Marketing de Relacionamento - aula 03

MARKETING DE RELACIONAMENTO AULA 03 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AULA 03 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO

Com certeza você já ouviu muito falar em Planejamento Estratégico. Segundo Phillip Kotler, “Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”. Poderíamos definir o planejamento estratégico para organizações, dentro dos inúmeros conceitos existentes para este tema, como sendo uma ação administrativa que visa antecipar o futuro e os desafios que uma instituição deverá enfrentar, definindo decisões com vista ao seu posicionamento no mundo dos negócios, assim como definindo os produtos a serem oferecidos ao mercado, objetivando atender às necessidades e desejos do público-alvo.

O planejamento de marketing é fundamental para o sucesso do desenvolvimento de qualquer organização, especialmente pela importância que o marketing assumiu dentro dessa nova realidade. As decisões de marketing permeiam todas as demais decisões de relevância na empresa.

De acordo com o navegador Amyr Klink, o planejamento é uma questão de sobrevivência. Quando lhe perguntaram em que momento de sua travessia em barco a remo no Oceano Atlântico ele havia sentido maior medo, ele respondeu: “ na hora do planejamento, pois se o planejamento falhasse, eu ficaria à deriva em alto mar ”.

Dentro de uma economia globalizada e com acentuada concorrência, as estratégias de marketing surgem como prioridade para as organizações de qualquer segmento.

O administrador de uma determinada empresa ou instituição fará uso do marketing estratégico visando possibilidades futuras. Portanto, a estratégia de marketing deverá apontar sua meta para um mercado específico sobre o qual serão dirigidas todas as atividades e também os tipos de vantagens competitivas que irão ser promovidas e desenvolvidas.

Para que alguém decida entrar num mercado é necessário: 1. Ter uma visão – como a pessoa vê o seu negócio no futuro (após o período de implantação, após sua marca ter conquistado os clientes).

2. Verificar a existência de demanda para um produto ou serviço não atendido ou mal atendido pelos atuais fornecedores (identificação de necessidades de clientes).

3.

Conceber um bem ou serviço que pode satisfazer estas necessidades.

4. Verificar quais os insumos, conhecimentos e mão de obra necessários para produzir este bem ou serviço.

5. Estimar (ou pesquisar) o “valor” que os clientes atribuem a este bem ou serviço.

Estar certo de que seja este valor seja superior aos custos de produção.

6.

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Apresentar a visão para algumas pessoas. Convidar para integrar o primeiro quadro

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de colaboradores, de dirigentes e de sócios aqueles que compreenderam e aceitaram o desafio de se comprometer com a visão.

7.

Dar início à produção e entrar no mercado (colocar a visão em marcha).

Esta percepção de oportunidade associada a criação e viabilização do negócio é a essência do Planejamento Estratégico.

Com o passar do tempo, novas necessidades de clientes demandam processos produtivos mais complexos. Como os fundadores do empreendimento não têm recursos suficientes buscam pessoas com especializações ou capital que passam a ser novos colaboradores ou financiadores.

Finalmente, a concorrência chega sem avisar ofertando um novo bem ou serviço com maior valor para os clientes (melhor qualidade ou menor preço), reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento.

Essa história se repete com muita frequência. Chega como um terremoto devastador varrendo do mundo dos negócios instituições estáveis e produtivas.

O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos deste terremoto?

Um caminho cada vez mais adotado pelas instituições é a elaboração de um Planejamento Estratégico comprometendo todas as pessoas da instituição. Este trabalho é muito mais complexo e até mais penoso que o original, mas extremamente necessário para a sobrevivência da instituição e daqueles que nela trabalham.

Retornando aos conceitos iniciais, para um melhor entendimento do assunto, podemos dizer que estratégia é, segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, “a arte de planejar e disponibilizar recursos visando alcançar objetivos específicos. ” Na estratégia, não podemos esquecer de contemplar a Missão da organização. Então, para iniciarmos qualquer estratégia temos que saber quais os recursos que temos disponíveis e quais os objetivos e metas que queremos atingir. E o que são objetivos, táticas, metas, políticas?

Objetivos são parâmetros específicos que o topo da organização escolhe atingir, geralmente de natureza qualitativa. As Políticas fluem da estratégia dando suporte à tomada de decisão. A Política é uma diretriz e de acordo com a(s) estratégia(s) podem

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ser definidas políticas (diretrizes) para lidar com situações específicas. E as Táticas? São os meios pelos quais esses planos estratégicos são implementados. As Metas são alvos quantitativos a serem atingidos.

Assim, um método recomendado para avaliarmos quais são os pontos fortes e fracos da organização e as ameaças e oportunidades dentro de um cenário avaliado no ambiente é a análise SWOT, onde determinamos todos esses fatores. Através da análise SWOT, também conhecida por análise PFOA ou FOFA (aportuguesando a sigla), listamos todas as ameaças e oportunidades do negócio em relação ao macro ambiente e também fazemos um raio x dos pontos fortes e fracos da organização.

No entanto, esse Planejamento, não pode vir dissociado da Missão da organização que é o foco no propósito, definindo para que a empresa serve.

Missão

Muito se confunde o conceito de Missão, como se fosse algo que pudesse ser copiado de uma organização para outra, seguindo uma mesma cartilha. Vale dizer que a Missão deve ser construída em conjunto por todos os funcionários, dirigentes, alto escalão, porque a Missão define a razão de existência da instituição. Ela deve responder à duas perguntas: para que a instituição existe e a quem ela serve?

Inicialmente, havia um conceito de que a Missão de uma instituição era o aumento do patrimônio, contemplando a satisfação dos acionistas. Com a revisão dos conceitos da Qualidade Total e a implantação da filosofia do Marketing de Relacionamento, foram introduzidos no conceito de missão satisfazer acionistas, clientes, empregados, fornecedores, comunidade, meio ambiente e governo. Esta fase chamada “social” dissociou o discurso da ação. Nenhuma instituição consegue satisfazer todo o mundo, de maneira igual, o tempo todo. Isso é que é importante no Marketing de Relacionamento definir quais os clientes e os públicos-alvo que são prioritários para a sua organização como forma de contemplá-los de maneira mais efetiva do que aqueles com os quais você pouco se relaciona.

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Assim, a garantia de uma sobrevivência estável foi orientada (explicitamente ou discretamente) por: • Busca de incentivos fiscais e ... sonegação; • Racionalização de mão de obra e ... demissão; • Barateamento de custos de insumos/produção e ... comprometimento da qualidade, e • Uso sustentado de recursos naturais e ... devastação clandestina.

Percebe-se que manter/ampliar a participação no mercado, remunerando de forma atrativa o capital investido por meio de valor agregado crescente oferecido aos clientes ainda é a mais honesta missão das instituições e para obter isto é necessário: • Ter um produto cujo valor percebido pelo cliente (valor que ele está disposto a pagar) remunera os custos de produção; • Manter um “bom moral” entre os colaboradores e dirigentes por meio de um ambiente de trabalho satisfatório, remuneração e benefícios acima do mercado, endomarketing ativo; • Criar uma “boa imagem” frente a comunidade por meio de programas sociais e de preservação do meio ambiente e atuação ética; •

Buscar um equacionamento fiscal satisfatório. (mínimo legal)

Dirigentes e colaboradores devem conhecer a missão da instituição e o comportamento esperado de cada um baseado nos princípios da instituição. Os dois tipos de missão mais usadas pelas instituições e suas consequências, são os seguintes:

MISSÃO ABRANGENTE - Consideram processos, pessoas e estabelece as bases para o Desenvolvimento estável;

MISSÃO ESPECÍFICA - Considera os compromissos com os acionistas/ proprietários e garante a remuneração do capital investido.

A missão abrangente prioriza as atividades operacionais e projeta o futuro. A missão específica prioriza a dimensão financeira restringe as ambições aos produtos e mercados atuais.

Os negócios, como a maior parte das atividades humanas, são conduzidos melhor e de forma mais estável quando a missão é abrangente. A missão específica traz resultados a curto prazo comprometendo a estabilidade e o futuro da instituição.

A prática tem demonstrado que as instituições mais bem-sucedidas financeiramente são aquelas que não colocaram em destaque os objetivos financeiros e sim o integraram com outros objetivos em uma missão abrangente. Como dizia o grande brasileiro Monteiro Lobato, “ o lucro é o subproduto das coisas bem-feitas. ”

Em decorrência das alterações no mercado e das pressões exercidas pelos

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concorrentes algumas instituições são tentadas a revisar sua missão, migrando da missão abrangente para a missão específica. Esta mudança, em muitos casos, piora os resultados e compromete o futuro da instituição. Elas conseguem a curto prazo melhorar os resultados no balanço, reduzindo custos por meio de: •

Dispensa de pessoas chaves, identificadas como “salários acima do mercado”.

•

Redução de benefícios oferecidos para seus colaboradores.

•

Redução ou cancelamento de recursos destinados a pesquisa e desenvolvimento.

Talvez o problema na busca da melhor missão esteja na declaração dos princípios.

Dirigentes e acionistas podem ter princípios secretos diferentes daqueles declarados.

Como foi falado, a Missão é a razão de existir da organização. É como se fosse o seu maior objetivo de vida.

E o que são valores?

Valores são o “foco na ética”. Os valores, princípios, crenças ou Ideologias são a base ética da instituição.

Eles devem orientar o comportamento e atitude das pessoas que trabalham para ela ou a representam.

Os membros da instituição, dirigentes e colaboradores, devem conhecer, se identificar e se comprometer com estes valores. Clientes também devem conhecer e aceitar os valores da instituição. Ao interagir com a instituição eles percebem a ética

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praticada. Se eles se identificam permanecem como clientes fiéis, se não se identificam buscam fornecedores alternativos.

Um dos fatores que contribuem significativamente para a credibilidade é a satisfação das necessidades das pessoas sem ferir os valores da instituição.

Um estudo de James Collins e Jerry Porras apresentado no livro Feitas para Durar – Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, apresenta algumas pistas para a elaboração dos valores, princípios, crenças ou ideologias de uma instituição.

Valores adotados por várias instituições: •

Satisfação do cliente, acionista, colaborador e comunidade;

•

Segurança;

•

Posicionamento no mercado;

•

Inovações tecnológicas;

•

Melhoria contínua (aumento do valor agregado ao cliente);

•

Preservação do meio ambiente.

Visão

A visão é uma projeção de como a instituição será vista no futuro em 3, 5 ou 10 anos.

Na Visão, são estabelecidos desafios que ultrapassam a manutenção das condições atuais e estabelece condições de destaque no mercado ou na sociedade. São caraterísticas de uma visão: • Um líder deve dar início ao processo de elaboração da visão em sua versão preliminar; • As pessoas devem participar da elaboração da visão em sua versão consolidada.

Elas não são obrigadas a aceitar a versão preliminar apresentada, porém, ao discordar tem o dever de informar ao líder porque não concordam e apresentar alternativas; • A visão deve ser abrangente e detalhada de tal forma que possam orientar as diretrizes e metas da organização no sentido de alcançar a situação prevista na visão.

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A Visão ideal deve mostrar de forma clara onde a instituição está, onde quer chegar e quais os meios necessários. A visão da instituição ganhou maior importância porque os novos modelos administrativos têm diminuído os níveis hierárquicos, exigindo um maior entendimento e comprometimento da base da hierarquia (chão de fábrica). Uma visão fácil de entender orienta e motiva todos as pessoas que compõem a instituição.

O entendimento do conceito de visão estabelece a necessidade de uma reflexão: existe coerência entre a visão da instituição e a visão pessoal? A maximização de resultados ocorre quando a visão das pessoas coincide com as da instituição. Desta sinergia ocorre o comprometimento e, em momentos difíceis, os sacrifícios.

A Visão permite: •

Avaliar resultados;

• Estabelecer benchmarking (comparação com referências de excelência. É o processo sistemático e contínuo de avaliação de estratégias, operações, processos, metodologia de trabalho, produtos e serviços de organizações que efetivamente pratiquem e sejam reconhecidas como melhores de uma determinada classe ou fatia do mercado servindo como exemplos organizacionais. Os japoneses se baseiam na filosofia do dantotsu – o melhor entre os melhores); •

Orientar e revisar o Planejamento Estratégico;

•

Orientar os esforços das pessoas.

As organizações que desejam criar e estabelecer uma visão eficaz devem seguir as seguintes diretrizes.

• A visão deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessárias alterações caso ocorram grandes mudanças no ambiente, mas a visão deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar.

•

As metas devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão.

•

A visão (fim) e as metas (meios) devem ter como base os princípios da instituição.

• A visão deve contemplar todos os integrantes da instituição. A eficácia da visão está relacionada com o comprometimento de todas as pessoas.

A partir de agora você já sabe o que é a Visão da organização, a Missão, os Valores e terá de buscar ferramentas para analisar com efetividade todos os cenários. Os cenários podem ser construídos com os dados relativos aos ambientes.

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Ambiente e Cenários

Cenário é outro conceito muito importante para o nosso estudo. Definindo, podemos dizer que o Cenário é o “foco na construção da ponte para o futuro”.

É o conjunto dos indicadores que representam o ambiente e que interagem direta ou indiretamente com a instituição e seus produtos ou serviços

O aumento das incertezas, a multiplicação da interdependência gerado pela globalização, a aceleração das mudanças em certas variáveis (econômicas, políticas, legais e tecnológica) contrastando com a inércia em outras variáveis (demográfica e sociocultural) exige das instituições o aprofundamento no estudo dos cenários.

O cenário permite avaliar e quantificar: • Quais as oportunidades e ameaças (ambiente externo). É uma avaliação do mercado, da concorrência e de todos os fatores externos que podem influenciar de algum modo no desempenho da instituição.

• Quais são seus pontos fortes e fracos (ambiente interno da instituição). Uma avaliação do posicionamento dos produtos/serviços que são ou poderão ser competitivos no mercado. Quais os recursos (humanos, materiais, financeiros) disponíveis.

A partir do cenário, pode-se avaliar a fatia do mercado a ser disputada, a tendência de crescimento deste mercado e a atratividade do negócio.

Um produto pode apresentar diversos significados sob a ótica dos consumidores.

Todos os fatores externos ao produto, os elementos de mercado, como tendências tecnológicas, dinâmica, concorrência, tendências sociais e econômicas, influenciam a maneira do consumidor ver um determinado produto.

Imaginemos duas novas marcas de vinho, fabricadas com as mesmas uvas, armazenadas na mesma adega, engarrafadas no mesmo tipo de garrafa. Simplesmente idênticas. Imaginemos que uma delas é vendida em supermercados enquanto a outra é vendida apenas em delicatessen e servida apenas nos mais finos restaurantes. As marcas deixaram de ser idênticas. A do supermercado pode chegar a ser vista até com certo desprezo, enquanto a outra é vista como artigo de altíssima categoria.

As empresas devem utilizar as variações de comportamento induzidas pelo meio para tirar proveito para seu produto. Um exemplo claro desta aplicação podemos conferir numa campanha de marketing que foi levada ao ar para diferenciar os carros da Ford.

Nos comerciais, a empresa enfatizava que só os seus carros possuem motor Zetec Rocam.

Embora a grande maioria das pessoas não faça a menor ideia do que esse termo significa, identifica-o como um grande diferencial com relação aos concorrentes.

Mais uma vez, vale lembrar que é o mercado que posiciona os produtos. Portanto, saber lidar com o “temperamento” do mercado é crucial para obter sucesso. Estudar todas

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as características dos seus clientes, suas necessidades, seus gostos, suas percepções, possibilita a empresa criar uma relação mais forte com seu público. É analisando o mercado que uma empresa consegue criar a percepção de que seu produto é único, como no caso da Ford.

Não é somente antes de lançar um produto, mas também depois, que a empresa deve ficar “de olho” no comportamento de seu público. Aliás, conhecer seu público é o primeiro e principal dever de uma empresa. Tudo que uma empresa criar pode ser copiado por outra, mas o conhecimento que uma empresa detém de seus clientes é seu principal trunfo em relação aos concorrentes.

As variáveis do ambiente são de extrema importância para o estabelecimento dos cenários. O macroambiente é formado por todas as variáveis externas a instituição que afetam seu destino e que a instituição não tem como controlar, retardar ou alterar seus rumos.

Conhecer seu comportamento e tendências permite as instituições elaborar cenários e se prepararem para o futuro. Se estes cenários forem bem elaborados e antes da concorrência a instituição poderá assegurar vantagens competitivas no mercado.

A seguir, um esquema de como os diversos ambientes interagem entre si e como eles se complementam, dentro do universo de influências da organização. Vamos entender nesse quadro como estão colocados os ambientes e os cenários, inicialmente a partir do ambiente externo ou Macroambiente com todas as forças que influenciam no seu funcionamento: PARTES DE UM CENÁRIO Retrospectiva Desempenho histórico Situação atual Leitura no momento presente Otimista Projeções Conservadora Pessimista

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MACROAMBIENTE Ambiente demográfico

Demografia é a medida da população. A quem será destinado o produto ou serviço que a instituição presta ou pretende prestar.

Fontes: Institutos de pesquisa, órgãos públicos

Frequência de monitoração típica: anual (ou de acordo com a disponibilidade de dados oficiais).

Variáveis •

População urbana

•

População rural

•

Composto por sexo

•

Composto por idade

•

Distribuição de renda

•

Taxa de crescimento da população

Ambiente sóciocultural

É o ambiente em que as pessoas se desenvolvem, moldam suas crenças, valores e normas. As pessoas absorvem, uma visão do mundo que define seu relacionamento consigo mesmo e com as outras pessoas.

Fontes: Institutos de pesquisas, pesquisas por encomenda direcionadas ao tipo de produto

Frequência de monitoração típica: semestral ou anual

Variáveis •

Atividades profissionais

•

Atividades fora do trabalho

•

Atividades em finais de semana

•

Atividades coletivas

•

Participação em grupos organizados (igreja, clube, sindicato...)

•

Preocupação social

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•

Preocupação com o meio ambiente

•

Hábitos de consumo

Ambiente tecnológico

Uma das forças mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. As pessoas quase não conseguem acompanhar as novidades.

Fontes: Revistas especializadas, Livros, Feiras, Seminários, contatos com fornecedores

Frequência de monitoração típica: mensal

Variáveis •

Novidades tecnológicas nos processos produtivos

•

Melhorias nos processos existentes, qualidade, custo e prazos

•

Novidades na distribuição

•

Mudanças tecnológicas em outros países

•

Disponibilidade de compra/entrega

•

Matérias primas alternativas

•

Mudança tecnológica nas matérias primas, nos processos e nos produtos

•

Mudanças na distribuição dos produtos

•

Aceitação às novidades

•

Tipos de tecnologia usada no trabalho, no lazer e no lar

Ambiente político

As estratégias das instituições são fortemente afetadas por alterações no ambiente político. Numa visão ideal, o governo deveria proteger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas comerciais injustas, proteger os interesses dos empregados e proteger os interesses da sociedade. No entanto, pressões licitas ou ilícitas fazem com que algumas instituições sejam privilegiadas em detrimento de outras.

As relações entre os poderes municipais, estaduais e federais contribuem para a expansão ou retração de mercados e instituições.

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Fontes: Jornais, Diário Oficial, Televisão, Seminários ...

Frequência de monitoração: diária

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Variáveis •

Caraterísticas e tendências dos poderes executivo, legislativo e judiciário

•

Relacionamento entre os vários níveis do poder executivo

•

Influência da instituição junto ao governo

Ambiente legal

As estratégias das instituições são fortemente afetadas por alterações no ambiente político. Numa visão ideal, a legislação deveria subsidiar parte da atividade governamental por meio da cobrança de impostos, proteger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas comerciais injustas, proteger os interesses dos empregados e proteger os interesses da sociedade. Desta forma, muitas são as variáveis que afetam a vida das instituições.

Fontes: Jornais, Diário Oficial, Televisão, Seminários ...

Frequência de monitoração: diária

Variáveis •

Composto fiscal

•

Registros e proteção de patentes

•

Alíquotas e isenções de impostos

•

Taxas de importação

•

Código de defesa ao consumidor

•

Barreiras alfandegárias

•

Legislação trabalhista

•

Acordos internacionais

Ambiente econômico

O tamanho do mercado está relacionado diretamente pelo poder aquisitivo e disposição para comprar. A atividade produtiva é relacionada com o capital disponível para investimento, crédito, juros, inflação ... Estes indicadores devem ser analisados em conjunto.

Fontes: Jornais, Diário Oficial, Televisão, Seminários ...

Frequência de monitoração: diária

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Variáveis •

Disponibilidade de crédito

•

Taxa de juros

• Poupança •

Taxa de câmbio (U$)

•

Inflação/ estabilidade da moeda

•

Comportamento do mercado imobiliário

•

Comportamento da bolsa

•

Renda familiar

•

Volume de vendas

•

Balança de pagamentos

•

Déficit público

• PIB Ambiente natural

A deterioração do ambiente natural associada a escassez de recursos naturais cada vez mais tem se tornado uma preocupação geral das instituições.Com o objetivo de preservar/melhorar a qualidade de vida dos cidadãos e a preservação do meio ambiente, os governos têm procurado racionalizar a utilização dos recursos naturais e vigiar a poluição gerada pelas instituições. Outros países e organizações não governamentais contribuem com denúncias e exigências de procedimentos ecologicamente corretos. As variações climáticas e catástrofes precisam ser monitoradas permanentemente.

Fontes: Jornais, Diário Oficial, Televisão, Seminários ...

Frequência de monitoração: diária / mensal

Variáveis •

Previsão do tempo

• Legislação sobre a utilização do solo, tipo de construção e tipo de atividade Legislação sobre tipos de produtos ou serviços que podem ser produzidos e os limites permitidos (fumaça, ruído, resíduos líquidos e sólidos) •

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Pesquisa sobre recuperação de matérias primas e tipos de embalagens

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AMBIENTE OU AMBIENTE OPERACIONAL

Ambiente operacional é formado por todas as variáveis externas à instituição com as quais ela interage direta ou indiretamente.

Ambiente cliente

Clientes são a razão da existência de uma instituição. Sem clientes uma instituição não sobrevive. De nada adianta um produto ou serviço se não for adquirido por alguém.

O marketing é a ciência que estuda o relacionamento entre o produto ou serviço e o cliente.

Fontes: pesquisas por encomenda direcionadas ao tipo de produto

Frequência de monitoração típica: semestral ou anual

Variáveis •

Quem é o cliente

•

Quais são suas preferências

•

Como ele compra

•

Quanto ele está disposto a pagar

•

Onde ele compra

•

Como ele gostaria de ser atendido antes, durante e após a compra

Ambiente fornecedor

A instituição é cliente de seu fornecedor. O estudo do fornecimento passa pela qualidade da matéria prima, os processos de beneficiamento, transporte, prazo e custos

Fontes: pesquisas e verificações junto ao fornecedor

Frequência de monitoração típica: semestral ou anual ou por amostragem.

Variáveis •

Qualidade das especificações

•

Conformidade do fornecimento (qualidade, custo e prazo)

•

Pesquisa de fornecedores e insumos alternativos

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•

Comparação com o fornecimento do concorrente

Ambiente comunidade

A comunidade tem reações em relação ao produto ou serviço assumindo posições que vão desde ardorosos defensores até sabotadores. A instituição não pode desprezar o meio onde está inserida. Muitas são as formar de conquistar a comunidade e colocá-la ao lado da instituição

Fontes: pesquisas e verificações junto a comunidade, jornais, rádio, TV...

Frequência de monitoração típica: diária ou por amostragem

Variáveis •

Movimentos organizados ou não que solicitam algo da instituição

•

Uso da mídia para atacar a instituição

•

Comparação com os benefícios à comunidade oferecidos pelos concorrentes

Ambiente concorrente

A instituição não está só no mercado. Mais dia menos dia um ou mais concorrentes passam a disputar a mesma fatia de mercado. Sua instituição precisa elaborar e atualizar uma estratégia em relação ao concorrente: oferecer vantagens para o cliente (qualidade, custo, prazo ou atendimento); comprar o negócio do concorrente, vender o negócio para o concorrente, fazer uma parceria, alterar o negócio ou sair do mercado.

Fontes: pesquisas por encomenda direcionadas ao tipo de produto

Frequência de monitoração típica: diária ou semanal

Variáveis •

Quem são os concorrentes

•

Quem poderá ser futuro concorrente

•

Quais são os diferenciais competitivos dos produtos (do seu e do dele)

•

Qual a política de preços e condições de pagamento

Uma atenção especial deve ser dada a concorrência. Os clientes estão permanentemente verificando seu contrato de compra (que pode ser até informal). Eles comparam com os produtos/serviços fornecidos por outros fornecedores e por produtos substitutos.

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De um modo geral, os clientes querem adquirir um bem ou serviço para:

•

Terem suas necessidades atendidas;

•

Serem bem atendidos - cortesia e prazo;

•

Pagarem um preço que consideram justo para aquele tipo de produto ou serviço;

Para ilustrar, vamos apresentar um caso.

Em um determinado bairro da cidade se instalou, há alguns anos, uma locadora de fitas de vídeo. Os clientes residentes nas proximidades passaram a alugar lá porque ficava mais próximo de sua casa, o preço era competitivo, o novo negócio agregava algum valor a mais que os antigos concorrentes.

Um produto substituto passou a concorrer no mercado, aquele bairro passou a contar com os serviços de TV a cabo e alguns clientes passaram a consumir menos.

Para o desencanto da locadora, surgiu na cidade uma nova locadora, que cobrava mais caro, era mais longe e conquistou outra parcela de sua clientela. Isto ocorreu porque os clientes atribuíram um valor maior para a TV a cabo ou para a nova locadora.

Para analisar a concorrência, alguns passos devem ser seguidos, que nós denominamos IDEIAS: •

Identificação dos concorrentes da empresa;

•

Determinação dos objetivos da concorrência;

•

Estimativa dos padrões de reação dos concorrentes;

•

Avaliação das forças e fraquezas dos concorrentes;

•

Identificação das estratégias dos concorrentes;

•

Seleção de quais concorrentes atacar e quais evitar;

A conceituação de Concorrência é bastante ampla e pode ser vista sob três óticas diferentes: • Conceito básico (Ponto de vista do setor): Empresas que fabricam produtos da mesma categoria. Ex: Fiat X Montadoras de automóvel.

• Conceito mais amplo (Ponto de vista do mercado): Empresas fabricantes de produtos que atendam a necessidade do consumidor. Ex: Indústria de refrigerantes X água mineral, sucos de frutas, etc.

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• Conceito abrangente: Empresas que vendem produtos para determinado segmento-alvo. Ex: Joalherias X Agências de Turismo (férias e viagens ao exterior).

Uma das formas de identificar-se a concorrência é estabelecer uma matriz Produto X Mercado onde simultaneamente segmenta-se por Produto e por Grupo de Consumidores interessados nesse Produto.

AMBIENTE INTERNO OU MICROAMBIENTE

O ambiente interno é formado pelas variáveis que a instituição dispõe para elaborar seu produto ou serviço e colocá-lo no mercado.

Ambiente (interno) processos

Para produzir serviços/produtos de qualidade e competitivos no mercado é necessário que os processos – Hardware, Software e Humanware – estejam com sua capacidade produtiva atualizada, otimizada e integrada.

•

Hardware, desgasta, fica obsoleto e precisa ser substituído.

•

Software fica ineficaz e novas versões precisam ser compradas ou desenvolvidas.

• Método de Trabalho e procedimentos administrativos precisam ser permanentemente otimizados visando aumentar a produtividade. (Programas de qualidade, Pesquisa e desenvolvimento) •

Pessoas envelhecem precisam ser treinados, retreinadas e substituídas

Esta condição exige que a instituição tenha um planejamento de reinvestimento permanente.

Fontes: estudo sobre as variáveis tecnológicas e viabilização de sua aplicação na instituição. Resultados do desempenho da instituição em relação a períodos anteriores e em relação ao desempenho do concorrente.

Frequência de monitoração típica: mensal

Variáveis

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•

Medições de produtividade

•

Medições da frequência de manutenção

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•

Medições de rejeitos industriais, peças fora da tolerância ...

•

Medições de uso de matéria prima, energia...

Referencial Estratégico

Após a elaboração de todas as etapas anteriormente descritas, a primeira etapa necessária para a gestão estratégica é a elaboração do referencial estratégico, que é composto dos quatro conceitos interligados que definem a instituição: Visão, Valores, Missão e Cenários.

Não tem importância a ordem de sua apresentação e sim a necessidade delas estarem em perfeita harmonia. Algumas instituições definem inicialmente sua visão e mais tarde incorporam formalmente os valores de seus dirigentes. Outras iniciam pela avaliação da análise do cenário descobrindo primeiro as oportunidades e definindo a visão e a missão numa etapa seguinte.

Administração Estratégica e Implementação Estratégica

Nesta etapa do nosso Curso, já temos nas nossas mãos uma série de informações relevantes que permitem iniciarmos o verdadeiro processo de administração estratégica.

Vamos recapitular todas as etapas, passo a passo, para entendermos o que temos a fazer quando estivermos planejando estrategicamente?

•

Identificar a missão atual, objetivos e estratégias da organização;

•

Analisar o ambiente externo;

•

Identificar oportunidades e ameaças;

•

Analisar os recursos da organização;

•

Identificar pontos fortes e fracos;

•

Formular as estratégias;

•

Implementar as estratégias;

•

Avaliar os resultados.

A implementação estratégica, ou seja, a verdadeira execução dos planos, consiste na colocação em ação da estratégia, através de orçamentos, programas e procedimentos.

E o que são Programas, Orçamentos e Procedimentos?

• Programas - Determinação de atividades necessárias para um plano; • Orçamentos - Tradução em $ de um plano; • Procedimentos - Passos que determinam como desempenhar funções.

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Após a Implementação Estratégica, é de fundamental importância o acompanhamento e a revisão. Nestes acompanhamentos e revisões é que ocorre a real Administração Estratégica, corrigindo os rumos daquilo que eventualmente possa não estar alcançando os resultados e objetivos esperados.

A administração de topo não pode tomar decisões somente baseadas em regras, políticas e padrões. Alicerçada em seus conhecimentos e informações oriundas de todas as áreas da organização, os gestores devem constantemente verificar:

1.

Onde estamos agora

2.

Se não desviarmos para onde vamos (Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo)

3.

Se 2 não é aceitável, o que deve ser feito?

Assim é que ocorre a Administração Estratégica definida como o conjunto de medidas estratégicas que determinam a performance de Longo Prazo e na sinergia com a filosofia de Marketing de Relacionamento, visando estabelecer relações duradouras. A Administração Estratégica enfatiza a avaliação do ambiente, oportunidades e ameaças e direciona a Política de Negócios (visão interna, integrativa), buscando utilizar da melhor forma os recursos estabelecendo diretrizes para cumprir objetivos e missões.

Níveis de Planejamento Estratégico

Para isso, devemos definir as nossas estratégias em todos os níveis de funcionamento da Organização, porque numa organização existem ações ocorrendo simultaneamente em diferentes escopos e que precisam ser pontualmente observadas. Temos ações de Planejamento Estratégico de nível Corporativo, de nível de Negócio e de nível Funcional.

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Algumas indagações que devem estar presentes em cada um desses diferentes níveis:

CORPORATIVO – Se a organização está presente em mais de um tipo de negócio, em quais negócios deveríamos estar? Devemos entrar em novos negócios ou sair de negócios já existentes?

NÍVEL DE NEGÓCIO – Como devemos competir em cada tipo de negócio?

Separa as unidades de negócio com base nos seguintes princípios:

• A organização é administrada como um portfólio de negócios, cada unidade servindo um segmento definido de mercado com um produto claramente definido e com uma estratégia bem clara.

• Cada UEN do portfólio desenvolve uma estratégia adequada às suas competências e necessidades competitivas, mas consistente com as capacidades e necessidades genéricas da organização.

• O portfólio total é administrado para servir os interesses da organização como um todo – para atingir um crescimento balanceado nas vendas, lucros e composição dos ativos em um nível de risco aceitável e controlado.

NÍVEL FUNCIONAL – Responde como apoiar a estratégia de nível de negócio.

Entendendo, que essas estratégias funcionam concomitantemente, embora inter-relacionadas, passamos a entender também que existem vários Tipos e Níveis de Planejamento Estratégico, conforme quadro a seguir, exemplificando os diferentes planos a serem desenvolvidos somente no nível funcional:

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MERCADO E POSICIONAMENTO

No mercado atual, parece haver mais de tudo - mais fábricas de biscoitos, mais fábricas de sorvete, mais marcas de roupa, mais carros, mais fornecedores de computador, mais fornecedores de software, e mais empresas de serviços. Um artigo da Business Week discutiu os modismos da década de 80. Observava-se que os executivos naquela década, agarravam-se a qualquer ideia gerencial que parecesse ser uma resposta rápida. Já na década de 90, voltamos ao velho método de “Delinear e atacar”. As empresas passaram a alcançar uma posição superior construindo relações sólidas com seus clientes: relações baseadas na confiança, receptividade e qualidade.

Na Era do Marketing de Relacionamento, o que realmente importa para uma organização é como os possíveis clientes e os já existentes a enxergam em relação às

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concorrentes. A liderança no mercado pode chamar a atenção de um consumidor e ser um fator importante a ser considerado, mas, hoje, existe mais de um único líder em praticamente todos os segmentos do mercado, por isso não basta ser líder. Al Ries, um dos mais conceituados estrategistas de Marketing no mundo, afirma numa das suas “ leis infalíveis” do Marketing que o importante não é ser líder e sim, o primeiro.

Com a fragmentação dos mercados, um número maior de participantes pode alcançar uma posição reconhecida, mesmo sem os recursos elevados. Vale ressaltar que uma posição de destaque pode ser obtida até mesmo em um mercado abarrotado.

“Conquistar posições singulares no mercado”, esta capacidade é uma força poderosa em marketing. No coração de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de posicionamento. Mas o que é isso?

Posicionamento é o que você faz com seus clientes para definir sua posição no setor.

E, em um mundo onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. O marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente em que o posicionamento é vital ao sucesso. Como uma empresa pode estabelecer uma posição sólida nos mercados atuais, em rápida transformação? Precisam do que chamamos de posicionamento dinâmico. Atualmente, a teoria de posicionamento é centrada na empresa, não no consumidor e na maioria dos casos, o posicionamento adotado é o estático. As empresas que atuam em mercados estáticos costumam se diferenciar simplesmente não sendo as maiores, mas oferecendo o melhor serviço.

No novo ambiente, que surgiu a partir da década de 90, o posicionamento centrase no cliente. Uma empresa que ocupe a posição número um hoje, não tem garantia alguma de ser a número um amanhã. O conhecimento da marca pelo mercado não é mais suficiente para levar uma empresa ao sucesso. As atitudes, não as palavras, fazem as coisas acontecer.

Uma prova disso é que todos nós conhecemos muitos produtos e serviços que jamais pensaríamos em comprar. Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Elas precisam conhecer sua estrutura. Por isso, precisam desenvolver relações com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e empresas importantes do mercado. Isso é Marketing de Relacionamento.

Clientes e fornecedores influenciam as mudanças dos produtos e serviços através da participação nessas relações. As mudanças no ambiente de mercado podem alterar rapidamente preços e tecnologias, mas boas relações podem durar a vida toda. O posicionamento dinâmico é um processo multidimensional: posicionamento do produto, posicionamento no mercado e posicionamento da empresa.

Essas três etapas interagem umas com as outras de formas sutis, porém importantes.

Posicionamento do Produto - a empresa tem que determinar como deseja colocar seu produto no mercado competitivo, os fatores intangíveis são a chave para a construção de relações com os consumidores e a conquista de um posicionamento sólido do produto.

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Com os milhares de novos produtos que surgem a cada dia e a intensificação da concorrência, o posicionamento do produto fica cada vez mais difícil. Para conquistar uma posição forte no mercado, uma empresa precisa diferenciar seu produto de todos os demais existentes no mercado. Se faz necessária a cooperação entre os setores de projeto, produção e marketing. Deve-se ter a consciência de que o produto e o mercado formam, juntos, um único corpo.

A diferenciação de um produto pode ser feita de diversas formas: tecnologia, preço, aplicação, qualidade, serviço, canais de distribuição, público alvo, clientes específicos e alianças. Alguns conceitos devem ser levados em consideração na tentativa de posicionar bem um produto. Não pode a empresa tentar posicionar um produto sem ter conhecimento do mercado onde quer atuar. Por isso, as empresas precisam entender como funcionam as engrenagens do mercado, para poderem influenciar a forma pela qual o mercado posiciona seus produtos.

As empresas devem enfocar fatores de posicionamento intangíveis. Mais eficaz do que estabelecer posições através de preços ou especificações técnicas é estabelecer posições baseadas em fatores “subliminares”, como liderança tecnológica e qualidade.

As empresas têm que desenvolver o produto completo. Os produtos possuem atributos tangíveis e intangíveis.

Imagine o produto computador. Se junto com a máquina não vierem os programas de utilização, o produto perderá uma parte tangível. Já se o computador proceder de uma empresa desconhecida e com apoio financeiro duvidoso, ao produto faltarão alguns elementos intangíveis. As empresas têm que entender o que é o sucesso e o que é o fracasso. Para que possam lançar no mercado produtos de sucesso, as empresas precisam entender as sutilezas de seus sucessos ou fracassos anteriores, analisando sempre seus resultados.

Posicionamento no Mercado - o produto tem que ganhar o reconhecimento do mercado. Tem que ganhar credibilidade junto aos consumidores. O mercado tem que encarar o produto como um vencedor.

Posicionamento da Empresa - quando os produtos são rentáveis, muitos de seus erros são desculpados, se não esquecidos. Mas quando os lucros caem, sua posição se obscurece. Se uma empresa se descobrir em tal situação, terá que começar novamente do estágio do posicionamento do produto e reconstruir sua posição no mercado.

O posicionamento dinâmico traça uma linha em comum em todas as partes da empresa, conectando-as, em seguida, ao mercado. E a imagem da empresa, é importante?

Como as pessoas, clientes e funcionários veem a empresa? Para entender a imagem da empresa, partiremos do pressuposto que os empregados gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar enquanto o pessoal do mercado financeiro gosta da empresa que tenha uma visão nítida de seu papel no mercado.

No decorrer do tempo, com a observação constante de alguns fatores que se repetiam de maneira constante, foram criadas algumas regrinhas básicas para avaliação

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das oportunidades de mercado, que devem ser consideradas na execução de qualquer análise: AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 1.

QUANTO < $ PRODUTO > VENDAS

2.

QUANTO < $ PRODUTOS SUBSTITUTOS < Nº VENDAS DESSE PRODUTO

3.

QUANTO < $ DOS PRODUTOS COMPLEMENTARES > Nº VENDAS DESSE PRODUTO

4. QUANTO > RENDA REAL > Nº VENDAS DESSE PRODUTO DESDE QUE NÃO SEJA BEM SUPERIOR 5.

QUANTO > AS DESPESAS COM COMUNICAÇÃO > Nº VENDAS

Comece a planejar para que seus próximos passos tenham a segurança que tem um comandante quando inicia a decolagem da sua aeronave. Poderá acontecer uma fatalidade e o avião dar pane em pleno percurso, mas todo o plano de voo já foi avaliado e as chances de uma tragédia acontecer estarão reduzidas ao menor risco possível.

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CHURCHIL, Gilbert A. Jr.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes.

São Paulo: Saraiva, 2000.

GUMMESSON, E. Marketing de Relacionamento Total. São Paulo: Artmed Bookman, 2005.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1999.

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