UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO FACULDADE DE COMUNICAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
MARIA CLAUDIA DA SILVA REIS
DA PRÁTICA PARA A TEORIA DO GERENCIAMENTO DE CRISES EM COMUNICAÇÃO
SÃO BERNARDO DO CAMPO 2011
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MARIA CLAUDIA DA SILVA REIS
DA PRÁTICA PARA A TEORIA DO GERENCIAMENTO DE CRISES EM COMUNICAÇÃO
Artigo apresentado no curso de Especialização em Comunicação Empresarial da Universidade Metodista de São Paulo como requisito parcial para a obtenção da nota final na disciplina “Relações Públicas: conceitos e processos” ministrada pelo prof. Paulo Ferreira
SÃO BERNARDO DO CAMPO 2011 2
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INTRODUÇÃO A escolha do tema Gerenciamento de Crises para discorrer neste artigo partiu ao
relembrar as situações que vivenciei em diversas ocasiões quando atuava como Jornalista na Assessoria de Imprensa na Secretaria Municipal de Educação da Cidade de São Paulo. Nos três anos em que que fiz atuei na A.I, percebi que as crises podem acabar com todo trabalho de construção de imagem e consolidação de projetos sérios que envolviam muitos profissionais sérios e comprometidos. Dentro do serviço público, uma crise desencadeada pode, além de acabar com a imagem institucional, também esmorecer um profissional responsável e comprometido e, acabar com relacionamentos estabelecidos em várias esferas. Atuar com prestação de serviço público não é tarefa fácil. É estar a todo tempo no foco da mídia, seja ela ética ou não. Foram muitas as situações criadas equivocadamente, por pressões política, jogo de interesse, que só com o tempo adquire-se a expertise necessária para lidar com a situação. A prática para derrubar pautas negativas criadas intencionalmente, responder responsavelmente ou mesmo se aproveitar de uma má intensão para emplacar uma matéria, só veio com o tempo. Diversas foram as situações também, em que a crise era real. Para administrá-la era preciso muito cuidado e estudo de estratégias diferentes a cada momento, sempre de acordo com o perfil do jornalista e ou veículo o qual representará. Essas estratégias eram definidas no momento da crise, sem ter um plano estabelecido para seguir. Qual hora era melhor falar e para quem falar? Qual era o momento em que cabia a Prefeita, no topo da hierarquia, ou a Secretária de Educação, se pronunciar oficialmente ou passar a vez para um (a) porta voz, minimizando a crise ou mesmo piorando-a, já que se tratava de interesse público e chegava as capas de jornais e aos telejornais rapidamente e em grande quantidade. A quem confiar às informações e entrevistas? Fico imaginando como seria se em meados de 2003, quase há dez anos, tivemos que lidar também com as redes sociais. As situações se propagariam muito mais, óbvio. Na mensuração qualitativa dos resultados percebi que tivemos êxitos e identifiquei em várias ações daquela época, definidas de maneira intuitiva, foram na sua maioria, assertivas. Neste artigo, pretendo refletir sobre as ações praticadas, embasá-las e compará-las com as teorias existentes.
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CONCEITOS PARA CRISE Ao buscar definições as palavras chaves que envolvem este artigo: Crise, Reputação e
Gerenciamento1, encontra-se os seguintes termos: Crise: Momento perigoso ou difícil de uma evolução ou de um processo; período de desordem acompanhado de busca penosa de uma solução; Reputação: Conceito de que goza uma pessoa por parte do público, da sociedade em que vive. / Consideração. / Apreciação. / Bom ou mau conceito: ter boa, má reputação. / Renome; estigma; prestígio e; Gerenciamento: Ato de administrar, dirigir uma organização ou uma empresa. Com base nessas definições, parto do principio de que crise é toda situação e/ou momento que influencia negativamente o crescimento de uma organização ,comprometendo o seu desempenho, abalando o seu prestígio (imagem/reputação) e que deve ser uma preocupação da administração a todo tempo e não quando surgem. As crises podem afetar os produtos fim e as relações com os stakeholders da instituição em voga, com mais ou menos intensidade. O Institute for Crisis Management (ICM), divide a crise em quatro categorias: 1. Atos de Deus; 2. Problemas mecânicos; 3. Erros humanos 4. Decisões ou indecisões administrativas
Lerbinger (1997), no seu livro The Crisis Manager: Facing Risk and Responsability, divide a crise em sete tipos, dentro de três categorias. São elas: crises do mundo físico (naturais e tecnológicas), crises de clima humano (confronto, malevolência e distorção de valores administrativos) e crises de falhas administrativas (decepção e má administração) Outros conceitos encontrados em documentos sobre o tema poderiam ser citados aqui, mas esses já servem para verificarmos que em todos eles, há algumas características comuns: 1. É um evento que pega todos de surpresa; 2. Sempre oferece riscos tangíveis e intangíveis à organização; 3. Exige ação rápida dos gestores.
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A quem cabe administrar e gerenciar uma crise?
Dicionário Aurélio
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Indo para além da crise, quando uma organização, seja ela de qual natureza for, adota a comunicação para estabelecer relacionamentos com seus públicos e elege um gestor de comunicação com caráter estrategista, enquadrasse no perfil de organização pós-moderna, conforme Mary Jo Hatch, descreve em Teoria das Organizações. Ao enfrenta uma crise, sua imagem e reputação estão em jogo, ficando à margem também seus resultados financeiros, metas de vendas, valor de mercado e investimentos. Nesses momentos, a Comunicação Organizacional é uma das ferramentas mais importantes para reestabelecer sua imagem e interesses das empresas. Segundo Krunsch (1997), há praticamente um consenso de que a comunicação organizacional foi consequência de um desenvolvimento econômico e do processo de industrialização a partir da década de 1960 e do chamado “milagre econômico” da década de 1970. Essa evolução foi além das linhas de produção e levou as empresas a estruturar melhor a sua comunicação e há abrir canais de comunicação com seus stakeholders. “... a crise, qualquer que seja ela, traz sempre embutida a capacidade (que não deve ser jamais desprezada) de abalar seriamente a credibilidade da empresa. A crise tem, no seu DNA, o vírus da desorganização, do pânico, do escândalo, e ele pode contaminar rapidamente todo o organismo. Logo, a crise deve ser enfrentada com vigor. Se possível, antes que aconteça. Preferivelmente, com planejamento, com inteligência em comunicação” (BUENO, p. 141) MAFEI (2010) concorda com o ICM, quando o mesmo descreve que as crises comprometem a imagem e são problemas de comunicação por excelência e que se trata de um o acontecimento que estimula grande cobertura da imprensa, com prejuízo para o desempenho da organização. A sociedade contemporânea diante da evolução das ações democráticas em todas as esferas e que acessa com mais intensidade os veículos de comunicação, baseia-se na opinião pública, para definir conceitos e aprovar condutas. Disse Artur da Távola: “Não existe opinião pública: existe opinião da mídia que se lê ou sintoniza. Onde a mídia não chega, não existe opinião pública, apenas opiniões individuais. Não existe opinião pública, existe opinião: das igrejas, dos partidos políticos e dos jornais, rádios e televisões.” Considerando um cenário de total acessibilidade de informação, a preocupação com gerenciamento de crises é crescente e acompanha a alta exigência dos públicos e da imprensa a respeito da conduta de uma organização. Sendo assim, as empresas buscam se precaver às crises, já que nem sempre é possível evitá-las, elaborando planejamentos estratégicos de comunicação. 5
Segundo Gruning, cabe as Relações Públicas planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicação institucional da organização como recurso estratégico de sua interação com seus diferentes públicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses públicos, para gerar um conceito favorável sobre a organização, capaz de despertar no público credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Vale aqui mencionar os quatro modelos que descrevem as atividades de relações públicas, propostos por Gruning e Hunt, e que baseiam as ações das Relações Públicas, na hora de elaborar os planos de comunicação de uma organização. O primeiro modelo, de agência de empresa/divulgação: publicar notícias sobre a organização e despertar o interesse atenção da imprensa. É uma comunicação de mão única, sem troca de informações e que se utiliza de técnicas da propaganda. O segundo modelo, o da informação pública: visa disseminar informações, promovendo a imagem positiva por meio de releases disparados aos meios de comunicação de massa. O terceiro modelo, o “assimétrico de duas mãos”: utiliza a pesquisa para entender e compreender a opinião pública, fazendo o que a organização deseja. Neste modelo as Relações Públicas utiliza como estratégias persuasivas e de manipulação dados com comprovação cientifica e sempre para beneficiar a organização que está sempre com a razão. O quarto modelo é o “simétrico de duas mãos”: com negociações e concessões para administrar conflitos e manter relações harmoniosas com os stakeholders. Neste modelo há preocupação em atender aos desejos da organização e de seus públicos. A comprovação é feita com dados e utiliza a comunicação para administrar conflitos. Melhora o entendimento com os públicos estratégicos e, portanto, dá mais ênfase aos públicos prioritários do que à mídia. “É processo contínuo de negociação, de administração de conflitos e de abertura de diálogo. Mas a área de Relações Públicas não vai fazer milagres. Se não houver também um pouco de disposição da própria organização, ela nada conseguirá. Se o profissional, gestor ou gerente de comunicação, quiser fazer um trabalho sério, terá necessariamente de mexer também com o conjunto da organização. Daí a importância holística de uma atividade como essa, regida por políticas definidas e coerentes com a missão e valores organizacionais.” (KUNSCH, p.85)
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A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE COMUNICAÇÃO
Há diversas estratégias para estabelecer se aquele momento perigoso ou difícil de uma evolução ou de um processo ou se o período de desordem acompanhado de busca penosa de 6
uma solução, atingiu a organização. Uma situação que atrai a atenção da mídia e interfere na rotina dos comunicadores, são alguns indícios de que a crise é real, fato consumado. Ao detectar uma crise, cabe ao profissional de comunicação, ao menos esperasse que seja ele, buscar o pronunciamento, falar, estancar as causas das notícias negativas, minimizando e retardando as suas sequelas. Informações negativas, habitualmente, despertam maior atenção de jornalistas, causam impacto ao público, o que gerará maiores níveis de audiência, obviamente foco de qualquer veículo de comunicação. Deixar a crise seguir o próprio rumo, correndo solta e sem que você tome as rédeas da situação, é a pior alternativa a ser adotada (MAFEI, 2010, p. 111). Em momentos de crises, a conduta de um profissional deve seguir as indicações da ética e da transparência, e partir do pressuposto de que o jornalista/repórter que está ali tem o dever de buscar a verdade dos fatos. Admitir que nada é perfeito e que estamos, todos nós, mesmo que em nossas vidas pessoais, susceptíveis a erros. Admitir e conhecer os fatores que levaram a crise é o primeiro e importante passo para o comunicador. “As crises existem, sempre existiram, mas não apanham as organizações do mesmo jeito porque há formas e formas de combater a crise. A melhor delas é exatamente ter consciência dos riscos, disposição, planejamento e competência para enfrentá-los e uma comunicação estratégica para dar conta de seus impactos sobre a imagem e a reputação. Transparência, profissionalismo, ética são palavras-chave no combate a crise” (BUENO, 2009) Dave Roos (2007) em "Como funcionam os planos de gerenciamento de crises”, listou os principais itens para se ter um bom plano de comunicação de crises: uma equipe de comunicação de crises; um plano de comunicação interna; uma estratégia de mídia; uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas; informações atualizadas sobre a empresa e seus programas. Segundo Roos, o trabalho de gerenciamento de crises é dividido em duas partes: a preparação e a reação. Preparar para enfrentar uma crise significa se auto avaliar: antever e conhecer a cultura organizacional, os processos de produção da organização, seja ela do ramo que for, suas fragilidades técnicas, o que levaria a ser o seu fracasso, dados para argumentação, mapeamento dos seus públicos de relações prioritárias. De posse dessas informações podemos dizer já existem subsídios para a elaboração de um Plano de Comunicação de Crises. Diante da crise, obedecendo a um ou mais de um modelo de Relações Públicas, já citados, e em consonância com o modelo administrativo adotado pela organização, o profissional do departamento de comunicação, deverá por em prática o plano de comunicação 7
de crises, que envolve todos os profissionais da organização, cada um nossa área de excelência. A informação deve ser aprofundada, causas, efeitos imediatos e prováveis efeitos, precisam ser apurados com rapidez, sem colocar em risco a veracidade do evento. Saber tudo o que está acontecendo, direcionará para as estratégias e para o posicionamento oficial da organização com rapidez, tomando os devidos cuidados para não comprometer os pronunciamentos futuros, desmentir uma notícia tida como oficial pode agravar mais ainda a situação. Ao fornecer às informações de forma rápida e eficiente, a organização assume o controle do repasse das informações, evitando a espetacularização do evento pela mídia. A verdade e a transparência devem ser premissa na comunicação, mesmo que alguns profissionais da imprensa não se valam disso e agravam crises, o Relações Públicas, o Assessor de Imprensa, deve obedecer essa máxima. Em se tratando dos efeitos na mídia e da opinião pública, a empresa com tenha construído bons relacionamentos, uma política de comunicação interna sólida, em que funcionários sejam de podem atuar fortalecendo o posicionamento da empresa, e que tenha uma boa percepção de imagem e reputação, terá certa vantagem ao encarar uma crise. Nos momentos de crise, portanto, o que importa realmente é a percepção que o público tem do fato, muito mais até do que os fatos em si (BANDEIRA, 2006). Preocupar-se em esclarecer os fatos e a prestação de contas aos públicos no pós-crise, será a próxima tarefa do departamento de comunicação. Continuar a comunicar, colocar-se a favor da sociedade, antes de interesses mercadológicos, são regras a serem seguidas para a reestruturação da organização e da sua imagem. Momentos de avaliação, mensuração dos prejuízos, novas pesquisas e mapeamentos devem ser organizados, antes que novas estratégias sejam adotadas. Crises podem atingir qualquer instituição, porém um plano de comunicação em que o foco esteja na consolidação de bons relacionamentos com todos os públicos, da reputação, da transparência e da responsabilidade, e não só no gerenciamento de crises, certamente será o antídoto para que os arranhões na imagem sejam os mínimos possíveis. Tarefa para comunicólogos. “As empresas se modernizaram. A comunicação hoje é praticamente instantânea. Nesse cenário, o pipocar de uma crise pode abalar toda a estrutura da empresa se a comunicação não for bem administrada. Cuidar da versão da crise hoje se tornou um exercício de administração estratégica da empresa. Mas isso não basta. Um bom gerenciamento da crise começa antes”.(FORNI, s.d.)
Um case, um bom gerenciamento de crise 8
Um exemplo clássico que demonstra como aproveitar um momento de crise para transmitir uma imagem para o público é o caso do envenenamento do remédio Tylenol nos Estados Unidos em 1986. Ao saber que alguém havia envenenado os frascos de Tylenol com cianureto, a empresa tomou a rápida decisão de recolher as 32 milhões de embalagens do remédio no mercado americano (GUANAES, 2008, apud Pereira, Simonato, Berbel). A fabricante do medicamento, Johnson & Johnson, ao tomar essa decisão rápida, transmitiu uma imagem de preocupação pela segurança de seus produtos e pelas pessoas que foram envenenadas pelo medicamento alterado. Conta, Guanaes (2008), que a transparência, a rapidez e o respeito pelo consumidor fizeram com que em um curto período de tempo o medicamento retornasse ao mesmo nível de vendas que tinha antes do acontecimento.
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CONCLUSÃO
Certamente quando a organização compreende a importância da comunicação e coloca o profissional de comunicação como um parceiro estrategista, dando-lhe “cartas brancas” e siga, consequentemente, um plano de comunicação, momentos de crises são encarados com mais facilidade e atitudes concretas. Porém, quando decisões administrativas estão acima de tudo e de todos, o comunicador é um mero executor de tarefas. A intuição e o bom senso passam o seu plano de atuação e a navalha no dia-a-dia do profissional. Atuar em parceira com os altos escalões no serviço público, leia-se políticos, é função difícil. As estratégias administrativas são ocultas. Bons relacionamentos internos e externos foram construídos. As experiências, a memória e os clippings foram o plano de comunicação de crise, que não saiu do papel, indo de encontro com as indicações acadêmicas. Se houvesse possibilidade de regredir e a comunicação encarada como função estratégica no topo da hierarquia, o cenário seria diferente e as crises encaradas com maior tranquilidade, mas claro que não evitadas, tendo em vista o interesse público. De posse de conhecimentos teóricos as situações de crise serão
vivenciadas com
atitudes mais aprimoradas e seguras.
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REFERÊNCIAS
BANDEIRA, Gabriela de S. P. Estratégias de comunicação para crises de imagem nas organizações. 2006. Monografia (Trabalho de conclusão de curso) - Faculdade de Comunicação, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2006. Disponível em: <http://www.facom.ufba.br/pex/2006_1/Gabriela%20de%20Senna.pdf>. Acesso em 26. jun. 2011 BUENO, Wilson Costa Comunicação e crise: e a lama escorrendo por debaixo do tapete, Publicado em 30 de abril de 2009 Disponível em <http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_c rise/artigo2.php. Acesso em 26 de jun. 2011 BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial – Teoria e Pesquisa. 1ª edição. Barueri: Manole, 2003. FORNI, João José. Na crise, prevenir é melhor que remediar Disponível <http://jforni.jor.br/forni/files/Na%20crise,%20melhor%20prevenir%20do%20que%20remedia r.pdf> KUNSCH Margarida Maria Krohling Relações públicas e modernidade: novos paradigmas na comunicação organizacional, 5ª edição, SUMMUS, 1997 KUNSCH Margarida Maria Krohling, Planejamento e gestão estratégica de relações públicas nas organizações contemporâneas, UNIrevista - Vol. 1, n° 3, 2006 MAFEI, Maristela. Assessoria de Imprensa: como se relacionar com a mídia. São Paulo: Contexto, 2004. PEREIRA, Eduardo Afonso Pereira, SIMONATO, Juliano Boscaine, BERBEL, Lucas Thijssen Administração da Comunicação no Gerenciamento de Crises. R. Conex. SIPAER, v. 1, n. 2, 2010. ROOS Daves HowStuffWorks - Como funcionam os planos de gerenciamento de crises Publicado em 30 de agosto de 2007 (atualizado em 22 de janeiro de 2008) Disponível em <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-gerenciamento-de-crise.htm> Acesso em 27 de jun. 2011 Sites acessados: www.aberje.com.br - Site da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial www.comunique-se.com.br - Comunique-se www.fenaj.com.br - Federação Nacional de Jornalistas www.intercom.com.br - Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação Intercom www.mit.gov.br - informações sobre teses e dissertações
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