BDO accent 2011 issue 3

h & t r a h & d hoof h & t r a h & d f hoo h & t r a h & d hoof o o h & t r a h ofd& & d f o o h & t r &ha & t r a h & d f o ho f o o h & t familiebedrijf r a fd&h h & t r a h & d f oo Vader als financier ‘CUMPREFS’ BIJ BEDRIJFSOPVOLGING “Cijfers zeggen niet alles” DUE DILIGENCE ONDERZOCHT

Efficiënter, veiliger, sneller ADMINISTRATIE 2.0

magazine voor vrij ondernemen nr 3 2011 | jaargang 3

Opvolger in het vizier?

ASSESSMENT ALS REFLeCTIE

Governance in opmars, ook in mkb “DE FAMILIE ONDER TOEZICHT?”

Wouter Nusselder, Intratuin Duiven “FAMILIESTATUUT SCHEPT HELDERHEID”

Rob van der Leij, Van der Leij Groep “PAK JE OPVOLGING VOORZICHTIG AAN”

hoofd & hart

+

‘CSI BDO’ + MASTERCLASS FAMILIEBEDRIJF + MANAGEMENT DASHBOARD + NIEUWE STANDAARD: ISAE 3402 + DO'S EN DON'TS + BELASTINGpakket 2012 + DE VAKMAN

Thema

familie bedrijf

UW BEDRIJFS- EN FAMILIEBELANGEN IN EVENWICHT. WIJ DENKEN MET U MEE

inhoud zoom out

BDO

de familie onder toezicht?

Ondernemers houden niet van pottenkijkers.

Toch klinkt de roep om ‘governance’ steeds luider. Twee kenners over de valkuilen en voordelen van toezicht in familiebedrijven.

06 DE MEERWAARDE VAN EEN FAMILIESTATUUT

De familie Nusselder (Intratuin Duiven) heeft een bloeiende zaak en kinderen die het roer graag overnemen. Zoon Wouter: “Het Familiestatuut van BDO dwong ons zaken te bespreken die anders nooit op tafel waren gekomen.”

12

Thema

familie bedrijf

“EIGEN OPVOLGING? WEES VOORZICHTIG!”

16

Rob van der Leij vindt werken aan zijn opvolging niet eenvoudig. Daarom is hij blij met de hulp van BDO. “Want deze opvolging kan ik maar één keer goed doen.”

Verder

10 BDO Kort VOOR VRIJ ONDERNEMEN

20 Alpe d’HuZes

accent okt 11

03

BDO

20

keuzes maken met grote fiscale gevolgen. Hulp van een specialist blijkt vaak zeer nuttig.

26 Fiscaal Kort Het Belastingpakket 2012 in hoofdlijnen.

27 ‘Cumprefs’ Cumulatief preferente aandelen zijn een populaire financieringsvorm voor bedrijfsopvolging. Maar let op: de fiscus stelt strenge eisen!

24

30 Jaarrekening Bedoeld als eigen vermogen, geboekt als vreemd vermogen: ‘cumulatief preferente aandelen’ zijn ideaal voor de financiering van opvolging in het familiebedrijf.

31 Structuurvennootschap Is uw BV of NV een structuurvennootschap? Dat kan betekenen dat ook u toezicht moet instellen bij uw bedrijf. Wees gerust: dat kan in een milde vorm.

VARIA 29

32

Redactieadres BDO, afdeling Marketing, Communicatie & Sales Postbus 182, 5600 AD Eindhoven Telefoon 040 – 269 81 11 Fax 040 – 269 81 73 E-mail info@bdo.nl Hoofdredacteur Mr. Klaas Kirpensteijn Redactieraad Daan van den Broek, Robert Franken, Michael van Gijlswijk, Arthur Gimes, Huib Hilhorst, John van Kollenburg, Ard Lucassen, Martin van Megen en Corina Roks Concept & realisatie Monte Media, Amsterdam Medewerkers Bert Bakker, Leonard van den Berg (eindredacteur), Geert Dekker, Paul Groothengel, Wilbert Romijn, Friso Schotanus, Michelle Tijveleijn en Stefanie Vermeulen Fotografie Lodewijk Duijvesteijn, Maurits van Geel, Mark Horn, Antoinette Mooy Vormgeving Akimoto, Amersfoort Lithografie Image Degree Zero, Amsterdam Druk Drukkerij Roelofs, Enschede

u denkt? Een objectief assessment geeft helder zicht op ambities en capaciteiten van uw kroonprins.

36 BDO Online Personeel Eén online tool voor salarisverwerking en personeelsadministratie binnen Mijn BDO. 38 Due diligence onder de loep Ondernemer, administratie én medewerkers ervaren er de voordelen van. “Cijfers zeggen veel, maar niet alles.”

© 2011 BDO Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie.

MENSENWERK 29 Beste/Slechtste beslissing Harald Treur, oprichter en medeeigenaar van IT-Mobile, over zijn beste en slechtste keuzes…

Litigation Support bij BDO Consultants.

VERDER

04

BDO accent is het relatiemagazine van BDO Accountants & Adviseurs en wordt via controlled circulation verspreid.

34 Opvolging? Assessment! Is uw beoogde opvolger wel zo goed als

32 De Vakman Profiel van ‘heldermaker’ Martijn Hin van Forensics &

38

colofon

22 Ondernemersnieuws 28 Beste BDO… 35 Do’s & Don’ts 41 Agenda 42 Column

H

voorwoord

inhoud zoom in

24 Bedrijfsopvolging Wie zijn familiebedrijf wil overdragen moet veel

ACCOUNTANCY

accent okt 11

in de familie

FISCAAL

oe vaak hoor je het niet? Iemand vergoelijkt zijn koppigheid, gierigheid of aritmische danspasjes met de woorden: “Het zit in de familie”. Het perfecte excuus voor allerhande eigenaardigheden en impopulaire karaktertrekjes. Andersom kan het ook. Een medewerker die in positieve zin opvalt door hard werken, door het nemen van initiatief of vanwege een goed commercieel gevoel heeft dat niet zelden van thuis meegekregen. “Ik kom uit een ondernemersfamilie”, hoor je dan.

Ondernemers die met familieleden een bedrijf runnen, gebruiken familietrekjes niet als excuus maar laten ze in hun voordeel werken. Het verklaart zeker een deel van het succes dat familiebedrijven sinds jaar en dag in Nederland hebben. Een succes dat inmiddels zo groot is dat de helft van onze economie en de helft van de werkgelegenheid ‘in families zit’.

Als we het economische belang van familiebedrijven combineren met het recent toegenomen vertrouwen van familiebedrijven in hun eigen toekomst, dan zijn we in ieder geval voor de helft weer uit de crisis. Deze interessante positie trekt de aandacht van investeerders en beleggers. Zij verspillen hun tijd want familiebedrijven houden ook hun vermogen liever binnen de familie.

Natuurlijk kunnen familiebedrijven niet alles zelf en gaat niet altijd alles goed. Een extern adviseur, commissaris of lid van een familieraad kan veel bijdragen aan het succes. Daarbij is het wel van het grootste belang dat hij of zij de typische familietrekjes herkent en accepteert. Want juist die trekjes liggen aan de basis van de helft van onze economie.

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

Reinder Brummelman Voorzitter Raad van Bestuur BDO

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

accent okt 11

05

coverinterview

GOVERNANCE IN OPMARS, OOK IN HET MKB

DE FAMILIE ONDER TOEZICHT?

Thema

familie bedrijf

Ondernemers houden niet van pottenkijkers. Toch klinkt de roep om ‘governance’ steeds luider. Want ook familiebedrijven hebben een maatschappelijke plicht tot goed bestuur. Daarbij past toezicht en openheid. Twee kenners over de valkuilen en voordelen van governance in familiebedrijven.

door PAUL GROOTHENGEL BEELD LODEWIJK DUIJVESTEIJN

I

accent okt 11

06

lse Matser is directeur van het Centrum van het Familiebedrijf. Daarnaast is ze lector Familiebedrijven aan de Hogeschool Windesheim in Zwolle en doceert ze aan de Universiteit Utrecht. Haar ervaring is dat Nederlandse familiebedrijven in toenemende mate nadenken over het onderwerp ‘goed bestuur’. Ze is net vanuit Hogeschool Windesheim gestart met een grootschalig onderzoek naar versterking van het bestuur van familiebedrijven, bijvoorbeeld door de invoering van een raad van advies of een familiestatuut. “De aanname van ons onderzoek is dat ondernemers beter af zijn met meer openheid, structuur en expertise van buitenaf. Omdat de tijd voorbij is dat particuliere bedrijven in alle beslotenheid kunnen gedijen. De roep om meer transparantie is onmiskenbaar, ook voor familiebedrijven”, zegt Matser.

Accountant John van Kollenburg, partner bij BDO en hoogleraar accountantscontrole aan de

“De roep om meer transparantie is onmiskenbaar, ook voor familiebedrijven”

Ilse Matser, directeur Centrum van het Familiebedrijf

Universiteit van Tilburg, beaamt dat: “De hele discussie over corporate governance draait om het publieke belang dat ondernemingen dienen. We willen als maatschappij dat ondernemingen goed worden bestuurd, in het belang van alle betrokkenen. Van eigenaren tot medewerkers, van klanten tot toeleveranciers. Dat geldt niet alleen voor beursgenoteerde ondernemingen, maar in mijn ogen ook voor familiebedrijven. Zelfs als je behoort tot de grote groep van ‘kleine’ familiebedrijven.”

LIEVER GEEN POTTENKIJKERS

Het denken aan al die stakeholders zit er bij de meeste familiebedrijven van nature al in, stelt Matser: “Vanuit hun aard hebben familiebedrijven van oudsher een sterke binding binnen hun eigen regio, en van daaruit een gezonde zorg voor hun werknemers en hun gezinnen. De hamvraag is of je dat maatschappelijk belang van familiebedrijven dan zou moeten versterken vanuit een toezichthoudende rol.”

Specialisten hoogleraar John van Kollenburg (BDO) en Ilse Matser, directeur van het Centrum van het Familiebedrijf.

accent okt 11

07

Hiermee raakt Matser aan het gegeven dat bij veel ondernemers de haren recht overeind gaan staan zodra het gaat over toezicht op hun functioneren. De gemiddelde DGA koestert zijn vrijheid en ziet een toezichthouder al snel als pottenkijker, lang niet altijd gehinderd door vakkennis. Matser: “Je kunt ze niet allemaal over één kam scheren, maar in principe zitten familiebedrijven niet te wachten op controle van buitenaf. Bij beursgenoteerde bedrijven heb je de Code Tabaksblat, die nadrukkelijk uitgaat van een scheiding tussen eigen-

besteden aan governance? Van Kollenburg wijst op de complexe relatie tussen familieleden en hun gezamenlijke onderneming: “De praktijk wijst uit dat innige familierelaties problemen kunnen opleveren zodra het gaat om het bestuur van de onderneming. Veel bestuurders nemen van een buitenstaander sneller iets aan dan van hun eigen familie; net als bij het opvoeden van kinderen geldt ook hier dat vreemde ogen dwingen. Een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als interme-

Toezicht op de directie is een adequaat governance-middel om een optimaal werkend, goed bestuur te realiseren. Dat toezicht gebeurt idealiter in de luwte, stelt Van Kollenburg: “Een toezichthouder werkt als het goed is vrijwel onzichtbaar, ook als het erom spant. Een toezichthouder die te veel op de voorgrond treedt, doet zijn werk niet goed. Dan heeft hij bijvoorbeeld in een eerdere fase te laat ingegrepen.

Dat geldt zowel voor een interne toezichthouder -– zoals een raad van advies – als voor externe controlerende

soms wel een raad van commissarissen in het leven geroepen. Die komt dan eens per jaar bijeen en keurt alle besluiten en plannen van de directie goed. Tja. Waar het bij zo’n raad van advies of raad van commissarissen vooral om draait, is de intentie van de familie. Waarom hebben ze die toezichthouder aangesteld?

Stond iedereen daar achter?”

Soms neemt de familie zelf zitting in zo’n toezichthoudende raad. Dat is niet altijd verstandig, aldus Van Kollenburg: “Sterker nog, familie die toezicht houdt op de eigen familie, dat is explosief

dom en leiding, en waarbij de een de ander controleert. Bij het familiebedrijf vallen die twee rollen meestal samen.

Daarnaast gaat de governance-discussie in de media vaak over de hoogte van de beloningen van bestuurders. En dat is nou bepaald geen onderwerp waar je een ondernemer snel warm voor krijgt.”

diair tussen verschillende familieleden.

En hij kan de directeur, als die het niet goed heeft gedaan, een objectieve spiegel voorhouden.”

Matser voegt daar het aspect van advisering aan toe: “Het mooie van een toezichthouder is dat hij ook kan fungeren als adviseur van zowel de onderneming als de familie; als een extern klankbord met grote strategische waarde. Governance biedt een onderneming de nodige kansen, het is een investering die echt goed kan renderen.”

partijen, denk aan een accountant.

Daarnaast moet een toezichthouder in een familiebedrijf over meer sociale en relationele vaardigheden beschikken dan een toezichthouder in een nietfamiliebedrijf. Alleen al vanwege de complexiteit die de familieband soms met zich meebrengt.”

materiaal. Kies, zeker als er familieleden in de directie zitten, altijd voor een toezichthouder van buiten, wel met volledige instemming van alle betrokken familieleden. Doe je dat niet, dan kunnen sommige familieleden later, als de commissaris intervenieert, het gevoel krijgen van ‘doorgestoken kaart’.”

EXPLOSIEF MATERIAAL

GOVERNANCE VOORKOMT PROBLEMEN

In de praktijk hebben de meeste Nederlandse familiebedrijven nog geen of nauwelijks toezicht. Matser: “Ondernemers werken keihard in de zaak, maar zouden meer moeten werken aan de zaak. En dus ook aan goed toezicht op hun handelen. In België hanteren ze de in 2005 opgestelde Code Buysse: een soort Code Tabaksblat voor familiebedrijven. In Nederland hebben wij dat nog niet. In die Belgische code, die ondernemers overigens tot niets verplicht, gaat het telkens over ‘deugdelijk ondernemen’, en dat vind ik een adequate omschrijving van governance.”

Aan wie legt de bestuurder verantwoording af? Meestal aan niemand, zo blijkt uit onderzoek, constateert Matser: “Er is geen expliciete toezichtfunctie, de directeur houdt toezicht op zichzelf.

De echt grote familiebedrijven hebben

Goede governance hoort een duidelijk antwoord te geven op de vraag wie waarover, wanneer en waar beslist en wie bij deze besluitvorming is betrokken.

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Van Kollenburg refereert in dat verband aan Matsers eerdere uitspraak dat familiebedrijven veelal niet open staan voor toezicht van buitenaf. “Vooral de wat kleinere familiebedrijven hebben hun zelfstandigheid hoog in het vaandel. Maar zodra ondernemingen flink doorgroeien en er grotere financiële belangen gaan meespelen, ontstaat toch de vraag: wat nu? Idem in een situatie waarbij twee broers al jaren de leiding delen en er een moment komt dat vader moet worden opgevolgd. Ook dan kan governance een prima steun zijn. Onder meer in de vorm van waterdichte afspraken die je met elkaar maakt vóórdat

TOEZICHT IN DE LUWTE

Wat zijn goede redenen om als familiebedrijf dan toch (meer) aandacht te

“Een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als intermediair tussen verschillende familieleden” accent okt 11

08

John van Kollenburg, partner BDO en hoogleraar accountantscontrole

EEN OOGJE IN HET ZEIL: DE VOORDELEN ‘Governance’ is de overkoepelende term voor goed bestuur, inclusief extern toezicht op de bestuurders.

Met name voor familiebedrijven lijkt dat vaak ongewenste ‘bemoeienis’ van buitenaf. Toch biedt het belangrijke voordelen, ook voor familiebedrijven.

Vier voorbeelden: • een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als intermediair tussen

eventuele problemen zich aandienen.”

Dat kan, omdat veel van die mogelijke problemen voorspelbaar zijn. Denk daarbij aan opvolging, vermogensvraagstukken als de onderneming hard groeit, of de rol die eventuele partners van de directie in de zaak mogen vervullen. “De noodzaak voor een goede governance neemt sterk toe als de eerste generatie afzwaait. Vaak komt er dan een scheiding tussen dagelijkse leiding en eigendom, waarbij de overdragende partij informeel nog betrokken blijft bij de gang van zaken. Dat kan problemen opleveren, dus dan moet je heldere afspraken op papier zetten. Dat geldt zeker als er een bestuurder van buiten de familie wordt aangetrokken; dat is vreemd bloed en een familie kan zo’n buitenstaander het leven totaal onmogelijk maken. Ook dan is het belangrijk om van tevoren afspraken op papier te zetten. Bijvoorbeeld over de bevoegdheden van die bestuurder”, aldus Matser.

verschillende familieleden; • hij kan de directeur, als die het niet goed heeft gedaan, een objectieve spiegel voorhouden; • een toezichthouder kan fungeren als adviseur van onderneming én familie; als een extern klankbord met grote strategische waarde; • governance leidt tot waterdichte afspraken over bijvoorbeeld opvolging, financierings- of vermogensvraagstukken.

familiebedrijven. Je ziet familiebedrijven samengaan of in handen vallen van externe investeerders, en in beide gevallen biedt de aanwezigheid van goede governance dan een duidelijke meerwaarde. Overigens zie ik dat jonge ondernemers meer open staan voor coaching en toezicht dan de oudere generatie. Waarom? Ze zijn vaak beter opgeleid en tijdens hun studie met dit onderwerp geconfronteerd.

Governance wordt in Nederland langzaam maar zeker gemeengoed, ook binnen familiebedrijven.”

governance ALS MEERWAARDE

Wat betreft de toekomst voorziet Van Kollenburg dat het belang van governance verder toeneemt: “Vanwege de maatschappelijke druk, maar ook vanwege de concentratietendens binnen

Meer weten? Neem contact op met John van Kollenburg of met uw eigen adviseur. john.van.kollenburg@bdo.nl

accent okt 11

09

Martin van Roekel is per 30 september jl. benoemd tot CEO van het internationale netwerk van BDO.

Hij volgt daarmee Jeremy Newman op, die deze post drie jaar heeft bekleed. Van Roekel was van 2003 tot 2009 voorzitter van de Raad van Bestuur van BDO Nederland.

‘Dag spaarloon en levensloop, hallo vitaliteitsregeling!’

Prinsjesdag bracht veel nieuws op het gebied van loonbelasting. Werkkostenregeling, pensioenwet en de bijtelling voor de auto van de zaak veranderen, en spaarloon en levensloop maken plaats voor de ‘vitaliteitsregeling’.

De BDO Adviesgroep Loon- & Premieheffing (ALP) biedt klanten persoonlijk advies over de nieuwe regelgeving.

Maar de ALP doet meer. Zo vinden in oktober en november de Landelijke Actualiteitendagen plaats. Hier komen alle nieuwigheden aan bod. Wie alles wil weten over de nieuwe werkkostenregeling en wil leren wat die voor de eigen organisatie betekent, mag deze meetings niet missen. De Actualiteitendagen plus bijbehorende workshops vinden verspreid over het land plaats.

Meer informatie op www.bdo.nl/alp.

TEST UW KENNIS: NATIONALE HOCKEYQUIZ BDO heeft in samenwerking met de Koninklijke Nederlandse Hockeybond (KNHB) de Nationale Hockeyquiz ontwikkeld, onderdeel van de campagne goedgezienscheids. nl. Zo brengen BDO en de KNHB de rol van de scheidsrechters positief onder de aandacht.

accent okt 11

10

In de Nationale Hockeyquiz, waarbij de vragen op dvd zijn ingesproken, wordt de kennis van de hockeysport getest bij leden van hockeyverenigingen op het gebied van Olympische Spelen, Europese en we-

reldkampioenschappen en spelregels.

De quiz wordt gespeeld in teams van twee personen in de categorieën A-B-junioren en senioren.

De winnaars plaatsen zich voor de landelijke finale in oktober in het Olympisch Stadion in Amsterdam.

Finalisten maken kans op een reis naar een wedstrijd van het Nederlands elftal in Londen en de titel ‘Grootste hockeykenners van Nederland’. BDO is sinds 1995 partner van de KNHB en shirtsponsor van de bondsscheidsrechters.

One network, one methodology, one tool Een slogan die u wellicht al eens voorbij heeft zien komen. ‘One network’ is enige tijd geleden gerealiseerd, zo heten we nu overal ter wereld BDO. De twee andere zaken zijn recentelijk uitgerold: een vernieuwde Audit Methodology (controleaanpak) en eigen universele software die deze vernieuwde controleaanpak ondersteunt: de Audit Process Tool (APT).

In de vernieuwde internationale controleaanpak wordt meer aandacht besteed aan de inrichting van de controle naar aanleiding van de geïdentificeerde risico’s en aanwezige Interne Beheersing. In de APT is dit opgenomen onder meer door middel van zogenaamde risicofactoren. De tool (geheel in het Engels) vormt de schil rondom het controleproces.

De software is voor grote én kleinere controleklanten van BDO goed bruikbaar. De controleaanpak en de APT zijn flexibel ontworpen, ongeacht de branche en/ of de grootte en complexiteit van de controle.

De nieuwe software werkt met Microsoft-technologie en maakt gebruik van Groove, InfoPath en SharePoint. Dit stelt het controleteam in de gelegenheid om vanuit verschillende locaties ‘real time’ met elkaar samen te werken.

De overgang naar de nieuwe controleaanpak en de APT is een van de grootste projecten uit de internationale BDO-geschiedenis.

QUICKSCAN MARKTWERKING VOOR ZORGINSTELLINGEN De marktwerking in de zorg heeft grote gevolgen voor de financiële huishouding van zorginstellingen.

Steeds meer worden de budgetten en vergoedingen gekoppeld aan geleverde prestaties.

BDO ontwikkelde een online quickscan waarmee de zorgbestuurder in een oogopslag kan zien of zijn instelling klaar is voor die marktwerking. Dat inzicht zorgt uiteindelijk voor betere zorg.

BDO NEDERLAND HOUDT OMZET OP PEIL

BDO kort

BDO kort

MARTIN VAN ROEKEL CEO BDO

In 2010, het jaar waarin BDO Nederland zijn 75-jarig bestaan vierde, bleef de omzet op peil (€ 215 miljoen ten opzichte van € 215,7 miljoen in 2009). Het aantal werknemers daalde licht van 2.089 naar 2.003. De discipline Belastingadvies boekte een lichte omzetstijging.

Voorzitter van de Raad van Bestuur, Reinder Brummelman, kijkt tevreden terug op 2010. Maar, vindt hij: ‘Het verleden moet een springplank zijn, geen hangmat’.

Daarom werd het jubileum wel gevierd maar stond 2010 bovenal in het teken van ondernemen, ontwikkelen en de dienstverlening verbeteren.

Brummelman: “We hebben het afgelopen jaar gericht gekeken naar hoe

we klantvragen en ontwikkelingen in de maatschappij en markt optimaal kunnen afstemmen op onze klantenbediening. Ook investeerden we in de ontwikkeling van onze medewerkers en hun talenten. Iets wat we in 2011 onverminderd blijven doen.”

Meer informatie staat in het online jaarverslag op www.bdojaarverslag2010.nl.

SUCCESVOLLE AFTRAP BDO FAMILIEBEDRIJVENDINERS De BDO Quickscan Marktwerking staat online op www.bdo.nl/zorg en is voor iedereen gratis toegankelijk.

Direct na het invullen van de quickscan volgt per e-mail een rapportage met de resultaten in vergelijking met andere zorginstellingen. Chris van den Haak, partner bij BDO en voorzitter van de BDO Branchegroep Zorg: “De scan zet instellingen op scherp. Door heldere keuzes te maken en te kiezen voor een betere manier van werken, zie je dat efficiency en rendement omhoog gaan. Zo kun je als zorginstelling voor elke beschikbare euro méér of betere zorg leveren en daarmee tegemoet komen aan de wensen van klanten.”

BDO Haarlem had de primeur van het BDO Familiebedrijvendiner. Bij een informeel driegangendiner spraken BDO-specialisten met ondernemers over de bijzondere aspecten van het runnen van een familiebedrijf.

Elke gang werd ingeleid door een korte vaktechnische bijdrage over familiebedrijven en een aantal stellingen voor

nadere discussie. Onderwerpen die aan de orde kwamen waren het uitzonderlijke karakter van het familiebedrijf, goed bestuur en optimaal presteren in het familiebedrijf.

Komende maanden wordt op alle BDOvestigingen een Familiebedrijvendiner georganiseerd. Kijk voor meer informatie over data en locaties op www.bdo.nl/familiebedrijvendiner.

NIEUWE KANTOREN IN LIBANON EN TADZJIKISTAN Het internationale netwerk van BDO is uitgebreid met twee nieuwe kantoren, in Libanon en Tadzjikistan.

Het voormalige Asian Business Group zal als BDO Tadzjikistan opereren vanuit de hoofdstad Dushanbe. In Libanon wordt Semaan, Gholam & Co

de nieuwe BDO partnerorganisatie.

BDO Tadzjikistan bedient met name (middel)grote ondernemingen in onder meer telecommunicatie en de energie- en financiële sector. BDO Libanon heeft de laatste drie jaar een aanzienlijke groei doorgemaakt. De ruim 90 medewerkers werken vanuit Beiroet.

accent okt 11

11

Thema estate planning

FAMILIESTATUUT: ‘PAPIERTJE’ MET MEERWAARDE

interview

“REPAREER HET DAK ALS HET DROOG IS”

Thema

familie bedrijf

Je hebt een bloeiende zaak en kinderen die het graag van je overnemen. Hoe pak je dat aan? Het Familiestatuut van BDO kan uitkomst bieden, ontdekte de familie Nusselder, eigenaar van Intratuin Duiven. “Dat dwong ons zaken met elkaar te bespreken die anders nooit op tafel waren gekomen.” door PAUL GROOTHENGEL BEELD Lodewijk Duijvesteijn

A

accent okt 11

12

Wouter Nusselder: "Het gaat erom dat je allemaal je handtekening hebt gezet onder de gezamenlijke afspraken."

l op z’n twaalfde wist Wouter Nusselder het zeker: hij wilde niets liever dan in de voetsporen treden van zijn vader André, directeur van Intratuin Duiven, onder de rook van Arnhem. Na schooltijd ging hij werken bij een kweker, waar hij het vak al jong leerde.

Hij realiseerde zich dat ‘groene vingers’ niet genoeg waren om een bloeiende zaak als Intratuin te leiden.

Daarom volgde hij diverse commerciële opleidingen, waaronder de HEAO Small Business. Zijn jongere broer Nico doorliep hetzelfde traject, zus Mieke sloeg als enige een andere richting in. Wouter was twintig toen zijn vader in Duiven zes hectare grond kocht en er een flink woonwinkelcentrum op neerzette met 36.000 vierkante meter vloeroppervlak. Die hij vervolgens verhuurde aan zijn eigen Intratuin, Gamma en de woonwinkels Superkeukens en Woondock.

Zoon Wouter werd nauw betrokken bij het opzetten van het nieuwe tuincentrum. Terwijl de verkoop in de oude vestiging gewoon doorging, moest hij nadenken over allerlei zaken die volkomen nieuw voor hem waren. Hij trok automatisch de leiding naar zich

“Mijn ouders wilden de overdracht perfect regelen, met afspraken die voor iedereen helder waren”

Wouter Nusselder, franchisenemer Intratuin Duiven

toe, ook al had hij een ervaren bedrijfsleider naast zich. In het eerste jaar na de opening kon er direct een omzetstijging van 67% worden bijgeschreven. Nu, zes jaar later, floreert Intratuin Duiven nog steeds. Het is een van de grootste van de zestig franchise-tuincentra onder Intratuin-vlag. Vader André is formeel nog directeur maar bemoeit zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken. Wouter en zijn jongere broer leiden het bedrijf, dat jaar op jaar de omzet ziet stijgen – crisis of niet. Hun geheim?

“Funshopping. We doen aan prijsacties als de markt daarom vraagt. En we doen er alles aan om de maximale omzet uit iedere vierkante meter winkeloppervlak te halen. Daarbij focussen we sterk op koopmomenten, zoals kerst, en op thema’s. In het najaar constateerden we dat de vijverafdeling te weinig omzet opleverde, daar zetten we dan andere artikelen neer, die meer omzet opleveren.” Zelfs de horeca, voor tuincentra normaliter een verplicht nummer, levert winst op: “Dat is al jaren het terrein van mijn moeder Conny. Zij heeft ons tuincafé flink ge-

accent okt 11

13

De overdracht van dat bedrijf aan zijn zeven kinderen was destijds anders geregeld. Daartegenover stond de ervaring van mijn moeder: haar vader was kaasmaker, en droeg die zaak naadloos over aan zijn kinderen, zonder dat daar ook maar iets over op papier was gezet. Kortom, mijn ouders wilden de overdracht perfect regelen, met heldere afspraken die voor iedereen duidelijk waren.”

Jan Duitman, senior adviseur van BDO Adviesgroep Familiebedrijven, werd ingeschakeld om dit traject te begeleiden. Hij stelde voor om een aantal gesprekken met het hele gezin te arrangeren, die zouden moeten uitmonden in een Familiestatuut.

Duitman: “Dat is een reglement met afspraken tussen alle familieleden die bij de onderneming zijn betrokken. Zie het als een familiebedrijfsplan. Met daarin uiteenlopende afspraken die gaan over alles waar de zaak en de familie elkaar raken.”

Zo’n Familiestatuut gaat vrij ver. Wat zijn de doelen van de onderneming, en stroken die met wat de familieleden voor ogen hebben? Hoe zit het met de salarissen, de verantwoordelijkheden en rollen, de zeggenschap? In dit geval stond het Familiestatuut ook nadrukkelijk in het teken van de overdracht van de leiding en de aandelen. Het principe van een Familiestatuut is dat je afspraken maakt over problemen die er nog niet zijn, legt Duitman uit: “Je moet het dak repareren als het mooi weer is. Als de verhoudingen binnen een familie verstoord zijn, is het al te laat om een Familiestatuut op te stellen, dan moet je eerst het probleem oplossen. Je moet de zaken met elkaar bespreken als er harmonie is binnen de familie, als er een vertrouwensrelatie is.”

Intratuin Duiven Activiteiten: Verkoop van planten, bomen en struiken, tuinartikelen,

tuinmeubels, woonaccessoires, etc.

Werknemers: 150 (85 fte’s) 1977 André Nusselder opent zijn eerste boomkwekerij 1984 Opent tuincentrum Duiven 2005 Start nieuwbouw tuin- en woonwinkelcentrum op

industrieterrein te Duiven 2006 Aandelenoverdracht van Intratuin Duiven aan kinderen 2010 Wouter en Nico Nusselder nemen leiding over van vader 2011 Aandelenoverdracht van dochter Mieke, die niet

deelneemt aan de onderneming

professionaliseerd. Daar alleen al draaien we een omzet van meer dan een miljoen euro.”

GEZAMENLIJKE AFSPRAKEN

accent okt 11

14

Een jaar of vijf geleden realiseerde Nusselder senior zich dat hij iets moest regelen voor en met zijn kinderen. Het was inmiddels duidelijk dat zijn zoons het bedrijf wilden overnemen. Wouter: “Hij wilde die overdracht beter doen dan zijn eigen vader. Die had een bloeiend agrarisch bedrijf.

OPVOLGING EN AANHANG

Duitman leidde een aantal sessies met de familie Nusselder, gedurende een half jaar. De ene keer alleen met de ouders, dan met alle kinderen erbij. Regelmatig schoof ook de fiscalist en financieel adviseur aan die al jaren voor Intratuin Duiven werken.

Een van de onderwerpen destijds was de positie van dochter Mieke, vertelt Duitman: “Zij was een jaar of negentien en twijfelde als enige van de kinderen of zij wel of niet in de zaak wilde. Wat heel logisch was gezien haar leeftijd. Die afweging leverde best de nodige emoties op. Een van de uitkomsten van de gesprekken was dat alle kinderen vijf jaar de tijd zouden krijgen om die beslissing te nemen.

Bedenktijd genoeg dus. Wie vijf jaar na dato niet doorwilde in de zaak, zou zijn of haar aandelen dan weer kunnen verkopen.”

Andere onderwerpen die tijdens de gesprekken aan de orde kwamen, waren onder meer: wat gebeurt er als vader onverhoopt komt te overlijden, wie neemt dan welke verantwoordelijkheden over? Wat wordt de rol van de eventuele aanhang van de kinderen, mogen die bijvoorbeeld in de zaak werken? Hypothetische kwesties destijds, grinnikt Nusselder: “We hadden toen nog helemaal geen serieuze ‘aan-

hang’. Maar we waren er snel over uit dat eventuele partners later beter niet in de zaak konden werken, tenzij er een goede reden voor zou zijn.” Nu heeft hij een vriendin, en die wil graag meewerken in de weekends: “Zij staat doordeweeks voor de klas en vindt het leuk om het bedrijf van binnenuit mee te maken. Incidenteel kan ze inspringen, maar we blijven daar wel voorzichtig mee. Ze zit als ‘vrouw van’ toch in een enigszins precaire situatie.”

Wat tijdens de gesprekken ook naar voren kwam, herinnert Duitman zich: “Wouter was ambitieuzer dan de andere kinderen. Hij wilde, enthousiast als hij is, de leiding nemen. Zijn vader floot hem daarop min of meer terug en zei dat Wouter ook rekening moest houden met de wensen van zijn broer en zus.

Tegelijk liet vader het los: jullie regelen het onderling maar.” Inmiddels is er een prima rolverdeling uitgekomen, vult Nusselder aan: “Mijn broer en ik hebben, samen met onze ervaren bedrijfsleider, de taken prima verdeeld. En wie weet openen we een tweede vestiging, dan kunnen we altijd nog overwegen om ieder een vestiging te leiden.”

FAMILIEBEDRIJVEN: BALANCEREN TUSSEN HOOFD EN HART Hoe staat het met de balans tussen ratio en emotie in familiebedrijven? Dat onderzochten drie studenten van de TiasNimbas Business School als afronding van de masteropleiding Master of Finance Small and Medium Sized Entities.

De drie – Jeroen Brak, Nancy ten Hoope-Smit en Jan Tuijp – onderzochten de eigenheid van familiebedrijven en de wijze waarop die de balans bewaken tussen hoofd en hart. Daarvoor deden ze kwalitatief onderzoek middels interviews met veertig eigenaren van familiebedrijven, met voldoende spreiding in omvang, branche en eigendomsstructuur.

Wat vooral opviel is dat eigenaren van familiebedrijven: • de continuïteit van de onderneming belangrijker vinden dan het behaalde rendement; • niet afhankelijk willen zijn van externe financiers en daarom beperkt vreemd vermogen aantrekken; • een hoge mate van sociale genoegdoening ervaren door samen met de familie en het personeel in het familiebedrijf te ondernemen; • het risico verbonden aan de eigen ondernemingsactiviteiten lager inschatten dan een rationeel ingestelde belegger; • genoegen nemen met een lager rendement op het in de onderneming geïnvesteerde familievermogen dan een rationeel ingestelde belegger.

Het financiële rendement is voor familiebedrijven dus niet het belangrijkste, het gaat ook om het werkplezier, de sociale genoegdoening, het behoud van zelfstandigheid, het behouden van de familiaire cultuur en de sociale binding met het personeel.

“Het idee van een Familiestatuut is dat je afspraken maakt over problemen die er nog niet zijn, en als er harmonie is binnen de familie” Jan Duitman, senior adviseur BDO Adviesgroep Familiebedrijven

Na het opstellen van het Familiestatuut droeg senior de aandelen over aan zijn drie kinderen. Die hadden daartoe ieder hun eigen bv opgericht. Nusselder: “Het pand is en blijft in het bezit van mijn vader, wij huren dat. Wat wij destijds overnamen, was de waarde van de exploitatie van Intratuin.

Dan gaat het om de waarde van de winkelstellingen, de voorraden, de naam, et cetera. We hadden ieder wat eigen spaargeld en leenden aanvankelijk de rest van het benodigde geld bij onze vader, omdat hij destijds een gunstiger rente kreeg van onze huisbank dan wij. Later zijn onze leningen overgegaan naar de bank.” Nu, vijf jaar later, heeft dochter Mieke besloten niet verder te gaan in de zaak en haar aandelen verkocht aan haar broers.

BETER BEWUSTZIJN

Hoe beoordeelt Nusselder het Familiestatuut nu?

“Het is geen document dat we maandelijks uit de kast trekken. Het goede is vooral de weg naar dat Familiestatuut toe: het dwingt je om zaken met elkaar te bespreken, zaken die je anders nooit ter tafel zou brengen. Het Familiestatuut heeft bij ons bijgedragen aan een beter bewustzijn van de afspraken die je met elkaar maakt, van je verplichtingen en mogelijkheden. En toen ik een vriendin kreeg, wist ik precies waar we aan toe waren. Kijk, zo’n Familiestatuut heeft strikt juridisch gezien niet zoveel waarde. Maar het gaat erom dat je allemaal je handtekening hebt gezet onder een document dat je samen hebt opgesteld en waar de gemaakte afspraken in staan. Duitman wist zich goed in te leven in ieders belangen, en zorgde ervoor dat iedereen in zijn waarde bleef. We zijn blij dat we dit zo hebben gedaan.”

Meer weten? Neem dan contact op met Jan Duitman of uw eigen adviseur. jan.duitman@bdo.nl

accent okt 11

15

interview

ROB VAN DER LEIJ, OPRICHTER/DIRECTEUR VAN DER LEIJ GROEP

“PAK JE EIGEN OPVOLGING HEEL VOORZICHTIG AAN” Thema

familie bedrijf Rob van der Leij, oprichter en directeur van de Van der Leij Groep, werkt aan zijn opvolging. Eenvoudig is het niet. Daarom is de bouwer en ontwikkelaar blij met de hulp van BDO Adviesgroep Familiebedrijven. “Want deze opvolging kan ik maar één keer goed doen.” door PAUL GROOTHENGEL BEELD MARK HORN

R accent okt 11

16

ob van der Leij (64) is een rasechte Amsterdammer, geboren in de Spaarndammerbuurt. Vader was stukadoor, het gezin had het niet breed. Als kind bracht Rob iedere zaterdag melkflessen weg, want het statiegeld konden ze thuis goed gebruiken. Op de ambachtsschool werd hij eruit gepikt door een meester: “Jongen, jij moet verder leren”.

Gebruikelijk was dat niet, maar hij deed het: eerst naar de Uitgebreide Technische School, daarna een opleiding tot aannemer. Hij trouwde jong, op zijn 21ste, en ging aan de slag bij Hillen & Roosen. Al snel besloot hij voor zichzelf te beginnen. Welgeteld 700 gulden had de ambitieuze Van der Leij bij elkaar gespaard toen hij in 1973 vanuit zijn eigen garage begon met het onderhoud en verbouwen van woningen. In de jaren daarna stampte hij razendsnel een innovatief bouwbedrijf uit de grond, met vertakkingen in onder meer isolatie- en geveltechniek, projectontwikkeling en restauratiewerk. Actief in de Randstad, met werk voor grofweg 200 medewerkers. Daarnaast begon Van der Leij al met maat-

schappelijk verantwoord ondernemen, nog voordat dat begrip was uitgevonden (zie kader pag. 18).

Sinds een paar jaar denkt Rob van der Leij na over zijn opvolging. Daarvoor ging hij in zee met BDO Adviesgroep Familiebedrijven. Van der Leij: “We “Ik vind extern kenden BDO vanuit fiscale hoek. Zelf hadden we een andere accountant, maar na een akkefietje met toezicht heel de Belastingdienst waar onze huisaccountant niet gewenst, ook uit kwam, zijn we op zoek gegaan naar een andere voor een famipartij. BDO hielp ons prima uit de brand.” Toen liebedrijf als Van der Leij ging nadenken over zijn opvolging kwam ook BDO Adviesgroep Familiebedrijven het onze” Rob van der Leij, in beeld. “Ik heb een zoon en een dochter, mijn oprichter en directeur vrouw en ik wilden uiteraard dat het ook in de toeVan der Leij Groep komst goed met hen blijft gaan. Maar wat te doen met ons bedrijf? Verkopen? Overdragen? En wie zou mij dan opvolgen? Mijn vrouw en ik kwamen er niet uit. Daarom zochten we hulp van een ervaren adviseur.”

ZORG EN CONTINUÏTEIT

Ze nodigden een paar partijen uit. Van der Leij: “Bij die gesprekken keken we vooral of ze aanvoelden

Rob van der Leij: "We wisten niet wat te doen met ons bedrijf. Daarom zochten we hulp van een ervaren adviseur.”

“We hebben geadviseerd om dit traject heel planmatig aan te pakken” Ed van de Vijver, senior adviseur van BDO Adviesgroep Familiebedrijven

wat zo’n opvolging voor ons betekent.

Het gaat toch om de continuïteit in je leven en de zorg voor je nabestaanden.

BDO Adviesgroep Familiebedrijven liet merken dat ze begrijpen hoe zorgvuldig wij deze keuzes wilden maken. En dat ze niet puur kijken naar de mogelijkheid die het meeste geld opbrengt.”

Ed van de Vijver, senior adviseur van BDO Adviesgroep Familiebedrijven, bezocht Van der Leij een aantal malen om te inventariseren wat er speelde en wat de behoeftes waren. “Dat begon vooral met luisteren. Wat wil Rob, wat houdt hem bezig, et cetera. Daarnaast ging ik in gesprek met Robs vrouw, de kinderen en hun aanhang.” Vervolgens ging Van de Vijver aan de slag. “Robs uitgangspunt was dat het goed moest gaan met zijn kinderen en zijn bedrijf. Dat hebben we concreet gemaakt: wat houdt dat precies in? Welke criteria leg je daarbij aan? We hebben geadviseerd om dit traject heel planmatig aan te pakken.” betrokken blijven

accent okt 11

18

Wat wilden de kinderen op dat moment? Van der Leij: “Mijn dochter Jolanda had geen ambities voor de opvolging, maar wilde wel bij het bedrijf betrokken blijven. Bij mijn zoon, Rob junior, lag dat anders. Vroeger wilde hij nooit in de bouw, maar later veranderde hij toch van mening. Hij heeft HTS gedaan, is vervolgens bij een aannemer gaan werken. Toen bij ons bedrijf een vacature vrijkwam, heeft hij formeel gesolliciteerd en werd hij aangenomen. Dat was toen niet met de bedoeling om mij ooit op te volgen; hij maakte, net als iedereen, een rondje langs alle afdelingen.”

Het stappenplan van BDO voorzag ook in een assessment voor Rob junior.

Senior daarover: “Ze hebben ‘m flink doorgezaagd. Zodat objectief helder werd waar zijn kwaliteiten liggen. Ik

vond die analytische aanpak wel goed; ik weet van een bedrijf waar de zoon zijn vader had opgevolgd, maar uiteindelijk niet voldoende voor die taak was toegerust. Die man is geleidelijk aan helemaal afgebrand. De les: pak je eigen opvolging heel voorzichtig aan. Inmiddels heeft mijn zoon de dagelijkse leiding van het bouwbedrijf geleidelijk van mij overgenomen en dat gaat goed.

Ik fungeer nu meer als ‘buitenspeler’, neem ook meer tijd voor andere activiteiten, bijvoorbeeld op cultureel en maatschappelijk gebied.”

Met Rob junior is net een coachingstraject afgerond. Van de Vijver: “Daarbij is gewerkt aan zijn aanvullende ontwikkelpunten. We kijken nu of het nog nodig is hem verder te ondersteunen naar een hoger niveau. Want het wordt

steeds duidelijker dat hij toch een directierol gaat krijgen, al wordt die knoop pas volgend jaar écht doorgehakt.”

Senior manager BDO Joost Vat adviseerde over de samenstelling en vorm van de nieuwe directie en de mogelijke rol van de toezichthouders. “Doel was om de aansturing binnen de Van der Leij Groep te optimaliseren en af te stemmen op de geplande opvolging”, blikt Vat terug. “Daarbij komen, naast de stijl van leidinggeven en de visie, alle aspecten van corporate governance aan de orde. We zijn uitgekomen op een model met een driekoppige directie: een algemeen directeur die ook de commercie voor zijn rekening neemt, een technisch directeur en een financieel directeur. Goed bestuur en bedrijfsopvolging gaan hand in hand. Waarbij

werk al 25 jaar met een raad van commissarissen. Het huidige duo stopt er eind volgend jaar mee, dus nu denk ik met BDO over de toekomstige rol en de vorm van dat gremium. Ik vind extern toezicht heel gewenst, ook voor een familiebedrijf als het onze.” Van de Vijver vult aan: “Nieuwe wetgeving biedt familiebedrijven ruimte voor een ‘one tier board’, waarbij uitvoerende bestuurders samen met toezichthoudende bestuurders in één bestuur zitten. Je kunt als ondernemer kiezen wat bij je past.”

ZOEKTOCHT

Wil Van der Leij te zijner tijd commissaris worden? “Dat weet ik nog niet.

Maar BDO zorgt er wel voor dat ik er geregeld over moet nadenken. Het is

“Goed bestuur en bedrijfsopvolging gaan hand in hand, met balans tussen ondernemerschap en risicobeheersing” Joost Vat, senior manager BDO Adviesgroep Familiebedrijven

BDO ADVIESGROEP FAMILIEBEDRIJVEN: NIEUWE DIENSTEN De BDO Adviesgroep Familiebedrijven (AFB) heeft de afgelopen jaren veel expertise opgebouwd als adviseur voor het familiebedrijf.

Het biedt gedegen antwoorden en oplossingen op veel voorkomende vragen zoals: Hoe stem je bedrijfsbelangen en familiebelangen goed op elkaar af?

En hoe wordt er omgegaan met de betrokkenheid van de familie? Maar ook als het gaat om issues als (nood)opvolging en het bepalen van de beste eigenaarsstrategie, bieden de specialisten van BDO advies op maat. Kijkend naar de nieuwste trends in de samenleving heeft de Adviesgroep Familiebedrijven de dienstverlening nu verder uitgebreid.

Veranderende behoeften van nieuwe generaties en de sterke opkomst van niet-familieleden in de directie vragen namelijk om extra expertise. Deze zijn vormgegeven in de volgende diensten: • Architectuur voor Goed Bestuur/ Governance • Strategiebepaling (nieuwe generatie) • Inrichting, invulling en ontwikkeling management • P&O-beleid binnen familiebedrijven Deze bekende disciplines zijn door BDO nu specifiek toegesneden op het familiebedrijf. Zo doet BDO precies waar het voor staat: diepgaande vakkennis breed toepasbaar maken voor ondernemers van alle niveaus.

VAN DER LEIJ GROEP Activiteiten

Vestigingen in Werknemers

Project- en gebiedsontwikkeling, onderhoud en renovatie van gebouwen en woningen, vanuit een maatschappelijke duurzame visie Amsterdam, Delft en Nieuwegein 200

1973 Rob van der Leij en zijn vrouw starten een eigen aannemings- en bouwbedrijf

in Amsterdam 1979 Uitbreiding in Amsterdam-Noord, met onder meer een eigen fabriek voor de

productie van kunststof gevelelementen en een werkplaats 1985 Overname Thermecon Isolatie Techniek 1987 Start daklozenproject in India 1998 Oprichting Van der Leij Foundation, van waaruit onder meer opleidingen en

(woning)bouwprojecten worden gestart voor werkloze en kansarme

township-bewoners in de Zuid-Afrikaanse havenstad East Londen 2005 | 2007 Meerdere ondernemersprijzen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen

www.vdleij.nl

het gaat om de balans tussen gedurfd ondernemerschap en risicobeheersing, tussen succesvol presteren en fatsoenlijk opereren. Om alle governance-aspecten goed te kunnen borgen, hebben we ook een noodopvolgingsplan opgesteld, mocht er onverhoopt iets gebeuren met senior.”

Het is goed dat de vereiste expertisevelden voor de nieuwe directie in beeld zijn gebracht, constateert Van der Leij senior: “Daardoor heb ik er alle vertrouwen in dat de continuïteit van dit bedrijf voor de komende 25 jaar gewaarborgd is, en ik er te zijner tijd rustig uit kan stappen.”

Gevraagd naar de rol van eventuele toezichthouders zegt Van der Leij: “Ik

voor mij echt een zoektocht, ik heb nooit eerder met dit bijltje gehakt.” Dat is ook het lastige voor iedere ondernemer, stelt Vat: “Bij een opvolging krijg je te maken met overdracht van eigendom, leiding en zeggenschap. Dat geeft een ingewikkeld krachtenveld tussen directie, medewerkers, toezichthouders en aandeelhouders. Hoe organiseer je dit zo dat iedereen weet wie waarvoor verantwoordelijk is? In dat samenspel ligt onze expertise.”

Van der Leij vergelijkt het met puzzelen: “Het gaat om de onderlinge samenhang, alles moet als puzzelstukjes op elkaar aansluiten. Tel daarbij op de menselijke invloeden, we zijn als familie allemaal enorm bij de zaak betrokken.

Ik ga ervan uit dat je maar één keer dood gaat. Dus deze opvolging kan ik maar één keer goed doen. Daar ben ik me erg bewust van.”

Meer weten? Neem contact op met Joost Vat, Ed van de Vijver of met uw eigen adviseur. joost.vat@bdo.nl

accent okt 11 ed.van.de.vijver@bdo.nl

19

ALPE D’HUZES

BDO’ER HANS LANKHUIJZEN OVER ‘MEER DAN 100% RENDEMENT’

‘OPGEVEN IS GEEN OPTIE’ Het wielerevenement Alpe d’HuZes groeide in zes jaar van een hartverwarmend plan tot een ongekende fundraiser. Editie 2011 bracht met 4300 deelnemers ruim 20 miljoen euro op.

Daarvan gaat 103% naar het goede doel: kankerbestrijding. Hoe dat kan, vertelt Hans Lankhuijzen: deelnemer, partner bij BDO Ede én oud-penningmeester van de stichting.

Door Leonard van den Berg beeld TSJITSKE SLUIS

Wat heeft Hans Lankhuijzen met Alpe d’HuZes?

“Veel! Via mijn zoon die fanatiek wielrent, raakte ik er meteen in 2006 al bij betrokken. De puurheid, de gedrevenheid, de motivatie waarmee mensen totaal belangeloos zes keer die enorme berg op fietsen. Ieder met zijn eigen verhaal, van familieleden of vrienden die aan kanker lijden of zijn overleden.

Al dat afzien en doorbijten. Daar krijg ik echt kippenvel van.”

Zelf ook ooit meegedaan?

“Ja, drie keer. De eerste keer in 2008.

Een goede collega was net aan kanker overleden. Dat was mijn motivatie, ik reed voor hem. In 2009 werd een van de jonge mensen op ons kantoor Ede ziek. Hij had net gehoord dat hij vader zou worden; terwijl ik aan het fietsen was, lag hij in het ziekenhuis in Groningen voor een chemo. Maar in 2010 stond hij met vrouw en kind aan de finish -– genezen. Dát is Alpe d’HuZes!” Emoties en cijfers: meer dan 100% naar het goede doel, hoe kan dat?

“Door een streng anti-strijkstok beleid: iedereen werkt onbetaald mee. Van de huisbankier tot de pr-mensen en alle vrijwilligers. Daardoor heeft de stichting vrijwel nul onkosten. De bijdrage van deelnemers, gemiddeld zo’n 4500 euro per persoon, wordt aangevuld met steun van bedrijven. Vandaar: meer dan 100%.”

Wat heeft BDO daarmee te maken?

“Al vrij in het begin kwam ik in contact met de initiatiefnemers Coen van Veenendaal en Peter Kapitein. Heel vrijblijvend heb ik ze hulp aangeboden.

Want met de groei werd ook de verslaglegging steeds belangrijker. Toen wij het in 2008 overnamen, was de complete boekhouding niet meer dan een spreadsheetje van pakweg zesduizend regels. Met allemaal kleurtjes en codes, en elke wijziging moest met de hand verwerkt worden. Zo bewerkelijk… dat was voor vrijwilligers niet te doen!”

Wat konden jullie daarbij betekenen?

“We hebben een compleet online systeem opgezet: de boekhouding gebaseerd op een Twinfield-based program-

ALPE D’HUZES: OPGEVENISGEENOPTIE.NL

accent okt 11

20

Alpe d’HuZes is een jaarlijks wielerevenement om geld in te zamelen voor de strijd tegen kanker. Onder het motto ‘Opgeven is geen optie’ fietsen de deelnemers in juni op één dag zo vaak mogelijk de Alpe d’Huez op, de beruchte Alp uit de Tour de France.

De 13,8 km lange beklimming telt 21 haarspeldbochten, sommige met stijgingspercentages tot 15%, en klimt ruim 1100 meter naar 1845 meter hoogte.

Vrijwel alle deelnemers en begeleiders doen mee omdat ze te maken hebben (gehad) met kanker in hun familie of vriendenkring. De opbrengst, in zes edities opgeteld circa 40 miljoen, gaat bij KWF Kankerbestrijding in een fonds speciaal voor doelen die Alpe d’HuZes belangrijk vindt. Een daarvan is doelgericht DNA-onderzoek. Zo wil de stichting kanker helpen veranderen van een dodelijke in een chronische ziekte. www.opgevenisgeenoptie.nl

ma met talloze slimme koppelingen.

Donateurs konden daar op een webpagina van elke deelnemer via iDeal geld overmaken, automatisch gelinked aan de juiste persoon. Alle betalingen bij de bankpartner Rabo konden wij direct inlezen in onze financiële administratie. En bedrijven die een sponsorfactuur vroegen, kregen deze direct uit het systeem, snel en zonder menselijke tussenkomst. Afgelopen editie zijn zo in korte tijd 120.000 mutaties verwerkt.

Allemaal volledig geautomatiseerd.”

Administratie ‘met losse handen’ dus…?

“Ja. Afgezien van het opzetten en onderhouden van het online systeem kostte het relatief weinig tijd en moeite. Deelnemers en donateurs deden het werk zelf. Dankzij dit online platform heeft Alpe d’HuZes als het ware vierduizend boekhouders.”

Na dit jaar stopt de samenwerking.

Waarom, en wat gaat Hans Lankhuijzen nu doen in juni?

“BDO krijgt sponsorverzoeken van allerlei goede doelen, dus dan moet je keuzes maken. Spijtig, maar ik begrijp het wel en ben trots op wat we hebben bijgedragen. Mij geeft het de tijd om wat meer te trainen. Afgelopen jaar had ik te weinig getraind en heb ik daarom niet meegedaan. Maar mijn snelste tijd van 1 uur en 22 minuten zou ik graag nog eens aanscherpen.”

Hans Lankhuijzen (rechts)

"Voor Alpe d'HuZes hebben we een compleet online administratiesysteem opgezet" Meer weten? Neem dan contact op met Hans Lankhuijzen of uw eigen adviseur. hans.lankhuijzen@bdo.nl

Ondernemersnieuws

DIGITAAL FRAUDE-ONDERZOEK

‘CSI BDO’ MET NIEUW IT-FORENSISCH LAB Veel bedrijfsinformatie is tegenwoordig alleen nog digitaal vastgelegd. Daardoor is IT-onderzoek tegenwoordig cruciaal bij faillissementen en fraudezaken. BDO heeft daarom onlangs een digitaal-forensisch lab geopend. Dat betekent ‘Crime Scene Investigation’ in de bedrijfscomputer.

Deze nieuwe afdeling heeft alle technieken en specialismen om de juiste informatie uit IT-omgevingen te inventariseren, lokaliseren, analyseren en rapporteren. Zo kan BDO voor klanten een cruciale rol spelen bij data-analyse en het vergaren van feitenmateriaal. Dit helpt om de schadeomvang te bepalen én om de eventuele veroorzaker(s) te vinden. Mocht een verdachte erin zijn geslaagd om digitale sporen of bestanden te verwijderen, dan is het zaak deze met

behulp van datarecoverytechnieken zo te herstellen dat bewijsmateriaal niet wordt beschadigd en dus volledig rechtsgeldig blijft.

Wilt u meer weten over het BDO IT-Forensisch Lab? Neem dan contact op met ir. Jörgen Peerik RE CISA, jorgen.peerik@bdo.nl of kijk op www.bdo.nl/forensics.

UNIEK IN NEDERLAND, SPECIFIEK VOOR ‘EXTERNEN’

BDO MASTERCLASS VOOR BESTUREN FAMILIEBEDRIJF Uniek in Nederland: BDO start komend najaar een masterclass voor bestuurders van familiebedrijven.

De leergang is met name bestemd voor externe ceo’s, financieel directeuren, controllers, cfo’s, finance managers en commissarissen.

accent okt 11

22

De lesstof helpt ze bij de verantwoorde en effectieve uitoefening van hun (financiële) bestuursfuncties. Doel is het krijgen van inzicht en begrip voor de specifieke rollen, valkuilen, kansen, behoeften en dynamiek in familiebedrijven. Daarna krijgen de deelnemers tips en tools aangereikt om daarmee slim om te gaan en vergroten zij hun toegevoegde waarde voor familiebedrijven.

De nieuwe BDO Masterclass is een tweedaagse leergang. Naast de specifieke kenmerken en dynamiek van

familiebedrijven besteedt het programma ook op een praktische manier aandacht aan strategische, organisatorische en bestuurlijke thema’s.

Afgewisseld met theorie, kennis en intervisie – zoveel mogelijk afgestemd op de eigen situatie – komen via casuïstiek en rollenspellen ook praktische do’s en don’ts aan de orde. Bijzondere aandacht is er onder meer voor governance, transitieprocessen rond strategie en opvolging en noodscenario’s.

Aansluitend is er ruimte voor het bespreken van eigen praktijkcases.

Meer weten over de BDO Masterclass Familiebedrijven?

De locaties en de data staan binnenkort op www.bdo.nl.

Geïnteresseerden kunnen alvast e-mailinformatie aanvragen door een mail met hun naam, bedrijfsnaam en contactgegevens te sturen naar Ed van de Vijver via ed.van.de.vijver@bdo.nl.

SCHERPE ANALYSE, MEER EFFICIENCY EN RENDEMENT

RELATIEBEDING RAAKT OOK ONLINE NETWERKEN

HELPENDE HAND VOOR WONINGCORPORATIES

CONTACT VIA LINKEDIN SOMS LINKE SOEP

Woningcorporaties (WOCO’s) hebben tegenwoordig te maken met een waterval aan ontwikkelingen.

Voorbeelden: de staatssteunregeling, de nieuwe Woningwet en de wijziging van de Governancecode.

De financiële crisis en diverse bezuinigingsslagen hebben het maatschappelijke speelveld beperkt en de druk op de kasstromen neemt toe.

Contact leggen via social media is niet altijd vrijblijvend. Dat ontdekte een werknemer die via de netwerksite ‘connecte’ met een relatie die volgens zijn relatiebeding was verboden. De Rechtbank Arnhem oordeelde op 8 maart dat dit online contact een inbreuk was op het relatiebeding.

Voor WOCO-bestuurders is de grote vraag: hoe kunnen we overleven in dit veranderende speelveld? Hoe kunnen we structureel besparen en geld vrijmaken voor maatschappelijke investeringen? En hoe leren we bedrijfsmatiger en efficiënter werken met behoud van ons maatschappelijke karakter?

De BDO Branchegroep Woningcorporaties kan daarbij helpen. Bijvoorbeeld door de processen te analyseren en te optimaliseren. Zo is het al in veel gevallen gelukt om het (maatschappelijk) rendement van de WOCO-activiteiten te vergroten en de efficiency in de uitvoering te optimaliseren. Het resultaat: duurzaam lagere kosten en een hogere kwaliteit van de output. Zo helpt het advies van BDO om ‘meer te doen met minder’, binnen de kaders van toenemende regelgeving en (financiële) druk.

Meer weten over rendementsverbetering bij WOCO’s? Neem contact op met Ellen Joyce Dijkema van BDO Consultants via tel. 030 – 284 99 60.

NIEUW VAN BDO IT CONSULTANTS

STUURINFO IN ÉÉN OOGOPSLAG OP MANAGEMENT DASHBOARDS Wie achter het stuur zit heeft stuurinformatie nodig. Alle informatie uit diverse bedrijfsapplicaties – zoals financiële pakketten en systemen voor ERP, HRM en CRM – zijn nu overzichtelijk te bundelen in één serie dashboards met stuurinformatie.

Daarop ziet de klant periodiek en dagelijks op welke bedrijfsactiviteiten bijsturing nodig is.

Het BDO Management Dashboard is ontwikkeld door gecertificeerde BDO

IT-consultants met rijke ervaring op het snijvlak van Business, IT en Control. Tot op heden zijn dashboards ontwikkeld voor specifieke branches waaronder met name retailorganisaties, woningcorporaties en OV-bedrijven, en op specifieke platformen zoals MS Dynamics NAV (Navision), AccountView en Exact.

Meer informatie? Mail naar alfred.colenbrander@bdo.nl of bel 088 – BDO IT AC / 088 – 236 48 22.

SAS 70 KRIJGT MODERNE OPVOLGER

NIEUWE STANDAARD: ISAE 3402

In dat specifieke geval ging het om een werkgever en werknemer die met wederzijds goedvinden uit elkaar waren gegaan en in een relatiebeding een aantal relaties specifiek hadden benoemd. Toen de werknemer toch een e-mail stuurde aan een genoemde relatie, wendde de werkgever zich tot de voorzieningenrechter. Tevens bleek de werknemer via LinkedIn verbonden met een werknemer van de ‘verboden’ relatie. De rechter vond dat uit diverse omstandigheden bleek dat de werknemer in 2010 via LinkedIn contact had gehad met een werknemer van de relatie, en dat dit een overtreding van het relatiebeding was. Extra goed nadenken dus voordat u iemand uitnodigt om te ‘connecten’.

Wilt u meer weten over arbeidsrechtelijke zaken?

Neem dan contact op met Mark van der Velden van BDO Arbeidsjuristen via 070 – 338 08 30 of mark.van.der.velden@bdo.nl.

ISAE 3402. Zo heet de nieuwe standaard voor het verkrijgen van zekerheid rond uitbesteding. Deze nieuwe norm, uitgegeven door de International Federation of Accountants (IFAC), is de moderne opvolger van de bekende SAS 70-standaard van het American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

BDO heeft al ruime ervaring opgedaan met de nieuwe standaard. Afgelopen mei bracht BDO het eerste ISAE 3402-rapport uit. Het betrof een rapportage voor Van Spaendonck Ser-

vices bv, aanbieder van Loket.nl voor online salaris- en personeelsadministratie. Met de nieuwe rapportage toont Loket.nl aan dat haar dienstverlening betrouwbaar en ‘in control’ is.

Accountants van de afnemers kunnen steunen op de door BDO gemaakte ISAE 3402-rapportage.

Wilt u meer weten over assurance bij uitbesteding?

Of specifiek over ISAE 3402? Neem dan vrijblijvend contact op met BDO Consultants BV, Risk Advisory Services, 088 – BDO IT AC/088 – 236 48 22 of it@bdo.nl.

SOCIAL MEDIA, SERIEUS HANDIG

BDO IT AUDITORS EN CONSULTANTS NU OOK OP TWITTER BDO IT Auditors en BDO IT Consultants zijn nu ook op Twitter. Beide afdelingen brengen via een eigen account regelmatig actueel nieuws, opinies en achtergrondinformatie.

Klanten en geïnteresseerden blijven zo snel en makkelijk op de hoogte en kunnen eenvoudig contact houden. De tweets van BDO IT Auditors gaan met name over IT-assurance zoals informa-

tiebeveiliging, risicomanagement en het verkrijgen van zekerheid. BDO IT Consultants houdt de volgers via Twitter op de hoogte over actuele en achtergrondinformatie over IT-optimalisatie, IT-alignment en managementinfo.

De accounts zijn @BDOITAudit en @BDOITConsultant.

Wilt u meer weten over BDO op Twitter?

Neem dan contact op met BDO via 088 - BDO IT AC of 088 – 236 48 22.

accent okt 11

23

fiscaal bedrijfsopvolging

COMMUNICEREN IS HET TOVERWOORD

BEDRIJFSOPVOLGING: BEGIN OP TIJD!

“HET GEHEIM: START OP TIJD, LIEFST VIJF JAAR VOOR DE FEITELIJKE OVERDRACHT” Toine van Beers

Wie zijn familiebedrijf wil overdragen, moet eindeloos veel keuzes maken.

Veel daarvan hebben fiscale gevolgen. Hulp van een specialist is daarom vaak letterlijk goud waard. Financieel, maar ook voor de juiste communicatie en planning, waarschuwt Toine van Beers. door TOINE VAN BEERS

Hoe kun je een bedrijfsovername het beste financieren?

“Er zijn uiteraard verschillende mogelijkheden. Externe financiering zoals een banklening, interne financiering door bijvoorbeeld de aandelen van de overdrager om te zetten in cumulatiefpreferente aandelen, of schenking.

Welke keuze de gunstigste is, hangt af van een aantal afwegingen. De belangrijkste: kan het bedrijf externe financiering dragen? Oftewel: is het bedrijf

winstgevend genoeg? Daarnaast: is het de bedoeling in zijn geheel of in stukjes (gefaseerd) over te dragen? Ook belangrijk: zijn alle kinderen erbij betrokken?

Hoeveel zeggenschap wil de overdrager behouden? En als laatste: wordt het aanwezige onroerend goed ook overgedragen?”

Wat is anno 2011 wijsheid?

“Wie kiest voor externe financiering, verlegt een deel van het risico naar de

x bank terwijl bij interne financiering de overdrager risicodragend kapitaalverschaffer blijft, en dat is niet altijd wenselijk. Bovendien is geld lenen op dit moment relatief goedkoop. Verder kan het belangrijk zijn voor de overdrager om een deel van het vermogen dat in het bedrijf zit ‘liquide’ te hebben; de overdrager kan de aflossing van de koopsom gebruiken om te beleggen of zijn pensioen op te bouwen.”

“Inderdaad. Dat heeft te maken met de Successiewet die op 1 januari 2010 is ingegaan. Als de overdrager na de verkoop overlijdt, kan hij geen gebruik meer maken van de bedrijfsopvolgingsfaciliteit (BOF). Daardoor kan de totale belastingdruk bij overlijden oplopen tot 40%.”

belasting. Daarboven is de vrijstelling 83%. Bovendien is de overdrager niet de aanmerkelijkbelangheffing van 25% verschuldigd over het vermogen dat hij overdraagt. Deze latente heffing schuift door naar de opvolger. Dit is dus een heel aantrekkelijke manier om je bedrijf over te dragen. Daar staat echter iets tegenover. Stel dat je geen pensioen hebt opgebouwd en je hebt de verkoop van je bedrijf nodig om je pensioen af te dekken, dan is schenken geen optie. Dan ben je je toekomstvoorziening kwijt.”

Schenken dan maar?

Hoe zit het met de derde optie?

“De nieuwe wet biedt inderdaad aanzienlijke voordelen. Hier geldt de BOF wél: tot iets meer dan één miljoen euro is het ondernemingsvermogen bij schenking voor 100% vrijgesteld van

“Door de aandelen van de overdrager om te zetten in cumulatief preferente aandelen, wordt de waarde van het bedrijf overgedragen aan de kinderen.

Tegelijkertijd kan de overdrager toch

Daar kleven vast ook nadelen aan?

HET LEVENSTESTAMENT

accent okt 11

24

Een ‘ondernemerstestament’, zo wordt het levenstestament ook wel genoemd.

Anders dan een gewoon testament werkt het levenstestament ook al tijdens het leven van de ondernemer.

Mocht hij door ziekte of ongeluk niet meer in staat zijn het bedrijf te leiden, dan is in het levenstestament vastgelegd wie de belangen (privé en zakelijk) behartigt. Via dit testament kan dus ook de opvolging uitstekend worden ingevuld.

Daarnaast kun je zo optimaal gebruik

maken van fiscale faciliteiten, legt Toine van Beers uit. “Bijvoorbeeld door de aandelen in het bedrijf goed te verdelen, zodat de opvolgers de juiste percentages aandelen verkrijgen, en door desgewenst de ‘kouwe kant’ uit te sluiten. Je kunt eigenlijk alles regelen wat je in een normaal testament ook regelt. Maar hierbij doe je dat ook heel specifiek voor je bedrijf.”

Voor meer informatie kunt u bellen naar 040 – 269 82 22. Of kijk op www.bdo.nl/estateplanning.

gebruik maken van de gunstige faciliteiten die de Successiewet biedt. De moeilijkheid bij de overdracht via cumprefs zit ‘m in de waardebepaling van het bedrijf. En – in lijn daarmee – het percentage dat moet worden vergoed op de cumulatief preferente aandelen.

An sich is het niet zo moeilijk, maar het leidt wel altijd tot discussie met de Belastingdienst. De fiscus vindt dat als je factor 10 gebruikt om de waarde van je bedrijf te bepalen, je diezelfde factor ook moet gebruiken om de vergoeding op de cumprefs te bepalen. En dat levert natuurlijk discussies op, want een ondernemer vindt zijn bedrijf veel waard maar wil niet dat zijn kinderen een te hoog dividendpercentage moeten betalen. Wij adviseren de ondernemer daarbij, zodat we samen tot een juiste waar-

debepaling komen.” Dan is het nog de vraag of alle kinderen ‘meedoen’, of dat ze zich verre van het familiebedrijf willen houden.

“Alle kinderen tevreden houden, dat is een van de moeilijkste kanten van bedrijfsopvolging. Als er voldoende vermogen is naast het ondernemingsvermogen, zal het nooit echt een probleem geven. Dan kunnen degenen die zich niet in het bedrijf mengen gecompenseerd worden. Communiceren is hierbij het toverwoord. Leg uit waarom je als overdrager bepaalde zaken zo regelt. Daarmee voorkom je problemen achteraf. Om deze reden, én om van de mogelijke vrijstellingen gebruik te maken, is het zaak dat je dit tijdig vastlegt. Mijn advies is daarom altijd: start op tijd, liefst minstens vijf jaar voor de feitelijke overdracht.”

Meer weten? Neem dan contact op met Toine van Beers of uw eigen adviseur. toine.van.beers@bdo.nl

accent okt 11

25

u

n

BD

O b u re

a

Op 15 september 2011 is het Belastingpakket 2012 gepubliceerd. Speerpunten: vereenvoudiging, soliditeit en fraudebestendigheid van het belastingstelsel. De hoofdlijnen op een rij. Meer informatie en de actuele ontwikkelingen in de parlementaire behandeling vindt u op www.bdo.nl.

FISCAAL VOORDEEL AAN BANDEN

OVERNAME MET VREEMD VERMOGEN? RENTEAFTREK MOGELIJK BEPERKT Overname gefinancierd met vreemd vermogen? Om excessieve renteaftrek tegen te gaan, wordt de renteaftrek vanaf 1 januari 2012 beperkt. De aftrekbeperking geldt zowel voor rente op groepsleningen als op bankleningen.

De nieuwe regeling is vooral bedoeld

voor nieuwe grote overnames gefinancierd met excessief veel vreemd vermogen. De beperking van de renteaftrek geldt daarom pas als meer dan € 1 miljoen rente verschuldigd is. Bestaande financieringen blijven zoveel mogelijk buiten schot.

ZEVEN ‘KLEINE’ BELASTINGEN AFGESCHAFT Zeven ‘kleine’ belastingen worden afgeschaft. Het betreft onder andere het eurovignet (2013) en de verpakkingenbelasting (2013). Deze laatste op voor-

waarde dat er goede afspraken te maken zijn met het bedrijfsleven over het voldoen aan de verplichtingen uit het Besluit Verpakkingen.

OMZETBELASTING: JAARLIJKS 600.000 SUPPLETIES

correcTIE VERPLICHT! Jaarlijks wordt circa 600.000 keer een suppletie gedaan op de aangiften omzetbelasting. Een suppletie is thans vrijwillig.

De Belastingdienst wil daar graag vanaf.

Daarom worden ondernemers op straffe van een boete verplicht om tijdig complete informatie te geven over de suppletie via

het digitale suppletieformulier. Zij zijn dan verplicht de Belastingdienst op de hoogte te stellen als zij binnen het kalenderjaar of na afloop van een kalenderjaar ontdekken dat over één of meer tijdvakken in dat kalenderjaar te weinig belasting is betaald of is teruggevraagd.

VOOR DGA’S, ONDERNEMERS EN ONDERNEMINGEN

NIEUWE REGELS ROND INKOMSTENBELASTING, FOR EN ZAKENAUTO’S

accent okt 11

26

TARIEVEN De inkomstenbelastingtarieven wijzigen nauwelijks. Het toptarief blijft 52%. Slechts in de eerste schijf stijgt het belastingpercentage met 0,10% tot 1,95%.

VASTE BASISAFTREK De zelfstandi-

genaftrek wordt een vaste basisaftrek van € 7.280 per jaar (niet geïndexeerd).

FOR-PLAFOND VERLAAGD Het dotatieplafond voor de fiscale oudedagsreserve (FOR) wordt verlaagd tot € 9.382.

VPB-TArIEVEN BLIJVEN GELIJK, MEER RUIMTE VOOR INNOVATIE VPB-TARIEF Ondanks eerdere berichten over mogelijke verlaging naar 24% blijft de vennootschapsbelasting komend jaar gelijk. Het tarief van 25% blijft gelden voor winsten van meer dan € 200.000.

Voor winsten tot en met twee ton is dat 20%.

DEELNEMINGSRENTE In het Belastingpakket 2012 is nog niet de reparatie van het zogenoemde Bosal-gat opgenomen. Deze aanpassing gaat wel door en ziet op het beperken van de aftrek van rente voor de financiering van deelnemingen.

R&D-AFTREK Om innovatie te stimuleren komt er een extra aftrekmogelijkheid in de VPB voor R&D-investeringen (niet zijnde loonkosten). De regeling is nog niet helemaal uitgewerkt en zal later worden ingevoegd in het Belastingplan 2012.

BUITENLANDS VERLIES AFTREKBAAR VAN NEDERLANDSE WINST Ondernemingen met een vaste inrichting (filiaal) of vastgoed in het buitenland kunnen eventuele buitenlandse verliezen in mindering brengen op hun Nederlandse winst. Buitenlandse verliezen kunnen daardoor direct in aanmerking worden genomen. Bij buitenlandse dochtervennootschappen (deelnemingen) kan dat hooguit bij liquidatie. Om een vaste inrichting en een deelneming meer gelijk te behandelen, wordt een objectvrijstelling ingevoerd voor vaste inrichtingswinst. Dat betekent dat buitenlandse winsten en verliezen voortaan worden vrijgesteld. De maatregel gaat in op 1 januari 2012.

CUMPREFS: STERK ALTERNATIEF VOOR BANCAIRE LENING

VADER ALS FINANCIER Cumulatief preferente aandelen zijn een populaire financieringsvorm voor bedrijfsopvolging. Daarmee gebruik je de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten optimaal en voorkom je renteaftrekbeperking.

Maar let op: de fiscus stelt strenge eisen!

FISCAAL CUMPREFS

bdo

tie v a

te va k c h n

On der dac

BELASTINGPAKKET 2012

k

re

Fiscaal kort

WIJZIGINGEN op HOOFDLIJNEN

ie

door MICHAEL VAN GIJLSWIJK

Wat zijn cumulatief preferente aandelen?

‘Cumprefs’ houden het midden tussen equity en debt. De kapitaalverstrekker ontvangt als vergoeding een dividend. Dat is geen dividend dat elk jaar opnieuw wordt bepaald, maar een vast percentage van het totale verstrekte bedrag. Te vergelijken met rente op een lening. Cumprefs vormen echter géén lening: dit type kapitaal is wel degelijk risicodragend, zoals eigen vermogen, maar gewone aandelen zijn het ook niet: de uitbetaling van het dividend heeft namelijk voorrang op uitkeringen op andere typen aandelen. Dat biedt de kapitaalverstrekker meer zekerheid in vergelijking met gewone aandelen.

Hoe kun je cumprefs gebruiken bij een bedrijfsopvolging?

Bij de overdracht van een onderneming van bijvoorbeeld vader op zoon zal de zoon zelden beschikken over voldoende financiële middelen. Hij kan zich wellicht wenden tot een bank of met zijn vader een schuldovereenkomst sluiten voor (een gedeelte van) de koopsom. Nadelig is in dit verband de politiek-fiscale tendens dat er steeds meer regels komen die de aftrek van rentekosten beperken. Het kabinet heeft nieuwe wetgeving in voorbereiding. Mede daarom vormen cumulatief preferente aandelen een sterk alternatief: vader krijgt voor een (groot) deel van de koopsom cumprefs uitgereikt, de zoon krijgt voor een (klein) deel van de koopsom de gewone aandelen. De zoon is vanaf dat moment de ondernemer, de vader financier.

Is dat een goedkope oplossing voor de opvolger?

De aantrekkelijkheid van cumulatief pre-

ZAKELIJKE VOORWAARDEN, WAT ZIJN DAT? Niet alleen bij de opvolging, ook daarna kan financiering vanuit de familiekring een goed idee zijn. De voormalige eigenaar kan bijvoorbeeld een rol spelen bij uitbreidingsplannen, nieuwbouw of overname.

Ook daarbij zijn cumulatief preferente aandelen in te zetten, net als gewone leningen of andere financiële instrumenten.

In alle gevallen geldt dat onderneming én financier fiscaal alert moeten zijn op de ‘zakelijkheid’ van de voorwaarden.

Er is jurisprudentie over leningen die achteraf ‘onzakelijk’ werden verklaard, met rampzalige gevolgen. Bijvoorbeeld de financiering van een overname die misliep. Het bedrijf ging failliet en de financier was niet alleen zijn geld kwijt, maar kon dat – vanwege de onzakelijkheid van de lening – ook nog eens niet afboeken als verlies.

Dergelijke rampspoed is te voorkomen door goed inzicht te krijgen in wat de fiscus ‘zakelijke voorwaarden’ noemt.

Dat houdt onder meer in:  De voorwaarden komen overeen met de voorwaarden zoals ze in een overeenkomst met een derde partij zouden gelden.  Het rentetarief wijkt niet sterk af van wat op dat moment voor een dergelijke financiering in de markt zou worden betaald.  De BV kan de financiering geheel op eigen kracht dragen; borg-, garantieof zekerheidsstellingen van gelieerde partijen zijn riskant.

ferente aandelen zit ‘m niet in mogelijkheden dat de opvolger ‘stiekem’ allerlei voordeeltjes geniet. De waarde van de aandelen en de hoogte van het dividend moeten gebaseerd zijn op het reguliere economische verkeer en de hele overeenkomst zal tegen zakelijke voorwaarden worden afgesloten.

Het echte voordeel is dat cumprefs voorkomen dat je allerlei renteaftrekbeperkingen krijgt; er wordt immers geen rente berekend. Ook kun je gebruik maken van de bedrijfsopvolgingsfaciliteiten (BOF) in de inkomstenbelasting en de Successiewet.

In de praktijk zien wij dat dit zelfs cruciale factoren kunnen zijn voor het voortbestaan van de onderneming.

Hoe bepaal je de waarde van de aandelen en de hoogte van het dividend?

Aan de hand van een uitgebreid onderzoek onder familiebedrijven die in een opvolgingsproces zijn verwikkeld vergaart BDO op dit moment veel kennis over de manier waarop deze waardering tot stand komt. Die kennis wordt in de gesprekken met de fiscus ingezet ter ondersteuning.

Dat de waardering gebaseerd moet zijn ‘op het reguliere economische verkeer’ klinkt misschien eenvoudig, maar als er over dat verkeer geen of beperkte gegevens zijn, wordt het toch een lastig verhaal. Met de gegevens uit dit onderzoek kunnen we dat probleem ondervangen.

Meer weten? Neem dan contact op met Michael van Gijlswijk of uw eigen adviseur. michael.van.gijlswijk@bdo.nl

accent okt 11

27

Elke dag krijgen BDO-adviseurs opgeteld honderden of zelfs duizenden vragen.

Vaak over algemene ontwikkelingen, soms heel technisch en specifiek. Meestal gaat het om zaken waar méér ondernemers mee worstelen. BDO accent belicht in elk nummer een aantal van deze FAQ’s.

een DIRECTEUR ONTSLAAN, IS DAT HEEL ANDERS?

Q

Als aandeelhouders in ons familiebedrijf overwegen wij om een directeur te ontslaan.

Gaat dit heel anders dan bij gewone werknemers? Ik heb wel eens gelezen dat het zelfs makkelijker is.

A

Bart-Jan van Hees: “Zoals zo vaak: dat hangt er vanaf. Als de directeur is benoemd als statutair bestuurder geniet hij of zij een minder omvangrijke ontslagbescherming dan een ‘gewone’ werknemer. Zo hoeft er geen

HEBBEN FAMILIELEDEN OOK EEN ARBEIDSOVEREENKOMST?

Q

Heb ik als familielid werkzaam in het familiebedrijf een arbeidsovereenkomst met de daarbij behorende ontslagbescherming?

A accent okt 11

28

“ONS PRODUCT ÉN ONZE POSITIE WERDEN ER BETER VAN”

Corina Roks: “Van een arbeidsovereenkomst met de daarbij behorende ontslagbescherming is sprake als u persoonlijk arbeid verricht, u loon krijgt betaald en er een gezagsverhouding bestaat. Met name ten aanzien van de gezagsverhouding is het de vraag of deze aanwezig is tussen familieleden.

Daarbij is bijvoorbeeld van belang of het familielid onder dezelfde voorwaarden

toestemming aan UWV Werkbedrijf te worden gevraagd voor ontslag. Wel moet het ontslag op een goede manier worden voorbereid, volgens de regels van de wet en de statuten van de vennootschap. Een ontslagvergoeding kan een statutair directeur desnoods bij de rechter afdwingen. Soms is de ontslagvergoeding al in de arbeidsovereenkomst geregeld om een rechtszaak te voorkomen. Dat noemen we dan met een goed Nederlands woord een ‘golden parachute’.”

Meer weten?

Mail bart-jan.van.hees@bdo.nl

en omstandigheden werkzaam is als het overige personeel binnen de onderneming. De feitelijke situatie is daarbij doorslaggevend. Ook is hierbij van belang of een familielid dat werkzaam is in het familiebedrijf al dan niet aandelen daarvan bezit. Of er al dan niet sprake is van een arbeidsovereenkomst is tevens relevant in het kader van een mogelijke aanspraak op een uitkering uit hoofde van de werknemersverzekeringen, zoals WW en Ziektewet.”

Ik heb een mooie woning gezien in België. Kan ik de hypotheekrente in aftrek brengen in Nederland?

Michael van Gijlswijk: “Ja, dat kan, mits u in Nederland inkomen geniet. U kunt dan kiezen voor de behandeling als binnenlandse belastingplichtige (keuzeregeling) en dan kunt u de rente in aftrek brengen. Deze keuzeregeling heeft wel enkele nadelen. Zo moet u de renteaftrek van de laatste acht jaar terugnemen indien u niet meer kiest voor de behandeling als binnenlandse belastingplichtige. Verdienen u en uw partner nagenoeg uw gehele inkomen in Nederland dan kunt u rechtstreeks een beroep doen op het EU-recht, zo besliste onlangs de rechtbank Breda. U wordt dan niet geconfronteerd met de nadelige gevolgen van de keuzeregeling. Houd bij het afsluiten van de financiering wel rekening met eventuele wetswijzigingen en bouw dus flexibiliteit in. Indien het oordeel van de rechtbank Breda in hoogste instantie wordt bevestigd is het namelijk niet ondenkbaar dat Nederland de wet zal aanpassen. Succes met uw nieuwe woning.”

Meer weten?

Mail michael.van.gijlswijk@bdo.nl

Zelf ook een vraag stellen?

Meer weten?

Mail corina.roks@bdo.nl

Harald Treur

WOONHUIS IN BELGIË HIER AFTREKBAAR?

Q A

BESTE SLECHTSTE BESLISSING

Beste BDO…

vragen?

Mail naar info@bdo.nl of speel hem door aan de redactie via uw BDO-adviseur.

Wat hij voor zijn baas deed, kon hij ook voor zichzelf. Daarom begon Harald Treur (22 maart 1970) elf jaar geleden met collega Klaas Collet het bedrijf IT-Mobile, specialist in tracking & tracing systemen voor wagenparken. Nu hebben ze veertig werknemers en vestigingen in vier landen, en besparen sommige klanten met hun systemen miljoenen euro’s.

beste

slechtste

“

Mijn beste beslissing is geweest dat we vier jaar geleden zijn begonnen met eigen softwareontwikkeling en het samenstellen van eigen hardware. De zeven jaar daarvoor waren we in feite een handelshuis: we verkochten één systeem van één leverancier, uit Israël. Software en hardware, we híngen echt aan dat bedrijf. Dat was lastig onderhandelen, zij konden altijd en overal de voorwaarden bepalen. Zeven jaar hielden we dat vol. Totdat we besloten om zélf waarde te gaan creëren in ons bedrijf. Op eigen benen staan, door eigen ontwikkeling. We gingen eigen software schrijven en eigen hardware-leveranciers zoeken. Ons product, onze propositie, werd er aanzienlijk beter van: we maakten het flexibeler aanpasbaar aan de wensen van individuele klanten. En we kregen een sterkere onderhandelingspositie. Beide factoren zijn cruciaal gebleken. Als we dat toen niet hadden gedaan, hadden we het nu heel moeilijk gehad. Doordat we toen die stap hebben gezet, zijn we waar we nu staan.

”

“

Onze slechtste keuze heeft direct te maken met onze beste: sinds we niet langer één standaard product bieden, maar een flexibel maatwerkproduct, vergt onze business een andere manier van verkopen. We bieden geen standaardpakket meer dat je voor een paar stuivers ook bij steeds meer concurrenten kunt vinden. In feite ontwikkelen we voor elke klant een intelligente en hoogwaardige maatwerk-oplossing. Dat is een ander verhaal, en dat vergt dus ook een andere manier van verkopen. Sindsdien hebben we voor onze sales geen pure salesmensen meer nodig, maar adviseurs, consultants. Mensen die voor een klant een oplossing kunnen ontwikkelen.

Dat zijn we ons nog te weinig bewust geweest. We trokken telkens toch weer verkopers aan: mensen die vooral wilden scoren, maar bij wie de diepe interesse in onze propositie bleek te ontbreken. Daar hebben we een flink aantal mensen op versleten. Dat we dat zo lang hebben laten gebeuren, vind ik echt onze slechtste beslissing!

”

accent okt 11

29

CUMPREFS: VREEMD EIGEN VERMOGEN

“VOOR DE JAARREKENING STAAT HET ECONOMISCHE EFFECT VAN CUMPREFS VOOROP” Ruud Vergoossen

Bedoeld als eigen vermogen, geboekt als vreemd vermogen: het is een bijzonder kenmerk van ‘cumulatief preferente aandelen’ die bij de financiering van de opvolging in het familiebedrijf worden ingezet.

Door Ruud Vergoossen

Waarom worden cumulatief preferente aandelen niet geboekt als eigen vermogen? Het zijn toch aandelen?

“Juridisch klopt dat, maar economisch niet. En voor de manier waarop vermogen in de jaarrekening wordt opgenomen, gelden de economische kenmerken. De uitkering, het dividend op ‘cumprefs’, staat in principe los van de winst: het percentage of het bedrag ligt vast en bovendien heeft de uitkering voorrang boven het dividend waar houders van gewone aandelen recht op

hebben. En als er een jaar geen winst wordt gemaakt, dan wordt het recht op de uitkering een jaar doorgeschoven, het blijft dus bestaan. Dit zijn kenmerken die in hun economisch effect erg veel overeenkomsten vertonen met de kenmerken van een lening of andere vormen van vreemd vermogen.”

Toch worden deze aandelen soms ook als eigen vermogen geboekt.

“Inderdaad. Daarbij gaat het echter niet om de geconsolideerde jaarrekening maar om de enkelvoudige jaar-

VOORRANG BIJ UITKERING: NIET TEGEN TE HOUDEN Voor de vraag of een ‘vermogensinstrument’ als eigen of als vreemd vermogen in de boeken moet worden opgenomen, is volgens de internationale verslaggevingsregels maar één criterium mogelijk: de economische realiteit.

accent okt 11

30

De doorslaggevende vraag daarbij is of de onderneming in staat is de betalingen aan de houder van het instrument al dan niet tegen te houden. En dan gaat het niet alleen om aflossingen, maar ook om peri-

odieke vergoedingen. In het geval van de cumulatief preferente aandelen zijn misverstanden dan nauwelijks mogelijk. Niet alleen ligt de uitkering vast, de houder van deze aandelen heeft ook nog eens voorrang ten opzichte van andere aandeelhouders (‘preferent’) en bovendien schuiven zijn aanspraken door als er een jaar niet (genoeg) winst wordt gemaakt (‘cumulatief’). Door deze verplichtingen classificeren de cumprefs ruimschoots als vreemd vermogen.

punt uit. Het zijn de Nederlandse regels voor de enkelvoudige jaarrekening die hiervan afwijken. Het is op dit moment niet aan de orde dat de RJ die regels wil wijzigen. Maar mocht er in de toekomst uniformiteit komen, dan zullen het wel de Nederlandse regels zijn die veranderen.” rekening van het moederbedrijf. Dat is een document waarin niet zozeer de economische prestaties van het bedrijf centraal staan, maar eerder de relatie met de aandeelhouders. Het is vooral een juridisch document en dat is de reden waarom in de regels van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) in de enkelvoudige jaarrekening cumprefs wel als eigen vermogen worden opgenomen. De juridische titel van de vermogenscomponent staat dan voorop.”

Is dat niet onhandig?

“Het is een bijzonder kenmerk van cumprefs dat ze op verschillende wijze in de boeken kunnen worden opgenomen, maar dat komt doordat het in Nederland mogelijk is dat de geconsolideerde jaarrekening een an-

dere vermogenspositie laat zien dan de enkelvoudige jaarrekening. In het economisch verkeer is echter vooral de geconsolideerde jaarrekening van belang. Dus als het gaat om de effecten van deze aandelen op de vermogenspositie van de onderneming, is het uitgangspunt dat ze als vreemd vermogen in de jaarrekening worden opgenomen. De gepresenteerde vermogenspositie wordt dus minder goed.”

Ligt het niet voor de hand om de verslaggevingsregels te veranderen zodat er geen misverstanden meer kunnen ontstaan?

“In de internationale verslaggevingsregels (IFRS) wordt dit verschil inderdaad niet gemaakt. Volgens die regels moeten deze aandelen altijd als vreemd vermogen worden beschouwd,

Heeft het feit dat cumprefs als vreemd vermogen worden geboekt ook gevolgen voor de manier waarop het dividend op deze aandelen wordt geboekt?

“Ja. Het dividend op gewone aandelen is een onderdeel van de winstbestemming. Nadat de nettowinst is bepaald, wordt een deel daarvan doorgaans als dividend uitgekeerd. Het dividend op cumulatief preferente aandelen komt economisch echter overeen met rente en wordt daarom geboekt als rentekosten. Ze vólgt dus niet op de winstbepaling, ze maakt er onderdeel van uit.”

Ruud Vergoossen is directeur Vaktechniek BDO ruud.vergoossen@bdo.nl

TOEZICHT OP NV/BV IN MKB: SOMS VERPLICHT MAAR WEL VERLICHT! Iedere BV of NV (vennootschap) heeft een bestuur en aandeelhoudersvergadering. Een apart toezichthoudend orgaan in de vorm van een raad van commissarissen (RvC) is in het algemeen vrijwillig. Soms is toezicht echter verplicht, namelijk bij de structuurvennootschap.

Daarvan is sprake als een vennootschap minstens drie jaar als ‘grote vennootschap’ in het Handelsregister ingeschreven heeft gestaan: met een ‘eigen vermogen’ van minstens 16 miljoen euro, minstens honderd werknemers in Nederland en op grond van de wet verplicht een ondernemingsraad (OR).

De structuurvennootschap heeft een aantal kenmerken. Allereerst bestaat de verplichte RvC uit minstens drie commissarissen. Op hun benoeming hebben de werknemers via de OR invloed. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) kan commissarissen niet zomaar ontslaan.

Daarnaast moet de RvC bepaalde bestuursbesluiten goedkeuren, denk aan belangrijke investeringen. Vraagt het bestuur geen goedkeuring, dan dreigt bijvoorbeeld al snel bestuurdersaansprakelijkheid. Verder kan de RvC de bestuurders benoemen en ontslaan, bij de structuurvennootschap kan de AVA dat niet.

Ook in het mkb kan een vennootschap verplicht een structuurvennootschap zijn, en gelden dus de genoemde verplichtingen. Zeker als de AVA maar uit één of enkele aandeelhouders (familieleden) bestaat, wordt laatstgenoemde bevoegdheid van de RvC als een te grote inbreuk op de beleidsbepaling gevoeld. Dat erkent ook de wetgever. Voor deze gevallen is daarom een verlicht regime ingevoerd, dat vaak in het mkb toepasbaar is. Daarbij blijft de bevoegdheid tot benoeming en ontslag van bestuurders bij de AVA. Toezicht blijft in dat geval een verplichting – maar wel met verlichting!

Robert Franken is senior manager Vaktechniek BDO robert.franken@bdo.nl

Accountancy STRUCTUURVENNOOTSCHAP

Accountancy jaarrekening

‘CUMULATIEF PREFERENTE AANDELEN’ IN DE JAARREKENING

accent okt 11

31

DE VAKMAN

DE HELDERMAKER

MARTIJN HIN Functie Verantwoordelijk voor Forensics & Litigation Support bij BDO Consultants in Utrecht Specialisme Feitenonderzoeken Bij BDO sinds 1 september 2011 Werkweek ‘Contractueel 40 uur. Maar het is vaak hollen of stilstaan’ Motto ‘Naarmate je ouder wordt begin je steeds meer op jezelf te lijken’ Verrassend ‘Ik ben volgens mijn vrouw voetbalverslaafd. Om zelf te doen, maar vooral ook om te kijken, live en op tv’ Door Leonard van den Berg beeld LODEWIJK DUIJVESTEIJN

Pardon: ‘BDO Forensics & Litigation Support’?

“Ja, wij analyseren in opdracht van de klant onduidelijke transacties, verdenkingen van contractbreuk of signalen van fraude. Ik heb daar twaalf jaar in gewerkt bij een van de Big Four. We gaan nu bij BDO die afdeling verder uitbouwen. De expertise is al aanwezig, we gaan die nu bundelen en helder aan de markt aanbieden.”

De ‘BDO Private Investigators’?

“We zijn geen recherchebureaus, al komt ons werk daar soms wel op neer.

We doen onafhankelijk speurwerk.

Dat kan intern zijn bij de opdrachtgever zelf, maar ook bij diens klanten of leveranciers. We kijken altijd naar drie aspecten bij klantvragen: wat zijn de transacties? Welke regels en procedures zijn er, en zijn deze gevolgd? En hebben de mensen ernaar gehandeld?”

Jullie hebben geen politiebevoegdheden...

“Nee, dat klopt, onze onderzoeken voeren wij uit op basis van vrijwillige me-

dewerking. We zullen ook nooit zelf Justitie erbij halen; we hebben onze geheimhoudingsplicht."

Willen mensen wel meewerken aan zo’n onderzoek?

“Ja hoor. Een deel van ons werk is intern, bijvoorbeeld als een directie fraude vermoedt binnen haar organisatie.

Een ander deel is extern. Zo komt het regelmatig voor dat we in opdracht van een opdrachtgever kijken of contractuele afspraken met een andere partij worden nageleefd. Zoals bij verliesgevende projecten en investeringen. Zo’n partij heeft vaak trouwens ook zelf belang om mee te werken. Om vertrouwen te herwinnen bijvoorbeeld.”

Je wordt vast zelden met gejuich ontvangen…

“Door onze klanten meestal wel, wij komen hun probleem oplossen. Maar afdelingen of bedrijven die we onderzoeken staan niet altijd te springen van blijdschap. Soms zie je mensen letterlijk wegduiken. Boosheid, huilen, krokodillentranen – je maakt van alles mee…”

BDO FORENSICS & LITIGATION support

accent okt 11

32

Martijn Hin werkt bij BDO Forensics & Litigation Support, een nieuwe afdeling die een aantal bestaande disciplines binnen BDO bundelt onder een heldere noemer.

Het team-in-opbouw bestaat uit 5 personen die actief betrokken zijn bij de verbreding en uitbouw van het aanbod aan de markt. De dienstverlening van Forensics & Litigation Support bestaat uit: • Fraud Risk Advisory, gericht op het voorkomen van fraudes door het identificeren van frauderisico’s en het verstrekken van relevante procedurele aanbevelingen; • Human Resource Integrity, gericht op het meten en verbeteren van het gedrag van medewerkers binnen organisaties; • Forensics, gericht op het verkrijgen van de relevante feiten en omstandigheden van transacties; • Litigation, ter ondersteuning bij juridische geschillen tussen verschillende partijen.

Is het lastig om zo onwelkom te zijn?

“Ach, ik heb er niet zo’n moeite mee. Als je niks te verbergen hebt, dan hoef je ook niet moeilijk te doen. En zo ja, dan is zo’n onderzoek blijkbaar terecht.”

Ben je zo’n speurneus? Speelde je vroeger graag Cluedo?

“Niet echt. Maar ik ben wel nieuwsgierig, wil altijd precies weten hoe dingen zitten. En ik houd van het omgaan met de emotie bij opdrachtgever of betrokkenen bij het uitvoeren van de forensische opdrachten.”

Maakt dit werk je niet heel achterdochtig?

“Valt mee. Ik ben van nature heel positief ingesteld. Maar ik heb wel ontdekt: gelegenheid maakt de dief. Hooguit zo’n 10% van alle mensen is volledig integer; 80% is beïnvloedbaar en 10% is ronduit slecht. De kunst is om die 80% aan de goede kant te houden en die 10% niet de gelegenheid te geven.”

Wat valt je in de praktijk het meeste op?

“Veel bedrijven onderschatten de interne frauderisico’s. Je bent snel geneigd om je eigen mensen meer te vertrouwen dan de buitenwereld. Logisch natuurlijk, maar helaas vaak onterecht.”

Hoe integer ben je zelf?

“Ha, je kunt niet van jezelf zeggen dat je 100% integer bent, dat moeten anderen doen. Wel heb ik een sterk rechtvaardigheidsgevoel. Als ik zie dat er iemand wordt besodemieterd, kan ik daar héél slecht tegen...”

Meer weten? Neem contact op met Martijn Hin, tel. 030 – 284 97 15. martijn.hin@bdo.nl

“Pakweg 10% van alle mensen is volledig integer, 80% is beïnvloedbaar en 10% is ronduit slecht”

EEN LEERZAME BLIK IN DE SPIEGEL In opvolgingskwesties is meer dan eens de wens de vader van de gedachte. Wat te doen als verwachtingen en vooroordelen de blik op een goede keuze dreigen te vertroebelen? Hoog tijd voor zelfreflectie!

Wie daarin slaagt, heeft de oplossing vaak al binnen handbereik.

Door Hans van gils

Welk type management heeft het bedrijf nu écht nodig? Wat wil en wat kan de potentiële opvolger werkelijk?

In het proces rondom opvolging zijn er altijd wel momenten waarop deze twee cruciale vragen uit het zicht lijken te verdwijnen. Dat kenmerkt ook de dynamiek die familiebedrijven eigen

of hij benadrukt de kenmerken van het bedrijf die passen bij de stijl van zijn dochter. Dochter op haar beurt besteedt alleen aandacht aan de kenmerken van haar toekomstige functie die haar welgevallig zijn. Omgekeerd functioneert het precies zo. De zoon die zijn moeder niet wil opvolgen,

ding. Wie daadwerkelijk begint met plannen maken gaat beseffen dat de ideeën over de opvolging die zich in de voorgaande jaren hebben gevormd misschien wel aanlokkelijk zijn, maar misschien niet zo realistisch. Daarom is het goed dat de twijfel toeslaat.

PERSOONLIJKE UITDAGING

EERLIJK IN DE SPIEGEL KIJKEN: ‘BEN IK EEN ONDERNEMER?’ ‘Is dit verstandig?’ ‘Word ik gelukkig van deze keuze?’ Beoogde troonopvolgers doen er goed aan serieus in de spiegel te kijken voor ze ‘ja’ zeggen tegen een ogenschijnlijk eervolle positie.

Zelfkennis is van groot belang. Wat zijn je voorkeuren, je motieven en je sterke en zwakke eigenschappen? In de praktijk blijkt dat vaak een spannende zoektocht.

Om daarbij te helpen biedt BDO onder meer een eendaags assessment. De vraag

is: de combinatie van zakelijke banden en familiebanden is vruchtbaar, maar soms is het lastig de grenzen tussen die twee te bepalen.

PROCES VAN BEWUSTWORDING

accent okt 11

34

In de simpelste vorm gaat het om vooroordelen. Vader en dochter zijn het bijvoorbeeld al jaren eens dat zij hem zal opvolgen. Vader is zijn dochter in de loop der tijd eigenschappen gaan toedichten die passen bij het bedrijf,

of iemand ondernemer is (of zou kunnen zijn) wordt daarbij vanuit vier verschillende perspectieven benaderd: weten, willen, zijn en kunnen. Weten staat voor de kennis van het vak, willen voor de motivatie, zijn voor iemands persoonskenmerken en kunnen voor onder meer leiderschapskwaliteiten en communicatieve vaardigheden.

In de benadering van BDO leiden deze vier invalshoeken via meer zelfinzicht tot het enige juiste antwoord.

heeft al jaren dezelfde negatieve denkbeelden over haar onderneming. De moeder ‘weet’ op haar beurt al jaren dat het ondernemerschap ‘niets is voor haar jongen’.

Maar als het erom gaat spannen, slaat de twijfel toe. En terecht, zo concluderen wij op grond van onze uitgebreide ervaring in het begeleiden van opvolgingstrajecten. Want zo’n traject – drie tot vijf jaar is een gebruikelijke termijn – draait vooral om bewustwor-

Open en eerlijke analyses kunnen die twijfel wegnemen. Uitgangspunt is de onderneming: in welke fase verkeert het bedrijf en wat betekent dat voor het profiel van het nieuwe management? Hebben we een beheerder nodig, een pionier, een koopman, een manager? De volgende vraag gaat over zoon, dochter of wellicht een externe kandidaat. Is dat de juiste persoon?

Voor potentiële opvolgers is het een boeiende, persoonlijke uitdaging om daar achter te komen. In de begeleiding van dat proces zet BDO diverse hulpmiddelen in, waarvan het eendaagse assessment (zie kader) volgens velen een bijzonder leerzaam onderdeel is. Zelfreflectie is de sleutel: leren jezelf een spiegel voor te houden om te bepalen wat je werkelijk boeit – en wat niet. Doe wat je boeit. De ervaring leert: dan komt de rest vanzelf.

goed bestuur in de familie

hans.van.gils@bdo.nl

familie bedrijf

Meer dan de helft van alle circa 375.000 ondernemingen in Nederland is een familiebedrijf.

Hoe gaan die om met het ‘erfgoed’ van de opvolgers?’ Twaalf do’s en zes don’ts voor een succesvolle, generatiebestendige relatie tussen familie en bedrijf.

GOVERNANCE GOED BESTUUR ALS BASIS VOOR VOLGENDE GENERATIE(S) Met een degelijk bestuursmodel legt u de basis voor de betrokkenheid van de toekomstige generatie(s) in uw familiebedrijf. Inclusief een heldere, voor iedereen duidelijke structuur van taken en verantwoordelijkheden en bevoegdheden van stakeholders.

DO‘S  Begin tijdig met het invoeren van governance. Hoe beter uw aanpak, des te beter de uitkomst.

 Betrek alle stakeholders bij het proces. Dat zorgt voor transparantie en draagvlak.  Werk samen met de volgende generatie een eigenaarsstrategie uit waarin de relatie tussen het bedrijf en het familie-erfgoed duidelijk zijn geregeld.

 Schakel een ervaren deskundige in. Daarmee zorgt u voor kwaliteit en een objectieve kijk op zaken. Specialisten van BDO staan u hierin graag bij.

DON‘TS  Laat belastingbesparing niet de leidende factor zijn. Fiscaliteit is een randvoorwaarde.  Maak stakeholders nooit monddood. Dit kan leiden tot frustraties en ongewenste invloeden.

NOODOPVOLGING MAAK VAN UW NALATENSCHAP GEEN NALATIGHEID Uit onderzoek blijkt dat 40% van de familiebedrijven te maken krijgt met noodopvolging, bijvoorbeeld door calamiteiten in de persoonlijke levenssfeer van de ondernemer. Zorg voor een goed scenario voor het geval er iets met u gebeurt.

DO‘S  Regel het nu. Onverwacht onheil kan ook u overkomen.  Betrek uw familie en uw MT bij het uitwerken van een noodopvolgingsplan. Zonder draagvlak zal het plan niet optimaal werken.

Werk het plan schriftelijk uit en communiceer het naar familie en bedrijf. Zo weet 

OPVOLGING IN FAMILIEBEDRIJF: ZET TIJDIG DE JUISTE STAPPEN Opvolging in het familiebedrijf gaat verder dan het overdragen van de aandelen aan uw kinderen.

De strategie, de stijl van leiding, functies en verantwoordelijkheden – het zijn allemaal zaken die in zo’n proces veranderen. Als u daar iets over wilt zeggen, doe het tijdig.

DO‘S  Begin tijdig met het maken van een

opvolgings(stappen)plan. Daarmee wordt voor alle betrokkenen duidelijk hoe het proces er uit gaat zien. Specialisten van BDO kunnen u daarover nader informeren.  Laat kandidaat-opvolgers testen door een externe deskundige. Daarmee brengt u objectiviteit in de besluitvorming. BDO heeft hiervoor speciaal assessments ontwikkeld.  Transparantie is wezenlijk voor het welslagen van het proces. Zorg dus voor goede en open communicatie, zowel bij het maken als bij het uitvoeren van het plan.  Regel in het plan de opvolging in eigendom, leiding en zeggenschap, alsmede de relatie tussen deze drie aspecten. Pas als alle drie zijn overgedragen is de opvolging een feit.

DON‘TS  Leg het initiatief nooit bij de opvolgers. Het is uw verantwoordelijkheid om dit goed te regelen.

 Begin niet ‘aan de verkeerde kant’. Fiscale en

juridische maatregelen moeten een afgeleide zijn van het opvolgingsplan, nooit het doel.

iedereen waar hij of zij aan toe is en creëert u rust.

 Pas uw statuten, testamenten en andere documenten aan. Zorg voor een goede juridische borging van de voorzieningen in het plan.

DON‘TS Bepaal niet alleen wát er moet gebeuren in geval van nood, maar ook waaróm.  Meer weten? Neem dan contact op met Hans van Gils of uw eigen adviseur.

Thema

Do’s & Don’ts

OPVOLGING

ASSESSMENT TOONT OF BEDRIJF EN BEOOGDE OPVOLGER BIJ ELKAAR PASSEN

Want wie weet kunt u zelf tegen die tijd uw motieven niet meer toelichten.  Vergeet niet om naast eigendom ook de leiding en zeggenschap te regelen. Niet alleen de aandelen gaan over, er is ook sturing nodig.

Suggesties voor onderwerpen?

Mail naar info@bdo.nl of speel ze door aan de redactie via uw eigen BDO-adviseur.

accent okt 11

35

BDO ONLINE PERSONEEL

BDO ONLINE PERSONEEL: EFFICIËNTER, VEILIGER, SNELLER

ADMINISTRATIE 2.0

“HOE MEER GEAUTOMATISEERD, HOE EFFICIËNTER HET WERKT” Petra Landman Office manager Marktlink B.V., adviesbureau bij aan- en verkoop van bedrijven

“ Eén online tool voor de salarisverwerking en personeelsadministratie, dat biedt BDO Online Personeel, een nieuwe succesvolle uitbreiding binnen de vele mogelijkheden van Mijn BDO. Door Friso Schotanus

Werknemers die aan het bureau van de salarisadministratie staan om te vragen hoeveel verlofuren ze nog hebben.

Dikke mappen met kopieën van salarisstroken. Handmatige wijzigingen in de cao-papieren of andere regelgeving; met de nieuwe tool BDO Online Personeel hoort al dit soort rompslomp tot het verleden. En het mooie is: als werkgever heb je amper nog omkijken naar deze vorm van personeels- en salarisadministratie 2.0. Je hoeft dus geen ingewikkelde software te downloaden, want het systeem is web based en noodzakelijke wijzigingen worden online doorgevoerd.

BDO Online Personeel is onderdeel van Mijn BDO: een persoonlijke webpagina waarop vrijwel alle accountancy-

diensten voor de ondernemer digitaal zijn ondergebracht (zie kader). Er is geen software voor nodig, alleen een internetaansluiting is voldoende. Het systeem is goed beveiligd, de informatie bevindt zich in beveiligde datacenters, dus de ondernemer hoeft niet te zorgen voor back-ups van de online informatie.

FLEXIBEL IN TE RICHTEN

Een belangrijk pluspunt is bovendien de flexibiliteit, legt Jos Zomerdijk van BDO uit. “We kunnen verschillende vormen van dienstverlening ‘open’ of ‘dicht’ zetten. Dit betekent dat de klant alleen die onderdelen voor zijn neus krijgt die voor hem van belang zijn. De ondernemer kan de gehele personeels-

en salarisadministratie aan ons overlaten, en daarnaast zijn er varianten waarbij de klant zelf het nodige handwerk doet, of bijna alles zelf regelt. Wij voeren wel altijd een kwaliteitscheck uit op essentiële punten. Wij garanderen dat alleen de juiste salarisstroken worden afgeleverd, dat alles ook in één keer goed gaat. Hierin verschillen wij van de concurrentie; vaak zie je dat een soortgelijke tool wordt aangeboden maar dat men de klant ermee laat spartelen.”

‘EMPLOYEE SELF SERVICE’

Dankzij de online tool is het uitdraaien en per post verzenden van loonstrookjes verleden tijd. Bovendien kan het volledige personeelsdossier digitaal worden gemaakt. Denk aan arbeids-

contracten, kopieën van identiteitsbewijzen en beoordelingsgegevens. Al die informatie is daarmee bovendien altijd en overal snel bereikbaar. Zomerdijk: “Een leidinggevende kan dus heel goed ’s avonds, als hij niet wordt afgeleid door andere dingen, thuis een gesprek voorbereiden dat hij de volgende dag met een werknemer heeft. En de personeelsdossiers zijn digitaal ook beter beveiligd dan wanneer ze ergens in een kast staan.”

Niet alleen de ondernemer en zijn mensen op de administratieafdelingen varen wel bij deze efficiënte en kostenbesparende manier van werken. Ook het personeel ervaart de voordelen. Zij hebben direct toegang tot hun salarisstroken en jaaroverzichten. Employee

self service heet dat, aldus Zomerdijk.

“Er wordt op dit moment gewerkt aan interactieve toepassingen binnen BDO Online Personeel. Dan kun je als medewerker bijvoorbeeld ook je verlofaanvragen via het systeem doen. Daarnaast wordt het gekoppeld aan telebankieren zodat werknemers tijdens het online bankieren inzage hebben in hun loonstrook. Hoe goed dit systeem in de praktijk nu al functioneert, blijkt wel uit de cijfers; we zijn hier nu anderhalf jaar mee bezig en al 25.000 werknemers zijn vertrouwd met deze vorm van self service.”

accent okt 11

36

1Gemak/flexibel

2 Snelheid

3 Besparing

4 In ontwikkeling

• Snel in te richten dankzij inlezen xml-bericht loonaangifte • Variabele mutaties importeren via Excel • Web-service koppeling met tijdregistratie • Continuïteit salarisverwerking bij calamiteiten • Meerdere pakketkeuzes

• Loonverwerking snel gereed • Loonoutput direct beschikbaar • Aangifte loonheffing na goedkeuring rechtstreeks naar Belastingdienst • Loonstrook beschikbaar via Employee Self Service

• Niets printen, alle loonoutput digitaal beschikbaar • Werknemers eigen inlog voor strook, jaaropgave, verlofoverzicht • Digitaal dossier voor werkgever en werknemer • Verwerken loonjournaalpost via web-services

• Verlof afboeking op basis van rooster • Verlofaanvraag via Employee Self Service • Signaleringsfuncties

(tijd en geld)

www.marktlink.nl

”

“MET ÉÉN DRUK OP DE KNOP IS HET GEREGELD” Brigit van Vlaanderen Hoofd Administratie, Sportinstituut Frits van der Werff

SNELSTGROEIENDE HR-MODULE: EMPLOYEE SELF SERVICE

HUIDIGE AANTAL: > 25.000 WERKNEMERS

Marktlink heeft zich de afgelopen jaren toegelegd op de automatisering van systemen. Daarop aansluitend hebben wij de loonadministratie sinds 2006 in eigen beheer via BDO Online Personeel. Dit zijn we in eerste instantie gaan gebruiken om medewerkersgegevens vast te leggen en het verzuim en verlof te registreren. Binnenkort gaan we ook gebruik maken van het digitale medewerkers- en werkgeversdossier; op dit moment zijn we druk doende de dossiers te vullen. Medewerkers kunnen hun eigen dossier altijd via een persoonlijke toegangscode raadplegen en kunnen bijvoorbeeld hun actuele verlofsaldo inzien. Ik heb begrepen dat de verlofaanvraag in de toekomst zelfs digitaal via dit systeem kan worden gedaan en automatisch wordt verwerkt. Ook dit scheelt weer papier en tijd. Want voor mij geldt: hoe meer er geautomatiseerd wordt, hoe efficiënter het werkt.

“ONDERNEMER, ADMINISTRATIE ÉN MEDEWERKERS ERVAREN ER DE VOORDELEN VAN” Jos Zomerdijk

Meer weten? Neem contact op met Jos Zomerdijk of uw eigen adviseur. jos.zomerdijk@bdo.nl

“

Wat ik vooral interessant vind is dat het systeem je veel inzicht en overzicht biedt. De ziekte-uren, de verlofuren, het staat allemaal op een rij. Onze mensen kunnen zelf het overzicht van hun vakantie-uren bekijken. We zijn nu bezig om steeds meer informatie te digitaliseren, zoals de personeelsdossiers. Dat kost even tijd, maar ik hoop dit binnen enkele maanden gereed te hebben. Individuele wijzigingen in het salaris voer ik handmatig in, maar collectieve mutaties worden met één druk op de knop doorgevoerd. Naar ik heb begrepen komen er straks nog allerlei opties bij. Ik kijk er naar uit, ik vind het systeem tot nu toe geweldig werken. www.fritsvanderwerff.nl

”

accent okt 11

37

Sector BEDRIJFSOVERNAMES

‘CIJFERS ZEGGEN VEEL, MAAR NIET ALLES’

DUE DILIGENCE ONDER DE LOEP

Wat is de overeenkomst tussen een huis en een bedrijf? Bij aankoop wil je graag een betrouwbare taxatie! Bij bedrijven heet zoiets een ‘due diligence’: een grondig boekenonderzoek. Gert-Jan Meijerink van BDO Transaction Advisory Services vertelt hoe dat werkt, wat je ervan kan verwachten, en wat de valkuilen zijn.

H

Door PAUL GROOTHENGEL

et aantal fusies en overnames zit weer voorzichtig in de lift, ook in het Nederlandse mkb. Investeringsmaatschappijen en private equity partijen willen weer investeren, banken verlagen hun risico-opslagen en komen iets makkelijker over de brug met financiering. (Dit laatste is echter sterk onderhevig aan de actuele ontwikkelingen op de internationale financiële markten). Bovendien zet een groeiende groep familiebedrijven zichzelf in de etalage, bij gebrek aan een goede opvolger. Als koper wil je dan natuurlijk weten of je geen kat in de zak koopt. Klopt de vraagprijs, kloppen hun aannames? Daarom huren aspirant-kopers een onafhankelijke partij in om gedegen boekenonderzoek te doen, beter bekend als ‘due diligence’, een Angel-

saksische term die letterlijk ‘zorgvuldigheid’ betekent.

ANALYSE EN VERKENNING

Traditioneel betreft zo’n due diligence alleen een financiële analyse van het verleden en een voorzichtige verkenning van de financiële toekomst van een onderneming. “Dan gaat het om zaken als: klopt de post voorzieningen, zijn er verplichtingen die niet op de balans staan, vallen er spreekwoordelijke lijken uit de kast als je flink aan de boom schudt, et cetera. Maar tegenwoordig gaat een due diligence vaak verder dan een focus op de balansposten en de resultaten”, vertelt Gert-Jan Meijerink, verantwoordelijk voor BDO Transaction Advisory Services (TAS) en al vele jaren actief in het uitvoeren van due diligence onderzoeken. “We kijken desgewenst veel breder, dus ook

DUE DILIGENCE: ZEVEN VALKUILEN

accent okt 11

38

De Engelse term due diligence betekent letterlijk gepaste zorgvuldigheid. In fusies en overnames en in de accountancy staat dit voor boekenonderzoek. Juist hier is deze zorgvuldigheid extra belangrijk. Zeven veel voorkomende valkuilen: • Het werken met algemene standaard vragenlijsten.

• Onvoldoende op voorhand inschatten van belangrijke issues.

• Niet gericht op reeds gemaakte afspraken/intenties tussen partijen.

• Beperkte focus op alleen de balans.

• Geen oog voor ontwikkeling van resultaten en werkkapitaal.

• Onvoldoende aandacht voor post deal aspecten.

• Uitvoering op te grote afstand, onvoldoende afstemming.

naar allerlei niet-financiële factoren.

Dat kan gaan om operationele risico’s, fiscale zaken, IT-systemen, contracten, of de kwaliteit van het management.

Daarnaast kijken we ook of de onderneming niet teveel afhankelijk is van een bepaalde toeleverancier of klant. En we analyseren het personeelsbestand: het kan bijvoorbeeld problematisch zijn als een relatief grote groep werknemers vlak voor hun pensioen zit, of als de onderneming erg afhankelijk is van de kwaliteiten van een kleine groep medewerkers.”

Vanwege de complexiteit en de vele niet-financiële factoren schakelt Meijerink geregeld collega’s in bij een due diligence, zoals corporate finance-specialisten, fiscalisten, IT’ers en arbeidsdeskundigen.

CASHFLOWPROGNOSE CRUCIAAL

Naast al deze niet-financiële factoren focussen Meijerink en zijn BDO-collega’s op de toekomstige kasstromen van de onderneming. Dat ziet hij als het belangrijkste verschil met de klassieke due diligence: “Kopers willen uiteraard weten welke kasstromen zij de komende jaren kunnen verwachten.

En ook banken vragen er steeds vaker om. Het wordt steeds normaler dat een bank aan klanten vraagt om meerdere keren per jaar een cashflowprognose af te geven. En ook bij het financieren van

overnames vragen banken om gedegen voorspellingen van de liquiditeit.”

TOEKOMSTIGE KASSTROMEN

Het bepalen van zo’n prognose is lastig, want hoe doe je dat? Meijerink: “Zeker in het mkb merken wij dat ondernemers daar moeite mee hebben. Het opstellen van een winst- en verliesrekening gaat ze vaak prima af. Maar hoe je de huidige gang van zaken doorvertaalt naar toekomstige kasstromen, dat vinden ze moeilijk. Logisch, want dat is een vak apart. Ze schatten de toekomstige cijfers doorgaans in op ervaring en intuïtie. Dat kan goed gaan, maar een bank of een mogelijke koper neemt daar geen genoegen mee.” Bovendien heeft de crisis ook in die zin roet in het eten gegooid.

De daardoor veroorzaakte omzetdips en -stijgingen maken vergelijken met het recente verleden moeilijk. En dat is nou net voor veel ondernemers de basis voor het bepalen van die toekomstige kasstroom. Daarom vereist een goede cashflowprognose tegenwoordig meer diepgang dan voorheen.

TELKENS WEER MAATWERK

Om toch tot een goede cashflowprognose te komen, en sowieso om een due diligence te kunnen doen, praat Meijerink bij voorkeur ook met de beslissers binnen de betreffende onderneming.

“Want cijfers zeggen mij veel, maar niet

accent okt 11

39

“EEN DUE DILIGENCE VERGT DE NODIGE ENERGIE. MAAR MITS GOED UITGEVOERD IS DE TOEGEVOEGDE WAARDE ENORM” Gert-Jan Meijerink

van de lopende huurcontracten van de kantoren.” specifieke rapportage

Waar moeten kopers en verkopers vooral op letten bij een due diligence?

Meijerink: “Verkopende partijen moeten goed nadenken over de mogelijke vragen die de koper kan stellen. In de praktijk zie ik dat ze vaak verrast worden door wat de koper wil weten. Zonde, want door een goede voorbereiding kun je daarop anticiperen. Dat scheelt tijd en geld. Daarnaast moeten ze niet alleen maar kijken naar hun balanspositie maar ook naar de wijze waarop het resultaat tot stand is gekomen. Is dat bijvoorbeeld niet al te sterk gekleurd door bepaalde eenmalige posten, of is de samenstelling qua omzet en marge niet gewijzigd? Kopers wijzen we vaak op de post-deal aspecten: ze moeten na de koop direct aan de slag en niet achteroverleunen als de zaken goed blijven lopen, want dan komt het er vaak niet meer van de geplande wijzigingen door te voeren.”

BDO TRANSACTION ADVISORY SERVICES: SPECIALISTEN IN OVERDRACHTEN

accent okt 11

40

VOOR DE AGENDA

alles.” Als Meijerink een due diligence uitvoert, gaat hij daarom het liefst met het management en de belangrijkste medewerkers om tafel. “Mits dat kan natuurlijk, want in een aantal gevallen wil de verkopende partij de eventuele verkoop nog geheim houden voor de medewerkers.”

Hoe lang duurt zo’n due diligence proces? “Dat varieert enorm. De ene keer een paar dagen, de andere keer enkele weken tot maanden. We werken niet vanuit een standaard vragenlijstje, iedere situatie is weer anders en vergt dus maatwerk.” Als Meijerink aan de slag gaat, ligt er meestal een intentieovereenkomst op tafel met daarin de indicatieve verkoopprijs, plus de gemaakte afspraken. “Die houden we tegen ’t licht. Een verkoopprijs kan tot stand komen door bijvoorbeeld het normale bedrijfsresultaat te vermenigvuldigen met een specifieke factor of op basis van het contant maken van toekomstige kasstromen. De vraag van de mogelijke koper aan ons is: wat is het normale bedrijfsresultaat precies en wat zijn de toekomstige kasstromen? Bovendien willen financierende banken vaak weten wat de basis is waarop zij een overname kunnen financieren. Daarvoor gaan wij op zoek naar de aard van incidentele kosten en baten, mogelijke seizoensinvloeden, pieken en dalen in het werkkapitaal, et cetera. Daarnaast checken we lopende contracten; niet alleen voor mogelijke verplichtingen, maar ook in verband met mogelijke beoogde synergie. Stel, de koper streeft ernaar twee of meer vestigingen te integreren, dan moet hij weten wat de resterende duur is

De dienstverlening van BDO Transaction Advisory Services (TAS) richt zich niet alleen op het mkb maar ook op investeringsmaatschappijen en private equity investeerders.

De aanpak van BDO TAS is transactiegericht oftewel altijd afgestemd op de specifieke situatie. Basis voor het due diligence onderzoek vormen de belangrijkste afspraken die de verkoper en de mogelijke koper in een intentieovereenkomst hebben vastgelegd.

Daarbij kijken de specialisten naar financiële én niet-financiële factoren, en naar de toekomstige kasstroom van de onderneming. De specialisten van BDO TAS nemen de klant zo veel mogelijk werk uit handen en begeleiden hem door het gehele due diligence traject. Dit doen ze waar nodig samen met andere BDO-adviseurs, bijvoorbeeld op gebieden als corporate finance, fiscaliteit, IT en arbeidsrecht.

Meijerink geeft de uitkomst van de due diligence weer in een specifieke rapportage. “Daarin staat geen concreet advies over de overeengekomen prijs, maar ons rapport geeft de koper wel voldoende houvast om de juiste prijs te kunnen bepalen. De uitkomst van ons rapport kan fungeren als uitgangspunt voor verdere onderhandelingen, opname van specifieke garanties en vrijwaren in transactiedocumentatie of aspecten van belang na de deal.”

Geen sinecure

BDO stuurt zo’n rapportage standaard naar de opdrachtgever, de mogelijke koper en de eventuele financierende bank. Delen van het rapport gaan, als beide partijen daarmee akkoord gaan, ook naar de verkopende partij. Meijerink: “Dat gaat vaak in goed overleg.

Meestal gaat niet al onze informatie naar de verkoper; logisch, want wij rapporteren de koper ook over zaken als garanties en andere onderhandelingspunten.”

Zo’n due diligence is voor verkopende partijen al met al geen sinecure, concludeert Meijerink. “Ik ben zelf jarenlang financieel directeur geweest en heb ook wel eens zo’n due diligence laten uitvoeren of zelf ‘over me heen gekregen’. Dat gaf veel extra werk, terwijl het gewone werk natuurlijk gewoon doorging. Dus zo’n onderzoek vergt de nodige energie, van alle partijen. Maar als je het goed uitvoert, is de toegevoegde waarde enorm.”

MET FAMILIEBEDRIJVEN AAN TAFEL Informeel familiediner op locatie Voor de ondernemer is het een dagelijkse uitdaging om de eigen onderneming te leiden en uit te bouwen. In familiebedrijven werken familie en bedrijf samen aan de toekomst.

Familiebedrijven doen het relatief goed. De betrokkenheid van de ondernemende familie maakt blijkbaar het verschil. Het vormgeven van die betrokkenheid, het regelen van ‘goed bestuur’, wordt steeds belangrijker om het succes van familiebedrijven te waarborgen. Het spanningsveld tussen bedrijfs- en familiebelang vereist soms een bijzondere aanpak. Van oudsher begeleidt BDO hierbij.

WANNEER EN WAAR?

BDO organiseert de komende maanden op locatie informele ‘Familiebedrijvendiners’.

Tijdens deze driegangendiners gaan BDOspecialisten in gesprek met ondernemers over de bijzondere eigenschappen die het familiebedrijf zo uniek maken. Elke gang wordt ingeleid door een korte vaktechnische bijdrage over familiebedrijven en een aantal stellingen voor nadere discussie. Kortom een interessante informele bijeenkomst waarin voldoende ruimte is om in gesprek te gaan met collega-ondernemers.

Raadpleeg voor meer informatie over data en locatie www.bdo.nl/familiebedrijvendiner.

01 nov

BDO Emmen

09 nov

BDO Nunspeet

30 nov

BDO Leiden

MET FAMILIEBEDRIJVEN AAN TAFEL

Uitnodiging voor een familieb

edrijvendiner

voor vrij ondernem

en

Meer weten?

Neem dan contact op met Gert-Jan Meijerink of uw eigen adviseur. gert-jan.meijerink@bdo.nl

ONDERNEMERSCONGRES 2011 Voor het derde jaar op rij is BDO kennispartner van de Ondernemerscongressen. Het thema voor de Ondernemerscongressen 2011 luidt: ‘Inspiratie voor succes’. Zo’n congres is dé dag voor het mkb in de regio.

Met de beste coaches en absolute topsprekers hebben de Ondernemerscongressen het beste programma ooit.

25/26

okt

Groot-Amsterdam

10

nov

Zuidoost-Brabant

Wilt u een dag vol kennis en inspiratie?

Dan mag u dit evenement niet missen.

Bovendien is er volop gelegenheid om te netwerken met collega’s uit uw regio. Met kortingscode CRBDO kunt u zich op de website www.ondernemerscongres.nl inschrijven voor gratis deelname.

accent okt 11

41

Column

aan tafel!

BDO vestigingen

Door klaas kirpensteijn

I

k hoorde ooit een treffend verhaal over een ondernemer met een familiebedrijf, die op zijn sterfbed lag en werd omgeven door de hele familie. “Truus, ben je daar?”, zei hij zacht, en zocht de hand van zijn vrouw. Zij stelde hem gerust en vertelde dat ook alle kinderen bij hem waren. “Jan, Annabel, Karel, zijn jullie hier?”, fluisterde vader. “Ja vader, wij zijn er”, antwoordden de kinderen.

“En Benjamin, ben jij er ook?”, vroeg vader. De jongste zoon bevestigde dat ook hij aan het bed zat. Waarop de oude ondernemer zijn laatste krachten verzamelde en rochelend uitriep: “Wie past er dan nu in hemelsnaam op de winkel?”

Klaas Kirpensteijn is belastingadviseur en partner van BDO. Als hoofdredacteur bewaakt hij de formule van BDO accent. accent okt 11

42

Een familiebedrijf is niet zomaar een onderneming, het zit in het bloed van de ondernemende familieleden, maakt bijna letterlijk deel uit van het gezin. Dat is de onderscheidende kracht. De cultuur van de familie, de waarden en normen die rond de keukentafel vorm hebben gekregen, bepalen in veel gevallen ook het karakter van het familiebedrijf.

Hoewel winst natuurlijk belangrijk is, is een familiebedrijf niet zomaar een geldmachine. De ondernemende familie heeft meer dan gemiddeld aandacht voor continuïteit en voor een prettige werkomgeving, en voelt zich verantwoordelijk voor de medewerkers en de lokale omgeving.

Om zo’n bedrijf goed te kunnen begeleiden, moeten accountants en adviseurs behalve de cijfers

ook de familie goed kennen. Dat vereist meer contact dan af en toe een telefoontje, een korte mailwisseling of een online chat.

Een familiebedrijf leer je pas écht goed kennen als je bij ze aanschuift aan tafel. Gewoon ouderwets, met koffie en een koekje. Om de cijfers te bespreken, zeker, maar vooral ook om te horen wat de ondernemer bezighoudt, hoe hij de combinatie van familie en bedrijf ziet, nu en in de toekomst. Pas als je dat weet, kun je écht goed adviseren.

“Een familiebedrijf leer je pas écht goed kennen als je bij ze aanschuift aan tafel” In de komende maanden gaan we klanten met familiebedrijven uitnodigen voor een informatief diner. Onder het motto ‘Met Familiebedrijven aan Tafel’ willen we hen daar tijdens een eenvoudige doch voedzame maaltijd laten delen in onze leerzame ervaringen bij familiebedrijven. Tussen de gangen door is er volop gelegenheid om met collega-ondernemers en adviseurs in gesprek te gaan over de specifieke kanten én mogelijkheden van familiebedrijven. Hou de uitnodiging van uw BDO-kantoor in de gaten, dan zien we ook u graag als onze gast aan tafel!

BDO Accountants & Belastingadviseurs B.V. Alkmaar Alphen aan den Rijn Amstelveen Arnhem Breda Den Haag Dordrecht Ede Eindhoven Emmen Groningen Haarlem Helmond Hengelo ’s-Hertogenbosch Leiden Maastricht-Airport Nijmegen Nunspeet Parkstad Limburg Roosendaal Rotterdam Tilburg Utrecht Westfriesland Westland Zutphen

072 – 518 30 00 0172 – 53 53 00 020 – 543 21 00 026 – 352 56 25 076 – 571 49 00 070 – 338 08 08 078 – 632 34 00 0318 – 43 93 00 040 – 269 82 22 0591 – 66 46 64 050 – 521 57 57 023 – 511 28 00 0492 – 50 55 55 074 – 276 42 00 073 – 640 57 05 071 – 579 44 44 043 – 350 88 88 024 – 374 17 17 0341 – 25 71 44 045 – 569 00 00 0165 – 59 87 00 010 – 242 46 00 013 – 594 02 02 030 – 284 98 00 0229 – 25 97 00 0174 – 63 88 88 0575 – 58 31 00

BDO International Tax Services

BDO Corporate Finance B.V.

Amstelveen Rotterdam

Utrecht

020 – 543 21 00 010 – 242 46 00

BDO Arbeidsjuristen B.V. Arnhem Den Haag ’s-Hertogenbosch

026 – 352 56 25 070 – 338 08 21 073 – 640 57 74

BDO Consultants B.V. BDO Adviesgroep Familiebedrijven Utrecht

030 – 284 97 71

BDO HR Consulting Arnhem Den Haag ’s-Hertogenbosch

026 – 352 56 25 070 – 338 08 21 073 – 640 57 99

030 – 284 98 49

BDO Business Restructuring Utrecht

030 – 284 98 49

BDO Interim & Recruitment B.V. Utrecht

030 – 284 99 50

BDO Investigations B.V. Alphen aan den Rijn Arnhem Breda Dordrecht Eindhoven Nijmegen Rotterdam Tilburg Utrecht

0172 – 53 53 00 026 – 352 56 25 076 – 571 49 00 078 – 632 34 00 040 – 269 82 22 024 – 374 17 17 010 – 242 46 00 013 – 594 02 02 030 – 284 98 00

BDO IT Consultants

BDO Online Services B.V.

Amstelveen Arnhem Rotterdam Tilburg Westfriesland

Arnhem

088 – 236 48 22 088 – 236 48 22 088 – 236 48 22 088 – 236 48 22 088 – 236 48 22

026 – 352 56 25

Strategische samenwerking Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat

BDO Organisation & Control

Dijkstra Voermans Advocaten

Utrecht

Utrecht Amsterdam Eindhoven Rotterdam

030 – 284 99 60

BDO Risk Advisory Services Amstelveen Eindhoven Utrecht Westfriesland

020 – 543 21 00 040 – 269 82 22 030 – 284 98 49 0229 – 25 98 88

030 – 285 03 00 020 – 894 07 00 040 – 269 83 33 010 – 242 48 80

Dijkstra Voermans Notariaat Utrecht

030 – 285 03 80

accent okt 11

Kijk voor de actuele adresgegevens op www.bdo.nl

43

IS ER IETS DAT U TEGENHOUDT? U bent ondernemer maar moet u zich daarom laten binden door de regels? Wakker liggen van maandrapportages?

Zweten op de belastingaangifte? Wij denken van niet.

Bij BDO vinden wij dat u zich als ondernemer vooral moet bezighouden met – inderdaad – ondernemen. En laat u het gevecht met de cijfers en de regels vooral over aan onze tot de tanden toe gewapende accountants en adviseurs.

Ons motto luidt: wij de cijfers en regels, u de vrijheid. Dat is beter voor u. Dat is beter voor uw cijfers. En we sluiten niet uit dat het ook nog eens beter is voor uw onderneming.

Wilt u meer informatie?

Ga naar www.bdo.nl of bel 040 – 269 81 11 voor een afspraak op een van onze kantoren in de buurt.

VOOR VRIJ ONDERNEMEN BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd. een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

10/2011 – BM1127