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II Serie, n. 0 5 (2005)

Economia e Empresa Universidade Lusfada • Lisboa

Universidade Lusfada Editora Lisboa • 2005


Mediateca da Universidade Lusiada - Cataloga<;ao na Publica.;ao LUSIADA: Economia e empresa. Lisboa, 2005 Lusiada: Economia e empresa I propr. Funda<;ao Minerva - Cu ltura En sino e Inves tiga <;ao Cientifica; dir. Jose Ed u ardo de Carva lh o. S. 2, n. 5 (2005) - . - Lisboa: Universidade Lusiada, 2005 . - 24 em. - Anual ISSN 1645-6750 CBC CDU ECLAS

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SUMARIO

Nota de Abertura ....................................................................................................

5

Os Modelos Mistos de Avaliac;ao de Empresas Leo nor Ferreira e Manuela Sarmento .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .... .

9

A Transposic;ao de Demonstrac;oes Financeiras expressas em Moeda Estrangeira

Ricardo Pinheiro...................................... ..............................................................

31

Os Sistemas de Gestao da Qualidade nas PME's - Certificac;ao e Dimensao Organizacional Elisabete Maria da Fonseca Correia e Sara Rute Monteiro da Silva e Sousa

69

A Gestao de Recursos Humanos e da desqualificac;ao

0

Recrutamento: A mao invisivel" II

Jose Casqueiro Cardi1n .........................................................................................

95

A Satisfac;ao no Emprego: para uma nova abordagem da modernizac;ao e da eficacia das organizac;oes

Francisco Rocha .................................................................................................... 123 Systeme d'lnnovation au Portugal: comparasion avec quelques pays de l'Europe Centrale et Orientale.

Antonio Augusto Teixeira da Costa ................................................................... 183 Linhas

Estrah~gicas

do Sector Bancario em Portugal

Ruben Raposo...... .... ............. .... ..... ............. ........ ... ......... ........... ............................ 211


Nota de Abertura 0 desenvolvimento economico das empresas nao se exprime somente em termos de crescimento dimensional, nao se mede apenas em volume de negocios, em montante de lucro, em numero de trabalhadores, em partes de mercado; em certos aspectos, o crescimento dimensional nao e mais do que um meio. Alem disso, o desenvolvimento de uma empresa exprime-se sempre em rela<;ao a alguma coisa. Existem empresas que 'c ontribuem para a realiza<;ao das pessoas, para o enriquecimento da colectividade, para a qualidade de vida. Tambem ha aquelas que sao travadas na sua dimensao, empresas que vivem como parasitas, de subven<;6es, que se destinam a alimentar unicamente as ambi<;6es de alguns. No<;ao essencialmente relativa, o desenvolvimento de uma empresa mede-se, portanto, em importancia e qualidade. Exprime-se em superficie incerta, porque contem dados quantitativos e qualitativos e porque as medidas sao tomadas tanto dentro como fora. Por isso, a no<;ao de desenvolvimento come<;a por por a empresa problemas de defini<;ao, de finalidade e de conhecimento de si mesma, levantando problemas de impacto ambiental, de qualidade dos produtos e processos, de praticas de gestao de recursos humanos, de estrategias comerciais e financeiras, numa palavra, de know-how. Sabe-se que o termo know-how nao e senao a abreviatura de to know-how to do it, nao tendo a sua tradu<;ao nas linguas nacionais obtido grande exito. Tambem entre nos se prefere usar a contrac<;ao, sendo muitas as defini<;6es deste termo dadas por organismos internacionais. A mais aceite, estabelece que, quer se trate de produtos ou processos, o know-how e constitufdo pelo conjunto ou uma parte de conhecimentos necessarios a sua elabora<;ao e funcionamento. Compreende-se assim que, em teoria, cada ramo da empresa pode constituir, por si proprio, o objecto de um know-how parcial. Neste sentido, o know-how e urn facto imaterial que pode influenciar a competitividade a favor das empresas ou das pessoas. E este conhecimento tecnico ou de organiza<;ao que promove, efectivamente, que o desenvolvimento de uma empresa se tome, por isso, um factor economico. Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, nY 5/ 2005

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Nota de Abertura

Oeste modo, a vantagem que uma empresa ou uma pessoa pode tirar de urn know-how cuidado pode nao ser apenas o lucro econ6mico imediato, mas uma vantagem projectada no futuro e, portanto, mais proporcionada e interessante, conquanto que a analise do estabelecimento e das suas tecnicas seja particularmente programada e executada. Nao obstante, com frequencia se constata que o know-how das empresas nem sempre conduzem a urn resultado global satisfat6rio, por os diferentes departamentos funcionarem independentes uns dos outros, como urn fim em si pr6prios. 0 primeiro problema que se levanta e 0 de permitir que cada unidade tome consciencia do papel que desempenha na obtenc;ao do objectivo global da empresa. Ou seja, cada acc;ao encetada por uma dessas unidades deve ter em conta as interacc;oes que existem com as outras. As diferentes partes de urn sistema estao geralmente ligadas entre si por meio de ajustamentos. Assim, a saida de uma entidade torna-se uma entrada para uma ou varias outras. Logo, como toda a saida e o resultado de certas transformac;oes, percebe-se facilmente, que derivando as transformac;oes de tomadas de decisao ou de aplicac;oes de processo, a importancia de todos quantos trabalham numa organizac;ao sejam possuidores do know-how adequado as suas func;oes e responsabilidades. Em prindpio, todas as pessoas sao portadoras de germes de inovac;ao, sendo por vezes a ÂŁalta de metodo que nao permite a sua realizac;ao, mas e sempre o meio ambiente que os mata. Esta edic;ao de "Lusiada - Economia & Empresa", reline uma serie de contributos, com preocupac;oes teorias e metodol6gicas que vern na linha das considerac;oes anteriores. Inclui analises sobre os seguintes temas: os instrumentos de gestao de valor e de ligac;ao entre a estrategia e o desempenho das empresas; a divulgac;ao financeira e contabilistica das empresas no quadro do corporate reporting; a qualidade como factor de competitividade das PME's; as politicas de recrutamento dos recursos humanos; a importancia e o valor da satisfac;ao no trabalho; as potencialidades e debilidades do sistema nacional de inovac;ao; as linhas estrategicas do sector financeiro da economia. 0 primeiro artigo trata os modelos de avaliac;ao como instrumentos de gestao de valor e de ligac;ao entre a estrategia e o desempenho das empresas. As autoras, Leonor Ferreira e Manuela Sarmento, apresentam uma metodologia baseada na sistematizac;ao dos modelos directos e indirectos e discutem as particularidades dos processos para 0 calculo do goodwill. 0 segundo artigo, de Ricardo Pinheiro, apresenta as metodologias de execuc;ao do processo de transposic;ao das demonstrac;oes financeiras das empresas, expressas em moeda estrangeira. A metodologia inclui a respectiva divulgac;ao no ambito das obrigac;oes de relato financeiro e contabilistico das empresas (corporate reporting). Os sistemas de gestao da qualidade nas PME's eo tema do terceiro artigo. As autoras, Elisabete Correia e Sara Sousa, analisam as dificuldades de aplicac;ao 6

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Nota de Abertura, p. 5-7

das normas ISO 9000 nas PME's e questionam sea revisao do normativo podeni ultrapassar as dificuldades e contribuir para a motiva<;ao destas empresas para a certifica<;ao do sistema de qualidade. Jose Cardim assina o quarto artigo sob o tema da polftica de recrutamento dos recursos humanos para o crescimento da qualifica<;ao nas organiza<;oes. 0 autor refere que o problema da qualifica<;ao dos recursos humanos nao se pode localizar apenas do lado da oferta de educa<;ao e de forma<;ao, mas tambem do lado da procura de qualifica<;6es. Acrescenta que existem "maos invisiveis" que condicionam o crescimento da qualifica<;ao nas organiza<;6es e o nivel global da economia. 0 tema do quinto artigo trata a problematica da satisfa<;ao no trabalho na emergencia dos comportamentos civicos e organizacionais. 0 autor, Francisco Rocha, analisa a importancia de determinantes / moderadores, como a personalidade, justi<;a e politica organizacional, que vao mais alem dos determinantes classicos que, ate aqui, tern sido negligenciados. As potencialidades e debilidades do sistema nacional de inova<;ao em Portugal e o tema do sexto artigo. 0 autor, Teixeira da Costa, apresenta urn estudo quantitativa com a introdu<;ao de metodologia inovadora, assente em indicadores comp6sitos, para demonstrar o handicap de Portugal relativamente a alguns paises da Europa Central e Oriental, relativamente a performance de capital humano e infraestruturas cientificas e tecnol6gicas. 0 ultimo artigo desta edi<;ao, apresenta as linhas estrategicas do sector financeiro em Portugal no passado recente e perspectivas de desenvolvimento. 0 autor, Ruben Raposo, procura contribuir para a compreensao do fen6meno de concentra<;ao bancaria, quer a nivel do sistema financeiro em geral, quer do proprio ambiente econ6mico e social. Esperamos, com estes conteudos te6ricos e empiricos, contribuir para a divulga<;ao de recentes abordagens conceptuais e metodol6gicas da economia e da gestao. Ficara nas maos dos que, sabendo utilizar estes meios novos, poderem elaborar as estrategias dos desejos futuros. 0 DIRECTOR

Jose Eduardo Carvalho

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Os Modelos Mistos de Avalia<;ao de Empresas

Leonor Ferreira Doutora em Gestiio (Universidade Lus(ada) Professora da Universidade Lusfada e da Universidade Nova de Lisboa

Manuela Sarmento Doutora em Engenharia e Gestiio Industrial (IST) Professora da Universidade Lusfada e do Centro de Investigar;iio do Exercito (CINAMIL)


Resumo

Este artigo tern por objectivo analisar os modelos mistos de avalia<;ao de empresas. A metodologia baseou-se na sistematiza<;ao dos modelos directos e indirectos, na confronta<;ao das suas diferen<;as e semelhan<;as e na discussao das particularidades dos processos possfveis do calculo do goodwill. Os modelos distinguem-se no tocante aos pressupostos em que assentam, com reflexo nas variaveis que incluem. As equa<;6es matematicas que representam os diferentes modelos permitem interpreta<;6es a luz da teoria econ6mico-financeira do valor da empresa. Estes modelos sao actualmente utilizados como instrumento de gestao de valor, estabelecendo a liga<;ao entre analise estrah~gica e analise do desempenho da empresa. Palavras-chave: modelos de avalia<;ao de empresas, modelos mistos, modelos directos, modelos indirectos, goodwill.

Abstract

The methodology is based on the systematization of abnormal valuation models, emphasising direct and indirect models. Comparision among these models identifies differences and similarities and also discusses details in goodwill formulas. According to the hypothesis chosen, mathematical equations of the models rely on diferent economic perspectives. They include different variables that allow different interpretations of companies' equity value. These models have currently been used as value management tools, and also provide a cause-effect between companies' strategy and performance. Keywords: equity valuation models, abnornal valuation models, direct valuation models, indirect valuation models, goodwill.

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

1.

Introdu~ao

ao conceito e medida de goodwill

Em teoria, a avalia<;ao patrimonial e a avalia<;ao a partir dos fluxos de rendimento definem o valor da empresa de modo equivalente. Supondo que a empresa aufere uma taxa de rendibilidade exigida t, entao o fluxo de rendimento periodico F vern dado pela expressao:

"

F

= t 路 VP

(1)

onde VP representa o valor patrimonial da empresa. Considerando urn fluxo de rendimento infinito e constante F e uma taxa de actualiza<;ao t, o valor de rendimento VR de uma empresa sera igual a: VR = F/t

(2)

Se a empresa auferir uma taxa de rendibilidade dos activos - ou do capital proprio, na optica do socio - t', o fluxo anual de rendimento sera igual a:

F

= t'路VP

(3)

Assim, as duas vias de avalia<;ao estao relacionadas atraves da taxa de rendibilidade t' que a empresa (ou o socio, consoante a optica de avalia<;ao) aufere sobre os activos (ou o capital proprio). Logo, o valor da empresa vira dado por:

VR

= F It = t'.YP It = VP

(4)

A equa<;ao (4) sugere que o valor da empresa pode ser definido de modo equivalente quer a partir do valor patrimonial, quer a partir dos fluxos de rendimento gerado pelos activos. Contudo, na pratica, as duas perspectivas de avalia<;ao conduzem a valores diferentes, sendo a diferen<;a atribufvel ao valor dos activos intangfveis (goodwill) ou a falta de relevancia da informa<;ao em que 0 calculo do valor patrimonial assenta. A Union Europeenne des Experts Comptables, Economiques et Financiers (UEC) concluiu que a substancia e a renda constituem dois factores interligados, que nao podem ser considerados isoladamente, mas sempre em fun<;ao das suas rela<;6es redprocas (UEC, 1961: 4). Por urn lado, o valor da empresa depende da gera<;ao de rendimento e nao tern, em geral, interesse deter activos que nao estejam em funcionamento. Por outro lado, os modelos patrimoniais sao mais objectivos e seguros e so e possfvel obter rendimento a partir de urn patrimonio. Numa empresa de constitui<;ao recente, ha poucos dados historicos para apoiar as previs6es dos fluxos de rendimento. Ja numa empresa em fase de crescimento, ha que ponderar tanto o valor de rendimento futuro como o valor

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patrimonial. Quando uma empresa se aproxima da liquida<;ao, o horizonte de vida e curto e 0 valor da empresa e essencialmente urn valor patrimonial "desvalorizado". Entre as empresas comerciais, industriais e de servi<;os existem diferen<;as, sendo que nas ultimas os valores imateriais sao importantes, tal como nas primeiras o e a carteira de clientes. Tern, assim, persistido controversia em torno da utilidade dos modelos de avalia<;ao puramente patrimoniais e dos modelos de avalia<;ao com base no rendimento. As raz6es apontadas justificam que se atenda simultaneamente ao valor patrimonial e ao valor de rendimento ao avaliar uma empresa. Quando na determina<;ao do valor de uma empresa se atenta simultaneamente a ambos os valores, esta-se no dominio dos modelos de avalia<;ao mistos. A justifica<;ao para os modelos mistos fundamenta-se em admitir a existencia de goodwiW, o qual e dado pela diferen<;a entre o valor de rendimento e o valor patrimonial. Dizendo de outro modo, o aparecimento do goodwill relaciona-se com a necessidade de valorizar a aptidao de uma empresa para gerar fluxos de rendimento acima do minimo exigido de urn patrim6nio que corresponde a uma dada estrutura de explora<;ao, ou seja, rendimentos superiores aos que resultariam da avalia<;ao individual dos elementos patrimoniais. Por outras palavras, existe goodwill se a empresa proporciona uma rendibilidade superior ao custo dos recursos financeiros que emprega2 . Quando existe goodwill, o valor de uma empresa V devera situar-se num intervalo cujo infimo e o valor patrimonial VP e cujo supremo e o valor de rendimento VR = F/t, considerando a dura<;ao ilimitada da empresa, ou seja, VP::;; V::;; Fft

(5)

0 valor do goodwill, representado por G, estara assim compreendido no intervalo3 : (6) 0 < G < Fft - VP Considerando hipoteticamente que a totalidade das participa<;6es soc1a1s de uma empresa seja objecto de transac<;ao, o goodwill sera pago pelo comprador

' 0 tenno goodwill foi utilizado pela primeira vez com o significado que se !he atribui nesta investigac;ao por Preinrich, n um artigo publicado na Econometrica, em Janeiro de 1940, e depois, adoptado pelos Lutz (Cimourdain de Oliveira, 1964: 225). 2 A "existencia" de goodwill justifica-se pela insuficiencia dos modelos de avaliac;ao patrimonial ou pelas deficiencias relacionadas com os dados recolhidos para as grandezas nesses modelos. 0 goodwill e urn dos t6picos centrais do debate contabilistico actual, tendo originado a publicac;ao de normas internacionais de contabilidade (IAS) e numerosos estudos. 3 Quando o valor patrimonial e superior ao valor de rendimento, fala-se em badwill. Nao se indicam neste trabalho os modelos de avaliac;ao de empresas onde exista goodwill negativo.

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

ao vendedor. Nessa situa<;ao, o valor do goodwill pode entender-se de diferentes modos, designadamente: i) como o excedente do valor de rendimento, considerando a dura<;ao ilimitada da empresa, sabre o valor patrimonial:

(7)

G = F/t- VP

ii) como o excedente do valor de rendimento, considerando a dura<;ao ilimitada da empresa, sabre o valor da empresa que se procura estimar: (8)

G = F/t- V

iii) como o excedente do valor da empresa que se procura estimar, sabre o valor patrimonial: G = V- VP

(9)

Na Figura 1 apresentam-se esquematicamente as tres medidas conceptuais de goodwill.

I I

G=V-VP

1...

I I

â&#x20AC;˘ II

G=VR-VP: G=VR-V I

v

VP

VR

Legenda: G - Goodwill V - Valor da empresa VP - Valor patrimonial VR - Valor de Rendimento

Figura 1 -

Coonceptualiza~ao

do goodwill nos modelos directos

Os modelos de avalia<;ao mistos podem classificar-se em indirectos e directos. Estes ultimos tambem podem ser designados por modelos de lucros supranormais actualizados.

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Nos modelos indirectos, tambem denominados modelos subtractivos, o goodwill G aparece apenas de modo acess6rio, como arbitragem sumaria entre as duas perspectivas do diptico classico: avalia<;ao patrimonial e do rendimento. Nestes modelos, o goodwill calcula-se indirectamente, ap6s se ter apurado os valores patrimonial e de rendimento:

G =VR-VP

(10)

Ao contrario, nos modelos directos, tambem designados modelos aditivos, o goodwill G apoia-se em aprecia<;ao especifica e junta-se ao valor patrimonial P para determinar o valor da empresa, de modo que:

V =VP+G

(11)

Os modelos de avalia<;ao mistos - directos ou indirectos - podem reconduzir-se a seguinte formula geral do valor global da empresa, apresentada por Jacob (1960: 142):

V

= VP + c 路('it- VP)

(12)

onde:

V- valor da empresa; VP - valor patrimonial; F - fluxo de rendimento peri6dico medio; c - coeficiente variavel, consoante o modelo; t - taxa de actualiza~ao. Em situa<;oes de existencia de goodwill, o coeficiente c sera sempre positivo e inferior a unidade. De referir que quando c=l, esta-se na avalia~ao com base na acl.ualiza~ao de fluxos de rendimento e se c=O, tem-se a avalia~ao patrimonial. Nas sec~6es seguintes, discutem-se as diferen<;as de expressao entre os diversos modelos mistos de avalia~ao. Conforme se concluira, tais diferen~as dependem dos parametros considerados nas formulas de avalia<;ao, o que no fim equivale a atribuir diferentes pondera<;6es as componentes patrimonial e de rendimento na determina<;ao do valor global de uma empresa. 2. Modelos indirectos

Nos modelos indirectos, o valor da empresa pode resumir-se a seguinte expressao geral:

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

V = a路 VP + b 路 VR

(13)

onde V simboliza o valor da empresa, VP o valor patrimonial, VR o valor de rendimento e a e b sao coeficientes de pondera<;ao que indicam o grau de importancia atribuido a cada uma das componentes - patrimonial e de rendimento na determina<;ao do valor da empresa. No modelo do valor medio4 o valor da empresa apura-se como sendo a media aritmetica ou a media ponderada entre o valor de rendimento e o valor patrimonial. Na variante dos prciticos, o valor da empresa e a media aritmetica do valor de rendimento e do valor patrimonial, ou seja, formalizando de acordo com a nota<;ao atr<is utilizada5:

V

= VP+VR 2

(14)

No modelo do valor medio o goodwill corresponde a metade da diferen<;a entre o valor de rendimento e o valor patrimonial. Formalizando, tem-se que: G= VR-VP 2

(15)

sendo:

VP - valor patrimonial; VR - valor de rendimento; G - valor do goodwill. A divisao do goodwill entre comprador e vendedor em partes iguais traduz preocupa<;ao de justi<;a "salom6nica". Reconhece-se tambem que o goodwill e mais aleat6rio e menos duradouro que o valor patrimonial: o goodwill do vendedor desaparece no momenta da transac<;ao e cabe ao comprador reconstitui-lo. Justifica-se, assim, a diminui<;ao do valor de rendimento para efeitos de nao pagar integralmente a mais valia ao cedente.

4

5

Este modelo e tambem conhecido por modelo dos germanicos. Se VP e VR forem lfquidos, ou seja, na 6ptica dos s6cios. Nao o sendo, o valor da empresa

sera dado por V =

VP+VR - PT, ou seja, o valor a pagar vern deduzido do passivo que se representa 2

por PT.

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0 valor media reconhece que a incerteza no valor de rendimento e maior do que no valor patrimonial, razao pela qual o valor da empresa e dado pelo valor patrimonial acrescido apenas de metade do valor de rendimento. Eo que mostra a seguinte expressao do valor da empresa, resultado de transforma<;ao algebrica da expressao anterior: V =VP+ VR-VP 2

(16)

Tomar a media entre o valor patrimonial e o valor de rendimento e uma hip6tese simplificadora, que se aceita apenas devido a dificuldade em fixar com precisao o ponto em que se situa o valor da empresa, mas nao ha razoes de ordem econ6mica que justifiquem esse procedimento. Viel, Bredt e Renard (1971: 23), tal como Jacob (1960: 133), comentaram que o valor media apenas considera muito esquematicamente o risco antecipado da concorrencia. Ora, os efeitos dessa influencia s6 podem estimar-se de modo impreciso, pois nao se consegue saber se o valor da empresa esta mais proximo do valor de rendimento ou do valor patrimonial. 0 modelo nao serve quando existem raz6es para admitir que o valor da empresa se aproxima mais ora do valor patrimonial ora do valor de rendimento. Pondere-se, por exemplo, o caso de uma pequena loja bern localizada fazendo grande volume de neg6cios com reduzidissimo patrim6nio e gerando diariamente lucros relativamente avultados. Nesse caso, teria de pesar-se mais fortemente o valor de rendimento e menos o valor patrimonial. Porem, a prudencia aconselha a que assim seja se os fluxos de rendimento alcan<;ados dependerem de condi<;6es fundamentalmente objectivas6â&#x20AC;˘ Quando os fluxos de rendimento dependem sobretudo da pericia ou de elementos subjectivos que o comprador nao consegue manter, o goodwill sera ja muito aleat6rio e o valor da empresa tendera a aproximar-se mais do valor patrimonial. 0 valor media ponderado afasta a critica formulada a variante dos prdticos ao contemplar a possibilidade de o valor da empresa se aproximar mais ora do valor patrimonial ora do valor de rendimento. 0 valor da empresa vern, entao, dado pela expressao:

V

= axVR+b x VP a+b

(1 7)

6 E uma questao de probabilidade ligada a incerteza. Por exemplo, o bom rendimento de um neg6cio pode diminuir drasticamente se outro neg6cio semelhante vier a instalar-se no mesmo local.

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

onde a e b sao as pondera<;6es atribuidas 7, respectivamente ao valor de rendimento e ao valor patrimonial, sendo a :2: 0 1\ b :::: 0 1\ a + b = 1 8• Pode dizer-se que se introduzem as probabilidades subjectivas a/(a+b) e b/(a+b) e considera-se V como uma especie de valor esperado, onde a:::: 0 A b :::: 0 A a· (a + b)- 1 + + b · (a + b)-1 = 1. 0 goodwill determina-se nao ja como media aritmetica simples, mas como media ponderada do valor de rendimento e do valor patrimonial, podendo expressar-se assim:

G =_a_· (VR- VP)

a+b

(18)

Deixando de lado o facto de o risco de deprecia<;ao do goodwill justificar uma maior ou menor redu<;ao do valor de rendimento, o problema da influencia dos valores extremos nas medias persiste. Nao se atende nem a remunera<;ao do capital nem a dura<;ao limitada do goodwill, compromisso apenas aceitavel em circunstancias particulares. Entre os autores que propuseram modelos indirectos de avalia<;ao, salientam-se os de influencia francesa, tais como Retail (1963), Charmont (1972) e Jacquemont (1977) . Retail (1963: 230) propos - para as sociedades com ac<;6es admitidas a cota<;ao - o modelo de avalia<;ao seguinte:

VP+VR N - - - +p· V= 2

(19)

2 Trata-se de urn modelo que atende ao valor patrimonial VP, ao valor de rendimento VR - ou valor financeiro, segundo a terminologia adoptada pelo au tor - e ao valor de mercado ou "valor externo". Este ultimo, vern dado pela capitaliza<;ao bolsista, cujo calculo se obtem a partir do produto do numero de ac<;6es em que se divide o capital nominal N pela respectiva cota<;ao p9 • Segundo Charmont (1972: 1197), o valor da empresa- que denomina valor combinado instantaneo - e dado pela media aritmetica simples entre 0 valor Para estimar os valores de a e b, pode recorrer-se a tecnicas de brainstorming. Note-se, que a variante dos praticos nao e mais do que o caso particular deste caso geral em que a e b sao iguais a 1/2. 9 0 modelo proposto por Retail (1963) para avaliar as sociedades com acc;6es admitidas a cotac;ao atribui 25 por cento de ponderac;ao ao valor de rendimento, 25 por cento de ponderac;ao ao valor patrimonial e 50 por cento ao valor de mercado. 7

8

18

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patrimonial rectificado (valor contabilfstico corrigido), o valor actual do lucro media de tres anos capitalizados (valor de rendimento) e 0 valor media do volume de neg6cios no perfodo a que se reporta a avalia<;ao10. 0 valor de capitaliza<;ao do lucro e urn multiplo do lucro lfquido p6s impastos e 0 valor de capitaliza<;ao do volume de neg6cios e urn multiplo do volume de neg6cios, que corresponde a uma percentagem do valor acrescentado mais uma percentagem do investimento sobre o volume de neg6cios. Formalizando tem-se para o modelo de avalia<;ao de Charmont (1972: 1197) a seguinte expressao de avalia<;ao:

V

= (}j)¡(VP+VR+ VM)

(20)

onde: V - valor da empresa; VP - valor patrimonial;

VR - valor de rendimento; VM- valor de capitaliza<;ao do volume de neg6cios.

Jacquemont (1977: 69-172) prop6e urn modelo de avalia<;ao a partir dos dividendos e dos lucros retidos, os quais designa por resultados de acumula<;ao e calcula somando aos resultados liquidos as dota<;6es para amortiza<;6es e deduzindo os investimentos em activo fixo do perfodo. A expressao que sintetiza o modelo de Jacquemont, de acordo com a simbologia utilizada pelo autor, e a seguinte:

V =

jÂŁ,"

p0 +

Dj

j=ll I (Lj + Aj - [j)

+ - - - - '1'-.=.....,1----,-----

j=t(t+t)'

(21)

(1 +t)'

onde: V - valor da empresa;

D.I P0 Li Ai Ii -

dividendos do perfodo j; valor patrimonial corrigido, sem goodwill, no momenta da avalia<;ao; lucro nao distribufdo no perfodo j; dota<;ao para amortiza<;6es no periodo j; investimento necessaria e suficiente para manter a capacidade operadonal da empresa existente a data a que se reporta a avalia<;ao;

1°Charmont (1972: 1191) denominou o seu modelo d e avalia<;ao methode de Ia valeur cornbinee instantenee standard.

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

t - taxa de actualiza<;ao; n - dura<;ao da empresa. Os modelos indirectos analisados sao essencialmente de origem francesa e germanica. Foram muito difundidos, fruto da simplicidade da sua aplica<;ao e do raciocinio intuitivo em que se apoiam, motivos que justificam a sua analise.

3. Modelos directos

Nos modelos directos - tambem denominados modelos de renda do goodwill o goodwill calcula-se directamente, sem necessidade de apurar previamente o valor de rendimento. Para calcular a renda do goodwill determina-se a remunera<;ao que urn capital aplicado em condi<;6es normais, a uma dada taxa t, propiciaria. Se a rendibilidade de explora<;ao da empresa for superior aquela remunera<;ao normal, que e a remunera<;ao minima aceitavel, existe urn sobrevalor denominado renda do goodwill. No calculo do goodwill o capital pode ser o valor substancial bruto, o valor dos capitais pr6prios, o valor dos capitais permanentes necessarios a explora<;ao ou o proprio valor da empresa que pretende determinar-se, pois pode estimar-se o goodwill na 6ptica dos s6cios ou da entidade. 0 valor da empresa V apura-se somando ao valor patrimonial 5o valor do goodwill G, entretanto calculado: V=5+G

(22)

Na expressao (22) usa-se a letra 5 para simbolizar a componente patrimonial do valor da empresa por ser mais usual tomar-se o valor substancial como valor do capital que gera a renda do goodwill. Os modelos da renda do goodwill apresentam-se em diversas vers6es. Enquanto umas supoem a dura<;ao ilimitada da renda, outras reconhecem uma dura<;ao temporaria. As variantes diferem tambem quanta ao regime de capitaliza<;ao da renda do goodwill, ou seja, regime de juros simples ou compostos. Por outro lado, nuns casos o goodwill nao e amortizado, enquanto noutros se faz amortiza<;ao. Da combina<;ao destes aspectos, resultam, entre outras, as variantes do modelo da renda do goodwill que se indicam no Quadro 1.

20

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Os Modelos rnistos de Avaliac;ao de Ernpresas, p. 9-30

Quadro 1 - Modelos de

Avalia~ao

Mistos Directos

AuraR

MODELO DE

A VALIAt;:Ao

Retail (1963)

V

an:r = (AT-PT )+L·-

(23)

Schmallenbach (1952)

V

= S + n · t · (L- t · V)

(24)

Leake (1939)

1 -·a;;, V= - - -

2

L t

7{-s

(25)

II

Gref (1954)

L V-S V= - ---·anr t n

(26)

Jaensch (1974)

V=S+L-t · S

(27)

UEC1 (1961)

V

=S +anr ·(L-t·S)

(28)

UEC 2 (1980)

V

= S + aiir · (L -

t · V)

(29)

UEC3 (1980)

V

= S + aiir · (L - t · S)

(30)

Barnay e Calba (1975)

V

= CPNE + Gtl·~t ·(RF

t

Legenda: a,_,r - valor actual, a taxa t', de urna renda inteira de 11 termos unitarios; an~t - valor actual, a taxa t, de uma renda inteira de 11 termos unitarios; AT - activo contabilfstico corrigido; CPNE - capitais permanentes necessaries a explorac;ao; L - Iuera peri6dico;

- t ·CPNE)

(31)

n - dura<;ao da renda do goodwill. PT - passivo contabilfstico corrigido; RF - rendimento financeiro; RL - resultado lfquido; S - valor substancial; t - taxa de remunerac;ao exigida do capital; t'- taxa de actuali zac;ao da renda do goodwill; V - valor da empresa;

De acordo com Ferreira (1987: 105-135) comentam-se os modelos de avalia<;ao cujas formulas constam do Quadro I. Indica-se que os modelos de gestao de valor, fora do ambito desta investiga<;ao, tais como o economic value added e o market value added (Stewart, 1990) podem enquadrar-se na tipologia

Lusiada. Econornia e Empresa. Lisboa, n." 5/2005

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

dos modelos directos de avalia<;ao. 0 market value added e o valor actualizado dos excedentes dos resultados operacionais relativamente ao resultado exigido pelos s6cios e pelos credores, ou seja, da soma actualizada dos economic value added, tambem conhecido por resultado residual. Formalizando e seguindo a simbologia preconizada por Neves (2002: 214) vern:

Vs = [ CI o +

n R01 ¡ (1-t;)-tm¡CIJ]

:L

}=1

(

1+ fm

)

-

PT o

(32)

onde: V 5 -valor da empresa na 6ptica dos s6cios; Cii - capitais totais investidos relativos aos perfodo j; ROI - resultados operacionais p6s impastos estimados para o periodo j; PT0 - passivo total no momenta a que se reporta a avalia<;ao; t taxa de rendibilidade minima exigida pelos s6cios da empresa; ti - taxa de tributa<;ao sobre os resultados operacionais da empresa. 111

-

0 modelo de Retail (1963: 230) sup6e que o valor de uma empresa e dado pela soma do valor contabilfstico corrigido11 , isto e, a diferen<;a entre o valor do activo e o valor do passivo, com os lucros periodicamente gerados durante urn horizonte limitado. Numa variante deste modelo calcula-se o goodwill, nao a partir dos lucros, mas com base no volume de neg6cios, tomando propor<;6es diferentes, consoante o sector de actividade da empresa12 â&#x20AC;˘ Retail foi predecessor, mas o modelo de avalia<;ao que propos revela-se hoje demasiado simplista e passfvel de crfticas, nomeadamente: i) seguindo este modelo de Retail, o "valor dos lucros" e pago na tota-

lidade pelo comprador ao vendedor; ii) o comprador nao aceitara pagar pela empresa urn valor superior a diferen<;a AT-PT sea empresa gerar rendibilidades fracas, inferiores ao mfnimo aceitavel, isto e, nos casos em que nao ha goodwill; iii) quando se geram sobrelucros, de acordo com o modelo de Retail, esses rendimentos periodicamente obtidos sao entregues na totalidade pelo comprador ao vendedor. Retail denomina o valor contabilfstico corrigido por valor intrfnseco. Por exemplo, o goodwill das farmacias portuguesas, na pratica, costuma estimar-se num valor correspondente ao movimento anual das vendas. Concretizando, tern aparecido anuncios publicitarios sobre transacc;oes de farmacias nos termos seguintes: "Farmacia vende-se em cidade da zona do centro do pafs, por x por cento do apuro anual mais stocks". Considera-se que a liberalizac;ao do acesso ao sector faria descer os valores de venda propostos pelos proprietarios das farmacias. 11

12

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Os Modelos mistos de Avaliac;ao de Empresas, p. 9-30

Jaensch (1974) afasta essa critica, ao tomar como renda do goodwill a diferen<;a L- t 路 S. Atribui ao goodwill uma vida ilimitada e procede a actualiza<;ao financeira das rendas peri6dicas. Porem, tal como Retail, o autor nao preve a possibilidade de o goodwill se desvalorizar no decorrer do tempo. Ora, o aparecimento de novas empresas em sector de actividade com boas perspectivas de goodwill pode levar a redu<;ao dessa vantagem comparativa da empresa em avalia<;ao. Tambem o envelhecimento do produto, o aparecimento de imita<;6es ou a aproxima<;ao do fim de um contrato de concessao em exclusivo podem justificar a "morte" do goodwill. Schmallenbach (1952) supoe que apenas existe goodwill para alem do valor que o comprador ira pagar pela empresa e que a renda do goodwill tem uma dura<;ao limitada e de termos iguais em cada periodo. 0 autor pressupoe que quem deseja comprar uma empresa indemniza o vendedor, pagando-lhe nao s6 o valor substancial, mas tambem o sobrelucro capitalizado, isto e, o lucro realizavel para alem da remunera<;ao normal proporcionada pelo valor substancial ou pelo valor que o comprador ira pagar pela empresa. Assim, este modelo pode reduzir-se a uma regra pratica analoga as que se aplicam em certos ramos de actividade, em que o valor de uma empresa se assemelha a um multiplo do volume de neg6cios anual ou se determina em fun<;ao do numero de unidades tecnicas de explora<;ao (Viel, Bredt e Renard, 1971: 31). Para resolver esta critica sobre a capitaliza<;ao da renda do goodwill, a UEC (1961) come<;ou por sugerir que deve remw1erar-se o capital investido disponivel no fim do prazo estabelecido. Assim, os sobrelucros devem actualizar-se para o momenta da avalia<;ao. 0 goodwill e o valor actual de uma renda inteira de n termos iguais, tantos quantos 0 numero de periodos de dura<;ao do goodwill, prazo em que deve ser amortizado. A actualiza<;ao contempla simultaneamente a taxa de jura, o prazo e a amortiza<;ao do goodwill. De acordo com a nota<;ao utilizada no Quadro 1 o goodwill vem dado pela expressao: G

= an-, t 路 (L- t 路

S)

(33)

onde a, -, 1 representa o valor actual, a taxa t de uma renda inteira de n termos unitarios. Sob o ponto de vista do comprador, e injusto calcular a remunera<;ao peri6dica sobre o valor substancial, ou seja, o sobrelucro e a diferen<;a entre o fluxo de rendimento financeiro e o juro calculado sobre o valor da empresa que se pretende encontrar. Nesse sentido, o goodwill deixa de ser calculado em fun<;ao do valor substancial e considera-se que o comprador apenas tem renda para alem do valor que paga. Ou seja, o sobrelucro peri6dico aproxima-se do indicado

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

por Schmallenbach. A nova proposta da UEC (1961: 17) conduz determina<;ao do valor do goodwill seguinte 13 : G

= an-, t · (L- t ·

V)

a formula

de

(34)

Argumentando que esta formula nao e equitativa para as partes, mas mais favoravel ao comprador - porque fixa o valor da empresa em nfveis inferiores - a UEC (1980) veio a retomar a formula que anteriormente sugeriu. Prop6e, entao, que se calcule o sobrelucro a partir do valor substancial, mas que se actualize o sobrelucro a uma taxa t', superior a remunera<;ao t do valor substancial. No que respeita a dura<;ao da renda do goodwill adquirido a titulo oneroso, a UEC recomenda uma aprecia<;ao pessoal, pois reconhece que a dura<;ao depende de factores do ambiente e do meio interno da empresa. De acordo com Barnay e Calba (1975: 234), o valor de uma empresa apura-se somando aos capitais pemanentes necessarios a explora<;ao o goodwill. 0 sobrelucro de Barnay e Calba e o excedente do rendimento financeiro sobre a remunera<;ao minima aceitavel dos capitais pemanentes necessarios a explora<;ao. A sua dura<;ao e temporaria pelo que se actualizam os sobrelucros durante urn periodo limitado n, prazo em que o goodwill deve ser amortizado. 0 rendimento financeiro RF e o lucro pos impostos acrescido dos encargos de financiamento resultantes do ciclo de explora<;ao normaP 4 • Leake (UEC, 1961: 90) e Gref (Pirolli, 1981: 207) defendem que o comprador esta disposto a pagar pela empresa o valor de rendimento F/t, correspondente a uma dura<;ao ilimitada da empresa, deduzido do valor actual de uma renda de n termos constantes destinada a amortizar o goodwill num prazo limitado n, ou seja, inferior a dura<;ao da empresa. Os dois autores diferem no conceito de goodwill que adoptam: enquanto Leake indica que o valor da renda do goodwill e igual ao quociente da diferen<;a entre o valor de rendimento L/t e o valor substancial S por n, para Gref a renda e o quociente da diferen<;a V - S por n. Em sintese, os modelos directos distinguem-se quanto aos pressupostos em que assentam, com reflexo nas variaveis que incluem. A Figura 2 ilustra as diferen<;as enh·e o modelos, enfatizando os conceitos subjacentes na determina<;ao da renda do goodwill.

13

Note-se que quando n

lim V

= (S+LII)

I (1+111)

~ oo, ¢=}

chega-se ao valor apurado pelo metoda dos praticos, pois: = (S+RJ I 2; sendo finito, o goodwill e amortizado.

V

I I -?OO

0 rendimenlo financeiro apura-se do seguinte modo: volume de neg6cios vezes indice de rendimento bruto menos despesas de investimento de manuten<;ii.o menos impasto sabre os Iueras (Barnay e Calba, 1975: 198). 14

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Os Modelos mistos de Avaliac;ao de Empresas, p. 9-30

Gref Jaensch Barnay e Calba UEC 1â&#x20AC;˘3

I I

I

I I I I

G=V- VP

l-4

I

G=VR-VP

I I I

â&#x20AC;˘II G=VR-V

Leake

I

!

Retail

VP

I

f<IIIIIIIIIIII----------..IIJII~~

!

I

v

Schmallenbach

VR

UEC2 Legenda: G - Goodwill V - Valor da empresa VP - Valor patrimonial VR - Valor de Rendimento

Figura 2 - Enquadramento dos modelos directos

4. Modelo de

avalia~ao

integral

Tentando incorporar explicitamente variaveis estratE~gicas na avalia<;ao, Alia (1975: 173) e Alla e Houdouin (1989) propoem o modelo seguinte15:

VEo = ANRo + G + BHE

(35)

onde: VE 0

-

ANR0

-

valor da empresa; valor do patrim6nio em explora<;ao, liquido do endividamento e reavaliado;

15 Na obra rna is recente, Alia e Houdouin (1989) expoem o modelo de urn modo mais simples, acompanhado de exemplos de aplicac;ao. Respeita-se, nesta secc;ao da investigac;ao, a simbologia dos autores.

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Leonor Ferreira e Manuela Sarmento

G - valor do goodwill; BHE - valor dos activos nao afectos

a explora<;ao.

0 goodwill decompoe-se em tres partes: goodwill herdado (FIH), goodwill operacional (FlO) e goodwill potencial (FIP), de modo que, no final:

G = FIH +FlO+ FIP

(36)

As parcelas do goodwill sao determinadas a partir das expressoes que se apresentam no Quadro 2. Quadro 2 - Componentes do Goodwill •

GooDWILL HERDADO

FIH= fFTD·(l+krt +[ANRr·(a+krtT -ANRo]

(37)

t=l

FIH - goodwill herdado; FTD - fluxos de tesouraria distribufveis;

ANR - patrirn6nio lfquido reavaliado; kr - taxa de rendibilidade exigida pelos s6cios durante o perfodo de transi<;ao; T - durac;ao do perfodo de transic;ao.

GOODWILL 0PERACIONAL

FlO= RV!T+l-k'·V!T ·(l+krtT k

(38)

FlO - goodwill operacional; RVI - rendirnento do valor do investirnento; VI - valor do investirnento; k - taxa de rendibilidade exigida pelos s6cios; k' - taxa de rendibilidade exigida do valor do investirnento. •

GOODWILL POTENCIAL

(39)

F!P = s · PT + J . (1 + kT tT

FIP - goodwill potencial; P - lucro duravel; s - coeficiente estrategico. Fonte: Adaptado de Alla e Houdouin (1989).

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Os Modelos mistos de Avalia<;ao de Empresas, p. 9-30

0 avaliador fixa o horizonte da avalia<;ao em fun<;ao da informa<;ao disponivel, dividindo-o em tres fases: periodo de transi<;ao, periodo de cruzeiro e periodo de visibilidade. A estabiliza<;ao dos parametres de gestao ocorre eventualmente no periodo intermedio T durante o qual os fluxos se avaliam pontualmente com base em dados previsionais. Essa transi<;ao faz aparecer o goodwill herdado (FIH). A variavel que capitaliza o lucro pode cindir-se em duas partes, onde se produz uma compensa<;ao necessaria: uma exprime o valor patrimonial, dado pelo (ANR) e a outra o goodwill operacional (FlO), isto e o seu complemento imaterial respective. 0 rendimento do valor do investimento vern dado pela expressao seguinte: RVI = CBD +i 路(l-IS)路 DP

(40)

onde: RVI - rendimento do valor do investimento; CBD- capacidade lucrativa duravel;

DP - endividamento permanente; IS - taxa de impasto sabre o endividamento permanente; i - custo medio do endividamento permanente. 0 endividamento permanente e dado pela diferen<;a entre 0 valor do investimento VI e patrim6nio liquido reavaliado ANR: DP=Vl-ANR

(41)

0 lucro em que se fundamenta o valor da empresa e urn fluxo estavel, que resulta da combina<;ao de diversos factores, tais como a qualidade da gestao, a for<;a de vendas, a politica financeira e a tecnologia da empresa. Pode ser a capacidade lucrativa duravel (CBD) ou o rendimento do valor do investimento (RVI). 0 lucro duravel P e calculado a partir da expressao seguinte:

P

= CBD

+ a 路 ANR

(42)

0 modelo de Alla e Houdouin sup6e que o comprador de uma empresa adquire urn "sistema estacionario" que se autofinancia: o conjunto de factores que adquire tern urn custo com impacto directo sobre a capacidade de gera<;ao de rendimento da empresa. A taxa de crescimento do valor da empresa, representada por g, obtem-se a partir do produto da taxa de reten<;ao de lucros definida como ANP/P ere a taxa de rendibilidade dos investimentos financiados por capitais pr6prios. 0

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risco inclui-se no premia incluido na taxa k e aparece nas varias partes do modelo. 0 goodwill potencial exprime a qualidade da estrategia de investimento e reflecte a aptidao dos gestores para se afastarem do desempenho julgado normal. Depende directamente do denominado coeficiente estrategico s, que e fun<;ao da taxa de crescimento do valor da empresa g, da taxa de rendibilidade exigida pelos s6cios k e da taxa de rendibilidade dos investimentos financiados por capitais pr6prios r. 0 coeficiente estrategico e dado pela expressao seguinte:

(43)

0 modelo integral pode simplificar-se, em fun<;ao da informa<;ao disponivel, confundindo-se, entao, com outros modelos de avalia<;ao 16 â&#x20AC;˘ Na formula<;ao original - que se apresenta nesta investiga<;ao - o modelo e complexo e, certamente por isso, teve pouca difusao.

5. Conclusao

Este artigo analisa os modelos mistos de avalia<;ao de empresas, tendo-se apresentado uma sistematiza<;ao desses modelos, confrontado as diferen<;as e semelhan<;as entre eles, discutindo as particularidades dos processos possiveis do calculo do goodwill e fazendo a sua analise critica quanta a aplicabilidade e racionalidade econ6mico-financeira. Os modelos de avalia<;ao mistos podem classificar-se em indirectos e directos, sendo que nos modelos directos, o goodwill e calculado directamente sem necessidade de apurar previamente o valor de rendimento, enquanto que nos modelos indirectos, 0 goodwill e calculado ap6s 0 apuramento dos valores patrimonial e de rendimento. Numa empresa, quando se estimam rendimentos superiores aos que resultariam da avalia<;ao individual dos elementos patrimoniais componentes, esta-se em presen<;a de urn valor intangivel denominado goodwill, que advem de se obter uma rendibilidade superior ao custo dos recursos financeiros que emprega. Os modelos mistos distinguem-se quanta aos pressupostos em que assentam, com reflexo nas variaveis que incluem. As equa<;6es matematicas que os

16 Sao exemplos de hip6teses que conduzem a uma simplifica<;ao do modelo as seguintes: ausencia de periodo de transi<;ao (T=O); ausencia de goodwill potencial de periodo de transi<;ao (r=k) e ausencia de goodwill operacional e potencial durante todo o cenario e periodo de transi<;ao (FIH=O).

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representam permitem diferentes interpreta<;6es a luz da teoria econ6mico-financeira do valor da empresa. Os modelos mistos voltaram novamente a ganhar o relevo que tiveram, pais actualmente sao muito utilizados como instrumento de gestao de valor, estabelecendo a liga<;ao entre a ancili.se estrategica e a analise do desempenho da empresa.

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Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n.0 5/ 2005


A transposi<;ao de demonstra<;oes financeiras expressas em moeda estrangeira

Ricardo Pinheiro Mestre em Gestao pela Universidade Lusfada Docente da Universidade Cat6lica Portuguesa


Sumario

As empresas e grupos de empresas nacionais estao a expandir, crescentemente, os seus investimentos e actividades para alem fronteiras, realizando cada vez mais investimentos financeiros em paises estrangeiros. A existencia de investimentos financeiros em empresas no estrangeiro da origem a apresenta<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas na moeda locat que em muitos casos e diferente da moeda utilizada nas demonstra<;6es financeiras de empresas ou grupos de empresas de que fazem parte. Com este artigo analisamos os efeitos da transposi<;ao dessas demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, bern como as metodologias de execu<;ao do processo de transposi<;ao, no ambito das obriga<;6es de relato financeiro de uma empresa ou grupo de empresas "corporate reportingn 1.

Summary

Portuguese companies and groups of companies are increasing their investments and actvities in other countries, including an increase in financial investments abroad. The existence of financial investments in foreign companies gives rise to the presentation of financial statements in foreign currencies, which in many cases is differentfrom the currency used in the financial statements of the holding companies. In this article we analyse the effects of the translation of financial statements in foreign currencies and the methodologies used in theprocess of this translation, in the context of corporate reporting requirements of such companies or groups of companies.

1 Representam as demonstrac:;6es financeiras de urn grupo de empresas que d e acordo路 com Rodrigues, J. A. (2002, pag. 19), sao o resultado da consolidac:;ao, que e "uma tecnica de natureza contabilfstica que tem por finalidade elaborar as demonstrac:;6es econ6micas e financeiras de urn grupo de sociedades, como se de uma unica entidade se tratasse" .

Lusfada . Economia e Empresa. Lisboa. n -" 5 /2005


Ricardo Pinheiro

1. IntroduÂŤ;ao

Na actualidade muitas empresas e grupos de empresas2 (tambem denominados por grupos econ6micos3) de media e grande dimensao estao a expandir, crescentemente, os seus investimentos e actividades para alem das fronteiras nacionais onde estao localizadas as respectivas sedes sociais, realizando, em quantidade, valor e complexidade, cada vez mais investimentos financeiros e transac<;6es de diversas naturezas em pa1ses e mercados de capitais estrangeiros. A este movimento de expansao e desenvolvimento das rela<;6es financeiras e comerciais internacionais, sobretudo entre empresas, a actual bibliografia econ6mica e empresarial caracteriza e denomina de globalizac;iio 4, a qual, em virtude dos efeitos que tern provocado na evolu<;ao da economia e do mercado de capitais mundial e de muitas economias e mercados de capitais nacionais, se tornou uma das expressoes mais divulgadas e comentadas por diversas organiza<;6es e entidades nacionais e internacionais. Este crescimento significativo dos investimentos e das transac<;6es nos mercados internacionais implica que essas empresas ou grupos de empresas nacionais mantenham rela<;6es financeiras e comerciais continuadas com empresas estrangeiras independentes, bern como com empresas localizadas em paises estrangeiros onde, pelo significado do investimento e da participa<;ao societaria, possam exercer o controlo5 (empresas filiais) ou uma influencia significativa6 (empresas associadas) nas politicas de gestao, na direc<;ao e na estrutura e organiza<;ao dessas sociedades.

* Este artigo tern por base a disserta~ao apresentada por Ricardo F. Pinheiro em Maio de 2004 na Universidade Lusiada para obtenc;ao do grau de Mestre em Gestao 2 Como refere Bento, et al. (1992, pag. 404), "urn grupo de empresas e um conjunto constituido por uma empresa que se designa por empresa-mae, pelas empresas que por esta sao controladas (filiais) e pelas empresas que !he estao associadas (com mais de 20% e ate 50% dos direitos de voto), embora cada uma dessas empresas tenha uma personalidade juridica propria". 3 De acordo com Lopes (1993, pag. 11), "em termos genericos pode definir-se grupo econ6mico, como o conjunto constitufdo por empresas ligadas financeira e econ6micamente que dependem duma empresa (empresa-mae) que lhes assegura a direo;ao e o controlo". 4 Tambem denominado por transnacionalismo ou multinacionalismo quando aplicado a uma empresa ou grupo de empresas transnacional/multinacional, conforme Trompenaars, et al. (2001, pags. 167 a 171). 5 De acordo com o paragrafo 6 da Norma Internacional de Contabilidade (IAS) n." 27 (IAS 27) - Demonstrac;oes Financeiras Consolidadas e Contabilizac;ao de Investimentos em Subsidiarias, emitida em 1994, controlo e o poder de gerir as polfticas financeiras e operacionais de uma empresa a fim de obter beneficios das suas actividades. 6 De acordo com o paragrafo 3 da IAS 28 - Contabilizac;ao de Investimentos em Associadas, emitida em 1998, influencia significativa eo poder de participar nas decis6es de polftica financeira e operacional da investida mas que nao seja o controlo sobre essas polfticas.

Lusfada. Economia e Empresa. Lisboa, n." 5/2005


A transposic;ao de demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68 .

A existencia de empresas filiais ou associadas no estrangeiro e a respectiva actividade desenvolvida dao origem e justificam a prepara~ao e apresenta~ao de demonstra~oes financeiras expressas na moeda do pafs onde estao localizadas (moeda estrangeira), que em muitos casos e diferente da moeda utilizada nas demonstra~6es financeiras das empresas ou grupos de empresas nacionais de que fazem parte (moeda de relata). Nestas circunstancias, e normal que uma empresa ou urn grupo de empresas que possuam filiais ou associadas no estrangeiro recebam demonstra~6es financeiras expressas em varias moedas estrangeiras, diferentes da sua moeda de relata, que para efeitos de analise de gestao, avalia~ao de desempenho, compila<;ao de informa<;ao, integra<;ao, consolida<;ao contabilfstica e prepara<;ao de demonstra<;6es financeiras globais devem ser transpostas previamente na moeda de relata. Com este artigo e nosso objectivo analisar os efeitos da transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, bern como as metodologias de execu<;ao desse processo de transposi<;ao e a respectiva divulga<;ao, no ambito das obriga<;6es de relata financeiro e contabilistico de uma empresa ou grupo de empresas que na bibliografia anglo-sax6nica e habitualmente denominado e tratado como "corporate reporting" 7 . Esta analise incide sobre a apresenta<;ao das demonstra<;6es financeiras individuais de uma empresa e/ ou das demonstra<;6es financeiras consolidadas8 de urn grupo de empresas. As demonstra<;6es financeiras individuais e consolidadas apresentadas em Portugal baseiam-se na estrutura conceptual incorporada no Plano Oficial de Contabilidade (POC) 9 e definida pela Comissao de Normaliza<;ao Contabilistica (CNC) 10 na Directriz Contabilfstica11 n.Q18 (DC 18)12 - Objectives das Demonstra<;6es Financeiras e Principios Geralmente Aceites. 7 Ao qual na actualidade sao exigidos requisites de transparencia e qualidade muito elevados, conforme refere Eccles, et al. (2002, pags. 104 e 105). 8 Representam as demonstrac;oes financeiras de um grupo de empresas apresentadas como se de uma unica empresa se tratassem ou, de acordo com Rodrigues, J. A. (2002, pag. 19), sao o resultado da consolidac;ao, que e "uma tecnica de natureza contabiHstica que tern por finalidade elaborar as demonstrac;oes econ6micas e financeiras de um grupo de sociedades, como se de uma unica entidade se tratasse". 9 Aprovado pelo Decreta-Lei n. 0 410/89, de 21 de Novembro, e alterado pelos Decretos-Lei n.0 238/ 91, de 2 de Julho, n.0 44/ 99, de 12 de Fevereiro, e n.O 79/2003, de 23 de Abril. 1째 Criada pelo Decreta-Lei n .0 47/77, de 7 d e Fevereiro, que aprovou em anexo o primeiro POC, e mantida pelo Decreto-Lei n. 0 410/ 89, de 21 de Novembro, e a quem compete assegurar o funcionamento e aperfeic;oamento da normalizac;ao contabilfstica nacional. 11 Conforme refere Costa, et al. (1996, pag. 45), "a CNC tern procurado acompanhar os ultimos desenvolvimentos contabilfsticos internacionais, adaptando-os, na medida do possfvel, ao estadio de desenvolvimento da economia portuguesa", mediante, entre outras func;oes, a elaborac;ao de Directrizes Contabilfsticas. 12 Publicada no Diario da Republica (DR), II Serie, em 5 de Agosto d e 1997 que, de acordo com Pais (pag. 16), "a citada Directriz pouco acrescenta a estrutura conceptual ad optad a pelo POC".

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Ricardo Pinheiro

A inexistencia de normativo tecnico e de orientac;oes praticas sobre a transposic;ao das demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, quer no POC e nos POCs sectoriais, quer nas Directrizes Contabilisticas emitidas ate a data, justifica a relevancia do tema, o qual vai tendo uma importancia crescente a medida que as empresas e os grupos de empresas em Portugal iniciam ou reforc;am os seus projectos de "internacionalizac;ao" 13, apesar de alguma reduc;ao no numero de moedas estrangeiras ap6s a recente introduc;ao do euro como moeda em circulac;ao na maioria dos paises integrantes da Uniao Europeia CUE). A falta de normativo tecnico-contabilistico portugues sobre esta materia recorreremos nesta analise, fundamentalmente, aNorma Internacional de Contabilidade (IAS) 14 n Y 21 (IAS 21)- Os Efeitos de Alterac;oes em Taxas d e Cambio, na parte respeitante a esta materia15, e, complementarmente, ao "Statement of Financial Accounting Standards" (FAS) 16 n.Q52 (FAS 52) - "Foreign Currency Translation", a norma norte-americana que define o tratamento tecnico destas materias, na parte em que lhe sao aplicaveis. A maior atenc;ao que dedicaremos a parte do conteudo da lAS 21 que trata da transposic;ao das demonstrac;6es financeiras expressas em moeda estrangeira e devida ao facto de a DC 18 referir expressamente que nas situac;oes tecnicas em que nao haja regulamentac;ao prevista no POC ou nas DC's se deve adoptar as soluc;oes ou alternativas tecnicas constantes das Normas Internacionais de Contabilidade (lAS's) aplicaveis. Adicionalmente, consultamos outra bibliografia nacional e internacional sobre o tema, bern como analisamos alguns Relat6rios e Contas17 de empresas e grupos de empresas de diversos sectores de actividade em Portugal, cotados18 e nao-cotados, para verificar o tratamento tecnico dado a esta materia. 13 Que, segundo Trompenaars, et al. (2001, pag. 168), "corresponde a um modelo de neg6cio para uma organizac;ao transnacional". 14 "International Accounting Standards" (lAS), emitidas pelo entao "International Accounting Standards Committee" (IASC), traduzidas para portugues pela Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC). Em Abril de 2001 surge o "International Accounting Standards Board" (IASB) como sucessor do 6rgiio anterior (IASC). 0 IASB tem por objectivo desenvolve1; no interesse publico, um conjunto unico de normas contabilfsticas globais e de alta qualidade que exigem transparencia e infonnac;iio comparavel de demonstrac;oes financeiras de finalidades gerais. 15 Esta lAS foi revista em 1993, substituindo a anterior Norma. De acordo como seu paragrafo 1 esta norma e aplicavel a (i) contabilizac;ao de transacc;oes em moeda estrangeira e (ii) transposic;ao das demonstrac;oes financeiras de empresas localizadas no estrangeiro que sejam incluidas nas demonstrac;oes financeiras d a empresa pela consolidac;ao. 16 Emitida pelo "Financial Accounting Standards Board" (FASB), entidade que e responsavel pela emissao de normas contabilfsticas e respectivas interpretac;oes nos Estados Unidos da America. 17 Constituidos pelo relat6rio d a gestao, as contas do exerdcio e os demais documentos de prestac;iio de contas previstos na lei, conforme artg0 . 65. 0 do C6digo das Sociedades Comerciais (CSC). 18 No mercad o EURONEXT LISBOA.

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A transposic;ao de demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

2. Normas internacionais

Em termos internacionais a transposic;ao das demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira e tratada em Inglaterra pelo "Statement of Standard Accounting Practice" (SSAP) 19 nQ. 20 (SSAP 20) - "Foreign Currency Translation" 20 e nos Estados Unidos pelo FAS 5221 , o qual, por sua vez, substituiu uma das primeiras normas sobre estas materias que era o FAS 8- "Accounting for the Translation of Foreign Currency Transactions and Foreign Currency Financial Statements" 22, sendo a versao revista da IAS 21, emitida em 1993, a que utilizamos para o tratamento deste tema. Embora com diferen<;as de terminologia e de natureza das divulga<;6es e de algum outro detalhe, o FAS 52, o SSAP 20 e a IAS 21 sao semelhantes no seu conteudo e aplica<;ao e, sobretudo, nos seus efeitos sobre o processo de transposi<;ao das demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira. Como referido nos paragrafos do Objectivo e do Ambito da IAS 21, esta aplica-se a duas situa<;6es distintas, relativas aos efeitos de alterac;oes em taxas de cambio, conforme segue: (i) ao registo das transac<;6es em moeda estrangeira;

(ii)

a transposic;ao das demonstrac;oes financeiras de operac;oes estrangeiras;

em que ambas sao apresentadas nas demonstrac;oes financeiras da empresa que relata pelos metodos de consolidac;ao integral ou proporcional23 ou pelo metodo da equivalencia patrimoniaF4â&#x20AC;˘ Adicionalmente, no contexto da IAS 21, vamos ainda considerar as Interpretac;oes emitidas pelo "Standing Interpretations Committee" (SIC) 25 n. 05 7 Norma inglesa emitida pelo "Accounting Standards Board" (ASB). Emitido em Novembro de 1983. 21 Emitido em Dezembro de 1981. 22 Emitido em Outubro de 1975. 23 Conforme Caiado, et al. (1999, pags. 297 e 298), o metodo da consolidac;ao integral "consiste em substituir no balanc;o da empresa que consolida (empresa-mae) o valor contabilfstico da participac;ao na(s) dependente(s) (filiais), pelos elementos respectivos do activo e passivo dessa(s) empresa(s)", enquanto que o metodo da consolidac;ao proporcional "consiste em substituir no balanc;o da empresa que consolida o valor contabilfstico da participac;ao na(s) empresa(s) consolidadas pela parte proporcional que !he corresponde nos elementos do activo e passivo dessa(s) empresa(s)", efectuando em ambos os metodos as eliminac;oes de saldos e transacc;oes entre empresas do grupo. 24 Tambem como referido por Caiado, et a/. (1999, pag. 298), o metoda d a equivalencia patrimonial "consiste em substituir no balan<;o da empresa consolidante o valor contabilistico das participac;oes por ela detidas, pelo valor que proporcionalmente lhe corresponde nos capitais pr6prios da empresa participada". 25 Trata-se de um comite interpretativo do entao IASC cujo papel era proporcionar orientac;ao em novos problemas de relato e contabilidade financeira nao h¡atados nas lAS's ou onde interpretac;oes nao satisfat6rias ou conflituantes se tivessem desenvolvido. Em 2002 este comite foi reconstituido e chamado de "International Financial Reporting Interpretations Committee" (IFRIC). 19

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(SIC 7) - Euro, 11 (SIC 11) - Clmbios - Capitaliza<;ao de Perdas Resultantes de Desvaloriza<;6es Bruscas da Moeda, 19 (SIC 19)- Moeda de Relato Mensura<;ao e Apresenta<;ao de Demonstra<;6es Financeiras segundo as lAS 21 e 29 e 30 (SIC 30) - Moeda de Reporte - Reexpressao da moeda de mensura<;ao para a moeda de apresenta<;ao26. Em rela<;ao a normas internacionais sobre esta materia, ha ainda a referir o preconizado pela Recomenda<;ao Internacional de Contabilidade de Gestao (RICG) n. 2 3 (RICG 3) - Exposi<;ao a Moeda Estrangeira e Gestao do Risco27, sobre os tipos de exposi<;ao a moeda estrangeira, nos quais se inclui o caso da denominada exposi<;ao de transposi<;ao/conversao, a que alguns autores tambem chamam exposi<;ao contabilistica ou exposic;ao de balanc;o. Complementarmente, na normalmente denominada "area do sector publico" 28, ha ainda a referir o registado nas Normas Internacionais de Contabilidade do Sector Publico (NICSP) n. 2 4 (NICSP 4) - Os Efeitos de Altera<;6es em Taxas de Cambio29 e n.Q10 (NICSP 10) - Relato Financeiro em Economias Hiperinflacionarias30â&#x20AC;˘ Conforme tambem registado na lAS 21, no tocante a reexpressao d as demonstra<;6es financeiras de opera<;6es estrangeiras localizadas em economias hiperinflaciomirias31 , esta e executada com base no disposto na lAS 29 - Relato Financeiro em Economias Hiperinflacionarias32.

Estas SIC's foram emitidas, respectivamente, em 1997, 1998, 2000 e 2001. Emitida em Fevereiro de 1996 pelo "Financial and Management Accounting Committee" (FMAC) da "International Federation of Accountants" (IFAC) cuja missao e apoiar as organizac;oes membros do IFAC no d esenvolvimento global e promoc;ao do aspecto da profissao de contabilidade financeira de gestao. 28 0 qual engloba governos nacionais, regionais e locais e respectivas entidades governamentais. 29 Emitida em Maio de 2000 pelo "Public Sector Committee" (PCS) da IFAC, cujos termos de referenda requerem que ele desenvolva programas com o objectivo d e melhorar a gestao financeira e a prestac;ao de contas do sector publico incluindo (i) o d esenvolvimento de nonnas de contabilidade e auditoria e a promoc;ao da sua aceitac;ao, (ii) o desenvolvimento e a coordenac;ao de programas para promover a fonn ac;ao e a pesquisa e (iii) o encorajamento e a facilitac;ao do intercambio de infonnac;ao entre as organizac;oes membros e outras partes interessadas. 30 Emitida em Julho de 2001 pelo PCS da IFAC. 31 Conforme Rodrigues J. (2003, pag. 390), citando a lAS 29, a reexpressao significa que "as demonstrac;6es financeiras de uma empresa que relate na moeda de uma economia hiperinflacionaria, quer sejam baseadas numa abordagem pelo custo hist6rico ou numa abordagem pelo custo corrente, devem ser expressas em termos de unidades de medida corrente a data do balant;o" . 32 Esta lAS foi reformatada em 1994 e substituiu a versao originalmente aprovada pelo IASC em Abril de 1989. Nesta materia, considerar tambem o disposto na IAS 15 - lnformac;ao Reflectindo os Efeitos das Variac;6es de Prec;os, a qual foi reformatada em 1994 e substituiu a versao original de 1989. 26

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Para efeitos da preparac;ao e apresentac;ao de demonstrac;6es financeiras intercalares33 de uma empresa ou grupo de empresas, considerando o referido na lAS 34- Relato Financeiro lntercalar34, estas devem proceder a transposic;ao das demonstrac;6es financeiras intercalares em moeda estrangeira de acordo com o disposto nas lAS's 21 e 29, quando existam situac;6es de hiperinflac;ao.

3. Principais conceitos 3.1 0 conceito de transposifiio de demonstrafi5es financeiras expressas em moeda estrangeira

Antes de identificar e desenvolver OS metodos e as regras subjacentes a transposic;ao das demonstrac;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, torna-se necessaria identificar a terminologia e os principais conceitos sobre esta materia. Ao tratarmos deste tema temos de considerar dois conceitos distintos, de acordo com o Anexo E do FAS 5235: (1) "Conversion" (Conversao) -que corresponde ao processo de troca de

uma unidade monetaria por uma unidade monetaria diferente; (2) "Translation" (Transposic;ao) - que corresponde ao processo contabilfstico de expressao na moeda de relato de uma empresa ou grupo de empresas dos montantes titulados ou valorizados em outra(s) moeda(s) (moedas estrangeiras). Neste artigo iremos considerar e desenvolver exclusivamente o conceito de "translation" (transposic;ao) 36 que, normalmente, em Portugal e denominado atraves das express6es "conversao" ou "transposic;ao", utilizando-se daqui em diante, unicamente, a expressao "transposic;ao". Do processo de transposic;ao de demonstrac;6es financeiras expressas em moeda estrangeira e da consequente utilizac;ao de taxas de cambio diferentes

33 Demonstra<;oes financeiras relativas a um perfodo mais curto de que um ano financeiro completo de uma empresa. 34 Esta lAS foi aprovada pelo IASC em Fevereiro de 1998. No seu pan1grafo 4 um relat6rio financeiro intercalar e definido como um relat6rio financeiro contendo um conjunto (i) completo de demonstra<;oes financeiras ou (ii) de demonstrac:;oes financeiras condensadas. 35 Por seu !ado, a DC 21, no seu paragrafo 3, define (i) conversiio como "o processo de expressar na moeda de relato as opera<;oes em moeda estra ngeira" e (ii) transposi<;iio como "o processo de expressar na moeda de relato as demonstra<;oes financeiras individuais e consolidadas expressas numa moeda estrangeira" . 36 Que e tambem o conceito e a denomina<;iio utilizados no paragrafo 1 da lAS 21.

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para diferentes rubricas do balan<;o e demonstra<;ao dos resultados podem resultar diferen<;as nas mesmas mas agora em moeda de relata. Para proceder ao acerto das demonstra<;6es financeiras transpostas para a moeda de relata ha que calcular o efeito liquido da diferen<;a global apurada e apresenta-la, em separado, no balan<;o ou, em alternativa na demonstra<;ao dos resultados, havendo normas e autores que a denominam de "ajustamento" 37 enquanto que outras normas e autores designam por "diferen<;a" 38 . Em virtude da natureza aritmetica desta diferen<;a, embora com repercussao contabilistica, optamos por nao utilizar a expressao "ajustamento" mas designar esta diferen<;a por "diferen<;a de transposi<;ao" 39 .

3.2 Caracteriza(iio de opera(oes estrangeiras

Ao desenvolver as suas actividades no estrangeiro as empresas e os grupos de empresas fazem-no atraves de transac<;6es directas, tituladas em moeda estrangeira, ou mediante o estabelecimento de determinadas formas de representa<;ao, a partir das quais desenvolvem localmente as respectivas actividades na moeda estrangeira dos pafses onde estas se encontram localizadas. Nestas circunstancias, uma opera<;ao estrangeira40, no contexto da actividade de uma empresa ou de urn grupo de empresas, representa a existencia de "uma subsidiaria, associada, empreendimento conjunto ou sucursal de uma empresa que relata, cujas actividades sejam baseadas ou conduzidas num pafs que nao seja o pafs da empresa que relata", conforme defini<;ao apresentada no paragrafo 7 da lAS 21. Segundo as normas existentes, os metodos de transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras de opera<;6es estrangeiras sao determinados pela analise e avalia<;ao do perfil empresarial e das caracterfsticas operacionais, econ6micas e financeiras dessas opera<;6es no estrangeiro.

Como e o caso de Engler (1989, pag. 535) e como referido no paragrafo 13 do FAS 52. Como eo caso de Epstein, eta/. (1997, pag. 647) e como referido paragrafo 30 da lAS 21. 39 Embora alguns autores como Rodrigues, J. (2003, pag. 388) e a lAS 21, no seu paragrafo 30, denominem esta diferenc;a par "diferenc;a de cambia". 40 0 Anexo E do FAS 52 denomina uma operac;iio estrangeira como "entidade estrangeira" e define-a como "uma operac;iio (par exemplo, subsidiaria, divisiio, sucursal, empreendimento comum, etc.) cujas demonstrac;6es financeiras (a) siio preparadas numa moeda diferente da moeda da empresa que relata e (b) sao consolidadas ou contabilizadas pelo metoda da equivalencia patrimonial nas demonstrac;6es financeiras da empresa que relata". 37 38

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3.3 Classificariio

Para proceder a classifica<;ao de opera<;6es estrangeiras e normalmente aceite que esta tenha por base a forma como a opera<;ao estrangeira depende e funciona em rela<;ao a empresa que relata. Isto significa que a classifica<;ao dada a uma opera<;ao estrangeira esta relacionada directamente com a substancia da rela<;ao empresarial que e estabelecida/ acordada entre ambas as entidades, independentemente das formalidades legais, estatutarias, fiscais e outras que sejam necessarias cumprir. A classifica<;ao conferida a uma opera<;ao estrangeira e uma das etapas especialmente im.portantes do processo de transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira, porque, e a partir desta que se detennina e procede a defini<;ao do metoda de transposi<;ao que uma empresa deve utilizar no respectivo processo de transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras das opera<;6es estrangeiras. Para este efeito, considera-se que as opera<;6es estrangeiras podem ser classificadas como41 : (i) "opera<;6es estrangeiras que fa<;am parte integrante das opera<;6es da empresa que relata, ou (ii) entidades estrangeiras", conforme o tipo de subordina<;ao, dependencia e autonomia42 que apresentem em rela<;ao a empresa que relata. As opera<;6es estrangeiras que fa<;am parte das opera<;6es da empresa que relata prosseguem a sua actividade como se fossem uma extensao das opera<;6es da empresa ou empresas do grupo economico com que estao relacionadas, tendo em alguns casas um funcionamento muito proximo da natureza de um entreposto comercial (venda de bens que importa directamente da empresa que relata e remessa dos valores realizados) 43 â&#x20AC;˘ Nestes casas, segundo Raffegeau, et al. (1989, pag. 220), quando ha uma altera<;ao da taxa de cambia, o efeito na actividade ou nos fluxos de caixa44 entre a empresa que relata e a opera<;ao estrangeira e mais rapido e esta muito proximo daquilo que aconteceria se a empresa que relata conduzisse directamente as opera<;6es. Alem disso, o impacto da varia<;ao da taxa de cambia e tanto maior quanta maior for o valor dos elementos monetarios detidos pela opera<;ao estrangeira. Ao contrario, numa entidade estrangeira as actividades desenvolvidas sao caracterizadas por nao fazer parte integrante das opera<;6es da empresa ou do grupo de empresas que relata, tendo a entidade estrangeira um grau de auto-

De acordo com o paragrafo 23 da lAS 21. Por isso Rodrigues, J. A. (2002, pag. 95) considera que, no contexto da classifica<;iio, esta tambem pode ser feita por "(i) empresas niio aut6nomas e (ii) aut6nomas". 43 Conforme exemplo apresentado no paragrafo 24 da IAS 21. 44 Fluxos financeiros relativos a pagamentos e recebirnentos. 41

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nomia apreciavel e uma forma de funcionamento proxima de uma empresa independente que realiza proveitos, incorre em custos, acumula liquidez ou obtem financiamentos, fundamentalmente na moeda do pais em que esta localizada. Nestes casos, tambem segundo Raffegeau, et al. (1989, pag. 220), sao substancialmente diferentes OS efeitos das altera<;oes de taxa de cambio porque uma altera<;ao da taxa de cambio nao produz efeitos significativos na actividade ou nos fluxos de caixa entre a opera<;ao estrangeira e a empresa que relata. Nao sendo relevantes os efeitos sobre os elementos monetarios e nao-monetarios da opera<;ao estrangeira, verifica-se que 0 maior efeito e sobre 0 investimento liquido45 registado na empresa que relata. Entre outros indicadores e informa<;ao disponivet a natureza e as principais caracteristicas do funcionamento de uma opera<;ao estrangeira "que e parte integrante das opera<;oes da empresa que relata" podem-se apresentar como segue46 :

a empresa que relata; as transac<;oes com a empresa que relata sao muito significativas no contexto da actividade; a actividade e substancialmente financiada pela empresa que relata; as aquisi<;oes sao fundamentalmente efectuadas a empresa que relata e liquidadas na moeda desta empresa; as vendas sao realizadas, principalmente, na moeda da empresa que relata ou em moedas diferentes da moeda local; os fluxos financeiros da empresa que relata sao afectados, materialmente e directamente, pela actividade da opera<;ao estrangeira; os pre<;os de venda sao determinados pelos mercados e concorrencia internacionais; a evolu<;ao esperada da taxa de cambio de curto prazo condiciona significativamente a fixa<;ao dos pre<;os de venda; a opera<;ao estrangeira nao gera fundos suficientes para liquidar a totalidade dos financiamentos externos47 .

(1) a actividade e desenvolvida sem autonomia em rela<;ao

(2) (3) (4) (5)

(6) (7) (8) (9)

De acordo com o panigrafo 7 da IAS 21, o investimento liquido numa opera.;ao estrangeira que relata nos activos liquidos dessa entidade. 46 Adapta.;ao do referido par Engle1~ et al. (1989, pag. 533) sabre indicadores a considerar na classifica.;ao de mna opera<;ao estrangeira. 47 Um outro indicador de natureza financeira pode ser o facto da opera.;ao estrangeira nao procede1~ localmente, a aplica.;oes financeiras e/ ou de tesouraria. 45

e a parte da empresa

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A h路ansposi.;ao de demonstra.;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

Em compara<;ao, entre outros indicadores e informa<;ao disponfvel, a natureza e as principais caracteristicas do funcionamento de "uma entidade estrangeira" podem-se apresentar como segue48 : (1) a actividade e desenvolvida com um elevado grau de autonomia em rela<;ao a empresa que relata; (2) as transac<;6es com a empresa que relata nao sao significativas no contexto da actividade; (3) a actividade e substancialmente financiada pelas opera<;6es ou emprestimos locais49; (4) os custos decorrentes da actividade sao liquidados fundamentalmente em moeda local ou em outras moedas que nao a da empresa que relata; (5) as vendas sao realizadas principalmente em moeda local ou moedas diferentes da moeda da empresa que relata; (6) os fluxos financeiros da empresa que relata nao sao afectados, materialmente e directamente, pela actividade da opera<;ao estrangeira; (7) os pre<;os de venda sao determinados pelas condi<;6es locais de concorrencia ou reguladoras; (8) existe um mercado local activo para o escoamento dos produtos ou a presta<;ao dos servi<;os; (9) a evolu<;ao da taxa de cambio de curto prazo nao afecta a fixa<;ao dos pre<;os de venda. Como referido em Epstein, et al. (1997, pag. 646), em virtude da natureza generica e nao quantificada dos indicadores acima e dos diferentes e complexos relacionamentos empresariais que se podem estabelecer entre duas entidades, a forma de classifica<;ao de uma opera<;ao estrangeira nem sempre e directa, havendo algumas situa<;oes em que a op<;ao tomada esta suportada por um conjunto de analises e pressupostos marcadamente subjectivos e sujeitos a varia<;ao50 . Como sera mais perceptive! nos pontos seguintes, pelo facto de a classifica<;ao das opera<;6es estrangeiras determinar a escolha do metodo de transposi<;ao e em virtude de cada urn dos metodos produzir diferentes efeitos na apresenta<;ao dos resultados do periodo, uma classifica<;ao incorrecta e a consequente escolha do metodo de transposi<;ao pode dar origem a uma distor<;ao na

Adapta.;ao do referido no panigrafo 26 da lAS 21. Um outre indicador de natureza financeira pede ser o facto da opera.;ao estrangeira proceder, localmente, a aplicat;6es financeiras e/ ou de tesouraria. 50 Ver tambem parte final do pan\grafo 26 da lAS 21, onde e chamada a aten.;ao para a complexidade e subjectividade existentes aquando da classifica.;ao de uma operat;ao estrangeira. '6 49

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apresentac;ao dos capitais pr6prios e dos resultados ou, ern algumas circunstancias, representar uma forma de rnanipulac;ao na apresentac;ao das demonstrac;6es financeiras de urn determinado periodo.

4. A moeda e a taxa de carnbio 4.1 Tipos de moeda

Nos casos em que urna empresa ou grupo de ernpresas detenham operac;oes no estrangeiro que utilizem moedas diferentes da moeda do pais ern que estejarn situadas as respectivas sedes, a lAS 21 ou o FAS 52 nao determinam qual a moeda especifica ern que devem ser apresentadas as demonstrac;oes financeiras individuais e/ ou consolidadas no pais de origem. Em geral, essa transposic;ao e realizada mediante a utilizac;ao da moeda do pais (moeda nacional) em que se encontra instalada a empresa ou o grupo de empresas que relatam, ern muitos casos ate por forc;a da legislac;ao em vigor nesses paises. Contudo, conforme referido por PwC - "Understanding lAS" (1998, pag. 21-3) esta regra nao e universal, existindo alternativas a utilizac;ao da rnoeda do pais de origem, conforme outros conceitos de moeda existentes, havendo exemplos de empresas ou grupos de empresas que sao domiciliados num pais e usarn a moeda de outro pais para apresentarem as suas demonstrac;oes financeiras. Como se refere no paragrafo 5 da SIC 19, perante as alternativas existentes, a rnoeda escolhida pela empresa ou grupo de empresas para apresentarem as suas demonstrac;oes financeiras deve ser aquela que melhor informac;ao e de maior utilidade pode providenciar sobre a sua performance, o seu funcionamento e a substancia econ6mica dos eventos e circunstancias que rodeiam a respectiva existencia. Se uma determinada moeda e utilizada extensivamente ou tern muito impacto no apuramento dos resultados ou das alterac;oes na posic;ao financeira, esta pode ser a moeda mais indicada para a apresentac;ao das demonstrac;oes financeiras. Tambem e de salientar que a lAS 21 e o FAS 52 nao indicam a forma de transposic;ao das demonstrac;6es financeiras de uma empresa ou grupo de empresas da moeda do pais de origem para outra moeda estrangeira, nos casos em que esta apresentac;ao e mais conveniente, por habito dos seus u tilizadores, ou para atingir outros objectivos desta natureza. Urn processo de transposic;ao com estas caracteristicas tern por conveniente a transposic;ao para outra moeda de demonstrac;6es financeiras que estao apresentadas de acordo com uma moeda que e aquela que melhor reflecte os resultados e a posic;ao financeira de uma empresa ou grupo de empresas. Podemos ate estar perante uma situac;ao em que nao ha transacc;oes em moeda

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A transposi<;ao de demonstra<;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

estrangeira ou opera<;5es no estrangeiro. Como se refere em PwC - "Understanding lAS" (1998, pag. 21-5), nestas transposi<;oes "por conveniencia" e normalmente utilizada a mesma taxa de dimbio para as diversas rubricas das demonstra<;oes financeiras por fonna a que a interela<;ao entre os valores envolvidos nao seja alterada por via deste processo especffico de transposi<;ao. Os tipos de moeda utilizados nos processos de transposi<;ao, bern como as respectivas caracterfsticas sao apresentados a seguir.

Maeda de relata 51 A moeda de relato e aquela que a empresa que relata utiliza na apresenta<;ao das suas demonstra<;oes financeiras individuais e/ ou consolidadas, normalmente cmTesponde a moeda nacional. Trata-se da moeda que uma empresa ou grupo de empresas utiliza para quantificar e relatar as transac<;oes e as opera<;oes estrangeiras tituladas/ apresentadas em outras moedas.

Maeda funcianal 52 A moeda funcional e aquela que, em alternativa a moeda nacional, a empresa que relata usa na apresenta<;ao das suas demonstra<;oes financeiras individuais e/ ou consolidadas. Trata-se da moeda que numa empresa ou grupo de empresas e utilizada em maior extensao ou que maior impacto tenha no seu funcionamento.

Maeda estrangeira 53 A moeda estrangeira e aquela que e diferente da moeda que uma empresa que relata escolhe para a apresenta<;ao das suas demonstra<;oes financeiras individuais e/ ou consolidadas.

Maeda de "conveniencia" 54 A moeda de "conveniencia" e aquela que e utilizada para reexpressar as demonstra<;oes financeiras de uma empresa ou grupo de empresas, preparadas com base em outra moeda que seja considerada a mais apropriada para efeitos de relato.

5 ' De acordo com o referido no paragrafo 7 da lAS 21, complementado pelo exposto em PwC - "Understanding lAS" (1998, pag. 21-3). 52 Conforme exposto nos paragrafos 5 a 9 do FAS 52. 53 Conforme referido no paragrafo 7 da lAS 21. 54 Confonne o exposto em PwC- "Understanding lAS" (1998, pag. 21-5).

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4.2 Criterios de selecfiio

Para efeitos de transposi<;ao, a selec<;ao da moeda deve ter por base aquela que melhor e mais util informa<;ao pode providenciar sobre a substancia dos eventos e circunstancias que rodeiam as opera<;oes de uma empresa ou grupo de empresas. Muitas vezes esta selec<;ao tern por base a moeda subjacente as condi<;oes legais, reguladoras e operacionais do pais onde a empresa ou grupo de empresas se situa e onde maioritariamente gera ou despende o dinheiro. Considerando o disposto no Anexo A do FAS 52, uma empresa ou grupo de empresas que relatam podem optar por apresentar as demonstra<;oes financeiras individuais e/ ou consolidadas numa moeda diferente da moeda nacional quando se verifiquem, entre outras, algumas das situa<;oes seguintes: (1) a moeda do pais da empresa que relata for muito instavel; (2) as transac<;oes decorram numa zona geografica mais ampla do que o pais da empresa que relata; (3) o financiamento da actividade, atraves de capitais pr6prios ou alheios, seja realizado em moeda diferente da moeda do pais da empresa que relata; (4) a sede da empresa que relata esta localizada num pais com legisla<;ao fiscal privilegiada, embora a actividade decorra maioritariamente em paises com moedas diferentes; (5) a actividade principal seja a gestao de aplica<;oes financeiras em paises com moedas diferentes daquela da empresa que relata; (6) a moeda que a gestao considera e utiliza na altura em que realiza as analises conducentes a tomada de decisoes seja diferente da moeda do pais da empresa que relata; (7) a gestao da empresa que relata toma decisoes no sentido de incrementar ou proteger os resultados que obtem em determinada moeda estrangeira; (8) o grau de concentra<;ao da propriedade da empresa; (9) os factores de ordem legal, fiscal e regulador a que a empresa esteja sujeita; (10) as restri<;oes que existam a livre circula<;ao das principais moedas com que a empresa trabalha.

4.3 A taxa de cambia

Outra etapa inerente ao processo de transposi<;ao das demonstra<;oes financeiras de opera<;oes estrangeiras esta relacionada com a escolha das taxas de troca (taxas de cambio) entre as moedas de relato e estrangeira(s). As varia<;oes das taxas de cambio podem ser originadas porum conjunto alargado de eventos

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A transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

politicos, sociais e econ6micos, condicionantes do funcionamento dos mercados monetarios domesticos e internacionais e com, consequentes, impactos na evolu<;ao dos mercados de capitais nacionais e internacionais55 . Como refere Solnik (2000, pag. 35), "normalmente, os diversos paises ou "regioes econ6micas internacionais" 56 usam moedas diferentes, tendo, por isso, alguma independencia e capacidade para definir ou influenciar as pollticas monetarias e de taxa de juro. Isto significa que as taxas de juro e de infla<;ao podem variar de pais para pais e que, consequentemente, as taxas de cambio entre essas varias moedas poderao variar ao longo do tempo". Uma vez que a taxa de cfunbio entre duas moedas diferentes representa a quantidade de moeda estrangeira que pode ser adquirida por uma unidade de moeda nacional, a sua varia<;ao dependera, entre outras razoes, do diferencial de taxa de infla<;ao entre esses dois paises. Contudo, o diferencial de taxas de juro entre dois paises pode tambem depender, entre outros m otivos, da expectativa da evolu<;ao das taxas de infla<;ao e d e cambio no final de cada periodo. Isto significa que do ponto de vista dos modelos de finan<;as internacionais, pode ser estabelecida uma rela<;ao de paridade entre a varia<;ao da taxa de cambio entre dois paises e os respectivos diferenciais de taxas de juro e de infla<;ao, a que deve ser associada as expectativas de desconto ou premio envolvidas na fixa<;ao das taxas de cambio futuras ("forward" 57) .

4.4 Natureza das taxas de cambia

Taxa hist6rica A taxa de cambio hist6rica ou tambem denominada da data da opera<;ao, corresponde a taxa de troca a vista ("spot")58 entre duas moedas na data passada em que se realizaram as transac<;oes.

55 Conforme o descrito par Elton, et al. (1995, pags. 32 e 33) sabre as caracteristicas e funcionamento desses mercados. 56 Par exemplo, a Uniao Europeia, no tocante a moeda comum (euro) utilizada na maior parte dos paises que a constituem. 57 Tambem denominadas de taxas de cambia a prazo, isto e, taxas contratadas (fixadas) em data actual para a transae<;ao de uma determinada moeda em data futura, conforme Solnik (2000, pags. 20 e 21). 58 De acordo com o paragrafo 10 da IAS 21, " par razoes pnlticas, e muitas vezes usada uma taxa que se aproxima da taxa real a data d a transac<;ao, par exemplo, uma taxa media para uma semana ou para um mes pod era ser usada para todas as transac<;6es em cad a moeda estrangeira que ocon路am dentro desse perfodo" .

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Taxa media A taxa de cambio media, normalmente ponderada59, corresponde a taxa de cambio a vista media, calculada a partir das varias taxas de cambio a vista existentes as datas das transae<;oes efectuadas em determinado perfodo.

Taxa de fecho A taxa de cambio de fecho, ou tambem por vezes denominada de corrente60 , corresponde a taxa de troca a vista ("spot") entre duas moedas na data das demonstra<;6es financeiras da empresa que relata (data do balan<;o).

5. Metodos de

transposi~ao

:E de salientar que urn processo de transposi<;ao nao e possivel de efectuar, unica e exclusivamente, a partir das demonstra<;6es financeiras ou dos registos contabilfsticos (balancetes) nas diferentes moedas das varias empresas envolvidas. Para a sua realiza<;ao e necessario, anteriormente, preparar alguma informa<;ao de natureza extra-contabilistica e implementar urn sistema de compila<;ao da informa<;ao contabilistica e extra-contabilfstica, nas diferentes moedas, que permita o calculo e a acumula<;ao dos efeitos sobre as varias rubricas e respectivos valores provenientes do metodo de transposi<;ao aplicado a prepara<;ao das demonstra<;6es financeiras do universo de empresas existente. A informa<;ao extra-contabilfstica, transitada de perfodos anteriores, a preparar no perfodo e a manter para perfodos futuros, diz respeito a toda a informa<;ao descritiva e complementar, com caracterfsticas narrativas e quantitativas, aos valores constantes das diversas rubricas das demonstra<;6es financeiras no inicio e final de cada perfodo e ao movimento havido durante o perfodo, bern como as taxas de cambia hist6ricas, do infcio e do final do perfodo, e medias do perfodo que estao a ser utilizadas em cada perfodo de encerramento de contas e as divulga<;6es que sobre o processo de transposi<;ao foram e vao ser apresentadas nas notas as contas. Dependendo do numero de opera<;oes estrangeiras, taxas de cambio e moedas envolvidas e das diferentes rubricas das demonstra<;6es financeiras, assim o sistema informatica de tratamento, registo, calculo e compila<;ao da informa<;ao contabilfstica e extra-contabilistica sobre o processo de transposi<;ao tera maior ou menor capacidade de processamento da informa<;ao e podera

59 60

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Como referido no panJ.grafo 12 do FAS 52. De acordo com Lopes (1993, pag. 29).

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A transposi~a o de

demonstra~oes

financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

apresentar urn maior ou menor grau de integrac;ao no sistema informatica global da empresa ou do grupo de empresas a que a operac;ao estrangeira pertenc;a. Isto significa que para aqueles casas de participac;oes / estruturas mais simples e/ ou com menos empresas envolvidas, a existencia de uma simples folha de calculo, complementada com alguma informac;ao narrativa de suporte, pode ser suficiente para efectuar o processo de transposic;ao. Enquanto que para os grupos de empresas com maior dispersao geografica ou para as empresas com urn maior numero de operac;oes estrangeiras, a existencia de urn sistema de transposic;ao devidamente integrado nos seus sistemas informaticos globais pode ser fundamental para tratar e apresentar os valores e a informac;ao proveniente do processo de transposic;ao. Finalmente, e tambem de realc;ar que a complexidade e funcionamento do sistema associado ao processo de transposic;ao pode apresentar diferenc;as de significado, consoante a classificac;ao dada as operac;oes estrangeiras e, quando haja consolidac;ao, aos eventuais patamares de consolidac;ao em moeda estrangeira (sub-consolidac;6es)61 que sejam criados por razoes legais, fiscais, regulamentares ou outras. Como se verifica abaixo, as operac;oes estrangeiras com menor autonomia em relac;ao a empresa ou grupo de empresas de que dependam devem apresentar e manter uns registos contabilfsticos e extra-contabilisticos mais detalhados do que aquelas que tenham urn grau de autonomia maior.

5.1 Procedimentos de transposi9iio

0 processo de transposic;ao de operac;oes estrangeiras envolve as etapas e os procedimentos que resumimos a seguir.

Principais procedimentos de transposic;ifo de demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira definic;ao da moeda de relata da empresa ou do grupo; (2) identificac;ao das empresas participadas localizadas em paises estrangeiros; (3) identificac;ao das empresas Jocalizadas em paises estrangeiros com economias hiperinflacionarias; (4) identifica<;:ao da(s) moeda(s) estrangeira(s); (5) classificac;ao das empresas com moedas estrangeiras; (1)

61 0 que Rodrigues, J. A. (2003, pags 114 e 115) chama de subgrupos e refere que dao origem a uma consolida<;ao em cascata (por degraus, da base para o topo), na qual cada sociedade e consolidad a na empresa que participa directamente no seu capital, ou seja, cada sociedade ou subgrupo e integrado no degrau imediatamente superior.

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(6) selec<;ao das taxas de cambio aplicaveis; aplicac;ao de procedimentos de reexpressao da moeda de relato ou da moeda estrangeira de empresas localizadas em economias hiperinflacionarias; (8) segrega<;ao no balan<;o entre "items" monetarios 62 e nao-monetarios 63 ; (9) aplica<;ao das taxas de cambio aos "items" monetarios e nao-monetarios; (10) aplica<;ao das taxas de cambio as rubricas constantes da demonstra<;ao dos resultados; (11) apuramento e defini<;ao da zona de apresenta<;ao contabilistica das diferen<;as de transposi<;ao; (12) aplica<;ao das taxas de cambio as rubricas constantes da demonstra<;ao dos fluxos de caixa; (13) compilac;ao de informac;ao para as divulga<;oes (notas as contas). (7)

5.2 Metodos antecedentes

Anteriormente a emissao do FAS 52 e da lAS 21 as empresas ou grupos de empresas utilizavam diversos metodos, ou tambem denominadas conven<;6es contabilisticas64, para a transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, os quais conduziam ao apuramento de resultados e apresenta<;ao de capitais pr6prios diferentes. De acordo com Engler, et al . (1989, pags. 529 e 530), os principais metodos de transposic;ao da moeda estrangeira para a moeda de relato baseavam-se, fundamentalmente, nas caracteristicas dos activos e passivos constituintes das demonstra<;6es financeiras de uma operac;ao estrangeira e podem ser descritos, resumidamente, como segue.

62 De acordo como pariigrafo 7 da lAS 21," items" monetiirios "sao constituidos pelo dinheiro detido e os activos e passivos a serem recebidos ou pagos em quantias de dinheiro fixadas ou determinadas". 63 Em conformidade com Rodrigues, }. A. (2002, piigs. 103 e 104), referenciando para as lAS 21 e DC 21, "items" nao-monetiirios sao constituidos por todos os elementos do balan<;o que nao sejam dinheiro ou activos e passivos a serem recebidos ou pagos em dinheiro. 64 Denomina<;ao utilizada pela RICG 3.

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A transposi<;iio de demonstrac;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31 -68

RUBRICAS

METODOS Corrente/ Monet<irio/ NaoNaoTemporal -corrente -moneh\rio

Taxa Corrente

BALAN(:O

Activos e passivos correntes/ I monebirios

TC

TC

TC

TC

Existencias e acrescimos e diferimentos correntes

TC

TH

TH

TC

Activos e passivos nao-correntes/ I monetarios

TH

TC

TC

TC

Imobiliza<;oes e acrescimos e diferimentos nao-correntes

TH

TH

TH

TC

TM/ TH

TM/ TH

TM/TH

TM

DEMONSTRA(:AO DOS RESULTADOS

TC - Taxa de cambia Corrente TH - Taxa de cambia hist6rica TM - Taxa de cambia media (ponderada)

5.3 Metodos actuais Apos a emissao do FAS 52 e da lAS 21 e em resultado de criticas efectuadas a alguns dos metodos de transposi<;ao apresentados anteriormente, 0 numero de metodos alternativos recomendados para aplica<;ao no processo de transposi<;ao d e demonstra<;6es financeiras expressas em moed a estrangeira foi reduzido e tem agora por base OS metodos temporal e da taxa COrrente. Nestas circunstancias, a lAS 21 preconiza que se aplique as opera<;oes estrangeiras que sao consideradas como uma parte integrante das opera<;6es da empresa que relata um metodo de transposi<;ao que esta proximo do metodo temporal, enquanto que aplica as denorninadas entidades estrangeiras um metado de transposi<;ao que esta proximo do metoda da taxa COrrente.

a) Metoda aplicado a uma operar;iio estrangeira que eparte integrante das operar;i5es da empresa que relata As demonstra<;6es financeiras de uma opera<;ao estrangeira que seja parte integrante das opera<;6es da empresa que relata devem ser transpostas com base

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nas normas e nos procedimentos contabilisticos relativos ao tratamento de transac<;6es em moeda estrangeira, no pressuposto de que essas transac<;6es em moeda estrangeira, em substancia, correspondem a transac<;6es da propria empresa que relata. Nestas circunstancias, os procedimentos contabilisticos preconizados pela lAS 21 para o tratamento d e transac<;6es em moeda estrangeira constantes das demonstra<;6es financeiras de uma empresa devem, com as necessarias adapta<;;6es, quando necessaria, ser adoptados na transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras de uma opera<;; ao estrangeira que seja parte integrante das opera<;;6es da empresa que relata. Os procedimentos para a transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras de uma opera<;ao estrangeira que seja parte integrante das opera<;6es da empresa que relata, tendo por base a natureza e a consequente classifica<;;ao dada aos respectivos activos e passivos (monetarios/ nao-monetarios), sao, em termos gerais, definidos pela lAS 21 65 como segue: (1) activos e passivos monetarios - taxa de cambio de fecho (2) activos e passivos nao-monetarios registados ao custo historico - taxa de cambio historica (3) proveitos e custos - taxas de cambio d as datas das transac<;6es 66 (4) capital proprio - taxa de cambia historica (5) fluxos de caixa67 - taxas de cambio das datas dos fluxos68 (6) diferen<;;as de transposi<;ao69 - apresentadas em linha separad a da demonstra<;ao dos resultados como proveitos ou custos do periodo Do processo de transposi<;;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira de uma empresa que seja considerada uma parte integrante Adapta<;ao do referido nos paragrafos 8 a 22 e 27 a 29 da lAS 21. Segundo o referido nos paragrafos 12 e 29 d o PAS 52, nestes casos, por uma questao pratica, pode ser utilizada uma taxa media ponderada do periodo em que essas transac<;oes ocorram. 67 De acordo com o exposto no paragrafo 27 da lAS 7 - Demonstrac;oes de Flu xos de Caixa. 68 Tambem por questoes de ordem pratica, pode ser utilizada uma taxa media ponderada do periodo em que esses fluxos ocorram. 69 Em conformidade com a solw;ao preconizada e exemplificada por Engle!~ et al. (1989, pag. 65 66

546).

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A transposic:;ao de demonstrac:;oes financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

das operac;5es da empresa que relata resultam diferen<;as de transposic;ao resultantes de utilizar na transposic;ao: (1) dos proveitos e dos custos as taxas de cambio as datas das respectivas transac<;5es, enquanto que para os activos e os passivos monetarios SaO utilizadas as taxas de cambio de fecho e para OS actiVOS e passiVOS nao-monetarios as taxas de cambio hist6ricas; (2) das outras alterac;5es no capital proprio da operac;ao estrangeira taxas de cambio diferentes. Para os activos nao-monetarios, como as imobilizac;oes corp6reas e as existencias, a lAS 21 indica que podem haver excepc;5es a regra apresentada acima, caso esses activos estejam valorizados pelo justo valor70 ou pelo valor realizavel Hquido 71 , respectivamente. No primeiro caso, o custo e a amortizac;ao das imobiliza<;5es corp6reas sao transpostos a taxa de cambio da data de aquisic;ao dos activos ou, se esses activos forem valorizados pelo justo valor, pela utilizac;ao da taxa de cambio da data de apuramento desse valor. No segundo caso, o custo das existencias e transposto pelas taxas de cambio das datas em que aqueles custos foram incorridos ou, se essas existencias forem valorizadas pelo valor realizavel liquido, pela utilizac;ao da taxa de cambio da data em que esse valor tenha sido determinado. Em relac;ao a outros activos nao-monetarios, caso sejam valorizados pela quantia recuperavel ou valor realizavel Hquido, estes sao transpostos pela utilizac;ao da taxa de cambio que exista a data de determinac;ao da quantia recuperavel ou do valor realizavel lfquido. Com excepc;ao das situac;5es referidas anteriormente, na transposic;ao dos proveitos e custos e dos fluxos de caixa registados em determinado periodo, por raz6es praticas, e utilizada, normalmente, uma taxa de cambio que se aproxima da taxa de cambio a data da transacc;ao ou fluxo, a qual pode corresponder, por exemplo, a uma taxa media ponderada da semana, do mes, do trimestre ou, em casos excepcionais, do ano em que ocorrem as transacc;5es. Caso as taxas de cambio variem de modo significativo a utilizac;ao de taxas medias para um periodo pode nao ser inteiramente aplicavel 72 â&#x20AC;˘

70 De acordo com o panigrafo 7 da IAS 21, o justo valor "e a quantia pela qual urn activo poderia ser trocado, ou urn passive liquidado, entre partes conhecedoras e interessadas numa transacc:;ao ao seu alcance". 71 Segundo Costa, et a/. (1996, pag. 342) o valor realizavel liquido "corresponde ao seu esperado prec:;o de venda deduzido dos necessaries custos previsfveis de acabamento e venda". 72 Ver paragrafo 29 da IAS 21.

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b) Metoda aplicado a uma entidade estrangeira Os procedimentos para a transposi<;:ao das demonstra<;:6es financeiras de uma opera<;:ao estrangeira que seja classificada como uma entidade estrangeira, sao, em termos gerais, definidos pela lAS 2F3 como segue: (1) activos e passivos, monehirios e nao monetarios - taxa de cambia de fecho (2) proveitos e custos - taxas de cambia das datas das transac<;:6es74 (3) capital proprio - taxa de cambio historica (4) fluxos de caixa75 - taxas de cambia das datas dos fluxos76 (5) diferen<;:as de transposi<;:ao77 - sao apresentadas em linha separada do capital proprio Do processo de transposi<;:ao das demonstra<;:6es financeiras expressas em moeda estrangeira de uma empresa que seja considerada uma entidade estrangeira resultam diferen<;:as de transposi<;:ao resultantes de utilizar na transposi<;:ao78: fl) d os proveitos e dos custos as taxas de cambia as datas das respectivas

transac<;:6es, enquanto que para os activos e os passivos m onetarios e nao-monetarios sao utilizadas as taxas de cambia de fecho; (2) das outras altera<;:6es no capital proprio da opera<;:ao estrangeira taxas de cambia diferentes. As diferen<;:as de transposi<;:ao provenientes do processo de transposi<;:ao periodica das demonstra<;:6es financeiras expressas em moeda estrangeira de urn entidad e estrangeira vao sendo acumuladas nos capitais proprios da empresa que relata, em linha propria, pelo respectivo valor liquido ate ao momenta da aliena<;:ao dessa participa<;:ao financeira79 â&#x20AC;˘ Adapta<;iio do referido no paragrafo 30 da !AS 21. Segundo o referido nos paragrafos 12 e 29 do FAS 52, nestes casas, por uma questao pratica, pode ser utilizada uma taxa media ponderada do periodo em que essas transac<;5es ocorrem. 75 De acordo com o exposto no panigrafo 27 da IAS 7. 76 Tambem por urna questao de ordem pratica, pode ser utilizada uma taxa media ponderada do periodo em que esses fluxos ocorram. n Em conforrnidade com a solw;ao preconizada e exem plificada por Engler, eta/. (1989, pag. 538). 78 Conforme exposto no pan1grafo 32 da IAS 21. 79 De acordo com Rodrigues J. A. (2002, pag. 101), estas diferen<;as sao apresentadas no capital proprio, contudo a denomina<;iio utilizada e diferen<;as de conversao. 73

74

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A transposi~ao de

demonstra~6es

financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

Como no metoda anterior, na transposi<;ao dos proveitos e custos e dos fluxos de caixa e utilizada, normalmente, uma taxa de cambia que se aproxima da taxa de cambia a data da transac<;ao ou fluxo, a qual corresponde a uma taxa media ponderada da semana, do mes, do trimestre ou, em casas excepcionais, do ano em que ocorrem as transac<;6es. Caso as taxas de cambia variem de modo significativo a utiliza<;ao de taxas medias para urn perfodo pode nao ser inteiramente aplicavel80 . Se as demonstra<;6es financeiras de uma opera<;ao estrangeira apresentarem uma data diferente da empresa que relata, esta opera<;ao estrangeira pode, em termos praticos, preparar, para integra<;ao espedfica nas demonstra<;6es financeiras da empresa que relata, umas demonstra<;6es financeiras com a data da empresa que relata. No entanto, naqueles casas em que tal nao ocorrer, a lAS 27 preconiza que a empresa que relata pode utilizar demonstra<;6es financeiras de opera<;6es estrangeiras com uma data distinta desde que essa diferen<;a nao seja superior a tres meses. Nos casas em que os activos e passivos de uma opera<;ao estrangeira sao transpostos pelo uso de uma taxa de cambia de uma data de final do perfodo, diferente da data de final do periodo da empresa que relata, e necessaria, quando significativo, efectuar os ajustamentos relacionados com eventuais varia<;6es nas taxas de cambia entre a data das demonstra<;6es financeiras da opera<;ao estrangeira e a data das contas da empresa que relata 81â&#x20AC;˘

c) Registo da Hiperinflac;ao De acordo com Solnik (2000, pags. 36 e 37), a diferen<;a da taxa de infla<;ao entre dois pafses pode influenciar significativamente as correspondentes taxas de cambia. Normalmente, num pais com uma taxa de infla<;ao elevada a paridade cambial tende a enfraquecer em rela<;ao a pafses com taxas de infla<;ao mais baixas e estaveis. Se assim for, ao procedermos a transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira de empresas localizadas em pafses com infla<;ao elevada, mediante a utiliza<;ao da taxa de fecho para todos os activos, poderemos estar a reduzir substancialmente os montantes apresentados pela opera<;ao estrangeira. Embora nao esteja estabelecida/ definida uma taxa absoluta para a ocorrencia de uma situa<;ao econ6mica considerada de hiperinfla<;ao, esta e considerada, para efeitos contabilisticos e de "corporate reporting", quando algumas das situa<;6es descritas abaixo, possam ocorrer no pais em que esteja localizada a opera<;ao estrangeira. 80 81

Ver paragrafo 29 da IAS 21. Conforme paragrafo 35 da IAS 21 e paragrafos 19 e 20 da IAS 27.

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d) Principais indicadores da ocorrencia de

hiperinfla~iio

Com base na IAS 2982, podemos estar perante urn ambiente econ6mico caracterizado de hiperinfla<;ao quando existirem algumas das situa<;6es descritas de seguida: (1) a popula<;ao prefere guardar a sua riqueza em activos nao monetarios

(2) (3)

(4) (5)

ou em moeda estrangeira mais estavel, sendo a moeda local investida de imediato para nao haver perda de poder de compra; os pre<;os e os montantes locais sao geralmente cotados pela popula<;ao numa moeda estrangeira mais estavel; as transac<;6es a credito (vendas, compras e outras) sao realizadas a pre<;os que compensam a perda esperada de poder de compra durante 0 periodo do credito; os pre<;os, os ordenados e a taxas de juro estao ligados a urn indice de pre<;os; a taxa de infla<;ao acumulada no periodo de tres anos aproxima-se ou excede 100%83â&#x20AC;˘

e) A reexpressiio das

demonstra~oes

ftnanceiras

Na actualidade as empresas ou grupos de empresas preparam normalmente as suas demonstra<;6es financeiras atraves da utiliza<;ao da base de mensura<;ao do custo hist6rico84, nao considerando eventuais altera<;6es no nivel geral d e pre<;os da economia onde estao localizadas ou nos pre<;os individuais dos bens de sua propriedade, com excep<;ao daqueles casas em que possam proceder a reavalia<;ao85, especifica ou geral, desses bens. Os montantes em dinheiro envolvidos na actividade de uma empresa ou de urn grupo de empresas podem vir a perder poder de compra a uma taxa tao significativa que a comparabilidade dos montantes associados as transac<;6es, saldos e outros factos que decorrem em periodos de tempo distintos nao e possivel sem os ajustamentos necessarios. Reprodw;ao adaptada das situa<;i5es especfficas enunciadas no panigrafo 3. 0 FAS 52 apenas enuncia esta situa<;ao especifica como caracterizadora de uma economia hiperinflacionaria, tal como Rodrigues, J. A. (2002, pags. 106 e 107). 84 Que de acordo com Costa, et al. (1996, pag. 85), fazendo referenda generica para a Estrutura Conceptual do IASB, que define na alfnea (a) do seu paragrafo 100 como "os activos sao registados pela quantia de dinheiro, ou equivalentes a dinheiro pago ou pelo justo valor da retribui<;ao dada para os adquirir no momento da sua aquisi<;ao. Os passivos sao registados pela quantia dos proventos recebidos em troca da obriga<;ao, ou em algumas circunstancias (por exemplo, impostos sobre o rendimento), pelas quantias de dinheiro, ou de equivalentes de dinheiro que se espera que venham a ser pagas para satisfazer o passive no decurso normal dos neg6cios". 85 No mesmo sentido a lAS 29 utiliza a expressao revaloriza<;ao. 82 83

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A transposi~ao de

demonstra~6es

financeiras expressas em moeda estrangeira, p. 31-68

Em economias que sejam caracterizadas par hiperinflacionarias a apresenta<;ao das demonstra<;6es financeiras em moeda local sem reexpressao nao traduz toda a realidade econ6mica e financeira subjacente a actividade de uma empresa ou de um grupo de empresas e, par isso, nao e integralmente relevante para os seus utilizadores86 . Nestas circunstancias, a lAS 29 e bem clara ao referir que a apresenta<;ao de informa<;ao sabre os efeitos da infla<;ao nas notas as contas (nas divulga<;6es), nao reexpressas, nao e aceitavel. Adicionalmente, e tambem referido que se desencoraja a apresenta<;ao das demonstra<;6es financeiras individuais e/ ou consolidadas, quando as subsidiarias em economias hiperinflacionarias sejam significativas no contexto do consolidado, antes da reexpressao87 . Do processo de reexpressao das demonstra<;6es financeiras par via da existencia de hiperinfla<;ao vai resultar um ganho ou uma perda de poder de compra (na denominada posi<;ao monetaria liquida88) que par ser apresentado na demonstra<;ao dos resultados do periodo, em linha separada, influencia os resultados liquidos das contas individuais e consolidadas. A reexpressao das demonstra<;6es financeiras de uma empresa ou grupo de empresas obriga a utiliza<;ao do indice geral de pre<;os que melhor reflicta as varia<;6es no poder geral de compra do pais ou, em alguns casas, do sector de actividade em que estejam inseridos. A lAS 29, de alguma forma simplifica este procedimento, recomendando que todas as empresas que utilizem a moeda de uma determinada economia usem o mesmo indice de varia<;6es de pre<;o.

j) Procedimentos de reexpressiio A aplica<;ao da lAS 29 obriga a reexpressao das demonstra<;6es financeiras de empresas situadas em economias hiperinflacionarias, seguindo um conjunto de procedimentos genericos89 que resumimos de seguida. (1) selec<;ao de um indice geral de pre<;os;

(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

segrega<;ao em balan<;o entre "items" monetarios e nao-monetarios; reexpressao dos "items" nao-monetarios; reexpressao da demonstra<;ao dos resultados; calculo do ganho ou perda monetaria; prepara<;ao da demonstra<;ao dos fluxos de caixa reexpressa; reexpressao dos comparativos do periodo anterior; compila<;ao de informa<;ao para as divulga<;6es.

Tambem e esta a opiniao de Rodrigues, J. (2003, pag. 390). De acordo com o expresso no paragrafo 7 desta lAS. 88 Resulta d a diferen~a entre os actives e os passives monetarios liquidos. 89 No enunciado dos procedimentos tivemos tambem em considera~ao o disposto na lAS 15 - Informa<;ao Reflectindo os Efeitos das Varia~6es de Pre~os, a qual foi emitida em 1981 e reformatada em 1994. 136

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5.4 Metodo de transposi(iio

As demonstra<;oes financeiras de uma opera<;ao estrangeira que esteja situada num pafs com uma economia hiperinflacionaria devem ser reexpressas e s6 depois transpostas para a moeda da empresa que relata. A reexpressao e realizada atraves da aplica<;ao de urn fndice geral de pre<;os do pais em que esta localizada, sendo depois essas demonstra<;6es financeiras reexpressas convertidas a taxa de cambio de fecho do perfodo. Se a empresa que relata consolidar demonstra<;6es financeiras de opera<;6es estrangeiras com datas de relato diferentes, todos os saldos das contas, sejam elas monetarias ou nao monetarias, devem ser reexpressos em unidades de medida COrrente a data das demonstra<;6es financeiras desta empresa. Quando a economia do pais onde estiver localizada a opera<;ao estrangeira deixar de ser hiperinflacionaria, esta deve interromper o metodo de reexpressao das demonstra<;6es financeiras e, a partir dai, devera considerar os montantes expreSSOS na unidade monetaria COrrente a data da interrup<;ao do metodo COffiO o custo hist6rico para efeitos do posterior processo de transposi<;ao para a moeda da empresa que relata.

a) Natureza e descriqiio das divulgaqoes As demonstra<;6es financeiras individuais e consolidadas de uma empresa ou grupo de empresas em Portugal para serem consideradas completas devem, normalmente, incluir o balan<;o, as demonstra<;6es dos resultados por naturezas e por fun<;6es, a demonstra<;ao dos fluxos de caixa e os respectivos anexos90, tambem denominados como notas as contas, os quais contem informa<;ao adicional (divulga<;6es), quantitativa e qualitativa, relacionada, directa ou indirectamente, com os restantes elementos das demonstra<;6es financeiras e que auxiliam a sua apresenta<;ao, compreensao e interpreta<;ao. Na presta<;ao de informa<;ao geral e especffica sobre o processo de transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira as principais divulga<;6es de caracter quantitativa e qualitativo, inclufdas nas notas as contas, variam em conformidade com a (i) natureza e classifica<;ao conferida a opera<;ao estrangeira; (ii) condi<;6es macroecon6micas91 existentes na zona econ6mica internacional ou o pais onde esta se situe; e (iii) estrutura, complexidade e dimensao da empresa ou do grupo de empresas em que esta esteja integrada.

90 As sociedades a quem for aplicavel o POC e, no caso das demonstrao;6es dos resultados por funo;6es e dos fluxos de caixa, desde que estas ultrapassem, no periodo de urn exercicio, dois dos limites indicados no n.0 2 do artigo 262. 9 do esc. 91 Com especial incidencia sobre a magnitude das taxas de inflao;ao existentes.

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demonstra~6es

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Analisado o normativo nacional e sectorial92 sobre esta materia concluimos que a informa<;ao a divulgar e escassa e esta dispersa por algumas zonas das notas as contas, havendo muita informa<;ao sobre o processo de transposi<;ao de demonstrac;:6es financeiras em moeda estrangeira que nao e prestada em nenhum Iugar das demonstra<;6es financeiras individuais e/ ou consolidadas. A falta de normas nacionais, consultamos algumas normas internacionais93 e relat6rios e contas de empresas estrangeiras94 para apreciarmos a natureza e o detalhe da informa<;ao prestada regularmente nesta area especifica das notas as contas. Conforme refere Morais, et al. (2003, pags. 99 e 100), considerando a estrutura e a ordem normalmente seguida pela lAS 1 na apresenta<;ao das divulga<;6es nas demonstrac;:6es financeiras de uma empresa ou grupo de empresas95, e tendo por fonte o FAS 5296 e as lAS's 7, 15, 21 e 2997, as divulga<;6es sobre este processo devem incluir, em zonas distintas, a informa<;ao e os aspectos indicados abaixo.

Zona da "exposiqiio das bases de mensuraqao e das politicas contabilfsticas aplicadas" 98 Nesta zona das notas as contas e necessano divulgar a informac;:ao de detalhe sobre os principios contabilisticos e os criterios valorimetricos adoptados, bern como sobre a natureza das operac;:6es no estrangeiro, conforme segue: (1) identificac;:ao e descric;:ao das participac;:6es financeiras situadas em paises estrangeiros (operac;:6es estrangeiras); (2) indicac;:ao dos casos em que essas operac;:6es decorram em paises com situac;:6es de hiperinflac;:ao; (3) classificac;:ao das opera<;6es estrangeiras; (4) identifica<;ao da moeda funcional, da "moeda de conveniencia", quando aplicavel, da moeda de relato e das moedas estrangeiras; (5) indica<;ao dos casos em que se procede a reexpressao das demonstrac;:6es financeiras em moeda estrangeira em virtude de situac;:oes de hiperinflac;:ao;

92 0 POC, os POC's sectoriais e as directrizes, normas, regulamentos e outros normativos sectoriais. 93 As lAS's 1, 7, 15, 21 e 29 e o FAS 52. 94 Zurich Financial Services, Colgate-Palmolive e Ericsson, entre outros. 95 Pan\.grafos 91 a 102 da lAS. 96 Paragrafos 30 a 32 do FAS. 97 Paragrafos 39 a 52 da lAS 7, 21 a 26 da lAS 15, 42 a 47 da lAS 21 e 39 e 40 da lAS 29. 98 Confonne denomina~ao apresentada na alinea (b) do paragrafo 94 da lAS 1. A que Morais, et al. (2003, pag. 100) denomina, com referenda a lAS 1, "Declara<;ao das bases de valoriza<;ao e das politicas contabilisticas utilizadas".

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(6) identifica<;ao do indice de pre<;os utilizado na reexpressao das demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira, por for<;a da hiperinfla<;ao, e dos seus niveis no periodo anterior, durante o periodo e a data do balan<;o; (7) indica<;ao do facto de as demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira e os respectivos comparatives dos periodos anteriores terem sido reexpressos, de acordo com as varia<;6es no poder geral de compra da moeda e, assim, estarem expresses em termos da unidade de medida COrrente a data do balan<;o; (8) indica<;ao da reexpressao das demonstra<;6es financeiras estar ou nao baseada numa abordagem pelo custo hist6rico ou numa abordagem pelo custo corrente; (9) indica<;ao da natureza e valor das taxas de cambio no perfodo anterior, durante 0 periodo e a data do balan<;o utilizadas no processo de transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira; (10) descri<;ao do(s) metodo(s) de transposi<;ao utilizados, indicando, quando aplicavel, aqueles associados aos casos de hiperinfla<;ao; (11) indica<;ao do registo e localiza<;ao contabilfsticos dos ganhos ou perdas de poder de compra, resultantes da reexpressao, e das diferen<;as de transposi<;ao; (12) indica<;ao dos casos em que se procede a reexpressao das demonstra<;6es financeiras em moeda de relato em virtude de situa<;6es de utiliza<;ao de uma "moeda de conveniencia"; (13) indica<;ao da natureza e valor das taxas de dl.mbio utilizadas no processo de transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras em moeda de relato para a "moeda de conveniencia" . Nas situa<;6es de aquisi<;ao de uma opera<;ao estrangeira, quando aplicavel, deve ser divulgado 0 metodo de transposi<;ao dos ajustamentos relatives ao calculo e registo do "goodwill" e do justo valor dos respectivos activos e passivos. No periodo em que uma empresa ou grupo de empresas procedam a altera<;ao na classifica<;ao de uma opera<;ao estrangeira, devem ser divulgadas as seguintes informa<;6es adicionais: 1) 2) 3) 4)

a natureza da altera<;ao de classifica<;ao; a justifica<;ao para essa altera<;ao; a quantifica<;ao do impacto dessa altera<;ao no capital proprio; a quantifica<;ao do impacto nos resultados liquidos do periodo anterior, no pressuposto dessa altera<;ao de classifica<;ao ja ter acontecido anteriormente.

No caso de uma empresa ou grupo de empresas adoptarem uma moeda de relato que seja diferente da moeda do pafs em que tenham a sua sede e sejam

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demonstra~5es

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domiciliados, a justifica<;ao para o uso dessa diferente moeda de relata deve ser divulgada. Nesta conformidade, tambem devem ser divulgadas as razoes para qualquer altera<;ao que haja na moeda de relata. Naquelas situa<;6es em que as demonstra<;6es financeiras sejam apresentadas com base numa "moeda de conveniencia", ha que tambem divulgar os motivos conducentes a utiliza<;ao de uma outra moeda. Quando a economia do pais onde estiver localizada a opera<;ao estrangeira deixar de ser considerada como hiperinflacionaria, esta deve divulgar o facto de interromper a prepara<;ao e apresenta<;ao de demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira reexpressas.

Zonas da "informa~iio de suporte de itens apresentados na face de cada demonstra~iio financeira na ordem em que cada linha de itens e cada demonstra~iio financeira seja apresentada" e de "outras divulga~oes" 99 Nesta zona das notas as contas e necessaria divulgar informa<;ao qualitativa e quantitativa especifica sabre os seguintes aspectos: (1) o montante das diferen<;as de transposi<;ao registadas na demonstra<;ao dos resultados; (2) o montante das diferen<;as de transposi<;ao acumuladas liquidas registadas no capital proprio; (3) o movimento e a reconcilia<;ao dos montantes das diferen<;as de transposi<;ao acumuladas liquidas no inicio e final do periodo. Tendo por base o exposto na IAS n. 2 10 (IAS 10) - Acontecimentos Ap6s a Data do Balan<;o100 e na Recomenda<;ao Tecnica n.Q9 (RT 9) - Revisao das Demonstra<;6es Financeiras Consolidadas, da OROC 01 , e a falta de normativo nacional especifico deve ser divulgado nas notas as contas o efeito nessas demonstra<;6es financeiras de altera<;6es muito significativas de taxas de cambio que ocorram ap6s a data do balan<;o.

99 Conforme denomina~ao apresentada nas alfneas (c) e (d) do pan1grafo 94 da lAS 1. A que Morais, et al. (2003, pag. 100) denomina, com referenda il lAS 1, "Informao;ao complementar sobre os elementos apresentad os no Balan~o, na Demonstra~ao dos Resultados, na Demonstra~ao dos Fluxos de Caixa e na Demonstrao;ao d as Alterao;5es no Capital Proprio; e Informao;ao adicional incluindo conti.ngencias, compromissos e outras divulgac;oes financeiras e nao financeiras". 10째 Conforme alfnea (g) do paragrafo 21 desta lAS, que foi revista em 1999, que tambem esta em consonancia com o referido no paragrafo 32 do FAS 52. 10' Conforme paragrafos 34 e 35 desta lU, a qual foi emitida em Setembro de 1991.

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Finalmente, como preconizado pela lAS 21 102 e embora sem urn efeito directo no processo de transposi<iio das demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira, e recomendavel que, para uma melhor aprecia<;ao da performance, seja divulgada pela empresa ou grupo de empresas a politica de gestao de risco da moeda estrangeira.

b) Consulta e Analise de Relat6rios e Contas No ambito da nossa analise consideramos o enquadramento especffico que nas empresas ou grupos de empresas em Portugal e dado ao tratamento da transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira. Para isso, ponderamos efectuar esta analise por duas vias distintas que correspondiam: (i) ao envio para urn conjunto de empresas de urn questionario detalhado sobre o tratamento tecnico destas materias ou (ii) a consulta directa de documentos formais e de divulga<;ao publica sobre estas materias emitidos por algumas empresas. Em face da especificidade da materia e da disponibilidade de informa<;ao publica, optamos pela segunda alternativa por esta permitir o acesso, consulta e tratamento de informac;;ao que se apresenta devidamente estruturada, integrada e com suficiente detalhe, bern como com a credibilidade suficiente para proporcionar a possibilidade de uma analise mais objectiva, fidedigna e independente. A analise empirica baseou-se na consulta, revisao e analise de urn conjunto de Relat6rios e Contas do exercicio de 2002 de diversas empresas e grupos de empresas nacionais de varios sectores de actividade, cotados em bolsa em Portugal e nao-cotados, de dimensao significativa e com capacidade ou politicas de gestao conducentes ao investimento em outros pafses (cerca de 32 empresas). Nesta base de selecc;;ao couberam empresas do sector financeiro, tais como bancos e seguradoras, e do sector nao-financeiro, abrangendo sectores de actividade industrial, comercial e de servi<;os. Tendo por base a analise dos Relat6rios e Contas das empresas e grupos de empresas seleccionados retiramos as seguintes conclus6es: 1) na quase totalidade dos casos as demonstrac;;oes financeiras individuais nao contem qualquer menc;;ao ou nota as contas sobre a transposic;;ao das demonstrac;;oes financeiras de operac;;oes estrangeiras; 2) no tocante as demonstrac;;oes financeiras consolidadas, em praticamente nenhum caso encontramos uma nota as contas sobre a forma de classificac;;ao ou alterac;;oes a classificac;;ao das participa<;6es financeiras em opera<;6es estrangeiras; 102

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Ver panigrafo 47 da lAS.

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3) nas demonstra<;6es financeiras consolidadas sao utilizadas as mais diversas denomina<;6es e linhas do Capital proprio para a apresenta<;ao das diferen<;as de transposi<;ao; 4) na maioria dos casas as diferen<;as de transposi<;ao sao apresentadas numa rubrica de reservas do Capital proprio, o que, face a natureza da diferen<;a apurada, nao e a forma de registo mais adequada; 5) em muito poucos casos as demonstra<;6es financeiras consolidadas apresentam as diferen<;as de transposi<;ao na Demonstra<;ao dos resultados do exerdcio; 6) em grande parte dos casas nao e prestada informa<;ao sobre a forma de transposi<;ao dos montantes inclufdos na Demonstra<;ao dos fluxos de caixa; 7) o sector financeiro (bancos e seguradoras) utiliza na transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira denomina<;6es e prindpios contabilfsticos diferentes do sector nao-financeiro; 8) embora em muitos casos as demonstra<;6es financeiras individuais e consolidadas identifiquem as taxas de ca.mbio de final do exerdcio utilizadas, na sua maioria nao e apresentada informa<;ao sabre a utiliza<;ao de outras taxas de cambio; 9) em quase todas as demonstra<;6es financeiras consolidadas sao apresentadas as polfticas contabilfsticas seguidas na area da transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras em moeda estrangeira, contudo em poucos casas esta explicita<;ao esta completa; 10) em muito poucos casas as demonstra<;6es financeiras consolidadas identificam as participa<;6es financeiras localizadas em pafses com economias hiperinflacionarias e descrevem a forma de transposi<;ao das contas dessas participa<;6es financeiras; 11) na grande maioria dos casos nao existem detalhes sabre os movimentos no ano ou as justifica<;6es para a evolu<;ao das diferen<;as de transposi<;ao apresentadas em Balan<;o; 12) em quase nenhum caso encontramos uma reconcilia<;ao entre as diferen<;as de transposi<;ao registadas em Balan<;o no inicio e no final do exerdcio; 13) em alguns casos nao e explicitada claramente a diferen<;a entre o apuramento de diferen<;as de cambio provenientes da conversao de saldos em moeda estrangeira do resultante da transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira; 14) as notas explicativas sabre o tratamento e apresenta<;ao dos efeitos da transposi<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira nao sao na maioria dos casos completas. Em resumo, nao havendo nos varios referenciais contabilisticos nacionais regras espedficas sabre a transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas

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em moeda estrangeira, verifica-se que as pniticas seguidas pelas empresas e grupos de empresas nacionais seleccionados sao diversas. Tambem fica patente na nossa analise que, independentemente do sector de actividade, as empresas e grupos de empresas seleccionados ainda nao adoptam integralmente as lAS's nesta materia.

6. Conclusoes

Para terminar, consideramos relevante assinalar quais os aspectos sobre transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira que consideramos fundamentais e aqueles outros que, a prazo, poderiam ser alvo de revisao e consequente altera<;ao103 . Da consulta da literatura e das normas internacionais sobre esta materia, ressalvamos o seguinte: a) o enquadramento e a classifica<;ao das opera<;6es estrangeiras e uma etapa fundamental no processo de transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, tendo os erros cometidos nesta fase urn impacto substancial nas etapas seguintes do processo; b) a escolha da moeda de relata apresenta algumas alternativas, havendo a necessidade de analisar profundamente quais os objectivos que a empresa ou grupo de empresas pretende prosseguir antes de proceder a essa decisao; c) a selec<;ao do metoda de transposi<;ao, alem de directamente relacionada com a classifica<;ao conferida a opera<;ao estrangeira, traz consequencias significativas na apresenta<;ao dos respectivos valores de capital proprio ou resultados liquidos; d) a localiza<;ao da opera<;ao estrangeira em pafs com uma economia caracterizada por ser hiperinflacionaria implica a execu<;ao de algumas etapas adicionais e traz conseqw2ncias importantes para o apuramento dos valores do capital proprio e resultados Hquidos; e) a altera<;ao na natureza e na quantidade de opera<;6es estrangeiras em cada exerdcio deve ser devidamente identificada e acompanhada, havendo a necessidade de calcular os efeitos associados a mudan<;as de classifica<;ao e as situa<;6es de compra e venda; f) a compreensao dos efeitos relativos a transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira so e possfvel se as divulga<;6es, de natureza quantitativa e qualitativa, apresentadas forem suficientemente detalhadas;

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Tendo fundamentalmente por base o conteudo da lAS 21.

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A transposi ~ao de

demonstra~oes

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g) o adequado cumprimento das etapas referidas anteriormente vai proporcionar uma melhor apresenta<;ao das demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira na moeda de relato e permitir uma am'ilise mais racional da performance dessa opera<;ao estrangeira. Salientamos tambem que, dependendo da maior ou menor dimensao e quantidade de opera<;6es estrangeiras integrantes do universo das participa<;6es financeiras, todo o processo de transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira para ser correctamente realizado pressup6e a existencia de um adequado sistema de informa<;ao que providencie todo o detalhe contabilfstico e extra-contabilfstico relativo ao exercicio e a exercicios anteriores. No actual contexto de revisao das normas internacionais sobre esta materia 104, que consideramos pertinente, sugerimos, durante a habitual discussao tecnica internacional, como aspectos a ponderar e alterar os seguintes105 : a) a IAS revista poderia apenas tratar das materias relativas a transposi<;ao d e demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, sendo a outra parte da lAS 21 (transac<;6es em moeda estrangeira) tratada na IAS 1; b) na classifica<;ao das opera<;6es estrangeiras deveriam ser definidas condi<;6es mais objectivas e mesmo passiveis de quantifica<;ao com o intuito de eliminar alguma da subjectividade que lhe esta associada; c) seria de alterar a denomina<;ao, por demasiado extensa e de pouca utilidade pratica, conferida as opera<;6es estrangeiras que sao denominadas por "parte integrante das opera<;6es da empresa que relata"; d) alem de mais indica<;6es sobre a escolha da moeda de relato, era importante que fossem consideradas outras naturezas de moedas e detalhadas informa<;6es sobre as condi<;6es de utiliza<;ao; e) no tratamento das situa<;6es de opera<;6es estrangeiras localizadas em economias hiperinflacionarias haveria que dar mais algum detalhe sobre essas condi<;6es e fazer uma referencia<;ao mais vasta para a lAS 29; f) em alternativa a denomina<;ao registada na lAS 21 (diferen<;as de cambio), as diferen<;as resultantes do processo de transposi<;ao poderiam ser chamadas de diferen<;as de transposi<;ao; g) a informa<;ao sobre a transposi<;ao da demonstra<;ao dos fluxos de caixa expressos em moeda estrangeira poderia ser m elhorada, por via d a referencia<;ao para a lAS 7; ' 0' Tendo em considera~ao o actual processo de revisao e actualiza~ao de algumas lAS's, incluindo a lAS 21,desencadeado pelo IASB. 105 Os quais, em alguns casos, ja estao considerados no Projecto de Altera~ao da lAS 21, emanado do IASB, que se encontra em fase de comentario publico, conforme Rodrigues J. (2003, pags. 399 e 400).

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h) a parte da IAS 21 que trata das divulga<;6es devera ser reformulada no sentido de indicar melhor qual a(s) zona(s) de inclusao das divulga<;6es e dar informa<;ao em maior detalhe; i) embora sejam a Norma Internacional de Contabilidade n.Q 30 (lAS 30) - Divulga<;6es nas Demonstra<;6es Financeiras de Bancos e Institui<;6es Financeiras Similares106 eo "Exposure Draft" 107 n.Q 5 (ED 5)- "Insurance Contracts" 108 que tratam da apresenta<;ao das demonstra<;6es financeiras de bancos e seguradoras, seria util que a IAS 21 incluisse mais referencia<;ao sobre tratamentos espedficos para estes sectores de actividade; j) as alternativas de localiza<;ao das diferen<;as de transposi<;ao, considerando os sectores financeiro e nao-financeiro, deve ser detalhada, tendo em vista a respectiva apresenta<;ao na face do balan<;o ou da demonstra<;ao dos resultados; k) como em outras lAS's emitidas em data recente, no seu conteudo deveriam ser inclufdos mais exemplos e urn Anexo com exemplos de aplica<;ao. Em suma, da revisao da literatura podemos concluir que existe por parte da maioria dos autores urn largo consenso sobre o tratamento tecnico e pratico da transposi<;ao de demonstra<;6es financeiras expressas em moeda estrangeira, baseado nas normas tecnicas mais actuais sobre esta materia (lAS 21). Contudo, esse consenso nao e contrario as sugest6es de altera<;ao que expomos nos paragrafos anteriores porque consideramos que, quer de um ponto de vista pratico quer de um ponto de vista conceptual, as normas actuais sao suficientes mas carecem de algum aperfei<;oamento, esclarecimento e detalhe tecnicos.

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106 Esta lAS, que foi emitida em 1990 e reformatada em 1994, tern par objectivo indicar qual a natureza e o conteudo das notas as contas de entidades pertencentes ao sector bancario. 107 Projecto de Norma emitido pelo IASB para comentario publico. 108 Nao havendo lAS's especfficos para o sector segurador, no sentido de preencher esta lacuna o IASB emitiu em 2003 um Projecto de Norma intitulado - Contratos de Seguros, onde sao tratadas pela primeira vez diversas materias associadas a apresenta~ao das contas das empresas de seguros

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Os Sistemas de Gestao da Qualidade nas PME' s - Certifica<;ao e Dimensao Organizacional

Elisabete Maria da Fonseca Correia Docente no Instituto Politecnico de Coimbra

Sara Rute Monteiro da Silva e Sousa Docente do Instituto Superior de Contabilidade e AdministraÂŁ;ilo de Coimbra


Resumo

As empresas de pequena e media dimensao assumem grande importancia na estrutura produtiva de muitos paises, incluindo em Portugal, tornando-se necessario, face aos desafios do ambiente competitivo em que desenvolvem a sua actividade, apostar em factores que lhes permitam obter vantagens competitivas. A qualidade assume-se actualmente como urn dos factores de sucesso para que as empresas consigam alcan<;ar essas vantagens, e a certifica<;ao de sistemas de gestao da qualidade atraves das ISO 9000 como uma das principais vias utilizadas pelas empresas no caminho para a qualidade. No entanto, sao reconhecidas as dificuldades das empresas de menor dimensao na aplica<;ao desses normativos para a posterior implementa<;ao e certifica<;ao dos sistemas de gestao da qualidade. Este trabalho analisa nao s6 as dificuldades e limita<;oes destas empresas, questionando se a revisao das ISO 9000 permitirao ultrapassar essas dificuldades, mas tambem as suas motiva<;oes e as vantagens da obten<;ao da certifica<;ao.

Abstract

The small and medium enterprises assume great importance in the productive structure of many countries, including in Portugal, becoming necessary, face to the challenges of the competitive environment where they develop its activity, to bet in factors that allow them to get competitive advantages. The quality is assumed currently as one of the factors of success so that the enterprises obtain to reach those advantages, and the certification of systems of management of the quality through ISO 9000 as one of the main ways used for the enterprises in the way for the quality. However, the difficulties of the enterprises of lesser dimension in the application of this normative for the posterior implementation and certification of the systems of management of the quality are recognized. This work not only analyzes the difficulties and limitations of these enterprises, questioning if the revision of ISO 9000 will allow to exceed these difficulties, but also its motivations and the advantages of the attainment of the certification.

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1.

Introdu~ao

Nas ultimas decadas tem-se assistido a urn importante processo de globalizac;ao internacional dos mercados tanto de bens como de servic;os. De uma situac;ao de economia com mercados protegidos e pouco aberta, Portugal passou, num processo realizado num curta espac;o de tempo, para uma situac;ao de economia extremamente aberta, mais permeavel a penetrac;ao da concorrencia externa no nosso mercado interno, em simultfmeo com o aumento dessa mesma concorrencia nos mercados de destino. Alargou-se pais o campo concorrencial, e dado que a abertura dos mercados impulsiona uma crescente competitividade, as empresas, independentemente da sua dimensao, veem-se obrigadas a operar alterac;6es nas suas estrategias, nos seus processos produtivos e comerciais e mesmo na sua estrutura organizacional e funcional. A tentativa de acesso e permanencia nesses mercados abertos e competitivos tern conduzido muitas empresas a procurarem a qualidade como forma de diferenciar os seus produtos ou servic;os 1â&#x20AC;˘ Com efeito, a principal vantagem competitiva anterior, o prec;o, sofreu erosao e o evoluir da preferencia dos consumidores tornou-o secundario relativamente a outras caracterfsticas da produc;ao e do produto, como a qualidade e o servic;o p6s-venda. 0 prec;o perde pais importfmcia como elemento quase unico de escolha. Par outro lado, tambem a tecnologia que poderia constituir urn importante elemento diferenciador, tende a igualar-se em mercados fortemente concorrenciais (Mendes, 2000). 0 ambiente competitive em que se movem as empresas em todos os sectores de actividade, exige pais urn esforc;o constante de melhoria em varias frentes, entre outras, a melhoria da produtividade, a reduc;ao de custos e a obtenc;ao de qualidade que permita obter a satisfac;ao e a fidelizac;ao dos clientes. Neste novo contexto, a qualidade tornou-se num paradigma de toda a empresa que pretenda ser competitiva, ou ate mesmo sobreviver no mercado. Para obter a qualidade que constitua urn elemento diferenciador, as empresas, independentemente da sua dimensao, podem utilizar diversos caminhos, sendo a certificac;ao com base nas normas ISO 9000 uma das vias utilizadas. No entanto, as PME's que assumem grande relevancia na economia de muitos pafses entre os quais Portugal, tern sentido algumas dificuldades na sua adopc;ao, aspecto que foi considerado para a revisao destas normas no ano de 2000. 0 objectivo principal deste trabalho e analisar as principais caracterfsticas deste 1 Esta estrategia parece ir de encontro as pretensoes da maioria dos consumidores. De facto, ja em 1995 os resultados de um inquerito sobre a qualidade dos produtos realizado no quadro do Eurobar6metro e dirigido ao grande publico, revelavam que a qualidade era o principal criterio de decisao dos cidadaos europeus para a compra de produtos, logo seguido do pre<;o (Mendes, 1995). Ela constitui pois o elemento basico de referenda que o consumidor utiliza na aprecia<;ao das caracteristicas do produto e da empresa.

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tipo de empresas, e a luz das novas normas ISO 9000: 2000, verificar se com as alterac.;oes introduzidas a certificac.;ao destas empresas podeni ou nao trazer-lhes vantagens. Para cumprir este objectivo, estruturou-se este trabalho da seguinte forma: comec.;amos por analisar a relac.;ao entre a qualidade e a competitividade, para no ponto seguinte analisar a questao da certificac.;ao como via para a Gestao da Qualidade Total (GQT). Segue-se a analise da relac.;ao entre qualidade e a dimensao organizacional e as normas ISO 9000: 2000. Destacamos as principais vantagens e aspectos negativos apontados a certificac.;ao e, por ultimo, apresentamos as principais conclus6es.

2. Qualidade e Competitividade

Apesar de nao ser urn conceito novo (a qualidade nasceu ap6s a Segunda Guerra Mundial, foi teorizada pelos gurus americanos Juran e Deming e aplicada pelos japoneses), s6 chegou aos EUA nos anos 80. A preocupac.;ao com as quest6es da qualidade e visivel essencialmente a partir dessa decada, tendo surgido varias filosofias, metodos ou programas de qualidade como a Gestao pela Qualidade Total (GQT). Desde entao, surgiram varios premios da qualidade, entre os quais os premios Malcom Baldrige Quality Award nos EUA e o European Quality Award na Europa, promovendo a sua aplicac.;ao. Sao varias as definic.;6es existentes de GQT, tal como referem Dale e Cooper (1996) e Madu et al. (1995), e embora todas elas diferentes, tern principios comuns. A satisfac.;ao dos clientes, a melhoria continua e o envolvimento de toda a organizac.;ao, estao bern estabelecidos na literatura como os conceitos centrais subjacentes a GQT. Estabelece-se a ideia, realc.;ada por hist6rias reais de sucesso empresarial, de que a adopc.;ao de praticas de GQT pode ter grande influencia no desempenho global das empresas (Barad, 1996; Flynn et al., 1995), determinando portanto a sua capacidade para desfrutar de uma posic.;ao favonivel no ambiente em que actuam. A melhoria da qualidade aumenta a satisfac.;ao dos clientes, aumentando tambem a sua fidelidade e a repetic.;ao das compras, levando, por esta via, ao aumento da quota de mercado e esta, por sua vez, ao aumento dos lucros. Por outro lado, o melhor uso dos recursos, a reduc.;ao de erros, a diminuic.;ao de atrasos e da necessidade de refazer trabalhos, melhoram a produtividade da empresa. 0 aumento da produtividade causado pela melhoria da qualidade tern repercuss6es a dois niveis: na reduc.;ao dos custos, o que tern efeitos directos sobre os lucros, enos prec.;os, possibilitando a competic.;ao a prec.;os mais reduzidos, com efeitos no aumento da quota de mercado, e por esta via nos lucros . . A evidencia empirica suporta esta visao, como afirmam Ghobadian e Gallear (1997). Spitzer (1993) chega a considerar a GQT como a unica forma de conseguir ' manter uma vantagem competitiva.

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0 conceito de qualidade, alem de se tornar mais abrangente, passa assim a ser visto tambem como urn conceito estrategico, o que marca o ponto de viragem na atitude da gestao p erante a importancia econ6mica atribuida a qualidade2â&#x20AC;˘ Apesar da existencia de metodos para implementar e sustentar vantagens competitivas atraves da gestao da qualidade como sao os "I4 passos de Crosby", OS "I4 pontos de Deming" ou OS "I 0 passos de Juran" varios estudos na literatura identificaram muitas vezes diferen~as importantes entre estas prescri~6es, nao tendo sido estabelecido ainda nenhum modelo que constitua a base para a GQT. Como afirma Black e Porter (1996), isto significa nao s6 a ausencia de u rn modelo pratico que possa ser usado pelas organiza~6es para desenvolver o seu sistema de GQT, mas tambem a falta de metodos faceis para identificar areas de melhoria nos seus programas de GQT. Como resultado, tern havido uma tendencia para as organiza~6es utilizarem as estruturas dos modelos de GQT baseados nos criterios dos premios de qualidade mais importantes: Deming Prize no Japao, o Malcolm Baldrige National Quality Award nos EVA eo European Quality Award na Europa. Estes modelos nao foram, no entanto, construidos nem validados por meios empiricos. Mas, a sua existencia demonstra, como assinalam Ghobadian e Gallear (1997), que os Governos tambem reconhecem a rela~ao positiva entre qualidade e competitividade, pelo que promovem esses premios por forma a encorajar os esfor~os no sentido da melhoria da qualidade. Os argumentos expostos ate ao momento, pretendem demonstrar a importancia d a qualidade para obter vantagem competitiva e o papel que a GQT pode assumir. Saliente-se, no entanto, que embora teoricamente o conceito de GQT seja compreendido pela maior parte dos gestores, na pratica existe uma certa dificuldade em entender o modo como tornar operacionais nas organiza~6es alguns elementos da GQT. Assim, real~am Dale e Cooper (1995) "e sempre importante combinar esses elementos com certos aspectos facilmente apreensiveis, como sejam os sistemas e praticas da qualidade, grupos de trabalho, instrumentos e tecnicas" . Outro problema que se coloca aos gestores e a forma de iniciar um processo de GQT. Para tal, os mesmos autores apontam varias formas: I

I) Adaptar os ensinamentos d e especialistas internacionalmente reconhecidos em GQT: Deming, Juran, Crosby ou Feigenbaum; 2) Assinar urn contrato com uma grande consultora de gestao; 2 0 movimento da GQT veio conciliar de alguma forma elementos p resentes em varias estrategias possfveis, ja que por exemplo segundo a GQT o aumento d a qualidade do produto e a redw;ao dos custos de produc;ao estao positivamente relacionados. Ja Fernandez e Banuelos (1995) consideram que a qualidade e um elemento que deve estar sempre presente seja qual for a estrategia a adoptar por uma empresa. Nesta perspectiva, a qualidade esta subjacente aos pianos operacionais necessarios para conseguir a posic;ao estrategica desejada.

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3) P6r em pratica uma ou duas tecnicas de gestao da qualidade, como por exemplo a Analise do Modo das Falhas e seus Efeitos (AMFE); 4) Desenvolver urn sistema de qualidade de acordo com os requisitos das normas da serie ISO 9000; 5) Utilizar uma abordagem propria, atraves da escolha das melhores ideias provenientes de processos de GQT ja existentes, dos seus objectivos e estrategias. A implementa<;ao de urn sistema de qualidade e a sua certifica<;ao tern sido uma das formas a que mais empresas tern recorrido para iniciar urn processo de GQT, sendo, como ja anteriormente referido, uma das formas de tornar operacional alguns elementos da GQT.

3. Certifica<;ao como via para a Gestao da Qualidade Total?

A aten<;ao ao factor qualidade tern conduzido a muitas empresas implantarem sistemas que a assegurem. Mas se tal passo e necessaria, nao e muitas vezes suficiente pois a qualidade que efectivamente interessa e a qualidade percebida pelos clientes, e portanto ha que figurar entre as estrategias da empresa a da promo<;ao do conhecimento e da garantia da qualidade dos seus produtos. Umas forma de dar a conhecer aos clientes a conformidade com as normas da qualidade e a de obter a comprova<;ao dessa conformidade a traves da certifica<;ao da qualidade junto dos organismos competentes. As normas da serie ISO 9000 desenvolvidas a partir da decada de 80 foram o grande elemento impulsionador do movimento da qualidade na Europa. A sua adop<;ao, com subsequente utiliza<;ao para a certifica<;ao de sistemas de qualidade, foi sendo feita pela generalidade dos pafses, tendo-se vindo a assistir a partir da decada de 90 a uma subida notavel do numero de empresas certificadas a nfvel mundial, com especial destaque na Europa. Em Portugal, como na Europa em geral, a certifica<;ao foi uma das vias encontradas para for<;ar urn desenvolvimento mais serio no capitulo da qualidade. 0 nosso pafs tern acompanhado a tendencia de crescimento do numero de empresas certificadas, o que demonstra a existencia de cada vez mais empresas portuguesas com preocupa<;oes n este domfnio. De acordo com os ultimos dados disponfveis, obtiveram certifica<;ao m ais de 1670 empresas portuguesas, encontrando-se urn numero significativo em certifica<;ao. A certifica<;ao tern constitufdo uma das f01路mas de mobilizar as empresas para a cria<;ao e manuten<;ao de sistemas de qualidade (Mendes, 1995). As normas da serie ISO 9000 sao reconhecidas internacionalmente como a base da actividade de certifica<;ao. A certifica<;ao do sistema de qualidade de empresas, normalmente referida apenas como certifica<;ao de empresas, consiste

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na demonstra<;ao, por uma entidade reconhecida, da efectiva e adequada implementa<;ao do seu sistema de qualidade. 0 prop6sito de urn sistema de qualidade, no entender de Dale (1994), e estabelecer uma rede de pontos de referencia, no sentido de assegurar que cada vez que urn processo e executado, sao utilizadas e aplicadas as mesmas informa<;oes, os mesmos metodos, as mesmas capacidades e metodos de controlo, de uma forma consistente. A certifica<;ao da empresa consiste na avalia<;ao e respectivo reconhecimento formal do seu sistema de qualidade, associado a produ<;ao d e bens e/ ou fornecimentos de servi<;os, tendo como ponto de referencia determinadas normas ou padroes predefinidos. Quando as nonnas ISO surgiram, o objectivo era principalmente o da certifica<;ao dos sistemas de qualidade. A evolu<;ao para formas de gestao como a GQT, implicaria certamente o aumento da exigencia destas normas e o seu relacionamento com outros sistemas de gestao. Meegan e Taylor (1997) salientam que os trabalhos empfricos que procuram analisar a transi<;ao das normas para a GQT sao pouco abundantes. As discussoes centram-se mais em saber se e melhor avan<;ar para a GQT antes ou depois da certifica<;ao. Segundo Dale e Cooper (1995), urn sistema de qualidade e uma pe<;a fundamental para uma organiza<;ao que pretenda abordar a GQT. As orienta<;oes fornecidas pelas clausulas das normas ISO 9000 e a fiscaliza<;ao independente na altura da cria<;ao de urn sistema de qualidade sao de grande ajuda no desenvolvimento e manuten<;ao de medidas, controlo e disciplina exigidos na GQT. A implementa<;ao do sistema proporciona pelo menos, a possibilidade de levar mais pessoas dentro da organiza<;ao a interessarem-se pela qualidade, o que e urn passo importante para a altera<;ao da cultura da empresa, por forma a que os esfor<;os de todos os trabalhadores se dirijam para a qualidade. Sao diversos os factores relevantes na transi<;ao das nonnas para a GQT. 0 entendimento que os gestores fazem das normas e as motiva<;oes da empresa sao apontados por Meegan e Taylor (1997) como de grande importancia. No entanto, muitas empresas come<;aram a utilizar a certifica<;ao como urn fim em si mesmo, uma meta estatica, e nao como uma etapa de urn processo de melhoria da qualidade em direc<;ao a qualidade total. 0 objectivo era apenas a obten<;ao de urn certificado. Mas, cumprir os requisitos das normas ISO 9000, embora de grande importancia para a empresa, nao e por si s6 factor de garantia de sucesso da actividade, como muitas empresas reconhecem. Com efeito, varios estudos, como e exemplo o de Sun (1999) em que foi analisada a implementa<;ao das normas e da GQT em 600 empresas de 20 paises, comprovaram que implementar sistemas com base nas ISO 9000 (na versao anterior), nao contribui grandemente para a melhoria d a qualidade, mas a sua combina<;ao com a GQT garante essa melhoria. E entao necessaria ir mais longe, exceder essas nonnas e avan<;ar para a GQT.

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Certificar uma empresa deve significar o seu limiar minimo de born funcionamento, o ponto de partida. Tal significa o empenho de todos os trabalhadores, e a utiliza<;ao do potencial de cada urn para maximizar a eficiencia e eficacia da empresa satisfazendo as necessidades dos clientes. A cria<;ao em varios paises de premios de qualidade com a finalidade de promover a GQT tern permitido as empresas utilizar os criterios de avalia<;ao dos premios para se auto-avaliarem, o que contribui para que prossigam urn processo de melhoria continua. Sao as empresas que avaliam o estadio de desenvolvimento da sua aplica<;ao da GQT e definem metas precisas de desenvolvimento, independentemente de virem ou nao a apresentarem a sua candidatura. Em Portugat a cria<;ao do Premio de Excelencia - Sistema Portugues da Qualidade (PEX-SQP) em 1992, pretendeu contribuir decisivamente para a utiliza<;ao pelas empresas de metodologias de auto-avalia<;ao e para a divulga<;ao da GQT (IPQ, 1996). A garantia da qualidade era estabelecida entao como a primeira plataforma e base fundamental para a aplica<;ao da GQT, pois s6 empresas certificadas ou que tivessem iniciado o seu processo de certifica<;ao poderiam ser candidatas ao PEX-SPQ. Embora de aplica<;ao gerat tern vindo a constatar-se que as pequenas e medias empresas encontram maior dificuldade na aplica<;ao destas metodologias. Tal situa<;ao verifica-se nao s6 em Portugal mas tambem nos restantes paises. Por isso a EFQM - European Foundation for Quality Management, com o apoio da Comissao Europeia e dos gestores dos premios em cada pais, iniciaram o estudo da adapta<;ao das metodologias para PME's, que resultou num premio europeu para PME's: o Modelo de Excelencia da EFQM- Versao PME's. Tendo em considera<;ao a importimcia das PME's no tecido empresarial portugues, o IPQ destinou tambem o PEX-SQP a categoria das PME's, mais concretamente a Pequenas e Medias Empresas Independentes e Pequenas e Medias Empresas Subsidiarias, tal como e feito no premio europeu. Apesar da importancia da qualidade e da GQT, tem-se constatado, como ja referido, que as PME's tern demonstrado alguma lentidao na adop<;ao de procedimentos formais para garantir a qualidade e a GQT, contrariamente ao que sucede com as grandes empresas. Com efeito, as grandes empresas, ate ao momento, tern sido mais activas na adop<;ao dos principios da GQT. 0 mesmo sucede quanto a dificuldade na adop<;ao dos referenciais normativos utilizados para proceder a certifica<;ao. De seguida e analisada a rela<;ao entre a dimensao das empresas e a qualidade.

4. Qualidade e Dimensao Organizacional

Atendendo a que as grandes organiza<;6es foram as primeiras a sentir o impacto da concorrencia internacional e a sofrer os seus efeitos, e natural que

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as grandes discuss6es acerca da qualidade tenham incidido essencialmente nas grandes organiza<;6es (Mendes, 2000), Noci (1996) e Williams (1997) salientam que poucas investiga<;6es tern analisado como as PME's implementam iniciativas ligadas a qualidade tal como aos principais problemas associados a adop<;ao da GQT, isto apesar da importancia do sector em varios paises. Como assinala Mendes (2000), encontra-se sobretudo literatura normativa e alguns estudos de caso, nao sendo as investiga<;6es suportadas por estudos empiricos. Alem disso continua a ser dificil encontrar informa<;ao precisa e confiavel acerca da qualidade nas PME's. A aten<;ao prestada na literatura as grandes empresas acaba por ser algo justificada ja que estas tradicionalmente foram as principais responsaveis por proclamar as virtudes da GQT (Ghobadian e Gallear,1997). No entanto, cerca de 98% das empresas da Uniao Europeia sao artesanais ou de pequena e media dimensao, pelo que o seu papel crftico na economia nao pode ser subestimado. Tambem em Portugal, o tecido empresarial e constituido essencialmente por PME's. A pressao constante sobre estas empresas para se adaptarem e enorme, mas este sector e tambem muito vulneravel (Williams,l997). A actual literatura na area da gestao refere que existem diferen<;as operacionais significativas entre PME's e grandes empresas, pelo que aquila que e aplicado nas grandes empresas pode nao ser aplicavel nas PME 's. Por exemplo, a necessidade de adaptar os sistemas de qualidade a medida de cada organiza<;ao nao e assunto novo: tanto o sector de actividade como o caracter nacional ou multinacional das actividades desenvolvidas mas tambem o tamanho da organiza<;ao, condicionam a forma de implementar, desenvolver e melhorar urn sistema da qualidade. Apesar desta constata<;ao, sao poucos os estudos, como refere Mendes (2000), no sentido de verificar se de facto as PME's e as grandes empresas implementam os programas de qualidade de forma diferente. De facto, a literatura disponivel nao providencia compara<;6es detalhadas entre as estrategias de qualidade implementadas nas PME's e aquelas implementadas nas grandes organiza<;6es. Segundo Ghobadian e Gallear (1997), a importancia da qualidade tal como a adop<;ao da GQT, nao se restringe a sua rela<;ao com as grandes empresas, em que o grau de interdependencia na moderna infraestrutura econ6mica as impele a produzir com maior qualidade e as pressiona no sentido da aplica<;ao da GQT. A GQT pode ajuda-las na medida em que cria uma forte focaliza<;ao nas necessidades e expectativas do cliente/ consumidor, torna os processos mais eficazes e eficientes, permitindo fornecer produtos/servi<;os a mais baixo custo e com maior qualidade. Estas for<;as, aliadas a algumas das suas caracterfsticas mais positivas, podem conduzi-las a obten<;ao de vantagens competitivas. Sao conhecidas, na literatura, as principais diferen<;as entre pequenas e medias empresas. 0 Quadro 1 apresenta de forma resumida essas mesmas diferen<;as, em areas relevantes ao design e actua<;ao de metodologias da GQT.

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Quadro 1: Compara拢,;iio das caracteristicas das PME's e grandes empresas Grandes Empresas

Pequenas e Medias Empresas

Estrutura Hierarquico com diversos nfveis de gestao.

Plano com muito poucos niveis de gestao.

Divisao funcional clara e extensiva das actividades. Grau elevado de especializac;ao.

Divisao limitada e pouco clara das actividades. Grau baixo de especializac;ao.

Rigidez da estrutura e dos fluxos de informac;ao.

Flexibilidade da estrutura e dos fluxos de informac;ao.

Gestao de topo a uma grande distfmcia do ponto da entrega.

Gestao de topo perto do ponto da enh路ega.

Visibilidade limitada da gestao de topo.

Gestao de topo muito visfvel

Multi-situado e possivelmente multinacionaL

Unico-situado

Numero elevado de grupos de interesse.

Numero reduzido de grupos de interesse

Resposta normalmente lenta as mudanc;as de ambiente

Resposta normalmente rapida as mudanc;as de ambiente.

Baixa incidencia de inovac;ao.

Incidencia elevada de inovac;ao.

Diversidade culturaL

Cultura unifonne.

Procedimentos Actividades e operac;6es governadas por regras e procedimentos formais. Grau elevado de estandardizac;ao e formalizac;ao.

Actividades e operac;6es nao governadas por regras e procedimentos formais. Grau baixo de estandardiza<;ao e fonnalizac;ao.

Dominio do Sistema.

Dominio das pessoas.

Processos rigidos e inadaptados.

Processos flexiveis e adaptados.

Incidencia de tomadas de decisao baseadas em factos mais prevalecente.

Incidencia de tomadas de decisao baseada em pressentimentos mais prevalecentes.

Response\.veis pelas decis6es fragmentados.

Poucos responsaveis pelas decis6es.

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Comportameuto

Sobretudo burocratico.

Sobretudo organico.

Forte mentalidade departamental/ funcional.

Ausencia do mentalidade departamental/ funcional. Mentalidade colectiva.

Inercia cultural.

Cultura fluida.

Meritocra tico.

Protector.

Opera~5es e comportamentos dominados par cultura colectiva rigida.

Opera~5es

e comportamentos dos empregados influenciados pelo espfrito e visao dos proprietaries I gestores.

Processos

Cadeia da tomada de decisao extensa.

Cadeia de tomada de decisao curta.

Sistema de planeamento e de controlo complexo.

Sistema de planeamento e de controlo simples.

Processo estrategico geralmente deliberado e formal.

Processo estrategico incremental e heurfstico.

Procedimentos formais da do controlo e de relat6rio.

avalia~ao,

Orientado para o controlo.

Procedimentos informais da do controlo e de relat6rio.

avalia~ao,

Orientado para os resultados.

Pessoal

Autoridade pessoal essencialmente baixa.

Autoridade pessoal essencialmente alta.

Criatividade individual desincentivada

Criatividade individual incentivada.

Dominado por profissionais e por tecnocratas.

Dominado por pioneiros e empreendedores.

Estilos de gestao: directivo, participative, paternal, etc..

Estilos de gestao: directive, paternal.

Os indivfduos normalmente nao podem ver os resultados dos seus esfor~os.

Os individuos normalmente podem ver os resultados dos seus esfor~os.

Capital humano, recursos financeiros e know-how amplos.

Capital humano, recursos financeiros e know-how modestos.

A forma~ao e o desenvolvimento da equipa de funcionarios sao mais provaveis de serem planeados e em grande escala.

A forma~ao e o desenvolvimento da equipa de funcionarios sao mais provaveis serem ad hoc e em pequena escala

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On;amento da forma<;ao especificado.

Nenhum or<;amento de forma<;ao especificado.

Incidencia elevada de sindicaliza<;ao.

Incidencia baixa de sindicaliza<;ao.

Grau elevado de resistencia

a mudan<;a.

Potencial existencia de muitos catalisadores internos de mudan<;a.

Resistencia insignificante

a mudan<;a.

Muito poucos catalisadores internos de mudan<;a.

Contactos Larga extensao de actividades.

Estreita extensao de actividades.

Contactos externos extensivos.

Contactos externos limitados.

Espa<;o maior para uma base de clientes prolongada.

Normalmente dependente de uma base de clientes pequena.

Grande base de clientes.

Base de clientes limitada.

Fonte: Adaptado de Ghobadian e Gallear (1997)

Destacamos de seguida alguns dos que podem ser considerados pontos fortes das PME's. As empresas de menor dimensao apresentam regra geral processes de comunica<;ao menos complexos e simples para organizar e gerir. 0 processo de decisao envolve menos intervenientes, o que implica poder de decisao mais concentrado, facilidade de estabelecer comunica<;ao horizontal, o que podera facilitar a organiza<;ao de actividades funcionais (Ghobadian e Gallear,1997). Segundo varios autores, as pequenas empresas sao ainda frequentemente mais flexiveis. Visto que a GQT envolve altera<;6es culturais em todos os niveis da organiza<;ao, uma vez que a gestao reconhe<;a a necessidade de mudan<;a, parece ser mais facil introduzir mudan<;as culturais nas PME's relativamente as grandes empresas (Ghobadian e Gallear,1997). Com efeito, o grau de visibilidad e tanto vertical como horizontal e maior nas empresas de menor dimensao. Por esta razao o nivel de comprometimento e suporte gerado por urn grupo d e melhoria da qualidade, pode influenciar directamente e indirectamente a cultura da empresa, factor de extrema importancia para a implementa<;ao da GQT. Em muitas destas empresas, tal como referem Ghobadian e Gallear (1997), os trabalhadores estao mias pr6ximos dos produtos e dos clientes, comparativamente a empresas de maior envergadura, pelo que sao capazes de reconhecer mais facilmente as necessidades dos clientes e modificar mais rapidamente as caracteristicas de urn determinado produto. Esta proximidade cria urn aumento da sua responsabilidade e mais visiveis os resultados dos seus esfor<;os. Quando existe pouco contacto com os clientes externos, entao ha que os motivar.

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Devido a sua estrutura organizacional mais leve, com menos trabalhadores para mobilizar, as alterat;6es podem ser realizadas mais rapidamente, e criar uma atmosfera que motive os trabalhadores, envolvendo-os nos objectivos das empresas. Ahire e Golhar (1996) concluiram tambem que as empresas de menor dimensao sao mais orientadas para o consumidor comparativamente as de maior dimensao. Parece entao que as empresas de menor dimensao tem algumas vantagens relativamente as maiores no que diz respeito a implementat;ao de iniciativas no ambito da qualidade. Certos prindpios associados a GQT tais como participat;ao dos trabalhadores e flexibilidade podem, de facto, ser aplicados com maior sucesso nas pequenas empresas do que nas grandes organizat;6es (Noci, 1996). No entanto, como sublinhado por Noci (1996), apesar das menores empresas disporem de certas vantagens, parece que essas tambem tern alguns pontos fracos relativamente as grandes empresas. A limitada dimensao da equipa de gestao, significa que muitas vezes os mesmos individuos sao responsaveis por um numero elevado de diferentes funt;6es sem apoio de retaguarda, com preocupat;6es de gerir as actividades diarias e em geral com uma perspectiva de curto prazo, em detrimento do longo prazo. Como sublinham Gunasekaran et al. (1997), as PME's dependem granclemente de objectivos de curta prazo, significando possivelmente que nao dispoem de pianos de melhoria da qualidade de longo prazo. De acordo com Noci (1996), as PME's tambem tern lacunas no que diz respeito a profissionais com experiencia e qualificat;ao, e devido a sua estrutura, os trabalhadores tem poucas perspectivas de evolut;ao nas carreiras profissionais, sentindo-se pouco motivados e abertos a mudant;as. Estes constrangimentos podem tornar muito dificil implementar programas de incentivo e reconhecimento. Muitas sao lideradas por pessoas sem grandes niveis academicos que cresceram no meio de um ambiente empresarial mais tradicional, pelo que tern dificuldade em compreender as quest6es relacionadas com a qualidade, tendem a dominar a cultura da empresa (Ghobadian e Gallear, 1997) e apresentam resistencia a mudant;as. A falta de sistemas e de tempo, podem tambem tornar mais complexo a implementat;ao de sistemas que permitam avaliar a performance, nomeadamente sistemas de informat;ao para manter actualizados os dados associados aos desenvolvimentos em qualidade, e dificultar a introdut;ao de procedimentos formais. As PME's estendem a sua resistencia a introdut;ao de processos. As lacunas existentes ao nivel do dominio dos principais instrumentos de gestao sao tambem urn constrangimento da maxima relevancia que determina, em muitos casas o seu insucesso no mercado. Trata-se regra geral de empresas com falta de poder negocial face aos fornecedores (Noci, 1996; Manoochehri, 1988). A falta de poder negocial junto dos fornecedores podera afectar a capacidade da empresa em controlar a qualidade dos materiais fornecidos.

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Outros aspectos de grande importancia consistem nos reduzidos recursos financeiros (Azzone e Cainarca, 1993; Noci, 1996; Carson, 1985; Gunasekaran et. al., 1997), e uma influencia reduzida no mercado (Gunasekaran et. al., 1997). Na opiniao de Ahire e Golhar (1996) estes sao aspectos criticos no ambito da implementac;ao da GQT. Por exemplo, a falta de capital pode limitar o investimento por parte de PME em bons processos de qualidade ou processos de certificac;ao tal como aqueles baseados nas series ISO 9000.

5. As normas ISO 9000 : 2000 As normas da serie ISO 9000 tern sido frequentemente acusadas de constituir uma "qualidade burocratizada", constituindo na opiniao de muitos uma barreira para a qualidade funcional, econ6mica e financeira das empresas. No ano de 2000 verificou-se uma nova revisao das normas ISO 90003, trazendo uma visao mais actual as necessidades e operac;6es das empresas, orientando-as na reorganizac;ao das suas estruturas, para nao s6 se adaptarem a cumprir os requisitos normalizados da qualidade, mas para que se comprometam constantemente a manter o espfrito de melhoria da qualidade em todos os seus processos, tornando-a parte da sua cultura empresarial, como salientam Marchante et al. (2000). A nova versao da norma pretende estimular as empresas a seguir padr6es de qualidade mais exigentes, definindo inclusivamente os prindpios que deverao orientar as polfticas e modelos de gestao a implementar. Trata-se, assim, nao de alguns ajustamentos ao sistema da qualidade, mas de uma mudanc;a significativa na gestao e na atitude de todos os intervenientes responsaveis pelo suporte da actividade da empresa. Tendo como objectivo desenvolver urn sistema de gestao coerente, procurou-se que a familia IS09000 se tornasse compativel com outras normas de sistemas de gestao internacionalmente reconhecidas. A ultima revisao levou tambem a diminuic;ao da estrutura documental, tanto a nfvel dos documentos exigidos, como do numero de requisitos de procedimentos documentados. No entanto, como realc;a Patricio (2002) em muitas clausulas os requisitos foram definidos mais detalhadamente do que na versao anterior da norma, procurando espelhar as melhores praticas actuais, tendo tambem sido retirado o texto dirigido exclu-

3 Com a obrigatoriedade estatutaria da ISO rever as suas normas periodicamente (mais concretamente, os trabalhos de revisao devem iniciar-se ate cinco anos ap6s a data de publica<;ao de cada ed i<;ao d a norma, decorrendo na pnl.tica o ciclo de sete em sete anos), a primeira revisao das normas IS09000 saiu em 1994, nao apresentando contudo altera<;6es significativas a versao anterior, consistindo basicamente em pequenas correc<;6es, essencialmente referentes a afina<;6es de terminologia.

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sivamente a industria, procurando-se a aplicabilidade universal de todos OS requisitos. As novas altera<;6es das normas permitem reflectir os modernos enfoques de gestao e melhorar as praticas organizacionais habituais. Actualmente, a familia de normas ISO 9000: 2000 e constituida por quatro normas fundamentais e foram desenvolvidas para apoiar as organiza<;6es, de qualquer tipo e dimensao, na implementa<;ao e gestao de sistemas de qualidade eficazes: • ISO 9000 Sistemas de Gestao da Qualidade- Fundamentos e vocabulario (descreve os fundamentos de sistemas de gestao da qualidade e especifica a terminologia que lhes e aplicavel); • ISO 9001 Sistemas de Gestao da Qualidade - Requisitos (especifica os requisitos de urn sistema de gestao da qualidade a utilizar sempre que uma organiza<;ao tern necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfa<;am tanto os requisitos dos seus dientes como dos regulamentos aplicaveis e tenha em vista o aumento da satisfa<;ao de dientes); • ISO 9004 Sistemas de Gestao da Qualidade - Linhas de orienta<;ao para melhoria de desempenho (fornece linhas de orienta<;ao que consideram tanto a eficiencia como a eficacia de um sistema de gestao da qualidade; o objectivo desta norma e a melhoria do desempenho da organiza<;ao e a satisfa<;ao dos seus dientes e das outras partes interessadas); • ISO I9 011 - da orienta<;ao para a execu<;ao de auditorias a sistemas de gestao da qualidade e a sistemas de gestao ambiental. A altera<;ao da estrutura das normas foi, de facto, profunda. A ISO 9000:2000 e uma fusao da norma ISO 8402: 1994 e algumas partes da ISO 9000: I994; a ISO 9001 : 2000 e uma agrega<;ao das tres normas ISO 900I: I994, ISO 9002: 1994 e ISO 9003: 19944 , tendo como objectivo nao apenas evitar repeti<;6es d esnecessarias, mas tambem transmitir o entendimento de que todas as organiza<;6es devem implantar todos os requisitos, excepto em circunstancias excepcionais e devidamente justificadas (Patricio, 2002). As tres normas de garantia da qualidade foram assim substituidas por uma unica norma relativa a sistemas de gestao da qualidade, aplicavel a todas as organiza<;6es, produtos e servi<;os. As normas ISO 9001: 2000 e ISO 9004: 2000 formam um par consistente, tendo sido alinhadas as estruturas e a numera<;ao

4 Os tres modelos de garantia da qualidade, referenciados nas normas ISO 9000 na versao de 1994, representavam tres nfveis de conformidade diferenciados. 0 modelo ISO 9001, representava o nfvel mais amplo, garantindo qualidade na concepc;ao/desenvolvimento, produc;ao, instalac;ao e assistencia ap6s-venda. 0 modelo ISO 9002 p retendia garantir a qualidade na produc;ao e, instala<;ao e assistencia ap6s-venda, e o modelo ISO 9003, representava u rn nfvel de significativa menor amplitude, garantindo unicamente a qualidade na inspecc;ao e ensaios finais

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das clausulas das duas normas: ambas reflectem uma crescente orientac;ao para a gestao (nao se restringindo apenas a orientac;ao para a qualidade do produto). Com estas alterac;6es pretendeu-se que a estrutura das nonnas se tornasse mais acessivel para a gestao de topo e para a generalidade das pessoas, esperando-se que a gestao de topo se relacione mais de perto com a norma e aceite a responsabilidade global pelo cumprimento dos seus requisitos. As normas ISO 9001: 2000 e ISO 9004: 2000 apesar de possufrem estruturas semelhantes, foram de facto, concebidas para serem usadas em conjunto, podendo contudo ser utilizadas separadamente ja que apresentam diferentes ambitos. A 1SO 9001:2000 estabelece os requisitos para um sistema de gestao da qualidade que podem ser utilizados por organizac;6es com objectivos de certificac;ao ou contratuais, focando a eficacia do sistema de gestao da qualidade em ir de encontro aos requisitos dos clientes. A 1SO 9004:2000 e um guia de implantac;ao da norma anteriormente referida, mas nao foi concebida para fins de certificac;ao ou contratuais. E, entao, uma norma aut6noma, mas representa um importante suporte tambem para quem escolhe adoptar apenas a 1SO 9001: 2000, permitindo um melhor enquadramento dos requisitos desta norma, fornecendo indicac;6es. Para alem das alterac;6es de caracter estrutural, verificaram-se importantes inovac;6es ao nfvel conceptual. Desde logo, as normas deixaram de ser normas de garantia da qualidade para passarem a ser normas de gestao da qualidade, o que significa que se pretende ir alem das actividades orientadas para a satisfac;ao dos requisitos da qualidade, para se incluirem actividades como o estabelecimento da polftica da qualidade, dos objectivos da qualidade, o planeamento, o controlo e a melhoria da qualidade (ISO 9000: 2000). Por outro lado, clarificam alguns tennos utilizados e substituem inclusive algumas designac;6es utilizadas nas anteriores normas. A revisao das normas baseou-se em oito prindpios de gestao da qualidade, que determinaram o espfrito e o seu significado: a) Focalizac;ao no cliente - As organizac;6es dependem dos seus clientes, compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfac;am os seus requisitos e se esforcem por exceder suas expectativas; b) Lideranc;a - Os lideres estabelecem a finalidade e a orientac;ao da organizac;ao. Convem que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organizac;ao; c) Envolvimento das pessoas - As pessoas, em todos os nfveis, sao a essencia de uma organizac;ao e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptid6es sejam utilizadas em beneficia da organizac;ao; d) Abordagem por processos - Um resultado desejado e atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados sao geridos por um processo;

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e) Abordagem da gestao como um sistema - Identificar, compreender e gerir os processos interrelacionados como um sistema contribui para que a organiza<;;ao atinja os seus objectivos com eficacia e eficiencia; f) Melhoria continua - Convem que a melhoria continua do desempenho global de uma organiza<;;ao seja um objectivo permanente dessa organiza<;;ao; g) Abordagem a tomada de decisoes baseada em factos - As decisoes eficazes sao baseadas na anaJise de dados e de informa<;;6es; h) Rela<;;6es mutuamente beneficas com fornecedores - Uma organiza<;;ao e os seus fornecedores sao interdependentes e uma rela<;;ao de beneficia mutuo potencia a aptidao de ambas as partes para criar valor. Uma importante novidade desta revisao das normas e que introduz o conceito de melhoria continua, o que significa como observa Marchante et al. (2000) que a empresa deve estender toda a disciplina da qualidade a toda a sua estrutura, de forma a que se comprometa a trabalhar constantemente na obten<;;ao e aumento da sua vantagem competitiva no mercado. Apesar da melhoria continua estar implicita nas anteriores versoes das normas, nomeadamente ao nfvel das ac<;;6es correctivas e preventivas, os requisitos limitavam-se a manter a conformidade com os requisitos e nao a demonstrar tambem a eficacia do sistema, como acontece com a nova versao. As outras inova<;;oes mais relevantes sao a abordagem por processos e a focaliza<;;ao no cliente (Patricio, 2002). A abordagem por processos leva a que o sistema da qualidade nao deva ser implantado pelos requisitos da norma, mas sun pelos processos pertinentes a actividade da empresa. A ideia e que o funcionamento eficaz de uma organiza<;;ao imp6e a gestao a necessidade de identificar e coordenar diversas actividades relacionadas. Um processo e entendido como uma actividade que converte os inputs (entradas) em outputs (saidas), e nao raras vezes o output de um processo torna-se o input de outro. Frequentemente as organiza<;;6es compreendem urn numero mais ou menos alargado de processos que devem ser identificados e geridos convenientemente. A vantagem da abordagem por processos reside essencialmente na possibilidade de controlar os processos, as liga<;;6es entre processos e as liga<;;6es e interac<;;6es dos processos. Real<;;a a importancia de se considerar os processos em termos de valor acrescentado, de se obter resultados sobre o desempenho e eficacia dos processos e ainda de se conseguir uma melhoria continua dos processos baseada em medidas objectivas. No que diz respeito a focaliza<;;ao no cliente, e introduzido o conceito de partes interessadas (nomeadamente clientes e utilizadores finais, pessoas na organiza<;;ao, accionistas, estado, fornecedores e comunidade), devendo o sistema da qualidade estar orientado para a satisfa<;;ao das suas necessidades e expectativas nomeadamente as dos clientes- internos e externos. 0 reconhecimento da

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importancia deste aspecto esteve sempre presente nas normas da serie ISO 9000, mas era frequentemente negligenciado pelos sistemas de gestao da qualidade de muitas organizac;oes. As novas normas exigem que as organizac;oes determinem pro-activamente OS requisitos dos clientes, dando liberdade a organizac;ao para definir as func;oes de identificac;ao das necessidades e expectativas dos clientes (nomeadamente por meio de inqueritos, analises de mercado, informa<;6es estatfsticas, obrigac;oes legais e regulamentares e publicac;oes tecnicas). Neste sentido, a crescente enfase no planeamento da qualidade leva a que as novas normas contenham mais requisitos e detalhes para as actividades envolvidas nessa fase, por forma a que as organizac;oes identifiquem conscientemente as necessidades e expectativas das partes interessadas, evitando assim assun<;oes infundadas que conduzem, com frequencia, a insatisfac;ao dos clientes e, portanto, a ÂŁalta de qualidade dos servi<;os prestados e/ ou dos produtos vendidos (Patricio, 2002). De referir, no entanto, que a implementac;ao de um sistema de gestao da qualidade de acordo com as normas ISO 9000:2000, nao implica necessariamente a certificac;ao do referido sistema. S6 depois de implementado o sistema se devem analisar as vantagens da sua certificac;ao e entao optar pela intervenc;ao de uma terceira parte que decidini da conformidade com as normas.

6. Vantagens e aspectos negativos da certifica\ao

Segundo Ordaz eLopes (1995), com a implementac;ao de sistemas de qualidade pretende-se normalizar e aplicar uma metodologia global da organizac;ao, que afecta a direo;ao, os empregados e todas as func;oes e actividades da empresa, permitindo documentar e realizar tudo da forma mais eficiente e sistematica possivel e sem erros. A norma ISO 9000: 2000 explicita as razoes para o estabelecimento de sistemas de gestao da qualidade: "dar apoio as organizac;oes no sentido de aumentar a satisfac;ao dos clientes", uma vez que, desta forma se "motiva as organizac;oes a analisar os requisitos dos clientes, a definir os processos que contribuem para a realiza<;ao de um produto aceitavel pelo cliente, e a manter estes processos sob controlo. Um sistema de gestao da qualidade permite criar o enquadramento certo para a melhoria continua, de modo a aumentar a probabilidade de conseguir a satisfac;ao dos clientes e das outras partes interessadas. Transmite confianc;a a organiza<;ao e aos seus clientes da sua capacidade para fornecer produtos que cumpram de forma consistente os respectivos requisitos" . De entre as razoes apontadas por Araujo (1996) para a tomada da decisao de avanc;ar para a certificac;ao dos sistemas destacam-se: a exigencia dos clientes na certificac;ao dos seus fornecedores, ou seja, muitos clientes sentem a necessi-

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dade de obter uma garantia, dada por uma autoridade imparcial, de que o produto ou servi~o que esta a adquirir cumpre as especifica~6es5; em resultado da internacionaliza~ao das economias, a decisao da certifica~ao resulta de directivas emanadas dos decisores dos grupos em que as empresas estejam eventualmente integradas; a decisao e tomada como uma op~ao estrategica, face as expectativas de exigencia crescente dos mercados que impoem a necessidade de melhorar a eficiencia e a produtividade (Fernandes, 1996); a certifica~ao surge ainda, depois da implementa~ao de urn sistema de qualidade, como forma de fazer avalia~6es peri6dicas ao sistema por uma entidade reconhecida. Mas existem motiva~6es e beneficios atribuidos a certifica~ao de empresas que tem sido bastante divulgados como forma de aumentar o interesse das empresas pela qualidade, e que refor~am a decisao de a solicitar. Com efeito, dado que o processo de certifica~ao de empresas e inteiramente voluntario, o elevado crescimento do nlimero de empresas certificadas nos liltimos anos, como afirma Fernandes (1996), pode ser indicativa do interesse real das empresas pela qualidade e pelos beneficios internos e externos que este processo acarreta. Ao manter e desenvolver o sistema de gestao com base em criterios internacionalmente aceites, as empresas melhoram a organiza~ao da qualidade atraves da formaliza~ao e aplica~ao de procedimentos comprovados e reconhecidos (Tenera, 1993), aumentando a sensibiliza~ao e motiva~ao para a problematica da qualidade (Fernandes, 1996), conduzindo a reflexao sabre o sistema da qualidade da empresa (Flister et al., 1992). Em varios estudos, a garantia de aplica~ao do sistema e apontada como a principal vantagem da certifica~ao (Fernandes,1996). De facto, as empresas beneficiam do processo de certifica~ao, porque se veem for~adas a olhar para o seu sistema da qualidade com muito detalhe (Flister, 1992), levando-as a reflectir sabre o mesmo. A certifica~ao reline urn potencial de extrema utilidade, nao como objectivo em si mesmo, mas como meio da empresa passar a dispor de um sistema organizado, consistente e eficiente, que reline a partida, as condi~6es necessarias e suficientes a uma adequada gestao da qualidade. A aplica~ao das normas permite tambem estimular uma maior participa~ao de todos os elementos da empresa aos mais diversos niveis (Tenera, 1993), determinar a defini~ao clara de responsabilidades e colocar maior enfase nas necessidades dos clientes (Schnoll, 1993; Cook, 1992; Fernandes,1996). Grangeia (1996) acrescenta ainda como uma vantagem da certifica~ao a redu~ao de custos da nao-qualidade, devido ao criterioso controlo de componentes e materias primas e aos varios procedimentos de garantia da qualidade na fase de concep~ao, fabrico e inspec~ao final que fazem reduzir o nlimero de produtos que necessitam de repara~ao das nao conformidades, ou mesmo a sua 5

H i sectores em que a certifica<;ao e uma condi<;ao essencial para aceder aos mercados, como

e o caso do sector autom6vel. 88

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a rejei~ao total, e reduzindo as reclama~oes. Com efeito, a certifica~ao exige por parte da organiza~ao, uma atitude de preven~ao, acompanhada de urn sistema de detec~ao e de ac~oes correctivas mais atempado, conduzindo a urn aumento de produtividade e a redu~ao dos custos da nao-qualidade. Outra vantagem, e a existencia de urn suporte documental claramente definido que garante o registo de indicadores importantes e o seu tratamento estatfstico, o que permite tambem introduzir correc~oes no processo de fabrico ou no produto. Podemos concluir que a certifica~ao tern, nesta perspectiva, uma influencia positiva no desempenho da propria organiza~ao. A existencia do envolvimento regular de urn organismo certificador, atraves da realiza~ao sistematica de auditorias da qualidade, permite a empresa avaliar continuamente a eficiencia do sistema implementado, corrigir as "nao conformidades" apontadas e ultrapassar o nivel da qualidade adquirido. Este envolvimento, conduz a uma outra vantagem, referida por Tenera (1993), e que e evitar a multiplica~ao de ac~oes de avalia~ao por parte de diversos clientes nacionais ou estrangeiros, devido aos clientes serem mais receptivos a aplica~ao de uma rela~ao de parceria cliente/ fornecedor, com requisitos bern definidos, resultando numa vantagem competitiva significativa quer para a empresa, quer para os clientes (Schnoll, 1993). A certifica~ao conduz tambem a auditorias a fornecedores menos frequentes e mais especificas, o que se traduz numa poupan~a de tempo e dinheiro para os clientes e para os fornecedores. A certifica~ao confere assim a empresa uma melhor imagem, pois permite evidenciar externa e internamente, de forma credivel, a competencia e capacidade para fornecer produtos e servi~os com determinadas caracteristicas. 0 reconhecimento dessa capacidade constitui uma vantagem perante a concorrencia o que a ajudani a competir nos mercados nacional e internacional. 0 facto da certifica~ao ser concedida por entidades independentes, como se referiu, torna mais receptiva a aceita~ao do produto ou servi~o nos mercados (Mendes at al., 2002). Sao varios os estudos realizados com empresas que comprovaram que a certifica~ao confere vantagens de varia ordem (Heras et al., 2002). Num inquerito referido por Taylor (1994), constatou-se que 89% das empresas certificadas denotaram maior eficiencia operacional. 0 estudo desenvolvido por Chittenden, et al. (1997), mostrou que os principais beneficios prendem-se essencialmente com questoes de marketing e vantagens competitivas, nomeadamente a entrada em novos mercados e o aumento do volume de vendas. Outros estudos ha em que as empresas apresentam como vantagens da certifica~ao melhoria dos resultados (Buttle, 1997). Contudo, como salientam Heras et al. (2002), poucos sao estudos empiricos que tentam atribuir a causalidade desse sucesso a certifica~ao.

Num estudo envolvendo 400 empresas, os autores concluem que as expectativas de melhor desempenho financeiro podem ser infundadas. Tambem

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Comesafia et al. (2000) concluiram que e dificil demonstrar que a certifica<;ao esta directa e positivamente correlacionada com os resultados financeiros das empresas pois sao multiplos os factores, dificeis de controlar, que exercem influencia sobre os mesmos. Contudo, os benefkios e vantagens do sistema baseado nas ISO 9000, podem depender de varios factores. Como salientam Augustyn e Pheby (2000) urn deles pode ser a idade do sistema de qualidade. As vantagens ou benefkios assinalados, sao similares na maior parte dos paises, podendo existir varia<;5es nas prioridades, ou importancia estabelecida. Num estudo realizado por Torre et al. (2001), constatou-se que as PME's atribuem grande importancia sobretudo a sua imagem, enquanto as grandes empresas colocam como elemento central a melhoria da qualidade do produto (o que indirectamente conduzira a melhoria da sua imagem). Estas empresas conferem tambem grande relevancia a melhoria da comunica<;ao entre os trabalhadores, provavelmente as reconhecidas dificuldades na transmissao de informa<;ao e na implementa<;ao das ac<;5es. No entanto, apesar das reconhecidas vantagens da certifica<;ao, esta envolve custos. Os custos inerentes a implementa<;ao de urn sistema de qualidade dependem do estado em que se encontram as empresas nesta materia, bern como do sector de actividade em que as mesmas se posicionam, distribuindo-se por itens como os seguintes: sensibiliza<;ao e forma<;ao de pessoal, reformula<;ao e redac<;ao de novos procedimentos, elabora<;ao do manual da qualidade, tempo despendido pelos directores das empresas e pelos seus colaboradores na prepara<;ao dos respectivos dossiers, entre outros. Sao ainda significativos os custos relativos a instru<;ao do processo e as auditorias de acompanhamento. A necessidade do investimento inicial constitui, essencialmente para as PME's, a principal barreira, a par da falta de comunica<;ao entre as pessoas (o que dificulta assumir novas responsabilidades e fun<;6es em cada posto de trabalho e manter o sistema de qualidade), para a certifica<;ao (Torre et al., 2001). Muitas empresas, a nivel nacional e internacional, encaram a certifica<;ao da empresa como urn mal necessaria, uma meta a atingir dentro de uma estrategia de marketing (Grangeia, 1996), que tern como consequencia o aumento de burocracia, baixa de produtividade, aumento dos postos de trabalho nao produtivos, aumento dos quadros tecnicos da empresa e inclusive o aumento do custo final do produto, face aos custos envolvidos na certifica<;ao. Outra critica apontada por Torre et al. (2001) consiste no facto das normas nao atenderem a avalia<;ao da satisfa<;ao dos clientes, aos custos da nao-qualidade, etc (as novas normas revistas, consideram agora estes aspectos). No fundo a certifica<;ao deve ser encarada como urn processo de investimento como qualquer outro. Assim, ha que proceder a competente analise custo/beneficio. Se os beneficios da certifica<;ao justificam os custos envolvidos, e uma quesUio que podera apenas ser decidida por cada empresa individualmente. 90

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7. Conclusao

Seja adoptando apenas algumas pniticas da qualidade, implementando sistemas de gestao da qualidade ou indo mais longe utilizando metodologias de GQT, sao inumeros os exemplos de empresas que ao empenharem-se verdadeiramente na qualidade, reconheceram os beneffcios dai decorrentes6. Assim muitas empresas de pequena e media dimensao tern seguido a via da certifica<;ao para conseguir uma vantagem competitiva. No entanto, tal como reconhecido por muitas empresas e reah;ado na literatura a certifica<;ao por si s6 nao garante essas vantagens. As normas ISO 9000: 2000, que sofreram algumas altera<;oes estruturais e de conteudo, sao mais exigentes relativamente as versoes anteriores, introduzindo muitos dos prindpios da GQT. Mas as PME's relativamente a empresas de maior dimensao apresentam caracteristicas, nos aspectos que importam para introduzir esses princfpios, que poderao facilitar a adop<;ao destas normas e posteriormente proceder a sua certifica<;ao, usufruindo das vantagens que tambem esta pode proporcionar. No entanto, s6 poderao existir beneffcios se as empresas levarem a serio a questao da qualidade, percebendo a sua importancia e nao optando por caminhos "mais faceis" em que o objectivo e apenas obter urn certificado. Sendo unanimemente reconhecido que as normas ISO 9000: 2000 apresentam melhorias significativas quando comparadas com as normas da serie anterior, e de esperar que a sua maior exigencia (o que representa tambem urn maior desafio) se traduza em maiores vantagens para as empresas portuguesas que optarem pela sua adop<;ao.

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6 No entanto, sao menos os estudos empfricos que tentaram comprovar as relac;oes atnis referidas, o que se compreende segundo Madu et a.l. (1995) por um !ado, pela dificuldade no uso dos dados para estabelecer a relac;ao entre melhoria da qualidade e o desempenho da organizac;ao, e por outro, o facto de muitos aspectos da qualidade e o seu impacto no desempenho da organizac;ao estarem tao imiscuidos noutras actividades organizacionais que dificilmente se conseguem distinguir quais as melhorias a atribuir a qualidade. Estes autores consideram necessaria conhecer a ligac;ao entre as diferentes dimensoes da qualidade e o desempenho organizacional, pais o conhecimento dessa relac;iio pode ajudar a reformular e focalizar a organizac;iio para melhorar o seu desempenho.

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A Gestao de Recursos Humanos eo Recrutamento: A mao invisivel" da desqualifica<;ao II

Jose Casqueiro Cardim Doutor em Sociologia (ISCSP) Professor Auxiliar da Faculdade de Ciencias da Economia e da Empresa da Universidade Lusfada


Resumo Apesar de nos ultimos vinte anos ter havido urn alargado investimento na dos portugueses, os resultados nao parecem corresponder nem as expectativas, nem as necessidades. Em Portugal o problema da qualifica~ao dos recursos humanos nao se pode localizar, como tradicionalmente se considera, apenas no lado da oferta de educa~ao e de forma~ao, antes devendo analisar-se tambem do lado da procura de qualifica~oes. A cultura dos empresarios, das organiza~oes e a sua gestao, nomeadamente a dos recursos humanos e, nesta, em particular, no recrutarnento, sao aspectos localizados na procura que deterrninam claramente o perfil de qualifica~ao do efectivo dos activos e a dimensao do seu crescimento. Existem assim "maos invisiveis" que condicionam fortemente o crescimento da qualifica~ao nas organiza~6es e o seu nivel global na economia portuguesa. Sao, portanto, determinantes, aqui, as "politicas de recrutamento" dos trabalhadores pelas empresas. Sern esta perspectiva de analise, e sem a considera~ao dos obstaculos efectivamente existentes a integra~ao dos forrnandos no trabalho, 0 exito das politicas de qualifica~ao continuara, como ate aqui, irrernediavelmente comprometido. qualifica~ao

Abstract In spite of the great investment that Portugal has made in the development of formal skills and qualifications over the past 20 years, the results do not seem to match the expectations, or the needs. In Portugal the problem of developing human resources skills and qualifications cannot be solely analyzed, as it is usually done, on the supply side of education and professional training. Rather, it should also be analyzed on the side of demand for qualification. The culture of the entrepreneurs, their organizations and their management practices, namely the management of their human resources, are features of the demand for qualification that determine the profile of the qualification of the active population and the scope for their growth. There are 'invisible hands' that condition the growth of qualifications in organizations and their aggregate level in the Portuguese economy. The 'recruiting policies' of organizations towards their workers are, in this case, essential. The success of the qualification policies will be forever hampered if we are to ignore this analytical framework and the existing barriers to the assimilation of professional trainees in their work environment.

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1. Introdw;ao Existe, em Portugal, uma preocupa<;ao generalizada com o nfvel de qualifica<;ao dos profissionais, cuja debilidade se expressa no baixo nfvel de habilita<;6es, com consequencias na produtividade e competitividade do pafs. Este handicap, verificado relativamente aos nossos parceiros econ6micos mais pr6ximos, tern justificado a directa e sistematica prioriza<;ao da ac<;ao de qualifica<;ao dos recursos humanos, beneficiaria de elevado financiamento publico, nomeadamente nos ultimos QCA. Mas, se o investimento nesta ac<;ao tern sido expressivo, os resultados nao parecem acompanhar o esfor<;o realizado, nao correspondendo o impacto sabre a qualifica<;ao do trabalho nem a dimensao do financiamento, nem as expectativas geradas no pafs. A "insuficiencia" da oferta educativa-formativa nao chega para explicar o problema. Ha, seguramente, constrangimentos localizados no nosso tecido empresarial, que se reflectem na Gestiio dos Recursos Humanos (GRH) e que condicionam o aumento da qualifica<;ao dos trabalhadores. A gestao da mao-de-obra realizada pelas empresas constitui, assim, urn factor critico da sua valoriza<;ao. Em particular, a analise do recrutamento sera essencial para a compreensao dos fen6menos da qualifica<;ao do trabalho em Portugal. Para melhorar a ac<;ao formativa sera necessaria conhecer melhor esses processos, actuando de forma mais fundamentada e levando em conta bloqueios e condicionantes. Este artigo aborda a questao do recrutamento nas suas rela<;6es com a organiza<;ao da fun<;ao pessoal e, mesmo, com a cultura empresarial. Analisam-se, tambem, os fen6menos de segmenta<;ao interna das organiza<;6es, que diferenciam as praticas adoptadas a diferentes nfveis de qualifica<;ao. No conjunto, pretende-se abordar as determinantes culturais e organizativas da integra<;ao dos trabalhadores nas empresas, que se revelam uma "condicionante invisfvel" no ingresso dos formados e diplomados pelos sistemas de ensino e forma<;ao.

2. GRH, cultura organizacional e recrutamento 2.1 Qualifica{:iio e GRH 0 nivel geral de qualifica<;ao da popula<;ao de urn pais depende, em primeiro lugar, do seu sistema educativo e, particularmente, do nivel da sua escolaridade obrigat6ria. Mas depende, igualmente, das praticas de recrutamento das organiza<;6es de trabalho que, mais ou menos exigentes, determinam o nivel cultural media do contingente }aboral. Os criterios de recrutamento comuns "dao sinais" a popula<;ao sabre a norma de procura de qualifica<;ao adoptada pelas empresas. Se sao mais exigentes

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estimulam ingressos mais qualificados. Se sao menos exigentes promovem uma admissao desqualificada e empobrecem o contingente laboral. Mas, a cultura tecnica das organiza~6es, determinante do recrutamento, reflecte o estado de desenvolvimento economico dos paises, as caracterfsticas do seu tecido empresarial, a propria capacidade de gestao das empresas, o nfvel tecnico dos quadros e empresarios e a sua visao estrategica. Portugal nao foge a estas circunstancias. 0 nosso nivel de desenvolvimento da GRH dependera destes factores e pode ser sumariamente historiado. Na evolu~ao verificada em Portugal constatam-se factores estruturais de desvalorizac;ao tecnica que limitaram (e limitam ainda) o crescimento da qualifica~ao. Como se sabe o modelo de desenvolvimento do pais assentou, tradicionalmente e ate cerca da decada de setenta, no recurso a trabalho intensivo, com baixo estfmulo da intensificac;ao tecnologica e da sofistica~ao organizacionaP . Estes factores reflectiram-se na propria orienta~ao geral das empresas: salarios baixos, baixa qualifica~ao, fraco recurso a profissionais de areas tecnico-cientfficas, uma gestao muito marcada pelo curto prazo, tudo isto aliado a uma cultura empresarial autoritaria e desfocada dos factores imateriais de competitividade. 0 desenvolvimento da GRH foi incipiente, mais determinado pela introdu~ao de alguns procedimentos de simples administra~ao de pessoal, que pela sofistica~ao das suas tecnicas. E, assim, natural que estas tenham evoluido pouco. Mas, tambem, so muito tardiamente foi generalizada a educac;ao basica e esta apenas ha poucas decadas foi elevada para padr6es acima do primario elementar de quatro anos2 â&#x20AC;˘ Esta baixa e tardia escolaridade constrange culturalmente a sociedade portuguesa e tera, provavehnente, dificultado a forma~ao de uma classe empresarial mais fundamentada nas suas concep~oes, p raticas gestionarias e mais aberta a inovac;ao imateriaP.

1 Para urn aprofundamento desta questiio ver: Brandao, Ana Maria; Configura~6es da fun~iio pessoal; in: Organiza<;6es e Trabalho, n.0 20, 1998; pp. 29 e seg.. 2 Ver Cardim, Jose Casqueiro; 0 sistema de forma~ao profissional em Portugal; CEDEFOP; Thesssaloniki; 1999; ver em particular pagina 34. A escolaridade obrigat6ria s6 atingiu os 6 anos em 1964. Em 1979 ainda era necessaria prescrever legalmente a "cria~ao de condi<;6es que assegurem uma efectiva escolaridade de 6 anos". Os 9 anos de escolaridade obrigat6ria surgiram apenas em 1986 e tem apresentado d ificuldades identicas de cumprimento. Os estratos profissionais da base da cadeia operativa (ou que seja cooptado desta), reflectem tendencialmente as escolaridades das datas em que estudaram. Isto significa que o efeito limitativo da precaridade escolar se faz sentir por mais de cerca de uma gera~ao . 3 Uma referencia recente sobre este problema esta contida num docrm1ento de: Rosa, Eugenio; A falta de qualifica~ao dos empresarios portugueses: -um obstaculo importante ao desenvolvimento em Portugal" . 2003. 0 autor refere diversos trabalhos de investiga<;iio e estudos, encomendados com este objecto, referindo que a media de escolaridade dos novos patroes portugueses, de 1991 a 2000, e de 7,7 anos.

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Apesar disso, houve segmentos empresariais com traject6rias diferentes. Nas empresas de maior talhe, criadas a partir de investimento financeiro e apoiadas no recrutamento de quadros superiores, houve condh;6es diversas. De facto, no pas-guerra, emergiram em Portugal unidades de maior dimensao e de capital mais intensivo. Eram industrias de base e de sectores espedficos quimicas, estaleiros navais, metalomecanicas, transportes, etc. -, de gestao mais aberta a inova~ao e as experiencias exteriores, criando sistemas de organiza~ao e de racionaliza~ao, nomeadamente os inspirados pela organiza~ao cientifica do trabalho. Mas o pequeno efectivo destas empresas limitou o impacto e a generaliza~ao dessas concep~6es e metodos de trabalho 4 â&#x20AC;˘ Nas grandes empresas, com o crescimento da regulamenta~ao do trabalho, desenvolvera-se embrionariamente a fun~ao pessoal. Tal verifica-se desde os anos cinquenta, mas com maior intensidade na decada de sessenta. Estes servi~os tinham urn conteudo predominantemente administrative, assente no controle da informa~ao de pessoal e no processamento de remunera~6es que podia, nas grandes organiza~6es, incluir o recrutamento. Predominavam as vis6es juridiscistas, com objectivo essencial na normaliza~ao das rela~6es laborais e carreiras e menos na intensifica~ao do rendimento, atraves da introdu~ao de estfmulos, da cria~ao de sistemas de racionaliza~ao dos recursos e do aproveitamento, ou desenvolvimento, do seu potencial. Mas a grande maioria das actividades empresariais assentava em procedimentos organizativos anteriores a organiza~ao cientffica do trabalho 5, sem racionaliza~ao sistematica que permitisse, e incrementasse, o crescimento da produtividade, handicap cr6nico do nosso tecido industrial. Neste ambiente, de rela<;6es de trabalho ainda pouco contratualizadas, o proprio pagamento assentava, muitas vezes, na rela~ao directa que nascia na confian<;a do patrao e acabava na da chefia directa, seu agente e prolongamento. Predominava uma cultura de direc~ao autoritaria que se ajustava a origem rural e a muito baixa escolaridade da "mao-de-obra" . Ap6s 1975, e apesar das rela<;6es laborais terem assumido uma enorme importancia, o seu enquadramento jurfdico e a propria gestao dos recursos humanos nao mudaram radicalmente. A epoca, nas grandes empresas, pedia-se ao "servi<;o de pessoal", e em particular ao seu "director", que tivesse capacidade de rela<;ao com os sindicatos e com as comiss6es de trabalhadores. Estas solicita<;6es acentuavam urn exerdcio da fun<;ao reactivo, que mantinha o pendor essencial na administra~ao de pessoal6â&#x20AC;˘ A visao da GRH era ainda marcada pelo

" Rodrigues; Maria Joao e Lima, Marinus Pires de; Analise Social; Vol. XXIII; 1987- 1. 0 ; pag. 121 e seg. 5 Brandao, ob. citada, pag. 30. 6 Fernandes, Furtado; Pessoal, Os anos 70, a decada de todos os sonhos e algumas muta<;6es; Pessoal; n." 41; Set/Out. 1989, pag. 16 e Seg ..

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conteudo normativo, refor<;ado pelo peso da contratac;ao que constituia a referencia essencial. Destacaram-se, mais recentemente, alguns segmentos empresariais cujas concepc;oes e pniticas parecem ser distintas. Ha urn tipo d e empresas mais estruturadas, cuja dimensao h~cnica se situa acima da das PME comuns 7 e que sao potencialmente mais avanc;adas8 . Foi tambem analisado, no inicio dos anos 90, urn contingente de organiza<;6es nacionais cujos gestores estavam associados no "forum de administradores de empresas" . Contou para a escolha destas empresas o facto de "a sua [rente se encontrarem pessoas que pelo seu perfil e experiencia, constituiam informadores privilegiados" . Estas empresas tinham, tendencialmente, maiores preocupac;oes com a sofisticac;ao da gestao 9 . Faziam o seu recrutamento essencialmente por anuncios e pela procura em escolas, com metodos de selecc;ao que incluiam entrevistas e analise curricular. Tinham criterios assentes na "formac;ao tecnica", na capacidade de adaptac;ao mas, tambem, na experiencia e, ainda, na confianc;a e fidelidade. De qualquer forma, pelo menos expressamente, os seus criterios continham ja urn tecnicismo de recrutamento mais cuidado que incluia a preparac;ao previa dos recrutados10 . Uma outra fonte de melhoria das praticas gestionarias e de difusao tecnica, nomeadamente no que se refere a GRH, poderia ter resultado da entrada de quadros estrangeiros no pais. No entanto, o reduzido fluxo que caracteriza a mobilidade internacional de quadros para Portugal, permite afirmar que a sua importancia tocara eventualmente mais as empresas de capitais transnacionais, e nao se fara sentir marcadamente no tecido empresarial nacional. Sem recusar a importancia qualitativa desta mobilidade (assim como da propria integrac;ao de portugueses em carreiras internacionais), ela nao parece poder considerar-se como fonte de difusao essencial de aperfeic;oamento gestionario do tecido empresarial mais comum11 â&#x20AC;˘ Pode afirmar-se que a cultura d e GRH das PME 12, as organiza<;6es predominantes no tecido empresarial, tera, na generalidade, ficado arredada desta evoluc;ao. As politicas de GRH, no presente e na grande maioria das empresas portuguesas, mantem-se pobres e nao exigem grande sofisticac;ao mas "tiio s6 o 7 Esta questao e referenciada numa pesquisa realizada no quadro da Universidade de Cranfield e da APG, comparando Portugal com outros paises europeus. 8 Ver: Rodrigues, Maria Joao; Competitividade e recursos humanos; Publica<;6es Dom Quixote; 1991. 9 Reis, Elizabeth e Ramos, Madalena; Empresas, sistema educativo e desenvolvimento; Giesta/ / Iscte; 1993; pag. 19 e seg. 10 Reis, Elizabeth e Ramos, Madalena; Empresas, sistema educativo e desenvolvimento; Giesta/ / Iscte; 1993; pag. 19 e seg. 11 Ver Peixoto, Joao; Organiza<;6es e trabalho; N ." 21, N ovembro 1999; Celta; Oeiras; pag. 49 e seg. 12 Ver Brandao ob. citada pag. 33.

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trivial: fazer cantratos, pagar salririos, despedir, levantar processos disciplinares e pouco mais" 13 â&#x20AC;˘ Mesmo a existencia de direc~6es de recursos humanos nao parece ter consequencias obrigatorias num maior tecnicismo das fun~6es de GRH, ou para o seu exercicio com mais valia tecnica. Hi organiza~6es tradicionais em que a existencia formal do orgao nao corresponde ao exercfcio real da fun~ao que, particularmente no recrutamento, repousa nas velhas e tradicionais rela~oes de poder. Nestes casos a fun~ao prodw;ao parece ser a mais importante e a que retem a maior aten~ao dos empresarios 14 â&#x20AC;˘ Apesar do conhecimento das nossas praticas de GRH nao ser nero profunda, nero sistematico15, existe a no~ao de que, no tecido empresarial, ha certas caracter1sticas dominantes que limitam o seu desenvolvimento, nomeadamente devido a falta de informa~ao e a insuficiencia conceptual e organizativa dos respectivos actores 16 . No entanto o problema da insuficiencia das praticas de GRH nao se resolve pela prescri~ao do seu aperfei~oamento, uma vez que e o proprio empresariado que e essencialmente praticista e pouco sensivel a inovaGao e, em particular, aquela que, imaterial, se considera "teorica". Uma classe de empresarios "esclarecidas e dinamicas, capazes de potenciar processos de mudanqa e de inovaqiio, niio se estimula par vontade alheia, (.. .) niio se improvisam nem se instituem par decreta" 17 . Esta questao e incontornavel porque, em cada empresa, e a propria gestao de topo que marca e condiciona a evolu~ao da organiza~ao. Nesta perspectiva a evolu~ao das empresas dependeria do reconhecimento "voluntario" da necessidade desta mudan~a, pelos empresarios. Para tal seria suficiente divulgar~ ou prescrever, a importancia dos recursos humanos e a vantagem desta mudan~a. Mas esta perspectiva, largamente adoptada pelos responsaveis e tecnicos de GRH ate ao presente, tem-se revelado pouco Moura, Estevao de; Publico:; 8/12/2003; pag. 9. Oliveira, Luisa; Inserc;ao Profissional, o caso da reestruturac;ao dos lanificios da Covilha. Cosmos; Lisboa; 1998; pag 98. 15 Ver: Correia, Anabela Gomes; As praticas de recrutamento em Portugal, In: Revista Portuguesa e Brasileira de Gestae; Abril-Junho 2002; ISCTE; pag. 43. Afirma-se que em Portugal ha urn reduzido conhecimento dos processes de recrutamento e seleo;ao existindo urn pequeno numero de estudos incidente, na maioria dos cases, em populac;oes muito especificas e apenas nos metodos d e selecc;ao. 16 Uma caracterizac;ao recente dos dirigentes industriais pode ser encontrada em Lisboa, Manuel; A industria portuguesa e os seus dirigentes; Educa; Lisboa; 2002; pag 381 e seg .. 0 nivel escolar dos empresarios que, em fi ns da decada de oitenta, apresentava cerca de 67% de habilitac;6es do ensino primario (segundo os quadros de Pessoal do Ministerio do Trabalho), e, agora, segundo aquele autor, ja mais claramente superior ao da populac;ao portuguesa. Apesar disso apresenta, para a "func;ao capitalista", ainda uma forte incidencia de instruc;ao baixa (primaria: 43%) e para a empresarial, secundaria: 48%. 17 Ver Cardoso, Jose Luis et a!. Empresarios e gestores em Portugal; Dom Quixote; Lisboa; 1990 13 14

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eficaz, ou rnesrno totalrnente inadequada, porque os ernpresarios conservarn as suas perspectivas culturais profundas, e nao sao sensiveis ao discurso generalista da "irnportancia dos recursos hurnanos" 18 â&#x20AC;˘ Torna-se assirn evidente que, para o aperfei<;oarnento do desernpenho profissional no nosso pais, nao basta a simples "prescri<;ao voluntarista" de "rnais GRH". A evolu<;ao da nossa cultura de recrutarnento, de que os RH dependern, irnplica a supera<;ao da actual e dorninante cultura de gestao. A rnudan<;a efectiva dos cornportarnentos dorninantes e, essencialrnente, fun<;ao de urn contexto crescenternente exigente, irnplicando que as organiza<;oes abandonern os factores cornpetitivos baseados no custo e passern para os baseados na produtividade e na inova<;ao. A necessidade de rnelhorar o desernpenho profissional resulta rnais da exigencia da envolvente externa, que da ret6rica dos Recursos Hurnanos. E esse o motor essencial das politicas de qualifica<;ao e de desenvolvirnento das organiza<;oes, o que nao afasta a necessidade de adoptar a analise das tecnicas de GRH e, ern particular, das de recrutarnento. Mas esta analise s6 e eficaz se for realizada nurna base concreta, se incidir no custo e nas consequencias negativas das praticas desadequadas e tecnicarnente pobres, propondo outras, alternativas, que superem problemas empresariais sensiveis. Assim, apesar das mudan<;as de fundo implicarern e dependerem, essencialrnente, de mudan<;as do contexto e da rota<;ao das gera<;oes com ritmos necessariamente lentos, devemos identificar as formas de acelerar altera<;oes ou, mais simplesmente, reduzir os bloqueios ao ingresso de trabalhadores rnais qualificados nas organiza<;oes. Neste dorniruo, sem uma elevada compreensao dos limites da cultura empresarial, nao e viavel qualquer mudan<;a baseada na simples prescri<;ao de "mais e melhor GRH". 2.2 Bloqueios culturais e mudan(a

Em muitas situa<;oes exigem-se, no recrutamento, caracterfsticas pouco perceptfveis a observa<;ao directa e nao transmissiveis pelo ensino formal, como a capacidade de resistencia a frustra<;ao e a conformidade de comportamento com as necessidades do trabalho colectivo, que exigem uma aprendizagem e uma socializa<;ao cultural global. Revelam-se, assim, dimensoes da cultura organizacional que exigem uma analise que vai para alem da mera visao tecnica da GRH, e mesmo da forma<;ao, integrando, em simultaneo, abordagens inspiradas na gestao e na sociologia das organiza<;6es 19 . 18 Ve1~ a este prop6sito Lisboa, Manuel; A industria portuguesa e os seus dirigentes; Educa; Lisboa; 2002; pag. 468 e seg. 19 Acerca das relac;oes entre a GRH, a cultura de organizac;ao e a eficacia das organizac;oes ver: Barata, 6scar Soares, em particular: 0 factor humano nas organi zac;oes; Estudos politicos e sociais,

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A coen2ncia entre o explicito e o implfcito e uma questao determinante da cultura empresariaL Os projectos de racionaliza<;ao ou de mudan<;a chocam, correntemente, com este problema. Em particular, os que implicam altera<;6es de comportamento do pessoal, ou a sua adesao a novos objectivos e procedimentos, sao prejudicados pela contradi<;ao de culturas entre a expressa, oficial, e a oculta, dos subgrupos que tern reservas relativamente aquela 20 . A adesao ou implica<;ao dos assalariados aos valores da empresa nao e, assim, uma questao simples. Podem identificar-se diferentes atitudes, que vao desde o "missionario" (que adere instintivamente a empresa sem preocupa<;ao com as oportunidades), ao "mercenario" (que se relaciona com a empresa pelas oportunidades que ela lhe apresenta), ao "demissionario" (que nao tern nem oportunidades, nem adesao aos valores da empresa), ao "implicado" (que aceita os valores e tern vontade de aceitar as missoes da empresa). Este ultimo deseja manter a sua participa<;ao na organiza<;ao, assume sem conflito a rela<;ao entre quantidade e qualidade de trabalho, associando os valores da empresa as oportunidades pessoais21 â&#x20AC;˘ Torna-se natural que, num contexto de incoerencia, a atitude demissionaria se desenvolva o que e potenciado por uma GRH debil, em que os sistemas de estimulo dos trabalhadores nao fazem reflectir a sua contribui<;ao efectiva para os resultados da empresa. A acelera<;ao das mudan<;as esta dependente da visao dos pr6prios especialistas, de GRH e de forma<;ao, e do abandono da ret6rica prescritiva de princfpios sem expressao significativa na estrategia e na pratica empresariais, e sem utiliza<;ao dos tecnicismos que concretizariam o discurso. 0 aperfei<;oamento da GRH exige o desenvolvimento de tecnicismos convincentes e capazes de demonstrar eficacia, face a uma direc<;ao particularmente incredula e desinteressada. A GRH sofre, tambem, com os resultados da cultura e das "crises" sucessivas, que constituem a traject6ria de mudan<;a de qualquer organiza<;ao, seja qual for o sector22. Num plano mais global o exito do esfor<;o educativo, ou formativo, depende nao s6 da sua adequa<;ao as necessidades mas, tambem, da sua visibilidade para os actores, da sua capacidade de os envolver, levando-os a reconhecer a vantagem e o seu interesse no recrutamento de pessoal mais qualificado.

1988, Vol. XVI- N. 3-4; e Gestao previsional dos recursos humanos; Estudos politicos e sociais, 1981, Vol. IX - N. 0 1-4, 0 estatuto s6cio profissional dos quadros; Estudos politicos e sociais, 1983, Vol. XI - N. 1-2. 20 Bilhim, Joao Faria; Questoes actuais de gestao de recursos humanos; UTL, ISCSP; Lisboa; 2002; pag. 117 e Seg. 21 Thevenet, Maurice; Cultura de empresa, auditoria e mudan~a; Monitor; Lisboa; 1989; pag. 45 e seg. (Modelo de Holodis). 22 Thietart, Raymond-Alain; 0 "management"; Europa America; 1980; pag. 56 e Seg .

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0 aproveitamento dos outputs da educa<;ao e da forma<;ao e, como vimos, fortemente condicionado pela cultura dos dirigentes, sejam eles das empresas ou da administra<;ao. Isso significa que o bom desempenho dos sistemas de educa<;ao e formac;ao depende, nao apenas da sua qualidade e do trabalho "interno", mas tambem, da sua maior orienta<;ao para o exterior e da procura de ligac;ao, ja no mercado de trabalho, aos empregadores de todos os tipos.

2.3 Dimensii.o das empresas e grau de estruturar;iio da GRH

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0 grau de organiza<;ao da fun<;ao pessoal nas empresas revela a sua predisposic;ao para urn maior, ou menor, tecnicismo no tratamento das quest6es relacionadas com os recursos humanos. Essa organiza<;ao difere, em estruturac;ao, com as caracterfsticas das empresas e dos empregadores. As diferenc;as determinam capacidades tecnicas distintas e diferenciam as soluc;oes do recrutamento. Para analise e tipificac;ao das praticas de GRH desenvolvidas pelas empresas seguimos as classificac;oes, por dimensao e sector de actividade, adoptadas nos trabalhos que nos servem de fonte essencial para, atraves delas, fazer uma leitura transversal e sistematica da organiza<;ao da func;ao pessoal e do recrutamento, no que respeita a sua maior ou menor estruturac;ao. Os resultados destes trabalhos parecem, na generalidade, evidenciar uma rela<;ao estreita entre a dimensao de empresa e o grau de estrutura<;ao dos servi<;os de gestao de recursos humanos, independentemente do sector de actividade24.

23 Para este ponto e os seguintes foram utilizados os seguintes trabalhos: Pescas e aquicultura em Portugal; Coord. Valente, Ana Claudia; Inofor; Lisboa; 2001 0 sector do vestuario em Portugal; Coord. Suleman, Fatima; Inofor; Lisboa; 1997 A transforma~ao de rochas ornamentais em Portugal; coord. Suleman, Fatima; Inofor; Lisboa; 1998 Comercio e distribui~ao em Portugal; Coord. Valente, Ana Claudia; Inofor; 2001 Constru~ao civil e obras publicas em Portugal; Valente, Ana Claudia; et a!; Inofor; Lisboa; 2000; Metalurgia e metalomecanica em Portugal; Coord. Valente, Claudia; Inofor; Lisboa; 2000; Hotelaria em Portugal; Coord. Suleman, Fatima; Inofor; Lisboa; 1999 0 sector da ceramica Em Portugal; Coord. Valente, Claudia; Inofor; Lisboa; 2000. A industria textil em Portugal. Coord. Valente, Claudia; Inofor; Lisboa; 2000; 0 Sector da Madeira e suas obras em Portugal, Coord. Valente, Ana Claudia; Inofor, Lisboa; 2000 24 Conclusao semelhante, no que respeita a dimensao das organi za~6es e existencia de estruturas de recrutamento e selec~ao, parece poder retirar-se do trabalho de Correia, Anabela Gomes; As praticas de recrutamento em Portugal, In: Revista Portuguesa e Brasileira de Gestao; Abril-Junho 2002; ISCTE; pag. 44.

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Por exemplo, no sector textil evidencia-se esta rela<;ao entre a dimensao da empresa, a estrutura<;ao da fun<;ao pessoal, o subsector de actividade e a localizac;ao das empresas. Neste mesmo sector a generalidade das empresas nao planeia a GRH, nao tern urn servi<;o aut6nomo, sendo as necessidades de recrutamento respondidas no curto prazo e de forma casuistica. No textil e nas empresas de maior dimensao que se podem encontrar departamentos de RH, ou de pessoal. Na constru<;ao o grau de estrutura<;ao da fun<;ao RH e determinado pela dimensao da empresa. Em geral, nas micro e pequenas empresas a fun<;ao RH e incipiente mas, nas grandes empresas ja existe o respectivo departamento, ou o "Pessoal" 25 â&#x20AC;˘ A ceramica e urn outro exemplo da situa<;ao que referimos. Nela parece haver dois segmentos de empresas: as de maior dimensao, mais estruturadas, e as menos estruturadas, de menor dimensao. No sector dos servi<;os e no comercio parecem reflectir-se, igualmente, as diferen<;as organizativas entre grandes e pequenas empresas. Ja na hotelaria, para alem da dimensao, tambem a categoria dos estabelecimentos influencia a estrutura<;ao dos servi<;os de GRH. Nas PME constata-se, em geral, a inexistencia de urn servi<;o de RH aut6nomo, pelo que a fun<;ao se integra normalmente na area administrativa. Esta solu<;ao e referida, em particular, no caso do textil. No sector das pescas e igualmente constatado que a fun<;ao pessoal e essencialmente administrativa, aplicando a regulamenta<;ao e fazendo, pontualmente, recrutamento. Nas medias empresas ha sec<;6es, ou sectores de pessoal, com as fun<;6es basicas de administra<;ao. No que respeita as pequenas e micro-empresas (e mesmo as PME) a fun<;ao pessoal e, regra geral, incipiente, sendo as suas fun<;6es especificas realizadas de forma muito informal, ou casuistica E o caso da metalurgia, da metalomecanica e do textil, ja antes referido. Nas micro, pequenas e medias empresas as tecnicas sao necessariamente incipientes e reduzem-se as quest6es basicas da fun<;ao: adoptam essencialmente a 6ptica administrativa e a resposta aos problemas correntes de pagamentos de salarios e descontos. 56 nas medias e grandes empresas e possfvel encontrar estruturas maiores e mais especializadas que podem realizar urn trabalho tecnico mais rigoroso de GRH e, em conformidade, de recrutamento. As praticas de GRH reflectem, necessariamente e de forma directa, o grau de organiza<;ao da respectiva fun<;ao nas empresas.

25 No trabalho citado (Moreno, Concei<;ao; e outros), refere-se que apenas cerca de 3% das empresas terao departamentos de recursos humanos /pessoal organizados, o que, respeitando certamente a amostra analisada, reflectini a dimensao nacional. Moreno, Concei<;ao; e outros, Os empresarios e as estrategias de recrutamento de 1Y emprego; CESO I&D; Porto; 1997. pag. 20

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2.4 Condiroes de trabalho e recrutamento: situariio e problemas

Para alem dos criterios de recrutamento, que influenciam directamente o nivel de habilita<;6es do pessoal que ingressa nas empresas, ha o factor da capacidade de atrac<;ao dos sectores, que deve ser levado em conta e que se relaciona com as condi<;6es de trabalho que oferecem. A capacidade de atrac<;ao de cada sector depende da imagem, comummente veiculada, sabre as condi<;6es de trabalho que proporciona e das expectativas das familias e dos jovens (crescentemente exigentes). Em particular trabalho fisicamente exigente, executado em mas condi<;6es de ambiente, com baixas remunera<;6es e perspectivas de carreira, influi negativamente sabre a sua capacidade de atrac<;ao. Em consequencia as possibilidades de recrutamento ficam reduzidas qualitativa e, mesmo quantitativamente. Urn grande numero de sectores e empresas sao, assim, pouco atraentes, em particular para os jovens, pelas condi<;6es e dureza do trabalho e pela falta de perspectivas de carreira. Tudo isto determina dificuldades de atrac<;ao do melhor pessoal e gera, em consequencia, urn recrutamento dificil e pobre. Tender-se-a, tambem por isto, a recrutar abaixo da qualifica<;ao desejada e, como se verifica nalguns casas, mesmo abaixo da escolaridade obrigat6ria. Por exemplo no sector das rochas ornamentais ha dificuldade de recrutamento de jovens mais qualificados, para a produ<;ao. 0 sector tern rna imagem, o trabalho e duro, sujo e pesado, as profiss6es sao pouco atractivas e acabam por ser aprendidas na pratica, a partir do recrutamento possivel. Tambem na constru<;ao civil a oferta de mao de obra e escassa e pouco qualificada e ha dificuldade em encontrar profissionais de execu<;ao, qualificados. Na ceramica as dificuldades de recrutamento advem de urn duplo aspecto: o sector e pouco atractivo pela dureza do trabalho e, na area produtiva das empresas, as perspectivas de carreira sao, normalmente, reduzidas, o que dificulta o recrutamento de pessoal qualificado. Na metalurgia e metalomecanica o ambiente de trabalho e, igualmente, considerado duro e com mas perspectivas de Carreira. Neste sector ha, tambem, profiss6es de produ<;ao, mais qualificadas, em que ha dificuldades de recrutamento. Ha referencias a dificuldades de recrutamento de especialistas porque "quase nrio hd ninguem com formar;iio especializada em metalomecanica"26. Como se disse e, apesar do recrutamento ser informal e pouco exigente, ha dificuldade de recrutamento, mesmo para a simples exigencia da escolaridade obrigat6ria, pelo que se tern que recrutar pessoal sem a escolaridade minima. Mas ha situa<;6es em que esta debilidade nao e percepcionada como problema. Algumas empresas consideram mesmo vantajosas as baixas expectativas

26

Simoes; Vitor Corado; Inova<;ao e gestao em PME; CEPE; Lisboa; 1997; pag. 116

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dos menos escolarizados, que parecem contribuir para os tornar mais adaptaveis

a "cultura organizacional" das empresas de pequena dimensao dos subsectores mais tradicionais, como nos casos da carpintaria, marcenaria e tratamento de madeira. Esta desvalorizac;ao da escolaridade pelas empresas e outro factor que, seguramente, empobrece o recrutamento. Ja, de forma inversa, o pleno emprego, existente nalgumas regioes, obriga a recorrer a mao-de-obra disponfvel, geralmente a menos valorizada. Nestas circunstancias o recrutamento fica marcado pelo imediatismo, "por quem aparece", e pela informalidade. Ha, em algumas actividades, dificuldade em recrutar pessoal qualificado, nomeadamente operarios, mesmo que a exigencia seja s6 experiencia anterior, o que determina a aceitac;ao de qualquer pessoa. Por outro lado as empresas tecnologicamente mais avan<;adas tern, tambem, dificuldades de recrutamento de pessoal qualificado, dificuldades igualmente sensiveis em areas transversais: madeiras, electricidade e electr6nica, electromecanica e controlo numerico. Urn exemplo desta situa<;ao e referido num estudo sobre as "estrategias de recrutamento para o 1.9 emprego" envolvendo, neste caso, urn grande efectivo de empresas do norte e centro do pais. Refere-se que, cerca de 14% das empresas analisadas, afirmaram nao conseguir recrutar pessoal com as qualifica<;oes adequadas para novos cargos, mais qualificados, da industria transformadora e no centro. As raz6es apontadas seriam a "oferta de qualificac;oes insuftciente e a inexperiencia proftssional"27 â&#x20AC;˘ Uma politica de GRH "deprimida", sem aten<;ao a qualidade do ambiente nos diversos dominios da empresa, pode tambem contribuir, e tern de facto contribufdo, para desincentivar a oferta de trabalho, com consequencias directas sobre a qualidade do recrutamento e, seguramente, sobre a debilidade da propria estrutura produtiva.

3. Pnlticas de recrutamento e sua

segmenta~ao

3.1 Especificidades e praticas de recrutamento 0 recrutamento e urn aspecto particularmente sensivel da GRH porque determina o desenvolvimento dos recursos humanos uma vez que da sua qualidade depende a composic;ao futura das equipas, o seu nivel de qualifica<;ao, o seu potencial individual e colectivo. 0 recrutamento e, por tudo isto, uma questao essencial para a qualidade dos recursos humanos. Na realidade constata-se que muitos empresarios tern, relativamente ao recrutamento, uma atitude simultaneamente de reten<;ao do "privilegio" da deci27 Ver a este prop6sito Moreno, Conceic;ao; e outros, Os empresarios e as estrategias de recrutamento de 1." emprego; CESO I&D; Porto; 1997. pag. 18.

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sao sobre as admissoes, que materializa o seu poder na organizac;ao, e de subavaliac;ao das consequencias do recrutamento sem adequac;ao as exigencias do futuro. De facto, na generalidade, as formas tradicionais de recrutamento privilegiam criterios de conformidade, seja por proximidade social e familial~ seja pela maior predisposic;ao para aceitac;ao da disciplina e do status quo da organizac;ao28 • Num plano geral, as organizac;oes tendem a recrutar pessoas com os valores mais compativeis com os seus29 . 0 pessoal com maiores habilitac;oes e "mais formado" e, muitas vezes, o que teve socializac;oes menos conformistas e o que tem maior exigencia na racionalidade das orientac;oes. :E, por isso, talvez mais inc6modo mas e, tambem, 0 que tem maior potencial de desenvolvimento e, correntemente, maior capacidade de resposta a quest6es mais complexas. 0 recrutamento e, visivelmente, uma zona de decisao marcada pela forte intervenc;ao dos pr6prios empresarios e, menos frequentemente, tambem dos dirigentes que com eles partilham responsabilidades de direcc;ao, em particular nas organizac;oes de maior dimensao. Ha, para a maioria das empresas, um quadro de tomada de decisao, sobre "questoes importantes", localizado nos proprietarios (cerca de 80%)30• Esta concentrac;ao das d ecis6es esta tambem muito associada ao controle das organizac;oes pelas familias, de que o recrutamento (em particular o dos quadros) e um instrumento essencial. Ressalta-se, em particular, o papel dos "fundadores" da empresa: transmitem, desde o inicio, vis6es e mensagens significativas que estruturam a sua cultura, sentimentos, crenc;as, comportamentos e formas pr6prias de solucionar problemas. 0 papel destes "fundadores" e assim a configurac;ao da cultura "matriz" das organizac;oes, que permanece para alem da fundac;ao. Os valores transmitidos constituem fundamentos de adesao ou recusa da empresa31 • 0 comportamento dos responsaveis de topo, nomeadamente dos empresarios, tem, assim, um efeito essencial sabre a organizac;ao e sobre a modelac;ao da sua cultura32• As noc;oes que os patr6es transmitem expressamente aos trabalhadores, sobre o significado da empresa e os seus valores essenciais, podem ser contradit6rias com o que transmitem informalmente, ou de forma indirecta.

28

Ver tambem: Simoes; Vitor Corad o; Inova<;ao e gestao em PME; GEPE; Lisboa; 1997;

pag 117 29

Ver Camara, Pedro B. e outros; Humanator 2001, recursos humanos e sucesso empresarial;

D. Quixote; Lisboa 2001; pag. 200. 3 " Lisboa, Manuel; A industria portuguesa e os seus dirigentes; Educa; Lisboa; 2002; pag. 471

e seg. 31

Thevenet, Maurice; Cultura de empresa, auditoria e mudan<;a; Monitor; Lisboa; 1989.

pag. 65 32 Ver Camara, Pedro B. e outros; Humanator 2001, recursos humanos e sucesso empresarial; D. Quixote; Lisboa 2001; pag. 200.

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Quando ha contradit;ao os empregados tendem a aderir mais as mensagens dos subgrupos mais distantes do poder33 â&#x20AC;˘ 0 recrutamento e, para o empresario, uma forma implicita de transmitir o significado profundo que a empresa tern para si. A forma como o assume, o tipo de recrutamento que faz, a revelat;ao dos seus criterios pessoais, as exigencias que entende fazer, a importancia que se da aos trabalhadores recrutados, sao sinais do significado que a empresa tern para o empresario. Quanto mais exigente e o processo de recrutamento mais caro, e mais demorado e, porque implica a select;ao de urn candidato entre muitos outros. Por outro lado, quanto mais estranho a empresa eo candidato mais dispendiosa e a sua integrat;ao e insert;ao na respectiva cultura 34 . Urn recrutamento "tecnicamente pobre" e uma rna integrat;ao, podem reduzir a qualidade do pessoal, ou mante-la num nivel baixo e contribuir para aumentar a sua rotat;ao. 0 custo da rotat;ao de pessoal e mais elevado que o da simples substituit;ao dos trabalhadores, porque contribui para desestruturar a organizat;ao, de forma muitas vezes invisfvel, tendo, como tal, custos causados pela instabilidade de procedimentos. Provoca, tambem, perdas, quantitativas e qualitativas, que igualmente geram prejufzos, em particular na produt;ao. Os custos sao elevados pelos trabalhos administrativos, resultantes da safda de uns e da admissao dos substitutos, pelo impacto negativo sobre os que ficam e a atitude de demissionismo que gera, pelo trabalho acrescido de format;ao e adaptat;ao dos "novos recrutas" e por todos os aspectos de alterat;ao de funcionamento, que incluem a propria integrat;ao e aceitat;ao do novo trabalhador pelos antigos 35 . A rotat;ao elevada tern efeitos sensiveis sobre a estabilidade das equipas de trabalho e sobre os habitos comuns, podendo implicar perdas que nao sao desprezfveis. Evita-la devera constituir urn objectivo importante numa organizat;ao. 0 recrutamento "pobre" pode ter, assim, custos invisiveis, mas reais e significativos36 . Em algumas actividades, e empresas, a elevada rotat;ao pode ser consequencia do mau recrutamento mas, tambem, das politicas gerais de gestao do pessoal. Em particular baixas perspectivas de evolut;ao na carreira, fracos salarios e mau ambiente geram dificuldades de atract;ao de pessoal e elevadas intent;6es de mudant;a. Uma politica salarial menos "barata", e urn recrutamento mais cuidado, podem justificar-se mesmo em termos estritamente econ6micos.

33 Santos, Diaz de; Las tres armas estrategicas de la pequef\a empresa; Ediciones Diaz de Santos; Madrid; Espana; pag. 27 34 Thevenet, Maurice; Cultura de empresa, auditoria e mudanc;a; Monitor; Lisboa; 1989; pag. 46 e seg. 35 Chievenato, Idalberto; Administrac;ao de recursos humanos; Vol. 2; Atlas, S. Paulo; 1981, pag. 31 e seg .. 36 Thevenet, Maurice; Cultura de empresa, auditoria e mudan<;a; Monitor; Lisboa; 1989; pag. 47

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Par exemplo no vestuario o pessoal e marcado par elevada rota<;ao, causada pelo predomfnio de pessoas que transitam da agricultura a industria. 0 recrutamento e, tambem, marcado pelas remunera<;6es baixas e pela limita<;ao das carreiras. No comercio, ha elevada rotatividade de pessoal, porque nao ha grandes perspectivas de carreira e os horarios sao intensos e variaveis. Na hotelaria ha, tambem, elevada mobilidade e rota<;ao do pessoal qualificado, que tende a mudar frequentemente de empresa. Na metalomecanica verifica-se, igualmente, elevada mobilidade de pessoal qualificado, chefias e tecnicos, entre empresas do proprio sector. Constatam-se, tambem, diferen<;as internas nas l6gicas de recrutamento de um mesmo sector, mesmo para alem da dimensao das empresas. Por exemplo, na banca verificou-se que os organismos mais antigos recrutavam predominantemente jovens para rejuvenescer os quadros, enquanto as novas entidades bancarias recrutavam seniores, com experiencia anterior forte, para enquadrar os novas trabalhadores 37 â&#x20AC;˘ Num mesmo sector podem, assim, verificar-se diferen<;as significativas nos metodos de recrutamento e coloca<;ao dos formados e diplomados. Mas as diferen<;as essenciais sao fun<;ao da dimensao das empresas e da sua implanta<;ao geografica em meio mais urbana (grande ou pequena cidade) ou rural. As diferen<;as de utiliza<;ao das tecnicas de recrutamento relacionam-se, assim, visivelmente, com as dimens6es de organiza<;ao das estruturas de gestao dos recursos humanos. Mas, mesmo nas empresas com servi<;os pr6prios, a cultura empresarial e importante para determinar o recurso, mais ou menos sistematico, ao recrutamento exigente em qualifica<;ao previa. Um primeiro factor e o conhecimento dos sistemas de educa<;ao e forma<;ao produtores de qualifica<;ao 38 . Os empresarios portugueses parecem efectivamente desconhece-los. Reconhecem melhor a estrutura geral de educa<;ao39 e nao os diversos sistemas fonnativos, o que condiciona o recrutamento com origem nestes. Alias os empresarios, para alem de afirmarem conhecer melhor o ensino geral, criticam a inexistencia de cursos mais adaptados a realidade econ6mica regional e o desfasamento do ensino geral relativamente as necessidades praticas 37 Ver: Oliveira, Luisa; Inser<;;ao Profissional, o caso da reestrutura<;;ao dos lanificios da Covilha. Cosmos; Lisboa; 1998; pag. 82. 38 Neste sentido, a falta de legibilidade dos sistemas de forma.;;ao, na actualidade, prejudica profundae directamente a adesao das empresas. Como ja se referiu, e significativo que os empresarios continuem a reclamar os cursos das "antigas escolas tecnicas" quando, hoje, ha sistemas equivalentes, tutelados pelos ministerios de Educa.;;ao e Trabalho, que nao sao reconhecidos como tal. Ver: Cardim Jose Casqueiro; A forma<;ao em Portugal: da urgencia a desistencia; In: Cadernos de economia; Ano xvii - Numero 64 - Jul/Set 2003 39 Ver Moreno, Concei<;ao; e outros, Os empresarios e as estrategias de recrutamento de 1. 2 emprego; CESO I&D; Porto; 1997. pag. 18.

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das empresas40 • Estas tendencias revelam urn criticismo generico e uma grande falta de conhecimento das entidades educativo-formativas, mais vistas como objecto de critica do que como recurso disponfvel41 • 0 melhor recrutamento depende da convic<;ao da imporHincia da forma<;ao sistematica e previa e, finalmente, do recurso a tecnicas mais rigorosas. Mas como vimos nao sao estes, mas outros, os criterios predominantes42 • Assim nas empresas pouco estruturadas, na generalidade dos sectores, o recrutamento e realizado pelo patrao ou pelo superior hienirquico do cargo a prover. 0 recrutamento responde, normalmente, a necessidades imediatas de ingressos (do que a ceramica e exemplo). Em grande parte destes casos a selec<;ao e pouco formalizada, sem criterios rigorosos, assentando no conhecimento informal, a integra<;ao faz-se por urn perfodo experimental e a experiencia e o criteria mais relevante. Tambem nas madeiras se procura a juventude dos recrutados sendo, aqui, a pratica comum o recrutamento atraves das rela<;5es pessoais (informais e familiares) de empresarios e colaboradores. Nas empresas menos estruturadas as praticas mais comuns parecem ser assim o recrutamento atraves das rela<;6es pessoais, informais e familiares, de empresarios e seus colaboradores mais directos. As mais estruturadas ja tem tendencia a adoptar praticas de recrutamento assentes em criterios definidos com os servi<;os que desenvolvem o trabalho. Na generalidade constata-se que os empregadores, portugueses e nao s6, que sao eles pr6prios pouco qualificados, tern tendencia para recrutar trabalhadores com menores habilita<;6es. Os que tem maiores qualifica<;6es tendem a recrutar empregados mais habilitados43 • lsto significa que as estruturas empresariais, particularmente aquelas em que os pr6prios empresarios sao directamente responsaveis pelo recrutamento, terao maior tendencia a reproduzir-se nos parametros qualitativos da sua origem, o que tern impacto 6bvio na qualidade do contingente laboral. Ha, como vimos, outros casos, em que os criterios de recrutamento assentam em caracteristicas espedficas do tecido empresarial. No caso da hotelaria valoriza-

40 Ver Moreno, Conceic;ao; e outros, Os empresarios e as estrategins de recrutamento de 1.0 emprego; CESO I&D; Porto; 1997. png. 21. 41 A referenda constante ao "desmantelamento do antigo ensino tecnico" revela a visibilidade daquele, e n faltn de conhecimento sobre os novas sistemas que, entretnnto, foram construidos. Ver Simoes; Vitor Corado; Inova<;ao e gestao em PME; GEPE; Lisbon; 1997 42 Ver Moreno, Concei<;ao; e outros, Os empresarios e as estrategias de recrutamento de 1.0 emprego; CESO I&D; Porto; 1997. pag. 20. Refere-se que em mais de 3;.\ das empresas se fara esta concentra<;ao da func;ao recrutamento nos empresarios. 43 Sellin, Burkart; Cooperation dans la recherche sur les tendences de !'evolution des professions et des qualifications dans !'Union Europeem1e; Cedefop; Thessaloniki, 1998; pag 11

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-se essencialmente a experiencia profissional, mas consideram-se tambem a forma<;ao e as habilita<;6es escolares. 0 que se podera justificar pelo facto do sector se estruturar em unidades de dimensao media, e as chefias intermedias terem forma<;ao especffica. Este sector releva tambem preocupa<;6es com os aspectos comportamentais, com a apresenta<;ao e a capacidade de relacionamento interpessoal, o que se percebe tendo em conta a natureza do seu trabalho. Inversamente, por exemplo nas pescas, ha empresas que, para a produ<;ao, recrutam intencionalmente pessoal indiferenciado e nao qualificado. Nas empresas que tern fun<;ao pessoal organizada o recrutamento e ja, normalmente, feito pelo respectivo responsavel. Do que sao exemplos a metalurgia e metalomecanica. Tambem nas grandes unidades da hotelaria e na categoria media-elevada, em que a GRH e profissionalizada, o recrutamento e, normalmente, responsabilidade da direc<;ao de RH e das chefias directas. Igualmente nas madeiras s6 as empresas de maior dimensao parecem recrutar atraves de formas mais impessoais. Parece haver, assim, urn padrao de organiza<;ao comum e independentemente das diferen<;as entre actividades: nos sectores ou sub-sectores tradicionais, nas empresas de menor dimensao e de gestao familiar, a GRH e menos estruturada e o recrutamento e mais pessoal, informal, casufstico e assenta na decisao do patrao ou proprietario da empresa. Inversamente nas empresas de maior dimensao, mais estruturadas, com servi<;os de recursos humanos organizados ou mesmo embrionarios, adoptam-se ja procedimentos de recrutamento mais sistematico e tecnicista. Nestas empresas o recrutamento de, por exemplo, dirigentes chefias, quadros e tecnicos tende a ser mais exigente e pode ser, mesmo, realizado externamente, recorrendo a consultores externos. E o que acontece, por exemplo, nos sectores de servi<;os, constru<;ao civil, comercio e madeiras. De facto s6 as empresas de maior dimensao e tecnologicamente mais desenvolvidas, parecem recrutar atraves de formas mais impessoais e tecnicistas, 0 que podera reflectir-se na valoriza<;ao atribufda a escolaridade e a qualifica<;ao.

3.2 Segmentarii.o interna: soluroes diversas para diferentes niveis de

qualificariio Na analise sectorial sao tambem visiveis processos de segmenta<;ao interna reflectindo-se na existencia de solu<;6es diferenciadas, no que respeita a contrata<;ao e a promo<;ao, para diversos estratos de trabalhadores da empresa. Ha, normalmente, "nucleos duros" constituidos por trabalhadores mais qualificados e uma "periferia" de pessoas com menor qualifica<;ao. 0 primeiro segmento e composto ou integrado pelos dirigentes, quadros e tecnicos, e mesmo pelo pessoal mais qualificado de algumas profissoes chave,

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constituindo, normalmente, "equipas" estaveis e permanentes. Na "periferia" os trabalhadores sao menos qualificados e, regra geral, eventuais ou, mesmo, subcontratados. As rela<;oes entre estes dois segmentos estabelecem-se pelo acesso a cargos do nucleo central, a partir do recrutamento de trabalhadores da periferia. Assim chefias directas e mesmo pessoal qualificado sao, muitas vezes, recrutados do "nucleo periferico". Quadros superiores e tecnicos muito qualificados sao normalmente recrutados do exterior, por processos tecnicos diversos ou atraves d o conhecimento directo, assente na confian<;a pessoal. Tambem no sector textil, para cargos de chefia e de tecnicos intermedios, o recrutamento e interno. No vestuario e na ceramica as chefias intermedias e o pessoal administrativo sao, tambem, recrutados internamente. Tambem no comercio OS quadros medias e chefias sao recrutados internamente. 0 mesmo se verifica no sector das rochas ornamentais onde os encarregados sao seleccionados pela experiencia, seguramente no estaleiro, de entre o pessoal de execu<;ao. Para tecnicos e quadros de nivel intermedio, e para o pessoal administrativo, o criterio varia, sendo normalmente realizado recrutamento interno, de entre profissionais de execu<;ao, ja com experiencia dos servi<;os, ou entre pessoas externas com experiencia de trabalho similar ao que se pretende prover. lsto e particularmente importante porquanto d enota que, para estas p rofissoes, a forma<;ao pode ser preterida em beneficio da valoriza<;ao da experiencia obtida, interna ou externamente. Estes sao, tambem, cargos normalmente de "nucleo duro", ou seja mais estaveis e melhor remunerados, correspondendo aquilo que se designa habitualmente por "empregos". Os dirigentes de topo e tecnicos "superiores" sao, em diversos sectores, recrutados do exterior. No vestuario este recrutamento e realizado externamente, por consultores especializados, ou informalmente, com base no conhecimento pessoal do proprietario. Exigem-se experiencia e habilita<;oes de nivel superior no entanto, a experiencia dos pr6prios consultores e, aqui, significativa. Consideram que, para lugares de chefia e d e responsabilidad e, as empresas nao admitem facilmente recem-licenciados. A experiencia, por seu lado, nao e uma garantia absoluta porque as especificidades d e cada empresa exigem tempo de adapta<;ao. N ao obstante parece haver, pelo menos por parte das grandes empresas, uma crescente receptividade para o recrutamento de jovens44 â&#x20AC;˘ Por exemplo, na ceramica o recrutamento d os quadros superiores e externo e assenta no conhecimento pessoal dos patroes, mas podem ser procurados

44 Pires, Sandra; Mercado de trabalho. Como vamos de recrutamento; In: Dirigir; Lisboa; N .0 65/66; Jan / Abr 2000; pag. 20. Corado Simoes constata igual tendencia em emp resas analisadas. Ver tambem: Simoes; Vitor Corado; Inovac;ao e gestao em PME; GEPE; Lisboa; 1997

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candidates em escolas superiores. No sector da hotelaria os directores, sobretudo no caso das unidades de grande dimensao, cadeias, e mesmo outras, sao recrutados em escolas especi.ficas, pedindo-se, em muitos casos, experiencia internacional. Para cargos de direeo:;ao recorrem, tambem, ao recrutamento externo, atraves de consultores especializados, e a conhecimentos pessoais. Os dirigentes e chefes das unidades hoteleiras, pertencentes a cadeias, parecem ter uma maior mobilidade. Na metalomedl.nica e metalurgia o recrutamento dos quadros e feito a nfvel nacional, ou seja no exterior das empresas. Neste sector para os quadros superiores a forma<;ao academica e considerada importante. No comercia, nas grandes empresas em que existe ja departamento de RH, os quadros sao recrutados externamente, podendo recorrer-se a consultores especializados. Por exemplo, na constru<;ao civil e particularmente visfvel esta forma de organiza<;ao. As empresas estruturam-se a partir de um "nucleo duro", permanente, de dirigentes, chefias, encarregados e tecnicos, e algum pessoal de apoio e de produ<;ao, altamente qualificado, experiente e polivalente. lnclui tecnicos para concep<;ao dos projectos e planifica<;ao das obras, chefias para a sua direo;ao e pessoal de produ<;ao para urn nfvel de actividade mfnimo, a partir do qual se subcontrata. Neste "nucleo duro" das empresas deste sector incluem-se as chefias directas, cujos lugares sao preenchidos por trabalhadores, com experiencia e aptidao, recrutados "na obra". Ha assim outros profissionais, abaixo dos quadros e tecnicos que, nalguns sectores, integram o "nucleo duro". Na metalomedl.nica e metalurgia, onde parece crescer o efectivo de tecnicos de desenvolvimento e concep<;ao dos trabalhos, para recrutamento de novo pessoal mais qualificado (utiliza<;ao de novas tecnologias e processos inovadores) realizam uma pesquisa mais cuidada, mesmo junto de institui<;5es de ensino. Nestes sectores, para algum pessoal qualificado, os criterios de recrutamento apontam para a escolha local, mesmo sem vinculo, parecendo ser dada alguma importfmcia a forma<;ao e a experiencia anterior. Apesar disso, na mecanica e metalurgia, ha empresas de maior dimensao que organizam urn processo interno de aprendizagem por rota<;ao, em varios postos de trabalho, em diversas sec<;6es, o que denotara a necessidade crescente de tecnicos. Nestes mesmos sectores as entidades formadoras parecem ter facilidade de entrosamento com as empresas. Nas rochas ornamentais, para areas de trabalho de execu<;ao de maior exigencia, sao impastos requisites mais elevados: experiencia (serragem), ou conhecimento (desenho, programa<;ao e concep<;ao), e linguas e circuitos comerciais (area comercial). Mas a forma<;ao e feita preferencialmente na empresa, e informal e pontual porque facilita a integra<;ao e adapta<;ao ao ritmo de trabalho e a cultura. No novo equipamento e dada forma<;ao pelo fornecedor nao se recorrendo, habitualmente, a institui<;5es de forma<;ao. Na ceramica o pessoal qualificado de areas chave da produ<;ao e, muitas vezes, recrutado na concorrencia, de entre os activos com experiencia. Na hote-

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laria, nas unidades com servi<;os de GRH estruturados, ha recrutamento interno para areas de maior qualifica<;ao: recep<;ao, servi<;os administrativos, cozinha, etc .. No sector textil, apesar de haver dificuldade de recrutamento para as areas de maior qualifica<;ao, manuten<;ao, qualidade, etc., o recrutamento tende a ser predominantemente interno. Para alem dos cargos atras referidos como integrando o "nucleo duro" existem, tambem, trabalhos menos estaveis, normalmente de execu<;ao, menos qualificados ou indiferenciados e precarios. Sao "o segmento periferico" ao qual o acesso se faz, regra geral, directamente do exterior e como urn recrutamento menos cuidado. No vestuario, para operadores, ha candidaturas espontaneas e anuncios com criterios pouco exigentes. Nas rochas ornamentais o recrutamento de pessoal de execu<;ao e realizado informalmente por conhecimento pessoal, do patrao, de chefias directas ou do pessoal administrativo, entre a mao de obra local ou regional, mesmo sem experiencia no sector. Na ceramica, para o pessoal indiferenciado da produ<;ao a exigencia de ingresso e baixa e feita atraves de conhecimento dos funcionarios. No textil, para operarios, o recrutamento recorre a candidaturas espontaneas ou a conhecimentos pessoais. A experiencia profissional no sector e importante em algumas empresas mas para outras e urn criterio de exclusao, para evitar os "vicios" 45 . Nao parece haver dificuldade de recrutamento para actividades indiferenciadas. No sector da constru<;ao o recrutamento de pessoal operario assenta nos conhecimentos pessoais, sendo a contrata<;ao nonnalmente informal, para lugares eventuais. 0 recrutamento externo submete-se a pesquisa organizada por ficheiros, anuncios e, em ultimo lugar, nos centros de forma<;ao e estagiarios. Na metalomecanica o recrutamento e feito por conhecimento pessoal e ficheiro de registo de candidaturas espontaneas e para os cargos da base, ao nivel local. Nao se recorre, normalmente, aos centros de forma<;ao, a que parece existir resistencia fundamentada na valoriza<;ao da "forma<;ao interna". Esta facilitaria a integra<;ao no ritmo de trabalho e na cultura da empresa. Na hotelaria 0 acesso a fun<;6es nao qualificadas e feito por anuncios, candidaturas espontaneas, conhecimentos pessoais, estagiarios e, mesmo, nos "centros de emprego". Nas unidades mais antigas da hotelaria, e nas de elevada dimensao, verifica-se que o pessoal foi admitido com baixo nivel escolar e de qualifica<;ao, sendo a experiencia muito valorizada para posterior progressao. Ha, nesta linha, muitas empresas que enfatizam, mais que a forma<;ao, o comportamento e a capacidade de aprendizagem. Corado Simoes, nas empresas que analisou, encontrou refe45 Esta mesma ori enta~ao foi encontrada por Corado Simoes que refere uma empresa que tem preferencia por trabalhadores jovens "ainda sem vicios", e outras, que tem a preocupa<;ao de admitir trabalhadores jovens que possam ser "moldados" na organiza ~a o. Simoes; Vitor Corado; Inova ~ao e gestao em PME; GEPE; Lisboa; 1997; pag. 117

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rencias a esta questao. Considera que ha empresas que reconhecendo a "importancia da forma<;:ao de base" preferem "a aptidao a forma<;:ao" 0 que as leva a valorizar mais as aptidoes e a "gente esperta" 46. Na hotelaria, e para a generalidade dos trabalhos qualificados, o recrutamento externo parece ser especialmente utilizado quando nao ha resposta interna. Na constrw;ao civil a maioria do pessoal de execw;ao e mobilizado por empreitada e subcontratado. As empresas sub-contratadas recrutam mao-de-obra indiferenciada, com elevada taxa de rota<;:ao, muitas vezes sem vfnculo e na margan da clandestinidade. Ha, tambem, subempreiteiros que actuam em domfnios especializados, com pessoal permanente e altamente qualificado, para montagem de instala<;:oes tecnicas com pessoal contratado e qualificado, como nos casos do gas, agua, electricidade, climatiza<;:ao, etc.. Genericamente o pessoal de execu<;:ao e recrutado de forma menos cuidada que o restante, de maior qualifica<;:ao. Os processos de recrutamento podem ser menos exigentes porquanto a propria organiza<;:ao proporciona experiencia que constitui urn processo de "triagem" e consolida<;:ao da selec<;:ao, com base na observa<;:ao directa das qualidades que se entendem relevantes, na organiza<;:ao. Nao obstante algumas pequenas diferen<;:as, os diversos sectores apresentam, relativamente ao pessoal deste tipo, praticas de recrutamento semelhantes. f

f

3.3 Mais do que uma diferenciariio sectorial, uma forma de estruturariio

das organizaroes Do que se apresentou, e que constitui uma visao geral do que se passa nos sectores, confirma-se a ideia de que existem, claramente marcados, dais segmentos de emprego. 0 primeiro, para a generalidade do pessoal superior e quadros dirigentes, assenta num recrutamento de maior exigencia, nomeadamente recorrendo ao exterior, com maiores requisitos e solicitando mais habilita<;:oes academicas. No que respeita aos restantes trabalhadores do segmento nuclear, as exigencias reportam-se predominantemente a experiencia profissional sendo o recrutamento realizado no meio interno, o que significa o recurso privilegiado a pessoas sem uma cultura profissional obtida na forma<;:ao, mas antes essencialmente atraves da experiencia. Ate porque, "no segmento periferico", o primeiro recrutamento foi, normalmente, pouco cuidado e assente, sobretudo, no conhecimento pessoal, denotando a prioridade dada a afilia<;:ao a organiza<;:ao. 0 recurso a forma<;:ao previa, organizada e formalizada, parece ser raro e apenas utilizado quando nao foi possfvel o "recrutamento personalizado" .

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Os criterios de escolha de chefias e tecnicos para o "nucleo duro", sao uma questao chave que esta ligada, como vimos, a confianc;a pessoal dos dirigentes do nivel acima e, nas pequenas organizar;;:6es, a do empresario, mas tambem as oportunidades de adquirir experiencia, incluindo aqui a gerada pela passagem por diversos patamares da organizar;;:ao profissional. As organizar;;:oes tern, assim, uma 16gica de estruturar;;:ao muito segmentada por niveis. Na generalidade, e nas pequenas organizac;6es, a carreira de quadro inicia-se pelos lugares tecnicos e vai, por cooptar;;:ao, permitindo a subida a graus mais elevados de responsabilidade, a medida que a maturidade aumenta, o conhecimento tecnico se consolida e a capacidade de encontrar soluc;oes e estabelecer relac;6es se desenvolve. A composir;;:ao do efectivo de dirigentes depende, assim, normalmente, do nivel medio dos "patamares abaixo", onde o seu recrutamento e realizado. Tambem, por essa razao, a generalidade das organizac;6es reflecte, necessariamente, o tipo de gestao de recursos humanos que tern. Menos tecnicista se a equipe de direcr;;:ao e tradicional e "cresceu com 0 neg6cio", a "volta do patrao". Ou, mais tecnicista, se a gerac;ao fundadora, que desenvolveu e construiu a organizar;;:ao, ja foi substituida por outra, normalmente de formac;ao mais cuidada, mas com menos conhecimento especifico da organizac;ao, do seu contexto, dos seus problemas e compromissos internos. Neste ultimo caso o recrutamento de quadros pode fazer-se de forma externa, e a exigencia de qualificar;;:oes formais aumenta. Os dirigentes deste tipo estao menos interessados na estrutura de poder interna, e informal, e sao mais sensiveis as qualificac;oes obtidas no ensino, considerando esses criterios mais objectivos e, como tal, tecnicamente mais aceitaveis. Nas grandes organizac;6es, onde predomina este tipo de direcc;ao, mais "tecnica", e mais comum o aparecimento de criterios de recrutamento impessoais e o recurso ao recrutamento externo, para qualquer dos "nucleos". Nestas organizar;;:oes, menos comuns, as fronteiras entre os dois nucleos podem, assim, esbater-se, uma vez que o recrutamento para a periferia chega a ser formalizado, mesmo para cargos da base da estrutura operativa. Mas, mesmo nestes casos, o recrutamento para cargos de maior responsabilidade e, muitas vezes, realizado internamente, assentando nos criterios ja referidos.

4. Conclusoes Apesar de nos ultimos vinte anos ter havido urn alargado investimento na qualificac;ao dos portugueses, os resultados nao parecem corresponder nem as expectativas, nem as necessidades. 0 problema do enriquecimento dos recursos humanos do pais nao deve ser localizado, apenas, do lado da oferta de educar;;:ao

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e forma<;ao, como tradicionalmente se faz, mas, tambem, do lado da procura de qualifica<;6es. A cultura dos empresarios e das organiza<;6es e a sua gestao, nomeadamente a dos recursos humanos, e, em particular, o recrutamento sao aspectos, localizados na procm路a, que determinam claramente o perfil de qualifica<;ao dos activos e a dimensao do seu crescimento. Se a empresa nao da aten<;ao a qualidade do ambiente nos seus diversos aspectos, desde 0 recrutamento de qualidade as pr6prias condi<;6es em que 0 trabalho se realiza, desincentiva-se a oferta de trabalho, e em particular de trabalho qualificado, com consequencias negativas sobre a qualidade do pessoal admitido e sobre a debilidade da estrutura produtiva. Mas condi<;6es de trabalho, mas perspectivas de carreira e de remunera<;ao, nao atraem os melhores jovens, crescentemente exigentes, para as empresas, empobrecendo os seus recursos humanos. 0 aperfei<;oamento das pollticas de GRH nao s6 pode ter reflexos positivos sobre o nivel de qualifica<;ao dos activos, como se justifica, mesmo, em tennos estritamente econ6micos. As praticas de GRH reflectem, essencialmente e de forma directa, o grau de organiza<;ao da respectiva fun<;ao nas empresas. Nas micro, pequenas e medias empresas as tecnicas sao mais incipientes e reduzem-se as quest6es basicas da fun<;ao: adoptam essencialmente uma 6ptica administrativa. 56 nas medias ou grandes empresas ha, normalmente, lugar para estruturas maiores e mais especializadas, que tern melhores condi<;6es para realizar urn trabalho mais criterioso de recrutamento. 0 recrutamento e urn aspecto particularmente sensfvel porque a sua qualidade determina a composi<;ao futura das equipas, o seu nfvel medio e o seu potencial de desenvolvimento. Um recrutamento "pobre", pouco exigente e pouco cuidado, conduz a desqualifica<;ao dos recursos por admissao de pessoas com condi<;6es minimas de desempenho, ou mesmo abaixo delas. Uma questao essencial para o melhor recrutamento e o proprio conhecimento dos sistemas produtores de qualifica<;ao, que parecem ser ignorados por grande parte dos empresarios portugueses. Os empresarios conhecem melhor o ensino geral e menos os sistemas formativos, e criticam a inexistencia de cursos adaptados as "necessidades praticas das empresas" . Uma questao chave para aperfei<;oar o recrutamento e, assim, a atribui<;ao de maior relevancia aos pr6prios sistemas de forma<;ao, tornando central a divulga<;ao, junto das empresas, das suas actividades e do seu potencial formativo. A cultura empresarial determina o tipo de geshio de recursos humanos que as organiza<;6es adoptam, assim como o caracter do recrutamento que realizam. Os empregadores menos qualificados tem tendencia para recrutar trabalhadores com menos qualifica<;6es. Inversamente, os mais qualificados apresentam tendencia para recrutar com maior exigencia. As estruturas empresariais mais pequenas, sao as mais numerosas e aquelas em que os pr6prios empresarios

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sao mais responsaveis pelo recrutamento, reproduzindo mais os parametros culturais originais, o que tem impacto 6bvio na qualidade do contingente laboral geral. Parece haver um padrao de organiza<;ao comum, independentemente das diferen<;as sectorais: nas empresas de menor dimensao, e de gestao mais familiar, a GRH e menos estruturada e o recrutamento e mais pessoal, informal, casuistico e assenta mais no patrao ou proprietario da empresa. Inversamente, as empresas maiores, mais estruturadas, com servi<;os de recursos humanos mais organizados (mesmo que embrionarios), adoptam ja procedimentos de recrutamento mais sistematicos e tecnicistas. Nas maiores empresas, ja com departamento de RH, o recrutamento de, por exemplo, dirigentes, chefias, quadros e tecnicos, parece ser mais exigente e pode ser realizado mesmo externamente, recorrendo eventualmente a consultores externos. De facto, s6 as empresas de maior dimensao, e tecnologicamente mais desenvolvidas, parecem recrutar atraves de formas mais impessoais, o que implica a valoriza<;ao da escolaridade e da qualifica<;ao. Mas a qualidade geral da GRH e tambem muito importante. E preciso evitar o "prescritivismo" abstracto, tambem ele, uma forma de manter baixa a qualidade da gestao de recursos humanos e desadequada a cultura de gestao, em geral. E essencial abandonar-se a visao juridico-normativa da GRH, assente numa ret6rica prescritiva de principios sem expressao na ac<;ao corrente. Ao contrario e essencial difundir e justificar boas praticas tecnicas mais ajustadas as necessidades mesmo das pequenas organiza<;6es, de forma a contribuir para uma melhor qualidade quer da GRH quer do recrutamento. Pode considerar-se que existem "maos invisiveis" na cultura de organiza<;ao, na GRH e nas tecnicas de recrutamento, que condicionam fortemente o crescimento da qualifica<;ao e o seu nivel na economia portuguesa. A questao do crescimento da qualifica<;ao do trabalho em Portugal nao deve ser exclusivamente entendida ao nivel das ofertas, formativa e educativa, mas, pelo contrario, deve ser encarada essencialmente como um problema suscitado pelo ingresso da mao de obra nas organiza<;6es de trabalho. Portanto, como uma questao de procura de trabalhadores pelas empresas. Sem esta perspectiva de analise, e sem a considera<;ao dos obstaculos existentes, o exito das politicas de qualifica<;ao continuara, como ate aqui, irremediavelmente comprometido.

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A Satisfa<;ao no Emprego: para uma nova abordagem da moderniza<;ao e da eficacia das organiza<;6es

Francisco Rocha Doutor em Gestiio (Universidade Lus{ada) Professor Auxiliar da Faculdade de Ciencias da Economia e da Empresa da Universidade Lusiada


Resumo

0 presente artigo aborda o panorama dos estudos sobre a satisfa<;ao no trabalho, designadamente a imporHincia e o valor dos determinantes e das consequencias dessa variavel, e resulta de uma investiga<;ao efectuada no contexto da Administra<;ao Fiscal Portuguesa. 0 actual estado da arte, confirmado pelos estudos efectuados, permite aceitar a hip6tese de que existem determinantes / moderadores- personalidade, justi<;a e politica organizacionais - no deflagrar da satisfa<;ao que vao mais alem dos detenninantes classicos considerados, que tern sido negligenciados pelos diferentes autores. Por outro lado, confirma-se o valor da satisfa<;ao na emergencia de comportamentos organizacionais - estrategias organizacionais e comprometimento organizacional, (envolvimento organizacional, liga<;ao ou vincula<;ao ao emprego, comprometimento relativo ao trabalho, comprometimento na carreira) e comportamentos dvicos organizacionais - de grande relevancia para a organiza<;ao, mas tambem para o individuo e para a sociedade. Palavras-chave: satisfa<;ao no trabalho, personalidade, justi<;a organizacional, politica organizacional, comportamento organizacional.

Abstract

The present article approaches the studies panorama about work satisfaction, namely the importance and the value of the determinants and its variable consequences, and results from an inquiry made in the context of the Portuguese Fiscal Administration. The current state of the art, confirmed by the studies made, allows to accept the hypothesis that there are determinants/ moderators - personality, justice and organization politics - in satisfaction deflagration that goes beyond the considered determinative classics, that have been neglected by the different authors. On the other hand, it was confirmed the satisfaction value in the organizational behaviors emergency - organizational strategies and organizational commitment (organizational involvement, linking or entailing to the job, relative commitment to the work, commitment in the career) and organizational civic behaviors - of great relevance for the organization, but also to the individual and for the society. Key-Words: satisfaction in the work, personality, organizational justice, organizational politics, organizational behavior.

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1. Alguns marcos hist6ricos no desenvolvimento e evoluc;ao dos estudos sobre a satisfar;ao no trabalho

A satisfa<;ao no emprego e urn tema da literatura cientifica, que, nao se inscrevendo numa hist6ria muito pesada, ou longa, arrasta contudo, uma apaixonada e salutar controversia que se tern desenvolvido e fortalecido ao longo dos ultimos 40 anos, 0 que em termos de ciencia e urn curto lapso de tempo. A preocupa<;ao sistematica com a existencia ou nao, de satisfa<;ao no trabalho nasce naturalmente com o desenvolvimento dos estilos de gestao iniciados com a revolu<;ao industrial como elemento a ter em conta na produtividade, e tambem com a influencia do pensar humanista na civiliza<;ao ocidental ainda que se suponha que, ja nas grandes "empreitadas" ou "aventuras" romanas, persas, gregas ou egipcias, tal fosse urn assunto que clava que pensar aos lideres, nao para interesse dos trabalhadores, mas seu proprio beneficia, designadamente as constru<;6es e as conquistas e as honrarias. Com o atingir de estadios superiores de desenvolvimento do sistema liberal-capitalista, surgem esfor<;os a nivel das administra<;oes das diversas na<;6es desenvolvidas, provenientes da tomada de consciencia a nivel internacional dos problemas laborais, sociais e humanos existentes, devido ao trabalho alienante e desumanizado praticado nas empresas. Por exemplo ap6s a Conferencia Internacional sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, realizada em Nova York, em 1972, seguiu-se pouco depois, a cria<;ao, em Fran<;a, da Agenda Nacional para o Melhoramento das Condi<;oes do Trabalho, no Reino Unido, o Relat6rio sobre Qualidade de Vida dos Trabalhadores, e diversos programas de investiga<;ao promovidos pelo Conselho de Desenvolvimento na Suecia. Embora ja antes a pesquisa psicossociol6gica se debru<;asse sobre tal problematica, a verdade e que, a partir deste frenesim oficial, apareceu de seguida urn crescendo de publica<;oes literarias nas principais revistas. Tal facto, nao e decerto contrario ao que diversos investigadores afirmaram, de que, o nivel civilizacional de uma sociedade nao deve ser valorizado unicamente de acordo com padroes de tipo material, mas tambem pelas oportunidades que oferece, para a expressao emocional e intelectual e para o desenvolvimento do individuo que trabalha. Logo assim, as preocupa<;6es dos estudiosos do mundo do trabalho, devem incidir nas "satisfa<;oes" que o individuo obtenha do trabalho. Podemos muito sinteticamente estabelecer, nao separadamente, 3 grandes periodos ou orienta<;6es ate aos anos 80, em que a satisfa<;ao foi concebida e entendida de forma algo diferente e por essa razao se fizeram deflagrar formas de gestao tambem diferentes: 1.Q periodo, na vigencia da Organiza<;ao Cientifica do trabalho - OCT - de Taylor focalizando sobre as necessidades de natureza material (fisiol6gica) curiosamente antes do advento das grandes teorias da

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motiva~ao

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formuladas fundamentahnente por Maslow, McGreggor, Herzberg, McClelland entre outros; 2.Q perfodo, como advento dos estudos de Mayo, focalizando nas necessidades sociais de interac~ao e agrupamento, igualmente antes do aparecimento do sistema te6rico dos referidos autores acima citados; 3.Q periodo, procurando responder essencialmente as necessidades de auto-realiza~ao dos trabalhadores (Locke,l976), nao sem deixar de considerar as restantes necessidades elencadas pelos diferentes autores da motiva~ao.

Estes perfodos denotam uma orienta~ao te6rica da satisfa~ao focada nas necessidades individuais e por isso dando relevo a motiva~ao, sustentando-se portanto nas teorias que se encontram ja fonnuladas, devendo ser real~ado que se trata de uma explica~ao portentosa e credfvel. No entanto, a partir dos anos 90, embora nao se abandone totalmente aquela orienta~ao baseada nas necessidades, come~a-se a esbo~ar tambem a postura ou perspectiva cognitiva, a qual ganha cada vez mais espa~o, concebendo-se a satisfa~ao como uma atitude ou predisposi~ao, sem estar relacionada com qualquer necessidade explfcita ou base motivacional, mas antes como uma reac~ao atitudinal as envolventes do emprego (Spector, P.,l998). Deve, no entanto, ficar claro que o conceito de atitude e por enquanto controverso e e ainda cedo para opor radicalmente uma perspectiva a outra ou admitir simplisticamente que a segunda destrone a primeira.

2. Teoria da

satisfa~ao

Tem-se especulado, no seio da comunidade cientffica, a necessidade de considerar um factor geral de satisfa~ao, analogo ao factor de inteligencia geral de Spearman, apurado a partir de diversos factores isolados, tais como, opor-

tunidade de promoqifo, caracterfsticas e conteudo do trabalho em si mesmo, estilo de direcqiio, compensaqoes econ6micas, condiqoes de trabalho, relaqoes interpessoais no trabalho, comportamento dos lideres, etc. Porem, a investiga~ao ainda se debate com uma enorme controversia, relativa a problemas mais basicos, como seja, o de conseguir definir a satisfa~ao, apurar os seus determinantes e estabelecer um modelo de causalidade, ou confirmar quando se trata de uma variavel dependente ou independente, embora tal polemica sobre o tema nao seja necessariamente negativa . Neste aspecto todos os autores sao unanimes em que nao ha unanimidade, muito embora " a satisfa~ao no emprego seja um dos mais velhos conceitos na psicologia industrial e ainda e um dos mais controversos. Contudo a controversia tem sido util, quer no aperfei~oamento das defini~oes de satisfa<;ao tal como a distin<;ao feita por Shimmin em 1980 entre satisfa9iio no emprego como satisfariio

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com o trabalho e qualidade de vida no trabalho como satisfafiiO no trabalho, quer em mais precisas defini<;6es das facetas do trabalho"(Bell, R.C. et ass.,1987:147) . Ja nos primeiros anos em que se iniciaram maiores pesquisas e estudos, Vroom, V. (1964) face a alguma confusao e poh~mica existente quanta ao facto de que, se se deveria considerar uma variavel ou mesmo urn complexo de variaveis, refere-se a ela como "atitudes positivas face ao emprego sao conceptualmente equivalentes a satisfa<;ao e atitudes negativas face ao emprego sao equivalentes a insatisfa<;ao" (Vroom, V., 1964:99) trabalhando este a partir do seu conceito de valencia. Refere este autor que quando se capta, inclusive por meio de relatos verbais ou mesmo outras vias, quando outras medidas sao impraticaveis ou desaconselhadas, indicadores comportamentais aceitaveis sobre a valencia de urn emprego ou do papel do emprego para dada pessoa que nele trabalha, este conceito pode ser conceptualmente equivalente de satisfa<;ao, seja a mesma tida como uma s6 variavel ou com uma s6 dimensao ou tratada no plural. Refere o autor "Se n6s considerarmos a satisfa<;ao como a valencia de urn papel do trabalho para o seu ocupante torna-se claro que aqui pode haver diferentes valencias associadas com diferentes propriedades dos papeis de trabalho. A valencia em geral de urn papel de trabalho pode ser do maior valor na predi<;ao do comportamento relativamente ao papel do trabalho como urn todo. Por outro lado, a valencia de conjuntos particulares das propriedades do papel de trabalho (conteudo das tarefas, promo<;6es (. .. ) pode ser valiosa para predizer como os individuos podem responder as mudan<;as nos papeis de trabalho, e tambem para o grau no qual eles podem procurar iniciar mudan<;as em si mesmos" (idem, ibidem, pp. 101). Assim, continua o aut01~ pode-se usar o termo valencia como equivalente de satisfa<;ao, mas intuitivamente podera parecer que o significado tipicamente acordado sobre o termo satisfa<;ao pode considerar-se muito mais restritivo do que se pretende quando se usa a terminologia da valencia, pois se se descreve uma pessoa satisfeita com urn objecto entende-se ou aceita-se implicitamente que esse e s6 esse objecto tern uma valencia positiva para ela, ou seja por exemplo falamos de satisfa<;ao referindo-nos apenas ao presente emprego de uma pessoa e nao a outros que tenha ou nao tenha tido. Diversos autores tern definido a satisfa<;ao laboral como uma orienta<;ao afectiva, urn sentimento, experimentado pelo trabalhador como consequencia do seu proprio trabalho e face a ele mesmo, designadamente, quando o trabalhador experimente sentimentos de prazer, bem-estar ou felicidade e ainda como uma atitude. Assim, a defini<;ao de Locke (1985) quando considera o bin6mio satisfa<;ao-insatisfa<;ao no trabalho, como uma resposta emocional ao julgamento de valores feito por cada trabalhador, e resultante da percep<;ao de que o "trabalho" preencha ou permita preencher os valores que sao importantes para cada pessoa, considera

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a satisfa~ao na area das emo~6es, embora tal concep~ao nao seja partilhada por todos os autores, designadamente os de inspira~ao cognitivista (de Schneider a Spector), que a consideram uma atitude. Em qualquer dos casos, as defini~6es correspondentes carregam uma consideravel dose de subjectivismo nao facilitadora para a avalia~ao cientffica do problema. Outra dificuldade reside na multidimensionalidade da variavel satisfa~ao. Neste sentido sera que quando alguem se refere a satisfa~ao no trabalho pode e deve faze-lo, referindo-se a urn sentimento global e de conjunto, ou, ao inves, os sentimentos devem ser expressos em rela~ao a cada aspecto particular desse trabalho? Por outro lado, a satisfa~ao no emprego pode ainda distinguir-se em outras dimens6es, designadamente a extensao no qual urn trabalhador e atraido pela sua ocupa~ao e suas actividades associadas e a extensao em que ele e atraido pela organiza~ao onde esta empregado (Vroom, V., 1964). E bern assim, por outras variaveis que aparentemente podem estar situadas fora do seu emprego e da sua organiza~ao, mas com essas ter uma forte e indissociavel rela~ao, tal como os sindicatos, as associa~6es profissionais, etc. No que respeita a rela~ao entre as variaveis (facetas) que compoem um emprego, a considera~ao de que uma pessoa possa estar satisfeita ou insatisfeita em rela~ao ao salario, as chefias, etc. encontra eco nos resultados das diversas investiga~6es que tem obtido correla~6es positivas entre a satisfa~ao vista globalmente, no trabalho, e a satisfa~ao referida a cada uma das facetas do mesmo trabalho. Locke, E. (1995) refere que a satisfa~ao esta baseada nos componentes do emprego, tais como o trabalho em si mesmo. E a satisfa~ao com os componentes e baseada na satisfa~ao com os elementos que comp6em esses componentes. Segundo este autm~ uma micro analise do processo global assente nos subprocesses relativos, permite dizer que:

- uma pessoa faz aufomdtica e subconscientemente, uma apreciar;iio dos val01路es de cada evento, tarefa e resultados que ele encontra ou ve no emprego e fora dele; - essa pessoa avalia acontecimentos e acc;oes em relac;iio rms aos outros; - as avaliar;oes dos eventos envolvem a sua relac;iio face a uma longa cadeia de fins ou objectivos; - as avaliac;oes podem tambem ser afectadas pelo contexto da organizac;iio em que cada evento ocorre; - a satisfac;iio global, quando calculada, dependerd das experiencias e avaliac;oes que estiio retidas na memoria; - o grau de satisfac;iio poderd tambem depender de como se combinam as experiencias; - finalmente, a satisfac;iio depende niio apenas dos valores especificos do emprego, mas tambem de como se aprofundam as explicac;oes de si mesmo, ou os trac;os disposicionais como a auto-estima, afecto, personalidade.

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Recorrendo de novo a Vroom, V. (1964) quanta as rela<;6es que se podem considerar relativamente as medidas das diferentes facetas de um emprego e a sua rela<;ao pode-se considerar que "ha de resto 4 possibilidades de explana<;:oes do facto de que diferentes medidas de satisfa<;ao estao positivamente interrelacionadas:

1. e passiveI que haja caracter{sticas dos indivfduos as quais similarmente condicionam objectivamente as suas reacc;6es face aos diferentes aspectos da situac;rio de trabalho; - 2. e tambem possivel que as relac;6es positivas entre medidas de satisfac;rio sejam devidas aos conjuntos de respostas; - 3.!! as situac;6es de trabalho que proveem um tipo de recompensa tendem tambem a prover outros tipos de recompensa; - 4. Q e passiveI que as medidas de satisfac;rio com diferentes aspectos dos papeis de trabalho estejam associadas par causa delas serem funcionalmente interdependentes - mudanc;as na satisfac;rio de um aspecto resultam em mudanc;as noutro aspecto"(Vroom, V., 1964:103). Q

Q

Vulgarmente como se tern vindo a considerar atras, urn posto de trabalho, nao e uma entidade abstracta e generica, mas uma combina<;:ao de tarefas, responsabilidades, rela<;oes, beneficios e recompensas que pertencem a uma pessoa particular numa organiza<;ao particular. Por isso, uma serie de peculiaridades objectivas, tais como, o conteudo e caracteristicas desse trabalho, as caracteristicas da chefia, o sistema de remunera<;ao, o tipo e rela<;6es do grupo de trabalho, etc., conduzem a que, pelo facto do trabalhador ocupar e realizar o trabalho em certo posto, obtenha determinados resultados de que sao exemplo a remunera<;:ao, a fadiga, a promo<;:ao, as rela<;:oes a auto-realiza<;:ao, etc., de indole intrinseca ou extrinseca, de caracter negativo ou positivo. Estes resultados permitirao ao trabalhador satisfazer ou nao as suas necessidades biol6gicas ou psicol6gicas a determinado nivel. Neste sentido, por exemplo, pode haver uma rela<;ao positiva ou negativa entre as variaveis "caracteristicas do trabalho", a "oportunidade de utilizar aptidoes e capacidades" e a "possibilidade de satisfazer a necessidade de autorealiza<;:ao". Porem, as diferen<;as individuais, quer ao nivel de atitudes aptidoes e personalidade, quer ao nivel do grau motivacional podem fazer com que ele obtenha um resultado a determinado nivel, podendo fazer supor para uma pessoa, a satisfa<;ao em alto grau, de alguma das suas necessidades, enquanto que para outra pode significar satisfa<;:ao em grau menor. Partindo das 3 variaveis supra referidas, que estao envolvidas na satisfa<;ao, surgiram dois tipos de modelos, os que tomam em considera<;ao as diferen<;as psicol6gicas entre as pessoas e os que nao consideram tais diferen<;as. Estes sao modelos bastante simplistas que estabelecem uma rela<;:ao causal, com a satisfa<;ao como variavel dependente, que se costumam representar da seguinte forma:

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Satisfac;iio satisfeitas).

=

f (caracteristicas do pasta; ou resultados obtidos; ou das necessidades

Nesta linha vao as investiga<;6es de E. Mayo et col. (1932), de Smith e Kendall (1963), de F. Herzberg (1960), de Vroom e Kornhauser (1964) e Schwab (1973).

Ao inves, no extremo oposto estao aquelas para as quais releva a diferen<;a entre os indivfduos, designadamente os tra<;os de personalidade na determina<;ao dos sentimentos de satisfa<;ao/insatisfa<;ao, estando neste caso os trabalhos de Herzberg, Mausner, Peterson e Capwell realizados em 1957 e de Hulin em 1969. Porem parece mais razoavel crer que a satisfa<;ao devera considerar, tambem as variaveis da personalidade do trabalhador.

2.1 Satisfa9iio e Motivariio: a explica9iio da satisja9iio atraves das teorias da motiva9iio Quando se fala de satisfa<;ao ou insatisfa<;ao no trabalho, se a perspectiva de analise for a das necessidades, esta implfcito, que existe da parte do trabalhador, um estado a que e preciso atender e que pode ser satisfeito pelas suas pr6prias realiza<;6es pessoais e/ ou pelas condi<;6es existentes na situa<;ao onde se encontra. Assim, falar em satisfa<;ao, implica sempre considerar a motiva<;ao como uma base ou conjunto de conceitos fundamentais para compreender e explicar o comportamento. Os gestores de empresas e organiza<;6es preocupam-se de sobremaneira em conseguir uma elevada produtividade em tennos de eficiencia e eficacia, associada a uma elevada qualidade dos produtos, situa<;ao que lhes permite, por urn lado, sobreviver, e por outro, obter lideran<;a no mercado, conforme referem nas suas obras por exemplo autores de diferentes gera<;6es, nacionalidades, escolas e gabaritos, como Freire, A. e Drucker. P., face a enorme concorn2ncia, incerteza, turbulencia e muta<;ao, dos dias de hoje. A 1.~ escola de pensamento que teve enormes repercuss6es na gestao, o Taylorismo, preocupou-se com tal desiderata, e para isso, focou a sua aten<;ao no planeamento, selec<;ao e forma<;ao, designadamente, estudando e program ando a trabalho (tarefas) de forma minuciosa, pelos tecnicos ou organizadores (psic6logos industriais) procedendo a sua maxima fragmenta<;ao (divisao) ate obter a maior simplicidade de movimentos e a maior rotina, desenvolvendo a aplicando adequados meios e tecnicas de selec<;ao dos operarios e aperfei<;oando as capacidades aptid6es, habitos e movimentos destes, ate torna-los muito eficazes de molde a responderem as exigencias de produtividade. Nao obstante os excelentes resultados desta forma de gestao, a que se convencionou designar por Gestao Cientffica, no que respeita a performance

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individual, mas da qual estava ausente a preocupa<;ao do sentir das pessoas sabre o que/como/onde faziam, ou seja a satisfa<;ao nesse trabalho, as teses de Mayo, colaboradores e seguidores, iniciam uma contra-corrente, focando a sua aten<;ao na pessoa, ou seja, nos factores motivacionais e relacionais e nas condi<;6es que determinam que as pessoas estejam ou nao, motivadas para alcan<;ar elevados padr6es de execu<;ao, associando o seu comportamento no trabalho a essa motiva<;ao, designadamente, absentismo, turnover, conflitos, greves, e associando estes comportamentos com o grau de satisfa<;ao sentida. Convencionou-se chamar a esta corrente de pensamento da gestao, Escola das Rela<;6es Humanas. Aqui ja ha claramente uma preocupa<;ao com a satisfa<;ao das pessoas no trabalho. Durante muito tempo foi predominante, e ainda 0 e, entre OS te6ricos do comportamento organizacional, a hip6tese de que a insatisfa<;ao e a causa da desmotiva<;ao; e a causa determina em parte, o nivel de produtividade. Por isso nesta linha de pensamento, para atacar o problema da baixa produtividade, ha que cortar a rela<;ao directa entre os 2 conceitos/variaveis, designadamente, remover as causas da insatisfa<;ao; isto levou a diversas interven<;6es no sentido de "enriquecer" 0 trabalho 0 que significava, ainda, que a insatisfa<;ao e/ era s6 devida ao tipo, natureza, condi<;6es do trabalho e a pessoa nao e/ era parte interessada - apenas respondia a estimulos. Daqui surgiu o conhecido Job Enrichment sustentado fundamentalmente na teoria bifactorial de F.Herzberg. Todavia a pesquisa tern demonstrado e apresentado duvidas acerca da direc<;ao e tipo de rela<;ao entre aquelas 2 variaveis - satisfa<;ao, motiva<;ao - e por consequencia com uma 3.u, a produtividade. Por conseguinte ha algumas provas empiricas, dizem diferentes autores, da insustentabilidade de tal rela<;ao, e par isso, surgem diversas interrroga<;6es:

- E relevante

ou niio, a satisfariio, como um dos determinantes do nivel de execuriio das pessoas? -- Ou, pela inversa, hti uma relariio de causalidade inversa, ou seja, estiio mais satisfeitas as pessoas quando lhes e poss{vel alcanrar elevados padroes de produtividade? - Ou, ainda, pode dar-se o caso de uma pessoa muito motivada, alcance elevados niveis de produtividade mesmo que esteja muito pouco satisfeita com o seu trabal1w? Ou ainda a inversa, ou seja, o caso das pessoas muito satisfeit-as com o seu trabalho e muito pouco motivadas?

Ou seja, nao ha duvida de que, se se observar um grupo de pessoas que exen;am a mesma fun<;ao, constatar-se-a que umas a desempenham melhor do que outras. Isto e valido, quer se trate de operarios, engenheiros, secretarios, professores, vendedores ou gestores. Mas as causas de tal diferen<;a, nao colhem a unanimidade. No caso de se dispor de um indicador quantitativa da respectiva

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contribuic;ao para o "produto final'' a que organizac;ao se dedica, verificar-se-ia que o melhor trabalhador do seu grupo, contribuiria com urn valor substancialmente superior, aritmeticamente constatavel, do que o pior deles. E perguntar-se-ia entao quais as causas d estas diferenc;as no nivel de desempenho e produtividade? Uma das respostas surge fundamentada no diferente grau de aptidao, experiencia adquirida com antiguidade, formac;ao, etc., ou seja, as pessoas tiveram experiencias quantitativas e qualitativas diferentes e variam quanto ao grau em que possuem os necessaries dotes e requisitos intelectuais e motores e outros, para aprenderem a partir da experiencia. Esta maneira de pensar o problema, levou a muitas estrah?gias diferentes por parte dos gestores, com o fito de melhorar o nivel de desempenho dos seus trabalhadores, designadamente, a mais adequada selecc;ao para determinada func;ao, a aturada e adequada formac;ao/ aperfeic;oamento/ reciclagem, ou seja, as sistematicas tentativas, tao em voga, actualmente com gastos exorbitantes dos fundos publicos, privados e comunitarios, por parte dos responsaveis de tais programas, para desenvolver nos trabalhadores aquelas aptidoes presumivelmente ja existentes e o necessaria treino. Finalmente levou ainda, como se referiu acima, a mudanc;as no conteudo das func;oes, com vista a torna-las consistentes com as aptid6es, experiencias e gostos da "forc;a de trabalho" . No entanto "uma outra hip6tese se levantou, na comunidade cientifica, designadamente da psicologia, que pode ser colocada sobre a origem destas diferenc;as no desempenho entre pessoas que executam o mesn1o tipo de trabalho, e essa hip6tese conduziu a estrategias organizacionais algo diferentes para melhorar o desempenho na func;ao. Referimo-nos a hip6tese segundo a qual as diferenc;as de desempenho entre pessoas que tern o mesmo tipo de trabalho reflectem diferenc;as na sua motivac;ao". (Vroom, V., 1964: 16) o que e colocar o problema dentro dos executantes. Ou seja em dadas circunstancias, as pessoas variam quanto ao grau em que estao dispostas a orientar as suas energias para a consecuc;ao dos objectivos organizacionais, e essas circunstancias nao tern a ver unicamente com as teses do conteudo do trabalho, aptidao ou fonnac;ao. E assim bastante claro que qualquer das hip6teses explicativas do desempenho sao verdadeiras mas apenas de forma nao exclusiva, dependendo cada uma delas, no grau em que a outra estiver presente, moderando assim o seu efeito no nivel do desempenho. No que concerne a hip6tese sobre a motivac;ao, como factor relevante para o desempenho, pode-se considerar ainda tres vers6es. Uma delas, a 1.~ pode ser considerada como de natureza paternalista, supondo que as pessoas estao motivadas para desempenhar eficazmente na medida em que estejam satisfeitas com essas func;oes, ou seja, quanto mais se recompensam os trabalhadores, quanto mais as suas necessidades forem satisfeitas (tais como subsidios a educac;ao, boas condic;oes de trabalho, pianos de reforma, seguros, programas de

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lazer, remunerac;ao elevada, subsidios de alimentac;ao, seguranc;a de emprego, aspectos relacionais relativos arelac;ao trabalhador I chefe, etc.) na func;ao, fazendo da organizac;ao uma fonte de recompensas, para as quais o unico requisito e a pertenc;a a organizac;ao, mais eles corresponderao, em termos de produtividade, lealdade, gratidao, etc.. Ou seja, utiliza-se uma perspectiva designada de reforc;amento incondicionat visto que a quantidade de recompensas nao depende em rigor do seu contributo. A 2." perspectiva para motivar, esta associada ao metodo de gestao cientifica, iniciado por Taylor e englobando tambem os pressupostos da Teoria X de Me Greggor, e baseia-se no pressuposto segundo o qual uma pessoa estara motivada para o trabalho se as recompensas e as penalizac;oes estiverem directamente relacionadas com o seu desempenho, devendo os reforc;os ter urn caracter nao incondicional (como na perspectiva anterior) mas condicional ou contingente ou seja, devem depender da eficacia do seu desempenho. Os exemplos mais evidentes, sao os incentivos salariais, as promoc;oes individuais baseadas no merito e no reconhecimento e as recompensas das pessoas por aquilo que realmente realizam. Fundamenta-se pois na lei do efeito ou principio do reforc;o, conceitos muito caros aos psic6logos de inspirac;ao behaviorista. As limitac;oes surgem da ausencia de instrumentos objectivos, isentos e rigorosos de avaliar 0 desempenho, bern como a limitac;ao de reforc;amento dos gestores face a gama das necessidades humanas (propostas por Maslow e outros) que carecem de ser satisfeitos, se bern que em patamares diferentes de temporalidade ou oportunidade ou exigencia. A 3.â&#x20AC;˘ perspectiva surge com os trabalhos de Likert e Me Greggor (com a teoria Y) e outros, que consideram a gestao participativa como factor motivador de alta , importancia do comportamento. Esta perspectiva, defende que os individuos podem obter satisfac;ao do proprio desempenho da func;ao, quando lhe sao dadas metas ou objectivos amplos e sao eles que determinam a si mesmos como devem ser atingidos, assentando assim no pressuposto de que se a pessoa e livre para determinar como desempenhara a sua func;ao, entao ela encarara mais a func;ao como desafio do que se lhe for dito exactamente o que fazer, como fazer onde fazer e quando fazer, e, bern assim, reduz o uso de autoridade como meio de controlo, e atribuira mais confianc;a na pessoas e nas equipas como bases para resolver problemas e tomar decisoes. Em resumo, diversas teses tern sido propostas para compreender o desempenho. Uma delas assenta nas aptidoes; uma outra assenta na motivac;ao. Nesta, o Taylorismo focava a sua atenc;ao no poder motivador exclusivo do salario/ /recompensas salariais, como factor determinante da satisfac;ao e motivac;ao e logo da produtividade (eficacia), enquanto as Rela~oes Humanas se centram nos aspectos relativos a pessoa, designadamente grupos informais, relac;oes interpessoais, comportamento dos chefes, como factores motivadores. Na sequencia

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desta visao, acrescentam-se novas ideias de motivac;ao e satisfac;ao, comec;andose a prestar atenc;ao as caracteristicas intrinsecas e conteudo do trabalho em si mesmo considerado (tipo e variedade das tarefas, ritmo, grau de autonomia, responsabilidade, identificac;ao e individualizac;ao dos resultados conseguidos). Este novo enfoque ganhou cada vez mais partidarios, postergando aquelas ideias sobre os factores motivadores e satisfacionais (dinheiro, relac;oes ... ) da escola das relac;oes humanas e da escola da gestao cientffica. E, com base nisto, inicia-se urn movimento que considera a possibilidade de redesenhar as caracteristicas e conteudo do trabalho, pretendendo ir com isto ao encontro de necessidades mais elevadas dos trabalhadores, tais como, sentimentos de desenvolvimento pessoal, sentimentos de satisfac;ao, ou seja, passou-se a uma nova fase na percepc;ao dos factores motivacionais, e, como corolario entrou-se naquilo que como se disse acima se convencionou chamar de Job Enrichment, movimento que como se tern vindo a dizer, resultou tambem de alguma forma, pelo menos na sua genese, nos trabalhos de F. Herzberg. Segundo Schackleton,V., "o estudo da satisfac;ao esta intimamente relacionada com a motivac;ao no trabalho" (Schackleton,V. et ass., 1981: 201). No contexto da teoria sobre a organizac;ao e administrac;ao empresarial adquiriu especial relevancia a partir dos anos 50 uma corrente que assume uma enfase mais humanista do que as que a precederam e que abriram urn janela aquelas que se lhe seguiram - relembra-se aqui respectivamente, que as primeiras sao as que fazem enfase principalmente na estrutura e funcionamento organizacional, designadamente a teoria classica de Weber e Fayol, a teoria cientffica de Taylor, a teoria tecnol6gica de Woodward, a teoria de sistemas de March e Simon, Katz e Kahn entre outras, voltadas para as quest6es da burocracia, do desenvolvimento tecnol6gico e interacc;ao das componentes m1tltiplas da organizac;ao e as seguintes sao aquelas que fazem enfase na direcc;ao e administrac;ao, designadamente a teoria dos trac;os de Personalidade da autoria de Ghiselli, da teoria do estilo de comportamento fazendo foco nos padr6es especificos do comportamento das chefias da autoria de Tannenbaum e Schmmidt, e da teoria situacional da autoria de Fiedler, Yetton e Vroom que foca sobre a interacc;ao multipla de factores de personalidade e situac;ao - cujo objectivo e urn estilo de gestao que procura uma maior motivac;ao, mais satisfac;ao e uma organizac;ao que tenha em conta os desejos, aspirac;oes e necessidades do homem no trabalho e tambem fora dele: em suma, uma humanizac;ao total do trabalho! 0 surgimento desta corrente, tern a sua base em 2 raz6es fundamentais: 1 - As limitac;oes das teorias sobre a motivac;ao da conduta humana, designadamente a teoria do instinto, influenciada pelas ideias de Darwin e desenvolvida por Me Dougall, a psicanalise de Freud e de alguma forma a teoria do impulso de Hull na sua visao dos impulsos primarios, cujas explicac;oes partem da hip6tese de que os comportamentos estao

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determinados pelos instintos e manifestando-se de forma mecanica e autom<Hica; 2 - As limita<;oes das escolas ou formas de gerir que tiveram uma vida mais ou menos efemera e que motivaram modas de gestao, tais como o Taylorismo, o movimento das rela<;oes humanas e de alguma forma a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a dos 2 factores de Herzberg, entre outras. Estas teorias compreendem as do conteudo motivacional cujo enfase enfoca principalmente na natureza e significado dos sistemas de motiva<;ao humana, representadas pelos trabalhos de Maslow, Herzberg Me Greggor e McClelland especialmente, a dos processos cognitivos, que enfocam nos processos responsaveis da satisfa<;ao e execu<;ao, e nos quais se integram a teoria da equidade representadas pelos traball1os de Adams, Ouimette, a teoria das metas ou objectives representada pelos trabalhos de Locke e a teoria da valencia-instrumentralidade-expectancia (VIE) representada pelos trabalhos de Vroom, Porter e Lawler. As teorias da motiva<;ao, atras citadas, pmtem da base de que os resultados que a pessoa obtem com urn determinado comportamento sao atractivas para ela porque ela tern urn impulso, urn motivo ou uma necessidade que e preciso satisfazer e por isso, durante muito tempo foi predominante no pensamento dos cientistas do comportamento organizacional e nos gestores a ideia de que a insatisfa<;ao e a causa da desmotiva<;ao, a qual determina em parte que nao se alcancem niveis adequados de performance. Por essa razao muitas foram as investiga<;oes e teorias sabre os condicionantes e determinantes da satisfa<;ao e motiva<;ao no trabalho partindo do seguinte pressuposto: conseguindo que os trabalhadores estejam satisfeitos no seu trabalho, melhora-se a sua motiva<;ao e atraves dela, a sua produtividade e outros comportamentos no trabalho. Alias na raiz destas investiga<;oes estao os trabalhos de E.Mayo, que originou o movimento das rela<;oes humanas, cuja essencia ideol6gica determinava que a causa do absentismo, turnover, boicotes na produ<;ao, conflitos, greves, etc. era a crescente e manifesta insatisfa<;ao dos trabalhadores. Todavia, como se disse, alguns autores sao unanimes em afirmar que nem sempre urn trabalhador satisfeito e urn trabalhador produtivo e nem sempre urn trabalhador motivado esta satisfeito. Por isso nos ultimos anos come<;aram a colocar-se duvidas acerca da natureza da rela<;ao de implica<;ao causal entre a satisfa<;ao, motiva<;ao e produtividade. A avolumar estas duvidas estao tambem a disparidade das convic<;oes, sobre a forma de gerar satisfa<;ao e motiva<;ao, existentes nas correntes do

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Taylorismo que se baseia exclusivamente na remunera<;ao, da escola das rela<;6es humanas que se centra nos aspectos da envolvente s6cio-relacional do proprio trabalhador, designadamente nos grupos informais e rela<;6es interpessoais e conduta das chefias, e daquelas correntes que dao aten<;ao as caracteristicas e conteudo do trabalho em si mesmo, e por ultimo a focaliza<;ao no sistema tecnico da organiza<;ao. Como se ve atnis, sao referidas variaveis de diferente natureza, desde administrativas, a tecnicas, passando por humanas, estas assumindo um valor preponderante e cada vez maior como instrumento de gestao organizacional e proporcionando que as teorias que nelas se apoiam que consideram que o homem joga um papel central, sao fundamentais para humanizar as teorias de sistemas organizacionais demasiado preocupados em questoes financeiras, tecnol6gicas e estruturais. Claro esta que mesmo entre as teorias humanistas ha profundas divergencias, por exemplo umas incidindo mais no dirigente, enquanto outras visam OS dirigidos. Mas todas elas de opoem a visao burocrata ou tecnocrata da gestao, mesmo tendo em conta que algumas duvidosas ideias propaladas pela corrente das Rela<;6es Humanas, de que as boas rela<;6es humanas contribuem para tornar os trabalhadores alegres e mais felizes e que os trabalhadores alegres e felizes sao mais responsaveis, produtivos, nao e totalmente verdade, dado que a rela<;ao entre satisfa<;aO e motiva<;ao para produzir nao e totalmente clara, pois que OS trabalhadores motivados nao estao necessariamente todos satisfeitos e os satisfeitos nao sao necessariamente produtivos, como atras se real<;ou, e faze-los mais felizes nao garante com toda a seguran<;a e para todos os trabalhadores uma maior produtividade ou mesmo comprometimento, conduta dvica, envolvimento ou ainda paz social na organiza<;ao. Assim sendo, aceitar a doutrina humanista terc1 que ser de forma cautelosa se nos reportarmos a mera eficacia produtiva organizacional; mesmo assim fara todo o sentido aderir a mesma quanto mais nao seja pela convic<;ao de que ha algum valor intrinseco em manter satisfeitos os trabalhadores a luz dos valores etico-sociais duma sociedade numa dada civiliza<;ao que se diz solidaria, evoluida, democratica, respeitadora dos direitos humanos e conquistadora de maior qualidade de vida, ou, qui<;a como bandeira promocional de uma dada organiza<;ao para cota<;ao na bolsa ou publicita<;ao a um dado produto que ela fabrique, como se tem verificado por alguns posicionamentos de uma nova forma de gestao nao necessariamente negativa. Esta faceta tem sido referida com diferentes designa<;6es, desde manuten<;ao organizativa ate suporte social organizacional (Miner, J. et ass., 1969).

* )(路 * Muitas teorias modernas do dominio da gestao organizacional, estruturam-se sobre a premissa de que para compreender a organiza<;ao e necessaria em

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primeiro Iugar, compreender as pessoas que comp6em essa organiza<;ao. Da mesma forma, para formular prescric;6es sobre a eficacia organizacional, e necessaria considerar a forma provavel em que a mudanc;a afectara os diferentes individuos que se vejam obrigados a viver essa mudanc;a. Os autores de matriz humanista, por conseguinte, atendem principalmente aos estados psicol6gicos ou aos processos psicossociol6gicos intervenientes, tais como percepc;6es, atitudes, necessidades, institui<;6es, aspectos demograficos, etc., que se sup6e intervirem entre as variaveis da organizac;ao e o comportamento laboral do trabalhador no emprego, sendo que as suas teorias e modelos procuram esclarecer o modo em que estes estados ou processos internos operam, e de que forma sao influenciados, por variaveis tais como salario, chefia, condic;6es de trabalho e de vida profissional na organizac;ao, conteudo e natureza do trabalho, etc., e por seu turno, de que maneira e que tais estados ou processos influenciam por sua vez a eficacia dos empregados, em termos de quantidade e qualidade do trabalho, a sua expressao de satisfac;ao ou a sua postura comportamental geral nesse emprego. Como se disse atras, mesmo entre os autores humanistas se denotam profundas divergencias, uns porque acentuam urn unico motivo - desde as necessidades basicas ate as de realizac;ao - enquanto outros incorporam urn numero plural de motivos, expectativas e outros processos mentais cognitivos ou emocionais nas suas explicac;6es das atitudes e comportamento !aboral. No entanto, mesmo equacionando as diferentes referidas divergencias entre eles, algumas semelhanc;as fundamentais sao de ter em conta, designadamente o facto de apresentarem uma enfase motivacional, individual e empfrica, ou seja, consideram que a eficacia e a satisfac;ao no trabalho se devem ao nfvel de motivac;ao (ou vice-versa) do individuo tornado como a unidade base da organizac;ao e, fundamento dos fundamentos, tais considerac;6es se podem confirmar pela pesquisa empirica baseada em modelos e instrumentos derivados dessas teorias. Com intuitos de sistematizac;ao pode-se estabelecer uma distinc;ao entre as teorias de motivac;ao em 2 grandes grupos - aquelas que se preocupam principalmente pela descri<;ao dos sistemas humanos da motivac;ao, ou seja, estao orientadas para o tipo ou conteudo dos motivos, necessidades, e por outro lado, aquelas que estao mais orientadas para o processo cognitivo que se desenrola durante essa motivac;ao. Sao ambas teorias da motivac;ao, e certo, nao fatalmente muito distantes umas das outras ou sequer adversarias de matriz opostas, mas no 1Y caso, as chamadas teorias do conteudo, porque respeitam fundamentalmente a identidade espedfica daquilo que existe no interior do ser humano para o seu comportamento, ou seja, aquilo que especificamente motiva as pessoas, seguindo uma tradi<;ao universalista pois procuram leis gerais atribuiveis a todos os indivfduos por igual, de modo a dispor de uma formula para prever o seu comportamento.

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Isto e, as teorias do conteudo, sao aquelas ern cuja enfase, prirneiro, tornarn lugar os rnotivos ou tipos de rnotivos e necessidades, e, rnuito ernbora nao neguem os aspectos dos processos psicol6gicos que se desenrolam para realizar tais necessidades, distinguem-se daquelas pelo facto de que cada urn dos processos considerados sao distintarnente secundarios ou tern emergido subsequentemente a formula<;ao original (Miner, J. et ass., 1973). Portanto, estas teorias tratarn de quest6es como a quantidade e o tipo de diferentes necessidades que as pessoas tern, a forma como estao organizadas estas necessidades, dando-se por certo, segundo as rnesmas, que as pessoas trabalharn para as satisfazer, e que este trabalho e mais intenso quanta rnaior seja a necessidade e a relevancia que tenha o objecto da meta para obter a satisfa<;ao da rnesma. Por isso segundo tais teorias, uma pessoa esta satisfeita corn o seu emprego na medida ern que o mesrno lhe proporciona os objectos ou fins que respondam as suas necessidades, considerando-se assim que a satisfa<;ao e o resultado da necessidade satisfeita e o comportamento no trabalho e explicado principalmente identificando os sistemas de rnotivos ou necessidades da pessoa. Ao inves, no 2.Q caso, as teorias do processo, tambern designadas cognitivas, nao elencam for<;osarnente as necessidades, mas poem a tonica nos processos mentais de tipo motivante ou outro que intervem na rnotiva<;ao da pessoa, mediante os quais se consegue obter a satisfa<;ao e a execu<;ao do trabalho. Assirn vista, a rnotiva<;ao nao e exclusivamente uma fun<;ao da necessidade, nem a satisfa<;ao e uma fun<;ao da necessidade satisfeita. De facto a partir dos anos 60 a enfase da investiga<;ao da satisfa<;ao laboral e da motiva<;ao para o trabalho, passou a focalizar as diferen<;as individuais e assim as teorias passaram a designar-se por teorias dos problemas, procurando ilustrar o processo como o comportamento e estimulado, como e dirigido, como e mantido e como termina. Nao foca (necessariamente) as necessidades mas as expectativas e os valores que o individuo tern do trabalho e a direc<;ao do seu comportamento nesse trabalho e fora dele. Estas teorias foram desenhadas a partir da ideia da instrumentalidade sob a qual se procurava afirmar que a filosofia hedonistica, ou seja o principia de que as pessoas procuram obter uma satisfa<;ao e recompensas maximas e castigos minimos de tudo o que possam fazer, podendo-se calcular esta procura e assim determinar a produtividade de um trabalhador. A ideia de instrumentalidade refere-se a decisao que uma pessoa toma para empreender certa actividade valorizada, e instrumental ou um instrumento ou uma ferramenta, para atingir determinado objectivo. Tal forma de ver as coisas, surgiu porque nao e infrequente que se observem pessoas que apesar de estarem num emprego, que se sup6e, proporcionar satisfa<;ao de todas ou da maior parte das suas necessidades, podem estar mesmo assim insatisfeitas, ou tristes, porque, por exemplo nao percepcionam equilibria ou justi<;a entre o que e os outros ganham, quando esses outros ganham mais

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pelo mesmo trabalho ou ganham igual por urn trabalho de menos responsabilidade, ou ainda porque apesar de ter grandes necessidades nao conseguem vislumbrar nem esperar que o seu grande empenho e o seu grande esfor~o para fazer urn born trabalho, resulte em proveito reconhedvel ou significativo para si. Em suma, a perspectiva do processo cognitivo, propoe modelos bern mais complexos do que a mera satisfa~ao de uma dada necessidade explicita para explicar o comportamento, se bern, nao possa negar que alguns desses processos resultem de necessidades duma ordem diferente daquela que e considerada pelas teorias tradicionais. Conforme se referiu ja, para Shackleton (1981) a satisfa~ao !aboral pode ser explicada a luz das teorias da motiva~ao; alias, vulgannente, bern ou mal, as mesmas confundem-se no essencial, dada a sua liga~ao fundamental e intrinseca. De forma resumida, referem-se aqui, as principais teorias da motiva~ao, ja atras comentadas, que podem conter algum interesse, umas mais do que outras, para a compreensao da satisfa~ao quando a mesma e vista nesta perspectiva - a da motiva~ao.

Estas teorias que dao sustentacula aos paradigmas atras referenciados, podem tambem classificar-se em processo e conteudo. Elas respeitam fundamentalmente a identidade especifica daquilo que existe no interior de cada individuo na sua conduta, isto e aquilo que especificamente motiva as pessoas, procurando tra~ar leis gerais aplicaveis a todos os individuos de modo a prever o seu comportamento, seguindo assim uma tradi~ao universalista. Estao aqui incluidas as teorias das necessidades. Aquelas nao procurando principios universais sublinharam as diferen~as individuais, procurando o processo como o comportamento e estimulado, como e dirigido, mantido e como termina. Nao ha portanto a realiza~ao de necessidades atraves do trabalho e emprego, mas sim as expectativas e os valores que o individuo tern desse mesmo emprego e trabalho e a direc~ao que, por via isso imprime, de forma racional, ao seu comportamento. Na analise da satisfa~ao no emprego convem tambem distinguir entre uma visao hedonistica, ou seja a procura do prazer e evita~ao da dor, tout court, e uma visao que contemple o significado dos objectos de satisfa<;ao das necessidades, que, como se compreendera, ira mais alem do que aquela. Tradicionalmente tern havido, quer na pesquisa, quer mesmo no senso comum uma linha ou tendencia para relacionar e muitas vezes confundir estes dois conceitos. Se e verdade que os estudos dissicos conduziram a esta possibilidade, e que de facto ha uma rela~ao entre os dois, nao e menos verdade que a partir da decada de 80 tal rela~ao come~ou a ser posta em causa. Assim a compreensao da satisfa~ao no emprego nao ocorre s6 a partir da compreensao da motiva~ao. E verdade que esta intimamente ligada a ela, e as contribui<;6es dentro deste paradigma tem-lhe facultado urn patrim6nio te6rico

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de relevo. Mas a dado passo da evolu<;ao dos estudos, assumiu autonomia teorica, passando a dispor de estrutura conceptual cada vez mais enriquecida, por contributos dados, designadamente entre outros, pelos estudos de F. Herzberg, em que o foco se centrou no "Trabalho" tendo em conta as necessidades da "Pessoa". Em suma, embora em termos te6ricos e praticos, motivar;iio e satisfar;iio sejam conceptualmente diferentes, e, na pratica da gestao, essa diferen<;a mobiliza procedimentos bem distintos para lhe dar substfmcia. Motivar;iio e um motor do comportamento para uma finalidade, tendo como causa uma necessidade, contendo na formula<;ao do ciclo motivacional a no<;ao ou ideia de satisfa<;ao, como finalidade, ou como corolario desse ciclo. Mas casos ha em que nao a alcan<;a. Para se perceber a rela<;ao de causalidade entre satisfa<;ao e motiva<;ao, deve-se entender um dado ciclo motivacional em que se satisfa<;am necessidades anteriores pre-existentes. Nesta concep<;ao, a satisfa<;ao vem depois da motiva<;ao. Curiosamente na gestao, a motiva<;ao tern sido considerada como consequencia da satisfa<;ao. Vista desta forma e a concep<;ao de um ciclo motivacional completo e o inicio do seguinte para que compreender o papel ou efeito da satisfa<;ao (da fase anterior) na motiva<;ao (da fase seguinte). A motiva<;ao tem sido estudada por muitos autores, conforme se pode deduzir do cunjunto de teorias expostas oportunamente, mas foi magistralmente definida e estruturada por Maslow. De acordo com este autor ja classico, podem ser considerados 5 niveis de necessidades que conduzem a motiva<;ao. No entanto outros autores ja contribufram com pesquisas de campo modernizando os pressupostos iniciais de Maslow, que , no entanto sao uma referenda para todas as investigadores. Por exemplo Locke atribui uma base psicol6gica a satisfa<;ao, que reporta da emo<;ao resultante da conjuga<;ao da necessidade-objecto satisfacional-valores individuais, e por isso continua a relacionar a mesma com a motiva<;ao, posto que esta come<;a com a necessidade. Porem o autor introduz o conceito de valores e de conhecimento, o que lhe pode dar um cariz de processo racional, pelo menos quandos aqueles sao conscientes. Por sua vez, a satisfar;iio, no enfoque da mais recente perspectiva cognitiva ou atitudinal e algo mais elaborado, um estado psicol6gico referente a varios objectos, situa<;6es ou pessoas, podendo mobilizar a motiva<;ao, mas ultrapassando-a. Pode-se dizer que a satisfa<;ao e o estado resultante das estrategias cognitivas ou condutuais do organismo, quando actua motivadamente face a alguns desses eventos ffsicos, psicol6gicos ou sociais ou que percepciona as qualidades desses eventos que se perfilam no horizonte do indivfduo, ou seja, uma reac<;ao atitudinal aos eventos, tendo por base as caracterfsticas do processamento cognitivo interno da pessoa, para o qual sera chamada a personalidade. Mas se a distin<;ao de abordagens/ perspectivas, procura afastar o conceito de motiva<;ao do conceito de satisfa<;ao, tal empresa e muito diffcil senao impossfvel. De facto ja K.Lewin, considerado como a bussola da orienta<;ao dos te6ricos

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cognitivistas nesta materia, dizia "a percep<;ao tambem depende das necessidades e emo<;6es do indivfduo" (Lewin, K., 1944: 96). 0 autor refere que na mudan<;a da estrutura cognitiva a for<;a da mudanc;a e de 2 tipos: - a que resulta da propria estrutura do campo cognitivo; - a que resulta das valencias (necessidades ou motiva<;6es). Por outro lado, quer a percep<;ao do canicter, quer as necessidades (e suas valencias, valores e esperan<;as) influenciam a estrutura cognitiva. Obviamente as for<;as que governam este tipo de aprendizagem estao relacionadas com a area total de factores que determinam 0 desenvolvimento da motivac;ao e da personalidade (Lewin, K., 1944). Tambem nao ha acordo se a motiva<;ao precede a satisfa<;ao ou see precedida por ela. Na pratica da gestao tern havido a tendencia para considerar que urn trabalhador satisfeito e urn trabalhador motivado. Mas conforme se deixou transcrito acima, isto nao e padfico, pelo menos a julgar pelo que escreveu Locke, E. (1984) cuja matriz de pensamento e a abordagem das necessidades. Nesta abordagem e duma forma geral na aprecia<;ao da satisfa<;ao atraves da motiva<;ao, o estado satisfacional faz parte do ciclo das motiva<;ao, isto e depende da motiva<;ao para existir, podendo mesmo assim, ter lugar ou nao, conforme foi ou nao alcan<;ado 0 objecto/ objectivo para 0 qual 0 organismo se propos e que necessita para a sua homeostasia. Para uma melhor compreensao das principais teorias da motivac;ao remete-se para apendice urn exaustivo tratamento das mesmas.

2.2 Sabre os determinantes da satisfafiio no emprego

Pelo menos desde os anos 30 que come<;aram a surgir explica<;6es sobre os determinantes da satisfa<;ao, ainda que, de infcio, de uma forma algo incipiente. Prova disso sao os trabalhos de Hoppock, R. e Kornhauser, L entre outros, que conseguem o reconhecimento academico desta area de pesquisa, separada de quaisquer outras incidentes no mesmo objecto, designadamente a selec<;ao e a forma<;ao, que a epoca faziam parte da psicologia industrial. Durante alguns anos essas explica<;6es assentavam fundamentalmente nas condi<;6es de trabalho como factores explicativos, muito embora Hoppock, como ja se disse, apontasse que a avalia<;ao da satisfa<;ao pudesse urn dia vir a ser feita mediante o recurso a analises qufmicas. Portanto a satisfa<;ao estaria indexada a factores ex6genos a pessoa, cuja valoriza<;ao determinaria a valoriza<;ao ou nfvel da satisfa<;ao, tal como nos transmitiram Brayfield e Crokett em 1955. 0 ponto alto desta filosofia foi a teoria dos 2 factores de Herzberg, como se disse acima. Inicialmente tinham-se como principais ou mesmo exclusivos certos determinantes ligados fundamentalmente as condi<;6es de trabalho e ao salario aufe-

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rido, vertente que tern ainda urn peso fundamentat especialmente nos casos em que a remunera<;:ao e magra. Dai a expressao satisfat;:ao ou insatisfat;:ao no trabalho. Gradualmente foram-se alargando a natureza (conteudo ou caracteristicas) do trabalho em si mesmo, a forma de 0 realizar, a seguran<;:a do vinculo de emprego e estabilidade, manutent;:ao ou perenidade desse emprego, a organiza<;ao do trabalho (tarefas), as condit;:6es de higiene e de seguran<;:a existentes no posto de trabalho, as promot;:6es na Carreira, a qualidade da chefia e liderant;:a, as relat;:6es com os colegas, ao funcionamento dos grupos e ate mesmo a imagem e status organizacional, a actua<;ao das estruturas de defesa dos trabalhadores, e outras condit;:oes relativas a recompensas e estfmulos existentes para incentivar o trabalhador. Nesta altura ja nao se pode falar apenas em satisfa<;:ao no trabalho, sendo mais apropriado falar em satisfat;:ao no emprego, posto que a questao ja e mais abrangente do que 0 trabalho em si ou ate do posto de trabalho. Mesmo assim tal abordagem circunscreve-se ao trabalho (tarefas) e a organiza<;:ao para a qual se prestam essas tarefas (entidade empregadora), afectando nao s6 a teorizat;:ao mas tambem a operacionalizat;:ao e medida da variavel satisfat;:ao. No entanto tal perspectiva vingou durante decadas e deu mesmo origem nas decadas de 60 e 70 aos mais monumentais trabalhos neste dominio, cujo melhor exemplo e o famoso Job Enrichment formulado a partir dos pioneiros trabalhos de Herzberg em 1957, em que este autor concebeu a sua teoria motiva<;:ao-higiene e s6 muito mais tarde aceitam incluir a pessoa do trabalhador em tal fen6meno (em que de resto e ele o actor principal seja sujeito passivo, seja sujeito activo). De real<;ar ainda que uma outra perspectiva com actualidade que pretendeu juntar 3 deterrninantes, designadamente, a importancia do trabalho, a importancia da organizat;:ao e a importancia das estruturas de defesa dos trabalhadores, para efeitos da sua motiva<;:ao e satisfat;:ao, e-nos apresentada com a sugestiva designa<;:ao de teoria Z, sendo seu autor W. Ouchi. Tal perspectiva te6rica e a sua aplica<;:ao a pratica para efeitos da compreensao do comportamento e da vida organizacional das empresas e dos trabalhadores japoneses, teve enorme relevo nesse pais e alguma repercussao no ocidente. Por outro lado os primeiros autores estavam preocupados em listar todos os aspectos relevantes apresentados de uma forma mais ou menos organizada, mas mesmo assim avulsa. Eo caso das primeiras escalas de medida da satisfat;:ao. Porem gradualmente a teoria da satisfat;:ao vai-se aperfei<;:oando, permitindo a categorizat;:ao de grupos de determinantes que ajudavam a perceber melhor a essencia da questao. Nao diminuem a listagem dos determinantes ou das facetas. Bern pelo contrario! Presentemente ha escalas quase tao extensas como aquelas que foram desenvolvidas nos anos 50 e 60. Mas permitem enquadrar a questao duma forma diferente, inclusive a apreensao do nivel de satisfat;:ao por aspectos do emprego. Tais grupos sao eles mesmos conceitos de grande relevancia na explica<;ao da problematica. Curiosamente, a partir do momenta em que ganha

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algum espa<;o a abordagem atitudinal na satisfac,;ao, regressa-se de novo aos modelos de escalas apresentadas de forma avulsa, por facetas, com vista a apreender um factor geral de satisfac,;ao, por uma opera<;ao matematica a partir de tais facetas.

2.3 0 agrupamento de determinantes

Como se disse acima, Staw, B. (1984) subscreve que esta e a variavel mais estudada na literatura organizacional, mas refere nao haver acordo sabre a sua conceptualizac,;ao nem sabre os factores determinantes. A partir duma analise dos diversos estudos levados a cabo, o autot~ a semelhan<;a de Berdie, R. (1944) estruturando e certo sob uma matriz propria, sistematiza os determinantes sob 3 conceitos que reputa de grande importfmcia, designadamente as 'caracteristicas pr6prias do pasta de trabalho', os 'resultados obtidos pelo trabalhador' e as 'necessidades desse trabalhador', tecendo os seguintes considerandos: l.Q No que respeita ao l.Qdeles, ha que considerar o conteCtdo e caracteristicas do trabalho que se realiza nesse posto de trabalho, as caracteristicas da lideranc,;a, as caracteristicas da remunerac,;ao, as caracteristicas dos colegas e do grupo de trabalho, a forma de organizac,;ao do trabalho, a natureza da organizac,;ao, o tipo de vinculo, etc. - 2.Q Estas caracteristicas, cuja lista se poderia desenvolver quase ate a exaustao, dao lugar a que urn trabalhador , como consequencia pelo facto de ter certo cargo ou func,;ao, ocupar determinado posto em dada organiza<;ao e realizar dadas tarefas, obtenha determinados resultados. Estes podem ser de diversa indole, desde negativos a positivos, de intrinsecos ate extrinsecos, de materiais ate relacionais, designadamente, possibilidade de auto-realizac,;ao ou nao, sentimentos de exito ou fracasso, fadiga fisica ou intelectual ou sensa<;ao de relaxac,;ao e bem-estar, boa remunera<;ao ou nao, aborrecimento ou alegria, contactos com outros ou isolamento, seguranc,;a ou inseguranc,;a, etc. - 3.Q Tais resultados determinam que o trabalhador satisfa<;a ou nao todas ou algumas das suas necessidades, num certo nivel. Por exemplo, uma pessoa, que desempenhe urn trabalho variado, da-lhe oportunidade a que utilize plenamente as suas pr6prias aptidoes e capacidades, o que lhe permite satisfazer em dado grau as suas necessidades de realiza<;ao. -

A relac,;ao entre aqueles 3 conceitos, operacionalizados nas quest6es que acabamos de descrever, nao e de causalidade linear, dado 0 facto do factor personalidade intervir como mediador entre eles. Assim, uma determinada caracteristica do trabalho (trabalho complexo nao rotineiro ou criativo), pode ser causa nuns casas de resultados de caracter positivo (sucesso) e noutros de caracter

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negativo (fracasso), e por outro lado, os resultados vulgarmente sao consequencia da combinac;ao (somat6rio ou ate multiplicac;ao) de multiplas consequencias em simultaneo, como por exemplo uma boa remunerac;ao, que satisfaz certas necessidades mas nao outras. Tal disparidade depende portanto da pessoa, considerando a sua personalidade, mas nao s6 (pense-se no caso do diferente poder de compra de diferentes povos e julgue-se a razao da diferenc;a das suas reivindicac;6es!) Os determinantes da satisfac;ao podem ainda organizar-se por uma diferente 6ptica, de natureza mais generica, mais abrangente, mas conducente a semelhante compreensao desta realidade. Assim, poderfamos considerar 3 tipos de variaveis - situacionais, individuais e interaccionais - em que cada um deles, compreende um certo conjunto de conceitos ou variaveis chave agregados. Dessa forma, terfamos que o tipo situacional, compreende caracterfsticas tais como, a natureza do reforc;o ou recompensa (tendencias estudadas essencialmente po Schwab e Lawler), o processo de tomada de decisao (estudados por Peterson), e a natureza da func;ao (estudados por Herzberg, Hackman e Oldham), etc; no tipo individual, avultam essencialmente o estudo da discrepancia entre as expectativas e as recompensas e respostas organizacionais (tendencias que foram estudadas fundamentalmente por Porter e Lawle1~ Vroom, e Heneman); ja no que respeita a interaccc;ao social, aparecem os estudos da comparac;ao social (levados a cabo por Adams com base nos trabalhos de Heider e na teoria da dissonancia cognitiva de Festinger), do processamento social da informac;ao (cujos autores relevantes sao Salancik e Pfeffer, O'Reilley e Asch), e da cultura organizacional (que tem como principais referencias os estudos de Schein, Hofstede, Schneider, Waterman, Pettigrew). Mal grado a boa intenc;ao de identificar determinantes quer para a satisfac;ao, quer para a insatisfac;ao, e conveniente ter uma noc;ao relativamente aberta do problema, vista que ele joga com muitas variaveis de indole subjectiva e transit6ria, o que o tornam relativo: por isso e interessante realc;ar Smith, P.C. (1963) quando diz que superados certos mfnimos, uma determinada remunerac;ao anual tanto pode ser causa de satisfac;ao como de insatisfac;ao, como ainda irrelevante para dado indivfduo, dependendo do que pode obter noutros trabalhos, do que ganham outros trabalhadores em empregos similares, das suas aptid6es, da experiencia que adquiriu no trabalho, do que ganhou no passado e do que esta acostumado a gastar e das obrigac;6es que contraiu. Refira-se que a operacionalizac;ao dos determinantes para efeitos de mensurac;ao se pode fazer mediante as multiplas facetas que se considere em cada um dos agrupamentos mencionados. Assim em sintese podemos ter em considerac;ao de que independentemente da formula e abordagem, nao ha duvida de que a satisfac;ao tem na sua base determinantes, determinantes estes relacionados essencialmente com o emprego. Ecerto que nao serao OS unicos e e mesmo duvidoso se serao OS ll'lais importantes.

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Todavia aqueles determinantes definidos por um lado, por Brayfield e Rothe (1951),Vroom, V. (1964), Weiss, D. (1967), Evans, M. (1969), Smith, Kendall e Hullin (1969), Wanous, J. (1972), Hackman e Oldham (1975), entre outros, devidamente ponderados pela personalidade, conforme pioneiramente foi propos to por Vroom aquando das suas crfticas a Herzberg, parecem representar bem o universo que suscita reac<;6es de satisfa<;ao ou insatisfa<;ao face a um emprego. No que respeita a questao da dicotomia afecto / cogni<;ao da vari<ivel para efeito de selec<;ao dos "indicadores" ou determinantes da satisfa<;ao aceitamos plenamente as posi<;6es que foram, e bem, sistematizadas, entre outros, por Locke, E. (1984), James, L. (1986), Brief e Robertson (1987) e Moorman, R. (1993) de que se deve ter em conta as diferen<;as entre d eterminantes/facetas, considerando as diferen<;as entre as pessoas, diferen<;as essas que sao geridas por personalidades, com tra<;os distintivos, conforme adiante explicitaremos. Relativamente a polemica hedonismo / valores, igualmente para a defini<;ao dos factores que lhe estao na genese, consideramos conceptualmente elegante ter em aten<;ao que a satisfa<;ao, enquanto variavel dependente e desencadeada por determinantes ligados ao posto de trabalho/ organiza<;ao/ colegas / chefias/ remunera<;ao / promo<;ao, que evocam nos respondentes respostas diferentes, devendo assim considerar-se o peso de cada uma dessas dimens6es do emprego no apuramento do valor da satisfa<;ao, posto que para os trabalhadores elas significam seguramente coisas diferentes e desencadeiam sentimentos/ atitudes diferentes. Assim achamos que os trabalhos de Ewen, R, (1967), Mikes, R. (1968), Ronan, W. (1970), Blood, M. (1971), Starcevitch, M. (1972), Locke, E. (1975,1984), Butler, J. (1983), Rice, R. (1991) e McFarlin, D. (1992) sao elucidativos e excelentes guias de orienta<;ao nesta questao, muito embora Wanous, J. et ass. (1972) nao creia que tal considera<;ao conduza a valores diferentes na pesquisa da satisfa<;ao, focando a sua preocupa<;ao mais na forma rigorosa e objectiva como se conduz uma pesquisa, do que no modelo ou formula usada. A semelhan<;a, as disputas te6ricas, emanadas da controversia das abordagens atitudinal e das necessidades tambem tem constribuido fortemente no desenvolvimento da teoria do problema. E por isso, a polemica de "classificar" na base da satisfa<;ao uma necessidade ou uma atitude, no 1.2 caso seguindo os trabalhos de McClelland, Maslow, Herzberg e McGreggor entre outros, e no 2.Q caso, seguindo a argumenta<;ao de Spector, P. estamos em crer que uma visao mais abrangente e menos reducionista do problema, podera ajudar a ultrapassar esta dificuldade conceptual, posto que, como se disse acima para a questao dos valores ou significado, ha tambem elegancia conceptual em qualquer destas abordagens. Assim, qualquer das perspectivas deverao ser aceites e consideradas para fornecer um lote de indicadores representativos dos determinantes/ facetas, considerando, claro esta, o papel das variaveis moderadoras na ac<;ao d estes determinantes.

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2.4 Os determinantes especiais da individual

satisfa~ao:

moderadores de natureza

Como se frisou no inicio deste capitulo, as tentativas para identificar quais as determinantes da satisfac:;ao no emprego (JS) comec:;am a surgir a partir dos anos 30 com o ja classico e monumental trabalho de Hoppock, R., em New Hope, Pennsylvania, embora seja certo que, pela sua mao durante muitos anos, as explicac:;oes sobre os determinantes assentam fundamentalmente nas condic:;oes de trabalho como factores explicativos, muito embora o autor apontasse que a avaliac:;ao da satisfac:;ao pudesse urn dia vir a ser feita mediante o recurso a analises bio-qufmicas, algo impensavel durante muito tempo, mas afigurando-se hoje como nao tao distante, dado o facto da invasao da biologia nos territ6rios antes confinados aos saberes de ciencias mais especulativas. Perdurou esta perspectiva durante bastantes anos ate que esta tematica se tornou objecto de profundos e aturados estudos envolvendo extensas e variadas pesquisas de campo, levadas a cabo por autores oriundos de diferentes matrizes te6ricas e distintas proveniencias cientfficas. Nos anos 60, Vroom, V. (1964) que foi urn dos pioneiros autores na ruptura com tais explicac:;oes, considerou que nos seus resultados relatives a pesquisa da satisfac:;ao no emprego, cerca de 30% da variancia desta variavel nao era explicada pelas tradicionais facetas da J.S do seu modelo da expectativa x valencia, ou seja, a admitir nos seus estudos que essa variancia nao era d evida a factores relacionados com o meio de trabalho (posto de trabalho, trabalho em si mesmo, salario, supervisao, promoc:;oes), o autor desd e logo adiantara que esse residual de variancia, teria que ser forc:;osamente melhor explicado pelos trac:;os de personalidade dos respondentes /inquiridos nas pesquisas. Na crftica que faz a teoria dos 2 factores, como estrutura te6rica explicativa da satisfac:;ao e insatisfac:;ao, da autoria de Herzberg, F. (1957) Vroom teceu semelhantes considera<;;i5es, ao argumentar que os resultados, obtidos com a com.provac:;ao empfrica da teoria bifactorial, ou seja, que a diferen<;;a verificada entre esses 2 factores, seriam em parte produto dos processes de defesa do ego, dentro dos individuos, isto e a variaveis que iam para alem dos itens ou dimensoes ou facetas englobados nesses factores, afirmac:;ao que alias foi subscrita alguns anos mais tarde por Bobbit, Jr.H., (1972) ao comentar a crftica daquele autor sabre os resultados de Herzberg, F. et ass. (1957). Na opiniao destes autores as respostas dos trabalhadores deviam ser vistos como uma tentativa da pessoa para proteger o seu ego, atraves de um autoconceito favoravel, atribuindo a satisfac:;ao aos seus pr6prios trabalhos e obrigac:;oes e a insatisfac:;ao as inadequac:;oes ou deficiencias do ambiente de trabalho ou ao proprio trabalho, supervisao, politicas de empresa, etc. Tal hip6tese foi ainda confirmada por outros autores, designadamente Wall, Toby (1973) que, numa pesquisa que faz, apura que os resultados obtidos atraves da escala d e

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desejabilidade de Marlowe-Crowne, estao de acordo com os pressupostos da hip6tese relativamente a insatisfa<;ao no trabalho (J.D.), embora refira que nao sao tao claros relativamente a satisfa<;ao (J.S.); assim estes resultados no seu todo, sao dos primeiros a minar a solidez da teoria de Herzberg, pondo em duvida a sua validade, considera Wall,T. (1973). Outros autores, mais recentemente, cujas conclusoes vao na mesma linha, equacionam igualmente a importancia da personalidade (considerando alguns dos seus atributos) no deflagrar da J.S., quer vista como emo<;ao, quer vista como atitude, muito embora, em alguns casas pare<;a existir alguma salutar controversia, que permite estimular a pesquisa e a discussao, posi<;6es que sao contudo combatidas pelos autores mais ortodoxos. Dessa forma instala-se uma saudavel e produtiva polemica, com controversos resultados e certo, contidos em artigos publicados constantemente em prestigiadas revistas internacionais e subscritos por autores de craveira reconhecida, polemica que nao tern parado, embora com abencerragens ainda a defender a nao relevancia da personalidade, mesmo apoiados em pesquisas empiricas, como se fosse possivel tapar o Sol com uma rede, como e caso de Glisson, C. et ass. (1988), muito embora este autor sabiamente tenha enunciado na sua pesquisa como determinantes da satisfa<;ao e do comprometimento 3 categorias de caracteristicas- emprego, organizac;ao e trabalhador - mas acabando por afirmar que a sua pesquisa nao confirma a ultima categoria. Outros pesquisadores, tendo em conta as implica<;6es praticas desses resultados, especialmente nos paises anglo-sax6nicos onde ciencia psicossociol6gica tem uma grande influencia no mundo do trabalho, tentaram conciliar alguns determinantes mais incomuns com outros mais classicos de forma a que o choque nao fosse tao inesperado. No entanto a razao nao seria s6 essa; e mesmo que a preocupa<;ao com a tematica tenha surgido, ha pouco mais d e 30 anos os estudos eram ainda muito rudimentares para se poderem produzir conclusoes categ6ricas. Por exemplo, Ronan, W. (1970) num estudo que faz, baseado num modelo que contempla 5 niveis de adores, mostra rela<;6es entre a contexto, a satisfa<;ao e a performance, tendo em conta caracteristicas pessoais e situa<;ao, enquanto Labovitz, G. et ass. (1982) demonstra igualmente rela<;6es entre as caracteristicas demograficas, as condi<;6es de trabalho, a personalidade e a J.S., enquanto Wanous, J. (1974) obtem resultados mais significativos com as variaveis "necessidades d e ordem elevada" (obtidas de Hackman e Lawler, 1971) seguidas da etica (etica de valores protestante) e por ultimo da zona de residencia (rural/ / urbana). Pese embora a incipiencia dos estudos nos anos 70, alguns bans trabalhos, surgem. pela mao de Gerhard, B. (1987) o qual fazendo uma analise empirica validativa das propostas d e Staw e Ross (1985), critica aqueles autores, que propunham programas pessoais d e mudan<;a do/ no trabalho (redesenho) referindo que tal pode nao afectar os individuos como esperado, pois os seus

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resultados confirmam que as caracterfsticas do emprego (factores situacionais) sao fortemente preditores apenas quando ha estabilidade dos tra<;os de personalidade, acrescentando que e importante considerar que a J. S. global possa ser incrementada com programas pessoais bem elaborados de redesenho do trabalho, mas quanto aos tra<;os de personalidade e a sua implica<;ao nas politicas de selec<;ao ainda nesta data era prematuro considerar o seu valor e a pouca aten<;ao que lhe era dada era porque as organiza<;oes focavam os seus esfor<;os na melhoria de aspectos especificos do trabalho nos quais os trabalhadores estao insatisfeitos, sem grande precisao de programas pessoais apropriados a quem se dirigiam. Gerhard, B. (1987) trazendo a cola<;ao OS trabalhos de Locke que utiliza em sua defesa caracteriza a partir dele, a J.S. como "uma fun<;ao da rela<;ao percebida entre o que se deseja do trabalho e o que se percebe que o trabalho oferece, estando desta forma implicita a importfmcia do indivfduo e da situa<;ao como determinantes da J.S." (Gerhard, B., 1987: 366).

2.5 A importfmcia dos trar;os de personalidade na percepr;iio da satisfar;iio

no emprego A perspectiva da exclusividade ou quase exclusividade dos aspectos laborais tradicionais na explica<;ao dos sentimentos ou atitudes de trabalho, tais como a satisfa<;ao, perdurou bastantes anos, durante os quais a esta tematica se tornou objecto de profundos e aturados estudos envolvendo extensas e variadas pesquisas de campo, levadas a cabo por autores oriundos de diferentes matrizes te6ricas e distintas proveniencias cientificas que come<;aram a p6r em causa a sua estrutura conceptual classica. Como se disse acima, Vroom, V. (1964) foi talvez o primeiros autores, que considerou que nos resultados que obteve na pesquisa da satisfa<;ao, havia uma parte substancial da variancia desta variavel que nao era explicada pelos tradicionais determinantes (ou facetas da satisfa<;ao) do seu modelo da expectativa X valencia. De entao para ca OS estudos que procuraram fortalecer tal posi<;ao nao pararam de aumentar como se vera pelo conteudo dos itens que se seguem.

2.6 Moderadores de natureza organizacional e satisfar;iio: a justir;a

organizacional

E do conhecimento dos estudiosos que nas organiza<;oes as pessoas sao objecto e sujeito de decisoes, todos os dias, nas suas vidas, pessoais e profissionais, decisoes essas que tem consequencias a nfvel econ6mico, social, familial~ emocional/ afectivo e cognitivo, e que sao as determinantes do desejo ou necessidade de trabalhar nessas organiza<;oes. Por isso a questao de justi<;a tem-se Lusfada. Economiil e Empresil. Lisboa, n. 2 5/2005

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tornado urn assunto cada vez com mais importancia nas Ciencias que focam sabre 0 comportamentO organizacionat vista que e mais do que obvio que OS indivfduos sao afectados pelas suas percep<;6es pessoais de justi<;a, quer quando tal assunto diga respeito aquila que julgam estar relacionado com o seu merito proprio, quer quando comparados com aquila que os outros recebem ou lhes e atribufdo, quer ainda sabre o que necessitam para viver. Alias isto sao quest6es tfpicas, relativas a justi<;a, contextualizadas quer na sociedade a que pertencem e onde vivem, quer na organiza<;ao onde trabalham. A importancia de tal assunto surge, naturalmente, das consequencias a que pode conduzir, quer para o born equilibria psicologico dos indivfduos, quer para o born funcionamento social e organizacional vista no seu todo, desde os aspectos meramente relacionais, ate aos aspectos meramente produtivos, passando pelos da inova<;ao e criatividade, havendo unanamidade em considerar que o termo justi<;a ( social e organizacional) e conotado com obriga<;6es e direitos dos cidadaos e trabalhdores. E pois pacifica considerar que o conceito anda associado a uma pratica do exerdcio do Direito, formal ou nao formal, institucional ou nao institucional. Assim sendo, falar em justi<;a evoca de imediato para todos, uma actua<;ao dentro dos limites da legalidade, do equilibria, da ac<;ao justa e ponderada, aceitavel para todas as partes envolvidas, se bern que da no<;ao do conceito a sua pratica, haja uma enorme subjectividade na sua percep<;ao. Nas organiza<;6es, os estudos da justi<;a come<;aram por ser feitos focalizando sabre antecedentes e consequencias de duas naturezas de percep<;6es subjectivas: a) a justi<;a de distribuiqao de resultados ou meios; b) a justi<;a de procedimentos usados para decidir as distribui<;6es de tais resultados ou meios. Ou seja, o que ou quanta e o como ou porque. Recentemente tal categoriza<;ao foi alargada com a introdu<;ao de urn novo conceito de justi<;a, a interaccional, a qual e definida como o tratamento interpessoal que as pessoas usufruem relativamente ao como os procedimentos sao decididos, porque tal conceito surge quando quem toma as decis6es trata ou nao, aqueles a quem se destinam as suas decis5es e ac<;6es, com respeito e sensibilidade e explica inteiramente a sua racionalidade e a sua fundamenta<;ao. Na analise da percep<;ao individual sabre as causas e bases da justi<;a organizacional, deve-se equacionar tres ordens de factores - os de ordem individual, os de ordem organizacional e os de ordem socio-cultural- todos eles de grande importancia, e entrosados de tal forma uns nos outros que dificultam uma avalia<;ao objectiva isolada. No que se refere aos factores de ordem estritamente individual, podemos referir que as percep<;6es individuais nao se fazem apenas sobre "factos" e de forma racional, mas na forma como as pessoas veem esses factos, ou seja, mobiliza as motiva<;6es e necessidades, os afectos e as emo<;6es, as cogni<;6es, os valores individuais, o estatuto e o papel de cada urn, isto e a estrutura da personalidade 150

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no seu conjunto; no que respeita aos factores decorrentes de natureza organizacional, podem-se referir a conduta real da organizac;ao, os valores, o clima, a dimensao e funcionamento, a forma como promove acc;oes, as politicas, os objectivos, as missoes, as vicissitudes do contexto. Ou seja, "a estrutura de ordem factual e objectiva" a que a pessoa e sujeita enquanto membro da organizac;ao; por outro lado, no que concerne aos factores respeitantes a natureza da estrutura socio-cultural de determinada sociedade ou grupo, consideramos a matriz cultural de base, isto e, o sistema de crenc;as e valores transmitidos que o moldaram a pessoa e a sua personalidade, crenc;as e valores sustentados na ideologia politica, religiosa, filos6fica, e presentes e manifestados nas redes de relac;oes sociais de urn dado grupo ou sociedade em geral. Para alguns autores esta bern definido que maneira como numa organizac;ao se fazem as distribuic;oes das recompensas, designadamente os aumentos de salario, promoc;oes, indicadores estatutarios influenciam fortemente as atitudes e comportamentos dos empregados, ou seja, a sua percepc;ao sobre a justic;a praticada nessa organizac;ao pode potencialmente explicar muitas variaveis associadas. Desse modo as formas de justic;a organizacional, designadamente a justic;a distributiva, a de procedimentos, e a interaccional, tern sido relacionadas com uma importante e variada gama de resultados do trabalho, em que tern essencial papel a J.S. porquanto, como se disse acima, a relac;ao entre uma organizac;ao e as seus elementos tern sido cada vez mais conceptualizada como uma especie de troca na qual se gera uma expectativa de algum futuro retorno de contribuic;oes, diferindo estes em tennos de natureza desse retorno, pois que na troca econ6mica, a exacta natureza do retorno e especificada antecipadamente, e com rigor atraves de urn contrato juridico escrito. Ao inves, a natureza do retorno na troca social e inespecificada com cada parte a interpretar a maneira de ver ou cumprir a suas obrigac;oes em tal contrato, o que prefigura a natureza de urn contrato psicol6gico, o qual"descreve de forma psicologica" a percepc;ao dos direitos e das obrigac;oes reciprocas do empregado e da entidade patronal, pois que tal como o empregado tern crenc;as relativamente as obrigac;oes da empresa para consigo, e de si para com a entidade patronal, a semelhanc;a, tambem o empregador, tern crenc;as sabre as suas obrigac;oes para com o empregado e do empregado para consigo. 0 que e urn direito de urn face ao outro, constitui uma obrigac;ao do outro para com o primeiro. Por isso estas as diferentes formas de justic;a organizacional (distributiva, de procedimentos e interaccional) tern sido relacionadas com uma importante e variada gama de resultados do trabalho prestado nas organizac;oes. Muito embora a linguagem associada as teorias da justic;a distributiva, de procedimentos e relacional, nao tenha sido usada muitas vezes, conceitos dizendo respeito aos processos (como), aos resultados (quanta) e as relac;oes (como), dominam a vasta literatura na area do feed-baclc, avaliac;ao de realizac;ao, lideranc;a, tomada de decisao, realizac;ao de grupo e outros processos de interacc;ao nas

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organizac;oes. Por exemplo pode-se detectar a importancia do como (dizendo respeito aos procedimentos) as decisoes das compensac;oes sao feitas e como (igualmente dizendo respeito aos procedimentos) as avaliac;oes de realizac;ao sao feitas, a respeito da justic;a percebida. Isto porque quase todas as pessoas tem a noc;ao do seu merecimento, real ou imaginario, tal como do quanto (dizendo respeito as recompensas auferidas pelo trabalho e pelas promoc;oes de que usufruem) e bem assim do como (dizendo respeito as decis6es para fundamentar aquelas recompensas e promoc;oes) e ainda, ao como (dizendo respeito ao tipo de relac;oes estabelecidas na organizac;ao entre colegas e chefias). Dizem alguns autores que nas organizac;oes "os individuos sao virtualmente objecto de decis6es todos os dias, nas suas vidas, pessoais e profissionais. Estas decisoes tem conseqw2ncias econ6micas, sociais/ estatutarias, emocionais e outras, que sao as raz6es que fundamentam o porque do trabalho das pessoas nas organizac;oes. As razoes prendem-se como salario, a participac;ao, os resultados, a auto-realizac;ao, a seguranc;a, o reconhecimento, as relac;oes, as func;oes, etc. A importancia que essas consequencias causam aos individuos, levam-nos a estar muito atentos e a olhar de forma muito critica as tomadas de decisao e o que delas resulta" (Colquitt, L 2001: 386). Por isso a noc;ao de justic;a tem-se tornado um constructo* com cada vez mais importancia nas ciencias sociais que focam o comportamento organizacional, posto que "e claro que os individuos sao afectados pelas suas percep<;6es de justi<;a (... )- interrogando-se da seguinte forma- Estou a ser pago como mere<;o? Tenho a mesma oportunidade de promoc;ao? Tenho a mesma oportunidade de teras minhas preferencias como os outros?" (Levy, P., 2001:273). Isto sao questoes tipicas, relativas a justic;a contextualizadas na sociedade e na organizac;ao. Olhe-se os contextos sociais, trabalho, escola, familia ou comunidade e veja-se como a justi<;a e importante no pensamento, sentimento e comportamento das pessoas.A importancia da justic;a organizacional ressalta, naturalmente, das consequencias a que tal fen6meno pode conduzil~ quer para o equilibria psicol6gico dos individuos, quer para o funcionamento organizacional no seu todo, desde os aspectos meramente relacionais, ate aos aspectos meramente produtivos (de qualidade e quantidade), passando pelos da criatividade e inovac;ao, quer de todos em conjunto. Parafraseando dois autores portugueses actuais podemos aferir da sua importancia que "Com efeito, quase nada na vida publica e mais importante do que a justi<;a. Sem ela, nao ha democracia, nem mercado, muito menos liberdade. Nem sequer civilizac;ao. Ora, a nossa justic;a esta mal. Muito mal. Por isso e prioritaria" (Barreto, A., 2003) ; por isso temos que perspectivar a sua ac<;ao, seja na sociedade, seja na organiza<;ao de uma forma nova, dado que "A justi<;a nao s6 tem que ser transparente como tem que parece-lo (... ) as denuncias de factos censuraveis (... ) tem vantagens na constru<;ao de uma sociedade limpa, ja que sensibiliza as pessoas para os valores da honradez e isen<;ao politica (... ) e pro-

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porciona ainda o controlo da transparencia da vida polftica e da etica e credibilidade dos governantes" (Morgado, M. J., 2003:133).

* (Um constructo e diferente de varirivel intennedia. E dotado de propriedades substanciais que deveriam pennitir apreender operacionalmente. Tal conceito foi criado par Tolman para o mapa cognitivo, em 1951. E equivalente a conceito, ideia, no(iio). 3. A politica organizacional Relativamente a percep<;ao da politica organizacional e no que respeita a sua natureza e significado, as consequencias e determinantes, pode-se constatar que em todas as defini<;6es ha urn denominador comum que deve ser considerado central para o seu entendimento no comportamento organizacional, que e o comportamento de "self-serving" que nao e sancionado pelas organiza<;6es, que produz conflito e desarmonia no ambiente de trabalho pela corrosao e minagem de indivfduos e grupos uns contra os outros ou destes contra a organiza<;ao. Tais comportamentos sao assim tentativas que procuram promover o proprio interesse a custa dos objectivos organizacionais e/ ou de outrem, e portanto, quando se pede as pessoas para descrever OS tais comportamentos, estas geralmente descrevem-nos como ac<;6es manipulativas de auto-proveito, maquina<;6es de auto-interesse, calunias, subserviencia e meios ilegitimos, que se encaixam a no<;ao de "disputa de feira" com vista a obter poder e assim satisfazer objectivos pr6prios, cujo desenlace se contrap6e aos objectivos colectivos organizacionais ou aos interesses de outros indivfduos. Natural e muito compreensfvelmente, esta perspectiva reflecte na generalidade uma imagem muito negativa da polftica organizacional aos olhos da maioria senao da totalidade dos membros da organiza<;ao, a quem lhes desagrade, ou nao usem tais expedientes nas suas vidas. Alguns autores referem que e apropriado conceber-se a percep<;ao do fen6meno politico organizacional como urn estado da mente ou de espfrito, uma avalia<;ao subjectiva mais do que urn estado objectivo, que pode ou nao, em boa verdade, reflectir a realidade objectiva duma organiza<;ao; porem quer duma forma ou de outra, elas serao tambem importantes para a compreensao deste importante fen6meno no funcionamento das organiza<;6es e por isso, o comportamento politico organizacional seja real ou imaginado, tera urn conjunto de consequencias, geralmente prejudiciais, para o clima e imagem, entre muitos outros, a performance designadamente a nivel organizacional , e a nfvel individual, a satisfa<;ao e envolvimento. Sobre os determinantes das politicas organizacionais, ha alguns autores que real<;am a influencia da estrutura organizacional, designadamente a centraliza<;ao, a formaliza<;ao, dois mecanismos organizacionais por excelencia por meio dos quais se pretende condicionar o comportamento das pessoas nas orga-

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niza<;6es e que pode expressar de alguma forma uma ac<;ao politica, posto que pode haver uma grande margem de ilegitimidade ou arbitrariedade naquele condicionamento, e, bern assim urn terceiro, que e 0 nivel hienirquico (recordese aqui que na centraliza<;ao, ou distribui<;ao do poder pela organiza<;ao, urn alto grau da mesma, podera indicar que o poder e o controlo estao concentrados no topo da organiza<;ao, talvez com pouco controlo directo nos niveis mais baixos e assim pode sugerir o maior potencial para a emergencia de politica no ambiente de trabalho; desta feita, uma rela<;ao positiva e predita entre a centraliza<;ao e as percep<;6es da politica organizacional; na formaliza<;ao, que se encorpa das instru<;6es, regras, procedimentos e comunica<;6es e cujo objectivo tern a ver com a redu<;ao do grau de incerteza e ambiguidade com que o conhecimento e a informa<;ao circulam, pode-se constatar, que a actividade politica geralmente e mais fraca nas organiza<;6es formalizadas e logo assim uma rela<;ao negativa e predita entre a formaliza<;ao e as percep<;6es da politica organizacional; na componente do nfvel hierarquico, que se refere a natureza da actua<;ao ou das actividades exercidas pelos diferentes niveis, pode-se considerar que mais comportamento politico tende a ser exibido nos nfveis mais altos, porque as chefias sao mais regularmente envolvidas em actividades politicas e dessa forma e predito que os ambientes de trabalho podem ser percebidos como mais politicos pelos empregados, quanto mais baixos forem os nfveis desses empregados nas organiza<;6es ) enquanto que outros consideram que se deve atribuir urn papel de relevo aos grupos de interesses e coliga<;6es, cujo objectivo e controlar a afecta<;ao de recursos e influenciar os processos de tomada de decisao. Dessa maneira a urn aumento da percep<;ao de existencia de grupos dominantes, corresponde a urn decrescimo da satisfa<;ao como pagamento e promo<;ao, bern como da percep<;ao da actua<;ao politica da lider corresponde a urn aumento da percep<;ao da natureza politica das suas praticas quando relativas as recompensas, benesses ou mesmo distribui<;ao de tarefas, ou outros proteccionismos, conduzindo a urn decrescimo com a satisfa<;ao com esse lider, e por outro lado, a manifesta<;ao de condutas politicas pelos colegas conduz a urn aumento do comportamento politico percebido e a urn decrescimo da satisfa<;ao com os mesmos colegas. Contudo os diversos autores estao em crer que na genese da politica nao estao apenas factores de ordem organizacional, mas estes devem ser adicionados a factores de contexto de emprego e factores de ordem pessoal tais como a perrsonalidade, o que afasta assim a ideia de que a emergencia de actua<;6es politicas ocorre por gera<;ao espontanea. No que respeita especificamente as consequencias da politica nas organiza<;6es publicas, diferentemente das privados, as reac<;6es as percep<;6es da politica podem apresentar padr6es muito tipicos, dado que, no que respeita a remunera<;ao ela e geralmente mais baixa do que na privada, a promo<;ao e recompensas nao sao relacionadas com os resultados do trabalho. Todavia tais organiza<;6es usualmente oferecem urn meio de trabalho mais estavel e com

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elevada seguran<;a de emprego e muitas vezes uma oportunidade de servir as popula<;6es em diversos domfnios fundamentais e de interesse social, designadamente a saude, a educa<;ao, os assuntos sociais. E, por isso quando sao percepcionados comportamentos politicos por parte dos funcionarios a actua<;ao das chefias, as reac<;5es geralmente inclinam-se mais para condutas destrutivas-passivas (negligencia) do que activas (safda, abandono) sendo estas ultimas, condutas mais pr6prias das empresas privadas onde as condi<;5es de trabalho sao bern diferentes e geralmente mais ligadas a produ<;ao de bens e com objectivo de lucro. Tal pode ser compreendido pelo facto dos empregados publicos estarem menos desejosos de deixar a seguran<;a e vincula<;ao do seu emprego, sendo a negligencia menos arriscada no desenvolvimento da sua carreira e do seu status profissional. Isto e tanto mais verdade em certos pafses que nao dignificam os funcionarios da Administra<;ao Publica (de real<;ar que as condutas negligentes em Portugal quase nunca sao sancionadas negativamente, surgindo daf a ÂŁrase celebre "a culpa morre solteira!"). Mas, tais comportamentos e atitudes, causam baixa eficiencia, tipica das organiza<;5es publicas, prejudicando muitas popula<;5es e assim trazendo potencialmente altos prejufzos para a sociedade, o que aparentemente parece um comportamento paradoxa! quer de quem "escolheu" as organiza<;5es publicas para servir as popula<;5es, quer de quem as tutela, que nao olha a satisfa<;ao dos interesses e necessidades dessas popula<;6es que deve ser a razao primeira para a governa<;ao, no sentido de serem capazes de refrear os seus apetites ou os das suas clientelas. Por isso, a conceptualiza<;ao de que a politica organizacional e uma fonte de stress ou tensao relativo ao trabalho, sugere que a insatisfa<;ao e uma consequencia experimentada pelos indivfduos, quando os seus empregos sao percebidos ou identificados como fontes de politica. A realidade da existencia polftica na vida e algo incontornavel, porque nas organiza<;5es (tal como na vida quotidiana em sociedade) as pessoas pensam e (querem) actuar diferentemente umas das outras. Tal diversidade cria tens5es que devem ser resolvidas atraves de negocia<;ao, o que torna as organiza<;5es como arenas com conflitos endemicos relativos a distribui<;ao do poder, benesses e recursos; mesmo assim tais actua<;5es constituem mecanismos indispensaveis para o controle do sistema institucional, e da legitima<;ao da forma como as sociedades sao governadas. Numa organiza<;ao, a polftica habitualmente e muito mal vista pelas conota<;6es com o (geralmente mau) funcionamento da politica e dos politicos em geral. Mas ela e importante na 6ptica por que foi proposta por Arist6teles, no sentido de constituir um meio de criar ordem sobre a divergencia de interesses e pontos de vista, enquanto evita formas de regra totalitaria, atraves da negocia<;ao e outras formas de alian<;a, criando uma influencia mutua que modela a vida organizacional. Por isso, e lamentavel que a politica conduza a perversidades e dessa maneira nao seja bern vista (isso deve-se a que as suas ac<;5es criaram e

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conduziram a clientelismo, favorecimento, corrup<;ao, trafico de influencias, corporativismo, lobbying) e tenha deixado de ser urn aspecto essencial da vida organizacional e nao necessariamente um extra opcional e disfuncional. No entanto, atraves do reconhecimento de que uma organiza<;ao e intrin路路 secamente polftica, e o seu funcionamento funciona nessa base, muito pode ser aprendido pelos gestores sobre os problemas da legitima<;ao da gestao como urn processo d e governo e, bem assim, sabre a rela<;ao entre a organiza<;ao e a sociedade, no sentido de que vias podem ser encontradas para criar ordem e direc<;ao entre pessoas com interesses divergentes e muitas vezes conflitantes. No que respeita a natureza e ao significado e a percep<;ao das politicas organizacionais, as consequencias e as determinantes, conforme ja foi aflorado atras, alguns contributos tem ajudado a perceber melhor este fen6meno organizacional. Podemos dizer que ja desde os escritos de muitos fil6sofos gregos, designadamente de Arist6teles, que se considera que o comportamento dos homens tem uma componente polftica, porque a politica, segundo esse brilhante e imortal fil6sofo, e um meio de reconciliar os interesses divergentes dos membros que governam a cidade (polis) mantendo a sua unidade intocavel. Por isso mesmo a politica organizacional e um conceito que de modo nenhum e novo no que concerne as organiza<;6es (Kacma1~ K. et ass. 1991), especialmente desde o aparecimento de sindicatos, associa<;6es d e trabalhadores, associa<;6es patronais, partidos, no panorama social e politico e no panorama !aboral das sociedades mais desenvolvidas. Morgan real<;a a sua realidade e importancia na vida quotidiana das organiza<;6es ao referir que "As politicas organizacionais acontecem quando as pessoas pensam diferente e querem actuar diferentemente. Esta diversidade cria uma tensao que deve ser resolvida atraves de meios politicos" (Morgan, G.,1986: 148), ou seja, o autor considera as organiza<;6es como sistemas politicos onde se manifestam interesses, conflitos e jogos de poder, que afectam de forma mais ou menos flagrante, a vida das pessoas nas organiza<;6es, e, como consequencia, a sua conduta e presta<;ao dentro dessa organiza<;ao. Tambem Reed, M. (1992) a prop6sito da visao das organiza<;6es como estruturas de poder e domina<;ao, refere que "neste sentido, as organiza<;6es sao locais ou arenas em que conflitos endemicos relativos a distribui<;ao do poder e aloca<;ao dos recursos fluem e continuam; elas (no entanto) constituem mecanismos indispensaveis para dirigir esfor<;os sabre o controle do mecanismo institucional e a forma como a estrutura das recompensas materiais e culturais e distribuida diferencialmente bem como dos sistemas ideol6gicos atraves dos quais as sociedades sao governadas e que por eles sao legitimadas" (Reed, M., 1992:97). Durante muitos anos nao se deu importancia a questao, mantendo-a encoberta, embora conhecida e tambem nao tem havido muito acordo quer na sua defini<;ao conceptual quer naturalmente na sua medida. Mas actualmente e desde a decada passada come<;a a despertar uma forte aten<;ao para o problema. Com

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tal ideia concorda Kacmar ao dizer que "durante muitos anos e atraves de urn numero de disciplinas academicas a natureza poli:tica do comportamento dos empregados tern sido reconhecido" (Kacmar, K. et ass., 1991:193). Assim designadas, as estruturas organizacionais sao vistas como entidades transcendentes, isto e, possuindo uma l6gica independente de si pr6prias que podem ser isoladas e analisadas sem referenda aos adores e a partilha de significados, atraves da qual elas estruturam os eventos de forma progressiva. "As poli:ticas de uma organiza<;ao sao claramente manifestadas nos conflitos e jogos d e poder que algumas vezes ocupam a ribalta, as intrigas interpessoais sem conta que trazem perturba<;6es (quantas vezes diversoes) no fluxo da actividade organizacional (... )mas fundamentalmente, contudo, as poli:ticas ocorrem numa base muitas vezes de forma invisivel para as pessoas (por se passarem nos gabinetes) mas em que estas estao directamente envolvidas" (Morgan, G., 1986: 148), geralmente conduzidas por pessoas influentes e/ou grupos dominantes com intuitos de manter situa<;6es vantajosas e privilegios, face aos restantes, atraves de condutas ora brutais arrogantes, ora diplomaticas e polidas, mas invias, com posturas hip6critas muitas vezes camufladas de discursos simpaticos (isto mais modernamente e numa versao mais "democratica") mas esotericos, eivados de chavoes populares mas demag6gicos, que procuram agradar e esconder o verdadeiro objedivo que sao os seus interesses pessoais e de grupo perspectivados corporativamente e pr6prios de personalidades com horizontes eticos e marais muito limitados. "Desta maneira os grupos dominantes dentro d as organiza<;6es estabelecem vocabularios de motivos e sistemas de cren<;as das quais habitualmente filtram ou expurgam a expressao dos interesses e valores que sao potencialmente amea<;adores do (seu) status quo" (Reed, M., 1992: 96). Embora a organiza<;ao e movimenta<;ao politica dentro de uma organiza<;ao se possa revestir de variadas formas, desde autocratica a democratica, passando por burocratica e tecnocratica, em cada urn d estes casos a escolher entre alternativas poe em ac<;ao vulgarmente engrenagens no poder d as rela<;6es entre os adores envolvidos. Na sua obra Morgan, G. da urn curiosa exemplo de como sao concebidas e percebidas as organiza<;6es como sistemas politicos, a partir do depoimento de urn empregado: "vivo numa sociedade democratical Porque razao eu terei que obedecer as ordens do meu chefe 8 horas por dia? Ele adua como urn ditador sanguinaria. A empresa paga o nosso salario, mas faz sentido ela ter o direito de comandar todas as nossas cren<;as e sentimentos?" (Morgan, G ., 1986: 141). Conforme aflorado atras Mintzberg, H. (1995) refere especificamente, dentro da estrutura organizacional, dois mecanismos organizacionais - a formaliza<;ao e a centraliza<;ao - atraves dos quais se condiciona o comportamento do trabalhador e que pode expressar de alguma forma uma ac<;ao politica, posto que pode haver uma grande margem de ilegitimidade ou arbitrariedade naquele condicionamento, originando reac<;6es em cadeia. Da1 a sua concep<;ao semelhante

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a de Morgan, das organizac;6es como arenas politicas, conceito tambem subscrito por Ferris, G., Kacmar, K. e outros. Numa organizac;ao, geralmente a politica nao e bern vista pelas conotac;6es com o funcionamento da politica (e dos politicos, associada a comportamentos de corrupc;ao, clientelismo, nepotismo, arrogancia) da sociedade em geral. Mas ela e importante na perspectiva por que foi analisada e proposta ha. mais de 2 mil anos por Arist6teles, de se constituir urn meio de criar ordem sobre a diversidade, enquanto evitava formas de regra totalitaria, atraves da negociac;ao e outras formas de coligac;ao ou coalisao, criando uma influencia mutua que modela a vida organizacional. E assim lamentavel que a politica nao seja bern vista. Mas isso deve-se a tudo a que as suas acc;6es criaram e conduziram - clientelismo, favorecimento, corrupc;ao, trafico de influencias, corporativismo, lobbying, etc. pois nao sao poucos OS autores (desde Crozier, a Mintzberg, Ferris, Kacmar, Morgan, Reed) que tern advertido para o reconhecimento de que a politica e actividade politica pode ser urn aspecto essencial da vida organizacional e nao necessariamente urn extra opcional e disfuncional. Bastaria por isso que os agentes e actores politicos numa organizac;ao geralmente o patronato, sindicatos, comiss6es de trabalhadores, gestores, governo, mas tambem grupos de influencia, tivessem uma noc;ao de equilfbrio nas suas acc;5es, uma noc;ao de actuac;ao transparente e de linear justic;a, uma noc;ao de etica e moral, face a todos aqueles que pretendem abranger, considerando que as necessidades das pessoas tern de ser satisfeitas tomando como ponto de referenda e orientac;ao uma qualquer teoria da motivac;ao. Recorde-se aqui que o repert6rio classico das necessidades elencado por Maslow poderia servir de plataforma para qualquer negociac;ao, complementado pelos postulados de Adams e outros; mas, por vezes a avidez ou ignodincia, o desprezo ou arrogancia que certos actores votam aos outros, conduz a noc;ao profundamente negativa e aversiva no senso comum sobre a politica em geral e a respeito das condutas politicas numa organizac;ao em particular. "Pelo reconhecimento de que uma organizac;ao e intrinsecamente politica, muito pode ser aprendido sobre os problemas e legitimac;ao da gestao como urn processo de governo e sobre a relac;ao entre a organizac;ao e a sociedade, no sentido de que vias podem ser encontradas para criar ordem e direcc;ao entre pessoas com interesses potencialmente diversos e conflitantes" (Morgan, G., 1986: 142). Assim, a metafora politica, ao lado das restantes metaforas por este autor enunciadas, pode tambem ser usada para revelar as politicas do dia-a-dia da vida organizacional, ate porque muitos empregados, em quase todas as organizac;5es, especialmente naquelas de maior dimensao, em certos momentos da hist6ria "admitem em privado que efectivamente estao recheadas de formas de negociac;ao, quais alavancas, atraves das quais diferentes pessoas obtem satisfac;ao para os seus interesses espedficos" (Morgan, G., 986: 142), nos mais diversos dominios da vida organizacional. 158

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A este respeito Zhou, J., (1995) de facto, tece algumas considera<;oes, afirmando que na decada passada se testemunhou urn aumento no interesse das polfticas organizacionais no campo do comportamento organizacional e gestao de recursos humanos. Como urn facto da vida e crivel que a polftica organizacional tern urn considera.vel impacto nas atitudes e comportamentos dos trabalhadores relativamente ao seu trabalho; porem ate a data muita pouca pesquisa tern investigado sistematicamente a dimensionalidade do constructo das percep<;oes da politica organizacional e como resultado ha pequena consistencia relativamente ao significado do mesmo e a descri<;ao das liga<;oes entre percep<;oes da politica e as suas consequencias esta longe de ser exaustiva, mas, diz o autor " teoricamente e argumentado que as pollticas organizacionais podem ser exibidas nos processos de tomada de decisao organizacional, exercfcios de constru<;ao de poder das subunidades e actividades de grupos de interesse, tanto quanta comportamentos politicos individuais. Assim, a literatura existente sobre a materia, explicita, ou implicitamente, mantem que uma medida compreensiva da percep<;ao das politicas pode incluir os comportamentos politicos potenciais das organiza<;oes, de grupos de interesses e coalisoes e de indivfduos" (Zhou, J. et ass., 1995: 174), embora diferentes escolas tenham conceptualizado a polftica organizacional de maneiras tao diferentes, como tacticas de insinua<;ao exibidas pelos indivfduos, condutas de subserviencia, o comportamento de grupos de interesse para usar o poder para influenciar a tomada d e decisao, ac<;oes de ultrapassagem nas regalias, ou processos de influencia social que podem ter tanto consequencias funcionais como disfuncionais. No que se refere a sua natureza, autores diversos acentuam que sera apropriado conceber-se a (percep<;ao da) politica organizacional como urn estado da mente ou de espirito, uma avalia<;ao subjectiva mais do que urn estado objectivo (Ferris, G. et ass., 1996 e Zhou, J., 1995) que pode ou nao em boa fe reflectir a realidade objectiva. Mas, duma forma ou de outra, conforme nos foi ensinado por K. Lewin que as pessoas respondem mais com base nas suas percep<;oes d a realidade do que com base na realidade em si mesma, e por M. Porter que acentua que mesmo que as percep<;oes, inclusivamente as da politica organizacional forem inven<;oes e deturpa<;oes d essa realidade, elas serao tambem importantes para a compreensao desse fen6meno importante para o funcionamento organizacional. Assim Ferris, G. et ass. (1996) referem que muitas defini<;oes tern sido propostas, mas em todas elas ha urn denominador comum que deve ser considerado central e que e 0 comportamento de "self-serving" que nao e sancionado pelas organiza<;oes conforme era ja mencionado por Mintzberg, H . Outros autores costumam definir este comportamento como uma tentativa, esfor<;o ou influencia nao sancionada no sentido de p romover o proprio interesse a custa dos objectivos organizacionais (Radall, M.,l999), isto e, dito de forma mais completa, sao com-

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portamentos de realiza<;ao do auto-interesse, obten<;ao de vantagens e beneficios em detrimento de outros e muitas vezes contra os interesses da organiza<;ao total ou de unidades de trabalho, portanto associados a manipula<;6es, calunias, subserviencia e meios ilegitimos de obter poder suficiente para satisfazer os objectivos pr6prios (Vigoda, E., 2000), sendo esta defini<;ao uma forma muito realista mas simultaneamente muito negativa de ver as coisas, ja que a politica, de uma forma abrangente, conforme filosofaram Socrates, Arist6teles e Platao, a prop6sito do govemo da cidade, era algo que encerrava muita nobreza nas rela<;6es entre os homens se se despojasse daqueles epitetos. Na perspectiva de Vigoda, E., alias muito proxima de Ferris, G. (1992), e um comportamento estrategico desenhado para maximizar os auto-interesses e desta forma contrap6e-se aos objectivos colectivos organizacionais ou aos interesses de outros individuos (conforme era referido na perspectiva Aristotelica); assim "Esta perspectiva reflecte na generalidade uma imagem negativa da politica organizacional aos olhos de muitos membros da organiza<;ao" (Vigoda, E., 2000: 327).

Sobre a sua genese e natureza, alguns autores acentuam que sera apropriado conceber-se a (percep<;ao da) politica organizacional como um estado da mente ou de espirito, uma avalia<;ao subjectiva mais do que urn estado objectivo (Ferris, G. et ass. 1996 e Zhou, Z. 1995) que pode ou nao em boa verdade reflectir a realidade objectiva duma organiza<;ao. Mas, duma forma ou de outra, elas serao tambem importantes para a compreensao deste importante fen6meno no funcionamento organizacional e por isso, o comportamento politico organizacional real ou imaginado tera um conjunto de consequencias, geralmente prejudiciais para o clima e boa imagem, designadamente, a performance, a nivel organizacional, e a satisfa<;ao e envolvimento a nivel individual. No que se refere aos detenninantes das politicas organizacionais, Ferris, G., et ass. (1996) faz emergir a influencia da estrutura organizacional como a 1.a categoria de preditores, constituida pelas 3 componentes elencadas por Mintzberg, H., designadamente a centraliza<;ao, a formaliza<;ao e o nivel hierarquico, enquanto pelo seu lado Zhou, z. (1995) considera que nos antecedentes se deve atribuir urn papel de relevo aos grupos de interesses e coalis6es, cujo objectivo e controlar a aloca<;ao de recursos e influenciar os processos de tomada de decisao, considerando assim que o aumento da percep<;ao de existencia de grupos dominantes, conduz a um decrescimo da satisfa<;ao com pagamento e promo<;ao, bem como a percep<;ao da actua<;ao politica do supervisor conduz a um aumento da percep<;ao da natureza politica percebida das suas praticas quando relativas as recompensas, conduzindo a um. decrescimo com a satisfa<;ao desse supervisor, e por outro lado a exibi<;ao de comportamento politico pelos colegas conduz a um aumento do comportamento politico percebido e a um decrescimo da satisfa<;ao com esses colegas, sendo os resultados da suas pesquisas as confirma<;6es das hip6teses propostas atinentes a estas rela<;6es.

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Ferris, G. et ass. (1996) ao real<;arem as componentes da estrutura organizacional como preditores da percep<;ao das politicas organizacionais tern naturalmente em conta o grau em que a centraliza<;ao, a formaliza<;ao e o nfvel hierarquico se encontram estruturados formalmente e se fazem sentir na percep<;ao dos membros da organiza<;ao, mas no seu modelo estao patentes 3 especies de diferentes antecedentes da percep<;ao polltica, a saber, a influencia organizacional (centraliza<;ao, formaliza<;ao, nfvel hierarquico) a influencia do contexto de emprego (oportunidade e tempo para a promo<;ao) e a influencia pessoal (aspectos biograficos, personalidade). Na centralizar;ao, ou distribui<;ao do poder pela organiza<;ao, urn alto grau da mesma, podera indicar que o poder e o controlo estao concentrados no topo da organiza<;ao, talvez com pouco controlo directo nos niveis mais baixos e assim pode sugerir o maior potencial para a emergencia de polftica no ambiente de trabalho; desta feita, uma rela<;ao positiva e predita entre a centraliza<;ao e as percep<;6es da politica organizacional. Na formalizar;ao, que se encorpa das instru<;6es, regras, procedimentos e comunica<;6es e cujo objectivo tern a ver com a redu <;ao do grau de incerteza e ambiguidade com que o conhecimento e a informa<;ao circulam, pode-se constatar, e ja Mintzberg, H. o concebia, que a actividade politica geralmente e mais fraca nas organiza<;6es formalizadas e logo assim uma rela<;ao negativa e predita entre a formaliza<;ao e as percep<;6es da politica organizacional. Na componente nfvel hierdrquico, que se refere a natureza da actua<;ao ou das actividades exercidas pelos diferentes niveis, pode-se considerar que mais comportamento politico tende a ser exibido nos niveis mais altos, porque as chefias sao mais regularmente envolvidas em actividades politicas e dessa forma e predito que os ambientes de trabalho podem ser percebidos como mais politicos pelos empregados, quanta mais baixos forem os niveis desses empregados nas organiza<;6es.

3.1 Consequencias da politica organizacional Ferris et ass. (1989) tinham ja caracterizado a politica organizacional como urn processo de influencia social na qual o comportamento exibido quer por individuos, grupos ou organiza<;6es e estrategicamente projectado atraves das suas praticas e politicas para maximizar o proprio interesse a curta ou longo prazo, podendo este auto-interesse ser consistente, ou nao, quer com os interesses dos outros ou mesmo a sua custa. Efectivamente, atraves do trabalho as pessoas podem obter coisas tais como vantagens econ6micas, amizade e status social. Contudo procurando estas vantagens, torna-se necessaria que os individuos deem aos seus empregadores uma por<;ao da sua energia, tempo e esfor<;o. Os trabalhadores dao os seus talentos e motiva<;6es na esperan<;a de receberem algo em troca.

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Na generalidade um posto de trabalho pode ser visto como uma especie de mercado no qual multiplos individuos se empenham em miriades de transac<;6es de natureza econ6mica e afectiva cada um procurando obter um retorno favon'ivel dos seus investimentos pessoais de ordem intelectual, motora, afectiva. Este retorno poden'i incluir concerteza o pagamento, mas como se disse atras, tambem outras recompensas mais intangiveis, tais como estima, dignidade, reconhecimento, respeito dentro do grupo e poder pessoal (Randall, M., 1999). Nao obstante o trabalho ter o potencial para prover muitas recompensas, muitas destas sao melhor obtidas atraves da dadiva (ou pela coopera<;ao) de outras pessoas. A organiza<;ao fornece o pagamento, por exemplo, enquanto os colegas dao (ou retiram) o seu respeito e carinho. Por esta razao, os individuos estao especialmente atentos ao clima interpessoal no trabalho. E tambem por isso, por vezes, os trabalhadores podem contribuir com uma diminui<;ao do seu esfor<;o para a realiza<;ao, como e razoavelmente compreensivel e portanto as polfticas podem conduzir a mais baixas performances e reduzir o OCB nas organiza<;6es tornando-se estas ambientes politicos um risco para o investimento financeiro. Diferentes autores, no ultimo 4? de seculo tern efectuado pesquisas para averiguar a rela<;ao entre a percep<;ao individual da polftica organizacional e o comportamento dos individuos nas organiza<;6es. Os resultados encontrados nesses estudos apontam, de uma forma gerat para rela<;6es negativas entre a politica e as variaveis que sao tidas como essenciais a vida organizacional satisfa<;ao no trabalho, performance, envolvimento, comprometimento- e rela<;6es positivas com outras consideradas indesejaveis - turnover, absentismo, quebra de produtividade. Da forma como sao consideradas, as politicas organizacionais, condicionam o clima de funcionamento de uma organiza<;ao. Por exemplo ja em 1978, Zultowski, W. et ass. numa pesquisa efectuada em diversas organiza<;6es cujas variaveis independentes eram os tipos de dimas organizacionais (naturalmente baseados na existencia de politica, se bern que explicitamente nao tenham definido operacionalmente o conceito) encontraram rela<;ao significativamente forte e positiva entre aqueles e as rela<;6es de atributos de fixa<;ao de objectivos e a J.S. dos empregados. Tambem ja Schneider, B. et ass. (1975) tinham encontrado, em 552 pessoas de 50 agencias de seguros de vida, correla<;6es positivas entre o clima e a satisfa<;ao, embora apenas nalgumas categorias mas nao noutras, nao obtendo contudo os mesmos resultados relativamente a rela<;ao clima-performance ou clima-turnover. Independentemente das causas ou doutras considera<;6es sobre a natureza do constructo, todos os autores sao unanimes na rela<;ao entre a percep<;ao de polftica organizacional pelos empregados e um conjunto de consequencias negativas para os mesmos e para a organiza<;ao. Desse modo, o comportamento politico organizacional real ou imaginado tera um conjunto de consequencias geralmente deleterias para o bom funcionamento organizacionat designada-

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mente, o clima e a performance, a nivel organizacional ou macro, e a satisfa<;ao e envolvimento a nfvel individual ou micro. Na verdade, algumas pesquisas h~m demonstrado que ha uma rela<;ao inversa entre as percep<;6es das polfticas organizacionais e a J.S. (Zhou, J., 1995) entre as percep<;6es das polfticas a J.S. e o envolvimento no emprego (Ferris, G., 1996, Randall, M., 1999 e Vigoda, E., 2000) e uma rela<;ao directa entre as percep<;6es das polfticas e a ansiedade no emprego e os comportamentos de saida (Ferris, G., 1996 e Vigoda, E., 2000) e entre as percep<;6es das polfticas e a inten<;ao de turnover (Randall, M. et ass., 1999) e classifica<;ao da supervisao/ I chefia e comportamentos civicos (Randall, M., 1999), "muito embora as rela<;6es entre a percp<;ao da polftica e as variaveis resultantes possa ser moderada pelo controlo e pela compreensao" (Ferris, G., 1996: 237) e que "diferentes dimens6es das percep<;6es das politicas organizacionais conduzem a diferentes tipos de satisfa<;ao no posto de trabalho" (Zhou, J., 1995: 1750). Em contraste como ambiente politico, referem alguns autores que algumas organiza<;6es sao percebidas como estando interessadas no bem-estar dos seus empregados. Este ambiente pode ser pensado como caracterizado pelo suporte organizacional. Organiza<;6es com estas caracteristicas sao vistas como tendo orgulho nos seus empregados, compensando-os justamente e olhando para as suas necessidades. Por isso, espera-se que os empregados "invistam afectiva e intelectualmente" na forma de alta produ<;ao e com rna is comportamentos civicos (Randall, M., 1999). No que se refere especificamente as organiza<;6es publicas, que diferem substancialmente dos sistemas privados ou semi-publicos, as reac<;6es as percep<;6es da polftica podem apresentar padr6es tipicos pr6prios, dado que, no que respeita a salario e geralmente mais baixo do que no privado, a promo<;ao e recompensas nao sao relacionadas com os resultados dos projectos de trabalho, mas usualmente oferecem urn meio de trabalho mais estavel e com elevada seguran<;a de emprego e muitas vezes uma oportunidade de servir uma popula<;ao ou comunidade muito heterogenea e em diversos dominios fundamentais e de interesse social, tais como a saude, educac;ao, etc .. Por isso quando sao percepcionados comportamentos politicos, as reac<;6es geralmente inclinam-se mais para condutas destrutivas-passivas (negligencia) do que activas (saida, abandono) mais pr6prias das privadas onde as condi<;6es de trabalho sao bern diferentes e geralmente mais ligadas a produ<;ao de hens e com fundamentac;ao no lucro. Isto pode ser interpretado pelo facto dos empregados publicos estarem menos desejosos de deixar a seguran<;a e vincula<;ao do seu emprego e a negligencia e menos arriscada no desenvolvimento da sua carreira e do seu status profissional. Por outro lado, tais comportamentos e atitudes, causam baixam eficiencia, tipica das organiza<;6es publicas, prejudicando muitas popula<;6es e assim trazendo potencialmente altos prejuizos para a sociedade (Vigoda, E., 2000) o

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que aparentemente parece urn paradoxo quer de quem "escolheu" as organipublicas para servir as popula~6es, quer por quem as tutela que nao olha a satisfa~ao dos interesses e necessidades dessas popula~6es, razao primeira para a governa~ao, para refrear os seus apetites. Alem disso Ferris, G. et ass. (1996) consideram que na rela~ao assumidamente negativa entre as percep~6es da politica organizacional e a J.S. ha razao segura para crer que ha uma rela~ao entre politica e satisfa~ao com os supervisores. Assim estes autores confirmam que pode-se conceber e propor que "as percep~6es da politica organizacional poderao ser inversamente relacionadas com a J.S. global e com a satisfa~ao com a supervisao/ chefia" (Ferris, G. et ass., 1996: 243). A no~ao basica e que urn aumento percebido nas polfticas esta associado como decrescimo na J.S. Portanto a conceptualiza~ao da polftica organizacional como fonte de stress ou tensao relativo ao trabalho sugere que a J.D. (job dissatisfaction) e uma consequencia exprimentada pelos individuos quando os seus empregos sao percebidos ou associados como fontes de politica. za~6es

4. Alguns modelos de analise usados para explicar a satisfac;ao no emprego a partir das teorias da motivac;ao As preocupa~6es de melhor explica~ao, melhor compreensao da problematica e de uma aplica~ao pragmatica, por urn lado, mas tambem a curiosidade devida a controversia do tema inspiraram diversos modelos te6ricos de analise da satisfa~ao. Assim alguns autores formularam mode/as te6ricos a partir das teorias atras mencionadas, existentes na literatura especializada, que abordam o processo de motiva<;ao nas pessoas nos contextos sociais e organizacionais.Siio os mais conhecidos e aceites os seguintes:

4.1 Modelos VIE (Valencia-Instrumentalidade-Expectancia)

Segundo Vroom, autor cujo nome inspirou a designa~ao do modelo, e possivel distinguir entre "modelos que afirmam que a J.S. (satisfa~ao no emprego) ou algo conceptualmente similar e uma fun~ao da diferen~a entre a quantidade de algum resultado providenciado pelo trabalho e a dimensao do desejo ou motivo relatado da parte da pessoa e aqueles modelos que assumem que a J.S. e fun~ao de urn produto do papel do trabalho e a motiva<;ao relatada."(Vroom, V., 1964: 163). Estes modelos a que se refere Vroom, sao o subtractivo eo multiplicativo. No l.Q modelo, o subtractivo, (V = ~ (V - I)), os efeitos do aumento na frequencia ou probabilidade de obten~ao de uma especie de recompensa sobre a J.S. e sempre positiva e nao depende da dimensao dos desejos da pessoa para

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esta recompensa. Similarmente a relac;ao entre a dimensao dos motivos e a J.S. e sempre negativa e nao depende da extensao na qual estes desejos sao satisfeitos pelo emprego. No 2.Q modelo, o multiplicativo, (V = L (V x I)), implica uma interacc;ao entre as variaveis motivacionais e o papel do trabalho e os efeitos de mudanc;a na frequencia ou probabilidade de obtenc;ao de urn resultado no trabalho sobre a valencia deste trabalho e predito depender da valencia do resultado. Assim, se uma pessoa deseja urn resultado, urn aumento na extensao do qual esse resultado e providenciado pelo trabalho, podera resultar num aumento da valencia do trabalho. Se lhe for indiferente obter o resultado, o aumento podera nao ter efeitos na valencia do trabalho, enquanto que se ele tern aversao ao resultado, o aumento poden~ diminuir a valencia do papel de trabalho. Similarmente a relac;ao entre a diferenc;a na dimensao dos desejos e aversoes e a valencia do papel do trabalho e predito depender da extensao na qual o desejado ou aversivo resultado sao providos pelo papel de trabalho. Se o papel de trabalho facilita a obtenc;ao de urn resultado pode ser uma relac;ao positiva entre a dimensao do desejo dele e a valencia do papel de tarbalho. Por outro lado, se o papel de trabalho impede a obtenc;ao do resultado a relac;ao entre o desejo dele, e valencia do papel do trabalho pode ser negativa. 0 autor diz optar pela 2.a versao, ou seja que a valencia de urn emprego e func;ao da soma algebrica dos produtos da valencia dos resultados e a instrumentalidade reconhecida do emprego para obtenc;ao desses resultados, referindo que no presente ha alguma consideravel evidencia que a predicc;ao da J.S. pode ser aumentada pela considerac;ao das diferenc;as individuais nas variaveis motivacionais, tanto como nas diferenc;as da natureza do papel de trabalho (Vroom, v. 1964). Assim de acordo com este modelo, a satisfac;ao e determinada pela valencia (forc;a da atracc;ao ou repulsao) dos resultados obtidos atraves do trabalho. Isto e de acordo com a teoria da expectancia a dimensao de uma tendencia para actuar num certo sentido, depende da dimensao da expectfmcia que o acto sera seguido por uma dada consequencia (ou resultado) e no valor ou atractividade que essa consequencia (ou resultado) tera para o actor (Lawler, 1973). Este modelo tern rafzes nos susbtractos te6ricos da lei do efeito. De facto se considerarmos que a lei do efeito estatui que o comportamento que surge imediatamente antes de uma recompensa, tende a ser repetido, podemos entender que "uma igual base te6rica forte pode ser encontrada no modelo motivacional desenvolvido por Vroom em 1964" (Lawler III, E. E, 1966: 273). E, se isto e valido para a motivac;ao, na opiniao de Vroom, tambem o e para a satisfac;ao. Na verdade Vroom nao apresenta urn modelo mas sim dois. Urn que se costuma designar da valencia; outro que se costuma designar do esforc;o. 0 l.Q serve para predizer a satisfac;ao, o 2.Q para predizer a motivac;ao. Portanto,

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segundo tal modelo, a satisfa<;ao depende tanto das caracteristicas objectivas do trabalho, quanta das da personalidade da pessoa que executa e percebe esse trabalho. Segundo Vroom (1962) a satisfa<;ao de uma pessoa refere-se apenas aos resultados realmente obtidos, ou seja so se pode considerar satisfa<;ao os objectos que efectivamente se possue, pelo que se falara de satisfa<;ao face ao trabalho que se tern e nunca aquele trabalho que jamais se teve ou se realizou, pelo que aqui a questao das espectativas referindo-se a acontecimentos futuros com uma determinada valencia prop6em algo dificil de comprovar, sendo mais logico pensar-se em satisfa<;ao relativamente ao valor dos resultados conseguidos ou a conseguir, conforme postularam, entre outros, E.Locke. Assim em Vroom, o modelo de satisfa<;ao e dado pela formula Satisfaqao (S) = f (satisfac;ao). Sendo urn modelo que deriva de uma das mais populares teorias da motiva<;ao e da satisfa<;ao no trabalho, o modelo VIE foi naturalmente objecto de muitos estudos. Assim, Pulakos, E. et ass. (1983) comentam a medida da J.S atraves deste modelo que usaram para testar a teoria ERG de necessidades de Alderfer, realc;am que a J.S. continua a ser a variavel organizacional mais estudada, embora muitas vezes designada como atitude de trabalho, e que aquelas posi<;6es que afirmam que tal variavel e inteiramente devida as condi<;6es organizacionais e nao e de todo devida as disposi<;6es dos individuos lesa a J.S. como urn criteria contra procedimentos, porque nao esta correcta. Para sustentar a sua posic;ao socorrem-se da definic;ao de Locke de 1976 que argumentou convincentemente que a J.S e uma interacc;ao entre a situac;ao de emprego e a pessoa, o qual assenta a sua posi<;ao numa revisao bibliografica de mais de 3000 artigos ate 1976 sobre o tema- antecedentes e consequencias da J.S. - o que lhe da assim alguma autoridade. Usando o modelo de Vroom (2: VxD os autores citados concluem que os resultados sugerem que a "J.S. e preditavel pelo conhecimento que se tern sobre quanto os individuos acreditam que os resultados sao obtidos do trabalho" (Pulakos, E. D. et ass., 1983: 310) Tambem Mitchell, T.R. (1974) tece alguns comentarios aos modelos VIE de Vroom - no qual urn e usado para predi<;ao da valencia dos resultados (e logo assim serve para calcular a satisfa<;ao) e se traduz pela formula V= 2: (Vxi), enquanto o outro e usado para predic;ao da for<;a em direcc;ao ao comportamento( e portanto serve assim para medir a motivac;ao) e se traduz pela formula F= a (ExV). A partir dos seus estudos como se disse acima, adopta a expressao de Lawler e refere que a teoria da expectancia se baseia na ideia de que a dimensao de uma tendencia para actuar num certo sentido, depende da dimensao da expectativa de que o acto sera seguido por uma dada consequencia (ou resultado) e no valor ou atractividade que essa consequencia tera para o actor. Portanto, em resumo e de forma sintetica o modelo de V. Vroom, que diz que a satisfac;ao e determinada pela valencia (atrac<;ao/repulsao) dos resultados que atraves do trabalho se obtenham.

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Urn pouco mais tarde, Graen (1969) e Porter e Lawler (1968) construiram novos modelos a partir do pensamento original de V. Vroom, considerando que as conceptualiza~6es deste, eram muito tortuosas e dificeis de perceber.

4.2 Modelos da equidade

A teoria de equidade, desenvolvida por Adams, J., diz-nos que existe equidade quando urn detenninado trabalhador percebe que a rela~ao entre as recompensas obtidas por outro que se encontre em condic.;6es analogas, existindo inequidade quando ele percebe o contrario. Isto permitiu a constru~ao de urn modelo de analise que foi amplamente testado em provas de evidencia empfrica. Mais recentemente foram constitufdos modelos te6ricos hibridos. Pritchard observou este ultimo caso. Tambem Smith, Kendall e Hullin incorporaram outras abordagens te6ricas nesta teoria, tal como Korman que inclui a auto-estima na sua rela~ao com a satisfac.;ao e produtividade. 0 modelo de Korman de 1970 diz que 0 auto-conceito de urn indivfduo em rela~ao a tarefa, e determinante em rela~ao a tarefa em si mesma, e determinante ao resultado que procurara atingir e em relac.;ao aos resultados que o satisfarao, ou seja, uma pessoa realizara papeis comportamentais que maximizam o seu sentido de equilibria cognitivo ou consistencia. 0 auto-conceito e a auto-estima sao as variaveis individuais a que o autor da valor na sua teoria derivada da equidade. 0 proprio Lawler defensor do modelo VIE e criador de vers6es a partir do mesmo, diz que a teoria VIE pode explicar melhor os resultados se se incluir a equidade como urn dos factores que influenciam a valencia.

a) Modelo de Korman 0 modelo de Korman, tal como a teoria da equidade, baseia-se no trabalho de Festinger, mas inclui alguns elementos de Vroom. Para Korman, uma pessoa realizara papeis comportamentais que maximizem o seu sentido de equilibria cognitivo ou consistencia. Korman limita-se ao auto-conceito e a auto-estima, sendo nesses factores que da atenc.;ao as diferen~as individuais. Para este autor, conforme se referiu acima, o auto-conceito de urn individuo em relac.;ao a tarefa, e determinante em rela~ao a ela mas tambem em rela~ao ao resultado a atingir e aos resultados que o satisfarao. Segundo Korman, "a auto estima do indivfduo ou avalia~ao geral de si mesmo, e parte da sua estrutura cognitiva, resultando daqui que e predito e verificado que os individuos com alta auto-estima podem ser mais ligados a escolha daquelas ocupa~6es que percebem estar ligadas a satisfac.;ao das suas necessidades" (Korman, A., 1967: 65)

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b) Modelo de Locke Para este autor, criador do MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) o nivel de satisfa<;ao de urn trabalhador e determinado por uma compara<;ao subjectiva entre o grau em que realmente obtem certos resultados ou satisfaz certas necessidades, e os desejos, ideais, e niveis de aspira<;ao que tern a esse respeito. Ou seja, unicamente os desejos nao satisfeitos ou aspira<;oes nao conseguidas, poderao ser causa de insatisfa<;ao, mas basta que estes sejam de valor zero para nao afectar o valor das recompensas que no entanto podem ser nao equitativas ou bastante baixas. Diz o autor que, em certas ocasioes uma pessoa pode sentir-se insatisfeita porque, apesar das recompensas derivadas do trabalho serem equitativas, nao sao no entanto adequadas aos seus niveis de aspira<;ao. E interessante a prop6sito mencionar o comentario de Smith, P. a prop6sito do valor de certos determinantes, tais como a remunera<;ao. Diz aquela conhecida investigadora que quando superados certos minimos, uma determinada remunera<;ao anual pode ser tanto causa de satisfa<;ao como de insatisfa<;ao, como irrelevante para determinado individuo, dependendo do que pode obter em outros trabalhos, do que ganham outros trabalhadores em trabalhos similares, das suas atitudes, da experiencia que adquiriu no trabalho, do que ganhou no passado e do que esta acostumado a gastar e ainda das obriga<;oes que tenha contrafdo e a que se sinta obrigado a cumprir (Smith, P.C.,l963) 0 modelo de Locke utiliza na medida da satisfa<;ao o MSQ (Minnesotta Satisfaction Questionnaire), no qual se solicita aos respondentes que registem relativamente a cada faceta, aquilo que recebem e o que gostariam de receber. Satisfaqffo = 1.: R-N

c) Modelo de Dawis, Lofquist e Weiss Segundo estes autores a satisfa<;ao ou insatisfa<;ao no trabalho, provem da correspondencia ou falta dela, entre a personalidade do trabalhador e as caracteristicas do trabalho que realiza. Ou seja, a satisfa<;ao, e fun<;ao da correspondencia entre as necessidades do individuo e o sistema de refor<;os previsto pelas caracterfsticas do trabalho. Para a avalia<;ao da satisfa<;ao individual, estes autores desenvolveram 2 instrumentos de medida para medir estas duas variaveis- necessidades e recompensas - das quais dependem o nivel de satisfa<;ao: MIQ (Minesotta Importance Questionnaire, que serve para medir a imporUl.ncia que para cada pessoa tern os 21 tipos de necessidades que constam no questionario e que vao desde a realiza<;ao no trabalho, ate a remunera<;ao, passando pela seguran<;a, status, promo<;ao, responsabilidade, etc.) e o MJDQ (Minnesotta Job Description Questionnaire, que serve para medir o grau em que cada ocupa<;ao especifica da oportunidade para satisfazer cada uma dessas necessidades).

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Assim o nivel de satisfa<;iio de um determinado trabalhador provem da correspondencia ou confronta<;iio entre as necessidades activas (dadas pelo MIQ) e o grau em que o posto de trabalho permite satisfaze-las (dado pelo MJDQ). Portanto de acordo com este modelo, o que determina que uma pesoa esteja ou nao esteja satisfeita depende do grau em que as caracteristicas de dado posto, que se ocupa, permitam ou facilitem, ou nao, a satisfa<;iio das necessidades efectivas e activas dessa pessoa.

d) Modelo Linear de Hulin e Smith Este modelo apresenta vari<1veis independentes que originam 6 factores na equa<;iio - idade, antiguidade (no trabalho e na empresa), nivel de trabalho, salario (diferen<;a entre salario desejado e salario recebido actualmente) Sw=b+bA+bJT+bCT+bJL+bS+bSD, segundo os quais a motiva<;iio para trabalhar surge de urn estado presente ou antecipado de descontentamento e de uma percep<;iio de uma conexao directa entre produ<;iio individual e urn novo estado de satisfa<;iio.

5. As consequencias da satisfa.;ao e da insatisfa.;ao

A preocupa<;iio com a problematica da satisfa<;iio no trabalho e um assunto deveras interessante a que e impossivel dar respostas categ6ricas e conclusivas. Ja referimos oportunamente que os primeiros estudos publicados e conhecidos na comunidade cientifica datam de 1912 e 1914, respectivamente da autoria de Levenstein, A ."Die Arbeitfrage", incidindo sobre urn grupo de operarios alemaes, e de Cabot, R.C. "What men live by", que procurava averiguar as rela<;6es entre o trabalho e a felicidade dos trabalhadores americanos. Seguiu-se a estes pioneiros estudos, o tambem pioneiro trabalho de R.Hoppock, no principia dadecada de 30', realizado numa comunidade operaria da Nova Inglaterra, abarcando varias profiss6es e de que resultou a sua ja classica obra "Job Satisfaction" que teve a sua P edi<;iio em 1935. Em todos eles foi aflorada de forma mais ou menos explicita a grande importancia da satisfa<;iio (ou falta dela), dados os seus potenciais efeitos para o sentido e gosto pela vida, das pessoas estudadas, muito para alem da fabrica, da mina, da explora<;iio agricola ou piscicola ou do escrit6rio. De entao para ca o tema mobilizou o interesse de centenas de investigadores que produziram milhares de obras de fundo e papers, e, curiosamente quanto mais 0 tema e estudado, maior e a curiosidade que desperta. As bases de dados mais crediveis referem dezenas de milhares de artigos em que surge a palavra-chave "job satisfaction" nas ultimas decadas. Como diz Locke, E. (1984) a satisfa<;iio no emprego tern sido um dos objectos de estudo mais intensivamente explorados

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no campo da psicologia industrial e da psicologia das organiza<;;oes, assumindo-se como urn conceito central nestas areas de estudo, sendo que uma das razoes da sua importancia e que para muitos empregados ela e urn filn em si mesma (ou urn significado relativamente a felicidade pessoal), sem descurar a sua importancia nas consequencias que tern na organiza<;;ao. De facto tal problematica tern acompanhado de forma mais ou menos saliente todos os modelos de gestao do trabalho certamente desde os primeiros empreendimentos humanos organizados ate a actualidade. Todavia esta preocupa<;;ao tern sido diferente ao Iongo dos tempos, como por exemplo pode ser depreendido pela descri<;;ao feita por Lickert R. a prop6sito dos sistemas de organiza<;;ao de Moises na Pales tina, referidos na sua obra "Administrar;iio de Conflitos", ou com as novas formas de organiza<;;ao do trabalho a partir dos pioneiros estudos te6ricos e empiricos de Taylor, Mayo, e outros mais recentes tais como McGreggor, Maslow, Herzberg, Schein, Vroom, Locke, Drucker e tantos outros. Independentemente das diferen<;;as dos diversos sistemas de gestao e dos estudos acima referidos, e subjacente a maioria de cada perspectiva da satisfa<;;ao, designadamente as mais recentes, uma certa concep<;;ao de personalidade, tendo como motor a motiva<;;ao, com loci diferentes. Mas se realmente e verdade que se alguns psic6logos, especialmente aqueles associados a corrente das rela<;;oes humanas da teoria da motiva<;;ao, veem a J.S como l.Q objectivo das organiza<;oes, outros veem a J.S. do empregado como urn meio para atingir urn fim, mais do que urn fim em si mesma (Henne, et ass., 1985: 221). Recorde-se aqui que Locke considera que a J.S. e J.D. sao acima de tudo simples respostas emocionais, sendo algumas destas respostas psicol6gicas e outras comportamentais. A J.S. resulta da percep<;;ao pelos empregados de que o seu desempenho ou possibilidade de desempenho preenche ou permite preencher aos valores de trabalho que sao importantes para cada pessoa. Portanto a percep<;;ao do grau de alcance destes valores resulta em respostas emocionais face ao julgamento de valores feito por cada trabalhador. Se os valores sao percebidos como sendo realizados, o trabalhador experimentara o prazer da emo<;ao da satisfa<;ao; mas se sao percebidos como estando frustrados ele experimentara o desprazer da emo<;;ao da insatisfa<;;ao, ou seja, a J.D. pode produzir reac<;;oes que podem prejudicar o alcance de objectivos pela empresa. Para alguns autores a questao da rela<;;ao entre os aspectos cognitivo e afectivo da vivencia no emprego sao indissociaveis embora para alguns, o primeiro preceda o segundo. Dessa maneira relacionam as percep<;;6es do trabalho, ou seja, as representa<;;6es cognitivas do atributos do emprego que reflectem o significado e significancia psicol6gica destes atributos para os trabalhdores, com a satisfa<;;ao, ou seja, as respostas afectivas face ao emprego e aos eventos das tarefas, considerando que "as percep<;;6es do trabalho e a satisfa<;;ao estao reciprocamente relacionadas" (James, L.R. et ass., 1986: 77). Autores diversos

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referem que tanto no proprio interesse dos gestores ou da propria organiza<;ao, como dos trabalhadores, ha necessidade de determinar se a insatisfa<;ao (J.D.) existe e, em caso afirmativo, qual o seu grau e o que e necessaria para a remediar casuisticamente (os autores referidos consideram que se pode remediar mas nao eliminar). Segundo Henne (1985) e Locke (1984) a intensidade destas rea<;6es emocionais esta dependente da importancia de realiza<;ao dos valores que estao a ser facilitados ou frustrados pelas experiencias de trabalho, e, muito embora haja diferen<;as individuais, ha tambem similitudes no que as pessoas querem dos seus empregos. Assim, os valores que os empregados vulgarmente veem nos seus empregos, sao, na esfera do proprio trabalho, o trabalho interessante, o sucesso, o crescimento, a autonomia, a responsabilidade; e na esfera do salario, o seu montante e caracteristicas e forma de atribui<;ao; na esfera das condi<;6es de trabalho, os meios de que dispoe; na esfera dos colegas, a qualidade das rela<;6es e a competencia destes; na esfera das chefias, a competencia, a isen<;ao, o rigor, a capacidade de reconhecimento; e por fim na esfera do comportamento da organiza<;ao para consigo, o respeito, considera<;ao, isen<;ao na avalia<;ao, etc. Muito embora alguns autores considerem que nao ha uma particular consequencia da J.S. ou J.D. dado que as emo<;6es por si mesmas nao fazem evidenciar nenhuma ac<;ao em concreto, porque as emo<;6es nao conduzem a nenhuma ac<;ao e se por acaso alguma ac<;ao e desencadeada pode nao ser a mesma para todos os trabalhadores, no entanto a J.S. pode ser vista como urn meio para alcan<;ar urn fim, pois pelos pressupostos dos autores cognitivistas, estes admitem que as atitudes (de trabalho) que tern uma componente emocional, nao conduzem a consequencias directamente, mas fazem adivinhar que algo pode acontecer, porque sao consideradas boas preditoras do comportamento. A questao da satisfa<;ao vs. insatisfa<;ao dos trabalhadores e a sua rela<;ao com certas atitudes e certos comportamentos no emprego tern sido vista de forma diferente pelas diferentes escolas, muito embora a maioria delas considere existir algum tipo de rela<;ao. Por exemplo a teoria das R.H. afirma que urn trabalhador satisfeito e urn trabalhador produtivo (Mayo, 1932; Roethlisberger, 1941), ou seja a satisfa<;ao controla directamente o nivel de performance; tal concep<;ao esta muito difundida entre os gestores de empresa e organiza<;6es, que relacionam a produtividade, rendimento ou nivel de execu<;ao, em boa parte, ao nivel de satisfa<;ao do empregado, considerando que os empregados satisfeitos estao mais dispostos a seguir as directrizes da empresa e a trabalhar ate a obten<;ao dos objectivos, enquanto pelo contrario, os insatisfeitos preferam trabalhar a urn ritmo menor ou inclusivamente restringir voluntariamente a sua produ<;ao. Esta opiniao basear-se-ia no efeito de gratidao por parte do empregado, ou seja ele faz o que a empresa lhe pede ou presenteia-a com o seu maior esfor<;o, em virtude de se sentir grato por ela lhe permitir a oportunidade de satisfazer

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as suas necessidades (Brayfield, A e D.Crockett (1955), enquanto que outras explicac;oes referem que o aumento da satisfac;ao liberta energias criativas e que o trabalhador satisfeito colabora com os objectivos da gestao, os quais naturalmente englobam alta produc;ao, condutas adequadas, etc. (Herzberg, F., 1966; Vroom, V., 1967; Porter, E. e L. Lawler, 1967). Alias logo no inicio da decada de 50 ja Weitz, J. et ass. realc;avam que "recentemente as pesquisas da J.S. tornaramse de forma crescente uma ferramenta popular de gestao" (Weitz, J. et ass., 1955: 294), referindo que dado que existe uma relac;ao entre J.S. e performance quando uma empresa emprende uma auditoria a moral dos empregados, quase invariavelmente pergunta aos mesmos uma grande quantidade de questoes espedficas e toma as medidas remediativas para as situac;oes problematicas que estao encobertas mas podem por em causa os objectivos organizacionais. De notar que algumas pesquisas levadas a cabo por estes mesmos e outros autores nao sao tao categ6ricas em tais afirmac;oes, referindo que as correlac;oes encontradas nao referem esta variavel em termos de causalidade linear, embora sugiram a existencia de relac;oes directas, indirectas e circulares I reversivas (March, J. and H.Simon, 1969). A este prop6sito, Triandis, H . C. refere que "embora os psic6logos industriais tenham muitas vezes assumido que existe uma relac;ao entre os out-puts e a job satisfaction (...) que o trabalhador satisfeito produz mais do que o insatisfeito (... ) contudo em muitos casos onde tentaram fundamentar estas hip6teses a relac;ao encontrada entre as 2 variaveis apresenta urn significado pouco claro" (Triandis, H.C., 1959: 309). Tambem Iaffaldano, M. et ass. mais de 30 anos depois da afirmac;ao daqueles autores, atraves duma revisao exaustiva da literatura e da pesquisa empirica sobre as opinioes favoraveis e desfavoraveis a relac;ao J.S-J. Performance, publicadas desde 1932 por Kornhauser e Sharpe Brayfield e Crockett em 1955, vieram reiterar a mesma ideia, ao referir que "uma analise cuidada dos resultados dos ultimos 20 anos de pesquisa levam a concluir que a satisfac;ao e a performance estao apenas ligeiramente relacionadas uma com a outra" (Iaffaldano, M.T. et ass., 1985: 270). Igual posic;ao e perfilhada por Locke, E. (1975) ao considerar que nao ha influencia causal da J.S. na produtividade, referindo com base numa extensa revisao da literatura, que as atitudes sao de pouca importancia no dia-a-dia dos trabalhadores e gestores para aumentar a produtividade e a eficacia, muito embora as pessoas tenham opinioes sobre os seus empregos em varios aspectos. Segundo Pratkanis, A.R. et ass. (1994), parece haver uma tendencia cada vez maior em considerar que as atitudes face ao emprego (v.g. satisfac;ao) sao fracas preditores de comportamentos no emprego, isto considerando os trabalhos de muitos e diversos autores desde 1964, que tern encontrado correlac;oes muito baixas entre a satisfac;ao e a performance, muito embora as correlac;oes negativas entre satisfac;ao e turnover e absentismo sejam naturalmente negativas. Todavia tal denegac;ao e pessimismo sobre o valor preditivo das atitudes tern ocorrido,

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segundo os autores, pela pouca atent;ao dada a natureza e funt;ao da atitude, comum nas anteriores abordagens e que e patente nas seguintes raz6es: a) uma abordagem que considera as atitudes urn epifen6meno, isto e as atitudes nao predizem os comportamentos, antes sao preditas pelo comportamento ou sao preditas por uma 3. ~ variavel; b) outra abordagem prende-se com a fraca metodologia na pesquisa e fracas medidas e amostras pequenas e a necessidade de especificar as medidas. Referindo que os modelos mais usados na predit;ao do comportamento sao os de Fishbein e Azjen (1975 e 1980) designadamente os da act;ao refletida e do comportamento planeado no entanto eles nao dao as respostas convenientes por estar entre as raz6es supracitadas. Todavia ha uma outra razao que e o desenvolvimento de outros modelos explicativos do comportamento organizacional e do trabalho.E, por isso, na sua opiniao, com este seu modelo, inserido numa abordagem s6cio-cognitiva, preenche-se uma lacuna para perceber a importante liga<;ao das atitudes no emprego ao comportamento no emprego. 0 modelo de Pratkanis, A. et ass., designado s6cio-cognitivo, apresenta 6 proposit;6es para efectuar capazmente esta liga<;ao, e que sao as seguintes: a) Urn bern definido e saliente objecto da atitude, aumenta a relat;ao b)

c) d)

j) g)

atitude-comportamento; A fort;a da atitude aumenta a consistencia atitude-comportamento; 0 conhecimento atitudinal complexo aumenta a relat;ao atitudecomportamento; Atitudes apoiadas no suporte do ego sao mais preditivas do que atitudes menos envolvidas no ego; A consistencia da atitude-comportamento e definida em tennos de ego; 0 principia do constrangimento social (o meio) pode restringir o uso de uma atitude.

Assim de acordo com os principios do modelo s6cio-cognitivo, as atitudes sao de grande importancia para a predit;ao dos comportamentos mas sofrem algumas limitat;6es porque conforme referem os autores supracitados "o conteudo e expressao de atitudes pode ser influenciado por muitos factores do meio social e dada a natureza da cognit;ao humana, podem nem sempre ser uma cuidadosa avaliat;ao do meio ou da avaliat;ao das suas pr6prias necessidades. No entanto as atitudes tern 2 grandes funt;6es para os membros de uma organizat;ao: 1) podem ser usadas para dar sentido ao mundo do trabalho (. .. ); 2) servem para estabelecer, manter e ligar a auto-estima positiva por via do auto-relata das funt;6es do ajustamento social, expressao de valores e identifica<;ao social" (Pratkanis, A.R. et ass., 1994: 1569).

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Urn conjunto de conceituados autores tern desde ha algumas decadas chamado a aten<;ao para o facto de que o nfvel de execu<;ao tal como a satisfa<;ao, sao controlados pelos mesmos factores ou variaveis (Maslow, A, 1964; Herzberg, F., 1957), ou que a execw;ao e satisfa<;ao sao controlados por factores sensivelmente diferentes (Miner, J., 1969), ou ainda que a satisfa<;ao e controlada pela execw;ao ou performance (Lawler, E. e L. Porter, 1967, Locke, E, et ass., 1970). Por isso de facto e pertinente a observa<;ao feita por Triandis, H. C. quando diz que "e necessaria examinar as caracterfsticas dos trabalhadores que estao a operar num nfvel satisfat6rio em outputs e J. S. com trabalhadores e grupos de trabalhadores que nao operam em tal nfvel" (Triandis, H. C., 1959: 312) ou seja na opiniao do autor deviam obter-se normas relativas ao tipo de trabalho que se esta a estudar, a amostra (as pessoas) e as condi<;oes de opera<;ao. No caso da insatisfa<;ao no trabalho, tem-se verificado que os trabalhadores insatisfeitos, podem apresentar baixa produtividade, protestos, tentativas de mudar a situa<;ao, comportamentos de safda, ate boicotes, etc. Alias ja nos primeiros estudos sobre a problematica da rela<;ao entre as atitudes de trabalho e performance do empregado, ja Brayfield, A et ass. referiam que "e de algum interesse te6rico e pratico estabelecer as rela<;oes que existem entre as atitudes do empregado e a performance" (Brayfield, A et ass.,1955: 396) referindo muito a prop6sito que "a respeito do criterio do comportamento de safda ja Kornhauser e Sharp em 1932 relataram que a desfavorabilidade das atitudes de trabalho esta discretamente correlacionada com a perda de tempo por indisposi<;ao" (op. cit. pp. 397) Locke, E. (1975) refere que a J.S. tern uma influencia causal inversa na safda, no turnover e no absentismo, mas no entanto o melhor preditor de sair e a inten<;ao de sair e que as variaveis associadas com baixo grau de safda sao o pagamento equitativo, oportunidades de promo<;ao, considera<;ao do supervisor, pequenos grupos, caracterfsticas do trabalho em si mesmo, responsabilidade, autonomia, variedade, idade, longo tempo de servi<;o e compatibilidade de intereses, ou seja aquelas que promovem a J. S. Por outro lado tais comportamentos como consequencias directas e exclusivas da insatisfa<;ao tern vindo a ser postos em causa pelas correla<;oes observadas em diferentes pesquisas que usam outras variaveis moderadoras. No que refere aos comportamentos de abandono ou saida, que se ere a J.D. pode ter uma elevada responsabilidade, e preciso, antes de mais, que tal pode ser levado a pratica mediante o exerdcio previo das seguintes formas: atrazo na entrada, absentismo e turnover. Diz o autor citado no que refere ao abandono do emprego que, antes mesmo de urn abandono radical, a pessoa pode primeiramente pensar em demitir-se (inten<;ao) considerando o que os empregos alternatives oferecem, quando comparados com o presente emprego e s6 depois de poderada a situa<;ao, sair efectivamente, ou nao.

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organi za~6 es,

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Locke (1984) diz que ha alguns estudos que mostram uma consideravel evidencia entre a rela<;ao de insatisfa<;ao e o comportamento de saida, enquanto outros estudos nao sao tao categ6ricos em tal rela<;ao. Neste aspecto justifica o autor tal incongruencia pelo facto de que a insatisfa<;ao enquanto vinculo para uma tendencia de ac<;ao, nao compele a ac<;ao em si mesma, pois que o individuo pode nao traduzir insatisfa<;ao na sua actual inten<;ao de ir embora, porque pode nao ter alternativas viaveis, porque tern medo da incerteza envolvida na mudan<;a de emprego ou ainda pelo seu grande investimento no actual emprego ou ainda tambem porque nao quer criar uma imagem negativa junto dos outros, colegas ou responsaveis, bern como ainda por medo de retalia<;6es. Blau, G. chama a aten<;ao para a questao que nao e pacifica, referindo que se devem considerar, quer no estudo te6rico quer na pesquisa empirica, 2 dimens6es no comportamento de saida: o comportamento de prepara<;ao da procm路a de novo emprego e o comportamento activo de procura, como bases para este fen6meno organizacional, referindo a prop6sito das rela<;6es entre este e a J. S. que na sua pesquisa feita com base no modelo de Schwab de 1987, o determinante J.S. estava correlacionado negativamente com qualquer daquelas duas dimensoes. (Blau, G., 1994). Geralmente a J. D. esta efectivamente mais associada com o turnover na labora<;ao do que com a saida, ou mesmo com o absentismo ou o atraso, pois estes podem ser controlados, podendo ser vistas como desinteresse pelo trabalho e originar consequencias negativas tais como perda de salario, suspensao, critica e outras penalidades originadoras de baixa performance originada pela ausencia. Alem do mais, quer o absentismo, quer o atrazo, sao apenas solu<;oes temporarias para o problema da insatisfa<;ao, enquanto a saida / demissao / I abandono e definitiva, radical. Por isso OS trabalhdores insatisfeitos pod em criar estrategias psico16gicas de reagir a insatisfa<;ao tais como mudar as percep<;6es do trabalho, mudar OS valores, to}erar a insatisfa<;ao (imaginar que e apenas temporaria), sair psicologicamente, tornar-se passivo e desinteressado, alem de outras tais como o recurso ao alco61, droga, isto e recorrer a "solu<;6es" que envolvem a evasao da realidade e que podem causar mais problemas do que a "solu<;ao" por que optaram. Os trabalhadores insatisfeitos podem ainda optar por utilizar uma comunica<;ao com as chefias com respostas mais afirmativas, hostis ou agressivas, aliando-se a sindicatos, movimentos reivindicativos, abaixo assinados, greves, etc., as quais pode usar para mudar as condi<;6es que produzem a sua insatisfa<;ao; podem ainda em casos mais extremos, tentar prejudicar o emprego ou a organiza<;ao ou a sua propriedade, atraves de boicote e sabotagem, furto ou outras formas de actividade ilegal (Locke, E. 1984), dependendo obviamente tais condutas da estrutura da sua personalidade e do back ground de principios marais e dvicos. Pela importancia de tudo isto no funcionamento duma organiza<;ao e na vida pessoal e familiar de urn trabalhador, cabe saber como se

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podem resolver tais situa<;6es por remedia<;ao ou remo<;ao das causas, ou cria<;ao/ I gera<;ao de novas condi<;6es, is to e, a quem se deve atribuir a responsabilidade da J. S. e do seu inverso, a J. D. A questao da responsabilidade de promo<;ao da satisfa<;ao no emprego e bastante polemica, muito embora haja uma tendencia forte para acreditar que ela pertence ao patronato. Se e verdade e quase indiscutivel que alguns aspectos ou facetas do emprego so podem ser fomentadas pela entidade patronal, nao deixa igualmente de o ser para o empregado no que concerne a outros aspectos. Ou seja, numa perspectiva equilibrada e de respnsabilidade mutua, estes fenomenos devem ser vistos, na opiniao de Locke (1984) como responsabilidade do empregado e do empregador e nao numa perspectiva coerciva, reducionista e unilateral. Segundo Locke, E. (1975) a J. S. e fun<;ao, de certa maneira, da conjuga<;ao entre os valores do indivfduo e as condi<;6es de trabalho, devendo aceitar-se que ha 2 formas possiveis de a aumentar: mudando a pessoa ou mudando o trabalho. E importante notar segundo este autor que enquanto nao ha conflito fundamental de interesses, entre empregado e empregador, as suas prioridades nunca sao identicas. Do ponto de vista do empregado a sua propria J. S. e urn fim em si mesma, ainda que a satisfa<;ao do empregador tenha urn significado parcial para este fim. Para o empregador, a sua propria satisfa<;ao e urn fim em si mesma, ainda que a satisfa<;ao do empregado seja uma parte significativa para este fim. Ambos, empregado e empregador, querem encontrar a sua satisfa<;ao com a ajuda do outro; mas muitfssimas vezes nao vislumbram que cada urn deve dar ao outro alguma coisa em troca para obter algo tambem. Todavia ha varia<;ao naquilo que, quer urn quer outro, podem querer e oferecer, consoante a natureza do individuo e da organiza<;ao, em presen<;a. Assim, por exemplo, as organiza<;6es e servi<;os da administra<;ao publica (A.P.) muitas vezes compensam o trabalho rotineiro, insipido, estupido, burocratico, repetitivo e mal pago, com algumas vantagens ou alguns beneffcios paralelos, alguma flexibilidade de assiduidade e com seguranGa no emprego, e, enquanto estes servi<;os nao fa<;am os empregados trabalhar muito, e possivel mante-los na organiza<;ao (Locke, 1984) e assim a insatisfa<;ao nao tem as mesmas consequencias que tera em servi<;os privados. Por outro lado, tambem o "momento" e a "situa<;ao" politica, social e economica bern como a situa<;ao pessoal e familiar, tern uma enorme relevancia por qualquer op<;ao nas consequencias. A partir dos estudos de Hawthorne, a satisfa<;ao passou a ser vista a partir de urn duplo interesse, se bern que as inumeras pesquisas que tern sido levadas a cabo nao tenham validado as relaG6es causais com outras variaveis organizacionais e portanto tenha havido alguma tendencia para por em causa o seu valor. No entanto, manteve-se o interesse na questao da produtividade (de interesse para a organiza<;ao), talvez o mais visivel e imediatamente apreensivel

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e na questao da realiza<;ao pessoal (de interesse para o trabalhador). Tal situa<;ao deve-se concerteza a uma conjuga<;ao de dificuldades, de que sao exemplo, a complexidade do problema, a dificuldade de conceptualiza<;ao e a falta de rnodelos consistentes e bern assim a dificuldade de a medir. E e por isso que alguns autores referem que "Quer se trate de uma emo<;ao (Locke) quer se trate de urna atitude (Schneider) a satisfa<;ao e urn construto que visa dar conta de urn estado emocional positivo ou de uma atitude positiva face ao trabalho e as experiencias em contexto de trabalho e por isso para o seu estudo deveria assim haver uma proximidade entre o estudo da satisfa~ao no trabalho e as teorias da emo<;ao ou das teorias das atitudes "(Vala, J. et ass., 1994: 110). Qualquer dos autores que se tern preocupado com a questao da satisfa<;ao nao e alheio ou distrafdo sobre as suas consequencias; assim todos referem que na importancia do seu estudo assentarn as consequencias, de que sao exemplo, para o indivfduo - felicidade; para a organiza<;ao - absentismo, produtividade, envolvimento, integra<;ao, harmonia; e para a sociedade - coesao social. Por isso a este respeito, convem fazer uma breve referenda aquilo que os diversos autores considerarn o oposto da satisfa<;ao - a insatisfa<;ao. Desde logo, a expressao contida na obra do autor pioneiro, R. Hoppock e dernonstrativa do seu relevo na vida dos trabalhadores e elucidativa sobre a irnportancia do seu estudo. A prop6sito daquilo que causa a insatisfa<;ao, diz-nos o autor que" uma das melhores rnaneiras para come<;ar, e observar a diferen<;a entre os trabalhadores satisfeitos e insatisfeitos" (Hoppock, R., 1935: 35).

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Systeme d'Innovation au Portugal: comparasion avec quelques pays de l'Europe Centrale et Orientale.

Antonio Augusto Teixeira da Costa Doutor em Ciencias Econ6micas (Universidade de Lumiere, Lyon 2) Professor Auxiliar da Faculdade de Ciencias da Economia e da Empresa da Universidade Lus{ada


Resumee On fait la justification d'une approche fondee sur le Systeme National d'Innovation (SNI) pour le cas du Portugal. En meme temps, nous pretendons caracteriser les forces et les faiblesses du systeme d'innovation portugais. Quant aux faiblesses, nous faisons une etude quantitative avec !'utilisation de la methodologie innovatrice des indicateurs composites, pour demontrer le retard du Portugal, face a certains pays de L'Europe Centrale et Orientale, en ce qui concerne aux indicateurs du capital humain et d'infrastructures scientifiques et technologiques.

Resumo

Faz-se a justifica<;ao, para Portugal, de uma abordagem assente no Sistema Nacional de Inova<;ao. Simultaneamente, pretendem-se caracterizar as potencialidades e debilidades do sistema de inova<;ao portugues. Relativamente as fraquezas, efectua-se urn estudo quantitativa com a utiliza<;ao da metodologia inovadora dos indicadores comp6sitos, para demonstrar o atraso de Portugal em rela<;ao a alguns pafses da Europa Central e Oriental no que diz respeito a alguns indicadores de capital humano e de infraestruturas cientlficas e tecno16gicas.

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Antonio Augusto Teixeira da Costa sysh~me portugais de !'innovation: justification d'une approche fondee sur le SNI

1. Le

Ce travail a pour but justifier I' approche sur le SNI pour le cas du Portugal. En meme temps, pretend caracteriser les forces et les faiblesses du systeme d'innovation portugais. Quant aux faiblesses, nous faisons une etude quantitative avec !'utilisation de la technologie innovatrice des indicateurs composites, pour demontrer le retard du Portugal, face a certains pays de l'Europe Centrale et Orientale, en ce qui concerne aux indicateurs de capital humain. Cela fait deux decennies que l'on reconnait que le processus d'innovation n'est pas lineaire. Aujourd'hui, on envisage !'innovation comme un processus interactif, qui engage les unites economiques, les entrepreneurs et non entrepreneurs, et qui a des implications tres grandes dans toute la societe. En adoptant cette perspective, on a fait un long chemin, dans toute l'UE, entre les politiques traditionnelles de la science et de la technologie et les politiques d'innovation. De cette fa<;on, Ie concept du systeme national d'innovation (SNI) peut fournir un cadre de reference pour !'analyse des caracteristiques des processus d' innovation, a une epoque de globalisation et donner aussi une definition plus adequate des politiques. Une definition utile du SNI peut etre la suivante: ÂŤun ensemble d'institutions liees entre elles, qui contribuent a developper, assimiler et echanger des connaissances economiquement utiles dans un territoire national donneÂť. (PROINOV - Programa Integrado de Apoio a Inova<;ao (Programe Integre d' Appui a l'Innovation, 2001). Pour eviter des utilisations inadequates du concept, il convient de preciser que: - le SNI ne se refere pas seulement a la creation des connaissances, il englobe egalement sa diffusion; - le concept doit etre vu de fa<;on large, englobant non seulement I' espace technologique, mais aussi le versant commercial et organisationnel; - les elements pivots dans le SNI sont Ies entreprises industrielles; - le SNI recouvre necessairement des agents localises en dehors du territoire national. L'existence ou non d'un SNI au Portugal, est une question controversee. Quelques-uns uns argumentent qu'il n'existe pas. Notre perspective est plus optimiste, en accord avec celle qui est consacree dans le PROINOV. Bien que l' on reconnaisse ses faiblesses, celui-ci existe. Les difficultes liees a sa structuration existent egalement dans d' autres pays moins developpes. 1.1 Les diverses perspectives du concept SNI au Portugal

Comme nous l'avons deja dit, il y a diverses typologies d'acteurs dans le SNI. Le PROINOV considere cinq elements principaux, a savoir:

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Les entreprises; Les institutions d' enseignement et de la recherche; Les organisations d'interface et d'appui technologique; Le systeme financier; Les institutions publiques. Les interactions entre ces acteurs sont indiquees dans la Figure 0.1 Figure 0.1 Le systeme de !'innovation au Portugal SYSTEME FINANCIER Banque et assurances Marches financiers Entreprises de capital de risque «Business angels» Societes d'investissements Societes de garantie mutuelle

ENTREPRISES

' 1

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: :

SYSTEME D'ENsEIGNEMENT, DE FORMATION ET DE R&D Universites et polytechniques Enseignement secondaire (lycees) Ecoles de specialisation techno._ logique Ecoles professionnelles Institutions de formation Unites de recherche universitaire Unites d' interface (ancrees dans I' universite) Laboratoires publics Centres de recmmaissance, validation et certification de competences

INSTITUTIONS D' APPUJ ET ASSISTANCE D'ENTREPRISE Centres technologiques Centres de transfert de technologie «Pares» de science et de technologie Jncubateurs Instituts des nouvelles technologies Intennediares technologiques Unites de l'appui a l'entreprise Entreprises de consultation Associations d'entreprises et syndicales

INSTITUTIONS PUBLIQUES Ministere de l'Economie Ministere de Ia Science et de Ia Technologic Ministere de !'Education Ministere du Travail et de Ia Solidarite Ministere des Finances Ministere de Ia Planification Ministere de I~ Reforme de l'Etat et de I' Administration publique Agences de l'Etat (IAPMEJ, ICEP, Ad!, IPQ, INPI, FCT,OCT,ICCTI, ANCCTScience Vivant, IEFP, INOFOR,INAFOP, IIE,ANEFA) Cabinets de gestion des programmes operationnels

Source: Proinov, 2001 Notes: Agences de l'Etat: IAPMEI - Instituto de Apoio as Pequenas e Medias Empresas e ao Investimento

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- Institut d' Appui aux Moyennes et Petites Entreprises et aux Investissement ICEP - Instituto de Comercio Externo Portugues- Institut du Comm erce International Portugais. Adl - Agencia de Inova<;ao - Agence d'Innovation. IPQ - Instituto Portugues de Qualidade - Institut Portugais de Ia Qualite. INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial- Institut Nationale de Ia Propriete Industrielle. FCT - Funda<;ao para a Ciencia e a Tecnologia - Fondation pour Ia Science et Ia Technologie. OCT - Observat6rio das Ciencias e das Tecnologias - Observatoire des Sciences et des Technologies ICCTI - Instituto de Coopera<;ao Cientffica e Tecnol6gica Internacional Institut de Ia Cooperation Scientifique et Technologique Internationale ANCCT - Agencia Nacional para a Cultura Cientffica e Tecnol6gica - Agence Nationale pour la Culture Scientifique et Technologique. IEFP - Instituto de Emprego e Forma<;ao Profissional - Institut de l'Emploi et de la Formation Professionnelle. INOFOR - Instituto para a Inova<;ao na Forma<;ao - Institut pour !'Innovation dans Ia Formation. INAFOP - lnstituto Nacional de Acredita<;ao da Forma<;ao de Professores - Institut Nationale pour l' Accreditation de Ia Formation des Professeurs. liE - Instituto de Inova<;ao Educacional - Institut d'Innovation EducationneUe. ANEFA - Associa<;ao Nacional de Empresas Florestais Agricolas e do Ambiente - Association Nationale des Entreprises de Ia Foret, Agricoles et de l'Environnement.

Dans un travail publie en 1997, Alexandre Sousa se pronon~ait sur le systeme d e !'innovation nationale, en adoptant la d efinition d e Hodgson (Economie et Institutions, 1994). Ce concept dit que sont les institutions, que ce soit les associations de personnes ou que ce soit des normes complexes, qui reglementent les activites et les relations entre les agents et les habitudes ou comportements sociaux. Cet auteur suggere que soient particulierement observes: la structure de 1'apprentissage; les structures d' entreprise; 1'apprentissage des marches; 1'analyse institutionnelle, technologique et financiere; les mecanismes de transfert de resultats. L'auteur souligne que notre systeme d'innovation ÂŤdevra faire I' objet d'une planification et etre con~u selon une strategie definie et participante par des

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idees propres et non dependantes des directives et d'une quelconque direction generale de la communauteÂť. Luis Valente de Oliveira (2001) considere que dans l'organigramme du systeme d'innovation presente dans le PROINOV au Portugal, on doit ajouter !'administration centrale, regionale et locale. L'axe central du systeme, selon l' auteur, doit etre constitue par les entreprises et par les institutions publiques associees a !'innovation. En outre, les institutions publiques liees a !'innovation doivent experimenter, du moins en matiere d'information, !'influence de tous les autres elements du systeme. Une autre remarque que l' auteur fait, avec laquelle no us sommes d' accord, est que les institutions publiques n'ont pas toutes le meme poids a l'interieur du SNI. Etant donne que l'on pretend privilegier !'interaction avec les entreprises, lesquelles sont au centre du proces de !'innovation, nous devons mettre en evidence les agences publiques d'aides a !'innovation. La version de cet auteur sur le SNI est la suivante (voir Figure 0.2): Figure 0.2 Le systeme d'innovation

Entreprises

Systeme d' Enseignement, Formation Et Investigation

Source: Luis Valente Oliveira, Economia & Prospectiva, N.Q 12, Jul/Set, 2001, p. 25.

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1.1 Les forces du systeme d'innovation portugais

Adoptant l'organigramme de Valente de Oliveira au sujet du SNI, ouestce que se situent les forces du Systeme d'Innovation Portugais? D'abord, dans le systeme de l'enseignement et de la recherche. I1 y a eu, ces dernieres annees, beaucoup de portugais qui ont etudie et obtenu leurs diplomes, notamment des doctorats, dans les meilleures universites europeennes et nord-americaines. La plupart d' entre eux sont revenus au pays et ont integre beaucoup d'institutions ou ils se sont installes avec un nouvel esprit d'initiative et de creativite. Ils ont contribue a reformer quelques institutions et en ont cree d'autres, en les transformant en poles par excellence. Nous disposons d'un certain nombre de chercheurs dans divers domaines et inseres dans des centres de recherche avec une ouverture a l'exterieur. I1 y eut, dans les annees 90, un grand effort sur cette matiere, ayant beaucoup servi la communaute scientifique nationale. Cette tendance doit se poursuivre et s'accentuer. Les universites commencent a avoir un corps doctoral adequat. Il faut maintenant orienter ces nouveaux docteurs vers l'industrie et vers l'activite economique en general. D'un autre cote, et apres !'adhesion a la Communaute Europeenne (1986) et avec l'aide precieuse des fonds communautaires, le Portugal a investi fortement dans la construction et 1'equipement de laboratoires. Dans un certain nombre de situations, il y a des convergences entre les ressources humaines et les equipements. Beaucoup de centres de recherche ont des relations avec des institutions de recherche reconnues internationalement. Nous avons quelques entreprises internationalisees, aussi bien dans les secteurs traditionnels, comme la chaussure et le textile, que dans les secteurs m.oins evolues, comme le moulage et les composantes d' automobiles, qui, pour devenir plus competitifs doivent innover d'une maniere pennanente. Pour cela, ils disposent d'unites, qui s'appliquent aux meilleures pratiques (benchmarking). Ceci est egalement un aspect positif de notre systeme d'innovation. Le systeme expose dans 1'organigramme est insere dans un environnement plus vaste que la societe. A present, bien que cet environnement soit conservateur sous certains aspects, il est assez ouvert quand il s' agit de nouveautes technologiques. Malgre le niveau faible de culture technologique des portugais, on ne peut pas dire que ceux-ci soient contre !'innovation. Cet aspect et d' autres deja notes anterieurement seront abordes avec plus de details ci-dessous. En somme, de I' observation des elements constructifs et du fonctionnement du SNI, on retire certains aspects positifs. Parmi eux se detachent: I' existence d'un nombre appreciable d'acteurs dans le domaine de !'interface et de l'appui technologique, quelques uns avec une evolution tres favorable; 1' amelioration d es competences et des systemes d ' evaluation des institutions de recherche universitaire; 190

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1'experience dans la conception et 1'execution de programmes operationnels par les institutions publiques; 1'existence de quelques entreprises innovatrices competitives au niveau international et de quelques grappes d' entrepreneurs dynamiques.

1.2 Faiblesses du SNI

La premiere des faiblesses est l'insuffisante liaison entre les entreprises et les institutions qui font de la recherche et promeuvent !'innovation. Ainsi, !'innovation incrementale devrait etre faite essentiellement dans les entreprises en relations frequentes avec les institutions de recherche et d'innovation pour que celles-ci puissent aider a resoudre les problemes qui quotidiennement se presentent aux entreprises. Quant aux innovations radicales, celles-ci requierent un effort plus grand et de longue duree, qui peut etre fait dans les entreprises que si celles-ci sont de grande dimension, ou en collaboration avec les institutions d'investigation. Or, ces formes d e cooperation requierent I' existence de la connaissance mutuelle et de la confiance entre les entrepreneurs et les investigateurs. Les entreprises doivent commencer a mettre en ceuvre un management de la technologie, qui se rapporte a tous les versants de gestion associes a la recherche, aI' estimation de la technologie et le developpement technologique, a I' adaptation et a la profonde formation des technologies et a l' exploitation de technologies dans la production des biens et services. Une autre faiblesse du systeme d'innovation se refere a la difficult€ a que chacun puisse acter dans le domaine ou il est excellent. Les exigences en matiere d'investissement et la grande complexite de la recherche «nous oblige» a abandonner notre individualisme et notre mefiance traditionnels et a apprendre. 11 faut constituer des reseaux aussi bien au niveau national qu' au niveau international englobant des institutions de recherche et des entreprises. Les reseaux doivent avoir comme exigence 1'excellence de la contribution de chacun et doivent etre flexibles. Le fonctionnement en chaine doit inclure tous les elements du systeme d'innovation. Dans chaque element du systeme, doivent exister aussi des chaines specifiques dont les vertus doivent etre exploitees. Pour cela, il est necessaire, cependant, de developper une nouvelle competence: la capacite de gestion des reseaux (MendonGa 2001). Nous avons au Portugal un Pare de la Science et de la Technologie qui a du succes - Le TAGUSPARK, mais d'autres tardent a demarrer. Les «pares» de la science et de la technologie sont importants comme interface de promotion, de contact et d' aide dans la resolution des problemes. Les pares de science et technologie ont besoin d'etre specialises. Ces pares doivent etre associes au tissu enveloppant de 1'entreprise. Une des plus grandes faiblesses de notre systeme d'innovation vient du systeme educatif. En effet, ce systeme a un enseignement

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«dogmatique» qui ne stimule pas I' initiative personnelle, la curiosite, la creativite et la rigueur. Pour qu'il y ait innovation continue, il est indispensable qu'il existe des personnes bien formees, curieuses, entreprenantes. Cette tache appartient, en grande partie, au systeme educatif. Pour que le systeme national d'innovation soit efficace, le systeme educati£ doit l'etre aussi. On doit commencer par le primaire et le secondaire. Comme ceci prend du temps, on doit des maintenant intervenir dans le systeme educatif, en privilegiant les domaines technologiques et la realisation de stages obligatoires dans les entreprises. L'autre faiblesse importante du systeme national d'innovation, qui existe aussi dans toute Administration, est la coordination. En effet, on doit proceder ala «de bureaucratisation» des relations entre les entreprises comme dans l'Etat. Comme on l'a deja vu, le systeme national de !'innovation a au moins six types d'acteurs. Ainsi, le systeme necessite de la coordination, mais pas d'un grand coordinateur, car sa tache serait impossible. Ce que l'on conseille, c'est qu'il existe une grande decentralisation des competences. Un autre point faible dans le systeme national de !'innovation reside dans le systeme financier. Ce systeme, en matiere de gestion des risques dans les secteurs innovateurs, est caracterise par un exces de conservatisme. Les entreprises de capital de risque n' ont pas rempli adequatement leur fonction, de meme que les « business angels >>. De cette maniere, le systeme financier n'a pas de methodologies d' analyse des innovations propres. La maniere de fa ire face a ces projets innovateurs doit etre differente de celle qui est utilisee pour des projets communs, soit, pour des demandes de credit courant. Quant aux centres technologiques, ceux-ci ne peuvent pas seulement se limiter a resoudre les problemes poses aux entreprises. Ils doivent aussi avoir un role de diffusion de nouvelles connaissances et de nouvelles techniques qui ont de !'interet pour les entreprises. Ils doivent, egalement, avoir des competences de surveillance et prospectives technologiques dans les secteurs dans lesquels ils se sont specialises. Quant aux reseaux, qu' elles soient regionales ou bien locales, elles doivent saisir !' innovation comme prioritaire. Ces reseaux doivent travailler avec les centres de recherche et de diffusion de connaissances qui sont specialises dans les domaines qui les interessent le plus. En resume, les reseaux d' entreprises doivent considerer comme leur tache, la promotion et la diffusion des innovations qui interessent une region ou un secteur. Ce qui, jusqu'a maintenant, n'a pas ete fait, a quelques rares exceptions. Ainsi, il serait interessant de generaliser les pratiques d'audits technologiques aux entreprises, de fa<;on a les aider et les sensibiliser a !'innovation. La discussion sur la meilleure maniere de le faire aura lieu plus tard. Tres souvent, les entreprises ne savent pas ou elles peuvent obtenir de !'information ou acquerir de nouveaux equipements. Comme on l'a deja rapporte abondamment, les entreprises sont au cceur du systeme de !'innovation, mais le processus de !'innovation, comme on l'a vu,

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est multiforme et englobe divers secteurs. Done, avec le secteur prive, le secteur public doit aussi innover, de la !'introduction dans le systeme de !'innovation d'un element au sujet de 1' Administration Centrale, Regionale, et Locale. Les bonnes pratiques (benchmarking) doivent etre generalisees dans les relations entre les entreprises et les citoyens avec 1' Administration Publique. Nous devons avoir de !' ambition dans cette matiere, les bonnes pratiques impliquent que nous comparions avec les meilleurs et non seulement avec la moyenne. Les associations de consommateurs ont ici aussi un role important, en veillant sur la qualite des produits et des services et, a son tour, l'Etat doit a voir une politique d'appui ala qualite. Effectivement, la qualite et !'innovation marchent ensemble. Quant au registre des brevets, il est au Portugal, ainsi que dans l'Union Europeenne (UE), plus lent qu'aux USA et au Japon. Les resultats de la recherche et de !'innovation doivent etre dument proteges, de maniere a stimuler les brevets deposes par les entreprises. Une autre facette du systeme de !'innovation est la selection. Pour les entreprises, la selection est faite par le marche. Les bonnes continuent et les mauvaises normalement echouent. Ainsi, on doit encourager la culture de la selection a to us les niveaux, depuis l' Administration Publique jusqu' au systeme d'education. Notre systeme d'innovation est peu internationalise. Nous avons besoin de changer le profil de nos importations et exportations, parce qu' elles ne sont pas les plus adequates. Nous importons des produits avec une valeur ajoutee elevee et exportons des biens avec une valeur ajoutee faible. Nous devons nous efforcer de capter l'investissement direct etranger (IDE), parce que celuici peut etre un bon instrument d'innovation. L'IDE qui nous interesse est celui lie aux activites qui produisent des biens avec une valeur ajoutee elevee. De cette fac;on, les equipes qui font la prospection et la negociation de l'IDE doivent avoir des competences en innovation. L'autre grand talon d' Achille de notre systeme national d'innovation est la faible recherche menee par les entreprises; or, pour qu'il y ait de !'incorporation des innovations dans la chaine de valeur des entreprises, cette situation doit etre changee. Le traitement fiscal des investissements en activites innovatrices doit aussi etre un aspect a privilegier comme fac;on de contribuer a I' augmentation du rythme de modernisation des entreprises. Comme nous l'avons deja distingue a diverses reprises, l'aspect le plus important dans le processus de !'innovation, sont les personnes et la qualite de la formation et de 1' education. Or, au Portugal, la qua lite de 1' education est faible, comme 1' attestent les statistiques. Les programmes PISA (Programme for International Student Assessment) font apparaitre les faibles performances des eleves portugais, par exemple, en mathematiques, qui est une discipline essentielle pour bien penser et qui sert d'instrument pour beaucoup de professions. On doit donner une attention particuliere a ce probleme, ce que nous ferons plus loin.

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10'l


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En conclusion de cette presentation, on doit souligner que le gouvernem ent devrait adopter une politique ace sujet, c'est-a-dire qu'on ne peut pas mettre de cote !'innovation et ne pas la considerer comme une priorite politique, comme elle doit l'etre, a notre avis, dans les pays comme le notre. Une synthese statistique comparative de certains de ces aspects, entre le Portugal et l'UE, est presentee dans le Tableau 0.1 suivant: Tableau 0.1 Portugal vs UE NDICATEUR

UE 15

p 0 R T

c

G A

1 a s s e m e

L

n

u

t 1. Ressources Humaines 1.1 Nouveaux de dipl6mes en sciences et ingenierie (%odes 20-29 ans) 1.2 Population ayant sui vi des etudes superieures (%des 25- 64 ans) 1.3 Participation a Ia formation tout au long de Ia vie(% des 25- 64 ans) 1.4 Emploi dans l'industrie manufacturiere de moyenne- haute et haute technologie (%de Ia population active totale) 1.5 Emploi dans les services de haute technologie (%de lap()p_ulation active totale) 2. Creation de Connaissances 2.1 Depenses publiques de R&D (DUm- DRDE) (% du PIB) 2.2 Depenses de R& D des entreprises (DRDE) (% du PIB) 2.3.1 Demandes de brevets de haute techno Iogie deposee au pres de l'OEB (par million d'habitants) 2.4.1 Brevets EPO 3. Transmission et Application des Connaissances 3.1 PME faisant de !'innovation en interne(% des PME manufacturieres) 3.2 PME faisant de !'innovation en cooperation avec d'autres entites (%des PM E manufacturiers) 3.3 Depenses consacrees a!'innovation (% du chiffre d'affaires total de l'industrie manufacturiere) 4. Financement, production et marches de !'innovation 4.1 Investissements de capital- risque dans Ia haute technologie (% duPIB) Capitaux !eves sur les marches parallcles, ainsi que par des societes nouvelles sur les marches principaux 4.3.1 Ventes de produits "nouveaux sur le marchâ&#x201A;Ź" (% du chiffre d'affaires total de l'industrie manufacturiere) 4. 4 Acces Internet a domicile(% de !'ensemble des menages) 4. 5 Depenses consacrees aux TIC (% du PIB) 4. 6 Part de Ia valeur ajoutee manufacturiere dans les secteurs de haute technologie

11, 3 21,5 8,4

6,4 9,4 2,9

15 13

14 15 15

7,41

3,33

13

15

3,57

1,45

15

15

0,69 1,3

0,57 0,27

9 14

15 15

31,6 161,1

0,7 5,5

15 15

15 15

37,4

35,5

8

14

9,4

6,1

9

13

3,45

2,86

9

14

45,4

45,9

7

13

0,037

O,Ql

14

14

10,5 0,51 7

16 0,25 5,4

3 14 11

12 15 15

14,1

6,5

13

15

11

Source: European Innovation Scoreboard, 2003

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Le Tableau 0.1 indique, dans la premiere colonne, la moyenne de l'UE pour les 15 pays, pour chacun des items soulignes. Dans la deuxieme colonne est indiquee la position du Portugal pour les memes items. Dans la troisieme colonne, le classement indique la position relative du Portugal entre le numero de pays qui ont indique statistiques pour chaque item. La derniere colonne montre le numero total de pays avec statistiques pour chaque item. On peut observer dans le Tableau 0.1 que le Portugal occupe une position tres modeste entre les quinze pays de l'UE relativement aux items indiques. Une analyse plus precise montre que le Portugal occupe les dernieres positions, surtout, en ce qui concerne les ressources humaines. Le pays est dans la derniere position en ce qui concerne les etudes superieures et 1' emploi dans les services de haute teclmologie. Nous pretendons demontrer que les ressources humaines sont fondamentales dans le processus d'innovation, - c;a c'est notre principal preoccupation! En ce qui concerne la creation de connaissances, le pays se trouve aussi dans une position tres faible. Les depenses de R&D des entreprises sont trop reduites. Le pays est egalement a la derniere position en ce qui concerne aux brevets. Cela fait degager les faiblesses des ressources humaines deja notees. Relativement a la transmission et application des connaissances, le positiom1ement du Portugal occupe le milieu du tableau. En effet, les PME font quelque innovation interne, notamment innovation de processus, et developpe quelque cooperation avec d' autres entites. Quant au financement, production et marches de !'innovation le pays est en tres bonne position en ce qui concerne aux ventes de produits ÂŤ nouveaux sur le marche Âť Cela se doit au fait des portugais exhiber une tres grande propension pour absorber les nouveautes du marche, a savoir, le cas des mobiles. Le pays est aussi en bonne position dans les investissements de capital-risque. Le Portugal est mal positionne en ce qui concerne les depenses consacrees aux TIC, notamment l'acces Internet au domicile. En somme, la situation de !'innovation au Portugal par rapport a l'UE est preoccupante. La situation est meme tres inquietante au sujet de la creation de connaissances et des ressources humaines - 1'objet de notre etude.

1. Une comparaison avec quelques pays de l'Europe Centrale et Orientale

2.1 Sur la necessite de nouveaux indicateurs en science et technologie: le

cas des ressources humaines L'importance de R&D pour le changement technologique et la croissance economique devient plus claire apres la 2eme Guerre Mondiale. Pour construire des bonnes decisions, il est necessaire de proceder a la mesure de ce nouveau

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facteur de croissance. Avec cette finalite, est apparu le Manuel de Frascati («guidelines for the collection of R&D Data>>), publie en 1963. Des lors, !'importance de la science et de la technologie (S&T) dans les decisions du quotidien s' est agrandie et approfondie. Les economies developpees sont aujourd'hui des economies de services qui dependent de plus en plus de la creation et de la circulation de la connaissance ; ce sont des «Knowledge-based economies>>. Or, ce type d'economies a besoin de plus en plus d'indicateurs de S&T. Il y a eu de grands progres dans la methodologie de recueil de donnees, specialement au niveau des pays de l'OCDE. D'ou l'apparition de divers manuels et de nouvelles publications statistiques et, de nouveaux «survey>> sur le sujet, par exemple, relativement aux ressources humaines en S&T. Le Manuel de Canberra, co-produit avec l'Eurostat, a ete publie en 1995. Ce manuel donne la definition de ressources humaines en S&T, laquelle pretend etre compatible avec les classifications existantes par emplois et par connaissances educationnelles. Ceci a eu quelque succes pratique, en ce qui concerne les estimations par comparaisons internationales de R.H. en S&T. Un manuel au sujet des aspects conceptuels de mesure de la globalisation est egalement en cours de preparation. L'effort de conceptualisation et d 'execution des enquetes a ete approfondi et, ces dernieres annees, le Manuel d'Oslo a etabli les !ignes directrices internationales pour les «innovation survey>>. Ce manuel flit la premiere fois publie en 1992 et revu dans !'ensemble avec l'Eurostat en 1997. Comme nous 1' avons deja souligne, la R&D est une piece importante dans le processus de changement technologique mais n' est pas unique. Il y a d' autres sources en plus de R&D au sens strict, comme le design, les softwares, la formation. Les «innovations surveys>> ont cherche a assimiler ces activites. Ceci se refere specialement aux industries de services ou peu de R&D est faite, mais ou I' innovation existe et est disseminee. Certaines activites, outre la R&D, conduisent a une augmentation du stock de connaissance dans l'economie, tel que l'investissement en software ou en education. Il devient, done, utile d'integrer ces activites dans la designation «investissement en connaissance>>. Les ressources humaines en activites de R&D sont le principal facteur qui pennet a un pays de produire et de creer une nouvelle technologie. Ainsi, un large base de R.H. en S&T c'est une condition indispensable pour qu'un pays continue a innover. II est necessaire de mesurer d' autres competences des R.H. en S&T, tels que les ingenieurs de production, les techniciens, etc., et il faut investiguer la structure de competences par branches, ainsi que la mobilite nationale et internationale. Le «Manuel de Canberra>> (1995), est un premier pas dans ce sens, mais beaucoup doit encore etre fait dans cette direction. Les services sont de plus en plus innovateurs, mais les statistiques communes ne captent pas cette tendance. En effet, beaucoup d'innovations dans les services ne sont pas dues a la R&D formelle. De cette fa<;on, le point important doit plus se baser sur les sciences sociales et humaines que sur les sciences naturelles.

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2.2 Les indicateurs composites a)

Genhalitis

L'utilisation d'indicateurs pour evaluer les progres dans la direction de 1'economie basee sur la connaissance est un terrain emergeant et pionnier. Ces indicateurs ont deja ete utilises avec succes, aussi bien au niveau national qu' au niveau international, dans des domaines divers, ou il etait necessaire de synthetiser des phenomenes complexes multidimensionnels (Key Figures, 2002). Comme on le sait, 1' economie basee sur la connaissance est un phenomene complexe et multidimensionnel qui ne peut pas etre capte par un unique indicateur. Ainsi, les indicateurs composites a travers l'agregation d'un nombre de differentes variables sont capables de synthetiser la «photographie» globale relativement a ce sujet complique et multidimensionnel. L'avantage de synthetiser la position relative d'un pays par l'intermediaire d'un unique indice, est qu'on peut, plus facilement, attirer I'attention et construire le support politique pour les politiques appropriees. Les indicateurs composites montrent differentes choses, a savoir: - Pour une certaine annee, ils indiquent la composition du pays respectif (comme une moyenne des divers indicateurs de base) compare avec d'autres. Done, si l'indice de composition d 'un pays est plus eleve que celui des autres, ce pays est en meilleure position. - Si nous suivons un certain indicateur pendant diverses annees, il nous indique la progression d 'un pays a long terme. Si l'indice est plus eleve dans l'annee n+1 qu'elle etait dans l'annee n, alors la capacite d'innovation du pays s' est amelioree au long de cette period e. b)

Methodologie

Toutes les methodes pour calculer un indice composite doivent convertir differentes unites de mesure dans la meme unite et developper une regle pour h·aiter les intervalles de niveaux de donnees, surtout quand il existe des valeurs qui different considerablement de la moyenne. Les theories courantes sur !'innovation soulignent que !'innovation est un processus interactif, qui a besoin d'un vaste ensemble d'inputs et de capacites. Si ceci est vrai, le fait qu'un pays ait une faible performance, dans la plupart des indicateurs, doit reduire significativement l'impact et l'efficacite de R&D publique, se traduisant en modestes resultats innovateurs. Le pays B peut avoir un meilleur «degagement» que le pays A et, par consequent, la methode pour calculer l'indice de composition doit minimiser 1'effet des «outliers» (European Innovation Scoreboard, Technical Paper nQ 6, Methodology Report, 2003).

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Il existent, fondamentalement, six differentes . methodes pour calculer l'indicateur composite. Existent egalement diverses variations de chaque methode. Basees dans le European Innovation Scoreboard, Technical Paper nQ6, Methodology Report, 2003, nous avons utilise la methode n.Q4. Cette methode se base sur des valeurs reechelonnees. Les scores re-echelonnes varient a l'interieur d'une meme gamme pour chaque indicateur (0 a 1): CJit = L j=l m qj Y/ / Lj=/" qj '

Ou

Y/ = X;/ - min (x/ ) I

range (x/)

CI/ indique l'indice composite au temps t pour le pays i, Clj indique le pois d e l'indicateur j dans l'indice composite, Y/ c'est le valeur de l'indicateur transformâ&#x201A;Ź pour le pays i dans le temps t. X/ indique le valeur de l'indicateur j pour le pays i dans le temps t. Cette m ethode a comme avantage le fait de maintenir le niveau d'information de l'intervalle, d'avoir une faible sensibilite aux outliers par rapport aux methodes qui maintiennent le niveau de l'intervalle des donnees. Comme d esavantage, on peut noter le fait d'etre statistiquement plus complexe que d'autres methodes.

2.3 L'indice composite du Portugal par rapport

a l'Union

asix pays qui vont adherer

Europeenne (UE) en 2004

Cet indice composite a ete construit en se basant sur la methodologie deja notee. Pour evaluer la competitivite du Portugal, par rapport a quelques pays de !'Europe Centrale et Orientale (Republique Tcheque, Estonie, Hongrie, Pologne, Slovenie et Slovaquie), un des facteurs est le capital humain (voir annexes A & B). Ainsi, on a construit un indice de capital humain pour tous les pays cites. Les donnees utilisees ont ete obtenues du rapport du IMD de 2002, avec des donnees relatives a l'annee 2000, et de la publication de l' OCDE (2001) Education at a Glance-, avec des donnees relatives a l'annee 2002. On a seulement considerâ&#x201A;Ź six des dix pays qui vont adherer a l'UE en 2004. Malgre cela, pour les resultats du PISA (Programme for International Student Assessment) il existe seulement des donnees pour trois (Republique Tcheque, Hongrie et Pologne) d e ces six pays. De toute fa~on, que 1'on u tilise douze criteres, ou que 1' on utilise quinze criteres, la hierarchie d es pays ne subit aucun changement. Des pays analyses, le Portugal reste, dans les deux situations, en derniere place (voir Tableau 0.2 et Figure 0.3)

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Tableau 0.2 L'indice composite du Portugal par rapport Ponderation Portugal Hongrie 15 criteres * 0,1860358 0,8419816 0,2325448 0,8909094 12 criteres â&#x20AC;˘

Rep. Tcheque 0,8005343 0,7506679

a six

autres pays

Pologne Estonie Slovenie Slovaquie 0,2818157 0,608213 0,4349792 0,6326358 0,2494141 0,608213 0,4349792 0,6326358

* Voir Annexes A & B Source: Nos propres calculs.

Figure 0.3 Poids du Portugal par rapport - -

a six

autres pays

-

Slovak Rep

Iâ&#x20AC;˘Weight 12

Slovenia

l DWeight 15

Estonia Poland CRep. Hungary Portugal

0

0,2

0,4

0,6

0,8

Source: Nos propres calculs.

Ceci corrobore ce que nous venons d'affirmer, c'est-a-dire que l'on estime generalement qu'il s'agit d'une des principales faiblesses de l'economie portugaise. La comparaison entre le Portugal et les autres pays de l'Europe Centrale et Orientale est specialement prejudiciable, parce que le probleme central du Portugal n'est pas une question d'input (comme nous l'avons vu, les depenses avec I' education et avec la R&D sont a des niveaux identiques aux autres pays), mais une question de qualite de 1' education et du systeme scientifiquel et de sa liaison avec l' activite de 1'entreprise, et de sa capacite pour satisfaire les besoins d'une economie competitive. L'absence de travail qualifie capable de satisfaire les necessitees des entreprises soulignent la faiblesse de 1'economie portugaise et compromettent la capacite du pays d'attirer l'investissement direct etranger, principalement dans les secteurs ayant une composante technologique elevee et de travail qualifie.

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Le Portugal a les plus bas niveaux de productivite de l'UE. Ce cadre global, en termes de capital humain, conjointement avec la specialisation en secteurs a valeur ajoutee faible, intensifs en travail, sont les facteurs fondamentaux qui expliquent cette situation. Nous avons construit un autre indice avec trente neuf criteres, dont douze sont relatifs a l'education, (facteur de competitivite - infrastructures), six sur 1' efficacite de 1' entreprise, onze en rapport avec les infrastructures technologiques (Facteur de competitivite- infrastructures) et in fine, dix relatifs aux infrastructures scientifiques (Facteur de competitivite - infrastructures) (voir annexe C). Les resultats obtenus dans ce cas indiquent que le Portugal a seulement depasse la position de la Pologne. Nous crayons que ce resultat est du au fait que le Portugal s' est ameliore dans les dernieres annees, notamment ses infrastructures scientifiques et technologiques, en raison des aides communautaires qu'il a re<;ues de l'UE. Tableau 0.3 L'indice composite avec plus de criteres (39) * Pays

In dice

REPUBLIQUE TCHEQUE ESTONIE HONGRIE POLOGNE SLOVEN IE SLOVAQUIE PORTUGAL

0,5404 0,5423 0,6276 0,2187 0,4529 0,4194 0,2778

I I I

I

* Voir Annexe C Source: Nos propres calculs.

3. Synthese

Le Portugal a fait un grand effort dans les annees 90 en ce qui concerne le systeme d' enseignement et de recherche, toutefois le systeme national d'innovation apparait plein de faiblesses. Les chercheurs sont fortement concentres dans 1' enseignement superieur; ces ressources devront etre orientees pour l'activite economique en general. Il y a une liaison insuffisante entre les entreprises et les institutions de recherche. Nous avons utilise la methodologie des indicateurs composites pour comparer le capital humain du Portugal aux autres pays de l'Europe Centrale

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et Orientale. Nous avons fait cette comparaison avec six de ces pays, en nous servant des statistiques disponibles a ce sujet. Dans l'etude nous avons utilise douze et quinze criteres. En chacune des situations le Portugal occupe la derniere place en ce qui concerne ce facteur de competitivite. Cet aspect est beaucoup preoccupant parce qu'il y a des effets tres forts a moyen et long terme. Il faut remarquer que les entreprises portugaises sont en competition directe avec celles de ces pays qu'iront recevoir des aides communautaires. En consequence, on peut prevoir une fuite significative de l'investissement directe etranger vers ces pays. Ainsi, le Portugal sera l'un des pays plus affectes par l'elargissement en vertu de ses faiblesses en ce qui concerne le capital humain et a des problemes relatifs a 1'efficacite du secteur gouvernementale. Lorsque nous elargissons le nombre de criteres (39), y compris les infrastructures, la position du Portugal s'ameliore un peu. <;a c'est essentiellement du aux financements de l'UE pour beneficier toutes les infrastructures y compris les infrastructures scientifiques et technologiques.

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204

Lusfada . Economia e Empresa. Lisboa, n. 2 5/2005


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Annexe A - 12 criteres

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Cri teres (15) PISA results (15 years of age)- reading literacy- 23 PISA results (15 years of age)- scientific literacy- 23 PISA results (15 years of age)- mathematicalliteracy-23 Total public expenditure on education- percentage of GDP The educational system meets the needs of a competitive economy University education m eets the needs of a competitive economy Economic literacy Qualified engineers are available in labour market Knowledge transfer between firms and universities Total expenditure on R&D ! percentage of GDP Science in schools is adequately taught Information technology skills are readily available in labour Labour relations are _generally_j)roductive Worker motivation is high Skilled labour is available in labour market

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12 Knowled ge Transfe 2002

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13 Labor productivity GDP p er pers on employed per hour, US$ 2001

14 Employee Training 2002

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0,444581281 0 0,570197044 0,09729064 0,770935961 0,187192118 1

0,857798165 1 0,935779817 0 0,82110091 0,44954128 0,10550458

0,838624339 0 0,78042328 0,587301587 0,304232804 1 0,240740741

0,05714285 1 0,23428571 0,2 0,33714285;

19 18 Relocation of R&D Investmen t in Facilities Telecommunications % GDP1999 2002

20 New Information Technology 2002

21 Computers in use Worldwide share 2001

22 Computers per capita 2001

23 Internet user per 1000 peopl 2001 /100

0,721893491 1 0,624260355 0 0,402366864 0,659763314 0,5739644971

0,352112676 0 0,338028169 1 0,070422535 0,225352113 0,352112676

0,351851852 0,358024691 0,333333333 0 1 0,654320988 0,345679012

Countries CZECH REPUBLIC ESTONIA HUNGARY POLAND SLOVEN IA SLOVAK REPUBLIC PORTUGAL

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15 Skilled Labor 2002

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0,273151751 1 0,40389105 1 0,247470817 0,160311284 0 0,141634241

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16 17 Venture capita Entrepreneursh i ~ 200 200

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0,36728208 1 0,2186238 0 0,39119249 0,41222760 0,325161421

0,75816993 1 0,8562091 0 0,87581699 0,718954241 0,25163398

24 Secure server permillior inhabitant 2000 0,58737562 0 0,27860696 0,15 111940 1 0,36038557

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29 High-Tech

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30

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Countries

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1 0,939252336 0,542056075 0 0,182242991 0,35046729 0,074766355

0,721374046 1 0,938931298 0 0,438931298 0,522900763 0,477099237

0,786956522 1 0,652173913 0 0,173913043 0,13913043:> 0,547826087 _ __

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31 Business expend on R&D per cap US$ per capita 2000

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Total R&D pers nationwide pe capita per 100( people 2000

Total R&D pers in business pe capita per 1000 people 2000

Basic research 2002

0,597639299 0 0,189029682 0,081756639 1 0,131921541 0,248394376

0,140807175 0,298654709 0' 135426009 0 1 0,34573991 0,027802691

0,465527066 0 0,286039886 0,1002849 1 0,370940171 0,014245014

0,757575758 1 0,984848485 0,666666667 0,401515152 0,21969697 0

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Science degree 199

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Scientific article 199?

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CZECH REPUBLIC ESTONIA HUNGARY POLAND SLOVENIA SLOVAK REPUBLIC PORTUGAL

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Countries CZECH REPUBLIC ESTONIA HUNGARY POLAND SLOVENIA SLOVAK REPUBLIC PORTUGAL

38 Interest in science and technology 2002

39 Patents granted to residents 1999

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0,218503937 0 0,289370079 1 0,187007874 0,067913386 0,080708661

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Linhas Estrategicas do Sector Bancario em Portugal

Ruben Raposo Economista e Jurista Professor da Facu ldade de Ciencias da Economia e da Empresa da Universidade Lusfada


Resumo Pretende-se, no presente artigo, tra<;ar as principais linhas da evolu<;ao recente do sector bancario em Portugal, bern como a compreensao do fenomeno da concentra<;ao bancaria, analisados em termos do sistema financeiro em geral e do proprio ambiente economico e social. Em apenas 6 meses (fim da decada de 90 e inicio do 2.g semestre de 2000), a banca acertou na estrategia de fusao que durante uma decada tentara desenvolver para a conquista da lideran<;a do mercado interno. A nova arruma<;ao da banca portuguesa configura dois megabancos (Caixa Geral de Depositos e Banco Comercial Portugues), tres grandes grupos bancarios (Banco Espirito Santo, Banco Portugues de Investimentos e Banco Totta / Santander) e uma serie de bancos pequenos e medios liderados pelo Montepio Geral. Tambem se analisa o sector bancario na sua estrutura financeira, na rendibilidade dos capitais proprios, nos niveis de produtividade e na diversifica<;ao das actividades.

Abstract These few lines provide the basic and fundamental information concerning the most recent evolution within the Portuguese Banking System, as well as the full comprehension of the concentration phenomena within the Banking System, as a whole, and its social and economical environment, too. In a short while - a six month's period (between the end of the nineties decade and the second semester of the year 2000), the Portuguese Banking System succeeded upon the right fusion strategy that, for about a decade had been trying to develop, in order to achieve leadership in the home market. This upcoming arrangement configures two mega-banks (Caixa Geral de Depositos and the Banco Comercial Portugues), three major banking groups (Banco Espirito Santo, Banco Portugues de Investimentos and Banco Totta / Santander) and the Montepio Geral leading a few medium and small size banks. The Portuguese Banking System is also analysed, the viewing points being just as follows: it's Financial Structure, the Owned Capital's Profitability, the Productivity Levels and the Diversifying Activities.

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n.u 5/ 2005

213


Ruben Raposo

1. 0 Sector Bancario em Portugal

Este artigo pretende tra<;ar as principais linhas da evolu<;ao recente do sector bancario em Portugal (1995-2000). Em apenas 6 meses, fim da decada e infcio do ana 2000, a banca acertou na estrategia de fusao que durante uma decada tentara desenvolver para a conquista da lideran<;a do mercado interno. A nova arruma<;ao da banca portuguesa configura dais megabancos (Caixa Geral de Depositos e Banco Comercial Portugues), tres grandes grupos bancarios (Banco Espirito Santo, Banco Portugues de Investimentos e Banco Totta / /Santander) e uma serie de bancos pequenos e medias liderados pelo Montepio Geral. A primeira parte do artigo aborda a evolu<;ao historica do sector no final da decada de 90. Quer-se perceber a evolu<;ao do sector bancario, bern como a compreensao do fenomeno da concentra<;ao bancaria, ocorrido nos ultimos anos, analisados em termos do sistema financeiro em geral e do proprio ambiente economico e social. Neste artigo tambem se faz a analise agregada do sector bancario, no periodo 1995/2000. Nesta segunda parte analisa-se o sector bancario na sua estrutura financeira, na rendibilidade dos capitais proprios, nos niveis de produtividade, na sua rede de distribui<;ao e na diversifica<;ao das actividades.

1.1. 0 fim da decada de 90

No final do ana de 1995, a situa<;ao em termos de posicionamento estava substancialmente alterada, quando comparada com o infcio da decada de 90. Tinham-se registado trocas de posi<;6es que se verificaram na ordena<;ao dos bancos, pela dimensao dos activos, do credito concedido, dos recursos captados de clientes, da situa<;ao liquida, do "cash-flow" 1â&#x20AC;˘ Tudo isto traduz forte concorrencia no sector e e o resultado das movimenta<;6es estrategicas acontecidas. 0 Grupo Caixa2, continuava a ocupar a primeira posi<;ao, com excep<;ao da variavel resultado bruto, cujo primeiro lugar 1 "Cash-flow", significa resultado bruto da explora<;ao. E uma referenda fundamental para a medida do desempenho financeiro das institui<;6es bancarias. E apurado pela subtrac<;ao dos custos administrativos (soma dos custos com pessoal e outros gastos administrativos) ao produto bancario. 0 produto bancario, e a soma da margem financeira com os outros resultados correntes. Os outros resultados correntes, consistem na agrega<;ao dos proveitos e custos fora da fun<;ao de intermedia<;ao financeira que nao tenham caracteristicas extraordinarias. Nesta rubrica, alem dos rendimentos de titulos e do saldo das opera<;6es financeiras, sobressaem as comissoes. 2 Os grupos financeiros, estao ordenados tendo em conta o posicionamento em Dezembro de 1995.

214

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa. n. 0 5/2005


Linhas Estrategicas do Sector Bancario em Portugal, p. 211-250

era ocupado pelo B.C.P. 0 Grupo B.C.P. / Grupo Atlâ&#x201A;Źmtico, ocupava a segunda posi<;ao, com excep<;ao do resultado bruto, em que detinha a primeira posi<;ao e dos recursos captados, em que ocupava o terceiro lugar. 0 Grupo Sottomayor I /Grupo Totta, oscilava no seu posicionamento entre o terceiro lugar nos activos, credito sabre clientes e resultados (tendo subido para o segundo lugar nos recursos captados) e o quarto luga1~ na situa<;ao liquida. 0 Grupo Espfrito Santo, era o quarto maior grupo financeiro. Os Grupos Fomento e B.P.I. surgiam nas posi<;6es seguintes. 0 ultimo semestre do ana 2000 teve mais impacto na banca, que os dez anos anteriores, de fus6es concretizadas no sector bancario. Tal decorre do efeito do desmembramento do Grupo Financeiro Champalimaud, que foi vivido nesse semestre. Em apenas seis meses, a banca acertou na estrategia de fusao que durante uma decada, tentara desenvolver para a conquista da lideran<;a do mercado interno. Urn "musculo" que potenciou a internacionaliza<;ao do sector. E verdade que a evolu<;ao dos activos totais dos bancos, reflectiu o forte crescimento do mercado vivido entre 1990 e 2000, patenteado na evolu<;ao da banca privada. Mas tambem e verdade que as fusoes (p6s-privatiza<;6es), s6 ganharam peso em meados da decada de 90, culminando em 2000. Na decada de 90, mais dez bancos foram absorvidos par outros. Devido as aquisi<;6es entretanto acontecidas, marcas como o Banco Mello, B.F.E., B.B.I., Credit Lyonais, Lloyds, B.C.M. e U.B.P. desapareceram do universo nacional, alem de bancos estrangeiros que deixaram de operar no mercado nacional. Neste fim da decada de 90, no exercfcio do ana de 2000, pode-se afirmar que dez anos volvidos ha uma nova arruma<;ao na banca portuguesa. Com efeito, ha dais megabancos (C.G.D. e B.C.P.), tres grandes grupos bancarios (B.E.S., B.P.I. e Totta B.S.C.H.) e uma serie de bancos medios/pequenos encabe<;ados pelo Montepio Geral. Como selena Tabela 1.1., discrimina-se o posicionamento relativo das varias institui<;6es financeiras, no perfodo 1990/2000. Constata-se que, se consolidannos os activos do Grupo Bancario do Estado (C.G.D. + B.N.U.), os seus activos suplantam os activos consolidados do Grupo B.C.P. Seguem-se-lhe tres bancos por ordem decrescente de activos, o B.E.S., o Totta Santander e o B.P.I.. Par fim 0 Montepio Gerallidera todos OS outros bancos. Este ordenamento e muito diferente do que sucedia dez anos antes, em termos de arruma<;ao da Banca. Em 2000 e tendo em conta as fus6es concretizadas no ultimo semestre do ana, os lucros dos cinco maiores grupos - C.G.D., B.C.P., B.E.S., Santander Portugal e B.P.I. -, ascenderam a 317 milhoes de cantos, ou seja, mais 53% do que em 1999, enquanto os activos totais dos mesmos, superaram os 40 mil milh6es de cantos 3 â&#x20AC;˘ 3 Este valor e superior a 5 mil rnilhoes de contos, em rela<;ao ao ano anterior. Este cenario, naturalmente positivo em termos de desempenho da banca portuguesa, fica muito aquem dos bancos espanh6is, cuja dimensao e mercado nao sao compariiveis.

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Ruben Raposo

Tabela 1.1. - A Nova

1

Arruma~ao

CGD

2912

da Banca: Activos na Banca.

1

BCP (1)

12234

2

BPA

1454

2

CGD

10500

3

BESCL

1197

3

BES

5376

4

BTA

1085

4

Grupo Totta (2)

4644

5

BPSM

1030

5

BPI

4317

6

BCP

755

6

BTA

3372

7

BNU

754

7

BNU

1944

8

BBI

592

8

CPP

1765

9

UBP

537

9

MG

1688

10

BFB

527

10

BII

1600

11

BFE

488

11

BIC

1384

12

CPP

406

12

CCC AM

1328

13

MG

205

13

Sanpaolo Ini Bank

1009

14

BANIF

183

14

BANIF

905

15

BPI

170

15

Santander Portugal

761

16

BCI

147

16

D. Bank

722

17

CL

130

17

BNCI

569

18

BIC

101

18

Bilbao Vizcaya

508

19

LLOYDS

87

19

BCP Investimento

416

20

BCM

73

20

Barclays Bank

393

Nota: (1) Incorpora B.C.P., B.P.A., Sotto, Mello, Mello Imob. I (2) Valor consolidado do Totta, Credito Predial e Santander I * Valores expressos em milhoes de contos. Fonte: Associa~ao Portuguesa de Bancos, Boletins Infonnativos 1991 e 2001. A moldura estrategica do sector bancario, no final deste ano, consolida a posi<;ao dos maiores grupos financeiros- C.G.D., B.C.P., B.E.S., e B.P.I. -, puxando o Santander Portugal para o grupo dos cinco primeiros bancos a operarem em Portugal. Para isso, contribuiu a concretiza<;ao do acordo entre Antonio Champalimaud e a C.G.D., para a posterior passagem dos Bancos Totta & A<;ores e C.P.P., para o universo do Santander e do Pinto & SottoMayor para o B.C.P., ficando a seguradora Mundial Confian<;a eo Banco Chemical no Grupo C.G.D. 0 novo alinhamento, pennitiu ao grupo espanhol um lucro consolidado de 31,4 milh6es de contos em 2000, ao mesmo tempo que os activos totais

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ascendiam no final do ano a mais de 4600 milhoes de cantos. Por outras palavras, um lucro acima do previsto, o que confirma o acerto da estrategia seguida. Recorde-se que em 1990, o Totta ocupava a quarta posi<;ao, em termos de activo e o quinto lugar nos lucros. A integra<;ao do Totta fez milagres nas contas do Grupo Santander, saltando dum lugar muito modesto no ordenamento, para o quarto lugar no final de 2000. Falhada a fusao entre o B.E.S. eo B.P.I., no anode 1999, os grupos liderados respectivamente por Ricardo Salgado e Artur Santos Silva, encontram-se no terceiro e quinto lugar em activos.

1.2. A competitividade do sector bancario em Portugal na actualidade

0 sector bancario portugues, tern sido naturalmente influenciado pelas tendencias originadas no estrangeiro. Expansao da gama de produtos, internacionaliza<;ao e aquisi<;6es, sao hoje temas da maior actualidade e da maior importancia para os bancos nacionais. Constata-se urn elevado grau de sintonia com os desenvolvimentos globais, no neg6cio bancario. De acordo com o modelo do diamante, e possfvel identificar o desempenho estrategico das empresas activas numa dada industria, para apurar depois o grau de vantagem competitiva da na<;ao, nesse sector de actividade (Figura 1.1.). 0 modelo, considera quatro tipos de elementos genericos que determinam conjuntamente a competitividade internacional, em qualquer sector econ6mico:

• Condir;oes dos factores: disponibilidade de recursos basicos, avan<;ados, gerais e especializados, necessaries ao desenvolvimento das industrias;

• Condir;oes da procura: natureza da procura interna pelos produtos e servi<;os das industrias;

• Industrias relacionadas e de suporte: existencia de industrias fornecedoras e relacionadas internacionalmente competitivas;

• Estrategia, estrutura e rivalidades empresariais: natureza das estrategias e estruturas adoptadas pelas empresas e intensidade da rivalidade, no mercado interno. Adicionalmente, a ac<;ao do acaso e do governo influencia, de uma forma pontual, a evolu<;ao de cada elemento do designado Modelo do Diamante. Para urn maior desenvolvimento do Modelo do Diamante, ver nota de pede pagina4 •

' 0 Modelo do Diamante de Porter, apresenta wn novo Paradigma da Competitividade em que os recursos basicos ja nao sao os principais factores de competitividade (teoria das vantagens comparativas). Uma vez que existe mobilidade desses factores, verifica-se que a competitividade de

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Ruben Raposo

Figura 1.1. - Modelo do Diamante Estratt~gia, estrutura e rivalidade empresariais

Condic;oes da procura

Condic;oes dos factores

Industrias relacionadas e de suporte

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E., The Comparative Advantage of Nations, Londres, (1990), The MacMillan Press, p. 127.

0 efeito do acaso, pode revelar-se em inven<;6es de grande impacto, como a cria<;ao do transistor, as descontinuidades nos custos derivados de eventos politicos imprevistos, como as crises petroliferas, as varia<;6es cambiais, como a aprecia<;ao do d6lar na primeira metade da decada de 80, os conflitos militares, como a Guerra do Golfo. 0 governo influencia, directa ou indirectamente a prosperidade da na<;ao, atraves de politicas econ6micas e sociais. A actua<;ao do governo, tende a ser mais bern recebida no apoio a competitividade das industrias nacionais, quando promove a liberaliza<;ao econ6mica, cria incentivos ao investimento, estabelece infra-estruturas educativas e tecnol6gicas, imp6e padr6es exigentes e fomenta o desenvolvimento regional. Nem sempre e possivel, num dado pais, dispor de condi<;6es propicias em todos os quatro elementos centrais e nos dois factores acess6rios do diamante.

urn Pais depende da conjuga<;ao dos factores dinamicos da competitividade que se identificaram no Diamante, por forma a acrescentar valor aos factores de produc:;ao nacionais ou importados (Teoria das Vantagens Competitivas). Porter, designa por "cluster" o processo de coopera.;ao das instituio;oes, representadas em cada diamante especifico de cada Pais, Regiao ou Mercado. Este processo ultrapassa a no.;ao de fileira, ou de sector e apresenta run potencial estrategico d e cooperao;iio, particularmente relevante num pais de pequenas dimensoes, como Portugal. 0 Modelo de Diamante, apresenta uma visiio integrada de cada actividade econ6mica, sendo possivel identificar: â&#x20AC;˘ os desafios determinantes da competitividade; â&#x20AC;˘ os objectivos gerais das politicas publicas para a competitividade.

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Na maior parte dos casas, a competitividade internacional advem do aproveitamento da boa posi<;;ao de urn sector, em apenas urn ou dois elementos centrais e do desenvolvimento gradual das competencias requeridas, nos restantes elementos. A aplica<;;ao do modelo do diamante ao sector bancario em Portugal, denota uma media - fraca competitividade global, explicitada sinteticamente na Tabela 1.2., a seguir. Nesta analisa-se a competitividade internacional da banca comercial, avaliando-a, com base em cada urn dos tipos de elementos genericos que a determinam (condiqoes dos factores; condiqoes de procura; industrias relacionadas e de

suporte; estrategia, estrutura, rivalidade empresarial; governo; acaso). A actual fragilidade verificada nos varios elementos do modelo, pode ser recuperada se os bancos nacionais, conseguirem tirar partido das inumeras oportunidades que se desenham para o futuro. No contexto da analise do sector bancario nacional, importa destacar o papel desempenhado pelo Governo, na sua promo<;;ao ao longo dos anos.

Tabela 1.2. - Aplica<;ao do Diamante ao Sector Bancario Portugues.

Insuficiencia de recursos humanos qualificados, bern como de infra-estruturas tecnol6gicas, sobretudo de telecomunica<;5es, especfficas para o sector. Os recursos de capital, tambem sao escassos, devido a reduzida dimensao do mercado de capitais e ao baixo rendimento per capita, da popula<;ao em geral. Clientes particulares e empresariais ainda pouco sofisticados, a pequena dimensao do mercado e o reduzido grau de afirma<;ao internacional, nomeadamente dos clientes empresariais que s6 recentemente come<;aram a prosseguir uma orienta<;ao internacional mais activa, nao beneficia a competitividade dos bancos nacionais. A inexistencia de fornecedores locais de equipamentos e tecnologias criticas, bern como o baixo desenvolvimento dos fornecedores de software, de produtos e servi<;os complementares, e prejudicial ao capacidade de gestao e marketing dos quadros intermedias, a ausencia de cultura de servi<;o, a excessiva aversao ao risco e a inova<;ao por parte de muitos bancos e a rivalidade quase inexistente, ate as privatiza<;5es, contribufram para afectar a dinamica competitiva do sector. Tambem a quase inexistencia de "non-bankers", diminui a rivalidade no neg6cio.

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Primeiro, afectou negativamente a competitividade da industria, devido a interven<;ao directa na propriedade e gestao dos bancos e ao proteccionismo imposto ao sector. Depois, contribuiu para a dinamiza<;ao da banca atraves das privatizat;6es, da imposit;ao de nonnas comunitarias e da liberaliza<;ao. Ainda assim, uma vez que o Estado e accionista do maior grupo financeiro portugues, a sua interven<;ao directa no sector bancario, ainda e relevante, nomeadamente em termos de fomento da concentra<;ao. Variat;6es cambiais bruscas, oscilat;6es imprevistas nas bolsas de valores ou evolut;6es econ6micas inesperadas, podem a qualquer memento afectar o desempenho do sector bancario nacional. Fonte: Freire, Adriano - Internacionaliza ..ao; Desafios para Portugal, Lisboa, (1998), Editora Verbo, p. 73.

Ate as privatiza<;6es, o efeito da tivo devido a varias raz6es:

interven~ao

estadual foi claramente nega-

• A politica promotora do proteccionismo, gerou urn mercado estavel e seguro, onde os bancos estavam protegidos da concorn2ncia internacional. A consequencia foi o marasma, a indiferen<;a generalizada perante as necessidades dos clientes. • A atenua<;ao da rivalidade empresarial, resultante do facto de o Estado ter sido, o proprietario da maior parte dos bancos a operar em Portugal. Assim, desincentivou-se a inova<;ao e a melhoria da qualidade do servi<;o. • A subordina<;ao dos interesses estrategicos dos bancos a sua interven~ao, como agentes das politicas estaduais, afectou-lhes a sua imagem em termos de mercado, bern como a sua rentabilidade estrutural. Mais tarde, as privatiza<;6es e a liberaliza~ao tern vindo a influenciar duma forma positiva, o dinamismo do sector. Tem-se vindo a contribuir, para o refor<;o dos elementos do diamante: • Os clientes nacionais, estao cada vez mais sofisticados e exigentes, devido ao acesso a informa<;ao e a concorrencia. 0 processo de internacionaliza<;ao das empresas portuguesas, tern induzido nos bancos a necessidade de as acompanhar. Como corolario necessaria, os bancos sao obrigados a melhorar a sua capacidade de gestao, nao podendo adiar a renova<;ao dos seus quadros. • Tern surgido no mercado portugues, fornecedores locais de software e de servi<;os especializados, com nivel equivalente aos dos concorrentes estrangeiros.

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â&#x20AC;˘ As infra-estruturas de telecomunica<;6es estao mais desenvolvidas. 0 mercado de capitais portugues, foi classificado recentemente, como fazendo parte dos mercados evoluidos.

1.3. Os desenvolvimentos no sector bancario portugues

Os varios grupos bancarios privados, nascidos na sequencia da alienac;ao das posic;6es do Estado no sector, tern revelado uma assinalavel dinamica competitiva. Tern vindo a investir em recursos tecnol6gicos, aumentando a qualificac;ao dos recursos humanos, investindo em marketing, revitalizando a orientac;ao para o mercado. Tern vindo a aprender a gerir melhor, a sua base de clientes. Os bancos tern tornado a iniciativa de se internadonalizarem. Tern realizado aquisi<;6es no mercado bancario, atraves da compra de outros bancos. Tern procedido a reestruturac;6es internas. Tudo isto sao sinais evidentes e claros da motivac;ao da banca nacional, em conquistar urn nivel de competitividade equiparavel ao da banca europeia. Contudo persiste uma debilidade estrutural. Esta ainda por resolver, urn problema estrutural na banca portuguesa: o excesso de cerca de 10.000 empregados bancarios, quase 20% do total da mao de obra do sector, face a media comunitaria. A gestao das marcas, tern tambem sido alvo de uma apredavel atenc;ao, por parte dos bancos nadonais. De urn lado encontra-se o grupo B.C.P., com uma marca "corporate" e marcas especificas para cada rede (Nova Rede, Banco 7, Atlantico, Pinto & Sottomayor). Do outro lado, encontra-se, entre outros, o Banco Espirito Santo, com uma unica marca para todas as agendas, canais e segmentos. As aquisic;oes de bancos, levadas a cabo por varios grupos nadonais, obrigaram tambem, a uma reflexao em torno das marcas. A resposta nao foi uniforme. A maioria dos grupos bancarios, manteve as marcas dos bancos adquiridos, considerando que sao marcas de prestfgio, dada a sua antiguidade e respeitabilidade. A integra<;ao sob uma marca unica, iria afectar a fidelidade dos clientes. Contudo, houve tambem grupos financeiros que impuseram uma marca unica para todas as institui<;oes do grupo, com vista a cria<;ao de uma imagem forte e renovada. Procurou dar-se uma identidade unica, as varias redes comerdais do grupo. â&#x20AC;˘ 0 Grupo B.C.P., manteve em paralelo, a marca da casa mae e marcas especificas, para cada rede (Nova Rede, Expresso Atlantico, Banco 7). â&#x20AC;˘ 0 Grupo Espirito Santo, manteve uma unica marca para todos os balcoes e segmentos.

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Ruben Raposo

â&#x20AC;˘ 0 Grupo Champalimaud, manteve as marcas dos bancos adquiridos: Banco Totta & A<;ores, Banco Pinto & Sottomayor e Credito Predial Portugues. â&#x20AC;˘ 0 Grupo B.P.I., impos a sua marca ao Banco Fonsecas & Burnay, Banco Borges & Irmao e ao Banco de Fomento e Exterior. â&#x20AC;˘ 0 grupo C.G.D., que integrou o B.N.U., optou por manter a identidade desta institui<;ao bancaria.

1.4. A evolUt;;iio da margem de intermediariio financeira A Banca apresentou resultados recorde no ano de 1997. Estes resultados, reflectiram o dinamismo do sector bancario. Contudo, importa real<;ar que a contribui<;ao percentual da banca comercial para estes resultados, foi menor nos ultimos anos, em convergencia com a tendencia internacional de perca de posi<;ao relativa no neg6cio.

Figura 1.2. - Evolw;ao da Margem de

lntermedia~ao

Financeira.

,g

f E

.5

I,, 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anos

Fonte:

Associa~ao

Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1992 a 2001.

De facto, apesar de o credito concedido a particulares (sobretudo na forma de credito ao consumo e de credito a habita<;ao) e a empresas continuar a aumentar, significativamente, a margem de intermedia<;ao tern vindo a descer, sendo ja inferior a metade da registada em 1991, como se constata na Figura 1.2 ..

222

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Linhas

Estrah~gicas

do Sector Bancario em Portugal, p. 211-250

Em consequencia, a intermedia~ao contribui para uma parcela cada vez menos importante, para os resultados bancarios em Portugal, ao contrario do que sucede com os servi~os prestados e outras opera~6es (compra e venda de titulos no mercado de capitais, coloca~ao de empresas na balsa, opera~6es de "factoring"). A Figura 1.3., explica a evolu~ao das Fontes de Rendimento do Sector Bancario. Consideram-se tres fontes de rendimento.

Figura 1.3. - Evoluc;ao das Fontes de Rendimento do Sector Bancario em Portugal.

Anos 1991/2000

Ill C>.Jtras Opero<;iies

mJServiyos

0

lntermed~OO

Fonte: Associa<;ao Portuguesa de Bancos, Boletins lnformativos de 1992 a 2001.

A evolu~ao mais significativa e a intermedia~ao financeira, que caiu de 83% em 1991, para 63%, em 2000. A quebra encontra a sua explica~ao, na redu~ao da taxa de jura activa, devido a queda da infla~ao e a entrada da banca estrangeira no mercado portugues. Em contrapartida parece ser clara a crescente importancia dos servi~os bancirios, que ja significam 22,7% (2000), quando tal contribui~ao no inicio da decada era de pouco mais de 10% (1991). 0 born desempenho conseguido nas outras opera~6es, claramente expressa na sua contribui~ao para a forma~ao de rendimento bancario (que passou de 7% para 13,7%), introduz alguma incerteza, quanta a evolu~ao das fontes de rendimento que compensem, ainda que parcialmente, a quebra, que se julga inevit<ivel na intermedia~ao financeira .

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1.5. As vagas de concentrat;iio na decada de 90 A formac;ao de varios grupos financeiros em Portugal, com base num processo de concentrac;ao bancaria, apos as privatizac;oes e a regulamentac;ao sobre liberdade de estabelecimento e de prestac;ao de servic;os financeiros, marcou a historia recente da banca portuguesa. A concentrac;ao, era ja elevada em 1991: a primeira instituic;ao financeira do ordenamento, detinha 21,4% dos activos e as cinco primeiras, detinham 53% do mercado5 . A liberalizac;ao progressiva do mercado financeiro e a atenuac;ao das restric;oes a concentrac;ao tern propiciado uma onda de fusoes a escala internacional. A mesma dinamica tambem se tern desenvolvido a escala nacional. A primeira vaga de concentrac;ao bancaria em Portugal, teve como objectivo, a recuperac;ao das instituic;oes financeiras mais debilitadas e foi conduzida pelo Estado accionista. Assim, verificaram-se os seguintes movimentos: • Absorc;ao do Banco Nacional Ultramarino, pela Caixa Geral de Depositos. • Controlo pelo Banco Portugues do Atlantica, da Uniao de Bancos Portugueses. • lntegrac;ao do Banco Borges & Irmao, no Banco de Fomento e Exterior. Foram criados dois grupos financeiros, respectivamente pela Caixa Geral de Depositos e pelo Banco de Fomento e Exterior, para alem de varios grupos privados e em meados da decada de 90, ocorreram em Portugal varias operac;oes de concentrac;ao, conduzidas por accionistas privados que sao importantes datas na historia recente do sistema bancario: • Aquisic;ao do Banco Portugues do Atlantica pelo Banco Comercial Portugues; • Aquisic;ao do Banco Totta & Ac;ores pelo Banco Pinto & Sottomayor; • Aquisic;ao dos activos financeiros do Grupo Mello (Banco Mello e Seguradora Imperio) por parte do B.C.P.; • Aquisic;ao dos activos de Antonio Champalimaud, (Banco Totta & Ac;ores e Credito Predial Portugues) por parte dos espanhois do Banco Santander Central Hispano; • Aquisic;ao do Banco de Fomento e Exterior, pelo Banco Portugues de Investimento; • Alianc;a frustrada entre o Banco Espirito Santo e o Banco Portugues de Investimentos que em tudo se assemelhava a fusao.

0 fenomeno da concentrac;ao sectorial nao e espedfico da banca. No actual enquadramento da globalizac;ao, em que os mercados tendem para padroes 5

224

De acordo com a Associa.:;ao Portuguesa dos Bancos, Boletim Informativo, 1991.

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cada vez mais estandardizados, em que as tecnologias implicam investimentos em escala crescente e em que a concorrencia e cada vez mais feroz e alargada, a dimensao passou a se1~ em muitos casos, uma vantagem competitiva relevante. A concentra<;ao sectorial, intensifica-se em areas onde a utilizat;ao de plataformas tecnol6gicas comuns, nao impede a diferencia<;ao e a segmentac;;ao de mercados, ou onde a junc;;ao de esfor<;os traz consigo, o usufruto de economias de escala de base tecnol6gica produtiva, ou de marketing/ distribuic;;ao.

Tabela 1.3. - Quota de Mercado dos Cinco Maiores Grupos Bancarios.

80,6

84,9

81,7

77,6

83,0

78,1

77,1

75,1

81,8

79,4

78,3

76,0

76,5

75,6

82,7

Fonte: Banco de Portugal, Relat6rios de 1996 a 2001.

No ano 2000, a concentrac;;ao da actividade no sector bancario, quando avaliada pela quota de mercado do conjunto de bancos, pertencentes aos cinco maiores grupos bancarios, registou urn aumento (Tabela 1.3.). Nas outras variaveis, "recursos de clientes" 6, "activo", balc6es", tambem se constata o crescendo da concentrac;;ao bancaria. Em Portugal, os activos das cinco maiores instituic;;6es bancarias representavam no ano de 2000, 81,8 % do total dos activos bancarios, verificando-se que entre os paises do Euro, esta percentagem s6 era ultrapassada pela Suecia (86%). Outros paises europeus ainda estao relativamente atrasados neste processo, como a Alemanha (17%), a Italia (29%), a Franc;;a (47%) ou mesmo o Reino Unido (57%). S6 a Holanda detem 81 %.

2. A amilise

estrah~gica

do sector bancario

As tendencias prevalecentes, apontam para uma profunda transformac;;ao do neg6cio bancario. Contudo, nao e crivel que, na ultima fase da referida transformac;;ao, a actividade bancaria, seja substituida inteiramente por sociedades parcelares, com func;;6es especializadas. â&#x20AC;˘ Significa depositos

a ordem

e a prazo.

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Eurn facto que o Homebanking7 e o desenvolvimento de novas tecnologias, vao-se repercutir na perda da importancia das agencias. Contudo, a substitui<;ao integral da banca por gestores de fundos, iria apresentar riscos elevados derivados da instabilidade do mercado e do facto dos novas instrumentos financeiros, poderem vir a ampliar consideravelmente o risco original. No entanto, a tendencia actual e para a perda de importancia da actividade tradicional da Banca (como recipiente de depositos e concessiom1ria de emprestimos). No que diz respeito a banca portuguesa, o Estado portugues obrigou-se a proceder a liberaliza<;ao de todas as barreiras, a movimenta<;ao de capitais ate 1992, embora, com a possibilidade de extensao por mais tres anos. 8 Os impactos da desregulamenta<;ao, da liberaliza<;ao do mercado de capitais e da desintermedia<;ao, vao repercutir-se com intensidade, ao longo da segunda metade da decada de 90. Os efeitos, traduzir-se-ao no maior apelo a eficiencia e produtividade, reestrutura<;ao e reorganiza<;ao dos servi<;os, conduzindo a uma redu<;ao de trabalhadores que deveni atingir as profiss6es mais qualificadas.

2.1. Tendencias, a)

amea~as

e perspectivas

Tendencias

As principais tendencias9 que caracterizarao a actividade bancaria, nos pr6ximos anos, sao as seguintes:

â&#x20AC;˘ Redu(l'iO da capacidade da industria bancaria que sera alcan(ada atraves da diminui(l'io dos custos: decrescimo do numero de trabalhadores e de agencias, uma vez que a industria em causa e trabalho intensiva. â&#x20AC;˘ Titulariza(l'io crescente de emprestimos hipotecdrios financeiros e comerciais: esta modalidade de financiamento, nao constitui s6 por si a anula<;ao do papel dos bancos. Estes recebem comissoes, participam na avalia<;ao do risco do credito, concedem garantias sabre o credito e acompanham a evolu<;ao econ6mico-financeira do devedor. â&#x20AC;˘ Fusoes e associa(6es: em consequencia da globaliza<;ao dos mercados e da necessidade de refor<;o da sua estrutura econ6mico-financeira, os Bancos associam-se e tem-se fundido. Estudos, justificam este comportamento

7 Significa ligar o cliente (em casa) ao banco utilizando o seu computador pessoal, que !he proporciona, a partir do domidlio ou do escrit6rio, o processamento de variadas opera<;6es. 0 "Homebanking" eo resultado da aplica<;ao das novas tecnologias a banca, nomeadamente atraves da combina<;ao entre a informatica e as telecomunica<;6es. 8 Esta obriga<;ao decorre dos termos do Tratado de Adesao as Comunidades Europeias. ' A este respeito "The Economist", de 2 de Maio de 1992, preve diversas tendencias, amea<;as e perspectivas, que do ponto de vista da revista, marcarao a Banca do Futuro.

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atraves das economias de escalas, do aumento da flexibilidade comerdal e da elimina<;ao de gestores menos efidentes. • Selecc;iio dos segmentos de neg6cio: e imperioso que OS bancos abandonem os neg6dos nao rentaveis e reforcem os seus neg6dos e vantagens competitivas. A consolida<;ao dos diferentes segmentos de neg6dos, facilitara o refor<;o do capital diminuindo os custos. • Venda de Multiprodutos e Servic;os em areas distintas da. bancdria: OS bancos apresentam-se como detentores de duas vantagens comparativas que os posicionam favoravelmente: os clientes e as agendas. 0 sucesso dos bancos e das suas agendas, passa cada vez mais pela capacidade dos mesmos, apresentarem novos produtos na area financeira, seguros, gestao de fundos e cada vez menos, na area tradidonal bancaria.

As prindpais ameac;as que caracterizarao o neg6do bancario sao as seguintes:

• Maior regulamentac;iio: os bancos, sao obrigados a manter determinados indicadores, em termos de ratio divida/ capital e a constituir provisoes, para os neg6dos mais arriscados. As novas regras internadonais, obrigam a que os bancos provisionem um valor acresddo de capital, em rela<;ao aos activos, o que vai diminuir a capaddade de conceder emprestimos e garantir menor competitividade aos mesmos. • Assunc;iio desproporcionada de riscos, com o objectivo de aumentar a rentabilidade: de acordo com o principia de que, quer as empresas de elevado risco, quer as empresas com pouco risco, se obrigam a constitui<;ao duma provisao de valor identico, as institui<;6es financeiras, sao naturalmente tentadas a finandar as empresas de maior risco, dado que a rentabilidade da opera<;ao sera maior. • Competitividade acresdda por parte de empresas especializadas: com a gestao dos fundos por firmas especializadas, os activos poderao ser mais fadl e efidentemente transacdonados. • Custo menor do levantamento de fundos atraves da emissiio de tftulos: o levantamento de fundos, atraves de emprestimos bancarios, e mais caro do que atraves de tftulos, porque a banca tem de se provisionar para fazer face aos riscos assumidos. • Tecnologia: devido a tecnologia, as institui<;6es financeiras conseguem transferir o dinheiro dos depositantes, de modo nao dispendioso e mais eficiente, do que atraves dos tradicionais depositos bancarios. • Desintermediac;iio Financeira: saliente-se o papel comercial que permite substituir os bancos, no processo de concessao de credito. Este instrumento, nao anula completamente o papel dos bancos, uma vez que processam os cheques passados a ordem. Contudo, a margem cobrada Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n.Q5/ 2005

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pelo banco e muito menor na colocac;ao do papel comercial, do que nos emprestimos. • Concorrencia de Companhias Financeiras: os bancos, para alem de enfrentarem o processo de desintermedia<;ao, terao de suportar a concorrencia das Companhias Financeiras, que irao tentar captar empresas e conceder cn~dito para o consumo. c)

Perspectivas

As principais perspectivas que caracterizarao a actividade bancaria, nos proximos anos, sao as seguintes:

• Encerramento de Agencias e recurso crescente a empresas niio bancarias: a banca ira subcontratar empresas especializadas. • Substituiqiio da Banca par Gestores de Fundos: a titulariza<;ao podera, numa ultima fase, provocar 0 desaparecimento dos bancos, uma vez que 0 seu principal papel e analisar OS pedidos de credito e fixa-los na sua carteira. Com a titulariza<;ao e a respectiva cota<;ao no mercado, esta func;ao sera eliminada. • Maior instabilidade: o mercado acarreta instabilidade. Se nao houver incentivos para emprestar e segurar os creditos no portfolio, o sistema emergente e instavel. • Sensibilidade da industria bancaria, ao grau de utilizaqiio do seguro de deposito: com a falencia de alguns bancos, o seguro de deposito tendera a aumentar, sobretudo se em situa<;6es anteriores, houver necessidade de recorrer a este seguro para pagamento dos depositos. E mais urn factor que vai contribuir para a perda de competitividade dos depositos, face a outras formas de aplica<;ao de capital, nomeadamente os titulos. • Importancia crescente da supervisiio bancaria em detrimento da regulamentaqiio: significa urn conjunto de medidas que obriga a interven<;ao do Banco Central, quando o capital desce abaixo de certo nivel. Essa doutrina denomina-se "ac<;ao correctiva imediata" e tenta prevenir as situa<;6es, em que os bancos insolventes continuam em actividade (muitas vezes em negocios especulativos que acentuam a medio prazo, o seu grau de insolvencia). A motiva<;ao destas medidas, e colocar OS Bancos insolventes fora do Sistema antes que onerem excessivamente o Fundo de Equilibria.

2.2. 0 mono-canal

Tradicionalmente, os bancos comerciais desenvolvem estrategias centradas na Agencia.A missao essencial e vender os produtos, regra geral, bastante

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indiferenciados, aos clientes. Nesta filosofia, os canais de distribui<;ao alternativos, os departamentos que criarn os produtos bancarios, sao pensados como subordinados a Agenda e suporte a sua actividade. Este modelo, tern o nome de "mono-canal" . 0 cliente e pensado como propriedade da Agenda. Esta tem a responsabilidade de vender os produtos, numa l6gica de venda cruzada sequencia!. Prirneiro, irnporta que o cliente abra urna conta a ordem, depois uma conta a prazo. Ern seguida, a agencia vai conceder credito a habita<;ao, seguros, credito ao consurno. Este rnodelo mono-canal, tem vindo a ser posto em causa, com a desregulamenta<;ao e a introdu<;ao de novas tecnologias. Alguns bancos, tem evoluido para estrategias mais sofisticadas, baseadas na segrnenta<;ao dos clientes, de acordo com o seu valor potencial. Assim, cada segrnento e servido por uma rede de Agendas, com marca e identidade pr6prias10â&#x20AC;˘ Os produtos bancarios, sao desenvolvidos em divisoes aut6nomas. Funcionam como fabricas para todas as redes de distribuic;ao.

2.3. A nova orientafiio estrategica

Tem-se vindo a assistir, ao desenvolvirnento de uma nova orienta<;ao estrategica para a banca. Esta estrategia, cornbina multiplas redes com um arnbiente multicanal. 0 banco, passa a poder ser acedido de qualquer forma e em qualquer agenda, pelo mesrno cliente. A inforrna<;ao da sua conta, e partilhada por toda a institui<;ao. Assirn, a responsabilidade perante o cliente e da instituic;ao e nao apenas da rede espedfica, onde a conta esta sediada. Como corolario desta nova orienta<;ao estrategica, o grupo bancario promove uma grande dinamica de competi<;ao interna, entre todas as agendas e canais. A decisao ultima, e sempre do cliente. Este, vai escolher a oferta que rnelhor se adequa aos seus interesses. Assim, a produtividade, a qualidade do servi<;o, o espirito de inova<;ao, tendem a aumentar a orienta<;ao para o mercado. Neste novo modelo, cada rede, vai encomendar aos servic;os centrais, os produtos que considera rnais apropriados aos clientes-alvo que pretende conquistar e nao o inverso. Por seu turno, a "fabrica", ao explorar as bases de dados, pode criar novas produtos por iniciativa propria. Negoceia depois corn cada canal e cada rede, os custos de transferencia para a distribui<;ao. 0 cliente, passa a ser o centro. 0 cliente, passa a estar no centro da institui<;ao financeira. Passa a ser servido por um "mix" de canais e de agendas. Este "mix" nao e

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E a situac;ao do Grupo B.C.P., que aglutina varios bancos, B.C.P., B.P.A., B.P.S.M ..

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estatico, parado, rigido. Pelo contn1rio, e dinamico, dependendo da evolm;ao das preferencias do cliente11 â&#x20AC;˘ Este modelo, tern o nome de "customer relationship management" (gestao da rela<;ao com o cliente). Para que esta nova orienta<;ao estrategica para a Banca, consubstanciada neste modelo funcione sem falhas, necessitam os Bancos de serem dotados de infra-estruturas, de sistemas de informa<;ao e de urn sistema de gestao bastante avan<;ado. Poucas Institui<;oes Financeiras nacionais, estao em condi<;6es de ja aderir a nova visao estrategica do sector bancario. Segundo a A.E.M.F. - Association Europeenne de Marketing Financier12 "os clientes com grande potencial, tern que perceber a mais valia que advem de uma distribui<;ao multicanal: acessibilidade, aconselhamento e informa<;ao, atraves de variados media, em qualquer momento" 13â&#x20AC;˘

Figura 1.4. -

Distribui~ao

Multicanal

Acessibilidade Aumento de eficiencia Bald'io Tradicional Baldi.o In-store ATM

Telefone Fonte: Elaborada pelo proprio.

11 "( ... Por exemplo, nos EUA, o numero de agendas aumentou cerca de 41 % durante os anos 80, quando o crescimento da populac;ao apenas rondou 9 %. Em consequencia, o numero de transacc;oes nas agencias diminuiu num terc;o e a rentabilidade dos capitais pr6prios passou em media para metade. A medio prazo esta tendencia alastrar-se-a a todo o mundo, prevendo-se por exemplo que na Inglaterra as agencias s6 sejam responsaveis por 20 % das transacc;oes financeiras no ano 2000 ... )"; Freire, A. (1998), p. 66. 12 A.E.M.F., "The Future of Financial Services Distribution in Europe", 1999, p. 13. 13 Assim, urn dado cliente pode abrir uma conta, no banco atraves de urn quiosque multimedia, obter esclarecimentos sobre urn produto especifico pelo telefone numa das redes, receber os impressos da rede, entrega-los preenchidos numa agencia de outra rede, receber a confirmac;ao do movimento por correio electr6nico na Internet.

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Isto implica que os bancos tern de mudar, de uma estrategia de distribui<;ao reactiva, para urn sistema interactive. Para a A.E.M.F., "urn sistema interactive coloca o cliente no meio do universo, onde este pode explorar a oferta, atraves de varios canais de distribui<;ao e escolher urn canal para fazer a compra, inidando qualquer transac<;ao, com urn elevado conhecimento e de forma interactiva"14. Segundo Pedro Alvares Ribeiro15, o modelo de distribui<;ao do futuro sera multi-canal, centrado no cliente e apoiado em modernas tecnologias de informa<;ao e de comunica<;6es, onde, o balcao surge como urn canal essendalmente de venda e de relacionamento16, Figura 1.4 .. Por outro lado, e de acordo com James Bauer 17, a implementa<;ao de urn sistema de distribui<;ao "multicanal", provoca urn verdadeiro efeito multiplicador na efidenda de todas as areas de urn banco.

2.4. A reinvenriio do papel das Agencias

A evolu<;ao descrita nos numeros anteriores, sugere que o papel tradidonal das Agendas ficara esgotado, a medio prazo. Hoje, a actual estrutura de redes de Agendas, e uma preocupa<;ao crescente da Banca, em virtude da degrada<;ao da sua rentabilidade, com o continuo esmagamento das margens, bern como, o menor afluxo de clientes que optam 18 por canais remotos de maior conveniencia. Contudo, a verdadeira questao nao e se as agendas deverao ser encerradas ou nao. 0 desafio consiste na reinven<;ao do papel das agendas, no contexto da nova orienta<;ao estrategica da banca.

14 "( ... A Caixa Geral de Depositos, ja disponibiliza o servi<;o Bolsa Caixa Imobilii\ria, recorrendo a terminais multimedia instalados nas agencias, que pennitem consultar informa<;ao sobre mais de 500 im6veis em todo o pais - habita<;6es, escrit6rios, lojas, armazens ou terrenos. Para alem dos pre<;os e da localiza<;ao, e possivel aceder a plantas e fotografias digitalizadas dos imoveis e ter naturalmente uma perspectiva das condi<;6es de financiamento por parte da Caixa Geral de Depositos ... )"; Freire, A. (1998), p. 66. ' 5 Ribeiro, P. (1991), p. 22. 16 Por exemplo, existem ja inumeras empresas na Internet, unicamente vocacionadas para encontrar, em meros segundos, as entidades que oferecem as melhores condi<;6es para o credito a habita<;ao, leasing, credito ao consumo, de acordo com um conjunto de preferencias especificadas pelo cliente (prazo de pagamento, rapidez da concessao, fl exibilidade de pagamento). 17 Bauer, J., Distribution 2000: Developing and Implementing Strategies for Retail Financial Institutions. Lafferty Publications, Dublin, IRE, 1995. 18 Assim, um dado cliente pode abrir uma conta, no banco atraves de um quiosque multimedia, obter esclarecimentos, sobre um produto especifico pelo telefone numa das redes, receber os impressos da rede, entrega-los preenchidos numa agencia de outra rede, receber a confirma<;ao do movimento por correio electr6nico na Internet.

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Neste sentido, as institui<;6es financeiras deverao encarar as agendas como lojas. Devem desenvolver novos atractivos, para gerar trafego adicional: novos produtos e servi<;os, promo<;6es e campanhas sazonais. No nosso pais, tern vindo a ser instalados quiosques multimedia, dentro das agendas. Os bancos, pretendem criar urn reladonamento mais intima, mais estreito com os clientes-alvo, apoiando o consumo de produtos e servi<;os que estao preparados para finandar. Dada a sua s6lida capacidade para gerir sistemas de informa<;ao, muitos bancos europeus e americanos, transformam as agendas em verdadeiros mercados de informa<;ao, disponibilizando conteudos sobre bolsas de estudo, turismo, escolas para cursos de p6s-gradua<;ao, produtos imobiliarios. Este exemplo tern sido seguido pela C.G.D. e pelo Grupo B.C.P., nomeadamente nas agendas do Atlfmtico. No limite, os quiosques multimedia podem ate passar publicidade de empresas externas, com quem o banco estabele<;a rela<;6es de parceria. Esta evolu<;ao, nao poe em causa a agenda. Pelo contrario, expande a sua imagem junto dos clientes. De mero agente financeiro, o banco passa a ser entendido como urn verdadeiro mercado de bens e de servi<;os financiaveis. Assim, gerase mais trafego e obtem-se tambem urn maior retorno potencial de cada visita a agenda.

2.5. A dinamica de desintegra(;iio vertical

A banca comercial esta muito integrada verticalmente. Origina grandes estruturas burocraticas que assumem uma grande variedade de fun<;6es, ao longo da cadeia operacional, Figura 1.5., a seguir.

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Figura 1.5. - Cadeia Operacional Tipica da Banca Comercial. • Depositos • Cart5es de Cn§dito • Emprestimos (habitac:;ao, consumo, etc.) • Fundos • Pens5es • Domiciliac:;ao de pagamentos • Custodia de titulos

• Processamento de cheques, cart5es, etc .. • Am'i.lise de credito • Gestao de Fundos • Cobranc:;a de debitos

• Agencia •ATM • Telefone • In-store • Web banking • Correia • Correia electronico

• Rede ATM • Informac:;ao • Telecomunicac:;5es I I

Produtos

I

Infra-estruturas

Canais

Servi~os

Processos Fonte: Freire, Adriano, Internacionalizac:;ao - Desafios para Portugal, Lisboa, (1998), Editora Verbo, p. 68.

Contudo, os bancos estao a evoluir no sentido de uma crescente desintegra<;ao vertical. Este movimento de desintegra<;ao, encontra a sua explica<;ao em duas for<;as: • Os continuos avan<;os nas tecnologias solicitadas pelo neg6cio bancirio, tern induzido a cria<;ao de empresas altamente especializadas em processos e tecnologias espedficas. Estas empresas, conseguem economias de escala superiores as de urn banco isolado. • A tendencia da desregulamenta<;ao mundial, permite cada vez mais, a entrada dos "non-bankers" no sector. Prosseguem estratt~gias de especializa<;ao em poucas areas da cadeia operadonal e de "outsourcing" de outras actividades. Os bancos foram obrigados a reagir. Enveredaram pelo "outsourcing" de actividades seleccionadas, passando a concentrar a suas atenc;oes, na gestao dos elementos verdadeiramente criticos da cadeia operacional. Desta evoluc;ao, resultarao tres tipos de entidades complementares:

• Fabricas de produtos: operadores independentes, "non-bankers" ou divisoes especializadas dos bancos, dedicar-se-ao ao d esenvolvimento de

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novos produtos, beneficiando de economias de escala e da experiencia nesta actividade. Os novos produtos, poderao ser elaborados sem marca ou ja com a marca propria do cliente (banco ou "non-banker"). â&#x20AC;˘ Gestores de canais: operadores especializados na gestao de canais de distribui<;ao, comprarao as fabricas de produtos, para venda posterior aos clientes finais, com ou sem marca propria, atraves de agendas, outro tipo de lojas ou canais remotes. Estes operadores, podem ser entidades bancarias ou "non-bankers". â&#x20AC;˘ Industria de suporte: operadores externos, especializados em processes tecnologicos sofisticados, venderao servi<;os de suporte aos bancos e aos "non-bankers". Importa referir que a emergencia de novos tipos de operadores especializados, facilita a fixa<;ao dos "non-bankers", porque lhes permite o recurso ao "outsourcing" do fabrico, do desenvolvimento e da gestao dos seus produtos financeiros.

2.6. 0 imperativo da internacionalizap'io

A presen<;a internacional, tornou-se urn imperative estrategico para qualquer banco. As justifica<;6es para os bancos competirem alem fronteiras sao diversas: â&#x20AC;˘ Necessidade de continuar a remunerar os accionistas de forma adequada, em face da satura<;ao dos mercados domesticos e da degrada<;ao da margem financeira. Para alguns dos bancos mais internacionalizados, o maior crescimento de receitas, verifica-se nas opera<;oes externas, em paises onde a banca se encontra numa fase favoravel do ciclo de vida e a rivalidade nao e tao intensa: a America Latina e o Leste Europeu. â&#x20AC;˘ A crescente internacionaliza<;ao das economias e das empresas, obriga a expansao acrescida de activos alem fronteiras, for<;ando os bancos, enquanto intermediaries financeiros, a acompanhar os seus clientes para os mercados externos. Contudo, tem-se verificado desempenhos menos positives e mesmo negatives de bancos que procuraram crescer rapidamente pela via da internacionaliza<;ao. Tem-se registado saidas e mesrno desinvestimentos. Mais importante que a rnera penetra<;ao ern rnercados para ganhar dimensao, e a qualidade e a rentabilidade dos activos que se detern. Disso sao exemplos as internacionaliza<;oes dos grupos C.G.D., B.C.P. e B.E.S. Nas ultirnas decadas, a de 80 e a de 90 tern-se verificado uma vaga de aquisi<;oes e de fusoes, que confirrna a relevancia estrategica da interna-

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cionaliza<;ao. No sector bancario, o investimento no estrangeiro, atraves de aquisi<;6es e de fus6es, encontra a sua justifica<;ao em tres razoes:

â&#x20AC;˘ Acelerar a implementaqiio da estrategia de internacionalizaqiio: a exiguidade do mercado interno, no plano demografico e no plano do rendimento "per capita", obriga as institui<;6es financeiras a procurarem neg6cios fora das fronteiras naturais. â&#x20AC;˘ Expandir a gama de produtos oferecidos: as fus6es entre bancos, permitem a estes, oferecer uma carteira de produtos e de servi<;os financeiros mais vastos aos seus clientes nacionais e internacionais. Atraves da aquisi<;ao dum banco, o banco adquirente refor<;a a posi<;ao detida no sector bancario. â&#x20AC;˘ Aumentar a rentabilidade conjunta: atraves da explora<;ao de sinergias comerciais e tecnol6gicas, e possivel obter maiores economias de escala e de gama, melhorando o retorno das opera<;6es. Contudo, o desenvolvimento tecnol6gico e a emergencia do "web banking", vao alterar drasticamente a 16gica do desenvolvimento internacional da banca. Hoje, qualquer operador na Internet tern acesso instantaneo, com custos reduzidos, aos mercados mundiais. Facilmente se compreende, a perca de valor estrategico das agendas em muitos paises de destino. 0 empresario, pode ser servido em qualquer hora e em qualquer local atraves de canais remotos. 0 que importa assegurar, e que haja acordos com a banca desses paises, para a movimenta<;ao ffsica de cheques e de moeda.

a) As alianqas estrategicas Os bancos portugueses, a maioria de pequena dimensao, nao tinham capacidade para mudar, em tempo util, o respectivo posicionamento, de modo a garantir a sua sobrevivencia. A mudan<;a necessaria, tern sido assegurada atraves de ac<;6es de coopera<;ao, de aquisi<;ao ou de associa<;ao com outras entidades, adoptando estrategias de concentra<;ao e/ ou coopera<;ao, para garantirem a sobrevivencia futura. As alian<;as estrategicas traduzem a coopera<;ao entre empresas, muitas vezes de empresas concorrentes, ou potencialmente concorrentes que apresentam uma certa complementaridade, para gerirem urn projecto ou uma actividade espedfica, e que optam pela coordena<;ao de competencias, meios e recursos necessarios. Tratam-se de rela<;6es que se estabelecem entre dois ou mais parceiros, no contexto de uma economia aberta e de concorrencia. Levam a cria<;ao, pela via contratual, de urn entendimento e respectivo acordo sabre determinado assunto, actividade ou fun<;ao.

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Para alem das fusoes e aquisi<;6es que aceleraram a concentra<;ao bancaria, em Portugal, sao conhecidas varias alian<;as estrategicas entre bancos nacionais, com bancos estrangeiros, com seguradoras e sociedades financeiras e com empresas dos sectores industrial e de servi<;os. Estas alian<;as, visam fortalecer a cadeia de valor acrescentado dos varios grupos financeiros, combater a concorrencia e ultrapassar barreiras a entrada, bern como dar respasta, aos objectivos estrategicos genericos. Sao eles: a melhoria da produtividade, a diferencia<;ao de produtos e a expansao da sua oferta e internacionaliza<;ao.

b) Alianc;as com bancos estrangeiros A forma<;ao de alian<;as, permitiu desenvolver estrategias de alargamento da gama de produtos, diversificando os produtos e servi<;os financeiros oferecidos, possibilitando a obten<;ao de sinergias, a obten<;ao da escala e dimensao crftica, o aceso a novas tecnologias e a aquisi<;ao de "know-how", para alem da maior rentabiliza<;ao do investimento e incremento da competitividade. Neste processo, os principais parceiros sao outros bancos. Foram, tambem, estabelecidas alian<;as com seguradoras, sociedades financeiras e outras empresas de servi<;os, bern como empresas industriais. Na forma<;ao de alian<;as estrategicas, os grandes grupos financeiros (C.G.D., Atlantica, B.E.S., B.C.P., Totta) privilegiaram as alian<;as com o objectivo de internacionalizarem a sua actua<;ao. Sao exemplos, as alian<;as estrategicas firmadas pelos grupos portugueses com parceiros estrangeiros: â&#x20AC;˘ B.C.P. / B.C.H./ Cariplo / Banco Popular Espanhol â&#x20AC;˘ B.E.S./ Credit Agricole " B.P.A. / National Bank Canada c) Alianc;as Banca-Seguros

A articula<;ao estreita entre a banca e os seguros em Portugal, ja e antiga. Esta articula<;ao, baseia-se na existencia de elevadas sinergias entre os dais sectores, tendo-se criado varios produtos hibridos entre a banca e os seguros, vendendo-se produtos bancarios, com produtos de seguros incorporados. Sao diversas, as modalidades de alian<;as entre a banca e os seguros. 19

19 0 controle das seguradoras por parte dos bancos tem vindo a crescer, estando actualmente a generalidade das seguradoras, excepto a AXA, inseridas nos varios grupos financeiros. As sinergias entre os dois sectores podem sintetizar-se em rela<;ao a carteira de clientes, aos produtos e atraves da organiza<;ao comercial e de marketing integrado.

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â&#x20AC;˘ Filiais comuns (B.C.P./Ocidental e Banco Mello/Imperia). â&#x20AC;˘ Acordos Comerciais (B.P.S.M./Mundial Confian<;a, Grupo Totta/ /Lusitania, B.C.I./Genesis e B.P.I./ A Social). d) Alianr;as com empresas niio financeiras

No que respeita a alian<;as, com parceiros de actividades muito diferentes, importa salientar as rela<;6es entre a banca e as empresas de servi<;os, nomeadamente nas areas de turismo, informatica, imobiliario, grandes superficies comerciais e empresas do sector industrial. Exemplos daquilo que vimos afirmando, eram o Grupo Atlantica onde existia urn elevado peso do sector de turismo, fruto da participa<;ao na Lusotur e os Grupos Totta e Fomento que tinham como principais parceiros, empresas de servi<;os. e)

Alianr;as com sociedades financeiras

Uma parte significativa das alian<;as estrategicas estabelecidas, visaram uma maior colabora<;ao na area de servi<;os financeiros, incluindo acordos de coopera<;ao tecnica e comercial, com outros parceiros, bern como a forma<;ao de empresas de loca<;ao financeira e de sociedades financeiras: de capital de risco, de corretagem, de fundos de investimento. 0 grupo financeiro que mais sociedades financeiras constituiu foi o Atlantica que criou sete, seguido dos grupos C.G.D. e Totta com tres cada eo B.A.N.I.F., com dois. Os grupos Fomento e B.P.I. tambem criaram sociedades financeiras. A nivel de participa<;ao e de alian<;as de grupos financeiros com empresas de "leasing", importa referir: os Grupos C.G.D., B.E.S., Atlantica, Fomento e B.P.I. (duas "leasing") e B.A.N.I.F. (uma "leasing"). No que respeita a alian<;as estrategicas de coopera<;ao na area dos servi<;os financeiros, registaram-se B.E.S. (sete alian<;as), C.G.D. (cinco alian<;as), B.P.I. (quatro alian<;as), Grupo Atlantica (quatro alian<;as), Grupos B.C.I., Totta e Fomento (duas alian<;as), B.A.N.I.F. e B.C.P. (uma alian<;a, cada urn). A maioria das alian<;as estrategicas, foram realizadas com parceiros nacionais. Mas tambem se firmaram alian<;as com parceiros estrangeiros (PALOPS, Alemanha, Fran<;a, Espanha, Italia, Brasil). A desregulamenta<;ao do sistema financeiro portugues, levou os bancos a criarem novas sociedades para actuarem no mercado financeiro, associando-se a estrangeiros detentores de "know-how", com o objectivo de aprender o neg6cio com estes parceiros. Exemplo do que afirmamos e a Locapor que resultou da associa<;ao entre a C.G.D. e U.F.B., a Euroleasing, fruto da liga<;ao entre B.F.E./ / B.T.A./Societe General, a Sibail, entre B.P.I./Credit Lyonnais.

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As alian<;as no espa<;o comunitario, protagonizadas pelos Grupos C.G.D., B.C.P., B.E.S., Atlantica e Totta foram celebradas, correspondendo a tres motiva<;6es. Sao elas: presen<;a significativa de emigrantes portugueses, numa 16gica de capta<;ao de recursos, alian<;as em Espanha, devido a proximidade geografica e alian<;as em Italia numa 16gica de desenvolvimento de politicas de comercio externo.

f) Joint-ventures As "joint-ventures", foram formadas entre bancos nacionais e estrangeiros, visando actuar em determinada area geografica, ou numa dada area do mercado financeiro. 0 principal motivo para a constitui<;ao de joint-ventures, e repartir riscos e adquirir "know-how". A configura<;ao e do tipo complementar, ou seja, a banca procura parceiros que tenham activos e competencias diferentes das que possui. Exemplos do que vimos afirmando, o grupo B.C.P. na area da banca imobiliaria e "private banking" e do B.E.S. na area do credito imobiliario (B.I.C./ /Credit Agricole). g)

Acordos de clubes bancdrios internacionais

Os acordos de coopera<;ao tecnica e comercial estabelecidos pelos bancos portugueses coincidem desde as areas da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, a areas de produ<;ao e teleprocessamento 20 no "back office" 21, de distribui<;ao e comercializa<;ao. Exemplos destes acordos foram os estabelecidos pelo grupo B.E.S. com os parceiros Credit Bank/UBS/GZ, Credit Bank/SGZ e Credit Bank/WGZBank e parceiros CDI/JOPP I APDF I AMASCO. 0 recurso a participa<;6es cruzadas, foi uma das modalidades escolhidas pelos grupos B.C.P. e B.E.S .. Visavam aumentar a solidez bancaria, obter a colabora<;ao de urn parceiro que corporizava uma estrategia de internacionaliza<;ao e ser uma defesa no caso de uma eventual O.P.A. 22 hostil. Exemplos 20 0 teleprocessamento e o meio de liga<;iio entre as agencias e os servi<;os centrais (e daqueles entre si), com reflexo imediato na rapidez das opera<;oes, numa permanente actualiza<;iio de dados e pronta capacidade de resposta perante o cliente. 21 Na primeira metade da decada de 90, a tendencia de evolw;ao da banca foi no sentido de as opera<;oes de baixo valor acrescentado deixarem de ser feitas pelo pessoal, desenvolvendo o "self-service" bancario. Assim, o "front-office" (balciio) eo back-office (area de apoio ao atendimento) tendem a transfonnar-se, cada vez mais, em areas de atendimento personalizado. 22 Oferta Publica de Aquisi<;ao e o procedimento pelo qual uma pessoa ou uma sociedade tornam p11blico aos accionistas de uma certa sociedade objecto da oferta que esta disposta a comprar durante certo tempo, a um pre<;o dado (geralmente superior a cota<;iio da bolsa), as sua ac<;oes. A O.P.A. visa garantir o controle das sociedades. 0 Direito regula esta materia, protegendo os accionistas minoritarios.

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destas alian<;as ocorreram, com o B.C.P., o B.C.H., o B.E.S., o S. Paolo di Torino e o Credit Agricole. Os acordos de clubes internacionais, sao grandes alian<;as estabelecidas entre varios bancos, numa escala europeia que visam a coopera<;ao tecnica e comercial e que sao uma resposta a concorrencia lan<;ada pelos bancos americanos. Apenas o grupo C.G.D. esta ligado a clubes de bancos. A Caixa, esta integrada nas redes Eufigeste e Eufiserve que estao mais ligadas a aplica<;6es financeiras e a poupan<;a.

3. Principais linhas de evolu~ao para o periodo 1995/2000: analise agregada

A segunda metade da decada de 90, foi marcada por uma actividade bancaria que reflectiu o crescimento sustentado da economia. 0 Sector Bancario, desenvolveu uma estrategia que privilegiou os seguintes vectores: • Melhoria da estrutura financeira, com o refor<;o dos capitais pr6prios, conforme a evolu<;ao do indice de solvabilidade bruta, patente na Tabela 1.4.;

• Melhoria da rendibilidade de capitais pr6prios; • Alargamento da rede de distribui<;ao (passou-se de 3.729 balc6es domesticos em 1995 para 5.550 no fim do ano 2000); • Melhoria dos niveis de produtividade (passou-se de 16 empregados por balcao em 1995 para 11 empregados no ano 2000). Por seu turno, cada balcao geria cerca de 34,6 milhares de euros (1995) de activo liquido, tendo passado a gerir 51,9 milhares de euros (2000); • Continua<;ao da diversifica<;ao das actividades (participa<;6es financeiras) que nao se confinam apenas ao sector financeiro. Como se verifica na Tabela 1.4.23, em 1995 o sistema bancario contava com 46 bancos. A partir desse ano, verificou-se a entrada de m ais institui<;6es finan23 A Rendibilidade dos Capitais Pr6prios - R.O.E., mede o rendimento obtido por cada unidade de capitais pr6prios. Tem duas acep~6es: uma ligada a perspectiva da empresa e outra, a do accionista, d iferindo tais perspectivas na expectativa da distribui~ao ou nao de resultados. Enquanto que aos accionistas interessa a distribui~ao ou nao de resultados - visto ser a partir destes que se proced e a distribui<;ao de dividendos - a empresa interessa considerar os resultados gerados. A Rendibilidade Bruta do Activo - R.O.A., relaciona o Resultado Bruto por Unidade de Activo Liquido. A analise da rendibilidade levanta quest6es metodol6gicas importantes. A principal situa-se na selec~ao de uma medida adequada. Em regra utilizam-se ratios envolvendo os resultados (brutos ou lfquidos) e o capital ou os activos ou os investimentos. Os ratios R.O.A. («return on asssets>>) e R.O.E. («return on equity>>). Estes indicadores relacionam os resultados brutos ou lfquidos com a actividade desenvolvida - activos (R.O.A.) ou com capitais pr6prios (R.O.E.).

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Ruben Raposo

ceiras. 0 pico foi registado com 57 estabelecimentos bancarios, vindo a decada a ser encerrada com 47. Pode-se afirmar que se verificou urn crescendo na concentra<;ao bancaria. Relativamente aos meios de financiamento, os depositos continuam a representar a componente fundamental, embora evidenciando alguma regressao a favor de recursos provenientes de institui<;6es de credito, bern como, o refor<;o do peso dos capitais pr6prios e equiparados como fonte de financiamento.

Tabela 1.4. - Caracteriza\ao geral do Sector Bancario no periodo 1995/2000.

146.100 165.110 190.210 223.690 253.882 276.833 86.190

92.670 104.120 121.010 120.721 148.070

53.330

59.140

72190

95870

4.221

4.311

4.645

4.876

135829 151.170 5258

5.328

0 prirneiro e urn indicador do grau de eficacia das instituic;oes. 0 segundo pretende medir a remunerac;ao dos fundos pr6prios e equiparados - mede o rendimento obtido por cada unidade de capital proprio. Em particular, este ultimo pode desdobrar-se na rendibilidade bruta dos fundos pr6prios (R.O.E.) - quando se utiliza os resultados brutos e na rendibilidade liquida dos fundos pr6prios (R.O.E. - L) - quando se emprega os resultados liquidos. Esta ultima versao do indicador tern especial interesse para o accionista, vista ser a partir dos resultados liquidos que se processa a distribui<;ao de dividendos. Existe a possibilidade de se relacionar os dais ratios. Assim, pode definir-se: R.O.E. = (Resultados/ Activos) x (Activos/Capitais Pr6prios) ou seja: R.O.E. = R.O.A. x (Activos/Capitais Pr6prios) representando este ultimo factor o nivel de endividamento do banco em questao (ou alavanca financeira, que e a concep<;ao veiculada pela Associa<;ao Portuguesa de Bancos). Alguns autores considerarn preferivel utilizar o ratio R.O.E. por duas razoes. Facilita a compara<;iio da rendibilidade entre diferentes industrias eleva em linha de conta a estrategia de urn banco face ao endividamento, aspecto que e relevante na analise do neg6cio bancario, dado os elevados nfveis de endividamento registados. Contudo, quando se pretende realizar apenas uma analise intra-sectorial, o indicador R.O.A. e perfeitamente aceitavel (ob. cit. Barata, 1995). Os Custos Administrativos / Activos Financeiros significam urn ratio de produtividade, visto relacionar monetariamente os meios utilizados, traduzidos pelos custos.

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16

15

14

12

11

11

8,64

9,60

11,89

11,22

11,20

14,68

2,06

2,09

1,76

1,76

1,73

1,67

Fonte: Associa<;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

Depois dos anos 1994 e 1995, em que o "cash flow" do sector bancario evoluiu negativamente, iniciou-se urn movimento de recupera<;ao que se tern mantido positivo nos anos subsequentes. Assim, o resultado bruto/ "cash flow" obtido no ano de 2000 e mais do dobro do conseguido em 1995. A evolu<;ao desta variavel a partir de 1995 esta representada na figura seguinte, Figura 1.6.

Figura 1.6. -

Evolu~ao

do Resultado Bruto/Cash Flow.

MllhOes de Euros

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anos 1995/2000

Fonte: Associa<;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n." 5/2005

241


Ruben Raposo

Uma analise as diferentes componentes deste agregado, permite concluir pelo crescimento de todas elas, destacando-se os resultados das opera<;6es financeiras e os resultados dos servi<;os bancarios. Esta circunstancia, podera conferir uma menor robustez a sustentabilidade do crescimento do produto bancario, dada a estreita liga<;ao dos rendimentos gerados em operac;oes financeiras, a instabilidade tfpica dos mercados cambial e de capitais.

Figura 1.7. -

Evolu~ao

do Peso das Componentes do Produto.

%dos

Q Resuttado Financeiro

0 Resultados Opera!{Oes

Financeiras oServi<;os Banc<lrios

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anos 1995/2000

Fonte: Associa.;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Infonnativos de 1996 a 2001.

A evolu<;ao das componentes do produto bancario 24 de explora<;ao, revela urn crescimento do resultado das opera<;6es financeiras e dos servic;os bancarios, enquanto que o resultado financeiro, sofria uma redu<;ao, Figura 1.7 .. Merece particular referenda, a evolu<;ao positiva dos resultados dos servic;os bancarios, os quais atingem 22,7% do produto bancario. Note-se que os resultados com esta natureza, apenas representavam 14,5% do produto bancario em 1995.

24 0 Produto Bancario e uma variavel de extrema importancia na gestao bancaria. Consiste na soma da margem financeira com os outros resultados correntes. Nesta rubrica, para alem dos rendimentos dos titulos e o saldo das opera~5es financeiras, entre outros, sobressaem as comiss5es. Os outros resultados correntes consistem entao na agrega~ao dos proveitos e custos fora da fun<;ao de intermedia~ao financeira e que nao tenham caracteristicas extraordinarias. 0 resultado da subtrac<;ao dos custos administrativos (soma dos custos com pessoal mais outros gastos administrativos) ao produto bancario traduz o resultado bruto da explora<;ao, resultado que pode associar-se ao conceito de "cash flow".

242

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n-" 5/2005


Linhas Estrategicas do Sector Bancario em Portugal, p. 211-250

A margem financeira, resultante da intermedia<;ao financeira, tern constituido a principal componente dos resultados de explora<;ao - apresentando valores superiores a 60 % do Produto Bancario, Figura 1.8 ..

Figura 1.8. -

Evolu~ao

da Margem Financeira.

% Evoluc;:OO do

Magem

~1995

1996

1997

1996

1999

2000

Anos 1995/2000

Fonte: Associa<;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

Com uma evolw;ao sistematicamente positiva, na decada de 80, a margem financeira teve o seu apogeu em 1990, ano recorde na obten~ao de resultados da banca portuguesa. No que diz respeito a actividade fora da intermedia<;ao, esta continua a ter modesta contribui<;ao para os resultados (menos de 40%). Mas, tem registado subidas nos ultimos anos. Para a Associa~ao Portuguesa de Bancos, as razoes para o atrofiamento duma area de neg6cio bancario, que noutros contextos econ6micos constitui a principal fonte de receitas, residem sobretudo, na dificuldade em fazer repercutir nos clientes, os pre<;os actualizados dos servi<;os prestados decorrente da sua apertada regulamenta<;ao durante um largo periodo de tempo25 . No ambito dos custos administrativos, a rubrica relativa aos Custos com Pessoal, continua a representar uma parcela importante (cerca de 60%), embora a parte relativa aos Outros Custos Administrativos, tenha sofrido aumento importante, como consequencia dos custos adicionais inerentes, a melhoria dos servi~os

25

De acordo com a

Associa~ao

Portuguesa dos Bancos, "Boletim Informativo de 1990".

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n.0 5/ 2005

243


Ruben Raposo

prestados e da utiliza~ao mais acentuada do marketing. Os Custos com Pessoal, tem vindo lentamente a reduzir a sua importancia (64,9% em 1995, 63,2 % em 1997, 59,3 % em 1999 e 58,8 % em 2000).

Figura 1.9. - Evolw;ao do Numero de Empregados Actividade Domestica. 1\\Jmerode Empregados 62,500

50,000

37,500

25,000

12,500

0,000

1995

1996

\997

1998

1999

2000

Anos 1995/2000

Fonte: Associac;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

Este esmagamento progressive e continuado, esta de acordo com a analise da Associa<;ao Portuguesa dos Bancos, pois nao sera possivel sobreviver se se continuar a apostar em organiza~6es de trabalho intensivo e a nao utilizar as potencialidades do tratamento automatico da informa~ao, que em ultima instancia, esta na base da competitividade bancaria26 â&#x20AC;˘ 0 redimensionamento dos balcoes, passou pela redu~ao da sua dimensao, utilizando poucos recursos humanos e elevados meios inform.aticos, Figura 1.9 .. De 1995 a 2000, o numero de empregados por balcao reduziu-se em mais de 30 %, traduzindo os esfor<;os da racionaliza~ao do processo de produ<;ao e de distribui<;ao da banca em Portugal. Como se extrai da figura anteri01~ Figura 1.9., o universo de empregados afectos a actividade domestica, era de 56.859 empregados no ano de 2000, ou seja, menos 3.594 que os existentes no final do exerdcio de 1999. Esta forte contrac<;ao, esta associada aos processes de aquisi<;ao e de fusao de algumas instituic;oes bancarias.

26

244

De acordo com a Associa<;ao Portuguesa dos Bancos, "Boletim Informativo de 1988".

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n? 5/2005


Linhas Estrategicas do Sector Bancario em Portugal, p. 211-250

Figura 1.10. - Evoluc;ao do Numero de Balcoes Domesticos. NUmero <Ia BalcOes

Oez. 95

Dez. 96

Dez. 97

Oez. 98

Dez. 99

Oez. 00

A nos- Dez 1995 n Dez 2000

Fonte: Associac;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

A par do nipido desenvolvimento de redes alternativas - encontra-se generalizada em todo o sector bancario a disponibiliza<;ao de produtos e servi<;os apoiada nas novas tecnologias de telecomunica<;6es, verificou-se um novo aumento do numero de balc6es que implantados em territ6rio nacional, perfizeram em 2000, 5.328 unidades (Fig 1.10.). No ano de 2000, registou-se um acrescimo de 70 balcoes domesticos, face aos anos anteriores, valor que era sempre da ordem das centenas. Como refere a Associa<;ao Portuguesa dos Bancos,27 esta evolu<;ao podera estar ligada a utiliza<;ao, cada vez maior das novas tecnologias, ao processo de racionaliza<;ao das redes de cobertura, decorrente do processo de concentra<;ao verificado no sector e, ainda, ao nfvel de bancariza<;ao que o territ6rio nacional tera ja atingido. A cobertura do territ6rio nacional por agendas, apresenta uma distribui<;ao similar aos anos anteriores, com especial concentra<;ao nos distritos de Lisboa e Porto (41 %). De acordo com a Associa<;ao Portuguesa dos Bancos, o numero dos POSe ATM, era no final do ano 2000, respectivamente, 78.705 e 7870 unidades. Por seu turno, o volume de cartoes da rede Multibanco em circula<;ao, estava perto dos 12 milhoes de unidades. Pode afirmar-se que o Pais disp6e de uma boa dispersao da rede de balc6es. Este desiderata, deve muito a responsabilidade da banca publica que na decada de 80, teve de arcar com o 6nus da bancariza<;ao nas zonas de Portugal com reduzida atractividade.

27

De acordo com a Associa<;ao Portuguesa dos Bancos, "Boletim Informative de 2000".

Lusindil . Economia e Empresa. Lisboa, nY 5/2005

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Ruben Raposo

0 redimensionamento dos balc6es, passou pela redu~ao da sua dimensao, utilizando recursos humanos diminutos e meios informaticos em quantidade adequada. De 1995 a 2000, o numero de empregados por balcao reduziu-se num ter~o, traduzindo a racionaliza~ao efectuada na banca. Este indicador, que e tambem urn ratio de produtividade (numero de empregados por balcao, Figura 1.11 .), tern vindo a reduzir-se desde 1990. Quando comparado com identicos niveis europeus, ainda manifesta alguma insuficiencia. Contudo, nao se pode comparar este indicador de uma forma medinica, de uma forma linear. Com efeito, o indicador tern de ser ponderado com a taxa de analfabetismo, a fluidez das redes de comunica~ao, a utiliza~ao das Tl. Figura 1.11. - Evolu<;iio da Produtividade no Sistema Bancario em Portugal - Empregados por Balciio.

Fonte:

Associa~ao

Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

Pode-se afirmar que o numero de efectivos por balcao, e superior ao valor medio dos paises da Uniao Europeia, mas tambem o eo numero de habitantes servidos por cada Agencia 28 â&#x20AC;˘ Dois outros indicadores, confirmam os ganhos de produtividade constatados e impulsionados pelo processo de concentra~ao bancaria, conjugada com medidas de racionaliza~ao que os varios bancos tern vindo a implementar. Sao eles: o activo liquido por empregado e o ratio Custos Administrativos Activos Financeiros

28

246

Ver nota 21.

Lusiada. Economia e Empresa. Lisboa, n.g 5/2005


Linhas Estrategicas do Sector Bane<irio em Portugal, p. 211-250

Assirn, no periodo de 1995 a 2000, o activo liquido por ernpregado aurnentou 206%, Figura 1.12 ..

Figura 1.12. -

Evolu~ao

da Produtividade no Sistema Bancario em Portugal - Activo por Empregado.

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anos 路 1995/2000

Fonte:

Associa~ao

Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

0 ratio, Custos Adrninistrativos ,

e urn

Activos Financeiros indicador precioso da produtividade, porquanto relaciona rnonetariarnente os meios utilizados, traduzidos pelos custos. Este indicador tern registado rnelhorias. Desceu de 2,06 (1995) para 1,67 (2000), ver Figura 1.13.

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Figura 1.13. - Evolw;ao do Ratio Custos Administrativos/Activos Financeiros.

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Anos 路 1995/2000

Fonte: Associac;ao Portuguesa de Bancos, Boletins Informativos de 1996 a 2001.

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Lusíada Economia e Empresa - 5  

A revista "Lusíada. Economia & Empresa" pretende ser um instrumento de informação permanente nos domínios da ciência da economia e da gestão...

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