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V e r s i o n 3.2 Oktober 2012

Š Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

Projektmanagement Basic

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• • • • • • •

© Dr. Hartwig Maly

2014

Geboren in Dortmund Studium Seit 1984 in Mannheim 14 Jahre Pharmaindustrie Sehr viel Erfahrung mit großen und kleinen Projekten Selbständig seit 2001 Schwerpunkt: Theorie und Erfahrung vermitteln über das Management von Menschen und Projekten, mit Hirn und Herz

Projektmanagement Basic

Hartwig Maly

-2-


1.

2.

Was ist das Besondere an der Projektarbeit? 1.

Was ist ein Projekt?

2.

Was ist Projektmanagement?

3.

Wann ist ein Projekt sinnvoll?

4.

3.

Projektdurchführung 1.

Kick-Off-Meeting

2.

Projektdokumentation: Lückenlos von A bis Z

Das Bermudadreieck der Projektarbeit

3.

Projektfeinplanung: Arbeitspakete und Meilensteine

5.

Projekttypen

4.

Einsatz Projektmanagementsoftware

6.

Typische Projektverläufe

5.

Projekt auf Kurs halten

6.

Reaktionen auf Projektänderungen

7.

Projektstatusbericht

8.

Teamführung

Projektvorbereitung 1.

Ausgangssituation: Was ist das Problem?

2.

Zieldefinition: Wo soll es hingehen?

3.

Risikoanalyse: Packen wir es überhaupt an?

4.

Beteiligte und Betroffene: Wer ist dabei?

5.

Projektteam: Wer hat wo seinen Platz?

6.

Projektleitung: Der mit dem Bären Tango tanzt

7.

Projektgrobplanung: Eckpunkte setzen

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4.

Projektabschluss 1.

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Projektabschlussbericht

Projektmanagement Basic

Agenda

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1

Was ist das Besondere an der Projektarbeit? 1.

Was ist ein Projekt?

2.

Was ist Projektmanagement

3.

Wann ist ein Projekt sinnvoll?

4.

Das Bermudadreieck der Projektarbeit

5.

Projekttypen

6.

Typische Projektverläufe

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Projektmanagement Basic

1.

-4-


Anfang

Idealvorstellung • • • • •

Einmalig, keine Routineaufgaben Anfang und Ende Eindeutige Aufgabenstellung, Zielsetzung und Verantwortung Begrenzte Ressourcen Spezielle Projektorganisation

DIN 69.901

Ende © Dr. Hartwig Maly

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1 . 1 Wa s i s t e i n P r o j e k t ?

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Das wahre Leben • • • • • • •

• • • •

Kampf um kompetente Mitarbeiter Fehlende Vorbereitung Unklare Kompetenzen Mangelnde Koordination Unklarer Auftrag Zu wenig Zeit, Geld Konzentration auf Technik, die Menschen werden vergessen Zu viel Reaktion, zu wenig Vorbeugung Zu wenig Kümmerer Krisen- und Konfliktmanagement stiefmütterlich Zentrale Anlaufstelle für Probleme/ Informationen aller Art selten vorhanden

Chefin

Betriebsrat

Gemeinsames Projektziel ?

Kollegin

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Berater

Ich

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1 . 1 Wa s i s t e i n P r o j e k t ?

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Chefin

Betriebsrat

Berater

Gemeinsames Projektziel ?

Kollegin

Š Dr. Hartwig Maly

Ich

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Projektmanagement Basic

1 . 1 Wa s i s t e i n P r o j e k t ?

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Ein bißchen Vergangenheit und Zukunft. •

• •

Methoden, die nach dem 2. Weltkrieg entwickelt wurden, um große technische Vorhaben gezielt zu entwickeln: Raketen, U-Boote (Wettlauf der Großmächte UdSSR, USA), Mondlandung Weg, um all die Dinge, in den Griff zu bekommen, die ein Projekt davon abhält, erfolgreich zu sein: Ärger, Frust, Neid, nicht klar strukturierte Gedanken; Dinge, die sich nicht rechnen; Egoismus; Risiken, die man oft nicht erkennen kann Der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen nimmt zu. Produkte werden immer schneller entwickelt. Ihre Belastung wird zunehmen. Projekte sind häufig Abteilungen übergreifend.

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1 . 2 Wa s i s t P r o j e k t m a n a g e m e n t ?

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Management = Machen •

Projektmanagement heißt Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten über die gesamte Laufzeit eines Projektes

nachdenken

umsetzen

Der Zweck des Projektmanagements ist, alle Aktivitäten im Projekt so zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, das das Projekt trotz aller Risiken und Unwägbarkeiten erfolgreich abgeschlossen werden kann. Projektmanagement hat somit einen wichtigen Einfluss auf die Höhe der Projektkosten.

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testen

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1 . 2 Wa s i s t P r o j e k t m a n a g e m e n t ?

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Schlamperei ist teuer. • • • •

Ein vernünftiger Projektstart ist sehr wichtig. Die Weichen werden zu Beginn des Projektes gestellt. Mit der Qualität der Planung steht und fällt das Projekt. Wenn die Projektplanung mangelhaft ist, muss das Projektteam das während des Projektes ausbaden. Schlechte Planung bedeutet , im Bermudadreieck der Projektarbeit zu verschwinden.

100 %

Projektlaufzeit

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1 . 2 Wa s i s t P r o j e k t m a n a g e m e n t ?

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So . . .

. . . oder anders herum . . .

nicht sinnvoll, . . . • Routineaufgaben Das Schalten einer Anzeige, um Mitarbeiter für das Projekt zu finden, ist noch kein Projekt. • Wenn nur ein Spezialist die Aufgabe lösen kann, z.B. ein Graphiker, der einen Werbeauftritt gestalten soll • Wenn ein Problem unter sehr großem Zeitdruck in kurzer Zeit gelöst werden soll. Es vergeht zu viel Zeit, bis ein Projektteam zusammengekommen ist um eine Aufgabe in Angriff zu nehmen.

Wenn die Aufgabenstellung so komplex ist, dass unterschiedliches Know-How aus dem Unternehmen eingebunden werden muss, evtl. auch unterschiedliche Hierarchiestufen. Wenn die Sicherheitsanforderungen des Projektes sehr hoch sind, weil es um ein Thema geht, das einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung vor anderen Firmen darstellt. Wenn externe Mitarbeiter/ Firmen eingebunden sind.

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1 . 3 Wa n n i s t e i n P r o j e k t s i n n v o l l ?

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Kriterien

Projektorganisation

Routineaufgaben

X

Abteilungsübergreifender Einsatz von Mitarbeitern

X

Einbindung externer Mitarbeiter

X

Umfangreiche, langfristige Projekte mit vielen Mitarbeitern

X

Mehrere Projekte, für die eine geringe Zahl von Mitarbeitern kurzfristig erforderlich ist

X

Hohe Sicherheitsanforderungen, Zugang zu Informationen nur für Projekt beteiligte

X

Freiräume für die Projektdurchführung

X

Umfang des Projektes ist unklar

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Vorhandene Unternehmensstruktur

X

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Checkliste: Sinnvolle Projekte

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Wann ist ein Projekt erfolgreich? Wenn das Projektergebnis mit den gegebenen Ressourcen in der geforderten Qualität zum vereinbarten Termin fertiggestellt ist. Die drei Schlüsselfaktoren Ressourcen, Termine und Qualität beeinflussen wechselseitig den Projekterfolg bzw. das Projektergebnis. Wird eine Ecke des Dreiecks nicht eingehalten, geht das zu Lasten der anderen Faktoren. Wird ein Termin nicht eingehalten, müssen überplanmäßig mehr Ressourcen (mehr Projektbudget, mehr Mitarbeiterkapazität) in das Projekt eingebunden werden, oder die Qualität leidet unter dem Zeitdruck. Ist das Projektbudget zu knapp kalkuliert, leidet darunter die Qualität des Projektergebnisses. Damit der Projekterfolg nicht in dem "Bermudadreieck" der drei Faktoren verschwindet, müssen diese zu Beginn des Projektes genau geplant und festgelegt werden. Wenn Sie frisch in ein Projekt kommen und Ihr Projektleiter kann Ihnen Termine, Qualität und Ressourcen nicht genau sagen, hoffen Sie auf sein Improvisationsgeschick oder suchen – soweit möglich – das Weite. © Dr. Hartwig Maly

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Qualität

Projekterfolg

Termine

Ressourcen

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1.4 Das Bermudadreieck

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Groß und klein?

A, B oder C?

Jedes Projekt ist anders. Jedes Projekt ist einmalig. Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten anhand derer man Projekte zu verschiedenen Projekttypen zusammenfassen kann. So gibt es große und kleine Projekte. Große Projekte sind z. B. Fusionen von Daimler und Chrysler oder die Neuausrichtung von Unternehmen. Groß bedeu tet immer, dass der Aufwand für das Projekt groß ist. Ein kleines Projekt kann der Umzug einer Abteilung sein. Der Aufwand wird in einer sonderbaren Maßeinheit gemessen , in PersonenJahren oder PersonenTagen. Aufwand meint die "Anzahl an Personen" multipliziert mit der "Dauer". Wenn 10 Personen 5 Tage in einem Projekt arbeiten beträgt der Aufwand 5 x 10 PersonenTage oder 50 PersonenTage. Oder 10 PersonenWochen Oder 2 ½ PersonenMonate. Wenn wir wissen, welche Kosten jeder Mitarbeiter verursacht, können wir sehr schnell berechnen welche Personalkosten mit dem Aufwand verbunden sind.

Eine andere Möglichkeit ,Projekte zu sortieren ist folgende: • A-Projekte: Strategisch bedeutsame Projekte oder Projekte, die ein Volumen von 1 Mio. Euro übesteigen • B-Projekte: Projekte, deren Projektvolumen 500.000Euro übersteigt • C-Projekte: Projekte, die nicht A- oder BProjekte sind.

Groß und klein unterscheiden sich natürlich von Unternehmen zu Unternehmen.

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Für die unterschiedlichen Kategorien sind unterschiedliche Qualifikation und Erfahrungen der ProjektleiterInnen und AssistentInnen erforderlich. Für jeden Projekttyp gibt es unterschiedliche Richtlinien für deren Genehmigung und Abwicklung.

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1.5 Projekttypen

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Vorgehensmodelle Neben dem Projektlebenszyklus gibt es eine andere Darstellung des Projektverlaufs, das Projektphasenmodell. In ihm werden die Schritte oder Phasen des Projektes dargestellt. Es sollte Sie nicht verwirren, viele Unternehmen oder Beratungen haben eigene Phasenmodelle und eigene Bezeichnungen der Phase. Egal wie die Modelle heißen, sie sind immer Variationen des Modelles nebenan. Es geht auch nicht anders. Das Projekt beginnt immer mit dem Start. Zu ihm gehört die Definition der Ziele und eine grobe Planung, um die Ziele zuerreichen. Die Grobplanung beschreibt die groben Schritte, um das Ziel zu erreichen. Beim Hausbau wären das z. B. "Erstellung Keller", "Erstellung erste Etage", usw.. Zur Durchführungsphase gehört die Feinplanung mit Details zu Elektrik, Wasserversorgung und vielen anderen Details, die der Architekt eines Hauses entwirft. Jedes Projekt hat eine Art von Archtitekt, gleich um was es dabeigeht, Software, Autos, Computer, Umorganisationen eines Firma. © Dr. Hartwig Maly

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Projektstart

• Analyse der Ausgangssituation • Zieldefinition • Projektgrobplanung

• Projektfeinplanung • Aufgabendurchführung • Laufende Überwachung der DurchführungsZielerreichung phase

Projektabschluss

• Projektabschluss • Projektübergabe • Projektnachlese: „Was lief gut, was lief schlecht“.

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1 . 6 Ty p i s c h e P r o j e k t v e r l ä u fe

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Wasserfall

Prototyping

Inbetriebn ahme

Analyse Integration stest

Design

Inkrement2

Modultest

Inbetriebn ahme

Analyse

Design

Realisierun g

Analyse

Realisierung Integration stest

Inkrement1

Design

Modultest Modultest

Stärke

Schwäche

Integrationstest

Stärke

Inbetriebnahme

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Realisierun g

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Schwäche

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Vo r g e h e n s m o d e l l e

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V- Modell

Vergleich Vorgehensmodelle Inbetriebnahme

Analyse

Realisierung

Stärke

Realisierung [ % ]

Integrationstest

Design

Modultest

Schwäche Zeit

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Vo r g e h e n s m o d e l l e

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Lastenheft

Problem

Projektidee WAS?

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Pflichtenheft/ Grobkonzept Machbarkeit, Wirtschaftlich - keit WIE?

Detailkonzept

Vorlage Realisierung WIE?

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Ausschreibung

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G l i e d e r u n g G r o b ko n z e p t

Details s. Leere Grobanalyse 1.

Zweck

2.

Ziele

3.

Geschäftsvorfälle

4.

Projektumfang

5.

Abhängigkeiten

6.

Vorgehensweise

7.

Risikoanalyse

8.

Infrastruktur

9.

Projektorganisation

10.

Zeitplan

11.

Kosten

12

Nutzen

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Was ist das Besondere an der Projektarbeit? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

2.

Was ist ein Projekt? Was ist Projektmanagement? Wann ist ein Projekt sinnvoll? Das Bermudadreieck der Projektarbeit Projekttypen Typische Projektverläufe

2

Projektvorbereitung 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Ausgangssituation: Was ist das Problem? Zieldefinition: Wo soll es hingehen? Risikoanalyse: Packen wir es überhaupt an? Beteiligte und Betroffene: Wer ist dabei? Projektteam: Wer hat wo seinen Platz? Projektleitung: Der mit dem Bären Tango tanzt Projektgrobplanung: Eckpunkte setzen

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1.

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Gute Vorbereitung ist der . . .

. . . halbe Erfolg

Können Sie sich vorstellen, das ein Sportler einfach zu den Olympischen Spielen geht, sich zum 100 m Lauf aufstellt und losrennt? Eher nein. Es gehört eine Menge Vorbereitung dazu, bis schließlich der Startschuss zum entscheidenden Wettlauf fällt. Genauso "läuft" es bei Projekten. Die erste Phase beginnt vor der eigentlichen Durchführung des Projektes. Es ist die Phase vor dem Startschuss. Sie heißt auch Vorbereitungs-, Initialisierungs- oder Projektdefinitionsphase. Sprechende Bezeichnungen.

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2. Projektvorbereitung

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Ursachen des Problems •

• •

=

Voraussetzungen für Projekt

Was sind die Beweggründe, das Projekt ins Leben zu rufen? Was soll durch das Projekt erreicht werden? Wer hat das Projekt initiiert? Konnte die Aufgabenstellung nicht im Tagesgeschäft gelöst werden? Welches Problem liegt vor? Hat das Problem eine strategische Ausrichtung? Welche Tragweite hat das Problem und damit das Projekt? Was ist grob der finanzielle rahmen des Projektes? Wieviele Mitarbeiter sind betroffen? Seit wann gibt es die Problemsituation? Gab es schon früher Projekte, die dieselbe Aufgabenstellung hatten und gescheitert sind? Welche Auswirkungen hat es, wenn das Problem gelöst wird? Was wäre die Idealsituation nach Beendigung des Projektes?

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2014

• •

Welche Auswirkungen hätte es, wenn das Problem nicht gelöst wird? Was passiert dann im schlimmsten Fall? Welche möglichen Widerstände gibt es gegen das Projekt? Greift das Projekt massiv in die Arbeitsabläufe einiger Bereiche ein?. Sind die Mitarbeiter über mögliche Veränderungen informiert worden? Wer hat ein Interesse daran, dass das Problem bestehen bleibt. Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Projekt? Ist das Projekt mitbestimmungspflichtig und muss der Personalrat oder Betriebsrat eingeschaltet werden (Arbeitsplatzbewertung).

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2.1 Ausgangssituation

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Teufelsrechteck

5 KO- Kriterien

Zeit

1. 2. 3. 4.

Kosten

IST

5.

PLAN

Qualität

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Funktionalität

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Commitment Entscheider Champion in betroffenen Bereichen Überzeugende Kosten/ Nutzen- Analyse Win/ Win Situation: Macht das Leben für alle einfacher Einfach zu habhaben

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„ S t r a t e g i s c h e “ Vo r ü b e r l e g u n g e n

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Wa s g e h ö r t z u m P r o j e k t ? Wa s n i c h t ?

Projektdefinition/ -abgrenzung

FreeMind

Brainstorming

Mit der kostenlosen Software ´Freemind´ erstellt

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Ü

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Für Segler . . . " Kennst Du das Ziel nicht, ist jeder Wind günstig." Hat man sich oder dem Projekt kein Ziel gesteckt, weis man auch nicht, wann man das Ziel erreicht hat und ob man im richtigen Hafen angekommen ist.

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2 . 2 Z i e l d e f i n i t i o n : Wo g e h t e s h i n ?

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Ziele/ Zielbeziehungen

Ziele müssen sein . . .

. . . und miteinander klar kommen

Zielbeziehungen: 1. Kongruent: Ziele fördern sich gegenseitig 2. Konkurrierend: Ziele behindern sich. 3. Indifferent: Die Ziele haben keinen Einfluss aufeinander

Wie mit den Zielbeziehungen umgehen?

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Ü

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Welche Ziele hätten Sie denn

gerne? Kurzfristige Ziele beschreiben meist einen Zeitraum von bis zu 12 Monaten. Sie werden auch als operative Ziele bezeichnet. Mittelfristige Ziele stehen am Ende eines Zeitabschnittes zwischen einem Jahr und vier Jahren. Sie heißen auch taktische Ziele. Langgfristige oder auch strategische Ziele haben einen zeitlichen Bezug zwischen vier und zehn Jahren.

2018

Einige Unternehmen wie Daimler haben strategische Abteilungen, die Planungshorizonte von 50 Jahren untersuchen. Ein spannendes Vorhaben. Möglichst ohne Voreingenommenheit. Archäologen, Kunsthistoriker, Mathematiker, Musiker, Naturwissenschaftler und viele andere , möglichst divers ausgebildete Wissenschaftler versuchen sich daran.

2012

2009 2008

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Zeitaspekt der Ziele

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Man kann alles irgendwie messen . Ziel sind nur dann geeignet, Maßstäbe für zukünftiges Handeln zu sein, wenn sie messbar sind. Man unterscheidet zwischen zwei verschiedenen Arten von Maßstäben, auch Metriken genannt • Objektive Metriken • Subjektive Metriken Metriken sind objektiv, wenn sie von Subjekten – z. B. von uns – unabhängig sind. Der absolute Nullpunkt der Temperaturmessung liegt bei Null Kelvin = - 273, 14 Grad Celsius. Darunter spielen die Objekte der Temperaturmessung, Atome, Moleküle, nicht mehr mit. Ob wir das mögen oder nicht. Gleich, wer von uns die Temperatur misst. Metriken sind subjektiv, wenn sie von Subjekten abhängen. Schulnoten, selbst für Mathemaikarbeiten gehören dazu. Soft Facts aus der Psychologie. Die Bestimmung von Motivation. Ein typisches messbares, operatives Ziel könnte heißen:"Verringerung der Mitarbeiterzahl um sechs Mitarbeiter im II. Quartal 2008.

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M e s s b a r ke i t d e r Z i e l e

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Vertragt ihr euch?

Ziegröße 1

Ziele können in verschiedenen Beziehungen zueinander stehen: Komplementär - Die Ziele ergänzen sich gegenseitig Zum Beispiel "Senkung der Gemeinkosten" (Zielgröße 1) leistet einen Beitrag zum Ziel "Gewinnmaximierung" (Zielgröße 2) bei gleichem Umsatz Konkurrent - Ziele können zueinander im Wettbewerb stehen, z. B. das Ziel " Verbesserung des Umweltschutzes" führt aufgrund der zusätzlichen Investitionen zunächst zu einer Verschlechterung des Ziels "Kostenstabilität". Indifferent - Ziele können zueinander ohne Beziehung stehen, z. B. das Ziel "Verbesserung der Rohstoffausbeute"

Zielgröße 2

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Zielbeziehungen

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Wie bei einem Kochrezept •

Ziele sammeln Alle denkbaren Ziele werden frei heraus formuliert und ohne Bewertung gesammelt. Ziele strukturieren Ähnliche Ziele werden zusammengefasst, Qualitätsziele, Kostenziele, Terminziele, usw.. Ziele klar präzisieren Klare Aussagen zum Zeitrahmen und zur Messbarkeit der Zielerreichbarkeit Zielkonflikte und Zielabängigkeiten analysieren Vertragen sich die Ziele oder hindern sie sich bei der Umsetzung? Dann muss auf eines der Ziele verzichtet werden. Ziele nach Prioritäten bewerten Was ist das wichtigste Projektziel?

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Ziele abgrenzen Was soll nicht erreicht werden? Was gilt es zu verhindern? Z.B. betriebsbedingte Kündigungen. Wo gibt es unerwünschte Nebenwirkungen? Zieldefinition abstimmen und schriftlich dokumentieren Die Zieldefinition ist die Grundlage für die späterer Abnahme des Projektes durch den Auftraggeber

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Wie findet man Ziele?

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2 . 3 R i s i ko a n a l y s e u n d - m a n a g e m e n t

Risikoanalyse Nr.

Problem

Risikomanagement Eintrittswahrschein lichkeit [1, 5]

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Tragweite [1,5]

Bewertung ExT

Symptome

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Nr.

Maßnahme Eventualvorbeugend

Nutzen [1, 5]

Kosten [1,5]

Bewertung K/ N

Wer ?

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Ü

Status

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Zyklische Analyse •

Auflistung aller vom Projekt betroffenen Gruppen, z. B. Geschäftsbereiche A, B, C Länderniederlassungen, Servicebereiche, Betriebsrat In welcher Intensität sind die Gruppen vom Projekt betroffen – – – –

++ Geschäftsbereich A stark betroffen ++ Niederlassungen in den dt.sprachigen Ländern stark betroffen + Geschäftsbereiche B und C leicht betroffen - Betriebsrat nicht betroffen, aber Informationsrecht

Projekt

Aus Zeitdruck werden u. U. nur die stark betroffenen Gruppen gehört: – – –

Welche Einstellungen haben die Betroffenen zu dem Projekt Welche Interessen, Wünsche, Befürchtungen und Probleme werden mit dem Projekt verbunden? Welche Befürworter und Gegner gibt es in dieser Gruppe?

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2 . 4 B e t e i l i g t e u n d B e t r o f fe n e

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Einige Weisheiten.

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Performing

Norming

Forming

Projektarbeit ist Teamarbeit Ein arbeitsfähiges Team sollte maximal sechs bis sieben Mitarbeiter haben. Bei höherer Anzahl wird das Projekt in Teilprojekte aufgegliedert..Mit einem Fachteam zum Thema X und ein Fachteam zum Thema Y. Teilprojektleiter und Projektleiter bilden ein Kernteam.

Storming

• •

Leistung

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2 . 5 P r o j e k t t e a m : Wo i s t m e i n P l a t z ?

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Te a m z u s a m m e n s e t z u n g

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Ăœ

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Gesamtteam Gesamtprojektleitung

Kernteam Teilprojekt

Teilprojekt

Teilprojekt

leitung 1

leitung 2

leitung 3

Experten

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Experten

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Beispiel Projektorganisation

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G r u n d a u fg a b e n d e r F ü h r u n g

Lokomotion

Kohäsion

Es muss gewährleistet sein, dass das Sachziel der Gruppe erreicht wird. Der Vorgesetzte wirkt als Zielsetzer, Planer, Koordinator, Kontrolleur und Experte. Lokomotion erfordert sich auf unterschiedliche Situationen einzustellen. Dies setzt zwei Kompetenzen voraus: 1. Veränderung des eigenen Verhaltens entsprechend der gegebenen Situation 2. Veränderung der Situation, damit man mit ihr leben kann.

Der Zusammenhalt der Gruppe muss herbeigeführt und aufrecht erhalten werden. Die Kohäsion bezeichnet den Beziehungsaspekt, das heißt den menschlichen Aspekt der Führung. Kohäsion erfordert Gespür für das Verhalten von Individuen und Gruppen. Hierzu gehören folgende Verhaltensweisen: 1. Sie denken sich in Mitarbeiter hinein 2. Sie interessieren sich für die Erwartungen der Mitarbeiter 3. Sie schaffen unmittelbaren Kontakt 4. Sie berücksichtigen Mitarbeiter bei Ihren Entscheidungen 5. Sie zeigen sich für Wechselbeziehungen zwischen Gruppenmitgliedern aufgeschlossen

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Basics

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2.6 Einfluss Projektleitung

Hängt von der Projektorganisation ab Es gibt in der Praxis drei wichtige Organisationsformen mit unterschiedlichen Weisungsbefugnissen: • Reine Projektorganisation: Starke Weisungsbefugnis des Projektleiters • Matrix-Projektorganisation: Geringe Weisungsbefugnis des Projektleiters • Stabs-Projektorganisation: Keine Weisungsbefugnis des Projektleiters

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Reine Projektorganisation

PROs und KONs • •

• • • • • • •

"Unternehmen auf Zeit" Mitarbeiter werden für das Projekt hundertprozentig freigestellt Der Projektleiter ist Vorgesetzter der Projektmitarbeiter und hat damit die volle Weisungsbefugnis. Ihm obliegt die Personalentwicklung, er genehmigt schulungsmaßnahmen, Urlaub und Gehaltserhöhungen. Vor allem bei größeren Projekten. Keine Ablenkung der Mitarbeiter durch ihre bisherigen Aufgaben im Unternehmen. Nachteil: "Lieb gewonnene Heimat " verlassen. Neue Aufgabe, neuer Chef, neue Teammitglieder. Ungewissheit, ob man nach Beendigung des Projektes auf den alten Arbeitsplatz zurückkommt

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PROs und KONs • •

• •

Häufigste Projektorganisationsform Die Projektmitarbeiter behalten ihre bisherige diszipliarische Führungskraft. Der Projektleiter erhält das Recht der fachlichen Weisung während der Projektlaufzeit. Gehalt, Urlaub, Schulungen werden wie bisher mit der alten Führungskraft besprochen. Zusammenfassung interdisziplinärer Arbeitsgruppen, ohne die Mitarbeiter völlig aus ihren gewohnten Strukturen zu lösen. Konflikte zwischen Führungskraft und Projektleiter, wenn Aufgabenprioritäten unterschiedlich gesetzt.

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Matrix Projektorganisation

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Projektmanagement Basic

Stabs-Projektorganisation

PROs und KONs • •

• •

Auch Einfluss-Projektorganisation Projektleiter ist voll auf das Wohlwollen der Fachvorgestzten angewiesen, dass sie Mitarbeiter freistellen. Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis und damit keine Durchsetzungsmöglichkeiten seiner Personalforderungen. Schwache Position, es sei denn man hat glänzende Kontakte zur obersten Managementebene. Hoher Koordinationsaufwand. Geringe Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt.

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• •

Oberstes Entscheidungsgremium für ein Projekt. Entscheidet wenn – –

• •

Projektressourcen überschritten werden müssen (Kosten, Zeit) wenn Konflikte im Projektteam nicht gelöst werden können.

Setzt sich aus Managementvertretern zusammen. Der Projektleiter ist Mitglied im Lenkungsausschuss. Tagt bei Bedarf oder in regelmäßigen Abständen, z. B. vierteljährlich. Schriftliche Fixierung der Aufgaben und Befugnisse.

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Lenkungs ausschuss

Projekt team

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Lenkungsausschuss

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Was gehört dazu? •

Die Projektplanung wird vom Projektleiter angestossen und im Rahmen eines Workshops durchgeführt. An ihm nehmen die vom Projekt betroffenen Bereiche teil. Ein Projektplan ist folgendermaßen aufgebaut: – – – – – –

Projektstrukturplan Ablaufplan Zeitplan Kapazitätsplan Kostenplan Qualitätsplan

Es gibt einfach zu handhabende PC-Programme, mit denen diese Aufgaben wahrhemne kann, z. B. von Microsoft den "Project Manager"

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2.7 Projektplanung

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Tä t i g ke i t e n

Projektstrukturplan (Tätigkeiten)

Produktstrukturplan (Ergebnisse)

Arbeitspaket := die Kosten eines Vorgangs im Projektstrukturplan können benannt werden

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Der Projektstrukturplan (PSP) (engl.: work breakdown structure; abgekürzt: WBS) ist eine Gliederung des Projekts in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben. Im Rahmen des PSP wird das Projektziel in Arbeitspakete/Teilaufgaben (engl. work packages) zerlegt und die Beziehung zwischen den Arbeitspaketen beschrieben. Der Projektstrukturplan stellt die Projektleistung (Projektaufgabe) graphisch in einem Baum dar und ist die Basis für die Aufwandsschätzung sowie Ablauf-, Terminund Kostenplanung. S. Wikipedia © Dr. Hartwig Maly

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Ergebnisse („ Deliverables“)

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Produktstrukturplan (Ergebnisse)

Die Materialkosten können zugeordnet werden

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Vo m P S P z u r Z e i t p l a n u n g

GANTT- Diagramm

GANTTProject

Ein Gantt-Diagramm [gænt] oder Balkenplan ist ein nach dem Unternehmensberater Henry L. Gantt (1861–1919) benanntes Instrument des Projektmanagements, das die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt.

s. Excel-Sheet: Projekt Golfplatz-Kostenplanung xls

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Projektmanagement Basic

Ü

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Kritischer Pfad

Meilensteine

Die Netzplantechnik ist eine bewährte Methode der Projektfeinplanung. Sie kann auf Knopfdruck aus der Zeitplanung auf S. 41 abgeleitet werden. Sie wird häufig verwendet, um den kritischen Pfad zu finden (rote Kästchen). Also die Vorgänge oder Arbeitspakete, die keinen Verzug dulden, weil sie keinen Puffer oder Spielraum haben. Der Netzplan zeigt vor allem die logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete voneinander.

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Der kritische Pfad zeigt Risiken, die durch zeitlichen Verzug entstehen. Jede Verzögerung und sei es in der ersten Woche eines einjährigen Projektes, schlägt sofort auf das Projektende durch. Wichtige Informationen entlang des kritischen Weges werden durch Meilensteine gekennzeichnet. Sie markieren den Übergang von einer Projektphase zur nächsten. Sie dienen der Verfolgung des Projektfortschrittes. Häufig geben sie Informationen über die Qualität eines Arbeitspaketes oder den Termin, an dem ein besonders wichtiges Paket abgeschlossen wurde

Projektmanagement Basic

Netzplan und kritischer Pfad

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Nr.

Vorgang

Vorgänger

Dauer

1

Vorgang 1

-

5

2

Vorgang 2

1

9

3

Vorgang 3

1,2

7

Kritischer Pfad 5

4 5 6

Vorgang 4 Vorgang 5 Vorgang 6

3 2,4 4

Frühster Anfangszeitpunkt

FAZ

Dauer

Vorgang SAZ

Puffer

4 2 9

0

Start

5

13

26

Vorgang 2

2.

Vorgang 5

5.

5

13

33

34

0

1.

0

4 14

7

21

22

Vorgang 3

3.

14

21

0

4

25

26

Vorgang 4

4.

Vorgang 6

6.

22

25

26

34

0

FEZ

NR. SEZ

© Dr. Hartwig Maly

Spätester Endzeitpunkt

7

27

FEZ = SEZ

Ende

Frühster Endzeitpunkt

Wo sollte man am ehesten Vorgänge verkürzen, wenn das Projekt im Verzug ist? Spätester Anfangszeitpunkt

2

4

Vorgang 1 0

9

Projektmanagement Basic

To o l s : Vo m P S P z u r Z e i t p l a n u n g - k r i t i s c h e r P f a d

Kostenlose Software

2014

9

0

34

- 47 -


Grundlage Projekt-Controlling

s. Excel-Sheet: Projekt Golfplatz-Kostenplanung xls

Š Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

To o l s : A r b e i t s p a ke t e ( P S P ) u n d K o s t e n

- 48 -


Prozent- Methode

Delphi- Methode

Grobkonzept

Vorplanung

Detailplanung

Realisierung

Abnahme

5

10

15

50

10

Einfaches Gelände

I. II. III. IV.

Anspruchsvolles Gelände

Sehr anspruchsvolles Gelände

Empirische Daten aus abgeschlossenen Projekten; Summe pro Zeile 100 %

5

15

25

35

20

V.

VI.

© Dr. Hartwig Maly

Schätzrunden durch Experten Aufwand pro Arbeitspaket Schätzung: optimistisch, pessimistisch, wahrscheinlich Mittelwert bilden pro Paket

2014

Schätzungen sollten konvergieren Evtl. nächste Schätzrunde

Projektmanagement Basic

Methoden zur Kostenschätzung

- 49 -


Eingabe Eingabe

Š Dr. Hartwig Maly

Ergebnis

2014

Projektmanagement Basic

MS Project Manager

- 50 -


Projektmanagement Basic

Projektplanung - Kapazitäten

Excel: Bau eines Golfplatzes

Š Dr. Hartwig Maly

2014

- 51 -


In der Kapazitätsplanung werden den Projektaktivitäten zugeordnet: • Notwendige Personalkapazitäten • Maschinenkapazitäten Hierbei ist Folgendes zu beachten: • Mitarbeiter nur zu 80 % der verfügbaren Arbeitszeit einplanen (15 Projekttage pro Monat und Mitarbeiter) das Mitarbeiter wg. Schulungen, urlaub, Krankheit ausfallen • Verfügbarkeit des Mitarbeiters prüfen. Vielleicht ist er auch noch in anderen Projekten tätig. Dies gilt auch für die Verfügbarkeit von Maschinen.

© Dr. Hartwig Maly

2014

100 %

Projektmanagement Basic

Kapazitätsplanung

- 52 -


Projektmanagement Basic

Qualitätsplan

Was ist Qualität? •

Termingerechte Durchführung des Projektes. Gute Terminabstimmung zwischen allen Beteiligten. Sicherung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber. Gewährleistung eines sicheren Projektablaufs durch Anwendung von Projektmanagementtechniken. Vorhandensein eines Notfallplans. Einplanen einer möglichen Projektfeuerwehr. Lückenlose Dokumentation des Projektverlaufs und Sicherung von Zwischenergebnissen.

© Dr. Hartwig Maly

2014

- 53 -


2.7 Projektauftrag Projekt: Kunde: Ansprechpartner: Projektnummer:

Projektvolumen: Projektlaufzeit:

Projektkurzbeschreibung Projektzielsetzung: Def. Projektergebnisse: Besonderheiten/ Problembereiche:

Projektorganisation Projektleitung: Projektteam: Ext. Unterstßtzung: Unterschrift Auftraggeber: Š Dr. Hartwig Maly

Unterschrift Projektleiter: 2014

Projektmanagement Basic

Projektauftrag

- 54 -


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

3 © Dr. Hartwig Maly

Projektdurchführung

4.

Projektabschluss 1.

2014

Kick-Off-Meeting Projektdokumentation: Lückenlos von A bis Z Projektfeinplanung: Arbeitspakete und Meilensteine Einsatz Projektmanagementsoftware Projekt auf Kurs halten Reaktionen auf Projektänderungen Projektstatusbericht Teamführung Projektabschlussbericht

Projektmanagement Basic

3.

- 55 -


Warum?

Tagesordnung

"Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet." Weiser Projektmanager.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Es gehört zum guten Stil, Mitarbeiter über den Stand eines Projektes auf dem Laufenden zu halten, gerade wenn sie an den Vorbereitungen teilgenommen haben. Ist die Entscheidung für den Projektbeginn gefallen, wird deshalb ein "Kick-off-Meeting" durchgeführt. Eine Projekteinführungsveranstaltung. Dieses Meeting hat folgende Ziele: • Information über die Ausgangssituation des Projek-tes und die Rahmenbedingungen • Einführung aller Projektbeteiligten in die Projektzielsetzung • Aufzeigen der Projektplanung • Sicherstellung des gleichen Informationsstandes bei allen Beteiligten • Motivation der Projektmitarbeiter, Schaffung eines "Teamgeistes"

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektthema Ausgangslage Ziele Vorgehensweise Aufwand und Zeit Risiken und Maßnahmen Das Projektteam stellt sich vor Erfolgsfaktoren des Projektes Die nächsten Schritte

Geplanter Zeitraum: 10.00 – 14.00 Uhr

Projektmanagement Basic

3.1 Kick-off-Meeting

- 56 -


Immens wichtig!

Projekthandbuch

• •

Spielregeln zur Dokumentation werden im "Projekthandbuch" festgelegt: • Welche Informationen sind zu dokumentieren? Wichtige Schriftstücke, Telefonate, E-Mails Regel: Obwohl es viel Aufwand bedeutet, sollte man schlichtweg alles dokumentieren. • Werden die Informationen in einem Projektordner in Papierform oder in einer eigens erstellten Projektdatenbank abgelegt.? Die wichtigsten Dokumente sollte zusätzlich in Papierform abgelegt werden. • Der Ort der Aufbewahrung wird bestimmt. Der Projektordner hat immer im Projektbüro zu verbleiben. Kein Projektmitglied darf den Ordner aus dem Zimmer oder mit nach Hause nehmen. • Die Zugriffsberechtigung auf die Projektdokumentation wird festgelegt. • Die Systematik der Ablage der Dokumente wird verbindlich festgelegt. Verbindliches Inhaltsverzeichnis.

Keine beliebte Aufgabe. Projektdokumentation – das umfassende Nachschlagewerk während der gesamten Projektlaufzeit und danach. Alle relevanten Eckdaten, Projektplanungsunterlagen, Projektergebnisse, Absprache und Entscheidungsgrundlagen sind hier nachvollziehbar erfasst. Nichtoffizielles Projektlogbuch für Gerüchte, Ganggespräche, Andeutungen von Kollegen, Atmosphäre bei Besprechungen

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

3.2 Projektdokumentation

- 57 -


Mustergliederung

1. Grundsätzliches 1. 2. 3. 4. 5.

5.

Organisation Projektteam Adressen der Projektbeteiligten Adressen von Ansprechpartnern Richtlinien für die Projektarbeit Richtlinien für die Projektdokumentation

1. 2. 3. 4. 5.

2. Vertragliche Grundlagen 1. 2.

6.

Projektauftrag Vertragliche Absprachen

3. Projektplan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

Projektstrukturplan Ablaufplan Terminplan Kapazitätsplan Kostenplan Qualitätsplan

© Dr. Hartwig Maly

8.

Dokumentation der Risiken Maßnahmenkatalog und Maßnahmenverfolgung

Konzepte Berichte Gutachten Projektergebnissbeschreibungen

Projektabschluss 1. 2. 3.

2014

Projektstatusberichte Arbeitsaufträge Protokoll der Projektsitzungen Problemmeldungen Liste offener Meldungen

Allgemeiner Schriftverkehr und Gesprächsnotizen Dokumentation der Projektergebnisse 1. 2. 3. 4.

4. Risikomanagement 1. 2.

Projektsteuerung

Abnahmeprotokoll Projektabschlussbericht Projektnahkalkulation

Projektmanagement Basic

3.2 Projekthandbuch

- 58 -


3 . 3 A r b e i t s p a ke t e

Projektmanagement Basic

Arbeitspaket Projekt: Projektphase:

Ziel der Feinplanung . . .

Bezeichnung Arbeitspaket:

Bearbeiter:

• •

Ist es die Aufgaben in überschaubare Arbeitspakete zu unterteilen, damit der zuständige Projektmitarbeiter die Durchführung selbst steuern kann. Ein Arbeitspaket muss so präzise definiert sein, dass ein Projektmitarbeiter diesen Auftrag ohne viele Rückfragen bearbeiten kann. Ein Arbeistpaket ist die kleinste Arbeitseinheit in der Feinplanung. Sie sollte länger als drei Tage und kürzer als 20 Tage dauern (Komplexität) Für jedes Arbeitspaket gibt es nur einen Verantwortlichen Das Arbeitspaket ist klar umrissen, was den Zeitund Kostenrahmen der Aufgabenerledigung betrifft. Ein Projektmitarebiter bekommt einen schriftlichen Auftrag für das Arbeitspaket.

Geplante Projektstunden für die Durchführung: Anfangstermin: Abgabetermin:

Aufgabenbeschreibung Input: Ergebnisse, auf denen aufgebaut werden kann Arbeitsschritte: Schwerpunkte: Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen: Ergebnis des Arbeitspaketes: Umfang/ Form Bemerkungen:

© Dr. Hartwig Maly

2014

Unterschriften: - 59 -


Übersicht Aufgaben Nr.

Arbeitspaket

Ergebnisse Zuständigkeiten

In

out

Hilfsmittel

Schnittstellen

Bemerkungen

1

Führungskräfte befragung

Mitarbeiter B

Keine

Interviewprotokolle bis 31.09.01

Interviewleit faden

Arbeitspaket 2

Termine abstimmen mit H. Wagner

2

Mitarbeiter befragung

Mitarbeiter A

Keine

Interviewprotokolle bis 31.09.01

Interviewleit faden

Arbeitspaket 1

ermine abstimmen mit W. Gruber

3

Schulungsbedarf dokumeneren

Mitarbeiter A

Interviewproto kolle der Arbeitspakete 1 und 2

Themen der Schulungen, pot. Schulungs teilnehmer

keine

Arbeitspakete 1 und 2

Dem Projektleiter bis 15.10.01 vorzulegen

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

A r b e i t s p a ke t e

- 60 -


Vorteile:

Nachteile:

• • • •

Zwang zur Projektplanung Ohne Plandaten auch keine Auswertung, also muss geplant werden. Viele Möglichkeiten der Projektauswertung: Errechnung von Zeitverzügen, Darstellung von Abweichungen, Projektfortschritt, Mitarbeiterauslastung Schnelle Anpassungsmöglichkeiten des Projektplans bei Änderungen Überwachung von Termine, Kosten und sonstigen Ressourcen Graphische Darstellungsmöglichkeite: Netzplan, kritischer Pfad, Balkendiagramm, verbrauchtes Projektbudget Möglichkeiten von Simulationen: Was wäre wenn ich zwei Mitarbeiter mehr hätte? Was passiert, wenn Phase 2 später abgeschlossen wird?

© Dr. Hartwig Maly

2014

• •

Hoher Einarbeitungsaufwand Die Systeme sind nicht trivial. Häufig wurde ein Projektplan durch falsche Bedienung "zerschossen". Aufwand für Dateneingabe und Aktualisierung der daten. Das Vorhandensein der Software allein garantiert keinen problemlosen Projektverlauf.

Projektmanagement Basic

Einsatz Projektmanagement Software

- 61 -


• • • • •

Fordert der Auftraggeber eine bestimmt Software? Umfass das Projekt mehr als 20 Arbeitspakete? Sind mehr als drei Mitarbeiter an dem Projekt beteiligt? Dauert das Projekt länger als sechs Monate? Ist die Ressourcen- und Kapazitätsplanung sehr komplex durch den Einat vieler Mitarbeiter und vieler Maschinen? Muss oft und detailliert über das Projekt berichtet werden?

Wenn mindestens eine Frage mit "Ja " beantwortet wurde, sollten Sie sich für eine Projektmanagementsoftware entscheiden.

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

3.4 Einsatz Projektmanagementsoftware

- 62 -


Jede Planung ist der Versuch, Zukünftiges vorherzusagen. Die Projektfeinplanung gibt den Kurs an. Natürlich geht immer wieder etwas schief. Unerwartete Risiken tauchen auf, sogenannte "Claims", Änderungswünsche des Auftraggebers, die nicht im Auftrag spezifiziert waren, haben plötzlich sehr große Bedeutung, der Arbeitsumfang ist deutlich größer als ursprünglich geschätzt. Um den Kurs zu halten, müssen immer wieder die geplanten Werte/ Ziele (Soll) mit den aktuelle (Ist) verglichen werden. Im Falle einer wichtigen Abweichung müssen geeignete Maßnahmen gefunden und durchgeführt werden.

Abweichungs analyse

Soll/ Ist Vergleich

IstWerte

Maß nahmen

Projektdurchführungsphasen

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

3.5 Projekt auf Kurs halten

- 63 -


Problembereich

Ursache

Lösungsansatz

Planungsfehler

Überarbeitung der Projektplanung

Zusätzliche Anforderungen durch den Auftraggeber (chance requests)

Leistungsumfang neu definieren mit Auftraggeber

Zu geringe Mitarbeiterzahl

Motivation der Mitarbeiter erhöhen

Maßnahmen

Bemerkung

Projektstop und Sanierung einleiten

Ursachen analysieren. Aus Fehlern lernen.

Zusatzaufwand kalkulieren

Änderungswunsch wie eigenes Projekt planen und kalkulieren

Zusätzliches Budget genehmigen lassen.

Keine zusätzlichen Anforderungen ohne Zusatzbudget

Motivationsanreize schaffen

„Für alle Mitarbeiter ein Wochenende in einem Sporthotel.“

Mehr Projektmitarbeiter

Neue Mitarbeiter müssen erst eingearbeitet werden!

Anordnung von Überstunden

Vorsicht-Motivation Mitarbeiter.

Kostenüberschreitung

Drohender Terminverzug

Terminverzug

Zu wenig Mitarbeiterressourcen

Kapazität erhöhen

Mangelnde Planung

Ablaufplan optimieren

Ablaufplan neu erarbeiten

Planungstechniken einsetzen

Qualitätsmängel der Projektergebnisse

Unzureichende Durchführung der Leistung

Bessere Qualifizierung der Mitarbeiter

Schulungsmaßnahmen

Termine für Nachbesserung in Projektplan aufnehmen

Projektziel kann nicht erreicht werden

Unrealistische Projektplanung

Überdenken des Projektes

Projektstop

Experten als Hilfestellung

Kompletter Neuansatz Verwerfung Projektidee

© Dr. Hartwig Maly

2014

Kann das Projektziel nicht erreicht werden, ist ein Projektstop ratsam. Besser als Ressourcen zu verschwenden.

Projektmanagement Basic

3.6 Reaktionen auf Projektänderungen

- 64 -


Projektstatusbericht

Stand Datum

Projekt: Projektphase: Kurzübersicht:

Kurzbeschreibung

Kurzer prägnanter Bericht für den Auftraggeber. Stand der laufenden Arbeiten Projektergebnisse: - fertiggestellt - In Arbeit Offene Punkte: Kosten: Termine: Projektteam: Entscheidungs-/ Handlungsbedarf Problemmeldung/ Projektsituation: Empfohlenes weiteres Vorgehen: Weiter Bemerkungen © Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

3.7 Projektstatusbericht

Unterschrift Projektleiter - 65 -


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

4 © Dr. Hartwig Maly

Projektdurchführung

4.

Projektabschluss 1.

2014

Kick-Off-Meeting Projektdokumentation: Lückenlos von A bis Z Projektfeinplanung: Arbeitspakete und Meilensteine Einsatz Projektmanagementsoftware Projekt auf Kurs halten Reaktionen auf Projektänderungen Projektstatusbericht Teamführung Projektabschlussbericht

Projektmanagement Basic

3.

- 66 -


Wann ist ein Projekt zu Ende? •

Wenn wir ein messbares Projektziel haben, läßt es sich messen. Z. B. wenn Prozesse optimiert werden sollen, um die Kosten um 20 % zu reduzieren. Bei nicht so leicht messbaren Zielen, wie "Erhöhung der Kundenzufriedenheit"oder "Steigerung der Innovationsfähigkeit" kann die Frage umformuliert werden. Woran erkenne ich, dass das Ziel erreicht ist? Abnahme ist die formale Anerkennung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber im Rahmen der Abschlusspräsentation des Projektes.

Projektnachlese: Was war gut, was war schlecht?

© Dr. Hartwig Maly

2014

1. Aufgabenstellung des Projektes 1. Auftraggeber, Fachthema 2. Zielsetzung, Auswirkungen 3. Rahmenbedingungen 2. Projektplan 1. Darstellung der Projektphasen 2. Projektorganisation 3. Wichtige Ereignisse bei der Durchführung 1. Darstellung der Schwierigkeiten 2. Änderungen, Zwischenerfolge 4. Beschreibung Projektergebnis 1. Erläuterung des Konzeptes, des Modells, der technischen Umsetzung 5. Eckdaten des Projektes 1. Laufzeit des Projektes 2. Projektbudget, Projektteam

Projektmanagement Basic

4.1 Projektabschlussbericht

- 67 -


r

Phases

Methodology overview Project Planning & Initiation

System Requirements Analysis

Design & Build

SOL

IM P

Vorgehensmodell = Prozess Projekte

Milestones

PPI

SRA Kick Off

Requirements Approval

Proof of Concept

Test

Transition

Dokumente SAT

Implementation

Acceptance

Data Conversion Test

PIS

PPP Going Live Release

As - Is Requirements Business Processes

Analyze Solution Alternatives

Detailed Concept

Define Project Scope

As - Is Requirements Architecture & Infrastructure

Define Solution

Technical System Design

Determine Project Approach

New Requirements Business Processes

Tasks Planning

Test Case Definition

GxP Assessment Project Scope

New Requirements Architecture & Infrastructure

Update Validation * Plan

Validation Planning *

GxP Assessment * Processes

Launch Project

System Installation

Project Charter

Requirements Paper

Solution Paper

Implementation Paper

Conversion Reports

Conversion Reports

Process Model

Task Planning Chart

Program/Modific Req.

Conv. Summary Rep

Conv. Summary Rep

Technical Document.

Test Reports

Going Live Decision

Test Case Summary

Test Summary Reports

Design Data Conversion

Post Implementation Support

Post Project Phase

TRA

Analyze Service Request

Documentation

Tasks

Solution Definition

Project End

Data Conversion

System Stabilization

System Maintenance

Integration - Test

Cut-Over Procedure

Business Team Support

System Development

System - Test

Review Productive System

User Acceptance Test

Diagnostics

CM/CAPA Kick-Off

Preparation PISO Hand-Over

Release Upgrade

Project Review

Post Implementation Review

PISO Hand-Over

Post Implem. Review

Customizing, Programming & Unit - Test End User & PISO Procedure Development

Technical Architecture Updated Proj. Charter

Change Requests Update Technical Architecture Update Implementation Paper Update Program / Modification Request Update Technical Documentation

Conversion Summary User Acceptance Conf. Training Manuals

Update Training Manuals

Operational Concept

Update Operational Concept Update Quality Documentation GxP Classification Rep. GxP Classific.Phase 2* Validation Plan*

Design Qualification* Updated Validat. Plan*

Installation Qualific.*

Operational Qualific.*

Performance Qualific.*

Update Validation Documentation *

Validation Report*

Update Test Summary Lists, Test Reports

* If Validation is required

CM/CAPA Kick-Off Heidelberg 17-19.4.2002

Š Dr. Hartwig Maly

Projektmanagement Basic

S t a n d a r d i s i e r u n g : P r o z e s s , A u fg a b e n , D o k u m e n t a t i o n

5

2014

- 68 -


Projekt

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit und Ressourcen (zum Beispiel Geld bzw. Kosten, Produktions- und Arbeitsbedingungen, Personal) ein Ziel zu erreichen. DIN 69.901

Prozess

Ein Geschäftsprozess (Abk. 'GP') beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die schrittweise ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Projekt wird ein Prozess öfter durchlaufen.

Projektorganisation

Es hat sich bewährt, eine Projektorganisation grob in drei Aufgaben- und Verantwortungs-bereiche zu untergliedern. Dies ist die Projektleitung, die für das gesamte operative Management des Projektes zuständig ist, das Projektteam, das die eigentliche Projektarbeit übernimmt, und den Lenkungsausschuss, der als höchstes Gremium letztgültige Entscheidungen trifft.

Standard

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist auch angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat. Dabei findet der Begriff sowohl Verwendung bzgl. allgemein anerkannter Zielsetzungen als auch bezüglich allgemein anerkannter Realisierungen.

Vorgehensmodell

Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Abschnitte, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen. Mit ihren Festlegungen sind Vorgehensmodelle organisatorische Hilfsmittel, die für konkrete Aufgabenstellungen (Projekte) individuell angepasst (Customizing) werden können und sollen, und die als solche in die konkrete Maßnahmenplanung überleiten.

Qualität

Qualität ist die Bezeichnung einer wahrnehmbaren Zustandsform von Systemen und ihrer Merkmale, welche in einem bestimmten Zeitraum anhand bestimmter Eigenschaften des Systems in diesem Zustand definiert wird.

© Dr. Hartwig Maly

2014

Projektmanagement Basic

Definitionen

- 69 -

4 Projektmanagement Grundlagen 2014  
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