¿Cómo Abordar los Aspectos Financieros en la Gestión de Activos?

¿Cómo abordar los aspectos financieros en Gestión de Activos?

Aleck Santamaría De La Cruz Bogotá, 2021

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

Fundamentos de Gestión de Activos Gestionamos Valor: Una medida es el Desempeño Financiero GESTIÓN DE ACTIVOS

“Actividad coordinada de una organización para obtener valor a través de sus activos” Nota1: La Generación de Valor hace referencia al balance entre los costos, riesgos, oportunidades y beneficios de desempeño.

DEFINICIÓN ISO 55000:2014

Elaborado por el Autor, Definición de la Norma ISO 55000:2014

Gestión de Activos: Aspectos Críticos a Tener en Cuenta Considerar el Contexto del Negocio

Considerar las Competencias Blandas (Liderazgo y Cultura Organizacional)

Tener un Plan (Y Cumplirlo)

Integrar la Tecnología al Plan (IA, ML, VR/AR)

Elaborado por el Autor. Infografía Elaborada por el Autor a partir Learned Lessons in Asset Management, Publicada en SMRP-Solutions March-2018, Aleck Santamaría De La Cruz

Tener Metas de Corto Plazo

No Olvidar Expresar los Resultados en Términos Financieros

Gestión de Activos: Aspectos Críticos a Tener en Cuenta Considerar el Contexto del Negocio

Considerar las Competencias Blandas (Liderazgo y Cultura Organizacional)

Tener un Plan (Y Cumplirlo)

Integrar la Tecnología al Plan (IA, ML, VR/AR)

Elaborado por el Autor. Infografía Elaborada por el Autor a partir Learned Lessons in Asset Management, Publicada en SMRP-Solutions March-2018, Aleck Santamaría De La Cruz

Tener Metas de Corto Plazo

No Olvidar Expresar los Resultados en Términos Financieros

Esta presentación desarrolla este aspecto: Finanzas y Gestión de Activos

Conclusiones Intuitivas (o Contraintuitivas) Gestionamos Valor: Es importante tener un criterio financiero claro Política de Capital

Fórmula de Dupont

Rentabilidad sobre el Patrimonio ROE (Return on Equity)

Utilidad =

Ventas

Ventas *

Activo

Activo *

Patrimonio

Depende de la eficiencia operacional, de la estructura de costos, de armonizar el tamaño de la compañía con la materialización de negocios, de tener una estructura organizacional y de activos liviana Depende de tener una política de deuda consistente con el riesgo del mercado y del negocio, de la optimización de activos y de lograr un flujo de caja estable para soportar un mayor nivel de deuda. Política de inversiones (disciplina de proyectos, redundancia)

Generar Caja Generar Utilidad Maximizar Ventas (con la mejor estructura de costos posible) Tener la menor cantidad de activos para viabilizar el negocio

Elaborado por el Autor. Infografía elaborada por el Autor.

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

¿Impacto de 1% de Disponibilidad en los EEFF? La Gestión de Activos implica traducir resultados operacionales en financieros Estado de Resultados : Impacto de la Disponibilidad y Gastos de Mantenimiento en el EBITDA Disponibilidad Crecimiento Gastos de Mantenimiento

90%

90%

Detalle Escenario Base 100 100 55 45 10 45 45

Escenario Base Ingresos (1) Costos de Ventas (2) Erogaciones por Mantenimiento Utilidad Bruta (3 = 1-2) Gastos (4) Depreciación (5) Amortización (6)

91% 1%

91,0% 5,0%

Escenario 1

Escenario 2

101,1 45,5 10,1 45,5

101,1 45,5 10,5 45,1

31 5 2

31 5 2

31 5 2

31 5 2

7

7

7,5

7,1

Impuestos Proyectados (8=7*0.35%)

2,45

2,45

2,625

2,5

Utilidad Después de Impuestos (9=7-8)

4,55

4,55

4,875

4,6

14

14

14,5 3,6%

14,1 0,8%

Ganacia o Pérdida (7=3-4-5-6)

EBITDA (10=9+8+5+6) Variación EBITDA

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

Hay que tener en mente los márgenes Ingresos – Costos de Producción, por Unidad Producida Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)

Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000

Componente A Disponibilidad (Da)

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

Costo No Da $ 54.750 $ 51.100 $ 47.450 $ 43.800 $ 40.150 $ 36.500 $ 32.850 $ 29.200 $ 25.550 $ 21.900 $ 18.250 $ 14.600 $ 10.950 $ 7.300 $ 3.650

Costo No Dispnibilidad Componente A $ 60.000 $ 50.000 $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000 $85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Hay que tener en mente los márgenes La redundancia reduce los Costos de No Disponibilidad Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)

Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Componente A Disponibilidad (Da)

Variable Capacidad Productiva, U/día (A) Unidades Año (B= A * 365) Margen por Unidad, $/Unidad (C) Utilidad Bruta Anual, $ (B*C)

Dato 100 36500 $ 10 $ 365.000 Ds

Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

Db 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

(1-Da) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

(1-Db) 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1%

Costo No Da $ 54.750 $ 51.100 $ 47.450 $ 43.800 $ 40.150 $ 36.500 $ 32.850 $ 29.200 $ 25.550 $ 21.900 $ 18.250 $ 14.600 $ 10.950 $ 7.300 $ 3.650

Ds 97,75% 98,04% 98,31% 98,56% 98,79% 99,00% 99,19% 99,36% 99,51% 99,64% 99,75% 99,84% 99,91% 99,96% 99,99%

Costo No Dispnibilidad Componente A $ 60.000 $ 50.000 $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000

1-Ds 2,25% 1,96% 1,69% 1,44% 1,21% 1,00% 0,81% 0,64% 0,49% 0,36% 0,25% 0,16% 0,09% 0,04% 0,01%

$85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Costo No Ds $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36

Costo No Disponibilidad del Sistema $ 9.000 $ 8.000 $ 7.000 $ 6.000 $ 5.000 $ 4.000 $ 3.000 $ 2.000 $ 1.000 $85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Hay que tener en mente los márgenes La redundancia reduce los Costos de No Disponibilidad Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650

Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36

Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0

Conciencia económica y del contexto del negocio ¿Cuánto representa 1% de Disponibilidad en la Utilidad Bruta?

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

Hay que tener en mente los márgenes Pero la redundancia no es gratis: Inversión y O&M Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36

Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0

Hay que tener en mente los márgenes Pero la redundancia no es gratis: Inversión y O&M Ds Componente A Disponibilidad (Da) Componente B Disponibilidad (Db)

Da 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Ds Costo No Disponibilidad A 97,75% $ 54.750 98,04% $ 51.100 98,31% $ 47.450 98,56% $ 43.800 98,79% $ 40.150 99,00% $ 36.500 99,19% $ 32.850 99,36% $ 29.200 99,51% $ 25.550 99,64% $ 21.900 99,75% $ 18.250 99,84% $ 14.600 99,91% $ 10.950 99,96% $ 7.300 99,99% $ 3.650

Costo No Disponibilidad S $ 8.212 $ 7.154 $ 6.169 $ 5.256 $ 4.417 $ 3.650 $ 2.957 $ 2.336 $ 1.789 $ 1.314 $ 913 $ 584 $ 329 $ 146 $ 36

Escenario Base WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 150.000 Gastos O&M Adicionales -$ 7.500 -$ 7.500 -$ 15.000 -$ 7.500 -$ 7.500 Flujo Neto -$ 150.000 $ 25.350 $ 25.350 $ 17.850 $ 25.350 $ 25.350 VPN -$ 61.793 Sensibilidad y Análisis de Máxima Inversión Viable en Redundancia WACC 11% Año 0 1 2 3 4 5 Beneficio Redundancia $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 $ 32.850 Inversión -$ 99.406 Gastos O&M Adicionales -$ 4.970 -$ 4.970 -$ 9.941 -$ 4.970 -$ 4.970 Flujo Neto -$ 99.406 $ 27.880 $ 27.880 $ 22.909 $ 27.880 $ 27.880 VPN $0

Una evaluación temprana desde el diseño evita destruir valor La evaluación de la redundancia no es solo técnica: ¡es financiera!

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

Costo de Ciclo de Vida, ISO 15663 En donde, Cic = Costo Inicial de Compra Cin = Costo Instalación Ce = Costo de Energía Co = Costo de Operación Cm= Costo de Mantenimiento Cs = Costo de Paradas Cenv = Costo Ambiental Cd = Costo de Disposición

Elaborado por el Autor a partir de la norma ISO 15663

Costo de Ciclo de Vida, ISO 15663 En donde, Cic = Costo Inicial de Compra Cin = Costo Instalación Ce = Costo de Energía Co = Costo de Operación Cm= Costo de Mantenimiento Cs = Costo de Paradas Cenv = Costo Ambiental Cd = Costo de Disposición

Implicaciones a. El costo inicial de compra puede representar entre un 5%-15% del Costo Total de Propiedad b. Si el 50%-60% del costo de ciclo de vida de un activo es la energía, ¿importa más la eficiencia energética que el valor de adquisición en el momento de la compra?

Elaborado por el Autor a partir de la norma ISO 15663. Rangos de Referencia Calculados por el Autor

VPN, TIR y Beneficio/Costo (B/C) Análisis de BC VPN TIR Tasa de Descuento, WACC

8%

Solución 1 Beneficios Costos $ Flujo -$

0

Año 2

1 $ 300 $ 300 $

70 $ 40 $ 30 $

3 70 $ 40 $ 30 $

4 110 $ 40 $ 70 $

120 40 80

VPN B/C TIR

Solución 2 Beneficios Costos Flujo

0

Año 2

1 300 -300

100 30 70

3 150 30 120

140 20 120 VPN B/C TIR

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

-$159,65 0,65 -11%

4 140 25 115

VP $300,35 $460,00

VP $435,23 $388,04

$47,19 1,12 14%

VPN, TIR y Beneficio/Costo (B/C) Análisis de BC VPN TIR

Tasa de Descuento, WACC

8%

Solución 1 Beneficios Costos $ Flujo -$

0

Año 2

1 $ 300 $ 300 $

70 $ 40 $ 30 $

3 70 $ 40 $ 30 $

4 110 $ 40 $ 70 $

120 40 80

VPN B/C TIR

Solución 2 Beneficios Costos Flujo

0

Año 2

1 300 -300

100 30 70

3 150 30 120

140 20 120 VPN B/C TIR

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

-$159,65 0,65 -11%

4 140 25 115

VP $300,35 $460,00

VP $435,23 $388,04

$47,19 1,12 14%

Criterios de Decisión Variable VPN

TIR

B/C

Criterio de Decisión Mayor o Igual a cero (0). Cuando es cero el VPN refleja que la rentabilidad obtenida es la tasa a la que se descuentan los flujos, obteniendo por tanto la rentabilidad mínima exigida. Cuando el VPN es menor que cero debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos Mayor que la Tasa de Evaluación del Portafolio. Cuando la TIR es menor a dicha tasa, inclusive no siendo menor que cero (0), debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos.

Mayor que uno (1). Cuando es menor que uno (1), deben revisarse la conveniencia y premisas de la inversión realizada.

Elaborado por el Autor

VPN, TIR y Beneficio/Costo (B/C) Análisis de BC VPN TIR

Tasa de Descuento, WACC

8%

Solución 1 Beneficios Costos $ Flujo -$

0

Año 2

1 $ 300 $ 300 $

70 $ 40 $ 30 $

3 70 $ 40 $ 30 $

4 110 $ 40 $ 70 $

120 40 80

VPN B/C TIR

Solución 2 Beneficios Costos Flujo

0

Año 2

1 300 -300

100 30 70

3 150 30 120

140 20 120 VPN B/C TIR

Elaborado por el Autor. Infografía y cálculos elaborados por el Autor.

-$159,65 0,65 -11%

4 140 25 115

VP $300,35 $460,00

VP $435,23 $388,04

$47,19 1,12 14%

Criterios de Decisión Variable VPN

TIR

B/C

Criterio de Decisión Mayor o Igual a cero (0). Cuando es cero el VPN refleja que la rentabilidad obtenida es la tasa a la que se descuentan los flujos, obteniendo por tanto la rentabilidad mínima exigida. Cuando el VPN es menor que cero debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos Mayor que la Tasa de Evaluación del Portafolio. Cuando la TIR es menor a dicha tasa, inclusive no siendo menor que cero (0), debe considerarse el revisar las premisas de evaluación, periodo de cálculo y la necesidad de realizar la inversión por exigencias ambientales o de seguridad no cuantificables con beneficios económicos directos.

Mayor que uno (1). Cuando es menor que uno (1), deben revisarse la conveniencia y premisas de la inversión realizada.

Y además… a. El Presupuesto de Gastos e Inversión debe “caber” dentro del flujo de caja de la empresa b. Se requiere disciplina de seguimiento en los procesos del día a día - Ejemplo: Costos de Mantenimiento en OTs durante el año > 85% del Costo de Mantenimiento visto en el Módulo de Información Contable c. El costeo requiere una visión de gestión desde el activo (equipos), no desde sistemas que totalicen el costo: las decisiones más frecuentes se dan sobre activos individuales - Ejemplo: Evaluación del Remplazo de Activos cuando su Costo Acumulado de Mantenimiento supera el 50% del Costo de Reposición a Nuevo del Activo Elaborado por el Autor

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

¿Resultados de la Gestión de Activos?

• Se requiere hacer mucho más énfasis en documentar los resultados financieros de los esfuerzos de Excelencia Operacional en las organizaciones, eso incluye los resultados de los Sistemas de Gestión de Activos • Identificados por el Autor, Aleck Santamaría De La Cruz (anonimizando casos empresariales) • Parciales

• Relación Beneficio Costo en un rango de 3 a 40 como resultado de implementación de CBM • Reducción de la inversión en un rango de 3%-8% al integrar criterios de O&M al diseño

• Globales

• Mejora de hasta 2% de la TIR por mejores prácticas de diseño, operación y mantenimiento integradas en proyectos de inversión • Un Incremento en Disponibilidad del 1% representa un incremento de 0,5% a 3,2% del margen EBITDA

• Documentados en la literatura

• Scottish Power Generation, International Case Studies in Asset Management (2012) 29% de Reducción en Costos de Mantenimiento 22% de Incremento en Disponibilidad de Planta 50% de Reducción en Salidas No Programadas en el Sistema

Elaborado por el Autor

La Máxima es Generar Valor Valor Económico Agregado (EVA, por sus siglas en inglés). El EVA es el resultado obtenido una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. Es un tipo específico de cálculo de ingreso residual. Es una herramienta financiera que podría definirse como el importe que queda, una vez que se han deducido de los ingresos, la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del accionista y los impuestos (Tomado de Wikipedia).

EVA = Utilidad Operativa Después de Impuestos – Capital Invertido * Costo Promedio Ponderado de Capital Capital Invertido = Activo Total - Pasivo Operativo sin Costo Financiero Capital Invertido (1) WACC (2) Costo de Oportunidad (1)*(2)

50 10% 5

Utilidad Después de Impuestos (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EVA (3)-(5) -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Elaborado por el Autor. Infografía y Cálculos elaborados por el Autor.

EVA EVA versus Utilidad, Con Capital Invertido 50 y WACC 10% 10 9

8 7 6

5 4 3

2 1 -5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

Contenido 1. Introducción y Fundamentos Generales 2. Casos de aplicación (i)

Margen Operacional: Su impacto en la evaluación de la no disponibilidad de activos (ii) Valor Presente Neto: ¿Siempre se genera valor con un equipo redundante? (iii)

Análisis de Costo de Ciclo de Vida: Lo barato sale caro

3. Resultados de las mejores prácticas en los resultados financieros 4. Ideas finales y la hoja de ruta propuesta para la incorporación de los aspectos financieros Elaborado por el Autor

Lecciones Aprendidas y Factores Críticos • Las finanzas son mucho más que Estados de Resultados, Presupuestos y Balances.

Implican una planeación, entender el negocio, pensar con los pies en la tierra sobre las oportunidades • ¿Entendemos los EEFF? ¿Sabemos nuestros costos de operaciones, mantenimiento, de depreciación de activos? Es preciso entender con claridad dónde estamos en términos de costos y resultados financieros • El enfoque de gestión de activos es integral e integrador, parte de la gestión del día para lograr resultados de largo plazo. Aquí son fundamentales las competencias blandas, la cultura y el liderazgo • Cultura del resultado y de la disciplina del proceso: orientado a datos, a partir de las competencias blandas • Documentar los casos de éxito (CBM, Proyectos de Inversión de Mantenimiento) Elaborado por el Autor

Elaborado por el Autor

Competencia Integradora: Contexto de Negocio

Gestión Financiera

Competencia Contable

Entender Márgenes Operacionales (Inductores de Costos) – Gestión Contable

Valorar Proyectos de Inversión y Sensibilizar Variables Críticas (VPN, TIR) –

Evaluar Impacto de la Disponibilidad de Activos en Términos de Márgen Ebitda (¿1% de Disponibilidad cuánto Representa en los EEFF?) – Integración de Aspectos Técnicos con Financieros (I)

Evaluar Valor Económico Agregado y Optimizar el Portafolio de Inversiones Integración de Aspectos Técnicos con Financieros (II)

Competencia Financiera

Una Hoja de Ruta Propuesta

¡Gracias! ¿Preguntas?

Aleck Santamaría De La Cruz

Gerente de Plantificación, Calidad y Gestión de Activos - Vanti e-mail: Celular: Skype:

alecksan@hotmail.com (+57) 317 640 65 17 alecksan1973

https://www.linkedin.com/in/aleck-santamaría-de-la-cruz-52597011b/ CMRP of the Year Award, SMRP> https://smrp.org/2019-CMRP-Winners

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