Forandring - ikke forankring Primo marts 2004 besøgte jeg min gamle ven, Erik Jensen, der er ansat på Kolonien Filadelfia som centerleder. På spørgsmålet om hvordan det gik svarede han: "Nu skal vi til det igen her på stedet - forandringer. Og vi har lige afsluttet en større forandringsproces". En anden person havde nok hørt hans udsagn som modløst - sådan lidt "øv, altså". Men jeg kender ham som en person der tager forandringer som udfordringer - og som ved, at forandringer er nødvendige - så derfor tolkede jeg det mere som irritation end som modløshed. "Og det værste er, at det har været et slæb, at få personalet med på de forandringer vi lige har været igennem - og nu skal vi til det igen". Der var således ikke tid til at hvile på laurbærrene - at forankre, men tid til at forandre - igen! De sent hjerneskadet Det var noget med de sent hjerneskadet, som skabte problemer på værkstederne. De havde behov for andre tilbud end dem, som værkstederne umiddelbart kunne tilbyde. I mit hoved opstod et billede af personer der skulle flyttes til nyoprettede afdelinger - eller tilførelse af ekstra menneskelige ressourcer fra en afdeling til en anden - med andre ord: forandringer. Jeg lyttede kun med et øre - jeg var jo gæst - det kom ikke mig ved! "Jeg har skitseret det her - med opstilling af problemet. Det er denne proces jeg skal i gang med". Pludselig lyttede jeg mere interesseret. Ordet "problem" fik mig til at tænke på et af mine egne problemer i forhold til det afsluttende eksamensprojekt - nemlig at finde emne, problemformulering og kontaktvirksomhed. "Du - Erik? Kan jeg være med på sidelinien - i den nærmeste fremtid ...?" Problemstillinger Det kunne jeg godt. Og jeg blev inviteret til at indkredse en problemformulering til mit eksamensprojekt med udgangspunkt i Erik Jensens situation. "Det svære er ikke at sige, at der nu skal ske forandringer - og at fortælle personalet hvilke forandringer der skal ske - men det svære er, at motivere personalet til at tage ejerskabet af den nye forandringsproces - specielt nu, lige efter, at én forandringsproces er gennemført. Det har kostet mange kræfter - så hvordan f….. skaber man viljen til en ny forandringsproces?" Nogenlunde sådan formulerede Erik sin kommende udfordring på arbejdspladsen - og sådan tænkte jeg i bestræbelserne på at indkredse en problemformulering til mit eksamensprojekt: "Hvilke krav stiller det til ledelsen, at motivere personalet til at tage ejerskab af forandringsprocesser?" og "Hvilke krav stiller det til ledelsen, at skabe vilje hos personalet til forandringer?"
Problemformulering Hvilke krav stiller det til ledelsen, at motivere medarbejderne til at opfatte, forstå, acceptere og gennemføre forandringer? Endnu en problemstilling Vi var jo begge indstillet på, at indgå i en relation med det samme formål for øje, nemlig: at sætte os selv på skolebænken - at lære. Erik var interesseret i at "blive set over skulderen" - for derigennem at reflektere over egne tanker og handlinger" - og jeg var interesseret i arbejde med min eksamensopgave. Ret tidligt i vores første møde, inviterede Erik: "Så kan du være med som konsulent". Vi besluttede, at jeg skulle være konsulent for Erik i perioden - og at konsulentrollen skulle være en integreret del af eksamensopgaven: en opgave i opgaven! I litteraturen er beskrevet utallige konsulentroller med de klassiske modsætninger: På den ene side den meget procesorienterede konsulent, som sætter fokus på processerne og menneskenes indbyrdes relationer - og på den anden side den produktorienterede, analytiske konsulent som fokuserer på den konkrete substans i opgaven - så …? 7