Najprej v deželo TEORIJO, nato pa v Iskro
Avtoelektriko d.d.
Zakaj podjetja propadejo?
(Why business fails?-študija-Jessie Hagen, U.S. Bank)
SLABO POSLOVNO NAČRTOVANJE
78% -Ni poslovnega načrta
SLABO FINANČNO NAČRTOVANJE
82% -slabo poznavanje ali nepoznavanje denarnega toka
SLABO TRŽENJE
55%-Ne razumejo, kdo so tekmeci, ali celo ignoriranje tekmecev
SLABO UPRAVLJANJE
70% -Ne prepoznajo (ali ignorirajo), kaj ne delajo dobro in ne iščejo pomoči od tistih, ki to delajo dobro.
63% -premalo pomembnih in uporabnih poslovnih izkušenj
Zavedajmo se, da:
20% najvišjih managerjev verjame, da njihove organizacije delujejo na nivoju svetovnega razreda (v resnici jih manj kot 1%)
Nadaljnje raziskave kažejo, da v povprečju porabimo več kot
60% svojega časa za popravljanje napak
John Smith, Director, British Quality foundation, UK
“Striving for Continuous Improvements”
PRAVI NAČIN DELA?
PRAV NIČ SE NE SPRAŠUJEMO, ZAKAJ GORI, LE
VČASIH PRIDEMO IN POGASIMO.
PREOBREMENJENOST MANAGEMENTA
•URAVNOTEŽENI KAZALNIKI
•RAZŠIRJANJE POLITIKE
•KRITIČNI DEJAVNIKI USPEHA
•UPRAVLJANJE ZNANJA
•UPRAVLJANJE FINANC
•UPRAVLJANJE IT
•STROŠKI KAKOVOSTI
•TRŽNI DELEŽ
•KREDITNA SPOSOBNOST
•ZADOVOLJSTVO
ODJEMALCEV
•SKRIVNI KUPEC
•FOKUSNE GRUPE
•360º FEEDBACK
•KOMUNICIRANJE
•ŠT.UR USPOSABLJANJA
•ABSENTIZEM
•ISO 9000
•SERVICE LEVEL AGREEMENT
•VIZIJA, POSLANSTVO,
•VREDNOTE
•OKVIR UPRAVLJANJA
•SISTEM MERJENJA
•MANAGEMENT BY
•WALKING AROUND
•MENTORING
•COACHING
•STRATEŠKI PLANI
•OPERATIVNI PLANI
•MILJNI KAMNI
•ISO 14001
•ISO 14001 ? ?
•DELAVSKI ZAKONI
•NAGRAJEVANJE
•ZDRAVJE IN VARNOST
•SIX SIGMA
•KAIZEN
•OPERATIONAL EXCELLENCE
•BENCHMARKING
•SPC
•BPR
•ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI
•QFD
•ANALIZA POTREB
USPOSABLJANJA
•OPOLNOMOČENJE
•SWOT ANALIZA
•PEST ANALIZA
•UČEČA SE ORGANIZACIJA
•RAZISKAVE ŠIRŠE DRUŽBE
•PRESS COVERAGE
•NAGRADE ODJEMALCEV
•ODZIVNOST NA ANKETE
•PRIPOROČILA
•RAZISKAVE ŠIRŠE DRUŽBE
•PRESS COVERAGE
•KLJUČNI KAZALNIKI
POSLOVANJA
•ROE, ROCE, RONA
•DIVIDENDE
•PRITOŽBE
•NEUSTREZNOSTI
•OHRANJANJE KUPCEV
•OBRAČANJE ZALOG
•TIME TO MARKET
•SPOSOBNOST DOBAVITELJEV
Nekaj resnic:
managerji težijo k izbiri pristopa, ki jim je bližji in so z njim najbolj seznanjeni (projektno vodenje, programsko vodenje)
težave managerjev pri adaptaciji na spremenjene zahteve
manager je uspešnejši, če je sposoben izbrati pristop, ki je najprimernejši za želene potrebe ali cilje
EFQM model odličnosti
Proces učenja
POSLOVNOODLIČNOST
Zavedna
Nezavedna
nekompetentnost
nekompetentnost
Zavedna kompetentnost kompetentnost
Mehanično ocenjevanje
Samoocena in poslovno načrtovanje integrirana
Model integriran
Nezavedna
Model odličnosti EFQM nadalj.
Voditeljstvo
Ali so vodje dobri?
DEJAVNIKI REZULTATI
Zaposleni
Ali soljudje dobro vodeni?
Politika in strategija Kam gremo in kako?
Partnerstva in viri
Ali imamo, kar potrebujemo in to uporabljamo na najboljši način?
PROCESI
Kako izvajamo
posel in zagotavljamo osredotočenost na odjemalce pred in po kontaktu?
Rezultati-zaposleni
Ali so ljudje zadovoljni in želijo dobro delati? Ključni rezultati
Rezultati -odjemalci
Ali so odjemalci zadovoljni in želijo več od nas?
Rezultati-družba Kakšen vpliv Imamo na zunanji svet?
INOVATIVNOST IN UČENJE
delovanja
Ali dosegamo toliko kot bi lahko?
Zakaj poslovna odličnost?
(prirejen KANO model kakovosti)
sistema vodenja
(objavljene)
Model odličnosti kot generator poslovnega
modela:
Komponente poslovnega modela:
Jedrna strategija
•Poslanstvo
•Področje delovanja
izdelek/trg
•Osnova za diferenciacijo
Strateški kapital
•Bistvene kompetence
•Strateški kapital
Partnerska mreža
•Dobavitelji
•Partnerji
•Druge ključne povezave
Poslovni model sestoji iz delov, ki skupaj ustvarjajo in dobavljajo vrednost:
Stičišča z odjemalci
•Ciljni odjemalec
•Izpolnitev potrebe in podpora kupcu
•Cenovni model
Jedrna strategija-Prva komponenta poslovnega modela je jedrna strategija, ki opisuje, kako podjetje tekmuje na trgu glede na svoje tekmece
Strateški viri-Ni možno, da bi podjetje udejanilo svojo strategijo brez virov, zato viri podjetja, ki so na voljo, še kako vplivajo na poslovni model
Partnerska mreža
Stičišče s kupcem-Način, na katerega organizacijadaje vrednost kupcu
ALI VIDITE POVEZAVO Z MODELOM ODLIČNOSTI?
ORGANIZACIJE PREŽIVIJO ZARADI USTREZNEGA POSLOVNEGA MODELA IN NE
ZARADI MODELA ODLIČNOSTI. JE PA MODEL ODLIČNOSTI PRIMEREN GENERATOR
POSLOVNIH MODELOV!
RADAR –logika ocenjevanja
Osredotočenost na REZULTAT (R), ki ga moramo doseči, pomeni v prvi
vrsti določiti, katere so prave stvari, ki jih moramo narediti. Zato je potrebno imeti jasno politiko in strategijo.
Ko so namenski cilji znani, mora organizacija definirati, načrtovati in razviti PRISTOPE (A), ki omogočajo doseči pričakovan rezultat. Da bi izbrala najboljše pristope, mora organizacija izvesti primerjave z najboljšimi. Pristopi so zapisani v načrte organizacije in so integralni del politike
Organizacija nadaljuje z RAZŠIRJANJEM (D) pristopa na sistematičen način, ki bo zagotovil rezultate. Obvladovanje projektnega managementa je imperativ, sodelovati mora čim več ljudi.
Z razširjanjem pride do večjega števila povratnih informacij in organizacija lahko meri delovanje, kar omogoča PRESOJO (A) rezultatov, iz katerih lahko ugotovimo prioritete ali potrebne popravke.
Na koncu organizacija izvaja sistematične PREGLEDE (R), ki omogočajo razvoj ali spremembo obstoječih praks. Vključujejo tudi samooceno.
MODEL ODLIČNOSTI EFQM -pristopi
Rdeča nit EFQM modela odličnosti
–Metodologija procesov
5a–Opisovanje sistema za načrtovanje in upravljanje procesov
1b -Razvijanje sistema zaupravljanje procesov in določanje skrbnikov procesov kot delasistema upravljanja
REZULTATI PROCESOV
5.b–Opisovanje sistema zaizboljševanje procesov
2.d–Prepoznavanje in razvijanje okvira ključnih procesov
DEJAVNIKI REZULTATI
Zaposleni
Voditeljstvo
Politika in strategija
Partnerstva in viri
Procesi
Rezultati -zaposleni
Rezultati -odjemalci
Rezultati -družba
INOVATIVNOST IN UČENJE
Ključni rezultati delovanja
Organizacija za 21.stoletje
Faza FazaKljučni izzivi Ključni
1
Produktna usmerjenost
Kako izboljšati ceno in zmogljivost?
Inovativna konstrukcija
Raziskave uporabnikov
Upravljanje blagovne znamke
Time-to-market
3
2 stroške in kakovost izdelka?
Produktivnostna usmerjenost
Kako doseči višje standarde za
Procesna Procesnausmerjenost usmerjenost
Kako prenoviti organizacijo??
Izboljšanje kakovosti proizvodne tehnologije
Organiziranje aktivnosti okoli ključnih procesov in ne okoli izdelkov ali organizacijskih enot ter tako ustvariti vrednost za odjemalca
Negovati znanje, veščine, sposobnosti (bistvene kompetence), ki ločujejo organizacijo od tekmecev tekmecev..
Temelji odličnosti-Vodenje na podlagi
Temelj odličnosti udeleženihstrani.
Vodenjenapodlagiprocesovindejstev
Organizacijesouspešnejše,čepoznajoinsistematično upravljajovsemedsebojpovezanedejavnostiin,če
odločitvevzvezistekočimposlovanjemin načrtovanimiizboljšavamisprejemajonapodlagi zanesljivihpodatkov,medkateresodijotudimnenja
Zakaj so procesi pomembni?
Zakaj so procesi pomembni?
NEKAJ DEJSTEV O PROCESIH
Ključni poslovni procesi omogočajo udejanje strategije. Pred procesi torej obstaja strategija!
Procesi obstajajo ne glede na to, ali smo jih prepoznali in popisali, ali ne.
Procesi so torej med sabo povezani in tvorijo poslovni sistem. Poslovni sistem pa je sestavljen iz veliko manjših
sistemov: sistem kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, sistem ravnanja z ljudmi itd.
Upravljanje procesov je nujno, če želimo izboljšati poslovanje
Procesna usmerjenost
ZNAČILNOSTI
Osredotoča se na končnega odjemalca
Meri rezultate celotnega procesa
Lastniki procesov so odgovorni za končne rezultate procesa
PREDNOSTI
Večja kakovost izdelkovin storitev pri nižji ceni:
Boljše razumevanje bistvenih aktivnosti
Globalna optimizacija namesto izoliranih izboljšav
Hitrejši odziv na spremembe
Boljša izraba virov
Večje zadovoljstvo kupcev in zaposlenih
Funkcijska
Sistem vodenja
Sistem vodenja je zbir in povezava delov, ki preoblikujejo potrebe
deléžnikov v zadovoljstvo deléžnikov.
Vsaka organizacija ima nek sistem vodenja, pa če se tega zaveda ali ne.
Vsak sistem upravljanja sestavljajo štirje bistveni deli:
Politika in cilji, ki vodijo organizacijo
Definirane odgovornosti –tako, da ljudje vedo, kaj se od njih pričakuje
Definirani procesi –ki povezujejo ljudi in poslovne cilje
Podatki –ki so skupni in se analizirajo ter s tem pomagajo pri izboljševanju organizacije
Sistem vodenja
Vsaka organizacija je posebna in četudi ima vsaka
organizacija nek sistem vodenja, ki ga sestavljajo prej opisani
štirje elementi, si niti dva sistema nista enaka.
Zato:
Mora vsakaorganizacijarazvitisvojlastnisistem,kigalahko uporablja in izboljšuje in
Sistem upravljanja ni mogoče kupiti ali ga dobiti od svetovalcev, temveč ga mora organizacija ustvariti sama (seveda lahko tudi s pomočjo svetovalca)
Sistemski standardi
Obstaja veliko sistemskih standardov in včasih se je težko odločiti, kateri (če sploh kakšen) je življensko pomemben za organizacijo. Prednik vseh sistemskih standardov je ISO9001.
Ker sistemski standardi NISO sistemi upravljanja, je pomembno, da razvijemo svoj sistem upravljanja na osnovi tega, kako izvajamo posel in ne glede na nek publiciran sistemski standard.
Vsaka organizacija ima en sam sistem upravljanja (ne glede na to ali je prepoznan, dokumentiran in celo certificiran po katerem od mednarodnih standardov), vendar nekateri faktorji, kot npr. viri in odjemalci, zahtevajo, da obravnavamo del sistema za določenega deléžnika.
Sistemski standardi
Zahteve določenih deléžnikov, ki jih mora organizacija upravljati, določajo obseg
sistema vodenja. Obseg določa meje sistema vodenja kje se prične in konča z namenom izpolnitve zahtev deležnika.
Npr. za sistem upravljanja kakovosti je obseg določen z odjemalci organizacije, obenem pa obseg lahko omejuje tudi procese, sredstva, vire, izdelke itd.
Sistem Standard Deléžnik
Sistem upravljanja kakovosti
ISO9001:2000,QS9000, ISO/TS16949
Odjemalci(kupci,uporabniki)
Sistem upravljanja z okoljem
Sistem upravljanja z zdravjem in varnosti pri delu
Sistem upravljanja z varnostjo informacij
Sistem upravljanja financ
ISO14001 Lokalnainglobalnaskupnost (običajnojopredstavlja zakonodajalec)
OHSAS18001 Zaposleni
ISO/IEC17799
Delničarji(lastniki),odjemalci, zaposleni,dobavitelji
Delničarji,zaposleni(šeposebno vodje), odjemalci dobavitelji