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Familienfreundlich zum unternehmenserfolg

sowohl

h c u a als Familienfreundliche arbeitsorganisation

It-tools zur unterstßtzung von exiblen arbeitsbedingungen


Vorwort

Die Wirtschaft kann es sich heutzutage nicht mehr leisten, auf gut ausgebildete Fachkräfte zu verzichten, die aufgrund einer mangelnden Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu Hause bleiben. Bereits 2012 fehlen laut dem IHK Fachkräftemonitor allein in Baden-Württemberg rund 230.000 Fachkräfte, Tendenz steigend. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und das Potenzial qualifizierter Fachkräfte, insbesondere auch von Frauen, optimal zu nutzen, sind daher Arbeitsbedingungen gefragt, die zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen. Für eine familienfreundliche Unternehmenspolitik gibt es verschiedene Handlungsfelder. Neben Kinderbetreuung und Pflege von Angehörigen sind - im vorgegebenen arbeitsrechtlichen Rahmen - flexible Arbeitszeiten und die Wahl des Arbeitsortes wichtige Dreh- und Angelpunkte der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Telearbeit, alternierende Telearbeit oder Home-Office können die Beschäftigten bei der Wahrnehmung von Familienpflichten unterstützen und sind somit förderlich für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Akzeptanz der Maßnahmen hängt entscheidend davon ab, dass sie zum beidseitigen Vorteil von Beschäftigten und Unternehmen sind. Graubereiche, in denen Freizeit schleichend in Arbeitszeit umgewandelt wird, sollte es dabei nicht geben. Voraussetzung für eine tragfähige Einführung flexibler Arbeitsformen ist deshalb die Sensibilisierung der Führungskräfte und die Einbindung auch der betrieblichen Arbeitnehmer-Vertretungen in den Unternehmen. Das Projekt wird vom Ministerium für Finanzen und Wirtschaft aus Mitteln des Europäischen Sozial­fonds und Landesmitteln gefördert. Nutzen Sie die Chance, sich mit einer familienfreundlichen und innovativen Arbeitsorganisation als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dr. Nils Schmid MdL Stellv. Ministerpräsident und Minister für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg


Vorwort

Die rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik haben zu massiven Veränderungen der Arbeitswelt geführt. Laptops, Tablets, Internet und Smartphones sind nicht mehr aus dem Arbeitsalltag wegzudenken und sind in vielen Unternehmen bereits Stateof-the-Art. Parallel dazu hat sich die Lebenseinstellung vieler Mütter und Väter geändert. Die jungen Beschäftigten möchten heutzutage häufig beides: Familie und Karriere. Dies kommt dem Arbeitsmarkt sehr entgegen, der auf gut ausgebildete Menschen angewiesen und deshalb bereit ist, entsprechend flexible Rahmenbedingungen zu schaffen. Damit neue Modelle der Arbeitsortflexibilisierung erfolgreich im Unternehmen implementiert und genutzt werden können, bedarf es auch einer Anpassung der Arbeitsorganisation. IT-Tools, welche die Zusammenarbeit und Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über verschiedene Arbeitsorte hinweg gewährleisten, sind somit in den wissensbasierten Dienstleistungs-Berufen unabdingbar. Mit dem Projekt kmu4family möchten wir kleine und mittelständische Unternehmen aus der IT-, Medien- und Kreativwirtschaft in Baden-Württemberg zur Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen motivieren. kmu4family zeigt Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern, Personalverantwortlichen und anderen Interessierten die Vorteile einer familienbewussten Personalpolitik auf und informiert über Methoden und Instrumente zur Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen und über weitere Handlungsfelder zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Klaus Haasis Geschäftsführer MFG Innovationsagentur für IT und Medien Baden-Württemberg


Impressum: Familienfreundliche Arbeitsorganisation – IT-Tools zur Unterstützung von flexiblen Arbeitsbedingungen Autorinnen: Simone Schuhmacher Sandra Benz Projektleitung: MFG Baden-Württemberg Innovationsagentur für IT und Medien des Landes Baden-Württemberg Simone Schuhmacher Breitscheidstraße 4 70174 Stuttgart Tel.: 0711 / 90715-373 Fax: 0711 / 90715-350 E-Mail: schuhmacher@mfg.de // kmu4family@mfg.de

Das Projekt kmu4family wird unterstützt durch das Ministerium für Finanzen und Wirtschaft aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Baden-Württemberg

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser; die Europäische Kommission und das Ministerium für Finanzen und Wirtschaft haftet nicht für weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.


Inhaltsverzeichnis

Vorwort 1.0 Einleitung

7

2.0

Familienfreundliche Arbeitsbedingungen – ein Gewinn für Unternehmen

8

3.0

IT-Tools zur Unterstützung der Zusammenarbeit in verteilten Teams

10

3.1. Kommunikations-Tools 3.1.1 Instant Messaging 3.1.2 Microblogging 3.1.3 Webkonferenzen 3.1.4 Videokonferenzen

10 10 11 11 12

3.2 Kooperations-Tools 3.2.1 Wiki 3.2.2 Blogs 3.2.3 Gruppeneditoren 3.2.4 Whiteboards 3.2.5 File-Sharing 3.2.6 Social Bookmarking

12 12 13 14 14 14 15

3.3 Koordinations-Tools 3.3.1 Projektmanagement 3.3.2 Terminfindung

15 15 16

3.4 Datensicherheit

16

4.0 Wichtige Voraussetzungen für die Zusammenarbeit verteilter Teams

18

4.1

Konventionelle vs. verteilte Teams

18

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

Arbeiten in verteilten Teams Anforderungen an die Führungskräfte Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Erfolgsfaktoren verteilter Teams Regeln für die Zusammenarbeit in verteilten Teams Tabus bei der virtuellen Zusammenarbeit

18 18 19 19 20 21

Literatur- und Quellenangaben

22


1.0

Einleitung

Informations- und Kommunikationstechnologien nehmen einen immer größeren Stellenwert im beruflichen Alltag ein und eröffnen neue Möglichkeiten für eine effektive und effiziente Zusammen­ arbeit über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind durch Kommunikations-, Kooperations- und Projektmanagement-Tools örtlich und zeitlich flexibler. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven – auch für die Integration von Beruf und Familie. Flexible Arbeitsbedingungen gepaart mit modernen Arbeitsmitteln helfen Berufstätigen, den Spagat zwischen Beruf und Familie besser zu meistern. Von einer familienfreundlichen Personalpolitik profitieren nicht nur die Beschäftigten und ihre Familien, sondern auch die Unternehmen. Wie eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senio­ ren, Frauen und Jugend beweist, lohnen sich Investitionen in familienfreundliche Maßnahmen auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Sie können qualifizierte Fachkräfte gewinnen sowie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Know-how an das Unternehmen binden. Zudem bringen Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie weitere Vorteile mit sich: weniger Fehlzeiten, höhere Mitarbeitermotivation, produktivere Beschäftigte sowie eine geringere Fluktuation. Auch kehren Mütter und Väter nach der Elternzeit schneller wieder in den Beruf zurück. Diese Aspekte bedeuten ein enormes Einsparpotential für die Unternehmen1. Familienfreundliche Angebote sind für 90 Prozent der Beschäftigten mit Kindern zwischen 25 und 39 Jahren und für 77 Prozent der Beschäftigten ohne Kinder ebenso wichtig oder wichtiger als das Gehalt; 77 Prozent sind sogar bereit, für mehr Familienfreundlichkeit den Arbeitgeber zu wechseln2. Somit steigern Unternehmen mit familienfreundlicher Personalpolitik ihre Arbeitgeberattraktivität in bedeutendem Maße. Besonders vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem sich verschärfenden Fachkräftemangel gewinnt damit dieser Aspekt in Zukunft auch für kleine und mittelständische Unternehmen an Bedeutung. Pro Jahr verliert Deutschland demo­grafisch bedingt 250.000 bis 300.000 potentielle Erwerbspersonen3 und ohne die Umsetzung von Maßnahmen, die dem entgegenwirken, droht bis 2030 eine Arbeitskräftelücke von rund fünf Millionen Personen4. Nur wer sich frühzeitig als familienfreundliches Unternehmen positioniert, gewinnt langfristig den Wettbewerb um gut ausgebildete Fachkräfte. Dieser Leitfaden informiert kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) über neue und moderne Werkzeuge aus der Informations- und Kommunikationstechnologie, welche die Zusammenarbeit bei einer teilweisen oder vollständigen Verlagerung des Arbeitsortes unterstützen. Zudem werden Vor- und Nachteile aufgezeigt, die die einzelnen IT-Tools mit sich bringen, und welche Voraus­ setzungen und Kompetenzen für die neue Arbeitsform notwendig sind.

7

1 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. S. 37 2 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010b): Familienfreundlichkeit – Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität. Personalmarketingstudie 2010 – Kernergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Arbeitgebern und Beschäftigten. S. 2ff. 3 Vgl. Prof. Dr. Hüther, Michael (2009): DEMOS Newsletter, Ausgabe 68 vom 25.03.2009. 4 Vgl. vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (Hrsg.) (2009): Arbeitslandschaft 2030 – Eine Studie der Prognos AG. S. 1.


2.0

Familienfreundliche Arbeitsbedingungen – ein Gewinn für Unternehmen

Familienfreundliche Maßnahmen reichen von flexiblen Arbeitszeitmodellen über die Flexibilisierung des Arbeitsortes und der Arbeitsorganisation bis hin zu Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei der Pflege von Angehörigen. Patentrezepte gibt es keine, jedoch sind familienfreundliche Arbeitsbedingungen eine wesentliche Voraussetzung für eine gelingende Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Flexible Arbeits­ bedingungen sind in Unternehmen bisher sehr unterschiedlich stark verbreitet. Die Arbeitskräfte­ erhebung 2010 des Statistischen Bundesamts ergab, dass fast 60 Prozent der Beschäftigten starre Arbeitszeiten haben. Über flexible Arbeitszeitregelungen wie Gleitzeit verfügen lediglich rund zehn Prozent der Beschäftigten und Vertrauensarbeitszeit haben sogar nur zwei Prozent der Befragten in ihren Unternehmen5. Allerdings wünschen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Zeitsouveränität, denn sie trägt maßgeblich zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei. Wie die Ergebnisse des Unternehmensmonitors Familienfreundlichkeit des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) belegen, halten rund 87 Prozent der Bevölkerung und rund 94 Prozent der Mütter mit minderjährigen Kindern die Möglichkeit der flexiblen Arbeitszeit für die bedeutendste betriebliche Maßnahme für mehr Familienfreundlichkeit im Unternehmen6. Ähnliches Potential zeigt sich auch bei der näheren Betrachtung der Häufigkeit flexibler Arbeitsorte. Die Entkoppelung des Arbeitsplatzes vom Unternehmen kann vollständig erfolgen oder in Form der alternierenden Telearbeit, bei der Präsenztage im Unternehmen vorgesehen sind. Laut dem Monitor Familienforschung des BMFSFJ war in den vergangenen Jahren in den befragten Unternehmen eine deutliche Zunahme der Telearbeitsplätze zu verzeichnen: von 7,8 Prozent im Jahr 2003 auf 21,9 Prozent im Jahr 20097. Allerdings wünschen sich laut einer Bitkom-Umfrage weitere 62 Prozent der Beschäftigten die Möglichkeit gelegentlich von zu Hause aus zu arbeiten8.

8


Eine flexible Arbeitsortgestaltung und flexible Arbeitszeiten für Beschäftigte bedeuten einen Gewinn für die Unternehmen: Höhere Produktivität und Arbeitsleistung: Eine Untersuchung von Computerwissenschaftlern der University of California in Irvine ergab, dass sich Beschäftigte im Büro durchschnittlich lediglich elf Minuten am Stück konzentrieren können, bevor sie von Telefon, E-Mail oder einem Kollegen unterbrochen werden. Darunter leidet die Arbeitsleistung und Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter9. Zudem zeigt Angela Fauth-Herkner auf, dass kreative, innovative Ideen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu 77 Prozent außerhalb des Unternehmens einfallen10. Verkürzte Elternzeit: Durch die dezentrale Arbeitsform besteht die Möglichkeit, Teile der beruflichen Tätigkeit nach Hause zu verlagern und somit während der Elternzeit weiterhin erwerbstätig zu bleiben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Betreuungspflichten halten den Anschluss an das Berufsleben beziehungsweise bewahren ihr berufliches Wissen und kehren schneller aus der Familienpause in das Berufsleben zurück11. Gestiegene Mitarbeiterbindung: Der Kontakt zu den Beschäftigten bleibt auch während der Elternphase oder Pflegezeit bestehen12. Reduzierte Reisekosten und Reisezeiten: Tools der Informations- und Kommunikationstechnologien, zum Beispiel Chats, Blogs, Webund Videokonferenzen, ermöglichen ohne hohen Kostenaufwand mit Geschäftspartnerinnen und -partnern, Kundinnen und Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen an anderen Standorten zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Dadurch können Kosten für Geschäftsreisen deutlich reduziert werden. Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation: Beschäftigte können durch eine höhere Flexibilität in der Zeiteinteilung die Arbeitszeiten beispielsweise mit den Schul- oder Kindergartenzeiten ihrer Kinder abstimmen. Zudem können durch die Einführung von Heimarbeitstagen Pendelfahrten und -kosten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte eingespart werden. Auch die finanzielle Entlastung durch eine Weiter­ beschäftigung, zum Beispiel während der Elternzeit, ist nicht außer Acht zu lassen. Die finanzielle Situation bleibt erhalten oder wird verbessert13. Diese Gesichtspunkte tragen dazu bei, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufriedener und motivierter bei der Arbeit und damit auch produktiver sind. Warum also nicht die Arbeitsbedingungen flexibilisieren? Die Voraussetzungen für eine ortsunabhängige Arbeit sind im mobilen Zeitalter gegeben, das geprägt ist von Internet, Tablets und Smartphones. Je flexibler die Arbeitszeiten im Unternehmen gestaltbar sind und je weniger die Beschäftigten mit ihren Aufgaben an den Arbeitsplatz gebunden sind, desto mehr Bedeutung kommt der Arbeitsorganisation zu, um einen reibungslosen Arbeitsablauf in der Zusammenarbeit sicherzustellen. Planung und Koordination, Information und Kommunikation müssen auch gewährleistet sein, wenn nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur selben Zeit am Arbeitsplatz sind. Insbesondere hier lohnt sich der gezielte Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien, die wesentlich zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen können. Welche IT-Tools gewinnbringend eingesetzt werden können, erfahren Sie in den folgenden Kapiteln.

5 Vgl. Destatits - Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2011): Starre Arbeitszeiten für fast 60 % der Beschäftigten. Pressemitteilung Nr. 439 vom 29.11.2011. https://www. destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2011/11/ PD11_439_132.html [04.07.2012]. 6 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2009): Monitor Familienforschung. Einstellungen und Lebensbedingungen von Familien 2009. S. 18. 7 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): (2010c): Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010. S. 7. 8 Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2009): Presseinformation vom 29. April 2009. Die meisten Arbeitnehmer arbeiten gerne von zu Hause. http://www.bitkom.org/ files/documents/BITKOM-Presseinfo_Home-Office_29_04_2009.pdf [04.07.2012]. 9 Vgl. Rothfischer, Kathrin (2012): Leiden der modernen Mediengesellschaft. Focus Online. http://www. focus.de/gesundheit/ratgeber/psychologie/tid-13038/ informationsflut-undstaendige-erreichbarkeit-den-dauerstress-haelt-das-gehirn-kaum-ausleiden-der-modernen-mediengesellschaft_aid_360263. html [05.07.2012]. 10 Vgl. Kompetenzzentrum Work-Life (Hrsg.) (o.J.): Familienbewusste Arbeitswelt in Bayern. Ein Gewinn für Unternehmen und Familien. Ergebnisse des Förderprojektes: Familienbewusste Arbeitswelt – Betriebliche Beratung. S. 36. 11 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. S. 11. 12 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 26. 13 Vgl. ebd.

9


It-tooLS zur uNtErStützuNg 3.0

DEr zuSaMMENarbEIt IN VErtEILtEN tEaMS

Dem Einsatz von Instrumenten der Informations- und Kommunikationstechnologien kommt bei der Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit eine bedeutende Rolle zu. IT-Tools tragen zu einer effektiveren Interaktion und Zusammenarbeit der verteilten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei. In diesem Kapitel erfahren Sie mehr über Einsatzmöglichkeiten verschiedener IT-Tools, über deren Vor- und Nachteile und deren Grenzen.

14 Vgl. Kaiser, Siegfried (2001): Kommunikationsorientierte synchrone Werkzeuge. S.159.

Es gibt zwei Arten von IT-Tools: asynchron und synchron. Bei den synchronen Tools findet die Kommunikation und Zusammenarbeit zeitgleich, das heißt in Echtzeit statt. Alle Teammitglieder müssen gleichzeitig das entsprechende Tool einsetzen, um „live“ miteinander kommunizieren oder zusammenarbeiten zu können. Typische Beispiele hierfür sind Video- oder Telefonkonferenzen, Document-Sharing oder der Online-Chat14.

15 Vgl. Pankoke-Babatz, Ute (2001): Kommunikationsorientierte asynchrone Werkzeuge. S. 167.

Bei den asynchronen Tools findet die Kommunikation und Zusammenarbeit zeitverzögert statt. Typische Beispiele sind E-Mail, Social Bookmarking oder Wikis15.

3.1

KoMMuNIKatIoNS-tooLS

3.1.1

Instant Messaging

Anbieter für Instant Messaging:

Instant Messaging ermöglicht in Echtzeit über das Internet mit anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern textbasiert zu kommunizieren: zu chatten. Die Kommunikationspartner verfassen schriftliche Kurznachrichten, die dann sofort dem Empfänger übermittelt werden und auf die der Empfänger in der Regel sofort antwortet – nicht erst nach Stunden oder Tagen wie es zum Beispiel bei E–Mails vorkommen kann. Somit ist Instant Messaging ein praktisches Instrument, um sich in verteilten Teams schnell auszutauschen. Es eignet sich insbesondere für die 1-zu-1-Kommunikation oder für kurze Anfragen oder Abstimmungsfragen an Kolleginnen und Kollegen, also überall dort wo eine unmittelbare Reaktion des Empfängers gewünscht wird. Die Kommunikation kann protokolliert und abgespeichert werden, was die Transparenz erhöht.

Pidgin Microsoft office communications online Jabber

VortEILE

NacHtEILE

Zeitnahe, direkte und unkomplizierte schriftliche Kommunikation

Nicht für komplexe Interaktionen geeignet

I.d.R. kurze Antwortzeiten

Häufige Unterbrechungen der Arbeit durch ständig eingehende Nachrichten

Schneller Austausch von Informationen Archivierung von Nachrichten Tägliche E-Mail-Flut kann vermieden werden Präsenz- und Verfügbarkeitsinformationen z.B. „verfügbar“, „abwesend“, beschäftigt“ Teilweise viele zusätzliche Features, wie Video- und Telefonkonferenzen oder Desktop-Sharing

10


Microblogging

3.1.2

Unter Enterprise Microblogging versteht man die Bereitstellung beziehungsweise das Verbreiten von SMS-ähnlichen Kurznachrichten im Unternehmen. Die Funktionalitäten können den Anforderungen des Unternehmens entsprechend angepasst werden, so dass zum Beispiel eine Begrenzung auf 140 Zeichen (wie bei öffentlichen Microblogging-Diensten, zum Beispiel Twitter) nicht zwingend ist. Durch Microblogging-Dienste können verteilte Teammitglieder Informationen in Echtzeit kommunizieren. Es eignet sich beispielsweise für kurzfristige Projektneuigkeiten, Statusmeldungen über die eigene Verfügbarkeit und termine, aber auch dazu, Kolleginnen und Kollegen auf interessante und geschäftliche web-Links hinzuweisen oder um vielfältige Ideen zu sammeln. Einerseits führt das zu einer Informationsbeschleunigung und andererseits zu mehr Transparenz, da die Nachrichten archiviert werden und durch eine Suchfunktion die Wiederauffindbarkeit gewährleistet werden kann.

Anbieter für Microblogging:

VortEILE

NacHtEILE

Echtzeitkommunikation

Anfängliche Informationsflut

Niedrigschwellige/flache Kommunikation

Nicht für komplexe Sachverhalte geeignet

communote Yammer

Schneller Austausch von Informationen Einfacher Wissensaustausch zwischen den Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeitern Verstärkt die Transparenz Verringerung von Mehrarbeit bzw. Doppelarbeit und Missverständnissen, da Statusinformationen für alle Beschäftigten einsehbar und somit nachvollziehbar sind Mobiler Zugriff von iPhone, Android und Blackberry

webkonferenzen

3.1.3

Webkonferenzen sind über das Internet organisierte und durchgeführte virtuelle Meetings mit verschiedenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern, mit Kolleginnen und Kollegen, Kundinnen und Kunden oder Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern. Hierbei werden zusätzlich zur tonübertragung visuelle Informationen wie Präsentationen, Videos oder Bildschirminhalte ausgetauscht.

Anbieter für Webkonferenzen:

Spreed webEx teamViewer

VortEILE

NacHtEILE

Gemeinsames Betrachten und Bearbeiten von Dokumenten in Echtzeit

Geringe Videoqualität

adobe connect

11


VortEILE

NacHtEILE

Mehrere Möglichkeiten zum Austausch von Informationen via Headset, Telefon oder Chat

Begrenzte Teilnehmerzahl bei den kostenlosen Varianten

Teilnehmerinnen und Teilnehmer bleiben am Thema dran

Verbindungsqualität nicht immer optimal

Zeit- und Reisekostenersparnis

Sozialer Small Talk kaum möglich

Reduzierter Organisationsaufwand (Kosten, Zeit) für Meetings Integrierte Aufzeichnungsfunktion häufig verfügbar

3.1.0 3.1.4

Videokonferenzen

Anbieter für Videokonferenzen:

Videokonferenzen sind ein wesentliches Tool für die Direktkommunikation. Videokonferenzen sind persönlicher als Telefonate, da die verbale Kommunikation von nonverbalen Signalen wie Gestik und Mimik unterstützt wird. Dies erleichtert die Kommunikation, da zum Beispiel Sprechpausen dahingehend gedeutet werden können, ob fehlendes Verständnis oder Arbeiten in eigenen Unterlagen vorliegt. Zudem liefern sie auch Kontextinformationen, da Objekte, Personen und Ereignisse im Aufnahmebereich sichtbar sind. Videokonferenzen eigenen sich besonders für Projektgespräche, Status-quo-Meetings oder Projektabstimmungen.

Flashmeeting ooVoo Persony

VortEILE

NacHtEILE

Gleichzeitige Benutzung von Sprache und Bild

Mögliche zeitliche Übertragungsverzögerungen von 0,4 – 1 Sekunde

Alternative zu Geschäftsreisen

Beschränkung der Teilnehmeranzahl

Konferenzen sind am eigenen Schreibtisch möglich, d.h. keine Raumprobleme und relevante Unterlagen sind schnell zur Hand

Kosten für Hardware

Häufig integrierte Aufzeichnungsmöglichkeit Gestalten den Kontakt zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlicher I.d.R. weitere Funktionen wie Whiteboard, Desktop-Sharing integriert

3.2.0

KooPEratIoNS-tooLS

3.2.1

wiki

Anbieter für Wiki:

Ein Wiki-System ist eine Software, die es den Nutzerinnen und Nutzern ermöglicht, Beiträge zu verfassen, zu editieren, zu korrigieren und zu löschen. Mit Wikis können verteilte teams Inhalte gemeinsam zusammentragen. Es eignet sich zur kollaborativen Erstellung von Dokumenten, Dokumentationen oder zur gemeinsamen Ideensammlung oder weiterentwicklung von themen. Zudem kann ein Wiki das Projektmanagement unterstützen: Es können Projektinformationen, der Status quo von Aufgaben bis

Mediawiki confluence Dokuwiki

12


hin zu Evaluationen im Wiki dokumentiert werden. Auf diese Weise werden relevante Informationen für alle Teammitglieder zur Verfügung gestellt. Weiterhin dient ein Wiki auch der Wissenssicherung.

VortEILE

NacHtEILE

Schnelle und effiziente Zusammenarbeit

Die Richtigkeit eines Eintrags kann nie vollständig sichergestellt werden

Gemeinsame Arbeitsplattform: Teams können gemeinschaftlich an einer Aufgabe arbeiten

Jedes Teammitglied kann Änderungen vornehmen oder Inhalte löschen

Benachrichtigung über Text-Aktualisierungen per E-Mail sind möglich

Veraltete Daten oder unübersichtliche Struktur bei fehlender Wiki-Pflege

Nachvollziehbarkeit von Änderungen: welcher Nutzer hat was zu welchem Zeitpunkt geändert

Geringe Benutzerfreundlichkeit: Häufig noch Wiki-Syntax und kein Rich-Text-Editor

Versionshistorien: Verschiedenen Versionen können eingesehen werden Zugriffsrechteverwaltung: Administrator steuert Rechte über das Lesen, Editieren und Kommentieren von Einträgen

blogs

3.2.2

Blogs sind Webseiten, auf denen Inhalte in Form von texten, bildern oder Videos veröffentlicht und in umgekehrt chronologischer reihenfolge angezeigt werden, so dass neueste Einträge immer zuerst erscheinen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können Beiträge schreiben, kategorisieren und archivieren. Mit dem unternehmensinternen Einsatz von Blogs haben räumlich verteilte Teams die Möglichkeit wissen zusammenzutragen oder auszutauschen. Beschäftigte können zum Beispiel Protokolle, die alle Projektbeteiligten betreffen, geordnet ablegen und somit für die Teammitglieder zugänglich machen. Zudem können Inhalte, Meinungen oder Fragen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Diskussion gestellt werden, welche mit der Kommentarfunktion bearbeitet werden können. Hier findet sich auch der wesentlichste Unterschied zum Wiki, denn Blogs zeichnen sich durch ihren Dialogcharakter aus. Die Beiträge in einem Weblog lassen sich mit Hilfe von Suchfunktion, Kategorisierung und Tagging leicht wieder finden.

Anbieter für Blogs:

VortEILE

NacHtEILE

Diskussions- und Feedbackplattform

Aktualität des Blogs muss sichergestellt werden

Beschäftigte können sich gezielt abstimmen

Kein Datenaustausch möglich

Schneller Wissensaustausch

Keine gemeinsame Bearbeitung von Dateien möglich

Pull-Prinzip: Beschäftigte bestimmen selbst, wann sie sich über Ereignisse im Unternehmen oder Projekt informieren

Höhere Hemmschwelle der Nutzung durch erhöhten redaktionellen Anspruch an Artikel – Hindernis für schnellen Austausch

Benachrichtigung über neu erschienene Artikel im Weblog, z.B. per E-Mail oder RSS-Reader Keine Programmier- oder Auszeichnungssprache notwendig, um Beiträge zu veröffentlichen

13

wordPress buddyPress


3.2.0 3.2.3

gruppeneditoren

Anbieter für Gruppeneditoren:

Webbasierte Gruppeneditoren erlauben die asynchrone und synchrone zusammenarbeit an Dokumenten. Teams können über verschiedene Arbeitsorte hinweg gemeinsam Dateien wie Textdokumente (.doc), Tabellen (.xls) und Präsentationen (.ppt), erstellen und bearbeiten sowie online abspeichern. Die jeweiligen Teammitglieder werden per E-Mail zum Editieren eingeladen. Gruppeneditoren bieten ähnliche Funktionen wie eine Desktopanwendung: Formatierung, Einfügen von Fußnoten und Abbildungen, Rechtschreibprüfung, automatisches Speichern.

google docs thinkFree online

VortEILE

NacHtEILE

Gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten

Daten werden auf fremden Servern gespeichert – Datensicherheit?

Software muss nicht auf dem Rechner installiert werden

Abhängigkeit von einem Anbieter: Was passiert mit den Daten, falls dieser nicht mehr existiert?

Kosten- und Zeitersparnis Keine regelmäßigen Software-Updates notwendig Unabhängig vom eigenen Betriebssystem (Windows, Vista, XP, Mac OS…) Daten sind vor Hardware-Ausfällen, Feuer, Diebstahl, etc. geschützt

3.2.0 3.2.4

whiteboards

Anbieter für Whiteboards:

Bei einem Whiteboard können alle Teammitglieder gleichzeitig auf einer digitalen tafel zeichnen oder schreiben. Jede vorgenommene Änderung am Inhalt der Tafel ist in der Regel unmittelbar für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sichtbar. Das Whiteboard eignet sich vor allem als Tool zur Ideengenerierung und zur Visualisierung. Die erstellten Tafelbilder können anschließend online abgespeichert und beim nächsten Teamtreffen weiterbearbeitet werden.

Scriblink Dabbleboard

VortEILE

NacHtEILE

Visualisierungsplattform

Lediglich implizite Kommunikation

Synchrone Interaktion der Teammitglieder

Nur in Kombination mit Chat, Telefon oder Videokonferenz sinnvoll

Häufig ohne Registrierung sofort einsetzbar

Datensicherheit?

Keine Installation notwendig

3.2.0 3.2.5

File-Sharing

Anbieter für File-Sharing:

Beim File-Sharing werden Dokumente und Dateien über das Internet ausgetauscht. Daten werden auf einen online-Server hochgeladen und stehen dort für Dritte zum Download bereit. Dies ermöglicht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Dokumente und Informationen einfach und schnell zu teilen und auszutauschen. Es eignet sich vor allem für große Dateien, bei denen es beim Versand

owncloud teamDrive Dropbox

14


per E-Mail häufig Einschränkungen beziehungsweise Probleme gibt. Teammitglieder werden per E-Mail eingeladen und haben so Zugriff auf die jeweils freigegebenen Ordner.

VortEILE

NacHtEILE

Online-Sicherung der Dateien

Daten werden auf fremden Servern gespeichert

Ortsunabhängiger, spontaner Zugriff auf Dateien jederzeit möglich

Häufig (noch) keine App für die mobile Nutzung vorhanden

Einfacher Dateiaustausch mit Kolleginnen und Kollegen Unterstützung aller Betriebssysteme

Social bookmarking

3.2.6

Social Bookmarking-Dienste bieten die Möglichkeit Lesezeichen (engl. bookmarks), also Links zu einer Website, online zu verwalten. Man kann dort Links online abspeichern, editieren und kommentieren. Ein Bookmark kann dann stichwortartig beschrieben und mit Schlagwörtern (engl. tags) versehen werden, welche die thematische Wiederauffindbarkeit von Webseiten später erleichtern. Wesentliche Informationen können auf diese Weise mit Kolleginnen und Kollegen gesammelt, geteilt und zusammengetragen werden. Diese Tools sind beispielsweise bei gemeinsamen recherchearbeiten sehr hilfreich.

Anbieter für Social Bookmarking:

VortEILE

NacHtEILE

Austausch von Links

Uneingeschränkte Nutzung von Tags sowie verschiedene Schreibweisen beim Tagging, wodurch Ungenauigkeiten und Mehrdeutigkeiten entstehen können

„Internet-Bibliothek“

Fehlende Strukturierungsmöglichkeit, z.B. beim Ranking von Suchergebnissen

Delicious Diigo

Suchfunktion über Tags oder als Volltextsuche Browser- und rechnerunabhängig

KoorDINatIoNS-tooLS

3.3

Projektmanagement

3.3.1

Bei webbasierter Projektmanagement-Software steht den Nutzerinnen und Nutzern eine gemeinsame arbeitsplattform zur Verfügung. Projektteams können in einem virtuellen arbeitszimmer zusammenarbeiten, ohne am selben Ort zu sein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihre Projekte zentral verwalten, Aufgaben anlegen und delegieren, Dokumente austauschen oder gemeinsam bearbeiten. Zudem ist häufig ein Terminkalender integriert und es steht ein Chat oder eine Kommentarfunktion zur Verfügung. Projektmanagement-Tools sind eine geeignete Lösung, um die bereits vorgestellten Werkzeuge, wie zum Beispiel Wikis, Blogs, Instant Messaging oder File-Sharing in einer Software zusammenzuführen.

Anbieter für Projektmanagement:

15

Podio Huddle basecamp


VortEILE

NacHtEILE

Gemeinsamer Arbeitsbereich für alle Teammitglieder

Daten werden auf Fremdserver gespeichert – Datensicherheit?

Vielfältige Werkzeuge zur Zusammenarbeit

Regelmäßige Updates notwendig

Benachrichtigung per Mail bei Neuigkeiten, bspw. bei neuen Terminen, Dokumenten

Kostenlose Varianten haben eine Teilnehmerzahlbegrenzung

Einfache Bedienbarkeit

3.2.0 3.3.2

terminfindung

Anbieter für Terminfindung:

Mit einem Tool für die Terminfindung können gemeinsame Termine für Besprechungen, Sitzungen oder Seminare ermittelt werden. Der Einladungslink zur Teilnahme an der Umfrage wird per E-Mail an den entsprechenden Personenkreis verschickt. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer stimmen über ihre Wunschtermine online ab. Mit dem Tool wird einfach und transparent ein passender termin gefunden. Dabei können bei der Terminkoordination optimale Termine gefiltert (höchste Teilnehmeranzahl) und Zeit eingespart werden.

Doodle plan|it|easy kulibri

VortEILE

NacHtEILE

Keine Registrierung notwendig

Abhängig von der Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich an der Terminfindung zu beteiligen

Der aktuelle Stand der Umfrage kann jederzeit eingesehen werden. Somit kann ggf. schnell ein Alternativtermin gefunden werden

Datensicherheit?

Tools zeigen den Tag oder die Uhrzeit mit den meisten Übereinstimmungen auf. Dies spart Arbeitsaufwand für Auswertungen

3.4

DatENSIcHErHEIt Bei der Verwendung von Web 2.0 Tools ist auf die Aspekte Datenschutz und Datensicherheit ein besonderes Augenmerk zu legen. Social Software Anwendungen sind per se offener und leichter zugänglich als klassische Anwendungen. Somit sind sie auch anfälliger für missbräuchliche Nutzung. Bei der Verwendung von Tools, die über externe Dienstleister betrieben oder gespeichert werden, sind zunächst Sicherheitsanalysen und eine datenschutzrechtliche Bewertung erforderlich – unter anderem sind folgende Punkte zu analysieren: • Fallen die verarbeiteten Daten unter das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn personenbezogene oder personenbeziehbare Daten verarbeitet werden. • Stellen die verarbeiteten Daten einen wert für das unternehmen dar und wäre eine Verletzung der Vertraulichkeit dieser Information (ggf. durch einen wettbewerber) ein großer Schaden? • wo werden die Daten gespeichert: innerhalb oder außerhalb der Eu? • wie erfolgt der zugriff auf die Daten von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des virtuellen teams? 16


• Vergibt der Dienstleister Aufträge an Subunternehmen? • Welche Maßnahmen verwendet der Dienstleister, um unbefugte Zugriffe auf die Daten abzuwehren? Sicherheitsaspekte in diesem Fall sind Vertraulichkeit der Daten, Verfügbarkeit der Daten, Integrität der Daten, Authentizität der Daten und die Nichtabwendbarkeit der Datenprozesse. Eine generelle Empfehlung bzw. Warnung bezüglich der Verwendung der einzelnen Web 2.0 Tools kann nicht gegeben werden. Hier muss immer eine Risikoabwägung vom Datenbesitzer erfolgen beziehungsweise eine Einschätzung vorgenommen werden, ob verwendete Daten dem Datenschutz unterliegen. Für die verschiedenen Aspekte der Sicherheit gibt es je nach Anwendungsszenario organisatorische und technologische Vorkehrungen, welche hinreichend sicherstellen, dass die Sicherheitsvorkehrungen nach heutigem Stand eine Verwendung empfehlen können. Es sei jedoch an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt, dass sich diese Mechanismen in Form eines kontinuierlichen Prozesses mit dem „Stand der Technik“ weiterentwickeln werden müssen. Wenn externe Tools verwendet werden, sollte vorab immer der IT-Support und die Datenschutzbeauftragten hinzugezogen werden und in regelmäßigen Abständen sicherheitstechnische und datenschutzrechtliche Neubewertung zur Toolverwendung erfolgen.

17


Wichtige Voraussetzungen 4.0

für die Zusammenarbeit verteilter Teams

4.1

Konventionelle vs. verteilte Teams Grundsätzlich sind Teams definiert als eine Gruppe von Personen, die auf Zeit oder dauerhaft zielorientiert an bestimmten Aufgabenstellungen arbeiten. Sie organisieren sich dabei in weiten Teilen selbst und übernehmen gemeinsam die Verantwortung für ihr Arbeitsergebnis. Bei konventionellen Teams stehen die Face-to-Face-Kommunikation beziehungsweise der persönliche Austausch im Vordergrund. Es besteht ein persönlicher Kontakt zwischen den Team­ mitgliedern und die Arbeitsplätze befinden sich in räumlicher Nähe zueinander.

16 Vgl. Herrmann, Dorothea; Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea (2006): Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg. S. 28.

Bei verteilten Teams geht es um die Zusammenarbeit von Personen, die über Distanz an einer gemein­sam definierten Aufgabenstellung arbeiten. Die Teammitglieder kommunizieren in der Regel über moderne Informations- und Kommunikationstechnologien und nutzen dabei verschiedene IT-Tools. Das Ausmaß an persönlicher und direkter Interaktion ist im Vergleich zu konventio­ nellen Teams deutlich geringer16.

4.2

Arbeiten in verteilten Teams Arbeitsformen, bei denen hauptsächlich über moderne Informations- und Kommunikations­ medien zusammengearbeitet wird, erfordern spezielle Kompetenzen und Fähigkeiten von Führungskräften sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern17.

3.2.0 4.2.1

Anforderungen an die Führungskräfte Unabdingbar für die Arbeit in verteilten Teams ist, dass Führungskräfte eine gute Vertrauensbasis zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schaffen. Aufgrund der räumlichen Distanz besitzt die Führungskraft nicht mehr die gewohnten Kontrollmöglichkeiten. Das Motto lautet: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser. Um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, sollten Handlungs- und Arbeitszeitspielräume vorab festgelegt werden. Zudem bedarf es bei den Führungskräften einer erhöhten Wachsamkeit, was die Arbeitszeiten und das Befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anbetrifft. Durch den Einsatz von IT-Tools und die damit gewonnene Orts- und Zeitun­abhängigkeit bei der Verrichtung der Arbeit, verschmilzt die Grenze von Arbeit und Freizeit zunehmend. Um Überlastung und Burnout bei den Beschäftigten zu verhindern, ist eine zunehmende Sensibilität bei den Führungskräften gefragt.

17 Vgl. Senst, Erik (2001): Virtuelle –Teamarbeit. Ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. S. 7. 18 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 36f. 19 Vgl. ebd.

Weiterhin wird Arbeitsleistung nicht mehr an der Zeit gemessen, sondern an der Erreichung der vereinbarten Ziele. Hierfür bedarf es seitens der Führungskraft der Fähigkeit zur ergebnis­ orientierten Führung. Die Führungskraft setzt den Beschäftigten zu erreichende Ziele und ermutigt die Beschäftigten dazu, selbstständig zu arbeiten und damit Verantwortung zu übernehmen. Die zusätz­liche Verantwortung wirkt sich wiederum positiv auf die Motivation der Beschäftigten aus18. Die Führungskraft ist weiterhin gefordert, die Wertschätzung von guten Arbeitsergebnissen entsprechend zu übermitteln19. Die Flexibilisierung des Arbeitsortes verlangt zudem sehr gute Kommunikationsfähigkeiten, sowohl formell und informell als auch mündlich und schriftlich. Für die Beschäftigten, die ihre Arbeit an einem anderen Ort erbringen, ist es besonders wichtig, klare Instruktionen und aussagekräftige Feedbacks für die Arbeit zu erhalten. Daher sollte die Führungskraft die Fähigkeit besitzen, klare Arbeitsanweisungen zu erteilen und konstruktives Feedback zu geben. Zudem ist es notwendig, 18


dass die Führungskräfte Wissen über die sozio-emotionale Wirkung der diversen Kommunikationsmedien sowie über die Auswirkungen von Fehlkommunikation besitzen. Für Vorgesetzte und Beschäftigte gilt gleichermaßen, dass sie über ein Mindestmaß an Medienkompetenz verfügen müssen. Dies bedeutet Wissen und technische Fertigkeiten im Umgang mit Computern, Internet und elektronischen Kommunikationsmitteln sowie Kompetenzen in der effizienten Auswahl und Nutzung von IT-Tools20. Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

20 Vgl. Niedersächsisches Innenministerium (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Eine innovative Arbeitsform mit vielen Vorteilen. Ein Ratgeber für Dienststellen und Beschäftigte. S. 37.

4.2.2

Die Arbeit in verteilten Teams fordert von den Beschäftigten die Fähigkeit der Selbstorganisation. Zudem müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem im Home-Office über die erforderliche Eigenmotivation und Selbstdisziplin verfügen, um mit möglichen Ablenkungen (zum Beispiel Kinder, Haushalt, Nachbarn, Fernseher) umgehen zu können. Weiterhin bedarf es der Fähigkeit des Zeitmanagements. Mit dem Einsatz von IT-Tools wird die Arbeitszeit flexibler. Dadurch kommt es zu einer zunehmenden Verschmelzung von Arbeit und Freizeit. Die Beschäftigen müssen daher lernen, ihre Zeit zu managen, sich bestimmte Ruhezeiten zu gönnen, diese auch zu kommunizieren und sich damit vor Überlastung zu schützen. Auch gute Kommunikationsfähigkeiten sind unerlässlich. Die Beschäftigten müssen beispielsweise die Kompetenz besitzen, sich gut verbal und schriftlich ausdrücken und Feedback über Distanz geben zu können. Wie auch in konventionellen Teams unterstützt Teamfähigkeit die Kommunikation und Zusammen­ arbeit über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Die selbstständige und eigenverantwortliche Arbeitsweise, die bei verteilten Teams insbesondere verlangt wird, muss gleichzeitig in Abstimmung mit den Belangen der anderen Teammitglieder erfolgen. Zudem sind aufgrund der räumlichen Distanz zwischen den Teammitgliedern Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit wichtige Eigenschaften der Mitarbeitenden. Teammitglieder müssen sich darauf verlassen können, dass die Arbeit erledigt wird. Hierzu gehört neben der Termintreue auch die inhaltliche Qualität der Arbeits­ergebnisse21.

21 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. S. 35f.

3.3.0 Erfolgsfaktoren verteilter Teams

4.2.3

Die Arbeit in verteilten Teams bringt sowohl für die Beschäftigten als auch für die Führungskräfte eine erhebliche Umstellung mit sich. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist zunächst einmal die Information, Aufklärung und Sensibilisierung zu Beginn der virtuellen Kooperation. Die Beteiligten sollten durch Informationsveranstaltungen und Schulungen auf die neue Arbeitsform vorbereitet werden. Die Schulungen sollten folgende Themen abdecken: Einsatz spezifischer Kooperations­technologien, Durchführung von Tele- und Videokonferenzen, Umgang mit kulturellen Unterschieden im Team oder Konfliktmanagement in virtuellen Kontexten. Darüber hinaus ist es wichtig, den Beschäf­tigten und Führungskräften eine Einarbeitungszeit zu gewähren, in der sie sich mit den IT-Tools vertraut machen können. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor bei der verteilten Arbeit ist die regelmäßige Durchführung von Face-to-Face-Treffen. Dazu können neben persönlichen Treffen gelegentlich auch Video­ konferenzsysteme eingesetzt werden, um den Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen sowie den Führungs­kräften zumindest ein Stückweit persönlicher zu gestalten. Auch sollte den Beschäftig­ ten ein Raum zum virtuellen informellen Austausch gegeben werden. 19


Unabdingbar für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in verteilten Teams ist eine gegenseitige Vertrauens­basis. Damit sich Vertrauen zwischen allen Beteiligten aufbauen kann, sind verschiedene Faktoren wichtig: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen bereit sein, Informationen sowie Erfahrung und Wissen den anderen gegenüber preiszugeben; es bedarf Loyalität gegenüber dem Team. Zudem muss bei allen Beteiligten Akzeptanz für die dezentrale Arbeitsform vorhanden sein. Darüber hinaus sind Sensibilität gegenüber den Bedürfnissen und Sichtweisen der anderen Teammitglieder, Offenheit gegenüber Neuem und Ehrlichkeit von wesentlicher Bedeutung bei der Zusammenarbeit in verteilten Teams.

22 Vgl. Hertel, Guido; Konradt, Udo (2007): Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. S. 24ff. und Fassnacht, Konrad (2010): Grundlagen der virtuellen Teamarbeit. FCT Akademie GmbH. S. 57ff.

Die Kommunikation von klaren und eindeutigen Zielen sowie konkrete Arbeitsaufträge tragen zum Erfolg der Zusammenarbeit bei. In diesem Zusammenhang ist auch das Festlegen von Kommunikations­regeln sowie regelmäßiges und konstruktives Feedback über Distanzen notwendig. Des Weiteren bedarf es eines guten Informationsmanagements. Das bedeutet zum einen, dass alle Beteiligten regelmäßig über den Fortgang der Arbeit und über Entscheidungen informiert werden. Zum anderen müssen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen über aktuelle Abläufe im Betrieb zur Verfügung gestellt werden22.

3.2.0 4.2.4

Regeln für die Zusammenarbeit in verteilten Teams Die Zusammenarbeit basiert in virtuellen Teams vorwiegend auf elektronischen Medien. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in verteilten Teams empfehlen wir daher spezifische Regeln festzulegen. Mögliche Inhalte sind: • Die Teammitglieder legen Häufigkeit und Zeiten gemeinsamer Besprechungen fest. Das Team kommt entweder virtuell via Telefon- oder Videokonferenz oder in Face-to-Face Treffen zusammen. • Klare Kommunikationszeiten für Web- oder Videokonferenzen werden vereinbart. • Unter den Teammitgliedern herrscht Transparenz darüber, wann und wie sie zur Zusammenarbeit zur Verfügung stehen. • Vorab gilt die Frage zu klären, innerhalb welchen zeitlichen Rahmens E-Mails abgerufen werden und eine Antwort auf eine E-Mail erfolgen soll. • Um das Auffinden von Dokumenten zu erleichtern, ist festzusetzen, wo und wie Dateien abgespeichert werden sollen. • Alle Arbeitsabläufe werden von den Teammitgliedern dokumentiert. • Teammitglieder informieren ihre Kolleginnen und Kollegen regelmäßig über den aktuellen Stand der Bearbeitung eines Dokuments. • Bei der textbasierten Kommunikation drücken sich die Beschäftigten präzise aus, verwenden kurze Sätze mit einfachen Worten und stellen ihre Aussagen in einen Kontext, um den Interpretationsspielraum gering zu halten. 20


4.2.5

Tabus bei der virtuellen Zusammenarbeit Folgende Aspekte können der Zusammenarbeit in verteilten Teams erheblich schaden:

• Online-Meetings werden schlechter vorbereitet als Face-to-Face-Treffen • Konflikte werden versucht per E-Mail zu lösen • Unklare Aufgabenstellungen, Handlungsanweisungen und Terminvorgaben • Fehlende Festlegung von Verantwortlichkeiten • Informationen im Team sind ungleichmäßig verteilt, fehlen, sind veraltet oder falsch • Vertrauliche Informationen werden an Personen außerhalb des Teams weitergeleitet • Fehlende Transparenz • Unzureichendes Wissens-, Formular und Dokumentenmanagement

21


Literatur- und Quellenangaben

Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2009): Monitor Familienforschung. Einstellungen und Lebensbedingungen von Familien 2009. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010a): Familienbewusste Arbeitszeiten. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2010b): Familienfreundlichkeit – Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität. Personalmarketingstudie 2010 – Kernergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Arbeitgebern und Beschäftigten. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): (2010c): Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2009): Presseinformation vom 29. April 2009. Die meisten Arbeitnehmer arbeiten gerne von zu Hause. http://www.bitkom.org/files/documents/BITKOM-Presseinfo_Home-Office_29_04_2009.pdf [04.07.2012]. Destatits - Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2011): Starre Arbeitszeiten für fast 60 % der Beschäftigten. Pressemitteilung Nr. 439 vom 29.11.2011. https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2011/11/PD11_439_132. html [04.07.2012]. Fassnacht, Konrad (2010): Grundlagen der virtuellen Teamarbeit. FCT Akademie GmbH. Herrmann ,Dorothea; Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea (2006): Führung auf Distanz: Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Wiesbaden: Gabler Verlag. Hertel, Guido; Konradt, Udo (2007): Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. Kaiser, Siegfried (2001): Kommunikationsorientierte synchrone Werkzeuge. In: Schwabe Gerhard, Streitz Norbert, Unland Rainer (Hrsg.): CSCW-Kompendium. Lehr- und Handbuch zum computerunterstützen kooperativen Arbeiten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. S. 159 – 166. Kompetenzzentrum Work-Life (Hrsg.) (o.J.): Familienbewusste Arbeitswelt in Bayern. Ein Gewinn für Unternehmen und Familien. Ergebnisse des Förderprojektes: Familienbewusste Arbeitswelt – Betriebliche Beratung. Niedersächsisches Innenministerium (Hrsg.) (2001): Telearbeit – Eine innovative Arbeitsform mit vielen Vorteilen. Ein Ratgeber für Dienststellen und Beschäftigte. Pankoke-Babatz, Ute (2001): Kommunikationsorientierte asynchrone Werkzeuge. In: Schwabe Gerhard, Streitz Norbert, Unland Rainer (Hrsg.): CSCW-Kompendium. Lehr- und Handbuch zum computerunterstützen kooperativen Arbeiten. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. S. 167 – 173. 22


Prof. Dr. Hüther, Michael (2009): DEMOS Newsletter, Ausgabe 68 vom 25.03.2009. Rothfischer, Katrin (2012): Leiden der modernen Mediengesellschaft. Focus Online. http://www.focus.de/gesundheit/ratgeber/psychologie/tid-13038/informationsflut-und-staendige-erreichbarkeit-den-dauerstress-haelt-das-gehirn-kaum-aus-leiden-der-modernen-mediengesellschaft_aid_360263.html [05.07.2012]. Senst, Erik (2001): Virtuelle –Teamarbeit. Ein Lernprogramm im Medienverbund zur Einrichtung und Betreuung virtueller Teams. Nowrderstedt: Books on Demand. vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (Hrsg.) (2009): Arbeitslandschaft 2030 – Eine Studie der Prognos AG. S. 1.

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