1 vorlesung ii unternehmensführung

Vorlesung

息 Dr. Hartwig Maly

Unternehmensf端hrung 2015

Unternehmensf端hrung

Unternehmensf端hrung | Strategisches Management

-1-

Agenda

1.

Grundlagen

1.1

Definition des Strategischen Managements

1.2

Ziel- und Zeithorizont

1.3

Planungsprozess

1.4

Strategische Einheit

1.5

Strategische Planung versus Strategisches Management

2.

Mission und Vision

2.1

Bedeutung von Geschäftsmodellen

2.2

Definition von Missionen

2.3

Visions- Check: Worauf kommt es bei der Vision an und was sagt sie aus?

© Dr. Hartwig Maly

6

19

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Seite

-2-

Agenda

3.

Strategische Analysen

3.1

Unternehmensanalyse

3.2

Umfeldanalyse/ Benchmarking

3.3

Stärken- und Schwächen- Analyse

4.

Strategieziele

4.1

Schlüsselprobleme: die häufigsten Probleme bei der Zielfestlegung

4.2

Finanzielle- und strategische Ziele: Wie sich diese vereinbaren lassen

4.3

SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung

© Dr. Hartwig Maly

27

57

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Seite

-3-

Agenda

5.

Strategieentwicklung

5.1

Von der Aggressionsstrategie bis zur Zersplitterung – gängige Strategieansätze

5.2

Wettbewerbsstrategien: Wie man den Wettbewerb abhängt.

5.3

Strategien für spezifische Branchen und Märkte

5.4

Diversifikationsstrategien

6.

Strategie im Konzern

6.1

Konzernstrategien

6.2

Strategien für strategische Geschäftseinheiten

6.3

Funktionale Strategien

© Dr. Hartwig Maly

60

90

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Seite

-4-

Agenda

7.

Strategieumsetzung

7.1

Implementierungsrahmen

7.2

Anpassung von Strukturen und Prozessen

7.3

Aufbau von Kernkompetenzen

7.4

Budgetplanung und Anreizsysteme

8.

Strategieanpassung

8.1

Strategie und Unternehmenskultur: Was Sie unbedingt beachten sollten

8.2

Aufbau einer strategiefördernden Kultur

8.3

Strategische Führung: Wege zum Unternehmenserfolg

9.

Anhang

113

10.

Literatur

119

© Dr. Hartwig Maly

95

107

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Seite

-5-

Unternehmensführung

1. Grundlagen des strategischen Managements

Todesstunde des Strategiebusiness

Strategie

1960er

Shareholder Value

1990

2001

Strategie

s. ANHANG A: Bolko von Oetinger (Plädoyer für die Ungewissheit, 2003) © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

-6-

1.1 Definition Strategisches Management

Zeit & Veränderung

Variable

Klassische Definition: Zeithorizont der Planung (Hax, Majluf) Bewußtseinswandel: Erfolgspotenzial der Planung (Gälweiler)

Zeit 1) Von altgriech. στρατηγός strategós: Feldherrentum, Feldherrenkunst; Militär: zielgerichteter Einsatz von Gewalt oder die zielgerichtete Gewaltandrohung zu politischen Zwecken Wirtschaft: meist langfristig geplante Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

Können Sie die Begriffe links zuordnen?

-7-

Einige Beispiele für Strategien

Um was geht es dabei?

Name der Strategie

Niedrige Kosten

Kosten-Führerschaft

Hohe Qualität

Qualitäts-Führerschaft

Hohe Innovation

Intellektuelle Führerschaft, Kernkompetenzen

Schnelle Aktion

First Mover

Schnelle Reaktion

Fast Follower

Hohe Qualität, Kundennähe, tiefe Wertschöpfung

Hidden Champion Strategie

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Wo finden sich Ihre Strategie wieder?

Unternehmensführung

1. Grundlagen

-8-

Wie messe ich eine erfolgreiche Umsetzung meiner Strategie?

Unternehmensführung

Komplexität erfolgreich managen - Nokia

http://www37.wolframalpha.com/input/?i=nokia

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

-9-

1.2 Ziele und Zeithorizonte

Was ist ein Ziel?

Versuchen Sie ein SMARTes Ziel zu definieren!

Strategisches Ziel: >= 3 Jahre Taktisches Ziel: > 1 Jahr, < 3 Jahre Operatives Ziel: <= 1 Jahr

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 10 -

Ziele und Führungsverantwortung

Management Ebenen

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung

1. Grundlagen

Funktion

Verantwortung

Planungshorizont

Unternehmen: Vorstand, GF Stadt: OB, Dezernenten

Vision Strategie

>= 3 Jahre

Unternehmen: Manager; Stadt: Fachbereichsleiter, Abteilungsleiter

Taktik

1 – <3 Jahre

Unternehmen:Gruppen-, Teamleiter Stadt: Sachgebietsleiter

Operatives Geschäft

<= 1 Jahr

Unternehmensführung 2015

- 11 -

Management mit Zielen

Hierarchie von Zielen

Planungsweg

Was bedeutet das konkret In der Praxis?

Wie ist gewährleistet, dass wir alle in die gleiche Richtung gehen?

Kann man das messen?

Top - Down

Bottom - Up

Unternehmensführung

1. Grundlagen

Mixed Planning Gegenstrom © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 12 -

Z i e l v e r t r ä g l i c h ke i t e n

Vertragen sich (kongruent)

Vertragen sich nicht (konkurrent)

Ziel 2

Ziel 2

Wie gehen Sie mit Zielen um, die sich nicht vertragen?

Wenn die Ziele sich gleichgültig sind (indifferent)? Was dann?

Ziel 1

Ziel 1 Stellen Sie die strategischen Ziele auf den Prüfstand.

Vertragen sich alle?

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 13 -

1.3 Planungsprozess

Führungsebenen . . .

. . . und Steuerungsgrößen Themen im Fokus: Vision, Werthaltungen, Normen, Kultur, Design, Corporate Identity, Usancen, Geschäftsregeln, Stil des Doing Business, Selbstverständnis

Normatives Management

Strategisches Management

„Auf fundamentalen Werten bauen.“

„Die Zukunft des Erfolges sichern.“

Themen im Fokus: Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Produkte/ Märkte, Geschäfte (Businesses), Positioierung im Wettbewerb, strategische Gruppen, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Value Management

Operatives Management „Das aktuelle Geschäft effektiv und effizient erfüllen.“

Themen im Fokus: Cashflow, Deckungsbeiträge, Renditen, Zeitbedarf, Umsätze, Kosten, Volumen, Projekte, Ziele/ Resultate

Unternehmensführung

1. Grundlagen

Quelle: Scheuss, Ralph (Handbuch Strategien, 2008), S. 23

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 14 -

1.3 Planungsprozess

Prinzipieller Ablauf

Steuerungsstruktur Top-Down Sieht kompliziert aus!

Was rechtfertigt den Aufwand für dessen UmSetzung?

Strategie Taktik Operatives Geschäft

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 15 -

1.4 Strategische Einheit

Merkmale der Einheit?

s. Kap. 6 – funktionale Strategien; analog Prozessbetrachtung

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 16 -

1.5 Strategische Planung vs. Strategisches Management

Strategie- Notstand

Probleme bei der Implementierung

„Wir haben in den letzten fünf Jahren hart gearbeitet, die

„Von den in den letzten 20 Jahren offiziell verab-

Kosten gesenkt, das Unternehmen fit gemacht. Unser

schiedeten strategischen Plänen sind bei uns höchstens

Gewinn ist von 300 auf mehr als 600 Millionen Euro

ein Viertel effektiv umgesetzt worden“ (#)

gestiegen. Wir befinden uns heute in Topform. Die Konkurrenz betrachtet uns mit Respekt. Aber, wenn ich ehrlich bin, für das Wachstum haben wir wenig getan.

Wir werden auch weiter durch Aquisitionen expandieren.

Doch schaffen wir damit Neues oder perfektionieren wir nur das Bestehende? Wissen wir eigentlich wohin wir wollen? Haben wir eine Strategie für die Zukunft?“ (*) Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Industrieunternehmens

* Simon (Think, 2004) S. 21

© Dr. Hartwig Maly

# Simon (Think, 2004) S. 21

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 17 -

1.5 Strategische Planung vs. Strategisches Management

Wo liegen die Probleme?

Priorisieren Sie bitte.

Strategiemodell der Harvard University (1) SWOT- Analyse Stärken/ Schwächen Chancen/ Gefahren

Entscheiden, was es zu tun gibt

(4) Strategietransfer Übersetzung der Ziele/ Aktionen auf organisatorische Einheiten

Strategie

(5) Managementsysteme Ausrichtung der Informations-, Anreiz- und Führungssysteme

Formulierung

(2) Wertebestimmung Persönliche Werthaltungen, Erwartungen der Führungscrew (3) Stakeholder- Erwartungen Werte der Interessengruppen aus dem Umfeld

Strategische Optionen, Absichten, Initiativen, Projekte, Aktionen

Controlling Bestimmen, wo man steht und welche Fortschritte erzielt wurden

© Dr. Hartwig Maly

(6) Strategische Führung Im Geschäftsalltag: organisatorisch, personell, finanziell etc.

Umsetzung Feststellbare Resultate erbringen

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

1. Grundlagen

- 18 -

Wovon ist der Unternehmer überzeugt und was soll beim Kunden ankommen?

Henry Ford – Demokratisierung des Automobils

„Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich dieses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besitzen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden sein, das Automobil wird eine Selbstverständlichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (10)

Unternehmensführung

2. Mission und Vision

10) BOYETT, S. 5 © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 19 -

2. Mission und Vision

Transformation von Ressourcen in Nutzen Richtige Navigation von Unternehmen: Customer Value statt Shareholder Value Und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung

Manage Ressourcen (Wissen)

Nutzen (Für Kunden)

James Collins und Jerry Porras haben in „Build to Last“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will.

Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden.

Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden.

Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003

ment Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

2. Mission, Vision

- 20 -

2.1 Bedeutung von Geschäftsmodellen 2. Mission, Vision

Professionelles Geschäftsmodell (*) . . .

gibt Antworten auf folgenden Fragen . .

1. Komponente: Darstellung der „Produkt- MarktKombination“ und dem „Nutzenversprechen“ für den Kunden (value proposition) 2. Komponente: Darstellung der „Architektur der Wertschöpfungsproesse“.

3. Komponente: Darstellung der „finanziellen Ertragsmechanik“.

•

• •

[Nach Dodo von Knyphausen-Aufsess und Yves Meinhardt, s. *]

•

•

• *) Scheuss, Ralf (Handbuch der Strategien, 2008), S.267

© Dr. Hartwig Maly

Welcher Kundennutzen wird geboten?

Kundenproblem, Produkt – Nutzen und Wert für den Kunden Welche Marktsegmente werden bedient?

Zielgruppen, Märkte, Marktgrößen Wie gestaltet sich die Wertschöpfung?

Geschäftsspezifische Wertekette; in welchen Prozessen werden Werte geschaffen [s. Porter] Wie funktionieren die Ertragsmechanismen?

Wie Umsätze und Erträge erzielen? Kostenstrukturen, Margen, Geschäftsentwicklung Wie gestaltet sich das Wertschöpfungsnetzwerk? „Value Partnership“, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Partner; eigene Position Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt?

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenplayer

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Regeln des Wettbewerbes ändern sich radikal: Disruptive Innovation nach Clayton Christensen

- 21 -

2.2 Definition von Missionen

langfristig (> 1 Jahr)

unternehmensbezogen

mitarbeiterbezogen

1.Wer sind wir?

7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?

2.Wohin gehen wir?

3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?

Kurzfristig (< 1 Jahr)

4. Wer hat welche Jahresziele?

5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?

8.Mit welchen Informationen steuern wir?

6.Was wurde erreicht?

Unternehmensführung

2. Mission, Vision

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 22 -

2.2 Definition von Missionen

langfristig (> 1 Jahr)

unternehmensbezogen

mitarbeiterbezogen

1.Politik, Zweck, Mission 7.Führungskräfteund Mitarbeiterentwicklung

2.Strategie und Planung

3. Organisation Aufbau-Ablauf

Kurzfristig (< 1 Jahr)

4.Jahreszielprozess 5.Persönliche Arbeitsmethodik 8.Operative Steuerung, Controlling, Berichtswesen

6.Resultate

Unternehmensführung

2. Mission, Vision

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 81

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 23 -

2.2 Definition von Missionen

Elemente

Wofür bezahlt uns der Kunde?

Central Performance Controls Marktstellung

Bedarf

Nutzen

Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren

Sinn

Profitabilität Können

Was können wir besser als andere? © Dr. Hartwig Maly

Selbstrespekt

Innovationsleistung

Produkttivität

Überzeugung

Woher kommt unsere Kraft?

Liquidität und Cash Flow

Attraktivität für gute Leute

Unternehmensführung

2. Mission, Vision

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99

Unternehmensführung 2015

- 24 -

2.2 Definition von Missionen/ Beispiele

Kurze schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. Zielrichtung sind die Kunden.

Unternehmen

Mission- Statement

Bayer AG

Science For a Better Life.

BMW AG

World´s leading provider of premium products and premium services for individual mobility.

Deutsche Bahn AG

Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.

3M AG

To solve unsolved problems innovatively.

Shell AG

To meet the growing demand for energy.

Roche AG

Doing now, what patients need next.

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

2. Mission/Vision

- 25 -

2.3 Visions- Check Schritt 2: Überprüfung der Realität Die Grenzen für die Vision werden gezogen

Prozess 1

Schritt 1: Bestandsaufnahme Der gegenwärtige Zustand der Organisation wird festgestellt

© Dr. Hartwig Maly

Schritt 4: Wahl der Vision Die neue Vision wird festgelegt und formuliert

Prozess 2

Prozess 3

Schritt 3: Feststellung des Visionskontextes Die Organisation wird in ihrem zukünftigen externen Umfeld positioniert

Unternehmensführung 2015

Vision: Theorie & Praxis; Wo bleiben hier die Emotionen?

Prozess 4

Burt Nanus VisionsAlgotithmus

Unternehmensführung

2. Mission/Vision

- 26 -

1. Vision

Planabweichungen , Review Vision, Strategie

5. Strategisches Controlling

Strategie, Organisation, Infrastruktur

2. Strategische Analyse

Strategische Szenarien, strategische Ziele

4. Implementierung Strategie

© Dr. Hartwig Maly

Sehr langfristige Richtung Emotionaler Attraktor

3. Strategische Planung

Unternehmensführung 2015

Zustand Unternehmen Opportunitäten Umfeld

Unternehmensführung

3. Strategische Analysen

- 27 -

3.1 Unternehmensanalyse

3.1.1 SWOT- Bezugsrahmen

Stärken

Schwächen

(S- Strength)

(W- Weakness) Was behindert weiteren Erfolg heute?

Welches sind die Quellen des heutigen Erfolgs?

Welches sind die Quellen des Erfolgs von morgen?

Chancen

© Dr. Hartwig Maly

Die richtigen Fragen stellen.

• •

Entwickelt: Harvard Business School Werthaltung und Interessen des Managements

Wodurch kann unser Erfolg in Zukuft behindert werden?

Gefahren

Älteres Instrument, guter Einstieg Porters 5-Kräfte-Modell geeigneter für Marktund Branchenanalysen Maliks GMM ist standardisierter im Ablauf, evtl. entscheidungsorientierter

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

- 28 -

3 . 1 S W OT - A n a l y s e

SWOT- Analyse für Fallbeispiel durchführen.

Formular in ANHANG B

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

Quelle: Wikipedia, SWOT- Analyse

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 29 -

S W OT - A n a l y s e 3. Strat. Analyse

Strength

Prio [5,10]

Weakness

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Opportunities

Prio [5,10]

Unternehmensanalyse (intern)

Threat

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Chancen nutzen  Maßnahmen

© Dr. Hartwig Maly

Prio [1,4]

Prio [1,4]

SpinnennetzDiagramm

Umfeldanalyse (extern)

Unternehmensführung

Schwächen minimieren  Maßnahmen

Stärken ausbauen/ beibehalten  Maßnahmen

Risiken minimieren  Maßnahmen

Unternehmensführung 2015

- 30 -

P r ä s e n t a t i o n S W / OT - A n a l y s e Eigenschaft 1 10

Z.B. SW- Diagramm oder OTDiagramm

8

6 Eigenschaft 5 Wichtige Parameter

4

Eigenschaft 2

2

Weiße Fläche = Potenzial

0

Skalierung der Achsen [0, 10] 0 – negative Ausprägung 10 – positive Ausprägung Gleichsinnig Achsenbezeichnung

Eigenschaft 4 © Dr. Hartwig Maly

Eigenschaft 3 Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

- 31 -

TO W S - A n a l y s e 3. Strat. Analyse

TOWS – Analyse: Erfasst die Wechselwirkungen zwischen internen – und externen Parametern , die in der SWOT – Analyse nicht erfasst werden.

------------------------------------------------------------Z.B.: SO – Strategie: Wie kann ich meine Stärken nutzen, um meine Chancen wahrzunehmen

Strength

Opportunities

Prio [5,10]

Threats

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Prio [1,4]

Prio [5,10]

SO- Strategie

Prio [5,10]

ST - Strategie

Prio [5,10]

Prio [1,4]

WO - Strategie

Prio [1,4]

WT - Strategie

Prio [1,4]

1.

2.

3.

Weakness 1.

2.

Unternehmensführung

Maßnahmen für jede Strategie und Bewerungen

3.

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 32 -

3.1.2 Sensitivitätsanalyse

Current Situation Company

Current Problems in Sales

•

Sales Company for laboratory equipment

•

Consultation intensive products

•

Considerable know-how in sales is necessary to

Sales volume

be successful regarding products and possible

Turn over

fields of application •

For a short time, sales commissions depend on Fluctuation of employees

profit margins

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

Black Box

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 33 -

Ta r g e t s / O b j e c t i v e s

Our Objectives

Let‘ s start our brainstorming to find the most important variables. for a solution.

© Dr. Hartwig Maly

1.

2.

3.

Reduction of fluctuation employees Improvement of turnover.

Strengthening of customer loyalty

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

- 34 -

Gears VORGEHEN. 1. Brainstorming 2. Steuerbare-/ nicht- steuerbare Größen 3. Ziele 4. Wechselwirkungen 5. Stärke Wechselwirkungen 6. Fristigkeiten (kurz, mittel, lang) 7. Sinnigkeit (gleich, ungleich) 8. Small Worlds 9. Zielbeziehungen

Brainstorming – collecting important variables

14.Com petition

2. Customer loyalty

3. Fluctuation

4. Quality employees

7.Commission sales 5. Customer Care

6.

Motivation 16.Commission basis

15.Budget parameters

11.Accepting offer

10.Sales volume

1. Net revenue 8.Overall costs

13.Price return and allowance

© Dr. Hartwig Maly

12. Price

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

9.Amount of coverage

- 35 -

Strength of Influence

Ziele

Strength of Arrows

4. Quality employees

14.Com petition

3. Fluctuation 7.Commission sales

2. Customer loyalty

5. Customer Care

6.

Motivation 16.Commission basis

11.Accepting offer

15.Budget parameters

10.Sales volume 1. Net revenue 8.Overall costs

13.Price return and allowance

© Dr. Hartwig Maly

12.Price

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

9.Amount of coverage

- 36 -

Interaction

Same direction [ + ], inverse direction [ - ] +

-

4. Quality employees

14.Com petition

+

2. Customer loyalty

+ +

5. Customer Care

15.Budget parameters

-

-

+

13.Price return and allowance

+

+ +

-

-

+

16.Commission basis

10.Sales volume

-

+

7.Commission sales

6.

Motivation

+ 11.Accepting offer

+

-

+

+

+

-

3. Fluctuation

-

+

+ 12.Price

+ 1. Net revenue

+

8.Overall costs

+

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

9.Amount of coverage

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 37 -

S m a l l Wo r l d s

Network „Commission Sales“

Small world

+

-

4. Quality employees

14.Com petition

+

2. Customer loyalty

+ +

5. Customer Care

15.Budget parameters

-

-

+

13.Price return and allowance

+

+ +

-

-

+

16.Commission basis

10.Sales volume

-

+

7.Commission sales

6.

Motivation

+ 11.Accepting offer

+

-

+

+

+

+

-

3. Fluktuation

+ 12.Price

+ 1. Net revenue

+ 9.Amount of coverage

8.Overall costs

-

+

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 38 -

Small worlds

Targets compatible?

Network „Customer Loyalty“

Small world

+ 4. Quality employees

14.Com petition

+

2. Customer loyalty

-

+ +

3. Fluktuation

5. Customer Care

+

+

6.

Motivation

16.Commission basis

+ 11.Accepting offer

15.Budget parameters

10.Sales volume 1. Net revenue

13.Price return and allowance

© Dr. Hartwig Maly

12.Price

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

9.Amount of coverage

- 39 -

3.2 Benchmarking

Benchmarking (= Maßstäbe vergleichen) bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess (von engl. Benchmark).

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

Quelle: Wikipedia, Benchmarking

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 40 -

3.2 Benchmarking

Wie sähe der optimale Prozess aus?

Benchmark Prozesslaufzeiten Auftraggeber

1

2

3

4

Dt. Wettbewerber US - Wettbewerber Japanischer Wettbewerber Italienischer Wettbewerber Englischer Wettbewerber Benchmark Wettbewerber

1. Start design to start detail drawing

4. „Tuning“ for attribute A

2. To detail release to tooling

5. To fully validated pilot parts

1

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

3. To tool received

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 41 -

3.1.3 Gälweiler Navigationssystem/ Maliks General Management System 3. Strat. Analyse

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

2. Steuerungsgrößen

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Operative Führung

Einnahmen und Ausgaben

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale

Liquidität

Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!

kurzfristig

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108

Mittel- und langfristig

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens

- 42 -

Erste Systemebene: Die Liquidität 3. Strat. Analyse

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Operative Führung Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115

© Dr. Hartwig Maly

2. Steuerungsgrößen

Einnahmen und Ausgaben

Unternehmensführung 2015

Zukünftige Erfolgspotentiale

Liquidität

1. Zeithorizonte

Unternehmensführung

Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.

Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit ist wichtig, nicht kurzfristig der Gewinn  Rechnungen Mittelund langfristig bezahlen

- 43 -

Zweite Systemebene: Der Erfolg 3. Strat. Analyse

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Aufwand und Ertrag

Bilanz Operative Führung

Einnahmen und Ausgaben

2. Steuerungsgrößen

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale Heutige Erfolgspotentiale

Erfolg

Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).

Liquidität

Unternehmensführung

Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.

kurzfristig

Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein.

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.120 © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Mittel- und langfristig - 44 -

Dritte Systemebene: Gegenwärtige Erfolgspotenziale Malik GMM

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

2. Steuerungsgrößen

Zukünftige Erfolgspotentiale

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Operative Führung

Einnahmen und Ausgaben

1. Zeithorizonte

Unternehmensführung

Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.

Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft?

Liquidität

kurzfristig Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.123 © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Mittel- und langfristig - 45 -

Vierte Systemebene: Zukünftige Erfolgspotenziale Malik GMM

Strategische Führung

3. Orientierungsgrundlagen

Substitutionszeitkurve

4. Aufgabenbereiche

2. Steuerungsgrößen

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Marktposition

Heutige Erfolgspotentiale

Bilanz

Aufwand und Ertrag

Erfolg

Operative Führung

Einnahmen und Ausgaben

1. Zeithorizonte

Zukünftige Erfolgspotentiale

Liquidität

Unternehmensführung

Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.

kurzfristig Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.128 © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Mittel- und langfristig - 46 -

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgspotenziale steht das Kunden- oder Anwenderproblem in seiner lösungsunabhängigen Form.

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

Unternehmensführung 2015

Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin?

Strategie als Interface zwischen Unternehmen und Umwelt.

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Unternehmensführung

Maliks Strategy Map

- 47 -

Strategy Map: Zukünftige Lösungstechnologien

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

Unternehmensführung

3. Strat. Analyse

Unternehmen

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 48 -

S t r a t e g y M a p : S - K u r v e n a l s Tr e i b e r

Unternehmensführung

Malik GMM

Zukünftige 1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

5.

© Dr. Hartwig Maly

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

4.

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

2.

Unternehmensführung 2015

- 49 -

Strategy Map: Marktentwicklung

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

Unternehmen P: Produkt A: Anwendergruppe R: Region

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Malik GMM

- 50 -

Strategy Map: Gegenwärtige Erfolgspotenziale

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Malik GMM

- 51 -

S t r a t e g y M a p : M a r k t a n t e i l u n d Wa c h s t u m

1.KUNDENPROBLEME

Eigenes Wachstum Die treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

© Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

Unternehmensführung 2015

10. Marketingziel

Unternehmensführung

Malik GMM

- 52 -

S t r a t e g y M a p : N a c h h a l t i g e s Wa c h s t u m

1.KUNDENPROBLEME

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

© Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

Unternehmensführung 2015

10. Marketingziel

Unternehmensführung

Malik GMM

- 53 -

Strategy Map: Kostensenkungspotenziale

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

Unternehmensführung 2015

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Unternehmensführung

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

- 54 -

Strategy Map: F + E - Ziele

5.Potentielle neue Lösungstechnologien (Forschung)

4.Neue Lösungstechnologien (Entwicklung))

6. Sozio-ökonomische Trends

14. F+E Ziele © Dr. Hartwig Maly

2.Am Markt vorhandene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortimentsbreite

7.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTANTEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz

11.Eigenes Wachstum (real)

13.Kostensenkungspotenziale F+E/P/M/V

Unternehmensführung 2015

10. Marketingziel

12. Kapazität und Investitionen

Unternehmensführung

Malik GMM 1.KUNDENPROBLEME

- 55 -

Strategy Map: Organisatorische Maßnahmen Malik GMM

Unternehmensführung

9.MARKTENTWICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

12. Kapazität und Investitionen

15. Organisatorische Maßnahmen F+E/P/M/V

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 56 -

4.1 Strategieziele 4.Strategieziele

Lösungsansätze

1. Großer Zeit-/ Ergebnisdruck (Shareholder Value) 2. Mangel an systemischer Betrachtung (Blinder Fleck) 3. Kurzfristige Orientierung (von Oetinger, Zeitansager) 4. Nur Top-Management-Angelegenheit 5. Mangel an Klarheit und Transparenz 6. Keine prototypische Anpassung der Strategie Während der Strategieumsetzung ändern sich Voraussetzungen (Kritik Mintzberg 1990) 7. Ungeeigneter Führungsstil 8. Mangelnde Identifikation Führungskräfte 9. Kein Denken in Alternativen (von Oetinger) 10. Unzureichende Substanz für Wechsel der Strategie

Unternehmensführung

Schlüsselprobleme

11. Planungs- Bias

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 57 -

4.2 Kongruenz strategischer -/ finanzieller Ziele 4.Strategieziele Welche Farben (Zielbeziehungen) stimmen in der Matrix?

Kurzfristiger Börsengang

Hohe Dividende

Qualitätsführerschaft

konkurrent

kongruent

Champion Innovationskraft

kongruent

kongruent

Fokussierung auf Produkte mit hohem DB

Kundennaher Service weltweit Hohe Wertschöpfungstiefe

© Dr. Hartwig Maly

indifferent

Konkurrent (Antinomie)

Unternehmensführung 2015

kongruent

Halbierung Personalkosten

Unternehmensführung

Finanzielle Ziele Strategische Ziele

Alle Ziele sollten SMART sein!!!

- 58 -

4.3 SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung

Probleme

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Risiko [1,5]

Unternehmensführung

4.Strategieziele

- 59 -

Wettbewerbs -strategien

Guerilla Strategien

Wachstumsstrategien

Marktstrategien

Strategisches Tableau

Innovationsstrategien

Normstrategien

Kooperative Strategien

Glokale Strategien Wertstrategien

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Strategieentwicklung

- 60 -

Drei Ebenen des strategischen Fokus

Unternehmensstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Operative Strategie

© Dr. Hartwig Maly

Fokus: Welche Geschäfte werden betrieben? Übergreifende strategische Ausrichtung eines Unternehmens; befasst sich mit Positionierung, Profilierung, Vernetzung mit Partners, Ausrichtung auf Märkte und Branchen Fokus: Mit welchen Produkten auf welchen Märkten?

Blick auf konkrete Geschäfte für bestimmte Zielgruppen oder Marktsegmente. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Verankerung in Organisation

Fokus: Wie ins tägliche Geschäft umsetzen?

Operationalisierung der Strategie entlang der ´line of command´ im Sinne von MBO Peter Druckers, Klingt widersprüchlich

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 61 -

5 . 1 Vo n d e r A g g r e s s i o n s s t r a t e g i e b i s z u r Zersplitterung

Aggressionsstrategie

Zersplitterung

(Jack. Welch- Regeln)

(Porters Wertekette)

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 62 -

Aggressionsstrategie

Jack- Welch- Regeln vergangene Businessära

© Dr. Hartwig Maly

Fortune- Magazine- Regeln aktuelle Businessära

Große Hunde dominieren die Straße.

Größe beißt zurück. Agilität ist der zentrale Erfolgsfaktor.

Sei Nr. 1 oder Nr. 2 in jedem Geschäft, das du betreibst.

Suche Nischen. Kreiere Nischen.

Massenmarkt: Dominanz durch Größe, Machtverhalten, Konkurrenzverdrängung

Nischenmarkt: Vorsprung durch Innovation, Nutzenstiftung beim Kunden, Kundenfokussierung.

Der Shareholder value bestimmt das Verhalten.

Der Kunde ist der einzige König.

Sei schlank und sparsam.

Schau raus in den Markt, nicht rein!

Bewerte deine Führungscrew offen und eindeutig. Setze auf die A- Player.

Engagiere leidenschaftliche Mitarbeiter.

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 63 -

Zersplitterung

Porters Wertekette Outsourcing, OffShoring Sekundäre Wertschöpfung (Technik, Informatik, HR, Recht, Strategische Stäbe) Forschung

Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Outsourcing, OffShoring

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Marketing

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 64 -

5 . 2 We t t b e w e r b s s t r a t e g i e n : C O M p e t i t i v e S T R ATe g y

 Von Simon, Kuchers & Partner entwickelt (s. Kap. 10, Literatur)  Entwicklung einer Grundlagenstrategie  Permanente Strategieanpassung

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 65 -

Vo r a r b e i t 1 : A n a l y s e d e r M a k r o u m w e l t

Sales Volume

+

+

Customer Benefit

+

Product Portfolio

Core Process

+ +

+

Product Innovation

+ R&D Image

© Dr. Hartwig Maly

Marketing

Capital Spending

+

Environmental Compatibility

+

Return

+

+

Unternehmensführung 2015

+

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 66 -

Vo r a r b e i t 2 : W i e d e f i n i e r e i c h m e i n G e s c h ä f t ?

Was ist unser Geschäft?

Bedürftnis orientiert

Produkt orientiert

Kompetenz orientiert

„Welche Bedürftnisse befriedigen wir?

„Welche Produkte stellen wir her?

„Was können wir?

Definition strategischer Geschäftseinheiten

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 67 -

Orientierung

Die US-amerikanische Eisenbahn hat massive Konkurrenz durch die Luftfahrt bekommen und spielt deshalb im Transportgeschäft eine untergeordnete Rolle Frage:

Welche Produkte/Services liefern wir unseren Kunden?

Antwort: Wir sind im Eisenbahngeschäft.  Produktbezogene Geschäftsauffassung Antwort: Wir sind im Geschäft der Personenbeförderung  Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition

 Kompetenzorientierte Geschäftsdefinition Kritische Frage, aber nicht ausreichend; macht nur mit der Bedürfnisorientierung zusammen Sinn

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 68 -

B l a c k & D e c ke r

Bedürftnisorientierte Geschäftsdefinition: Geschäft mit „Löcher bohren“

Jedes alternative Produkt, das dieses Bedürftnis ebenso gut decken kann, ist  potenzieller Konkurrent  Substitutionsprodukt

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 69 -

Vo r a r b e i t 3 : P r o d u k t - M a r k t - A n a l y s e

 Am weitesten verbreitet – der aus der Finanztheorie kommende PortfolioAnsatz  Zwei relevante Ebenen: 1. Gesamtunternehmen 2. Geschäftsfelder  Aussagekräftige Analyse: max. 6-7 Produkt-Markt-Kombinationen –

Kundengruppe mit homogenen Bedürfnissen

–

Klar identifizierbare Konkurrenten

 Abhängig von der Größe und Diversifikation des Unternehmens  Zeitabhängig

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 70 -

A u f b a u C O M S T R AT

Externe Perspektive: Märkte

Interne Perspektive: Eigenes Unternehmen

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 71 -

A: Daten über Märkte

B: Daten zum Wettbewerb

C: Daten zu Kompetenzen

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Merk male Untern. ______ ______ ______ ______ ______

J: STRATEGIE

© Dr. Hartwig Maly

Wichtigkeit

Marktattraktivität

Struktur COMSTRAT

Wettbewerbsstärke

Bewertung von Produkten in Märkte

Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsnachteile

akzeptabel

„zu gut“

Relative Leistung

G: Index für Wettbewerbsstärke Unternehmensführung 2015

Prio rität

Bewertung der Märkte

E: Kompetenzmatrix

D: Wettbewerbsvorteilsmatrix

F: Index für Marktattraktivität COMSTRAT Portfolio

Prio rität

Schwächen

akzeptabel

Stärken

„zu gut“

Relative Leistung

H: Kompetenzindex

Unternehmensführung

Bewertung der Märkte

Wichtigkeit

Prio rität

- 72 -

Markt

A: Daten über Märkte

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

F: Index für Marktattraktivität

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 73 -

Fa k t o r e n M a r k t a t t r a k t i v i t ä t 5. Stratentwicklung 5. Stratentwicklung

Marktvolumen/ Marktpotenzial (Geldeinheiten, Mengen) Marktwachstum ( über betrachteten Zeitraum) Nachfragestabilität (konjunkturell, saisonal) Preissensibilität der Kunden Kunden (stabiler oder volatiler Markt)

Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Wettbewerb Wettbewerbsintensität Grad der Konzentration Grad der vertikalen Integration Finanzen Profitabilität/ Rendite Deckungsbeiträge Economies of Scale Erfahrungskurveneffekte

Prio rität

Bewertung der Märkte

Unternehmensführung

Markt

Markteintritts-/ Marktaustrittsbarrieren

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 74 -

Fa k t o r e n M a r k t a t t r a k t i v i t ä t

Technologie Komplexität Innovationspotenzial Produktvielfalt Patente Merk male Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Intensität/ Kosten der Forschung und Entwicklung Sozio-politisches Umfeld Gesetze und Regularien Einflussgruppen Einstellung/ Gesellschaft Strategische Wichtigkeit

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Prio rität

Bewertung der Märkte

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 75 -

Bewertung meiner Märkte/ Produkte

Daten

Produkt/

Produkt/

Produkt/

Produkt/

Produkt/

Markt 1

Markt 2

Markt 3

Markt 4

Markt 5

Rendite (%)

16,0

19,0

12,0

8,0

16,5

Rendite in 5 Jahren

18,0

19,0

14,0

20,0

17,7

Marktvolumen in

518

920

633

710

2780

3,5

5,0

2,0

4,0

3,8

1. Markt 2. Wettbewerb 3. Finanzen

4. Technologie 5. Sozio-polit.Umfeld 6. Sonstiges

A: Daten über Märkte

Mio € Marktwachstum (% p.a.)

F: Index für Marktattraktivität

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 76 -

Bewertung meiner Märkte/ Produkte

Marktattraktivitätsindex Markt 5

6,2

Markt 2

5,6

Markt 1 Markt 3

© Dr. Hartwig Maly

Nutzwertanalyse

5,1

Markt 4

3,6 2,3

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 77 -

Produktmerkmale

Sind alle abgefragten Produktcharakteristika für den Kunden von Bedeutung?

Nimmt der Kunde diese Kaufkriterien war?

Sind die Kaufkriterien voneinander unabhängig? Habe ich Redundanzen vermieden?

Sind die Kaufkriterien nicht als objektive Produkteigenschaften sondern als „Customer Benefits“, also über den Kundenutzen definiert?

Kann ich diese Leistungen bei den einzelnen Kriterien gegebenenfalls beeinflussen?

Ist klar, was mit dem jeweiligen Kriterium genau gemeint ist? Ist eine genaue Definition notwendig?

Habe ich die Liste der Kriterien auf die wichtigsten 10 – 12 beschränkt?

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 78 -

We t t b e w e r b e r B: Daten zum Wettbewerb Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

Wichtigkeit

D:Wettbewerbsvorteilsmatrix Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsnachteile

akzeptabel

„zu gut“

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

Relative Leistung © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 79 -

We t t b e w e r b s v o r t e i l s m a t r i x 5. Stratentwicklung

Ein Produkt

Akzeptanz Benutzer Benutzerfreundlichkeit Verlässlichkeit Leistung

B: Daten zum Wettbewerb

Lieferservice Merk male Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Kundenservice Kaufpreis Jährl. Gesamtkosten Produktlebensdauer Umweltfreundlichkeit Sonstiger Service

Prio rität

Unternehmensführung

Komfort

Bewertung von Prod im Markt

Breite Produktpalette Kompat. Exist. Progr. © Dr. Hartwig Maly

weniger wichtig

Sehr wichtig

Schwache Leistung

Unternehmensführung 2015

Gute Leistung - 80 -

We t t b e w e r b s v o r t e i l s m a t r i x

Sehr wichtig

Strategischer Wettbewerbsnachteil

Konsistentkorridor = Idealbereich

Strategischer vorteil

Komfort

Akzeptanz der Benutzer

Weniger wichtig

Umweltfreundlichkeit

D: Wettbewerbsvorteilsmatrix

Jährliche Gesamtkosten Kundenservice

Training

akzeptabel

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Wichtigkeit

Relative Wichtigkeit

Benutzerfreundlichkeit

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

Zu gut

Relative Leistung

Besser als stärkster Wettbewerber

Wettbewerb Vorteile

Wettbewerb Nachteile

akzeptabel

„zu gut“

Relative Leistung

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 81 -

Meine Kompetenzen C: Daten zu Kompetenzen Merk male Untern. ______ ______ ______ ______ ______

Prio rität

Bewertung der Märkte

E: Kompetenz- matrix

Wichtigkeit

Schwächen

akzeptabel

Stärken

„zu gut“

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

Relative Leistung © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 82 -

Kompetenzmatrix

Sehr wichtig

Kompetenzlücken

Konsistentkorridor = Idealbereich

Kernkompetenzen

Produktionsflexibilität F&E Kompetenz

Weniger wichtig

Umsetzungsfähigkeit

Vertriebskompetenz

Kooperationsbereitschaft

Kostesituation

D: Kompetenzmatrix

Mitarbeitermotivation Marketingorientierung

Mindestkompetenzen

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Wichtigkeit

Relative Wichtigkeit

Finanzkraft

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

Zu gut

Relative Leistung

Wettbewerb s- vorteile

Wettbewerb s- nachteile

akzeptabel

„zu gut“

Besser als stärkster Wettbewerber

Relative Leistung

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 83 -

VRIO - Schema 5. Stratentwicklung Checkpoint

Anmerkungen

Value

1.

Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten,die - für die Kunden einen einzigartigen Wert schaffen?

- zu einem späteren Zeitpunkt für die Bedienung der Märkte wichtig sein werden?

- bereits heute auf für die Unternehmen neuen Märkten genutzt werden könnten?

1. Auflistung aller Fähigkeiten die mindestens einem der drei Bereiche zuzuordnen sind: potenzielle Kernkompetenzen

2.

Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend nutzen?

3.

Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenziale zur Weiterentwicklung?

4.

Können wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen?

4. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

5.

Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva?

5. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

6.

Können Dritte die Fähigkeit entschlüsseln durch - Produktanalyse - Befragung externer Wissensträger - Befragung einzelner interner Wissensträger?

6. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

7.

Läßt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Entwicklung von Fähigkeiten zu?

8. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

8.

Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen können?

9.

Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?

9. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

10.

Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-How, um die Fähigkeit effektiv zu nutzen?

10. Wenn ja: Kernkompetenz- Kandidat

Rareness

Imperfect Imitability

Organizational

Specificity

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

2. Transferpotenzial steigert Wert!

3. Entwicklungspotenzial steigert Wert!

7. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!

Unternehmensführung

VRIO - Kriterien

- 84 -

5.4 Diversifikation - Ansoff- Matrix

Wachstumschancen eines Unternehmens. Zwei Dimensionen bestimmen die Bandbreite der Optionen: Produkte und

neu

Theoretischer Rahmen zur Bestimmung der

Märkte. Daraus folgen vier Wachstumsstrategien:

aktuellen Produkt/ Markt-Mix. 2. Marktentwicklung: Inangriffnahme neuer Aufgaben ( Märkte, Absatzkanäle) mit den aktuellen Produkten.

4. Diversifizierung: Sowohl Produkte als auch Märkte sind für

1. Marktdurchdringung

3. Produktentwicklung

aktuell

3. Produktentwicklung: Die Entwicklung neuer Produkte, welche die aktuellen ersetzen oder ergänzen sollen.

4. Diversifizierung

Märkte

1. Marktdurchdringung: Erhöhung des Marktanteils für den

2. Marktentwicklung

aktuell

das Unternehmen neu.

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Produkte

neu

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 85 -

Ansoff-Matrix: Diversifizierung 5. Stratentwicklung

quadranten: Horizontale Integration: Ein Unternehmen will in Konzentrische Diversifizierung

neue Branchen, die mit dem Produkt nicht

Kombinierte Diversifizierung

unmittelbar zu tun haben (Finanzierung, etc) Vertikale Integration: Ein Unternehmen will in den

Markt seiner Lieferanten oder Kunden vordringen, um die Zulieferung oder die Verwendung seiner Produkte

4. Diversifizierung

in Endprodukten zu sichern.

Vertikale Integration

Konzentrische Diversifizierung: neue, mit den aktuellen eng verwandte Produkte werden auf neuen

Horizontale Integration

Märkten eingeführt.

Kombinierte Diversifizierung: völlig neue, technologisch nicht verwandte Produkte werden auf

Unternehmensführung

Spezifische Wachstumsvektoren im Diversifizierungs-

neuen Märkten eingeführt © Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 86 -

Ansoff-Matrix: 5 Komponenten der Geschäftsstrategie

Zur Beschreibung einer Geschäftsstrategie kann eine beliebige Zahl folgender Komponenten heran gezogen werden: 1.Produkt/ Markt-Umfang 2.Wachstumsvektor 3.Wettbewerbsvorteil

4.Synergie 5.Eigenproduktion oder Kauf

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 87 -

Fa l l s t u d i e : A n s o f f - M a t r i x i n d e r P r a x i s

Aufgabe: Ein Klient, der Zustell- und Logistikdienste anbietet, gelangt zu der Auffassung, dass sein aktueller Produkt- und Marktumfang für seine Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität in der Zukunft vielleicht nicht mehr ausreichen wird. Für welche Strategiekomponenten nach dem AnsoffModell sollte sich das Unternehmen entscheiden?

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

5. Stratentwicklung

- 88 -

Ansoff-Matrix in der Praxis 5. Stratentwicklung

1.Aktueller Produkt/ Markt-Umfang: Post, Logistik, Expresslogistik 2. Wachstumsvektor: Entwicklung eines elektronischen

Neuproduktes und konzentrische Diversifizierung im Hinblick auf eine (teilweise) Digitalisierung der Post 3.Wettbewerbsvorteil: Hohe Frequenz des Zugangs zu Absendern und Empfängern, Glaubwürdigkeit als Marke für vertrauliche Sendungen, patentierte Scantechnologie gestützt durch zusätzliche Forschungskapazitäten für eine weitere Verbesserung des elektronischen Service

Strengthen, Shape and Stretch von Roche?

4.Synergie: Einsatz der unternehmenseigenen Forschungsabteilung, Erstzugang zu Post 5.Eigenproduktion oder Kauf: hauseigene Entwicklung der Technol.

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

Lösung:

- 89 -

6. Strategie im Konzern

Produkt-/ Markt- Strategien

Marktdurchdringung

Strategien der Multiplikation

Produktentwicklung SubContracting Strategie

Marktentwicklung

© Dr. Hartwig Maly

Diversifikation

Unternehmensführung 2015

Licensing Strategie

Franchising Strategie

Unternehmensführung

6. Im Konzern

- 90 -

Strategieansätze

Strategien ums Kerngeschäft

Vernetzungsstrategien Joint Ventures

„LongTail“ Strategie

Mergers

„Hidden Assets“ Strategie

Vernetzung Expansion entlang der Wurzel

Akquisition

Allianzen

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

Unternehmensführung

6. Im Konzern

- 91 -

6.1 Konzernstrategien Siemens AG

Benchmarking

Wertkette

DelphiMethode

Große Gründer (Intuition)

1960

Wettbewerbsdynamik Porter

Portfolio Erfahrungs kurve,

Langfristplanung

1970

1980

Shareholder Value

1990

Vernetzung

Unternehmensführung

6. Im Konzern

2000

(3) „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 92 -

6.2 Strategien für strategische Geschäftseinheiten 6. Im Konzern

Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie

Personal

Finanzen

Produktion

F+E

Marketing

1. Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie

2b. Funktionsbereichsstrategie

Unternehmensführung

Was macht den Unterschied aus?

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 93 -

6.3 Funktionale Strategien 6. Im Konzern

Int. Strategie und Funktionsbereiche

Personal

Finanzen

Produktion

F+E

Marketing

Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie

Top-Special-Managementaufgaben

2b. Funktionsbereichsstrategie

Unternehmensführung

Welche könnten Funktionsstrategien heißen, wenn Sie eine der Porterstrategien als Konzernstrategie wählen?

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 83

© Dr. Hartwig Maly

Unternehmensführung 2015

- 94 -

7. Strategieumsetzung

6.Wachstum durch Partnership

Larry Greiners Entwicklungsmodell 5.Wachstum durch Vernetzung 4.Wachstum durch Koordination 3.Wachstum durch Delegation 2.Wachstum durch Führung 1.Wachstum durch Kreativität

Führungskrise

© Dr. Hartwig Maly

Autonomiekrise

Kontrollkrise

Unternehmensführung 2015

Bürokratiekrise

Wachstumskrise

Krise durch ???

Unternehmensführung

7. Umsetzung

- 95 -

7.1 Implementierungsrahmen

Liebe Mitarbeiter, während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM, autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun, welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand möchten wir uns aufrichtig entschuldigen.

Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23

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7. Umsetzung

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7.1 Implementierungsrahmen

Unternehmensführung

7. Umsetzung

Open-Book-Ansatz • • • • •

Gilbert Kooperativer Führungsstil Einbeziehung des Unternehmens Architekt und Kommunikatoren Umsetzung im Prototyping (s. BSC)

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7. 1 Implementierungsrahmen

Prototyping & MBO 1. Definition Vision, Strategie

2. Kommunikation

5. Modifikation Strategie 4. Review

3. Umsetzung

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Von der Vision zum Tagesgeschäft

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7. Umsetzung

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Controlling mit Balanced Scorecard

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7. Umsetzung

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Grundlagen strategischen Controllings 7. Umsetzung

Finanzen

Welche Leistungen sollen wir für unsere Kunden erbringen, um unsere Strategie zu verwirklichen?

Kunden

Vision Strategie

Interne Prozesse

Mitarbeiter- Know- How

Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, damit unsere Kunden und Gesellschafter zufrieden sind?

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Welche Kompetenzen müssen wir haben, um unser Innovationspotenzial und unser Potenzial zur Umsetzung unserer Strategie zu verbessern?

Unternehmensführung

Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?

- 100 -

B S C - K a s k a d e : Tr a n s l a t i o n F r o m V i s i o n t o A c t i o n

BSC Organisationseinheit BSC Gesamtorganisation

1.

2.

3.

Ziele Erfolgstreiber Handlungen

Strategie

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Einzelner Akteur

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7. Umsetzung

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7.2 Anpassung von Strukturen und Prozessen

MIT, Prof. Chandler*)

Begriffe und Definitionen Strategie:

Langfristplanung, erhebliches Veränderungspotenzial

Organisation:

Aufbau- und Ablauforganisation/ Prozesse

Technologie: Infrastruktur

Sollte ich meine Organisation umbauen ohne Strategie?

Wann entscheide ich mich für eine bestimmte wichtige Infrastruktur?

Sind Visionen nicht etwas für Spinner?

*) Die Organisation folgt der Strategie und die Technologie folgt der Organisation.

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7. Umsetzung

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7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n

Wachstum durch . . .

1.Wachstum durch Kreativität: - Start- Up - Unternehmerische Entscheidungsfindung - Formlose Kommunikation - Hohes Engagement der Mitarbeiter - Hohe Identifikation mit den Absichten - Viel Arbeit bei niedrigen Erträgen  Führungskrise 2.Wachstum durch Führung: - Nachhaltiges Wachstum - Etablierung erster Führungssysteme (Buchhaltung, Personal, Kapitalmanagement, Planung, Motivationsanreize, Budgetierung)  Autonomiekrise

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7. Umsetzung

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7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n

Wachstum durch . . .

3.Wachstum durch Delegation: - Dezentralisierte Strukturen - Operative Verantwortlichkeiten - Profit Centers/ Cost Centers - Finanzielle Anreize - Periodische Strategiekoordination - Topmanagement: Management by Exception - Formelles Berichts- und Kommunikationswesen  Kontrollkrise 4.Wachstum durch Koordination: - Bildung von Produktgruppen/ strategischen Geschäftsfeldern - Strategische Planungssysteme - Zentralisierung der Supportbereiche (Personal, Planung, Finanzen) - Verantwortung der Führungskräfte in den Geschäftseinheiten für den Return on Investment - Motivation durch Gewinnbeteiligung  Bürokratiekrise

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7. Umsetzung

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7 . 3 A n p a s s u n g v o n K e r n ko m p e t e n z e n

Wachstum durch . . .

5.Wachstum durch Vernetzung - Suche nach neuen Wegen der Zusammenarbeit.

- Projektmanagement dominiert.

- Teamaktivitäten nehmen zu.

- Matrixorganisation - Vereinfachung der Kontrollen - Informationssysteme haben hohen Stellenwert - Anreiz für Teamverhalten  Interne Wachstumskrise 6. Wachstum durch besondere Organisationsformen - Gilt für Holdings, Fusionen oder ganze Netzwerke von Unternehmen

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7. Umsetzung

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7.4 Budgetplanung und Anreizsysteme

Vorgabe (Unternehmen sziele, Budget) MitarbeiterGespräche (Zielerreichung)

MBO (Planung Ziele, Mitarbeiterziele, Boni)

Idealer Verlauf, realer Verlauf

Budgetplanung

Planung Schulung

1. Quartal © Dr. Hartwig Maly

2. Quartal Unternehmensführung 2015

3. Quartal

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7. Umsetzung

4. Quartal - 106 -

Leider, . . . (1) Nach der DotcomBlase 2001

„ . . . mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten.“

Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder - Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen

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8. Strategieanpassung

(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, Bolko von Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/2003 © Dr. Hartwig Maly

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- 107 -

© Dr. Hartwig Maly

1. Zeitansager- Denken Mittel = Geld, Zweck = Geld Shareholder im Mittelpunkt Orientierung an Analysten (Quartal) Kurzfristige Orientierung

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1. Uhrmacher- Denken Mittel = Geld, Zweck = Qualität Kunde im Mittelpunkt Denken in Generationen Langfristige Orientierung

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Plädoyer für die Ungewissheit

S. 2

B e ke n n t n i s z u m U n t e r n e h m e n s z w e c k

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Entwicklung von Handlungsoptionen durch Szenarien „Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

2. Denken in Alternativen

(1822-1895), französischer Chemiker und Biologe, der die Wissenschaft der Mikrobiologie begründete;

© Dr. Hartwig Maly

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8. Strat.anpassung

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Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens 8. Strat.anpassung

Strategiefördernde Kultur • • • • • •

Was bedeutet das konkret?

Blick: weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften.

Substanz: Gründet letztlich in der Unternehmenskultur.

Unternehmen sind soziale und kulturelle Gebilde sind.

Mitarbeiter: Keine zweckrational handelnden, nutzenmaximierende Egoisten.

Interne Organisation: Folgt nicht vorrangig der Effizienz.

Führung: Kollegiale Solidarität (s. Merger)

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3. Substanz eines Unternehmens Entscheidend für die Realisierung

*) Homo oeconomicus

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Führungspersönlichkeiten

„Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung.

Suche nach

neuen Wegen der Klugheit.“(1) „Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit.“(1)

Unternehmensführung

8. Strat.anpassung

(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, B. v. Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/03 (2) Carl von Clausewitz, preußischer General, 1780-1831 © Dr. Hartwig Maly

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Unternehmenskultur und CI Ethisches Gesamtpaket

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8. Strat.anpassung

© Dr. Hartwig Maly

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9. Anhang A: Plädoyer für die Ungewissheit 9. Anhang A

lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003 Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird.

Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.

Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue „Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der

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"Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen

fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen.

Ein gewaltiger Irrtum. © Dr. Hartwig Maly

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Uhrmacher versus Zeitansager 9. Anhang A

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Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.

Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unternehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch

Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der Durchsetzung von Strategien.

Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-

baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-

stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem

Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will.

Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens, BMW oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-tionen

zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie zu leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!

© Dr. Hartwig Maly

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Sei vorbereitet!

9. Anhang A

sitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt.

Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen), haben ein tragfähiges Fundament.

Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.

Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig?

Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?

In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt:

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Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvor-

„Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus © Dr. Hartwig Maly

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W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e Naturwissenschaft 9. Anhang A

liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz.

Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische

Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle Einzelheiten ausgearbeitet ist.“ Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.

Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des

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sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin

heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.

© Dr. Hartwig Maly

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D e n ke n i n S z e n a r i e n u n d S u b s t a n z 9. Anhang A

entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens.

Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines

Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz.

An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen

Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unternehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post – Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?

Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?

Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische

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Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie

Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren. © Dr. Hartwig Maly

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F ü h r u n g s p e r s ö n l i c h ke i t e n

Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und „Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert.

Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

© Dr. Hartwig Maly

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9. Anhang A

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1 0 . L i t e r a t u r e m p fe h l u n g e n 10. Literatur Ausgezeichnetes Buch über die wichtigsten sieben Trends der Management-Theorie, u.a. das „Streben nach Markt-

führerschaft“ (Strategie-Geschäft); Kurze, prägnante und sehr kritische Beschreibungen zu den wichtigsten StrategieAnsätzen/Gurus: BCG-Portfolio, Porters Wettbewerbsstrategie, Hamel und Prahalads Konzept der „Intellektuellen

Führerschaft“

(Kernkompetenzen),

Nutzenstrategie

von

Treacy und Wiersema, Moores „The Death of Competition“.

Sehr schön zu sehen, wie aus den Schwächen eines vorhergehenden Ansatzes die neue Theorie entwickelt wird.

Sehr empfehlenswert als Übersichtslektüre in einem immer unübersichtlicher werdenden Dschungel an Management – Theorien.

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Unternehmensführung

The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett 1999, ISBN: 0-471-18242-7, 22,95 € (www.bol.de)

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So entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie Michael Paul (Hrsg.), Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2002, ISBN 3-8323-0939-X, 29,90 €

Sehr ausführliches und gut zu lesendes Praxis- und Arbeitsbuch mit einer guten Beimischung von Theorie. Anhand eines durchgängigen Fallbeispiels wird der lange Weg von wichtigen Nebenbedingungen zur Strategieentwicklung, wie Basel II oder Börse, über die Unternehmensvision, die „Strategische Analyse“ (COMSTRAT), die „Strategieformulierung und Umsetzung“ sowie das „Strategische Controlling“.

Sehr empfehlenswert als „Kochrezept“ für das eigene Strategie-Projekt.

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10. Literatur

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Der kleine Macchiavelli Peter Noll, Hans Rudolf Bachmann, Pendo Verlag, 2004, 2. Auflage, ISBN 3-85842-558-3, 12,90 €

Im Mittelpunkt der Satire steht der Typ Manager, dem jedes Mittel recht ist, wenn es nur der eigenen Karriere dient.

Daran hat sich wenig geändert, seit Niccolo Macchiavelli 1513 mit „Il Principe“, die Regeln des Machtspiels beschrieben hat. Ständig gilt es den eigenen Marktwert – weniger den des Unternehmens – zu steigern. Eine erfrischende Satire auf eine Branche, deren hohes soziales Prestige mit teilweise sehr zweifelhaften Verhaltensnormen korrespondiert.

Lesenswert! Hilft den Eindruck der eigenen Wichtigkeit und der dessen was man gerade tut/ managt zu relativieren

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10. Literatur

- 121 -

Clausewitz – Strategie denken Bolko von Oetinger, Tiha von Ghyczy, hristoper Bassford, dtv, 4. Aufl. 2005, ISBN 3-423-34033-9, 9€

Carl von Clausewitz war ein unübertroffener Meister der Strategie. Seine Erkenntnisse über Entscheidungen in unsicheren Zeiten sind unverändert aktuell. Bekannte BCG Strategen und ein Professor für Strategie am National War College in Washington D.C. haben Texte von Clausewitzens zusammen gestellt.

Eine ganz andere Perspektive als in den üblichen Management-Strategie Büchern

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10. Literatur

- 122 -

10. Literatur

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Beeindrucken Kompendium zum Thema Strategie

„Der Klassiker, Pflichtlektüre, Langweilig für den Laien, aber spannender als ein Krimi für Fachleute“

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Das große Handbuch der StrategieInstrumente Hermann Simon, Andreas von der Gathen; Campus Verlag, 2002.

ISBN 3-593-36993-1, 49,90 €

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Think!

Hermann Simon; Campus Verlag, 2004, ISBN 3-593-37435-8, 39,90 €

Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu denken und nachzudenken als sich von der Hektik des Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner „Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement, Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.

Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .

© Dr. Hartwig Maly

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10. Literatur

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Das Boston Consulting Group Strategie-Buch Hrsg. Bolko von Oettinger, Econ, 8.

Aufl. 2003, ISBN 3-430-11489-8, 78,00 €

Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu denken und nachzudenken als sich von der Hektik des Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner „Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement, Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.

Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .

© Dr. Hartwig Maly

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10. Literatur

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Harvard Business manager September 2004 „Kapieren statt Kopieren“ Eric Bonabeau, S. 36-47 August 1/2004 „Balanced Scorecard“ Das Beste aus HBM von 1994 bis 2003

© Dr. Hartwig Maly

Menschen neigen zur Nachahmung. Weil Marketing und neue Technologien dieses Verhalten verstärken entstehen Moden, Spekulationsblasen und Krisen immer schneller.

Erkennen und nutzen Sie den Trend zum Imitieren.

In gewohnter HBM-Manier – eine eingängige Beschreibung der Methode mit einer Vielzahl an Fallbeispielen (Apple, AMD, Quelle, Mobil Oil, u.a.). Die Altmeister der Methode Kaplan, Norton und Horvath fehlen natürlich nicht.

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10. Literatur

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Harvard Business manager Oktober 2004 „Köpfe, Konzepte und Klassiker“ Heinrich v. Pierer, Michael Mirow, S.18-24 Welche strategischen Konzepte haben sich bei Siemens in vergangenen Jahren bewährt? Eine Reise von den 60ern bis in die Gegenwart: Langfristplanung, Portfolio und Erfahrungskurve, Wettbewerbsanalyse, Analyse der Wertkette und Benchmarking, Shareholder-Value und Vernetzung.

© Dr. Hartwig Maly

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10. Literatur

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