9
Capítulo 3: Marco teórico
3.1
Introducción
Este capítulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que son el tradicional y el por actividades, conocido también como Activity-Based Costing System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres posicionamientos estratégicos genéricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar el éxito. Estos son utilizados bajo el análisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solución integral al cliente.
3.2
Sistemas de costeo
Para la obtención del costo de cada producto o cliente, existen dos métodos de costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades, Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue históricamente el primero en desarrollarse, y puede ser dividido según sea por órdenes de trabajo o por procesos. El sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en inglés de Activity-Based Costing System), comenzó a utilizarse en la década de los 80, debido al mayor crecimiento de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las industrias. En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos son clasificados en categorías, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vínculos es lo que diferencia un sistema de costeo de otro.
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Tesis de Matías Dimitrov
En las siguientes secciones se realizan definiciones de los términos más importantes, para luego describir cada sistema de costeo.
3.2.1
3.2.1.1
Definiciones y clasificación del costo
Definiciones
Los principales términos básicos referentes al costo son los siguientes: a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos, líneas de productos, departamentos, clientes, etc. b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable. c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a más de un objeto costeable. d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeños cambios en los niveles de actividad o niveles de producción. e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles de actividad.
3.2.1.2
Clasificación funcional del costo
Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado están los referentes a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de no-manufactura o soporte. a. Costos de manufactura: Llamados también costos del producto, son todos aquellos costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformación de la materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos. Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo objeto costeable. Los indirectos están relacionados con los costos de la capacidad
Capítulo 3: Marco teórico
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instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a más de un objeto costeable. b. Costos de soporte: Llamados también costos del periodo, corresponde a los costos administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos están: la distribución con el costo de flete y los salarios del personal de reparto, costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigación y desarrollo, costos generales y demás administrativos.
3.2.2
Tipos de actividades que generan los costos
Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fácilmente asociables a los productos, ya que pueden ser asignados directamente según sean las unidades fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una relación directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base de asignación. Por ello, esta sección describe distintos tipos de actividades que pueden ser utilizadas como base de asignación, ya sea de los costos directos como los indirectos. a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de trabajo de máquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del personal directo, el cual está relacionado con las horas directas de mano de obra; el mantenimiento de los equipos después de determinadas horas de trabajo acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciación, etc. b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la producción, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente; inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad
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Tesis de Matías Dimitrov
de órdenes de compra más que de la cantidad comprada; planificación de la producción, etc. c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que permite la producción, distribución y venta del producto, pero que no se encuentran directamente involucradas en la producción. Tales costos son independientes de las unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de productos, administración de los canales de distribución, obtención de patentes y permisos, mantención de las especificaciones de los materiales y los productos, etc. d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son independientes del volumen y composición de los productos vendidos y transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte técnico. La vinculación de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volúmenes vendidos. e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el funcionamiento de la empresa. No dependen del tamaño de la organización ni del volumen o composición de los productos o clientes, sino más bien de otras variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta, seguridad, etc.
Capítulo 3: Marco teórico
3.2.3
3.2.3.1
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Sistema de costeo tradicional
Generalidades
La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, según sea el tipo de labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por órdenes de trabajo, el cual es ocupado cuando cada producto o servicio puede ser considerado como único, según los requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, está el sistema de costeo por procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo, pueden ser consideradas idénticas. La única diferencia práctica entre ambos, es que para el de órdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situación, determinando cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo por procesos, la asignación es más sencilla, ya que despreciando consideraciones de acumulación de inventario de productos en proceso no terminados, la asignación del costo indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estaría hablando de un costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma línea, los cuales requieren distintas cantidades de recursos, se estaría hablando de un costeo por órdenes de trabajo. Se define como tasa de origen del costo o “cost driver”, a la división entre los costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignación. Las unidades o lotes producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignación, otras pueden encontrarse en la sección 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los costos indirectos a más de un objeto costeable. Los sistemas de costeo más básicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan un único cost driver, con base de asignación por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un sistema muy simple y fácil de aplicar, tal asignación distorsiona la realidad, ya que no distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignación que pudiera tener cada uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporción de actividades de la producción no es la misma que la que se utilizó para calcular el cost driver, el nuevo producto resultará sobre o subcosteado.
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Tesis de Matías Dimitrov
Dado los problemas de distorsión que pueden ocurrir cuando se utilizan cost drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma más detallada, identificando las bases de asignación que los generan. Esto entregará un costeo mucho más preciso, pero paradójicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor precisión se desee obtener, más alto será el costo involucrado en su medición. La Figura 3.1 muestra un esquema con la relación existente entre el costo de los errores provocados por las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medición.
Alto
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos.
Costo
Costo total del sistema de costeo
Costo de medición
Bajo
Costo de errores en las decisiones
Baja
3.2.3.2
Precisión del sistema de costeo
Alta
Métodos de asignación de los costos indirectos
De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto costeable en cuestión, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de tarificación claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados mediante distintas bases de asignación, de tal forma de repartir el total del costo entre todos los objetos costeables que les corresponde.
Capítulo 3: Marco teórico
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Para la asignación de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas áreas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los departamentos de producción o de atención al cliente y los de servicio. Los departamentos de producción son aquellos que están directamente involucrados en la trasformación de la materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboración y envasado de productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atención al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la producción o a la atención del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como por ejemplo la sección de control de calidad y la de informática. Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos departamentos de producción, de atención al cliente y de servicio, se procede a utilizar un procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de servicio son asignados, mediante alguna base de asignación, a los departamentos de producción o de atención al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los departamentos de producción o de atención al cliente, se asignan a los productos o a los clientes, según corresponda, mediante alguna base de asignación. En las siguientes subsecciones se describen tres métodos para realizar la primera etapa, o sea la asignación de los costos de los departamentos de servicio, según sea la situación.
1.
Método de asignación directa
Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio directamente a los departamentos de producción o de atención al cliente. Se ignora la posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genérico de este método.
16
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 3.2: Esquema genérico del método de asignación directa.
Costos Indirectos
Departamento de Servicio 1
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 3
Asignación Etapa 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Atención al Cliente 1
Asignación Etapa 2
Productos Finales
2.
Clientes
Método de asignación secuencial
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio, llamados de nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de orden superior, pero no al revés, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de nivel inferior. El método consiste en asignar primero los costos de los departamentos de nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de producción o de atención al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la asignación final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genérico de este método.
Capítulo 3: Marco teórico
17
Figura 3.3: Esquema genérico del método de asignación secuencial.
3.
Método de asignación recíproco
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio que consumen recursos recíprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los departamentos de producción o de atención al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema genérico de este método.
18
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 3.4: Esquema genérico del método de asignación recíproco. Asignación Etapa 1
3.2.3.3
Departamento de Servicio 1
Departamento de Servicio 2
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Servicio 3
Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas
El procedimiento de dos etapas en la asignación de los costos indirectos, introduce distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignación de los departamentos de servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se asignan a los de producción o de atención al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar los costos de los departamentos de producción o de atención al cliente a productos o a clientes, según corresponda. Si la base de asignación de la primera etapa no es la misma que la utilizada en la segunda, se producirá una distorsión de las asignaciones, quedando los productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vínculo del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignación utilizada en la segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsión, son la utilización de bases de asignación basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las tasas de consumo relativo. Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de producción o de atención al cliente, que es en donde se produce la distorsión.
Capítulo 3: Marco teórico
3.2.4
3.2.4.1
19
Sistema de costeo por actividades (ABC)
Introducción
La evolución de las industrias en las últimas décadas, ha generado que en el promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporción que los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones cada vez más fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen gran cantidad de centros de costo, sistemáticamente subestiman los costos de los productos de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de producción, a la vez que sobreestiman los costos para los productos estándar de un alto volumen. Para eliminar esta mayor fuente de distorsión, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).
3.2.4.2
Metodología del costeo por actividad
En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignación de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan “actividades” que agrupan a los costos. La pregunta ya no es cómo asignar los costos de los departamentos de servicio a los de producción, sino que qué actividades están siendo realizadas con los recursos de los departamentos de servicio. La primera etapa consiste en clasificar los costos en categorías o cuentas, para luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignación puede realizarse: en forma directa, según la información recabada en entrevistas a los distintos actores que componen la organización, por tiempo u otra medida que permita estimar cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos de cada actividad a los productos o clientes, según la base de asignación representativa de la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades descritos en la sección 3.2.2, según la jerarquía de importancia en que están ordenados. La Figura 3.5 muestra un esquema genérico de este sistema de costeo con las dos etapas.
20
Tesis de Matías Dimitrov
Figura 3.5: Esquema genérico del sistema de costeo por actividades.
Costos Indirectos Asignación Etapa 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Asignación Etapa 2
Productos Finales
3.2.4.3
Clientes
Selección de bases de asignación
La base de asignación de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transacción, duración o intensidad. Su elección dependerá de los niveles de precisión que se desee obtener, así como de los recursos que se esté dispuesto a destinar a ello. 1. Base de asignación de transacción: es la más simple de medir pero a la vez la menos precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad, como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de que la variación de recursos utilizados en cada ejecución, no varía significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos. 2. Base de asignación de duración: Representa la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son más precisas que las bases de transacción, pero más costosas de medir. 3. Base de asignación de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisión en la
Capítulo 3: Marco teórico
21
asignación. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se obtengan de tal medición, sean mayores que por lo general, su costosa implementación.
3.2.4.4
Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)
El sistema de costeo por actividades descrito en este capítulo, asigna los costos a actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas, de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya que se basa muchas veces en información subjetiva y/o cambiante, además de incluirse tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados. Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al nivel requerido, así como la adición de nuevas actividades provoca también, que se requiera re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad. Ante tal situación, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo, Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales. El método consiste en el cálculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad, definido como el costo total de cada categoría de costo dividido en el tiempo real utilizado; y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido por cada transacción. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensión del tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transacción utilizada, haciendo que esta última quede intrínsecamente basada en el tiempo. Este método sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas en el tiempo, haciendo que sea mucho más fácil su actualización si es que se produce algún cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duración, son ya de hecho basadas en el tiempo y no requieren de ninguna modificación con este método.
22 3.2.5
Tesis de Matías Dimitrov
Gestión del sistema de costeo
Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa. Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la más simple acción a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qué sucedería si los productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qué pasaría también si hay clientes que se retiran. Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan distorsión o esta es mínima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos directos tales como la materia prima, energía, mano de obra, cobros directos del cliente y también la distribución si está claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es indispensable su inmediata rentabilización, teniendo siempre presente, que algunos clientes pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan pérdida para la empresa, esta es mínima en relación al beneficio que entrega el cliente. Otras medidas más complejas referentes a las operaciones son: la realización de mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribución, cambios al diseño del producto, cambios en el repertorio de productos, imposición de lotes de tamaño mínimo en la producción que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato, reestructuración de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la vía de reducción de costos en vez de aumento de la producción y las ventas.
Capítulo 3: Marco teórico
23
Además de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario analizar también los que sí son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr ingresos marginales por sobre los costos marginales.
3.2.6
Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada
Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distinción de “actual”, ya que se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podría no estar ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total. Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayoría de sus líneas no operan a su máxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operación al máximo nivel de utilización, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa. Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales serían los resultados a medida que aumenta la utilización en el tiempo, lo que podría derivar en no descartar productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podrían resultar beneficiosos.
3.3
Modelo Delta
El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres alternativas de posicionamiento estratégico, las que se basan en el vínculo que desarrolla la empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y Consolidación del Sistema, ordenadas según aumenta la relación con el cliente. El marco conceptual del Modelo Delta se encuentra en un triángulo, en que cada vértice representa una de las tres posiciones a adoptar. Cada posición constituye una forma generalizada y diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el éxito de la empresa, las
24
Tesis de Matías Dimitrov
cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.
Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.
3.3.1
Mejor producto
Esta posición reúne las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor producto. El cliente se siente atraído por sus bajos costos o por las propiedades únicas que posee, las cuales no están presentes en productos similares de la competencia. Estas dos estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciación.
Capítulo 3: Marco teórico
3.3.1.1
25
Liderazgo en costos
Se alcanza a través de una búsqueda agresiva de los menores costos del mercado para el producto. Esta se puede lograr mediante economías crecientes de escala, producciones a gran volumen y alta participación de mercado. El aprendizaje en la forma de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr los menores costos, mediante una operación de alta eficiencia. Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no pueden ser diferenciados del resto, considerados como genéricos o commodities, ya que lo único que le interesa al cliente es el precio. No importa quién lo produce o mediante que canal se distribuye, ya que las propiedades intrínsecas del producto son las mismas para todos los fabricantes. Los márgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vínculo con el cliente es muy volátil y en cualquier momento puede desaparecer.
3.3.1.2
Diferenciación
Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor producto. La diferenciación se obtiene al ofrecer productos con atributos únicos que los distinguen del resto, características que son valoradas por algunos clientes que están dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciación de productos se puede lograr mediante características adicionales como mayor tecnología, imagen de marca, servicios especiales, etc. La diferenciación exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las características propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrínseco para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico
26
Tesis de Matías Dimitrov
de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos específicos, o bien restringida, orientándose solo a algunos segmentos de clientes. En este último caso, se dice que la empresa tiene una estrategia de nicho. En comparación a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciación existe un mayor vínculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente débil. La relación con la empresa, se mantiene sólo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.
3.3.2
Solución integral al cliente
La segunda posición del Modelo Delta se basa en las economías del cliente, a diferencia de la primera que se basa en las economías del producto. En este caso, el esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupándose de las acciones de la competencia. El desempeño superior de la empresa ya no queda medido por la participación de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una “guerra” con los competidores, sino que “amor” por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de conocimiento de este, para poder responder a la mayoría, si es que no es a todas sus necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios. Este tipo de vínculo con el cliente es mucho más fuerte que en la posición del Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relación por mayor tiempo. Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solución integral. Estas son: redefinición de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integración con el cliente.
3.3.2.1
Redefinición de la experiencia del cliente
El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad, que no exista comparación similar en la competencia. La solución al cliente debe ir más allá
Capítulo 3: Marco teórico
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del producto mismo, en que se añaden otros elementos como son una buena atención, trasparencia en la información, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante reclamos, rapidez en la reparación de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongándose a lo largo de todo su ciclo de vida.
3.3.2.2
Amplitud horizontal
Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho más integrado a una empresa, cuando la oferta que se le realiza, no se limita únicamente a un artículo. Si se le ofrece un amplio espectro de servicios integrados entre sí, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa. No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que al juntarlos, es la única forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la satisfacción del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.
3.3.2.3
Integración con el cliente
Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que están siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podría realizar aun mejor. Esto es conocido como outsourcing, y pese a no ser fácil lograr entregar un servicio superior a un menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vínculo con el cliente, difícilmente igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difícil de igualar, ya que no todos los servicios prestados por terceros caen en esta categoría.
28 3.3.3
Tesis de Matías Dimitrov
Consolidación del sistema
El posicionamiento estratégico basado en la Consolidación del Sistema, supone el vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura del sistema. Se basa en las economías de empresa complementaria, en que en vez de focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los demás posicionamientos anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a crear valor económico para un cliente en particular. En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tenía en la Solución Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar que se vaya, al “capturarlo” mediante la necesidad que surge por requerir los productos o servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la atracción y retención del cliente por medio de la atracción y retención de los complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa. Un ejemplo característico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese a que sus sistemas operativos de la década de los 90 eran deficientes, el público los prefería debido a que la gran mayoría de los programas requerían esa plataforma. Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado dominante y estándares de propiedad registrada.
3.3.3.1
Acceso restringido
Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia de su alcance. El cliente no tiene otra solución más que no sea adquirir los productos o servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.
Capítulo 3: Marco teórico
29
Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que colocan sus conservadoras de frío de uso exclusivo en pequeños almacenes, los cuales por su tamaño no les conviene contratar los servicios de otra marca.
3.3.3.2
Mercado dominante
Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar crece expotencialmente con el número de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente pasear. Como el valor crece con el uso, quién logre establecerse como el líder entre los lugares de intercambio, tenderá a dominar el mercado, creando un fuerte vínculo con el cliente. Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es más difícil a la competencia lograr igualar su atractivo.
3.3.3.3
Estándar de propiedad registrada
Esta estrategia consiste en establecer un estándar que sea ampliamente reconocido y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratégicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. El cliente es atraído al producto por la extensa red de empresas complementarias que están orientadas a trabajar con él, como lo es con el caso de los sistemas operativos de Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultándole práctico el uso de otras alternativas.