družbe na zniževanje deleža aktivnega prebivalstva in financiranje vse večjega obsega pokojninskih izdatkov. A to ne bo dovolj.

Dosegljiva rast produktivnosti: med 2 in 4 % letno V okviru Observatorija smo s pomočjo obsežnega in podrobnega modela za največji del javnih izdatkov staranja prebivalstva v obliki pokojnin poskušali najti rešitve, ki bi dolgoročno zagotavljale javnofinančno stabilnost Slovenije z usmeritvijo v rast in ne zmanjševanje. Ugotovili smo, da so 'rezerve' najprej v delovni aktivnosti. Brez državnih subvencij se s svojim delom preživljamo in plačujemo ustrezne davke kar sedem let manj kot, denimo, na Švedskem. Smo namreč premalo let polno delovno aktivni, preveč je dolgotrajnih bolniških, čakanja na delo ali pokoj, upokojimo se veliko prezgodaj in v po-

Ugotovili smo, da je za finančno vzdržnost potrebna tudi nedosegljivo visoka letna rast produktivnosti: na primer okoli 6 % v obdobju od 2038 do 2053. Po ocenah učinkov različnih ukrepov vidimo, da najboljše rezultate prinaša rešitev, ki smo jo v Sloveniji že imeli na začetku tisočletja – zaostajanje rasti plač za rastjo produktivnosti. Gre seveda za omejevalni ukrep. Z modelom smo sklenili, da ob popolnem izkoristku 'rezerv' za povečanje delovne aktivnosti zaostajanje rasti plač za eno odstotno točko do leta 2030 omogoča vzdržnost pokojninskega sistema. Potrebne povprečne okoli 2-% rasti produktivnosti so namreč dosegljive, dosegali smo jih do zdaj.

Tako so med spremembami ključna vlaganja v znanje, avtomatizacijo, digitalizacijo in infrastrukturo, spremembe v družbeni nadgradnji, katere cilj je hitro izboljševanje strokovnosti, neodvisnosti in učinkovitosti pravnega sistema, državne uprave, ekonomske politike in ostalega javnega sektorja, pospešeno odpravljanje administrativnih ovir, povečevanje strokovnosti vodenja gospodarskih organizacij in njihovega korporativnega upravljanja ter ureditev trga dela z večjo prilagodljivostjo gospodarskemu ciklu ob hkratni večji varnosti za zaposlene. T

Dr. Dušan Mramor je predsednik Observatorija Združenja Manager.

REVIJA

DRUŽBENI DOGOVOR

Kaj rast produktivnosti v resnici je in kako jo doseči na pravi način? V podjetju KLS Ljubno, z visoko nadpovprečno produktivnostjo dela, danes ´dela´ 186 robotov in 250 zaposlenih: po kazalniku števila robotov na število zaposlenih petkrat presegajo povprečje nemške industrije. »A tudi za to smo morali usposobiti zaposlene,« pravijo. Njihova dodana vrednost presega 120.000 evrov na zaposlenega, plače ljudi so se v zadnjih desetih letih podvojile – pri tem pa delež stroškov dela v strukturi stroškov pada, pojasnjuje Bogomir Strašek, direktor podjetja in prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa.

Ljudi skrbi, da dvig produktivnosti dela pomeni, da bodo morali delati več, korist pa bo imel predvsem finančni kapital in lastniki podjetij. Zato so do ideje družbenega dogovora nezaupljivi. Je njihova skrb upravičena?

Rast plač kot posledico stalno rastoče produktivnosti in dodane vrednosti beleži tudi BSH Nazarje, ki ga vodi aktualni manager leta, Boštjan Gorjup: »Ko sem pred dvanajstimi leti postal direktor podjetja, smo imeli v družbi povprečno bruto plačo 1.150 evrov in proizvajali izdelke, ki so v trgovini v povprečju dosegli ceno 150 evrov. Naredili smo domačo nalogo in prepričali lastnika, da je pustil dividende v podjetju, te pa investirali v rast in razvoj. Razvili smo kavni avtomat, ki stane 1.000 evrov. Zato imamo po 12 letih za 50 % višjo dodano vrednost in tudi višje plače.« Tudi Enzo Smrekar, predsednik uprave podjetja Droga Kolinska, kjer znaša dodana vrednost preko 90.000 evrov na zaposlenega, se ne želi pogovarjati o nizkih plačah, temveč o skupni poti, na kateri rastejo skupaj s sodelavci: »Diskusije okoli minimalne plače so nam popolnoma tuje. Seveda morajo biti višje in zagotovljene vsakemu delavcu. Naloga vsakega zaposlenega pa je nenehno razmišljanje o tem, kako dvigniti dodano vrednost, ki vse te ugodnosti omogoči.« Z vidika managerske stroke so zgoraj omenjeni managerji in podjetja svetilnik, kaj management kot stroka želi doseči z družbenim dogovorom. Naloga vseh, ki nam to še ni uspelo, a čutimo odgovornost do vodenja ljudi in podjetja, je, da se učimo, vztrajno treniramo in izboljšujemo. In ob tem vztrajno, neprestano in odprto komuniciramo ter pomagamo premagovati strah. T

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

Dviga produktivnosti je ljudi strah

FOTO: ALEŠ BENO

Razvoj, s katerim rastemo vsi

Lidija Jerkič, predsednica Zveze svobodnih sindikatov Slovenije, pritrjuje: »Napisano drži. Tradicija drugačnega vodenja 'delaj in bodi tiho' niti ni opuščena niti zelo redka. Dostikrat je moč opaziti, da manager sicer poskuša delati drugače, da pa je težava v srednjem managementu, ki navzgor kima in navzdol 'tlači'. Ljudje imajo vgrajen neke vrste strah, zaradi katerega je z njihove strani še vedno prisotna percepcija, da je najboljše biti tiho (in razpravljati o 'krivicah' doma), vsak poskus vključevanja, denimo letni razgovori, pa so obravnavani kot nekaj negativnega, nekaj, kar jih ogroža.«

Lidija Jerkič, ZSSS: Nikoli ne bo šlo z vsemi, to vemo, da pa se korenito spremeniti klimo. In tudi pojmovanje, da produktivnost ni odvisna le od tega, da 'hitreje mečemo lopato' Posebej izpostavlja potrebo po komuniciranju: »Dolgo traja, da se prepričajo, da je to koristno zanje, pa tudi za delo, ki ga opravljajo, in delodajalca. Veliko pojasnjevanja in pozitivna praksa te vzorce spremenijo. Nikoli ne bo šlo z vsemi, to vemo, da pa se korenito spremeniti klimo. In tudi pojmovanje, da produktivnost ni odvisna le od tega, da 'hitreje mečemo lopato'.« T

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade in vodja skupine za sodobno voditeljstvo.

VODENJE

Tudi mi se učimo ciljnega vodenja Pogovor z mag. Ksenijo Klampfer, ministrico za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti o vrsti sprememb, ki so jih ali jih pripravljajo na 'njenem' ministrstvu.

Saša Gnezda

Zelo bi si želela, pravi ministrica za delo Ksenija Klampfer, da bi postali družba, ki delo postavlja v ospredje. Klampfer, magistrica evropskega gospodarskega prava, trenutno pa doktorska študentka prava, je v svojem dosedanjem delovanju večkrat izkazala čut za 'malega človeka': »Minimalna plača mora biti takšna, da omogoča dostojno življenje, ne preživetje.« Ministrstvo, ki ga vodi, je od začetka njenega delovanja sprejelo kar nekaj odločitev, ki so podžgale javno razpravo, čeprav si, sama pravi, vedno prizadeva za vključevanje vseh strani in iskanje družbenega konsenza. Povod za pogovor je bila njena udeležba na junijskem klubskem dogodku Sekcije managerk. Prav takšne dogodke namreč goreče podpira, saj ženskam v managementu – tako v gospodarstvu kot javni upravi – primanjkuje dobrih zgledov. Katere ključne novosti, ki jih pripravljate na ministrstvu in je pomombno, da jih pozna management, bi izpostavili? Pripravili smo trojček sprememb zakonov. To so Zakon o socialno varstvenih prejemkih, Zakon o urejanju trga dela in Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju. Vsi trije se dotikajo trga dela in naslavljajo izzive demografskih sprememb, delovne aktivnosti starejših in ureditve trga dela. Poskušali smo upoštevati celotno sliko in pripraviti zakonodajo v kompletu. Na sistemski ravni smo se lotili reševanja predvsem demografskih izzivov in sledili priporočilom Evropske komisije. Slovenija je namreč hitro se starajoča in hkrati dolgoživeča družba. Temu se

REVIJA

moramo prilagoditi. Delovna aktivnost starejših od 58 let je ena najnižjih v Evropi in z različnimi ukrepi jo želimo podaljšati. A sprememba zakonodaje je

s samim vodenjem, predvsem srednjega managementa. Še vedno se učimo – tudi na ministrstvu – ciljnega vodenja. Če sodelavci poznajo cilje, strategijo, vizijo in

Če bo naša produktivnost na ravni evropskega povprečja, se ne bomo več pogovarjali o nekaj evrov višji minimalni plači. samo en vidik. Predvsem je treba prilagoditi delovna mesta, da bodo starejši lahko ostajali v delovnem razmerju, in obvladati psihosocialna tveganja, saj smo ugotovili, da se ljudje s trga dela umikajo zaradi odnosov. Demografske projekcije nam ne kažejo lepe slike: leta 2030 naj bi bilo po podatkih UMAR pri nas 125.000 manj delavno aktivnih v starosti 20—64 let. Kakšne ukrepe načrtujete glede na te napovedi? Ravno zato pripravljamo ukrepe v smeri podaljšanja delovne aktivnosti in prilagajanja delovnih mest starejšim. Želimo dvigniti kompetence ljudi, da bodo lahko ohranjali svoja delovna mesta in da bodo ob kakršnih koli spremembah ostali konkurenčni na trgu dela. Drugi izziv je, da bomo morali spodbujati mlade, da se čimprej vključijo na trg dela. Poskrbeti moramo tudi za učinkovitejše ekonomske migracije, ki bodo zakrpale mesta, kjer delovne sile primanjkuje. Kaj se nam obeta na področju fleksibilnosti trga dela? Trenutno zakonodajnih sprememb v smeri večje fleksibilnosti ne pripravljamo. Menimo, da je trg kot tak dovolj fleksibilen in da zakonodaja to omogoča. Opažamo pa, da imajo podjetja težave

imajo svoje cilje, jim je te lažje dosegati. Menim, da moramo veliko pozornosti nameniti izobraževanju srednjega managementa in kadrovskim službam. Boj proti prekarnim oblikam zaposlitve je ena vaših prioritet. Kako se boste spopadli z njo? S pojavom atipičnih oblik dela se poveča tudi prekarnost, ki ima nevarne posledice tako za posameznika kot za družbo. Prekarnost vpliva na državo in njene sisteme – samo delno ali neplačevanje prispevkov vpliva na zdravstveno in pokojninsko blagajno, zato je pomembno, da to problematiko uredimo na sistemski način. Ukrepe bomo oblikovali v okviru ustanovljene medresorske delovne skupine za načrtovanje in izvedbo ukrepov proti prekarnosti ter pripravili dokument s strategijo boja proti prekarnosti. Napovedali ste ukinitev dodatka za delovno aktivnost. Zakaj ta ukrep? Dodatek za delovno aktivnost je poseben statut, ki ga ne pozna nobena druga država EU. Mi smo ga v našo zakonodajo kot korektor v obliki spodbude posameznika k delu vpeljali leta 2012, v času največje krize. Zdaj pa v času gospodarskih rasti beležimo skokovito rast prejemnikov denarno-socialne pomoči.

Raziskava Zlata nit med slovenskimi zaposlovalci je razkrila kar malo zastrašujoč rezultat: da po 41. letu zaposleni prenehajo vlagati v svoj razvoj. Kaj moramo spremeniti? Vpeljati moramo kulturo vseživljenjskega učenja. Zaskrbljujoč je podatek, da se je samo 23 % delavcev pripravljenih učiti. Spremeniti bomo morali kulturo. Imamo dva momenta. Delodajalce, ki ocenijo, da se zaposlenega pri 45 letih ne splača več izobraževati. Po drugi strani se je samo dobrih 20 % delavcev pripravljenih izobraževati. To bomo morali zelo hitro popraviti, ker bo ena pomembnih osnov uspešnosti Slovenije. Slovenci imamo nizko stopnjo digitalnih kompetenc. Marca je potekal vrh OECD o digitalizaciji. Kakšna so ključna sporočila? Ključni izzivi trga dela so robotizacija, digitalizacija, umetna inteligenca in tukaj je nujno, da v središče postavimo člove-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Slednja se je z dodatkom za delovno aktivnost tako nevarno približala minimalni plači, da imajo tudi svetovalci na zavodu za zaposlovanje in centru za socialno delo težavo motivirati ljudi, da se vključijo na trg dela.

ljavo 40 % zastopanosti enega spola uredili enakost zastopanja spolov na lokalni ravni v organih upravljanja in nadzora. Nisem pa prepričana, da je ključna rešitev postavljanje kvot. Zelo spodbujam različne dogodke, kjer managerke spregovorijo o svojih izkušnjah; enako v politiki, kjer je slika podobna. Z zgledi, primeri dobrih praks v podjetjih bomo ozavestili ostale.

Želimo dvigniti kompetence ljudi, da bodo lahko ohranjali svoja delovna mesta in da bodo ob kakršnih koli spremembah ostali konkurenčni na trgu dela. ka. Skozi kulturo vseživljenjskega učenja mora ohraniti svoje delovno mesto oz. ostati konkurenčen na trgu dela. Ključno je, da država razvija orodja za napovedovanje delovnih mest v prihodnosti in kakšne kompetence bodo potrebne. V Sloveniji imamo 58 % diplomantk in 42 % diplomantov. Nato se škarje na široko razprejo: med izvršnimi direktoricami najdemo komaj 20 % žensk, samo 5 % jih zaseda mesto predsednice uprave. Kako se je po vašem mnenju treba sistemsko lotiti izboljšanja ravnovesja med spoloma v organih upravljanja? Problem je večplasten. Tudi v drugi državah članicah imajo podobne težave. Vlada je pred kratkim sprejela spremembe zakona o enakih možnostih, kjer smo z vpe-

Ženske na žalost nimamo dovolj vzornic in mentoric, tudi mreže in poznanstva imamo slabše razvejane. S 1. 1. 2020 bodo iz definicije minimalne plače izvzeti vsi dodatki, določeni z zakoni in drugimi predpisi ter s kolektivnimi pogodbami. Zakaj takšna odločitev? Zakon predvideva zvišanje tako v letošnjem kot lanskem letu za 4,5 % neto in izločitev vseh dodatkov. Tudi dodatkov za posebne pogoje dela in dodatka za delovno dobo ter uspešnost. Nekateri dodatki so bili iz plače umaknjeni že leta 2015. Minimalna plača je skozi zadnjih pet let gospodarske rasti precej zaostajala za drugimi makroekonomskimi kazalniki. Ko smo jo prepustili samoregulaciji na trgu, se ni dvigovala. Po drugi

strani imamo veliko pomanjkanje delovne sile. Nezanimivi postajamo tudi za balkanski kadrovski bazen, če že pridejo k nam, pa jim je to odskočna deska za npr. Nemčijo ali Avstrijo. Kar se višine minimalne plače tiče, smo v evropskem povprečju. Tudi 'slabše' države dvigujejo minimalno plačo za približno 10 % na leto. V Sloveniji imamo problem predvsem z nizko dodano vrednostjo. Če bo naša produktivnost na ravni evropskega povprečja, se ne bomo več pogovarjali o nekaj evrov višji minimalni plači. Združenje Manager poziva k družbenemu dogovoru, ki bi prinesel boljšo produktivnost in večjo blaginjo za vse. Kaj bo z vidika vašega ministrstva treba storiti? Pobudo zelo podpiram. Na predlog predsednika vlade sem na socialne partnerje naslovila nalogo, da pripravijo predlog t. i. socialnega sporazuma oz. neke širše družbene pogodbe. Od sindikata sem že prejela en predlog, delodajalci pa so dali tri različne predloge, saj se niso mogli poenotiti. Na ministrstvu bomo pripravili enotni dokument in ga postavili na skupni imenovalec. Sledilo bo oblikovanje pogajalske skupine z namenom priprave širše družbene pogodbe. T Saša Gnezda je izvršna urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

VODENJE

Odličnost, tako kot sreča, ne pride sama V slovenskih organizacijah imamo dve težavi: nimamo kulture nenehnega izboljševanja in težnje po odličnosti. Uspešno odpravljanje teh težav se začenja – in prepogosto tudi končuje – pri udejanjanju temeljnega načela odličnosti: Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto.

mag. Rajko Novak Na svetovni dan sreče, tj. 20. marca, Združeni narodi vsako leto izdajo poročilo o svetovni sreči World Happiness Report. Ugotovitve slonijo na analizi šestih ključnih spremenljivk v

vrha. Vrh lestvice zadnja leta pričakovano oblikujejo Finska, Norveška, Danska, Islandija in Švica. Letos se je mednje vrinila Nizozemska. To so države, ki desetletja skrbno razvijajo dejavnike

Odlične organizacije nenehno dvigujejo meje možnega. Negujejo kulturo doseganja izjemnih rezultatov, skrbijo za blagostanje ljudi in ohranjanje okolja. gospodarskega ter družbenega razvoja in ustvarjajo pogoje za blagostanje svojih državljanov. Sreča in odličnost ne prideta sami. Ne prideta, pa četudi si ju postavimo za svoja glavna cilja. Potrebni so pozitiven pristop, številni ukrepi

FOTO: SHUTTERSTOCK

preteklem 3-letnem obdobju (BDP na prebivalca, pričakovana doba zdravega življenja, socialna podpora, svoboda, zaupanje in velikodušnost). Slovenija se v letošnjem poročilu uvršča na 44. mesto med 156. državami, kar daleč od

in konstruktivne spremembe na različnih ravneh, ki nas vodijo po želeni poti.

Kdor najde pot, bo cilj vedno nosil v sebi Alex Honnold je prvi človek, ki je sam, brez varovanja, prosto preplezal smer Freerider v skoraj 1000 m visoki steni El Capitan v ameriškem nacionalnem parku Yosemite. Ta izjemen podvig smo si lahko v začetku marca premierno ogledali na National Geografic, že prej, konec januarja, pa v okviru festivala gorniškega filma v Ljubljani. A razlog, da navajam ta dosežek, ni dosežek sam po sebi. Razlog je spoznanje, da je uresničenje Honnoldovih sanj posledica 8-letnih načrtnih priprav, številnih varovanih vzponov in padcev v različnih raztežajih smeri, predvsem pa do potankosti premišljenega vsakega oprijema, vsakega oprimka. Zato ne preseneča Honnoldova misel iz filma: „To je tvoja pot in shodil jo boš z odličnostjo in perfekcionizmom.« Morda še bolj sporočilna je legendarna misel našega alpinista Nejca Zaplotnika, prvega Slovenca, ki se je povzpel na vrh Mount Everesta: »Kdor išče cilj, bo ostal prazen, ko ga bo dosegel, kdor pa najde pot, bo cilj vedno nosil v sebi.«

Odličnost se začne pri posamezniku …

Uresničenje Honnoldovih sanj, ki je sam, brez varovanja, prosto preplezal skoraj 1000 m visoko smer v steni El Capitan, je posledica 8-letnih načrtnih priprav, številnih varovanih vzponov in padcev v različnih raztežajih smeri, predvsem pa do potankosti premišljenega vsakega oprijema, vsakega oprimka. Zato ne preseneča Honnoldova misel iz filma: „To je tvoja pot in shodil jo boš z odličnostjo in perfekcionizmom.«

REVIJA

… in nadaljuje v skupini. Le redko delamo sami. Odlične skupine, organizacije, države so zgolj različno velike skupine odličnih posameznikov. Najkompleksnejši izzivi zahtevajo veliko izjemnih posameznikov in njihovega sodelovanja v interdisciplinarnih skupinah.

Tudi v zadnjem obdobju smo na področju medicine Slovenci lahko upravičeno ponosni na nekaj izjemnih, tudi v svetu vodilnih dosežkov, ki premikajo meje možnega v sodobni medicini, kot je bila denimo rekonstrukcija nosu po

Pri vladni in poslovni učinkovitosti na repu O odličnosti države je mogoče govoriti iz različnih zornih kotov in to podpirati z različnimi kazalniki. V strategiji razvoja odličnosti do leta 2030,

Slovenci nimamo kulture stalnega izboljševanja in težnje po odličnosti. To pa je, pravi Aleksander Zalaznik, tudi vzrok, da je slovenska produktivnost za 20 % pod povprečjem EU. popolni amputaciji. Ta izjemni uspeh, prvi v svetu, je uspel vrhunski ekipi odličnih strokovnjakov na čelu z dr. Urošem Ahčanom in dr. Vojkom Didanovičem. Naj naš poklon tokrat velja tudi prvi uspešni sočasni presaditvi pljučnih kril lani septembra v UKC Ljubljana. To ni prvi tak poseg v svetu, je pa zaradi svoje zahtevnosti prelomni mejnik za slovensko medicino ter izjemen dosežek stroke in sodelovanja na poti odličnosti. Dr. Tomaž Štupnik, glavni kirurg pri transplantaciji, je v medijih opozoril na pomen odlične skupine: „Zasluga za to gre ekipi. /… / Več razmišljanja, več pogovarjanja, več ocenjevanja je tisto, kar je povezalo ekipo, da dela kot eden.“ Mag. Matjaž Turel, vodja internističnega programa presaditve pljuč, pa poudarja pomen poti in nenehnega izboljševanja: „Da bi ta izredna operacija postala nekaj običajnega, pričakujemo nadaljnje izboljšave, /…/ mi bomo iz lažjih presaditev prešli na težje in na koncu opravili tudi tiste najtežje.“ Ko se z ravni skupin, projektov, premaknemo na raven odličnosti organizacij, moramo omeniti zadnja dva dobitnika Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO): Adrio Mobil v letu 2017 in letošnjega nagrajenca GKN Driveline Slovenija. Tako direktorica Adria Mobil Sonja Gole kot izvršni direktor GKN Driveline Slovenija Andrej Poklič sta ob prejemu priznanja poudarjala pomen kompetentnih, inovativnih, vključenih in zavzetih zaposlenih, pomen timskega in projektnega dela ter vlogo vodij pri razvijanju kulture odličnosti. Nam bodo odlične organizacije služile kot zgled?

ki jo je januarja lani sprejela Vlada RS, smo kot strateške kazalnike uspešnosti uresničevanja strategije izbrali dva mednarodna kazalnika globalne konkurenčnosti države ter indeks globalne odličnosti (EFQM). Globalni kazalniki konkurenčnosti države kažejo, da se slovenska konkurenčnost izboljšuje. Na lestvici svetovne konkurenčnosti IMD smo leta 2018 pristali na 37. mestu, kar je šest mest višje kot leta 2017. Največji preskok smo dosegli pri gospodarski uspešnosti, dokaj visoke ocene ohranjamo tudi pri infrastrukturi. Na žalost pa pri vladni učinkovitosti (42. mesto, enako kot leto prej) in še posebej poslovni učinkovitosti, kjer med 63 državami zasedamo 47. mesto, še naprej ostajamo v spodnjem delu lestvice. Primerljivo se na WEF lestvici globalne konkurenčnosti Slovenija nahaja na 35. mestu.

Štiri temeljna spoznanja o odličnosti 1. Odličnost ustvarjamo ljudje. Zato se mora odličnost začeti pri vsakem posamezniku in postati način življenja. Spomnimo se Aristotelove misli: „Smo to, kar ponavljamo. Odličnost torej ni dejanje, ampak navada.“ 2. Odličnost je pot, ne cilj. Ta pot je pri posamezniku način življenja. Na ravni skupin, organizacij, države je odličnost nenehno izboljševanje, nenehno razvijanje sposobnosti uresničevanja dogovorjenih ciljev in strategij na poti trajnostne uspešnosti. 3. Odličnost dosežkov, rezultatov je vedno posledica odličnega dela. O tem govori naravni zakon soodvisnosti. Odlično delo, ki temelji na

ustvarjalnosti in inovativnosti, nenehnem učenju in uspešnem spreminjanju. Glede razumevanja učenja spomnimo na besede uglednega misleca dr. Yurija Yatska iz intervjuja v sobotni prilogi Dela: „Ko se človek spreminja, pomeni, da se uči. Nikakor ne smemo mešati učenja od nabiranja informacij. Večina ljudi deluje tako, da nabirajo informacije. To ni učenje. Učenje pomeni spremembo sistema vrednot, ustvarjanje novih načinov razumevanja, drugačnih načinov razmišljanja.“ 4. Odličnost zahteva predanost, veliko entuziazma, nenehnega učenja, trdega dela in vztrajnosti. Zato brez zavezanosti in osebne vključenosti pravih voditeljev ni pričakovati dosežkov, še manj presežkov.

Manjka nam kulture stalnega izboljševanja in težnje po odličnosti V začetku leta je v intervjuju za Sobotno prilogo časnika Delo predsednik Združenja Manager in generalni direktor družbe Danfoss Trata Aleksander Zalaznik spregovoril o predlogu družbenega dogovora, ki bi managerje vzpodbudil k iskanju rešitev za kreiranje višje dodane vrednosti v podjetjih. Pri tem je poudaril: odgovornost lastnikov za razvoj gospodarstva in družbe kot celote, odgovornost managerjev za uspešno vodenje podjetij in odgovornost države oz. tistih, ki jo vodijo, za ustvarjanje čim boljšega poslovnega okolja, ki naj vse to omogoča ter podpira. Izpostavil je dva ključna izziva: »Ocenjujem, da smo gospodarstvo v zadnjih letih postavili v prave tirnice, imamo gospodarsko rast, boljšo dobičkonosnost in zaposlenost, še vedno pa imamo dve težavi: nimamo kulture stalnega izboljševanja in težnje po odličnosti. To pa je tudi vzrok, da je slovenska produktivnost za 20 % pod povprečjem EU. In zato so naše plače tam, kjer so.« In ravno ti izzivi, razvijanje kulture nenehnega izboljševanja in udejanjanje odličnosti kot načina življenja so smoter

REVIJA

Prevoz / logistika Tehnologija

Letalski

Avtomobilska industrija Finančne storitve

Nevladne organizacije

Farmacevtski izdelki

Storitve

Inženiring in svetovanje Prevozniški Javni sektor

Neprofitno

Izobraževanje Minerali Mediji

Proizvodnja

Gostoljubje

Zdravstvo

Energetika Hrana in pijača

Inženirske storitve

Struktura organizacij v EFQM Global Excellence Indeks: daleč največji delež uporabnikov predstavljajo odlične organizacije s področja izobraževanja, sledjo neprofitne organizacije, zdravstvo, preostali del javnega sektorja in šele nato industrija. Najkompleksnejši izzivi zahtevajo veliko izjemnih posameznikov in njihovega sodelovanja v interdisciplinarnih skupinah. To nam dokazujejo številni primeri prebojnih inovacij iz prakse.

filozofije in pristopov, ki jih v Evropi in svetu s pomočjo Modela odličnosti razvija in uveljavlja EFQM.

Kdaj je organizacija odlična? Znotraj skupnosti uporabnikov modela odličnosti EFQM je organizacija odlična, ko dosega in trajno ohranja izvrstne ravni delovanja, ki izpolnjujejo ali presegajo pričakovanja vseh njihovih deležnikov. V tako zgoščeni definiciji je kakšen vidik težko še posebej izpostaviti. Kljub temu bi vendarle izpostavili vidik trajnosti ter vidik (uravnoteženega) izpolnjevanja ali preseganja pričakovanj vseh deležnikov. Ob odličnosti danes zelo veliko govorimo tudi o trajnostni uspešnosti. Skozi moje razumevanje so vsebine, ki si jih danes predstavljamo pod pojmoma odličnost in trajnostna uspešnost, zelo sorodne. Najbrž ni pretirano pričakovanje, da se bosta pojma sčasoma naravno zlila v enotno razumevanje?

REVIJA

V okviru priprave strategije razvoja odličnosti je široka skupina sodelujočih deležnikov definicijo nekoliko prilagodila: »Odlične organizacije nenehno dvigujejo meje možnega. Negujejo kulturo doseganja izjemnih rezultatov, skrbijo za blagostanje ljudi in ohranjanje okolja.«

Evropi in svetu, ter izboljševanje na tej osnovi. EFQM pristop vključuje tri komponente. Najprej, temeljna načela odličnosti. To so notranja vodila, ki usmerjajo odlične voditelje in organizacije. Drugič, sam model, ki povzema dobre prakse odličnih organizacij na področju dejavnikov in rezultatov. Tretji, po mojem prepričanju najpomembnejši del, pa je metodologija ocenjevanja RADAR. Ta omogoča celovito, strukturirano in zelo podrobno analizo ter oceno delovanja in rezultatov organizacije. Namen tega prispevka sicer ni podrobno predstavljanje Modela odličnosti EFQM, zato naj tu opozorimo le na pri nas pogosto slišano mnenje, da so filozofija odličnosti, metodologija in orodja v Modelu odličnosti EFQM namenjena predvsem industriji in zasebnemu sektorju. Morda takšno mnenje še najbolje negira struktura uporabnikov modela odličnosti oz. več kot 1000 potrjeno odličnih organizacij v svetovnem merilu, vključenih v EFQM GEI (Globalni indeks odličnosti). Daleč največji delež uporabnikov predstavljajo odlične organizacije s področja izobraževanja, sledjo neprofitne organizacije, zdravstvo, preostali del javnega sektorja in šele nato industrija. Nad tem sporočilom bi se v Sloveniji kazalo zamisliti.

Sistematično razvijanje odličnosti organizacije

Model odličnost EFQM sledi najboljšim praksam, teoretičnim in praktičnim dognanjem v svetu in se posledično razvija in posodablja. Do sedaj smo uporabljali model 2013, letos pa bo predstavljen nov EFQM model 2020. T

Prihodnost organizacij v največji meri določajo potrebe in pričakovanja relevantnih deležnikov. Da bi organizacije s svojimi rezultati trajno dosegale ali celo presegale ta pričakovanja, morajo nenehno razvijati sposobnosti za uspešno uresničevanje sprejetih vizij in strategij. Na tej poti nenehnega izboljševanja in razvijanja kulture odličnosti EFQM pristop organizacijam omogoča nenehno učenje na najboljših praksah vodenja, ocenjevanje in primerjanje, tako znotraj kot navzven, v

Mag. Rajko Novak je vodilni ocenjevalec v projektu Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost in licencirani trener EFQM za izvajanje EFQM usposabljanj.

SPODBUJAMO ODLIČNOST SLOVENSKIH PODJETIJ, da v svoje poslovanje in poslovne procese vključujejo odgovornost do ljudi, družbe in okolja ter hkrati ustvarjajo odlične poslovne rezultate.

www.spiritslovenia.si Odlične organizacije nenehno dvigujejo meje možnega, razumejo uravnoteženost ter uspešno obvladujejo potrebe in pričakovanja deležnikov. SPIRIT Slovenija s svojimi programi za rast podjetij spodbuja podjetniško kulturo in doseganje izjemnih rezultatov. Med programi sta najbolj aktualna Spodbujanje poslovne odličnosti po modelu EFQM in Trajnostna poslovna strateška transformacija slovenskih podjetij. Bodite del uspešnih zgodb o odličnosti in trajnostni prenovi tudi v vašem podjetju!

Program poslovne odličnosti izvaja Javna agencija Republike Slovenije za spodbujanje podjetništva, internacionalizacije, tujih investicij in tehnologije s finančno podporo Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo. Program Trajnostna strateška transformacija slovenskih podjetij sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega sklada za regionalni razvoj (www.eu-skladi.si).

VODENJE

O vrednotah, zaupanju in odgovornosti Papir in govor preneseta marsikaj. Šele resnične življenjske situacije so pravi lakmusov papir vrednot. Kakšen bo v resnici vpliv zapisanih vrednot Združenja Manager na vašo vsakdanjo prakso in na prihodnost združenja ter slovenske družbe, boste v pretežni meri odločali vi. Vsak dan.

dr. Kristijan Musek Lešnik V zadnjem desetletju sem srečal nekatere izjemne znanstvenike, športnike, umetnike, politike, humanitarce, voditelje. Več kot sem jih srečal, bolj sem odkrival, da je rdeča nit njihove izjemnosti

da preprečiti. Lahko pa vplivamo na njihovo pogostost in posledice: bolj kot so jasne vrednotne prioritete, lažje se odločamo, kadar si različne vrednote stojijo naproti. Zato soočenje in primerjanje

V dinamičnem poslovnem okolju je zaupanje vezivo, brez katerega si težko predstavljam uspešno in učinkovito vodenje.

dosleden odnos do vrednot in občutek smisla. Ne istih ali enakih vrednot ali enakega smisla, pač pa preprosto dejstvo, da z vsem svojim početjem in bitjem dihajo in živijo svoje vrednote. Ne gre toliko za vprašanje, kakšen je osebni seznam vrednot ali notranji občutek smisla, temveč za to, da svojim vrednotam zvesto sledimo brez iskanja in opravičevanja gnilih kompromisov. In da najdemo občutek poslanstva ter smisla, kjerkoli in kakršenkoli že je.

Zakaj je skupne vrednote dobro zapisati V društvo, skupino ali v Združenje Manager se združujemo, ko nas nekaj druži. Velik del tega 'nekaj' so vrednote – mehke in neotipljive niti, ki osmišljajo naše skupno početje, usmerjajo naša prizadevanja in odločitve, oblikujejo naše odnose do ljudi, stvari ter pojavov. Vrednote so pomembno gibalo naših odločitev in ravnanj. Pri tem naših odločitev in dejanj ne usmerjajo posamezne 'čiste' vrednote, temveč njihov preplet. Ko življenje in delo pred nas postavljata različne izzive in zahteve, so včasih posamezne vrednote celo v nasprotju z drugimi. Vrednotnih konfliktov se ne

REVIJA

različnih vrednot ni le najboljša pot do jasnih skupnih vrednot, je tudi priložnost za ozaveščanje različnih vrednot in razmerij med njimi. Vrednote, ki jih izlušči takšna razprava, in njihove prioritete lažje postanejo standardi našega

ravnanja, obenem pa olajšajo sprejemanje odločitev in pomagajo razjasniti vrednotne konflikte. Zanimivo pri zapisovanju skupnih vrednot je, da v resnici ni najbolj pomembno, katere se znajdejo na seznamu. Bistveno je, na kakšen način pridemo do seznama in na kakšen način te vrednote udejanjamo v vsakdanjem življenju. Še posebno, ko se znajdemo pred resnimi odločitvami ali takrat, ko je skušnjava zaviti po bližnjici, mimo katere od osrednjih vrednot, najmočnejša. Če ne verjamete, preberite naslednji seznam

VREDNOTE ZDRUŽENJA MANAGER ETIKA: Čim više je posameznik na družbeni lestvici, tem večjo težo ima njegov odnos do moralnih in etičnih norm. ODGOVORNOST: Gre za lastnost, značilnost človeka, ki se zaveda, da zaradi pomembnosti in možnih posledic njegovo delo zahteva veliko znanje, skrbnost. SODELOVANJE: Pomeni sposobnost gradnje dobrih odnosov z različnimi deležniki znotraj in zunaj podjetja SPOŠTOVANJE: Drugo osebo spoštujemo takrat, ko menimo, da je ta oseba v nekateri svoji lastnosti skladna z nečim, kar visoko cenimo. ZAUPANJE: Manager-voditelj vzpostavlja zaupanje, ko ljudje okoli njega občutijo tri prvine: dobronamernost, kompetentnost ter zanesljivost. Uredništvo MQ revije

vrednot: integriteta, komunikacija, spoštovanje, odličnost. Ta niz vrednot je pred leti zapisala ena od največjih svetovnih korporacij in jih komunicirala na vsakem koraku. Jih kupite?

Zakaj se mi zdi pomembno, da ste izbrali zaupanje Otrok razvije svoje potenciale, ko odrašča v klimi zaupanja. Učenec razvije svoje potenciale, ko zaupa učitelju, mentorju. Športnik doseže (ali preseže) zgornjo mejo svojih zmožnosti, ko zaupa trenerju. Ljudje v podjetjih in organizacijah v celoti uporabijo svoja znanja, kompetence, inovativnost, ko zaupajo svojim managerjem. V dinamičnem poslovnem okolju je zaupanje vezivo, brez katerega si težko predstavljam uspešno in učinkovito vodenje. V trenutkih sprememb se v ljudeh sproži cel niz občutkov – od negotovosti in tesnobe do strahu pred spremembami. Ob tem se je vredno spomniti, da sta čustvi, ki ljudi najbolj zanesljivo pomakneta iz cone udobja, strah in upanje. Managerje, trenerje, politike in druge voditelje, ki so zmožni motivirati in aktivirati ljudi okrog sebe, zlahka razdelimo na tiste, ki ustrahujejo, in tiste, ki navdihujejo. Za strah vemo, da v določenih okoliščinah daje rezultate. Vemo pa tudi, kako vpliva na človeški organizem, učinkovitost in inovativnost. Zato je upanje dolgoročno veliko bolj konstruktivno čustvo, njegov temelj v medosebnih odnosih pa je prav zaupanje.

Zakaj se mi zdi pomembno, da ste izbrali odgovornost Nizka zaznana stopnja odgovornosti v okolju je kot nalezljiv virus, kadar sproža odziv: zakaj bi bil jaz edini odgovoren 'idiot' v neodgovornem okolju. Od kod izvira? Po mojem mnenju je eden izmed virov povezovanje odgovornosti s krivdo. Ta vztrajna in škodljiva zabloda izvira iz naših zgodnjih izkušenj. Pri tem ne pomaga, da slovenska beseda odgovornost implicitno zajema različna pomena. Angleščina ju denimo poimenuje 'responsibility' (biti odgovoren za svoje početje) in 'accountability' (biti

zaupanja vreden). Ker se je drugi pomen besede nekam izgubil, v našem prostoru odgovornost povezujemo z vprašanjem 'Kdo je pojedel piškot?', zato nehote sproži strategije prelaganja odgovornosti, od eksternalizacije oz. kazanja s prstom na druge, zanikanja (jaz že ne), minimali-

sposodim misel nekoga drugega) bi bil: poglejte v najbližji vrtec in šolo. Skoraj vsi vaši prihodnji sodelavci, ki jih boste na novo zaposlili med leti 2025 in 2035, so danes v enem od slovenskih vrtcev in šol. Vsak vložek, ki ga boste namenili njihovemu odraščanju v odgovorne, po-

Prevzemanje odgovornosti se lahko dogaja le v okolju, ki ne temelji na vzbujanju občutkov krivde, pač pa tolerira napake. ziranja (malo sem, ampak drugi so več), do laganja (videl sem psa z drobtinami okrog ust). V kulturah, ki temeljijo na demoniziranju napak in vzbujanju občutkov krivde, je najbolj zanesljiva strategija 'početi nič, še posebno nič novega' oz. vztrajati pri varnih rutinah. Prevzemanje odgovornosti se lahko dogaja le v okolju, ki ne temelji na vzbujanju občutkov krivde, pač pa tolerira napake. Strah pred napakami izjemno učinkovito zavira inovativnost, pogum, odgovornost ter vse druge lastnosti in kompetence, ki jih španščina ubesedi v izrazu 'cojones'.

Pot iz začaranega kroga izogibanja odgovornosti Ena od (na papirju) najbolj preprostih poti je spreminjanje vzorcev, ki sprožajo izogibanje odgovornosti. Se pravi ločevanje odgovornosti od krivde. Ustvarjanje ozračja, ki tolerira napake in jih izpostavlja kot temelj izboljševanja. Ali bolj strokovno po Carol Dweck: pomik od toge naravnanosti (ang. fixed mindset) proti prožni naravnanosti (ang. growth mindset). Verjamem, da lahko vsak manager v svojem okolju in v širši družbi naredi mnogo dobrega za višjo stopnjo odgovornosti v slovenskem prostoru čez 5, 10, 20, 30 let. En od pomembnih izzivov pri tem je povezan z razmislekom, ali bi se bilo dobro nehati ukvarjati zgolj s kurativo in 'popravljanjem' odnosa do odgovornosti pri ljudeh, ki danes delajo v ekipah, skupinah, organizacijah, podjetjih. In del energije ter virov nameniti dolgoročno veliko bolj učinkoviti, vzdržni (in poceni) preventivi. Moj namig (če si

gumne in inovativne ljudi, je investicija v vaše prihodnje sodelavce in stranke.

Resnične življenjske situacije so pravi lakmusov papir vrednot Prej sem navedel štiri vrednote, ki jih je kot svoje osrednje skupne vrednote zapisala neka korporacija: integriteta, komunikacija, spoštovanje in odličnost. Imenovala se je Enron. Tako preprosto je, ko gre za vrednote. Vrednote, takšne ali drugačne, so vedno z nami. Tudi ne gre za vprašanje, ali nas usmerjajo oz. ne. Celo takrat, ko se zdi, da ljudje ravnajo v nasprotju s svojimi vrednotami, je resnica dosti bolj preprosta: njihovo ravnanje in odločitve se morda zdijo v nasprotju z vrednotami, o katerih govorijo in jih zapisujejo, a v resnici ravnajo in odločajo povsem v skladu s svojimi notranjimi vrednotami, tistimi 'ta zaresnimi'. Papir in govor preneseta marsikaj, a šele resnične življenjske situacije so pravi lakmusov papir vrednot. V tem smislu vidim vrednote Združenja Manager kot dragocen dokument. Njegova vrednost je v zgodovini njegovega nastajanja in procesu, v katerem je sodelovalo veliko število članov. Njegov potencial se mi zdi velik. O tem, kakšen bo v resnici njegov vpliv na vašo vsakdanjo prakso in na prihodnost združenja ter slovenske družbe, boste v pretežni meri odločali vi. Vsak dan. Z vsemi vašimi odločitvami, velikimi in malimi. In če boste ob tem še navdihovali ljudi okrog sebe, verjamem, da se bo iz niza zapisanih vrednot rodilo mnogo dobrega. T Dr. Kristijan Musek Lešnik je predstojnik Centra za pozitivno psihologijo.

REVIJA

VODENJE

Sodobno voditeljstvo povečuje uspešnost podjetij Kako sta povezana sodobno voditeljstvo in poslovna uspešnost podjetij? V drugi raziskavi o sodobnem voditeljstvu ugotavljamo, da so odlična podjetja, torej tista, ki izkazujejo nadpovprečne poslovne rezultate na različnih področjih, tudi sodobno vodena.

mag. Sonja Klopčič

Novembra smo v sodelovanju z Združenjem Manager drugič izvedli raziskavo o sodobnem voditeljstvu. Z njo ugotavljamo, v kateri fazi DUMO kolesa evolucije so slovenska podjejta. DUMO kolo evolucije ponazarja prehod organizacij skozi delovno, učečo se, mislečo in ozaveščeno fazo. Za prvo, delovno fazo je značilna osredotočenost na delavnost, ki se izraža v produktivnosti. V učeči se fazi je v ospredju znanje, s katerim vplivamo na kakovost procesov, proizvodov in storitev. Za mislečo fazo je ključna ustvarjalnost zaposlenih, ki se odraža v inovativnih rešitvah. V ozaveščeni fazi pa razvijamo tudi intuicijo za gradnjo modrih rešitev za celotno sku-

44 % sodelujočih se po rezultatih umešča med odlična podjetja V družbi Bisnode so zato pripravili model odličnosti, ki ga sestavlja dinamična ocena, s katero izpostavljajo podjetja z najmanjšim tveganjem. Model sestavljata še finančni oceni: v model je vključenega 60 % najboljše ocenjenega gospodarstva in podjetja, ki po dodani vrednosti na zaposlenega presegajo povprečje dejavnosti. Na osnovi teh dveh parametrov so glede na sveže podatke o poslovanju v letu 2018 v anketi sodelujoča podjetja razvrstili v odlična, dobra in poprečna. Kar 44 % podjetij se je po poslovnih rezultatih umestilo med odlična podjetja,

Med odličnimi podjetji je kar 56 % takšnih, ki se po kriterijih sodobnega voditeljstva umeščajo v fazo misleče organizacije, 41 % v fazo učeče se in 3 % v ozaveščeno fazo. pnost in planet. Za prehod organizacij v misleča in ozaveščena okolja so potrebni pristopi sodobnega voditeljstva. V pripravah na letošnjo MQ konferenco nas je zanimalo, kako sta povezana sodobno voditeljstvo in poslovna uspešnost podjetij. Ugotovili smo, da so odlična podjetja, torej tista, ki izkazujejo nadpovprečne poslovne rezultate na različnih področjih, tudi sodobno vodena. Med njimi je namreč več kot polovica takšnih, ki so že v fazi mislečih podjetij. Pri tem še posebej izstopajo storitvena podjetja, saj so njihovi predstavniki tudi že v fazi ozaveščenih podjetij.

REVIJA

34 % med dobra in 22 % med povprečna podjetja. Poudarimo, da je slika celotnega gospodarstva precej drugačna. Slaba četrtina gospodarstva ni ocenjena, med ocenjenimi pa je 9 % odličnih podjetij, 11 % dobrih in kar 54 % poprečnih. Podjetja, ki so sodelovala v raziskavi o sodobnem voditeljstvu, torej po odličnih rezultatih močno prehitevajo celotno slovensko gospodarstvo. Damir Simonović in Marko Srabotnik iz družbe Bisnode sta ugotovila, da je med odličnimi podjetji kar 56 % takšnih, ki se po kriterijih sodobnega voditeljstva umeščajo v fazo misleče organizacije, 41 % v fazo učeče se in 3

% v ozaveščeno fazo. Podjetij, ki bi bila vodena po principih delovnega okolja, med odličnimi podjetji sploh ni. Prav tako med dobrimi podjetji ni primerov, ki bi jih umestili v delovno okolje. Lahko pa opazimo, da jih je dobra polovica, tj. 52 %, v fazi učečega se okolja. Iz tega okolja je v mislečo fazo že prešlo 44 % dobrih podjetij, še nadaljnji 4 % pa so v fazi ozaveščenega okolja. Delež povprečnih podjetij je med tistimi, ki so sodelovali v raziskavi o sodobnem voditeljstvu, najmanjši. Tu najdemo tudi podjetja, kjer prevladujejo značilnosti delovnega okolja. 44-% delež povprečnih podjetij je v fazi učečega se okolja in 31-% delež v fazi mislečega okolja. Med povprečnimi podjetji preseneča 13-% delež v ozaveščenem okolju. A kot rečeno je delež poprečnih podjetij najmanjši, zato teh 13 % predstavlja dve konkretni storitveni podjetji, ki sta s svojo dejavnostjo vezani na javne razpise. Tu gre najbrž iskati vzrok, da po finančni uspešnosti ne odstopata. Rezultati raziskave potrjujejo, da lahko storitvena podjetja hitreje naredijo prehod v ozaveščeno okolje. Tudi delež mislečih podjetij je pri njih največji. Če podjetja pogledamo po velikosti, vidimo, da je med velikimi podjetji največji delež učečih se; v tem segmentu podjetij so tudi delovna okolja, ki jih denimo ni opaziti pri srednje velikih in malih podjetjih, ki so sodelovala v raziskavi. Podatki še kažejo, da manjša podjetja lažje vzpostavijo ozaveščeno okolje.

Dobra polovica podjetij v gospodarstvu povprečnih, 20 % dobrih in odličnih Podjetja, vključena v raziskavo

Gospodarstvo 9%

22 %

26 % 44 %

ODLIČNO podjetje DOBRO podjetje

34 %

11 % ODLIČNO podjetje

54 %

POVPREČNO podjetje

DOBRO podjetje POVPREČNO podjetje Neocenjeno

Kar 44 % podjetij se je po poslovnih rezultatih umestilo med odlična podjetja, 34 % med dobra in 22 % med povprečna podjetja. Poudarimo, da je slika celotnega gospodarstva precej drugačna. Slaba četrtina gospodarstva ni ocenjena, med ocenjenimi pa je 9 % odličnih podjetij, 11 % dobrih in kar 54 % poprečnih. Podjetja, ki so sodelovala v raziskavi o sodobnem voditeljstvu, torej po odličnih rezultatih močno prehitevajo celotno slovensko gospodarstvo.

Zelo zanimivo sliko nam pokaže prerez po starosti podjetij. Vsa podjetja, ki so danes v fazi delovnega okolja, so nastala še pred osamosvojitvijo Slovenije, saj so prav vsa stara 29 let. Ozaveščena podjetja pa so stara med 14 in 27 let.

Z vodenjem vplivamo na razvoj organizacije Dobro je vedeti, kako lahko s svojim načinom vodenja vplivamo na razvoj organizacije. V prvih dveh fazah DUMO kolesa evolucije, v delovni in učeči se fazi, je naloga vodje, da se usmerja v funkcije in operativne procese v organizaciji ter na zunanji svet. V misleči in ozaveščeni fazi pa se osredotoča na miselne procese in notranji svet zaposlenih. Ključna naloga vodje postaja osmišljanje dela, navdihovanje in spodbujanje ustvarjalnosti. Rezultat ustvarjalnosti so inovativni izdelki in storitve ali inovativni poslovni modeli. V mislečih organizacijah vsaj tretjina zaposlenih ustvarja in sodeluje pri inovacijah. Ustvarjalnost je iskanje nečesa, kar še ne obstaja. To je velik preskok od sistema nenehnih izboljšav obstoječih procesov. Gre za preskok v polje neznanega, kjer kreiramo ideje za rešitve, ki jih do sedaj še ni bilo. Vodja na ustvarjalnost ne

more vplivati neposredno, temveč samo posredno, z usmerjanjem, svetovanjem, coachingom in navduševanjem. Postaja voditelj, ki razvija ljudi okrog sebe.

Sodobni voditelj najprej izmojstri vodenje sebe Vodja spodbuja sodelovanje med zaposlenimi, izmenjavo idej in njihovo plemenitenje. Pozoren je na razvoj kompetenc in negovanje ključnih vrednot organizacije. Opolnomoči sodelavce,

meni, da pozna svoje prednosti in slabosti, razume svoje osebno poslanstvo in ima svojo vizijo prihodnosti. Poseduje visoko stopnjo samospoštovanja; njegova motivacija izhaja iz prizadevanja za dobrobit skupnosti. Tudi v najbolj zahtevnih situacijah je zvest svojemu naboru vrednot. Vir navdiha najde v sebi in ga zna širiti med svoje sodelavce. Sodoben vodja razume svoj poklic kot poslanstvo in tudi svoje sodelavce

Rezultati raziskave potrjujejo, da lahko storitvena podjetja hitreje naredijo prehod v ozaveščeno okolje kot proizvodna. da samostojno sprejemajo odločitve in prevzamejo odgovornost za razvoj ideje v inovacijo. Vodja sistematično vlaga v razvoj odnosov tako med zaposlenimi kot z drugimi deležniki organizacije – lastniki, kupci, dobavitelji, lokalno skupnostjo, izobraževalnimi institucijami, raziskovalno skupnostjo. Misleča organizacija se z inovativnimi izdelki in storitvami nenehno prilagaja potrebam skupin uporabnikov. Tako gradi svojo vodilno vlogo v tržnih nišah. Da lahko vodja v polnosti in ozaveščeno deluje kot sodobni voditelj, naj najprej izmojstri vodenje samega sebe. To po-

spodbuja, da najdejo in uresničujejo svoja osebna poslanstva in v sodelovanju uresničujejo skupno vizijo. Gradi dobre odnose z vsemi deležniki in se zaveda svoje odgovornosti za blaginjo vseh, zato pri svojem delu zasleduje ne samo dobiček, temveč tudi druga merila trajnostne uspešnosti, kot so zavzetost zaposlenih, uresničevanja poslanstva in vpliv na planet (4p: profit, people, purpose, planet). T

Mag. Sonja Klopčič je razvijalka sodobnega voditeljstva v naprednih podjetjih.

REVIJA

VODENJE

(Pre)hitra rast: Kaj storiti, ko podjetje začne 'krvaveti' Vsako podjetje ima željo in cilj, da bi rastlo. A pri tem velja previdnost, saj ko rast prehiti zmožnosti podjetja, iz razpok lahko hitro nastanejo prepadi. (Pre)hitra rast podjetja vodi v težave, ne zaradi pomanjkanja vizije ali strategije, temveč zaradi dezintegracije, ki nastane, ker podjetje v času rasti ni postavljajo sistemov in podsistemov.

Tjaša Sterle Polak

Ko se prvi kamen zakotali v prepad … »Obstaja več znakov prehitre rasti, ki postanejo nevarne za stabilno rast podjetja: ko se širi prehitro na preveč strani, prihodki rastejo, a dobičkonosnosti kar ni, ko prioritete niso jasne in se spreminjajo, ko ljudje postanejo

neproaktivni pri reševanju težav in imajo občutek, da ni jasnih odgovor-

nosti, ko prihajajo navodila zaposlenim iz različnih smeri,« opisuje Bregar - Mrzlikar. Pritiski znotraj podjetja so čedalje večji, dela je vse več, med zaposlenimi se pojavljajo tudi notranji konflikti, ki se lahko povečujejo do točke, ko se začnejo pojavljati spori. Kdaj se bo zakotalil prvi kamen, ki bo stopnjeval problem, je samo še vprašanje časa, opozarja. Razlika med zdravim in nezdravim podjetjem je v tem, kako rešuje težave. »Če je podjetje že postavilo integrirane sisteme, podsisteme in je organizacija sposobna hitro priti do rešitev oz. odločitev in stopiti v akcijo, se bo potrebno skrčiti, a podjetje bo uspelo brez večjih bolečin reagirati in dolgo-

»Rasti prihodkov, ki jo podpiramo z nenehnim inoviranjem novih produktov in rešitev ter razvojem trgov, in rasti dodane vrednosti morata slediti tudi rast procesov in predvsem rast ter razvoj ljudi. Pogosto se zgodi, da na trgu v nekem obdobju uspemo rasti z dvomestnim številom, vendar če nismo vlagali v ljudi, dolgoročno ne moremo rasti. Podjetje smo ljudje. O razvojnih korakih in dinamiki rasti se odločamo skladno s strategijo, delujemo proaktivno, na trgu iščemo priložnosti in spremljamo dinamiko sprememb življenjska sloga.« T

REVIJA

ročno ostati uspešno. Če se to zgodi v dezintegriranem sistemu, bodo bo-

Notranji problemi se pojavljajo na različnih koncih. Podjetje postaja čedalje bolj nefokusirano in neučinkovito. Potem je potreben samo še sprožilec, ki za seboj potegne ekipo.

Marta Kelvišar, direktorica, Adria Dom

FOTO: TOMAŽ GRDIN

Primerno postavljeni sistemi in podsistemi omogočajo, da podjetje deluje, tudi ko je večje, poudarja Barbara Bregar - Mrzlikar, dolgoletna direktorica podjetniške mreže CEED Slovenija in svetovalka na področju rasti podjetji, ki temelji na metodologiji Ichaka Adizesa. Večina podjetji raste zato, ker so uspešni na trgu. Vsa ustvarjena sredstva investirajo v rast, nekatera pa pridobijo tudi zunanje vire. Rastejo prihodki, število strank in zaposlenih, odpirajo se novi trgi, prihajajo novi partnerji in novi produkti. Vseh se drži miselnost, da novi stranki ne rečejo 'ne'. Prej ali slej se s težavami sooči vsako podjetje, ki raste, poudarja Bregar - Mrzlikar.

lečine hujše. Kocke se začnejo neustavljivo podirati, lahko celo do propada podjetja ali skrčitve do mere, ki jo podjetnik lahko spet nadzira,« je opisala sogovornica.

Dve vrsti simptomov (pre)hitro rastočih Bregar - Mrzlikar v večini primerov opaža dve vrsti simptomov pri (pre)hitro rastočih podjetjih: notranjo dezintegracijo in neuravnotežen portfolijo. Oboje nakazuje na odsotnost strategije v primeru rasti. Dezintegracija se s hitrostjo rasti veča; notranji problemi se začnejo pojavljati na različnih koncih. Postaja čedalje bolj nefokusirano in neučinkovito. Potem je potreben samo še zunanji ali notranji dejavnik, kot sta npr. izguba stranke ali odhod ključnega človeka, ki za seboj potegne ekipo. »Drugi največji problem je, da hitro rastoča podjetja, če so začela iz nič, velikokrat nimajo pod nadzorom svoje rasti in širitve portfolia. Spremljajo prihodke in dobičkonosnost na ravni podjetja, a ne razumejo dejanskega prispevka posameznih poslovnih segmentov in nimajo pripravljenih pristopov, s katerimi začnejo zapirati investicije, ki se ne premikajo naprej,« je pojasnila Bregar - Mrzlikar.

»Optimalno stopnjo rasti podjetja razumemo kot zdravo ravnovesje med tržno priložnostjo in sposobnostjo podjetja, da jo z viri, ki jih ima na voljo, izkoristi na dobičkonosen način. Dinamika rasti je del naše dolgoročne strategije, ki temelji na opredelitvi ciljnih tržnih segmentov in našega želenega konkurenčnega položaja. Rast pomeni tudi večjo ekipo in razvoj zaposlenih, zato vedno iščemo ljudi z novimi znanji in sposobnostmi, hkrati pa skrbimo za razvoj članov obstoječe ekipe. Usposobljeni ljudje in dobro sodelovanje v ekipi sta ključna pogoja za rast in uspešno poslovanje.« T

Neuravnotežen portfolijo nakazuje, da se podjetje širi v preveč smeri, da ne nadzoruje investicij, da je preveč oportunističnega odločanja ali pa je odvisnost prevelika ipd. »V obeh primerih problem poglobi uspešnost podjetja, ki zakriva, da obstajajo notranji problemi in da jih podjetje ignorira,« pojasnjuje. Če se s težavami ne sooči takoj, se jih pojavi še več. »V tej situaciji začnemo kot kure brez glave reševati vse probleme naenkrat, učinkovitost pa začne padati,« opisuje Bregar - Mrzlikar.

Čas za diagnozo in analizo Če se rastoče podjetje sooči s težavami, je čas za diagnozo in natančno analizo dejanskega stanja. Po mnenju Bregar - Mrzlikar moramo ločiti simptome in vzroke ter odkriti tudi tiste, ki ostajajo skriti pod površjem. »Reševati vse probleme naenkrat je nemogoče, zato je potrebno opraviti diagnostiko, ugotoviti, kaj je akutno, kaj je potrebno takoj rešiti

primeru težav zaradi (pre)hitre rasti se večkrat izkaže kot izjemno koristna. V ta namen država ponuja tudi ukrepe, s katerimi lahko podjetja dobijo povrnjen del stroškov za sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki.« Meterc meni, da je možno rešiti vsako hitro rastoče podjetje, ki se sooči s težavami. »Potrebni so samokritičnost, pogled na vire in kompetence. Ključno vlogo igrajo lastniki in najvišje vodstvo podjetja,« pravi. »Rast podjetja v večini primerov pomeni spreminjanje poslovnih modelov, pri tem postaja vse pomembnejša trajnostna preobrazba poslovnih strategij v podjetjih. Ta bo predvsem zaradi družbenih in globalnih sprememb postajala ključna konkurenčna prednost na globalnih trgih,« poudarja Meterc.

Kdaj je rast podjetja zdrava? Zdravi rasti podjetja botruje dobro usklajena ekipa in izdelana strategija.

Dve vrsti simptomov (pre)hitro rastočih podjetij sta: dezintegracija in neuravnovešen portfolijo. Oboje nakazuje na odsotnost strategije v primeru rasti. in česa ne,« poudarja. Irena Meterc, vodja sektorja za spodbujanje podjetništva in tehnološkega razvoja pri javni agenciji SPIRIT Slovenija, nadaljuje: »Kritičen, objektiven pogled je možen le v sodelovanju z nekom, ki z dosedanjim delom in rezultati ni neposredno povezan. Uporaba zunanjih strokovnjakov v

»Predvsem je pomembno, da vodstvo želi usmerjati poslovanje podjetja trajnostno in se o prihodnosti odloča odgovorno, tako da bo dobro za zaposlene, lastnike, okolje in stranke,« je pojasnila Meterc. Zdrava rast se razlikuje od podjetja do podjetja pa poudarja Bregar - Mrzlikar: »Obstajajo finančni ka-

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: JURE MAKOVEC

Matej Košmrlj, izvršni direktor, NiceLabel (EuroPlus)

Boštjan Gaberc, direktor, Mikrografija »Rast podjetja mora biti finančno in kadrovsko obvladljiva. Pri čemer pa ni cilj rasti samo prihodek podjetja, ampak dodana vrednost, stabilno poslovanje ter vizija razvoja. Za uspeh podjetja je pomemben usposobljen in motiviran kader. Ko se podamo na mednarodne trge je treba upoštevati, da je to za razvoj in rast podjetja velika sprememba in je zato potrebno spremeniti razmišljanje in organizacijo dela.« T zalniki, koliko lahko podjetje investira glede na obstoječo stopnjo donosnosti. A nihče ne meri, kakšna dezintegracija se dogaja v sistemu, ki je v resnici največji razlog, zakaj hitro-rastoča podjetja zaidejo v težave«. Z zdravo rastjo podjetja po mnenju Bregar - Mrzlikar ne tvegamo nič. »Prepričana sem, da nihče ne zaide v prehitro rast zato, ker je požrešen, kar se velikokrat očita uspešnim podjetnikom. Gre za to, da nas uspeh na trgu privede do prehitre rasti,« je zaključila. T

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

UČINKOVITOST

Skriti X faktor rasti je v celostni izkušnji strank Če ste prepričani, da največja rast vašega podjetja ni skrita v vaših strankah, ne berite dalje. V prispevku namreč predstavljamo koncept celostne izkušnje strank, predvsem pa, kako je ta vir strategija rasti organizacije.

mag. Aleksandra Brank

Celostna izkušnja stranke je odnos med organizacijo in uporabnikom/ stranko tekom celotne interakcije. Slednja je sestavljena iz treh delov: nakupne poti stranke (ang. Customer journey); stičnih točk znamke, kjer stranka prihaja v interakcijo; okolja, kjer se organizacija oz. blagovna znamka nahaja in kako jo stranka izkusi med celostno izkušnjo.

FOTO: SHUTTERSTOCK

V slovenskem jeziku po navadi Customer Experience (CX) posplošimo in prevajamo kot 'uporabniška izkušnja', čeprav bi bilo 'celostna izkušnja strank' bolj pravilno. Uporabniška izkušnja se običajno nanaša na izkušnjo uporabnika ali angleško user experience (UX), ki se nanaša na t. i. točko dotika oz. eno ali več uporabniških izkušenj, kar je ali so le en del celostne izkušnje strank. Primer: uporabniška izkušnja je lahko izkušnja na blagajni, na spletni strani, telefonski stik s centrom za podporo strank, stik s prodajalcem, tiskani promocijski materiali … Vse naštete izkušnje pa skupaj ustvarjajo celostno izkušnjo stranke. Do dolgoročnega uspeha celostne izkušnje stranke bo prišlo le takrat, ko bo vsak v organizaciji razumel, kdo je naša stranka, kakšna so njena pričakovanja in kako ta vplivajo na stranko.

CX je strategija rasti

Danes v ospredju ni več le izdelek ali storitev, temveč izkušnja, ki jo med nakupom oz. uporabo izdelka/storitve uporabnik doživlja.

tom, bo točno vedelo, katere vzvode je potrebno premakniti oz. upravljati, da se mu bodo posledično za X % povečali prihodki, za Y % dobiček ali pa za Z % zmanjšali stroški. Ko zna podjetje povezati in izračunati te odvisnosti, doseže t. i. monetizacijo strank. Z njo je povezana matrika CLTV (ang. Customer Life Time Value), tj. življenjska vrednost strank, ki prikazuje, koliko denarja je stranka pri nas porabila v določenem obdobju.

Dobra izkušnja stranke pomeni, da je posameznikova izkušnja na vseh točkah enaka ali je glede na posameznikova pričakovanja celo presežena. V takšnem primeru imamo navdušene oz. če poenostavimo zavzete stranke. Tu moramo stopiti korak nazaj in pogledati širšo sliko, saj se zavzetost strank prične skozi zavzetost zaposlenih.

Če v praksi denimo ugotovimo, da kratka čakalna vrsta na blagajni bistveno vpliva na zadovoljstvo strank, in če dodamo določeno število dodatnih blagajničark ali samopostrežnih blagajn na prodajno mesto, bodo to potrošniki slej ko prej zaznali in bodo z našo potezo najverjetneje zadovoljni. Na dolgi rok si bodo zapomnili, da na našem prodajnem mestu

Živimo in delamo v času izkustvene ekonomije. V ospredju ni več le izdelek ali storitev, temveč izkušnja, ki jo med nakupom oz. uporabo izdelka/storitve uporabnik doživlja. CX koncept je strategija rasti. Njen cilj je skozi izbrane metrike zadovoljstva in zvestobe, izbolj-

šave procesov, stičnih točk, izdelkov in storitev ter zavzetost zaposlenih postaviti stranko v središče svojega poslovanja in tako doseči strankino zvestobo. Dejstvo je, da zveste stranke potrošijo več denarja in večkrat, hkrati pa so naši največji ambasadorji. Vse to vpliva na prihodke in dobiček podjetja. Podjetje, ki zna odlično upravljati s CX koncep-

Marketinška odličnost 2019

FOTO: OSEBNI ARHIV

Vemo, kaj stranke pričakujejo od nas »V Zavarovalnici Triglav smo v novem strateškem obdobju v središče naših aktivnosti še bolj postavili stranko. Želimo biti namreč prepoznani kot vseživljenjski partner, ki ne zagotavlja samo finančne varnosti, ampak nudi strankam pomoč pri reševanju problemov na različnih področjih in pri življenjskih dogodkih. Vemo, kaj stranke pričakujejo od nas. Trudimo se, da to dosežemo in presežemo, saj nam bodo le tako še naprej zaupale. Za uresničitev naše vizije se mora spremeniti tudi naša organizacijska kultura. Čeprav imamo trdne temelje in smo dobro pripravljeni na spremembe, ne smemo zaspati in moramo izzive sodobnega okolja primerno nagovoriti. Vsi skupaj moramo razmišljati dinamično, krepiti sodelovalno kulturo in ostati korak pred konkurenco. Bolj moderna kultura pomeni temelj, ko si prizadevamo, da strankam ponudimo vsakokratno celovito pozitivno izkušnjo.« Tjaša Kolenc Filipčič, direktorica službe za marketing v Zavarovalnici Triglav, prejemnici velike nagrade marketinška odličnost 2019

'redko čakajo'. Posledično se bo njihova odločitev o nakupu 'premaknila' nam v prid – število nakupov in verjetno tudi vrednost košarice se bosta zvečala.

Kako s celostno izkušnjo strank upravljajo najboljši? Kaj dela razliko med najboljšimi in tistimi, ki bi želeli biti med njimi? 1. Enostavnost in konsistentnost Najboljši v CX-u skušajo svojim potencialnim in obstoječim strankam čimbolj olajšati iskanje ter nakup svojih izdelkov/storitev na vseh možnih točkah stika. Hkrati so pri tem izredno konsistentni. Tudi če boste izdelek fizično iskali v trgovini ali na spletu, ali pa potrebovali kakšno dodatno pomoč, se vam bo zdelo, da nekako nezavedno 'drsite' skozi celoten nakupovalni proces. 2. Odličnost je blizu povprečja Če mislite, da najboljši delajo stvari superiorno, se zelo motite. Delajo pa premišljeno in pametno. Vse naredijo malenkost bolje od povprečja oz. od konkurence in pri tem vključijo še čustvene sprožilce. Če imate npr. v večini trgovin občutek, da na blagajnah z blagajničarko tekmujete v tetrisu, najboljši pustijo drugačen vtis: lahko da blagajničarka prilago-

di skeniranje izdelkov ali pa vam jih celo pomaga zložiti v vrečko. 3. S kot s-tranka in s-redišče poslovanja Najboljši imajo stranko v mislih v vsakem trenutku. Še več, znajo si jo celo materializirati. Takšna podjetja npr. na svojih internih sestankih za mizo pustijo prazen stol, ki predstavlja njihovo stranko. Vsak sklep sestanka mora tako biti v dobrobit stranke, pri tem pa se udeleženci ves čas sprašujejo, kako se bo stranka s takšnim ukrepom počutila. 4. Upravljanje zadovoljnih in nezadovoljnih strank Če imamo nezadovoljno stranko, bo ta to slabo izkušnjo delila s še 23 osebami, medtem ko bo zelo zadovoljna stranka delila izkušnjo še z 10. Načeloma skuša večina podjetij popraviti nastalo škodo pri nezadovoljnih strankah, mnogokrat pa pozabijo na navdušene stranke. Najboljši se znajo navdušenim strankam zahvaliti, jim povedati, da so polaskani in da cenijo odličen odnos. 5. Zaposleni kot primarni ambasadorji Dober CX se prične z dobro izkušnjo zaposlenih. Če vsi zaposle-

ni – od direktorja do čistilke – ne razumejo, da jih pod črto plačujejo stranke in da nimajo poenotenih vrednot ter kulture vaše organizacije do strank ali celo slabo menijo o vašem podjetju in kolegih, je nemogoče, da bodo znali navdušiti vaše stranke. Predstavljajte si farmacevtskega prodajalca, ki zdravniku prodaja zdravilo svoje družbe, pri tem pa iz žepa potegne zdravilo konkurenta …

Katera podjetja strankam nudijo najboljšo celostno izkušnjo? Kot najboljša v svetu lahko izpostavimo Zappos, Amazon, Ikeo, Dove, Sephora, Heineken, T-Mobile idr. Pri nas se kar nekaj podjetij skuša 'nezavedno' približati upravljanju CX-a in postaviti stranko v središče svojega delovanja. Takšna podjetja beležijo odlične rezultate v rasti. Zadnjih pet let na takšna podjetja opozarja nagrada marketinška odličnost leta, ki jo podeljuje Društvo za Marketing Slovenije. Nagrada je priznanje najboljšim v Sloveniji, ki so med drugim znali svoje aktivnosti ter koncept delovanja čimbolj približati svojim strankam in svoje vložke tudi prikazati skozi rezultate. Obenem izraža zavedanje zaposlenih, da jim bodo odlične rezultate prinesle zadovoljne in zveste stranke. Do dolgoročnega uspeha CX-a bo prišlo samo takrat, ko bo vsak v organizaciji razumel, kdo je njihova stranka, kakšna so njena pričakovanja in kako ta vplivajo na stranko. Celostna izkušnja stranke je neskončen in nenehen proces oz. vzpenjajoča se spirala, saj se okolje in ljudje spreminjajo. Vzporedno s tem se najboljši v CX-u ne samo prilagajajo, ampak proaktvino ustvarjajo spremembe, s katerimi znajo v strankah ustvariti navdušujočo izkušnjo. T

Mag. Aleksandra Brank je Customer Experience svetovalka, CX Institute.

EOS. FOR A DEBT-FREE WORLD. REVIJA

RAZISKAVE

Zlata nit: kje (še) najti učinkovite zaposlene? Zadnja raziskava med najboljšimi zaposlovalci Zlata nit je prinesla kar nekaj odklonov in dolgoročnih izzivov, ki jim med in po krizi morda nismo posvečali (dovolj) pozornosti. Zdaj je čas zanje. Da bi se dobro pripravili na pričakovano ohlajanje gospodarstva, moramo čuvati tisto, kar v podjetjih najbolj šteje – zaposlene kot posameznike in kulturo podjetja.

dr. Maja Makovec Brenčič, Davor Vuchovski Vseživljenjsko učenje ni le beseda, ampak resen koncept vsakodnevnega udejanjanja rasti posameznika in podjetja. Predanost in povezanost v podjetju ter karierni razvoj pa ne le spremenljivke v raziskavi, temveč izziv zaposlovalcu, da ohrani najboljše kadre. Trdnost kulture podjetja na področju zaposlovanja in zaposlenih ter njihovega nagrajevanja in spodbujanja bosta ob tem, da nam že zdaj primanjkuje kadrov, največja izziva zaposlovalcev v doseganju rasti in razvoja novih dodanih vrednosti podjetja.

Več kot podjetje dosega prodaje, relativno manj motivacije kažejo zaposleni, medtem ko motivacija pri delu z večjo dodane vrednosti raste.

V medijsko-raziskovalnem projektu Zlata nit Slovenci že od leta 2007 spodbujamo vrednotenje zaznav ter videnj zaposlenih in vodstev tistih podjetij, ki se vključijo v raziskavo. V zadnjih 12 letih je na vprašalnik z več kot 40 trditvami oz. spremenljivkami odgovarjalo več kot 70.000 zaposle-

na dolgi rok spodbujajo zaposlene in z njimi soustvarjajo nove vrednosti, predvsem pa njihovo dolgoročno zadovoljstvo. Vprašalnik, ki izvira iz konceptov rasti in razvoja zaposlenih ter poglobljeni intervjuji z vodstvi 21 podjetij kažejo, da je odnos do posameznika v podjetju vse bolj pomemben, čeprav nam gre v

nih. To je tudi v mednarodnem prostoru velika prednost in vrednost, saj tovrstnih dolgoročnih raziskav praktično ni. V aktualno raziskavo je bilo vključenih 74 podjetij – od malih do velikih, od domačih do tistih v tuji lasti. Takšnih, ki jim je mar, kako in na kakšen način lahko še bolj povezano, proaktivno in

VELIKO

SREDNJE

gospodarstvu dobro. Kakšno zgodbo nam skozi analizo pripovedujejo slovenski zaposleni?

Kontinuirano vseživljenjsko učenje zaposlenih Motivacija pri delu pokaže, da so zaposleni v malih in srednje velikih podjetjih v povprečju najbolj motivirani, v velikih pa najmanj; zaposleni v

podjetjih z visoko dodano vrednostjo dolgoročno izkazujejo relativno višjo motiviranost za delo. Se pa v zadnjem letu, tj. 2018, kaže odklon pri podjetjih z dodano vrednostjo med 100.000 in 200.000 evri na zaposlenega, ki imajo manj motivirane zaposlene kot prej. Bolj motivirani so zaposleni v podjetjih

MALO

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00

DO 25 LET

OD 26 DO 30 LET

OD 31 DO 35 LET

OD 36 DO 40 LET

OD 41 DO 50 LET

OD 51 DO 60 LET

OD 61 DO 65 LET

Motivacija pri delu: mladi do 25. leta so v povprečju relativno visoko motivirani, potem motivacija upade in se znova pojavi po 40. letu starosti.

REVIJA

do 5 mio

od 5 mio do 15 mio

od 15 mio do 35 mio

od 35 mio do 50 mio

od 50 mio do 100 mio

od 100 mio do 250 mio

od 250 mio do 500 mio

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Mala podjetja imajo glede na obseg prodaje po zaznavah zaposlenih v povprečju bolj spodbudno vodenje kot velika.

z manjšim obsegom prodaje (do 15 milijonov evrov). Več kot podjetje dosega prodaje, relativno manj motivacije kažejo zaposleni, medtem ko motivacija pri delu z večjo dodane vrednosti raste. Zanimiv vpogled daje analiza tudi na področju starosti zaposlenih in motiva-

vrednostjo in prodajo v obdobju okoli 40. leta. Kje so lahko vzroki? Morda je to že prevelika umeščenost v podjetju ali pa so izzivi v tem življenjskem obdobju bolj osebne narave. Z vidika vodstva in kadrovskih strokovnjakov je zanimivo vprašanje: Znamo in zmoremo razumeti obdobja rasti zaposle-

Vseživljenjsko učenje je resen koncept vsakodnevnega udejanjanja rasti posameznika in podjetja. Predanost in povezanost v podjetju ter karierni razvoj pa izziv zaposlovalcu, da ohrani najboljše kadre. cije za delo. Mladi do 25. leta so v povprečju relativno visoko motivirani, potem motivacija upade in se znova pojavi po 40. letu starosti.

nega v podjetju? Jih povezati z izzivi osebne rasti in življenjskih situacij ter s cilji podjetja, predvsem pa zadovoljstvom zaposlenega.

Če ta sporočila povežemo, zaposlovalce v Sloveniji že nekaj časa čaka pomemben izziv: kontinuirano vseživljenjsko učenje. Če pri mlajših zaposlenih prevladuje visok motiv, morajo zaposlovalci v prehodu v zrelejša obdobja (40+) zaposlenim zagotoviti več spodbud in izzivov za dobro motivacijo ter predanost podjetju. Dodaten izziv za zaposlovalce je gospodarska rast in priložnosti, ki se s tem kažejo, še posebej za najboljše kadre. Tudi zato in z vidika rasti je spodbuda k vseživljenjski rasti na delovnem mestu vse bolj pomembna.

Ženske se ocenjujejo za manj obremenjene

Tako vsebinsko kot v času se zaznave anketiranih ponavljajo glede spodbudnosti delovnega okolja in vodenja v povezavi z izobrazbo, spolom, dodano

REVIJA

Od 2007–2018 se v povprečju kaže relativno največja samostojnost pri delu v majhnih podjetjih, najmanjša pa v velikih. Kot kažejo odzivi zaposlenih glede obremenitve pri delu, so ti najmanj obremenjeni v malih podjetij, najbolj v velikih. Z vidika dodane vrednosti in prodaje v podjetjih ni velikih razlik, kar je verjetno posledica samoizbora in tega, da analiziramo najboljše zaposlovalce. Je pa z vidika obremenjenosti zanimivo, da ženske menijo, da so manj obremenjene kot moški, tako z vidika velikosti podjetja, vrednosti prodaje kot dodane vrednosti. To oceno bi kot soavtorica analize prevedla z mislijo, da ženske

vedno vidimo še vrsto možnosti za še več in še bolje.

Smo se pripravljeni učiti medgeneracijsko? Tudi tu so mala podjetja tista, kjer zaposleni izkazujejo največje možnosti za razvoj, obratno velika. Razlike med malimi in velikimi so precejšnje. S starostjo zaposlenega pada tudi stopnja strinjanja o večji možnosti za napredek v karieri ali zaposlitvenih možnostih. Enako velja glede dodane vrednosti – mladi so spodbujeni in navdušeni, s starostjo entuziazem do razvoja upada. To spet odpira diskusijo vseživljenjskosti učenja in spodbud zaposlenim, hkrati pa privlačnosti podjetij za zaposlovanje najboljših. Če trg dela deluje odprto, fleksibilno in je podkrepljen z gospodarsko rastjo, imajo zaposlovalci (nov) izziv – kako ohraniti najboljše kadre? Ta je povezan tudi z medgeneracijskim povezovanjem, delitvijo znanja in soustvarjanjem dobre kulture podjetja med generacijami. Smo pripravljeni dajati mladim in ali so hkrati mladi pripravljeni sprejemati in se učiti od starejših? Ste zaposlovalci pripravljeni to razumeti kot eno ključnih naložb, čeprav lahko vpliva na kratkoročno uspešnost in učinkovitost? Vsi ti izzivi se bodo v makroekonomskem okviru demografskih gibanj še stopnjevali in na nekaterih področjih ter dejavnostih postali zahteven razvojni problem.

VELIKO

SREDNJE

MALO

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50

DO 25 LET

OD 26 DO 30 LET

OD 31 DO 35 LET

OD 36 DO 40 LET

OD 41 DO 50 LET

OD 51 DO 60 LET

OD 61 DO 65 LET

NAD 65 LET

Možnosti za karierni razvoj: Smo pripravljeni dajati mladim in ali so hkrati mladi pripravljeni sprejemati in se učiti od starejših?

Starejši bolj predani podjetju V malih podjetjih je povezanost med sodelavci v povprečju večja kot v velikih podjetjih. Tudi tu najdemo odklone: naprej v letu 2015 padec v velikih podjetjih, potem podoben odklon še v malih in srednje velikih podjetjih v letu 2016. S starostjo zaposlenih naveza-

nost, predanost, povezanost s sodelavci v povprečju narašča; najvišja je v malih podjetjih. Predanost se povezuje tudi z višjo dodano vrednostjo – večja kot je, večja je izkazana predanost. Ženske so bolj predane in povezane, pri čemer je razlika v malih podjetjih manjša kot v velikih podjetjih, večjo predanost pod-

jetju pa najdemo pri starejših zaposlenih (nad 40 let). T

Dr. Maja Makovec Brenčič je redna profesorica na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Davor Vuchovski je asistent na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.

vedenja, ki vodijo v odličnost.

Bodi strasten pri delu, delaj, kot da je podjetje tvoje in razmišljaj Danfoss.

REVIJA

MQ ZGODBA

Trajnost in dobiček sta najlepši par Pred tremi leti so v dveh največjih slovenskih pivovarnah v Ljubljani in v Laškem prvič v zgodovini iz rdečih in zelenih polnilnih sodčkov začeli soustvarjati poenoten, celovit portfolio. Nizozemski Heineken namreč nekdanja rivala, blagovni znamki slovenskega piva, ohranja in razvija pod eno streho. Skoraj 200-letna tradicija pivovarstva se nadaljuje pod okriljem enotne in največje Pivovarne Laško Union, s pivovarnama v Ljubljani in Laškem. Družba je po notranji preobrazbi pot sprememb začrtala tudi na zahtevni poslovni fronti.

Matjaž Kljajić

»Zavezo trajnostnemu razvoju v podjetju jemljemo zelo resno. Tu smo že skoraj 200 let, zato zelo dobro razumemo vpliv, ki ga imamo na okolje in vse družbene skupine, ki v njem bivajo. Verjamem, da je skrb za okolje v interesu vseh. Pa tudi skrb, da bodo te skupnosti uspešne, okolje pa zaščiteno. S tem si zagotavljamo obstoj za vsaj še naslednjih toliko let,« pravi Zooullis Mina, glavni direktor Pivovarne Laško Union, ki je njeno vodenje prevzel lani spomladi. S trajnostno strategijo Varimo boljši svet v pivovarni povezujejo prizadevanja vseh zaposlenih, ki verjamejo, da lahko s svojim delovanjem pomembno spreminjajo svet na bolje. To je njihova nosilna vrednota in pokazatelj poslovne odličnosti. Posvojili so namreč šest od sedemnajstih ciljev trajnostnega razvoja, ki so si jih za uresničitev do leta 2030 postavili Združeni narodi: zaščita virov pitne vode, zmanjšanje emisij CO2, trajnostna oskrba, zdravje in varnost, sodelovanje s skupnostjo ter odgovorno pitje. Morda nasprotno s pričakovanji do varilca piva v Pivovarni Laško Union odslej oglašujejo brezalkoholno pivo. »To je skladno z našim inovativnim razmišljanjem in inovativnim načinom, kako se lotevamo stvari. Pivo je preprost in dostopen družbeni produkt, ki ljudem ponuja užitek. Hkrati prepoznavamo, kako lahko pitje alkohola negativno vpliva nanje in tiste okrog njih, če gredo čez mejo odgovornosti. Na ta način želimo ljudem povedati, da bodo z odgovornim pitjem iz njega odnesli samo najboljše. Ponujamo jim alternativo: lahko spiješ pivo, ni pa ti treba piti alkohola,« poudarja Mina.

REVIJA

Tudi trajnost mora biti poslovno naravnana Njihova zaveza trajnostnega razvoja je veliko več kot samo strategija, zapisana na papirju, saj se neposredno odraža v njihovih poslovnih ciljih: »Če želimo ostati trajnostno naravnani, moramo biti dobičkonosni in obratno; če želimo ustvarjati dobiček, moramo biti trajnostno naravnani,« je jasen Mina. Zato tudi vedno znova poudarjajo, da podjetje s 670 zaposlenimi odlikuje močna korporativna kultura, razvojna

vi v težak položaj. Seveda mora obvladovati procese, ampak pomeni predvsem to, da je pripravljen narediti korak več, s katerim premakne tudi mejo.« S tem Mina tudi potrjuje predpostavko, da se lahko organizacija spremeni samo toliko, kolikor se spremeni njen vodja. »V velikih organizacijah moramo postaviti jasne vloge. Voditelji se moramo zavedati svoje vloge vzornikov in vplivnežev, saj se ostali zaposleni zgledujejo po nas in od nas povzamejo prakse. Zagotoviti jim moramo orodja, da se izboljšujejo

Za uspeh je potrebna strukturirana organizacija zmesi dveh vrst zaposlenih; tistih, ki so pripravljeni prevzeti več odgovornosti, in drugih, ki sledijo rutini. naravnanost in zavezanost k trajnostnemu razvoju ter družbeni odgovornosti. Med njihovimi cilji so takšni, za katere trdno verjamejo, da lahko z njimi neposredno vplivajo na okolje in organizacijo samo. »Zaščita virov pitne vode je dobra za okolje, hkrati pa tudi za našo organizacijo. Podobno je z ostalimi petimi cilji, za katere smo najprej pogledali, kako jih doseči v naslednjih treh letih, potem pa smo jih prevedli v letni akcijski načrt,« dodaja Mina.

Voditelj koraka iz udobja Sebe vidi predvsem v vodstveni vlogi – je prej voditelj kot manager, kar pojasnjuje z argumentom, da lahko vsak voditelj razume, kako stvari upravljati: »Razlika med managerjem in voditeljem je v tem, da ima prvi vzpostavljene procese in se drži njihovega upravljanja. Voditelj pa je tisti, ki nezadržano stopi iz cone udobja in se posta-

in napredujejo, da jim pokažemo vedenja, ki jim bodo omogočala osebnostno in profesionalno rast. Omogočiti jim moramo, da preživijo in živijo v kulturi, saj se okoli nas celotno okolje neprestano spreminja,« pojasnjuje Mina, ki skozi procese sprememb hodi v prvi vrsti in umika ovire zaposlenim, ki hodijo za njim. Zato želi Mina s sodelavci graditi organizacijsko kulturo, v kateri so zaposleni na spodnjem delu organizacije sposobni samostojno sprejemati odločitve, brez da se naslanjajo na hierarhijo. »Želim si opolnomočiti sodelavce, da bodo lahko sprejemali odločitve na dnevni bazi; takoj ko bodo soočeni z izzivom, raje kot da odločitev prestavljajo in čakajo, da jo sprejme nadrejeni.«

Pogled se lahko z distance razjasni Dodaja, da je danes, ko se v okolju odvijajo hitre spremembe, pomembno, da

FOTO: OSEBNI ARHIV

Organizacija se lahko spremeni samo toliko, kolikor se spremeni njen vodja, zato moramo v velikih organizacijah postaviti jasne vloge: voditelji se moramo zavedati, da smo vzorniki in vplivneži, saj se ostali zaposleni zgledujejo po nas in od nas povzamejo prakse.

se znajo ljudje tako obnašati. Pri vzpostavitvi takšne kulture morajo ključno vlogo odigrati voditelji. Priznava pa, da to še zdaleč ni lahko. Zato je pomembna odprta komunikacija in transparentnost do zaposlenih. »Stvari je treba pojasnjevati. Povedati moramo, da bodo stvari morda šle na slabše, preden bodo postale boljše. Zaposlene moramo prijeti za roko in jih voditi skozi proces. Zanje je najtež-

prihodkov od prodaje, ki so za 6,5 % višji kot leto poprej. Izrazito je tudi povečanje dobička, ki je bil lani za 20,3 milijona evrov višji za 5,3 milijona evrov kot v letu 2017. A v pogovoru o organizaciji se Mina vedno vrača k ljudem. Verjame, da je za uspeh potrebna strukturirana organizacija zmesi dveh vrst zaposlenih; ti-

Voditelj nezadržano stopi iz cone udobja in se postavi v težak položaj. Pripravljen je narediti korak več, s katerim premakne mejo. je prav sredi procesa, saj ne vidijo, kaj se pravzaprav odvija. Največkrat postanejo stvari smiselne šele, ko se ozremo nazaj. Na koncu tunela pogledaš nazaj proti organizaciji in potem razumeš, zakaj je bilo potrebno iti čez določen proces. Vmes pa moraš skrbno preganjati strah čim dlje od zaposlenih,« svoje izkušnje orisuje Mina.

Organizacija sloni na 'odgovornežih' in 'ritualcih' Njihova uspešnost notranje preobrazbe in poslovnega modela na trgu se kaže tudi v poslovnih rezultatih. V letu 2018 so ustvarili 153,1 milijona evrov čistih

stih, ki so pripravljeni prevzeti več odgovornosti, in drugih, ki sledijo rutini. »Nekateri ljudje so zadovoljni z vsakdanjimi delovnimi mesti, saj jim omogočajo, da sproti rešujejo svoje vsakdanje težave. Nočejo si nakopati dodatnega bremena. Če pogledam sebe in naš posel na vodstveni ravni … Ko se vračam domov, mi misli še vedno uhajajo v službo. Ne skrbi me za posel, ampak razmišljam o njem. Zelo težko mi je izklopiti. Ampak razumem, da so tudi ljudje, ki nočejo takšne odgovornosti. In to je čisto v redu. To ne pomeni, da niso zaželeni v organizaciji, ravno nasprotno,« pojasnjuje

Mina. Vseeno je pomemben dejavnik za uspešno preobrazbo tudi raven zavzetosti zaposlenih. Poenostavljeno jo je zelo lahko doseči z igro vlog: »Zaposlenemu predstaviš kontekst in ga vprašaš, kaj mu je bilo v dani situaciji všeč in kaj ne. To je pravi način. Ena od naših nalog je, da jim predstavimo ozadje dogajanja, zakaj je pomembno delati stvari drugače in to podpreti z dejanji.«

Preobrazba zgolj zaradi preobrazbe je nesmiselna »Vsaka odločitev, proces in preobrazba bi morala biti pospremljena z vizijo cilja, kaj želimo z njo doseči. Razumeti moramo, kakšen končni produkt želimo. Morda bo nekoliko drugačen od zastavljenega, ampak ohraniti moramo jasno vizijo tega, kar želimo doseči v procesu preobrazbe. Le tako lahko potem tudi jasno komuniciramo z zaposlenimi, ki nam bodo pomagali doseči zastavljene cilje. Vselej moramo vedeti, kaj želimo doseči. Ne gre za to, da preobrazbo izvajamo samo zavoljo preobrazbe,« kot glavno merilo uspeha preobrazbe izpostavlja Mina. T Matjaž Kljajič je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

Vrhunska e-mobilnost

www.poslo.si

FINANCE

Učinkovito obvladovanje premoženja je privlačno Čakanje na zunanje zahteve po implementaciji sistema obvladovanja premoženja ni strategija zmagovalcev. Kjer najvišja vodstva ne bodo pravočasno prepoznala potrebe po takšnem sistemu, jih bodo k temu prej ali slej pozvali lastniki oz. konkurenca.

mag. Andrej Androjna, dr. Damjan Maletič »Direktorji ste asset managerji,« se glasi citat iz knjige Asset Management for Directors avtorice Monique Beedles, ki je, četudi nekoliko provokativen, zelo pomenljiv, saj ključna odgovornost za ustvarjanje vrednosti iz premoženja vseeno ostaja na plečih najvišjega vodstva podjetja. Še posebej v slovenskem okolju, kjer se ideja o obvladovanju premoženja (ang. Asset Management) le počasi uveljavlja. Namen obvladovanja premoženja je pretvorba kapitala v vrednost za deležnike organizacije. Odgovornost vodstev podjetij je zagotavljati ustrezno donosnost sredstev oz. premoženja. Od tod izhaja potreba, da najvišje vodstvo prevzame pobudo za obvladovanje premoženja v organizaciji na sistematičen in celosten način, saj jim je zaupana vloga skrbnikov premoženja. Pri tem v resnici ni pomembno, ali gre za zasebna podjetja, delniške družbe, neprofitne ali organizacije v državni lasti.

Cilj je ustvarjanje vrednosti Ustvarjanje vrednosti iz premoženja podjetja je ena od ključnih funkcij najvišjega vodstva in cilj procesa obvladovanja premoženja. To področje ni novo, se pa v vse bolj kompleksnem, zahtevnem in nepredvidljivem poslovnem okolju v zadnjem času pojavlja močnejša potreba po bolj sistematičnih in povezanih pristopih. V letu 2014 je prvič izšla družina mednarodno sprejetih standardov ISO 5500x na temo obvladovanja premoženja. Ta je

organizacijam lahko v veliko pomoč, saj, temelječ na v svetu uveljavljenih dobrih praksah, predstavlja uporabna vodila pri njihovem prenosu v konkretno okolje.

kulture ciljem ter namenu obvladovanja premoženja in uskladitev sistemov vodenja za doseganje ciljev na organizacijski ravni.

Glavni namen obvladovanja premoženja je pretvorba kapitala v vrednost za deležnike organizacije. Gre za sistemske standarde oz. standarde sistemov vodenja, katerih struktura je podobna tisti iz ISO 900x, 1400x, 1800x, tako da je sistem v organizaciji mogoče integrirati z ostalimi oz. že obstoječimi sistemi vodenja. In s tem zagotavljati dodatne sinergijske učinke.

Ob takšni podpori najvišjega vodstva ostaja izziv za uvajalce sistema obvladovanja premoženja priprava študije poslovne upravičenosti, ki jo vodstvo nedvomno potrebuje. Z njo namreč pojasnimo razmerja med stroški, tveganji in koristmi, ki jih uvedba prinaša.

Po standardu ISO 55001 obstaja tudi certifikacijska shema. A namen tega prispevka ni promovirati certificiranja organizacij, temveč poudariti pomen sistematičnega in celostnega pristopa pri obvladovanju premoženja, k čemur lahko uporaba standardov veliko pripomore. Tako za najvišje vodstvo, da bolje razume svojo vlogo, kot tudi za specialiste obvladovanja premoženja, da lažje opredelijo vrednost premoženja ter jo uspešneje komunicirajo z nadrejenimi in znotraj organizacije.

Temelji, na katerih je zasnovan sistem obvladovanja premoženja po ISO 55000, so štirje: 1. Vrednost Premoženje obstaja, da ustvarja vrednost organizaciji in njenim deležnikom. 2. Usklajenost Obvladovanje premoženja cilje organizacije pretvarja v tehnične in finančne odločitve, načrte in aktivnosti. 3. Zagotavljanje Obvladovanje premoženja zagotavlja, da bodo premoženja izpolnila zahtevani namen. 4. Voditeljstvo Voditeljska kultura in organizacijska kultura pogojujeta ustvarjanje vrednosti.

Včasih prihajajo pobude za vpeljavo celovitega obvladovanja premoženja od posameznikov, ki se ukvarjajo z oz. vodijo oddelke investicij, razvoja, vzdrževanja, proizvodnje itd. A tovrstne iniciative brez podpore najvišjega vodstva ne morejo obroditi sadov, saj mora slednje za implementacijo in delovanje sistema v praksi zagotoviti troje: vire, prilagoditev organizacijske

Pri obvladovanju premoženja, ob nepogrešljivi zavzetosti in aktivnem usmerjanju s strani najvišjega vodstva, sistem ne bo deloval izključno po navodilih od

REVIJA

zgodaj navzdol. Nujno je vključevanje deležnikov na vseh ravneh, ki morajo privzeti sistem in procese, v katerih sodelujejo, za svoje. Eden od glavnih gradnikov sistema, strateški načrt obvladovanja premoženja (SAMP – Strategic Asset Management Plan) se gradi v obeh smereh – od zgoraj navzdol in obratno.

Koncept obvladovanja premoženja narekuje tesno sodelovanje in preseganje pregrad med različnimi poslovnimi funkcijami, saj je v arhaičnih razmerah, t. i. silosnih organizacijskih strukturah, vrednost premoženja težko optimizirati.

Sistem obvladovanja premoženja ni le modna muha Uspešno in učinkovito obvladovanje premoženja družbi prinaša višjo konkurenčnost na trgu in dviguje privlačnost za vlagatelje. Glavne koristi uvedbe primernega sistema so: • izboljšanje poslovanja, trajnosti in družbene odgovornosti; • izboljšanje ROI in znižanje stroškov;

REVIJA

S A M P Strateški plan razvoja zmogljivosti AM

AM načrti

Življenjski cikel premoženja

AM viri, procesi, kompetence, tehnologija

NENEHNO IZBOLJŠEVANJE

Cilji in strategije obvladovanja premoženja (AM)

Koncept

Aktivnosti

Včasih se obvladovanje premoženja poenostavljeno razume le kot bolj privlačen naziv za vzdrževanje premoženja. Četudi je funkcija vzdrževanja pomemben sestavni del obvladovanja premoženja, je slednje bistveno širše in zajema vse faze življenjskega cikla premoženja ter vzpostavlja povezave med kontekstom organizacije, strateškim načrtovanjem, procesi vodenja investicijskih projektov, obratovanja in vzdrževanja, vse do razgradnje oz. morebitnega podaljševanja življenjske dobe. Funkcijo vzdrževanja v okviru obvladovanja fizičnega premoženja popisujeta standard EN 16646 in še nastajajoči novi EN 16646-2, ki predvidoma izide v tem letu in naj bi podrobneje opisal metodologijo izboljševanja zmogljivosti sredstev v celotnem življenjskem ciklu. Oba sta lahko zelo koristna tako za izboljšano razumevanje tematike s strani vodstva kot za operativno uporabo s strani specialistov v podjetjih.

Politika obvladovanja premoženja

NENEHNO IZBOLJŠEVANJE

Obvladovanje premoženja zajema vse faze življenjskega cikla premoženja

STRATEŠKI NAČRT PODJETJA

Vrednotenje/izbira

Portfelj premoženja

Pridobitev/nabava Vzdrževanje Modernizacija/obnova

Sistemi premoženja Premoženje

Odstranitev/razgradnja

Osnovni gradniki sistema obvladovanja premoženja. Eden od glavnih gradnikov sistema, strateški načrt obvladovanja premoženja (SAMP), se gradi v obeh smereh – od zgoraj navzdol in obratno. Vir: AM Consulting, prirejeno po IAM, VB.

• informirano obvladovanje tveganj in njihovo uravnoteženje s stroški ter rezultati; • poslovna rast in izboljšave na osnovi usklajenega sodelovanja celotne organizacije; • bolj zanesljivo odločanje glede premoženja; • večje zaupanje deležnikov na osnovi usklajenosti sistemov vodenja in višjega ugleda. Raziskava, ki jo je leta 2018 izvedla Fakulteta za organizacijske vede Univerze v Mariboru skupaj z univerzama iz Švedske in ZAE, je vključevala 138 podjetij iz šestih držav. Dokazala je očitno povezavo med aktivnostmi obvladovanja fizičnega premoženja ter doseganjem učinkovitosti in uspešnosti na trajnostnem področju, tj. s finančnih, okoljskih in družbenih vidikov. Sistema obvladovanja premoženja ne gre zavračati kot 'še eno trenutno mo-

derno orodje oz. sistem', zlasti ne zaradi nepoznavanja. Velja namreč preveriti smiselnost njegove uporabe v konkretnem okolju za sistematično, učinkovito in uspešno nadgradnjo obvladovanja in povezovanja funkcij ter procesov, ki jih organizacije deloma ali večinoma že izvajajo. To velja ne le za vodstva podjetij, ampak tudi za predstavnike lastnikov – tudi države – v nadzornih svetih. Treba se je zavedati, da ne govorimo zgolj o fizičnem oz. opredmetenem premoženju, ampak o vsem premoženju. To je pomembno zlasti, ker je učinkovito obvladovanje neopredmetenega premoženja, kot so znanje, kompetence, podatki, algoritmi in druge digitalizirane vsebine, temelj dolgoročnega uspeha v digitalni ekonomiji. T

Mag. Andrej Androjna, QUANTUM Consulting, in dr. Damjan Maletič, UM, Fakulteta za organizacijske vede, sta člana skupine AM Consulting.

Na jadranju v Dalmaciji lahko marsikaj v vodo pade! Zdravstveno zavarovanje z asistenco v tujini v okviru avtomobilskega ali PaketDom zavarovanja. VeÄ? na generali.si

PRAVO

Obraze zaposlenih na Facebook – da ali ne? Razmah družbenih medijev, novi kanali komuniciranja podjetij s strankami, nove tehnologije, novi trženjski pristopi … vsi zaposleni postajajo obrazi podjetja, zato je vse več želja delodajalcev, da se njihovi zaposleni tudi vidijo – na spletni strani, za promocijo, na družbenih medijih. A tudi fotografije in posnetki so osebni podatki. Kako naj z njimi ravnamo?

Andreja Mrak

FOTO: SHUTTERSTOCK

Hiter razvoj novih tehnologij omogoča delodajalcem veliko možnosti za razvoj delovnega procesa, pa tudi za nadzor zaposlenih in razvoj novih pristopov v marketingu. Ti pogosto vključujejo uporabo fotografij oz. posnetkov zaposlenih na družbenih omrežjih in v drugih promocijskih materialih. Zato postaja vprašanje zasebnosti na delovnem mestu vse bolj kompleksno. Za zagotavljanje zakonitosti tovrstne obdelave fotografij in posnetkov je nujno poznati in ustrezno uporabljati določbe področnih predpisov. Brez pravne podlage je obdelava posnetkov, na katerih je zaposleni prepoznaven, načeloma prepovedana.

Zakon in praksa na strani šibkejših Obdelavo podatkov na delovnopravnem področju ureja kar nekaj zakonov, kot so

REVIJA

npr. Zakon o evidencah na področju dela in socialne varnosti, Zakon o delovnih razmerjih. Po navadi težave nastanejo, ko delodajalci izvajajo obdelavo osebnih

blaga in storitev), kot tudi interese delavca (upravičeno pričakovanje zasebnosti na delovnem mestu). Zakonodaja in sodna praksa pri tem izhajata iz stali-

Obdelava slik in posnetkov, na katerih je zaposleni prepoznaven, je dopustna le, če imajo delodajalci zanjo ustrezno pravno podlago. podatkov z uporabo novih tehnologij, ki pogosto vključuje predvsem fotografije in posnetke zaposlenih. Slednje, z izjemo videonadzora, izrecno ne ureja še noben zakon. Zato je treba tovrstno obdelavo, ob upoštevanju področne zakonodaje, presojati od primera do primera. Pri tem je treba razumeti tako interese delodajalca (nadzor nad učinkovito izrabo delovnega časa in sredstev, zagotavljanje varnih pogojev dela in preprečevanje škode, učinkovita promocija podjetja,

šča, da je zaradi neenakosti moči strank v delovnopravnih razmerjih potrebno izhajati iz okoliščin in zaščititi pravice 'šibkejšega' –˝zaposlenega. Obdelava podatkov zaposlenega na delovnopravnem področju je zato urejena strožje.

Za obdelavo posnetkov mora obstajati pravna podlaga Skoraj vsak delodajalec tako ali drugače obdeluje slike in posnetke svojih zaposlenih. Bodisi v obliki fotografij na

varnostnih priponkah, ki zaposlenim omogočajo dostop, ali video posnetke vstopa/izstopa v poslovno stavbo. Tu so denimo še fotografije, ki jih je mogoče v podjetju povezati z elektronskim računom, pa fotografije, posnete na dogodkih podjetja … Vsi ti materiali se kasneje uporabljajo na spletni strani podjetja, delijo na družabnih medijih ali celo v marketingu itd. Posnetki in fotografije zaposlenega so bili vedno, tudi pred Splošno uredbo o varstvu osebnih podatkov – GDPR, varovani tako, da je moral dati zaposleni privolitev za jemanje in nadaljnje izkoriščanje fotografije ali posnetka, kot sta reprodukcija ali javna objava. A to v primeru, da takšna obdelava ni bila določena z zakonom oz. zaradi izvrševanja pravic in obveznosti iz delovnega razmerja ni bila nujno potrebna. Pri tem zavrnitev soglasja zaposlenega ni smela imeti negativnih posledic za delovno razmerje; obdelava pa je morala biti ustrezna in po obsegu primerna glede na namene, za katere so se posnetki zaposlenega obdelovali (načelo sorazmernosti). Z uveljavitvijo 6. člena GDPR pa je obdelava posnetkov zaposlenih, še vedno izhajajoč iz načela sorazmernosti, zakonita, če je izpolnjen vsaj oz. samo eden od šestih pogojev. Ti so: da je zaposleni v to privolil, da je obdelava potrebna za izvajanje pogodbe, za izpolnitev zakonske obveznosti, za zaščito življenjskih interesov fizične osebe, za opravljanje naloge v javnem interesu ali za izvajanje javne oblasti, zaradi zakonitih interesov delodajalca ali tretje osebe, če nad njimi ne prevladajo interesi oz. temeljne pravice in svoboščine zaposlenega.

Z uveljavitvijo GDPR se je nabor pravnih podlag razširil Po veljavni zakonodaji tako še vedno velja, da mora delodajalec za vsako obdelavo osebnih podatkov delavca izkazati, da jo določa zakon ali da je obdelava podatka potrebna zaradi izvrševanja pravic in obveznosti v zvezi z delovnim razmerjem (npr. videonadzor). V teh primerih je obdelava podatkov obvezna in je za-

posleni niti ne more odkloniti. Z uveljavitvijo GDPR se je v razmerju do delovnopravne zakonodaje razširil nabor drugih pravnih podlag. Slednje veljajo v primerih obdelave (le) tistih posnetkov zaposlenih, ki niso neposredno vezani na uresničevanje pravic in obveznosti iz

jih uporablja ter kakšne so v tem primeru pravice zaposlenega. Način, kako bo delodajalec s tem seznanil zaposlene, sicer ni predpisan, zakonodaja tu daje delodajalcem bolj 'proste roke'. Čeprav je pisna izjava najbolj priporočljiva, saj je v primeru spora enostavno dokazljiva,

Poleg ustrezne pravne podlage za obdelavo posnetkov je zaposlenemu potrebno zagotoviti tudi informacije o obdelavi in o uresničevanju pravic. delovnega razmerja. Mednje denimo sodijo fotografije in posnetki zaposlenih, ki so objavljeni v marketinške namene. Tako je po GDPR obdelava posnetkov zaposlenega praviloma dovoljena oz. najpogosteje upravičena: 1. na podlagi soglasja zaposlenega, pod pogojem, da je soglasje dano prostovoljno, izrecno, informirano in nedvoumno, z izjavo ali jasnim pritrdilnim dejanjem. Zavrnitev soglasja ne sme imeti posledic na delovno razmerje, saj mora biti privolitev povsem prostovoljna. Delodajalec mora biti privolitev sposoben dokazati; 2. na podlagi zakonitih interesov delodajalca ali tretje osebe pod pogojem, da ti prevladajo nad interesi delavca, in da je obdelava fotografij in posnetkov za te zakonite interese nujna (ter ne le 'lepa' za podjetje). V vseh primerih, ne gleda na to, ali se obdeluje posnetke zaposlenih na podlagi zakona, privolitve, zakonitih interesov itd., mora delodajalec po GDPR nadalje zaposlenim zagotoviti ustrezne informacije o obdelavi za uresničevanje njihovih pravic. Le tako bo zadostil zahtevam GDPR po zakoniti in pošteni obdelavi.

Zaposleni mora vedeti, kaj se bo s posnetkom zgodilo V vseh primerih, ko delodajalec zbira in obdeluje fotografije in posnetke, na katerih je zaposleni prepoznaven, mora vedno še poskrbeti za podajo informacij zaposlenim o takšni obdelavi. Po 13. in 14. členu GDPR mora jasno povedati, katere osebne podatke zbira, zakaj in kako

pa je dokaz, da je zaposleni seznanjen z informacijami, mogoče zagotoviti tudi na drug primeren način. A pozor: obveznost delodajalca, da zaposlenega seznani z informacijami, ni enaka privolitvi. Ne glede na povedano lahko zaposleni v okviru izvrševanja svojih pravic v obeh primerih naknadno izpodbija obdelavo posnetka, bodisi s preklicem soglasja ali z ugovorom obdelavi. Umik soglasja ima posledice samo za prihodnost: preklic privolitve ne vpliva na zakonitost obdelave pred preklicem. Če zaposleni ugovarja obdelavi, na katero se je skliceval delodajalec, zaradi denimo zakonitega interesa, se lahko izpodbija obdelava tudi za nazaj. V omenjenem primeru mora biti delodajalec sposoben dokazati nujnost (interesov) obdelave posnetkov zaposlenih (za naprej in za nazaj) in izpolnjevanje vseh predhodno opisanih pogojev, ki jih GDPR in področna zakonodaja določata za zakonito ter pošteno obdelavo. Zato je zelo pomembno identificirati konkretne primere, ko vaše podjetje obdeluje posnetke zaposlenih, presoditi ustreznost pravne podlage zanje ter preveriti, ali so zaposleni o obdelavi fotografij in posnetkov in uresničevanju svojih pravic ustrezno informirani. Pri vsem je treba izhajati še iz načela sorazmernosti, s katerim se lahko ustrezno zagotovi tudi ravnotežje med pravicami zaposlenega in pričakovanji delodajalca. T

Andreja Mrak, univ dipl. prav., je strokovnjakinja za delovno pravo in varstvo osebnih podatkov.

REVIJA

KONKURENČNOST

Slovenci bi se vrnili v podjetja z dobrimi odnosi Združenje Manager je združilo moči s Financami, Competom in GZS v projektu Top Job Ambasador, s katerim želimo spodbuditi kroženje možganov. Anketa med 1.441 Slovenci, ki delajo v tujini, razkriva, da jih kar polovica v obdobju naslednjih pet let razmišlja o vrnitvi, a se bojijo, da zanje pri nas ni primernega dela, ne nadaljnjega kariernega razvoja.

Nina Oštrbenk

Polovica anketirancev razmišlja o vrnitvi Zakaj so Slovenci odšli v tujino, ali se želijo vrniti in pod kakšnimi pogoji, smo preverili v anketi. Rezultati so pokazali, da skoraj polovica od 1.441 anketirancev razmišlja o tem, da bi se v enem do pet

let vrnila v Slovenijo. Polovica od slednih je že naredila kak korak v tej smeri, npr. prosila prijatelje, naj jim sporočajo informacije o zanimivih zaposlitvenih priložnostih, ter redno spremlja slovenske zaposlitvene portale, četrtina pa jih razmišlja o lastnem podjetju. Tiste, ki bi se radi vrnili, najbolj skrbi plačni razpon v Sloveniji za njihovo področje dela, izkušnje in znanje, pa tudi,

Dejan Turk, A1 Slovenija in Vip mobile

REVIJA

rila, da bi si zelo želeli, da bi jim nekdo aktivno pomagal pri iskanju dobre zaposlitvene priložnosti.

V Sloveniji slabe izkušnje pri iskanju kariernega izziva Kar polovica anketirancev je namreč že doživela slabo izkušnjo pri iskanju kariernega izziva v Sloveniji. Največ negativnih izkušenj je povezanih s pomanjkanjem ustreznih priložnosti na trgu

Pri razmišljanju o vrnitvi je Slovencem, ki delajo v tujini, daleč najpomembnejše, da bi delali v podjetju, kjer vladajo dobri odnosi in zdrava klima. ali bodo zaposljivi na slovenskem trgu, ali so naša podjetja odprta za zaposlovanje strokovnjakov z mednarodnimi izkušnjami in ali so jih pripravljena tudi ustrezno plačati. Četrtina jih je odgovo-

»Iz lastnih izkušenj lahko povem, da življenje v tujini nedvomno širi obzorja ter bogati tako poklicno kot osebnostno rast. Ne glede na državo, v kateri delaš, pa ključni elementi zadovoljstva na delovnem mestu ostajajo enaki. Če želimo doseči, da se bo iz tujine vračalo vse več Slovencev, moramo zato ustvariti še bolj stimulativno gospodarsko in življenjsko okolje. V njem bodo podjetja lahko ustrezno nagrajevala najboljše posameznike, ki bodo s svojim znanjem in izkušnjami gonilo sprememb in razvoja. Neprestane izboljšave, ki bodo slovenska podjetja držala v koraku z globalno konkurenco, namreč lahko uspevajo le v okolju, v katerem so ključni sodelavci predani iskanju vsakršne priložnosti za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Naloga managerjev je, da jih pri tem podpiramo in skrbimo, da z lastnim zgledom njihov zanos prenašamo tudi na vse druge sodelavce.«

FOTO: ŽIGA INTIHAR

Združenje Manager je skupaj s časnikom Finance, Competom, svetovalnim podjetjem, ki se ukvarja z iskanjem in selekcijo ter razvojem kadrov, in Gospodarsko zbornico Slovenije partner v projektu Top Job Ambasador. Namen projekta je spodbuditi, da se beg možganov spremeni v kroženje možganov. Zato želimo povezati Slovence, ki delajo v tujini, s slovenskim gospodarstvom. S tistimi, ki se morda ne želijo vrniti v domovino pa vzpostaviti sodelovanje oz. okrepiti našo vpetost v mednarodno okolje.

dela na splošno in še posebej priložnosti za mlade; občutkom, da so preveč kvalificirani; zaposlovanjem po načelu nepotizma in klientelizma; togostjo delodajalcev pri zaposlovanju, neodzivnostjo in predolgimi zaposlitvenimi postopki ter prenizkimi plačami. Sicer pa jim je pri razmišljanju o vrnitvi daleč najpomembnejše to, da bi delali v podjetju, kjer vladajo dobri odnosi in zdrava klima. To jim pomeni več od možnosti napredovanja in višine plače. Njihovo vrnitev pa bi najbolj pospešilo znižanje dohodninskih stopenj in izboljšanje pogojev za podjetnike, še pravijo.

Največ mladih je odšlo v Nemčijo, Veliko Britanijo in Avstrijo Večina Slovencev, ki je sodelovala v anketi, je starih do 40 let. Največ jih živi v Nemčiji, Veliki Britaniji in Avstriji. Odgovori so sicer prispeli iz 58 držav, med drugim tudi z Japonske, Mozam-

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Karierno sem dozorel v mednarodnem podjetju, zato mi je tudi kultura nenehnih izboljšav blizu. Med drugim vidim razliko v merjenju uspeha iz preteklosti ali prihodnosti. Pri večini naših podjetij se uspeh meri iz preteklosti, vsi v podjetju in okoli njega poznajo rezultate iz preteklega leta, redki pa si upajo napovedati, kakšni bodo rezultati v prihodnjem letu in zagotoviti realizacijo. Pri mednarodnih podjetjih je ravno nasprotno: preteklost je manj pomembna, prihodnost pa tista, ki ti zagotavlja rezultate oz. delovno mesto. Ko spremenimo ta pogled in uporabimo trenutne rezultate predvsem za učenje, se moramo za doseganje napovedanih rezultatov nenehno izboljševati. S tem pa v podjetje vpeljemo kulturo nenehnega učenja in izboljševanja.« Miha Dumitrov, Deutsche Telekom AG

bika, Ekvadorja, Bangladeša, Katarja in Južne Afrike. Največ jih dela na področju informatike, financ, bančništva, naravoslovja (biologija, kemija, biomedicina, biotehnologija, genetika), medicine in zdravstva.

Odšli so zaradi boljših služb in višjih plač In kateri so najpomembnejši razlogi, zakaj je največ anketirancev odšlo v tujino? Boljše službe, višje plače, boljši pogoji dela in boljše možnosti za napredovanje, so pojasnili. Pri kakovosti življenja v tujini so sicer najslabše ocenili stroške življenja ter razmerje med delom in prostim časom. Med razlogi, zakaj se ne želijo vrniti, je največ anketirancev izbralo, da lahko v tujini dosežejo večje uspehe kot v Sloveniji in da bi v Sloveniji zaslužili premalo. Slovenijo torej vidijo kot državo, kjer se v svojem poklicu ne morejo razviti, možnosti za karierno napredovanje so po njihovem mnenju omejene, tudi zaradi nepotizma in korupcije. Med razlogi, zakaj ostajajo v tujini, največkrat omenjajo dobro vzdušje na delovnem mestu ter slab zdravstveni in šolski sistem v Sloveniji, kakor tudi mentaliteto ljudi pri nas, ki jo po njihovem mnenju zaznamuje ozkost, zaprtost in negativnost. T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

www.MQportal.si

REVIJA

VAŠA SPOROČILA

Delovno mesto prihodnosti Poznate Konico Minolto po fotoaparatih? Upamo da ne, saj je Konica Minolta prodala foto divizijo že daljnega leta 2007. Jo poznate kot ponudnika tiskalnikov za poslovno rabo? Prav imate. Od leta 2012, ko so po podatkih infoSourca v Sloveniji prevzeli vodilni tržni položaj, tega niso več spustili iz rok. blagovne znamke 'Idejam dajemo obliko' (ang. Giving Shape to Ideas) izraža prav to. Želimo oblikovati inovativne rešitve, ki bodo vodile v boljšo prihodnost. Letos končujemo triletni načrt, s katerim postajamo še bolj k strankam usmerjeno podjetje, ki z globalnimi inovacijami ustvarja novo vrednost.

V pogovoru z direktorjem Boštjanom Kavčnikom, ki bo predstavil mednarodni koncern in njegovo podružnico v Sloveniji, smo spregovorili še o konceptu delovnega mesta prihodnosti.

V Sloveniji je Konica Minolta znana predvsem po tiskalniških rešitvah in rešitvah za upravljanje dokumentov. Kako boste slovenske stranke prepričali o svojih sposobnostih kot IT-partner? V Sloveniji smo že pred leti začeli ponujati IT-storitve. Sprva smo storitve, znanje in najboljše prakse v lokalno okolje preslikali, danes pa ima Konica Minolta Slovenija lasten IT-oddelek, FOTO: OSEBNI ARHIV

Veliko je govora o digitalni preobrazbi. Kako jo dojemate v družbi Konica Minolta? Preobrazba je sestavni del napredka podjetja. Že od ustanovitve leta 1873 skrbimo za diverzifikacijo tehnologij in inovacije na različnih področjih. Uspeh digitalne preobrazbe temelji na naših zaposlenih, ki so naš najpomembnejši vir. Njihova znanja, veščine in strast so tisti, ki omogočajo uspešno digitalizacijo. Lahko bi rekel, da se želimo izogniti digitalnemu darvinizmu, zato v ospredje postavljamo človeka. Kakšen je vaš dolgoročni načrt – kakšno podjetje želite postati? Naš cilj je postati vse bolj storitveno podjetje ter strankam in družbi pomagati pri digitalizaciji. Slogan naše

Oglasno sporočilo Konica Minolta

nost (ang. Augmented Reality), ki končnim uporabnikom na tiskanem papirju ponuja interaktivno predstavitev oz. enostavno povezovanje različnih že obstoječih tehnologij in orodij, s katerimi podjetja lahko optimizirajo svoje poslovanje. Močno smo torej osredotočeni na industrijo 4.0. Digitalna preobrazba je korak, ki ga moramo narediti vsi, sicer nas že jutri morda ne bo več. O tej temi bomo veliko govorili 18. septembra na dogodku Delovno mesto prihodnosti. Vljudno vabim, da se nam pridružite. Kako se ločite od drugih ponudnikov storitev IT? Predvsem po tem, da delujemo lokalno in hkrati globalno, v 30 evropskih dr-

V zadnjih letih največ sredstev vlagamo v IT-rešitve prihodnosti, s katerimi lahko podjetje uspešno opravi digitalno preobrazbo. ki je zadolžen za prodajo, podporo in razvoj IT-storitev. Tako lahko sami ponudimo celovite IT-storitve. Našo usposobljenost na tem področju izkazuje že kar nekaj uspešno zaključenih IT-projektov: SPAR SLOVENIJA, kjer smo vpeljali rešitev K2 za optimizacijo delovnih procesov, mednarodno logistično podjetje RCM, kjer smo namestili rešitev M-Files za optimizacijo upravljanja poslovne vsebine, in še bi lahko našteval. Kam največ vlagate? V zadnjih letih največ sredstev vlagamo v IT rešitve prihodnosti, s katerimi lahko podjetje uspešno opravi digitalno preobrazbo. Digitalna tehnologija dnevno ponuja nove načine uporabe v poslovne namene. Naj bo to uporaba umetne inteligence v poslovnih aplikacijah ali rešitve za obogateno resnič-

žavah in regiji Adriatic. Tako obsežne pokritosti z direktno prisotnostjo – od tovarne oz. razvoja na trg – konkurenti ne premorejo. Ker že dolgo ne gre več le za tiskanje ali IT-storitve, ampak za celovit pristop in ponudbo, vas izzivam, da nas preizkusite. T

Konica Minolta Slovenija 18. septembra 2019 na Ljubljanskem gradu organizira dogodek DELOVNO MESTO PRIHODNOSTI. Če se želite brezplačnega dogodka udeležiti, se prijavite preko QR kode.

DIGITALIZACIJA

Podkasti: zgodbe, ki informirajo in motivirajo Lestvic uporabnih podkastov za managerje in podjetnike se kar tare. Zato je nujno prepoznati tiste, ki najbolj ujamejo uho, ponudijo največ koristnih nasvetov, gostijo najbolj zanimive in navdihujoče goste, so osebno zanimivi, ali tiste, ki so jim poslušalci podelili pet zvezdic.

Tjaša Sterle Polak Podkasti so pravzaprav radio (z dodatkom videa) na zahtevo. Posnetki so polni različnih tematik, ki jih, tako kot so včasih pisali spletne dnevnike ali bloge, danes ustvarja pisana druščina posameznikov. Vsebine so polne mnenj, idej, intervjujev, nasvetov in drugih koristnih informacij, ki jih med izredno polnimi delavniki lahko poslušajo tudi tisti, ki si sicer težko ukradejo uro ali dve na dan za branje časopisov, blogov ali drugih vsebinskih spletnih mest. Podkasti so tematsko neomejeni, ogromno vsebin je na voljo tudi za tiste, ki ustanavljajo podjetja, jih vodijo, ali pa kot ključni člen organizacije poskušajo ustvarjati lepilo med zaposlenimi in vnašati elan za nadaljnjo rast na vseh področjih. Seznam desetih najbolj zanimivih podkastov za managerje in podjetnike smo sestavili s pomočjo priporočil direktorja OptiWeba Mihe Lavtarja, direktorice Actuada Jasne Suhadolc in Divne Brkić Hendrickx, direktorice Klipinga. »Iz podkastov dobim ideje, informacije in motivacijo,« pravi Brkić Hendrickx, ki najraje posluša podkaste o osebnih zgodbah uspešnih ljudi. »Tudi, ko jih samo poslušaš in ne vidiš, čutiš njihovo energijo, predanost in vztrajnost. Ena takih zadnjih zgodb, ki sem jih poslušala, je bila o 50-letni Ellen Latham, ustanoviteljici Orangetheory Fitness, ki je samo v osmih letih odprla čez 100 franšiz. V njeni uspešni zgodbi slišiš, kako pomembni so ljudje, ki so zraven in morajo imeti različna znanja, ampak iste vrednote,« pripoveduje Brkić Hendrickx, ki rada prisluhne tudi podka-

stom na slovenskem spletnem mediju Metina lista.

je, da to obdobje spremenite v nekaj, kar je vredno vašega časa,« pravi Grant.

»Podkasti mi pomagajo, da ostanem na tekočem s trendi v digitalnem marketingu in da poskušam biti boljša vodja,« je poudarila Suhadolc, ki najpogosteje posluša podkaste o marketingu. Lavtar pa rad prisluhne ameriškim in angleškim podkastom o podjetništvu. »Tako najdem novo energijo, motivacijo in ideje. Ame-

2. The Modern Manager: Helping Managers Create and Lead Successful Teams Podkast The Modern Manager je namenjen vsem, ki si želijo postati super voditelji z uspešnimi ekipami. Vsebine pripravljajo z mislijo na vse tiste, ki želijo kot managerji izboljšati svojo učinkovitost

Podkasti, pravi direktor Optiweba Miha Lavtar, ga spravijo v razmišljanje, ideje pa mu »kar skačejo po glavi«. ričani pač znajo ljudi motivirati, jih navdušiti – predvsem prek zgodb o ljudeh,« je pojasnil. Podkasti ga spravijo v razmišljanje, ideje pa mu »kar skačejo po glavi«. Katere podkaste za vodje vam priporočajo naši trije sogovorniki?

10 podkastov, uporabnih za managerje in podjetnike 1. WorkLife with Adam Grant Adam Grant, ki se ukvarja z psihologijo dela in organizacije, vsak teden vsebino nove epizode ovije okoli zanimivih in ustvarjalnih ljudi – vse od ekipe ustvarjalcev pri Pixarju, ki so razbili stare in postavili nove mejnike v svetu animiranih filmov, do olimpijcev, ki navijajo za svoje konkurente. V obsežnih intervjujih, ki potekajo tako na terenu kot v studiu, Grant zelo živo opiše svoja opazovanja in na prijazen ter razumljiv način izlušči najpomembnejše. »Četrtino življenja preživimo v službi. Cilj mojega podkasta

in komunikacijo, ustvariti zdravo timsko kulturo, ki ljudi spodbuja k razvoju in doseganju novih ciljev. Avtorica podkastov in ustanoviteljica izobraževalnega podjetja Meeteor, Mamie Kanfer Stewart, se v vsaki epizodi loteva druge tematike: izboljšanju skupinskega duha, praksam za učinkovite sestanke, komunikacijskim veščinam, upravljanju s časom ipd. 3. The #AskGaryVee Show Gary Vaynerchuk, specialist za digitalni marketing in družbene medije, se v svojem podkastu dotika različnih tem, od poslovnega managementa, podjetništva, milenijcev do družbenih medijev, etike. Vsebine so namenjene vsem generacijam managerjev; opisuje same začetke v poslovnem svetu in se hkrati ukvarja z vrlinami izkušenih vodij. V eni izmed epizod ugotavlja, da je v življenju več kot samo delo – kljub temu, da si je 43-letnik v času svoje kariere samo trikrat vzel dopust. Njegov podkast je primeren za tiste, ki imajo debelo kožo in iščejo tako prak-

REVIJA

FOTO: SHUTTERSTOCK

tične kot navdihujoče informacije o tem, kako ustvariti sanjsko kariero.

4. The EntreLeadership Podcast Ta podkast vodi Ken Colman, vsebina pa se vrti okoli nasvetov glede vodenja in podjetništva. Te delijo pomembna imena v poslovnem svetu, med drugim Mark Cuban (lastnik NBA), Seth Godin

6. The startup chat Sovoditelja podkasta sta Steli Efti, soustanovitelj in izvršni direktor start-upov Close, ter Hiten Shah, ustanovitelj SaaS, Crazy Egg in Missmetricsa. Epizode ponujajo nefiltrirane vpoglede v ustanavljanje uspešnih startupov. Izredno zaposlena izvršna direktorja hitro rastočih podjetji vesta, kako pomemben

Med bolj znanimi in poslušanimi podkasti so tudi tisti, objavljeni na Metini listi – okolju prijazni spletni postaji za osebe širokih pogledov in aktivnega duha. (ustanovitelj Yoyodyne), Jim Collins (avtor uspešnic z nasveti o managementu, stabilnosti in rasti podjetja) in Simon Sinek (avtor uspešnice Start With Why). »Voditi posel je lahko naporno, a vsak ima moč, da to popravi. EntreLeadership ti da zemljevid, ki mu lahko slediš,« je o podkastu denimo povedal Joe Mims, manager Meridian Circle Advisors. 5. GTD (Getting Things Done) GTD podkasti so namenjeni vsem, ki sledijo posebni metodi produktivnosti, opisani v knjigi Gremo to dokončat. Poslušalcem so na voljo intervjuji izkušenih uporabnikov in začetnikov omenjene metode. Epizode so polne nasvetov, kako slediti sistemu GTD, kot tudi zgodb tistih, ki na omenjeno metodo prisegajo. Poslušanje obljublja pot do brezstresne produktivnost.

REVIJA

in drag(ocen) je njun čas in čas poslušalcev, zato poskušata v vsako epizodo stisniti čim več informacij. 7. Finding Mastery Psiholog dr. Michael Gervais je sodeloval s številnimi super-ljudmi, ki so v svojih glavah postavili povsem drugačne mejnike o tem, kaj zmorejo in česa ne. Michael Gervais se pogovarja z olimpijci, podjetniki, športniki in glasbeniki, ki so spremenili zgodovino svetovne glasbe. S primeri iz resničnega življenja Michael Gervais ponuja orodje, kako v življenju doseči več. 8. The Tim Ferriss Show Tim Ferriss je angelski investitor in svetovalec za start-upe, uspešen avtor in »najboljši poskusni zajček na svetu«, kot so ga označili v Newsweeku. Tim je za-

pisan v Guinnesovo knjigo rekordov za največ obratov med plesom tanga v eni minuti. V svojem podkastu poslušalcem ponuja vpogled v razmišljanje, vedenje in orodja, ki jih uporabljajo največji svetovni umi. 9. Oprah's Master Class: The podcast Oprah je kot uspešna televizijska voditeljica stkala mreže, ki ji omogočajo pogovore s skoraj vsemi slavnimi Američani in drugimi znanimi ter uspešnimi in vplivnimi ljudmi po svetu. Na njenem podkastu omogoča vpogled v življenja in razmišljanja velikih umov pa tudi uspešnih igralcev, glasbenikov, javnih osebnosti in športnikov. 10. Metina lista Metina lista je okolju prijazna spletna postaja za osebe širokih pogledov in aktivnega duha. Na tem prostoru izpostavljajo ljudi, ideje in projekte, ki predstavljajo motor sprememb v našem času in okolju. Razpon tem med podkasti na Metini listi je širok, vse od novinarjev pa do voditeljev, javnih osebnosti in politikov. T

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

VAŠA SPOROČILA

Pametni podatki za trajnostno rast Bisnode, največji ponudnik naprednih poslovnih podatkov in analitike v Evropi, v najnovejšem poročilu o trajnostnem razvoju napoveduje še pametnejšo rabo masovnih podatkov in analitike. S tem bodo lahko podjetjem zagotovili pametno odločanje pri izkoriščanju poslovnih priložnosti. Družba Bisnode, strokovnjakinja na področju pametnih podatkov, je del gospodarstev in družb na 19 trgih, na katerih je prisotna. Z uporabo analitike in točkovalnih modelov zagotavlja prodoren vpogled v vedenje kupcev in s pridobljenimi pametnimi podatki rešuje podjetniške izzive na hiter, pregleden in inovativen način. V Bisnode se zavedajo, da odločitve, ki jih dan za dnem sprejemamo, vplivajo na družbo, ljudi in okolje, zato skušajo svoje odločitve še trajnejše usmeriti in s tem pokazati odgovornost do prihodnjih generacij. Na novo zastavljeni trajnostni cilji družbe Bisnode na področju obdelave masovnih podatkov napovedujejo, da bodo podjetniške odločitve v prihodnje še enostavnejše in manj tvegane. »Imamo dostop do masovnih podatkov. Cilj Bisnoda je preoblikovati masovne podatke (angl. big data) v pametne podatke (angl. smart data) – s točnimi, pravočasnimi in pronicljivimi podatki lahko podjetjem omogočimo pametno odločanje pri izkoriščanju poslovnih priložnosti,« je povedal generalni direktor Bisnoda Magnus Silfverberg. »Prepričan sem, da pametni podatki prispevajo k boljšemu svetu. Lahko jih uporabimo tudi za usmerjanje nujne medicinske pomoči na pravi naslov s sporočanjem lokacije klicatelja, kar pomeni krajši odzivni čas in lahko rešuje življenja.«

Bisnode dokazuje, da je trajnostno naravnana družba Bisnodovo poročilo o trajnostnem razvoju za leto 2018 prikazuje pobude in

Oglasno sporočilo Bisnode

cilje, ki jih je družba kot ključne na poti trajnostnega razvoja določila v letu 2018, ter njihovo uresničevanje. V poročilu so med drugim zajeti vodenje trajnostnega razvoja, digitalni trajnostni razvoj,

likosti zaposlenih. Njihovo splošno zadovoljstvo odraža indeks zvestobe in zavzetosti zaposlenih (eNPS), ki je iz –6 v letu 2017 narasel na +16 v letu 2018.

Novo zastavljeni trajnostni cilji družbe Bisnode na področju obdelave masovnih podatkov napovedujejo, da bodo podjetniške odločitve v prihodnje še enostavnejše in manj tvegane. kulturna raznolikost in vključevanje zaposlenih, okoljski odtis in trajnostno naravnana veriga dobaviteljev. Pomembni dosežki trajnostnega razvoja v letu 2018: - Uskladitev poslovanja z uredbo o varstvu podatkov GDPR na ravni celotne družbe, v kar je bilo v letih 2016–2018 vloženih 60.000 ur. - Zavezanost najvišjim standardom poslovne etike, ki se odraža v kulturi podjetja. Odbor je sprejel politiko etike uporabe podatkov za vse trge, ki vključuje etični vidik izdelkov in prodaje. - Posodobljena protikorupcijska politika družbe Bisnode, ki jo odlikuje ničelna toleranca do korupcije. Ta se uresničuje tudi v praksi: lani ni bilo v družbi nobenega potrjenega primera korupcije. - Digitalni trajnostni razvoj temelji na zaščiti, zasebnosti in varnosti podatkov ter njihovi integriteti. Bisnode je uvedel posebne pooblaščence za varstvo podatkov družbe, ki so odgovorni za mrežo pooblaščencev na vseh trgih družbe. - Delovanje v 19 državah prinaša prednosti nacionalne in kulturne razno-

- Prizadevanja za uravnoteženost spolov na vseh ravneh se kažejo v 45-% deležu žensk v družbi, njihov cilj je še povečati število žensk na vodstvenih položajih za 2 %. - Bisnode se kot multinacionalno podjetje preusmerja na obnovljive vire energije (kjer je to že mogoče) in si prizadeva za zmanjšanje okoljskega odtisa. - Ocenjevanje zvestobe kupcev (NPS) je doseglo 71.000 odjemalcev z odzivom 9,3 %. Na lestvici od 1 do 10 je 35 % strank podjetje ocenilo z 9 ali 10. - Na ravni lokalnih pobud so zaposleni Bisnode Slovenija že 7. leto zapored združili moči za družabno dobrodelno kolesarjenje od Ljubljane do morja in v letu 2018 Mladinskemu zdravilišču in letovišču Rdečega križa Slovenije podarili preko 200 kosov športne opreme ter šolskih pripomočkov. T

M FILOZOFIJA

Na maratonu ne zmagaš s šprintom in stanjem na mestu V času, ko države razvite Evrope povečujejo vlaganja v raziskave in razvoj ter iščejo učinkovite strukturne rešitve, drugi del Evrope – v katerega sodi tudi Slovenija – temu ne posveča prave pozornosti. Prepad med njimi in nami se veča, države nas prehitevajo po obeh straneh.

dr. Jadran Lenarčič

Avstrijski K-centri so konzorciji znanstvenih institucij in gospodarskih družb, ki jih povezuje skupna tematika. Večji izmed njih pridobijo letno več milijonov evrov državnega denarja in vsaj še toliko zasebnega, zato da oblikujejo in izvajajo projekte, namenjene izključno tehnološkemu razvoju. Nedavno je agencija, ki vodi program K-centrov, po 20-letni (sicer zelo pozitivni) izkušnji vpeljala nov inštrument. Nanaša se na milijonske dodatne spodbude, ki so namenjene vrhunskemu temeljnemu raziskovanju v centrih. Izkušnje so namreč pokazale, da izvajanje samo aplikativnih raziskav za konkretne naročnike, kot je bilo prvotno zamišljeno, ne glede na obseg vloženih sredstev ne omogoča gospodarstvu, da bi prevzelo vlogo tehnološkega voditelja. Odločitev agencije sledi ugotovitvi, da aplikativne raziskave, kot je pokazala praksa, pretežno prispevajo inkrementalne dosežke, temeljne raziskave pa so podlaga za morebitne prebojne oz. rušilne tehnologije in izdelke, s katerimi se je mogoče povzpeti na svetovni vrh. Paralele z dogajanjem v Sloveniji ni mogoče potegniti. Že dejstvo, da je Avstrija leta 2009 iz proračuna v raziskave in razvoj na prebivalca vlagala dvakrat toliko kot Slovenija, sedem let kasneje pa vsaj šestkrat toliko, kaže na nedorečenost slovenske razvojne politike. Dejstvo je, da medtem ko države razvite Evrope povečujejo vlaganja v raziskave in razvoj

REVIJA

ter iščejo učinkovite strukturne rešitve, drugi del Evrope, v katerega sodi tudi Slovenija, temu ne posveča prave pozornosti. Razlika med enimi in drugimi se veča. Trend za Slovenijo v resnici ni dober že dlje časa, saj smo leta 1998 iz

rezultate, ki pa se pojavljajo tu ali tam ter niso rezultat dovršenega sistema. Slovenska stalnica je nizka produktivnost in s tem povezana nizka dodana vrednost. Evropske institucije opozarjajo na pomen javnega vlaganja v raz-

Sodeč po podatkih je delež javne porabe za raziskave in razvoj od leta 2009 do leta 2016 upadel z 1,9 % na 1,5 % javne porabe sredstev. proračuna vlagali okoli 0,62 % BDP, leta 2016, to je bilo zaradi nepremišljenega in pavšalnega varčevanja pri javni porabi med slabšimi, pa samo še 0,38 %. Še posebej je zaskrbljujoče (kar je tudi posledica takratne luknje pri porabi kohezijskih spodbud), da prav področju povezovanja znanosti in gospodarstva v tistem času ni bilo namenjenih sredstev. To je področje, v katerega razvite države vlagajo največ. Na področju vlaganj in tudi drugih pomembnih razvojnih pokazateljev nas je po letu 2014 prehitela Češka.

Vrhunski rezultati, ki pa niso rezultat dovršenega sistema Na žalost je Slovenija med tistimi, ki so svoj inovacijski sistem z nedomišljeno razvojno politiko zapeljali v relativno zaostajanje. Pri nas se to še najbolj nanaša na raziskovalno infrastrukturo, kadrovski podmladek ter na sodelovanje znanosti z gospodarstvom. Dejstvo, ki nas mogoče celo zavaja, je, da na vseh področjih občasno dosegamo vrhunske

iskave in inovacije in to prav posebej v povezavi s produktivnostjo gospodarstva in dodano vrednostjo, ter navajajo, da ima javna znanstvenoraziskovalna dejavnost odločilne pozitivne učinke na produktivnost ter na splošno družbeno rast. Zakaj vsa leta po osamosvojitvi Slovenija ni našla odgovora na to slabost, čeprav se nam zdi na dlani, si ne znam odgovoriti.

Če vložiš 1 evro, se povrnejo 4 Ni dvoma, da je znanost eden izmed stebrov tehnološkega in družbenega razvoja. O njeni družbeni relevanci ni vredno izgubljati besed, ekonomske analize pa kažejo tudi na neposredne ekonomske učinke sistematičnih in kontinuirnih vlaganj v to področje. Nekateri avtorji zagotavljajo, da en evro, vložen iz proračuna v raziskave, v smiselnem časovnem obdobju povrne v proračun štiri evre. Če si neka skupnost želi osvajati mesta proti vrhu svetovne lestvice blagostanja, se mora posvečati tej družbeni

Poskus vzpostavitve celovitega inovacijskega sistema je bila raziskovalna in inovacijska strategija Slovenije, ki jo je slovenski parlament sprejel leta 2011. Pomnim ga kot enega redkih dokumentov, ki predvideva dvigovanje vlaganj v raziskave in razvoj do leta 2020 ter zajema pomembne strukturne spremembe javnega raziskovanja v državi. Osem let po sprejetju lahko le ugotovim, da strukturnih sprememb ni bilo in da smo namesto rasti doživeli krut padec javnih vlaganj v raziskave in razvoj. Tam, kjer je pisalo desno, smo šli levo, kot da bi brali dokument v nasprotno smer. Pri tem je krivdo težko pripisati le varčeva-

FOTO: SHUTTERSTOCK

dejavnosti, oblikovati konsistentno in stalno ter predvidljivo razvojno strategijo, delovati sistematično, odgovorno in vizionarsko. Razvoj je tek na dolge proge. V maratonu ne moreš zmagati, če nekaj časa šprintaš in nekaj časa stojiš na mestu, medtem ko drugi nadaljujejo s svojim tekom. Pomembno je, da smo konkurenčni v vseh delih inovacijskega procesa, od prebojnih idej, ki lahko temeljijo le na vrhunskem znanju in raziskavah, pa vse do razvoja, profesionalizacije izdelkov in uspešnega trženja. Vsi sklopi so povezani in soodvisni.

že med študijem, zagotovo pa po zaključenem študiju, ozira po službi v tujini. Podobno je z novimi doktorji znanosti. Še pred nekaj leti smo mlade naganjali v tujino na podoktorsko usposabljanje, danes to možnost iščejo sami in mnogi razmišljajo, da bi tam tudi ostali. Nekateri ocenjujejo, da se z odhodom enega doktorja znanosti v tujino naredi četrtmilijonska škoda, kolikor naj bi stal njegov študij. To je narobe, upoštevati bi

Ko se sredstva zmanjšajo za tretjino, začne vsak iskati kratkoročne možnosti za preživetje ter ga dolgoročne vizije in nove smeri razvoja ne zanimajo. nju v javnem sektorju zaradi pritiskov Evrope in zahtev gospodarstva. Sodeč po podatkih, ki jih je mogoče pridobiti, je delež javne porabe za raziskave in razvoj od leta 2009 do leta 2016 upadel z 1,9 % na 1,5 % v skupni javni porabi, kar kaže na očitno deformacijo pri uravnavanju javne porabe po letu 2011.

Včasih smo mlade naganjali v tujino, danes možnosti iščejo sami Četudi se znanosti in razvoju tehnologij obetajo boljši časi – vsaj tako kažejo signali s strani vlade in tudi strank zunaj nje – pa odgovora na to, kako nadomestiti zamujeno v zadnjih 10 letih, ne more dati nihče. Danes se v primerjavi z leti pred gospodarsko krizo vse več mladih

morali, kolikšen bi bil njegov doprinos v celotni delovni dobi, ki šele prihaja, če bi ostal v Sloveniji. Številke postanejo enormne, vendar pa niti ne gre za številke, temveč za ljudi, ki ustvarjajo novo vrednost in ki poleg materialnih tvorijo tudi kulturne temelje slovenstva.

Začne se s krčenjem, konča z ignoranco … Nekoč sem izjavil, da se vse začne s krčenjem sredstev, konča pa z ignoranco. Hotel sem reči, da ko se sredstva zmanjšajo za tretjino, začne vsak iskati kratkoročne možnosti za preživetje ter ga dolgoročne vizije in nove smeri razvoja ne zanimajo. To postane način življenja, ki ga je kasneje težko na hitro spreme-

niti. Ugodno je, da se državna politika v zadnjih dveh ali treh letih kaže bolj naklonjena raziskovalni in razvojni dejavnosti. Del kohezijskih sredstev so namenili oblikovanju različnih inštrumentov spodbujanja tehnološkega razvoja. To je zagotovo pomemben prispevek, ki pa ne more delovati samostojno, saj so kohezijska sredstva prepolna birokratskih omejitev in so predvsem občasna ter zato na njih ne moremo utemeljevati svojega razvoja, lahko ga le korigiramo ali spodbudimo. Postopoma prihaja tudi do povečanj v proračunskem delu, pripravlja se nov raziskovalni in inovacijski zakon, ki bo morebiti prispeval k večji učinkovitosti raziskovalnega dela na temeljnem in aplikativnem področju. Revolucije ni pričakovati, a glede na javno izražena stališča političnih strank se končno kaže dolgoročnejši preobrat, ki nas razveseljuje. Strukturni prehod na nov model razvoja Slovenije, ki naj temelji na znanju in raziskavah, pa je še daleč pred nami in še mora priti v kri političnih voditeljev ter državljanov. Menim, da lahko odločilni pritisk naredi le v razvoj usmerjeno gospodarstvo. T

Prof. dr. Jadran Lenarčič je direktor Inštituta Jožef Stefan.

REVIJA

OSEBNO

FOTO: BLAŽ SAMEC

Napreduješ, ko se zaveš, kako malo veš Lucija Sajevec,

direktorica, AMZS, d. d. Točno 30 let je mimo, ko sem na Avtomoto zvezi Slovenije, takrat kot majhna punčka, prevzela svojo prvo dirkaško licenco in s ponosom zastopala barve Slovenije na dirkah v kartingu. Z družbo zato čutim posebno vez, ki se plete že več kot tri četrtine mojega življenja. Organizacija, ki letos praznuje 110 let, je svojo preobrazbo doživela že marsikdaj. Danes je zaradi sprememb na področju mobilnosti ponovno pred razpotjem, kako naprej. Kljub nepredvidljivosti branže in kompleksnosti sprememb pa skupaj s sodelavci vidim in se veselim neštetih priložnosti ter možnosti, ki se nam ponujajo. Te sprejemamo z odgovornostjo, da rumeno blagovno znamko popeljemo na pot sodobne mobilnosti v sedmi prestavi, da lahko kljubujemo novim trendom. Sodelavke in sodelavci so motor naše družbe. Stavim na njihov dober občutek in verjamem, da če se bodo dobro počutili, bodo tudi srečni, zadovoljni in produktivnejši. Zato se vedno znova sprašujem, kaj lahko storim zanje? Pri tem me vodi misel, da vrednosti našega življenja ne določa to, kar storimo zase, ampak to, kar storimo za druge. O tem se v AMZS dnevno pogovarjamo z vsemi zaposlenimi, ne le z vodji, saj je transparentna in odkrita komunikacija temelj zaupanja, ki ustvarja varnost in spošto-

vanje. Sestavna dela formule za dobre odnose sta še pozorno poslušanje in pristna pohvala. Vedno poudarjam, da sem prva med enakimi. Na ta način se trudim ustvarjati 'gibanje', ki se že širi znotraj naše družbe. Nekoč zelo hierarhična organizacija je danes vse agilnejša. Spremenjena strategija, reorganizacija, digitalizacija in preobrazba kulture se dogajajo korak za korakom. Veliko delamo na podatkih in procesih. Zaznavamo, da proces razvijanja zaposlenih deluje, če je pristop sistematičen, konsistenten in tudi zabaven. Vztrajamo, vpeljujemo nove stvari in vabimo vse zaposlene, da jih soustvarjajo.

kako naprej. Imeli smo na DOS-u temelječ ERP, v očeh ljudi pa skrb pred novimi spremembami, ki bodo vplivale nanje in na njihove delovne procese. Ustavili smo se. Razmislili. Naredili plan. Danes vse bolj suvereno stopamo v svet tehnološkega napredka in že drzno razmišljamo o korakih naprej. Skupaj kot ekipa krepimo zaupanje med zaposlenimi, ki vidijo, da so spremembe zares prinesle veliko dobrega v njihova delovna okolja. Portrditev temu so sodelavci, ki so v zadnjih treh letih dobili priložnost za napredovanje na drugo delovno mesto. Pri tem ni ključna pozicija, bistvena je osebna in strokovna rast. S tem raste tudi

Če je okolje pravo, marsikdaj zmoremo mnogo več, kot mislimo. Včasih potrebujemo le priložnost in spodbudo. Vseh 420 zaposlenih smo nedavno vključili v hekatone in iz njih dobili izjemne ideje. Okrepili smo zavedanje, da lahko spremembo miselnosti začnemo le pri posamezniku. Ta lahko spremeni sebe, nato skupaj spreminjamo družbo. Nenehen napredek je možen, ko se zaveš, kako malo veš. Odgovornost je na nas. Kot tudi zavedanje, da je marsikdaj bolj kot cilj pomembna pot, ki te uči, prilagaja na spremembe in pomaga razumeti cilj. Po večkratni menjavi informacijskega sistema v preteklem desetletju smo štiri leta nazaj stali pred odločitvijo,

odgovornost posameznika in njegov prispevek. Izjemno je gledati napredek sodelavcev, tudi takih, ki so iz mehanika na servisu prevzeli vodilno mesto v družbi. Če je okolje pravo, marsikdaj zmoremo mnogo več, kot mislimo. Včasih potrebujemo le priložnost in spodbudo. Ljudje se namreč ne bodo spomnili, kaj vse si kot vodja naredil, ne kaj vse si dosegel, ampak kako so se ob tebi počutili. Lep občutek je, ko imaš navdih. Čudovit občutek pa, ko nas navdihuje naše delo. T

REVIJA

RETROSPEKTIVA

Od 0 do 30 in še naprej Združenje Manager (ZM) je in še zavzema pomembno vlogo ter prostor na prehodu v novo družbeno in ekonomsko obdobje. Pomembno prispeva k spoznanjem, da so spremembe potrebne.

Primož Klemen Pred tridesetimi leti sta se združili dve iniciativi, Društvo poslovodnih delavcev in Liga direktorjev. Obe sta želeli nadgraditi dotedanje delo direktorjev, ki je temeljilo na planskih usmeritvah države. ZM je bil sprva razumljen kot klub, ki združuje tiste, ki hočejo biti opaženi, saj v prejšnjem sistemu za to ni bilo veliko možnosti. Javnost si ni znala razložiti, kam združenje spada – v partijo ali v drugo, novo elito.

Kar nekaj let je trajalo, da je bilo ZM tudi v javnosti prepoznano kot stanovska organizacija, ki skuša v vodenje vpeljevati dobre prakse in gospodarstvu ter politiki nakazovati trende in cilje, ki jih moramo skupaj dosegati.

Pobudnik in podpornik sprememb Novonastalo ZM je vključevalo vse gospodarske panoge. Spodbujalo je nove pristope in načine upravljanja ter članom nudilo pomoč pri njihovem uva-

REVIJA

janju. Vodenje s cilji, uvajanje modela poslovne odličnosti, kasneje pa uvajanje tehnoloških napredkov. Tako so bili člani, ki so bili vodilni ali med vodilnimi v svojih podjetjih, tudi vzor in so dajali vzgled vsemu gospodarstvu. S tem so kazali pot za približevanje stopnji organiziranosti in uspešnosti podjetij na zahodu. V prvem obdobju ozaveščanja o nujnosti uvajanja sprememb pri vodenju so

rajo iz kulture in različnih znanosti, npr. matematike, fizike in logike, ter vključujejo univerzalne vsebine, kot so zlati rez, vibracija, resonanca in podobne.

Na prvem mestu jasne vrednote in cilji Tako v slovenski družbi kot pri nekaterih članih ZM so se pojavili odkloni kot posledica izkrivljene lestvice vrednot. A ZM je pokazalo, da obstajajo

Združenje Manager je pomemben akter v gospodarstvu, ki si postavlja visoke cilje in s tem kaže smer tudi drugim deležnikom. na povabilo ZM k nam prihajali managerji iz zahodnega sveta, prinašali svoje izkušnje in pristope pri vodenju ter tako prispevali k razvoju managementa v Sloveniji. Management se je že začel prepletati z voditeljstvom. V zadnjem obdobju pa že vključujemo univerzalne principe, ki izvi-

vrednote in merila, ki jih moramo spoštovati, in tudi preko organa Častnega razsodišča po potrebi primerno ukrepalo. Danes je pomemben akter v gospodarstvu, ki si postavlja visoke cilje in s tem kaže smer tudi drugim deležnikom. Z ambicioznimi načrti vpliva in je sogo-

vornik GZS, sindikatov in politike, ki postavlja gospodarske okvire države. Znotraj ZM delujejo Sekcija managerk, Mednarodna sekcija in Sekcija mladih managerjev. Organizira izobraževanja, MQ konferenco, mentorstva, managerski kongres, in podeljuje nagrade za dosežke: Manager leta, Mladi manager in druge. Z izdajo revije MQ članom in ostali javnosti predstavlja dosežke, načrte in gospodarske trende v svetu. S publikacijo Pogled pa dviguje družbeno zavest, vrednote in odgovornost za našo deželo, naš prispevek k razvoju kritičnih pogledov, produktivnih rešitev in odgovorov na prihodnje izzive. Iz vsega tega lahko izluščimo zanimiva spoznanja, ki so lahko naše vodilo: odločnost, pogum, znanje, odvračanje predsodkov, sodelovanje, inovativnost in odprtost za novosti. A ta vodila moramo uporabljati v skladu z etičnimi in poslovnimi načeli. Tako se na zanesljiv način in brez nepotrebnih, tveganih bližnjic daleč pride. T

Primož Klemen je soustanovitelj in partner v podjetju Profil.

REVIJA

30. OBLETNICA

Brez pravih managerjev ne bo pravega razvoja Nina Oštrbenk, Sonja Vidonja Foto: Andraž Kobe Združenje Manager je 29. maja v Cankarjevem domu praznovalo 30. obletnico delovanja. Vrnili smo se v Linhartovo dvorano, kjer se je zgodba združenja tudi začela, ko je bilo 18. maja 1989 ustanovljeno Društvo poslovodnih delavcev Slovenije.

Ob 30. obletnici smo podelili častno priznanje Vojku Čoku, dolgoletnemu predsedniku častnega razsodišča združenja, ki ima posebne zasluge za razvoj managerske organizacije in managerske stroke v Sloveniji. Čok poudarja, da čim višje je posameznik na družbeni lestvici, tem večjo težo ima njegov odnos do moralnih in etičnih norm: »Managerji svoj ugled vzdržujejo in krepijo ne le z

REVIJA

doseženimi poslovnimi rezultati, ampak tudi s svojo etično držo.« Predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik je ob tej priložnosti izrazil željo, da tudi ljudje uvidijo, da je management zahteven poklic in predvsem izjemno pomemben za razvoj katere koli države: »Brez pravih in strateških voditeljev ne bo pravega razvoja. In tudi to je naša naloga še vsaj za prihodnjih 30 let.« Minister za gospodarski razvoj in tehnologijo Zdravko Počivalšek pa je Združenje Manager označil za »ključen zobnik motorja, ki poganja naše gospodarstvo naprej«. V Združenju Manager smo ob 30. obletnici znova poudarili pomen etičnega

managementa in z našimi člani izbrali pet vrednot, na katerih mora temeljiti management: zaupanje, odgovornost, spoštovanje, etika in sodelovanje. Dr. Janek Musek, raziskovalec psihologije osebnosti in vrednot ter osrednji govornik na slavnostni prireditvi, pa je izpostavil, da mora biti obnašanje v skladu z vrednotami, sicer te ne pomenijo veliko, in dodal: »Manager mora biti v podjetju vzor.« Izvršna direktorica Saša Mrak je zaključila, da je »prihodnost rezervirana za podjetja, ki so napredna v osvajanju tehnologije, za kreativne, agilne in inovativne družbe, kjer je sodelovanje razvita veščina, eni od temeljnih stebrov delovanja pa so skladnost, integriteta in etika«. T

Vročica pred začetkom se

je stopnjevala v preddverju

Linhartove dvorane.

i strokovne službe ZM.

el, gre zasluga odlični ekip

Da je slavnostni dogodek usp

Več kot 500 gostij in gostov

o Cankarjevega doma.

je napolnilo največjo dvoran

a nagovorila aktualni danes … Zbrane sta uvodom je in leti i tim ese trid d pre Bilo je ektorica Saša Mrak. er Zalaznik in izvršna dir nd ksa Ale ZM k dni dse pre

i gospodarski minister Z nami sta praznovala tud mpfer. istrica za delo Ksenija Kla Zdravko Počivalšek in min

kov kar šest nekdanjih predsedni Praznovanja se je udeležilo nager. predsednic Združenja Ma

REVIJA

o p je v imenu GZS za uspešn Predsednik Boštjan Gorju . nje zna pri nju podelil jubilejno 30-letno delovanju združe

lonilo s častnim priznanjem pok Združenje se je ob obletnici išča. sod raz ega stn Ča Vojku Čoku, predsedniku

Dejan Turk, Aleksa

o Združenja Manager: Nekdanje in sedanje vodstv Bobinac. ak uc, Saša Mr in Franjo nder Zalaznik, Sonja Šm

glasbeniki z vokalistko Večer so popestrili odlični da plesalka Lana Klemen. Evo Hren in izvrstna mla

i, zarezali tudi v torto. 30-letniki smo, kot se spodob fil. vali še podjetji NIL in Pro Poleg ZM sta z nami prazno

nk s podpredsednikom Aleksandra in Bojan Bra ažem Berločnikom. Združenja Manager, Tom

ter, ob 30. obletnici Urška Bin Odlično razpoložene so bile . den Tatjana Struna Ber Eva Štraus Podlogar in

30 obletnica_230x87mm.p

enskega managementa, rič:24v družbi dveh dam slov Pet jan Sto Selšek. 9:11 9 .201 13.7 1 Vojke Ravbar in Cvetke

Zlati pokrovitelj

Sta Andrej Božič in Denis

la Audija e-tron?

Mancevič ravno preizkusi

Pokrovitelj druzabnega de SKUPINA CELJSKE

Naši 30-letniki

Podpornik

MESNINE

Pokrovitelji

30 OBLETNICA

dka hvala pokroviteljem dogo tnice ob praznovanju 30. oble Zdruzenja Manager

REVIJA

Podarjamo vam...

ČAS. Prihranite čas. Pišite nam! info@kliping.si, www.kliping.si

Kliping Simplex je naša nova storitev. Oblikovali smo jo za uporabnike, ki nimate časa vsak dan pregledovati vseh objav v vaših Kliping zbirkah. Ključne prednosti Kliping Simplex!

DRUGI TIR Bruselj dokončno potrdil 44 milijonov za drugi tir, 109 milijonov zamrznjenih do referendum Evropska komisija je dokončno potrdila vse potrebno v povezavi s 44 milijoni evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir. Preostalih 109 milijonov evrov sredstev EU pa ostaja zamrznjenih do uradnega izida referenduma, je povedal državni sekretar na infrastrukturnem ministrstvu Jure Leben po torkovih pogovorih v komisiji. Leben je pogovore, ki jih je imel v torek v komisiji, opisal kot uspešne, saj da bo danes tudi komisija podpisala aneks k pogodbi o subvenciji v povezavi s 44,3 milijona evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir. Sta.si (21. mar., STA) Rtvslo.si (21. mar., A. L. M. A.) Radio Slovenija 1 (21. mar., 10:06, Neznan avtor) TV Slovenija 1 (21. mar., 07:09, Erika Štular) Večer (22. mar., Neznan avtor) Finance.si (21. mar., Nataša Koražija) Dnevnik (22. mar., Neznan avtor) 24ur.com (22. mar., U. R.) POP TV (22. mar., 07:03, Nika Kunaver) Demokracija (22. mar., Jože Biščak, Metod Berlec, Petra Janša) Planet TV (22. mar., 06:03, Sanja Hrgota)

Kakšne koristi prinaša Kliping Simplex?

Medijske objave na vaše ključne teme prejmete v krajši in bolj pregledni obliki.

Iz povzetka objave v nekaj stavkih takoj razberete ključne vsebine medijske zgodbe.

Na enem zaslonu dobite tudi osnovno analitiko medijskih učinkov: seznam vseh medijev, v katerih se je pojavila tema iz povzetka.

Ohranjamo visoko natančnost informacij: že klik na spletno povezavo vas odpelje neposredno na izbrani članek, če ga želite videti v celoti.

Porabili boste manj časa za branje celotne zbirke medijskih objav. Povzetek razberete v nekaj sekundah, celotno informacijo (v katerih medijih se je zgodba pojavila) pa v manj kot minuti.

Dobili boste več vpogleda: s seznamom vseh medijev, kjer se je pojavila ista tema, imate takojšnjo informacijo, kako odmevna je bila.

INSAJDER

Odgovornost, da ustvarjamo boljši svet Aleša Mižigoj, predsednica uprave Medexa, je bila osrednja gostja tretjega MQ treninga. Ko je vodenje podjetja prevzela od očeta, je bilo najpomembnejše njegovo zaupanje: »Zaupal je vame, da bom izpeljala to, kar sem si zadala.«

Nina Oštrbenk

Spremembe so vodile v razvoj in širitev na druge trge Odločila se je za spremembe, ki jih nekateri niso želeli sprejeti, zato so odšli, nato pa je sledil nov izziv: kako ljudi

dolgoročna možnost obstoja in uspeha podjetja širitev na svetovne trge. Dodaja, da sta v življenju izjemno pomembna zdrava kmečka pamet in radovednost: »Vedno se moramo spraševati zakaj – z vseh različnih kotov.« Ob tem managerjem svetuje, naj se ukvarjajo le s pomembnimi stvarmi, kar ni tako enostavno, kot se sliši: »Ljudje si velikokrat zapolnijo delovnik z manj pomembnimi, rutinskimi stvarmi, ker je to lažje. Veliko težje se je lotiti strateških, pomembnih stvari, na katerih bodo slonele nadaljnje odločitve v podjetju.«

Imamo odgovornost ustvarjati boljši svet Pravi, da z leti zori kot oseba in managerka: »Vem, kaj in kdo mi je pomemben. Pomembno mi je, da rastem in širim zavedanje, da imamo vsi možnost in moč za spremembe, za ustvarjanje boljšega sveta. In ker smo se rodili tukaj, nimamo le možnosti, ampak tudi odgovornost, da to počnemo.« Tudi zato so šli z Medexom v Bangladeš, drugo naj-

Ljudje si velikokrat zapolnijo delovnik z manj pomembnimi, rutinskimi stvarmi, ker je to lažje. Veliko težje se je lotiti strateških, pomembnih stvari. spraviti skupaj, da bodo vsi pluli v isto smer, delali za isti cilj. Preskočili so ovire in zato so zdaj močnejša ekipa, ki želi osvojiti svet, pripoveduje sogovornica. Med drugim so se osredotočili na področje prehranskih dopolnil, ki ga lahko razvijajo do neslutenih razsežnosti, pojasnjuje Mižigoj: »Pomembno je, da razvijamo, da napredujemo, da živimo svoje sanje.« Pri tem poudarja, da je edina

revnejšo državo na svetu, in podpisali pogodbo z vlado. Odpeljali so jim čebele, kranjske sivke, učijo jih pravilnih tehnik čebelarjenja, da bi zagotovili več novih delovnih mest in predvsem več hrane.

Najpomembnejše je sobivanje med spremembami in stabilnostjo V Sloveniji se sicer kar 83 % družinskih podjetij usmerja v dobrodelne aktivnosti

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Aleš Mižigoj, prejemnik priznanja Združenja Manager za življenjsko delo na področju managementa, jo opisuje kot pametno in odločno, »točno tako, kot manager(ka) mora biti«. Kljub temu je Aleša Mižigoj prevzem vodenja Medexa na 3. MQ treningu, ki smo ga gostili na plesnem parketu oddaje Zvezde plešejo, opisala kot velik izziv zanjo in za ekipo. Na srečo, pravi, se je kot vodja oblikovala drugje in zrastla drugače, kot bi, če bi bila od začetka v Medexu. Kljub temu ji je bilo težko, ker je »popolnoma drugače voditi svoje podjejte ali pa priti v podjetje, staro 50 let, ki ga je prej vodil oče in v katerem ljudje niso več motivirani. Ob tem so si mislili, prišla je mlada, ki nam bo solila pamet. Večkrat so mi rekli, da tako delajo že 20 let in ob tem sem se vsakič zgrozila«.

ter podpira družbeno odgovorne aktivnosti znotraj in izven podjetja, kaže raziskava družbe EY Slovenija in ljubljanske ekonomske fakultete iz leta 2015. Družinska podjetja imajo tudi drugače oblikovane cilje, saj so pogosto usmerjena v dolgoročen in stabilen razvoj, ne pa v kratkoročne učinke, poudarja Mojca Emeršič, vodja projekta družinskega podjetništva v EY Slovenija. Eden največjih izzivov, ki jih imajo družinska podjetja, je prenos nasledstva, kar je povezano tudi z uvajanjem sprememb. V Medexu so si za to vzeli dve leti časa, pravi Mižigoj. Miha Škerlavaj, redni profesor za področje managementa na ekonomski fakulteti v Ljubljani, pa je ob zaključku treninga poudaril, kako pomembno je uvajanje sprememb ne le v podjetjih, ampak tudi pri posameznikih: »Vsi mi moramo neprestano nekaj spreminjati, razvijati, da bomo srečni in zadovoljni. Z vidika posameznikov in organizacije je najpomembnejše najti sobivanje med spremembami in stabilnostjo.« T Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

AKTIVNOST JE VALUTA

MAG. LADEJA GODINA KOŠIR

Soodgovorni za spremembe Mag. Ladeja Godina Košir se s trajnostnim vidikom v gospodarstvu ukvarja že več kot 25 let. Ustanoviteljica in direktorica Circular Change je hkrati tudi predsedujoča Evropski platformi za krožno gospodarstvo ECESP v Bruslju. V zadnjih letih opaža, da smo kot družba vendarle dozoreli za preboj: »Ko je napoved, da bo v morju do leta 2050 več plastike kot rib, obšla svet, smo se zganili.«. Kaj je bil povod, da ste postali glasnica krožnega gospodarstva? Ni bilo racionalnega povoda, bil je intuitivni odziv. Prvo prebiranje vsebin o krožnem gospodarstvu in Evropskega paketa za prehod v krožno gospodarstvo, katerega predlagatelj je bil dr. Janez Potočnik, je sprožilo 'aha' učinek. Točke mojega profesionalnega udejstvovanja – ekonomija, sociologija, trajnostni koncepti, inovacijsko komuniciranje, marketinške in kreativne strategije, povezovanje deležnikov – so se povezala v smiselno celoto, usmerjeno v udejanjanje novega ekonomskega in družbenega modela.

S trajnostnim pristopom se aktivneje ukvarjate od leta 2015. Kako se je v tem času spremenil pogled na trajnost poslovanja in krožno gospodarstvo? Dejavniki okolju prijazne poslovne politike je bil naslov moje diplomske naloge leta 1992. Zato lahko rečem, da z zanimanjem spremljam vidik trajnosti v gospodarstvu že več kot 25 let. V četrt stoletja se je marsikaj spremenilo, v zadnjih dveh letih pa lahko zaznamo odločilen preboj. Krožno gospodarstvo dobiva mesto v poslovnih, lokalnih, nacionalnih strategijah – tudi v Sloveniji.

FOTO: ČRT PIKSI

Kje se po merilih naprednosti krožnega gospodarstva v primerjavi z ostalimi evropskimi državami po vašem mnenju nahaja Slovenija? Kažipot za prehod v krožno gospodarstvo Slovenije nas je postavil na zemljevid krožnih evropskih 'voditeljic'. V Bruslju imam priložnost slovenske krožne prakse še dodatno izpostavljati, tudi mednarodna konferenca Circular Change prepoznavnost naših krožnih akterjev krepi. Med podjetji imamo kar nekaj odličnih zgledov. Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? Kot aktivna prebivalka edinstvenega planeta in kot mama treh otrok se čutim odgovorno, da s spremembo začnem pri sebi in v polju svojega delovanja. T

REVIJA

BOŠTJAN ŠKUFCA ZAVERŠEK

Vsako dobro vrača dobro Unicef je edina organizacija v okviru Združenih narodov, ki je posvečena izključno otrokom in skrbi za njihovo preživetje, zaščito in razvoj. Danes je Unicef, ustanovljen leta 1946, prisoten v večini držav sveta. Enemu od 36 nacionalnih odborov, ki delujejo v gospodarsko bolj razvitih državah, tj. Unicefu Slovenija, predseduje Boštjan Škufca Zaveršek. Slednji se je organizaciji pridružil pred dvema letoma na povabilo predhodnih članov upravnega odbora. Na kateri dosežek pod vašim vodenjem Unicefa ste najbolj ponosni in zakaj? Po dveh letih predsedovanja lahko z veseljem povem, da je okoli izvršnega direktorja Tomaža Bergoča zbrana izvrstna ekipa tako izkušenih kot tudi mladih sodelavcev. Ta mešanica nam daje znanja, da peljemo dobrodelno organizacijo v smeri, da bomo aktualni tudi za nove darovalce. Letošnja rast novih rednih darovalcev to že potrjuje. Drugače pa intenzivno razvijamo nove pristope za sodelovanje s podjetji, kjer lahko člani upravnega odbora najbolj pomagamo.

Zakaj je po vašem mnenju pomembno, da slovenski managerji in managerke vračate družbi? Menim, da mora vsak dati nekaj nazaj tudi družbi. Kar ne velja samo za managerje. V karieri sem pridobil veliko znanj in najmanj, kar lahko storim, je, da jih uporabim tudi v dobro ostalih. V tem smislu sem sprejel izziv predsedovanja organizaciji. In ker vsako dobro vrača dobro, lahko rečem, da sem bogatejši za čudovite izkušnje, ki jih delo v mednarodni humanitarni organizaciji prinaša. T

REVIJA

FOTO: JANEZ MAROLT

Kako se vodenje dobrodelne organizacije razlikuje od vodenja podjetja? Organizacije imajo bolj ali manj enake principe delovanja. Brez motivirane ekipe ni rezultatov. Tu slovenski Unicef ni nobena izjema. Zame osebno razlike so, saj nastopam v vlogi predsednika upravnega odbora in ne vodim ekipe neposredno. Kljub vsemu pa verjamem, da samo energija da energijo, zato sem kar precej aktiven predsednik. V primerjavi s podjetjem je mogoče glavna razlika v poslanstvu. V humanitarni organizaciji ga vsi brez izjeme živijo, medtem ko moramo v podjetjih velikokrat vlagati veliko energije v njegovo komuniciranje. Tako srčnih in predanih sodelavcev, kot jih vidim tu, si lahko vsak vodja samo želi.

MENTORSKA VEZ INSAJDER

MENTORICA

Tatjana Kolenc S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila? S srčnostjo in žarom, s katerima je vstopila v mentorski odnos, z iskreno željo, da iz njega odnese kar največ, in z zavedanjem, da bodo rezultati procesa v veliki meri odvisni od tega, koliko bo vanj vložila. Kaj ste se vi naučili od nje? Dobila sem potrditev pomena stalnega izobraževanja, saj brez tega ne bi mogla slediti njeni energiji in aktivnostim. Ob njenih vprašanjih sem ponovno obnavljala znanja s svoje poslovne kariere in pridobivala nova, da sem lahko iskala za njeno situacijo najprimernejše odgovore in nasvete. Ob njej sem ponovno ugotovila, kako pomembno si je vzeti čas tudi za druženje, in obudila malce zapostavljena znanstva ter prijateljstva.

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Najin odnos je od vsega začetka temeljil na odprtosti, zaupanju in dogovoru, da bova dano priložnost polno izkoristili. Postavljenim ciljem sva prilagodili najin program in ga uspešno izvedli. Vzajemno sva se vzpodbujali in se veselili skupnih uspehov ter uspehov vsake od naju. V procesu sva se obe spremenili, še posebej Klaudija, ki je ozavestila pomen jasne postavitve in zapisa osebnih ter profesionalnih ciljev za njihovo doseganje, izostrila občutek za razumsko-čustveno uravnoteženost pri odzivanju na različne poslovne situacije in se izjemno odprla za tkanje novih poznanstev ter deljenje zgodb in izkušenj. Gre za izjemen mozaik pozitivih sprememb, za katere je zaslužna predvsem Klaudija s svojim pristopom in odprtostjo za spremembe. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? To je moja prva izkušnja z mentoriranjem. Sem pa že nekaj časa razmišljala o prenosu znanja in izkušenj. Najbolj me je pritegnil prav program Mentorske mreže, zato sem bila vesela povabila Ani Klemenčič, da se mu pridružim. Januarja sem se kot mentoriranka vključila tudi v skupinsko mentorstvo pri ZM na temo poslovne etike, tudi zaradi Klaudije, da bi še bolje razumela njena pričakovanja. Glede na več kot pozitivno izkušnjo se tudi v bodoče vidim v tej odgovorni in nadvse prijetni vlogi. Klaudija sprašuje Tatjano: Med odnosom je na plano prišla tvoja želja, da bi nekoč napisala knjigo. O čem bi pisala in kakšen naslov bi imela? Vzajemno sva odkrivali najine skrite oz. malce pozabljene talente, med njimi tudi pisanje, ki je še posebej prišlo do izraza ob pisanju najinega mentorskega dnevnika. Z idejo o knjigi se resno poigravam in se približujem fazi izbiranja teme. Kot navdušeno bralko te bom zagotovo povabila k sodelovanju, tudi pri izbiri naslova. T

REVIJA

MENTORIRANKA

Klaudija Javornik, Adacta Kdaj in zakaj ste se odločili, da želite imeti mentorja oz. mentorico? Zgodbe uspešnih žensk v poslovnem svetu so me vedno navdihovale in mi bile zgled. Verjamem, da povezovanje in deljenje izkušenj različnih generacij vodi v obojestransko rast in tudi v zavezništvo. Zato sem se na vzpodbudo Vere Mihatovič letos tudi sama vključila v mentorski program. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? Po naravi sem vedoželjna, zato so bila moja pričakovanja kar visoko postavljena. S Tatjano sva se takoj ujeli in na zaupanju ter spoštovanju zgradili trajen odnos. Vse, kar sem z njo doživela, spoznala, se naučila, izkusila v tem letu, mi bo krasna popotnica za naprej. Pika na i pa je bila zagotovo obuditev skupne strasti do pisanja in tako je sočasno nastajal tudi dnevnik z bogato vsebino najinega mentorskega popotovanja, ki ga bova z veseljem delili za vzpodbudo in navdih naslednjim generacijam mentorskih parov. Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? Trenutno se nahajam v zelo pestrem in izzivov polnem poslovnem letu in so mi prav vsi njeni nasveti, izkušnje, usmeritve, vzpodbude bili dragocen vir, iz katerega sem črpala in dobila nov zagon. Hvaležna sem, da sem s Tatjanino pomočjo najprej ozavestila, da se je v hitrem tempu nujno treba ustaviti in doseči pravo mero ravnovesja znotraj sebe in podjetja s postavljanjem ciljev in prioritet. Kdor obvlada pozornost časa, obvlada življenje. Okrepila pa sem tudi zavedanje o pomembnosti bolj aktivnega poslušanja ter da je včasih potrebno čustva tudi izklopiti in pogledati na situacijo z malo distance, z drugega zornega kota. Tatjana sprašuje Klaudijo: Med mentorstvom si izkazala izjemno zanimanje za sodobno voditeljstvo. Kako ga ti razumeš in kako se nameravaš razvijati v tej smeri? Izhajam iz teze, da smo vsi voditelji in da imamo vsi možnost izbire vloge vplivanja na boljši svet sinergij. Najina mentorska pot se je lepo prepletala s Sonjo Klopčič in njeno novo knjigo, ki ji pravim nova 'biblija' sodobnih voditeljev. Prihodnost opolnomočenega voditeljstva temelji na vodenju z ljubeznijo, ki se hkrati zaveda pomena povezanosti, sodelovanja, etike in uresničevanja poslanstva z jezikom odgovornosti ter blaginjo vseh, z odnosi, ki temeljijo na zaupanju in spoštovanju. Srčnost in moč besed 'Verjamem vate' sta ključ do uspeha, ki voditeljem odpira vrata. Želim si iti po poti AEIOU voditeljstva, saj menim, da je srčni voditelj, ki služi v dobro vseh okoli sebe, čudovita vloga, ki pelje v nenehno osebno rast in splošno blaginjo. T

FOTO: URŠKA KOŠIR ZA STUDIO ŽELEZNA

REVIJA

NA KRATKO

Častno priznanje za profesionalnost in etično držo

Preberite drugo četrtletno izdajo Pogleda 2020 V Delu je izšla druga četrtletna izdaja Pogleda 2020, ki je zasnovan v okviru Observatorija Združenja Manager za konkurenčnost in povečevanje družbene blaginje. Avtorji tudi tokrat v svojih prispevkih komentirajo gospodarska gibanja in ekonomsko politiko Slovenije v evropskem kontekstu ter umeščajo dobre managerske prakse v kontekst družbenega razvoja in zagotavljanja blaginje. Dušan Mramor, predsednik Observatorija ZM, je zapisal, da je ustreznost denarne politike ECB za potrebe Slovenije odvisna tudi od tega, kako je Slovenija ekonomsko harmonizirana z evro območjem. Aleksander Zalaznik, predsednik ZM, je jasno poudaril, da je pogoj za višanje plač nenehna rast produktivnosti v gospodarskih družbah, ki rezultira v višji dodani vrednosti na zaposlenega. Mag. Ksenija Klampfer, ministrica za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, pa je izpostavila, da moramo v prvi vrsti združiti nasprotujoče si zahteve posameznih interesnih skupin in doseči zavedanje, da je prav od sposobnosti preseganja teh interesov odvisna blaginja državljanov in državljank Republike Slovenije. Več na spletni strani www.delo.si/pogled. T

»Višje kot je posameznik na družbeni lestvici, večjo težo ima njegov odnos do moralnih in etičnih norm,« poudarja Vojko Čok, dolgoletni predsednik častnega razsodišča Združenja Manager, ki mu je ob svoji 30. obletnici združenje podelilo častno priznanje. S svojo profesionalnostjo, preudarnostjo in vestnim delom diha in živi s stanovsko organizacijo že vsa tri desetletja. S svojim delom je pustil neizbrisen pečat v razvoju managerske organizacije ter spodbujal ravnanje, skladno z etičnim kodeksom Združenja Manager. »Managerji svoj ugled vzdržujemo in krepimo ne le z doseženimi poslovnimi rezultati, ampak tudi s svojo etično držo, ki predstavlja pomembno insignijo na naši karierni in – ker gre za javne osebnosti – tudi zasebni poti,« je prepričan Vojko Čok. T

REVIJA

Nagrada zlatim članom Ob 30 obletnici delovanja ZM je prav posebno obletnico praznovalo tudi 8 članov ZM. Damjan Belič, Pavel Demšar, dr. Amadea Dobovišek, mag. Jurij Giacomelli, mag. Miroslav Ilić, Tatjana Kolenc, mag. Aleksander Lozej in Rok Šimenc so Združenju Manager zvesti že 20 let. S priznanjem so se jim poklonili člani upravnega odbora ZM na majski seji v Portorožu. Hvala vam, ker že več kot 20 let skupaj izpolnjujemo zavezo k napredku in gradimo uspešnejši management ter da ste naši člani, naše srce in naš navdih. T

Septembra bomo skupaj spreminjali svet na bolje

V Portorožu se bomo 26. in 27. septembra 2019 družili na letošnjem Managerskem kongresu. Z nami in tudi prvič v Sloveniji bo Ishmael Beah, glasen zagovornik otrokovih pravic in eden izmed najbolje prodajanih avtorjev na lestvicah revije The New York Times. Delil bo navdihe o vztrajnosti, premagovanju nepojmljivih ovir, o iskanju poti do sreče in o tem, kako lahko vsak od nas spreminja svet na bolje. Gre torej za vrline vsake managerke in managerja, ki pa so hkrati tudi vrline vsakega izjemnega posameznika. T

Pet zvezdic za poslovno integriteto in etičnost

Vabljeni na novembrski dobrodelni ples Dobrodelni GALA 2019 diplomatsko-managerski ples bo v soboto, 16. novembra 2019, ob 19. uri v Festivalni dvorani v Ljubljani. Ples bo potekal v soorganizaciji Fundacije Femmes Sans Frontières – Ženske brez meja in Združenja Manager. Napovedujemo bogat kulturno-umetniški program, temperamentno živo plesno glasbo, kulinarično popotovanje z izbranimi vini in darilo dobrodelnosti, katerega izkupiček bo šel za projekt pod okriljem FSF dobrodelnih aktivnosti. Zgodnje prijave so možne na: fsf.globe@gmail.com. Vabljeni. T

Pristne vezi stkalo 23 mentorskih parov

Etična podjetja so za 14 odstotkov bolj uspešna. To v aktualni raziskavi, ki vključuje 128 podjetij iz 21 držav, ugotavlja Etisphere inštitut. Za lažje udejanjanje principov skladnosti in etike v podjetjih tudi v Sloveniji razvijamo prvo praktično orodje za vpeljavo poslovne integritete. Nastaja v okviru projekta Integriteta voditeljstva 5 zvezdic – 5STIL v partnerstvu Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja (EISEP) in Združenja Manager ob podpori Ameriške ambasade v Sloveniji. Pet principov, na katerih temelji model, predstavlja konkreten smerokaz, kako lahko podjetje s pomočjo dobrega voditeljstva v svoje delovanje vpelje principe z oprijemljivimi pokazatelji, ki po mednarodnih standardih ter dobrih praksah odlikujejo etična podjetja. »Imamo dober ekonomski moment, visoko razvito raven vodenja in ob obilici zgledov iz vrst managerjev bi lahko na področju poslovne integritete končno naredili preskok,« je izpostavila Andrijana Bergant, predsednica EISEP. Po njenem mnenju je profesionalen pristop pri upravljanju poslovne skladnosti in integritete nujen za dolgoročno vzdržno poslovanje, poslovne prakse iz starih časov pa so preživete. V končni elektronski obliki naj bi priročnik 5STIL izšel to jesen. T

Medgeneracijski stiki med mlajšimi in bolj izkušenimi managerji povezujejo posameznike kot nevidna nit. Na področju managementa v Sloveniji to nit predstavlja naš Mentorski program. V 4. generaciji Mentorske mreže Sekcije managerk, ki so zaključile 9-mesečni mentorski program, je bilo kar 23 mentorskih parov. T

REVIJA

Tadej Golob pisatelj Leninov park, 2018

Postajališče Mercator Ljubljana

v rokah je držala mercatorjevo vrečko.

Oblekla je kratke hlače in preveliko majico in takšna delovala skoraj kot študentka, pa niti ne tik pred diplomo.

že dobrih sedemdeset let vstopamo v vaša življenja.

Dan D PLAC pod nekdanjim hipermarketom Mercator, Novo mesto

delamo dobro. že 70 let.

in ja, tudi na vaše zmenke.

Mercator, d. d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana

v vaše knjige, v vašo glasbo, na avtobusne postaje, na trge in ulice.

INSAJDER

Spodbuda in dokaz, da zmorejo več Prihodnost je v rokah mladih. Naša odgovornost pa, da danes poskrbimo za njihov razvoj in podporo. Zato s pomočjo Sklada za talente mladim slovenskim managerjem in managerkam omogočamo vrhunska poslovna izobraževanja.

Leta 2007 se je v Sekciji mladih managerjev rodila ideja, da mladim ambicioznim managerkam ter managerjem s štipendijami pomagamo pri njihovem izobraževanju. Deset let kasneje se je začela pisati nova zgodba, s katero sekcija še naprej podpira razvoj potencialov. Takrat je namreč nastal Sklad za talente, ki preko specializiranih programov mladim managerjem omogoča vrhunsko izobraževanje na petih evropskih poslovnih šolah.

Klemen Medved: Na programu sem spoznal najsodobnejše metode, orodja in pristope za razvoj in implementacijo strategij, pridobil neprecenljive povratne informacije in nasvete profesorjev ter udeležencev programa z različnih delov sveta, kultur in panog. Hkrati sem naredil premik naprej v načinu razmišljanja in delovanja ter še uspešneje reševal izzive, skupaj bomo tako ustvarjali naš svet boljši.«

Visoka motivacija in pričakovanja

Katarina Petronijevič: »Komunikacija je ena izmed najpomembnejših kompetenc uspešnih vodij. Navdihujoča in vizionarska komunikacija lahko naredi pozitiven in konstruktiven preobrat pri vsakem upravljanju sprememb ter vpliva na motivacijo posameznika, da preseže običajno. Kot HR Business Partner sem pogosto v središču sprememb in njihovega vpliva na zaposlene, zato pričakujem, da bo poglobljeno znanje pripomoglo k njihovemu boljšemu upravljanju.«

Na letošnji MQ konferenci smo spoznali že drugo generacijo prejemnikov subvencije iz Sklada za talente. To so Iztok Lončar, TEM Čatež, Klemen Medved, Mercator, in Katarina Petronijevič, Danfoss Trata. Lončar je izobraževanje zaključil na Young Managers Program, IEDC – Poslovni šoli Bled, Medved je svoje znanje izpopolnjeval na programu Developing Strategy for Value Creation v okviru London Business School, Petronijevič pa se bo izobraževala na Leadership Communication with Impact na INSEAD. Povprašali smo jih, kakšna so (bila) njihova pričakovanja. Iztok Lončar: »Spoznal sem najnovejše pristope vodenja zaposlenih, strateškega managementa, marketinga, prodaje, bolje razumem finančne kazalnike podjetja in pridobil sem informacije in znanja udeležencev iz različnih panog ter delov sveta. V hitro spreminjajočem se poslovnem svetu bom novo pridobljeno znanje uporabil v smeri novih idej, boljših poslovnih rezultatov, rasti zaposlenih ter okolja, v katerem živimo.«

Novo znanje že uporabljata v praksi Kaj ob letu osorej pravita lanska prejemnika subvencije iz Sklada za talente v minulem študijskem letu? Ksenija Frelih, Hidria Alutec, ki je na IEDC Bled obiskovala Young Managers Program, in Matic Jurkošek, Založba Rokus Klett, ki je na INSEADU študiral Competitive Strategy, razkrivata, kaj je danes drugače kot pred letom dni. »To izobraževanje sem izbral tudi zaradi situacije, v kateri smo se znašli s podjetjem. V tistem obdobju smo se začeli pogajati za pridružitev konku-

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Diana Jecič

renta, čigar vodenje sem tudi prevzel,« razloži Jurkošek. Vprašanja, ki so si jih ob tem zastavljali, so bila v ospredju tudi znotraj programa – kako ugotoviti dobičkonosnost določenega področja v industriji, kako to izkoristiti v svoj prid, ustvariti dodano vrednost, določiti strategijo in dodano vrednost tudi realizirati ipd. »Pridobil sem veliko znanja, hkrati pa sem imel priložnost nekaj modelov že uporabiti v praksi,« še dodaja Jurkošek. Da je bilo lansko leto v vseh pogledih zanjo prelomno, pa pravi Frelih: »Predvsem mi je prineslo spoznanje, kaj in koliko zmorem«. Meni, da ji je izobraževanje na IEDC odprlo nov pogled na svet; spoznala je odlične predavatelje, z nekaterimi je še vedno v stiku. Bodočim kandidatom svetuje, da je potrebno izkoristiti vsako priložnost nadaljnjega izobraževanja ter pridobivanja novih poznanstev. »Odprlo se je kar nekaj novih projektov, na katerih trenutno sodelujem,« za konec pove Frelih. T Diana Jecič je strokovna sodelavka Združenja Manager in članica komisije za izbor prejemnikov subvencije iz Sklada za talente.

REVIJA

FOTOREPORTAŽA

Jasna vizija, pravi ljudje in načrt Nina Oštrbenk, Saša Gnezda Foto: Andraž Kobe »Uvajanje sprememb je enostavno. Na probleme naletimo, ko ne vemo, kaj bi pravzaprav spremenili,« je na jubilejni 10. MQ konferenci o moči sprememb uvodoma dejal predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik. Na dogodku je več kot 100 udeležencem predstavil tri pogoje, ki morajo biti izpolnjeni za uspešno uvajanje sprememb: jasna vizija, pravi ljudje in načrt. Moč voditelja se pokaže, pravi Za-

laznik, na sredini, ko ljudje ugotovijo, da bo imela sprememba vpliv tudi na njih. Takrat mora biti vodja sposoben ljudi pripeljati na drugi breg, kjer je lepše. MQ konferenca, ki je bila 19. junija v ljubljanski Kristalni palači, je bila vrhunec spomladanskih MQ treningov s skupnim imenovalcem: vodenje v času sprememb. Zakaj nekaterim spremembe uspejo, drugim pa ne? Spremembe v podjetjih so uspešne le, ko so vanje

o počasi, kot se danes.

tak danes, in se ne bodo nikoli dogajale tako hitro, kot se Spremembe se nikoli niso . nci zbranih na 10. MQ konfere Tega se zaveda več kot 100

vključeni vsi zaposleni in pri njih sodelujejo, so si bili enotni govorniki tako na treningih kot na konferenci. Pri tem pa, poudarjajo, ne moremo mimo vrednot, zato so se udeleženci konference posvetili tudi vrednotam Združenja Manager, ki ste jih izbrali članice in člani. Posebno mesto je zavzela odgovornost, ki je bila prepoznana kot ena temeljnih vrednot managerjev. T

ko Union, sta spregovorili o doživljali v Pivovarni Laš ič Levanič, O tem, kako so preobrazb m Hočevar in Tanja Subot finančna direktorica Mirja vanja je bilo ključno odnosov. »V procesu združe direktorica korporativnih mo,« je poudarila Hočevar. teklosti in vedenje, kam gre spoštovanje dosežkov iz pre

rovske službe pri SAP CEE, Sabrina Dick, vodja kad njihovih idej vključevanje zaposlenih oz. pri spremembah stavi na patijo. em ja avl teto v HR pa izpost in na zaupanje. Kot priori

amo, o pokazali, da ljudje posnem S kratko praktično vajo sm na. gač dru rda mo odila kar vidimo, čeprav so nav

ce Upravljanja s kadri st sta po mnenju direktori zi Informiranost in vključeno , ko zaposlene peljemo sko B Vesne Vodopivec ključni . nih osle zap sti zeto zav in razvoja organizacije v NL ji stopa pokazali v več pri a teg ti ulta rez se so B spremembe. V NL

manju odgovornosti Praktično izkušnjo o prevze . predstavila Vesna Sodnik je udeležencem konference

utions, li Anka Brus, Agitavit Sol O odličnosti so se pogovarja Smrekar je V. TP , rič Pet e inska, in Ton Enzo Smrekar, Droga Kol je zavihati rokave«. »zgledi niso dovolj, treba med drugim poudaril, da

REVIJA

KOLEDAR

Dogodki Združenja Manager 2019

Koledar dogodkov se redno dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

september

26. IN 27. 9

MANAGERSKI KONGRES 2019 Osrednji managerski dogodek leta je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, priložnost za druženje in mreženje ter podelitev prestižne nagrade Manager leta.

13. 9.

SPOZNAVNO SREČANJE NOVIH ČLANOV Pogovor z vodilnimi managerji in mreženje med novimi člani in članicami. Tokrat bo z nami Bogomir Strašek, KLS.

oktober

24. 10.

FORUM POSLOVNE INTEGRITETE Skupni dogodek Združenja Manager in Transparency International Slovenia.

76 november

24. 11.

NAJ POSLOVNA KNJIGA LETA V okviru slovenskega knjižnega sejma v Ljubljani bo komisija Združenja Manager in Gospodarske zbornice podelila priznanje za najboljšo poslovno knjigo.

MQ konferenca_230x87mm.pdf 1 13.7.2019 9:11:28

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

hvala pokroviteljem dogodka za uspešno MQ konferenco

MQ KONFERENCA Pokrovitelji

Medijski partner

REVIJA

DOMAČE BRANJE

10 x 10 zapovedi za uspešen piar in dober javni nastop

AEIOU voditeljstva

Sonja Klopčič

samozaložba, 2019

Andreja Jernejčič

Lin&Nil, 2018 Mnenje prispeva: Janez Škrabec, direktor podjetja Riko Priročniki so in morajo biti predvsem funkcionalni. Niso namenjeni 'larpurlartističnemu' bralnemu raziskovanju in odstiranju pomenov, temveč učinkoviti ad hoc rabi. Avtorica je s svojo zadnjo knjigo dokazala, da tudi ta žanr odlično razume. To podpira njen priročnik 10 x 10 zapovedi za uspešen piar in dober javni nastop. Z natančno premišljenim konceptom, jasnimi pasusi, pravimi poudarki in – kar je tudi pomembno – dobrim oblikovanjem, ki podpira njegovo učinkovitost. Priročnik je, kot pravi avtorica, skupek 'check list' (sam dodajam par excellence), ko želimo pravilno in dobro nagovoriti svoje javnosti, bodisi medijsko bodisi tisto, pred katero se postavimo v soju takšnih ali drugačnih žarometov. Razumljivo – piar in nastop sta njeni specialiteti. Zato so vsi nasveti pravo bogastvo: usmerjajo strategijo, podpirajo načrtovanje in so prva pomoč ter opora pri sami izvedbi. Kajti Andreja črpa iz lastne prakse; ima dobre vpoglede v izvajanje kompleksnih komunikacijskih akcij. Kot svetovalka za piar obvlada vse izboljšave, kako že obstoječe procese in prakse še malo bolj optimizirati. Kot trenerka javnega nastopanja pozna najboljša orodja, ki zagotavljajo uspešen nastop in učinkovit vtis. Vse to deli s svojimi strankami, slušatelji in bralci svojih knjig. Ne pozabi niti na vse trike, ki so pika na i uspešnim akcijam in nastopom. Andreja je naše knjižne police že obogatila s knjigami o dobremu javnemu nastopanju in o uspešni komunikaciji z mediji. Ob desetletnici svojega podjetja pa je izdala jedrnat in silno ličen povzetek napisanega. Priporočam, da ga imate vedno pri roki. Kot vse svoje pomembne 'pri-ročnike'. T

Mnenje prispeva: Aleš Bizjak, direktor, Poclain Hydraulics Avtorica v knjigi obravnava izzive in prijeme sodobnega vodenja, kjer človek ni le svojevrsten mehanski člen v poslovnem procesu, ampak celovita oseba, ki jo v podjetjih potrebujemo za soočanje z izzivi hitro spreminjajočega se poslovnega okolja. Vodenje se ozira na čustveno in celo duhovno plat človeka ter s tem išče polno angažiranost vseh njegovih potencialov. Organizacije, ki bodo npr. znale vzpostavljati medsebojno zaupanje in razumevanje, vključenost zaposlenih, navdušenje in zavezanost ter celo povezati svoje poslanstvo z višjim smislom delovanja ljudi, bodo imele srečnejše, bolj motivirane in produktivne zaposlene ter s tem bistveno konkurenčno prednost na tržišču. V svojem modelu AEIOU ozaveščenega voditeljstva avtorica pokaže, da tudi z vključenostjo v organizacijo človek ostane v osnovi tak, kot je. Starodavna spoznanja o človeškem sobivanju ostajajo aktualna ne glede na to, s katere celine prihajajo. Vodenje je v svetovni poslovni literaturi široko obravnavana tema, vendar je po mojem mnenju Sonja z delom AEIOU voditeljstva edinstvena vsaj v dveh pogledih. Prvič, knjigo postavlja v slovensko okolje in navaja primere izjemnih posameznikov, ki so s svojimi dejanji razvijali, dokazovali in utrjevali kulturo kakovostnega vodenja v našem okolju. Kar mi osebno pomeni potrditev in navdih za nadaljnje razvijanje ter utrjevanje metod sodobnega vodenja v našem podjetju. Drugič, sama ima bogate izkušnje na področju vodenja in dela z ljudmi v zelo različnih situacijah, tudi kritičnih. Njena spoznanja imajo trdno osnovo, zato si v knjigi AEIOU voditeljstva lahko privošči tudi naprednejše tematike, povezane npr. z ljubeznijo, modrostjo in kvantnim voditeljstvom. Tudi sam si še pred nekaj leti nisem predstavljal, da bodo eno ključnih področij mojega delovanja v vlogi vodje – čustva zaposlenih. T

REVIJA

INSAJDER

4. klubski dogodek z ministrico Sekcija managerk je tik pred poletjem na svojem dogodku gostila ministrico za delo, mag. Ksenijo Klampfer. Enej Kirn Upravni odbor Upravni odbor sekcije se je od izida zadnje MQ revije sestal 8. aprila. Članice UO so med drugim potrdile dopolnitev kriterijev za podelitev priznanj Artemida in Vključi.Vse ter se odločile, da nadaljujejo z dogodkom Uncoference v predprogramu Managerskega kongresa, ki je lani požel odlične odzive. Tema letošnjega dogodka je Heart to heart (H2H). Ker verjamemo v pristne, iskrive in dolgotrajne odnose.

Mentorska mreža Sončev raj pri Mariboru je 7. junija gostil zaključno srečanje 4. generacije mentorske mreže, ki je štela kar 23 mentorskih parov. Letošnja generacija je bila še posebej aktivna: poleg medsebojne izmenjave znanja in izkušenj ter novih prijateljstev pod okriljem mentorskega para Klaudija Javornik in Tatjana Kolenc nastaja tudi mentorski dnevnik. Z njim želita avtorici bodočim mentorskim parom pomagati, da na najboljši možen način izkoristijo mentorsko izkušnjo. Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % Sekcija je 20. junija organizirala že 4. klubski dogodek Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 %. Tokratna gostja je bila ministrica za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, mag. Ksenija Klampfer, ki vodi enega najbolj aktivnih ministrstev pri nas. Več o vsebini pogovora z njo si lahko preberete na strani 22. Združenje na pobudo sekcije vložilo pripombe Sekcija si že vse od ustanovitve leta 1990 prizadeva za večjo uravnoteženost in enakopravnost spolov na vodstvenih položajih v gospodarstvu. Na to temo sta v marcu in juniju potekali dve srečanji s predstavnicami Kluba parlamentark Državnega zbora, kjer so si udeleženke izmenjale mnenja in iskale skupne točke za nadaljnje sodelovanje. Kot pomemben mejnik v prizadevanjih sekcije pa je potrebno zabeležili 10. junij, ko je ZM na njeno pobudo v javni razpravi o noveli ZGD-1K vložilo pripombe ter pobudo za zakonsko ureditev uravnoteženosti spolov v nadzornih in poslovodnih organih gospodarskih družb. T

REVIJA

Po nova znanja na London Business School, INSEAD in IEDC Druga generacija prejemnikov subvencije za študij na izbrani ugledni poslovni šoli iz Sklada za talente dokazuje, da se nam za prihodnost voditeljev v Sloveniji ni bati. Diana Jecič Sklad za talente Ponosni smo, da lahko v drugi generaciji prejemnikov subvencije iz Sklada za talente Sekcije mladih managerjev pozdravimo takšne mlade potenciale, kot so Klemen Medved (Mercator), Katarina Petronijevič (Danfoss Trata) in Iztok Lončar (TEM Čatež). Po presoji komisije, ki jo vodi Uroš Mesojedec, sestavljajo pa še Maja Fesel Kamenik, Metoda Debeljak in Diana Jecič, so ravno ti trije kandidati pokazali največ potenciala za bodoče voditelje, zato jim je komisija podelila sredstva v višini 50 % vrednosti posameznega študija. Več o nagrajencih si preberite na str. 73. Seja UO Sredi maja so se člani upravnega odbora srečali na seji v Pivovarni Laško Union v Ljubljani. Osrednja tema seje so bili prihodni projekti sekcije do zaključka mandata upravnega odbora. Prvega boste člani spoznali že na Managerskem kongresu, 26. in 27. septembra. Priznanje Mladi manager 2019 Poznate mlado managerko oz. managerja do 40 leta starosti, ki vas navdušuje? Pripravite predloge, saj v začetku septembra odpremo razpis za priznanje Mladi manager 2019. T

Zgodbe za številkami

Uspeški

Mednarodna sekcija izpeljala prvi dogodek Stories behind the figures, ki tujim managerjem v Sloveniji razkriva širši pogled na slovensko družbeno in poslovno okolje.

Članice in člani ste ponovno dokazovali svojo odličnost in izjemnost. Čestitke vsem!

Enej Kirn

Petra Ilar Kadrovska managerka 2019 je postala Nataša Bazjak Cristini, regionalna HR direktorica v Atlantic Grupi.

FOTO: ARHIV ZM

Priznanje TARAS, najprestižnejše priznanje za najboljši sodelovalni projekt v industriji, je letos prejelo podjetje Lek in razvojna partnerja, Fakulteta za strojništvo Univerze v Ljubljani ter Fakulteta za farmacijo Univerze v Ljubljani.

Mednarodna sekcija je oblikovala nov format povezovanja oz. dogodkov, ki bodo v prvi vrsti namenjeni tujim managerjem na delu v Sloveniji in managerjem, zaposlenim v mednarodnih korporacijah. Namen dogodkov Stories behind the figures je v širši kontekst postaviti številke, ki se nanašajo na Slovenijo in naše gospodarstvo. Povedati zgodbe, ki jih 'gola dejstva' ne morajo razkrivati. Z dogodki želimo osvetliti razloge, povezane z življenjem in delom v Sloveniji, in njihove posledice, kar bo mednarodnim managerjem, ki delajo v Sloveniji, omogočilo boljše razumevanje družbenega ter poslovnega okolja. Opremljeni s takšnim vedenjem bodo lažje načrtovali strategije, poslovne načrte in delo v podjetjih. Marsikatera informacija pa jim bo zagotovo koristila tudi pri povezovanju s slovenskimi kolegi. Srečanja v angleščini potekajo na določeno temo, sestavljena pa so iz treh delov. Kratki predstavitvi dejstev oz. številk sledi moderiran pogovor z enim ali dvema gostoma, dogodek pa se zaključil s krajšo razpravo z udeleženci. Tema prvega dogodka, ki je bil 15. maja v AS Galeriji, je bila plače in plačni sistem v Sloveniji. Dotaknili smo se tudi vprašanj, kako 'dobro' se živi v Sloveniji s povprečno plačo, katere so aktualne plačne spremembe, kje so naši izzivi in kje prednosti. Gost dogodka je bil državni sekretar na Ministrstvu za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti Tilen Božič. Poudaril je, da smo država, ki si na dolgi rok ne more privoščiti tako nizkih plač. Zato je pomemben dvig produktivnosti, ki je eden od glavnih pogojev za zvišanje plač. T

Velika zmagovalka in prejemnica nagrade marketinška odličnost, ki jo podeljuje Društvo za marketing Slovenije, je Zavarovalnica Triglav, d. d., ki je prejela tudi nagrado v kategoriji velikih B2C podjetij. Med malimi in srednje velikimi B2C podjetij je nagrado prejelo podjetje Lumar IG. V kategoriji B2B podjetij pa je marketinško odlično podjetje postalo podjetje Ceneje. Letošnja nagrada nemškega gospodarstva, ki jo podeljuje Slovensko-nemška gospodarska zbornica v sodelovanju z nemškim veleposlaništvom v Sloveniji in Inštitutom WISE, je šla v velenjsko podjetje Skaza. Dobitnica priznanja Logist leta 2018 je Valerija Špacapan Friš, generalna direktorica podjetja DB Schenker. Nagrado za življenjsko delo podjetij iz jugovzhodne in srednje Evrope je v Sarajevu prejel Jože Mermal, predsednik upravnega odbora družbe BTC. Prestižno nagrado podeljujejo Neodvisna agencija za izbor naj menedžerjev, Evropsko združenje menedžerjev in časopis Euromanager. Najboljša izobraževalna agencija 2019 je Agencija Poti na čelu z Ano Kordiš. Znamka leta 2019 je postala A1 Slovenija, ki jo vodi Lovro Peterlin, oglaševalec leta 2018 je Droga Kolinska /Atlantic Grupa, ki jo vodi Enzo Smrekar. Priznanje v sklopu projekta Zlata nit so prejeli Droga Kolinska, Zaposlovalec leta v kategoriji velikih podjetij, RLS merilna tehnika v kategoriji srednje velikih podjetij in SAP, ki ga vodi Gregor Potočar, v kategoriji malih podjetij. Iskratel, v katerem področje HR vodi naša članica Jelica L. Lajovic, je prejela nagrado za Zlato prakso. T

REVIJA

INSAJDER

Širitev Observatorija za večjo družbeno vpetost Delovanje Združenja Manager sta v spomladanskem času zaznamovala predvsem Občni zbor ter vsebinsko bogata seja Upravnega odbora (UO). Prvi je od 21. do 28. marca letos ponovno potekal v e-obliki, članice ter člani pa ste poročila za preteklo in načrte za tekoče leto podprli. Seja UO je minila v znamenju vključevanja stališč ZM v javne razprave, pomembne za gospodarski napredek Slovenije.

UO se je sestal 22. maja, le nekaj dni po 30. obletnici ustanovitve ZM. Poleg predstavitve tekočih aktivnosti in osnutka programa jesenskega kongresa so članice in člani UO največ pozornosti namenili vlogi ZM v podpornem okolju. Dotaknili so se predvsem Pogleda 2020, Observatorija, družbenega dogovora in srečanja Strokovnega sveta za konkurenčno in stabilno poslovno okolje. Jurij Giacomelli, ki je podal tudi poročilo o dosedanjem delu Observatorija, je poudaril, da je slednji postal široka platforma za strokovno razpravo, s čimer ZM lažje vstopa v širše razprave o pomembnih temah. Izpostavil je dobro sodelovanje z GZS, ministrstvi in pogovore o sodelovanju z drugimi socialnimi partnerji, zlasti ZSSS. Čeprav je bil Observatorij v osnovi zamišljen kot uredniški odbor oz. strokovna opora publikaciji Pogled, je njegovo delovanje preseglo zastavljene okvirje. Trenutno deluje v ožji sestavi, a bi ga želeli razširiti in vanj vključiti tudi druge člane organov ZM. Podal je predlog, da bi Observatorij postal notranji strokovni organ združenja, ki bi spodbujal strokovni dialog. Pri tem ne bi želeli zavzemati nikogaršnje strani v socialnem ali kateremkoli drugem dialogu, temveč s svojim poslanstvom razmerja v dialogu bogatiti. S to ambicijo v mislih bi ZM postal t. i. think tank. UO je predlog podprl.

V pogovoru z MGRT Majski seji sta se pridružila kar dva gosta: mag. Aleš Cantarutti, državni sekretar na MGRT, in dr. Luciano Floridi, ita-

REVIJA

FOTO: ARHIV ZM

Enej Kirn

lijanski profesor z univerze v Oxfordu, kjer se raziskovalno posveča predvsem etiki ter filozofiji informacij. Slednji je zbranim predaval o življenju v infosferi. Cantarutti je predstavil izhodišča in prioritete dela MGRT ter možnosti sodelovanja med ministrstvom in ZM. Eden od ciljev, s katerim se ministrstvo pod okriljem Zdravka Počivalška ukvarja, je razbremenitev gospodarstva. Glede slednjega si na ministrstvu želijo konstruktivnega sodelovanja z ZM, predvsem na področju korporativnega upravljanja v Sloveniji, kjer bi ZM lahko pomagalo v prvi vrsti z izkušnjami in dobrimi zgledi svojih članov ter z jasnimi stališči. Zato je bil letos ustanovljen Svet vlade za korporativno upravljanje. Cantarutti je izpostavil še, da so raziskave in razvoj eno od težišč delovanja MGRT. Olajšavo za raziskave in razvoj si želijo ohraniti, saj spodbujajo podjetja k vlaganju, a je za tovrstne spodbude treba določiti ustrezne kriterije, pri čemer bi potrebovali pomoč članov združenja. Sogovornik je predstavil tudi razpis v okviru MGRT, imenovan demonstracijski piloti, za katerega je na voljo 56 milijonov evrov. Pripravljajo pa še razpis

za raziskave in razvoj, na katerega se bodo lahko prijavila tudi velika podjetja. Predstavil je finančne inštrumente, ki so na voljo kot vir financiranja na področju raziskav in razvoja, navzoče pa spodbudil k večjemu povezovanju s start-up podjetji, zlasti pri novih tehnologijah. Odprl je tudi temo t. i. družbe 5.0., pri kateri gre za prenos konceptov umetne inteligence, interneta stvari in tehnologije veriženja blokov iz industrije v vsakdanje življenje. MGRT bo oblikovalo delovno skupino, v katero je povabil tudi člane UO ZM.

Osem novih zlatih članov Prav poseben trenutek seje je bila podelitev priznanj zlatim članom, ki so v družbi združenja že 20 let. Ti so (po abecednem redu): Damjan Belič, Neos svetovanje, Pavel Demšar, Montessori, dr. Amadea Dobovišek, Publi Una, Jurij Giacomelli, Giacomeli media, Miroslav Ilić, Partner team, Tatjana Kolenc, Kota 92, Aleksander Lozej in Rok Šimenc, BSC. T

Enej Kirn je strokovni sodelavec Združenja Manager, zadolžen za pravno področje.

INSAJDER

Manj razvojnih skrbi za evropsko gospodarstvo Na letošnjem industrijskem forumu v Portorožu so strokovnjaki opozorili na pomen vzpona inženirjev v industriji, brez katerega bosta gospodarstvo in družba postavljena pred velik razvojni izziv. Evropa ima sicer pred ostalim svetom manj skrbi, saj po inženirskem indeksu moči prednjačijo prav evropske države.

»Največji strokovnjaki, ne le slovenske industrije, ampak tudi širše družbe, vedno bolj izpostavljajo pomen industrije, inženirstva in inovacij za razvoj sleherne države. Brez ustvarjanja bi namreč stagnirali, zato moramo še toliko bolj ceniti ljudi, ki skrbijo za tehnični napredek, saj se ta odseva na družbeni ravni,« je na junijskem dogodku pozval Darko Švetak, vodja organizacijskega odbora industrijskega foruma.

Med deseterico z najvišjim inženirskim indeksom 7 evropskih držav Kakšen je dejanski vpliv, so preverjali že z raziskavo londonskega centra za gospodarske in poslovne raziskave (CEBR), ki

gli mizi svoje razmišljanje ponudil Igor Verstovšek, soustanovitelj in operativni direktor podjetja Cosylab, mladi manager 2018. Meni, da mora ustrezno približevanje poklica inženir mladim postati dolgoročna strategija našega okolja: »Danes je veliko potreb po inženirjih in programerjih, kar samo po sebi ni slabo, ampak je treba na situacijo pogledati realno. Vedno težje je dobiti nove ljudi, pomanjkanje inženirjev čutimo bolj kot kadar koli prej. Kot podjetje rastemo 20 % letno, če bi še vedno iskali kadre samo v slovenskem bazenu, hitro pridemo do omejitev.« Po inženirskih indeksu se Slovenija sicer rangira v zgornjo petino lestvice analiziranih

Med prvo deseterico držav z najvišjim inženirskim indeksom so v družbi evropskih inženirskih sil še Japonska na petem mestu tik za Nemčijo ter Avstralija in Hong Kong na sedmem in osmem mestu. so jo konec leta 2016 pripravili za kraljevo inženirsko akademijo. Z njo so na podlagi podatkov in primerjave 99 držav preverili vpliv inženirstva na gospodarski razvoj na globalni ravni. Z inženirskim indeksom so izračunali inženirsko moč posamezne države, ki na vrh lestvice postavlja skandinavske države, Švedsko in Dansko, za njima pa Nizozemsko. Med prvo deseterico so v družbi evropskih inženirskih sil še Japonska na petem mestu tik za Nemčijo ter Avstralija in Hong Kong na sedmem in osmem mestu.

V slovenskem bazenu kadrov je potreben vzpon inženirjev Če se v industriji odvija preboj inženirjev in inženirk, je na junijski okro-

držav in z dvajsetim mestom zasleduje Italijo, Luksemburg in Združene države Amerike pred njo.

V Sloveniji je prepreka razumevanje merila uspeha Janez Tušek, nekdanji profesor na Fakulteti za strojništvo UL in direktor podjetja TKC, sicer do pravega inženirskega vzpona vidi še nekaj preprek. »Slovenski narod je tehnični narod, tu se je talilo železo že pred tisoč leti. Izzivi pa so še vedno v politiki in šolstvu. V tujini se namreč vseh projektov v akademskem okolju lotevajo s ciljem, da iz tega ustanovijo spinoff podjetje in patentirajo izum, pri nas pa je osnovno merilo uspeha projekta še vedno objava znanstvenega članka v tuji reviji.«

FOTO: ARHIV IFIRT

Matjaž Kljajić

81 "Kot podjetje rastemo 20 % letno, če bi še vedno iskali kadre samo v slovenskem bazenu, hitro pridemo do omejitev,« razmišlja soustanovitelj in operativni direktor podjetja Cosylab in mladi manager 2018, Igor Verstovšek.

Nasprotno sicer meni Jože Torkar, direktor energetskih rešitev v Petrolu, ki je v javni debati o možnostih vzpona inženirstva ponudil pritrdilen odgovor. Inženirstvo sicer vidi v smeri večjega povezovanja: »Pravo dodano vrednost lahko ustvarjajo samo inženirji z novimi izumi. Oni so vedno tisti, ki naredijo premik. Vedno bolj pa je pomembno, da se povezujejo z ostalimi vejami, kot so na primer industrijsko oblikovanje in arhitektura. Velikokrat ne prodajamo samo funkcionalnost produkta, ampak mora uporabnik začutiti, da je dobil celovito rešitev.« T

Matjaž Kljajič je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

ČETVORKA

Vrednote poganjajo življenje

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj? Če obstajajo zaupanje, spoštovanje, odgovornost in etika, lahko podjetja med seboj sodelujemo, se plemenitimo, se drug od drugega učimo in rastemo. Na podjetja gledam kot na svoje kupce; sodelovanje z njimi je zame ena od najpomembnejših stvari v življenju. Saj kljub spremembam, s katerimi se soočamo, ostaja v poslu osnovna skrb: kako najti in obdržati kupce. Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Pred tremi leti je bilo moje podjetje izbrano, da okrepi vrednoto 'usmerjenost h kupcem'. 120 managerjev se je mesece urilo skozi moj program, ki sem ga razvila po najvišjih strokovnih standardih in ga izvedla strastno ter predano. Čeprav vsi živimo od kupcev, je skrb zanje prepogosto na deklarativni ravni. Iz lastnih nakupovalnih izkušenj vemo, da podjetja redko vidijo skozi naše oči in razumejo naše občutke. Dajmo to spremeniti. T

REVIJA

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj? Spoštovanje. Prepričana sem, da je spoštovanje sebe in drugih osnova dobrega managerja. Menim, da zagotavlja integriteto, poštenost in pravičnost, odgovornost, sprejemanje in sodelovanje, tudi zaupanje. Vse to ima za posledico večje zadovoljstvo in zavzetost sodelavcev, kar prispeva tudi k uspešnosti podjetja. Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Na globalno strategijo Ustvariti nekaj boljšega za kadilce, na podlagi katere razvijamo izdelke naslednje generacije. Lokalno sem ponosna na več stvari, še posebej pa na delovno okolje. Odnosi s sodelavci in delovanje, ki podpira opolnomočenost sodelavcev, sta razloga, da grem vsak dan z veseljem v službo. Našteto je rezultat načrtnega vpeljevanja različnih projektov ter osebne naravnanosti našega poslovodstva. T

Miroslav Ilić direktor Partner Team

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj? Zaupanje, ker predstavlja najvišjo stopnjo potrditve primernega odnosa tako na osebni kot na poklicni ravni. Je temelj za izvajanje svetovalne dejavnosti ter pridobitev projektov ali podjetij v vodenje oz. reševanje, kar je moje področje dela. Izraža potrditev vere v strokovnost, dober namen in zanesljivost osebe, ki ji zaupaš vlogo managerja ali sprejemaš njen nasvet v najbolj občutljivih situacijah. Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Pridobitev naročil za sodelovanje pri zahtevnih izzivih uvajanja sprememb za potrebe uresničevanja sprejetih strategij, kljub moji odsotnosti s svetovalnega trga v obdobju 2013—2017 zaradi mandata direktorja. To je predvsem rezultat dolgoletnega stalnega dokazovanja strokovnosti, zavzetosti in poštenega odnosa. Tudi iskrenosti, ko je potrebno povedati nekaj, s čimer tvegaš izgubo naklonjenosti. T

FOTO: OSEBNI ARHIV

Ana Ileršič vodja korporativnih in pravnih zadev, Tobačna Ljubljana

FOTO: OSEBNI ARHIV

Dr. Amadea Dobovišek direktorica in svetovalka Publi Una

FOTO: MATEJA J. POTOČNIK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Spoznajte četvorko članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Dr. Marko Rikato Associate Director EY

Katera vrednota Združenja Manager vam je najbližje in zakaj? Najbolj mi je blizu zaupanje, saj je to temelj vseh človeških odnosov, tako v zasebnem kot v poslovnem svetu. Smo specialisti na področju grajenja zaupanja, saj nam v relativno kratkem časovnem obdobju zaupa veliko mednarodnih in lokalnih strank. Vse se zavedajo, da na podlagi zaupanja vedno dobijo najboljšo storitev. Nato tudi odgovornost, etika, sodelovanje in spoštovanje pridejo skupaj v paketu z zaupanjem. Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Hvaležen sem, da sem dobil priložnost voditi transakcijski oddelek v mednarodno priznani družbi. Izjemno sem ponosen, da sem uspel stabilizirati ekipo, ki se je od mojega prihoda podvojila. To je seveda najprej odraz ekipnega dela, najvišje ravni strokovnosti in ustvarjene dodane vrednosti za vse stranke, s katerimi sodelujemo. Te se po enkratni izkušnji sodelovanja z nami vedno vračajo – ali po svetovalne, davčne ali pa tudi revizijske storitve. T

Ambicija razvoja in rasti

Zlati pokrovitelji

Pokrovitelji