Controladoria Corporativa - aula 02

CONTROLADORIA CORPORATIVA AULA 02 GESTﾃグ EMPRESARIAL: CONCEITOS E MODELOS.

AULA 02 - GESTﾃグ EMPRESARIAL: CONCEITOS E MODELOS.

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GESTÃO EMPRESARIAL E MODELOS

Gestão deve ser entendida com o mesmo significado de administração. Sendo que as funções da administração, que são planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, são intrínsecos ao conceito de gestão. A gestão e sua forma de implementação e condução, ou seja, seu modelo deve ser própria da organização, adaptável à sua cultura organizacional.

Os aspectos básicos da estrutura e funções da organização derivam das características dos processos humanos de solução de problemas e das escolhas racionais.

Em virtude das limitações da capacidade intelectiva dos homens, em confronto com as complexidades dos problemas que indivíduos e organizações têm que resolver, o comportamento racional exige modelos simplificados, que captem os aspectos principais de um problema sem arrastar todas as suas complexidades.

Gerenciar é o ato de conduzir uma empresa ao atingimento do resultado planejado, apesar das dificuldades.

Conforme Mosimann e Fisch (1999), administração é o processo universal de completar, eficientemente, atividades, com e através de outras pessoas. Mais ainda, administração se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidade principal a coordenação em grupo para o desempenho de funções de planejamento, organização, direção e controle em relação a certos fatores básicos, de esforços motivacionais apropriados, de maneira que os vários objetivos do grupo e dos indivíduos que dele fazem parte sejam atingidos num grau ótimo com eficiência ótima.

Podemos considerar que gestão representa o encadeamento lógico de ações visando ao atingimento de um objetivo.

Modelo de gestão, mensuração, informação e decisão

Conceito de Modelo e a utilidade de sua construção

Quando pensamos em controladoria e a visualizamos como uma área de apoio às diversas unidades de uma empresa, não podemos desconsiderar que a realidade de uma gestão empresarial é complexa e requer um entendimento, por parte do controller, de como essa gestão é conduzida, qual é o pensamento que permeia as ações dos principais gestores e como eles se posicionam frente a determinadas situações críticas.

Na impossibilidade de conseguirmos interpretar essa realidade, utilizamos a concepção de modelos, que são representações da realidade. Se fossem tão complexos e difíceis de controlar como a realidade, não haveria nenhuma vantagem em utilizá-los. Os modelos simplificam a realidade e assim conseguimos desenvolvê-los e aplicá-los na previsão e explicação de fenômenos com alto grau de precisão.

Diversos autores conceituam modelo como qualquer representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas ou eventos reais, tendo como objetivo facilitar a compreensão das relações que ocorrem com os elementos de um sistema, processo ou eventos do mundo real. Todo o Sistema de Informações na sua etapa de desenvolvimento

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e implementação depende sobremaneira da utilização de modelos.

Para prevermos um fenômeno com exatidão perfeita necessitaríamos de um número considerável de variáveis, mas, estatisticamente, pode-se considerar que um certo número de variáveis explica a maior parte de qualquer fenômeno. Precisamos apenas identificar e escolher as variáveis certas e a relação correta entre elas.

Três tipos de modelos são, geralmente, usados na maioria das ciências: Icônicos, Analógicos e Simbólicos.

1. Icônicos: Assemelham-se às imagens dos objetos representados. Há uma diferença apenas na escala, diferindo-os dos objetos representados no tamanho. Exemplos mais comuns são fotografias, mapas e modelos de automóveis e navios.

2. Analógicos: Os modelos analógicos usam um conjunto de propriedades para representar outro conjunto de propriedades. Curvas de nível num mapa, por exemplo, são análogos das elevações. Os gráficos são exemplos de modelos analógicos por usarem grandezas geométricas para representar variáveis e suas relações.

3. Simbólicos: Esses modelos usam letras, números e qualquer outro tipo de símbolo para representar as variáveis e suas relações. São, em geral, os modelos mais fáceis de manipular, experimentalmente. Tomam a forma de relações matemáticas (equações ou inequações) que refletem a estrutura daquilo que representam.

Os modelos facilitam o entendimento dos fenômenos reais e possibilitam a correção de desvios e também a criação de novos conceitos e objetos de uma maneira racional e planejada. Como exemplo, podemos citar o projeto de um novo automóvel em que, primeiramente, os técnicos criam um modelo visando ao estudo do design e à definição do espaço interno. A utilidade dos modelos matemáticos está no fato de estes poderem explicar fenômenos espaciais ou de engenharia.

Pemberton1 afirma que

Após testado o modelo e assegurado que o mesmo possui suficiente precisão relativamente aos propósitos colimados, o administrador o utiliza a fim de otimizar os resultados das decisões atinentes ao desempenho futuro ou a linhas de ação alternativas.

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PEMBERTON, LeRoy A. Administração de Sistemas, p. 221

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Sobre a utilidade dos modelos, afirma-se que estes são, geralmente, vistos como instrumentos para selecionar a melhor linha de ação do conjunto de linhas de ação “cobertos” pelo modelo. A descoberta destas linhas de ação pode ser, frequentemente, o resultado mais importante do emprego do modelo.

Conclui-se pelo estudo de modelos que, na construção de qualquer tipo, devemos observar alguns aspectos: 1.

Estudar adequadamente o problema que queremos solucionar;

2. Verificado o problema, devemos definir qual tipo de modelo será utilizado, se icônico, analógico ou simbólico; 3. Em seguida, devemos identificar as variáveis que irão interagir com o modelo especificado, identificando as variáveis controláveis e as não controláveis; 4.

Construir e testar o modelo.

Modelo de Gestão

Toda empresa possui um modelo de gestão, que pode ser explícito ou não. É um fator determinante de como os gestores tratam dos problemas estratégicos e operacionais da organização. Mosimann e Fisch (1999) ensinam que, entendido o modelo como a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais, pode-se entender modelo de gestão como sendo a representação abstrata, por meio de idéias, valores e crenças que orientam o processo administrativo da empresa.

Segundo os mesmos autores, o modelo de gestão envolve ainda objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de avaliação de desempenho. Ele é ideal que o processo de gestão (planejamento, execução e controle) que faz parte do modelo, seja dinâmico, flexível e oportuno, isto é, que seja adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial. Representa a forma pela qual a empresa irá desenvolver seu negócio. É decorrente da missão estabelecida e dos propósitos e objetivos a serem alcançados.

O modelo de gestão é dependente, na sua implementação e efetividade, de que a empresa interaja, adequadamente, com seu ambiente externo e que seus subsistemas que compõem o sistema empresarial cumpram suas finalidades. Neste caso, fechamse os contornos de um sistema ideal de gestão, assegurando-se a disponibilidade e manutenção de um sistema de informações capaz de dar adequado suporte e apoio aos processos de gestão e operações da empresa.

O Modelo de Gestão é caracterizado como um subsistema do Sistema Institucional, correspondendo a um conjunto de princípios a serem observados que assegurem:

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• A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a garantia de que a empresa estará sempre buscando o melhor em todos os sentidos; • O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que possibilite o suporte requerido às suas atividades; • A orientação geral dos esforços através de um estilo e “filosofia” de trabalho que criem atitudes construtivas; • A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos, principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e das suas atividades; • A aferição se a empresa está cumprindo sua missão ou não, se foi feito o que deveria em termos de produtos, recursos e esforços, e se o que não foi está sendo corrigido ou aperfeiçoado; • O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos ambientes externo e interno e suas tendências, do resultado da avaliação de planos alternativos de ação e das transações/eventos ocorridos em cada período e de onde e no que “as coisas” não ocorreram satisfatoriamente.

Percebe-se, através destes conceitos, que o modelo de gestão existente na organização deve proporcionar a condição de que todos os processos sejam adequadamente avaliados, no momento certo e na qualidade necessária.

Para evitar que sejam tomadas decisões conflitantes com os objetivos principais da empresa é que se deve definir um modelo de gestão e este deve integrar-se com o modelo de decisão, informação e mensuração.

O modelo de gestão integra o subsistema institucional de uma empresa e pode ser entendido como um conjunto de normas, princípios e conceitos que têm por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual foi constituída.

Há uma grande dificuldade, por parte da empresa, em institucionalizar um modelo de gestão que contemple o todo organizacional (pessoas, tarefas, atividades, processos, unidades), ou seja, que consiga abordar todas as circunstâncias e, principalmente, que todos tenham o mesmo entendimento. Sendo assim, ocorrem choques entre os gestores, sejam de idéias ou de interesse, o que cria um mal-estar no ambiente da empresa e resulta em decisões não discutidas, não planejadas e, se discutidas, que não atingiram o consenso de todos.

O termo “gestão”, proveniente do latim “gestionis”, refere-se ao “ato de gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.

Portanto, um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais

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subsistemas empresariais. É, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados e os princípios de como a empresa vai ser administrada.

Pode-se perguntar neste momento de nosso estudo: Qual a importância, ou relação, do modelo de gestão com a controladoria? Ora, verificou-se que a controladoria deve ser implantada como uma área administrativa, que tenha como atribuição o planejamento, controle e o reporte de informações relevantes para os diversos gestores da organização.

Faz-se necessário, portanto, que o corpo de dirigentes entenda e aceite esse papel “corporativo” da controladoria. Sabemos que o modelo de gestão é a forma como as pessoas (em síntese) pensam e agem ao desempenhar suas funções em dada organização.

Ou seja, os valores e as atitudes dos dirigentes devem coadunar com essa política de controle e feedback proporcionado por esta área. Qualquer incongruência fará com que a controladoria não consiga exercer efetivamente suas funções.

A eficiência por parte das empresas está em conseguir que, no seu modelo de gestão, estejam concebidas desde a cultura da empresa, sua missão, seus objetivos e as características dos seus administradores, junto com mecanismos de avaliação, como forma de contemplar toda a empresa.

Ao estudar o conceito de gestão, preocupa-se em buscar o sentido do termo na língua portuguesa e inglesa, de onde se conclui que o vocábulo “manage” possui uma conotação dinâmica com o “ato de conduzir“.

Um dos motivos básicos da existência das empresas é proporcionar à sociedade determinados benefícios que os homens, isoladamente, não poderiam proporcionar.

Esses benefícios são atingidos quando a empresa mostra eficácia no uso das informações gerenciais, ou seja, competência da empresa em ter continuidade e cumprir sua missão em um ambiente dinâmico e altamente competitivo.

A eficácia da informação gerencial depende de uma série de fatores fundamentais e esses fatores são originados pela atuação da empresa e por terem reflexo direto na qualidade de vida das pessoas na sociedade. É também necessário que todos na empresa tenham conhecimento das estratégia e, obviamente, para alcançarem isso, terão que conhecer o fluxo e a natureza das informações geradas e que serão utilizadas para criar e sustentar uma vantagem competitiva.

Quando ocorre o estudo de um modelo de gestão, é necessário que se faça uma análise da situação atual da empresa, seu diagnóstico e comparações com padrões pré-

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estabelecidos. Esse processo tem o objetivo de verificar em que estágio a empresa se encontra e a partir daí poder efetuar o planejamento estratégico, o orçamento e projetar a situação futura. A execução deve ser mensurada pelo sistema de informação gerencial e avaliada, para que, caso haja necessidade, as correções sejam feitas e iniciem-se todas as etapas novamente.

Entende-se que o modelo de gestão é dependente, na sua implementação e efetividade, de que a empresa interaja adequadamente com seu ambiente externo e que seus subsistemas que compõem o sistema empresarial cumpram suas finalidades.

Nesse caso, conforme Nakagawa (1993), fecham-se os contornos de um sistema ideal de gestão, assegurando-se a disponibilidade e manutenção de um sistema de informações capaz de dar adequado suporte e apoio aos processos de gestão e operações da empresa.

Os controllers estão constantemente interagindo com sistemas contábeis e relatórios gerenciais, que são caracterizados como modelos. Vale repetir aqui: O modelo de gestão existente na organização deve proporcionar a condição de que todos os processos sejam adequadamente avaliados, no momento certo e na qualidade necessária.

Considera-se imprescindível que se conceitue modelo e gestão para que se estruture um sistema integrado de informações que suporte tal modelo.

Quando a empresa está verificando qual o modelo de gestão que mais se adequa à sua realidade, mais alguns tópicos devem ser estudados, discutidos e contemplados, pois influenciam no seu formato. Podemos considerar: como é o estilo de gestão, quais são os processos de gestão, os princípios da organização, quais são os princípios de comunicação/ informação, como será feita a avaliação dos gestores, os resultados alcançados e que padrões de desempenho serão observados.

As pessoas nas linhas de frente são as primeiras a ver ou sentir a necessidade de mudança. Então, podem responder depressa à sua necessidade de mudança. Em virtude de estarem perto do que está acontecendo, as pessoas nas linhas de frente da empresa estão em melhor posição para desenvolver o conhecimento e as habilidades exigidas para entender as mudanças necessárias em seus próprios trabalhos.

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MODELO DE DECISÃO

Modelo de decisão é a ferramenta utilizada pela gestão para escolha da melhor alternativa entre diferentes cursos de ação e também para avaliação das consequências que resultarão da seleção de determinada alternativa. O modelo de decisão deve voltarse para o futuro, tratando-se também do modelo que orienta a tomada de decisões no planejamento do próprio sistema de informações. Os autores definem decisão como sendo a escolha de uma ação (ou um curso de ações) em um determinado ponto do tempo.

No entendimento de Figueiredo e Caggiano (1997), para que o objetivo da empresa seja alcançado conforme planejado, é necessário que sejam definidos modelos que uniformizem a busca de objetivos organizacionais. Para os autores citados, o objetivo do modelo de decisão é alcançar a otimização do resultado em termos de empresa e de áreas, sendo que o modelo de decisão é uma definição de como vão ser combinados cursos de ação para que determinado estado da natureza seja alcançado; é um molde para escolher a alternativa a ser objetivada.

Por exemplo, numa organização estruturada em unidades de negócios, o modelo de decisão existente deve possuir características que o identifique com a respectiva unidade, em virtude de que é parte de um modelo de gestão que privilegia a descentralização na tomada de decisão.

No modelo decisório, devem estar relacionados alguns procedimentos úteis para a resolução da maioria dos problemas: Definir o problema; Definir as soluções alternativas mais prováveis; Medir e pesar aquelas consequências de cada alternativa que podem expressar-se em termos quantitativos; Avaliar aquelas consequências que não podem ser expressas em termos quantitativos e pesá-las em face de outras ou em face das consequências medidas e chegar a uma decisão.

MODELO DE INFORMAÇÃO

O modelo de informação tem como função principal proporcionar a adequação do sistema de informação ao processo de decisão. Esse modelo deve fornecer informações adequadas aos gestores para que estes possam optar por alternativas consistentes na tomada de decisões. Quanto melhor forem atendidas as necessidades informacionais dos gestores, mais eficaz será o modelo de informação.

O modelo de informação é aquele que se preocupa com a captação dos dados, seu tratamento (processamento) e a distribuição da informação.

O modelo de informação deve contemplar a premissa básica segundo a qual a informação deve habilitar a organização a atingir seus objetivos, utilizando-se dos recursos disponíveis, favorecendo a redução de incertezas na tomada de decisões.

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Não devemos desconsiderar que a informação está associada ao futuro, sendo que informações corretas e oportunas proporcionam a tomada de decisões mais seguras, dada as incertezas do futuro. Um modelo de informação é uma representação abstrata de uma porção relevante da realidade, para apoiar o processo de gestão, facilitando a tomada de decisões.

Deve ser uma preocupação da gestão de cada unidade de um negócio que o modelo de informação possibilite a integração com as demais unidades e também com a controladoria. A área de controladoria deve procurar dotar cada unidade de negócios de uma infra-estrutura de tecnologia de informação (hardware e software) que seja capaz de proporcionar a condição de atendimento das premissas do modelo de informação desejado.

O modelo de informação demonstra a forma como o Sistema de Informação Gerencial será estruturado e como essas informações serão processadas e distribuídas aos diversos níveis da organização. Ele é constituído de determinadas características que o tornam um elemento indutor e facilitador das ações dos gestores para otimização do resultado. Pode ser um banco de dados unificado e estruturado pelo conceito de engenharia de informações, fornecendo informações com oportunidade para ações gerenciais no momento da ocorrência dos eventos.

O modelo de informação deve proporcionar a eficácia no processo decisório e essa eficácia é dependente da qualidade da própria informação, que será mais efetiva quanto mais for integradora, ou seja, proporcionando uma visão holística e que resulte da combinação de dados confiáveis e estratégicos nos processos operacionais da empresa.

MODELO DE MENSURAÇÃO

Mensurar está relacionado com o ato de medir, de calcular, de determinar valor a alguma coisa. Em contabilidade, Eldon Hendriksen, famoso teórico da Ciência Contábil, afirma que mensuração é o processo de atribuição de valores monetários significativos a objetos ou eventos associados a uma empresa, obtidos de modo a permitir a agregação (tal como na avaliação total de ativos) ou desagregação, quando exigida em situações específicas.

Modelo de mensuração, então, pode ser entendido como a forma que será utilizada pelo modelo de informação para a atribuição de valores aos fatos ou eventos que, medidos, serão utilizados como informações úteis no processo decisório.

Mensuração, para efeitos de controladoria ou contabilidade, consiste na atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos de caráter econômico, como base para a tomada de decisões.

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Devemos observar que, geralmente, a mensuração é imaginada em termos monetários, mas não se deve esquecer que dados não monetários, como capacidade de produção em toneladas ou números de operários, podem muitas vezes ser relevantes para certas predições e para tomada de decisões.

Define-se mensuração também como um conjunto específico de procedimentos para atribuir números a objetos e eventos, com o objetivo de prover informação válida, confiável, relevante e econômica para os tomadores de decisão. Percebe-se, nesta definição, que a premissa básica era mensuração financeira.

Alguns doutrinadores ampliam o conceito de mensuração definindo-o como um conjunto de procedimentos cujo objetivo é fornecer a base conceitual adequada para a mensuração de eventos, de acordo com as necessidades do modelo de gestão da empresa. Nessa definição, eles não limitam a mensuração a eventos financeiros, mas sim salientam a necessidade da compatibilidade do modelo de mensuração ao modelo de gestão existente.

A mensuração de valores não monetários é um desafio para os gestores contemporâneos tendo em vista que as capacidades, tecnologias, conhecimentos e outros intangíveis desenvolvidos pelas organizações resultam em aumento de seu valor de mercado, mas torna-se difícil retratá-los num modelo de informação tradicional.

O gráfico apresenta a idéia da concepção de modelos. Uma mensuração adequada produz uma informação correta (logicamente, observados o cumprimento de outros requisitos exigidos para uma informação adequada) que permitirá ao gestor a escolha da melhor alternativa, agregando valor à sua decisão.

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Podemos considerar que, numa decisão entre atender ou não a um pedido especial, a controladoria deverá calcular a margem de contribuição. O preço de venda, regra geral, é obtido de relatórios gerenciais de vendas e está atualizado. Ao verificar os gastos variáveis, pode ocorrer de essa informação vir da contabilidade financeira (que calcula os custos para efeito de avaliação dos estoques e contabilização do custo dos produtos vendidos), que avalia (atribui valor monetário) os materiais diretos pelo seu valor histórico.

Como a decisão (de atender ou não o pedido) terá impacto nos futuros resultados da empresa, é imprescindível (para uma melhor decisão) que o critério de mensuração

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desses materiais seja o seu preço de reposição. A avaliação em bases passadas poderá induzir o gestor a um erro que comprometerá a eficácia da organização. Ou seja: Mensuração inadequada -

Informação incorreta

-

Decisão equivocada.

CENTRALIZAÇÃO VS. DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO

O pressuposto básico numa estrutura organizacional divisionalizada em áreas ou centros de responsabilidade é o de que cada unidade terá determinada autonomia para explorar dado volume de recursos, utilizando-se das ferramentas de gestão, como: Planejamento, execução e controle de forma própria. Isso visa a otimizar o resultado da unidade, sempre objetivando a otimização do resultado corporativo. Desta forma, uma das primeiras preocupações da gestão corporativa é, justamente, definir os níveis desejados de centralização ou descentralização, dependendo de alguns fatores como: cultura da organização, filosofia dos gestores principais (proprietários e acionistas) e riscos envolvidos em cada unidade de negócios.

Com uma maior centralização, a autoridade é estabelecida nos escalões superiores da organização.

Empresas centralizadas reservam maior parte do poder de tomada de decisão para os executivos seniores. Muitas empresas altamente centralizadas estão impossibilitadas de responder efetivamente ou rapidamente aos seus ambientes; então a centralização é mais cabível nas empresas que se adaptam melhor em ambientes estáveis. KAPLAN et al.

(2000).

Com um maior grau de descentralização, a autoridade é delegada aos escalões inferiores, que possuem autonomia para decisões, geralmente de comando de operações, não necessariamente estratégicas. Os administradores buscam, constantemente, uma combinação perfeita entre autoridade, informação e competência.

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Um problema crítico enfrentado pelas organizações é de que muitas vezes, dada

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a dinâmica nas mudanças das condições e das tarefas, os administradores passam a não ter as informações adequadas e tomam decisões erradas ou ficam impossibilitados de tomá-las. De outro modo, os funcionários de escalão mais baixo podem ficar privados das informações que necessitam para poderem agir e decidir com sabedoria.

Centralização é quando existe a concentração da autoridade e das decisões no topo da organização. Já a descentralização ocorre quando a autoridade e as decisões são dispersadas ao longo dos níveis mais baixos. Ocorre a descentralização quando ocorre a delegação da responsabilidade na tomada de decisão da administração superior para os funcionários dos níveis mais baixos da empresa.

A centralização tem como característica negativa sobrecarregar o executivo principal com uma série de decisões sobre assuntos que muitas vezes não conhece.

Além disso, numa estrutura centralizada, o executivo passa grande parte do seu tempo decidindo sobre questões operacionais e de processos, ao passo que deveria ocupar-se muitas vezes com questões estratégicas e de negócios.

A solução, nestes casos, é optar pela descentralização – muitas vezes, pela mudança para estruturas por produto, por cliente ou território – para fazer com que os problemas encontrem as suas soluções em níveis mais baixos da hierarquia da organização. Henry Fayol já ensinava que o quanto a centralização ou descentralização são mais adequadas, depende das circunstâncias. O grau de centralização que faz melhor uso das capacidades dos empregados é o objetivo.

Drucker (1955) informa que existem dois princípios estruturais que podem ser aplicados isoladamente ou em conjunto. Sempre que possível, afirma, deve-se integrar as atividades segundo o princípio da descentralização federal, que organiza as atividades em empresas autônomas, cada uma com seu mercado e seu produto, cada uma com sua própria responsabilidade pelos lucros e perdas. Quando isso não for possível, recorrese à descentralização funcional, que cria unidades integradas com um máximo de responsabilidade por um estágio básico e distinto do processo empresarial.

Pode-se citar quatro motivos principais para a prevalência da descentralização como o princípio estrutural dominante na grande empresa moderna: • Concentra a visão e os esforços dos administradores diretamente no desempenho empresarial e nos resultados empresariais; • Devido ao descrito no item 1, reduzem-se as possibilidades de haver distorções na avaliação de produtos ou linhas de produtos, em face do controle mais acurado em torno de cada produto, não se permitindo que uma linha de produto não lucrativa seja “financiada” por outra com índice adequado de rentabilidade; • Os administradores das unidades sabem exatamente qual o reflexo de suas ações no resultado de sua unidade e, por consequência, o impacto causado no resultado global; •

Finalmente, a descentralização põe à prova as pessoas, expondo-as ao comando

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independente relativamente cedo e num escalão razoavelmente baixo.

A definição do maior ou menor grau de descentralização observa aspectos da abordagem contingencial da administração, pois a eficácia não é assegurada apenas pela forma como as tarefas são distribuídas e os resultados avaliados, mas também pela assimilação por parte das pessoas da cultura organizacional e do ambiente que permeia a organização. Nas organizações contemporâneas, os conceitos de centralização e descentralização não são mutuamente exclusivos. Por exemplo, numa estrutura por unidade de negócios, que exige a descentralização, podem existir áreas totalmente centralizadas, dada a sua característica estratégica, como marketing e propaganda.

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

A descentralização vem acompanhada sempre da delegação, que é o processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas, autoridade e a responsabilidade para completálas. A delegação deve sempre vir acompanhada de um sistema de comunicação eficaz, permitindo às pessoas incumbidas de determinadas tarefas entenderem sua autoridade e responsabilidades de modo claro.

A delegação de autoridade é uma opção dos gestores do topo de qualquer organização, em vista de que não poderão incumbir-se de todas as tarefas operacionais e concomitantemente pensar a organização nos aspectos estratégicos e táticos. A delegação de autoridade deve vir do gestor com poder para tanto e que o indivíduo a quem a autoridade é delegada deve possuir a competência para executar os atos decorrentes da delegação

Autoridade é o direito de fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e de requerer obediência ou, simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.

A opção pela delegação de autoridade pressupõe a disponibilização de recursos (essencialmente recursos humanos) para que o desempenho seja alcançado com eficiência. A delegação de autoridade pode ocorrer em qualquer nível da organização, principalmente, nas grandes empresas, dada a complexidade das tarefas e a multiplicidade dos cargos.

Para os especialistas em teoria das organizações, a autoridade é delegada em graus diferentes porque há uma estreita relação entre a amplitude (quantidade) de controle necessária e a quantidade de delegação de autoridade envolvida.

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Uma tendência entre as grandes empresas multinacionais é a descentralização em pequenas unidades centradas no cliente, mantendo, ao mesmo tempo, as vantagens de uma grande empresa. Por exemplo, a Siemens, grande empresa alemã de $ 45 bilhões do ramo eletrônico, dividiu a responsabilidade em 16 minicorporações, cada uma com seu próprio presidente e junta de diretores. A Aluminum Company of America (Alcoa) reestruturou suas divisões administradas centralizadamente em 22 unidades de negócios.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DIVISIONALIZAÇÃO

Estrutura organizacional, segundo Oliveira (1995), é o conjunto ordenado dos sistemas de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa, sendo que toda a organização precisa encontrar a estrutura organizacional certa. No entanto, entende o autor que, como as organizações estão constantemente se reorganizando, a concepção da estrutura organizacional é uma atividade contínua, ou no mínimo periódica, através da qual os administradores tentam adaptar a organização a uma situação em constante transformação. Ressalte-se que a organização não é um fim em si mesma, mas um meio de a empresa atingir seus objetivos, relativamente a bons resultados e desempenhos.

Para Peter Drucker, teórico da administração, antes de pensar sobre a estrutura adequada, os executivos devem perguntar-se: “Qual é e qual será nosso negócio?”.

Mesma opinião encontramos em Hampton (1983) quando afirma que pelo menos três considerações básicas devem orientar a atividade de organizar a estrutura: Estratégia, tecnologia e meio ambiente.

• Estratégia – Conforme o autor, a afirmação “a estrutura acompanha a estratégia” deve ser considerada sempre. Embora sua observância não garanta, por si só, um desempenho eficaz da organização, a sua violação enfraquece o desempenho. Claro que deve haver uma estratégia definida e implementada, caso contrário os gestores não têm condições de pensar sobre a estrutura adequada.

• Tecnologia – para o autor, estudos indicavam que, para as empresas dedicadas à prestação de serviços, a tecnologia, especialmente a integração do fluxo de trabalho, era, também, uma consideração importante na procura pela administração das estruturas apropriadas. Numa estrutura descentralizada, por exemplo, por unidade de negócios, a tecnologia existente, tanto para suporte aos processos quanto para geração e distribuição das informações, deve proporcionar agilidade e segurança ao processo decisório e viabilizar a consolidação dos resultados das unidades na forma e no tempo certo requeridos.

• Meio ambiente – quanto mais instável e turbulento for o meio ambiente, maior é a necessidade para organizar a estrutura em bases mais temporárias, que permitam uma percepção e reação rápidas das mudanças que ocorrem fora da empresa.

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O critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma determinada organização deve ser baseado na extensão em que essa estrutura facilita o alcance dos objetivos da empresa.

Encontramos, na literatura acerca do tema, três maneiras para se descobrir qual o tipo de estrutura necessária para se atingir os objetivos de uma determinada empresa: Análise das atividades, análise das decisões e análise das relações.

• Análise das atividades – Deve-se descobrir quais são as atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. A análise das funções, para efeito de determinação da estrutura, leva a erros típicos, como o de achar que essas funções podem ser aplicadas em todas as partes e a tudo sem análise prévia. Uma análise completa e detalhada das atividades é capaz de revelar qual o trabalho que precisa ser executado, quais espécies de trabalho devem ser agrupados e qual deve ser o destaque de cada atividade na estrutura organizacional. A tarefa de analisar atividades é útil não só para definição da estrutura organizacional ideal, como também para efeito de avaliação de resultados.

• Análise das decisões – Conforme Drucker, no estudo para se descobrir qual a estrutura necessária, devem ser feitas as seguintes perguntas: “Quais são as decisões necessárias para se obter o desempenho necessário à consecução dos objetivos? Que tipo de decisões são estas? Em qual nível da organização devem ser tomadas? Quais são as atividades que envolvem ou afetam? Quais são os administradores que devem participar delas, sendo no mínimo consultados de antemão? Quais administradores precisam ser informados após as decisões serem tomadas?”

• Análise das relações – Significa o entendimento de com quem o administrador responsável por uma atividade terá que trabalhar, qual a contribuição que deverá prestar aos administradores encarregados das outras atividades e quais as contribuições que estes administradores irão, por sua vez, prestar a ele.

Como visto, definir que tipo de estrutura organizacional será implementada é tarefa das mais importantes a ser executada pelos administradores da organização.

Uma estrutura em bases erradas, desconectada da estratégia global da organização e não congruente com as atividades existentes e com o meio ambiente, pode redundar em disfunções nos processos administrativos de planejamento, execução e controle. Por outro lado, a correta definição da estrutura adequada possibilita a execução das tarefas

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de forma racional, atingindo os objetivos com eficiência e eficácia.

DIVISIONALIZAÇÃO E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A divisionalização corresponde à divisão de uma empresa em unidades que sejam autoadministradas. Ocorre a divisionalização quando as unidades têm a autoridade e responsabilidade para planejar, executar e, sendo possível, controlar variáveis relacionadas com mercado, produtos e processos.

A verdade é que as organizações tendem a responder ao tamanho, à dispersão e à complexidade através da divisionalização, pois a divisão de uma organização em unidades autogeridas, cada uma com suas próprias operações de produção, desenvolvimento e comercialização, reduz para quaisquer das unidades a escala de complexidade a proporções mais administráveis; isso facilita a pronta adaptação de cada unidade ao seu ambiente externo.

A divisionalização pressupõe a autonomia para a própria unidade definir os aspectos de negócios de seu exclusivo interesse, embora tal liberdade de ação não deva resultar em perda de oportunidade de maximização da riqueza total da organização.

Não se deve confundir “divisionalização” com “departamentalização”, pois esta aborda apenas a divisão da empresa em departamentos. Departamento é a unidade mínima administrativa para a Contabilidade de Custos, representada por homens e máquinas (na maioria dos casos) que desenvolve atividades homogêneas. Diz-se unidade mínima administrativa porque sempre há um responsável para cada departamento ou, pelo menos, deveria haver.

Não é intrínseco ao conceito de departamentalização a autonomia e nem a responsabilidade do gestor pelos resultados específicos de sua área, a não ser que especificamente contemplados pelo modelo de gestão. Ora, dado que uma organização possui determinado objetivo, é possível identificar as tarefas unitárias necessárias à realização desse objetivo. No processo de organização, cada departamento é considerado um conjunto definido de tarefas a serem distribuídas entre os empregados que as devem executar.

Portanto, a departamentalização é inerente a qualquer organização, pois se refere à racionalização do trabalho e ao agrupamento de atividades comuns em tarefas específicas para atingir o objetivo global da empresa. A divisionalização é uma opção que a organização faz visando à exploração de nichos específicos de mercados, tendo como parâmetros diversos fatores, como diversidade de mercado, processo de produção e comercialização e tamanho.

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Estudo de caso

A Controla S/A é uma empresa industrial de tamanho médio que está funcionando há mais de quarenta anos. A empresa está situada num local que criou sérios problemas de transporte para outras empresas maiores da mesma indústria. Em consequência, a empresa tem sido há vários anos o principal fornecedor da região e sempre enfrentou problemas de capacidade inadequada. A empresa pertencia a uma família e seus proprietários relutaram muito para aumentar a capacidade.

Em vista desta situação, a função de vendas não passava de uma atividade de recebimento de pedidos e não era necessária qualquer competência especial de vendas.

Era sempre a responsabilidade do pessoal de produção “fabricar mais para atender às

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necessidades do mercado”. Há cerca de cinco anos, outra empresa construiu uma fábrica na mesma área e exerceu esforços de venda e administração mais agressivos. No último ano, pela primeira vez na sua história, a Controla S/A funcionou a 80% da capacidade devido a uma queda nas vendas. Os lucros caíram substancialmente. Novos vendedores foram contratados durante o ano passado. Entretanto, a tendência declinante das vendas não foi invertida.

O presidente, recentemente, convocou os altos administradores para discutir a situação. Durante essa reunião, o diretor de produção disse: “Durante muito tempo, nós, do departamento de produção, temos feito o possível para satisfazer o pessoal de vendas, até operando acima da nossa capacidade para atender à procura. Nosso problema atual, na minha opinião, é do pessoal de vendas, que não está cumprindo sua parte, e agora querem que diminuamos a produção. Eu acredito, firmemente, que não devemos fazer isso no próximo ano, pois os nossos custos unitários aumentarão. Não poderemos obter lucros nem nos produtos que estão sendo vendidos. Acho que o pessoal de vendas deve desenvolver um esforço semelhante ao nosso para podermos continuar funcionando á nossa capacidade máxima. Eles devem encontrar mercados para ocupar nossa capacidade”.

A resposta do diretor de vendas foi a seguinte: “Parece-me que em situações como esta o departamento de vendas deve assumir a liderança, pois não podemos comer os produtos não vendidos. Venderemos tudo o que for humanamente possível vender e parece-me que a produção deverá obedecer às vendas; caso contrário, teremos sérios problemas de estoques”.

O presidente acalmou a discussão e passou a outros assuntos. Quando o grupo estava deixando a sala, o vice-presidente de finanças disse: “Agora vamos ver quem manda nesta empresa: vendas, produção ou alguém mais; certamente, isso vai repetir-se na próxima reunião”.

Analise a situação e faça suas considerações contemplando os assuntos estudados neste tópico. Descreva o modelo de gestão existente e suas implicações nas informações e no processo decisório.

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CONCLUSÃO

Em momentos de turbulência econômica, o controller, além de todas as informações sobre o Sistema de Informações Gerenciais - que mensura a estrutura interna da empresa - pode e deve oferecer aos executivos informações que permitam uma análise do reflexo das variáveis externas no ambiente de negócios: • Câmbio – Como a empresa pode aproveitar-se da política cambial vigente para estabelecer negócios com o exterior; • Mercados Inexplorados – De que forma a empresa pode prospectar mercados até então desconhecidos, como o continente africano, especialmente o Senegal, onde a tecnologia disponível é igual ou inferior à nossa e as necessidades vão desde o setor agrícola, passando pelo manufaturado e industrializado, chegando até à área de máquinas; • Análise da Concorrência – O modelo deve possibilitar a estruturação de bancos de dados sobre a concorrência, visando a analisar as políticas adotadas e a estabelecer estratégicas que neutralizam uma possível vantagem competitiva dos concorrentes.

Para tanto, o modelo decisório implantado deve ser reavaliado e ampliado, possibilitando que novas tecnologias de mensuração sejam incorporadas. Citamos, por exemplo, a contabilidade dos recursos humanos e outros ativos intangíveis, tais como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis, cuja mensuração e divulgação pela contabilidade ficam prejudicadas nos modelos tradicionais de informações contábeis existentes.

As mensurações e análises efetuadas pela controladoria não devem contemplar apenas uma parte específica de um determinado negócio, muito menos dar atenção ao todo da organização e esquecer suas partes (tarefas, atividades, áreas, etc.). Deve, portanto, mensurar, analisar e reportar a contribuição de cada segmento empresarial individualmente, para efeito de verificação de possíveis incongruências entre os objetivos propostos para cada parte e suas efetivas realizações. Este será o assunto do próximo tópico.

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Graficamente, podemos exemplificar da seguinte forma:

O gráfico representa um exemplo de modelo de gestão. Percebe-se que cada decisão a ser efetivada tem seus efeitos mensurados e controlados. O papel de diagnóstico, comparação e mensuração é típico de uma área de controladoria corporativa.

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A Contabilidade estratégica como fator de competitividade das empresas no mercado globalizado

Prof. Érico Eleuterio da Luz

O presente texto visa a contribuir com o estudo de modelos de informações que sejam adequados aos novos paradigmas de negócios vigentes. Num cenário econômico de incertezas e por consequência de grande instabilidade, as organizações precisam habituar-se à análise de sua gestão utilizando-se de instrumentos que muitas vezes não estão disponíveis de forma sistemática e estruturada.

Considera-se que todas as organizações que se preocupam com sua continuidade devem desenvolver e manter sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-os em informações, de forma integrada com o ambiente externo.

A esse modelo de sistema de informações, que integra a análise do ambiente e externo à organização, denomina-se neste texto de “Contabilidade Estratégica”.

A informação estimula a criação de riquezas e a consequência é que um fator de competitividade de grande importância passa a ser o uso eficaz da informação. Segundo Kaplan (1984, p.118), “estamos a ponto de fazer a primeira revolução na contabilidade nas últimas décadas”.

Ainda que tenha avançado consideravelmente nos últimos anos, seja como método, técnica ou ciência, a contabilidade ainda deverá ocupar um espaço muito maior na gestão das empresas. O que verificamos é que, em todas as ocasiões em que se discorre sobre a importância da contabilidade, esta é classificada como imprescindível para uma gestão empresarial que busca a maximização do lucro e o consequente retorno sobre os investimentos.

Um melhor desempenho da organização prescinde de um sistema de informações que otimize os controles e favoreça a tomada de decisões em tempo hábil e com confiabilidade, sendo que não existe uma outra ferramenta de apoio à gestão que cumpra esse papel com tanta qualidade como a contabilidade. Vale ressaltar que quando nos referimos à “contabilidade”, estamos pensando não apenas naquela tradicional, a contabilidade societária, mas sim em toda forma de estruturação de dados e informações que parte de uma visão sistêmica da empresa, seja a denominação dada como contabilidade gerencial, estratégica ou de gestão.

Um sistema de contabilidade estratégica poderá auxiliar a organização, entre outros, nos seguintes aspectos: na busca da eficiência operacional, que resulta de processos administrativos avaliados e controlados em tempo real; na estratégia de criação de valor; no desenho e implantação de sistemas estratégicos de informação e na geração

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e distribuição de informações que adicionem valor à organização, o que possibilita a análise de resultado e desempenho.

Para que a contabilidade possa atingir os objetivos citados, é necessário que nós, contadores, assumamos a função na gestão empresarial de um autêntico consultor interno (numa visão de controller) e estejamos sempre atualizados com a melhor tecnologia de informação, pois as informações deverão ter a velocidade das necessidades decisoriais das organizações. Frank Harding, no congresso mundial de contadores, afirmou que “os profissionais contábeis têm de ser capazes de reagir aos impactos das mudanças”.

Com essa afirmação e com os temas acima abordados, verificamos a importância do papel da contabilidade de gestão ou estratégica, pois as indagações deixam de ser individuais para tornarem-se coletivas. Para que a contabilidade exerça essa função, necessitamos verificar em que contexto ela está inserida no modelo de gestão empresarial.

Os dados e informações gerados por um sistema contábil que vise apenas ao controle de resultado e do patrimônio empresarial não têm substância como meios de informação estratégica e, neste caso, a contabilidade perde a oportunidade de posicionarse como elemento integrador na gestão empresarial.

A empresa, como um sistema aberto, deve buscar a melhor sinergia possível de suas divisões organizacionais. Quando a contabilidade é posicionada e tratada pela organização como um meio informacional estratégico, surge a contabilidade estratégica.

O enfoque sistêmico da contabilidade nada mais é do que a conclusão de que a Ciência Contábil não poderá limitar sua atuação sobre os aspectos internos da organização.

Deve dar o apoio necessário para que os recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) à disposição de uma organização em determinado momento possam ser utilizados eficientemente gerando o maior retorno possível.

Informação é um tratamento especial que se dá a um dado ou conjunto de dados à disposição o executivo. Para Peter Drucker, uma nova revolução da informação está em andamento. Ela começou nas empresas, com informações de negócios, mas, seguramente, irá encampar todas as instituições da sociedade e mudará, radicalmente, o significado da informação, tanto para organizações como para indivíduos.

O suporte à decisão é uma característica fundamental para qualquer sistema de informação que pretenda ser útil à gestão empresarial. Todo modelo de sistema de informação deve ser formatado para atender as necessidades da empresa, ,o curto e no longo prazo, visando a acelerar o processo de tomada de decisão e objetivando cumprir as finalidades de planejamento e controle das organizações.

O planejamento estratégico é imprescindível para qualquer organização, pois ao fazê-lo as empresas avaliam os prováveis cenários futuros e consideram as ameaças e oportunidades que o ambiente está proporcionando. Numa organização com visão estratégica, as oportunidades serão melhores e mais rapidamente identificadas e aproveitadas. Na definição da estratégia, avaliam-se fatores como a missão da empresa e o ambiente no qual está inserida. Na análise do ambiente, incluem-se a identificação dos

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fatores de sucesso e as variáveis internas e externas. Mintzberg (1999 p. 21) afirma que uma premissa básica para se pensar a respeito da estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.

A contabilidade e a gestão empresarial estão inseridas, implícita ou explicitamente nas abordagens anteriores, pois quando nos referimos à informação, sistema de informação e planejamento estratégico fica claro que, se essas variáveis são estratégicas para uma gestão de negócios eficaz, a implantação e a sistematização delas são dependentes de um adequado sistema de contabilidade que apoie a organização e os aspectos de controle e decisão.

Artigo originalmente publicado na Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Paraná- CRCPR/ano 27-nº132 – 1º quadrimestre de 2002.

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