1. The end of performance management (as we know it), strana 2
2. Taking reality seriously - towards a more self-regulating management model at Statoil, strana 8
3. Case in Beyond Budgeting: Telenor, strana 20
Prva dva teksta je napisao Bjarte Bogsnes - Vice President - Performance Management Development at STATOIL. STATOIL je norveška multinacionalna kompanija (86 MLD EUR prometa, 30.000 zaposlenih). Bjarte je implementirao Beyond Budgeting u dve kompanije, Borelis i Statoil.
Bjarte je glavni govornik na 2.ICV Kongresu Controllera Srbije. Poslušajte iz prve ruke kako izgleda budžetiranje za 22.vek.
Kongres je 20.maja 2014.godine.
2.ICV Kongres Controllera... vidimo se!
Bojan Šćepanović
Budžetiranje
Beyond Budgeting
1.THE END OF PERFORMANCE MANAGEMENT (AS WE KNOW IT)
Tradicionalni performance management je došao do svog kraja. Ono nas ne čini agilnim i humanim organizacijama kakve treba da budemo. Da li možemo da naučimo nešto od saobraćaja?
Uvod
Statoil je norveška energetska kompanija sa 21 000 zaposlenih u 36 zemalja. Na listi magazina Fortune, kompanija je 2011. godine zauzela prvo mesto po društveno odgovornom poslovanju i sedmo mesto po inovacijama i tokom poslednjih deset godina je neprestano beležila natprosečan prinos na kapital i stvaranje vrednosti.
Neprestano smo razvijali svoj model upravljanja „Ambicija za akciju“ sa agilnošću i humanošću kao glavnim principima. Na primer, 2005. godine smo ukinuli tradicionalno budžetiranje a 2010. godine smo odlučili da „izbacimo“ kalendarsku godinu odnosno ograničenje 1 januar –31 decembar.
„Samoregulacija“ postaje sve važnija reč za nas na ovom putu, ne kao cilj sam po sebi, već kao odličan način za postizanje odličnog učinka. Našli smo inspiraciju u nečemu što bi se na prvi pogled moglo smatrati kao veoma drugačije od organizacija i poslovanja, ali gde svi mi takođe želimo najbolji mogući učinak. Još nisam sreo nikoga ko uživa da bude zaglavljen u saobraćaju ili izložen neefikasnim i glupim sistemima regulacije saobraćaja. Svi bismo želeli bezbedan i efikasan protok saobraćaja.
Evo jedne sjajne priče iz Holandije. Kao i u većini gradova, posledice sve većeg saobraćaja bile su veliki problem u gradu Drahtenu. U centru grada su se stalno povećavale saobraćajne gužve i nezgode kao i doze standardnog leka za ovu savremenu bolest; još semafora i još znakova za regulisanje i kontrolu vozača, biciklista i pešaka. Isti onaj lek koji bi bilo koji drugi grad izabrao da se bori sa saobraćajnim problemima. Međutim, nadležni za saobraćaj u Drahtenu utvrdili su da povećanje doza nije pomoglo. Godine 2003. grad je odlučio da ospori prihvaćenu istinu. Doneta je hrabra odluka da se uklone svi semafori i znaci u centru grada, zasnovana na verovanju da ljudi obraćaju više pažnje na dešavanja oko sebe kada ne mogu da se oslanjaju na striktna saobraćajna pravila.
Rezultati su bili impresivni. Vremena prolaska kroz najopterećenije raskrsnice značajno su opala a nezgode su smanjene gotovo na nulu.
Smatram da je ovo fascinantan primer samoregulacije kao alternative tradicionalnijim načinima performance managementa u sve složenijim okruženjima. Vratićemo se Drahtenu nešto kasnije.
O performance management (upravljanje učinkom)
Čitaoci moje knjige „Implementacija Beyond Budgeting principa“ možda se sećaju da nisam previše ljubitelj izraza performance management (iako ga imam u nazivu svoje titule!). Svakako volim reč „učinak“ ali ne u kombinaciji s rečju „upravljanje“. Razmislite malo o te dve reči stavljene zajedno. Ono što čujem je: „Ako ne upravljam vama, neće biti učinka“. Tokom svoje karijere sam imao mnogo menadžera, mnogo sjajnih ali i nekoliko njih koji su imali slabiji kvalitet. Ali niko od njih mi nikada nije rekao da hoće da „upravlja mojim učinkom“. Da je neko izgovorio te reči, bojim se da bi efekat bio sasvim suprotan od namere. Moj odbrambeni sistem bi uključio najviši stepen uzbune. Niko neće da petlja po mojoj glavi niti da me tretira kao marionetu. U stvari, uvredim se ako neko smatra da ću dati svoj maksimum samo ako neko
Budžetiranje
Beyond Budgeting
upravlja mnome, ako mi naloži da postignem neki veoma konkretan i detaljan cilj, kaže tačno kako da dođem do njega i s kojim raspoloživim resursima, ako me stavlja pod striktan i sumnjičav režim praćenja i daje mi šargarepu kao podsticaj da dostignem taj cilj, pri čemu „dostizanje tog cilja“ znači „ostvarivanje zadatog broja“.
Ne želim da „upravljaju“ mnome. Želim nešto drugo. Želim definiciju učinka koja će me motivisati. Želim da razumem i da sa žarom prihvatam nalog. Želim da dajem doprinos. Želim podršku i učenje i želim da mi bude zabavno. Želim da pružim maksimalan učinak ali ne želim da „upravljaju“ mnome.
Peter Drucker je to ovako formulisao: „Najveći deo onoga što zovemo upravljanje sastoji se od otežavanja ljudima da urade svoj posao“.
Možda sam ovde malo oštar prema perfomance managementu ali zar veliki deo onoga što sam upravo opisao ne čini poznate sastojke u tradicionalnom procesu upravljanja učinkom?
Ne kažem da to nikada ne funkcioniše. Za organizacije koje posluju u predvidljivim i stabilnim okruženjima, sa jednostavnim zadacima i s malom motivacijom u samom radu, gde se lako mere rezultati i gde je većina zaposlenih sklona da radi ono što su detaljni mehanizmi kontrole tu da spreče (možda se tako ponašaju baš zato što kontrole kažu da će se tako ponašati?), performance management bi moglo biti pravi lek a takođe i pravi izraz. Ali, da li je to zaista dobar opis vaše sopstvene organizacije?
U organizacijama na bazi znanja koje posluju u dinamičnim i nepredvidljivim okruženjima ljudi se ne mogu tretirati kao roboti a organizacije se ne mogu posmatrati kao mašine. Tradicionalni performance management lako postaje lek sa sporednim efektima koji su tako teški da potpuno prevagnu u odnosu na koristi. Možda ćemo osećati da stičemo „kontrolu“, mada će bliže posmatranje verovatno otkriti da je veliki deo toga samo iluzija kontrole.
Da li detaljni opisi poslova zaista obezbeđuju da se u potpunosti iskoriste talenat, sposobnost i resursi? Da li debeli priručnici o procedurama obuhvataju svaku moguću situaciju koja se može desiti? Da li detaljne analize varijansi stvarnih u odnosu na budžetirane stavke obezbeđuju da sada budemo sigurno ponovo na pravom putu? Da li stvarni trošak koji se javlja tačno kako je planirano za svaku pojedinačnu budžetsku stavku dokazuje da smo svoje resurse utrošili na najoptimalniji način? Da li „ostvarivanje zadatog broja“ predstavlja odličan učinak ako nam je put prekriven žrtvama, ako je bilo jakog i neočekivanog vetra u leđa, ako su nas drugi potpuno nadmašili?
Tradicionalno upravljanje nam sigurno daje „kontrolu“, ali da li nam zaista daje najbolji mogući učinak? Naš cilj ne može da bude da „upravljamo učinkom“, već mora da bude najbolji mogući održivi učinak, s obzirom na okolnosti Ponekad izgleda da su ljudi koji upravljaju učinkom pogrešno shvatili ovaj redosled. Kontrola zapravo može da izmakne kontroli.
Ali, šta možemo i treba da uradimo ako ne možemo da „upravljamo“ učinkom? Ne brinite, ipak ima da se uradi velik i važan posao, ali je to veoma drugačiji posao koji traži veoma drugačiji način razmišljanja. Radi se o stvaranju uslova potrebnih da dođe do odličnog učinka i da poslovanje cveta. Ne možete naterati cvet da raste tako što ćete ga vući.
Treba da napravimo nov i drugačiji okvir u kojem će raditi timovi i ljudi, sa drugačijim i širim granicama ali i sa novim pravilima igre. To traži nešto novo ali isto toliko i demontiranje starog, svih onih stvari koje funkcionišu više kao prepreke nego kao podrška za odličan učinak. Ima značajnih implikacija po to kako definišemo učinak i određujemo ciljeve, kako prognoziramo, kako alociramo sredstva i kako ocenjujemo i nagrađujemo učinak. Prvi koji moraju da odu su tradicionalni fiksni, detaljni i godišnji budžet i ceo način razmišljanja na kojem se on zasniva.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Naš novi okvir mora da ozbiljno shvata stvarnost, i unutar i izvan kapije kompanije. On mora da razume šta stvarno znači biti ka ljudima orijentisana organizacija na bazi znanja. On mora da se uhvati u koštac sa dinamičnim poslovnim okruženjem neizvesnosti, turbulencija i stalnih promena pretpostavki. On mora da smanji bavljenje brojevima, glupo igranje igara i potrebu za neprestanim upravljačkim intervencijama. Naš novi okvir treba zapravo da iziskuje što je moguće manje upravljanja, treba da bude u najvećoj mogućoj meri samoregulativan. Ne zato što je samoregulacija sama po sebi cilj već zato što je to mnogo bolji način ostvarivanja tog najboljeg mogućeg učinka.
Vratimo se na saobraćaj i na samoregulaciju kao način za ostvarivanje toga.
(Uzgred, još nisam našao dobru alternativu za izraz performance management. Ako ga Vi nađete, molim Vas da me obavevstite, jer nam je on očajnički potreban!)
Samoregulativan sistem kontrole
U saobraćaju smo dobar učinak definisali kao bezbedan i nesmetan protok saobraćaja. Organi nadležni za saobraćaj imaju različite načine „upravljanja“ nama da to ostvare.
Jedna od alternativa je semafor. Postavimo sebi nekoliko pitanja o toj opciji. Ko stvarno „upravlja“, ko stvarno ima „kontrolu“? Koliko znam, nema nikoga ko sedi u stubu semafora (hajde da ne natežemo metaforu da obuhvati senzorske sisteme itd!) Neko je programirao te semafore jer su oni samo glupe mašine. A na kojim informacijama su ti momci zasnovali svoje programiranje? Ti intervali crvenog i zelenog svetla utvrđeni su u jednom vremenskom trenutku na osnovu istorijskih i očekivanih budućih obima i obrazaca saobraćaja. Iz očiglednih razloga, teško možemo da očekujemo da su te informacije sveže i potpuno ažurirane dok sedimo u kolima čekajući na zeleno svetlo.
Da zaključim, učinkom upravlja neko ko nije prisutan u datoj situaciji, na osnovu pretpostavki koje se retko ažuriraju (a i ako se ažuriraju, to se često čini sa znatnim kašnjenjem). To je prost sistem zasnovan na pravilima. Zeleno znači „vozi“, crveno znači „stop“, dok izgleda da žuto ima nekoliko različitih tumačenja! To je centralno regulisan sistem, sa odlukama koje se donose na previsokom nivou i prerano.
Štajekomplikovanije?
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Sada zamislite kružni tok, još jedan način upravljanja učinkom saobraćaja. Postavimo ista dva pitanja. Ko ima kontrolu, i na kojim informacijama se zasnivaju odluke?
Sada dolazimo do veoma drugačijih odgovora. Kontrolu imaju vozači, a oni primenjuju informacije u realnom vremenu da na njima zasnivaju svoje odluke. Svi oni imaju za cilj da donesu ispravne odluke dok ulaze u kružni tok. Oni grabe mogućnosti (otvoren prostor u saobraćaju) ili reaguju na pretnje (vozilo koje dolazi) na osnovu posmatranja stvarne situacije a ne na osnovu fiksnih i unapred definisanih uputstava ili planova. Organi nadležni za saobraćaj ograničavaju svoju umešanost na opšti princip „propuštanja onih koji su već u kružnom toku“. Međutim, to je mnogo nepreciznije i otvoreno za tumačenje nego „da/ne“ zeleno i crveno svetlo. Taj princip ništa ne kaže o tome s kojom brzinom ući ili koja je razdaljina od drugih vozila potrebna.
Dakle, da bi kružni tok dobro funkcionisao, mora biti uspostavljeno nešto drugo. To je kontrolni sistem koji veoma zavisi od jakog (i pozitivnog) skupa vrednosti među vozačima. Stav „prvo ja“ nije veliki problem ispred semafora jer ga je nadjačalo crveno svetlo, ali je svakako problem u kružnom toku gde mora da postoji zajednički cilj – želja da saobraćaj dobro teče. Vozači treba da budu uviđavniji i pažljiviji dok pokušavaju da shvate namere drugih kao i da svoje namere učine jasnim i vidljivim. Treba da poštuju, a od toga svi imaju korist, princip „rajsferšlus“ odnosno „svako drugo vozilo“ (za koji verujem da nije pravilo kružnog toka već više džentlmenski dogovor).
Nijedan pojedinac nema „kontrolu“ ali kontrola ipak postoji jer saobraćaj teče, verovatno efikasnije nego sa semaforima.
Nadam se da se slažemo da ovaj samoregulativni pristup može biti odličan način za upravljanje saobraćajem. Verovatno se slažemo i da je razlog što je kružni tok efikasniji taj što se zasniva na odlučivanju na pravom nivou (bliskom situaciji) i u pravo vreme (što je moguće kasnije kako bi se obezbedile sveže informacije).
Ali znamo i da je mnogo teže voziti u kružnom toku nego ravnati se prema semaforu. U auto školi je prvi semafor bio mačji kašalj u poređenju sa ulaskom u prvi kružni tok. Potrebne su razvijenije veštine vožnje u poređenju sa mnogo jednostavnijom situacijom „crveno/zeleno“. Ta sposobnost dolazi samo sa iskustvom. Baš kao i u organizacijama, sposobnost je ključna a dobre stvari su često teže!
To je razlog i što kružni tok ne funkcioniše uvek savršeno. Uzmite princip „rajsferšlus“. Svakoga od nas je nerviralo kada je došao „naš red“ a drugo vozilo je odbilo da nas propusti. Verovatno smo i svi mi krivi za isti taj greh. Ali, kakav bi trebalo da bude naš odgovor kada uočimo situacije gde se ignorišu ili krše vrednosti? Bilo u saobraćaju ili u organizacijama, rešenje ne treba i ne sme da bude odustajanje jer „to sa vrednostima ne funkcioniše, pravila su mnogo jednostavnija“. To je najlakše rešenje i često se posmatra kao „najorijentisanije ka akciji“. Ali je pogrešno.
Šta je sa alternativom – policajcem koji stoji nasred raskrsnice, zviždi, maše, viče i pokazuje pravac? Ne donosi li i on odluke na osnovu svežih informacija iz aktuelne situacije na terenu? Apsolutno, ali kome stvarno treba taj srednji menadžer i njegova komanda i kontrola kada samoregulativni sistem može da obavlja taj posao i bolje i jeftinije?
Ali šta je sa rizikom od zastoja saobraćaja u kružnom toku? Pošteno pitanje. Međutim, te dve alternative zapravo mogu da se kombinuju, ali sa kružnim tokom kao osnovnim i semaforom kao rezervnim rešenjem u tih nekoliko slučajeva kada kružni tok ne može da izađe na kraj sa obimom saobraćaja.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Hajde da rezimiramo zaključke. Kružni tokovi su generalno efikasniji od semafora jer organi nadležni za saobraćaj ne „upravljaju učinkom“. Umesto toga, oni stvaraju uslove da dođe do učinka. Oni ustanovljavaju okvir koji je više zasnovan na vrednostima nego na pravilima. Oni daju ovlašćenje onima koji su najbliži datoj situaciji da donesu prave odluke na osnovu svežih informacija u realnom vremenu (na pravom nivou i u pravo vreme). Taj model nije izabran zato što je najlakši već zato što je najbolji.
Vratimo se na grad Drahten. Koncept „zajedničkog prostora“ na koji je grad prešao 2003. godine razvio je pokojni holandski stručnjak za saobraćaj Hans Monderman. U intervjuu za „Njujork tajms“ 2005. godine, on je objasnio: „Da biste napravili zajednice bezbednijim i atraktivnijim prvo treba da uklonite tradicionalnu signalizaciju njihovih puteva – semafore i znakove za brzinu, znakove koji opominju vozače da se zaustave, uspore i sliju u jednu traku, središnje linije koje odvajaju trake jedne od drugih, čak i ležeće policajce, znakove za ograničenje brzine, biciklističke staze i pešačke prelaze“. Po njegovom mišljenju, vožnja će postati bezbednija samo kada se put učini opasnijim, kada vozači prestanu da gledaju znakove i počnu da gledaju druge ljude.
Monderman je hteo da zameni regulisan, zakonom propisan saobraćaj prostorom koji, na način na koji je osmišljen i konfigurisan, jasno stavlja do znanja kakva vrsta ponašanja se očekuje i zahteva. Nije se zalagao za izmenu izgleda autoputeva, već se fokusirao na zajedničke prostore gde različiti učesnici u saobraćaju na ovaj ili onaj način moraju da stupaju u međusobnu interakciju. Svoju filozofiju je uporedio s klizalištem. „Klizači sami rešavaju stvari i to divno funkcioniše. Nisam anarhista, ali ne volim pravila koja su nedelotvorna“.
Nazad na firmu
U Statoilu smo naporno radili da svoj model upravljanja pomerimo u dinamičnijem i samoregulativnom smeru. Kao što je pomenuto, to šta smo uradili, kako smo to uradili, sa čim se borimo i šta bismo sledeće mogli da uradimo može da se nađe u drugoj priči o razmeni inovacija u upravljanju.
Dozvolite mi da zaključim s nekoliko osvrta na važnu dilemu sa kojom se suočavamo na putu da postanemo agilnija (i humanija) organizacija. Statoil posluje u delatnosti sa ekstremnim rizicima, na našim brojnim platformama na moru i u postrojenjima za rafinaciju i preradu na kopnu. Od presudnog značaja je poštovanje bezbednosnih i operativnih procedura. Nema mnogo prostora za eksperimente i kreativnost za naše radnike koji se nalaze u središtu opasnih poslova. Jedna greška može brzo da postane pitanje života i smrti i ekoloških katastrofa, a naša vrsta delatnosti je nažalost bila svedok mnogih takvih primera. Istovremeno, želimo da svako dobro razmisli o tome kako možemo da unapredimo i drugačije radimo naš posao. A biće i kritičnih situacija gde odgovor nije da se postupa po pravilniku već po namerama koje se nalaze u njegovoj osnovi i da se uradi ono što je ispravno tu i u tom trenutku. Ali to ne isključuje poštovanje pravila kao opšti „modus operandi“ u takvim vrstama poslova.
Kod drugih delova naše organizacije, poslovi i zadaci ljudi su veoma drugačije prirode. Naši ljudi iz Odeljenja za istraživanje i razvoj neprestano traže nove i napredne tehnologije. Oni žive i dišu za inovacije i kreativnost i nisu plaćeni ni za šta drugo nego da osporavaju prihvaćenu istinu. Naši geolozi stalno traže nove uglove posmatranja i ideje kako bi shvatili šta leži hiljadama metara ispod morskog dna. Naši inženjeri su ushićeni kada mogu da projektuju nova ili unapređena tehnička rešenja za našu narednu platformu. Naši ljudi zaduženi za razvoj poslovanja stalno razmišljaju o novim mogućnostima i načinima stvaranja vrednosti i dobitnih rešenja za sve strane na narednom poslu. Čak i od onih među nama koji rade na upravljačkim procesima očekuje se da razmišljaju na nekonvencionalan način. „Ambicija za akciju“ je, nadamo se, primer inovacije upravljanja.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Ta dilema je izražena čak i u našim vrednostima. Podstičemo se da verujemo jedni drugima i da „osporavamo prihvaćenu istinu i stupamo na nepoznatu teritoriju“, ali se takođe podsećamo na potrebu za preciznošću, za lojalnošću prema odlukama i na potrebu da imamo neposredno iskustvo.
Pa, kako kreativnost i poštovanje pravila mogu da postoje jedno uz drugo u miru i harmoniji?
Ne verujem da odgovor na tu dilemu leži u žrtvovanju jednog za drugo. Jednostavno treba da istovremeno imamo dve misli u glavi. Verovatno to ne treba da posmatramo kao dilemu već kao isprepletene aspekte vođenja bilo koje organizacije. Inovacija se ne zaustavlja na kreativnosti, potrebna je i primena u praksi. Ono što se izmisli i razvije mora i da se primenjuje na bezbedan i dosledan način.
Mnogo od ovoga o čemu ste ovde čitali i što ćete naći u mojoj drugoj priči o razmeni inovacija u upravljanju inspirisano je principima Beyond Budgeting mreže. Preporučujem Vam da pogledate veb sajt Beyond Budgeting Roundtable – bbrt.org. Da bih Vas zaintrigirao, ovde dajem tih dvanaest Beyond Budgeting principa:
Beyond Budgeting principi
Promena rukovođenja
1. Vrednosti – Rukovoditi pomoću malog broja jasnih vrednosti, ciljeva i granica, a ne detaljnih pravila i budžeta
2. Učinak – Napraviti klimu visokog učinka na osnovu relativnog uspeha, a ne na osnovu ostvarivanja fiksnih ciljeva
3. Transparentnost – Promovisati otvorene informacije za samoupravljanje, ne ograničavati ih hijerarhijski
4. Organizacija – Organizovati se kao mreža ekonomičnih, odgovornih timova, a ne oko centralizovanih funkcija
5. Autonomnost – Dati timovima slobodu i mogućnost da deluju, ne upravljati njima na mikro nivou
6. Kupci – Svakoga usmeriti na poboljšanje rezultata prema kupcima a ne na hijerarhijske odnose
Promena procesa
7. Ciljevi – Postaviti relativne ciljeve za neprestano poboljšavanje, ne praviti ugovore s fiksnim učinkom
8. Nagrade – Nagrađivati zajednički uspeh na osnovu relativnog učinka a ne na osnovu ostvarivanja fiksnih ciljeva
9. Planiranje – Učiniti planiranje neprekidnim i inkluzivnim procesom, a ne godišnjim „top-down“ događajem
10. Koordinacija – Interakcije koordinirati dinamično, a ne preko godišnjih ciklusa planiranja
11. Resursi – Resurse stavljati na raspolaganje po potrebi, a ne putem godišnjih alokacija budžeta
12. Kontrole – Kontrole zasnivati na relativnim indikatorima i trendovima, a ne na varijansama u odnosu na plan
Retko ko je dao elegantniju sažetu definiciju o čemu se ovde radi od Dija Hoka (Dee Hock), osnivača i bivšeg generalnog direktora kompanije Visa:
„Jednostavna, jasna svrha i principi dovode do složenog, inteligentnog ponašanja.
Složena pravila i propisi dovode do prostog, glupog ponašanja“.
Divno rečeno!
Budžetiranje
Beyond Budgeting
2.TAKING REALITY SERIOUSLY -
TOWARDS
A MORE SELF-REGULATING MANAGEMENT MODEL AT STATOIL
Ozbiljno shvatanje stvarnosti
Put ka samoregulativnijem modelu upravljanja u kompaniji Statoil
Rezime
Mi u Statoilu pokušavamo da ozbiljno shvatamo stvarnost, ne samo dinamično i nepredvidljivo poslovno okruženje već i sve kompetentne i odgovorne ljude u kompaniji. To izgleda očigledno, ali iziskuje temeljne promene rukovođenja i upravljanja. U 2005. godini smo krenuli na put radikalnog menjanja svojih procesa upravljanja, koji je obuhvatao ukidanje tradicionalnog budžetiranja. U 2010. smo odlučili i da „izbacimo kalendar“. I jedno i drugo su bili ključni koraci ka dinamičnijem, fleksibilnijem i samoregulativnijem modelu upravljanja.
Veliki cilj(evi)
Razviti holističke mere učinke
Osmisliti nove načine kontrole
Proširiti upravljačke vremenske okvire i perspektive
Kontekst
Statoil je norveška kompanija za naftu i gas koja posluje u 34 zemlje i ima 20 000 zaposlenih i promet od oko 90 milijardi USD. Kompanija je listirana na berzama u Njujorku i Oslu. Na listi Fortune 500 zauzima 67. mesto po veličini ali 1. mesto po društveno odgovornom poslovanju i 7. mesto po inovacijama.
Šta nas pokreće
Statoil je uvek bio organizacija zasnovana na vrednostima i orijentisana ka ljudima. Međutim, tokom godina rasta od njenog osnivanja 1972. godine, korak po korak su uvođeni tradicionalni procesi upravljanja koji su izazvali sve veću birokratiju i rigidnost. Proširio se raskorak između onoga što smo govorili u svojim principima rukovođenja i onoga što smo radili u svojim procesima upravljanja. To je otrov u svakoj organizaciji koji čini poruku o rukovođenju ispraznom jer je poruka procesa uvek snažnija. Ono što radimo uvek ima mnogo veću težinu od onoga što govorimo. „Svi ste vi sjajni i bez vas kompanija ne bi bila ništa, ali mi ipak treba da vas kontrolišemo preko detaljnih budžeta, pravila i propisa“. Ne pomaže da imate teoriju Y za vizije rukovodstva ako imate teoriju X za procese upravljanja
Želeli smo da eliminišemo te raskorake. Takođe smo želeli da nađemo put nazad do agilnosti i fleksibilnosti koje smo imali kao manja kompanija. Put rasta kompanija ima mnogo sličnosti s procesom starenja čoveka. Kako postajemo stariji, sve više gubimo ono što smo uzimali zdravo za gotovo u mlađim danima – agilnost, fleksibilnost i spontanost mladosti. Napunivši pedeset godina, počinjem da stičem izvesno lično iskustvo! Kako starost uzima svoj danak, neki postaju i umorni od života i gube duh i onu iskru u oku. To dešavanje u ljudskom telu i umu neizbežno je
Budžetiranje
Beyond Budgeting
i nepovratno, bar što se tiče fizičkog dela. Može da se odloži zdravim načinom života ili putem drugih „intervencija“, ali nas na kraju sve nadvlada. Nemamo izbora.
Međutim, kompanije imaju izbor. One nisu predodređene da postanu spora i tužna mesta za rad jer rastu i stare. Većinu onoga što to izaziva čine odluke koje kompanije same donose i krivica se ne može svaliti na sudbinu niti na bilo kakav proces starenja.
Za čoveka stariji obično znači i mudriji. Za kompanije ne mora da znači da je tako, jer se one bore da kapitalizuju brdo kolektivne mudrosti i iskustva stečenog tokom rasta. Često je rešenje jedan novi proces, „upravljanje znanjem“. Umesto toga, mnogi zaposleni doživljavaju trend „zaglupljivanja“ jer uočavaju sve čudnije odluke koje se donose sve dalje od njihove sopstvene stvarnosti.
Naravno, velika kompanija ne može da se vodi baš kao i mala kompanija kakva je nekada bila. Ali, da li bi mogle postojati alternative? Da li bi mogli postojati drugi načini, načini koji bolje uravnotežuju koristi od velike veličine – koje su, naravno, kako stvarne tako i važne – s koristima od male veličine?
Glavno pitanje za svaku veliku organizaciju treba da bude: „Kako možemo da revitalizujemo agilnost iz prošlosti a da ne moramo da se vraćamo unazad i da počinjemo sve iznova? Kako možemo da budemo istovremeno mali i veliki, mladi i stari, hrabri i mudri?“
Dobro mesto za početak mogli bi da budu budžet i celokupan način mišljenja koji leži u njegovoj osnovi.
Ključne inovacije i hronologija
2005. – Uvođenje procesa „Ambition to Action“ (Ambicija za akciju), ukidanje tradicionalnog budžetiranja
2010. – Napuštanje kalendarskog ritma
Izazovi i rešenja
Stvarna i održiva promena iziskuje čvrste argumente za promenu. Mada se skoro svako žali na proces budžetiranja, manji broj ljudi shvata da su njihovi problemi samo simptomi mnogo većeg i ozbiljnijeg problema ukorenjenog u celokupnom modelu upravljanja. Neki se žale na sav rad koji to podrazumeva, neki su zabrinuti oko igranja igara i podoptimizacije, neki brinu da je budžet besmisleno merilo učinka a neki da ih on sprečava da brzo reaguju na mogućnosti stvaranja dodate vrednosti. Ali ti i mnogi drugi problemi su svi povezani. To su sve posledice tradicionalnog pristupa upravljanju koji ignoriše realnost kako unutar tako i izvan naših organizacija i to šta motiviše radnika čiji je osnovni kapital znanje i šta su zaista implikacije dinamičnog i nepredvidljivog poslovnog okruženja.
Ali to su velika i nezgodna pitanja, i mnogi ih teško shvataju ili rešavaju. Stoga smo počeli s nečim opipljivijim i logičnijim a takođe i manje strašnim. Jednostavno smo pitali: „Zašto pravimo budžet?“
Većina kompanija pravi budžete iz tri veoma različita razloga: određivanja ciljeva, prognoziranja i raspodele resursa. Ti budžetski podaci predstavljaju skup ciljeva, prognozu kako bi mogla da izgleda budućnost i raspodelu resursa za narednu godinu. Ali to su sve različite stvari. Te tri svrhe ne mogu da se smisleno rešavaju u jednom procesu koji za rezultat ima jedan skup
Budžetiranje
Beyond Budgeting
brojeva. Cilj je ono što želimo da se dogodi. Prognoza je ono što mislimo da će da se dogodi, voleli mi ono što vidimo ili ne. A raspodela resursa je pokušaj da se naši resursi iskoriste na najoptimalniji i najefikasniji način.
Ambiciozan cilj prodaje ne može istovremeno da bude i nepristrasna prognoza prodaje. A retko možete da dobijete dobru prognozu troškova ako organizacija smatra da je to njen jedini pokušaj da dobije resurse za narednu godinu.
Naše rešenje ovog ozbiljnog problema bilo je savršeno jednostavno. Mi smo razdvojili te tri svrhe, što nam je omogućilo da svaku od njih optimizujemo u procesima mnogo prilagođenijim datoj nameni. To je, na primer, omogućilo različite brojeve, ažurirane različitom učestalošću i za različite vremenske horizonte u svakom od ta tri procesa.
Što je još važnije, to razdvajanje je bilo katalizator za sva ona veća pitanja koja treba da rešavamo. Ono nas uvodi u važne diskusije, hteli mi to ili ne. Kako možemo da utvrdimo ciljeve koji nas zaista inspirišu i naprežu bez osećaja naprezanja, uz istovremeno izbegavanje svih igranja igara i pregovaranja koja ne dodaju nikakvu vrednost? Kako možemo da pravimo jednostavne i nepristrasne prognoze, bez ikakvih skrivenih planova? Kako možemo da dovedemo ljude do toga da troše novac kao da dolazi iz njihovih sopstvenih džepova? Kako možemo da idemo ka modelu upravljanja koji funkcioniše više u skladu s ljudskom prirodom a manje protiv nje? Kako možemo istovremeno da budemo i veliki i mali? Kako možemo da ozbiljno shvatamo stvarnost? To su važna pitanja za svaku veliku kompaniju. Sigurno ih nismo sva rešili, ali smo svakako počeli da ih rešavamo.
Gde god je moguće, pokušavamo da koristimo relativne umesto apsolutnih ciljeva punih decimala. Relativni ciljevi redefinišu učinak. Oni se bave time kako radimo u odnosu na druge, interno ili eksterno, umesto kratkovidog fokusiranja na fiksne i decimalno orijentisane brojeve. Moć upoređivanja je fascinantna. Još nisam čuo da je neki tim koji je zabeležio loše rezultate (pod uslovom da smatra da je upoređivanje pošteno i bitno) najavio da nema ambicije da popravi svoju poziciju na listi. To je mnogo samoregulativniji pristup u poređenju s tradicionalnom igrom budžeta koja podstiče sasvim suprotan način razmišljanja, način koji tera menadžere da pregovaraju o najnižem dostižnom broju. Kako reče Mikelanđelo: “Naš problem nije što ciljamo previsoko i promašujemo već što ciljamo prenisko i pogađamo“.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Naravno, upoređivanje, sa svojom svrhom međusobnog učenja, nije ništa novo. To i dalje treba da bude glavna svrha. Međutim, mi verujemo da zapravo više učimo kombinovanjem te dve stvari, povećavanjem fokusa na ta upoređivanja tako što ih koristimo i direktnije kako bismo blago podsticali učinak.
Glavni finansijski ciljevi Statoila određeni su prema grupi petnaest drugih kompanija za naftu i gas. Cilj nam je da budemo u prvih 25% po prinosu na investirani kapital, iznad proseka po prinosu za akcionare i u u prvih 25% po jediničnoj proizvodnoj ceni. To je vrsta finansijskih ciljeva koju odobrava naš upravni odbor. On ne odobrava budžet. Prva dva merila su takođe ključna u našem zajedničkom planu bonusa. Svi smo u istom čamcu – mi protiv konkurencije.
I kvalitet našeg prognoziranja takođe se popravio jer smo eliminisali veliki deo pristrasnosti koja je proisticala iz određivanja ciljeva odnosno raspodele resursa. Naš proces prognoziranja sada je svedeniji i s mnogo manje pojedinosti, mada ima prostora za još više pojednostavljivanja. Neki još veruju da je njihova procena troškova „zahtev budžetu“ za resurse. Neki takođe brkaju cilj i prognozu i veruju da treba da „ostvare“ svoju prognozu. Ono što hoćemo da ostvarimo jesu naši ciljevi, a prognoze su tu da nam pomognu. One bi, na primer, mogle pokazati da idemo u pogrešnom smeru, ka mestima gde apsolutno ne želimo da idemo.
Uveli smo i dinamičnu raspodelu resursa koja omogućava mnogo veća i fleksibilnija ovlašćenja za odlučivanje lokalnim timovima i mnogo dinamičniji ritam. Zamislite da banka obavesti svoje klijente: „Promenili smo radno vreme, pa ako želite da podignete novac, sada radimo samo u oktobru“. Zvuči smešno – ali zar to nije upravo ono što ljudi u kompanijama doživljavaju svake godine u procesu budžetiranja?
Želimo da banka bude otvorena 12 meseci godišnje. Zahtev za finansiranje ipak može biti odbijen – treba da budemo jednako dobri u odbijanju kao i u prihvatanju. Naravno, još uvek su nam veoma važni troškovi. Ali zašto bi trebalo da sve svoje odluke o troškovima donosimo u jesen, pre nego što moramo da ih donesemo? Zar nije bolje da ih donesemo što kasnije, kada budemo imali bolje informacije – ne samo o novom projektu ili poslu o kojem se odlučuje već i o našoj sposobnosti da ga finansiramo ili obezbedimo osoblje za njega?
Za operativne ili administrativne troškove, s manjim brojem zasebnih tačaka odlučivanja nego kod projekata, pružamo izbor alternativnih mehanizama da firma upravlja sopstvenim troškovima. Oni obuhvataju uputstvo o „burn rate“ (stopi negativnog cash flow-a) („poslujte u okviru ovog približnog nivoa aktivnosti“), ciljeve u pogledu troškova po komadu („možete da potrošite više ako proizvedete više“), uporedne ciljeve („npr. trošak po komadu ispod proseka uporednih kompanija“), ciljeve u pogledu profita („trošite tako da maksimirate neto profit“) ili jednostavno bez ijednog cilja („pratićemo trendove troškova i intervenisaćemo samo ako je potrebno“).
Upravljanjetroškovima–KPImeni
Tradicionalni budžet troškova Detaljani godišnji
Apsolutni KPI
Relativni KPI
USD/bbl USD/kupac USD/zaposleni Jedinica troškau odnosuna konkurenciju
U timu u kojem se nalazim uopšte nemamo ciljeve u pogledu troškova, ali sve vreme razgovaramo o troškovima. Nema budžeta za putovanja ali je jedan moj kolega upravo proveo dane razmišljajući da li bi trebalo da pošalje dva člana svog tima na službeni put iz Norveške u Hjuston. Vodeći računa o trendu troškova tima, na kraju je rekao „da“ zbog velike molbe za pomoć iz poslovnice u Hjustonu. Drugi put će možda reći „ne“. Uzgred, prethodno odobrenje putnih troškova obavezno je samo za interkontinentalne letove.
Ukratko, trudimo se da donosimo odluke u pravo vreme i na pravom nivou. Budući da smo kompanija sa velikim učešćem kapitala organizovana u lanac vrednosti, ne može baš svaka odluka da se donosi na svakoj platformi ili u svakoj rafineriji. Ali, s obzirom na ovakvo industrijsko okruženje, pokušavamo da donosimo odluke na što je moguće nižem nivou u organizaciji. U mnogim drugim firmama ovlašćenja za odlučivanje mogu da se delegiraju još niže.
Evo šta kaže naš finansijski direktor Torgrim Reitan;
„Lako bismo mogli da donesemo program upravljanja troškovima i naložimo svim sektorima da smanje troškove za određeni iznos. Smatram da bi to bilo suprotno našoj nameri da gradimo kulturu svesti o troškovima. Ako želimo da budemo u boljem fizičkom stanju, nagla dijeta ne pomaže. Potrebna je promena načina života. Verujem da Statoil čine kompetentni, odgovorni i komercijalno orijentisani ljudi koji će donositi prave odluke o troškovima. To znači uvek naporno raditi da se smanje loši troškovi a istovremeno štititi dobre troškove. Vi znate bolje od mene koji su ti troškovi i gde se nalaze“.
Pitanje koje želimo da svako postavi prilikom donošenja odluka o troškovima nije „Da li imam budžet za to?“ već
Da li je to stvarno neophodno?
Šta je dovoljno dobro?
Kako to stvara vrednost?
Da li je to u okviru onoga što ja treba da izvršim?
Pored toga, uvek moramo da uzmemo u obzir kapacitet, kako finansijski tako i ljudski. S obzirom na to kako stvari danas izgledaju, da li imamo novca za to i da li imamo ljude da to uradimo? Te informacije bi obično dolazile iz naših najnovijih prognoza.
Drugačijinačinrazmišljanjaotroškovima
Troškovnosavestanodprvogdinara
Daliimam budžetza trošenje?
Dalijezasita neophodno?
Kolikojestvarno potrebno?
Kolikododatne vrednostistvara?
Dalijeovouokviru mojihovlašćenja?
Budžetiranje
Beyond Budgeting
I poslednje, ali ne i najmanje važno, uveli smo holističkiju evaluaciju učinka, s naknadnim uvidima kao ključnom komponentom i s tim da se to kako smo ostvarili svoje poslovne rezultati računa 50%. Kako možemo da tvrdimo da smo organizacija zasnovana na vrednostima (kao što tvrdimo) ako su naše vrednosti i ljudi i principi rukovođenja potpuno odsutni u određivanju ciljeva i evaluaciji učinka?
Takođe, izmeren poslovni rezultat „testiramo pod pritiskom“. KPI su samo indikatori; oni često imaju problema da nam saopšte punu istinu. Kako reče Albert Ajnštajn: „Ne računa se sve ono što može da se izračuna, niti se može izračunati sve ono što se računa“. Stoga koristimo naknadne uvide – obilje informacija koje nam nisu dostupne u vreme određivanja ciljeva. Pitamo, na primer, da li smo se zaista pomerili ka svojim dugoročnijim ciljevima. Da li je bilo znatnog vetra u leđa ili u prsa koji treba uzeti u obzir? Da li su rezultati održivi, da li će izdržati test vremena?
Ti principi evaluacije su primeri kako pokušavamo da se pozabavimo celokupnim procesom a ne samo delom „finansija“. Moj sektor su finansije, ali smo blisko sarađivali sa HR sektorom kako bi sve dobro funkcionisalo zajedno. To nije uvek tako. I Finansije i HR bi tvrdili da primenjuju performance management ali u mnogim kompanijama nisu baš u prijateljskim odnosima. Ta dva sektora snose veliku krivicu za raskorake između onoga što se kaže i što se radi. Finansije guraju upravljanje dok HR propoveda predvođenje. I jedan i drugi sektor treba da izađu iz rovova i počnu da govore međusobno a ne samo jedan o drugom.
Zapravo ne volim izraz performance management“. Stavite sebe u poziciju objekta. Kako se osećate kada neko želi da „upravlja“ vašim učinkom? Većina ljudi ima osećaj da njima previše upravljaju a da ih premalo predvode, i za to imaju dobre razloge. Takođe, naša sposobnost da upravljamo učinkom u današnjim poslovnim okolnostima zapravo je prilično ograničena. Na sreću, ima mnogo drugih sjajnih stvari koje možemo da radimo, ali to ima više veze sa stvaranjem uslova da dođe do visokog učinka. To ipak iziskuje mnogo drugačiji način razmišljanja, kako od menadžera tako od njihovih ljudi iz finansijskog i HR sektora.
Sve o čemu ste saznali u gornjem tekstu mi radimo u Ambition to Action, našem procesu upravljanja koji obuhvata sve od strategije do ljudi a završava se u onome što nazivamo „People@Statoil“. Ambition to Action se zasniva na konceptu Balanced Scorecard, ali u kombinaciji s Beyond Budgeting principima postaje mnogo jedinstveniji i robusniji model upravljanja koji rešava mnoge probleme koji se često viđaju u konvencionalnijim primenama Balanced Scorecard.
Beyond Budgeting je koherentan skup principa rukovođenja i upravljanja. To ime zapravo dovodi u zabludu – reč je o mnogo više od budžeta, reč je o ozbiljnom shvatanju stvarnosti. Ali menjanje načina kako razmišljamo o upravljanju i rukovođenju iziskuje i radikalnu prepravku procesa budžetiranja jer se on nalazi u srži tradicionalnog upravljanja. Zapravo ste već upoznati s mnogim njegovim principima. Pogledajte bbrt.org za više informacija o ovom sjajnom modelu koji je inspirisao i vodio Statoil na tako velikom delu njegovog putovanja.
Ambition to Action ima tri svrhe:
Da pretvori strateške izbore u konkretnije ciljeve, KPI i akcije
Da obezbedi fleksibilnost i prostor za delovanje i rad
Da aktivira naše vrednosti i ljude i principe rukovođenja
Gotovo svi naši konkurenti imaju sisteme upravljanja koji u nekoj formi ili obliku imaju za cilj da ispune prvu svrhu – stvaranje strateške usklađenosti. Ali toliko mnogo njih ignoriše ili zaboravlja druge dve svrhe i gubi ono što je ključno za uspeh; autonomiju i agilnost, poverenje i transparentnost, identifikaciju sa zadatkom i posvećenost. Ako vaš proces Ambition to Action ne
Budžetiranje
Beyond Budgeting
postane ništa drugo nego mesto za spuštanje instrukcija odozgo, tada su i identifikacija i kvalitet skloni nestajanju.
Proces Ambition to Action počinje saopštavanjem ambicije, više svrhe. Nazovite je vizijom ili misijom, kako god. Nije nas briga kako, dokle god podstiče i inspiriše. Ambicija Statoila je da bude „globalno konkurentan – izuzetno mesto za rad i razvoj“. To je pretvoreno u različite verzije širom kompanije. Na primer, jedan od naših tehnoloških timova je izabrao „Izvršenje za danas, rešenja za budućnost“. U našem timu, mi „...osporavamo tradicionalno upravljačko razmišljanje“.
Ambicije i strategije se transformišu u pet perspektiva:
Ljudi i organizacija
Zdravlje, zaštita na radu i životna sredina (HSE)
Operativa
Tržište
Finansije (ili Rezultati)
Ove perspektive možete prepoznati iz koncepta Balanced Scorecard. HSE smo dodali zbog delatnosti kojom se bavimo. Pored toga, promenili smo i redosled („Finansije“ su obično na vrhu) jer znamo šta se dešava na sastancima o analizi poslovanja kada je dnevni red gust a vreme ograničeno – „Hajde da se na ljude i organizaciju vratimo sledeći put …“ To nisu signali koje treba slati ako tvrdimo da smo organizacija usmerena na ljude. Zato su sada „Ljudi i organizacija“ na vrhu. Eliminisan je još jedan raskorak između onoga što kažemo i onoga što radimo.
Danas imamo oko 1200 procesa Ambition to Action širom kompanije. Pokušavamo da povežemo i uskladimo sve njih putem pretvaranja (svaki tim pretvara jedan ili više odgovarajućih procesa Ambition to Action, obično onaj iznad, u svoj) umesto slivanja (korporativnih instrukcija) . Kako naš proces Ambition to Action treba da izgleda da bi podržao jedan ili više procesa Ambition to Action iznad sebe? Kakva nam je vrsta ciljeva, KPI i akcija potrebna? Da li možemo da koristimo one iznad nas ili nam je potrebno nešto oštrije jer smo za korak bliže prvoj liniji fronta?
Naravno, ima situacija gde su neophodne instrukcije i slivanje odozgo. Ali bi to trebalo da bude izuzetak a ne pravilo, što ga čini prihvatljivijim kada se desi. Počinjemo da nalazimo pravu ravnotežu između te dve stvari, iako se neki menadžeri još uvek previše oslanjaju na slivanje. Ako bi pretvaranje pošlo „naopako“, što se retko dešava, to se naravno rešava.
Korišćen na pravi način, Balanced Scorecard može biti odlično sredstvo za podržavanje učinka i pomaganje timovima da upravljaju sami sobom. Nažalost, izgleda da se kod mnogih primena Balanced Scorecard radi o osnaživanju centralizovane komande i kontrole. Istovremeno je i primamljivo i lako zloupotrebiti taj mnogo veći meni upravljačkih poluga za mikroupravljanje vođeno teorijom X, zapravo mnogo lakše nego ako samo imate finansijski orijentisan budžet na raspolaganju da obavite taj posao. Mnogi menadžeri (i ljudi iz finansija) sa sobom unose i računovodstveni način mišljenja u ta važna pitanja. Kod usklađivanja se ne radi o tome da se saberu ciljni brojevi do decimala već o stvaranju inspirativne jasnoće o tome na koju se planinu penjati. Nikada nemojte da zaboravite snagu reči u ostvarivanju toga, iako je mnogo lakše samo pustiti da brojevi odrade posao.
Da bi se potpomoglo pretvaranje, postoji potpuna transparentnost u svih 1200 procesa Ambition to Action. Uz nekoliko izuzetaka informacija koje su osetljive u pogledu cene akcija, sve je otvoreno za svakoga. U većini sistema za planiranje resursa preduzeća (ERP sistema) izgleda da je transparentnost rezervisana za vrh. Oni se hvale elegantnom „drill-down“ funkcionalnošću koja omogućava višim rukovodiocima da prate i najmanje lokalne detalje. Ali
Budžetiranje
Beyond Budgeting
zašto bi trebalo da troše vreme na proveravanje troškova putovanja i reprezentacije u svakom lokalnom timu? Ono što nam treba je manje takvog „drill-down“ pristupa a više „drill-across“ (šta ti ljudi rade?) i „drill-up“ (koja beše ta strategija?)
Ukratko, želimo da Ambition to Action bude nešto što pomaže lokalnim timovima da upravljaju sami sobom i pružaju najviše što mogu, dok istovremeno obezbeđuju dovoljnu usklađenost. To znači korišćenje drugačije vrste „lepka“ i manjih doza; pretvaranje umesto slivanja. Glavni cilj ne treba da bude centralizovana komanda i kontrola.
Evo šta kaže naš generalni direktor Helge Lund: „Imamo model upravljanja koji je veoma pogodan za savladavanje turbulencija i brzih promena. On nam omogućava da brzo delujemo i prerasporedimo prioritete tako da možemo da odbijemo pretnje ili ugrabimo prilike. To je mnogo teže u tradicionalnom „svetu budžeta“. Jedan od glavnih principa u Ambition to Action jeste da se Statoil sastoji od zrelih, odgovornih i sposobnih ljudi koji i mogu i hoće da prihvate odgovornost“.
Godine koje su usledile posle naše odluke iz 2005. godine bile su period eksperimentisanja i učenja. Imali smo neke jednostavne principe implementacije:
Osmisli do 80% i skoči. Ne može sve unapred da se isplanira ili potpuno osmisli. Počni, eksperimentiši, uči i poboljšavaj.
Postaraj se da se dobro shvate argumenti za promenu i problemi sa starim načinom rada pre no što budeš govorio o novom.
Vuci, nemoj da guraš. Nemamo nikakav detaljan program uvođenja promena; čak nikada nismo ni koristili taj izraz. Zato se mnogima smučilo da stalno budu u delu kompanije u koji se uvode promene. Umesto toga, usredsređujemo se na timove koji nas pozovu. Nijednom nismo „stavili nogu u vrata“ zato što je „tako odlučeno“. Treba više vremena, izgleda neurednije, ali promena postaje stvarna i održiva.
Ipak, prisutni smo u većini Statoilovih programa rukovođenja a takođe i u svim uvodnim programima za nove zaposlene.
Sa procesom Ambition to Action stalno eksperimentišemo i unapređujemo ga u pogledu sadržaja, procesa i IT sistema koji stoji u njegovoj osnovi. U 2007. godini smo se integrisali s jednim konkurentom (Hydro). To je bila veoma uspešna integracija i danas smo apsolutno jača kompanija, ali je to značilo počinjanje gotovo ispočetka. Ipak, broj procesa Ambition to Action je nastavio da raste, uprkos tome što nisu bili obavezni. To je bila svesna odluka, vođena našom opsesijom da od procesa Ambition to Action napravimo nešto što prvenstveno pomaže timovima da pomognu sami sebi. To ne možete učiniti obaveznim.
Naravno da ima skeptika. Oni se javljaju u dve grupe. Prva grupa je najveća, ali i ona koja nas najmanje brine. To su menadžeri koji su prosto zbunjeni. Oni su tokom svojih poslovnih studija naučili prilično suprotne stvari, i možda su te prakse mnogo godina usavršavali. Može biti bolno da se promene stari načini i vaš sistem verovanja, i to treba da poštujemo. Tim ljudima samo treba vremena i mi im ga dajemo. Zbunjenost je deo stvarne promene. Mi osporavamo prihvaćenu istinu i stupamo na nepoznatu teritoriju, što je u stvari jedna od Statoilovih vrednosti, i moja omiljena!
Druga grupa je manja i tu nalazimo prave skeptike. Oni nisu zbunjeni. Oni potpuno razumeju o čemu se tu sve radi i to im se ne sviđa. To je toliko suprotno svemu u šta veruju. Neki možda i deklarativno podržavaju nove principe pa ne možete čak ni da se upustite u diskusiju. Ta grupa još uvek postoji, ali postaje sve manja. Neki odlaze iz kompanije, neki se penzionišu, a onima koji su i dalje sa nama svakim danom postaje sve teže da odustanu od tog puta.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Mi, naprotiv, idemo dalje. U 2010. godini smo bili spremni za naredni korak – izvlačenje iz „ludačke košulje“ kalendara. Cilj je bio da se Ambition to Action učini još korisnijim i relevantnijim za sve naše poslovne timove.
U aprilu smo se obratili Izvršnom odboru s predlogom da se kalendar izbaci iz upotrebe. Dobili smo čvrsto i jasno zeleno svetlo. Kada smo izlazili sa sastanka, jedan od izvršnih potpredsednika nam je šapnuo: „U ovoj prostoriji nećete doživeti ništa bliže ovacijama na nogama“. Bio je to dobar dan, ali i samo početak penjanja uz još jednu planinu!
Iz poslovne perspektive, period januar-decembar je veštačka konstrukcija. Za neke je prekratak, za neke predug. Čak i kada posao ima sezonski ritam, zimska sezona se deli na dva dela zbog toga što pređemo „kraj godine“. Zamislite čoveka iz finansija koji se sreće s ribarom i pita ga o ritmu njegovog posla. „Pa“, odgovara ribar, „pet meseci sam na moru, pa sam pet meseci kod kuće“. „Pa šta onda radite u preostalom delu godine?“ čudi se čovek iz finansija. Nešto ne valja, zar ne? Apsolutno, ali možda više u glavi čoveka iz finansija nego u ritmu rada ribara.
Naravno, naše zakonom propisano računovodstvo i komunikacija sa spoljnim licima i tržištima kapitala i dalje će morati da budu kalendarski orijentisani, ali bi naši interni procesi ipak mogli da imaju prirodniji ritam. Želimo da se oslobodimo veštačkog, godišnjeg ritma „stani/počni/stani/počni“. Želimo da svojim timovima damo mogućnost da vode svoje poslovanje na kontinuiraniji način, pri čemu će učestalost ažuriranja, vremenski horizonti i tačke evaluacije biti vođeni njihovim sopstvenim tokom poslovanja.
Međutim, mi imamo problem specifičan za našu delatnost. Licenca za istraživanje i proizvodnju nafte i gasa u određenom području obično se dodeljuje zajedničkom poduhvatu više kompanija u cilju deljenja rizika i učenja. Jedna od njih nastupa kao „operativac“, koji po standardima delatnosti mora da daje drugim partnerima tradicionalan, godišnji budžet. Mi smo bili u stanju da taj proces učinimo donekle manje rigidnim nego ranije, ali zavidimo kompanijama koje ne moraju da posluju u takvom ambijentu. To je jedna komplikacija ali ne i nešto što nas ometa. Dakle, sve o čemu ovde čitate je to kako pokušavamo da se snađemo interno, uprkos takvim eksternim zahtevima.
Glavni principi u našem novom i potpuno dinamičnom procesu jesu sledeći:
Nema godišnjih verzija procesa Ambition to Action. Sami timovi mogu da menjaju strateške ciljeve, KPI, ciljeve u pogledu KPI i prognoze kada smatraju da je neophodno.
Promene vođene događajima a ne kalendarom. Događaji mogu da budu eksterni ili interni, a definicija je jednostavna: „Bilo šta što je važno za vaš tim“.
Jednostavne kontrole promena i koordinacije. Velike promene treba da se odobravaju na prvom višem nivou a o manjim se taj nivo samo izveštava. Bilo da su promene velike ili male, uvek po potrebi obavestite druge jedinice na koje te promene utiču. Timovi sami među sobom odlučuju šta je veliko a šta je malo.
Horizonti za ciljeve i prognoze treba da odražavaju vremena trajanja procesa, hitnost, neizvesnost i složenost u različitim poslovanjima.
Ono što je izazvalo većinu pitanja jeste mogućnost izmene ciljeva u bilo kom trenutku, zato što se nešto dogodilo pa su ti ciljevi izgubili smisao. To bi moglo da znači ili „nemoguće ga je ostvariti“ ili „ništa lakše“ ili „više nije relevantan“. Cilj treba da motiviše i inspiriše. On sam po sebi nije cilj već jedan od načina ostvarenja krajnjeg cilja najboljeg mogućeg učinka s obzirom na okolnosti. Ciljevi koje postave sami timovi obično mnogo bolje vrše taj posao nego ciljevi koji dolaze kao instrukcije odozgo.
Neki se brinu da će ta sloboda da se zloupotrebi. Postoji samo jedan način da se to utvrdi, a to je da se isproba. Obezbedili smo izvesnu pomoć i smernice. Prvo, postoji puna transparentnost,
Budžetiranje
Beyond Budgeting
to se neće odvijati u mraku. Drugo, još uvek vam je potrebno odobrenje za velike promene. I treće, ljude podsećamo o pravičnosti holističke evaluacije učinka, gde mogu da se uzmu u obzir promene pretpostavki. Svoj cilj ne treba da menjate svaki put kada se promene pretpostavke. Uzgred, relativan cilj je u tom pogledu mnogo robusniji i samoregulativniji. Ako se uslovi promene, oni se obično menjaju i za vaše kolege. Od timova tražimo i da gledaju svoju evidenciju menjanja ciljeva. Ako se stalno radi o smanjenju nivoa ambicije a nikada o suprotnom, to je problem o kojem tim treba dobro da razmisli.
Još je rano i još nemamo dovoljno slučajeva iz kojih možemo da učimo. Ono što znamo jeste da će biti incidenata koji bi mogli da mirišu na „zloupotrebu“. Njih treba beskompromisno rešavati ali to nije dokaz neuspeha koji zahteva vraćanje na stari način.
Dinamično prognoziranje koje uvodimo različito je od onoga što se često naziva kontinuirano prognoziranje. Kontinuirana prognoza se vrši utvrđenom učestalošću i na utvrđen vremenski horizont širom kompanije, često kvartalno i pet kvartala unapred. Mi želimo da se prognoze ažuriraju kada se nešto desi i onoliko unapred koliko je bitno za svaku jedinicu. Za jedne bi to moglo biti kratko a za druge dugo. Ako je nekoj jedinici na prvom višem nivou potrebna prognoza s dužim vremenskim horizontom, njihova je odgovornost da „popune rupu“ „dovoljno dobrom“ prognozom. Zašto bi svi timovi bili primorani da gledaju deset godina unapred zato što je to na ukupnom planu relevantan vremenski horizont za jednu naftnu kompaniju? Za naše ljude koji trguju naftom, sve dalje od tri nedelje može biti prilično zamagljeno, dok su tri godine prekratak period za one koji uvode novootkrivenu naftu i gas u proizvodnju.
I ciljevi mogu da imaju kraće ili duže vremenske horizonte, od više meseci do više godina, opet vođeni vremenima trajanja procesa i složenošću.
Imajte u vidu da „dinamično“ ne mora da znači češće. To znači blagovremeno. Za neke bi to zapravo moglo da znači ređe.
Učinak prema Ambition to Action analizira se na mesečnom ili kvartalnom nivou na sastancima o analizi poslovanja. Na kraju godine će ipak da dođe do individualne evaluacije učinka. Tada bi se jedni osvrnuli na veoma dinamičan proces Ambition to Action a drugi na suprotno. U dnevniku procesa Ambition to Action (koji je zapravo interno razvijen veb interfejs koji se nalazi na vrhu globalnog SAP rešenja) vodi se pregled izvršenih promena.
Neki su ipak dovodili u pitanje ovu učestalost analize. Zašto je uvek prirodni trenutak za evaluaciju učinka jednom godišnje u januaru? Da li je to samo zbog veze sa platom? Da li je to dovoljan razlog? Da li ima alternativa, opet vođenih prirodnijim poslovnim fazama?
Nadamo se da će naš novi i dinamičniji proces učiniti i sadašnje jesenje planiranje mnogo ekonomičnijim a jednog dana čak i zastarelim. Taj rad na planiranju, u kojem nije reč o budžetima već o planiranju aktivnosti i razumevanju posledica aktivnosti putem nepristrasnih i očekivanih prognoza ishoda, još uvek zahteva previše vremena. Naš cilj je više „živa“ prognoza kod koje oni kojima su potrebne prognostičke informacije mogu da iskoriste najnovije raspoložive informacije. To se može vršiti i redovno i ad hoc
Pokušali smo da pronađemo druge kompanije koje su preduzele slične korake radikalnog osporavanja kalendarskog ritma. Uvereni smo da ih ima, ali još uvek tragamo. Mnogi su uveli kontinuirano prognoziranje ali mi ciljamo na mnogo temeljniji raskid s kalendarskom godinom.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Okretanjekajednostavnijim,dinamičnijim i samo-regulišućimAmbition
ToActions
Viševođenidogađajima -manjekalendarom
Višepostepeno -manjeodjednom
VišerelativnihKPI -manjeapsolutnihKPI
Višetroškovnosvesni -manjesmanjivanjatroškova
Koristi i merila
Početak ovog poslednjeg koraka bio je u januaru 2011. godine. Još je rano i još imamo mnogo pitanja. Kako treba sada postupati u svim onim situacijama koje su bile tako dobro regulisane i razumljive u starom procesu? Koliko često? Za koji vremenski horizont? Šta je „veliko“ a šta nije? Sva ta neizvesnost je ipak bila dobro prihvaćena. Ljudi su puni entuzijazma za fazu učenja i prilagođavanja u kojoj smo sada. Radije bi učestvovali u otkrivanju nego da im se to samo saopšti. Zapravo je više strepnje bilo 2005. godine kada smo ukinuli tradicionalno budžetiranje, iako je jedan broj kompanija već bio preduzeo taj korak pre nas.
Za ukidanje kalendarske godine će nesumnjivo biti potrebno vreme. Mnogi su još uvek oprezni po pitanju korišćenja tih novih mogućnosti. Kalendar nije samo duboko usađen u naše umove već je još uvek jako prisutan i u nizu drugih procesa u kompaniji kojima se sada takođe bavimo. Neki od njih će morati da se i dalje odvijaju u godišnjem ciklusu, a očigledan primer je naše zakonom propisano računovodstvo. Ali opet, to nas ne ometa.
Ima i drugih uzbudljivih stvari koje se dešavaju. Zapravo, naše kolege iz IT sektora su krenule samostalno, inspirisane sjajnim ekonomičnim i agilnim mišljenjem koje sada transformiše način na koji se vode projekti razvoja sistema. Jedan takav pristup, „Scrum“ (gužva) uveden je u Statoil pre nekoliko godina. Stalno smo u tesnom kontaktu jer imamo mnogo zajedničkog kako po pitanju onoga protiv čega se bunimo tako i po pitanju onoga što umesto toga pokušavamo da radimo. I oni uviđaju da jedna kompanija nikada ne može da bude potpuno uspešna s agilnim softverom ukoliko agilan ne postane i način na koji se vodi cela organizacija.
Naši novi i dinamičniji principi nikako nisu lakši od onih koje pokušavamo da napustimo. Potrošili smo bezbroj sati u menadžment timovima i na obuku za rukovođenje, pomažući menadžerima Statoila da razmisle o implikacijama na rukovođenje ne samo napuštanja kalendarske godine već i svih drugih koraka preduzetih na ovom putu. Evo nekih od naših ključnih poruka;
Imate više autonomije i fleksibilnosti ali i veću odgovornost za rezultate
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Iskoristite svoju autonomiju, nemojte da je delegirate naviše i prenesite je na svoje timove.
Ne odustajte kada se poverenje zloupotrebi već čvrsto reagujte prema onima koji to čine
Neki menadžeri imaju problema sa svojom novom slobodom. Ako ne volite da donosite odluke onda su detaljan, godišnji budžet i jako mala ovlašćenja za odlučivanje zapravo dobra stvar. Za vas se donose odluke i šta da radite i koliko to treba da košta. Dok ogromna većina menadžera Statoila veoma ceni ovaj novi i veći prostor za delovanje i rad, neki imaju problema da sve to prenesu na timove u sopstvenoj organizaciji. „Naravno da mi se može verovati, ali…“ Ne možemo da im naložimo da to rade, ili bar ne bi trebalo da krenemo od toga. Treba sami da otkriju zašto je prenošenje dobra ideja. Na kraju većina otkrije, čak i ako je možda potrebno izvesno vreme. Za neke izgovor što ne prepuštaju stvari mogu biti incidenti koje su doživeli a za koje smatraju da dokazuju da „ta stvar s poverenjem ne funkcioniše“. To je pogrešan zaključak. Treba odlučno da postupamo prema onima koji zloupotrebe poverenje, ali ne treba da izaberemo primamljivu i laku opciju povlačenja na stari način. U slobodnom društvu ne šaljemo svakoga u zatvor zato što je neko prekršio pravila igre.
Još je rano za merenje održivih rezultata, iako smo uvereni da ima pozitivnih uticaja na učinak. Ali ne može biti koincidencija to da smo najpopularniji norveški poslodavac među diplomcima iz oblasti tehnologije i finansija ili to da smo prilično dobro prošli na listi Fortune 500 ili to da imamo prilično dobar učinak u odnosu na uporednu grupu od petnaest drugih kompanija za naftu i gas prema u odnosu na koje postavljamo svoje ciljeve. Zapravo već nekoliko godina imamo bolji učinak od njihovog proseka, izuzev kada smo 2007. godine imali našu veliku integraciju.
Sve o čemu ste ovde čuli odlučeno je i opisano u našoj „Statoil knjizi“, knjižici koja je data svim zaposlenima (što se tiče ovakvih važnih pitanja verujemo u fizički papirni format, ali se ona naravno može naći i na našem intranetu). Ali, kao što ste čuli, odlučeno i opisano ne znači da je sve već doprlo do svakog ćoška i svake glave u Statoilu. Ovo su velike promene. Za njih će biti i mora biti potrebno vreme.
Mi ne diskutujemo o vraćanju na staro, već o tome kako da napravimo da sve to funkcioniše još bolje. Naravno da imamo crne dane, kada čujemo reči ili primetimo ponašanja koja su odjek prošlosti koju pokušavamo da napustimo. Međutim, imamo delotvoran lek za te dane. Samo pomislimo na ono gde smo bili pre pet ili deset godina. To uvek pomaže. A ako napravimo slične pomake u narednih pet godina, onda…
Ponosan sam što radim za kompaniju u kojoj se podstičemo da osporavamo prihvaćenu istinu i stupamo na nepoznatu teritoriju. Na uzbudljivom smo putu koji nikako nije završen i na kojem je smer jasniji od odredišta, ako odredište zaista i postoji.
Dobrodošli u tim!
Budžetiranje
Beyond Budgeting
3.TELENOR - GOING DYNAMIC
„Going Dynamic“ je više filozofija, to je sveobuhvatan okvir onoga što Telenor očekuje da uradi. Nismo toliko revolucionarni da raskinemo sa svim onim što je bilo ranije. Promenu posmatramo više kao evoluciju i prilagođavanje upravljanja na novom, dinamičnijem tržištu. Što se tiče zadataka, mi smo kao kompanija nešto drugačiji od Handelsbanken i StatoilHydro. To znači da moramo da pronađemo sopstveni način da to uradimo, koji se uklapa u složeni svet u kojem se nalazimo. Poslujemo na dinamičnim i brzo promenljivim tržištima, što znači da kompanije danas deluju veoma nezavisno. To jest, moramo da pronađemo model koji obezbeđuje upravljanje kompanijom u isto vreme kada kompanije imaju prostora za delovanje“ – Kenneth Hauge
Uvod u case study
U jesen 2006. godine Telenor je uz savete BBRT (www.bbrt.org) započeo svoju Beyond Budgeting inicijativu „Going Dynamic“ na čelu s vođom projekta Kennethom Haugeom. Za razliku od pristupa na bazi konsultativne transformacije BBTN, Telenor predstavlja tipičnu evolucionu implementaciju principa BBRT Beyond Budgeting. Ipak, on je interesantan slučaj jedne od najvećih Beyond Budgeting transformacija u današnje vreme pored Beyond Budgeting putovanja kompanije StatoilHydro. Treba napomenuti da je Telenorova implementacija Beyond Budgeting principa veoma mlada i u fazi razvoja. S naše tačke gledišta, trenutno su implementirani sledeći principi:
Resursi
Planiranje
Ciljevi
Kontrole
Autonomija i
Odgovornost.
Naredni materijal o Telenoru uglavnom je preuzet iz magistarskog rada Håkona Mathiasa Rønninga i Andreasa Lysnea Ervika „Implementing av Beyond Budgeting - En kvalitativ studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av Beyond Budgeting“ uz ljubazan doprinos našeg prevodioca volontera koji je omogućio da se ovaj magistarski rad na norveškom po prvi put može čitati i na engleskom jeziku. Kompletan materijal je originalno zasnovan na ličnom razgovoru koji su Håkon Mathias Rønning i Andreas Lysne Ervik obavili s Telenorovim vođom projekta Beyond Budgeting Kennethom Haugeom a zatim i sa Else Hermansen iz Telenora dana 07.04.2008. godine.
O Telenoru
Norveška kompanija Telenor je sedmi na svetu a u nordijskom regionu vodeći provajder mobilnih komunikacionih usluga. Ponuda usluga i proizvoda obuhvata telefoniju od fiksne do mobilne ili IP telefonije, internet i širokopojasni internet, TV usluge i mobilni sadržaj i telekomunikacione usluge. Sa oko 38,000 ljudi on posluje u 13 zemalja – Norveškoj, Danskoj, Švedskoj, Finskoj, Ukrajini, Srbiji, Crnoj Gori, Mađarskoj, Rusiji, Pakistanu, Bangladešu, Maleziji i Tajlandu. Telenor Grupa je listirana na berzi u Oslu sa sedištem u Oslu u Norveškoj, i rangirana je kao najbolja kompanija po Dow Jones indeksima održivosti u 2007. i 2008. godini. Telenor je počeo s radom kao javno preduzeće 1855. godine i oslanja se na više od 150 godina iskustva u oblasti telekomunikacija, dostižući danas globalan promet od 111 milijardi NOK u 2008. godini. Sama Telenor Grupa ima finansijsku kontrolu nad ogromnim brojem organizacija članica koje, kao npr. Telenor Broadcast, deluju kao grupacija u okviru Telenor Grupe sastavljena od više zavisnih kompanija s različitim oblastima poslovanja.
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Implementacija BB principa
Organizacioni opseg
Implementacija je započela procenom postojećeg modela rukovođenja praćenom vizijom novog modela. Na početku inicijative izabrane su tri kompanije i grupacija u okviru Telenora kao pilot kompanije. Kompletna Telenor Grupa implementiraće Beyond Budgeting principe u 2009. godini. Pošto je grupacija uključena u pilot fazu, u 2008. godini nije korišćen konsolidovani budžet.
Razlozi za prelazak na Beyond Budgeting model
„Mi u Telenoru smo u prošlosti videli da je proces budžetiranja vremenski zahtevan za one koji u njemu učestvuju. Ipak, reći ćemo da samo ukidanje budžeta ne predstavlja nužno i uštedu vremena. Razlika je u tome što će se budućnost koristiti na potpuno drugačiji način nego ranije. Još uvek treba da planiramo unapred, a vreme koje se ranije trošilo u procesu budžetiranja i na mišljenja o tome zašto uvek ne ostvarujemo rezultate planirane budžetom sada se koristi da se proceni kako Telenor može najbolje da se prilagodi budućoj konkurenciji i potrebama kupaca. Naše iskustvo je takvo da ne mislimo da dobijamo mnogo na vremenu tako što se oslobađamo budžeta, već vreme koristimo pametnije i usredsređujemo se na ono na šta možemo da utičemo a ne na objašnjavanje situacije“.
Kenneth Hauge, Telenor
„Jedna od glavnih svrha implementiranja novog upravljanja je jačanje operacionalizacije strategije u svim jedinicama i činjenje organizacije u većoj meri odgovornom u pogledu poštovanja strateškog smera i utvrđenih ambicija. Mnoge kompanije doživljavaju to da se napravi sveobuhvatna strategija koja završi u obliku strateškog dokumenta podnetog Upravnom odboru, ali kojoj se na žalost ne da dovoljna težina kada počnete da radite na planovima i budžetu za sledeću godinu. Ovo se posebno dešava kada je izrazito jak stepen borbe konkurencije i teško se može utvrditi strategija za detaljno finansijsko planiranje. Jedna je od glavnih koristi koje smo istakli inicijativom Going Dynamic je strategija „integrate backwards“. Inicijativom Going Dynamic želimo da se više ne fokusiramo na to kako izvršavamo utvrđen budžet već želimo da se fokusiramo na to kako ćemo ubuduće ostvarivati ambicije i strategiju.
Mi, naravno, radimo i reporting, i fokusiramo na ono što ćemo uraditi u narednim kvartalima i to razmatramo u odnosu na ambicije. Jedan od instrumenata koje koristimo jeste primena kontinuiranih kvartalnih prognoza za pet narednih kvartala. Trudimo se da realizujemo strategiju koja doprinosi ambicioznim ciljevima ali nije tako konkretna da bi se koristila kao zvezda vodilja i reper. Kada je reč o praćenju poslovanja, želimo da ga vršimo što relativnije u odnosu na druge spoljne faktore ili interno u odnosu na druge kompanije. Input vezujemo s outputom ciljeva koji su određeni tako da se ne samo fokusiramo na rezultate već i na ono što zapravo izaziva te rezultate. Telenor ne prestaje da izveštava o istorijskim podacima čak i kada ukinemo budžet, ali je fokus istorijskog izveštavanja na tome da se zabeleže, na primer, trendovi troškova. I dalje ćemo pažljivo pratiti šta radimo i na tržišnom i na operativnom polju. Tu je, međutim, važno da se uravnoteži ishod obe vrste izveštavanja. U operativnom praćenju na nižim nivoima organizacije verovatno će se i dalje koristiti istorijski podaci, ali je razlika u tome što instrumenti više neće meriti stvarne iznose u odnosu na neki budžet. Nadamo se da će naglasak biti na delu praćenja koji gleda u budućnost. Tu gledamo unapred u vezi s tim kako ćemo raditi, procenjujemo koje mere ćemo preduzeti da poboljšamo naš rad i to će biti naš glavni fokus. To je glavno u inicijativi Going Dynamic“.
Kenneth Hauge, Telenor
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Implementirani BB principi
Autonomija i odgovornost
Pre implementacije Beyond Budgeting principa Telenor je već imao decentralizovanu organizacionu strukturu ali je s implementacijom povećana odgovornost predstavljala nešto sasvim novo u poređenju sa starim modelom rukovođenja. „Ceo model je zasnovan na tome da lokalne jedinice i sektori dobiju ovlašćenja i odgovornost za vođenje svoje oblasti poslovanja. To delegiranje odgovornosti mora da se stavi u holističku perspektivu gde je pojedinac u saglasju s novim okvirom“. Kenneth Hauge, Telenor
Ciljevi i kontrole
Telenorovo Going Dynamic izveštavanje odvija se na više nivoa i u više dimenzija od samo kapitalne i obuhvata interna i eksterna upoređivanja.
„Na ravnopravnoj osnovi s drugim telekomunikacionim kompanijama vršimo opsežna interna i eksterna upoređivanja. Pored internog upoređivanja između kompanija, gde je to prirodno, vršili smo i upoređivanja s odgovarajućim subjektima u svakoj zemlji. Ne vodimo tabele interne lige kao što to radi Handelsbanken već upoređivanje koristimo više kao bazu informacija u vezi s postavljenim ciljevima. Ipak, tražićemo šanse da napravimo korak napred“. Hauge, Telenor
Planiranje
Telenor u radu koristi kontinuiranu petokvartalnu prognozu koja obuhvata i finansijska i nefinansijska merila. Kontinuirana prognoza se ažurira svakog kvartala a prati je procena trogodišnje perspektive koja se revidira jednom godišnje.
Resursi
Umesto top-down i godišnjeg procesa budžetiranja, Telenor raspodeljuje sredstva dinamično, u bliskoj vezi sa strateškim smerom u kojem organizacija u bilo kom trenutku odabere da krene. Međutim, veliki deo ovog načina mišljenja već je postojao u Telenoru pre no što je u jesen 2006. godine počela implementacija Beyond Budgeting principa.
„Još uvek imamo mere u pogledu ovlašćenja kojima se stavljaju ograničenja na korišćenje sredstava i troškove tako što koristimo komisije za investicije koje razmatraju značajna ulaganja. To se nije promenilo od prethodne uprave. I dalje moramo da razmatramo projekte i njihovu profitabilnost. Ranije nikada nije bilo takve komisije za investicije za poznate dobre projekte samo zato što je budžet bio utrošen. Stoga se može reći da više ne radimo po čistom budžetskom modelu jer smo imali upravu koja je već imala elemente kojima je utvrđeni budžet osporavan“. Kenneth Hauge, Telenor
Budžetiranje
Beyond Budgeting
Faktori uspeha za implementaciju
Razmišljali smo malo o tome šta će biti faktori uspeha za implementaciju. Kad je reč o podršci visokih rukovodilaca, važno je dobiti fokus od generalnog direktora, finansijskog direktora, HR direktora. To je zlatna prilika za kompanije da obnove i prilagode svoje upravljanje i celo rukovodstvo mora ponovo da razmisli kako može da na najbolji način izmeni svoju kompaniju..
Naglašavamo holističan i integrisan pristup u pogledu svih aspekata upravljanja – od strategije i ambicija do akcionih planova i prognoza, analiza poslovanja, stručnosti, pa sve do stimulacija i nagrada. To se očigledno neće dogoditi u jednoj kalendarskoj godini ali možda hoće u dužem roku. To posmatramo kao kontinuiranu promenu. To nije samo finansijski projekat kako bi se osiguralo da implementacija ne završi s kvartalnim budžetom prerušenim u proces prognoziranja. Na kraju, važno je napraviti razliku između toga šta je strategija / ambicija a šta prognoza, a to nije lako. Te prognoze ne treba da budu obavezujuće u pogledu toga šta je predviđeno, niti je to prihvatanje zahteva za buduće periode. Prognoza treba da bude realistična ali strategija treba da bude ambiciozna. Osmisliti model koji to postiže je na izvestan način teško“.
