Systemisches Konsensieren - Tragfähig entscheiden in Gruppen

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Systemisches Konsensieren Tragfähig in Gruppen entscheiden

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN HERZLICH WILLKOMMEN! Dieses Handout ist für dich gedacht, wenn du in Teams oder Gruppen arbeitest, die gemeinsam Entscheidungen treffen - ob in großen Unternehmen, kleinen Vereinen oder zu Hause in der Familie.

Mit dem SK-Prinzip und der Gewaltfreien Kommunikation kannst du lernen, wie du Konflikte lösen und Entscheidungen treffen kannst, die für alle Beteiligten tragbar sind.

Diese Methoden können dazu beitragen, ein Klima der Zusammenarbeit und des Vertrauens in deinem Team zu schaffen, was sich wiederum positiv auf die Leistungsfähigkeit auswirken kann. Wir haben die wichtigsten Informationen zu den Grundlagen des SK-Prinzips und partizipativen Gruppenentscheidungen zusammengestellt, um dir einen Überblick über das "Wie", "Warum" und "Wozu" zu verschaffen.

Ob du neu in der Welt der Gruppenentscheidungen bist oder bereits Erfahrungen als Facilitator gesammelt hast, dieses Handout bietet wertvolle Einsichten und Techniken, die deinen Entscheidungsprozess effektiver, inklusiver und harmonischer gestalten können.

Wir hoffen, dass diese Informationen und Übungen dir dabei helfen, die Qualität der Zusammenarbeit in deinem Team zu steigern und ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Mitglieder sich gehört und respektiert fühlen.

Viel Erfolg und inspirierende Momente beim Entdecken und Anwenden dieser wertvollen Methoden!

Markus vom Impact Institut

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Inhalt Probleme an der Wurzel angehen, statt an den Symptomen herumzudoktern ...................... 4 Weniger Probleme durch mehr Mitbestimmung ............................................................................ 5 Gängige Entscheidungsformen .......................................................................................................... 7 Die Idee hinter dem SK-Prinzip ............................................................................................................ 9 Ein Beispiel zur Herleitung .................................................................................................................. 11 Der Kern der Methode ......................................................................................................................... 12 Vorteile von diesem neuen Prinzip ................................................................................................... 13 Wo sich systemisches Konsensieren anwenden lässt – Beispiele .......................................... 14 SK-Werkzeuge in der Übersicht......................................................................................................... 17 Empfohlener Ablauf für den Anfang – Auswahl konsensieren ................................................. 21 Spontanes, schnelles konsensieren ................................................................................................. 22 Vertieftes konsensieren ...................................................................................................................... 25 Online Tools ........................................................................................................................................... 26 Sollte das eine Gruppenentscheidung werden? ............................................................................ 28 Wie du eine Gruppe motivierst, sich zu bewegen ......................................................................... 29 Die Passiv-Lösung – wollen wir etwas verändern? ...................................................................... 30 Die Entscheidungsfrage definieren .................................................................................................. 32 Die Fortsetzungsfrage ......................................................................................................................... 33 Systembedingte Selbstreinigung ...................................................................................................... 34 Einwände integrieren durch Empathisches Zuhören ................................................................... 35 Anonymität vs. Offenheit in der Bewertung.................................................................................... 37 Berechnung der Akzeptanz ................................................................................................................ 38 Ein FAQ zum Systemischem Konsensieren................................................................................... 38 5 Prinzipien für Wertschätzende Kommunikation ........................................................................ 42 Konkrete Vorschläge machen ........................................................................................................... 43 5 Prinzipien für produktiven und schnellen Konsens in Gruppen.............................................. 44

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN EINFÜHRUNG IN DAS SEMINAR UND DIE ZIELE Dieses Handout fungiert als Begleitung und Vertiefung für unser mehrtätiges Seminar zum Systemischen Konsensieren.

In diesem Seminar kannst du lernen 1. Gruppen mit Feingefühl und Kompetenz zu leiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen, ohne dominant zu wirken.

2. wie du auf Einwände als Chancen nutzt, um noch bessere Lösungen zu finden 3. auch in schwierigen Themen tragfähige Lösungen einen Weg Richtung Konsens zu finden, der alle Stimmen bestmöglich berücksichtigt.

4. durch lösungsorientierte Fragen, die Gruppe dabei zu unterstützen, sich auf Kernthemen zu konzentrieren und nicht in Nebenschauplätzen zu verlieren.

5. andere für das Prinzip des Systemischen Konsensierens zu begeistern und dessen Wert für effektive Gruppenentscheidungen vermitteln.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Gemeinsam entscheiden Wieso Partizipation sinnvoll ist 3

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN PROBLEME AN DER WURZEL ANGEHEN, STATT AN DEN SYMPTOMEN HERUMZUDOKTERN Vielleicht ist dir schonmal aufgefallen, dass häufig individuelle Lösungsansätze vorgeschlagen werden, anstatt die Strukturen, Prozesse und Formen der Zusammenarbeit zu verändern, die zu diesen Problemen geführt haben.

Zu viel Stress? Meditations-App! Zu viele Projekte? Besser delegieren!

Zu viele Konflikte? Emotionstraining!

Zu viele E-Mails? Selbstmanagement!

Zu viele Meetings? Lerne Nein sagen!

Zu lange Arbeitstage? Zeitmanagement!

Zu wenig Brot? Sollen sie doch Kuchen essen!

Es scheint einfacher zu sein, an den Menschen herumzudoktern, als die Beziehungen, Systeme und die Organisation selbst zu verändern.

Oft entstehen die Probleme aber nicht auf der Ich-Ebene, sondern in den Beziehungen, Systemen und der Organisation: Zu viel Hierarchie.

Zu wenig Mitarbeitende.

Zu lange Entscheidungswege.

Zu viel Bürokratie und Kontrolle.

Zu unklare Rollen und Zuständigkeiten.

Wie Albert Einstein einmal sagte: "Du kannst Probleme nicht auf der Ebene lösen, auf der sie geschaffen wurden.“ In jedem System beeinflussen die oberen Schichten, darunter das Management und die Führungsebenen, entscheidend die Ausgestaltung der Schichten weiter unten. Entscheidungen, Strategien und Verhaltensweisen in der Führungsebene setzen den Rahmen für die gesamte Organisationskultur und -politik.

Dieser Einfluss wirkt sich direkt auf die unteren Schichten, wie die Mitarbeiter und Teams,

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN aus. Es ist daher sinnvoll, auf den oberen Schichten mit Veränderungen anzusetzen, anstatt die Verantwortung auf die Individuen abzuschieben.

Um sicherzustellen, dass die Entscheidungen und Veränderungen auf den oberen Schichten tatsächlich positiv auf die unteren Schichten wirken, ist die Einbindung dieser Ebenen in den Entscheidungsprozess unerlässlich. Beteiligungsprozesse ermöglichen es, wertvolle Einsichten und Feedback von Mitarbeitern zu erhalten, die direkt von den Entscheidungen betroffen sind.

Diese Art der Feedback-Schleife in Form von Mitbestimmung ist essenziell, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse und Realitäten der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Durch Partizipation wird eine Brücke zwischen den verschiedenen Ebenen geschlagen, was zu besseren, informierteren Entscheidungen führt. Dies fördert letztendlich eine lebensdienliche Organisationsstruktur, in der sich die Bedürfnisse und Wünsche aller Ebenen widerspiegeln und in der die Mitarbeiter sich wertgeschätzt und einbezogen fühlen.

WENIGER PROBLEME DURCH MEHR MITBESTIMMUNG Damit wir langfristig motiviert arbeiten müssen wir einen Sinn in unserer Tätigkeit sehen, Rahmenbedingungen mitbestimmen können (oder zumindest das Gefühl haben, dass wir berücksichtigt werden), und unser Bedürfnis nach Verbindung erfüllt bekommen. Das gilt genauso für unsere MitarbeiterInnnen.

Ein wichtiger Schritt dahin ist die Einbeziehung der Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse, die sie und ihre Arbeit betreffen. So können außerdem alle Beteiligten ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen der Organisation entwickeln und wir können versuchen, Lösungen zu finden, die sowohl die Bedürfnisse des Einzelnen als auch die der Gesamtorganisation berücksichtigen. Das Modell 5

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN der Partizipationsleiter zeigt uns, wie Mitbestimmung auf verschiedenen Ebenen umgesetzt werden kann, von keiner Beteiligung bis zur vollständigen Selbstorganisation.

Insbesondere als Führungskraft kann ich damit immer wieder reflektieren: Möchte ich selbst entscheiden, Feedback zu einer anstehenden Entscheidung oder das Ganze delegieren?

Je klarer wir damit sind, desto weniger Frustration entsteht beim Gegenüber und umso klarer kann ich um den Input bitten, den ich gerne hätte.

Wenn du an deine Arbeit denkst - Wieviel Mitbestimmung ist in welchem Bereich möglich?

Hast du Mitarbeiter, die du stärker in Entscheidungen einbeziehen könntest?

An welchen Stellen ist der Willen zu mehr Partizipation schon vorhanden, es fehlt aber noch den passenden Methoden um damit zurechtzukommen?

Durch die Stärkung der Mitbestimmung können wir nicht nur Probleme an der Wurzel packen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und das Engagement steigern. Es reicht allerdings nicht, einfach auf mehr Mitbestimmung zu setzen und zu hoffen, dass sich dadurch alle Probleme erledigen. Es gibt weitere essenzielle Faktoren, die in jeder Form von Teamarbeit berücksichtigt werden müssen.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN GÄNGIGE ENTSCHEIDUNGSFORMEN

Entscheidungen werden immer und überall getroffen. Wenn wir uns nicht auf ein Verfahren geeinigt haben, greifen wir meist auf unsere Werkseinstellung zurück – Mehrheitsentscheid, jeder für sich oder Entscheidung von oben. Das kann die Zufriedenheit mit dem Ergebnis signifikant beeinflussen. Frag dich einmal selbst: •

Wie und wo wird bei euch entschieden?

•

Wie sind deine Erfahrungen damit?

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Das SK-Prinzip Theorie und Praxis gelingender Gruppenentscheidungen 8

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN DIE IDEE HINTER DEM SK-PRINZIP

Entscheidungen in Gruppen können anstrengend, zeitaufwendig und herausfordernd sein.

In solchen Situationen stoßen Gruppen oft auf Schwierigkeiten, wenn sie etwas Wichtiges gemeinsam entscheiden wollen. So kommt es oft zu Unstimmigkeiten und einem Minimalkonsens, der ineffektiv ist.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Das SK-Prinzip ist ein System, das die Einwände und Widerstände in der Gruppe transparent macht, integriert und in Entscheidungen berücksichtigt.

Je weniger Widerstand eine Entscheidung erzeugt, die das zugrunde liegende Problem löst, desto näher liegt sie am Konsens.

Deswegen gilt beim SK-Prinzip: Nicht, was die meisten wollen, sondern was von allen am wenigsten abgelehnt wird soll passieren.

Dafür bewerten wir alle Alternativen und entscheiden uns für die mit dem geringsten Widerstand.

Das SK-Prinzip ist einfach anzuwenden. Jeder in der Gruppe hat die Möglichkeit, seine Ideen und Vorschläge einzubringen. Es wird dann überlegt, ob die Umsetzung dieser Idee für jeden akzeptabel ist, ob sie ihre Bedürfnisse erfüllt oder eher Widerstand hervorruft.

Dieser Widerstand wird dann in eine Zahl übersetzt, zum Beispiel auf einer Skala von Null bis Zehn.

Der Vorschlag mit den wenigsten Widerstandsstimmen kann nochmals verbessert oder umgesetzt werden.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN EIN BEISPIEL ZUR HERLEITUNG Wir sind es gewöhnt, Entscheidungen mit dem Mehrheitsprinzip zu treffen – die Option mit den meisten Pro-Stimmen ist die, die umgesetzt werden sollte.

Dies ist jedoch nicht automatisch die Option, die tatsächlich für die meisten Leuten akzeptabel ist.

In der Lehrerkonferenz wurde beschlossen, dass alle 16 Lehrer an einer gemeinsamen Fortbildung teilnehmen sollen.

1. Versuch: Pro-Stimmen-Entscheid Die flache Stimmverteilung (Spalte 1) spiegelt sich in der Stimmung wider – so richtig zufrieden ist die Gruppe nicht, eine stille Mehrheit verteilt sich auf andere Favoriten (Spalte 2) Die Frage erweitern Statt nun nur zu fragen, was die Lieblingsoption wäre, könnte man fragen, für wen eine Option O.K. wäre (Spalte 3). Hier schauen wir also, wer keinen schwerwiegenden Widerstand dagegen hätte.

Die Frage umdrehen Mit dem SK-Prinzip gehen wir noch einen Schritt weiter: Statt zu fragen, für wen eine Option noch ok wäre, fragen wir andersrum: (Spalte 4) Wer spürt Widerstand, wenn wir uns für diese Option entscheiden?

Der Widerstand kann z.B. mit Widerstandsstimmen von 0-10w ausgedrückt werden.

Die Option, bei der es am wenigsten Widerstand gibt, ist die, die dem Konsens am nächsten kommt – und in diesem Fall nicht dieselbe, wie beim Mehrheitsentscheid.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN DER KERN DER METHODE Um das Prinzip in die Praxis umzusetzen, kannst du dir diesen Methodenkern merken.

Vorher und hinterher findet natürlich ein mehr oder weniger komplexer Moderationsprozess statt, und auch das Systemische Konsensieren bietet noch einige Feinheiten – aber für den Anfang merk dir diese Punkte: -

Es braucht mindestens drei Ideen, sonst sind wir immer noch im künstlichen Gegeneinander

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Die Passivlösung bildet den Status quo ab, oder das was eintritt, wenn wir nichts entscheiden

-

Wir bewerten nicht, wofür wir sind, sondern unseren Widerstand gegen die einzelnen Ideen.

-

Es gibt kein Veto mehr

-

Die Bewertungen sind unabhängig voneinander, das heißt du kannst jede Idee für sich bewerten, mit Widerstandsstimmen von 0-10.

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Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand hat die höchste Akzeptanz und ist konsensiert. Wenn die Gruppe noch eine Schleife braucht, konsensieren wir die Frage „Wie gehen wir mit dem Ergebnis um?“

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN VORTEILE VON DIESEM NEUEN PRINZIP MEHR KREATIVITÄT Durch einzelne Bewertung statt Vergleich sind viele Lösungsmöglichkeiten möglich, dadurch weniger Konflikt- und Konkurrenz-potential

BESSERE ENTSCHEIDUNGEN Da die Entscheidung auf breiterer Basis und mit mehr Informationen getroffen wird, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie von hoher Qualität und besser durchdacht ist.

NACHHALTIGKEIT Wenn alle ihre Bedenken einbringen können, haben die Entscheidungen auch länger Bestand, da sie von allen gemeinsam getragen werden.

WENIGER KONFLIKTE Widerstände können schon im Vorfeld sichtbar gemacht und integriert werden, anstatt erst nach der getroffenen Entscheidung.

ZEITEFFIZIENZ Deswegen sparen Entscheidungen mit dem SK-Prinzip langfristig auch Zeit, die sonst für nachträgliche Korrekturen oder Diskussionen verwendet werden würde.

MEHR BALANCE Mit der Zeit kommt es zu einem Interessensausgleich zwischen Individualwohl und Gemeinwohl

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN WO SICH SYSTEMISCHES KONSENSIEREN ANWENDEN LÄSST – BEISPIELE 1. Selbstmanagement: Alle Entscheidungen, die gemeinsam getroffen werden sollen, werden in einem offenen Forum diskutiert. Die Beteiligten bewerten jede Option mit Widerstandspunkten. Die Option mit den wenigsten Widerstandspunkten wird gewählt.

2. Entscheidung über feste Teilbereiche: Bei grundlegenden Entscheidungen, wie der Verteilung von Budgets oder Zuständigkeiten, wird das SK-Prinzip genutzt, um einen Konsens zu erreichen. Konflikte zwischen Abteilungen werden besprochen und versucht, die für alle tragfähigste Lösung zu finden.

3. Auswahl aus begrenzten Möglichkeiten: Es werden mehrere Lösungen gesucht oder entwickelt, die dann von allen mit Widerstandspunkten bewertet werden. Konflikte werden durch Kreativität reduziert. Die Option mit dem geringsten Gesamtwiderstand wird umgesetzt.

4. Delegation: Der verantwortliche Teamleiter kommuniziert die Grenzen der Entscheidungsbefugnis klar und lässt dann das Team innerhalb dieser Grenzen mittels Systemischen Konsensierens entscheiden. Das Team kann dann auf Augenhöhe konsensieren. Wichtig: Klar kommunizieren, ob man sich ein Veto-Recht vorbehält!

5. Konsultativer Einzelentscheid: Die Führungskraft schlägt eine Idee vor und erfragt den Widerstand gegen die vorgeschlagene Entscheidung. Dies gibt ihm ein klares Bild davon, wie die Entscheidung vom Team aufgenommen wird und ermöglicht eine informierte Entscheidung, die die Akzeptanz maximiert, auch wenn die letzte Entscheidung bei ihm liegt.

6. Information: Bei Veränderungen die alle betreffen, aber oben entschieden werden, werden die Gründe und die Abwägungsprozesse transparent gemacht. So wird ein „die da oben machen was sie wollen“ verhindert.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN 7. Anweisungen von oben: Wenn Konflikte nicht mehr gemeinsam gelöst werden können, Gefahr im Verzug ist oder die Beteiligten sich z.B. aufgrund von Passivität nicht auf eine Veränderung einigen können bleibt natürlich immer die Möglichkeit, von oben zu entscheiden.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Das SK-Prinzip Bausteine in der Übersicht 16

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN SK-WERKZEUGE IN DER ÜBERSICHT

Systemisches Konsensieren bietet eine Palette an Werkzeugen, die sich flexibel je nach Problemlage einsetzen lassen. Sie können individuell kombiniert werden, sodass ein maßgeschneiderter Entscheidungsprozess entsteht. Dies macht die Methode sowohl skalierbar als auch anpassungsfähig. Hier eine Übersicht, anschließend Details zu den Werkzeugen.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN SCHNELLES KONSENSIEREN Schnelles SK eignet sich ideal für unkomplizierte Vorschläge, etwa auf der Prozessebene („Lasst uns erstmal die Zielgruppe definieren“, „Ich bin dafür, dass wir das delegieren“). Da hier keine tiefgehende Diskussion erforderlich ist, lässt sich zügig eine Entscheidung treffen. Mehr dazu auf Seite 22, Spontanes, schnelles konsensieren.

VORSCHLAG FORMULIEREN Ein oder mehrere Vorschläge werden eingebracht. Hier steht die schnelle Lösungsfindung im Vordergrund. Wichtig: Es muss positiv formuliert sein (Was passieren soll, statt was nicht passieren soll), und alle müssen wissen, was damit konkret gemeint ist.

EINWANDSFRAGE STELLEN Die Moderation fragt, ob Einwände bestehen, es so zu machen.

Bei mehreren Möglichkeiten oder bei Einwänden werden die Vorschläge notiert und zu jedem die Widerstände (keine/leichte/starke) abgefragt.

VERGLEICHEN MIT PASSIVLÖSUNG: Zusätzlich wird noch erfasst, was passiert, wenn wir nichts verändern. Die Idee mit dem geringsten Widerstand wird umgesetzt.

MITTLERE KOMPLEXITÄT, AUSWAHL SK Wenn absehbar ist, dass das Thema klar umrissenes ist, und es eine Anzahl Lösungsmöglichkeiten gibt/geben wird. Hier ist der Einstiegspunkt eine Fragestellung zu formulieren, die die bisherigen Ideen einschließt oder das Thema in Richtung Lösung bringt.

Mehr dazu auf Seite 21.

ENTSCHEIDUNGSFRAGE FORMULIEREN Wir starten mit einer klar definierten offenen W-Frage, um den Entscheidungsprozess zu strukturieren und das Brainstorming anzukurbeln. Das Thema selbst muss also noch konkretisiert werden: Wer, Wie, Wo, Was, ... Der allgemeine Joker ist "Wie gehen wir mit der Situation um?"

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN KREATIVES BRAINSTORMING Ein Brainstorming wird durchgeführt, um möglichst viele Ideen zu sammeln. Sie werden an dieser Stelle nicht diskutiert, stattdessen werden anschließend die Widerstände gemessen (siehe Schnelles SK).

HOHE KOMPLEXITÄT, VIEL DIALOG NÖTIG, GROßE TRAGWEITE Wenn klar ist, dass es ein größeres Problem ist und sich eine eingehende Betrachtungsweise lohnt. Die Kernthemen und Herausforderungen werden identifiziert und besprochen. Anschließend wird die Entscheidungsfrage formuliert, aber noch nicht ins Brainstorming gestartet. Mehr dazu auf Seite 25 THEMA SETZEN / PROBLEME ANALYSIEREN Der Grund für das gemeinsame Treffen sollte allen klar werden - Bei wem drückt wieso der Schuh? Was soll heute besprochen werden, was nicht? Und wie ist die Gruppe von dem Problem betroffen? Hier geht es darum, die Motivation der Gruppe zu wecken und ein Verständnis zu schaffen.

WÜNSCHE AN EINE GUTE LÖSUNG SAMMELN Bedürfnisse und Wünsche für eine ideale Lösung werden gesammelt und besprochen - es können auch widerstreitende Wünsche stehen bleiben, bewertet wird am Ende über die Widerstände.

INFOS ZUSAMMENTRAGEN Hier geht es um die Sach-Ebene; die relevanten Informationen, um eine machbare Lösung zu finden, werden gesammelt. Was musst du noch wissen? Was sollten die anderen wissen?

DETAILLIERTE VORSCHLÄGE MACHEN Lösungen werden detailliert ausgearbeitet und präsentiert, z. B. von kleineren Gruppen, die ähnliche Interessen haben.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN PRO & CONTRA BELEUCHTEN Die Vor- und Nachteile der vorgeschlagenen Lösungen werden eingehend diskutiert.

WIDERSTÄNDE MESSEN Der Grad der Widerstände gegen verschiedene Vorschläge wird quantifiziert; jeder hat zu jeder Idee die Möglichkeit, von 0-10 Widerstände zu vergeben.

AUSTAUSCH ÜBER WIDERSTÄNDE Es wird offen und empathisch über Bedenken und Widerstände gesprochen, um diese besser zu verstehen und ggf. in die Lösungen zu integrieren. Wenn die Vorschläge sich sehr verändern, wird eine zweite Bewertung durchgeführt. Siehe Seite 35.

FORTSETZUNGSFRAGE STELLEN Die Gruppe entscheidet mit Schnellem SK über den nächsten Schritt. Siehe Seite 33 AKTIONSPLAN GESTALTEN Ein konkreter Plan wird entwickelt, um die Entscheidung umzusetzen. Siehe Seite Fehler!

Textmarke nicht definiert. im Anhang.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN EMPFOHLENER ABLAUF FÜR DEN ANFANG – AUSWAHL KONSENSIEREN Je mehr Erfahrung eine ModeratorIn oder die Gruppe mit diesem Prinzip sammelt, um so kreativer können sie bei den Spielregeln werden, und umso differenzierter wird die Prozessgestaltung durch die Moderation. Am Anfang kommst du mit diesen 5 Stufen schon sehr weit.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN SPONTANES, SCHNELLES KONSENSIEREN Ob Meeting, Plenum oder Telefonkonferenz, diese Methode macht dir das Leben um einiges leichter, wenn es darum geht, das weitere Vorgehen abzusprechen, besonders wenn Zeit knapp ist. Vielleicht kennst du die Situation: Ihr habt ein Thema auf dem Tisch und noch acht weitere auf der Agenda. Die Gruppe diskutiert und scheint sich in einer Sackgasse zu verlaufen. Du hast eine Idee, wie ihr effektiver zur Lösung kommen könnt, bist dir aber nicht sicher, wie der Rest der Gruppe dazu steht.

Mit den folgenden Schritten kannst du deinen Vorschlag schnell konsensieren.

1. Frage nach Einwänden Statt eine Diskussion zu eröffnen, mach einen konkreten Vorschlag und frag die Gruppe, ob es Einwände zu dem Vorschlag gibt. Das können detaillierte Wortmeldungen oder auch einfaches, undifferenziertes Bauchgrummeln sein.

Wenn niemand etwas einzuwenden hat, braucht es keine Diskussionen und keine weiteren Vorschläge, die Gruppe hat einen Konsens gefunden. Hat jemand einen Einwand, dann kann durch einfache Handsignale das Konfliktpotential in der Gruppe ermittelt werden (zusammenzählen): Handsignale zur Ermittlung von Konfliktpotenzial „Gibt es Einwände zu dem Vorschlag?“ •

Zwei Hände vorstrecken: Starker Einwand

•

Eine Hand vorstrecken: Leichter Einwand

•

Hand aufs Herz: Kein Einwand 22

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Erläuterungen und Argumente braucht es nicht unbedingt, wenn man sich im Vorfeld auf das Schnellkonsensieren als Einstiegs-Entscheidungsverfahren geeinigt hat.

2. Alternativen in Betracht ziehen Wenn Einwände vorhanden sind, frage, was passieren würde, wenn der Vorschlag nicht angenommen wird. „Wir können den Vorschlag auch fallen lassen, das hieße… – Gibt es dazu Einwände?“ Diese Frage zielt auf die Passiv-Lösung – das was bisher vereinbart wurde, wie die Dinge weiterlaufen würden, wenn wir nichts verändern. Auch hier geht es wieder um die Einwände, damit wir nicht für und wider miteinander vergleichen, sondern Einwände mit Einwänden.

Der Vorschlag mit den wenigsten Einwands Stimmen kann meistens direkt umgesetzt werden.

3. Wenn nötig: Bedürfnisse ergründen Wenn hohe Akzeptanz erforderlich ist, frage, was den Teilnehmern an dem Vorschlag fehlt. So kann die Lösung eventuell modifiziert werden, um besser auf die Bedürfnisse der Gruppe einzugehen. „Was fehlt dir an dem Vorschlag?“ „Was müssten wir verändern, um dich mitzunehmen?“ Die Fragen zielen darauf ab, der Person durch modifizieren des Vorschlags entgegenzukommen – nicht darauf, sie zu überreden, wie wir es vielleicht gewohnt sind.

WARUM DIESE METHODE? Diese Herangehensweise ermöglicht eine direkte Reaktion der Gruppenmitglieder, ohne lange Diskussionen auszulösen. Sie ist besonders nützlich, wenn die Zeit begrenzt ist und die Gruppe bereits ein Grundmaß an Vertrauen und Offenheit besitzt.

Je kontroverser oder komplizierter die Vorschläge werden, umso weniger anwendbar ist diese schnelle Variante.

ANWENDBARKEIT DIESER METHODE Zeitdruck: Wenn die Agenda zu voll ist oder die Zeit knapp wird, muss entschieden werden, wie man am besten fortfährt, um alle Themen angemessen zu behandeln.

Ressourcenmangel: Bei begrenzten Ressourcen (z.B. Zeit, Personal) muss entschieden werden, wie diese am effektivsten eingesetzt werden können.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Uneinigkeit oder Unklarheit: Wenn es mehrere Meinungen gibt oder wenn die Regeln und Verfahren unklar sind, muss eine Entscheidung getroffen werden, um Klarheit und Konsens zu schaffen.

Energiemangel oder Ablenkung: Wenn die Teilnehmer müde, abgelenkt oder demotiviert sind, wenn es darum geht die Produktivität wiederherzustellen oder alternative Wege der Problemlösung zu finden.

Heterogenität der Gruppe: Wenn es unterschiedliche Kenntnisstände, Erfahrungen oder Perspektiven innerhalb der Gruppe gibt, und alle effektiv einbezogen werden sollen.

Veränderter Kontext: Wenn externe Faktoren den ursprünglichen Plan ungültig machen, muss neu über das weitere Vorgehen entschieden werden. Z.b. ist eine Gartenparty geplant und es fängt an zu regnen.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN VERTIEFTES KONSENSIEREN Vertieftes Konsensieren ist die sanfteste und feinfühligste Form des Konsensierens, die aus unseren Praxiserfahrungen mit komplexen Problemen und Konflikten entstanden ist. In einem stufenweise aufbauenden und iterativen Verbesserungsprozess wird dabei von der Gruppe gemeinsam die Lösung erarbeitet.

Der umfangreiche Ablauf wird im Anhang beschrieben.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN ONLINE TOOLS Für die Arbeit in verteilten Teams lohnt es sich, eines der Online Tools auszuprobieren: www.acceptify.at Das offizielle Tool der Erfinder, kostenlos für private Anwendungen. Geeignet für dezentrale Koordination mit Deadline (also nicht im Live-Setting) www.concide.de Ein weiteres Tool, auf mobil besser zu bedienen und zugeschnitten auf Präsenzmoderation. www.mentimeter.com verschiedene Moderationstools, die Skalen können für einfaches Auswahlkonsensieren verwendet werden. https://docs.google.com/forms/ hier kannst du Umfragen erstellen und die lineare Skala verwenden um Widerstände abzufragen. Gut geeignet für Auswahlkonsensieren mit großen Gruppen, Ergebnisse können automatisch in eine Tabelle eingetragen werden mit der weiter gerechnet werden kann. www.miro.com Umfangreiches Online Whiteboard, das für die Moderationsmethode genutzt werden kann, also vom Brainstorming übers Clustern bis zur Bearbeitung einzelner Punkte. Anfangs gewöhnungsbedürftige Bedienung.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Feinheiten der SK-Methode 27

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN SOLLTE DAS EINE GRUPPENENTSCHEIDUNG WERDEN? Nicht jede Entscheidung muss gemeinsam bearbeitet werden.

Damit am Ende alle das Gefühl haben, ihre Zeit sinnvoll investiert zu haben, sollten alltägliche Routinen weiterhin so effizient wie möglich durch abgehandelt werden. Dafür können wichtige Entscheidungen, die langfristige Auswirkungen haben und Risiko-behaftet sind, durch die Gruppe entschieden werden.

Auf die Weise verteilt sich die Verantwortung auf mehrere Schultern, das Risiko einer Fehlentscheidung sinkt und die Weisheit der Gruppe kann genutzt werden.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN WIE DU EINE GRUPPE MOTIVIERST, SICH ZU BEWEGEN Um die Bereitschaft zur Veränderung in der Gruppe einzuschätzen und produktiv zu nutzen, ist es entscheidend, den Veränderungswillen im Vorfeld abzufragen. Dazu kannst du die Gruppe bitten, zwei Vorschläge mit Widerständen zu bewerten: -

den Status Quo weiter so zu belassen (konkret beschreiben was das heißt)

-

einen Beteiligungsprozess zu initiieren, um eine Lösung zu entwickeln (möglichst konkret, wie du es dir vorstellst)

Indem wir die Gruppenmitglieder bitten, die PassivLösung mit dem Gedanken zu bewerten, sich für einen definierten Zeitraum – beispielsweise zwei Stunden oder einen Tag – auf einen proaktiven Prozess einzulassen, erhalten wir wertvolle Einsichten.

Wie doll drückt der Schuh? Wieviel Zeit und Energie wollen sie investieren?

Diese Herangehensweise ermöglicht es uns, die Unzufriedenheit in der Gruppe nicht nur besser zu erfassen, sondern auch umzuleiten, um ein Mandat für die Initiierung konstruktiver Veränderungen zu erhalten. Ein solcher Ansatz fördert außerdem das Bewusstsein dafür, dass jeder einzelne sich an der Veränderung beteiligen kann - und dass es Energie kostet, sich aktiv für Verbesserungen einzusetzen, anstatt sich mit dem gegenwärtigen Zustand zufriedenzugeben.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN DIE PASSIV-LÖSUNG – WOLLEN WIR ETWAS VERÄNDERN? Bei klassischen Konsens-Verfahren wird oft lange diskutiert und um eine Lösung gerungen, mit der alle zufrieden sind. In der Zeit, die dafür benötigt wird, bleibt es beim Status quo.

Besonders wenn es oft zu endlosen Diskussionen kommt, ohne dass am Ende etwas bewegt wird, ist es wichtig, das Konzept der Passiv-Lösung zu verstehen.

Die Passiv-Lösung ist die logische Konsequenz, die eintritt, wenn wir •

nichts entscheiden

•

entscheiden nichts zu verändern

•

mit der Entscheidung zu lange brauchen

•

etc.

Die Passiv-Lösung zu wählen kann eine bewusste Entscheidung sein – wenn wir es nicht schaffen, die Lage zu verbessern, dann lassen wir es lieber, wie es ist.

Passt die Gruppe aber nicht auf, dann kann sie durch Diskussionen und Veto-Versuche erzwungen werden.

Je nach Situation kann die Passivlösung unterschiedliche Konsequenzen haben.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Die Moderation achtet darauf, die Passivlösung als regulären Vorschlag zu notieren und im Rahmen der Widerstands-bewertung mit zu bewerten.

DIE PASSIV-LÖSUNG ZEIGT Wie viel Energie und Zeit wir in den Prozess investieren sollten: Wir können sie am Anfang bewerten und bei hohen Widerständen entsprechend Zeit und Energie für die Entscheidung reservieren. Hat sie hohe Akzeptanz ist fraglich, ob eine neue Entscheidung überhaupt notwendig ist.

Denn warum Zeit und Energie in eine Änderung investieren, wenn der Status Quo für alle Beteiligten akzeptabel ist?

Die Grenze der Zumutbarkeit. Diese Grenze zeigt uns, dass alles, was schlechter bewertet wird als die Passiv-Lösung, für die Umsetzung nicht in Betracht kommt.

Wie viel Aufwand und Nutzen eine Veränderung mit sich bringt. Wie viel besser wird die akzeptabelste Lösung im Vergleich zur Passiv-Lösung bewertet? Lohnt sich für diese Verbesserung der vermutliche Aufwand?

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN DIE ENTSCHEIDUNGSFRAGE DEFINIEREN Oft reden Gruppen über ein Problem oder ein Thema und nehmen dabei unterschiedlichste Aspekte in den Blick, tendieren aber dazu, sich in Problemen und Ursachenforschung zu verlieren. Für das Konsensieren brauchen wir den Blick nach vorne in Richtung gemeinsame Lösung.

Eine offene W-Frage kann dabei als Katalysator dienen, um die kreativen Denkprozesse anzukurbeln und von starren Problemdefinitionen wegzukommen. Sie sollte weder zu einengend noch zu allgemein sein und sich auf das "Was" und "Wie" konzentrieren, anstatt auf das "Warum", um eine zukunftsorientierte, positive Diskussionskultur zu fördern.

Die Fokussierung auf lösungsorientierte Fragen unterstützt die Gruppe dabei, aus dem Kreislauf von Problemdebatte und Ursachenforschung auszubrechen und stattdessen Handlungsoptionen und konkrete Schritte in den Blick zu nehmen, die zur Lösungsfindung beitragen.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN DIE FORTSETZUNGSFRAGE Häufig ist die erste Konsensierung nur ein Meinungsbild, mit dem wir unterschiedlich weitermachen können.

Um das verbindlich zu entscheiden wird die Fortsetzungs-Frage gestellt und über die Möglichkeiten konsensiert.

Dieses Ergebnis ist verbindlich.

BEISPIELHAFTE MÖGLICHKEITEN •

Der akzeptabelste Vorschlag wird umgesetzt Besonders bei geringen Widerständen oder wenig Zeit im Prozess

•

Wir reden über die Widerstände zu den einzelnen Ideen und versuchen, sie zu integrieren Wenn Geschlossenheit nötig ist, wir grade erst an der Oberfläche gekratzt haben, generell mehr Zeit für Austausch brauchen.

Wichtig: Was machen wir, wenn wir darüber geredet haben?

•

Wir nehmen uns mehr Zeit um tiefer einzusteigen Wir gehen auf die nächste Zoomstufe, ohne eine Vorauswahl zu treffen

•

Die Richtung ist jetzt klarer, wir machen nochmal detaillierte Vorschläge Wenn eine Idee im Vergleich zu den anderen besonders wenig Widerstand hat

•

Der Vorschlag auf Rang 2 wird umgesetzt Wenn 2 zwar insgesamt mehr Widerstand hat, sie sich aber flacher verteilen

•

Wir kombinieren x und y Wenn es mehrere gute Vorschläge gibt, die sich vereinen lassen

•

Wir wechseln das Entscheidungsverfahren Mehrere Vorschläge mit geringem Widerstand? Dann abfragen, wo am meisten Energie hingeht (mit Pro-Stimmen)

•

Wir vertagen die Entscheidung Wenn die Widerstände hauptsächlich aus dem geringen Energielevel kommen 33

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN SYSTEMBEDINGTE SELBSTREINIGUNG Der Versuch, Druck auszuüben, ist bei vielen Optionen zum Scheitern verurteilt. Machtausübung wird durch die Spielregeln abgeschwächt.

Aus diesem Grund ist es wichtig, mehr als zwei oder Optionen zur Auswahl zu haben

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN EINWÄNDE INTEGRIEREN DURCH EMPATHISCHES ZUHÖREN Wer in der Lage ist, empathisch zuzuhören und auf die Bedürfnisse der anderen Mitglieder einzugehen, hat es leichter, einen Lösungsvorschlag zu formulieren, der von allen konsensiert wird.

Auf diese Weise ergänzen sich das Systemische Konsensieren und die Gewaltfreie Kommunikation ideal in Haltung und Technik.

RESTWIDERSTÄNDE ABHOLEN Nach dem ersten Meinungsbild kann neben der Fortsetzungsfrage auch fest vereinbart werden, dass die hohen Widerstände angehört werden, und wir gemeinsam versuchen, sie in die Lösungen zu integrieren.

Damit das funktioniert trennen wir zwischen konkreten Strategien und den Bedürfnissen und Anliegen dahinter. Diese Anliegen äußern sich in Form von Widerständen, wenn sie nicht beachtet werden.

Ebenso sind unsere Lösungsideen entstanden, um Bedürfnisse zu erfüllen. Wenn wir alle Anliegen transparent machen, steigt die Chance, dass wir eine Strategie finden, die möglichst viele abdeckt.

BEISPIEL-DIALOG Kay: "Ich denke, es wäre eine gute Idee, die Arbeitszeiten zu flexibilisieren. Das könnte uns allen mehr Freiheit geben, unsere Arbeits- und Privatleben besser zu koordinieren."

Alex: "Ich glaub nicht, dass das funktionieren würde. Da leidet doch die Zusammenarbeit im Team."

Kay: "Verstehe, du machst dir Sorgen um die Teamdynamik. Was genau sind deine Bedenken?

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Alex: " Naja, zum Beispiel wird die Projektkoordination ein Problem sein. Ich fürchte, wenn wir uns seltener sehen, werden wir dadurch wichtige Absprachen verpassen."

Kay: "Das ist ein wichtiger Punkt. Du möchtest sicherstellen, dass wir alle auf dem gleichen Stand bleiben und effektiv zusammenarbeiten können?"

Alex: „Ja genau“ Kay: "Verstehe ich. Was könnten wir konkret ändern, damit der Vorschlag für dich akzeptabler wird und deine Bedenken bezüglich der Produktivität adressiert werden?"

Alex: "Vielleicht könnten wir ein wöchentliches Check-in planen, wo jeder seine Fortschritte teilt und wir gemeinsame Ziele neu bewerten."

Kay: "Das klingt nach einer guten Idee. Lass uns das ausprobieren und regelmäßig evaluieren, um sicherzustellen, dass es für alle funktioniert. Danke für dein ehrliches Feedback."

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN ANONYMITÄT VS. OFFENHEIT IN DER BEWERTUNG Bei der offenen Bewertung in einem Entscheidungs-Prozess gibt es mehrere Vorteile: Transparenz und Kommunikation: Durch die Sichtbarkeit aller Widerstände ist für jeden ersichtlich, wie die anderen zu einer Lösung stehen. Dadurch können sie auch auf die Einwände anderer eingehen und das Verständnis füreinander und letztlich die Lösungen verbessern.

Kreativität: Das Wissen um die Bedenken der anderen regt dazu an, Vorschläge zu überdenken und zu verbessern. Es ermöglicht eine kollaborative Entwicklung von Ideen, die breitere Akzeptanz finden könnten.

Konfliktlösung: Offenheit kann dabei helfen, die Ursachen von Widerständen zu erkennen und bietet eine Plattform, um diese anzusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Bei einer anonymen Bewertung gibt es ebenfalls signifikante Vorteile: Ehrlichkeit: Die Anonymität kann dazu beitragen, dass Personen ehrlicher abstimmen, besonders in einem Umfeld, wo Machtgefälle oder persönliche Beziehungen das Abstimmungsverhalten beeinflussen könnten.

Schutz: Anonymität schützt die Teilnehmer davor, für ihre Meinung beurteilt oder sanktioniert zu werden, und ermöglicht eine freie Meinungsäußerung.

Schnelligkeit und Einfachheit: Wenn in der Bewertung nur die Summen notiert werden geht es in einer Live Moderation schneller.

Privatsphäre: Sie wahrt die individuellen Grenzen und stellt sicher, dass persönliche Ansichten vertraulich behandelt werden.

Wir empfehlen (insbesondere im Arbeitskontext) feinfühlig vorzugehen – soviel Transparenz wie möglich, soviel Schutz wie nötig.

Möglichkeiten der Anonymisierung: •

Nur die Summen notieren

•

nur die Akzeptanz des 1. Ranges offenlegen

•

detaillierte Widerstandstabelle aber ohne Namen

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN BERECHNUNG DER AKZEPTANZ Messung des Widerstands: Jedes Gruppenmitglied gibt seine Widerstandsstimmen auf einer Skala von 0 (kein Widerstand) bis 10 (maximaler Widerstand) ab.

Berechnung des normierten Widerstands: Die Summe der abgegebenen Widerstandsstimmen wird durch die Anzahl der Personen in der Gruppe geteilt, um den durchschnittlichen, ‚normierten‘ Widerstand zu ermitteln. Dieser Schritt ist hilfreich, um Enthaltungen zu berücksichtigen und Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Gruppen oder Situationen herzustellen. Im gegebenen Beispiel ergibt sich ein normierter Widerstand von 2,9.

Ableitung der Akzeptanz: Die Akzeptanz ergibt sich aus der Differenz zwischen dem maximalen Wert der Skala (10) und dem berechneten normierten Widerstand. In diesem Fall ist die Akzeptanz 10 minus 2,9, was 7,1 oder 71% entspricht.

Wichtig: Auch wenn es am Ende darum geht, die Akzeptanz zu erhöhen, gehen wir den Umweg über die Widerstände, um nicht wieder in das Mehrheitsdenken zu verfallen.

EIN FAQ ZUM SYSTEMISCHEM KONSENSIEREN Neue Ideen brauchen einige Zeit zum Verdauen. Wir haben für euch die häufigsten Fragen aus unseren Seminaren gesammelt und beantwortet.

Warum werden keine Pro Stimmen benutzt?

Ziel des Konsensierens sind Lösungen, die für die Gruppe eine hohe Akzeptanz haben. Der Fokus auf Präferenzen, ob durch Pro Stimmen oder die Frage nach der Lieblingsvariante führt erfahrungsgemäß zu ganz anderen Resultaten: Die Gruppe wird in konkurrierende 38

SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Lager gespalten, es wird gefeilscht und um die Durchsetzung der eigenen Lösung gekämpft. Welches Konfliktpotential in einer möglichen Lösung steckt bleibt unerkannt, bis es an die Umsetzung geht – und die Verlierer der Abstimmung werden kaum Energie aufbringen, um die Entscheidung zu unterstützen.

Warum werden dann Widerstandsstimmen benutzt?

Würden wir direkt nach der Akzeptanz fragen wären wir schnell wieder bei den individuellen Wunschlösungen. Stattdessen messen wir das Konfliktpotential, das ein Vorschlag beinhaltet. Man kann sich vorstellen, dass sich Bedürfnisse, die durch eine Lösung nicht erfüllt würden, in inneren Widerständen äußern. Und das lässt sich an den W-Stimmen direkt ablesen.

Was ist wenn es wirklich nur zwei Optionen gibt: Entweder ja oder nein?

Wir sind es durch jahrelanges Konditionieren gewöhnt, in Schwarz-/Weiß-Kategorien zu denken: Ja oder nein, rechts oder links, gewinnen oder verlieren. Die Wirklichkeit ist wesentlich komplexer, wir müssen es nur erkennen. Deswegen geht es im Konsensieren immer um offene W-Fragen: Wie, wann, wo, womit, …

Konflikt-behaftete Entscheidungen über ein Entweder/Oder lassen sich mit ein bisschen Kreativität leicht zu einer W-Frage öffnen. Aus „Wollen wir, dass Paul bei uns einzieht?“ wird dann „Wie wollen wir mit Pauls Anfrage umgehen, bei uns einzuziehen?“. Dadurch wird die kreative Lösungssuche überhaupt erst ermöglicht.

Kommt am Ende nicht ein lascher Kompromiss heraus?

Kompromisse oder „der kleinste gemeinsame Nenner“ entstehen meistens dadurch, dass an einem Vorschlag so lange rumgefeilt wird, bis alle so viel aufgegeben haben, dass jeder einigermaßen mitgehen kann. Beim Konsensieren wird zunächst kreativ nach Lösungen gesucht. Unter den vorstellbaren und befriedigenden Lösungen sucht die Gruppe diejenige mit den wenigsten unangenehmen Begleiterscheinungen. Vorschläge, die das Problem nicht zufriedenstellend lösen werden durch Widerstand abgewertet. „Der Kompromiss nimmt Unzufriedenheit in Kauf. Sein Hauptziel ist es, diese Unzufriedenheit auf möglichst alle Dateien gleichmäßig zu verteilen. Er lebt vom „beidseitigen Verzicht auf Teile der jeweils gestellten Forderungen“. Sein Verdienst ist vor allem die subjektiv fair empfundene Verteilung des schmerzlichen Verzichts. Beim Kompromiss will sich „niemand über den Tisch ziehen lassen“: die Denkweise ist eher neidvoll, misstrauisch, missgünstig, einengend.

Der Kompromiss löst die Frage: „Wie teilen wir das Stück Brot, sodass sich niemand benachteiligt fühlt?“ Beim Kompromiss erhalten dann beide ein halbes Stück Brot.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Grundsätzliches Ziel des systemischen Konsensierens dagegen ist es, Unzufriedenheit zu minimieren oder wenn möglich ganz zu beseitigen. Dazu versuchen alle Beteiligten, in den eigenen Lösungsvorschlägen auch die Wünsche und Anliegen der anderen zu befriedigen.

Die Denkweise ist wohlwollend, gebend, ausweitend.

Die konsensierte Lösung löst die Frage: „Wie befriedigen wir den Hunger aller Beteiligten?“ Bei der konsensierten Lösung erhält der eine ein Stück Brot mit Speck und der andere einen Apfel und ein Stück Kuchen.“ – Erich Visotschnig, Erfinder des SK-Prinzips Wo haben Diskussionen Platz?

Idealerweise genau dort, wo die Gruppe sie haben möchte!

Austausch in der Gruppe ist sinnvoll, damit alle ein genaues Bild von der Situation haben.

In den Moderations-Prozessen, zum Beispiel im Vertieften Konsensieren, ist Platz für Austausch auf der Sachebene und das offenlegen individueller Anliegen sowie der Einschätzung von möglichen Vor- und Nachteilen der einzelnen Vorschläge.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es in einer erfahrenen Gruppe immer weniger Diskussion braucht, je mehr diese klare Struktur verinnerlicht wird. Wenn weiterer Diskussionsbedarf besteht kann der Prozess aber jederzeit durch Schnellkonsensieren angepasst werden.

Sollte eine gute Idee nicht auch mal polarisieren?

Wenn man zum Beispiel ein Design entwickelt und Aufmerksamkeit erregen will: Auf jeden Fall!

Die Frage ist eher: Entscheiden wir uns als Gruppe gemeinsam für eine polarisierende Lösung – oder ist es der Wunsch einzelner? Denn auch die Entscheidung für eine unbequeme Lösung sollte im Idealfall durch die Gruppe getroffen werden.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Gewaltfreie Kommunikation Die ideale Ergänzung zum SK-Prinzip

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN 5 PRINZIPIEN FÜR WERTSCHÄTZENDE KOMMUNIKATION Marshall Rosenberg beschrieb sein Konzept der Gewaltfreien Kommunikation als „simple but not easy“. Im Kern geht es einfach darum, dass wir unseren Fokus auf das richten, was wir brauchen und daraus dann Strategien ableiten, die das Leben aller Beteiligten verbessern. Dass das nicht leicht ist, merken wir, wenn alte Gewohnheiten wieder übernehmen und wir uns aufs Rechthaben konzentrieren. Die gute Nachricht: Der Fokuswechsel lässt sich üben, indem wir uns auf vier Elemente oder Schritte konzentrieren, und den Rest für uns behalten.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN KONKRETE VORSCHLÄGE MACHEN Wir wissen schnell, was wir nicht wollen, aber was wollen wir stattdessen? Meistens haben wir nur indirekte Bitten gelernt („Ich würde gerne mal wieder was unternehmen“) oder brauchen geradezu einen Gedankenleser als Gegenüber, weil wir uns nicht trauen, offen zu sagen, was wir gerne hätten. Wenn ich lerne, offene und klare Bitten zu formulieren, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich meine Bedürfnisse erfüllen. Wenn ich es schaffe, bei meinem Gegenüber Bitten zu hören, gewinne ich die Freiheit zurück, Nein zu sagen.

Das Formulieren von konkreten Bitten ist ein wichtiger Schritt zur Erfüllung unserer Bedürfnisse und zur friedlichen Kommunikation mit anderen. Es erfordert jedoch oft Mut und Übung, um klar und direkt auszudrücken, was wir möchten.

Wenn wir uns etwas wünschen können wir uns fragen, wie dies konkret in der Realität aussehen könnte. Anstatt zu sagen: "Ich würde gerne weniger Überstunden machen", könnten wir zum Beispiel sagen: "Ich würde gerne gemeinsam mit dir schauen, wie ich bei meinen Aufgaben Unterstützung von anderen Kollegen bekommen kann, um Überstunden zu vermeiden. OK für dich?" Eine klare und direkte Bitte erleichtert es anderen, uns zu verstehen und darauf zu reagieren.

Bei alldem ist jedoch auch wichtig zu akzeptieren, dass nicht alle Bitten erfüllt werden können und dass es manchmal notwendig ist, Nein zu sagen. Indem wir offen und ehrlich kommunizieren und unsere Bedürfnisse und Grenzen respektieren, können wir eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit schaffen, die zu einer besseren Verbindung und Zusammenarbeit mit anderen führt.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN 5 Prinzipien für produktiven und schnellen Konsens in Gruppen

Spontane Entscheidungen in Gruppen, die kein formelles Entscheidungssystem vereinbart haben, laufen oft unproduktiv und frustrierend.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN Marshall Rosenberg, der Begründer Gewaltfreien Kommunikation, hat in seinen Intensivtrainings auch immer wieder die Gelegenheit genutzt, Entscheidungen in Gruppen mit Hilfe der Gewaltfreien Kommunikation zu beleuchten. „Er hat die Diskussion in der Großgruppe eine halbe Stunde laufen lassen, bis die Luft im Raum zum Schneiden dick war. Als er dann den Mund aufgemacht hat, wirkte es wie Magie: Innerhalb weniger Sätze war der Konflikt gelöst und eine Entscheidung getroffen.“-Teilnehmerin eines Intensive Trainings.

Die folgenden Prinzipien orientieren sich am Vorgehen Rosenbergs

ALS TEILNEHMER: WENN DU DIE AUFMERKSAMKEIT DER GRUPPE HAST, ENDE IMMER MIT EINER KONKRETEN BITTE Dieses Prinzip beinhaltet insbesondere, vor dem Sprechen innezuhalten und nachzudenken: Was möchte ich als Antwort? Von der gesamten Gruppe oder einzelnen? Will ich sehen, wer mir zustimmt, ob jemand Einwände hat, ob es anderen genau so geht?

Ohne die konkrete Bitte laden Beiträge in die Runde zu Diskussionen und Assoziationen ein, die schnell unproduktiv laufen.

ALS MODERATION: REAGIERE NIEMALS AUF EINEN BEITRAG, WENN DU KEINE BITTE GEHÖRT HAST. HILF DER PERSON STATTDESSEN, EINE BITTE ZU FORMULIEREN

Jeder Teilnehmer in der Runde ist mitverantwortlich für das Gelingen einer Besprechung.

Dazu gehört, unnötige Beiträge zu vermeiden und auf Bitten zu antworten.

WENN DU EINEN EINWAND HAST ODER HÖRST, FINDE EINE BITTE, DIE BEIDE BEDÜRFNISSE BERÜCKSICHTIGT. Hier geht es um beidseitiges Aushandeln- eine Kay hat die Bitte, die andere Alex hat Einwände. Gemeinsam geht es darum, einen neuen Vorschlag zu formulieren und in die Runde zu geben. Wenn A und B keine Bitte einfällt, können sie sich die Hilfe der Gruppe holen – ansonsten haben die anderen die Aufgabe, zuzuhören und für sich zu checken, ob sie mit dem neuen Vorschlag leben können. Ist das Gespräch zwischen A und B beendet kann jemand anders den Platz von B einnehmen und mit A in Verhandlung gehen.

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN WENN DU DEINE AUFMERKSAMKEIT NICHT BEIM THEMA HALTEN KANNST, HOL DIR VOR DEM SPRECHEN DIE BÜHNE UND GIB SIE ANSCHLIEßEND ZURÜCK.

Es kann immer nur eine Person gleichzeitig die „Bühne“ haben- sie ist auch verantwortlich dafür, sie erst wieder freizugeben, wenn ihr Bedürfnis berücksichtigt wurde. Jemand anders kann in der Zeit unruhig werden und für sein Anliegen sorgen. Das geht aber nur, wenn die Gruppe das Konzept des Themenstapels verstanden hat- jedes neue Thema kommt oben auf den Stapel drauf, abgearbeitet wird von oben nach unten.

Wenn dein Thema noch nicht fertig behandelt ist und sich jemand anderes die Bühne holt, achte darauf, wann ihr Thema beendet ist. Nachdem das neue Thema abgearbeitet wurde, geht es mit deinem Thema weiter.

WENN DIE BITTE ERFÜLLT IST: KEHRE ZUM URSPRÜNGLICHEN THEMA ZURÜCK Du hast was du brauchst? Die Bitte des Teilnehmenden ist erfüllt? Dann mach die Gruppe darauf aufmerksam und geht zurück zum ursprünglichen Thema.

Werden diese Prinzipien von allen berücksichtig kann viel Chaos in Diskussionen vermieden werden.

ÜBUNGSSITUATIONEN KLARE VORSCHLÄGE FORMULIEREN Häufig sagen Menschen was sie nicht wollen, anstatt was sie wollen. An diesen Sätzen kannst du üben, klare Vorschläge zu formulieren.

1. "Ich möchte nicht, dass unsere Meetings immer so lange dauern."

2. "Ich will nicht, dass wir immer dieselben Aufgaben zugewiesen bekommen."

3. "Ich hab keine Lust immer am Wochenende arbeiten zu müssen."

4. "Boah, nicht schon wieder Kartoffeln zu Mittag!“ 5. "Bei uns treffen immer dieselben Leute die Entscheidungen."

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SYSTEMISCHES KONSENSIEREN 6. "Ich finde es nicht gut, dass wir immer erst in letzter Minute über Änderungen informiert werden."

7. "Es ist frustrierend, dass unsere Projektideen nie ernst genommen werden."

8. "Ich bin unzufrieden damit, wie die Arbeitsbelastung im Team verteilt wird."

9. "Es ist ärgerlich, dass wir in den Meetings nie zu einem klaren Ergebnis kommen."

10. "Ich mag es nicht, dass bei Entscheidungen immer die Meinung einer Person dominiert."

EIGENE VORSCHLÄGE FORMULIEREN Überleg dir eine exemplarische Gruppensituation, die dich irritiert, nervt, aufwühlt,… Und dann schau mal: Welcher Vorschlag könnte euch jetzt weiterbringen?

Was brauchst du, was könnte die Gruppe brauchen?

Wie ginge das ganz konkret?

Und in welcher Form könntest du das als Bitte formulieren?

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