Mémoire hmonp cianfaglione marc 2016

UNE AGENCE INTERGÉNÉRATIONNELLE MÉMOIRE DE HMONP

Encadré par: Valérie BRISARD Antoine MAROUN Mai 2016

MARC CIANFAGLIONE

MARC CIANFAGLIONE

HABILITATION A LA MAITRISE D’ŒUVRE EN SON NOM PROPRE MÉMOIRE AGENCE D’ACCUEIL SCGMA 4, Rue Gandon 75013 PARIS France cg.architectes@wanadoo.fr Tel: 01.45.83.11.12 Fax: 01.45.83.00.70 DIRECTEUR D’ÉTUDE Valérie BRISARD enseignante à l’ENSAPVS TUTEUR SCGMA Antoine MAROUN associé à la SCGMA Signature du tuteur et cachet de l’agence

02 l 03

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier très sincèrement toutes les personnes qui ont été présentes pour moi pendant cette année de HMONP. -Toute l’équipe de la SCGMA pour m’avoir accueilli chaleureusement et avoir partagé avec moi leurs expériences.

-Toute l’équipe de l’ENSAPVS pour leur dévouement envers leurs étudiants.

-Ma famille qui m’a toujours soutenu et encouragé.

-Mes amis pour leur présence et leurs conseils.

-Les membres du Jury qui ont accepté de donner de leur temps pour accompagner les futurs architectes HMNOP. -Je tiens à remercier tout particulièrement Mme Brisard pour sa disponibilité et son écoute qui m’ont beaucoup apporté tout au long de cette année.

-Je tiens également à remercier Mr PERSON qui m’a suivie et soutenue tout au long de mes études au sein de l’ENSPVS.

04 l 05

SOMMAIRE I) Introduction.

10l 12

II)La mise en situation professionnelle.

13l 34

1)L’agence d’architecture.

13l 18

A)LaSCGMA, Société Cianfaglione Gravereaux 13l 16

Maroun Architectes.

16l 17 B)Organisation juridique et gestion RH. 17l 18 C)Communication.

2)L’agence, un monde nouveau.

A)Accès à la commande

B)Négociation des contrats C)Contentieux

D)Méthode de suivi de chantiers

20l 34 20l 24 24l 27 27l 30 30l 34

III)Une agence intergénérationnelle.

37l 43

1)Une complémentarité des savoirs/ une association est elle possible?

38l 40

2)La question du lègue.

41l 43

IV)Conclusion, mon projet professionnel

44l 48

V)Annexes

50l 59

06l 07

Tavaux effectués à la SCGMA

-Perspectives d’insertion avec montages photographiques d’un projet de réhabilitation d’un centre commercial au Kremlin-Bicêtre.

-Perspectives d’insertion avec montages photographiques d’un projet de réhabilitation intérieure d’un Immeuble de Bureaux Rue Boudreau Paris 9e -Etudes et mises au point de détails d’une verrière, d’un hall d’accueil et de façades pour un DCE de rénovation de bureaux à Vélizy.

-Etudes et refondation du site internet de l’Agence.

-Etudes de faisabilité pour une requalification urbaine par plans Autocad, et images d’insertion dans le site.

-Prise en compte du dossier DCE curage de l’opération de rénovation de bureaux à Vélizy, pour suivre le chantier de curage, exécuter et suivre les OPR et la réception des travaux.

08l 09

I)INTRODUCTION

Afin d’introduire ce mémoire, il est important de vous préciser que j’ai déjà passé la soutenance orale de la HMONP l’année dernière mais n’ai pas eu mon habilitation par manque de recul professionnel et pour un mémoire pauvre. J’avais tout de même le salut d’avoir effectué un ‘’bon oral’’. Je ne peux, malgré cela, vous cacher ma déception quand j’ai appris la décision du jury.

Après la rancœur d’une défaite vient une période de remise en question. J’ai ouvert les yeux sur tout ce qui a conduit le jury à prendre cette décision et je ne referais pas les mêmes erreurs. C’est de manière beaucoup plus humble et professionnelle que j’ai abordé cette nouvelle année de HMONP. L’objectif étant de montrer que j’ai assimilé les notions professionnelles du métier d’architecte ainsi que les enjeux d’une telle discipline.

En premier lieu il me semble important d’exposer les arguments qui m’ont conduit à effectuer cette année de formation à la suite

directe de l’obtention de mon diplôme d’architecture au sein de l’ENSA Paris Val de Seine. Cette année représente pour moi la transition du parcours théorique, effectuée pendant mes 5 années d’enseignement à ma vie professionnelle, en me donnant l’opportunité d’appliquer mes acquis théoriques au sein d’une agence d’architecture et surtout de découvrir le monde la maitrise d’œuvre.

Je veux acquérir une compréhension du monde professionnel, que ce soit au niveau des responsabilités qui incombent au MOE, mais aussi en ce qui concerne la gestion d’une agence d’architecture, de sa rentabilité, des projets et leur réglementation.

La synthèse de mes années d’études et de cette année de mise en situation professionnelle me donnera les armes nécessaires à la création de ma propre structure.

Dans un souci de transparence, il me semble aussi important d’indiquer que j’effectue mon année de MSP dans l’agence dont mon père est l’un des associés. En effet, j’ai eu la chance de côtoyer ce milieu depuis mon plus jeune âge. Pendant les vacances, je restais avec mon père sur son lieu de travail. C’est très certainement grâce à cela que s’est développée ma passion pour ce métier, cette discipline qu’est l’architecture. J’étais toujours très attentif, à regarder d’un œil intéressé ce sur quoi s’affairaient toutes ces personnes. J’observais ceux qui faisaient les maquettes, les dessins avec un enthousiasme particulier. Dès que je fus suffisamment âgé pour mon premier travail j’ai tout naturellement demandé à mon père si je pouvais travailler dans sa société dans la limite de mes compétences du moment. Suite à cela, j’ai effectué de multiples petits travaux (maquettes, perspectives, dessins informatisés, montages photos) au sein de l’agence tissant des liens complices avec les collaborateurs qui la composent. C’est aussi à ce moment que s’est développé mon goût du travail manuel, grâce aux maquettes, mais aussi mon attirance pour le domaine du design.

Dans ce mémoire, j’effectuerai une description du point de

10l 11

vue humain de l’agence qui m’accueille, la SCGMA. J’aborderai également la dimension plus administrative qui incombe à une agence d’architecture. Pour ce faire je développerai les différents thèmes introduits par nos séances de TD, tout en y apportant mes remarques personnelles. Puis je développerai le sujet qui a retenu mon attention à savoir une agence intergénérationnelle.

Pour finir, j’expliquerai mes intentions professionnelles qui ont été nourries par ces deux années de mise en situation professionnelle.

II)La mise en situation professionnelle.

1)L’agence d’architecture.

A)La SCGMA, Société Cianfaglione Gravereaux Maroun Architectes.

Dans un premier temps, il me semble important d’expliquer pourquoi j’ai choisi cette agence d’architecture pour ma mise en situation professionnelle.

Comme expliqué dans l’introduction, j’ai eu la chance de pouvoir y travailler à de multiples reprises pour des travaux de plus ou moins grandes envergures, ce qui m’a donné le goût d’en apprendre davantage au sein de cette même structure. De plus, d’autres travaux effectués au sein d’autres agences d’architectures, comme Atelier Castro Denissof ou d’autres ne m’avaient pas donné autant d’autonomie que celle donnée au sein de la SCGMA. Par ailleurs, en faisant le choix de la SCGMA, j’avais la possibilité de travailler sur un très gros projet tel que 61 000m² de réhabilitation de plateaux de bureaux à Vélizy, en

12 l 13

région parisienne et ainsi d’aborder toutes les phases de production et de réalisation d’un projet d’envergure.

Fondée en 1910 par Mr ARFVIDSON, le cabinet s’associe avec Mr Gravereaux en 1930. En 1978, à la retraite de Mr Gravereaux, l’agence devient Thin architecte et c’est en 1989 avec l’association de deux jeunes architectes, quelle devient SCPA Thin Cianfaglione Gravereaux. Puis en 1999, suite au départ à la retraite de Mr Thin, elle devient la SCGA puis SCGMA avec l’association d’un troisième architecte.

L’agence se caractérise par une équipe stable, composée d’une direction de 3 Architectes associés d’horizons et de formations diverses, d’architectes chefs de projet, de collaborateurs CAO-DAO et d’un secrétariat. En fonction de l’importance des projets, des équipes sont constituées pour permettre de répondre aux exigences spécifiques.

Les locaux de l’agence occupent une surface de 500 m² sur 4 niveaux en mezzanines ouvertes, sur un volume central arboré, sous verrière, et comportant 30 postes de travail, 1 salle de réunion, un atelier de reproduction de plans, des locaux de service et d’archives.

L’agence en quelques photos Credit photos: Marc Cianfaglione

Les types de projets développés par l’agence sont très variés.

Dans les projets en cours, nous pouvons trouver plusieurs projets dans le tertiaire, des projets de logements collectifs, d’hôtels, de sièges sociaux mais aussi dans l’industrie, comme la création d’un centre de traitement des banches ou encore une étude urbaine sur une friche industrielle.

Quelques projets phares de l’agence Credit photos: Marc Cianfaglione, Benoit Gravereaux

Chiffre d’affaires: Chiffre d’affaires des six dernières années:

2010: 2 657 629 euros

2011: 1 526 394 euros

2012: 1 504 226 euros

2013: 1 133 473 euros

2014: 2 490 700 euros

J’ai apprécié la diversité des types de projets traités par

l’agence. Dans la plupart des agences, on trouve une ou deux spécialités. Ici le fait de travailler sur tous types de projets permet

14 l 15

d’élargir les savoir-faire mais aussi de traiter plus de problématiques clients. La diversité des projets à traiter oblige à se remettre en question sur chaque nouvelle mission.

B)Organisation juridique et gestion RH. Répartition des taches des associés de la SCGMA

10% 15%

10%

10%

15% 75%

15% 75%

75%

Production Organisation juridique Gestion RH

La gouvernance est assurée par les trois associés ayant

chacun un rôle défini. Le premier est chargé des démarches commerciales, prospectives, recherche de clients, établissement des contrats, gestion financièrement l’agence ainsi que le suivi de la conception de quelques projets. Le deuxième associé est chargé de la conception et le développement de l’ensemble des projets et du suivi architectural en phase conception et réalisation. Il dirige «tout le dessin». Enfin, le troisième est chargé de l’organisation, de la gestion et de la coordination de gros chantiers. Il participe ponctuellement à la démarche commerciale.

L’organisation de l’agence se divise hiérarchiquement en trois

niveaux: les associés, les chargés d’affaires et les collaborateurs.

Les associés (le design center) traitent les affaires, se charge du

relationnel, dirigent et encadrent le travail de l’agence. Les chargés d’affaires s’occupent aussi bien de la conception que de l’exécution.

De ce fait, ils dessinent et conçoivent de manière «constructible» et sont plus à même d’adapter le projet si besoin en phase de réalisation.

Leur rôle est donc le développement ainsi que le suivi du projet au quotidien. Ils s’adjoignent, suivant les projets et la phase du projet, de un ou plusieurs collaborateurs. Ces derniers suivent également toutes les phases d’un projet et pour certains sont autonomes pour le suivi de chantier.

Je trouve cette organisation fonctionnelle et bénéfique pour le

bon déroulement de la phase chantier. Cependant il me semble encore possible d’améliorer certains points comme la communication entre les collaborateurs, chargés d’affaire et associés pour maximiser l’efficacité.

C)Communication.

Les moyens de communication et de promotion de l’agence

restent limités, à savoir : un site internet, une plaquette avec leurs références et le bouche à oreille.

Il m’a été demandé de refaire entièrement le site internet

car jugé obsolète. J’ai profité de cette mise à jour, pour changer entièrement le mode de fonctionnement du site. Chacun pourra le modifier à l’aide du login et d’un mot de passe pour corriger et/ou compléter les informations concernant chaque projet en temps réel.

Cet exercice m’a permis de donner un aspect plus moderne

au site Internet. Développer et maintenir à jour cet outil de communication me semble très important car il est en constitue la vitrine de l’agence. C’est la première image que perçoit un nouveau

16 l 17

client et il est donc important qu’elle retranscrive les spécificités de l’agence. Il était question de mettre en avant l’expérience et la diversité des secteurs d’activité de la SCGMA. Dans ce but, la page d’accueil du site est un diaporama des projets phares réalisés par l’agence. Pour faciliter la navigation j’ai mis au point un menu épuré et clair. De cette façon, la navigation est simple et permet aux visiteurs d’avoir une vision d’ensemble des réalisations et des projets de la SCGMA.

Mise en page du site www.SCGMA.fr Credit photos: Marc Cianfaglione

Note du lecteur pour la partie II)-1)

18 l 19

2)L’agence, un monde nouveau.

A)Accés à la commande.

Dans le cadre de ma formation HMONP, je suis dans une

agence qui ne travaille que pour des clients privés. Je me suis étonné du fait que la SCGMA ne pratiquait pas la commande publique le concours public. J’ai donc demandé aux associés quelles en étaient les raisons et quels avantages et inconvénients cela générait. En architecture, la commande s’obtient de deux façons principales (qui peuvent prendre plusieurs formes) : Les consultations lancées par des maîtres d’ouvrages publics et « le réseau » qui s’organise sur le long terme pour accéder à la commande privée. Ayant déjà travaillé dans des agences pratiquant exclusivement les consultations publiques, j’ai pu apprécier la différence entre les deux modes d’accès à la commande.

Comment:

Les associés ont fait évoluer le réseau du fondateur de l’agence

(qui n’y travaille plus depuis plus de 50 ans). Ce réseau est surtout

20 l 21

composé d’entreprises, de maîtres d’ouvrages, de bureaux d’études et de personnes appartenant à des milieux diversifiés permettant ainsi d’obtenir des missions variées. Au fil des rencontres, l’agence s’est fait connaitre et est reconnue maintenant par certains acteurs du milieu qui n’hésitent pas à la rappeler ou à la recommander. Ce réseau s’entretient par des échanges réguliers. Lors d’une baisse d’activité, il est sollicité afin d’obtenir de nouveaux projets. Il apparaît très important de travailler le relationnel. Il est important d’être à l’écoute et disponible pour assister et apporter aux clients notre rôle de conseil afin d’instaurer un climat de confiance entre nous et ces derniers.

Pourquoi exclusivement la commande privée:

L’accès à la commande publique demande une organisation

au coup par coup qui n’est pas celle pratiquée dans l’agence où je me trouve. Cette façon d’accéder à la commande architecturale demande beaucoup de moyens humains et d’investissement pour un rendement incertain. Pour éviter les «charrettes» et les à-coups, et pour pouvoir gérer une agence de façon linéaire, les associés ont naturellement mis de côté les concours publics pour se consacrer à des commandes plus régulières. Leur objectif est de fidéliser le client pour avoir la possibilité de retravailler avec lui. Aujourd’hui la SCGMA compte parmi ses clients quelques grands groupes comme ADIM URBAN, SOGAM, Groupe Crédit Coopératif, C&A, AEW, EDF ou encore Sanofi Aventis.

Avantages:

Grâce à son réseau établi et développé depuis de très

nombreuses années, la SCGMA a un carnet de commande très diversifié. C’est ici un des avantages de la commande privée. Elle permet de travailler dans de très nombreux domaines comme le logement, le commerce, le tertiaire et d’autres. Le fait d’avoir des

missions diversifiées pousse l’équipe à se remettre en question en permanence, à se réinventer sans cesse ce qui a pour avantage de maintenir les esprits en éveil. De plus, une fois le réseau bien mis en place, il assure une pérennité des commandes. Une fois le client fidélisé, il revient systématiquement vers l’agence dès qu’il a besoin d’un architecte. Grâce à cela il est possible d’assurer un bon fonctionnement d’agence.

Inconvénients:

L’un des principaux inconvénients de ne travailler qu’en

commande privée est la dépendance vis à vis de la clientèle. Si l’agence perd un client pour diverses raisons comme par exemple: le directeur de l’immobilier d’un grand groupe part à la retraite; on observera une chute du chiffre d’affaire. Il sera donc nécessaire de reconquérir un nouveau client ce qui prend beaucoup de temps. Il est aussi très important d’éviter que des clients réguliers prennent des parts trop importantes dans les activités de l’agence car si ce même client venait à disparaître il y a de fortes chances pour que l’agence, devenue captive, disparaisse aussi. De plus il est interdit d’établir un lien d’intérêt entre un architecte et son maître d’ouvrage. A mon avis, l’un des inconvénients majeurs est de ne pouvoir traiter des projets types établissements scolaires, sportifs, culturels abordables que par des concours marché public.

Synthèse:

Il faut faire attention. En marché privé, il est très important

d’avoir de multiples clients dans tout type de secteur. On assure ainsi une diversité des projets et une pérennité des commandes.

Cela permet également d’éviter de se retrouver captif d’un client unique ce qui mettrait l’agence dans une situation de ’’salariat de fait’’.

22 l 23

Les raisons pour lesquelles la SCGMA ne travaille qu’en marché

privé me semblent claires. Il est important d’avoir des clients fixes pour assurer le bon fonctionnement de l’agence.

Pour autant, je trouve dommage l’absence totale de marchés

publics. L’idéal serait de travailler pour les deux types de maitrise d’ouvrage grâce à la création d’une cellule spécifique commande publique. Cela nécessiterai de pouvoir financer cette cellule avant qu’elle ne soit rentable. Elle permettrait d’avoir un accès à des commandes plus larges et de gagner en notoriété mais aussi d’avoir la chance de travailler sur des projets inaccessibles en commande privée.

B)Négociation des contrats.

Ne sachant pas de quoi est constitué un contrat, je me suis tout

d’abord rendu sur le site de l’Ordre des Architectes où des contrats types sont disponibles. J’étais loin de me douter qu’il existait autant de types de contrats différents en fonction des missions. N’ayant aucune expérience dans ce domaine, je vais décrire au mieux la façon qu’à la SCGMA de négocier ses contrats.

L’agence dans laquelle je suis, travaille donc exclusivement

avec des clients privés.

La structure des contrats est établie sur la base des contrats

types de l’Ordre des Architectes. Des ajustements sont apportés suivant les projets : le type de mission, la complexité du projet.

Dans les contrats, les honoraires sont le plus souvent basés

sur un pourcentage du montant des travaux, au début du projet et réévalués à la fin, pour y ajouter les travaux supplémentaires ou modificatifs. Les honoraires peuvent être calculés au forfait (le plus souvent) ou au temps passé.

Les honoraires sont calculés avec un planning prévisionnel,

des tâches et des effectifs nécessaires pour mener à bien le projet.

Il y est associé une marge pour couvrir les frais de fonctionnement d’agence et les bénéfices. Le montant est ensuite comparé au guie à l’intention des maîtres d’ouvrage publics pour la négociation des rémunérations de maîtrise d’œuvre de la MIQCP et ajusté en fonction de celui-ci. Une fois le montant défini, une négociation avec la maitrise d’ouvrage est souvent nécessaire.

Une fois le montant des honoraires établi, il doit être accepté

par le maître d’ouvrage. Les négociations d’honoraires sont réalisées par l’associé qui connaît le mieux le client. Pour aboutir dans ses négociations, l’associé devra savoir justifier point par point la complexité de l’opération, la durée et sa spécificité. Il devra convaincre le client que le prix demandé est totalement justifié. Dans ces négociations, l’associé aura prévu une marge financière pour faire un éventuel rabais. Dans le cas où le client souhaiterait un rabais supérieur à celui envisagé par l’agence, l’associé devra en référer aux autres dirigeants afin d’optimiser le temps passé sans altérer la qualité du projet. La connaissance du dossier et l’argumentation sont les facteurs primordiaux d’une négociation réussie.

24 l 25

Parfois, il peut arriver que des contrats soient négociés avec

des honoraires minorés pour différentes raisons :

-Obtenir une première affaire en espérant être retenu pour

d’autres affaires à la suite

-Rendre un service à un client avec lequel l’agence collabore

régulièrement.

Ces honoraires minorés restent tout de même de l’ordre du raisonnable. Il est en effet inconcevable de « brader » ces honoraires pour décrocher un marché. Cette pratique me semble inévitable dans certaines situations. Il est préférable de diminuer les bénéfices pour maintenir l’agence viable pendant une période difficile. Ainsi on la maintient en état de fonctionnement jusqu’à ce que la conjoncture soit redevienne favorable.

Il peut arriver que pour certains clients habituels, l’agence

travaille sans contrat pour des faisabilités. Ce travail se limite à des faisabilités/esquisses. Si le projet est viable et se réalise, la faisabilité est honorée. Il arrive parfois que plusieurs faisabilités soient confiées à l’agence par un même client. Ce cas de figure permet à l’agence de multiplier les possibilités d’accès à la commande et les chances de pouvoir facturer ces faisabilités ce qui représente en soit une stratégie de l’agence.

Cette façon de faire m’a étonné. En effet, j’ai au cours de ma

MSP, rencontré ce cas de figure. Il nous a été demandé de produire Esquisse du projet de Monsoult en annexe (P42-45)

une esquisse urbaine sur une ancienne friche industrielle. À ce moment, par curiosité, j’ai demandé au chargé d’affaires comment nous facturions cette esquisse et la réponse qu’il m’a fourni ma énormément surpris! « On ne la facture pas, on travaille sur cette esquisse dans l’espoir de remporter le marché et auquel cas nous récupérerons le coût de l’esquisse sur les phases suivantes ». Je

me suis donc demandé : «Mais si on n’obtient pas le marché, ou si le projet ne se fait pas ? » Et on m’a répondu que c’était un risque à prendre mais que pour des clients réguliers c’était une pratique courante car on est quasiment sûr de rentrer dans nos frais avec les affaires suivantes de ce même client. Nous pouvons assimiler cela à une facturation masquée.

Les négociations sont très fréquentes et très longues. Lors

d’une mise en concurrence (mode récurrent pour l’obtention des marchés privés) le choix du client se fait sur la base des références de l’agence et du contrat. Plus les références sont adaptées au marché (logements, bureaux etc.) plus le client est susceptible de désigner l’agence gagnante. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi compter sur la qualité du projet architectural et sur le montant des honoraires.

Etant un facteur important dans l’obtention d’un marché, le contrat (les honoraires) est systématiquement négocié.

C)Contentieux.

On peut distinguer quatre grands types de contentieux qui

sont les suivants : un contentieux pour non-paiement des honoraires, un contentieux avec un salarié mécontent (licenciement, négociation de salaires etc.), un contentieux avec un confrère, et un contentieux sur un chantier en cas de sinistre.

26 l 27

L’agence, dans laquelle je travaille, a choisi de gérer tous ces types de contentieux en passant par la souscription d’assurance protection juridique auprès de la MAF. En cas de contentieux avéré, la MAF missionne un avocat «adapté» au type de contentieux rencontré.

Cet avocat assiste l’agence dans toutes les étapes d’une procédure juridique.

A) Contentieux pour non-paiement des honoraires:

Dans le cas de non-paiement des honoraires, la première chose à faire est de téléphoner au client afin de trouver une solution rapidement. En cas d’échec de la première tentative, on envoie une lettre de relance. Si toutefois celle-ci se trouve sans réponse, il est nécessaire de lui envoyer une lettre recommandée avec accusé de réception et avec mise en demeure de régler la somme due. Si là encore les sommes dues ne sont toujours pas réglées, il est nécessaire de prendre contact avec la MAF. A ce momentlà, la MAF demande généralement d’envoyer tous les éléments nécessaires pour constater le non-paiement des honoraires. Il faut donc lui envoyer le contrat, la ou les notes d’honoraires qui n’ont pas été réglées, une note de synthèse rapide expliquant ce qui a été fait et pourquoi le client ne veut pas payer et une copie de la mise en demeure. Ensuite, la MAF désigne un avocat pour assurer la procédure et lui transmet le fond de dossier. Cet avocat prend contact avec l’agence, demande des éléments complémentaires et c’est lui qui écrit au client concerné. Une fois cette lettre envoyée, 99 fois sur 100 les honoraires impayés sont payés. Si toutefois le client estime toujours qu’il n’a pas à payer, l’avocat déclenche un vrai contentieux au Tribunal d’Instance. C’est l’avocat qui s’occupe de tout et qui règle le problème. De plus, les frais d’avocat qui ont été générés par cette procédure, sont à la charge de la MAF mais aussi à la charge du client dans le cas où le contentieux est avéré.

B) Contentieux avec un salarié mécontent:

Le seul cas de figure rencontré par l’agence dans laquelle je me trouve, est une assignation au Prudhomme pour licenciement considéré comme abusif. Une fois l’assignation au Prudhomme reçue, il faut en faire une copie et l’envoyer à la MAF. A ce momentlà, la MAF désigne un avocat spécialisé dans le droit social. Une rencontre entre l’avocat missionné et l’agence est organisée afin d’expliquer la situation et de lui fournir tous les éléments pour qu’il puisse construire sa plaidoirie. Il assiste l’agence dans toutes les étapes. Ici encore la MAF prend en charge tous les honoraires de l’avocat sauf dans le cas d’une condamnation.

C) Contentieux avec un confrère :

Dans ce cas, le plus généralement on reçoit un courrier d’un confrère qui explique les raisons du contentieux (non respect de la règle déontologique par exemple). Ici encore la première chose à faire est de transmettre ce courrier à la MAF. Comme pour la situation décrite ci-dessus, la MAF désigne un avocat spécialisé dans les litiges entre confrères. Il établit un dossier de défense et va assister l’agence dans les procédures avec l’Ordre des Architectes. En premier lieu, il va y avoir une procédure de conciliation. C’est à dire qu’une rencontre, entre l’agence et son avocat et le plaignant et son avocat, est organisée à l’Ordre des Architectes afin que les deux parties exposent les griefs qu’elles ont vis à vis de l’autre et l’Ordre tente de trouver un terrain d’entente. Si cela ne fonctionne pas, l’Ordre dit qu’il n’y a pas de conciliation. Dans ce cas la procédure devient une procédure de procès classique devant un tribunal.

D) Contentieux sur un chantier en cas de sinistre:

Un client déclare qu’il y a un sinistre sur un chantier et il considère que la responsabilité de l’agence (le maitre d’œuvre) est engagée. Là

28l 29

encore, dès réception du courrier faisant état du contentieux, il faut l’envoyer à la MAF. La MAF va missionner un expert pour constater les responsabilités de chacun et va assister l’agence dans toutes les étapes de la procédure. En général la MAF prend en charge les coûts imputés au sinistre du montant de la quote-part de responsabilité de l’agence diminué du montant de la franchis souscrite.

Avant la HMONP, je m’étais toujours demandé comment les

agences géraient leurs contentieux. Le terme de contentieux me faisait peur et je n’avais aucune idée de ce qu’il fallait faire pour gérer cela. Après avoir vu tous ces cas de figures et grâce aux explications de la SCGMA, j’ai compris l’importance de mettre en place certains dispositifs. A savoir qu’il faut souscrire une police d’assurance assortie d’une assistance juridique pour répondre à ces différentes procédures.

C)Contentieux.

L’agence dans laquelle je travaille exerce beaucoup en tant

que maitrise d’œuvre d’exécution et suit tous ses chantiers de la conception à la réalisation. Ils ont donc développés un certain savoirfaire dans ce domaine.

Contractuellement, dans le contrat de l’ordre des architectes,

il est prévu au minimum une visite et une réunion de chantier par

semaine. Dans mon agence, il n’est pas rare que pour certains chantiers de grande ampleur et / ou avec certains problèmes, les visites soient effectuées plusieurs fois par semaine.

En quoi consiste le suivi de chantier :

La personne responsable du projet à l’agence se rend sur le chantier, pour vérifier que ce qui est fait, est conforme à ce qui a été décrit et dessiné, puis un compte rendu est rédigé pour expliquer où en est l’avancement du chantier, les problèmes qui restent à régler, les problèmes à revoir (qui ont été signalés dans les précédents comptes rendus de chantier). Le compte-rendu de chantier est comme un journal. Il permet de décrire l’avancée du chantier, ce qui a été fait, ce qui ne va pas et ce qu’il reste à faire de façon urgente.

Il informe les intervenants sur leurs tâches à effectuer. C’est une pièce contractuelle extrêmement importante qui doit être conservée et qui peut être utilisée en cas de litiges.

Dans le cadre de mon travail au sein de la SCGMA, j’ai la chance

de suivre le projet de Vélizy. L’agence ayant déjà réalisé des projets avec le maitre d’ouvrage (AEW) et celui-ci étant très satisfait des prestations préalables, il a été demandé à l’agence de répondre à un concours restreint. La SCGMA a concouru avec 6 autres cabinets d’architecture et a été retenue sur la qualité du projet proposé.

Le maître d’ouvrage ayant consulté indépendamment les

différents intervenants (BET, contrôleurs techniques, OPC, etc.), ceux-ci ont été missionnés de façon indépendante par lui-même (pas de co-traitance, pas de mandataire). Toutefois pour éviter les manques ou doublons de prestations, le maître d’ouvrage a joint au contrat de chacun des prestataires une grille de répartition des tâches définissant précisément le « qui fait quoi ». Ce tableau

30l 31

d’interfaces a été signé par tous les intervenants et joint à chaque contrat. De ce fait, chaque intervenant est seul responsable des prestations qu’il exécute et les responsabilités en cas de litige sont clairement établies.

Il est vrai que la désignation indépendante de chaque

intervenant par le maître d’ouvrage ne garantit pas celui-ci en cas de défaillance d’un prestataire. Le système de groupement avec mandataire est plus sécurisant pour le client. Par ailleurs, il implique des responsabilités plus importantes pour l’architecte qui est souvent désigné mandataire (avec des surcoûts d’assurance pour celui-ci).

En revanche, le fait de joindre aux contrats de tous les intervenants le même tableau d’interfaces de tâches, permet au client et à chaque membre de l’équipe d’éviter les «trous» de prestations.

Même en cas de groupement avec mandataire ce tableau

serait tout aussi indispensable bien que non communiqué au maître d’ouvrage. (Exemple joint en annexe).

Un client non professionnel n’aura pas les compétences et les

connaissances nécessaires à un tel montage. Dans ce cas, il lui sera conseillé de prendre un interlocuteur unique : le mandataire. Charge à lui de constituer l’équipe avec les compétences nécessaires et adaptées au projet.

Pièces écrites en annexe (P46)

J’ai intégré l’équipe Vélizy pendant la phase DCE. Ce projet

consiste à rénover un ensemble immobilier de 61 000m² (ancien siège d’Alcatel). Il est composé de 3 bâtiments de bureaux, d’un bâtiment de services et de restauration et d’un bâtiment de recherche technique. Le but de cette intervention est de rénover les façades, créer un hall pour l’ensemble du site, remettre à niveau les équipements techniques, réhabiliter les halls secondaires et les

plateaux de bureaux et obtenir des certifications HQE et BREEAM.

Mon rôle dans la phase DCE, en relation avec le chef de projet,

était de produire des détails sur les halls, la verrière et le mobilier banque d’accueil.

J’ai participé à la phase curage et je participe à la phase

chantier qui est toujours en cours. J’ai pris connaissance de ce dossier spécifique avec les plans et pièces écrites. Ma mission consistait à vérifier que les prestations décrites dans le dossier marché avaient été bien exécutées et à noter toutes anomalies ou oublis des entreprises. Tous ces éléments étaient consignés dans un tableau et sur les plans, afin d’être transmis aux entreprises le jour même de la visite, pour qu’elles puissent corriger leurs erreurs, le plus vite possible. J’assistais également aux réunions de

Tableaux et plans en annexe (P47-49)

chantier (avec les entreprises et le chargé d’affaire de la SCGMA) et je donnais les éléments (tableaux, plans) pour qu’ils soient joints au compte rendu de chantier. A la fin des travaux de curage, j’ai participé à l’établissement de la liste de réserves et j’ai suivi la levée de ces dernières par des pointages hebdomadaires. J’ai également participé au décompte général définitif (DGD) avec négociation des travaux supplémentaire (TS), travaux modificatifs (TM) et les réfactions pour travaux non accomplis ou insatisfaisants.

Le chantier durera 13 mois et vu le délai très court, une équipe

spécifique (dont je fais parti) est mise en place par la SCGMA. Je suis amené à y aller 2 fois par semaine et ce jusqu’à la livraison au client. De cette façon, j’aurai eu la chance de suivre un chantier de A à Z ce qui me permettra d’acquérir de l’expérience dans le domaine de la maîtrise d’œuvre.

Durant cette phase, j’ai été confronté à plusieurs « problèmes

32l 33

ordinaires/courants » pour un tel chantier. Le dernier en date fut un problème réglementaire. Dans le projet de Vélizy, nous venons plaquer une résille métallique sur plusieurs des façades des bâtiments. Derrière cette résille se trouve une coursive à tous les niveaux et au droit des ouvrants pompiers la résille laisse place à un portillon pour l’accès à la façade. Pour faire des économies, le maître d’ouvrage à voulu supprimer cette coursive au R+5 d’un des bâtiments. Ne pouvant donc plus mettre en place les portillons d’accès pompiers, il a été décidé, sans que j’en sois informé, de mettre des panneaux de résille face aux ouvrants pompiers. Lorsque le sujet a été évoqué en réunion en ma présence, j’ai tout de suite mis en avant l’impossibilité de pratiquer une telle modification. En effet le PC étant une autorisation administrative, il est important de le respecter pour obtenir la conformité. De plus pour des raisons évidentes et réglementaires, il est indispensable de laisser les accès pompiers facilement atteignables. J’ai donc discuté longuement avec le maître d’ouvrage pour trouver un compromis à savoir que la coursive et le portillon seront conservés au droit des accès pompiers mais supprimés aux autres endroits. De cette façon la conformité du PC est préservée ainsi que la sécurité des usagers, pour lesquels nous travaillons.

Note du lecteur pour la partie II)-2)

34l 35

III)Une agence intergénérationnelle.

Pour introduire cette partie de mon mémoire, il me semble

important d’expliquer brièvement ce qu’est, pour moi, l’ancienne et la nouvelle génération. Quand je dis ancienne génération je veux parler de la génération qui a fait la quasi totalité de ses études sur papier et calque. L’arrivée de l’informatique et sa démocratisation ont pour moi marqué une coupure, un décalage entre deux grandes générations d’étudiants en architecture. Il serait d’ailleurs plus juste d’appeler l’ancienne génération la génération papier et la nouvelle, la génération clavier.

Depuis maintenant un peu plus d’une 10éne d’années, la génération clavier a fait son apparition sur le marché du travail. Dans l’agence où je travaille, la moyenne d’âge il y à 3 ans était de 52 ans. Aujourd’hui elle est de 41 ans. Cela s’explique par l’embauche de 4 personnes de moins de 30 ans, dont deux de moins de 25 ans, et le départ à la retraite d’un des associés. Ce changement implique inévitablement des modifications au sein d’une agence.

36l 37

1)Une complémentarité des savoirs/une association est elle possible? .

Monter sa structure à la sortie des études avec des camarades

est une vision très séduisante. On est jeune, plein de fougue et on veut changer le monde. Mais voila, ce qui caractérise un jeune diplômé, est bien évidement sa vision neuve du monde, mais aussi son manque d’expérience. Un manque d’expérience qui se révélera, dans la plupart des cas, fatal. Une agence constituée exclusivement de jeunes aura une capacité de production (dessin, image, etc...) forte mais se heurtera à trois grands mondes complètements nouveaux qui sont celui de l’administratif, du chantier et de la gestion d’agence.

La vision jeune séduira par sa fraicheur et son originalité

mais quand viendra la phase chantier, le manque d’expérience se fera sentir et pourra, dans certains cas, dé-crédibiliser cette jeune agence. Cela compliquera grandement ses perspectives d’avenir.

Bien évidement, ce type d’agence existe et peut fonctionner mais non sans encombres et quelques cafouillages au démarrage.

A l’inverse une agence constituée exclusivement de

personnes appartenant à la génération papier aura l’expérience pour mener à bien grand nombre de chantiers. Mais, parallèlement à cela, sa vision du monde de l’architecture pourra sembler dépassée.

Ce type d’agence aura tendance à véhiculer une image vieillissante de l’architecture qui ne sera plus en adéquation avec le monde qui évolue. A terme cette image obsolète de l’architecture sera fatale à ce type d’agence.

Il est possible d’imaginer qu’une jeune agence où la moyenne

d’âge est de 25/30 ans réalise la conception et que la mission de maitrise d’œuvre d’exécution soit confiée à une agence plus mûre et expérimentée. Cela s’est déjà vu comme par exemple pour l’Opéra Bastille où le concours fut gagné par Carlos Ott. Malheureusement son manque d’expérience de la phase d’exécution obligea la maitrise d’œuvre à confier la phase chantier au cabinet Sobo et Julien (maintenant SRA). Cette situation peut présenter plusieurs inconvénients. L’un des plus importants selon moi est sûrement le manque de transmission de savoir entre 2 générations d’architectes.

Cette façon de procéder expose aussi le jeune architecte maître d’œuvre a une potentielle « dénaturation » / modification majeure de son œuvre par l’architecte maître d’œuvre d’exécution qui à un rôle plus de « technicien » que d’architecte. On peut observer ici un cloisonnement entre architecte de conception et d’exécution.

38l 39

Tout ceci nous amène à la combinaison de l’ancienne

génération et de la nouvelle au sein d’une même entité, l’agence intergénérationnelle. Pour perdurer une agence a besoin d’évoluer avec le monde qui l’entoure. Pour cela elle doit être capable de s’adapter aux nouvelles normes aussi bien techniques qu’esthétiques.

Une agence qui reste figée dans son ton est une agence qui se meure. L’ancienne génération peut avoir peur des nouveaux outils (informatique et nouvelles technologie) alors que la nouvelle est née avec. Travailler de concert inhibe les peurs respectives des deux générations c’est à dire, avoir la peur de l’informatique et des nouvelles technologies pour l’ancienne et la peur du monde de la mise en œuvre et de l’administratif par la nouvelle. Que ce soit sur le plan administratif, contractuel et financier, la nouvelle génération s’enrichit du savoir des anciens et notamment de ses erreurs pour ne pas commettre les mêmes. Et, à l’inverse, les anciens se servent du savoir de la génération clavier pour mettre en forme, sur les nouveaux outils, les aspects administratifs, contractuels et financiers. En effet, la génération papier est plus à même de donner des coûts de travaux, des montants de primes d’assurances etc… mais aura besoin de la génération clavier pour la mise en forme de toutes ces données au sein d’un outil informatique de gestion d’agence. De cette façon s’opère un lègue, une transmission du savoir entre les deux grandes générations.

L’agence intergénérationnelle regroupe au sein d’une même

entité le meilleur des deux mondes. De cette façon, cette entité est évolutive et met toutes les chances de son coté pour être pérenne.

Elle est un formidable outil de transmission des connaissances qui fait évoluer le métier d’architecte en accord avec son temps.

2)La question du lègue .

Comme nous l’avons vu précédemment à travers l’agence

intergénérationnelle, le métier d’architecte est aussi une transmission perpétuelle aux générations futures. Pour qu’une agence perdure dans le temps, elle doit évoluer avec les personnes qui la constituent.

Or une agence existe au travers d’un nom. Ceci pose la question de la transmission de ce nom à travers le temps et les générations, la question du lègue de l’identité d’une agence.

Bon nombre d’agences adoptent un nom qui lui est propre,

complètement indépendant de leurs fondateurs comme GROUPE6 ou encore 2/3/4. De cette façon le nom de l’agence, et donc sa renommée, traverse le temps sans être impactée par son évolution interne (son changement de gouvernance). Ici ce n’est pas l’Homme architecte qui est connu et reconnu mais bien l’agence d’architecture.

40l 41

La pérennité de l’identité de ce type d’agence et donc assurée par une personne morale et non pas une personne physique. Il semble important qu’un esprit d’entreprise très fort subsiste dans ces structures malgré les changements de personnes physiques pour assurer la pérennité et la qualité de son architecture. D’après moi, le risque de ce type de structure est la disparation de l’HOMME avec ses qualités et ses défauts au profit d’une structure impersonnelle et déshumanisée en apparence.

A l’inverse, on trouve aussi beaucoup de structures pérennes

qui portent le nom de leurs fondateurs. Que deviendra l’agence Jean Nouvel ou plus récemment l’agence Zaha Adid Architects à la disparition de ces derniers? Pour illustrer ce cas de figure je vais prendre l’exemple de l’agence dans laquelle je travaille.

Fondée en 1910 par Arfvidson, elle possède, à l’époque, une

identité forte de part la notoriété de son fondateur. Mr Arfvidson s’associe en 1930 à Mr Gravereaux. En 1932 décès de Mr Arfvidson puis en 1934 association de Mr Gravereaux avec Mr Lopez. En 1970 association avec Mr Thin. Puis vient le départ à la retraite de Mr Gravereaux en 1978. En 1989 Mr Thin s’associe avec deux jeunes architectes, Mr Cianfaglione et Mr Gravereaux, neveu de Mr Gravereaux. En 1999 au départ à la retraite de Mr Thin, l’agence devient SCGA pour Société Cianfaglione Gravereaux Architectes.

En 2009 Mr Maroun s’associe et la SCGA devient SCGMA. Puis en 2016, après le départ à la retraite de Mr Gravereaux, la SCGMA devient CMA pour Cianfaglione Maroun et Associés. Ce que je souhaite démontrer au travers de ce bref historique c’est qu’en l’espace d’une centaine d’années, l’agence a changé 10 fois de nom et malgré la perte totale du nom d’Arfvidson, elle perdure encore aujourd’hui. Comment l’agence a-t-elle pu perdurer aussi longtemps en changeant autant d’identité?

Cette pérennité semble s’expliquer par le fait qu’un premier

nom s’associe à un deuxième avant de disparaitre et ainsi de suite.

De cette façon l’identité se transmet comme un relai sans jamais disparaitre complètement. Cependant, il semble fondamental que l’association soit en accord avec les principes fondateurs du prédécesseur. L’héritage culturel transmis par les anciens est une base de départ pour le nouvel associé. Fort de sa personnalité et de son passé propre, c’est à lui de modifier fondamentalement ou non l’agence qu’il intègre afin qu’un jour elle devienne la sienne. Le temps et l’expérience feront que le changement de nom sera crédible et possible ou non.

Cette dernière partie illustre à quel point le métier d’architecte

est un métier aussi bien de transmission de savoir que de transmission culturelle. L’avenir de l’architecture est dictée par ceux qui la pratiquent et l’exercent aujourd’hui au sein de ce merveilleux outil qu’est l’agence d’architecture.

Note du lecteur pour la partie III)

42l 43

III)Conclusion, mon projet professionnel.

Grâce aux travaux suivis à la SCGMA pendant cette année de

MSP, j’ai énormément appris sur ce qu’est une agence d’architecture.

Le mode d’accès à la commande, l’organisation juridique, la gestion RH, la négociation des contrats, la gestion des contentieux, la méthode de suivi de chantier ou encore la communication sont autant de facteurs qui la caractérise et la qualifie. Mais une agence d’architecture est avant tout gérée par un ou plusieurs architectes.

Exercer en son nom propre veut dire être libre de faire ses choix, ce qui implique de grandes responsabilités. Un architecte exerçant en son nom propre est aussi chef d’entreprise. Il a donc la responsabilité de ses employés qu’il doit, avant tout, pouvoir rémunérer. Il est donc important de savoir gérer les aspects administratifs, financiers et humains. Il faut garder à l’esprit qu’une agence a besoin de financement pour fonctionner. Dans ce sens il est indispensable de

44l 45

surveiller la situation financière mais aussi de tout mettre en œuvre pour garder un carnet de commandes optimal. Grâce à cela, on doit assurer la pérennité de son agence. Il est aussi très important d’être un bon gestionnaire et de savoir s’entourer des bonnes personnes afin de mener à bien les différentes tâches qui incombent à l’exercice du projet. Je tiendrai compte de tous ces facteurs quand le moment sera venu pour moi de créer mon agence d’architecture.

J’ai acquis, pendant mes 5 années d’études, une formation

théorique qui me permet l’élaboration de projets architecturaux.

Arrivant au terme de cette année de MSP placée sous le thème de la maîtrise d’œuvre, j’ai pu voir, au sein de la SCGMA, le déroulement d’un projet dans les grandes lignes. Je connais maintenant les différentes phases qui le constituent de l’étude préliminaire jusqu’au DOE en passant par l’APS, APD, Permis de construire, DCE, DET et AOR. Je possède maintenant ce qu’il me manquait pour réaliser ces mêmes projets architecturaux. Un projet important implique une grosse structure derrière et des risques financiers tout aussi importants.

Pour mener à bien certains projets, je pense avoir acquis les

bases solides et nécessaires pour travailler de manière autonome à plus petite échelle. Mon ambition est donc de démarcher et de répondre à des concours avec un ami tout en poursuivant ma collaboration avec l’agence qui m’a accueillie pour ma MSP. Après avoir fait mon projet de diplôme sur un chantier naval sur la base d’un programme réel, j’envisage, dès l’obtention de ma HMONP, de recontacter le propriétaire et le Maire qui sont toujours demandeurs de ce projet. Avant de partir à la retraite, Mr Gravereaux m’a proposé d’acheter 2% de ses parts de l’agence. De cette façon j’avais un pied à l’étrier et j’apportais du sang neuf à la gouvernance de l’agence.

Désireux d’avancer au sein de l’agence et de m’y investir davantage

j’ai accepté cette proposition avec beaucoup enthousiasme. Je reviendrai sur ce sujet plus en détail dans mon oral.

Bien entendu, je sais que toutes ces démarches indispensables

pour les convaincre sur les qualités de mon projet prendront du temps et que je ne pourrai pas vivre de ce projet, tout du moins au début.

J’envisage donc de m’organiser avec l’agence qui m’accueille pour continuer à collaborer avec eux, tout en aménageant du temps libre pour ce projet personnel. Cela me permettra de compléter davantage mes expériences et ma maturité. J’ai conscience des précautions que je devrai prendre quand j’aurai obtenu mon premier projet car je n’engagerai pas ma seule responsabilité mais aussi celle de mon client. Je me sens aujourd’hui capable de faire face. Si, toutefois, le premier projet que je décroche est de taille importante, je saurai trouver des partenaires pour m’assister et mener cette mission à bien.

J’ai eu la chance de faire mes études dans ce domaine que

j’aime et qui me passionne depuis toujours. Avec la formation que j’ai reçue et au travers des échanges avec mes professeurs, mon regard sur le monde a changé.

Il est devenu évident pour moi, qu’il faut cultiver certaines

valeurs comme l’intégrité, l’honnêteté et l’humanité pour devenir un architecte à part entière. Nous sommes acteurs du monde d’aujourd’hui et c’est à nous qu’incombe la qualité du monde de demain. Etre architecte n’est pas seulement un métier, c’est une façon de vivre. Le travail, si je peux l’appeler ainsi, mon métier ne s’arrête pas quand on sort de l’agence. Le propre de l’architecte, selon moi, est de s’inspirer en permanence de son environnement. Visiter des expositions, observer le monde qui m’entoure, voyager, se promener, se cultiver sont autant d’activités qui nourrissent mon esprit. Tout

46l 47

est source d’inspiration, du design à l’automobile en passant par l’art et la mode. Je trouve l’architecture partout où mon regard se pose.

Les parallèles avec cette discipline sont infinies et je m’émerveille chaque jour du champ des possibles que cela m’apporte.

Pour conclure, cette année de formation HMONP mise en

parallèle avec mes 5 années d’études, m’a permis de prendre pleinement conscience de ce qu’est fondamentalement le métier d’architecte de maitrise d’œuvre et des enjeux qui en découlent.

Mon attrait pour cette discipline s’est accru grâce aux différents intervenants de l’ENSAPVS que je tiens à remercier. Je dispose maintenant d’un bagage complet et indispensable pour mener à bien les missions qui me seront confiées dans ma vie professionnelle future. Grâce à cela, le désir qui m’anime pour devenir un acteur à part entière dans cette discipline qu’est l’architecture, n’a jamais été aussi fort qu’aujourd’hui.

C’est pour toutes ses raisons que je sollicite très humblement

mais avec ferveur mon habilitation à la maîtrise d’œuvre en mon nom propre.

MERCI

Note du lecteur

48l 49

ANNEXES Esquisse urbaine de Monsoult.

50l 51

52l 53

CCAP Curage Velizy

CCTP Curage Velizy

54l 55

OPR curage Velizy

56l 57

OPR Velizy

58l 59

cianfaglionemarc@gmail.com 06.89.62.74.55

JUIN 2016