Estrat猫gia i visi贸 global compartida Construir futur
BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP
ÍNDEX
Moreno, Marià (Moreno Martínez)
Objectius d'aquesta Guia
3
A qui s'adreça
3
Primer és el Futur
4
La visió Desig real Visió compartida Visió global
4 4 5 5
L’estratègia és una eina
6
Construir plegats
8
La informació La participació El retorn
8 9 9
Estratègia i visió global compartida: construir futur. (Textos pràctics d'economia cooperativa) I. Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives II. Títol III. Col·lecció: Textos pràctics d'economia cooperativa 1. Cooperatives 334.1
Textos pràctics d’economia cooperativa La vinculació de la persona a la cooperativa - Descobrir, Comprometre, Créixer Coneixements empresarials centrals a la cooperativa - Aprendre, Conèixer, Aportar Estratègia i visió global compartida - Construir futur La comunicació i la participació a la cooperativa - És un camí, no una fita
Generalitat de Catalunya Edita: Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives
Els companys de construcció La informació Persones expertes del sector d’activitat Clients de confiança Proveïdors “de confiança” Dialogar, integrar
2
10 10 10 10 10 11
Autor: Marià Moreno, Grup Integral, SCCL Disseny, edició de textos i impressió: eivissa&associats, SCCL. Primera edició: Tirada: 5.000 exemplars Dipòsit legal: B-54.517-2008
Estratègia i Visió Global Compartida
Objectius d’aquesta Guia L'edició des de l'Institut per a la Promoció i la Formació Cooperatives d'una Guia que focalitza la cooperativa en l'estratègia i la visió global compartida forma part de la generació d'un conjunt de materials relatius a aspectes clau de la vida cooperativa. Es tracta de materials caracteritzats per la seva vocació d'utilitat i per la possibilitat que puguin ser coneguts i emprats per totes les persones vinculades a la cooperativa, i singularment per les seves persones sòcies, així com per les que vulguin arribar a sentir-se'n part. L'aportació d'elements per desenvolupar i millorar l'estratègia i la visió global compartida a la cooperativa es defineix per un seguit d'objectius que estructuren la seva presentació.
Són aquests: L'aportació dels elements centrals que es vinculen a la construcció de l'Estratègia des d'una Visió Compartida per les persones de la Cooperativa. La generació d'un document realment útil per al treball amb l'Estratègia i la Visió Compartida. La utilització d'una claredat expositiva que permeti la plena comprensió del que s'està narrant. La introducció de perspectives respecte a l'Estratègia i la Visió Compartida, que facilitin l'aparició d'una dinàmica de “Reflexió - Acció” a la Cooperativa.
A qui s'adreça A la persona sòcia. Aquesta Guia la considera com la seva usuària central, tenint, també, sempre present la persona que encara no és sòcia però que pot o vol arribar a ser-ho. Òbviament, el seu contingut pot resultar també d'interès per a totes les persones vinculades a la marxa de la cooperativa.
Cal introduir la consideració que tothom ha d'estar interessat en l'Estratègia de la Cooperativa, atès que l'Estratègia no és altre cosa que el camí triat per construir el futur de la Cooperativa. El camí triat per arribar a un lloc que hem imaginat que és bo i millor per tothom, un lloc que hem literalment visualitzat, que hem vist i al que volem anar.
“Si sabéssim primer on som i on volem anar, podríem jutjar millor què caldria fer i com fer-ho” Abraham Lincoln
3
Primer és el Futur “Per qui no sap on va, qualsevol camí està bé” Anònim Les paraules “estratègia” i “visió” sovint comporten certa dificultat en la seva comprensió i treball; això resulta fins a cert punt comprensible, atès que són utilitzades per molts autors i per moltes organitzacions i és un fet que finalment cada empresa acaba fent-les seves des de la seva pròpia perspectiva, posant el seu propi matís derivat de les seves necessitats. Amb tot, podem també observar que existeix un cert acord sobre allò que han de significar; en aquesta guia treballarem des d'aquest acord. Abans d'ocupar-nos de l'estratègia, hem de parlar primer de la visió, atès que l'estratègia està al servei d'aquesta.
La visió La Visió d'una Cooperativa és la descripció del futur que desitgem per la Cooperativa. La Visió és, per tant i sobretot, un lloc al que hem d'arribar, un lloc que és bo i desitjable i pel que estem disposats a treballar de valent. L'ús de la paraula “visió”, absolutament estesa i acceptada per les organitzacions empresarials, es deriva d'un doble fet: a) D'una banda, és una expressió habitual en el llenguatge; és molt corrent parlar que hem “vist” el futur per referirnos al fet que tenim una idea concreta d'allò que seria el millor per a nosaltres. “Veure” el futur no té res d'endevinatori ni de profecia, i a més guarda molta relació amb el funcionament del nostre cervell. Quan pensem en el futur, en la manera com hauria de ser, sovint acompanyem aquest pensament amb imatges. Podem pensar en el futur només “amb paraules”, però és més freqüent que hi pensem a través d'imatges.
4
b) Darrerament s'ha intensificat el treball amb la visualització, en tant que capacitat per imaginar una situació futura amb el grau de detall més alt possible. D'alguna manera i utilitzant un símil esportiu, es tracta que si hi ha un partit important, el jugador tracti d'imaginar-se ara el partit, de jugar-lo per avançat, observant les situacions que el partit li porta i mirant de fer el millor per solucionarles. Els experts van descobrint que aquest exercici de viure d'alguna manera l'experiència “per avançat” està aportant més recursos a la persona que ho fa, com ho demostra que, quan ha de viure realment l'experiència, sol sentir-se més segura i fa les coses millor. Aquest fet, que va quedant cada vegada més demostrat per múltiples experiències, estimula justament treballar amb una idea de visió, de visualització del futur desitjat per l'organització.
Desig real Anem repetint que la visió és un futur desitjable, i per tant el primer pas de la visió és justament el “desig”; sense desig no hi ha futur bo possible. Es dóna un acord unànime sobre el fet que, si no desitgem realment una cosa, difícilment l'obtindrem. El desig, per tant, és el primer motor de la construcció del futur. Sovint, però, tendim a confondre aquesta necessitat de desig, per passar a parlar del que seria “desitjable”. La visió no és pas simplement “allò que seria desitjable”, és el que anem a assolir perquè desitgem assolir-ho i anem a treballar ben fort per assolir-ho. Formular la visió no s'assembla gens als Reis Mags. Formular la visió és un exercici de realisme creatiu. La visió ha de ser real, hi ha d'haver possibilitats reals d'assolir-la, amb esforç, naturalment. L'organització ha de creure en el futur imaginat; si no hi creu, no l'assolirà i perdrà tota la potència que això li pot aportar.
Estratègia i Visió Global Compartida
Primer és el Futur Dit així, en termes de “l'organització”, ens adonem que, de fet, l'organització no pot creure ni desitjar. Són les persones, i en primer terme les persones sòcies, les que tenen la capacitat de creure en un futur que han ajudat a definir. L'elaboració de la visió és una cosa que “toca de ple” a la persona sòcia; cal que ella sigui una protagonista central, i per això primer de tot és el desig d'exercir aquest protagonisme. La visió no és tampoc “apuntar alt i ja veurem on arribem”. Això seria com participar en una cursa de 20 km, tot pensant: “Bé, allà on em cansi ho deixo”. Si anem així tenim molt poques possibilitats d'acabar la cursa; a cada quilòmetre el cansament acudirà fent-nos una proposta de deixar-ho. I si només volem “córrer per córrer”, bé, llavors no cal inscriure's a cap cursa.
Visió compartida Novament ens trobem davant un acord unànime: si la visió no és compartida per les persones de l'organització perd gran part de la seva eficàcia, sinó tota. La visió no pot ser imposada; ben al contrari, com ja hem dit, ha de ser construïda en comú. Una visió elaborada “des de dalt”, a la “cuina” del pont de comandament, no deixarà de ser una cosa més de les que la Gerència o el Consell Rector diu que s'han de fer, i tota la força del desig compartit quedarà anul·lada. La visió ha de ser compartida per les persones sòcies; sinó, cal fins i tot qüestionar la seva utilitat.
Visió global L'observació del futur, la definició d'un futur al qual volem anar, posa a prova de manera natural tots els nostres recursos, les nostres capacitats, les nostres habilitats, i també la nostra capacitat d'observar la globalitat, de relacionar-nos amb tot allò que és fonamental per a la cooperativa. Una vegada i una altra observem com hi ha persones que participen en processos de construcció col·lectiva del futur que s'adonen, potser per primera vegada, del “tot” que és la cooperativa, i això és ben natural, ja que aquesta construcció del futur passa per tota cooperativa. La persona l'observa sencera i també observa allò que l'envolta, la resta de persones amb què es relaciona, les persones clientes, les persones proveïdores, altres cooperatives aliades; també observa els socis com un conjunt i alhora com a persones concretes.
La construcció de la Visió és molt probablement una de les millors maneres de què disposem per tal que la persona sòcia accedeixi realment a una autèntica Visió Global de la Cooperativa, una visió que ja retindrà per sempre, atès que també és una realitat que un cop la persona s'ha relacionat amb la globalitat de la Cooperativa, aquesta visió perdura, quan la persona torni al seu espai concret tindrà en compte coses i elements en què abans no pensava simplement perquè no coneixia.
5
L’Estratègia és una eina Des del punt de vista del treball estratègic, l'objectiu final és clarament assolir la visió, i el camí per fer-ho el marca l'estratègia.
Imaginem-nos que volem creuar un riu, som 30 persones, ens trobem que 20 km amunt tenim un pont i per arribar cal creuar una muntanya, mentre que 50 km avall tenim un pas franc sense perill, i també podem mirar de cordarnos i intentar travessar ara i guanyar molt de temps. L'estratègia serà el camí triat: amunt, avall o ara i pel mig, cada un aportarà avantatges i riscos, cada estratègia exigirà cobrir uns objectius: pujar la muntanya, fer una llarga caminada, assegurar que tothom pugui creuar...; per assolir els objectius farem accions i activitats específiques: determinar qui guiarà la marxa, organitzar el suport per als passos complicats de la muntanya, avaluar l'estat de l'aprovisionament per a la marxa i la seva distribució durant aquesta, verificar el material per travessar, definir els grups de marxa o travessia, equilibrant les persones i les seves capacitats i recursos. Passa sovint que res de tot això està organitzat, simplement algú decideix quina és l'opció, i el grup, sense més preparació, l'executa. Evidentment, és possible travessar el riu “sense tantes complicacions”, mirant de superar cada dificultat just quan es presenta, però no hi ha dubtes sobre quin serà el grup que assolirà en les millors condicions l'objectiu: el grup que ha avaluat la seva capacitat de pujar muntanyes, de fer una llarga marxa o de travessar un riu turbulent, i que s'ha d'organitzar per fer-ho.
6
Per a aquestes empreses d'alguna manera el “món és nou” cada mes, cada setmana o fins i tot cada dia. La sensació de tothom és que es “cavalca” en una mena de cavall que fa fortes embranzides constantment, i el problema és que ningú no sap on va el cavall. La persona sòcia té una responsabilitat clara davant de tot això: ha de participar i demanar de les persones amb responsabilitat, Consell Rector i Gerència, que la cooperativa tingui una estratègia. I aquesta estratègia ha de ser clara, estar escrita (documentada) i ser fàcil d'entendre. Una qüestió especialment rellevant són les anomenades relacions “causa - efecte”. L'estratègia defineix unes causes per a uns efectes. Aquestes causes i efectes han de ser també ben clars. Són del tipus: Si les persones es dediquen a millorar els processos (com fem les coses), alliberarem recursos per a l'activitat d'innovació. Si contractem més comercials, és raonable pensar que vendrem més. Si hi dediquem una persona, que sàpiga idiomes, serà més fàcil d’exportar, per fi, al mercat francès. Si aconseguim reduir un 10% els costos de producció, serem més competitius. Si les persones es reuneixen per equips, almenys un cop al mes, tindrem més propostes de millora.
Moltes organitzacions, massa cooperatives, no tenen una estratègia definida, senten un cert desig, no gaire estructurat, respecte d'allà on volen anar, i després caminen però no saben del cert si caminen vers allà on volen anar o simplement estan caminant en cercles, sense, de fet, avançar ni un pam.
Si mirem la cooperativa com un tot, no caldrà nous recursos sinó redistribuir els que tenim i resoldre els problemes detectats.
Potser tothom té una visió, però molts no tenen més estratègia que mirar de vendre els productes o serveis de l'empresa.
Si cada any llancem un nou producte, és més fàcil que el mercat valori la nostra capacitat innovadora.
Si generem un programa específic per estimular la cooperativitizació, més persones voldran ser sòcies.
Estratègia i Visió Global Compartida
L’Estratègia és una eina La determinació d'una estratègia significa fixar objectius (palanca) que, si són aconseguits, ens reportaran un guany o benefici (objectiu final), que és el que busquem. Podem descompondre això a través de la taula següent:
QUÈ HEM DE FER
QUÈ ASSOLIREM
(OBJECTIUS PALANCA)
(objectius finals)
Millorar els processos
Millorar innovació
Més comercials
Augment de vendes
Persona dedicada al mercat francès
Exportar, per fi
Reduir 10% costos de producció
Augment de la competitivitat
Reunions d'equip
Increment de les propostes de millora
Mirar la cooperativa com un tot
No calen més recursos, redistribució.
Programa de cooperativització
Més persones sòcies
Cada any un nou producte
Major possibilitat que el mercat valori la capacitat innovadora de l'organització.
La taula anterior no ha de ser difícil de llegir. Per descomptat, alguna cosa pot no funcionar, un determinat objectiu “palanca” pot no aportar el fruit previst, més comercials poden no assolir més vendes, o el mercat francès es pot resistir; però en el punt de partida, en el moment d'iniciar la marxa, hem d'estar convençuts que els camins (objectius) triats són els adequats. Finalment, cal fer un “contrast” de viabilitat del que hem dit. Sovint l'estratègia es pot resumir en una frase, com ara: “Cal que siguem més grans, hem de créixer, hem d'aprofitar l'oportunitat”. Això vol dir que, per arribar al lloc que la cooperativa vol anar, la seva visió, decideix que la seva estratègia és créixer. La materialització, la concreció, són els objectius “palanca” i “finals”. Es pot créixer de moltes formes, en productes, en àmbit geogràfic, en volum, en persones, i es pot fer sol o amb aliances, i les aliances poden ser temporals o molt duradores. Els objectius definiran com volem créixer. Cal revisar que “tot lligui”, que els objectius siguin compatibles entre si, que tinguem o sapiguem com obtenir els recursos: recursos de coneixement, financers, tecnològics o de qualsevol altra mena. L'estratègia a través dels objectius, de les accions i activitats serà la nostra forma de viure l'assoliment del nostre propòsit, i l'estratègia és una eina, està al servei d'aquest assoliment. I la persona sòcia té molt a dir i a fer en relació amb tot això.
7
Construir plegats Hem afirmat que la persona sòcia té molt a dir en la generació del futur desitjable i també en l'elaboració de l'estratègia; això és ben cert, però l'organització dels mitjans per fer-ho escapen, de manera natural, al seu abast. El Consell Rector, la Gerència, han de prendre la responsabilitat de fer possible aquesta participació, atès que és el pont de comandament el que disposa de la capacitat d'organitzar-la, posant els recursos adients al seu servei. Sovint sentir la veu de la persona sòcia és relativament senzill, atès que el seu nombre és reduït. A més, les persones estan a prop i, per tant, el contacte és senzill. Però també moltes vegades els socis constitueixen un nombre elevat, o molt elevat, i estan dispersos. Òbviament caldrà molta més imaginació en el segon cas, caldrà imaginació però també la ferma voluntat que la participació es produeixi. Pel que fa a la visió i l'estratègia, podem considerar, com a mínim, tres moments significatius: La informació. La participació. El retorn. Assenyalem inicialment que les cooperatives tenen diferents maneres d'aprovar la seva estratègia. Una estratègia que habitualment estarà documentada a través de l'anomenat Pla Estratègic. El Pla Estratègic és un document on es fixa el futur desitjat, l'estratègia a seguir per assolir-lo, els objectius que cal cobrir i les accions centrals a fer. En algunes cooperatives, l'aprovació del Pla correspon Consell Rector, en altres a l'Assemblea. És la Gerència que habitualment elabora el Pla, però també pot fer-ho Consell Rector, i resulta un fet habitual comptar amb col·laboració d'assessors externs especialitzats.
8
al la el la
En tots els casos, però, cal definir com la persona sòcia podrà fer sentir la seva veu i com es viuran els tres moments centrals.
La informació Sense informació és del tot discutible que hi pugui haver opinió, o en qualsevol cas, sense informació l'opinió no esdevindrà realment una “veu” que pugui ser considerada. Cal, per tant, organitzar la tramesa de la informació vers la persona sòcia. Una informació que ha de ser: Clara, allunyada de tecnicismes que dificultin la lectura i la comprensió. Rellevant, ha de contenir tots els elements que permetin construir una bona “composició de lloc”. Lliurada “a temps” i “amb temps”, de forma que la veu expressada per la persona sòcia sigui fruit d'una reflexió meditada. Autoexplicativa, de forma que allò que es llegeixi no desperti constantment la necessitat d'aclariments que dilatin el procés. En la fase de lliurament de la informació, pot sorgir el recel d'estar “escampant” dades o continguts que no poden caure en mans de tercers i singularment de la competència. Aquest era un vell recel que aconsellava que l'estratègia i el seu procés d'elaboració rebessin el qualificatiu de top secret.
És cert que poden donar-se riscos; cal dir que les experiències de participació demostren que els beneficis de la participació són molt superiors als riscos de difusió de la informació. Cal considerar que avui els plans estratègics es fan públics i
Estratègia i Visió Global Compartida
Construir plegats que el període de generació de l'estratègia poques vegades sobrepassa els sis mesos, per tant, estem parlant d'una informació que serà coneguda al cap de poc temps. Amb tot, res no ha de ser portat a l'absolut i correspon al pont de comandament decidir si hi ha un risc real en la difusió d'informació i actuar en conseqüència.
La participació Si el nombre de persones sòcies ho permet, la millor forma de participació és des de la generació d'equips de treball. El pont de comandament assumeix la gestió d'aquests grups, la seva composició concreta i el calendari.
Si es té un alt nombre de socis i no es compta amb cap organisme intermedi, cal fer una crida específica i organitzar l'aportació a través d'enquestes i reunions de grup, on participaran les persones sòcies. En qualsevol cas, el pont de comandament ha d'establir com a objectiu clar del procés d'elaboració estratègica la participació de les persones sòcies, i això resultarà senzill o molt més complex però, en qualsevol cas, sempre possible.
El retorn
Habitualment tots els grups participaran en la construcció de la visió i la definició de l'estratègia central i després s'especialitzaran, treballant en els objectius i les accions.
El retorn és el tancament imprescindible de la participació, és l'exposició a cada persona que ha participat, a cada grup de treball, de com la seva participació ha estat considerada.
Si el nombre de persones sòcies és molt reduït, lògicament només caldrà generar un equip de treball, que de fet actua com a Assemblea en la construcció estratègica.
Quan una persona participa ha de conèixer la destinació final de la seva aportació, cal dir-li si ha estat acceptada, parcialment o totalment, i s'integra o si això no ha estat així. Les persones acostumen a acceptar de bon grat que hi hagi una tasca integradora, normalment a càrrec d'un equip, i també entenen que quan hi ha unes quantes (i encara més si són moltes) persones participant, resulta impossible que totes les propostes siguin acceptades.
Si el nombre de persones sòcies és elevat, o molt elevat, com hem dit, la participació es complica si es vol portar a la literalitat de la participació de “tots els socis”. Habitualment, però, un nombre elevat de persones sòcies comporta l'aparició d'òrgans de representació intermèdia com ara el Consell Social o anàlegs; en aquest cas, han de ser aquests òrgans els que vehiculin la participació de la persona sòcia.
Un bon retorn final, un bon tancament de la participació, és la llavor adequada per a futurs processos de participació. Cal tenir-ho ben present.
9
Els companys de construcció La construcció del futur de la cooperativa és una tasca que “crida” en primer terme a les persones sòcies; és per tant un treball que fa la cooperativa “en primera persona”, sens dubte. Però això no vol dir que hagi de ser una construcció feta exclusivament de manera interna, només des de les persones de dins. Modernament s'està estenent la idea clara que cal també fer “una crida” a més persones, tractant de recollir aportacions externes que d'alguna manera aportin posicions que enriqueixin la perspectiva de la cooperativa. Ens centrem en alguns d'aquests grups de persones:
Persones que coneixen bé la cooperativa. Persones expertes del sector d'activitat. Clients “de confiança” Proveïdors “de confiança”
La informació Per diverses raons, moltes cooperatives tenen al seu voltant persones que “coneixen bé” la cooperativa. Són persones a les quals val la pena tenir en compte, escoltar allò que ens poden dir. El seu consell es produeix des d'una relativa distància, que alhora és propera. Xerrar un parell d'hores pot ser enriquidor; val la pena fer-ho.
10
Persones expertes del sector d’activitat Encara que no sempre és fàcil, no resulta infreqüent que, a través de la xarxa de la cooperativa, es pugui arribar a parlar amb persones que coneixen amb certa profunditat el sector d'activitat. Novament val molt la pena d'intentar aquest contacte, que moltes vegades ni tan sols ha de ser retribuït. No es tracta pas de fer informes, sinó d'intercanviar opinions, i els “experts” no han de ser-ho pel seu renom, poden ser persones que porten temps en el sector, o que ocupen una posició que els permet tenir un punt de vista més ampli.
Clients “de confiança” És un fet que el contacte permanent amb determinats clients ultrapassa la frontera habitual per passar a establir un vincle de confiança, i fins i tot d'amistat. Cal aprofitar aquest vincle i contrastar la nostra reflexió amb aquests clients; sens dubte tenen molt a dir respecte a allò que pretenem fer, i en la immensa majoria de casos, aquesta acció reforçarà el vincle.
Proveïdors “de confiança” També podem tenir proveïdors “de confiança”. Els proveïdors “maneguen” molta informació i, sovint, sense que això signifiqui res especial pel que fa als seus interessos, poden compartir aquesta informació. Una bona xerrada amb el proveïdor pot aportar també llum sobre allò que estem fem.
Estratègia i Visió Global Compartida
Dialogar, Integrar Tractem de recollir sintèticament allò que hem dit fins ara. Cada cooperativa durà a terme el treball amb la visió i l'estratègia mitjançant una plena adaptació a la seva realitat,
certament; però també podem afirmar que tot plegat serà un procés on caldrà, sobretot: • Dialogar • Integrar
DIALOGAR ELEMENT
Visió - Futur bo, desitjat
ACCIÓ PERSONA SÒCIA
DINAMITZACIÓ
Protagonisme central: Voluntat de construir-lo Expressió de desig Realisme creatiu
Visió global
Presa de consciència del “tot” de la cooperativa
Visió global compartida
Voluntat de diàleg, d'establir acords, de compartir desitjos
Pont de comandament
INTEGRAR
Estratègia - Camí per assolir la visió (eina)
Aportar la seva veu des d'allà on resulti més eficient: L'assemblea El grup de treball La trobada L'enquesta
Objectius palanca Objectius finals
Aportar coneixement Voluntat de treball Compromís ferm
Informació Participació Retorn
Treballar la informació, Elaborar la participació Compartir el retorn
Companys de construcció
Escoltar Reflexionar Enriquir
Pont de comandament
11