6. udgave • 16.årgang
Sund fornuft som styringsredskab GMR Maskiner arbejder med elementer af LEAN, men uden at bruge ordet så meget og uden at prale af det. Det handler mest om sund fornuft, siger direktør Niels Kirkegaard En kraftig effektivisering er blevet resultatet af fire-fem års arbejde med principper fra LEAN hos GMR Maskiner A/S i Horsens. Udgangspunktet var ikke besparelser, men øget produktionskapacitet, og det er lykkedes. Montageafdelingen var flaskehalsen i produktionen, og der er sparet 30% på montagetiden – ved at indføre sund fornuft. Processen blev indledt med at lege med Lego-klodser. - Vi havde medarbejderne samlet og indledte med et spil, der skulle illustrere noget om flow i en virksomhed. Deltagerne fik en masse Lego-klodser i forskellige størrelser og farver, som de sammen skulle bygge noget af, og det gik jo hurtigt galt – indtil de fik sat system i klodserne og byggeprocessen. Det var et anskueligt spil, men de fleste tænkte nok, at sådan foregår produktionen ikke hos os, siger adm. direktør Niels Kirkegaard. - Vi gik så småt i gang i montageafsnittet. Jeg var selv ude at prøve forskellige arbejdsfunktioner, og vi fik hele området gejlet. Det gav større ro og også en større effektivitet, at der var pænt og ordentligt overalt.
Alt samlet før montage
GMR holdt en introduktionsdag mere med et Hot Dog arrangement. - Vi havde en pølsebod, hvor
medarbejderne kunne udfylde bestillingssedler med alle deres ønsker til en Hot Dog. Alle ingredienserne var placeret tilfældigt, og det tog lang tid. Så systematiserede vi processen – sorterede bestillingerne og stillede ingredienserne i en logisk rækkefølge, og pludselig kunne folk få mad i løbet af et øjeblik. - Sådan har vi brugt nogle illustrative spil og eksempler, som kan få os alle til at åbne øjnene. Smede er konservative og fagligt stolte, men efter introduktionen glædede alle sig faktisk til at komme i gang. Næste trin var en alvorlig oprydning på lageret, hvor der blev smidt store mængder jern ud, så der blev frigivet kapacitet på lageret bl.a. til at indføre nye arbejdsgange. - Montagen var som sagt flaskehalsen, og vi gik tæt ind i processerne og indførte et nyt layout for montageafdelingen. Det skete med medarbejderne tæt involveret. Hos GMR producerer vi forskellige maskiner, som er kundetilpasset. Det betyder, at der kommer et kort med en beskrivelse af den enkelte maskine. Tidligere begyndte man med at hente forskellige dele til en maskine. Nu samles alle dele til en maskine, før man går i gang med montagen, så der ikke opstår situationer, hvor en montageopgave må afbrydes, fordi medar-
- Vi har ikke kaldt det LEAN, og vi har heller ikke brugt LEAN systematisk, men vi har plukket de elementer af LEAN, som vi synes er relevante for os. LEAN handler i bund og grund om sund fornuft, og vi har kaldt det effektivisering. - Det er klart, at medarbejdere umiddelbart reagerer, når man vil effektivisere. Derfor er det også meget, meget vigtigt, at medarbejderne føler ejerskab, og at ledelsen viser, at man virkelig vil det. Vi har haft en projektleder på udefra, og det kan nogle gange være en fordel, at der er et eksternt talerør for nogle af de forandringer, der gennemføres. Man skal passe rigtigt meget på, at det ikke bliver ’os’ og ’dem’ mellem medarbejdere og ledelse. Vi har lagt stor vægt på, at det er legitimt i virksomheden at tale om effektivisering,
Producenter kan ikke følge med side 2 Tyske kraner til Sverige side 3
bejderne mangler ét eller andet. Vi har indført Kanban, som er et simpelt system til at styre tilgangen af materialer i en produktion. Samtidig ar vi set på montageflowet. Hvor mange skridt bliver der eksempelvis gået? - Alt sammen har det ført til, at vi har nedbragt montagetiden med 30% og løst vores kapacitetsproblem ved at ændre processer, siger Niels Kirkegaard.
Største hurdle er motivation
JUNI 2011
GMR Maskiners domicil, her produceres mange forskellige maskiner. men det hjælper naturligvis også, når udgangspunktet er, at vi skal øge produktionen, og ikke at vi skal spare medarbejdere. Administrationen hos GMR Maskiner har været gennem en tilsvarende effektivisering med værdistrømsanalyser osv. Det har ført til rokeringer og ændrede opgaveløsninger. - I bund og grund handler det meget om, at alle ved ’hvem der gør hvad – hvornår’. Hvis alle er klar over det, så er alle effektive. Vi er ikke LEAN-ekvilibrister, og vi har valgt meget fra, og ved siden af effektiviseringsprocessen kræver det også hands-on ledelse, hvor det skal lykkes. - Den største hurdle i en sådan proces er at få folk motiveret for at arbejde med det. Man skal bruge god tid på at modne medarbejderne, men vi har oplevet, at der er gode og praktisk orien-
terede værktøjer i LEAN, og medarbejderne har virkelig været aktive medspillere, da vi kom rigtigt i gang. - Ud over at montagetiden er nedsat, så har vi også fået mindre stress og øget sikkerhed. Det er jo en stressfaktor, hvis folk bliver afbrudt i deres arbejde og forsinkede, fordi de mangler dele til en maskine, og vi oplever også, at folk er interesserede i at holde deres arbejdsplads pæn og ordentlig. Det giver en vis ro, og det øger sikkerheden. Niels Kirkegaard kan ikke sige, hvad det har betydet på bundlinjen. Der er naturligvis investeret tid og andre ressourcer i processen, men der er også løst et kapacitetsproblem, som ellers skulle være løst gennem indkøb af produktionskapacitet eller investering på den ene eller anden måde.
Miljø og akrobater side
4
Færre fabrikater side
6
Stor indkøb
7
side
BHC A/S og miljet side 8-9
One er blevet two side
12
Kurser hos Dansk Maskinhandlerforening side 13 Cramo A/S udvider side 14 Ny generation side 15
Maskin- & Materiel Magasinet ønsker alle en rigtig god sommer På gensyn til August
Adm. direktør Niels Kirkegaard har selv været i produktionen for at afprøve forskellige arbejdsfunktioner i forbindelse med effektiviseringsforløbet.
Alle komponenter til en maskine samles nu, før montagearbejdet går i gang. Pallekasserne har farvemarkeringer efter hvor meget, der mangler.
Sommerhilsner fra Charlotte & Claus Thomsen