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Newsblatt | Human Resource Management März 2015 www.motiv.at
Mehr Sicherheit bei Personalentscheidungen Mag. Andrea Künz
Liebe Leserinnen und Leser! Der aktuelle motiVator beschäftigt sich mit der Frage, wie man zu mehr Sicherheit bei Personalentscheidungen kommen kann. Auch wenn das Bauchgefühl wichtig ist, sollte doch bei Personalentscheidungen die Objektivität im Vordergrund stehen. Wie kann das erreicht werden? Zu Wort kommen vor allem Personen aus der Praxis, die Potenzialanalysen und Co einsetzen und berichten, warum sie diese Instrumente verwenden und wie sie damit umgehen. Viele neue Erkenntnisse beim Lesen wünscht Andrea Künz, Leitung Personalconsulting
Auf die Stellenausschreibung haben sich viele interessante Bewerber gemeldet (ja, das gibt es wirklich noch!) und jetzt beginnt die Entscheidungsphase, wer nun am besten für die Aufgabe und zum Unternehmen passt. Es tauchen viele Fragen auf: Ist das Bild über die Bewerber schon ausreichend und fundiert genug? Soll man sich von Eindruck und Gefühl leiten lassen? Waren die Endkandidaten offen genug? Um die richtige Person für die richtige Position zu identifizieren bzw. in die richtige Richtung zu entwickeln, sind Potenzialanalysen, Hearings und Assessments sehr hilfreich. Sie unterstützen dabei, Eindrücke zu reflektieren, zu objektivieren und damit die Sicherheit der Entscheidung zu stärken.
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Mehr Sicherheit bei Personalentscheidungen
Sicherheit bei der Personalauswahl Personalauswahlverfahren sind eines der wichtigsten Werkzeuge im Personalmanagement, denn letztendlich hängt die Leistungsfähigkeit jeder Organisation von ihren Mitarbeitern ab. Passieren Fehler in der Personalauswahl, so wird dies meist sehr kostspielig, weil man dann einen Mitarbeiter hat, der weniger In- und Output bringt als erwartet und in den auch noch verstärkte Investitionen in der Personalentwicklung notwendig sind. Ist das Anforderungsprofil des zukünftigen Mitarbeiters festgelegt, so gibt es mehrere Methoden, um zu einem guten Gesamtbild der einzelnen Bewerber zu kommen, bei dem die Subjektivität möglichst weit reduziert wird und zusätzliche Blickwinkel gewonnen werden. Auch wenn das Bauchgefühl, die Menschenkenntnis oder die Intuition wesentlich sind, so ist es doch sinnvoll Instrumente einzusetzen, die die Entscheidungssicherheit erhöhen. Für ein gutes Gesamtbild braucht es:
>> Objektive Informationen: durch den CV, das Interview
>> Selbstbeschreibung: durch ein Diagnoseinstrument
>> Fremdbild: durch Interviewer, Personalist, zukünftige Kollegen, Vorgesetze oder Acessoren im AC
Sicherheit bei der Mitarbeiterförderung Bedingt durch den demografischen Wandel und die Änderungen in unserer Arbeitswelt, achten die Personalverantwortlichen noch mehr darauf,
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www.motiv.at Mitarbeiter zu fördern, weiterzuentwickeln und durch ein gezieltes Talent Management dafür zu sorgen, dass wichtige Positionen auch durch interne Bewerber besetzt werden können. Um mehr über die entsprechenden Personen zu erfahren, werden Potenzialanalysen eingesetzt, denn sie verraten viel über die Persönlichkeit und Kompetenzen und geben Anhaltspunkte, an denen man z.B. bei der Entwicklung ansetzen kann. Aber nicht nur für die Arbeitgeber sind Potenzialanalysen interessant sondern auch für die Arbeitnehmer selber. Sie lernen sich besser kennen und Einstellungen, Fähigkeiten, Neigungen, die vorher vielleicht unbewusst waren, werden bewusstgemacht. Interview mit DI Haimo Bück, Director Technics & Operations bei Greiner Extrusion. Das Unternehmen arbeitet seit vielen Jahren mit motiV Personal Consulting zusammen und lässt Mitarbeiter, die sich für eine Spezialausbildung beworben haben, auf ihre Eignung testen. Eingesetzt werden der 16 PF-R Persönlichkeitstest und der IST 2000R – Intelligenz-Struktur-Test. >> Herr Bück, wieso setzen Sie in Ihrem Unternehmen Diagnoseinstrumente ein? << Wir, als Unternehmen Greiner Extrusion, sind in einem speziellen Marktsegment tätig. Zur Erfüllung unserer Aufgaben weltweit, benötigen wir im technischen Bereich Experten in der Verfahrenstechnik. Für diese Tätigkeit gibt es keine Standardausbildung, daher werden diese besonderen Kenntnisse zum Abstimmen von Extrusionswerkzeugen intern bei Greiner Extrusion im Zeitraum von zwei Jahren vermittelt. Die Tätigkeiten dieser Abstimmtechniker für Extrusionswerkzeuge sind sehr vielfältig. Sie erfordern,
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neben der speziellen technischen Kompetenz, auch kulturelle Kompetenz, soziale Kompetenz, hohe Belastbarkeit und einen extrem flexiblen Umgang mit den unterschiedlichen Anforderungen der Kunden. Da diese Ausbildung sehr kostenintensiv ist und die Gefahr einer Überlastung oder Überforderung der Mitarbeiter von Beginn an hoch ist, gehen wir hier einen gemeinsamen Weg mit motiV als Beratungsunternehmen. Potenzialanalysen werden hier ganz gezielt zur Auswahl der Mitarbeiter, die zu dieser Ausbildung zugelassen werden, eingesetzt. >> Wie hilfreich ist diese Methode für Sie? << Wir bekommen einen extrem guten Überblick über die ganzheitliche Konstellation des jeweiligen Bewerbers. Ausgehend von der biographischen Entwicklung, über die Intelligenzstruktur bis zum Stresslevel erhält man ein gut strukturiertes, ausführliches Persönlichkeitsbild. Abgerundet durch eine Gesamteinschätzung von motV hilft uns diese Analyse sehr bei der Suche nach den bestgeeignetsten Kandidaten. Dies sind nicht immer auch die auf den ersten Blick am besten erscheinenden Kandidaten.
Mag. Andrea Künz
www.motiv.at Es wäre jedoch sehr schlimm, wenn man erst nach einem Jahr Ausbildung beginnt, Schwächen zu erkennen und Stärken zu stärken. Nach der Auswahl im internen Kreis, werden die Ergebnisse auch mit den einzelnen Kandidaten besprochen, analysiert und gemeinsam, in Bezug auf den Job, als Abstimmtechniker bewertet. Auch während der Ausbildung beruft man sich häufig auf die ursprüngliche Potenzialanalyse, um allfällig auftretende Probleme besprechen zu können. Alle Mitarbeiter wollten bis dato diese Potenzialanalyse auch gerne „mit nach Hause“ nehmen, weil sie erstaunt waren, wir präzise es ihre individuellen Fähigkeiten und Stärken beschreibt. Als krönender Abschluss wird nach der Ausbildung auch gerne eine neue Potenzialanalyse gemacht, um die Entwicklung in den zwei Ausbildungsjahren verfolgen zu können. Wir können uns als Greiner Extrusion nur bei motiV für dieses großartige Instrument bedanken, mit dem wir sehr gerne arbeiten. Anderen Unternehmen können wir nur nahelegen, dies auch zu nutzen. >> Wir danken für dieses Gespräch!
>> Wie gehen Sie mit den Analyseergebnissen um? << Wir diskutieren diese Ergebnisse der Kandidaten in einem kleinen, speziellen Kreis. Dabei helfen uns die Einschätzungen durch die Potenzialanalyse viel weiter. Gerade als Bereichsverantwortlicher fokussiert man sich gerne auf vordergründig erforderlichen Fähigkeiten. Dadurch drängt man gerne soziale Aspekte und kandidatenspezifisch zusätzlich vorhandene Fähigkeiten in den Hintergrund.
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Potenzialanalysen
Potenzialanalysen sind wissenschaftliche Verfahren, um Potenziale (Stärken, Schwächen, Neigungen, Fähigkeiten) eines Menschen zu erheben. Prinzipiell unterscheidet man zwischen Persönlichkeits- und Intelligenzanalysen und, je nach Methode, werden u. a. Wissen, Motivation und Persönlichkeitsmerkmale von Menschen erfasst. Diagnoseinstrumente geben Aufschluss über die Methoden-, Fach-, Soziale-, Reflexions- und Veränderungskompetenz. Da diese Kompetenzen nicht direkt erfasst werden können, werden ihnen Kriterien zugeordnet z.B. Teamfähigkeit, Umgang mit Konflikten, Durchsetzungsfähigkeit. Bei der Auswahl der Methode muss daher genau darauf geschaut werden, welche Kriterien und Kompetenzen im konkreten Fall von Bedeutung sind. Hier eine kleine Auswahl (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) von oft eingesetzten Diagnoseinstrumenten: 16 PF-R – 16 Persönlichkeits-Faktoren-Test-Revidierte Fassung Der 16 PF-R ist ein objektiver Fragebogentest zur mehrdimensionalen Persönlichkeitsdiagnostik, der seit ca. 35 Jahren dazu eingesetzt wird, die Persönlichkeitsstruktur zu erfassen. Er gibt Aufschluss über wahrscheinliche Verhaltensweisen und Einstellungen in bestimmten Situationen und zeichnet sich durch eine hohe Zuverlässigkeit und Gültigkeit aus. Als Ergebnis bekommt man ein Profil und ein individuelles Gutachten. Es werden beispielsweise folgende Persönlichkeitsmerkmale analysiert: >> Soziale Kompetenz >> Konfliktfähigkeit
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Kommunikationsfähigkeit Frustrationstoleranz Risikobereitschaft Ausdauer
IST 2000R – Intelligenz-Struktur-Test 2000R Der IST 2000R ist ein vielseitig einsetzbarer, ökonomischer Intelligenztest, der die Intelligenzstruktur misst und ein Intelligenzprofil liefert. Er ist modular aufgebaut und es werden folgende Dimensionen erfasst: >> Verbale Intelligenz (Urteilsbildung, Ausdrucksvermögen...) >> Numerische Intelligenz (Sachlogisch-mathematisches Denken...) >> Figurale Intelligenz (2D, 3D-Vorstellungsvermögen) >> Schlussfolgerndes Denken (Fähigkeit zum schlussfolgernden, formal-logischen Denken) >> Merkfähigkeit (Fähigkeit, mit aktivem Einprägen und kurzfristigem Wiedererkennen) >> Wissen (Erweiterungsmodul) BIP – Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung Der BIP ist ein psychologisches Testverfahren, das im Berufsleben relevante Persönlichkeitsfacetten erfasst. Im Gespräch mit Mag. Anneliese Aschauer, Arbeits-, Wirtschafts- u. Organisationspsychologin, die dieses Instrument gerne anwendet, hat sich herauskristallisiert, was das Besondere am BIP ist: Im Vergleich zu vielen anderen Persönlichkeitstests hat der BIP einen expliziten Berufsbezug und auch die Normierung des Tests erfolgt ebenfalls explizit an Berufstätigen.
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Mit Hilfe des BIP ist es möglich, sehr rasch zu identifizieren, ob die Bereitschaft, Führung zu übernehmen, überhaupt vorhanden ist. Dies gelingt über die Dimensionen Gestaltungsmotivation und Führungsmotivation – ist besonders im Hinblick auf Führungskräfte-Coaching und Auswahl relevant. Der Bereich „Soziale Kompetenzen“ schafft hervorragende Zugänge, die eigene Empathie und Sensitivität in zwischenmenschlichen Situationen aber auch Führungssituationen zu reflektieren und im Coaching Strategien zur Verbesserung der sozialen Kompetenzen zu erarbeiten. Seine volle Wirksamkeit entfaltet der BIP vor allem in Kombination mit tiefergehenden Analysegesprächen / Coachings, die eine genaue Analyse und Interpretation der Ergebnisse ermöglichen.
Mag. Andrea Künz
www.motiv.at Zusammenhängen zwischen den Einzeldimensionen. Welches Diagnoseinstrument auch immer eingesetzt wird, die Ergebnisse tragen auf alle Fälle zu einem kompletteren Gesamtprofil bei und können somit wichtige Personalentscheidungen maßgeblich unterstützen. Dieser Artikel stützt sich auf den Erfahrungen der Autorinnen, zahlreiche Gespräche mit der Praxis und Diskussionen mit Experten. Im gesamten Artikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei geschlechtsspezifischen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.
Besonders gilt darauf hinzuweisen, dass hohe Ergebnisse nicht automatisch „gute“ Ergebnisse bedeuten. So kann z.B. eine sehr hohe Führungsmotivation auf die Gefahr eines sehr autoritären bevormundenden Führungsstils hinweisen. Der BIP erfordert, so wie alle diagnostischen Tools, umfangreiche Kompetenzen zur Interpretation der Einzeldimensionen aber vor allem zur differenzierten Betrachtung des Gesamtergebnisses i.S. von
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Mag. Andrea Künz Leitung Personal Consulting
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Moderne ACs bieten Mehrwert für Teilnehmer und Unternehmen Mag. Ruth Arrich
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Moderne ACs bieten Mehrwert für Mag. Ruth Arrich Teilnehmer und Unternehmen Das AC eignet sich sowohl zur Unterstützung bei der Auswahl externer Bewerber als auch als Wegweiser bei internen Personalentscheidungen und Personalentwicklungsmaßnahmen. Der Einsatz eines AC erscheint immer dann sinnvoll, wenn die überfachlichen Qualifikationen eine wesentliche Rolle für den Berufserfolg spielen. Je nach Einsatzgebiet tauchen ACs unter unterschiedlichen Bezeichnungen auf: >> Development Center: AC als Teil der Personalentwicklung, in dem Feedback und Lernschleifen wesentliche Bausteine sind >> Einzel-AC: Zur Auswahl- oder Aufstiegsentscheidung meist im Mittel- oder Top-Manage-
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ment, Teilnehmer treffen nicht aufeinander, sondern absolvieren die Aufgabenstellungen alleine >> Management-Potenzialanalyse: Stärken-/Schwächenanalyse vor allem der Führungskompetenz zur Identifikation von Potenzialen für zukünftige Führungsaufgaben
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>> Management-Audit: Standortbestimmung einer ganzen Managementebene, um die Aufgaben und Funktionen nach deren Stärken zu verteilen bzw. um die individuell passenden Entwicklungsmaßnahmen zu setzen >> Development-Audit: Standortbestimmung mit umfassendem Feedback für Führungs- und Schlüsselkräfte >> Qualifikations-Workshop: Qualitätssicherungsmaßnahme, die vor allem bei kundennahen, beratungsintensiven Aufgabenfeldern Anwendung findet und Fachprüfungen ergänzt
AC in der Personalentwicklung Aufgrund des intensiven Feedbacks zu Stärken und Lernfeldern in Bezug auf ein Anforderungsprofil bietet sich das Instrument des AC als wirksames Tool in der Personalentwicklung an. Ein AC im Zuge der Personalentwicklung bedeutet immer eine kräftige Intervention in das System der Organisation. Das geschieht einerseits bei der Vorbereitung mit den Entscheidern im Unternehmen und andererseits im AC selbst, wo aufgrund der Gestaltung und Auswahl der Übungen Botschaften an die Teilnehmenden gesendet werden. Meist enthält ein AC Übungen, die Aufschluss darüber geben, welche Änderungen und Schwerpunkte die Zukunft der Organisation prägen werden. Auch die Entscheidung, wer im AC die Beobachterrolle übernimmt, ist eine nicht zu unterschätzende Intervention und muss sorgfältig überlegt und abgewogen werden. In der Praxis hat sich eine Kombination von internen und externen Beobachtern bewährt. Ein sorgfältig durchgeführtes Beobachtertraining ist ein wesentliches Qualitäts- und Erfolgskriterium
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Moderne ACs bieten Mehrwert für Teilnehmer und Unternehmen Mag. Ruth Arrich
www.motiv.at professioneller ACs. Den Beobachtern müssen die Anforderungen sowie die Übungen gut bekannt sein, im Idealfall haben sie diese selbst bearbeitet. In der Praxis zeigt sich, dass schon das Erstellen der Anforderungsprofile mit Führungskräften unterschiedlicher Bereiche für das Unternehmen von hohem Wert ist. Erfolgt doch meist im Rahmen der AC-Vorbereitung erstmals intensiv und differenziert eine Diskussion über das gemeinsame Verständnis der benötigten Kompetenzen. Die Frage nach den für die Zukunft erfolgsentscheidenden Fähigkeiten in einzelnen Schlüsselpositionen führt in den meisten Fällen zum angeregten bis kontroversiellen Meinungsaustausch. Bei scheinbar selbstverständlichen Kompetenzen (wie z.B. Teamfähigkeit, Reflexionsfähigkeit, unternehmerisches Denken) zeigt ein genaues Nachfragen, dass unterschiedliche Interpretationen, Sichtweisen und Einschätzungen vorliegen. Umso wichtiger ist es, die richtigen Personen in diesen Prozess einzubinden. Beobachter nehmen, sowohl in der Vorbereitung als auch Durchführung und Reflexion, eine besondere Verantwortung wahr, schulen und trainieren ihr Urteilungsvermögen und ihre Feedbackfähigkeit. Beides führt zu einer Stärkung der Führungskompetenz und ist daher als Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte wertvoll und sinnstiftend.
Einwände zum Thema AC >> Bei einem AC kommt es darauf, an gut schauspielern zu können! In einem längeren AC mit sehr unterschiedlichen und herausfordernden Aufgabenstellungen ist es schwierig, einen ganz fremden, vermutlich erwünschten Verhaltensstil zu präsentieren, wenn er nicht im eigenen Repertoire vorhanden ist. Erschwert wird dieses „schauspielern“ durch Mehrfachbeobachtungen und die Komplexität der Übungen. Wem es dennoch gelingt, durch gezieltes Verstellen zu überzeugen, der verfügt eben über genau diese Kompetenz.
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>> AC-Profis, die schon an mehreren ACs teilgenommen haben, sind im Vorteil! Durch den reinen Besuch mehrerer ACs lassen sich Vorteile wissenschaftlich nicht nachweisen. Profitieren können und sollen AC-Teilnehmer aber jedenfalls durch Feedback und Reflexion, die zur tatsächlichen Steigerung von Verhaltenskompetenzen beitragen. Außerdem kann man nicht davon ausgehen, dass in unterschiedlichen ACs die gleichen Verhaltensweisen und Kompetenzen erwünscht sind. >> Ein AC stellt eine unrealistische Laborsituation dar, in der Realität agieren die Teilnehmenden ganz anders!
Moderne ACs bieten Mehrwert für Teilnehmer und Unternehmen Mag. Ruth Arrich
www.motiv.at Der Zeitaufwand für ausführliche Interviews wird oft unterschätzt, meist finden nach der Vorauswahl pro Bewerber mindestens 2 Runden à 1,5 Stunden statt (mit jeweils 2-3 Interviewern), danach folgen die Reflexion und der Austausch unter den Entscheidern. 6-9 Stunden (je nach beteiligter Personenanzahl) pro Bewerber summieren sich schnell, was in etwa dem Aufwand eines eintägigen ACs mit vier Bewerbern und drei Beobachtern entspricht. Der Zusatznutzen eines AC ist dann besonders hoch, wenn die Personen noch nicht in der Zielposition tätig waren und/oder wenn die Entscheidung möglichst transparent und nachvollziehbar erfolgen soll.
Je besser die Übungen die tatsächlichen Anforderungen und Herausforderungen im Arbeitsalltag widerspiegeln, umso weniger trifft dieser Einwand zu. Teilnehmende müssen zur Bewältigung der Aufgaben, egal ob im AC oder im Job, auf das ihnen zur Verfügung stehende Repertoire von Verhaltensweisen und Lösungswegen zurückgreifen. Was nicht vorhanden ist, kann vor allem im Stress nicht abgerufen werden. Das gilt allerdings auch in der sogenannten „Realität“. >> Ein Potenzial-AC schafft Gewinner und Verlierer im Unternehmen, das wollen wir nicht! Ein berechtigter Einwand, wenn das AC eingesetzt wird, um potentiellen Führungsnachwuchs intern zu rekrutieren. Solche Gewinner und Verlierer gibt es aber auch, wenn nach anderen Methoden entschieden wird. Das AC bietet hier Transparenz und die Möglichkeit, die Entscheidung nachvollziehbar zu machen. Außerdem wird den Teilnehmenden im AC meist selbst bewusst, wo ihre Grenzen liegen und wo noch Lernbedarf besteht. >> Ein AC ist extrem aufwändig bzw. zeit- und kostenintensiv, auch im Interview können die wesentlichen Dinge erkannt werden!
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In der Oberbank AG werden im Service-, Privatund Firmenkundengeschäft seit vielen Jahren Assessments durchgeführt. Im Fokus stehen dabei jene fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die in der Kundenberatung gefordert sind und den Erfolg der Oberbank AG am Markt wesentlich bestimmen. Im Gespräch mit Herrn Mag. Bernhard Wöss, Gruppenleiter Ausbildung: >> Wofür setzen Sie Assessments in der Bank ein? << In der Oberbank verwenden wir die Qualifikations-Workshops als QualitätssicherungsInstrument für unsere Berater sowohl im Service-,
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Privat- als auch im Firmenkundengeschäft. Sie bilden den krönenden Abschluss einer mehrjährigen Ausbildungsphase. Außerdem dienen sie als interner und externer Nachweis für die, je Beratertyp, in der Oberbank festgelegten Qualifikationsanforderungen. Weiteres zeigen unter anderem diese Assessments auf, in welche Richtung wir unsere Ausbildungsmaßnahmen weiterentwickeln müssen, um den Notwendigkeiten und Bedarfen unserer Mitarbeiter gerecht zu werden. Mittlerweile sind sie ein bewährtes Mittel, um am Ende einer Ausbildungsphase auf das Qualitäts- und Ausbildungsniveau unserer Berater zu schauen und genau diese geforderte Qualität auf Sicht zu gewährleisten. >> Welche besonderen Vorteile sehen Sie in den Assessments? << Wir haben hier ein Werkzeug, das ganz wesentlich zur Qualitätssicherung und –steigerung beiträgt. Sowohl für Mitarbeiter als auch für deren Führungskräfte werden Stärken und Schwächen sichtbar und besprechbar gemacht. Durch das Aufzeigen von Entwicklungspotenzialen werden Ansatzpunkte der Weiterentwicklung erkannt. Aufstrebende Talente und Potenziale für weitere Aufgaben in der Oberbank können auch von den Verantwortlichen in der Personalentwicklung identifiziert und ganz gezielt gefördert und gefordert werden.
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www.motiv.at Der Ergebnisbericht gibt Auskunft über Beobachtungen und Bewertungen und beinhaltet positive als auch verbesserungswürdige Bereiche des jeweiligen Teilnehmers. Die zuständige Bereichsleitung und der/die direkte Vorgesetzte bekommen Einblick in den Ergebnisbericht und besprechen diesen mit dem Teilnehmer. Gemeinsam wird das erhaltene Feedback reflektiert und gegebenenfalls weitere Handlungsmaßnahmen vereinbart. >> Sie arbeiten bei der Durchführung der Assessments mit motiV als externen Berater zusammen, warum? << Die externe Sicht ist uns sowohl bei der Erarbeitung der Aufgabenstellungen, der Einschulung der Beobachter als auch der Erstellung der Ergebnisberichte sehr wertvoll. Sie leistet einen wesentlichen Beitrag zur Objektivierung und Professionalisierung. Die externe Begleitung begegnet den Teilnehmenden unvoreingenommen und nimmt einen neutralen Blickwinkel ein, sodass insgesamt ein Rahmen hergestellt wird, in dem sich sowohl Beobachter als auch Teilnehmer gut aufgehoben und betreut fühlen. Im gesamten Artikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei geschlechtsspezifischen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.
>> Wie gehen Sie mit den Ergebnissen aus den Qualifikations-Workshops um? << Das Ergebnis aus dem Qualifikations-Workshop ist ein qualitativ hochwertiger, aussagekräftiger Ergebnisbericht, der den Verlauf der einzelnen Übungen klar widerspiegelt.
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Mag. Ruth Arrich Consultant motiV Personal Consulting
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Wir haben die Top BewerberInnen
mit profundem Werdegang und hoher sozialer Kompetenz
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In dieser Rubrik stellen wir Ihnen regelmäßig Personen vor, die uns im Gespräch überzeugt haben. Kontaktieren Sie uns bitte, wenn Sie ein Profil anspricht. Wir stellen gerne den Kontakt zu unseren BewerberInnen her.
>> Key Account Manager/ Business Development Manager
>> Technischer Projektmanager
Chiffre Nr. 16944
48 Jahre, männlich
30 Jahre, männlich
Werkmeister Maschinenbau-Betriebstechnik mit Abschluss, Lehre zum Werkzeugbau-Facharbeiter
HTL - Wirtschaftsingenieurwesen Zusatzqualifikationen: General Management Programm, HPS – Selling to groups Erfahrungen in folgenden Positionen: Sales Manager und Technischer Angestellter in der kunststoffverarbeitenden Industrie Besondere Stärken: Viel Erfahrung in Betreuung und Akquisition von Kunden im In- und Ausland (Projektgeschäft), geografischer Ausbau von Märkten, hohe Flexibilität, starke Kommunikationsfähigkeit
Chiffre Nr. 16812
Zusatzqualifikationen: REFA Ausbildung, div. Trainings zu Kommunikation, Verkauf, Qualitätssicherung, Projektmanagement, General Management Erfahrungen in folgenden Positionen: Werkzeugbaumeister mit Führungsverantwortung, Zerspanungsleiter, Fertigungsleiter, Projektmanagement Werkzeugbau, Projektleitung Besondere Stärken: Langjährige Projektmanagementerfahrung, strukturierte und gewissenhafte Arbeitsweise, stark im Kundenbeziehungsmanagement, hohes Engagement
>> Kaufmännische Leitung/Vertriebsleitung (Handel, Industrie)
Chiffre Nr. 16564
48 Jahre, männlich HTBL Maschinenbau-Betriebstechnik, Studium der Betriebswirtschaftslehre (Controlling, Steuerlehre) an der Johannes Kepler Universität Zusatzqualifikationen: Sprachen Englisch und Spanisch, mehrjährige Auslandsaufenthalte (Schweiz, Italien, CEE) Erfahrungen in folgenden Positionen: Div. Geschäftsführungen im Handel u.a. Werkzeuge, Verpackungen; Market Unit Manager, Prokurist und Finanzleiter, Leitung des internen Vertriebs und Controlling im Ausland für ein Industrieunternehmen Besondere Stärken: Langjährige Erfahrung in der Betreuung von Großkunden und im Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten; Aufbau und Expansion von Unternehmen und Unternehmenseinheiten, starke Kommunikationsfähigkeit
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