Indicadores de gestión bajo el enfoque del Balanced Score Card en la cadena

Indicadores de gesti贸n bajo el enfoque del Balanced Score Card en la cadena de abastecimiento Carlos Andr茅s Rodr铆guez R.

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Introducción El mayor reto actual de las compañías es lograr una Competitividad Organizacional, (capacidad para mantenerse, sostenerse y crecer en un entorno dinámico) que exige actuar con rapidez. Cumplirlo requiere de información que permita monitorear sus diferentes actividades para actuar de forma proactiva y tomar las decisiones que coadyuven en el logro de sus objetivos.

Esto asociado a la gestión de abastecimiento, como proceso de servicio que administra recursos financieros, la competitividad es resultado de la calidad de gestión, la cual es importante evaluar integralmente vinculando el desempeño financiero, el nivel de servicio al cliente, la estructura de sus procesos y el aprendizaje, por medio de indicadores precisos, eficaces e implementados de manera correcta a niveles apropiado del proceso Asociación Colombiana de Ingenieros

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La medici贸n de la gesti贸n

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La medición en la gestión empresaria

La medición del desempeño en las empresas, se define generalmente, como una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa por medio de la cuantificación e interpretación objetiva de datos e índices considerados de valor para la organización.

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La medición de la gestión empresaria Preguntas básicas ¿Qué medir?

¿Porqué medir?

¿Cuándo medir?

¿Cómo medir?

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La medición de la gestión empresaria Preguntas básicas ¿Qué medir?

Alcance - Procesos ¿Porqué medir?

Procesos de negocio

Información

Datos ¿Cuándo medir? intrínsecos Objetivo Procesos de soporte

Percepción

Eficiencia

¿Cómo medir?

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Efectividad

Eficacia / Calidad

EFICIENCIA Asignación y el manejo de los recursos, con el ánimo de maximizar resultados, tanto en la cantidad de recursos vs. recursos programados, como en el grado de aprovechamiento de los mismos. Está muy relacionado con la productividad.

EFICACIA Impacto del producto o servicio que prestamos a nuestros clientes o en nuestro mercado. La eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad.

EFECTIVIDAD Relación entre los resultados logrados y los propuestos.

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La medición de la gestión empresaria Preguntas básicas ¿Qué medir?

-

Permite entender el funcionamiento de los procesos y por lo tanto brindan un soporte a la toma de decisiones

-

Muestra la ruta o camino que se está siguiendo y su alineación con los objetivos

-

Permite conocer el éxito o fracaso de los esfuerzos de mejoramiento, así como detectar a tiempo errores y desviaciones.

-

Situar el nivel de desempeño de un proceso con respecto al estándar marcado por la organización o el mercado.

-

Saber si la compañía evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o todo lo contrario.

¿Porqué medir?

¿Cuándo medir?

¿Cómo medir?

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La medición de la gestión empresaria Preguntas básicas ¿Qué medir?

Medición puntual

• Evaluación de estrategias, campañas, proyectos o conjunto de actividades que no son permanentes

¿Porqué medir?

¿Cuándo medir?

Medición periódica

¿Cómo medir?

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•Evaluación continua o permanente de las actividades que conforman los procesos y de los procesos en sí mismos • Normalmente asociado a frecuencias de términos de ciclos en tiempo (Días, semanas, meses, años) • Su frecuencia depende básicamente de la oportunidad que genere la identificación de las desviaciones para la toma de acciones correctivas y de la complejidad y oportunidad de la obtención y consolidación de los datos o índices.

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La medición de la gestión empresaria Preguntas básicas ¿Qué medir?

Sistema de control de gestión ¿Porqué medir?

¿Cuándo medir?

¿Cómo medir?

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-

Índices Indicadores Cuadros de mando Gráficas Análisis comparativo Control integrado 9

C贸mo lograr una medici贸n eficaz y eficiente

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Desarrollo de una medición eficaz El sistema de medición debe ser rico en información y de fácil tratamiento Los informes que contienen exceso de detalles en los datos o largos períodos de tiempo (o con demasiadas frecuencias) son complicados para los ejecutivos, gerentes y empleados que tratan de observar y actuar sobre las tendencias.

Usar gráficos populares y sencillos es mucho más apropiado.

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Desarrollo de una medici贸n eficaz Debe contener una mezcla de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad Algunos sistemas se centran principalmente en los indicadores orientados a la eficiencia, mientras que otros se preocupan demasiado en la eficacia. Un buen sistema debe contener medidas 煤tiles en ambos par谩metros.

Es importante medir si estamos haciendo las cosas bien (eficiencia) y si estamos haciendo lo que tenemos que hacer (eficacia).

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Desarrollo de una medición eficaz Debe procurar incluir medidas que se centran en los logros y poder premiarlos Muchos sistemas se centran principalmente en las mediciones negativos, tales como las tasas de error, las tasas de fracaso, las quejas por hora, etc.

Si bien estas medidas son importantes, también se debe incluir categorías que puedan demostrar éxitos, como porcentaje de los requisitos alcanzados del cliente, el porcentaje de clientes satisfechos con el servicio, etc.

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Desarrollo de una medición eficaz No medir A y esperar B – Coherencia y pertinencia en la medición La mejora de la medida en un área no siempre significa mejoras en un área aparentemente relacionada. Se debe tener coherencia en los resultados esperados por cada indicador y su impacto y correlación con su entorno e interrelación.

Por ejemplo, medir el tiempo que un comercial pasa hablando por teléfono con un cliente no necesariamente sirve como medida del servicio al cliente.

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Desarrollo de una medición eficaz Las medidas deben ser fáciles de entender y correctamente dirigidas Los términos técnicos y jerga industrial son adecuados para aquellos que los entienden, pero no todos los miembros de una organización tienen por qué entenderlos.

Esto es clave a la hora de definir a quién va dirigida la medición y resultados para su interpretación.

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Desarrollo de una medición eficaz Un grupo de trabajo sólo debe ser responsable de las medidas sobre las que tienen control Es común encontrar cómo se hacen responsables a grupos de trabajo por indicadores o resultados de las mediciones sobre los cuales las cuales no pueden influir.

Parte de la efectividad está dada por el grado de correspondencia entre la medición y el grupo medido, así como de su injerencia en el resultado y en la generación de planes de acción para su mejora Asociación Colombiana de Ingenieros

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Desarrollo de una medici贸n eficaz Se deben analizar y tomar acciones sobre los resultados oportunamente Un sistema de medici贸n puede proporcionar datos de forma concisa, comprensible y oportuna, sin embargo, quien analiza y toma acciones al respecto debe hacerlo en un tiempo razonable.

Los datos que indican tendencias alarmantes, como un crecimiento r谩pido de problemas con los niveles de inventario de productos o servicios destinados al cliente, debe ser examinados de inmediato por los responsables.

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Desarrollo de una medición eficaz El levantamiento de las mediciones debe ser económicamente efectivo El valor de los datos que se recopilaron debe sopesarse contra el costo de la recolección, recopilación, síntesis y difusión de la información.

Si cuesta mucho dinero o tiempo este ejercicio, se debe evaluar y analizar el costo beneficios cuidadosamente.

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Desarrollo de una medición eficaz Debe centrarse en la mejora continua, no sólo en el cumplimiento y el control Si bien las normas y los requisitos son obviamente importantes, un sistema también debe fomentar las mediciones y análisis que faciliten la mejora continua.

Por lo tanto, el control de gestión debe ser dinámico y vigente, con metas alcanzables y retadoras y debe tener la flexibilidad para permitir la incorporación de ideas de mejoramiento Asociación Colombiana de Ingenieros

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Los indicadores de gesti贸n

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Indicadores de gestión Concepto •Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a objetivos y metas previstos e influencias esperadas.

•´Expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido •Unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

•Generador de información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

•Permiten detectar y prever desviaciones en el logro de los objetivos.

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KPI´S - Componentes Elementos

Definición Objetivo Fórmula de medición Unidad de medida Responsabilidades Fuentes de información Tendencia favorable Frecuencia de medición META

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KPI´S – Proceso de construcción

Identificar objetivos y estrategias

Identificar factores claves de éxito

Crear y asociar KPI´s con los FCE

Determinar estado, umbral y rango

Diseñar la medición

Definir y asignar recursos

Medir, ajustar y aprobar

Estandarizar y formalizar

Mantener y continuar

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Los niveles de gesti贸n

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Niveles de gestión

• Estratégico • Táctico • Operativo

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Se desarrolla en la dirección y se caracteriza porque la influencia de las acciones y las decisiones es generalmente corporativa y de largo plazo. Comprende la definición macro del negocio y la relación de la empresa con el entorno.

Se desarrolla con base en la gestión estratégica, con decisiones y acciones de mediano plazo que abarca las unidades estratégicas del negocio. Enmarca las funciones de organización y coordinación.

Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y Control.

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La funci贸n de abastecimiento

Gesti贸n de compras y contrataciones

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Administraci贸n de inventarios

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Procesos de la gestión de adquisiciones Considerando el abastecimiento como un macroproceso dedicado a la atención de necesidades de bienes y servicios de la organización con un enfoque de clientes integrados y participativos, es posible la aplicación del modelo y la definición de su mapa de procesos:

Negociación estratégica

Gerencia del proceso

Adquisición

Desarrollo de suministros

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Seguimiento de las compras (Expediting)

Recepción de servicios

Relación con proveedores (SRM)

Procesos Estratégicos

Procesos Clave

Procesos Soporte 27

Procesos de la administraci贸n de inventarios

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Caracterizaci贸n de roles y procesos (Estrat茅gicos, clave y soporte)

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Roles básicos en la función de abastecimiento Líder del proceso Control de gestión

Planeación estratégica

Estratégico Negociador

Comprador

Coordinador

Táctico (Clave)

Tecnología Auxiliares

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Catalogador

Operativo (Soporte)

Auxiliares

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Procesos tácticos

Procesos de soporte

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-

Perspectiva procesos

Cumplimiento planes de capacitación Crecimiento y competencia

Procesos más estables Uso de tecnologías Gestión de dato maestros

Perspectiva cliente

-

-

Nivel de servicio Tiempos Satisfacción

Perspectiva financiera

-

- Costos - Capital de trabajo - Dinámica financiera

Integración procesos y BSC Perspectiva aprendizaje

Procesos estratégicos

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Indicadores de gesti贸n en el proceso

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Medición de desempeño del proceso Al igual que en la definición de los procesos, el desempeño debe ser evaluado en diferentes niveles con el fin de garantizar la medición adecuada en cada actividad:

Indicadores

Estratégicos

Tácticos

Operativos

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KPI´s función de compras y contratos Nivel estratégico Son los que evalúan el desempeño al mas alto nivel de la función de abastecimiento desde las perspectivas de servicio y financieras y cuyo resultado se refleja directamente en el balanced score card de la compañía:

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Variación de precios canasta de B&S

Tiempo medio de reposición Puntualidad general del proceso

F

C

C

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KPI´s función de compras y contratos Nivel táctico

Apoyan la consecución de objetivos por medio de monitoreo de las estrategias operacionales:

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Tiempo medio de negociación

C

Cobertura de negociaciones

F

Seguimiento a compras urgentes

P

Índice de calificación de proveedores

P

Productividad

F

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KPI´s función de compras y contratos Nivel operativo

Soportan la ejecución del proceso y permiten implementar mejoras transaccionales en el proceso:

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Tiempo medio de aceptación de servicios

C

No conformidades asociadas a proceso

C

P

No conformidades asociadas a proveedores

C

P

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KPI´s administración de inventarios Nivel estratégico Son los que evalúan el desempeño al mas alto nivel de la función de abastecimiento desde las perspectivas de servicio y financieras y cuyo resultado se refleja directamente en el balanced score card de la compañía:

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Nivel de servicio

C

Rotación de inventarios

F

Valor del inventario

F

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KPI´s administración de inventarios Nivel táctico

Apoyan la consecución de objetivos por medio de monitoreo de las estrategias operacionales:

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Precisión del inventario

F

Cobertura de MRP

C

Cumplimiento de MRP

F

C

C

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KPI´s administración de inventarios Nivel operativo

Soportan la ejecución del proceso y permiten implementar mejoras transaccionales en el proceso:

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Obsolescencias por daño en USD

F

Tiempo de creación de datos maestros

C

Material disponible sin anomalías

C

Cumplimiento de registros transaccionales

C

P

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Modelo de caracterización de KPI´s FICHA TECNICA DE MEDICION Y SEGUIMIENTO DE INDICADORES INFORMACION GENERAL NOMBRE DEL INDICADOR

PROCESO

TENDENCIA FAVORABLE

Nivel de servicio del inventario

Direccionamiento Estratégico

Creciente

DEFINICION DEL INDICADOR Es el porcentaje de pedidos de materiales que fueron atendidos de manera inmediata con el inventario disponible dentro de un período OBJETIVOS DEL INDICADOR Identificar el grado de correlación que existe entre los materiales requeridos y el inventario existente como soporte a la operación FORMULA

FRECUENCIA

Total de artículos entregados del inventario / Total de artículos requeridos

Mensual

META

UNIDAD DE MEDIDA

RANGO DE MEDICIÓN

Porcentaje

0% - 100%

VARIABLES

FUENTE DE LA INFORMACION

Stock disponible, Solicitudes de materiales a bodega

Reporte de Saldos ERP, Solicitudes de materiales a bodega del ERP

ALCANCE

RESPONSABLE DE LA MEDICION

Consolidado

Coordinador Logístico

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Modelo de caracterización de KPI´s FICHA TECNICA DE MEDICION Y SEGUIMIENTO DE INDICADORES INFORMACION GENERAL NOMBRE DEL INDICADOR

PROCESO

TENDENCIA FAVORABLE

Variación de precios canasta de B&S

Gerencia del proceso

Decreciente

DEFINICION DEL INDICADOR Mide de manera consolidada la variación a través del tiempo de los precios unitarios de los bienes y servicios que se compran con regularidad o que generan un alto impacto a la organización.

OBJETIVOS DEL INDICADOR Identificar el impacto en el costo para la compañía de los bienes y servicios que son comprados y contratado.

FORMULA Precio del período anterior de B&S definidos en la cesta básica Precio del período de B&S definidos en la cesta básica

FRECUENCIA

-1

Mensual

META

UNIDAD DE MEDIDA

RANGO DE MEDICIÓN

Porcentaje

0% - 100%

VARIABLES

FUENTE DE LA INFORMACION

Listado de ítem de B&S, Histórico de precios

Reporte de compras del ERP, Cotizaciones vigentes.

ALCANCE

RESPONSABLE DE LA MEDICION

Corporativo

Líder de administración

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Gracias carlos.rodriguez@supplyconsulting.com.co

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