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A d m in is t r a c ió n DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEÓRICO-PRÁCTICO


A d m in is t r a c ió n DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEÓRICO-PRÁCTICO

Jo sé M

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a u t is t a

J urado

Universidad de Jaén

P re n tic e H a ll es un s e llo e d ito ria l de PEARSON

Harlow, E ngland • Lo n d o n • N e w York • Boston • San Fran cisco • To ronto • Syd n ey • Sin ga p o re • H o n g K o n g To kyo • Seoul • Taipei • N e w D elhi • C ap e Tow n • M adrid • M éxico C ity • Am sterdam • M u n ich • Paris • M ilar


D a to s d e c a ta lo g a c ió n b ib lio g r á f ic a

A DM INISTRACIÓN DE EMPRESAS: UN EN FOQ U E TE Ó R IC O -P R Á C T IC O l MOYANO FUENTES, S. BRUQUE CÁMARA, J. M. MAQUEIRA MARÍN, F. A . FIDALGO BAUTISTA y P. J. MARTÍNEZ JURADO PEA RSO N ED U C A C IÓ N , S.A ., M adrid, 2 0 1 1 ISBN: 978-84-8322-752-7 M ateria: E conom ía en general Formato: 195 x 250 m m .

504.33 Páginas: 448

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D ERECHOS RESERVADOS © PEARSON EDUCACIÓN, S. A ., 2 0 1 1 O R ibera del Loira, 2 8 2 8 0 4 2 M adrid (E spaña)

ISBN: 978-84-8322-752-7 Depósito Legal: MEquipo editorial: Editor: M iguel M artín-Rom o T écn ico editoriaL- Esther Martín E q u y o d e producción: Director: José A . C lares T é c n ic a Isabel M uñoz D iseño d e cubierta: Copibook, S. L. Ilustración d e cubierta: Jo sé Luis M aqueira M arín Composadén: Ángel G allardo Serv. G ráf., S. L. Im preso por: N ota sobre enlaces a p á ^ ia s w eb a jo ta s Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S. A. que se inclujen solo con finalidad informativa. PEARSON EDUCACIÓN S. A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del mantenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN S. A. y del funcionamiento, accesibilidad o mantenimiento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN S. A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas. IM PRESO EN ESPAÑA - PR IN T E D IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos


A nuestra m ejorfuente de inspiración y compromiso, como elemento de motivación diario: a nuestros antiguos alumnos a los que debemos gran parte de nuestra experiencia; a los que en la actualidad nos plantean retos siempre enriquecedores y a los que vendrán en el futuro y renovarán nuestro empeño p o r seguir avanzando.


In d ic e

Presentación ..........................................................................................................................................

1

La empresa como realidad................................................................. 1.1 1.2

2

1 3 8

Empresa, empresario y entorno em presarial...................................

15

El entorno de la empresa .................................................................................................... Entorno y dirección estratég ica......................................................................................... Responsabilidad social de la empresa .............................................................................. C aso s.....................................................................................................................................

15 17 20 21

Los objetivos de la em presa...............................................................

31

3.1 3.2 3.3

4

1

L a empresa como sistem a................................................................................................. Clases de em presa............................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

2.1 2.2 2.3

3

XI

El papel de los objetivos en la em p re sa ........................................................................... Principales objetivos de la em p re sa.................................................................................. Creación de valor como o b jetiv o ...................................................................................... C aso s..................................................................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

31 33 35 37 43

La estrategia em presarial...................................................................

49

4.1 4.2 4.3 4.4

Introducción.......................................................................................................................... Componentes y niveles de la estrateg ia........................................................................... Diseño d e estrategias........................................................................................................... Estrategias competitivas ..................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

49 50 52 54 58


A

d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t ic o

5

Introducción a la dirección de em presas.......................................... 5.1

M étodos de apoyo a la tom a de decisiones..................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

6 Planificación y control en la em p resa................................................ 6.1 6.2

7

Planificación en la e m p re s a ............................................................................................... Control en la em p re sa......................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

O rganización.......................................................................................... 7.1 7.2 7.3

Introducción.......................................................................................................................... Organización fo rm a l........................................................................................................... Organización in fo rm al........................................................................................................ C aso s.....................................................................................................................................

65 65 70

87 87 90 92

97 97 98 107 108

8 La dirección de los recursos h um anos............................................. 115 8.1 8.2 8.3

9

Papel de la dirección de los recursos hum anos............................................................... Evaluación del rendim iento ............................................................................................... Motivación y lid era zg o ....................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

115 115 121 125

El sistema financiero de la em presa................................................. 133 9.1 9.2 9.3

Objetivos del sistema financiero de la em p re sa............................................................. La inversión en la e m p re s a ................................................................................................ La financiación de la e m p re sa ........................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

133 134 137 142

1 0 El sistema comercial en la em p resa................................................. 151 10.1 10.2 10.3 10.3

Funciones del sistema co m ercial.................................................................................... Decisiones sobre el producto ........................................................................................... Decisiones sobre precios .................................................................................................. Decisiones sobre distribución y comunicación ............................................................ C aso s.....................................................................................................................................

151 152 158 162 164

1 1 El sistema de producción en la em presa.......................................... 171 11.1 11.2

Objetivos y decisiones en el sistema de producción.................................................... Relaciones del sistem a de producción con otros sistemas de la em presa................ C aso s.....................................................................................................................................

171 174 177

1 2 Los costes en la em p re sa..................................................................... 189 12.1 La amortización como coste. Métodos de am ortización............................................. 12.2 Análisis de costes: márgenes, punto muerto y apalacamiento operativo..................

189 191


índi c e

12.3 La decisión de producir o co m p ra r.................................................................................. 12.4 Control de costes ................................................................................................................ 12.5 Concepto y medida de la productividad......................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

IX

194 195 196 198

1 3 Programación económica de la producción: la programación

lin eal...................................................................................................... 267 13.1 13.2

Planificación y programación de la producción: diferencias..................................... Técnicas de programación de la producción:la programación lin e a l....................... E jercicio s.............................................................................................................................

267 268 270

1 4 Gestión de inventarios.......................................................................... 289 14.1 14.2 14.3

Planificación de las necesidades de m ateriales............................................................. M odelos de control de inventarios.................................................................................. Sistemas alternativos de control de inventarios: modelo A B C .................................. E jercicio s.............................................................................................................................

289 290 292 294

1 5 Gestión de la calidad total: herramientas............................................ 333 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5

Introducción al concepto de c a lid a d ............................................................................... Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la gestión de la calidad to ta l... Control estadístico de p ro c e so s....................................................................................... Sistemas de gestión de la calidad: familia de normas ISO 9000 ............................... M odelos de gestión de la calidad total: modelo de excelencia E F Q M ..................... C aso s..................................................................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

333 334 340 347 349 351 355

1 6 Gestión de proyectos........................................................................... 407 16.1

Fundamentos teóricos de la gestión de proyectos ....................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

407 409

A ñero Glosario de términos y fórmulas em pleadas............................. 419 Referencias bibliográficas

431


PRESENTACIÓN

La implantación del Espacio Europeo de Educación Superior supone un reto para la universidad espa­ ñola al tener que reorientar su modelo de enseñanza, centrado en el profesor, hacia un tipo de ense­ ñanza-aprendizaje basado en el estudiante. Esto se traduce en cambios importantes en las tres fases del proceso docente: programación, ejecución y control. En la primera fase, e l cambio fundamental se pro­ duce en la programación de la asignatura, que debe realizarse en función de las competencias y resul­ tados del aprendizaje que el alum no debe adquirir. En la etapa de ejecución, el cambio clave está relacionado con el uso de metodologías docentes que requieran una participación activa del estudian­ te, lo que conlleva la utilización de materiales de apoyo menos convencionales y más orientados a la reflexión y al trabajo por parte del alumno. En la última fase también se introducen cambios impor­ tantes al buscar no solo la evaluación de los conocimientos, sino también la adquisición de com­ petencias que el alumno pueda poner en práctica durante su vida profesional. El Espacio Europeo d e Educación Superior también incluye un cambio en el modo de estructurar los planes d e estudio. Así, cualquier plan de estudios posee cuatro grupos de materias: formación bási­ ca, obligatorias, optativas y un trabajo fin de grado. Los últimos tres grupos se definen a nivel de títu­ lo de grado específico, mientras que el grupo de formación básica suele definirse a nivel d e una rama d e estudios. Esto es así ya que las materias d e carácter básico deben impartirse para la formación ini­ cial del estudiante, bien por su naturaleza de competencia transversal, o por su condición de discipli­ na transversal a varias ramas de estudios. Todos estos cambios motivan la necesidad de desarrollar nuevos materiales de apoyo y comple­ mento a la enseñanza que satisfagan los requisitos de una docencia orientada a la adquisición de com­ petencias y destrezas entre los estudiantes. Esta necesidad es aún más importante, si cabe, para las materias básicas, dado su carácter de formación introductoria y transversal. El libro que el lector tiene entre sus manos pretende servir de apoyo para la materia básica de «empresa», que existe en las titulaciones de Grado de la ram a de ingeniería y arquitectura y de la rama de ciencias sociales y jurídicas. Dicha materia se ha desglosado en asignaturas siendo la más habitual Administración de empresas. Este manual se ha elaborado buscando que el alumno comprenda el concepto de empresa como caso particular de organización; pueda explicar su funcionamiento a partir de las áreas o subsistemas que la integran y le sea posible entender y poner en práctica decisiones relacionadas con la gestión de la pro­ ducción. Para conseguirlo, el libro utiliza un enfoque teórico-práctico de modo que cada tem a contie­


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

ne un desarrollo teórico d e los aspectos que a continuación se aplican, bien mediante la resolución de casos que exponen situaciones empresariales y se toman decisiones como lo haría un directivo en la práctica, o bien con ejercicios donde se utilizan herramientas y técnicas que facilitan la tom a de deci­ siones. Además, se dejan casos sin resolver para que el alumno ejercite los conocimientos adquiridos después de realizar su estudio. La obra es e l resultado de la experiencia de los autores, acumulada durante años, en la docencia d e asignaturas de organización y administración de empresas impartidas en diferentes titulaciones de ingeniería. El contenido del libro, no obstante, podría extrapolarse fácilmente a las materias de ad­ ministración y organización de empresas impartidas en cualquier ámbito de las ciencias sociales. A de­ más, constituye una ampliación del libro Prácticas de organización de em presas elaborado por tres de sus autores y editado en 2002 por esta misma editorial. El manual está estructurado en 16 capítulos donde se analizan, en el primer bloque, los fundamen­ tos y nociones generales sobre la empresa. En el segundo bloque se presta atención a las funciones que desempeñan los directivos. En el tercer bloque se ofrece una visión genérica de las tres áreas funda­ mentales de una empresa: de producción, financiera y comercial. El último bloque está dedicado al análisis de las decisiones operativas adoptadas en el sistema productivo. Confiamos y deseamos que esta obra consiga los objetivos que han guiado su elaboración. Igual­ mente, esperamos que, tras su publicación, recibamos sugerencias, críticas y aportaciones que permi­ tan corregir y mejorar su contenido. Jaén, febrero de 2011 Los AUTORES


L a e n y e s a com o sistem a Un sistema se puede definir como «un conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas, etc.), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema» (Cuervo e t al., 2005). En esta definición sobresale el hecho de la interactividad que se produce entre los componentes que integran el sistema. El concepto «sistema» es aplicable a diversos ámbitos (biología, química, economía, psicología, etc.). De esta manera, tam bién podemos considerar la empresa como un sistema, en el que es posible reco­ nocer (Bueno, 2002): • • • • •

Un conjunto de elementos: factores humanos, económicos, financieros, etc. Un conjunto de relaciones (estructura del sistema). Un plan común: objetivos que hay que alcanzar, tanto a corto como a largo plazo. Unas funciones características (funciones de transformación) para llevar a cabo el plan común. Un conjunto de estados observables a lo largo del tiempo.

Entre las distintas categorizaciones que se pueden realizar d e los sistemas (por ejemplo, natura­ les/artificiales, estables/no estables, temporales/permanentes, etc.) está la de abierto/cerrado. La em ­ presa se considera un sistema abierto, ya que interactúa con su entorno. En efecto, la em presa recibe una serie de entradas (inputs) tales como recursos materiales, recursos financieros e información, los somete a un proceso de transformación y envía a su exterior una serie de salidas (outputs). Además, existe un proceso d e retroalimentación o feedback por el que el sistema utiliza la información que reci­ be para autorregularse y hacer que las salidas se ajusten a los objetivos perseguidos.

1.1.1 Subsistem as em presariales Otra característica de los sistem as es el principio de jerarquía, según el cual un sistema se puede divi­ dir en unidades más pequeñas (subsistemas) que siguen manteniendo las mismas propiedades presen­ tes en todo el sistema.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Fuente: Adaptado de Bueno (2002).

Siendo la empresa un sistema, podemos identificar dentro de ella diferentes subsistemas interrelacionados entre sí. A su vez, la propia empresa puede considerarse como un sistema englobado en otro sistem a superior (al que podemos denominar entornó). Una em presa se puede dividir en tres subsistemas: real, financiero y directivo, lo que ayuda a com­ prender su funcionamiento normal (Cuervo e t al., 2005). Figura 1.2 P if a c ^ a le s p r o c e so s y su b sistem a s d e h em presa

S U B S IS T E M A D IR E C T IV O — P ro c e s o d ire ctivo — • P la n ifica ció n • O rg a n iza ció n • D irección • C ontrol

S U B S IS T E M A R E A L

S U B S IS T E M A F IN A N C IE R O

— P ro ce so lo g ístico real— • A p ro visio n a m ie n to • P ro d u cció n • C o m ercia l

— P ro ce so lo g ís tic o fin a n cie ro — • In ve rsió n • F ina n cia ció n

Fuente: Adaptado de Cuervo e t al. (2005).

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización, es decir, el acopio de factores productivos que serán transformados para obtener un producto que se distribuirá en el mercado.


CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

3

En cuanto al subsistema financiero, es el encargado de la captación y gestión de los recursos medios financieros. S u relación con el subsistema real es m uy estrecha, ya que por una parte propor­ ciona los recursos para su funcionamiento (compra de materias primas, mantenimiento de maquinaria, gastos de comercialización, etc.) y por otra recibe los ingresos derivados de las ventas. Por último, el subsistema directivo engloba las funciones de planificación, organización, dirección y control; siendo su misión la tom a de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa. Para el ejercicio d e sus funciones se nutre de información sobre la actividad y resultados de los otros dos sub­ sistemas, que a su vez serán los encargados de poner en práctica las decisiones que este adopte.

C lases d e em presa Existen diferentes criterios para clasificar las empresas: en función de su tamaño, sector de actividad, localización de sus centros productivos, etc. No obstante, el criterio más utilizado es el jurídico, rela­ cionado con la estructura de propiedad de la empresa, y que será el que analizaremos con más deteni­ miento en el siguiente epígrafe.

1 .2.1 Form as ju ríd ic a s de em presa La actividad empresarial debe llevarse a cabo bajo una determinada forma jurídica. La elección de una u otra forma se realiza atendiendo a varios criterios, por ejemplo: — Personalidad: física (la actividad empresarial la realiza la persona física o individuo actuando en nombre propio) o jurídica (la sociedad tiene una personalidad propia y distinta a la de sus socios, y tiene capacidad para desarrollar la actividad, contraer deudas, contratar trabajadores, etc.). — Número d e socios. — Tipo de socios (los socios pueden trabajar y/o aportar capital). — Capacidad de gestión (en las formas societarias y para la adopción de decisiones importantes es necesario el acuerdo de los socios). — Complejidad de constitución y funcionamiento (mayor en las sociedades que en las personas físicas). — Régimen fiscal: los beneficios derivados de la actividad empresarial ejercida por perso­ nas físicas tributan en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), mientras que los conseguidos por las personas jurídicas tributan en el Impuesto sobre Sociedades (IS). En general, para niveles elevados de beneficio el tipo impositivo del IRPF es superior al del IS. A continuación se muestra un resumen de las principales formas jurídicas de empresa y se desa­ rrollan las más relevantes dentro de cada categoría:

A ) Em presario individual Es la persona física que realiza de forma habitual, personal, directa y por cuenta propia una actividad económica o profesional. Es requisito para ser empresario tener capacidad jurídica general y libre dis­ posición de sus bienes. Las principales ventajas de esta forma de empresa son: — M enores costes y trám ites para su creación. — Mayor flexibilidad en la gestión.


4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

TaUa ÍA PERSONA

b

8

Tipos de sociedades

FORMA

RESPONSABILIDAD DEL SOCIO

SOCIOS

CAPITAL

E m presario individual

1

N o m ín.

Ilim itada

C om unidad d e bienes

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad civil

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad colectiva

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad com anditaria sim ple

M ín .2

N o m ín.

S o cied ad an ó n im a

M ín. 1

M ín. 6 0 .0 0 0

L im itad a a l capital aportado

S o cied ad lim itada

M ín. 1

M ín. 3 .0 0 0

L im itada a l capital aportado

S o cied ad lim itada nueva em presa

M ín. 1 M áx. 5

M ín. 3 .0 1 2 M áx. 1 2 0 .2 0 2

L im itada a l capital aportado

M ín .2

M ín. 6 0 .0 0 0

S o cied ad laboral

M ín. 3

S.A .L. m ín. 6 0 .0 0 0 S .L .L . m ín. 3 .0 0 0

L im itada a l capital aportado

S o cied ad cooperativa

M ín. 3

M ín. 3 .0 0 5 ,0 6 (en A n d alu cía)

L im itada a l capital aportado

Vi

i i

< B

Soc. colectivos: ilim itada Soc. com anditarios: lim itada

C/] so cied ad com anditaria por acciones ¡3 |

¡3

$i 1

Soc. colectivos: ilim itada Soc. com anditarios: lim itada

Fuente: CIRCE (2010).

Sin embargo, presenta el gran inconveniente de que el empresario responde ilimitadamente con su patrimonio personal de las deudas originadas por la actividad económica. Incluso, el empresario respon­ dería con el patrimonio de su cónyuge, en caso de matrimonio con régimen de gananciales.

B ) Sociedades d e capital Legislativamente, existe una tendencia hacia la aproximación de las sociedades anónimas y limitadas, plasmada en la aprobación en 2 0 1 0 del texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. En este tipo de sociedades, sobre la persona del socio, prevalece lo que aporta, de ahí su denom i­ nación sociedades de capital o capitalistas. Desde el punto de vista d e la asunción del riesgo, y a dife­ rencia de lo que ocurre con los empresarios individuales, la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado. Aunque a veces no resulta m uy clara la distinción entre sociedad anónima y limitada, algunos aspectos diferenciadores son: — La sociedad anónim a tiene una vocación más abierta, pudiéndose transmitir las acciones libre­ mente. — La sociedad limitada tiene una m ayor flexibilidad organizativa y m enores costes operativos.


CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

5

B .l ) S o cied ad anónim a Es el prototipo de sociedad capitalista, esto es, de la primacía del capital sobre la persona (el socio). El volumen de capital que posee un socio es lo que determina el número de votos, e l obtener más o menos beneficios de la empresa, etc. Un hecho fundamental que se observa en estas sociedades es la separa­ ción entre la propiedad y la dirección de la empresa. Esto favorece, por un lado, la independencia y fle­ xibilidad de la gestión, pero presenta el inconveniente de que los propietarios (llamados accionistas) a veces no pueden evaluar la actuación de los directivos, a l no tener toda la información disponible sobre la gestión efectuada por estos. Respecto a la denominación de la sociedad, no podrá coincidir con la de otra ya existente, por lo que antes de su constitución se solicitará al Registro Mercantil una certificación negativa de denominación. Al nombre de la sociedad se le añadirá la expresión «Sociedad Anónima» o su abreviatura «S.A.» El capital de la sociedad anónim a estará dividido en acciones, y no será inferior a 60.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al menos en un 25% . Podrán ser socios tanto personas físicas como jurídicas. Las aportaciones de los socios podrán ser dinerarias o no dineradas (en todo caso, bienes o dere­ chos patrimoniales susceptibles de valoración económica). No existe un número mínimo ni máximo de socios. En caso de existir un único socio, se añadirá la denominación «Unipersonal» y se reflejará su identidad en escritura pública. Los órganos de gobierno, gestión y representación de una sociedad anónim a son: — Junta General: consiste en la reunión d e los socios para decidir por m ayoría d e capital sobre los asuntos de su com petencia (aprobar las cuentas anuales, nom brar y cesar a los adm inis­ tradores, decidir m odificaciones sustanciales de la sociedad, etc.). S e convocará una Junta General Ordinaria durante los seis primeros m eses del ejercicio para, si procede, aprobar la gestión social, las cuentas del ejercicio anterior y la aplicación d el resultado. El resto de reuniones tendrán el carácter de extraordinario. — Órgano de Administración: encargado de la gestión y representación de la sociedad. Puede es­ tar formado por un administrador único, dos administradores conjuntos o un Consejo de Admi­ nistración si existen tres o más administradores. B .2 ) S o cied ad ¡im itada Recogemos, a continuación, las principales diferencias respecto a lo expuesto en e l apartado anterior sobre las sociedades anónimas. L a denominación de la sociedad incluirá, al final, la indicación «Sociedad de Responsabilidad Limitada» o «Sociedad Limitada», o bien sus respectivas abreviaturas «S.R.L.» o «S.L.». El capital estará dividido en participaciones sociales, y no será inferior a 3.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al 100% . La gran diferencia entre las acciones y las participaciones sociales radica en su transmisibilidad: mientras que por lo general las primeras pueden ser transmitidas libremente, las segundas requieren la autorización previa de la Junta General teniendo, en todo caso, preferencia para su adquisición el res­ to d e los socios. La gestión de una sociedad limitada no solo es más sencilla que la de las sociedades anónimas, sino incluso que la de las sociedades laborales y cooperativas. Un ejem plo de esta sencillez lo constituye el hecho de poderse tramitar su constitución telemáticamente.


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

B .3 ) S o cied ad lim itad a nueva em presa Constituye una especialidad de la sociedad limitada, presentando respecto a ella las siguientes dife­ rencias: — La denominación estará formada por los dos apellidos y nombre de uno de los socios funda­ dores, seguido de un código alfanumérico. Esta denominación se podrá modificar posterior­ mente a la constitución. En todo caso, se incluirá la indicación «Sociedad Limitada Nueva Empresa» o su abreviatura «S.L.N.E.». — El capital no será inferior a 3.012,00 euros ni superior a 120.202,00 euros. Podrán ser socios únicamente personas físicas, mínimo una y máximo cinco, en el momento de la constitución. En caso de socio único, dicha persona no podrá ser socio único a la vez en otra S.L.N.E. — Solamente se podrán realizar aportaciones dinerarias. Este tipo societario, desde su nacimiento, ha tenido una clara vocación de agilidad en la constitu­ ción, pudiendo realizarse telemáticamente. Además, se permite incluir un objeto genérico amplio para evitar posteriores trámites de modificación. Por otra parte, esta sociedad goza de varias ventajas fiscales; por ejemplo, el aplazamiento de las cuo­ tas que hay que pagar por diversos impuestos. Asimismo, se contempla un régimen simplificado de con­ tabilidad.

C ) Sociedades m ercantiles especiales C .l ) S ociedades la b o ra le s S e trata d e sociedades anónimas o limitadas en las que la mayoría del capital social está en manos de los trabajadores que prestan en ellas servicios a través de una relación laboral de carácter indefinido. Así, existirán dos tipos d e socios (cada uno con su correspondiente clase de acciones o participaciones sociales): trabajadores (que poseerán al menos el 51 % del capital) y generales o no trabajadores (que poseerán el resto). El número de horas/año trabajadas por los trabajadores indefinidos no socios no podrá ser supe­ rior al 15% del total de horas/año trabajadas por los socios trabajadores (si la sociedad tuviera menos de 25 socios trabajadores, el porcentaje pasaría al 25% ). Las sociedades que cumplan estos requisitos, podrán solicitar la calificación de «Sociedad Labo­ ral» y serán inscritas en el Registro Administrativo de Sociedades Laborales. Así, las denominaciones pasarían a incluir «Sociedad Anónima Laboral» o «Sociedad Limitada Laboral» (o bien «S.A.L.» o «S.L.L.»). Otras características de estas sociedades son: — Mínimo tres socios para su constitución. — Limitación d e que ningún socio pueda poseer más de un tercio del capital (las administraciones públicas sí pueden llegar a poseer hasta el 50% ). — Obligación de crear una reserva especial a la que se destinará el 10 % del beneficio de cada ejer­ cicio. Si la dotación es del 2 5 % gozarán de exenciones fiscales en el Impuesto sobre Transmi­ siones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. C .2 ) S ociedades co o p erativ as Es un tipo de sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspira­


CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

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ciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático (reflejado en el principio «una persona, un voto»). La mayoría de las comunidades autónomas tienen transferidas las competencias para regular este tipo de sociedades en su región. Andalucía tiene su propia ley de cooperativas y a ella se hará referen­ cia para entender los rasgos que caracterizan una sociedad cooperativa. En la denominación se incluirán las palabras «Sociedad Cooperativa Andaluza» o su abreviatura «S. Coop. And.». Tipología de las cooperativas: • Cooperativas de primer grado, cuyos socios pueden ser personas físicas o jurídicas (no pudiendo estar compuestas exclusivamente por personas jurídicas), con un mínimo de tres. A su vez, den­ tro d e las cooperativas de primer grado, nos podemos encontrar con: — Cooperativas de trabajo asociado, que agrupan a personas físicas que aportan su trabajo para realizar cualquier actividad económica de producción de bienes y servicios para terceros. — Cooperativas de consumidores y usuarios, que pretenden obtener, en las mejores condiciones, bienes y servicios para e l consumo o uso por parte de quienes conviven con los socios habi­ tualmente. También tienen por objeto la defensa de los derechos de los consumidores y usua­ rios. Ejemplo: cooperativas de viviendas. — Cooperativas de servicios, que agrupan a personas físicas o jurídicas, titulares de explotacio­ nes industriales o de servicios y a profesionales o artistas, que ejerzan su actividad por cuen­ ta propia y tengan por objeto la prestación de suministros y servicios y la realización de operaciones encaminadas a mejorar las actividades profesionales o las explotaciones de sus socios. Ejemplo: cooperativas agrarias. • Cooperativas de segundo o ulterior grado, cuyos socios únicamente pueden ser cooperativas con un grado de integración inferior, con un mínimo de dos. Por ejemplo, una cooperativa de segun­ do grado estaría compuesta por, al menos, dos cooperativas de primer grado. Respecto a l capital social, su mínimo será establecido por los estatutos, siendo en todo caso un mí­ nimo de 3.005,06 euros. Deberá estar suscrito íntegramente y desembolsado en al menos un 2 5 % en el momento de la constitución. La responsabilidad de los socios alcanzará como máximo su aportación al capital. Los órganos de gobierno, gestión y representación de la sociedad cooperativa son los siguientes: — Asamblea General: reunión de todos los socios para llegar a acuerdos sobre asuntos de su competencia. Los acuerdos se adoptan por m ayoría sim ple de los socios que estén a favor. — Consejo Rector: órgano colegiado de gobierno al que corresponde, al menos, la alta gestión, la supervisión de los directivos y la representación de la sociedad cooperativa (en cooperativas con menos de 10 socios se puede sustituir por un administrador único). — Interventores: con capacidad para consultar y comprobar toda la documentación de la coopera­ tiva y proceder a las verificaciones que estimen necesarias. Por su parte, el resultado de la actividad cooperativa se puede dividir en: — Resultado cooperativo, procedente de la actividad cooperativizada con los socios. Se destinará al menos un 2 0 % al fondo de reserva obligatorio y un 5 % al fondo de educación y promoción.


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— Resultado extracooperativo, procedente de la actividad cooperativizada realizada con terceros no socios. Al menos, el 5 0 % irá al fondo de reserva obligatorio. — Resultado extraordinario, procedente de otras fuentes, como, por ejemplo, los obtenidos de actividades económicas ajenas a los fines específicos de la cooperativa. Igualmente, se destina­ rá al menos el 5 0 % al fondo de reserva obligatorio.

1 .2 .2 O tras clasificaciones de em presa Es posible clasificar las empresas atendiendo a otros criterios (Bueno e t al., 1992): 1. Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla la empresa, se distinguen entre: — Empresas del sector primario: tratan los recursos directamente presentes en la naturaleza, como, por ejemplo, las empresas agrícolas o ganaderas. — Empresas de sector secundario: realizan una actividad de transformación, por ejemplo, las em­ presas industriales. — Empresas del sector terciario: relacionadas con la prestación de servicios, por ejemplo, em ­ presas d e transporte, comunicaciones o finanzas. 2.

Según la titularidad de su capital: — Públicas. — Privadas.

3.

Según su ámbito de actuación: — — — —

4.

Locales. Regionales. Nacionales. Multinacionales.

Según el grado de desarrollo técnico de la organización de la producción: — Artesanales: predomina e l trabajo manual, con escasa especialización, reducida dimensión, ámbito local y organización simple. — Capitalistas: predomina el trabajo mecánico, existe especialización, gran volumen de capi­ tal, mercados diversos y organización compleja.

CASOS Caso propuesto 1.1 CERVATIM, S. A. es una empresa dedicada a la fabricación y venta de discos ópticos. S u actividad se inició en la última década del siglo xx. Por aquel entonces, se centraba en la producción de CD, que comenzaban a difundirse como soporte de música de alta fidelidad y que, posterior­ mente, una vez que sus precios alcanzaron niveles asequibles, en gran medida fueron sustituyen­ do como medio de almacenamiento a los discos de 3,5 pulgadas. Dichos CD se distribuían en


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cajas de plástico individuales con cartulinas preparadas para escribir su contenido, que era lo que demandaban los clientes. La propia em presa se encargaba de producir estos embalajes a través de una división de plásticos y otra de imprenta, que junto con la división de CD componían e l sub­ sistem a de producción. Pasado e l año 2000, la dirección de la empresa, que hacía un seguimiento continuo d e la evo­ lución del sector d e la tecnología y de las tendencias d e los consumidores en e l mercado, empezó a reparar en la figura del DVD. La dirección observó, por ejemplo, que la industria cinematográ­ fica comenzaba a distribuir los estrenos en DVD, a medida que iba quedándose obsoleto el siste­ ma de vídeo VHS, ya que además de una mejor calidad de imagen permitían la inclusión de contenidos extra, así como audio y subtítulos en varios idiomas. Asimismo, los fabricantes de videoconsolas también comenzaban a fabricar productos con lectores DVD. Por todo lo anterior, la cúpula directiva tomó una decisión: había que entrar en el negocio del DVD. L o siguiente que hicieron fue consultar al Departamento Financiero con qué recursos con­ taba la empresa para acometer la construcción d e una nueva planta para la fabricación de DVD. El director financiero informó que, en esos momentos, la empresa no tenía recursos propios para aco­ meter tal inversión y que sería necesario buscarlos. Dado el reciente estallido de la llamada burbu­ j a punto com, se encontraron que las entidades financieras eran reticentes a financiar proyectos relacionados con las nuevas tecnologías, por lo que tuvieron que plantear a los accionistas una posible ampliación de capital. Los accionistas estuvieron de acuerdo, pero aún así el capital que podían aportar no alcanzaba para cubrir todo el proyecto. Vuelto a reunir el Consejo de Adm inis­ tración, se encontró la siguiente solución: dado que los clientes valoraban cada vez menos las cajas individuales (incluso a veces consideraban que ocupaban un espacio innecesario), se decidió ven­ der las divisiones de plásticos y de imprenta, y a partir d e entonces tanto los CD como los DVD se distribuirían en recipientes cilindricos en grupos de 10, 25 o 50 unidades que serían importados de China. Con los recursos obtenidos con esta venta y la aportación extraordinaria de los accionistas se pudo construir la nueva planta. Recién comenzada la primera década del siglo xxi, los administradores constataron otra reali­ dad: el desarrollo del estándar de compresión de audio MP3 y el auge de los pendrives iban susti­ tuyendo paulatinamente a los CD, dado que su calidad era superior y, además, los archivos podían transferirse entre ordenadores a través de redes, sin necesidad de soporte físico. También asistie­ ron al auge de la tecnología Blu-Ray, que utilizaba un láser azul, de menor longitud de onda que el rojo usado por los DVD, que conseguía una mayor capacidad d e almacenamiento. A raíz de esto ha surgido un nuevo objetivo estratégico para la compañía: introducirse en el mer­ cado del Blu-Ray. Paralelamente, se ha decidido abandonar la producción de CD, pues aparte de su progresiva obsolescencia, no se puede competir con los precios de las grandes multinacionales en un mercado tan maduro. Sin embargo, en esta ocasión no se podrá recurrir a más aportaciones por parte de los accionistas, pues en estos momentos no están dispuestos a realizar un desembolso tan cuantio­ so. Aunque el contexto de crisis generalizada ha restringido el crédito por parte de las entidades finan­ cieras, la empresa, consciente de la importancia del proyecto para garantizar a medio plazo su supervivencia, actualmente se encuentra negociando con varias entidades la financiación de la cons­ trucción de la nueva planta. Además, ya que el sector de las TIC cuenta con un especial trato por par­ te de las administraciones públicas, espera recibir varias subvenciones para el proyecto.

Cuestiones 1. Reflexione sobre la em presa CERVATIM como un sistema abierto. ¿Q ué agentes se pueden identificar en su entorno? ¿Q ué entradas y salidas se producen? ¿S e cita algún ejemplo d e retroalimentación?

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2. Respecto a l subsistema real o de producción ¿se puede considerar a su vez un sistem a?, ¿se ha mantenido invariable o ha ido cambiando a lo largo del tiem po? 3. Ponga ejemplos de las interacciones que se han producido entre los tres Subsistemas em presa­ riales: real, financiero y directivo.

Resolución propuesta 1. Como empresa que es, debemos considerar a CERVATIM como un sistema abierto, o lo que es lo mismo, que interactúa con su entorno. En dicho entorno actúan diversos agentes. En e l caso se mencionan, por ejemplo, tanto los proveedores de nuevos envases como los clientes, cuyos com portamientos se intentan observar en todo momento. También se citan los competidores, en la medida en que se deci­ d e abandonar la producción de CD ante la imposibilidad de igualar sus precios. Asimismo, se encuentran presentes entidades financieras, con las cuales se está negociando actualmente. También figuran los accionistas de la empresa, que si bien son los propietarios, podrían con­ siderase ajenos a l funcionamiento interno de esta. Por último, se m encionan las adm inistra­ ciones públicas, por cuanto pueden conceder subvenciones para la construcción de la nueva planta. En términos reales, la em presa capta del exterior las materias primas necesarias para la ela­ boración de los discos y sus embalajes (o los compra ya fabricados) y ofrece al mercado sus productos. También se producen entradas de información (tendencias de la industria y de los consumidores) y de recursos financieros. Un ejem plo de retroalim entación o feedback es el abandono de la producción de em ba­ lajes individuales para los discos. A unque en un primer momento se optó por su fabricación, la posterior observación de las opiniones m anifestadas por los clientes llevó a la conclu­ sión de que cada vez eran m enos valorados, hasta que no m ereció la pena mantener su fabri­ cación. 2. Según el principio de jerarquía, dentro de un sistem a (en este caso, la empresa) se pueden encontrar subsistemas (real, financiero y directivo), que a su vez se comportan como sistemas. Por tanto, en el subsistema real se pueden seguir identificando entradas y salidas (materiales, información, recursos financieros, etc.), así como relaciones con el resto de subsistemas (de­ pendencia respecto a l subsistema directivo, origen y destino de fondos para el subsistema financiero, etc.). A lo largo del caso se va mostrando la evolución que ha ido experimentando el subsistema de producción. Al principio constaba de tres divisiones: plásticos, imprenta y CD. Posterior­ mente fueron vendidas las dos primeras y se incorporó la de DVD. En el futuro próximo es m uy posible que la división de CD sea sustituida por la de Blu-Ray. Todos estos cambios han sido programados por el subsistema directivo en aras de cumplir, d e la mejor manera posible, y en cada momento, los objetivos de la compañía. 3. Ya se ha mencionado cómo el subsistema directivo ha ido moldeando la estructura del subsis­ tem a real en función de los productos que se proponía ofrecer al mercado en cada momento. A su vez, los directivos de la empresa han utilizado para la toma d e sus decisiones, entre otras, la información recogida por los comerciales sobre los clientes. Entre los subsistemas real y financiero se establece una corriente monetaria bidireccional. Por un lado, para la producción se requiere un desembolso con e l que adquirir materias primas, remuneración de la mano de obra, costes de distribución, construcción de las instalacio­ nes, mantenimiento de la maquinaria, etc. Una vez que los productos son vendidos y cobrados, dichos fondos vuelven a la tesorería de la empresa.


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Por último, en el caso se muestra cómo la dirección de la empresa planea los proyectos de inversión que hay que acometer, solicitando información al Departamento Financiero para poder tomar decisiones en las mejores condiciones posibles.

C aso p ro p u esto 1.2 Andrés y Bartolomé estudian el último curso del Grado en Ingeniería Eléctrica. Desde que comen­ zaron la carrera siempre han pensado en la posibilidad de trabajar por cuenta propia, especializán­ dose en el diseño, planificación y mantenimiento de redes industriales. Ahora que están próximos a finalizar sus estudios se plantean seriamente la posibilidad de con­ vertirse en emprendedores. Aunque no les falta ilusión, apenas cuentan con recursos económicos para poner en marcha el proyecto (algunos ahorros de trabajos esporádicos durante los veranos y alguna aportación por parte de sus familiares). Además, les resultan m uy confusos todos los trá­ mites que hay que realizar: han oído hablar de registros mercantiles, de notarios y d e responsabi­ lidades, pero no tienen m uy claro lo que significan. Ellos no quieren entender de burocracia, sino de diseño industrial. Cecilia, prima de Bartolomé, hace años que terminó e l Grado en Ingeniería Informática. Des­ d e entonces ha estado trabajando en la em presa en la que hizo prácticas aún siendo estudiante. Aunque no le va mal en su trabajo, últimamente nota que le gustaría tener mayor flexibilidad hora­ ria para poder dedicar más tiempo a su vida familiar. Ha estado hablando con su primo y con Andrés y les ha comentado que si finalmente emprenden su aventura empresarial, ella tal vez se incorporaría al proyecto, aportando su experiencia y sus conocimientos informáticos.

Cuestiones 1. Comente las ventajas e inconvenientes de las diversas formas jurídicas bajo las que se podría llevar a cabo la actividad empresarial que planean Andrés, Bartolomé y Cecilia.

Resolución propuesta 1. La primera opción que se evaluaría sería la de empresarios individuales, es decir, que cada uno prestara sus servicios profesionales de manera independiente. Con esto se ahorrarían los trá­ mites de constitución de cualquiera de las sociedades e incluso, desde el punto de vista fiscal, posiblemente tributarían a un tipo inferior si inicialmente los beneficios no son m uy elevados. Sin embargo, estarían asumiendo un riesgo muy alto, ya que si e l proyecto no funciona debe­ rían asumir con su patrimonio personal las posibles pérdidas. Por esa misma razón, descartaríamos todas aquellas opciones que supongan la asunción de una responsabilidad ilimitada. Dado que no disponen de muchos recursos, tam poco parece viable la constitución de una sociedad anónima, ya que se requeriría un capital de 60.000,0 0 euros, cantidad de la que no disponen en la actualidad. La siguiente opción que hay que considerar sería la sociedad limitada o la sociedad lim itada nueva empresa. A m bas tienen un capital mínimo que sí podrían aportar entre los socios (dos o tres) que finalm ente participaran. Am bas se pueden constituir con relativa rapidez y por m edios telem áticos, y su funcionam iento no es excesivam ente complejo. Con la participación de Cecilia, y suponiendo que los tres trabajaran a tiempo completo (y se cum­ plieran los dem ás requisitos legales), podrían solicitar la consideración de sociedad lim ita­ d a laboral.


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Por último, cabría la opción de constituir una sociedad cooperativa con tres socios, pero habría que valorar, por ejemplo, el impacto que supone realizar dotaciones obligatorias a los fondos de reserva. En resumen, podemos decir que las opciones más adecuadas en este caso parecen ser la constitución de una S.L., una S.L.L. o una S.L.N.E., siendo estas las formas más utilizadas actualmente por las pymes (pequeñas y medianas empresas) y, especialmente, para las microempresas (aquellas que disponen de menos de 10 trabajadores).

C aso p ro p u esto 1 .3 VALEO es un grupo empresarial multinacional, de origen francés y fundado en 1923, centrado en e l diseño, fabricación y venta de equipos y componentes para automóviles y camiones. Tras nue­ ve décadas de existencia ha llegado a contar con más de 100 plantas de producción, 6 0 centros de investigación y desarrollo, y 50.000 empleados repartidos por 27 países. En lo que a su proceso de producción se refiere, la principal nota característica es conseguir la satisfacción d e los clientes a través de la búsqueda de una calidad con «cero defectos». Para con­ seguir este nivel, se ha desarrollado una metodología conocida como los «cinco ejes», que abarca las siguientes dimensiones: — — — — —

Implicación del personal. Sistema de producción. Integración con los proveedores. Innovación constante. Calidad total.

El grupo es uno de los principales actores mundiales de suministro a la industria del automóvil. Entre sus clientes, se encuentran m arcas tan relevantes com o BMW, el grupo Fiat o el grupo Volkswagen, con las que colabora estrechamente para lograr que los productos fabricados se ajus­ ten perfectamente a las especificaciones recibidas. Por su parte, sus principales competidores son empresas como el grupo Bosch o Delphi y, también, otras multinacionales que en ocasiones fabri­ can productos similares que pueden ser suministrados a cualquier marca. En España, el grupo está presente a través de diversas filiales, como, por ejemplo, VALEO Climatización, S.A. (M artorelles, Barcelona), VALEO Térmico, S.A. (Zaragoza) o VALEO Ilu­ minación, S.A. (Marios, Jaén) dedicada a la fabricación de faros y otros accesorios para auto­ móviles. En la planta de Marios se ha producido la extemalización de algunas fases del proceso pro­ ductivo, encargando a otras empresas de la localidad la fabricación de determinados componentes. Al realizar esta subcontratación, VALEO Iluminación ha transferido parte de sus conocimientos, lo que ha contribuido a la aparición de un sistema local de empresas especializadas que, con el paso del tiempo, incluso han comenzado a fabricar para otras grandes firmas. Además de colaborar con los proveedores locales, la empresa mantiene estrechos lazos con otras instituciones, como, por ejemplo, el Centro Tecnológico del Plástico (ANDALTEC), que acoge una unidad dedicada a I+D+i en iluminación y señalización del automóvil, o las universi­ dades andaluzas, con las que desarrolla proyectos de investigación en áreas de interés común.

1 Elaboración propia a partir de R odríguez (2004).


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En 2005, el grupo creó en Egipto un centro de servicios de software (denominado VIAS, del inglés Valeo Interbranch Automotive Software) para dar apoyo a las empresas de todo el grupo. VIAS es, por tanto, una empresa basada en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), cuya actividad es muy distinta a la de las demás filiales dedicadas a la fabricación industrial. VALEO Iluminación siem pre ha estado muy concienciada sobre la importancia de la mejora continua y la excelencia empresarial, en muestra de lo cual recibió en 2 0 0 8 e l Premio Príncipe Felipe a la competitividad. En aras d e mantener esta filosofía, la dirección d e la em presa ha teni­ do que estar siempre m uy atenta a su entorno, llevando a cabo ajustes, tanto en su estructura pro­ ductiva como en su gestión financiera, cuando han sido necesarios.

Cuestiones 1. En el caso aparece VALEO Iluminación como un sistema que a su vez pertenece a otro siste­ ma de orden superior (el grupo internacional). También muestra que es un sistema abierto, pues interactúa con su entorno. Reflexione sobre la hipótesis de que la em presa fuera un sis­ tem a cerrado, esto es, que no tuviera contacto con el exterior, ¿le sería posible alcanzar sus ob­ jetivos? 2. Identifique los agentes del entorno de VALEO Iluminación que se citan en el caso y ponga ejemplos de posibles entradas y salidas que se den en la interacción con ellos. 3. ¿Considera que las empresas del tipo del centro de servicios de software se pueden seguir considerando sistem as? ¿S e siguen dando interrelaciones entre sus subsistemas directivo, pro­ ductivo y financiero? ¿Q ué diferencias señalaría en estos aspectos respecto a las empresas industriales tradicionales?


CAPÍTULO 2 EMPRESA, EMPRESARIO Y ENTORNO EMPRESARIAL

2.1 E l o ito rn o d e la a p r e s a Como hemos visto en el capítulo anterior, la em presa se encuentra inmersa dentro del entramado social y económico de un sistem a económico global e interactúa con e l resto de los elementos que conforman el sistema. Por tanto, podemos decir que la empresa no es más que un elemento de un sistem a econó­ mico más amplio. En este sentido, si pudiéramos trazar una línea divisoria imaginaría entre la empre­ sa y e l resto de los elementos de ese sistema más amplio, tendríamos, por una parte, elementos que quedarían en e l interior de la línea, por estar íntimamente ligados a la empresa y, por otra parte, ele­ mentos que se situarían en el exterior pero que tam bién influirán en el desarrollo normal de las activi­ dades de la empresa. En esta línea imaginaria, a las fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa, pero que ejercen su influencia sobre ella, es a lo que denominamos entorno de la empresa.

2.1.1 C oncepto d e en to rn o Más formalmente, podemos definir e l entorno como «el medio general que rodea a una organización y en e l que se identifican un conjunto de factores, de distinta naturaleza, que pueden afectar o influyen en la configuración y resultados de aquella» (Bueno, 2007, p. 34). En otras palabras, el entorno está conformado por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican las acciones de una organización. Así, los elementos que forman parte del sistema económico ejercerán su fuerza sobre el elemento empresa, que se verá sometida a determinadas fuerzas externas, como, por ejemplo, las pro­ cedentes de los factores económicos, de los distintos grupos sociales, de las leyes por la que se rijan o de sus relaciones con otras empresas y, en definitiva, se verá afectada por todos aquellos aspectos que pueden influir directa o indirectamente en el desenvolvimiento de su actividad.

2 .1 .2 T ipos d e en to rn o Dependiendo de si las fuerzas procedentes del exterior afectan a todas las empresas de un sistema eco­ nómico global, o solo a un grupo determinado, es posible distinguir entre dos tipos de entorno: 1) en-


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tom o genérico, formado por aquellos elementos del entorno que afectan a todas las empresas de un determinado sistema económico y, 2 ) entorno específico, formado por los elementos que afectan direc­ tamente a cada empresa o conjunto de empresas (sector industrial). A continuación profundizamos en cada uno de ellos. El entorno genérico se puede definir como «el conjunto de factores económicos, socioculturales, político-legales y tecnológicos que delim itan las reglas del juego y el marco legal en que las em pre­ sas se van a desenvolver» (Cuervo e t al., 2008). Así, para estudiar el entorno genérico de las empresas bastará con analizar estos grupos de factores. Entre los factores económicos están las variables macroeconómicas (la inflación, los tipos de interés, la situación de crecimiento o crisis económica, etc.). Los factores socioculturales hacen referencia al comportamiento de la sociedad, como los hábitos sociales, el nivel educativo, las modas, la distribución de la renta, la inmigración, la edad media de la población u otras variables demográficas. Los factores político-legales son establecidos por las adm i­ nistraciones públicas con sus iniciativas y políticas, y el marco legislativo que constituyen las leyes existentes o el marco jurídico que afecta o puede afectar a la empresa. Los factores tecnológicos hacen referencia a las tecnologías existentes a disposición de todas las empresas, como, por ejemplo, el desarrollo de redes de comunicación globales como Internet, los sistem as de gestión de la produc­ ción o los sistem as de comercio electrónico. El entorno específico tiene que ver con los factores del medioambiente que afectan de forma con­ creta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina sector industrial. Un sector industrial está determinado por una serie de características de las empresas que lo integran, como el número y tamaño relativo de las empresas existentes en e l sector; la presencia o ausencia de barreras de entrada (impedimentos a la entrada de nuevas empresas en el sector, y que pueden ser barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.); la existencia de productos homogéneos o diferencia­ dos (a mayor homogeneidad en los productos, mayor competencia entre estos); la existencia de pro­ ductos que puedan sustituir o reemplazar la demanda generada por los productos existentes (productos sustitutivos); el grado de integración en una misma empresa de las actividades típicas del sector (inte­ gración vertical); la tecnología existente; los costes de producción o el tipo de información y acceso a esta. Para analizar el entorno específico de un sector, es necesario estudiar las llam adas cinco fuerzas competitivas (Porter, 1982), que describimos a continuación (véaseFigura 2.1). • La competencia actual: en este punto se trata de identificar a las empresas competidoras que ya existen en el sector. También se conoce la rivalidad entre ellas y si hay barreras de salida, o fuer­ tes impedimentos que hacen que las empresas existentes no puedan o tengan dificultades para abandonar el sector. • La competencia potencial: se trata de identificar a competidores que aún no lo son, pero que pue­ den serlo en un futuro cercano. También es necesario conocer las barreras de entrada o fuertes impedimentos a la llegada de nuevas empresas a un sector, los estímulos a la entrada y la reac­ ción de las empresas ya instaladas en el sector. Esta información es necesaria para poder antici­ parse a la llegada de nuevos competidores, preparando medidas defensivas o incluso optando por una retirada del mercado. • El poder de negociación de los clientes: es alto cuando el número de clientes es m uy reduci­ do, cuando están asociados o cuando estos tienen múltiples alternativas a la hora de realizar su compra. • El poder de negociación de los proveedores: será alto si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que apro­ visionan. • Los productos sustitutivos: una empresa será tanto más competitiva en su sector si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores o, lo que es lo mismo, de mini­ mizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.


CAPITULO 2

E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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ESTRUCTURA D E UN S E C T O R IN D U S T R IA L • N ú m ero y ta m a ñ o relativo d e la s e m p re sa s d e l se cto r • P re se n cia o a u s e n c ia d e b a rre ra s d e e n tra d a • E x is te n c ia d e p ro d u c to s h o m o g é n e o s o d ife re n c ia d o s • E xiste n cia d e s u s titu to s p ró xim o s • G ra d o de in te g ra c ió n ve rtica l • T e c n o lo g ía y c o ste s d e p ro d u cció n • T ip o d e in fo rm a ció n y a c c e s o a e sta

: B a rre ra s de e n tra d a E s tím u lo de e n tra d a R e a cció n d e e m p re s a s in sta la d a s

P ro ve e do re s

P o d e r d e n e g ociación

---------------------P o d e r d e n e g ociación

Fuente: Elaboración propia adaptado de Porter (1982).

Existe una clasificación alternativa con respecto a los tipos de entorno, am pliam ente utilizada (Em ery y Trist, 1965; Ansoff, 1985), que distingue entre dos, dependiendo de las siguientes caracte­ rísticas: a) complejidad, que alude a la cantidad y similitud existente entre los factores del entorno, habiendo entornos simples con pocos factores y m uy similares, y entornos complejos con muchos factores y muy distintos; b) dinamismo, que hace referencia a la velocidad con la que se modifican los factores externos, pudiéndose diferenciar entre entornos estáticos, donde los factores práctica­ mente no cambian, y dinámicos donde los cambios son m uy frecuentes, y c) incertidumbre, que se refiere al grado de conocimiento acerca d e los factores del entorno y su posible evolución, siendo fac­ tible distinguir entre entornos con bajo nivel de incertidumbre frente a entornos inciertos. Depen­ diendo de estas características, es posible clasificar e l entorno como estable, cuando existe un número reducido de factores, cuya evolución es lenta según tendencias que son fáciles d e identificar, es decir, con poca incertidumbre. En el polo opuesto se ubica e l entorno turbulento formado por una gran can­ tidad de factores, que cambian de forma continua y que son difíciles de anticipar o que están sujetos a una gran incertidumbre.

2 .2 Entorno y dirección estratégica En la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más turbulento. Esto hace que las empre­ sas deban adaptarse a los rápidos cambios del entorno. La dirección estratégica surge con este objeti­ vo, y puede ser definida como aquella forma sistematizada d e dirección que, partiendo de un análisis


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del entorno y de los cambios que pueden producirse en este, genera unas pautas de acción que permi­ te a la em presa adaptarse y, mediante e l conocimiento de sus fortalezas y debilidades, aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción. La dirección estratégica aplica un proceso de planificación sistemático que conduce al diseño de la estrategia (veáse Capítulo 4), donde es muy importante el análisis del entorno, o análisis externo, y el análisis que permita conocer a la empresa internamente o análisis interno. El análisis externo consiste en la pormenorización de los factores del entorno genérico y específico (cinco fuerzas competitivas d e Porter) de la empresa y a partir de este identificar las oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa. El análisis interno nos ha d e permitir detectar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa en relación a nuestros competidores. Ambos análisis pueden ser resumidos en una ma­ triz portafolio de cuatro sectores (2x2), denominada matriz DAFO. Cada uno de los sectores recoge, respectivamente, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades DAFO o SWOT (según las siglas en inglés) que se derivan del análisis. El análisis interno de la empresa se puede realizar estudiando los siguientes elementos: 1. C ad en a d e valor: popularizada por Porter (1988); está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para producir y comercializar un producto o servicio. Las acti­ vidades que configuran la cadena d e valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos: 1) actividades primarias o actividades que forman el ciclo productivo de la empresa (desde el movimiento de las materias primas o logística interna hasta el servicio posventa, pasando por las funciones de produc­ ción, de logística externa y de comercialización). Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, denominadas eslabones o enlaces, a las relaciones existentes entre el modo de lle­ var a cabo una actividad y su coste, y el desempeño y coste de otra actividad. Por tanto, e l conoci­ miento de los eslabones es importante porque permitirá saber el tipo de influencia de una actividad sobre otra, y 2) actividades de soporte o actividades que hacen posible la realización de tareas prima­ rias y permiten el funcionamiento de la empresa (infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo de la tecnología o función de I+D y aprovisionamiento o compras). Especial­ mente es interesante analizar las funciones de producción, la labor comercial o de marketing y la fun­ ción financiera (García-Tenorio e t al., 2007). La Figura 2.2 muestra la cadena de valor de Porter. Cada una de las distintas actividades de la cadena de valor d e una empresa aporta un valor al produc­ to o servicio, obteniéndose como resultado un incremento de valor o margen. La cadena de valor de una empresa está, asimismo, conectada con las cadenas de valor de los proveedores y los clientes. El análisis de estos eslabones verticales es importante en tanto que mejorándolos y controlándolos pueden obtener­ se ventajas que permitan una situación más favorable a la hora de competir (ventajas competitivas). 2 . A n á lisis d e la s capacidad es distintivas: son aquellos recursos o capacidades que caracterizan a una em presa y que le pueden llegar a proporcionar ventaja frente a sus competidores, siendo fuente d e ventaja competitiva. S e trata de recursos o capacidades que son valiosos, escasos y difíciles de repli­ car y que dotan a una em presa concreta de elementos distintivos. Por ejemplo, en el caso de Microsoft, una de sus capacidades distintivas es la forma de distribución de sus sistem as operativos, llegando a acuerdos con los fabricantes para que la incluyan en los ordenadores que comercializan. Para Apple, una de sus capacidades distintivas está en el diseño de los productos. En am bos casos estas capacida­ des distintivas son objeto de ventaja competitiva, pero no siempre es así. En definitiva, analizando las actividades más destacadas de la cadena de valor de una determinada empresa, estudiando cómo interactúa su cadena de valor con las de sus proveedores, clientes y socios comerciales, y reconociendo sus recursos o capacidades distintivas, podremos obtener sus puntos fuer­ tes o fortalezas y sus puntos débiles o debilidades.


CAPITULO 2

E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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Figura 2J5 La cad en a d e valor d e Porter

G e stió n d e re cu rso s h u m a n o s A C T IV ID A D E S DE SO PO RTE

D e s a rro llo de la te c n o lo g ía (l+D ) A p ro v is io n a m ie n to s (com pras)

A C T IV ID A D E S P R IM A R IA S

C A D E N A DE V A L O ^ X P R O V E E D O R E S /-

CADENA DE V A L O F ^ V

C A D E N A D E VALO R

EMPRESA

C UENTES

Fuente: Porter (1988).

Una vez realizados tanto el análisis del entorno externo como el análisis interno, estamos en con­ diciones de recoger en una matriz DAFO la información proporcionada por dichos análisis (véase Figura 2.3). Con esta información, las empresas podrán solucionar sus debilidades y maximizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas (veáse Capítulo 4).

Figura 2 .3 Matriz DAFO

ANÁLISIS MTERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

♦ D e b ilid a d e s (p u n to s d é b ile s )

F o r ta le z a s (p u n to s fu e r te s )

Fuente: Elaboración propia.

A m enazas

O p o r tu n id a d e s


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2 .3 R esponsabilidad social d é la em presa A principios de los años noventa del siglo xx coincidieron una serie de factores que hicieron que las empresas se replantearan su papel en la sociedad. La globalización, la intensificación de la actividad eco­ nómica y el desarrollo de tecnologías de vanguardia, por una parte, y la conciencia ecológica por otra, provocaron que las empresas se preocuparan, cada vez más, por el consumo indiscriminado de materias primas que se estaba produciendo, por buscar energías alternativas, por reducir los elementos y procesos contaminantes y por aplicar políticas sociales más justas. En otras palabras, por adquirir un papel de res­ ponsabilidad con la sociedad. Esto ha dado lugar a la llamada responsabilidad social de la empresa (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) que puede ser definida como «un modelo de gestión de la empresa que se caracteriza por crear valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general» (Nieto y Fernández, 2004). Y es que, en ocasiones, la actividad empresarial genera costes que no son directamente soportados por las empresas o por los com­ pradores de los bienes o servicios que generan sino por la colectividad. Así, si una empresa cementera contamina una determinada ciudad, origina costes (extemalidades negativas) que inciden negativamente en los habitantes de dicha ciudad. En estos casos, se habla de costes sociales, es decir, los costes deriva­ dos de las actividades de un sujeto económico y que son soportados por la sociedad en su conjunto. En tom o a la responsabilidad social en la empresa existen tres posturas: 1 . P u n to d e v is ta clá sico Los defensores de esta postura consideran que el objetivo último de la em presa debe ser maximizar el beneficio. El objetivo de la empresa es producir de forma efi­ ciente bienes y servicios y proporcionar una rentabilidad máxima a los propietarios del capital. Desde este punto de vista, asum ir responsabilidades con la sociedad supondría poner en peli­ gro la supervivencia d e la empresa, y a que aumentarían los costes económicos de esta, lo que la pondría en desventaja respecto a aquellos competidores que no asumen esta responsabilidad social. Por otra parte, los defensores de esta postura afirman que debe ser el Estado quien asu­ m a el papel de custodia de las necesidades actuales de la población, imponiendo límites a las actividades consideradas nocivas y reparando los daños por las conductas o actuaciones que puedan ser consideradas antisociales. 2. P osición socioecon óm ica Según este punto de vista, la responsabilidad de la empresa va mucho más allá de la obtención de beneficios e incluye la salvaguardia y mejora del bienestar de la sociedad. El mercado no es perfecto y la intervención estatal no es capaz d e solucionar los efectos perjudiciales o extemalidades negativas que puede provocar la actividad de la empresa. Por otro lado, esta actitud social de la empresa podría reportarle ventajas económicas deriva­ das, por ejemplo, de la mejora de la imagen corporativa ante los consumidores potenciales. 3. P osición in t m n e d ia Este enfoque, sin cuestionar la primacía de los intereses de los propieta­ rios, tiene en cuenta los de todos los partícipes o interesados en la compañía (grupos de poder o stakeholders). Desde esta perspectiva, el gobierno de la empresa es un proceso complejo de negociación que busca equilibrar los intereses de todos los grupos (Nieto y Fernández, 2004). Así, si e l beneficio satisface a los accionistas, es necesario tam bién satisfacer los intereses de los directivos, trabajadores, clientes, proveedores y de la comunidad social en la que se asien­ ta la em presa (stakeholders). De este modo, las acciones dirigidas hacia una de las partes inte­ resadas en la empresa, la comunidad social, estarían plenamente justificadas al igual que las tendentes a mejorar las retribuciones de los accionistas, d e los trabajadores o a defender la cali­ dad del producto que reciben los clientes. Según este punto de vista, la em presa debe satisfacer las necesidades de los grupos que la componen, preocupándose tanto por los propietarios,


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como por los trabajadores y por ser responsable con la comunidad social con la que directa­ mente actúa, no con toda la sociedad en general. Aunque parezca paradójico, diversas investigaciones han puesto de manifiesto la relación existen­ te entre la aplicación de prácticas de RSC y la obtención d e una mayor rentabilidad económica (O rlitzky e t al., 2003). Esto se puede justificar mediante los siguientes argumentos (Nieto y Fernán­ dez, 2004; Cuervo etal., 2008, p. 107): a ) las empresas que adoptan criterios de RSC reducen los ries­ gos derivados d e ciertos comportamientos socialmente irresponsables, como es la posibilidad de recibir multas u otras sanciones económicas; b) el empleo de prácticas de RSC indica calidad en la ges­ tión y, normalmente, las empresas bien gestionadas en materia social y medioambiental disfrutan tam ­ bién de una buena gestión en su conjunto; c) las políticas de RSC contribuyen a mejorar la reputación de las empresas que las desarrollan y esto puede repercutir en una situación de negociación más favo­ rable mejorando su posición contractual; d) las empresas que practican la RSC aparecen como más atractivas para los eventuales empleados; por ello, tienen una capacidad superior para atraer y con­ servar los recursos humanos más competentes, lo que puede repercutir en una mejora de su posición competitiva, y e) las empresas que practican la RSC pueden atraer y retener a clientes rentables, a pro­ veedores y socios comerciales y a recursos financieros de fondos éticos e inversores institucionales que primen la responsabilidad social y, con ello, lograr una mejor posición competitiva.

CASOS C aso p ro p u esto 2 .1 1 Todos los asistentes estaban expectantes y Bill Gates no les defraudó. Al comenzar el acto, les informó sobre la que sería considerada la guerra tecnológica de la década, y que perseguiría aca­ bar con el teléfono tradicional. «Si echamos un vistazo en los despachos, el teléfono tradicional salta a la vista como el elemento que más necesita un cambio», dijo Bill Gates que, con estas pala­ bras, ponía en marcha toda la maquinaria de Microsoft para protagonizar una nueva revolución tecnológica, posiblemente la última que lideraría Bill antes de dejar la presidencia de Microsoft para dedicarse a las labores filantrópicas de su fundación. En el acto, Bill presentó un nuevo paquete soñware y un elemento hardware, denominado Roundtable, un dispositivo con una cámara de 3 6 0 grados para facilitar la comunicación en las reuniones. El paquete software permitiría unificar las comunicaciones de voz, los correos electró­ nicos, las videoconferencias y la mensajería instantánea. Con estos elementos, el ordenador podría pasar a consolidarse como el elemento unificador de las comunicaciones empresariales, posibili­ tando las reuniones virtuales mediante videoconferencias, que tanto se estaban demandando en las empresas como medio para disminuir los costes en un momento económico de crisis como el que acontecía en todo e l mundo. El sistema permitiría a Microsoft seguir penetrando en la industria de las comunicaciones en la que había entrado tímidamente, pero con gran éxito, unos años antes con su producto de mensajería instantánea Messenger o con el sistema operativo Windows Mobile para smartphones. Sin embargo, este era un proyecto mucho más ambicioso y en e l que Microsoft entraría de lleno en competencia con las grandes compañías operadoras del sector de las teleco­ municaciones. La directora comercial de Microsoft participó en el acto, incidiendo en que supon-

1 Elaboración propia a partir de Ayuso (2007).


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

dría un modelo de comunicación horizontal, que utilizaría la conectividad que proporciona Inter­ net (Telefonía EP o Voz IP), reduciendo los costes y poniendo al usuario en control de todas sus co­ municaciones, frente a l modelo vertical d e las operadoras tradicionales que realizan todas las actividades de la cadena de valor y, como dijo: «las operadoras hasta poseen los cables». El sector en e l que Microsoft competiría con este sistema no está exento d e barreras de entra­ da. Las políticas gubernamentales habían supuesto tradicionalmente una barrera de entrada pero, en ese momento, la liberalización del sector de las telecomunicaciones era ya una realidad consta­ tada. Otras barreras de entrada en el sector se identificaban con las grandes inversiones necesarias en los sistemas de cableados y la necesidad de economías de escala, es decir, obtener una dism i­ nución de costes gracias a la existencia de un gran número de clientes, para poder competir en el sector. Estas barreras hacían que las compañías capaces de ofrecer los servicios de comunicación fya fueran escasas. Además, la directora comercial expuso que el gasto por habitante en informática crecía más de un 3 0 % anualmente, que el mercado para los sistemas avanzados de telefonía IP contaría con una alta rentabilidad y que, para los próximos tres años, las ventas globales en este mercado serían de 45 .0 0 0 millones de dólares, o mayores, teniendo en cuenta que el 65 % de los nuevos sistemas tele­ fónicos de las empresas estaban ya preparados para la conexión a Internet. Por otra parte, también indicó que las grandes compañías operadoras no perderían su negocio asociado a las líneas de datos tipo ADSL, que tendrían que seguir contratando clientes. Aunque era conocido por todos los asistentes que las asociaciones d e usuarios de Internet habían publicado estudios que mostraban cómo, en un futuro próximo, la telefonía IP provocaría una reducción importante en el importe medio de las facturas de los usuarios. Y es que, sin lugar a dudas, el sistema anunciado por Micro­ soft era un producto sustitutivo del teléfono fijo. No obstante, las grandes operadoras también podrían responder con sistemas de comunicación similares basados en Internet. Pero M icrosoft no lideraba solo esta revolución; otras empresas, como C isco Systems, que mantiene otras asociaciones con e l gigante de la informática, estaba ya presente en e l campo de las com unicaciones con sistem as avanzados de telefonía a través de Internet, al igual que pio­ neros en este tipo de telefonía com o Skype o Vonage, e incluso se rum oreaba que la poderosa Google estaba preparando su entrada en el área de las comunicaciones. De hecho, existían fil­ traciones que indicaban que Google estaba preparando una nueva aplicación revolucionaria para la comunicación que ofrecería de forma gratuita a sus clientes e integraría en su operativo Android (basado en Linux) para sm artphonesy netbooks que tanto éxito había tenido entre los usuarios, consolidando la tendencia que se estaba dando en la sociedad hacia el uso de un soft­ ware libre. Bill Gates incidió en que la telefonía tradicional tenía sus días contados y sería sustituida por la telefonía a través de Internet y que el cambio iba a ser tan drástico como el que se produjo entre la máquina de escribir y los procesadores de texto, o el que se produjo entre e l correo tradicional y la aparición del correo electrónico en la década de los noventa del siglo xx. Los analistas coinciden en que la posición de Microsoft es m uy favorable para este nuevo nego­ cio. Su política comercial hace que sus sistemas operativos y sus productos estén implantados en la mayoría de los ordenadores personales que venden los grandes fabricantes. Esto favorece que el sistem a pueda integrarse con otros productos de Microsoft y sea posible iniciar comunicaciones de voz desde un correo electrónico d e Outlook o poder escuchar los correos electrónicos mediante un teléfono móvil con S.O. Windows Mobile. No obstante, es conocida la prematura salida al merca­ do de sus productos que luego se mejoran a partir de errores detectados en su funcionamiento. Desde el punto de vista financiero hay que destacar que es una de las empresas con mayor valor del mundo. Otros analistas han acentuado la posibilidad de que los gobiernos, que están tomando fuertes medidas legislativas ante las situaciones de prácticas monopolísticas y de abusos de poder


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d e empresas dominantes, y por lo que Microsoft ha sido sancionada en varias ocasiones, puedan vetar su uso en las administraciones públicas. En el acto se realizaron impactantes demostraciones del sistema, pero la prueba mediante co­ mandos de voz dejó dudas sobre los avances actuales en el campo del reconocimiento de voz. Microsoft resaltó que está trabajando en la mejora de los programas de reconocimiento de voz en 2 6 idiomas, preparando incluso el reconocimiento de diferentes acentos, dependiendo de las zonas geográficas, aunque inicialmente solo estaría disponible en inglés. Otro problema está relaciona­ do con la identificación del teléfono tradicional como elemento físico, un auricular con el que todas las generaciones actuales han crecido y, en algunos casos, sin conocer otras formas de hablar por teléfono. No obstante, Bill defendió que la guerra contra el teléfono tradicional no está reñida con el aparato de toda la vida y, junto con el diseño modernista del Roundtable, presentó diversos aparatos telefónicos que se pueden integrar en el sistema y que son fabricados por alguna de las 50 compañías que, como Nortel, se habían asociado con Microsoft en esta nueva revolución en las comunicaciones. El acto concluyó y Bill Gates se retiró con la seguridad de poder vencer en esta última batalla como presidente de Microsoft, recordando cómo venció con anterioridad en combates simila­ res, como el que le enfrentó a Netscape en la lucha por los navegadores (brow sers) de Internet.

Cuestiones 1. Analice el entorno externo para Microsoft en su batalla con las operadoras tradicionales de telecomunicaciones, detectando las principales amenazas y oportunidades. 2. Realice un análisis interno de Microsoft para la actividad que acaba de acometer, identifican­ do sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.

Resolución propuesta 1. Analizamos en primer lugar el entorno genérico: como factores económicos es posible resal­ tar la situación de crisis en todo el mundo, el aumento en más del 3 0 % del gasto por habitante en productos informáticos y el alto crecimiento que experimenta el sector con un mercado esti­ mado de 45.000 millones de dólares en los próximos tres años. Como factores socioculturales destacan la consolidación en todos los niveles del uso de Internet como medio de comunica­ ción, tanto en empresas como en hogares, la tendencia en la sociedad hacia el uso del softwa­ re libre basado en Linux y el uso de sistemas de audio y videoconferencias en las empresas. Como factores jurídico-legales, la liberalización del sector de las telecomunicaciones y el endurecimiento de las leyes antimonopolísticas que ya han afectado a Microsoft con anteriori­ dad, lo que podría provocar e l veto de las administraciones públicas. Como factores tecnoló­ gicos, el desarrollo de sistem as de comunicación en torno a Internet (Telefonía IP, Voz IP, Messenger, etc.), el desarrollo de los sistemas de reconocimiento de voz y de los sistemas que permiten las videoconferencias y la posibilidad de conectar a Internet el 65 % de los nuevos sis­ temas. En segundo lugar, analizamos el entorno específico mediante las cinco fuerzas competiti­ vas de Porter: 1) la competencia actual para Microsoft son las empresas ya instaladas, como los grandes operadores de telecomunicaciones, que realizan todas las actividades del sector (integración vertical), que son los rivales a batir, y las empresas pioneras que ya están presen­ tes en este mercado como Cisco Systems, Skype o Vonage. Existen barreras de salida, asocia­ das a la gran estructura y tam año que tienen las empresas ya instaladas y las fuertes inversiones en infraestructura que han realizado; 2) la competencia potencial, está asociada a la posible


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

entrada de Google. Existen barreras de entrada como las economías de escala necesarias, que para Google no presentaría ningún problema. Los incentivos a la entrada estarían en el merca­ do esperado de 4 5 .0 0 0 millones de dólares para los próximos tres años. Las empresas instala­ das no pierden todo su negocio, pues el usuario debe seguir contratando las ADSL y podrían responder con sistemas de telefonía IP alternativos; 3) los productos sustitutivos, el sistema de Microsoft es un sustitutivo de la telefonía fija, siendo un producto m uy diferenciado y para él los sustitutivos próximos son sistem as alternativos como el que puede ser desarrollado por Google o por las compañías operadoras de telefonía fija; 4 ) el poder de negociación de los clientes es bajo; existen muchos clientes, m uy dispersos, aunque con asociaciones, como las de usuarios de Internet, que aumentan su poder de negociación, y 5) el poder de negocia­ ción de los proveedores es alto. Para Microsoft, las empresas proveedoras serán muchas de las compañías operadoras existentes, que fabricarán los dispositivos de conexión y suministrarán las líneas. En este sentido se ha asociado con 50 compañías, como, por ejemplo, Nortel. Después del análisis es fácil extraer las oportunidades y am enazas que se derivan del entorno. Entre las oportunidades podemos citar: el mercado liberalizado; la alta rentabilidad del sector; la alta facturación global esperada en el mercado; e l auge d e la videoconferencia en las empresas; un 6 5 % de los nuevos sistem as preparados para su conexión a Internet; un producto m uy diferenciado; un bajo poder d e negociación de los clientes; las alianzas con grandes proveedores que fabricarán teléfonos compatibles (p. ej. N ortel). Entre las am ena­ zas: la reacción de las em presas instaladas que pueden crear su propio software; la entrada d e nuevos competidores como Google; sistem as gratuitos como e l que está desarrollando Google; la posibilidad de que los gobiernos veten su uso en las adm inistraciones públicas o e l auge del softw are libre. 2. Para realizar el análisis interno nos centramos en las actividades de la cadena de valor y en las capacidades distintivas de Microsoft. Entre las capacidades distintivas es posible citar su modelo de negocio basado en el software propietario; su comercialización d e productos con versiones que luego se mejoran a partir de errores detectados en campo; o su alto nivel de penetración en e l mercado. Entre las actividades de la cadena de valor que guardan relación con el caso podemos destacar la política de asociaciones con los proveedores de terminales; en e l ámbito de la actividad productiva (operaciones) es reconocida su posición como una de las empresas de mayor valor del mundo, lo que le proporciona una fuerte función financiera; su política comercial le lleva a asociaciones con los fabricantes para que distribuyan sus produc­ tos; la función de I+D también es reconocida, con gran éxito, en otros productos de comuni­ caciones como Messenger y Windows Mobile y la integración que realiza entre sus productos, aunque en este caso la investigación en los sistemas de reconocimiento de voz está retrasada y el sistema solo está disponible en inglés. Globalmente podemos destacar que ya venció en otras batallas como en la lucha d e los navegadores de Internet con Netscape. Entre las carac­ terísticas anteriores es fácil discernir cuáles constituyen puntos débiles o debilidades y cuáles puntos fuertes o fortalezas de la empresa. 3. A partir de los puntos anteriores, pedemos construir la matriz DAFO del caso que queda reco­ gida en la Figura 2.4.


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Figura 2 .4 Matriz DAFO para el c a s o d e Microsoft

D eb ilid ad es

A m en azas

— P ro d u c to s q u e s e c o m e rc ia liz a n c o n v e rsio ­ n e s q u e lu e g o s e m ejo ran a partir d e e rro re s d e te c ta d o s e n c a m p o (fu n ció n c o m e rc ia l). — N e c e s id a d d e m ay o r investigación y d e s a ­ rrollo e n los s is te m a s d e re co n o c im ien to d e v o z (fu n ció n d e I+D).

— R e a c c ió n d e l a s e m p re s a s instaladas: p u e ­ d e n c re a r un so ftw a re p ro p io sim ilar. — C o m o r e g a lo a s u s c lie n te s. — C o m p e tid o re s potenciales: G oogle. — L o s g o b ie rn o s p o d ría n v e ta r e l u s o d e l s i s t e ­ m a d e M icrosoft e n la s a d m in istra c io n e s p ú ­ b licas (fa cto r político-legal). — D esarro llo s b a s a d o s e n e l so ftw are libre (fa c ­ to r so c io cultural y tec n o ló g ic o ).

F ortalezas

O portunidades

— S e r u n a d e la s c o m p a ñ ía s c o n m ayor valor d e l m u n d o (fu n ció n fin an ciera). — C o m p le m e n ta rie d a d del n uevo p ro d u c to c o n o tro s d e M icrosoft (fu n ció n c o m e rcia l). — Alto nivel d e p e n e tra c ió n e n e l m e rc a d o (fu n ­ c ió n c o m e rcia l). — G ra n éxito d e o tro s p ro d u c to s e n e l s e c to r d e la s c o m u n ic a c io n e s (p . e j. M e s s e n g e r y W in­ d o w s M obile). — C ó d ig o propietario. — V enció e n b a ta lla s sim ila re s (n a v e g a d o re s ).

— P o sib ilid ad d e c o n e c ta r a In te rn e t e l 6 5 % d e lo s n u e v o s s is te m a s (fa cto r tecn o ló g ico ). — M e rca d o lib e raliza d o (fa cto r político-legal). — A lta re n ta b ilid ad d e l se c to r. — A lta factu ració n g lo b a l d e l m e rc ad o . — P ro d u c to m u y diferenciado. — A u g e d e v id eo c o n fere n cia s (fa cto r s o d o c u ltural y tecnológico). — B ajo p o d e r d e n e g o ciac ió n d e clientes. — A lian zas c o n g r a n d e s p ro v e e d o re s q u e fabri­ c a r á n telé fo n o s c o m p a tib le s (p. e j. N ortel).

Fuente: Elaboración propia.

C aso p ro p u esto 2 .2 Nokia es una em presa finlandesa fabricante d e dispositivos d e com unicación y el primer fa­ bricante de teléfonos m óviles del mundo, que se caracteriza por el diseño atractivo de sus productos, por su alto nivel tecnológico y por la innovación. Además, posee la capacidad de proporcionar una am plia oferta de servicios asociados a sus productos y es la propietaria del sistem a operativo para teléfonos m óviles Symbiam. Nokia presentaba en 2 0 0 7 una envidiable posición financiera y una fuerte dependencia d e la fabricación de hardw are (teléfonos móviles, fundam entalm ente), el principal negocio en el que había centrado la m ayor parte de sus recur­ sos y esfuerzos en los últim os años. Ante esta situación la em presa estaba planificando su entrada en nuevos mercados. En el segundo trimestre de 2 0 0 7 se habían vendido 7,4 millones de dispositivos electrónicos móviles de ayuda a la navegación (navegadores), incluyéndose en estas cifras los dispositivos per­ sonales de navegación o navegadores más tradicionales (PND, del inglés Fkrsonal Navigation Devices), los teléfonos móviles con GPS incorporado y otros dispositivos, como los FbrsonalD i­ g ita l Assistant (PDA), lo que suponía un crecimiento del 116% sobre las ventas del año anterior. Y

2 Elaboración propia a partir de Teruel (2 0 0 7 ) y Méndez (2008).


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es que, la sociedad utiliza cada vez más la tecnología y los medios de comunicación, que están sufriendo una revolución sin precedentes gracias a Internet. Según diversas consultoras especializadas en el m undo de la tecnología, las ventas iban a seguir creciendo en los años siguientes, llegando a u nas ventas estim adas de 9 .0 7 8 millones de euros en el año 2010, a pesar d e la crisis económ ica que afectaría a las principales economías del mundo. Nokia parecía tom ar nota de este potencial y, tras la apuesta por la m úsica y el vídeo que había realizado en años anteriores al incorporar cámaras y reproductores de música en sus m óviles, se lanzaba ahora hacia la incorporación d e dispositivos GPS en sus teléfonos que perm itieran la localización/navegación. Para ello, a finales de 2 0 0 7 , Nokia com praba la em presa Navteq, el m ayor proveedor d e mapas digitales en esos momentos, por la cantidad de 5 .4 0 0 millones de euros, que supondría la mayor operación d e com pra d e su historia. Unos m eses antes había adquirido Gate 5, una pequeña em presa con base en Berlín que desarrollaba aplicaciones de navegadores para móviles. Navteq era, en ese mom ento, la em presa provee­ dora d e mapas de Google, M icrosoft y Yahoo. Con estas adquisiciones, N okia se preparaba para prestar servicios d e localización mediante el GPS que incorporaría a sus teléfonos m óvi­ les servicios que cada vez eran más dem andados por la sociedad en general y por las em pre­ sas para organizar el trabajo a sus agentes com erciales o para la distribución de m aterial y mercancías. Antes de la compra d e Navteq, Nokia ya m antenía acuerdos con esta em presa para que los propietarios de teléfonos d e la marca Nokia pudieran descargarse los m apas d e más de 100 ciudades, o contratar servicios de localización de personas a través del GPS del móvil. La apuesta de N okia no iba a lim itarse solam ente a los navegadores, sino que pretendía exten­ derse a todo tipo de servicios basados en la localización. No obstante, para 2 0 0 8 , la venta de teléfonos m óviles com o navegadores solo supondría el 6 % de los aparatos vendidos, frente al 9 0 % d e los PND. A nte los m ovimientos de Nokia, la em presa Tomtom, fabricante y comercializadora del PND de más éxito, observando la entrada del nuevo com petidor en su mercado, lanzó una oferta sobre Tele Atlas, el com petidor más directo de Navteq, por 2 .0 0 0 m illones de euros. Garmin, com petidor directo de Tomtom no quería quedar fuera d e la pugna competitiva y estudiaba la posibilidad de m ejorar la oferta d e Tomtom sobre Tele Atlas. Tom tom tam bién intuía que tendrían que enfrentarse a com pañías asiáticas que podrían com petir con dispositi­ vos d e precio m ás reducido. Además, G oogle y M icrosoft también podrían ser com petido­ res con desarrollos web específicos para teléfonos móviles, vía conexión a Internet. La posible compra d e Tele A tlas le reportaría a Tom tom el beneficio de no tener que pagar por la utiliza­ ción d e los m apas digitales d e terceros, a la vez que le perm itiría prepararse para el desarro­ llo d e sus propias aplicaciones que podrían luego com ercializare en móviles, que parecía ser un mercado de gran futuro, com o estaban dem ostrando las ventas d el teléfono móvil dotado de GPS lanzado por A pple (iPhone) y del que, a finales de tercer trim estre de 2 0 0 7 , se habían vendido más de 5 millones d e unidades y en su tienda Online para la venta d e aplicaciones específicas (App Store) se superaban los 100 millones de descargas. Además, Google tam ­ bién había lanzado en ese m om ento su sistem a operativo para m óviles A ndroid basado en Linux y su espacio web Android Market, que perm itía a los desabolladores subir sus aplica­ ciones para A ndroid y perm itir su descarga d e forma gratuita o m ediante un sistem a d e pago por descarga.

Cuestiones 1. Analice el entorno externo para Nokia en su batalla con los fabricantes de navegadores móvi­ les electrónicos (PND) como Tomtom y Garmin, detectando las principales amenazas y opor­ tunidades.


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2. Realice un análisis interno de Nokia en el nuevo mercado en el que intenta competir, identifi­ cando sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.

C aso p ro p u esto 2 .3 Eran las diez de la mañana del día 31 de enero de 1999. Kofi Annan, Secretario de las Naciones Uni­ das, se preparaba para su intervención ante el Foro Económico Mundial. Comenzó su discurso y en él invitó a los dirigentes empresariales a sumarse a una iniciativa internacional en cuyo marco las empresas colaborarían con los organismos de las Naciones Unidas, las organizaciones laborales y la sociedad civil para promover principios sociales y ambientales de carácter universal. Acababa de nacer el Pacto Mundial. «Optemos por sum ar la fuerza de los mercados a la autoridad de los idea­ les universales. Optemos por conciliar la energía creativa de la empresa privada con las necesidades d e los más desfavorecidos y las exigencias de las generaciones futuras», dijo Kofi Annan ante los representantes más relevantes d e la economía mundial. El Pacto Mundial se proponía como una ini­ ciativa voluntaria, mediante la cual las organizaciones que deseasen participar deberían: 1) enviar una carta firmada por su director gerente y respaldada por el Consejo de Administración dirigida a Kofi Annan expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios; 2) instaurar cambios en las ope­ raciones de la empresa de manera que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, sus métodos de trabajo y sus operaciones cotidianas; 3) manifestarse públicamente a favor del Pacto Mundial y de sus principios utilizando los medios de comunicación disponibles como boletines de prensa, discursos, etc., y 4) publicar en su informe anual una descripción de las formas en que la empresa apoya el Pacto Mundial y sus principios. Alfred Berindell era uno de los fundadores y director gerente d e la empresa Chemical Tech, una empresa química que se fundó en 1962 y que se dedicaba a la producción de revestimientos y pinturas para uso industrial. En los más de 45 años que estuvo al frente de la empresa, esta había pasado de tener 22 trabajadores y carácter local, a estar presente en 10 países y contar con más de 2.000 trabajadores. Alfred asistió al discurso de Kofi Annan que le llevó a reflexionar sobre el papel que su empresa había tenido en la sociedad. Era consciente de los beneficios que su compa­ ñía le había proporcionado a é l y a sus socios, pero dudaba si los beneficios obtenidos estaban siendo devueltos, de alguna forma, a la sociedad que se los había proporcionado. Pensaba en si la nueva fábrica que estaban construyendo en India respetaría los derechos humanos, pues era cons­ ciente de la intención de contratar a jóvenes en formación para abaratar costes salariales. También pensaba en los conflictos que tuvo con los trabajadores de Turquía a los que no se les reconoció la organización que intentaron crear para defender sus derechos. Recordaba los sobornos en los que él mismo incurrió en determinados países para poder obtener suculentos contratos y en los escán­ dalos por vertidos de productos nocivos a los que tuvo que enfrentarse en varias ocasiones. Alfred recabó más información sobre el Pacto Mundial. Un amigo, también empresario de éxito, que siem pre había mostrado un especial interés por los trabajadores, le envió los principios sobre los que se sustentaba el Pacto Mundial y que quedan recogidos en la Tabla 2.1. Alfred, que y a estaba cercano a la edad de jubilación, había decidido poner fin a su actividad en primera línea del mundo empresarial. No obstante, se veía en la necesidad de devolver a la sociedad los beneficios que le había proporcionado y que le iban a permitir a él y a sus socios vivir d e forma desahogada el resto de sus años de vida. Con esta idea en la mente, contrató a Virginia Sánchez, una joven ingeniera química que dirigiría la empresa en un futuro cercano. Uno de los principales objetivos que Virginia debería cumplir era adherirse al Pacto Mundial, e impulsar la adopción de prácticas de RSC en todas las plantas del grupo.


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Tabla 2.1 Principios del Pacto Mundial DERECHOS HUMANOS

Principio 1

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos funda­ mentales, ínternacionalmente reconocidos dentro de su ámbito de influencia

Principio 2

Deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos. RELACIONES LABORALES

Principio 3

Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Principio 4

La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Principio 5

La erradicación del trabajo infantil.

Principio 6

La abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación. MEDIOAM BIENT E

Principio 7

Las empresas deben mantener un enfoque preventivo orientado al desafío de la protec­ ción medioambiental.

Principio 8

Adoptar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

Principio 9

Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente. LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Principio 10

Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extor­ sión y el soborno.

Pasaron tres años y Virginia siguió la estela que A lfred le había trazado. El com prom iso de Chem ical Tech con la RSC se había m aterializado. S e habían elim inado com pletam ente las sustancias tóxicas en sus procesos d e fabricación; dism inuido en un 7 0 % las em isiones de C 0 2 m ediante procesos m ás eficientes y e l em pleo de nuevas tecnologías, e increm entado el sueldo d e los trabajadores en un 2 0 % . Adem ás, ahora los representantes sindicales de los trabajadores eran considerados para planificar las acciones a largo plazo que les repercutían. También se habían contratado un 7 0 % más d e mujeres, llegando a una plantilla equilibrada entre hom bres y mujeres; todas las fábricas disponían d e guarderías para los m enores d e tres años; de cafete­ rías/restaurantes para los trabajadores y participaban activam ente en los proyectos locales de las organizaciones sin ánim o d e lucro. Además, había contagiado las prácticas d e RSC a sus proveedores, que ya utilizaban envases reciclables en el 9 0 % d e los productos que les sum inis­ traba. Los resultados para la em presa fueron sorprendentes. S u caso había sido citado en m ul­ titud de periódicos y revistas económicas, reportándole un gran conocim iento d e la marca por parte del mercado que, además, asociaba la m arca a la conducta responsable con la sociedad. Los clientes eran conscientes d e las prácticas responsables del grupo. Como consecuencia de ello, la facturación se había increm entado en un 2 0 % anual. Los trabajadores, satisfechos con


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E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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sus salarios y más identificados con la em presa, habían increm entado su productividad en un 2 5 % en los tres años. Alfred, ya jubilado, seguía de cerca las acciones de RSC de la empresa y experimentaba una curiosa sensación. Ahora la empresa atravesaba su mejor momento económico y él se sentía orgu­ lloso d e haber sido su fundador, sensación que nunca había experimentado cuando él dirigía la empresa. Alfred miraba a sus nietos y pensaba en el mundo que les tocaría vivir y por fin llegaba a comprender la verdadera importancia de las palabras que escuchó de boca de Kofi Annan.

Cuestiones 1. 2. 3. 4.

Identifique las distintas posiciones con respecto a la RSC que se muestran en el caso anterior. ¿Q ué opinión le provoca el Pacto Mundial? ¿Realm ente la RSC puede reportar beneficios a las em presas? ¿Q ué tipo de beneficios? ¿Piensa que es posible un mayor aumento de la productividad de los trabajadores en empresas comprometidas con acciones de RSC?


3.1 E l p ^ id d e lo s objetivos en la a p r e s a Una etapa fundamental en el proceso de dirección y administración de la empresa es el establecimien­ to de objetivos. S i no se fijan claramente los objetivos que hay que alcanzar será difícil dirigir y coordi­ nar los recursos de la empresa, será complicado competir con otras empresas del sector y, en definitiva, tener unas mínimas posibilidades de éxito. Antes de profundizar en el estudio de los objetivos empresariales, conviene entender otros concep­ tos relacionados, como los d e m isión y visión. La misión intenta recoger la razón de serd e la empresa, esto es, el fin último que va a cumplir la em­ presa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una em presa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado (Bueno, 2002). Un ejem plo de misión de una empresa sería diseñar, fabricar y comercializar proyectores y pilotos desde el sur de España para las distintas marcas de vehículos que se fabrican en Europa. Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado. En concreto, requiere puntualizar la visión, esto es, la imagen deseada o esperada que se quiere alcanzar a partir de los valores que impregnan la organización. Entendiendo por valores aquellos aspectos que guían la actuación y el comportamiento de los integrantes de la empresa (por ejemplo, compromiso con la empresa, tolerancia, flexibilidad, satisfacción por el trabajo bien hecho, igualdad, etc.). Un ejemplo de una parte d e la visión de la Universidad d e Jaén es: «Ser una Universidad socialmente responsable y con una presencia cada vez más destacada en la cooperación internacional al desarrollo». Los objetivos se presentan como un compromiso de la organización para producir resultados específicos en un horizonte tem poral determ inado, por medio de lo cual se puede medir el progreso hacia su visión. Los objetivos son «una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos» (Ansoff, 1976). Los objetivos se jerarquizan, dándole una dimensión realista, consistente y cuantitativa, es decir, se fijan cifras que hay que lograr y se asigna un tiempo límite para su realización (Aguirre et ai., 1999). La especificación del cuánto y cuándo son especialmente importantes, tal y como afirmaba Peter Drucker (1975): «No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir».


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El conjunto de objetivos constituyen una pirámide que abarca desde los más globales y a largo pla­ zo, hasta objetivos más concretos y a corto plazo cuya integración y coordinación permiten el logro de la visión y misión de la em presa (Aguirre e t al., 1999) (véase Figura 3.1). En primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entor­ no competitivo y cambiante. En segundo lugar, se encuentran los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área funcional (producción, marketing, etc.) los logros que se deben conseguir para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos. En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada persona que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo al logro de las metas de la empresa. Figura 3.1 Pirámide d e objetivos

Fuente: Adaptado de Koontz y VSfeihrich (2004).

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean efica­ ces deben cumplir las siguientes características (Pérez, 2000): — Han de constituir un reto, pero ser realistas. Esto es, han d e ajustarse a la realidad, a parámetros alcanzables. — Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables. — Han de venir muy apoyados por los superiores.


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— Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Es decir, deben ser gestionables porque, si no se pueden lograr, los trabajadores los desestiman y no sirven como elem ento motivador. Los objetivos son un elemento fundamental para e l compromiso de las personas con la organización. — Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución. — Han de ser puestos por escrito. — Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

3 .2 Principales objetivas d e la en ^tresa El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos fundamentales (Aguirre e ta l., 1999): — Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que defendía la existencia de un único objetivo empresarial, centrado en la maximización del beneficio. — Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser conflictivos entre sí. — Los objetivos pueden variar según el tipo de empresa, sus características estructurales, su con­ texto geográfico, histórico, político y social en el que desarrolla su actividad y, finalmente, según la estructura de poder existente en el seno de la empresa (Cyert y March, 1963). En la actualidad, se reconoce que la conducta empresarial viene motivada no solo por la consecu­ ción d e un objetivo, sino por un conjunto de objetivos generales cuya consecución deberá planificar­ se. Los objetivos que parecen explicar mejor el comportamiento empresarial pueden clasificarse en dos grupos: objetivos económico-financieros y objetivos socioeconómicos (Bueno e ta l., 1992).

3.2.1 O bjetivas econónw cfrfinanckm s En 1992 Bueno e ta l., señalaron que estos objetivos pueden ser de tres tipos según: 1 . L a ren tab ilid ad . Este objetivo persigue, tanto a corto com o a largo plazo, aum entar la rela­ ción entre el beneficio obtenido por la em presa y el capital invertido en esta. Este objetivo es perse­ guido por todas las em presas, aunque adquiere un papel m ás relevante en las em presas privadas y con un cierto tamaño. En las em presas públicas se suelen anteponer los objetivos de interés social (A guirre e ta l., 1999). 2. E l c r e c im k u ta Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes incrementos de tamaño o dimensión que hace que la em presa sea diferente a su estado anterior y que aum ente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la obtención de futuros y mejores bene­ ficios. Este objetivo se materializa en: a ) Aumento de las cifras d e producción y venta. b ) Desarrollo tanto en vertical (integración d e actividades en un mismo sector económico) como en horizontal (actuación en nuevos sectores) de su actividad: nuevos productos, nuevos merca­ dos y nuevas explotaciones. c) Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la constitución de grupos de interacción económica vertical (idéntica actividad) o de grupos d e acción hori­ zontal (diversas actividades complementarias o no).


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3. L a a i p m i v e D d a Este se concreta en la estabilidad y adaptabilidad de la empresa respecto al entorno. Ello será posible si se consigue reducir la vulnerabilidad de la em presa ante variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de tamaño, de nivel tecnológico o de solvencia financiera, entre otros. Asimismo, teniendo en cuenta la separación entre propiedad y administración, se ha de tener presente la pretensión del grupo dirigente de la empresa en mantener y, si es posible, incremen­ tar su poder decisorio. En definitiva, este objetivo se consigue al lograr determinada estabilidad socio­ económica y tecnológica, evitando giros bruscos o adaptaciones drásticas en la estructura de la em presa respecto a l entorno donde opera. La pequeña empresa, en última instancia, pretenderá como objetivo principal sobrevivir y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones e l logro de mayores beneficios y la tentación del crecimiento que se podrían alcanzar con la entrada de nuevos aportes d e capital.

£ 2 2 O bjetivos socioeconóm icas Estos objetivos son los vinculados a los grupos de interés de la empresa. Se llama grupo de interése «cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por la consecución de los objetivos de la organización» (Freeman, 1984). Para facilitar la exposición, se distinguirán entre grupos de interés d e la empresa, grupos de interés afectados por la empresa y la comunidad local como grupo de inte­ rés del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Los grupos de interés de la empresa se han diferenciado en tres grupos en función del papel e inte­ reses que poseen en la empresa: trabajadores, directivos y propietarios. Trabajadores. Los trabajadores plantean sus objetivos en términos de lograr la máxima tasa de remuneración efectiva, aunque ponderada por el grado de seguridad en el em pleo y las expectativas de promoción profesional (Bueno, 2002). Directivos. Los directivos persiguen que la empresa que gestionan alcance beneficios, siem pre y cuando se consiga un crecimiento equilibrado y constante de esta, ya que esto se traduce en un mayor reconocimiento y prestigio sobre su labor como profesional de la dirección y permite defender su po­ der o control interno (Bueno, 2002). Propietarios del capital. Dentro de este colectivo cabe diferenciar los propietarios con ánimo de control y los simples inversionistas. Estos últimos actúan, simplemente, como inversores financieros que tienen como objetivo conseguir e l máximo beneficio a corto plazo de su capital, condicionado por cuestiones de liquidez y de seguridad de su inversión. Los primeros, sin embargo, ven a la empresa como un proyecto de inversión y su objetivo es conseguir rentabilidad a largo plazo y, por tanto, que su inversión valga cada vez más en el mercado (Bueno, 2002). En los grupos afectados por la empresa, hay que mencionar a los proveedores, los clientes y las entidades financieras. En cuanto a los objetivos relacionados con los proveedores se encuentran, por un lado, cumplir con los compromisos de pago contraídos con estos y, por otro, asegurar la necesaria vinculación con las actividades de la em presa para evitar problemas en su funcionamiento. En la actualidad, con la implan­ tación de nuevos sistem as d e gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (como Lean Mana­ gem ent), las relaciones con los proveedores han cambiado sustancialmente transformándose en relaciones a largo plazo regidas por la colaboración, donde tanto empresa como proveedor comparten beneficios. En este sentido, se suscriben contratos a largo plazo con los proveedores, se realizan inver­ siones conjuntas con estos socios comerciales, existe un compromiso de los proveedores con la reduc­ ción de costes anuales de la empresa y una implicación directa de los proveedores en el diseño de nuevos productos o servicios (Moyano, Sacristán y Garrido, 2010). En cuanto a los objetivos relacionados con los clientes, existen unos objetivos clásicos relaciona­ dos con la necesidad de conseguir su satisfacción con el producto o servicio adquirido, con la calidad d e su servicio posventa y con la obtención de información sobre cambios en sus deseos y necesidades.


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En la actualidad, también, con la implantación de sistem as de gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (com o Lean M anagem ent) se ha orientado más la em presa hacia los clientes, consi­ guiendo un contacto frecuente con ellos, usando medidas relacionadas con sus requerimientos, reali­ zando encuestas d e satisfacción compartidas con todos los em pleados, etc. Los objetivos respecto a los clientes son, ahora, conseguir acuerdos de colaboración a largo plazo, implicarlos en el diseño de nuevos productos o realizar inversiones conjuntas con estos socios comerciales (Moyano, Sacris­ tán y Garrido, 2010). En cuanto a los objetivos buscados con las entidades financieras, se encuentran el cumplimiento de los compromisos contraídos con ellos o la obtención de una mayor información como base de las rela­ ciones con estas entidades. Finalmente, debemos mencionar los objetivos dirigidos a su entorno más próximo o comunidad local y que se enmarcan dentro de las actuaciones relacionadas con la responsabilidad social de la em presa y que vimos en el capítulo anterior. Esto es, objetivos fijados por las empresas de manera voluntaria con vistas a integrar las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con otros grupos de interés. Como ejemplo d e estos objetivos se pue­ den mencionar: la minimización de la generación de residuos (implantando tecnologías más limpias), e l ejercicio del mecenazgo (patrocinando eventos deportivos locales), la gestión del suministro según la calidad y certificación medioambiental de los proveedores y la promoción de la igualdad de género (apoyando la maternidad de sus empleadas y ayudándolas a lograr una conciliación de su vida familiar y laboral).

3 .3 C reación d e valor c a n o objetivo La teoría financiera de la empresa sostiene que el objetivo de cualquier empresa es maximizar la rique­ za de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por su actividad. Este objetivo se hace operativo a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado, esto es, maximizando lo que estarían dispuestos a pagar por la em presa potenciales inversores que quisie­ ran adquirirla. Para medir la creación de valor es habitual acudir a l cálculo de dos índices de rentabili­ dad: rentabilidad económica y rentabilidad financiera.

3 .3 1 R entabilidad económ ica Mide e l rendimiento de los activos o las inversiones y se calcula como cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAHO y el activo total neto1 (ATN): Re = |B A IT /ATN] x 100 Existen dos factores que repercuten sobre esta: • La rotación de los activos (V/ATN) que mide el grado de eficiencia con que son usados los activos. • El rendim iento económico o m argen sobre ventas (BAIT/V) que expresa el beneficio conseguido por cada euro de ventas. Re = [BAIT /ATN] = [BAIT/V] x [V/ATN]

1 R eco g e e l v alo r d e lo s a ctivos a precio d e ad q u isició n m enos e l im porte d e la s am ortizaciones practicadas.


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3.3.2 R atíaüB dadñtanckra La rentabilidad financiera (RFP) recoge la rentabilidad de los fondos propios, es decir, el cociente entre e l beneficio neto y los fondos propios. Es la rentabilidad que consiguen los propietarios de la empresa: RFP = BN/FP ¿D e qué factores depende la rentabilidad de los propietarios de la em presa? Partiendo de la expresión de rentabilidad económica: Re = BAIT/ATN, donde BAIT = Re x ATN Puesto que ATN = FP + FA (FA = Fondos ajenos), se obtiene que: BAIT = Re x (FP + FA) Por otra parte, el beneficio neto es el beneficio antes de intereses e impuestos menos los gastos financieros: BN = BAIT - GF Sustituyendo: BN= Re x (FP + FA) - GF Los gastos financieros son el producto de fondos ajenos y coste de estos: GF =FA x Ki Por lo cual: BN = Re x (FP + FA) - FA x Ki Sustituyendo de la expresión de rentabilidad financiera obtenemos: RFP = Re + (Re - K i) x (FA/FP) Esta rentabilidad no contempla la incidencia del impuesto que grava los beneficios conseguidos por la empresa. Si te s el tipo de gravamen del impuesto, e l beneficio líquido (beneficio después d e im­ puestos) se obtendrá de la siguiente manera: BL = BN x (1 - 1) Por tanto, la rentabilidad financiera después de impuestos será: RFPd = [Re + (Re - Ki) x FA/FP] x (1 - 1)


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En definitiva, la rentabilidad financiera depende de: 1. La rentabilidad económica. 2. El efecto d e apalancamiento financiero: (R e - K i) x FA/FR Este efecto señala la variación pro­ ducida en la rentabilidad financiera como consecuencia de una modificación en el nivel de endeudamiento de la empresa. Si Re > Ki, entonces el efecto de apalancamiento es positivo, indicando la conveniencia de utilizar recursos ajenos para financiar las operaciones de la empresa. No obstante, es preciso tener en cuenta que, a medida que se incrementa el endeuda­ miento de la empresa, el coste de la deuda aumentará debido al mayor riesgo financiero que conlleva el incremento de dependencia de la financiación ajena. En caso de que Re < Ki, el efecto de apalancamiento financiero es negativo lo que significa que el aumento en el nivel de endeudamiento reduce la rentabilidad financiera de la empresa. 3. El efecto fiscal. Al descontar del beneficio neto el impuesto sobre beneficios, la rentabilidad financiera resultante se ve reducida en la cuantía derivada del producto entre el tipo de grava­ men (t) y la rentabilidad financiera antes de impuestos: RFPd = RFPa - RFPa x t = RFPa x (1 - 1)

CASOS Caso propuesto 3L1 Femando Aceituno, ingeniero agrónomo, es el gerente de AGROFOLIAR, S.A., em presa surgida a comienzos de los años ochenta en Linares (Jaén) por iniciativa de su padre, José Aceituno, para dedicarse a la comercialización de abonos y productos fitosanitarios para el olivar en la provincia d e Jaén. En estos años, la em presa ha contado con cuatro trabajadores: un administrativo-contable, un técnico agrícola, un mozo de alm acén y una persona dedicada al transporte y reparto de los pro­ ductos comercializados a los clientes. Por su parte, José se dedicaba a la labor comercial y de aten­ ción al cliente junto al técnico agrícola que trabajaba en la empresa. Para José Aceituno la prioridad en esos años ha sido ofrecer precios más bajos que los competidores en los productos que comercializaba y ofrecer un plazo de entrega m uy reducido y siem pre acorde a las necesidadesde los clientes. Para conseguir los precios bajos, José negociaba con los proveedores la compra de grandes cantidades de producto con objeto de conseguir descuentos por volumen y, de este modo, precios d e compra más bajos. Por otro lado, José estaba convencido que no había horarios ni vacaciones ni para sus tres hijos que trabajaban en la empresa ni para él. Así, los pedidos que realizaban los clientes el viernes por la tarde eran atendidos durante el fin de semana por los miem­ bros de la familia, que cargaban personalmente los productos en las furgonetas y los entregaban en las instalaciones de los agricultores. Estos, que conocían esta característica de la empresa y la variabilidad de las condiciones climatológicas, realizaban los pedidos a última hora e incluso en domingos y días festivos. Esto supuso que la empresa adquiriera una imagen de buen servicio y precios bajos que le ayudó a conquistar un porcentaje importante del mercado y, con ello, aumen­ tar los beneficios. José no era partidario de repartir esos beneficios dentro de la familia y optaba por reinvertirlos en la adquisición de volúmenes más altos d e productos con vistas a conseguir mejores precios de los proveedores.


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El aumento de la cuota de mercado originó, en los años noventa, un problema para hacer el suministro en plazo acordado a los agricultores, que estaban localizados en pueblos de la provin­ cia, muy distantes entre sí. Asimismo, José observó que las furgonetas que utilizaban para distri­ buir el producto viajaban, buena parte de las veces, sin la carga completa. Incluso, en un día se viajaba al mismo pueblo varias veces con las furgonetas incompletas para atender a distintos clien­ tes. Por ello, creó una red d e distribuidores a comisión en función del volumen de producto comer­ cializado en los pueblos más importantes de la provincia. En el año 2000, esta em presa siguió manteniendo una cuota de mercado significativa, pero la mayor rentabilidad del cultivo del olivar provocó un aumento de la demanda de abonos y produc­ tos fitosanitarios que atrajo hacia la provincia de Jaén a empresas de otras provincias y comunida­ des autónomas dedicadas a actividades afines. A finales de ese año, José fallece y los hijos heredan la em presa a partes iguales. Por aquél entonces todos los hijos habían finalizado sus carreras universitarias (Juan era eco­ nomista, Manuel era ingeniero mecánico y Fernando era ingeniero agrónomo) y en la primera reu­ nión que mantienen acuerdan que Fernando ocupe e l puesto de director-gerente de la empresa, Juan se ocupe de todas las tareas administrativo-contables y Manuel se encargue de la gestión comercial y del almacén. La primera decisión que adoptan es que su sistema de retribución será un sueldo fijo en base a su categoría y que recibirán un componente variable de un 10% en función de los beneficios medios de los últimos tres años. La segunda decisión que adoptan es que deben extender su mercado para hacer frente a los nue­ vos competidores que se han instalado en la provincia. De este modo, deciden ampliar su merca­ do hacia las provincias limítrofes donde el cultivo del olivar también está muy extendido. Para poder llevar a cabo esta decisión consideran que es preciso aumentar la plantilla en cada una de las áreas en las que han organizado la empresa. En concreto, contratan a 12 personas que se distribu­ yen del siguiente modo: dos personas para el área administrativo-contable, dos personas para el alm acén y ocho personas para el área comercial. Todas ellas reciben un plan de formación perso­ nalizado en función del área donde van a trabajar. Igualmente, Fernando es consciente que para competir con el resto de empresas implantadas deben ofrecer un mejor servicio al agricultor. Por ello, piensa en implantar un laboratorio de aná­ lisis foliar para ofrecer a los agricultores los tratamientos adecuados en función de las deficiencias detectadas en sus explotaciones. Esta iniciativa supuso aumentar la cifra de negocio en dos años un 20% , pero pasado este tiem ­ po, algunos agricultores observan que los tratamientos recomendados no consiguen elevar la pro­ ductividad de sus cultivos. AGROFOLIAR, después de comprobar la calidad de sus análisis de laboratorio y observar que son correctos, detecta que el problema se encuentra en los productos fitosanitarios que compra a uno de sus proveedores, pues identifican que sería necesario ampliar la composición de esos productos añadiendo nuevos ingredientes químicos. De este modo, AGROFOLIAR, que es un cliente importante para ese proveedor, contacta con él para concertar una visita a sus instalaciones. En esta visita, AGROFOLIAR conoce el proceso productivo de los pro­ ductos fitosanitarios que el proveedor fabrica y debate sobre la necesidad de desarrollar nuevos productos que sean más efectivos en las explotaciones de olivar. De este modo, acuerdan que e l de­ partamento de I+D del proveedor enviará nuevas composiciones para que sean ensayadas por AGROFOLIAR en las fincas de sus clientes. Tras un año de ensayos encuentran una composición más efectiva sobre los árboles que, además, reduce la cantidad de producto y que da lugar a una patente por parte del proveedor. Por su lado, AGROFOLIAR consigue la distribución exclusiva de este nuevo producto en toda Andalucía. Aunque los clientes de la empresa estaban satisfechos por la efectividad de sus productos en sus explotaciones, Femando observa que se pierde tiempo en su localización en el almacén, que


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hay un mayor índice de absentismo en la empresa, que se reciben quejas de los distribuidores por retrasos en algunas de las entregas y que se producen reclamaciones de los clientes por facturas erróneas. Para solventarlos, Femando considera que es preciso la participación d e los trabajadores y, para ello, decide actualizar los conocimientos de estos programando cursos de formación e implantar un programa de sugerencias para que sean los trabajadores los que propongan solucio­ nes a estos problemas e ideas sobre cómo mejorar e l funcionamiento de la empresa. Las iniciati­ vas son evaluadas por los hermanos Aceituno para decidir cuáles de ellas son implantadas en la empresa, y a sus autores se les premia con dos fines de semana en un hotel de playa para toda la familia y con todo incluido. Una de las sugerencias estaba relacionada con la necesidad de emprender acciones para mejo­ rar la imagen de la empresa, dado el impacto negativo de su actividad en el medioambiente. La familia Aceituno, consciente de esta necesidad, selecciona a partir de entonces a sus proveedores basándose en que posean un certificado medioambiental y de que oferten envases de distinto volu­ men con el producto para poder así vender solo las cantidades que realmente necesitan los agri­ cultores. A su vez, han adquirido y colocado distintos contenedores en lugares de paso d e los agricultores para que depositen los envases y cantidades de producto no utilizadas. En el año 2 0 0 9 comienzan a sentirse los efectos negativos de la crisis financiera con una reduc­ ción importante en su cifra de negocio. Para evitar que la empresa se resienta deciden disminuir su nivel d e endeudamiento un 20% , aportando cada uno de los hermanos nuevo capital para poder de­ volver ese dinero a los acreedores y, además, acuerdan con los trabajadores implantar medidas de flexibilidad temporal. En concreto, se determina con los trabajadores modificar sus contratos durante el periodo de crisis, de modo que se les contratará por un número de horas anuales deter­ minado, permitiéndole a la empresa distribuirlas d e forma irregular a lo largo del año, en función de la dem anda existente en cada momento.

Cuestiones 1. Discuta el caso en función del cambio de objetivos económicos-financieros que tiene lugar en AGROFOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa. 2. Comente cuáles son los cambios que se producen en los objetivos socioeconómicos de AGROFOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa. 3. Explique qué relaciones se observan dentro de la pirámide de objetivos durante las dos gene­ raciones de familiares que han pasado por la empresa.

Resolución propuesta 1. Cuando la empresa perteneció al fundador, José Aceituno, el objetivo fundamental fue asegu­ rar la supervivencia de la empresa. Por ello, la premisa clave era conseguir eficiencia en las operaciones realizadas. Su actividad, por entonces m uy simple, centrada en la compra y co­ mercialización de abonos y productos fitosanitarios conseguía eficiencia a través de la compra de grandes cantidades d e producto, para conseguir precios d e adquisición más bajos, y median­ te un servicio ajustado a las necesidades de los clientes. Esta eficiencia en las operaciones, que tenía como objetivo prioritario la supervivencia, propició la consecución d e un objetivo de cre­ cimiento, pues se produjo un aum ento de la cuota de mercado. Una vez conseguido esto y, con vistas a mantener la eficiencia, José Aceituno creó una red de distribuidores en los pueblos más importantes de la provincia. Con la llegada d e la segunda generación de la familia (los hijos de José Aceituno) se am ­ plían los objetivos económico-financieros. En concreto, en esta segunda época la empresa se orienta a conseguir el objetivo de crecimiento. En un primer momento, los esfuerzos y recur­


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sos se centran en aumentar la cifra de negocio mediante la expansión de su mercado a otras provincias limítrofes. A su vez, deciden crecer a partir del desarrollo horizontal de su actividad instalando un laboratorio d e análisis foliar que permite dar un servicio adicional al agricultor para que este utilice los productos cuando son necesarios. Esto les ha permitido aumentar la cifra de negocio un 2 0 % en dos años. Este objetivo de crecimiento, junto a las medidas adop­ tadas para la localización más rápida de los productos, con la intención de reducir las quejas de los distribuidores, reducir el nivel de absentismo, etc., gracias a la implantación del progra­ ma de sugerencias, permitirá elevar la rentabilidad (un nuevo objetivo) a l conseguir mejorar la cifra de ventas y reducir los costes. A partir del año 2 0 0 9 hay un cambio en el objetivo principal de la empresa motivado por la crisis y orientado a garantizar la supervivencia de esta. En concreto, en este año, se toman medidas tendentes a mejorar el equilibrio financiero mediante la reducción del nivel de endeu­ damiento y la adopción de medidas de flexibilidad laboral, como el cambio en la contratación d e los trabajadores para seguir atendiendo a los clientes con el mismo nivel de servicio. 2. Con respecto a los objetivos socioeconómicos, en la primera etapa de la empresa familiar, se observa que el objetivo principal es satisfacer al cliente proporcionando un nivel de servicio ele­ vado. Esto es, se prima a este colectivo o grupo de interés frente a otros. Así, las relaciones con los trabajadores se limitan al cumplimiento de las condiciones estipuladas en su contrato sin que se mencionen otras cuestiones relacionadas con ellos. Por ejemplo, no existe plan de formación, sistemas de incentivos, etc. Es más, los hijos, que en esta etapa son otros trabajadores más de la empresa, no tienen ni horarios ni vacaciones para poder atender los pedidos de los clientes. Con respecto a la dirección, se observa que no hay separación entre propiedad y dirección, lo que hace que José Aceituno busque que su empresa crezca lo máximo posible, ya que así se maximizará su riqueza. De hecho, los beneficios obtenidos se reinvertían en la empresa para propiciar ese objetivo de crecimiento. En cuanto a la relación con otros grupos de interés externos parece que se limita al cum­ plimiento estricto. Así, la relación con los proveedores se limita a la negociación del precio de compra sin que exista un conocimiento explícito de los procesos productivos que utilizan los proveedores, no cooperan con ellos para la elaboración y entrega de productos, etc. Algo sim i­ lar ocurre con los grupos de interés externos (administraciones públicas, entre otras) donde la relación se limita al cumplimiento de las normas legales. En la segunda etapa hay un cambio de orientación importante en cuanto a los objetivos socioeconómicos que se deben conseguir. Así, con respecto a los trabajadores, se fija mejorar su nivel de formación o capacitación y reconocer su contribución para resolver los problemas y progresar en el funcionamiento de la em presa a partir del programa de sugerencias implan­ tado. En este caso, las sugerencias implantadas premian a las personas que las han originado. Además, en época de crisis se ha preferido mantener los puestos de trabajo (seguridad en el em pleo) optando por medidas de flexibilidad laboral. Con respecto a los propietarios, se observa que hay un reparto igualitario de la propiedad y, por tanto, del poder entre los tres hermanos. Así, cada uno de ellos será responsable de un área de la compañía y las decisiones que afecten a la empresa se adoptan por unanimidad. En los años de crisis, los propietarios han aportado más capital para reducir e l nivel de endeudamien­ to y así asegurar la continuidad de la organización. Además, como directivo, sacrifican su interés particular en beneficio del interés de la enti­ dad. En este sentido, han vinculado su sistem a de incentivos a la evolución de la empresa de modo que percibirán incentivos en función de los beneficios medios logrados en los últimos tres años. Este periodo más amplio hace que se pueda observar de un mejor modo el impacto d e la labor de gestión realizada por los directivos.


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Los objetivos d e la e m p re sa

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En cuanto a los grupos de interés externos destaca que el objetivo ha sido mejorar las rela­ ciones con los socios comerciales. Con respecto a los clientes, aunque las relaciones ya eran buenas, ahora se mejoran con la instalación del laboratorio de análisis foliar que, además de dar un nuevo servicio al cliente, permite que este use los productos fitosanitarios con mayor eficiencia. En cuanto a sus relaciones con los proveedores, el objetivo ha sido aproximarse mucho más a ellos, conociendo sus procesos productivos con detalle y contribuyendo en la investigación y desarrollo de nuevos productos. Con respecto a los objetivos relacionados con su entorno, la empresa persigue fines sobre la responsabilidad social. Por ejemplo, ha aumentado la cantidad de trabajadores en la empre­ sa (se multiplica por tres respecto a la primera etapa), selecciona a los proveedores en función de que posean un certificado medioambiental y también ha colocado depósitos para evitar la contaminación del entorno con los envases y con el producto no utilizado en los tratamientos. 3. En cuanto a la relación entre los objetivos dentro de la pirámide d e objetivos, podemos decir que la misión de la empresa se ha ampliado, ya que en la primera etapa se dedicaban a la co­ mercialización de abonos y productos fitosanitarios en la provincia de Jaén, y en la segunda fase se amplía para incorporar también la realización d e análisis foliares y el asesoramiento de los agricultores, y ampliar el mercado a las provincias limítrofes. En cuanto a la visión, en la segunda etapa se mantiene la imagen que se quiere conseguir de una empresa que ofrece un alto nivel de servicio al agricultor complementado con una em ­ presa próxima a sus socios comerciales (clientes y proveedores) y con una alta conciencia medioambiental. Esta visión hace que el objetivo estratégico clave en la primera etapa sea conseguir precios más bajos que los competidores y un servicio adecuado a las necesidades de los clientes. Para ello fijan objetivos en el ámbito de compras para obtener precios d e adquisición lo más bajos posibles, y desde el punto de vista comercial para que cualquier día de la semana se organicen las rutas para atender a los clientes. En la segunda etapa, los objetivos estratégicos son ofrecer un servicio más completo al cliente y una mayor conciencia medioambiental. Para alcanzarlos se fijan objetivos en el ám bi­ to de las compras para mejorar los productos que ofrecen los proveedores cooperando con ellos en su desarrollo y, también, conociendo mejor y seleccionando proveedores que dispongan de un certificado medioambiental. Igualmente, se establecen objetivos en el área de personal para am­ pliar el nivel de formación de los trabajadores e implantar un programa de sugerencias. Por últi­ mo, se fijan objetivos en el área comercial para mejorar el asesoramiento a los clientes mediante los análisis foliares y ofrecer tratamientos en función de sus necesidades.

C aso p ro p u esto 3.2 Los tres fabricantes de automóviles alemanes, Audi, Mercedes y BMW han trasladado su compe­ tencia al ámbito d e los juguetes2. Los juguetes son especialmente atractivos para los fabricantes de vehículos porque se relacionan con los clientes actuales y permiten desarrollar una empatia entre la marca y los conductores del futuro. Así, Audi ha lanzado un coche de pedales que es un modelo a escala de uno comercializado en los años treinta y que está diseñado para niños con una altura de más de 1,35 cm. Tiene un precio d e casi 10.000 euros ya que cuenta con un chasis de aluminio, frenos hidráulicos, siete marchas,

2 Elaboración propia a partir de la noticia publicada en Ecomotor.es (2010).


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

volante y tablero de cuero revestido de roble. Por su parte, Mercedes ha lanzado una versión de su SLS para niños pero con un nivel de acabado y precios sensiblemente inferiores a los de Audi. BM W ha sacado una línea de trineos que dispone de un sistema de suspensión en la tabla desli­ zante y un timbre para avisar a los peatones despistados. Estos tres fabricantes de automóviles son conscientes de que se puede ganar más promocionando este tipo de m erchandising para niños que haciendo simples juguetes d e carreras. Para conseguir mejorar su cuota de mercado, Audi, entre otras acciones, ha decidido aumentar las ventas en merchandising. Así, además d e los coches a pedales ha sacado a la venta una línea de anim ales de peluche pensados como elementos de compañía para los niños durante los viajes en coche. En el caso de Mercedes, hay una gama de 15.000 productos para niños de 10 años que inclu­ yen, también, coches a pedales pero también adornos navideños, correas o bolsos. Los productos tienen la calidad y seguridad clásica de Mercedes, buscando que se conviertan así en los pasa­ tiem pos principales para los clientes del futuro. Esta actividad de m erchandising ha sido la que más ha crecido en cifra de negocio en Mercedes, habiendo experimentado un crecimiento superior a l 10% en los últimos 10 años. Esta cifra contrasta con la evolución de su negocio tradicional, la venta de vehículos, que se redujo un 4 ,5 % debido a la crisis económica y financiera. La actividad de m erchandising en BMW cuenta con una dilatada trayectoria ya que surgió hace 15 años. En la actualidad vende más de 2.000 productos, desde botas de agua hasta coches de carreras para niños que utilizan baterías recargables. Las ventas en 2010 en m erchandising han aumentado un 20% . Además, esta actividad ha servido como lanzadera para expandir el mercado en determinados países. Así, por ejemplo, en China, BMW abrió una tienda de productos antes de empezar a fabricar coches. En la actualidad, hay más de 40 tiendas BM W en este país y la empre­ sa está considerando su expansión a otros países como Corea, Rusia o India.

Cuestiones 1. Explique cuáles son los objetivos perseguidos por los tres fabricantes de automóviles alema­ nes al introducirse en la actividad de merchandising. 2. Comente la lógica de estos objetivos en el contexto de la pirámide de objetivos que existen en una empresa. 3. Exponga si estas empresas deberían establecer límites al crecimiento de su actividad de m er­

chandising.


CAPITULO 3

Los objetivos d e la e m p re sa

43

E JE R C IC IO S E jm ic io S .1 L a empresa Minerías del Sur, S.A. dispone de la siguiente información contable para los ejercicios 20X 0 y 20X1: T aM a& l 20X 0

CONCEPTO

20X1

Beneficio después de impuestos

5.200.000

4.452.500

Gastos financieros

1.500.000

1.100.000

Activo neto

53.000.000

53.000.000

Recursos ajenos

26.000.000

29.800.000

Tipo impositivo

35%

35%

102.000.000

90.000.000

Ventas

S e pide: 1. Calcule la rentabilidad económica para ambos años analizando las causas de la evolución ob­ servada. 2. Determine la rentabilidad financiera para ambos años analizando las causas de la evolución percibida.

Solución A partir de la información que aporta el enunciado es posible determinar el beneficio antes de impues­ tos como beneficio después d e impuestos dividido por 0,65. Una vez conocido este dato y la cifra de gastos financieros es posible calcular el BAIT. La Tabla 3.2 recoge cómo se llega al beneficio después de impuestos para los ejercicios analizados. T aU a&2 20X 0

20X1

BAIT (beneficio antes de intereses e impuestos)

9.500.000

7.950.000

Gastos financieros

1.500.000

1.100.000

Beneficios antes de impuestos

8.000.000

6.850.000

Impuestos

2.800.000

2.397.500

Beneficios después de impuestos

5.200.000

4.452.500


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

1.

Rentabilidad económica. Con esta información es posible calcular la rentabilidad económica de forma inmediata: j jOOOOO x 53.000.000

xo

10 0

= 17,92%

D 7.9 50.00 0 in n 1C0/ ReY1 = --------------- x 100 = 15% X1 53.000.000 Se observa un descenso de la rentabilidad de las inversiones o activos de esta empresa de, prác­ ticamente, tres puntos porcentuales. Para determinar las causas que han provocado esta situación descomponemos la rentabilidad económica en margen sobre ventas y rotación del activo. D BAIT Ventas inn Re = — x — —— x 100 Ventas ATN 97..5 00.00 0 C JW U .U U U 1102.000.000 U ¿.U U U .U U U ir v r, ^ n n t c 1r\ r\ n n o n z Re20X0 = ■; x x 100 - 0,0931 x 1,9245 x 100 = 17,92% 102.000.000 X 53.000.000 T-»

7( ..9 50.00 0 OJ U .U U U J90.000.000 U .U U U .U U U , rx r x o o r » , , r n , Re2,xi = _________ x ____________ x 100 = 0 ,0 8 8 3 x 1,6981 x 100 = 15% 90.000.0 00 X 53.000.000 El descenso en la rentabilidad económica se debe a: — Un descenso en el margen de ventas. — Una disminución en la rotación del activo. En 20X 0 hemos sacado menos rendimiento a nuestro activo, ya que hemos vendido menos que en e l 2 0 X 1 teniendo la misma inversión. 2.

Rentabilidad financiera. Para determinar la rentabilidad financiera primero debemos calcular la cifra de recursos propios: ^ T O T A L E S = ^ P R O P IO S + ^ A J E N O S

RpROPios20xo = 53.000.0 00 - 26.000.0 00 = 27.000.0 00 u. m. RFP

20X0

=

5-200 0 0 0 27.000.0 00

X

100 = 19,25%

RpROPios2oxi = 53.000.0 00 - 29.800.0 00 = 23.200.0 00 u. m. RFP, av. = • 4'452'5 0 0 x 100 = 19,19% 20X1 23.200.000 S e ha producido un ligero descenso en la rentabilidad d e los recursos propios. Para identificar las causas que han propiciado este hecho, descomponemos la rentabilidad financiera en: rentabili­ dad económica, efecto de apalancamiento financiero e influencia de los impuestos.


CAPITULO 3

Los objetivos d e la e m p re sa

45

R F = [Re + (Re - K j x ——] x (1 - 1) FP GFxo 1.500.000 x 100 = 5,76% FAxo X 26.000.000 R F20X0 F2oxq = [0-1792 + (0,1792 - 0,0 5 7 6 ) x 0,9 6 3 0 ] x (1-0,35) = 0,1 9 2 5

19,25%

1.100.000 x 100 = 3,7 % 29.800.000 Rf2qxi = [° . 15 + (° . 15 - 0 , 0 3 7 ) X 1,284] x ( 1 - 0 , 3 5 ) = 0 ,1 9 1 9

19,19%

En ambos años el efecto d e apalancamiento financiero es positivo. Sin embargo, en el año 2 0 X 1 es más elevado. Esto es, en el año 20X 1 el nivel mayor d e endeudamiento ha propiciado un incre­ mento en la rentabilidad financiera más alto al obtenido en el año 20X 0. No obstante, la mayor ren­ tabilidad económica del año 20X 0 ha provocado que la rentabilidad financiera de este año siga siendo más alta que la del año 20X1.

E jm id o 3 .2 Una empresa tiene unas ventas de 112.500.000 u. m. y una rotación del activo de 1,5. La organización está financiada por unos recursos ajenos con un tipo de interés del 7 % anual, lo que supone a la enti­ dad soportar unos costes financieros totales de 3.1 50.00 0 u. m. En el año 20X 0 la rentabilidad financiera antes de impuestos ha sido del 14 %, lo que ha hecho que los directivos de esta compañía se planteen nuevas inversiones para elevar dicha rentabilidad en cinco puntos en el año 2 0 X 1. Para conseguir dicho objetivo la dirección ha previsto realizar nuevas inversiones en los sistemas d e perforación empleados por valor de 6.5 00.00 0 u. m., lo que permitiría elevar e l margen sobre ven­ tas un 1 % respecto al margen de 20X 0 (manteniendo las ventas al mismo nivel que en el año 20X 0). Un banco le ha ofrecido financiación para realizar dichas inversiones con un coste igual al que tienen ahora sus recursos financieros (7% ). S e desea conocer: 1. La rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones. 2. La cantidad de fondos propios y de fondos ajenos que deberá utilizar la empresa después de realizar las nuevas inversiones.

Solución 1. Rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones. R f = — —— = Margen sobre ventas x Rotación del activo e atn 5 No conocemos ninguno de sus componentes, pero podemos calcularlos a partir d e los datos dis­ ponibles. Así, el activo total neto lo podemos obtener a partir de la rotación del activo:


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Rotación del activo =

ATN

= 112-500 0Q0 = ATN

1 ,5

ATN = 75.000.0 00 u. m. El BAIT se deducirá de la rentabilidad financiera que se nos ofrece como dato de partida. P _ (BAIT - Gastos financieros) Fondos propios Gastos financieros = Kt x Fondos ajenos = 7 % x Fondos ajenos = 3.1 50.00 0 u. m. Fondos ajenos = 45.000.0 00 u. m. ATN = Fondos ajenos + Fondos propios = 45.000.0 00 + Fondos propios = 75.000.0 00 u. m. Fondos propios = 30.000.0 00 u. m. R _ Q H _ (B A IT - 3 .1 5 0 .0 0 0 ) F ’ 30.000.000 BAIT = 7.3 50.00 0 u. m. _ B A I T = ^ 3 50.000 ATN 75.000.000

E 2.

Cantidad de la nueva inversión que se debe financiar con fondos ajenos para conseguir una renta­ bilidad financiera del 19%. Sabemos que las nuevas inversiones elevarían e l margen sobre ventas un punto. Calcularemos en primer lugar el margen sobre ventas que había antes de realizar las nuevas inversiones: x, ^ , . Rentabilidad económica 0,098 Margen sobre ventas = ------------------— = —----- = 0 ,0 6 5 Rotación del activo 1,5

D ca/ 6,5%

El margen incrementado en un punto resultaría 7,5%: Margen sobre ventas = = ------BAIT-----= 0,075 5 Ventas 112.500.000 BAIT = 8.4 37.50 0 u. m. R F

(BAIT - Gastos financieros) _ Q 19 Fondos propios

El nuevo activo = 75.000.0 00 + 6.5 00.00 0 (nuevas inversiones) = 81.500.0 00 u. m. Fondos propios = 81.500.0 00 - Fondos ajenos Gastos financieros = 0,07 x Fondos ajenos


CAPITULO 3

p

F

Los objetivos d e la e m p re sa

_ (8.437.500 - 0,07 x Fondos ajenos) _ 81.500.0 00 - Fondos ajenos

Despejando se obtienen los fondos ajenos = 58.729.1 66 u. m. Fondos propios = 81.500.0 00 - 58.729.1 66 = 22.770.834 u. m.

q

jg

47


El término estrategia tiene su origen en la palabra griega (strateg ia), de S tratos (ejército) y A gos (líder o jefe). La estrategia, como otros términos empresariales, tiene un origen ligado al ám ­ bito militar y podría definirse como un plan de acción a largo plazo para conseguir una ventaja sostenible con respecto a los competidores, a través d e una configuración adecuada de los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y restricciones planteadas por e l entorno. En el mar­ co empresarial, pero tam bién de la vida diaria, los términos estrategia, decisión estratégica, ám bito estratégico, etc., se suelen confundir con otros elementos de la planificación empresarial de horizonte temporal más limitado. Así, por ejemplo, las decisiones estratégicas son diferentes a las decisiones tác­ ticas y operativas. Las decisiones estratégicas están vinculadas a la asignación de recursos relevantes que tienen un impacto a largo plazo. Las decisiones estratégicas, normalmente, las toma el denominado ápice estra­ tégico de la organización; es decir, los directivos encargados de la prospección del entorno, localiza­ ción de oportunidades y elaboración de planes a largo plazo. Mientras tanto, las decisiones tácticas u operativas, siem pre alineadas con la estrategia, se pueden tom ar en otros ám bitos de la empresa, como es el caso de la línea de mando intermedia o la plantilla técnica, también denominada tecnoestructura, d e la organización. Uno d e los rasgos más importantes que nos pueden ayudar a diferenciar las deci­ siones estratégicas de las tácticas u operativas es que las decisiones estratégicas comprometen recur­ sos importantes de la organización y que, una vez tomadas, cambiarlas, modificarlas o eliminarlas implicarán costes relevantes en términos de tiem po y capital para la organización. Las decisiones estratégicas, además, deben ser el resultado d e un análisis profundo del entorno externo e interno de la empresa. En el caso del entorno externo, la estrategia deberá tener en cuenta necesariamente cuáles son las oportunidades y amenazas a largo plazo (normalmente un horizonte superior a un año), así como las fortalezas y debilidades de la organización, que permitirán un encaje apropiado entre la rea­ lidad interna y externa de la empresa. Qué producto o servicio producir, qué mercado atender o qué modelo productivo utilizar, son ejemplos de decisiones que están dentro del ámbito estratégico. Las decisiones tácticas, sin embargo, están supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas. En otras palabras, las decisiones tácticas se derivan de las estratégicas y atienden a un mar-


5 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

co temporal menor (normalmente inferior a un año). Las decisiones operativas son las más básicas den­ tro del rango de decisiones empresariales, se derivan a su vez de las decisiones estratégicas y tácticas y se caracterizan por su repercusión a corto plazo; su vinculación estrecha a recursos que pueden ser fácil­ mente modificados, trasladados, incrementados o reducidos, y su repercusión, es relativamente menor en términos de coste y riesgo. Las decisiones sobre carga de trabajo en cada uno de los centros de produc­ ción, las decisiones sobre distribución logística de materias primas y outputso las decisiones en materia de contratación (promoción interna frente a reclutamiento externo), son ejemplos de decisiones de carác­ ter táctico, mientras que la asignación de trabajadores por tumos de trabajo o la adquisición de materias primas para que la actividad productiva no se paralice, son ejemplos de decisiones operativas.

4 .2 C om panages y niveles d e la estra teg a La estrategia tiene tres componentes básicos, que podrían responder a las preguntas: ¿dónde actuar?, ¿qué hacer?, ¿con qué m edios? El primer componente, ¿dónde actuar?, se refiere al ámbito o campo d e actividad en el que la em presa desarrollará su estrategia. Este componente se define como e l sector, actividad o industria en el que la empresa desarrollará su acción competitiva. Desde e l punto de vista d e la configuración competitiva, el ámbito de actividad estará compuesto por e l conjunto de competi­ dores que desarrollan una actividad concurrente y que, por tanto, luchan por los mismos clientes y, en ocasiones, por iguales o similares recursos. Siguiendo con la analogía militar que expusimos en el primer epígrafe, una vez definido el ámbito d e actividad, o campo de batalla, hemos de centrar nuestra atención en las acciones específicas que hay que tener en cuenta, en términos de ¿qué hacer? o, en otras palabras, qué producto (acción) y mercado (para quién) o qué clientes compondrán nuestro objetivo dentro de la pugna estratégica. En términos d e marketing (Kotler y Armstrong, 2009), el binomio producto-mercado es el resultado más bien de un vector espacial (tridimensional), definido por las tres dimensiones: grupo de clientes objetivo, tecno­ logía que hay que utilizar y función por satisfacer. Estas tres dimensiones dieron lugar al análisis pro­ ducto-mercado, análisis que puede ser muy útil cuando la empresa se plantea por primera vez su orientación estratégica o cuando piensa realizar cambios sustanciales en su cartera de productos o clientes con la intención de adaptarse mejor a las oportunidades que presenta el entorno. En la Figu­ ra 4.1 se plasma este espacio tridimensional que define la matriz producto-mercado como un cubo, resultado de la intersección del segmento objetivo en cada una de las tres dimensiones. El tercer componente de la estrategia responde a la pregunta: ¿con qué medios? Es decir, cuál será el conjunto de recursos materiales o inmateriales que la organización será capaz de movilizar para conseguir los objetivos a largo plazo. Para que una estrategia sea sostenible y produzca efectos competitivos durade­ ros debe estar basada en recursos valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir. Un recurso es valioso cuando es capaz de producir valor o renta en términos económicos. A medida que el recurso es más esca­ so estará menos disponible para otros competidores y si, además, es difícil de imitar o sustituir, la ventaja competitiva será más resistente a los ataques de la competencia y, por tanto, generará beneficios a largo plazo. Un recurso puede estar definido en términos muy amplios, desde los propios recursos humanos de la empresa, hasta la maquinaria, el software, la estructura organizativa, la cultura organizativa, la orienta­ ción a la I+D interna, las relaciones con los clientes, etc. Es tarea del directivo encontrar el conjunto de recursos que se traduzca en las funciones adecuadas que, a su vez, satisfagan necesidades relevantes para los clientes. Esta será la fórmula más directa para encontrar estrategias capaces de generar valor. La estrategia también tiene niveles que se corresponden con la estructura jerárquica de la organi­ zación. En un primer nivel, el más elevado, es posible hablar de estrategia global o estrategia cor­ p orativa En este caso, la estrategia atañe a toda la organización y se refiere a todos los negocios o vectores producto-m ercado de la misma. En el entorno actual, en e l que las empresas tienen unas


CAPITULO 4

La estrate g ia em p resarial

51

Figura 4.1 Anáfisis estratégico producto-mercado

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p artir d e K o tle r y A rm s tro n g (2 0 0 9 ).

estructuras cada vez más complejas, es también más complicado definir una estrategia global útil para toda la organización. La situación se complica si tenemos en cuenta que las empresas se involucran cada vez más en estructuras de tipo difuso, resultado de acuerdos, alianzas, uniones o asociaciones temporales o a largo plazo. En estas circunstancias, la elaboración y el mantenimiento de una estrate­ gia única es cada vez más difícil. En un segundo nivel se sitúa la estrategia d e n eg a d a. Cada negocio, o producto-mercado, llevaría aparejado una estrategia diferenciada. Esta es la situación más común en la actualidad, resultado de las acciones de diversificación, diferenciación y segmentación (véase Apartado 4.4) puestas en marcha con la intención de aprovechar las oportunidades que surgen en el espacio competitivo global. En el tercer nivel se sitúa la estrategia fim aonaL En una estructura organizativa clásica, la empre­ sa está dividida en departamentos o áreas funcionales que se caracterizan por especializarse en un gru­ po de tareas (o función) concretas. Los departamentos funcionales clásicos en una organización son los de Producción, Financiero, Recursos Humanos, Comercialización o Marketing. En un marco clá­ sico, cada departamento tendría una estrategia diferenciada, aunque todas deberían alinearse con la estrategia global. En la actualidad, muchas organizaciones están abandonando la estructura funcional clásica y la están sustituyendo por estructuras más horizontales, en las que las personas y los recursos se organizan atendiendo a los procesos que desarrollan y en la que lo importante no es el principio de especialización de actividades, sino e l principio de generación de valor y de conexión con el resultado que percibe el cliente. En estas situaciones no resulta tan común que existan estrategias diferenciadas por áreas funcionales. Para las empresas de ámbito geográfico amplio, como las empresas transnacionales y multinacio­ nales, es común que cada división doméstica tenga también una estrategia diferenciada.


5 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

4 3 D iseño d e estrategias El diseño de cualquier estrategia obedece a un método estructurado denominado planificación estratégi­ ca, que se traduce en una forma de dirigir, considerando la estrategia como la respuesta a los cambios constantes en el entorno o dirección estratégica. Este método comienza con un análisis pormenoriza­ do del entorno externo de la empresa (véase Capítulo 2). En nuestros días, es normal que las organizaciones tengan a su alcance un enorm e volumen de información útil para conocer mejor cuáles son la fuerzas externas e internas que pueden m oldear el futuro d e la organización. El proceso d e diseño de estrategias está recogido en la Figura 4.2. Este proceso parte de una estrategia anterior (o d e cero, en el caso de un nuevo negocio) y d e un análisis m inucioso del entorno externo e interno de la organización. En la práctica, e l análisis de ambos entornos se realiza de manera sim ultánea y se suele recurrir a herramientas de análisis m uy exten­ didas, como es e l análisis DAFO (D ebilidades-Am enazas-Fortalezas-Oportunidades) o matriz SW OT (por sus siglas en inglés). Una vez identificados los componentes de la matriz DAFO es conFigura 4.2 E squem a d el d iseñ o d e estrategias

A nálisis del e n to rn o e x te rn o

A nálisis del e n to rn o interno

VISION

O bjetivos g e n e r a le s

D efinición d e p o sib le s e s tra te g ia s

l >

A nálisis d e viabilidad

V CONTROL

Fuente: Elaboración propia.

E valuación y e le cc ió n


CAPITULO 4

La estrate g ia em p resarial

53

veniente corregir las debilidades, afrontar las amenazas, m axim izar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. Las am enazas y oportunidades surgen fuera de la organización, en el denom inado entorno ex­ terno. Las personas encargadas de definir la estrategia deben identificar claramente cuáles son los aspectos positivos que hay que aprovechar y los negativos que deben ser afrontados o neutralizados con base en la nueva estrategia. El análisis del entorno interno surge del estudio de las fortalezas y d e los puntos débiles que presenta la organización, y que a m enudo tienen que ver con las limita­ ciones d e cantidad y calidad de recursos que la organización tiene a su disposición. No cabe duda que en este punto es necesario mantener un equilibrio entre la ambición necesaria para aprovechar las am enazas del entorno y los recursos (ya sea en la forma de fortalezas o debilidades) que nos plantea el interior de la organización. El resultado final d e este análisis será una matriz com o la que se expone en la Figura 4.3.

Figura 4 .3 Matriz DAFO

A

0

R ie s g o s q u e p la n te a e l e n to rn o a larg o p la z o (< 1 a ñ o )

A s p e c to s positivos d e l e n to rn o q u e d e b e n s e r a p ro v e c h a d o s

D

F

A s p e c to s n e g a tiv o s c o n re s p e c to a s u s re c u rs o s u o rg a n iz a c ió n Interna

V e n tajas q u e s u r g e n den tro d e la o rg a n iz a c ió n y q u e d e b e rá n a p o y a r la fo rm ulación d e l a e stra te g ia

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Existen otros instrumentos d e carácter analítico que también pueden ser útiles a la hora de definir estrategias. Entre estos instrumentos podemos destacar la matriz d e crecimiento-participación desa­ rrollada por el Boston Consulting Group. Esta herramienta es una matriz de 2x 2 que divide los nego­ cios de una compañía en función del cuadrante que ocupen, como resultado de su clasificación en las dimensiones crecimiento-participación (o cuota) de mercado. Esta matriz suele ser especialmente útil cuando las corporaciones multinegocio (aquellas que compiten en varios producto-mercado) se plan­ tean establecer nuevas estrategias para equilibrar su cartera de negocios, de tal forma que no tengan muchas áreas en situación de incógnita (expectativa de crecimiento alta pero participación en el mer­ cado baja) o perro, es decir, con una participación d e mercado baja y expectativas de crecimiento tam ­ bién bajas (v éase Figura 4.4). Una vez finalizado el análisis del entorno y de la cartera de negocios es posible establecer los obje­ tivos generales de la organización y, por consiguiente, la definición de vías alternativas de acción o posibles estrategias. Cada una de estas estrategias debe ser sometida, a continuación, a un análisis de viabilidad económico-financiero en el que tienen que sopesarse de nuevo las fortalezas y debilidades puestas de manifiesto en el análisis DAFO. L a evaluación y elección debe realizarse teniendo en cuen-


5 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 4 .4 Matriz d e ciecim ieiito-participaci6ii (BCG)

? ■

X P a rtic ip a c ió n r e la tiv a e n e l m e r c a d o

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p artir d e K o tle r y A rm s tro n g (2 0 0 9 ).

ta el análisis económico-financiero anterior pero, también, en función de los objetivos marcados a lar­ go plazo. Una vez que la estrategia ha sido definida se convertirá en e l plan definitivo que deberá ser analizado (controlado) de manera periódica para minimizar las desviaciones.

4 4 E strategas com petitivas Existen diversas clasificaciones de estrategias que han dado lugar, desde los años sesenta del siglo xx, a varias taxonomías de opciones estratégicas. En realidad, podríamos decir que existen tantos tipos de estrategias como de empresas. No obstante, resulta útil realizar un repaso de las opciones estratégicas más comunes. No cabe duda que la clasificación más utilizada consiste en el modelo de las tres es­ trategias competitivas de Michael Porter. Según este modelo, existen tres estrategias principales o estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. El liderazgo en costes es una estrategia que persigue conseguir una estructura de costes más efi­ ciente que la de los competidores, de tal forma que sea posible traducir esa ventaja de eficiencia inter­ na en una ventaja de mercado a través de unos precios bajos. Esta estrategia está definida en un sentido amplio en términos de mercado objetivo, ya que el precio es un atributo que afecta a las decisiones de compra de un elevado número de clientes. La estrategia de liderazgo en costes mira hacia el interior de la organización y está centrada en la identificación y posterior eliminación o reducción de las fuen­ tes de coste en la empresa. Esta estrategia resulta apropiada en entornos de producción masiva y homo­ génea, en los que es fácil conseguir economías de escala o efecto experiencia. Las primeras se alcanzan cuando el coste unitario disminuye a medida que aum enta el volumen de producción, mien­ tras que e l efecto experiencia aparece cuando el coste unitario disminuye a medida que transcurre el tiempo, gracias a que las personas van aprendiendo a realizar los procesos de manera más eficiente. La estrategia de liderazgo en costes funciona bien en mercados estables y maduros, y suele beneficiar a empresas relativamente grandes y que tienen una escala de producción considerablemente mayor que la de los competidores. Estas empresas suelen tener una dilatada trayectoria y parten de posiciones de mercado bien asentadas. Además, las empresas líderes en costes están acostumbradas a realizar una inversión sostenida y tienen un acceso fácil al capital. Normalmente, el departamento más importante es el de fabricación e ingeniería y se vuelcan en la supervisión interna de la mano de obra.


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Las empresas que implementan una estrategia d e liderazgo en costes y que consiguen mantener esta estrategia a lo largo del tiempo, consiguen habitualmente una situación de ventaja basada en la escala de producción y en costes pequeños que será difícil de desbancar a no ser que exista un cambio en las preferencias del mercado, de la tecnología o en la aparición de productos sustitutivos. La empre­ sa líder en costes suele responder a los ataques d e la competencia disminuyendo sus precios de tal manera que erosiona rápidamente los márgenes de los competidores que, en casos extremos, son obli­ gados a salir del mercado. Existen varios ejemplos de empresas, o de negocios, que siguen una estra­ tegia de liderazgo en costes. En el ámbito de la distribución minorista, esta es la orientación elegida por la mayor parte de las tiendas de descuento, también denominadas cadenas de b ajo coste (como, por ejemplo, Lidl o P lus). En estos casos se persigue eliminar todos los elementos no estrictamente necesarios en e l proceso de distribución y alcanzar un nivel de ventas suficientemente elevado como para mantener los beneficios por vía alta rotación de productos. Otro ejemplo, en este caso en el sec­ tor aéreo, lo constituyen las compañías low cost, en las que la preocupación por la eliminación de ele­ mentos accesorios y costes no estrictamente necesarios es la base sobre la que construyen sus campañas de venta centradas en precios competitivos. En el sector del automóvil, la empresa india Tata Automoción (Tata Nano) se ha erigido como uno de los líderes en coste y precio entre los fabricantes de coches d e todo el mundo. La estrategia de d ifffe n c ia c ió a persigue que la organización en general, o alguno de sus pro­ ductos o servicios en particular, sean percibidos como únicos o, al menos, claramente distintos de los productos o servicios de los competidores. Conviene destacar que la estrategia de diferenciación no debe estar basada en las diferencias que posee la em presa sino en las que percibe e l cliente, de tal forma que la diferenciación no será efectiva hasta que la em presa no sea capaz de generar una im agen realm ente distinta d e su producto o servicio en e l marco de referencia, en la mente, del cliente. La estrategia de diferenciación está supeditada a la existencia de fuertes capacidades de m arketing (poder de m arca) y a un espíritu creativo tanto en el área de producción com o de comer­ cialización. Las em presas que optan por la diferenciación suelen invertir una cantidad superior de su capital en actividades de I+D y en construir una imagen de m arca o reputación que suele traducirse en m ayores costes de publicidad y promoción. La diferenciación puede estar basada en atributos de carácter puramente técnico, como la fiabilidad, velocidad, durabilidad, capacidad; o psicológicorelacional, como puede ser el caso de una atención amable y personalizada. L a estrategia de dife­ renciación implica unos costes unitarios superiores a la de la estrategia de liderazgo en costes y, normalmente, supone tam bién tiradas más cortas de productos o servicios. Una misma em presa pue­ de escoger estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación para distintos productos o grupos d e productos dependiendo de las condiciones del mercado y del análisis competitivo externo, prin­ cipalm ente de cuáles son las opciones estratégicas puestas en marcha por los competidores directos. El análisis producto-mercado expuesto en e l Apartado 4.2 puede ser el punto de partida para gene­ rar nuevas estrategias d e diferenciación con nuevos grupos d e clientes o a partir de cambios realiza­ dos en la tecnología o en las funciones. La estrategia de diferenciación ha sido puesta en marcha por num erosas em presas basándose en atributos de carácter intangible, como la atención al cliente (El Corte Inglés o la aerolínea brasileña TAM ), la rapidez en el servicio (Federal Express) o en atributos más ligados a la fiabilidad de carácter em inentem ente técnico, como es el caso del gigante tecno­ lógico Apple o la alem ana Koenig & Bauer, una pyme fabricante d e prensas de imprenta altamente fiables. En tercer lugar, la estrategia de segpnm tacidn o en foque parte también d e una orientación diferenciadora de los productos o servicios de la organización. La distinción entre ambas estrategias se fundamenta en una cuestión d e secuencia. En el caso del enfoque, la empresa primero identifica a un grupo d e clientes con unas características determinadas y con una necesidad no satisfecha. A conti­ nuación, define o modula un producto o servicio que encaje bien dentro de la necesidad puesta de manifiesto en el análisis anterior. La fórmula elegida puede sustentarse en e l precio, en una carácterís-


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

tica diferenciadora o en ambas cosas. En el caso del enfoque o segmentación el primer paso consiste en la identificación del segmento (grupo de clientes) para posteriormente, en un segundo paso, elegir la fórmula apropiada para satisfacer al grupo de clientes o segmento objetivo. El enfoque o segmenta­ ción, por tanto, puede albergar características tanto de la estrategia de liderazgo en costes como de diferenciación. La estrategia de segmentación, por definición, está ligada a segm entos o grupos d e mercado rela­ tivam ente pequeños que han podido ser elegidos o definidos en función d e diferentes características diferenciadoras. En el caso de m ercados de consumo masivo, los segmentos son conjuntos de per­ sonas físicas que pueden ser agrupadas en función de atributos demográficos o socioeconóm icos (edad, renta, sexo, lugar de residencia, com portamiento de com pra en e l pasado, formación, etc.). En los mercados mayoristas, o de consumo profesional, los segm entos están compuestos por grupos de em presas en los que pesan más las variables de segmentación de índole organizativa (tamaño, cifra d e ventas, orientación estratégica, orientación a la expansión internacional, etc.). Debido a que la estrategia de enfoque está basada en acciones intensas de m arketing y de I+D, los productos o ser­ vicios suelen tener una prima de precio que compensa la m ayores inversiones efectuadas, así como la pérdida de beneficio potencial que se produce por una rotación baja típica de m ercados cortos o de escaso tamaño. A m edida que la segm entación es más afinada, más bajo será el número de per­ sonas o em presas que compondrán el mercado objetivo. El sector del autom óvil nos brinda num e­ rosos ejemplos de estrategias de enfoque o segmentación. Por ejemplo, el m odelo Toyota Prius surgió com o respuesta a las necesidades d e un público objetivo urbano, de poder adquisitivo alto, preocupado por el medioambiente y que dem andaba autom óviles híbridos. Ferrari y Rolls-Royce son tam bién identificadas como empresas que habitualmente ponen en marcha estrategias de enfo­ que en m uchos de sus modelos. En otros sectores, Louis Vuitton en el sector de la m oda o la em pre­ sa alem ana productora de placas de matrícula Utsch son otros ejem plos de estrategias de enfoque. Algunas grandes em presas pueden utilizar estrategias de enfoque en m odelos concretos, destinados a un público objetivo que tiene necesidades específicas. Un ejem plo lo constituye de nuevo Apple, que gracias a un acuerdo con Nike, sacó al mercado e l denominado Nike+iPod experience, espe­ cial para corredores, e incluye un dispositivo que se adapta al calzado deportivo con la intención de medir distancias recorridas. Novasoft es una em presa andaluza que se ha especializado en el seg­ m ento d e softw are para instituciones del sector de la salud o, principalmente, pertenecientes al sec­ tor público. Uno d e los peligros más im portantes en los que puede caer una em presa consiste en la indefini­ ción d e su orientación estratégica. En ocasiones, los propios directivos no tienen claro, o no están convencidos, de que su orientación estratégica de liderazgo en costes, diferenciación o enfoque sea la adecuada. En otras ocasiones, sí existe un compromiso por parte de la dirección, pero, sin em bargo, la estrategia elegida no está sustentada en un análisis realista d el entorno o de los recur­ sos internos, por lo que nunca term ina de im plantarse. M ichael Porter, el padre d el análisis estra­ tégico, afirmaba que una em presa debe elegir una de las tres estrategias básicas para tener éxito a largo plazo. Además, afirmaba que estas tres estrategias no son com patibles dos a dos en el mismo producto-m ercado. Cuando una em presa intenta utilizar d os estrategias genéricas en el mismo pro­ ducto-m ercado y a l mismo tiempo, bien d e m anera intencionada o bien d e m anera sobrevenida (porque no tenía clara la orientación estratégica inicial, por ejem plo), se dice que la em presa ha quedado «atrapada a la mitad». En la práctica, esta situación, suele conducir a l fracaso a medio o largo plazo. A pesar de que la clasificación de las estrategias genéricas es la más reconocida intemacionalmente y, también, la más utilizada, existen otras clasificaciones de estrategias que pueden ser aplicadas en entornos más específicos. Un resumen de estos otros tipos aparece reflejado en la Tabla 4.1.


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TaUa 4 1 Otros tipos de estrategias CLASIFICACIÓN Estrategias basadas e n e l dominio de mercado

Estrategias de Innovación

Estrategias de crecim iento

Fuente: Elaboración propia.

ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

Líder

El líder busca dom inar su sector, tiene una cuota de mercado alta. Lleva a cabo políticas agresivas de Innovación y creación de nuevos productos o servicios. Su posición dominante le permite, e n ocasiones, fijar los precios o la oferta. Ejem ­ plos: L'Oréal e n e l m ercado de los cosméticos, Coca-Cola e n e l m ercado de las bebidas de c o la e n E uropa o M icrosoft e n e l m ercado del softw are.

Retador

El retador tiene una posición de fuerza aunque no dominante. D esem peña una agresiva actividad para aum entar su cuota de m ercado y reta directam ente a l líder. Ejemplos: Pepsi e n Europa, Apple en e l m ercado d e los microordenadores.

Seguidor

O stenta una posición fuerte pero no dom inante. No pretende retar a l líder por lo que no persigue e l crecim iento de manera agresiva. Prim a la seguridad sobre el riesgo. Ejemplo: France Telecom .

Especialista

Basado e n la estrategia genérica de enfoque, el especialista se centra e n segm en­ tos de m ercado pequeños que no so n interesantes para los líderes o retadores. Ejemplos: K árcher (fabricante europeo de limpiadoras a presión), Rolls Royce, R osenbauer España (especializado e n e l acondicionam iento de vehículos para extinción de Incendios).

Pionero

L os pioneros tratan de obtener ventaja siendo los primeros e n introducir una tec­ nología, un producto o una Innovación de m arketing. D an m ucha Importancia a la I+D, a las tecnologías em ergentes y a la investigación básica. Ejemplos: A straZ eneca (em presa farm acéutica), Amazon, Google.

Seguidor cercano

No se arriesga a se r el primero pero sigue de cerca sus pasos. Invierte tam bién de manera agresiva e n I+D aunque m enos que e l pionero. La Investigación aplicada y la Ingeniería inversa son fórm ulas que le peim iten entender los cam bios reali­ zados por e l líder y hacer propuestas increméntales. Ejemplo: Beijing Autom oti­ ve (em presa china de producción de automóviles).

Seguidor tardío

Tienen una a lta aversión a l riesgo, Invierten poco en I+D y se centran e n m ejo­ ras Increm éntales de productos o servicios de éxito dem ostrado y que son relati­ vamente fáciles de replicar, e n ocasiones a un precio menor. Ejemplo: M exicana de Aviación.

Integración horizontal

Crecimiento a través de adquisición o fusión de otra em presa del m ism o sector que se encuentra e n un estadio sim ilar de la cadena de producclóa Por ejem plo, un fabricante d e coches que adquiere otro fabricante de coches. En e l negocio de las líneas aéreas: la fusión Iberia-British Airways.

Integración vertical

Crecim iento a través de adquisición o fusión con o tra em presa que se encuentre aguas arriba o aguas debajo d e la cadena de producción del sector. Por ejem plo, u n productor de coches que adquiere una cadena de concesionarios. En el á m b i­ to de las nuevas tecnologías: la adquisición de la em presa española Panoramio por parte de G oogle.

Dlverslfícación

Entrada en un m ercado (sector) totalmente distinto al m ercado tradicional de la em presa. Puede producirse a través de la introducción de nuevos productos o servicios o a través de la com pra de em presas que y a operan e n sectores diferen­ tes. Ejemplo: la adquisición de Swissport (servicios aeroportuarios) por parte de la em presa constructora española Ferrovial.

Intensificación

Increm ento de las ventas dentro del producto-mercado actual a través de m ejo­ ras e n e l producto, servicio o a través de acciones de m arketing. Ejemplo: em presa española de distribución m inorista Mercadona.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

CASOS Caso propuesto 41 TAMPTA es una em presa auxiliar del sector d el autom óvil d e origen español y con plantas en Europa, Latinoamérica, EE. UU., India y varios países del Sureste Asiático. Tradicionalmente, TAMPTA se h a centrado en la producción de elem entos accesorios para la industria del auto­ móvil, com o estructuras d e acero para asientos, parachoques, salpicaderos, com ponentes de carrocería (capós, techos, aletas, etc.), ejes traseros y brazos de suspensión. TAMPTA se creó en 1995 con una planta sustentada en la producción de asientos para autom óviles. En 1998 fun­ d a su prim era planta de carrocería en España. Entre 1999 y 2001 consigue establecer 27 plan­ tas d e producción (siem pre dentro d e su ám bito de acción de elem entos accesorios d el sector del autom óvil) en todo el mundo, incluyendo y a países com o México, Reino Unido o la R epú­ blica Checa. El año 2 0 0 2 es im portante para la compañía ya que adquiere dos em presas loca­ les en EE. UU. y en Polonia. Además, e l presidente del Consejo d e Adm inistración y fundador d e la firma, Antonio Cepeda, decide crear una filial, TAMPTA R+D, con la intención de im pul­ sar la I+D+i en el grupo. En 2 0 0 7 , TAMPTA ya se había introducido en dos de los m ercados em ergentes más im portantes (India, Brasil y Turquía) y había im plantado sucursales de TAM P­ TA R+D en 13 países en los que desarrollaba actividad productiva. L a irrupción en los m erca­ dos em ergentes se produce gracias a un acuerdo con e l gigante d el acero A rcelor Mittral. Este acuerdo permite que TAMPTA pueda destinar 1 .5 0 0 millones de euros anuales para financiar e l crecim iento en m ercados em ergentes como productora de accesorios d e acero para autom ó­ viles. En 2 0 1 0 , la empresa, ahora denom inada Grupo TAMPTA, se im planta en R usia m edian­ te la adquisición en este país de 12 nuevas plantas gracias a la compra de la em presa rusa KAZAUTO. TAMPTA tenía, a mediados d e 2010, unas cuotas de m ercado en algunos produc­ tos que superaban el 3 0 % en España y en algunos países em ergentes en los que se estaba ins­ talando. La cuota de m ercado estaba creciendo d e m anera especialm ente rápida en m ercados com o Brasil y Turquía. A pesar d e esta historia de crecimiento, TAMPTA se enfrenta a partir de 2 0 0 8 a una situa­ ción d e estancam iento e incluso descenso d e las ventas y de los pedidos en e l mercado matriz, e l español. La crisis d e 2 0 0 8 provocó una dism inución brusca del dinam ism o d el sector del autom óvil en toda Europa; la mayor parte d e las em presas autom ovilísticas con plantas en España presentaron expedientes de regulación d e em pleo a partir de 2 0 0 9 y algunas de ellas tuvieron que cerrar. La situación de profunda crisis en España, con una reducción del PIB en 2 0 0 9 del 3 ,6 % y un crecimiento del 0 ,2 % en 2 0 1 0 , hicieron que la dirección de la com ­ pañía, encabezada por Antonio Cepeda, se planteara el rediseño de la estrategia en las siete plantas que el grupo m antiene en España. Para hacer frente a esta reform ulación estra­ tégica, Antonio Cepeda nom bró a Iñaki A rbirengoirri je fe del Com ité d e Rediseño Estratégi­ co, formado adem ás por otros seis directivos de diversas áreas y plantas de la compañía. Los trabajos d e Arbirengoirri y su equipo finalizaron en marzo de 2011 con las siguientes conclu­ siones: a) Las expectativas de crecimiento del sector automovilístico en España no son positivas para los próximos cinco años. No se espera un crecimiento relevante de la demanda de producción de coches fabricados en España hasta la plena implantación de los modelos eléctricos (no antes de 2016). b) En el mercado español, el precio será la variable fundamental que permita mantener la actual cartera de clientes.


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c) TAMPTA se verá obligada a cerrar al menos tres plantas con costes superiores a la media si no se encuentran vías para reorientar la producción. d ) Es necesario entrar en nuevos sectores con mayores perspectivas de crecimiento, sin aban­ donar la experiencia acumulada en la producción de estructuras de acero. e) Es necesario aprovechar las sinergias que pueden aparecer con sectores nuevos para la empresa, pero que pueden consumir productos (estructuras de acero) similares a los que TAMPTA produce en la actualidad. La industria de las energías renovables y, especialmen­ te, la solar (fotovoltaica y sobre todo term osolar) están creciendo. En esta industria hay una presencia internacional de empresas españolas que demandan estructuras-soporte de acero similares a las estructuras que tradicionalmente ha producido TAMPTA para e l sector del automóvil. f) La experiencia previa en la producción de estructuras de acero, en un mercado tan compe­ titivo como el del automóvil, permitirá que nuestro producto sea competitivo en términos de precio y calidad mínima garantizada. Antonio Cepeda, tras leer el informe de reorientación estratégica de Arbirengoirri, fijó para comienzos de abril de 2011 una reunión de su Consejo d e Administración de la que tendrá que salir la nueva carta estratégica del grupo en España para los próximos tres años.

Cuestiones 1. Elabore la matriz producto-mercado que define el negocio tradicional de TAMPTA en térm i­ nos de función-tecnología-cliente. 2. ¿E xisten diferencias en térm inos d e estrategia corporativa, de negocio o funcional en TAMPTA? 3. ¿H ubiera sido conveniente que Aribengoirri adjuntara una matriz DAFO a su inform e? ¿Cuál sería su contenido? 4. ¿E n qué situación de la matriz crecimiento-participación se encuentra el negocio de TAMPTA en países emergentes como India o Brasil? ¿Y en España? 5. ¿Q ué estrategia genérica está llevando a cabo TAMPTA? 6. ¿Q ué estrategia de crecimiento pretende imple mentar TAMPTA en España? ¿Q ué estrategia de crecimiento ha implementado en países emergentes?

Resolución propuesta 1. En la Figura 4 .5 se m uestra la evolución estratégica de la compañía. Antes d e 2 0 1 0 la em pre­ sa m antiene una estrategia global hom ogénea centrada en la producción de elem entos de acero accesorios para fabricantes d e autom óviles, localizados en diversas áreas geográficas del mundo. En térm inos de la m atriz producto-mercado, TAMPTA utiliza una tecnología basada en las transform aciones metálicas sobre matrices para acero (T I) destinada a em pre­ sas manufactureras del sector del autom óvil (C l) con la intención de producir elem entos de alta resistencia y bajo coste relativo no motrices (F l). Después del cambio, la tecnología seguiría siendo básicamente la misma, pero se produce una redefinición profunda del grupo d e clientes objetivo y de la función por desarrollar. Los nuevos clientes serán empresas fabricantes de estructuras para la producción de energía term osolar y fotovoltaica. La fun­ ción tam bién se m odificará aunque no de manera tan brusca como los clientes, ya que el principal objetivo seguirá siendo producir estructuras metálicas para soporte del producto, en este caso placas y condensadores para ser utilizados en la producción de energía solar (term osolar y fotovoltaica).


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 4.5 R epresentaci6n gráfica d e lo s cam bios estratégicos en TAMPTA

2. Con la información suministrada, no existen motivos para pensar que TAMPTA tuviera estra­ tegias distintas antes de 2 0 1 0 desde los puntos de vista corporativo, de negocio o funcionales. Hasta esta fecha la estrategia global intemacionalmente coincidía también con la corporativa, mientras que las estrategias funcionales parecen alineadas con la estrategia global-corporativa. Es a partir de 2010 cuando pudieron aparecer estrategias diferenciadas atendiendo a la situa­ ción de la empresa en el mercado doméstico. En este caso, la diferenciación de estrategia tie­ ne una base geográfica más que funcional. En cuanto a la diferenciación de estrategias por negocios, hasta 2010 la empresa actuaba en un negocio único que replicaba en todas las áreas geográficas. Es a partir de 2010 cuando se atisbaron cambios en la forma de concebir la estra­ tegia en España con respecto al resto de los países en los que actuaba. 3. Sí, una matriz DAFO hubiera servido para poner de manifiesto cuáles son los principales aspectos del entorno interno y externo de la organización que deben ser tenidos en cuenta durante la elaboración e implementación de la nueva estrategia. A partir del análisis DAFO, podemos concluir que existe un importante número de fortalezas internas que aconsejan el cambio de la estrategia como forma de aceptar las sinergias tecnológicas y funcionales que pueden surgir (véase Figura 4.6). 4. En países emergentes, como Turquía o Brasil, la cuota de mercado de TAMPTA ha subido de manera m uy rápida en los últimos meses. S e trata de mercados m uy dinámicos, con unas expectativas de crecimiento muy altas debido a que están registrando un incremento de las ventas en el sector del automóvil superiores al 10% de tasa interanual. En estos casos, podría-


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Figura 4 .6 A n á b b DAFO, estrategia d e TAWTA

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0

• R e d u c c ió n d e a y u d a s p ú b lic a s a l a e n e r g ía fotovoltalca. • C o m p e te n c ia s e n p r e d o s d e p a ís e s e m e rg e n te s .

• C recim ien to d e l s e c to r e n E s p a ñ a y e n e l r e s to d e l m undo. • C re c ie n te p re o c u p a c ió n d e los g o b ie rn o s y c o rp o ra c io n e s p o r l a s e n e rg ía s lim pias.

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• R e s is te n c ia al c a m b io d e l D e p a rta m e n to d e I+D y M arketing.

• Am plia e x p e rie n c ia e n tec n o lo g ía y e n fun cio n es. • E c o n o m ía s d e e s c a la . • C o s te s un itario s reducidos. • S in e rg ia s e n I+D y e n re d e s d e distribución.

mos considerar los negocios d e la em presa instalados en estos países como «estrella». Algunas incógnitas se plantean no obstante en países como India o Rusia, en los que la cuota de mer­ cado no ha crecido tan rápidamente y en los que, o bien existe una mayor competencia de otras empresas multinacionales (especialmente en India), o bien hay mayores incertidumbres rela­ cionadas con el marco regulatorio y sociopolítico (Rusia). En España, el crecimiento del mer­ cado es negativo, aunque la cuota de mercado sigue siendo alta. En esta situación, TAMPTA podría calificarse de «vaca», aunque con riesgo de convertirse en «perro» si la cuota d e mer­ cado desciende. 5. El producto-m ercado de accesorios d e acero para el sector del autom óvil es m uy sensible a los costes, especialm ente en mercados maduros, com o es el caso de la autom oción europea. L a inversión en I+D de TAMPTA es considerable, aunque está enfocada principalm ente al desarrollo incremental de medios de producción, de diseños d e productos y de procesos más eficientes. Esta inversión en I+D está orientada tam bién a que los productos de la em presa cum plan los estándares d e calidad exigidos por los clientes y por la normativa pública (m uy exigentes en am bos casos), sin que exista un im pacto en costes excesivam en­ te alto. En los últim os tiem pos, especialm ente en Europa, TAMPTA está especialm ente pre­ ocupada por la eficiencia y está tratando de aprovechar las sinergias internacionales, así como sus econom ías de escala, para sacar al mercado productos más baratos m anteniendo los estándares de calidad. Por tanto, la em presa es propulsora de una estrategia d e lideraz­ go en costes. 6. A partir de 2010 la empresa se está planteando, de manera implícita, desarrollar una estrategia de crecimiento fundamentada en la diversificación con base en nuevas funciones y clientes pero con tecnología ya en uso (soportes de acero para estructuras productoras de energías renovables). Al margen de la estrategia de diversificación como vía para e l crecimiento, TAMPTA seguirá utilizando la estrategia genérica de liderazgo en costes para afianzar y con­ seguir nuevos mercados.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

C aso p ro p u esto 4 2 Federal Mogul1 (FM ) es una empresa norteamericana líder en la producción mundial de productos y componentes para la automoción, incluidos los elementos de los motores (pistones, cilindros, siste­ mas de ignición), sistemas de fricción (frenos), iluminación, limpiaparabrisas, sellado, etc. Fundada en 1899, Federal Mogul creció paulatinamente hasta convertirse en uno de los principales actores del mercado de accesorios en Europa y en EE. UU. Sin embargo, en la década de los noventa del si­ glo xx, decidió «comerse» a un pez más gordo que, además, estaba enfermo. La estrategia que pre­ tendía implementaren aquella época FM pasaba por la adquisición de la empresa británica TNN, una compañía de mayor tamaño que FM y que, además, aportó un problema posterior acarreado por una serie de demandas contra TNN derivadas de la utilización de amianto y de sus efectos negativos sobre la salud de trabajadores y clientes. Las auditorías previas a la compra no evaluaron bien los riesgos y en 2001 FM alcanzó una deuda, debido a juicios de los afectados por el amianto de TNN, de casi 11.000 millones de dólares. A partir de ese momento la compañía se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas estadounidense que regula el concurso de acreedores. En 2005, FM contrata a José María Alapont, un valenciano con amplia experiencia en la dirección de empresas de primer nivel en EE. UU. En palabras de Alapont, en esos momentos el desánimo del equipo directivo y de la plantilla era notable: «Me acuerdo muy bien de la primera reunión que man­ tuve con mis colaboradores en la empresa, era marzo de 2005 y acababa de llegar, pero tenía claro lo que había que hacer con la compañía. La primera pregunta que me hicieron todos es qué pasaba con eso del Capítulo 11». Una de las principales características de esta norma, que es similar al concurso de acreedores español, es que garantiza que la empresa pueda seguir con sus operaciones mientras se arreglan sus estados financieros. Alapont y sus colaboradores decidieron aprovechar a fondo esta oportunidad. «En realidad, FM nunca dejó de dar beneficio, el problema estaba en la deuda acumula­ da por los juicios, para lo cual debíamos arriesgar por un crecimiento fuerte en mercados con mayor potencial que el europeo o el norteamericano». Esta decisión coincidió con un nuevo nubarrón en el horizonte, la gran recesión de 2008, que obligó a la empresa a realizar una reestructuración de las plan­ tas en Europa y EE.UU., donde se despidió al 22% de la plantilla. Sin embargo, FM apostó por un cre­ cimiento en países en vías de desarrollo donde alcanzó en 2010 un 30% de la capacidad productiva y un 17% de las ventas. Un 60% de la producción de 2010 procedió de fuera de EE. UU., el mercado doméstico de FM y, solo en China, tenían 11 centros productivos. La crisis ha supuesto una reducción de plantilla, pero también la oportunidad de culminar una estrategia de globalización. Mientras que otros competidores como Lear o Visteon se veían obligados a declararse en concurso de acreedores o a fusionarse para sobrevivir, el grupo presidido por Alapont solo estuvo en números rojos en el primer trimestre de 2009: «Siempre he creído en China como una oportunidad y no como una amenaza. Las empresas occidentales pueden competir allí, pero tienen que apostar de verdad, llevando las últimas tecnologías», afirma Alapont.

Cuestiones 1. Explique los posibles errores del proceso de elaboración de la estrategia que dieron lugar a la difícil situación de FM tras la adquisición de TNN. 2. ¿Q ué estrategia de crecimiento ha implementado FM ? 3. ¿Cuáles son los elementos del análisis del entorno que facilitaron el cambio estratégico pro­ movido por Alapont? 4. ¿H a existido algún cambio en la matriz producto-mercado de FM ?

1 Elaboración propia a partir de Cagliani (2010).


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La estrate g ia em p resarial

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Caso propuesto 4 3 Embraer es una empresa brasileña dedicada a la producción y venta de aeronaves, tanto para el transporte d e mercancías como de viajeros. La empresa, con base en la ciudad de Sáo José dos Campos, estuvo a punto de desaparecer debido a una grave crisis a principios de los años noventa del siglo xx. Esta situación crítica hizo que la em presa se replanteara su filosofía de negocio. En 1995, y tras su privatización en 1994, había conseguido situarse como una de las empresas líderes en la producción y venta d e je ts de mediano tamaño. Una de las bases del crecimiento tuvo que ver con la adopción de la filosofía Lean en todas sus plantas, así como con el aprovechamiento d e las ventajas que le otorgaba su amplia experiencia en la producción de aparatos militares, que tenían como destino los ejércitos de los países no alineados (como India y China). En la segunda mitad de la década de los noventa, Embraer comenzó a llevar a cabo el reverse outsourcing o subcontratación inversa, que estriba en quedarse con e l trabajo de alto valor añadido consistente en el diseño y en el montaje, y extem alizar algunos componentes complejos a empresas líderes en tec­ nología de países ricos, como era el caso de General Electric. También introdujo la práctica de «reparto del riesgo» mediante la que proveedores y clientes adelantaban parte de los recursos financieros necesarios para iniciar la producción. En julio de 1999 Embraer anunció el desarrollo de una nueva línea de aviones, los Embraer E-Jets, decisión que permitió a la empresa crecer en el mercado de las aeronaves comerciales de entre 70 y 110 plazas. Embraer también buscó el cre­ cimiento en el mercado de los aviones ejecutivos con varios modelos d e diversos tamaños. El crecimiento sostenido de la economía brasileña a partir de 2003, junto con el incremento de los pedidos provenientes de países en vías de desarrollo y emergentes, hizo que la empresa se convir­ tiera en e l segundo exportador de Brasil a partir de 2002, solo por detrás de Petrobras. La empre­ sa sigue manteniendo actualmente sus tres negocios principales: aviones comerciales, aviones de pequeño tamaño para ejecutivos y sistemas d e defensa. A pesar de la crisis global y del descenso en los pedidos registrados en los países desarrollados de aviones de gam a alta (los principales con­ sumidores d e este tipo de productos), Embraer confía en que el futuro depara grandes tiempos para la compañía. En palabras de su directivo, Federico Fleury Curado: «Hace un año las cosas estaban mejor, pero nosotros no nos arrepentimos de nada. Estoy convencido de que estam os en el camino correcto y, por supuesto, no pienso que el mercado de aviones ejecutivos vaya a desaparecer. Pue­ de reducirse, puede tener menos participantes, pero nosotros creemos que podemos ser uno de esos participantes. Algunos creen que nuestras inversiones en el mercado de los je ts significan que estamos cambiando nuestras prioridades. En realidad no lo estamos haciendo; estamos intentando abrir oportunidades de crecimiento. En el mercado d e la aviación comercial, Boeing y Airbus están asentados justo encima d e nosotros y de nuestra gam a de productos. A menos que haya un cambio tecnológico que mejore significativamente los aviones en términos de consumo de ftiel o emisio­ nes, lanzar una estrategia del “yo tam bién” puede ser un auténtico suicidio».

Cuestiones 1. ¿C uál es la estrategia de dominio d e mercado de Embraer en el negocio de aviones comercia­ les? ¿Cuáles son las razones que han inducido a la empresa a tom ar esta decisión estratégica? 2. Construya una matriz DAFO estratégica del negocio de los je ts ejecutivos para Embraer. 3. ¿E l reverse outsourcingáe Embraer sería una estrategia o una política? ¿A qué estrategia gené­ rica responde el reverse outsourcing} 4. ¿Q ué estrategias d e crecimiento ha utilizado Embraer en sus tres negocios principales?


INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

il

M étodos d e apoyo a la tom a d e derisácnes Las actividades principales de los directivos empresariales están unidas a la tom a de decisiones. En este capítulo recogemos algunos métodos ampliamente utilizados como elemento de apoyo para la tom a de decisiones. Dependiendo de la información existente sobre el comportamiento futuro de determinadas varia­ bles o factores y de las situaciones que se pueden dar, podemos clasificar las decisiones en tres grupos diferenciados: 1. Decisiones bajo condiciones de certeza. Se producen cuando son conocidos los factores más importantes asociados a la decisión que hay que tomar y se pueden evaluar, de forma objetiva, en diferentes situaciones. Cuando esto ocurre, es aplicable el método de los factores pondera­ dos como elem ento de apoyo a la tom a de decisiones. 2. Decisiones bajo condiciones de riesgo. Se producen cuando las situaciones no son controla­ bles (estas situaciones son denominadas estados de la naturaleza), pero sí se conoce la pro­ babilidad de ocurrencia de cada una de las diferentes situaciones. Para la tom a de este tipo de decisiones es especialm ente aplicable, com o elem ento de apoyo, la técnica d e los árb o les 3.

de decisión. Decisiones bajo ambiente d e incertidumbre. S e trata de decisiones en entornos en los que no se tiene información de cómo será el comportamiento de los diferentes estados posibles de la na­ turaleza. En este caso existen diferentes criterios que pueden ser aplicados como elemento de apoyo para la tom a d e la decisión más acertada y que son denominados criterio s de decisión en am biente de incertidum bre.

A continuación mostramos cada uno de estos métodos de apoyo para la toma de decisiones.


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

5.1.1 M étodo de la s factoresponderados conto técnica de tom a En cualquier tom a de decisión intervienen un gran número de factores. Si podemos determinar qué grupo de factores son los más relevantes en nuestra decisión y cuál es la importancia de cada uno de ellos, la incertidumbre en nuestra decisión será m uy baja. En este tipo de situaciones es aplicable la técnica de los factores ponderados. Esta técnica es m uy utilizada para decidir, por ejemplo, entre varias ofertas realizadas por diferentes proveedores de una empresa. S e trata de una técnica cualitativa apli­ cada en condiciones de certeza o de baja incertidumbre. El método consiste, básicamente, en los siguientes seis pasos: 1. Determinar los factores relevantes en la decisión. 2. Asignar un peso a cada uno de los factores, de forma que dicho peso refleje su importancia relativa en función de los objetivos que persigue la empresa. Los pesos pueden ser porcentajes o no, y no tienen por qué sumar 100. 3. Fijar una escala para valorar los factores en las distintas alternativas de elección u ofertas (por ejemplo, de 1 a 10 puntos o de 1 a 100 puntos). 4. Hacer que los directivos evalúen cada una de las distintas alternativas u ofertas para cada factor, otorgando una puntuación a cada uno de los factores para cada una de las alternativas u ofertas. 5. Multiplicar la puntuación obtenida por los pesos de cada factor y obtener el total (sumando los resultados) para cada una de las alternativas u ofertas. 6. Hacer una recomendación basada en la alternativa que haya obtenido la mayor puntuación. Formalmente el valor final para cada alternativa vendrá dado por la expresión: m

VJ = X P,*FS,

j

[l.n]

Vj = valor total para la alternativa j P. = ponderación para el factor i Fj. = valor para el factor i en la alternativa j m = número d e factores n = número d e alternativas La mejor alternativa se obtendrá del máximo de los valores totales de cada una de las alternativas j (Máx. V ). Esta técnica sencilla se emplea, habitualmente, en las decisiones para seleccionar la oferta más idónea en los concursos realizados en las empresas públicas o privadas para la adquisición de servicios o bie­ nes materiales, por ejemplo, para decidir el proveedor en un concurso sobre adquisición de hardw are, soñw are y servicios asociados a estos para un entorno de actividad crítica. El proceso comienza con la redacción por parte de la empresa de un pliego de condiciones donde se establecen los distintos facto­ res que se evaluarán para cada uno de los proveedores que presenten una oferta. El peso de los factores puede ser establecido en dicho pliego de condiciones, pero, también, es posible que no se haga pú­ blico. Se establece un periodo de tiempo para que cada proveedor presente su oferta e indique en ella cómo se posiciona en cada uno de los factores requeridos. Las ofertas son presentadas en sobres cerra­ dos. Una vez finalizado el plazo de presentación de ofertas, un comité procede a su evaluación, utili­ zándose e l método de los factores ponderados. Aquel proveedor cuya oferta obtenga una mejor puntuación, es considerado como adjudicatario del concurso. Este método también se emplea usual­ mente en decisiones sobre localización.


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

67

5.1.2 Á iM esd ed ed sién cam> téciricade¿om adedeti§áonesbajoríesgp Los árb oles d e d ecisió n son una técnica basada en la representación gráfica que nos facilita la elección entre varias alternativas posibles en entornos inciertos y aleatorios. Esta técnica es apli­ cable cuando la elección entre varias alternativas conlleva decisiones de tipo secuencial, es decir, una determ inada decisión condiciona a las que le siguen y, a su vez, es condicionada por las que le preceden. Adem ás, ju n to a las distintas alternativas sobre las que es posible elegir, se presentan estados d e la naturaleza o posibles escenarios y en los que influye la evolución d el entorno econó­ m ico y social en que se desarrolla la actividad em presarial. Para estos estados no se tienen certi­ dum bres, sino probabilidades d e sucesos. La técnica consiste en construir un árbol de forma gráfica en el que se recogen los distintos nodos decisionales y los nodos aleatorios que se corres­ ponden con los estados de la naturaleza y las relaciones secuenciales existentes entre los nodos. Un ejemplo de árbol de decisión genérico, lo tenemos en la siguiente figura:

Figura 5.1 Ejemplo d e un ávbol d e d ecisión genérico

o ]

N o d o d e c is io n a l N o h a ce r nada

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

N o d o a le a t o r io ,aiu ra \e z a

R e s u lt a d o d e la r a m a

s ta d o d e la n a tu ra le ;

n a tu ra le z a

"«'«"atea N o h a ce r nada

A lte rn a tiv a

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

.E s la d o d e 13 n a tu ia 'e 2 3

Alacio

,

naturaleza 5 * [ N o h a ce r nada

S u b p e rio d o 1 = m años__________^

^

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

S u b p e rio d o 2 = n a ñ o s

H o riz o n te te m p o ra l: (m + n) años Fuente: Elaboración propia.

Rj


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Los pasos que hay que seguir, de forma genérica, para la utilización de esta técnica son: 1. D eterm inación del horizonte tem poraly construcción d el árbol: en el caso del ejemplo recogi­ do en la figura anterior, tenemos un horizonte de (m + n) años dividido en dos subperiodos (m y n). La primera decisión debe tomarse en el instante inicial (nodo decisional 1), eligiendo entre dos alternativas distintas. Hecho esto nos encontraremos en un contexto aleatorio, que puede dar lugar a varios estados d e la naturaleza o diferentes formas que puede presentar el mundo externo de forma independiente al individuo que toma la decisión y que supondremos mutuamente excluyentes (solo se puede dar uno de los distintos estados de la naturaleza). En el ejemplo, los distintos estados de la naturaleza parten de los nodos aleatorios a y b. Tras estos estados de la naturaleza, pasados m años, habrá que tomar una nueva decisión que estará influida tanto por las decisiones anteriores, como por los estados de la naturaleza que se hayan presentado (componente aleatoria). Por ejemplo, si se elige la alternativa 1 y se presenta el estado 2, nos situaremos en el nodo decisional 3, en el que habrá que elegir entre las alternativas 3 y 3 ’. Al cabo de n años, en función del estado de la naturaleza que se presente, cada nueva posible deci­ sión nos conducirá a un resultado concreto, por lo que pasamos a las siguientes fases. 2. A signación de probabilidades a lo s distintos estados de la naturaleza: esta fase será tanto más difícil cuanto más incierto sea el contexto del caso planteado. Para cada nodo aleatorio, al estar consi­ derando un conjunto de estados de la naturaleza excluyentes mutuamente, la sum a de las probabilida­ des de las ramas de ese nodo concreto deberá ser la unidad. 3. Valoración de lo s resultados de cada ram a: cada una de las ramas del árbol debe tener asigna­ do un resultado que puede corresponderse con un valor monetario o de utilidad. 4. D eterm inación de la decisión óptim a: se trata de hacer una valoración de las distintas alterna­ tivas. Esta valoración se realiza calculando el llamado valor de posición de cada uno de los nodos del árbol en sentido inverso al tiempo, es decir, partiendo de los resultados de cada rama y llegando hasta el nodo decisional de origen. En el caso de un nodo aleatorio, e l valor del nodo vendrá dado por el valor medio esperado (VE), de los resultados de las ramas que salen de cada nodo (R i) teniendo en cuenta sus respectivas probabi­ lidades P (estado d e la naturaleza J ). Así, para el nodo aleatorio t/del ejemplo, tendríamos: Valor esperado del nodo d (VEd) = Rb x P (EN 4 ) + Re x P (EN 5) Con respecto a los nodos decisionales, su valor será el mejor de entre las diferentes ramas que salen d e él, que podrá ser el máximo (por ejemplo: utilizando como criterio el beneficio) o el mínimo (por ejemplo: utilizando como criterio los costes). Suponiendo la primera posibilidad, el valor del nodo decisional 3 sería: V E 3 = Máx. (VEd, VEe) Aplicando este criterio se obtiene la mejor decisión en el punto de inicio de árbol.

S.1.3 C riterios de decisión en am biente de ineertitkmÉwe En situaciones de incertidumbre, esto es, cuando no disponemos de información acerca del comporta­ miento futuro de las variables relacionadas con la toma de decisiones (o estados de la naturaleza), podemos encontrar cinco técnicas de apoyo a la tom a de decisiones empresariales: a ) C riterio deL apiace: consiste en, frente a la ignorancia de las probabilidades d e ocurrencia de cada estado de la naturaleza, asignar a cada uno de ellos la misma probabilidad, eligiendo aque­ lla alternativa que ofrece un valor esperado más alto.


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

©9

b) G riterío optim ista: consiste en elegir la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los casos. c) G riterío po m irn ta o d e W rkt e l que tom a la decisión piensa que, una vez seleccionada una alternativa, se va a presentar el estado de la naturaleza más desfavorable. Según este criterio, el que tom a la decisión elegirá la alternativa que proporcione una retribución más alta de entre las situaciones menos favorables. d ) G riterío d e H u n d o : se basa en la definición de un coeficiente de optimismo ( ), comprendi­ do entre 0 y 1, de que ocurra el desenlace positivo, y un coeficiente de pesimismo (1 - ). El coeficiente de optimismo muestra el estado del sujeto que decide frente a l horizonte económi­ co. Según este criterio, al sujeto solo le interesan los valores extremos de cada alternativa, así, el valor máximo se multiplica por y el mínimo por 1 - .E l valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo la que ofrece un importe mayor. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que vale cero se trata del criterio pesimista. e ) G riteríodeSavagez es e l que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por cometer un error en su elección. Según este criterio, debe elegirse la alternativa que minimice los pesares más altos de cada opción. Entendiendo por pesar el coste de oportunidad que se obtendría como consecuencia de no elegir la decisión más adecuada dado un estado de la naturaleza determ i­ nado. En este caso, e l que toma la decisión presupone que, sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto, tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más altos d e las diferentes opciones.


7 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E JE R C IC IO S E jm ¡d o 5 .l La A dm inistración d e Justicia ha abierto un concurso público para la adquisición de un sistem a de grabación d e juicios, de forma que cada sesión pueda ser grabada en soporte digital que recoja tan­ to audio com o vídeo. Para ello es necesario adquirir, para cada sala de celebración de juicios, un sistem a d e cámaras y m icrófonos conectados a un ordenador personal. A sim ism o, se necesita adquirir un servidor potente, un sistem a d e alm acenam iento masivo de discos duros y un sistem a d e cableado de red estructurado. El servidor poseerá un grabador d e DVD que perm itirá en cual­ quier momento grabar una determ inada sesión previam ente alm acenada en e l sistema. El hardw a­ re necesario se com pleta con la im plementación de una aplicación personalizada que controle todo el sistem a. Esta herramienta debe permitir a los jueces y abogados disponer en cualquier m om en­ to d e las declaraciones realizadas en la sala de juicios. Para la adquisición de dicho sistem a se han considerado los factores que se indican en la tabla adjunta. Tres em presas del sector de las TIC han presentado ofertas. Un comité formado por m iem bros del Departam ento d e Inform ática ha valora­ do cada una de ellas, dando una puntuación d e entre 1 y 100 para el posicionam iento d e cada em presa en cada uno de los factores. Dicha puntuación y el peso d e cada factor tam bién se adjun­ ta en la tabla. S e pide saber: ¿Q ué decisión sobre las alternativas de oferta es la más adecuada? T aU a&l Puntuarkki sobre 1 0 0 PESO

OFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 1NFO-RED

Precio

0,15

80

70

75

Años de garantía

0,10

90

90

90

Plazo de entrega del hardware

0,05

65

70

50

Plazo de entrega de la aplicación

0,15

90

80

85

Help Desk del soporte 7 x 2 4

0,25

100

100

80

Cobertura del servicio técnico

0,20

70

90

100

Administración remota

0,10

90

90

70

FACTOR

Total

1

Solución El problem a es un caso típico de factores ponderados. A partir de la ponderación de cada factor y d e la puntuación asignada a cada caso, es posible obtener la siguiente tabla d e valores pon­ derados:


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

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T aM a&2 Valores ponderados OFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 INFO RED

Precio

12

10,5

11,25

Años de garantía

9

9

9

Plazo de entrega del hardware

3,25

3,5

2,5

Plazo de entrega de la aplicación

13,5

12

12,75

Help Desk del soporte 7 x 2 4

25

25

20

Cobertura del servicio técnico

14

18

20

Administración remota

9

9

7

85,75

87

82,5

FACTOR

Total

Se tomará la decisión de adquirir equipos de la marca CLS por ser la oferta que mayor puntuación ha recibido en los valores ponderados.

E Je m d o ^Z SanfranCisco Systems es una empresa ubicada en Silicon Valley que está especializada en la fabrica­ ción de electrónica de red para la interconexión de sistemas. Dada la alta dem anda que están teniendo sus productos en Europa, SanfranCisco Systems ha decidido abrir una nueva planta de fabricación en este continente. La em presa ha seleccionado seis factores relevantes en la decisión y les ha dado un pe­ so entre 1 y 5 según la siguiente tabla: TaMa5k3 N.°

FACTOR

PESO

1

Existencia y capacidad del puerto de mar

5

2

Disponibilidad de energía y coste

3

3

Actitud y coste de la mano de obra

4

4

Existencia de aeropuerto con tráfico internacional

2

5

Proveedores tecnológicos en la zona

2

6

Incentivos regionales a la localización

3

La dirección se plantea tres localizaciones posibles: Ámsterdam, Dublín y Málaga. La dirección ha evaluado cada una de las localizaciones y les ha dado un valor entre 1 y 100 en cada uno de los facto­ res. Estos valores quedan recogidos en la siguiente tabla:


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 5,4 VALORES SOBRE 100 FACTOR

PESO

ÁMSTERDAM

DUBLtN

MÁLAGA

1

5

100

80

80

2

3

80

70

100

3

4

30

60

70

4

2

90

80

90

5

2

90

60

80

6

3

50

60

90

Se pide saber: ¿Q ué decisión tom aría con respecto a la localización de la nueva planta?

Solución Teniendo en cuenta e l peso de cada factor y la puntuación que se le asigna a cada alternativa de loca­ lización en cada uno de los factores, podemos obtener una nueva tabla d e valores ponderados, multi­ plicando el peso por la puntuación obtenida. La alternativa que mayor puntuación total obtenga será la que se corresponda con la decisión de localización más adecuada. TaM a5i5 VALORES PONDERADOS PESO

ÁMSTERDAM

DUBLÍN

MÁLAGA

Existencia y capacidad del puerto de mar

5

500

400

400

Disponibilidad de energía y coste

3

240

210

300

Actitud y coste de la mano de obra

4

120

240

280

Existencia de aeropuerto internacional

2

180

160

180

Proveedores tecnológicos en la zona

2

180

120

160

Incentivos regionales a la localización

3

150

180

270

1.370

1.310

1.500

FACTOR

La mejor decisión con respecto a la localización se corresponde con Málaga.


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

73

£Jferaáo& 3 Suministros Informáticos Linares, S. A. es una compañía que fabrica servidores económicos para activi­ dad crítica. Para ello compran los componentes a un fabricante de Taiwán y los ensamblan en sus insta­ laciones. Ante la gran dem anda que experimentan sus productos están pensando en construir una planta de ensamblaje. Sus principales alternativas son: 1) construir una planta pequeña; 2) construir una plan­ ta mediana; 3) construir una planta grande, o 4) no hacer nada. La nueva instalación produciría un nuevo tipo de servidor con dos procesadores de cuatro núcleos cada uno, especialmente dirigido al seg­ mento empresarial. Si se construye la planta grande y existe un mercado favorable, se podría obtener un beneficio de 1.000.000 u. m. Un mercado desfavorable supondría unas pérdidas de 900.000 u. m. Si se construye una planta mediana y el mercado fuera favorable, el beneficio que se obtendría sería de 600.000 u. m., y en el caso de mercado desfavorable, la pérdida sería de 100.000 u. m. Finalmente, s i la elección es una planta pequeña, en caso de mercado favorable, el beneficio sería de 400.000 u. m. y en caso de mercado desfavorable, se darían unas pérdidas de solo 50.000 u. m. Obviamente, siempre exis­ te la posibilidad de no hacer nada. Estudios de mercado recientes indican que hay una probabilidad de 0,4 de que el mercado sea favorable, lo que significa que la probabilidad de que el mercado sea desfa­ vorable es del 0,6. Con esta información, y como director de producción de la compañía que es usted, se pide: Seleccione la alternativa que dé el mayor valor monetario esperado y asesore a su director general.

Solución L as alternativas y estados de la naturaleza serán: Alternativa 1: construir una planta pequeña. Alternativa 2: construir una planta mediana. Alternativa 3: construir una planta grande. Alternativa 4: no hacer nada. Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad de 0,4. Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad 0,6. Por otra parte el enunciado del ejercicio nos da los resultados de cada rama en términos de benefi­ cios obtenidos. Con estos datos podemos realizar e l árbol, asignar las probabilidades a los estados de la naturaleza y calcular los resultados d e cada rama. El árbol de decisión queda recogido en la Figura 5.2. Calculamos los valores de los nodos aleatorios: Va = 0,4 x 4 0 0 .000 + 0,6 x ( - 50.0 0 0 ) = 130.000 u. m. Vb = 0,4 x 6 0 0 .000 + 0,6 x ( - 100.000) = 180.000 u. m. V e = 0,4 x 1.000.000 + 0,6 x ( - 900.000) = -1 4 0 .0 0 0 u. m. Y el valor del nodo decisional: V I = Máx. (Va, Vb, Ve) =M áx. (130.000; 180.000; -1 4 0 .0 0 0 ) = 180.000 = V b favorable es construir una planta mediana.

La decisión más


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 5.2

E jem á o 5.4 Blusens es un fabricante de electrónica de consumo que está analizando la posibilidad de elaborar y comercializar un nuevo reproductor MP3/MP4 de alto diseño y reducido tamaño. Emprender este pro­ yecto requerirá la compra de un sofisticado sistema CAD/CAM/CAE para e l diseño y la fabricación en su sede en Galicia, o la subcontratación de estas actividades a un socio comercial en China. El mer­ cado del producto puede ser favorable o desfavorable. Blusens, por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto. Con una aceptación favorable del mercado, las ventas serían de 2 5 0 .0 0 0 reproductores vendidos a 100 u. m. la unidad y si la aceptación del mercado no fuese favorable, las ventas serían de 80.000 re­ productores vendidos a 100 u. m. cada uno. El coste del equipo CAD/CAM/CAE es de 500.000 u. m., pero subcontratar e l diseño con la fábrica C hina tiene un coste de tan solo 3 7 5 .000 u. m. Sin em ­ bargo, el coste unitario de fabricación podría estar entre los 50 u. m. por unidad cuando se fabrica con el sistema CAD/CAM/CAE y 30 u. m. la unidad cuando la fabricación se realiza en la fábrica China. La probabilidad de una aceptación favorable del nuevo reproductor es del 40% , mientras que la de tener una aceptación desfavorable es del 60% .


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

75

Se pide saber: ¿Q ué decisión es la más acertada para Blusens?

Solución Disponemos de dos alternativas diferentes, y según cada alternativa se pueden dar distintos estados de la naturaleza sobre los que conocemos las probabilidades de ocurrencia. Por tanto, se trata de un pro­ blema típico de árboles de decisión. En concreto, existen dos alternativas y dos estados de la naturaleza: Alternativa 1: compra del sistema CAD/CAM/CAE para el diseño y fabricación del MP3/MP4 en Galicia. Alternativa 2: subcontratación del diseño y la fabricación a China. Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad del 40% . Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad del 60% . Podemos construir el árbol, indicando la asignación de probabilidades a cada estado de la natura­ leza y los resultados asociados a cada rama. En cuanto a los resultados de cada rama tendremos en cuenta el valor del beneficio obtenido en cada una (véase Capítulo 12): Beneficios = Ingresos - Costes totales

B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo Q \a cantidad d e unidades vendidas, p el precio de venta de cada unidad, CVlos costes varia­ bles unitarios y C F lo s costes fyos. Teniendo esto en consideración recogemos a continuación el árbol de decisión: Figura 5 .3


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Ahora podemos determinar el valor de los nodos aleatorios: Va = 0,4 x (12.000.000) + 0,6 x (3.500.000) = 6.9 00.00 0 u. m. V b = 0,4 x (17.125.000) + 0,6 x (5.225.000) = 9.9 85.00 0 u. m. Y el mejor valor del nodo decisional 1, es decir, el valor asociado a un mayor beneficio: V 1 = Máx. (Va, Vb) y fabricación en China.

Máx. (6.900.000; 9.985.000) = 9.9 85.00 0 = Vb

Mejor decisión: diseño

E jm id o 5 .5 Como director de operaciones de la empresa LOCALIZA, S. A. debe tomar la decisión sobre expandir su línea de productos de navegadores para automóviles diseñando un nuevo modelo que irá incorporado de forma permanente en los vehículos. Debido al alto crecimiento que experimenta la venta de navegadores, un fabricante de vehículos estaría interesado en incorporarlos de forma permanente en sus modelos, ofre­ ciéndolos como una opción al comprador. Esta decisión conlleva la construcción de una nueva línea de producción. Está seguro de que debe construir la nueva línea, pero se cuestiona la capacidad que esta ha de tener. Una línea de producción grande costaría unos 5.000.000 u. m., mientras que una pequeña cos­ taría unos 3.000.000 u. m. La cuestión está, por tanto, en la demanda que habrá de los nuevos navegado­ res. Después de varias reuniones con el director comercial y con el responsable de la empresa de investigación de mercados, han determinado que, con una probabilidad de 2/3, las ventas serán altas y se podrán vender 300.000 navegadores y con una probabilidad de 1/3 las ventas serán bajas, lo que signi­ ficaría unas ventas de 100.000 navegadores. En ambos casos el precio de venta del navegador será de 60 u. m. Con una línea de producción grande se puede hacer frente a unas ventas altas y conseguir direc­ tamente las 300.000 unidades vendidas. En cambio, con una línea de producción pequeña, puede ampliarla (a un coste de 1.500.000 u. m.), pero solamente se podrían fabricar 200.000 unidades, a causa del tiempo perdido en la ampliación. Otra opción sería no ampliarla, lo que llevaría a una fabricación máxima de 150.000 unidades. Si se opta por la línea de producción pequeña y la demanda es baja, esta se podrá satisfacer sin ningún problema. Por otra parte, con una planta pequeña los costes variables de fabricación de cada unidad serían 35 u. m., mientras que con una planta grande, debido a las econo­ mías de escala, solo tendríamos un coste variable de 20 u. m por navegador. S e pide saber: ¿S e debe disponer de una línea de producción grande o pequeña?

Solución Estados de la naturaleza: Ventas altas con una probabilidad de 2/3. Ventas bajas con una probabilidad de 1/3. Alternativas: Decisión 1: Alternativa la: construir línea grande. Alternativa Ib: construir línea pequeña. Decisión 2: Alternativa 2a: ampliar línea pequeña. Alternativa 2 b: no ampliar línea pequeña.


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

77

Para calcular el resultado en cada rama tenemos en cuenta el beneficio asociado que obtendremos de la siguiente forma (véase Capítulo 12): Beneficios = Ingresos - Costes totales

B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo (pía cantidad d e unidades vendidas, p e í precio de venta de cada unidad, CVlos costes varia­ bles unitarios y C F los costes fijos. El árbol de decisión, con la asignación de probabilidades y los resultados de cada rama, quedará como se recoge en la siguiente figura:

Valor nodo decisional 2: V2 = Máx. (Ampliar, No ampliar) = 750.000 u. m. Valor nodos aleatorios: Va = 2/3 x 7.0 00.00 0 + 1/3 x ( - 1.000.000) = 4.333.333 u. m. Vb = 2/3 x 750.000 + 1/3 x ( - 500.000) = 3 3 3 .333 u. m. Valor nodo decisional 1: V I = Máx. (Va, Vb) = Va

Mejor decisión: construir línea grande.

£ jo tv c » & 6 Un graduado en Ingeniería Telemática, tras finalizar sus estudios, decide volver a su pueblo natal para instalar un negocio en el que poder desarrollar los conocimientos adquiridos. Actualmente se está planteando tres alternativas: instalar un cibercafé (siendo, además, el administrador de red), una tien­ da de telefonía móvil (que incluye un taller de reparaciones) o un videoclub VHS/DVD (con servicios


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

de tratamiento de imagen y sonido). Por otra parte, sabemos que en el pueblo próximamente comenza­ rá a prestar sus servicios algún gran operador de contenidos audiovisuales, una vez que se conozca el resultado del concurso público convocado por el Ayuntamiento. Al concurso se han presentado tres empresas: Super Hilo (especializada en proporcionar acceso a Internet de banda ancha), Canal Luna (cuya principal característica es la programación televisiva) y NONO (que ofrece las mejores tarifas telefónicas). Los beneficios obtenidos por el negocio de nuestro amigo dependerán de qué operador consiga finalmente la exclusiva, reflejándose en la Tabla 5.6 los resultados (en miles de u. m.) de las dis­ tintas alternativas: T aU a& e SUPER HELO

CANAL LUNA

NONO

El: CIBERCAFÉ

30

150

90

E2: TELEFONÍA MÓVIL

80

75

75

E3: VIDEOCLUB

100

45

110

NEGOCIO

S e pide saber: Dado que desconocemos quién será finalmente el operador que preste sus servicios en e l pueblo, utilice los criterios de tom a de decisiones bajo incertidumbre para decidir con qué tipo de negocio se obtendría un mayor beneficio. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coefi­ ciente de optimismo).

S olu ción a ) Criterio de Lapiace: El

3 0 + 150 + 90 = 9 Q u m

E2 E3

80 + 7 5 + 7 5 = ? 6 6 3 10 0

+ 4 5 + 1 id _ 3

85

u m

Elegimos E l (máx.{90, 76,6, 85}). b ) Criterio Optimista El

150

E2

80

E3

110

Elegimos E l (máximo de los máximos = máx.{ 150, 80, 110}).


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

79

c) Criterio pesimista o d e Wald: El

30

E2

50

E3

45

Elegimos E2 (máximo de los mínimos = máx.{30, 50, 45}). d ) Criterio de Hurwicz ( E l = 150 E2 = 80 E3 = 110

+ 3 0 (1 + 75 (1 + 4 5 (1 -

= coeficiente de optimismo, desconocido): ) = 120 ) =5

+ 30

+ 75

) = 65

+ 45

A continuación comparamos las estrategias de dos en dos para ir obteniendo conclusiones par­ ciales. E l frente a E2: 120

+ 30 = 5

+ 75;

= 0 ,3 9

Para valores d e entre 0 y 0 ,3 9 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,39 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El. E l frente a E3: 120

+ 3 0 = 65

+ 45;

= 0,27

Para valores d e entre 0 y 0 ,2 7 la estrategia más beneficiosa es la E3; para valores entre 0,27 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El. E2 frente a E3: 5

+ 75 = 65

+ 45;

= 0 ,5 0

Para valores d e entre 0 y 0 ,5 0 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,50 y 1, la estrategia más beneficiosa es la E3. En e l Gráfico 5.1 realizamos una comparación entre las distintas estrategias a partir de la repre­ sentación de su funciones de beneficios. Se observa que debemos elegir la E2 para valores de entre 0 y 0,39, y E l para valores de entre 0,39 y 1.


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Gráfico 5.1

e) Criterio de Savage: Para construir la matriz de pesares, hay que restar cada elemento al valor máximo de la colum­ na (estado de la naturaleza). TaUa 5l7 M atriz de pesares

150-150 = 0

1 1 0 - 9 0 = 20

E2: TELEFONÍA MÓVIL

100 - 80 = 20

1 5 0 - 7 5 = 75

1 1 0 - 7 5 = 35

o— T H

150 - 4 5 = 1 0 5

E3: VIDEOCLUB

o II

100 - 30 = 70

o—H T T— H

El: CIBERCAFÉ

1 o

NONO

T-H T-H

CANAL LUNA

o II s-H T 1 o

SUFER HILO

NEGOCIO

Según este criterio, elegiríamos la opción que minimizara los pesares máximos (señalados en negrita), esto es, el mín.{70, 75, 105} = 7 0 , que corresponde a la opción El. Como conclusión al ejercicio, nos decantaríamos por la opción E l, ya que ha sido la elegida por la mayoría de los criterios.


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

81

E jm d o & 7 Placanet, S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas de red en sistemas pertenecientes a las administraciones públicas, ministerios, corporaciones locales, agencias estatales, etc. Esta empre­ sa nació hace cinco años y, en la actualidad, está estudiando la posibilidad de expandir su mercado a Latinoamérica. Es posible que los gobiernos de los países en los que pretende instalarse obliguen a la em presa a que subcontrate parte o la totalidad de la actividad a otras empresas locales. En este senti­ do, se manejan tres posibilidades: a ) Que los gobiernos locales permitan actuar libremente a Placanet, sin restricciones de ninguna clase. b) Que los gobiernos d e la zona impongan a Placanet que, al menos, el 5 0 % de su actividad que­ de subcontratada a empresas locales. c) Que los gobiernos d e la zona impongan a Placanet que, al menos, el 7 5 % de su actividad que­ de subcontratada a empresas locales. Por otro lado, los directivos de Placanet contemplan para su futura instalación en Latinoamérica dos sistemas de producción alternativos: a ) El sistema , que sería instalado por la empresa Siemenes. b) El sistema , que sería instalado por la empresa Noquia. Suponiendo que la capacidad de producción es idéntica, los costes de explotación del negocio anuales (en miles de u. m .) ligados a las alternativas y situaciones barajadas, son los siguientes: T aU a& 8 DISEÑO PRODUCTIVO

Indicar qué opción, incertidumbre.

LIBERTAD DE ACTUACIÓN

NACIONALIZACIÓN 50%

NACIONALIZACIÓN 75%

80

130

105

75

120

125

o , es la más idónea, a partir de los criterios de tom a de decisiones bajo

S olu ción a)

Criterio de la media aritmética o de Laplace: 80 + 130 + 105 = 105 u. m. 3 75 + 120 + 125 = 106,67 u. m. 3 Elegimos

(m enor coste).


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

b) Criterio optimista: 80 75 Elegimos

(menor coste).

c) Criterio pesimista o d e Wald: 130 125 Elegimos

(menor coste).

d ) Criterio de Hurwicz (necesitamos saber el valor del coeficiente de optimismo: E, = 80

+ 130 ( 1 -

) = - 50

+ 130

E2 = 75

+ 125 ( 1 -

) = - 50

+ 125

Siempre se cumplirá que

< E,, por lo que debemos elegir .

e ) Criterio de Savage: Tabla 5.9 M atriz de pesares ALTERNATIVAS

Elegimos

LIBERTAD DE ACTUACIÓN

NACIONALIZACIÓN 50%

NACIONALIZACIÓN 75%

80 - 75 = 5

1 3 0 - 120 = 10

1 0 5 - 105= 0

75 - 75 = 0

1 2 0 - 1 20= 0

1 2 5 - 105 = 20

(mín.{ 10,20}).

De los cinco criterios, tres se decantan por la opción , por lo que la escogemos como alterna­ tiva más idónea.

E jm id o 5.8 Una empresa dedicada a la realización de sondeos para obras civiles se plantea cuál será el procedi­ miento más adecuado para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón a diferentes profundida­ des. Entre los procedimientos se encuentran la rotación en seco, rotación en lodos, rotación con entubación recuperable y pilotes realizados con cuchara y lotes. Los costes de perforación, entubación y cimentación de cada procedimiento dependen del tipo de suelo en el que se realice la obra civil. S e estima que los costes por metro perforado (en unidades monetarias) en los que se incurrirá según el tipo de suelo en el que se proyecte la obra civil son:


CAPITULO 5

In tro d u cció n a la d ire c c ió n d e e m p r e s a s

83

Tabla 5 1 0 M atriz de costes esperados SUELOS ESTABLES

SUELOS CON GRANDES BOLOS

SUELOS INESTABLES

El: rotación en seco

125.000

150.000

145.000

E2: rotación en lodos

130.000

135.000

140.000

E3: rotación con entubación recuperable

145.000

130.000

150.000

E4: pilotes realizados con cuchara y lotes

140.000

145.000

130.000

TIPO DE SUELO

A nte la im posibilidad de pronosticar qué clase de suelo nos encontrarem os, se desea conocer, atendiendo a los distintos criterios d e decisión en situación d e incertidumbre, qué procedim iento sería el más adecuado. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coeficiente de optim ism o).

S olu ción a)

Criterio de Laplace: . 125.000 + 150.000 + 145.000 , , n AAn E l. ----------------------------------------- = 140.000 u. m. 3 F 9 . 130.000 + 135.000 + 140.000 . . . nm E ¿. ---------------------------------------- = 135.000 u. m. 3 - o . 145.000 + 130.000 + 150.000 - A, ™ E3. ----------------------------------------- = 141.667 u. m. 3 140.000 + 145.000 + 130.000 1Qfi qqq „ m E4: ----------------------------------------- = 138.333 u. m.

El objetivo es seleccionar aquella estrategia que minimice los costes y, por tanto, elegiríamos la

número 2: Mín. {140.000, 135.000, 141.667, 138.333} = 135.000 u. m. (E stra teg a 2) b ) Criterio optimista: Optaríamos por «el mínimo de los mínimos»: Mín. {125.000, 130.000, 130.000, 130.000} = 125.000 u. m. (E stra teg a 1) c) Criterio pesimista o d e Wald: Optaríamos por «el mínimo de los máximos»: Mín. {150.000, 140.000, 150.000, 145.000} = 140.000 u. m. (E stra teg ia 2)


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

d)

Criterio de Hurwicz: El coste de cada estrategia se obtiene multiplicando el valor optimista (el de menor coste) por el coeficiente d e optimismo y sumándole el resultado de multiplicar el valor pesimista (el de mayor coste) por el coeficiente (1 - ). El: 125.000

+ 150.000 (1 -

) = - 25.000 + 150.000

E2: 130.000

+ 140.000 (1 -

) = - 10.000 + 140.000

E3: 130.000

+ 150.000 (1 -

) = - 20.000 + 150.000

E4: 130.000

+ 145.000 (1 -

) = - 15.000 + 145.000

A continuación comparamos las estrategias por parejas. Recordemos que 0 y 1 y, por tanto, nuestro estudio se centrará en ese intervalo.

toma valores entre

E l frente a E2: - 25.000

+ 150.000 = - 10.000

+ 140.000;

= 0,67

Para valores d e entre 0 y 0,67 la estrategia con menos costes es E2, mientras que para valo­ res de entre 0,67 y 1, la estrategia con menor coste es El. E l frente a E3: - 25 .0 0 0

+ 150.000 = - 2 0 .0 0 0

+ 150.000

La estrategia E 1 supone menos costes sea cual sea el valor adoptado por . E l frente a E4: -2 5 .0 0 0

de

+ 150.000 = - 15.000

+ 145.000;

= 0 ,5 0

Para valores de entre 0 y 0,50 la estrategia con menor coste es E4, mientras que para valores entre 0,50 y 1, la estrategia con menos coste es El. E2 frente a E3: - 10.000

+ 140.000 = - 2 0 . 0 0 0

+ 150.000

La estrategia E2 siempre es la que posee menos coste. E2 frente a E4: - 10.000

+ 140.000 = - 15.000

+ 145.000

La estrategia E2 es siempre la que posee menos costes. E3 frente a E4: - 2 0 .0 0 0

+ 150.000 = - 15.000

La estrategia E4 es siempre la que posee menos costes.

+ 145.000


CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

85

En el Gráfico 5.2 representamos las funciones de costes de las distintas estrategias, y se obser­ va cómo la estrategia 2 es preferible a cualquier otra cuando el coeficiente de optimismo es infe­ rior a 0,67, siendo la estrategia 1 preferible cuando dicho coeficiente es superior a 0,67.

e ) Criterio de Savage: En el criterio de Savage se utiliza la matriz de pesares o de costes de oportunidad, que se refle­ ja en la Tabla 5.11. T aM a511 M atriz de pesares SUELOS ESTABLES

SUELOS CON GRANDES BOLOS

SUELOS INESTABLES

Rotación en seco

0

20.000

15000

Rotación en lodos

5.000

5.000

10.000

Rotación con entubación recuperable

201000

0

20.000

Pilotes realizados con cuchara y lotes

15 0 0 0

15000

0

ESTRATEGIAS

Como vemos, la estrategia que supone un coste de oportunidad más bajo es la número 2 De los criterios empleados tres se decantan por la rotación en lodos, por lo que será este proce­ dimiento el idóneo para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón.


CAPÍTULO 6 PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA

6 l1

P laiificack k i en la on p resa Entendemos por planificación al proceso d e definir los objetivos de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlos y diseñar una serie de planes para coordinar la actividades (Robbins y Decenzo, 2002). En el Capítulo 3 se tratan los objetivos empresariales como puntos d e referencia hacia los que enca­ minar los esfuerzos de la organización. Por su parte, el Capítulo 4 presenta la estrategia empresarial como forma de articular los recursos para alcanzar dichos objetivos. En este apartado verem os cómo la estrategia queda formalizada a través del proceso de planificación en una serie de planes d e aplica­ ción práctica. La planificación antecede al resto de funciones directivas (organización, dirección y control). Una vez que se ha clarificado qué objetivos y cómo (plan) se quieren lograr, se está en condiciones de orga­ nizar y dirigir los recursos disponibles, y se posibilita el control. La misma categorización que adm iten los objetivos (desde los más globales a los más concretos) se puede establecer paralelamente para los planes, de m anera que para alcanzar un objetivo corpo­ rativo se implementará un plan estratégico o a largo plazo; para los objetivos intermedios, planes tácticos o a m edio plazo; y para los objetivos de menor alcance y extensión, planes operativos o a corto plazo. Así, medios y fines (planes y objetivos) pueden considerarse como dos caras de una misma mone­ da. De este modo, la empresa descrita, de la cima a la base, es una pirámide de medios, en tanto que en sentido contrario lo es d e objetivos (Cuervo e t al., 2005). Es importante señalar que este doble eje vertebrador constituye un canal de comunicación fundamental dentro de la organización. Así, a través del establecimiento de objetivos, los niveles inferiores conocen qué se espera de ellos desde los nive­ les superiores y, a través del control facilitado por la planificación, los directivos pueden saber cómo están desarrollando su actividad los niveles inferiores. Vemos, pues, que la planificación dentro de las organizaciones se presenta como una condición indispensable para su correcto funcionamiento. Recordando a Séneca: «no hay viento favorable para el que no sabe adónde va».


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Entre las ventajas que aporta la planificación, podemos citar: — Marca una dirección que seguir: cada miembro de la organización tiene claro qué se espera de él y hacia dónde debe enfocar su esfuerzo, incluso en momentos de turbulencia. — Mejora la forma de protegerse contra las amenazas y permite aprovechar las oportunidades, ya que los directivos que planifican y controlan la evolución de dicha planificación deben estar continuamente vigilando el entorno, lo que les posibilita anticiparse a los cambios. — Permite utilizar los recursos disponibles de la manera más eficiente posible, al proporcionar una perspectiva global de qué queremos conseguir, con qué recursos contamos para ello y cómo los vamos a aplicar. — Posibilita el control, ya que proporciona un patrón con el cual detectar si se producen desvia­ ciones y, de este modo, definir acciones para corregirlas. Por supuesto, durante el proceso de planificación se deberán tener en cuenta las características que deben cumplir los objetivos para que sean eficaces, expuestas en el Capítulo 3.

&1.1 Tipas de p b n es Existen varios criterios a la hora de clasificar los planes (Cuervo e t al., 2005): a) Temporalidad • Largo plazo: cuando abarcan un horizonte temporal de 3-5 años. • Medio plazo: con duración aproximada de 1 a 3 años. • Corto plazo: de duración inferior a un año. b) Amplitud del enfoque • Corporativos o estratégicos: que definen las líneas maestras de la organización como un todo. • Tácticos: a nivel de unidad de negocio, detallando los anteriores. • Operativos: a nivel de departamento o individuo, con un nivel mayor de detalle. c) Frecuencia de utilización • Permanentes: utilizados para afrontar situaciones recurrentes. • De uso único: aplicables a una situación particular o a un periodo d e tiempo, tras el cual desa­ parecen o se modifican. Dentro de los planes permanentes podemos encontrar: — Políticas: son directrices generales para la toma de decisiones. Sirven para evitar análisis repe­ titivos y para aplicar criterios uniformes. Admiten cierto grado d e discrecionalidad siempre que se contribuya a los objetivos de la organización. Generalmente emanan de los niveles superio­ res. Algunos ejemplos de políticas podrían ser: utilizar preferentemente proveedores nacionales o emplear únicamente a personas con titulación universitaria. — Procedimientos: son directrices concretas para realizar una determinada acción. Dado que se especifica una secuencia d e acciones, el margen de discrecionalidad es bastante reducido. Ejemplos de esto son los procedimientos establecidos para hacer un pedido a un proveedor o para contratar a un nuevo trabajador.


CAPITULO 6 Planificación y control e n la e m p re sa

89

— Reglas: indican cómo se debe actuar en una situación determinada, no admitiendo interpreta­ ción. Algunas reglas son realizar un nuevo pedido cuando el stock baje de 100 unidades o que el porcentaje de trabajadores con contrato temporal no supere el 2 5 % del total de la plantilla. Por su parte, como planes de uso único encontramos: — Programas: son un conjunto de acciones de estructura más compleja que un procedimiento. Los programas se podrían considerar como una planificación en pequeño, con sus propios objetivos, plazos, recursos y planes. El plan para implantar un sistema de calidad en una empresa o para rea­ lizar el cambio de plataforma tecnológica de una entidad financiera son ejemplos de programas. — Presupuestos: son la traducción numérica d e los resultados esperados, permitiendo un fácil seguimiento. Ejemplos: el presupuesto de gasto para una campaña publicitaria o la previsión de ventas de una tienda recién inaugurada.

6 l1 .2 E tap as d e lp ro ceso d e p ta n ifíc a d ó n El proceso de planificación debe realizarse d e manera secuencial siguiendo una serie d e etapas. Este proceso no es más que una variación del proceso general de tom a de decisiones racional, siendo en es­ te caso el problema por resolver la consecución del objetivo u objetivos establecidos. Las fases que generalmente se reconocen en este proceso son (Koontz y Weihrich, 2009): 1. Establecimiento de los objetivos: se realizará tanto en e l ámbito global de la empresa como para los niveles inferiores. El esfuerzo de todos los miembros de la organización se orientará a la consecución de estas metas. 2. Determinación de las premisas: supone reflexionar sobre las circunstancias en las que se van a tener que desenvolver los planes realizados. Habrá que tener en cuenta tanto e l entorno exter­ no (por ejemplo, la situación del mercado, la actitud de los competidores...) como el interno (estructura organizativa, planes anteriores...). Es importante que todos los directivos que par­ ticipan en la planificación asum an las mismas premisas, ya que así se conseguirá una planifi­ cación coordinada desde el punto de vista corporativo. 3. Determinación d e cursos de acción alternativos: en esta fase se buscan alternativas sobre cómo se podrían alcanzar los objetivos marcados teniendo en cuenta las restricciones encontradas. Lo principal en esta etapa es la creatividad, ya que no siem pre las mejores alternativas son las más evidentes. A veces, la dificultad no se presenta tanto en encontrar alternativas como en selec­ cionar un número d e ellas que pueda ser manejado por la racionalidad limitada del hombre. 4. Evaluación de cursos de acción alternativos: una vez determinadas varias alternativas, habrá que expresarlas en términos cuantitativos para poder evaluarlas. Habrá que considerar sus ven­ tajas e inconvenientes, costes y posibles beneficios, siem pre teniendo presentes los objetivos que se pretenden conseguir. 5. Elección de un curso de acción: en esta fase se elige la mejor alternativa. Nunca se tiene toda la información deseable para tom ar una decisión pero, sin embargo, hay que tomarla. A veces se dan determinadas presiones sobre las decisiones que provocan que la alternativa elegida finalmente no sea la que de manera racional se hubiera escogido. 6. Formulación de los planes derivados: para completar la planificación, normalmente es necesa­ rio elaborar planes complementarios que apoyen al plan principal. Estos planes se realizarán en los niveles inferiores, es decir, en e l ámbito de unidad d e negocio o de departamento, pero en todo caso alineados con el plan estratégico. 7. Presupuestación: supone cuantificar los planes elaborando presupuestos, que servirán para controlar la evolución de la puesta en marcha de los planes.


9 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

El hecho de haber completado el proceso de planificación (haber establecido objetivos, definido la estrategia y especificado los planes) no garantiza por sí mismo, aunque desde luego ayuda, que se vayan a alcanzar las metas de la organización. Se requiere un proceso continuo de feedback que per­ mita evaluar el desarrollo de los planes, detectar posibles desviaciones y, en su caso, tom ar las medi­ das oportunas, que pueden incluir el rehacer alguna de las etapas de la planificación. Todo esto constituye el proceso de control.

(L2 C ontrol m ía e n e r e n El control representa la última etapa del proceso directivo (planificación-organización-dirección-control). Es el encargado de vigilar que las actividades se están haciendo como estaba previsto que se hicieran y, en última instancia, que se están alcanzando los objetivos que se pretendían. Podemos definir, por tanto, el control como un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento d e las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado, corrigiendo cualquier desviación relevante que se produzca (Iborra e t al., 2007). Vemos, pues, que existe una relación muy importante entre planificación y control: no puede haber control sin una planificación previa, y no es posible garantizar el éxito d e una planificación si no se realiza un control. Para que el control sea efectivo debe presentar una serie de características (Cuervo e t al., 2005): • Claridad y simplicidad, para que sea comprendido tanto por los ejecutantes de la tarea como por los evaluadores de los resultados. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial. • Adaptabilidad, debe ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes, no debiendo limitar la actividad de la organización. • Eficacia (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (justificar su coste) y oportuni­ dad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento). • Continuidad, aunque en determinadas actividades puede ser suficiente realizar el control en mo­ mentos determinados. • Adecuación (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización. • Enfoque sobre aspectos estratégicos, es decir, el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las conse­ cuencias más graves. No podemos evitar mencionar que en numerosas ocasiones el control es percibido como algo negati­ vo, sobre todo por parte de los individuos que son controlados, debido a las repercusiones negativas que sobre ellos puede tener la detección de desviaciones. Sin embargo, el control bien entendido no es más que una herramienta que ayuda a la consecución de los objetivos de la empresa a través de la evaluación de las acciones que se están ejecutando y el establecimiento de medidas correctoras cuando sea necesario.

6.2.1 Fases ddproceso d ecen tó ! El proceso de control presenta una evolución lógica a través de tres etapas. En todo caso, partimos de la idea de que en e l proceso de planificación ya se han establecido los objetivos que hay que conseguir y los planes para lograrlos.


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Las cuatro fases del proceso de control son: 1. Establecimiento de estándares, es decir, la traducción del objetivo en algo específico y medible. 2. Medición de los resultados reales, siendo lo ideal poder encontrar un método de medición fia­ ble y económico. 3. Comparación de los resultados reales con los estándares, que debería realizarse periódicamen­ te para poder detectar las desviaciones cuanto antes y no únicamente al final del proceso. No todas las desviaciones deben ser comunicadas, sino solamente aquellas que se salgan del mar­ gen de tolerancia establecido. 4. Corrección de las desviaciones, que pueden encontrarse tanto por encima como por debajo de los estándares, es decir, se ha podido ser demasiado o demasiado poco exigente a la hora de definir los estándares. Esto es, una desviación positiva también podría ser objeto de atención al haberse definido un estándar demasiado bajo. Es importante señalar que el proceso de control no se limita a evaluar y corregir la puesta en prác­ tica de la planificación. Si las desviaciones son muy grandes, se puede plantear la posibilidad de revi­ sar los planes establecidos. Incluso se podría pensar en cuestionar la viabilidad de los objetivos. Por ejemplo, si se establece que un obrero de la construcción realice una determinada tarea en una hora y ninguno de los cinco trabajadores de la em presa consigue realizarla en menos de dos, nos debemos plantear en primer lugar s i se está aplicando un procedimiento correcto y si se dispone de los medios necesarios, y en segundo lugar si esa pretensión es realista.

6.2.2 Tipas de control El control se puede clasificar atendiendo a diversos criterios, como, por ejemplo, el ámbito de control de referencia (toda la organización, un departamento o un individuo) o la periodicidad con la que se lleva a cabo el control (constante, periódico u ocasional). No obstante, la clasificación más interesante es la basada en el momento en que se produce e l con­ trol, según la cual podemos distinguir: — Control preventivo o a p río rí: intenta anticiparse a las desviaciones, detectando qué problemas pueden producirse y adoptando las medidas oportunas para que no lleguen a materializarse. Un ejemplo sería el de un cocinero que antes de elaborar un plato comprueba que los ingredientes se encuentren en buen estado, o el cuidado preventivo que consiste en realizar el mantenimien­ to de los equipos antes de que se produzca una avería y cada poco tiempo para evitar que ésta suceda. — Control interactivo o concurrente: se realiza en paralelo con el proceso que se está controlando, y si son necesarias medidas correctoras también se aplican al instante. Siguiendo con el símil culinario, podríamos pensar en el momento en que se realiza una pequeña cata para determinar si el plato necesita más sal, en caso afirmativo se añade. No obstante, hay que decir que en muchas ocasiones es difícil poner en práctica este tipo de control. La cuestión es que, aunque se pueda detectar rápidamente la existencia de una desviación, quizás no sea tan rápido detectar su origen, y mucho menos implementar una medida correctora. Pensemos, por ejemplo, en un pilo­ to de fórmula uno que durante la carrera va observando la temperatura de su vehículo. En poco tiempo puede detectar un aumento brusco de esta, pero se puede tardar bastante en localizar si esto se debe a un problema de los neumáticos, del motor o de otro tipo, y en repararlo. — Control correctivo o a posteríorí: es e l que se produce una vez finalizada la tarea que se debe controlar y que, por tanto, no permite establecer medidas correctoras para esa ocasión, sino en


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todo caso para las siguientes y para fijar los objetivos en un nuevo proceso de planificación. Sería el caso de nuestro cocinero cuando pregunta al cliente por el plato que acaba d e degustar. Si expresa alguna una opinión negativa o sugerencia, lo más que podrá hacer será tomar nota y modificar la receta para la siguiente ocasión.

C A SO S C aso p ro p u esto f t l El padre y el tío de Jerónimo Aguaviva llevaban más de 15 años realizando instalaciones de riego por goteo en explotaciones agrícolas de toda la provincia. Poseían una nave en el polígono indus­ trial que servía a la vez de alm acén y de tienda de venta al por menor, y que atendida por un em ­ pleado, ya que ellos pasaban casi todo el día en el campo. A Jerónimo aún le faltaban dos años para term inar su Grado en Administración y Dirección de Empresas cuando su padre sufrió un infarto. Aunque consiguió recuperarse, dado su delicado esta­ do de salud, decidió retirarse del negocio. En ese momento, Jerónimo tuvo que pensar si se incor­ poraba a la empresa o dejaba que siguiera su curso, que previsiblemente sería e l cierre dentro de unos años, cuando su tío también se jubilara. Armándose de valor, decidió intentarlo. Tuvieron que reorganizar su forma de trabajar, de m anera que el em pleado que tenían pasó a ayudar a su tío con las instalaciones y Jerónim o atendía la tienda por las mañanas y asistía a la facultad por las tardes. Fueron dos años de mucho esfuerzo, aunque durante el invierno había m uy poco volum en de negocio en la tienda y pudo sacar tiem po para estudiar mientras esta­ b a allí. Pasaron los dos años y Jerónimo consiguió graduarse. La empresa de momento iba marchan­ do, pero él se sentía intranquilo. Sabía que tarde o temprano su tío también se retiraría y que él no podría reemplazarlo, pues no tenía ni los conocimientos ni la experiencia necesaria para realizar las instalaciones. Además, existían varias empresas de gran tamaño con las que cada día era más difícil competir. Por otra parte, el volumen de ventas en la tienda iba descendiendo año tras año, pues m uy pocos clientes se desplazaban desde e l centro de la ciudad hasta el polígono industrial para comprar unos metros de manguera de riego o un temporizador. El último día, antes d e las vacaciones d e verano, haciendo un poco de balance de la situación, llegó a la conclusión de que la empresa estaba navegando sin rumbo, a merced de los aconteci­ mientos. No era cuestión de sentarse a esperar a que un día se materializaran las amenazas que aso­ maban por el horizonte. Cayó en la cuenta de que, hasta ese momento, se había limitado a mantener la línea que había heredado de su padre y su tío, sin plantearse cuáles eran realmente los objetivos de la empresa ni qué se debía hacer para conseguirlos. Decidió madurar estas ideas durante las vacaciones, y a la vuelta tom ó varias determinaciones. En primer lugar, decidió que cuando faltara su tío la empresa dejaría de realizar trabajos de insta­ lación de riego y que se concentraría en la distribución comercial. Además, había observado cómo en los últimos años se habían construido numerosas casas de campo con piscina y pensó enfocar el negocio hacia ese segmento de compradores de renta media-alta. Alquiló un local céntrico y, tras contratar a dos empleados más, abrió una tienda de equi­ pamiento d e piscinas. En ella se ofrecerían todo tipo de productos, desde pastillas de cloro hasta


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medidores de pH, desde lonas para cubrirlas en invierno hasta materiales cerámicos decorativos. Además, se contactó con varias empresas de jardinería para hacerse promoción recíproca, de manera que, en ocasiones, un mismo cliente contrataba a la vez el mantenimiento de la piscina y del jardín. Otra de las medidas que tomó fue reflejar por escrito cómo debería funcionar la empresa, pa­ ra lo cual escribió una especie de manual. Una vez terminado, lo entregó a sus empleados para que lo leyeran. Uno de ellos quiso darle una primera ojeada, y para ello fue pasando hojas hacia de­ lante y hacia atrás y leyendo párrafos a l azar: Lo primero que leyó fue: «Se podrán realizar des­ cuentos a los mejores clientes, pero en ningún caso el margen de venta de los productos será inferior a un 5 %». En otro apartado se hablaba de aprovechar Internet como canal de distribución, por lo que se planteaba la necesidad de poner en marcha una página web con tienda virtual. Se especificaba, entre otras cosas, que debería estar funcionando en el plazo de tres meses y que ten­ dría una dotación inicial de 1.000 euros anuales, así como orientaciones sobre su filosofía y dise­ ño. También se especificaba que pasados tres años debería revisarse completamente. En las primeras páginas leyó que había que intentar vender un servicio integral a los clientes, desaconse­ jando e l centrarse en pequeñas ventas aisladas individuales, e intentar fidelizarlos. En la parte final vio una serie de tablas con predicciones sobre los ingresos y gastos que se estimaban que tendría la tienda durante los próximos cinco años. Por último, leyó los pasos que había que seguir a la hora de prestar el servicio de mantenimiento, estos son: — — — —

Tomar los datos del cliente y de su instalación para elaborar un presupuesto. Presentar el presupuesto al cliente y, en caso de aceptarse, cobrarle el 10%. Desplazarse al domicilio del cliente y tom ar una muestra de agua. Enviar la muestra al laboratorio y, con los resultados, elaborar la combinación de produc­ tos más adecuada. — Servir los productos al cliente y recomendarle otros productos de la tienda que le pudieran interesar. Ahora solo queda esperar ver cómo evoluciona la empresa después de los cambios introduci­ dos por Jerónimo.

Cuestiones 1. Cuando Jerónimo decide revisar e l rumbo de la em presa realmente ha seguido un proceso de planificación. ¿Q ué etapas se identifican en el caso? ¿S e ha omitido alguna? 2. El empleado que hojea el manual se va encontrando con distintos tipos de planes. ¿Sabría decir cuál corresponde a cada ejem plo?

Resolución propuesta 1. En la vida real no siem pre se da un proceso de planificación tan estructurado como el teóri­ co. No obstante, en este caso se pueden apreciar, con mayor o m enor facilidad, las siguien­ tes etapas: a ) Establecimiento de objetivos: se produce cuando Jerónimo decide abandonar las instala­ ciones d e riego por goteo y centrarse en la venta de productos para piscinas. b) Determinación de las premisas: podemos incluir el hecho de que se haya considerado la pérdida del know-how que se producirá cuando su tío se jubile y la evolución observada de la construcción de viviendas con piscina.


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c) Elección de un curso de acción: por ejemplo, cuando se decide abrir la tienda nueva. d ) Formulación de planes derivados: cuando se redacta el procedimiento para prestar e l servi­ cio de mantenimiento. e) Presupuestación: cuando Jerónim o hace una estim ación d e los ingresos y gastos d e la tienda. Como vemos, en la planificación ha faltado la exploración d e alternativas y su cuantificación. Tal vez, antes de decantarse por la idea de abandonar el negocio de las instalaciones y abrir la tienda nueva debería haber considerado otras opciones. Por ejemplo, se podría haber planteado contratar a trabajadores que suplieran el trabajo de su tío y crecer en estructura para poder competir con las empresas más fuertes. Otra posibilidad habría sido dejar las instalacio­ nes para vender material de riego al por mayor a otras empresas instaladoras. 2. Con respecto a no rebajar el margen de venta por debajo de un 5 % es un ejem plo de regla. Su aplicación es continuada en el tiempo y no admite interpretación por parte del empleado. El apartado sobre el desarrolo de la página ^ ¿ c o n s titu y e un programa, ya que especifica tiempos, recursos, etc. Su duración sería limitada, en este caso tres años (plan de un solo uso), pasado los cuales habría que revisarlo. Cuando se aconseja vender un servicio integral a los clientes, se está enunciando una polí­ tica. Se trata de un criterio orientativo general, pero no taxativo: no deja de atender a clientes con compras de pequeña cuantía, pero trata de volcarse en aquellos que pueden adquirir varios tipos de productos y además de manera recurrente. Las tablas con datos cuantificados son presupuestos. En este caso, tendrán una vigencia de cinco años. Servirán de base para e l control, ya que al ser comparados con la realidad se podrá detectar si todo marcha según lo previsto o si existe alguna desviación. Para terminar, los pasos para prestar el servicio de mantenimiento son un ejem plo de pro­ cedimiento. Aquí sí se permite cierta libertad en su aplicación por parte del empleado, por ejemplo, para decidir el momento de la visita al cliente.

C aso p ro p u esto & 2 Había pasado ya más de un año desde que Jerónimo Aguaviva se decidió a abrir la tienda nueva con equipamiento para piscinas. Su padre acababa de volver de uno d e los muchos viajes que hizo tras retirarse y se iban a reunir para que le entregara algunos regalos traídos desde Asturias. M ientras disfrutaban de un espléndido café, se pusieron a l día sobre diversas cuestiones. Uno d e los principales tem as de la conversación, como no, fue el funcionamiento de la tienda. Jeróni­ mo estaba contento de que el negocio hubiera superado el cambio de enfoque, pero tam bién era consciente de que se podían mejorar varios aspectos. Una de las grandes líneas que había intentado trazar para el negocio era intentar que sus clien­ tes no se limitaran a pequeñas compras aisladas, sino que fueran repetitivas e incluyeran la mayor variedad de productos posibles (venta cruzada). Aunque a lo largo de este año había conocido a varios clientes que frecuentaban con cierta asiduidad la tienda, la verdad es que no sabría de­ cir el volumen real de compras que habían efectuado, pues, a veces, solo se limitaban a solicitar información sobre algún producto o a consultar su precio. Otro de sus frentes de batalla había sido la puesta en marcha de la página web Tras varios retra­ sos, debidos a la falta d e personal suficiente en la empresa encargada del diseño, tuvo que tomar la decisión de contratar a otra empresa, aunque le supusiera un coste adicional de 300 euros. La nueva empresa, además de la creación y mantenimiento de páginas webs, tenía una sección espe­


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cializada en el control de presencia y, por ello, también les encargó un dispositivo para controlar el número de personas que entraban en la tienda a diario. El procedimiento para la prestación del servicio de mantenimiento había funcionado muy bien en general. Sin embargo, había recibido algunas quejas de los clientes al tener que desembolsar por anticipado el 10% del presupuesto. Efectivamente, comprobó que las empresas de la compe­ tencia no requerían este pago a cuenta. No obstante, no quería tener que asumir las posibles pérdi­ das en caso de que el cliente finalmente no realizara la compra (para ese momento ya habría incurrido en gastos por el desplazamiento y por el análisis del laboratorio). Decidió adoptar una postura intermedia, y modificó el procedimiento, de manera que e l anticipo se exigiera solo en pedidos superiores a 3 0 0 euros. Uno de los aspectos que mejor había funcionado era la revisión periódica de los presupuestos. S e había comprometido con su asesor contable a tener una reunión cada trim estre para comentar los resultados del periodo. Jerónimo consideraba que la empresa marchaba bien si cada trimestre obtenía unos beneficios de al menos 6 .0 0 0 euros. Como resultado del seguimiento del presupues­ to, se habían atajado partidas de gasto que habían crecido más de lo debido y se habían puesto en marcha medidas correctoras para revitalizar los ingresos cuando estos habían decaído. Al final del ejercicio se llevó una desagradable sorpresa respecto a los márgenes de venta. En el sistem a informático se iban almacenando todos los datos de facturación. Consultó un listado que relacionaba el precio de compra con el precio de venta de cada producto, y detectó que, en oca­ siones, los empleados no habían respetado el porcentaje mínimo establecido en el 5% . En princi­ pio esto no se debía a una mala fe por su parte, sino más bien a una falta de cuidado, pues, en ocasiones, realizaban rebajas hasta cobrar importes redondos o intentaban igualar el precio ofreci­ do por la competencia sin reparar en cuál era el margen que realmente estaban obteniendo en esa venta. A pesar de los inconvenientes presentados, padre e hijo estuvieron de acuerdo en que toda acti­ vidad empresarial tiene sus riesgos y sus dificultades. Tras la conversación con su padre, Jerónimo decidió darse un nuevo impulso e intentar acabar con las deficiencias que habían detectado.

Cuestiones 1. Respecto a las características del control efectivo, ¿cuál destacaría en relación con el cam­ bio de criterio sobre cobrar un 10% del presupuesto por anticipado? ¿Y en relación con el conteo del número de clientes que entran en la tienda? 2. El proceso de control consta de cuatro fases: establecimiento de estándares, medición, compa­ ración y correción. ¿Sería capaz de citar ejemplos de cada etapa extraídos de este caso? 3. Una de las cuestiones que Jerónimo tiene pendiente es poder controlar en qué medida se está aplicando la política de fidelización de los clientes para que realicen compras recurrentes. ¿Q ué le aconsejaría en este aspecto? 4. Gracias al control establecido sobre los márgenes de venta, Jerónimo detectó una desviación, pero ya era tarde para corregirla. ¿Q ué tipo de control ha aplicado en este caso? Proponga ejemplos sobre otros tipos de control que se podrían haber utilizado.

Resohickki propuesta 1. Una de las características que debe presentar el control es la adaptabilidad. En efecto, el con­ trol no se puede limitar a realizar mecánicamente mediciones y comparaciones, sino que debe perseguir garantizar que los planes establecidos se cumplen. Pero si se manifiestan desviacio­ nes relevantes, puede ser necesario cuestionar los planes establecidos e incluso los objetivos marcados. Es e l caso del cobro del anticipo, aunque se estaba realizando correctamente por los


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empleados según lo indicado, se vio que se estaban generando quejas por parte d e los clientes. Una vez estudiado el asunto, se decidió modificar el procedimiento. Otro de los requisitos del control efectivo es el enfoque sobre aspectos clave o estratégicos. El contador del número de clientes que entran en la tienda en principio no es negativo, pero no aporta mucho, pues e l tránsito de personas no es un aspecto clave para la tienda, como lo po­ dría ser, por ejemplo, para un cine. A veces se tiende a establecer controles sobre las magnitu­ des más fáciles de medir, no sobre las más importantes. 2. S e presenta un ejem plo de establecimiento d e estándares al fijar 6.000 euros trim estrales de beneficio como referencia para considerar si la trayectoria de la empresa es adecuada. Como ejemplo de la fase de medición podemos citar la información que va quedando en el sistema informático sobre los datos de las facturas, y la medición del número de personas que entran en la tienda (aunque en principio no sea muy relevante). L a fase de comparación con los estándares se muestra en e l listado que compara el precio de compra con el precio de venta para calcular el margen. Otro ejemplo sería el seguimiento trimestral que se realiza del presupuesto. Por último, se han establecido varias medidas correctoras. Una d e ellas ha sido la modifi­ cación del procedimiento de contratación con los clientes, pasando a requerir el pago a cuenta únicamente en las compras superiores a un determinado importe. Otra medida correctora ha sido el cambio de empresa encargada de la página web, una vez que no se estaban cumpliendo los plazos establecidos. 3. Gran parte del problema proviene de que al fijar dicha política no se especificaron claramente los estándares, es decir, los elementos específicos y medibles para poder determinar su grado de cumplimiento. Algunas acciones en las que se podría pensar en la primera etapa del proceso d e control (establecimiento de estándares) son: — Intentar que cada cliente haga unas compras anuales de al menos 100 euros. A los que no alcancen esa cantidad se le puede realizar algún tipo d e oferta personalizada. — Dividir el catálogo de productos en categorías, por ejemplo, en productos de manteni­ miento, productos de ocio y productos decorativos, y controlar que todos los clientes adquieran al menos un producto de cada categoría. 4. El control aplicado ha sido correctivo o a posteriorí. Efectivamente, uno de sus inconvenien­ tes es que cuando se detectan las desviaciones el daño y a está hecho. En este caso habría sido más efectivo otro tipo de control. Por ejemplo, se podría haber establecido un control concurrente indicando al sistema informático que avisara al em plea­ do, en el m om ento de em itir la factura, de que no se estaba respetando el 5 % d e margen. Aún así, el control más deseable es el preventivo o a p río rí. Para ello se podría implantar este aviso, no en el momento de emitir la factura, sino al elaborar el presupuesto inicial.


CAPÍTULO 7 ORGANIZACIÓN

7.1 I i Ji M JU

vi i

La palabra organización presenta distintos significados. Un primer significado alude a la organización como sujeto o entidad a la que se hace referencia. Un segundo significado está relacionado con la acción inherente a la función de organizar, esto es, con la combinación de recursos físicos y humanos para conseguir un determinado fin. Por último, la palabra organización tam bién hace referencia a la teoría o a l conocimiento científico que explica los dos significados anteriores (Bueno, 2007, p. 26). A partir de estos tres significados es posible establecer el siguiente silogism o1 (Bueno, 2007): «La em presa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo a los principios de la organiza­ ción». En este silogismo se hace alusión a que la em presa es una entidad o institución que pone en práctica la función de organizar, combinando diferentes recursos para conseguir sus objetivos según los principios que se establecen en los distintos planteamientos teóricos existentes o teoría de la orga­ nización. En este capítulo abordamos precisamente el diseño organizativo que permite la acción o función de organizar. Formalmente, el diseño organizativo puede ser definido como «la disciplina que se ocupa de la generación y el cambio de la estructura de una organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la implantación de la estrategia elegida y se consigan los objetivos formulados para el conjunto de la organización» (García-Tenorio e t al., 2007, p. 114). En esta definición se introduce e l concepto estructura organizativa como eje principal sobre el cual se agrupan y ordenan los recur­ sos. Esto es así porque, lógicamente, no existe una única forma de ordenación posible de los recursos, pero sí es totalmente necesario dotar a la empresa de una estructura estable que se mantenga en el tiem­ po y permita la diferenciación e integración de las actividades y que, a semejanza de la estructura de un edificio, permita agrupar los recursos de una forma sólida y coherente para conseguir los fines per­ seguidos. Al igual que la estructura de un edificio necesita pilares y vigas de carga que son difíciles de modificar, y que soportan el peso del edificio y permiten equilibrar todas las tensiones, la organización necesita un diseño organizativo o estructura que fije la jerarquía (autoridad y responsabilidad) entre

1 Un silogismo es un argumento que se compone de tres proposiciones, la última de las cuales se deduce necesa­ riamente de las otras dos.


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sus miembros, e l alcance del control y la centralización o descentralización de la tom a de decisiones. Precisamente, estos tres elementos son con frecuencia reconocidos como las principales dimensiones estructurales: 1) jerarquía o puesto que tiene asociado un determinado nivel de responsabilidad y auto­ ridad sobre otros miembros subordinados de la organización; 2 ) alcance del control o número de subordinados que dependen de una persona concreta que actúa como supervisor, y 3) centralización o descentralización de la tom a de decisiones, siendo una estructura m uy centralizada cuando la tom a de decisiones se realiza solo en determinados niveles jerárquicos de una organización, generalmente en los niveles más altos de la jerarquía, y descentralizada cuando la tom a de decisiones se diluye a través de toda la organización. En el diseño organizativo o diseño de la estructura organizativa son parámetros fundamentales la diferenciación e integración de actividades. Es decir, al diseñar una estructura organizativa se persigue conseguir un determinado nivel de diferenciación entre las actividades que se realizan, por ejemplo, configurando la estructura con base en unidades autónomas o departamentos a partir de distintos cri­ terios (funcionales, territoriales, de productos o de procesos), pero al mismo tiempo también se persi­ gue que estas unidades autónomas no permanezcan aisladas unas de otras, sino que interactúen entre sí mediante mecanismos d e integración. Dependiendo de los niveles de diferenciación e integración requeridos, así será el tipo de estructura organizativa que se diseñe o seleccione. En toda estructura organizativa es posible distinguir entre la organización formal, u ordenación de los elementos disponibles en tom o a una estructura estable que se construye de forma consciente y deliberada por parte de la dirección de la empresa para cumplir los objetivos d e esta, y la organización informal que recoge las relaciones no previstas por la dirección y que surgen de forma espontánea y no controlada entre los miembros de la organización, fruto de la relación social que se establece entre los individuos. En los siguientes epígrafes abordamos esta naturaleza dual de la estructura.

7 .2 O rganización form al Los directivos de las empresas, dependiendo de los objetivos que persigan, diseñarán una estructura organizativa concreta, con un nivel de diferenciación de actividades determinado que se traducirá en la creación de departamentos en los cuales existirán distintos puestos de trabajo jerárquicam ente ordena­ dos, y con un determinado nivel de integración de actividades, concretado en la creación de mecanismos d e coordinación entre los departamentos. El resultado de este diseño es e l de una estructura premedi­ tada y construida de forma consciente y deliberada, que constituye la organización formal. Aunque el resultado de este diseño formal, por parte de los directivos, puede ser m uy dispar, existen componen­ tes comunes que se reconocen en todas las estructuras y tipos de estructuras que se presentan con mucha frecuencia, tanto en su versión más básica, en una sola organización, como en versiones com­ plejas que implican múltiples organizaciones, y que han sido tipificadas con base en modelos.

7.2.1 Conponenáes déla estm cAira atgm h atíva form al Una d e las aportaciones más relevantes a la hora de identificar los componentes típicos que se encuen­ tran presentes en una estructura organizativa se debe a Mintzberg (1 9 8 4 ) que identifica, a pesar de la diversidad que se puede dar en las organizaciones, ciertos componentes básicos en toda estructura for­ mal vinculados con el papel que desempeñan las distintas personas que conforman la organización. Estos componentes se recogen en la Figura 7.1 y se describen a continuación (Mintzberg, 1984). Á p ice estratégico: se corresponde con la alta dirección, que se encarga de la toma de decisiones estratégicas o a largo plazo, y es responsable de la formulación y cumplimiento de los objetivos glo-


CAPITULO 7 O rganización

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Figura 7.1 C om ponentes d e h estractura organizativa formal

Fuente: M in tzb erg (1 9 8 4 , p. 4 5 ).

bales de la empresa. Se sitúa en la cúspide de la organización y las personas que lo integran asumen una responsabilidad global respecto a la empresa. L inea interm edia: se corresponde con el personal ejecutivo de línea, mandos intermedios o direc­ ción intermedia que vincula las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que tienen que ver con los niveles más bajos de la estructura. Incluye, generalmente, a los directo­ res funcionales que toman decisiones tácticas y a los jefes que supervisan directamente a trabajadores de base. N ú d eo d eo p era á o o es: formado por los empleados o personal técnico y trabajadores directamen­ te relacionado con la actividad principal d e la empresa. El núcleo de operaciones también incluye los centros operativos de la empresa. Tem oesÉrudura: formada por un conjunto de especialistas o expertos en las distintas funciones de dirección y de la actividad económica de la empresa que actúan como analistas que planifican, dise­ ñan y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros empleados y también los adiestran para que puedan realizar sus funciones eficazmente, aunque no participan directamente en la realización de estos. En síntesis, podemos decir que estudian y reforman los modos de estandarizar y regular el comporta­ miento d e la organización. S ta ff de apoyo: está constituido por personal de asesorarmento y apoyo a la dirección y a los direc­ tivos intermedios y de línea o personal ejecutivo. Se conforma como unidades especializadas de na­ turaleza muy variada que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya función primordial es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado (por ejemplo, la asesoría jurídica, la gestión de los recursos humanos, etc.). A menudo


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e l sta ff d e apoyo está integrado por otras empresas contratadas para realizar actividades específicas extemalizadas. Dependiendo del tamaño de estas partes básicas de la organización, podremos obtener distintas fisonomías de empresas. Así, por ejemplo, una em presa con una línea intermedia m uy amplía, que per­ mita la centralización de las decisiones, presenta una fisonomía alargada; mientras que una empresa con una línea intermedia muy corta, y un gran núcleo de operaciones, presenta una fisonomía achata­ d a y es típica de empresas descentralizadas en las que el núcleo de operaciones funciona de forma muy autónoma.

7.2.2 F onnas esku eh tra ks básicas m una a g m b a ckín Fundamentalmente, se pueden distinguir cuatro estructuras básicas: 1) simple; 2) funcional; 3 ) divi­ sional, y 4) matricial. A continuación pasamos a describir cada una de ellas: 1 ) E structura sin g le : está compuesta por la dirección y un grupo de trabajadores y, debido a su simplicidad, puede ser considerada como la falta de estructura o, en otras palabras, se caracteriza por la no definición d e agrupaciones básicas (García-Tenorio e t al., 2007, p. 129). Es el tipo de organiza­ ción de muchas empresas pequeñas, donde la dirección coincide con la propiedad, y la autoridad está en manos de una sola persona que, generalmente, es el empresario. Su característica más notable es que tiene bajos niveles de formalización (empleo de rutinas, procedimientos, etc.). Como ventajas de esta estructura es posible citar su simplicidad, control absoluto, flexibilidad y bajo coste de funciona­ miento. Como inconvenientes, podemos destacar que em presa y empresario pueden estar unidos, lo cual plantea problemas de perpetuación de la empresa; la asunción por parte del empresario de gran parte del riesgo de la actividad empresarial y la imposibilidad de especialización en las distintas fun­ ciones de la gestión empresarial. 2 ) E stru ctu ra funcional: consiste en realizar la ordenación de recursos teniendo en cuenta las distintas labores que tienen lugar en la empresa, tales como la función de producción, comercial o de marketing, la función financiera o la función de gestión de recursos humanos; es decir, la ordenación se produce en base a los inputsde la actividad de la empresa (véase Figura 7.2). Esta ordenación hace que las diferentes funciones se complementen y ninguna de ellas pueda existir independientemente del resto. Es el tipo de organización típica d e empresas que fabrican un producto o una gama d e productos relativamente pequeña y no diversificada. Es adecuada para organizaciones en crecimiento o maduras con un elevado volumen de producción y entornos estables (Val, 1997). Como ventajas es posible des­ tacar la obtención de elevados niveles de eficiencia, por el grado de especialización alcanzado, y su comportamiento previsible y estándar (García-Tenorio e t al., 2007, p. 130). La especialización de las actividades permite emplear con eficiencia los recursos limitados, impulsar el perfeccionamiento de los directivos en cada área funcional y facilita la asignación de responsabilidades perfectamente deli­ mitadas. Su principal inconveniente radica en que cada departamento puede acabar guiándose en exclusiva por sus objetivos particulares y desatender los objetivos globales de la empresa. Además, la organización funcional fomenta la cooperación dentro de cada departamento, pero dificulta la coordi­ nación entre departamentos distintos, lo que restringe su flexibilidad o rapidez para adaptarse a los cambios del entorno. 3 ) E stru ctu ra d ivisional: este tipo de estructura se caracteriza por realizar agrupaciones o divi­ siones, con base en los outputs de la actividad de la empresa, como pueden ser los bienes o servicios producidos; o, también, los clientes, los mercados o las zonas geográficas. Cada una de las agrupacio­ nes resultantes es denominada división o unidad de negocio (business unit) y presenta un funciona­ miento autónomo, estando dotada de los recursos físicos y humanos necesarios para el desarrollo de su actividad. En este tipo de estructuras existe un órgano central (a veces denominado core) que se encarga de establecer las líneas generales de actuación de la corporación, mientras que cada división o


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unidad de negocio concreta esas líneas de acción en su ámbito de actuación (véase Figura 7.2). El core, u oficina central, tendrá más o menos competencias en función de la relación existente entre los nego­ cios de la empresa, de forma que a mayor interconexión entre las distintas actividades, mayor impor­ tancia tendrá esta dirección central. Este tipo de estructuras es típica en empresas de gran tamaño y diversificadas, o que atienden mercados dispares, con el fin de descentralizar y delegar responsabili­ dades. Como ventajas destacables, cabe resaltar que permite concentrar los esfuerzos d e cada unidad en un producto o mercado concreto, y facilita la evaluación posterior de los resultados de cada división y la contribución de cada uno de ellos a los resultados globales de la empresa. Como inconvenien­ tes, es posible incidir en que fomenta la duplicación o duplicidad de tareas (dos divisiones distintas pueden tener dos departamentos d e marketing, de finanzas, de producción, etc.) y el despilfarro de recursos, y no incentiva la cooperación entre las unidades, llegando, en algunos casos, las distintas divisiones de la empresa a competir abiertamente entre sí. Figura 13. Estructura funcional y divisional E s tr u c tu ra fu n c io n a l G ER EN CIA 1 PR OD UC C IÓN

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F A B R IC A C IÓ N

1 M A R K E TIN G ,------------- 1------------- , VEN TAS

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C ON TR A TO S

E s tr u c tu ra d iv is io n a l

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Para superar los inconvenientes de las dos últimas estructuras organizativas, algunos autores hablan de un tipo de estructura que se conforma mediante la unión de las estructuras funcionales y divisio­ nales, y a la que denominan estructura híbrida, esto es, que presenta agrupaciones funcionales y agru­ paciones en divisiones o unidades de negocio al mismo tiempo (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Padilla y Del Águila, 2001, p. 45). También existen autores que añaden como estructura típica el con­ glomerado o holding, que puede ser considerado como una evolución de la estructura divisional y que surge cuando la em presa diversificada actúa en negocios no relacionados y lo único que comparten las divisiones es la propiedad (Padilla y Del Águila, 2001). Así, mientras que la estructura divisional per­ sigue explotar la sinergia entre las divisiones, el conglomerado no lo persigue. Además, el conglome­ rado es más descentralizado, con un centro m uy pequeño que solo realiza el control financiero de las divisiones que actúan como auténticas empresas autónomas. 4 ) E structura maáricial: implica la existencia de forma conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en output (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. El resultado es una matriz, donde las personas que se sitúan en las


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celdas de intersección entre filas y columnas están sometidas a una doble jerarquía, por una parte a la jerarquía funcional y, por otra, a la jerarquía que obedece a la agrupación basada en outputs. Y es que la estructura matricial rompe con la unidad d e mando al ostentar dos o más líneas de autoridad, al igual que dos sistem as contables, dos sistem as de recompensas, dos sistem as presupuestarios, etc. Entre sus ventajas podemos enfatizar que permite tratar dos o más fuentes de diversidad con igual atención; que deja atender a distintos productos, áreas geográficas, etc., aprovechando las ventajas de la división funcional, y mejora la tom a de decisiones ya que posibilita la participación d e personas con distintas especialidades. Entre los inconvenientes se encuentran los elevados costes administrativos y de comu­ nicación, la complejidad del sistema de tom a de decisiones, así como que la dualidad de poderes pue­ de conducir a conflictos constantes que redundan en e l desequilibrio de la organización. La Figura 7.3 muestra un ejemplo de organización matricial.

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Mintzberg (1984) realizó una clasificación de las configuraciones estructurales similar a la que hemos mostrado con anterioridad y en la que distinguió entre: 1) estructura simple; 2) burocracia maquinal o mecánica; 3) burocracia profesional; 4) estructura divisional, y 5) adhocracia. La burocra­ cia maquinal y profesional son, en esencia, estructuras funcionales muy departamentalizadas y donde existen altos niveles de normalización y formalización del comportamiento mediante rutinas. Se dife­ rencian en que la burocracia maquinal enfatiza la importancia de la tecnoestructura como elemento fundamental de la normalización que permite la coordinación del resto de componentes y especial­ mente del núcleo de operaciones, mientras que la burocracia profesional enfatiza la importancia del elemento humano y sus habilidades, formación, conocimientos específicos y experiencia, es decir, es


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una estructura funcional en la que el núcleo de operaciones está muy formado y especializado, lo que hace innecesaria la existencia de una tecnoestructura amplia (por ejemplo, un hospital, una universi­ dad o un centro de I+D). La adhocracia se caracteriza por disponer solo del ápice estratégico y de un doble núcleo de operaciones según una agrupación realizada siguiendo un doble criterio, teniendo, por tanto, mucha similitud con la estructura matricial; combina a expertos de distintas áreas para formar equipos interdisciplinares que se muestran como ideales para abordar proyectos creativos e innovado­ res. La adhocracia es típica de empresas de nueva creación y con un alto componente creati­ vo/innovador. En cada uno de estos tipos de estructura, los componentes comunes (ápice estratégico, línea intermedia, núcleo de operaciones, staffd e apoyo y tecnoestructura) adoptan diferentes tamaños (véase Figura 7.4). Así, mientras que en la burocracia maquinal los diferentes componentes de la estructura se encuentran equilibrados y en perfecto desarrollo, en la burocracia profesional la tecnoes­ tructura es m uy pequeña y el núcleo de operaciones amplio; en la estructura divisional, el núcleo de operaciones integra nuevamente a componentes, a modo de nuevas organizaciones, y la adhocracia du­ plica su núcleo de operaciones.

Figura 7 .4 Fo raías e s fractúrales b á sic a s seg ú n M infzbeig

E S T R U C T U R A S IM P L E

B U R O C R A C IA P R O F E S IO N A L

A D H O C R A C IA

F uente: G a rc ía -T e n o rio e ta¡. (2 0 0 7 , p. 134).

F O R M A D IV IS IO N A L


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7.2.3 Formas estu d u ra les co n flg a s en condenaciones de m úfíiples organizaciones Las estructuras organizativas que hemos visto en e l apartado anterior hacen referencia a estructuras tipificadas de organizaciones con carácter individual. Pero las empresas interactúan estrechamente unas con otras pudiendo organizar esas relaciones, que se establecen, en estructuras de carácter esta­ ble, donde tam bién se identifican modelos típicos. Así, citábamos con anterioridad que un tipo de estructura clásica, que agrupa a un conjunto de organizaciones distintas que actúan en sectores diver­ sos y negocios no relacionados entre sí, y que surge como una evolución de la estructura divisional, es e l conglomerado o holding. Otros tipos de configuraciones organizativas que tienen en cuenta no a la organización individual, sino a las relaciones estables que se establecen entre un conjunto de orga­ nizaciones son: 1) la organización en trébol; 2) la configuración en red; 3) la organización virtual, y 4) la em presa en tiempo real. 1 ) O rgan ización e n trébol: este tipo de estructura (Handy, 1992) hace referencia a una organi­ zación principal que subcontrata determ inadas actividades a otras empresas. La organización princi­ pal debe tener, necesariamente, un ápice estratégico o núcleo donde se sitúa la alta dirección (AD). En tom o a ese núcleo se distinguen tres componentes principales, como si fuesen las hojas de un tré­ bol. Uno de los componentes es el núcleo profesional de la organización; esto es, los recursos hum a­ nos que de forma estable posee la empresa, con dedicación completa y elevados niveles de cualificación y compromiso, y que son capaces de llevar a cabo las tareas productivas esenciales (aproximadamente el 8 0 % del trabajo de la organización). Un segundo componente es el conjunto de em presas subcontratadas, que realizan las actividades de menor valor añadido o que la organización principal no puede realizar de manera excelente al mismo coste. El último de los componentes del trébol es la fuerza de trabajo flexible, formado por los trabajadores a tiem po parcial y temporales, cuya cantidad dependerá d e las necesidades específicas de cada organización. A veces es posible incorporar, como cuarto componente, el trabajo de los propios clientes. Aunque no es fácil de conse­ guir (com o ocurre con los tréboles d e cuatro hojas), a veces es posible involucrar a los clientes en el proceso de negocio de la organización, con la consiguiente reducción de costes que esto conlleva. Por ejemplo, la banca por Internet está consiguiendo que e l cliente realice él mismo la mayoría de las operaciones, eliminando costes de personal e infraestructura, como puso en práctica ING Direct. Otros ejem plos del trabajo del cliente son el autoservicio de gasolineras, los restaurantes self-service o las máquinas automáticas que se están extendiendo en los hipermercados, como la «caja amiga» de Alcampo, en la que el mismo cliente realiza e l cargo y pago de la compra realizada. La Figura 7.5 muestra la organización en trébol. 2 ) C o n flu ir a ció n c u red: se constituye mediante un conjunto de empresas entre las que se esta­ blecen fuertes interacciones para desarrollar una determinada actividad comercial, a lo que se de­ nomina red de em presas. Implica una fuerte colaboración entre los componentes de la red, y tiene sus antecedentes en el fóre¿s¿/japonés y el chaebol coreano. El keiretsu lo componen grandes familias o grupos de organizaciones independientes que trabajan conjuntamente d e manera cooperativa para ase­ gurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas, y fue un elemento clave para el desarrollo económico de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. El keiretsuse concreta en redes de parti­ cipaciones cruzadas, alianzas y relaciones a largo plazo, con una historia y cultura común, cohesio­ nando las empresas más por reconocimiento mutuo de intereses que por contratos formales. Los chaebol coreanos son agrupaciones familiares de negocios formadas por un conjunto grande y diverso de empresas, y se constituyeron con la cooperación y el apoyo del gobierno. La configuración en red (Padilla y Del Aguila, 2001) es una forma organizativa moderna que con­ forma un entramado de relaciones entre empresas que colaboran estrechamente y que poseen un alto grado de descentralización (las empresas dentro de la red mantienen su independencia). Estas relacio-


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F ig u r a 7 .5 O r g a n iz a c ió n e n t r é b o l

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Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a d ap tad o d e H an d y (1 9 9 2 ).

nes se concretan en alianzas estratégicas y contratos de colaboración a largo plazo entre las organiza­ ciones participantes en la red. Normalmente, se trata de redes estables donde existen varias empresas vinculadas alrededor de una em presa núcleo, que proporciona a otras empresas una parte importante de sus in p u tsy sus outputs, dedicándose la empresa núcleo a aquello que mejor sabe hacer; es decir, a aquella actividad que es su principal competencia (core com petence) o actividad para la que es más efi­ ciente y en la cual puede destacar sobre e l resto de las empresas. La em presa núcleo extemaliza el res­ to de actividades con otros participantes en la red, de forma que cada uno de estos aporta, a su vez, a la red su principal competencia. Al final, en la red tendremos un conjunto de empresas que son excelentes en cada una de las actividades que realizan, obteniéndose una gran eficiencia. Algunos autores deno­ minan a este tipo de configuración organización federal. La Figura 7.6 muestra un ejem plo de confi­ guración en red. L a utilización en la em presa de las TIC y sobre todo de las tecnologías Web, ha dado lugar a la evo­ lución de la configuraciones en red, intensificando los lazos que unen a las empresas que participan en una red determinada e interconectando, a su vez, a un gran número de redes empresariales en configu­ raciones cada vez más complejas y descentralizadas. A continuación describimos las nuevas configura­ ciones organizativas que surgen en la era digital: la organización virtual (V irtual O rganization) y la em presa en tiempo real (R eal Time E nterprise). 3) O rg m za rió n virtual: uno de los mayores logros de las TIC es poder conseguir la interco­ nexión de una determinada organización con sus socios comerciales (p artn ers), proveedores e incluso


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Figura 7.6 C onfiguración en red

con sus clientes. En el mundo empresarial se han utilizado muchas denominaciones para este fenóme­ no d e interrelación mediante las TIC, que se ha intensificado a partir de la irrupción de Internet en las organizaciones. Empresa extendida (Extended E nterprise), empresa virtual (V irtual E nterprise) u or­ ganización virtual (V irtual O rganization) son denominaciones comúnmente utilizadas para denotar a las organizaciones que utilizan las TIC de forma intensiva como medio de interrelación y cohesión con otras organizaciones. Pero el término que mejor describe este fenómeno que, mediante el uso de las TIC, permite formar una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especí­ fica de mercado, apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red, es el de organización virtual (Padilla y Del Águila, 2001). Varios elementos básicos caracterizan esta configuración estructural: 1) se trata de una empresa, compuesta, a su vez, por varias empresas que colaboran, aceptando, en principio, cualquier fórmula instrumental (por ejemplo, alianzas estratégicas, jo in t venture, uniones temporales de empresas (UTE), subcontratación, outsourcing)\ 2) cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor (a lo que Prahalad y Hamel [1 9 9 0 ] denominaron Core Competencas), y 3) las tecnologías de información y comunica­ ción actúan como elemento de unión. Además, la organización virtual se caracteriza por utilizar tec­ nologías que permiten la movilidad de las personas y la superación de las barreras impuesta por el espacio. La organización virtual utiliza de forma intensiva tecnologías que hacen posible el teletra­ bajo, las videoconferencias o el trabajo con personas con diferentes lenguas y culturas. Un ejemplo d e organización virtual lo tenemos en Amazon, una organización que surgió en la era de Internet y cuya principal actividad es la venta de libros (y otros productos de pequeño tamaño, como discos, DVD, etc.) a través d e un portal web y que, en su modelo de negocio, interconecta a un alto número de librerías virtuales con las que establece una labor de coordinación. Su catálogo de productos es ofre­ cido al consumidor indicando qué librería digital asociada procederá a su entrega. En esta organización virtual también entran a formar parte las entidades financieras que permiten el pago electrónico y las empresas encargadas de la logística, que proceden a la entrega del producto al cliente final. Pero en Amazon, el tiempo, aún siendo una variable importante, no es clave. El cliente paga un precio reduci­ do por un artículo que sabe que recibirá en un tiempo prudencial. 4) E m presa <n tiem po real: cuando en una organización virtual la variable tiem po es crítica, podemos hablar de una em presa en tiempo real (R eal Time E n terp rise). Las empresas en tiem po real


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(Tabrizi, 2 0 0 7 ) compiten en base a l tiempo. Sus im plicaciones estratégicas están relacionadas con la agilidad organizativa, la rapidez y la adaptabilidad a un entorno cambiante. La em presa en tiem ­ po real puede ser considerada como una organización virtual donde los flujos de información entre las empresas tienen lugar de forma prácticamente inmediata (latencia cero) gracias a la utilización d e las TIC. La em presa en tiem po real es una organización con latencia cero, capaz d e planificar, ejecutar y agrupar a los compradores y vendedores en un campo de actuación virtual. Aunque la res­ puesta verdaderam ente en tiem po real es una m eta técnicam ente imposible, las distintas partes de una red de organizaciones se pueden disponer en una arquitectura que permita la notificación prác­ ticam ente instantánea dentro y fuera de la red, y la rápida y ágil cooperación entre unidades, siendo, en este caso, la rapidez y agilidad los elem entos clave en la com petencia (Tabrizi, 2 0 0 7 ). Un ejem ­ plo m uy llamativo de em presa en tiem po real lo tenem os en eBay, una em presa que surgió en la era de Internet y que actualm ente conecta a millones de usuarios en su entorno de subastas electrónicas. Para eBay, el tiempo tam bién es una variable m uy crítica. Un cliente puede lanzar una oferta en el último segundo, por lo que e l sistem a debe ser capaz de ofrecer y gestionar la información en tiem ­ po real. Para continuar aum entando sus capacidades en tiem po real, eB ay ha adquirido diversas em presas, como PayPal, para permitir pagos ágiles a través de Internet, o Skype para permitir la com unicación telefónica a través de Internet a vendedores y compradores.

7 .3 O rgaiizackm inform al Hasta ahora hemos analizado la organización formal, es decir, aquella que constituye la estructura ofi­ cial de la empresa. No obstante, los miembros de cualquier grupo, con el paso del tiempo, siem pre van desarrollando sus propias relaciones informales. Así, se crean normas en el grupo, las personas es­ peran distintos comportamientos, papeles o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos estatus y crean canales informales de comunicación (Pérez, 1993a, 1993b). Las normas del grupo son estándares de comportamiento que e l grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la empresa, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo que ha de conocer las normas que tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor. El estatus de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría, de tal manera que la cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad en la empresa, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo y de cualquier miembro de la organización. Por otro lado, dentro de un grupo social determ inado surgen relaciones informales o espontá­ neas, a modo de departamentos, que no siem pre coinciden con las agrupaciones formales que se establecen en las em presas. Esto origina la formación de canales de comunicación inform ales por los que, en ocasiones, circula un mayor y mejor flujo de información que a través de la cadena de m ando formal (véaseF igura 7.7). Los directivos y los mandos intermedios (técnicos d e escala inter­ media, etc.) deben controlar de alguna forma estos canales de com unicación inform al con e l objeto d e acceder a una información que puede ser útil a la hora d e contrastar los informes que le llegan por los canales de com unicación formales. Conviene, por tanto, conocer las normas del grupo, los ro les de sus miembros, el estatus de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, así com o saber quiénes son los líderes inform ales y tratar de que apoyen los objetivos organi­ zativos.


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Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e M in tzb erg (1 9 8 4 ).

C A SO S C aso p ro p u esto 7.1 En 1984, cuando e l PC de IBM apenas llevaba en el mercado tres años de vida, un estudiante de la Universidad de Texas, Michael Dell, montaba ordenadores bajo pedido en su habitación del campus, a partir de componentes que él mismo ensamblaba. Para ello, fundó la empresa PC Limi­ ted. S u producto tuvo mucho éxito y en pocos meses tuvo que contratar a cinco compañeros para que realizaran la actividad de montaje, dedicándose él a las actividades comerciales de la inci­ piente empresa, a la negociación y compra de los componentes, y a la facturación y cobro de los ordenadores. Dell apreció el tremendo potencial de los ordenadores personales y, al poco tiempo, abandonó la universidad para dedicarse por completo a esta tarea. En 1985 la actividad fue frené­ tica, y Michael Dell contrató a especialistas en marketing, logística y producción, así como a un director financiero que estaba especializado en el riguroso control de costes, para poder ofrecer un precio en sus productos más bajo que la competencia. Estos especialistas perseguían implantar e l modelo de negocio para la venta de ordenadores personales que Dell había probado con éxito:


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la venta directa al cliente final bajo pedido. A mediados de 1985 su empresa producía el primer ordenador personal con diseño propio, que publicitó en revistas informáticas d e tirada nacional en EE. UU., incidiendo en su venta directa a los clientes finales y ensamblaje personalizado bajo pedido. En el año siguiente la compañía obtuvo unas ventas de 7 3 millones de dólares. En pocos años e l ascenso de esta em presa de venta directa a través del teléfono, que evitaba disponer de intermediarios y distribuidores, fue meteórico. En 1987 se establecía en Reino Unido, y en los cua­ tro años siguientes ya tenía presencia en 11 países. No obstante, a pesar del fuerte crecimiento, la empresa, para entonces renombrada Dell Computer, no abandonaba su modelo de comercializa­ ción y actuaba en todo el mundo con la misma estrategia global impuesta por su fundador Micha­ e l Dell. En cada uno de los países en los que tenía presencia se constituyeron filiales y en cada una de ellas se nombró un CEO (C h ief Executive O fficer o director general) que estableció unidades funcionales para atender la producción y logística, quedando las actividades de marketing y finan­ zas adscritas a unidades comunes para todos los países. A partir de 1995, con la irrupción de Internet en el mundo empresarial, Dell fue uno de los pri­ meros en vislumbrar e l tremendo potencial que estas tecnologías presentaba para su modelo de negocio de venta directa, y en 1996 comenzó a vender ordenadores a través de su sitio web. Este nuevo canal de ventas destacó notablemente sobre el tradicional canal telefónico, y en 1999 Dell superaba a Compaq, por entonces la primera empresa en ventas de ordenadores personales de EE. UU. En esos momentos, Dell había conseguido gestionar sus fábricas de una manera muy efi­ ciente. Cada fábrica disponía de una dirección propia apoyada por las unidades funcionales gene­ rales y de un conjunto de trabajadores fijos de muy alta cualificación que realizaban el 80% del trabajo y, en los periodos de mayor demanda, como ocurría en los últimos meses del año, se recu­ rría a trabajadores temporales. Las fábricas tam bién contrataban personal en horario de media jo r­ nada, normalmente, estudiantes que trabajaban en tareas de montaje y prueba de ordenadores durante cuatro horas, tres días a la semana. La producción d e elementos poco diferenciados, como monitores, teclados y ratones, se subcontratada a empresas de prestigio que fabricaban bajo la marca de Dell Computer. Además, con Internet, el cliente podía ver en todo momento e l estado de su pedido, así como dónde se encontraba este, una vez que salía de las instalaciones de Dell, gra­ cias a la interconexión electrónica con el operador logístico. Las ventas marchaban tan bien que en 2002 Dell se expandió a otros mercados introduciendo televisores, reproductores de audio digitales e impresoras para el hogar y la pequeña empresa. Para atender los nuevos productos se crearon dos unidades de negocio adicionales: entretenimiento y dispositivos multimedia; además de la unidad de negocio tradicional de ordenadores personales a la que se le añadió la de impresoras. Cada unidad de negocio pasó a estar dirigida por directores específicos, que se encargaban de que se cumplieran los objetivos de su unidad actuando de forma jerárquica sobre el personal de las filiales y bajo la dirección del CEO de la filial. Esta estructura se replicó en cada uno d e los países en los que Dell Computer tenía presencia. Actualmente, Dell sigue apostando por Internet y las tecnologías web, y para conseguir tiem ­ pos reducidos de producción y entregas rápidas ha desarrollado un complejo sistema de comercio electrónico que une a la empresa con los proveedores de componentes y los proveedores logísticos. Las filiales de distintos países se han unido en estructuras de coordinación continentales, que organizan a un extenso grupo de p artn ers que suministran los productos cuando se necesitan pa­ ra ser ensamblados, y ahora solo disponen de unas pocas fábricas repartidas por todo e l mundo (ocho fábricas) con capacidad suficiente para atender la demanda. Precisamente, una d e las ca­ pacidades distintivas de Dell, junto a su sistema de venta directa, es la excelencia y eficiencia que han conseguido en la fabricación. Las fábricas, totalmente automatizadas, están conectadas de for­ ma electrónica con la unidad de coordinación, los proveedores y los operadores logísticos. Así, por ejemplo, en Europa, disponen de una fábrica en Limerick (Irlanda), capaz d e atender la demanda


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de este continente. Tan solo unos minutos después de que un cliente, en cualquier país de Europa, encargue su PC a través del sitio web de Dell, la planta de ensamblaje de Irlanda y las de sus sum i­ nistradores reciben la señal de partida para un proceso que supone reunir los componentes, ensam­ blarlos, probar la máquina y transportarla hasta el domicilio del comprador, y todo esto ocurre tan solo en un plazo d e seis días. Dell no posee tiendas ni almacenes, y su proceso d e producción, al contrario del d e otras empresas que fabrican y almacenan sus productos en centros de distribución y en tiendas a la espera de un comprador, comienza con el pedido del cliente. El cliente realiza su solicitud a través de la web de Dell. La planta irlandesa recibe inmediatamente su pedido y los su­ ministradores de componentes, que se encuentran en un radio cercano a dicha planta, también reciben las órdenes de suministro de los componentes. Unas dos horas más tarde, todos los com­ ponentes están ya en la planta listos para ser ensamblados, los proveedores entregan componentes varias veces al día, de tal manera que Dell no los almacena. Este modo de fabricar implica una uti­ lización de las TIC para unir a todos los participantes de la red de forma que todo esté altamente sincronizado siendo, por tanto, el tiempo un factor muy crítico. Este proceso es el mismo en las ocho plantas de ensamblaje que Dell tiene en el mundo. Dell continúa siendo hoy fiel al modelo d e negocio de venta directa y costes bajos que le ha diferenciado de su competencia.

Cuestiones 1. Identifique y explique los distintos tipos de estructuras organizativas que, como empresa úni­ ca, ha ido adoptando la empresa Dell a lo largo del tiempo. 2. ¿Q ué tipo de estructura de organizaciones múltiples posee Dell en la actualidad? Justifique su respuesta. 3. ¿E s posible identificar en el texto estructuras d e organización en trébol? Si es así, identifique las distintas hojas del trébol.

Resolución propuesta 1. En los primeros momentos, la empresa creada por Michael Dell era una microempresa, que adquiere una estructura simple, donde e l propietario y gerente, Michael Dell, realiza las funcio­ nes de gestión de la empresa y un reducido número de trabajadores se encargan de fabricar los productos. Al año siguiente, la empresa experimenta un rápido crecimiento, lanzan un ordena­ dor personal de diseño propio y crean una estructura funcional, ideal para empresas con una reducida gam a de productos que se fabrica mediante procesos estandarizados y en grandes can­ tidades. En la estructura funcional, bajo la dirección general de Michael Dell, se establecen departamentos de marketing, logística, producción y finanzas, dirigidos por sus respectivos directores. La empresa continúa creciendo y aborda la intemacionalización en los años siguien­ tes, primero localizándose en Reino Unido y posteriormente en otros 11 países. Se organiza entonces según una estructura divisional donde, siguiendo la estrategia general de la empresa, se crea una división en cada país, utilizándose, por tanto, un criterio de agrupación según el ámbito geográfico. Como la empresa marca las directrices generales y aprovecha las funciones de marketing y finanzas centrales, no es un conglomerado o holding. No obstante, como en cada país se crean las funciones de producción y logística, estamos ante una estructura híbrida que utiliza criterios de agrupación divisionales y funcionales al mismo tiempo. En 2002, Dell se diversifica y crea las unidades de negocio de entretenimiento y equipos multimedia, organi­ zándose en cada país según el output, a i este caso gamas de productos. No obstante, cada filial tenía ya un CEO y directores de producción y logística, por lo que adoptaba una estructura matricial, donde los trabajadores estaban sometidos a la doble jerarquía de los directores de uni­ dad de negocio y de los directores funcionales de producción y logística (véaseFigura 7.3).


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2. En el momento actual, gracias al uso de Internet como medio para establecer el contacto con el cliente, Dell se ha organizado en estructuras de coordinación continentales, con fábricas estratégicamente situadas, y una interconexión electrónica con un extenso grupo de partners, que les proveen los componentes y realizan las labores de logística externa llevando el pro­ ducto hasta el cliente final. Por tanto, D ell actúa como empresa núcleo y se dedica a lo que mejor sabe hacer, fabricar y vender de forma directa, dejando en manos de otras empresas acti­ vidades muy específicas como la logística, por lo que podríamos decir que se trata de una red d e empresas. Pero esta red de empresas es posible y eficiente gracias al sistema de comercio electrónico que las une, por lo que estaría en línea con la estructura en organización virtual. Pero una de las capacidades distintivas actuales de Dell es la competencia basada en el tiem ­ po, siendo el tiempo de respuesta desde que un cliente configura y realiza un pedido por vía web hasta que lo tiene en su domicilio, de tan solo seis días, así que deducimos que el tipo de estructura que adopta actualmente es el de em presa en tiempo real. 3. Sí, es posible identificar en el texto estructuras de organización en trébol. En concreto, Dell adopta en sus fábricas este tipo de estructuras, donde existe una dirección apoyada por las uni­ dades funcionales generales de la empresa, que conforman la alta dirección. También existe un núcleo de trabajadores m uy cualificados que realiza el 8 0 % de la actividad. Hay empresas sub­ contratadas que realizan la fabricación d e elementos poco diferenciados, como son los moni­ tores, teclados y ratones; se trata de empresas de primer nivel que fabrican elementos de gran calidad bajo la marca Dell. La tercera hoja del trébol es el trabajo flexible y temporal al que recurren las fábricas, contratando a estudiantes a tiempo parcial y a trabajadores temporales en los momentos de mayor demanda. También es posible identificar la cuarta hoja del trébol, el trabajo que realiza el propio cliente. Así, utilizar Internet para la configuración del producto y la realización del pedido, evita incurrir en gastos de personal que atienda las llamadas de telé­ fono. Al mismo tiempo, e l que el cliente pueda conocer en todo momento el estado de su pedi­ do, e incluso conectar con los sistemas del operador logístico para ver dónde se encuentra tras salir de las fábricas de Dell, también evita consultas del cliente al personal de contacto de Dell. De esta forma, la cuarta hoja del trébol, que no aparece siempre, también está presente en el modelo comercial de Dell.

C aso p ro p u esto 7 .2 Cisco System s es una em presa multinacional con sede en San José (California, EE. U U .) de­ dicada a la fabricación, venta, m antenim iento y consultoría de equipos complejos para las co­ m unicaciones y el trabajo en red. Entre los productos que fabrica se encuentran los dispositivos d e conexión para redes informáticas extensas (enrutadores o routers, conmutadores o sw itches y concentradores o hubs), dispositivos para la seguridad de las redes com o hardw are de corta­ fuegos y concentradores para redes privadas virtuales, hardw are y softw are de gestión de tele­ fonía IP y sistem as de alm acenam iento en red y softw are avanzado para la gestión de redes. Actualmente, 2011, Cisco System s es líder mundial en soluciones de red e infraestructuras para Internet. L a empresa fue fundada en 1984 por Leonard Bosack y Sandra Lemer que trabajaban en el área de computación de la Universidad de Stanford y crearon el primer ro u ter comercialmente exi­ toso. Cisco se caracteriza por el innovador diseño y desarrollo del hardw are de sus equipos routers

2 Caso de elaboración propia a partir de Moyano, Bruque, M aqueira y M artínez (2010, pp. 12-13).


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para los que desarrolla su propio softw are, de código cerrado y totalmente propietario, conocido como IOS, que en realidad es todo un sistema operativo que posee comandos específicos para que e l ro u ter pueda ser configurado por los usuarios. Cisco System s deja en manos de otras empresas, que le prestan servicios, actividades como la fabricación o la entrega del producto a los clientes finales. Cisco Systems recibe más del 8 0 % de las órdenes de compra por Internet. Entre sus clientes destacan los principales fabricantes glo­ bales del sector de las TIC, como IBM, HP o Fujitsu, que integran sus productos en las soluciones que ofrecen a sus clientes. Estos fabricantes compran grandes cantidades d e sus productos, por lo que es fácil anticipar la demanda anual de estos. Cisco System s encomienda toda la producción a un conjunto de 37 empresas, repartidas por todo el mundo, que se encargan de fabricarle el pro­ ducto. Este tipo de empresas denominadas genéricamente servicios de fabricación de electróni­ ca (E lectronic M anufacturing Services o EMS) y, entre ellas, destacan empresas líderes como Flextronics o Sanmina, que también trabajan para otras empresas tecnológicas como IBM. Preci­ samente, Flextronics produce en China la popular videoconsola Xbox de Microsoft. Estas empre­ sas EMS están interconectadas electrónicamente con Cisco Systems, de tal forma que existe un acople total entra la demanda anual prevista y la fabricación de los productos. Además, e l diseño procedente d e los sistem as de CAD/CAE de los departamentos de I+D de Cisco System s se inte­ gra con los sistemas de producción CAM de las empresas EMS. A su vez, las empresas EMS se interconectan de forma electrónica con sus proveedores, por lo que trabajan con un reducido in­ ventario de componentes. Una vez fabricado el producto, para hacerlo llegar a los clientes finales, Cisco mantiene acuerdos con varios operadores logísticos que realizan las entregas de forma rápi­ da y fiable, siendo excelentes en sus ámbitos geográficos. Estos operadores logísticos también se encuentran interconectados de forma electrónica con Cisco Systems, de tal forma que se consi­ gue una trazabilidad total del producto, desde que sale de las fábricas de los EMS hasta que es entregado al cliente que realizó la compra. De esta forma, el grado de extemalización de activida­ des es tal que los empleados de Cisco System s nunca llegan a tocar el producto.

Cuestiones 1. ¿C uál es la actividad principal a la que se dedica Cisco System s? ¿Q ué capacidades distintivas posee? ¿Q ué capacidades cree que son fuente de ventaja competitiva y la hacen líder en su mercado? 2. ¿C ree que el tiempo es una característica de máxima importancia en su modelo de negocio? ¿Q ué tipo de configuración estructural domina en Cisco System s? Explique y justifique dicha configuración.

C aso p ro p u esto 7.3 Agustín López es el fundador y director general de Lagarto Technology, una empresa de servicios en TIC que se creó en 1995. La empresa, actualmente, tiene localizada su sede central en la ciudad d e Jaén, aunque posee delegaciones en todas las capitales andaluzas, adem ás de Madrid y Barce­ lona. Entre sus clientes se encuentran grandes empresas de diversos sectores. Realiza distintas actividades: la reparación de ordenadores y sistemas de información complejos, el desarrollo d e softw are a medida, la creación de portales web, la consultoría tecnológica y la consultoría en seguridad de redes. Para atender la comercialización de estos servicios, la empresa está configu­ rada con base en tres grandes departamentos: 1) servicio técnico; 2) desarrollo de softw are, y 3) consultoría. La unidad de servicio técnico está formada por 30 personas, de forma que en cada una de las ocho provincias de Andalucía tiene tres personas que trabajan atendiendo incidencias


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para dos grandes empresas del sector de las TIC que subcontratan a Lagarto Technology este ser­ vicio; una de estas personas es el responsable provincial del servicio técnico que, al mismo tiem ­ po, actúa como técnico de mayor nivel. En cada provincia cuentan con, a l menos, una empresa local a la que subcontratan trabajos en situaciones de elevados niveles d e incidencias, o en momen­ tos en los que hay personas de vacaciones. En las oficinas centrales de Jaén disponen de tres inge­ nieros con alta experiencia y gran formación técnica, que realizan la labor de dar soporte a los técnicos que requieren de su asesoramiento y de organizar e impartir los cursos de formación en la reparación de productos específicos. También en Jaén, se localizan el coordinador de servicio que organiza y gestiona el trabajo de las distintas provincias, Isabel Mateos, secretaria del departa­ mento y Luis Alonso, director del departamento. Las delegaciones de Madrid y Barcelona se dedi­ can al desarrollo de softw are a medida y portales web, y a la consultoría. En Madrid se encuentra e l director del área d e desarrollo de softw are, mientras que en Barcelona se encuentra el director del área de consultoría. En desarrollo de softw are trabajan 2 5 personas, 15 en Madrid y 10 en Bar­ celona. Ambas delegaciones se apoyan de forma continua, siendo usual los viajes en AVE entre las dos ciudades para realizar labores d e coordinación de los proyectos de desarrollo. De las 35 per­ sonas hay 20 programadores, 2 diseñadores gráficos, 5 analistas, 5 jefes de proyectos, 2 adm inis­ trativos y Antonio Sánchez, director del área. En consultoría, un área que está experimentando un enorm e desarrollo, hay 23 personas, 8 en Madrid y 15 en Barcelona. De ellas, 10 son consultores jú n io r, ingenieros informáticos con menos de cinco años de experiencia; dos son comerciales que elaboran las ofertas de consultoría y soluciones complejas; cinco son consultores sén io r con más d e 10 años de experiencia, que apoyan a los consultores jú n io r y realizan actividades organizati­ vas y de administración de los servicios y cuatro personas tienen la categoría de consultores de seguridad y redes. Juan Pedro Padilla es el director del área, que cuenta con la asistencia de Te­ resa Pontel que es la secretaria del área. El consejo de administración está compuesto por el fundador de la empresa, los directores de cada una de las tres áreas y por los tres socios de Agustín López que ostentan cada uno el cargo de director financiero, director comercial y director de operaciones. En la sede de Jaén se encuentran el departamento financiero y el comercial, dirigidos por David Escudero y Jorge Recolons, respectivamente. En la misma línea jerárquica que los directores financiero y comercial, está e l director de operaciones, Jaim e Vargas, al que reportan directamen­ te los directores de cada área y que establece los objetivos de cada unidad de negocio y se preocu­ pa por su consecución, contando para ello con e l apoyo de tres licenciados en administración y dirección de empresas que le ayudan en estas tareas. L a empresa recurre a una gestoría especializada para todo lo referente a la gestión de los recursos humanos de las distintas áreas, reclutamiento, selección, contratación, elaboración de nóminas, etc.; tam bién subcontrata determinados proyectos o partes de proyectos, sobre todo en el desarrollo de portales web, a otras empresas tecnológicas con las que tiene acuerdos de colaboración. Cuentan con los servicios de una empresa de publicidad, también ubicada en Jaén, que le realiza las cam­ pañas de promoción, la imagen corporativa, diseños específicos para sus proyectos, etc. También contratan las instalaciones y servicios de empresas de formación en Madrid, Barcelona, para for­ mar al personal de desarrollo de softw are y consultoría, que realizan, al menos, dos cursos de formación anuales.

Cuestiones 1. Dibuje el organigrama de la em presa Lagarto Technology. ¿Q ué tipo de estructura organizati­ va adopta esta empresa?


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2. De los distintos componentes de la estructura organizativa según Minzberg, identifique el ápi­ ce estratégico, la tecnoestructura y el sta ff de apoyo de Lagarto Technology. ¿Q uién forma e l núcleo de operaciones? ¿Existe línea intermedia? Distinga, tanto para la empresa en su con­ junto, como para cada una de las tres grandes áreas en las que se organiza, todos los compo­ nentes de la estructura organizativa. Según la clasificación de Minzberg, indique qué tipo de estructura organizativa adoptaría la empresa y explique por qué. 3. Imagine y narre, a partir de la estructura de Lagarto Technology, una situación en la que se muestre la estructura informal de la empresa.


LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

&1 Papd de la diraociAn d e los r a m o s humanos L a función d e dirección d e recursos hum anos incluye varias áreas de trabajo que dependen del Departam ento d e Recursos H um anos e incluyen otras funciones que pueden (y deben) ser ejerci­ das por cualquier otro miembro d e la organización que tenga responsabilidad sobre una o varias personas. Dentro d e estas últimas, las d os más im portantes son las funciones de m otivación y lide­ razgo. Hablamos, por tanto, d e funciones específicas del Departam ento d e Recursos Hum anos (selección, formación, evaluación) y de funciones genéricas o transversales (m otivación y lideraz­ go). El Departam ento de Recursos H um anos es norm alm ente un departam ento de s ta ff que trabaja en colaboración con e l ápice estratégico y que se com unica y coordina con e l resto de los departa­ m entos d e la organización. El Departam ento d e Recursos Hum anos, de m anera tradicional, tam ­ bién ha asum ido las funciones de adm inistración d e personal, que incluyen las tareas ligadas a la gestión d e altas y bajas, nóminas, control de presencia y absentism o, etc. En esta obra nos centra­ remos en las subfunciones de la dirección d e recursos humanos que tienen que ver m ás con la acti­ vidad del directivo intermedio, independientem ente del departam ento en el que se encuentre; es decir, la subfunción de evaluación del rendim iento, así com o las subfunciones transversales de m otivación y liderazgo.

& 2 Evaluación d d raid im iaito Una parte importante de la actividad directiva tiene que ver con el mantenimiento y mejora del rendi­ m iento de las personas que trabajan en la empresa, o lo que es lo mismo, con el desempeño de los pues­ tos de trabajo. Por ello, los directivos tienen que medir el rendimiento de sus empleados y ofrecer una información válida si quieren que estos lo mejoren, incluso si no está enjuego la compensación mone­ taria. Esta valoración del rendimiento implica (Gómez-M ejía e t al., 2002): — Identificar las áreas que deben ser objeto de valoración y que afectan al éxito de la empresa, obviando características irrelevantes para el rendimiento, como el sexo, la raza o edad.


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— Emitir un juicio sobre lo bueno o lo malo del rendimiento del em pleado utilizando un criterio de evaluación similar en cualquier área de la empresa (medición del rendimiento). — No centrarse solo en criticar o alabar al empleado por su rendimiento del año anterior sino que deber servir para que el directivo le ofrezca ayuda para alcanzar un rendimiento superior (ges­ tión del rendimiento). A través de la valoración del rendimiento, las empresas consiguen una serie de ventajas como esta­ blecer una base racional para construir un sistema de primas, fyar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas de rendimiento o informar a los individuos sobre su propio rendimiento. Desde el punto d e vista del empleado, la información sobre el rendimiento no solo es necesaria sino también deseada; es de justicia que se midan las diferencias en el rendimiento de los empleados y que estas afecten a los resultados y, además, la valoración y el reconocimiento del rendimiento pueden motivar a los trabaja­ dores para mejorar su rendimiento (Cardy y Carson, 1996). La evaluación del rendimiento o del desempeño individual es útil para tom ar bastantes decisiones relativas a la administración de recursos humanos: a) Decisiones sobre retribución. Muchas organizaciones intentan motivar a sus empleados a partir de la remuneración, bonificaciones y otros incentivos monetarios relacionados con su desem­ peño. Es, por ello, por lo que las organizaciones deben contar con métodos precisos de evalua­ ción del rendimiento o desempeño de sus empleados. b) Desplazamiento del personal. La información sobre la evaluación del desempeño puede ser uti­ lizada para tom ar decisiones sobre desplazamiento de personal: ¿quién debe ser ascendido, transferido o despedido? c) Retroalimentación sobre el desempeño. Uno d e los objetivos básicos que pretende la evaluación del desempeño es elevar el rendimiento laboral. Así, debe ofrecer retroalimentación a los empleados acerca de sus cualidades específicas y sus necesidades de desarrollo. d ) Necesidades de formación. Igualmente la identificación de áreas con un rendimiento inadecua­ do permite a los directivos sugerir cursos de formación para mejorar algunas habilidades (para realizar ciertas tareas o para el dominio de otras destrezas, como las de comunicación o de rela­ ciones interpersonales). Una de las limitaciones de la evaluación del rendimiento es su naturaleza subjetiva. Los errores más comunes en la realización de las evaluaciones del desempeño son (Hellriegel y Slocum, 2005): a) Sesgos relacionados con las características del evaluador, así los directivos jóvenes que han recibido evaluaciones poco satisfactorias tienden a evaluar a otros con mayor rigor que los directivos maduros y con mayor experiencia; los evaluadores con elevada autoestima, buenas habilidades sociales y estabilidad emocional realizan evaluaciones más objetivas que los direc­ tivos con rasgos de personalidad opuestos. b) Indulgencia, que sucede cuando un individuo evalúa a los empleados de un grupo por encima del nivel que merecerían. c) Severidad, que sucede cuando un individuo evalúa a los empleados de un grupo por debajo del nivel que merecerían (Gómez-M ejía e t al., 2002). d ) Efecto halo, que sucede, bien cuando la información del evaluador acerca del desempeño de un em pleado en una dimensión determina la evaluación de todas las demás dimensiones, o bien cuando el supervisor hace un juicio general sobre el trabajador y ajusta las valoraciones de todas las dimensiones a ese juicio (Gómez-M ejía e t a l., 2002). e) Tendencia central, que es un error en la evaluación y que se produce cuando un directivo asig­ na calificaciones promedio a todos sus empleados aún cuando su rendimiento es diferente. Así,


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La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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cuando los directivos tienen un alcance de control amplio y escasas oportunidades para obser­ var e l comportamiento de sus empleados suelen optar por una solución segura que consiste en calificar a la mayoría de sus subordinados con un valor intermedio en la escala de evaluación. Para evitar algunos de estos inconvenientes, los directivos podrían complementar su evaluación con la autoevaluación realizada por el propio empleado o con la d e los compañeros que realizan un traba­ jo homólogo. Si todas las evaluaciones convergen es casi seguro que el juicio alcanzado por el directi­ vo sea correcto. S i la evaluación d e los compañeros y subordinados no encaja con la del directivo, es posible que este no sea sensible o consciente sobre e l impacto de determinados factores sobre el ren­ dim iento del em pleado (Gómez-Mejía e ta l., 2002). Por otro lado, cada vez hay más empresas que uti­ lizan la evaluación de clientes internos y externos para valorar a su personal (lo que se conoce en recursos humanos como feedback 360a). También, los subordinados pueden evaluar a sus superiores, lo que puede servir de retroalimentación a estos últimos sobre cómo se desarrolla su liderazgo, comu­ nicación, etc. (Diez e ta l., 2002). A continuación, exponemos tres métodos generales de evaluación del rendimiento: 1. M étodo d e clasificación. Consiste en evaluar el rendimiento mediante la comparación de em ­ pleados que realizan un trabajo igual o similar. El evaluador clasifica a los empleados de mejor a peor. Una variante de este método, la clasificación alterna, consiste en la selección por parte del evaluador del mejor y peor empleado, después del segundo mejor y segundo peor, y así sucesiva­ mente. Este método tiene la ventaja de ser fácil de usar y de reducir los efectos de la indulgencia, ya que el evaluador no puede asignar a todos una alta valoración. Son útiles especialmente en la tom a de decisiones de ascenso o cuando es preciso reducir la fuerza de trabajo. El directivo pue­ de limitarse a seleccionar nombres de la lista en sentido descendente hasta ocupar todas las vacantes de ascenso, o en sentido inverso hasta completar el descenso previsto en la plantilla (Hellriegel y Slocum, 2005), tal y como se muestra en el siguiente ejemplo ( véase Figura 8.1.). Figura 8.1 Ejem plo d e m étod o d e clasificación

M e jo re s

P e o re s

Nom bre i Nom bre

Nom bre

N om bre

N om bre

N om bre Fuente: Elaboración propia.


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En cuanto a los inconvenientes, las clasificaciones tienden a basarse en el desempeño gene­ ral y no son muy útiles para el suministro de retroalimentación específica (por ejemplo, el hecho de que a un em pleado se le clasifique en cuarto lugar no le indica nada sobre lo que debe hacer para situarse en el primer o segundo puesto). Además, informan si una persona realiza el trabajo mejor que otra, pero no en qué grado ni de qué manera. Además, los evaluadores deben estar familiarizados con e l desempeño de todos los trabajadores a evaluar, lo que limita el nú­ mero de empleados susceptibles de ser evaluados por cada evaluador. 2 . M étodo d e la escala g rá fica Consiste en evaluar a los trabajadores en relación con una serie de medidas de cumplimiento, por lo general, a través de una escala de cinco o siete puntos. Cuanto más claras y específicas sean las escalas y las dimensiones del rendimiento, mejor (Bonet y Zamoro, 1996). A continuación exponemos escalas de calificación comunes para la evaluación del trabajo de dos operarios y para la evaluación de la capacidad de dirección de un directivo. Figura & 2 M étodos d e e sc a la s gráficas Volum en ventas de un comercial Alto

Bajo

1

2

3

4

5

Volum en de trabajo de un operario

N o cum ple objetivos m ínimos

Hace apenas lo suficiente

El volumen de trabajo es satisfactorio

H ace más de lo que se le exige

Récord de producción

r~r~i r ^ r ir -r ~ i r

C a p a c id a d d e d ir e c c i ó n

N in g u n a

P oca

N o rm a l

B astante

C a p a c id a d d e d ir e c c i ó n 1

S in c a p a c id a d d e d ire c c ió n

2

3

4

5

P o ca ca p a c id a d p ara d irig ir

P u e d e p la n ific a r e l tra b a jo d e s u s c o la b o ra d o re s m ás in m e d ia to s

Buena c a p a c id a d d e o rg a n iz a c ió n y p la n ific a c ió n

D e s ta c a d a c a p a c id a d p a ra o rg a n iz a r y p la n ific a r

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Otro ejemplo, algo más elaborado, se muestra en la Figura 8.3, donde se le pide al evalua­ dor que juzgue el rendimiento de un em pleado a partir, únicamente, de los estándares de ren-


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La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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Figura 8 .3 E stándares d e rendim iento

Área de rendimiento

1

2

3

4

5

C a p a c id a d p a ra to m a r d e c is io n e s la b o ra le s A c e p t a e l c a m b io A c e p ta l a d ir e c c ió n A c e p ta l a r e s p o n s a b i l i d a d A s i s te n c ia E f ic a c ia e n s it u a c i ó n d e e s t r é s C a p a c i d a d d e in ic ia tiv a C a lid a d d e l t r a b a j o U tiliz a c ió n y c u i d a d o d e l e q u i p o

Fuente: E la b o ra c ió n prop ia .

dimiento. En concreto, para cada parcela de rendimiento se pide que el evaluador marque con una cruz la calificación que mejor refleja el rendimiento, siendo 1 = inaceptable, 2 = necesita mejorar, 3 = satisfactorio, 4 = superior a la media, 5 = sobresaliente. E scala d e clasificación d d com portaniento. Se parte de una escala de evaluación ascenden­ te para describir conductas laborales específicas. Se trata de un método sim ilar al de escala grá­ fica, ya que también se suele usar una escala numérica para medir una gam a de conductas evaluables, pero el nivel de detalle en la descripción de cada uno de los puntos de la escala es mucho mayor (Hellriegel y Slocum, 2005). L a ventaja de este m étodo es que es posible describir objetiva y detalladam ente las con­ ductas relacionadas con el desempeño. Es útil tam bién para sum inistrar retroalim entación a la persona evaluada. La desventaja es que la elaboración de una escala conductual puede ser lenta y costosa, dada la necesidad de incluir en ella descripciones observables de com por­ tamientos, y que los distintos evaluadores pueden tener estándares de evaluación radical­ mente distintos. Otro inconveniente es su especificidad. Los puntos de las escalas de com portam ientos son claros y concretos, pero son solo ejem plos de com portam ientos que un trabajador puede tener. Es posible que los em pleados no muestren nunca alguno d e estos com portamientos, lo que dificulta la valoración que tienen que realizar los evaluadores. Adem ás, los cambios significativos en la organización pueden invalidar las escalas d e com ­ portamiento (G óm ez-M ejía e t a l, 2 0 0 2 ). Por ejem plo, el cambio en la plataform a tecnoló­ gica de una entidad financiera puede alterar el com portamiento que tienen que m ostrar los trabajadores para tener éxito. Así, com portam ientos conseguidos con gran dificultad y desa­ rrollados por e l sistem a d e valoración anterior, podrían ser inútiles o incluso im pedir el cam bio y la adaptación de la empresa. Los trabajadores no querrán cambiar su com porta­ m iento laboral cuando los criterios utilizados para valorarlos no han cambiado. Un ejem plo d e este m étodo sería:


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 8 .4 Ejem plo d e clasificación d e iendhnienfto para un director d e producción S e p u e d e e s p e r a r q u e re a lic e u n a n á li­ s is d e p ro b le m a s d e c a lid a d d e u n d ía e n te r o c o n to d o s lo s s u p e r v is o r e s d e lín e a s d e p ro d u c c ió n , c o n v is ta s a la m e jo ra c o n tin u a y p a r a l a p re v e n c ió n d e e r r o r e s e n u n futuro S e p u e d e e s p e r a r q u e d é a s u s s u p e r v i­ s o r e s l a c o n fia n z a n e c e s a r ia y u n fu e rte s en tim ien to d e re sp o n sa b ilid a d , d e le g a n ­ d o e n e llo s t a r e a s Im p o rta n te s S e p u e d e e s p e r a r q u e n u n c a o lv id e h a c e r re u n io n e s d e fo rm ació n s e m a n a ­ le s c o n s u p e rs o n a l, a l a h o ra p re v is ta , y q u e l e s tra n s m ita e x a c ta m e n te q u é e s ­ p e r a d e ellos S e p u e d e e s p e r a r q u e m u e s tre r e s p e to y c o r t e s í a a lo s s u p e r v is o r e s d e la s lí­ n e a s d e p ro d u c c ió n S e p u e d e e s p e r a r q u e r e c u e r d e a lo s e m p le a d o s d e lín e a d e p ro d u c c ió n q u e d e b e n a te n d e r a s u s s u p e r v is o r e s e n lu g a r d e h a b la r c o n e llo s S e p u e d e e s p e r a r q u e s e a b a s ta n te c rític o e n c u a n t o a lo s e s t á n d a r e s d e p ro d u c c ió n d e l a p la n ta d e la n te d e los s u p e rv is o re s , a rrie s g á n d o s e a q u e a d o p ­ t e n u n a a c titu d n e g a tiv a S e p u e d e e s p e r a r q u e p id a a u n s u p e r ­ v is o r q u e a c u d a a l tra b a jo a p e s a r d e q u e le h a d ic h o q u e e s t á e n fe rm o S e p u e d e e s p e r a r q u e n o c u m p la la p r o m e s a r e a liz a d a a u n s u p e r v is o r , s e ­ g ú n la c u a l p o d r ía v o lv e r a s u a n te rio r d e p a r ta m e n to s i e l n u e v o n o le g u s ta S e p u e d e e s p e ra r q u e h a g a p ro m e sas a los s u p e r v is o r e s e n c u a n to a s u s a la rlo e n función d e l a p ro d u c c c ló n , Incluso s a b ie n d o q u e v a e n c o n tr a d e l a p o lític a d e la e m p r e s a Fuente: E lab o rac ió n propia.

Tanto los supervisores como los trabajadores prefieren los sistem as que parten de las característi­ cas a los que se detienen en el comportamiento (Gómez-Mejía e t al., 2002). Cualquiera que sea el método aplicado, el directivo debe comunicar al trabajador sus juicios refe­ rentes a la evaluación del rendimiento a través de una entrevista. En esta se intercambiaran las cuali­ dades y necesidades de desarrollo del empleado. Los directivos suelen llevar un diario donde anotan las conductas eficaces e ineficaces de sus empleados. En la entrevista se permite que el empleado res­ ponda a las observaciones del directivo y, de este modo, la reunión es relevante para ambas partes. En cualquier caso, la entrevista debe girar en tom o a l desempeño laboral y no a la personalidad, hábitos o peculiaridades individuales de los empleados. Finalmente, directivo y empleado establecen, de mutuo acuerdo, metas para la mejora (Hellriegel y Slocum, 2005).


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Tras las entrevistas, los directivos deben observar los progresos de los subordinados y retribuir las mejoras en el rendimiento, ya que de esta forma se motiva a los trabajadores a esforzarse por alcanzar el éxito. En cualquier caso, e l sistema de evaluación del rendimiento debe fomentar conductas apropiadas para que la empresa mantenga su competitividad. Por ejemplo, las empresas que siguen una estrategia d e reducción de costes deben centrarse en la eficiencia de los empleados, para lo cual es posible que necesiten trabajadores a tiempo parcial que sean capaces de realizar trabajos rutinarios con poca for­ mación. Ahora bien, las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, basada en dar un servi­ cio excelente a las empresas, necesitan que sus empleados sean capaces de trabajar en equipo, resolver en colaboración problemas de los clientes o desarrollar sus trabajos sin supervisión directa. Por ello, si los empleados carecen de las habilidades necesarias para preservar la competitividad de la empresa, deben programar actividades d e formación y desarrollo para dichos empleados. Mediante la forma­ ción, se pretende que los operarios mantengan y, si es posible, eleven su rendimiento laboral alcanza­ do hasta un determinado momento, mientras que, con los programas de desarrollo, se pretende enseñar habilidades y conductas que los empleados necesitarán en el futuro. En la actualidad, las em presas están adoptando m odelos de gestión por valores que com bi­ nan elem entos cuantitativos y cualitativos con vistas a mejorar la motivación y el com prom iso de los em pleados. De este modo, la evaluación del rendim iento está evolucionando hacia la evalua­ ción d e la contribución, donde se valora, por ejem plo, en la Universitat Oberta de Catalunya, con un 5 0 % , las com petencias (el cóm o se trabaja); los objetivos suponen el 3 0 % d e la evaluación y el 2 0 % restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las com petencias en el com porta­ m iento diario.

8L3 M otivación y liderazgo Podríamos definir la motivación como la habilidad para incitar a la acción a los subordinados, de tal for­ ma que trabajen para conseguir los objetivos de la organización. La motivación está directamente rela­ cionada con las emociones del individuo y, normalmente, refleja el esquema de valores, necesidades y creencias de la persona. Mientras tanto, liderazgo sería la habilidad de los directivos para conseguir que los subordinados sigan las directrices marcadas por el directivo (o líder) sin recurrir a acciones de coac­ ción. Implica, por tanto, un sentido positivo ya que son los seguidores quienes deciden implicarse de manera activa y constructiva con los comportamientos y acciones iniciados por el líder.

&3L1 M otivación En los últimos decenios se han sucedido diversas teorías que han intentado explicar cuáles son los fac­ tores que explican la motivación. Estas teorías son interesantes en la medida en que nos proporcionan esquemas lógicos para entender los factores que subyacen o explican la motivación. Algunos de estos factores pueden ser operacionalizados, es decir, modificados o alterados, bien de manera directa o bien d e manera indirecta, de tal forma que e l directivo puede utilizarlos para incrementar el nivel de moti­ vación de su grupo y, por tanto, para que este consiga los objetivos marcados por la organización. Otros factores dependen casi de manera absoluta del entorno o de los rasgos estables de personalidad d e los individuos, por lo que difícilmente pueden ser «manipulados» por el directivo. No obstante, en estos casos es conveniente conocerlos ya que así es posible identificarlos y entender cómo funcionan, lo que puede dar ciertas ventajas a la hora de crear estrategias futuras de motivación o de no caer en estados de desmotivación. A continuación realizamos un repaso de las principales teorías que explican la motivación.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

T eoría d e lo s incentivos. Es quizás la teoría más antigua y la más evidente. Confirma que los indi­ viduos se mueven (no olvidemos que motivación tiene su origen en el vocablo latino m otivus o movi­ miento) porque esperan conseguir un incentivo derivado de su acción. Los directivos deberían, por tanto, definir los incentivos, recompensas o refuerzos positivos capaces de provocar una acción del individuo en dirección a la consecución de los objetivos. T eoría d e la jera rq ria d e la s necesidades d e Madora. Formulada por el psicólogo norteamerica­ no Abraham Maslow, incide en que los seres humanos tienen necesidades que definen el comporta­ miento y este viene determinado solo por la existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen al comportamiento, por lo que no son valiosas desde e l punto de vista del direc­ tivo. Esta teoría afirma tam bién que hay unas necesidades más importantes que otras y, por tanto, todas las necesidades humanas pueden organizarse en una jerarquía de tal forma que el individuo siempre trata d e satisfacer las necesidades que se encuentran en el escalón inmediatamente superior a las que y a tiene satisfechas. Según esta jerarquía o pirám ide de necesidades, las más básicas son las necesida­ des fisiológicas, directamente relacionadas con la supervivencia física (hambre, sed, sueño, etc.). En el segundo escalón de la pirámide se concentran las necesidades de seguridad y salud. Entre estas necesidades se incluye el abrigo, un lugar donde vivir y guarecerse, la necesidad de huir de la enfer­ medad o de asegurar la salud, o el mantenimiento de la integridad física ante ataques externos. El ter­ cer escalón incluye las necesidades sociales o de pertenencia a un grupo de personas (amistad, sentirse parte d e un grupo, sentirse apoyado por los compañeros o colegas de actividad). El cuarto escalón inte­ gra las necesidades de autoestima, reconocimiento y logro. Este grupo de necesidades surgen cuan­ do el individuo busca la satisfacción personal y el reconocimiento de los demás a través de acciones que él y/o su entorno social estim an que son importantes y, por tanto, ser dignas de admiración o recompensa. El último escalón de la pirámide está formado por las necesidades de autorrealización. En este caso, el individuo busca mediante su comportamiento alcanzar un estado de satisfacción intrínse­ ca, de cuasi felicidad porque hace lo que realmente le gusta o le satisface, independientemente de que su entorno social o laboral lo estimule. En este último escalón, el individuo debe tener satisfechas el resto d e las necesidades incluidas en los escalones inferiores y supone el estadio más alto d e evolución a l que llegan las personas que muestran un alto individualismo, humanismo y elevado nivel de bienes­ tar psicológico. Desde el punto d e vista de la administración de los recursos humanos, esta teoría facilita una expli­ cación intuitiva y sencilla d e entender d e la preponderancia de las necesidades humanas y de su re­ lación con el modo en el que actúan los individuos. Los directivos deberían saber reconocer en qué fase de la pirámide se encuentran sus subordinados e intentar que el individuo escale posiciones en la pirámide a l mismo tiempo que trabaja para conseguir los objetivos de la organización. Aunar los obje­ tivos organizativos con las necesidades individuales sería la enseñanza básica de este marco concep­ tual dentro de la administración de empresas. T eoría bifactorial d e H o z b o g Formulada por el también psicólogo norteamericano Frederick Herzberg, que enuncia que existen dos grandes grupos de factores relacionados con la motivación: los motivacionales y los higiénicos. Los factores motivacionales están relacionados con la satisfacción de afrontar retos en el trabajo, el reconocimiento que se deriva de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que se adquiere cuando se asciende en la escala jerárquica. Estos factores (motivacionales) incitan a la acción y favorecen la aparición de comportamientos positivos entre los trabajadores. La presencia de fac­ tores higiénicos, sin embargo, no produce motivación pero su ausencia sí desmotiva. Entre estos factores se encuentran los que definen la seguridad de los trabajadores, las condiciones físicas de trabajo, el régi­ men de supervisión y control, el estatus y el dinero (salario) que recibe el empleado. Por ejemplo, si el salario se reduce o es muy bajo seguramente el trabajador percibirá la situación como decepcionante y, por tanto, desmotivadora. Si el salario aumenta, según esta teoría, el trabajador podría estar más satisfe­ cho pero no se vería motivado para trabajar más o mejor, especialmente cuando el salario aumenta a par­ tir d e un umbral mínimo. Si los directivos quieren aumentar la motivación una vez que el umbral de


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factores higiénicos ha sido conseguido, deben apostar por los factores motivacionales, tales, como, tareas más interesantes y estimulantes, con cierto grado de responsabilidad, que puedan ser reconocidas social­ mente y que permitan cierta creatividad. La efectividad de estas medidas depende, no obstante, del tipo de trabajador y de la propia personalidad del individuo. A modo de resumen podríamos indicar que a medida que los trabajadores están mejor formados tienden a buscar trabajos en los que sea posible satisfacer las necesidades de estima individual que, a su vez, faciliten el reconocimiento y enriquecimiento personal. En estos casos, la sensación de logro y satisfacción por el trabajo bien hecho tras afrontar tareas retadoras y complejas supone la mayor fuente de motivación. L o anterior no se puede cumplir si, al mismo tiempo, la dirección no ha controlado los factores que pueden ser amenazantes para la integridad física o laboral del individuo, existencia de am e­ nazas, temor, conflicto o confusión (Thamhain, 2005). Cuando en una organización existe una mayoría d e trabajadores que buscan tareas retadoras en las que poder aplicar su creatividad como vía para la autorrealización personal estamos ante una organización con trabajadores de tipo Y. Mientras tanto, si los trabajadores están más interesados en el contexto de su trabajo (condiciones salariales, entorno físi­ co) que en el propio contenido del mismo, nos encontraríamos ante trabajadores de tipo X. Ambos tipos de trabajadores fueron definidos por Douglas McGregor en los años sesenta del siglo xx y forman par­ te de un marco conceptual que tiene implicaciones importantes tanto para la motivación como para el liderazgo. En la Figura 8.5 se recogen las relaciones entre la escala de necesidades de Maslow, la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría X e Y de McGregor. Figura 8 .5 T eorías d e la m otivación d e M aslow, H eizberg y M cGregor

M a s lo w

H e rzbe rg

M cG re g o r

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e B itte l (1 9 9 4 ).

&3L2 Liderazgo Existen dos principales preguntas que es necesario responder en relación al liderazgo. La primera pre­ tende conocer cuáles son las condiciones que reúnen los buenos líderes. La segunda se interesa por el estilo de liderazgo que es mejor utilizar en cada momento. Con respecto a la primera pregunta, se han


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llevado a cabo multitud de estudios para definir las características del líder, y existe cierto consenso en que los buenos líderes son usualmente personas que reúnen los rasgos de inteligencia, capacidad de adaptación, extraversión, flexibilidad, aceptación del cambio y una alta autoeficacia (confían en que tienen las condiciones necesarias para llevar a cabo el trabajo que se disponen a realizar). Aún existe mayor grado de acuerdo en establecer cuáles son las características del no líder; estas personas suelen estar centradas en satisfacer sus intereses personales en detrimento de los del grupo, suelen mostrarse inflexibles y rígidos en sus apreciaciones y decisiones, están más preocupados por su estatus personal que por el interés de la organización y pueden tener una escasa autoestima que, a veces, se reviste de autoritarismo y arbitrariedad. L a segunda cuestión, mejor estilo d e liderazgo que se puede aplicar en cada caso, también ha sido objeto de un profuso análisis. Quizás una de las herramientas más utilizadas para explicar los diferen­ tes tipos de liderazgo y su aplicación es la matriz d e liderazgo, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton (Blake y McCanse, 1991). Esta matriz muestra dos ejes de análisis que influyen en el estilo del líder: el eje * re presenta e l interés por la tarea y la productividad, mientras que el eje y hace refe­ rencia al interés por las personas y las relaciones interpersonales. Figura 8 .6 E squem a d e Rderazgo con tin gen te d e B lake y Mouton

E stilo del clu b de cam po

G e stió n e n e q u ip o

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J9 QJ > 3c o (O

E stilo a m itad d e c a m in o

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Lid e ra zg o e m p o b re c id o o

D ire ctivo ce n tra d o en la ta re a

laissez faire

► O rie n ta ció n a la ta re a y p ro d u ctivid a d Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e B lak e y M cC anse (1 9 9 1 ).

El eje x representa a aquellos directivos que entienden que lo principal es conseguir las tareas y alcanzar los objetivos sin prestar m ucha atención al entorno social o a la naturaleza de las relaciones entre y con los subordinados. A medida que ascendemos por el eje y el directivo tiende a sentirse más interesado por las relaciones existentes con sus subordinados así como las que surgen dentro del pro-


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pió grupo de trabajo. Haciendo un análisis conjunto, podrían identificarse cuatro grandes estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo em pobrecido o laissezfaire es propio de los líderes que no muestran interés ni por la consecución de las tareas ni por las relaciones personales. El liderazgo centrado en la tarea presta atención solamente a la consecución de objetivos. El liderazgo de gestión de equipo tiene en cuenta de manera similar ambos factores (el interés por las tareas y por las relaciones interperso­ nales) . Los líderes estilo club de cam po están solamente interesados por mantener un buen clima de relaciones personales entre los miembros del grupo. Mientras tanto, si la orientación en uno y otro sen­ tido es débil, nos encontraríamos con el estilo a m itad de cam ino. Los estilos orientados a la tarea son más eficaces cuando e l entorno de trabajo es muy favorable o m uy desfavorable. El entorno de traba­ j o es favorable cuando las relaciones líder-seguidores son buenas, las tareas y procedimientos están claramente definidos y bien estructurados y la posición de autoridad/poder del líder no está cuestiona­ d a (en otras palabras, cuando su posición de poder es fuerte). En casos intermedios, es decir, cuando algunos de esos condicionantes no son positivos o lo son pero no de manera clara (favorabilidad inter­ media), sería mejor utilizar un liderazgo centrado en las relaciones. Podríamos concluir que no existen buenos o malos estilos de liderazgo, sino que hay situaciones en las que es mejor utilizar un estilo de liderazgo determinado en función d e los condicionantes del entor­ no, de las características de los subordinados y de la propia naturaleza del líder.

CA SO S C aso p ro p u esto S I VUELA ALTO, S. A. es una empresa que se encarga de realizar procesos de ingeniería, desarrollo y fabricación de aeroestructuras complejas para los grandes constructores de aviones. Esta empre­ sa constituida en los años setenta del siglo x x ha ido evolucionando en cuanto a la complejidad d e la actividad realizada, pasando d e la sim ple fabricación de componentes aeronáuticos a realizar labores de ingeniería sobre los procesos productivos y los componentes aeronáuticos que en­ samblan. Esto ha provocado que, de una plantilla de 5 0 trabajadores en un inicio, se haya pasado a 350 empleados en la actualidad agrupados en cuatro departamentos diferentes. Uno de los de­ partamentos que ha desempeñado un papel clave en esta evolución de la compañía ha sido el de ingeniería de procesos que, gracias al importante número de ingenieros e ingenieros técnicos industriales, ha podido desarrollar nuevos procesos para atender los requerimientos de las compa­ ñías de aviación. Precisamente, en 2009, los clientes comenzaron a demandar una mayor fiabili­ dad en las entregas, una mejor calidad y, a su vez, unos precios unitarios más reducidos para los componentes que les entregan. Por esto, el Consejo de Administración de la empresa ha decidido implantar en 2 0 1 0 un nuevo sistema de gestión, conocido como Lean Management, orientado a reducir cualquier actividad que no añada valor a sus productos, a una mejora de la eficiencia en la utilización de los recursos y, en definitiva, lograr una mayor productividad y flexibilidad. Este sistem a de gestión se apoya en cuatro pilares: la gestión de la calidad total, la gestión del man­ tenimiento productivo total (TPM), e l Ju st in Time (JIT) y las prácticas avanzadas d e gestión de recursos humanos. Estas últimas prácticas suponen una organización del trabajo diferente, carac­ terizada por un trabajo en equipo, una mayor variedad de tareas, la formulación de sugerencias sobre cómo resolver problemas y la existencia de una relación entre trabajadores y supervisores de


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mayor calidad. La adopción de este sistema de gestión y, especialmente, de estas prácticas rela­ cionadas con los recursos humanos se cree que permitirá superar los problemas de productividad existentes en esta empresa. Los problemas d e productividad son m uy visibles en el Departam ento de Ingeniería de Pro­ cesos ya que alguno de sus trabajadores no cumplen escrupulosam ente con los procedimientos y normas de trabajo, debido, en parte, a una falta de información y comunicación. Asimismo, se h a detectado que el director del departamento, Luis Guijarro, suele supervisar con frecuencia el trabajo de los em pleados, lo que ha generado un mal ambiente en este departamento. Los subor­ dinados de Luis Guijarro le han pedido nuevas inversiones en equipos ya que estos se averian con frecuencia y adem ás le dem andan m ás espacio para poder trabajar. Sin embargo, Luis G ui­ jarro se opone ya que sostiene que antes deben mejorar los indicadores de productividad. Por su parte, este directivo evalúa anualm ente el rendim iento d e los trabajadores de su departam ento en función de la valoración de unos ítems en una escala de 1 a 5 (donde 1 = m uy baja, 3 = m ode­ rada, 5 = m uy alta ). Estos ítem s reflejan si al trabajador le gustan las situaciones d e riesgo, si mantiene buenas relaciones con la dirección, si se lleva bien con sus compañeros y si reflexiona sobre cómo puede m ejorar su puesto de trabajo. Todos los trabajadores reciben una carta con la valoración global media alcanzada en todos los ítem s y aquellos que poseen una valoración superior a 4 reciben una prim a d e un 5 % de su salario. Los em pleados que no recibieron la pri­ ma acudieron al director de recursos humanos para transm itirle su malestar con el sistem a de evaluación d e su rendimiento. Los problemas de productividad de este departamento, lejos de reducirse, se estaban intensifi­ cando en los últimos meses del año 2009. A finales de este año y con la vista puesta en la implan­ tación del nuevo sistem a de gestión (Lean Management), el director general determina relevar de su cargo a Luis Guijarro y, junto al director de recursos humanos, deciden que sea una persona que trabaja en el Departamento de Ingeniería de Procesos el que ocupe este puesto. El director de recursos humanos ha pensado que los dos candidatos con más posibilidades son Javier Gómez y José Antonio Sevillano, ambos ingenieros industriales y con más de 10 años de experiencia labo­ ral en este departamento. Para proceder a la selección, el director de recursos humanos ha realiza­ do una ficha con las características más sobresalientes de cada uno de ellos. Javier Gómez es una persona m uy leal a su empresa, finaliza siem pre todas las obligaciones que se le asignan, alcanza siempre los objetivos especificados para su puesto de trabajo, sigue al pie de la letra los procedimientos y normas establecidos, tiene mucha energía, cumple siempre con lo que dice y dispone de capacidad de liderazgo. Por su parte, José Antonio Sevillano es una persona que se integra bien en el equipo, que ayuda a los compañeros que tienen más carga d e trabajo o a los que han estado ausentes en su puesto, dedica parte de su tiempo a escuchar los problemas y preocupaciones de sus compañeros, es capaz de de­ ja r m om entáneam ente sus tareas para ayudar a los nuevos em pleados y cuenta con facilidad de expresión y con una capacidad elevada para contactar con los demás.

Cuestiones 1. Juzgue la labor de Luis Guijarro en términos de cómo realizaba la medición del rendimiento en VUELA ALTO, S .A . 2. Valore la gestión del rendimiento desarrollada por Luis Guijarro. 3. ¿C óm o se podría mejorar la evaluación del rendimiento en VUELA ALTO, S. A.? 4. ¿C uál sería la persona idónea para ocupar el puesto de director del Departamento de Ingenie­ ría de Procesos? Justifique su respuesta.


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Resolución propuesta 1. Para medir el rendimiento, Luis Guijarro prefirió utilizar un formato de valoración absoluto, de modo que juzgaba el rendimiento de un em pleado sin realizar comparaciones con el rendi­ miento de otros trabajadores. Por otra parte, optó por centrar la medición en las características individuales de sus subordinados más que en el comportamiento de estos. Aunque la elección d e esta forma d e valoración podría ser perfectamente válida, se observan una serie d e proble­ mas en su aplicación que pasamos a comentar. El formato de valoración absoluto tiene una ventaja distintiva con respecto a los sistemas relativos y es que evita crear conflictos entre los trabajadores. Para que ello se hubiese produ­ cido, Luis Guijarro debería haberse centrado en las características de los trabajadores que fue­ sen objetivas, esto es, que no fuesen demasiado am biguas para evitar dejar la puerta abierta a sesgos conscientes e inconscientes. Luis Guijarro basa sus juicios sobre el rendimiento d e los empleados en lo que a él le gustaría, esto es, que al empleado le gusten las situaciones de ries­ go, que mantenga buenas relaciones con la dirección, que se lleve bien con sus compañeros o que reflexione sobre cómo puede mejorar su puesto de trabajo. Lo que a Luis le gusta es algo emocional, cuando las calificaciones formales deberían ser imparciales y conscientes. Se pro­ duce, por tanto, un grave problema y es que las calificaciones sobre el rendimiento de los empleados que otorga Luis Guijarro están sesgadas por lo que a él le gusta y no están relacio­ nadas con medidas objetivas del rendimiento del trabajador. 2. Se puede decir que Luis Guijarro no desarrollaba una gestión del rendimiento como tal, ya que la evaluación del rendimiento se comunicaba por escrito a los trabajadores y aquellos que alcan­ zaban una valoración elevada recibían un incentivo salarial. Al no realizar entrevistas con los operarios para discutir con ellos el resultado de la evaluación, no se daba opción a poder expli­ car con detalle a los empleados el porqué de la valoración alcanzada o a que los empleados pudieran presentar objeciones. En las entrevistas, además, se podrían consensuar actuaciones e iniciativas para desarrollar para que los empleados alcancen su potencial en la organización y, de este modo, logren un rendimiento superior en el futuro. 3. Para mejorar la evaluación del rendimiento en esta empresa se debería trabajar en dos frentes: en la medición del rendimiento y en la gestión del rendimiento. En cuanto a la medición del rendim iento es preciso que, primero, se identifiquen y solu­ cionen las causas d e los problemas d e rendimiento que existen en esta empresa. En general, h ay tres factores que afectan a l rendim iento y que tienen que ver con la capacidad y motiva­ ción de los em pleados y con factores contextúales o externos. El primer factor de capacidad está resuelto en esta em presa debido a la elevada cualificación d e los em pleados d e su depar­ tamento. Todos cuentan con formación técnica universitaria que, en principio, supone dis­ poner de unas habilidades y competencias suficientes para desarrollar su trabajo en este departamento. Los problemas d e rendimiento están originados por los otros dos factores: motivación del trabajador y factores contextúales. La motivación se puede ver afectada negativamente por las consecuencias derivadas de aplicar un sistema subjetivo de valoración que repercute en la re­ tribución (prima salarial), y por un control muy estricto de Luis Guijarro sobre los empleados, que está generando un mal ambiente de trabajo. La elevada cualificación de los trabajadores debería hacer que Luis Guijarro les otorgue autonomía en la realización de su trabajo sin nece­ sidad de una supervisión tan frecuente y estricta. Entre los factores contextúales que afectan negativamente al rendimiento, se encuentran la falta de información y comunicación a los empleados, que se traduce en el incumplimiento de procedimientos y normas de trabajo, la falta de equipos necesarios y la escasez de un mayor


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espacio para poder trabajar cómodamente. Luis Guijarro, por un lado, debe diseñar una nueva herramienta de valoración que juzgue las características del trabajador que sean consistentes y duraderas y, por otro, debe solucionar los problemas de falta de equipos y espacio para dar así una señal de que se tom a en serio el trabajo de sus empleados. Asimismo, es conveniente que el director de este departamento sea evaluado en su rendimiento por sus subordinados y por sus compañeros. Además, él debe realizar una evaluación de su rendimiento. Si el juicio de los compañeros y los subordinados no encajase con e l suyo indicaría que no es consciente o sen­ sible al impacto de determinados factores sobre el rendimiento del trabajador. En cuanto a la gestión del rendimiento, es preciso que una vez evaluados los trabajadores, según el sistema de valoración más objetivo comentado, se programen entrevistas formales de valoración con ellos. En concreto, se necesita una gestión cotidiana e informal del rendimien­ to desarrollando cuatro actuaciones: 1) estudiar las causas de los problemas de rendimiento, 2 ) prestar atención directa a las causas de estos problemas, 3) desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución a dichos problemas, y 4) entablar una comunicación directa sobre e l rendimiento (y no sobre la persona) preguntando las causas sobre por qué el rendimiento no ha sido tan bueno en los últimos tiempos. 4. La persona más apta para ocupar e l puesto d e director del Departam ento de Ingeniería de Procesos es José Antonio Sevillano porque podrá resolver los problemas que presenta este departam ento y afrontar el cambio organizativo que se está produciendo en la empresa. En este contexto, es más conveniente centrarse en rasgos relacionados con el com portamiento que en características individuales d e los candidatos ya que representan estándares de ren­ dim iento más concretos y que, además, son los que este departam ento requiere para progre­ sar. Javier Gómez presenta unas características personales parecidas a l anterior director de departam ento y, dados los problemas ocasionados por su actuación, se pide una persona con unos rasgos diferentes y con un mayor sentido colectivo. En este caso, José Antonio presen­ ta com portamientos alineados con e l sentim iento de equipo, presta ayuda a sus compañeros y tiene capacidad de comunicación, que serán vitales para solventar los problemas del de­ partamento. Por otro lado, sus rasgos personales están alineados con los principios que sostienen el nue­ vo sistem a de gestión por implantar. En este sentido, e l hecho de que se integre bien en el equipo, que esté dispuesto a ayudar y colaborar a sus compañeros y que disponga de habilida­ des para las relaciones interpersonales facilitan la transición y el cambio hacia Lean Manage­ ment, pues este está basado en el trabajo en equipo, en la flexibilidad y en la importancia que poseen las personas para que la empresa avance.

C aso p ro p u esto & 2 La UNIVERSIDAD PROMETEO es una universidad española que actualmente está aplicando un nuevo sistema de evaluación de la actividad docente de su profesorado. Con este sistema se pre­ tende reconocer que la labor docente no es solo la demostración, por parte del profesor, de una serie d e competencias sino un proceso de intervención que debe atender a la planificación del pro­ ceso de enseñanza-aprendizaje, al desarrollo o ejecución de dicho proceso, a los resultados alcan­ zados por los estudiantes y a las estrategias puestas en marcha en tom o a la innovación y la mejora docente.1

1 E laboración pro p ia a partir d e l P rogram a «D ocentia» d e E valu ació n d e la A ctiv id ad D ocente d e l P rofesorado U niversitario e n España.


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En concreto, el sistema de valoración se sustenta en criterios generales establecidos en ámbito nacional: adecuación, satisfacción, eficiencia y orientación a la innovación docente. A continua­ ción, se describen cada uno de estos criterios: • Adecuación. La actividad docente debe responder a los requerimientos establecidos por la Universidad Prometeo con relación a la planificación, desarrollo de la enseñanza, resultados del aprendizaje d e los estudiantes, innovación y mejora. • Satisfacción. La labor docente debe generar una opinión favorable de los demás agentes implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje, en especial, de estudiantes, responsables académicos y otros grupos de interés. • Eficiencia. La actividad docente del profesor debe propiciar en e l alumnado la consecución de los resultados previstos, en cuanto a los objetivos formativos y competencias explicitadas en el plan de estudios. • Orientación a la innovación docente. La labor del profesorado debe abordarse desde una reflexión sobre la actividad desarrollada que favorezca su propio aprendizaje, a través de la autoformación o de la formación regulada por otras instancias, y debe haber una predisposi­ ción a introducir cambios que afecten a la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje. Para proceder a la evaluación del profesorado se extrae información de tres fuentes comple­ mentarias: los estudiantes, el profesor y los responsables académicos. En concreto, se realiza una encuesta de opinión a los estudiantes sobre la actuación docente del profesorado; se requiere un informe de autoevaluación al profesor y se solicitan dos informes a los responsables académicos (director de departamento y decano) con objeto de poder contrastar los datos proporcionados por e l profesor en su informe. Esto, además, se complementa con la información disponible en las ba­ ses de datos de la universidad. Con toda esta información, una Comisión de Evaluación valora cada una de las dimensiones para otorgar una calificación final a l profesor que oscila entre 0 y 100 puntos. Las dimensiones que se evalúan y la puntuación que se otorga a cada una de ellas aparece en la Tabla 8.1. Los profesores que obtienen una puntuación superior a 6 0 puntos consiguen un informe po si­ tivo de su actividad docente, mientras que si es superior a 80 consiguen una calificación de exce­ lente. Como con este sistema se pretende reconocer la labor docente del profesorado se otorga un incentivo económico para aquellos profesores que obtengan una calificación de excelente.

Cuestiones 1. Una serie de profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales critica este sistema de evaluación porque señalan que tienen muchos más alumnos matriculados que otras facultades de la Universidad Prometeo. ¿C óm o cree que debería resolverse esta cuestión en el sistema de valoración? 2. ¿C ree que deberían incorporarse características personales de los profesores en el sistema de evaluación, por ejemplo, la edad, si posee el grado de doctor o no, si es un profesor contratado o funcionario, etc.? Justifique la respuesta. 3. ¿C ree que los estudiantes deberían ser los evaluadores en este sistema de evaluación? ¿Q ué otras fuentes de valoración recomendaría? Justifique la respuesta. 4. Algunos profesores están preocupados por considerar que las encuestas de los estudiantes no son un buen indicador de la calidad de la enseñanza o d e lo que han aprendido realmente ¿Está de acuerdo?


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

T aU a& l P u n tu ación DIMENSIÓN t PLANIFICACIÓN DE LA DOCENCIA

15

Subdimensión 1.1: ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DOCENTE

10

Subdimensión 1.2: PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

5

DIMENSIÓN K DESARROLLO DE LA DOCENCIA

25

Subdimensión II. 1: DESARROLLO DE LA ENSEÑANZA

15

Subdimensión 11.2: EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

10

DIMENSIÓN m RESULTADOS

35

Subdimensión III. 1: RESULTADOS EN RELACION CON EL ALUMNADO

30

Subdimensión III. 2: RESULTADOS EN RELACIÓN CON OTROS AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA UNIVERSIDAD

5

DIMENSIÓN IV: 1VNOVACIÓN Y MEJORA

25

Subdimensión IV. 1: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA ACTIVIDAD DOCENTE

20

Subdimensión IV. 2: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA CUAUFICACIÓN DEL PROFESOR

5

TOTAL

100

C aso p ro p u esto &3 ITECSA es una empresa que se encarga de diseñar e imple mentar proyectos de comunicación de red privada virtual (VPN, del inglés v irtual prív ate netw ork) entre sedes para instituciones públi­ cas y otras empresas localizadas en varios países de Europa. Su Departamento de Proyectos Inter­ nacionales está formado por seis personas: David Pastrana, Neus Benítez, Josefa Gutiérrez, Elena Rodríguez, Carlos Perales y el je fe de departamento, Francisco Dávila. David y Neus son inge­ nieros y están encargados del diseño e implementación d e los proyectos. Se ocupan d e la negocia­ ción técnica de los memorandos con los clientes y del seguimiento de la implantación. Además, realizan las funciones de innovación de procesos y de mejora continua. David y Neus tienen una edad similar (cercana a los 35 años), sin embargo, ambos tienen una personalidad m uy diferente. Neus se incorporó a la em presa hace cinco años, tiene una vida personal muy ordenada, unas habi­ lidades técnicas muy avanzadas, desarrolla el trabajo técnico bien pero tiene un excesivo celo por la reglamentación y la normativa que, en ocasiones, ha emanado de ella misma. Se comporta de manera muy inflexible con compañeros y clientes. Respeta escrupulosamente los tumos; suele tra­ bajar de manera eficiente pero no acepta, por ejemplo, am pliar la jornada cuando hay picos de trabajo independientemente de que esto ocasione daños a la empresa o mala imagen con respecto a los clientes. David entró hace dos años. Es una persona muy creativa, a veces algo excéntrica, le


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La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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gusta mucho relacionarse con los demás y es extrovertido. Suele hacer bromas con sus compañe­ ros (a pesar de que no son bien recibidas por Neus). David está soltero y tiene una vida personal ajetreada por lo que suele pedir a Francisco, el je fe de sección, que le permita algún día libre o reducción de jornada. No obstante, David recupera con creces las horas perdidas y siempre se muestra receptivo a ayudar cuando existe un pico de trabajo. Josefa se encarga de la administra­ ción del departamento (asuntos económicos, contables, trámites administrativos). Está próxima a jubilarse y sus compañeros la definen como profesional seria pero «de la vieja escuela». Tiene mucha experiencia en el puesto y su visión tradicional choca con la visión más fresca e innovado­ ra de David. Cumple los horarios aunque frecuentemente se inhibe cuando se le pide algún esfuer­ zo de creatividad. A veces utiliza más tiem po en resolver errores o «apagar fuegos» que en intentar planificar su trabajo para que esos errores no aparezcan. En sus propias palabras: «está ahí para sacar el trabajo para delante pero que no le pidan nada más». Elena tiene 28 años, entró en la em presa hace dos años. Es una chica eficiente, coopera tanto en la parte administrativa como téc­ nica y es particularmente buena en el manejo de plataformas electrónicas y en la depuración de procesos iniciados por sus compañeros. No obstante, no suele aportar ideas innovadoras sobre el trabajo realizado en el departamento. Carlos es el más joven del departamento, tiene 24 años, tie­ ne un contrato temporal y lleva trabajando en ITECSA un año y medio. Su puesto es de asistente técnico, tiene una personalidad muy extrovertida y frecuentemente anima las sesiones de trabajo d e sus compañeros. Es m uy trabajador y se implica con el trabajo realizado en la empresa hasta tal punto que ayuda desde casa o por las tardes en e l trabajo. Le gusta innovar, aportar nuevas ideas y proponer mejoras aunque a veces estas son irrealizables o no son pertinentes debido a que aún no tiene suficiente experiencia. Francisco, por último, es el jefe d e departamento. Francisco no es ingeniero sino economista. Tiene un estilo de dirección enérgico que en ocasiones es visto como agresivo por parte de Neus, con la que mantiene una relación difícil. Neus (ingeniera) cree tener más conocimientos técnicos y está convencida de que un economista no puede realizar correctamente el trabajo encomendado a Francisco en ITECSA. La relación de Francisco con el resto de trabajadores es mejor, aunque en los últimos meses ha tenido algún problema puntual con David y con Josefa. David opina que Francisco debería ser más asertivo y forzar una reorganización del departamento que agilice los flujos d e trabajo. Josefa a veces adopta una actitud defensiva ante Francisco y siempre esgrime que no puede realizar su trabajo mejor porque «está m uy agobiada» y «le hace falta ayuda».

Cuestiones 1. ¿D ónde situaría a Neus y a Carlos en la jerarquía de necesidades de Maslow? 2. Clasifique a los trabajadores del Departamento d e Proyectos Internacionales de ITECSA de acuerdo con la teoría X e Y de McGregor. 3. ¿Q ué tipo de liderazgo sería el más apropiado para Francisco? ¿D ebería utilizar un tipo de li­ derazgo distinto para cada miembro del departam ento? ¿C uál? 4. ¿C uáles son los factores motivacionales según la escala de Herzberg en el caso de David y de Neus? 5. ¿Existe algún factor higiénico que puede desmotivar a Carlos ahora y en el futuro? ¿C uál?


EL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA

9.1 O bjetivos d d sktem a fin a n ie ro d e la m y r c sa El sistema financiero de una empresa es e l encargado de la captación, gestión y control de los recursos financieros con vistas a maximizar el valor de mercado de la organización. Para lograr este objetivo, se ha de invertir en equipos, instalaciones, actividades y proyectos en los que los rendimientos espera­ dos excedan al coste d e los recursos, y desinvertir cuando el rendimiento no cubra persistentemente estos costes. En esta parcela, los directivos deben adoptar dos bloques de decisiones interrelacionadas: • Decisiones de inversión (y desinversión), relativas a la constitución y gestión de lo que podría lla­ marse la cartera de activos o estructura económica de la empresa. • Decisiones de financiación, que conciernen a las decisiones relacionadas con la captación y con­ trol de los recursos financieros, o lo que es lo mismo, de la gestión de la estructura financiera. Ejemplos de decisiones de financiación son: — Determinar el nivel de endeudamiento de la empresa, o lo que es igual, determinar qué parte de la financiación total d e la em presa vendrá de terceros. Alternativamente, habrá que deci­ dir qué parte de la financiación total de la empresa será aportada por los propietarios. — Elegir las fuentes de financiación externa más convenientes (por ejemplo, decidir si la empresa se financiará a través de un préstamo a largo plazo o a través de una emisión de obligaciones). — Concretar qué parte de los beneficios se reinvertirá en la em presa y qué parte se repartirá entre los propietarios. Todas estas decisiones, que pueden plantearse de forma independiente, están ligadas entre sí, ya que, por ejemplo, una política que favorezca la financiación interna conducirá a no distribuir entre los pro­ pietarios un porcentaje elevado de sus beneficios y a reforzar, por tanto, los fondos propios. De igual modo, las decisiones de inversión están inseparablemente unidas a las de captación de recursos, dado que la rentabilidad de las inversiones está condicionada por el coste de los recursos que las financian.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

La gestión financiera trata, en definitiva, del análisis de inversiones y d e la captación y control de los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa y para el desarrollo de su estrategia. Los recursos se han de obtener al menor coste posible y asignarlos racionalmente en los activos productivos con el fin de alcanzar la mayor rentabilidad posible y al menor riesgo.

9.2 L a inversión en la cn jircsa 9.2.1 C oncepto y clases d e inversiones La inversión, desde un punto de vista general, puede definirse como aquel acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfacción cierta e inmediata, a la que se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es su soporte. Un ejemplo de inversión es la decisión de la em presa de adquirir una nueva máquina para aumentar su capacidad productiva. El acto de la com­ pra es un acto de inversión, puesto que la empresa renuncia a una sum a de dinero para poder pagar la máquina nueva a cambio de unos futuros ingresos que son inciertos. Mientras la em presa tiene en sus manos el dinero, puede hacer con él lo que más le interese en cada momento y, además, dispone de él de una forma segura. En el momento en que la empresa decide comprar la máquina nueva está renun­ ciando a esta posibilidad de satisfacción. El soporte que permite cambiar una satisfacción cierta e inmediata por la expectativa de una mayor satisfacción es el bien en que se invierte (máquina). De la definición anterior pueden destacarse los siguientes elementos: • • • •

Sujeto que invierte. Este puede ser una persona física o jurídica. Objeto en que se invierte. Coste de la inversión, por la renuncia a una opción actual cierta e inmediata. Expectativa de un suceso en el futuro.

Ahora bien, el concepto inversión puede también definirse desde otros puntos de vista y rela­ cionarlo con otro concepto al que se hace referencia m uy a menudo: el capital. Así, para poder definir con claridad qué es inversión, se deberá definir con anterioridad qué es capital, puesto que ambos concep­ tos están relacionados (Suárez, 1992): • Desde un punto de vista jurídico, se considera que el capital es todo aquello que puede formar parte del patrimonio de una persona, empresa, etc. Según esta definición, se considera que inver­ sión es el acto consistente en la adquisición de los elementos que constituyen el patrimonio. Así, por ejemplo, cuando un particular compra un apartamento, desde un punto de vista jurídico, es una inversión puesto que pasa a formar parte d e su propiedad o patrimonio. • Desde un punto de vista financiero, el capital es aquella suma de dinero que no se ha destinado a consumo, sino a ahorro, y que después se ha colocado en el mercado financiero para poder obte­ ner una renta posterior. En este sentido, inversión es la colocación en e l mercado financiero del dinero que no se destina a consumo. Por ejemplo, cuando un particular adquiere acciones, desde un punto de vista financiero esta compra se considera una inversión puesto que ese particular des­ tina parte de su dinero al mercado financiero con el objetivo de conseguir una renta posterior. • Desde un punto de vista económico, se puede hablar de capital para hacer referencia a aquel con­ junto de bienes que es posible utilizar para producir otros bienes. Teniendo en cuenta esto, el capi­ tal constituye el activo de una empresa. Una organización está invirtiendo desde un punto de vista económico cuando adquiere unos bienes para destinarlos a la fabricación de otros bienes. Por ejemplo, cuando una empresa adquiere una nave para ampliar sus instalaciones de fabricación.


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El siste m a financiero d e la e m p re sa

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Estas tres definiciones no son independientes, sino que están interrelacionadas. Así, toda inversión económica o financiera es, a la vez, una inversión jurídica, puesto que a l adquirir un elem ento para des­ tinarlo a la fabricación o al colocar dinero en el mercado financiero se está adquiriendo la propiedad sobre e l objeto de la inversión y, por tanto, esta pasa a formar parte del patrimonio, que es lo que carac­ teriza la inversión jurídica. Pero no toda inversión jurídica es también una inversión financiera o eco­ nómica. Así, cuando un particular compra un apartamento está haciendo una inversión jurídica, pero no económica ni financiera. También existen algunas inversiones financieras que, a su vez, son económicas, y algunas inver­ siones financieras que no son, a la vez, económicas. Así, si un particular compra acciones a su antiguo propietario, la inversión es solo financiera, mientras que si compra acciones procedentes de una ampliación de capital, que servirá para aumentar la capacidad productiva de una empresa, la inversión será a la vez financiera y económica. Con respecto a las clases de inversiones, nos encontramos con varios criterios, algunos d e ellos son: a) Atendiendo al papel que las inversiones desempeñan dentro de la empresa: • Inversiones de renovación o reemplazo. Son las dirigidas a sustituir unos elementos del inmovilizado por otros iguales (caso del envejecimiento físico de los equipos), o mejorados tecnológicamente (caso de obsolescencia). Como consecuencia de esto, los beneficios que se derivan de esta operación suelen estar constituidos, fundamentalmente, por un ahorro en los costes de fabricación. • Inversiones de expansión. Son aquellas que se realizan para aumentar la capacidad producti­ va de la empresa y, consiguientemente, su participación en el mercado. • Inversiones de modernización o innovación. El objetivo de estas inversiones es mejorar los procesos ya existentes dentro de la empresa; por ejemplo, incrementando la calidad de pro­ ductos ya existentes o produciendo otros nuevos. • Inversiones estratégicas. Su objetivo es el de mejorar el comportamiento futuro de la empre­ sa en el mercado, acorde con los planteamientos estratégicos de la dirección. A veces, estas inversiones no tendrán una rentabilidad aparente inmediata, pero permitirán a la empresa mantener e incluso aumentar su participación futura en el mercado. b) Según los efectos de la inversión sobre la empresa: • Inversiones a corto plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo corto de tiempo (normalmente, inferior al año). • Inversiones a largo plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo largo de tiempo (superior al año).

9 .2.2 Varíables que definen una h n m ié n Desde un punto de vista económico, las variables relevantes que definen una inversión son: el desem­ bolso inicial que requiere (A), los flujos netos de caja que cabe esperar (Q ), los momentos de tiempo en que se espera que sean generados cada uno de ellos, la duración de la inversión (n) y el riesgo que comporta su ejecución. Debe diferenciarse flujo neto d e caja de beneficios. Las decisiones d e análisis y selección de inver­ siones deben basarse en los flujos netos de caja que son diferencias entre cobros y pagos, y no en bene­ ficios, que son diferencias entre ingresos y gastos. Entre los pagos que han de descontarse de los cobros para calcular los flujos netos de caja se encuentra el pago de los impuestos correspondientes al beneficio que genera la inversión.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Por otro lado también debe distinguirse entre: — Rentabilidad esperada o, simplemente, rentabilidad, que es aquella que esperamos conseguir con la inversión. — Rentabilidad requerida, que es la que exigimos a esa inversión. Para que una inversión sea realizable es necesario que la rentabilidad esperada supere a la rentabi­ lidad requerida. Resulta evidente que los capitales tienen distinto valor según el momento en el que se generan. Una cantidad de dinero vale más en la actualidad que si se genera dentro d e un año; vale menos dentro de dos años que en el plazo de un año, etc. Igualmente, la rentabilidad que se ha de exigir a una inversión para considerarla viable debe ser más alta cuanto mayor sea su nivel de riesgo. L a rentabilidad requerida tam bién deberá ser más alta a medida que la inflación también lo sea. Concretamente, la relación existente entre la rentabilidad que exigimos de una inversión cuando no hay inflación, i, y la que le exigimos cuando la hay, k, es la siguiente:

k = i+ g + ix g donde g e s la tasa de inflación anual. Tanto k, como i y g, se expresan en tantos por uno. Existen otra serie de precisiones que han de hacerse sobre la rentabilidad requerida. Por supuesto, h a de ser superior que el coste de la financiación, pues no tiene sentido tom ar prestado dinero al 8% para invertirlo luego al 4% . Otra precisión evidente es que, si ha de elegirse entre dos inversiones mutuamente excluyentes que tienen el mismo nivel de riesgo, la rentabilidad mínima que ha de requerirse de cada una de ellas es la rentabilidad esperada de la otra.

9.2.3 M étodos A tó m ica s de selección de in va sio n es Son métodos que tienen en cuenta el tiem po y el hecho de que los capitales tienen distinto valor en fun­ ción del momento en e l que se generan. Los principales métodos dinámicos son (Pérez, 2000): el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rentabilidad (TIR). 1.

El valor actual neto (VAN).

El valor capital o valor actual neto de una inversión viene definido por e l valor actualizado de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el desembolso inicial necesario para su rea­ lización. Para el cálculo suponemos que la rentabilidad que el que decide exige a la inversión es el A,por uno anual y que entre cada dos flujos netos de caja sucesivos media un año.

Si se considera que la rentabilidad requerida es independiente del tiempo, entonces:

(l+ k )2 +


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El valor capital de una inversión nos proporciona una medida de la rentabilidad esperada de esta en valor absoluto y actual y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Es también un método d e decisión de inversiones ya que nos permite saber qué inversiones deben llevarse a cabo y cuáles no. En concreto, una inversión es efectuable cuando su valor actual neto es mayor que 0, siendo indiferente si es igual a 0, y no efectuable si es negativo. Este criterio no solo es un método de valoración y selección d e inversiones, sino tam bién de ordenación o jerarquización. A la em presa le interesa realizar todas aquellas inversiones que tengan un valor capital positivo. Sin embargo, puede ocurrir que debido a la lim itación de recursos finan­ cieros, directivos o de cualquier otro tipo, la em presa solo tenga la posibilidad de realizar algunas d e las inversiones cuyo VAN > 0. En un principio, la empresa debe efectuar en primer lugar aque­ llas inversiones cuyo valor capital sea mayor. El argumento que subyace tras el criterio del valor actual neto es que el valor de la em presa es la sum a del valor de las partes que la componen. Por tanto, cuando una em presa desarrolla un proyecto con un valor actual neto positivo, el valor de la empresa crece precisamente en ese importe. Por otro lado, la inflación afecta al valor actual de una inversión al influir en la corriente de cobros y pagos. Si suponemos que las tasas de inflación esperadas para los próximos años son constantes e iguales a ¿ ‘tendremos: + ----------- Ql ----------+ ..........+ ---------- Oh---------

VAN = -A + -----------(1 + k) ( 1 + g )

(l+k)2(l+g)2

(l+k)"(l+g)"

2. La tasa interna de rentabilidad (T IR ). Es la tasa de descuento que equilibra e l valor actual de los flujos de caja esperados de una deter­ minada inversión y su desembolso inicial, es decir: 0 = -A +

^ (1 + r )

(1 + r ) 2

+

+

Q” (1 + r )n

Este método o criterio nos proporciona una medida de la rentabilidad de la inversión en valor rela­ tivo y actual, y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Pero es tam bién un método de decisión, ya que nos permite saber si una inversión interesa o no llevarla a cabo. En concreto, una inversión será efectuable cuando su rentabilidad, r, sea superior a la rentabilidad requerida a esta, k; no lo será cuando sea inferior; y será indiferente cuando ambas rentabilidades coincidan. S i se ha de seleccionar entre un conjunto de inversiones efectuables deberá darse preferencia a las que tengan mayor rentabilidad neta de riesgo. L a inflación también afecta a este criterio. En concreto, la tasa interna de rentabilidad real o neta de inflación se obtiene: 0 = -A +

Q' (1+r) (1+g)

+

Q? (1+r)2 (1+g)2

+

+

Q(1 + r ) n ( l + g ) n

9 .3 L a fim w iark k i d e la m y e s a Las decisiones de financiación se refieren a la selección de los distintos medios de financiación, pro­ pios y ajenos, externos e internos, que utilizará la empresa en la realización de sus inversiones de acuerdo con sus objetivos, como se muestra la siguiente figura:


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 9.1 E stractura económ ica-financiera d e u n a em presa

A utofinanciación

► ---------- ►

A u m e n to s d e capital

PROYECTOS DE IN V E R S IO N

F IN A N C IA C IO N

P r é s ta m o s y ob lig acio n es

<--------

F u e n te : E la b o r a c ió n p ro p ia .

L a empresa, para financiar sus inversiones, tiene dos posibilidades: retener beneficios (autofinan­ ciación) o acudir al mercado financiero y obtener recursos en forma de deudas con terceros (présta­ mos) o nuevas aportaciones de capital d e los propietarios. Las decisiones de financiación requieren, asimismo, la consideración de qué parte del beneficio debe ser reinvertido en la empresa y qué pro­ porción debe ser repartida a los propietarios.

9.3L1 L a fm anciaeión interna La financiación interna o autofinanciación es la parte de la financiación que aporta la propia empresa a través de la reinversión en la empresa de parte de los beneficios que esta genera y del dinero que desti­ na la empresa a reconocer la amortización de sus inversiones y posibles riesgos derivados de su funcio­ namiento o provisiones (por ejemplo, el que una parte de sus facturas a clientes no se puedan cobrar). La autofinanciación otorga a la empresa autonomía financiera, dándole mayor libertad de acción en los mercados crediticios y favoreciendo la flexibilidad de la em presa para seleccionar proyectos de inversión. Facilita, también, el acceso a recursos financieros adicionales, ya que la autofinanciación disminuye el riesgo financiero de la empresa, pues se utilizan recursos que no es preciso remunerar explícitamente. L a autofinanciación real de una empresa se obtendrá a partir de las siguientes operaciones: RESULTADO NETO TOTAL + DOTACIÓN PARA AMORTIZACIONES + DOTACIÓN PARA PROVISIONES R E C U R SO S G E N ER A D O S

- Impuestos C A PAC ID AD D E A U TO FIN A N C IA C IÓ N

- Beneficios repartidos a los propietarios (dividendos) A U TO FIN A N C IA C IÓ N


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Como vemos, cuantos menos beneficios reparta la empresa a los propietarios, más recursos inter­ nos tendrá disponibles; por otro lado, no es posible olvidar la influencia que tienen los dividendos sobre las posibilidades de captar fondos de la organización, dado su contenido informativo sobre la si­ tuación y expectativas d e la empresa, y que origina una señal positiva para los inversores en los mer­ cados financieros. Las ventajas que proporciona la autofinanciación son: 1. Mayor autonomía e independencia en la gestión empresarial. La autofinanciación impide el control de posibles deudores y además evita someter a los propietarios a nuevas aportaciones de dinero, eliminando así la posible pérdida de control de los antiguos propietarios. 2. Los beneficios retenidos son una forma barata de financiación, al no originar explícitamente un coste. Al acreedor hay que pagarle intereses y al propietario dividendos, mientras que la reten­ ción no implica carga financiera explícita alguna. Sí tienen un coste de oportunidad que vendrá dado por aquella tasa de rentabilidad que los accionistas podrían haber obtenido si se les hubie­ se distribuido dicho beneficio. 3. Para la pequeña y mediana empresa, la autofinanciación suele ser la única fuente de recursos a medio y largo plazo, pues es difícil que puedan acceder al mercado de capitales. No obstante, también la autofinanciación tiene inconvenientes como: 1. Las empresas que dependan excesivamente de la financiación interna, hasta el punto de que prefieran no utilizar demasiados fondos externos, pueden desaprovechar oportunidades de inversión atractivas. Al encontrarse con fondos internos, sin coste explícito alguno, la autofi­ nanciación puede hacer que se emprendan proyectos de inversión poco rentables, es decir, que se proceda a una mala asignación de los recursos. 2. Si no se sigue una política adecuada de dividendos, una excesiva financiación interna, no sola­ mente disminuirá la rentabilidad del propietario, sino que psicológicamente puede suponer una reducción del valor de mercado de la acción. 3. La financiación interna puede generar inflación de costes si la empresa aumenta los precios de sus productos con el ánimo de acumular más beneficios retenidos. En términos generales, el empresario, cumpliendo la restricción de distribuir unos dividendos satis­ factorios, debe retener beneficios.

9.3L2 L a fín a n d a d ó n externa L a financiación externa recoge todos aquellos recursos financieros aportados por agentes del exterior d e la empresa, bien por los propietarios (propia) o bien por acreedores de la em presa (ajena). Pasamos a analizarla más detenidamente. a) Financiación externa propia. Esta financiación recoge la sum a de aportaciones de dinero realizadas por los propietarios de la em presa en el momento de su constitución (capital), más las posibles nuevas aportaciones que se hayan aprobado (ampliaciones de capital). Aunque no hay explícitamente un coste, sí que lo tiene y suele ser más elevado que la financiación que procede de acreedores externos, al soportar un mayor nivel de riesgo (los propietarios pueden perder su dinero si la empresa va mal antes que los acreedo­ res). Por esto, a los propietarios se les debe retribuir de forma que se les compense este riesgo mayor


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a través de los dividendos y, de este modo, decidan mantener su participación en la empresa (y, por ejemplo, no cerrarla). b) Financiación externa ajena. Esta financiación, que procede de terceros ajenos a la empresa, suele dividirse en función del pla­ zo en: financiación externa ajena a corto plazo y financiación externa ajena a largo plazo. b. 1) Financiación externa ajena a corto plazo. Dentro de esta modalidad veremos las dos alternativas más utilizadas por las empresas: — La financiación de los proveedores de los factores, y de otras empresas y entidades no finan­ cieras. Cuando la empresa no paga al contado a los proveedores de los factores, las deudas que tenga con ellos constituyen una fuente d e financiación a corto plazo. El caso más significativo, aunque no el úni­ co, es el crédito comercial, que es e l procedente del aplazamiento de los pagos d e las compras de mate­ rias primas y mercaderías. Otro caso evidente es la financiación procedente del aplazamiento del pago de las remuneraciones d e los trabajadores. El valor del factor trabajo que se incorpora al producto a medida que se va finali­ zando. Si se pagara a los trabajadores a medida que su trabajo se incorpora al producto terminado no existiría financiación por este concepto, pero lo habitual es que se le pague periódicamente (cada mes) y, en tal caso, sí que existe financiación. En definitiva, siem pre que la em presa aplaza un pago aparece una fuente de financiación. Por tanto, puede pensarse en otros casos y no todos proceden de la actividad productiva. Por ejemplo, las deudas con Hacienda, con los organismos de la Seguridad Social, etc. N i los impuestos ni las cuotas a la Seguridad Social se pagan diariam ente y, por tanto, estos organismos públicos financian a la empresa. La principal ventaja de este tipo de fuente financiera es que habitualmente no requiere un proceso d e negociación, sino que tiene un carácter rutinario y se acepta tácitamente. Además, se adapta casi automáticamente a las necesidades de financiación del activo circulante. Por ejemplo, si una empre­ sa necesita transitoriamente una cantidad mayor de materias primas, al adquirirlas con pago aplazado, esa necesidad excepcional queda financiada instantáneamente con un crédito comercial. Sin embargo, aunque en apariencia esta fuente es gratuita, tiene un coste de oportunidad: la rentabilidad de una uti­ lización alternativa de esos recursos. Además, en muchas ocasiones, los proveedores ofrecen un des­ cuento por pronto pago y, en tal caso, esta forma de financiación tiene un coste explícito que puede ser m uy elevado. Otras veces, los proveedores venden más caro que otros que exigen el pago al contado, lo cual viene a ser equivalente. — Los créditos bancarios a corto plazo. En ocasiones, las empresas necesitan acudir a las entidades financieras y solicitar un crédito a cor­ to plazo para cubrir sus necesidades de financiación del activo circulante, o bien lo utilizan porque es más barato que el crédito comercial (de los proveedores). Estos créditos no tienen el carácter autom á­ tico del que gozan los créditos comerciales, sino que requieren un proceso de negociación con las enti­ dades financieras. b. 2) Financiación externa ajena a medio y largo plazo. Las principales fuentes de financiación de esta modalidad son los préstamos a medio y largo plazo y la em isión de obligaciones.


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El siste m a financiero d e la e m p re sa

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— Préstamos a medio y largo plazo. Un préstamo a medio y largo plazo puede aparecer en la estructura financiera de la em presa por diversos motivos. Por ejemplo, si se adquiere una maquinaria que se pagará a plazos al suministrador durante cinco años, en la estructura económica se incorporará la correspondiente inversión, en tanto que en el pasivo se añadirá el préstamo del suministrador o acreedor. Otra modalidad lo constituyen los préstamos a medio y largo plazo que conceden las entidades financieras a las empresas para finan­ ciar sus inversiones (nuevas instalaciones, nueva maquinaria, etc.). — Emisión de obligaciones. Es una forma de financiación a largo plazo mediante la cual las empresas emiten unos títulos a 5, 10 o 15 años (obligaciones) a un tipo de interés fijo (renta fija). La persona que adquiere títulos se con­ vierte en un acreedor para la empresa, de modo que esta se compromete a pagarle un interés fijo anual independientemente de que la empresa obtenga o no beneficios. Cuando transcurra el plazo de venci­ miento d e la obligación (5, 10 o 15 años), la empresa devuelve el importe de la obligación a su po­ seedor. Conviene entender que los obligacionistas tienen preferencia respecto a los accionistas en cuanto a la recuperación de su inversión y al cobro de los intereses anuales correspondientes. Por ello, e l accio­ nista asume más riesgo y, en consecuencia, la empresa deberá remunerarle más que al obligacionista.


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A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

EJERCICIOS E jm ic ¡o 9 .t La gerencia de una empresa de mecanizado está valorando las propuestas de dos entidades competi­ doras en la fabricación de máquinas de control numérico para instalar en su proceso productivo. La empresa A le ofrece una máquina por la que debe hacer un desembolso inicial de 20.000 euros y tiene una duración prevista de tres años, generando cada año un flujo de caja de 10.000 euros. Por su parte, la em presa B le ofrece una máquina por la que debería desembolsar 3 0 .0 0 0 euros, generando un flujo d e caja anual de 10.000 euros durante los cuatro años de su duración. Suponiendo que el coste del capi­ tal es del 6% , se pide saber: ¿Q ué equipo elegirá la dirección d e la empresa de mecanizado suponiendo que esta va a seguir desarrollando su actividad a medio y largo plazo?

Solución Para elegir el equipo más conveniente debemos determinar su valor actual neto. En este caso, hay que contem plar que los equipos deben renovarse pasados tres o cuatro años por lo que, realmente, lo que debe calcularse es el valor actual neto d e una cadena d e renovaciones que sucede cada tres o cuatro años donde se sustituyen los equipos por otros de idénticas características. Para el equipo A tendríamos: va M r

V A N C . - - 2 o0n. 0n 0n n0 + ( !10-0_ 0 0

+ ( 10-000 10.000 (1 + 0 .0 6 )5

* Ti 10-0 ^ ^ 00

+

10.000 r^T (1 + 0 .0 6 )6

-7

+

+

- 2 0 .0 +0 0

( 10.000 +

...

De esta ecuación podemos sacar factor común el VAN simple del equipo A:

V A N C .= A

- 2 0 .0 0 0 + - I 0:000. + l a ° ° ° + 1 0 0 0 0 (1 + 0 ,0 6 ) (1 + 0 .0 6 )2 (1 + 0 .0 6 )3

1 +

1

H

1

I

x

1

+ (1 + 0 ,0 6 )3 +(1 + 0.06)6 + (1 + 0 ,0 6 )9 VANC a = VANC a X (1 + -) " ~ 1- =VANC a X - ( 1 + 0,06)3 ~ 1 - = 6.349,17 A A kx(l+k)" A 0,06 x (1 + 0 ,0 6 )3

X

0,1 9 1 0 = 16.970,21 0,07146

Una vez determinado lo que se aumenta la riqueza de la organización en el caso de adquirir el equi­ po ofrecido por la empresa A, pasamos a calcular de un modo semejante el valor aportado por el equipo suministrado por la empresa B.

VANCB = VANCB X B 8 kx(l+k)"

=

VANC b x . « + W - 1 = 4.387,99 8 0,06 x (1 + 0 ,0 6 )4

x

* « ! 0,0757

15.209,45


CAPITULO 9

El siste m a financiero d e la e m p re sa

143

Al ser e l aumento de la riqueza conseguido con e l equipo suministrado por la empresa A superior al alcanzado con el equipo de la em presa B se opta por elegir el equipo de la em presa A.

E jem d o 9 .2 L a adquisición de unos determinados equipos por una em presa industrial supone un desembolso ini­ cial de 9.500 u. m. S e estima que generará en los tres años de duración de su vida útil unos flujos netos d e caja anuales de 5.000, 2.000 y 5.000 u. m. para los años primero, segundo y tercero respectivamen­ te. Si existe una tasa de inflación del 2 % anual acumulativo y la rentabilidad que se le requeriría en ausencia de inflación es del 7% , ¿cuál es su valor actual neto?, ¿ y su tasa interna de rentabilidad real, es decir, neta de inflación?

S olu ción Aplicando la formula del valor actual neto se obtiene: 5 .0 0 0 2-000 5 .0—----00 cagoa — —---------+ — - = 60 6 ,3 9 u. m. VAN = - 9acaa .5 0 0 x ----------------+ 1,07 x 1,02 1.072 x 1.022 1,07a x 1.023 L a tasa interna de rentabilidad real o neta de inflación será aquella tasa rrque cumple que: „ o caa 5 .0 0 0 2 .0 0 0 0 = -9 .5 0 0 + —-------------------+ --------—---------(1 + rr) x 1,02 (1 + rr) 2 x 1.022

+

5.000 (1 + rr) 3 x 1.023

A partir de la sentencia TIR de la hoja de cálculo se obtiene rr que es igual al 10,51 %.

E jm id o ik 3 La empresa X, S. A. va a hacer una inversión en bienes de equipo cuyo valor de adquisición es de 10.000 u. m. La amortización está prevista en cuatro años con un valor residual igual a 2.000 u. m. y es calculada de forma lineal. La empresa dispone de dos alternativas en cuanto a la forma de materializar la inversión. Alternativa A: para cada uno de los cuatro años que dura la inversión se obtienen unos cobros anua­ les de 7.000 u. m. y unos pagos anuales de 3.000 u. m. Alternativa B: Tabla f t l AÑOS

COBROS

PAGOS

1

4.000

1.000

2

5.000

1.000

3

7.000

2.000

4

7.000

1.000

Teniendo en cuenta que el coste del capital es del 8% y que el tipo impositivo del impuesto sobre socie­ dades es del 35% , determinar cuál es la opción más aconsejable según los criterios del VAN y del TIR.


1 4 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

S olu ción Alternativa A: VAN El beneficio bruto antes de deducir las amortizaciones es de 7.000 - 3 .0 0 0 = 4.000 u. m. Para calcu­ lar el beneficio neto debemos determinar el coste anual de amortización que es: A = 10.000 - 2.000 = 2 000

El beneficio neto será, por consiguiente 4.000 - 2.000 = 2.000 u. m. anuales. El pago anual de im­ puestos será del 3 5 % de este beneficio neto, es decir, 700 u. m. Es decir, los flujos netos de caja anua­ les serían la diferencia entre los cobros y los pagos: 7.000

- 3.000 - 700 = 3.300

Existe, además, otro cobro al final del cuarto año, correspondiente al valor residual de los equipos ( 2 . 000 ) .

VAN = - 1 0 .0 0 0 +

+ j j O O + j . 3 0 0 + 3 .3 0 0 + 2 .0 0 0 = 2 i 2 2 2 2 9 u . m . 1,082 1,083 1,084

1,08

TIR La TI R se calcularía del siguiente modo: n0 = -1i 0n .0 n n0 n0 + —3------: -3 0 0—+ —3 -3 0 0— + —3 -3 0 0— + 3 . 3 0 0 + 2 . 0 0 0

(1+r)

(1+r)2

(1+r)3

(1+r)'

en donde r = 17,56% Alternativa B: Las principales magnitudes quedan recogidas en la Tabla 9.2. T aU aftS Año

Beneficio bruto

Am ortizaciones

Beneficio neto

fanimestos

Flujo neto de caja*

1

3.000

2.000

1.000

350

2.650

2

4.000

2.000

2.000

700

3.300

3

5.000

2.000

3.000

1.050

3.950

4

6.000

2.000

4.000

1.400

4.600

* Diferencia entre la columna 2 y la columna 5.

Al flujo neto d e caja del cuarto año habría que agregarle las 2 .0 0 0 u. m. correspondientes al valor residual de los equipos. En consecuencia, el valor actual neto se correspondería con:


CAPITULO 9

VAN = - 1 0 .0 0 0 + 1 ^ ® 1,08

El siste m a financiero d e la e m p re sa

145

3.300 3.950 4.600 + 2.000 = 3 .0 2 7 55 + 1,082 + 1.083 + 1.084

El valor TIR se obtendría de: 0 = - 1 0 .0 0 0 +

2 .6 5 0 3.300 3.950 4.600 + 2.000 (1+r) + (1+r)2 + (1+r)3 + (1 + r) 4 en donde r = 19,85%

Al ser el VAN d e las dos inversiones positivo, ambas serían efectuables. Sin embargo, como el VAN y la TIR de la alternativa B son más elevados, deberíamos decantamos por esta opción.

E jm id o 9 .4 Genelu, S. A. es una empresa instalada recientemente, a consecuencia de la liberalización del sector eléctrico, para generar y distribuir energía eléctrica en territorio nacional. Para generar la energía eléc­ trica ha instalado una central térmica que le ha supuesto un inversión de 6.5 00.00 0 u. m. (que incluye los 2.2 00 .00 0 u. m. en que están valorados los terrenos donde está ubicada). Además, las líneas de transporte de dicha energía han sido instaladas por la propia empresa, lo que le ha supuesto una inver­ sión de 1.500.000 u. m. Los gastos iniciales de los proyectos (tanto de la central como de las líneas de transporte) y de puesta en funcionamiento de las instalaciones se cifran en 250.000 u. m. La empresa ha estimado que la demanda de energía eléctrica e l primer año ascendería a 350 millo­ nes de Kw/h y que su cuota de mercado sería del 20% . Puesto que la economía en su conjunto está viviendo un proceso de crecimiento, se estima que dicha demanda crecería anualmente un 10%. En este primer año, según un decreto oficial, el precio del Kw/h se situaría en 0,1 u. m. En los próximos cinco años se prevé que ni la cuota de mercado ni el precio del Kw/h van a ser alterados. El principal coste de esta empresa es el consumo de carbón, que se utiliza para la generación de energía eléctrica, y que se estima en un 5 5 % de los ingresos en cada ejercicio. Los costes de manteni­ miento y reparación de las instalaciones se cifran en tom o a un 3 % de los ingresos anuales. Los gas­ tos de personal se calculan en torno a un 7 % de los ingresos anuales. Hacienda permite que la inversión inicial realizada por la empresa se amortice en cinco años y se conoce que la empresa emplea un sistema lineal de amortización. La inversión fya efectuada va a ser financiada de la siguiente forma: — 1.650.000 u. m. serán subvencionados por la Unión Europea. — 4.125.000 u. m. procederán de un préstamo a cinco años con un coste efectivo anual del 6,5% . — El resto será aportado por los socios de la empresa. A esta financiación se le asigna un coste del 5 %. Se pide calcular la rentabilidad absoluta y relativa que conseguiría esta empresa en los próximos cinco años, conociendo que el tipo impositivo del Impuesto de Sociedades es del 35% .

S olu ción El desembolso inicial que debe efectuar esta empresa es: Central térmica Líneas de transporte Gastos iniciales TOTAL

6.5 00.00 0 u. m. 1.500.000 u. m. 250 .0 0 0 u. m. 8.2 50.00 0 u. m.


1 4 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

A continuación calculamos los flujos netos de caja anuales: T aH aft3 A ño

In&'esos

Gastos

Beneficio antes de im puestos

1

70.000.000 x 0,1 = 7.000.000

4.550.000

2.450.000

2

77.000.000x0,1 = 7.700.000

5.005.000

2.695.000

3

84.700.000 x 0,1 = 8.470.000

5.505.500

2.964.500

4

93.170.000x0,1 = 9.317.000

6.056.050

3.260.950

5

102.487.000 x 0,1 = 10.248.700

6.661.655

3.587.045

Cuota de am ortización anual (8.250.000 - 2.2 00.00 0) / 5 = 1.210.000 u. m. T a b la f t 4

A ño

Beneficio después de h o n e sta s (flo jo neto d e caja)

1

2.450.000 - 0,35 (2.450.000 - 1.210.000) = 2.016.000

2

2.695.000 - 0,35 (2.695.000 - 1.210.000 ) = 2.175.250

3

2.964.500 - 0,35 (2.964.500 - 1.210.000 ) = 2.350.425

4

3.260.950 - 0,35 (3.260.950 - 1.210.000) = 2.543.118

5

3.587.045 - 0,35 (3.587.045 - 1.210.000) = 2.755.079

Por otro lado, puesto que se conoce cómo va a financiarse la constitución y puesta en funciona­ miento de esta empresa, podríamos conocer el tipo de descuento que debemos aplicar, calculando el coste medio ponderado de capital, como sigue: T aM a&5 Fum te de financiación

Cuantía

Ponderación

Coste

Coste ponderado

Subvención

1.650.000

20%

0,0%

0,00%

Préstamo

4.125.000

50%

6,5%

3,25%

Fondos propios

2.475.000

30%

5,0%

1,50%

8.250.000

100%

A = 8.2 50.00 0 Q , = 2.0 16.00 0 Q 2 = 2.1 75.25 0 Q3 = 2.350.425

u. u. u. u.

m. m. m. m.

4,75%


CAPITULO 9

El siste m a financiero d e la e m p re sa

147

Q 4 = 2.5 43.11 8 u. m. Q 5 = 2.7 55.07 9 u. m. K = 4,75%

Conocidos estosdatos, podemos calcular larentabilidad absoluta (VAN): VAN = -8 .2 5 0 .0 0 0 +

2.0 16.00 0 2.1 75.25 0 (1 + 0,0 4 7 5 ) + (1 + 0.0 4 7 5 )2

2.350.425 (1 + 0,0 4 7 5 )3 +

2.543.118 (1 + 0.0 4 7 5 )4 0 = -8 .2 5 0 .0 0 0 +

2.016.000 1+ r

2.1 75.25 0

2.543.118 (1 + r )4

(1+r)2

2.350.425 +

(1+r)3

2.755.079 (1+r)5

r = 12,63% Al ser el VAN > 0 y la rentabilidad relativa (TIR) superior al tipo de descuento (k = 4 ,7 5 % ) pode­ mos concluir que esta empresa ya es rentable en los primeros cinco años.

E jm icio 9 .5 Comercializadora Agropecuaria, S. A. (PROAGRICOSA) está estudiando la conveniencia o no de in­ troducir sus productos en una determinada región. Realizando un análisis previo, se sabe que el inicio d e actividades puede llevarse a efecto de dos formas diferentes: previa importación de mercancías, a través de un mayorista-distribuidor, o mediante la realización de una inversión directa. En caso de optar por el mayorista, se estima que este demandará, durante los próximos tres años, 100 t/año de producto. Las ventas se efectuarán al mayorista a un precio de 212.000 u. m./t durante el pri­ mer año, incrementándose ese precio a razón del 5% anual los años siguientes. La actividad generaría costes de 180.000 u. m./t (incluye el precio de importación) además de hacer frente cada año a unos gas­ tos, en concepto de publicidad, que se cifran en 30.000 u. m./t de producto distribuida. Por último, se sabe que habrá que afrontar la mitad de los gastos de notario que supone la firma del contrato de distribución exclusiva, situándose el total de los gastos de notaría en 1.800.000 u. m. Si se realiza esta inversión, los gastos de notario, que constituyen el único desembolso inicial que hay que realizar, se amortizarían siguiendo el procedimiento de amortización constante durante los tres años que dura el proyecto. La inversión directa se concretaría en la adquisición de unos terrenos de 5 .0 0 0 m2 por un valor de 2 .0 00.00 0 u. m., sobre los que se construiría un centro de tratamiento-distribución con una superfi­ cie útil de 3.000 m2. Ya en contacto con un equipo de arquitectos e ingenieros, se calcula un coste de 1.300 u. m./m2 construido (se incluye el precio de la maquinaria y utillaje necesarios para el trata­ miento de los inputéj, estimándose el coste de los servicios prestados por el mencionado equipo, caso de acometer la obra, en 249 .9 0 0 u. m. Esta opción también requerirá la adquisición de das camiones, con una vida útil igual a la duración del proyecto que, como en el caso anterior, es de tres años. Cada uno de los camiones cuesta 1.000.000 u. m. y su valor residual se cifra en 100.000 u. m. (los mismos se amortizarán linealmente en tres años, consi­ derándose el sueldo mensual de un conductor en 180.000 u. m, con 12 pagas al año). El centro de distribución permitirá el tratamiento de 9 0 1 anuales, cantidad coincidente con las pre­ visiones de demanda realizadas. Para desarrollar la actividad, se incurrirán en unos costes fyos de


1 4 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

almacenamiento de 600.000 u. m./año (sin incluir ningún concepto de amortización) y en unos costes de tratamiento de 170.000 u. m./t. En este caso, el precio de venta por tonelada debería ser de 250.000 u. m. para el primer año, incrementándose en idéntico porcentaje para el caso de optar por el mayorista-dis­ tribuidor. Al finalizar el proyecto se procederá a vender los activos en que se materializó la inversión, siendo costumbre de la compañía amortizar sus construcciones, incluyendo la maquinaria, según el criterio lineal (o constante) considerando un valor residual nulo y una vida útil igual a la duración del proyec­ to. Según el arquitecto, los terrenos se venderían en 2.200.000 u. m. El resto de los elementos se pon­ drían a la venta al finalizar el proyecto por 200 .0 0 0 u. m. Bajo el supuesto de que el tipo impositivo del impuesto de sociedades es del 3 5 % se pide saber: ¿Q ué proyecto es preferible si se atiende al criterio de la tasa interna de rentabilidad?

S olu ción

A. MAYORISTA INVERSIÓN INICIAL 9 0 0 .000

u. m.

FLUJOS NETOS DE CAJA Precios: P , = 2 1 2 .000 u. m./t P2 = P, x 1,05 = 2 2 2 .600 u. m./t P3 = P2 x 1,05 = 2 3 3 .730 u. m./t Ventas: V , = 100 x 2 1 2 .000 = 21.200.0 00 u. m. V2 = 100 x 2 2 2 .600 = 22.260.0 00 u. m. V3 = 100 x 2 3 3 .730 = 23.373.0 00 u. m. Pagos (constantes durante los tres años): Costes de actividad = 180.000 u. m./t x 1 0 0 1 = 18.000.000 u. m. Gastos publicitarios = 3 0 .0 0 0 u. m./t x 1 0 0 1 = 3.0 00.00 0 u. m. Flujos netos de caja antes de impuestos: Q , = 21.200.0 00 - 21.000.0 00 = 200.000 Q 2 = 22.260.0 00 - 21.000.0 00 = 1.260.000 Q3 = 23.373.0 00 - 21.000.0 00 = 2.373.000 Cuota de am ortización anual = 900.000/3 = 300.000 Flujos netos de caja después de impuestos: Qj = 200 .0 0 0 - 0,35 (20 0.000 - 300.000) = 200 .0 0 0 (no se considera las 100.000 u. m. de exceso de amortización) Q 2 = 1.260.000 - 0,35 (1.260.000 - 3 0 0.000) = 924.000 Q3 = 2.3 73.00 0 - 0,35 (2.373.000 - 3 0 0.000) = 1.647.450


CAPITULO 9

El siste m a financiero d e la e m p re sa

149

TIR n

onnnm

U = —y U U .U U U +

2 0 0 .000 1 + rA

--------------------- +

9 2 4 .000 (1 + rA) 2

—------------- —r - +

1.647.450 ------------ - r — (1 + rA) 3

r A = 59,1 %

B. INVERSIÓNDIRECTA IN V E R S I Ó N IN IC IA L

Tabla 9 6 Terrenos

2.000.000

E dificio y m aquinaria Construcción del centro + maquinaria y utillaje: 3.900.000 (3000 m2 x 1300 u. m/m2)

4.149.900

S ervicio s d e ingenieros y arquitectos

249.900

C am iones

2.000.000

T otal desem bolso inicial

8.149.900

FLUJOS NETOS DE CAJA Ventas (que incluye un aumento del precio del 5 % cada año): V , = 9 0 x 2 5 0 .000 = 22.500.0 00 u. m. V 2 = 9 0 x 2 5 0 .000 x 1,05 = 23.625.0 00 u. m. V 3 = 9 0 x 2 5 0 .000 x 1.052 = 24.806.2 50 u. m. Pagos (constantes durante los tres años): (60 0.000 [almacenamiento]) + (9 0 x 170.000 [tratamiento]) + (1 8 0 .0 0 0 x 12 x 2 [conductores]) = 20.220.0 00 u. m. Flujos netos de caja antes de impuestos: Q , = 22.500.0 00 - 20.220.0 00 = 2.280.000 u. m. Q 2 = 23.625.0 00 - 20.220.0 00 = 3.405.000 u. m. Q3 = 24.806.2 50 - 20.220.0 00 = 4.586.250 u. m. Cuota de am ortización anual: Camiones: 2 x (1 .0 0 0 .0 0 0 -1 0 0 .0 0 0 )/3 = 6 0 0 .000 u. m. Edificios y maquinaria: 4.149.900/3 = 1.383.300 u. m. Flujos netos de caja después de impuestos: Q , = 2.2 80.00 0 - 0,35 (2.280.000 - 1.983.300) = 2.1 76.15 5 u. m. Q 2 = 3.4 05.00 0 - 0,35 (3.405.000 - 1.983.300) = 2.9 07.40 5 u. m. Q3 = 4.5 86.25 0 - 0,35 (4.586.250 - 1.983.300) = 3.6 75.21 7 u. m.


1 5 0

A

d m i n i s t r a c i รณ n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e รณ r i c o -p r รก c t i c o

Valor residual: 2 .2 00.00 0

(terrenos) + 200 .0 0 0 (resto de elementos) = 2.400.000 u. m.

TIR 0 = - 8 1 49 9 0 0 +

2 176- 155 + 2 -9 0 7 -4 0 5

l + rB

+

(1 + rB) 2

+ 3 . 6 7 5 .2 1 7 + 2 .4 0 0 .0 0 0

+

( 1 +Tb) 3

r B= 14, 6% Atendiendo al criterio d e la tasa interna de rentabilidad, la opciรณn mรกs ventajosa es el mayorista, ya que la rentabilidad relativa que se consigue es mucho mayor.


CAPÍTULO 10 El, SISTEMA COMERCIAL EN LA EMPRESA

10.1 Funcicnes dd á sto n a com ercial El sistema comercial o marketing de la empresa es el nexo de unión entre la organización y e l entor­ no, y sus funciones son estudiar la forma de iniciar, facilitar y llevar a cabo relaciones aceptables d e intercambio voluntario, mediante la concepción, fijación del precio, comunicación y distribución de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, de la organización y de la sociedad. En el sistema comercial de la empresa coexisten dos funciones diferentes y complementarias que se corresponden con dos enfoques distintos (Cuervo e t al., 2005): • M a rk e tin g estratégico. Es parte integrante de la dirección estratégica de la em presa y, por tan­ to, sus actividades deben estar guiadas por la misión y los objetivos definidos en la planificación estratégica de esta. Por esto, el marketing estratégico sigue las mismas directrices que la planifi­ cación estratégica de la empresa, analizada en el Capítulo 4. En concreto, la primera etapa del marketing estratégico es el análisis de la situación actual de la empresa, constituida por las acti­ vidades de análisis del mercado, de la competencia, del entorno externo e interno. L a segunda etapa es el diagnóstico de la situación, que analiza las oportunidades y amenazas del entorno así como las fortalezas y debilidades de la empresa. Finalmente, se procede a establecer los objeti­ vos que hay que lograr y la formulación de las estrategias más eficientes orientadas al mercado.

Es posible identificar dos tipos deestrategias básicasdel sistema comercial: a) estrategiasde segmentacióndel mercado, que implican ladefinicióndela naturalezay tamañode losmercados objetivos dondela empresa pretendeactuar, y b) estrategiasde posicionamientodelos productos dela empresaenel mercado. • M arketing op erativa La actividad del marketing operativo consiste en diseñar e implantar un plan de m arketing-m ix para la consecución de los objetivos fyados y las estrategias de marketing formuladas. Por tanto, el marketing operativo transforma la estrategia de marketing en acción, en donde se especifican las acciones concretas que se deben seguir para ejecutar la estrategia. El de­ sarrollo de estas acciones implica combinar adecuadamente las variables o instrumentos del m arketing-m ix. producto, precio, distribución y comunicación, conocidas como las cuatro pes, por


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sus iniciales en inglés (Product,, Price, Placem ent, Prom otion) y establecidas por E. J. McCarthy en 1964. El concepto prom oción fue ampliado por el de comunicación, aunque se mantiene la denominación de las cuatro pes. A continuación se definen estas variables: P roductos es el objeto a comercializar, que puede ser un bien tangible y/o un servicio intan­ gible. Se deben seleccionar sus atributos y tom ar decisiones relativas a la etapa en que se encuen­ tre el producto en cada momento, a la línea de productos de la empresa y a la introducción de otros nuevos. Prodoe es la cantidad económica que debe desembolsar el consumidor para adquirir el pro­ ducto. Es necesario determinar el precio adecuado para obtener e l nivel de ventas y rentabilidad deseadas. Hay que tener en cuenta las necesidades del mercado, las características del propio pro­ ducto y de los tipos de distribución y comunicación seleccionados, junto con las limitaciones financieras de la empresa. Distribución: es la forma d e poner el producto a disposición del consumidor final en la can­ tidad correcta, en el momento justo y lugar oportuno. Está determinada por las necesidades y características del mercado, las limitaciones de la em presa y de los canales de distribución y los atributos del producto. C flnam kacaón: es la forma de dar a conocer la oferta, poner d e manifiesto sus cualidades distintivas y estimular la demanda mediante acciones de publicidad, promoción, etc. Está deter­ minada por las necesidades y características del mercado, las limitaciones comerciales de la empresa, las características del producto y los tipos de distribución seleccionados. En los siguientes epígrafes nos detendremos a analizar con cierta profundidad las cuatro decisiones relativas al marketing operativo.

1Q 2 Decisiones sobre d producto Las decisiones relativas a l producto, fundamentalmente, están relacionadas con la determinación d e los atributos del producto, ciclo de vida del producto, determinación d e la línea de productos y crea­ ción de nuevos productos.

10L2.1 A tributos ddprodu cto Puesto que un producto es un conjunto de atributos que busca satisfacer las necesidades del cliente, el subsistema comercial debe determinar cuáles son los atributos que e l cliente desea. El subsistema comercial tiene que hacerlo en función de las oportunidades que detecte en e l mercado y debe fijar los niveles de los atributos que sean determinantes para la satisfacción del cliente. A continuación pasa­ mos a describir las características que hay que tener en cuenta para decidir sobre los principales atri­ butos del producto (Aguer y Pérez, 1997; Cuervo e t al., 2005; Kotler y Armstrong, 2009). a) C alid ad Se refiere a las características del producto que influyen en su capacidad para satisfa­ cer las necesidades expresas o implícitas del cliente. Se pueden distinguir dos dimensiones de la cali­ dad del producto: a) el nivel de calidad, que se refiere a la capacidad del producto para desempeñar sus funciones y que es seleccionado por la em presa en el desarrollo del producto, y b) la consistencia de calidad, que se refiere a la conformidad, esto es, a que el producto esté libre d e defectos y cumpla el nivel previsto de desempeño (véase Capítulo 15). La calidad del producto es una de las principales herramientas de posicionamiento comercial y tiene una influencia directa sobre los resultados de este, ya que está estrechamente relacionada con la satisfacción y el valor entregado al cliente.


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b ) M arca El propósito de la marca consisteen identificar los productos de la empresa mediante un nombre y unlogotipo, de forma que permita diferenciarlos de los de la competencia y su identifi­ cación por partede los consumidores. Es unodelosatributos más importantes del productoy esencial para la imagenque tieneel consumidor dela empresa. Representar los productos mediante una marca tienevarias ventajas para laempresay el consumidor. A la empresa le permite distinguir y diferenciar sus productos de los competidores, protegerse contralas imitaciones, referir susacciones comerciales a unos signos que el consumidor puede identificar, y obtener lealtada la marca por parte de los con­ sumidores satisfechos. Al consumidor identificar el producto le simplifica sus decisiones de compra, le recuerda sus preferencias por sus diversos atributos y, si queda satisfecho, puede adoptar un com­ portamientode compra repetitivo. En una marca se pueden diferenciar entre: a) el nombre de marca, que esla partede estaque pue­ de pronunciarse, y b) el logotipo, quees la consideración conjunta del nombre y distintivo de marca; estoes, el emblema, los símbolos, los gráficos, el diseño, el color, etc. Entre las cualidades deseables parala designación de la marca cabedestacar que: debesugerir algo sobre losatributos del producto y los beneficios que el consumidor obtendráde él, debeser fácil de pronunciar, recordar, identificar y tienequeser legalmente protegible. Las opciones estratégicas que puede tomar la empresa en materia de marca son diversas. Sin embargo, podemos distinguir entre la decisión de optar por una marca única o corporativa y marcas múltiples. Marca única: consiste en optar por una misma marca para todos los productos. Como ventaja, transmite prestigiode marca atodos los productos de la empresa, pero asumeel riesgo de incorporar productos quedeteriorensu imagen. Marcas múltiples: sepuededistinguir entreestrategiasde marcaindividual, de familia, marcagené­ rica con complemento propioy segundas marcas. c ) D iseñ o y e stilo d el p ro d u cta Otro de los atributos del producto para añadirle valor se consi­ gue atravésde un diseñoy estilodiferenciados. El diseñoes un concepto más amplio que el estilo. El estilo simplemente describe la apariencia del producto que debe captar la atención y producir una estéticaagradableal consumidor (aspecto, color, forma, etc.), perono necesariamentehacequeel pro­ ducto tenga un mejor desempeño. Sin embargo, el diseño contribuye tanto a la utilidad como a la es­ téticadel producto. d) Jtaftvfe Es el término anglosajón queseemplea para hacer referenciaalos envases, emba­ lajes, etiquetasy envoltorios.

es la parte del producto cuyas funciones son protegerlo, contenerlo, promocionarlo y diferenciarlo. El envase debe atraer la atención y sugerir aspectos de los atributos y beneficios queel consumidor podrá conseguir del producto. Se puedendistinguir entredos niveles deenva­ ses: a) primario, que estáencontactoconel producto, y b) secundario, que refuerzala función de protección, manejabilidad, transporte, presentacióny agolpamiento deenvases. Em balaje: esel elemento que cumple las funciones de acondicionar el producto paraque llegue en perfectoestadoasudestino. Etiqueta: constituye un importante elemento diferenciador del producto. Podemos distinguir entre: a) etiqueta de marca, que cumple las funciones de distintivo de marca contribuyendo a la formación de la imagen del producto y de la empresa, de instnimento de promoción e identifi­ cación del producto: especialmente, cuando no se utiliza el envase cumpliendo algunas de las funciones de este, y b) etiqueta informativa, que debe cumplir una serie de normas legales y desempeñalas funciones de informar al consumidor, proporcionando datossobrela empresa, las característicasdel producto y la forma de su uso o consumo. Envoltorio: es el elemento que se incorpora a algunos productos en el punto de venta para su transporte.

• Envases

• •


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e) S erv id o s d e so p o rte A un bien tangible, en mayor o menor medida, lo acompañan varios ser­ vicios de soporte para satisfacer las necesidades del cliente. Entre estos podemos encontrar: asistencia técnica, rapidez de las entregas, información sobre el producto, sistem as de garantía o de financiación. La empresa debe evaluar periódicamente el valor actual de los servicios de soporte que ofrece a los consumidores para solucionar posibles problemas y añadir nuevos servicios que satisfagan al cliente.

10L2.2 C kio de vida ddprodu cto La mayoría de los productos, durante su permanencia en el mercado, siguen una pauta de comporta­ m iento temporal que atraviesa una serie de fases, de forma similar a los seres vivos, cada una con sus características particulares. Generalmente, el ciclo de vida del producto se describe a través de la evo­ lución d e las ventas y los beneficios. En la Figura 10.1 se muestra gráficamente la curva que representa d e manera explícita el ciclo de vida d e un producto, que se obtiene especificando el tiempo en absci­ sas y las ventas y los beneficios en ordenadas. Figura 10.1 C iclo d e vid a d e un producto V E N TA S /B E N E F IC IO S

Fuente: Cuervo e ta l. (2005).

Como se observa en la figura, se distinguen las siguientes fases en el ciclo de vida de un producto: introducción, crecimiento, madurez y declive; y que a continuación pasamos a desarrollar (Bueno etal., 1992; Aguer y Pérez, 1997): a) Fase d e introducción: esta fase, ya que el producto es nuevo, tiene la ventaja de que hay pocos competidores en el mercado, pero existe el inconveniente de que el producto no es conocido, puesto


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que los consumidores no lo han utilizado y, por tanto, las ventas y su tasa de crecimiento son reduci­ das. Debido a que los consumidores no experimentan aún la necesidad de adquirir el producto, se requieren realizar fuertes inversiones en promoción que den a conocer sus ventajas. En esta fase, el producto soporta unos costes elevados ya que la producción en pequeños volúmenes impide alcanzar economías de escala, se requieren fuertes inversiones en políticas de promoción y existen considera­ bles costes de amortización, derivados de las fuertes inversiones iniciales en investigación y desarro­ llo. Por tanto, generalmente, el precio de venta suele ser elevado, aunque se puede seguir una política d e penetración en el mercado mediante precios reducidos para aumentar las ventas y reducir la dura­ ción d e esta fase. De manera general, podemos decir que existen pérdidas, debido a los gastos eleva­ dos y a las ventas reducidas. b ) Fase d e crerim ieflta: una vez que existe un mayor conocimiento del producto en el mercado y si este satisface las necesidades de los consumidores, las ventas comienzan a crecer como consecuencia de que los primeros clientes transmiten su satisfacción a otros y se generaliza el deseo de obtenerlo. El éxito provoca la reacción de la competencia, que lanza productos capaces de arrebatar cuota de merca­ do al producto de la empresa. La organización debe diferenciar su producto de la competencia basando sus argumentos en sus atributos diferenciadores con la intención de conseguir mayor cuota de mercado. Los costes unitarios se reducen al aumentar la producción mediante la obtención de economías de esca­ la, los gastos de distribución se incrementan al distribuir el producto en nuevos canales y los gastos en promoción siguen siendo elevados pero menores que en la fase de introducción en relación al volumen de ventas. Generalmente, durante el inicio de esta fase se obtienen pérdidas, pero se llegan a conseguir beneficios debido al crecimiento de las ventas. El incremento de los beneficios dependerá de la combi­ nación adecuada de las políticas de m arketíng-m ixefectuadas por la empresa. c ) Fase d e m adura: en esta fase, la tasa d e crecimiento de las ventas no se puede sostener en el tiem po ya que e l mercado presenta indicios de saturación. El producto ya ha sido probado por la mayor parte d e los consumidores potenciales y las ventas se mantienen debido, fundamentalmente, al creci­ miento demográfico y a la coyuntura económica. No obstante, para prolongar esta fase la empresa debe mejorar el producto y su adecuación al mercado con el fin de permanecer en este. Para eso, debe di­ ferenciar el producto respecto a la competencia y buscar que sea válido para nuevos usos, con el obje­ tivo d e que el empleo del producto sea más frecuente y crear una dem anda adicional, atraer a nuevos grupos de consumidores, acceder a nuevos segmentos del mercado y conseguir cuota de mercado d e la competencia. En esta fase, al disminuir las ventas y los beneficios, la em presa puede emplear políticas d e reducción de costes mediante la optimización de los recursos empleados. Si, por e l contrario, la em ­ presa consigue diferenciar e l producto de la competencia, podrá incrementar su precio, siem pre y cuando dicha diferenciación sea valorada por el cliente. d ) Fase d e declives esta fase está caracterizada por ventas que comienzan a descender debido a los deseos cambiantes de los consumidores y/o a la introducción de nuevos productos sustitutivos al actual que van absorbiendo su cuota de mercado. Cuando se reducen las ventas, el coste unitario de producción se incrementa y el beneficio por unidad vendida se reduce. Aquellas empresas que no hayan logrado la diferenciación d e sus productos o unos costes reducidos son los primeros en abando­ nar el mercado. Sin embargo, el declive del mercado no siem pre significa abandonarlo, ya que la em ­ presa puede concentrar su actividad en segmentos rentables donde los consumidores mantengan la lealtad al producto y, en muchos casos, permita incrementar su precio. Dentro de este comportamiento general descrito sobre la evolución de cada una de las fases del ciclo de vida de un producto existen variaciones debido a múltiples factores. Esto es, no todos los productos tienen las mismas pautas de comportamiento, ni responden al mismo esquema, ni a la misma extensión d e cada fase. Así, la duración de las fases no es idéntica, y es posible que una fase se alargue, que otra no tenga lugar o que se repita. Por ello, la empresa debe adoptar una postura activa, de modo que, con su estrategia comercial, altere el ciclo de vida del producto e influya en sus fases y duración.


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1Q 2.3 L ínea de ¡M uchetas Una de las decisiones importantes relacionadas con el producto se corresponde con la línea de pro­ ductos que va a ofertar la empresa en el mercado. Una línea de productos es un grupo de artículos que están estrechamente relacionados debido a que comparten una o varias funciones o características, ya sean de tipo técnico y/o comercial. Antes de ver las decisiones relativas a la línea de productos, distin­ guim os entre los siguientes conceptos, que se ilustran gráficamente en la Figura 10.2: • Gama d e productos: es la oferta total de la em presa compuesta por líneas de productos y artícu­ los individuales. La gama d e productos tendrá una cierta amplitud, profundidad, longitud y con­ sistencia. • Amplitud: es el número de líneas de productos. • Profundidad: es el número de productos individuales que integran cada línea de productos. • Longitud: es el número total de productos individuales producidos por la empresa. • Consistencia: representa la medida en la que varias líneas de productos se encuentran relaciona­ das con el uso final, por ejemplo, canales de distribución o parámetros de producción.

Figura 1 0.2 C onceptos so b re In e a d e productos L o n g itu d de la ga m a : 13 p ro d u cto s

4 --------------------------------------------------------------------- A m p litu d de la gam a Fuente: Elaboración propia a partir de A guer y Pérez (1 9 9 7 ).


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La empresa puede definir su estrategia de línea de productos mediante diversas actuaciones (Cuer­ vo e ta l., 2005; Kotler y Armstrong, 2009): 1. Ampliando su línea de productos de dos formas: a. Complementando la línea de productos. La em presa decide añadir más productos dentro del rango actual de línea de productos de la empresa. Los objetivos son ser la principal empresa d e línea completa y cubrir huecos de mercado para dejar fuera a los competidores. b. Extendiendo la línea d e productos. La empresa decide alargar su línea de productos más allá de su rango actual. Puede extender su línea de productos hacia arriba, hacia abajo o ambas. Una empresa que se encuentra situada en el nivel superior del mercado puede exten­ der su línea de productos hacia el extremo inferior, con productos de categoría inferior a los existentes. Una empresa situada en el nivel inferior del mercado puede extenderse hacia el extremo superior. Una em presa situada en e l nivel medio del mercado se puede extender en ambos sentidos. 2.

Reduciendo la amplitud y/o profundidad de la línea de productos. La empresa debe analizar sus líneas de productos periódicamente para evaluar las ventas y beneficios de cada producto y com­ prender cómo cada uno de ellos contribuye al rendimiento general de la línea de productos de la empresa. Aquellos que representen una reducción d e los ingresos de la em presa requerirán un análisis para decidir si conviene seguir manteniéndolos sin modificaciones, mejorarlos o bien eliminarlos.

1(12.4 Creación de nuevasproducios Una de las decisiones de mayor transcendencia relacionadas con el producto es la creación de nuevos productos. Esta decisión tiene efectos significativos en la competitividad de la empresa y de ella depen­ d e en gran parte su fracaso, supervivencia o crecimiento. Por eso, y puesto que se requieren fuertes inversiones en diseño, desarrollo e introducción en e l mercado de nuevos productos, esta decisión no es solo responsabilidad del Departamento Comercial, que desempeñará un papel destacado, sino de equi­ pos multidisciplinares compuestos por personal de marketing, producción, finanzas o ingeniería. El proceso, desde la creación de nuevos productos hasta su introducción en el mercado, suele cons­ tar de las siguientes fases generales (Bueno e ta l., 1992; Aguer y Pérez, 1997): a ) C reación d e ideas. Las ideas sobre nuevos productos pueden provenir de diversas fuentes: estudios d e mercado, consumidores, distribuidores, agentes d e ventas, competidores mediante accio­ nes de benchm arking, centros de I+D+i, etc. Es frecuente la creación de equipos de creatividad y el empleo del método de tormenta de ideas (braim storm ing). b ) Selección d e ideas. En esta fase se realiza un filtrado del total de ideas generadas y se elim i­ nan aquellas que no cumplan con los objetivos y/o no sean factibles debido a los recursos de la empre­ sa, ya sean técnicos, financieros, comerciales u otros. c ) A n á lisis d e v ia b ilid a d Las ideas que hayan superado la fase anterior han de ser evaluadas eco­ nómicamente. Para ello se deben realizar previsiones de ventas, estudiando el ciclo de vida del pro­ ducto (relación temporal de ventas), así como estimaciones de precios y costes. Con el fin de obtener esta información, se realizan tests de concepto que consisten en hacer estudios de mercado entre los consumidores potenciales y conocer cómo percibirán el nuevo producto aún no desarrollado. d ) D esarrollo d el p rod u cía En esta fase los conceptos de producto modificados en la fase ante­ rior se suelen materializar en prototipos. Es la fase que consume más tiempo y recursos, ya que ahora


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se realiza el diseño y desarrollo tecnológico del producto y se especifican los métodos y fases de pro­ ducción, selección de la marca, envase, presentación, etc. Los prototipos son sometidos a nuevos aná­ lisis técnicos, comerciales y financieros. e) Prueba d e m ercad a Los prototipos resultantes de la fase anterior son sometidos a pruebas de mercado entre los consumidores potenciales mediante tests de percepción, aceptación y utilización. Frecuentemente, se ensayan prototipos y alternativas comerciales en diversos mercados prueba. El resultado de estas pruebas puede llevar a reformulaciones técnicas, comerciales o financieras y a nue­ vas pruebas. f ) C o m o 'd a tiz a á ó n . S i los resultados de las pruebas anteriores son favorables, el producto es comercializado y comenzaría la fase de introducción de su ciclo de vida.

1 0 .3 Decisiones sobre precias 1 0 3 1 C oncepto e importancia d d p recio El precio es otra de las variables del m arketing-m ix, que podemos definir, de una manera muy básica, como la cantidad de dinero que un comprador debe entregar a un vendedor para adquirir determinados bienes o servicios. Respecto al resto de instrumentos de marketing, el precio tiene una serie de características distinti­ vas propias (Santesmases, 1995): • Es un instrumento a corto plazo: en general, es la variable que se puede modificar con mayor rapidez y la que produce los efectos más inmediatos. • Es un instrumento competitivo: posibilita que una empresa pueda revolucionar un sector única­ mente utilizando el precio como arma. • Es el único instrumento que proporciona ingresos, los demás suponen gastos. • Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre e l consumidor: un precio demasiado alto puede desanimar la compra, pero uno demasiado bajo puede introducir dudas sobre la calidad del producto. • En ocasiones, es la única información disponible; por ejemplo, cuando el cliente no sabe evaluar las características técnicas o las prestaciones del producto. Sin embargo, a pesar d e su importancia, las empresas, en una situación de libre mercado, no tienen total libertad a la hora de fijar los precios, sino que tienen que tener en cuenta tres restricciones bási­ cas (Diez y Rosa, 2004) (véaseFigura 10.3): • Costes: representan un límite inferior, en el sentido de que, salvo excepciones como por ejemplo los productos gancho, no tiene sentido vender los productos a un precio inferior al que cuesta su fabricación o adquisición. • Demanda: supone un límite superior, ya que tampoco tendría sentido establecer un precio tan elevado que ningún cliente estuviera dispuesto a desembolsar. • C om petencia: dentro del intervalo acotado por los costes y la demanda, la empresa debe elegir el precio teniendo en cuenta su opción competitiva (liderazgo en costes, diferenciación, etc.).


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Figura 1 0 .3 R estriccion es b á sic a s en la fijación d el precio

P R E C IO

M Á X IM O

-----------------------------------------------------------

O M ÍN IM O

-----------------------------------------------------------

< =

:j

DEM ANDA

ij

C O M P E T E N C IA

< =

COSTES

Fuente: Adaptado de Diez y R osa (2 0 0 4 ).

1QL3L2 M étodos de fíjx h k i d el¡w m o Basándose en estas tres restricciones, se pueden plantear tres métodos de fijación de precios: a) M étodos basados <m d costes aunque han sido muy empleados y siguen utilizándose con mu­ cha frecuencia, por su sencillez y objetividad, no son los más adecuados, pues el cliente podría estar dispuesto a pagar un precio superior al que resultara estrictamente de añadir un margen al coste. • Método del coste más margen: Consiste en aplicar un margen de beneficio sobre el coste total unitario. Precio de venta = Coste total unitario + Margen x Coste total unitario Por ejemplo, si en un producto con un coste d e 400,00 euros queremos obtener un beneficio del 15% sobre el coste, el precio de venta debería ser: Precio de venta = 40 0 ,0 0 + 15% x 40 0 ,0 0 = 460,00 euros Otra posibilidad es establecer un margen sobre el precio, no sobre el coste: Precio de venta = Coste total unitario + Margen x Precio de venta Precio de venta = Coste total unitario 1 - Margen Siguiendo con el ejemplo anterior, para obtener un 15% de margen, en este caso sobre e l precio de venta, entonces: Precio de venta = ^0 0 ,0 0 = 470,59 euros 1 - 15%


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• Método del precio objetivo: Consiste en fijar de antemano el beneficio total que se desea obtener y repartirlo entre las unidades para vender: Precio de venta = Coste variable unitario + Beneficio total + Costes fijos Número de unidades Así, si para una producción de 2.500 artículos con un coste variable unitario de 55,00 euros cada uno y unos costes fijos de 15.000 euros, queremos obtener un beneficio total de 80 .0 0 0 euros, el precio de venta sería: Precio de venta = 5 5 ,0 0 + ■8 Qj)09 - t i ? - 0 0 9.. = 93,00 euros 2.500 b ) M étodos basados en la com petencia: en este caso, sobre todo aplicable a mercados maduros, las empresas establecen unos precios similares a los de los competidores. Solo si el producto tiene alguna característica distintiva superior podrá fijarse un precio por encima del resto. c ) M étodos b asados en d m o c a d o o la demanda: están sustentados en la psicología del com­ prador y dan pie a diversas estrategias de precios, que en todo caso deben ser coherentes con la estra­ tegia corporativa.

10L&3 E strategas depredas Siem pre teniendo presentes los objetivos que se desean conseguir y las restricciones existentes, se pue­ den identificar una serie de estrategias de precios, que van a utilizar uno o varios de los métodos bási­ cos de fijación de precios (Santesmases, 1995): a ) E stra teg a s d iferend ales o d e dfacrindnarién deprecias: consisten en vender el mismo pro­ ducto a distintos precios según las características del comprador. Están basadas, por tanto, en las par­ ticularidades del mercado y la demanda. Algunos ejemplos de estas estrategias son: — Estrategias de precios variables: el precio se negocia con cada cliente. Suele darse en compras de valor elevado (viviendas, vehículos, etc.). — Descuentos en segundo mercado: descuentos que afectan solo a un grupo de clientes, no a la totalidad. A su vez, pueden basarse en características demográficas (establecer un precio del billete de autobús para estudiantes, otro para jubilados y otro para el resto de usuarios), geo­ gráficas (los productos agrícolas suelen ser más baratos en las zonas donde se producen) o socioeconómicas (reducciones de tasas a familias numerosas). b ) E strategias com petitivas: suponen fijar los precios en función del comportamiento de los competidores. Lo normal es establecer unos precios similares para evitar entrar en una guerra de precios. Sin em ­ bargo, hay que tener en cuenta las ventajas competitivas de cada empresa. Así, las organizaciones que hayan optado por una diferenciación pueden establecer unos precios prim ados, mientras que aquellas líderes en costes pueden fijar precios descontados. Un claro ejemplo lo encontramos en el sector de la moda, donde conviven cadenas de precios medios-altos (Massimo Dutti) con otras de precios medios-bajos (Zara).


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c ) E stra teg a s d e p r e d e s psicológicos: se basan en la percepción psicológica del precio: — Precios acostumbrados: determinados productos de bajo valor term inan teniendo un precio muy similar entre sí y que es difícil de modificar (por ejemplo, el precio de una barra de pan o de un periódico). — Precios de prestigio: hay productos que no pueden venderse a precios demasiado bajos porque disminuiría la percepción de calidad por parte de los compradores. Sería el caso, de los bienes aspiracionales (artículos de lujo ligados al estatus social, como joyas, coches de gama alta, etc.). — Precios redondos: para facilitar el pago. — Precios impares: los precios m uy cercanos a cantidades redondas (por ejemplo, 19,99 o 19,95) dan la sensación de ser una oportunidad, cuando realmente la diferencia no es sustancial. d ) E strategias d e p recias para U rnas d e productos: considera tanto el beneficio global de la lí­ nea (no de cada producto por separado) como la demanda cruzada entre los productos. — Líder de pérdidas: en ocasiones puede convenir tener unos productos a precios muy bajos si sir­ ven para atraer a compradores hacia otros productos que reporten más beneficio. Es el caso de los supermercados que realizan ofertas en algunos artículos. — Precio del paquete: otra opción que puede darse es la venta de un lote de productos por un pre­ cio inferior al que costarían los productos por separado (por ejemplo, una videoconsola que se vende junto con los mandos y varios juegos). Con esta estrategia se consigue estimular la com­ pra de productos complementarios. — Precios de productos cautivos: suelen darse en productos complementarios necesarios para el funcionamiento del producto principal (por ejemplo, los recambios de tinta para las impresoras de inyección). El producto principal generalmente se ofrece a un precio bajo porque el benefi­ cio real se produce en los recambios. — Precio con dos partes: el precio tiene una parte fija (cuota de abono) y otra variable en función del consumo. Generalmente, es aplicado a los servicios y es m uy utilizado, por ejemplo, por las compañías de telefonía o electricidad. — Precio único: tam bién cabe la posibilidad de que todos los productos de la misma línea se ofrezcan a un precio único, de manera que el cliente solo tenga que comparar el resto de sus características sin tener en cuenta el precio. Es lo que sucede, por ejemplo, con las editoriales que publican varios títulos en edición de bolsillo a un mismo precio. e ) E strategias d e p recios p ara productos m eras: se utilizan cuando se lanza un producto nue­ vo o cuando el producto trata de imitar a otro aún en fase de crecimiento. Existen dos alternativas, opuestas entre sí. — Estrategia de penetración: consiste en establecer precios bajos para intentar llegar y retener al mayor número posible de compradores, dificultando la entrada de nuevos competidores o pro­ ductos sustitutivos. Esta estrategia fue la utilizada, por ejemplo, por las entidades bancarias que distribuían gratuitamente tarjetas de crédito a sus clientes para favorecer su uso. Posteriormen­ te, algunas han comenzado a cobrar comisiones por mantenimiento e incluso por la retirada de dinero en cajeros automáticos. — Estrategia de descremado: consiste en comenzar con unos precios altos que solo pueden afron­ tar determinados compradores muy interesados en e l producto. Una vez eliminada la crema (parte superior del mercado), se van rebajando los precios para que puedan acceder a l produc­ to mayor número d e compradores. Es frecuente en algunos productos tecnológicos como, por ejemplo, televisiones u ordenadores.


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1 0 .4 Derisácnes sobre distribución y conunicación En este epígrafe explicaremos de forma resumida las decisiones relativas a las otras dos variables del m arketing-m ix: distribución y comunicación. La distribución tiene como objetivo poner el producto a disposición del consumidor final en la can­ tidad correcta, en el momento justo y lugar oportuno. L a mayoría de los fabricantes no venden sus pro­ ductos directamente a los consumidores finales, sino que trabajan con una serie de intermediarios comerciales que realizan diversas funciones para colocar sus productos en el mercado. Así, los cana­ les de distribución están constituidos por un conjunto de organizaciones interdependientes, fabricantes e intermediarios, que facilitan el proceso de poner a disposición de los consumidores un bien y/o ser­ vicio para su adquisición y/o uso. Los intermediarios se pueden clasificar en (Kotler y Armstrong, 2006): a) intermediarios d e mer­ cado, constituidos por mayoristas y minoristas o detallistas, que se apropian de la mercancía y la revenden; b) agentes, que son los corredores, representantes de los fabricantes o los agentes de ventas, que buscan clientes y negocian en representación del fabricante, pero no compran los productos, y c) proveedores de servicios o facilitadores, formados por empresas de transporte, almacenes indepen­ dientes, bancos o agencias de publicidad, que colaboran en e l proceso de distribución, pero no com­ pran la mercancía ni negocian su compraventa. El estudio de los canales de distribución se puede realizar desde dos enfoques: a) enfoque descrip­ tivo, relacionado con el análisis de los intermediarios que participan en el proceso de distribución, sus funciones y configuración, y b) enfoque normativo, referente a las decisiones que la organización debe tom ar respecto a la distribución de sus productos para lograr sus objetivos. En la Tabla 10.1. se mues­ tran los dos enfoques desde los que se pueden analizar los canales de distribución. TaUa lflLl Decisiones sobre distribución Funciones del canal de distribución

— Ayudar a completar las transacciones: información, promo­ ción, contacto y adecuación. — Ayudar a llevar a cabo las transacciones: distribución, finan­ ciación, aceptación de riesgos. — Naturaleza: — Canales directos. — Canales indirectos (cortos - largos).

Enfoque descriptivo Tipos de canales de distribución

— Vínculo organizativo: — Convencionales. — Verticales (corporativos, contractuales y adm inistrados). — Horizontales.

Funciones del diseño o estructura del canal de distribución

— Analizar las necesidades de servicio de los consumidores. — Establecer los objetivos y restricciones del canal. — Identificar y evaluar las principales alternativas.

Distribución física

— — — — — — —

Enfoque normativo

Fuente: Elaboración propia.

Analizar las necesidades de servicio de los consumidores. Iniciar la interrelación. Planificar y controlar inventarios. Procesar pedidos y reparto. Manipular físicamente. Seleccionar el número de almacenes y su ubicación. Seleccionar los medios de transporte, rutas y tarifas.


CAPITULO 1 0 El siste m a com ercial e n la e m p re sa

163

La última de las variables del m arketing-m ixes la comunicación, que consiste en dar a conocer la oferta de la empresa, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente a los clientes a los que se dirige y estimular la dem anda mediante una serie de acciones o herramientas, denominada m ixde la com unicación. Este mix consiste en la combinación específica de una serie de herramientas que la em presa em plea para lograr sus objetivos de comunicación y marketing (Kotler y Armstrong, 2009): • Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción, no personal (sino dirigida a una audiencia masiva), de los bienes, servicios o ideas de la empresa. • Promoción de ventas: es un conjunto de incentivos a corto plazo que fomenta la compra de un bien o servicio específicos. • Relaciones públicas: consiste en establecer buenas relaciones con los distintos públicos de la empresa, creando un clima de comprensión y confianza mutua, mediante una publicidad favora­ ble y la creación de una buena imagen corporativa. • Marketing directo: consiste en una relación directa con los consumidores individuales, utilizan­ do uno o más medios de comunicación, con el fin de obtener una respuesta medible y/o una tran­ sacción comercial. • Fuerza de ventas: consiste en una presentación personal, con el fin de vender y establecer rela­ ciones con el consumidor. Aunque el mix de comunicación es la actividad de comunicación primaria de la empresa, todas las decisiones relativas a las variables del m arketing-m ix se deben coordinar para lograr el mayor impac­ to posible en las actividades de comunicación. En la Tabla 10.2 se muestran las principales decisiones referentes a las herramientas del mix de comunicación. TaU a 1 6 2 Decisiones sobre comunicación

Publicidad

Promoción de ventas

— — — —

Objetivos publicitarios y estrategia creativa. Selección de medios y soportes publicitarios. Presupuesto publicitario. Medición y control de la eficacia publicitaria.

— — — —

Fijación de los objetivos de promoción de ventas. Selección de los tipos de promociones en función del público objetivo. Desarrollo del programa de ventas. Desarrollo de un programa de publicidad para dar a conocer la promoción de ventas. — Evaluación de los resultados de la promoción de ventas.

Relaciones públicas

— Relaciones con los medios de comunicación. — Patrocinio.

M arketing directo

— — — — —

Oferta realizada al cliente. Medios de comunicación. Creatividad.

— — — — — —

Planificación del tamaño de la fuerza de ventas. Retribución de la fuerza de ventas. Asignación de la fuerza de ventas. Fijación de las cuotas de ventas. Diseño de la estructura organizativa del equipo de ventas. D irección y evaluación de la fuerza de ventas.

Fuerza de ventas

Fuente: Elaboración propia.

Timing. Fulñlfment


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A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

CASOS C aso p ro p u esto 10.1 Cosméticos Cazorla, S. A. es una em presa fundada en 1990, dedicada a la fabricación de produc­ tos cosméticos. La empresa, ubicada en Jaén, creció notablemente desde su fundación, pasando de 7 a 100 empleados en el año 2000 y, en ese año, y a contaba con departamentos de producción, marketing, finanzas, investigación y recursos humanos. La gama de productos de la empresa esta­ ba constituida por tres líneas de productos: higiene personal, colonias y cremas, situadas en el nivel medio del mercado. En ese mismo año, la dirección se plantea ampliar la gama de productos de la em presa incorporando una nueva línea: cosméticos elaborados a partir de aceite de oliva. Como parte integrante de la estrategia corporativa de crecimiento y diversificación, los directi­ vos de marketing comienzan a estudiar la posible introducción de esta nueva línea analizando las necesidades del mercado y las variables del entorno. Los resultados de este estudio mostraron que existía un mercado potencial de clientes interesados en productos cosméticos que valoraban la salud y las virtudes del aceite de oliva. Los resultados del análisis del entorno genérico eviden­ ciaron que los factores macroeconómicos eran favorables debido a la tasa de crecimiento de la economía española, al igual que los factores socioculturales, tales como los hábitos sociales que estaban cambiando hacia hábitos más saludables, y los factores político-legales y tecnológicos. Asimismo, los resultados del análisis del entorno específico tam bién fueron positivos, a excepción de los posibles competidores potenciales que podrían ser las grandes multinacionales de cosméti­ cos. Tras estos análisis realizan una matriz DAFO, donde recogen las debilidades, amenazas, for­ talezas y oportunidades detectadas, que se manifiesta en la siguiente figura.

Figura 1 0 .4 Matriz DAFO para e l c a so d e C osm éticos Cazorla

DEBMJDADES — Incapacidad financiera para acometer fuer­ tes inversiones en I+D+i. — Consecución de canales de distribución ade­ cuados.

AMENAZAS — Em presas multinacionales de cosméticos.

FORT4LEZAS

OPORTUNIDADES

— Capacidad d e innovación. — Acceso y proximidad a la materia prima prin­ cipal (aceite d e oliva).

— Posibilidad d e atender un segm ento d e mer­ cado potencial. — Producto muy diferenciado. — Prestigio del aceite d e oliva d e Jaén.

Tras la evaluación de todos los resultados anteriores, en julio de 2000, la dirección tom a la decisión de comenzar a desarrollar el nuevo producto (para solventar los problemas de financia­ ción se solicitó un crédito), fijando los objetivos de cuota de mercado por lograr y las estrategias d e segmentación del mercado y posicionamiento del producto. A partir de la estrategia de marke­ ting, empiezan a utilizar las tácticas relacionadas con el producto. Así, comienzan con e l proceso d e creación de nuevos productos. Para eso, crean un equipo multidisciplinar formado por personal


CAPITULO 1 0 El siste m a com ercial e n la e m p re sa

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d e marketing, producción, finanzas e investigación. Tras un proceso de braim storm ing salen a la luz diez ideas sobre la nueva línea de productos. Sin embargo, algunas d e estas fueron descartadas debido a su inviabilidad financiera, quedando al final solo cuatro ideas de productos: champús, geles de baño, jabones y cremas. Posteriormente, se realizó un análisis de viabilidad, rechazándo­ se las ideas de cremas y jabones, ya que no superaron los tests de concepto. El laboratorio de investigación comenzó con la fase de desarrollo, empleándose un año, hasta que se consiguió la formulación quím ica adecuada de los dos productos. En paralelo, se estable­ cieron los niveles de calidad requeridos por los clientes. Asimismo, se definieron los métodos y procesos de fabricación adecuados para alcanzar el nivel de conformidad de calidad determinado. Además, el Departamento Comercial comenzó a barajar posibilidades sobre aspectos relacionados con la marca. En cuanto al nombre de la marca, se optó por diferenciar la nueva línea del resto de productos de la em presa (marca: Cosméticos Cazorla) optando por una estrategia de marcas múl­ tiples, en concreto, por una marca de familia: Oleo Cosméticos. Con esto, la empresa quería redu­ cir el riesgo de que, en caso de fracaso, se vinculase la nueva línea con las ya existentes. Respecto al logotipo de la marca, se diseñó el emblem a (silueta de olivo) y el color (oro verdoso). En cuan­ to al estilo, se definieron el olor y color adecuados, y con respecto al diseño se definió la densidad propia para la utilidad de los productos. Con relación al packaging, se diseñó el envase primario para cada uno de los productos, bus­ cando su ergonomía, y se seleccionó un material plástico opaco. Además, se diseñó la etiqueta de marca y la informativa, en esta última se incorporó información de la empresa, la descripción del producto y su forma de uso. Asimismo, se pensó en los servicios de soporte al producto, tales como un servicio de atención al consumidor y un adecuado sistema de sugerencias y reclamaciones. Los productos resultantes fueron sometidos a pruebas de mercado entre los consumidores potenciales mediante tests de percepción, aceptación y utilización. Los resultados arrojaron que los consumidores preferían un envase con material transparente para ver el color del producto y, asimismo, se tuvo que reducir la densidad, tanto de los champús como de los geles de baño, pues­ to que los clientes estimaron que eran demasiado densos para su aplicación. Esto llevó a reformular los productos técnica y financieramente. Una vez que se solventaron los problemas anteriores se sometió a los productos a una nueva prueba de mercado, ya en este caso con resultados favora­ bles, por lo que se pasó a la fase de comercialización. Todo el proceso, desde la creación de ideas hasta la fase de introducción en el mercado, conllevó dos años. Así, en julio de 2002 se inició la fase d e introducción d e los dos productos en el mercado. La em presa llegó en un momento adecuado a su mercado objetivo puesto que aún tenía pocos com­ petidores. No obstante, debido a l desconocimiento que tenían los consumidores de los beneficios potenciales de los productos, tuvieron que realizar fuertes inversiones en comunicación, princi­ palmente, mediante acciones de publicidad en prensa, revistas especializadas, radio, televisión, etc., para estimular la demanda. También se desarrollaron nuevos canales de distribución, además de los que ya disponía la empresa (supermercados y droguerías), tales como grandes superficies y tiendas de productos ecológicos. Además, se produjeron muestras del producto que se distribuye­ ron gratuitamente en los centros de venta. Con ello, se dio a conocer la oferta de la nueva línea de la em presa y se puso de manifiesto las cualidades distintivas del producto.

C uestiones 1. Clasifique las decisiones tomadas por marketing según si son estratégicas u operativas. 2. Identifique las decisiones operativas relativas al producto tom adas por la empresa. 3. ¿Q ué estrategia de línea de productos seleccionó la em presa? ¿Q ué acciones tomó la empresa en la fase de introducción de nuevos productos?


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Resolución propuesta 1. Dentro de las decisiones estratégicas d e marketing se encuentra la evaluación de la situación actual de la empresa, constituida por el análisis d e mercado que mostró la existencia de un mer­ cado potencial de clientes interesados en la nueva línea. Asimismo, dentro de este tipo de deci­ siones, se realizó un análisis del entorno tanto del genérico, que fue favorable en todas sus dimensiones, como del específico, que mostró que podrían existir competidores potenciales, tales como las empresas multinacionales de cosméticos. Además, en e l marco de decisiones estratégicas encontramos la realización de un análisis interno de la empresa que permitió cono­ cer sus debilidades (su incapacidad financiera para soportar grandes inversiones en investiga­ ción y desarrollo de nuevos productos) y sus fortalezas (capacidad de innovación y acceso y proximidad a la materia prima principal, el aceite de oliva). Por último, en el marco de decisio­ nes estratégicas se encuentra la realización de la matriz DAFO, la selección de los objetivos de cuota de mercado que se deben lograr y las estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento. En cuanto a las decisiones operativas, disponemos d e las relacionadas con el producto, esto es, atributos, ciclo de vida (fase de introducción, puesto que finalmente deciden comercializar la nueva línea de productos), extensión de la línea de productos de la empresa y creación de otros nuevos. 2. Dentro de las decisiones operativas relativas al producto se identifica la creación de nuevos productos, mediante la formación de un equipo interdepartamental, y el trabajo llevado a cabo en cada una de las fases: a ) creación de ideas, a través de un proceso d e braim storm ing; b) selección de ideas, desechando las seis ideas que no eran viables financieramente; c) análisis de viabilidad, por medio de tests de concepto, eliminándose dos productos que no los supera­ ron; d) desarrollo de los productos, decidiéndose sobre la calidad del producto, tales como los niveles de calidad y de conformidad. Además, encontramos decisiones relacionadas con la mar­ ca, como son la estrategia de marca de familia, logotipos, y estilo y diseño de los productos. Asi­ mismo, se identifican decisiones relativas al packaging, como el diseño del envase, de la etiqueta de marca y etiqueta informativa. En esta fase, por último, reconocemos decisiones con respecto al servicio de soporte al producto, como pueden ser e l servicio de atención al consu­ midor y un sistema de sugerencias y reclamaciones; e) pruebas de mercado, a través de tests d e percepción, aceptación y utilización entre los consumidores potenciales, lo que llevó a tom ar decisiones de reformulación técnica y financiera, y f) comercialización, en la que se to­ maron decisiones con relación al ciclo de vida del producto, en este caso la introducción de productos. 3. L a estrategia de línea de productos seleccionada por la em presa fue la extensión de su línea de productos. En concreto, alargó la línea d e productos desde una posición media en el mercado hacia el extremo superior del mercado. En la fase de introducción de los nuevos productos, la empresa se encontró con que los con­ sumidores no conocían los beneficios d e estos. Por ello, realizó inversiones en comunicación, utilizó otros canales de distribución más allá de los que empleaba y se distribuyeron muestras gratuitas del producto en los centros de venta para dar a conocer su nueva línea de productos.

C aso p ro p u esto 10L2 Anselmo Nitor llevaba seis meses en paro. Tras e l cierre de la fábrica de montaje de equipos infor­ máticos en la que había trabajado durante cuatro años, aún no había conseguido recolocarse, pues la situación económica de las empresas en general no era precisamente buena. Dado que no con­


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seguía un empleo por cuenta ajena, empezó a plantearse la posibilidad d e abrir un negocio por cuenta propia. Tras consultarlo con su familia, que disponía de un local vacío en la ciudad, deci­ dió probar suerte. S u intención era tener varios apartados en la tienda. Una sección estaría dedicada a ordenado­ res portátiles, otra a impresoras, escáneres y faxes, y otra a accesorios y consumibles (ratones, car­ tuchos de tinta, etc.). También ofrecería un servicio de reparaciones, del que se encargaría un antiguo compañero de trabajo, y otro de diseño de páginas web, que estaría a cargo de su herma­ na, especialista en diseño gráfico. Pasadas unas semanas ya había comprado el mobiliario, realizado todos los trám ites para la apertura de la tienda y contactado con varios proveedores. A falta de unos días para la apertura, cayó en la cuenta de algo en lo que no había reparado has­ ta el momento, sumergido como estaba en un mar de preparativos: ¿qué precios cobraría por los bienes y servicios que ofrecería en su tienda? Lo primero que tuvo claro es que debía definir una estrategia de posicionamiento. Ya que su tienda tendría un tamaño modesto, estaba claro que no podía competir con los precios de las gran­ des cadenas. La opción competitiva que finalmente eligió fue la diferenciación, por lo que trató de aportar valor añadido a sus productos para poder mantener un nivel d e precios medio. Una vez decidido esto, analizó una a una cada área. Respecto a los ordenadores portátiles, se trataba de un sector con m ucha competencia. Tanto e l resto de tiendas de la ciudad como los hiperm ercados de las afueras repartían folletos cada cierto tiem po inundando los buzones con publicidad. Vistas estas circunstancias, decidió establecer unos precios sim ilares a los de los com petidores y ver cómo respondían los compradores. Al cabo de un tiempo, varios clientes le expresaron la misma opinión: a igualdad de precio, preferían comprar el portátil en una gran superficie. Ante esto, Anselmo intentó captar algunos clientes aplicando una rebaja del 5% sobre sus precios. En el segmento de impresoras, la competencia era m uy parecida. Sin embargo, en la última gran feria del sector, consiguió la exclusiva para distribuir un modelo de impresora multifúnción (que incluía escáner y fax) con tóner de color. Como se trataba de un producto casi de lujo, era consciente de que no vendería muchas unidades, pero también de que a los clientes que estuvieran realmente interesados no les importaría tener que pagar un poco más. Por tanto, a este artículo en concreto le aplicó un margen bastante superior al del resto. Otra cuestión fue e l precio de las reparaciones. Decidió establecer e l precio según e l sueldo que cobraría su amigo a la hora. Así, determ inó que el precio de la hora de m ano de obra sería d e 20 euros, añadiendo 3 0 euros en caso d e desplazam iento dentro d e la localidad. También ofrecería el servicio de lim pieza de virus (4 0 euros), de formateo de disco duro (10 euros) e ins­ talación del sistem a operativo (2 0 euros). Respecto a los accesorios y consumibles, pensó que sería una buena idea tener algún producto gancho que atrajera a los clientes, así que decidió promocionar DVD vírgenes a 0,50 euros. Cuan­ do algún cliente entraba a comprarlos, normalmente echaba una ojeada al resto de productos y rea­ lizaba alguna pregunta sobre ellos. Por último, tenía que decidir cuánto cobrar por e l servicio de diseño de páginas web. En este aspecto, era consciente de que debía realizar un gran esfuerzo de promoción, pues normalmente los clientes buscaban empresas especializadas y no acudían a una tienda de venta de productos informáticos para solicitar ese servicio. A sí que hizo una propuesta a la Cámara de Comercio local para ofrecer sus servicios a las empresas interesadas, aplicando un precio de 150 euros por el dise­ ño y mantenimiento de un año frente a los 200 que cobraría a los clientes normales. También con­ siguió un acuerdo con la Agrupación de Cofradías de manera que cobraría 100 euros a las cofradías que quisieran comenzar a tener presencia en el ciberespacio.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Cuestiones 1. ¿Q ué estrategia d e fijación de precios ha elegido Anselmo respecto a los precios de los orde­ nadores portátiles? ¿C ree que h a sido acertada la decisión de aplicar una rebaja del 5 % ? 2. Y en el caso d e la impresora que distribuye en exclusiva, ¿qué estrategia puede reconocer? Dentro de esa misma estrategia, ¿habría sido posible otra opción? 3. Para las reparaciones, ¿qué otras formas de fijar los precios podría haber utilizado dentro de las estrategias de precios psicológicos? 4. Para los accesorios y consumibles, al constituir líneas de productos, ha optado por una estra­ tegia de líder en pérdidas. Proponga ejemplos de precios del paquete, precio con dos partes y precio único. 5. ¿Q ué estrategia se reconoce claramente en la asignación de precios por el diseño de páginas web? ¿Cree que los clientes se pueden sentir de alguna manera estafados al cobrarles distintos importes por un mismo servicio?

Resolución propuesta 1. Anselmo ha adoptado una estrategia basándose en la competencia, una estrategia competitiva, en este caso poniendo un precio similar, ni por encima ni por debajo del precio que tiene la compe­ tencia. Sin embargo, tenemos que decir que esta, tal vez, no ha sido una decisión del todo acerta­ da ya que, si la estrategia global de la tienda es ofrecer productos y servicios con un valor añadido, debería poder aplicar un precio superior al de sus competidores. Por ejemplo, con la compra de un portátil podría regalar la instalación del sistema operativo o un pequeño curso de formación. Por esta misma razón, tampoco parece adecuado haber entrado en una guerra de precios, aplicando una rebaja del 5 %. Esa batalla la tendría perdida, pues nunca podrá competir en pre­ cios con las grandes cadenas. Además, está siendo incoherente con la imagen global de cali­ dad que pretende ofrecer de la tienda. 2. Para la impresora exclusiva ha utilizado una estrategia para nuevos productos, ya que hasta ahora nadie la ofrecía en la ciudad. Con respecto a esta estrategia, ha optado por el descrema­ do, es decir, por establecer un precio elevado para solo unos pocos clientes que están dispues­ tos a adquirirla. Otra opción hubiera sido la estrategia de penetración (establecer un precio bajo e intentar vender el mayor número d e unidades posible), pero en este caso no es reco­ mendable mientras se pueda seguir garantizando la exclusividad en la distribución y que nin­ gún producto de la competencia pueda igualarlo. 3. Para las reparaciones ha establecido, dentro de las estrategias de precios psicológicos, la estra­ tegia de precios redondos. Veamos qué alternativas serían posibles: — Precios acostumbrados: están especialmente indicados para productos de compra frecuen­ te o cuyo precio esté m uy asentado (por ejemplo, un paquete de 5 0 0 folios por 5 euros). En principio, no sería m uy aplicable para las reparaciones, salvo que en el entorno se tuviera una conciencia muy clara de lo que cuesta cada servicio. — Precios de prestigio: en línea con la idea general de diferenciación que se quiere estable­ cer para la tienda, se podrían poner precios más altos siem pre que se justifiquen con carac­ terísticas percibidas como un valor añadido por parte del cliente. Por ejemplo, no tener que esperar demasiado tiempo para la reparación, o la concesión de una garantía de varios meses sobre el arreglo efectuado. — Precios impares: se podría haber pensado, por ejemplo, en 19,95 euros para la hora de mano de obra en lugar de 20.


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4. Efectivamente, se ha establecido un producto (en este caso los DVD vírgenes) con un precio gancho en el que seguramente no se ganará mucho, pero que servirá de ayuda para que los clientes realicen otras compras. Ejemplos de otras posibilidades dentro de las estrategias de precios para líneas de produc­ to son: — Precios del paquete: conjunto d e ordenador + impresora, impresora + cartuchos, ordenador + instalación de sistema operativo, etc. — Precio en dos partes: en principio son más propios de la prestación de servicios, pero para aplicarlo a nuestro caso se podría pensar en una propuesta según la cual por una cantidad fija el cliente tendría derecho a un determinado número de cartuchos de tinta y, en caso de necesitar cartuchos adicionales, se le suministrarían a un precio inferior al normal. — Precio único: diversos modelos d e ratón a 10 euros cada uno, independientemente d e la tecnología (analógico/óptico), marca, diseño, etc. 5. Los precios fijados por el diseño y mantenimiento de páginas web siguen una estrategia dife­ rencial o de discriminación de precios, según la cual se cobra un precio distinto por el mismo servicio dependiendo de qué cliente se trate. Al dirigirse a las organizaciones mencionadas (Cámara de Comercio y Agrupación de Cofradías), Anselmo se asegura de que recomendarán sus servicios a cambio de ganar un poco menos por prestar ese servicio. Respecto a la opinión de los clientes, en principio no debe haber problema. En primer lugar, porque los colectivos son de ámbitos m uy distintos y, en segundo lugar, porque es per­ fectamente entendible que la pertenencia a una u otra asociación reporte algunos beneficios adicionales, como en este caso sería la rebaja del precio.

C aso p ro p u esto 1A 3 En el año 2 0 0 8 la empresa Cosméticos Cazorla, S. A. se encontraba en una buena situación finan­ ciera, en gran parte debido al éxito de la introducción de la línea de productos de cosméticos de aceite de oliva. En la evaluación anual de las ventas y beneficios de cada uno de los artículos de sus líneas de productos, detectaron que, tanto los geles de baño como los champús de la línea de cosméticos de aceite de oliva, aumentaron considerablemente sus ventas y ya se conseguían nota­ bles beneficios, consolidándose esta línea en la fase de crecimiento de su ciclo d e vida. Respecto a las otras líneas de productos: higiene personal, colonias y cremas, detectaron que los productos de las dos primeras líneas se encontraban en su fase de madurez. Sin embargo, la línea de cremas, compuesta por cuatro tipos de productos: cremas faciales, labiales, de manos y bronceadoras, ori­ ginaban pérdidas. Un análisis de cada uno de estos productos mostró que las cremas bronceadoras y faciales eran las causantes de las pérdidas detectadas. L a dirección, basándose en dicha información, decidió abandonar estos dos productos en fase d e declive, reduciendo d e este modo los productos de esta línea. Conscientes del éxito de la lí­ nea de cosméticos de aceites de oliva acordaron la creación d e nuevos productos en esta línea, con­ cretamente cremas bronceadoras y faciales con aceite de oliva. El proceso de creación de nuevos productos fue similar al llevado a cabo en el año 2 0 0 0 y, finalmente, se tom ó la decisión de comer­ cializar estos productos en el año 2010. Respecto a los geles de baño y champús de aceite de oliva, se detectó la aparición de competi­ dores, tales como las grandes multinacionales de productos cosméticos que comenzaron a incor­


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porar a su gam a de productos líneas de cosméticos con aceite de oliva. Con base en esto, la empre­ sa reaccionó y la primera decisión que tom ó fue diferenciarse d e la competencia por la materia pri­ ma utilizada. Así, se concluyó que se fabricarían los productos actuales con aceite de oliva ecológico con denominación de origen, que hasta la fecha no existían en el mercado. Asimismo, se decidió implantar un sistema de ventas por Internet en el territorio nacional de tales productos en paquetes de cinco unidades, para facilitar la compra a los consumidores y llegar a un mayor número de clientes que demandaban este canal de distribución por comodidad y la imposibilidad d e acceder a los otros canales de distribución de los que disponía la empresa. Para esto, se creó una página web donde los consumidores podían comprar Online los productos y se contrató los servi­ cios de una em presa de mensajería para hacer llegar los artículos rápidamente a los clientes y sin coste alguno para ellos. Además, en la página web se dispuso de información respecto a l produc­ to, su proceso de fabricación, los beneficios del aceite de oliva, etc. De igual modo, los productos iban acompañados de un folleto informativo sobre los beneficios del aceite de oliva y, concreta­ mente, acerca de la gran diferenciación incorporada en la materia prima.

C uestiones 1. ¿Q ué estrategia de línea de productos ha llevado a cabo la em presa? Justifique su respuesta y represente dicha estrategia gráficamente, al igual que en la Figura 10.2. 2. ¿C ree que las decisiones tomadas en la fase de crecimiento de los geles y champús de aceite d e oliva han sido correctas? Justifique su respuesta. ¿Q ué otros atributos diferenciadores pro­ pondría a la em presa para sus productos? 3. ¿Q ué clase de decisiones plantearía a la empresa para las líneas de producto maduras?


EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

11.1 O bjetivas y decisiones a i d a d e m a d e producckm El sistema de producción es la parte de la em presa responsable de la fabricación de bienes, o de la pres­ tación d e servicios con e l objetivo último de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, utili­ za distintos inputs (materias primas, mano de obra, capital, información, etc.) que son transformados en outputs (bienes o servicios) mediante un proceso productivo integrado por diferentes tareas, por flu­ jo s de bienes y de información y, en su caso, por un almacenamiento temporal del producto hasta su venta. Es un sistema, por tanto, que crea riqueza, es decir, añade valor a los inputs necesarios para el proceso productivo. En las últimas décadas, ha sido ampliamente reconocida la importancia estratégica del sistema de pro­ ducción y su papel en la consecución de ventaja competitiva sostenible para la empresa. Para ello, tal y como señalamos en el Capítulo 4, es vital la formulación e implantación de una estrategia funcional de producción que sea consistente con la estrategia global o corporativa y con la estrategia de negocio. A continuación, examinamos los objetivos de este sistem a y las decisiones que deben adoptarse para su consecución. Por último, se muestran las interrelaciones existentes entre este sistem a y los sis­ tem as comercial y financiero.

11.1.1 O bjetivas d elsistem a de j wo& icoón En el entorno competitivo actual, las empresas requieren desarrollar una estrategia de produc­ ción sobre la base de un conjunto de objetivos o prioridades competitivas perseguidos por el área de producción, con el fin de lograr una mejora de los resultados y, en consecuencia, el logro de ventaja competitiva. En este sentido, los cuatro objetivos principales de la dirección de la producción están relacionados con: costes, calidad, flexibilidad y entregas (Mahadevan, 2010). • Costes: se refiere a la capacidad de producir y entregar los bienes y/o servicios a l mínimo coste y con e l menor uso de recursos. Esto es, la capacidad para minimizar el total de los costes de pro­ ducción, incluyendo el coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y otros cos­ tes operativos.


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• Calidad: se refiere a la capacidad de satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, e incluso excederlos, en la producción d e bienes y/o servicios. Existen numerosos aspectos para conseguir este objetivo que se analizarán con mayor detalle en el Capítulo 15. • FleubiBdad: se refiere a la capacidad d e adaptar la producción eficientemente a los cambios derivados por la variación de la demanda. Esta adaptación está con frecuencia vinculada a la fle­ xibilidad en volumen y a la flexibilidad en producto. La flexibilidad en volumen se refiere a la capacidad de alterar los volúmenes de producción, y la flexibilidad en producto está relacionada con la capacidad de modificar el producto que se está fabricando. • Entregas: se refiere a la capacidad para entregar los bienes y/o servicios con vistas a satisfacer al cliente. Para alcanzar este objetivo, la prioridad puede consistir en e l cumplimiento y/o en la rapidez de las entregas. Mientras que el cumplimiento está relacionado con la entrega del pro­ ducto en la fecha acordada con e l cliente, la rapidez hace referencia a la entrega al cliente en el menor tiempo posible. En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción es minimizar los costes d e producción, cumpliendo con los niveles de calidad, flexibilidad y entregas exigidos por e l cliente. Ahora bien, tradicionalmente se ha producido un conflicto en el logro simultáneo de estos cuatro objetivos de producción. Sin embargo, los cambios del entorno y los mayores niveles de com­ petencia que se producen en buena parte de los sectores económicos han provocado que la producción se convierta en una fuente de ventaja competitiva y, por tanto, que el sistem a de producción sea un área clave en buena parte de las empresas. Esto, además, ha originado que surjan nuevos sistemas de ges­ tión que subrayan la importancia de gestionar adecuadamente las operaciones de producción, tales como Lean M anagem ento SixSigm a. Con estos sistemas, las empresas pueden ser capaces de obtener buenos resultados en los cuatro objetivos al mismo tiempo y, además, que emerjan otros objetivos importantes en producción, tales como la entrega de mayor valor añadido al cliente y aquellos relacio­ nados con la responsabilidad social d e la empresa y con aspectos medioambientales (Mahadevan, 2010) (véase Capítulo 2).

1 1 .1 .2 D e d d o n e s d d s h á e n a d e jM o d u c d ó n Para la consecución de los objetivos de producción, definidos y fijados conforme a la estrategia com­ petitiva, la estrategia de producción implica tom ar un conjunto de decisiones con la finalidad de lograr los mejores resultados. Las decisiones en producción se pueden clasificar atendiendo a un criterio fun­ cional (Schroeder, 2000), distinguiendo, según su función o propósito, cinco áreas que requieren la atención de los directivos d e producción. En concreto, el sistema d e producción tiene la responsabili­ dad sobre cinco áreas importantes de decisión: proceso, fuerza del trabajo, capacidad, inventario y calidad.

1. Proceso L as decisiones de este área determ inan el proceso físico o las instalaciones que se utilizan para ela­ borar e l producto (bien y/o servicio). Este tipo de decisiones incluyen e l tipo de equipo y tecnología, e l flujo del proceso, la distribución en planta (layout), así como todos los aspectos relacionados con las instalaciones. Una gran parte de las decisiones del proceso son a largo plazo, por lo que no pueden ser reversibles fácilmente, y a que para ello norm alm ente son necesarias fuertes inversiones d e capital. Por tanto, es clave que e l proceso físico sea diseñado atendiendo a una postura estratégi­ ca o a largo plazo de la empresa, y a que condicionará otras decisiones estratégicas posteriores de la empresa.


CAPITULO 1 1

El siste m a d e producción e n la e m p re sa

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2. F uerza d e trab ajo La gestión de las personas es una de las áreas de decisión más importantes en producción, ya que nada se podría hacer sin las personas que elaboran e l bien o proporcionan el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, sistema de retribución o asignación a puestos de trabajo, entre otras decisiones relacionadas con el personal involucrado en la producción. Estas decisiones son tomadas frecuentemente por los directivos de pro­ ducción, junto con la dirección de recursos humanos.

a

C apacidad

Las decisiones sobre capacidad están dirigidas a suministrar la cantidad correcta de bien o servicio durante un determinado periodo de tiempo, así como al dimensionamiento adecuado de los recursos organizativos, para poder suministrar una cantidad máxima determinada de producto en el lugar correcto y momento exacto. La planificación de la capacidad se relaciona con los pronósticos d e la dem anda dependiendo del horizonte temporal. Así, a largo plazo, la capacidad la determina la dimen­ sión d e las instalaciones físicas de la empresa. A corto plazo, la capacidad puede ser incrementada mediante la subcontratación, horas extraordinarias, tum os adicionales o alquiler de espacio, sin nece­ sidad de aumentar el tamaño de las instalaciones. Además, la planificación d e la capacidad no solo determ ina el tam año de las instalaciones, sino tam bién el número adecuado de personal en producción. A largo plazo, los niveles de personal se establecen para satisfacer las necesidades d e la dem anda del mercado y con e l fin de m antener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de producción mediante la program ación de la fuerza de trabajo, de los equipos y las ins­ talaciones.

4^ Inventario Las decisiones relativas a la gestión del inventario determinan qué comprar, cuánto y cuándo. Los sis­ tem as de control de inventario se emplean para gestionar los materiales desde su compra, pasando por la gestión de las materias primas, inventario en proceso e inventarios de bienes terminados. Los direc­ tivos deben decidir cuánto inventario es necesario en cada momento, dónde localizarlo y todos aque­ llos aspectos relacionados con su gestión y mantenimiento. 5 l C a lid a d Una parte m uy importante de las decisiones sobre la calidad de los bienes y servicios producidos es responsabilidad del sistema de producción. No obstante, aunque gran parte de las decisiones sobre calidad sea responsabilidad del sistema de producción, y en especial en lo referente a la elaboración de bienes o prestación de servicios para que cumplan las especificaciones y estándares definidos, este tipo de decisiones requieren el apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad en el área de producción deben garantizar que esta se mantenga en cada una de las operaciones que son de su res­ ponsabilidad. Se incide, tal y como se verá con profundidad en el Capítulo 15, en que todos los direc­ tivos y el personal d e la empresa deben estar involucrados con la gestión de la calidad. Asimismo, las decisiones en producción se pueden clasificar atendiendo a su horizonte de planifi­ cación temporal, al volumen de recursos comprometidos y a su trascendencia dentro de la actividad empresarial. Así, distinguimos entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas. • E stratégicas este tipo de decisiones se establecen con la estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Este tipo de deci­ siones son a largo plazo, ya que afectan al futuro de la empresa durante varios años (y, por tanto,


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

irreversibles durante largo tiempo) y tienen carácter estructural puesto que afectan al diseño del sistem a de producción. Estas decisiones se refieren al diseño y desarrollo de productos, la loca­ lización de las instalaciones, la planificación de la capacidad, el diseño del proceso productivo, la distribución en planta, la selección d e equipos y tecnologías, e l diseño d e tareas, el tipo de cadena de suministro o el establecimiento de un sistema de calidad, entre otras. • T á ctica s este tipo de decisiones se establecen con la estrategia funcional, y son frecuentemente tom adas por directivos intermedios y por supervisores de línea. Las decisiones tácticas están supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas, es decir, las decisiones estratégicas establecen las restricciones generales bajo las cuales e l sistema de producción fun­ ciona. Así, este tipo de decisiones son a corto y medio plazo, y se relacionan con el mejor funcio­ namiento de los factores productivos dentro de la estructura diseñada, con el fin de lograr una combinación óptima de los factores que permita hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programación y control de la producción, gestión de inventarios, control de calidad, control de costes o control de la fuerza de trabajo, entre otras. • O perativas este tipo de decisiones se establecen en el nivel más básico d e planificación estraté­ gica. Están supeditadas a las decisiones estratégicas y tácticas, y su horizonte temporal es el muy corto plazo (semana o día). Estas decisiones se refieren a las tareas relativas a cargas de trabajo en los centros de producción, tum os de trabajo o atención a las prioridades y emergencias, entre otras.

1 1 .2 R d an an esd el sistem a d e producción con otros sistem as d e la em presa Una vez que se han mostrado los principales objetivos y decisiones del sistema de producción, se ana­ lizará la relación de este con otros sistemas de la empresa. Tal y como se analizó en el Capítulo 1, la empresa está constituida por diferentes subsistemas que están interrelacionados e interactúan entre sí con el fin de lograr los objetivos organizativos. Esto es, la empresa está gobernada por una dirección general bajo cuya jerarquía se encuentran una serie de áreas funcionales o subsistemas. Así, consideramos al subsistema de producción como uno de los tres subsis­ tem as primarios de la empresa, junto con los subsistemas comercial o de marketing y financiero. Casi siempre, las áreas funcionales de las empresas tienden a estar estrechamente ligadas a depar­ tamentos debido a que las empresas se suelen organizar en base a especializaciones funcionales. Así, los subsistemas de la empresa están relacionados con un conjunto de responsabilidades o tom a de deci­ siones concretas, que se resumen a continuación. • Subsistema de producción: tiene la responsabilidad de obtener, mediante procesos, la producción de bienes y servicios con los requerimientos que permitan satisfacer las necesidades del cliente a un coste mínimo, y con la flexibilidad y entregas adecuadas. • Subsistema comercial: es responsable de entender y satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente y trasladarlos a las especificaciones del producto, lo que determinará las característi­ cas de calidad valoradas por el cliente y el precio del producto. Asimismo, es responsable de generar demanda para los productos de la empresa, y de las acciones de comunicación y dis­ tribución. • Subsistema financiero: es el subsistema encargado de la captación, gestión y control de los recur­ sos financieros para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa. Ahora bien, los subsistemas de la empresa no pueden estar centrados solo en sus propias responsa­ bilidades de decisión, esto es, no pueden funcionar aislados. No se trata de lograr islas de mejora para


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El siste m a d e producción e n la e m p re sa

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cada uno de los subsistemas de la empresa, sino de buscar la mejor decisión para la empresa como un todo. Para ello, hay que tener presente que los subsistemas funcionales de la empresa están interrelacionados por diferentes y múltiples vínculos. Además, las decisiones realizadas en cada una de las áre­ as funcionales influyen y constituyen inputs importantes en el resto de áreas (Mahadevan, 2010). Veamos a continuación las interrelaciones existentes entre el subsistema de producción y los subsiste­ mas comercial y financiero. El subsistema de producción se puede considerar como el subsistema central de la empresa, al que se destinan recursos económicos y de donde salen los bienes o servicios para suministrar a l mercado. Sin embargo, el subsistema de producción forma parte, ante todo, de la organización empresarial junto con el resto de subsistemas. Por tanto, la empresa requiere del subsistema de producción para obtener los pro­ ductos, pero demanda la interrelación con los otros subsistemas, de forma que se logre entregar el mayor valor añadido al cliente y este se consolide en forma de beneficio económico (Cuatrecasas, 2000).

11.2.1 Subsistem a lo g fstko com o nexo de unién entre lo s subsistem as

Atendiendo a la clasificación propuesta por Bueno e t al. (1 9 9 2 ), para analizar y comprender la natura­ leza e importancia de las relaciones existentes entre aprovisionamiento-producción, entre inversiónproducción y entre producción-comercialización, se propone la definición del denominado subsistem a logístico. Esto se muestra gráficamente en la Figura 11.1. El subsistema logístico se puede definir como: «la parte integrante de la gestión de la cadena de suministro (Supply C hain M anagement, SCM) que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficaz y eficiente (hacia delante y

Figura 11.1 R elación d el su b sistem a d e producción co n el resto d e su b sistem a s em presariales prim arios

SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN

SUBSISTEMA COMERCIAL L O G ÍS TIC A

SUBSISTEMA FINANCIERO

Fuente: Elaboración propia a partir de B ueno el al. (1 9 9 2 ).


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

atrás) de bienes, servicios y la información relacionada entre e l punto de origen y el de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes» (Council o f Logistics Management, 1998). El subsistema logístico interacciona tanto con el subsistema d e producción como con el comercial, como se muestra gráficamente en la Figura 11.1. Tradicionalmente, la estructura de la empresa se ha organizado en tom o a las funciones de produc­ ción y comercial, considerando al resto d e funciones auxiliares. No obstante, esta estructura es excesi­ vamente simple, ya que se puede perder la atención en las actividades que surgen entre el momento de producción y venta. Estas actividades son las que constituyen el subsistema logístico y afectan a la efi­ cacia de los dos subsistemas citados con anterioridad. Por tanto, es necesario considerar la importancia de las actividades logísticas que se producen entre proveedor y cliente (ventas, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio al cliente). En la Figura 11.2 se muestran las distintas actividades logísticas en la empresa. Figura 1 1.2 A ctividades lo g ístic a s en la em presa

P r o v e e d o re s

P r o d u c to r

C lie n te s

Flujos de inform ación Flujos físicos

Flujos de inform ación Flujos físicos

Flujos de inform ación Flujos físicos

Flujos de inform ación Flujos financieros

Flujos de inform ación Flujos financieros

Flujos de información Flujos financieros

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 11.3 se ilustra gráficamente la relación de las principales decisiones de los subsiste­ mas d e producción, comercial y el nexo con el subsistema logístico, considerando en este último todas las actividades relacionadas con el transporte y el almacenamiento de productos que, tradicionalmen­ te, se han considerado repartidas entre los dos subsistemas (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Respecto al subsistema financiero, este desempeña un papel fundamental en las decisiones de pro­ ducción, tales como la elección de la localización, fijación de la capacidad, adquisición de equipos, tecnología, materias primas o mantenimiento d e niveles de producción e inventarios. La financiación actúa, frecuentemente, como restricción al acotar las posibles alternativas o soluciones en el subsiste­ m a de producción. Ahora bien, tradicionalmente y aún hoy día, muchas empresas funcionan m uy departamentalizadas y cada uno de los subsistemas está relacionado solo con sus propias responsabilidades d e decisión, sin tener en consideración el impacto y las relaciones con e l resto de áreas. Por tanto, estas barreras depar­ tamentales, o silos funcionales, impiden la integración entre los diferentes subsistemas y la tom a de decisiones multifuncional (Schroeder, 2 0 0 8 ). Así, las tareas se suelen movilizar de modo secuencial entre los distintos departamentos, lo que se traduce en una tom a de decisiones lenta o deficiente por­ que cada departamento basa sus decisiones solo en su propia perspectiva limitada y no en la perspec­ tiva general de la organización (Krajewski y Ritzman, 2000).


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El siste m a d e producción e n la e m p re sa

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Figura 1 1 .3 D ecicion es d e lo s su b sistem a s d e producción, com ercial y n exo con el su b sistem a lo g is tico

S U B S IS T E M A D E P R O D U C C IÓ N

S U B S IS T E M A L O G ÍS T IC O

S U B S IS T E M A C O M E R C IA L

D E C IS IO N E S D E P R O D U C C IÓ N

IN T E R S E C C IÓ N D E D E C IS IO N E S

D E C IS IO N E S L O G ÍS T IC A S

IN T E R S E C C IÓ N D E D E C IS IO N E S

D E C IS IO N E S D E C O M E R C IA L

A ctivid a d e n p la n ta

P la n ifica ció n del p ro d u cto

T ra n sp o rte

N ivel d e se rvicio

P rom oción

M anejo d e m a te ria le s

L o ca liza ció n d e p la n tas

C o n tro l d e in ve n ta rio s

E m balaje

In ve stig a ció n d e m e rca d o s

G e s tió n de ca lid a d

C o m p ra s

A lm a ce n e s

C a n a le s d e d istribu ció n

P ro d u cto

M an u te n ció n

Flujos d e in fo rm a ció n

P recio

M an te n im ie n to

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e C asan o v as y C uatrecasas (2 0 0 3 ).

Tal y como se ha mostrado a lo largo del texto, en el entorno competitivo actual y con la implantación de nuevos sistemas de gestión, tales como Lean M anagement, algunas organizaciones están adoptando estructuras m ás horizontales. Así, las empresas están abandonando la gestión por departamentos separa­ dos y la toma de decisiones de tipo secuencial, optando por una toma d e decisiones interdepartamental y una mayor integración entre los subsistemas de la empresa.

CASOS Caso propuesto 11.1 ELECTRORENOVA, S. A. es una empresa dedicada al sector de las energías renovables, en con­ creto a la fabricación de componentes eléctricos para aerogeneradores. En 2004 disponía de dos plantas de producción, situadas en Jaén y Sevilla, que se ocupaban de la fabricación de generadores eléctricos. Debido a la gran demanda de aerogeneradores por empresas que montaban parques eólicos y a que el sector d e las energías renovables se constituía como uno d e los pilares del cambio de modelo productivo español, el Consejo de Administración de la empresa comenzó a estudiar la


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

posible apertura de una nueva planta. En base a una estrategia corporativa d e crecimiento y diver­ sificación, en mayo de 2005, el Consejo de Administración evaluó la localización de esta nueva planta, en este caso para la fabricación de sistemas de control electrónicos, aprovechando la expe­ riencia de su equipo de ingeniería y las sinergias existentes entre ambas actividades. En 2006, tras un exhaustivo estudio de mercado, observaron que la nueva línea de productos de sistemas electró­ nicos para aerogeneradores tendría una amplia aceptación entre sus clientes actuales y potenciales. Así, decidieron situar esta nueva planta en Cádiz aprovechando, asimismo, las sinergias con un grupo de investigación de automatización y regulación de la Universidad de Cádiz y las ventajas logísticas d e la región, entre otros aspectos. Bajo la nueva estrategia de negocio, pretenden ofrecer a los clientes productos diferenciados respecto a los d e la competencia y con un alto valor añadi­ do. En este sentido, y bajo la estrategia corporativa, el Consejo de Administración se decantó por implantar los principios y prácticas de Lean M anagem enten esta planta, con el fin d e lograr sim ul­ táneamente los mejores resultados en los objetivos d e calidad, entregas, costes y flexibilidad. Para esto, en la planta de sistemas electrónicos para aerogeneradores se comenzó por evaluar la capacidad a instalar con base en un estudio del departamento comercial, determinándose la capacidad óptima para la dem anda prevista. Una vez determinada la capacidad, se seleccionaron los equipos y tecnologías necesarios para la actividad, así como el tipo de proceso productivo, optándose por un proceso de línea de ensamblaje, puesto que la nueva línea de productos tendría una dem anda relativamente alta y estable. La distribución en planta elegida fue la orientada al pro­ ducto. La idea era producir bajo un sistema p u lí (el cliente se apoya en los pedidos) y mediante un flujo continuo d e producto, de modo que se minimizarían las ineficiencias, los cuellos de botella y los inventarios intermedios. Asimismo, la dirección acordó formar en Lean M anagem ent a los trabajadores provenientes de las otras dos plantas y a los de nueva contratación. En el proceso de selección de los nuevos trabajadores se buscó la formación multifuncional, y se diseñaron las tareas del personal. Ade­ más, cuando la planta ya se encontró operativa se formó a los trabajadores en distintas tareas para lograr una mayor polivalencia d e estos, que pudiesen rotar entre diferentes puestos y conseguir, d e este modo, la flexibilidad requerida de la mano de obra. En relación a la gestión de compras, se trabajó para que los proveedores suministrasen bajo un sistem a Justo a Tiempo (J u s tln Time, JIT ) para reducir a l mínimo los inventarios de materias primas y componentes necesarios para el proceso productivo. Por otro lado, se decidió implantar un sistem a de calidad conforme a la nor­ ma ISO 9001 y acogerse a los estándares establecidos por los clientes (fabricantes de aerogene­ radores). Además, bajo la filosofía de mejora continua, la em presa formó a los trabajadores en los procedimientos y estándares establecidos. Se quería lograr la implicación y cooperación del per­ sonal para mejorar los procesos. Para esto, se implantaron buzones de sugerencias y sistem as de recom pensas basados en e l nivel d e implantación de mejoras efectivas en los procesos. Del mis­ mo modo, al personal se le otorgó responsabilidad y poder de decisión sobre su propio trabajo, para que ellos mismos fuesen responsables d e la calidad en los procesos con el fin de obtener calidad a la primera. Además, la empresa estableció un sistema de planificación de recursos empresariales (E nter­ p rise Resource Planning, E R P), para la adecuada programación y control de la producción, el con­ trol del inventario a lo largo del proceso productivo (inventario de materias primas, en curso y producto terminado) y el control de costes, entre otros aspectos. Este sistema facilitó a los directi­ vos intermedios y de línea la disponibilidad e intercambio de la información en tiempo real en la empresa para una toma de decisiones adecuada. Para reducir al mínimo la inactividad por paradas en los equipos y maquinaria se decidió implantar un sistema de Mantenimiento Productivo Total ( Total Productive M aintenance, TPM ), y se formó a los trabajadores en tareas de mantenimiento de los equipos.


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La empresa desde un principio contó con un eficiente departamento de diseño y desarrollo de nuevos productos con el objetivo de aumentar la variedad de especificaciones en los sistemas de control electrónicos y de adaptarse a los requerimientos y necesidades de los clientes (previa­ mente detectados por el departamento comercial). Este departamento era capaz de conseguir bajos tiempos de desarrollo, reducir las ineficiencias y disminuir los costes totales de desarrollo de nue­ vos productos. Por su parte e l personal de taller, tras un periodo de formación, adquirió importantes habilida­ des en técnicas de cambio rápido de herramientas para poder adaptarse a la variabilidad de la dem anda y reducir al mínimo los tiempos ociosos. Bajo la filosofía de mejora continua, el perso­ nal mejoraba los procesos productivos eliminando despilfarras con el objetivo de optimizar el flu­ jo de valor. También se formaron equipos de trabajo gestionados por los propios trabajadores y en los que uno de ellos era el responsable. N o obstante, los directivos intermedios eran los responsa­ bles de evaluar y controlar el desempeño del personal. Cuando la demanda aumentaba y no podía ser atendida por la empresa, se optaba por la contratación de personal eventual o por el aumento del número de tum os u horas extras. En el año 2010, las encuestas de satisfacción a l cliente mostraron un nivel de satisfacción con la empresa elevado. La organización era capaz de suministrar productos diferenciados y con alto valor añadido, de alta calidad, a un precio competitivo; cumplía con los compromisos de entrega e incluso podía proporcionar los pedidos más rápido si los clientes lo requerían, debido al nivel de flexibilidad adquirido.

Cuestiones 1. Identifique y clasifique las decisiones tomadas por el sistem a de producción en decisiones es­ tratégicas, tácticas u operativas. 2. ¿C ree que las decisiones tomadas han favorecido el cumplimiento de los objetivos inicialmen­ te propuestos por el sistem a de producción? Justifique su respuesta. 3. ¿C ree que la estrategia de producción ha sido coherente con la estrategia corporativa y de negocio? Justifique su respuesta.

Resolución propuesta 1. En cuanto a las decisiones estratégicas encontram os la elección sobre la localización de una nueva planta, aprovechando las sinergias y ventajas de la nueva ubicación. Tam bién hay una decisión sobre la capacidad a instalar con base en la previsión de la dem anda, y la se­ lección de equipos y tecnologías necesarios para la actividad productiva. También, se inclu­ yen en este tipo de decisiones, la elección del tipo de proceso (línea de ensam blaje) y del tipo de distribución en planta, orientada, en este caso, al producto, para facilitar una pro­ ducción tipo p u lí La decisión sobre e l sistem a de calidad y el desarrollo de nuevos produc­ tos (sistem as de control electrónicos) tam bién se encuadran en este tipo de decisiones estratégicas. Por último, se pueden incluir en este grupo las decisiones relativas a la implan­ tación de una estrategia de compras basada en el suministro Justo a Tiempo y e l diseño de los puestos d e trabajo. Respecto a las decisiones tácticas, se identifica el control de calidad que, debido a la for­ mación impartida y a la cultura de mejora continua de la empresa, es gestionado por los pro­ pios trabajadores, responsables de su propio trabajo. También se decide sobre programación y control de la producción, control del inventario a lo largo del proceso productivo y e l con­ trol de costes, gestionados por los directivos intermedios y de línea a través del sistem a ERP implantado. Asimismo, se encuentran las decisiones relativas al control del personal, en este


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

caso a cargo de los responsables de los equipos de trabajo y, en última instancia, por los directivos intermedios. Además, se hallan las decisiones que tienen que ver con e l m anteni­ miento de equipos, realizadas por los propios trabajadores, tras la im plantación del M an­ tenim iento Productivo Total. Por último, respecto a las decisiones operativas se identifican las relativas a la nivelación d e las cargas de trabajo, por ejemplo, las tom adas para ajustar e l número de tum os, horas extras, bolsa de horas o la rotación de los empleados entre los distintos puestos. 2. Sí, en efecto, las decisiones adoptadas en el nivel estratégico, táctico y operativo han sido coherentes con los objetivos de producción establecidos, esto es, el logro simultáneo de los objetivos d e calidad, entregas, costes y flexibilidad, tal y como lo ratifican las encuestas de satisfacción al cliente realizadas en 2010. Por ejemplo, para el cumplimiento d e la calidad proporcionada al cliente, el equipo de dise­ ño y desarrollo de nuevos productos adaptaba el diseño a las necesidades, especificaciones y requerimientos del cliente, tras un estudio previo del departamento comercial. También ha influido la implantación de la norma ISO 9001 y el cumplimiento con los estándares estable­ cidos por los clientes. Por su parte, la implantación de diversos mecanismos para lograr una cultura de mejora continua en todo el personal, tales como la formación, el sistema de suge­ rencias y recompensas por mejoras en los procesos o la delegación de responsabilidad y poder d e decisión a los trabajadores, también han favorecido la consecución de este objetivo. Respecto a la flexibilidad en volumen, múltiples decisiones han influenciado en su consecu­ ción. Así, la distribución en planta se orientó al producto, la formación multifuncional al perso­ nal, su polivalencia y la rotación entre distintos puestos, favorecieron la flexibilidad interna requerida para adaptarse a cambios en la demanda. De igual modo, influyeron decisiones más frecuentes en las empresas, tales como la bolsa de horas, las horas extras, el aumento de tumos y la contratación de personal eventual. También, las decisiones referentes a cambios rápidos de herramientas, la capacidad y experiencia del equipo de diseño y el Mantenimiento Productivo Total, favorecieron la consecución del objetivo. En cuanto a la flexibilidad en producto, las capa­ cidades del equipo de diseño y desarrollo favorecieron su cumplimiento. Con respecto a las entregas, tanto en cumplimiento como en rapidez, las decisiones relati­ vas a la distribución en planta, el flujo pulí, las entregas JIT de los proveedores, la eficiencia en la programación y control de la producción y el control del inventario a lo largo del proce­ so, la polivalencia y la mejora de procesos por parte del personal para eliminar las ineficiencias, los cambios rápidos de herramientas y el Mantenimiento Productivo Total, favorecieron la consecución del objetivo. Por último, en cuanto al objetivo d e costes, la decisión de localización redujo los costes logísticos, asimismo, las decisiones relativas a la minimización y eliminación d e cualquier tipo d e despilfarro por parte del personal, la mejora continua de los procesos y la consecución de la «calidad a la primera» favorecieron su logro. Además, cabe destacar los reducidos tiem pos de desarrollo del departamento de diseño y desarrollo de nuevos productos, lo que se tradujo en menores costes totales de desarrollo. 3. Sí, la empresa, quería cumplir con una estrategia corporativa de crecimiento y diversificación, lo cual le llevó a la localización de una nueva planta destinada a la fabricación de sistem as de control electrónicos para aerogeneradores, diversificando de este modo su cartera de produc­ tos. Con base en la estrategia corporativa se definió la estrategia de negocio (sistemas de con­ trol electrónicos) con el objetivo de ofrecer al cliente productos adecuados a sus necesidades y con un alto valor añadido. En este sentido, y bajo la estrategia corporativa, el Consejo de Ad­ ministración decide la implantación del sistema Lean M anagem ent Por su parte, la estrategia funcional de producción es coherente y está integrada con los otros niveles estratégicos, mar-


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cándose como meta lograr simultáneamente los mejores resultados en los objetivos de calidad, entregas, costes y flexibilidad.

Caso propuesto 11.2 IBERO BALLESTAS, S. A. es una empresa dedicada a l diseño y fabricación de equipos y com­ ponentes de automoción, cuyo origen se remonta a l año 1965. Comenzó como una pequeña em presa dedicada exclusivamente a la fabricación d e ballestas para un número reducido de ensam­ bladores de automóviles nacionales. La em presa en su trayectoria ha experimentado un notable crecimiento, desde los 20 trabajadores iniciales hasta los 350 en e l año 2010, y ha pasado de ser meramente un taller de fabricación a tener dos plantas de producción. Además, la em presa ha ampliado la variedad de productos ofrecidos a sus clientes en estos 45 años de actividad, consoli­ dándose en el 2 0 1 0 como un proveedor de segundo nivel de la industria del automóvil (Los clien­ tes principales de la empresa son proveedores de primer nivel de la industria del automóvil y en menor grado, un 10% de su producción, los fabricantes d e automóviles). La empresa ha crecido constantemente desde su creación. En el año 2000 ya contaba con unos 100 empleados. Así, la organización pasó de ser un mero taller de fabricación a contar con depar­ tamentos de producción, finanzas, comercial, recursos humanos, contabilidad y de diseño y desa­ rrollo de nuevo género. IBERO BALLESTAS amplió la cartera de productos ofrecidos a los clientes, extendiendo la oferta a barras de torsión, barras de suspensión, barras estabilizadoras y oscilantes, columnas de suspensión, rótulas de suspensión, tirantes de suspensión, bielas de sus­ pensión, brazos de suspensión, ballestas y otras piezas, componentes y subconjuntos relacionados con el sistema de suspensión de los automóviles. En ese mismo año, debido a la evolución del mercado en los años anteriores y al incremento de pedidos por parte de los principales clientes, decidieron abrir una nueva planta próxima a estos. Esta decisión, adoptada por el Consejo de Administración, se basó principalmente en los datos ofrecidos por el Departamento de Producción, cuyo responsable era uno d e los cuatro accionis­ tas d e la empresa. El Departamento de Producción estimó que la proximidad a los clientes reforzaría las relaciones de la empresa con estos y, asimismo, eliminaría a los intermediarios del canal de dis­ tribución que tenían subcontratados, y reduciría los costes totales de transporte. Sin embargo, el Departamento Comercial, sin representación en el Consejo de Administración, no realizó un estudio de mercado apropiado ni interaccionó con los clientes para llevar a cabo tal decisión estratégica. El Departamento de Producción recibió la financiación necesaria para la nueva planta por parte del Departamento Financiero tras un estudio del proyecto de inversión. Dicha financiación consistía en recursos propios y, más concretamente en las reservas y fondos disponibles en aquel momento. Durante el periodo 2000-2005 se produjo un ligero descenso de las ventas de automóviles, por lo que los pedidos de los clientes a la empresa se redujeron. Esto conllevó una inffautilización d e la capacidad instalada en las dos plantas de la empresa. Con el objetivo de rentabilizar las instalacio­ nes, la dirección decidió recompensar a su personal comercial si incrementaban las ventas y obte­ nían nuevos contratos. Esto originó una gran variabilidad en la demanda, tanto en lo referente al cambio en el volumen de producción como en los tipos de productos fabricados. Esto, a su vez, cau­ só errores frecuentes en la planificación de la producción por parte del Departamento de Produc­ ción, que no tenía margen de maniobra suficiente. Todo esto, unido a la falta de flexibilidad de los procesos productivos, se tradujo en incumplimientos de los plazos de entrega y, frecuentemente, en no conformidades de calidad. Así, el nivel de servicio a los clientes se redujo considerablemente, y las quejas y reclamaciones de los clientes aumentaron (con la consecuente penalización económica por parte de los clientes).


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El feedback, relativo al servicio al cliente, era comunicado desde el Departamento Comercial has­ ta el Departamento de Producción. Al mismo tiempo, el Departamento Comercial presionaba al de Producción para cumplir los plazos de entrega acordados por el Departamento Comercial con el cliente. Así, el Departamento de Producción tuvo que tomar la decisión de producir sin existir pedi­ dos reales de los clientes (contra pedido) para cumplir con los plazos de entrega, lo que supuso incu­ rrir en grandes niveles de inventarios de productos terminados y, consecuentemente, en altos costes de mantenimiento asociados a dicho inventario. Además, el área de compras, dependiente del Depar­ tamento de Producción, adquiría grandes lotes de materias primas y productos semielaborados a los proveedores, aumentando también los niveles de inventario y los costes de su mantenimiento. Todo esto originó pugnas entre las decisiones relativas a l Departamento de Producción y las correspondientes al Departamento Comercial. Asimismo, se produjo una ruptura entre las decisio­ nes del Departamento Financiero y las de los Departamento Comercial y de Producción, ya que e l financiero deseaba reducir los niveles de inventario, mientras que el comercial era partidario d e mantener altos niveles de inventario para poder cumplir con las entregas a los clientes y, de este modo, poder lograr sus objetivos de ventas. Además, el descenso de la dem anda produjo una re­ ducción de los ingresos por ventas (los precios eran invariables por contrato). Esto, unido a los altos costes incurridos en el mantenimiento de inventario y las penalizaciones económicas por pro­ blemas de calidad e incumplimiento de entregas (con la pérdida de credibilidad y la posible pérdida de contratos), se tradujo en una complicada situación financiera.

Cuestiones 1. Identifique las interrelaciones que se provocaron entre el subsistema de producción, el comer­ cial y el financiero, respectivamente, tras la decisión por parte de la empresa de abrir una nue­ va planta en el año 2000 y la reducción de pedidos que se produjo en el periodo 2000-2005. 2. Identifique qué mecanismo/s podría haber empleado e l Consejo de Administración para sub­ sanar las deficiencias que se produjeron en las interrelaciones entre los distintos subsistemas.

Resohiáén propuesta 1. En primer lugar, a la hora de decidir la localización d e la nueva planta se detecta que existe una falta de coordinación entre las decisiones del subsistema de producción y las del subsistema comercial. Así, se tomó esta decisión estratégica sin tener en cuenta un estudio d e mercado por parte del Departamento Comercial, cuando realmente se trataba de una decisión que debía adoptarse de una forma coordinada entre el subsistema de producción y el subsistema comer­ cial de la empresa. El subsistema financiero aportó los fondos necesarios al subsistema de pro­ ducción para la inversión en la nueva localización, en el proceso productivo escogido y en la tecnología y equipos necesarios. Después de tom ar la decisión y durante cinco años e l nivel de pedidos disminuye. La ine­ xistencia de un estudio de mercado apropiado por parte del Departamento Comercial supuso que el descenso en el volumen de ventas conllevase a una infrautilización de la capacidad ins­ talada (financiación) en ambas plantas. Esto provoca que la dirección incentive al personal co­ mercial si aumenta las ventas (comercial), lo que supuso una alta variabilidad de la demanda y los consecuentes problemas en la planificación de la producción, un retraso en los plazos de entrega y problemas de calidad (producción). Estos problemas (producción/comercial) produ­ jeron penalizaciones económicas a la empresa por el contrato establecido con los clientes (financiación). El Departamento Comercial, con el fin de lograr sus objetivos de ventas y pri­ mas, presionó al Departamento de Producción para cumplir con los plazos de entrega. Esto provocó que, debido a las restricciones del proceso productivo anteriormente diseñado, el


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Departamento de Producción tuviese que fabricar contra pedido, lo que se tradujo en altos ni­ veles de inventario, tanto d e materias primas como de productos terminados, con altos costes d e mantenimiento asociados a estos niveles de inventario (financiación). La acumulación de decisiones descoordinadas entre el subsistema comercial y de produc­ ción implicó, en última instancia, una complicada situación financiera en la empresa. 2. Es evidente que no existía una integración en las decisiones adoptadas por los diferentes sub­ sistem as para el logro de los objetivos empresariales y la entrega del máximo valor añadido al cliente. El caso más grave se produjo al decidir abrir la nueva planta. Así, en primer lugar, la dirección debería haber considerado los estudios del Departamento Comercial para tal deci­ sión. En este sentido, se propone la creación de un Departamento de Logística, de tal manera que facilite la integración de las decisiones entre los subsistemas de producción y comercial. Así, la localización de la planta (véase Figura 11.3.) es una decisión conjunta de los subsiste­ mas comercial y de producción que, además, debería haber sido coordinada por el subsistema de dirección. De igual modo, el Departamento de Logística hubiese permitido la interrelación entre las decisiones aisladas de producción y comercial tales como, las decisiones de compras, nivel de servicio, canales de distribución y flujos de información. Asimismo, la creación d e equipos multifuncionales, integrados por personal de los depar­ tamentos de producción, comercial y financiero, hubiese facilitado la integración y la comuni­ cación entre los diferentes subsistemas para lograr una visión de conjunto y el logro de los objetivos empresariales.

Caso propuesto 11.3 Técnicas Aeronáuticas, S. L. es una empresa creada en 1985 dedicada al diseño y fabricación de piezas y componentes aeronáuticos. La empresa cuenta con dos plantas de producción, una si­ tuada en el Puerto de Santa María (Cádiz) y otra en Sevilla. En el año 2010 contaba con 250 em ­ pleados y con departamentos de producción, comercial, finanzas, recursos humanos, contabilidad y de diseño y desarrollo de nuevos productos. Desde sus inicios la em presa contó con un área de diseño, sin embargo, la mayor parte de los componentes y piezas eran fabricados bajo p lan o proporcionado por los clientes (fabricantes de aeronaves). Esta tendencia cambió a principios de la primera década del siglo xxi, otorgando los fabricantes de aeronaves una mayor responsabilidad de diseño a esta empresa. Esto originó la ampliación del departamento de diseño y desarrollo, pasando de 3 personas a un equipo de 10 in­ genieros e ingenieros técnicos. Además, se aumentó la oferta de componentes y subconjuntos a los clientes. En el año 2000, la operativa de la em presa en la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos comenzaba por el departam ento comercial, con la identificación d e las necesidades y los requerimientos de calidad de los clientes. Estas especificaciones eran trasladadas al equipo d e diseño que entendía, frecuentemente, que los requerimientos proyectados en el diseño por el departam ento comercial no eran reales con respecto a los recursos y tecnología disponibles, lo que se traducía en la m odificación d e las especificaciones iniciales de diseño del producto. A si­ mismo, el equipo de diseño remitía las especificaciones de diseño a l equipo de producción que, a su vez, adaptaba el diseño a los procesos de fabricación, a los equipos disponibles, a la capaci­ dad de las plantas y a los estándares de calidad. El Departamento d e Producción, por su parte, solicitaba nuevas inversiones al Departamento Financiero para la adquisición de nueva tecnolo­ gía, equipos y para compras de materiales. También el equipo de diseño, dependiente de pro­ ducción, dem andaba inversiones en equipos de diseño asistido por ordenador. En m uchos casos,


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e l Departamento Financiero no disponía d e recursos propios para atender a las inversiones soli­ citadas por producción, por lo que tenía que financiar la inversión con recursos ajenos, m edian­ te créditos. Las continuas modificaciones en las especificaciones de diseño originaron largos tiem pos de desarrollo, una tom a de decisiones lenta y, consecuentemente, altos costes de desarrollo que redu­ cían los beneficios de la empresa. Esto, unido a que los precios d e venta eran invariables por con­ trato con los fabricantes de aeronaves y a que la financiación con recursos ajenos devengaba intereses, redujo la disponibilidad de recursos financieros de la empresa. Un gran porcentaje de los productos no cumplía los requerimientos del cliente (con las consecuentes penalizaciones econó­ micas por parte de estos). Lo más grave sucedió en el año 2005, cuando muchos de los clientes comenzaron a no renovar los contratos de suministro por estos motivos y por la falta de fiabilidad en las entregas. El Consejo de Administración detectó una fuerte departamentalización y una falta de integra­ ción en las decisiones de la empresa. Esto, sumado a la distancia geográfica entre las dos plantas, agravó la falta de comunicación e integración de la organización. Además, en el año 2005 la em presa se encontraba en una difícil situación financiera, ya que no recuperaba la inversión efectuada en e l diseño y desarrollo de nuevos productos y tuvo que em pezar a cambiar la carte­ ra de clientes, consiguiendo contratos, mayoritariamente, con los proveedores d e primer nivel del sector aeronáutico. Estos, debido a las presiones de los fabricantes de aeronaves en la cade­ na de suministro, dem andaban una mayor capacidad a sus proveedores, tanto en lo que se refie­ re a capacidades de diseño com o de gestión. Así, el Consejo de Adm inistración de la em presa decidió que una de las capacidades que debía desarrollar como objetivo estratégico para los pró­ xim os años era incrementar su capacidad de diseño y desarrollo de nuevos productos, altam en­ te valorada y exigida por sus clientes, y lograr una mayor eficiencia en esta actividad y en su propia gestión. En este sentido, la em presa estableció que en un horizonte de unos cinco años ofrecería a sus clientes un proyecto integrado, esto es, que debían ser capaces de diseñar y desarrollar los pro­ ductos desde las fases tem pranas del proyecto, su fabricación y ensamblaje, y su entrega a los clientes. Así, comenzaron con la implantación de un nuevo sistema de gestión, conocido como Lean M anagem ent Desde el principio, esta implantación contó con el apoyo total de la dirección d e la empresa, desarrollándose una estrategia unificada para toda la organización. La primera actuación del equipo directivo fue reducir el número de niveles jerárquicos, con el fin de lograr una estructura más horizontal que facilitase la comunicación entre los distintos departam entos de la empresa. Concretamente, en la actividad de diseño y desarrollo d e nuevos productos se crearon equipos m ultifuncionales compuestos por el personal de las áreas de marketing, producción y finanzas. En un principio, la iniciativa no fue del todo exitosa debido a una falta de cultura organizativa orientada a trabajar en equipo, y a las anteriores reticencias y disputas entre los departamentos. L a dirección, consciente de los problemas iniciales, contrató a un ingeniero con alta experiencia en coordinación de equipos multifuncionales en empresas proveedoras aeronáuticas de primer nivel en las tareas de diseño y desarrollo. Asimismo, se decidió impartir cursos de formación a todo el personal, tanto en Lean M anagem ent como en actividades de trabajo en equipo. A los pocos meses, la visión y el funcionamiento del equipo multifuncional mejoró considerablemen­ te, considerando este la actividad de diseño y desarrollo como un proceso que tenía que derri­ bar las barreras departamentales para lograr una mayor eficacia y eficiencia. Al año y medio de funcionamiento, se lograron mejoras notables en la resolución de problemas conjuntos, tradu­ ciéndose en una reducción de las ineficiencias, del tiem po de desarrollo y los costes totales de desarrollo.


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En el año 2 0 1 0 los clientes estaban bastante satisfechos con la empresa, ya que cumplía con los plazos de entrega y los requerimientos de calidad establecidos y había logrado capacidades impor­ tantes en el diseño y desarrollo de nuevos productos, lo que supuso la renovación de los contratos y una mayor confianza en la organización.

Cuestiones 1. Identifique qué deficiencias se produjeron en las interrelaciones entre el Departamento de Pro­ ducción, Departamento Comercial y Departamento Financiero en la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos, y qué consecuencias tuvo para la actividad de la empresa. 2. Señale con qué mecanismos ha solventado la em presa las deficiencias producidas en las inte­ rrelaciones entre los subsistemas empresariales. 3. Proponga otros mecanismos que podría emplear la em presa para lograr una mayor integración de las decisiones entre el Departamento de Producción con el Departamento Comercial y D e­ partamento Financiero.

Resolución propuesta 1. El mayor problema fue la falta de coordinación e integración entre los diferentes departamen­ tos, ya que cada uno de ellos trató de optimizar su propia actividad o responsabilidad sin tener en cuenta al resto, en vez de considerar la actividad de diseño y desarrollo de nuevos produc­ tos como un proceso d e responsabilidad integrada y acorde a los objetivos empresariales. Ade­ más, la información se trasladaba de forma secuencial entre los departamentos, lo que originó problemas desde una fase a otra y continuas remodificaciones por las áreas siguientes que recepcionaban la información y las especificaciones de diseño. Esto a menudo originó enfrenta­ mientos, reticencias y disputas entre los distintos departamentos. Además, el Departamento de Producción no interactuaba directamente con el Departamen­ to Comercial, sino que la información la recepcionaba antes el área de diseño, que aunque dependiente del Departamento de Producción, funcionaba poco integrada y coordinada con este. Asimismo, el Departamento de Producción era el encargado de solicitar al Departamento Financiero nuevas inversiones que, normalmente, estaban sobredimensionadas por las ineficiencias arrastradas durante el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Como consecuencia, la empresa tenía largos tiempos de desarrollo, altos costes, problemas d e calidad y retrasos en los plazos de entrega, además, no se recuperaba la inversión realizada, por lo que se agravó la situación financiera. Debido a estos problemas muchos de los fa­ bricantes de aeronaves comenzaron a no renovar sus contratos y la em presa tuvo que cambiar la cartera de clientes, situándose en el segundo nivel de la cadena de suministro de la industria aeronáutica. 2. El Consejo de Administración, siendo consciente de que el diseño y desarrollo de nuevos pro­ ductos en la industria aeronáutica era una actividad clave para la supervivencia y desarrollo de la empresa, tom a la decisión de implantar una serie de mecanismos destinados a subsanar las carencias existentes. Así, la dirección desarrolló una estrategia unificada para toda la organización con la implantación de Lean M anagem ent Entre los mecanismos empleados, destaca la reducción del número de niveles jerárquicos d e la empresa, sustituyendo su estructura por una más pla­ na. Esto facilitó la comunicación entre los distintos departamentos de la empresa. Además, se crearon equipos de trabajo multifúncionales compuestos por personas del Departamento de Producción, Departamento Comercial y Departamento Financiero. Asimismo, se impartió for­ mación tanto en el nuevo sistema de gestión como en actividades de trabajo en equipo. Todos


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

estos mecanismos facilitaron la toma de decisiones conjuntas y el logro de una mayor eficacia y eficiencia en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. 3. Entre los mecanismos que podría emplear la em presa para lograr una mayor integración está la creación de otros equipos de trabajo multifuncionales para objetivos concretos donde la in­ tegración entre los departamentos fuese deficiente, aprovechando e l éxito y la experiencia obtenidos en el área de diseño y desarrollo de nuevos productos. Asimismo, la implantación de sistem as de información, tales como los sistem as de planificación de recursos empresariales (E nterprise Resource Planning, ERP), facilitaría la disponibilidad e intercambio de la infor­ mación en tiempo real entre los departamentos d e la empresa, y más teniendo en cuenta la dis­ tancia geográfica entre las dos plantas de producción. De igual modo, podría aumentar la eficiencia en la gestión de actividades de compras, planificación y control de la producción, calidad, gestión de inventario, distribución, ventas, entregas y facturas, entre otras. Este sistema de información se podría interconectar con los de clientes y proveedores, con el objetivo de aumentar la eficiencia a lo largo de la cadena de suministro de la empresa. La em presa tam bién podría integrar a sus clientes y proveedores en el proceso de diseño y desa­ rrollo de nuevos productos y otras actividades interempresariales para aumentar la eficiencia d e los procesos a lo largo de la cadena de valor, mediante la creación de equipos de trabajo conjuntos con clientes y proveedores.

Caso propuesto 11.4 Energías del Sur, S. L. es una empresa dedicada a la producción de energía eléctrica a partir de los residuos de la poda del olivar. La empresa, con una planta ya en funcionamiento, estudió en el año 2 0 0 7 la posible localización de dos nuevas plantas en la provincia de Jaén (España) debido al potencial que conformaban las 600.000 hectáreas de olivos en dicha provincia. Desde e l punto de vista corporativo se realizó un estudio exhaustivo para decidir la localización de las instalaciones, con base en un modelo matemático y en diversos métodos avanzados sobre localización. Una vez que se decidió la ubicación definitiva de las plantas, y teniendo en cuenta un estudio sobre los residuos de la poda del olivar de los que podrían disponer en función de los con­ tratos con las almazaras y cooperativas de la zona (intermediarios con los agricultores), se fyó la capacidad física de cada instalación (también medida en función de la capacidad de generación de energía eléctrica). Una vez conocida la capacidad física de cada instalación, se decidió que las plantas tuviesen una cierta uniformidad. Así, se valoraron las posibles alternativas y la inversión, seleccionando los equipos y tecnologías que utilizar, el flujo de proceso y la distribución en plan­ ta óptimos. Una vez que estaban en funcionamiento las plantas, el director de producción de cada una de ellas planifica la generación de energía eléctrica anual, mensual y diaria. Ya que la generación d e energía eléctrica fluctúa debido, principalmente, a que la biom asa se recoge en los meses de enero a marzo, el director de producción de cada planta decide el personal eventual necesario y efectúa la contratación del personal a tiempo parcial durante los periodos pico. Asimismo, el direc­ tor de producción de cada planta decide la programación de los tum os a corto plazo, rotaciones de personal y la bolsa de horas, entre otras decisiones relacionadas. Además, él es el responsable d e la selección, contratación, formación, polivalencia del personal de planta, d e la definición de las responsabilidades del trabajo y otras decisiones relativas al personal de producción. El director de producción de cada planta es también el responsable de la gestión del inventario de biomasa y otros elementos necesarios para el proceso productivo. Así, en muchos casos decide almacenar la biomasa en sus propias instalaciones o bien en las instalaciones de las almazaras y


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cooperativas, mediante régimen de alquiler. El director de producción de cada planta es el respon­ sable de integrar las decisiones relacionadas con compras e inventarios, con el fin de poder con­ trolar e l flujo de materiales en relación con la capacidad disponible de producción de energía eléctrica y las restricciones de conexión a la red eléctrica. Además, el director de producción de cada planta tiene la responsabilidad de la calidad du­ rante todo el proceso, esto es, en e l tratam iento de la biom asa para su acondicionamiento, el pro­ ceso de combustión eficiente y en la conexión a la red de distribución (estándares de conexión establecidos por la compañía eléctrica y las normas técnicas gubernam entales). Asimismo, é l es responsable de cumplir los estándares de calidad m edioam biental (principalmente, control de em isiones de C 0 2).

Cuestiones 1. Identifique y clasifique las decisiones tom adas por e l sistema de producción según su criterio funcional. 2. Identifique y clasifique las decisiones tomadas por el sistema de producción según su horizon­ te de planificación.


12.1 L a a n n rtizaoán com o co ste M étodos d e am ortización La amortización es la imputación de la depreciación experimentada por los elementos de activo fijo al coste de la empresa. S i inicialmente un elemento vale V0u. m. y, al cabo de los n años de su duración, se vende por un valor residual igual a Vr u. m., la base amortizable (M) o cantidad que habrá de amortizarse en los n años será1: M = Vtf- V r Para calcular las cuotas de amortización pueden utilizarse los siguientes métodos de amortización: 1. El m étodo lin eal o de cuotas fijas, en el que se amortiza la misma cantidad todos los años, por lo que la cuota de am ortización anual, A, es: A = M/n 2.

El m étod o d e lo s n ú m eros d íg ito s crecientes, en el que cada cuota es directam ente pro­ porcional a los años transcurridos desde la adquisición del bien. La cuota del prim er año, Av es directam ente proporcional a 1, la del segundo, A2 a 2, etc. La sum a de los dígitos es igual a: 1 o t w n x (n + 1) l + 2 + ... + ( n - l ) + n = ----- ------- -

1 En el caso de los edificios u otras construcciones, la base amortizable coincide con el valor de su compra sin incluir el valor de los terrenos sobre los que se asientan. En el caso de que el edificio haya sido construido por la empre­ sa, la base amortizable será lo que haya costado construirlo.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Por consiguiente, las sucesivas cuotas valdrán: . 2x1 . . Ai = — xM n(n + 1)

2x2 xM=2Al n(n + 1) . 2xn An = —-------n(n + 1) 3.

, . . x M =nAi

El m éto d o d e lo s n ú m ero s dígitos en sen tid o decreciente^ es semejante al anterior pero tomando la serie de los números naturales en sentido inverso. La primera cuota es directamen­ te proporcional a n, la segunda a n - 1, la tercera a n - 2 y la última es directamente propor­ cional a 1. Por tanto: a 2xn x. Ai = — xM n(n + 1)

A - Z * / " - 1) x M n(n + 1) A

2 x 1

x .

A n= ---------- x M n(n + 1) Una vez determinada la cuota del último año, las demás se pueden calcular del siguiente modo: A , = n Aw; A2 = (n - 1) A^; A3 = (n - 2) An Dado que en este método las cuotas de los primeros años son mayores que las de los últi­ mos, se trata de un procedimiento de amortización acelerada. 4. El m étodo d d tan to fijo sob re u n a b a se am ortizable decreciente^ que consiste en aplicar una tasa de amortización constante, t, sobre la parte de V0 que queda por amortizar. Así, la cuo­ ta del primer año será: Ai - t V 0 Con ello, la parte que queda por amortizar al final del primer año es:

V0 - t V 0 =V0 ( l - D L a cuota del segundo año será el resultado de aplicar e l tanto fijo a este importe, es decir:

A2 = tV0 ( l - ü Tras esta segunda cuota, lo que queda por amortizar es:

V0 ~ t V0 - í K0 (1 - í) = V0 ( \ - i)2


CAPITULO 1 2 L os c o ste s e n la e m p re sa

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Siguiendo este razonamiento, la cuota del año 3 sería A¿= tWQ(1 - /)2 y lo que queda por amortizar será V0 (1 - t)3. Continuando de este modo, se concluye que la última cuota será: An = t V 0 ( l - t)n~' y que, tras ello, el importe que quedará por amortizar será igual a V0 (1 - t/1. L a parte de V0 que no se ha de amortizar es e l valor residual. Por tanto, la parte de V0 que queda por amortizar tras la última cuota ha de ser igual a Vr; V= V0 (1 - t)n, d e donde se des­ peja la expresión del tanto fijo, t: t = l - (V / V / * 1 En la práctica, el proceso ha de ser el inverso al seguido aquí. Primero se calcula el tanto fijo y posteriormente se van calculando las sucesivas cuotas.

1 2 .2 A nálisis d e costes: m árgales, p u n ton m ertoy apalancam iaito operativo 1 2 2 1 Asáffiackki de costes a ¡MOfhMctas Un primer aspecto en e l análisis de costes es encontrar un criterio adecuado para asignar los costes a los productos. Un criterio ampliamente difundido es e l D irect C osting que solamente imputa como costes del producto, los costes variables. A la diferencia entre e l precio de venta y el coste variable uni­ tario se le denomina m argen bruto unitario. Al multiplicar este margen unitario por el número de unida­ des vendidas resulta el m argen bruto to ta l d e l producto. Sum ando los m árgenes d e los distintos productos, se obtiene el m argen bruto de la em presa, del que, finalmente, se deducen los costes fijos para determinar el m argen o beneficio neto de la empresa.

12.2.2 Punto nuertoyntaigen de segundad El punto muerto o punto de equilibrio se define como el volumen de ventas que es necesario que la em presa realice para cubrir la totalidad de sus costes. Dicho en otras palabras, el punto muerto repre­ senta la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a conseguir beneficios. El punto muerto depende de la estructura d e costes de la empresa, y su cálculo lo podemos determinar del siguiente modo: B = I - C; en el punto muerto: B = 0, entonces I = C Como: I = P x Q y C = CF + C v x Q entonces: P x Q = CF + C v x Q Despejando Q, obtendremos el punto muerto (Qq), para el cual los beneficios son nulos: n _ CF _ CF W° P-Cv m


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Siendo m el margen unitario obtenido en la venta del producto. Ventas superiores a Q0 generan beneficios para la empresa, de modo que cada unidad adicional vendida contribuye al beneficio en m unidades monetarias, y ventas inferiores a Q0generan pérdidas. L a siguiente figura muestra el punto muerto de forma gráfica.

Figura 12.1 R epresentación gráfica d el punto m uerto Z O N A D E B E N E F IC IO S

► = p XQ

4

ZONA D E P É R D ID A S p Cv x Q + Cf

( P u n t o m u e r to )

C a n ti d a d p r o d u c id a (Q )

Fuente: Elaboración propia.

En el caso de producción múltiple, la obtención del punto muerto es más compleja, ya que supone la fabricación de varios productos con la misma estructura técnica. En efecto, en producción múltiple, los costes fijos corresponden a toda la planta, es decir, al conjunto del proceso o de la explotación, mientras que los costes variables medios o unitarios se refieren a cada producto. La expresión del pun­ to muerto sería, para una empresa que obtiene n productos en una misma planta: C F = t Q 1(Pi - C v i) Donde Q e s e l volumen de producción correspondiente al punto muerto del producto i (1, 2....... n), P .y CVyson el precio y el coste variable unitario, respectivamente. Nos encontram os con una sola ecuación con n incógnitas (tantas como productos), que tendría, en principio, infinitas soluciones, por lo que se hace necesario disponer de inform ación adicional que perm ita construir un sistem a con tantas ecuaciones como incógnitas, para obtener soluciones únicas. Esto significa que para poder estim ar el punto muerto en producción múltiple es necesario conocer las relaciones que existen entre los volúmenes de producción de los diferentes productos, relaciones que permitan completar el sistema de ecuaciones y que pueden ser:


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• Relaciones de demanda: relaciones determinadas por el mercado, que explican las proporciones relativas en que los diferentes productos son demandados y que la empresa puede conocer gra­ cias a su experiencia comercial y/o investigación del mercado. • Relaciones técnicas: relaciones dadas por la estructura y naturaleza del sistema productivo de la empresa, que establecen las proporciones en que los diferentes productos han de ser fabricados. Con respecto al margen de seguridad, este nos indica la distancia en unidades físicas o monetarias de ingresos que separan a un determinado nivel de ventas del punto muerto.

12.2.3 A palancam iento operativo Los costes fyos ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las variaciones en la cifra d e ventas y las modificaciones que, como consecuencia, se producen en los beneficios. Cuando la estructura económica de una empresa es grande, es decir, que se encuentra formada por grandes inmovilizados que le permiten producir y vender con costes variables pequeños, pero con considera­ bles costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento; estas empresas pueden pasar de generar abundantes beneficios a obtener enormes pérdidas al año siguiente sin que se modifiquen mucho las ventas de un año a otro. Este apalancamiento se suele utilizar como indicador del riesgo económico que soporta la empresa en su actividad, ya que mide las posibilidades de que los beneficios fluctúen ante posibles variaciones de las ventas independientemente d e la composición de su estructura finan­ ciera (Pérez, 2000). El grado de apalancamiento viene dado por el siguiente coeficiente: B

Q Siendo Q las ventas, B los beneficios; y el sím bolo representa «la variación de...». El coeficiente de apalancamiento operativo es, en definitiva, la elasticidad del beneficio operativo respecto a las ventas: es e l cociente entre el tanto por uno de variación del beneficio y la variación de las ventas que provoca esa alteración del beneficio. Dado que B = I - C, resulta que: B = P x Q - ( C v x Q + CF) = Q x (P - Cv) - CF d e donde: B

= Q (P - Cv)

así, sustituyendo este valor en A0 obtendremos la siguiente expresión:

Q A

0

(P - Cv)

Q ( P - Cv) - Cp

Q ( P - Cv)

Q xm

Q

Q (P - Cv) - Cp.

Q-m-Cp

A

“ 3“ A partir de la fórmula anterior, es posible relacionar el apalancamiento operativo existente para una determinada cantidad de producción 9 con el punto muerto Q0, de forma que:


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Q xm A* = Qxm ^ Q xm -CF

dividiendo todo por m ^

Aa = ~ 0 Qxm m

^ CF m

^ ^ Q -Q0

Si se compara el valor del apalancamiento operativo de una em presa con el que poseen las empre­ sas de su sector de actividad se podrá identificar en qué situación se encuentra la empresa respecto de sus competidores, esto es, bien en un escenario de expansión o bien de reducción de la demanda. Así, por ejemplo, en un contexto de crecimiento d e la demanda, la em presa se encontraría en una mejor posición que los competidores si posee un apalancamiento operativo más elevado.

12.3 L a deáskki de producir o com prar Usualmente, la decisión de producir o comprar o, en otras palabras, la decisión sobre si comprar fue­ ra el producto terminado o determinados componentes, o por el contrario, proceder a su producción, es una decisión que está supeditada al objetivo de minimizar los costes. Así, de forma similar a como se realiza el cálculo del punto muerto, es posible analizar dicha deci­ sión mediante el cálculo de la cantidad de producto que iguala el coste de fabricar internamente el pro­ ducto y el importe que es necesario pagar por su compra en el exterior para tom ar esa decisión. De forma gráfica este análisis queda recogido en la siguiente figura: Figura 12.2 C om paración entre la d ecisió n d e producfa* y la d ecisió n d e com prar PR O D U C IR

c om prada (Q ) Fuente: Elaboración propia.

En esta figura tenemos la recta que representa e l importe por comprar el producto a un proveedor, y que viene dado por el producto del precio por unidad que se debe pagar al proveedor (P) por la can­


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tidad de producto comprado (Q). También se muestra la recta de los costes totales asociados a la pro­ ducción interna del producto que estará compuesta por los costes fyos asociados a esta producción (Cp) más el producto de los costes variables unitarios asociados a la fabricación del producto (Cy) por la cantidad producida (Q). El punto de intersección de ambas rectas es Qp/C En la figura vemos que para cantidades inferiores a Qp/C la recta de costes totales asociados a producir el componente de for­ ma interna está por encima de la recta que determina el importe a pagar al proveedor, luego, en esta zona es mejor comprar el producto (los costes son mayores que el importe de la compra). Sin embar­ go, para cantidades superiores a Qp/C la recta de costes está por debajo de la recta que muestra la can­ tidad que habrá que pagar al proveedor, por lo que es más interesante producir. El punto QP/Cse puede calcular de forma similar a como se calcula e l punto muerto, de manera que para un único producto tendremos que: O

-

Donde CFson los costes fyos asociados a la fabricación interna del producto; P e s el precio que se debe pagar por cada producto al proveedor externo y Cv es el coste variable unitario asociado a la fabricación del producto. La decisión de producir estará asociada a que la cantidad del producto necesaria (Q): Q > QP/C = -jp Al igual que en el cálculo del punto muerto, en un entorno de múltiples productos, el cálculo de Qp/C está supeditado a que se conozcan las proporciones en las que los diferentes productos son demandados o han de ser fabricados.

1 2 .4 Control d e costes En todo proceso de control ha de fijarse una medida o punto de referencia que nos permita comparar y contrastar la realidad. Así, dividimos la medida que sirva de referencia en dos magnitudes, una física, Q (horas-hombre, horas-máquina, unidades de materiales, etc.) y otra monetaria, í precio. Para calcular la desviación entre costes reales y costes previstos o estándares utilizaremos la siguiente nomenclatura:

F r = Cantidad real consumida de factor productivo (en unidades físicas) para la producción real fr = Precio de adquisición real por unidad de factor productivo Q = Producción real (en unidades físicas) F xr = Cantidad de factor productivo consumida por unidad de producto acabado = -q Fs = Unidades físicas de factor productivo a consumir para elaborar la producción estándar fs = Precio de adquisición estándar por unidad de factor productivo Qs = Producción estándar o prevista (en unidades físicas) F xs = Cantidad de factor productivo consumida prevista por unidad de producto acabado = Vs

La desviación se podría calcular de la siguiente forma: Dt = Consumo real - Consumo previsto = Q rxr fr -


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Esta desviación ha podido estar motivada por una variación en las cantidades consumidas de factor productivo y/o por una variación en los precios de adquisición del factor productivo. Para conocer las causas que han provocado esta desviación hacemos la siguiente distinción: Desviación en cantidad o técnica: Dc = (Fr - Fs) fs Desviación en precio o económica: Dp = (fr - fs)F r Desviación total = Desviación económica + Desviación técnica Conociendo la desviación total y los motivos que la han producido, bien sea por una subida en los precios de los factores, por un exceso de consumo de los mismos, o por ambos, la empresa puede arbi­ trar las medidas oportunas para reconducir y corregir, en su caso, las desviaciones no deseadas. Ahora bien, cuando el volum en de producción real no coincide con el previsto, resulta más intere­ sante calcular la desviación entre el consumo real y el consumo previsto para la producción real ob­ tenida (esto es, cuánto deberíamos haber consumido según el estándar para la producción real). Dt = Consumo real - Consumo previsto para la producción real: Q rxrfr - Q rxsfs = Qr(xrfr - x sQ Siendo las causas que han provocado dicha desviación las siguientes: Desviación en cantidad o técnica: Dc = (Fr - Q rxs) f Desviación en precio o económica: Dp = (fr - fs)F r Desviación total = Desviación económica + Desviación técnica

12.5 Concepto y m edida de la productividad La productividad es una medida de carácter técnico que relaciona la producción obtenida y los recur­ sos empleados para obtenerla y, como tal, tanto la producción como los recursos han de ser medidos en unidades físicas. Ahora bien, como los distintos factores y los distintos productos pueden ser hete­ rogéneos y, por ende, sus cantidades físicas no son agregables, para medir la productividad global de una empresa, tanto la producción total como la cantidad total de factores utilizados han de ser valora­ dos en unidades monetarias. No obstante, para poder efectuar comparaciones entre la productividad de un periodo y otro, sin que la evolución de los precios de los factores y de los productos influyan en los resultados, la valora­ ción, tanto de la producción realizada como del consumo de factores productivos, ha de realizarse apli­ cando precios constantes (precios del año de referencia). Así, si una empresa utiliza m factores de producción con los que elabora n productos, denominaremos:

P j = número de unidades físicas elaboradas del producto y e n el periodo 0, y /?.a su precio unitario en este periodo F.= cantidad utilizada del factor i en el periodo 0 en unidades físicas, y /Ja su coste unitario en este periodo = variación positiva o negativa experimentada por la variable ante la que se sitúa este símbolo en el periodo 1 respecto al periodo 0


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Efectuando las valoraciones con los precios del año 0 (p .y f), la productividad de la em presa en ese periodo se calcularía de la siguiente forma: p .

0

P .V P z V P n P f|F , + f2F2 + ... + fmFm

siendo la del periodo 1: p

_ P.ÍP. + P.) + P2(P2 + P 2) + - + P„(Pn + Pn>

f | (F i + F ,) + f2(F2 + F2) + ... + fm(F m+ F J Al coeficiente que mide por cociente la relación entre la productividad del periodo 1 y la del perio­ do 0 se le denomina índice de productividad g lo b al (IPG):

IP G = A

=

po

Pl(P l +

P J + P z P z - 1-

fi(P i+

P 2) +

—+ Pn(P n +

P n> _

p , ) + f2(F2+ F2) + ... + fm(Fm+ F J

f l F l + f 2F 2 + • - +

P |P, + p2P2 + ... + pnPn

La tasa de productividad global (TPG) mide la proporción de variación de la productividad entre los dos periodos:

TPG =

P - P 1 0 = IPG - 1 M>

Para determinar las causas de la evolución de la productividad debe acudirse al cálculo de los lla­ mados índices d e Laspeyres: a. Indice de Laspeyres de cantidad de producción, que se calcula: !L

Pi(P i + P

P | ) + P 2( P 2 +

P 2) + . . . + P „ ( P n +

PJ

P | P | + p 2P 2 + . . . + p„P„

Este índice nos muestra que parte de la variación de la productividad se debe a una varia­ ción en el nivel de producción del año 1 respecto del año 0 (mayor o menor producción). b. Indice de Laspeyres de cantidad de factores productivos utilizados, que se determina:

i,

f ,(F ,+ F ,) + f2(F2 + F2) +--- + frn(Frn+ F J f1F1 + f2F2 + ... + fmFm

E ste ín d ic e nos m u e stra q u e p arte d e la v a ria c ió n d e la p ro d u ctiv id ad s e d e b e a u n a v a ria ­ ció n e n e l c o n su m o d e fa c to re s p ro d u ctiv o s d e l a ñ o 1 resp e cto d e l a ñ o 0 (m a y o r o m e n o r c o n ­ su m o d e fac to re s p roductivos).


1 9 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

EJERCICIOS E jm id o lZ l Una em presa industrial ha adquirido unos equipos para la inyección de plásticos por un valor de 60 .0 0 0 u. m. Se estima que su valor residual se situará en 10.000 u. m. una vez transcurrida su vida útil, que será de cinco años. Conociendo que estamos en el primer año de funcionamiento de los equipos, se pide calcular la cuota d e amortización anual atendiendo a los criterios lineal o de cuotas fijas, de los números dígitos crecientes, de los números dígitos decrecientes y del tanto fijo sobre base amortizable decreciente.

Solución La cantidad en que se van a depreciar estos equipos durante su vida útil, o base amortizable (M ), se obtendría como diferencia entre el valor de adquisición y el valor residual. En este caso se correspon­ de con 50.000 u. m. (60.000 - 10.000). Método lineal o de cuotas fijas: A = 50.000/5 = 10.000 u. m. Método de los números dígitos crecientes: A , = — x 5 0 .0 0 0 = 1 30 A 2 = 3 .3 33,33 x 2 = A 3 = 3 .3 33,33 x 3 = A 4 = 3 .3 33,33 x 4 = A 5 = 3 .3 33,33 x 5 =

3 .3 33,33 u. m. 6 .6 66,66 9 .9 99,99 13.333,32 16.666,65

u. u. u. u.

m. m. m. m.

Puede comprobarse cómo la suma de las cuotas es igual a la base amortizable (M ) y cómo las cuo­ tas son crecientes. Método de los números dígitos decrecientes: 2^ A 5 = ^ x 50.000 30 A4 = 3 .3 33,33 x 2 A3 = 3 .3 33,33 x 3 A 2 = 3 .3 33,33 x 4 A , = 3 .3 33,33 x 5

= 3 .3 33,33 u. m. = = = =

6 .6 66,66 9 .9 99,99 13.333,32 16.666,65

u. u. u. u.

m. m. m. m.

M étodo del tanto fijo sobre base amortizable decreciente:

• - ‘- r a T Aj = A 2= A 3= A 4= A 5=

- 0,3012

0,3012 x 60 .0 0 0 = 18.072 u. m. 18.120 x (1 - 0 ,3 0 1 2 ) = 12.628,7 u . m . 12.628,7 x (1 - 0,3 0 1 2 ) = 8.824,9 u. m. 8.824,9 x (1 - 0,3 0 1 2 ) = 6.166,9 u. m. 6.166,9 x (1 - 0,3 0 1 2 ) = 4.309,4 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o ste s e n la e m p re sa

199

E jm td o lZ .Z La consultora técnica Consultinsa está interesada en implantar una oficina en la ciudad de Linares pa­ ra dar cobertura técnica a las empresas situadas en el polígono industrial. Según las estimaciones, son unas 3.000 las consultas técnicas que realizan anualmente dichas empresas. Tal actividad durante un año supondrá los siguientes gastos: — Personal (u. m./mes) (14 pagas) 2 ingenieros de minas: 2 ingenieros técnicos de minas: 1 auxiliar administrativo: — Inmovilizado (vida útil 5 años): — Arrendamiento: — Seguros: — Publicidad: — Suministros generales:

1.040.000 u. m. 600.000 u. m. 350.000 u. m. 90.000 u. m. 11.275.000 u. m. 300.000 u. m./mes 217.000 u. m. 450.000 u. m. 15.000 u. m./mes

Adicionalmente cada consulta atendida supone un consumo de 5.000 u. m. de suministros técnicos y 1.675 u. m. por gastos comunes (gas, electricidad, etc.). A sim ism o, se conoce que el im porte medio que cobrará Consultinsa por cada consulta será de 2 5 .0 0 0 u. m. S e pide: 1. Establezca el punto muerto o umbral de rentabilidad. 2. Indique cuál será el nivel de consultas que se deben llevar a cabo si se exige que tal actividad conlleve un beneficio mínimo anual de 3.0 00.00 0 u. m.

Solución 1. Punto muerto o punto de equilibrio Para calcular el punto muerto debemos conocer los costes fyos d e la empresa (véase Tabla 12.1): T a U a l& l

Costes fijos Personal

14.560.000

Seguros

217.000

Publicidad

450.000

Suministros generales

180.000

Amortización

2.255.000

Alquiler

3.600.000 TOTAL

Precio = 25 .0 0 0 u. m. Costes variables = 5 .0 0 0 + 1.675 = 6 .6 7 5 u. m.

21.262.000


2 0 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Margen = 25 .0 0 0 - 6 .6 7 5 = 18.325 u. m. n 4 ^ 21.262.0 00 , iaA u Punto muerto = -----------------= 1.160 consultas 18.325 2. Número de consultas para un beneficio de 3.0 00.00 0 u. m. Beneficio = Q ( P - C v ) - C F Q = (Beneficio + CF) / (P - Cv) = (3.000.000 + 21.262.0 00) / (25 .0 0 0 - 6.675) = 1.324 consul­ tas/año.

E jm d o lZ 3 Una em presa fabrica cinco tipos de productos técnicos. Los precios y los costes variables unitarios aparecen desglosados en la Tabla 12.2. T a M a l2 ¿ Producto

P

Cv

Producto 521

12.750

5.652

Producto 522

20.950

6.225

Producto 523

25.000

1.600

Producto 524

36.000

12.100

Producto 525

45.100

Ú

c*

55.000.000

Por otro lado, se conoce que durante el año anterior se produjeron, respectivamente, 400, 600, 500, 1.200 y 525 unidades de cada uno d e los productos. Además, se sabe que la rentabilidad económica de la empresa ascendió a un 12,42% . También conocemos que la empresa tiene unas deudas totales de 25.000.000 y un capital social de 75.000.000, cifras que son los únicos componentes de su pasivo. S e pide: 1. Calcule el punto muerto de la empresa. 2. Calcule e l apalancamiento operativo de la compañía, suponiendo que durante este año se ven­ den 3 .8 0 0 unidades en total. Explique la situación suponiendo que el apalancamiento de la competencia es de 2 y se espera un incremento de la demanda.

Solución 1. Punto muerto Para calcular el punto muerto en este ejercicio, disponemos de la siguiente información previa:

Rh - W

- ° ' 1242

ATN = Fondos propios + Fondos ajenos = 75.000.0 00 + 25.000.0 00 = 100.000.000 u. m. BAIT = R E x ATN = 0,1242 x 100.000.000 = 12.420.000 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o ste s e n la e m p re sa

201

BAIT = (P j- C vj) x Q. - CF = (12 .7 5 0 - 5.652) x 400 + (20 .9 5 0 - 6.225) x 600 + + (25 .0 0 0 - 1.600) x 500 + (36 .0 0 0 - 12.100) x 1.200 + (45 .1 0 0 -X ) x 5 2 5 - 55.000.000 X = 15.832 u. m. (coste variable unitario del producto 5) Puesto que nos encontramos en un contexto de producción múltiple, debemos calcular la propor­ ción en que se reparte la producción entre los distintos productos: T a M a l2 3

Producto

Unidades

%< )

n ^ P .- C v ,

1

400

12,4

7.098

2

600

18,6

14.725

3

500

15,5

23.400

4

1.200

37,2

23.900

5

525

16,3

29.268

TOTAL

3.225

100,00

Punto muerto = ---------------------------------------------------= ,m, + 2 ^ 2 3^3 4^4 5^5 55.000.0 00 0£?01 ., , ----------------------------------------------------------------------------------------------------------= 2 .6 3 1 umdades 0,1 2 4 x 7 .0 9 8 + 0,186x 14.725 + 0 ,1 5 5 x 2 3 .4 0 0 + 0,372x 23.900 + 0,163x 29.268 El reparto de estas unidades entre los cinco productos sería: T d )l a l 2 4 Producto

%< )

Unidades

1

12,4

326

2

18,6

489

3

15,5

408

4

37,2

979

5

16,3

429

TOTAL

100,00

2.631

2. Apalancamiento operativo Puesto que sabemos que se venden en total 3.800 u. f., las cantidades que se venderían de cada pro­ ducto serían: Q , = 0,124 x 3.800 = 471 u. f. Q 2 = 0 ,1 8 6 x 3 .8 0 0 = 7 0 7 u. f.


2 0 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Q3 = 0,155 x 3 .8 0 0 = 589 u. f. Q 4 = 0,372

x

3 .8 0 0 = 1.414 u. f.

Q 5 = 0 ,1 6 3 x 3 .8 0 0 = 619 u. f. El cálculo del apalancamiento operativo se deriva, por tanto, de la siguiente expresión:

A o =

Q ig i+

+ Q 3m 3 + Q 4 m 4 + Q s m 5

= 7 9 -4 4 7 -8 2 5

Q ,m , + Q 2m2 + Q3m3 + Q4m4 + Q 5m5 - CF

= 3 25

24.447.825

Al ser mayor e l apalancamiento operativo de la empresa que el de la competencia, esta se encontraría en una situación favorable respecto a las demás empresas del sector en un escenario de expansión de la demanda. £ > 0 0 0 0 1 2 .4 La em presa Quimelec está formada por un ingeniero químico, un ingeniero eléctrico y dos ingenieros mecánicos. Estos cuatro empleados funcionan como subcontrata de las grandes empresas industriales del país. Esta empresa se dedica a la construcción de equipos para procesos industriales. La empresa se creó en junio de 20X 0 y para el año 20X 1 se le presentan dos alternativas: >■ Alternativa A Contratar a cuatro técnicos más y subcontratar a una empresa de consultoría para los trabajos de oficina técnica. En este caso, podríamos realizar, como máximo, la construcción y puesta en marcha de 22 equipos al año. Alternativa B No contratar a más personas. Sin embargo, y al igual que en la opción A, subcontrataríamos a la em presa de consultoría. En este caso, la em presa podría construir y poner en marcha 12 equipos al año como máximo. Para ambas opciones se obtienen unos ingresos de 8.260.000 u. m. por equipo instalado. L o s c o s te s q u e te n d ría q u e a f r o n ta r la e m p re s a e n a m b a s o p c io n e s s e ría n lo s sig u ien tes:

Tabla 12.5 Costes fijos anuales OPCIÓN A

OPCIÓN B

Empleados

13.000.000

6.500.000

Amortización de activo fijo

12.500.000

7.500.000

Otros (Cuotas, impuestos, servicios externos)

7.710.000

4.040.000

Total costes fijos

33.210.000

18.040.000


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

203

T a b la 1 2 .6

C ostes variables por equipo OPCIÓN A

OPCIÓN B

Materiales d e equipo

1.250.000

1.250.000

Pago por subcontrata de consultoría

1.475.000

2.500.000

Total costes variables

2.725.000

3.750.000

Se pide: 1. Determine qué opción, A o B, será mejor en función del número de equipos vendidos, utili­ zando la técnica del punto muerto. 2. Calcule el apalancamiento operativo para la em presa en las dos opciones. Sabiendo que el apa­ lancamiento de la competencia es d e 1,5 y bajo la previsión de un importante crecimiento del sector. ¿C uál es la situación de la empresa en cada opción, suponiendo que finalmente se ins­ talan 11 equipos? 3. Determine el margen de seguridad para cada opción, suponiendo unas ventas de 11 equipos.

S olu ción 1. Punto muerto PMACFA 33.210.0 00 “ PA - CVA - 8.2 60.00 0 - 2.7 25.00 0 “ PMR =

f U' '

CFB = 18.040.000 = . f PB - CVB 8 .2 6 0 .0 0 0 - 3 .7 5 0 .0 0 0 U' '

Las respectivas funciones de beneficio son: Alternativa A: Beneficio = 5.5 35.00 0 x Q - 33.210.000 Alternativa B: Beneficio = 4.510.000 x Q - 18.040.000 Para representarlas gráficamente, damos valores a Q. Alternativa A Q = 0; Beneficio = -3 3 .2 1 0 .0 0 0 u. m. Q = 22; Beneficio máx. = 5.535.000 x 22 - 33.210.0 00 = 88.560.000 u. m. Alternativa B Q = 0; Beneficio = -1 8 .0 4 0 .0 0 0 u. m. Q = 12; Beneficio máx. = 4.510.000 x 12 - 18.040.000 = 36.080.000 u. m. El punto de corte de ambas rectas: 5.5 35.00 0

x Q - 33.210.0 00 = 36.080.000

Q = 12,52 (nótese que en la alternativa B no podemos producir más de 12 unidades).


2 0 4

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Elegiremos la opción B si el volumen de ventas esperado se sitúa entre 4 equipos y su nivel máxi­ m o (12 equipos). Por el contrario, nos decantaremos por la opción A si el volum en de ventas estimado está entre 13 y 22 equipos. Figura 1 2 .3 E vohici6n d e la s v en ta s en fiin ci6n d el núm ero d e eq u ip os

2. Apalancamiento operativo QxmA 11 x 5.5 35.00 0 0 0 ° A = Q x mA - CFa = 11 x 5.5 35.00 0 - 3 3 .2 1 0 .0 0 0 = ’ _ QxmB _ 11x4.510.000 0 8 " Q x m B - C F b " 11 x 4 .5 1 0 .0 0 0 - 18.040.000 " ’ En la primera opción, el apalancamiento operativo de la empresa es superior al del sector (2,2>1,5), y bajo la previsión de un importante crecimiento supondrá que los beneficios de nuestra empresa cre­ cerán más que proporcionalmente a los beneficios medios del sector. La segunda opción presenta un apalancamiento operativo similar al del sector y, por tanto, los bene­ ficios crecerán de forma similar a los de los competidores. 3. Margen de seguridad En unidades físicas: M sA = 1 1 - 6 = 5 u. f. M sB = 1 1 - 4 = 7 u. f. En unidades monetarias de ingresos: MsA = 8.2 60.00 0 x 5 = 41.300.000 u. m. MsB = 8.2 60.00 0 x 7 = 57.820.0 00 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

205

E jm d o lZ S En una empresa especializada en la instalación y gestión de televisión por cable un ingeniero acaba d e ser nombrado director d e producto. La conexión se realiza a cambio d e un único pago inicial de 150.000 u. m. Los márgenes son de un 3 3 % para los vendedores finales y de un 12% para la empresa intermediaria que se encarga de la comercialización de nuestros servicios. La empresa y sus competidores directos venden un total de 2 0 .0 0 0 conexiones al año. Nuestra em presa tiene una participación en el mercado de un 24 %. Los costes variables de funcionamiento de la empresa (materiales consumidos, servicios de profesionales externos, personal no fijo, coste de ins­ talación por conexión pagado a una subcontrata, etc.) son de 55.000 u. m. por conexión. Los costes fijos d e la empresa son de 120.000.000 u. m. El presupuesto publicitario de la empresa asciende a 75.0 00.0 00 u. m., y e l salario y gastos del director es de 25.000.0 00 u.m. Los gastos de seguros, im­ puestos especiales, etc. son de 3.000 u. m. por conexión. S e pide: 1. ¿C uál es la contribución unitaria de las conexiones de la em presa? 2. ¿C uál es su punto muerto? 3. S e prevé que la demanda del sector aum ente a 4 3 .0 0 0 conexiones e l próximo año. El director de zona tiene previsto aumentar el presupuesto publicitario hasta 150.000.000 u. m. ¿Cuántas conexiones deberemos hacer para que la em presa alcance el punto muerto? 4. ¿Q ué participación en el mercado tendría que alcanzar para tener unos beneficios de 150.000.000 u. m.?

Solución 1. Contribución unitaria (margen unitario bruto) En primer lugar, calcularemos el precio de venta de la empresa. Si e l precio de venta al consumi­ dor es de 150.000 u. m. y el vendedor final obtiene un 3 3 % de margen, el vendedor debe adquirirlo a 1 5 0 .0 0 0 / 1,3 3= 112.782 u. m. A su vez, s i el intermediario lo vende al vendedor final por 112.782 u. m. ganándose un 12%, lo comprará a la empresa a 112.782 / 1,12 = 100.698 u. m. 12% 33% EMPRESA ----------- ► INTERMEDIARIO ----------- ► VENDEDOR FINAL CF = 120.000.000 + 75.000.0 00 (publicidad) + 25.000.0 00 (sueldo del director) = = 220.000.000 u. m. Cv = 5 5 .0 0 0 + 3 .0 0 0 (seguros, impuestos especiales, etc.) = 58.000 u. m. Margen unitario bruto = m = P - Cv = 100.698 - 58.000 = 42.698 u. m. 2. Punto muerto Q = CF / m = 220.000.000 / 42 .6 9 8 = 5.152 unidades Actualmente, tienen una cuota de mercado del 2 4 % sobre un total de 2 0 .0 0 0 unidades, es decir, vende 20 .0 0 0 x 0,24 = 4.800 u. m., por lo que no está alcanzando su punto muerto (en efecto, está obte­ niendo pérdidas por 4.800 x 42 .6 9 8 - 2 2 0 .0 0 0 .0 0 0 = -1 5 .0 4 9 .6 0 0 u. m.).


2 0 6

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

3. Nuevo punto muerto Los cambios que se producen son: — Un aum ento de la demanda y, por tanto, de las unidades vendidas por la empresa. Ahora se venden 43 .0 0 0 x 0,24 = 10.320 unidades. — Aumento de los costes fyos en 75.000.0 00 u. m. Los nuevos costes fijos serán entonces de 295.000.000 u. m. El punto muerto se alcanzará ahora con: Q = CF / m = 295.000.000 / 42 .6 9 8 = 6 .9 0 9 unidades (como estam os vendiendo 10.320 se obtienen beneficios, concretamente 10.320 x 42 .6 9 8 - 295.000.000 = 145.643.360 u. m.). 4. Cuota de mercado para un beneficio de 150.000.000 u. m. Beneficio = Q x m - CF 150.000.000 = Q x 42 .6 9 8 - 295.000.000 Q = 10.422 unidades Como el mercado total es de 4 3 .0 0 0 unidades, necesitaríamos una participación del 10.422 / 43.000 = 0,2424 24,24%

E jem río líL ñ La em presa X, S. A. fabrica dos tipos de bombas de inyección: la bomba tipo A y la tipo B. Los costes fijos ascienden a 5 3 .0 0 0 .0 0 0 u. m. (amortizaciones, sueldos d e directivos, etc.). Los costes variables son de 3.400 u. m. para la tipo A y de 14.200 u.m. para la tipo B. El precio de venta al público es de 7 .0 0 0 u. m. para la A y de 18.000 u.m. para la tipo B, sin embargo, a esto hay que descontarle el 5% que cobran los distribuidores del mencionado precio de venta al público. S e pide: 1. Sabiendo que la dem anda de X, S. A. se compone de un 75 % de bombas tipo A y un 25 % de bombas tipo B. ¿C uándo se alcanza el punto muerto en la em presa? 2. Calcule el apalancamiento operativo para una producción de 15.000 bombas tipo A y 5.000 bom­ bas tipo B. 3. Explique cuál es la situación de la empresa con respecto a sus competidores, sabiendo que las empresas del sector (competidores) tienen un apalancamiento operativo de 2 y se espera una sensible reducción de la demanda.

S olu ción Tabla 12.7

Precio Coste variable Coste fijo

Bom ba A

Bom ba B

7.000 x ( 1 0 0 - 5 ) % =6.650

18.000 x (1 0 0 - 5 ) %= 17.100

3.400

14.200 53.000.000


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

207

1. Punto muerto

Q° =

a

CF (P a - Cva) +

b

(P b - Cvb)

53.000.000 = 16.759 0,75 (6 .6 5 0 - 3.400) + 0,25 ( 17. 100 - 14.200)

Q a = 0,75 x Q0 = 0,75 x 16.759 = 12.569 Q b = 0,25 x Q0 = 0,25 x 16.759 = 4.190 2. Apalancamiento operativo Ao =

Qa x mA + Q b x mB Q a x mA + Q b x mB - CF

15.000 x 3.250 + 5.000 x 2.900 = 6,17 15.000 x 3 .2 5 0 + 5.000 x 2.900 - 53.000.000

3. Apalancamiento operativo respecto a la competencia Puesto que A0 > A 0CompeIidons, ante una reducción de la demanda, esta empresa se encontra­ ría en una situación desfavorable, ya que la caída de beneficios sería mayor que la que se produce en los competidores.

E jm id o lZ 7 Industrias Teleco, S. A. es una empresa suministradora de servicios globales de comunicación. Actual­ mente dispone de tres paquetes distintos: el básico, el familiar y el ultraplus. Un análisis de los costes de la em presa para 20X 0 refleja los siguientes resultados. Como costes fijos aparecen: — Amortización de los equipos adquiridos para e l funcionamiento de la empresa. S e amortiza cada año el 10% del valor de adquisición de tales equipos, que son: T a W a l2 8

Router

300.000 u. m.

Batería 50 módems

300.000 u. m.

Máquinas Unix Cableado

Alquiler fijo de una línea Frame Relay: Costes de personal fijo: 2 operarios con un sueldo, cada uno, de 1 secretaria con un sueldo de Costes financieros:

3.000.000 u. m. 200.000 u. m.

200.000 u. m./año 150.000 u. m./año 80.000 u. m./año 600.000 u. m./año


2 0 8

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Como costes variables aparecen: — En concepto de uso de la línea Frame Realy, tenemos los siguientes costes unitarios por producto: T a M a l2 9 Paquete básico

95.000 u. m./unidad

Paquete familiar

10 0.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus

1 0 5.000 u. m./unidad

— Una comisión comercial de: Trilla 1210 Paquete básico

5.000 u. m./unidad

Paquete familiar

7.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus

10.000 u. m./unidad

— Los precios de venta de cada uno de los paquetes son: T a U a l2 1 1 Paquete básico

15 0.000 u. m./unidad

Paquete familiar

2 0 0 .0 0 0 u. m./unidad

Paquete ultraplus

2 5 0 .0 0 0 u. m./unidad

Se pide: 1. El punto muerto de la empresa, sabiendo que normalmente se vende la misma cantidad de los tres productos. 2. Calcule el apalancamiento operativo suponiendo que al final del año se venden 10 unidades de cada producto. Explique la situación de la empresa, teniendo en cuenta que el apalancamiento de la competencia en el mismo ejercicio es de 3 y se espera un crecimiento de la demanda.

Solución Para calcular el punto muerto es necesario, en primer lugar, determinar los costes fijos. Comenzamos con el cálculo de la amortización de los equipos.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

209

T abla 1 2 1 2

Equipo

Valor

A m ortízaóán (1 0 % )

Router

30 0.000

30.000

Batería 5 0 módems

30 0.000

30.000

3.000.000

30 0.000

20 0.000

20.000

3.800.000

38 0.000

Máquinas Unix Cableado TOTAL

Los costes fijos totales aparecen en la Tabla 12.13. Tabla 1 2 1 3 Costes fijes Amortización anual

38 0.000

Alquiler d e línea

20 0.000

Personal

38 0.000

Intereses

60 0.000 TOTAL

1.560.000

En la Tabla 12.14 se recogen los costes variables unitarios de cada uno de los paquetes de comuni­ cación. Tabla 1 2 1 4 U so d elin ea

C oraskn com ercial

C ostes variables totales

Paquete básico

95.000

5.000

100.000

Paquete familiar

100.000

7.000

107.000

Paquete ultraplus

105.000

10.000

115.000

En la Tabla 12.15 se muestran e l precio, coste variable y el margen bruto de cada uno de los paque­ tes de comunicación.


2 1 0

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

T a U a l2 1 5 Precio

Coste variable

M argen bruto

Paquete básico

150.000

100.000

50.000

Paquete familiar

200.000

107.000

93.000

Paquete ultraplus

250.000

115.000

135.000

1. Punto muerto Como se vende la misma cantidad de cada paquete,

, = 2 = 3 = 0,33

~ CF 1.560.000 Qo = ---------------------------- = --------------------------------------------------------------------= 17 umdades ^ ,m, + 2m2 + 3m3 0,33 x 5 0 .0 0 0 + 0 ,3 3 x 93 .0 0 0 + 0,33 x 135.000 Q , = 0,33 x 17 = 5,6 Q 2 = 0,33 x 17 = 5,6 Q3 = 0,33 x 17 = 5,6

6 u . f. 6 u. f. 6 u. f.

2. Apalancamiento operativo

\0Q , x m , + Q2 x m2 + Q3 x m3 ~ (Q, x m , + Q2 x nr, + Q3 x m*) - CF " = ” (10

X

10 x 50.000 + 10 x 9 3 .0 0 0 + 10 x 135.000 = 2 27 g ? 50 .0 0 0 + 10 X 9 3 .0 0 0 + 10 x 135.000) - 1.560.000 ” ’

Ante un aumento de la demanda, estaremos en desventaja respecto a la competencia, pues esta tiene un apalancamiento operativo superior al nuestro, lo que conllevaría incrementos mayores en los beneficios. £ / e r a d b l2 .8 Hardware Services (HARDSER) es una em presa de servicios que se dedica a la reparación de ordena­ dores y microinformática en casa del cliente (in situ ). Actualmente trabaja para dos grandes empresas del sector de las TIC: IBM y DELL. Para IBM realiza reparaciones de servidores para actividad críti­ ca en procesos de negocio, y para DELL reparaciones de ordenadores personales.El contrato de ser­ vidores con IBM tiene un alto nivel de exigencia, debiendo ser atendidas las peticiones de servicios en menos de cuatro horas desde la recepción de estas y solucionadas como máximo en el siguiente día labo­ rable (Next B usinessD ay), por lo que el precio que IBM paga a HARDSER por cada reparación es de 100 u. m. DELL solo exige que el ordenador personal esté reparado en una sem ana y paga 60 u. m. por reparación efectuada. Existen configuraciones de servidores en los que el tiempo d e resolución es mayor al disponer de configuraciones complejas de discos en RAED, y en estos casos IBM paga un sobreprecio de 2 0 u. m. más por reparación. En la actualidad el 3 0 % de las peticiones de servicio de IBM son de servidores con RAID de discos. De las reparaciones totales efectuadas, un 8 0 % se soluciona en una única visita del técnico. Un 15 % se decide en dos visitas y el 5 % restante necesita tres visitas para su resolución. HARDSER solo


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

211

cobra por las reparaciones efectuadas, independientemente del número de visitas necesarias para rea­ lizar dicha reparación. HARDSER dispone de dos ingenieros móviles (Mobile Engineers, ME) para realizar las repara­ ciones. Cada uno de ellos atiende peticiones de servicio d e IBM y DELL, y cada uno realiza de media 5,5 reparaciones diarias, d e las cuales 2,5 corresponden a servidores y el resto a ordenadores persona­ les. Los dos trabajan 20 días al mes y disfrutan de un mes de vacaciones al año. S e sabe que para HARDSER cada visita presenta un coste medio de 20 u. m. en concepto de desplazamiento, 2,5 u. m. en concepto de aparcamiento, 2 u. m. en concepto de dietas y 3 u. m. en concepto d e transporte de repuestos. Además, por cada reparación efectuada se consumen 3 u. m. d e material auxiliar en servi­ dores y 6 u. m. en ordenadores personales. Los ME cobran un sueldo mensual fijo de 1.300 u. m. y un plus de 3 u. m. por reparación efectuada. La plantilla de HARDSER se completa con un administrati­ vo que tiene un coste mensual de 1.000 u. m. y un gerente cuyo coste es de 1.400 u. m. al mes. Por otro lado, la nave industrial donde se ubican tiene un coste de 3 0 0 u. m. mensuales y los distintos servicios d e que dispone (energía eléctrica, agua, ADSL, teléfono, etc.) suponen un coste anual de 2 .0 0 0 u. m. Además, cuenta con una inversión en herramientas para reparaciones cuyo valor de adquisición fue de 2 0 .0 0 0 u. m. hace cuatro ejercicios económicos y que se amortiza de manera lineal en 1 0 años; y tres vehículos adquiridos hace dos ejercicios económicos por 15.000 u. m. cada uno y que se amortizan según el sistema de números dígitos decrecientes en cinco años, siendo e l valor residual conjunto de los tres vehículos 10.500 u. m. S e pide: 1. Punto muerto de la empresa. 2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fijos actuales d e la empresa. 3. Rentabilidad económica de HARDSER si se desea mantener un margen de seguridad de 300 re­ paraciones de servidores y 600 reparaciones de PC. 4. Rentabilidad financiera sabiendo que el 10 % del activo total está financiado con fondos ajenos y que el coste medio del capital es del 1 2 %.

Solución 1. Punto muerto La empresa comercializa tres servicios: a. Servicio de reparaciones de servidores sin RAID para IBM. b. Servicio de reparaciones de servidores con RAID para IBM. c. Servicio de reparaciones de PC para DELL. • Cálculo de los costes variables para cada servicio:

Coste de visitas: Desplazamiento = 20 u. m. C o ste to ta id e visites = 27,5 u. m. Transporte de repuestos = 3 u. m.

Costes de m aterial: Servidores = 3 u. m. PC = 6 u. m.


2 1 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

P lus técnico: Por reparación = 3 u. m. El número de visitas es mayor que e l número de reparaciones. Las visitas fallidas tienen un coste que habrá que considerar. De cada 100 reparaciones: — 80 se solucionan en la 1 .a visita. — 15 se solucionan en la 2.a visita. — 5 se solucionan en la 3.a visita. Para cada 100 reparaciones tendremos 125 visitas, de las cuales 100 visitas se cobran y 25 visitas no se cobran, pero tienen un coste: N.° visitas _ 125 _ j ^ N.° reparaciones 100 a. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM sin RAID C vrer\ ración = Cvisita x (N.° visitas/N.° reparaciones) + Cmaterial + Plus = Cvisita x 1 ,2 5 + 3 + 3 C vrermíación = Cvisita x 1,25 + 3 + 3 = 27,5 x

1,25 + 3 + 3 = 40,375 u.

m.

S e considera 1,25 el coste de las visitas fallidas en las que no se produce reparación. b. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM con RAID Cv = 2 7 ,5 x 1,25 + 3 + 3 = 40,375 u. m. c. Coste variable unitario por reparación de PC para DELL Cv = 2 7 ,5 x 1,25 + 6 + 3 = 43,375 u. m. • Cálculo de los costes fyos: Sueldo técnico 1 Sueldo técnico 2 Administrativo Gerente Nave Servicios Total

— ------- ► — ------- ► — ------- ► — — ------- ►

1.300 u. m./mes x 12 = 15.600 1.300 u. m./mes x 12 = 15.600 1.0 0 0 u. m./mes x 1 2 = 12 .0 0 0 1.400 u. m./mes x 1 2 = 16.800 300 u. m./mes x 12 = 3.600 2 .0 0 0

65.600 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

• Amortizaciones: Herramientas V 0 = 20.000 u. m.; n = 10; estamos en el año 5; método lineal; VR = 0 A o= ^ M

= 2.000

10

Vehículos Tres vehículos; V0 = 15.000 u. m./unidad; n = 5 años Valor residual total, V ^ = 10.500 u. m.; V R =

3

= 3.500 u. m./unidad

Estamos en el año 3; números dígitos decrecientes. M = V 0 - V r = 1 5 .0 0 0 - 3 .5 0 0 = 11.500 A = — x M = — -— x 11.500 = 766,6 = A, n n(n + 1) 5x6 5 A 4 = 2 x A 5 = 2 x 766,6 = 1.533,2 A 3 = 3 x A 5 = 3 x 766,6 = 2.299,8 =- 2.300 A 2 = 4 x A 5 = 4 x 766,6 = 3.066,4 A , = 5 x A 5 = 5 x 766,6 = 3.833 A VEHICULOS =

3

X

2-300

=

6-900

U’ m -

C F = 65 .0 0 0 + 2 .0 0 0 + 6 .9 0 0 = 74.500 u. m. • Cálculo del Punto Muerto:

Q o-

n

C,'F

i- 1

Calculamos los ¡: Reparaciones por técnico y día: 5,5 (1 0 0 % ) Servidores: 2,5 2 ,5

5,5 a. Servidores sin RAID (7 0 % ) b. Servidores con RAID (3 0 % ) c. PC: 3 3 = 0,5454 = 5 4 ,5 4 % 5,5

= 0 ,4 5 4 5 = 45,45%

0,4545 x 0,70 = 0,3181 = ^ moraid 0,4545 x 0,30 = 0,1363 = ServRA1D

PC = 0,5454

213


2 1 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 2 1 6 Servidora sin RAID

Servid ora con RAID

PC

Precio

100

120

60

C variable

40,375

40,375

43,375

0,3181

0,1363

0,5454

1

Q = __________________________________________________________________ (1 2 0 - 40,3 7 5 )

X

0,1 3 6 3 + (100 - 40,375)

x

0,3181 + (60 - 43,375)

x

0,5454

Qn = ------------ 7 4.500------------ = 1.916,2 reparaciones ~ 1.917 reparaciones 0 10,8528 + 18,96 + 9 ,0 6 7 r r Qosffv.conRAiD= 1-916.2

x

0,1 3 6 3 = 26 1 ,1 7 - 262

Qosov.sfaRAiD =

x

° ’3 1 8 1

Q0PC= 1.916,2

L 9 1 6 -2 x

= 609’5 4 *

6 10

Total =

L 9 17

unidades

0,5454 = 1.045,09 ~ 1.045

2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fyos actuales d e la empresa Costes fijos = 74.500 Producción actual: 2 (técnicos) x 5 ,5 (averías/día) x 20(días/m es) x 11 (meses/año) = 2.420 averías QAttSav.staRAiD= 2 . 4 2 0 x 0 . 3 1 8 1 « 7 7 0 QAdSarv.a.nRAD^ 2 .4 2 0 x 0 ,1 3 6 3 - 3 3 0 Q Actpc = 2 .4 2 0 x 0 ,5 4 5 4 = 1 .3 2 0

X A„= 0

Q, x m,

n X Q¡ x m, - CF í- 1

3 3 0 x (1 2 0 - 40,375) + 7 7 0 x (100 - 40,3 7 5 ) + 1.320 x (60 - 43,375) ~ [3 3 0 x (1 2 0 - 40,3 7 5 ) + 7 7 0 x (100 - 40,3 7 5 ) + 1.320 x (6 0 - 4 3 ,3 7 5 )] - 74 .5 0 0 " ’

^

Otra forma: Qxm A 0

Q xm Q x m -C p

a ^

m Q xm m

3. Rentabilidad económica M = 3 0 0 reparaciones de servidores. M = 6 0 0 reparaciones de PC.

CF

m

-

9

Q -Q

0

-

2 ,4 2 0

2 . 4 2 0 - 1.917

- 4

8 4 ,0


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

e

215

BAIT ATN n

BAIT = Ingresos - Costes totales =

n

2 P¡x Q¡ - 2 Cv. x Q.) -

Costes fijos

n

BAIT = 2 (p¡ - Cv.) x Q . - Costes fijos BAIT = Q, x m, + Q 2 x nig + Q3 x m 3 - Costes fijos Cantidad de reparaciones en margen de seguridad: ServidoresSinRAID

MsSjnRAID + 3 0 0 x 0,7 = 6 1 0 + 3 0 0 x 0,7 = 820

ServidoresConRAID

M s ^ ^ ^ + 300 x 0,3 = 262 + 300 x 0,3 = 352

PC

M = 600

Qpc + 6 0 0 = 1.045 + 600 = 1.645

BAIT = 820 x (59,625) + 352 x (79,625) + 1.645 x (16,625) - 74 .5 0 0 = 29.768,62 u. m. ATN = (15 .0 0 0 x 3 - Amortizaciones) + (20 .0 0 0 - Amortizaciones) ATN = 45 .0 0 0 - 3 x (A, + A 2 + A3) + (20 .000 - 5 x 2.000) = = 4 5 .0 0 0 - 3 x (3 .8 3 3 + 3.066,4 + 2.300) + (20.000 - 10.000) = 27.401,8 u. m. = 29.768,62 = e 27.401,8

4

= m

Rentabilidad financiera: R p = R e + (Re - K 1) x ^

R F= R e + (Re - K 1) x

R f = 1,0864 + (1,0864 - 0 ,1 2 ) x

u,y u

^

^

= 1,1938 = 119,38%

E jem d o 12.9 Telecom unicaciones Paz, S. L. es una em presa local de servicios d e telecomunicaciones que tiene en exclusiva el contrato de instalación a nuevos clientes d e la em presa D igital Más, S. A. Digital Más, S. A. cobra al cliente final un total de 175 u. m. por conexión, de los que debe pagar a Teleco­ municaciones Paz, S. L. 150 u. m. L a instalación resulta algo más laboriosa cuando el edificio del cliente está dotado de IC T (Infraestructuras Com unes de Telecomunicaciones). En estos casos, es necesario utilizar un equipo distinto de conexión, y e l tiem po d e instalación tam bién aumenta, ya que es necesario canalizar el cableado a través de la preinstalación del edificio. Por este motivo, Digital Más, S. A. ha autorizado a Telecom unicaciones Paz, S. L. para cobrar al cliente 60 u. m. más en el caso de que el edificio tenga instalación de ICT. Estas 60 u. m. se ingresarán a Telecom unica­ ciones Paz, S. L. En los nueve primeros meses del presente ejercicio económico Telecomunicaciones Paz, S. A. ha rea­ lizado un total de 6 4 0 conexiones en la provincia en la que tiene contratado el servicio. De las 640 co­


2 1 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

nexiones anteriores han sido fallidas un total de 64 (el 10% ) debido a que fue imposible detectar una señal de calidad en el domicilio del cliente. Evidentemente, ni Digital Más, S. A. ni Telecomunicaciones Paz, S. L. cobran nada al cliente cuando existe una instalación fallida. También se sabe que, actualmen­ te, el 2 0 % de los servicios totales (incluidos los válidos y no válidos) se corresponden con clientes en edi­ ficios con ICT. Para realizar su trabajo, Telecomunicaciones Paz, S. L. dispone de dos empleados-operarios que se encargan de hacer las instalaciones. Cada uno trabaja de manera independiente en distintas localizaciones. Cada empleado realiza una media de dos conexiones diarias, incluyendo en este cómputo el tiempo desti­ nado a las comunicaciones no válidas. Los operarios trabajan una media de 20 días al mes y tienen vaca­ ciones del 15 de julio al 15 de agosto. De los dos empleados, uno tiene más experiencia, por lo que cobra algo más que el segundo. En concreto, el empleado más experimentado cobra 1.500 u. m. fijas al mes más 10 u. m. por conexión válida, mientras que el segundo trabajador cobra 1 . 1 0 0 u. m. fijas mensuales e igual­ mente 10 u. m. de comisión por instalación válida. Además, en Telecomunicaciones Paz, S. L. trabaja una persona en administración, que tiene un coste mensual total de 1.100 u. m. Telecomunicaciones Paz tiene también una nave industrial en alquiler que cuesta 600 u. m. al mes, dos furgonetas, adquiridas hace tres ejercicios económicos por 12 .0 0 0 u. m. cada una y que se amortizan por el sistema de números dígitos cre­ cientes en 1 0 años (sin valor residual), y diversas herramientas y material electrónico de medida con un valor de adquisición de 12.000 u. m. y que se amortizan de manera lineal en 10 años. También sabemos que el coste medio de desplazamiento por conexión es de 2 2 u. m., que se consumen aproximadamente 6 u. m. de material auxiliar en cada servicio cuando no hay ICT y 20 cuando sí lo hay, y que la factura media mensual de energía eléctrica, agua y telecomunicaciones es de 300 u. m. S e pide: 1. Calcule el punto muerto y apalancamiento operativo de la empresa en e l ejercicio económico actual. 2. Calcule la rentabilidad económica de Telecomunicaciones Paz, S. L. para el ejercicio econó­ mico actual. 3. Para el próximo año los operarios han pedido una subida de sueldo del 4,7 % y se espera alcan­ zar un número de servicios total de 905. ¿E s posible ofrecerles el aum ento que piden? Justifi­ que la respuesta. 4. ¿Q ué rentabilidad financiera tiene el dueño de la empresa sabiendo que el 10% del activo está financiado con fondos ajenos y que el coste medio del capital es del 2 ,5 % ?

S olu ción 1. Punto muerto y apalancamiento operativo • Cálculo de los costes fijos: o Personal de administración 1 . 1 0 0 u. m. 1 2 meses 10 OAA _ , ---------------x -------------- = 13.200 u. m./ano mes 1 año

o Alquiler de la nave 600 u. m. 1 2 meses ~ OAA _ , ~ -------------x --------------= 7.200 u. m./ano mes 1 año


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

217

o Amortización de vehículos por el sistema de números dígitos crecientes M = V 0 - V R; n = 10; VR (valor residual) = 0 u. m.; V 0 = M = 12.000 u. m.

A. (estamos en el 4.° año) = 4 x A. = 4 x - \ x =4 x 4 1 n (n + l)

^ x 12.000 _ x (10 + 1)

j u m

10

Al ser dos vehículos <=> 2 x 872,72 = 1.745,44 u. m./año o Amortización del material electrónico (lineal, n = 10) . 12.000 , rtf\r\ A= = 1 .2 0 0 u. m. 10

o Costes indirectos. Factura de energía, agua y telecomunicaciones 300 u. m. 12 meses 0 . ------------- x -------------- = 3.600 u. m./ano 1 mes 1 año o Gastos de personal (fijo) . 1.500 12 meses 1(1 AAA . . 1.CToperario <=í> x ------------ = 18.000 u. m./ano 1 mes 1 año 2.° operario c>

1

mes

x

12 1

meses = 13.200 u. m./año año

Es decir, 31.200 u. m./año (los dos operarios). Costes fijos = 13.200 + 7 .2 0 0 + 1.745,44 + 1.200 + 3.600 + 31.200 = 58.145,44 u. m. Número de conexiones: tUn i empleado ^ i 2 conexiones 2 0 días «=>------x ----------x 1 día 1 mes

11 1

meses = 4. 4 0 conexiones/ano . año

N.° total de conexiones = 440 conexiones/año x 2 empleados = 880 conexiones/año

Válidas + No válidas

2 0 % IC T 4 176

Válidas (9 0 % ) No válidas

8 0 % NORMAL 4 704

158,4 i

633,6

17,6

70,4 88

(8 8

no válidas)


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Cálculo de costes variables: o Plus de personal c} 10 u. m. (con y sin ICT) o Desplazamiento c} 22 u. m. (con y sin ICT) , o Material "

6

u. m. sin ICT

20 u. m. con ICT

1

o Conexiones fallidas x

88

22

u. m. (desplazamiento) _ 792 (válidas)

válida F

Costes variables con ICT: Cv = 10 + 22 + 20 + 2,4 = 54,4 u. m. Costes variables sin ICT: Cv, = 10 + 22 + 6 + 2,4 = 40,4 u. m. Cálculo del punto muerto: CF 58.145,44 0 (p0 - Cv¿ + , [p { - CV,) ~ 0,2x ( 2 1 0 - 5 4 , 4 ) + 0 ,8 x (2 5 0 - 40,4) ~

Q° "

490

conexiones

p0 = 150 + 6 0 = 210 u. m. p , = 150 u. m. Cv 0 = 54,4 u. m. Cv, = 40,4 u. m. Cálculo del apalancamiento operativo: A _

Qo(Po - Cvo> + Qi (Pi - C vi) __ 158 x ( 2 1 0 - 5 4 , 4 ) + 6 3 4 x (1 5 0 - 4 0 ,4 ) Qo(Po - Cvo) + Qi(Pi - C v,) - C F 158x ( 2 1 0 - 54,4) + 634x (1 5 0 - 40,4) - 58.145,44 86.150,4 = 2,61 30.558,96

2. Rentabilidad económica para el ejercicio económico actual

E -

-

W

:

- S Q . I P . - C v J - C ,

BAIT = m 0Q0 + m ,Q , - Cp = (155,6 x 158) + (1 0 9 ,6 x 634) - 58.145,44 = 35.925,76 ATN = Activos a valor de compra - amortizaciones realizadas Activos a valor de compra

12.000 x 2 + 12.000 = 36.000


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

219

• Amortizaciones realizadas: o Vehículos Sistema de números dígitos decrecientes . 2 x M o„ ^ A. = — ----- — = 2 1 8 ,8 u. m. 1 n (n + l) Ag = 2 x A , = 436,36 A 3 = 3 x A ,= 654,54 A 4 = 4 x A ,= 872,72 (A, + A^, + A3 + A4) x 2 = (21 8 ,1 8 + 4 3 6 ,3 6 + 654,54 + 872 ,7 2 ) x 2 = 4.363,6 u. m. o Material de trabajo Tipo lineal ^ A = .1 ^ 0 0 0 _ j 200 u. m. 4 cuotas x 1.200 = 4.800 u. m. ATN = 3 6 .0 0 0 - 4.363,6 - 4.800 = 26.836,4 u. m. a *

d _ BAIT _ 35.925,7 6 _ , 0<1 Re= ATO = ^ 8 3 M " = U 4

c} Re = 134% 3. Incremento de sueldo solicitado = 4,7% , y se esperan realizar 905 servicios en total. ¿E s posible esta subida? Para saber si es posible realizar ese incremento de sueldo sin perjuicio económico es necesario calcular la variación de productividad (IPG) para los dos años consecutivos. Si ese incremento de la productividad es superior al aum ento de sueldo, este último estará justificado. También sería posible realizar la comparativa solo con la productividad del factor trabajo para los operarios. • Cálculo de la productividad para ejercicio económico actual: VentasActual = Q0P0 + Q ,P, = 158 x 2 1 0 + 634 x 150 = 128.280 u. m. Para conocer el consumo de factores productivos calcularemos los costes variables totales en el ejercicio económico actual. £ ,

C v A cu ai

p _

= CvoQo + C viQi = 5 4 ’4 x

Pq Q 0 + P, Q, .. 128.280 Cv 0Q 0 + C v,Q 1 “ 34.208,8

15 8

+ 4 0 '4 x 6 3 4 = 34.208,8 u. m.


2 2 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

• Cálculo de la productividad para el año siguiente: P0 Q0 + p i'Q; 1

_

210

x ( 0 ,2 x 0,9 x 905) +150 x ( 0 ,8 x 0,9 x 9 0 5 ) _ 131.949

" Cv0 Q0 + Cv,Q; " 54,4 x (0,2 x 0,9 x 905) +40,4 x

IPG = - L = 1 *0

(0,8 x 0,9 x 905) " 3 5 .186,4 " ’

TPG = 0

Ya que no ha existido variación en los costes variables, la tasa de productividad global es 0, por lo que no es justificable un incremento de sueldo. 4. Rentabilidad financiera del dueño K. = 2,5 % = 0,025 F A (10% ATN) = 0,1 x 26.836,4 = 2.683,6 u. m. FP = ATN - FA Rpp = Re + (Re - i g

FP = 26.836,4 - 2.683,6 = 24.152,8

X

= 1,34 + (1,34 - 0 ,0 2 5 ) x

u. m. = 1,49

= 149%

E ja vid o lfL lO En una ciudad de 60.000 habitantes una empresa local quiere prestar servicios wi-fía partir del 1 d e ene­ ro de 2 0 IX. La empresa pretende ofrecer tres tipos de contratos (tipos A, B y C) dependiendo de la cali­ dad ofrecida, del nivel del servicio posventa, del asegurameinto de la integridad de la señal y de la atención personalizada. Según un estudio de mercado encargado a una consultora universitaria, aproximadamen­ te una de cada cinco familias de la ciudad se habrán dado de alta como media el primer año de funciona­ miento y dos de cada cinco el segundo año. En esta ciudad, la media de personas por familia es tres. Para ofrecer el servicio, la empresa sabe que ha de acometer una inversión en equipos de 120.000 u. m. con un horizonte de am ortización de cinco años. La organización utiliza el método de los números dígitos decrecientes para calcular las cuotas de amortización. Otros costes a los que deberá hacer fren­ te en los próximos años son los siguientes: a) b) c) d) e) f)

Sueldos: 60.000 u. m. brutos anuales. Energía eléctrica: 600 u. m. mensuales. Seguros: 6.000 u. m. anuales. Material fungible: 3.000 u. m. mensuales. Publicidad: 10.000 u. m. anuales. Alquileres: para instalar las antenas, la empresa necesitará alquilar espacios en azoteas y edificios públicos. La empresa ha llegado a un acuerdo con los dueños de los inmuebles para que el alqui­ ler sea una proporción variable de las ventas. Así, cada antena supondrá un alquiler de 1 u. m. por conexión activa. Está previsto instalar 20 antenas para dar cobertura a toda la ciudad. g ) Comerciales: la em presa ha contratado a 10 comerciales que se encargarán de hacer la promo­ ción entre los posibles clientes. Los comerciales cobrarán las siguientes comisiones en función del tipo de contrato que consigan: — Contratos tipo A: — Contratos tipo B: — Contratos tipo C:

100 u.m. por contrato. 150 u.m. por contrato. 200 u.m. por contrato.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

221

S e prevé que, del total de contratos realizados, un 7 0 % sean contratos tipo A, un 2 0 % contra­ tos tipo B y un 10% contratos tipo C. La em presa se ha planteado conseguir una rentabilidad finan­ ciera d el 2 % para el prim er año y del 5 % para e l segundo año. Para e l prim er año, la em presa prevé que el 2 0 % de los activos totales sean financiados con fondos propios, mientras que para el segun­ do año lo sea solo el 10% . El tipo de interés medio que paga la em presa es del 5% . Los directivos quieren q ue el margen bruto unitario d el servicio tipo C sea un 2 0 % superior al margen bruto uni­ tario del servicio tipo B y este sea un 2 0 % superior al margen bruto unitario del servicio tipo A. Con los datos anteriores, se pide calcular los siguientes parámetros: 1. Precio de los servicios wi-fí tipo A, B y C para el primer y segundo año. 3. Rentabilidad económica antes de impuestos para el primer y segundo año. 3. Punto muerto y apalancamiento operativo para el primer y segundo año.

S olu ción 1. Cálculo del precio por servicio wi-fí tipo A, B y C para el primer y segundo año Para calcular el precio necesitamos tres ecuaciones con tres incógnitas. La primera ecuación la podemos obtener a partir de la fórmula del BAIT para cada uno de los dos años: BAITj = (P A - CyA) x QA + (P B - Cyg) x Qb + (Pc - Cvc) x

Qc -

C p ,^

El valor de BAIT, se puede obtener a partir de la fórmula d e la rentabilidad económica y de la ren­ tabilidad financiera. También conocemos la composición de los fondos ajenos y fondos propios sobre el total de activos de la em presa ( 0 ,8 frente a 0 , 2 ) . o Por tanto, para el año 1: R FP 1 =

R el +

Rel = 0,044

(R e l

-

FA K )

FP1

° ’02

= R el +

0

<R e l

8

" ° ’0 5 ) q Y

deSp4 an d °

4,4%

o Para el año 2, la rentabilidad económica es del 5% , mientras que la relación FA/FP es de 0,9 a 0,1. R FP2 = Re2 + (Re2 ~

°'05

= Re2 +

<R e2 -

° ’05)

despejando

Re2 = 0,05

5%

Conociendo las rentabilidades para cada uno de los dos años y los activos totales netos es posible conocer el valor de los beneficios antes d e intereses e impuestos. Para calcular los activos totales netos debemos conocer previamente las amortizaciones acumuladas. BAIT, = Re, x ATN, = 0 ,0 4 4 x (1 2 0.000 - £ A,) í -1


2 2 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Calculamos las amortizaciones para el primer y segundo año según e l método de los números dígi­ tos decrecientes: A 2xM 2 x 120.000 240 .0 0 0 0 AAA A , = ------------- - = —= — —— = 8 .0 0 0 u. m. 5 n x (n + 1) 5 x (5 + 1) 30 A , = 5 x A 5 = 5 x 8 .0 0 0 = 40.000 u. m. (cuota de am ortización año 1) A 2 = 4 x A 5 = 4 x 8 .0 0 0 = 32.000 u. m. (cuota de am ortización año 2) Por tanto, para el primer año: ATN, = 120.000 - 40 .0 0 0 = 80.000 u. m. BAIT, = ReI x ATN, = 0,044 x 80 .0 0 0 = 3.520 u. m. Y para el segundo año: BAIT 2 =

x ATN 2 = 0,05 x (12 0.000 - 40.000 - 32.0 0 0 ) = 0,05 x 4 8 .0 0 0 = 2.400 u. m.

Con estos cálculos del BAIT tendremos que: BAIT, = 3 .5 2 0 = (PA, - C ^ , ) x Q A, + (P B, - CVB1) x Q B, + (P C1 - C ^ , ) x Qc , - C p ^ , BAIT2

=

2.400

=

(P ^

-

Cm2) x

+

(P B2

-

CVB2) x Q B2

+

(PC2

- C y C2) x

QC2

-

C^og-,

Donde se pueden obtener las cantidades vendidas de cada uno de los tres tipos de contrato a partir del enunciado. Para el primer año: Qi = 6 0 0 0 0 = _1_ = 4 o o o = Qai + Q bi + Qci

Q a , = 0,7 X 4.000 = 2.800; Q B, = 0,2 x 4.000 = 800; Qc , = 0,1 x 4 .0 0 0 = 400 Para el segundo año: Qi = 6 a ^ x i_ = 8 o o ° = QA2 + Q B2 + Qc2

Q A2 = 0 ,7 x 8.000 = 5.600; Q B2 = 0,2 x 8.000 = 1.600; QC2 = 0,1 x 8.000 = 800 También podemos conocer los costes fijos para el primer y segundo año: CF, = sueldos y salarios + energía eléctrica + seguros + material fungible + publicidad + amortiza­ ción = 60.000 + 12 x 600 + 6.000 + 12 x 3.000 + 10.000 + 40.000 = 159.200 CF 2 = sueldos y salarios + energía eléctrica + seguros + material fungible + publicidad + amortiza­ ción = 60.000 + 12 x 600 + 6.000 + 12 x 3.000 + 10.000 + 32.000 = 151.200


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

223

Los costes variables de los tres tipos de contrato son los siguientes: Cv A 1 =

10 1

CvBI = 151 Cvcl = 201 Cv A2 = 101 Cv B2 = 151 Cva = 201 Por lo que: 3 .5 2 0 = 2 .8 0 0 x (P A1 - 101) + 800 x (P B1 - 151) + 4 0 0 x (P C1 - 201) - 159.200 64 6 .720 = 2.800 P A1 + 800 P B1 + 4 0 0 PC1 (ecuación 1 para el primer año) 2 .4 0 0 = 5 .6 0 0 (P A2 - 101) + 1.600 (P B2 - 151) + 800 (PC 2 - 2 0 1 ) - 151.200 1.121.600 = 5.600 P ^ + 1.600 P B2 + 800 Pa (ecuación 1 para el segundo año) Ahora necesitamos otras dos ecuaciones más por cada año. Estas ecuaciones las obtenemos de las relaciones que existen entre los márgenes de los tres productos: mc = 1,2 x mB mer año)

Pc , - 201 = 1,2 x (P BJ - 151)

PC1 = 1,2 x Pgl + 19,8 (ecuación 2 para el pri­

m B = 1,2 x mA mer año)

P B1 - 151 = 1,2 x (P A 1 - 101)

P B1 = 1,2 x PAI + 29,8 (ecuación 3 para el pri­

P C1 = 1,2 x (1,2 x PA 1 + 29,8) + 19,8

PC 1 = 1,44 x PA 1 + 55,56

Sustituyendo en la ecuación 1: 64 6 .720 = 2.800 P A1 + 800 (1,2 P A1 + 29,8) + 400 (1,44 P A1 + 55,6) PAI = 138,52, y sustituyendo: P B1 = 196,02 y PC1 = 255,06 Para el año 2, tenem os este sistema de tres ecuaciones con tres incógnitas: 1.121.600 = 5.600 P ^ + 1.600 P B2 + 800 Pa (ecuación 1) P C2 = 1,2 P B2 + 19,8 (ecuación 2) P B2 = 1,2 P ^ + 29,8 (ecuación 3) Sustituyendo y despejando: PA2= 118,70 P B2 = 172,24 P C2 = 226,48


2 2 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Rentabilidad económica para el primer y segundo año Las rentabilidades ya han sido calculadas en el apartado anterior, por lo que: Rel = 0 ,0 4 4 Re2= 0 ,0 5 3. Punto muerto y apalancamiento operativo para el primer y segundo año

o Punto muerto O

Cf. Bm B i +

Am A i +

c^ci

-

^ 1 5 9 -20Q ^ - 3 915 0 ,7 x 3 7 ,5 2 + 0 ,2 x 4 5 ,0 2 + 0 ,1 x 5 4 ,0 6

Qoai = ° ’7 x 3 -9 1 5 = 2 . 7 4 0 ,5 « 2 .7 4 1 Q0B1= 0 , 2 x 3 . 9 1 5 = 7 8 3

Qoc, = 0 , 1 x 3.915 = 391,5

391

O

________________1 5 ! .2 0 0 AmA2 +

Bm B2 +

c^cs

0 ,7 x 1 7 ,7 + 0 ,2 x 2 1 ,2 4 + 0 ,1 x 2 5 ,4 8

Qoa2 = °*7 x 7 -8 8 1 = 5 .5 1 6 ,7 0 = 5 .5 1 7

Q0B2 = ° .2 x 7 .8 8 1 = 1 .5 7 6 ,2 0 ~ 1 .5 7 6 Qocz = 0 ,1 x 7 .8 8 1 = 7 8 8 ,1 0 « 7 8 8

o Apalancamiento operativo =

a

^

Q A im A i + Q B im B i + Q c i m c i

=

QAimA l + Q Bim B I+ Q c imC l - C F I " 2 .8 0 0

X

3 7 ,5 2 + 8 0 0 x 4 5 ,0 2 + 4 0 0 x 5 4 ,0 6

" 2 . 8 0 0 x 3 7 ,5 2 + 8 0 0 x 4 5 ,0 2 + 4 0 0 x 5 4 ,0 6 - 1 5 9 .2 0 0 " A

_

2

^ A 2 m A 2 + Q B 2 m B2 + Q c 2 m C2

_

QA2mA2 + QB2mB2 + Qc2mC2 “ ^ F2 5 .6 0 0

1' 7 ,7 + 1 .6 0 0 x 2’1 ,2 4 + 8 0 0 x 2’5 ,4 8 en rxn ” 5 .6 0 0 x 1 7 ,7 + 1 .6 0 0 x 2 1 ,2 4 + 8 0 0 x 2 5 ,4 8 - 1 5 1 .2 0 0 " * X

E Ja d d o l Z l l U na em presa de fundición se dedica a la elaboración de lám inas de acero inoxidable que luego ven­ d e a otras em presas. Para ello utiliza d os m aterias primas, A y B. Con la m ateria prim a B obtiene e l com ponente C, que lleva incorporado e l acero inoxidable. L os elem entos C pasan directam ente a l taller d e elaboración d e láminas. El metro cúbico de lám ina se obtiene a partir de 1 kg d e mate-


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

225

ría prim a A y un metro cúbico de com ponente C y una vez elaboradas se alm acenan a la espera de su venta. Para el análisis de esta em presa en un periodo concreto se dispone de la siguiente infor­ mación: a ) Existencias iniciales. Materia prima A: 2.2 25.00 0 u. m. Materia prima B: 2.5 60.00 0 u. m. No hay ni láminas de acero inoxidable ni componentes C. b) Compras del periodo. Materia prima A: 4.5 00.00 0 u. m. Materia prima B: 5.2 00.00 0 u. m. c) Existencias finales. Materia prima A: 2.0 00.00 0 u. m. Materia Prima B: 2.500.000 u. m. Hay 8.000 m3 de componente C en el almacén. d ) Ventas del periodo: 50 .0 0 0 m3 de láminas de acero inoxidable a 2.500 u. m./m3. e ) Producción del periodo: 80.000 m3 de componente C y 6 2 .5 0 0 m3 de láminas de acero inoxi­ dable. f) La mano de obra directa utilizada ha sido de 20 .0 0 0 horas a 4 0 0 u. m./hora, correspondiendo un 6 0 % de esta a la fabricación del componente C. g ) El alquiler de la nave donde se fabrican tanto los componentes C como las láminas de acero inoxidable asciende a 1.500.000 u. m. anuales. h ) El personal directivo y de administración d e la em presa percibe una retribución total anual de 7.000.000 u. m. i) La maquinaria que se utiliza para la fabricación del componente C se adquirió hace tres años por un importe de 25.000.0 00 u. m. y se prevé que cuando finalice su vida en la empresa, den­ tro de dos años, la organización perciba un importe de 10.000.000 u. m. Se sabe que la empre­ sa utiliza el sistema del tanto fijo sobre base amortizable decreciente para reconocer la depreciación de esta máquina. j) Los equipos que se utilizan para elaborar las láminas de acero inoxidable se adquirieron por 40.000.000 u. m., encontrándose en su tercer año de funcionamiento. Se espera darlos de baja cuando se agote la vida útil estimada de cinco años, percibiendo por ellos 5.0 00.00 0 u. m. La empresa utiliza el sistema de número dígitos decrecientes para reconocer la depreciación de es­ ta máquina. k) Los costes de distribución de las láminas de acero inoxidable (costes variables, exclusivamen­ te) suponen un 2 % de sus costes variables de fabricación. Se pide: 1. 2. 3. 4.

Calcule el punto muerto y el margen de seguridad. Determine el apalancamiento operativo de la empresa para las ventas actuales. Determine el beneficio actual que consigue la empresa. S i la empresa quisiera aumentar su apalancamiento operativo en un punto, ¿a qué precio debe­ ría vender el metro cúbico de lámina de acero inoxidable? 5. ¿Q u é rentabilidad económ ica conseguiría esta em presa s i su rotación d el activo fuese de 1,25 veces?

Solución Para calcular el punto muerto, es necesario saber el coste variable unitario de cada lámina de acero inoxi­ dable. Por ello, determinamos a continuación el coste de fabricación de las láminas: COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS = + CONSUMO MATERIA PRIMA A a ) Existencias iniciales + Compras - Existencias finales = 4.7 25.00 0 u. m. TOTAL MATERIA PRIMA A = 4.725.000 u. m.


226

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

+ COSTE D E FABRICACIÓN DEL COMPONENTE C a ) Consumo materia prima B Existencias iniciales + Compras - Existencias finales = 5.2 60.00 0 u. m. b) Mano de obra directa 20.000 h x 400 u. m./h x 0,6 = 4.8 00.00 0 u. m. c) Costes indirectos (amortización del tercer año) Procedimiento del tanto fijo sobre base amortizable decreciente: V R i'n

t = 1"

VT

1 0 .0 0 0 .0 0 0

_ 1 " 25.000.0 00

i/s _ 0 ,1 6 8

A , = 25.000.0 00 x 0,168 = 4.200.000 u. m. A 2 = 4.2 00.00 0 x (1 - 0 , 1 6 8 ) = 3.494.400 u. m. A 3 = 3.4 94.40 0 x (1 - 0 , 1 6 8 ) = 2.907.341 u. m. TOTAL COSTE DE FABRICACIÓN DEL COMPONENTE C 5 .2 60.00 0 + 4.8 00.00 0 + 2.907.341 = 12.967.341 u. m. COSTE DEL COMPONENTE C USADO EN LÁMINAS QUE SE FABRICAN: 7 2 .0 0 0 m3 / 80.000 m 3 = 0,9 12.967.341 x 0,9 = 11.670.607 u. m. + COSTE DE MANO DE OBRA DIRECTA a ) 20.000 h x 400 u. m./h x 0,4 = 3.2 00.00 0 u. m. TOTAL M ANO DE OBRA DIRECTA = 3.200.000 u. m. + COSTES INDIRECTOS (AMORTIZACIÓN DE LOS EQUIPOS) Sistema de números dígitos decrecientes M = 40.000.0 00 - 5.0 00.00 0 = 35.000.000 u. m. n = 5 años A, =

ó

| n ~ 2> x M = 2 [5 ~ 2) x 35.000.0 00 = 7.0 00.00 0 u. m. n (n + 1) 5 (5 + 1)

2

TOTAL COSTES INDIRECTOS = 7.000.000 u. m. TOTAL COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS 4.7 25.00 0 + 11.670.607 + 3.2 00.00 0 + 7.000.000 = 26.595.6 07 u. m. COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS VENDIDAS Se venden 50.000 m 3 de los 62.500 m 3 producidos (8 0 % ) 26.595.6 07 x 0,8 = 21.276.4 86 u. m. COSTE VARIABLE DE LAS LÁMINAS = = Coste variable de producción + Coste variable de distribución = = 21.276.4 86 + 0,02 x 21.276.486= 21.702.0 16 u. m. COSTE VARIABLE UNITARIO = 21.702.016 / 50 .0 0 0 = 434 u. m. COSTES FU OS = Personal + Alquiler = 7.0 00.00 0 + 1.500.000 = 8.500.000 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

227

1. Punto muerto y margen de seguridad d

f

^

CF

8.5 0 0 .0 0 0

....

r

Punto muerto = —— —- = ———— —- = 4.114 u. f. P -C V 2 .5 0 0 - 4 3 4 Margen de seguridad = 50 .0 0 0 - 4.114 = 45.886 u. m. 2. Apalancamiento operativo a i • * « A p a la n cm iie n to o p sa ü v o .

Q x (P - CV) ^ _ cv) _ c„ -

5 0 .0 0 0 x (2.500 - 4 3 4 )

,

50.000 . (2.500 - 4 3 4 ) -8 .5 0 0 .0 0 0 ‘

3. Beneficio actual Beneficio = Q x (P - CV) - CF = 50 .0 0 0 (2 .5 0 0 - 4 3 4 ) - 8.500.000 = 94.800.0 00 u. m. 4. Precio para obtener un apalancamiento operativo de un punto superior, es decir, 2,09. Q x (P - CV) Q x (P - CV) - CF

5 0 .0 0 0 x ( P - 4 3 4 ) _ 50 .0 0 0 x (P - 434) - 8.500.000

QQ

Despejando, P = 760 u. m. 5. Rentabilidad económica Margen sobre ventas = BAIT / Ventas = 94.800.0 00 / 125.000.000 = 0,75 75% Rentabilidad económica = Margen sobre ventas x Rotación activo = 0,75 x 1,25 = 0,937

93,7 %

E jm /d o lZ lZ Disponemos de la siguiente información relativa a la actividad productiva desarrollada por dos empre­ sas del mismo sector y rama de actividad, referida al primer año de su vida económica: 1. Ambas empresas fabrican y venden taladros destinados al mismo segmento del mercado. 2. En la primera de ellas, Taladrinsa, las magnitudes significativas de su proceso productivo tom a­ ron los siguientes valores para dicho ejercicio: a) b) c) d) e) 3.

Los costes variables supusieron un valor medio por unidad de producto de 170.000 u. m. Los costes fijos ascendieron a 25.000.0 00 u. m. Su capacidad productiva anual fue de 2 .0 0 0 unidades. Su producción real para dicho ejercicio ascendió al 7 5 % de la capacidad productiva. Las ventas realizadas representaron el 9 0 % de la producción del periodo.

En la segunda de ellas, Perfoinsa, las magnitudes significativas de su proceso productivo toma­ ron los siguientes valores para dicho ejercicio: a ) Los costes variables supusieron e l mismo valor medio por unidad d e producto que los de Ta­ ladrinsa. b ) Los costes fijos ascendieron a 20.000.0 00 u. m. c) Su capacidad productiva anual fue de 1.500 unidades.


2 2 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

d ) Su producción real fue del 8 0 % de la capacidad productiva. e ) Las ventas realizadas representaron el 8 0 % de la producción del periodo. 4.

El taladro se vende al mercado a un precio unitario de 2 2 0 .000 u. m., igual en ambas empresas.

Se pide (interpretando los resultados en cada caso): 1. Determine el punto muerto y el margen de seguridad de cada empresa. 2. Calcule el margen bruto y el margen neto de cada empresa. 3. Analice el apalancamiento operativo en ambas empresas, tanto para un nivel de ventas de 800 como de 1.500 unidades. 4. Si fuese el propietario d e Perfoinsa y pudiese elegir entre reducir en un 2 0 % los costes fijos, o bien, disminuir en idéntico porcentaje los costes variables ¿por cuál opción se decantaría si se prevé una expansión de la dem anda?

Solución 1. Punto muerto y margen de seguridad T a H a l2 1 7 Taladrinsa

Perfoinsa

25.000.000

2 0 .000.000

PRECIO DE VENTA

220.00 0

22 0 .0 0 0

COSTES VARIABLES

170.000

170.000

MARGEN

50.000

50.000

VENTAS

2.000x 0,75x 0,90 = 1.350

1 .5 0 0 x 0 ,8 x 0,8 = 960

COSTES FIJOS

25.000.0 00

Knn

,

P M ta la d r in s a = — 5 0 0 0 5 — = 50 0 u ru d ad es

nw P M

20.000.000 p e r f o in s a

=

5Q0QQ

...

=

400

unidades

En unidades físicas: M-HALADmNSA “ U S O - 500 = 850 u. f.

M SPERFomsA = 9 6 0 - 4 0 0 = 5 6 0 u .f .

En unidades monetarias: M ^

t a l a d r in s a

M S

p e r f o in s a

=

= 850 x 220 .0 0 0 = 187.000.000 u. m. 560

*

2 2 0 -000

= 123.200.000 u. m.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

229

2. Margen bruto y margen neto S e define el margen bruto como la diferencia, en unidades monetarias, entre los ingresos y los costes variables totales de la empresa. El margen neto se obtiene reduciendo del margen bruto los costes fijos. Tabla 1 2 1 8 Taladrinsa

Perfoinsa

1 .3 5 0 x 5 0 .0 0 0 = 67.500 .00 0

9 6 0 x 5 0 .0 0 0 = 4 8 .0 0 0 .0 0 0

- COSTES FIJOS

25.000 .00 0

20 .000.000

MARGEN NETO

42.500 .00 0

28.000 .00 0

MARGEN BRUTO

3. Apalancamiento operativo .

Q xm Q x m -C F

0

Tabla 1219 Taladrinsa

Ao Q = 800

Q = 1.500

800 x 5 0 .0 0 0

Perfoinsa _ 2 6?

8 0 0 x 5 0 . 0 0 0 - 2 5 .0 0 0 .0 0 0

1 .5 0 0 x 5 0 .0 0 0

_ 15

1 .5 0 0 x 5 0 .0 0 0 - 2 5 .0 0 0 .0 0 0

8 0 0 x 5 0 .0 0 0

_2

8 0 0 x 5 0 . 0 0 0 - 2 0 .0 0 0 .0 0 0 1.500 x 5 0 .0 0 0

_ l 36

1.500 x 5 0 .0 0 0 - 2 0 .0 0 0 .0 0 0

A medida que aum enta el nivel de ventas, el aum ento de beneficios que se produce en Taladrinsa es menor con respecto al que se produce en Perfoinsa. Para unas ventas de 800, el incremento de beneficio de Taladrinsa era un 3 3 ,5 % mayor (2,67/2) que el de Perfoinsa. Sin embargo, para unas ventas de 1.500 el impacto sobre los beneficios es menor, ya que solo aumentan un 10,29% (1,5/1,36) respecto a l incremento registrado por Perfoinsa. 4. Reducción de costes fijos versus reducción de costes variables — Si reducimos los costes variables en un 20% , el margen pasaría a ser 220.000 - 136.000 = 84.000. A = 960 x 84.000 = {33 ° “ 9 6 0 x 84 .0 0 0 - 20.000.0 00 “ ’ — Si reducimos los costes fijos en un 20% , ^

_

960 x 50.000

_ j^

° “ 9 6 0 x 5 0 . 0 0 0 - 16.000.000 “ ’ N os decantamos por reducir los costes fijos, ya que la opción que más interesa en un contexto de expansión de la demanda es la que genera un apalancamiento operativo más elevado.


2 3 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E jm d o 1& Í3 L a empresa Tele cosa se dedica a la distribución y venta de equipos de telecomunicaciones para gran­ des entidades. Actualmente está trabajando con un solo producto. La em presa tiene un total de activos d e 1 0 0 . 0 0 0 .0 0 0 u. m., entre los que se incluyen las 1 0 . 0 0 0 .0 0 0 u. m. del valor de compra de un equi­ po informático adquirido a principios de 20X0. En resumen, la empresa ha registrado los siguientes costes para 20X0: a ) Tasas de administraciones públicas: 3.000.000 u. m. b) Energía eléctrica: • Parte fija: 350 .0 0 0 u. m. • Parte variable: 85 u. m./unidad vendida. c) d) e) f) g) h)

i)

Personal fyo: 8.000.000 u. m. Personal comercial: 13.000 u. m./unidad vendida. Coste de la compra de cada unidad de producto vendida: 25.000 u. m./unidad vendida. Material de oficina: 300.000 u. m. Servicios de asesoría externa: 70.000 u. m. Amortizaciones: de los 100.000.000 u. m. de activos totales, solo quedan por amortizar 10.000.000 u. m., correspondientes al equipo recientemente adquirido. L a empresa utilizará el método de los números dígitos decrecientes para la amortización, contando con un periodo de 10 años. No existe valor residual. Los costes d e em paquetado y adecuación de cada producto fueron de 10.000 u. m./unidad ven­ dida.

Otra información: — El precio de venta es de 60.000 u. m./unidad. — Se han vendido un total de 1.200 unidades durante 20X0. — No quedan existencias finales de producto. Tampoco había existencias iniciales. S e pide: 1. El punto muerto de la empresa. 2. Rentabilidad económica, rotación y margen de la empresa para 20X0. Comente los resultados obtenidos. 3. Telecosa financia el 2 0 % de sus activos totales con un préstamo cuyo coste es del 6 % anual. Calcule el apalancamiento financiero. ¿A la empresa le conviene endeudarse? 4. Para 20X 1, Telecosa pretende incrementar el precio de venta d e su producto. Ha encargado un inform e a una consultora externa de m arketing y esta ha calculado las ventas previstas (en unidades físicas) para 2 0 X 1 , en función de tres escenarios d e dem anda (alta, m edia y baja). Telecosa maneja dos precios posibles para 20X 1, estos son: 6 5 .0 0 0 y 7 0 .0 0 0 u. m./unidad vendida. Determine cuál será el mejor precio para la empresa, utilizando la Tabla 12.20 adjunta de ventas previstas:


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

231

T a U a l2 2 0

Escenarios posibles Precios Alternativos

Dem anda alta

Demanda media

Demanda baja

65.000 u. m. /u . f.

1.350 u.f.

1.300 u. f.

1.250 u. f.

70.000 u. m. / u. f.

1.2 0 0

u. f.

1 .1 0 0

u.f.

900 u. f.

Solución 1. Punto muerto Costes fijos: Tasas de administraciones públicas Energía eléctrica Personal fyo Material de oficina Asesoría externa Amortización

3.000.000 350.000 8.000.000 300.000 70.000 1.818.182 TOTAL

13.538.182 u. m.

Cálculo de la amortización: A l = — r ——r x M = — ~ x 10.000.000 = 1.818.182 u. m. n (n + l ) 10(10 + 1) Costes variables: Energía eléctrica Personal comercial Compra de equipos Empaquetado

85 13.000 25.000 10.000 TOTAL

48 .0 8 5 u. m.

Precio: 60 .0 0 0 u. m. n ^ CF 13.538.182 , lo e ., , Punto muerto = —— — = -------------~ 1.136 umdades P -C v 6 0 .0 0 0 - 4 8 .0 8 5 2. Rentabilidad económica D BAIT Q x (P - Cv) - CF 1.200 x (6 0 .0 0 0 - 4 8 .0 8 5 ) - 13.538.182 nrvY7C Ke = ■ __ —= --------= ---------------------------------------------------------= u.uu/b ATN ATN 100.000.000 La rentabilidad que está obteniendo la em presa (0 ,7 6 % ) es muy baja.


2 3 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

n t ., Ventas 72.000.0 00 n _0 Rotación = ■ = ,» » » » » »»» = 0,72 ATN 100.000.000 Ya que e l margen es m uy bajo, la escasa rentabilidad se está obteniendo gracias a una rotación dis­ creta (por cada unidad monetaria de activo esta empresa vende 0,72 u. m.). 3. Apalancamiento financiero Rentabilidad financiera o de los fondos propios (sin impuestos) RFP =

BN FP

BAIT - GF FP

759 .8 1 8 - 0,06 x 20.000.0 00 = -0 ,0 0 5 5 80.000.000

- 0 ,5 5 %

Apalancamiento financiero (Re - K ) x | - = (0,0 0 7 6 - 0,06) x <0 ^ FP 80.000.000 L a em presa tiene un apalancamiento financiero negativo. No le conviene endeudarse más. Por otro lado, está teniendo problemas para hacer frente a sus actuales gastos financieros. 4. Determinación del precio Aplicaremos los criterios de decisión en condiciones de incertidumbre: Tabla 1 2 2 1 Prados Alternativos

Beneficio (iL in.) Dem anda alta

Dem anda inedia

Dem anda baja

65.000 u. m. /u . f.

9.297.068

8.451.318

7.605.568

70.000 u. m. / u. f.

12.759.818

10.568.318

6.185.318

a ) Criterio de Laplace ~ .. , 9.2 97.06 8 + 8 .4 5 1 .3 1 8 + 7.605.568 Opción 1:------------------------------------------------ - 8 .4 5 1 .3 1 8 O pción 2: b)

a837.8t8

Criterio optimista Opción 1: 9.297.068 O pción 2 : 1 2 .7 5 8 8 1 8


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

233

c) Criterio pesimista O p ción 1: 7 .6 0 5 l5 6 8

Opción 2: 6.185.318 d ) Criterio de Hurwicz Opción 1: 9.2 97.06 8

+ 7.605.568 (1 -

Opción 2: 12.759.818

+ 6 .1 8 5 .3 1 8 (1 -

Calculemos el valor de 9.2 97.06 8

) )

para que, por ejemplo, la opción 1 sea superior a la opción 2:

+ 7 .6 0 5 .5 6 8 (1 -

) = 12.759.818

+ 6 .1 8 5 .3 1 8 (1 -

), yoperando,

- ■ L 4 2 ft2 5 ° - 0,2908 4.883.000 Por tanto, si

> 0,2908, elegiremos la opción 2 y si

< 0,2908, la opción 1.

e ) Criterio de Savage TaMa 12.22 Demanda alta

Dem anda m edia

Dem anda baga

O pción 1

3.462.750

2.117.000

0

O pción 2

0

0

1.420.250

Elegimos la O p d ó n 2 (1.420.250 < 3.462.750). En definitiva, elegiremos la opción 2 (precio de 7 0 .0 0 0 u. m.) independientemente de puesto que existen tres criterios a su favor.

,

E jm id o lZ 1 4 Una empresa ubicada en Almería se dedica al almacenamiento de productos metálicos para la cons­ trucción. En la actualidad está estudiando qué productos le interesaría comercializar en el mercado ya que los beneficios que conseguiría dependen directamente tanto del producto que comercialice como d e las inversiones que van a realizar las administraciones públicas en esta provincia. De este modo, se rumorea que es posible que en el futuro se haga una autovía hasta la capital, o que se celebren los Jue­ gos del Mediterráneo en esta provincia o que se construya un aeropuerto. Los precios de los productos que piensa comercializar, e l margen sobre ventas y la cifra de ventas que podría conseguir esta em presa en la situación de mercado actual aparecen en la siguiente tabla:


2 3 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 2 .2 3

Precios, m árgenes sobre ventas y cifra de ventas Producto

Precio unitario

M argen sobre ventas

C ifra de ventas

Perfiles laminados

1,9 u. m.

30%

17 5.000 kg

Tuberías

1,5 u. m.

35%

19 0.000 kg

Placas galvanizadas

2 ,4 u. m.

35%

120.000 kg

S e espera que en el futuro los beneficios se incrementen según los porcentajes que aparecen en la siguiente tabla, dependiendo d e la actuación que ejecuten las adm inistraciones públicas: Tabla 1 2 2 4 Increm ento de beneficios Producto

Autovía

Juegos d d M editerráneo

Aeropuerto

Perfiles laminados

5%

5%

7%

Tuberías

8%

7%

5%

Placas galvanizadas

3%

5%

6%

Se pide: 1. ¿Cuál sería el producto que habría que comercializar según cada uno de los criterios de decisión? 2. Suponiendo que la empresa elige la mejor alternativa según el criterio de Savage y que las ad­ ministraciones públicas deciden construir la autovía, calcule el punto muerto y el apalanca­ miento operativo sabiendo que los costes fijos ascienden a 105.000 u. m. 3. Sabiendo que los activos totales netos de esta empresa ascienden a 650.000 euros, de los cuales el 4 0 % están financiados por fondos ajenos que tienen un coste para la empresa del 7% , calcu­ le las rentabilidades económica y financiera. 4. ¿Sería interesante que introdujese e l segundo mejor producto según el criterio de Savage si para ello debe realizar una nueva inversión por valor de 500 .0 0 0 u. m.?

Solución 1. Para poder aplicar los criterios de decisión, primero debemos calcular la matriz de resultados espe­ rados. Para esto, hay que determinar el beneficio antes d e intereses e impuestos para cada uno de los productos a partir de los datos que nos ofrecen. En este sentido, conviene recordar las siguientes expresiones: Margen sobre ventas = — ; Ventas

= Margen sobre ventas x Ventas


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

235

Tabla 1 2 2 5

Perfiles lam inados

T ó b a te

Placas A v a n z a d a s

17 5.000 x 1,9 = = 3 3 2 .5 0 0 u. m.

19 0.000 x 1,5 = = 2 8 5 .0 0 0 u. m.

1 2 0.000 x 2,4 = = 2 8 8 .0 0 0 u. m.

0,3

0,35

0,35

3 3 2 .5 0 0 x 0,3 = = 9 9 .7 5 0 u. m.

2 8 5 .0 0 0 x 0 ,3 5 = = 9 9 .7 5 0 u. m.

2 8 8 .0 0 0 x 0,35 = = 100.800 u. m.

Ventas M argen sobre ventas BAIT

A partir del BAIT se pueden conocer los resultados que se espera obtener en función del pro­ ducto que se vaya a comercializar y de las inversiones que realicen las administraciones públicas (estados de la naturaleza). Tabla 1 2 2 6 Autovía

Juegos d d M editerráneo

Aeropuerto

99.750 x 1,05 = = 104.737,5 u. m.

9 9 .7 5 0 x 1,05 = = 1 0 4.73 7,5 u. m.

99.750 x 1,07 = = 10 6.73 2,5 u. m.

Tuberías

99.750 x 1,08 = = 10 7.730 u. m.

9 9 .7 5 0 x 1,07 = = 1 0 6.73 2,5 u. m.

99.750 x 1,05 = = 10 4.73 7,5 u. m.

Placas galvanizadas

1 0 0.800 x 1,03 = = 103.824 u. m.

10 0.800 x 1,05 = = 105.840 u. m.

10 0.800 x 1,06 = = 106.848 u. m.

Producto

Perfiles laminados

A partir de esta matriz podrían aplicarse ya los criterios de decisión: a ) Criterio de Laplace w

perfiles=

V.tuberías w V pl_

104.737,5 + 104.737,5 + 106.732,5 in c , AO _ 1 ^ = 105.402,5 u. m. 107.730

+ 106.732,5 + 104.737,5 = 106.400 u. m.

103.824 + 105.840 + 106.848 1AC = -------------------3 ------------------- = 105.504 u. m.

Según este criterio habría que comercializar tuberías. b)

Criterio optimista Vperfiles=l°6-732’5 u - m V,ubffte = 107.730 u ,m , C VplaciK= 106.848 u. m.


238

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

c) Criterio pesimista Vperfiles= 104.737,5 u .m .

< =

V,ubCTte = 104.737,5 u .m . V placas ~

1 0 3 '8 2 4 u - m .

d ) Criterio de Hurwicz v perfiies=

10 6 -7 3 2 ’5

Vtuber„ = 107.730 V *=

106-848

+ 104.737,5 (1 - ) = 1.995 + 104.737,5 + 104.737,5 (1 - ) = 2.9 9 2 ,5 + 104.737,5

+ 103.824 (1 -

) = 3 .0 2 4

+ 103.824

Como se puede apreciar, las tuberías obtendrán para cualquier mejores resultados que los perfiles. Para obtener datos más precisos mostraremos gráficamente las rectas que representan los beneficios de cada producto. Figura 1 2.4 B en eficios d e cada producto

■Perfiles ■Tuberías ■Placas

Como se puede observar en el gráfico, para cualquier , la opción más interesante es comer­ cializar tuberías. e)

Criterio de Savage En primer lugar tendremos que calcular la matriz de pesares o de costes de oportunidad. T a M a l2 ¿7 Producto Perfiles laminados Tuberías Placas galvanizadas

Autovía

Juegos del M editerráneo

Aeropuerto

2.902,5

1.995

115,5

0

0

2.110,5

3 .906

892,5

0

Según este criterio también deberían comercializarse tuberías.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

237

2. Producto = Tuberías C F = 105.000 107.730 = 190.000 (1,5 - X ) - 105.000 107.730 = 2 8 5 .000 - 190.000X - 105.000 X = 0,38 Cy = 0,38

BAIT = Q (P - Cy) - C F;

Qn=

CF ^ P -C v

105.000 ft0(7Kn_ :— ——— = 93.750 m 1 ,5 - 0 ,3 8

. _ Q xm _ 1 9 0 .0 0 0 x 1,12 -1 0 7 0 _ (Q x m) - CF (19 0.000 x 1,12) - 105.000 " ' 3. ATN = 650 .0 0 0 FA = 0,4 x ATN K = 7% R = - ^ L = i2 L Z 3 0 x E ATN 650.000 FA Rf = R g + Í R g - K J x —

10 0

= 1 6 ,6 %

260.000 (1 - 1) = 0,166 + (0,166 - 0 , 0 7 ) x -3 9 0 — - x 0 ,6 5 = 14,92%

4. Para responder a esta pregunta, debemos calcular la rentabilidad económica que se obtendría con esta nueva inversión y compararla con la rentabilidad económica anterior. Si se realiza la nueva inversión, el activo total neto ahora valdrá: ATN = 6 5 0 .000 + 5 0 0 .000 = 1.150.000 u. m. Si se introduce el segundo producto según el criterio de Savage se tendrían que comerciali­ zar perfiles, además de tuberías, por lo que habría que considerar los beneficios que aporten estos dos productos: RE= E

10 4 f

L +r 7 3 ° x 100 = 18,47% 1.150.000

Como se aprecia, se consigue una rentabilidad económica superior, por lo que sí sería intere­ sante introducir este segundo producto.

E jm im 1& Í5 Google quiere comercializar su teléfono G5 con S. O. Android en Europa y Asia a partir del 1 de enero del próximo año. Este móvil ya se está comercializando en EE. UU., pero la mala situación económica les ha llevado a aplazar el lanzamiento en Europa y Asia para el próximo año. Una empresa especia­ lizada en análisis económ ico ha establecido tres posibles escenarios de recuperación económica:


2 3 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

1 ) la recuperación económica se produce en el próximo año; 2 ) la recuperación económica se produce dentro de dos años, y 3) la recuperación económica se produce dentro de tres años. Además, a partir d e las ventas contabilizadas en EE. UU., han realizado una previsión de la cantidad que, en el mo­ mento actual, sería posible vender en cada uno de los mercados. Los precios a los que se vendería el móvil y el margen sobre ventas aparecen en la siguiente tabla.

T a U a l2 2 8 PRECIO UNITARIO

MARGEN SOBRE VENTAS

CANTIDAD DE VENTAS (miHones de andad»)

EE. UU.

180 u. m.

0,30

11

EUROPA

120 u. m.

0,35

10

ASIA

190 u. m.

0,35

8

MERCADO

Según los analistas, los beneficios que Google puede conseguir en el futuro, comercializando el móvil en cada mercado, dependerán del escenario que finalmente se presente. En la siguiente tabla se recogen los porcentajes en los que se espera que se incrementen los beneficios en cada mercado depen­ diendo del escenario. Tabla 1 2 2 9 INCREMENTO D E BENEFICIOS RECUPERACIÓN ECONÓMICA + 1 año

RECUPERACIÓN ECONÓMICA + 2 años

RECUPERACIÓN ECONÓMICA + 3 años

EE. UU.

6%

5%

7%

EUROPA

60%

40%

20%

ASIA

25%

20%

15%

MERCADO

S e pide: 1. Determine, según los criterios de decisión bajo incertidumbre, a qué mercado le interesará más dedicar la mayor cantidad de esfuerzos para obtener los mejores beneficios posibles. 2. Suponga que Google elige la mejor alternativa según el criterio de Savage y que la recupera­ ción económica se produce en e l año siguiente. Calcule e l punto muerto y e l apalancamiento operativo sabiendo que los costes fijos de Google en el nuevo mercado ascenderán a 6 0 0 mi­ llones de u. m., y que no hay cambios en e l precio y coste variable con respecto a lo previsto inicialmente para e l momento actual. Si el apalancam iento operativo de Apple en la comer­ cialización del iPhone en el mismo mercado y para una cantidad similar de terminales vendidos es de 3,9, ¿en qué situación estará Google frente a Apple ante un fuerte aumento previsto de la dem anda?


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

239

3. Sabiendo que los activos totales netos que G oogle necesita para atender al nuevo m erca­ do ascienden a 4 .0 0 0 millones de u. m., d e los cuales el 2 5 % serán financiados con fondos ajenos con un coste para la em presa del 9% , calcule las rentabilidades económ ica y finan­ ciera. 4. ¿Sería interesante para Google atender, además de al mercado anterior, también de forma si­ multánea a l mercado menos favorable según el criterio de Savage si para ello debe realizar una nueva inversión en activos por valor de 3 .0 0 0 millones de u. m.?

Solución 1. Criterios de decisión bajo incertidumbre R =

BAIT ATN

n BAIT Ventas x. n x Rotación. R = —------- x - trTT— = e Ventas ATN sv Acüvos

BAIT M. = sv Ventas

[BAIT = M

xV entas]

BAIT = M

x Q x precio

Calculamos los beneficios que se podrían conseguir en e l momento actual en cada uno de los mercados: EE. UU.

BAIT = 0,30 x 11 x 180 = 594 millones de u. m.

EUROPA ASIA

BAIT = 0,35 x 10 x 120 = 4 2 0 millones de u. m.

BAIT = 0,35 x

8

x 190 = 532 millones de u. m.

Beneficios considerando escenarios e incrementos (en millones de unidades monetarias): B

f in a l

= B +

B

Tabla 1 2 3 0 + 1 año

+ S anos

+ Sañas

EE. UU.

594 x 1,06

594 x 1,05

594 x 1,07

EUROPA

420 x 1,6

420 x 1,4

420 x 1,2

ASIA

532 x 1,25

532 x 1,2

532 x 1,15

+ 1 año

+ 2 años

+ 3 años

EE. UU.

629,64

623,7

635,58

EUROPA

672

588

504

ASIA

665

638,4

611,8


2 4 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

a)

Criterio de Laplace 629,64 + 6 2 3 ,7 + 635,58 --------------= b¿y,b4

EE. UU.

672 + 588 + 504 coo ---------------------- = JOO 3

EUROPA

6 6 5 + 6 3 8 ,4 + 611,8 = 637,4 (mejor opción) 3

ASIA

b) Criterio optimista EE. UU.

635,58

EUROPA ASIA

672 (mejor opción) 665

c) Criterio pesimista EE. UU.

623,7 (mejor opción)

EUROPA ASIA

504 611,8

d ) Criterio de Hurwicz Coeficiente d e optimismo = EE. UU.

635,58

EUROPA

672

ASIA

665

; coeficiente de pesimismo = (1 -

+ 6 2 3 ,7 (1 + 504 (1 -

+ 6 1 1 ,8 (1 -

) = 11,88

) = 168 ) = 53,2

)

+ 623,7

+ 504 + 6 1 1 ,8

Puntos de corte: EE. UU./EUROPA 11.88 =

+ 6 2 3 ,7 = 168

*6 2 3 ’ 7

(1 6 8 -

+ 504

6 2 3 , 7 - 5 0 4 = (1 6 8 - 11,88)

~ 5Q4) = o,7667 ~ 0,77 1 1 ,8 8 )

EE. UU./ASIA 11.88

+ 6 2 3 ,7 = 53,2

+ 6 1 1 ,8

11 9 - ü — = 0 ,2 8 7 * 0,29 41,38

623,7 - 611,8 = (53,2 - 11,88)


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

241

EUROPA/ASIA 168

+ 5 0 4 = 53,2

+ 6 1 1 ,8

( 1 6 8 - 5 3 ,2 )

= 6 1 1 ,1 8 -5 0 4

Gráficamente podemos ver en qué intervalos de es mejor cada opción. Para valores entre 0 y 0 ,2 9 la mejor opción es EE. UU., para valores entre 0,29 y 0,94, ASIA, y para valores en­ tre 0,94 y 1, EUROPA.

Figura 1 2 .5 B en eficios en función d el m ercado

e)

Criterio de Savage Matriz de pesares: TaU a 12.31 2010

201

2012

42,36

14,7

0

EUROPA

0

50,4

1 31 ,5 8

ASIA

7

0

2 $ 78

EE. UU.

Mínimo de los pesares máximos. Mín. {42,36; 131,58; 23,78} = 23,78

ASIA

Resumiendo: según dos de los criterios el mejor mercado es ASIA.


2 4 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2.

M e jo r se g ú n S a v a g e A SIA ; la rec u p eració n e c o n ó m ic a s e p ro d u ce e n e l p ró x im o año, ca lc u le el p u n to m u e rto y e l a p a la n c a m ie n to operativo. • P u n to muerto: P ró x im o a ñ o ^ F ijo s _

m

^ F ijo s

_

600

(p - Cv)

( 1 9 0 - C v)

Año actual BAIT = Q x (P - Cv) - CF 532 = 1.520 -4 8 8 = - 8 0 ,

8 CV -

500

532 = 8 x (1 9 0 - Cv) - 500 532 + 5 0 0 - 1.520 = - 8 Cv

C v = - ^ - = 61 u .m . O

Como en el próximo año no hay cambios con respecto a los costes variables, tendremos que:

Q° = (1 9 0 ° ° 6 1 ) = l l r = 4 ' 6 5 1 1 6 2 7 m ülones de unidades Q0 = 4.651.162,7 unidades «= 4.651.163 unidades Apalancamiento operativo: ,

Qxm

Q x (p - Cy)

^

Q x m -C F

Q x ( p - C v) - C p

B = Q x ( p - Cv) - CF Q=

= 0

665 = Q x (190 - 6 1 ) - 600

+ ^QQ - 9 ,8 062015 millones de unidades 190 61 9 ,8 0 6 2 0 1 5 x ( 1 9 0 - 61) _ gQ2 9 ,8 062015 x ( 1 9 0 - 6 1 ) - 6 0 0 ’

Si el apalancamiento operativo de Apple es 3,9 y el de Google 1,902, entonces el apalanca­ miento operativo de Google es mayor que el de Apple para Q = 9.806.201 teléfonos vendidos. La situación de Google ante un fuerte aum ento de la demanda es peor, porque Google obtendrá menores beneficios que Apple, como se puede apreciar de forma gráfica en la siguiente figura.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

243

Figura 1 2 .6 R ep resentación d el apalancam iento operativo

3. Rentabilidad económica y financiera ATN = 4.000 millones de u. m. 25%

FA; k, = 9 % = 0,09; Re = ¿?; RF = ¿?

Re = ^ r : e ATN

^

^

=4 ^ : FP

BN = BAIT - FA x k¡

R„ = -r ^ = 0,16625 = 16,62% e 4.000 BN = BAIT - FA x K. = BAIT - (0,25 x ATN) x K. = 665 - (0,25 x 4.000) x 0,09 = 665 - 9 0 = 575

Rf= A -,r5?!L ™ = - j ^ r = 0.1916 « 1 9 .1 6 9 6 F 0,75 x 4.000 3.000 4. ¿Sería interesante para Google atender de forma simultánea al peor mercado según Savage si para esto necesita invertir 3.000 millones más de unidades monetarias en activos? Solo ASIA el próximo año

R = 16,6%; RF = 19,16%

Mejor Savage + Peor Savage

_

Comparativa

ASIA + EUROPA

Calculamos la rentabilidad económica en el nuevo caso (ASIA + EUROPA): BAIT = B ^ ^ + B europa = 665 + 672 = 1.337 millones de u. m. Re = Rp

1.337 ' = 0 ,1 9 1 (4 .0 0 0 + 3.000)

e EU RO R^ t-A SIA

= 19,1 % > Rp

e S o l o A SIA

19,1% = 1 6 ,6 %

Al no tener datos sobre la procedencia de los nuevos fondos (composición entre fondos propios y ajenos de los nuevos 3 .0 0 0 millones de u. m .) ni del coste del capital para los nuevos fondos ajenos, no es posible realizar una comparativa entre las rentabilidades financieras. Dado que la rentabilidad eco­


2 4 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

nómica atendiendo a los dos mercados de forma simultánea es mayor, con los datos que tenem os pode­ mos concluir que sí le interesa a Google atender a ambos mercados.

£ > e ra d b l2 .1 6 Una empresa de producción industrial de elementos electrónicos (SENSORSOL) tiene un componen­ te denominado X 2354 que representa uno de los principales quebraderos de cabeza del director de pro­ ducción, un ingeniero de telecomunicaciones que se acaba d e incorporar a la plantilla. SENSORSOL necesita tres componentes de X 23 54 por cada unidad d e producto final (un sensor-orientador de pla­ cas solares). Hasta ahora este componente está siendo fabricado por la propia SENSORSOL. Antes de que e l nuevo director de producción entrara en la empresa, existía un caos generalizado en el área, por lo que no estaba claro e l origen y la distribución de los costes de producción. Ahora, tras varios meses de trabajo, conocemos que el coste variable unitario por producir una unidad de X 2354 es de 1,75 u. m. Mientras tanto, los costes fijos que tuvo que asumir la empresa para producir este componente ascen­ dieron a 3 0 .0 0 0 u. m. hace seis años y se están amortizando según el método del tanto fijo sobre base amortizable decreciente, con un horizonte de amortización de 1 0 años y un valor residual de 1 .0 0 0 u. m. El director de producción se está planteando la posibilidad de extem alizar la producción de X 2354, y a que cree que la empresa sería mucho más eficiente si el componente X 23 54 se comprara a un pro­ veedor. Para ello, ha contactado con una em presa madrileña que le ofrece un precio por unidad de 8 u. m. Conocemos, además, que el coste fyo total de la empresa para este año asciende a 120.000 u. m., que e l resto de los activos se encuentran ya totalmente amortizados, que el coste variable unitario total del sensor-orientador, que es e l único producto, es de 225 u. m. y que el precio de venta unitario del sensor-orientador es de 421 u. m. Con estos datos, se pide: 1. ¿E n qué rango d e producción de sensores-orientadores es mejor extem alizar la producción del componente X 2 3 5 4 ? 2. Si la empresa desea mantener siempre un margen de seguridad de 100 u. f. de sensores-orien­ tadores, ¿será mejor producir o comprar el componente X 2354? 3. Calcule el apalancamiento operativo en el margen de seguridad. S i el apalancamiento de la competencia es de 3,25, ¿cuál es la situación de SENSORSOL ante un incremento pronuncia­ do de la dem anda?

Solución 1. Rango de sensores-orientadores para el que es mejor extemalizar la producción del componente X2354. La decisión de producir o comprar es similar a l cálculo del punto muerto, pero se trata de deter­ minar en qué rango de producción del X 2354 interesa producir a internamente (cuando el coste de producir es menor que el coste d e comprar) o comprar a un proveedor (cuando el coste de producir es mayor que el de com prar). Como se puede ver en la Figura 12.2, el punto Qp/C iguala el coste de producir con e l de com­ prar y, en el caso de un único producto, se determina como sigue: o

-

gp/c~

^

( P - C v)

Donde, P = Precio unitario de compra del X 2354 al proveedor externo C F= Costes fijos asociados a la fabricación interna del X 2354 Cv = Coste variable unitario asociado a la fabricación interna del X 2354


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

245

Por otra parte, e l enunciado del ejercicio nos dice que los costes fijos asociados a la fabricación del X 2354 proceden de activos que se amortizan, por lo que, con estos datos, los CF por imputar en la fórmula anterior solo corresponden a la cuota de amortización de dichos activos. Hacemos los cálculos para el ejercicio actual (año 7). Amortizaciones asociadas al X2354: V 0 = 30.000 u. m.; V R = 1.000 u. m.; n = 10 años; t = tanto fyo sobre base amortizable decreciente.

t = 1 - -vr 0r - ^

t = 1 ~ 430.000 í 7 ^ ^ = 0 '2883

A ,= V 0 x t; An = V 0 x t x (1 - t) n "

1

A 7 = V 0 x t x ( 1 - t )6

A 7 = 30 .0 0 0 x 0,2883 x (1 —0,2 8 8 3 )6 = 1.124 u. m. (cuota de amortización del año 7) Por tanto,

Qpc =

= ( ¿ 175) = 180 unidades de X2354

Según la Figura 12.2 vemos que: Para cantidad > 180 unidades de X 2354 la mejor opción es PRODUCIR. Para cantidad < 180 unidades de X 2354 la mejor opción es COMPRAR. Para el sensor-orientador tenem os que:

Para cantidad > 180/3 = 60 sensores-orientadores

PRODUCIR el X 2354.

Para cantidad < 180/3 = 60 sensores-orientadores

COMPRAR el X 2354.

Por lo que, en un rango de entre 1 y 60 unidades de sensores-orientadores es mejor comprar el componente X 2354, y a partir de 60 unidades es mejor producir el X2354.


2 4 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Margen de seguridad (M J de 100 u. f. d e sensores-orientadores. ¿Será mejor producir o comprar el componente A 2354? M

eQ0

O

(P u n to m ue rto )

MS = Q - Q

Q = M + Q 0 = 100 + Q0

0

Calculamos el punto muerto para el sensor-orientador: CRj0S = 120.000 u. m. + 1.124 u. m. (aunque la empresa no produzca el X 2354 tendrá que con­ tinuar amortizando los activos adquiridos.) CpH 1 2 0 .0 0 0 + 1.124 Q 0 = — & = — L -r- = — T7H— ñeTr— = 6 1 8 unidades de sensores-orientadores m (p —Cy) 421 —225 Q = 1 0 0 + Q0 = 1 0 0 + 6 1 8 = 718

Q = 7 1 8 > Q PC = 60

Mejor producir

3. Apalancamiento operativo en el margen de seguridad Q xm Aq =

Qxm

Q x m - CF

dividimos todo por m

v

A 0= —— —— — = -A

Qxm

Cp

m

m"

Q-Q0

710

A° = 7 1 8 - 6 1 8

= ? ’ 18

Como 7 ,1 8 > 3,25, la situación ante un aumento de la dem anda es muy favorable frente a la competencia. En un contexto de alto aum ento de la demanda, los beneficios de SENSORSOL serán mucho más altos que los de la competencia.

E jm d o lZ l7 ODM (Original Device Manufacturing) es una empresa que fabrica ordenadores. Actualmente comer­ cializa dos tipos de productos de gam a blanca: servidores y ordenadores personales. El número de ser­ vidores vendidos supone tan solo un 15 % del número total de equipos vendidos. Ellos mismos ofrecen e l servicio técnico en garantía de los productos fabricados a través de una división de mantenimiento a l cliente. El número de peticiones de servicio técnico (averías) para servidores es de un 5 % sobre el número de servidores fabricados y vendidos, y para los PC de un 10% sobre e l número de PC fabrica­ dos y vendidos. Para prestar el servicio técnico cuentan con una estructura humana que supone unos costes anuales de 1 2 0 .0 0 0 u. m., con una estructura física (nave industrial, servicios diversos, etc.) cuyos costes mensuales son de 3 .0 0 0 u. m. y activos amortizables formados por distintas herramientas y equipos de reparación adquiridos hace tres ejercicios económicos por 60.000 u. m. y que se amorti­ zan según el sistem a de tanto fyo sobre base amortizable decreciente en un periodo de 1 0 años, sien­ do su valor residual de 6.000 u. m. También disponen de cuatro vehículos adquiridos este mismo año por 1 2 .0 0 0 u. m. cada uno y amortizables en cinco años según el sistem a de números dígitos decre­ cientes, siendo el valor residual de cada unidad de 2.000 u. m. Los costes variables a los que la em ­


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

247

presa se enfrenta en cada reparación de servidores es de 35 u. m. y de 20 u. m. para las reparaciones d e ordenadores personales. La em presa está analizando la posibilidad de subcontratar e l servicio téc­ nico a una em presa externa que le ha ofrecido la prestación d e reparación de servidores por un precio de 50 u. m./unidad y la reparación de ordenadores personales por un precio de 35 u. m. Por otra parte, sabemos que los costes fyos totales en los que incurre la empresa actualmente para las actividades que realiza (fabricación y servicio técnico) son de 1 .2 0 0 .0 0 0 u. m. (que incluye todas las amortizaciones), que tiene activos adicionales a los de la división de servicio técnico que se corres­ ponden con un valor de compra de 6 0 0 .000 u. m. y de los que quedan por amortizar 3 0 0 .000 u. m. También se sabe que e l precio de venta de los servidores es de 1.200 u. m. por unidad y que el d e los PC es de 5 0 0 u. m. por unidad. Asimismo, se conoce que el coste variable unitario total de cada uno de sus productos es de 625 u. m. para los servidores y de 250 u. m. para los PC. S e pide: 1. Determine en qué rango de incidencias técnicas atendidas es más ventajoso para ODM prestar el servicio o subcontratado. ¿C on qué nivel de producción de servidores y ordenadores perso­ nales se corresponde el punto donde el coste de prestar directamente el servicio es igual al cos­ te de subcontratado? 2. La empresa desea mantener un margen de seguridad de 2 0 0 unidades para la producción de los servidores y de 1.000 unidades para la de PC. Para este nivel de producción, ¿es más intere­ sante prestar el servicio de asistencia técnica directamente o subcontratado? 3. Calcule la rentabilidad económica y financiera que se obtendría para una producción corres­ pondiente a los citados márgenes de seguridad si el 2 0 % de los fondos son ajenos y están finan­ ciados al 1 0 %.

Solución En este caso se trata de tomar la decisión de prestar directamente un servicio o subcontratado, deci­ sión sim ilar a la de producir o comprar. Además, la decisión se sitúa en un entorno de múltiples pro­ ductos (dos productos). c Para un único producto tenemos que: Qp/C = - — L _ lp ~ W ) Cp Y en un entorno de múltiples productos: Qp,c = —-----------------£ (Pi - CVi) a. Siendo ¡ la proporción mediante la cual cada producto contribuye a la demanda o producción total. En este caso, al ser dos productos (servicio de reparación de servidores y servicio de reparación de ordenadores personales) tenem os que: Q

=

Wp/C~

_____________________________________

( P , - C V1)

, +

(p2 - c V2) 2

1. Calcule Qp/Cy determine con qué número de servidores y PC fabricados se corresponde. Calculamos los costes fijos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o sub­ contratar: Infraestructura de recursos humanos Infraestructura física

120.000 u. m.

3.000 x 12 = 36.000 u. m.


2 4 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Calculamos las amortizaciones de los activos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o subcontratar. Equipos: V 0 = 60.000 u. m.; V R = 6.000 u. m.; n = 10 años Tanto fijo ¿sobre base amortizable decreciente:

t=l-

t= l-

VR 1 ’ " ; A 1 =V0 xt; 0

60.000

A„ = V0 x t (1 - 1 ) - 1

A4 = V0 x t (1 - 1):

»«»= 1 - (0 .1 )° 1 = 1 - 0 , 7 9 4 = 0,206

A 4 = 60 .0 0 0 x 0,206 x (1 - 0 ,2 0 6 )3 = 6.187 u. m. Vehículos: Cuatro vehículos que se amortizan según números dígitos decrecientes. V 0 = 12.000 u. m.; V R = 2.000 u. m.; n = 5

=

¿ r r M

2

A 5 = — — - (12 .000 - 2.000) = 6 6 6 ,6 6 5 (5 + 1) A 4 = 2 x A 5 = 2 x 6 6 6 ,6 6 = 1.333,32; A 3 = 3 x A 5 = 3 x

6 6 6 ,6 6

= 1.999,98;

A 2 = 4 x A 5 = 4 x 6 6 6 ,6 6 = 2.666,64; A, = 5 x A 5 = 5 x

6 6 6 ,6 6

= 3.333,3

Amortización de cuatro vehículos

4 x 3.333,3 = 13.333,3 u. m.

Costes fijos = 120.000 + 36 .0 0 0 + 6 .1 8 7 + 13.333,3 = 175.520,3 u. m. n

CF

_

PC" ( P ,- C v ,) , + (P2 - C V2) 2 ' Calculamos los coeficientes

175.520 ( 5 0 - 3 5 ) j + (35 —2 0 )

2

v 2:

Incidencias técnicas por unidad fabricada en servidores: 0,15 x 0,05 = 0,0075 Incidencias técnicas por unidad fabricada en PC: 0,85 x 0 ,1 0 = 0,085 Total incidencias por unidad fabricada: 0,0075 + 0,085 = 0,0925 0,0075 -= O 09 25 = ° '08108:

0,085 3

= 0 0 9 2 5 = ° ' 9 18 9


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

249

1 7 5 .5 2 0

Qp/r = 7 F7\— ^ — n mn n = 1 1-701, 56 ~ 11.702 incidencias atendidas F/c ( 5 0 - 3 5 ) x 0 ,0 8108 + (35 - 2 0 ) x 0,9189 De las cuales: Incidencias de servidores: 11.702 x Incidencias de PC: 11.702 x

2

, = 11.702 x 0 ,0 8108

= 11.702 x 0,9189

949 incidencias servidores

10.753 incidencias PC

Por tanto (véase Figura 12.2): Para más de 11.702 incidencias técnicas atendidas es más ventajoso PRESTAR EL SERVICIO. Para menos de 11.702 incidencias técnicas atendidas es mejor SUBCONTRATAR. Este nivel de incidencias técnicas se corresponde con los siguientes niveles de producción de ser­ vidores y PC: 9 4 9 incidencias de servidores es un 5 % del número de servidores fabricados. X x 0,05 = 9 4 9

X = 949 / 0,05 = 18.980 servidores fabricados

10.753 incidencias de PC es un 10% del número de PC fabricados. X x 0,10 = 10.753

X = 10.753 / 0 ,1 0 = 107.530 PC fabricados

2. Para obtener un margen de seguridad de 200 unidades en servidores fabricados y 1.000 unidades en PC fabricados ¿es mejor prestar el servicio o subcontratado? Ms servidores = 200; M PC = 1.000;

Q = Q0 + M

Cálculo del punto muerto:

Qo=(P,-Cv,) ,^(P2 -C v2) / 1.200.000

l = °'15y 2 = ° '85

—_ _ — _ _ _ _

Qoservidores = 4.017 x 0,15 = 602, 55 Q0PC = 4 .0 1 7 x 0,85 = 3.414,45

4 0 10 ^ 73

4

017 equipos fabricados

6 0 3 servidores fabricados

3 .4 1 5 PC fabricados

Ms servidores = 603 + 200 = 803 servidores; Ms PC = 3 .4 1 5 + 1.000 = 4 .4 1 5 PC Incidencias técnicas en el margen d e seguridad: Servidores = 803 x 0,05 = 40,15

41; PC = 4 .4 1 5 x 0 ,1 5 = 66 2 ,2 5

663;

Q = 41 + 6 6 3 = 704 < Qp/C = 11.702 Por tanto, para un margen de seguridad de 2 0 0 servidores fabricados y 1.000 PC fabricados es mejor SUBCONTRATAR el servicio (véase Figura 12.2).


2 5 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

3. Calcule la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera para un margen de seguridad de 200 ser­ vidores y 1.000 PC. Fp = 8 0 % ATN F a = 2 0 % ATN R- - W 1

:

B A r T .2 lp ,- C J Q ,- C ,

y BAIT = (pj - CyjJQj + (p 2 - Cy2)Q 2 - Cp

BAIT = (1 .2 0 0 - 625) x 803 + (5 0 0 - 250) x 4.415 - 1.200.000 = 365.475 ATN = Activos a valor de compra - Amortizaciones realizadas Activos a valor de compra = 600 .0 0 0 + 60 .0 0 0 + 4 x 12.000 Amortizaciones realizadas: Vehículos — ► 4 x 3.333,3 = 13.333,2 u. m. Equipos

— ► Amortizaciones = Al +A2 +A¿ +Aa

A , = V 0 x t = 60.000 x 0 ,2 0 6 = 12.360 A 2 = A , x (1 - 1) = 12.360 x (1 - 0 , 2 0 6 ) = 9 .8 1 3 ,8 4 A 3 = A 2 x (1 - 1) = 9.813,84 x (1 - 0,206) = 7.742,18 A 4 = A 3 x (1 - 1) = 7 .7 42,18 x (1 - 0,206) = 6.187 Total amortizaciones de equipos: 36.103 u. m. ATN = 6 0 0 .000 + 60 .0 0 0 + 48.000 - 300 .0 0 0 - 13.333 - 36 .1 0 3 = 358.564 u. m.

Re = H

i r = 1'0 1 9 = 101'9 %

RF = Re(Re - i g

h. r p

02 R f = 1,019 + ( 1 , 0 1 9 - 0 , 1 ) x -^ = - = 1,2 48= 124,! 0,8

E ja ric io lZ IS La empresa Áridos del Mediterráneo, S. A., dedicada a la obtención de áridos para la construcción, efectuó a comienzos del mes pasado unas previsiones de costes. Tanto dichas previsiones como los consumos efectivos de los distintos factores productivos utiliza­ dos por la empresa aparecen en la Tabla 12.32:


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

251

Tabla 1 2 3 2

Costes estándares

C ostes reales

Concepto Cantidad

Consumo

Cantidad

Consumo

4.200 h/hombre

5.040.000 u. m.

4.745 h/hombre

4.745.000 u.m.

Gasoil

100.1001

8.508.500 u. m.

85.1501

7.493.200 u. m.

Explosivos

37.800 kg

9.450.000 u. m.

29.250 kg

6.873.750 u. m.

Mano de obra

La producción efectiva de áridos fue de 6 5 .0 0 0 1 , habiéndose previsto un estándar de 7 0 .0 0 0 1 . Se pide: Analice las desviaciones del periodo para cada uno de los factores productivos utilizados por esta em presa determinando las causas que las han originado.

Solución A ) Desviación en mano de obra Deconóm ^ 4ica = D p = '(fr —f s7) x F r = '(1 .0 0 0 -1 .2 0 0 7) x 4.745 = -9 4 9 .0 0 0 u. m. Xs = 4.200 / 70 .0 0 0 = 0,06 h/hombre/t Xr = 4.745 / 65.000 = 0,073 h/hombre/t Dtécnka = D C = <Fr ~ Qr X X s> X fs = <4'7 4 5 “ 65-000 X ° ’06) X 1 2 0 0 = 1-0H .000

U.

m.

D To«al = D T = Q r X <X r X f r " X s X f s> = 6 5 - 0 0 0 X ( ° ’ ° 7 3 X L 0 0 0 “ ° ’ 0 6 X L 2 0 ° ) = 6 5 - 0 0 0 U ‘ m -

La desviación en precios ha sido favorable, pues e l coste de la hora de mano de obra ha sido más bajo de lo previsto. Por contra, la desviación técnica ha sido desfavorable, ya que se había previsto un consumo de 0,06 h/hombre por tonelada de árido (4.200/70.000) y se consumieron 0,073 h/hombre por tonelada (4.745/65.000). La diferencia es de 0 ,0 1 3 h/hombre por tonelada de producción real, es decir 0,013 x 65.000 = 8 4 5 h/hombre que, valoradas a l precio estándar de 1.200 u. m./h/hombre, representan una desviación técnica de 1.014.000 u. m. B ) Desviación en combustible E c o n ó m i c a = D p = <8 8 "

8 5 > X 8 5 ’ 1 5 0 = 2 5 5 ‘4 5 0 *

D I.

xs = 1 0 0 .1 0 0 /7 0 .0 0 0 = 1,43 1/t X = 8 5 .1 5 0 / 6 5 .0 0 0 = 1,31 1/t Dtéa,ka = Dc = <85-150 - 65-0 0 0 x 1-43> x 85 = -6 6 3 .0 0 0 u. m. DTb»ai = Dt = 65-0 0 0 í1-31 x 88 -

x 85> = " 407-550 u. m.

La desviación en precios ha sido desfavorable, al ser el precio del litro de gasoil más alto. La des­ viación en cantidad ha sido favorable, ya que se esperaba un consumo de 1,43 1/t y se consumieron 1,311/t. La diferencia es de 0,12 1/t que valorada al precio estándar de 85 u. m./l, y con una produc­ ción real de 6 5 .0 0 0 1, da como resultado una desviación total de 0,12 x 85 x 65.000 = 663.000 u. m.


2 5 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

C) Desviación en explosivos D económ fca = D p = <2 3 5 “

2 5 ° ) X 2 9 ‘2 5 0 = " 4 3 8 . 7 5 0 U. m .

xs = 37 .8 0 0 / 70.000 = 0,54

kg/t

Xr = 29.250 / 65 .0 0 0 = 0,45 kg/t D té c n k a = D c =

(29 .250 - 6 5 .0 0 0

X

0 ,5 4 ) x 2 5 0

=

-1 .4 6 2 .5 0 0 u. m.

Djbtai = 65.000 (0 ,4 5 x 2 3 5 - 0,54 x 250) = -1 .9 0 1 .2 5 0 u. m. En este caso, tanto la desviación en precios como en cantidades han sido favorables para la em­ presa. La desviación en precio porque el kilogramo de explosivo se ha conseguido más barato. La desviación en cantidad se ha producido debido a que se esperaba un consumo de 0,54 kg/t de árido y se consumieron 0,45 kg/t. La diferencia es de 0,09 kg/t, que para la producción real supone 0,09 x 65.000 = 5.850 kg de explosivos, que valorados al precio estándar de 250 u. m./kg se traduce en 1.462.500 u. m.

E ja d d o 12.19 La Mina de Cobre, CUBRINSA, dedicada a la extracción de mineral de cobre efectuó una previsión d e costes a comienzos del año 20X 0. Las previsiones y los consumos efectivos de los distintos facto­ res productivos empleados aparecen en la siguiente tabla. T a id a l2 3 3 C ostes previstos

Costes reales

Concepto Cantidad

Consumo

Cantidad

Consumo

4.300 h/hombre

5 5 .9 0 0 u. m.

4.450 h/hombre

¿?

Explosivos

1.800 kg

2.700 u. m.

1.950 kg

1.462,5 u. m.

Combustible

3 5 .0 0 0 1

3 1 .5 0 0 u. m.

33 .0001

36.300 u. m.

M ano de obra

La extracción de áridos correspondiente al año 20X 0 ascendió a 125.250 t, siendo la prevista de 1 4 2 .5 0 0 1. Por otra parte, se conoce que en el año 20X 1, las cantidades reales utilizadas de cada uno de los fac­ tores productivos fueron: TaN a 12.34 Concepto Mano de obra

Cantidad 4 .9 0 0 h/hombre

Explosivos

2.600 kg

Combustible

3 1 .0 0 0 1

Por otro lado se sabe que el índice de Laspeyres de cantidad de factores productivos para e l año 20X 1 ha sido de 1,04.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

253

Se pide: Analice las desviaciones del año 20X 0 para cada uno de los factores productivos utilizados, deter­ minando y explicando las causas que las han originado.

Solución Lo primero que se debe calcular es e l precio unitario real de la mano de obra, a partir del dato que nos aporta el enunciado sobre el índice de Laspeyres de cantidad de factores productivos. j _ F. Productivos Año 1 _ 4.900 x f { + 2.600 x 0,75 + 31.000 x 1,1 _ j L ~ F. Productivos Año 0 “ 4.450 x f, + 1.950 x 0.75 + 33.000 x 1,1 ~ ’ f, = 11,85 u. m./h/hombre Tabla 1 2 3 5 Previstos

Reales

Concepto Cantidad

Precio

Total

Cantidad

Precio

Total

Mano de obra

4.300

13

55.900

4.450

11,85

52.732,5

Explosivos

1.800

1,5

2.700

1.950

0,75

1.462,5

35.000

0,9

31.500

33.000

1,1

36.300

Combustible

A)

Desviaciones en mano de obra = (fR - f ^ F R = (11.85 - 13) x 4 .4 5 0 = -5 .1 1 7 ,5 S e ha producido un ahorro de costes por este importe, al haberse retribuido la hora/hombre a un precio inferior al previsto. ^

e c o n ó m ic a

D

t é c n ic a

= ( F r - XsQR)f s = (4.450 - 0,03 x 125.250) x 13 = 9.002,5

XS = T S Ó = 0'03

X r = t M I o = 0,035 En este caso ha habido un mayor coste por haber utilizado d e forma menos eficiente la mano de obra. En este sentido, se han utilizado 0,005 h/hombre más por cada tonelada real extraída, que si lo multiplicamos por las toneladas totales nos dan 62 6 ,2 5 h más empleadas. Y estas al multipli­ carlas por el precio estándar nos dan un mayor coste de la mano de obra por 9.002 5 euros. D

iu t a l

= -5 .1 1 7 ,5

+

9.002,5

=

3.885 u. m.

La desviación total en mano de obra ha sido desfavorable al haber soportado mayor coste que el previsto por este importe.


2 5 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

B)

D esv iac io n es e n ex p lo siv o s ^

económica

= Wr " f s ^ R = (0 .7 5 - 1 ,5 ) x 1 .9 5 0 = - 1 . 4 6 2 , 5

A h o rro d e c o stes d eriv a d o d e l

m e n o r p rec io u n ita rio a l q u e s e h a n a d q u irid o lo s ex p lo siv o s. D

t é e n ic a

=

(F

r

xS=t S o =

- X sQ R) f s = O -9 5 0 - ° ’0 12 x 1 2 5 .2 5 0 ) x 1 ,5 = 5 5 1 ,8 4

0 ’012

Xr= tM I o =0'015 H em o s s o p o rta d o un m a y o r coste p o r e ste im p o rte a l h ab e r n ec e sita d o m á s ex p lo siv o s p ara ex tra er 1 1 d e árid o s.

D iu t a l

= - 1 . 4 6 2 , 5 + 5 5 1 ,8 4 = - 9 1 0 , 6 6 u. m.

A l fin a l h e m o s lo g ra d o un a h o rro e n c o stes p o r ex p lo siv o s d e b id o a u n m e n o r p rec io d e c o m ­ pra, q u e h a p e rm itid o co m p en sa r e l u so m e n o s e fic ie n te d e las m inas.

C ) D esv iac io n es e n co m b u stib le ^

e c o n ó m ic a

= @r - y F r = ( 1 , 1 - 0 ,9 ) x 3 3 .0 0 0 = 6 .0 0 0

H em o s te n id o u n m a y o r co ste d e b i­

d o a un m a y o r p rec io so p o rta d o e n la co m p ra d e c o m b u stib le fren te a l p revisto. D

v

t é c n ic a

= (P r - ^ Q r ) fs = (3 3 -0 0 0 - ° ’24 x 1 2 5 .2 5 0 ) x 0 ,9 = 2 .0 1 3 ,1 5

3 5 .0 0 0

_ AOi

1 4 2 ,5 0 0 3 3 .0 0 0 R ~ 1 2 5 .2 5 0

'

H em o s s o p o rta d o u nos m a y o re s c o stes d e b id o a u n m a y o r co n su m o d e c o m b u stib le e n re la ­ ción c o n e l previsto. Dt u t a l = 6 -6 0 0 + 2 .0 1 3 ,1 5 = 8 .6 1 3 ,1 5 u. m. H em o s s o p o rta d o un m a y o r co ste p o r c o m b u stib le d e b id o ta n to a u n m a y o r p rec io co m o a un m a y o r consum o.

E jem d o 12.20 ENTUBOSA utiliza como factores productivos: la mano de obra, el cobre que se usa para fabricar las tuberías que comercializa y la energía eléctrica. La em presa elabora tuberías de tres dimensiones, que vende directamente a empresas del sector de la construcción de su entorno. En la Tabla 12.36 se reco-


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

255

gen, en unidades físicas y en unidades monetarias, las cantidades empleadas d e factores productivos y los metros de tubería elaborados en dos años consecutivos. S e pide: Calcule el índice y la tasa de productividad global de esta empresa. T a U a I2 3 B A ño 20X 0

A ñ o 20X1

Unidades fincas

Unidades m onetarias

Unidades fiskas

Unidades monetarias

Mano de obra

2.400

14.400

2.200

15.400

Cobre

60.000

30.000

70.000

28.000

Energía eléctrica

3.500

350

3.600

360

Tubería de 50 mm

1.200

2.400

1.500

3.750

Tubería de 100 mm

3.000

15.000

2.000

12.000

Tubería de 200 mm

4.000

32.000

4.250

27.625

Facieres

Producios

Solución El precio o coste unitario es igual al cociente entre el valor, en unidades monetarias, y la cantidad de unidades físicas del producto o factor en cuestión. Así, en este caso, para el año 20X0: f m ano de. o .b ra = 14.400 / 2.400 = 6 u. m./u. f. fcobre = 30.000 / 60 .0 0 0 = 0,5 u. m./u. f. ^energía eléctrica

= 350 / 3 .5 0 0 = 0,1

U.

m./u. f.

p ^ = 2 .4 0 0 / 1.200 = 2 u. m./u. f. ptl00 = 15.000 / 3.000 = 5 u. m./u. f.

pÚQ0 = 32.000 / 4.000 = 8 u. m./u. f. X |I Í Pipi 2.400 + 15.000 + 32 .0 0 0 _ { 1Q o " y ) mm f.F. " 14.400 + 30 .0 0 0 + 350 - 1 J J

2 1 : j P i ( pi + pi> 2 x 1.500 + 5 x 2.000 + 8 x 4 .2 5 0 _ n Q? i" f.(Fj+ Fj) ~ 6 x 2 .2 0 0 + 0,5 x 70.000 + 0,1 x 3.600 “ ’


2 5 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

P. IPG = p i = 0,88 M> P -P TPG = - Lp - 2- = IPG - 1 = -0 ,1 2 M) La productividad se ha reducido un 12% en el año 20X1 respecto al año 20X0.

E Jm icio lZ Z l Una em presa elabora y comercializa cuatro clases de plásticos. Sabe que las ventas para el año 20X 0 han ascendido a 83.500.0 00 u. m. y que la rentabilidad económica alcanzada ha sido del 18% , con una rotación de sus activos igual a 2. Los precios y costes variables unitarios por metro cuadrado para cada una de las clases de plásticos para el año 20X 0 han sido: Tabla 1 2 37 Clases de plástico

Cantidad (m 8)

Precio (o. m /n fi

C oste variable unitario (o. m /m 2)

Clase 1

5.000

2.500

1.000

Clase 2

7.000

3.000

1.700

Clase 3

4.000

3.500

2.100

Clase 4

¿?

4.000

2.400

S e conoce, por otro lado, que el coste de la mano de obra supuso un 5 0 % de los costes variables totales, el consumo de materia prima un 3 0 % y el consumo d e energía un 2 0 % de dichos costes. Tam­ bién se sabe que la cantidad utilizada de cada uno de estos factores fue: Tabla 1 2 3 8 Factor productivo

Cantidad (unidades fisk as)

Mano de obra

20.000 h/hombre

Materia prima

5.0001

Energía

938.000 kW

En el año 20X 1 las ventas ascendieron a 95.000.0 00 u. m. (permaneciendo constante las cantida­ des vendidas de las tres primeras clases de plástico) y la cantidad de factores productivos consumidos se incrementó un 5 % respecto al año anterior. El resto de los datos de rentabilidad económica, rotación d e activos, precios d e productos y factores, y costes de productos y factores productivos permanecie­ ron constantes.


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

257

Se pide: 1. Calcule la productividad alcanzada en cada uno de los años y com ente la evolución obser­ vada. 2. Explique las causas de la variación de productividad. 3. Calcule el punto muerto y el margen de seguridad para cada uno de los años.

Solución 1. Cálculo de la productividad Año 20X0: En primer lugar vamos a determinar la cantidad de plástico clase 4 que se ha fabricado. Para esto, tomamos las ventas que nos proporciona el enunciado. Ventas = q, x p, + q2 x p2 + q3 x p3 + q4 x p4 = 83.500.000 Ventas 20X 0 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .0 0 0 + 4 .0 0 0 x 3 .5 0 0 + q 4 x 4.000 = 83.500.000 q4 = 9.000 m2 Para determinar el consumo de factores productivos debemos conocer los costes variables tota­ les, ya que el enunciado nos indica que los primeros son una función de los segundos. Costes variables totales = 5.000 x 1.000 + 7 .0 0 0 x 1.700 + 4 .0 0 0 x 2 .1 0 0 + 9.000 x 2.400 = = 46.9 00.0 00 u. m. M ano de obra = 5 0 % x 46.900.0 00 = 23.450.0 00 u. m. Consumo de materia prima = 3 0 % x 46.900.0 00 = 14.070.000 u. m. Energía = 2 0 % x 46.900.0 00 = 9.380.000 u. m. Ahora ya estam os en condiciones de calcular la productividad de 20X0: D _ 5.000 x 2.500 + 3.000 x 7.000 + 3.500 x 4.000 + 9.000 x 4.000 _ 20X0" 46.900.0000 Año 20X1: Cantidad producida del plástico tipo 4. Ventas 20X 1 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .0 0 0 + 4 .0 0 0 x 3 .5 0 0 + q4x 4.000 = 95.000.000 q4 = 11.875 m2 Para calcular el consumo de factores productivos del año 20X 1 debemos conocer primero la cantidad utilizada (incremento del 5 % respecto a 20X 0) y el precio unitario de dichos factores (igual al de 20X 0).


2 5 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 2 3 0 20X 0

C oste total

Cantidad

P redo unitario

Mano de obra

23.450.000 u. m.

20.000 h/hombre

11.725 u. m./h/hombre

Materia prima

14.070.000 u. m.

5 .0 0 0 1

2.814 u. m./t

Energía

9.380.000 u. m.

938.000 kW

10 u. m./kW/h

TOTAL

46.900.000 u. m.

C oste total

Cantidad

Precio unitario

Mano de obra

24.622.500 u. m.

21.000 h/hombre

11.725 u. m./h/hombre

Materia prima

14.773.500 u. m.

5.2501

2.814 u. m./t

Energía

9.849.000 u. m.

984.900 kW

10 u. m./kW/h

TOTAL

49.245.000 u. m.

Tabla 12.40 20X1

Con estos datos, la productividad sería: p

_ 5.000 x 2.500 + 3 .0 0 0 x 7 .0 0 0 + 3 .5 0 0 x 4 .0 0 0 + 11.875 x 4.000 _ 20X1 "

49.245.000

S e puede comprobar cómo se ha producido un aum ento de la productividad, y para cuantificarlo calculamos la tasa de productividad global: P?nY, 1,93 I P G = p ^ - T r o =1.084 20X 0

1 )/ y

TPG = IPG - 1 = 1,084 - 1 = 0,084

8,4%

L a productividad ha crecido un 8,4% . 2. Causas de la variación d e la productividad Utilizaremos los índices de Laspeyres de producción y de cantidad de factores productivos em ­ pleados para determinar dichas causas: IL

_ p l (P1 + P l) + p2 (P2 + p

P2) + p3 (P3 + P3)

p l P l + p2 P 2 + p 3 P3

_ 95.000.0 00 _ j ^ 83.500.0 00 " '

S e ha producido un 14% más en el año 20X1. f l (Fl +

F l) + f2 (F2 + F2) + f3 (F3 +F3) f l F l + f 2 F 2 + f3F 3

_ 49.245.0 00 _ = 46.900.0 00 = ’


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

259

Se ha consumido un 5 % más de factores productivos en el año 20X1. Podemos concluir que el incremento de productividad está motivado por un incremento en el nivel de producción superior al sufrido por el consumo de factores productivos. 3. Punto muerto y margen de seguridad Año 20X0: Para calcular el punto muerto necesitamos conocer los costes fijos, y para esto utilizaremos el BAIT, obtenido a partir de la rentabilidad económica: n BAIT BAIT Ventas . , n , R_ = - r—— = — x _____= Margen x Rotaciones ATN ATN Ventas 0,18 =

BAIT x2 83.500.000

BAIT = 7.515.000, y por otro lado. BAIT = Qj x (P , - C v,) + Q2 x (P2 - Cv2) + Q3 x (P3 + Q 4 x (P 4 - CV4) - CF = = 5.000 (2 .5 0 0 - 1.000) + 7.000 (3 .0 0 0 - 1.700) + 4.000 (3.500 - 2.100) + + 9.000 (4 .0 0 0 - 2.400) - CF = 7.515.000 CF = 29.085.0 00 u. m. Puesto que nos encontramos en un contexto de producción múltiple, es necesario conocer qué proporción de la producción total representa cada clase de plástico: T a M a l2 4

Punto muerto =

H ástíco

Cantidad (n fl

Producción (% )

1

5.000

20

2

7.000

28

3

4.000

16

4

9.000

36

TOTAL

25.000

100

29.085.000 = 19.867 m 2 0,20 x 1.500 + 0 ,2 8 x 1.300 + 0 , 1 6 x 1.400 + 0 ,3 6 x 1.600

Clase 1 = 0,20 x 19.867 m2 = 3 .9 7 3 m2 Clase 2 = 0,28 x 19.867 m2 = 5 .5 6 3 m2 Clase 3 = 0,16 x 19.867 m2 = 3 .1 7 9 m2 Clase 4 = 0,36 x 19.867 m2 = 7 . 1 5 2 m 2 Total

= 19.867 m2


2 6 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Año 20X1: n BAIT BAIT Ventas x , ^ n , ., , , x _____= Margen x Rotación del activo R . = _____= — ATN ATN Ventas 0,18 =

BAIT x2 95.000.000

BAIT = 8.550.000, y, BAIT = Q , x (P , - CV1) + Q 2 x (P 2- Cv2) + Q3 x (P3 - ( ^ 3) + Q4 x (P4- Cy4) - CF = = 5.000 (2 .5 0 0 - 1.000) + 7.000 (3 .0 0 0 - 1.700) + 4.000 (3.500 - 2.100) + + 11.875 (4.000 - 2.400) - CF = 8.550.000 u. m. CF = 32.650.0 00 u. m. Al igual que en e l caso anterior es preciso calcular la proporción que supone cada tipo de plástico en relación con la producción total: Tabla 1 2 4 2

Punto muerto =

Plástico

Cantidad (n a

Producción (% )

1

5.000

17,9

2

7.000

25,1

3

4.000

14,4

4

11.875

42,6

TOTAL

27.875

100

32.650 = 22.091 m2 0,179 x 1.500 + 0,251 x 1.300 + 0,144 x 1.400 + 0 , 4 2 6 x 1.600

Clase 1 = 0,179 x 22.091 m 2 = 3.954 m2 Clase 2 = 0,251 x 22.091 m2 = 5 .5 4 5 m2 Clase 3 = 0,144 x 22.091 m 2 = 3.181 m2 Clase 4 = 0,426 x 22.091 m 2 = 9. 411 m2 Por último, calcularemos los márgenes de seguridad: Margen de seguridad = Ventas empresa - Ventas punto muerto MS20X0 = 25.000 - 19.867 = 5 .1 3 3 m2 M S 20x , = 27.875 - 22.091 = 5.784 m2


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

261

E jm icio lZ 2 2 L a em presa INGYCONSULT, S. A., dedicada a la extracción de mármol, efectuó a comienzos del año 20X 0 una previsión d e costes. Las previsiones y los consumos efectivos de los distintos factores pro­ ductivos empleados aparecen en la Tabla 12.43: T a U a l2 4 3 C ostes previstos

Costes reales

Concepto Cantidad

Consumo

Cantidad

Consumo

Mano de obra

6.500 h/hombre

10.075.000 u.m.

6.120 h/hombre

¿?

Energía eléctrica

2.525.000 kW

36.612.500 u. m.

2.650.000 kW

35.775.000 u. m.

34.200 1

4.035.600 u. m.

33.900 1

4.339.200 u. m.

Combustible

La extracción efectiva d e mármol ascendió a 155.000 t, siendo la prevista d e 162.500 t. Por otra parte, se conoce que en e l año 20X 1 las cantidades reales utilizadas de cada uno de los factores pro­ ductivos fueron: Tabla 12.44 Concepto

Mano de obra Energía eléctrica Combustible

Cantidad

6.801,25 h/hombre 2.895.000 kW 46.350 1

S e sabe que el índice de Laspeyres de cantidades d e factores productivos para el año 2 0 X 1 ha sido de 1,12. S e pide: Analice las desviaciones del año 20X 0 para cada uno de los factores productivos utilizados, deter­ minando y explicando las causas que las han originado.

Solución S e trata de determinar las desviaciones técnica y económica para cada uno de los factores productivos. Para eso, debe calcularse en primer lugar el precio real de la hora/hombre que se desconoce en el enun­ ciado del problema. Esta magnitud puede determinarse a partir del índice de Laspeyres de cantidades de factores productivos, según la siguiente fórmula: ..

= 6.801,25 x fr + 2.895.000 x 13,5 + 4 6 .3 5 0 x 128 _ F” 6.120 x f r + 3 5 .7 7 5 .0 0 0 + 4.339.200 6.801,25 x f r + 45.015.3 00 { J2 6 .1 2 0 x f r + 40.114.2 00 " ’

Despejando, obtenemos que 53,15 fr = 87.396; fr = 1.644,32 u. m./h/hombre


2 6 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Para el resto d e los factores productivos, el precio unitario, tanto previsto como real, puede deter­ minarse fácilmente dividiendo el consumo de factor en unidades monetarias entre la cantidad de fac­ tor en unidades físicas. Igualmente, los consumos unitarios previsto y real de factor productivo pueden calcularse como cociente entre cantidad de factor productivo (F) y producción (Q). De esta forma, se obtendría la Tabla 12.45. con toda la información necesaria para calcular las des­ viaciones: Tabla 12.45 Factor productivo M ano d e o b ra E n e rg ía e lé c tric a C o m b u stib le

A)

*

Consumo previsto

**

Consum o real

x.

6 .5 0 0

1 .5 5 0

1 0 .0 7 5 .0 0 0

6 .1 2 0

1 .6 4 4 ,3 2

1 0 .0 6 3 .1 1 6

0 ,0 4 0

0 ,0 3 9

2 .5 2 5 .0 0 0

14,5

3 6 .6 1 2 .5 0 0

2 .6 5 0 .0 0 0

1 3,5

3 5 .7 7 5 .0 0 0

1 5 ,5 3 8

1 7 ,0 9 7

3 4 .2 0 0

118

4 .0 3 5 .6 0 0

3 3 .9 0 0

128

4 .3 3 9 .2 0 0

0 ,2 1 0 4 6

0 ,2 1 9

D esv iac ió n e n m a n o d e obra ^económica = (fr - fs> x Fr = (1-644,32 - 1.550) X 6.120 = 577.238,4 u. m. D técnica =

“ Qr x X s> x fs = <6 - 120 “ 155.000 X 0,04) X 1.550 = - 124.000 u. m.

L a d esv iac ió n e c o n ó m ic a ha s id o d e sfa v o ra b le p a ra la em p resa, y a q u e e l co ste re a l d e la h o ra/ h o m b re ha s id o su p e rio r a l presupuestad o . R e sp ec to a la d esv iac ió n técn ica, e stab a p rev isto c o n su ­ m ir 0,040 h /hom bre por to n e la d a y s e h an co n su m id o re a lm e n te 6.120/155.000 = 0,039 h/hom bre, e sto es, s e ha p ro d u c id o un a h o rro d e 0,00051613 h/hom bre, q u e m u ltip lic ad o p o r la p ro d u cció n r e a l y por e l p rec io e stá n d a r d e l a h o ra/h o m b re resu lta u n a h o rro (d e sv ia c ió n n egativa) p a ra la e m p re sa d e 0,00051613 x 155.000 x 1.550 = 124.000 u. m. D Totai = D económica+ D <écn*a = 453.238,4 u. m . (d e sfa v o ra b le p a ra em p re sa) B)

E n erg ía eléc trica D e c o n ó m ic a

D técnica =

= <fr “ fs> X Fr = <13’5 " 14’5> X 2.650.000 = - 2.650.000 U. Ul. “ Qr x X s> x fs = (2.650.000 - 155.000 x 15,538) X 14,5 = 3.502.308 u. m.

L a d e s v ia c ió n e c o n ó m ic a h a s id o favorable, y a q u e e l p rec io d e l k ilo v atio /h o ra h a co stad o m e n o s d e lo previsto. S in e m b arg o , la d e s v ia c ió n té c n ic a h a s id o d esfa v o ra b le, y a q u e fre n te a un c o n su m o u n ita rio p rev isto d e 15,538 k W /t s e h a d a d o u n c o n su m o u n ita rio r e d d e 17,097 kW /t. M u ltip lic a n d o la d ife re n c ia (1,559) p o r la p ro d u cc ió n re a l (155.000) y e l p rec io e s tá n d a r (14,5) to ta liz a 3.502.308 u. m. D Total = D económíca+ D ,écn*a = 8 5 2 3 0 8 U' m - (d esfav o rab le p a ra la em p re sa) C)

C o m b u stib le D económica = <fr “ fs> x F r = (128 - 118) X 33.900 = 339.000 u. m. D técnica =

“ Q r x X s> x fs = (33.900 - 155.000 x 0,21046) X 118 = 150.858 u. m.

P a ra e s te factor, e l p rec io re a l ta m b ié n h a sid o s u p e rio r a l estándar, lo q u e h a su p u e sto u n a d e s ­ v ia c ió n e c o n ó m ic a d e s ig n o p ositivo (d e sfav o rab le p a ra la e m p re sa ). L a d e s v ia c ió n té c n ic a ta m b ié n


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

263

h a ido en perjuicio de la empresa, ya que el consumo unitario real ha sido de 0 ,2 1 9 1/t, cuando se esperaba que fuera de 0 ,2 1 0 4 6 1/t D To,ai = ■^económica + D Cernea = 489 858 u- m - (desfavorable para la empresa)

E je rc id o 1 2 .2 3 Una empresa del sector cerámico fabrica tres tipos de pavimentos para la construcción. En e l año 20X 0 fabricó y vendió las siguientes cantidades a sus respectivos precios: Tabla 1 2 4B T ipos de pavimento

Cantidad (m 3)

Precio (o . m /nr^

Paviuno

35.000

150

Pavidos

25.000

225

Pavitres

60.000

125

En e l año 20X1 ha fabricado y vendido de paviuno 30 .0 0 0 m3 y 4 5 .0 0 0 m3 de pavidos, habiendo obtenido una índice de Laspeyres de cantidades producidas de 1,5. De otro lado, la situación del mer­ cado ha originado que los precios de paviuno y pavidos se hayan incrementado un 10%, mantenién­ dose constantes los precios de pavitres. Este ascenso de los precios ha permitido que los márgenes unitarios de los dos primeros productos se sitúen en 35 u. m./m3 y 75 u. m./m3, respectivamente. Teniendo en cuenta que los costes fijos soportados por esta empresa ascendieron a 5.500.000 u. m., todo ello ha permitido generar unos beneficios que ascienden a 5.135.000 u. m. Por otro lado, se conoce que esta empresa utiliza un único factor productivo (arcilla) consumiendo 1 m3de paviuno, 2 kg de este factor, 1 m3 de pavidos, 1,5 kg y 1 m3 de pavitres, 0,5 kg. Se pide: 1. Determine la productividad alcanzada por esta em presa durante el año 20X1. 2. Calcule el punto muerto para cada uno de los productos que comercializa la empresa en el año 20X1. 3. Determine en qué situación se encontraría esta empresa si en e l año 20X 1 los competidores tuviesen un apalancamiento operativo de 1,5 y nos encontrásemos con un fuerte crecimiento del sector de la construcción. 4. Calcule el margen de seguridad de esta empresa.

Solución 1. Antes de determinar la productividad del año 20X 1 debe calcularse la cantidad vendida de pavitres para este año. Para ello nos basaremos en e l dato que nos aporta el problema sobre e l índice de Las­ peyres de cantidades producidas. IL = 30.000 x 150 + 45 .0 0 0 x 225 + 125 x X = J5 p _ 35 .0 0 0 x 150 + 2 5 .0 0 0 x 225 + 6 0 .0 0 0 x 125 ” ’ X = 103.500 m3 de pavitres en el año 2 0 X 1


2 6 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Otro dato que necesitamos calcular es el margen unitario de pavitres para el año 20X 1. Para ello partiremos del dato de beneficios que nos dan. B A IT= Q,mj + Q2m2 +

- CF = 5.135.000 = 30.000 x 35 + 45.000 x 75 + 103.500 n ^ - 5.500.000;

m3 = 60 T a H a l2 4 7 M argen unitario

Prado

C oste variable unitario

Paviuno

35

165

130

Pavidos

75

247,5

172,5

Pavitres

60

125

65

Puesto que conocemos el coste variable unitario, podremos conocer ya el valor de los factores productivos utilizados que necesitamos para calcular la productividad del año 20X1. _ Valor producción año 20X 1 _ 30 .0 0 0 x 165 + 45.000 x 2 4 7 ,5 + 103.500 x 125 20X1" Valor F. Productivos año 20X1 " 3 0 .0 0 0 x 130 + 45 .0 0 0 x 172,5 + 103.500 x 6 5 " ’ 2. Para calcular el punto muerto en producción múltiple, primero debemos saber la proporción que supone cada producto con respecto a las ventas totales de la empresa. Tabla 1 2 4 8 Productos

Ventas

Porcentaje (% )

Paviuno

30.000

17

Pavidos

45.000

25

Pavitres

103.500

58

TOTAL

178.500

100

Q , = Punto muerto paviuno Q 2 = Punto muerto pavidos Q3 = Punto muerto pavitres Q0 = Punto muerto de la empresa Q ( = 0,17 x Q0 Q 2 = 6,25 x Q0 Q3 = 0,58 x Q0


CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

265

Para poder calcularlo debemos aplicar esta fórmula: n

CF= S Q , x m 5 .5 00.00 0 = 0 ,17Q0 x 35 + 0,25 x Q0 x 75 + 0,58 x Q0 x 60 Q ,= 15.515 m2 Q 0 = 92 .3 1 3 m2

Q 2 = 23 ,2 7 2 m2 Q 3 = 53 .5 2 6 m2

3. Para poder determinar en qué situación se encuentra la em presa en relación con sus competidores debemos comparar su apalancamiento operativo con el que poseen sus rivales. Por esto, en primer lugar calculamos su apalancamiento operativo. A =

Q 1lm 11 + Q2m2 + Q 3m3 2 2 ^3 3 - ? n7 Q,m, + Q2m 2 + Q 3m3 - CF

A0 em presa > Aq competidores (1,5) Nos encontramos en una situación favorable respecto a las demás empresas del sector. Al encontramos en un escenario de crecimiento de la demanda, nuestros beneficios van a experimentar una subida más alta que la de nuestros competidores cuan­ do se aumentan las ventas. 4. El margen de seguridad muestra la distancia que separa las ventas actuales de la em presa con res­ pecto a su punto muerto. De este modo, podremos conocer si la empresa se encuentra o no en una situación tranquila por estar lejos d e la cifra de ventas que cubre los costes de la empresa. Al tra­ tarse de una empresa que fabrica distintos productos, hemos de realizar dicho cálculo y análisis para cada uno de ellos. Margen de seguridad = Ventas em presa - Ventas punto muerto Margen de seguridad de la empresa = 86.187 m 2 Margen de seguridad paviuno = 14.485 m2 Margen de seguridad pavidos = 21 .7 2 8 m2 Margen de seguridad pavitres = 49.974 m2 S e observa que la empresa, en su conjunto, cuenta con un amplio margen de seguridad ya que sus ventas actuales distan bastante de su punto muerto. Al trasladar dicho análisis a los productos que fabrica se observa que, mientras que las ventas del pavitres se encuentran bastante alejadas del punto muerto de este producto, para el paviuno su margen de seguridad es estrecho lo que le debe­ ría llevar a la realización de un mayor esfuerzo comercial en este producto.


CAPÍTULO 13 PROGRAMACIÓN ECONÓMICA DE LA PRODUCCIÓN: LA PROGRAMACIÓN LINEAL

13.1 Planificación y program ación d e la producción: diferencias La planificación de la producción comprende la fijación de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la función de producción, es decir, el establecimiento de las actividades que hay que desa­ rrollar para obtener un volumen de producción que permita atender la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (costes, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente). La actividad de planificación de la producción se traduce en un sistem a jerárquico o pirámide d e planes que comprende desde un m enor grado d e detalle a uno mayor. En el vértice de la pirá­ mide se sitúan los planes más generales o estratégicos. En la base se encuentran los planes operativos o tácticos, mucho más concretos, que especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un mes, una semana, un día). Pues bien, los planes situados en la parte superior derivan de la acti­ vidad d e planificación de la producción, mientras que los planes más concretos corresponden a la actividad d e program ación de la producción. Vamos a analizar brevemente cada uno de los niveles que forman la planificación de la producción (Domínguez e ta l., 1995): S Plan d e producción a largo p laza Este plan debe concretar las cantidades que hay que fabricar de cada tipo de producto en el horizonte de planificación. Las cantidades a producir deben venir indicadas por las estimaciones de demanda realizadas. El plan de producción será el que recoja los distintos tipos de productos que la empresa va a fabricar en el intervalo considerado. El horizon­ te temporal de esta planificación a largo plazo puede variar de unas empresas a otras. Normal­ mente, suele oscilar entre uno y tres años, estando el periodo contemplado dividido en intervalos (trimestres o años) donde se especifican las cantidades que se deben fabricar de los distintos tipos de productos1.

1 En el ámbito productivo es posible distinguir entre productos, familias de productos y tipos de productos. El producto es el bien producido por la empresa y adquirido por los clientes. Las familias de productos son grupos homo-


2 8 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

S P la n a ^ e ^ d o d e producción. Concreta el plan de producción a largo plazo. Este mayor gra­ do de detalle supone considerar familias de productos en lugar de tipos de productos. Su hori­ zonte temporal (no superior a 18 meses) se divide en periodos más cortos (normalmente meses) y se especifican ya los valores de las principales variables productivas en cada periodo (canti­ dades de productos, niveles de inventario, mano de obra, etc.). S P ro g ra m a m aestro d e producción. Este plan pertenece ya al ámbito de la programación de la producción. Este especifica los productos concretos que se van a fabricar en un horizonte cer­ cano (no suele superar un año), periodificando las producciones de cada producto en plazos muy cortos (normalmente, semanas). El grado de detalle es elevado, especificando las cantidades de productos a fabricar cada sem ana y los niveles d e inventarios (materia prima, componen­ tes y productos terminados) existentes en ese periodo. S P rogran arión d e com ponentes. Esta programación pretende que e l programa m aestro de producción se pueda cumplir asegurando que los componentes se encuentran en las cantidades y momentos adecuados. Con ella se pueden detectar problemas en la disponibilidad de compo­ nentes para cumplir con el programa maestro provocando su modificación. El proceso de ajus­ te entre la programación de componentes y el programa maestro de producción se concreta en el plan de materiales. S E jecución y control d d plan d e m ateriales. Esta fase se determina, por un lado, en una pro­ gramación de las operaciones por realizar en los distintos centros de trabajo (gestión d e talle­ res) para fabricar los componentes que se hacen dentro de la empresa y, por otro, en las acciones de compra (es decir, el lanzamiento de las órdenes de compra de materias primas y componen­ tes a proveedores externos). La ejecución implica la utilización de la cantidad de materia prima y d e componentes fijada en e l plan de materiales y la fabricación de las cantidades de produc­ tos indicadas en el programa maestro de producción. Con el control se intenta verificar si se han producido los ajustes entre el programa maestro y el plan de materiales y analizar la causa de las posibles desviaciones.

Volviendo a la distinción entre planificación y programación de la producción, debemos indicar que la planificación pone el énfasis en los recursos principales del sistema de producción a nivel agre­ gado y a medio plazo (mano de obra, capacidad y recursos financieros). Dada una previsión de ventas para un intervalo temporal, la planificación calcula la combinación de producciones, inventarios y recursos globales de la empresa que permita satisfacer la dem anda de la mejor forma posible. La programación de la producción se centra en el corto plazo y trata de determinar las cantidades que van a fabricarse de cada uno de los productos que se necesitan. Dado un plan de producción, que establece los niveles básicos de los grandes recursos, se trata ahora de utilizarlos diariamente para ser­ vir adecuadamente a la demanda.

1312 Técnicas d e ¡ v o ^ a n a c lá n d e la ¡roducrién: la progpanarián lineal Para llevar a cabo la programación de la producción es posible recurrir a dos grandes grupos de técnicas: las técnicas de optimización y las técnicas de simulación. Ambas están orientadas al cálculo y minimización del coste total del plan de producción, así como a la optimización de los tiempos de entrega.

géneos de productos que presentan las mismas necesidades de procesamiento, trabajo y materiales. Los tipos de pro­ ductos son grupos de familias d e productos que presentan tendencias de dem anda similares. Por ejemplo, un modelo concreto de automóvil sería un producto (Renault Clio diésel), el modelo (Renault Clio) correspondería a la familia de productos y el segmento al que pertenece (automóviles de la gam a baja de Renault) sería el tipo de producto.


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

269

Las técnicas de simulación intentan determinar las relaciones entre las variables del plan de pro­ ducción (producciones y recursos), tratan de responder a preguntas del tipo W hat if ? (¿qué pasaría si...?) y calculan el impacto en el consumo de los diferentes recursos y en el nivel de existencias que supondrían diferentes combinaciones de productos finales. En consecuencia, las técnicas d e simula­ ción generan también resultados acerca de costes en las diferentes situaciones propuestas. En el caso en el que los sistemas d e producción estén sometidos a restricciones o condiciones com­ plicadas (como capacidad limitada de los diferentes centros de producción, ritmo de suministro cons­ tante e inferior al deseado, etc.) es más interesante utilizar técnicas de optimización que intenten maximizar la función de beneficios de la em presa (o, alternativamente, minimizar la función de costes totales) sujeta a una serie de restricciones que necesariamente se han de cumplir. Entre estas técnicas, una de las más utilizadas es la programación lineal. L a programación lineal puede emplearse en diversos entornos de producción, tanto en los servicios como en la industria. Uno de los usos más extendidos consiste en la selección de las distintas combi­ naciones de productos que permiten realizar un mejor uso tanto de las máquinas como de la mano de obra, al tiempo que se maximizan los beneficios de la empresa. También se puede utilizar para la elec­ ción de materias primas, por ejemplo, en fábricas de productos químicos o alimentarios, para obtener combinaciones con unas determinadas propiedades al mínimo coste. En el sector servicios, la progra­ mación lineal ha sido utilizada para seleccionar los tipos d e tiendas que ocuparán los espacios de alqui­ ler en los grandes centros comerciales. Los problemas de programación lineal pueden ser resueltos de acuerdo con distintos procedimien­ tos analíticos. Los ejercicios 13.1 a 13.5 describen, desde un punto de vista práctico, uno de los pro­ cedimientos más utilizados en programación lineal: el algoritmo del simplex.


2 7 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E JE R C IC IO S

E jm icio l& l La empresa PRESIONANTE, S. A. dispone de unas instalaciones capaces de producir dos grupos de pre­ sión para bombear agua en riegos agrícolas, edificios de viviendas, etc. Estos grupos de presión se dife­ rencian por su distinta capacidad de bombeo. El de mayor capacidad es comercializado a un precio de 150.000 u. m./unidad, mientras que el de menor capacidad se vende a un precio de 125.000 u. m./unidad. La producción mensual viene condicionada por tres componentes utilizados en su producción. El primero es un motor eléctrico que es adquirido del exterior por un precio de 15.000 u. m./unidad y solo pueden disponerse al mes 4 0 0 u. f. Los grupos de mayor capacidad utilizan tres motores eléctricos, mientras que los de menor capacidad utilizan dos. El segundo componente es el equipo de extracción que, también, procede d e unos proveedores externos que solo pueden suministrar 200 unidades a un precio de 5 .0 0 0 u. m./unidad. Los grupos de mayor capacidad incorporan 2 equipos de extracción, mientras que los de menor capacidad solo incor­ poran uno. El tercer componente es el equipo de bombeo, que es adquirido semielaborado por 2.500 u. m./uni­ dad. Este equipo lo term ina de elaborar la propia empresa en el taller A. Se sabe que cada equipo de bombeo utiliza, en el Taller A, 2 h/hombre y que cada uno de los grupos de presión fabricados por PRESIONANTE, S. A. incorpora dos equipos de bombeo. Se conoce que en e l Taller A trabajan 3 trabajadores que cobran mensualmente 120.000 u. m. cada uno por trabajar 8 h/día (25 días al m es). S e pide: Determine el programa de producción que maximizará el beneficio durante el próximo mes. Inter­ prete los resultados e indique el beneficio que se alcanzaría con dicho programa.

Solución Para resolver este problema es necesario introducir algunos conceptos que son utilizados en la progra­ mación lineal de la producción: • Factores productivos. Son los distintos recursos que se emplean para la obtención de los productos. Se dice que un factor productivo es no lim itado cuando es posible disponer de la cantidad que se desee sin ningún tipo de limitación. Es lim itado en caso contrario. En este ejercicio son factores limitados los motores eléctricos y los equipos de extracción, debido a la capacidad de suministro limitada que tienen los proveedores de estos elementos. Igualmente, es limitada la capacidad del taller A. • Vector d e existencias P0 Es una matriz columna cuyos elementos son las cantidades disponibles de cada uno de los factores productivos limitados. • Proceso productivo Pr Consiste en la transformación, según una técnica dada, de los factores pro­ ductivos en productos. Este se representa mediante un vector, matriz-columna, cuyos elementos serán los consumos de cada uno d e los factores productivos necesarios para obtener un producto. Por ejemplo, en este ejercicio la fabricación de un grupo d e presión de mayor capacidad requiere tres motores eléctricos, dos equipos de extracción y 4 h/hombre: 3'

ñ -

2 1.

2 5 -

1 4


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

271

• El nivel de proceso (X ) será el número de veces que se repite el proceso i S i de un proceso se obtie­ ne un producto, el nivel indicará el número de productos obtenido. • Rendimiento directo de un proceso (C ). Expresa el beneficio obtenido cuando se realiza el proce­ so i una vez. En este caso deberíamos calcularlo a partir de la información que nos aporta el enun­ ciado (véase Tabla 13.1). • Programa de producción. Es un plan que supone la realización de una serie de procesos ^ s i t u a d o s a unos ciertos niveles Xr El rendimiento de un programa se obtiene: n

Rendim iento de un program a = ^ C X. /-1 1 El objetivo pretendido con este tipo de problemas es encontrar el programa de producción que haga máximo el beneficio de la empresa. Las incógnitas son, por tanto, los niveles de los distintos procesos. En concreto, para este problema: X , = Número de grupos de presión de mayor capacidad que hay que fabricar. X 2 = Número de grupos de presión de menor capacidad que hay que fabricar. Para plantear la función objetivo que vamos a maximizar, antes debemos calcular el rendimiento directo d e cada uno de los procesos: T aM al3.1 GRUPO DE PRESIÓN MAYOR CAPACIDAD

GRUPO DE PRESIÓN MENOR CAPACIDAD

PRECIO DE VENTA UNITARIO

150.000

125.000

COSTES UNITARIOS

62.400

42.400

Motor eléctrico

3 x 15.000=45.000

2 x 15.000 = 30.000

Equipo de extracción

2 x 5.000 = 10.000

1 x 5.000 = 5.000

Equipo de bombeo

2 x 2.500 = 5.000

2 x 2.500 = 5.000

4 x 600 = 2.400

4 x 6 0 0 = 2.400

87.600

82.600

Mano de obra BENEFICIO UNITARIO

Coste mensual del personal = 120.000 x 3 trabajadores = 3 6 0 .000 u. m. Horas trabajadas = 8 h x 25 días x 3 trabajadores = 6 0 0 h/mes Coste por hora = 360.000 / 6 0 0 = 600 u. m./h La función objetivo a maximizar es: Máx. Z = 87 .6 0 0 X , + 82.600 X 2 Sujeta a: 3 X j + 2 Xg ^ 4 0 0 (motores eléctricos) 2 X, +

Xg

2 0 0 (equipos de extracción)


2 7 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

4 X , + 4 Xg

6 0 0 (horas dedicadas a terminar los equipos de bombeo)

x,. x2 ^ 0 Para resolver este ejercicio utilizaremos el algoritmo del simplex lo que obliga, en primer lugar, a convertir las inecuaciones en ecuaciones, mediante la introducción de las variables de holgura (h). Estas variables representan la capacidad ociosa de los distintos recursos productivos limitados. Si esta variable tom a el valor 0 en el programa óptimo, significará que la cantidad disponible del recurso correspondiente ha sido consumido en su totalidad. Sin embargo, si tom a algún valor positivo indica­ rá que el factor no se ha utilizado en su totalidad. El planteamiento del problema, una vez introducidas las variables de holgura sería: Máx. Z = 87 .6 0 0 X , + 82.600 X 2 + 0 1 ^ + 0 h4 + 0h5

3 X , + 2 X 2 + 0113 2 X, +

X;,

= 400

+ 0 h4

4 X , + 4 Xg

= 200 + 0 h5

= 600

Cualquier programa que esté formado por tantos procesos como restricciones y que cumpla las res­ tricciones en forma de igualdad será un programa efectuable. El programa óptimo será aquel progra­ ma efectuable que proporcione el máximo beneficio (o mínimo coste). El método del simplex consiste a partir d e un programa efectuable, llamado program a base, e ir mejorándolo sucesivamente median­ te la introducción, uno a uno, de otros procesos no incluidos en dicho programa, lo que supondrá la eli­ minación, en cada iteración, de uno de los procesos que formaban parte del programa anterior. Para evitar cálculos engorrosos es conveniente partir de un programa base cuyos valores sean fáci­ les de determinar. Esto es, los procesos del programa base deberán formar una matriz-unidad. Tal si­ tuación se produce al utilizar las variables de holgura como programa base.

(a)

P*

hs

K

1*5

(b)

(c)

87.600

82.000

O

O

O

0

400

3

2

1

0

0

0

200

2

1

0

1

0

0

600

4

4

0

0

1

0

0

0

0

0

0

87.600

82.600

0

0

0

La primera fila recoge los distintos procesos que pueden ser utilizados por la empresa. La fila 2 indica los rendimientos directos de los procesos. La columna (a) indica los procesos que forman el pro­ grama base, es decir, los tres que corresponden a las variables de holgura. La columna (b) representa los rendimientos directos de los procesos del programa base. La columna (c) expresa los niveles a los que se sitúan los procesos que forman el programa base y que satisfacen las ecuaciones del sistema. Los elementos que componen la parte central de la tabla se corresponden con los vectores de cada uno de los procesos. Para comprender el significado de las filas 3 y 4 es preciso introducir los concep­ tos de rendimiento indirecto y rendimiento marginal de un proceso.


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

273

P o d e m o s d efin ir re n d im ien to in d ire cto d e u n p ro ce so a l q u e s e o b te n d ría p o r c o n su m ir las m ism as c a n tid a d e s d e rec u rso s q u e c o n su m e d ic h o proceso, re a liz a d o u n a vez, a trav é s d e la e je c u c ió n d e los p ro c e so s q u e fo rm a n e l p ro g ra m a base. L o s v a lo re s d e e s ta fila s e o b tie n en m u ltip lic a n d o la co lu m n a (b ), q u e re c o g e lo s re n d im ie n to s d ire c to s d e lo s p ro c e so s q u e fo rm a n e l p ro g ra m a base, p o r lo s v a lo ­ r e s Xjjd e la co lu m n a corresp o n d ien te.

Él rendimiento marginal de un proceso es la diferencia entre el rendimiento directo que provoca la introducción de este proceso en el programa base y su rendimiento indirecto debido a la disminución d e los niveles de utilización de los procesos que forman dicho programa. Siempre que el rendimiento marginal de un proceso sea positivo interesa introducirlo en el programa. En este caso interesará introducir el proceso PJt y a que es el que presenta un rendimiento margi­ nal más elevado. Al introducir el proceso P, a un determ inado nivel, X ¡, es necesario reducir el nivel d e los procesos que forman parte del programa base. Ahora bien, la introducción del nuevo proce­ so P j debe provocar la salida de alguno de los procesos antiguos. Esta salida implica la no realización d e ese proceso, es decir, el nivel será 0. Por tanto, para determinar e l proceso que sale del programa, igualamos a 0 las expresiones representativas de los nuevos niveles - X ÜX ,) y calculamos el valor de X j que, haciendo 0 una de esas expresiones, mantiene a las demás positivas, pues los niveles de los procesos siem pre deben ser positivos. En nuestro ejemplo, el proceso que saldría se obtendría d e la siguiente forma: h3- x 31X 1= 0

X {= h3/x3 l= 400/3 = 133,33

h4 - x41 X , = 0

X , = h4/x41 = 200/2 = 100

h 5- x51 X , = 0

X , = h5/x51 = 600/4 = 150

De estos tres valores elegiremos el menor (100) de los positivos, por ser el único valor compatible con la exigencia de que los niveles de los procesos del nuevo programa base sigan siendo todos posi­ tivos y que permita hacer 0 el nivel d e uno de ellos (proceso PÁ). Si se observa la tabla del simplex, estos valores se obtienen dividiendo la columna (c) entre los elementos de la parte central de la tabla U p correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P j) y escogiendo el de menor valor. Para calcular los elementos centrales de la nueva tabla se utiliza un procedimiento que emplea información de la tabla anterior. Este método usa los conceptos pivote y sem ipivote. El pivote es el elemento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la columna del proceso que entra. En la primera tabla el pivote es el valor 2. Existe un semipivote para cada uno de los procesos que permanecen en e l programa. El semipivote de un proceso que permanece es el valor situado en la casilla intersección entre la fila correspondiente a este proceso y la columna del proceso que ha entrado. En la primera tabla esos valores son 3 (x3l)y 4 (x5l). Los valores correspondientes a la fila del proceso que ha entrado, P¡, se obtendrán dividiendo los valores d e la tabla anterior correspondientes a la fila del proceso que ha salido, P# entre el pivote (2) Respecto a los procesos que permanecen, el valor de una casilla en la nueva tabla se obtendrá restan­ do al valor de esa misma casilla de la tabla anterior el producto del semipivote correspondiente a ese proceso, y el valor que en la nueva tabla tiene para esa columna, el proceso que ha entrado. Elcálculo de algunos valores permitirá comprender esto: x n = 2/2 x 3, = 3 —(3 x 1) = 0 x 5, = 4 - (4 x 1) = 0


2 7 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

p.

P*

K

1*4

87.600

82600

0

0

O

K

hs

0

100

0

1/2

i

-3/2

0

Pi

87.600

100

1

1/2

0

1/2

0

*5

0

200

0

2

0

-2

1

8.760.000

87.600

43.800

0

43.800

0

0

38.800

0

-43.800

0

Siguiendo el mismo procedimiento, entra en este caso la variable P2 y sale la variable h5.

pi

p*

1*3

1*5

87.600

82600

O

0

O

K

0

50

0

0

1

-1

-1/4

p.

87.600

50

1

0

0

1

-1/4

p*

82.600

100

0

1

0

-1

1/2

12.640.000

87.600

82.600

0

5.000

19.400

0

0

0

-5.000

-19.400

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, hemos llegado al programa óptimo. Interpretación del resultado: X, = 50 X 2 = 100

Fabricar 50 grupos d e presión de mayor capacidad Fabricar 100 grupos de presión de menor capacidad

h3 = 50 Quedan sin utilizar 50 motores eléctricos h4 = 0

Utilizamos todos los equipos de extracción

h5= 0

Utilizamos todas las horas/hombre

Beneficio máximo que se puede alcanzar = 12.640.000 u. m.

E jm iciol3> 2 La em presa Metalquim, S. A. se dedica a la producción de componentes mecánicos. Su gam a actual d e productos se compone de tres tipos d e componentes, productos que comercializa a un precio de: 170, 2 3 0 y 4 5 0 u. m. por unidad vendida. Un proveedor le sum inistra la m ateria prima A y B, de las cuales al mes solam ente puede facilitarle un m áxim o de 4.000 kg de A a 80 u. m./kg y 3 .0 0 0 kg d e B a 3 0 0 u. m./kg. L a m ateria prim a C se la proporciona un proveedor nacional que puede sum i­


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

275

nistrar toda la m ercancía que se le solicite a 30 u. m./kg. El consumo de materias primas (en kilo­ gram os) en que se incurre con la producción de una unidad d e cada tipo de componente es e l que se recoge en la Tabla 13.2. Tabla 1 2 2 M ateria prima

Producto tipo 1

Producto tipo 2

Producto tipo 3

A

0,5

0,25

0,4

B

0,2

0,4

0,3

C

0,3

0,35

0,3

En concepto de otros gastos de fabricación se ha de pagar 16 u. m. por unidad de componente de tipo 1, 19,5 por unidad del tipo 2 y 19 u. m. por unidad del tipo 3. Si Metalquim, con base en acuerdos establecidos en el mercado, no puede producir más de 3.500 unidades conjuntamente entre los com­ ponentes tipo 1 y tipo 3, se desea saber cuál será el programa de producción que maximiza el benefi­ cio. Interprete los resultados.

S olu ción Tabla 13.3 Componente

U pol

T ipo 2

T ipo 3

170

230

450

— M PA

0 ,5 x 8 0 = 4 0

0,25 x 8 0 = 20

0,4 x 80 = 32

— M PB

0,2 x 300 = 60

0 ,4 x 300 = 120

0 ,3 x 300 = 90

— M PC

0,3 x 3 0 = 9

0 ,3 5 x 3 0 = 10,5

0 ,3 x 3 0 = 9

O tros gastos d e fabricación

16

19,5

19

Total coste unitario

125

170

150

T otal beneficio unitario

45

60

300

Precio de v en ta C ostes unitarios

La función objetivo por maximizar será: Z = 45 x, + 60 x 2 + 300 x 3 X , = Componentes producidos del tipo 1 X 2 = Componentes producidos del tipo 2 X 3 = Componentes producidos del tipo 3


2 7 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Y las restricciones: 0,5 X , + 0,25 Xg + 0,4 Xg

4.000 (Materia prima A)

0,2 X , + 0,4

3.000 (Materia prima B)

Xg + 0,3 X 3

X,

+

X3 ^

3.500 (Acuerdo comercial)

x v x 2, x3 2*0 Para convertir esas inecuaciones en ecuaciones introducimos las variables de holgura: Z = 45 X , + 60 X 2 + 300 X 3 + 0h 4 + 0h 5 + 0h 6 0,5

X j

+ 0,25 X 2 + 0,4 X 3 + h 4

0,2

X j

+ 0,4 X 2 + 0,3 X 3 +

= 4.000 = 3.000

+ h5 + h6

x3

X j» X , , X

3

= 3.500 ^ 0

*1

r*

P3

K

K

(a)

(b)

(c)

45

60

300

0

O

O

K

0

4.000

0,5

0,25

0,4

1

0

0

0

3.000

0,2

0,4

0,3

0

1

0

0

3.500

1

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

45

60

300

0

0

0

Esta solución no es la óptima, puesto que existen tres rendimientos indirectos con valores mayores d e 0. La variable que entrará a formar parte de la solución básica será la que suponga un rendimiento marginal superior, en este caso P,\ Para saber el proceso que debe salir se divide la columna (c) entre los elem entos de la parte central de la tabla (x .j, correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P J y s e escoge el menor valor. En este caso, los cocientes correspondientes son 4.000/0,4; 3.000/0,3, y 3.500/1. El cociente menor se corresponde con la variable de holgura h& que indica que este es e l vector que debe salir de la solución base y que será e l nivel de la varia­ ble P3 en la nueva tabla. El pivote es el elem ento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la colum na del proceso que entra (valor 1). Existe un sem ipivote para cada uno de los procesos que permanecen en el programa (los semipivotes son 0,4 y 0,3).


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

K

P3

Pi

p2

P3

45

60

300

277

hs

K

O

O

0

0

2.600

0,1

0,25

0

1

0

-0,4

0

1.950

- 0 ,1

Q4

0

0

1

-0,3

300

3.500

1

0

1

0

0

1

1.050.000

300

0

300

0

0

300

-255

60

0

0

0

-300

Siguiendo el mismo procedimiento, entra la variable P2 y sale la variable h5.

Pi

P*

P3

45

60

300

O

0

O

0

1.381,25

0,1625

0

0

1

-0,625

-0,2125

p*

60

4.875

-0,25

1

0

0

2,5

-0,75

P3

300

3.500

1

0

1

0

0

1

1.342.500

285

60

300

0

150

255

-240

0

0

0

-150

-255

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, no existe ningún proceso cuya entrada en el programa suponga un incremento d e su rendimiento. Hemos llegado al programa óptimo de producción. Interpretación del resultado: X, = 0

No produciremos ningún componente tipo 1

X 2 = 4.875

Produciremos 4.875 unidades del componente tipo 2

X 3 = 3 .5 0 0

Produciremos 3.500 unidades del componente tipo 3

h 4 = 1.381,25

Nos quedará por pedir 1.381,25 kg de la materia prima A para llegar al máximo que nos pueden suministrar (4.000 kg)

h5 = 0

Utilizamos toda la materia prima B que pueden suministramos

h6 = 0

La producción conjunta de componentes tipo 1 y tipo 3 es igual a 3.500 unidades (terce­ ra restricción que se nos imponía)

Beneficio = 4 .8 7 5 x 6 0 + 3 .5 0 0 x 3 0 0 = 1.342.500 u. m.

E jem d o l& 3 La empresa Aire Fresco, S. A. puede fabricar cuatro modelos de aparatos de aire acondicionado: 1) aparatos tipo pared, 2) aparatos tipo sp lit, 3) aparatos tipo sp litc on bomba de calor, y 4) aparatos de


2 7 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

aire acondicionado para la refrigeración de instalaciones industriales. La empresa pretende elaborar un programa de producción para el próximo trimestre. Se conoce que para este periodo, por la situación d e crisis económica, la demanda conjunta d e aparatos tipo 1 y 3 no superará las 1.500 unidades, y la dem anda conjunta de aparatos 2 y 4 no superará las 500 unidades. La empresa tiene dos plantas, una d e fabricación de componentes y otra de ensamblaje. En la pri­ mera trabajan 30 empleados y en la segunda 10. Cada trabajador tiene una jom ada laboral de 8 h du­ rante 25 días al mes. Se sabe que cada aparato consume el número de horas/hombre que aparece en la siguiente tabla: T a U a l& 4 Horas/hombre necesarias para la fabricación Planta de fabricación

Planta de ensam blaje

1

4

1

Tipo 2

6

2

Upo 3

8

2

Tipo 4

8

4

Aparato

Tipo

Los aparatos de aire acondicionado utilizan gas para su funcionamiento, que se puede obtener a partir de dos gases licuados: neoncito y xenoncito. Ambos tipos de gases se adquieren en bidones que contienen dos compartimentos: uno d e ellos con 5 1 de neoncito y el otro 4 1 de xenoncito. El neonci­ to es utilizado para la fabricación de aparatos tipo 1 y 4, en una cantidad de 2 y 31, respectivamente. El xenoncito se utiliza en la fabricación de aparatos 2 y 3, en una cantidad de 2 1 para cada aparato. El proveedor de estos bidones tiene una capacidad máxima de suministro de 4 .5 0 0 bidones en el trimes­ tre. Además, se sabe que debido al alto coste y condiciones de conservación de los gases, no deben quedar bidones en el almacén al final del periodo. El beneficio unitario conseguido con cada aparato es el siguiente: Tabla 13.5 Aparato

Beneficio unitario

Tipo 1

10 .0 0 0

Tipo 2

20.000

Tipo 3

25.000

Tipo 4

50.000

S e pide: Calcule el programa de producción óptimo para el próximo trimestre.


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

279

S olu ción Comenzaremos por definir las variables que utilizaremos en el problema, y que serán las unidades que hay que producir d e cada tipo de aparato: X , = Unidades que hay que producir del tipo 1 X 2 = Unidades que hay que producir del tipo 2 X 3 = Unidades que hay que producir del tipo 3 X 4 = Unidades que hay que producir del tipo 4 A continuación reflejaremos las distintas restricciones: Restricción 1: dem anda de aparatos 1 y 3 X , + X 3 ^ 1.500 Restricción 2: dem anda de aparatos 2 y 4 X 2 + X 4 ^ 500 Restricción 3: horas de trabajo en la planta de fabricación 4X , + 6 X 2 + 8 X 3 + 8 X 4 ^ (3 0 x

8

x 25 x 3) = 18.000

Restricción 4: horas de trabajo en la planta de ensamblaje X , + 2 X 2 + 2 X 3 + 4X 4 ^ (10 x

8

x 25 x 3) = 6.000

Restricción 5: capacidad limitada de suministro de neoncito 2X , + 3X 4 ^ (5 x 4.500) = 22.500 Restricción 6 : capacidad limitada de suministro de xenoncito 2X 2 + 2 X 3 ^ (4 x 4.500) = 18.000 Restricción 7: no deben quedar bidones de gas en el almacén al final del periodo. Para que no que­ den bidones empleados parcialmente, los dos gases deben consumirse en la misma proporción en que se presentan en los bidones. Consumo de neoncito

2X , + 3X 4

5

Consumo de xenoncito ~~ 2Xg + 2 X 3

4

Otra forma de razonar la restricción sería considerando la cantidad de cada parte del bidón que es necesaria para la fabricación de cada producto: 2/5 X , + 3/5 X 4 = 2/4 X 2 + 2/4 X 3 Restricción 8 : no negatividad de los niveles de procesos X ,, X 2 , X 3, X 4 ^ 0


2 8 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Incluyendo las necesarias variables de holgura y artificialidad, las restricciones quedarían como sigue: X3

V X, 4 X,

2

=

+h5 + X4

+hg

+ 6 X2

+ 8 X3

+ 8 X4

+ 2 X2

+ 2 X3

+ 4X 4

500 + h7

= 18.000 =

+ 11 3

+ 3 X4

Xj 2

X2

1.500

+ h9

+ 2 X3

6 .0 0 0

= 22.500 = 18.000

+ h io

4 X , - 0 ,5 X 2 - - 0 , 5 X 3 + 0,6 X 4

+ Xa,

0

Y la función objetivo por maximizar: Z = 10.000 X , + 20.000 X 2 + 2 5 .0 0 0 X 3 + 5 0 .0 0 0 X 4 + 0h 5 + 0 \ + Oh, + Ohg + 0h 9 + 0 h 10 - MXan Podemos ahora plantear la solución inicial:

K K

X4

P4

K

K

K

K

K

Xn

10.000

20.000

25.000

50000

O

O

O

O

O

O

-M

0

1.500

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

500

0

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

18.000

4

6

8

8

0

0

1

0

0

0

0

0

6.000

1

2

2

4

0

0

0

1

0

0

0

0

22.500

2

0

0

3

0

0

0

0

1

0

0

0

18.000

0

2

2

0

0

0

0

0

0

1

0

-M

0

0.4

- 0 .5

-0 .5

0 ,6

0

0

0

0

0

0

1

-0 ,4 M

0 ,5 M

0.5M

-0 ,6 M

0

0

0

0

0

0

-M

10.000 +0.4M

20.000

25.000

-0 .5 M

-0 ,5 M

50.000 -tO,6M

0

0

0

0

0

0

0

entra P4; eliminamos la columna de la variable artificial.

Sale

K K K K

P3

P.

P*

P3

P4

*«3

ía o o o

20.000

25.000

50000

0

K 0

K

0

K 0

K 0

\o

0

0

1.500

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

500

-0 ,6 7

1,83

0,83

0

0

1

0

0

0

0

0

18.000

-1 ,3 3

12,67

14,67

0

0

0

1

0

0

0

0

6.000

-1 ,6 7

5,33

5,33

0

0

0

0

1

0

0 0

0

22.500

0

2,5

2.5

0

0

0

0

0

1

0

18.000

0

2

2

0

0

0

0

0

0

1

50.000

0

0,67

-0 ,8 3

-0 ,8 3

1

0

0

0

0

0

0

33.500

-4 1 .5 0 0

-4 1.500

50.000

0

0

0

0

0

0

-2 3 .5 0 0

61.500

66.500

0

0

0

0

0

0

0


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

281

Sale h& entra P3:

P3

p.

P3

P4

K

K

1QOOO

20000

25.000

5QOOO

0

0

K

0

K 0

K

0

0

0

900

13

-2 ,2

0

0

1

-1.2

0

0

0

0

25.000

600

-0 ,8 1

2.2

1

0

0

1,2

0

0

0

0

0

9.200

10,4

-1 9,6

0

0

0

-1 7,6

1

0

0

0

K

0

2.800

2,6

-6 ,4

0

0

0

-6 ,4

0

1

0

0

K

0

21.000

2

-3

0

0

0

-3

0

0

1

0

K

0

16.800

1.6

-2 ,4

0

0

0

-2 ,4

0

0

0

1

50.000

500

0

-0 ,8 3

0

1

0

1

0

0

0

0

-2 0 .0 0 0

105.000

25.000

50.000

0

80.000

0

0

0

0

30.000

-8 5 .0 0 0

0

0

0

-8 0 .0 0 0

0

0

0

0

K

K

K

K

K

0

0

0

0

0

0

P4

Sale h9 entra P¡:

p.

P3

P 4

ía o o o

2 (1 0 0 0

25.000

5QOOO

p.

10.000

500

i

-1 ,2 2

0

0

0 ,56

-0 ,6 7

0

0

0

0

P3

25.000

1.000

0

1,22

1

0

0 ,44

0,67

0

0

0

0

*7

0

4.000

0

-6 ,8 9

0

0

-5 ,7 8

-1 0 ,6 7

1

0

0

0

K

0

1.500

0

-3 ,2 2

0

0

-1 ,4 4

-4 ,6 7

0

l

0

0

K

0

20.000

2

-0 ,5 6

0

0

-1 .1 1

-1 ,6 7

0

0

1

0

Ho

0

16.000

1.6

-0 ,4 4

0

0

-0 ,8 9

-1 ,3 3

0

0

0

1

50.000

500

0

1

0

1

0

1

0

0

0

0

10.000

68.300

25.000

50.000

16.600

60.000

0

0

0

0

0

-4 8 .3 0 0

0

0

-1 6.600

-6 0 .0 0 0

0

0

0

0

P 4

Interpretación del resultado: X , = 500

Produciremos 500 aparatos del tipo 1

X2= 0

No produciremos aparatos del tipo 2

X 3 = 1.000 X4 = 500

Produciremos 1.000 aparatos del tipo 3 Produciremos 500 aparatos del tipo 4

h5 = 0

Se cubrirá toda la demanda de aparatos 1 y 3

h6 = 0

Se cubrirá toda la demanda de aparatos 2 y 4

h 7 = 4 .0 0 0

Sobrarán 4.000 horas en la planta de fabricación

h8 = 1.500

Sobrarán 1.500 horas en la planta de ensamblaje

h9 = 20 .0 0 0 h 10 = 16.000

Necesitaremos 2 0 .0001 d e neoncito menos de los que nos pueden suministrar Necesitaremos 16.0001 de xenoncito menos de los que nos pueden suministrar

Beneficio total obtenido = 5 0 0 x 10.000 + 1.000 x 25 .0 0 0 + 5 0 0 x 50 .0 0 0 = 55.000.0 00 u. m.


2 8 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

£Jferaáol3L 4 La empresa Biciclos, S. A fabrica y comercializa tres tipos de bicicletas: carreras, montaña y estáticas. En la actualidad se encuentra preparando el programa de producción para el próximo mes. S e conoce que para este periodo, por la situación de crisis económica, la dem anda de bicicletas de montaña y estáticas no superará las 2 .5 0 0 unidades. El proveedor que le suministra los pedales para los distintos tipos de bicicletas que fabrica le ha comunicado que, por problemas en sus aprovisionamientos de material, no va a poder cubrir pedidos superiores a 11.000 pedales. Asimismo, se sabe que los asientos de las bicicletas son realizados en un centro de trabajo de la propia empresa que está compuesto por 10 operarios que trabajan 8 h al día durante 25 días al mes. Se sabe que cada asiento de una bicicleta de carreras tarda en fabricarse un cuarto de hora, mientas que cada asiento de una bicicleta de montaña o estática tarda en fabricarse media hora. Por otro lado, se sabe que en el ensamblaje de una bicicleta d e carreras se tarda 2 h, e l de una de montaña una hora y e l de una estática media hora. El ensamblaje se lleva a cabo en una sección de la em presa que tiene 30 trabajadores altamente cualificados que trabajan 8 h a l día durante 25 días al mes. Debido a la alta retribución de estos operarios la empresa se ha impuesto utilizar toda la capaci­ dad instalada en esta sección. El beneficio unitario conseguido por la empresa con cada bicicleta es el siguiente: Tabla 13.6 U p o de bicicleta

Beneficio unitario

Carreras

300 €

Montaña

300 €

Estáticas

250 €

S e pide: Calcule el programa de producción óptimo y el beneficio obtenido con este programa.

Solución Nos encontramos ante un problema de programación económica de la producción donde se debe maximizar una función objetivo, sometida a una serie de restricciones. Las incógnitas que hay que determinar son: X , = Número de bicicletas de carreras a fabricar X 2 = Número de bicicletas de montaña a fabricar X 3 = Número de bicicletas estáticas a fabricar La función objetivo por maximizar es: Máx. Z = 300X , + 300X2 + 2 5 0 X 3


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

283

Restricciones: X

2 + X 3 ^ 2.5 0 0

2 X , + 2Xg + 0 .2 5 X , + 2X, +

2X 3 ^ 1 1 . 0 0 0

0 , 5 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 2 -0 0 0

2 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 6 .0 0 0

Resolución a través del algoritmo del Simplex: Convertimos las inecuaciones en ecuaciones introduciendo las variables de holgura. La última restricción, a l venir establecida en térm inos de igualdad, requerirá que introduzcamos una variable artificial: Máx. Z = 300X , + 3 0 0 X 3 + 2 5 OX3 + o h 4 + ohs + o h6 "

^ 7

X 2 + X 3 + h4 = 2.500 2X , + 2X 2 + 2 X 3 + h 5 = 11.000 0.25X , + 0 , 5 X 2 + °

’5 X 3

+ \ = 2-000

2X , + X 2 + 0 , 5 X 3 + M X ? = 6 - ° ° 0

pi

p*

P3

3 00

3 00

2 50

O

O

O

-M

**5

X>7

0

2.500

0

1

1

1

0

0

0

0

11.000

2

2

2

0

1

0

0

K

0

2.000

0,25

0,5

0,5

0

0

1

0

X>7

-M

6.000

2

1

0,5

0

0

0

1

-2M

-M

-0,5M

0

0

0

-M

300 +2M

300 +M

250 +0.5M

0

0

0

0

K

Entrará el proceso P l a un nivel X{que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que forman el programa base tendrá que salir y por tanto su nivel será 0 en la nueva tabla. X 4 = 2 .5 0 0 - 0 X , X 5 = 11.0 0 0 - 2 X j

X 6 = 2.000 - 0,25X j X * = 6 .0 0 0 - 2X , = 0; X , = 3.000


2 8 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

K

K p.

P,

P*

P3

3 00

3 00

2 50

h

K

O

O

O

0

2.500

0

1

1

1

0

0

0

5.000

0

1

1.5

0

1

0

0

1.250

0

0,375

0,4375

0

0

1

300

3.000

1

0,5

0,25

0

0

0

300

150

75

0

0

0

0

150

175

0

0

0

Entrará el proceso P3 a un X3, nivel que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que integran el programa base lo tendrán que abandonar y, por tanto, su nivel será 0 en la nueva tabla. X 4 = 2.500 - 0X 3 x 1;

X 3 = 2.500

X 5 = 5.000 - X 3 x 1,5 X 6 = 1 .2 5 0 - X 3 x 0,4375 X , = 3.000 - X 3 x 0,25

X , = 3.000

K

pi

p*

P3

300

300

2 50

O

O

O

250

2.500

0

1

1

1

0

0

0

1.250

0

-0,5

0

-1,5

1

0

K

0

156,25

0

0,0625

0

-0,437

0

1

p.

300

2.375

1

0,25

0

-0,25

0

0

300

325

250

175

0

0

0

-25

0

-175

0

0

P3

Hemos llegado al programa óptimo, cuya interpretación en cuanto a productos que hay que fabri­ car es la siguiente: X , = 2.375 X2= 0

S e producirán 2 .3 7 5 bicicletas de carreras

No se producirá ninguna bicicleta de montaña

X 3 = 2 .5 0 0

S e producirán 2 .5 0 0 bicicletas estáticas


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

285

h 5 = 1.250

Para agotar la limitación impuesta por el proveedor de pedales faltarían 1.250 u. f.

h6 = 156,25

De las horas disponibles que se necesitan en el centro de trabajo que hace los asientos nos faltan 156,25 h para llegar a cubrir la capacidad que tiene este centro.

Beneficio del programa: 2 .3 7 5 x 300 + 2.500 x 250 = 1.337.500 u. m.

£/eraábl3L5 Una em presa química desarrolla tres procesos distintos (1, 2 y 3), donde a partir de tres materias pri­ mas consigue tres productos diferentes (E, F y G), atendiendo al siguiente esquema:

Los datos d e los procesos son los que aparecen en las siguientes tablas (1 = litros): Tabla 1& 7 M ateria prim a

M áximo disponible (1/mes)

C oste (€/I)

A

4.000

1.5

B

5.000

2

C

2.000

2

Tabla 1 3 .8 Proceso

Producto

Proporciones necesarias 0/1 de producto)

C oste de funcionam iento

m

Precio deventa <€/D

1

E

0,5 A + 0,5 B

0,25

4

2

F

0 ,5 A + 0,75 B + 0,25 C

0,75

5

3

G

0,5 A + 0,25 B + 0,5 C

0,5

4,5

Por otro lado, se conoce que la disponibilidad de materia prima C en el horizonte de planificación (un mes) debe ser consumida en su totalidad ya que, en caso contrario, la empresa suministradora penaliza altamente a esta empresa.


2 8 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Se pide: Determine el programa de producción que maximizará el beneficio durante el próximo mes; inter­ prete los resultados e indique el beneficio que se alcanzará con dicho programa.

Solución Nos encontramos ante un problema de programación económica de la producción donde se debe maximizar una función objetivo, sometida a una serie de restricciones. Las incógnitas que hay que determinar son: X , = Volumen d e litros de producto E que hay que fabricar X 2 = Volumen d e litros de producto F que hay que fabricar X 3 = Volumen d e litros de producto G que hay que fabricar Para determinar la función objetivo que pretendemos maximizar lo que debemos hacer en primer lugar es precisar el beneficio unitario que se consigue a l vender 11 de cada uno de esos tres productos. T a M a l3 .9 C o n cep to

Precio u n itario (€/l)

Ik o d u c to E

IV o d u c to F

P ro d u cto F

4

5

4,5

0 ,5 x 1 , 5 + 0 , 5 x 2 = 1,75

0 ,5 x 1,5 + 0 ,7 5 x 2 + 0 ,2 5 x 2 = 2,75

0 ,5 x 1 ,5 + 0 ,2 5 x 2 + 0 ,5 x 2 = 2,25

0 ,2 5

0 ,75

0,5

2

3,5

2 ,7 5

2

1 ,5

1 ,7 5

C oste unitario — C onsum o d e m ateria prim a — C o ste d e funcionam iento (€fl) Tbtal coste unitario B e n e ficio u n ita rio

Función objetivo: Máx. Z = 2X, + 1,5X2 + 1 , 7 5 X 3 Restricciones: 0 ,5 X , + 0 , 5 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 4 . 0 0 0 0 ,5 X , + 0 ,7 5 X 2 + 0 , 25 X 3 ^ 5 -0 0 0 0 ,2 5 X3

+ 0,5X3 = 2 .0 0 0

Resolución a través del algoritmo del Simplex: Convertimos las inecuaciones en ecuaciones, introduciendo las variables de holgura. L a última restricción, a l venir establecida en térm inos de igualdad, requerirá que incluyam os una variable arti­ ficial.


CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

287

Máx. Z = 2X, + 1,5X2 + 1 , 7 5 X 3 + 0h4 + 0h5 - MXJ 0,5X , + 0 , 5 X 3 + 0 , 5 X 3 + h 4 = 4-000 0,5X , + 0,75X2 + °-25X3 + hs = 5-000 0 ,2 5 X2

X-6

+ °-5X3 +

= 2-000

p.

P*

P3

K

hs

2

1,5

1,7 5

0

O

Y»8

0

4.000

0,5

0,5

0,5

1

0

0

0

5.000

0,5

0,75

0,25

0

1

0

-M

2.000

0

0,25

0,5

0

0

1

0

-0,25 M

-0.5M

0

0

-M

2

1,5 + 0,25A7

1,75 + 0.25A7

0

0

0

Entrará el proceso P3 a un nivel X3 que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que forman el programa base tendrá que salir y, por tanto, su nivel será 0 en la nueva tabla. X 4 = 4.000 -

0 ,5 X 3

X 5 = 5.000 -

0 ,2 5 X 3

x

0 ,5 X 3 =

¡5

= 2 .0 0 0 -

°;

X 3

= 4-000

pi

p*

P3

2

1,5

1 ,75

O

O

**4

0

2.000

(15

0,25

0

1

0

K

0

4.000

0,5

0,625

0

0

1

P3

1,75

4.000

0

0,5

1

0

0

0

0,875

1,75

0

0

2

0,625

0

0

0

Entrará el proceso P{ a un nivel Xv que vamos a determinar. X , = 4.000 X 4 = 2 .0 0 0 - 0 , 5 X , X 5 = 4 .00 0 - 0 , 5 X j X 3 = 4 .0 0 0 - 0 X , ;


2 8 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Saldrá, por tanto, el proceso que representa a la variable de holgura 4.

pi

p*

P3

1*4

2

1,5

1 ,75

O

O

p,

2

4.000

1

0,5

0

2

0

1*5

0

2.000

0

0,375

0

-1

1

P3

1,75

4.000

0

0,5

1

0

0

2

1,875

1,75

4

0

0

-0,375

0

-4

0

Al ser ya los rendimientos marginales d e todos los procesos 0 o negativos, tenemos ya el programa d e producción óptim o que supone fabricar 4.0 0 0 1 del producto E y 4 .0 0 0 1 del producto G. Puesto que hs = 2.000, necesitaremos 2 .0 0 0 1 de la materia prima B menos de los que nos pueden suministrar. Este programa de producción óptimo supone alcanzar el máximo beneficio que puede conseguir la em presa con las restricciones que posee. En concreto, el beneficio máximo se obtiene: Beneficio máximo = 4.000 x 2 + 4 .0 0 0 x 1,75 = 15.000 euros.


GESTIÓN DE INVENTARIOS

1 4 1 P laaficackin de las necesidades de m ateriales Uno de los problemas más importantes relacionados con la gestión de inventarios es responder a las preguntas de cuándo deben efectuarse los pedidos a los proveedores y qué cantidad debe solicitarse en cada uno de ellos, de modo que la empresa disponga de los inventarios que precisa en la cantidad y momentos adecuados. Para solventar este problema surgió la técnica de la planificación de las necesi­ dades d e materiales (M aterial Requirem ent Planning o M RP) que está siendo enormemente utilizada en los últimos tiempos. Mediante esta herramienta, cuyo origen proviene de los sistemas de progra­ mación militar del gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, se programan las necesi­ dades d e materiales o de componentes necesarios para satisfacer la dem anda en e l momento requerido. El MRP considera la dem anda final como independiente, esto es, un dato sobre el que la empresa no tiene capacidad de influir. El objetivo, por tanto, será prever las cantidades de cada componente del producto final necesarias para satisfacer la demanda independiente, respetando, al mismo tiempo, los plazos de entrega de los proveedores. La técnica del MRP considera tres tipos de datos: el plan maestro de producción (PMP), la lista de materiales (LM) o árbol de fabricación del producto y las cantidades disponibles en almacén (inventa­ rio o stock). El plan maestro de producción contiene la lista de pedidos recibidos por parte del cliente. La lista de materiales o árbol de fabricación del producto establece la disposición, en número y je ­ rarquía, de los elementos que componen el producto final. Por último, el inventario o stock hace re­ ferencia a las cantidades que, de cada producto o componente del producto, existen almacenadas al comienzo del periodo de planificación. El MRP se aplica en empresas que fabrican en entornos d e producción en multietapas y repetitivos, como puede ser la fabricación de un avión, el montaje de ordenadores personales o de equipos de transmisión de telefonía móvil. El procedimiento es más útil a medida que la estructura del producto es más compleja y es más perentorio atender a tiempo las necesidades del cliente. En estos casos, es normal implantar los sistem as MRP utilizando la ayuda de programas informáticos especializados. En los últimos tiempos, el MRP ha evolucionado hacia sistemas más complejos e integrados a tra­ vés de herramientas informáticas y de telecomunicaciones. Fruto de esta evolución ha aparecido un nuevo concepto, denominado ERP o E nterprise Resource Planning. Aunque existen múltiples definí-


2 9 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

ciones de ERP, se puede describir como un sistema de información integrado que, gracias a un so ft­ ware específico y a los medios d e comunicación, integra las funciones de producción, aprovisiona­ miento, ventas e, incluso, las financieras y d e administración de recursos humanos.

1 4 2 M odelas de control de in v en taios Los modelos d e control de inventarios pueden clasificarse según el nivel de información existente sobre la demanda, distinguiendo entre: a) M odelos deterministas, en los que la dem anda se supone conocida con certeza. b) M odelos probabilísticos, en los que la dem anda solo se conoce en términos de probabilidades.

a ) M odelos determ inistas Suponiendo que la dem anda es constante, uniforme y conocida, el nivel de un almacén evoluciona de la forma representada en la Figura 14.1, en la que Ss es e l stock de seguridad o cantidad mínima nece­ saria de un producto o componente para poder seguir produciendo ante determinadas eventualidades, Q es el tam año del pedido y Smes el nivel medio de inventario en el almacén. Figura 14.1 E voluci6n del n iv el d e inventario

T ie m p o

Fuente: Aguery Pérez (1997).

Como se observa, tras la recepción del pedido, el nivel del almacén se va reduciendo y, para que este nivel no sea inferior al stock de seguridad, cuando un pedido se agota ha de recibirse el siguiente. En esta figura puede observarse como el nivel medio de inventario es:


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

291

El tamaño de pedido Q influye en la frecuencia con la que se tendrán que realizar los pedidos y en e l nivel del inventario. Cuanto menor es el tamaño del pedido, mayor es la frecuencia con la que hay que realizar pedidos. El modelo determinista permite calcular el tamaño del pedido que hay que efectuar al proveedor para conseguir que el coste total asociado al inventario se haga mínimo. Para ello, llamaremos:

q a la dem anda en unidades físicas (u. f.). Q al tamaño del pedido en u. f. (incógnita del problema). q/Qak. número de pedidos realizados cada año. k al coste por realizar cada pedido y que se supone que es constante e independiente del tamaño del pedido. El coste anual de reaprovisionamiento será: CR = k x - i

R

Q

Llamaremos g a lo que cuesta tener una unidad física de producto almacenada durante un año, y se calcula d e la siguiente forma: g =a +p x i donde a es el coste anual derivado de la posesión de una unidad física de inventario y está motivado por la necesidad de disponer de un espacio para el almacén, de estanterías, cintas transportadoras, un personal encargado de la gestión y control del almacén, etc., y p x i es el coste financiero unitario anual derivado del inventario, donde p es el precio unitario del producto e íe s el tipo de interés o coste de la financiación a corto plazo de la empresa. Según esto, el coste anual de almacenamiento será: C p = g x S m= g x ( S s + | ) El coste total anual asociado al inventario será:

c T = c R+ c p El nivel óptimo del pedido será el valor de Q para el que se minimiza este coste total: CT = k x - | + g x ( S s + - | ) Esto es, el valor de Q para el cual:

dcT = - k, x - q^ + dQ

Q2

^ =0 2

De donde se deduce que el tamaño óptimo del pedido es:


2 9 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Una vez determinado el tam año óptimo del pedido, se puede concretar el número de pedidos que se han d e efectuar al año y el número de días que han de transcurrir entre cada dos pedidos que, toman­ do el año comercial de 360 días, será: 360 q/Q Para determinar el punto de pedido, esto es, e l nivel que tiene el inventario cuando se realiza el pedido, debe considerarse que la dem anda diaria vale:

360 Y, por tanto, la dem anda correspondiente a los ¿ d ía s que forman el plazo de entrega es: R =L x

q 360

En consecuencia, el punto de pedido es: S +R =S +L x q s s 360

a ) M odelos probabílísticos El modelo más utilizado considera aplicable el teorema central del límite, en virtud de lo cual se con­ sidera que la demanda sigue una distribución de probabilidad normal.1 En tal caso, utilizando las ta­ blas de la distribución normal estandarizada es posible determinar el pedido que se debe efectuar, o el stock fe seguridad que se debe mantener, de modo que se limite a cierto porcentaje la probabilidad de que se produzca una ruptura de stock, la de que la ruptura supere cierta cuantía del inventario, etc. (Pérez, 2000).

1 4 3 Sistem as alternativos de control de inventados: modelo ABC Los sistemas de gestión de inventarios incorporan un sistema de control para hacer frente a dos pro­ blemas importantes: mantener un control adecuado sobre cada elemento del inventario y asegurar que se conservan unos registros óptimos de los tipos de materiales existentes y de sus cantidades. El modelo ABC es un tipo d e control de inventarios basado en la aplicación del principio de Pareto. Este modelo establece que el control minucioso solo debe efectuarse sobre unas pocas unidades almacenadas que representan un gran porcentaje del valor del inventario. En concreto, este modelo cla­ sifica los bienes almacenados en tres grupos: — El grupo A está formado por los artículos que, suponiendo un importante porcentaje de la inver­ sión total en productos almacenados (7 0 -8 0 % del valor del inventario), representan una pro-

1 En e l caso d e v en tas cuantiosas repartidas e n tre num erosos clientes la hipótesis d e norm alidad s e p uede sustentar con base e n e l teo re m a central d e l lím ite.


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

293

porción muy pequeña del número de unidades almacenadas (5-15% de los artículos almacena­ dos). El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre este grupo, lo que se traduce en la necesidad de hacer una correcta previsión de la demanda, implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en almacén y aplicar algún modelo de gestión de inventarios. — El grupo B está integrado por artículos que tienen una importancia, en relación al número de unidades del almacén (15 -30% de los artículos almacenados), semejante a la que tienen con referencia al valor total de la inversión en inventario (1 5 % del valor del inventario). — El grupo C está constituido por aquellos artículos que menos interesa controlar, pues represen­ tan la mayor proporción de unidades almacenadas (50 -60% de los artículos almacenados) y, sin embargo, su valor total es m uy pequeño (5 -1 0 % del valor del inventario).


2 9 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

EJERCICIOS E jm á m 1 4 1 La em presa CUIDACESPED, S. A. se dedica a la producción y venta de aparatos cortacésped. Estas máquinas se componen de dos elementos principales: un manillar y un carro. A su vez, cada manillar está compuesto por un mango, un interruptor y un metro de cable eléctrico. Cada carro se constituye d e un chasis, dos cuchillas, un motor y un depósito para desechos. A su vez e l chasis lo componen tres subelementos: una carcasa de plástico, cuatro ruedas de plástico y dos ejes de metal. La información disponible acerca del proceso productivo es la siguiente: a) Tiene que hacer frente a un pedido de 50 y 100 aparatos en los días 8 y 10 respectivamente. b) El tiempo de fabricación o suministro de cada componente aparece en la Tabla 14.1: T aM alA l Componente

Tkvnpo de fabricación o sum inistro (días)

1 m de cable eléctrico

2

Interruptor

2

Carcasa

1

Ruedas

1

Ejes

2

Cuchillas

2

Motor

3

Mango

2

Depósito de desechos

1

c) El tiempo que consume el montaje d e un cortacésped es de un día, al igual que el montaje de cada manillar y cada carro que consume un día, respectivamente. Por otro lado, un chasis nece­ sita dos días para su montaje. d ) Las existencias que, al principio del periodo, tiene la em presa son las siguientes: T aM al4.2 Elem ento

Existencias (« -.£)

Cortacésped

15

Manillar

20

Carro

10


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

295

T abla 14J5 (Continuación)

Existencias <o.£)

Elem ento Mango

19

Cable

30

Interruptor

40

Chasis

5

Cuchillas

16

Motor

5

Depósito de desechos

10

Carcasa

15

Ruedas

28

Ejes

22

Considerando que no existen problemas d e capacidad y contando con la información disponible, se pide realizar la programación d e la producción y de los inventarios para los próximos 10 días. T aM al4.3 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP) DÍAS

PEDIDOS

8

50

10

100

Solución A partir del plan maestro de producción se determinarán las necesidades brutas de cada componente. Para ello, se hará uso de la lista de materiales o estructura del producto y, partiendo de los productos de dem anda independiente incluidos en el plan maestro de producción, se irá desglosando y declaran­ do las necesidades de las sucesivas partes d e acuerdo con la estructura del producto. Una vez obtenidas las necesidades brutas, estas se compararán con e l nivel de inventario (stock) y obtendremos las necesidades netas de cada parte tanto en cantidad como en fecha. Estas necesidades netas se transformarán, teniendo en cuenta los tiempos d e suministro o fabrica­ ción, en órdenes planificadas tanto de compra como de fabricación. En este ejercicio, la lista d e materiales aparece recogida en la siguiente figura.


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

1 MANGO 1 MANILLAR

1 INTERRUPTOR 1 M DE CABLE 1 CARCASA

1 CORTACÉSPED

4 RUEDAS

1 CHASIS

2 EJES 1 CARRO

2 CUCHILLAS 1 MOTOR 1 DEPÓSITO

La programación de la producción para el periodo aparece en las tablas siguientes:

CORTACÉSPED NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MANILLAR

INVENTARIO

A

NECESIDADES BRUTAS

2 9 6

1

15

---

1

20

---

2

15

---

2

20

---

3

15

---

3

20

---

4

15

---

4

20

---

5

15

---

5

20

---

6

15

---

6

20

15

7

15

35

7

35

20

15

8

50

15

35

8

100

9

100

9

100

100

10

100

100

10

i

i


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MANGO

DÍAS

------------------------

CARRO

297

1

10

---

1

19

---

2

10

---

2

19

---

3

10

---

3

19

---

4

10

---

4

19

---

5

10

---

5

19

---

6

10

25

6

15

19

96

7

35

10

25

7

4

8

100

8

100

4

96

9

100

100

9

10

10

CABLE

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

INTERRUPTOR

1

40

---

1

30

---

2

40

---

2

30

---

3

40

---

3

30

---

4

40

---

4

30

---

5

40

---

5

30

---

6

15

40

75

6

15

30

85

7

25

7

15

8

100

25

75

8

100

15

85

9

9

10

10


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

CUCHOLAS

NECESIDADES BRUTAS

------------------------

CHASIS

DÍAS

1

5

---

1

16

--

2

5

---

2

16

--

3

5

---

3

16

---

4

5

20

4

16

34

5

5

5

16

6

25

5

20

100

6

50

16

34

200

7

7

8

100

100

8

200

200

9

9

10

10

DEPÓSITO

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MOTOR NECESIDADES BRUTAS

A

DÍAS

2 9 8

1

5

---

1

10

---

2

5

---

2

10

---

3

5

20

3

10

---

4

5

4

10

---

5

5

100

5

10

15

6

25

5

20

6

25

10

15

7

7

100

8

100

100

8

100

100

9

9

10

10


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

RUEDAS

DÍAS

------------------------

CARCASA

299

1

15

---

1

28

--

2

15

---

2

28

--

3

15

5

3

28

52

4

20

15

5

4

80

28

52

5

100

5

400

6

100

100

6

400

400

7

7

8

8

9

9

10

10

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

EJES

1

22

---

2

22

18

3

22

4

40

22

18

200

5

6

200

200

7

8

9

10


300

A dministración d e em presas : un

enfoque teórico -práctico

Hasta el momento, hemos supuesto que existe una capacidad ilimitada de los centros de trabajo invo­ lucrados en la producción y/o ensamblaje de las partes. Sin embargo, una vez obtenida la planificación de materiales, sería necesario verificar si la capacidad productiva de los distintos centros de trabajo es suficiente para hacer frente al plan maestro de producción. Para ello, es necesario utilizar el método CRP (C apacity Requirem ent Planning) (Fernández y Vázquez, 1994) que convierte las necesidades de mate­ riales en necesidades de recursos por periodo (por ejemplo, horas/hombre u horas/máquina) para cada centro de trabajo, de modo que se puedan comparar las necesidades de capacidad de cada recurso con las disponibilidades de cada recurso. Incluyamos ahora en este ejercicio alguna limitación de capacidad y veamos cómo funciona el módulo CRP. Para esto, centramos nuestra atención en el ensamblaje del carro, que precisa un día de montaje y del que se observan unas necesidades de 25 y 100 unidades en los días 7 y 9 respectivamente, cuyas órdenes de pedido deben realizarse los días 6 y 8. La Tabla 14.4 reco­ g e los tiempos en horas/máquina que requiere la fabricación de estos módulos y, a continuación, refle­ jam os las necesidades de horas/máquina del centro de trabajo encargado de fabricar estos módulos. T aM al4.4 Operación

T ien d o de iniciación d d lote

T io u p c ^ prwcMimenÉ0

Ensamble de carro

30 min

5 min

Necesidades «le horas-máquina para e l periodo de planificación Operación

Ensamble de carro

D ía 5

D ía 6

D ía 7

D ía 8

155 min

530 min

Suponiendo que la capacidad en horas-máquinas para el centro de trabajo es 9 h/día, es decir, 5 4 0 min/día, podemos concluir que el día 6 se funcionará a un 2 8 ,7 % de su capacidad instalada. En el día 8 se utilizará un 98,1 % de la capacidad. No existen, por tanto, problemas d e capacidad y es posi­ ble, incluso, hacer frente a demandas superiores del componente. Un análisis semejante se podría rea­ lizar para el resto de centros de trabajo implicados.

E jm im 1 4 2 La em presa Minesur, S. A. se dedica a la fabricación y venta de motores para la realización de son­ deos de captación de agua subterránea. En la fabricación de estos motores necesita utilizar cuatro com­ ponentes: un embrague, un conjunto-motor, un ventilador y una carcasa. El embrague, a su vez, está formado por un volante de inercia y dos muelles. El conjunto-motor lo componen: un cárter, cuatro cilindros y cuatro válvulas. A su vez, cada cilindro está formado por un pis­ tón, un cigüeñal y dos cojinetes. Por último, el ventilador está integrado por dos correas y una turbina. La empresa vende, además, a otras empresas del sector, embragues, conjuntos-motores, ventilado­ res y cilindros. Otra información disponible es: 1. L a dem anda prevista es de 250 motores para dentro d e seis semanas. A su vez las empresas del sector le han realizado pedidos para que sean satisfechos dentro de cuatro semanas, fe to s pedi­ dos se componen de: 60 embragues, 50 conjuntos-motor, 75 ventiladores y 150 cilindros. 2. La empresa tarda en ensamblar una semana tanto el producto final como cada uno de los com­ ponentes que comercializa.


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

3.

301

La empresa cuenta en sus almacenes con existencias de 5 0 motores, 40 embragues, 2 0 0 cilin­ dros y 50 ventiladores. 4. El tiempo de suministro y las existencias almacenadas de cada uno de los componentes que se adquieren del exterior aparecen en la Tabla 14.5: T a U a l4 5 Componente

Tiem po de sum inistro

Existencias (u. £)

Volantes de inercia

2 semanas

40

Muelles

1 sem ana

70

Cárter

2 semanas

20

Pistón

2 semanas

120

Cigüeñal

3 semanas

150

Cojinetes

2 semanas

200

Válvulas

2 semanas

100

Correa

2 semanas

30

Turbina

2 semanas

60

Carcasa

3 semanas

50

Se pide: Realice una programación de la producción y de los inventarios de Minesur, S. A.

Solución La estructura o árbol de fabricación del producto queda plasmada a continuación:


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

EMBRAGUE

NECESIDADES BRUTAS

------------------------

MOTORES SEMANAS

1

50

---

1

40

---

2

50

---

2

40

--

3

50

---

3

40

20

4

50

---

4

60

40

20

200

5

50

200

5

200

200

6

250

50

200

6

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

VENTILADOR

INVENTARIO

CONJUNTOMOTOR NECESIDADES BRUTAS

A

SEMANAS

3 0 2

1

---

1

50

---

2

---

2

50

---

3

50

3

50

25

4

50

50

200

4

75

50

25

200

5

200

200

5

200

200

6

6


SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

1 — 50 — --1 — 40 —

---

2 — 50 —

150 2 — 40 — 180

3 —

50 — —

3 20 40 — —

4 —

50 — —

4 200 20 180 —

5 200 50 150 —

5 — — — —

6 — — — —

6 — — — —

------------------------

SEMANAS

CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

CARCASA

MUELLES

303

VOLANTEDEINERCIA

CÁRTER

1 — 70 —

--1 — 20 — 30

2 — 70 — --2 — 20 — 200

3 40 70 — 370 3 50 20 30 —

4 400 30 370 — 4 200 —

200 —

5

5

6

6


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

VÁLVULAS

NECESIDADES BRUTAS

------------------------

CILINDROS SEMANAS

1

200

---

1

100

100

2

200

---

2

100

800

3

200

200

950

3

200

100

100

4

950

950

4

800

800

5

5

6

6

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

TURBINA

INVENTARIO

CORREAS NECESIDADES BRUTAS

A

SEMANAS

3 0 4

1

30

20

1

60

---

2

30

400

2

60

165

3

50

30

20

3

25

60

4

400

400

4

200

35

165

5

5

6

6


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

CIGÜEÑAL

SEMANAS

------------------------

PISTÓN

305

1

120

830

0

150

800

2

120

1

150

3

950

120

830

2

150

4

3

950

150

800

5

4

6

5

6

SEMANAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

COJINETES

1

200

1.700

2

200

3

1.900

200

1.700

4

5

6

I


3 0 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E jem d o 1 4 3 Un equipo de comunicación para medida y selección de rutas alternativas (SELECTOR) está com­ puesto por los siguientes elementos (LISTA DE MATERIALES-BOM): • 1 carcasa (CARCASA), que se monta en 1 h. • 2 bandejas d e medida (BANDEJAMEDIDA), que se montan en 1 h cada una. A su vez estas ban­ dejas están compuestas por: • 1 placa d e soporte (PLACA 1). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días. • 3 módulos de medida (MODULOSMEDIDA), tardan en ser fabricados media hora cada uno. • 2 bandejas de selección (BANDEJASELECT), tardan en ser montadas 2 h cada una. A su vez estas bandejas están compuestas por: • 1 placa d e soporte (PLACA2). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días. • 6 módulos de selección (MODULOSSELECC), tardan en ser fabricados 1 h cada uno. • 2 bandejas de comunicación (BANDEJACOMUNIC), tardan en ser montadas 1 h cada una. A su vez estas bandejas están compuestas por: • 1 placa d e soporte (PLACA3). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días. • 3 módulos de comunicación (MODULOSCOMUNIC), que tardan en ser fabricados media hora cada uno. Las existencias actuales en almacén (INVENTARIO) son las siguientes: T a U a l4 .6 Componente

Cantidad

Selector

1

Bandejas de medida

15

Módulos de selección

20

El plan maestrode producción (PMP) parala fabricacióndel SELECTOR esel siguiente: T a U a l4 .7 D ías

Cantidad

4

15

5

10

7

25


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

307

Sabiendo que la fábrica funciona durante 10 h diarias, determine el plan de requerimiento d e mate­ riales (M R P).

Solución La lista de materiales se puede representar gráficamente a continuación:

NECESIDADES NETAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

1

1

1

2

1

2

3

1

3

4

15

1

14

14

4

14

14

14

5

10

10

10

5

10

10

10

6

6

7

25

25

25

7

25

25

25

g DÍA

DÍA

INVENTARIO

CARCASA

NECESIDADES BRUTAS

SELECTOR

1

a 1


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍA

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

PLACA1

NECESIDADES BRUTAS

BANDEJADEMEDIDA

1

15

---

1

---

2

15

---

2

13

3

15

---

3

20

4

28

15

13

13

4

13

13

5

20

20

20

5

20

20

50

6

6

7

50

50

50

7

50

50

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

BANDEJADESELECCIÓN

INVENTARIO

MÓDULODEMEDIDA NECESIDADES BRUTAS

A

DÍA

3 0 8

1

---

1

---

2

---

2

---

3

---

3

---

4

39

39

39

4

28

28

28

5

60

60

60

5

20

20

20

6

6

7

150

150

150

7

50

50

50

i

i


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MÓDULOSDESELECCIÓN

DÍA

------------------------

PLACAS

309

1

---

1

20

---

2

28

2

20

---

3

20

3

20

---

4

28

28

4

168

20

148

148

5

20

20

50

5

120

120

120

6

6

7

50

50

7

300

300

300

1

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍA

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

PLACAS

NECESIDADES BRUTAS

BANDEJADECOMUNICACIÓN

1

---

1

---

2

---

2

28

3

---

3

20

4

28

28

28

4

28

28

5

20

20

20

5

20

20

50

6

6

7

50

50

50

7

50

50

i


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MÓDULOSDECOMUNICACIÓN NECESIDADES BRUTAS

3 1 0

1

---

2

---

3

---

4

84

84

84

5

60

60

60

6

7

150

150

150

í

E jm id o 1 4 4 Una em presa fabrica un equipo para la robotización de procesos industriales denominados Z121 des­ tinado a la clasificación de productos d e consumo masivo. La estructura del equipo queda reflejada a continuación: E q u ip o R o b o t ic - Z l2 1

M ó d u lo 1

M ó d u lo 1

M ó d u lo 1

M ó d u lo 2

\

C1

i

íd e m

C1

C 22 A2

C1

A2

C2

021

_ C21 [-L W -------

w —

W ------

|

¡ R a m a a n te r io r "

M ó d u lo 3

M ó d u lo 4

M ó d u lo 4

M ó d u lo 4


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

311

Nuestros clientes, empresas de distribución farmacéutica y de productos alimentarios, nos han reali­ zado tres pedidos de 7 ,2 5 y 50 unidades de Z 1 2 1 para entregar los días 5 , 1 1 y 12. Al principio del perio­ do de planificación disponemos de existencias de varios componentes, que aparecen reflejadas en la siguiente tabla, junto con el tiempo de suministro, fabricación o montaje de cada uno de ellos: T aM al4.8 INVENTARIO INICIAL (UNIDADES)

TIEMPO DE SUMINISTRO, MONTAJE O FABRICACIÓN (DÍAS)

Robotic Z 121

9

1

M ódulo 1

6

1

M ódulo 2

0

6

M ódulo 3

18

1

M ódulo 4

3

1

A

12

1

Al

3

2

A2

25

1

B

6

3

B1

25

1

C

2

1

C1

12

2

C2

7

2

C 21

25

1

C 22

10

1

W

100

4

D

5

3

E

8

2

F

15

1

G

6

1

COMPONENTE

S e conoce, además, otra información relacionada con el proceso productivo. De este modo, se sabe que el componente G solo puede pedirse en lotes de 100 unidades. Además, se conoce que, por ser ar­ tículos poco usuales en España, se debe mantener siempre un stock de seguridad de 25 unidades en el caso de los componentes A2, B 1 y C21.


A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Especial preocupación merece el componente W, que es una aleación de wolframio y titanita que se fabrica en Argelia. Debido a la inestabilidad política del país, en cada periodo de programación se suele recibir un pedido de 1.000 unidades de media y una desviación típica de 300. Se pide: 1. Realice la programación de la producción para la em presa durante los próximos 12 días. Expli­ que los resultados. 2. Calcule el stock de seguridad que debe mantenerse del componente W para que la probabilidad de que se produzca rotura de stock se a solo del 10%.

Solución 1. Programación de la producción:

MÓDULO1

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

R O B o n c z ia NECESIDADES BRUTAS

3 1 2

i

9

---

1

6

---

2

9

2

6

---

3

9

---

3

6

---

4

9

---

4

6

---

5

7

9

---

5

6

---

6

2

6

6

---

7

2

---

7

6

---

8

2

---

8

6

---

9

2

---

9

6

63

10

2

23

10

69

6

63

150

11

25

2

23

50

11

150

150

12

50

50

12

i

1


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

A

313

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

1

12

---

1

3

2

12

---

2

3

3

12

---

3

3

4

12

---

4

3

5

12

---

5

3

6

12

---

6

3

99

7

12

---

7

3

300

8

12

51

8

102

3

99

9

63

12

51

150

9

300

300

10

150

150

10

11

11

12

12

1

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

B

NECESIDADES BRUTAS

AS

a .

OÍAS

NECESIDADES BRUTAS

Al

1

25

---

1

6

---

2

25

---

2

6

---

3

25

---

3

6

---

4

25

---

4

6

---

5

25

5

6

---

6

25

---

6

6

120

7

25

153

7

6

300

8

153

25

128

450

8

6

9

450

25

425

9

126

6

120

10

25

10

300

300

25

11

25

12

1

11 12


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

c

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

B t

1

25

---

1

2

2

25

---

2

2

3

25

---

3

2

4

25

---

4

2

5

25

360

5

2

6

360

25

335

900

6

2

7

900

25

875

7

2

8

25

8

2

61

25

9

63

2

61

150

25

10

150

150

25

11

25

12

9 10 11 12

.

1

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

i -

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

ce

INVENTARIO

a

a

NECESIDADES BRUTAS

A

OÍAS

3 1 4

i

12

---

1

7

---

2

12

---

2

7

---

3

12

---

3

7

---

4

12

---

4

7

---

5

12

5

7

---

6

12

— 171

6

7

115

7

12

450

7

7

300

8

183

12

171

8

122

7

115

9

450

450

9

300

300

10

10

11

11

12

i

12


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

ca

315

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

1

25

---

1

10

--

2

25

---

2

10

--

3

25

---

3

10

--

4

25

---

4

10

--

5

25

230

5

10

105

6

230

25

205

600

6

115

10

105

300

7

600

25

575

7

300

300

8

25

8

9

9

.

ÓRDENES

DÍAS

C 22

25

10

25

10

11

25

11

25

12

12

W NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MÓDULOS

1

100

215

1

---

2

100

900

2

---

3

100

3

---

4

100

4

23

5

315

100

215

5

50

6

900

900

6

7

7

8

8

9

9

10

10

23

23

50

1

11 12

11

50

12


d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

D

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

MÓDULOS

1

5

64

1

18

2

5

150

2

18

3

5

3

18

4

69

5

64

4

18

5

150

150

5

18

6

6

18

7

7

18

8

8

18

18

5

a .

1

9

9

10

10

23

18

5

50

11

11

50

50

12

12

F

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

MÓDULO 4

NECESIDADES BRUTAS

A

OÍAS

3 1 6

1

3

---

1

15

--

2

3

---

2

15

--

3

3

---

3

15

--

4

3

---

4

15

--

5

3

5

15

--

6

3

---

6

15

--

7

3

---

7

15

--

8

3

---

8

15

249

9

3

66

9

264

15

249

600

10

69

3

66

150

10

600

600

150

150

1

11 12

11

12


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

317

E

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

ÓRDENES

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

INVENTARIO

NECESIDADES NETAS

1

6

---

1

8

2

6

---

2

8

38

3

6

---

3

8

100

4

6

---

4

46

8

38

5

6

---

5

100

100

6

6

---

6

7

6

---

7

a

1 .

DÍAS

NECESIDADES BRUTAS

G

8

6

100

8

9

66

6

60

200

9

10

150

40

110

10

90

11

90

12

11 12

2. Cálculo del stock de seguridad: En este problema la demanda no es una variable aleatoria sino que se conoce con certeza. En efec­ to, a partir de la tabla del componente W confeccionada en e l apartado anterior se sabe que las necesidades de este componente para la em presa son 1.115 unidades. Es decir, esta es la demanda que existe por parte de la empresa. Ahora bien, la oferta de este componente sí es una variable aleatoria, puesto que e l proveedor, debido a la inestabilidad política, nos puede suministrar pedidos de un tamaño medio de 1.000 y des­ viación típica de 300. Si llamamos X a la cantidad suministrada por el proveedor, y sabiendo que es una variable ale­ atoria, nuestro planteamiento sería: P [X < 1.115 - Ss] = 0,1 X

(Ss = stock de seguridad) N (1.000, 300)

P [ 1 . 0 0 0 + 3 0 0 Z < 1 . 1 1 5 - Ss] = 0,1 P [Z < 115~ Ss]= 0,l 3 00 P [Z, < Z < 0 ] = 0 , 5 - 0 , 1 = 0,4


318

A dministración d e em presas : un

enfoque teórico -práctico

Consultando las tablas se observa que cuando Z tiene un valor d e - 1 ,2 8 se cumple que P (- 1 ,2 8 < Z < 0) = 0,4. Por consiguiente, 115-Ss = 300

128

115 - Ss = -384 ; Ss = 499

El stock de seguridad de W debe ser 499 unidades.

£ /e ra d b l4 5 La empresa CUIDATE, S. A. fabrica y vende bancos de gimnasia. El banco de gimnasia está com­ puesto por un respaldo, un apoyabrazos izquierdo y un apoyabrazos derecho. Para obtener un apoyabrazos la em presa utiliza un mango, un tubo D = 0 , l y L = 0 , 6 , y 2 m d e tejido superliso. El respaldo, por su parte, lo integran un apoyacabezas, una palanca de regulación, dos tubos unión correderas y 3 m de tejido liso. A su vez, e l apoyacabezas se obtiene a partir de 1 cojín pertuflex, 10 grapas y 2 m de tejido rugoso Vilux. Las ventas previstas de esta empresa para hipermercados y grandes superficies para dentro de cin­ co y seis semanas son de 9 0 y 70 bancos de gimnasia, respectivamente. A su vez, la em presa ha reci­ bido un pedido de 30 respaldos que debe servir a gimnasios de la zona dentro de cuatro semanas. Otra información que se conoce d e esta empresa es: 1. El tiempo d e ensamblaje utilizado es de una semana tanto si es de bancos como si es de sus componentes. 2. La em presa dispone de un inventario inicial de 30 bancos de gimnasia y 30 respaldos. 3. Las existencias almacenadas de cada uno de los componentes que se adquieren a proveedores externos figuran en la siguiente tabla: Tabla 1 4 9 C on ten en te

Tiem po de sum inistro

Existencias (o. £)

Mango

2 semanas

80

Tubo D= 0,1 y L = 0,60

2 semanas

75

Tejido superliso

2 semanas

150

Palanca de regulación

2 semanas

20

Tubo unión corredera

2 semanas

40

Tejido liso

1 sem ana

100

Cojín Portuflex

1 sem ana

30

Grapas

1 sem ana

200

Tejido rugoso

1 sem ana

60


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

319

Se pide: a ) Realice una programación de la producción y de los inventarios de CUIDATE, S. A. b) Calcule la rentabilidad financiera de CUIDATE, S. A. para e l periodo de planificación sabien­ do que posee un activo neto valorado en 96 .0 0 0 u. m. del que un 4 0 % está financiado con fon­ dos ajenos cuyo coste es del 5 %. Asimismo, se conoce que esta em presa posee un margen sobre ventas del 20% , vendiendo cada banco de gimnasia en 250 u. m. (Tipo impositivo que grava beneficios empresa = 35% ).

Solución a)

Lo primero que haremos será representar el árbol del producto para facilitar la programación de la producción y de los inventarios.

B anco d e gim nasia

T e jid o liso (3)

R espaldo

Apoyabrazos

(1)

(2 )

P alanca (1)

Tubos (2)

A p o ya ca b e zas (1)

C ojín (1)

G ra p a (10 )

M ango (1)

Tejido rugoso (2 )

H an m aestro de producción Bancos Semana

Cantidad

5

90

6

70 Respaldos

Semana

Cantidad

4

30

T ubo (1)

Tejido superliso (2)


3 2 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Banco ¿ch u m a d a D ias

Necesidades tra ta s

Inventario

N ecesidades netas

Em isión d e órdenes

1

30

2

30

3

30

4

30

60

5

90

30

60

70

6

70

70

A pcy abrazas D ias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

2

3

120

4

120

120

140

5

140

140

6

Mango Dias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

80

40

2

80

140

3

120

80

40

4

140

140

5

6


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

Tubo D ias

Necesidades tra ta s

Inventario

N ecesidades netas

Em isión d e órdenes

1

75

45

2

75

140

3

120

75

45

4

140

140

5

6

Tejido superiiso D ias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

150

90

2

150

280

3

240

150

90

4

280

280

5

6

Respaldo Dias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

30

2

30

3

30

60

4

90

30

60

70

5

70

70

6

321


3 2 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Apqyacabezas D ias

Necesidades tra ta s

Inventario

N ecesidades netas

Em isión d e órdenes

1

2

60

3

60

60

70

4

670

70

5

6

Cfljfn Perfaflex D ias

Necesidades tra ta s

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

30

30

2

60

30

30

70

3

70

70

4

5

6

Grapas Dias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

200

400

2

600

200

400

700

3

700

700

4

5

6


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

T gU b rugoso D ias

Necesidades tra ta s

Inventario

N ecesidades netas

Em isión d e órdenes

1

60

60

2

120

60

60

140

3

140

140

4

5

6

Palanca d e regulación D ias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

20

40

2

20

70

3

60

20

40

4

70

70

5

6

Tubo m k k i correderas Dias

Necesidades brutas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión de órdenes

1

40

80

2

40

140

3

120

40

80

4

140

140

5

6

323


3 2 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tejido Uso D ias

Necesidades brotas

Inventario

N ecesidades netas

Em isión d e órdenes

1

100

2

100

80

3

180

100

80

210

4

210

210

5

6

b) ATN = 96.000 u. m. F = 0,4 x ATN K = 5% Margen sobre ventas = 0,2 P=

250 u. m. Banco

P=

250 u. m. Asiento

Re= E ATN

BATI V

x

20 %

^ ATN

FA Rf = R g + fR g -K Jx —

x

0 |2 x (9 0 + 7 0 ) 2 5 0 + 3 0 x 5 0 96 .0 0 0

4L 5M 96.000

( 1 - t ) = [ 0 , 0 8 6 + ( 0 ,0 8 6 - 0 ,0 5 ) x 0 ,6 6 ] x (1 - 0 ,3 5 ) = 0,071 = 71%

E Je n id o i^ B Una empresa que compra fibra óptica de alta calidad para instalaciones de telecomunicaciones estima que su demanda para el próximo ejercicio será de 75 .0 0 0 m. Con el fin de adquirirla, entra en nego­ ciaciones con un proveedor para establecer precios y condiciones d e venta. Este proveedor le envía por correo electrónico una lista de precios que fluctúa en función de la cuantía del pedido: Pedidos inferiores a 6.000 m: 5 2 5 u. m./m Pedidos comprendidos entre 6.000 y 7.499 m: 4 8 8 u. m./m Pedidos iguales o superiores a 7.500 m: 473 u. m./m S e conoce que e l coste de la financiación a corto plazo de esta empresa es de un 8 % anual, que e l coste d e gestión de cada pedido es de 14.000 u. m. y que el coste de almacenamiento asciende a 2 u. m./m/año.


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

325

Considerando que el plazo de entrega del proveedor es de 10 días y que el stock de seguridad es de 7 .5 0 0 m de fibra óptica, Se pide: Determine el volumen óptimo de pedido, el plazo de reaprovisionamiento y el punto de pedido.

Solución Volumen óptimo de pedido: k = 14.000 u. m. q = 7 5 .0 0 0 u. f. g = a + p. i. = 2 + 0,08 x 473 = 39,84 u. m. Debido a que el precio depende de la cantidad comprada, probaremos primero con el precio más bajo (p = 473 u. m.): ^

, 2 x 75 .0 0 0 x 14.000

Q=V

m

7

OCA _

= 7260 m

i

Con este precio obtenem os una cantidad óptim a d e pedido (Q) de 7 .2 6 0 unidades (m etros de fibra óptica). Sin embargo, en las condiciones del proveedor se especifica que, para que el precio sea d e 4 7 3 u. m., e l pedido debe ser igual o superior a 7 .5 0 0 m. Puesto que no se cum ple esa condición consideram os el siguiente precio ofrecido y determ inam os de nuevo el volum en económico de pe­ dido: n i 2 x 75 .0 0 0 x 14.000 w " V- '(2T'ü;0 8 ^ g 8)“ _

m

Este lote sí está comprendido en las condiciones exigidas por el proveedor para un precio de 488 u. m. No obstante, para poder asegurar que es el volumen óptimo de pedido debemos comprobar si el coste por comprar esta cantidad es inferior a l de comprar 7.500 m a 473 u. m. (cantidad mínima para obte­ ner este precio). Como sabemos, el coste total viene dado por la expresión: c_r = k * "q "+ Ss + Y

xg

Para 7 .1 5 3 m a 488 u. m. el coste sería: CT = 14.000 X

/. I j j

7 .5 0 0 + - ^ - ^ - X 41,04 = 601.372 l

Para un pedido de 7.500 m a 473 u. m.: Cx = 14.000 X 7 5 '°rc) + 7 .5 0 0 + T 7.500

2

x

39

84 = 588.200

Dado que el coste total por realizar un pedido de 7.500 m es inferior al de hacer pedidos de 7.153 m, el volumen óptimo de pedido será 7.500 m.


326

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Plazo de reaprovisionamiento: El tiempo transcurrido entre cada dos pedidos se determina a partir del número de pedidos que es necesario realizar al año para satisfacer la dem anda anual. Número de pedidos = - i = - ---- - = 10 pedidos ^ Q 7.500 r m j reaprovisionamiento •• • 3 6-------— 0 3 6 0 36 OD días Plazo de = —---------— = -------= Número de pedidos 10 Punto de pedido: Para calcular el punto de pedido debemos determinar primero el consumo diario. ^ . Demanda anual 7 5 .0 0 0 0/An Consumo diario = —-----------—-— = -----------= 208,30 m Número de días 360 Como el pedido tarda en llegar 10 días, se deberá efectuar cuando solo queden existencias para cubrir las ventas de ese periodo, es decir: Punto de pedido = Ss + Consumo diario x Plazo de entrega = 7.500 + 2 0 8 ,3 x 10 = 9 .5 8 3 m

Una almazara cooperativa vende directamente al público su aceite de oliva virgen. Actualmente tienen en el almacén 1 .0 0 0 botellas de 1 1 cada una y para el próximo mes se esperan unas ventas de 10 .0 0 0 bo­ tellas con una desviación típica de 500. El presidente de la cooperativa, que lleva personalmente todos los detalles de la gestión de inven­ tarios, quiere saber cuántas botellas debe envasar para que la probabilidad de que el tamaño de la rup­ tura de stock supere las 7 0 0 botellas sea solo del 1 0 %.

Solución Siendo q la demanda, se desea determinar el tamaño del inventario, tal que: P [q > S + 700] = 0 ,1 Siendo Z la variable que sigue una distribución normal, cuya esperanza es 0 y cuya desviación típi­ ca es igual a la unidad, tenemos que: P [10 .0 00 + 500Z > S + 7 0 0 ] = 0,1 P Z > ^ + 700 - 10.000 500


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

^ ^ S - 9.300 P Z> : 500 n P

„ r ^ „ S - 9.300 = 0,5 - P 0 < Z < — 500 0 S 0 < Z < —

-

9 .3 0 0 — — 500

327

= 0,1

=0,4

Consultando las tablas estadísticas, se observa que cuando Z vale 1,28 se cumple que: P

[ 0 < Z <

S - 9.300

1,28] = 0, 4

= 1,28; S = 9.940

500

Para alcanzar el requisito establecido por el presidente de la cooperativa se deberían envasar 9.940 bo­ tellas: pero como ya tiene en el almacén 1.000, solo necesita envasar 8.940 botellas antes de que comience el mes.

£ /e ra d b l4 8 Una em presa quiere clasificar su alm acén según el sistema ABC. Para ello conoce que el coste unita­ rio y la dem anda media de cada uno de los artículos almacenados es la siguiente: Tabla 141 0 ARTÍCULO

PRECIO UNITARIO (o .m )

DEMANDA MEDIA ANUAL (unidades)

1

36

15.000

2

6,5

30.000

3

25,45

8.250

4

222

12.500

5

3

16.800

6

500

5.450

7

5,5

45.000

8

500

5.000

9

50

15.000 153.000

S e pide: 1. Determine el grupo de artículos que deben ser controlados de forma más estricta. 2. Teniendo en cuenta que la dem anda semanal del artículo 8 sigue una distribución normal N (90, 6 ), calcule la cantidad que debe tener en e l almacén para que la probabilidad de que haya una ruptura de stock sea solo del 1 0 %.


3 2 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Solución 1. Determinar el grupo de artículo que debe controlarse concienzudamente: En la Tabla 14.11 hemos calculado el valor contable de cada artículo y los hemos ordenado de acuerdo con este valor. A continuación, hemos calculado para cada artículo el porcentaje que supo­ ne con respecto al valor total de inventario y del total de artículos almacenados. T rilla 1411 ARTÍCULO

TOTAL VALOR

VALOR

ACUMULADO

CANTIDAD

ACUMULADO

<%)

<%)

<%)

(% )

4

2.775.000

27,77

27,77

8,17

8,17

6

2.725.000

27,27

55,04

3,56

11,73

8

2.500.000

25,02

80,06

3,27

15,00

9

750.000

7,51

87,57

9,80

24,80

1

540.000

5,40

92,97

9,80

34,60

7

247.500

2,48

95,45

29,41

64,01

3

209.962,5

2 ,1 0

97,55

5,39

69,40

2

195.000

1,95

99,50

19,61

89,01

5

50.400

0,50

10 0,0

10,98

100,00

TOTAL

9.992.862,5

100,00

10 0 ,0 0

Siguiendo los principios del modelo ABC hemos agrupado los artículos en los tres grupos esta­ blecidos, tal y como aparece en la Tabla 14.12.

Tabla 14 12 GRUPO

A

ARTÍCULOS

4, 6 y

8

CANTIDAD

VALOR

<%)

(% )

15

80,06

B

9y 1

19,6

12,9

C

7, 3, 2 y 5

65,3

7,03

Los artículos que deberían someterse a un control más riguroso son el 4, 8 0 ,6 % del valor del inventario total de esta empresa.

6

y

8

pues suponen el


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

329

2. Stock del artículo 8: X = Demanda del artículo

8

P [q > S ] = 0,1 P [90 + 6 Z > S ] = 0,1

P z

>

^

= 0,5 - P

0 < Z < ^ — — =0,1

P o < Z < — — =0, 4

6

Consultando las tablas, se observa que cuando Z vale 1,28 se cumple que: P [0 < Z < 1,28] = 0,4 S - 90 6

= 1,28; S = 97,68 u. f.

Para evitar que se produzca una ruptura de stock \a empresa debería tener en el almacén 9 8 ar­ tículos.

£ /e r a d b l4 9 La empresa Linaminsa, S. A. quiere clasificar su alm acén de componentes que adquiere d e terceros según el sistem a ABC. Para ello conoce que el precio unitario y la dem anda anual de cada uno de los componentes son los descritos en la Tabla 14.3. Por otro lado, se sabe que el coste unitario de almacenamiento es de 0,02 euros, e l coste por rea­ lizar un pedido de cualquier componente a los proveedores es de 9 euros y que e l coste del capital es del 5% . S e pide: Determine e l grupo de componentes que deben ser controlados de manera más estricta y determ i­ ne para cada uno de estos componentes el tamaño óptimo del pedido que se debe efectuar a sus pro­ veedores.

Solución a) En la Tabla 14.14 hemos determinado e l valor contable de cada artículo y los hemos ordenado de acuerdo con este valor. A continuación, hemos determinado para cada artículo el porcentaje que supone tanto en valor como en cantidad con respecto al valor total del inventario, y la cantidad total de artículos almacenados.


3 3 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 141 3

(€)

DEMANDA MEDIA ANUAL (unidades)

1

0,61

5.400

2

2,52

4.050

3

41,56

1.350

4

0,63

8 .10 0

5

68,00

900

6

0,43

7.200

7

1 ,2 1

6.300

8

3,68

4.500

9

3,61

4.950

10

32,87

2.250

PRECIO UNITARIO

ARTÍCULO

TaU a 14 14 ARTÍCULO

VALOR TOTAL

VALOR

ACUMULADO

CANTIDAD

ACUMULADO

(% )

<%)

(% )

<%)

10

73.950

29

29

5

5

3

56.100

22

51

3

8

5

61.200

24

75

2

10

9

17.850

7

82

11

21

8

16.575

6,5

88,5

10

31

2

10 .20 0

4

92,5

9

40

7

7.650

3

95,5

14

54

4

5.100

2

97,5

18

72

6

3.660

1 ,2

98,7

16

88

1

3.315

1,3

10 0

12

10 0

TOTAL

255.000

Asimismo se incluye una columna con los valores acumulados, tanto de valor como de cantidad para cada artículo. Siguiendo los principios del modelo ABC hemos agrupado los artículos en los tres grupos estable­ cidos, tal y como aparecen en la Tabla 14.15:


CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos

331

T a U a l4 1 5

GRUPO

ARTÍCULOS

CANTIDAD

VALOR

(% )

<%)

A

10, 3 y 5

10

75

B

9, 8 y 2

30

17,5

C

7, 4, 6 y 1

60

7,5

Los artículos que deberían someterse a un control más estricto son e l 10, 3 y el 5. Para estos artícu­ los tendría sentido calcular el lote económico de pedido.

K = 9 euros q = 2.250 a = 0,02

f 2Kq a +px i

/ 2 x 9 x 2 .2 5 0 ^/ 0 ,0 2 + 3 2 ,8 7 x 0 ,0 5

f 2Kq a +px i

/ 2 x 9 x 1 .3 5 0 i/ 0 ,0 2 + 4 1 ,5 6 x 0 ,0 5

f 2Kq a +px i

/ 2 x 9 x 900 i/ 0,02 + 68 x 0,05

i = 5% p = 32,87 ARTÍCULO 3 K = 9 euros q = 1.350 a = 0,02 i = 5% p = 41,56 ARTÍCULO 5 K = 9 euros q = 900 a = 0,02 i = 5% p = 68


15.1 In tro d u cció n a l concepto d e calidad Tradicionalmente, se ha considerado que no existe un único concepto de calidad, sino que existen, al menos, tres conceptos distintos: • C alidad n ecesaria o concertada: representa aquella que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto. • C alidad d e d iseño o p r o fa n a d a : es aquella que la empresa diseña, planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que, entiende, desea satisfacer el cliente. Es la calidad prevista. • C alidad realizada o d e producción: tiene que ver con el grado de cumplimiento de las caracte­ rísticas de calidad de un bien o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resul­ tante del proceso de producción (Cuatrecasas, 2005, p. 30). La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. Para esto, se ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empre­ sa, y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño, coincidan al máximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos (Figura 15.1). Los tres círculos concéntricos a los que hemos hecho referencia y que representan los diferentes enfoques de calidad se han producido como consecuencia de un proceso de evolución histórico. Así, dependiendo del momento histórico, el concepto d e calidad ha ido evolucionando y adaptándose a la realidad económica y organizativa. A esta evolución dedicamos el siguiente apartado.


334

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 15.1 C on cep tos d e caBdad

Fuente: E lab o rac ió n propia.

15.2 Fundamentos y conceptos básicas rd arim ad as con la gjestfán de la calidad total Los importantes cambios acaecidos en e l entorno competitivo mundial en las últimas décadas han ori­ ginado que las organizaciones adopten soluciones para garantizar su supervivencia y crecimiento. En este sentido, muchas entidades han optado por considerar la calidad como la variable de gestión clave d e la empresa, lo que se conoce como Gestión de la Calidad Total (T otal Q ualityM anagem ent, TQM). A partir de esta estrategia, las empresas consiguen una mejora de sus resultados y una ventaja compe­ titiva sostenible. A continuación abordamos los fundamentos y conceptos básicos d e la gestión de la calidad total, tales como la mejora continua, la implicación del personal, el benchm arkingy las técnicas de Taguchi. Posteriormente mostraremos las herramientas gráficas para la gestión de la calidad total y el control estadístico de procesos. Por último, analizaremos los sistem as de gestión de la calidad basados en la familia de normas ISO 9 0 0 0 y los modelos de gestión de la calidad total, prestando especial énfasis al modelo de excelencia EFQM. El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo, variando su orientación y ampliando sus objetivos hasta su estadio actual. En este sentido es posible identificar cuatro etapas en la evolu­ ción de la calidad: calidad mediante inspección, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y gestión d e la calidad total (Garvin, 1988). Con la gestión de la calidad total, e l concepto de calidad amplía sus objetivos extendiéndose a toda la empresa e involucrando a todo e l personal liderado por la alta dirección. La calidad ya no se con­ sidera como una característica de los bienes y/o servicios ni responsabilidad única del departamento d e producción, sino que abarca a todos sus departamentos, es decir, la calidad engloba a toda la orga­ nización alcanzando el nivel de estrategia corporativa. Esto es, la calidad implica no solo a los pro­ ductos sino a toda la organización, que incluye a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos es de vital importancia.


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

335

Podemos definir la gestión de la calidad total como una estrategia orientada a la mejora continua d e todas las actividades de la organización, que acentúa el compromiso de la dirección en el proceso de mejora continua hacia la satisfacción plena de las necesidades y expectativas del cliente y de todos los grupos de interés, considerando a las personas como una pieza clave en la organización (Heizer y Render, 2001a; Cuatrecasas, 2005). De este modo, podemos exponer algunos de los aspectos que caracterizan la gestión de la cali­ dad total: a) orientación clara a la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clien­ tes (internos y externos); b) total compromiso y liderazgo activo y ejem plar de la dirección en la iniciativa; c) enfoque hacia la mejora continua en todas las actividades y procesos d e la organiza­ ción; d ) formación, participación e implicación del personal; e) trabajo en equipo; f) participación e implicación de todos los departam entos de la em presa mediante un esfuerzo integrado; g) énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante e l análisis de las causas (enfoque proactivo frente a l reactivo), y h) aplicación de sistem as de calidad que persigan su aseguram iento (Cuatreca­ sas, 2005). W. Edwards Deming, con base en su experiencia como consultor en empresas japonesas y ameri­ canas durante cuatro décadas, desarrolla y esquematiza el papel de la alta dirección como fundamen­ to para el cambio hacia la mejora continua en 14 puntos (Tabla 15.1). A partir de estos puede definirse y articularse una teoría de gestión de la calidad total basada en la mejora continua.

Tabla 1 5 1 Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del predo. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producdón y servicio. 6. Implantar la formación en el puesto de trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para los directivos. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosas de su trabajo. 13. Estimular la educación y la automejora de todos los trabajadores. 14. Actuar para lograr la transformación. Fuente: D em ing (1 9 8 9 ).

A partir de la aportación d e Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la gestión de la calidad total: a) la mejora continua; b) la implicación del personal; c) el benchm arking; d ) las técnicas de Taguchi, y f) las herramientas d e gestión de la calidad total (Heizer y Render, 2001a, p. 186). En los siguientes apartados abordaremos los cinco primeros aspectos, y dedicaremos los si­ guientes a describir algunas de las principales herramientas de la gestión de la calidad total.


338

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

1&21 M ejora continua El término m ejora continua procede de la palabra japonesa kaizen que significa «hacer las pequeñas cosas mejor» y es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la gestión de la calidad total. Las organizaciones requieren un enfoque hacia la mejora continua de todas sus actividades y pro­ cesos con el fin de lograr la excelencia en la gestión. En este sentido, e l ciclo de Shewhart o ciclo PDCA (P lan, Do, Check, A ct) actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua. Este ciclo viene representado por un círculo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora para lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Para llevarlo a cabo, se pueden utili­ zar una serie de herramientas de calidad que se expondrán en los siguientes apartados, y que se emple­ an para la identificación y resolución de problemas, así como para e l análisis de las causas y aporte de soluciones para el logro de la mejora continua.

Figura 1 5 .2 C iclo d e Shew hait

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e D e m in g (1 9 8 9 ).

El proceso se compone de cuatro fases que forman un ciclo que se repite de forma continua, y en cada una de las fases se pueden diferenciar distintas subactividades (Cuatrecasas, 2005, pp. 61-62): 1 ) Planificar. En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Hay que conocer previamente la situación de la em­ presa mediante la recopilación de los datos y de la información necesaria para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos poten­ ciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas. 2 ) R ea liz a : Consiste en llevar a cabo e l trabajo y las acciones correctivas planificadas en la fase anterior. A esta fase le corresponde la formación y educación de las personas para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de conseguir. Para esto, es importante comenzar el trabajo de una forma experimenta], para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la última fase. 3 ) C om probar. En esta fase se verifican y controlan los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos marcados y, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.


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4) Actúan Una vez se ha comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se han llevado a cabo, etc. En definitiva, se trata de formalizar el cambio o la acción de mejora de forma generalizada, introduciéndola en las actividades o procesos. Este ciclo se repite una vez que termina el proceso, volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua. Así, el objetivo final es perseguir la perfección.

15l2.2 Ittftíc a d ó n ddpersonal Otro de los elementos fundamentales de la gestión de la calidad total es la participación y total impli­ cación de todas las personas d e la empresa. Para esto, la organización debe desarrollar programas de fomento de la colaboración de todo e l personal con los propósitos de: a) cambiar la cultura organiza­ tiva; b ) fomentar el desarrollo individual; c) instituir incentivos, y d) estimular e l trabajo en equipo (Krajewski y Ritzman, 2000). A continuación pasamos a desarrollarlos: a) Cam bio cu ltu ral Con la gestión de la calidad total se espera lograr que todas las personas de la orga­ nización sean conscientes de la importancia de la calidad y contribuyan en su mejora, desde la alta dirección hasta el personal de línea. Para esto, se requiere involucrar a todos los empleados, con el ob­ jetivo de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como interno. Los «clientes externos» son las empresas o personas que compran el bien y/o servicio. En este caso, la empresa es una sola unidad que debe esforzarse para satisfacer las necesidades y expecta­ tivas de sus clientes externos. Sin embargo, resulta difícil comunicar estas a todos los miembros de la empresa, por lo que les puede resultar complicado comprender de qué forma contribuye su acti­ vidad al esfuerzo global. No obstante, cada miembro de la empresa también tiene uno o varios «clientes internos», es decir, cada miembro de la empresa depende del trabajo de otros. Así, den­ tro de la empresa, cada persona, proceso o departamento asume que es cliente y proveedor respec­ to a las demás personas, procesos y departamentos de la organización. El concepto de cliente interno funciona si cada uno de ellos exige solo actividades de valor añadido a sus proveedores internos, esto es, actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. En la gestión de la calidad total todas las personas deben ser capaces de ofrecer, en el momen­ to preciso, la cantidad y calidad que su cliente necesita. Para ello, hay que lograr la calidad «a la primera», esto es, no basta con cumplir con las actividades o los procesos sino realizarlos bien la primera vez, de forma que e l resultado sea satisfactorio sin necesidad de repetirlo. Asimismo, las personas deben esforzarse en que los errores sean detectados y corregidos en la fuente, y que no sean transmitidos a un cliente interno. Esto se puede lograr mediante el «autocontrol» de cada tra­ bajador, es decir, la capacidad que tiene cada persona para responsabilizarse de realizar adecuada­ mente las actividades y procesos a su cargo. b ) D esarrollo individual. Uno de los primeros pasos a dar en la gestión de la calidad total es infor­ mar, educar y formar a todo e l personal en la calidad, empezando por la dirección. Es importante comenzar por la dirección para que adquiera los conocimientos y habilidades necesarias, no solo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados. De este modo, se asegura que el personal de la empresa esté respalda­ do en sus iniciativas de mejora. Los programas de formación suelen favorecer el aum ento de la pro­ ductividad, la reducción de productos defectuosos y la mejora de la calidad. Por tanto, es vital atender a la formación continua y motivación del personal para que participen y se impliquen en la mejora de la calidad. Además, algunas empresas forman a los trabajadores en el desempeño de otros trabajos que están vinculados con los que realizan habitualmente para que comprendan cómo las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores.


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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

c) Incentivos. Las empresas pueden em plear sistemas de recompensas para los empleados por las mejoras de la calidad efectuadas, constituyendo un reconocimiento por su esfuerzo e implicación y, a su vez, un incentivo para que sigan realizando mejoras. Los incentivos económicos se pueden vincular directamente con los avances en procesos que constituyan mejoras efectivas de la calidad. Del mismo modo, existen recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento público por el compromiso y los logros conseguidos frente al resto del personal, u otro tipo de reconoci­ mientos (vales por cenas, estancias de fines de semana, etc.), que permiten influir en la motivación de las personas con el objetivo de mejorar la calidad. d ) Estim ular d trabajo en eq u ip a La implicación del factor humano en la mejora de la calidad se pone visiblemente de manifiesto en los círculos d e calidad. Los círculos de calidad se pueden definir como un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta. Las acciones en las que se basan las actividades dentro de estos círculos son (Ishikawa, 1989, p. 20): 1) contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa; 2) respetar los valo­ res humanos y construir entornos de trabajo más atractivos y vidas más valiosas, y 3) dar completas oportunidades a las capacidades de cada uno y promocionar y aprovechar el potencial de cada indi­ viduo. Los círculos de calidad son equipos surgidos con voluntad de continuidad que suelen estar constituidos por grupos de 5 a 10 personas, reunidos voluntariamente para lograr efectos sinérgicos entre sus miembros y que, fundamentalmente, buscan la mejora continua en el ámbito de la gestión de la calidad total. El líder del círculo de calidad suele ser uno de los integrantes del equi­ po, normalmente un empleado y no un supervisor. Los círculos d e calidad se basan en la premisa de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquella persona que lo realiza diariamente, otorgándole responsabilidad para solucionar los problemas de calidad. No obstante, el ám bito de actuación de los círculos de calidad ha evolucionado, y actualmente se aplican en todos los ám bitos de la organización con el objetivo de aprovechar todas las capaci­ dades y experiencia de los recursos humanos, y aumentar la competitividad de la empresa. Es decir, puede ser objeto de estudio por parte de los círculos d e calidad cualquier problema relacio­ nado directamente con el trabajo de estos. Como garantía del éxito de los círculos de calidad es ampliamente reconocido el apoyo activo de la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad. El concepto de participación voluntaria evoluciona hacia una participación promocionada y remunerada como si de cualquier otro trabajo se tratara, dedicando una serie de horas fyas a la semana para la reunión de los grupos (Cuatrecasas, 2005, p. 83). Entre los objetivos de los círculos de calidad, destacan: aumentar el grado de participación, incrementar la implicación y motivación de las personas, mejorar la comunicación, am pliar la productividad, reducir los errores en el trabajo y mejorar la calidad, crear capacidad para la re­ solución de problemas, mantener un buen ambiente en el puesto de trabajo, mejorar la autoestima de los miembros, desarrollar las habilidades individuales a través del trabajo en equipo y lograr efectos sinérgicos (Suganthi y Samule, 2004).

15l2.3 B enchm ariáng Otro aspecto importante relacionado con la gestión de la calidad total es el benchm arking (estándar o punto utilizado como referencia) que pretende que la em presa alcance la mayor ventaja competitiva posible a partir d e lo que hacen las empresas más exitosas de su industria. El benchm arking se define genéricamente como «una base para establecer objetivos de rendimiento racionales a través de la búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conducirán a un rendimiento superior» (Ramasamy, 2005). Esto es, se trata de definir un objetivo al que dirigirse y, después, establecer un estándar sobre el que realizar la comparación (Heizer y Render, 2001a, p. 187).


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Los directivos en e l proceso de benchm arking deben formularse las siguientes preguntas: a quién y qué comparar, cómo recoger los datos y cómo aplicar lo aprendido con la iniciativa de benchmarking. Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base sólida para evaluar si la actividad de benchm arking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. El benchm arkingno es un sim ­ ple ejercicio de números o indicadores sino que va mucho más allá al tratar de comprender los proce­ sos operativos y directivos que permiten a las organizaciones líderes alcanzar sus resultados (Boxwell, 1995, p. 31). Por tanto, el propósito del benchm arkingno es solo medir e l estado actual del rendi­ m iento del bien, servicio, proceso o d e las prácticas organizativas, sino también comprender cuáles son los procesos que llevan a las empresas a ser líderes y mejorar el nivel de los competidores o de los líde­ res del mercado. El proceso de benchm arking se desarrolla a través de las siguientes etapas (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 223): a ) Planificación. Identificar el proceso, bien, servicio, práctica, función, etc., que se desea comparar; seleccionar la/s empresa/s que se utilizarán como modelo en la comparación; determinar el méto­ do de recogida de datos y recabar los datos. b ) Anáfisis. Determinar la desviación entre el rendimiento actual de la em presa y el de la/s empresa/s elegida/s como referencia para la comparación e identificar las causas de las discrepancias signifi­ cativas observadas. c) Integración. Comunicar los hallazgos, establecer objetivos y obtener el apoyo de los directivos que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos. d) A cción. Crear equipos interdisciplinares con las personas más afectadas por los cambios; desa­ rrollar planes d e acción y tareas por equipos; im plantar los planes supervisando la evolución de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación. Por último, actualizar el elem ento de com paración sobre el cual se rea­ liza el estudio. El proceso descrito debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. Pero el esfuerzo no acaba ahí, ya que la mejora continua debe proseguir mediante la búsqueda y aprendizaje de nuevas prácticas que permitan mantener la posición d e privilegio alcanzada (Cuatrecasas, 2005, pp. 88-89). Este proceso es similar al ciclo PDCA de mejora continua. Existen distintos tipos de benchm arking en función del objetivo perseguido. No obstante, existe complementariedad entre estos ya que su aplicación conjunta facilitará la consecución de los objetivos del proceso de benchm arking. Estos tipos son (Cuatrecasas, 2005; Ramasamy, 2005):

B eadm naiiinigm tm M x En la organización pueden existir departamentos, divisiones, equipos, procesos, centros d e producción, etc., que sean una referencia, por lo que se pueden encontrar las mejores prácticas dentro de la empresa. En este proceso se identifican los estándares de desarrollo interno, con el objetivo de determinar los puntos fuertes en los que destaca la empresa y que trata­ rá de extender, en la medida de lo posible, al resto de la organización y, por otra parte, los puntos débiles que intentará fortalecer o mejorar. Presenta la ventaja de que los datos, proporcionados por la propia empresa, están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad. B oidw aailiH tgcom peátívo. S u objetivo es mejorar el rendimiento de la em presa con respec­ to a los competidores. Para ello se debe conocer a la competencia, a la que se analiza y compara con la empresa, tratando de eliminar los puntos débiles, tal y como lo hacen los líderes del merca­ do, y d e replicar sus puntos fuertes. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la infor­ mación sobre cómo la competencia realiza sus procesos, productos, etc. Este tipo de benchm arking se complementa con el tipo anterior, ya que al conocer su estándar de funcionamiento, es decir, sus


3 4 0

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

puntos fuertes y débiles, mediante el análisis de la competencia, se consiguen nuevas fórmulas pa­ ra intentar mejorar las debilidades o adquirir nuevas fortalezas. B atdm nariinigfunaoB sá. Su objetivo es incidir en la comparación d e funciones en lugar de empresas, buscando la referencia d e los líderes en una función específica (por ejemplo, ingeniería, recursos humanos o calidad). Las empresas de referencia pueden o no ser competidoras directas, o pertenecer o no a otros sectores. En este caso, la obtención de la información suele ser más fácil ya que los líderes funcionales no tienen por qué ser competencia directa de la empresa. También es complementario al benchm arking interno.

1 4 2 .4 Técnicas de T a g id ii Relacionados con la gestión de la calidad total están los métodos aportados por Genichi Taguchi. Según este autor, la mayoría de los problemas de calidad son consecuencia de un mal diseño del producto y del proceso. En este sentido, no es suficiente con un control de calidad sobre el proceso sino que hay que rea­ lizar un control de calidad diseñando los productos y procesos para minimizar la aparición de defectos. Podemos resumir las técnicas de Taguchi en dos ideas (Chase y Aquilano, 1994, pp. 212-213): 1) Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos de pro­ ducción, sino diseñar e l producto de forma que tenga la robustez o solidez suficiente1 para lograr una alta calidad, sin importar las fluctuaciones que se produzcan en la línea de producción. Por tan­ to, se deberán determinar los valores para los parámetros de diseño, d e tal modo que se establez­ can tolerancias asequibles de alcanzar en la fabricación e insensibles en condiciones adversas (envejecimiento de la maquinaria, variabilidad inherente del proceso, etc.). 2 ) Los métodos que aporta son, básicamente, técnicas estadísticas para realizar experimentos que deter­ minan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien.

1 5 3 C ontrol estad ístico d e procesos El control estadístico de procesos consiste en la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso (industrial o de servicios) concuerda con el diseño del producto o servicio. Una de las principales técnicas de control de calidad son los gráficos de control. La finalidad de estos gráficos estriba en detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos. También sirven para indicar que el proceso de producción ha sufrido modificaciones que se deben a causas extrañas, no ale­ atorias y que pueden perjudicar a la calidad final del output. De no controlarse las desviaciones, el pro­ ceso productivo seguiría desviándose de las especificaciones de diseño, a menos que se tomen medidas para corregir esta situación. Los gráficos de control de calidad se basan en un concepto previo: las fuentes de variación. No existen dos productos o servicios iguales, aun cuando todo el proceso productivo se desarrolle de acuerdo a lo previsto. Así, por ejemplo, la velocidad de transmisión en una red de área local puede ver­ se afectada por e l tráfico existente, por la temperatura a la que se encuentren los equipos de transm i­ sión e, incluso, por el grado de humedad. Por otro lado, la longitud del eje delantero d e un automóvil puede sufrir pequeñas variaciones atendiendo, entre otros factores, al desgaste de las herramientas, a la dureza de los materiales, a la habilidad de los operarios o a la temperatura. Es prácticamente impo-

1 L o s productos con so lid ez d e calidad suficiente so n a quellos q u e p ueden elab o rarse d e form a uniform e y c o n ti­ nuada e n c o n d ic io n es d e e n to rn o y d e fabricación a d v ersa s (H eizer y R ender, 2 0 0 1 a , p. 1 8 9 ).


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sible elim inar todas las causas de variación en los procesos, aunque sí es necesario controlarlas, dife­ renciando claramente las que son causas comunes de las que son causas especiales. Las causas comunes son de tipo aleatorio y son debidas a las numerosas pequeñas variaciones pro­ pias del proceso. Algunos ejemplos de causas comunes son: vibraciones, holguras o desgaste d e las máquinas, cambios en las materias primas, etc. Estas causas comunes no son críticas para la calidad final del producto ya que producen alteraciones pequeñas y controlables en los atributos de calidad. Las causas especiales no son aleatorias y son debidas a grandes variaciones estructurales. Apare­ cen esporádicamente en el proceso, por lo que son imprevisibles. Algunos ejemplos de causas espe­ ciales son: error del operario, ajuste incorrecto de la maquinaria, rotura de alguno de los equipos, cambio extraordinario en los valores ambientales que afectan a la producción, variaciones anormales en la intensidad de la energía suministrada, etc. Los gráficos de control de calidad tienen como misión principal detectar la presencia de las causas d e variación especiales y diferenciarlas de las que pueden calificarse como estadísticamente normales. Los gráficos de control se dividen en dos tipos principales, dependiendo de las variables de calidad que están siendo evaluadas: los gráficos de control por variables y los gráficos de control por atributos. Los gráficos d e control por variables (también denominados tipo X) controlan la calidad tomando como referencia una variable continua. La longitud de una pieza, el tiem po de espera de un cliente antes de consumir un servicio, el ruido emitido por un electrodoméstico o la velocidad de transmisión de un medio de comunicación son ejemplos de variables de este tipo. Los gráficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. A su vez, pue­ den ser tipo p y tipo ct según midan el porcentaje de errores (tipo p) o el número (valor absoluto) de fallos o errores que presenta cada ítem cuya calidad se está controlando (tipo c). Algunos ejemplos d e atributos controlados por un gráfico p son, el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria, el porcentaje de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicación o el por­ centaje de libros defectuosos en una editorial. Los gráficos tipo c controlan la calidad cuando se quie­ re medir a l mismo tiempo varios atributos en un mismo producto o servicio. Supongamos que una em presa informática realiza controles de calidad supervisando, para cada ordenador que fabrica, los siguientes atributos: • Memoria efectiva RAM • Velocidad real del procesador • Memoria real en el disco duro Para cada uno de los tres atributos anteriores se puede calificar cada equipo de correcto o defectuoso, por tanto, cada uno de los ordenadores muestreados puede arrojar desde ninguno hasta tres defectos. En la Figura 15.3 aparece reflejado un gráfico de control estándar. La línea central representa el valor medio de la variable que se corresponde con el valor esperado. Los límites d e control superior e inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadísticamente normales y están basados en la distribución d e la variable de calidad que está siendo objeto de medida. Un valor com­ prendido entre el LCS y el LC I indica que el proceso está mostrando causas comunes de variación, mientras que un valor ubicado fuera de los límites indica que el proceso está registrando causas espe­ ciales de variación y, por tanto, perjudiciales desde el punto de vista de la calidad. Por otro lado, los lím ites de tolerancia superior e inferior (LTS y LTI) representan los valores de la variable que consti­ tuyen el umbral de aceptación por parte del cliente, o de la propia empresa. Si se obtiene un valor por encima del LTS significaría que el producto deber ser desechado o que el servicio será rechazado por el cliente. Iguales conclusiones se obtendrían para valores de calidad inferiores a LTI. Normalmente, los lím ites de tolerancia son más amplios que los límites de control ya que, en caso contrario, el proceso estaría generando productos o servicios no tolerables aún sin actuar causas especiales de variación (no podríamos vender ninguna cantidad de producto).


3 4 2

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 1 5 .3 Gráfico d e control

F u e n te : E la b o r a c ió n p ro p ia .

15.3.1 F dnudaparad cálculo de las parámebns d d ¿pático de calidad Los límites de control de calidad superior e inferior obedecen a distintas fórmulas de cálculo depen­ diendo del tipo de gráfico de control aplicable (tipo X, tipo p o tipo c ). T ip o *

Antes de calcular los límites de control en el gráfico X, ha de calcularse un gráfico intermedio, llam a­ do R, que nos servirá para filtrar los datos que usaremos a la hora de calcular los límites de control defi­ nitivos. Los pasos que hay que tener en cuenta para determinar los límites de control del gráfico A'son los siguientes: 1. Se tom a una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que influye en la calidad. Es aconsejable tom ar alrededor de 100 elementos divididos en submuestras de tam a­ ño 4 o 5. 2. Se calcula el rango para cada submuestra y la media de los rangos:

R j= { máx. x .j- mín. R j= rango submuestra j. R = media de rangos o rango medio i= 1... n elementos j= 1... m submuestras


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343

3. Se calculan los límites de control para los rangos (límites de control para R).

Lím ites de control de rangos: Línea central

Límite inferior

Límite superior

R

D fi

D4R

4. Si existe algún rango Rj fuera de los límites de control, se elimina la submuestra correspon­ diente y se reinicia el proceso, volviendo al paso 2. Si todos los rangos están dentro de los lím i­ tes d e control, se debe ir al paso 5. 5. Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la media total. *■ n x Xj= X

= Media para submuestra j

i»m

X = 2 —2— = Media total i-1 m Con los datos anteriores, se calculan los límites de control provisionales para el gráfico X

G ráfico X: Línea central

Límite inferior

Límite superior

X

X - A Jt

X + A^R

X = Media global R = Rango medio Ap D j D4 = Constantes para cada tam año de submuestra (véaseAnexo al final del libro) S i existe alguna/s media/s d e una/s submuestra/s (x j fuera de los límites d e control provisionales, se deben elim inar tales submuestras y volver al paso 5. Si todas las medias de las submuestras (Xj) están dentro de los límites de control calculados significa que estos (LCS y LCI) son los definitivos y se podrían utilizar ya para controlar la calidad en la empresa. T ipo p Este gráfico utiliza la distribución binomial para el cálculo de los lím ites de control inferior y superior. El valor central se calcula a partir de la proporción media de productos defectuosos:

p. = Proporción de productos defectuosos para submuestra j m

.2 pj p = Media global de productos defectuosos = J m m = Número de submuestras


3 4 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

La línea central, el LCS y el LC I se calculan de la siguiente manera: Línea central

p

Límite inferior

p - a ¡ p 0 ~ p)

Límite superior /»+.<? ¡ p ( 1 ~ p)

En el caso de que exista/n alguna/s proporción/es submuestral/es (p j fuera de los límites de con­ trol, se eliminará y se procederá de nuevo al cálculo, hasta que todas las proporciones (pj) queden dentro de los límites. T ip o C En los gráficos tipo c ía media global (LC) se calcula a partir de la siguiente expresión: cj = Número de errores o fallos existentes en la submuestra j. m

m = Número de submuestras Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a la siguiente expresión: Línea central c

Límite inferior

c-3fc

Límite superior

c+ 3fc^

En el caso de existir un c. fuera de tales límites de control, se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente, re calculándose, una vez sin la submuestra j, los límites LCS y LCI. Este proceso se repetirá hasta que toda c.se sitúe dentro de los límites de control, considerándose entonces como defi­ nitivos los límites calculados.

1 5 l3L2

Interpretación de losgú R eas de centro!

Existen num erosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretación de la información que aportan los gráficos de control. En general, se dice que un proceso está bajo control cuando todos los puntos del gráfico se encuentran dentro de los límites. Además, se debe verificar que estén agrupados de una forma homogénea; es decir, que no describan tram os o tendencias particulares, lo que indicaría que existe alguna variación importante. Según Cuatrecasas (2001, p. 2 8 4 ), existen diferentes reglas de interpretación d e algunos de los gráficos d e control, alguna de las cuales vemos a continuación: a ) O b jetiva controlar y decidir la aceptabilidad Cuando e l objetivo es eliminar las causas especiales se deberá procurar que todas las observa­ ciones queden dentro de los límites de control. Si, además, se desea controlar que la variabilidad


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

345

sea la correcta y dentro de los límites de tolerancia, es decir, controlar las causas aleatorias, se deberá determinar la capacidad del proceso y procurar que sea mayor que uno. La capacidad del proceso productivo hace referencia a que el proceso productivo pueda mantener su variabilidad dentro de los límites de tolerancia y se obtiene así: L T S -L T I

— 6

S1

b ) O b je tiv a m ejorar lo s procesos

El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los límites de control no es una garantía de que el proceso solo esté sometido a causas aleatorias de variabilidad. Esto es debido a que la distribución puede presentar anomalías sin salirse de los límites de control. Sin embargo, la información que nos puede proporcionar este comportamiento anómalo es muy valiosa de cara a mejorar la calidad en e l futuro. Una forma de interpretar y dar sentido a esta información es a tra­ vés de la comparación con patrones de variabilidad concretos. Algunos de estos patrones quedan reflejados en los gráficos de la Figura 15.4. En cada uno d e estos gráficos de control se represen­ tan los límites de control así como una serie de zonas (seis en total) que indican cada una de las seis franjas de amplitud en las que se integra el 99,7% de los valores de un proceso estadísticamente normal. Estas zonas nos servirán para afinar en la interpretación de los gráficos de control. En e l caso del gráfico (a) existen diversos puntos fuera de los límites de control. Tanto si se opta por el gráfico de medias como por el gráfico de observaciones individuales, el hecho de que algún punto caiga fuera de los límites de control es indicativo de que el proceso no está bajo control o que ha empeorado, es decir, existe una causa especial de variación. Recordemos que dentro del inter­ valo de tolerancias naturales 6 , espacio limitado por los límites de control superior e inferior, debe encontrarse el 9 9 ,7 % de las muestras, circunstancia que deja un margen muy pequeño para que haya observaciones fuera de los límites. El gráfico (b) presenta dos anomalías. En prim er lugar, todos los valores se encuentran por encim a del lím ite central. S i el proceso siguiera una distribución normal, de acuerdo a los pará­ metros indicados en el gráfico, el 5 0 % de los valores deberían estar por debajo del límite cen­ tral. Esto es un indicio de que el proceso ha em peorado con respecto a los datos que sirvieron para construir e l gráfico. En segundo lugar, gran parte de los puntos están en las franjas B y A cuando, en condiciones norm ales, deberían aparecer en la franja C el 6 8 ,2 6 % de las observa­ ciones2. El gráfico (c) representa una situación inversa a la que registra el gráfico (b): el proce­ so ha mejorado con respecto a la situación en la que están basados los límites de control. El gráfico (d) tam bién responde a una serie de datos por debajo del lím ite central. S in embargo, hay q ue destacar que m uchas d e las observaciones se encuentran en la franja A. Teniendo en cuenta la distribución normal, el 9 5 ,4 % de las observaciones deberían estar incluidas en las franjas C y B por lo que todo parece indicar que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. Por su parte, e l gráfico (f) parece estar en una situación de control, aunque existe un punto con una variabilidad sensiblem ente m ayor al resto, por lo que sería con­ veniente estudiar las causas que existieron durante la jo m ad a en la que se tom ó ese dato. El grá­ fico (g) representa una situación en la que, claramente, existe una causa no aleatoria afectando al proceso. Esta variable registra una intensidad creciente con e l tiempo. Sería necesario estu­ diar, haciendo uso del resto d e herram ientas de gestión d e la calidad, las causas que están o ri­ ginando esta evolución anormal. El gráfico (h) indica una situación en la que todos los puntos se hallan dentro d e los lím ites d e control. No obstante, la variabilidad del proceso es excesiva-

2 Correspondiente al intervalo ±


3 4 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 1 5 .4 B iteipretacián d e lo s g rá fico s d e control d e caBdad

LCS

/

/ \ LC

LC I

(b)

LC S

LC

LCI

(e)

Fuente: Elaboración propia.


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347

mente alta, ya que solo existe un punto en la franja C. Por último, el gráfico (e) puede representar una situación controlada, ya que todos las observaciones están dentro de los límites de control y, además, en las franjas C o B donde se deberían encontrar el 9 5 ,4 % de las observaciones.

15,4 Sistemas de gestión de la calidad: familia de normas ISO 9000 La ISO 9 0 0 0 forma un conjunto de normas, cuyo objetivo es asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Con ello, una em presa establece un conjunto de acciones planificadas y sistematizadas necesarias para propor­ cionar la confianza adecuada de que el bien que produce o servicio que presta satisface los requisitos d e calidad. Estas normas constituyen un complemento al resto de herramientas d e gestión de la cali­ dad total, ya que suponen un punto de partida, que es incluso necesario, para la implantación de una cultura de calidad. Por eso, pueden emplearse como un medio progresivo para dirigirse hacia la ges­ tión de la calidad total. Las organizaciones certifican sus sistem as de calidad por entidades externas3 buscando: a ) Demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisi­ tos del cliente (además de los legales y reglamentarios aplicables). b) Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, así como los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los re­ quisitos del cliente (además de los legales y reglamentarios aplicables). Para conocer la génesis de esta familia de normas cabe indicar que la Organización Internacional de Normalización (InternationalS tandard O rganization, ISO4), en la década de los setenta del siglo xx, en vista del interés internacional que despertó la calidad, inició un proyecto para establecer un nuevo están­ dar mundial para la gestión de la calidad. Así, en 1979, se aprobó la creación de un Comité Técnico, el ISO/TC 1765, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, que a principios de 1987 finalizó la elaboración de las primeras normas de la serie ISO 9000. Puesto que los protocolos de ISO requieren que todas las norm as sean revisadas a l menos cada cinco años para determ inar s i deben m antenerse, m odificarse o anularse, en 1992 se adoptó un proceso de revisión que culm inó en 1994 con la publicación d e la fam ilia de norm as ISO 9000:199 4. Sin em bargo, la aplicación d e las norm as puso de m anifiesto una serie d e lim itacio­ nes im portantes, por lo que en 1996 se inició un nuevo proceso de control con e l objeto d e su b sa­ nar las deficiencias detectadas. Esta revisión produjo una serie d e cam bios que dieron lugar a la fam ilia d e norm as ISO 9000:2000, que supusieron un punto de inflexión en la familia de norm as ISO 9 0 0 0 , pasando a estar centradas en la G estión de la Calidad en vez de en el A seguram iento de la Calidad.

3 C uando una em presa satisface todos los requisitos d e la norma ISO 9001, A EN O R (como entidad certificadora) otorga el título d e «Empresa Registrada ISO 9001:2008». 4 ISO es una organización no gubernamental mundial que agrupa a los organism os nacionales d e normalización, uno por país, y que actualmente (Enero d e 2011) comprende a unos 163 miembros. ISO se encarga del desarrollo de norm as internacionales con objeto d e favorecer el desarrollo d e la normalización y actividades conexas en el mundo. 5 El Comité Técnico ISO/TC 176 es el responsable d el desarrollo d e la familia de norm as ISO 9000.


3 4 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

En noviembre de 2009 se culminó el proceso de revisión de la familia de normas ISO 9000 (con excepción de la norma UNE-EN ISO 19011:2002), quedando compuesta por: • N orm a UNE-EN ISO 9000:2005^ Sistem as d e gestió n d e la calid ad Fundam entos y vocabularia Describe los fundamentos de los sistem as de gestión de la calidad, los cuales constituyen el obje­ to de la familia de normas ISO 9000, y define los términos relacionados con estos. • N orm a UNE-EN ISO 9001:2008. S isto n a s d e gestión d e la calidad. R equintos. Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, que pueden utilizarlo las orga­ nizaciones para su aplicación interna, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema d e gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente. • N orm a UNE-EN ISO 90M 2009L G estión p a r a d éx ito sosten id o d e unaoq$am zación. E nfo­ q u e d e gestión d e la calidad. Proporciona la orientación para que cualquier organización logre el éxito sostenido. Provee de un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la ISO 9001:2008, incluyendo las necesi­ dades y expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, no solo del cliente, median­ te la mejora sistemática y continua del desempeño de la organización. Además, aporta directrices para la autoevaluación del grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización. Esta norma no tiene un fin contractual o reglamentario y no se obtiene certificación por terceras partes. • UNE-EN ISO 19011:2002. D irectrices para la auditoría d e lo s sñ ftan as d e gestión d e la cali­ dad y/o am bioitaL La versión de 2 0 0 9 de la familia d e normas ISO 9000 se basa en ocho principios de gestión de la calidad: 1) enfoque al cliente; 2) liderazgo; 3) participación del personal; 4) enfoque basado en proce­ sos; 5 ) enfoque del sistem a para la gestión; 6 ) mejora continua; 7) enfoque basado en hechos para la tom a de decisiones, y 8) relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Los cambios más destacables de la versión actual (ISO 9001:2008) con respecto a la versión ante­ rior (ISO 9001:2000) son: • Mantiene su estructura en ocho capítulos (1. Objeto y campo de aplicación; 2. Normas para con­ sulta; 3. Términos y definiciones; 4. Sistema de gestión de la calidad; 5. Responsabilidad de la dirección; 6. Gestión de los recursos; 7. Realización del producto, y 8. Medición, análisis y mejo­ ra), no habiéndose incluido nuevos requisitos o registros adicionales. Sin embargo, se clarifica la redacción de ciertos requisitos (se han incluido múltiples notas aclaratorias distribuidas en los ocho capítulos). • Mejora la coherencia con la familia de normas ISO 9000, especialmente con ISO 9004. • Mejora la compatibilidad con la norma ISO 1 4 0 0 1 :2004. Sistemas de gestión ambiental. Requi­ sitos con orientación para su uso. L a documentación necesaria de un sistema de gestión de la calidad, conforme a la norma ISO 9001:2008, debe incluir: • Declaraciones documentadas de una p olítica d e la calidad y d e ob jetivos d e la calidad • Un m am ial d é la calidad que trate: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, que inclu­ ye los detalles y la justificación de cualquier exclusión; b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema d e gestión de la calidad, o referencia a estos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

349

procedb n en tas docum entadas y la s registros requeridos. • Los docum entas, entre los que se incluyen los registros, que la organización determina que son necesarios para asegurarse la eficaz planificación, operación y control d e sus procesos. • Las

Cabe resaltar que la familia de normas ISO 9 0 0 0 es genérica por naturaleza y puede ser implanta­ da por cualquier tipo de organización. Por último, la familia de normas ISO 9000 tiende a aproximar­ se a los modelos de gestión de la calidad total o de excelencia. Así, la certificación a partir de los requisitos que establece la norma ISO 9001:2008 puede constituir el primer paso, que es incluso nece­ sario, que debe dar una organización en el camino hacia la excelencia. Con la certificación se con­ siguen abarcar los principios básicos de la calidad total, fundamentalmente, la sistem atización y la gestión de procesos como medio para que las em presas satisfagan de forma consistente los requisi­ tos d e sus clientes y la m ejora continua. Por su parte, la ISO 9004:2009 proporciona una serie de directrices que am plían los requisitos de la ISO 9001:2008, permitiendo a las organizaciones, me­ diante la autoevaluación, alcanzar niveles de madurez superiores, con el objeto de conseguir m ante­ ner un éxito sostenido, aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, la com patibilidad con otros sistem as de gestión y la combinación con los m odelos de excelencia.

1 5 l5 M odelos d e gestkin d e la calidad total: m odelo d e excelencia EFQM Los modelos de gestión de la calidad total desarrollan y trasladan a la práctica los principios de la gestión de la calidad total. Intemacionalmente se han desarrollado diversos modelos de excelencia en los que, a pesar de sus características particulares, subyacen los principios básicos de la calidad total. Los tres mode­ los más difundidos son: el EFQM (en Europa), el M alcolm B aldrige (en EE. UU.) y el D em ing(en Japón). Estos modelos no son una norma (no son prescriptivos como la norma ISO 9001:2009) y son utiliza­ dos como herramienta de autoevaluación para valorar el grado de aproximación a la excelencia de las organizaciones. Además, los organismos encargados de la gestión de estos modelos entregan anualmen­ te unos premios a la excelencia de la gestión, con base en los requisitos establecidos en dichos modelos. No obstante, independientemente de que una organización presente su candidatura a un premio, los re­ quisitos de los modelos sirven de base a las organizaciones para desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad total, puesto que codifican sus principios en un lenguaje claro y asequible. Así, e l empleo de estos modelos puede aportar diversos beneficios a las organizaciones, tanto si son utilizados como un sistem a de autoevaluación como para optar a los premios. Como sistem a de autoevaluación facilita establecer una referencia de calidad total en la organización, posibilita la detección de los puntos fuertes y débiles de la empresa y, por tanto, permite conocer las oportunidades de mejo­ ra y definir planes de acción consecuentes. En el caso de optar a l premio, además, permite a las enti­ dades obtener un diagnóstico realizado por expertos externos que pueden aportar valiosas ideas de mejora y, en el caso de obtener el premio, se logra el reconocimiento y prestigio de la organización. Debido al ámbito geográfico en el que nos encontramos, nos detendremos a explicar el modelo de excelencia EFQM. Este modelo comenzó a desarrollarse en 1990 por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad6 (E uropean Foundation fo r Q uality M anagement, EFQM) con el apoyo de la Or­ ganización Europea para la Calidad (European O rganization fo r Quality, EOQ) y la Comisión Europea. En 1991 se publicó la primera versión del modelo, en la que se establecían los criterios de evaluación del Premio a la Excelencia EFQM (EFQ M Excellence A w ard) con el fin de reconocer la excelencia de las empresas europeas.

6 La Fundación Europea para la Gestión d e la Calidad es una organización sin ánim o d e lucro creada en 1988 con el apoyo de 14 im portantes em presas europeas para la prom oción d e la calidad en Europa.


3 5 0

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

El modelo de excelencia EFQM está en constante evolución. En 1999 se realizó su primera revi­ sión, en 2 0 0 3 la segunda, y en el año 2010 se produjo una nueva versión, que es la que actualmente (2 0 1 1 ) está en vigor. El modelo de excelencia EFQM se basa en ocho principios fundamentales de la excelencia, que son: 1) conseguir resultados equilibrados: 2) añadir valor para los clientes; 3 ) liderar con visión, ins­ piración e integridad; 4) gestionar por procesos; 5) alcanzar e l éxito a través de las personas; 6 ) fomen­ tar la creatividad y la innovación; 7) construir alianzas, y 8) responsabilizarse de un futuro sostenible. Estos ocho principios, respecto a la versión de 2003, se han mantenido como tal, pero se les ha dado un título renovado y más dinámico, y se ha enriquecido su contenido. Estos ocho principios de excelencia se encuentran integrados en todo el modelo. La estructura del modelo de excelencia EFQM se compone de nueve criterios, que guían su implantación y los resulta­ dos alcanzados por la organización. Estos nueve criterios se agrupan en dos categorías: agentes y resul­ tados, tal y como se observa en la Figura 15.5. Figura 1 5 .5 M odelo d e ex celen cia EFQM A g e n te s

R e s u lta d o s

A p re n d iz a je , c r e a tiv id a d e in n o v a c ió n

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de excelencia EFQM (2010).

Tal y como se observa en la figura anterior, el grupo de agentes está compuesto por cinco criterios que comprenden la totalidad de las áreas de gestión de la organización (liderazgo, estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos y servicios) y el grupo de resultados está compuesto por cua­ tro criterios que reflejan los resultados que alcanza la organización (resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y los resultados clave). Por tanto, los cinco criterios del grupo de agentes representan qué y cómo la organización realiza las actividades clave, y los cuatro criterios del grupo resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando7.

7 Para obtener una información más detallada sobre la estructura y el modo d e evaluación d e una em presa según los principios del modelo d e excelencia EFQM, véase Moyano, el al. (2010).


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G estión d e la calidad total: herram ien tas

351

CA SO S C aso p ro p u esto 15 1 Técnicas Aeronáuticas Cádiz, S. A. es una em presa constituida en 1980 que se dedica al diseño y fabricación de piezas, componentes y al ensamblaje de pequeños subconjuntos aeronáuticos. Sus principales clientes son las empresas proveedoras de primer nivel y tractoras (fabricantes de aero­ naves) del sector aeronáutico español. Debido a la vital importancia de la calidad en el sector, la em presa trabajó desde sus inicios en la mejora de la calidad y obtuvo la certificación en calidad requerida por los clientes para poder suministrarles. En el año 2001, la organización consigue un hito importante al obtener la certificación de registro de em presa en la norma ISO 9001, lo que conllevó un incremento d e su prestigio y demostró a terceros la calidad d e su sistema de gestión. No obstante, a pesar de la ardua labor para diseñar e implantar la ISO 9001 y, tras un año de funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, su operativa real no fue satisfactoria. Así, el manual de calidad para el personal de la empresa se convirtió en una «montaña de documenta­ ción» a la que m uy pocas personas atendían y utilizaban eficazmente, a pesar de haberse desarro­ llado los procedimientos, procesos, registros y otra documentación requerida para lograr un sistem a de gestión de calidad eficaz en la empresa. Uno de los motivos de este fenómeno fue que la dirección prestó mayor atención a la certificación del sistema y a su imagen externa frente a sus clientes que a la implantación y operativa del sistema d e gestión de la calidad en la empresa, obviando los beneficios que el sistema les pudiese ayudar a lograr. Además, para desarrollar la documentación requerida, se contrató a una empresa consultora que ayudó a los directivos en esta labor. Sin embargo, no se prestó la atención suficiente al trabajo integrado con los empleados, no teniendo en cuenta sus sugerencias y propuestas sobre los propios procedimientos y procesos que desarrollaban cotidianamente para estandarizarlos en la documentación del sistema. En el año 2003, debido a la presión de los clientes para obtener la certificación en la norma ISO 9 1 0 0 (norma específica para el sector aeroespacial que agrega algunos requisitos específicos de calidad respecto a la ISO 9001), la empresa decide comenzar con su diseño, desarrollo e implan­ tación. La razón principal para la instauración era que los clientes requerían dicha certificación como condición para realizar negocios con ellos. Sin embargo, debido a los problemas anteriores detectados en la operativa de la ISO 9001, la dirección cambia su filosofía y em pieza a tom ar con­ ciencia sobre la importancia de la gestión de la calidad en la organización como estrategia compe­ titiva. La dirección lideró el proyecto de implantación implicándose en su diseño y desarrollo junto con el personal de la empresa. S e comenzó impartiendo formación a los trabajadores en aspec­ tos de calidad y, concretamente, sobre la importancia, utilidad y desarrollo del sistema d e gestión d e la calidad por implantar. Además, se hizo partícipes a los trabajadores en el diseño de la docu­ mentación adicional necesaria de la ISO 9100 y la renovación de la documentación existente de la ISO 9001 que no se ajustaba a la realidad y operativa de la empresa. Todo esto originó que los tra­ bajadores considerasen los procesos y procedimientos desarrollados como suyos y realmente los empleasen en su trabajo diario. Tras la certificación en el año 2004, la dirección decide implantar progresivamente una es­ trategia basada en la gestión d e la calidad total aprovechando los avances conseguidos con la implantación de la ISO 9100. La empresa comenzó con jom adas de información a todo e l perso­ nal sobre la nueva estrategia por implantar y su importancia para la mejora de la competitividad de la empresa. Asimismo, se iniciaron cursos de formación continuados sobre calidad a todo el per­ sonal, incluso cursos de alto nivel a los directivos. Inicialmente, se llevó a cabo una experiencia piloto de implantación en el área de mecanizados, debido a que el personal estaba más habituado a trabajar en equipo y era más receptivo a la implan-


3 5 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

tación de nuevas herramientas de gestión. Se formó y concienció a los emplados de la importancia del concepto de cliente interno y de que tenían que responsabilizarse de realizar adecuadamente sus operaciones y de entregar, en el momento preciso, la cantidad y calidad que las siguientes ope­ raciones requerían. Para ello, la empresa decidió formar a los trabajadores en otras tareas sim i­ lares a las que realizaban con el fin de lograr su polivalencia y la rotación de tareas. Con esto, también se quería lograr que entendiesen cómo las deficiencias que se producían en sus operacio­ nes (errores, incumplimiento de plazos, etc.) influían en las maniobras siguientes del proceso. Transcurridos tres meses, el personal tomó conciencia de la importancia de que los errores fuesen detectados y corregidos en la fuente y no fuesen transmitidos a la siguiente operación, lográndose una mejora en este aspecto. Tras adquirir el personal de la sección cierta conciencia de calidad, se decidió formar círculos de calidad. L a iniciativa contó con e l total compromiso de la dirección y se formó a los empleados en técnicas de calidad tales como las herramientas gráficas de control de la calidad y mejora d e procesos. Además, se incentivó económicamente a l grupo por las mejoras en los procesos y en la calidad. Con la formación de los círculos de calidad se logró un aumento d e la implicación y motivación del personal, se redujeron los errores y se consiguieron mejoras notables en la calidad y productividad. Tras el éxito de las herramientas implantadas en la sección de mecanizados, la em presa deci­ dió, mediante un proceso de benchm arking interno, tom ar como referencia esta sección para extender los puntos fuertes detectados a otras secciones de fabricación, tales como tratamientos superficiales y montaje d e subconjuntos. Una vez que las herramientas básicas fueron implantadas en el departamento de fabricación, se decidió instaurar métodos de autoinspección, lo que permi­ tió a los trabajadores poder detener las líneas de fabricación en el caso de que hubiese problemas d e calidad. Esto ayudó a prevenir la transmisión de defectos y construir la calidad en la fuente. Además, los problemas de calidad fueron solucionados progresivamente por los círculos de cali­ dad que propusieron y efectuaron mejoras en los procesos, y los mejoraron continuamente mediante e l ciclo de mejora continua PDCA y las adecuadas herramientas gráficas y estadísticas d e calidad. Una vez que se logró un avance interno en la implantación de la gestión de la calidad total, la empresa decidió implicar a los proveedores en el sistem a para conseguir un aumento de la calidad de las entregas efectuadas, y en el momento oportuno. Una vez puestas las bases de la gestión de la calidad total en el área de fabricación, la dirección decide extender sus principios a otras áreas de la empresa, comenzando por el Departamento de Diseño y Desarrollo de Productos. Para ello, empezaron por integrar a los clientes en el proceso de diseño, creando equipos de trabajo cliente-proveedor, con el objetivo de lograr la incorporación de sus necesidades y requerimientos y aumentar su satisfacción. Además, iniciaron la implantación de las técnicas de Taguchi actuando sobre el diseño del producto y el proceso para lograr la minimización de la aparición de defectos. La empresa continuó avanzando en la implantación de la filosofía en otros departamentos de la empresa como Recursos Humanos, Finanzas y Comercial. Para ello, se valieron de un proceso de benchm arking interno y de un benchm arking funcional buscando la referencia de los líderes en estas funciones específicas en otros sectores como el de la automoción. En el año 2011, la empresa ha mejorado significativamente sus resultados y continúa avanzan­ do en el progreso continuo de todas sus actividades y procesos, con un alto compromiso de la di­ rección en la iniciativa y un alto grado de participación e implicación de los trabajadores en la mejora continua.

Cuestiones 1. Identifique los factores que impidieron que la implantación de la ISO 9001 fuese efectiva en la gestión de la empresa. ¿Cree que la implantación y certificación en la norma ISO 9100 en el año


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G estión d e la calidad total: herram ien tas

353

2003 favoreció la iniciativa de instauración de la gestión de la calidad total? Justifique su res­ puesta. 2. Identifique las herramientas que se han empleado en la implantación de la estrategia de gestión de la calidad total y qué resultados han originado. ¿Cuáles cree que han sido los factores prin­ cipales que han favorecido el éxito de la implantación? 3. En la situación actual de la empresa, ¿qué mecanismos propondría a la dirección de la organi­ zación para avanzar en el camino hacia la gestión d e la calidad total? Justifique su respuesta.

Resolución propuesta 1. Uno de los factores principales para que la operativa real del sistem a de gestión de la calidad no fuese satisfactoria fue la falta de compromiso y liderazgo de la dirección en la iniciativa, puesto que consideró la certificación como un fin en s í mismo en vez de como una potente herramienta para lograr una mejora en la gestión de la calidad en la empresa. Otro de los fac­ tores que influyó fue la no participación de los trabjadores en el diseño y desarrollo de la docu­ mentación, ya que estos son los que mejor conocen los procedimientos y procesos que realizan cotidianamente. Por tanto, los trabajadores consideraron el sistema como una «montaña de documentación» de la que no se sentían partícipes y que no empleaban en su trabajo diario. Sí, la implantación del sistema de gestión de la calidad basado en la ISO 9100 favoreció la implantación de la estrategia de gestión de la calidad total. Principalmente, esto ha sido debi­ do al cambio de filosofía de la dirección respecto a la implantación y operativa del sistema, así como a la mayor involucración del personal en el diseño y desarrollo de la documentación necesaria para el sistema tal como los procesos, procedimientos, registros y otra documenta­ ción requerida. De este modo, los trabajadores se sintieron propietarios de la documentación desarroñada y la consideraron como una herramienta dinám ica y en constante evolución. Así, el sistema pasó de ser visto como una «montaña de papel» a ser una herramienta útil en el tra­ bajo diario. Además, es destacable que la norma ISO 9100, inherentemente, facilita el avance progresivo hacia la gestión de la calidad total al abarcar los principios básicos de la calidad total (véanse los ocho principios fundamentales de gestión de la ISO 9000) y supone un impor­ tante punto de partida, incluso necesario, para dirigirse hacia la gestión d e la calidad total. 2. En primer lugar, la em presa comenzó trabajando en la implicación del personal mediante jo m adas d e información y cursos de formación continuada en calidad, em pezando por los niveles directivos. Para lograr el cambio cultural se formó a los em pleados en el concepto de cliente interno, se rotó a l personal entre distintas tareas para que comprendiesen la impor­ tancia de realizar su trabajo d e modo eficaz y de que los errores no fuesen transm itidos a otros clientes internos. Asimismo, se hicieron círculos d e calidad, capacitando al personal en técnicas de calidad e incentivándolo económicamente por las m ejoras efectivas en los pro­ cesos y en la calidad. Con ello, ju n to al compromiso y liderazgo activo de la dirección, se logró fomentar el trabajo en equipo, la participación e implicación del personal en la m ejo­ ra continua de los procesos y la calidad mediante el ciclo de m ejora continua PDCA. A de­ más, la em presa em pleó el proceso de benchm arking interno, tom ando como referencia las m ejores prácticas y procesos en la sección de m ecanizados para extender los puntos fuertes a otras secciones de fabricación. Para la im plantación de las m ejores prácticas de gestión d e la calidad total en otros departam entos de la em presa tam bién se em pleó un proceso de benchm arking interno y funcional para identificar a los líderes en estas funciones y fortale­ cer los puntos débiles d e las áreas funcionales de la empresa. También se implantaron m éto­ dos de autoinspección que permitieron a los trabajadores detener las líneas d e fabricación en caso de que hubiese problem as de calidad, lo que ayudó a prevenir la transm isión d e defec­


3 5 4

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

tos y favoreció la construcción de la calidad en la fuente. Además, en el proceso de diseño y desarrollo de productos, se implantaron las técnicas d e Taguchi para lograr la minimización d e la aparición de defectos. Uno d e los factores claves del logro ha sido el total compromiso y liderazgo de la dirección en la iniciativa, implicando a todo e l personal de la empresa mediante la formación continua­ d a y estimulando el trabajo en equipo. Otro de los factores de éxito que podemos identificar es el efecto palanca o de arrastre que la acogida de la implantación de las herramientas en la sec­ ción de mecanizados tuvo en el resto de áreas de la empresa. 3. L a empresa podría em plear la norma ISO 9004 para avanzar en la gestión de la calidad total, y a que le proporcionaría la orientación necesaria para aumentar la satisfacción de las necesi­ dades y expectativas de todos sus grupos de interés (no solo las de los clientes, como con la ISO 9001) mediante la mejora sistemática y continua d e su desempeño. Asimismo, la empre­ sa podría valerse de las directrices para la autoevaluación de esta norma con el fin de conocer e l grado relativo de madurez de su sistema de gestión de la calidad. Esto le permitiría saber sus puntos fuertes y débiles e identificar oportunidades de mejora para seguir avanzando hacia la excelencia. Además, la empresa podría plantearse la implantación de un sistema de gestión ambiental de acuerdo a la norma ISO 14001 d e sistemas de gestión ambiental, puesto que constituye uno d e los principios básicos del modelo d e excelencia EFQM (responsabilizarse de un futuro sostenible), con el objetivo de avanzar en la excelencia. En este sentido, la organización también podría estudiar la posibilidad d e seguir el modelo de excelencia EFQM, puesto que sus requi­ sitos en forma de criterios y subcriterios le permitirían avanzar en la gestión de la calidad total.


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G estión d e la calidad total: herram ien tas

355

EJERCICIOS E jm ic io lZ l La empresa GASION, S. A., fabricante de gas licuado para aparatos de aire acondicionado, mide en centímetros cúbicos la cantidad de Argón contenida en los aparatos. El valor que deben contener d e este gas es de 7,5 ± 0,3 cm3 pero se produce una gran variación, tal y como se recoge en la siguiente tabla: T a M a l5 ¿

7,52

7,51

7,55

7,48

7,45

7,48

7,47

7,58

7,58

7,55

7,54

7,42

7,6

7,47

7,5

7,5

7,58

7,43

7,35

7,49

7,51

7,45

7,35

7,42

7,55

7,35

7,59

7,46

7,46

7,56

7,41

7,49

7,3

7,53

7,52

7,64

7,46

7,34

7,57

7,68

7,43

7,65

7,64

7,62

7,48

7,58

7,53

7,58

7,64

7,53

7,44

7,4

7,63

7,64

7,38

7,49

7,56

7,54

7,63

7,51

7,7

7,56

7,54

7,52

7,49

7,53

7,68

7,52

7,52

7,54

7,7

7,48

7,63

7,45

7,58

7,54

7,43

7,42

7,48

7,48

7,58

7,52

7,57

7,56

7,68

7,63

7,53

7,45

7,42

7,54

7,54

7,6

7,56

7,62

7,55

7,45

7,56

7,6

7,39

7,63

Se pide: Construya el histograma e interprete la situación en la que se encuentra este proceso productivo.

Solución Explicamos, a continuación, las distintas etapas que deben seguirse en la construcción de un histo­ grama. 1. Calcular el rango (R), es decir, la diferencia entre e l mayor y el menor dato observado, esto es: 7 , 7 - 7 , 3 = 0,4. 2. Calcular la amplitud (A) de cada clase. Para ello, en primer lugar, se calcula el número aproxi­ mado de clases (k) como la raíz cuadrada del número total de datos (k = 10). La amplitud se obtiene dividiendo el rango entre el número de clases, esto es: 0,4 / 1 0 = 0,04. 3. Calcular los límites de cada clase. Se comienza tomando el valor más pequeño de los datos y se le sum a la amplitud de cada clase. La clase siguiente comenzará por el siguiente valor no incluida en esta y así sucesivamente. 4. Calcular los puntos intermedios o las marcas de clase. Esto se puede hacer dividiendo la ampli­ tud de clase entre dos y sumando este resultado al límite inferior de cada clase. 5. Anotar en una tabla las frecuencias d e cada clase, es decir, el número d e casos comprendidos en cada clase.


3 5 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

T a b la 1 5 3

Frecuencias por intervalos y m arcas de d ase Intervalos de d ase

M arcas de d ase

Frecuencias

7,30-7,34

7,32

2

7,35-7,39

7,37

5

7,40-7,44

7,42

10

7,45-7,49

7,47

20

7,50-7,54

7,52

23

7,55-7,59

7,57

20

7,60-7,64

7,62

14

7,65-7,69

7,67

4

7,70-7,74

7,72

2

6. Representar e l histograma. En el eje de abscisas se representarán las clases con su marca de clase, y en el de ordenadas, sus frecuencias.

25

7 ,3 2

7 .3 7

7 ,4 2

7 .4 7

7 .5 2

7 .5 7

7 .6 2

7 .6 7

7 ,7 2

C la s e

La figura representa una situación normal de fabricación, donde la distribución es relativamente simétrica alrededor del valor deseado. En relación con la posición del diagrama respecto a los límites permitidos, lo ideal es que la medida deseada coincida con la media y que las otras medidas se distri­ buyan uniformemente a la izquierda y derecha del valor central, a la vez que van disminuyendo, sin llegar a la zona marcada por los límites (como ocurre en este ejercicio).

E jm d o lZ Z L a empresa Interset, S. A. se dedica a proveer servicios de Internet. Actualmente tiene 30 .0 0 0 abona­ dos. Esta empresa tiene implantado un sistema de control estadístico de calidad, siendo uno de los pa­ rámetros e l tiempo de espera en la conexión. Todos los días se mide el servicio desde las 2 2 .0 0 a las 24.00 horas y de las 24.00 a las 2.00 horas, ya que es en este horario donde existen mayores proble­ mas. Durante 15 días, se han hecho cinco mediciones cada día (n = 5). Los resultados fueron:


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

357

T aM al& 4 TIEMPO MEDIO DE ESPERA (s)

RANGO DE LA SUBMUESTRA (s)

XJ

RJ

1

115

8

2

109

3

3

107

11

4

113

9

5

107

6

6

114

4

7

115

9

8

108

14

9

108

6

10

110

4

11

112

12

12

109

6

13

114

10

14

115

8

15

111

6

SUBMUESTRA

Se pide: 1. Construya e l gráfico de control correspondiente, teniendo en cuenta que se considera tolerable, como máximo, un tiempo de espera de 122 segundos. 2. Una vez construido el gráfico anterior, se realizaron diez medidas del tiempo medio de espera, arrojando los siguientes datos: TaM al5u5 MEDICIÓN

TIEMPO M EDIO DE ESPERA EN LA CONEXIÓN (s)

1

109

2

110

3

114

4

113

5

115

6

114

7

116

8

118

9

122

10

128


3 5 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Represente gráficamente la situación y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad.

Solución 1. Gráfico de control En este problema la variable que se pretende controlar es continua y, por tanto, es necesario aplicar el gráfico de control por variables o gráfico X. Disponemos de los siguientes datos: Media global X = 1.667/15 = 111,13 Rango medio global R = 7,73 Calculamos, en primer lugar, los límites de control de rangos: LC = 7,73 LCS r = R D4 = 7,73 x 2,114 = 16,34 LCI r = R D3 = 7,73 x 0 = 0

N.° d e s u b m u e s tra

Donde D3y 77,son constantes que dependen de n y que se pueden obtener en el Anexo de este libro. N o existen submuestras con rangos fuera d e los límites de control; por tanto, pasamos a cons­ truir los límites de control del gráfico X. L C = 111,13 L C S* = X + A 2 R = 111,13 + 0,577 x 7,73 = 115,5902 LCIX = X - A 2 R = 111,13 - 0 ,5 7 7 x 7 ,7 3 = 106,6698 Todas las submuestras quedan incluidas dentro de este intervalo por lo que construimos dicho gráfico. Recordemos que el límite de tolerancia superior es de 122.


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

359

.................... L T S .................... L C S ----------------

LC

----------------

D a to s

.................... LC I

N.° d e s u b m u e s tra

2. Nueva situación Una vez construido el gráfico de control, es posible determinar la situación de la calidad, aten­ diendo a los nuevos datos:

-

LTS

•• L C S -

LC

-

D a to s

•• LC I

N.° d e s u b m u e s tra

Como se puede apreciar, la nueva situación muestra una clara tendencia mantenida hacia un incre­ mento de los tiem pos de espera producido por causas anómalas. A partir de la submuestra 7, los valo­ res del gráfico de control superan el límite de control superior. Es necesario detener el servicio y detectar la causa de la anomalía para proceder a solucionarla.

E jm id o 15l3 L a organización Arrankis se dedica a proveer servicios de Internet. Esta em presa tiene implantado un sistem a de control estadístico de calidad, de tal forma que si en algún momento un cliente accede a la red por debajo de un límite de velocidad, el sistema envía un mensaje de servicio defectuoso a la cen­ tral. Durante 20 días, se han hecho 200 mediciones cada día (n = 200). Los resultados fueron:


360

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

T aU al5i6 SUBMUESTRA

SERVICIOS DEFECTUOSOS

PROPORCIÓN

1

12

0,060

2

18

0,090

3

10

0,050

4

15

0,075

5

16

0,080

6

19

0,095

7

17

0,085

8

12

0,060

9

11

0,055

10

14

0,070

11

16

0,080

12

15

0,075

13

13

0,065

14

16

0,080

15

18

0,090

16

17

0,085

17

18

0,090

18

20

0,100

19

21

0,105

20

22

0,110

Se pide: 1. Construya e l gráfico de control correspondiente, teniendo en cuenta que se considera tolerable, como máximo, un porcentaje de servicios defectuosos del 15%. 2. Una vez construido el gráfico anterior, se realizaron 10 medidas del servicio ofrecido durante 10 días, arrojando los siguientes datos:


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

361

TaU al5L7 M edición d d servicio

Servidos defectuosas (% )

1

6

2

8

3

7

4

7,5

5

9,5

6

10

7

10,5

8

12

9

12,5

10

12,5

Represente gráficamente la situación y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad.

Solución 1. Gráfico de control Estamos ante un tipo de gráfico de control de calidad por atributos tipo p. Los gráficos de con­ trol por atributos se elaboran a partir de la medición del número de errores o de productos defec­ tuosos detectados en varias submuestras. Con los datos que se deducen del enunciado del problema, procedemos a calcular las distintas magnitudes del gráfico: . , N.° de defectos 320 - no T. Línea central p = —— ; ; = ; --------------= — — —— = 0,08 N.° de submuestras x Tamaño de submuestras 20 x 200

LCS: p + 3 v;? (1— ^

= 0,08 + 3

LCI: p - 3

= 0,08 + 3 J

° '08) = 0.1375

= 0,0225

Como se observa, todas las submuestras están dentro de los límites de control y, por supuesto, dentro de los límites de tolerancia. Por esto, podemos representar ya el gráfico de control corres­ pondiente:


3 6 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

N.° d e su b m u estra

2. Nueva situación Todos los puntos están dentro de los límites de control, luego el proceso estaría bajo control estadístico. Sin embargo, sería conveniente detectar la posible causa del constante incremento de los valores observados, ya que en el futuro pueden existir problemas de calidad s i persiste la ten­ dencia.

N.° d e su b m u e stra

E ja rid o lZ * Telehardware es una empresa de fabricación de hardware informático. Uno de los parámetros de ca­ lidad está relacionado con la velocidad de transmisión de un determinado componente, midiéndose dicha velocidad en microsegundos (m s) de duración de una comunicación estándar. Se han escogido 2 0 submuestras de forma aleatoria con cinco elementos cada una, arrojando los siguientes resultados:


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

363

Tabla 15 l8 SUBMUESTRA

MEDIA (m s)

RANGO (m s)

1

52

10

2

54

12

3

51

8

4

49

13

5

56

7

6

47

9

7

41

10

8

48

11

9

53

8

10

51

10

11

49

12

12

49

13

13

52

7

14

53

12

15

48

8

16

47

9

17

45

11

18

54

10

19

50

9

20

51

11

Sabemos que el principal cliente solo nos acepta componentes que arrojen mediciones comprendi­ das en el intervalo (42, 58). Se pide: 1. Obtenga el gráfico de control de calidad correspondiente. 2. Una vez representado el gráfico de control, diagnostique la situación de calidad de la empresa, sabiendo que en el último mes se han obtenido las siguientes medidas en una selección aleato­ ria del proceso de producción:


364

A dministración d e em presas : un

enfoque teórico -práctico

Tabla 15.9 N.° de medición

Valer obtenido (m s)

1

49

2

49

3

50

4

51

5

50

6

49

7

48

8

47

9

47

10

46

Soindán 1. Gráfico de control Estamos ante un ejercicio de control de calidad por variables, n =5 X = 1.000/20 = 50 R = 10 Cálculo de los límites de control de rangos:

LCr = 10 LCS r = R x D 4 = 1 0 x 2,114 = 21,14 LCI r = R x D3 = 1 0 x 0 = 0 Los rangos de todas las submuestras están dentro de sus límites de control.

N.° de submuestra


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

365

Cálculo de los límites de control superior e inferior: LC = 50 LCSX = X + A 2 R = 50 + 0 ,5 7 7 x 10 = 55,77 LCIX = X - A 2 R = 50 - 0,577 x 10 = 44,23 Las submuestras 5 y 7 no están comprendidas dentro de estos límites de control, luego, hay que eliminarlas y calcular de nuevo dichos límites. Los nuevos límites de control serán: X ' = 903/18 = 50,16 R ' = 10,16 LCSx ' = X + Ag R = 50,1 6 6 7 + 0,577 x 10,1667 = 56,0329 LCIX ' = X - A 2 R = 5 0 ,1667 - 0 ,5 7 7 x 10,1667 = 44,3005 Ahora sí, todas las submuestras están dentro de los límites.

________ 1 TC

.....

ire

------- LC ------- Datos ......... LCI

N.° d e s u b m u e s t r a

Límites de tolerancia: LTS = 58; y LTI = 42.

N.° d e s u b m u e s tra


3 6 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Situación de calidad una vez construido el gráfico de control Aunque todas las mediciones están dentro de los límites de calidad, se observa una tendencia a la baja, lo que quiere decir que puede existir un factor no aleatorio que está influyendo en el pro­ ceso, factor que habría que detectar y corregir.

E Jaw /dol& S CONMULSA fabrica conmutadores para la transferencia de datos. En cada uno de estos, analiza un punto crítico de calidad. CONMULSA quiere elaborar un sistem a de control estadístico de calidad basado en gráficos de control, para lo cual, durante el primer semestre de 20X 0 ha obtenido de forma aleatoria 2 0 muestras de tamaño 100, arrojando los resultados de calidad que aparecen reflejados en la Tabla 15.10. TaU a 15 l10 N .° de subm uestra

N .° de productos defectuosos

1

2

2

3

3

1

4

2

5

3

6

2

7

1

8

0

9

0

10

2

11

12

12

9

13

0

14

2

15

3

16

4

17

1

18

2

19

3

20

2


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

367

Se pide: 1. Construya el gráfico de control de calidad. Conocemos, además, que CONMULSA es una filial de la matriz francesa VALEOLSA. Las direc­ trices de la matriz son claras: se debe escoger aquella alternativa de ventas que permita obtener un mejor índice de evolución de la productividad del factor trabajo. CONMULSA tiene contratados, entre personal fijo y temporal, a 19 empleados, que le cuestan por término medio 19.500 u. m./empleado al año. Durante 20X 0 se presentan dos alternativas: a ) Vender sus productos a una multinacional japonesa. Esta multinacional rechazará todos aque­ llos lotes d e 100 unidades que tengan un número de ítems defectuosos superior a 5. b ) Vender sus productos a un cliente español, que no le impone límites de tolerancia. Suponiendo que la situación de calidad es idéntica a la que se refleja en la Tabla 15.10, se pide: 2. Explique cuál de las dos opciones es más atractiva desde el punto de vista de la productividad del factor trabajo, sabiendo que ambas son mutuamente excluyentes y que la producción de la empre­ sa durante 20X 0 fue de 12.000 unidades. El precio unitario de venta es de 8 0 0 u. m. 3. La productividad del factor trabajo durante 20X 0 fue de 37,526. Los trabajadores han pedido un incremento salarial durante 20X1 del 3% . En función de los resultados sobre productividad y de la elección elegida en el apartado anterior, justifique la idoneidad o no de este incremento salarial.

Solución 1. S e trata de una variable discreta y dicotómica, y a que solo admite dos valores: verdadero y falso. Por tanto, deberíamos aplicar el gráfico de control por atributos tipo p . El número de errores por submuestra y el total aparece reflejado en la Tabla 15.11.

N .° de subm uestra

Productos defectuosos (% )

1

0,02

2

0,03

3

o o*—

4

0,02

5

0,03

6

0,02

7

o ot—

T a H a l& ll

8

0

9

0

10

0,02 Continúa


A dministración d e em presas : un

enfoque teórico -práctico

Tabla 15.11

(Continuación)

N.° de subm uestra

Producios defectuosos (% )

11

0,12

12

0,09

13

0

14

0,02

15

0,03

16

0,04

17

o ot—

368

18

0,02

19

0,03

20

0,02

N.° de defectos: 54

T. . , N.° de defectos 54 „ no_ Línea central p = —— ----- -----------------— — ----= — — —- = 0,027 N.° de submuestras x Tamaño de submuestras 20 x 100

LCS:p+3f (1n~P)=0,027+3j°'°27

=0,0756

LCI:p-3 ^ g =0,027-3j 0'027^°'027) =-0,0216 0 0 .1 6 0 ,1 4 0 .1 2

LCS

0 ,1 0

LC

Q. 0 ,0 8

D atos 0 ,0 6

LCI

0 ,0 4 0 ,0 2

0.00 1

3

5

7

9

11

13

N.° d e s u b m u e s tr a

15

17

19


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

369

Vemos que hacia la mitad del periodo de toma de datos se produjo alguna causa de variación no aleatoria. Aunque es posible que y a se haya solucionado el problema, sería necesario examinar el proceso y detectar los motivos del error. Las muestras 11 y 12 arrojan un porcentaje de defectos (0,22 y 0,16 respectivamente) superior al LCS (0,0756), luego, debemos eliminarlas y recalcular los límites de control:

P = tt; — 7 7 ^ = 0,0183 v 18x100

L C S :p + 3 J K w l O U B

L C I:p - 3

p(l-p)

+ 3

= 0 ,0 1 8 3 - 3

J°'m3

V

’0183! . 0,0585

,0183 (1 - 0 ,0 1 8 3 ) 100

= - 0 ,0 2 1 9

0

Todas las submuestras que permanecen se encuentran dentro de estos nuevos límites d e control, tal y como se recoge en el siguiente gráfico, por lo que se pueden considerar como válidos para con­ trolar la calidad en esta empresa.

N.° d e s u b m u e s tra

. Precio unitario del producto (p) = 8 0 0 u. m. Cantidad vendida: Empresa japonesa. Puesto que según la Tabla 15.11 se rechaza el 10% de los lotes (2/20), pode­ mos afirmar que: Q = 12.000 - 0,1 x 12.000 = 10.800 Empresa española. No impone límite de tolerancia, por lo que: Q = 12.000. Precio unitario del factor trabajo (f) = 19.500 u. m.


3 7 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Cantidad utilizada del factor trabajo (F ) = 19 empleados: ip f t = 4 ^ _ fx F Vendiendo a la empresa japonesa: IPft = ^ x 10-800 = 23,32 19 x 19.500 > i m 8 0 0 x 12.000 o c n i Vendiendo a la empresa española: IPft = ------------ — = 25,91 19 x 19.500 Hemos d e indicar, no obstante, que solo es posible incrementar la competitividad a largo plazo de la compañía a través de la mejora de la calidad, por lo que la organización debería esforzarse en reducir, o eliminar, el índice de productos defectuosos. 3. Productividad año 20X 0 = 37,526 Productividad año 2 0 X 1 = 25,91 (suponiendo la mejor opción) Productividad = (25,91 / 37,5 2 6 ) - 1 = -0 ,3 0 9 5 Vemos que se ha producido un decremento de la productividad del 3196, luego, no es aconseja­ ble un incremento salarial. Solo sería recomendable aumentar el salario de los trabajadores en un 3 % si se produce un incremento de la productividad en el mismo porcentaje.

E Javiciol5,fi La em presa CONMUTELSA se encarga del control de calidad en una red de área extensa privada (WAN). Esta em presa mide tres parámetros de calidad en varios puntos críticos de la red (nodos prin­ cipales), de tal forma que cada nodo puede arrojar desde cero hasta tres parámetros incorrectos. Para construir un gráfico de control, durante 30 días se han muestreado 5 nodos de forma aleatoria, arro­ jando los siguientes resultados: T aN al5kl2 N.° de subm nestra

N .° de o ro res (máK. = 15)

N.° desubm uestra

N .° de e n tr e s (máx. = 15)

1

3

8

1

2

2

9

2

3

3

10

2

4

4

11

0

5

6

12

2

6

2

13

2

7

1

14

0 Continúa


CAPITULO 1 5

Tabla 1 5 l1 2

G e stió n d e la c alid ad total: h e rra m ie n ta s

371

(Continuación)

N.° de subm uestra

N.° de errores (máx. = 15)

N .° de subm uestra

N.° de errores (máx. = 15)

15

10

23

7

16

2

24

3

17

1

25

0

18

0

26

1

19

1

27

1

20

0

28

2

21

2

29

1

22

1

30

2

TOTAL

64

Calcule el gráfico de control correspondiente.

Solución S e trata de un caso de gráfico de control tipo c, en los que para cada artículo se evalúa el número de defectos en cada submuestra (c^. La media global se calcula a partir de la siguiente expresión: m

m N = Número de submuestras Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a la siguiente expresión:

G ráfico c Línea central

Límite inferior

Límite superior

c

c - 3 Jc ~

c + 3 J~c~

En e l caso de existir un c. fuera de tales límites de control, se procedería a elim inar la submuestra j correspondiente, recalculánaose, una vez sin tal submuestra j, dichos límites. Este proceso se repetirá hasta que toda Cj se sitúe dentro d e los límites de control, considerándose como definitivos en ese momento los límites calculados. Según los datos que ofrece el enunciado: c = 64/30 = 2,13


3 7 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

LCS: c + 3 J c ~ = 2 ,1 3 + 3 / 2 4 3 = 6,51 LCI: c - 3 J c ~ = 2 , 1 3 - 3 / 2 4 3 = - 2 ,2 5

0

Las submuestras números 15 y 2 3 están fuera de los límites, por lo que tendremos que recalcularlos sin esas submuestras: c' = 47/2 8= 1,68 LCS': c + 3 J c ~ = 1,68 + 3 /L 6 8 = 5,57 L C I ': c - 3 / c " " = 1,68 - 3 / L 6 8 = - 2 ,2 0

0

Existe una submuestra (la 5) que queda fuera, por lo que volvemos a calcular los límites: c" = 41/2 7= 1,52 LCS": c + 3 / c ” = 1,52 + 3 / L 5 2 = 5,22 LCI": c - 3 J c ~ = 1,52 - 3 / L 5 2 = - 2 ,1 8

0

Con estos nuevos lím ites observamos cómo todas las submuestras quedarían recogidas dentro de estos.

N .° d e s u b m u e s tr a

E jm ¡d o lS .7 L a em presa Quimelec está dirigida por una ingeniera química, un ingeniero eléctrico y dos ingenieros mecánicos. Se dedica a la fabricación de depósitos de combustible para automóviles. Desea llevar a cabo un control estadístico d e calidad mediante gráficos de control. Para esto ha tom ado de forma ale­ atoria 20 submuestras del producto de tamaño 5 0 unidades. Cada depósito fue clasificado como defec­ tuoso o correcto. Los resultados fueron los siguientes:


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

373

TaU a 15 l13 Subm uestra

N.° de depósitos defectuosos

Submuestra

N .° d e depósitos defectuosos

1

2

11

2

2

3

12

5

3

1

13

0

4

10

14

1

5

3

15

3

6

5

16

2

7

4

17

4

8

2

18

3

9

1

19

1

10

0

20

2

Se pide: Calcule los límites de control.

Solución En este ejercicio cabe aplicar el gráfico de control por atributos tipo p. Tabla 15 l14 Submuestra

N .° d e depósitos defectuosos

Depósitos defectuosos (% )

Submuestra

N.° de depósitos defectuosos

Depósitos defectuosos (% )

1

2

0,04

11

2

0,04

2

3

0,06

12

5

0,10

3

1

0,02

13

0

0,00

4

10

0,20

14

1

0,02

5

3

0,06

15

3

0,06

6

5

0,10

16

2

0,04

7

4

0,08

17

4

0,08

8

2

0,04

18

3

0,06

9

1

0,02

19

1

0,02

10

0

0,00

20

2

0,04

TCTTAL

54

0,054


3 7 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Línea central p =

N.° de defectos N.° de submuestras x Tamaño de submuestras

54 = 0 ,0 5 4 2 0 x 50

. 0 , 0 5 4 + 3 ^ ° 5 4 l l - 0 '054) = 0,1499 w

LC S:p + 3

1,054 ( 1 - 0 , 0 5 4 ) 0 .0 5 4 - 3 / ° '" " '* ltcn = - 0 ,0 4 1 9 “ 50

LCI:p - 3

0

Observamos cómo la submuestra 4 presenta un valor fuera d e los lím ites d e control, luego, tendre­ mos que re calcular estos límites: N.° de defectos Línea central p' = —— \N.° T o de submuestras x Tamaño de submuestras

L C S .: p + 3 J B

LCI': p - 3 / ( E K

E

44 = 0,0463 19 x 50

I , „ ,„ 4 63 1 3 J ° ’m 3 ( I so ° ’04S3> - 0 , 1355

■ 0 ,0 4 6 3 - 3

- W g> -

0 ,0 4 a

o

Puesto que todas las submuestras quedan dentro de los límites se considera que estos son los defi­ nitivos y que son válidos para controlar la calidad en esta empresa.

N.° d e s u b m u e s tr a

E jm ifio 15l8 L a em presa Construcelec, S. A. se dedica a la fabricación de máquinas eléctricas para uso industrial desde hace dos años. La organización controla tres atributos de calidad en cada una de las máquinas que fabrica. La compañía quiere llevar a cabo un control de calidad mediante gráficos de control. Para


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

375

esto, h a obtenido de forma aleatoria 3 0 submuestras de tamaño 10. Los resultados conseguidos se recogen en la Tabla 15.15. TaU a 1 5 1 5 N .° d e subm uestra

N.° d e errores

N.° de subm uestra

N .° de errores

1

12

16

20

2

8

17

9

3

9

18

11

4

9

19

5

5

10

20

7

6

9

21

5

7

5

22

10

8

4

23

6

9

19

24

9

10

8

25

5

11

6

26

7

12

12

27

6

13

8

28

15

14

10

29

12

15

6

30

8

S e pide: 1. Construya el gráfico de control correspondiente. 2. Esta empresa pertenece a un grupo multinacional que ha impuesto como directriz seleccionar una alternativa de ventas que permita obtener una mejor productividad del factor trabajo. Construcelec tiene contratados, entre personal fyo y eventual, a 20 trabajadores que trabajan 2 .2 0 0 h/año por operario. El coste por hora trabajada de un operario para la em presa asciende a 9 u. m. Duran­ te 20X1 se plantean dos alternativas: a ) Vender sus productos a un grupo americano, que rechazará aquellos lotes de 10 unidades que una vez inspeccionados superen los 11 errores. b) Vender sus productos a un grupo nacional que no le impone límites de tolerancia. Suponiendo que la situación de calidad es idéntica a la que se muestra en la Tabla 15.15 se pide: 2.1. Explique cuál de las dos opciones de venta es más atractiva desde el punto de vista de la pro­ ductividad del factor trabajo, sabiendo que ambas son mutuamente excluyentes y que la produc­


3 7 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

ción d e la empresa durante 20X 0 fue de 3 .0 0 0 máquinas. El precio de venta de cada máquina es de 2.400 u. m. 2.2. La productividad del factor trabajo durante 20X 0 fue de 20. Los trabajadores han pedido un incremento salarial durante 20X1 del 5% . En función de los resultados sobre productividad y la opción elegida en el apartado anterior, justifique la idoneidad o no de este incremento salarial.

Solución 1. Construcción del Gráfico de Control S e trata de un gráfico de control tipo c ya que se controlan tres atributos en cada máquina. La sum a total de errores es 270 y el número de submuestras 30. c = 270/30 = 9 LCS:c + 3 j~c~ = 9 + 3 / 9 = 18 LCI: c - 3 y r = 9 - 3 / § = 0 Eliminamos las submuestras 9 y 16 porque quedan fuera de los límites y volvemos a realizar los cálculos. c' = 231/28 = 8,25 LCS': c + 3 / c ~ = 8,25 + 3

= 16,87

LCI': c - 3 J c ~ = 8,25 - 3 ^ 2 5 = - 0 ,3 7

0

Ahora todas las submuestras caen dentro de los límites d e control, por lo que estos límites pue­ den utilizarse para controlar la calidad.

LCS LC D alos LCI

N.° d e s u b m u e s tr a


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

377

2. Estudio d e las alternativas 2.1. Precio unitario de cada máquina (p) = 2.400 u. m. La cantidad vendida (Q) variará en función del cliente al que decidan vender las máquinas: a) Grupo americano: según la Tabla 15.15 habría que eliminar el 20% de las muestras. En este caso tendríamos 300 muestras y deberíamos eliminar 60. Por tanto, Q = 3.000 - 600 = 2.400. b) Grupo nacional: en este caso al no imponer límites de tolerancia se aceptarán las 30 sub­ muestras, esto es, las 3.000 máquinas. Precio unitario del factor trabajo (f) = 9 u. m. Cantidad de horas trabajadas (F ) = 2 .2 0 0 h/año x 20 empleados = 44.000 h. La productividad del factor trabajo se calcularía dividiendo la producción obtenida entre el coste de las horas de trabajo utilizadas.

Grupo americano: IPft =

Grupo nacional: IPft =

2.400 x 2.400 _ H 54 9 x 44.000

2,4 0 0 x_3 ,? 0 0 _ i s 18 9 x 44.000

Elegimos la segunda alternativa por obtenerse una mayor productividad del factor trabajo. Es necesario indicar, no obstante, que la mejor forma de incrementar la competitividad a lar­ g o plazo en un entorno internacional es aumentando también la calidad de nuestros produc­ tos y, por tanto, trabajando para alcanzar el horizonte de cero errores. 2.2. Productividad año 20X 0 = 20 Productividad año 20X 1 = 18,18 (en caso de elegir la mejor opción) Variación de productividad = (18,18 / 20,00) - 1 = -0,091 S e ha producido un descenso de la productividad del 9,1 %, luego, no es aconsejable el in cremento salarial del 5% . El incremento salarial sería razonable cuando la productividad aumentase en idéntico porcentaje.

E jm d o lS .9 La empresa Electrometal, S. A. se dedica a la fabricación de motores eléctricos desde hace dos meses para uso industrial. La maquinaria que utiliza soporta una nueva tecnología y los operarios no tienen experiencia previa. La empresa controla tres atributos de calidad en cada uno de los productos que fa­ brica. La compañía quiere llevar a cabo un control de calidad mediante gráficos d e control. Para esto, ha obtenido en un periodo d e 30 días los siguientes datos procedentes de muestras diarias de tam a­ ño 10. Los resultados obtenidos se recogen en la Tabla 15.16.


3 7 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 5 1 6 N .° desubm uestra

N.° d e errores

N .° desubm uestra

N.° de errores

1

7

16

4

2

3

17

6

3

5

18

9

4

8

19

10

5

14

20

2

6

4

21

11

7

5

22

7

8

3

23

9

9

1

24

4

10

7

25

6

11

9

26

8

12

6

27

2

13

3

28

5

14

8

29

4

15

5

30

5

Se pide: 1. Construya el gráfico de control correspondiente. 2. Tras dos meses y una vez construido e l gráfico, se efectuaron 10 medidas de la calidad del pro­ ducto con los siguientes resultados. Explique la situación de calidad e indique las acciones que hay que tomar.

T aU a 15 l17

N.° de submuestra

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

N.°de errores

0

2

3

1

0

2

3

0

2

1


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

379

Solución 1.

Construcción del gráfico de control Estamos intentando controlar varios atributos en un mismo producto, por lo que nos encontra­ mos ante un gráfico de control d e calidad tipo c. La sum a total de errores es 180 y el número de submuestras 30. c = 180/30 = 6 LCS: c + 3 /c"~ = 6 + 3 / 6 = 1 3 , 3 5 LCI: c - 3 Jc ~ = 6 - 3 / 6 = - 1 ,3 5

0

La submuestra número 5 no está comprendida en los límites d e control anteriores y, por tanto, procedemos a re calcularlos eliminando dicha submuestra: c' = 166/29 = 5,72 LCS': c + 3 / c ~ = 5,72 + 3 J 5 J 2 = 12,89 LCI': c - 3 / c ~ = 5 , 7 2 - 3 / 5 / 7 2 = - 1 ,4 5

0

Todas las submuestras arrojan un núm ero medio d e errores comprendidos en los intervalos anteriores, luego, estos límites son definitivos.

N.° d e s u b m u e s tra

2. Evaluación transcurridos dos meses Partiendo de los límites de control anteriores, representamos gráficamente los datos reflejados en la Tabla 15.17:


3 8 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

1 6 ,0 0 1 4 .0 0 12.00 10,00

o

8 ,0 0

6,00 4 .0 0

2.00 0,00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

N.° d e s u b m u e s tra

Como se puede observar, los valores oscilan entre niveles muy bajos, cercanos al origen. Esto es un claro indicio de que la em presa produce con un número de errores m uy inferior a los que se esperaba a l inicio de la implantación de los sistem as de producción. Por esto, los límites de control calculados no son válidos para la nueva situación, por lo que sería necesario construir unos nuevos gráficos de control de calidad acordes con la información real.

£ )tr a á b l5 ilO La em presa Mecanoforesis, S. Coop. realiza orificios mediante un taladro en una pieza metálica que va engarzada a un eje cilindrico. Esta compañía mide en milímetros el diámetro de estos orificios admitiendo todos aquellos que tengan una dimensión comprendida entre 10,4 y 10,9 mm. Durante las 10 h que comprende la jom ada laboral se han extraído submuestras del proceso y se han obtenido los siguientes resultados: TaU a 15 l18 Submuestras coa mediciones d d diámetro (nm )

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10,44

10,55

10,52

10,53

10,52

10,53

10,33

10,53

10,50

10,58

10,50

10,51

10,43

10,61

10,56

10,48

10,57

10,56

10,51

10,55

10,45

10,47

10,44

10,48

10,53

10,56

10,48

10,60

10,40

10,61

10,44

10,45

10,46

10,40

10,58

10,55

10,45

10,66

10,52

10,58

10,50

10,42

10,50

10,48

10,66

10,58

10,37

10,55

10,52

10,53

10,56

10,53

10,45

10,45

10,56

10,56

10,44

10,51

10,54

10,62

10,48

10,52

10,46

10,50

10,50

10,43

10,53

10,63

10,46

10,56

10,63

10,56

10,61

10,45

10,49

10,43

10,66

10,62

10,49

10,60

10,50

10,59

10,48

10,53

10,51

10,42

10,60

10,59

10,45

10,61

10,50

10,60

10,55

10,47

10,64

10,51

10,47

10,61

10,46

10,62


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

381

Se pide: 1. Calcule los límites de control para la em presa Mecanoforesis, S. Coop. 2. Una vez calculados estos límites, se realizaron 10 mediciones sobre el diámetro de los orificios alcanzando los resultados que aparecen en la Tabla 15.19. Represente gráficamente la situación de calidad y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad. T aH al& lB M edfckkn

Diámetro

1

10,51

2

10,50

3

10,47

4

10,50

5

10,50

6

10,47

7

10,47

8

10,51

9

10,52

10

10,47

Solución Nos encontramos ante un ejercicio de control de calidad por variables del tipo medias-rangos con el tamaño d e la submuestra igual a 10. L o primero que debemos calcular es el rango de cada submuestra (Rj) y la media de cada sub­ muestra (Xj). Tabla 15i 20 Submuestra

Rj

Xj

1

0,19

10,50

2

0,18

10,52

3

0,18

10,47

4

0,21

10,49

5

0,17

10,56

6

0,16

10,51

7

0,33

10,49

8

0,15

10,59

9

0,14

10,49

10

0,09

10,59


382

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Calculamos ahora:

Con estos datos ya podemos determinar los límites de control de rangos: LC r = R = 0,18 LCS r = RD4 = 0,18 x 1,777 = 0,32 LCI r = RD3 = 0,18 x 0,223 = 0,04 S e aprecia como la submuestra 7 no se encuentra dentro d e los límites calculados, por lo que la eli­ minamos y procedemos de nuevo al cálculo de los límites de control de rangos: LC r = R = 0,16 LCS r = RD4 = 0,16 x 1,777 = 0,29 LCI r = RD3 = 0,16 x 0,223 = 0,04 Con estos nuevos límites observamos que los rangos de todas las submuestras están dentro de los límites d e control, por lo que pasamos a calcular los límites de control de medias:

LCSx = X + A 2R = 10,52 + 0 ,3 0 8 x 0 ,1 6 = 10,57 LCIX = X - AgR = 10,52 - 0,308 x 0,16 = 10,47 S e observa cómo las medias de las submuestras 8 y 10 quedan fuera de los límites, por lo que habrá que eliminarlas y calcular de nuevo los límites de control:

R=-

LC = X =

= 0 ,1 8 £xj - ~ 1 = 10,51

LCS x = X + A 2R= 10,56 LCIx = X -A 2 R = 10,45 S e aprecia como todas las submuestras se encuentran dentro de estos límites, por lo que, a partir de estos, se podrá controlar la calidad.


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

383

Cantidad LCS LCI LC

N.° d e s u b m u e s tr a

Aunque todas las observaciones están dentro de los límites d e control, hay dos anomalías: a) Se encuentran cinco medidas consecutivas que están por debajo de la línea central. b) Existen tan solo dos observaciones que se encuentran por encim a de la línea central, cuando en un proceso bajo control lo normal es que el 5 0 % de las observaciones se encuentran por enci­ m a de la línea central. Todo esto significa que podría existir una causa especial que afecta al proceso, por lo que habría que proceder a su localización.

E ja v id o 15l11 Una em presa de fabricación de equipos electromecánicos está interesada en controlar, como atributo d e calidad, la temperatura a la que e l equipo deja de funcionar correctamente. Para esto, ha tomado de forma aleatoria 30 submuestras de tamaño 5 cada una y ha comprobado, para cada elemento, su resis­ tencia máxima a la temperatura. Los datos obtenidos aparecen en la siguiente tabla:

T aU al& Z l Subm uestra

Equipo 1

E quipo2

Equipo 3

Equipo 4

E qnipo5

1

635

600

650

680

640

2

660

652

639

670

625

3

610

625

645

670

641

4

663

688

675

653

642

5

640

612

621

610

680

6

617

648

639

646

634

7

616

611

623

632

682 Continúa


384

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Tabla 1 £ 2 1

(Continuación)

Subm uestra

E fpnpol

E quipo2

Equipo 3

Equipo 4

E quipo5

8

635

623

686

635

645

9

710

725

742

590

780

10

510

520

521

522

525

11

683

651

669

624

643

12

624

685

676

623

610

13

613

675

642

619

634

14

686

627

678

653

654

15

658

633

678

621

683

16

653

626

647

642

673

17

654

674

645

652

614

18

626

681

648

633

654

19

657

664

649

622

680

20

652

666

688

620

619

21

652

642

659

676

650

22

612

677

686

678

610

23

620

664

641

682

635

24

639

643

612

621

640

25

627

628

669

645

650

26

663

647

658

612

641

27

616

615

647

634

651

28

632

681

635

614

678

29

650

613

690

669

660

30

645

639

619

645

620

Se pide: 1. Construya el gráfico de control correspondiente. 2. Una vez construido el gráfico anterior, interprete la situación de calidad en la que se encuentra la empresa a partir de las 10 siguientes submuestras tom adas de forma aleatoria.


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

385

Tabla 1 5 2 2 Subm uestra

E ip u p ol

E quipo2

Equipo 3

Equipo 4

E quipo5

1

628

635

647

642

620

2

635

640

618

615

645

3

600

640

610

650

625

4

610

620

640

615

618

5

650

645

640

635

630

6

645

635

615

630

635

7

640

628

627

625

614

8

660

620

630

625

631

9

620

618

639

640

618

10

640

620

630

650

640

S olu ción 1. Nos encontramos ante un ejercicio d e control d e calidad por variables del tipo medias-rangos con n = 5. Lo primero que debemos calcular es el rango de cada submuestra (Rj) y la media de cada sub­ muestra (Xj). Tabla 1 5 2 3 Submuestra

Rj

Xj

1

80

641

2

45

649,2

3

60

638,2

4

46

664,2

5

70

632,6

6

31

636,8

7

71

632,8

8

63

644,8

9

190

709,4 Continúa


A

d m i n i s t r a c i รณ n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e รณ r i c o -p r รก c t i c o

T a H a l5 ยฃ 3 (Continuaciรณn) Submuestra

Rj

Xj

10

15

519,6

11

59

654

12

75

643,6

13

62

636,6

14

59

659,6

15

62

654,6

16

47

648,2

17

60

647,8

18

55

648,4

19

58

654,4

20

69

649

21

34

655,8

22

76

652,6

23

62

648,4

24

31

631

25

42

643,8

26

51

644,2

27

36

632,6

28

67

648

29

77

656,4

30

26

633,6

Calculamos ahora:


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

387

Con este dato ya podemos determinar los límites d e control de rangos: LC r = R = 59,3 LCS r = RD4 = 59,3 x 2,114 = 125,36 LCI r =RD3 = 5 9 , 3 x 0 = 0 S e aprecia cómo la submuestra 9 presenta un rango superior a 125,36, por lo que procedemos a eli­ minar dicha submuestra y a calcular de nuevo los límites de control d e rangos: L C r = R = 54,79 LCSr = RD4 = 54,79 x 2,114 = 115,83 LC Ir =RD3 = 54,79

x

0 =0

Con estos nuevos límites observamos que los rangos de todas las submuestras están dentro de los límites d e control, por lo que pasamos a calcular los límites de control del gráfico de medias: 29

L G -X —

1 ^ . 1 ^ .6 4 1 ,4 4 29 29

LCSX = X +

= 641,44 + 0,577 x 54,79 = 673,05

LCIX = X - A ^ = 641,44 - 0,577 x 54,79 = 609,82 S e observa cómo la media d e la submuestra 10 (519,6) queda fuera de los límites, por lo que habrá que eliminarla y calcular d e nuevo los lím ites de control. Para esto, antes habrá que calcular el nuevo rango medio con las submuestras supervivientes:

, ? , Rj 1.574 m =_ 28~

=

28

L

C

X

. ^ . i 8* 1 . 6 4 5 , 7 9 28 28

LCSX = X + AgR = 645,79 + 0,577 x 56,21 = 678,22 LCIX =X - AgR = 64 5 ,7 9 - 0,577 x 56,21 = 613,35 S e aprecia cómo todas las submuestras se encuentran dentro de estos límites, por lo que se podrá controlar la calidad en nuestra empresa.


3 8 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Interpretar la nueva situación d e calidad 700 *

680

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

660 -

M e d ia d e la te m p e ra tu ra LC I LC LC S

620 -

600 -

580 H

1-----------1-----------1-----------1----------- 1-----------1----------- 1-----------1----------- 1-----------1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

N.° d e su b m u e stra

Aunque todas las observaciones se encuentran dentro de los límites de control, se observa una anoma­ lía importante, ya que todas las observaciones se encuentran por debajo de la línea central. Esto significa que existe una causa especial afectando al proceso que habrá que detectar ya que los límites de calidad uti­ lizados no son representativos de la situación de calidad real. Si el motivo de esta anomalía es que la maquinaria que utiliza la empresa no es suficientemente precisa y no se piensa en renovarla a corto plazo, habrá que recalcular los límites de control de acuerdo con las nuevas medidas que se están obteniendo.

E jm id o 15lÍ2 En una línea de fabricación de interruptores se han inspeccionado 25 submuestras a razón de 4 0 0 interruptores/submuestra. El número de unidades defectuosas se muestran en la siguiente tabla: TaM al5i24 Submuestra

N .° d e interruptores defectuososas

1

10

2

8

3

6

4

15

5

9

6

8

7

4

8

6

9

2 Continúa


CAPITULO 1 5

G estión d e la calidad total: herram ien tas

389

Tabla 15,24 (Continuación) Submuestra

N .° d e interruptores defectuososos

10

12

11

14

12

18

13

11

14

7

15

11

16

7

17

15

18

20

19

12

20

8

21

11

22

13

23

22

24

7

25

9

Se pide: 1. Construya el gráfico de control correspondiente. 2. Una vez construido el gráfico anterior, interprete la situación de calidad en la que se encuentra la empresa a partir de las 10 siguientes submuestras tom adas de forma aleatoria. TaM al5b25 Submuestra

N .° d e interruptores defectuososos

1

14

2

16

3

13

4

17

5

15

6

18

7

15

8

14

9

16

10

12


3 9 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

S olu ción En este problema la calidad se controla a partir del número de productos defectuosos, lo que significa que nos encontramos ante un gráfico de control por atributos tipo p. Para obtener los lím ites del gráfi­ co de control lo primero que hemos de hacer es calcular el porcentaje de productos defectuosos en cada una de las submuestras que está integrada por 4 0 0 interruptores.

TaHal5b26 Submuestra

Itorceirfaje d e interruptores defectuososas (% )

1

2,50

2

2,00

3

1,50

4

3,75

5

2,25

6

2,00

7

1,00

8

1,50

9

0,50

10

3,00

11

3,50

12

4,50

13

2,75

14

1,75

15

2,75

16

1,75

17

3,75

18

5,00

19

3,00

20

2,00

21

2,75

22

3,25

23

5,50

24

1,75

25

2 ,2 5


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

391

Con estos datos calculamos los límites del gráfico de control: Línea central p = Porcent3 e total de defectos = 66’2-5^ N.° de submuestras 25

= 2,6596

LCS: p + 3 J p (1 n~ P) = 0,0265 + 3 J 0 ,0 2 6 5 ^ Q ^ 265! = 0 ,0506 = 5,06%

LCI: p - 3

= 0,0265 - 3 ^ ^ 0 2 6 5 ^ 0 0 2 6 5 1 _ q,0024 = 0 2 4 %

Con estos límites rechazaríamos la submuestra 23, que tiene un porcentaje d e interruptores defec­ tuosos fuera d e estos límites. Por tanto, eliminamos esta submuestra y procedemos a calcular de nue­ vo los límites d e control con las 24 submuestras supervivientes: T£ _ , Porcentaje total de defectos 6 0 ,7 5 % 0 con/ Línea central p = ------------— = — -— = 2,5 3% N° de submuestras 24 LCS: p + 3 J P ^ n P) = 0,0253 + 3 J 0’0253

= 0 ,0488 = 4,88%

LCI: p - 3 j ÍP- ( -ñ~ p) = 0,0253 - 3 j 0'0 2 5 3 (j 0~

= 0,0017 = 0,17%

Con estos nuevos límites se aprecia que la submuestra 18, con un porcentaje de interruptores defec­ tuosos del 5% , queda fuera, por lo que tendremos que proceder a eliminarla y a calcular de nuevo los límites: T£ Porcentaje total de defectos 5 5 ,7 5 % 0 , on/ Línea central p = -------- —i --- --------------------- = — — = 2,42% N.° de submuestras 23 LCS: p + 3 J P (1n~ P) = 0,0242 + 3 J 0’0242 ^

LCI: p - 3 V '- 'V - " = 0 ,0 2 4 2 - 3 J 0 ’0242

'0ig 2 4 2 ) = Q 0 4 7 2 = 4 73%

= 0,0011 = 0,11 %

Con estos nuevos límites se aprecia que las 23 submuestras supervivientes están dentro de estos nuevos límites de control, por lo que se podrían considerar como definitivos y válidos para controlar la calidad en esta empresa.


3 9 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

5 ,0 0 % 4 .5 0 % 4 .0 0 % 3 ,5 0 % 3 .0 0 % 2 ,5 0 % 2 .0 0 % 1 .5 0 % 1 .0 0 % -

0 .5 0 % 0 ,0 0 % -

— i

1

1—

2

3

i

1—

4

5

i

1—

6

7

i

1—

8

9

i

1—

10

i

1

1

1

1—

i—

i

1—

i

11 1 2 13 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0

1

1

21

N.° d e su b m u e stra

En cuanto a la nueva situación de calidad que se presenta en la em presa a partir de las 10 sub­ muestras, hemos elaborado el siguiente gráfico donde se representan los lím ites calculados y los por­ centajes de interruptores defectuosos que tienen estas 10 nuevas submuestras.

N.° d e su b m u estra

S e observa que todas las submuestras se sitúan por encima de la línea central y, además, casi todas se encuentran en la franja A, próxima a la línea de control superior. Esto quiere decir que existe una causa especial afectando a l proceso que está provocando que se obtenga una tasa de interruptores de­ fectuosos muy por encima de lo normal. Por tanto, es preciso parar el proceso, identificar la causa y corregirla antes de continuar de nuevo.

£ j* ra á o l5 il3 Una empresa fabricante de teléfonos móviles 3G ha recibido un elevado número de quejas de clientes a los que se les ha roto la carcasa del móvil durante los primeros meses de su uso. Analizando el pro­ ceso productivo de fabricación, han detectado la posibilidad de que este fallo sea debido a la etapa de ensamblaje de la carcasa inferior con la superior. Para esta etapa se usó un brazo mecánico que reali­


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

383

zó la operación. La fuerza con la que actuó el brazo mecánico parece ser la responsable del defecto. Se sabe que una fuerza de 0,3 Nw es la mínima suficiente para que las carcasas inferior y superior queden ensambladas. También se sabe que una fuerza superior a 1,15 Nw produce la rotura de la carcasa supe­ rior. Cuando la fuerza se encuentra entre 1 y 1,15 Nw la operación de ensamblado es correcta, pero parece ser que se producen microfisuras en la carcasa que, con el uso, derivan en su rotura. El director d e producción ha solicitado a la empresa de mantenimiento encargada de toda la maquinaria de la cadena de montaje que ajuste el brazo mecánico que ensambla las carcasas, de forma que la fuerza de este no sea inferior a 0,3 Nw ni superior a 1 Nw. Una vez ajustado, y para seguir la evolución de la cali­ dad del proceso, va a implementar un gráfico de control para esta etapa del proceso de fabricación. Para elaborar el gráfico se ha realizado un muestreo colocando un sensor de presión al final del brazo que mide la fuerza aplicada. Durante 15 días se han efectuado 5 medidas cada día (n = 5) siendo los resultados de cada una de las medidas los recogidos en la Tabla 15.27. S e pide: 1. A partir de la información de la Tabla 15.27 calcule y construya el gráfico de control corres­ pondiente.

T a W a l527 D ía

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

M edida 5

1

0,3

0,3

0,5

0,6

0,5

2

0,8

0,9

1

0,7

0,8

3

0,3

0,5

0,6

0,8

0,9

4

0,5

0,6

0,7

0,6

0,9

5

1

1

1

1

0,9

6

0,3

0,5

0,6

0,7

0,9

7

0,4

0,6

0,4

0,6

0,9

8

0,5

0,3

0,3

0,3

0,5

9

0,4

0,8

0,7

0,8

1

10

0,9

0,6

0,7

0,9

0,9

11

0,6

0,5

0,8

0,6

0,5

12

0,9

0,3

0,3

0,3

0,8

13

0,6

0,7

0,9

0,7

0,6

14

0,3

0,5

0,8

0,9

1,5

15

0,9

1

1

1

1


3 9 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Una vez calculado el gráfico de control, se realiza un muestreo en 10 días consecutivos obte­ niéndose los resultados recogidos en la Tabla 15.28. Explique de manera justificada cuál sería el diagnóstico de calidad. Tabla 15,28 D ía

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

M edida 5

1

0,6

0,6

0,5

0,7

0,6

2

0,7

0,6

0,4

0,4

0,6

3

0,5

0,6

0,7

0,9

0,8

4

1

0,9

1

1

1

5

0,4

0,3

0,4

0,5

0,5

6

0,6

0,7

0,6

0,7

0,4

7

0,5

0,6

0,8

0,9

0,4

8

0,6

0,6

0,6

0,6

0,8

9

0,9

0,3

0,6

0,4

1

10

0,5

0,7

0,6

0,7

0,4

Solución El gráfico de control persigue representar y controlar las causas especiales y aleatorias de variabilidad d e la fuerza del brazo mecánico, que no debe ser inferior a 0,3 Nw, ni superior a 1,15 Nw, por lo que se trata de controlar una variable continua. Por tanto, estamos ante un gráfico de control por variables o de tipo X. 1.

Para construir el gráfico, en la Tabla 15.27 se recoge el muestreo realizado durante 15 días, con 15 submuestras de cinco elementos por cada submuestra (n = 5). Además, tenemos los valores de la fuerza en cada uno de los elementos de las submuestras (medidas). A partir de esta tabla, podemos calcular los rangos y las medias d e cada submuestra, obteniendo una nueva tabla que mostramos a continuación.


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

395

Tabla 1 5 2 9 D ía

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

M edida 5

M edias

Rangos

1

0,3

0,3

0,5

0,6

0,5

0,44

0,3

2

0,8

0,9

1

0,7

0,8

0,84

0,3

3

0,3

0,5

0,6

0,8

0,9

0,62

0,6

4

0,5

0,6

0,7

0,6

0,9

0,66

0,4

5

1

1

1

1

0,9

0,98

0,1

6

0,3

0,5

0,6

0,7

0,9

0,6

0,6

7

0,4

0,6

0,4

0,6

0,9

0,58

0,5

8

0,5

0,3

0,3

0,3

0,5

0,38

0,2

9

0,4

0,8

0,7

0,8

1

0,74

0,6

10

0,9

0,6

0,7

0,9

0,9

0,8

0,3

11

0,6

0,5

0,8

0,6

0,5

0,6

0,3

12

0,9

0,3

0,3

0,3

0,8

0 ,5 2

0,6

13

0,6

0,7

0,9

0 ,7

0,6

0,7

0,3

14

0,3

0,5

0,8

0,9

1 .5

0,8

1,2

15

0,9

1

1

1

1

0,98

0,1

X = 0,6827

R = 0 ,4 26 7

Donde las medias y los rangos para cada submuestra se calculan como sigue: e, i-l

i-l

X. = -----------= ------ — J n 5

R. = {máx. e. - mín. e .) /i •*

(1, n = 5)

Y obtenemos la media de las medias y el rango medio:

X=

Í , XJ 10,24 J = —¿— = 0,6827; m 15

R=

J m

6,4 = — = 0,4267 15

Y procedemos a calcular los límites de control de rangos: LC r = R = 0,4267 LCS r = R x D 4 = 0,4 2 6 7 x 2,114 = 0,902 LC I r = R x D3 = 0 ,4 2 6 7 x 0 = 0


3 9 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Como el rango d e la submuestra 14 no está dentro de los límites, se elim ina y volvemos a calcular los límites: LC = R = 6,4 - } '2 = 0,3714 14 LCS r = R

x

D4 = 0,3714 x 2,114 = 0,7852

LC I r = R x D3 = 0,3714 x 0 = 0 Ahora todos los rangos de todas las submuestras se encuentran dentro de los límites, por lo que podemos representar el gráfico de control de rangos:

N.° d e s u b m u e s tra

Y pasamos a calcular los límites de control de medias. Obtenemos la media de las submuestras que nos quedan (no considerando la 14 que ya ha sido elim inada) y los límites del gráfico de control: 9 44 X = - ^ — = 0,6743 14 L C = X = 0,6743 LCS r = X + Aj, x R = 0 ,6 7 4 3 + 0,577 x 0,3714 = 0,8886 LCI r = X - Ag x R = 0,6 7 4 3 - 0 ,5 7 7 x 0,3714 = 0,460 Las submuestras 5 y 15 tienen medias que sobrepasan e l límite de control superior y las sub­ muestras 1 y 8 tienen medias que son inferiores al límite de control inferior, por lo que se eli­ minan y volvemos a calcular el rango medio, la media de las medias y los nuevos límites: X _ 6^66 _ o 666; 10

R = — = 0,45 10


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

397

L C '= X ' = 0,666 LCSr ' = X ' + A , x R" = 0,666 + 0,577 x 0,45 = 0,9256 LC IR' = X ' - A 2 x R" = 0,666 - 0,577 x 0,45 = 0,4063 Todas las medias de las submuestras supervivientes quedan entre estos límites de control, por lo que ya tenemos los límites definitivos del gráfico de medias.

N.° d e s u b m u e s tra

2.

Una vez construido el gráfico d e control de medias, se realizan muéstreos periódicos que se representan sobre los límites calculados para ver si el sistema está o no bajo control. En el muestreo recogido en la Tabla 15.28, calculamos las medias de las medidas de cada submues­ tra y las representamos en el gráfico. Tabla 15 l30 D ía

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

M edida 5

M edias

1

0,6

0,6

0,5

0,7

0,6

0,6

2

0,7

0,6

0,4

0,4

0,6

0,54

3

0,5

0,6

0,7

0,9

0,8

0,7

4

1

0,9

1

1

1

0,98

5

0,4

0,3

0,4

0,5

0,5

0,42

6

0,6

0,7

0,6

0,7

0,4

0,6

7

0,5

0,6

0,8

0,9

0,4

0,64

8

0,6

0,6

0,6

0,6

0,8

0,64

9

0,9

0,3

0,6

0,4

1

0,64

10

0,5

0,7

0,6

0,7

0,4

0,58


3 9 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

LCI LC D atos

N.° d e s u b m u e s tra

Observamos que el día 4 la fuerza ejercida por el brazo sobrepasó el límite de control superior. Esto quiere decir que los móviles fabricados ese día pueden presentar microfisuras en la carcasa que, con el tiempo, se manifiesten con su rotura. Aunque el resto de los días el sistema se encuentra bajo control, incluso con una tendencia a situarse con valores de fuerza en e l brazo cercanos a la línea central, sería conveniente revisar el proceso para que situaciones como las del día 4 no se repitan.

E ja vid o 15l14 Mercadona dispone, en sus supermercados, de un sistema de frío único para las zonas más críticas: 1) zona de congelados, y 2) zona de cámaras de conservación de carne y pescado. Debido a la presen­ cia de muchos clientes, aperturas y cierres de puertas o los procesos de reposición de mercancías, se producen temperaturas fuera de límites que generan un error, pero el sistema de frío es lo suficiente­ mente potente como para restablecer la temperatura rápidamente. No obstante, cuando el número de errores de ambas zonas es muy alto, es que existe un problema en e l equipo y, si no se repara a tiem ­ po, se pueden ocasionar grandes pérdidas económicas. Es por esto que van a poner en marcha un sis­ tem a de control estadístico del proceso de frío, de tal forma que con un gráfico de control único, sean capaces de detectar si existe alguna causa especial de variabilidad en el equipo de frío y generar un avi­ so por SM S para que el servicio técnico solucione el problema de inmediato. El gráfico de control debe tener en cuenta, de forma simultánea, las dos zonas de frío (características de calidad del proceso de frío) y se contabilizará un error cuando la temperatura generada en cada zona supere los límites esta­ blecidos de temperaturas mínima y máximas. La temperatura de cada zona crítica debe encontrarse entre los límites indicados en la Tabla 15.31.

T aH al& S I

Z onal

CO N GELA D O S

Zona 2

C Á M A R A S D E C O N S E R V A C IÓ N

TEMPERATURA MÍNIMA (°C)

TEMPERATURA MÁXIMA pC)

-20

-10

-5

5


CA PITU LO 1 5

G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n t a s

389

Para construir el gráfico de control, tras revisar y ajustar la máquina de frío, se ha realizado un muestreo durante 15 días, tomando cuatro medidas de la temperatura (n = 4) en distintas horas del día en cada una de las dos zonas, quedando las medidas como se indican en la Tabla 15.32. TaM al5b32 ZONA 1 (características de calidad 1)

ZONA 2 (características d e calidad 2)

Día

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

M edida 1

M edida 2

M edida 3

M edida 4

1

-20

-1 5

-10

-1 5

-5

5

5

0

2

-2 5

-1 8

-10

10

-4

-3

0

2

3

-1 9

-1 9

-10

10

-4

-2

0

6

4

-2 0

-1 5

-10

-1 0

-2

0

4

5

5

-23

-2 0

-23

-2

-6

-6

6

6

6

-30

-2 0

-12

-2

-5

4

4

4

7

-2 0

-1 5

-8

-1 5

-7

-3

-3

0

8

-9

-9

-15

-2 0

-5

4

6

0

9

-21

-1 8

-18

-8

-5

6

6

0

10

-1 9

-1 9

-10

-1 0

-5

-3

0

5

11

-1 5

-1 5

-18

-6

-5

-1

4

8

12

-2 0

-2 0

-15

-4

-3

0

0

9

13

-25

-8

-7

-9

-8

-8

8

8

14

-21

-2 0

-18

-9

-1

0

1

3

15

-1 9

-1 9

-10

-1 0

-6

-4

2

0

Se pide: 1. A partir de la información de la Tabla 15.32 calcule y construya el gráfico de control corres­ pondiente. 2. Una vez calculado el gráfico de control, obtenemos los resultados de 14 días consecutivos como muestra la Tabla 15.33. Realice un diagnóstico de la calidad.


4 0 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

T aM al5i33 Día

N.° de errares acumulados d éla s dos zonas

D ía

N.° de errores am m ulados d é la s «los zonas

1

3

8

3

2

1

9

6

3

4

10

1

4

0

11

2

5

3

12

0

6

2

13

4

7

1

14

2

Solución 1. Construcción del gráfico de control Aunque en este problema se m iden tem peraturas (variable continua), en realidad se trata de detectar cuándo el número d e errores acum ulados de las dos zonas se debe a una causa especial y no aleatoria. Por tanto, se está utilizando una variable discreta (error o no error en cada una de las m edidas) y se trata de un gráfico d e control por atributos. Adem ás, se deben controlar dos características de calidad al m ism o tiem po, por lo que se trata de un gráfico d e control por atri­ butos tipo c. A partir de las Tablas 15.31 y 15.32, es posible contabilizar si cada una de las medidas realizadas en cada submuestra constituyen o no un error. Existirá un error cuando la medida realizada no se en­ cuentre entre los límites admisibles para cada zona recogidos en la Tabla 15.31. Así, es posible obtener una nueva tabla en la que aparezca si cada medida es correcta (0 errores) o incorrecta (1 error). Esta nueva tabla se muestra a continuación, y también contiene el número acumulado de errores. T a H a l& S l ZONA1 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 1)

ZONA 2 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 2 )

T o ta l d e errores

D ía

M ed id a 1

M ed id a 2

M edida 3

M edida 4

M ed id a 1

M ed id a 2

M ed id a 3

M edida 4

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

1

0

0

1

0

0

0

0

2

3

0

0

0

1

0

0

0

1

2

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

1

0

1

1

1

1

1

1

7 Continúa


CAPITULO 1 5

401

G e stió n d e la c alidad total: h e r ra m ie n t a s

Tabla 1 5 3 4 (Continuación) ZONA1 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 1)

ZONA 2 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 2 )

T o ta l d e errores

D ía

M ed id a 1

M ed id a 2

M edida 3

M edida 4

M ed id a 1

M ed id a 2

M ed id a 3

M edida 4

6

1

0

0

1

0

0

0

0

2

7

0

0

1

0

1

0

0

0

2

8

1

1

0

0

0

0

1

0

3

9

1

0

0

1

0

1

1

0

4

10

0

0

0

0

0

0

0

0

0

11

0

0

0

1

0

0

0

1

2

12

0

0

0

1

0

0

0

1

2

13

1

1

1

1

1

1

1

1

8

14

1

0

0

1

0

0

0

0

2

15

0

0

0

0

1

0

0

0

1 37

Ahora es posible calcular los límites del gráfico de control: C = S N .° d6 err° res _ jZ _ 2,47; LCS = C + 3 x / c " =7,2; LCI = C - 3 x / C " = - 2 ,2 4 5 = 0 N.° d e submuestras 15 v v La submuestra 13 no está comprendida en los límites de control y, por tanto, procedemos de nuevo a calcular los límites eliminando dicha muestra: c = J N '°