Ponto de Vista
Um mercado de muitos... Um negócio para poucos.
Q Rodrigo Amaral é Diretor de Operações da Arval Brasil, braço de Gestão de Frotas do BNP Paribas. Atua em empresas do mercado automotivo há 7 anos. Formado em Administração de Empresas (FGV/SP) e com MBA pela Cornell University, EUA.
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Frota & Mercado
uando ingressei no negócio de terceirização e gestão profissional de frotas há cerca de 7 anos, aprendi que se tratava de um setor de atividade onde dezenas concorriam e onde alegadamente mais de um milhar atuava. Embora os vários nomes geralmente presentes nas concorrências fossem em geral os mesmos, foi frequente assistir ao aparecimento de novos concorrentes e à notícia de aportes de capital significativos nesta ou naquela empresa, enquanto o excesso de otimismo assim o permitia, fazendo com que se tornassem expressivos na sua atuação comercial. Aquele era um tempo em que o mercado, ainda bem pouco maduro, não diferenciava muito quem era quem entre os inúmeros fornecedores e, a bem da verdade, os próprios fornecedores não se diferenciavam assim tão bem entre si, alguns com suas capacidades operacionais ainda bem aquém do desejado ou com sua estratégia de atuação ainda não tão bem definida e consolidada. Naquela época, mesmo que há bem pouco tempo, alguns Gestores de Frota importantes e promissores geriam uma frota de não mais que 5 mil veículos em todo o território nacional. Considerando as dimensões do país, um veículo a cada mil e setecentos quilômetros quadrados. Para efeito de referência, em um país europeu, onde o mercado de atuação é bem maduro, trabalha-se com um veículo a cada dois quilômetros quadrados. Uma concentração de frota quase mil vezes maior. Muito embora as dimensões territoriais do Brasil, bem como nossa pobreza relativa nunca permitam que nos aproximemos dos níveis da Europa, num futuro visível, já fizemos imenso progresso nestes poucos anos. Hoje, uma empresa importante do setor trabalha ao redor de 20 mil veículos ou mais. Pode ainda parecer pouco, mas essa mudança de patamar traz consequências cruciais em termos de competitividade, o que se observa não apenas na relação com fornecedores (sistema financeiro incluído), mas também na capacidade de especialização e organização da base de prestadores de serviço. E é nesse aspecto onde reside a capacidade de não apenas controlar os custos, fundamentais neste negócio de margens espremidas, mas também de aprimorar a qualidade, já que em se tratando de um negócio de agregação de serviços, é a capacidade de se trabalhar
Janeiro/Fevereiro/Março 2017