Vloga kontrolinga na poti k poslovni vitkosti
Prej14letnavodstvenihpoložajihvindustriji,sedaj5.letokotposlovnisvetovalecintrenerna področjuzagotavljanjaoperativneodličnosti,vpeljave“vitkosti”(Lean) vdelovneprocese, vzpostavljanjaprocesastalnihizboljšav vambicioznihpodjetjih.
Prvenstvenapodročjadelovanja: usposabljanjeinsvetovanjepriuporabimetodologijLean Manufacturing,WorldClassManufacturing,PerformanceManagement,učinkovitega operativnegavodenja,terudejanjanjenačelmodelaodličnostiEFQMvvsakodnevnodelo.
Kontakt: LeonKošir, kosir@virun.si, www.virun.si
Partner:
VIRUN, Leon Košir IBK Group
Leon Košir, VIRUN
27. oktober 2011
VIRUN, Leon Košir
Vsebina
1. Kakšno je “vitko” podjetje? Konkurenčnost. Operativna odličnost.
2. Pot do vitkega podjetja
3. Vloga kontrolingana tej poti
4. Cilji, pasti in prednosti pri vpeljavi vitkega podjetja
Hitrost in vitkost lahko razumemo različno…
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
16 -17 May 2011
Como Lake, Italija
WMF 2011, ki je organiziran kot platforma za debate in predstavitve snovalcev politik, je obravnaval vprašanja, kot so:
• kako doseči nizkoogljično ekonomijo,
• kako zmanjšati uporabo neobnovljivih virov v industriji,
• katere veščine in kompetence bomo potrebovali za proizvodnjo v letu 2020,
• kako oblikovati boljše delovno okolje,
• kakšna je vloga nacionalnih politik v globalni proizvodnji?
Vir: www.worldmanufacturingforum.org
16 -17 May 2011
Como Lake, Italija
• Eden od projektov, ki je bil predstavljen v okviru WMF, je bil tudi IMS 2020 –usmeritve za globalno, trajnostno proizvodnjo (Roadmap on Global Sustainable Manufacturing).
Glavni elementi vizije IMS 2020 so:
1. Hitra in prilagodljiva, uporabniško naravnana proizvodnja, ki vodi k prilagodljivim in notranjim rešitvam pri oblikovanju življenjskega cikla izdelkov,
2. Visoko prilagodljiva in samoorganizirana veriga vrednosti, ki omogoča različne možnosti za organiziranje proizvodnih sistemov in podporne strukture, tako da se zmanjša čas od vključevanja končnega uporabnika in dobavo rešitve.
3. Kultura trajnostne proizvodnje, od posameznikov do upravljavske strukture, podprte z vpeljavo pravil in regulativnega ogrodja, oblikovanega v sodelovanju z vladami, industrijo in družbo kot celote.
Vir: www.worldmanufacturingforum.org
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
16 -17 May 2011
Como Lake, Italija
• Vizija je že razdelana v okviru petih IMS področij zanimanja:
• trajnostna proizvodnja, izdelki in storitve;
• energetsko učinkovita proizvodnja;
• ključne tehnologije;
• standardi;
• inovacije, razvoj kompetenc in izobraževanje.
• Vsako od teh področij je v dokumentu natančno predstavljeno, specificirane so tudi posamezne raziskovalne aktivnosti kot priporočilo za skupne raziskave.
Vir: www.worldmanufacturingforum.org
Uspešno sodobno podjetje
Mora biti:
• usmerjeno v doseganje rezultatov in
• osredotočeno na odjemalce (kupce).
Ob tem se spreminjati in prilagajati:
• stalno,
• hitro in
• pravočasno.
Sposobnost prilagajanja in hitrega spreminjanja je postala ključna konkurenčna prednost podjetij. To vam zagotavlja uresničevanje ciljev in s tem obstoj.
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Prehod v visokokonkurenčno organizacijo
Prehod v visokokonkurenčno organizacijo
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Prehod v visokokonkurenčno organizacijo
Vir: Štempihar, Bračun: Poslovni pristopi prihodnosti, 2010
Visokokonkurenčna organizacija
Model razlikovalnih kompetenc
Vir: Štempihar, Bračun: Poslovni pristopi prihodnosti, 2010
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Vzvodi konkurenčnosti in njihova vloga
Vir: Štempihar, Bračun: Poslovni pristopi prihodnosti, 2010
Slovenija kot okolje za konkurenčnost
Svetovni gospodarski forum -WEF (world economic forum), vsako leto izvaja raziskavo na osnovi katere naredi lestvico konkurenčnosti držav po celem svetu.
V Sloveniji je bila izvedena med 94 managerji.
Učinkovito in konkurenčno poslovanje v Sloveniji najbolj ovirajo:
• dostop do finančnih virov,
• neučinkovitost vladne birokracije,
• toga pravila na trgu dela,
• davki (davčna stopnja in davčna pravila).
VIRUN, Leon Košir
“Vitkost”
• Lean Production –vitka proizvodnja
• Lean Manufacturing –vitko podjetje
Osnova vitkosti je:
• usmerjenost k odjemalcu,
• odpravljanje potrat oz. povečevanje dodane vrednosti,
• ob istočasnem sodelovanju vseh zaposlenih.
Definicija potrate:
• Potrata je vse drugo razen minimalnega števila ljudi, časa, opreme, materiala, sestavnih delov in prostora zahtevanega za dodajanje vrednosti vašemu izdelku. Gledano z očmi kupca!
Prioritete vitkih podjetij
• Namen “World Class” podjetij je doseči odlične rezultate na šestih tekmovalnih prioritetah: – inovativnost produkta/storitve, – cena, – hitrost dobav, – spoštovanje obljubljenih rokov, – fleksibilnost in – kakovost.
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Operativna odličnost (Operation Excellence –OE)
• Dave O’Reilly, CEO of Chevron Corporation: “Operational excellence is not something separate from our business, it is how we must run our business to achieve our vision and sucess.”
• Operativna odličnost omogoča rednemu poslovanju nenehno izboljševanje zanesljivosti in učinkovitosti operativnih procesov. Usmerjan z voditeljstvom vzpostavlja sistem za vpeljavo najboljših praks in standardov, pomaga podjetju doseči rezultate najboljših na svetu (world class performance) in doprinaša trajno vrednost podjetju.
• Običajno podjetja, ki delujejo po načelih Operativne odličnosti, oblikujejo nekakšen svoj sistem. Lahko ga imenujejo:
• Operational Excellence Management System (OEMS),
• World Class Manufacturing,
• World Class Performance,…
World Class Manufacturing
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
W World Class orld Class Manufacturing
• Metodologija se razširjeno uporablja v Ameriki (ZDA, Kanada, Mehika) in se je v zadnjih letih razširila tudi v EU.
• Nekaj podjetij izmed uporabnikov metode:
Pokrivanje in prepletenost področij
Vodenje s cilji
Razpoložljivost opreme
Nastavitveni časi
Urejenost in organiziranost
Upravljanje oskrbovalne verige
Primerjanje in razvoj podjetja
Sodelovanje v skupini in stalne izboljšave
Usposobljenost in znanje
Zagotavljanje kakovosti
Zmanjšanje potrat in zalog
Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
VIRUN,
Pokrivanje in prepletenost področij_2
Po WCM se zrelost podjetja prikazuje v petih nivojih
5.Sodelovanje delovnih timov brez ovir nadaljnjega razvoja. Problemi so izziv.
4. Učinkovito spopadanje s problemi.
3. Zavedanje: problemi obstajajo, vendar pogosto premalo znanja.
2. Iskanje izgovorov, zakaj nekaj ni možno spremeniti.
1. Zanikanje problemov.
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Prikazovanje rezultatov v pajkovi mreži
Ključni operativni poslovni kazalniki_1
Vaš rezultat? Svetovni razred
Industrijski indikatorji
Učinkovitost opreme [OEE] 90%
Reklamacije (0,0005%) (1 komod200.000 kom) ~ 5 ppm
Popravila/izmet(KÆS) (0,(0)1% ) < 100(0)ppm
Neplanirani zastoji ~ 0
Nastavitveni časi<< 10 min.
Statistični nadzor procesa (SPC) [CPK] 2,00
Razmerje med procesnim in dobavnim časom1 : 3
“Zahtevana kakovost” po lansiranju novega izd.1 mesec
“Zahtevanaproduktivnost” po lans. novega izd.4 mesec
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Ključni operativni poslovni kazalniki_2
Logistika
Obračanje zalog repromateriala [obrat/leto]
Obračanje zalog polizdelkov [obrat/leto]
Svetovni razred Vaš rezultat?
52
52
Obračanje zalog končnih izdelkov [obrat/leto] 25
Zadovoljstvo kupca
Potrditev naročila nekaj ur
Potrjeno kot želeno [%] 95
Dobavljeno kot potrjeno [%] 99
Motivacija
Kratkotrajna bolniška < 2% Število izboljšav [/zaposlenega/leto] >30
Varnost pri delu
Delovne nezgode z odsotnostjo ~ 0
Voditeljstvo, sodelovanje in stalen napredek
Voditeljstvo pomeni sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k željenim ciljem.
Premišljeno se uporabljajo naslednji pristopi, ki vplivajo na organizacijsko kulturo: – Vodenje s cilji in razčlenjevanje ciljev
– Treniranje vodij o voditeljstvu
– Spodbujanje timskega dela in učinkovitega komuniciranja
– Uvedba oz. razširitev projektnega dela
– Večopravilne matrike, kompetence
– Upravljanje z zadovoljstvom zaposlenih, izboljšanje notranje informiranosti,…
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Razpoložljivost opreme in sredstev
Obstajajo naslednje tehnike, orodja:
TPM (Total Productive Maintenance) –celovito produktivno vzdrževanje
PM (Preventiv Maintenance) –preventivno vzdrževanje
AM (Auto Maintenance) -samovzdrževanje
5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitshuke) –sortiranje, ureditev, čiščenje, standardizacija, samodisciplina
SMED (Single Minute Exchange of Die) –krajšanje nastavnih časov
Visual Management –vizualizacija delovnega okolja (barve, oznake,…)
Standardized Work –standardizacija dela
MPM (Mng. De la Performance des Moyens) –upravljanje zmogljivosti sredstev
REE –optimizacija preventivnega vzdrževanja
LCA (Low Cost Automation) –uvajanje enostavne, poceni, a učinkovite opreme Itd.
LCA –enostavno, pa vendar učinkovito
LCA (Low Cost Automation)
• Glavni cilj: povečanje produktivnosti in kakovosti proizvodov ter zmanjšanje stroškov proizvodnje.
• Pot: avtomatizacija po nizki ceni in v preprosti obliki.
Primer: gravitacijski vozički v Revozu
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Pretoki informacij in materialov
Obstajajo naslednje tehnike oz. orodja:
Supply Chain Management (SCM) –upravljanje oskrbovalne verige
Customer Relation Management (CRM) –upravljanje odnosov s kupci
Value Stream Mapping (VSM) –analiza toka dodane vrednosti
PULL Princip –princip vlečenja
Kanban –proizvodnja v točno določeni količini in ob znanem času
Takt time & Work balancing –usklajevanje časa takta preko verige
Batch Size Reduction –krajšanje proizvodnih serij
One Piece Flow –pretok posameznih obdelovancev
REFA, Work factor –meritve in analize delovnih časov
Layout optimisation –odprava “šageti” pretokov
Itd.
Izdelki brez napak
Obstajajo naslednje tehnike, orodja:
PDCA (Plan, do, check, act)
Poka –Yoke
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
Avtokontrola
5 krat zakaj
SPC (Statistical Process Control) –statistični nadzor procesa
Krožki, timi za izboljšanje kakovosti
Plan nadzora, Kontrolni listi
Presoje ISO, presoje dobaviteljev, presoje s strani kupcev
Diagram Ribja kost,
8D, itd.
Vsebina
1. Kakšno je “vitko podjetje”? Konkurenčnost. Operativna odličnost.
2. Pot do vitkega podjetja
3. Vloga kontrolingana tej poti
4. Cilji, pasti in prednosti pri vpeljavi vitkega podjetja
Ključni elementi izvajanja sprememb
VIZIJA ZNANJE MOTIVACIJA VIRI AKCIJSKI NAČRT
⇒ ZMEDA
⇒ NAPAKE
⇒ ⇒⇒ POČASNOST
⇒ FRUSTRACIJA
⇒ NEUSKLAJENOST
⇒ SPREMEMBA
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Za spremembe je v jadrih potreben svež veter
Sistem stalnih izboljšav
1. Pridobitev predanosti
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih Strateška koordinacija
VIRUN, Leon Košir
CILJ Trenutni položaj
Načrt poti
VIRUN, Leon Košir
Sistem stalnih izboljšav
W World Class orld Class Manufacturing
Vodenje s cilji Primerjanje in razvoj podjetja
Kratki časi nastavitev Razpoložljivost opreme
Urejenost in organizacija
Planiranje proizvodnje
Zmanjšanje potrat in zalog
Sodelovanje v skupini in stalne izboljšave
Usposobljenost in znanje
Zagotavljanje kakovosti
Sistem stalnih izboljšav
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih •Strateška koordinacija
1. Pridobitev predanosti 2. Posnetek stanja W World Class orld Manufacturing
Samoocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše
1. Pridobitev predanosti 2. Posnetek stanja
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih Strateška koordinacija
3. Izbor ciljev za izboljšave W World Class orld Manufacturing
Samoocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše
Jasni strateški in operativni cilji •Postavljeni kazalniki uspešnosti Oblikovane prioritete aktivnosti izboljšav Organizacijska struktura
Sistem stalnih izboljšav
Izvedene izboljšave v procesih Visoka vključenost in motiviranost zaposlenih Zmogljivosti za razvoj procesov so razvite
Identificiraj probleme / priložnosti D Analiziraj vzroke in izvajaj izboljšave
1. Pridobitev predanosti
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih •Strateška koordinacija
Ocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše
3. Izbor ciljev za izboljšave 4. Akcijski načrti delovnih skupin
•Jasni strateški in operativni cilji Postavljeni kazalniki uspešnosti Oblikovane prioritete aktivnosti izboljšav •Organizacijska struktura
Sistem stalnih izboljšav
Osredotočenost na doseganje rezultatov Sistem sledenja uspešnosti in učinkovitosti timov
Izvedene izboljšave v procesih Visoka vključenost in motiviranost zaposlenih •Zmogljivosti za razvoj procesov so razvite
1. Pridobitev predanosti 2. Posnetek stanja
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih Strateška koordinacija
Ocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše Jasni strateški in operativni cilji •Postavljeni kazalniki uspešnosti Oblikovane prioritete aktivnosti izboljšav Organizacijska struktura
Sistem stalnih izboljšav
Doseženi rezultati se vzdržujejo in izboljšujejo
Izkušnje se razširjajo Priznavanje in nagrajevanje uspehov
•Osredotočenost na doseganje rezultatov
Sistem sledenja uspešnosti in učinkovitosti timov
5. Spremljanje uresničevanja ciljev
6. Zagotavljanje trajnosti uveljavljanja sprememb P Identificiraj probleme / priložnosti D Analiziraj vzroke in izvajaj izboljšave
Izvedene izboljšave v procesih Visoka vključenost in motiviranost zaposlenih Zmogljivosti za razvoj procesov so razvite
Spremljaj učinkovitost izboljšav
4. Akcijski načrti delovnih skupin
Sistem stalnih izboljšav
Doseženi rezultati se vzdržujejo in izboljšujejo Izkušnje se razširjajo •Priznavanje in nagrajevanje uspehov
Osredotočenost na doseganje rezultatov Sistem sledenja uspešnosti in učinkovitosti timov
2. Posnetek stanja
1. Pridobitev predanosti
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih •Strateška koordinacija
Vzdržuj izboljšano stanje W World Class orld Manufacturing
Ocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše
3. Izbor ciljev za izboljšave
•Jasni strateški in operativni cilji Postavljeni kazalniki uspešnosti Oblikovane prioritete aktivnosti izboljšav
•Organizacijska struktura
1. Pridobitev predanosti
Akcijski načrti delovnih skupin 5. Spremljanje uresničevanja ciljev
6. Zagotavljanje trajnosti uveljavljanja sprememb 7. Vstop v nov krog stalnih izboljšav P Identificiraj probleme / priložnosti D Analiziraj vzroke in izvajaj izboljšave C Spremljaj učinkovitost izboljšav
Odlični poslovni rezultati Priznanje PRSPO, EEA,... Problemi postanejo izzivi
Vzdržuj izboljšano stanje
Izvedene izboljšave v procesih Visoka vključenost in motiviranost zaposlenih •Zmogljivosti za razvoj procesov so razvite
Posnetek stanja
Zavezanost vodstva k stalnim izboljšavam Dovzetnost zaposlenih Strateška koordinacija
W World Class orld Manufacturing
Ocena po modelu EFQM Ocena učinkovitosti operativnih procesov Položaj glede na najboljše
Izbor ciljev za izboljšave
Jasni strateški in operativni cilji •Postavljeni kazalniki uspešnosti Oblikovane prioritete aktivnosti izboljšav Organizacijska struktura
Vsebina
1. Kakšno je “vitko podjetje”? Konkurenčnost. Operativna odličnost.
2. Pot do vitkega podjetja
3. Vloga kontrolingana tej poti
4. Cilji, pasti in prednosti pri vpeljavi vitkega podjetja
Nujno : pomembno
»Imam dovolj težav, ki jih moram vsak dan sproti reševati, zato nimam časa, da bi se posvetil razmišljanju o ciljih.«
Če ves čas počnete samo tisto kar je »nujno«, potem obstaja velika verjetnost, da ne delate tudi tistega, kar je pomembno
Samo ukvarjanje s pomembnimi stvarmi zagotavlja uspeh.
Kaj pa je tisto kar je pomembno? In pa še: pomembno za koga?Posameznika ali vodstvo? Kako velik je prepad pri tem pogledu?
VIRUN, Leon Košir
42
Razčlenjevanjeciljev po nivojih
PRIČAKOVANJA DELEŽNIKOV
STRATEŠKI CILJI
GOSPODARSKI NAČRT
Uravnoteženi kazalniki uspešnosti
Izdelava načrtov razvoja: vodstvo + ključni zaposleni
Polletni pregled uspešnosti uresničevanja
Načrt razvoja s cilji
Podjetje d.d. prednostne usmeritve d.d.
(ključne aktivnostiin projekti)
Sektor, služba
Načrt razvoja s cilji
ključne aktivnosti
redni letni razgovor
STRATEŠKI CILJI PODJETJA
Donosnost na kapital vsaj…%, hitrejša organska rast kot konkurenti…, dodanavrednostna zaposlenega višjaod…EUR, za stroške razvoja bo namenjenih vsaj …% realizacije, deležprodaje z izdelki mlajšimi od 2 let bo vsaj …%, realizacija prodaje …mio EUR.
prednostne usmeritve sektorja, službe
Oddelek
Načrt razvoja s cilji
ključne aktivnosti
redni letni razgovor
Diagnostika World Class Manufacturing
Samoocena po modelu EFQM
prednostne usmeritve oddelka
Del. skupina
Načrt razvoja s cilji
ključne aktivnosti
redni letni razgovor
OPERATIVNI CILJI SEKTORJEV
PODROČJE RAZVOJA
2009
Številonanovorazvitihmesnozelenjavnozeliščnih arom predanihnatrg Število Deležrealizacijeustvarjenzmesnozelenjavno zeliščnimiaromami %delež 9%21% Številoprojektovvodenihvsodelovanju strok. inštitucijami Številoprojektov25 Kakovost Strošeknekakovosti(??)%odpredajenazalogo0,21%<0,15% Organizacija Redniletnirazgovori%izvedberazgovorov96%100% Številourdelavmešanihtimih(projektih)Številour125340 Kratkotrajnabolniškaodsotnost(do30dni)%realizacije3,10%2,80% Stroški Deležzaključenihnalogvrokukotpredvideno%realizacije87%98% Časrazvoja(odkonceptadotržišča)Številour220190 Rast NR-ZLC/hpridobljena aromamimlajšimiod 3.let %realizacije12%19% Dodanavrednost izdelkovmlajšihod3.letVrednost EUR1000018000 Napredek PredlogizaizboljšaveŠt.predlogovnazaposlenega0,150,30 Ocenazadovoljstazaposlenih(raziskava) Ocena 4,104,30 ŠtevilosodelavcevusposobljenihzasenzorikoŠtevi Številousposobljenihsenzorikovzadelona aplikativnemrazvoju Številosodelavcev57 Številousposobljenihrazvojnikovzarazvoj končnihizdelkov Številosodelavcev914
VIRUN, Leon Košir
Stran 43
Ključne aktivnosti posameznega področja
NAČRT RAZVOJA 2009
PodročjeKazalnik Merilo Rezultat 2008 Cilj 2009
Projekti Številonanovorazvitihmesnozelenjavnozeliščnih arom predanihnatrg Število Deležrealizacijeustvarjenzmesnozelenjavno zeliščnimiaromami %delež 9%21% Številoprojektovvodenihvsodelovanju strok. inštitucijami Številoprojektov25 Kakovost Strošeknekakovosti(??)%odpredajenazalogo0,21%<0,15% Organizacija Redniletnirazgovori%izvedberazgovorov96%100% Številourdelavmešanihtimih(projektih)Številour125340 Kratkotrajnabolniškaodsotnost(do30dni)%realizacije3,10%2,80% Stroški Deležzaključenihnalogvrokukotpredvideno%realizacije87%98% Časrazvoja(odkonceptadotržišča)Številour220190 Rast NR-ZLC/hpridobljena aromamimlajšimiod 3.let %realizacije12%19% Dodanavrednost izdelkovmlajšihod3.letVrednost EUR1000018000 Napredek PredlogizaizboljšaveŠt.predlogovnazaposlenega0,150,30 Ocenazadovoljstazaposlenih(raziskava) Ocena 4,104,30 ŠtevilosodelavcevusposobljenihzasenzorikoŠtevilosodelavcev1418
Številousposobljenihsenzorikovzadelona aplikativnemrazvoju Številosodelavcev57 Številousposobljenihrazvojnikovzarazvoj končnihizdelkov Številosodelavcev914
KAKO BOMO CILJE DOSEGLI?
VPD,…)Šink
10.Pridobitev standarda ISO 14001Šink
11.Izvedba investicijskih del (sanitarije, klima, streha)Krivic
12.Nakup skladišča nevarnih snovi ISDTušar
13.Povečanje kapacitet preizkuševalnice izdelkovŠarac
14.Podaljšanje garancije za izdelkeMarn
15.Priprava predloga obnove viličarskega parkaFilipič Legenda statusa: -
Kontroling in vitkost
Vidik podatkov, kazalnikov, njihovega sledenja, poročanja, objavljanja,…
Iz množice podatkov, ki so na voljo kontrolerju, usmeriti pozornost na pomembne stvari, ki zagotavljajo uspeh.
Opozarjanje na potrate…
Opozarjati na doslednost pri zbiranju podatkov, analiziranje odstopanj,…
Sposobnost prezentiranja vodstvu in sodelavcem, ter njihovega animiranja.
Biti del ekipe, ki izvaja spremembe. Kot vodja, član tima, podpornik, promotor,...?
Poznavanje modernih pristopov in metodologij, tudi vitkosti.
VIRUN, Leon Košir
Stran 45
VIRUN, Leon Košir
Stran 46
Vsebina
1. Kakšno je “vitko podjetje”? Konkurenčnost. Operativna odličnost.
2. Pot do vitkega podjetja
3. Vloga kontrolingana tej poti
4. Cilji, pasti in prednosti pri vpeljavi vitkega podjetja
5 ključnih ciljev pri vpeljavi vitkosti v podjetje
Povečanje fleksibilnosti in učinkovitosti.
Povečanje donosnosti na kapital in znižanje stroškov.
Stabilno zagotavljanje dogovorjene kakovosti.
Kreativni in motivirani zaposleni kot pot do inovativnih izdelkov.
Naši kupci nas priporočajo potencialnim kupcem.
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Prednosti dosežene v vpeljavo vitkosti
Izboljšanje obveščenosti sodelavcev.
Boljša komunikacija, predvsem ob problemih.
Več in boljše timsko delo. Boljša povezanost oddelkov.
Sistematični pristop in redno spremljanje napredka.
Razpršitev odgovornosti za napredek na nižje nivoje
Dvig zrelosti organizacijske kulture podjetja.
Strah pred spremembami in neuspehom.
Neusklajenost akcijskega načrta z ostalimi nalogami in projekti, nejasne prioritete.
Slaba vključenost / nevključenostredne hierarhije.
49
Obravnavanje orodij vitkosti kot ISO standarde, posnetke stanja ali napredovanja po kriterijih WCM kot audit.
“Prostovoljstvo –zanesenjaštvo” zgolj nekega ozkega tima.
Potencialne pasti pri vpeljavi vitkosti 50
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Pomembno za uspeh
Stalno in pravočasno pripravljanje zmogljivosti za uresničitev strategije.
Pri tem ne pozabiti na nematerialne zmogljivosti! To so znanje, inovativnost, motiviranost, usmerjenost, vrednote, timsko delo, sposobnost slišati in razumeti,...
Izkoristiti velja tudi nematerialne zmogljivosti izven organizacije –odjemalci, dobavitelji, razvojni partnerji, lastniki, družbeno okolje.
Močna podpora in aktivno sodelovanje uprave (predvsem z zgledom) pri izvajanju sprememb.
V razmislek
Kitajski predsednik je lani na industrijskem forumu takole glasno razmišljal o prihodnji razporeditvi moči:
“ZDA bo center visoke tehnologije.
Kitajska (in/ali Indija) bo center proizvajanja.
EU bo center muzejev.”
Bo res tako? Si takšno prihodnost res želimo?
VIRUN, Leon Košir
VIRUN, Leon Košir
Vprašanja, komentarji?
Kontaktni podatki: VIRUN, Poslovno svetovanje in usposabljanje
Ljubljana
Leon Košir E -mail: kosir@virun.si Mobitel: 041-622-330
