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Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

12.1

Introducción

El proyecto Punto Caliente, llamado también Puntos de Horneo, nace de la necesidad de diversificación de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el año 2007, un solo cliente de supermercados representó en promedio, el 60% de las ventas. Esta elevada concentración genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, que en la práctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta más bajos para los mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos. Además de reducir la dependencia, también interesa la búsqueda de alternativas que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa. Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad. En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de productos congelados. En ella se aprecia la alta concentración, pues menos del 10% de los clientes, aportan más del 90% de las ventas totales. Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.

Porcentaje de ventas acumuladas

100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65%

Muy alta concentración. Total clientes: 494

60% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%

Porcentaje acumulado de los mayores clientes de productos  congelados


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Tesis de Matías Dimitrov

Debido a la capacidad ociosa de las líneas de productos congelados, el proyecto apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.

12.2

Estrategia competitiva

Retomando el Modelo Delta del Capítulo 3, se puede afirmar que la empresa actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de “Mejor Producto”, con una estrategia de “diferenciación”, pero que no ha resultado ser completamente efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atención. Si bien un mejor servicio ha resultado atrayente, las características de alta calidad de los productos no son necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia más efectiva en ese caso sería la de liderazgo en costos, la cual insólitamente no posee BredenMaster al ser un productor industrial, de ahí que actualmente la empresa no logre encontrar el éxito. Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde el vértice de “Mejor Producto” en el Modelo Delta, hasta el vértice de “Solución Integral al Cliente”, con una estrategia de “redefinición de la experiencia del cliente”. En este caso se busca entregar un mucho mejor y más completo servicio al cliente, mediante una solución completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente sección detalla en qué consiste específicamente el proyecto, en que se logra una mayor cercanía y vínculo con el cliente.

12.3

Descripción y objetivos del proyecto

El proyecto consiste en la colocación masiva de puntos de horneo en locales de terceros, creando pequeñas panaderías en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

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ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una conservadora de frío. Puesto que es muy difícil que el cliente sea capaz de invertir en tales equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente en una operación conjunta. De ahí nace el fortalecimiento del vínculo entre ambas partes, ya que BredenMaster brinda una solución completa con la instalación de una minipanadería, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita además, que el cliente tenga que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio a las operaciones, etc., siendo la solución de BredenMaster mucho más sencilla. Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera de entrada difícil de igualar para la competencia. Sin embargo, no está exenta de riesgos, ya que la elección de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversión a realizar. Los equipos no deben perderse ni dañarse, siendo este uno de los peligros a considerar. También, la ubicación de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de público o de atención exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta mínima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversión. Como tercer objetivo, además de reducir la concentración de las ventas y de aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.

12.4

Evaluación como un proyecto piloto

Para fines del año 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que brinda la oportunidad de medir su desempeño como un proyecto piloto, la cual es más concluyente a que si se realizara una evaluación económica teórica.


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Tesis de Matías Dimitrov

La evaluación de pequeños prototipos es la mejor forma de pronosticar como será el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se realiza una evaluación cuantitativa, extrayendo los resultados y metodología empleada en el Capítulo 10, para luego realizar una descripción cualitativa de los Puntos Calientes activos a fines del año 2007.

12.4.1

Puntos Calientes a fines del año 2007

En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados por el Área Comercial existentes a fines del año 2007. Tabla 12.1: Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Seudónimo Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí

Cliente Thomas Aigner Schirmacher Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramón Gutiérrez Olcese Carlos Fabián Hidalgo Castillo Gastón Escudero Jara Ltda. Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrés Lavín Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar González Luis González Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Dinacar Ltda. Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. Ilop S.A. Ilop S.A. Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Sepúlveda Correa Comercial Muerdago Compañía Limitada Life Gourmet Ltda. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A.

RUT 8.322.449-5 52.004.962-2 52.004.962-2 52.004.962-2 5.745.746-5 76.623.260-4 11.492.824-0 16.597.505-7 79.948.040-9 76.777.630-6 77.875.580-7 9.574.953-4 77.856.140-9 77.038.620-9 77.038.620-9 76.774.190-1 76.813.940-7 14.313.381-8 8.108.012-7 79.765.210-5 76.840.610-3 76.788.640-3 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 79.518.100-8 77.972.800-5 80.478.200-1 80.478.200-1 76.043.320-9 13.939.944-7 10.077.982-K 8.951.089-9 76.839.090-8 76.913.200-7 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5

Sucursal Thomas Aigner Schirmacher Sucursal Los Andes Sucursal San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaíso Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramón Gutiérrez Olcese Carlos Fabián Hidalgo Castillo Escudero La Florida Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrés Lavín Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Sucursal Llico Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar González Luis González Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Centralizado Erbi Erbi-Curacaví Federico Errázuriz Erbi - La Travesía Dinacar Ltda.-México Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. Depaso Alameda Depaso Vitacura*La Rioja* Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Sepúlveda Correa Comercial Muerdago Compañía Limitada Life Gourmet Ltda. Ok Market Alameda Ok Market Chicureo Ok Market Colon Ok Market El Bosque Ok Market Isabel La Católica Ok Market La Dehesa Ok Market La Florida Ok Market La Reina Ok Market Macul Ok Market Quinchamalí

Cód. Sucursal 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 5 2 4 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 14 10 7 9 12 5 1 4 13 15


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Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

(Continuación Tabla 12.1) Nº Punto Caliente 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

Seudónimo OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado

Cliente Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodríguez Guzmán Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Supermercado Petersen S.A. Distribuidora La Caserita Ltda. Comercial Portuaria S.A. José Fierro Reguera Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. A & V Mercado De Conveniencia S.A.

RUT 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 6.675.664-5 76.561.900-9 3.687.149-0 96.952.630-1 76.707.120-5 77.354.930-3 77.354.930-3 99.503.090-K 96.509.850-K 96.984.920-8 8.809.248-1 5.912.605-9 76.553.420-8 99.543.870-4

Sucursal Ok Market Reñaca Ok Market San Pascual Ok Market Valdivia Ok Market Las Heras Ok Market Libertad Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodríguez Guzmán Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache Sucursal Olmué Supermercado Petersen S.A. Condominio Las Brisas Supermercado Las Violetas Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. Sucursal Camilo Henríquez

Cód. Sucursal 3 6 11 8 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 1 2

De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin información en las sucursales, es debido a que no están registrados en el sistema computacional.

12.4.2

Equipos utilizados

La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la inversión inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el Área de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorización corresponde a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo sucede para la vida útil, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo. También hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo ítem, lo que dificulta una posterior individualización. Este desorden administrativo de la empresa, dificulta posteriores análisis como el de este estudio, así como también es esperable que la depreciación mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.


294

Tesis de Matías Dimitrov

Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorización. Equipo Bandejas aluminio Bandejas aluminio Mundopan Bandejas enlozadas Bandejas lisas Bandejas Mundopan Bandejas perforadas Mundopan Bases horno Miniconv Cámara congelados Carros acero inoxidable Croquevielle Conservadora 3 tapas Caravell Conservadora 3 tapas duras mod. 535 Caravelle (Allen) Conservadora 3 tapas duras mod. 635 Caravelle (Allen) Conservadora 500 lts. Conservadora C-580 Mimet Conservadora Caravelle Conservadora CF-350 Conservadora CF-580 Conservadora CF-580 G/S 220/50 Conservadora CF-580A Mimet Conservadora de frío Blem 9880801 Conservadora Food Service Conservadora galopar Conservadora Mimet Conservadora tapas duras Conservadoras 350 lts Conservadoras 500 lts Conservadoras Mimet Contenedores Equipamiento local Eiffel Macul Equipo local Chicureo Equipo local Valdivia Equipos local Barros Errázuriz Exhibidor Mimet Exhibidores de sobremesa Exhibidores Mimet Expositor Jumbo Expositores verticales Framec Horno convector a gas Maigas Horno convector Imahe Horno eléctrico industrial Smeg Horno Maigas cámara 58x65 Horno Maigas Vit. Sup. Horno Miniconv Mundopan Horno Mod. Vipao Horno Salva Austral Hornos con bandeja Mundopan Hornos con base Miniconv Hornos con bases Mundopan Hornos eléctricos ind. 18 cámaras fermentación Due Effe Hornos Miniconv con base Hornos Miniconv con carro Hornos OTT con 10 bases Hornos Vipao Hornos Vipao eléctricos Mundopan con cámara Isla de frío Líder Vitacura Isla frío Food Services Isla frío panorámica Local Alameda Croquevielle Local Eiffel I. La Católica Mesones de trabajo Croquevielle Módulos locales Módulos OK Market Módulos Rex Muebles clientes Muebles locales Muebles marketing Plancha eléctrica Plancha Panagra Imahe Planchas doble contacto

Cantidad 180 1.550 18 40 708 100 1 1 8 1 10 9 1 1 1 4 5 3 3 1 1 1 35 2 2 10 81 10 1 1 1 1 2 5 61 1 2 1 1 1 2 1 20 1 1 15 20 20 32 40 26 20 8 8 1 1 3 1 1 1 1 2 7 1 1 13 1 1 4

Valorización a Oct-07 [$] 5.116 7.694 6.353 9.707 9.015 13.290 1.567.104 1.849.968 249.618 379.212 440.600 448.048 622.148 613.726 441.900 291.451 426.488 160.456 370.456 2.121.716 285.930 352.730 395.171 290.603 271.219 476.116 426.840 80.000 4.160.307 4.101.759 4.408.265 16.372.297 212.400 61.216 86.946 3.596.214 819.000 1.874.588 348.436 1.066.065 275.839 1.791.867 444.622 5.028.816 5.077.589 1.202.280 466.456 522.597 1.068.861 459.915 709.936 890.105 3.230.245 3.069.265 2.570.132 1.418.722 2.833.416 5.621.901 1.234.037 7.268.461 9.022.408 3.718.721 989.452 21.165.672 5.446.000 2.032.173 159.131 170.982 170.016

Vida útil [meses] 36 36 36 36 36 36 36 36 60 36 84 84 144 144 36 132 132 132 36 132 36 36 36 132 132 132 36 36 36 36 36 36 36 60 36 36 36 60 36 132 60 36 36 72 60 60 36 60 180 60 60 36 120 72 60 36 60 60 36 36 60 36 36 36 36 60 36 36 36

Depreciación teórica [$] 142 214 176 270 250 369 43.531 51.388 4.160 10.534 5.245 5.334 4.320 4.262 12.275 2.208 3.231 1.216 10.290 16.074 7.943 9.798 10.977 2.202 2.055 3.607 11.857 2.222 115.564 113.938 122.452 454.786 5.900 1.020 2.415 99.895 22.750 31.243 9.679 8.076 4.597 49.774 12.351 69.845 84.626 20.038 12.957 8.710 5.938 7.665 11.832 24.725 26.919 42.629 42.836 39.409 47.224 93.698 34.279 201.902 150.373 103.298 27.485 587.935 151.278 33.870 4.420 4.750 4.723


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Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

(Continuación Tabla 12.2) Equipo

Cantidad

Planchas eléctricas Planchas Imahe Vitrina vertical Food Services Vitrina vertical Mimet Vitrinas exhibidoras Vitrinas melamina Vitrinas Mimet Vitrinas Mimet rectas 2 Conservadoras, 1 CF-580 y 1 CF-350 3 Conservadoras, 1 CF-580 y 2 CF-350

Valorización a Oct-07 [$]

20 17 1 8 1 30 16 42 1 2

166.474 169.050 355.039 574.608 3.873.000 47.644 269.224 252.434 725.366 1.009.497

Vida útil [meses]

Depreciación teórica [$]

36 36 36 36 36 36 36 36 132 132

4.624 4.696 9.862 15.961 107.583 1.323 7.478 7.012 5.495 7.648

Por otro lado, en la Tabla 12.3 se encuentran los equipos que el Área Comercial tiene registrados como instalados en los distintos clientes. La valorización corresponde a la propia que posee dicha área, la cual difiere de la del Área de Finanzas. A dicho listado hay que agregarle implementos y equipos particulares como cámaras de frío, letreros y mesones, los cuales poseen distinta valoración y son detallados posteriormente según los posea cada local. Tabla 12.3: Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su valorización. Equipo Bandejas carro 40x80 Bandejas carro 58x68 Bandejas horno 30x40 Bandejas horno 35x35 Bandejas horno 40x60 Bandejas horno 40x80 Bandejas horno 58x68 Campana Carro bandejero 40x80 Carro bandejero 58x68 Clavijero E80 Clavijero Mini Conservadora frío CV 100 Conservadora frío CV 350 Conservadora frío CV 580 Conservadora frío VV 15 BT Horno Eléctrico Alfa 135X Horno Eléctrico E-80 Horno Eléctrico L200 Horno Eléctrico Miniconv Horno Eléctrico Vipao Horno Leña Mampara Mantenedor de calor Bakbar Mantenedor de calor Van PF Mantenedor de calor Van PT Mantenedor de calor W8BD Mesón Módulo madera C Au B Módulo madera R A 3n Módulo madera R As B Módulo madera R Au E Módulo madera R Vol As Módulo móvil MM011

Cantidad Valorización a Vida útil Oct-07 [$] [meses] 36 2 4 128 274 112 32 2 5 4 26 23 1 28 40 2 13 28 2 32 12 1 1 8 74 3 23 2 3 42 30 78 15 1

9.000 10.500 2.680 4.600 7.626 9.000 10.500 50.000 140.000 140.000 97.887 23.700 214.649 285.670 374.387 605.544 587.848 989.000 2.800.000 444.622 3.102.075 1.372.290 450.000 950.000 247.000 317.000 86.000 58.600 295.000 298.000 292.000 250.000 266.000 465.000

36 36 36 36 36 36 36 36 60 60 36 36 60 60 60 60 60 60 60 36 60 36 36 36 36 36 36 36 60 60 60 60 60 36

Depreciación teórica [$] 250 292 74 128 212 250 292 1.389 2.333 2.333 2.719 658 3.577 4.761 6.240 10.092 9.797 16.483 46.667 12.351 51.701 38.119 12.500 26.389 6.861 8.806 2.389 1.628 4.917 4.967 4.867 4.167 4.433 12.917


296

Tesis de Matías Dimitrov

(Continuación Tabla 12.3) Equipo Módulo móvil MM013 Módulo móvil MM014 Mueble M.F.P Mueble M.H.M Plancha GHD 815 Plancha Milán

Cantidad Valorización a Vida útil Oct-07 [$] [meses] 1 5 4 2 3 2

858.500 985.000 150.000 150.000 166.000 166.000

Depreciación teórica [$]

36 36 36 36 36 36

23.847 27.361 4.167 4.167 4.611 4.611

Debido a una administración desordenada y desacoplamiento entre las Áreas Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del Área Comercial se encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos los equipos estén en manos de clientes. Hay algunos equipos que señala poseer el Área Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se está cargando su depreciación en el Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder. Debido a que el Área Comercial es la única que conoce “aproximadamente” qué equipos están asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtención de la inversión por local y no la del Área de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no tiene un registro completo de los equipos que están en manos externas. Como es de esperar, si no se actualiza tal información, los resultados serán equipos perdidos o dañados sin que nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversión de equipos por cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales. Tabla 12.4: Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho

Inversión total [$] 1.198.722 2.359.147 1.124.387 3.620.647 2.732.883 2.704.204 2.004.392 2.711.147 1.494.000 2.074.409 1.888.518 4.487.817 19.303.200 621.387 3.559.147 2.916.204 2.805.470

Nº Punto Caliente 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Local D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos

Inversión total [$] 2.019.362 5.217.219 3.945.109 1.694.109 285.670 1.508.109 2.303.630 2.495.518 1.840.732 1.269.392 1.658.109 983.722 1.065.260 3.752.147 1.495.147 4.098.882 3.245.118


297

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

(Continuación Tabla 12.4) Nº Punto Caliente 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Local Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia

Inversión total [$] 2.574.188 2.521.518 3.264.888 5.398.000 2.528.147 2.455.147 3.414.147 2.773.147 2.256.147 4.066.147 3.920.147 5.293.651 3.138.647 3.228.147 4.865.075 4.782.147 5.088.575

Nº Punto Caliente 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total

Local OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado

Inversión total [$] 2.408.147 3.683.147 998.692 4.668.921 1.708.109 11.690.853 5.470.583 5.083.075 8.050.150 4.607.990 4.514.566 2.265.444 6.101.078 10.428.585 3.501.132 8.370.537 241.601.790

En la Tabla 12.4, para los locales Nº 5 y Nº 33, el Área Comercial no tiene registro de los equipos que poseen. En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciación mensual asignada por local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales. Tabla 12.5: Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente. Nº Punto Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market

Deprec. total [$] 33.298 55.154 18.740 83.224 53.701 50.705 52.503 47.121 30.389 53.463 36.131 103.632 330.676 13.101 89.410 53.283 50.458 49.745 125.073 61.168 37.343 4.761 34.954 48.332 58.222 38.831 29.309 39.121 24.548 18.602

Nº Punto Caliente 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Local Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué

Deprec. total [$] 86.015 30.543 87.572 68.298 45.648 54.925 73.642 14.600 46.815 48.343 75.115 57.099 42.282 96.593 97.760 111.390 68.290 68.682 92.796 100.393 102.354 50.949 76.265 21.790 88.961 36.621 202.320 114.876 106.729 142.014


298

Tesis de Matías Dimitrov

(Continuación Tabla 12.5) Nº Punto Caliente 63 64 65 66

12.4.3

Local

Deprec. total [$]

Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas

Nº Punto Caliente

95.333 102.876 54.062 117.097

67 68 69 Total

Local

Deprec. total [$]

Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado

182.454 84.226 148.998 4.819.721

Análisis de ventas versus inversión

Un primer análisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y corresponden al promedio del último trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal forma de ser representativa de un nivel en régimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en régimen y los meses equivalentes de ventas para igualar la inversión. Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente. Cód. Pto. Caliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bingo Chicureo Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Club Hípico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market Distribuidora Los Ángeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón

Jul-07

Ago-07

144.650 0 0 0 0 1.623.017 0 0 1.438.362 0 0 0 0 0 0 388.526 0 0 0 1.291.960 2.526.522 169.068 623.956 1.021.546 1.366.563 1.655.734 1.227.276 3.672.527 0 0 0 0 1.616.029 3.043.391 3.798.366 2.993.455

83.800 0 0 0 0 1.918.210 0 0 1.772.052 0 0 0 0 545.029 0 389.316 0 0 0 825.841 3.201.621 400.602 762.273 1.199.377 1.794.811 2.086.449 1.612.366 4.530.552 0 0 0 0 415.805 3.888.528 4.272.601 3.679.846

Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07 81.600 301.315 0 0 404.221 2.159.990 0 0 1.445.349 0 0 0 0 4.510.368 369.312 393.135 0 0 0 1.117.806 4.250.316 487.267 4.259.310 1.442.139 1.489.203 1.790.047 1.101.775 4.162.578 0 0 0 0 1.108.293 2.162.714 3.939.390 2.446.323

230.040 380.164 0 0 879.349 1.969.270 0 0 1.376.224 0 435.830 0 0 5.641.964 124.512 577.760 0 0 0 1.574.070 3.068.353 634.005 3.463.041 1.072.023 1.698.935 1.560.671 1.016.038 4.111.848 0 0 0 0 308.832 2.252.533 3.780.694 2.208.073

290.240 319.476 0 320.784 722.984 1.730.477 0 242.213 1.357.459 0 380.014 247.356 195.958 4.433.118 0 424.390 0 0 32.375 977.210 2.412.146 619.924 3.505.348 953.516 1.519.731 1.367.041 991.540 3.695.006 494.333 0 315.011 762.195 218.286 2.130.689 3.225.285 1.994.425

Dic-07 390.246 232.807 0 642.099 877.886 2.198.453 553.334 70.500 1.272.430 461.296 338.570 338.040 165.024 3.745.453 0 692.150 0 536.034 402.723 849.821 3.881.935 539.380 5.728.990 817.669 1.433.868 1.193.855 884.639 4.728.417 392.539 611.772 423.529 625.150 224.147 2.308.303 2.985.231 1.849.832

Vtas. en régimen 303.509 310.816 0 642.099 826.740 1.966.067 553.334 156.357 1.335.371 461.296 384.805 338.040 180.491 4.606.845 246.912 564.767 0 536.034 402.723 1.133.700 3.120.811 597.770 4.232.460 947.736 1.550.845 1.373.856 964.072 4.178.424 443.436 611.772 423.529 693.673 224.147 2.230.508 3.330.403 2.017.443

Meses vta. eq. a inv. 3,9 7,6 5,6 1,4 4,9 12,8 2,0 3,2 5,4 5,6 24,9 4,2 2,5 6,3 5,2 5,0 4,6 1,3 2,8 3,9 1,1 2,4 1,6 1,0 7,3 4,2 6,0 4,7 24,1 1,1 0,7 1,7


299

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

(Continuación Tabla 12.6) Cód. Pto. Caliente 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total

Local Jul-07 OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Sup. Petersen San Alfonso Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado

Ago-07

Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07

Dic-07

Vtas. en régimen

3.249.933 4.241.561 3.523.560 3.501.304 2.551.700 3.166.641 3.073.215 2.207.765 3.061.153 2.148.808 2.267.908 1.976.259 1.811.485 2.018.550 2.210.590 3.579.560 1.955.932 2.828.986 2.245.444 2.035.397 2.369.942 2.742.773 2.916.238 2.114.165 1.625.374 1.361.930 1.291.933 1.426.412 4.344.702 6.187.551 4.596.244 5.159.889 4.549.081 4.657.315 4.788.761 2.944.090 3.078.652 1.840.066 1.679.408 1.756.353 1.555.631 1.663.797 0 0 237.253 1.344.674 1.763.306 1.498.412 1.535.464 2.098.585 2.099.656 2.282.905 1.347.943 1.185.597 1.356.611 1.296.717 4.685.260 5.968.794 4.822.660 3.781.507 3.456.272 3.120.601 3.452.793 2.296.306 2.679.508 1.655.934 2.511.508 1.873.526 2.743.579 2.376.204 1.676.450 1.872.640 1.516.110 913.593 724.759 1.009.112 882.488 3.710.296 4.059.336 3.273.418 3.227.825 2.243.459 2.739.257 2.736.847 0 0 0 0 0 880.462 880.462 0 867.316 2.360.631 3.029.662 2.997.833 3.162.314 3.063.270 637.355 948.590 830.798 983.492 959.221 860.826 934.513 0 0 0 0 0 414.730 414.730 1.910.272 2.399.091 2.841.380 2.953.128 2.952.488 2.886.242 2.930.619 1.682.942 2.313.526 3.450.636 1.484.640 1.438.470 1.753.815 1.558.975 0 0 3.848.186 6.978.978 7.708.667 8.012.210 7.566.618 0 0 0 0 0 311.226 311.226 0 0 0 0 0 193.028 193.028 1.110.184 1.353.257 1.577.068 1.267.659 1.706.358 1.736.241 1.570.086 0 0 0 0 2.405.219 3.626.361 3.626.361 0 0 0 0 302.132 544.297 544.297 0 0 0 0 0 0 0 66.108.451 81.005.508 84.298.204 85.251.701 82.036.597 93.763.852 93.106.164

Meses vta. eq. a inv. 0,9 1,1 1,7 2,7 1,1 1,9 2,1 3,8 1,4 2,1 2,7 1,3 1,1 1,5 1,8 1,9 3,3 1,1 14,8 11,7 3,9 2,9 6,4 2,4

En la Tabla 12.6, no aparecen individualmente los locales del cliente ERBI ya que administrativamente se le carga toda la venta a su centralizado. Por ello el análisis de este cliente se realiza globalmente y no por cada una de sus sucursales. En el caso de Salcobrand, las devoluciones se han prorrateado entre todas sus sucursales según la venta, ya que esta ha sido cargada originalmente solo a una. En los puntos que aparecen sin meses equivalentes de venta para igualar la inversión, se debe a que no tienen registrada su inversión o no poseen ventas de al menos un mes completo. Respecto al cliente Super 3 La Caserita, que pese a ser muy importante según el Área Comercial y existir desde al menos mediados del 2007, no existe registro de sus ventas en el sistema computacional. Tal sucursal de Punto Caliente no está registrada, no guardándose información sobre ella. Corroborado el problema con la Sección de Informática, este caso evidencia una falla del sistema administrativo, ya que no es posible que haya sucursales de las cuales no se registren sus transacciones. Como promedio general, se obtiene que se requiere de 2,4 meses en ventas para igualar la inversión total de todos los equipos de Puntos Calientes. La Figura 12.2 grafica los meses equivalentes en venta de inversión y la Figura 12.3 su frecuencia. De ellas se ha


300

Tesis de Matías Dimitrov

omitido a las sucursales del cliente ERBI, ya que no se cuenta con información desagregada.

Meses de venta en inversión en equipos

Figura 12.2: Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados. 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Porcentaje acumulado de locales

Figura 12.3: Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión. 12

8 6 4 2 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 12 o más

Cantidad de locales

10

Meses de venta en inversión en equipos


301

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

En la Figura 12.2, se aprecia que el último 40% de los locales se demora más de 4 meses en ventas solo en igualar la inversión. Este es un plazo muy alto, ya que hay que considerar que los ingresos percibidos son solo una parte de las ventas, si es que estos llegan a existir. Sobre las rentabilidades obtenidas para cada local que se encontraba activo en Octubre de 2007 trata la siguiente sección.

12.4.4

Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente

De los resultados de rentabilidades del sistema de costeo, obtenidos en el Capítulo 10, se extraen los resultados para los clientes Punto Caliente. Solo se consideran aquellos que se encontraban activos en el periodo de análisis, Octubre de 2007 y que tienen establecida su inversión. En esta sección solo se muestran los resultados a nivel de cliente, ya que los resultados por producto y línea se encuentran en el Anexo A.12.3. En la Tabla 12.7 se encuentran los costos y márgenes por local Punto Caliente en función de la venta. Para el cliente ERBI corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En la Tabla 12.8 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.

Venta (M$)

Cto. Operacional

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Tabla 12.7: Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual.

109 380 1.903 1.376 281 5.521 125 578 1.562 2.991 634 3.512 1.072 1.699 977 4.112 290 2.575 4.103 2.490 3.783 2.570

72% 84% 80% 78% 62% 86% 66% 74% 65% 85% 81% 94% 81% 89% 68% 78% 63% 77% 76% 72% 71% 69%

3% 11% 9% 10% 4% 11% 4% 9% 5% 10% 11% 13% 12% 10% 6% 11% 6% 9% 9% 8% 7% 7%

10% 12% 8% 10% 5% 9% 6% 10% 5% 9% 13% 10% 12% 9% 9% 9% 6% 26% 26% 25% 20% 20%

14% 16% 8% 10% 6% 7% 12% 12% 6% 7% 16% 14% 14% 8% 11% 8% 7% 6% 7% 10% 4% 8%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3%

15% 15% 3% 3% 13% 6% 11% 15% 8% 3% 6% 11% 2% 5% 3% 2% 36% 2% 1% 3% 2% 2%

28% 16% 20% 22% 38% 14% 34% 26% 35% 15% 19% 6% 19% 11% 32% 22% 37% 23% 24% 28% 29% 31%

25% 6% 11% 12% 34% 2% 30% 16% 29% 4% 9% -8% 7% 1% 25% 10% 31% 14% 15% 20% 22% 24%

15% -6% 4% 2% 29% -7% 24% 7% 24% -4% -4% -18% -5% -8% 17% 1% 24% -12% -11% -4% 2% 5%

0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -18% -19% -14% -3% -3%

0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -21% -21% -17% -5% -6%

-15% -37% -7% -11% 9% -20% 2% -21% 10% -14% -27% -42% -21% -21% 3% -9% -18% -23% -23% -20% -7% -7%

-2% -15% 10% 9% 19% 0% 12% -2% 20% 4% -3% -19% 3% -2% 18% 11% -5% 12% 13% 13% 20% 19%

Local Aigner - Pastelería All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicería Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica


302

Tesis de Matías Dimitrov

Venta (M$)

Cto. Operacional

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

(Continuación Tabla 12.7)

3.151 1.948 5.422 1.930 1.615 1.670 4.064 2.753 1.216 3.438 3.000 983 2.980 1.485 6.827 1.224 86.347

73% 76% 74% 76% 70% 70% 72% 77% 80% 73% 74% 82% 78% 68% 87% 69% 77%

9% 9% 9% 9% 8% 7% 8% 9% 9% 8% 9% 8% 9% 11% 12% 6% 9%

27% 25% 25% 27% 24% 21% 22% 27% 27% 22% 8% 10% 8% 9% 9% 8% 16%

8% 8% 7% 14% 13% 11% 5% 31% 15% 9% 6% 20% 8% 13% 7% 13% 9%

3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%

3% 5% 2% 3% 4% 6% 2% 4% 4% 2% 3% 4% 4% 7% 2% 9% 4%

27% 24% 26% 24% 30% 30% 28% 23% 20% 27% 26% 18% 22% 32% 13% 31% 23%

18% 15% 17% 15% 22% 23% 20% 14% 10% 19% 17% 10% 13% 20% 1% 25% 13%

-9% -10% -8% -12% -1% 2% -1% -13% -17% -3% 9% 0% 5% 12% -8% 18% -3%

-17% -19% -15% -26% -14% -10% -7% -43% -32% -11% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -12%

-20% -21% -18% -29% -17% -12% -9% -46% -35% -14% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -14%

-23% -26% -20% -32% -21% -18% -12% -50% -39% -16% 0% -25% -7% -9% -17% -5% -18%

13% 8% 15% 4% 10% 11% 18% -14% -3% 14% 17% -6% 10% 11% 4% 9% 8%

Local OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Supermercado Las Violetas Total Punto Caliente

Venta (M$)

Cto. Operacional

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Tabla 12.8: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente.

86.347 957.497 1.043.844

77% 72% 72%

9% 9% 9%

16% 5% 6%

9% 8% 9%

1% 5% 5%

4% 0% 0%

23% 28% 28%

13% 19% 19%

-3% 14% 13%

-12% 6% 4%

-14% 1% -1%

-18% 1% -1%

8% 15% 14%

Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados

12.4.4.1

Análisis de los resultados de la situación actual

De la Tabla 12.7, se obtiene que los locales tipo Punto Caliente alcanzan una rentabilidad final de -18%, lo que es muy malo, ya que la empresa pierde dinero con este tipo de locales. Al comparar los resultados con el resto de clientes de productos congelados, se obtiene que estos obtienen una rentabilidad final de 1%, que pese a ser muy baja, es muchísimo mejor que el -18% de los locales Punto Caliente. Las principales diferencias entre ambos segmentos radican en los productos y el costo de atención al cliente: •

El repertorio de productos de los clientes Punto Caliente es más costoso, con un 77% de costo sobre la venta, en comparación al 72% del resto de los clientes.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

303

El costo de atención al cliente es mayor para los Punto Caliente, con un 16% contra 5%, sin embargo, estos valores se ven influenciados por los cobros especiales del periodo de algunos clientes, que si se suprimieran la comparación sería 8% contra 3%, siendo de todas formas más costosos los clientes Punto Caliente. Este mayor costo, se debe a un mayor esfuerzo de atención al ser clientes chicos.

En cuanto a la distribución, los costos son levemente mayores para los Punto Caliente, ya que realizan en promedio pedidos de bajo volumen, por lo que su costo de atención es mayor.

Con un Rappel reducido, los Punto Caliente se ven beneficiados comparativamente al resto de los clientes, sin embargo, el costo de la inversión equipara ambos segmentos. En resumen, los resultados para este proyecto no son auspiciosos en la situación

actual. Por ello, la siguiente sección trata de los resultados que se obtendrían con un 100% de utilización de la planta y de la distribución a una eficiencia actual (Escenario 7.1).

12.4.5

Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente

Rescatando los resultados del Escenario 7.1 con la eficiencia actual, para el nivel 100% de la producción y de la distribución, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. La Tabla 12.9 muestra los costos y márgenes por local Punto Caliente, en que para el cliente ERBI, corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En el Anexo A.12.4 se encuentran los resultados abiertos por producto. En la Tabla 12.10 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.


304

Tesis de Matías Dimitrov

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Local

Cto. Operacional

Tabla 12.9: Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilización de las operaciones.

65% 75% 70% 71% 61% 77% 60% 67% 61% 74% 73% 84% 73% 76% 63% 71% 60% 69% 70% 66% 69% 64% 68% 70% 69% 69% 66% 65% 68% 70% 71% 66% 68% 75% 70% 65% 76% 63% 70%

2% 6% 5% 6% 2% 6% 2% 5% 3% 6% 6% 8% 7% 6% 4% 6% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 5% 5% 4% 5% 5% 5% 6% 7% 3% 5%

7% 9% 6% 7% 4% 7% 4% 7% 4% 7% 10% 8% 9% 7% 6% 7% 5% 11% 11% 11% 9% 9% 12% 11% 11% 12% 10% 9% 9% 11% 12% 9% 6% 8% 6% 7% 7% 6% 8%

10% 14% 7% 9% 5% 6% 11% 11% 6% 6% 12% 7% 11% 7% 9% 6% 4% 6% 7% 9% 4% 7% 8% 8% 5% 9% 10% 10% 4% 31% 13% 8% 5% 13% 7% 11% 6% 9% 8%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%

17% 16% 3% 4% 14% 7% 12% 17% 9% 4% 7% 12% 2% 6% 3% 2% 40% 2% 1% 3% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 6% 3% 4% 5% 2% 3% 4% 4% 8% 2% 11% 4%

35% 25% 30% 29% 39% 23% 40% 33% 39% 26% 27% 16% 27% 24% 37% 29% 40% 31% 30% 34% 31% 36% 32% 30% 31% 31% 34% 35% 32% 30% 29% 34% 32% 25% 30% 35% 24% 37% 30%

33% 19% 25% 24% 37% 16% 38% 27% 36% 20% 21% 8% 20% 18% 33% 23% 37% 26% 25% 30% 27% 32% 27% 26% 26% 26% 30% 31% 28% 25% 24% 29% 27% 20% 25% 28% 17% 33% 24%

26% 11% 19% 16% 33% 9% 34% 20% 33% 14% 11% 0% 11% 11% 26% 16% 32% 15% 14% 19% 18% 24% 15% 15% 16% 14% 19% 22% 18% 14% 12% 20% 21% 13% 19% 22% 10% 28% 16%

16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 9% 7% 10% 14% 17% 8% 7% 11% 5% 9% 12% 14% -17% -1% 13% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 8%

16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 7% 5% 7% 12% 15% 5% 4% 8% 2% 6% 9% 11% -19% -4% 10% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 7%

-1% -19% 9% 4% 13% -3% 11% -8% 18% 4% -8% -18% -2% -2% 14% 8% -12% 4% 3% 4% 10% 13% 1% -1% 6% -2% 2% 3% 9% -24% -9% 7% 12% -5% 8% 2% 1% 9% 2%

8% -5% 20% 17% 19% 10% 18% 5% 25% 16% 8% -2% 14% 11% 24% 21% -3% 21% 19% 19% 22% 25% 18% 15% 21% 15% 16% 16% 22% -7% 8% 21% 24% 8% 20% 15% 15% 17% 16%

Aigner - Pastelería All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicería Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Country Market EAL Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué Supermercado Las Violetas Total Puntos Calientes

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados

Cto. Operacional

Tabla 12.10: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1.

70% 67% 67%

5% 5% 5%

8% 3% 3%

8% 8% 8%

1% 5% 5%

4% 0% 0%

30% 33% 33%

24% 28% 27%

16% 25% 24%

8% 17% 16%

7% 12% 12%

2% 12% 11%

16% 20% 20%

En este caso, los resultados son bastante mejores que en la situación actual, debido principalmente a la reducción de costos de atención al cliente por cobros especiales. En la Tabla 12.11 se encuentra la evolución de rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.4 se grafican tales resultados.


305

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

Tabla 12.11: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

-18% -5% -6%

-12% 1% 0%

-7% 5% 4%

-4% 7% 6%

-1% 9% 8%

1% 11% 10%

2% 12% 11%

4% 13% 13%

5% 14% 14%

Figura 12.4: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1. 20%

Rentabilidad sobre la venta

15% 10% 5% 0% 30% ‐5%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

‐10% ‐15% ‐20%

Nivel de producción Resto de clientes

12.4.5.1

Puntos Calientes

Total clientes de congelados

Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente

En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente para todos los niveles de producción. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de llegar al nivel de utilización 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no serán beneficiosos para la empresa. Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendrá un resultado promedio inferior que el del resto de los clientes.


306

Tesis de Matías Dimitrov

Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales características, el proyecto podría lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados, los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades sobre la venta que se obtienen. Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente. Segmento 1

Segmento 2

EAL Bingo Chicureo City Wash Comercial Castro San Joaquín Illop Rioja Mercat OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market San Pascual Punto Dulce

Segmento 3

Carnicería Escudero Emp. Gast. Agrícola Los Viñedos del Consistorial OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Colón OK Market La Reina OK Market Viña del Mar Sevenmarket Alto Macul Supermercado Las Violetas

Segmento 4

Aigner - Pastelería Food Market Go Market Chicureo OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmué

All Meat Los Andes Comercial Castro Pudahuel Country Market Emporio Nostro ERBI centralizado Ocean Pacific's Express OK Market Valdivia OK Market Valparaíso Redmarket Macul

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Segmento Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Resto de clientes Total congelados

Cto. Operacional

Tabla 12.13: Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.

67% 69% 71% 76% 67% 67%

4% 5% 6% 6% 5% 5%

7% 9% 9% 8% 3% 3%

5% 7% 8% 12% 8% 8%

2% 2% 1% 1% 5% 5%

3% 3% 4% 8% 0% 0%

33% 31% 29% 24% 33% 33%

29% 26% 23% 18% 28% 27%

22% 17% 14% 9% 25% 24%

16% 10% 6% -2% 17% 16%

15% 9% 5% -3% 12% 12%

11% 6% 1% -11% 12% 11%

14% 18% 20% 14% 20% 20%

De la Tabla 12.13 se obtiene que el segmento de locales Punto Caliente con mejores resultados, el Segmento 1, obtiene casi la misma rentabilidad final que el resto de los clientes, 11% contra 12%. Las mayores diferencias entre el primer y último segmento de locales Punto Caliente, radican en un mayor costo del repertorio de productos, de la distribución y de la depreciación de los equipos para el Segmento 4. El costo de los productos es inherente al tipo seleccionado, en cambio la distribución se debe a las características propias del local, al estar algunos de ellos fuera de Santiago y al requerir por


307

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

ejemplo, una mayor frecuencia de entrega. Un mayor costo de depreciación de equipos, se debe a que las ventas de los locales no son suficientes para el nivel de inversión efectuado. Se debe comentar que el menor costo de distribución encontrado para los mejores segmentos de clientes Punto Caliente, podría no ser replicable a gran escala, ya que tales clientes son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, que son los más costosos dentro de la flota. Por ello, el análisis final debe considerar un mayor costo de distribución que el encontrado para los actuales clientes en este estudio. Debido a que el repertorio de productos de clientes Punto Caliente incluye a las hallullas en una importante proporción, las cuales son producidas por la línea Trivi, se obtiene un alto costo de los productos que podría estar influenciado por las ineficiencias actuales de dicha línea. Por ello, es posible que a una máxima eficiencia de la producción, la brecha entre los locales Punto Caliente y el resto de los clientes mostrada en la Figura 12.4 sea menor. La siguiente sección verifica tal hipótesis.

12.4.6

Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente

Rescatando los resultados del Escenario 7.2 para la máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de los tiempos muertos, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. En la Tabla 12.14 se realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales, para el nivel 100% de la producción y de la distribución. En la Tabla 12.15 se encuentra un resumen con la evolución de rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.5 se grafican tales resultados.

Cto. Soporte

Cto. Cliente

Distribución

Rappel

Depreciación P. Calientes

Mgn. Operacional

Mgn. Planta

Mgn. Cliente

Mgn. Cliente y Distribución

Mgn. Cliente, Dist. y Rappel

Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

Aporte Marginal

Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados

Cto. Operacional

Tabla 12.14: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2.

67% 66% 66%

4% 4% 4%

8% 3% 3%

7% 7% 7%

1% 5% 5%

4% 0% 0%

33% 34% 34%

30% 30% 30%

22% 28% 27%

14% 21% 20%

13% 16% 15%

9% 16% 15%

20% 22% 22%


308

Tesis de Matías Dimitrov

Tabla 12.15: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. Tipo de cliente Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

-6% 3% 2%

-1% 7% 6%

2% 10% 9%

4% 12% 11%

6% 13% 13%

7% 15% 14%

9% 16% 15%

10% 17% 16%

11% 17% 17%

Figura 12.5: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2. 20%

Rentabilidad sobre la venta

15%

10%

5%

0% 30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

‐5%

‐10%

Nivel de producción Resto de clientes

12.4.6.1

Puntos Calientes

Total clientes de congelados

Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente

De la Tabla 12.14 se obtiene que los clientes Punto Caliente obtienen casi el mismo costo de los productos que el resto de los clientes, lo que comprueba la hipótesis que a la máxima eficiencia de la producción, no existen mayores diferencias entre ambos segmentos en cuanto al repertorio de productos. Posteriormente en la Figura 12.5 se observa una disminución de la brecha entre ambos segmentos en relación a la Figura 12.4. Sin embargo, el mayor costo de atención al cliente para el segmento Punto Caliente se sigue manifestando, debido a que son clientes más pequeños que requieren de una mayor atención relativa.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

12.4.7

309

Descripción cualitativa de clientes

Como complemento al análisis numérico, esta sección describe cualitativamente los distintos locales de clientes Punto Caliente, como medio de descubrir qué características más allá de los números, hacen que un local sea exitoso o no. Se espera que las conclusiones aquí mostradas sirvan como una primera guía a tomar en cuenta, si es que se desea incorporar a nuevos puntos. Durante los meses de Febrero y Marzo del 2007, el tesista recorrió personalmente 54 locales ubicados en más de 20 comunas de las regiones Metropolitana y de Valparaíso, que equivalen al 78% del total declarado por el Área Comercial en el momento. Los 15 locales restantes o bien se encontraban demasiado aislados como para justificar el viaje, o sino eran inubicables, según la dirección e indicaciones de la empresa. La descripción cualitativa pretende entregar una visión complementaria a los resultados numéricos, sobre factores que pueden influir en el éxito o fracaso de un tipo de inversión como la analizada. Zonas con alta afluencia de público o locales con atención preferencial de los residentes del lugar, presuponen puntos de altas ventas. Este tipo de factores es imposible medirlos desde la planta, ya que se debe recorrer en terreno cada uno de los locales para poder inferir razones de su éxito o fracaso.

12.4.7.1

Sistema de puntuación

Como forma de cuantificar las principales características que influirían en el éxito de un punto, se creó un sistema de puntuación con las variables que se consideraron más relevantes a medir. Este fue aplicado a cada local sin conocer el resultado numérico, de tal forma de no verse influenciado por ello. Si bien para todos los clientes se trató de ocupar el mismo criterio, de manera de hacerlos comparables, no hay que olvidar que es un proceso subjetivo. El sistema de puntuación otorga un puntaje máximo de 2 puntos a cada una de las variables. Todas ellas están puestas con sentido positivo, o sea a mayor puntaje, mejores


310

Tesis de Matías Dimitrov

debieran ser las condiciones para que un punto sea exitoso. Las variables escogidas son las siguientes, las que se pueden agrupar en cinco: 1. Referentes a la cantidad de público exterior: tránsito vehicular, tránsito peatonal y densidad poblacional. 2. Referentes a local: visibilidad exterior, tamaño e infraestructura, limpieza y calidad del local, estacionamientos, nivel de atención y variedad de productos. 3. Referentes a los productos de BredenMaster: variedad y volumen, y olor a recién horneado. 4. Nivel de competencia. 5. Enfoque de atención de barrio. La última variable de enfoque de barrio, agrupa una serie de condiciones que convierten a un punto en exitoso, al atender casi exclusivamente a un sector residencial con poco comercio en los alrededores. Este tipo de locales puede ser exitoso incluso con baja circulación de público, ya que su sustento se debe a la preferencia de los residentes. En la Tabla 12.16 se encuentra el sistema de puntuación para cada uno de los locales visitados. El local Nº 63 pese a ser visitado, no se encontraba vendiendo productos de BredenMaster, por ello no recibe puntuación.

Visibilidad exterior

Tamaño e infraestructura

Limpieza y calidad del local

Estacionamientos

Nivel de atención

Variedad de productos

Variedad y vol. productos BM

Olor a recién horneado

Nivel de competencia bajo

Enfoque de atención de barrio

Total

Aigner - Pastelería All Meat San Bernardo All Meat Valparaíso Big Market El Trébol Bosque de la Pirámide Camy Carnicería Escudero City Market City Wash Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaquín Distribuidora Los Ángeles D-todo Emp. Gast. Agrícola Emporio Nostro ERBI Curacaví ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesía ERBI Puente Alto

Densidad poblacional

1 3 4 5 7 8 9 10 11 13 14 15 17 19 21 22 24 25 26 27

Transito peatonal

Cód. P.C. Local

Transito vehicular

Tabla 12.16: Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente.

2 2 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2

1 2 2 0 0 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 0 1 0 0 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

1 2 2 0 2 0 2 1 1 1 2 2 2 0 1 1 2 2 2 2

1 2 0 0 2 0 2 0 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 2 2

0 0 0 2 2 0 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 2 0 1 2

0 2 0 0 1 0 2 1 2 0 2 2 2 0 2 0 2 1 1 2

2 1 0 2 2 0 0 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2

0 0 0 0 2 2 1 1 0 0 2 1 0 1 1 1

0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 2 1 2 0 0 1

0 0 0 0 2 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 2 0 2 1 0

1 0 0 0 0 1 1 1 2 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 0

7 14 8 4 13 5 20 14 17 10 19 18 15 8 16 13 19 13 15 18


311

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

Visibilidad exterior

Tamaño e infraestructura

Limpieza y calidad del local

Estacionamientos

Nivel de atención

Variedad de productos

Variedad y vol. productos BM

Olor a recién horneado

Nivel de competencia bajo

Enfoque de atención de barrio

Total

ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Illop Rioja Mercat Los Viñedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Colón OK Market El Bosque OK Market Isabel La Católica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quilín OK Market Quinchamalí OK Market Reñaca OK Market San Pascual OK Market Valparaíso OK Market Viña del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Las Violetas Tu-Feria Vegamercado

Densidad poblacional

28 29 30 31 34 35 36 37 38 39 40 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 63 64 66 68 69

Transito peatonal

Cód. P.C. Local

Transito vehicular

(Continuación Tabla 12.16)

2 1 2 2 2 1 0 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 0 2 1 2 0 2 0 2 2

1 1 1 1 2 0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2

1 1 1 1 2 0 1 1 1 2 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 0 2 2 0 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2

2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 0 2 2 1 1 0 2

2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 0 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2

0 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 2

1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 1 0 2

2 2 2 2 2 2 1 2 2 0 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2 2 2 2 0 2

0 1 2 1 1 2 2 1 1 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 1 2 2 2 1 0 0

0 0 1 1 0 2 2 1 1 0 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 0 2 2 0 1 0 0

1 0 1 2 2 2 2 2 2 0 1 0 1 2 2 2 1 2 0 1 1 1 0 2 2 0 1 1 2 0 2 2 1

1 1 1 2 0 2 2 2 2 0 1 0 1 0 1 1 1 2 1 2 1 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2

15 16 20 20 20 21 16 19 17 8 6 16 21 23 22 15 21 22 21 22 23 24 18 24 15 19 12 23 21 16 17 9 20

En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una bencinera, en que se está comparando las variables “tamaño e infraestructura” con “limpieza y calidad del local”. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el ejemplo a una carnicería, la situación es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas variables. La carnicería puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las mediciones. La apreciación cualitativa entrega una tendencia de qué tan exitoso debiera ser un local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto


312

Tesis de Matías Dimitrov

puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de productos altamente costoso. Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada local, se realiza un análisis con la relación existente entre los puntajes obtenidos con las ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados numéricos, según sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relación entre el análisis numérico y el cualitativo. La Figura 12.6 muestra la relación entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las ventas de cada punto. Estas últimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consideró un promedio de ventas en régimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relación entre el puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilización operativa, con una eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la relación entre el puntaje total y el ingreso teórico percibido por local, calculado como las ventas por la rentabilidad. El tipo de línea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido aquella que lograba el mejor ajuste. Figura 12.6: Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local. 30 R2 = 0,39

Puntaje total

25 20

15 10 5 0 0

1

2

3

4

Ventas mensuales por local (MM$) Local

Tendencia (log)

5

6


313

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

Figura 12.7: Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local. 30 R2 = 0,28

25

Puntaje total

20

15 10 5 0 ‐15%

‐10%

‐5%

0%

5%

10%

15%

20%

Rentabilidad final al nivel 100% de utilización Local

Tendencia

Figura 12.8: Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local. 30 R2 = 0,24

25

Puntaje total

20

15 10 5 0 ‐300

‐200

‐100

0

100

200

300

400

500

Ingresos mensuales por local (M$) Local

Tendencia

En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que el sistema de puntuación pretende medir qué tan exitoso debiera ser un local. No se puede


314

Tesis de Matías Dimitrov

concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una norma empírica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben más de 15 puntos pueden tener tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuación, como por ejemplo el caso de la carnicería descrito con anterioridad. Por lo anterior, un sistema de puntuación simple como el aquí presentado, sirve actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del Área Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en una herramienta útil que ayude en la elección de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio, que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a una mejor elección de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersión respecto a la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mínima. Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuación, incorporando su “know-how” respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los resultados futuros si es que está bien construida. La información cualitativa extraída de las visitas, junto con los resultados numéricos, comprueban que el éxito o fracaso de un local, no está dado por una ubicación general en ciertas comunas o barrios, como se podría pensar. Existen casos en que el resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de tránsito peatonal en las cercanías de entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores pero que no se encuentra aledaño al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del local también es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el éxito o fracaso depende de una combinación de factores. Si bien un sistema de puntuación genérico, entrega una primera tendencia de cuál podría ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

315

ejemplo anterior. Por ello, la siguiente sección realiza una breve descripción de los locales visitados, entregando las posibles razones que provocan el éxito o fracaso de cada local.

12.4.7.2

Descripción complementaria por local y comparación con los resultados numéricos

Está sección entrega una descripción adicional al sistema de puntuación genérico, sobre situaciones o detalles que muy difícilmente se podrían inferir de una calificación numérica. Además se realizan comparaciones con los resultados obtenidos. Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente o en conjunto si es que es un cliente común. En ellas se encuentra una vinculación al Anexo A.12.5, que contiene fotografías de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imágenes describen de mejor manera la situación de cada punto.

1.

Punto Caliente N° 1: Aigner – Pastelería

Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de tránsito peatonal medio. El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua como debiera ser. El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado como una pastelería artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el público. Por otro lado, en las cercanías se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte competencia al tener una mejor infraestructura y presentación general. Como referencia, en el Anexo A.12.5.1 se encuentran imágenes del local. No da una buena impresión que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo


316

Tesis de Matías Dimitrov

para igualar la inversión. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizará siempre respecto al nivel 100% de utilización, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresión de ser un local poco llamativo para el público.

2.

Punto Caliente N° 3: All Meat San Bernardo

Es una carnicería ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una calle de alto tránsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia constante de público. Dado el rubro de carnicería, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posándose sobre la estantería de pan. Por ello, este tipo de locales no resulta óptimo para la venta de pan, además de dañar la marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se encuentran imágenes del local. Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboración de este estudio, no es posible corroborar la deficiente impresión del local en forma numérica.

3.

Punto Caliente N° 4: All Meat Valparaíso

Es una carnicería ubicada en la ciudad de Valparaíso. Se encuentra en una zona de bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de público. Al igual que el punto anterior, este local también manifiesta el problema de las moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin protección, tal como lo muestran las imágenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupación por que se conserven en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar están acostumbrados a tal estándar, el problema de la limpieza podría no afectar a las ventas.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

317

En cuanto a resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local inició sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados numéricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en régimen, pudiendo mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir.

4.

Punto Caliente N° 5: Big Market El Trébol

Es un pequeño local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo tránsito peatonal. Junto a él hay otros locales entre los que se encuentran dos que también venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imágenes. El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da la impresión que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector, es más seguro hacerlo en los locales de la competencia. Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la realización de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversión, por lo que no se puede concluir numéricamente. De todas formas, la impresión cualitativa es muy poco satisfactoria.


318

Tesis de Matías Dimitrov

5.

Punto Caliente N° 7: Bosque de la Pirámide

Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba, junto al condominio Bosque de La Pirámide. La zona tiene muy poco tránsito peatonal, pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no recibir suficiente cantidad de público. Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este señala que solo se hornea en pequeñas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacíos, por lo que la inversión está sobredimensionada para los volúmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran imágenes del local. Respecto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podría tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inició sus operaciones en Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir sobre su permanencia.

6.

Punto Caliente N° 8: Camy

Es un pequeño local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio residencial de casas. El sector tiene un tránsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos. El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo. El local en sí, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalación de equipos es alto, ya que estos representan buena parte de la valorización total. En el Anexo A.12.5.6 se encuentran imágenes exteriores del local.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

319

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inició sus operaciones en Noviembre de 2007 y podría tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razón de las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.

7.

Punto Caliente N° 9: Carnicería Escudero

Es una carnicería ubicada en la comuna de La Florida, que también se dedica a la venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto tránsito vehicular, lo que presupone un flujo constante de público al nivel del día de la visita. La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carnicerías visitadas, no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto Caliente, ya que es un punto atrayente de público. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran imágenes del local. En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 2,0 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable y bajo el promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar Puntos Calientes en locales que sean focos de atracción como este.

8.

Punto Caliente N° 10: City Market

Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de densidad media. La circulación peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estación de Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien también tiene alto


320

Tesis de Matías Dimitrov

tránsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de público, sino que los trabajadores que circulan. Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de 2007. Tiene una implementación interna muy básica, con estantes rudimentarios. La variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran imágenes del local. Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorización total. Esto indica que hay riesgo de pérdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al total del local. Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para igualar la inversión. Debido a que en el periodo en que se realizó este estudio el local no estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena impresión por la alta afluencia de público de paso que realiza sus compras de pan.

9.

Punto Caliente N° 11: City Wash

Es una pequeña cafetería de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto tránsito vehicular. El público que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imágenes. El local no da la impresión que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y ello se manifiesta específicamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos BredenMaster para igualar la inversión. Sin embargo, el local cuenta con una alta


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

321

rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos de bajo costo y no por las características especiales del local, ya que sino las ventas debieran ser mayores dado el nivel de inversión.

10.

Punto Caliente N° 13: Comercial Agrolujuma

Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanías de la rotonda Quilín. El barrio es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias. El día de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua. Es un pequeño bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos básicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia. No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 25 meses en venta para igualar la inversión, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situación podría mejorar al ser un punto que inició operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podría funcionar como un buen punto de atención de barrio si ofreciera un mejor servicio.

11.

Punto Caliente N° 14: Comercial Castro Pudahuel

Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto tránsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamaño que ofrece todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de público. En el Anexo A.12.5.11 se encuentra una fotografía de su exterior. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte


322

Tesis de Matías Dimitrov

marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el precio o reducir los costos. El local da la impresión de ser un muy buen punto por ser un foco de atracción, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas ventas, pero es necesario rentabilizarlas.

12.

Punto Caliente N° 15: Comercial Castro San Joaquín

Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaquín, con similares características a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor tránsito peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad para la venta de pan, al ser un importante foco de atracción. Por ello la decisión de instalar un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran imágenes de su entorno. Dado que este punto es nuevo, no está registrada completamente la inversión y por ello no es posible concluir de los resultados numéricos.

13.

Punto Caliente N° 17: Distribuidora Los Ángeles

Es una fiambrería ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona mayoritariamente comercial. Existe alto tránsito vehicular y peatonal, pero también hay otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia. El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la impresión de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados numéricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imágenes del local.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

14.

323

Punto Caliente N° 19: D-todo

Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto tránsito vehicular y de alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeño local de entre una serie de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imágenes. Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y bollería más fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Los resultados numéricos confirman tal impresión, aunque es posible que dado que inició operaciones en Noviembre de 2007, que todavía no se alcanzara un nivel de venta en régimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente información para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos un aporte marginal positivo.

15.

Punto Caliente N° 21: Empresa Gastronómica Agrícola

Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de similares características. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atención de barrio, en que la gente del lugar lo prefiere por su cercanía. Respecto a la competencia, existen otros locales que también venden masas, pero de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de fiambrería, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo A.12.5.15 se encuentran algunas imágenes. La buena impresión se confirma con los números. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una


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Tesis de Matías Dimitrov

rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de atención de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversión a realizar.

16.

Punto Caliente N° 22: Emporio Nostro

Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no existe mucho tránsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial. En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores características para establecer un comercio de este tipo. No da la impresión que sea un punto de atracción. En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imágenes del local. No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situación que se repite en varios puntos, lo que podría deberse a un sobre-dimensionamiento de la inversión, dados los volúmenes de venta inferiores de la realidad. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad, por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.

17.

Puntos Calientes N° 24 – 30: Cadena ERBI

A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a supermercados de mediano tamaño con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacaví.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

325

Por su tamaño ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente público que también puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos los locales se aprecia una oferta limitada, horneándose lo justo para satisfacer la demanda del momento. El tránsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI General Bonilla (N° 25), que se emplaza junto a una población. Este local se encuentra en un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la única tienda de alimentos del sector, podría concentrar las compras de los residentes. Por su parte, el local ERBI San Pablo (N° 29) se ubica junto a gran cantidad de tiendas y bazares de diversa índole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca una panadería San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este nivel de competencia resulta cuestionable la instalación de un punto en tal lugar. En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografías de los locales ERBI Curacaví, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesía, ERBI San Diego, ERBI San Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente. Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es posible realizar un análisis numérico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversión de toda la cadena, plazo que se esperaría que fuera menor dado el tamaño de los locales. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no está alejado respecto de la cantidad invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o reducir costos. Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran tamaño son un foco constante de atracción de público. El problema se encuentra en los bajos precios, no en las bajas ventas.


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Tesis de Matías Dimitrov

18.

Punto Caliente N° 31: Food Market

Corresponde a un minimarket con fiambrería, ubicado en la comuna de Puente Alto, junto a otros locales de diversa índole. La zona es mayoritariamente residencial, con alto tránsito vehicular. El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene enfoque de atención de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercanía. En cuanto a los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca por ningún lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imágenes del local y sus alrededores. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversión, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podría ser mayor, ya que la empresa no tiene la seguridad en este caso, que la inversión registrada sea la efectivamente realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la suposición de que la inversión sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es adecuado para la inversión realizada. El éxito en ventas de este punto, se debería a las características de atención preferencial de los residentes del lugar.

19.

Punto Caliente N° 34: Illop Rioja Mercat

Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes edificios de oficinas. Existe gran tránsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto nivel de clientes. La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librería, se convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresión de ser un buen punto. En el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imágenes.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

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De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar la inversión, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio de productos de bajo costo sobre la venta. Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de público.

20.

Punto Caliente N° 35: Los Viñedos del Consistorial

Se ubica en el sector alto de la comuna de Peñalolén en una zona de baja densidad poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos BredenMaster es adecuado, al igual que su presentación. En el Anexo A.12.5.25 se encuentran imágenes del sector. En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos del local. Este punto presenta condiciones de atención de barrio, en que la gente del lugar debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercanía. De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la inversión, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.


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Tesis de Matías Dimitrov

21.

Punto Caliente N° 36: Minimarket Los Faldeos

Es un pequeño local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado. El local en sí es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imágenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 7 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que inició sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debería eliminar, siendo la principal razón de su fracaso su ubicación apartada.

22.

Punto Caliente N° 37: Minimarket Los Reyes

Se encuentra en el poniente de la comuna de Peñalolén, en la esquina de las calles principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor competencia por los alrededores. Pese a tener una buena ubicación y variedad de productos, pereciera no tener elevadas ventas. El lugar está algo desarreglado y la atención podría ser mejor. Los mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacíos, siendo una aparente sobredimensionada inversión. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inició sus operaciones en Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen. Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

23.

329

Punto Caliente N° 38: Minimarket Santiago

Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulación. El lugar es principalmente residencial con poco comercio en los alrededores. La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial con buena visibilidad, sin embargo, el día de la visita había poca cantidad de pan y de empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero sí del resto de productos generales. En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imágenes. La impresión global del punto es buena, pero hay poco tránsito peatonal que se deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inició operaciones con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de régimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sería la baja circulación de público.

24.

Punto Caliente N° 39: New Stop

Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones de Metro Alcántara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo. Pese a que la calidad de construcción es adecuada, su infraestructura interna y decoración general es de bajo nivel. Está casi vacío y no es atractivo, sobretodo con el nivel de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas. En el Anexo A.12.5.29 se encuentran imágenes del local. Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehículos, se esperaría un mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local está entre dos estaciones de Metro cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de


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Tesis de Matías Dimitrov

altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y variedad. Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningún segmento en específico, lo que se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inició sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad, aunque se cree que no tendrá mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.

25.

Punto Caliente N° 40: Ocean Pacific's Express

Es un pequeño local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeñas de diversa índole, pero que no reciben mucho público. Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prácticamente vacío sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacíos. Dada la escasez de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imágenes del local y del sector. En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 24 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo demasiado alto. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una zona de baja circulación de público, además de ser un local que no aparenta la venta de pan.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

26.

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Puntos Calientes N° 41 – 55: Cadena OK Market

A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atención, los que se encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral. Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas. En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografías de los locales OK Market Alameda, OK Market Colón, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La Católica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market Quilín, OK Market Quinchamalí, OK Market Reñaca, OK Market San Pascual, OK Market Valparaíso y OK Market Viña del Mar, respectivamente. De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de 1,8 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atracción de público.

27.

Punto Caliente N° 56: Pollos Asados

Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local tiene enfoque de atención de barrio y es preferido por los residentes por su cercanía. El local es una pequeña pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan. Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,


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Tesis de Matías Dimitrov

parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo A.12.5.44 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inició sus operaciones en Diciembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen y estas sean aun mayores a futuro. La clave del éxito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de atención de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar con un alto nivel de infraestructura.

28.

Punto Caliente N° 57: Punto Dulce

Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional, con alto tránsito vehicular y peatonal. Es un pequeño minimarket de venta de distintos abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamaño, convirtiendo a la cuadra en un foco de atracción. Es un sector comercial-residencial. En cuanto a los productos BredenMaster, estos están bien presentados con buenos volúmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una panadería Castaño que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45 se encuentran imágenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe mantenerse y ser replicado. Su clave de éxito es el constante flujo de público que recibe dada su buena ubicación.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

29.

333

Punto Caliente N° 58: Redmarket Macul

Corresponde a un pequeño local ubicado en la esquina de una zona mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulación de público, debido en parte a que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se encuentran algunas imágenes del local. En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeño. Desde fuera no da la impresión que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeño. Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de pérdida de equipos. Pese a no dar en terreno una buena impresión, puede ser un punto de paso y de enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercanía. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%. Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de inversión, pues es un punto de atención de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un aumento de precios o reducción de costos.

30.

Punto Caliente N° 59: San Marcos Algarrobo

Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica frente a la terminal de buses. Puesto que está a la entrada del litoral de la zona, tiene un flujo constante de público, aunque mucho más marcado en la estación estival. Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los alrededores, es un punto de atracción indiscutido por su mayor tamaño. En el Anexo A.12.5.47 se encuentran imágenes del local y el sector.


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Tesis de Matías Dimitrov

Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses siguientes de la realización de este estudio.

31.

Punto Caliente N° 60: Sevenmarket Alto Macul

Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios. Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja densidad poblacional. Sin embargo, al ser prácticamente el único local que satisface las necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atención de barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercanía. En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran algunas imágenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.

32.

Punto Caliente N° 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar

Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V región, en el camino hacia Mirasol. En las cercanías existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es el único supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque más marcado en la estación estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imágenes. Pese a que el Área Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen equipos asignados y en poder del cliente, en el local no están funcionando. En entrevistas


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

335

con los locatarios sobre la razón de por qué no se vende pan BredenMaster, ellos explican que la empresa nunca dejó bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del día de la visita. Esta es una gran falla administrativa del Área Comercial, ya que no puede ser posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es posible que los equipos queden dañados, ya que nadie se preocupó de ellos. Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para igualar la inversión. Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamaño y flujo de público, se asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisión de instalar un Punto Caliente en este local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.

33.

Punto Caliente N° 64: Super 3 – La Caserita

Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El tránsito peatonal es muy alto durante todos los días del año, con lo que se asegura un flujo constante de visitas. El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrería. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados numéricos, pese a que el Área Comercial declara que es un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema computacional. En su momento se informó a la sección de Informática de la empresa, pero no hubo una solución del problema. Por ello no es posible realizar un análisis financiero de este punto. De todas formas, la impresión de este punto es buena y seguramente debe contar con altas ventas.


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Tesis de Matías Dimitrov

34.

Punto Caliente N° 66: Supermercado Las Violetas

Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podría ser preferido por los residentes del lugar. Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, está siendo ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados financieros, el local está teniendo una alta rentabilidad, aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados por un repertorio de productos bajo en costo.

35.

Punto Caliente N° 68: Tu-feria

Es una verdulería y frutería ubicada en la comuna de Peñalolén. La zona es residencial con poco comercio, pero amplia y de fácil desplazamiento vehicular. La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan una buena condición para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresión desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imágenes. En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado y que confirma la mala impresión. Debido a que es un punto nuevo, podría existir un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

337

algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser eliminado.

36.

Punto Caliente N° 69: Vegamercado

Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona comercial con muy buen acceso. Por su tamaño ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita aún no se inauguraba la panadería. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena impresión de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se encuentran imágenes del local.

12.5

Conclusiones proyecto Punto Caliente

La evaluación cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio alentadores, sin embargo, estos podrían mejorar mediante una mejor selección de clientes y administración. Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin embargo, el primer cuarto de locales más rentables, obtiene prácticamente los mismos resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del -18%, y en un escenario al 100% de utilización de la capacidad productiva y de la distribución con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendría en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al 100% de utilización y a una máxima eficiencia de la producción, se obtiene una rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendría para el resto de los clientes de productos congelados.


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Tesis de Matías Dimitrov

La principal razón del poco éxito del total de los actuales clientes, se debe a que como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamaño, los costos de atención son mayores que en los clientes grandes, obteniéndose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se debe ir en la búsqueda de clientes de mayor tamaño, que tengan un menor costo relativo de atención, pero sin llegar al extremo de tamaño como con el cliente Cencosud. El costo de inversión en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administración de los equipos es mucho más costosa que la simple cancelación de una factura para los supermercados. El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es más costoso que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las líneas, ya que a una máxima eficiencia de la producción, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos. Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podrían derivar en un excelente proyecto. De esta forma se podría mejorar o mantener la rentabilidad, logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes. La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribución al ser ésta más efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podría no ser replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atención al cliente, equipara los aparentes beneficios de la distribución. Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener un repertorio de productos, distribución y depreciación de equipos muy costosa. De ellas, la distribución y la depreciación se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente por un nivel de ventas bajo en relación a la cantidad invertida, así como una distribución ineficiente. Con tales resultados en la evaluación cuantitativa, la evaluación cualitativa surge como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qué un punto es exitoso o no.


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

339

Las principales razones de éxito encontradas son las siguientes: •

Focos de atracción de público: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de clientes, cualquiera sea la razón de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de productos, son por lo general siempre exitosas en ventas.

Puntos de atención de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una zona residencial o que poseen una ubicación preferencial en el sector, logran capturar la preferencia del público de la zona, incluso si es que son locales con una precaria infraestructura.

Las principales razones de fracaso son las siguientes: •

Puntos que no están al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales, que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de público circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser de un nivel más que superior, de tal forma que logre llamar la atención de los clientes por sobre la competencia de los alrededores.

Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no logrando por lo tanto altas ventas. Esta situación se acentúa mientras más distinto sea el rubro del local respecto a lo que se esperaría para la venta de este tipo de alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede ayudar al local con una mayor publicidad, así como un mejor entrenamiento para los locatarios en la preparación de los productos. En general, para que un punto logre altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los productos que ofrece BredenMaster.


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Tesis de Matías Dimitrov

Debe notarse que la evaluación cualitativa apunta más a un nivel de ventas que de rentabilidades, ya que estas últimas dependen de una serie de factores, tales como el repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido. En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobredimensionamiento de la inversión en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los hornos ni todas las góndolas colocadas, ya que los volúmenes de venta son menores a los proyectados por el Área Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensión de la inversión por local. La perfección de un sistema de puntuación para la selección de clientes, como el presentado en este estudio, ayudaría a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades. Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentración de ventas que actualmente está en unos pocos clientes, no lo está haciendo en cuanto a aumentar la rentabilidad, a lo sumo la mantendría si es que se replican los mejores locales. Solo con mejoras sustantivas en el procedimiento de elección de clientes y mejor administración por parte de la empresa, harían posible aprobar masivamente un proyecto de estas características.

Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa, tanto en los aspectos técnicos como en los pequeños detalles, que hacen que una organización sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiración del resto.


Evaluación proyecto de integración con clientes