1icv-kongres-controllera-srbije-2013-natalija-mihajlovic-head-of-accounting-controlling-simens-19264

Controller kao biznis partner

Natalija Mihajlović Head of Accounting & Controlling SIEMENS

1.ICV Kongres controllera Beograd, 17.5.2013.

I. Organizacija Controllinga

II. Organizaciona struktura SIEMENS

III. SIEMENS Srbija

1. Podela controlling aktivnosti

2. Termini i sadržaj mesečnog izveštavanja (Centralni Controlling)

3. Primeri standardnih izveštaja

4. Predmet analize na mesečnim sastancima

5. Osnovni KPIs

IV. Preduslovi da controller postane efikasan biznis partner

V. O autoru

Controller kao biznis partner

Controlling se uglavnom označava kao menadžment funkcija. No uloga Controllinga nije samo da obezbedi relevantne i pravovremene informacije menadžmentu u cilju podrške pri donošenju poslovnih odluka već Controller kao biznis partner treba da ima istu tu ulogu u svim značajnim procesima u poslovanju kompanije.

I. Organizacija Controllinga

 Zavisi od organizacije kompanije

 U kompanijama jednostavnije organizacione strukture Controlling je uglavnog organizovan centralno i ima cilj i zadatak da pokrije sve controlling aktivnosti i da menadžmentu obezbedi transparetnost podataka

 U većim kompanijama složenije organizacione strukture controlling je podeljen na centralni controlling i više pojedinačnih controlling funkcija prisutnih skoro u svim organizacionim jedinicama ili važnim poslovnim procesima kompanije

Kompanija A

Kompanija B

Controller kao biznis partner

II. Organizaciona struktura SIEMENS

 4 sektora (Energy, Healthcare, Industry, Infrastructure & Cities)

 Svaki od sektora podeljen na divizije

 Divizije se dele na Business Units  Business Segments  Business Sub segments

= Controlling

Controlling na nivou biznis segmenta i biznis unit-a:

 dobro poznaje detalje svog poslovanja

 aktivno učestvuje u ostvarivanju poslovnih rezultata operativnog biznisa

 može aktivno da utiče na optimizaciju poslovnih rezultata

Controlling na nivou Sektora:

 raspolaže sa manje detalja iz operativnog poslovanja

 bazira se na praćenju osnovnih, definisanih KPIs

 sve informacije dobija od kontrolera na nivou divizija

 ima ulogu direktne komunikacije između menadžmenta Sektora i operativnih divizija

Controller kao biznis partner

III. SIEMENS Srbija

 125 godina Siemens posluje u Srbiji

 85 Mio EUR prometa ( FY 2012)

 673 zaposlenih za 2012, forecast 850 za 2013

 Zastupljenost sva 4 sektora

o Energy

o Healthcare

o Industry

o Infrastructure & Cities

 Osnovni tipovi poslovanja:

o proizvodi

o servisi

o projektna rešenja

o proizvodnja

 2 lokacije: Beograd i Subotica (proizvodnja generatora za vetrogeneratore)

 Poslovna godina od 01.10 do 30.09 (ista i za Siemens i za lokalno izveštavanje)

Controlling odeljenje

Centralni controlling

Sektori/Divizije

Controlling aktivnosti u nadležnosti divizije

CENTRALNI CONTROLLING

• mesečno izveštavanje i analize na nivou kompanije

• konsolidacija budžeta

• menadžment reporting + komentari

• izrada budžeta i analiza odstupanja za centralne službe (administracija)

• analiza projekata

• analiza starosne strukture potraživanja za svaku diviziju

• detaljna Cash Flow analiza

DIVIZIJA

• sastavljanje budžeta

• mesečni forecast

• kontrola projekata

• kontrola opštih troškova (troškovi prodaje)

• analize odustupanja i komentari

• interni reporting unutar divizije (reporting ka centrali)

• asset management (NCE)

• cash flow

• bilans uspeha

III.1 Podela controlling aktivnosti

III.2 Termini i sadržaj mesečnog izveštavanja (Centralni Controlling)

 rok za izveštavanje je Ultimo + 6 (6. radni dan u mesecu po bavarskom kalendaru)

 pripremaju se 4 grupe izveštaja svakog meseca:

1. izveštaji razbijeni po divizijama i po kontima :

a. bilans uspeha

b. bilans stanja

c. cash flow

2. izveštaji razbijeni po biznis unit-ima i po pozicijama:

a. bilans uspeha

b. bilans stanja (tj. Net Capital Employed),

c. Net Cash From Operations,

d. sales activity (nivo subsegmenta i po tipu kupca):

i. vrednost novih porudžbina

ii. promet

iii. prodajna margina

iv. order backlog (nerealizovana vrednost ugovorenih projekata) podeljen na tekuću godinu, narednu i period veći od dve godine

3. Forecast do kraja godine na nivou biznis unit-a:

a. bilans uspeha

b. bilans stanja ( Net Capital Employed)

c. Net Cash from Operations

d. sales activity

4. Izvešaj o infrastrukturnim troškovima po pozicijama i kontima (troškovi centralnih odeljenja koja nisu dodeljena sektorima i divizijama)

kupaca

lica

u zemlji / u inostranstvu (obavezna podela na zemlje)

Govermental / Non Govermental

Povezane kompanije

u zemlji / u inostranstvu

isti Sektor, BU, segment drugi Sektor, BU, segment

Interkompanijski biznis

isti Sektor, BU, segment drugi Sektor, BU, segment

Treća

Tipovi

III.3 Primeri standardnih izveštaja

a. Bilans uspeha na nivou kompanije razbijen na sektore

b. Sales activity izveštaj za diviziju Power Transmission

c. Net Cash from Operations za Sektor Energy

d. Forecast izveštaj

o Sales Activity i bilans uspeha

o Net Cash from Operations

Controller kao biznis partner

III.4

Predmet analize na mesečnim sastancima

 Prisutni: CFO, rukovodilac divizije i centralni controlling

 Zbog složene organizacione strukture i složenih standardnih izveštaja za menadžment sastanke se pripremaju jednostavni pregledi koji sadrže samo osnovne pokazatelje

 Detaljnija analiza na nivou biznis unit-a je premet analize unutar divizije

 Predmet analiza sa CFO je na nivou divizija i zbirno na nivou kompanije

 Analize se baziraju na sledećim poređenjima:

1) Actual Year to date vs. BU YTD

2) FC Q4 vs. BU Q4

3) ACT YTD vs. FC YTD

 Analiza sadrži:

1) Pregled dobijenih projekata

2) Pregled izgubljenih / odloženih projekata

3) Detaljnu projekt listu za Forecast do kraja godine podeljenu po kvartalima

4) Dve varijanse za promet i profit do kraja godine ( worst case & best case)

5) Detaljna cash flow analiza

6) Detaljna analiza potraživanja po kupcima

7) Highlights & Lowlights za svaku diviziju/sektor

8) Najznačajniji rizici i šanse

Primer pregleda osnovnih pokazatelja na nivou divizije:

Primer projektne liste:

III.5 Osnovni KPis

 Business Volume = (nove porudžbine + promet)/ 2

 Gross profit margina

 Profit margina

 Marketing, Selling & Administration costs (SG&A)

 % SG&A u odnosu na promet

 Free Cash Flow ( Net Cash from operating activities – PPE investments)

 CCR (Cash converison rate)

 ROCE (return on capital employed)

 Kvalitet planiranja (forecast accuracy )

Natalija Mihajlović, Head of Accounting & Controlling,

IV. Preduslovi da controller postane efikasan biznis partner

 Detaljno poznavanje celokupne organizacije i poslovnih procesa

 Detaljno poznavanje poslovanja kompanije

 Detaljno poznavanje osnovnih pokretača (drivera) u poslovanju i kako na njih može da se utiče

 Dobre komunikacijske veštine

o veštom komunikacijom controller balansira između menadžmeta i operativnog biznisa (često ne pričaju istim jezikom)

o od controllera se uglavnom očekuju kvalitetni odgovori ali controller mora da POSTAVLJA PITNJA kako bi došao do informacija

o controller komunicira skoro sa svim organizacionim jedinicama u kompaniji

o controller mora da zna KADA, KAKO, KOGA i ŠTA da pita ili KOME da kaže

 Izuzetna saradnja sa računovodstvom

 Kreativnost u razmišljanu - CONTROLLING NIJE ŠABLON!

 Analitičnost, kritičnost, objektivnost i preciznost uz sposobnost razlikovanja materijalnog od nematerijalnog

V. O autoru

Natalija Mihajlović

Head of Accounting & Controlling

Siemens d.o.o. Beograd

Tel: +381 60 8170 329

Karijera u Siemens-u:

 2003 Controller

 2007 Head of Controlling

 2011 Professional MBA Controlling & Finance, WU Executive Academy, Vienna University of Economics and Business

 2012 Head of Accounting & Controlling

Natalija Mihajlović, Head of Accounting & Controlling,

d.o.o. Beograd