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ISSN 2357-6340

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 9 N°2

Los seis criterios de determinación de frecuencias de actividades de mantenimiento expuestos presentan ventajas y desventajas evidentes. En general, no sería aconsejable la elección de un solo criterio. Se requiere la combinación de la aplicación de los criterios de establecimiento de frecuencias …..


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Pedro Silva Consultores & Mantonline SAS


Contenido


Editorial Editorial Cuando vamos a la playa constantemente se nos acercan personas que quieren vendernos inflables como “salvavidas” para nuestros hijos o para que logremos disfrutar con tranquilidad nuestro paso por ese lugar. Salvavidas de múltiples colores y tamaños, con una característica y es que TODOS sirven. La pregunta siempre será; ¿Cuánto tiempo sirve?, ¿perderán el aire muy rápido y deberé estar constantemente suministrándoselo?, ¿se les hará un agujero con el contacto con la arena mas gruesa?, ¿se romperán si el niño brinca sobre él?, ¿perderá el color al contacto con el agua?, etc. Necesitamos que ese inflable nos aguante por lo menos la semana que tomaremos vacaciones en ese lugar y todo dependerá de la calidad del mismo, posiblemente nos lo podamos llevar a casa a almacenarlo un año completo hasta que regresemos a la playa cuando se nos olvidará que existe y nuevamente compraremos uno según nuestra experiencia anterior y surgirán las mismas inquietudes sumado a la esa experiencia que permitirá que a un nuevo proveedor tratemos de pagarle menos pues ya sé que debo comprar uno cada día. Podría decirse que eso mismo nos sucede con todas las herramientas, metodologías demás elementos que conseguimos para la gestión del mantenimiento, tal vez con un elemento adicional que depende de nuestra perseverancia o testarudez. En “el mercado” hay muchas, de distintos colores y tamaños, que según quienes nos acompañen, si es que lo necesitamos, se desinflan antes o duran el tiempo que las necesitemos y que permitirán, si soy constante y disciplinado, ser exitoso usándola y durará el tiempo que sea necesaria. Pero, no podemos caer en la moda, en estar cambiando de estrategia cada que un vendedor nuevo llegue con el salvavidas de turno, eso ha hecho y hará que las compañías y sus colaboradores ya no crean en nosotros ni en las formulas maravillosas traídas solo para satisfacer las necesidades de esa moda que pretendemos seguir. Dejo para reflexionar un aparte que encontraran en el libro del Dr. Luis Amendola, Gestión integral de activos físicos, en el prólogo por Brad Peterson: “Cuando fomentamos el termino Asset management, mucha gente quiso cambiar el nombre de su departamento por confiabilidad o asset management, que era solo un cambio ornamental porque continuaban haciendo las cosas de la misma manera”. ¿El salvavidas que color tiene? Un abrazo!!! Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 9 – N° 2 EDITORIAL Y COLABORADORES

Luis Felipe Sexto Robinson José Medina Oliverio García Palencia Javier H. Ruiz Rodríguez Freddy Alexander Gómez Alejandro J. Pistarelli. José Contreras Amarilis Cabrera P Néstor Viego Ariet Pedro A. Rodríguez Alexis Lárez A.

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Carlos Andrés Saucedo.


¿CÓMO DETERMINAR LA FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO? SEIS CRITERIOS TÉCNICOS DE DECISIÓN

La

determinación de la frecuencia de las actividades de mantenimiento

constituye una de las problemáticas comunes en la planificación del Mantenimiento de activos físicos. Cuando se crea un plan, entre otros aspectos esenciales, se requiere la determinación de las tareas y sus correspondientes frecuencias de ejecución. Estas tareas pueden ser de naturaleza preventiva: restauraciones o sustituciones cíclicas, predictivas o según condición, búsqueda de fallos y mejorativas. Encierran como objetivo, el concepto de anticiparse al fallo, interfiriendo los procesos de degradación y destrucción que sufren los activos en funcionamiento (incluyendo aquellos redundantes en standby y también otros que se encuentran en conservación).

Por: Luis Felipe Sexto Ing. Msc. Management Consultant Radical Management lsexto@radical-management.com

La actividad planificada necesaria es el punto de partida para establecer el presupuesto de mantenimiento. Cuando se establece un valor límite de presupuesto que resulta insatisfactorio, entonces el plan sufre correcciones y omisiones que podrían influir negativamente en la ejecución de las tareas con las frecuencias apropiadas según las exigencias del contexto operacional. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

Cuba-Italia

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¿Y cómo asignar a cada actividad del plan una frecuencia apropiada? ¿Existen criterios o líneas guías al respecto? ¿Y si quisiéramos

establecer

frecuencias

apropiadas

de

mantenimiento haciendo algo diferente de lo que se ha hecho sin saber exactamente el por qué, o diverso de lo que hemos imitado de la empresa del vecino? Si quisiéramos tal cosa, entonces podemos afirmar que existen y podemos combinar, al menos, seis (6) criterios principales para la asignación

de

frecuencias

a

las

actividades

de

mantenimiento. Ellos son los siguientes y en la figura se muestra su relación: 1. Criterio contractual. 2. Criterio del fabricante.

Los seis criterios de determinación de frecuencias de

3. Criterio estadístico (modelos probabilísticos de fallos).

actividades de mantenimiento expuestos presentan ventajas

4. Criterio basado en la experiencia (de expertos). 5. Criterio de evaluación de la condición (resultado de diagnósticos). 6. Criterio de la información del activo no contextualizado (información externa, bases de datos).

y desventajas evidentes. En general, no sería aconsejable la elección de un solo criterio. Se requiere la combinación de la aplicación de los criterios de establecimiento de frecuencias de mantenimiento para poder estar más cerca de la verdad relativa de cuál sería la frecuencia de mantenimiento

Como las frecuencias de las tareas son parte de la

apropiada para las actividades a realizar en cada activo

planificación del mantenimiento, queda en evidencia el hecho

físico dentro de un particular contexto operacional. A

que se requiere un presupuesto (budget) para

continuación, una breve caracterización de cada criterio.

su

programación y posterior ejecución. Si el presupuesto de mantenimiento no es suficiente para ejecutar las tareas con las frecuencias apropiadas, técnicamente establecidas, entonces estaremos ante un plan que no puede ejecutarse adecuadamente por falta de recursos, en este caso por presupuesto no asignado.

1.EL CRITERIO CONTRACTUAL: frecuentemente concebido en los contratos de (y con) suministradores. El proveedor bloquea contractualmente cualquier modificación a las actividades y frecuencias establecidas en un contrato o anexo técnico del mismo. Generalmente, el respeto de este criterio

La actividad planificada necesaria es el punto de partida para

recambios y mano de obra especializada. Varios países han

establecer el presupuesto de mantenimiento. Cuando se

elaborado normas nacionales para la estandarización de la

establece un valor límite de presupuesto que resulta

estructura de los contratos de mantenimiento. En particular,

insatisfactorio, entonces el plan sufre correcciones y

se recomienda la consulta de la Norma Europea EN13269:

omisiones que podrían influir negativamente en la ejecución

2016 para la preparación de contratos de mantenimiento.

de las tareas con las frecuencias apropiadas según las exigencias del contexto operacional. En este caso, podrían ocurrir

variaciones

obligadas

a

las

frecuencias

de

mantenimiento, pero tal límite por ausencia o insuficiente presupuesto, en si mismo, no constituye un criterio de selección de frecuencias de tareas de mantenimiento.

El utilizador tiene poca visibilidad y razón acerca de si las frecuencias son las adecuadas técnicamente ya que, generalmente no existe un estudio para validar las propuestas contractuales. Puede, incluso haber un interés comercial prevalente en el espíritu del contrato. Conviene al utilizador, prestar mucha atención durante la elaboración y aceptación de los detalles técnicos en los contratos de mantenimiento. En particular, a los referidos a frecuencias de

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se vincula a la vigencia de garantías y suministro de

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actividades y cantidades de recambios y mano de obra

ya que no son el resultado del comportamiento de los activos

subcontratada necesaria.

en nuestro particular contexto y por ello pueden ser útiles

populares entre técnicos de menor experiencia y cuando hay poco dominio del contexto operacional. Salvando a los mejores fabricantes que también se ocupan de mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de sus equipos y se preocupan de considerar las experiencias de sus clientes; existen, sin embargo, muchos fabricantes que ofrecen información

para orientación y punto de partida, pero nunca lograrían la representación cabal del comportamiento y contexto particular de nuestros activos físicos. Son datos que vienen del exterior, resultados estadísticos de otras realidades. Un resultado probabilístico basado en ellas no podrá darnos una claridad definitiva y suficiente para establecer frecuencias certeras de actividades de mantenimiento.

imprecisa, o muy genérica que no resulta útil para un

4.CRITERIO BASADO EN LA EXPERIENCIA (de expertos y

establecimiento efectivo de actividades y frecuencias de

personal relacionado

mantenimiento.

determinación de frecuencias de actividades basado en la

La desventaja fundamental de elegir este criterio para fijar las frecuencias de las actividades de mantenimiento, es que el fabricante, en general, no conoce las características detalladas del contexto operacional donde los utilizadores operarán los equipos. Contexto que además es variable, y de consecuencia, el criterio estático a priori colocado en un manual es incapaz de responder en una cantidad significativa de realidades empresariales cambiantes en tiempo y condiciones. El utilizador no debe confundir las competencias

experiencia

del

con

personal

el

activo):

relacionado

El

criterio

tiene

de

ventajas

fundamentales. Se basa en el dominio del particular contexto operacional donde se desenvuelve el activo. Es el criterio que puede combatir con más efectividad a los fallos inducidos por errores de operación y mantenimiento y garantizar las condiciones de ejercicio que respeten las exigencias de seguridad y ambientales. Ha sido la base del éxito del mantenimiento autónomo o automantenimiento (introducido como un pilar del Mantenimiento Productivo Total, TPM).

que demuestra el fabricante para el montaje y la puesta a

Este criterio usa el conocimiento presente en la empresa y

punto de los activos, con las competencias necesarias que

maneja inteligentemente los aportes del resto de los criterios

exige un plan de mantenimiento según particulares

para obtener el mejor resultado en la determinación de la

exigencias de contexto operacional.

frecuencia de las tareas de mantenimiento. La desventaja

3.CRITERIO ESTADÍSTICO (modelos probabilísticos de fallos): en este criterio se sintetiza la experiencia que brinda el historial de fallas e intervenciones asociadas con los activos. La identificación de los modos de fallo que han ocurrido se

asociada al criterio de la experiencia de expertos radica en que, en ocasiones, deciden como expertos quienes no tienen la experticia necesaria. En muchas empresas aún hoy no se apela al conocimiento de los técnicos y operarios de línea.

identifican, para tratar de interpretar el comportamiento

Además, está siendo frecuente también el fenómeno de falta

futuro del activo, partiendo de su pasado. El objetivo es la

de expertos en las empresas debido a las políticas de

determinación de las probabilidades de fallo para los tiempos

contratación precaria y el turnover de personal, en busca de

de funcionamiento que nos interesan, y en base a ello, decidir

reducir costos a corto plazo, que no permite consolidar un

para el activo, la frecuencia de actividades preventivas. La

núcleo de técnicos competentes con dominio del contexto

desventaja es que los valores de probabilidades que se

operacional, ni afianzar las competencias relacionadas en el

obtienen son tan confiables como confiables puedan ser las

personal joven carente de conocimientos y habilidades

bases de datos que se hayan logrado construir en la empresa.

adecuadas. Esta realidad en el ambiente laboral, que impide la formación de expertos, cede el paso a una creciente

Sin un buen sistema de órdenes de trabajo, sin registro de fallos... se disuelve su potencialidad como criterio para el establecimiento

de

frecuencias

de

actividades

de

mantenimiento. Por otro lado, el uso de bases de datos internacionales, impone una advertencia acerca de su límite

presencia

de

pseudoexpertos

─también

llamados

“practicones”, “improvisados”, “empíricos” y similares, que no deben confundirse con los practicantes (practitioners), ni tanto menos con los expertos en el sentido cabal del concepto.

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2.CRITERIO DEL FABRICANTE: este es uno de los criterios más

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5.CRITERIO DE EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN (resultado de

mismo giro de negocio. En este caso la hipótesis de partida

diagnósticos): La evaluación de la condición es un criterio

para establecer la frecuencia de mantenimiento es mucho

principal para determinar y ajustar frecuencias de actividades

más precaria y riesgosa al no ser información extraída

de mantenimiento. Es la base del mantenimiento basado en

directamente de un contexto operacional conocido o

condición y fase inviolable para cualquier modelo de

coincidente con el nuestro. En todo caso, resultaría un punto

pronóstico de mantenimiento predictivo. Sin embargo, no

de partida a falta de información real del contexto del activo

todos los fallos pueden identificarse durante una fase

que se está analizando. Con el tiempo, se puede y se debe

temprana de su desarrollo ni tampoco hay parámetros

tender a obtener información genuina del contexto del activo

síntomas de medición efectivos para todos los tipos de fallos.

para hacer las pertinentes correcciones y acercarnos a

De consecuencia, como el resto de los criterios, técnicamente

establecer las frecuencias adecuadas a cada caso.

no resulta válido para todos los casos. Requiere personal con competencias particulares, instrumentación y equipos de

CONCLUSIONES

diagnóstico. Esta última característica hace que sea necesario

1. En síntesis, se manifiesta que el criterio de la experiencia

también evaluar si vale la pena de realizarlo en cada caso.

es aquel que se nutre de los demás. Los cinco criterios

Una

variante,

para

compensar

estos

requerimientos

actualmente utilizada y en expansión, son los servicios de monitoreo de la condición desde centros observadores

restantes deben conducirnos a una más rica expresión y formulación de lo que se entiende por criterio basado en la experiencia.

externos a la empresa. Desde que comenzó el desarrollo de

2. Mientras más criterios se logren dominar e integrar más

tecnologías de diagnóstico técnico, los resultados de su

importante será la experiencia y más efectivas las decisiones

aplicación se han utilizado para ajustar frecuencias de

derivadas de ella. De consecuencia, si los expertos tienen un

actividades programadas inicialmente según otros criterios.

alto grado de competencia en los diferentes criterios podrán

Debido a que el criterio de decisión de la evaluación de la

integrar los resultados que cada uno propone y llegar a la

condición es precisamente un dictamen acerca de la

conclusión más apropiada para el activo en el contexto

condición real del activo, este criterio resulta superior al resto

operacional que se esté analizando.

de los criterios expuestos. Naturalmente, esto es cierto, sólo para los modos de fallos donde puede ser aplicable y aplicado

3. Es determinante reconocer que las características

adecuadamente. Es necesario considerar, además, que las

particulares de un contexto operacional pueden incluso hacer

adquisiciones de tecnologías no garantizan el resultado. Es

inoperantes

necesario la existencia de los expertos con el nivel adecuado

frecuencias dadas por un fabricante.

preventivas como correctivas. En este punto el autor es plenamente coincidente con el decir del amigo y colega Juan Carlos Orrego, cuando afirma que “el error más común está en que quienes aplican estas tecnologías muchas veces consideran que por sí solas hacen el trabajo”…

recomendaciones

de

actividades

y

4. Es de vital importancia también aceptar que, en cantidad significativa de casos, el fabricante no es quien conoce mejor cómo se comporta y falla el activo que fabrica y/o vende. Por otro lado, hay una gran cantidad de fabricantes que suministran información escasa o ambigua acerca del mantenimiento

de

que

descontextualizada, por lo cual resulta poco significativa para

En caso de no disponer de información del pasado (quizás no

activos en operación real.

internacionales: EIREDA, EXIDA, OREDA, ZEDB y otras del mismo corte). Igualmente, pueden ser empleadas bases de datos obtenidas en contextos de empresas que se dedican al

clasifica

la

CONTEXTUALIZADO (información externa, bases de datos):

bases de datos (por ejemplo, tenemos las siguientes que son

características

construyen,

información

registros) entonces, una alternativa, puede ser la apelación a

estas

equipos

6. CRITERIO DE LA INFORMACIÓN DEL ACTIVO NO

hay pasado por ser equipos nuevos o por carencia de

con

los

como

5. Es preciso estar alertas acerca de la validez y nivel de significado que puede tener la información externa, acerca de mantenimiento de activos que operan en la empresa. Si los datos o la información son ajena al particular contexto operacional en el que deben cumplir los activos sus

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para su interpretación y gestión de actividades tanto

las

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entonces,

No

contractuales o por el anรกlisis de la carga de trabajo efectiva

Contextualizada (INC) del activo y no puede aportar mรกs por

posible de asignar parte de la empresa (estรก carga puede ser

su propia naturaleza.

cubierta por personal interno o externo a la empresa).

6. El establecimiento de la frecuencia apropiada a las tareas

7. El establecimiento adecuado de las frecuencias de las

de mantenimiento serรก aquella que logre ser argumentada y

actividades de mantenimiento es de vital importancia para la

soportada por la aplicaciรณn del (o los) criterio(s) que mejor se

elaboraciรณn

ajusten a la realidad del contexto operacional del activo.

Mantenimiento. La frecuencia de ejecuciรณn de las actividades

Debe siempre incluirse y considerarse, en la determinaciรณn de

tiene la misma importancia para el Plan que la determinaciรณn

frecuencias,

de la actividad misma.

los

se

lรญmites

trata

de

establecidos

Informaciรณn

por

clรกusulas

y

ejecuciรณn

del

Plan

y

Programa

de

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funciones,

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¿RIESGO O PELIGRO?

Hoy día existe mucha confusión con el uso de ambos términos (Riesgo y Peligro) muchas personas piensa que son sinónimos y por consiguiente, ambos son intercambiables en nuestras conversaciones diarias. Pues no son ni significan lo mismo, quiero invitarlos a que cada hagamos un recorrido por diferentes estándares y aclaremos el significado de ambos términos.

La real academia española los define como: Riesgo: Contingencia o proximidad de un daño. Peligro: Riesgo o contingencia inminente de que suceda algún mal.

Por:

Definitivamente desde aquí surge la confusión, en primera instancia estamos claros que ambos conceptos tienen una connotación negativa, la real academia asocia ambas definiciones a sucesos que pueden ocurrir en el futuro, sin embargo a siempre lectura no queda claramente definida su diferencia.

Robinson J. Medina N.

Con la finalidad de ahondar un poco mas vamos a consultar la normativa internacional mas utilizada a fin de que analicemos ambos términos.

Venezuela

El segundo análisis que debemos emprender para una eficiente identificación del riesgo es el estudio y valoración de las consecuencias de falla asociadas a la pérdida de la función contención. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico, con Especialización en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Consultor Senior Asset Consulting robinsonjose.medina@gmail.com

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citar las sustancias tóxicas, inflamables, la altura, la radiación, la electricidad.

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos.

El peligro está asociado a elementos que existen y que son capaces de producir daños al ser humano. En este sentido una de las funciones principales de los especialista de seguridad es el proceso de identificación de peligros, esta etapa constituye el paso más importante del análisis de riesgos, puesto que cualquier peligro cuya identificación haya sido omitida no puede ser objeto de estudio posterior, para ello se utilizan técnicas de identificación de peligros conocidas como HAZOP o AFO (Análisis Funcional de Operatividad) es una técnica de identificación de peligros inductiva basada en la premisa de que los accidentes se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto de los parámetros normales de operación.

NOTA 1 Un efecto es una desviación, positiva y/o negativa, respecto a lo previsto. NOTA 2 Los objetivos pueden tener diferentes aspectos (tales como financieros, de salud y seguridad, o ambientales) y se pueden aplicar a diferentes niveles (tales como, nivel estratégico, nivel de un proyecto, de un producto, de un proceso o de una organización completa). NOTA 3 Con frecuencia, el riesgo se caracteriza por referencia a sucesos potenciales (2.17) y a sus consecuencias (2.18), o a una combinación de ambos. NOTA 4 Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de combinación de las consecuencias de un suceso (incluyendo los cambios en las circunstancias) y de su probabilidad (2.19). NOTA 5 La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia en la información relativa a la comprensión o al conocimiento de un suceso, de sus consecuencias o de su probabilidad. 2. API RP 580. Risk-based Inspection Peligro(Hazard): Una condición física que podría resultar en lesiones humanas o muerte, pérdida o daño, o degradación ambiental. El peligro es la fuente del daño. Los componentes que se usan para transportar, almacenar o procesar un material peligroso pueden ser una fuente de peligro. API RP 581. Risk-based Inspection Methodology Riesgo(Risk): La combinación de la probabilidad de ocurrencia de un evento y su consecuencia. En algunas situaciones, el riesgo es una desviación de lo esperado. El riesgo se define como el producto de la probabilidad y la consecuencia cuando la probabilidad y la consecuencia se expresan numéricamente. ANALISIS DE AMBOS CONCEPTOS Para entender claramente la diferencia entre ambos conceptos me soportaré en el libro Fundamentos en Seguridad y Gestión del Riesgo Industrial, el cual fue mi material de consulta de la Maestría en Ingeniera de Confiabilidad y Riesgo de la Universidad de las Palmas Gran Canaria España, Material que considero muy didáctico para entender claramente este tema y cito textualmente a continuación: Peligro: El concepto de peligro, en inglés "hazard", se utiliza para designar una condición física o química que puede causar daños a las personas, al medio ambiente y/o a la propiedad. Por consiguiente, el peligro es algo tangible y objetivo. Entre los ejemplos de tipos de peligros se pueden

Riesgo: Desde el punto de vista filosófico, el riesgo es un concepto complejo que tiene que ver con la posibilidad de ocurrencia de sucesos en el futuro, y que, por consiguiente, no se encuentra presente en aquellas situaciones donde el futuro se conoce con total certeza. En cierto sentido, el riesgo se considera como algo irreal, producto de la mente, que se encuentra íntimamente ligado a la percepción individual o colectiva. Podemos decir entonces que el temor que infunde el enfrentar situaciones que encierren incertidumbre y pongan en peligro la integridad física del hombre o su entorno este sentimiento lo identificamos los humanos como riesgo. Sin embargo, el propósito del ingeniero consiste en tratar de establecer su valoración mediante las técnicas y modelos matemáticos a su alcance esencialmente para tomar decisiones. La palabra riesgo es entendida en la mayoría de los casos en términos peyorativos, aunque se encuentre presente, en mayor o menor medida, en gran parte de la actividad humana, hasta el punto que éste no es asumido de manera voluntaria sin esperar un beneficio a cambio. No existe una relación lineal entre la reducción del riesgo y la asignación de recursos necesaria para ello. Es más, cuanto menor es el nivel de riesgo deseado mayor es el número de recursos necesarios para su disminución, y en la mayoría de los casos no existe el término riesgo nulo. Por consiguiente, se habla de riesgo aceptado o soportado sobre la base de los recursos asumidos como convenientes para controlarlo. INTERRELACION ENTRE EL RIESGO Y EL PELIGRO Un tratamiento riguroso por parte del ingeniero que debe llevar a cabo el análisis de riesgo requiere que la terminología sea más precisa. La figura 1 muestra un esquema con los conceptos básicos más importantes, cuyo dominio resulta imprescindible para entender ambos conceptos.

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1. ISO 31.000 Gestión del Riesgo. Principios y directrices

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producidos en las instalaciones como los ocasionados por productos defectuosos. Entre el suceso iniciador y la consecuencia del accidente se sitúa una cadena, mayor o menor, de acontecimientos tales como las respuestas de sistemas y operadores, junto a otras circunstancias concurrentes, que propagan o mitigan la evolución o los efectos del accidente hacia unas consecuencias concretas. Hay dos circunstancias que se deben destacar. Asi ́, un mismo peligro puede llevar a diferentes tipos de consecuencias y, al contrario, se puede llegar a un mismo tipo de consecuencia partiendo de peligros de distinto origen, aunque, normalmente de la misma naturaleza.

La diferencia entre peligro y riesgo se pone de manifiesto en la figura 1. Como puede apreciarse el peligro se encuentra en el origen de una consecuencia adversa sobre las personas, el medio ambiente y/o la propiedad. a. Suceso iniciador Sin embargo para que el peligro existente desemboque en dicha consecuencia adversa se requiere que ocurra una cadena de acontecimientos. El primer eslabón de la cadena corresponde al suceso iniciador. En principio, en el caso de instalaciones, los sucesos iniciadores se dividen en dos grandes grupos: Sucesos internos, tales como:  Fallas mecánicas de equipos activos, ejemplo una fuga de producto por una tubería  Mal funcionamiento de procesos (operación y controles)  Errores humanos Sucesos externos, tales como:    

Fenómenos naturales (rayos, terremotos, inundaciones) Impactos de industrias vecinas Impactos de medios de transporte (aviones, camiones) Sabotajes.

El primero de los grupos tiene su origen en la propia actividad industrial mientras que el segundo se sitúa en el entorno de la actividad. De forma análoga, para el caso de peligros asociados a productos, las consecuencias adversas ocurridas en su utilización o consumo tienen origen en cualidades peligrosas inherentes al producto o a la acción de agentes externos. En general, siempre existe un suceso iniciador ligado a una o varias circunstancias peligrosas que puede desencadenar o ser la causa de un accidente, entendiendo como tal tanto los

b. Causas Como se esquematiza en la figura 1, detrás de cada suceso iniciador o eslabón de la cadena accidental existen diferentes causas que explican el camino concreto seguido en la progresión de un determinado accidente hasta llegar a un determinado tipo de consecuencia, el cual es conocido como secuencia accidental. Las causas más habituales se corresponden con fallos de equipos y errores humanos, además de las ya señaladas para los sucesos iniciadores. La identificación de las causas que pueden conducir a las diferentes secuencias accidentales es fundamental, no sólo para cuantificar el riesgo de una secuencia accidental, sino en particular para establecer la política más adecuada en materia de seguridad para contrarrestarlo. c.

Componentes del riesgo: frecuencia y daño

Cada secuencia accidental conduce a un determinado tipo de consecuencia adversa para la seguridad de personas, medio ambiente y/o propiedad. Además de las causas, dos son los aspectos que caracterizan a una determinada secuencia accidental; el primero referido a la frecuencia con que esta puede ocurrir y en segundo lugar el daño que su ocurrencia puede acarrear. Por ello, en general se habla de que el riesgo tiene dos componentes, correspondientes a la frecuencia y el daño. Así,́ una de las maneras más simples y comunes de expresar el riesgo de una secuencia accidental es mediante el siguiente producto: R=F•D ……..(1) donde F representa la frecuencia prevista de ocurrencia, por ejemplo, expresada como veces por unidad de tiempo (Fallas/Año), y D corresponde al daño esperado tras dicha ocurrencia, el cual es la medida de la magnitud o severidad de un determinado tipo de consecuencia, por ejemplo, expresada como la cantidad de pérdidas económicas (USD/falla) por cada suceso.

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Figura 1. Esquema conceptual de la relación entre Riesgo y Peligro. tomado del documento: Fundamentos en Seguridad y Gestión del Riesgo Industrial

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El producto formulado por la ecuación (1) proporciona lo que se denomina Riesgo. Así,́ si un accidente tiene una frecuencia de ocurrencia estimada en una vez cada 50 años (0,02 fallas/año) y sus consecuencias ocasionan unas perdidas evaluadas en 300 MMUSD/falla, el riesgo se estimaría en 6 MM USD/año. d. Toma de decisiones Una vez valorado el riesgo entre en juego el concepto de tolerancia al riesgo, es este valor el que va a definir cuales son las acciones a tomar frente al riesgo calculado, generalmente son tres: e. Aceptarlo y no hacer nada f. Mitigarlo y mantenerlo en niveles tolerables g. Pagar para que un tercero asuma el riesgo por no ser tolerable

3. CONCLUSION La primera gran diferencia entre Peligro y Riesgo es que el primero es real puede ser palpado, es decir existe, mientras que el segundo solo existe en la mente de la personas y tienen que ver con sucesos que pueden ocurrir en el futuro debido a la interacción con el elemento peligro, otra diferencia está en que el peligro se identifica y no puedes hacer nada más, mientras que el riesgo se gestiona y puedes en función de tu nivel de tolerancia hacer tres cosas: aceptarlo y no hacer nada, mitigarlo y por ultimo, transferirlo a un tercero y pagar por ello. El riesgo existe cuando interactuamos con un elemento peligro que debe estar bien identificado y este debe tener la capacidad de hacer daño a las personas, a los activos o al ambiente, como ejemplo podemos mencionar sustancias tóxicas, la altura, la electricidad entre otros.

h. Seguridad y tratamiento del riesgo

i.

Prevención

Persigue atacar las causas en el origen del accidente intentando prevenir que ocurran los accidentes o al menos reduciendo su frecuencia. j.

El riesgo siempre tiene una connotación negativa, el riesgo puede ser disminuido mas nunca podrá eliminarse totalmente y cuanto mas bajo queramos tenerlo mucho mas costoso nos saldrá. Para finalizar, como puede apreciarse en este pequeño y sencillo documento Riesgo y Peligro son dos conceptos totalmente diferentes y podemos apreciarlo en la siguiente tabla resumen. Aspiro con este pequeño articulo, servir de guía para que otras personas puedan iniciar el camino de construcción de su propia experiencia sobre todo las nuevas generaciones de profesionales, solo pido me retroalimente a fin de que podamos hacer que juntos el conocimiento en esta materia evolucione y se fortalezca. Cualquier duda o comentario, puedes contactarme por medio de mi correo personal: robinson.medina@gmail.com. Una de las pocas cosas que crece cuando se comparte es el conocimiento, compártelo con todos aquellos que creas le pueda ser de utilidad.

Limitación

Se sitúa en el momento que ocurre el accidente o una vez que éste ha finalizado. En este caso se persigue reducir y limitar el daño causado por el accidente. La toma de decisiones en materia de seguridad tiende a utilizar medidas de prevención y limitación de riesgos de forma combinada pero dependiendo de cuales sean las causas más importantes que originan los riesgos existentes. Por ello es tan importante evaluar los riesgos como caracterizarlos, por ejemplo, señalando las secuencias accidentales más importantes o las causas más significativas.

REFERENCIAS Universidad de las Palmas Gran Canaria; “Fundamentos en Seguridad y Gestión del Riesgo. Industrial. Año 2009. Curso Inspección Basada en Riesgo Asset Consultin . Septiembre 2016 Estándar Internacional UNE ISO 31000; “Gestión del Riesgo, principios y directrices. Editión Año 2010. API RP 580. Recommended Practice 580 Second Edition, Enero 2016. API RP 581. Recommended Practice 581 Second Edition, Abril 2016.

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El concepto de seguridad, en ingles "safety", se define como una característica de habilidad para evitar el daño y las perdidas como consecuencia de sucesos no deseados. El termino seguridad se entiende como opuesto al de riesgo; es decir, cuanto mayor sea el riesgo involucrado en una actividad mayor será́ el nivel de seguridad. De hecho, en la literatura se utilizan de forma intercambiable los términos análisis de riesgo y análisis de seguridad. Así ́ pues, la búsqueda de un mayor nivel de seguridad en el desarrollo de la actividad industrial del hombre pasa por contrarrestar el riesgo que esta pueda acarrear, actuando sobre las causas que lo originan. Como se observa en la figura 1, la toma de decisiones en este sentido se puede canalizar hacia dos líneas principales para tratar el riesgo: prevenir y limitar.

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Inicia febrero 24 de 2017

Informes: (57-4) 219 55 48

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16, 17 y 18 de Agosto de 2017 – Bogotå D.C

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IMPACTO QUE CAUSAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA PLANTA GENERADORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA.

En las últimas décadas, la globalización de la economía ha llevado a las

Por: Oliverio García Palencia Ing. MSc. Consultor Internacional en Gestión de Activos y Excelencia Operacional. oligar52@yahoo.com.

compañías a rediseñar sus procesos orientándolos hacia la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, quienes constituyen el eslabón esencial en la cadena de la productividad y la sostenibilidad, en un entorno cada vez más exigente, cambiante y competitivo. Numerosas investigaciones sobre esta temática muestran la importancia de la Gestión del Talento Humano para la obtención de un Clima Laboral positivo, que colabore con la mejora permanente de la calidad de los productos y servicios. Con el propósito de optimizar los procesos de generación en una Termoeléctrica, esta investigación se desarrolló mediante la aplicación de cinco encuestas al personal de operación y mantenimiento de la planta de energía. El presente trabajo, entrega una visión global de las necesidades, respecto a seguridad, entorno laboral, calidad total, productividad y Confiabilidad Operacional; establece el impacto global que genera la satisfacción de las necesidades en la productividad de la planta, evalúa los requisitos acordes para satisfacer las necesidades del personal y generar un Clima Organizacional que permita implementar las recomendaciones para lograr la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

Una visión ampliada de los problemas indica que un aumento de la productividad laboral es equivalente a una reducción en los costos laborales de la empresa. Dado que los costos laborales son de vital importancia para el diagnóstico de la capacidad competitiva, un crecimiento en la productividad laboral constituye un indicador aproximado de su nivel de competitividad.

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La Confiabilidad Humana considerada la capacidad de desempeño efectivo de las personas dentro de un entorno laboral específico, se puede estudiar por múltiples metodologías, que permiten definir las brechas que obstaculizan la optimización de la productividad industrial. Dentro de los aspectos a considerar para mejorar la Confiabilidad del Talento Humano se encuentran el “Clima Organizacional” y la satisfacción de las “Necesidades Humanas” del personal de la planta; por ello, es esencial diseñar los procesos productivos de manera que permitan que las personas vean colmadas sus expectativas; aun siendo éstas muy dispares, se pueden definir condiciones básicas que deben cumplir todos los procesos, con el fin de poder dar respuesta a las motivaciones personales. A través de la fijación de los factores que afectan el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral, se posibilitan los avances en el diseño de las estrategias que permiten abordar con éxito, los aspectos que influyen en el bienestar del personal y por ende mejorar la productividad de la organización. El “Clima Organizacional” se puede definir como el “conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente constantes de un ambiente laboral concreto, que son percibidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta” [1]. Considerando que esta investigación coincide con el inicio de una de las crisis más importantes en la historia económica mundial, se entiende que las relaciones laborales pueden verse sometidas a situaciones de extrema tensión debido a factores ajenos a las mismas. Es decir, los escenarios actuales agregan amenazas externas que generan debilidades internas a través de problemas de productividad y traumas en las relaciones laborales. Por ello, esta investigación analiza de qué manera el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral impactan la productividad de la planta. La Satisfacción Laboral vista como “los sentimientos que el trabajador tiene hacia su trabajo”, es una de las herramientas importantes que deben conocer los directivos, ya que obedece a múltiples factores tanto del trabajador como del trabajo en sí mismo. La satisfacción en el trabajo es el resultado de diversas actitudes ante factores como: Nivelación salarial, condiciones reales de trabajo, estilos gerenciales, incentivos económicos, relaciones interpersonales y características individuales [2]. También se podría definir la Satisfacción Laboral, como “la actitud del trabajador frente a su trabajo”, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla en la empresa. Las actitudes se definen conjuntamente por las características reales del cargo, así como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “debería ser” su trabajo. Clima Organizacional y Productividad El “Clima Organizacional” ha sido estudiado desde diferentes teorías y concepciones, mostrando ser la de mayor utilidad

aquella basada en las actitudes y percepciones que tienen los trabajadores respecto de las estructuras, procesos y condiciones de su trayectoria laboral, ya que permiten modificar las conductas y los comportamientos para mejorar el ambiente [3]. La percepción del trabajador depende en gran medida de las tareas que deba realizar y las experiencias en las que se vea involucrado. Es por ello que el Clima Organizacional refleja en buena medida la interacción entre los factores personales y las características organizacionales de la empresa donde se trabaja [4]. El desarrollo de un ambiente laboral positivo requiere del compromiso de todos, por ejemplo de los directivos y los líderes de cada área, y de la necesidad de mejorar las metodologías que permitan alcanzar la Confiabilidad Operacional. Además, es imprescindible entender correctamente los roles estratégicos y los demás elementos que componen la Cultura Organizacional. Una visión ampliada de los problemas indica que un aumento de la productividad laboral es equivalente a una reducción en los costos laborales de la empresa. Dado que los costos laborales son de vital importancia para el diagnóstico de la capacidad competitiva, un crecimiento en la productividad laboral constituye un indicador aproximado de su nivel de competitividad. “A mayor productividad, mayor baja en los costos empresariales y mayor posibilidad de reducción de precios en los productos vendidos, tanto en el mercado interno como en el externo” [5]. Además, múltiples investigaciones sostienen que la Inteligencia Emocional es el motor que impulsa las acciones para alcanzar los objetivos. Aquí es vital el concepto de Clima Laboral, ya que las actitudes, las emociones y las percepciones compartidas, respecto a las tareas a realizar, se ven afectadas, positiva o negativamente, por las relaciones interpersonales de los trabajadores de la planta. Todo lo anterior significa que el clima laboral se ve influenciado por múltiples variables, y estas variables interaccionan entre sí de diversas formas según las personas y las circunstancias. Por tanto, los aspectos familiares, sociales, educativos, físicos, psíquicos, anímicos y económicos, que rodean la vida de las personas, intervienen en la estructuración del Clima Laboral de su organización [6]. Necesidades Humanas como Factor de Productividad Una Necesidad Humana se entiende como: “Estado de carencia percibida que puede ser de orden físico (alimento, abrigo, seguridad), o mental (relaciones, afecto y conocimiento), del que es difícil sustraerse pues genera una discrepancia entre el estado real y el deseado (necesario para supervivencia, bienestar o confort personal)”. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que estimula un impulso personal, el cual genera un comportamiento de búsqueda de las metas, que de lograrse, satisfacen la necesidad y provocan que la tensión disminuya [7].

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Introducción

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Necesidad de Poder refleja el interés por ejercer el control

David McClellan plantea una forma muy diferente de interpretar las necesidades humanas, atribuye el éxito al predominio de la Necesidad de Logro, la Necesidad de Afiliación y la Necesidad de Poder. La Necesidad de Logro refleja el afán por alcanzar los objetivos y mostrar competencia. Las personas que tienen un grado elevado de esta necesidad dirigen su energía a terminar bien y muy rápido las tareas. La Necesidad de Afiliación describe la necesidad de afecto e interacción con la sociedad. La

del trabajo propio y ajeno [9]. William Ouchi público su Teoría Z en el año 1981, época en que proliferaban las comparaciones entre las compañías de Estados Unidos y sus equivalentes japonesas. Ouchi como estudiante de ambos tipos de gerencia, aisló las diferencias principales entre ellas y trato de combinarlas con éxito. En su teoría supone que la vida del trabajador debe verse como un todo y no dividida entre lo laboral y lo social, y propone orientar la mirada a mejorar las relaciones humanas, puesto que las condiciones humanizantes no solo generan mayor productividad laboral, sino que contribuyen a aumentar la autoestima de los trabajadores [10]. Análisis de las Necesidades La Gestión del Mantenimiento posee un rol esencial en la Gestión de Activos por su aporte directo a la Seguridad

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De acuerdo con Abraham Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza, y aparecen en una secuencia definida. Maslow describe necesidades humanas a través de una pirámide, donde están distribuidas de acuerdo al efecto en la conducta de los seres humanos. La pirámide también conocida como jerarquía de las necesidades, incluye en cinco niveles: Las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y autorrealización [8].

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El análisis detallado de la encuesta sobre Seguridad Industrial mostró que en la Planta de Generación no se le da la importancia requerida a la Seguridad Humana, pues los elementos de protección no son los más apropiados, ni de la calidad requerida, para garantizar la seguridad integral de los trabajadores. Adicionalmente se estableció que los sistemas de comunicación interna no poseen los desarrollos tecnológicos modernos. El análisis de la encuesta sobre el Ambiente y Clima Laboral, permitió saber cuál es el entorno en cual la empresa está inmersa, y cuál es la percepción del trabajador sobre las relaciones interpersonales, los conflictos internos, la estructura y el clima laboral. Mejorar el Clima Organizacional es uno de los retos centrales del proyecto, pues permite optimizar las relaciones y los canales de comunicación entre los trabajadores y los directivos, pues se requiere que estos escuchen al personal; también se detectó que se requiere aplicar medidas efectivas de protección y control del medio ambiente. La aplicación de la tercera encuesta sobre Calidad Integral mostró la necesidad de hacer un análisis detallado de las acciones críticas de los operadores de la planta de generación, con el objeto de definir el conocimiento y alcance de las funciones de cada cargo, encaminando a fortalecer las competencias básicas para mejorar la calidad de los trabajos. El análisis de la encuesta sobre la Productividad de la planta, permitió definir las necesidades que el personal de operación y mantenimiento considera insatisfechas y que al solucionarse mostrarán, de manera indiscutible, el incremento del desempeño del personal, el cual, a su vez, genera realmente la productividad de la planta de generación. Las diez necesidades insatisfechas de mayor relevancia, que fueron detectadas, se listan en la tabla 1.

El objetivo de realizar la encuesta de Confiabilidad Operacional fue diagnosticar los conocimientos y la experiencia en la implementación de la Ingeniería de Confiabilidad por el personal de la planta, por lo cual las preguntas fueron dirigidas a la definición de las actividades que permiten eliminar o mitigar, de la mejor manera, los errores personales y mejorar la Confiabilidad del Talento Humano. El análisis de las respuestas de la última encuesta detectó como las más apremiantes necesidades, para mejorar la confiabilidad de la planta, las listadas en la tabla 2. El análisis de las necesidades relacionadas con la falta de herramientas de Confiabilidad Operacional y su uso adecuado, determinó su influencia en la baja Confiabilidad Humana de los trabajadores de la planta, por lo cual se requiere, prioritariamente, la elaboración de los planes y programas específicos de formación y entrenamiento para atender dichas necesidades. Todo lo anterior debe ir acompañado de la implementación real de un sistema formal de Gestión del Conocimiento para aumentar el Capital Intelectual de la organización. Tabla 1.

Tabla 2.

Impacto de un buen Clima Laboral en la Productividad de la Planta Después de determinar las necesidades, referentes a los cinco factores de estudio, y observar como su satisfacción mejora el Clima Organizacional, se hizo el estudio del impacto de un buen ambiente laboral en la productividad de planta. Es preciso anotar que el Clima Organizacional incluye todos los elementos relacionados con los procesos de gestión inmersos en la cultura de la empresa. Entre los factores que inciden en la conformación del clima organizacional se destacan los factores de liderazgo y las prácticas de dirección estratégica, los factores internos de la estructura corporativa (comunicación, motivación, remuneración, incentivos, relaciones jerárquicas, promociones y demás), y las relaciones personales del Talento Humano. Así, el Clima Organizacional es concebido como un fenómeno que interviene entre la

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Humana, enfocando el respeto a la vida como el principal valor social; a la conservación del Medio Ambiente, como el elemento fundamental para la sobrevivencia del planeta; a la Calidad Total, como la satisfacción de las expectativas de clientes internos y externos, con servicios oportunos y con precios competitivos; y a la Productividad interna como elemento básico de la rentabilidad. Pero la calidad, la productividad, el respeto a la Seguridad y al Medio Ambiente, no son suficientes, se deben mantener permanentemente y para ello es esencial el aporte del quinto factor de la competitividad: la Confiabilidad [1]. Con base en el análisis anterior se establecieron para la presente investigación cinco factores indiscutibles de competitividad, y se diseñó para cada uno, una encuesta sobre las necesidades propias del factor: Seguridad, Ambiente, Calidad, Productividad y Confiabilidad. Mediante el análisis de cada uno de estos factores, durante el actual milenio, se ratifica que el mantenimiento industrial deja de ser un generador de gastos, para erigirse en el mayor generador de utilidades industriales, y el responsable de la sobrevivencia de las empresas.

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El impacto de las estrategias para mejoramiento del Clima Organizacional se ve fielmente reflejado en la productividad de la empresa. El estudio real de las necesidades humanas insatisfechas (obtenidas de la aplicación de las encuestas), que en realidad son los “Análisis de Confiabilidad Humana” (HRA), permitió establecer un diagnóstico del estado del sistema de mantenimiento y confiabilidad de la planta, en lo referente a: causas de falla de los equipos, factores humanos asociados a las fallas, documentación de los procesos y soluciones posibles para minimizar los errores humanos; y primordialmente los aspectos relacionadas con las personas, como necesidades de formación por competencias, trabajo en equipo, clima organizacional, motivación, incentivación y desarrollo, gestión del desempeño, administración del cambio y Gestión del Conocimiento, y su nivel de implementación acorde con el plan estratégico. El análisis se hizo cualitativa y cuantitativamente, teniendo en cuenta cada una de las preguntas de las cinco encuestas aplicadas, y se confeccionó una síntesis global, cuyos resultados se muestran como recomendaciones para la implementación del plan de acción propuesto. Plan de Acción Las acciones específicas indicadas para solucionar las necesidades establecidas, y mejorar el Clima Organizacional, se plantean para cada una de las cinco áreas del estudio, que se analizaron en las encuestas, así: Actividades para la Seguridad Industrial       

Fortalecer las políticas de Seguridad Humana, aplicando sistemas visuales, con las normas globales de colores y sistemas de control. Comunicar de forma precisa, la información relativa a Seguridad Humana, Medio Ambiente y la Salud Ocupacional. Realizar talleres para que los trabajadores de la planta comprendan y apliquen correctamente los Análisis de Riesgos. Instalar lámparas y dispositivos necesarios para la correcta iluminación de la planta. Revisar y corregir la señalización de las vías de acceso y áreas de seguridad de la planta. Actividades para el Ambiente y Clima Laboral Mejorar las relaciones interpersonales entre jefes y operarios con talleres y campañas de motivación, liderazgo y trabajo en equipo. Desarrollar talleres de integración en donde se resalte el Sentido de Pertenencia, identidad y empoderamiento de los empleados.

  

Implementar un plan de gestión de Lecciones Aprendidas para socializarlas debidamente con los trabajadores. Realizar talleres para el mejoramiento de la conciencia ambiental, reciclaje y control de las basuras. Establecer un nuevo programa de actividades, sociales y deportivas que mejoren el bienestar físico y psicológico de los trabajadores.

Actividades para la Calidad Integral     

Revisar y socializar la planeación estructurada de los programas de mantenimiento a mediano y largo plazo. Revisar las políticas sobre manejo de procesos y procedimientos, y de información a todo nivel, con el fin de mejorar las comunicaciones. Realizar Análisis Causa Raíz (RCA) a los trabajos de emergencia que generan altos costos del mantenimiento. Socializar las evaluaciones de criticidad de los equipos, y el resultado formal de los niveles de criticidad. Gestionar las compras de materiales, equipos y refacciones directamente por los responsables de cada área de Mantenimiento.

Actividades para la Productividad de Planta     

     

Establecer un programa integral de Formación por Competencias para todo el personal. Determinar sistemáticamente los programas de entrenamiento específico necesarios, y evaluar los resultados de los cursos realizados. Desarrollar un proyecto de Nivelación Salarial que incluya todo el personal de la planta. Diseñar un nuevo plan anual de incentivos y de reconocimientos para los trabajadores. Realizar capacitaciones “In Company” para la formación de personal con los conocimientos técnicos y las habilidades múltiples necesarias para mejorar su desempeño. Actividades para la Confiabilidad Operacional Desarrollar programas de formación específica sobre las metodologías de Gestión de Activos y Confiabilidad Operacional. Realizar Análisis RAM a los equipos críticos de la planta de generación. Hacer Análisis de Confiabilidad Humana (HRA) a los trabajadores de la planta. Crear una cultura de mejora continua, basada en la autogestión para aumentar el desempeño como se propone con la creación de los Equipos Naturales de Trabajo. Diseñar y desarrollar un proyecto de Gestión del Conocimiento Organizacional.

Recomendaciones para la Implementación A continuación algunos aspectos primordiales para asegurar el éxito en la implementación del “Plan de Acción” propuesto.

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compañía y las tendencias motivacionales que se traducen en actitudes y comportamientos, y que tienen influencia directa sobre la productividad, la rentabilidad y la competitividad industrial.

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La Seguridad Humana Integral de la comunidad es el tema primordial a considerar; por lo tanto, todas las personas deben mantenerse muy bien informadas de los riesgos y las consecuencias, que generan las actividades de la planta. Fortalecer las competencias da oportunidades de crecimiento y desarrollo, y permite la activa participación de todos, para lograr los objetivos individuales y corporativos. La motivación es importante para mantener y mejorar la calidad de vida del personal y de sus familias, optimizando los niveles de satisfacción y propiciando el Sentido de Pertenencia de los trabajadores con la empresa. El Sentido de Pertenencia implica defender y promulgar los valores de la compañía como si fueran propios, dar prioridad a los intereses colectivos y comprometerse a la consecución de los objetivos estratégicos corporativos. Buscar mejorar el desempeño y la satisfacción laboral, no sucede sólo para lograr condiciones salariales o incentivos económicos. Siguiendo a Maslow, la dirección debe estar convencida de que resulta beneficioso, en el mediano plazo, proveer al personal con los medios para cubrir los niveles de la pirámide que se encuentran por encima de las necesidades básicas. Documentar y divulgar las lecciones aprendidas y los éxitos, entregando los reconocimientos verbales y escritos al Talento Humano por el cumplimiento de los objetivos propuestos. La conciencia de que el trabajo colaborativo permite un gran triunfo social, requiere de la participación de todos, usando el consenso para generar nuevos proyectos.

Conclusiones Con base en los resultados de las encuestas y la satisfacción de algunas de las necesidades que se detectaron, se concluye que realmente hay una relación directa entre la productividad de la planta y el Clima Organizacional imperante. Desarrollar un Clima Organizacional que genere una motivación sostenida hacia las metas de la compañía es de suma importancia, por lo que se debe combinar los incentivos propuestos por la empresa, con las necesidades humanas y con la obtención de las metas corporativas. El Sistema Técnico de una empresa (tecnología, procesos, mercadeo, redes, solidez financiera), imprescindible para la competitividad de hoy, se subordina al Talento Humano, es decir, a la empresa que tiene como eje las personas y se organiza como un sistema de redes de trabajo, unidas en el propósito de lograr rentabilidad y desarrollar su Capital Intelectual. El establecimiento de metas de desempeño y las actividades orientadas a la motivación de los trabajadores, están directamente relacionadas con la productividad de la planta.

La motivación como elemento primordial para el desempeño, permite canalizar los esfuerzos, energía y conducta del trabajador, haciéndolo sentir mejor y estimulándolo a que trabaje más para alcanzar los objetivos. Un Clima Laboral que genere alta motivación es la clave para la obtención de las metas corporativas. La percepción del personal sobre la compañía, su estructura, el entorno laboral, las relaciones interpersonales y los conflictos, se favoreció ampliamente con la satisfacción de algunas de las necesidades sobre Clima Laboral y Calidad Integral. Una eficaz gestión de la Confiabilidad Humana implica la creación de la nueva cultura laboral, soportada en formación por competencias, gestión del desempeño, trabajo en equipo, motivación, incentivación y liderazgo, así como un proceso de Gestión del Conocimiento que garantice la retención del Capital Intelectual, como el activo más valioso de la organización. Referencias Bibliográficas [1]. BURTON, R.; LAURIDSEN, J. & OBEL B. (2004). “THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL CLIMATE AND STRATEGIC FIT ON FIRM PERFORMANCE”. EDITIONS WILLEY. NEW YORK. USA. [2]. MARTÍNEZ COLL, J. C. (2001). “LAS NECESIDADES SOCIALES Y LA PIRÁMIDE DE MASLOW”. EDICIONES RIALP, MADRID, ESPAÑA. [3]. GONÇALVES, A. (2007). “DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL”. DISPONIBLE EN: http://www.calidad.org/articles/dec97.htm. [4]. GORDON, J. R. (1997). “CÓMO CAMBIAR A LAS ORGANIZACIONES PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO Y COMPETITIVIDAD”. EN: GRANELL, E. PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, MÉXICO. [5]. VENUTOLO, EMILIO MARIO. (2009). “ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS”. TESIS DOCTORAL. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA. ESPAÑA. [6]. GARCÍA P., OLIVERIO. (2013). “CONFIABILIDAD HUMANA, CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL”. IMPRESOS LEGIS. PRIMERA EDICIÓN. BOGOTÁ, COLOMBIA. [7]. PALOMO, MARÍA. (2010). “LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO”. EDICIONES ESIC, BARCELONA, ESPAÑA. [8]. LEVOYER, C. (2001). “LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA”. PRIMERA EDICIÓN. BARCELONA, ESPAÑA. [9]. GORDON, JUDITH. (1997). “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”. QUINTA EDICIÓN. MÉXICO: EDIT. PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA. [10]. OUCHI, WILLIAM. (2000). “THE SECRET OF TSL”. EDITORIAL PEARSON, NEW YORK, USA.

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CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL DE TÉCNICAS PREDICTIVAS SEGÚN NORMA ISO 18436-X

Las certificaciones internacionales han ido tomando gran importancia en el sector industrial y sirven de veedor en la validación de competencias, habilidades y conocimientos del personal mediante la clasificación de niveles de experticia en cada técnica. La ISO ha establecido estándares de calidad que dan una guía de varias de las especialidades del “Machine Condition Monitoring”, la normativa ISO 18436.

Por: Javier H. Ruiz Rodríguez Msc. Colombia

Freddy Alexander Gómez Gerente comercial Sielecom S.A.S fgomez@sielecom.com

No perdamos de vista, que esta norma está dirigida a la gestión de la información de mantenimiento y confiabilidad con el objetivo que ésta sea suficiente y de calidad, ya que en el análisis de esta información se basarán las decisiones que tomemos. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

CEO Sielecom S.A.S. jruiz@sielecom.com

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Normativas ISO para el CM La ISO (Organización Internacional de Normalización), tiene un subcomité técnico (108/SC5) que trabaja las normativas relacionadas con el “Condition monitoring and diagnostics of machine systems”. Dentro de las normas que ha generado se encuentra las relacionadas con el tema de: “ISO 18436 Requirements for qualification and assessment of personnel”. Esta norma ISO se compone por ocho partes que dan a conocer una perspectiva clara respecto a la calificación y evaluación de personal. Figura 1

Fig 1. Técnicas predictivas para el CM.

Normativas ISO para el CM La ISO (Organización Internacional de Normalización), tiene un subcomité técnico (108/SC5) que trabaja las normativas relacionadas con el “Condition monitoring and diagnostics of machine systems”. Dentro de las normas que ha generado se encuentra las relacionadas con el tema de: “ISO 18436 Requirements for qualification and assessment of personnel”. La norma ISO 18436 se compone por ocho partes que dan a conocer una perspectiva clara respecto a la calificación y evaluación de personal [3]

Conclusiones Las certificaciones de competencias de personas para las diferentes técnicas de mantenimiento predictivo deben tener la referencia de la norma que obedece (ISO 18436X). Bibliografía [1] S. Nakajima, Introduction to Total Productive Maintenance Productivity press, Cambridge, MA (1988). [2] Rayo J., Diferentes tácticas de mantenimiento para el sostenimiento de la fiabilidad de los activos, Revista Preditécnico N°18, pp. 26-31, abril, 2012. [3] ISO 18436-1:2012, Condition monitoring and diagnostics of machines — Requirements for qualification and assessment of personnel — Part 1: Requirements for assessment bodies and the assessment process. [4] ISO 18436-2:2014, Vibration condition monitoring and diagnostics of machines — Vibration condition monitoring and diagnostics [5] ISO 18436-3:2012, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 3: Requirements for training bodies and the training process

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CM “Monitoreo de Condición” El creciente desarrollo tecnológico, la simbiosis de las áreas del conocimiento como la mecánica, eléctrica, electrónica y las telecomunicaciones entre otras; y la facilidad en la adquisición de estas nuevas tecnologías exige una mejor formación del personal. A la par el aumento de las demandas en producción, la exigencia de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de los activos de la compañía. Dicho lo anterior, se evidencia la necesidad de modelos de mantenimiento que invitan al cambio conceptual del mismo, en otras palabras, el concebir al Mantenimiento como una organización dentro de la organización; siendo así, tendrá objetivos por cumplir como son: cero fallas, cero accidentes y cero productos no conformes (TPMMantenimiento Productivo Total) [1]. Con base en esta necesidad de desarrollo del mantenimiento, nace el Mantenimiento Predictivo -PdMque se convierte en una opción necesaria para el cumplimiento de las nuevas demandas. El PdM se apoya en una herramienta fundamental que es el Monitoreo de Condición “CM”, el cual hace seguimiento del comportamiento del activo o componente, ya que estos constantemente están emitiendo señales de alarma; solo que eventualmente no se cuenta con el instrumento o conocimiento del equipo o técnica adecuada para el entendimiento de dichas señales. Con el CM se pueden evidenciar cambios en el activo, de tal forma que con base en un plan se realizan actividades encaminadas a retornar las condiciones de seguridad, operación y funcionamiento [2].

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[10] ISO 18436-8:2013, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 8: Ultrasound

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[6] ISO 18436-4:2014, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 4: Field lubricant analysis. [7] ISO 18436-5:2012, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 5: Lubricant laboratory technician/analyst [8] ISO 18436-6:2014, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 6: Acoustic emission [9] ISO 18436-7:2014, Condition monitoring and diagnostics of machines -- Requirements for qualification and assessment of personnel -- Part 7: Thermography

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Paradas de Planta Parte 1

Introducción Una Parada de Planta (PDP) o Gran Reparación (Shutdown), es un proceso racional y organizado, aunque en algunas oportunidades pareciera que prima la confusión y el desorden general. Cualquiera que viva un evento de estas características imaginaría que poco tiene de racional. Verá gente “corriendo” de un lugar a otro y podrá pensar que todo es como una nube de problemas sin control. Sin embargo, aquellos que de una u otra manera han participado de un acontecimiento de estas características saben que casi siempre existe un fundamento para las acciones tomadas. Las personas que se dedican a la programación, ejecución y seguimiento de las paradas de planta deben convivir con una infinidad de factores diversos. Por ejemplo, deben considerar, con mucho rigor de detalle, aquellos trabajos que se realizarán en altura, en espacios confinados o en situaciones de peligro, etc.

Por: Alejandro J. Pistarelli. Especialista en Ingeniería de Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento en la Universidad Tecnológica Nacional (FRH). alejandro.pistarelli@gmail.com

Durante una PDP se incrementa el riesgo de cada acción, crece el nivel de peligro general de la planta y surge la necesidad de efectuar auditorias técnicas para corroborar el avance de los trabajos. Muy seguramente se requiera armar estructuras de andamio, programar el acceso de grúas, elevadores, montacargas, etc. Así mismo, es obligatorio atender la emisión y cumplimiento de los permisos de trabajo para satisfacer los requerimientos de seguridad que impone la organización. Uno de los problemas más comunes en una Parada de Planta es la falta de comunicación entre los trabajadores agremiados, la supervisión y la jefatura, situación que se debe mediar para asegurar que las relaciones sean lo más llevaderas y efectivas.

En lo que se refiere a índices de rendimiento es muy importante tener en cuenta el nivel de Producción, la Calidad de los Productos y la Confiabilidad requerida para activos prioritarios.

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Argentina

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Durante este período la Empresa NO gana dinero sino que lo GASTA. Casi todo el personal se desempeña en tareas ajenas a su rutina normal, lo que provoca mayor incertidumbre, riesgo y peligro. Podemos resumir que durante una Parada de Planta (generalmente de frecuencia anual) se debe convivir con características como las siguientes:          

Incremento del peligro general de la Planta Trabajo emergente Superposición de tareas y especialidades Incertidumbre y complejidad (situación potencial de peligro) Falta de familiaridad Impacto en el negocio (producción interrumpida / beneficios reducidos) Presión financiera (gran incremento de los gastos) Presión en los tiempos de ejecución (presión productiva) Relaciones multidisciplinarias / desconocidas Conflictos o reclamos gremiales

PLANIFICACIÓN Una Parada de Planta es un proceso racional constituido por cinco fases:

Para entender una Parada de Planta debemos saber que este tipo de evento se puede analizar u observar de acuerdo a dos niveles o planos de trabajo. El primero de ellos es a nivel Negocio o comercial; y el segundo, considera el evento de carácter Técnico. Nivel 1. Los aspectos estratégicos que considera la Gerencia de Negocio son:    

 

El fin ideal: Eliminar la necesidad de las Paradas de Planta Visión centrada en el negocio: Alinear los eventos con la estrategia de Negocio Visión global: Considerar todos los factores y necesidades críticas Visión de largo plazo: Considerar las PDP como repetitivas en el tiempo a lo largo de un horizonte razonable, lo que significa analizar un conjunto de ellas y no cada evento aislado Economía de repetibilidad: Se basa en el supuesto que cuando un suceso se repite debería ser cada vez más económico (no siempre ocurre) Costo del impacto total: Se calculan los gastos verdaderos y totales del evento

Un breve comentario acerca de alguno de estos factores claves de la PDP. Además de tener como visión la eliminación de la PDP, se debe intentar minimizar su impacto e incrementar el ciclo de ejecución. Siempre se buscará obtener, en todos los trabajos, la mejor relación costobeneficio. En lo que se refiere a índices de rendimiento es muy importante tener en cuenta el nivel de Producción, la Calidad de los Productos y la Confiabilidad requerida para activos prioritarios. La economía de repetibilidad aplica para proveedores y contratistas; los que año tras año deberán mejorar sus técnicas de ejecución de las tareas y la calidad de sus productos o servicios. Nivel 2. Estrategia Técnica del Evento    

 

Un Evento costoso: La empresa debe aprovechar los recursos al máximo Un Evento complejo: Envuelve personal, empresas, sistemas y tareas superpuestas Un Evento de ingeniería: Requiere de preparación y planificación detallada Un Evento centrado en confiabilidad: Todo se prepara para proteger la integridad de las funciones de la Planta y sus activos prioritarios Un Evento frecuentemente mandatorio: Generalmente ligado con disposiciones legales externas y directrices corporativas y/o locales Un Evento que aumenta los riesgos: Se requiere mucha gestión para alcanzar los estándares de seguridad necesarios

Lo primero es comprender que en una Parada de Planta, debemos lograr un sistema de trabajo SEGURO, para lo cual

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Se debe aceptar que durante la PDP aparezca lo que se denomina trabajo emergente, como así también la necesidad de realizar trabajos surgidos a último momento o a horas de comenzar. De más esta decir que toda la organización se verá sometida a una presión fuera de lo normal, el Jefe preguntará permanentemente cómo marcha todo, cómo van los gastos de mantenimiento, servicios, contratistas, etc.

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OBJETIVOS Y CONFLICTOS DE LAS PDP Los objetivos deben ser balanceados y alcanzables. Objetivos típicos y razonables:  

Evento libre de accidentes o incidentes Gasto total lo más bajo posible

   

Mínimo trabajo que asegure la confiabilidad y disponibilidad requerida Duración del “product to product” lo más corto posible Las acciones laborales de mayor calidad Planta libre de defectos al arranque (arranques verticales)

Conflictos típicos:      

Confiabilidad Vs. Trabajo redundante Trabajos redundantes Vs. Costo Costos Vs. Duración Duración Vs. Calidad Seguridad Vs. Productividad Dinero duro Vs. Dinero blando

Este último concepto se refiere a la disponibilidad financiera. Si la empresa, para poder llevar a cabo íntegramente la PDP, debe salir a tomar dinero compulsivamente en forma de crédito o préstamo bancario (dinero duro), puede estar causando un efecto adverso y significativo aún asegurando rentabilidad a largo plazo. Dinero ya es dinero duro. Continuara…

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se impondrá realizar planes de trabajo seguro, análisis técnicos de seguridad, buena comunicación entre niveles y desarrollar una metodología de auditorías. La calidad también se hace presente por medio de su aseguramiento, del control y de la documentación necesaria para lograrla. Se deberá contar con una política de contratos a terceros (corporativa), un método de selección de contratistas y herramientas de evaluación y control de los mismos. Será necesario, también, un proceso de estimación de gastos con su sistema de registro y generación de reportes e indicadores. Un punto de suma importancia en lo estrictamente técnico es contar con recursos para coordinar la Puesta en Marcha de la Planta ó Start up. Una excelente ejecución de la PDP (en lo técnico y en lo económico) puede verse empañada si la puesta en marcha es lenta, desprolija, con retrocesos o descontrolada.

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LA OPTIMIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO* (Primera parte)

INTRODUCCIÓN Muchas empresas invierten mucho tiempo, esfuerzos y recursos en la Gestión de Activos Empresariales (Enterprise Asset Management-EAM). Los Inventarios de Materiales para Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones (Materiales MRO) también forman parte de esos activos, pero su gestión ha sido poco entendida y mal conducida, desaprovechando el potencial de establecer una ventaja competitiva mediante la optimización de la gestión de inventarios de materiales MRO. Las compañías que han comprendido las características particulares de los inventarios MRO están utilizando metodologías científicas de optimización para obtener beneficios. Entre los resultados directos y medibles más importantes está lograr una mayor disponibilidad de los equipos que se traduce en mayor capacidad de planta, importantes ahorros de costos de mantener el inventario y disminución del costo del lucro cesante causado por la indisponibilidad de repuestos cuando son necesitados.

Por:

La gestión eficaz del inventario MRO es un reto complejo. Tradicionalmente, esta ha girado en torno a comprar de forma manual y subjetiva o con base en información histórica errónea.

José Contreras. Consultor para la Gestión Eficiente del Mantenimiento Instructor para Latinoamérica de la American Society of Mechanical Engineers (ASME) e INGEMAN jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

Las decisiones de gestión de inventarios son básicamente determinar cuándo, cuánto y cuáles artículos deben reponerse, los niveles de seguridad, cómo debe ser clasificado el inventario y qué consideraciones deben ser hechas para equipos viejos cuyos repuestos son escasos o posiblemente descontinuados.

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Ingeniero

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•Punto de pedido (PP) •Cantidad de pedido (CP) •Tiempo de entrega (TE) Con la información incompleta o errada, las empresas compran demasiado inventario de artículos que nunca se van a utilizar en el futuro. En esencia, una gran parte del presupuesto de funcionamiento de cada empresa es desperdiciado en exceso de inventario. Hay bastante evidencia de bajas tasas de utilización de las plantas debido a que el personal de mantenimiento no es capaz de responder a averías de los equipos por la falta de existencias de inventario MRO. Para combatir este problema (falta de existencias), las empresas tienden tradicionalmente a incurrir en un mayor gasto en materiales MRO, lo que origina exceso de inventarios afectando negativamente la rentabilidad empresarial. En su gran mayoría, las empresas han carecido de las herramientas de análisis y los conocimientos técnicos necesarios para medir y controlar el comportamiento del inventario MRO. Para cada ítem, no saben con certeza los valores óptimos de: •Punto de pedido (PP) •Cantidad de pedido (CP) •Tiempo de entrega (TE) Con la información incompleta o errada, las empresas compran demasiado inventario de artículos que nunca se van a utilizar en el futuro. En esencia, una gran parte del presupuesto de funcionamiento de cada empresa es desperdiciado en exceso de inventario. Inventarios MRO Operaciones)

(Mantenimiento,

Reparación

y

La definición de inventario MRO puede variar dependiendo de su punto de vista o tipo de negocio. En este artículo, MRO son piezas y materiales comprados por una empresa para conformar adecuadamente el inventario de existencias que brindará apoyo a sus necesidades de funcionamiento interno.

El mundo de la contabilidad considera MRO como "material indirecto", mientras que el "material directo" es todo aquel que forma parte del producto terminado. En esencia, inventarios MRO se refiere efectivamente a la gestión de piezas de repuesto para los equipos críticos de producción, instalaciones y equipos de transporte de los que las empresas dependen diariamente. El reto es mantener en almacén suficiente material para lograr altos niveles de disponibilidad. La solución más fácil e inmediata es, simplemente mantener más piezas en el inventario. De esta forma, cualquiera que sea el nivel de servicio requerido, usted tiene el inventario a la mano, sea necesario o no. Pero mantener almacenes llenos con cantidades superiores a las realmente necesitadas origina costos reales adicionales para el negocio. El dinero queda inmovilizado, los estantes llenos de artículos innecesarios o utilizados con muy poca frecuencia que mayoritariamente tienden a convertirse en obsoletos y los costos se mantendrán vigentes hasta que ese inventario no sea eliminado. Los inventarios MRO pueden tener un fuerte impacto en la rentabilidad del negocio, pero administrado correctamente puede crear un valor significativo mediante una mayor eficiencia y competitividad de toda la organización. Las decisiones de gestión de inventarios son básicamente determinar cuándo, cuánto y cuáles artículos deben reponerse, los niveles de seguridad, cómo debe ser clasificado el inventario y qué consideraciones deben ser hechas para equipos viejos cuyos repuestos son escasos o posiblemente descontinuados. Para la empresa existen muchas oportunidades en la gestión de inventarios MRO, mejorando el desempeño financiero y operacional, especialmente a través de: •Mejora de la disponibilidad de piezas •Reducción del número de artículos de inventario •Reducción del gasto anual a través de la reducción de costos del inventario •Disminución del tiempo para reparaciones Hay muchos factores que intervienen en la toma de decisiones sobre inventario MRO que se basan en las metas y objetivos particulares de la compañía, pero es un elemento común a todas las empresas la necesidad de utilizar técnicas y herramientas apropiadas para el análisis de inventario y así poder facilitar el proceso de toma de decisiones y reducir significativamente la exposición financiera y el riesgo para el negocio.

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Hay bastante evidencia de bajas tasas de utilización de las plantas debido a que el personal de mantenimiento no es capaz de responder a averías de los equipos por la falta de existencias de inventario MRO. Para combatir este problema (falta de existencias), las empresas tienden tradicionalmente a incurrir en un mayor gasto en materiales MRO, lo que origina exceso de inventarios afectando negativamente la rentabilidad empresarial. En su gran mayoría, las empresas han carecido de las herramientas de análisis y los conocimientos técnicos necesarios para medir y controlar el comportamiento del inventario MRO. Para cada ítem, no saben con certeza los valores óptimos de:

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Optimización del Inventario MRO Para optimizar el inventario se debe comenzar teniendo en cuenta el "riesgo" que representa la indisponibilidad de un repuesto necesario para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Esto puede traer consecuencias tan drásticas como la paralización total de la producción. El objetivo de la optimización del inventario es eliminar problemas comunes, tales como: •Roturas de stock •Puntos de reorden incorrectos •Cantidades de pedido incorrectas •Exceso de inventario •Inventario obsoleto •Tiempos de entrega inexactos •Compra continua de inventario de uso decreciente A su vez, la optimización del inventario permite:

¿Cómo lograr la optimización de inventarios de materiales MRO? de

los

inventarios

para

La gestión de los materiales MRO es más compleja que la de los inventarios de materias primas y productos terminados por las siguientes razones: •La variedad de artículos •La diferencia de la demanda •La diferencia en precios •La diferencia en criticidad •La diferencia en tiempos de entrega Los inventarios de materiales MRO tienen un comportamiento particular que dificulta su optimización, por lo tanto es necesario conocer ese comportamiento para utilizar las técnicas apropiadas para cada tipo de material. Entre las características más resaltantes de ese comportamiento típico se tiene que solamente entre el 5 % y el 10 % de los artículos son utilizados frecuentemente y por tanto tienen una demanda pronosticable. El resto, entre 90 % y 95 %, son artículos

El proceso de optimización de inventarios tiene como principal objetivo tener disponibles la cantidad correcta de los artículos necesitados por los clientes. Otro objetivo importante es minimizar los costos de proveer materiales MRO a estos clientes. En este contexto, los clientes son las personas de operaciones y mantenimiento en la planta o instalación que necesita los materiales para realizar sus actividades. Se requiere una gran variedad de ítems para mantener operando la planta y las instalaciones en niveles apropiados de eficiencia y seguridad por lo que la optimización del inventario implica determinar el nivel de servicio requerido y desarrollar los procedimientos para garantizar que la reposición de cada ítem sea oportuna y al mínimo costo. La definición de los niveles de almacenamiento y el desarrollo de los procedimientos de reposición dependen de las siguientes consideraciones: •Si el artículo será almacenado o no en la planta •Nivel de servicio (criticidad) •Precio unitario •Costo del proceso de compra •Costo de almacenamiento •Demanda •Tiempo de entrega Operaciones seguras y eficientes La primera consideración en este aspecto es el nivel de servicio requerido para cada ítem, el cual está definido por la probabilidad de disponer del repuesto cuando es necesitado. Para fijar el nivel de servicio se debe realizar un análisis de criticidad en función del impacto que tiene la indisponibilidad del repuesto sobre la continuidad de

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La optimización de inventarios MRO mejora el flujo de caja mediante la reducción de compra de artículos de uso poco frecuente, consume el exceso de inventario apropiadamente, y maximiza la productividad al reducir el tiempo de inactividad de la planta.

típico

Hasta ahora la mayoría de las empresas han estado aplicando métodos de pronóstico tradicionales para las decisiones relacionadas con la compra de los materiales MRO, esto trae como consecuencia costosos errores en muchas de las transacciones realizadas, no se ajustan los valores MÍN/MAX en artículos cuya demanda se ha incrementado, se reordena con la misma frecuencia y cantidad artículos cuya demanda ha estado disminuyendo. Inevitablemente el resultado será una alta inversión en inventarios que afecta la rentabilidad empresarial. El proceso de optimización de inventarios

•Altos niveles de disponibilidad de los equipos •Reconocer y resaltar los repuestos críticos •Intercambio de repuestos •Otras mejoras e iniciativas de mejoramiento

Comportamiento mantenimiento

cuya demanda es muy baja y por tanto su pronóstico resulta complejo y no se puede hacer por métodos convencionales. Otro aspecto muy importante a considerar es que alrededor del 5 % de los materiales almacenados representa alrededor del 80 % del valor total del inventario.

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las operaciones y del tiempo de entrega necesario para su reposición.

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La inversión necesaria para garantizar el nivel de servicio es generalmente insignificante con respecto al riesgo económico que representa la indisponibilidad de un artículo altamente crítico.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN FLOTAS DE TRANSPORTE COMO SOPORTE AL SERVICIO DE CATERING DE AEROLÍNEAS EN CUBA (Primera parte)

Se evaluó la Gestión del Mantenimiento en una empresa especializada para ejecutar servicios de abastecimientos gastronómicos a aerolíneas en Cuba. El objetivo de la investigación se orientó a mejorar el programa de mantenimiento de la flota de vehículos basado en un análisis de indicadores técnico – económicos y la aplicación del Método de la Auditoría de los 20 Atributos, se empleó la matriz DAFO y el Diagrama Pareto para facilitar la toma de decisiones. Los resultados del estudio demostraron que el sistema de indicadores no se utiliza en toda su capacidad y que los atributos Aprovisionamiento; Cliente Interno, Formación de Recursos Humanos son los de primer orden de atención. Las acciones proactivas y correctivas expuestas como solución son técnicamente eficaces y sostenibles para mejorar la Gestión del Mantenimiento.

Por:

Esp. de Transporte y Equipos Especiales Cubacatering S.A. amarilis021986@gmail.com

Cuba

Ing. Néstor Viego Ariet Grupo Aeronáutico de Mantenimiento (GAM Technics)

Cuba

Dr. Pedro A. Rodríguez Ramos / Universidad Tecnológica de La Habana “José A. Echeverría

Cuba

El desempeño de la Gestión del Mantenimiento fue evaluado además, mediante el control directo, empleando el Método de la Auditoría de los 20 Atributos,[10] herramienta de diagnóstico que utiliza una técnica de consenso de expertos seleccionados dentro del colectivo de trabajadores, relacionados directamente con la Gestión del Mantenimiento.

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Ing. Amarilis Cabrera P.

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El Mantenimiento es una actividad compleja que integra a los activos, estadísticas, costos, producción y negocio con el fin de que un sistema o componente en un contexto operacional determinado pueda ser operado cuando se necesita. Lograr lo anterior, demanda una gestión eficiente, coordinando un conjunto de estrategias, políticas y acciones sistemáticas combinadas con aspectos de logística, capacitación y estructuras organizativas para producir con calidad, seguridad y rentabilidad, con una flota de vehículos en estado óptimo de funcionamiento. [1; 2] La concepción del mantenimiento a nivel mundial ha establecido la necesidad de evaluar la forma en que se gestiona, para lo cual se trazan estrategias según la proyección económica de los procesos que se analicen, donde se aplican herramientas y métodos que sirvan de soporte para la toma de decisiones durante la fase operación – mantenimiento, como se muestra en la figura 1, midiendo los resultados mediante un diagnostico estratégico. [1; 3]

Las intervenciones de mantenimiento se analizaron en el período 2014 – 2016. Se tomaron en cuenta los criterios de autores como Castillo Asencio 2011( enfoca la gestión eficiente en la actividad de mantenimiento); Raña González 2005, (presenta un procedimiento para la evaluación y selección de vehículos) y Autié González 2012 (estima la demanda necesaria de recursos materiales durante el mantenimiento en flotas de transporte automotor); en conjunto a las consultas a especialistas y personal técnico experimentados en la materia, se obtuvieron los factores para evaluar el comportamiento del binomio operación – mantenimiento de la flota de transporte, mediante el uso de herramientas y el procesamiento de los datos históricos, determinando el nivel de operatividad y las acciones de mantenimiento que requiere el mismo para asegurar la continuidad operacional. En la planificación de un adecuado mantenimiento se comienza acotando el espacio preferente donde van a confluir la oferta y demanda para el intercambio de bienes y servicios, conocido en términos de mercadotecnia, como mercado – meta o mercado objetivo, [5] caracterizado por tres variables:   

Figura 1. Elementos integrantes para evaluar la Gestión del Mantenimiento La empresa donde se realizó el estudio, ofrece servicios de catering aéreo y gastronómicos, sobre la base de un Sistema Integrado de Gestión, certificado con las normas de Organización Internacional de Normalización ISO 9001/2015, para Peligros y Puntos Críticos de Control, Gestión de Seguridad y Salud, Gestión de Capital Humano, Inocuidad de los Alimentos y Gestión de Medio Ambiente. Para desempeñar esta tarea utiliza vehículos con características especiales que realizan dos actividades: servicio de catering aéreo y servicio de rotación y avituallamiento a aeronaves. [4] El estudio estuvo enfocado en evaluar la Gestión del Mantenimiento de la flota de transporte, basado en un análisis de indicadores técnicos – económicos y en la aplicación del Método de la Auditoría de los 20 Atributos, para facilitar la toma de decisiones, al definir un plan de mejoras con el objetivo de disminuir los tiempos de indisponibilidad de los equipos.

Función que realizan los vehículos. Características técnicas de la flota. Cliente objetivo al que se lleva el producto.

Un elemento importante dentro de las acciones de mantenimiento es la descripción de las características técnicas de los vehículos en cuanto a marcas, clase, modelo, tipo de motor, función que realiza el vehículo, tiempo y forma de explotación, pues permite agrupar los activos con características comunes, en grupos homogéneos [6] para evaluar la gestión de la flota, lo que permite mantener u obtener un nivel de servicio determinado, con el costo más efectivo posible a través de la explotación, mantenimiento, reparación y sustitución de los activos, al llevar un control sobre el Coeficiente de Disposición Técnica por activo o para la flota, a través de los indicadores. La mejora en la Gestión de Mantenimiento en la flota de vehículos tiene impacto directo en la calidad y el cumplimiento del servicio. Se recomiendan el mantenimiento preventivo sistemático, consistente en una serie de operaciones realizadas a intervalos establecidos. Se determina el período óptimo de la operación más crítica en la vida del activo, mediante la aplicación de herramientas estadísticas, empleadas en los análisis de tendencia, donde se identifica el período correcto para realizar el cambio y aplicar técnicas de diagnóstico no invasivas, estableciendo los límites de aceptación y rechazo de las averías, combinado con un sistema experto que recoja el conocimiento y automatice el proceso. [7] Para comprobar las acciones de mantenimiento y el comportamiento del estado de la flota en el periodo analizado, un requisito importante fue, la correcta selección del indicador meta dirigido a la misión y visión que tiene definida la empresa. El análisis del comportamiento de este

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Introducción

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indicador en el tiempo, permitió elaborar el plan de mejoras una vez concluida la evaluación a la Gestión del Mantenimiento. [8] MATERIALES Y MÉTODOS El cálculo y análisis de indicadores técnico – económicos tuvo en cuenta cinco conceptos fundamentales: [9]

Establece el porciento de horas invertidas en la realización del mantenimiento correctivo. IMC=(Horas de mantenimiento correctivo)/(Horas totales de mantenimiento)×100 .6

Cuantificados mediante:

7) Costo Total por Reparaciones (CTPR):

1) Coeficiente de Disposición Técnica (CDT): Caracteriza el comportamiento del estado técnico de la flota de vehículos. .1

Donde: H.D: Cantidad de horas que ha estado disponible el equipo. H.T: Cantidad total de horas del día o período que se evalúa. 2) Índice de Relación de los Mantenimientos (IRM): Mide el comportamiento de las acciones de mantenimiento planificadas respecto al total de ejecutadas. IRM=(VPT-VRP)/VPT

IMP=(Horas de mantenimiento programado)/(Horas totales de mantenimiento)×100 .5 6) Índice de Mantenimiento Correctivo (IMC):

Capacidad de producción. Disposición técnica Disponibilidad Máximo beneficio a los clientes Eficiencia de los equipos

CDT=(H.D)/(H.T)×100

Define el porciento de horas invertidas en la realización del mantenimiento programado.

.2

Donde: VPT: Cantidad total de acciones ejecutadas. VRP: Cantidad de acciones correctivas realizadas. 3) Tiempo medio entre fallos (TMEF): Mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado. TMEF=(Horas totales de operación)/(Cantidad de fallas detectadas) .3 4) Tiempo medio entre fallos (TMPR): Calcula la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. TMPR=(Horas parado por averías)/(Cantidad de fallas detectadas) .4

Considera los costos totales dedicados a la reparación, evaluando su eficiencia económica. .7 El desempeño de la Gestión del Mantenimiento fue evaluado además, mediante el control directo, empleando el Método de la Auditoría de los 20 Atributos,[10] herramienta de diagnóstico que utiliza una técnica de consenso de expertos seleccionados dentro del colectivo de trabajadores, relacionados directamente con la Gestión del Mantenimiento. La información obtenida en el momento que se aplica la auditoría, se procesó en una tabla con la evaluación de los expertos para obtener el orden de atención de los atributos y el estado en que se encontraba la gestión. La integración de los indicadores se evaluó cualitativamente, estableciendo que si el resultado era menor a 2.5 se consideraría como Mal; entre 2,5 y 3, Insuficiente; Regular de 3.1 a 3.8; 3.9 hasta 4.5, Satisfactorio y de 4.6 a 5, Excelente [9]. En la consecución del consenso basado en la discusión entre expertos se implementó el Método Delphi,[11] determinando el coeficiente de competencia, el coeficiente de conocimiento y la aplicación de la técnica Kendall W en establecer los pesos relativos para realizar un análisis lógico que llevó a la toma de decisión. En el formato de las respuestas se utilizó la escala de Likert [12] para la valoración del indicador en un rango mayor aumentando la fiabilidad de la evaluación. Con el fin de conocer las estrategias necesarias para la toma de decisión se propuso la utilización de la Matriz DAFO [12, 13] en conjunto con el Diagrama Pareto [14] para obtener un orden de prioridad en el que se daría solución a los problemas detectados.

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    

5) Índice de Mantenimiento Programado (IMP):

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CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIA EN MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD (Primera parte)

Las organizaciones hoy en día se enfrentan grandes presiones impulsadas desde dos perspectivas: Las externas por la alta competitividad y las continuas fluctuaciones económicas que ameritan adecuación pronta a los cambios, así como la perspectiva interna para cumplir con las directrices de productividad, calidad y seguridad, al igual que cumplir con los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad. Desde este enfoque una gestión adecuada de los activos y del mantenimiento, se convierten en factor clave para materializar estos objetivos. En este sentido el personal juega un rol fundamental para lograr la implementación de las estrategias adecuadas, dado que estos deben poseer un conjunto multidisciplinario de competencias asociadas a: ingeniería, tecnología de la información y tecnología de la información (TI), negocios y finanzas y poseer un conocimiento competente de los requisitos normativos y legislativos. La formación en gestión del mantenimiento y la confiabilidad mejora la capacidad del capital humano para contribuir al logro de los objetivos estratégico de la organización de racionalizar el uso de los activos.

Por: Dr. Alexis Lárez A. Ingeniero Mecánico CMRP / Auditor líder de sistemas de gestión (ISO 55001 / ISO 9001) Docente Universitario alarez39@gmail.com

La certificación de las competencias profesionales resulta de múltiples beneficios tanto para los empleadores como para los empleados. Mejora la movilidad de los empleados y el reconocimiento de habilidades, al tiempo que facilita las decisiones de reclutamiento de empleadores. Las competencias de mantenimiento a menudo se basan en recomendaciones de estandarización Por lo que en este artículo se busca revisar de forma holística algunos cuerpos de conocimiento desarrollados para la certificación de competencia de los profesionales del mantenimiento y la confiabilidad, por instituciones de gran trayectoria en el tema.

Certificación: Certificado entregado a las personas que han sido sometido a un proceso de evaluación de competencias, por una organización que posee un sistema de gestión de certificación de competencia para tal fin (Puede estar acreditado o no).

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Venezuela

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Estructura desagregada de activos y taxonomía de

El concepto de competencias ha sido motivo de estudio de muchas investigaciones y es un término muy utilizado hoy en día en el contexto organizacional, este puede ser definido según la (RAE), como:“la pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”. Por otro lado la Norma UNE 66173 IN:2003, la define como el conjunto de "atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades, en contraparte la Norma ISO 55000,2014, la define como la capacidad para aplicar el conocimiento y habilidades para alcanzar los resultados previstos .

De allí que varias organizaciones hayan desarrollado 'cuerpo de conocimiento para gestionar de forma óptima el mantenimiento de los activos de las organización, los cuales incluyen áreas de gestión y técnicas, con temas principales en cada una, y una lista de habilidades y procesos asociados con cada tema (Fernández, Gómez y Crespo). A continuación se muestran los programas desarrollados por tres organismos internacionales independientes de gran reconocimiento The European Federation of National Maintenance Societies Organización (EFMNS)

Otros conceptos que son importante definir dentro de este contexto es el asociado a las certificaciones son: Según la RAE. Certificar. •Asegurar, afirmar, dar por cierto algo. •Hacer constar por escrito una realidad de hecho. Acreditar •Hacer digno de crédito algo, probar su certeza o realidad. •Dar seguridad de que alguien o algo es lo que representa. Revisando ambos concepto, es obvio darse cuenta de la similitud, sin embargo en la práctica, son empleados de forma diferentes por lo que se describirán para efectos de las competencias en personas, tal como afirma (Lárez, 2016) Acreditación: Es el aval emitido por un tercero neutral (Ente Nacional de Acreditación) a una organización, que tiene un sistema de gestión para certificar competencias y el cual há sido sometido a un proceso de revisión y auditorías para cumplir con los requisitos de la Norma (ISO 17024:2012), normalmente estos procesos son llevados a cabo por los entes nacionales de acreditación, en España (ENAC), en Reino Unidos (UKAS) y en USA (ANSI). Certificación: Certificado entregado a las personas que han sido sometido a un proceso de evaluación de competencias, por una organización que posee un sistema de gestión de certificación de competencia para tal fin (Puede estar acreditado o no). Competencia en Mantenimiento & Confiabilidad La formación en gestión del mantenimiento mejora la capacidad del capital humano para contribuir al logro de las metas estratégicas de la organización para racionalizar el uso de los activos, por lo que la certificación de las competencias de las personas que laboran en mantenimiento resulta beneficiosa tanto para los empleadores como para los empleados. Por un lado mejora la movilidad de los empleados y el reconocimiento de habilidades, al tiempo que facilita las

Temas

American Society for Quality

(SMRP) Profesional certificado en Mantenimiento y Confiabilidad

(ASQ)

(CRE)

Tecnico Europeo en Mantenimiento

(CMRP) Técnico Certificado en mantenimiento y confiabilidad

Publicada 1998

(CMRT) Acreditada ISO 17024

Experto Europeo Gestión del Certificación Mantenimineto Experto en Gestión del Mantenimiento

Vigencia

Society of Maintenance and Reliability Professionals

Ingeniero certificado en Confiabilidad

Acreditada ISO 17024 Gestión de Organización y Gestión Gestión y Negocio confiabilidad Desempeño de la confiabilidad de Probabilidad y confiabilidad en Procesos de estadística para la plantas de producción manufactura confiabilidad Sistemas de información del Confiabilidad de Confiabilidad en el mantenimiento activos diseño y desarrollo Predicción y Métodos y Técnicas del Personas y modelamiento de la Mantenimiento organización confiabilidad Gestión del trabajo (Planificación – Pruebas de Programación) confiabilidad Mantenibilidad y confiabilidad Colección y uso de datos

Tabla 1. Comparación de los temas del cuerpo de conocimiento, definido por EFMNS, SMRP y ASQ En las tablas siguiente, tabla 2, se comparte el desarrollo de cada uno de estos 3 cuerpos de conocimiento, con el firme propósito de dar orientación a los lectores interesados en el tema de la competencia sobre el alcance de las mismas. Cuerpo del Conocimiento (EFMNS)

Esta organización plantea un cuerpo de conocimiento de 4 áreas y 3 niveles de conocimiento (Muy Bueno, Bueno y compresión)

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Algunos conceptos asociados a las certificación Competencia en Mantenimiento & Confiabilidad.

decisiones de reclutamiento de empleadores (Hodkiewicz y Pascual,2010).

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Organización y Competencia Adquisición y venta del servicio Guía, Control y análisis Control económico, LCC, LCP Manejo de Materiales y Logística

Desempeño de la confiabilidad de Planta de Producción Definiciones

Muy buen Conocimiento Cómo establecer una política de gestión de la empresa para poder participar en su definición en lo que respecta al mantenimiento Cómo formular la política de mantenimiento dentro de una empresa? Cómo formular los objetivos de mantenimiento? Diferentes estrategias de mantenimiento y cómo elegir la estrategia correcta Cómo especificar los requisitos para las actividades de mantenimiento? Cómo organizar las actividades de mantenimiento, cómo elegir una organización adecuada y asegurar la competencia correcta dentro de la organización? Cómo determinar los recursos humanos y materiales para implementar la organización? Cómo asegurar (por actividades de mantenimiento) la salud y seguridad y las condiciones ambientales adecuadas (dentro y fuera de la empresa)? Cómo orientar, controlar y analizar las actividades de mantenimiento? Cómo desarrollar y utilizar figuras clave para el control económico? Técnicas / métodos LCC / LCP Soporte logístico, manejo de materiales y almacenes, métodos para el cálculo de repuestos Cómo medir y analizar los resultados de las actividades de mantenimiento, p. Eficiencia y economía? Las actividades de mantenimiento en el desarrollo y adquisición de nuevos equipos de producción Cómo definir las futuras necesidades de mantenimiento de una empresa? Buen Conocimiento Cómo definir e implementar políticas de desarrollo de recursos humanos? Muy buen Conocimiento

Formulas Matemáticas y Mediciones Análisis y control de los requerimientos Diseño, Compra y Operaciones Leyes y regulaciones

Sistema de Información para el Mantenimiento Planificar, Ordenar, Análisis Documentación Sistemas de Información Análisis técnico y económico

Métodos y Técnicas de Mantenimiento Control Remoto Monitoreo de condición Actividades Preventivas Métodos y Técnicas de Reparación

Mantenibilidad Apoyo Disponibilidad Mejora del desempeño de la disponibilidad Buen Conocimiento Las fórmulas matemáticas y estadísticas a Mantenibilidad utilizada en las especificaciones y en las verificaciones Confiabilidad humana Seguridad de la producción Análisis de riesgo Muy buen Conocimiento Sistema de Gestión del Mantenimiento (indicadores, procedimiento-guía) Buen Conocimiento Sistema de información (Planificación, orden de trabajo, información técnica) Análisis económico, y así sucesivamente Documentación técnica / Sistemas de información Sistemas de control de procesos técnicos Muy buen Conocimiento La teoría de los patrones de falla Técnicas de inspección Tipos de desgaste Técnicas de monitoreo de la condición

Técnicas de mejora (con el objetivo de Métodos de extensiones de vida que reducen las tasas e fracaso y los tiempos de inactividad) Métodos de medición Técnicas preventivas Sistemas de control Tabla 2. Cuerpo del Conocimiento EFMNS, 1998

Confiabilidad

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Gestión & Organización Objetivos, Estrategias y resultados

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41

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Auto auditoría Fortaleza y Debilidad

Promedio

1

12. Capacitación y entrenamiento en Mantenimiento

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

11. Gestión y manejo de recursos físicos

10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento 05. Costos de Mantenimiento

168 Empresas Datos a noviembre 2016

01. Relación Mantenimiento y Producción 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento

09. Actividades y Roles del equipo de Mantenimiento 08. Manejo y gestión de inventarios

02. Percepción Jerarquías Superiores de Mantenimiento 03. Percepción de Mantenimiento

04. Disponibilidad de equipos

05. Costos de Mantenimiento 06. Métodos y preparación de trabajos 07. Planeación de las actividades de Mantenimiento

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Convocatoria de Artículos Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 9, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el15 de abril de 2017. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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Mantenimiento

en LatinoamĂŠrica

Ml volumen 9 2  

¿CÓMO DETERMINAR LA FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO? SEIS CRITERIOS TÉCNICOS DE DECISIÓN ¿RIESGO O PELIGRO? IMPACTO QUE CAUSAN EL CLIMA ORGANIZ...