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N. 1-2 GENNAIO-FEBBRAIO 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

STARTUP

Con i manager sempre più “up”

MARKETING

Come “catturare” i giovanissimi consumatori

FOCUS

Come i manager vivono il sindacato

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)


Editoriale a cura del presidente Manageritalia

SLOGAN ELETTORALI: LE SOLITE FAKE PROMESSE…

I

l prossimo 4 marzo si andrà alle urne per eleggere il XVIII Parlamento italiano. L’Italia ha incassato una promozione da parte del Fondo monetario internazionale, che però ci mette anche in guardia affinché il voto non freni le riforme. Il rapporto debito pubblico/pil si è attestato ormai sopra il 130% e rischia di limitare le nostre prospettive di crescita di lungo periodo e minare la nostra credibilità nell’area euro. Le promesse dei partiti in questa campagna elettorale non sembrano assolutamente tenerne conto: propongono politiche diverse tra loro, con l’elemento in comune di comportare pesanti effetti sul bilancio pubblico. Per serietà andrebbero esplicitati i costi e le conseguenze dei diversi programmi, ma soprattutto si dovrebbe ragionare nel merito dei temi. Non solo. In questa campagna elettorale, alle proposte si preferiscono le cancellature, per lo più inattuabili. Tutto questo mostra una politica senza un’idea di futuro, mentre invece sarebbe necessario guardare a un nuovo modello di sviluppo per rendere il Paese più competitivo e spingere la crescita. Eppure gli italiani chiedono alla politica di misurarsi con le novità e guidare il cambiamento. Tutte le formazioni politiche hanno toccato l’importante tema del lavoro. Riportare il lavoro al centro dell’agenda vuole dire cercare anche di risolvere la condizione dei giovani e affrontare il tema del divario generazionale e di un sistema di protezione sociale equamente bilanciato tra giovani e anziani. Bisogna pensare al futuro del nostro stato sociale e all’aumento dei bisogni sociali legati ai fenomeni di in-

vecchiamento della popolazione, alla flessibilità del mercato del lavoro. Un welfare state che deve andare sempre più nella direzione di un modello integrato pubblico-privato. Vogliamo esplicitare la volontà di contribuire allo sviluppo del sistema Paese, a partire dallo scambio intergenerazionale di valori che costituiscono il fondamento della convivenza civile. Vogliamo condividere quanto fatto per il bene comune, per una presa di coscienza collettiva del ruolo dei manager, e per avviare un nuovo ruolo della rappresentanza manageriale. La sfiducia nei confronti dei protagonisti della vita politica, economica e sociale corre forte, eppure gli unici dati in controtendenza riguardano le parti sociali: sono quasi le sole a vantare un segno + rispetto allo scorso anno. Mi piacerebbe pensare che gli viene riconosciuto, probabilmente, il contributo fattivo alla crescita del Paese, al miglioramento della competitività delle imprese, all’occupabilità dei lavoratori, alla creazione di posti di lavoro qualificati. Competenze, imprese, lavoro. Su queste, il dibattito in corso immagina una serie di azioni in grado di ricostruire il Paese. Adesso serve un’agenda per rafforzare la produttività, l’innovazione, le politiche attive, l’export. Dobbiamo essere consci che per consolidare la risalita italiana saranno decisive le scelte di politica economica dopo le elezioni. È importante l’impegno di ognuno nell’andare a votare, esprimendo così la partecipazione alla vita del Paese. «L’elettorato vagotonico senza condivisione di sentimenti collettivi», citato dal presidente Censis De Rita, non ci crede più, ma il voto è un impegno civico, un dovere di partecipazione verso nuovi obiettivi, comuni e concreti per la ripresa. Guido Carella - guido.carella@manageritalia.it

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Sommario Copertina   8 Manager per dare forza alle startup

Focus 18 Come i manager vivono il sindacato

Piano operativo 52 Una community di manager per il turismo Uno di noi 56 Manager nel turismo: un lavoro, una passione Cultura 58 Memorie di una ragazza radicale

Economia 24 Legge di bilancio 2018

RUBRICHE

Lavoro 14 La differenza la fanno le persone!

Marketing 42 Osservatorio legislativo 28 Come “catturare” i giovanissimi consumatori? 62 Pillole di benessere 63 Arte Company welfare 34 Il counseling: relazione 64 Libri d’aiuto o abilità 4.0? 65 Letture per manager Management 38 Litigation Pr 66 Lettere Contratto 44 Il licenziamento del dirigente Finanza 48 Conviene investire nei Pir?

è online su

InfoMANAGER Manageritalia Contratto 75 Malattia e infortunio AskMit 77 Un servizio utile e apprezzato Fasdac 76 Prosecutori volontari: pagamento contributi Assidir Executive professional 79 L’importanza della previdenza complementare Cfmt 81 Scuola di management. I prossimi corsi di formazione

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N. 1-2 GENNAIO-FEBBRAIO 2018

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

STARTUP

Con i manager sempre più “up” STARTUP

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MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

Fondo di previdenza Mario Negri

CFMT Centro di formazione management del terziario

Associazione Antonio Pastore

MARKETING

Come “catturare” i giovanissimi consumatori

FOCUS

Come i manager vivono il sindacato

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI ED EXECUTIVE PROFESSIONAL DEL TERZIARIO Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI -  2,20 (abbonamento annuo  16,50)

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Copertina

MANAGER PER DARE FORZA ALLE STARTUP

Continua e aumenta l’attività di supporto manageriale alle startup innovative finanziate da Invitalia Valeria Pistolese

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A SQUADRA DI MANAGER indicata da Manageritalia a Invitalia (l’agenzia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo d’impresa), per dare supporto alle startup finanziate con la misura Smart&Start Italia, sta concludendo il primo ciclo di servizio mentoring e si appresta ad affrontare una nuova sessione di attività a favore dell’imprenditorialità innovativa. Sono una ventina, non tutti sono stati ancora chiamati e abbinati alle imprese, ma il numero cresce a seconda delle richieste di profili che emergono nel corso dell’anno. Ricordiamo di cosa si tratta.

responsabile relazioni istituzionali Manageritalia

Il progetto L’attività di mentoring dei manager è compresa nel servizio di tutoraggio che Invitalia presta alle imprese finanziate con la misura Smart&Start Italia. Si parte dall’analisi dei fabbisogni dell’impresa effettuata dai tutor di Invitalia insieme con l’azienda, per i quali viene identificato l’ambito di attività oggetto del servizio mentoring, ovvero: strategia, organizzazione e innovazione (direzione generale, risorse umane, project management, sistemi informativi e innovazione); vendite (commerciale e vendite, marketing); operation (direzione di produzione, logistica e acquisti) o, infine, amministrazione, finanza e controllo. A seconda, quindi, dei bisogni della startup, Invitalia attinge dall’elen-

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co dei manager associati selezionati da Manageritalia o a Federmanager, per individuare il profilo più idoneo ad affiancare l’impresa, supportandola nel superamento delle difficoltà emerse dall’analisi dei fabbisogni. A distanza di un anno e mezzo dalla firma del Protocollo tra Invitalia, Manageritalia e Federmanager, l’operazione di innesto di manager nelle realtà delle startup finanziate dallo Stato è riuscita, con soddisfazione da parte dei partner, dei mentor e delle imprese. Per quanto la procedura abbia visto qualche piccolo slittamento di tempi nella fase di avvio, il meccanismo dell’abbinamento è stato reso più veloce. Le startup hanno oggi a disposizione un finanziamento non trascurabile, ma anche un valido

strumento per superare le difficoltà insite non solo nell’avvio dell’attività, ma soprattutto nel radicamento, nel mantenimento nel mercato e nello sviluppo imprenditoriale.

Startup: due gap da colmare Un’opportunità, quella offerta da Invitalia, di grande valore se si pensa che questo tipo di progettualità imprenditoriale – quella delle startup innovative – si scontra in genere con due grossi problemi: la limitatezza dei fondi e l’assenza di esperienza nella gestione aziendale.

Limitatezza dei fondi Al primo problema in questi anni è venuto spesso in soccorso il crowdfunding. Constatata la difficoltà dell’accesso al credito bancario, i neo-imprenditori si sono

rivolti alla raccolta privata dei fondi necessari (+45% rispetto al 2016). Il ricorso alla colletta online con modalità crowd comporta tuttavia delle evidenti incertezze. Ha più successo quella che ha un forte radicamento territoriale, perché consente una maggiore prossimità tra chi investe e chi beneficia dell’investimento.

Assenza di esperienze gestionali L’altro gap, per le startup innovative, è la mancanza di competenze ed esperienze gestionali. Ebbene, Invitalia è venuta incontro a queste imprese in incubazione non solo con una valida possibilità di finanziamento, ma offrendo il servizio di tutoraggio e, insieme con i partner Manageritalia e Federmanager, anche il servizio di mentoring manageriale. Una

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Copertina

L’AZIENDA:

IL MANAGER Donatello Aspromonte, manager selezionato da Manageritalia, ha scelto, per l’attività di mentoring, di supportare più imprese del Centro-Nord.

Due tavoli realizzati per Jil Sander per lo store di Berlino

Come è la sua esperienza? Ha suggerimenti per un’evoluzione del servizio mentoring manageriale? «È andata molto bene. A seconda delle specifiche esigenze manifestate dagli imprenditori che ho seguito, abbiamo sviluppato insieme dei percorsi specifici di mentorship finalizzati a dare risposte puntuali alle specifiche richieste: si va dalla progettazione e implementazione di sistemi di controllo di gestione avanzato alla risoluzione di problematiche finanziarie di varia natura, dalla ridefinizione dei modelli di business al supporto finanziario per l’implementazione di strategie di internazionalizzazione delle attività. Con alcuni degli imprenditori che ho seguito si è creato un forte rapporto di fiducia e continuiamo, anche dopo la fine del percorso di mentorship, a collaborare. Probabilmente, la possibilità di anticipare l’intervento di mentorship nelle primissime fasi di attività della startup potrebbe incrementarne ulteriormente l’efficacia». In un’epoca di sbandierata “disintermediazione dei corpi intermedi”, ritiene valida questa forma di intermediazione che il suo sindacato, Manageritalia, ha esercitato a favore dei propri associati? «Certo! Sono in Manageritalia da diversi anni e devo dire che i servizi erogati e le attività sviluppate, soprattutto negli ultimi anni, sono sempre più ad alto valore aggiunto per gli associati».

prestazione professionale che è stata apprezzata dalle imprese, tant’è che diversi manager hanno continuato la collaborazione con alcune di queste e altri vengono chiamati per un secondo turno di consulenza. Ma facciamo parlare i protagonisti di questa operazione.

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Opera di un artista cinese realizzata con pelle di marmo fotoluminescente

Andrea Miccio, responsabile imprenditorialità del dipartimento incentivi e innovazione - Incentivi alle imprese di Invitalia.

Smart&Start assicura non solo il finanziamento alle startup, ma anche un supporto concreto e manageriale di assistenza all’impresa. È un modello che sembra funzionare. Perché secondo lei? «Smart&Start è oggi il principale strumento di finanziamento disponibile in tutta Italia per favorire la


DESAMANERA

L’IMPRENDITORE Antonino Italiano, imprenditore, direttore generale di Desamanera, una delle imprese finanziate da Invitalia con la misura Smart&Start Italia che ha usufruito del servizio di mentorship offerto da Donatello Aspromonte. Desemanera è un’impresa di Rovigo che si occupa di manifattura additiva (stampa in 3D) di grandi dimensioni, realizzata con i minerali e con leganti esclusivamente naturali. Desamanera si occupa inoltre della caratterizzazione, estetica e prestazionale, delle superfici sia delle opere prodotte con le loro tecnologie sia per opere e oggetti prodotti con altre tecnologie e/o con altri materiali, utilizzando processi artigianali che derivano da antichi saperi italiani, rivisti e sviluppati. Le tecnologie e i minerali per la produzione sono stati sviluppati internamente, in collaborazione con università e centri di ricerca italiani e internazionali.

Come valuta il supporto manageriale offerto alla vostra impresa dal nostro associato? «Mi sono approcciato alla mentorship offerta dal progetto Smart&Start con la sufficienza di chi è abituato a ricevere, e quindi a valutare, un servizio “quasi obbligatorio” e per l’azienda gratuito: inefficace, deludente e che mi farà perdere tempo. Fortunatamente poi, fin dai primi contatti telefonici, ho intuito un modo diverso di condurre l’affiancamento, confermato dai successivi incontri in cui Donatello Aspromonte ha voluto innanzitutto capire bene le nostre potenzialità ed esigenze e, su queste, ha organizzato un efficace programma di mentorship che valuto molto utile, coinvolgente, adeguato e proficuo. Spero, e farò di tutto perché ciò avvenga, di poter usufruire ancora del suo supporto». In che modo il supporto di un manager ha inciso sulle prospettive della sua impresa? «Le piccole, medie imprese, o meglio, noi imprenditori in pmi, pur sapendo e conoscendo determinati strumenti, non siamo molto propensi a utilizzarli perché è molto difficile trovare il “giusto consulente” che ti guidi e indirizzi. La possibilità di un supporto tecnico adeguato, pur nei limiti temporali assegnatici, ci ha aperto la possibilità di riscoprire e dare la giusta valutazione a elementi che, dimenticati, ci impedivano di organizzare con la massima efficacia il nostro modello di business. Il supporto di Donatello Aspromonte mi ha dato la possibilità, coinvolgendomi rigorosamente e con metodo, di guardare e riguardare molto approfonditamente nella nostra organizzazione. E a riorganizzare sistemi e obiettivi nel tempo».

nascita e la crescita delle startup innovative. Sono quasi 800 le nuove imprese ad alto contenuto tecnologico che in questi anni abbiamo aiutato a partire con il sostegno di questo strumento. Il finanziamento pubblico sopperisce a una carenza di capitali e aiuta le buone idee a diventare impresa. Ma l’azione è

ancora più efficace se a questa si affiancano altre iniziative, come ad esempio il tutoring, che è appunto parte integrante del programma Smart&Start e all’interno del quale si colloca la mentorship in collaborazione con Manageritalia e Federmanager. Siamo infatti convinti che occorre anche aiutare gli startup-

per a diventare imprenditori e dunque c’è necessità che le competenze manageriali siano accresciute e rinforzate per consentire a chi non ha esperienza d’impresa di navigare in un mare non facile. Insomma, per finanziare le startup servono i capitali finanziari, ma non va trascurato il capitale umano».

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Copertina

IL MANAGER

L’AZIENDA:

Danilo Belletti, project manager selezionato da Manageritalia, ha scelto, per l’attività di mentoring, un’impresa del Sud.

Stabilimento E-Sea

Cosa può fare (e cosa non può fare) il manager “mentor” di una startup? «Sono convinto che il mentor debba operare su due livelli complementari: quello professionale e relativo al proprio ambito di competenze, quello più manageriale che intercetta le esigenze nascoste dell’imprenditore e della startup per fornire idee, esperienze e supporto anche in aree diverse (nel mio caso, performance analysis, strategie di marketing, digitalizzazione). Importante è sapere di avere un tempo limitato, di puntare a pochi obiettivi condivisi, di cogliere l’attimo per fornire supporto a una problematica contingente dell’imprenditore, evitando di entrare nel merito e fornendo quegli spunti di riflessione che aiutino l’imprenditore stesso a trovare la soluzione ideale per la sua impresa. L’esperienza è stata molto positiva, soprattutto grazie alla disponibilità dell’imprenditore con cui ho avuto il piacere di collaborare: capacità manageriali e imprenditoriali devono integrarsi per garantire che la potenza creativa e innovativa dell’imprenditore si realizzi con una fase esecutiva strutturata e pianificata con l’apporto di un manager. Essere presente in azienda per qualche giorno è stato fondamentale per garantire il valore aggiunto: vedrei bene l’includere questa opportunità in tutti i programmi di mentorship». In un’epoca di sbandierata “disintermediazione dei corpi intermedi”, ritiene valida questa forma di intermediazione che il suo sindacato, Manageritalia, ha esercitato a favore dei propri associati? «La disintermediazione è un fenomeno limitante quando provoca intoppi burocratici o appesantisce le relazioni dirette: in questo caso, Manageritalia si è limitata a siglare un protocollo di collaborazione e a selezionare una serie di associati, lasciando che il processo operativo si basi su un rapporto diretto fra Invitalia e il mentor. Mi sembra che questo debba essere il ruolo di un sindacato moderno ed efficace che si propone di facilitare il rapporto fra impresa e competenza manageriale».

Perché Manageritalia ha ritenuto opportuno firmare un Protocollo d’intesa con Invitalia? R

Roberto Saliola, presidente di Manageritalia Roma e rappresentante Manageritalia nel Gruppo di lavoro misto dei tre partner incaricato di attuare il Protocollo sottoscritto nel giugno 2016. Segue da vicino la collaborazione con Invitalia.

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«Fondamentalmente per due motivi: in primo luogo dimostrare in maniera pratica che l’apporto e l’impostazione manageriale derivati dall’esperienza dei nostri manager potevano essere di

supporto a imprese in fase di startup, per far ragionare in maniera efficace la struttura imprenditoriale dell’azienda ed evitare impostazioni non corrette. Rendere quindi evidente alle imprese, in fase di avvio, che avere managerialità in azienda è un valore fondamentale di crescita e


L’IMPRENDITORE

E-SEA

Antonino Cuomo, imprenditore, titolare di E-Sea, una delle imprese finanziate da Invitalia con la misura Smart&Start Italia che ha usufruito del servizio di mentorship offerto da Danilo Belletti. E-Sea è una startup innovativa che ha sede presso il Polo Nautico di Torre Annunziata e nasce dalla passione per il mare della famiglia Cuomo che lavora in questo settore da quattro generazioni. Nasce inoltre dall’esperienza accumulata nel settore di refittig di imbarcazioni da parte del socio proponente Antonino Cuomo. La società si occupa di costruzione di natanti e imbarcazioni ecologiche a emissione zero. Nella prima fase si propone di costruire tre prototipi a propulsione elettrica, nelle fasi successive si svilupperanno progetti di imbarcazioni e natanti a propulsione anche ad aria e gas. In particolare le imbarcazioni sono caratterizzate da emissioni zero in qualunque circostanza d’uso, dalla realizzazione in materiali interamente riciclabili e, ovviamente, dalla propulsione elettrica.

Porticciolo di Torre Annunziata

Quale valore aggiunto può dare un manager a una startup appena avviata? «Un manager può fornire molto valore aggiunto a una startup innovativa di recente formazione. Nello specifico della mia esperienza, ho assunto consapevolezza circa il significato di progetto (essendo il project management l’ambito del programma di mentorship proposto da Invitalia) e circa la necessità di affrontare la dinamica gestionale con processi standardizzati. Mi sono reso conto dell’importanza del marketing aziendale e ho acquisito una serie di tecniche di gestione e organizzazione da adottare una volta che l’azienda si sia consolidata su determinati livelli produttivi».

Il supporto manageriale ha soddisfatto le sue aspettative? «La mia esperienza è stata di gran lunga al di sopra di ogni più rosea aspettativa grazie all’esperienza, alla professionalità e alla splendida personalità di Danilo Belletti. È un’opportunità che raccomando di cogliere a tutti coloro che saranno invitati da Invitalia ad aderire al programma di mentorship cui ho partecipato!».

sostenibilità. E questo è uno degli obiettivi che il progetto Manager innovatori del fare impresa del Piano operativo di Manageritalia per il 2016-2020 si è prefissato. Ma c’è anche un altro motivo meno evidente, ma altrettanto importante, che ha spinto Manageritalia a stipulare

il protocollo d’intesa: esiste, ed è ben radicata nella nostra base associativa, la volontà di impegnarsi per migliorare il sistema Paese, una volontà civile che porta i nostri lavoratori della conoscenza a voler restituire alla società quello che la società ha loro donato nel corso degli anni».

Tutti gli attori coinvolti si dichiarano soddisfatti della partnership. L’auspicio di Manageritalia è che il supporto manageriale serva ad assicurare una buona tenuta sul mercato delle startup assistite e a generare sempre nuova occupazione. 

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Lavoro

LA DIFFERENZA LA FANNO LE PERSONE! All’interno delle organizzazioni, dove lo sviluppo professionale è uno dei principali fattori di competitività, la mappatura e la valutazione delle competenze diventa un fattore vincente Roberto Cucumazzo partner 4P Value

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A CONTINUA evoluzione degli scenari economici richiede alle aziende la massima attenzione a come si propongono

sul mercato, perché la competitività oggi dipende principalmente da reputazione e know-how innovativo e, quindi, da quello che le persone sanno e da come agiscono


all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Da non dimenticare infatti che le competenze e le conoscenze delle risorse umane compongono il patrimonio intellettuale dell’azienda. È proprio per questo che oggi si parla tanto di competenze come elemento chiave della possibilità di successo sia dell’individuo sia dell’organizzazione. Queste si identificano mettendo in continua correlazione le persone con le strategie, l’or-

ganizzazione e i processi aziendali. Proprio dalle competenze che servono sul mercato e in azienda è partito il progetto Manageritalia Food4Minds ideato dal Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano e al quale ha collaborato anche 4P Value occupandosi di quest’area specifica (vedi box). Una ripresa dell’importanza che le competenze e il loro continuo aggiornamento hanno oggi per competere e crescere.

Punto di partenza Le competenze necessarie alle aziende per competere sono oggi sempre più mutevoli e sfuggenti, per questo è determinante un aggiornamento e un’innovazione continui. È necessario analizzare periodicamente gli obiettivi strategici, il contesto aziendale e quello del mercato di riferimento, ogni evoluzione deve essere colta e tradotta tempestivamente in competenze su cui investire. I processi di sviluppo del personale devono essere estremamente dinamici e seguire di pari passo l’evoluzione degli scenari di mercato.

Il ruolo dei manager e opportunità per i collaboratori In questo processo di sviluppo i manager sono il fondamentale anello di congiunzione tra persone, strategie aziendali e mercato. Sono loro che devono saper governare l’evoluzione dei fabbisogni di competenza dei propri collaboratori e, quindi, contribuire anche all’aggiornamento e all’evoluzione dei sistemi di sviluppo professionale. Per farlo serve una metodologia di mappatura e valutazione delle competenze efficace, efficiente e semplice, che consenta di interpretare i fabbisogni di sviluppo professionale e il loro continuo aggiornamento nel tempo. Questo, se ben costruito, serve esclu-

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Lavoro

ALTERNANZA SCUOLA-LAVORO: La convenzione si basa su Food4Minds, il progetto che coinvolge i manager per avvicinare scuole e Avvicinare il mondo delle scuole a quello delle aziende, indirizzare e arricchire la formazione scolastica con le competenze richieste dal mondo del lavoro. È questo l’obiettivo della convenzione firmata il 16 gennaio scorso da Manageritalia e Anpal Servizi, la società di servizi di Anpal (Agenzia nazionale per le politiche attive del lavoro). L’intesa è finalizzata a migliorare i percorsi di transizione dall’istruzione al lavoro dei giovani studenti attraverso il coinvolgimento di imprese e istituti scolastici in un processo formativo continuo, congiunto e virtuoso che vede i manager fare da ponte. Alla base dell’accordo c’è Food4Minds, l’iniziativa di Manageritalia ideata dal Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano per migliorare la sinergia scuola/mondo del lavoro e avere così lavoratori e cittadini più vicini a quello che mercato e società chiedono oggi. Gli interventi previsti nella convenzione andranno a incidere in particolare su tre ambiti specifici: 1. la formazione dei tutor di Anpal Servizi sul modello Food4Minds e ulteriori attività di informazione e comu-

sivamente a capire come, in che misura e con che priorità è necessario intervenire per mantenere i necessari livelli di professionalità delle persone. Non solo, evidenzia anche la chiara volontà dell’azienda di favorire e facilitare la crescita dei propri collaboratori, il che significa investire sul valore reale e tangibile delle persone. Valore che, in termini pratici, si traduce in sempre maggiori opportunità nel mercato del lavoro. Perché, ricordiamolo, non sono le aziende a scegliere chi tenere, ma sono le per-

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nicazione che i due soggetti riterranno utili per rafforzare i processi di transizione; 2. la diffusione da parte dei tutor di Anpal Servizi del modello Food4Minds nelle scuole che aderiranno al programma; 3. il coinvolgimento dei manager associati a Manageritalia per favorire l’ospitalità dei giovani nei percorsi di alternanza scuolalavoro, e per portare nelle scuole le conoscenze e le esperienze del mon-do del lavoro e dell’impresa e le competenze che servono oggi. La convenzione – che resterà in vigore fino al 31 luglio del

sone “capaci” a decidere se restare!

Aziende che valutano le competenze al servizio della crescita L’incessante evoluzione dei mercati e delle tecnologie sta favorendo l’attenzione delle aziende verso la necessità di affrontare in modo organico e strutturato la valutazione delle competenze. Siamo tuttavia ancora piuttosto lontani da una solida e diffusa cultura sul tema, in particolare sulle medie aziende che tendono

a sentirsi sempre piccole, ma sono più coscienti che oggi e in futuro dovranno competere con le grandi compagnie che applicano questi sistemi efficacemente da molti anni. Ritornando al ruolo del manager, non dobbiamo pensare all’hr manager come al depositario del sapere aziendale, ma come al fornitore della metodologia e gestore del processo. Per la mappatura delle competenze i modelli vincenti prevedono infatti il coinvolgimento di tutti i manager “di linea”, proprio per cogliere i tec-


INTESA TRA ANPAL E MANAGERITALIA aziende e per migliorare i percorsi di alternanza partendo dalle competenze che servono sul mercato Nella foto il presidente Manageritalia Guido Carella e il presidente Anpal Maurizio Del Conte al momento della firma dell’accordo.

2020 – «è un esempio di contaminazione e di valorizzazione delle esperienze a costo zero» ha spiegato il presidente Anpal Maurizio Del Conte. L’evento è stato inoltre l’occasione per parlare di una possibile collaborazione tra Manageritalia e Anpal nell’ambito della ricollocazione dei manager che perdono il lavoro. Un problema che esiste e che va affrontato con politiche attive adeguate visto che – stando proprio ai dati di Manageritalia – ogni anno il 20% dei dirigenti (circa 4mila) esce dal contratto.

nicismi e le novità su cui indirizzare lo sviluppo delle persone.

In tal senso, le migliori opportunità, ha aggiunto Del Conte «nascono dal confronto e da una collaborazione strutturale in grado di valorizzare la professione dei manager in accordo con le istituzioni». È allora necessario «costruire una rete strategica per diffondere le esperienze di ricollocazione di maggior successo, con l’obiettivo di replicarle in maniera sistematica e in contesti territoriali diversi», ha concluso Del Conte. Secondo il presidente Manageritalia Guido Carella, la collaborazione con Anpal «è una grande opportunità per valorizzare e mettere al servizio del Paese le competenze dei manager. Sul primo fronte utilizzando l’esperienza di successo realizzata con Food4Minds, dove i manager sono ponte tra il mondo del lavoro e la scuola per portare le competenze richieste oggi sul mercato. Nel caso delle politiche attive per il lavoro dei manager per non disperdere un patrimonio di professionalità oggi indispensabili a tante nostre aziende per competere. Questo dimostra che le sinergie con il pubblico sono una delle strade maestre per gestire un contesto in continuo e rapido cambiamento».

do possiamo sintetizzare tutto con maggiore e costante competitività.

A conclusione del programma, cosa aspettarsi

Un benchmark positivo

Le aziende e le persone hanno anche nell’immediato un ritorno positivo: le prime una forte identità e reputazione, le seconde sanno e percepiscono che c’è attenzione verso la loro professionalità e il necessario aggiornamento continuo, i talenti interni sono più motivati a restare e quelli esterni, se necessari, sono più attratti. Nel medio perio-

Oggi dobbiamo necessariamente guardare alle grandi compagnie, dove l’hr management è sempre più strategico e ampiamente strutturato. Non mancano tuttavia esempi di aziende virtuose che hanno progettato ed efficacemente attuato sistemi di mappatura e valutazione delle competenze. Come ad esempio Sinergia, società di servizi del

gruppo Iccrea, realtà di circa 350 risorse dove, con il fattivo coinvolgimento di tutti i manager, abbiamo progettato, digitalizzato ed efficacemente attuato un sistema continuo di valutazione delle competenze. Insomma, la valutazione delle competenze diventa un bisogno e un vantaggio per tutti. È proprio un fulgido esempio di situazione “win win” dove le persone si aggiornano e crescono, le aziende sono competitive e vocate al successo... ed entrambe le parti sono vincenti. 

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Focus

COME I MANAGER VIVONO IL SINDACATO

NE PARLIAMO CON

Enrico Pedretti

Dall’ultima indagine di Manageritalia – Rappresentanza: il vissuto dei manager oggi e domani – svolta sui propri associati, e di cui si è ampiamente parlato nel numero scorso di Dirigente, emerge uno spaccato significativo sul sindacato oggi in Italia e la rappresentanza dei dirigenti tra presente e futuro. Di seguito una sintesi di queste due tematiche e per ciascuno il punto di vista di due opinion leader: il segretario generale Fim-Cisl Marco Bentivogli e il presidente Censis Giuseppe De Rita

 Marco Bentivogli

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segretario generale Fim-Cisl

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 Giuseppe De Rita

presidente Censis


IL SINDACATO

Estratto dai risultati dell’indagine Rappresentanza: il vissuto dei manager oggi e domani

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nalizziamo il vissuto del sindacato, non parliamo di quello dei dirigenti, ma di quello che rappresenta la generalità dei lavoratori e dove nell’immaginario collettivo, e a volte anche nella realtà, i manager si trovano come controparte. Ebbene, per il campione di manager intervistati il sindacato non è per nulla finito, ma deve cambiare. Si dice infatti che i sindacati hanno perso parte della loro capacità di dare risposte utili ad affrontare i cambiamenti in atto (87,8%). Ma poi si afferma che i contratti collettivi nazionali di lavoro restano

importanti, seppure vanno rinnovati. In particolare la maggioranza (56,1%) dice che, pur essendo l’economia globale, innovativi e adeguati contratti collettivi nazionali, dando valore a competenze e qualità, possono essere un vantaggio competitivo. Solo il 19,4% afferma che i ccnl non hanno più senso perché ormai si ragiona su dimensioni sovrannazionali, mentre il restante 80,6% lo nega con più o meno forza. Solo il 9,4% nega che il ccnl possa diventare uno strumento sempre più utile per far crescere il sistema, anche le pmi e i loro lavoratori, mentre lo afferma il 38%.

Riguardo ai sindacati dei lavoratori in genere, i manager dicono che… ... serve forte innovazione.  Marco Bentivogli «L’idea della disintermediazione è un mantra che ha contagiato la nostra politica. Dal governo Berlusconi, con Brunetta che utilizzava i provvedimenti sul pubblico impiego per mettere sullo stesso piano fannulloni e persone oneste, passando al governo Renzi che ne ha fatto uno dei suoi cavalli di battaglia, almeno nella prima fase, per arrivare al M5S, che in più occasioni non ha fatto mistero di voler abolire il sindacato. In realtà l’idea di rappresentanza è connaturata all’idea stessa di democrazia. È assolutamente importante ricostruire tra le persone il valore della rappresentanza dei corpi intermedi, ne va non solo della pace sociale in azienda ma

dell’idea stessa di democrazia. Per farlo bisogna avere coraggio, fare scelte Radicali, Rifondative e Rigeneratrici (3R), uscendo dallo schema ideologico novecentesco. Serve una visione e la capacità di scrivere il futuro su un foglio bianco. Non tutti sono pronti a questa sfida, ma è l’unico modo per poter guardare con serenità al futuro, a una comunità non chiusa nei propri pregiudizi, ma aperta, solidale e coesa».

 Giuseppe De Rita « Si tratta di una “moda” che riflette un’opinione corrente ancora spaesata e spiazzata da molti anni di crisi e dalla sfiducia che questa ha rovesciato sulle istituzioni e sui soggetti e sui meccanismi di interme-

diazione. Le recenti analisi del Censis hanno documentato come questo spaesamento, in assenza di un’offerta politica adeguata, si sia trasformato in rancore, disincanto e disaffezione nei confronti delle istituzioni. La posizione dei manager non sembra invece condizionata da questa visione, sembra consapevole che proprio in questa fase – in cui si consolidano i segnali di una ripresa e si possa finalmente guardare avanti – è di grande importanza la visione di un nuovo ciclo di sviluppo collettivo. Occorre dare ruolo a chi può contribuire alla costruzione di una nuova fase, e cioè a tutti quei soggetti di rappresentanza collettiva in grado di interpretare e intuire la direzione del nuovo ciclo».

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Focus … hanno perso parte della loro capacità di dare risposte utili ad affrontare i cambiamenti in atto.  Marco Bentivogli «Con le scelte che abbiamo fatto in questi anni come Fim su molte vertenze importanti, scelte che hanno avuto una conferma e uno sviluppo coerente nell’ultimo contratto dei metalmeccanici, abbiamo dimostrato come un sindacato non ideologico e pronto all’innovazione possa svolgere un ruolo determinante per imprese e lavoratori, uscendo dallo schema della semplice protesta per passare a quello della proposta. Una sfida che si vince se anche le imprese fanno la propria parte, abbandonando una rigida impostazione delle relazioni e favorendo realmente, non solo nei convegni, la partecipazione dei lavoratori e del lavoro organizzato alla gestione d’impresa. Ecco perché è necessario un cambio di cultura e mentalità su entrambi i versanti della rappresentanza. Nell’ultimo contratto dei metalmeccanici abbiamo inserito il diritto soggettivo alla formazione, un diritto fondamentale per il futuro dei lavora-

tori e delle aziende. Certo, c’è ancora molto da fare: va introdotto un vero e proprio sistema duale in grado di avvicinare la scuola alle aziende. Quello che abbiamo scritto nel contratto nazionale va calato nella pratica quotidiana. Uno dei primi obiettivi è portare a termine la riforma degli inquadramenti, fermi al 1973. E poi dobbiamo puntare con decisione sull’allargamento della contrattazione aziendale e territoriale. Quest’ultima è stata sempre osteggiata, sia da Confindustria che da Federmeccanica, ma rappresenta il terreno di sfida sul quale misurarsi nel prossimo futuro. Perché è da qui che passa il recupero di produttività e l’innovazione contrattuale, soprattutto nelle pmi, il settore in cui più soffriamo in termini di competitività».

 Giuseppe De Rita «Se guardiamo al passato, anche prossimo, vediamo una parabola del sindacato (soprattutto confederale) contrassegnata da frammen-

tazione continuata e da rinserramento a protezione dei propri iscritti, molti dei quali, fra l’altro, pensionati. Nel frattempo, globalizzazione e innovazione tecnologica hanno trasformato radicalmente il lavoro e il quadro di contesto del XX secolo (stabilità del posto, carriera, progressione retributiva, strumenti di protezione), producendo polarizzazione fra profili alti e bassi delle professionalità, svuotando la parte intermedia, iniettando dosi aggiuntive di insicurezza e incertezza ed esponendo diversi segmenti occupazionali al rischio di disoccupazione prolungata. La reazione del sindacato, di tutti i sindacati, già indeboliti dall’assenza di una visione unitaria e dalla deriva corporativa che ha caratterizzato alcune componenti, si è fatta attendere, e l’assenza di risposte tempestive alla progressiva precarizzazione del lavoro – che ha riguardato soprattutto i giovani, ma non solo – comprovano questa percezione».

… i ccnl hanno senso anche e proprio a fronte di un’economia globale. Anzi, i contratti, se innovativi e adeguati al mondo che cambia, possono essere un vantaggio competitivo e danno valore a competenze e qualità.  Marco Bentivogli «Parlerei di buonsenso e capacità di saper guardare la realtà senza

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farsi troppo condizionare dall’emotività di chi oggi va proponendo semplicistiche soluzioni alla

complessità dell’economia globale, come il salario minimo. La globalizzazione, con tutti i suoi squili-


bri, ha rappresentato per molti milioni di persone l’uscita dalla povertà assoluta e per il nostro Paese una grande fonte di ricchezza. Lo scorso anno le nostre esportazioni hanno raggiunto il livello record di 417 miliardi, ed è proprio l’industria, insieme all’alimentare e alla moda, che ha trainato l’export e la bilancia commerciale italiana. I contratti nazionali, nel fornire un terreno di confronto e di stabilità delle relazioni sindacali, rappresentano sicuramente un presupposto fondamentale allo sviluppo di imprese e lavoratori. Serve però anche una semplificazione del quadro contrattuale: gli

oltre 800 contratti nazionali oggi esistenti sono troppi e possono benissimo essere unificati nei diversi comparti. Nel nostro contratto abbiamo accolto molti elementi che guardano alle trasformazioni in corso, a partire dalla formazione e dal diritto allo studio, di cui abbiamo già parlato, alla flessibilità degli orari (smart working), per finire alle competenze trasversali e relazionali, che sempre più sono richieste dalla realtà dell’impresa e dal lavoro che cambia».

 Giuseppe De Rita «Il contratto collettivo è una piattaforma di regole su cui convergono

posizioni di partenza diverse, ma alla fine condivise. È un meccanismo orientato alla risoluzione delle posizioni asimmetriche delle parti contrattuali, ma nello stesso tempo aperto all’inserimento e all’inclusione di nuove esigenze e nuovi interessi delle parti. L’innovazione dei contenuti mantiene in vita uno strumento che consente, a chi lo adotta, di parlare lo stesso linguaggio e di esplorare nuove vie di condivisione e di relazione, come sta avvenendo nel caso del welfare aziendale, materia, questa, inserita e valorizzata in recenti accordi di grande importanza e rilevanza a livello nazionale, come quello dei metalmeccanici».

LA RAPPRESENTANZA DEI MANAGER

A

Estratto dai risultati dell’indagine Rappresentanza: il vissuto dei manager oggi e domani

bbiamo chiesto ai manager: “Oggi e in ottica futura quanto pensi di aver bisogno di un’organizzazione che ti rappresenti e aggreghi professionalità, interessi simili ai tuoi?” La risposta è stata chiara: l’87,3% dice di averne bisogno, il 46,2% molto e il 41,1% abbastanza. E non è corporativismo, tant’è che serve per la professione, per dialogare con politica e istituzioni, per contribuire nel sociale. Un bisogno di rappresentanza che negli ultimi anni, proprio alla luce dello scenario sfidante e mutevole, è aumentato per l’ampia maggioranza (67,4%). Una crescita che si caratterizza nelle sue varie sfaccettature. Infatti cresce, con percentuali molto simili, il bisogno di rappresentanza professionale (57,7%), quello in ambito politico e verso le istituzioni (56,1%) e quello in ambito sociale (57,9%). Il motivo? Per il 77,9%, in un mondo del lavoro sempre più

globale, complesso e sfidante, la rappresentanza a livello professionale è sempre più determinante. Anche perché ben l’81,4% afferma che servono organizzazioni che supportano lo sviluppo professionale. Chiedono con forza (82,3%) rappresentanza verso istituzioni e società, servizi professionali e, a riprova dell’atteggiamento per nulla passivo verso i tempi che corrono, di contribuire e incidere sulle direttrici e azioni per lo sviluppo generale dell’economia e della società. In termini di servizi, le esigenze oggi, e soprattutto guardando al futuro, sono figlie del contesto. Prima di tutto vengono i prodotti/servizi integrativi della sanità pubblica (89%), servizi per la propria famiglia (78,7%), consulenza e prodotti previdenziali (78%), insomma welfare integrativo a quello pubblico percepito in calo. Poi tutta una serie di servizi per la professione, sempre in percentuali molto alte, sia in termini di sviluppo che di transizione.

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Focus

Sulla propria rappresentanza i manager chiedono… … integrativi previdenziali e assistenziali, formazione e assicurazioni, che solo una bilateralità contrattuale nazionale può garantire.  Marco Bentivogli «È una richiesta che trova nella pratica e nell’esperienza contrattuale la sua sostanza. In questi anni abbiamo sempre più riscontrato la richiesta e l’esigenza di una contrattazione su previdenza e sanità integrativa, a cui si è aggiunto il welfare – questo favorito anche dagli sgravi fiscali – e gli istituti della bilateralità, nati in origine nei settori più frammentati della piccola impresa. Esigenza che può trovare nella contrattazione, sia a livello nazionale che aziendale-territoriale, una risposta adeguata. Come Fim proprio su questo versante abbiamo sottoscritto un accordo con l’Associazione professionale dei quadri e delle alte professionalità del Gruppo Fca, convinti che la nuova rivoluzione industriale, Industry

4.0, apra uno scenario del tutto opposto a quello dell’autunno degli anni 80, in cui era forte la contrapposizione tra colletti bianchi e operai. Oggi Industry 4.0 ha bisogno di smart union, di sindacati che sappiano integrare e rappresentare tutte le professionalità, dagli operai ai quadri. La ricomposizione di tutte le professioni è infatti un elemento insostituibile nella fabbrica moderna. Un percorso che si aggiunge all’attività sindacale già in essere in molti altri accordi che la Fim sta sostenendo e rinnovando in molte aziende, come è stato fatto anche con il recente contratto di secondo livello in Leonardo e Fincantieri».

 Giuseppe De Rita «La “riperimetrazione delle tutele”, indotta dalla riduzione delle

risorse pubbliche destinate a politiche di redistribuzione e di protezione sociale e la diffusione di una percezione di maggiore insicurezza nei confronti del futuro, ha portato alla ricerca di nuove soluzioni che non inibiscano la capacità competitiva delle aziende, e nello stesso tempo consentano alle professionalità e alle risorse umane, quelle più elevate in particolare, di agire in un contesto di maggiore certezza. L’attenzione alla formazione e allo sviluppo delle professionalità da parte dei manager riflette la rilevanza di questo “connubio sfidante” fra competitività delle aziende e crescita professionale, sintesi di obiettivi condivisi e veicolo di innovazione in mercati e settori resi sempre più dinamici da tecnologie e reti di integrazione fra domanda e offerta».

… di essere maggiormente rappresentati professionalmente, perché si devono muovere in un mondo del lavoro sempre più complesso e sfidante.  Marco Bentivogli «Questa è la sfida maggiore per tutte le associazioni sindacali. Occorrono impegno e intelligenza nell’interpretare i bisogni di rappresentanza, ma anche una grande lungimiranza nel promuovere le spinte positive e innovative che

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provengono dalle persone, dai lavoratori, dalle nuove esperienze e dai nuovi contesti».

 Giuseppe De Rita «La richiesta di una maggiore rappresentanza è collegata anche al potenziale che Manageritalia può

esprimere proprio in forza di un ruolo non ripiegato su se stesso, puramente difensivo (come spesso si riscontra in altre organizzazioni), ma tale da rendere Manageritalia un luogo di elaborazione di soluzioni in grado di fare da apripista rispetto a temi nuovi che


il mercato e la competizione sollecitano. Dall’indagine sul “vissuto” di Manageritalia emerge questa sollecitazione a saldare la di-

mensione individuale del singolo dirigente, quadro, executive professional, con un’ottica di condivisione e sviluppo aperta a occasioni

di scambio, di networking, alla creazione di un quadro di facilitazione e di accesso a nuove opportunità di crescita professionale».

… tutela verso le istituzioni, servizi professionali e possibilità di portare il loro contributo allo sviluppo economico e sociale del Paese.  Marco Bentivogli «È proprio questo lo spirito. Il sindacato, da sempre, è un grande luogo educativo e una palestra di democrazia che crea consapevolezza, autonomia e protagonismo. Anche se poi si è spesso adattato all’esistente, generando pigre dipendenze tra ruoli e ipotecando la responsabilità, che invece costituisce la precondizione di ogni ruolo di rappresentanza forte e all’altezza. Per questo dico che le forme di rappresentanza corporativa hanno ormai perso l’aggancio con le ragioni storiche che le hanno prodotte. Il sindacato moderno si realizza attraverso un’idea evoluta di sviluppo sociale ed economico, sostenibile ed equilibrato, all’interno della quale ognuno assume in pieno la propria responsabilità».

 Giuseppe De Rita «Gli anni appena passati hanno consegnato, inequivocabilmente, una diffusa consapevolezza dell’insufficienza di soluzioni individuali di fronte a problemi globali. I manager su questo aspetto hanno sperimentato sulla

propria pelle la maggiore esposizione ai rischi dell’insicurezza e dell’indeterminatezza delle carriere professionali che l’azione solitaria può produrre. Questo per la posizione di prima linea che occupano nella dinamica competitiva anche a livello internazionale. Per questo hanno anticipato, rispetto ad altre categorie, un altro importante assunto: oggi e in futuro la competizione è

competizione di sistemi, che può prescindere da confini nazionali, ma non può rinunciare a una base territoriale di riferimento (fatta di soggetti complessi e portatori di visioni condivise). La sommatoria di tutti questi impegni e iniziative diventa la precondizione per una crescita economica duratura e distribuita, questa sì, a vantaggio della collettività e del Paese». 

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Economia

LEGGE DI BILANCIO 2018 Le principali novità per le imprese

Luciana Marino funzionario tributario

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I

L PRIMO GENNAIO scorso è entrata in vigore la legge di bilancio 2018. Si tratta della legge 27 dicembre 2017, n. 205, “Bilancio di previsione dello Stato per l’anno finanziario 2018 e bilancio pluriennale per il triennio 2018-2020”. Il contesto economico di riferimento che fa da sfondo alla manovra di finanza pubblica per il 2018 è quello di una graduale ripresa dell’economia. Quattro sono i dati fondamentali che illustrano questa inversione di rotta: il Pil, che dopo un lungo periodo di difficoltà per il nostro Paese si avvia a un livello di crescita superiore alle attese; il deficit pubblico è sotto controllo e l’avanzo primario rimane tra i migliori dell’Unione europea; il debito pubblico, anche grazie all’andamento del Pil, scenderà in maniera significativa dopo un lungo periodo di crescita; il ritmo della ripresa si riflette positivamente anche sul mercato del lavoro, l’occupazione infatti continua a salire portandosi al di sopra delle 23 milioni di unità. Indubbiamente tale contesto è frutto, da un lato, del più favorevole quadro internazionale e del quantitative easing monetario attuato dalla Bce, dall’altro, delle scelte di politica economica e di bilancio e

delle riforme attuate che, nel loro insieme, hanno saputo contemperare le esigenze di rigore con quelle di stimolo alla crescita. Nell’ambito della manovra, fondamentale, per la sua entità dimensionale, è stata la scelta di sterilizzare le cosiddette “clausole di salvaguardia”, impedendo così l’aumento della pressione fiscale, previsto a legislazione vigente, nella convinzione che un aumento dell’imposizione indiretta, Iva e marginalmente accise, avrebbe messo a rischio la ripresa economica che si viene finalmente consolidando. Data la complessità del provvedimento e le sue numerose norme, indichiamo, senza alcuna pretesa di esaustività, le principali misure di maggiore interesse per le imprese. Salvo quanto diversamente previsto, le novità legislative della legge di bilancio 2018 si applicano a partire dal 1° gennaio 2018.

Super e iperammortamento La proroga di superammortamento e iperammortamento (art. 1, commi 29-36) costituisce la misura di maggiore rilevanza. Sono infatti prorogate per il 2018 le misure di superammortamento e di iperammortamento, che consen-


tono alle imprese e ai professionisti di maggiorare le quote di ammortamento dei beni strumentali, a fronte di nuovi investimenti effettuati. Il superammortamento viene limato al 130%. Si allarga, inoltre, l’elenco dei beni immateriali che beneficiano dell’iperammortamento, includendo alcuni sistemi di gestione per l’e-commerce e specifici software e servizi digitali funzionali alla trasformazione tecnologica e/o digitale secondo il modello Industria 4.0 (ora Impresa 4.0). Il piano Impresa 4.0, nelle sue varie articolazioni, diventa così il fulcro della politica industriale governativa per il rafforzamento del tessuto industriale italiano, arrivando a mobilitare risorse

pubbliche pari a circa 10 miliardi di euro nel prossimo decennio. Inoltre, viene istituito un credito di imposta per le pmi (commi 8992) del 50% in relazione ai costi di consulenza per l’ammissione alla quotazione su mercati regolamentati o sistemi multilaterali di negoziazione europei.

Nuova Sabatini È rifinanziata poi per complessivi 330 milioni di euro nel periodo 2018-2023 la cosiddetta nuova Sabatini, misura di sostegno volta alla concessione alle micro, piccole e medie imprese di finanziamenti agevolati per investimenti in nuovi macchinari, im-

pianti e attrezzature, compresi i cosiddetti investimenti Industria 4.0 (big data, cloud computing, banda ultralarga, cybersecurity, tracciamento e pesatura di rifiuti e altri). Si mantiene il meccanismo preferenziale per gli investimenti Industria 4.0, cui viene riservata una quota pari al 30% (anziché al 20%) delle risorse stanziate. Il relativo contributo statale in conto impianti rimane maggiorato del 30% rispetto alla misura massima concessa per le altre tipologie di investimento ammissibili. I termini per la concessione dei finanziamenti sono prorogati fino a

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Economia FINANZIAMENTI AL PIANO IMPRESA 4.0 NEL TRIENNIO 2018-2020* Misure del Piano Impresa 4.0 Iperammortamento e superammortamento[1]

2018

2019

2020

2021-28

Totale

903

1.712

5.211

7.826

33

66

66

165

330

Credito di Imposta per la formazione 4.0[1]

250

250

Fondo per il capitale immateriale[1]

5

125

1.752

305

Istituti tecnici superiori spesa corrente[1]

10

20

352

65

Istituti tecnici superiori conto capitale[2]

15

15

30

Fondo di garanzia[3]

823

823

Piano straordinario made in Italy[2]

130

50

50

230

1.001

1.429

2.053

5.376

9.859

Nuova Sabatini[1]

Totale Piano impresa 4.0

[1] legge bilancio 2018; [2] fondi perenti Mise; [3] DL fiscale e FSC. *milioni di euro.

esaurimento delle risorse disponibili.

Sviluppo del capitale immateriale È istituito un Fondo per interventi volti a favorire lo sviluppo del capitale immateriale, della competitività e della produttività (comma 1091) volto a finanziare progetti di ricerca e innovazione da realizzare in Italia, connessi anche al programma Industria 4.0. La definizione annuale degli obiettivi di politica economica e industriale è demandata a una delibera del consiglio dei ministri. Il Fondo è destinato a finanziare:  progetti di ricerca e innovazione da realizzare in Italia a opera

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di soggetti pubblici e privati, anche esteri, nelle aree strategiche per lo sviluppo del capitale immateriale funzionali alla competitività del Paese;  il supporto operativo e amministrativo alla realizzazione dei progetti individuati, al fine di valorizzarne i risultati e favorire il loro trasferimento verso il sistema economico produttivo.

Garanzia dello Stato su operazioni Sace La legge prevede anche l’istituzione di un Fondo da 40 milioni di euro a copertura della garanzia dello Stato per gli impegni assunti da Sace, la società del Gruppo Cassa depositi e prestiti specializ-

zata nel settore assicurativo e finanziario, su operazioni riguardanti settori strategici per l’economia italiana; paesi strategici di destinazione (ovvero società di rilevante interesse nazionale in termini di livelli occupazionali) di entità di fatturato o di ricadute per il sistema economico produttivo del Paese e, per l’indotto di riferimento, sono garantiti dallo Stato.

Piani individuali di risparmio (Pir) È previsto anche che le imprese che svolgono attività immobiliare vengano incluse tra quelle in cui deve essere investito almeno il 70% dei Pir. 


Marketing

COME “CATTURARE” I GIOVANISSIMI CONSUMATORI? Valori, riferimenti e consigli per un target solo in apparenza imprevedibile Federico Capeci chief digital officer e ceo Italy Kantar

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F

ARE MARKETING non è poi così difficile, basta dare ai consumatori ciò che desiderano. C’è semmai solo una piccola complicazione: occorre darglielo prima dei competitor e in modo sorprendentemente rilevante. Questo è quello che i grandi brand hanno saputo fare, il segreto del successo delle grandi aziende che tutti conosciamo. Lo chiamiamo “consumer insight”, ovvero la capacità di cogliere quell’elemento chiave in grado di motivare le persone all’acquisto che poggia su bisogni talmente forti, veri e straordinari che il consumatore stesso trova sorprendente il fatto che il brand abbia saputo scovarli. I prodotti P&G creavano donne perfette agli occhi del marito; la CocaCola stappava felicità; la Benetton permetteva trasgressione omologata; il Cornetto Algida forniva il sentimento all’eccitazione degli incontri adolescenziali in spiaggia. Nessuno dei consumatori comprava un prodotto per pulire la cucina, una bevanda rinfrescan-

te, un maglioncino di lana, un gelato alla panna: i consumatori compravano il permesso di poter ambire a soddisfare i propri bisogni più intimi.

Modelli ormai superati Venti/trent’anni fa (o più), una volta trovato l’insight, si aveva in mano un processo lineare fatto di step da seguire (Aida = Awareness, interest, desire, action) e strumenti molti efficaci di contatto e di persuasione. Oggi purtroppo non è più così. Scovare nuovi bisogni è ormai difficilissimo, raggiungere alcuni target è complicato, parlare ed essere rilevanti a tutti i segmenti è altrettanto complesso: oggi vivono (e cercano di convivere) quattro generazioni profondamente diverse nei valori che condividono, nelle preferenze di acquisto e nella dieta mediatica. Baby boomer, Generazione X, Millennial e Centennial (insieme alle “code” dei più anziani e an-


cor più giovani) si mostrano profondamente differenti tra loro, rendendo le campagne di massa sempre meno efficaci. Il modello Aida è troppo lineare, troppo semplicistico in un mondo così frammentato, in termini di touch point e di diversità nei target, come quello odierno. Il modello Aida, soprattutto, non tiene conto del Millennial big bang esploso da diversi anni ormai.

Nuovi comportamenti e valori I Millennial e i Centennial stanno proponendo nuovi modelli di consumo, nuovi pattern di scelta, nuove fruizioni mediatiche, nuove relazioni verso brand e pubblicità che non possiamo più sottova-

■  VALORI DI RIFERIMENTO DELLE CATEGORIE DI CONSUMATORI I VALORI

BABY BOOMER

X GENERATION

MILLENNIAL

Visione del futuro

Idealista

Scettico

Pragmatico

Sistema di giudizio

Positivismo

Sospensione del giudizio

Realismo

Orientamento del pensiero

Domani

Oggi

Sempre

Obiettivo nelle sfide

Iniziare (cambiare)

Ottenere

Intraprendere

Propensione personale

Darsi un obiettivo

Seguire una direzione

Cercare le condizioni

Orientamento alle cose

Fare

Essere

Sapere

Senso sociale

Noi

Io

Gli altri

Relazione verso l’altro

Make the difference

Be different

Joint the difference

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Marketing lutare. I Millennial, infatti, ci devono interessare perché sono la più ragionevole rappresentazione del nostro prossimo futuro. Non importa che siano tanti o pochi, ricchi o poveri, che consumino o meno i nostri prodotti: le Generazioni Y e Z ci possono insegnare come cambiare, hanno uno stile che modellerà il sistema valoriale dei consumatori di domani. Oggi, in Italia, tra Millennial (20-34 anni) e Centennial (10-19 anni) ci sono oltre 16 milioni di individui e rappresentano un quarto della popolazione vivente (16% Millennial, 9% Centennial). Tra 15 anni quelle che oggi chiamiamo nuove generazioni (nate insieme e dopo ai Millennial) saranno la metà della popolazione (51%) e a metà del secolo saranno il 73%.

Occorre quindi avvertire un certo carattere di urgenza nel capire queste nuove generazioni, i loro valori, i loro stili comunicativi, le loro attese verso i brand per poter abbracciare davvero il cambiamento e riacquisire efficacia, con loro e con i target più adulti.

Gli elementi in comune I Millennial e post Millennial cresciuti nel Web 2.0 oggi traspongono nel mondo cosiddetto reale, sic et simpliciter, tutti i valori e le dinamiche esistenti negli ambienti collaborativi della rete. È questo ciò che li caratterizza: un “Millennial mindset” che agisce sul loro modo di comportarsi, di parlare e di pensare. Hanno un proprio stile, che è nato nel web ma che viene vissuto poi in ogni ambito della vita. Anzi,

hanno uno “Stile”: la combinazione di cinque elementi di base che forma il loro modo di vedere il mondo e di agirvi. Quali sono questi elementi? S - Socialità: la volontà di condivisione, collaborazione, networking; T - Trasparenza: la ricerca di scambio di informazioni tra le parti, di lealtà, autenticità, dialogo, possibilità di valutazione reciproca; I - Immediatezza: l’attitudine ad agire con velocità, reattività, rendendo il contesto caduco e adottando una prospettiva hic et nunc; L - Libertà: l’attrazione per la possibilità di scegliere, per la varietà, per l’accessibilità alle cose, ai contenuti, ai servizi, ai prodotti anche senza prezzo (dalla sha-

■  POPOLAZIONE IN BASE ALLE FASCE DI ETÀ (%) 100% 90%

20% 29%

80% 70%

30%

26%

31% Baby boomers

19%

60%

19%

50%

23% 21%

22%

X Generation

24% 40% 30%

21%

13%

Millennials

24% 16%

16%

20% 10%

19%

10%

11%

Centennials 9%

18%

13%

10%

13%

9%

World 2017 Demography

Usa

Europa

Cina

Italia

0%

30

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Younger generations


■  STILE POST MILLENNIAL

S

T

I

L

E

Socialità

Trasparenza

Immediatezza

Libertà

Esperienza

S T

I L E

Gen Y Gen Z

Collaborazione Networking Sharing

Valutazione Fiducia Dialogo

Reattività Volatilità Hic et nunc

Accessibilità Varietà Evasione

Experience Immersione Personalizzazione

Piccoli gruppi

Pragmatismo

Up (to) date

Poter incidere

Crescita & conoscenza

ring economy alla pirateria) per la possibilità di evadere; E - Esperienza: la gratificazione provata e ricercata per le emozioni generate da un evento, dalla possibilità di giocare, di ricevere intrattenimento, personalizzazione, immersione. Lo Stile dei Millennial e post Millennial, cioè il sistema di attese che hanno verso la comunicazione e verso i brand, ci porta a ripensare il sistema di marketing. Un marketing tv centrico e con obiettivi legati all’awareness e alla generazione di associazioni di marca, che il consumatore dovrebbe portare con sé fino al momento degli acquisti (ben rappresentato dal modello Aida), non è in grado di fronteggiare la complessità attuale e le relative opportunità. Il Millennial big bang, trasfor-

mando il sistema di valori della società attraverso i suoi giovani, conduce invece a una trasformazione che non è solo tecnologica e digitale, ma di ben più ampio respiro, coinvolgendo l’intero sistema di pianificazione di marketing e i relativi obiettivi.

Il modello Post millennial marketing scaturisce dai valori dello Stile: è un frame di pianificazione di marketing che incarna i valori emergenti nella comunicazione e nella relazione brand-consumatore. È un frame che adotta quindi i principi di comunicazione

Nessuno può dire con certezza quale sarà la ricetta del successo per i brand nel prossimo futuro. Nel suo ultimo libro, Post millennial marketing (Franco Angeli), Federico Capeci ha cercato di fare chiarezza sulla portata del cambiamento in atto, fornendo stimoli e strumenti per iniziare a equipaggiarsi per affrontare il futuro e, soprattutto, persuadere sulla necessità di fuga dal Generation marketing e iniziare la Millennial transformation.

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Marketing

Listen to markets

Pop-UP in moments

1 2

3

POST MILLENNIAL MARKETING I 6 PILASTRI STRATEGICI

Surprise with content

4

Facilitate action

5 6 Connect with Brand Purpose Enrich experience

delle nuove generazioni e che per questo si adatta ai nuovi stili di fruizione mediatica e di rilevanza dei contenuti di brand. È uno stimolo a ragionare e agire come i Millennial, in modo sociale, reattivo, puntando sul contenuto, sul servizio, sull’experience e sulla generazione di valore, per sé e per gli altri.

Sei pilastri strategici Più nel dettaglio, il frame Post millennial marketing si basa su sei pilastri che non sono step da

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condursi in successione, ma attività da effettuare in modo continuativo e spesso contemporaneamente: il Post millennial marketing è, più che un processo, quasi un mantra. 1. Listen to markets: ascoltare pro-attivamente i mercati e i consumatori; cercare il consumatore e le sue espressioni sparse nella miriade di touchpoint a sua disposizione; passare dall’ascolto per rispondere all’ascolto per capire. 2. Pop-up in moments: individuare ed entrare nei momenti rilevanti per il consumatore, senza sparare nel mucchio, riconoscendo gli specifici momenti, situazioni, occasioni in cui si guadagna attenzione e rilevanza. 3. Surprise with contents: creare sorpresa, uscendo dal conformismo e aiutando lo stesso consumatore a uscire dalle sue “bolle” di scelte suggerite e precodificate, coniugando ingegneria e creatività nella distribuzione dei contenuti ad alta capacità di impatto. 4. Facilitate action: esplicitare l’obiettivo, la causa dell’attività di marketing, e facilitare l’azione del consumatore rendendosi accessibile e di supporto, in ogni momento in cui l’assistenza sia richiesta. 5. Enrich experience: amplificare l’esperienza individuale pre/ during/post-selling, utilizzan-

do tutti i touchpoint in grado di influire sulla soddisfazione e reputazione, senza terminare il lavoro una volta portato il consumatore al punto vendita o dopo aver comunicato la campagna. 6. Connect with brand purpose: riconnettere tutti i touchpoint e le singole esperienze con i valori universali del brand, la sua identità e il ruolo che si dà per il consumatore, per guadagnare forza sinergica dalla frammentazione grazie all’unicità sistemica dei valori del brand. Il frame Post millennial marketing è una visione sul prossimo futuro, un’esortazione a intraprendere da subito il cammino verso un marketing contemporaneo, relazionale e più efficace. È vero che la tecnologia oggi non consente l’applicazione totale del modello, in quanto oggi disponibile per l’esecuzione dei sei passi quasi esclusivamente negli ambienti digitali. Ciò che tuttavia possiamo fare è iniziare a conoscere meglio i nostri target e adottare il frame Post millennial per l’ideazione della strategia di marketing e per il design delle sue implementazioni, attendendo che le capacità tecnologiche possano pervadere tutte le discipline di marketing in modo da poter abbandonare la distinzione tra on e offline nei canali media, di vendita, di relazione con il consumatore. 


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S

ONO BEN SETTE su dieci (68%) gli italiani che si lamentano delle proprie condizioni lavorative e dell’ambiente nel quale devono trascorrere la maggior parte delle loro giornate. Aumenta lo stress correlato al lavoro (6 milioni di italiani per Adnkronos 2017, il 20% dei lavoratori). Le indagini di clima aziendali lottano contro la progressiva disaffezione

dei collaboratori. Si impenna l’ansia da prestazione nei pensieri degli adolescenti e i ragazzi italiani hanno il primato al mondo, secondo l’indagine Ocse 2017. Neppure la famiglia sembra più un porto sicuro: aumentano i matrimoni, ma si impennano divorzi e separazioni grazie al nuovo iter semplificato. In definitiva, tutti i sistemi sociali vacillano e sembrano alla ricerca di nuovi equilibri.


I risultati dell’ultimo Meritometro lasciano l’Italia ancora fanalino di coda. Calano i parametri delle pari opportunità e della qualità dei servizi del sistema educativo, valori propedeutici all’inclusione della diversità e allo sviluppo del talento. È tuttavia possibile intravvedere un raggio di sole sulla centralità delle persone, forse si sta riprendendo coscienza collettiva dell’importanza delle relazioni umane. Allora, mentre gli algoritmi imperversano e l’intelligenza artificiale prefigura l’ultimo miglio, l’Industry 4.0 e la lean factory prospettano mirabolanti processi tecnologici, l’ultimo World Business Forum aveva non a caso il titolo “Humanification” e il Forum delle risorse umane era focalizzato sulla “Human economy”.

Sostenibilità e benessere di persone e organizzazioni Al trascorrere del tempo noi cambiamo, che ci piaccia o no. La vita è cambiamento e cambiare è vitale, ogni nuovo apprendimento esperienziale genera nuovi neuroni e porta benessere evolutivo. Nella figura a pagina 36 offro alcuni spunti di attenzione sulla sostenibilità personale, relazionale e sistemica: ne siamo responsabili, la raggiungiamo e la manteniamo se ci prendiamo costantemente cura di noi e dello sviluppo del nostro potenziale di vita. Al centro c’è il nostro stato di benessere in prospettiva olistica su cinque dimensioni da armonizzare (stato emotivo, mentale, fisico, sociale e spirituale). Se si osservano le dieci stelline intorno al cerchio, noi siamo al centro e pos-

siamo immaginarci da questa diversa prospettiva in cui siamo registi e attori protagonisti della trama del destino della nostra vita. Possiamo scegliere sistemi, relazioni, direzioni di benessere. L’azienda aggrega e include le persone che vi appartengono, la sostenibilità organizzativa ha l’obiettivo di trovare l’equilibrio tra produttività e benessere per attuare la corporate social responsibility. Mi auguro che questo movimento non sia dettato solo da obblighi normativi ma accolga le istanze dei nuovi indici dell’Ocse e dell’Istat (Better life index e Benessere equo e sostenibile) che danno crescente attenzione al benessere dei lavoratori, alla ricerca di senso al lavoro per la realizzazione delle persone. Se siamo responsabili di un’organizzazione, l’invito è riflet-

Il counseling è una filosofia di vita che ha radici storiche nell’attestazione di un’etica individuale basata sulla fiducia in se stessi, sul rispetto per la vita e l’esistenza, sulla libertà che passa per la comprensione e l’accettazione del senso del mondo, sulla forza della propria affermazione individuale, unica in grado di fare emergere la verità interiore

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Company welfare

SOSTENIBILITÀ ORGANIZZATIVA (CSR × CSR) Counseling sistemico relazionale × corporate social responsibility

Sostenibilità personale e sostenibilità organizzativa, due facce della stessa medaglia per l’evoluzione dei sistemi personali e professionali Vuole essere e diventare un “Best place to work”

Testimonia narrazioni di “salti fuori dai confini noti”

Riconosce le resistenze e i limiti della “comfort zone”

È un sistema (teoria generale dei sistemi: sistema = stare insieme)

Rispetta gli ordini sistemici alla base

ORGANIZZAZIONE

Rivitalizza il patto informale alla luce dei cambiamenti

Attraversa diverse crisi all’interno di successivi cicli di vita

Formula uno story telling di senso dei progetti trasformativi e lo comunica

Ha bisogno di mobilitare e di organizzare tutte le risorse Ascolta attivamente gli attori coinvolti nel cambiamento a tutti i livelli

Presente e consapevole sintonizza spontaneamente intenzioni, emozioni, azioni

SOSTENIBILITÀ PERSONALE (CSR) Counseling sistemico relazionale

Conosce e rispetta gli ordini famigliari

Sviluppa il proprio potenziale se persegue il ben-essere (stare bene ed esistere bene)

È respons-abile di dare risposte per mantenere l’equilibrio sistemico

PERSONA

Tende funzionalmente all’equilibrio tra tutte le parti del suo ben-essere relazionale

Evolve se è centrata sul soddisfacimento dei propri bisogni

Si rel-aziona e sviluppa con-tatto con vari sistemi esterni Si rel-aziona e sviluppa con-tatto con vari sistemi interni

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È un sistema naturalmente resiliente in continua evoluzione e cambiamento

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Effettua scelte e definisce obiettivi per mantenersi vitale e progredire

tere su alcuni possibili stimoli verso un “best place to work”.

Nuove professioni di supporto al servizio delle persone Il mondo delle “libere professioni non organizzate in ordini e collegi” (legge 4 del 2013) è di fatto un mare magnum. La legge riconosce associazioni professionali di categoria, statuti e definizioni che naturalmente evolvono coprendo aree limitrofe. In questa lista ritroviamo molti servizi a privati e aziende: consulenza (organizzativa, al ruolo, outplacement…), tutoring, mentoring, coaching, counseling e chi più ne ha più ne metta, gli inglesismi non aiutano, ancor meno Wikipedia. La stessa legislazione del lavoro differisce nell’attribuzione degli spazi professionali (diversi percorsi di attestazione, certificazione, mantenimento). Vedo la possibilità di ridefinire nello specifico la formazione (solo hard skill tecniche?) e la trasformazione (solo soft skill trasversali), qual è esattamente il ruolo del professionista rispetto al cliente (consiglia, spinge, tira, affianca, guida?) e l’obiettivo del percorso (performance e risultati come nella genesi originaria del coaching, benessere e qualità di vita come nella genesi originaria del counseling?).

Che cos’è il counseling Si susseguono i cicli di vita, alcuni appartengono ormai al passato. Si accavallano freneticamente aspet-


tative sul futuro. Noi possiamo scegliere di vivere con piena consapevolezza il presente, unico spazio reale. Non solo: possiamo decidere di cambiare noi stessi, sebbene non si possano cambiare gli altri. Possiamo circoscrivere gli obiettivi nelle aree dove abbiamo influenza e accettare la resa a quello che c’è senza sentirci sempre in guerra o sconfitti. Il counseling parte proprio da tutte queste premesse: prima di essere una professione è infatti una filosofia di vita che ha radici storiche nell’attestazione di un’etica individuale basata sulla fiducia in se stessi, sul rispetto per la vita e l’esistenza, sulla libertà che passa per la comprensione e l’accettazione del senso del mondo, sulla forza della propria affermazione individuale, unica in grado di far emergere la verità interiore, spesso soffocata dall’ego.

Iac, l’Associazione internazionale di counseling Un punto di riferimento per la professione è la Iac (Associazione internazionale di counseling), nata nel 1966 in America: è un interlocutore autorevole che dialoga con governi e istituzioni sugli scenari politici, economici, sociali e tecnologici con l’obiettivo comune di migliorare la qualità della vita e il benessere delle persone. La visione della Iac è quella per cui si può ottenere questo obiettivo promuovendo lo sviluppo del counseling con la pratica, la formazione, la ri-

cerca. L’auspicio è quello che il counseling possa essere disponibile e accessibile per tutti, per ridurre le sofferenze umane in ogni parte del pianeta e ottenere crescente cooperazione su questi valori globali. La conferenza ospitata a Buenos Aires ad aprile 2017 si è conclusa con alcune raccomandazioni all’Unesco su alcuni temi ritenuti urgenti nella nostra società globalizzata: la violenza domestica e il suo impatto sulle donne e sulla società, la formazione scolastica e professionale, la famiglia e le sue nuove configurazioni, la povertà e la vulnerabilità dei rischi sociali, gli abusi crescenti di sostanze, il tema delle perdite e degli impatti individuali e collettivi. La prossima conferenza internazionale sul counseling si terrà a Roma dal 21 al 23 settembre del 2018.

AssoCounseling e la definizione delle attività Secondo la legislazione del nostro Paese, il counseling è una delle professioni disciplinate dalla legge 4 del 2013. Questa la definizione integrale dell’attività di counseling di una delle associazioni giuricamente riconosciute, AssoCounseling: “Il counseling professionale è un’attività il cui obiettivo è il miglioramento della qualità della vita del cliente, sostenendo i suoi punti di forza e le sue capacità di autodeterminazione. Il counseling offre uno spazio di ascolto e di riflessione nel quale esplorare diffi-

coltà relative a processi evolutivi, fasi di transizione e stati di crisi e rinforzare capacità di scelta o di cambiamento. È un intervento che utilizza varie metodologie mutuate da diversi orientamenti teorici. Si rivolge al singolo, alle famiglie, a gruppi e istituzioni. Il counseling può essere erogato in vari ambiti, quali privato, sociale, scolastico, sanitario, aziendale”.

Percorsi di crescita I percorsi di counseling sono dunque percorsi di sviluppo personale durante il quale la persona è supportata da un professionista, il counselor, che la accompagna verso nuovi obiettivi per tornare al centro del proprio benessere. Le aree di attenzione possono riguardare il mondo del lavoro, una nuova maternità, relazioni nei vari sistemi personali e professionali a 20, 40, 60 anni. Occorre chiarire che non si tratta di una forma di terapia medica o psicologica. In questi percorsi la persona è accompagnata verso mete e obiettivi che ha essa stessa stabilito. Il counselor, in definitiva, aiuta a far sì che ogni persona possa dare il meglio di sé in ogni sistema di vita. Ogni persona è valorizzata nella sua diversità e unicità, possiede delle potenzialità e delle risorse: il counselor aiuta a esprimerle, organizzarle e mobilitarle con responsabilità verso le direzioni scelte in autonomia per il proprio benessere. 

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Management

LITIGATION PR Tutela della reputazione e comunicazione nelle controversie giudiziarie Giovanni Landolfi consulente di comunicazione presso Stampa Finanziaria

Giampiero Vecchiato esperto di comunicazione e professionista di relazioni pubbliche

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L

E LITIGATION PR, intese come la “gestione professionale della comunicazione sviluppata dalle parti coinvolte in una controversia legale”, stanno sempre più assumendo un ruolo di disciplina autonoma nell’ambito della “scienza della comunicazione”. Personalmente la consideriamo una disciplina fondamentale della comunicazione di crisi. Infatti, nella vita di ogni persona, nella vita di ogni organizzazione, c’è sempre, prima o poi, una situazione di crisi. Come dimostrano tutte le ricerche internazionali, la buona uscita dalla crisi dipende da tre fattori: come ti prepari (risk management); come la gestisci (in questa fase un ruolo fondamentale lo rivestono il “piano di crisi” e il “crisis team”); come comunichi (prima, durante e dopo la crisi stessa). Una domanda sorge spontanea: a una crisi ci si può preparare? La risposta è sì. Nonostante:  la pressione (interna ed esterna), il tempo scorre veloce;  l’urgenza, le decisioni devono “comunque” essere prese in tempi rapidi;  la durata, le persone esauri-

scono le energie e diventa centrale la gestione dello stress;  le minacce, che evolvono nel tempo;  le richieste di informazioni provenienti dalle autorità e dall’opinione pubblica. Nonostante tutto, anzi, proprio per questo, è fondamentale prepararsi. Ed è fondamentale farlo “in tempo di pace”, quando la vita dell’organizzazione scorre serena. È fondamentale prepararsi perché le crisi non sono tutte uguali (anche se molte caratteristiche comuni sono evidenziabili!) ed evolvono con modalità uniche, imprevedibili, non standardizzabili. Con alcune precisazioni, con alcuni distinguo, che ci permetteranno di ragionare sul tema iniziale.


dare l’ultimo richiamo di Giovanni Canzio, primo presidente di Cassazione, nel corso dell’inaugurazione dell’anno giudiziario 2017, là dove sottolinea «una frattura fra gli esiti dell’attività giudiziaria e le aspettative

Litigation PR significa “gestione professionale della comunicazione sviluppata dalle parti coinvolte in una controversia legale”

Una comunicazione trasparente Una comunicazione corretta, sincera, è il miglior antidoto nei confronti di ogni perturbazione. Una delle regole fondamentali di comunicazione efficace consiste nell’accettare di farsi carico pubblicamente di quanto accaduto. Ciò non significa assumersi responsabilità davanti alle autorità o a un giudice, bensì prendere a cuore quanto sta accadendo a causa della propria organizzazione. L’opinione pubblica infatti nutre l’aspettativa che le organizzazioni si comportino in modo responsabile, limpido e coerente. Di conseguenza mostrare apertura e ascolto, interesse e partecipazione, è una strategia che può rivelarsi utile per stabilire un rapporto di

fiducia con i diversi pubblici. È utile sottolineare che i mass media si muovono su logiche del tutto differenti rispetto a quelle dei Tribunali. Per la stampa e l’opinione pubblica il “silenzio stampa”, il “chiamarsi fuori” dai fatti o il fornire “dichiarazioni tardive” equivalgono a una sorta di conferma delle accuse o, peggio, a un generale disinteresse per quanto accaduto.

L’interventismo della magistratura Nel nostro Paese assistiamo preoccupati a un forte e permanente interventismo della magistratura che si evidenzia con un grande potere dei pm e uno sconfinamento di pm e dei giudici nell’attività economica. Basti qui ricor-

di giustizia, a prescindere da ogni valutazione circa la complessità dei fatti, la validità delle prove, i principi di diritto applicati, le garanzie del processo, la tenuta logica della decisione. Un problema che si innesta tra le ansie di sicurezza dei cittadini e il pregiudizio del “processo mediatico”. Processo mediatico talvolta innescato, magari, dal fenomeno della fuga di notizie, grave perché rischia di ledere il principio costituzionale di non colpevolezza». In sintesi, un forte appello per ridurre i tempi della giustizia, per ridurre l’autoreferenzialità della giustizia, per intervenire in alcuni evidenti distorsioni relative alla carcerazione preventiva e alla tutela del diritto alla difesa.

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Management Il processo del tribunale e il processo mediatico Spesso si ha la sensazione che il processo mediatico-giudiziario – quello che Daniel Soulez Larivière (Liberilibri, 1994) chiama Il circo mediatico-giudiziario – abbia due obiettivi: da una parte, screditare le persone prima ancora di capire realmente i fatti e, dall’al-

tra, condannare le persone coinvolte “prima” dell’eventuale condanna reale, perché si sa che in Italia le persone “non vanno mai in galera”. Il “processo mediatico” e il “processo del tribunale”, almeno in teoria, non sono due processi diversi e paralleli. Nei fatti sono due processi che si giocano contemporaneamente su due diversi campi da calcio e le cui sentenze (quella mediatica è istantanea; quella della giustizia richiede invece anni!) possono avere effetti devastanti sulle

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persone, sulle organizzazioni e richiedere la presenza di competenze professionali molto diversificate. Sicuramente su un tema non possiamo non concordare: l’influenza che l’opinione pubblica ha sulla formazione del giudizio penale e la persistenza del giudizio mediatico (precedente, come abbiamo visto, e diverso da

quello penale) sulla reputazione e memoria della stessa opinione pubblica “dopo” il processo.

Ci vuole una squadra per gestire una crisi giudiziaria Per porre in atto una strategia comunicativa efficace, che salvaguardi la business continuity dell’azienda e la reputazione dei brand e delle persone coinvolte, occorre che i professionisti del diritto, della consulenza fiscale e aziendale, della comunicazione e delle Litigation PR, collaborino fattiva-

mente senza personalismi, senza primogeniture. Senza vantare qualsiasi tipo di superiorità accademica o professionale. In questa direzione, avvocati, commercialisti e comunicatori devono collaborare nell’interesse del cliente, ma anche nell’interesse della giustizia, della legalità, del diritto dell’opinione pubblica a essere informata. «Il rischio vero – afferma Warren Buffet – deriva dal non sapere che cosa si sta facendo in una situazione di crisi» e, aggiungiamo noi, che la mano sinistra (l’avvocato, ad esempio) non sappia quello che sta facendo la mano destra (il comunicatore). «Nella comunicazione di crisi – afferma Laura Tirloni dello Studio Cataldi – l’atteggiamento della difesa spesso non coincide con quello di difesa della reputazione aziendale. Generalmente infatti è prassi diffusa da parte degli avvocati suggerire ai vertici e al management aziendale di mantenere il riserbo, puntando sul fatto che, in assenza di dichiarazioni dirette di questi ultimi, il clamore e l’attenzione mediatica si attenuino. Al contrario, in assenza di nuove informazioni e dichiarazioni ufficiali, l’attenzione mediatica tende spesso a servirsi di voci, gossip e fughe di notizie, che il più delle volte risultano ancora più dannosi per l’organizzazione stessa. Bisogna, al contrario, considerare che se una causa può avere effetti negativi sull’azienda, una crisi di


reputazione può arrivare a minarne la sopravvivenza stessa. In questi casi, dunque, il “rischio immobilità” o il “silenzio stampa” da panico, sono atteggiamenti da evitare. Al contrario, l’informazione andrebbe gestita in modo corretto e mai negata, in quanto “non comunicare” spesso fornisce ad altri (competitor in primis) l’occasione per comunicare la loro versione dei fatti».

Litigation PR e comunicazione dello studio professionale Va specificato che queste due discipline, questi due approcci alla

comunicazione, non sono sinonimi. Come abbiamo visto infatti le Litigation PR sono la gestione professionale della comunicazione in una controversia legale. La Comunicazione dello studio professionale (dell’avvocato, del commercialista e/o del comunicatore) è un’attività continuativa di comunicazione che ha l’obiettivo di incrementare la visibilità, la notorietà, la credibilità, la reputazione dello studio e/o del singolo professionista. È pertanto fondamentale evitare ogni tipo di sovrapposizione o confusione di ruoli che potrebbero danneggiare i singoli attori e influenzare

negativamente l’esito della controversia. Ciò non significa che seguire una litigation importante non abbia ricadute positive anche sulla reputazione e sulla notorietà dei singoli manager e professionisti. Tutti i professionisti (avvocati, commercialisti e comunicatori) devono quindi essere consapevoli dei rischi connessi a una cattiva o confusa gestione della comunicazione di crisi e dovranno sempre definire con il ceo e il management dell’organizzazione le migliori strategie per gestire efficacemente la controversia e per promuovere le esigenze di tutti. 

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e


OSSERVATORIO LEGISLATIVO a cura di Manageritalia

LA PRODUZIONE NORMATIVA NELLA XVII LEGISLATURA

L

osservatorio

a XVII legislatura della Repubblica italiana è in carica dal 15 marzo 2013, con la prima seduta della Camera dei deputati e del Senato della Repubblica, le cui composizioni sono state determinate dai risultati delle elezioni politiche del 24 e 25 febbraio 2013. Il presidente della Repubblica Sergio Mattarella ha sciolto le Camere il 28 dicembre 2017, dando inizio all’iter che porterà a nuove elezioni politiche. Rispetto a tutte quelle che l’hanno preceduta, è stata la legislatura con l’età media più bassa, 48 anni (45 alla Camera e 53 al Senato) e con il maggior numero di donne in Parlamento: 31% (32% alla Camera e 30% al Senato). Ricordiamo che al Senato, oltre ai membri eletti, sono presenti sei senatori a vita in carica: uno di diritto, Giorgio Napolitano, ex presidente della Repubblica, e cinque di nomina presidenziale: Mario Monti, Elena Cattaneo, Renzo Piano, Carlo Rubbia e Liliana Segre, nominata da Mattarella. Il Senato, pertanto, è attualmente composto da 321 membri. È stata diffusa una ricognizione dell’attività legislativa a 4 anni e 7 mesi dall’inizio della XVII legislatura, aggiornato al 20 ottobre 2017. Il focus ricostruisce l’andamento della legislatura dal punto di vista della produzione normativa, una sorta di bilancio della legislatura anticipato. Sono 706 gli atti normativi di rango primario o derivanti da processi di delegificazione emanati dal 15 marzo 2013 al 20 ottobre 2017 (Figura 1). Dal punto di vista dell’iniziativa, prevale nettamente quella governativa: è la conseguenza del ruolo giocato dalle leggi di conversione, cui vanno aggiunte le leggi di bilancio e di ratifica. Si tratta di leggi che per la loro tipologia spettano all’iniziativa governativa, con

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Figura 1 - Atti normativi emanati Totale 706 (media mensile 12,80)

Totale 339 4 (1,18%)

1 (0,30%)

Numero

Media mensile

Leggi

339

6,15

Decreti legislativi

234

4,24

Decreti legge

100

1,81

33

0,60

Regolamenti di delegificazione

Figura 2 - Iniziativa legislativa

71 (20,94%) 263 (77,58%)

Governo Parlamento

Regioni Mista

Figura 3 - Leggi approvate per anno

Figura 4 - Leggi approvate per tipo

Totale 339

Totale 339

53

136

31

85 82

72

17 9

96

9 87

2013 (dal 15/3) 2014 2015

0 2016 2017 (al 20/10)

l’eccezione delle ratifiche (Figura 2). Nella legislatura in corso è stata posta la fiducia su più della metà delle leggi di conversione (43 su 82). La legislatura è iniziata con ritmi concitati: i primi mesi (dal 15 marzo al 31 dicembre 2013) presentano un’intensa produzione normativa, concentrata in un numero relativamente ridotto di leggi. Nei due anni successivi si assiste a un graduale aumento delle leggi approvate. Il 2016 fa segnare il picco della legislatura, con 96 leggi approvate. Il 2017 (fino al 20 ottobre) vede una contrazione del numero e della dimensione media delle leggi, che passa dai 37,9 commi del 2013 ai 20,2 commi del 2017. Per il 2017 il dato – un

30

60

L. di ratifica Altre L. ordinarie Conversione D.L.

90

120

150

L. di bilancio L. europee L. collegate alla manovra finanziaria

numero limitato di leggi, mediamente di dimensioni contenute – risente della sua parzialità: in particolare, manca la legge di bilancio, poi legge 27 dicembre 2017, n. 205 (Figura 3). Per quanto riguarda i decreti legge, sono molti nei primi due anni, che segnano due inizi (della legislatura prima e del governo Renzi poi): rispettivamente, 25 e 27; diminuiscono a 21 nel 2015; scendono a 14 nel 2016; sono 13 nei primi nove mesi e mezzo del 2017 (Figura 4). Più dell’80% delle leggi (274 su 339) sono state approvate con il sistema del “bicameralismo alternato”: soltanto la Camera che ne ha avviato l’esame è intervenuta sul testo, che l’altra si è li-


mitata a confermare. A queste va aggiunta l’unica legge costituzionale, approvata attraverso quattro letture. Il 97% delle leggi (329 su 339) sono state approvate con un passaggio Camera/Senato o con una doppia lettura nella Camera dove è iniziato l’esame. Di queste, le leggi approvate attraverso tre letture (55 su 339, pari al 16,2%) sono state quindi modificate nella Camera intervenuta per seconda e poi confermate nella Camera che ne ha avviato l’esame; le leggi approvate con più passaggi tra i due rami (4 o 5), escludendo la legge costituzionale, di cui si è già detto, sono 9 su 339 (il 2,7%). Sulla tempistica dell’approvazione agiscono diverse variabili, tra le quali: la complessità/delicatezza politica del tema trattato; le questioni di copertura finanziaria; le priorità nella programmazione dei lavori e “l’intasamento” di alcune commissioni, soprattutto in certi periodi, e dell’assemblea; le fasi di

incertezza o instabilità politico-istituzionale (cambi di maggioranza, crisi di governo ecc.). Ricordiamo che questa legislatura ha visto avvicendarsi tre diversi governi (Letta, Renzi e Gentiloni), la rielezione al Colle di Napolitano e quella di Mattarella, il referendum costituzionale e la nuova legge elettorale. Un ciclo politico quinquennale nato nell’incertezza e che si avvia a conclusione naturale nonostante le diverse crisi che l’hanno contrassegnato.

Cosa fanno governo e Parlamento fino alla nuova legislatura? Come detto, a fine dicembre il governo ha approvato il decreto di convocazione delle elezioni per il 4 marzo 2018. Le Camere sciolte restano convocate fino alla prima riunione della prossima legislatura, la diciottesima, che avverrà il 23 marzo 2018.

Cosa possono fare il governo e le Camere in questo periodo? Il Parlamento conserva il compito di convertire in legge i decreti legge, approvare i trattati internazionali e concludere l’iter d’espressione dei pareri sui decreti legislativi in corso d’esame prima dello scioglimento. Il governo si potrà occupare solo dei cosiddetti “affari correnti”, che significa adottare decreti legge per ragioni d’urgenza, approvare decreti legislativi, adottare regolamenti ministeriali o attuativi di norme già in vigore e si potrà esprimere sulla costituzionalità delle leggi regionali. Il presidente del Consiglio resta quindi in carica, ma non può dare indirizzi politici essendo le Camere sciolte. Tuttavia, non essendo sfiduciato e dunque non dimissionario, continua a godere della legittimazione a livello europeo e internazionale. XVII legislatura: http://bit.ly/dir1-1-18

VOUCHER PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE: OVERBOOKING DELLE RICHIESTE

L

a voglia di conquistare i mercati internazionali nelle aziende nostrane è molto forte. Sono state oltre 5mila le aziende che hanno presentato la richiesta di un voucher per l’internazionalizzazione. Entro i primi di dicembre le aziende interessate ad affermare o a consolidare la propria presenza nei mercati internazionali dovevano presentare domanda al ministero dello Sviluppo economico per ottenere un voucher per avere un Tem, ovvero un temporary export manager. Ricordiamo che i voucher per l’internazionalizzazione sono finalizzati a sostenere le piccole e medie imprese e le reti di imprese nella loro strategia di accesso e consolidamento nei mercati internazionali. Si tratta della seconda edizione del bando del ministero dello Sviluppo economico che ha apportato alcune novità rispetto alla precedente edizione. Anche le pmi costituite in forma di società di persone possono beneficiare del voucher; i contributi a fondo perduto questa volta sono di di-

verso taglio (voucher early stage di 10.000 euro o voucher advanced stage di 15.000 euro) ed è previsto uno stanziamento di risorse comunitarie per le regioni Campania, Puglia, Calabria, Sicilia e Basilicata. Le domande hanno superato la capienza dello stanziamento, che era di 26 milioni di euro, tanto che il ministero ha deciso di ampliare le risorse a disposizione, forse di 5 milioni di euro, per consentire a tutte le aziende che hanno presentato la richiesta di beneficiare del voucher.

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Contratto

IL LICENZIAMENTO DEL DIRIGENTE Il collegio stabilisce se il licenziamento è giustificato. In caso contrario condanna il datore di lavoro a versargli un’indennità delle spettanze. Vediamo in sintesi l’evoluzione della normativa Daniela Fiorino responsabile ufficio sindacale Manageritalia

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ALLE ORIGINI della legislazione sul lavoro e fino agli ultimi provvedimenti contenuti nel Jobs act, il personale con la qualifica di dirigente è sempre stato esplicitamente escluso dalle tutele previste per la generalità dei lavoratori dipendenti in caso di licenziamento. Con l’avallo della Corte costituzionale (sentenza n. 121 del 6 luglio 1972), al rapporto di lavoro dirigenziale non si applicano le previsioni di cui all’art. 10 della legge 604 del 1966, che subordina il licenziamento alla sussistenza di un giustificato motivo oggettivo o soggettivo, e dall’art. 18 dello statuto dei lavoratori. Nei confronti del dirigente si poteva pertanto fare esclusivamente riferimento alla disciplina legale contenuta negli artt. 2118 (preavviso in caso di recesso dal contratto a tempo indeterminato) e 2119 (indennità di preavviso in caso di recesso per giusta causa) del codice civile. Tale situazione ha fatto sì che nel 1971 sia intervenuta per la prima volta, nel settore commerciale, la

contrattazione collettiva di categoria, cercando di “colmare la lacuna” della mancanza, nella disciplina del licenziamento del dirigente, di un obbligo di motivazione del provvedimento e soprattutto di un obbligo di giustificazione.

Tentativo di obbligo di conciliazione Inoltre, il ccnl ha introdotto la possibilità per il dirigente, che non ritenga giustificata la motivazione portata dall’azienda, o in mancanza di detta motivazione, di ricorrere al collegio di conciliazione e arbitrato per tentare di dirimere la controversia in ambito extragiudiziale. Nel caso in cui non si raggiunga una conciliazione e il collegio ri-


conosca l’ingiustificatezza del licenziamento, viene disposto a carico dell’azienda il pagamento di un’indennità supplementare delle spettanze contrattuali di fine rapporto. Previsioni analoghe sono state inserite negli altri contratti collettivi stipulati dalla nostra Federazione per i dirigenti delle aziende di autotrasporto e spedizione, degli alberghi, delle agenzie marittime e dei magazzini generali. Una disciplina simile, pur con alcune specificità, veniva prevista per i dirigenti di aziende industriali, del credito e delle assicurazioni.

Licenziamento giustificato Le tutele contrattuali per il caso di cessazione del rapporto di lavoro hanno poi subito, negli anni, delle

revisioni migliorative, come ad esempio la possibilità di adire il collegio arbitrale anche in caso di dimissioni per giusta causa, e nei criteri di quantificazione delle mensilità risarcitorie che, inizialmente, prevedevano un numero massimo di 14 mesi per poi arrivare a un massimo di 18 mesi, ulteriormente incrementati in base all’età del dirigente al momento del licenziamento, al verificarsi di particolari condizioni (anch’esse sottoposte ad adeguamenti nel corso degli anni). Più di recente è stato inserito un preavviso ridotto, pari a 30 giorni, per il caso in cui il dirigente sia licenziato a seguito del compimento dell’età pensionabile, trattandosi di un’eventualità che non necessita di una uguale salvaguardia ri-

spetto alle altre tipologie di licenziamento. Dal 2015, sia i dirigenti dell’industria, a seguito dell’accordo del 30 dicembre 2014, sia i quadri aziendali, per effetto dell’entrata in vigore del Jobs act, hanno subito un notevole ridimensionato delle tutele in caso di licenziamento. Per mantenere sempre in linea con i tempi e competitivo il nostro modello contrattuale, in occasione degli ultimi accordi di rinnovo sottoscritti dalla nostra Federazione tra il 2016 e il 2017, in tutti i contratti (ad eccezione del ccnl siglato con Assologistica) sono stati rivisti i criteri di determinazione delle tutele economiche in caso di licenziamento (preavviso e indennità risarcitorie per licenziamento ingiustificato). In quest’ottica, vanno anche valutati gli interventi volti a incentivare le nomine dei dirigenti, tramite una diminuzione temporanea iniziale del costo del welfare contrattuale, e l’importanza data alle politiche attive per il ricollocamento dei dirigenti, in modo da colmare una mancanza del sistema pubblico che non contempla interventi validi ed efficaci per la categoria di lavoratori rappresentati da Manageritalia.

Le attuali tutele in caso di licenziamento Il dirigente licenziato, non per giusta causa, ha diritto a un periodo di preavviso determinato

GENNAIO/FEBBRAIO 2018

45


Contratto

LE TUTELE IN CASO DI LICENZIAMENTO Preavviso di licenziamento Anzianità di servizio

Preavviso

4 anni >4

10 anni

>10

15 anni

6 mesi 8 mesi 10 mesi 12 mesi

>15 anni

Indennità risarcitoria licenziamento ingiustificato Anzianità di servizio

Indenizzo minimo e massimo

4 anni >4

6 anni

>6

10 anni

>10

15 anni

4 mesi 6 mesi

8 mesi 12 mesi

8 mesi

14 mesi

10 mesi

16 mesi

12 mesi

>15 anni

18 mesi

Incremento automatico indennità risarcitoria licenziamento ingiustificato Età anagrafica

Incremento

50

55 anni compiuti

4 mesi

56

61 anni compiuti

5 mesi

>61 anni compiuti

e inferiore all’età prevista dalla vigente normativa per il pensionamento di vecchiaia

sulla base dell’anzianità di servizio maturata in azienda, anche con diversa qualifica. Il preavviso può essere svolto in servizio, oppure indennizzato. In questa seconda ipotesi, l’indennità sostitutiva del preavviso è calcolata tenendo conto di tutti gli elementi retributivi che il dirigente avrebbe percepito se fosse rimasto in servizio (compresi i ratei delle mensilità supplementari, le ferie, il trattamento delle festività, il valore imponibile dei fringe benefit, la media della retribuzione variabile legata ai risultati e il tfr). L’indennità sostitutiva del preavviso è inoltre assoggettata a contribu-

46

GENNAIO/FEBBRAIO 2018

6 mesi

zione all’Inps e ai fondi ed enti contrattuali per l’intero periodo a cui si riferisce. Il preavviso decorre dal primo giorno del mese successivo a quello in cui il dirigente ha ricevuto la comunicazione di licenziamento e il mese di cessazione viene retribuito per intero, sia nel caso il dirigente presti la propria attività lavorativa sia che il datore di lavoro lo esoneri dal farlo. In aggiunta al preavviso, ove il licenziamento venga ritenuto ingiustificato dal giudice o dal collegio arbitrale, al dirigente spetta un’indennità risarcitoria, anch’essa determinata sulla base dell’anzianità

di servizio e calcolata con i medesimi criteri dell’indennità del preavviso, a eccezione delle ferie e dei permessi per ex festività e dei contributi all’Inps e ai fondi contrattuali, che su tale indennità non sono dovuti. Il ccnl fissa l’indennità risarcitoria per licenziamento ingiustificato in una misura minima e massima, per permettere al giudice o al collegio arbitrale di stabilire l’indennizzo dovuto al dirigente, anche in base alla gravità delle circostanze che hanno portato alla cessazione del rapporto di lavoro. A favore del dirigente con una anzianità di servizio prestato in azienda nella qualifica superiore a 12 anni, è inoltre previsto un incremento automatico dell’indennità supplementare, determinato in relazione alla sua età anagrafica al momento del licenziamento. Sia l’indennità sostitutiva del preavviso sia l’indennità risarcitoria per licenziamento ingiustificato sono soggette a tassazione separata, con applicazione della medesima aliquota determinata per la tassazione del tfr. I dirigenti a cui si applicano i ccnl sottoscritti da Manageritalia, in caso di licenziamento possono trovare tutto il necessario supporto professionale rivolgendosi alla propria associazione territoriale, a cui consigliamo di fare riferimento con tempestività, già dai primi segnali di incrinamento dei rapporti con il datore di lavoro. 


exponential

results. people. companies. ideas.

30 - 31 Ottobre 2018

MiCo Milano Congressi wobi.com/wbf-milano

Benvenuti nell’era Esponenziale

Alan Mulally.

Daniel Goleman.

Malcolm Gladwell.

LEADERSHIP

INTELLIGENZA EMOTIVA

INNOVAZIONE

Daniel Lamarre.

Javier Zanetti.

Martha Rogers.

CREATIVITÀ

PERFORMANCE

STRATEGIA

Todd Davis.

Ian Williamson.

Kelly Peters.

MANAGEMENT

TALENTO

MARKETING

Un’esperienza unica di apprendimento, ispirazione e networking

GENNAIO/FEBBRAIO 2018

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Finanza

CONVIENE INVESTIRE NEI PIR? Che cosa sono i Piani individuali di risparmio, meglio conosciuti come Pir? E a cosa servono? Ecco le principali caratteristiche e alcuni punti di criticità del nuovo strumento finanziario Nicola Quirino docente Finanza Pubblica, Accademia Guardia di Finanza

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GENNAIO/FEBBRAIO 2018

I

NTRODOTTI nel nostro ordinamento dalla manovra di bilancio per il 2017 (art. 1 commi 100 e 114, legge 232/2016), i Piani individuali di risparmio – spesso indicati con l’acronimo di Pir – sono una nuova categoria di strumenti finanziari a medio-lungo termine destinati ai piccoli investitori. Si tratta di strumenti che godono di un trattamento fiscale particolarmente vantaggioso, tenuto conto che, mantenendo i Pir per almeno cinque anni, i relativi proventi (rendimenti e plusvalenze) non vengono assoggettati all’imposta sui redditi da capitale. Se si prescinde dal suddetto periodo minimo di detenzione (e dai vincoli di portafoglio esaminati più avanti), questi appaiono quindi – dal punto di vista fiscale – più appetibili

degli stessi titoli di Stato, le cui cedole, com’è noto, sono sottoposte a ritenuta alla fonte a titolo definitivo del 12,5%, contro il 26% delle altre rendite finanziarie. Senza dimenticare che i Pir, così come i titoli del debito pubblico, sono esclusi dall’imposta di successione, la quale colpisce con un’aliquota minima del 4% l’asse ereditario, ossia il patrimonio netto del de cuius. Da quanto appena detto emerge che il regime di tassazione dei Pir non è poi molto dissimile da quello dei cosiddetti Isa (Individual savings account), cioè dei depositi vincolati esentasse introdotti nel Regno Unito nel 1999. Depositi che, secondo le rilevazioni del Treasury, assorbono oggi complessivamente più di 585 miliardi di sterline, corri-


spondenti a quasi il 30% del Pil[1]. Si badi però che il grande successo degli Isa nel Regno Unito è ascrivibile non solo alla detassazione dei proventi ma anche ad altri fattori, tra i quali vale la pena citare l’utilizzo a fini previdenziali, i limitati vincoli agli investimenti, l’ampia varietà di prodotti offerti (cash Isa, lifetime Isa, junior Isa ecc.), la possibilità di aderire a più piani e i ridottissimi costi di gestione. A tale proposito, basti rilevare che su un deposito di 50mila sterline l’incidenza dei costi tocca un valore minimo dello 0,1%, per effetto della forte concorrenza di mercato.

La natura giuridica dei Pir Rivolti esclusivamente alle persone fisiche residenti in Italia[2], i Pir sono dei “contenitori” di atti-

vità finanziarie (azioni, obbligazioni, conti correnti ecc.) che possono assumere diverse configurazioni giuridiche: fondi comuni di investimento, Sicav, gestioni individuali di portafogli, depositi amministrati, polizze assicurative e così via. Pertanto, il risparmiatore che decide di aderire a un Pir (ciascuna persona fisica non può aderire a più di un Pir a lungo termine) può rivolgersi non solo a una società di gestione del risparmio o a una società di investimento a capitale variabile, ma anche a un istituto di credito o una compagnia di assicurazione. Naturalmente, nella scelta dell’intermediario il risparmiatore dovrà prestare particolare attenzione alle commissioni di sottoscrizione, gestione e performance, tenuto conto che queste possono ridurre in misura apprezzabile la redditività degli investimenti e annullare in tutto o in parte i benefici fiscali. Ciò è vero soprattutto con riferimento alle commissioni di performance che, come si rileva dalla lettura dei dati contenuti nella tabella allegata, toccano valori massimi del 20 e addirittura del 25%. Percentuali, queste, che dovrebbero far capire come le decisioni di investimento non possano basarsi solo su considerazioni di carattere fiscale, soprattutto in una fase, come quella attuale, contraddistinta da una maggiore incertezza delle aspettative.

CARATTERISTICHE PER BENEFICIARE DELL’ESENZIONE FISCALE VINCOLI DI PORTAFOGLIO IN STRUMENTI FINANZIARI DI AZIENDE ITALIANE O ESTERE EUROPEE CON STABILE ORGANIZZAZIONE IN ITALIA

DOVE SI VUOLE

IN STRUMENTI FINANZIARI DI IMPRESE NON PRESENTI NELL’INDICE DI BORSA FTSE-MIB

VINCOLI PER L’INVESTITORE INVESTIRE PER ALMENO 5 ANNI MASSIMO 30MILA €/ANNO MASSIMO 150MILA € IN TOTALE

Perché piacciono Come suffragato dalla documentazione statistica disponibile, i Pir stanno riscuotendo un notevole apprezzamento da parte del pubblico dei risparmiatori, anche in considerazione del taglio minimo di sottoscrizione (pari a 500 euro).

[1] I 585 miliardi di sterline degli Isa sono costituiti per il 46% da cash e per il rimanente 54% da azioni, obbligazioni e altri titoli. Cfr. HM Treasury, HM Revenue & Customs, Individual savings account (Isa) Statistics, August 2017 [2] Un singolo soggetto non può essere titolare di più di un piano individuale di risparmio e non può investire nel piano più di 30mila euro all’anno (ovvero più di 150mila euro complessivamente).

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Finanza Graduatoria dei principali fondi Pir in base alla commissione di performance Posizione in graduatoria

Commissioni (%)

Fondo

Gestione

Performance

1

Ubi Pramerica Mito 25

1,20

25,00

2

Ubi Pramerica Mito 50

1,50

25,00

3

AcomeA Italia Q2

0,80

20,00

4

Amundi Valore Italia Pir – Classe P

1,50

20,00

5

Amundi Dividendo Italia Pir

1,85

20,00

6

Anima Crescita Italia Clap

1,35

20,00

7

Economia Reale Equity Italia

2,00

20,00

8

Economia Reale Bilanciato Italia

1,35

20,00

9

New Millenium Pir Bil. Sist. Italia

0,75

20,00

10

Investimenti azionari Italia

1,83

20,00

11

Investimenti bilanciati Italia

1,50

20,00

12

Symphonia Az. Small Cap Italia

1,80

20,00

13

Zenit Pianeta Italia Pir

1,30

20,00

14

AcomeA Patrimonio Esente Q2

0,85

15,00

15

Aletti Gestielle Pro Italia

1,50

15,00

16

Allianz Azioni Italia All Stars cl P

1,80

15,00

17

Anthilia Small Cap Italia – Cl. A30

1,86

15,00

18

Mediolanum Flessibile Sviluppo Italia

2,07

15,00

19

Mediolanum Flessibile Futuro Italia

2,06

15,00

20

Pioneer Risparmio Italia

1,20

15,00

21

Pioneer Sviluppo Italia

1,85

15,00

22

Symphonia Patrim. Italia risp.

1,30

15,00

23

Anima Iniziativa Italia Clap

2,00

10,00

24

Investiper Italia Pir 25

1,30

10,00

25

Mediobanca Mid&Small Cap Italy

1,50

10,00

26

Eurizon Pir Italia 30

1,40

10,00

27

Eurizon Progetto Italia 20

1,20

10,00

28

Eurizon Progetto Italia 70

1,60

10,00

Fonte: Elaborazione su dati Sole 24 Ore

A sostegno di ciò, basti evidenziare due dati. Il primo: dopo appena sei mesi dal lancio sul mercato italiano, avvenuto all’inizio del 2017, i Pir hanno già raccolto più di 5 miliardi di euro e hanno investito il 50% di tale somma in società italiane consolidate e il

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19% in società quotate con ridotta capitalizzazione (le cosiddette small-mid caps). Il secondo: in base alle valutazioni degli esperti, la raccolta dovrebbe crescere notevolmente nei prossimi anni, tanto da sfiorare nel 2022 la soglia dei 70 miliardi di euro.

Le condizioni per beneficiare dell’esenzione fiscale Come si è già detto, per beneficiare dell’esenzione fiscale occorre non solo detenere i Pir per almeno un quinquennio, ma anche rispettare dei vincoli di portafoglio, dato che il patrimonio dei piani deve essere principalmente investito nell’economia reale e, in particolare, nelle imprese di media-piccola dimensione, che sono quelle che incontrano maggiori difficoltà ad accedere al mercato dei capitali. Più precisamente, secondo quanto disposto dall’art. 1, commi 102 e 103 della legge 232/2016, l’esenzione fiscale viene accordata se le scelte di portafoglio degli intermediari rispettano tre condizioni. La prima condizione è che almeno il 70% delle risorse di un Pir sia investito in strumenti finanziari, anche non negoziati nei mercati regolamentati, emessi da imprese italiane o da imprese europee con una stabile organizzazione nel nostro Paese. Il restante 30% può invece essere destinato ad altre attività finanziarie, compresi i depositi bancari e postali. La seconda condizione è che almeno il 21% delle risorse sia investito in strumenti finanziari emessi da imprese che non sono inserite nell’indice Ftse Mib di Borsa italiana o in altri indici equivalenti di mercati esteri.


La terza condizione infine è che la quota di risorse investita in strumenti finanziari dello stesso emittente non superi la soglia del 10%.

Principali obiettivi e rischi Nelle intenzioni del legislatore, una fetta piuttosto consistente del patrimonio dei Pir dovrebbe quindi essere destinata al finanziamento delle imprese di mediapiccola dimensione, la cui attività risulta pesantemente condizionata dalla dipendenza dal credito bancario. È inutile dire che si tratta di un obiettivo di fondamentale importanza per l’economia italiana, tenuto conto che l’estrema frammentazione del nostro tessuto imprenditoriale costituisce un freno per la produttività e l’innovazione. In tale contesto non si può però fare a meno di notare che, in Italia, il numero delle piccole e medie imprese che hanno accesso al mercato regolamentato appare ancora piuttosto contenuto: sono infatti poco più di 200 le pmi quotate sui mercati specialistici di Piazza Affari (MidCap, Star e Aim). Per cui, se il patrimonio dei Pir dovesse effettivamente espandersi al ritmo indicato dagli esperti, c’è il rischio che si creino tensioni tra domanda e offerta (se non delle vere e proprie bolle speculative), con inevitabili ripercussioni negative sui rendimenti dei piani. Si tenga presente inoltre che, es-

sendo i titoli delle imprese a minore capitalizzazione tendenzialmente più volatili (e quindi più rischiosi), alle loro esigenze di finanziamento potrebbero provvedere meglio i fondi di private equity e venture capital, i fondi pensione e gli altri investitori istituzionali, ossia proprio quei soggetti che in Italia stentano ancora ad affermarsi.

Le finalità previdenziali Naturalmente, il fatto che i Piani individuali di risparmio abbiano come obiettivo prioritario il rafforzamento del sistema produttivo non esclude che vengano utilizzati anche per soddisfare esigenze di natura previdenziale. In particolare, per i lavoratori appartenenti alle fasce di reddito medio-alte i Pir potrebbero rappresentare un “quarto pilastro” da affiancare alla pensione pubblica (primo pilastro), ai fondi integrativi (secondo pilastro) e ai piani pensionistici individuali (terzo pilastro). Diversamente dal passato, infatti, oggi il mantenimento di un adeguato tenore di vita nella terza età non è più garantito dalla sola adesione a un singolo schema assicurativo, ma comporta lo sviluppo di un portafoglio di prodotti differenziati, in cui i Pir potrebbero svolgere una funzione intermedia tra la gestione di liquidità e la previdenza in senso stretto. Si badi, però, che alcuni dei vincoli di cui

si è fatto cenno non agevolano l’utilizzo dei piani per tale finalità. Certamente non agevola il fatto che gli investimenti debbano essere concentrati nelle imprese italiane, perché in questo modo si espone il patrimonio dei piani al “rischio Paese”.

Come migliorare il mercato dei Pir In queste poche righe si è cercato di sintetizzare le principali caratteristiche dei Piani individuali di risparmio, mettendo in risalto alcuni punti di criticità del nuovo strumento finanziario. Per concludere, occorre allora evidenziare una serie di misure che, sulla scorta dell’esperienza anglosassone, potrebbero forse migliorare il funzionamento del mercato dei Pir, accrescendone la flessibilità e contemperandone i rischi. Tali misure sono costituite rispettivamente: 1) dalla possibilità per ciascuna persona fisica di sottoscrivere più piani di risparmio a lungo termine differenziati tra loro; 2) dallo sviluppo di prodotti tax-free di natura previdenziale (sulla falsariga dei lifetime Isa del Regno Unito); 3) dalla parziale attenuazione di alcuni vincoli alle decisioni di investimento; 4) dalla concessione di ulteriori agevolazioni alle pmi che intendono accedere ai mercati regolamentati. 

GENNAIO/FEBBRAIO 2018

51


Piano operativo 2016-2020

UNA COMMUNITY DI MANAGER PER IL TURISMO Creare una community animata capace di coinvolgere operatori ed esperti del settore interessati alla valorizzazione turistica del territorio italiano. Questo l’obiettivo di “Community turismo”, uno dei progetti del Piano operativo Manageritalia 2016-2020 Giuseppe Monti project leader nazionale

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GENNAIO/FEBBRAIO 2018

I

L “PIANO STRATEGICO per lo sviluppo del turismo in Italia 2020” identifica il turismo come uno dei settori economici che ha avuto la crescita maggiore, a livello mondiale, negli ultimi dieci anni: la spesa dei turisti per viaggi all’estero è raddoppiata e si prevede che nei prossimi dieci anni aumenti di un ulteriore 50%. L’Italia, nonostante sia il paese che detiene il record di maggior numero di patrimoni dell’umanità dell’Unesco nel mondo), stenta a tenere il passo della crescita del settore e tende a perdere quota di mercato nei confronti dei suoi tradizionali concorrenti europei, evidenziando una notevole perdita di competitività. Il contributo del turismo al prodotto interno lordo dell’Italia ammonta a oltre 130 miliardi di euro (circa il 9% della produzione nazionale) e le persone impegnate in questo settore sono circa 2,2 milioni (un lavoratore su dieci) rappresentando per il nostro Paese un settore rilevante. Parte da questi presupposti il pro-

getto Community turismo entrato nel Piano operativo 2016-2020 di Manageritalia, per valorizzare tutti gli operatori del settore e contribuire al suo sviluppo. Per questo abbiamo da subito coinvolto diversi stakeholder e lavorato in termini di costruzione di un business plan. Dall’ascolto degli operatori coinvolti negli incontri e dal confronto tra tutti i partecipanti, è emerso che le principali criticità sono: la mancanza di formazione, la conoscenza sbilanciata tra i vari operatori del settore, l’offerta frammentata, la mancanza di partner con cui stringere alleanze per completare la propria offerta, l’assenza di validi ed efficaci strumenti adeguati di monitoraggio per il controllo dei partner, la scarsità di offerte che consentano di colmare le basse stagionalità, l’assenza di infrastrutture e trasporti adeguati a livello regionale/locale, la competizione feroce che costringe a sforzi massicci per attrarre e fidelizzare la clientela. D’altro canto, il turista è sempre più internauta e, allo stesso tempo, dà sempre più valore all’emo-


Il Piano operativo nazional e

quadrien nio 2016 -2020 me linee d’a tte in ca per il zione pe mpo le p r rispond sociati h r in e r c e a quan ipali ann to miglia nell’ultim o condiviso sul t ia di aserritorio o Congre on e off sso del 2 ne di 10 line e 015. Dop aree, le a o s l’individu sociazion vato 7 pr azioe hanno ogetti su poi scelt i quali im o e p e attig – Manag narsi:

er innova tori del f are impr er italian esa o e globa le

– Manag

COMMU N TURISMOITY

– Un net wo – Un con rk di relazioni e c ompeten tratto pe r i nuovi ze – Valoriz m anager zare il te r rito – #Priorit alia: dal p rio rogetto a l cambia mento

zione (experience), che rischia di essere messa in secondo piano da aspettative deluse in caso in cui l’“ecosistema” generi esperienze negative dovute a ritardi dei collegamenti, possibili furti e problemi di sicurezza, inadeguatezza di strutture e personale addetto, lievitazione ingiustificata dei costi. E, infine, ormai assume sempre maggiore rilevanza la recensione che il turista immette nei principali canali mediatici e social al ritorno dalle vacanze. È dunque evidente la necessità di creare una rete sinergica, che metta in relazione i principali attori di tutti i settori del turismo, per sopperire alle carenze oggettive del sistema e per fornire linee di indirizzo strategico al fine di incrementare l’incoming. Occorre con-

tribuire a sviluppare una cultura e innovazione sul turismo attraverso lo scambio di informazioni tra i diversi operatori, secondo un principio per cui solo facendo parte di un sistema organizzato si acquisisca e scambi valore e visibilità. Purtroppo ancora una volta la scarsa attitudine tipica del nostro Paese a fare sistema ostacola lo sfruttamento più idoneo delle grandi opportunità per la valorizzazione del nostro straordinario e variegato patrimonio ambientale, culturale, storico e artistico. Solo la diffusione delle idee e della cultura può consentire di competere efficacemente con la concorrenza di altri paesi più organizzati. E in tale ottica Manageritalia, nel proprio Piano operativo

2016-2020, ha introdotto il progetto di creazione di una Community del turismo autorevole, capace di innescare scambi di conoscenza e cultura, con una selezione di contenuti e partecipanti qualificata, che possa garantire ai fruitori di percepire quel valore aggiunto che costituisce alimentazione della comunità.

Obiettivo Il progetto si prefigge di creare, rendere operativa, viva e attiva una community animata e promossa da manager professionisti nell’ambito turistico, capace di attirare e coinvolgere anche operatori, istituzioni ed esperti e, in generale, tutti i soggetti interessati alla valorizzazione turistica dell’intero territorio italiano. La

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Piano operativo 2016-2020

Nella foto il gruppo “Community turismo” al lavoro.

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community, in prospettiva, potrà essere strumento per l’ideazione e la messa in atto di azioni quali, ad esempio, la crescita e valorizzazione di figure professionali, quali il destination manager, nonché la nascita di scuole di formazione di eccellenza nel settore. La community vuole identificarsi come un’agorà, virtuale e fisica, nella quale operatori dei settori turistici potranno portare e trovare cultura manageriale, raccogliere e analizzare best practice aziendali italiane e straniere e metterle a sistema, creare sinergie tra pubblico e privato a livello territoriale, promuovere la disciplina del destination management, per generare flussi turistici di incoming equilibrati e sostenibili, adeguati alle esigenze degli attori coinvolti, per un turismo consapevole. Nella community troveranno terreno fertile di sviluppo progetti territoriali concreti e visibili per lo sviluppo di destinazioni turisti-

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che anche minori, dandone visibilità verso le istituzioni, anche al fine di creare un gruppo di pressione trasversale, costituendo così un pilastro su cui basare la costruzione del tanto auspicato ponte tra pubblico e privato, tramite un approccio manageriale nella realizzazione di progetti sul turismo.

Le azioni messe in campo L’importanza del tema è attestato dal riscontro ottenuto dal progetto in ambito Manageritalia: ben 12 associazioni territoriali su 13 hanno costituito gruppi di lavoro ad hoc su Community turismo. Pur nell’ambito di coordinamento nazionale, ogni territorio – in base alle proprie peculiarità ed esperienze – ha potuto sviluppare occasioni di incontro e di ascolto dei principali operatori dei settori turistici coinvolti in convegni, workshop a tema e focus group mirati. Sono stati individuati e proposti argomenti di confronto, anche

analizzando le best practice, al fine di acquisire competenze sulle più innovative tecnologie di proposta dell’offerta turistica, delineando la piattaforma più idonea a fornire contributi e servizi anche in termini relazionali, a livello nazionale e territoriale. Attraverso il Cfmt sono state organizzate giornate di formazione “mirate” per i project leader territoriali sulla gestione e conduzione di una community, con il supporto di PricewaterhouseCoopers sono state analizzate le criticità dal punto di vista delle strutture ricettive e da quello del turista. È stata avviata una prima community “embrionale”, sviluppata su supporto social, per testare le principali problematiche di gestione dello strumento. Con AstraRicerche sono stati attivati focus group per la definizione dei contenuti della community. Attraverso seminari con esperti del settore sono state analizzate le più importanti community operanti nel panorama nazionale e internazionale. Sulla base delle esperienze acquisite è emerso l’interesse per alcuni contenuti trasversalmente considerati prioritari, quali la creazione di networking, lo sviluppo dell’ecommerce e dell’e-marketing, la problematica di interazione con gli Ota (Online travel agency) e con i grandi attori che dominano il mercato, in termini di accordo piuttosto che di disintermediazione, l’accesso alle informazioni, ricerche,


studi sui clienti e sui clienti potenziali (big data), l’experience (turismo emozionale) come driver di scelta, la valorizzazione delle destinazioni minori, emergenti, in difficoltà (ad esempio alluvionate, terremotate), la destagionalizzazione (grazie a specifici mercati, prodotti…), la formazione di alto livello, il destination management, i temi “di frontiera” capaci di intercettare i segnali deboli che anticipano i megatrend in atto nel settore, l’analisi delle best practice a livello internazionale. Una grande mole di lavoro che ha permesso di mettere a fuoco la definizione della strategia con cui articolare le successive fasi del progetto.

I prossimi passi Nei prossimi mesi saranno ulteriormente approfonditi e affinati i temi di aggregazione della community, attraverso tavole rotonde virtuali, video/interviste e momenti di dialogo e analisi post incontri. Saranno messe a fuoco le più opportune strategie di marketing (l’invito a partecipare alla community dovrà essere percepito come un riconoscimento da cui essere gratificati, piuttosto che come semplice coinvolgimento occasionale) e di “reclutamento” (promozione della community attraverso road-show/focus su argomenti di interesse territoriale, come occasione per coinvolge-

Le associazioni territoriali coinvolte Il progetto vede il coinvolgimento di 12 associazioni territoriali Manageritalia che hanno attivato ognuna un apposito gruppo di lavoro guidato da un project leader (Claudio Tausani ad Ancona, Antonio Ladisa a Bari, Gianluca Maestrello a Bologna, Alessandro Pulcinelli a Firenze, Carlo Ghio a Genova, Gianmarco Nasti a Napoli, Paolo Gobbetti a Palermo, Paola Vignoli a Roma, Luisa Vuillermoz a Torino, Fabiana Vidoz a Trieste, Heinrich Aukenthaler a Trento). Questi gruppi coinvolgono attualmente 53 persone e sono coordinati da un project leader nazionale (Giuseppe Monti, Manageritalia Bari). Per avere informazioni e aderire al gruppo di lavoro bisogna rivolgersi alla propria associazione territoriale. Partecipa anche tu!

re potenziali utenti “qualificati”). Dalla fase di studio si passerà poi a quella più operativa: sarà strutturata una prima piattaforma sperimentale, accessibile inizialmente solo su invito, che possa poi evolvere verso il prodotto finale. Su tale piattaforma saranno lanciati alcuni temi, scelti tra quelli emersi nel corso degli incontri, sui quali si esprimeranno esperti qualificati con riflessioni, proposte, analisi di best practice. Sul primo speech saranno chiamati, su invito, a esprimersi gli associati Manageritalia operanti nel settore turismo e gli stakeholder già contattati in questi mesi di lavoro, che hanno espresso la volontà di essere coinvolti nella community. Sui contenuti che susciteranno il maggior interesse e partecipazione sarà messa a punto la strategia “attrattiva” della community, va-

lutando quali “servizi” siano attesi dagli utenti registrati. La fase conclusiva di evoluzione della Community turismo favorirà lo sviluppo quantitativo dei partecipanti, disciplinato attraverso diversi livelli di accesso: accesso comune, aperto a tutti, per consultare temi e discussioni al fine di diffondere cultura e usufruire dei servizi di base, e accesso riservato “professional”, solo per registrazione, vagliato dal gestore della community, per partecipare direttamente alla discussione e accedere ai servizi più evoluti. Lo strumento, così costruito, si pone l’obiettivo di diventare il luogo virtuale di riferimento per l’acquisizione di conoscenza, scambio di esperienze e creazioni di sinergie per tutti gli operatori del turismo, capace di autofinanziarsi e creare opportunità per nuovi profili manageriali. 

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Uno di noi

MANAGER NEL TURISMO: UN LAVORO, UNA PASSIONE Due chiacchiere con Luisa Vuillermoz sul ruolo di direttore generale di una grande fondazione senza scopo di lucro, la Fondation Grand Paradis. Anticipare i cambiamenti, saper operare con risorse finanziarie scarse, concertare soluzioni in un ambiente complesso, sapersi confrontare con una domanda mutevole sono solo alcuni degli ingredienti che caratterizzano un manager nel settore turismo e cultura. Vuillermoz è associata a Manageritalia Torino dal 2006. Luisa Vuillermoz è dal 2006 direttore della Fondazione Gran Paradiso, la fondazione istituita dalla Regione autonoma Valle d’Aosta per promuovere il turismo naturalistico e culturale del Parco Nazionale Gran Paradiso. Dal 2011 è direttore artistico del Gran Paradiso Film Festival, l’evento culturale di punta del territorio. Dal 2013 è membro dell’advisory board Unicredit Nord-Ovest, un laboratorio nel quale si sperimentano progettualità determinate congiuntamente tra la banca e gli opinion leader del territorio.

Enrico Pedretti

Lei è direttore generale della Fondazione Gran Paradiso: turismo, cultura e territorio sono i suoi must? «La natura, la cultura, la montagna sono le mie passioni ed è un privilegio e una fortuna per me averle potute rendere una professione. Così dovrebbe essere sempre: poter lavorare con entusiasmo su ciò che si ama consente di raggiungere importanti risultati e di trovare sempre la giusta energia per superare le difficoltà». Cosa vuol dire oggi essere manager nel settore turismo/cultura in un mercato sempre più mutevole e discontinuo? «Vuol dire saper innovare, anticipare i cambiamenti, saper operare

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GENNAIO/FEBBRAIO 2018

con risorse finanziarie scarse, concertare soluzioni in un ambiente complesso, sapersi confrontare con una domanda mutevole e riuscire a motivare e far crescere il capitale umano spesso molto giovane». Quali sono i punti di forza da mettere in campo, indipendentemente da azienda e settore? «Da un manager ci si aspettano tante cose: dinamismo, efficacia, attenzione alle persone, capacità di engagement e forte orientamento ai risultati, ma soprattutto visione strategica». Come può un direttore generale dare contributo e valore all’azienda? «Oggi, sempre più, occorre saper discriminare e scegliere, e saperlo


MANAGERITALIA TORINO L’associazione in numeri

fare con rapidità. Occorre saper cogliere l’essenziale. E poi disegnare il futuro che non c’è. E trasmettere la forza di realizzarlo. Occorrono idee, esperienza, ascolto, coraggio e la capacità di trovare soluzioni win win che incrocino prospettive diverse in proposte organiche ed efficaci in cui ogni soggetto si riconosca e possa creare valore». Per un manager del turismo qual è oggi il percorso vincente? «In Valle d’Aosta, ma naturalmente questo vale per tutta l’Italia, nel turismo non abbiamo la necessità di “inventare” esperienze ma soltanto di vivere la bellezza del territorio, di riscoprirne gli elementi che contengono la narrazione della sua autenticità e di condividerli con il visitatore». Cosa fare per crescere professionalmente? «Bisogna rimanere sempre un po’ bambini, continuare a chiedersi il perché delle cose, non dare mai nulla per scontato, alimentare la nostra naturale curiosità e darle spazio. E poi confrontarsi con gli ambienti e le esperienze più diverse». Lei è sempre stata in aziende attente, su vari fronti, allo sviluppo del territorio e del turismo. Questo quali punti di forza di business e manageriali offre e come sono esportabili altrove? «Nelle molteplici attività in cui sono impegnata i punti di forza sono co-

Dirigenti 1.035 Quadri 200 Executive professional 342 Pensionati 744 TOTALE 2.321

muni: intelligenza emotiva, competenze relazionali, creatività e capacità di Maschi 1.851 comunicazione. In ogni Femmine 470 dati al 18 gennaio 2018 nuova sfida cerco di abbracciare un’istituzione e di interpretarne la mission. E non smetto mai di guardarmi intorno. Credo che Manageritalia Torino è l’organismo che rappresenta i manager del Piemonte e della Valle d’Aosta sempre più contino le soft skill, soprattutto nei settori di cui mi occupo, e quanto queste condividere la passione per la monsiano molto facilmente esportabili». tagna e per il Gran Paradiso». Vive ad Aosta, che ambiente professionale c’è e come sfruttarlo? «Una regione alpina come la Valle d’Aosta, che conta solo 130mila abitanti, è un ambiente professionale atipico in cui la classe dirigente è numericamente ristretta e tendenzialmente poco mobile. È un ambiente con una fortissima identità, che è la sua ricchezza, ma è un territorio che ha bisogno di innovazione e di contributi esterni, che non si devono mai temere».

Managerialmente parlando, Aosta e la sua regione come sono messi? «La Valle d’Aosta è una piccola comunità in cui i rapporti e le relazioni umane e professionali sono solidi e sinceri. Poche però sono le posizioni manageriali apicali ed è importante che queste dialoghino con l’esterno. Sono da auspicare innesti manageriali e la possibilità del management locale di fare esperienze fuori Valle. Solo così la cultura manageriale si radica, si afferma ed evolve».

Come fare networking con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi? «Il territorio del Gran Paradiso in cui lavoro è un campo da gioco formidabile per fare networking. Chi lo visita se ne innamora e far scoprire la straordinarietà e le peculiarità dei luoghi è un piacere che genera spesso molte opportunità. Ho incontrato molte personalità dei settori più disparati con le quali ho avuto il piacere di lavorare ma anche di

Lei è associata a Manageritalia Torino: che rapporto e quali vantaggi ha? «Mi sono avvicinata a Manageritalia per l’eccellente servizio di formazione che il Cfmt offre e per altri servizi professionali o di welfare. Ogni incontro con Manageritalia è per me un’occasione di confronto e di crescita. Particolarmente prezioso e fonte di idee e di ispirazione. Tant’è che vivo l’Organizzazione in modo sempre più attivo». 

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Cultura

MEMORIE DI UNA RAGAZZA RADICALE Nelle pagine del suo ultimo libro autobiografico, Il design non è una cosa seria, Cristina Morozzi racconta come il design italiano è diventato ciò che è oggi. E lo fa attraverso il racconto della sua vita Anna Zinola libera professionista, docente di Psicologia del marketing Università di Pavia

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ON FATEVI ingannare dal titolo: Il design non è una cosa seria. Al contrario, per Cristina Morozzi il design è una cosa serissima, al punto da avervi dedicato (quasi) tutta la sua vita. E non lo è solo per lei, ovviamente. Quello del design, infatti, è uno dei comparti più interessanti per il nostro Paese sia in termini economici sia in termini di immagine. Non a caso la F di furniture (arredamento) costituisce, insieme a quelle di fashion e food, una delle 3 F del made in Italy.

Da Archizoom Associati a Montefibre: la storia del design anni 70 Nelle 190 pagine del libro Cristina Morozzi racconta come il design italiano è diventato ciò che è oggi. E lo fa attraverso il racconto della sua vita. A partire dagli anni fiorentini, che sono anche gli anni di Archizoom Associati, lo studio fondato da Andrea Branzi, Gilberto Coretti, Paolo Deganello e Massimo Morozzi, che di Cristina diventa il marito. O meglio, per usare le sue parole, «il mio compagno di vita.


Ci siamo fidanzati, sposati, abbiamo avuto quattro figli, abbiamo condiviso interessi e passioni, in pace, talvolta in guerra, sempre con grande complicità intellettuale». E poi il periodo milanese, grazie a Elio Fiorucci, allora direttore del centro design Montefibre della Montedison, che chiama Massimo Morozzi e Andrea Branzi a collaborare al processo di ideazione di nuove texture destinate ai materiali plastici. Erano gli anni 70 ma sembra passato un secolo. E viene da chiedersi se oggi ancora esista, e nel caso dove sia, quel-

lo spirito pionieristico e sperimentatore che porta un fashion designer e due designer a lavorare insieme per quella che era allora la principale azienda italiana di tecnofibre. Detto per inciso: un fashion designer e due designer fuori dal comune. Il primo è stato, tra le altre cose, il creatore di un nuovo concetto di retail con il negozio di Galleria Passerella («impossibile uscirne senza aver acquistato qualcosa. Una scoperta continua, non si poteva evitare di farci un passaggio, almeno settimanale. Era la tappa obbligata dei

giovani. La varietà delle sue proposte, che arrivavano da tutte le parti del mondo era irresistibile»). Gli altri due hanno firmato progetti per le principali aziende di design, e non solo.

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Cultura Il Salone del Mobile: le origini Un capitolo particolarmente interessante del testo è dedicato al Salone del Mobile. Una scelta “inevitabile”, a fronte del ruolo che la manifestazione ha ricoperto, e tuttora ricopre, per il settore. Morozzi spiega perché il Salone, la cui prima edizione risale al 1961, sia nato proprio nel capoluogo lombardo: «È l’esposizione delle produzioni di arredi della Brianza, la zona collinare a nord di Milano, punteggiata di ville, villette e di piccole aziende a conduzione familiare, corroborate da una fitta rete di eccellenti laboratori artigiani, per la maggior parte di falegnameria». Dunque, nasce come espressione di quella piccola e media impresa, a conduzione tipicamente familiare, che si appoggia sul sapere e le com-

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petenze degli artigiani locali. Gente per la quale «non si può fare non è contemplato, una soluzione, prima o poi, la trovano sempre». Certo, nel tempo il Salone del Mobile è via via cresciuto, diventando la principale vetrina dell’arredo a livello internazionale. Basti pensare che, nell’edizione del 2017, gli espositori alla Fiera di Rho sono stati oltre 2.200, ai quali vanno aggiunti i 500 giovani del Salone Satellite. Tuttavia è importante ricordare come tutto abbia avuto origine lì, da quel coacervo di case, fabbriche e laboratori sviluppati senza soluzione di continuità, quasi “intessuti” gli uni negli altri.

Il ruolo delle mostre per sostenere il design Un altro merito del libro è sottolineare il ruolo delle mostre per sostenere il design e, soprattutto,

avvicinarlo al grande pubblico. Le mostre grandi, pubblicizzate e supportate da sponsor di rilievo, ma anche quelle più piccole, che vengono realizzate con budget limitati e acquisiscono notorietà (e visitatori) grazie al passaparola. L’autrice non nasconde di avere una predilezione per la seconda categoria, di cui si è trovata più volte a curare l’allestimento. È il caso, per esempio, della mostra dedicata al riciclo dei materiali, realizzata alla fine gli anni 90, che ha ospitato, tra l’altro, una mini casa di carta, perfettamente abitabile. Un progetto che ha toccato una problematica ancora attuale: la relazione tra ciò che comperiamo (in maniera talora bulimica) per arredare e vestire le nostre abitazioni e l’impatto che questi prodotti hanno sul pianeta oggi e, tanto più, domani. Del resto lo sviluppo delle insegne come Ikea e Zara Home da una parte ha permesso a vasti segmenti di consumatori di avere accesso a prodotti dal design interessante e dal prezzo conveniente (il “mantra” di Ikea recita proprio “il design democratico”), ma dall’altra parte ha incentivato un consumo compulsivo, all’insegna del “è carino, costa poco, perché no?”, di complementi di arredo e oggetti per la casa. Non sarebbe giunto il momento di sviluppare una riflessione sul tema anche al di fuori della ristretta cerchia degli addetti ai lavori così da coinvolgere (e sensibilizzare) i consumatori? 


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PILLOLE DI BENESSERE

benessere

A cura della redazione

causa di vari disturbi, come problemi digestivi, allergie, disturbi ormonali. Una o due settimane di dieta basenfasten aiutano a ritrovare energia e perdere peso. Fondamentale è mantenere, una volta tornati a casa, una ricca alimentazione basica, con frutta, insalata e verdura quotidiani. Da evitare possibilmente tutto ciò che contribuisce alla produzione di acidi, a iniziare dal caffè.

Come funziona?

DETOX E SANA: LA DIETA BASENFASTEN Dalla Germania un nuovo metodo “green” per perdere peso in modo piacevole

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Le diete detossinanti o che promettono di eliminare i chili in eccesso in tempi rapidi si basano solitamente sul principio del calcolo delle calorie, non sempre semplice, o producono scompensi, ad esempio con l’introduzione di alimenti iperproteici. Il business, poi, è noto: fioriscono prodotti spesso costosi e tutt’altro che naturali, con proclami ed enfasi sulla loro efficacia. Il trend però è oggi un altro: nutrirsi in modo sano, semplice e con una maggiore consapevolezza delle proprietà degli alimenti consumati. Tra le ultime proposte, dopo aver avuto una forte risonanza mediatica in Germania, la dieta basenfasten (letteralmente “digiuno alcalino”), indicata per i primi mesi dell’anno. Basenfasten può essere l’inizio di un fondamentale cambiamento nelle abitudini alimentari.

Principi Ideata dalla tedesca Sabine Wacker, basenfasten è una dieta a base di frutta e

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verdura che si possono mangiare a sazietà per raggiungere il peso ideale in modo salutare. Va fatta per un breve periodo (da alcuni giorni a due settimane). Sulla tavola devono arrivare solo alimenti basici: frutta fresca, insalate croccanti, erbette fresche, germogli e piatti a base di verdura. Sono banditi gli alimenti che producono acidi e che appesantiscono il metabolismo (e quindi ingrassano il corpo) come carne, salumi, latticini, pane, pasta, riso, dolci, bevande gassate e alcol. Anche i vegetariani e i vegani possono essere iperacidi, dato che non solo i prodotti animali producono acidi, ma anche tutti quegli alimenti che durante il processo digestivo vengono trasformati in acidi e che di solito vengono eliminati dal metabolismo (come ad esempio i cereali, i legumi, tutti gli zuccheri). Se l’apporto giornaliero è troppo alto, ne deriva un sovraccarico che può essere

Il principio è molto semplice: bisogna fare dai tre ai cinque pasti al giorno (3 pasti principali e, se necessario, 2 spuntini) a base di determinati tipi di frutta e verdura. La percentuale di frutta durante l’utilizzo del metodo basenfasten non deve superare il 20%, onde evitare problemi di flatulenza. Si consiglia di bere quotidianamente tra 2,5 e 3 litri di acqua di sorgente pura o di tisane diluite. È bene ricordare che dopo le ore 14 non è indicato assumere verdura cruda e che non bisogna mangiare dopo le 19. Per raggiungere risultati ottimali, bisogna fare un’accurata pulizia dell’intestino, praticare un’attività fisica quotidiana, concedersi relax fisico e mentale.

Alimentazione e benessere in Alto Adige In Italia è possibile seguire questa dieta all’interno di programmi benessere e alimentari specifici, provando ricette gustose basate su questi principi e seguiti da operatori specializzati in lingua italiana, al Posta Zirm Hotel situato a Corvara in Badia, in Alto Adige. I dettagli della dieta e una serie di importanti suggerimenti sono illustrati anche nel volume La mia dieta basenfasten - Mangiare sano e con piacere di Sabine Wacher.


ARTE Claudia Corti

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arte

LA CATTEDRALE DEL MOVIMENTO: LA STAZIONE CENTRALE DI MILANO

Nel 1898 Milano era una città in piena e costante espansione, dotata di moderne infrastrutture tra cui la Stazione ferroviaria, situata nell’attuale piazza della Repubblica. Ma il numero di viaggiatori in aumento giorno dopo giorno mise in evidenza le carenze strutturali del sistema ferroviario milanese, al punto che nel 1906, in occasione dell’inaugurazione dell’Esposizione Universale, il Re Vittorio Emanuele III e la Regina Elena posero la prima pietra della nuova Stazione Centrale, circa 600 metri più a nord della vecchia, nell’area del Trotter. Si trattava di una vasta zona che ospitava corse di cavalli e incontri di un nuovo gioco, la moda del momento di recente invenzione britannica in cui si affrontavano due squadre da 11 giocatori ciascuna: il football! Tuttavia, per poter vedere e valutare un progetto ben sviluppato furono necessari altri bandi e ben sei anni di attesa... il primo ritardo! Ad aggiudicarsi l’incarico della realizzazione dopo vari ripensamenti e discussioni sui costi eccessivi per le decorazioni fu Ulisse Stacchini, fiorentino di nascita, che a Milano si era fatto conoscere fin dai primissimi anni del secolo per aver costruito mirabili edifici in stile art nouveau, tra cui numerose abitazioni private nella zona di Porta Venezia e il celebre Ristorante Savini. Il progetto di Stacchini per la Stazione

Centrale doveva inglobare, integrandolo, quello funzionale predisposto dai tecnici delle ferrovie, che prevedeva i locali delle biglietterie, le sale d’attesa e persino un albergo, poi sostituito dalla galleria coperta per le carrozze. Nonostante i ritardi dovuti principalmente alla guerra, i lavori ripresero nel 1925 e si conclusero con l’inaugurazione il 1° luglio 1931 con la consegna alla città di un complesso monumentale enorme nelle dimensioni e imponente nel prospetto principale su piazza Duca d’Aosta decorato con aquile, cavalli alati, leoni, fontane antropomorfe, fasci littori e simboli delle Ferrovie, forse il più elegante edificio a metà tra liberty e razionalismo. L’interno presentava una sequenza di ambienti funzionali ma elegantissimi, dal salone delle biglietterie alto ben 42 metri e decorato con i segni zodiacali all’accesso ai binari collocato 7 metri più in alto, alle scale e agli ascensori: un trionfo di marmi, veri e finti, lampadari art nouveau, affreschi e piastrelle con splendide vedute di Milano e di altre città italiane, del Re e di Mussolini. Oggi la Stazione Centrale vede passare sotto le sue imponenti volte milioni di viaggiatori, spesso distratti o troppo frettolosi, ma per chiunque abbia il desiderio di guardarsi intorno scendendo da un treno rimane pur sempre il miglior biglietto da visita della città.

CURIOSITÀ La strada dell’architetto Stacchini era destinata a incrociare di nuovo quella del football milanese. Suo infatti fu il progetto per la costruzione dello stadio Meazza a San Siro nel 1925.

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LIBRI Davide Mura

Giù la maschera Il criminologo ed esperto di profiling Massimo Picozzi firma un saggio che condensa le competenze acquisite lungo la sua carriera. Possiamo veramente fidarci di quel tizio che ci parla con modi affabili? Quando siamo soli a casa o per strada ci sentiamo al sicuro? Abbiamo il dubbio che nostro figlio possa essere vittima di bullismo? Picozzi ci insegna a decifrare con chiarezza e rapidità persone e situazioni, a individuare i rischi potenziali della vita di tutti i giorni. E a fidarci, ancora una volta, del nostro istinto. Profiler. Hai capito chi sono? Massimo Picozzi, Sperling&Kupfer, pagg. 272,  9,90.

Tre fratelli alla conquista degli Usa Il fallimento della società di intermediazione finanziaria Lehman Brothers ha dato il via alla crisi economica più grave degli ultimi decenni. Ma dietro alla società simbolo del sogno (e dell’azzardo) made in Usa, c’è una storia umana che Stefano Massini racconta con passione. Tutto ha inizio sul molo di un porto americano, con un giovane immigrato ebreo tedesco. Acuto e razionale, Henry Lehman, è presto raggiunto dai fratelli Emanuel e Mayer. Insieme si trasferiscono nel sud degli Stati Uniti, dove aprono un negozio di stoffe. Con il tempo, al cotone si sostituiscono il caffè, lo zucchero, il carbone e soprattutto la nuova frontiera di un’industria ferroviaria tutta da finanziare. Ai padri subentrano i figli e i nipoti, in un mosaico di umanità diverse, assortite, contraddittorie. Qualcosa sui Lehman, Stefano Massini, Mondadori, pagg. 816,  16,50.

dall’ESTERO

libri

iPhone: luci e ombre dell’oggetto del desiderio L’iPhone è uno degli oggetti che passeranno alla storia. Intuizione geniale di marketing, innovazione tecnologica, realizzazione di un sogno: lo smartphone più glamour e desiderato di sempre è diventato presto un oggetto cult per molti. Il giornalista esperto di tecnologia Brian Merchant ripercorre le tappe che hanno segnato la storia del melafonino. Fin dalle prime pagine del libro si intuisce che le fonti utilizzate da Merchant non sono certamente i press kit di Apple. Il saggio rivela infatti una storia poco conosciuta grazie a interviste esclusive con ingegneri, informatici e sviluppatori che hanno guidato ogni momento della creazione dell’iPhone. Il lettore è accompagnato in un viaggio spesso scomodo, con tappe in luoghi infernali, come le fabbriche-suicidio in Cina. Merchant ha rivelato che è stato molto difficile accedere a certe informazioni riservate: il colosso di Cupertino non è certamente incline a rivelare determinati “segreti” alla stampa durante il lancio dei suoi seducenti prodotti. The one device: the secret history of the iPhone, Brian Merchant, Bantam, $ 16.69.

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LETTURE per MANAGER

...permanager

Marco Lucarelli

RESILIENZA: OPZIONE B PER ANDARE AVANTI Sheryl si trova in Messico con il marito Dave. Si stanno rilassando a bordo piscina quando lui decide di andare ad allenarsi in palestra. Sarà l’ultima volta che lo vede vivo. Lo ritroveranno qualche ora dopo riverso a terra, colpito da un infarto. Fino a quel momento Sheryl Sandberg aveva una vita perfetta, una famiglia perfetta, una carriera di successo come direttore operativo di Facebook. Fino a quel momento. Option B. Affrontare le difficoltà, costruire la resilienza e ritrovare la gioia (HarperCollins editore) è la storia di una caduta e del successivo, lento, percorso per rimettersi in piedi. Sheryl, in questo bestseller statunitense tradotto da poco in Italia, ci spiega cos’è la resilienza, senza tanti ottimismi di facciata o frasi fatte. Ci racconta di persone che hanno dovuto affrontare uno stravolgimento delle loro vite, un lutto, una malattia, un licenziamento e di come siano state capaci di rialzarsi. Un libro scomodo da leggere, ma che lascia intravedere anche la via di uscita, rendendoci curiosi di capire come va a finire, di come e se la protagonista riuscirà a riunire i pezzi della propria vita. La parola resiliente oggi è molto di moda. Nata in ambito psicologico, prestata a quello dello sport e poi atterrata nel mondo manageriale. Per resilienza si intende l’insieme di forza e velocità con cui reagiamo di fronte a una avversità. È una capacità che si può costruire, come testimoniano le vicende narrate in questo libro. La resilienza deriva «dalla gratitudine che mostriamo per tutto

ciò che c’è di buono nelle esistenze e da come decidiamo di andare avanti anche nello schifo». Uno tra i capitoli più interessanti del libro è quello dove Sheryl ci parla di autocompassione e fiducia in sé come strategia per «prendere a calci l’elefante grigio». Così la protagonista definisce l’enorme, grigio malessere che opprime la vita delle persone che hanno subito un trauma. Provare autocompassione significa trattare se stessi con la medesima gentilezza che useremmo con un amico. Ci permette di affrontare i nostri errori con comprensione, piuttosto che con critiche o vergogna. Tutti commettiamo sbagli e alcuni di questi, per quanto piccoli, possono anche avere delle gravi conseguenze. «A volte facciamo dei grossi errori, per esempio di valutazione, oppure non riusciamo a portare a termine un impegno, abbiamo un temporaneo sbandamento morale. Una cosa è sicura, non possiamo cambiare ciò che abbiamo fatto. Provare autocompassione vuol dire riconoscere che le imperfezioni appartengono alla natura umana. Chi riesce ad accettarlo è in grado di riprendersi più in fretta da un momento difficile». Un libro duro questo di Sheryl Sandberg. Un racconto personale ma anche un’analisi su come le persone riescono a ritrovare il proprio centro, a rimotivarsi di fronte alle sfide più difficili della vita. In sintesi, come sono riuscite a diventare persone resilienti.

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LETTERE Daniela Fiorino (daniela.fiorino@manageritalia.it)

Le agevolazioni contributive in caso di promozione da quadro a dirigente

lettere

Ho 46 anni e lavoro in un’azienda di servizi con la qualifica di quadro. Nell’ultimo anno mi è stato richiesto di svolgere le funzioni di un dirigente andato in pensione, con la prospettiva di una futura promozione in base ai risultati conseguiti. Vorrei sapere di quanto aumenterebbe il costo aziendale per l’azienda se fossi nominato dirigente e se ci sono delle agevolazioni contributive che possono essere applicate nel mio caso. A.G. – Como

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Il ccnl per i dirigenti del terziario, della distribuzione e dei servizi prevede tre diverse formule di contribuzione ai Fondi ed Enti contrattuali: contribuzione ordinaria, agevolata per età e agevolata in base al reddito. Se si applica la contribuzione ordinaria, a parità di reddito, la promozione a dirigente nel 2018 comporterà un maggiore costo per l’azienda di circa 16.600 euro annui. Tuttavia tale maggior costo permette di avere circa 11.800 euro di retribuzione differita tra quanto versato alla previdenza complementare (Fondo Mario Negri) e quanto accantonato nella garanzia capitale differito dell’Associazione Antonio Pastore, l’assistenza sanitaria integrativa da parte del Fasdac per sé e per i propri familiari (Quas, la cassa sanitaria dei quadri del terziario, assiste solo il lavoratore), le coperture assicurative della Convenzione Pastore per il caso morte, non autosufficienza, invalidità da malattia e tanto altro, le prestazioni assistenziali del Fondo Mario Negri, la formazione gratuita del Cfmt. Nel costo aziendale abbiamo considerato anche il premio della polizza assicurativa che il datore di lavoro è tenuto a stipulare a proprio carico e a favore del dirigente per il caso di infortunio, sia professionale che extra professionale. In base alla sua età anagrafica è anche possibile la nomina a dirigente con una formula contributiva agevolata per due anni, decorsi i quali si applica la contribuzio-

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ne ordinaria. Questa soluzione ha un maggior costo aziendale, rispetto al quadro, di circa 7.000 euro annui. Con la contribuzione agevolata si può godere di tutti i benefici sopra descritti ma si ha un accantonamento inferiore nella previdenza complementare (poco più di 3.000 euro annui). L’agevolazione introdotta nel ccnl con l’accordo di rinnovo del 21 luglio 2016 si può applicare a coloro che percepiscono una retribuzione annua lorda, comprensiva di tutti gli elementi fissi e variabili, non superiore a 65.000 euro: soluzione che permette di nominare un dirigente a un costo di poco superiore a quello del quadro (circa 2.000 euro). Con la formula agevolata per reddito si ha diritto all’assistenza sanitaria Fasdac, alla formazione Cfmt e alla polizza infortuni. L’iscrizione al Fondo Mario Negri, invece, prevede un contributo annuo di 300 euro a carico dell’azienda, che il dirigente può integrare con il conferimento del Tfr. Per quanto riguarda, infine, l’Associazione Antonio Pastore, l’iscrizione viene effettuata con sospensione del versamento della contribuzione, per tale motivo non si attivano le garanzie assicurative a esclusione della tutela legale, in merito alla quale può informarsi sul sito www.assidir.it (Dirigenti > Tutela legale). La contribuzione agevolata può essere applicata fintantoché sussiste la condizione legata al reddito e per un periodo massimo di tre anni. Il passaggio da contribuzione agevolata per reddito ad agevolata per età è possibile fino al compimento dei 48 anni di età, altrimenti si applicherà la contribuzione ordinaria. Nel passaggio di livello da quadro a dirigente, come nel passaggio dalla contribuzione agevolata a quella ordinaria, è consigliabile contrattare col datore di lavoro anche un aumento retributivo, per coprire i maggiori oneri derivanti dall’applicazione del nuovo contratto e non avere una penalizzazione sulla retribuzione netta. Per qualsiasi necessità e ulteriori approfondimenti potrà trovare assistenza presso l’associazione territoriale Manageritalia a cui è iscritto.


Inserto mensile di Dirigente n. 1-2 / 2018

a cura di Thomas Bialas

Numero Speciale / Innovare Contenuti

DIRIGIBILE Segnali di futuro visti dall’alto #41 02/ MEANING IS STREAMING 04/ AAA: CERCASI CONTENUTO AUTOMATIZZATO 06/ AUGMENTED REALITY CONTENT

Rivoluzione vocale

SAVE THE DATE: LUOGHI DI LAVORO E WELFARE MILANO, 12 MARZO 2018 https://tinyurl.com/yaueot2a

Ritorna per volere digitale l’antica tradizione orale Tutti, ancora, a parlare di trasformazione digitale quando invece bisognerebbe parlare di trasformazione vocale, quella sì che nei prossimi 10 anni sconvolgerà abitudini, consumi e dunque business model. I cosiddetti smart speaker con assistente digitale, più o meno intelligente, spesso non vengono presi troppo sul serio. Grave errore, perché la faccenda è dannatamente seria. Google ha venduto da ottobre in poi circa un Google Home al secondo, Amazon ha

piazzato a Natale almeno 20 milioni dei suoi altoparlanti intelligenti Echo, supportati dall’assistente vocale Alexa, mentre secondo alcune indiscrezioni Facebook potrebbe presto lanciare Portal, uno smart speaker a estensione del social network per le chat video. Ora dobbiamo immaginarci questa scena casalinga per capire la portata del cambiamento in atto: «Alexa, vorrei di nuovo quelle belle scarpe che ho preso la scorsa primavera, ma questa volta le voglio rosse».

Facile immaginare il resto. Amazon, o chi per esso, metterà in piedi un servizio personalizzato ed efficiente che fino a oggi era appannaggio e vanto (di difesa) del retail in carne e ossa. Fine. E vale per molte altre cose. Quello che vediamo all’orizzonte è la totale sostituzione dell’interazione scritta con quella vocale. Non digitare ma parlare con i device. Ritorna per volere digitale l’antica tradizione orale.


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––Da brainstorming a brainstreaming Pronti per un nuovo content mindset? Siamo a un punto di svolta. La pianificazione, mantra del XX secolo, si è dissolta nel flusso, vero significato di questa epoca. Ora ogni contenuto è solo un continuo scorrere: meaning is streaming, anche per le imprese. ––L’atomizzazione dei contenuti La comunicazione zerovalente

––Contenti dei vostri contenuti? Prendete più posizioni

Volete un assaggio? Il messaggio è il messaggio. Il medium non è più niente. Lo sapete gente? Certo che sì. La digitalizzazione porta con sé la smaterializzazione, l’atomizzazione e la nebulizzazione dei contenuti. L’editoria (anche quella aziendale) piange e non aiuta certo andare (solo) online o dove vi pare. È semplice: non ci sono più silos o container di contenuto, ma solo maledetto streaming. Un flusso che non puoi fermare perché le piattaforme dominanti, come Facebook & Co, saranno in futuro puro streaming, perché è quello che la gente vuole e fa, o meglio: lo stream è la nuova organizzazione mediatica (niente palinsesti, caporedazione o programmazione) basata sulla decontestualizzazione, dove i contenuti sono solo piccole porzioni o mattoncini della realtà digitale individuale. In parole povere: non si leggono giornali o singoli articoli, ma spesso solo frammenti; invece degli album si ascoltano singoli brani o addirittura singoli passaggi (forse da campionare); non si seguono blog o profili Instagram, ma micro istantanee. Atomi mediali disponibili ovunque in tempo reale in un flusso di contenuti selezionato da algoritmi che ci assistono.

Mi occupo da una vita di progettazione, design e distribuzione dei contenuti e so bene che tutto ruota attorno a questa verità: no content, no party (per citare un vecchio spot della Martini con Clooney protagonista). Ma neppure questo (la produzione di contenuti) basta più. Al giorno d’oggi, ognuno ascolta e racconta contenuti simultaneamente, e questo su ogni canale. Lo storytelling aziendale resta centrale, ma il controllo (sulle periferie) è sempre più marginale. Regna l’imprevedibilità sui media digitali: chi parla, e dove dei nostri prodotti e servizi, e perché? Le imprese subiscono il potere delle piattaforme social e dei flussi informativi e sono in costante competizione per il diritto di interpretare e rappresentare se stesse e i propri prodotti. Strategicamente bisogna prevedere quattro differenti posizionamenti da utilizzare a seconda delle circostanze. 1) Consumer empowerment. I clienti vengono informati in modo obiettivo, onesto e personalizzato in un rapporto di partnership basato sulla parità. 2) Media sales promotion. I clienti vengono avvolti in un’atmosfera narrativa emozionante che mette in risalto esperienze e dettagli. 3) Corporate civic service. I clienti-cittadini vengono omaggiati di contenuti utili ad alto valore sociale e culturale, realizzati da vere redazioni. 4) Image editing. I clienti si immergono in storie che ruotano intorno all’azienda, affrontando temi che il marchio ama associare.


IL DIRIGIBILE #41

––10 tesi per il futuro → Nella società digitale svaniscono i confini tra media aziendali, marketing e comunicazione aziendale, così come i confini fra mezzi, canali e format. → Aziende e brand hanno perso da tempo il monopolio dell’informazione. In futuro devono essere felici se qualcuno li ascolta ancora. → La collaborazione con le grandi piattaforme diventa cruciale per la veicolazione dei contenuti. → Nei prossimi anni i contenuti in realtà aumentata saranno diffusi principalmente attraverso piattaforme e non tramite app o siti web editoriali. → Nell’era digitale, medium e messaggio vengono sostituiti da due nuovi concetti centrali: “conversazione” e “streaming”. → Le conversazioni sono più importanti dei messaggi: non si tratta tanto di annunciare qualcosa, quanto piuttosto di far parte di una conversazione. → Il networking è più importante della generazione di contenuti: non conta tanto quello che dico ma con chi parlo. → L’informazione diventa prioritaria nella promozione commerciale: non vendo solo un prodotto-servizio, ma una storia inerente e coerente. → Erogare trasparenza: tutto ciò che può interessare ai nostri clienti deve essere disponibile in termini di contenuti “all inclusive”. → Nicchie comunicative: si va verso l’erogazione di più contenuti per meno destinatari/lettori/clienti.

––Intanto Wikipedia Giornalismo: fatti, più in là Anche il giornalismo viene via via democratizzato e reso accessibile a chiunque (non è solo questione di blog). Nascono progetti finanziati dal crowdfunding per nuove forme di giornalismo indipendente che inaspriscono ancora di più un mercato editoriale vicino al collasso economico e di credibilità. Intano Jimmy Wales, fondatore di Wikipedia, lancia la piattaforma WikiTribune, ambiziosa community di giornalisti e volontari per una nuova informazione indipendente basata sul cosiddetto fact-checking. Una scommessa fattuale.

https://www.wikitribune.com https://tinyurl.com/ycdbjx9n https://tinyurl.com/ybz8v9bv

SCENARIO VECCHIO FA BUON BRODO THE MESSAGE IS THE MESSAGE https://tinyurl.com/ybhga3s2


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––AAA: cercasi contenuto automatizzato Tutto è una dannata A Niente male l’automazione orale, concettuale, gestionale, in un’epoca dove domina l’artificiale. Mentre nessuno (ahimè) prende sul serio le umane intelligenze multiple di Howard Gardner, tutti si fanno abbagliare dalle “macchinose” intelligenze singole. ––Robotizzazione dei contenuti Loro scrivono e noi leggiamo

––A-commerce L’outsourcing dei comportamenti d’acquisto

«Can algorithms write your content?» Si chiede Futurecontent in un breve saggio. Sì, no, forse. Ho provato Articoolo, il robot giornalista (un software, dai) della startup israeliana che aiuta a generare contenuti sul web, su un tema semplice semplice: l’annata 2017 del tennista Roger Federer. Ho ricevuto il pezzo di 500 battute in 5 secondi netti. Non mi attendevo il livello di un Gianni Clerici, ma neanche un noioso resoconto senza verve. Bocciato. Ma intanto è lì che andiamo a parare. L’intelligenza artificiale è in voga, e i contenuti automatizzati in pieno mainstream. Spaventano e gasano ma intanto gli editori sono contenti: i contenuti automatizzati sono rapidi, economici e largamente efficaci, tagliano i posti e riducono i costi, meno giornalisti e più bot che non costano un tot. Poi il marketing e le aziende: Automated Insights produce oltre tremila articoli al trimestre per clienti come Microsoft e Yahoo. Molti stimano che nel 2030 il contenuto scritto da algoritmi costituirà il 90% dell’informazione sul web. A voi il gradimento.

Se i consumatori esternalizzano, o meglio, delegano i loro comportamenti e decisioni alle macchine, è tempo di parlare di commercio automatizzato, o più suggestivamente del passaggio da e-commerce ad a-commerce? Forse sì. I molti link di questa doppia pagina sono lì a testimoniarlo. C’è un po’ di tutto. Magazzini automatizzati, consegne predittive, applicazioni che assistono la ricerca, la scelta e la negoziazione dei prodotti o della gestione finanziaria, assistenti digitali e vocali che ci affiancano nella shopping experience, nel disegno personalizzato del prodotto e tanto altro ancora. Le implicazioni di questa tendenza sono e saranno infinite! In futuro la maggior parte dei consumatori pretenderà che i loro punti vendita online siano realmente e intelligentemente automatici (e di conseguenza anche quelli fisici). Automated convenience, vera comodità automatizzata. Il cambiamento appare profondo e sì, suona ancora strano, ma sarà proprio così: in futuro venderete sia agli umani sia agli algoritmi. Cosa vuol dire? Lo scoprirete, strada facendo.


IL DIRIGIBILE #41

––Imperialismo cognitivo Monopolizzazione tramite automazione Ogni contenuto che consumiamo consuma anche i nostri dati. Per dire: ogni click, ogni “mi piace”, rivela qualcosa su di noi. Chiunque legga qualcosa su “Kindle” viene letto anche da “Kindle”. Stesso discorso per Netflix. Per non parlare di WeChat, che conosce gli utenti molto meglio di Paypal, Uber o dello stesso Facebook, grazie alla concentrazione di contenuti e servizi erogati. Insomma, gli algoritmi, gli analytics delle mega piattaforme ci conoscono sempre meglio, il che ci porta all’inevitabile monopolizzazione. Facebook, cosi come Google e Alibaba, investono pesantemente (bilioni!) nel settore dei media (streaming, video, musica ma anche pagamenti) con l’obiettivo di controllare l’erogazione mirata di contenuti e business commerciali. Non solo: se chiedi ad Alexa di Amazon Echo un volo aereo, diventa irrilevante sapere quale fonte o applicazione Alexa stia usando. Ovvero: i fornitori di contenuti e applicazioni perdono il loro potere (se Amazon cambia i fornitori da un giorno all’altro, l’utente potrebbe anche non notarlo). Fonti attendibili? Irrilevanti quando domina un’interfaccia vocale.

––Accontentarsi di chatcontent I contenuti sono finte conversazioni L’informazione giornalistica come simulazione di un dialogo in tempo reale. È solo una finta (con possibilità di reazione attraverso risposte predefinite) ma l’effetto chat è garantito, anche graficamente. Il “newsbot” della tedesca Novi (che ho provato) dà un’idea di come può funzionare un’interazione ludica con i contenuti giornalistici in versione Messenger che si adatta agli interessi del lettore. È vero: si gioca con le notizie, le foto, i video e tutto è gestito da software. Ma anche questa è una notizia: arrivano le chatnewsroom.

https://novi.funk.net http://articoolo.com https://tinyurl.com/y86jhfrr https://tinyurl.com/ya3t7h76 https://tinyurl.com/zs5zo95 https://tinyurl.com/y8et643n https://tinyurl.com/y8sp6dqd https://tinyurl.com/ycrkzk9d https://tinyurl.com/jnruku2 https://tinyurl.com/y76sgb9a https://tinyurl.com/y7cw2vs7 https://tinyurl.com/y7fpygbc https://digit.co https://www.neat.hk https://susu-ai.com https://withplum.com https://www.finery.com https://tinyurl.com/yasjl67s https://www.weswap.com/it/ https://tinyurl.com/yconuy4h https://narrativescience.com/Platform


06 / 07

––Augmented reality content L’importante è aumentare i contenuti Contenuto reale vs contenuto virtuale? No. Contenuto reale che grazie alla realtà aumentata arricchisce la nostra fruizione, in tempo reale, dei contenuti. Ampliare dunque la sostanza della realtà con informazioni pertinenti che forniscono dettagli non visibili a occhio nudo. L’accesso all’esperienza aggiuntiva delle informazioni (vedi gli esempi illustrati) è la nuova sfida della cosiddetta “mixed reality”. Fino a ieri la questione era chiara: 100 persone dentro a una mostra di quadri inquadrano, bene o male, la stessa realtà. Da domani tutto cambia: si è (ancora) fisicamente nello stesso posto ma non (più) nello stesso luogo di percezione. Ognuno può vivere e vedere altro dall’altro. Un bel salto.

https://tinyurl.com/jf77czp

Qualunque sia il visore di realtà aumentata (occhiali, smartphone o altro) il tema appare chiaro. Aumentare (e anche alterare) i contenuti. Avevamo avuto un assaggio con Pokémon Go, subito digerito ed eliminato dal nostro corpo come scoria passeggera, ma così non è. Chi se ne frega di Pokémon, il punto è un altro: c’è futuro per sta roba qua? In parte sì, soprattutto per soddisfare il voyeurismo di contenuti (conoscere gli insight di persone e oggetti). Non sappiamo ancora quale standard tecnologico si affermerà, ma sicuramente si va verso piattaforme “all inclusive” facili da usare e senza app da scaricare, che permettono di avere info su ogni cosa inquadrata (chi fissa per 5 secondi la vetrina di un ristorante riceve immediatamente sul device menu, recensioni, offerte ecc). Inquietante? Ovvio che sì.

Giornata tipo di un consumatore aumentato Inquadrare e scaricare contenuti fonte: Digital Corporate Publishing, Gottlieb Duttweiler Institute


IL DIRIGIBILE #41

Mensola AB/01

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Pettirosso

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Nome scientifico: Erithacus rubecula Longevità: 13 mesi (in cattività) Peso: 16/22 g (adulto)

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Informazioni nutrizionali

Hotel 5 4 3 2 1

Cioccolato fondente

Cioccolato al latte

CARBOIDRATI

CARBOIDRATI

GRASSI

GRASSI

FIBRE

FIBRE

PROTEINE

PROTEINE

PRENOTA

T-shirt paillettes Dettagli prodotto Fantasia: Righe Stile: Glamour Stagioni: Primavera Taglie: S / L / M Colore: Rosso corallo

Visualizzazione storica

> Welcome to this special edition of Ted Talks, dedicated...

La statua rappresenta l’imperatore Nerone con corazza da parata

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Speech recognition & translation Benvenuti a questa edizione speciale dei Ted Talks dedicata alla deficienza artificiale. Un titolo provocatorio per scuotere le menti.

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0.30

Busto di Nerone Materiale: Marmo Provenienza: Bologna. Piazza de’ Celestini Periodo: Metà del I sec. d.C.

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0.45

Aiuto in cucina ZUPPA DI CAROTE

CAPONATA DI MELANZANE

Difficoltà: bassa Preparazione: 20 min Cottura: 30 min Dosi per: 4 persone

Difficoltà: media Preparazione: 40 min Cottura: 45 min Dosi per: 6 persone

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08

FUTURE CUSTOMER

DA READER E RADAR

Non leggo ma capto segnali di contenuto. Scarico, consumo e produco allo stesso tempo. Se vuoi che ti ascolti non devi parlare più forte ma meglio, meglio di tutto quello che

quotidianamente posso captare. Non ti invidio, cara impresa, poiché è una vera impresa consegnare contenuti al destinatario. Ecco cosa succede fra 10 anni.

→ SOTTO I QUARANT’ANNI NESSUNO LEGGE PIÙ GIORNALI CARTACEI.

→ ASSISTENTI VOCALI E DIGITALI SI AFFERMANO COME STRUMENTI DI USO COMUNE.

→ IL CONSUMO DEI CONTENUTI AVVIENE PRINCIPALMENTE TRAMITE PIATTAFORME (GOOGLE, FACEBOOK ECC).

→ GRAZIE AL FACT-CHECKING TUTTI POSSONO VERIFICARE, IN TEMPO REALE, LA VERIDICITÀ DELLE INFORMAZIONI SUI PRODOTTI/SERVIZI.

→ POCHE PIATTAFORME GESTISCONO TUTTI I SERVIZI ONLINE (CHATTARE, COMPRARE, PAGARE, LEGGERE).

→ LA “VECCHIA” PUBBLICITÀ SUI MEDIA VIENE SOSTITUITA DAI CONTENUTI SPONSORIZZATI.

→ LA STRAGRANDE MAGGIORANZA DELLE PERSONE PRETENDE DI ESSERE COINVOLTA NELLA CREAZIONE E CONDIVISIONE DEI CONTENUTI E SERVIZI DA EROGARE.

→ LA COMUNICAZIONE AZIENDALE (ANCHE DI PRODOTTO) SI SPOSTA SU TEMI DI RILEVANZA SOCIALE E DI CONSUMO.

→ APPLICAZIONI IN REALTÀ AUMENTATA VENGONO UTILIZZATI QUOTIDIANAMENTE.

→ AUMENTA LA RICHIESTA DI CONTENUTI MENO IMPEGNATIVI E IN FORMA BREVE (SINTESI ESTREMA).

→ NESSUNA IMPRESA PUÒ PIÙ SOTTRARSI ALLA TRASPARENZA, REGNANO I FATTI, COMPRESI QUELLI NEGATIVI.

→ DIMENTICAVO: TRATTA OGNI PERSONA COME UNA PERSONA E NON COME UNA PERSONAS, ULTIMA MANIA DEL MARKETING.


Associazioni S ervizi S anità Contratto Previdenza Formazione

CONTRATTO

MALATTIA E INFORTUNIO Periodo di comporto, aspettativa e indennità. Tutto quello che bisogna sapere quando ci si assenta dal lavoro per motivi di salute Mariella Colavito

ufficio sindacale Manageritalia Milano

L’

art. 18 del contratto collettivo dei dirigenti del terziario[1] disciplina il trattamento normativo ed economico da applicarsi al dirigente che debba assentarsi dal servizio a causa di una malattia o a seguito di un infortunio. Analoga normativa è contenuta anche nei contratti collettivi dei dirigenti degli altri settori rappresentati da Manageritalia[2].

Periodo di comporto A eccezione del contratto dei dirigenti di catene alberghiere (per il quale il comporto è rimasto invariato ed è pari a 12 mesi), i rinnovi siglati nel corso del 2016 e del 2017 hanno rivisto la disciplina della malattia. La nuova normativa, infatti, prevede che in caso di malattia o infortunio extra-professionale

l’azienda è obbligata a conservare al dirigente il posto di lavoro (periodo di comporto) per un periodo massimo di 240 giorni (8 mesi) in un anno solare, corrispondendo per intero la retribuzione. Per le patologie gravi e continuative, che richiedono terapie salvavita, documentate periodicamente da specialisti del Servizio sanitario nazionale, il periodo di comporto può essere prolungato di ulteriori 180 giorni, arrivando così a 14 mesi.

[1] artt.

18 e 18 bis, ccnl 31/7/2013 dirigenti terziario e successivi rinnovi.

[2] artt.

19 e 19 bis, ccnl 18/12/2013, dirigenti trasporti e successivi rinnovi; artt. 18 e 18 bis, ccnl 31/10/2014, dirigenti agenzie marittime e successivi rinnovi; artt. 18 e 18 bis, ccnl 24/6/2004, dirigenti Federalberghi e successivi rinnovi; artt. 21, ccnl 23/1/2014, dirigenti Aica e successivi rinnovi; artt. 13, 13 bis e 14, ccnl 8/1/2014, dirigenti magazzini generali e successivi rinnovi.

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R

MANAGERITALIA CONTRATTO

Aspettativa Allo scadere del periodo di comporto di 8 o 14 mesi, perdurando lo stato di malattia, i contratti dei dirigenti del terziario, degli alberghi e dei magazzini generali consentono all’interessato di chiedere un periodo di aspettativa non superiore a 6 mesi. Salvo eventuali condizioni di miglior favore aziendalmente applicate, l’aspettativa non è retribuita, pertanto il dirigente rimane “scoperto” anche sotto il profilo previdenziale e assistenziale: dovrà perciò valutare la possibilità di effettuare dei versamenti volontari, quanto meno al Fasdac per i rimborsi sanitari, e all’Associazione Antonio Pastore per le coperture assicurative. Ricordiamo che anche il dirigente, come gli altri lavoratori dipendenti, in caso di malattia o infortunio deve darne tempestivamente comunicazione al datore di lavoro e deve essere reperibile al proprio domicilio nelle fasce orarie che vanno dalle 10

alle 12 e dalle 17 alle 19, sabato, domenica e giorni festivi inclusi, per eventuali controlli medici.

Se nessuna delle due parti risolve il rapporto di lavoro e l’assenza per malattia prosegue, il rapporto rimane sospeso.

Indennità

Infortunio

Al termine del periodo di comporto, o dell’eventuale aspettativa, perdurando la malattia, i contratti dei dirigenti Manageritalia – con l’eccezione di quello delle agenzie marittime – consentono di risolvere il rapporto di lavoro sia al dipendente sia al datore di lavoro con il riconoscimento a favore del dirigente dell’indennità sostitutiva del preavviso, nella misura prevista per il caso di licenziamento. Il contratto delle agenzie marittime, invece, in caso di licenziamento per superamento del periodo di comporto dispone la corresponsione dell’indennità sostitutiva del preavviso di licenziamento e in caso di dimissioni del dirigente la corresponsione della stessa indennità, in misura pari alla metà.

In caso di infortunio per cause di servizio, il dirigente ha diritto alla conservazione del posto sino ad accertata guarigione o accertata invalidità permanente, ma con diritto all’intera retribuzione per un periodo massimo di 30 mesi per il contratto dei dirigenti del terziario e dei magazzini generali e 24 mesi per le catene alberghiere. Il contratto dei dirigenti delle agenzie marittime prevede la conservazione del posto e l’intera retribuzione per un periodo massimo di 20 mesi, quello degli alberghi (Federalberghi) per un periodo massimo di 24 mesi e, infine, quello dei trasporti per un massimo di 30 mesi, indipendentemente dall’accertamento della guarigione o dell’invalidità permanente, se successivi.

PROSECUTORI VOLONTARI PAGAMENTO CONTRIBUTI FASDAC A partire dalla scadenza del 10 aprile 2018, il bollettino Mav/01 per il pagamento dei contributi Fasdac per i soli iscritti in qualità di prosecutori volontari sarà inviato esclusivamente via email. Una scelta fortemente caldeggiata da tanti perché più pratica e sostenibile. L’email utilizzata per l’invio sarà quella già comunicata al Fasdac o, se assente, quella normalmente utilizzata per le comunicazioni da Manageritalia. Per comunicare o modificare l’email è necessario, entro il 28 febbraio 2018:  accedere all’area riservata My Manageritalia > Servizi Fasdac > Richiesta invio Mav Fasdac; o, in alternativa,  comunicare a mailingdirigenti@fasdac.it il “Codice iscritto” e l’email scelta per l’invio del Mav/01. Per il momento pensionati e superstiti continueranno a ricevere il bollettino Mav/01 per posta ordinaria.

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UN SERVIZIO UTILE E APPREZZATO

Con circa 2.500 domande gestite dall’apertura a oggi, AskMit si conferma un servizio di consulenza utile e apprezzato, capace di dare informazioni e consigli in tempi brevi, in mobilità, su una vasta gamma di argomenti.

I numeri Lanciato a metà ottobre del 2015, il servizio fino a oggi ha gestito una media di cento persone al mese. Le domande riguardano per quasi il 40% l’area legale/ fiscale, affidata in outsourcing al network dello studio toscano I Commercialisti. Un terzo interessano l’area con-

trattuale, gestita dall’ufficio sindacale della Federazione, che a seconda delle richieste risponde direttamente o le gira alle associazioni territoriali. Non sempre, infatti, le domande possono essere evase online e il contatto personale, “documenti alla mano”, diventa un elemento chiave per seguire al meglio le necessità degli associati. Circa un quarto delle domande riguarda l’area previdenziale gestita dagli uffici di Caaf50&Più Enasco, che con il call center nazionale e le sedi locali eroga anche i servizi del Caaf. L’area assicurativa, curata da As-

sidir, ha gestito in totale 104 domande, il 4% del totale. La soddisfazione, monitorata con un’indagine di customer satisfaction, è molto alta. L’85% dei rispondenti si dice “molto” e “abbastanza” soddisfatto; il 15% “poco” e “per niente”. Tra i motivi principali dello scontento ci sono i ritardi nelle risposte e la loro genericità.

MANAGERITALIA ASKMIT

Cento domande al mese, cento risposte veloci e puntuali

Il parere degli utenti Tra i desiderata degli utenti per implementare la piattaforma, molti vorrebbero un maggiore livello di approfondimento, magari accompagnato dalla possibilità di un contatto diretto telefonico con gli esperti che seguono le domande. Una maggiore profondità di servizio che stiamo valutando.

DOMANDE PER AREA Periodo totale Legale/Fiscale

Da 1/12/2017 a 31/12/2017

926 (38,4%)

Lavoro

15 (26,3%)

810 (33,6%)

Previdenziale

26 (45,6%)

391 (16,2%)

9 (18,8%)

182 (7,54%)

Servizi Caaf

2 (3,51%) 5 (8,77%)

104 (4,31%)

Assicurativo 0

200

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5

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L’IMPORTANZA DELLA PREVIDENZA COMPLEMENTARE

I

cambiamenti che hanno modificato il mondo del lavoro negli anni Duemila hanno fatto emergere nuove professionalità e nuovi rapporti tra le parti. Infatti, sono nate e si sono diffuse delle figure professionali che escono dal tradizionale schema datore di lavoro-dipendente. Come messo in luce nell’articolo “I servizi assicurativi per gli executive professional” del numero di novembre 2017 di questa rivista, è frequente incontrare nelle aziende alte professionalità con competenze manageriali che offrono i propri servizi alle imprese con contratti libero-professionali. Contrariamente a quanto avviene per i dipendenti di qualsiasi categoria, gli Ep devono provvedere in maniera autonoma alla tutela della propria persona, del proprio sistema di welfare individuale e familiare, della propria attività professionale. Dando per acquisita l’utilità del check-up assicurativo, analizziamo più nel dettaglio le principali tutele per garantire ogni Ep e la sua famiglia da rischi attuali e futuri.

I fondi pensione Iniziamo con la problematica più semplice, alla quale non si dà normalmente molta importanza: la previdenza, cioè l’accantonamento di una quota significativa dei propri guadagni per il futuro. L’executive professional versa all’Inps una quota del proprio reddito per la pensione obbligatoria tramite la gestione separata, che notoriamente fa maturare un assegno pensionistico al termine dell’attività lavorativa molto ridotto rispetto a quanto un lavoratore dipendente, a parità di contributi, matura con la gestione ordinaria. Esiste però uno strumento che può aiutare a rimediare a questa situazione: il fondo pensione complementare. Il fondo pensione è un accantonamento con il fine di garantire un reddito, in forma di rendita e parte capitale, alla fine della vita lavorativa, la cosiddetta “pensione integrativa”, che completa la pensione erogata dall’Inps. Per un lavoratore autonomo, la scelta di una pensione complementare, che si va ad aggiungere a quella pubblica, è assolutamente necessaria per mantenere lo stesso tenore di vita e la stabilità economi-

ca una volta raggiunta l’età della quiescenza. La legge prevede l’esistenza di fondi pensione istituiti per accordi nazionali di categoria, denominati “fondi aperti” e fondi pensione accessibili individualmente anche senza accordi collettivi, denominati “fondi chiusi”: e sono proprio questi ultimi dedicati in particolar modo agli Ep. In Italia sono autorizzati a creare un fondo pensione le compagnie

ASSIDIR EXECUTIVE PROFESSIONAL

Gli executive professional (Ep) sono una figura professionale per la quale le coperture assicurative possono risolvere molti potenziali problemi. Vediamo i vantaggi di aderire a un fondo pensione complementare o a una polizza vita

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ASSIDIR EXECUTIVE PROFESSIONAL

di assicurazioni, le banche, le Sgr (Società di gestione del risparmio) e le Sim (Società di intermediazione mobiliare) e sono sottoposti a una severa normativa di vigilanza.

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I vantaggi dei fondi pensione L’incerto futuro della pensione dell’Inps conferma che le forme di previdenza complementare, che si andranno ad aggiungere alla pensione di vecchiaia o anzianità, rappresentano un investimento nel proprio futuro, con una serie di vantaggi competitivi: ■ il vantaggio fiscale sui contributi versati, cui si ha diritto a fronte dei versamenti effettuati, che consente di portare in totale deduzione un importo che può arrivare fino a 5.164 euro all’anno (ad esempio a fronte di un versamento di 5.000 euro annui e tenendo conto di un’aliquota marginale del 40% si otterrà un credito d’imposta annuale di 2.000 euro); ■ la tassazione agevolata degli interessi maturati nel tempo (20% anziché 26%); ■ la tassazione sulle quote di capitale periodicamente versate, che è pari al solo 15% (ulteriormente ridotta se il periodo di contribuzione supera i 15 anni) e comunque prelevata solo al termine del periodo di contribuzione; ■ la flessibilità che consente di stabilire, e variare nel tempo, entità dei versamenti e intervalli tra un versamento e il successivo; ■ la possibilità di ottenere delle anticipazioni su quanto versato e maturato con regole simili a

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quanto avviene per il cosiddetto tfr. Se si pensa al cosiddetto “lungo termine”, le soluzioni possibili sono i fondi pensione o le polizze di risparmio. Queste ultime costituiscono uno strumento molto interessante anche per il cosiddetto “medio termine” in quanto pongono meno vincoli, soprattutto per quanto riguarda la durata del piano di accumulo, ovvero gli anni per i quali si continua a versare, e per le possibilità di uscita dal piano.

Polizza vita - copertura Temporanea caso morte Rimanendo nel campo della previdenza, con particolare riferimento alla sfera familiare, è indispensabile ricordare anche la tutela che può essere offerta da una polizza assicurativa nel caso – estremo e mai augurabile – di premorienza dell’executive professional. Una polizza Tcm è la prima forma di tutela previdenziale perché permette di proteggere la propria famiglia e la propria attività dai possibili problemi finanziari derivanti del decesso del sotto-

scrittore, ottenendo il capitale assicurato in breve tempo dal verificarsi dell’evento. Si tratta di un contratto semplice, chiaro nei suoi intenti e nel suo funzionamento, che prevede poche e comprensibili esclusioni. È invece necessario individuare correttamente sia il capitale assicurato sia la durata, che devono essere commisurati alla situazione lavorativa e familiare di ciascun Ep: è questo uno dei compiti del “check-up assicurativo”. L’importo del premio annuo, che è detraibile per il 19% su un ammontare massimo di 530 euro, è strettamente correlato all’età e allo stato di salute dell’assicurato; in altre parole prima ci si assicura e più è facile arrivare a un capitale di importo rilevante con versamenti periodici contenuti. Assidir, grazie alla propria esperienza nel settore e alla conoscenza del mercato assicurativo, è in grado di definire soluzioni idonee per ogni Ep associato a Manageritalia offrendogli la possibilità di accedere a fondi pensione di primarie imprese di assicurazione e a valide condizioni riguardanti la copertura Tcm.

CHECK-UP ASSICURATIVO Prima di effettuare qualsiasi tipo di scelta è sempre consigliabile sottoporsi a una valutazione e classificazione delle esigenze di tutela assicurativa rapportata alla situazione personale, familiare e lavorativa. Richiedi il check-up assicurativo della tua situazione personale contattando Assidir attraverso il numero verde 800401345 o inviando una email a checkupassicurativo@assidir.it.


SCUOLA DI MANAGEMENT I prossimi corsi di formazione NE MARKETING E ORGANIZZAZIO FORZE DI VENDITA sì! c’è chi si fa dire C’è chi dice no… un «sì», ntro di lavoro con Per chiudere l’inco o che conta! che alla fine è quell gno lano 15 marzo e 5 giu Roma, 7 marzo - Mi ino 17 maggio Firenze 8 maggio - Tor Bologna 14 giugno

FINANZA

Gdpr, il nuovo re golamento Ue sulla privacy Come cambia la pr otezione dei dati: l’impatto sulle azien de Bologna 13 marzo - Roma 27 marzo L’analisi di bilanc io: simulazioni e casi applicativ i Come valutare l’im patto delle diverse scelte gestionali sui risult ati di bilancio Roma 8 marzo - Milan o 16 marzo Il bilancio per no n specialisti Capire le poste e le aree fondamentali Aula virtuale 7 e 9 ma rzo - 5 e 7 giugno

CFMT

Ar u vready? no qui. virtuale e mixata so Realtà aumentata, Voi siete pronti? ma 16 aprile Milano 8 marzo - Ro gotiations vanced sales ne Win the deal: ad r creare pe di negoziazione Strategie e tecniche di soluzioni valore nella vendita 23 maggio Milano 20 marzo e - Roma 3 luglio Cagliari 24 maggio

CONTROLLO DI GESTIONE E

GESTIONE RISORSE UMANE

STRATEGIA E ORGA

NIZZAZIONE

Navigate complexity Le nuove co mpetenze p er gestire la Padova 6 mar complessità zo - Roma 19 giugno - Mila no 3 luglio Business st orytelling Come narra re l’unicità d ella vostra a Milano 7 mar zienda zo - Roma 28 marzo Anticipatio n: usare il futuro nel L’anticipazio presente ne è una ve rs ione innovativ del pensiero a strategico Genova 14 m arzo

SEGRETERIA CORSI:

MILANO

ecution Playground - basket ex Teambuilding experience a 20 aprile Segrate (Mi) 9 marzo - Bologn Torino 21 giugno

Parlare in pubblico are Come preparare e realizz e cac una presentazione effi 5 giugno Roma 15-16 marzo - Genova Milano 4-5 luglio ip e carisma Yoga coaching: leadersh a interiore, forz za, Come rafforzare presen a ism car e resilienza, autorevolezza itiva liberando l’intelligenza intu - Roma 6 e 20 aprile Milano 20 marzo e 10 aprile

Luigia Vendola lvendola@cfmt.it, 02 54063137

ROMA

Lucia Canullo lcanullo@cfmt.it, 06 5043053

La partecipazione ai corsi è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento dei contributi.

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Hanno collaborato a questo numero Thomas Bialas, futurologo, cura l’inserto Dirigibile ed è responsabile del progetto Future Manage(67) ment Tools di Cfmt.

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

Federico Capeci è chief digital officer e ceo Italy di Kantar, network di ricerche di mercato, parte

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

del gruppo di comunicazione Wpp. Fa ricerca in Italia sui nuovi trend sociali e sulle tematiche digitali. Frequent speaker in convegni sui temi legati a comunicazione, marketing digitale, nuovi trend, social media analysis e co-creation. Insegna digital marketing alla Business School de Il Sole 24 Ore e ricerche (28) di mercato all’Università Cattolica di Milano.

(63) Claudia Corti è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza. Roberto Cucumazzo è consulente e coach in strategie e sistemi di Hr & Organization management, opera da circa 8 anni come libero professionista ed è partner e fondatore di 4P Value. Precedentemente ha maturato oltre 20 anni di esperienze all’interno di banche e gruppi bancari di primaria importanza nazionale e internazionale dove ha partecipato a progetti di ristrutturazione organizzativa e startup in(14) novative del sistema bancario (www.4pvalue.com).

(38) Giovanni Landolfi è consulente di comunicazione presso Stampa Finanziaria. Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di ope(65) ratori virtuali. (24) Luciana Marino è funzionario tributario. Nicola Quirino è docente Finanza pubblica presso l’Accademia della Guardia di Finanza. (48) Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing. (58)

Laura Torretta è stata manager d’azienda per oltre 25 anni e dal 2010 è counselor professionista. Ha capitalizzato il passato e riprogettato il futuro verso una nuova professione di maggiore utilità socia(34) le e per supportare l’evoluzione collaborativa e il miglioramento della qualità di vita.

Giampiero Vecchiato è esperto di comunicazione e professionista di relazioni pubbliche. (38)

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

Editore: Manageritalia Servizi srl Direttore responsabile: Guido Carella Coordinamento: Roberta Roncelli

Direzione, redazione, amministrazione: via Antonio Stoppani, 6 - 20129 Milano tel. 0229516028 - fax 0229516093 giornale@manageritalia.it www.manageritalia.it Le opinioni espresse dagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilità

24 52

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FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

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FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

da Manageritalia Mariella Colavito, ufficio sindacale Manageritalia Milano. (75) (44, 66) Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale. Giuseppe Monti, project leader nazionale. (52) Valeria Pistolese, responsabile ufficio relazioni istituzionali. (8)

Concessionario pubblicità LAPIS srl viale Monte Nero, 56 - 20135 Milano tel. 0256567415 info@lapisadv.it - www.lapisadv.it Grafica THE GRAPHIC FORGE sas via Antonio Stoppani, 4 - 20129 Milano tel. 0229404920 - www.graphicforge.it Stampa ROTOLITO spa via Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano) tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it Registrazione Tribunale di Milano n. 142, del 24 aprile 1974 Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana Accertamenti diffusione stampa

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La diffusione di gennaio-febbraio 2018 è di 35.968 copie

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O C I G O L O X U A UTILIZZA IN C A D S A F N O P I TUOI COU L’Istituto Auxologico Italiano aderisce alla campagna di prevenzione Fasdac Prevenzione base Prevenzione cardiovascolare Prevenzione oncologica del seno Prevenzione oncologica dell’utero Prevenzione oncologica della prostata Prevenzione oncologica del colon-retto

DOVE

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DIRIGENTE - gennaio/febbraio 2018  

La rivista di Manageritalia

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