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Gerenciamento para Melhoria da Aprendizagem


Produção Diretora de Desenvolvimento | Regina Cançado Estatística | Isabella Fernandes de Oliveira, Lívia Hallak, Luciana Barreto de Lima, Luiz Otávio Marques Fernandes Revisão de Língua e Estilo | Reler Ltda. Design Editorial | Mariana do Espirito Santo

www.institutoinade.com.br 0800 725 2001 © Este texto pode ser reproduzido livremente com fins educacionais, desde que a fonte seja citada. Belo Horizonte - Edição 2009


Instituto de Avaliação e Desenvolvimento Educacional

Gerenciamento para Melhoria da Aprendizagem


Apresentação O Boletim da Escola do Programa de Avaliação do Inade traz em seu corpo diferentes formas de análise dos resultados. Essas formas se complementam e fornecem ao gestor educacional da rede de ensino ou e da escola informações fundamentais para que se pense em açõesapoiar as ações que possam proporcionar a melhoria da qualidade de aprendizagem dos alunos.em sua escola. Por meio desta cartilhapublicação, o Inade tem como objetivo auxiliar o gestor educacional na interpretação e no uso dos resultados, fornecidos pela avaliação, para a melhoria dos resultados de aprendizagemdo sistema educacional da escola. Para isso, serão apresentadas diversas técnicas e ferramentas a fim de auxiliarem a equipe de liderança da escola na realização de um gerenciamento que possa trazer melhorias efetivas na qualidade da aprendizagem. Assim, a equipe do Inade espera contribuir para que toda escola e rede de ensino possam extrair o máximo de benefício de sua participação nesse programa de avaliação educacional.

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Mas, afinal, o que é gestão? Entende-se por gerenciamento todo o controle de ações propostas para atingir metas e/ ou solucionar problemas. No ambiente escolar, gerir implica controlar todo o processo de ensino-aprendizagem e direcionar a comunidade envolvida nesse processo. Por essa definição, fica claro que a gestão é papel intrínseco da liderança. Independentemente da filosofia de educação, da proposta pedagógica e do sistema de avaliação que forem adotados, as escolas precisam de um método para alcançar bons resultados. O domínio do método de gestão, entretanto, não é suficiente para garantir que a escola atinja excelência na qualidade da aprendizagem dos seus alunos. Para que isso ocorra, é preciso que dois outros aspectos sejam contemplados: uma liderança forte e uma equipe técnico-pedagógica de qualidade. A liderança é a protagonista do processo gerencial e é responsável por implantar as mudanças dentro da escola e direcionar os envolvidos no processo. Uma forte liderança envida esforços para aplicar os conhecimentos gerenciais e atingir os resultados desejados. A inexistência dessa personagem compromete qualquer método que esteja sendo utilizado para a conquista de bons resultados.

Método

Liderança

Tecnologia (pessoal)

É essencial também que o processo seja conduzido por pessoas com bom conhecimento do processo ensino-aprendizagem. Professores e equipe técnico-pedagógica com alto nível de habilidade e potencial criativo são o diferencial de uma escola. Habilidade, aqui, é entendida como a capacidade de colocar o conhecimento, da melhor forma possível, em prática, ou seja, explicitar o tácito. 6


Uma equipe técnico-pedagógica de qualidade é capaz de dar ideias criativas e ajudar a descobrir como o conhecimento existente pode ter uma aplicação melhor para produzir resultados, ou definir que novos conhecimentos sejam necessários e o que deve ser feito para torná-los mais eficazes. Com base nesse diagnóstico, a avaliação passa a assumir sua função prospectiva, com orientação para as ações futuras. Seus resultados servem para apoiar as tomadas de decisão do gestor educacional com base em dados e fatos. Com os resultados da avaliação e o conhecimento de algumas ferramentas de gestão, serão identificados os problemas, suas causas e elaborados os planos de ação para atacar as causas dos problemas. Nesse aspecto, os resultados da avaliação podem indicar a necessidade de se traçarem novos rumos, promoverem-se mudanças e orientar para uma alocação de recursos financeiros com melhor relação de custo-benefício.

Metodologia de análise e solução de problemas O processo de ensino-aprendizagem deve ser planejado para gerar resultados de qualidade. Essa excelência na qualidade de ensino, porém, nem sempreàs vezes não se concretiza como fica evidente pelos resultados do Boletim da Escola. Neste caso, podemos enxergar os resultados da avaliação como possibilidades de melhorias. 7


Mas será que é preciso ter uma metodologia para promover essas melhorias? O resultado de aprendizagem da escola é um ponto delicado, que envolve várias possíveis causas e que pode ter várias soluções. Essas causas precisam ser profundamente investigadas e não se sabe qual é a solução mais adequada. São os métodos usados na escola? A experiência dos professores? O material didático? O processo de avaliação da aprendizagem dos alunos? Achar a causa certa não é fácil e, mesmo depois de identificada, ainda temos de pensar nas soluções para atacar a causa do problema. Será apenas uma solução? Várias? Qual é a melhor? Como saber se os resultados de aprendizagem vão efetivamente melhorar quando a solução for implementada? A Masp – Metodologia de Análise e Solução de Problemas – sistematiza a solução dos problemas complexos: busca causas fundamentais, testa hipóteses, testa soluções, implementa, avalia e incorpora o melhoramento nas práticas da escola. Isso tudo é feito com método, organização e disciplina.

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O método de gestão - PDCA O método de gestão é o PDCA e é composto de quatro etapas:

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A fase inicial da aplicação desse método de gestão é o planejamento. É nesta etapa que a situação da escola é diagnosticada e são identificados seus pontos fortes e as fragilidades da qualidade da aprendizagem. Para esta etapa, o Boletim da Escola do Programa de Avaliação Inade é um suporte imprescindível. Em primeiro lugar, deve-se considerar que a avaliação tem a função de fazer um diagnóstico, uma leitura da realidade educacional da escola. A palavra “diagnóstico” é formada pelo prefixo dia, através de, em meio de + gnosis, que significa conhecimento. Portanto, fazer um diagnóstico é discernir pelo conhecimento. O diagnóstico, apoiado por medições sistemáticas, por meio de instrumentos adequados, já é uma ferramenta de melhoramento contínuo ou de solução de problemas. Nas últimas décadas, as pesquisas e demais ferramentas de coletas de dados vêm ganhando força como um processo fundamental para uma gestão de qualidade. A avaliação das organizações tem sido valorizada como “um processo de descrição, análise de uma dada realidade visando transformá-la, (...) visando provocar a crítica, de modo a libertar o sujeito de condicionamentos deterministas” (SAUL,1988). A figura a seguir exibe o PDCA da Metodologia de Análise e Solução de Problemas que pode ser utilizada na melhoria da qualidade de aprendizagem da escola, com base nos resultados obtidos pela avaliação educacional em larga escala do Inade.

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Planejamento Análise dos resultados O Boletim da Escola foi estruturado segundo o modelo conceitual da avaliação educacional do Inade, o qual apresenta várias dimensões que se articulam em busca de resultados superiores de aprendizagem. A escola é uma organização complexa, portanto conhecer individualmente as suas características, o impacto dessas características e a relação que se estabelece entre alguns fatores e os resultados de aprendizagem dos alunos é uma tarefa trabalhosa, porém, necessária àquelas escolas que buscam qualidade. Um retrato sucinto da escola é fornecido pelo Indicador de Qualidade (IQA) apresentado no final da seção de aprendizagem do Boletim. O valor máximo para esse indicador é 10 pontos, e quanto mais próxima a escola estiver desse valor, melhor é a qualidade da aprendizagem. Esse indicador é um resumo de todos os resultados da escola e é ele que orientará o monitoramento da evolução da qualidade da aprendizagem. Assim, para a melhoria desse indicador, é preciso atuar sobre as fragilidades da escola. Essas fragilidades em uma escola ou instituição de ensino são fatores ou variáveis internos controláveis que indicam condições desfavoráveis para que a instituição desenvolva suas atividades com eficiência. São pontos que impõem barreiras ao funcionamento adequado da escola ou uma situação inadequada que configura desvantagem competitiva. Diversos questionamentos acerca das dimensões abordadas pelo modelo conceitual do Inade podem ser respondidos com base na análise de resultados do Boletim da Escola. 12


Além disso, a seção de fatores associados mostra, dentre os fatores abordados na avaliação educacional do Inade, quais são intrínsecos às escolas com maiores médias de IQA, mostrando que, para melhorar os resultados da escola e, consequentemente, aumentar o IQA, pode-se optar por atuar sobre os fatores listados na seção.

Com relação aos resultados de aprendizagem, é possível • avaliar se as estratégias que estão sendo utilizadas no momento colaboram para a melhoria na aprendizagem dos alunos. O resultado pode ser observado comparando as médias de proficiência obtidas este ano pelos alunos da escola com as médias obtidas na avaliação do último ano; • saber se existe alguma área de conhecimento das disciplinas avaliadas em que os alunos da escola apresentam maior dificuldade, o que pode ser facilmente avaliado através por meio da análise dos domínios dos alunos, que são apresentados na seção de aprendizagem do Boletim da Escola; • averiguar se a aprendizagem é eficaz para todos os alunos da escola ou se as proficiências estão dispersas. Para tanto, basta observar o boxplot das proficiências para cada segmento de ensinonível de escolaridade dos alunos; • verificar se, em alguma etapa de ensinoalgum nível de escolaridade, os alunos apresentam maior defasagem, resultado que pode ser verificado através dono gráfico de radar do IQA; • analisar os níveis de aprendizagem para saber quais habilidades são dominadas e para que percentual de alunos da escola; • avaliar qual é o efeito da escola na aprendizagem dos alunos. Isto pode ser observado nos gráficos de Efeito Escola na aprendizagem, na seção de aprendizagem dos alunos no Boletim da Escola.

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Estabelecimento de metas Como já foi dito anteriormente, gerenciar é controlar as ações propostas para atingir metas. Mas, o que são metas? Uma meta é simplesmente um resultado que se deseja obter. Ela deve ser estabelecida sobre os fins, ou seja, sobre os resultados de aprendizagem e, por isso, sugerimos que ela seja estabelecida sobre o IQA e, depois, estratificada para os demais resultados de aprendizagem. Uma meta deve conter sempre três partes: objetivo, valor e prazo. Um exemplo de meta pode ser: • aumentar o IQA do EF I da escola (objetivo) em 50% (valor) até a próxima avaliação (prazo). A partir dessa meta, outras metas podem ser criadas, com o objetivo de dar suporte para que a meta principal seja atingida, como por exemplo: • reduzir o número de alunos no nível abaixo do básico para no máximo 5%, em todas as disciplinas; • aumentar o número de alunos no nível adequado para no mínimo 60%, em todas as disciplinas. Mais uma vez, essas metas são estabelecidas sobre os fins do processo, ou seja, sobre a aprendizagem dos alunos. Para que seja possível atingir essas metas, é preciso trabalhar sobre os fatores que influenciam nos processos de ensino e de aprendizagem. 14


Áreas de atuação As possíveis áreas de atuação evidenciadas nesta avaliação correspondem aos indicadores contextuais exibidos nos capítulos “Perfil dos alunos e suas famílias”, “Perfil dos educadores”, “A sala de aula”, “Ambiente educativo de casa” e “Ambiente educativo e gestão escolar” do Boletim da Escola. Todos os indicadores das escolas são comparados com os indicadores da sua rede ou do seu grupo de referência, possibilitando à escola situar-se em relação à sua qualidade em cada um dos indicadores considerados. Na seção de “Fatores Associados” do Boletim é possível observar quais fatores contextuais da escola a estão distanciando dos grupos de escolas com maiores médias de IQA, se for o caso. Além disso, podem-se utilizar como referência os resultados de domínio apresentados na seção de “Aprendizagem dos alunos” para realizar mudanças nos planos de ensino. É importante ressaltar que, ainda que a escola se encontre no grupo com maior média de IQA nesta avaliação, isso não implica que não existam melhorias a serem feitas em seu processo de ensino-aprendizagem. Ao contrário, esse processo deve ser melhorado continuamente, buscando a excelência na qualidade de ensino. Além disso, o valor máximo de IQA é 10, e as maiores médias obtidas estão bem abaixo desse valor. Há, pois, possibilidades para todas as escolas melhorarem.

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A análise dos resultados apresentados no Boletim da Escola deve ser feita com observância de dois pressupostos: sempre vamos encontrar, em cada gráfico e em cada tabela, oportunidades de melhoramento; não temos necessidade de fazer, simultaneamente, o melhoramento de todos os processos avaliados.


Normalmente, quando analisamos os processos de uma organização, muitos problemas são apontados e cada um tem variadas causas. É importante lembrar-se de que as causas efetivas de um problema são poucas; dentre essas poucas causas devem-se estabelecer prioridades para removê-las. Esse raciocínio pode ser estendido aos resultados de aprendizagem de uma escola. Quais são as causas efetivas que devem ser combatidas prioritariamente?

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Estratégias – Utilização do brainstorming Para identificar as possíveis estratégias que podem colaborar para a melhoria dos resultados da escola, sugere-se a utilização de uma metodologia muito simples, denominada brainstorming. O brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. O grupo que irá realizar o brainstorming deve ser formado por pessoas que tenham vivência no assunto e que irão contribuir, apontando causas e contramedidas para combater o problema. A técnica tem dois princípios básicos: 1. Atraso do julgamento, isto é, toda ideia, inicialmente, é boa. Quanto mais demorarmos a julgar, melhores ideias podem ser geradas, antes que se opte por uma ou mais de uma. 2. Criatividade em profusão. É mais fácil encontrar a ideia adequada à nossa necessidade em um volume grande de boas ideias do que em um volume pequeno. Nesta etapa, o papel da liderança é fundamental para o sucesso do trabalho. Se a atuação do coordenador do brainstorming não for cercada de alguns cuidados, a reunião pode ser completamente arruinada. Dentre os cuidados inerentes ao coordenador, ressaltam-se os seguintes: 17


• Deve explicar detalhadamente as etapas e os objetivos do brainstorming e certificar-se de que todos entenderam a sequência. • Deve explicar de forma detalhada o conteúdo de cada etapa, a fim de evitar precipitações e ansiedades quanto aos resultados que devem ser alcançados. • Em hipótese alguma, o coordenador deve permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo sejam ridicularizadas. • Não se deve induzir qualquer tipo de raciocínio. Deve-se deixar que os participantes sintam-se livres para se expressarem, porém de forma ordenada. • Deve-se incentivar os participantes a falarem quaisquer coisas que lhes vierem à mente. Neste caso, quantidade é melhor do que qualidade. O brainstorming pode ser realizado em quatro etapas:

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1.ª Etapa – Explicação da meta ou do problema Nesta etapa, o coordenador explica ao grupo qual é a meta e mostra alguns resultados prévios referentes à análise do fenômeno. Esses resultados devem ser selecionados do Boletim da Escola fornecido pela avaliação educacional do Inade. É interessante, neste ponto, fazer uma exposição utilizando o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), solicitando às pessoas que pensem nas causas que influenciam a meta. No caso dos resultados de aprendizagem, podemos nos concentrar em causas relacionadas a seis fatores primários: hábitos dos alunos, perfil da família, perfil do educador, ambiente educativo e gestão escolar, sala de aula e ambiente educativo de casa.

Perfil do professor

Hábitos dos alunos

Perfil da família Baixos resultados de aprendizagem

A sala de aula 19

Ambiente educativo

Ambiente educativo de casa


2.ª Etapa – Determinação das causas Antes de começar esta etapa, o coordenador deve selecionar um ajudante, que ficará responsável por anotar as causas levantadas em um quadro que fique visível para todos. Distribuem-se, então, cinco papeizinhos para cada participante, solicitando que escreva em cada papelzinho uma causa do problema, de forma sucinta e precisa. Para essa etapa, trabalhar com papeizinhos traz resultados superiores, pois possibilita a participação de todos de forma independente. No caso de ideias orais, acredita-se que uma ideia puxa a outra. Porém, se existir um participante supostamente possuidor de maior conhecimento sobre o assunto ou de hierarquia superior, ele pode inibir outros participantes. Para fazer o levantamento das causas, o coordenador deve pegar o 1.º papelzinho de um dos participantes e ler em voz alta. Deve perguntar, então, para os demais participantes se alguém apontou a mesma causa, ainda que com diferentes palavras e, caso existam pessoas com ideias semelhantes, o coordenador recolhe os papeis referentes a essa causa de todos os participantes e os grampeia. A pessoa que está ajudando anota a primeira causa. O coordenador toma a segunda ideia do primeiro participante e repete o procedimento anterior. Ele deve fazer isso até que todos os papeis de todos os participantes tenham sido lidos e suas idéias, registradas. 20


3.ª Etapa – Determinação das causas mais importantes Vamos supor que, na 2.º etapa, foram levantadas 20 causas para o problema dos resultados de aprendizagem. Segundo o princípio de Pareto, poucas são vitais e muitas são triviais. Assim, nesta etapa é preciso escolher as causas mais importantes para a solução do problema. Algumas questões devem ser consideradas antes de se realizar esta etapa: • Sobre quais as causas que a escola tem controle? Por exemplo: A escola não tem controle no nível de escolaridade dos pais dos alunos. • Quais dessas causas (sob controle da escola) têm impacto crítico sobre o problema? Se a causa for atacada, grande parte do problema será solucionado ou totalmente. Para fazer essa priorização durante uma sessão de brainstorming, pode-se utilizar a metodologia mostrada a seguir:

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1. Distribuir um número de fichas de diversas cores e valores diferenciados para os participantes. O número de fichas por participante deve ser igual ao número de causas levantadas na 2.ª etapa, e a soma dos valores deve ser atribuída a essas fichas de forma que a soma dos valores de todas as fichas por participante seja igual a 100. No caso de terem sido levantadas 20 causas para o problema, a divisão de fichas poderia ser feita da seguinte forma: • 4 fichas verdes valendo 10 pontos cada (4 x 10 = 40) • 6 fichas amarelas valendo 5 pontos cada (6 x 5 = 30) • 10 fichas vermelhas valendo 3 pontos cada (10 x 3 = 30) • Total: 40 + 30 + 30 = 100 Dessa forma cada participante utilizará uma ficha para pontuar cada causa levantada. A distribuição de menos fichas de valores mais elevados serve para forçar a hierarquização das causas.

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2. Para cada causa, cada participante deverá entregar ao coordenador a ficha correspondente à nota que dá para a causa em questão. O Coordenador, então, soma as notas de todos os participantes e anota a pontuação de cada causa. São feitas votações sucessivas até que todas as causas tenham sido votadas. Neste ponto, todas as fichas dos participantes já se terão esgotado. O coordenador destaca as causas que atingiram maior pontuação, que segundo a opinião dos participantes são as mais valorizadas para se combater o problema. São escolhidas então as 3, 4 ou 5 causas mais votadas e realiza-se uma reflexão a respeito delas. Dentre os questionamentos que devem ser feitos, encontram-se: Quais as causas mais difíceis de serem atacadas? Quais as mais fáceis? Quais as mais baratas? Quais as de maior impacto? E assim por diante, até que se definam quais causas serão efetivamente atacadas.

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4.ª Etapa – Determinação das contramedidas relativas às causas mais importantes

Após terem sido determinadas as causas mais importantes para o problema, o coordenador deve realizar um novo brainstorming, a fim de determinar as contramedidas para essas causas. Neste novo brainstorming, entretanto, o número de papeizinhos distribuídos para cada participante deve ser menor, para forçar uma convergência mais rápida para as contramedidas. Se ainda assim houver uma grande dispersão nas contramedidas sugeridas, isto pode significar que a causa não foi bem determinada e deve-se realizar um reestudo. As contramedidas sugeridas também devem passar por uma análise, em que as seguintes questões devem ser abordadas:

• Qual dentre essas contramedidas é a mais fácil de ser implementada?

• Qual é a contramedida mais barata?

• Qual é a contramedida mais simples?

• Quais são as contramedidas mais necessárias? Todas? Só as mais importantes? Só uma delas?

Para cada causa que foi escolhida para ser atacada, deve ser realizado o procedimento descrito acima e, quando forem levantadas todas as contramedidas, devem ser elaborados os planos de ação. 24


Construção dos Planos de Ação O Plano de Ação é uma ferramenta de planejamento. É um documento que, de forma organizada, identifica as ações a serem implementadas e as responsabilidades pela sua execução, entre outros aspectos. Um bom plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito. Um modelo de Plano de Ação muito conhecido é o 5W2H. Ele recebeu esse nome como sigla das características que ele aborda, em inglês:

5W

2H

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• What (o que será feito?) • Who (quem fará?) • When (quando será feito?) • Where (onde será feito?) • Why (por que será feito?) • How (como será feito?) • How much (quanto custará?) • How (como será feito?) • How much (quanto custará?)


Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W2H, não é preciso nada de especial. O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com uma coluna para cada um dos 5W e duas para os 2H. Na prática, nem sempre são necessários todos eles. Em alguns casos, o custo pode não ser uma informação relevante para a realização do projeto. Nesses casos, o modelo se resume a 5W1H. Para preencher o plano de ação, cada um dos elementos deve ser colocado em uma coluna, e cada linha representa uma ação a ser tomada. O plano de ação deve trazer como título a meta, o resultado esperado. Esse campo merece todo destaque, pois indica o resultado que aquelas ações devem trazer à escola. A seguir é apresentado um modelo de um plano de ação.

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Plano de Ação (5W1H) Meta Global: Aumentar em 50% o IQA do EF I da escola até a próxima avaliação Meta Estratificada: Aumentar o indicador "envolvimento dos alunos" do EF I em 20% até a próxima avaliação Causa Atacada: Desinteresse do aluno

O QUÊ (What)

QUEM (Who)

QUANDO (When)

ONDE (Where)

Diversificar as atividades na sala de aula

Supervisor Pedagógico

De 10/02/2010 a 30/11/2010

Sala de aula

Associar o Conteúdo à Vivência do Aluno

Supervisor Pedagógico

De 10/02/2010 a 30/11/2010

Sala de aula

Manter a disciplina na sala de aula

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Diretor

De 10/02/2010 a 30/11/2010

Sala de aula

POR QUE (Why)

COMO (How)

Para atender aos diversos tipos de inteligências, ter aula atrativas e, consequentemente, motivar os alunos a participarem ativamente das aulas

Utilizando linguagens alternativas, como jogos, teatros, música, informática, etc.

Para criar motivos reais de interesse pelas aulas

Utilizando exemplos que façam parte da vivência dos alunos.

Para criar um clima de harmonia em sala, propício ao desenvolvimento das atividades propostas.

Recorrendo ao Pacto de Convivência firmado na escola entre alunos e professores e, em última instância, ao Regulamento da Escola.


Execução Até aqui o Plano estava apenas no papel. Agora, o time tem de entrar em campo. É necessário que se cerque de cuidados para não pôr um bom Plano em risco. É muito importante que, antes da execução do plano de ação, o pessoal envolvido na execução das tarefas seja efetivamente treinado e capacitado. Além disso, são necessários outros cuidados, como paciência, entusiasmo, disciplina, respeito, sensibilidade, ajuda e reconhecimento. Deve ser feita uma coleta de dados enquanto a implementação da solução estiver em curso para avaliar o progresso. Cada responsável pelas ações avalia a eficácia da solução em atingir a meta estabelecida e também os aspectos críticos dessas ações e monta um relatório incluindo recomendações de próximos passos. A equipe de liderança da escola analisa o relatório da equipe e decide se aprova o projeto integralmente, ou se solicita ajustes.

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Verificação Relatório das 3 Gerações O Relatório das 3 Gerações é uma ferramenta utilizada para verificar a execução dos planos de ação da escola. Ao utilizá-lo, a comunidade escolar terá a oportunidade de refletir na a execução e na eficácia das ações propostas. O Relatório recebe esse nome porque permite uma comparação do Plano de Ação, que foi feito (passado), as ações que estão sendo executadas, os resultados dessas ações e os possíveis pontos problemáticos (presente) e o que será feito para resolver os pontos problemáticos (futuro). Neste relatório, vamos preencher colunas referentes a quatro elementos em uma tabela: 1. Planejado: Nesta coluna, entram as ações propostas em seu plano de ação. 2. Executado: Nesta coluna, deve-se relatar como foi realizada cada ação proposta da coluna anterior. Dificilmente o realizado sai como o planejado. 3. Pontos problemáticos: Neste campo, devem-se citar as causas que levaram ao não cumprimento do procedimento planejado. 4. Ações futuras: Neste campo, são colocadas sugestões para resolver os pontos problemáticos e estas sugestões irão guiar as ações futuras. Se não houver pontos problemáticos, então este campo deverá ser preenchido com informações sobre a padronização da ação proposta. 29


Um exemplo do Relatório 3 Gerações pode ser observado na figura a seguir. É muito importante que este relatório seja realizado para cada ação proposta no plano de ação.

Planejado

Diversificar as atividades na sala de aula

Executado (Resultado) Visita em 05/04: Ação Executada. Os professores estão realizando encontros para discutir formas inovadoras de apresentar os conteúdos em sala de aula. O planejamento é começar a diversificação das aulas em quinze dias. Visita em 10/06: Ação Executada. Os professores passaram a realizar uma atividade diversificada por semana durante as suas aulas.

Pontos problemáticos

Visita em 05/04: Não houve.

Visita em 10/06: Um professor pediu transferência para outra escola.

Ações futuras Visita em 05/04: Continuar com o projeto até o final do ano.

Visita em 05/04: Treinar o novo professor assim que chegar à escola.

Responsável

Prazo

Supervisor Pedagógico

Até 30/10/2010

Supervisor Pedagógico

Até 01/08/2010

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Ações corretivas / padronização Nesta última etapa, a equipe de liderança da Escola recebeu o novo Boletim da Escola 2010 da avaliação educacional do Inade e tem em mãos um melhoramento testado, vitorioso ou não, para um problema importante. Para tirar o máximo proveito, devemse divulgar essas informações para toda a comunidade escolar. Dessa forma, a liderança trabalha com a autoestima dos envolvidos no processo e aumenta a motivação para participar de outras ações de melhoria. Apoiados na verificação dos resultados obtidos, devem-se estabelecer metas para o próximo ano. Para isso, começa novamente a girar o PDCA e se realiza cada uma das etapas anteriores novamente. Assim, um novo ciclo se inicia. É necessário, porém, avaliar tudo o que foi realizado no último ano e decidir por padronizar as ações que foram tomadas, para que elas se incorporem ao funcionamento da escola, ou descartar ações que não foram eficazes. Ao avaliar as ações propostas, existem quatro caminhos a seguir: 1. Ações bem-sucedidas que ainda são relevantes devem ser padronizadas e constar no Plano de Ação do ano seguinte. 2. Ações bem-sucedidas que já foram implementadas deverão ser excluídas do Plano de Ação do ano seguinte. 3. Ações não realizadas e que são relevantes deverão ter o procedimento proposto revisto e novos responsáveis deverão ser designados. 31

4. Ações não realizadas e que não são mais relevantes deverão ser excluídas do Plano do ano seguinte.


Referências Bibliográficas GODOY, M. H. P. Coelho de. Brainstorming – Como Atingir Metas. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. GODOY, M. H. P. Coelho de., CHAVES, N. M. Dias., MURICI, I. Lanna., ALMEIDA, M. Miranda de. Gerenciamento para resultados na educação. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2005. http://operandobien.blogspot.com/2007/07/5w1h-como-fazerum-plano-de-acao.html. Acesso em nov. 2009.

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Cartilha Gerenciamento de Melhorias da Educação  

Produzido pelo INADE. Design Editorial e Gráfico: Mariana do Espirito Santo.

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