Mélanie Robert (BNY Mellon)

« Le climat social est un effort de tous les jours » + Payroll : un processus à maîtriser | ICT : un cadre pour Big data | Audit : vers un nouvel équilibre.

mai 2014

DOSSIER

fonds d’investissement

Si fort, si fragile Le secteur des fonds d’investissements, premier en Europe et deuxième au monde, affiche une santé éclatante. Mais derrière la force des chiffres des encours se cache la fragilité d’une situation sans cesse remise en cause par les évolutions réglementaires et organisationnelles. Des chantiers de tous les instants…

Christophe Lentschat (Apex Fund Services)

Edith Magyarics (VBS)

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éditorial 

mai 2014 édito par Jean-Michel Gaudron

« Le caractère premium de la Place parvient encore à attirer. »

Christophe Lentschat (Apex Fund Services) p. 80

Olivier Lemaire (EY)

« Il faudrait éviter que le principe de précaution prenne le pas sur le principe d’innovation. » p. 34

« Aucune entreprise ne peut exister sans communication. » Netty Thines (Mediation) p. 60

Solidaires Entre le Luxembourg et ses fonds d’investissement, l’histoire d’amour dure depuis plus de 25 ans. Depuis que le pays eut le flair, au printemps 1988, d’être le premier de ce qui s’appelait encore la CEE (12 États membres alors) à transposer la première directive européenne OPCVM. Avec plus de 2.600 milliards d’euros de patrimoine global (chiffres arrêtés fin février, en hausse annuelle de plus de 8,5 %), le secteur affiche une santé presque insolente, volant de records en records. En dépit d’un chemin qui ressemble plus à un parcours du combattant qu’à une promenade champêtre, les professionnels luxembourgeois combinent leur propre réussite sur un marché forcément très concurrentiel, et la préservation des intérêts de toute une industrie « locale » qui a puisé force et réussite dans son rayonnement international. La dernière conférence de printemps, organisée par l’Alfi à la mi-mars, a pu encore montrer à l’envi combien le secteur sait se mobiliser dans un contexte réglementaire et législatif en perpétuelle agitation. C’est de cette approche « solidaire » que l’industrie nationale tire l’une de ses plus grandes forces. Elle n’a, en fait, guère le choix si elle veut défendre sa part du gâteau au banquet des voraces Places concurrentes. « Solidaire », c’est aussi le maître mot qui a présidé à la création de InFiNe (Inclusive Finance Network Luxembourg), le réseau consacré à la finance inclusive et sociale, constitué par plusieurs acteurs de la Place. Agir « utilement » (pour eux-mêmes, en vue de leur future pension, ou bien pour les autres) constitue pour les investisseurs – retail et institutionnels – une orientation de plus en plus prisée, quand bien même nombre d’entre eux traînent encore un peu les pieds, toujours échaudés par les crises de la fin de la dernière décennie. Au-delà des aspects purement « business » liés à la bonne mise en œuvre de l’arsenal législatif, l’enjeu est donc aussi ailleurs : faire en sorte que les véhicules d’investissement réglementés puissent de nouveau circuler en toute quiétude sur les routes de la prévoyance et de la coopération. Et ce travail-là aussi ne pourra être mené qu’au prix d’une parfaite solidarité entre les acteurs, au-delà des égoïsmes de rigueur dans n’importe quel marché compétitif.

mai 2014 —

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sommaire

Sommaire 10

Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec John Domange (CK)

Management, leadership & entrepreneurship

14

Marc Wengler – (Groupe CFL)

Investir dans les voies du futur

« Le trafic transfrontalier est en augmentation constante et représente actuellement plus d’un quart des voyageurs. »

18

ANALYSE

Un coup de pouce à la croissance

Face à la problématique du financement des entreprises, John Penning (Sting) reste confiant.

Business administration, finance, legal

20

Carine Demangeon (Compass Group)

En prise directe avec le terrain

« Avec plus de 200 entreprises actives dans le secteur du nettoyage, je pense que le marché est relativement saturé. »

24

ANALYSE

Vers un nouvel équilibre

Aux yeux de Marco Claude (Grant Thornton Lux Audit), l’avenir du secteur de l’audit et de la révision se dessine entre surcroît d’activité et promesses de changements.

26

Droit des entreprises

La domiciliation

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro, Chan Park (Molitor).

mai 2014

ict & innovation

28

Julien Doussot (Telecom Luxembourg Private Operator)

Parler à la nouvelle génération d’entrepreneurs

Julien Doussot (Telecom Luxembourg Private Operator)

« La plateforme logistique du Luxembourg intéresse aussi potentiellement les acteurs du e-commerce. »

Cathia Gromczyk (INFPC)

32

analyse

Attirer, accélérer, innover

Pour Gary Kneip (Data4), le secteur ICT doit se prendre en main pour attirer des sociétés innovantes et stimuler la croissance sur d’autres voies.

34

Case study – Cloud computing

Un cadre pour Big Data

La corne d’abondance moderne, la poule aux œufs d’or du monde IT… Pourtant, si l’on souhaite que les gigantesques bases de données soient valorisées à bon escient, il reste un certain nombre d’aspects à régler : la gouvernance, la sécurité et la confidentialité au premier rang.

communication marketing

56

Cathia Gromczyk (INFPC)

human resources

44

Mélanie Robert (Bank of New York Mellon)

Mixité et diversité

« Je joue le rôle d’intermédiaire au niveau européen, voire international, pour garantir la bonne mise en place des pratiques RH. »

48

analyse

Couvrir chaque étape

Pour Benjamin Fréteur (SD Worx), la qualité d’un processus payroll passe par un partenariat efficace entre prestataire et client.

La formation au cœur de la vie

« Les activités de l’INFPC s’organisent autour de trois axes, mais la communication est transversale. »

60

analyse

Toujours un pas d’avance

Anticiper, au besoin en lorgnant vers les marchés voisins, est la clé d’une croissance maintenue du marché de la communication, selon Netty Thines (Mediation).

Mélanie Robert (Bank of New York Mellon)

50

carrières

Arrivées, départs, promotions...

Chang Park (Molitor) Mai 2014 —

5

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Sommaire

sommaire

DOSSIER

62

Fonds d’investissement

Si fort, si fragile

Le secteur des fonds d’investissement, premier en Europe et deuxième au monde, affiche une santé éclatante. Mais derrière la force des chiffres des encours se cache la fragilité d’une situation sans cesse remise en cause par les évolutions réglementaires et organisationnelles. Des chantiers de tous les instants…

64

Marc Saluzzi (Alfi)

« Notre compétitivité repose sur des bases solides »

Le président de l’Alfi est conscient de la force affichée par les fonds luxembourgeois, mais n’oublie pas que ce succès reste fragile et volatil. Le marché reste encore à la merci des prochaines vagues réglementaires qui arrivent.

70

regards croisés

72

Compliance

Des réglementations à digérer

Depuis la crise, les acteurs de l’industrie des fonds doivent faire face à des réglementations en cascade. Parce que leur impact n’est jamais négligeable, tous doivent s’adapter.

78

regards croisés

80

Administration

Optimiser pour faire face

L’administration des fonds se trouve exposée à une forte pression sur les coûts, notamment liée aux réglementations du marché. Faire payer l’investisseur est une tentation, mais pas nécessairement une option.

86

regards croisés

94

110

Défis marketing

Retour d’expérience

Ne pas se laisser dépasser par l’info

L’usage structuré des réseaux sociaux pénètre progressivement dans l’industrie des fonds. Circulation et uniformisation des informations, des enjeux pour un secteur qui tend vers une optimisation des processus et donc des coûts.

100

regards croisés

Des jeunes pousses qui ne demandent qu’à éclore

L’industrie des fonds continue d’attirer de nouveaux acteurs, tant indépendants qu’émergeant de grands groupes. Les défis réglementaires sont vécus par tous mais gérés différemment suivant la stratégie de chacun.

114

regards croisés

Mai 2014 —

7

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Sommaire

sommaire

9

Yves Wagner (BCEE Asset Management)

118

paperJam business club Agenda Workshops Picture reports

124

L'avis de l'expert

Prendre la parole en public : garder la face Que ce soit lors d’une réunion d’entreprise ou devant un parterre d’auditeurs, il n’est pas toujours facile de garder son sang-froid lors d’une prise de parole en public. Les bons conseils de Pedro Castilho (Verbalius).

128

Investir

Mon argent

Chaque mois, un spécialiste détaille les tenants et aboutissants d’une bonne stratégie financière. Ce mois-ci, Yves Wagner (BCEE Asset Management) évoque les investissements dans les fonds et les fonds de fonds.

132

droit du travail

126

Dress code

S’habiller selon sa morphologie et sa taille

Le costume a le pouvoir de sublimer l’homme qui le porte… Mais à condition, toutefois, de savoir bien choisir et d’effectuer, si nécessaire, les bonnes retouches, en fonction de sa taille et de sa corpulence.

L’indemnisation de chômage

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro, Louise Silcox (NautaDutilh) parle des indemnisations de chômage.

137

Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur !  Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site de paperJam.INDEX.

138

Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

Mai 2014 —

office life

Durée : 40 minutes

A

Arrivée : 7:50

Chaque mois,  vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec John Domange (CK).

Domicile Latour (B)

Moyen de transport : voiture

office life

John Domange, 42 ans Coordinateur achats chez CK (Salarié dans cette entreprise depuis 1996)

Départ : 17:15

10

B Lieu de travail Leudelange

Photos  Jessica Theis

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? Mon travail consiste à acheter, tous les jours, plein de machines à copier mais qui ne sont pas pour moi. Mes collègues les vendent ensuite à d’autres personnes, comme au monsieur qui va imprimer plein de fois cet article pour le distribuer…

02 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Je n’ai pas vraiment d’objet fétiche sur mon bureau, mais je n’arriverai plus à me séparer de mon deuxième écran d’ordinateur ! Au fil du temps, j’ai accumulé pas mal d’objets sur mon bureau, et du fait que je ne le range jamais, ils sont devenus par la force des choses mes objets fétiches.

— Mai 2014

03 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ? C’est bizarre, mais je ne sens pas de routine dans mes journées, ou pas encore, car je n’ai peut-être pas encore assez travaillé… Je n’ai que 20 ans de carrière ! Une petite pause colachocolat, ça casse les heures qui ne défilent pas par moment.

04 Que voyez-vous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? La fenêtre la plus proche est dans mon dos… à un mètre. Cela me permet de me sauver en cas de gros stress… enfin presque… je suis au premier étage. Notre bureau est entouré de sept fenêtres, cela m’offre une vue panoramique de notre charmant zoning : de mon bureau, je vois donc la station à essence et surtout le carrefour pour sortir du zoning (c’est mieux que les caméras du CITA).

05 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous ? À quelle fréquence ? Et où n’allez-vous jamais ? En tant qu’acheteur, je communique avec tous les départements, donc je me déplace partout. Aucun bureau n’a de secrets pour moi !

06 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Le tutoiement est naturel chez nous, avec tout le respect que l’on a les uns envers les autres. Cela reste un choix personnel. Qu’importe finalement, du moment que l’on est bien et que l’on s’entend bien… et c’est le cas.

07 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness+sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenez-vous ? J’ai une heure à midi. Je la passe principalement à la cantine ou devant mon ordinateur. Mais quelques fois, pour ne pas dire plus que quelques fois, on se rend au fast food. Et quand je trouve un peu de motivation, je vais à la piscine.

office life  

08 Trois mots pour décrire votre dress code. Léger, cool, simple.

09 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs. Bonne question… Est-ce que je peux avoir un joker ?

10 Quelle est votre définition du succès au travail ? Ma définition est simple : on récolte ce que l’on sème… Le succès au travail n’est que le fruit de ce que l’on fait.

11 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? J’ai le temps de reconnaître que l’argent fait du bien.

12 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe dans votre lieu de travail ? Nous avons en permanence de la musique dans notre bureau. Non pas pour faire la fête, mais pour casser le silence ! Nous avons aussi une plante, mais en soie (c’est d’ailleurs déjà arrivé qu’elle se fasse arroser). Ce qui compte, c’est un bureau bien aéré, afin de ne pas être les uns sur les autres… J’aime bien mon bureau…

13 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Je ne peux pas vraiment dire un objet, car c’est le chocolat ! ! ! Il n’y a pas un jour sans qu’il n’y ait pas de chocolat dans le bureau. Une rupture de stock est inimaginable !

14 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt à votre lieu de travail ? Ni trop chaud ni trop froid, tout le monde s’entend bien…

15 Avez-vous déjà dormi au travail ? Et quelle était la journée la plus longue au bureau ? Non, je n’ai jamais dormi au travail. Promis ! Bizarrement, tous les ans, je passe la même longue journée. Pourtant elle fait huit heures comme les autres. C’est la veille des grandes vacances…

Mai 2014 —

11

12

Agenda

Agenda

Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

Caritatif

Mois du don

Avril

Photo : Julien Becker (archives)

Jusqu’au 30 avril 2014, le Grand-Duché de Luxembourg se mobilise en faveur de la Croix-Rouge luxembourgeoise dans sa lutte contre les crises familiales. Drapeaux, affiches, dépliants, actions de rue, événements de bienfaisance et, surtout, plus de 2.000 quêteurs bénévoles qui font du porte-à-porte à travers le pays pour collecter des dons en faveur de la Croix-Rouge. Organisation : Croix-Rouge Luxembourg Infos : www.croix-rouge.lu

Conference

Logistics Day 2014

28/04

After the promotion of the Air Cargocenter Findel in 2012 and the Port of Mertert in 2013, this year’s event will be dedicated to the rail and road-hub Bettembourg. The welcome allocation will be given by the ministry of sustainable development and infrastructures, François Bausch.

Photo : archives paperJam

Organization: Cluster for Logistics Time: 18:00-22:00 Location: Chamber of Commerce Info and registration: www.cc.lu

Conference Séance d’info

Réglementation environnementale

25/04

Risk management

29/04

Cette séance d’informations s’inscrit dans le cadre du cycle « Betriber & Emwelt », dont les objectifs sont d’informer les entreprises luxembourgeoises sur leurs obligations légales en matière de protection de l’environnement et de les aider à s’y conformer, sachant que la réglementation environnementale englobe une multitude de domaines : l’autorisation d’exploitation « Commodo-Incommodo », les déchets, l’eau, l’air, le bruit, l’énergie, les substances chimiques, etc. Parmi les intervenants : Paul Schosseler, directeur du Centre de ressources des technologies pour l’environnement.

5th edition for this annual conference with experts and leading practitioners who explore the latest trends and strategies being used to measure, manage and mitigate risks. It will include the question of operational risk in the management of UCITS and AIFs as well as the new reporting obligations for alternative investment fund managers. With among others, Marco Zwick (president, ALRiM)

Organisation : Centre de ressources des technologies pour l’environnement Lieu : CRP Henri Tudor, Luxembourg-Kirchberg Horaires : 13:00-16:40 Infos et inscriptions : www.tudor.lu

Organization: Alfi and Alrim Time: 08:30-18:30 Location: Alvisse Parc Hotel Info and registration: www.alfi.lu

— Mai 2014

Photo : Olivier Minaire (archives)

Agenda

Conference

Conference

Seed funding for biomedical innovations

Trust and corporate services

29/04

This event is focused on business angle investments in the biohealth field. The guest speaker of the event is Yaniv Sneor, founder of the Mid Atlantic Bio Angels Network (MABA). Mr Sneor is in Luxembourg to attend the Venture Lounge on 30 April. Organization: Luxembourg Business Angels Network (LBAN) and Luxembourg BioHealth Cluster Time: 12:00-16:00 Location: Technoport incubator, Esch-sur-Alzette Info and registration: www.biohealthcluster.lu

29/04

This is the 3rd annual Trust and corporate services international conference, with some panels discussions about mergers & acquisitions (moderator: Pierre Masset, partner, Deloitte Luxembourg) or BEPS (moderator: Raymond Krawczykowski, partner, Deloitte Luxembourg). Organization: Deloitte Luxembourg Location: Mudam, Luxembourg-Kirchberg Time: 08:30-14:00 Info and registration: www.deloitte.com/lu

Conférence

Conférence

Les écarts de conversion

Photo : Jessica Theis (archives)

Infractions fiscales et poursuites pénales à l’étranger

06/05

L’occasion de faire le point sur la situation en matière de fraude fiscale, de fraude fiscale aggravée, de recel et complicité, de faux et usage, d’escroquerie en bande organisée ou encore de blanchiment de fraude fiscale. Il sera également question des enquêtes judiciaires et des poursuites en cours contre les clients, les banquiers, les avocats… Lieu : Hôtel Le Royal Horaire : 08:50-17:40 Organisation : Academy & Finance Infos et inscriptions : www.academyfinance.ch

Photo : Jessica Theis (archives)

Événement

Golden-i 2014

15/05

06/05

Le cadre du 5e cycle de conférences « Les Midis de la Conso » sera consacré aux connaissances sur les techniques de consolidation des comptes et sur l’évolution des normes comptables internationales. Il permettra de mesurer pourquoi les écarts de conversion constituent une principale source de difficulté en consolidation et expliquera comment les appréhender, au travers de situations variées et d’exemples concrets. Organisation : Luxembourg School for Commerce Horaires : 12:00-14:00 Lieu : Chambre de commerce

Pour la 7e année, l’événement Golden-i rassemble la communauté IT autour d’une grande cérémonie au cours de laquelle sont décernés les prix du CIO de l’année (qui donc succèdera à Éric Lippert, de Lombard International Assurance), le Flagship Award de l’Apsi (le tenant est la société DCL Group) et les EuroCloud Luxembourg Awards. Organisation : IT Nation / Makana Horaires : à partir de 18 h Lieu : Casino 2000 à Mondorf-les-Bains Infos et inscriptions : www.goldeni.lu

Mai 2014 —

13

14

Management leadership & entrepreneurship 

INTERVIEW Marc Wengler – directeur général (Groupe CFL)

Investir dans les voies du futur

➤ Les CFL viennent de valider de nouveaux investissements pour placer les activités de fret sur de nouvelles voies, toujours plus internationales. ➤ Des collaborations bilatérales font avancer la mobilité transfrontalière, notamment avec l’Allemagne. ➤ « Le trafic transfrontalier est en augmentation constante et représente actuellement plus d’un quart des voyageurs. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

M

onsieur Wengler, quelle est la genèse de votre arrivée à la tête des CFL ? « Je suis actif depuis 12 ans au sein du groupe, l’un des premiers cadres en provenance du privé à accéder à un poste de haut niveau. Ma carrière m’a conduit notamment dans le secteur de l’audit, mais aussi à la Société nationale de crédit et d’investissement. En 2002, j’ai donc rejoint les CFL pour une première mission, en l’occurrence en tant que directeur financier. Quelle était votre objectif à l’époque ? « Nous étions dans le moment qui préfigurait la libéralisation en 2007 du secteur du fret sur rail en Europe. Il m’importait donc de préparer cette mutation du marché et donc de comprendre dans les détails la mécanique comptable du groupe, mais surtout les coûts inhérents aux activités, notamment du fret. Il s’agissait d’un préalable avant l’introduction de plans d’affaires, notion qui était encore peu répandue dans le groupe et que j’ai tenu à expérimenter et à implémenter compte tenu de mes expériences passées. Quel a été votre constat au sortir de la mesure des coûts et des revenus de l’activité fret ? « Nous avions à l’époque un client important : ArcelorMittal. Avec la prévision de la diminution de la production d’acier au Luxembourg et la perspective de la concurrence en Europe, j’ai soutenu l’idée de créer une joint-venture avec le groupe sidérurgique pour former en octobre 2006 la structure que nous connaissons actuellement : CFL Cargo. Avec le recul, que pensez-vous de cette décision ? « L e partenariat avec ArcelorMittal a toujours été très constructif et bénéfique au bon développement de la société. Donc, avec le recul, 8 ans après la création de CFL Cargo, il s’avère

— Mai 2014

Management Business administration ICT human resources Communication

126 Mios

C’est le montant des investissements validés le 31 mars dernier par le groupe CFL afin de doubler le chiffre d’affaires des activités de fret d’ici 2020. En parallèle aux efforts de l’État dans le nouveau terminal de Bettembourg-Dudelange, le plan d’entreprise prévoit différents investissements en matériel ainsi qu’un atelier de maintenance rapide pour wagons sur le site de Bettembourg et un nouvel entrepôt centralisé de 30.000 m2 sur l’Eurohub Sud.

que la joint-venture était la bonne décision. Avant le mariage en tant que tel, nous avions constaté que la qualité de notre prestation était bien appréciée et que nous faisions, du coup, d’ores et déjà preuve d’un véritable ‘esprit client’. Les fondamentaux étaient donc présents pour pousser la collaboration plus loin. ArcelorMittal a d’ailleurs participé à la construction du capital à hauteur d’un tiers, notamment par apport d’activités telles que les transports interusines sur les principaux sites de fabrication au Luxembourg. Une fois la joint-venture entérinée, il a bien entendu été nécessaire de mener une phase de démarrage, de restructuration et de réorganisation pour réaliser la nouvelle feuille de route de l’entreprise. Quel est l’état des lieux actuel ? « Depuis trois ans, CFL Cargo est devenue une véritable société commerciale qui a réalisé en 2013 sa meilleure année dans le fret. Ceci dit, le secteur souffre globalement en Europe. Ce contexte de marché nous pousse, outre nos activités via CFL Multimodal, à nous développer à l’international via des partenariats. Nous sommes ainsi implantés en Allemagne, au Danemark, en Suède et en France, sans oublier une agence de douanes implantée dans le port d’Anvers. Qu’en est-il justement des activités de CFL Multimodal ? « Nous avons opéré par rachats successifs dont le dernier en date est Lentz Logistique en 2011, devenue Lentz Multimodal. Peu de personnes le savent, mais nous exploitons aussi sous licence la marque UPS et ses services pour le Luxembourg. En misant sur le transport routier combiné avec le fret ferroviaire, nous voulons miser sur un double savoir-faire pour aborder un marché qui dépasse nos frontières. Sur quel axe voulez-vous développer cette présence ? « Il serait relativement difficile de se positionner sur du low cost ou un créneau de masse. En poussant l’intégration de l’ensemble de la chaîne logistique, nous nous consacrons avant tout au transport de marchandises à haute valeur ajoutée, des produits de niche. Je prends pour exemple un client pour lequel nous effectuons une opération de base sur ses produits que nous transportons, ce qui nous permet de les livrer dans des délais précis, prêts à être utilisés par le destinataire final. Ce type de marché nécessite des investissements, tant en termes de stockage que de formation des collaborateurs chargés d’effectuer la première opération sur le produit.

Le site de Bettembourg sera équipé pour permettre un chargement horizontal des camions et non plus uniquement vertical, ouvrant de nouvelles possibilités de marché.

Parcours

Investisseur pragmatique Marc Wengler, 46 ans, n’a pas débarqué en terre inconnue lorsque sa nomination en tant que nouveau directeur général des Chemins de fer luxembourgeois a été avalisée le 11 décembre dernier par le conseil d’administration du groupe présidé par Jeannot Waringo. Entre-temps, celui qui a succédé à Alex Kremer a pris ses marques, tout en profitant de l’expérience

acquise au sein de cette grande maison (plus de 4.000 collaborateurs). Actif auprès des CFL depuis 12 ans, Marc Wengler est détenteur d’une maîtrise en sciences économiques à l’Université Louis Pasteur à Strasbourg. Son cursus l’a aussi mené vers les métiers d’expert-comptable et de réviseur d’entreprises, des voies qu’il a prolongées

La logistique fait partie des priorités du gouvernement en matière de diversification. Quelle est votre vision en la matière ? « Il y a certainement, dans ce cas aussi, des marchés de niche à conquérir. Nous avons de notre côté poursuivi nos investissements en ce sens, par exemple en déployant une collaboration avec l’entreprise turque Mars Logistics en vue d’investir dans le transport logistique entre Bettembourg et Trieste en Turquie. Nous opérons actuellement trois allers-retours par semaine et voulons augmenter la cadence pour atteindre six allers-retours d’ici la fin de l’année. Cette collaboration nous place clairement en tant que hub pour notre partenaire qui peut, depuis trois localisations en Turquie, rejoindre le marché en Europe de l’Ouest via le rail alors qu’il effectuait ces liaisons par la route auparavant. Cela montre que le multimodal permet de nouer de nouvelles collaborations, même avec des transporteurs qui sont par ailleurs concurrents.

auprès du cabinet Arthur Andersen (devenu EY) puis de la Société nationale de crédit et d’investissement (SNCI). Une expérience dans le privé dont il a certainement retenu des enseignements transposables dans la sphère publique. Depuis 2006, Marc Wengler était devenu le numéro deux du groupe CFL, une sorte de préparation au poste qu’il occupe désormais. T. R.

Vous venez d’approuver de nouveaux investissements et un plan d’entreprise visant notamment à doter le site de Bettembourg des possibilités de chargement vertical de camions. Quel est le calendrier de ce chantier ? « Nous ambitionnons d’être opérationnels pour 2016 avec, dans le même temps, l’objectif de continuer à développer un écosystème autour de la plateforme de Bettembourg afin d’étendre nos possibilités de transports multimodaux. Nous voulons aussi répliquer ce modèle dans d’autres directions en Europe, il s’agit d’une des priorités d’investissements industriels de notre groupe. Nous pensons ainsi augmenter nos capacités à Anvers, de même qu’étendre nos connexions vers l’Europe de l’Est ou le Nord. Comment peut-on qualifier votre style de management ? « Je ne veux pas donner l’impression que mon style à la tête du groupe sera différent du style

« En poussant l’intégration de l’ensemble de la chaîne logistique, nous nous consacrons avant tout au transport de marchandises à haute valeur ajoutée, des produits de niche. » Mai 2014 —

15

Management Business administration ICT human resources Communication

5,5

L’arrêt Pont-Rouge, prévu entre le centre-ville et le Kirchberg, occupe une place importante dans la stratégie de mobilité publique, tant pour le tram que les CFL.

que j’affichais dans mes fonctions précédentes. Je place donc mon action dans la continuité de mes propres actions ainsi que celles de mon prédécesseur, tout en ayant la ferme volonté de conduire les transformations nécessaires pour assurer la pérennité de notre groupe. Pour quelle méthode avez-vous opté afin de réussir ces chantiers importants ? « Quelle que soit l’activité en question, le client doit rester au centre de nos préoccupations afin de comprendre ses besoins, mais surtout de les anticiper. Cela est d’autant plus vrai que le marché ferroviaire européen présente une mutation progressive avec les différentes phases de libéralisation qui ont déjà été réalisées dans le fret et qui se profilent dans le champ du trafic voyageur. Le projet des autorités européennes est en effet de scinder les gestionnaires des infrastructures ferroviaires et les opérateurs de transports ferroviaires. Quelles en seraient les conséquences pour le Luxembourg ? « Cette tendance à la libéralisation provient du quatrième paquet ferroviaire de la Commission européenne dont certains principes sont louables. Je pense par exemple à une mise aux normes centralisée du matériel roulant en Europe en vue d’objectifs de sécurité. Je ne peux que partager cette ambition, même si je me pose des questions quant à sa réalisation effective d’un point de vue budgétaire. S’agissant de la séparation entre gestionnaire d’infrastructures et opérateurs ferroviaires, je vois difficilement comment cela pourrait se concrétiser sur un réseau relativement restreint comme le nôtre. Il en est d’ailleurs de même pour une libéralisation du trafic voyageur. Or je constate que des pays plus étendus comme la France songent, à l’inverse, à rapprocher les deux entités paraétatiques en question. D’un point de vue opérationnel, je plaide plutôt pour une synergie entre gestion des infrastructures et opérateur ferroviaire tant pour assurer la sécurité des voyageurs qu’afin de maximiser la ponctualité des trains qui dépend en grande partie de la fluidité de la gestion du réseau. Cette relation entre gestionnaires n’est pas toujours perceptible, mais les séparer signifierait ajouter des interfaces entre eux, interfaces probablement coûteuses. Notre ambition doit être de maintenir la qualité du service au client, ce qui ne serait probablement pas le cas si nous séparions les activités au Luxembourg. — Mai 2014

Mios

Le Luxembourg est caractérisé par un important trafic transfrontalier. Quel rôle entendezvous jouer en la matière ? « Nous entendons contribuer activement au développement et à l’amélioration de l’offre de service public, notamment en ce qui concerne les connexions internationales aux pays voisins. Le trafic transfrontalier est en augmentation constante et représente actuellement plus d’un quart des voyageurs. Par ailleurs, le nombre total des usagers (national et transfrontalier) a dépassé les 20 millions en 2013. Étant donné ces résultats et la relative saturation de notre réseau qui se présente parfois dans le Sud, nous réfléchissons aux moyens d’augmenter la capacité, par exemple en dédoublant des lignes dans le cadre de la stratégie de développement du réseau ferroviaire telle que préconisée par le Gouvernement. L’un des points cruciaux pour accroître notre capacité sera l’agrandissement de la gare centrale avec l’ajout d’un cinquième, voire sixième quai. L’arrêt Pont-Rouge qui est projeté est également important, car il permettra de désengorger la gare centrale et de mieux répartir le trafic en provenance du Nord à destination du Kirchberg ou du centre.

C’est le nombre (5.491.458) de voyageurs transfrontaliers (entrées et sorties, hors trafic international) transportés par les CFL pour l’année 2013, avec une prédominance des demandes côté français.

Le nouveau comité des directeurs des CFL se compose, outre de Marc Wengler, de Marc Hoffmann (directeur activités voyageurs), de Philippe Schrantz (DRH et organisation), d’Henri Werdel (directeur gestion infrastructure), de Gilbert Schock (directeur administratif & financier) et de Fraenz Benoy (directeur fret). Laurence Zenner assume la fonction de secrétaire générale du groupe.

« Nous finalisons actuellement des tests pour la mise en place d’ici décembre de huit nouveaux trains pour relier Luxembourg à Coblence via Saarbrücken. »

La coopération avec vos homologues est-elle suffisamment bonne pour assurer une fluidité du trafic transfrontalier ? « La collaboration est bonne avec nos collègues français et la situation est régulièrement discutée et améliorée. La situation paraît plus difficile côté Belgique, car les investissements pour la ligne Bruxelles-Luxembourg sont absolument nécessaires pour améliorer la performance sur cet axe, mais la qualité risque de pâtir pendant les travaux dont la réalisation s’étendra sur plusieurs années. Concernant nos partenaires allemands nous finalisons actuellement des tests pour la mise en place d’ici décembre de huit nouveaux trains pour relier Luxembourg à Coblence via Saarbrücken. Notre matériel sera utilisé jusqu’au terminus de cette ligne et la DB gèrera les opérations à partir de Trèves. Ce partenariat qui paraît simple nécessite un certain nombre d’adaptations techniques. Il n’en reste pas moins qu’il est l’un des exemples de coopération concrète et efficace que nous devons promouvoir dans l’intérêt de tous. »

Comparé à ses alter ego des pays voisins, Marc Wengler, directeur général des CFL, dispose – au moins – de deux avantages non négligeables : évoluer avec un contexte social stable et diriger une entreprise clé dans le triptyque de la logistique vu par le gouvernement (aux côtés de l’aéroport et du port de Mertert). Arrivé à la tête du groupe en décembre dernier, celui qui en était le directeur financier, puis le numéro deux, doit néanmoins coordonner d’importants chantiers, notamment dans le champ du fret puisque l’ambition n’est que, ni plus ni moins, de doubler ces activités d’ici 2020.

(Photo : Architectes Paczowski et Fritsch – Schroeder et associés)

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Il s’agit du nombre de dossiers soumis à Sting depuis sa création, en 2010.

anaLyse

1 million

C’est le ticket maximum d’investis­ sement en capital par projet, pour Sting. Pour John Penning, le tout est de trouver les bons entrepreneurs, de tisser des réseaux et de développer une relation de confiance.

Un coup de pouce à la croissance Il n’est pas rare qu’une entreprise se retrouve perturbée dans son projet de développement par manque de fonds. Pour y remédier, Sting a vu le jour, par la volonté d’entrepreneurs locaux. John Penning, s’il est confiant quant à l’avenir, reconnaît que les dossiers qui correspondent à leurs critères ne sont pas légion.

Pour John Penning, tout est dans le fait de trouver les bons entrepreneurs, de tisser des réseaux et de développer une relation de confiance.

« Les opportunités de développement ne manqueront pas. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Penning, quelle évolution avezvous observée en lien avec votre activité ? « Sting est née en 2010 d’un constat : entre les prêts limités de l’État ou les participations des business angels (généralement inférieurs à 250.000 euros) et le financement par une société d’investissement (qui dépasse souvent les 2,5 millions d’euros), il y avait un vide en termes d’investisseurs intermédiaires. Notre société de prise de participations a donc vocation à combler cette lacune. En revanche, Sting s’oriente surtout vers des sociétés existantes, qui ont soit une volonté de développement, soit une nécessité de transmission, entre autres. Depuis, plus de 150 projets nous ont été soumis, parmi lesquels nous avons observé un bon nombre de projets de qualité… mais, malheureusement pour beaucoup d’entre eux, incompatibles avec nos critères. Nous avons donc changé notre approche, en faisant la démarche d’aller vers les entreprises afin de les informer sur ce que l’on peut leur apporter tant en termes d’investissement qu’en termes de conseils, ce qui est également parmi nos activités. Quelle vision avez-vous à court et moyen termes ? « Malgré la crise, nous constatons tout de même beaucoup de projets de développement de sociétés ou encore d’implantation, au GrandDuché, de sociétés étrangères. Mais aujourd’hui comme demain, un entrepreneur qui a un projet de développement, quel qu’il soit, doit avoir des fonds — Mai 2014

John Penning • 41 ans • Managing director chez Saphir Capital Partners depuis fin 2009 • Administrateur de Sting depuis 2010 • Senior manager en corporate finance chez Deloitte de 2006 à 2009

(fonds propres, crédits bancaires, actionnaires). S’il est parfois compliqué de se voir octroyer un capital par les banques, ces dernières, si elles constatent que le dossier est soutenu par un actionnaire privé tel que Sting, seront alors plus enclines à prêter ou à augmenter les lignes de crédits. Avec une reprise, dont on a commencé à ressentir les effets en 2013, je pense que les opportunités de développement ne manqueront pas. Mais je me répète, Sting recherche avant tout des sociétés qui génèrent déjà des bénéfices et qui sont dans une perspective de développement. Quels sont les besoins spécifiques en ressources humaines pour vos métiers ? « Dans nos métiers de private equity et de corporate finance, il n’y a que très peu d’acteurs. Il s’agit donc d’un petit marché dans lequel les ressources sont rares et viennent essentiellement des Big Four. Dans ce contexte, nous recherchons (dans le cadre de la structure Saphir Capital Partners) essentiellement hors frontières, des experts qui ont un background

de corporate finance et / ou fusion et acquisition et qui se prévalent de compétences pointues en analyse financière. Pour Sting, en revanche, il n’y a pas ce problème de ressources. Notre problématique est de trouver les bons entrepreneurs, de tisser des réseaux et, in fine, de développer une relation de confiance. Si vous aviez un pouvoir magique, que changeriez-vous en priorité ? « Ce que je regrette le plus, au Luxembourg, c’est que beaucoup de jeunes, malgré leurs bonnes formations, manquent quelquefois de cette envie de réussir, de se développer, d’aller au-delà d’eux-mêmes. Pourtant, il existe de nombreuses opportunités au GrandDuché. Aussi, si j’avais une baguette magique, je donnerais aux jeunes le courage et l’envie d’entreprendre et de se réaliser à travers des projets stimulants et enthousiasmants. Il faut susciter l’esprit d’entreprise, pour des questions personnelles, bien entendu, mais aussi et surtout pour développer le tissu économique local. »

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interview Carine Demangeon – directrice administrative et financière (Compass Group)

En prise directe avec le terrain

➤ La fonction financière doit plus que jamais être en phase avec la réalité des collaborateurs sur le terrain. ➤ Compass Group accorde une importance au reporting interne et autres outils anticipant les évolutions de la société. ➤ « Avec plus de 200 entreprises actives dans le secteur du nettoyage, je pense que le marché est relativement saturé. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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adame Demangeon, comment appré­ hende-t-on le défi d’endosser une responsabilité financière et admi­ nistrative à seulement 33 ans ? « J’ai placé à l’époque cette nomination dans la continuité de mon parcours au sein de la société. J’ai donc accepté cette proposition avec une grande fierté, tout en étant consciente des responsabilités qui y sont liées. C’était le poste dont je rêvais, à l’intersection des fonctions administratives et financières, tout en étant connecté avec le terrain. Ce poste continue d’impliquer de nombreux challenges puisque nous comptons quatre entités et 1.400 salariés. L’un de mes défis permanents concerne le reporting mensuel en vigueur au sein de notre groupe qui se rapporte tant à l’hygiène et à la sécurité qu’aux données commerciales et financières. Je dois donc être connectée en permanence au terrain. Il s’agit aussi d’un travail d’équipe aux côtés de la dizaine de personnes qui compose le département dont j’ai la charge. Vous exercez aussi la responsabilité des pro­ jets informatiques. Quels sont vos défis en la matière ? « Je constate tout d’abord que l’informatique prend de plus en plus de place dans mon travail dans la mesure où les reportings informatisés gagnent en importance. Il reste ceci dit encore du chemin à parcourir vers l’objectif de travailler avec des flux dématérialisés d’un bout à l’autre de la chaîne, mais nous tendons chaque jour un peu plus vers celui-ci. L’un de nos gros projets pour cette année concerne justement l’actualisation de nos interfaces informatiques internes en fonction des spécificités de chaque entité. Les trois collaborateurs de notre service informatique sont ainsi occupés à repenser notre intranet. D’ici octobre, soit le début de notre prochain exercice, nous voulons avoir franchi un grand pas vers une automatisation et une standardisation de nos processus par intranet,

— mai 2014

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Business administration ICT human resources Communication

1.400

C’est le nombre d’employés de Compass Group au Luxembourg, répartis sous quatre entités : Eurest (restauration), Innoclean (nettoyage et services aux entreprises), Automat’Services (distribution automatique) et Novelia Senior Services (soins et santé).

par exemple en matière de préparation de factures qui seront davantage dématérialisées. L’objectif est aussi de s’assurer que les informations partant du terrain parviennent de façon adéquate au siège. Quels enseignements tirez-vous de votre pre­ mière fonction chez Compass Group en tant que contrôleur de gestion ? « Cette mission m’a beaucoup appris sur les relations au sein d’une société et la manière de se faire accepter et respecter puisque le contrôle de gestion pour les deux entités dont j’avais la charge, Automat’Services et Innoclean, n’existait tout simplement pas avant mon arrivée. Or lorsque vous mettez le doigt sur des problèmes ou des éléments à améliorer, il faut savoir expliquer son point de vue et dialoguer pour trouver des solutions d’un commun accord. Vous avez également été responsable admi­ nistrative du groupe. Quel est votre point de vue quant à la charge administrative qui pèse sur les sociétés au Luxembourg ? « Après avoir durant cinq ans construit et développé les processus de contrôle de gestion, j’avais en effet l’impression d’avoir fait le tour de la question. L’avantage de notre groupe étant de pouvoir bénéficier de la mobilité interne, j’ai volontiers accepté ce challenge, car il me plaçait encore plus proche de nos métiers et complétait mon expérience. Il faut bien reconnaître que l’on assiste à une augmentation de volume de la charge administrative sur le terrain des litiges. Auparavant, la conciliation permettait d’éviter les procédures officielles et autres lettres d’avocat. Chacun cherche désormais à gagner dans la partie, probablement en raison d’une influence exercée par la pratique outreAtlantique. Force est de constater que ces tâches consomment de plus en plus de temps et d’énergie. Le secteur du nettoyage en entreprise est par­ fois pointé du doigt pour la concurrence qui y règne. Que retenez-vous de votre expérience en tant que directrice adjointe d’Innoclean, l’une des quatre activités de Compass Group ? « À l’époque, le souhait de la direction était de pouvoir compter sur un profil à la fois financier et administratif, raison pour laquelle j’ai accepté le challenge. J’ai accordé beaucoup d’importance à la compréhension du métier et des pratiques du secteur qui est très concurrentiel. La guerre des prix qui est évoquée parfois dans la presse existe, mais elle n’est pas une généralité et elle nous permet de travailler sur l’aspect qualitatif de notre prestation. Nous sommes pour notre

Le site du groupe se situe au sein du zoning d’activités de Leudelange.

Parcours

Ambition et détermination De ses débuts chez Compass Group en 2002 en tant que contrôleuse de gestion, Carine Demangeon en retient tout d’abord l’opportunité de remplir une fonction à laquelle elle n’aurait pas forcément eu accès de l’autre côté de la frontière. Diplômée en technologie en gestion des entreprises et des administrations de l’IUT de Nancy et titulaire d’une maîtrise en sciences de gestion de

l’Institut d’administration des entreprises de Metz, la jeune femme (35 ans) ne pensait pas faire le saut vers le Luxembourg une fois son bac en poche. Un choix qu’elle ne regrette pas puisque son arrivée chez Compass est synonyme d’expériences variées, en passant successivement à des responsabilités administratives et opérationnelles. Ce n’est seulement qu’à l’âge de 33 ans

part soumis à un canevas du groupe, mais nous bénéficions de toute la latitude suffisante pour négocier nos contrats sous réserve de remplir nos objectifs. C’est pourquoi il nous arrive de pratiquer une certaine approche offensive lorsque nous souhaitons nous positionner à l’égard d’un prospect déterminé, mais nous restons à l’écart des contrats ‘low cost’. Le prix reste un élément différenciateur dans la relation avec nos clients, mais l’attitude et le travail de nos 600 employés sont également des éléments très importants. Avec plus de 200 entreprises actives dans le secteur du nettoyage, je pense que le marché est relativement saturé. Comment se déroulent justement les prospec­ tions de nouveaux clients ? « Hormis le secteur des soins à la personne qui est soumis à un régime spécifique, nous gérons les autres domaines par équipes dédiées. Les responsables commerciaux et opérationnels en charge de chacun de nos métiers

que son employeur lui a proposé de reprendre la gestion administrative et financière, dont l’informatique, de la branche luxembourgeoise du service à la personne et aux entreprises. Depuis deux ans et cette nomination, Carine Demangeon continue d’explorer les différentes facettes de ce métier dont la valeur ajoutée est plus que jamais nécessaire. T. R.

doivent préparer les réponses aux appels d’offres que notre équipe finance est ensuite amenée à valider. Sur base d’une part des estimations financières et d’autre part des attentes de nos collègues sur le terrain, nous validons in fine le projet avec notre administrateur délégué, Jean-Marc Demerdjian. On peut donc parler d’un travail et d’une véritable implication d’équipe. Il est donc important de disposer de l’oreille de vos collègues et de votre supérieur hié­ rarchique… « C’est effectivement un élément clé dans notre pratique qui doit aller au-delà du service support interne. Nous ne nous contentons pas de faire remonter les chiffres du terrain et de les compiler, mais notre ambition est d’en tirer une valeur ajoutée. Il peut s’agir d’apporter une lisibilité supplémentaire sur la situation financière d’un département ou de détecter les difficultés autour d’un contrat. J’observe d’ail-

« Le mécanisme d’indexation représente un élément non négligeable puisque le salaire occupe 70 % des montants d'un contrat de nettoyage. » mai 2014—

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2007

Selon une récente étude du Statec, le secteur des entreprises sociales et solidaires se porte plutôt bien. Il ne représente que 7 % de l’emploi total au Luxembourg, mais ses effectifs ont presque doublé depuis 2000 pour atteindre 25.000 emplois (en 2011). 70 % des postes du secteur sont occupés par des femmes.

C’est l’année de la création de la marque Camille, le troisième réseau d’aides et de soins à domicile du pays. Un créneau que Compass avait déjà exploré depuis 1999 avec la marque Novelia gérant une maison de soins et un foyer de jour à Schifflange.

leurs que les problèmes ne sont pas toujours d’ordre financier, mais qu’ils peuvent aussi avoir une origine opérationnelle.

alter ego au sein du groupe. C’est ce qui m’a occupée jusqu’à présent, avant d’entamer des activités de réseautage au Luxembourg à l’avenir.

Comment est perçue votre entité au sein du groupe ? « Chaque pays présente ses particularités, mais notre groupe construit sa stratégie au sein de trois zones relativement homogènes. Nous évoluons dans la zone Europe-Japon en étant considérés comme un marché à part entière figurant dans le top 20 mondial. Même si nous opérons sur un marché moins vaste, il demeure dynamique et spécifique, car nous avons diversifié nos activités et nos services, cependant nous devons composer avec les mêmes problématiques que nos voisins français, belges ou allemands.

Comment qualifieriez-vous votre méthode de management ? « Difficile de se qualifier soimême… Je dirais que je suis intègre ainsi qu’exigeante, tant vis-à-vis de moi-même que de mes collaborateurs. Même si je fonctionne avant tout via une délégation responsable, ce qui veut dire que je laisse une autonomie à mon équipe dans la gestion quotidienne de leur travail.

Quels sont ces défis que vous évoquez ? « L e cheval de bataille de notre groupe est la croissance de chaque activité. Nous voulons nous positionner durablement en tant que leader de certains créneaux, tout en ancrant encore davantage l’image de notre groupe au sein du marché luxembourgeois. Nos différents métiers sont connus, mais nous devons encore travailler la marque intrinsèque de Compass Group Luxembourg. Par rapport aux autres pays du groupe, le coût du travail influence-t-il profondément vos contrats ? « Chaque pays dans lequel notre groupe est actif présente des particularités en la matière, je dirais donc que nous ne sommes pas jugés à cet égard. Ceci dit, le mécanisme d’indexation représente un élément non négligeable puisque le salaire de nos collaborateurs occupe quelque 70 % des montants d’un contrat de nettoyage, et 50 % tous métiers confondus. D’une manière générale, l’indexation des salaires est répercutée sur les tarifs de nos contrats. Même si le système de l’indexation partait d’un objectif social louable, je comprends que l’on puisse remettre en cause le principe qui montrera certainement à un moment donné ses limites d’un point de vue financier et qui est tout sauf neutre pour des secteurs comme le nôtre. Est-ce plus difficile de faire ses preuves en tant que femme ? « Je ne crois pas que j’ai dû faire face à plus ou moins de difficultés que mon prédécesseur. Je remarque simplement qu’en tant que femme, vous devez faire vos preuves pendant un certain temps avant d’être reconnue parmi vos — mai 2014

Quelles évolutions percevez-vous dans votre fonction à terme ? « Il ne faut jamais se reposer sur ses lauriers. Mon ambition est donc de continuer à œuvrer pour tous les collaborateurs en mettant en place les outils de mesure qualitative, mais aussi quantitative de l’activité. Ceci est particulièrement valable par exemple dans le secteur de la restauration où nous accordons une importance particulière à la justesse de nos commandes afin d’éviter le gaspillage ou aux contrôles des masses salariales pour nos activités cleaning et soins santé.

Native des Vosges, Carine Demangeon profite de ses moments de loisir pour prendre une bouffée d’air frais dans la région d’Épinal. Un endroit idéal pour la course à pied, sport que cette ancienne nageuse affectionne.

« En tant que femme, vous devez faire vos preuves pendant un certain temps avant d’être reconnue parmi vos alter ego. »

Les coûts liés aux approvisionne­ ments sont-ils importants dans votre domaine ? « Il s’agit clairement d’un poste clé pour la restauration. Nous voulons donc le gérer de façon responsable grâce à l’autonomie dont nous disposons vis-à-vis de notre groupe. Nos producteurs et distributeurs locaux nous fournissent des produits et des services de qualité et de proximité. Ils constituent la grande majorité de nos approvisionnements, qu’il s’agisse d’éleveurs ou de producteurs divers. C’est aussi une manière d'investir dans l’économie nationale dans laquelle nous évoluons. »

En rejoignant Compass Group il y a 12 ans, Carine Demangeon n’aurait probablement pas imaginé endosser relativement vite le rôle de directrice financière du groupe. Un challenge relevé avec comme souci principal de correspondre aux besoins des collaborateurs sur le terrain et donc du client. Dans un marché qui reste très concurrentiel, il faut plus que jamais miser sur l’efficacité opérationnelle et la gestion des flux en bon père de famille.

ADVERTORIAL

Servir une clientèle locale sous forme d’outsourcing au sein d’un PSF domiciliataire à l’aube de 2014.

L’environnement de la domiciliation change… En fait, l’industrie de la domiciliation suit tout simplement les changements de l’environnement réglementaire. Nombre d’entre eux sont intervenus dans les dernières années, plus particulièrement depuis deux ans. Des mutations importantes interviendront encore dans les mois et années qui arrivent. Nous en avons déjà parlé, force est de constater un changement important d’une clientèle privée vers une clientèle plus institutionnelle et Corporate. Celle-ci a commencé à apprécier beaucoup plus le Grand-Duché de Luxembourg depuis le début des années 2000, elle est en pleine mutation et ce notamment au regard de la gouvernance qu’elle se donne. Cette évolution est aussi bien entendu stimulée pour partie par les changements réglementaires ; en effet, l’importance aujourd’hui d’avoir une substance appropriée va beaucoup plus loin que de considérer les piliers traditionnels en la matière. Il n’est plus seulement question d’avoir un employé sur son payroll, d’avoir un bureau dédié ou encore d’avoir juste une représentation luxembourgeoise au sein du Conseil d’Administration et de pouvoir démontrer que le processus décisionnel est bien initié au départ de Luxembourg… Tout cela est bien rôdé depuis longtemps. Aujourd’hui, nous pouvons parler beaucoup plus de gouvernance que simplement de substance ce qui va jusqu’à impliquer pour les

véhicules luxembourgeois de détention ou financement de se doter de « policies & procedures » dédiées. Nous assistons dans le même temps à un phénomène d’internalisation de nombre de ce type de clients, c’est-à-dire qu’ils tendent à couvrir par eux même de plus en plus de matières (gestion de leur propres locaux, tenue de leur comptabilité, gestion de leur administration, etc.). Fort de l’expérience acquise dans notre industrie, non seulement nous comprenons cette démarche, mais en plus nous la soutenons et l’accompagnons. C’est ainsi que nous aidons nos clients dans le processus de sélection de leurs employés, de recherche de surfaces de bureaux ; nous pouvons également activement leur apporter notre expérience au niveau de la mise en place de leur organisation technologique, etc. Nous intervenons également comme experts pour revoir tantôt leur comptabilité, tantôt, le cas échéant, leurs déclarations fiscales. Nous pouvons également leur apporter notre expérience au niveau de la consolidation ou des normes IFRS ou encore de leur Company Secratarial Cela ne fait que commencer ; dans le futur, nous pourrons, en plus des services repris ci-dessus, mettre au service de nos clients (outsourcer) nos compétences en terme de compliance, de HR, d’office management, de projects management, etc. En conclusion, pour Capita Fiduciary SA, c’est un peu CQFD dans la mesure où en Angleterre, nous sommes de loin déjà les leaders en matière d’outsourcing et ce dans un très grand nombre d’industries ; bref, la boucle va se boucler.

Capita Asset Services is a trading name of Capita Fiduciary SA, which is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. Registered office: 16 Avenue Pasteur, L-2310 Luxembourg. R.C.S. Luxembourg B 117939. www.capitaassetservices.com

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Corporate Services under combined ISAE 3402/SSAE 16 Examination

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Grant Thornton, au Luxembourg, a un effectif en croissance qui, en 2014, a dépassé les 200 employés.

Vers un nouvel équilibre La crise a conduit les politiques à renforcer la législation autour d’un « plus jamais ça ! ». De quoi donner du grain à moudre au secteur de l’audit et de la révision d’entreprises, entre surcroît d’activité et promesses de changements structurels. L’avenir s’annonce de la même veine, estime Marco Claude, managing partner de Grant Thornton Lux Audit.

Selon Marco Claude, il existe une réelle alternative aux Big Four, par des cabinets Mid Tier.

« L’indépendance de l’auditeur est renforcée. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

Marco Claude • 59 ans • Partner de Grant Thornton Lux Audit SA depuis 2013 • Fondateur de Grant Thornton Lux Audit (alors Lux-Audit Révison) en 1993 • Membre du CA de l’IRE (Institut des réviseurs d’entreprises) depuis 2009

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onsieur Claude, qu’est-ce qui a évolué ces dernières années dans votre secteur ? « Depuis la loi du 18 décembre 2009 relative à la profession de l’audit, nous constatons une diminution du nombre de cabinets, bien que le nombre de réviseurs d’entreprises soit, lui, en augmentation régulière. Cette concentration du secteur est d’ailleurs un des paramètres qui ont influencé le choix d’une fusion entre les cabinets Grant Thornton et Weber & Bontemps (anciennement PKF) en 2013. La taille de la nouvelle structure ainsi créée nous positionne au 6e rang sur le marché luxembourgeois, la même place qu’occupe le réseau Grant Thornton au niveau mondial. Sur le marché, nous constatons une croissance importante du nombre de nouvelles entités soumises à un audit (société de titrisation, SICAV-SIF, SIFAR). Ce phénomène est renforcé par le changement d’orientation de certains décideurs qui, ayant privilégié par le passé le recours aux services des Big Four, considèrent maintenant des cabinets Mid Tier (cabinets de taille moyenne jouissant néanmoins d’un réseau international fort) comme une alternative offrant des avantages comparatifs réels.

directive, va à nouveau impacter notre profession. De nouvelles règles limitent la prestation simultanée auprès des entités d’intérêt public de services d’audit et de non audit par un même cabinet (interdiction pure et simple pour les services relevant de la « liste noire », limitation proportionnelle des horaires issus des autres prestations), renforçant l’indépendance de l’auditeur dans ses multiples relations avec son client. Par ailleurs, la rotation obligatoire des cabinets d’audit au terme de 10 ans (renouvelable pour 10 ans dans le cadre d’une procédure d’appel d’offres) et l’interdiction de clauses contractuelles restreignant le client dans le choix de son futur auditeur (par exemple dans le cadre de l’obtention de financements) sont également des aspects majeurs de cette réforme. De ces nouvelles règles débouchent de nouvelles opportunités. À nous de les saisir.

Quelles sont les perspectives pour les mois et années à venir ? « Le marché reste tributaire de la législation. Un nouveau texte, compromis de la réforme Barnier et transposé récemment en

Qu’en est-il de vos besoins RH ? « Ils épousent l’évolution du secteur et, malgré un taux de rotation faible par rapport à la moyenne, nous sommes constamment à la recherche de nouveaux col-

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Il s’agit du nombre de réviseurs d’entreprises au Luxembourg en 2013. Ils étaient 444 en 2012 et 411 en 2011.

laborateurs de niveau universitaire, aux profils pointus, afin de faire face à la croissance d’activité du cabinet (20 % en 2013-2014). Aujourd’hui, les premiers diplômés de l’Uni, avec un master en audit en poche, arrivent sur le marché. Ils sont cependant encore en nombre insuffisant pour combler les besoins du marché luxembourgeois. Nous allons donc chercher une grande partie de nos auditeurs dans les pays étrangers, chez nos voisins en premier lieu. Dans un monde idéal, que changeriez-vous au contexte ? « Avec les changements importants introduits tant par la loi de 2009 sur la profession de l’audit que par la législation européenne, un nouvel équilibre s’installe entre les parties prenantes : législateur, régulateur, comités d’audit et réviseurs d’entreprises. Les marchés semblent reprendre confiance. Cela nous satisfait pleinement. Idéalement, je ferais quand même disparaître les dernières réticences de certains décideurs à l’encontre des cabinets du Mid Tier par rapport aux plus grosses structures. »

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Management

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Le droit des entreprises Avec Chan Park

Avocat associé au sein de l’étude Molitor

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : la domiciliation au Luxembourg.

Texte émilie Di Vincenzo

L’impact de la  domiciliation  sur l’économie luxembourgeoise est considérable. Sur la base d’une étude effectuée par le Haut Comité de la place financière au 31 décembre 2010, Deloitte estimait que le secteur représentait environ 2.400 emplois directs et que l’activité générait une valeur ajoutée estimée à 360 millions d’euros… Gros plan sur les principes de base.

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n 1999, afin d’assurer le sérieux de la place luxembourgeoise, le législateur décide d’imposer un cadre réglementaire à l’activité de domiciliation. Ainsi, avec la loi du 31 mai 1999, la domiciliation des sociétés est désormais strictement réservée à un nombre limité d’acteurs dont les professions sont tout autant réglementées. Plusieurs obligations spécifiques en découlent.

nistrative, le secrétariat juridique, la comptabilité, voire l’accompagnement vis-à-vis de tiers ou d’autres professionnels de la société domiciliée. » Cette activité fait désormais l’objet d’un cadre réglementaire plus étayé, composé notamment de lois, règlements, circulaires et recommandations de la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) ou d’un ordre professionnel dont le domiciliataire fait partie, et auquel il doit se conformer.

Une activité réglementée

La base de la matière est régie en droit luxembourgeois par la loi du 31 mai 1999 relative à la domiciliation des sociétés. « L a domiciliation se définit comme l’activité de service qui consiste pour un client à utiliser le siège social du domiciliataire comme siège social de sa ou de ses sociétés. C’est une activité que le législateur a voulu réserver à certaines professions réglementées offrant des garanties sérieuses en matière de respect des lois sur les sociétés et soumises à des obligations prudentielles en matière de connaissance des clients et de coopération avec les autorités », explique Chan Park, avocat associé chez Molitor. Ces professions sont : un établissement de crédit ou autre professionnel du secteur financier ou du secteur des assurances ; un avocat à la Cour inscrit sur la liste I et un avocat européen exerçant sous son titre professionnel d’origine inscrit sur la liste IV du tableau des avocats ; un réviseur d’entreprise ou encore un expert comptable. « L’activité de domiciliation répond à la nécessité pour un client étranger souhaitant bénéficier du climat économique du Grand-Duché d’établir sa société sur le sol luxembourgeois. » De fait, le rôle du domiciliataire a vocation à s’étendre et il devient l’un des partenaires privilégiés de son client dès lors que sa société est domiciliée auprès du domiciliataire. « Ce dernier se voit également confier des missions liées à son activité de domiciliataire, comme la gestion admi-

Les obligations du domiciliataire

Dans ce cadre réglementaire, le domiciliataire est soumis à des obligations. Parmi elles, celle de devoir conclure une convention de domiciliation. « En effet, le domiciliataire est tenu de conclure une telle convention avec la société qui sera domiciliée dès lors que la société établit son siège pour y exercer une activité dans le cadre de son objet social et que le domiciliataire preste des services quelconques liés à cette activité. » Cette convention devra stipuler que la société est autorisée à établir son siège auprès du domiciliataire, mais aussi détailler les services à prester par le domiciliataire. « Le domiciliataire doit donc veiller à ce qu’une telle convention soit signée dès que possible alors que beaucoup de clients pourraient laisser courir le délai de signature d’un tel document une fois l’adresse d’un siège social obtenue auprès du domiciliataire par leur société en vue de sa constitution », assure Me Park. Ensuite, le domiciliataire est tenu de connaître la société domiciliée. En préalable à la conclusion d’une convention de domiciliation, le domiciliataire est tenu de s’assurer du lieu où se situe le principal établissement de la société. « Ce principal établissement est présumé être son siège statutaire. Le domiciliataire est également tenu préalablement à la conclusion de la convention de domiciliation de connaître l’identité réelle des organes de la société domiciliée et l’identité réelle de la

Management

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jurisprudence

EN BREF

L’étendue de la domiciliation

Le domiciliataire est tenu de…

Par un arrêt en date du 11 juillet 2006, la Cour d’appel a eu à se prononcer sur l’existence d’une domiciliation, reprochant au prévenu d’agir en tant que domiciliataire sans en être avisé par la loi sur la domiciliation des sociétés, c’est-à-dire, sans exercer la profession le permettant. Le prévenu était le gérant d’une première société ayant son siège social à une adresse dont l’immeuble appartenait à une seconde société qui y avait également son siège social, tout comme 43 autres sociétés avec lesquelles la première société avait conclu un contrat de mise à disposition d’un local commercial. Le parquet reprochait au prévenu d’avoir, soit en agissant en son propre nom, soit en agissant en qualité de gérant de société, servi de domiciliataire pour plusieurs sociétés sans exercer une des professions visées par la loi sur la domiciliation des sociétés. Le tribunal d’arrondissement avait condamné le prévenu pour avoir servi de domiciliataire pour plusieurs sociétés sans exercer légalement la profession d’établissement de crédit ou autre profession du secteur financier et du secteur des

assurances, la profession d’avocat, réviseur d’entreprises ou d’expert comptable en se fondant sur la circulaire CSSF 02/65 en date du 8 juillet 2002 par laquelle la commission estime que « la location à des sociétés d’un ou de plusieurs locaux est susceptible d’être qualifiée de domiciliation à partir du moment où il y a une disproportion entre le nombre de sociétés locataires et la dimension des locaux loués. En effet, une location dans de telles conditions est de nature à exclure toute possibilité d’activité réelle dans les locaux en question. » La Cour d’appel a partiellement réformé le jugement rendu par le tribunal d’arrondissement et décidé que l’existence d’une domiciliation était une question de fait qui devait être laissée à l’appréciation du juge à la lumière des textes de loi pertinents et non pas uniquement à la lumière d’une circulaire de la CSSF et qu’il fallait tenir compte du nombre de sociétés par rapport au nombre de bureaux disponibles, de l’exiguïté des locaux, de l’infrastructure défaillante, voire inexistante, du nombre de personnes qui travaillent réellement sur les lieux et de l’activité des

ou des personnes pour le compte de laquelle ou desquelles ces personnes agissent, si toutefois ces personnes n’agissent pas pour leur propre compte. » Cette obligation est à mettre en perspective avec les obligations du domiciliataire relatives à la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. De la même façon, le domiciliataire doit poursuivre la surveillance de la société domiciliée et de ses organes après la conclusion de la convention de domiciliation par la mise en place de contrôles internes appropriés. « Dans sa circulaire 01/47 du 21 décembre 2001, la CSSF recommande à cet effet au domiciliataire de recevoir et de prendre connaissance de tous les courriers adressés à la société domiciliée et de tenir sa comptabilité ou au moins d’y avoir libre accès. » Si le domiciliataire constate que les organes statutaires et / ou les mandataires de la société contreviennent aux dispositions légales sur les sociétés commerciales, il peut dénoncer la convention de domiciliation avec effet immédiat. « Dans ce cas, ses obligations prennent fin avec la publication de la dénonciation de la convention de domiciliation auprès du Registre de commerce et des

personnes concernées, ainsi que de la question de savoir si des services comparables sont offerts simultanément aux sociétés siégeant à la même adresse, les mêmes personnes étant affectées à l’exécution de ces services. Elle a aussi fait application de l’article premier de la loi du 31 mai 1999 régissant la domiciliation des sociétés qui dispose que l’on n’est pas en présence d’une domiciliation lorsque la personne auprès de laquelle le siège est établi est elle-même un associé exerçant une influence significative sur la conduite des affaires de la société. Pour ce faire, la Cour d’appel a adopté la notion de participation qualifiée reprise par la deuxième directive bancaire qui la définit comme « le fait de détenir dans une entreprise, directement ou indirectement, au moins 10 % du capital ou des droits de vote, ou toute autre possibilité d’exercer une influence notable sur la gestion de l’entreprise ». En l’espèce, il ressortait que deux des sociétés détenaient elles-mêmes ou par le biais d’une troisième société plus de 10 % des parts dans 34 des sociétés mises en cause comme étant des sociétés domiciliées.

sociétés. » Pour autant, le domiciliataire reste tenu de conserver la documentation afférente à l’identification des organes, des actionnaires et des ayants droit économiques de la société précédemment domiciliée pendant une période de cinq ans. Un autre point est essentiel et concerne la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme « Les autorités ont voulu éviter que la domiciliation ne soit utilisée à des fins illégales ou frauduleuses qui viennent ternir la réputation de la place financière. » En cela, elles ont fait du domiciliataire un acteur incontournable de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme régie par la loi du 12 novembre 2004. « De fait, le domiciliataire est tenu d’une obligation de vigilance avant même d’établir une relation d’affaires et d’identifier son client, le bénéficiaire économique personne physique de la relation d’affaires, c’est-à-dire de connaître son identité sur base de documents probants. Il doit aussi identifier l’activité de son client, les buts poursuivis par la relation d’affaires, la provenance des fonds tant géographique qu’économique de son client », précise Me

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Respecter le cadre réglementaire propre à la domiciliation.

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Exercer une profession autorisée par la loi pour exercer cette activité.

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Conclure une convention de domiciliation avec son client.

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Vérifier que la société qui sera domiciliée chez lui aura son domicile situé à son principal établissement.

5

Connaître l’identité de son client.

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Surveiller la société domiciliée et pour ce faire de se doter des moyens de contrôle interne adéquats.

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Se soumettre aux obligations relatives à la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme.

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Dénoncer la convention de domiciliation avec effet immédiat si les organes statutaires et / ou les mandataires de la société contrevenaient aux dispositions légales sur les sociétés commerciales.

Park. Et la réglementation va plus loin, puisque ses obligations imposent au domiciliataire de se donner les moyens de sa surveillance. « Il doit mettre en place une organisation interne adéquate qui lui garantira l’actualisation de ces données et qu’il modulera en fonction du degré de risque de blanchiment. » Enfin et surtout, le domiciliataire est tenu de coopérer activement avec les autorités et de porter à leur connaissance tout soupçon en matière de blanchiment ou de financement du terrorisme. L’étendue de la notion de domiciliation

Une des conséquences de l’aspect réglementé de l’activité de domiciliation est d’offrir l’exclusivité de l’activité de domiciliation aux seuls professionnels qui y sont habilités par la loi. Par un arrêt de la Cour d’appel de Luxembourg du 11 juillet 2006, la Cour a eu l’occasion de préciser l’étendue de la notion de domiciliation par rapport à une activité de location de bureau, et d’affirmer que seuls les professionnels habilités par la loi peuvent exercer cette activité. mai 2014 —

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Ict  & innovation

interview Julien Doussot – Chief product officer (Telecom Luxembourg Private Operator)

Parler à la nouvelle génération d’entrepreneurs ➤ Telecom Luxembourg Private Operator vient d’entamer une nouvelle phase de son développement, axée sur les services « pay as you use ». ➤ L’attraction de nouveaux entrepreneurs, particulièrement des États-Unis, est une priorité pour la société. ➤ « La plateforme logistique du Luxembourg intéresse aussi potentiellement les acteurs du e-commerce. » Interview Thierry Raizer Photos Jessica Theis

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onsieur Doussot, quelles missions se cachent derrière la fonction de chief product officer ? « Mes missions sont divisées d’une part dans le développement de nouveaux produits, de la détection d’un besoin pour le client à leur livraison. Je suis, d’autre part, en charge du développement international de la société, en l’occurrence, attirer de nouveaux clients via différentes démarches à l’international. Comment ces efforts se déploient-ils ? « Nous menons un processus régulier de promotion et de démarchage auprès de sociétés étrangères. L’an dernier fut dédié à différents voyages d’affaires à travers le monde avec notre CEO, Jérôme Grandidier, mais nous avons choisi de concentrer nos efforts début 2014 sur une localisation clé : la Silicon Valley. Depuis début janvier, nous avons mis en place une représentation permanente en la personne de Sébastien Torre. Nous nous rendons chaque mois à San Francisco pour faire le point sur les prospections en cours et convaincre de nouveaux prospects de considérer l’offre de services du Luxembourg. Sur quels éléments misez-vous pour réussir ? « L’une des clés est certainement de s’implanter suffisamment dans les réseaux d’affaires et d’influence

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Management Business administration

2007

Localisé à ses débuts à Capellen, l’opérateur B2B a choisi de migrer vers la Cloche d’Or et le site du Drosbach en 2013, un espace de travail adapté à la croissance de ses activités.

sur place pour disposer d’une certaine visibilité. Nos visites mensuelles sont donc organisées de façon à pouvoir rencontrer un maximum de parties prenantes. Quel est votre argumentaire lorsque vous approchez de nouveaux prospects ? « Notre discours est avant tout orienté vers l’offre de services globale du pays, permettant à des sociétés, qu’il s’agisse de start-up ou d’acteurs disposant déjà d’une taille critique, d’atteindre le marché européen. Nous voulons leur montrer qu’en leur proposant des data centers ultra-sécurisés, un environnement fiscal intéressant, un environnement technique adapté – y compris la connectivité – ou encore un environnement orienté vers les entreprises, nous sommes capables de répondre à leurs attentes. La plateforme logistique du pays intéresse aussi potentiellement les acteurs du e-commerce. N’entrez-vous pas en concurrence avec d’autres pays européens qui se battent avec ces mêmes arguments ? « La force du Luxembourg est tout d’abord de pouvoir proposer cette offre globale vis-à-vis de laquelle peu de pays peuvent rivaliser. L’autre atout que nous mettons en avant est la multiculturalité du pays et donc la variété de la main-d’œuvre qui y travaille. Pour les Américains, l’Europe est parfois perçue comme un seul pays, une seule entité. Or, lorsque vous abordez ce marché, vous devez tenir compte des spécificités de chaque pays. Ce que nous sommes capables d’effectuer de manière centralisée depuis Luxembourg. Les start-up présentent-elles des besoins spécifiques en matière d’hébergement ? « Elles ont effectivement des besoins à la fois plus petits, mais potentiellement extensibles rapidement. D’où notre volonté de repenser notre offre d’hébergement, sachant que notre objectif ultime est d’aider les sociétés américaines à s’installer en Europe pour accéder au marché européen. Nous constatons que les start-up ont besoin d’un espace de travail pour leurs premiers collaborateurs, sans pour autant dédier un budget à des locaux propres. D’où la mise en place d’un ICT Campus au sein même de notre siège, afin de leur proposer les moyens techniques ad hoc, mais aussi un véritable environnement de travail en entreprise, qui favorise les contacts.

ICT human resources Communication

C’est l’année de création de Telecom Luxembourg Private Operator, à l’époque opérant sous l’appellation SIT PSF. La société emploie aujourd’hui une cinquantaine de personnes.

Parcours

Parcours multi-casquette Julien Doussot fait partie des chanceux qui ont le privilège de vivre de leur passion. Le chief product officer de Telecom Luxembourg Private Operator est effectivement un mordu d’informatique au sens large. Tant sur le plan des services, qui pourront correspondre aux clients de la société qu’il a rejoint en mars

2013, que sur des aspects plus artistiques. Bien qu’âgé de 34 ans seulement, il compte déjà une certaine expérience managériale dans un autre secteur en vogue : le gaming. Il fut ainsi le CIO du studio Attitude à Paris de 2003 à 2005, avant de diriger sa branche luxembourgeoise qui a, depuis, fermé ses portes. Une

Une fois sur place, notre mission est aussi de les accompagner pour rencontrer les interlocuteurs qualifiés, qu’il s’agisse par exemple de Luxinnovation, de représentants du ministère de l’Économie ou du secteur privé. Nous avons débuté ce service en janvier et nous hébergeons actuellement quatre sociétés. Il s’agit d’un démarrage intéressant pour la ‘TLPO Community’ que nous voulons former. Les usages américains que vous pouvez observer lors de vos voyages vous ont-ils amené d’autres éléments de réflexion quant à vos services ? « On peut parler de changement de paradigme, basé sur le constat que la génération précédente de patrons de start-up et d’entreprises innovantes était caractérisée, schématiquement, par des profils d’ingénieurs demandeurs de serveurs, machines, hardwares… soit des éléments très concrets. La génération actuelle – que je qualifie ‘d’entrepreneurs développeurs’ – est demandeuse de services ‘pay as you use’ beaucoup plus personnalisés et moins liés à des concepts matériels. Cette nouvelle demande est notamment

expérience toutefois enrichissante à plusieurs égards, dont les contacts acquis. Comme le monde des CIO et autres experts en nouvelles technologies est un milieu où tout le monde est amené, un jour ou l’autre, à se croiser, mieux vaut cultiver un réseautage efficace. T. R.

influencée par l’avènement du mobile et des réseaux. Ce qui nous a amenés à remettre en question notre business model en matière de services d’hébergement. Une réflexion dont nous venons de présenter les fruits ce 23 avril. Quelle en est la philosophie ? « Nous avons mis en place une plateforme dédiée afin d’offrir la plus grande souplesse possible à nos clients. Elle est issue d’un partenariat avec la société américaine Jelastic. Elle fonctionne sur le double principe en quelque sorte de ‘plug & work’ et de ‘pay as you use’. Les nouveaux acteurs économiques ou les sociétés qui se lancent sur un nouveau marché ne veulent plus s’engager sur des contrats à durée déterminée, car ils ne peuvent, durant la première phase de leur développement, estimer clairement leur évolution et donc la croissance de leurs besoins techniques. On parle donc d’un service à la carte. Est-ce une nécessité d’investir dans ce créneau maintenant ? « Nous pensons qu’il s’agit d’une demande de fond qui est actuellement tangible aux États-Unis, mais qui va rapidement

« La génération actuelle des ‘entrepreneurs développeurs’ est demandeuse de services ‘pay as you use’ beaucoup plus personnalisés et moins liés à des concepts matériels. » mai 2014 —

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Management Business administration

ICT human resources Communication

Le Freeport représente des intérêts potentiels pour différents secteurs d’activités, dont les télécommunications. Telecom Luxembourg Private Operator prévoit d’y investir pour fournir des services adaptés au marché des biens de haute valeur.

gagner l’Europe. Si nous ne nous positionnons pas maintenant, nous risquons de louper le coche. Comment comptez-vous vous démarquer sur le terrain de la sécurité des données ? « Il s’agit évidemment d’un sujet impérieux pour notre société et plus généralement le pays. Je ne peux que me réjouir du cadre légal luxembourgeois, comparé à ceux d’autres pays, qui sont moins protectionnistes vis-à-vis des données des sociétés. Les normes fixées par le secteur financier via le statut de PSF ont, par ailleurs, contribué à élever le niveau de la sécurité et des pratiques en la matière. Je note que le législateur a eu la bonne idée de prévoir une procédure législative pour récupérer les données d’un client en cas de faillite d’un prestataire de services informatiques. Dans le même ordre d’idées, la non-limitation des clés de cryptage est un élément différenciateur. Ces éléments positifs jouent clairement en faveur du Luxembourg, ce qui incite des sociétés, et non des moindres, implantées dans les pays voisins, à songer à déménager leurs données vers le Luxembourg. Que recouvre selon vous la notion de Big Data ? « Tout comme le cloud, dont le terme a été souvent galvaudé, il faut savoir ce que recouvre réellement ce mot. Le stockage des données, voire des métadonnées, n’est pas un problème en soi, encore faut-il trouver le moyen de les traiter et de les interpréter au travers de résultats et tendances palpables. C’est l’objet du travail de certaines sociétés, qui peuvent, par exemple, travailler sur les données de géolocalisation de téléphones portables pour identifier et atteindre des utilisateurs à un moment précis dans le cadre d’une campagne marketing. Quid de la connectivité, qui reste au cœur des métiers de votre société ? « Nous nous sommes effectivement spécialisés dans les connexions point-à-point ainsi que l’accès à l’internet. L’internet est cité plusieurs fois par jour, mais en réalité, il n’existe pas sans interconnexions entre différents opérateurs ; nous en avons plus de 500. Au-delà du hardware ou du data center, si nous voulons attirer des clients de grande envergure, nous devons être capables de leur proposer une connexion qualitative, qui se mesure en millisecondes. Sur cette base, notre offre de produits s’articule autour du data center. Pour répondre aux besoins sans — mai 2014

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C’est le nombre de pays visités par les équipes de Telecom Luxembourg en 2013, tant en Europe qu’en Asie. Ce qui avait permis de sceller un accord de coopération bilatérale avec l’opérateur historique taïwanais Chunghwa Telecom pour accroître les possibilités de desservir les pays de la région.

cesse croissants de nos clients, nous sommes parmi les plus grands utilisateurs de Luxconnect. L’hébergement constitue donc une offre transversale importante pour notre société que nous allons décliner pour différentes cibles. Ce sera le cas au Freeport, qui ouvrira ses portes à la rentrée. Nous allons y proposer un service d’hébergement à haute sécurité pour les données ultrasensibles. Nous avons cerné le besoin pour ce marché des biens à haute valeur transitant via la zone franche, les œuvres d’art par exemple, de pouvoir stocker les données relatives aux biens exposés avec le même niveau de sécurité. On ne parlera donc plus dans ce cas de redondance, mais d’accès très limité. Quelle est votre perception du nation branding du pays à l’étranger ? « Comme je le disais, nous vendons en premier lieu le pays lors de nos démarchages à l’étranger, avant d’expliquer notre offre de services. Nous devons privilégier cette démarche à l’échelle de tous les opérateurs. La présence lors d’événements, par exemple des salons professionnels, de différents opérateurs luxembourgeois sur un même stand étonne les prospects, qui ne sont pas habitués à ce positionnement. Que le meilleur gagne ensuite, mais nous n’avons pas intérêt à faire jouer la concurrence au stade primaire. Quels sont les prochains investissements que le pays devra réaliser pour rester dans la course ? « Je pense que les investissements en termes d’infrastructures sont d’un niveau suffisant à ce stade. Des aménagements pour accueillir des talents pourront certainement être réalisés ou affinés. Je pense notamment à l’ouverture d’une liaison aérienne directe avec les ÉtatsUnis, qui revient souvent dans les discussions. Au même titre que les équivalences des systèmes et niveaux scolaires. Le Luxembourg peut-il devenir un terreau fertile pour les acteurs du gaming ? « Des acteurs sont déjà présents, une certaine activité existe, mais il importe de penser rapidement à la prochaine phase d’expansion de manière structurée, en l’occurrence au niveau du ministère de l’Économie, en dédiant une équipe à cette question. La formation des collaborateurs est aussi un enjeu crucial, au même titre que la venue de talents de renom pour donner une vraie résonance internationale au secteur du gaming luxembourgeois. »

« L’implantation de ce bureau aux États-Unis, au cœur de la Silicon Valley, s’inscrit dans notre stratégie de développement annoncée en fin d’année dernière », déclarait, début janvier, Jérôme Grandidier, CEO de TLPO (ici, à gauche, aux côtés de Vincent Nicolay, COO et président du board) ». San Francisco, après de nombreux mois de prospection dans cette région du monde, s’est imposé comme un choix stratégique évident. »

« Nous vendons en premier lieu le pays lors de nos démarchages à l’étranger, avant d’expliquer notre offre de services. »

Dans l’univers des télécommunications et encore plus des nouvelles technologies, mieux vaut saisir la balle au bond. Et mieux, anticiper le rebond. C’est ce que souhaite faire Telecom Luxembourg Private Operator en se positionnant dans le domaine des services « pay as you use », en vogue aux États-Unis, notamment auprès des start-up. Un nouvel investissement pour la société, fondée en 2007, coordonné par Julien Doussot, chief product officer.

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Management Business administration

anaLyse

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2.313

Le Luxembourg comptait plus de 2.300 sociétés dans le secteur ICT, essentiellement des structures de moins de 10 employés (2.037).

15.200

En 2012, le secteur occupait quelque 15.200 personnes.

Attirer, accélérer, innover Finie la période faste où le monde IT voyait pousser les entreprises, tels des champignons, dans le sol fertile luxembourgeois. Pour Gary Kneip, CEO de Data4, le secteur doit se prendre en main pour attirer des sociétés innovantes et stimuler la croissance sur d’autres voies.

Gary Kneip le dit : Data4 est prête à investir dans des entreprises pour développer le secteur, mais il lui faut l’appui d’autres partenaires privés.

« Nous travaillons à mettre en place un ‘accélérateur national’. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Kneip, quel regard portez-vous sur la situation actuelle du monde IT ? « Apparemment tout va pour le mieux dans le pays de cocagne qu’est le Luxembourg… Plus sérieusement, on constate que dans un secteur où le PIB stagne ou n’augmente que très peu (0,4 %), le nombre d’acteurs, lui, ne cesse de croître. Toujours plus de personnes veulent manger un gâteau qui n’est pourtant pas plus grand. La concurrence est ainsi toujours plus forte. La stratégie du gouvernant qui comprend le pilier ‘informatique’ a donc du sens si, selon moi, on ne cherche pas à continuer à développer des entreprises classiques, déjà fortement représentées. D’un autre côté, certains groupes internationaux ont vu dans notre pays un havre économique des plus attrayants. Est-ce que ce sera toujours le cas ? Il y a matière à douter, d’autant plus qu’en janvier 2015, la loi modifiée sur la TVA des produits de l’e-commerce va très certainement rebattre les cartes. Et en parallèle, la Commission européenne observe rigoureusement notre régime IP. Les avantages fiscaux perdant un peu de leur superbe, il reste bien le régime attractif de la sécurité sociale, la situation géographique de notre pays et le mini-guichet unique en matière de TVA, qui sera effective en 2015 et devrait attirer les sociétés soucieuses de s’affranchir d’obligations de déclarations fiscales dans chaque pays où elles sont actives. Mais cela suffira-t-il pour attirer de nouvelles structures ? — mai 2014

Gary Kneip • 59 ans • CEO et président de Data4 Luxembourg depuis 2004 • Président de la CLC depuis 2011 • Président du Conseil économique et social de Luxembourg depuis 2013

Comment voyez-vous l’avenir, du coup ? «  D ans le programme gouvernemental, nous avons pu glisser quelques bonnes idées comme, entre autres, la création d’une agence de liaison entre les start-up et les établissements de crédit. D’autre part, et ceci pour les entreprises installées qui se trouvent dans leur phase de croissance ou de maturité, nous travaillons à mettre en place un ‘accélérateur national’, au travers d’une initiative menée par le privé et où l’État n’interviendrait que comme complément. L’objectif d’une telle structure ouverte serait de prendre en charge une entreprise pendant trois ou quatre mois afin de développer son potentiel, via un encadrement quotidien. Une structure de cette importance demande des financements – 10 à 15 millions d’euros dans un premier temps –, des ressources humaines et des locaux prêts à accueillir les entreprises accompagnées. Data4 est prête à investir, mais il lui faut l’appui d’autres partenaires privés. Cette initiative serait, j’en suis persuadé, le garant d’une implantation plus importante de sociétés innovantes au Luxembourg.

Cela donne-t-il lieu à de nouveaux besoins en ressources humaines ? « Le secteur IT en général, Data4 en particulier, recherche des créatifs comme des ingénieurs. Dans tous les cas, ce sont, pour une grande part, des spécialistes que l’on ne trouve pas au Luxembourg. Le pays a donc besoin de devenir encore plus attractif et pour cela doit travailler en priorité sur les questions de logement et d’écoles. Que changer dans l’absolu pour faire mieux et plus vite ? « La mise en place de cet accélérateur national, j’en suis sûr, trouverait son écho hors de nos frontières. Pour cela, la promotion aura un rôle important. Pas sous forme de démarchage classique (tel que nous l’avons fait aux États-Unis et au Japon notamment, il y a deux ans et demi de cela) car il ne rapporte que très peu de business. Mais au travers d’une initiative nationale et concertée. Un tel modèle permettrait d’attirer des entreprises qui recherchent une structure à même de leur permettre d’accélérer leur activité. La vision que je décris n’est pas de la philanthropie, mais bien du business. Pour être encore plus successful, il faut pouvoir créer son marché. »

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 Management  Business administration

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Un cadre pour Big Data

La corne d’abondance moderne, la poule aux œufs d’or du monde IT. Pourtant, si l’on souhaite que les gigantesques bases de données soient valorisées à bon escient, il reste un certain nombre d’aspects à régler : la gouvernance, la sécurité et la confidentialité au premier rang. Texte Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Il faudrait éviter que le principe de précaution prenne le pas sur le principe d’innovation. » Olivier Lemaire • 43 ans • Partner EY Luxembourg en charge du secteur des télécoms depuis 2011 • Partner Ernst & Young Luxembourg en charge du pôle technologique et métiers des télécoms depuis 2004

L

e Big Data supplante petit à petit le cloud computing dans le fantasme collectif et dans l’esprit des professionnels, notamment pour les multiples opportunités qu’on lui reconnaît. Alors, boîte à trésors ou boîte de Pandore ? Tout le monde n’a pas forcément la même définition. Mais aujourd’hui, il ne fait plus de doute que la technologie ouvre la porte à une exploitation large des données : « Nous avons maintenant la capacité de stocker les données, de les analyser pour en extraire les plus pertinentes, lesquelles seront transformées en information et donc en valeur », convient Olivier Lemaire, partner EY Luxembourg. Dans cet écosystème bouillonnant se côtoient les producteurs de données, les agrégateurs et enfin les utilisateurs, l’ensemble étant supporté par les services connexes apportés par les opérateurs et les gestionnaires (Post, Telindus et bien d’autres encore). En parallèle, gravitent – ou devraient graviter – des acteurs de confiance à même d’assurer la gouvernance (sécurité, certification, confidentialité) ainsi que les « Gafa » (Google, Apple, Facebook, Amazon), par qui transite la grande majorité des données. Les acteurs étant en place, et les rôles distribués, restent encore quelques actes à peaufiner. Olivier Lemaire souhaiterait d’ailleurs que certaines interrogations trouvent des réponses consensuelles, et ce avant que le Big Data ne prenne l’ampleur que chacun prévoit. Parmi elles, il avance les problématiques de l’interprétation des — Mai 2014

données, de la qualité des analyses des données et de la pertinence de ces analyses. En filigrane, ce sont les questions de respect de la vie privée et de la sécurité qui sont posées. « La question de la gouvernance n’est pas réglée et notamment la problématique de l’accès à ces données. À qui le donnet-on ? Soit les données tombent dans de mauvaises mains (auquel cas, il est question de sécurité) soit l’accès est donné à des structures qui vont l’employer dans le cadre d’un marketing trop agressif (dans cette hypothèse, déjà constatée par ailleurs, il est question de respect de la vie privée et de confidentialité). »

Une ouverture pour le Luxembourg Et Olivier Lemaire de considérer que c’est sur ces points que le Grand-Duché a une carte à jouer. Effectivement, le pays n’est pas un vivier d’agrégateurs (présents surtout dans la Silicon Valley) et le tissu de recherche est actuellement trop marginal. En revanche, sur les aspects sécurité et gouvernance, le Luxembourg peut se positionner et devenir, en un sens, l’un des leaders du marché, son travail dans le domaine de la sécurité dans le monde financier et bancaire ayant valeur d’expérience et d’avancée indéniable. « Prenons le label PSF, par exemple. Transposé au Big Data, il pourrait être le garant d’une sécurité pointue. » Ceci pour les données très sensibles. Quant à la confidentialité, qui doit s’atteler à définir

les contours d’une bonne gouvernance ? Les États ou une structure internationale ? En effet, le Big Data n’a, par essence, pas de frontières. Quant aux règles à adopter, elles suscitent également la réflexion. Seront-elles celles des pays dans lesquels les données sont traitées, de là où les données ont été récoltées ? « Il y a une certaine urgence à donner un cadre clair et donc à régler ces aspects. Il n’y a qu’à observer le web pour constater que nombre de problématiques n’ont pas été réglées en leur temps. Si l’inertie constatée pour l’internet se répète pour le Big Data, alors, d’ici 10 ou 15 ans, nous serons face aux mêmes types de problèmes de confidentialité et de sécurité. » Pour autant, il faut éviter le piège d’une gouvernance trop stricte : « On parle de fuite des données, oui, mais il faudrait éviter que le principe de précaution prenne le pas sur le principe d’innovation. Le Big Data offre de belles opportunités, qu’il faut pouvoir saisir. » Et le Luxembourg a un rôle de choix, s’il prend conscience de ses points forts (gouvernance, mais aussi capacité de stockage) et se donne les moyens de les optimiser. Pour cela, le marché doit s’attacher les services de professionnels, des data scientists, « mais aussi des développeurs qui comprennent les problématiques business » et qui sachent orienter les entreprises dans leur volonté de valoriser leurs données vers l’extérieur ou de les utiliser judicieusement en interne. « Pour ne plus voir des sociétés mettre en place un projet Big Data sans trop savoir pourquoi. »

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ICT human resources Communication

CAse study cloud computing

« Dans l’ensemble des acteurs qui contribuent au ‘Big Data’, comment une entreprise peut-elle au mieux se différencier ? Sur ses valeurs, sur les offres de services ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 13 entreprises : Georges Muller (Cegecom), Benoît Otjacques (CRP-Gabriel Lippmann), Patrice Cheret (Dimension Data), Sebastien Pierson (e-Kenz), Michel Ackerman (ebrc), Stefan De Schuyter (HP), Laurent Pulinckx (IBM), Serge Bertoldo (PwC Luxembourg), William Salmon (Sogeti), Pierre Van Wambeke (Seezam), Alain Letecheur (Telindus), Hervé Poinsignon (Ubiclouder.com), Eric Scarpino (Vision IT PSF Group).

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Benoît Otjacques Directeur scientifique adjoint du département Informatique, systèmes et collaboration (ISC) (CRP-Gabriel Lippmann)

Expérience, vision, innovation

Big Data, cloud & visual analytics : la prochaine révolution ICT

« Depuis bientôt 15 ans, Cegecom exploite le plus grand réseau national alternatif de télécommunications au Luxembourg. Son expertise lui permet de proposer un portefeuille de services complet et performant, pour accompagner ses clients (PME, banques / assurances, industries et opérateurs télécoms) face aux défis du Big Data. Dans ce domaine, elle se différencie par une approche flexible, dans la gestion de grands volumes de données. Celle-ci est soutenue tout d’abord par une offre de solutions internet professionnelles à la carte, ultra rapides et sécurisées : conçues pour des débits de transfert et de téléchargement élevés, ses produits et services garantissent une communication stable et fiable et un échange de données en temps réel. Cette flexibilité repose également sur des solutions de connectivité (réseaux SDH / Ethernet reliant quelque 200 PoPs ; bande passante à la demande) assurant des transferts de données jusqu’à 10 Gbit/s. Cegecom se différencie également par ses infrastructures technologiques prêtes à supporter le déploiement du Big Data. Avec d’une part un réseau fibre national et international, qui relie en toute sécurité le client à ses centres de données, grâce à une offre redondante et cryptée ; avec d’autre part des solutions d’hébergement de type Tier IV au Luxembourg, dans des datas centres hautement sécurisés. Cegecom se différencie enfin par une culture d’entreprise adaptée aux défis technologiques actuels et à venir : avec des valeurs fortes telles que le respect, l’engagement, l’orientation client et la responsabilité sociale, qui lui permettent de rester proche de ses clients, tout en anticipant leurs besoins futurs. »

« Le terme Big Data se réfère à l’idée générale de données volumineuses, complexes ou dynamiques. Cependant, les défis se posent pour des volumes ou des degrés de complexité différents selon que l’on parle de stockage, de calcul, d’analyse ou de visualisation des données. Si parler en termes de petabytes est devenu courant pour le stockage, nous devons avouer qu’il n’est pas encore trivial de visualiser un million d’éléments sur un écran. Le département ISC du CRP-Gabriel Lippmann se focalise sur la thématique ‘visual analytics’, c’est-à-dire l’analyse et la visualisation de données complexes, dynamiques ou massives. Le cloud computing lui offre donc une double opportunité : ‘Comment visualiser les données du cloud ?’ et ‘Comment utiliser les ressources du cloud pour analyser et visualiser des données ?’ Le positionnement d’ISC en visual analytics est assez unique. Regroupant exclusivement des diplômés universitaires en informatique, son expertise technique et scientifique s’avère indéniable. De plus, comme la majorité de son staff dispose d’une expérience professionnelle mixte entre secteur privé et recherche publique, ISC est nativement orienté vers les questions de recherche appliquée. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses questions restent encore sans réponse en visual analytics et ne sont donc pas intégrées dans les outils actuels du marché. ISC vise donc à aider les entreprises et administrations à imaginer des réponses innovantes mais concrètes leur permettant de tirer profit de l’immense potentiel offert par les Big Data et le cloud. Pour terminer, mentionnons aussi qu’ISC est à l’origine du logiciel Luxdrops permettant un stockage sécurisé dans le cloud. Ce produit est commercialisé via sa spin-off Abacus Consulting & Solutions. »

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CAse study cloud computing

« Dans l’ensemble des acteurs qui contribuent au ‘Big Data’, comment une entreprise peut-elle au mieux se différencier ? Sur ses valeurs, sur les offres de services ? »

Patrice Cheret Cloud & ITO business development manager (Dimension Data)

Sebastien Pierson Sales director (e-Kenz)

Michel Ackerman Business consultant (ebrc)

Cloud First, changement fondamental de l’approche IT

Le cloud – une offre qui doit être bien réfléchie

Big Data – pas toujours si big !

« Le monde du cloud computing évolue et ne s’adresse plus uniquement à des applications web hébergées sur des plateformes publiques mais de manière plus importante aux applications des entreprises. Ceci est un changement fondamental dans la dénomination cloud computing illustrée par le dernier rapport de Gartner qui introduit pour la première fois la notion de ‘cloud-enabled managed hosting’. Ceci illustre parfaitement l’utilisation du modèle cloud computing dans un environnement taillé pour le monde de l’entreprise. Dimension Data, à la fois par son expertise dans le monde de l’intégration de systèmes et les investissements massifs faits ces deux dernières années, est aujourd’hui reconnu comme un des meilleurs dans ce domaine. Pour répondre aux besoins de l’entreprise, Dimension Data a développé un concept unique de ‘building block’ que constitue le Managed Cloud Platform. Ce concept permet de construire une solution mêlant un environnement privé et public, via un réseau privé et au travers d’une interface unifiée Cloud Control, et ainsi de créer un vrai environnement d’hybrid cloud. La solution d’orchestration développée par Dimension Data allie les forces de 20 ans d’expertise en intégration de systèmes et 15 ans d’expérience en managed services pour livrer une solution complète permettant de déployer non seulement des machines virtuelles, mais également le backup, le réseau et la sécurité sans lesquels une application entreprise ne pourrait être hébergée. Toute cette expertise a également une déclinaison locale respectant les contraintes spécifiques du territoire. Grâce à ces solutions, les équipes de Dimension Data sont capables de répondre aux nouvelles exigences de l’informatique de demain. »

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« À cet instant, le cloud et ses offres dérivées telles que le SaaS sont très en vogue et la multitude des offres proposées autour de ces sujets est en constante évolution. Face à ce phénomène, bon nombre de sociétés sont quelque peu perdues et la comparaison des propositions remises par les prestataires ou fournisseurs potentiels devient un véritable casse-tête dans certains cas. En tant qu’acteur reconnu depuis 2008 sur ce marché, nous avons fait de cette approche notre principal objectif. Cela implique de se concentrer sur la mise en œuvre d’une offre claire, complète, flexible et évolutive. À ce jour, nous disposons d’une proposition de services orientés uniquement sur SAP (ERP, BI, DMS, CRM) pour les petites et moyennes entreprises (PME) et également pour les grandes entreprises. Notre proposition s’adresse tant aux sociétés qui souhaitent mettre en place un nouvel ERP qu’aux sociétés qui utilisent déjà SAP depuis des années et qui souhaitent externaliser les questions relatives à la ‘variabilisation’ des coûts, l’agilité dans les services, ressources de l’infrastructure, la plateforme et son monitoring que la maintenance de toutes ses composantes. Vu notre forte expertise sur le domaine SAP, nous sommes également en mesure de proposer des services dirigés (managed services) ainsi qu’un centre de support assurant le premier niveau pour chacun de nos clients. Ce degré de maturité est le fruit de la capitalisation de 6 ans d’expérience et nos propositions de services continuent sans cesse d’évoluer conformément aux attentes du marché. Le succès que nous rencontrons à ce jour témoigne clairement de notre capacité à pouvoir répondre aux exigences du marché tout en amenant également une plus-value intégrée et dont bénéficient gratuitement nos clients mais cela sous-entend une volonté de continuellement investir pour augmenter le degré de qualité de services. »

« Tout le monde en parle et en a une idée plus ou moins exacte et précise. Par contre, de par son nom, l’ensemble Big Data hérite d’une connotation laissant à penser qu’il est nécessairement grand sous tous ses aspects. Et pourtant, il n’en est rien. La recherche de la nouvelle valeur, celle que les autres n’ont pas et qui sera le différenciateur commercial, espèce de martingale, consiste à sélectionner, traiter et consolider des volumes données de toutes natures et structures. Toutes les références de la toile pointent des technologies destinées aux gros volumes qui sont généralement difficiles d’accès de par leurs techniques très innovantes, mais aussi fortement coûteuses. Bref, pas toujours aisé pour la mise en place ! Pourtant l’esprit principal du Big Data, produire une chaîne de traitement mettant en évidence un set de valeurs ‘innovantes’ devient accessible aux entreprises de taille moyenne ou petite. À partir de quelques centaines d’euros de budget mensuel, il est possible aujourd’hui d’accéder à des outils intermédiaires. Commerciaux, financiers ou encore responsables marketing peuvent directement consolider des data sets, indexer, extraire et sélectionner des données externes ou internes, le tout à l’aide de plateformes SaaS. C’est devenu tellement simple que les équipes ICT ont juste à mettre à disposition de l’espace et des accès. Le reste, simplifié et convivial, demande juste du bon sens, de l’imagination et une dose de concentration pour maintenir la qualité et la sécurité des informations depuis leur sélection primaire jusqu’au résultat créé et mis en exergue. »

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Depuis plus d’une décennie, Cegecom exploite le plus grand réseau national alternatif de télécommunications au Luxembourg. Une expertise qui nous permet de proposer le portefeuille de services le plus complet et le plus performant actuellement disponible sur le marché. PME, grandes entreprises et administrations, rencontrons-nous aujourd’hui pour anticiper votre futur.

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© J.C.

Faber Digital Solutions entre dans le Cloud

De gauche à Droite:Yves Jeanbaptiste, Xavier LegranD et ManueL caMpeLLo Devant L’ebrc Data center De winDhof

Faber as a service 2014 est une année importante pour le groupe Faber. Plus que son centenaire, c’est aussi l’année de son entrée dans le Cloud. Faber Digital Solutions lance Gravity, une plateforme de services en ligne entièrement hébergée par I.R.I.S. Financial Services Luxembourg.

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ADvERTORIAL

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gir plutôt que réagir. Telle est l’attitude de l’Imprimerie Faber face à l’évolution de son métier. Consciente que la place occupée par les nouveaux médias dans la diffusion de l’information est de plus en plus importante, l’entreprise familiale lance une plateforme de services en ligne qui rassemble papier et digital. Gravity, de son nom, permet de commander des impressions en ligne, réaliser des campagnes d’e-mailing, échanger des fichiers et créer des mises en pages. Plus qu’une série de nouveaux services, elle annonce également l’entrée dans le cloud de la filiale P.S.F. du groupe - Faber Digital Solutions.

clients, mais bien un service à la carte», résume Xavier Legrand, Manager Cloud Services chez I.R.I.S. «Une entreprise n’est pas l’autre. Elles n’ont pas toutes les mêmes attentes en termes de sécurité, de disponibilité et de support. Nous adaptons nos services pour répondre aux besoins spécifiques de chaque client». De la PME au grand groupe, les entreprises qui sollicitent I.R.I.S ont des besoins différents. «Certaines ne font appel à nous que pour la couche basse et gèrent elles-mêmes leur environnement, c’est le cas de Faber. D’autres, au contraire, nous confient tous les étages de leur infrastructure informatique», précise Xavier Legrand.

«Le développement de Gravity nécessitait des Un cloud sans nuages ressources informatique supplémentaires. Au vue des investissements à réaliser, la question Si le cloud a mauvaise réputation, c’est qu’il s’est naturellement posée de savoir si ce n’était reste flou. Titulaire de l’agrément P.S.F., I.R.I.S. pas plus judicieux mise sur la transpad’externaliser l’héberrence pour combattre gement notre nouvelle la méfiance qui règne. plateforme, tout en «Il faut démystifier le maintenant excluCloud, expliquer et sivement en interne montrer de quoi on l’infrastructure dédiée parle», déclare Xavier à nos productions Legrand. «Pour rendre transactionnelles», cela plus concret, nous explique Manuel n’hésitons pas à ouCampello, Manager vrir les portes de nos IT Infrastructure chez data centres et de notre Xavier Legrand - I.R.I.S Faber. Très vite, les centre opérationnel à avantages du cloud nos clients.» Bien incomputing apparaissent clairs et cette question formé, Faber n’a pas hésité à adopter le cloud ne reste pas très longtemps sans réponse. «Le computing. «Nous avons vérifié les éléments Cloud s’est vite imposé comme la meilleure solu- qui nous étaient indispensables. Ainsi, nous tion pour Gravity. Il nous permettait d’être plus sommes certains que les données sont hébergées vite opérationnels et de gérer l’investissement au Luxembourg et que nous pouvons assurer la en tenant compte de l’évolution de nos activités réversibilité des données à tout moment», note cross-media». Manuel Campello.

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Nous ne proposons pas une recette unique à l’ensemble de nos clients, mais bien un service à la carte

Si la décision d’héberger en externe fut rapidement prise, choisir un prestataire fut plus compliqué. Pays de data centers, les opérateurs ne manquent pas au Luxembourg et trouver le juste milieu entre flexibilité, sécurité et aspects financiers n’est pas aisé. «Nous cherchions un partenaire capable de nous garantir la sécurité nécessaire afin que les services offerts par Gravity respectent les critères que nous nous étions fixés, sans toutefois tomber dans l’excès», explique Manuel Campello. Le bon compromis, Faber l’a trouvé auprès d’une société présente depuis plus de 20 ans sur la place: I.R.I.S. Financial Services Luxembourg. Sa force ? Offrir du sur mesure. «Nous ne proposons pas une recette unique à l’ensemble de nos

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À propos de Faber Fier de son passé et tourné vers l’avenir, le groupe Faber célèbre cette année son 100e anniversaire. L’imprimerie de Mersch offre aujourd’hui une gamme complète de produits et services de diffusion de l’information. De l’impression offset et digitale aux applications mobiles, Faber est entré dans l’ère du cross-media. Sensible au monde dans lequel il évolue, le groupe place les considérations sociales et le respect de l’environnement au cœur de ses activités. Membre de l’Institut pour le Mouvement Sociétale (IMS), Faber s’est également engagé cette année dans une démarche globale de R.S.E. 

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Le véritable danger de «l’informatique dans les nuages» ne résiderait pas tant dans la sécurité des données, mais se trouverait plutôt du côté des opérateurs. «Le secteur du cloud a attiré des investisseurs qui s’y sont lancés par intérêt, sans se préoccuper de leur responsabilité vis-à-vis des données des clients», constate Xavier Legrand. «Le dumping informatique est la vraie menace.» Pour le cloud comme pour tout autre service, transparence et confiance sont à la base de la réussite d’un projet d’externalisation. «Être dans le Cloud, ce n’est finalement pas si particulier. Nous avons simplement confié le support de l’infrastructure de Gravity à un spécialiste du métier», conclut Manuel Campello. 

À propos d’I.R.I.S. Créée à la suite d’une thèse de doctorat il y a 25 ans, l’histoire d’I.R.I.S. est celle d’une success story. Cinq ans après sa création, la société d’origine belge ouvre une filiale au Luxembourg où elle travaille avec divers ministères. Consciente des particularités du Grand-Duché, l’entreprise se développe dès le début avec un objectif en tête : obtenir l’agrément P.S.F. Ce sera chose faite dès (année ?). Aujourd’hui, I.R.I.S. emploie plus de 500 personnes à travers le monde dont 70 au Luxembourg. C’est d’ailleurs ici, au GrandDuché de Luxembourg, que l’entreprise a décidé de localiser son pôle «recherches et développements». Le succès d’I.R.I.S. attire des grands noms. En 2013, l’entreprise intègre le groupe Canon. Aujourd’hui, elle évolue comme une entité indépendante du géant Japonais et profite des synergies offertes par cette acquisition pour développer ses activités. 

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CAse study cloud computing

« Dans l’ensemble des acteurs qui contribuent au ‘Big Data’, comment une entreprise peut-elle au mieux se différencier ? Sur ses valeurs, sur les offres de services ? »

Stefan De Schuyter Chief technologist (HP)

Laurent Pulinckx Sales leader (IBM)

Big Data : défis et rôle d’HP dans l’écosystème

90 % de vos données ont été créées les deux dernières années

Défis en Big Data : On associe encore trop souvent un projet Big Data à la recherche d’une solution pour accélérer des ‘queries’ au sein de données massives et structurées. Ceci ne représentant qu’une petite partie de la problématique vu la nécessité de tout d’abord définir une stratégie Big Data par le business. Cette stratégie, soutenue par l’IT, établira les avantages compétitifs que l’on peut obtenir grâce à l’analyse de données structurées et surtout de données non structurées comme la voix, la vidéo, les médias sociaux, les centres d’appel et les sites web, qui est encore trop souvent négligée malgré son énorme potentiel de différentiation. Rôle d’HP dans l’écosystème Big Data : Il faut dissocier d’un côté les partenaires HP d’infrastructure hardware et de l’autre les partenaires se spécialisant sur la technologie HP HAVEn – la nouvelle plateforme de data analytics d’HP. Sur base de l’infrastructure convergée, nous développons des plateformes Big Data clé sur porte telle que l’HP AppSystem pour SAP HANA et Microsoft Parallel Data Warehouse. De plus, l’écosystème de partenaires d’intégration de données et de BI offre de nombreuses solutions spécifiques par secteur industriel basées sur HP HAVEn. Citons nos partenaires Accenture, Deloitte et Tata Consultancy Services comme références en la matière. À côté de la croissance de solutions ‘as-a-service’ dans le cloud, nous nous attendons à l’avenir également à une forte progression d’applications de nouvelle génération dans la lignée des distributions d’Hadoop de Cloudera, Hortonworks et MAPR. L’analyse de données d’une manière compréhensible à l’être humain n’arrêtera pas d’évoluer dans un avenir proche. »

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« Chaque jour, le monde génère 2,5 trillions d’octets de données. Selon IBM, le Big Data couvre trois dimensions : volume, vélocité et variété. Il s’agit donc d’une opportunité d’obtenir des connaissances sur des types de données et de contenus nouveaux, afin de rendre votre entreprise plus agile. Il est donc important de pouvoir trouver une solution intégrée qui couvre la chaîne de manière complète. L’ensemble des données structurées d’une entreprise ne lui suffit généralement plus pour avoir une vue complète de son business et de ses clients. Il faut pouvoir y ajouter les données non structurées internes (documents divers) ou externes (médias sociaux). ‘Social Media Analytics’ permettant de capturer ces flux, mais aussi de les interpréter. Ces données peuvent être alors hébergées sur le cloud privé ou sur le cloud public, avec des outils performants (par ex. IBM Cloudant). Mais capturer ces données n’est pas une fin en soi. Il faut les corréler, les traiter, les comprendre. IBM Watson, logiciel cognitif, représente probablement l’outil le plus évolué pour exploiter et synthétiser ces données. L’objectif étant de fournir au management ou au département marketing par exemple, les outils décisionnels qui permettront de capitaliser sur la masse d’informations disponibles. L’offre software mentionnée ci-dessus, IBM la propose dans le cloud et la décline en mode SaaS. Cette offre repose sur ‘SoftLayer’, une solution robuste et unique en termes de flexibilité. SoftLayer permet d’utiliser ces éléments, ensemble ou séparément, sans devoir immobiliser de capital. Elle permet donc à tous d’appréhender la problématique Big Data de manière souple et rapide, afin de valider la valeur pour son entreprise tout en restant indépendant des choix technologiques. L’offre IBM SoftLayer est réellement adaptée au marché luxembourgeois et des premiers projets ont été délivrés… Il n’y a donc aucune raison pour ne pas en faire l’expérience… »

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CAse study cloud computing

« Dans l’ensemble des acteurs qui contribuent au ‘Big Data’, comment une entreprise peut-elle au mieux se différencier ? Sur ses valeurs, sur les offres de services ? »

Serge Bertoldo Associé et IT Consulting Services leader (PwC Luxembourg)

William Salmon Business intelligence and architecture sales lead (Sogeti)

Pierre Van Wambeke CEO (Seezam)

Le Big Data est le défi informatique de cette décennie

L’aperçu du Big Data dans le secteur bancaire

Mon Small Data a du coffre !

« Volume et variété des données, vitesse de traitement, valeur des résultats et des analyses… L’équation à résoudre par les entreprises comporte de nombreuses inconnues. Grâce aux nombreux avantages du cloud computing (location et partage d’énormes capacités de calcul et de stockage de données à moindre coût…), le Big Data est en plein boom. De nombreuses sociétés s’emparent de ces données car c’est un formidable outil d’aide à la prise de décision. Le Big Data a fait aussi son entrée dans le quotidien des utilisateurs, avec la multiplication d’applications smartphones pour trouver un restaurant, rechercher un appartement… Chez PwC Luxembourg, nos recherches menées dans le cadre de l’Observatoire européen de l’innovation nous permettent d’être à la pointe du développement du Big Data. PwC’s Accelerator est aussi un de nos atouts : nous suivons de nombreuses entreprises innovantes dont l’activité se base sur la communication, le stockage ou encore l’exploitation de ces données. En tant que conseiller des entreprises, notre indépendance vis-à-vis des fournisseurs et constructeurs est totale, sans aucun souci de vente de licence et d’espace de stockage. Le respect de la vie privée est également au cœur du débat. Il ne faut pas perdre de vue les utilisateurs pour qui la protection des données personnelles est primordiale. Cela fait partie intégrante de la culture PwC : non seulement en respectant les obligations liées à notre métier de réviseur d’entreprises, tel que le secret professionnel, mais aussi en promouvant les dernières législations européennes en la matière. Grâce à notre connaissance du marché et des solutions technologiques, nous sommes en mesure de conseiller les entreprises pour remporter le défi du Big Data. »

« ‘60 % des institutions financières estiment que l’analyse de Big Data procure un avantage concurrentiel conséquent, et 90 % pensent que des initiatives réussies liées au Big Data définiront les gagnants de demain.’ Malgré cela, la plupart des banques n’utilisent qu’une fraction des données clients dont elles disposent pour en déduire des informations stratégiques. Pourquoi les projets Big Data dans les banques échouent-ils ? La non-exploitation du volume d’informations disponible due à une vision cloisonnée des clients, un manque de capacité d’analyse, une multiplication du type et nombre de données complexifiant le stockage et les problématiques liées à la confidentialité. Comment les banques peuvent-elles utiliser le Big Data pour se différencier et optimiser le niveau de services proposé à leurs clients ? L’analyse des données clients est généralement négligée au profit de la gestion des risques, malgré le fait que des études démontrent que le Big Data peut grandement améliorer la satisfaction du client. L’analyse de Big Data peut aider à trouver de nouveaux clients, conserver des clients existants, améliorer l’offre de services et diminuer les fraudes. Comment Sogeti aide ses clients ? Nous garantissons le succès de leur projet Big Data en leur fournissant un accès à notre savoir-faire : en définissant un business case et une feuille de route par le biais de notre offre ‘BI Next’, en exploitant nos laboratoires BI pour réaliser une étude de faisabilité, en mettant à disposition des analystes métiers, en monétisant les données pour obtenir notamment une analyse du risque de crédit. Tout cela peut être complété par d’autres services de notre BI Service Center. »

« On ne parle plus que de cela : le Big Data occupe aujourd’hui une grande place dans les médias, comme le cloud l’a fait il y a 8 ans. Soyons attentifs au changement de paradigme qui se trame sur le net depuis des années et soyons réalistes : le quidam non averti n’a plus aucune idée des informations personnelles qu’il livre. Il ne sait pas quand il les donne, qui les collecte, pour combien de temps, pour quel profit, quel but… Nul ne sait ce que nous prépare l’accumulation de données personnelles. Avec le Big Data, force est de constater que le sujet de la vie privée est discuté et débattu plus que jamais. Et pour cause : l’asymétrie de l’information est totale. Chacun profite des services ‘gratuits’ de Google, Facebook ou LinkedIn et ceux-ci font de nos informations personnelles la source de leur création de richesse. Pour l’entreprise, on parle d’ailleurs de plus en plus d’actifs informationnels, qui sont valorisés avec ou contre notre gré. C’est là qu’il faut distinguer le Big Data (stockage non structuré) du Big Data Analytics (qui extrait les informations de valeur). En optant pour la solution cloud de Systemat PSF, hébergée au Luxembourg, votre patrimoine informationnel à forte valeur administrative, juridique ou financière est protégé efficacement et professionnellement. D’autant plus s’il est renforcé d’un service de coffresforts virtuels, qui garantit l’inviolabilité véritable du contenu.
 Depuis cinq ans, Seezam en a fait une spécialité sans équivalent à ce jour. Le Big Data Analytics n’est donc pas plus diabolique que les trous de serrure. Ce ne sont pas eux qui menacent notre sécurité, mais ceux qui regardent à travers. Étrange d’ailleurs que l’internet, mot anglais, se traduit en français par ‘toile’. Car le net, c’est un ‘filet’. Pensiez-vous passer entre les mailles du filet sans être on the safe side ? »

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« Dans l’ensemble des acteurs qui contribuent au ‘Big Data’, comment une entreprise peut-elle au mieux se différencier ? Sur ses valeurs, sur les offres de services ? »

Alain Letecheur Sales department manager Datacenter & Applications (Telindus)

Eric Scarpino Directeur général (Vision IT PSF Group)

Les projets Big Data : meilleurs Le cloud de l’innovation existe « Ubiclouder.com est le 1 fournisseur candidats à l’externalisation er

« L’important pour les entreprises est de savoir quels sont les projets à externaliser en priorité et trouver les bons partenaires, fournisseurs de services, qui peuvent leur offrir une valeur ajoutée immédiate tout en réduisant leurs coûts administratifs et d’infrastructure. Les projets ‘Big Data’ font partie des meilleurs candidats à l’externalisation. Offrant depuis 2010 des services cloud en mode IaaS (infrastructure as a service), Telindus a vu arriver dans le second semestre de l’année dernière des demandes pour des infrastructures Big Data. Toujours à l’écoute du marché, nous analysons les besoins de nos clients / prospects et les accompagnons afin de relever ce challenge. Aujourd’hui, Telindus peut assurer le design, le déploiement et la maintenance d’une infrastructure Big Data. L’équipe d’experts techniques de Telindus veille à ce que votre organisation puisse pleinement utiliser ses Big Data, ce qui signifie que vous bénéficierez de tous les avantages associés, et donc du meilleur retour sur investissement. Nous pouvons fournir un soutien proactif ou réactif, ce qui signifie que vos systèmes sont activement surveillés afin de s’assurer que tous les problèmes potentiels soient anticipativement décelés et traités avant qu’ils ne deviennent impactant sur votre business. Telindus se différencie en offrant une gamme complète de services Big Data. Ces services assurent la stabilité de la plateforme, l’évolutivité, la performance, la fiabilité et l’intégrité des données. »

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Hervé Poinsignon CEO (Ubiclouder.com)

en gestion de la relation client Salesforce. Nous proposons des services uniques pour améliorer l’expérience client avec une stratégie CRM, un outil d’innovation en cloud appelé Innoosy, l’e-marketing et le développement web clé en main. Pour les anciens acteurs, cela pourra permettre la transition vers une offre Big Data ou d’autres services innovants. Nos services permettent de créer la différence en définissant une stratégie CRM avec le client puis de la réaliser avec trois résultats : – l’adéquation de l’organisation et des processus avec la gestion de changement ; – l’amélioration des bases de données clients et prospects. Le résultat est supérieur à la norme parce que nous avons développé un procédé pour combiner plusieurs sources de données ; – l’amélioration de votre positionnement marketing par un service exclusif de coaching en innovation, Innoosy, et de mise à disposition d’outils d’innovation pour vous permettre de garder le leadership sur votre marché. Nous proposons l’outil Salesforce pour des projets rapides et adaptables. Le but de l’outil Innoosy est de rendre accessibles, au plus grand nombre, les meilleures pratiques d’innovation. La combinaison des trois résultats, de l’outil Salesforce et de l’outil Innoosy est d’une très haute valeur ajoutée pour nos clients. Ainsi une start-up nous a contactés pour l’aider à trouver de nouveaux usages de leur solution cloud. Le client a donc fait cinq séances d’innovation et a élaboré 90 idées. Cinq idées ont suscité un vif intérêt de la part de l’équipe. Certaines start-up ont même utilisé notre solution pour parfaire leur offre ou pour aborder de nouveaux marchés. C’est ainsi que le potentiel d’idées trouvées croisé avec la rencontre du marché contribue à l’émergence de nouveaux océans bleus. »

Une productivité extensible et adaptable à l’infini

« Nos clients ne souhaitent plus investir pour créer un environnement informatique conçu entièrement sur mesure pour leur propre organisation. Voilà déjà deux ans que Vision IT Group se prépare à la migration de la place luxembourgeoise vers les solutions de virtualisation des services, de ressources et de compétences. Les solutions cloud présentes sur internet aujourd’hui sont souvent indisponibles pour les entreprises du secteur financier à Luxembourg car n’apportant pas les garanties de sécurité ou de localisation imposées par ce métier. Suite aux annonces du gouvernement souhaitant développer une place high-tech autour du monde de la finance et de l’économie réelle, Vision IT Group PSF propose aujourd’hui la solution vCloud qui apporte une toute nouvelle philosophie du cloud à Luxembourg. Élaborer des plateformes hautement disponibles, capables de gérer un très grand volume de données ou de transactions est notre métier. Nous mettons cette expertise au service de nos clients à Luxembourg en offrant des services cloud conformes aux préconisations de la CSSF en la matière. Disponible via internet, extranet ou VPN, nos clients peuvent disposer d’une productivité extensible et adaptable à l’infini sans se soucier de l’outil informatique en tant que tel. Nos services de virtualisation des transactions, des données et même des applications permettent à nos clients de nous confier tout ou partie de leur informatique. Au-delà des nouvelles solutions cloud, Vision IT Group propose aussi des services en mode SaaS tel que Exchange, Sharepoint, SQL Server ou Biztalk autour d’une plateforme évolutive répartie sur deux sites à Luxembourg. »

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human resources

Interview Mélanie Robert – Directrice RH (Bank of New York Mellon)

Mixité et diversité

➤ La notion de diversité est le moteur de la politique mise en place par les ressources humaines de Bank of New York Mellon. ➤ La banque est signataire de la Charte de la diversité et de l’égalité des chances de l’A BBL. ➤ « Je joue le rôle d’intermédiaire au niveau européen, voire international, pour garantir la bonne mise en place des pratiques RH au sein des différentes agences au Luxembourg et en Europe du Sud. » Interview Émilie Di Vincenzo Photo Jessica Theis

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adame Robert, comment s’organise le service Ressources Humaines au sein de votre banque ? « BNY Mellon est une société internationale qui offre des services financiers au niveau mondial. Nos activités soutiennent les investisseurs institutionnels en protégeant les actifs et en améliorant la gestion et l’administration des investissements. Notre structure RH reflète l’organisation matricielle de notre société et se situe sur trois niveaux : régional, ligne de métier et centres d’expertise. De ce fait, j’ai au niveau régional la responsabilité RH de Luxembourg et de nos bureaux en France, Espagne, Italie et Suisse, pour un total d’environ 330 employés. Je collabore au quotidien avec nos responsables RH de lignes de métiers qui se trouvent principalement à Londres ou à Dublin, ainsi qu’avec nos experts tels que notre groupe Compensation and Benefits. Je rapporte à mon supérieur hiérarchique RH, qui est, lui, basé à Bruxelles et responsable de toute l’Europe continentale. Localement, nous travaillons avec une équipe de quatre personnes. Même si chaque collaborateur est responsable de son domaine RH de spécialisation, tels que le recrutement et développement de nos talents, les paies et avantages en nature, ou encore la gestion et administration RH, nous gardons tout de même une approche flexible proche du généraliste RH afin d’assurer un minimum de couverture en cas d’absence. De par ma responsabilité régionale et la complexité de la structure multi-lignes de métiers de notre bureau à Luxembourg, il est important, dans mon rôle, de bien connaître l’organisation globale de notre société et de savoir communiquer correctement, à différents niveaux, afin de traduire efficacement et clairement des complexités locales dans

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Mélanie Robert a fait ses premiers pas professionnels au Luxembourg, dans le secteur industriel, au sein du service RH de Delphi Automotive Systems.

C’est la croissance des effectifs de BNY Mellon Luxembourg entre 2001 (50 employés) et 2014 ( 260 personnes).

le cadre de problématiques globales ou, de même, expliquer la stratégie RH globale aux responsables et partenaires sociaux locaux. Dans le cadre de ma responsabilité Southern Europe, il s’agit avant tout d’homogénéiser les pratiques vers une intégration dans notre politique RH globale. Quelles évolutions avez-vous pu constater depuis votre arrivée en 2000 ? « Notre organisation a considérablement évolué. Après un transfert de notre activité ‘Agent de transfert’ en 2001, notre effectif a été réduit à 50 employés, pour remonter progressivement à 260 à l’heure actuelle. Cette croissance s’est effectuée de façon organique, mais également au cours de projets d’acquisition, fusion ou transferts d’activités. Le métier de RH a également évolué. Là où, à mes débuts, nous employions le terme de ‘bureau du personnel’, nous parlons actuellement de ‘ressources humaines’ et de ‘human resources business partners’. Le terme est relativement évocateur dans la mesure où notre fonction a évolué vers une fonction d’accompagnement du business. Nous ne travaillons plus ‘pour’ mais ‘avec’ le business. À l’heure actuelle, les RH se doivent d’appréhender leur fonction de façon préventive, plutôt que réactive, et s’intégrer dans la stratégie business globale de l’entreprise. De plus, le climat économique actuel incite la fonction RH à se renouveler, à faire preuve de créativité et d’inventivité afin de pallier des moyens et des ressources de plus en plus limités et, de ce fait, optimiser le capital humain existant. Par la diversité de nos métiers et le niveau d’expertise au sein de notre bureau, nous encourageons l’exploitation des expériences et des connaissances des plus seniors pour en faire profiter les plus juniors. Nous organisons des ‘Know-the-business sessions’ pendant l’heure du déjeuner, nous soutenons le développement des jeunes managers par le biais d’un programme de mentoring local, ou encore nous promouvons l’échange interlignes de métiers au moyen de séances de ‘speed learning’ qui ont connu un franc succès. Quelle est la principale difficulté dans votre métier de directeur RH au sein d’une banque ? « Le climat économique actuel. Préparation de plans sociaux, projets de restructuration et conversations difficiles sont devenus le quotidien de la plupart des DRH dans le secteur bancaire. Il est donc essentiel de savoir rassurer nos équipes et de travailler conjointement avec nos partenaires sociaux.

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Parcours

De l’industrie à la banque Lorraine d’origine, Mélanie Robert, maman de trois enfants, mariée à un Néerlandais, a commencé à travailler au Luxembourg en 1999, après avoir suivi les classes préparatoires Hypokhâgne et Khâgne et des études en civilisation, littérature et économie américaine à l’Université de Nancy. Si au départ elle se destinait à enseigner les langues, elle profite de stages d’études pour

faire ses premiers pas chez Delphi Automotive Systems au sein du service RH. Passionnée par la culture américaine, c’est l’opportunité pour elle d’intégrer une entreprise conforme à ses envies… mais très vite, elle s’envole vers de nouvelles opportunités, au sein de la BNY Mellon. Arrivée en tant qu’agent administratif RH, elle s’investit sans relâche dans cette nouvelle fonction qui la révèle finalement.

À mes yeux, les délégués du personnel doivent être impliqués dans chaque conversation en amont, dans une démarche collaborative et transparente. C’est la clé pour conserver un climat social favorable au sein de l’entreprise, notamment avec la conjoncture actuelle et les pressions environnantes. Quelle a été l’évolution des profils recherchés ? Le modèle de notre organisation a changé. Nous étions à l’âge d’or du fund accounting lorsque j’ai rejoint la banque et nous étions considérés comme un centre de production, alors que désormais nos métiers ont évolué jusqu’à nous faire devenir un centre d’excellence. Les profils recherchés requièrent un certain niveau d’expertise et d’expérience, sont de plus en plus pointus ou rares. Certaines activités, telles que les taxes, qui étaient auparavant effectuées au sein de notre service fund accounting, se sont développées jusqu’à devenir un service à part entière, occupant plus de 20 employés. Cela a contribué à maintenir le niveau de l’emploi de notre société et à conserver son empreinte sur le marché luxembourgeois.

Elle approfondit ses connaissances pratiques par des cours du soir afin de compléter sa formation RH. Une détermination qui finit par payer, puisque fin 2006, elle devient la DRH de la banque. Alors à peine âgée de 30 ans, cette évolution de carrière lui permet de faire entendre ses valeurs et son intérêt pour ses pairs. Une reconnaissance dont elle mesure tout l’impact. E. D. V.

Les attentes des candidats ont-elles changé ? « Contre tout attente, oui. Même les plus seniors n’ont plus pour priorité première une augmentation de leurs revenus, mais recherchent avant tout une qualité de vie au sein de l’entreprise. La culture de l’entreprise, ses valeurs, le climat social ainsi que l’équilibre vie professionnelle / vie privée sont mis en avant dans les entretiens. Les considérations salariales viennent comme l’aboutissement d’un accord qui s’est conclu tacitement bien en amont. Comment faites-vous pour garantir un climat favorable  ? «  À l’heure actuelle, le climat social n’est plus une garantie, mais un effort de tous les jours. Effectivement, notre secteur d’activité n’est pas rassurant actuellement et l’emploi n’est pas une garantie. Il y a quelques années encore, tout le monde voulait faire carrière dans la banque et le Luxembourg présentait une attractivité certaine, notamment pour les travailleurs frontaliers qui souhaitaient rejoindre ou poursuivre leur carrière dans le secteur financier.

« Le climat social n’est plus une garantie, mais un effort de tous les jours. » mai 2014 —

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Initialement basée à Senningerberg, BNY Mellon a déménagé en avril 2010 à la Cloche d’Or, dans l’immeuble Polaris.

La crise a permis un rééquilibre des enjeux de recrutement et les employeurs potentiels doivent se vendre tout au moins autant que les candidats. Nous nous efforçons de faire la différence en promouvant des valeurs clés dans notre société, telles que la diversité et la mixité, et en nous assurant qu’elles sont ancrées dans notre politique RH. Pouvez-vous expliquer de quoi il s’agit concrètement ? « La notion de diversité est fondamentale à nos yeux et constitue une richesse dans notre capital humain. Elle se situe à différents niveaux : équilibre entre les genres, mixité de cultures, de langues, d’origines… Nous avons au sein de BNY Mellon plusieurs groupes d’affinités, et bien que les États-Unis soient plus progressistes en la matière que l’Europe, nous sommes également très actifs dans nos groupes au Luxembourg. Nous avons, depuis quelques années, lancé notre groupe Win (Women’s initiatives network), dont j’étais la présidente jusque fin 2012 avant mon congé de maternité. Le groupe a pour mission première de soutenir et de promouvoir le développement professionnel et la progression des femmes au sein de notre banque. Le groupe aspire à attirer les top talents et à encourager le développement personnel et professionnel de nos employées. La parité hommes-femmes est ancrée dans notre réalité, représentée à tous les niveaux de la société. BNY Mellon Luxembourg compte ainsi trois membres féminins sur les cinq composant son comité exécutif, et nos employés comprennent 45 % de femmes et 55 % d’hommes. Cet équilibre est en constante progression, dans la mesure où, lorsque nous avons reçu le Prix de la parité hommes-femmes, décerné par Women’s Leader Group en 2012, notre ratio était de 40-60. Ce résultat est très satisfaisant et reflète nos efforts constants en la matière. La diversité n’est pas, chez nous, un but en soi, mais réellement une valeur vécue au quotidien, preuve étant qu’elle figure également parmi les objectifs corporate que l’on peut retrouver dans nos processus d’évaluation de performance. L’année 2013 a plus particulièrement été marquée par la signature de la Charte de la diversité, ce qui a bien sûr été célébré au sein de BNY Mellon. Maintenant, il faut également savoir que ces deux dernières années ont vu la naissance d’autres groupes d’affinités, tels que Go Green – groupe promouvant un environnement éco-équitable –, qui a été à l’origine de la suppression de toutes — mai 2014

les corbeilles individuelles dans notre bureau afin d’encourager nos collaborateurs à utiliser les containeurs de recyclage uniquement, ou encore le groupe Innovation, qui encourage tous nos employés a émettre des suggestions de toutes sortes visant à améliorer notre environnement de travail – d’où la mise en place d’une boîte à idées dans notre cantine, ou la distribution de fruits frais. Il s’agit finalement d’exploiter au mieux les ressources en interne… « Tout à fait. Notre capital humain est avant tout notre richesse principale et une source infinie de compétences et d’expertises qui se doivent d’être valorisées et transmises aux plus jeunes générations. Il suffit parfois de très peu pour mettre les gens ensemble, encourager le partage de connaissances et créer une dynamique positive qui va être un facteur clé de motivation. Les RH se doivent de jouer ce rôle de lien fondamental dans ce processus. Quels défis souhaiteriez-vous encore relever à l’avenir ? « Il y a une réalité économique qui demande à faire plus avec moins et qui pousse les RH à revoir l’utilisation des moyens habituels de développement et de motivation des employés. Inventivité et créativité doivent être de mise. Il s’agit d’insuffler un vent d’entrepreneurship afin que les nouveaux managers brisent le schéma classique d’attentisme vis-à-vis des RH et adoptent une approche innovante de gestion et de motivation de leurs collaborateurs. Le work-life balance dans ce contexte représente un défi certain. Beaucoup de mesures sont mises en place à ce sujet dans de plus en plus d’entreprises, notamment grâce aux nouvelles technologies, mais il reste beaucoup à faire, spécialement pour changer les mentalités. Je vois, pour la fonction RH, le défi d’être le vecteur de ce changement. La qualité d’un employé ne devrait pas se mesurer au nombre d’heures passées au bureau, mais aux résultats obtenus. D’ailleurs, l’équilibre vie professionnelle / vie privée ne doit pas être vu comme une priorité uniquement pour les femmes qui ont des enfants, sous peine de créer une certaine forme de discrimination. Il doit être accessible à tous. Nous avons encore beaucoup de progrès à faire dans ce domaine, et il s’agit certainement d’un sujet de réflexion à approfondir pour l’avenir. »

En 2012, The Bank of New York Mellon, ici représentée par son country manager David Micallef et une partie de son équipe managériale, a reçu le Prix de la parité hommes-femmes décerné par le Women’s Leader Group.

« Nous libérons des journées de travail aux employés qui souhaitent agir pour la communauté. »

La structure RH de la BNY Mellon reflète l’organisation matricielle de cette société internationale en se situant à plusieurs niveaux : régional, ligne de métier et centres d’expertise. Pour garantir un climat social favorable au niveau régional, la banque accentue sa politique sur les valeurs de diversité et mixité.

Photos : Jessica Theis, BNY Mellon

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Nous, geeks ? Non, passionnés ! Dans notre métier, le savoir-faire n’est pas tout : un support technologique de pointe est crucial. C’est pour cela que nos équipes IT sont fières d’offrir à nos clients des outils performants et adaptables à leurs spécificités. Nos spécialistes sont là pour vous permettre d’économiser du temps et de l’énergie en traitant rapidement et en toute confidentialité vos questions relatives à l’administration et la gestion du personnel. Nos solutions conviennent aux besoins des petites comme des grandes entreprises et vous permettent d’opérer en pleine conformité avec les obligations légales.

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Depuis 2012, SD Worx couvre 27 pays européens.

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Couvrir chaque étape La qualité finale du processus payroll repose sur la bonne maîtrise de toutes les étapes qui y sont liées. Pour Benjamin Fréteur, managing consultant pour SD Worx, la réussite est question de partenariat efficace entre prestataire et client.

C’est la part des clients qui élargissent et automatisent l’outsourcing au travers d’un outil combinant maîtrise, transparence et expertise pour un reporting sur mesure. Ce pourcentage croît de manière régulière.

Pour Benjamin Fréteur, il y a encore des fausses idées autour de l’outsourcing, en matière de gestion du payroll.

Interview Jean-Marc Streit Photo SD Worx

« La fiche de paie électronique se démocratise. »

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onsieur Fréteur, quelles évolutions notables a connues le secteur des RH ces dernières années ? « Depuis quelques années déjà, la tendance de fond va vers l’outsourcing. Mais cela suppose d’avoir un regard clair sur son payroll. Quelles étapes les entreprises veulentelles externaliser ? Elles doivent s’interroger au préalable sur leurs ressources humaines, leurs savoirfaire, les systèmes mis en place mais aussi leurs évolutions à court, moyen et long termes. Nous intervenons ainsi de plus en plus au niveau des étapes préalables (récolte, analyse et encodage des données), ce qui est bénéfique pour nous comme pour notre clientèle. En effet, si ce travail préalable n’est pas efficace, toute la chaîne du payroll sera impactée. Comme le Luxembourg connaît un grand nombre de sociétés et filiales gérées par des maisons mères à l’étranger, il est important pour elles d’avoir un partenaire sur le marché local, un partenaire qui déploie son éventail de services, en amont et en aval, avec une bonne connaissance de la législation et une expertise métier large (contrat de travail, conventions collectives, détachement, pensions, fiscalité, etc.) pour une assistance adaptée à chaque secteur d’activité.

visée internationale. L’avenir passe également par un accompagnement renforcé des clients, plus personnalisé. Il faut constamment chercher à innover, dans la manière de proposer les services, dans l’accompagnement tout au long du processus. À mon sens, le succès de l’outsourcing repose sur une bonne communication et une bonne analyse des besoins. Le suivi de la relation client est en ce sens très important. La tendance va aussi vers une automatisation plus générale des procédures de transmission des informations et données, ce qui permet de faire le lien entre outils RH. La fiche de paie électronique se démocratise.

Quelles sont pour vous les tendances à venir ? « L’avenir passera à mon sens par cette forme de partenariat, afin que l’outsourcing apporte une plus-value, une proactivité aux entreprises. On doit pouvoir faire une distinction entre les sociétés qui ont une demande locale et celles qui ont une

Quels sont vos besoins RH ? « Nous recherchons des collaborateurs qui maîtrisent les langues étrangères, qui sont orientés clients. Ce n’est pas simple de trouver des techniciens parés de ces qualités. Nous recherchons des experts RH, des consultants dont les domaines de compétences vont au-delà de

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Benjamin Fréteur • 35 ans • Managing consultant chez SD Worx depuis septembre 2013 • Formateur et consultant au sein de SD Worx Belgique à partir de septembre 2008

la gestion administrative. Ils se doivent de maîtriser la gestion stratégique et être à même de créer des solutions adaptées. Nous investissons continuellement dans le développement de nos collaborateurs, et cela qu’ils soient juniors ou seniors, afin qu’ils disposent de connaissances de pointe et à jour. Comment, dans l’absolu, rendre le secteur meilleur, voire idéal ? «  I l faudrait balayer quelques-unes des fausses idées liées à l’outsourcing. Notamment que c’est synonyme d’une perte de maîtrise des processus, de violation des données et que c’est cher. Si une entreprise souhaite garder toute la procédure payroll en interne, elle doit constamment investir afin de réactualiser l’expertise et les systèmes. En misant sur l’outsourcing, elle gagne en efficacité, en se prémunissant du risque lié à l’évolution et au suivi des règles. La mentalité doit maintenant se mettre au diapason des réalités du terrain. »

Introduction to the Private Equity Industry 27 May 2014

Regulatory and Tax Aspect of Private Equity Funds Utiliser ses émotions pour accroître sa performance 13 mai 2014

Administration of Private Equity Funds 17 June 2014

2 June 2014

Board Responsabilities under the CSSF Circular 12/552

MiFID II: new challenges and impacts 14 May 2014

14 May 2014 VAT for Investment Funds Version française : 13 mai 2014 Deutsche Version: 16. Mai 2014 English version: 20 May 2014

Tax transparency, tax compliance and exchange of information

Getting things done even when you’re not in charge 14 May 2014

15 May 2014

Performance Fees English session 7 and 8 May 2014

Stress management The Shaolin way 22 May 2014

G-Tax Basics Version française : 20 mai 2014 Deutsche Version : 23. Mai 2014 English version: 2 June 2014

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Carrières

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Vincent Croonen, 26 ans (ex-EY) rejoint Crestbridge en tant que junior risk manager.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.paperjam.lu. Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

Claude Metzdorf succède à Arsène Schiltz (qui vient de prendre sa retraite) au poste de directeur général de DuPont de Nemours Luxembourg. Âgé de 55 ans, il était entré au sein du groupe en 1986 et a occupé plusieurs fonctions managériales. La dernière en date était directeur général du site nord-irlandais du groupe à Maydown.

Claude Gengler succède à Jean-Marie Martini en tant que directeur du Quotidien. Âgé de 50 ans, cet ancien conseiller au ministère de l’Aménagement du territoire, qui siégea parallèlement au 1er Comité économique et social de la Grande Région était, depuis 2002, directeur de la Fondation Forum Europa, après trois années passées à la BGL en tant que chef de la fonction « Grande Région ».

Jean-Christophe Bayet, 41 ans, vient d’être promu directeur ITNO chez Orange Luxembourg. Il était précédemment à la tête des activations des services et réseaux de télécommunications aux clients B2C et B2B de l’opérateur.

Le conseil d’administration de Cargolux a désigné, fin mars, son nouveau directeur général en la personne du Suisse Dirk Reich, qui succède à l’intérimaire Richard Forson, lequel reprend ses fonctions de CFO. Âgé de 51 ans, M. Reich était préalablement membre de la direction du groupe actif dans la logistique Kuehne & Nagel Internatiobande Vinoteca_0.6.pdf 1 11/4/13 nal. Il avait exercé auparavant chez Lufthansa et Viag.10:21 AM

Jean-Claude Bintz (par ailleurs président du conseil d’administration de Maison Moderne, l’éditeur de paperJam) est devenu associé chez Muller & Associés, groupe actif dans les corporate services, les fonds d’investissement, le conseil fiscal et le conseil économique. Âgé de 58 ans, il prend également place au sein du conseil d’administration.

Ericsson Belux a nommé Saskia van Uffelen en tant que nouvelle country manager pour le Belux. Forte de plus de 25 ans d’expérience, elle était, depuis 2008, CEO de Bull & CSB Consulting pour la Belgique et le Luxembourg.

Un nouveau directeur pour le Belux chez Unify : Danny VandeVyver, 54 ans, fort de plus de 25 années d’expérience dans le marketing international et la gestion d’entreprises. Entré il y a neuf ans au sein du groupe (alors Siemens), il a occupé plusieurs fonctions managériales, notamment directeur régional pour l’Afrique et le Moyen-Orient, pour la France et, plus récemment, VP marketing régional pour les ventes directes Région Ouest et Est.

shop & tastings (in the commercial area Troc / Catclub / Surfin / Dété)

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Audrey Vincent (ex-Publicis Royalties, Paris) rejoint l’agence de communication Vous en tant que strategic planner. Pauline Babelart, 28 ans, rejoint Crestbridge en tant que junior accountant. Nicolas Reinson, 33 ans (ex-SaintPaul Luxembourg), a rejoint l’agence Vous en tant que directeur qualité web.

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L’opérateur de téléphonie mobile Tango change de tête. Didier Rouma, en place depuis 2008, a été brutalement remplacé, début avril, par Jean-François Willame qui occupait, depuis sept ans, le poste de vice-presi­ dent carrier & wholesale au sein du groupe Belgacom, maison mère de Tango.

Christophe Oswald, 40 ans, rejoint Hudson en temps que team leader recruitment and selection, fort d’une expérience en approche directe acquise au sein de Global Mind Search, cabinet anglo-saxon dont il a développé l’activité au Benelux, en Allemagne, et en Suisse, avant d’en gérer le bureau parisien.

Frank Kaiser est désormais content manager au sein de l’agence de communication Vous. Âgé de 49 ans, il était, depuis trois ans, directeur de création chez Plan K après une longue expérience de près de 15 ans chez Binsfeld où il fut directeur des stratégies.

Loïc Sommacal, 25 ans, est le nouveau HR & account manager chez FDLV Advisory and Technology. Il était, ces deux dernières années, talent management assistant chez Hudson.

Laurent Massinon vient d’être promu partner au sein du cabinet d’avocats Luther Luxembourg. Il y était entré en 2012 en tant que counsel en charge du département Banking & Finance et Capital Markets, après plus de sept ans passés chez Clifford Chance.

Matthieu Meyer rejoint Farad International en tant que relationship manager. Âgé de 37 ans, il a exercé pendant 10 années sur le Belux, en tant que courtier indépendant dans le domaine du private life insurance.

Paulo Martins, 38 ans, vient de rejoindre Pandomus en tant que manager accounting. Il occupait auparavant une position similaire notamment auprès de Paddock Corporate Services et de Fideos.

Kerim Serbest a rejoint FDLV Advisory and Technology en tant que directeur du pôle Change, Offshoring and Evolution. Âgé de 44 ans, il a travaillé, par le passé, pour Accenture ou encore les Nations unies.

Martyn Porter succède à Katie Danby (partie vers HSBC Private Bank Monaco) en tant que managing director and head de HSBC Private Bank Luxembourg. Âgé de 45 ans, il travaille au sein du groupe depuis près de 20 ans déjà, avec une carrière internationale dans le retail banking & wealth management et le private banking qui l’a notamment conduit en Angleterre, au Vietnam, à Hong Kong, aux Philippines et à Malte.

Édouard Housez, 35 ans, vient d’être nommé executive manager chez Michael Page au Luxembourg. Ces cinq dernières années, il a mené le développement des activités du cabinet en Belgique.

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Cindy Delaisse (ex-Vivalia, en Belgique) vient renforcer l’équipe de M-Plify en tant qu’assistante administrative. Sébastien Siliberto-Neri, 29 ans (ex-Compagnie de Gestion et Investissements), vient de rejoindre Selectra Management Company en tant que relationship manager. Paula Villaverde, 26 ans (ex-État luxembourgeois), vient de rejoindre l’agence EP Estate Luxembourg en tant qu’assistante commerciale. Anca Bornea, 27 ans (ex-Business Solutions Builders Luxembourg), vient de rejoindre FDLV Advisory and Technology en tant que consultante spécialisée dans les technologies Java / J2EE. Céline Halter, 24 ans, vient de rejoindre Axis Luxembourg en tant que consultante en recrutement.

TUESDAY, 3 JUNE 2014 From 8.00 a.m to 1.30 p.m.

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The Horizon conference is honoured to once again have Minister Luc Frieden deliver the opening speech at the third edition of this annual gathering. FOR MORE INFORMATION

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Martin Pcola rejoint Svetlana Fedotova en tant que managing director de la EastWest United Bank. Âgé de 35 ans, il était, jusqu’alors, cadre supérieur en gestion financière chez Amazon, après avoir travaillé dans plusieurs bureaux européens de Deloitte et EY.

Pavel Visotchi, 32 ans, fort de plus de quatre ans d’expérience professionnelle dans le secteur financier, a rejoint le département Corporate de Crestbridge en tant que senior

Romain Maffei, 37 ans, actif depuis 14 ans dans les systèmes de sécurité au Luxembourg (notamment chez Siemens), rejoint la branche Security & Building Technologies du PSF CEL, en tant que sales consultant.

Selim Souissi, 39 ans, a été promu associé au sein du département M&A, corporate law, du cabinet d’avocats Luther Luxembourg qu’il avait rejoint en 2010 après trois années passées chez Wildgen, Partners in Law.

Fort de plus de 20 ans d’expérience dans le secteur informatique (KPMG, Wildgen, puis SmartIT, sa propre société), Romain Genson a rejoint M-Plify en tant que project manager, en charge du développement du produit de gestion d’urgences AlarmTILT.

corporate officer.

Maria Chiapolino rejoint SGG en tant que depositary services leader, où elle dirige les opérations de dépôt pour les fonds de private equity, les fonds immobiliers et les fonds d’infrastructure. Elle était, précédemment, chef de services des fonds auprès de RBS Global Banking Luxembourg.

Francesco Pezzino, 46 ans, vient de rejoindre FDLV Advisory and Technology en tant que consultant informatique, fort de plus de 15 ans d’expérience en tant que senior analyst programmer (chez AGS, Sogeti ou encore Human Capital) ou, plus récemment, technical support engineer (chez Aptea).

La Cour grand-ducale dispose d’un nouveau conseiller en charge des affaires diplomatiques et institutionnelles en la personne de Michel Heintz, qui succède à Ernst Moutschen, parti en retraite. Âgé de 48 ans, cet énarque avait déjà travaillé pour la Cour, entre 2006 et 2008. Il était, dernièrement, le conseiller parlementaire de la députée européenne Astrid Lulling.

Après sept années passées en tant que directeur d’Altiscrea (ex-Miraworks), Paul Mira, 41 ans, rejoint Dété / Mad about soul en tant que directeur de création.

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Nicolas Pénicaut, 26 ans (ex-Sony Vaio Europe) a rejoint Seezam en tant que sales specialist pour la Belgique, le Luxembourg et l’international. Valérie Dussort, 23 ans, rejoint Axis Luxembourg en tant que consultante en recrutement.

Céline Toiseux, 34 ans ( ex-Maison Moderne ) a rejoint Dété / Mad about soul en tant que directrice commerciale.

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Interview Cathia Gromczyk – Responsable communication (INFPC)

La formation au cœur de la vie

➤ À travers ses trois axes de travail, l’INFPC sensibilise et informe sur la formation tout au long de la vie, tant pour les particuliers que pour les entreprises. ➤ La communication a été dynamisée, homogénéisée et élargie. ➤ «   Les activités de l’INFPC s’organisent autour de trois axes, mais la communication est transversale. » Interview France Clarinval Photo Jessica Theis

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adame Gromczyk, vous êtes chargée de la communication de l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue (INFPC) depuis trois ans. Quel a été votre constat en arrivant ? « En intégrant l’INFPC, j’avais l’avantage d’avoir une vision externe de la communication que je réalisais jusqu’alors pour le compte de clients. J’ai donc commencé par faire un audit de la communication, basé sur une analyse Swot et sur des études et enquêtes qui avaient été menées auparavant, sur la notoriété de l’INFPC et du portail lifelong-learning.lu. J’ai pu ainsi dresser un état des lieux et mettre en place une stratégie avec des objectifs sur trois ans. Je voulais donner un nouvel élan à la communication pour être au plus près des entreprises et des particuliers. J’ai constaté une grande hétérogénéité dans la présentation des documents, sans charte graphique, avec trois logos différents. La charte graphique est beaucoup plus lisible aujourd’hui. Quels sont les aspects que vous avez voulu mettre en avant ? « J’ai lancé un appel d’offres auprès de plusieurs agences. L’idée n’était pas de faire table rase, mais de capitaliser sur les actions du passé, en leur donnant du dynamisme, de la cohérence et un esprit de famille. La charte graphique met en avant les trois aspects du travail de l’INFPC avec une déclinaison de couleurs différentes autour du cercle qui existait déjà et qui symbolise bien l’idée de ‘tout au long de la vie’. La communication d’un établissement public est-elle spécifique ? « L’INFPC ne commercialise pas de produits ou de services contrairement à une entreprise privée, mais se doit de communiquer auprès de tous les publics susceptibles d’être concernés par la formation tout au long de la vie : les entreprises, les indi-

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Des flyers présentant les aides à la formation de manière synthétique ont été édités : couleurs vives et messages simples concourent à une sensibilisation du grand public.

vidus, salariés ou à la recherche d’un emploi, les offreurs de formation et les acteurs institutionnels du lifelong learning au Luxembourg. Un public très large et varié, qui représente toute l’activité économique et sociale du pays. Le ton de la communication est donc différent : nous n’avons pas d’activité à visée commerciale d’un point de vue communicationnel, mais nous sensibilisons et informons. Bien sûr, un objectif est de faire connaître l’INFPC et de mettre en avant le portail lifelong-learning.lu, mais il importe surtout de promouvoir le contenu de ce dernier : les formations, les aides, les informations sur la formation tout au long de la vie (FTLV), les résultats des études… Comment s’organisent les différentes activités et donc leur communication ? « Si les activités de l’INFPC s’organisent autour de trois axes, la communication est cependant transversale. Nos missions consistent à guider les entreprises qui sollicitent l’aide financière de l’État à la formation en leur fournissant un service d’information et d’accompagnement, de gérer et d’animer le portail www.lifelong-learning.lu, plateforme de contact entre demandeurs et offreurs de formation et de mener des travaux d’études et d’analyses en matière de formation à travers l’Observatoire de la formation. Ces pôles d’activité représentent les leviers de communication de l’INFPC. À ces cibles aussi diversifiées correspondent des messages différents ? « Le ton de la communication et les supports varient en effet, mais nos outils sont transversaux. La communication média met en avant les aides à la formation (tant pour les particuliers que pour les entreprises) et assure la promotion du portail lifelong-learning.lu. Nous ciblons tous les dossiers RH, formation, emploi dans les différents supports locaux pour optimiser les campagnes et toucher les publics concernés. En outre, nous participons à de nombreux événements B2B, nous travaillons avec la presse à travers des communiqués ou des collaborations rédactionnelles pour faire connaître les aides qui existent en matière de formation (congés spéciaux avec rémunération, aménagement des horaires de travail, validation des acquis de l’expérience, cofinancement de la formation en entreprise). En termes de messages, comment mettez-vous en avant l’intérêt du lifelong learning ? « Il ne s’agit

Communication

Le portail lifelong-learning.lu comprend plus de 6.500 formations en ligne, 124 offreurs de formation adhérents (institutionnels, associatifs et privés), plus de 13.000 visites par mois.

parcours

Tous les aspects de la communication Ayant obtenu une Maîtrise en sciences économiques, mention économie et gestion d’entreprise, option marketing à l’ISFATES (Institut supérieur franco-allemand de techniques et d’économie), Cathia Gromczyk a travaillé cinq ans chez Farvest où elle a participé au développement du projet HR one. « L’équipe était petite, mais très dynamique. Nous

avons eu à gérer tous les aspects marketing et commerciaux qui m’ont donné une vue détaillée du lancement et du développement de projets. » Elle voudra ensuite aller vers « plus de communication, pour maîtriser les différents aspects du métier et connaître les entreprises et institutions luxembourgeoises ».

pas seulement d’inciter les individus à se former, nous devons être plus concrets et mettre en avant l’aboutissement de la formation et le retour sur investissement. Pour l’entreprise, la formation des salariés constitue un levier de compétitivité et participe à la performance de l’économie du pays. Pour le particulier, il s’agit de mettre à jour continuellement ses compétences pour évoluer dans sa carrière professionnelle et garantir son employabilité. Personne ne peut être contre le fait de se former. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ? « C’est un sujet qui intéresse tout le monde, mais surtout au moment où l’on est concerné par une recherche d’emploi ou par un projet d’évolution de carrière. Notre mission est de sensibiliser à cette nécessité, à ce devoir permanent de se former tout au long de la vie. Cela doit devenir un réflexe. Nos études montrent que ce sont les personnes les plus diplômées qui continuent le plus à se former. Il faut donc sensibiliser les personnes moins diplômées et leur donner les outils pour se former. C’est notamment la validation des acquis de l’expérience qui permet à toute

Ce qui l’amène chez Binsfeld en tant qu’account manager où elle touche tous les pôles de la communication avec un portefeuille de clients assez large. En 2011, elle intègre l’INFPC par intérêt pour les questions de formations et de développement personnel : « Je peux être force de proposition et avoir la main sur le contenu. » F. C.

personne ayant plus de trois ans d’expérience d’obtenir certains diplômes. Du côté des entreprises, surtout les petites qui sont happées par le day-to-day, nous connaissons leurs difficultés à libérer leurs salariés pour la formation. Le portail lifelong-learning.lu est votre fer de lance. Qu’y trouve-t-on ? « On y trouve plus de 6.500 formations proposées par 124 offreurs de formation institutionnels, privés ou associatifs. Elles sont classées par domaine, avec un moteur de recherche pour faciliter l’accès à l’information. Le site recense aussi les aides à la formation et les procédures à suivre pour en bénéficier. En outre, il y a une partie agenda avec toute l’actualité de la formation. Pour l’instant, le portail est proposé en français et en anglais. Il sera également traduit en allemand et en portugais. Qui dit web dit mise à jour, référencement… Comment gérez-vous ces aspects ? « L e site est entièrement réalisé en interne par une équipe dédiée, en charge de la programmation, du layout et de la gestion des contenus. Cela nous permet

« Il faut sensibiliser les personnes moins diplômées et leur donner les outils pour se former. » mai 2014 —

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Communication

Pour symboliser la formation tout au long de la vie, c’est un cercle qui a été choisi. Le logo est décliné en trois versions selon les trois domaines d’activité de l’INFPC.

d’être hyper-réactifs et d’actualiser les contenus, les aspects graphiques ou la navigation afin de faciliter les recherches et mettre certaines informations en avant. Si le portail est optimisé pour le référencement naturel, cela ne nous empêche pas de renforcer notre présence online pour le promouvoir auprès des internautes (bannering, mais surtout référencement payant dans le but de générer du trafic et toucher l’internaute quand il est à la recherche d’informations sur la formation). En outre, nous avons réalisé des vidéos de teasing visant à faire connaître notre portail ainsi qu’un tutoriel vidéo pour aider les entreprises dans la réalisation de la demande de cofinancement pour la formation. Ce catalogue de 6.500 formations n’est pas disponible sous forme de guide ? « L’offre est évolutive et les annonces risquent d’être obsolètes. En revanche, le portail est toujours actualisé. Cependant, nous continuons à proposer des guides et de l’édition papier, notamment lors de présence sur des salons. Par exemple, il existe un répertoire des offreurs de formation, avec 247 contacts, qui est envoyé aux entreprises et disponible gratuitement sur demande. Nos études et enquêtes sont aussi publiées et distribuées auprès des responsables RH. Pour les particuliers, nous avons édité une série de flyers présentant les aides à la formation de manière synthétique. Est-ce que vous allez au contact de vos cibles ? Qu’en est-il de l’événementiel ? « Oui, outre la participation aux événements (salons, conférences) portant sur la formation et / ou le recrutement (Jobdag, salon FCU, Moovijob, etc.), nous organisons des séances d’information sur les aides à la formation (entreprises et particuliers) et sur la validation des acquis de l’expérience. Les offreurs de formation font aussi de la communication pour leurs propres services. Y voyezvous une concurrence ? « Pas du tout. Nos messages sont complémentaires. Nous avons tous intérêt à ce qu’on parle le plus possible de la formation tout au long de la vie. Plus il y a d’acteurs qui communiquent, mieux c’est. Nous ne sommes en concurrence avec personne, nous sommes au service de l’ensemble des acteurs concernés. Quelle évolution avez-vous constatée quant à la réception de vos messages ? « Nous veillons à évaluer constamment nos résultats. Nous mesurons notamment le trafic sur le portail lifelong-learning.lu, qui a connu une augmentation de 23 % des visiteurs entre 2012 et 2013, une hausse continue. Nous — mai 2014

avons également constaté un plus grand nombre de demandes d’informations spontanées, preuve d’un gain de notoriété. Quels sont les projets pour l’avenir, les pistes que vous allez poursuivre ? « Nous allons continuer à communiquer dans la continuité des plans mis en place il y a trois ans, mais avec une refonte de la campagne de communication pour toujours plus d’impact et pour interpeller à nouveau nos cibles. Nous allons ainsi développer de nouveaux outils de communication. Par exemple, il est prévu de renforcer la production audiovisuelle, car nous constatons que ce support fonctionne, plaît et permet de donner beaucoup d’informations de manière dynamique. Il est prévu d’y inclure des témoignages des bénéficiaires de formations ou d’entreprises. Nous veillons à élargir la visibilité et la lisibilité du portail, en accentuant le référencement sur le web et en le proposant en allemand (2014) et en portugais (2015). Êtes-vous présents sur les réseaux sociaux ? « C’est une grande question et une grande réflexion. Je pense, en effet, qu’il faut une présence sur les réseaux sociaux, mais pas n’importe comment. Nous sommes actuellement présents sur LinkedIn, car c’est un cadre professionnel, mais la FTLV n’est pas forcément un sujet que l’on a envie de voir quand on se connecte sur un site comme Facebook. Nous y avons tout de même déjà communiqué sous forme d’annonces payantes, sans pour autant y avoir un compte. Il faut mener une réflexion stratégique qui vise à interpeller les individus. Le défi est d’atteindre les internautes alors qu’ils consultent un compte privé, dans leur temps de loisir. Il faut donc que le message soit impactant. Nous y travaillons. »

L’INFPC édite plusieurs brochures comme le répertoire des offreurs de formation ou diverses études et stati­stiques : Formabref et une newsletter Formanews envoyée à 3.100 abonnés.

« Le portail lifelong-learning.lu est réalisé en interne, ce qui nous permet d’être hyper-réactifs et de mettre à jour les contenus ou optimiser la navigation pour faciliter les recherches. »

Créé en 1992, l’Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue a pour objectif l’information et la sensibilisation à l’intérêt du lifelong learning. Il s’adresse à la fois aux particuliers et aux entreprises et la stratégie de communication s’axe sur des messages impactants, adaptés aux différentes cibles à la fois sur internet, dans les médias et à travers des publications.

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Communication

27Names est la première société européenne de communication « live » gérée par des entrepreneurs locaux. Elle propose les services de plus de 600 professionnels de la communication et peut gérer des projets d’envergure locale ou internationale. L’actionnaire luxembourgeois est Mediation SA.

anaLyse

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Mediation SA vient de fêter son 23e anniversaire. « Que nous réserve la technologie pour les 23 prochaines années ? », s’interroge Netty Thines.

Toujours un pas d’avance Au Luxembourg, peut-être plus qu’ailleurs, le marché n’évolue pas en vase clos. Aussi, pour Netty Thines, administrateur-délégué de Mediation, anticiper, au besoin en lorgnant vers les marchés voisins, est la clé d’une croissance maintenue.

Netty Thines souhaiterait un partenariat plus fort entre les agences et les décideurs.

« Aucune entreprise ne peut exister sans communication. »

Interview Jean-Marc Streit

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 adame Thines, quelles évolutions ont marqué le secteur de la communication ? « Quand nous avons créé Mediation, avec comme idée de proposer de la communication personnalisée, dans un secteur essentiellement occupé par des agences de publicité, l’orientation était portée par l’observation des marchés étrangers. Il a ensuite fallu expliquer la notion même de marketing relationnel qui ne se résume pas à ‘organiser des moments festifs et mettre en relation des personnes’ mais qui se prépare autour d’un concept, d’un objectif et s’apprécie par le retour sur investissement qui en résulte. Quelques années plus tard, toujours mus par une volonté d’anticipation, nous avons développé un service de field marketing. Aujourd’hui, on constate que pour nos clients, l’esprit de certification devient de plus en plus important. Pour réussir et durer dans le secteur, il faut constamment s’adapter, humer les marchés voisins et écouter les souhaits des clients. Aujourd’hui, nous investissons beaucoup dans les réseaux sociaux qui, combinés avec l’événementiel et le print, permettent de personnaliser nos services au mieux. Enfin, il faut toujours rester à l’affût et innover : ce sont les clés d’une agence qui a une vision d’avenir. De ce fait, comment le voyez-vous, l’avenir ? « Je pense qu’aucune entreprise ne peut exister sans communication, aujourd’hui peut-être plus qu’hier. Les agences qui maîtrisent le contenu et la mise en forme du contenu (selon le support, incluant les évolutions technologiques) poursuivront leur croissance. Idéalement, il faut également maîtriser les volets pédagogique, psychologique, commercial — mai 2014

Netty Thines • 49 ans • Administrateur-délégué de Mediation depuis 1991 • Membre du CA de la FPC puis Markcom depuis 1993 • Membre du CA de la CLC depuis 2008 • Membre du CA de la Fédération des femmes cheffes d’entreprise Luxembourg (FFCEL) depuis 2013 • Membre du CA de 27Names depuis février 2014

Photo : Olivier Minaire (archives)

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et visuel pour adapter au mieux les stratégies de communication au public cible. Je pense, enfin, que les agences traditionnelles doivent soit s’orienter vers une spécialisation, soit communiquer à 360°. Il en va de leur avenir. Quels sont vos besoins RH dans ce contexte ? « Nous cherchons des profils qui répondent à des critères stricts de créativité et de maîtrise de certains supports et technologies, tels les réseaux sociaux. La maîtrise des langues est également un facteur prépondérant. Nous souhaiterions par exemple nous attacher les services d’un chef de projet de langue allemande. Eh bien, force est de constater que nous avons beaucoup de difficultés à trouver le candidat qui allie les différentes compétences liées à ce métier. Nous souhaitons, en outre, que nos futurs collaborateurs puissent se prévaloir d’une expérience en agence car, de manière générale, ils ont pu travailler sur différents projets, de différents

secteurs d’activité. Il en résulte une grande capacité d’adaptation et un sens de la vulgarisation. Une fois que nous avons intégré une nouvelle personne dans notre équipe, il faut compter environ un an avant qu’elle soit totalement opérationnelle. Il ne faut donc pas se tromper lors du recrutement. Que feriez-vous pour améliorer votre secteur ? « Je souhaiterais que le développement de projets se fasse avec plus de collaboration, un partenariat plus fort entre les agences et les décideurs. Il est important pour nous de bien comprendre la marque, cerner le client, échanger avec lui pour s’orienter vers une stratégie qui lui ressemble et atteigne les objectifs fixés. Le temps et l’argent que nombre d’entreprises investissent en appel d’offres devraient être utilisés à ces fins. Si les entreprises se rendaient mieux compte de l’impact de la communication, peut-être nous considèreraient-elles comme des incubateurs incontournables. »

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dossier

Interview du président de l'Alfi | Réglementation | Administration | Marketing | Start-up

Le dossier 

fonds d’investissement

Christophe Lentschat (Apex Fund Services)

Edith Magyarics (VBS)

Le secteur des fonds d’investissements, premier en Europe et deuxième au monde, affiche une santé éclatante. Mais derrière la force des chiffres des encours se cache la fragilité d’une situation sans cesse remise en cause par les évolutions réglementaires et organisationnelles. Des chantiers de tous les instants…

Si fort, si fragil — mai 2014

dossier

Lionel Nicolas (PwC) Nicolas Bernhardt (ING)

Christian Szylar (Mizuho)

Olivier Renault (SGSS)

le mai 2014 —

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dossier

Le dossier 

Marc Saluzzi (Alfi)

Interview Jean-Michel Gaudron Photo Luc Deflorenne

« Notre compétitivité repose sur des bases solides » Le président de l’Alfi est conscient de la force affichée par les fonds luxembourgeois, mais n’oublie pas que ce succès reste fragile et volatil. Le marché a plutôt bien digéré la vague de réglementations de ces dernières années, mais reste encore à la merci de celles qui arrivent. « Nous avons un modèle opérationnel très avancé. »

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dossier

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onsieur Saluzzi, les mois passent les promoteurs qui investissent et lèvent des et se ressemblent pour l’industrie fonds en dehors d’Europe à travers un fonds luxembourgeoise des fonds d’in- luxembourgeois. Nous avons aussi une inquiétude concernant vestissement, avec des statistiques en hausse permanente. Comment expliquez-vous ce les fonds monétaires, avec la menace d’impophénomène, alors que la morosité continue ser un ‘capital buffer’ (une réserve de fonds propres toujours de régner, d’une manière globale, obligatoire équivalente à 3 % de la valeur du fonds, dans la sphère financière  ? «  Il est vrai que, ndlr) pour les fonds dits ‘à valeur constante’. Pour sur base des chiffres de fin février, nous avons l’heure, le texte n’a pas encore fait l’objet d’un déjà enregistré 44 milliards d’euros d’émissions consensus européen et a été repoussé à la fin de nettes, après les 193 milliards de 2013. J’y vois l’année. Mais si ce capital buffer est effectivement surtout le résultat d’un travail et d’un position- introduit, c’est la fin pure et simple de ce type de fonds, ce qui affecterait alors grandement nos nement construits sur plusieurs années. Nous avons réussi à créer deux cercles ver- encours, puisqu’ils représentent tout de même tueux : en construisant et en investissant dans 5 % de notre base d’actifs (auxquels s’ajoutent 5 % de une plateforme de distribution globale, nous fonds à valeur variable, les fonds monétaires ‘pesant’ attirons les meilleurs fund managers orientés 10 % de l’encours total, ndlr). Autre sujet d’inquiétude : les nouvelles règles dans la vente cross-border et nous créons une marque toujours plus forte, qui nous permet que certains veulent introduire en limitant la rémunération des d’entrer dans touf u n d m a n ag e r s , jours plus de pays, d a n s u n s o uc i et donc d’attirer de réduction des toujours plus de risques. On essaie fund managers… d ’i m p o s e r u n e Par ailleurs, et même logique, nous nous l’étions importée de la fixé comme objecsphère bancaire, tif, nous avons su mais c’est un nonbien faire valoir sens et cela préocles avantages d’un cupe forcément produit régleMarc Saluzzi des fund managers menté de qualité. Alfi non européens qui Dans les sphères gèrent des fonds institutionnelles depuis l’Asie ou ou parmi les investisseurs de type HNWI, le produit fonds gagne l’Amérique où il n’existe pas de telles dispositions. Nous devons donc rester vigilants pour ne pas toujours plus de place. Et comme nous disposons des meilleurs fonds et que nous pouvons vendre éloigner des fonds Ucits toute une série de fund dans un nombre de pays toujours plus important, managers qui ont contribué à leur succès et à celui du Luxembourg. on profite à plein de cette évolution. Pour autant, nous ne devons pas nous reposer sur nos lauriers et être bien conscients que ce Quelles sont les possibilités que vous avez succès réel reste néanmoins fragile et volatil d’influer sur le cours des choses ? « Au départ en raison de l’environnement dans lequel nous du Luxembourg, l’Alfi fait un travail de lobbying évoluons. Sans parler, bien sûr, de l’inconnue que extrêmement important. Nous travaillons égareprésentent les marchés financiers qui peuvent lement en étroite collaboration avec l’Efama (European fund and asset management association, toujours se retourner. l’Association européenne de la gestion d’actifs, ndlr) Quels sont les points de fragilité auxquels auprès de qui nous faisons porter notre voix de vous pensez ? «  I l y a, bien évidemment, la façon plus forte. C’est, par exemple, un membre compétition toujours plus acharnée avec cer- de l’Alfi (Jon Griffin, managing director chez JPMortaines Places étrangères face à laquelle nous gan Asset Management, ndlr) qui a présidé le groupe devons toujours réagir avec efficacité. Mais de travail Fatca au sein de l’Efama. les risques viennent avant tout de l’impact non Je dois aussi dire que même si ça ne transpire encore mesuré de l’agenda réglementaire en pas toujours dans la presse de façon très claire, il cours. Nous avons réussi à bien gérer le dossier y a un très grand respect de la part des autorités Fatca ; nous avons implémenté AIFMD… mais européennes sur ce que le Luxembourg a fait nous avons toujours la menace de la taxe sur pour l’industrie des fonds. Nous sommes toules transactions financières qui pèse au-dessus jours bien accueillis à Bruxelles et nous devons de nous comme une véritable épée de Damoclès absolument maintenir cette confiance et cette et qui constitue un souci notamment pour tous porte ouverte.

« Il y a en Europe environ 4.000 milliards d’euros qui dorment sur des comptes bancaires sans générer le moindre revenu. »

Statistiques

Malgré les vents d’est…

Depuis le dernier recul enregistré au cœur de l’été, le patrimoine global net des organismes de placement collectif (OPC) et des fonds d’investissement spécialisés (SIF) est reparti sur une courbe haussière. Selon les dernières statistiques établies par la Commission de surveillance du secteur financier, les encours totaux se sont élevés à 2.679 milliards d’euros fin février (sixième hausse consécutive), contre 2.623 milliards un mois plus tôt. La hausse sur un mois est de 2,12 %. Elle est de 8,57 % en glissement annuel. La variation positive de l’industrie durant février (55,675 milliards) s’explique par un solde des émissions nettes positives de 25 milliards, renforcé par une évolution favorable des marchés financiers à concurrence de 30 milliards. Et la CSSF d’indiquer que toutes les catégories d’OPC ont connu des hausses de cours, en raison principalement de chiffres de croissance favorables en Europe, de résultats d’entreprises américaines positifs ainsi que de la stabilisation des tensions dans la plupart des pays émergents. Toutes les catégories d’OPC ? Non… Celle à actions de l’Europe de l’Est a subi une baisse des cours sous l’effet de la crise en Ukraine. La catégorie d’OPC à actions japonaises a diminué en valeur suite à des chiffres économiques inférieurs aux attentes. Autre statistique, émanant, celle-là, de la Banque centrale : la somme des bilans des quelque 196 compartiments d’OPC monétaires recensés au 28 février a atteint 201,24 milliards d’euros, en hausse de 0,5 % sur un mois, mais en repli de 10 % en glissement annuel. J.-M. G.

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InFiNe

Finance exclusive : l’Alfi en est

InFiNe : tel est le « petit nom » d’Inclusive Finance Network Luxembourg, qui a vu le jour officiellement le 31 mars dernier. Son objectif : connecter les acteurs actifs et concernés par les domaines de la finance dite inclusive (c’est-à-dire celle permettant l’accès aux populations à faibles revenus à des produits financiers démocratisés) ou sociale, que ce soit sur le plan local ou dans les pays en voie de développement. On retrouve, parmi les fondateurs du réseau des associations sectorielles, des cabinets d’audit ou de conseil, Luxembourg for Finance et des représentations des pouvoirs publics. L’Alfi est donc directement partie prenante et siègera au conseil d’administration, présidé par l’ancien président du comité de direction de la Bourse de Luxembourg, Michel Maquil. La structure entend donc jouer la carte du partenariat public-privé pour positionner le Luxembourg en matière de développement durable via la finance responsable. Issue d’une table ronde sur le thème de la microfinance, InFiNe vise aussi à mettre en réseau les compétences sur les thématiques couvertes pour accroître le savoir-faire de la Place. Elle est logiquement domiciliée à la Maison de la microfinance et concentrera ses premières actions sur la construction de sa réputation au niveau international, mais aussi la mise en place de synergies, entre autres autour de la formation. J.-M. G.

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C’est le nombre total d’unités pris en compte dans ses calculs par la CSSF. 1.351 organismes de placement collectif sont de structure « classique », alors que 2.530 sont à compartiments multiples, pour un total de 12.323 compartiments, dont 324 ont un actif qui est égal à zéro (OPC ouverts, mais pas encore lancés ; utilisés seulement périodiquement ou mis à zéro pour des raisons statistiques).

Podcast

Les fonds pour les nuls Dans sa volonté de contribuer à l’apprentissage de la maîtrise du produit « fonds » par un public le plus vaste possible, l’Alfi a créé une section dédiée sur son site internet : « The basics of investing - Alfi educational podcasts ». Une série de six petits films qui passent en revue les principales questions que l’on peut se poser autour des fonds d’investissement, leur fonctionnement et les notions de protection des investisseurs.

L’industrie des fonds au Luxembourg vous semble-t-elle bien armée pour relever tous les défis en cours ? « En termes de compétitivité, cela se joue sur trois points : les coûts, la réglementation et la fiscalité. Pour ce qui est des coûts, une récente étude allemande a montré que l’élément ‘coût’ n’était pas, et de loin, le premier critère pris en compte par un fund manager dans le choix d’un domicile pour les fonds. Ce qui lui importe, c’est de pouvoir utiliser efficacement la plateforme globale de distribution comme levier de développement de ses actifs. S’il y parvient, il est prêt à le faire pour un coût supérieur. En outre, la productivité au niveau de l’industrie luxembourgeoise des fonds est reconnue comme étant très élevée, même si cela est généralement masqué à l’échelle de l’économie nationale. Enfin, nous avons un modèle opérationnel très avancé, via les PSF de support, en matière d’offshoring et d’outsourcing, ce qui nous a permis d’absorber la croissance énorme de ces dernières années à un coût raisonnable. Pour ce qui est de Avez-vous déjà en la réglementation, tête un plan d’acMarc Saluzzi nous savons que tion spécifique Alfi l’évolution vers le pour faire revenir principe de règles cette confiance uniques en Europe dans le chef des investisseurs retail ? « Ce n’est pas le Luxem- nous donnera moins de flexibilité, mais il restera bourg, seul, qui va résoudre le problème. Mais toujours des opportunités pour se différencier par nous contribuons à la chose, avec, sur notre rapport à d’autres domiciles. Nous pouvons notamment nous différencier site internet des podcasts ou des pages dédiées aux investisseurs retail. Nous y expliquons la sur l’efficacité du processus réglementaire, en notion d’épargne et d’investissement ainsi que optimisant le ‘time to market’ et la manœuvrabilité les mécanismes de fonctionnement d’un fonds de nos fonds Ucits, pour qu’ils soient toujours plus diffusés. Nous savons que de son côté, la Comd’investissement. Par ailleurs, Denise Voss, notre vice-chairwo- mission de surveillance du secteur financier fait un man, est en charge du comité ‘Investor éducation’ certain nombre d’efforts pour rendre le processus de l’Efama. Mais, dans ce domaine, nous ne encore plus efficace, à qualité et rigueur constantes. Nous espérons qu’elle puisse se doter de moyens sommes qu’au début de l’aventure. La confiance des investisseurs a été sérieusement ébranlée ces dernières années. Avez-vous le sentiment, à la lumière des chiffres positifs du marché, qu’elle est revenue ? « Il faut distinguer les investisseurs retail et les investisseurs institutionnels. Ces derniers reviennent et se réexposent sur les marchés, même avec des actifs plus risqués… Ils ont parfaitement mesuré pour cela l’intérêt des fonds réglementés. Nous sommes revenus à situation satisfaisante et nous constatons que la crise a permis de remettre en avant les qualités fondamentales de tels produits réglementés. En revanche, pour ce qui est des investisseurs retail, nous ne sommes pas encore revenus à un point satisfaisant. Une récente étude a montré qu’il y a en Europe environ 4.000 milliards d’euros qui dorment sur des comptes bancaires sans générer le moindre revenu. L’objectif est de pouvoir capturer une partie significative des ces 4 .000 milliards en prenant des mesures significatives quant aux coûts et à la simplicité des produits qu’il est possible de proposer à cette clientèle.

« Il ne faut pas éloigner des fonds Ucits toute une série de fund managers qui ont contribué à leur succès et à celui du Luxembourg. »

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humains et technologiques pour pouvoir encore faire mieux sans prendre de risque réglementaire, car c’est aussi cela qui assure la réputation de la Place partout dans le monde.

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Marc Saluzzi Alfi

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Cela passe aussi par des ressources humaines adaptées, en qualité et en quantité. Comment comptez-vous gérer cet aspect des choses ? « Notre comité stratégique est en train de mener une étude et de collecter l’avis des grands acteurs de la Place. Mais je vois déjà trois grandes orientations qu’il est possible de suivre. La première est de fournir au gouvernement un maximum d’informations précises lui permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité pour le centre financier en tant qu’employeur de gens qualifiés. Cela devrait permettre à ce dernier d’ajuster ses dispositifs dans ce domaine pour tenir compte des besoins de ces talents. Deuxièmement  : il s’agit de convaincre les jeunes talents que l’asset management est un métier d’avenir. Il y a 25-30 ans, c’était considéré comme une activité accessoire par les grands groupes financiers. Ce n’est que récemment qu’ils ont décidé d’investir massivement dans cette branche. On a vu alors émerger des asset managers de plus grosse taille, avec des encours plus importants et des structures de gestion plus sophistiquées, faisant appel à toute une série de talents et pas uniquement celui de savoir gérer des portefeuilles titres. C’est clairement

« Il y a un très grand respect de la part des autorités européennes sur ce que le Luxembourg a fait pour l’industrie des fonds. »

s tre Au 7% 1

Qu’en est-il de la fiscalité ? « L a situation au Luxembourg reste extrêmement favorable, même si nous restons attentifs à la façon dont les débats autour des rulings et de BEPS évoluent. En revanche, nous devons entreprendre des efforts supplémentaires quant au statut fiscal de nos fonds. Nous avons déjà la taxe d’abonnement dont il faut gérer l’impact, mais il y a aussi la difficulté que nous avons de la prise en compte des produits fonds dans le cadre des conventions de non double imposition. Paradoxalement, en effet, nos fonds ne sont pas considérés comme étant des véhicules soumis à l’impôt, malgré l’existence d’une taxe d’abonnement qui rapporte tout de même 700 millions d’euros par an à l’État ! Nous avons donc fait des propositions au gouvernement pour voir comment faire évoluer ce statut fiscal. Cela est notamment essentiel dans le cadre du développement de la gestion passive, à qui on promet un avenir brillant. Le Luxembourg doit tout mettre en œuvre pour accompagner cette gestion ; et cela passe par une modification de ce statut fiscal des fonds. En conclusion, notre compétitivité repose sur des bases solides. Mais nous devons être agiles, flexibles et capables d’améliorer encore le dispositif du fait de la compétition croissante autour de nous. C’est là que nous pourrons consolider la croissance.

Su

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Plus de la moitié des promoteurs de fonds domiciliés au Luxembourg proviennent de seulement trois pays : les États-Unis, l'Allemagne et le Royaume-Uni.

« Nous allons réfléchir à de nouvelles initiatives nous permettant de toujours mieux vendre notre industrie aux talents de demain. » Marc Saluzzi Alfi

un métier qui va prendre encore plus d’importance à l’avenir, notamment dans sa capacité à organiser les flux d’épargne vers les entreprises qui ne peuvent plus se tourner vers leur banque pour emprunter de l’argent. Nous allons donc réfléchir à de nouvelles initiatives nous permettant de toujours mieux vendre notre industrie aux talents de demain ou à ceux qui veulent explorer d’autres opportunités de carrière. Enfin, le troisième point consiste à démontrer la valeur ajoutée d’un passage au Luxembourg dans une carrière dans l’asset management. Par le passé, beaucoup de gens pensaient être punis lorsqu’ils étaient envoyés ici. Aujourd’hui, on se rend compte qu’un passage par le Grand-Duché, même très court, peut jouer un rôle extrêmement positif, voire déterminant dans une carrière. Mais, concrètement, trouver sur le terrain un certain nombre de bons profils très particuliers à un coût raisonnable devient compliqué. Sur certains de ces profils, par exemple dans le domaine du risk management, il va falloir produire un effort supplémentaire et nous sommes en train de mener des réflexions avec l’Institut de formation bancaire, la Luxembourg School of Finance, l’Université ou encore les associations professionnelles pour la mise en place de cursus de formation complets, pour attirer soit les débutants qui veulent se spécialiser, soit les profils les plus pointus qui veulent approfondir leurs connaissances. Il vous reste une année à passer en tant que président de l’Alfi. Quelles seront vos priorités pour cette dernière année ? « Nous restons dans la continuité du plan d’action établi en 2011 et qui comprenait cinq priorités : la défense des produits réglementés, le développement de la sphère alternative avec la directive AIFM, l’innovation en matière de responsible investing, l’ouverture vers de nouveaux marchés et enfin la volonté de rester le partenaire de choix de l’industrie mondiale de la gestion d’actifs. Même si tous ces objectifs sont à long terme, on a déjà mesuré les effets positifs de notre travail collectif depuis qu’ils ont été mis en œuvre. Cependant, ils continuent de nécessiter une attention de tous les instants et une énergie de tous les jours. Au moins, nous ne le faisons pas pour rien. Il y a certaines autres Places de domiciliation qui déploient des efforts considérables sans atteindre de résultats. Là, nous avons la satisfaction, chaque mois, de voir que les actifs augmentent et qu’on attire toujours plus d’émissions nettes et de promoteurs. Cela nous donne envie de continuer et de nous battre. Dans ce contexte, mon objectif est clairement de laisser à mon successeur (le changement se fera au printemps 2015, ndlr) un centre de fonds plus solide encore qu’à mon arrivée. »

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regards croisés

Le dossier | Fonds d’investissement

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment faire en sorte de rendre la confiance aux investisseurs ? »

Guy Kieffer Directeur (Tareno Luxembourg)

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n mai 2013, Gerard Minack de Morgan Stanley, brillant stratégiste américain, a pris sa retraite. Durant des décennies, il a été lu par des milliers d’investisseurs. Dans son dernier éditorial, il revient sur son expérience et écrit que son métier est peut-être le seul où un amateur pense faire aussi bien qu’un professionnel. Alors que la plupart des gestionnaires font moins bien que leurs indices de référence, ils persistent dans leur attitude et la majorité des investisseurs placent leurs économies dans des fonds qui ont réalisé de bonnes performances passées alors qu’il n’existe

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aucune garantie que cela se reproduira. Tout au long de sa carrière, il a vu les gens guidés par leurs émotions et souvent acheter haut et vendre au plus bas. Il démontre que la plupart des investisseurs privés et professionnels n’arrivent pas à égaler la performance des marchés. Gerard Minack conclut que son métier a encore un bel avenir tant que les investisseurs croiront à l’impossible et au fait que l’on peut battre le marché. En d’autres mots, un stratégiste aussi brillant que Gerard Minack ne croit pas aux recommandations futures. Devant ce constat, que doit faire un conseiller pour rendre confiance à l’investisseur

privé ? Tout d’abord, expliquer le fonctionnement des marchés financiers et combattre les comportements destructeurs de performance. Rappeler que les risques et rendements sont liés, que la diversification est l’antidote à l’incertitude, que la structure du portefeuille explique la performance, et que l’investissement dans des fonds indiciels à bas coûts permet de capter le rendement des marchés. Car finalement, pour se garantir une croissance à long terme, l’investisseur doit investir son épargne dans un portefeuille parfaitement diversifié et maintenir une gestion disciplinée. »

regards croisés

regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Comment faire en sorte de rendre la confiance aux investisseurs ? »

Pierre Reuter Partner (Hogan Lovells)

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a transparence des produits doit encore être améliorée et ils doivent être simplifiés. Il faut absolument que les investisseurs puissent se faire une idée précise du produit dans lequel leur argent sera investit. Il faudrait par conséquent que la documentation mise à leur disposition soit aussi complète que possible mais également aisément compréhensible. ‘Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement’, devraient être les maîtres mots. Il faudrait en outre assurer une transparence complète au niveau des commissions et frais que l’investisseur devra supporter. De nouveau, il semble être important que les commissions en elles-mêmes soient simples à comprendre. La transparence ne sert à rien si le carried interest ou la commission de performance ne peuvent être

compris uniquement par des génies mathématiques. En outre, des changements incessants de l’environnement réglementaire ne rassurent pas les investisseurs et entraînent un accroissement du coût des produits que les investisseurs ont du mal à comprendre et à accepter, surtout en l’absence d’une vraie valeur ajoutée. Les réglementations de plus en plus complexes rendent également l’accès plus difficile à des nouveaux gestionnaires. C’est un frein à l’innovation. Finalement, il faudrait également responsabiliser davantage l’investisseur. Le rendement d’un investissement n’est que rarement garanti et un investissement comporte toujours le risque d’une perte totale. Quand les investisseurs auront compris cela, ils s’intéresseront de plus près aux produits et choisiront à coup sûr des produits transparents c’est-à-dire des produits qu’ils comprendront de A à Z. »

Marcus Peter Directeur (Bonn & Schmitt)

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he success of the Luxembourg investment funds sector over the last two decades is undisputed. One element to ensure future success is a diversified range of investment fund products. UCITS, SIF, SICAR, Luxembourg AIFM and AIF are only a few items of the Luxembourg innovative investment funds’ toolbox. Another likewise important element to ensure growth in the Luxembourg investment funds sector will be to invest in the investor – more than in the past. This in particular implies to create a high level of confidence with fund promoters and investors assuring them that Luxembourg is the premium location for investment funds’ activities. Creating confidence entails offering a reliable, experienced, innovative but also cost-sensitive service provider pool. While Luxembourg service providers are reliable, experienced and typically also innovative their costs structures appear too expensive compared to competing

jurisdictions. On-shore fund structuring is certainly more expensive than off-shore activities however the price to go on-shore must remain reasonable (compared to the benefits of on-shoring). Luxembourg service providers (including the regulator) need to start accepting and reacting to this. Creating trust furthermore requires maintaining a stable political, social and economic system. Luxembourg remains a triple AAA country. Although the unemployment rate has been increasing the economic outlook seems positive. The new government so far also strives for stability. However, items like the price index, strongly rising housing costs and slower reactions from governmental authorities need to be scrutinized and adapted. Finally, Luxembourg market participants more than in the past will have to duly educate potential and existing investors on the advantages of Luxembourg to convince them to keep or move their investments to Luxembourg.”

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Le dossier  un

Beeg Ravi ) G (KPM

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Compliance

Textes Sébastien Lambotte Photos Luc Deflorenne

Des réglementations à digérer Depuis la crise, les acteurs de l’industrie des fonds doivent faire face à des réglementations en cascade. Parce que leur impact n’est jamais négligeable, tous doivent s’adapter. Ceux qui parviendront à anticiper les évolutions en transformant leur business model pourront tirer leur épingle du jeu. Mais rien n’est moins simple…

— mai 2014

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dossier

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a crise financière de 2008 n’a pas fini de faire ressentir ses effets. L’un d’eux réside dans la pression réglementaire accrue mise sur le secteur financier. Depuis quelques années, les acteurs de la finance sont en première ligne. Les réglementations se succèdent inlassablement, exigeant d’eux des adaptations permanentes. À un point tel qu’il n’est pas toujours évident de savoir sur quel pied il va falloir danser. « On parle d’une avalanche réglementaire, précise Ravi Beegun, partner, head of investment management au sein de KPMG. Les législateurs, suite à la crise, ont pris les choses en main afin de rétablir la confiance, assurer une meilleure protection des investisseurs, obtenir plus de transparence. » Ces règles ont chacune leur dénomination, le plus souvent des acronymes. Il y a eu Ucits IV ; Ucits V vient d’être votée et une consultation sur Ucits VI vient d’être entamée. On connaît Mifid, mais c’est Mifid II qui retient aujourd’hui toutes les attentions. Le secteur bancaire – et donc les banques dépositaires – a dû faire face à Bâle III. On peut également évoquer Prips ou encore la directive AIFM. Voilà pour les principales. Derrière elles se cache encore toute une série de réglementations internationales ou nationales, répondant à des intérêts divers. Les nouvelles règles sont imposées à l’échelle nationale, européenne ou par des pays tiers, situés en dehors de l’Europe, exigeant des acteurs de s’adapter, encore et encore. Tous peinent à suivre

Personne ne pourra dire que les autorités se soient contentées de crier au loup sans forcément prendre des mesures. Au contraire, elles en ont imposé plus d’une et continuent à réglementer. « Nous avons radicalement changé de modèle de gouvernance. Avant la crise, celui-ci reposait sur l’autorégulation des acteurs de la finance, qui se fixaient des objectifs qu’ils entendaient atteindre plus ou moins rapidement, avec plus ou moins d’efficacité, constate Nordine Garrouche, directeur-associé de NGR Consulting et administrateur d’Opexia. Suite à la crise, la puissance publique a pris les choses en main à une échelle supranationale, avec une volonté d’aller vite, de changer un certain nombre de dispositifs rapidement. À un tel point que les régulateurs eux-mêmes peinent à suivre au niveau du parcours d’acceptation législatif et des délais de mises en application qu’ils se fixent. » Les acteurs, eux, suivent vaille que vaille, tentant de deviner ce que la prochaine législation va leur réserver. Une nouvelle réglementation a des incidences profondes sur les professionnels du secteur financier, qui doivent adapter leurs processus, leur organisation ou encore, le plus souvent, leurs systèmes IT pour répondre aux nouvelles exigences de gouvernance, de repor-

ting ou de transmissions automatiques des données. « Chaque nouvelle réglementation touchant de près ou de loin le secteur financier impacte l’industrie des fonds, que celle-ci soit directement ou indirec-

Les réglementations se suivent mais ne se ressemblent pas forcément. Et elles n'ont pas toutes le même objectif. tement concernée, explique Gilbert Schintgen, directeur d’UBS Fund Management et membre du comité de direction de l’Alfi. La difficulté, pour les acteurs d’un hub de distribution internationale des fonds comme le Luxembourg, est de mettre en place des infrastructures qui respectent la réglementation internationale ainsi que celles mises en place par les pays où nous commercialisons nos produits. » Cadence affolante

Les fonds luxembourgeois, en effet, sont commercialisés dans une cinquantaine de pays différents. Et force est de constater que, malgré les efforts des instances internationales pour arriver à une application cohérente des réglementations adoptées, leur mise en œuvre au niveau du droit de chaque État laisse encore place à quelques surprises. « En la matière, on pourrait espérer, avec

des objectifs simples, que soient proposées des règles simples à implémenter, pour éviter les divergences dans les interprétations. Mais la simplicité est rarement au rendez-vous, précise Ravi Beegun. Si chacun convient volontiers qu’il fallait plus de transparence ainsi qu’une meilleure gouvernance, et donc une réglementation qui va dans ce sens, les autorités n’ont pas toujours conscience de la complexité de mise en œuvre d’une réglementation ni de son impact sur le métier. » Certaines législations iraient-elles trop loin  ? La complexité et les coûts qu’elles engendrent pèsent sur les acteurs du secteur financier, et notamment sur la gestion et la commercialisation des fonds. Au final, ces investisseurs que l’on entendait protéger sont aussi pénalisés. «  I l est sans équivoque que la transparence sur les caractéristiques primaires d’un fonds est un élément essentiel dont doit disposer un investisseur quand il prend sa décision d’investir ou de rester investi dans celui-ci. Nous devons tout de même nous poser la question quant à la relation valeur ajoutée / coût d’implémentation de ces législations qui se succèdent à une cadence affolante. Il est vrai qu’avant la crise, la transparence n’était pas au niveau désiré, mais ce n’est sûrement plus le cas aujourd’hui. Aussi, nous nous trouvons face à une réglementation poussée, engendrant des frais importants pour les acteurs et impactant ultimement les investisseurs. Le risque que l’équilibre entre une protection adéquate des investisseurs et le coût du produit soit sacrifié sur l’autel d’une sur-réglementation est réel », explique Gilbert Schintgen. En outre, les réglementations se succèdent, mais ne se ressemblent pas forcément. Chacune poursuit des objectifs spécifiques. Le problème est que, d’une réglementation à l’autre, l’harmonie n’est pas toujours au rendez-vous. « Prenons l’exemple de produits tels que les dérivés : d’une légis-

PRIPS

Il y aura Ucits et… Ucits

La directive Prips, qui vise les produits d’investissement packagés de détail, devrait introduire une distinction entre les produits complexes et ceux qui ne le sont pas. Ucits, le produit phare de la Place luxembourgeoise, pourrait tomber sous le coup de cette distinction. Commercialisé à travers le monde depuis le Luxembourg, Ucits est déjà pourtant bien encadré par

une réglementation qui a connu quatre versions et qui pourrait en connaître une cinquième. Prips, malgré cela, pourrait introduire une distinction entre les Ucits simples et les Ucits complexes. « Les produits tombant dans la deuxième catégorie ne pourront être vendus qu’à des personnes dont on est assuré qu’elles comprendront bien le caractère complexe du produit, explique Ravi Beegun

(KPMG). Alors que les autres pourront être commercialisés auprès de tout le monde. » Certains de ces produits éprouveront dès lors de plus grandes difficultés à être commercialisés. « Aussi, la tendance, à l’avenir, sera peutêtre à la simplification des produits, à une certaine standardisation, exigeant plus de volume aux dépens d’une personnalisation liée aux attentes des investisseurs. » S. L.

mai 2014 —

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Législation

L’Europe, davantage « réglée » On ne réglemente pas qu’en Europe. À travers le monde, le secteur financier se voit de plus en plus régulé. On constate cependant que les autorités au sein du Vieux Continent vont plus loin, imposant des exigences plus strictes et plus complexes à mettre en œuvre que les autres États à travers les autres continents. « Il faut donc rester vigilant et s’adapter afin de rester compétitif autant aux yeux des investisseurs européens que sur les autres marchés, précise Gilbert Schintgen (UBS Fund Management). C’est d’autant plus important que l’on voit apparaître ailleurs, en Asie notamment, des produits similaires à ceux proposés par le Luxembourg. » Au-delà des réglementations, le Luxembourg – en tant que centre de domiciliation et plateforme de distribution des fonds – doit aussi pouvoir innover en développant d’autres services, en améliorant son expertise. S. L.

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C’est, en milliards d’euros, les investissements nets enregistrés mondialement dans les fonds d’investissement en 2013, soit 1,3 % de mieux que les 828 milliards de 2012. (Source : Efama, avril 2014)

— mai 2014

« Les réglementations exigent souvent de procéder à d’importants changements dans l’appareil administratif et opérationnel. »

« La part des investissements due à la réglementation a augmenté au détriment du développement de services ou de nouveaux produits. »

Gilbert Schintgen UBS Fund Management

Nordine Garrouche Opexia

lation à l’autre, on constate des différences de points de vue. Cela renforce, pour tous, les complexités à mettre en place les réglementations les concernant », poursuit le directeur d’UBS Fund Management. Revoir les modèles

Aux réglementations internationales que chaque État doit adapter dans son droit national s’ajoutent celles établies par les législateurs nationaux, notamment en matière fiscale. L’industrie des fonds n’a pas d’autre choix que de mettre en œuvre les dispositions nécessaires afin de pouvoir commercialiser ses fonds dans les divers pays. Cela fait donc de nombreux paramètres à prendre en considération. La performance des fonds en pâtit, la rentabilité des sociétés aussi. « Face aux réglementations successives, tous n’ont pas été touchés de la même façon, tous n’ont pas réagi de la même manière, précise Nordine Garrouche. Selon les acteurs, et souvent selon leur taille, on a constaté un degré d’anticipation plus ou moins grand. Les nouvelles règles en vigueur se sont accumulées et ont un impact considérable sur le business model des sociétés et sur la chaîne de valeur. Ceux qui parviennent à établir un nouveau position-

nement stratégique tenant compte de la nouvelle donne pourront en tirer avantage. Chacun doit faire preuve d’agilité, afin de réagir rapidement et de s’adapter, mais aussi afin de développer de nouveaux services pour d’autres maillons de la chaîne. » Les réglementations, de fait, exigent souvent de revoir le modèle opérationnel de l’entreprise, selon le métier, mais aussi selon la taille. Audelà des coûts inhérents à leur mise en œuvre, l’application au quotidien des dispositions réglementaires pèse sur les marges, sur la structure de coûts. « Elles touchent donc à la performance, poursuit Nordine Garrouche. Dans un marché compétitif, il est difficile de déterminer un cadre général sur la manière de bien appréhender une réglementation. C’est la plupart du temps en fonction de leur taille et donc de leur capacité à aborder une réglementation que les acteurs vont réagir d’une manière plutôt que d’une autre. » Un horizon à cinq ou dix ans

Les acteurs pour lesquels les coûts de production inhérents au respect d’une réglementation deviennent trop importants n’ont toutefois pas

Un investissement qui s’adapte à son environnement

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C’est, en milliards d’euros, le total mondial des actifs des fonds d’investissement recensés fin 2013. La progression a été de 1,8 % au cours du dernier trimestre de l’année écoulée et de 7,3 % par rapport à fin 2012. (Source : Efama, avril 2014)

« On pourrait espérer, avec des objectifs simples, que soient proposées des règles simples à mettre en œuvre. » Ravi Beegun KPMG

beaucoup d’options à envisager. Ou ils disparaissent, ou ils externalisent. On assiste donc à un mouvement de consolidation des acteurs du marché. « Il faut donc envisager le coût de faisabilité de s’adapter aux réglementations, tout en sachant que celles-ci exigent souvent de procéder à d’importants changements dans l’appareil administratif et opérationnel », précise Gilbert Schintgen. Pour les acteurs importants, s’ils peuvent plus facilement digérer les réglementations au compte-gouttes, l’impact n’est pas pour autant négligeable. «  Sur les budgets d’investissement, la part occupée par la réglementation a considérablement augmenté au détriment du développement de services ou de nouveaux produits, de l’amélioration des processus ou de la commercialisation », poursuit Nordine Garrouche. Au-delà de la digestion pure et simple des réglementations, l’enjeu pour les acteurs est de pouvoir prendre du recul, afin de maintenir une position compétitive dans un marché en mouvement. « Les modèles business et opérationnel vont changer. La réglementation implique plus de transparence. Cela aura des répercussions sur la manière dont les investisseurs vont préférer un produit ou un autre, et donc sur leur commercialisation, explique Ravi Beegun. Il faut donc prendre du recul, pouvoir — mai 2014

imaginer un business model à un horizon de cinq ou dix ans, tenant compte des changements et des tendances initiés par les divers processus réglementaires. » Les modèles de distribution actuels pourraient être fondamentalement bouleversés. «  Q uels seront les modèles de rémunération alternatifs qui se substitueront à la rémunération des distributeurs au moyen de rétrocessions ? Les distributeurs vont devoir trouver d’autres modèles de financement ou disparaître. Or, dans la chaîne de valeur actuelle, ils ont un rôle de conseil important auprès de l’investisseur. On peut dès lors se demander si la réglementation n’aura pas un effet contraire à celui escompté », commente Gilbert Schintgen. Prendre du recul n’a rien d’évident, à une époque où chacun est le nez dans le guidon, accuse des retards dans l’implémentation des règles, à commencer pas les régulateurs euxmêmes. L’adoption dans les temps de chaque réglementation, désormais, exige un phasage précis et ne permet pas de prendre un peu de hauteur. Où s’arrêtera cette pression réglementaire  ? Bien malin celui qui peut le dire. Aujourd’hui, les acteurs ne s’attendent pas à voir le bout du tunnel. Au contraire, la complexification réglementaire est croissante. « Hier, les réglementations

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C’est, en milliards d’euros, les investissements nets enregistrés pour janvier et février 2014 pour les fonds Ucits en Europe. C’est à peu près autant que le cumul des neuf mois précédents. (Source : Efama, avril 2014)

concernaient les produits avant tout. Aujourd’hui, leur mandat s’est élargi pour inclure les infrastructures ainsi que le rôle des acteurs tels que les sociétés de gestion », explique Gilbert Schintgen. Il faut donc s’adapter en permanence. Mais tout n’est pas noir pour autant. Si la chaîne de valeur se voit modifiée, des opportunités se créent aussi pour de nouveaux acteurs, de nouveaux métiers. « La tendance à l’outsourcing va aller en grandissant, commente Nordine Garrouche. Car elle permet aux acteurs de bénéficier d’une plus grande agilité opérationnelle et d’adaptation, de bénéficier d’une mutualisation d’une partie des coûts inhérents à la réglementation. » Les modes de distribution des produits risquent bien de changer, intégrant des évolutions technologiques.

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Le dossier | Fonds d’investissement

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment optimiser la mise en œuvre des changements réglementaires et législatifs ? »

Jeannette Vaude-Perrin Counsel, head of investment management (Luther)

Alexandre Dumont CEO (Bil Manage Invest)

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a vague réglementaire est soutenue et le restera. La dernière en date est la directive AIFM, transposée en 2013, qui a pour but de réguler les gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs. Elle nécessitera des travaux d’adéquation importants des processus opérationnels pour satisfaire aux règles prudentielles. Cette directive signe donc le glas de cette ‘blackbox’ alternative traditionnellement non régulée. Elle représente cependant une opportunité indéniable pour le Luxembourg en créant un cadre harmonisé pour les gestionnaires de fonds alternatifs, mais aussi un ‘passeport européen’ pour leur commercialisation. Près de 500 milliards sont aujourd’hui investis dans des fonds non Ucits domiciliés au Grand-Duché, chiffre que l’Alfi envisage de doubler d’ici cinq ans en attirant un

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maximum d’AIFM non européens. Le Luxembourg est reconnu comme un leader dans le monde des fonds et pourra clairement capitaliser sur ses 25 années d’expérience et de capacité d’adaptation aux cadres réglementaires nouveaux. Son attrait est renforcé par une série d’experts capables de délivrer aux gérants alternatifs des solutions adaptées en matière de gestion des risques, de gouvernance, d’administrateurs indépendants. Une réponse plus holistique est l’émergence de sociétés de gestion pour tiers qui permettrait de se conformer à la nouvelle directive. C’est le pari qu’a fait le Groupe Bil en positionnant sa nouvelle société de gestion Bil Manage Invest en ‘third party manco’ pour apporter une solution réglementaire aux promoteurs en recherche de solution AIFM externe. »

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’univers réglementaire et législatif est en pleine expansion. Les changements se succèdent à cadence soutenue. Les acteurs du secteur financier sont confrontés à des dispositions toujours plus complexes et multiples. Peuvent-ils en optimiser la mise en œuvre ? Et si oui, comment ? Les règles applicables dans les différents domaines du monde financier convergent, s’uniformisent. Ces nouveaux régimes fonctionnent en interaction directe : impactant les uns hier, ils pourront impacter les autres aujourd’hui et demain. Quelques exemples : – Ucits IV a obligé les sociétés de gestion à renforcer leurs procédures ainsi que leur substance. Cette expérience bénéficie aux acteurs sollicitant un agrément AIFM, pouvant s’en inspirer. Ainsi, en matière de gestion des risques, la formalisation obligatoire des procédures sous Ucits IV au niveau des sociétés de gestion (ou des OPCVM) a permis de mieux cen-

traliser les processus existants et de renforcer la professionnalisation des acteurs, expérience dont bénéficient maintenant les AIF et AIFM. – La réciproque est vraie : les banques dépositaires (‘BD’) de fonds immobiliers et private equity avaient mis en place bien avant l’AIFMD des mécanismes spécifiques de contrôle similaires à ceux requis sous AIFMD et bientôt sous Ucits V (cash monitoring, supervision des actifs auprès de tiers, etc.), ce dont bénéficient les autres BD dans leur mise en œuvre de l’AIFMD et / ou de Ucits V. Désormais, le domaine réglementé impacte le ‘non’ réglementé, les OPCVM influencent les AIF et inversement. L’optimisation de la mise en œuvre de ces changements est possible et passe nécessairement par la coopération et l’échange ou le transfert de savoir-faire entre les acteurs. C’est une dynamique riche ouvrant la voie à de nouvelles opportunités. » Contribution rédigée avec Julie Thaï, senior associate

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Le dossier  Administration

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Optimiser pour faire face

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L’administration des fonds se trouve exposée à une forte pression sur les coûts, notamment liée aux réglementations du marché. Faire payer l’investisseur est une tentation, mais pas nécessairement une option. Les métiers doivent être repensés, dans le but de faire valoir la qualité des services proposés, mais aussi d’innover.

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es métiers inhérents à l’administration des fonds sont sous pression. Ils doivent se battre pour préserver leurs marges. Au cœur de la chaîne de valeur, dans un environnement international concurrentiel, chacun doit défendre ses intérêts et la pression sur les coûts est intense. « Elle émane des asset managers, au sommet de la chaîne, désireux de maintenir leurs marges dans des marchés qui n’offrent plus les mêmes performances qu’il y a quelques années, mais elle résulte aussi des nouvelles réglementations auxquelles tout le monde doit se conformer. En outre, les coûts de distribution des produits, à travers des territoires plus étendus, sont plus conséquents. Dans un univers particulièrement concurrentiel, avec des métiers et services qui offrent peu de possibilités de se différencier, il faut pouvoir relever de nouveaux défis », commente Christophe Lentschat, managing director d’Apex Fund Services. Il est vrai que la concurrence est rude, au Luxembourg comme à plus grande échelle. Dans ce contexte, les asset servicers cherchent du volume. Ils n’hésitent pas, pour l’obtenir, à jouer sur les tarifs, entraînant une baisse des prix des prestations. « Aujourd’hui, on travaille avec des prix unitaires qui n’ont rien à voir avec ceux pratiqués il y a une douzaine d’années, quand j’ai commencé. Les prix ont été divisés par une valeur située entre 5 et 10, explique Olivier Renault, deputy CEO, country manager de Société Générale Securities Services. La concurrence explique en partie cette pression sur les coûts. » Dans le chef des clients, le facteur prix est plus déterminant que jamais pour le choix d’un prestataire de services plutôt qu’un autre. « Les coûts liés à l’administration centrale et au custody sont plutôt marginaux par rapport à l’ensemble des coûts supportés par les fonds d’investissement, relativise Lionel Nicolas, associé Advisory chez PwC Luxembourg. On peut estimer qu’ils s’établissent autour de 10 % des coûts totaux. » Si les frais liés à l’administration des fonds ne semblent pas peser lourd dans la balance, les gestionnaires d’actifs doivent faire face à un environnement plus concurrentiel. — mai 2014

L’avalanche réglementaire, en outre, a des impacts conséquents sur l’activité d’administration des fonds. « S e conformer à de nouvelles directives comme Bâle III, Fatca, Emir, AIFMD, Solvency, etc. engendre des coûts énormes, commente Christian Szylar, premier vice-président, department head, risk management for alternative funds chez Mizuho. Avec la pression qui émane du haut de la chaîne de valeur, on peut se demander si une partie de ces coûts pourrait être supportée par les fonds eux-mêmes, ou s’il est possible de créer de la valeur ajoutée autrement. L’environnement actuel soulève de vraies questions de positionnement stratégique et donne lieu à des négociations commerciales de plus en plus serrées. » Faire payer l’investisseur  ?

Plusieurs réglementations ont pour objectif de mieux protéger l’investisseur. Mais celui-ci est-il pour autant prêt à payer pour cette sécurité renforcée ? « O n peut distinguer deux types de réglementations, précise Olivier Renault. Il y a celles qui visent à augmenter la protection du consommateur. C’est notamment le cas des directives Ucits ou AIFM. Elles apportent une valeur additionnelle au produit financier. Il serait légitime que l’investisseur paie pour cela. Puis il y a les réglementations qui visent à renforcer la sécurité du système à un niveau global. C’est notamment le cas d’Emir ou CRD4. Ces réglementations ne présentent pas un intérêt direct pour l’investisseur. Mais dans un cas comme dans l’autre, il est commercialement difficile d’en faire supporter le coût par l’investisseur. Dans la mesure où il ne les a pas choisies, il est rarement disposé à les payer. » Elles sont parfois ressenties comme des mesures punitives à l’égard du secteur financier. Au final, malgré un produit plus qualitatif et une protection plus poussée des consommateurs – avec le coût qu’elle représente –, il apparaît difficile d’inviter le consommateur à participer aux frais.

« Même si c’est un challenge, je pense qu’il y a un réel enjeu à faire preuve de pédagogie à l’égard des investisseurs, mais aussi des intermédiaires, afin que ceuxci prennent conscience de la valeur de ces produits réglementés et de toutes leurs qualités intrinsèques. Il faut pouvoir éduquer le client, les distributeurs, mais aussi avoir l’appui des autorités de contrôle à travers le monde », explique Edith Magyarics, CEO de Victor Buck Services. « Dans un environnement réglementaire en constante évolution, l’origine des coûts finaux devient moins lisible. Le prestataire de services doit ainsi faire preuve de transparence afin d’expliquer une offre de services qui a forcément évolué. Avec la qualité et l’expertise

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au rendez-vous, les discussions s’en trouvent largement facilitées », explique Nicolas Bernhardt, de l’équipe Financial Institutions chez ING Luxembourg. Le Luxembourg vend des produits premium, de qualité. La Place a vocation à les distribuer à travers le monde, avec efficacité. Elle dispose d’atouts qu’elle doit pouvoir valoriser. Aux acteurs de les mettre en avant. « Des acteurs sont prêts à opter pour un prix premium si cela en vaut vraiment le coup. Compte tenu des nombreux éléments à prendre en compte dans la balance, ce caractère premium parvient encore à attirer », affirme Christophe Lentschat. L’un des autres enjeux, finalement, est de trouver de nouvelles marges, de nouveaux leviers d’amélioration

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de la profitabilité, de la productivité, de l’efficience. Est-il possible d’accomplir toutes les missions liées à l’administration des fonds en réalisant des économies ? C’est la question que beaucoup d’acteurs se posent. « Nos métiers d’asset servicing sont caractérisés par l’importance des workflows, c’est-à-dire une succession de tâches liées à la gestion des données », commente Olivier Renault. Marges d’optimisation variables

Les sources de coûts sont de trois natures : l’informatique, les bases de données de référence et les ressources humaines. Il faut en effet des systèmes

d’information conséquents pour gérer l’ensemble des données. Il faut de plus en plus de données pour travailler, qu’elles soient externes, comme du pricing, ou internes, comme par exemple des analyses de risque. Toutes ces données ont un prix. Enfin, même si les processus sont automatisés, il faut des experts qui peuvent intervenir sur les anomalies qui se présentent. « La réduction des coûts, enjeu majeur de notre industrie, est obtenue grâce à des optimisations sur ces différents drivers, poursuit Olivier Renault. Il faut automatiser et normaliser les flux d’information, optimiser l’utilisation des bases de données, mais aussi améliorer l’efficacité opérationnelle, c’est-à-dire augmenter les compétences du personnel par la formation et rendre

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« Les fonctions à forte valeur ajoutée doivent être localisées ici. »

« Il y a un réel enjeu à faire preuve de pédagogie à l’égard des investisseurs. »

« Pour des fonds alternatifs, les clients chercheront avant tout la compétence. »

Lionel Nicolas PwC

Edith Magyarics Victor Buck Services

Nicolas Bernhardt ING

les process dans lesquels les hommes sont impliqués les plus lean possibles. » Dans un univers de plus en plus complexe, cela n’a rien d’évident. Avant 2008, les processus ont déjà largement été automatisés. À un point tel qu’il devient de plus en plus difficile d’augmenter la productivité en appuyant sur ce levier. « Il reste encore quelques éléments qui pourraient être automatisés, sur lesquels on peut travailler, comme les dérivés, commente Christian Szylar. Il y a aussi une opportunité à harmoniser les interfaces desquelles sont issues les informations nécessaires à la production de nombreux rapports et qui proviennent de systèmes parfois différents. Mais il semble peu évident de dire que l’on va pouvoir générer des économies significatives. Il va être difficile de faire beaucoup mieux. » Les données, elles, coûtent cher. Ceux qui les mettent aujourd’hui à disposition des acteurs sont en quasi situation de monopole et laissent peu de possibilité de négociation. Le levier ressources humaines est sans doute capital. « L e Luxembourg, compte tenu des nombreux coûts, a tout intérêt à se positionner comme un centre d’excellence, et pour cela développer continuellement le niveau des compétences de la Place pour créer une réelle valeur ajoutée », poursuit Christian Szylar.

Les parties de processus ne nécessitant pas de recourir à des compétences spécifiques, elles, pourraient toujours être externalisées. Chacun, évidemment, développera une stratégie en fonction de ses objectifs. Mais opter pour l’outsourcing de l’ensemble d’un processus, afin de pouvoir réduire les coûts, ne constituerait pas une stratégie valable à long terme. « Je pense que l’on peut ‘outsourcer’ une partie d’activité n’exigeant pas d’expertise pointue, comme certains processus du calcul de la Valeur nette d’inventaire (VNI), mais des fonctions telles que la supervision et le contrôle, la relation avec le client ainsi que les fonctions à forte valeur ajoutée doivent être localisées au Luxembourg », précise Lionel Nicolas.

grande échelle, à moindre coût, tout en bénéficiant des développements réalisés pour tous les autres clients souscrivant à ces services.  » Dans le cadre d’une externalisation, face à un changement réglementaire par exemple, chacun ne devrait plus faire face, seul, à des obligations et des coûts d’adaptation. Le prestataire chez qui l’activité a été externalisée assurerait le développement et on permettrait à l’ensemble de bénéficier d’une mutualisation des coûts qui y sont liés. Pour la CEO de Victor Buck Services, l’externalisation prend son sens si l’entreprise garde une vision globale sur l’ensemble de la chaîne de valeur, si elle assure un suivi complet, avec la création de valeur ajoutée. « Tout ce qui est traitement d’exception et traitement exigeant de l’expérience doit rester ici, explique-t-elle. Il y a un centre d’excellence et il se trouve à Luxembourg. » L’outsourcing ou l’offshoring, finalement, s’il s’agit d’un sujet prêtant à discussion, est une nécessité. « Plus de 2.600 milliards d’actifs sont administrés à ce jour au Luxembourg. Nous aurions probablement eu plus de difficultés à absorber la croissance des 15 dernières années si nous n’avions pas eu la possiblité d’outsourcer une partie des fonctions de back-office », poursuit Lionel Nicolas.

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Ne pas attendre de miracle

Toujours est-il que l’externalisation est souvent au cœur des interrogations des acteurs. « La politique n’est plus de faire tout en interne, comme ce fut le cas par le passé. On constate que de plus en plus d’acteurs se demandent, pour chacune des activités qu’ils développent, si elle est core ou non, explique Edith Magyarics. Beaucoup doivent finalement s’interroger si, pour certaines activités, il n’y a pas des acteurs capables de les réaliser pour eux, à plus

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« La concurrence explique en partie cette pression sur les coûts. » Olivier Renault SGSS

S’il est possible d’augmenter la productivité par l’amélioration des processus et l’externalisation de certaines activités, il ne faut pas s’attendre à des miracles. « La productivité du secteur financier au Luxembourg est déjà la plus élevée dans le pays ainsi qu’en Europe », rappelle l’associé de PwC. Il faut donc chercher ailleurs. Les marges se créeront sans doute dans l’innovation, sur de nouveaux segments, à travers de nouveaux produits et services. «  I l faut pouvoir considérer la chaîne de valeur dans sa globalité et non plus sur chaque activité en particulier, pour voir s’il n’y a pas des possibilités d’amélioration, commente Edith Magyarics. Il faut que les banques dépositaires puissent discuter avec les asset managers et les asset servicers pour trouver de nouveaux leviers. » Il pourrait être intéressant de créer des infrastructures de Place. Grandir et rationaliser

Il faut aussi parvenir à une rationalisation selon les segments, permettant une amélioration de la profitabilité. « La taille moyenne des fonds aux États-Unis est 10 fois plus importante qu’en Europe », précise Christophe Lentschat. Outre-Atlantique, depuis quelques années, les asset managers procèdent — mai 2014

« Le caractère premium de la Place parvient encore à attirer. » Christophe Lentschat Apex Fund Services

à une réelle rationalisation, abandonnant des fonds ou sous-fonds jugés insuffisamment profitables. Big is beautiful  : c’est aujourd’hui plus vrai qu’avant, poursuit le country manager de SGSS. Nous sommes un secteur industriel qui connaît une forte croissance. Entre 2008 et 2013, les volumes ont augmenté de 67 % au Luxembourg. Cette croissance nous a permis d’absorber une partie des coûts des nouvelles réglementations, qui n’ont par conséquent été que faiblement répercutées sur le client final. » Il faut donc grandir et rationaliser pour que les acteurs puissent gagner en profitabilité. « Non seulement les AIFs, mais également les Ucits demandent aux prestataires de services un savoir-faire de plus en plus pointu. Et c’est précisément la valeur ajoutée qu’apporte aujourd’hui la Place luxembourgeoise, précise Nicolas Bernhardt. La directive AIFM doit notamment nous permettre de marquer un peu plus notre compétence tout en attirant de nouveaux gestionnaires. » Si le monde du fonds alternatif (en particulier les fonds private equity et real estate) demande souvent du sur-mesure, ne permettant pas forcément une standardisation des processus, cette dernière n’est pour autant pas totalement à exclure. « Pour ce type de fonds, c’est avant tout la compétence que viendront chercher les clients. Le

« Il y a de nouvelles activités à créer. » Christian Szylar Mizuho

Luxembourg a certainement un temps d’avance et il sera sans doute plus facile de justifier le prix du service si la qualité et le savoir-faire sont là. Et ce qui plus est dans un marché luxembourgeois hyper-compétitif, qui doit pouvoir assurer au client une structure de frais cohérente », poursuit le responsable d’ING. Les réglementations et les évolutions du métier doivent amener les acteurs à avancer, à innover. Derrière chaque nouvelle contrainte, il y a des opportunités. « Il y a de nouvelles activités à créer, au niveau de la gestion du collatéral, notamment dans le cadre d’Emir, pour ne donner qu’un exemple  » , commente Christian Szylar. « L’introduction du numérique au cœur de nos métiers va profondément faire évoluer notre industrie », ajoute Olivier Renault. À quand des fonds directement vendus sur des plateformes en ligne ? Il appartient aux acteurs de sortir d’une certaine routine et d’investir en conséquence. « Avec des investissements centrés sur les exigences réglementaires ces dernières années, beaucoup d’acteurs n’ont pas forcément eu la possibilité d’investir dans les plateformes informatiques, l’automatisation ou l’excellence opérationnelle. On peut penser que, dans les années à venir, ces investissements reprendront le dessus, leur permettant de créer de nouveaux services à valeur ajoutée », conclut Lionel Nicolas.

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Le dossier | Fonds d’investissement

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles sont les innovations les plus fortes permettant de rendre les fonds d’investissement encore plus attractifs ? »

Jean-Marc Crepin Managing director (Brown Brothers Harriman Luxembourg)

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lors que les fonds d’inves– tissement cherchent à se distinguer et à améliorer leurs performances, les innovations en matière de changes, tant au niveau du processus opérationnel que de la négociation, peuvent générer de plus en plus souvent des économies de coûts. Cette nouvelle donne est importante pour les fonds qui n’investissent pas activement dans les devises mais considèrent davantage celles-ci comme une contrainte opérationnelle liée à l’investissement sur les marchés internationaux. La recherche généralisée d’une ‘plus grande transparence’ incite plus que

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jamais tout un chacun à se pencher sur la qualité de la gestion des changes. Il s’agit d’une évolution cruciale dans la mesure où les changes en devises ne sont plus considérés comme un mal nécessaire mais bien comme un point essentiel de toute stratégie d’investissement. Les choix en matière de taux de changes revêtent désormais une plus grande importance et les fonds veillent à mener une politique de change de qualité en appliquant les processus adéquats. Davantage de fonds cherchent à optimiser le timing de l’exécution, à comparer leurs performances par rapport à des taux de référence, à

recourir à la compensation et au regroupement des transactions afin de générer des économies de coûts et à sélectionner les méthodes d’exécution les plus appropriées. De cette manière, les fonds peuvent faire preuve de davantage de rigueur au moment d’évaluer leur gestion des changes et, par là même, optimiser leur performance globale. BBH a développé des solutions innovantes offrant à ses clients différentes options et une plus grande transparence lors de l’exécution de certains types d’opérations de change. Une gestion efficace des changes pourrait procurer un avantage concurrentiel. »

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regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Quelles sont les innovations les plus fortes permettant de rendre les fonds d’investissement encore plus attractifs ? »

Isabelle Nicks Associée (EY)

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es tendances actuelles semblent aller dans le sens de la transformation d’un modèle où les fonds d’investissement sont vendus via leurs distributeurs vers un modèle dans lequel l’investisseur lui-même effectue la démarche d’achat et d’investissement. Le fonds d’investissement devient alors un produit pour lequel le distributeur doit susciter l’intérêt et, in fine, l’achat. Les facteurs d’attrait jouent donc un rôle essentiel dans ce nouveau paradigme. Comment rendre les fonds d’investissement plus attractifs ? Quelles innovations doivent être mises en place ? Comme pour un produit de consommation, le fonds d’investissement devrait être clairement identifiable, accessible et modulable. Nous assistons déjà à la promotion de fonds phares, les ‘flagships’, qui véhiculent

une image de marque et une identification simple et forte pour l’investisseur. Dans un avenir proche, les médias sociaux joueront aussi un rôle important dans la facilité d’accès et la méthode d’investissement sur un principe de : j’en discute, j’aime, j’investis. D’autre part, les créations de nouveaux produits de type ‘lifecycle’ qui s’adaptent aux besoins évolutifs de l’investisseur en fonction de son âge démontrent là encore les innovations actuelles pour combler les attentes de l’investisseur. Le souffle d’innovations actuelles et futures qui fait vibrer la sphère des fonds d’investissement est donc bien axé sur la promotion de l’attrait de ces produits pour l’investisseur, celui-ci devenant de plus en plus actif dans son processus de décision d’investissement et donc de plus en plus influencé par des facteurs ‘marketing’ plutôt que financiers. »

James Bermingham General counsel (Aztec Group)

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es perspectives de succès du Luxembourg en tant que place financière majeure des fonds PE dépendent vraisemblablement de l’innovation. Celle-ci est en effet cruciale dans un environnement où l’attractivité et l’efficacité de la place financière constituent des défis croissants pouvant affecter sa compétitivité et ses objectifs. Ces défis se traduisent par des formalités administratives et réglementaires, mais également par une pression des coûts croissante. Dans ce contexte, l’initiative du Haut Comité de la place financière de poursuivre l’introduction du nouveau régime de la SCS fut la bienvenue. Lorsqu’un fonds n’est pas soumis à la réglementation AIFMD, Luxembourg peut désormais rivaliser, tant par sa flexibilité que son efficacité avec d’autres places financières internationales ayant attiré des entreprises européennes, lesquelles peuvent être mieux gérées depuis Luxembourg. Le succès de cette initiative est déjà perceptible.

Cette innovation combinée à l’introduction de dépositaires d’investissements privés marque la transition depuis un principe d’industrie unique vers un marché flexible permettant la conception de plateformes d’exploitation sur mesure. Cela offre ainsi l’opportunité de s’adapter aux spécificités opérationnelles de chaque type de fonds. Les fonds non automatisés avec un procédé asymétrique exigent un service flexible et spécialisé mieux fourni par des spécialistes locaux dans des pays où les coûts sont plus élevés. La nécessité constante d’innovation ne s’arrête pas dans un marché dynamique et le HCPF se doit de répondre en conséquence aux défis des nouvelles réglementations. La place financière ne bénéficiant pas des mêmes avantages que Londres, il est nécessaire qu’elle développe sa propre approche de manière à répondre au mieux à ses besoins et à ceux du marché d’Europe continentale. »

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« Quelles sont les innovations les plus fortes permettant de rendre les fonds d’investissement encore plus attractifs ? »

Max Welbes Partner, Investment Funds (MNKS)

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u Luxembourg, signalons la refonte de la SCS et l’introduction de la SCSp. Structures flexibles et dotées d’une grande confidentialité, elles permettraient de concurrencer les partnerships anglo-saxons. De plus, l’innovation moins récente des investissements intercompartiments offre déjà aux gestionnaires un large choix de gestion : créer des compartiments ‘maître-nourricier’, réinvestir dans un compartiment de type marché monétaire, etc. Au niveau européen, citons les textes en vigueur relatifs aux fonds de capital-risque et aux fonds d’entreprenariat social. Leur objectif est de permettre aux gestionnaires de minimis de bénéficier d’un passeport européen à des conditions moins onéreuses que sous l’AIFMD. Pour le futur, mentionnons le projet de règlement ELTIF. Ces fonds sont ouverts aux investisseurs de détail, fermés au rachat, investissent dans des projets de

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longue durée (immobilier, infrastructure, etc.) et bénéficient d’un passeport européen de distribution. Cependant, nous pensons qu’il faudrait y apporter des améliorations, par exemple introduire la possibilité de créer des fonds d’ELTIF, de les structurer sous forme de commandite, permettre les ventes à découvert, les prêts de titres et le rachat forcé anticipé. Concernant les réglementations impactant indirectement les fonds, l’on peut citer PRIP. L’objectif est d’étendre le KIID, établi par chaque OPCVM, aux autres instruments financiers offerts aux investisseurs de détail. L’avantage conféré aux fonds ne serait en revanche que relatif. Enfin, mentionnons Mifid II au sujet de laquelle un accord politique a été trouvé au niveau européen. Il reste à voir si ces changements, notamment la prohibition du paiement de rétrocessions à certains distributeurs, sont de nature à rendre les fonds plus attractifs. »

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Dans quelle mesure est-il possible d’améliorer la qualité et la rentabilité de la chaîne de valeur dans l’administration des fonds ? »

Claude Pech Global head of business development and client relationship management (Pictet Asset Services)

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out comme l’activité de custody, la pression sur les marges tend à faire du métier d’administration des fonds une commodity. Cet état de fait est paradoxal compte tenu de la complexité des services, de la réglementation et des exigences croissantes des promoteurs. L’administration de fonds est trop souvent reléguée au rang de ‘mal nécessaire’ qui suscite régulièrement les plaintes de l’asset management et où le facteur de décision est le prix. Personne ne doit s’en étonner et c’est une responsabilité collégiale de la profession. Sans une rémunération juste, la qualité et l’innovation ne sont plus au rendezvous. Le maintien de la rentabilité passe alors par des stratégies d’offshoring ou

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d’outsourcing massifs dont nous avons vu les effets désastreux dans d’autres secteurs. Dans cette course effrénée à la réduction des coûts, les actionnaires des fonds sont-ils gagnants ? J’en doute. Au même titre qu’une automobile ne se résume pas à un volant et quatre roues, l’administration de fonds peut plus que jamais mettre en avant des services à valeur ajoutée qui conditionnent jusqu’au succès commercial du produit fonds. Chez Pictet Asset Services, nous avons depuis toujours misé sur un positionnement de niche, axé sur des services sur mesure, en marge des prestataires plus industriels. Nos clients souhaitent se concentrer sur la gestion et se reposer sur une administration de fonds performante. Notre ADN de

banquier privé associé à notre expérience institutionnelle et à notre technologie nous permet d’offrir ce service. Il est toutefois indéniable que la taille est importante : la prestation de ce type d’activités nécessite une masse critique de plus en plus importante, autour de 50 milliards d’euros. Avec le recul et des montants sous administration de 130 milliards d’euros, nous considérons que notre succès est lié à notre maîtrise de la filière métier associant la banque dépositaire et notre Manco / AIFM à l’administration ; et surtout à notre capacité d’accompagner nos clients dans leurs choix stratégiques, à l’image d’un family office sachant réunir des compétences internes et externes autour d’un projet. »

ADVERTORIAL

Le Luxembourg, au cœur de l’industrie des fonds transfrontaliers Alors que Brown Brothers Harriman (BBH) Luxembourg célèbre 25 ans de présence au Grand-Duché, Jean-Marc Crepin, Administrateur Délégué, évoque quelques opportunités et défis qui se présentent actuellement au sein de l’industrie des fonds transfrontaliers.

Quels sont les principaux défis rencontrés par vos clients à l’heure actuelle ? JMC : L’un des défis majeurs des gestionnaires de fonds transfrontaliers consiste à accéder aux opportunités de croissance mondiale toujours plus nombreuses. Les actifs investis en OPCVM à l’échelle mondiale ont atteint 6,9 milliards d’euros en 2013. 32 % de ces capitaux, en provenance des quatre coins de la planète, ont été placés dans des OPCVM luxembourgeois1. Afin de faire face à cette croissance et d’en tirer parti, les gestionnaires transfrontaliers se doivent de poursuivre le développement de leur structure internationale. Ils sont notamment confrontés à toute une série de nouvelles initiatives réglementaires qui ont vu le jour au lendemain de la crise financière. Les fonds domiciliés au Luxembourg doivent non seulement répondre à la réglementation européenne mais également à celles de nombreuses autres autorités. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre ces contraintes réglementaires et les implications stratégiques. Quelles sont, selon vous, les tendances et les opportunités ? JMC : La tendance la plus favorable, selon nous, est l’accent qui est à nouveau mis sur la croissance, ce qui se traduit par des lancements de produits de plus en plus nombreux. Nous observons également l’arrivée sur le marché d’un nombre croissant de nouveaux gestionnaires.

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S’agissant des produits, nous constatons une complexité croissante des fonds, qu’il s’agisse d’OPCVM ou non. La ligne de démarcation entre les fonds alternatifs et traditionnels s’estompe, les investisseurs étant en quête de rendements plus élevés. Les ETF (Exchange Traded Funds) font par ailleurs l’objet d’un intérêt croissant. Alors qu’ils remportent déjà un franc succès outre-Atlantique, leur potentiel est loin d’être totalement exploité au sein de l’Union Européenne. Enfin, nous observons depuis un an environ un regain d’intérêt pour les fonds fiscalement transparents. S’agissant des tendances en matière de commercialisation, les initiatives d’automatisation de NSCC et Taïwan ont remodelé le paysage de la distribution transfrontalière pour nos clients au cours des 12 derniers mois, 50 % des encours des OPCVM provenant de clients européens (contre 75 % en 2012), tandis que le poids de l’Amérique Latine et de l’Asie (25 % chacune) ne cesse de croître2.

tisseurs institutionnels étrangers qualifiés en renminbi (RQFII) de la Chine qui représente une opportunité pour les plateformes d’OPCVM. Le Luxembourg a été le premier pays à autoriser un produit RQFII de type OPCVM. Alors que BBH célèbre cette année 25 ans de présence au Luxembourg, nous demeurons très optimistes concernant l’avenir de l’industrie des fonds transfrontaliers. Les fonds restent, selon nous, le véhicule idéal pour les investisseurs internationaux cherchant à protéger et à accroître leur capital et le Luxembourg est particulièrement bien placé pour encadrer la croissance continue de cet industrie.

Comment BBH voit-elle l’avenir de l’industrie des fonds luxembourgeois ? JMC : Il sera intéressant de mesurer l’impact de la directive sur les gestionnaires de fonds alternatifs (directive AIFM). Le passeport européen prévu par celle-ci devrait susciter un plus grand intérêt pour l’établissement de fonds alternatifs domiciliés au sein de l’UE. En tant que centre de fonds transfrontaliers de premier plan, il s’agit là d’une belle opportunité pour le Luxembourg, qui pourrait renforcer sa part de marché au sein de l’industrie européenne des fonds alternatifs. Autre développement majeur : l’élargissement continu du programme pour les inves-

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Statistiques 2013 de l’EFAMA, mars 2014 Données BBH TA à fin janvier 2014

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Cet article de Brown Brothers Harriman & Co. et ses filiales (« BBH ») s’adresse à des personnes qualifiées de Clients professionnels ou de Contreparties éligibles si elles se trouvent au sein de l’Espace économique européen (« EEE »), et ce uniquement à titre informatif. Il ne saurait être interprété comme un conseil juridique, fiscal ou d’investissement et ne saurait constituer une offre de vente ou une sollicitation d’achats de titres ou de produits d’investissement. Cet article est approuvé à des fins de diffusion dans les Etats membres de l’EEE par Brown Brothers Harriman Investor Services Limited, laquelle est agréée et réglementée par la Financial Conduct Authority (FCA). BBH est une marque de service de Brown Brothers Harriman & Co. enregistrée aux Etats-Unis et dans d’autres pays. © Brown Brothers Harriman & Co. Tous droits réservés. AVRIL 2014.

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regards croisés

regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Dans quelle mesure est-il possible d’améliorer la qualité et la rentabilité de la chaîne de valeur dans l’administration des fonds ? »

Ben Lyon Conseiller en formation, chef de projet (IFBL – L’institut)

A

u niveau de l’adminis­ tration des fonds, l’amélioration de la qualité et de la rentabilité de la ‘chaîne de valeur’ représente depuis toujours l’un des enjeux majeurs. Relativement simple au début de l’ère Ucits à Luxembourg, l’environnement global et la chaîne de valeur ont fortement évolué. Ils sont soumis à d’importantes pressions économiques et obligés de s’adapter aux nouvelles réglementations. Pour relever ces défis au niveau de la technologie, des processus et du besoin en personnel qualifié, la formation a un rôle essentiel à jouer. ‘Former’ vs ‘informer’. Dans son rôle de ‘facilitateur’ du secteur financier via la formation, l’IFBL souhaite dépasser le stade de la simple compréhension (telle que véhiculée dans une conférence) et vise le niveau supérieur de détail, en décrivant les acteurs, leurs interactions, processus, tâches et problématiques. Un exemple : l’une des missions fonda-

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mentales d’un agent de transfert implique l’ouverture de comptes. Dans ce contexte, les réglementations AML / KYC, en évolution permanente, sont particulièrement importantes au Luxembourg, compte tenu de son activité transfrontalière. C’est à partir de ce niveau de compréhension que le Luxembourg peut ajouter de la valeur. Équiper l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux, avec les instruments et connaissances nécessaires pour leurs fonctions actuelles ou futures, crée une énorme différence pour toutes les parties. Améliorer les connaissances et compétences par la formation motive les collaborateurs et les rend plus assertifs, avec toutes les répercussions positives sur les affaires et le résultat que cela comporte. Une formation performante a donc un impact positif sur la chaîne de valeur dont l’ampleur dépend essentiellement de la volonté des entreprises et des individus d’y croire. »

Arnaud Bon Head of fund services (SGG)

L

’administration de fonds traditionnels est une i n d u s t r i e fo r te m e n t mature avec un taux élevé d’automatisation qui a permis une réduction substantielle à la fois des coûts et des risques opérationnels. Cette rationalisation atteint aujourd’hui un niveau tel que les tâches à faible valeur ajoutée sont généralement relocalisées dans des pays où les coûts sont moins élevés tandis que les activités de contrôle restent à Luxembourg. La pierre angulaire de ce modèle consiste en une taylorisation des opérations de back-office.
L’industrie de support aux fonds private equity et real estate obéit à un paradigme très différent. D’abord parce qu’au-delà de pratiques de marchés communes, chaque fond suit une mécanique spécifique. Ensuite parce que la nature des actifs ne permet pas une administration automatisée de ces actifs. Une transaction dans un fonds traditionnel se traduit par des échanges d’écritures entre gestionnaire, broker, dépositaire et administration tandis qu’elle se traduira dans un fonds private equity

par une bible de quelques centaines de pages. Dans ce contexte, l’automatisation de flux opérationnels ne peut se faire qu’à la marge, à l’occasion par exemple d’appels de fonds. Back-office et middle-office restent fortement emprunts d’intervention humaine. La qualité et l’expertise des équipes, l’implication et la réactivité à tous les échelons de la chaîne, l’efficacité du partage d’information au travers de la chaîne de valeur sont clé. L’expertise du personnel ne peut passer que par un encadrement de qualité et une formation continue, en contact avec l’industrie, afin d’en comprendre les enjeux et les mécanismes. Un partage d’information efficace repose sur la mise en place d’une plateforme collaborative entre front, middle et back-office. À ce titre, l’intégration entre comptabilité, administration de fonds et dépositaire de ces actifs est la clé de voute dans de la qualité et de la rentabilité de l’ensemble de la chaîne de valeur. Le déploiement d’une infrastructure globale à la fois flexible et robuste au travers de plateformes informatiques dédiées et de processus opérationnels maîtrisés est donc essentiel. »

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dossier

Le dossier 

Texte  Thierry Raizer Photos Luc Deflorenne

Défis marketing

Ne pas se laisser dépasser par l’info

Arian

na Ar zen (Cace i is)

L’usage structuré des réseaux sociaux pénètre progressivement dans l’industrie des fonds.

Circulation et uniformisation des informations, des enjeux pour un secteur qui tend vers une optimisation des processus et donc des coûts. Face aux autres Places émergentes, le Luxembourg doit, plus que jamais, faire valoir ses atouts historiques.

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u’il soit positionné en tant que hub ou porte d’entrée des fonds d’investissement transfrontaliers à destination du marché européen, le Luxembourg est un point d’observation idéal pour évoquer les enjeux marketing de cette industrie. Et il faut dire qu’ils ne manquent pas, tant sur le plan réglementaire que culturel, en comparaison avec cet autre grand marché des fonds que sont les États-Unis. Et l’explosion récente et rapide des réseaux sociaux n’est pas le moindre des paramètres qui façonnent le marketing actuel de l’industrie. « Le défi du partage d’informations dans l’industrie via les réseaux sociaux est de pouvoir utiliser ces outils afin de comprendre davantage les investisseurs finaux et leurs besoins, déclare Olivier Portenseigne, chief commercial officer chez Fundsquare. Il est donc intéressant, à cet égard, de s’inspirer des pratiques dans les pays anglosaxons, où la culture des affaires, de la discussion et de l’échange d’informations est du reste plus ancrée. » Une industrie 2.0 en marche

Face aux États-Unis ou à l’Angleterre, l’Europe serait donc dans une phase de transition pour embrasser la tendance des fonds 2.0. Une mutation qui s’observait déjà en juin 2013 dans les résultats de l’enquête menée conjointement par Caceis et PwC Luxembourg à l’échelle globale, auprès de plus de 100 sociétés de gestion, leaders du secteur. Intitulée « #SocialMediaStudies - Asset Management in the Social Era », elle indiquait qu’une grande partie de l’industrie présentait une approche attentiste : « S eules 60 % des sociétés étudiées sont actives sur les médias sociaux. » « Cette étude ayant été menée il y a quelques mois, nous pensons que des évolutions seraient à noter si nous devions la refaire aujourd’hui, déclare Arianna Arzeni, head of group business development support — mai 2014

chez Caceis. Nous remarquons, d’une manière générale, que le partage d’informations via des réseaux sociaux et autres outils en ligne atteint des niveaux de détails relativement poussés aux États-Unis. À l’inverse, les acteurs européens sont bien présents via des profils, mais cette présence n’est pas toujours vouée à un échange en ligne avec le client final. Celui-ci est sollicité via des créneaux parallèles, qu’il s’agisse d’enquêtes en ligne ou de blogs. » Un phénomène de circulation de l’information en silos, en quelque sorte. Reste que l’enquête indiquait que les sociétés de gestion plus importantes étaient plus enclines à s’afficher sur les réseaux sociaux. « Seules 46 % des sociétés qui gèrent moins de 150 milliards d’euros ont un compte actif dédié à la gestion d’actifs, contre 77 % pour celles qui assurent la gestion de plus de 500 milliards d’euros  », relevait le document. Une fois de plus, ces chiffres devraient être actualisés pour mesurer l’évolution de la tendance. Mais, parmi les raisons de la réticence de certains, l’absence de réglementations strictes apparaît comme l’une des explications. Il revient donc à chaque entité de définir sa propre politique interne, en lien étroit avec le département compliance. « Il est naturellement nécessaire de tenir compte de la compliance, déclare Troy Bankhead, head of marketing & communication chez Kneip. Ce département doit d’ailleurs être perçu comme un allié, car aujourd’hui, grâce à l’internet et aux réseaux sociaux, il dispose d’outils qui lui permettent plus que jamais de veiller sur la marque et sur les actions de ses employés faites au nom de la marque. » Car si les enjeux du marché se concentrent sur des questions de réglementation et de pression sur les coûts, la question de la réputation, tout comme dans le secteur bancaire, est, plus que jamais, primordiale.

Une politique interne constitue un premier pas intéressant. Encore faut-il dédier les ressources techniques et humaines nécessaires à la gestion des échanges via réseaux sociaux et des réponses, qui ne peuvent pas toutes, pour des raisons légales, être adressées par ce biais. « Choisir sa stratégie et la supporter activement est essentiel. Mieux vaut une approche progressive que d’être absent totalement de la sphère des médias sociaux, relève Mary Hunter, Lipper Strategy & Partnerships. Il est de toute manière très difficile d’être présent partout. » Car si la réponse ne doit pas être immédiate, elle doit intervenir dans un délai relativement raisonnable. « Ce point est probablement à reconsidérer avec l’arrivée de nouvelles générations dans l’industrie, ajoute Mme

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Tendances

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Bon démarrage

À lire les résultats régulièrement obtenus par les fonds domiciliés au Luxembourg, l’année 2014 commencerait plutôt bien. Une tendance que confirment les représentants du secteur. « Nous observons une demande de la part de nouveaux clients, observe Arianna Arzeni, head of group business dévelopment support chez Caceis. Cela confirme la tendance de la fin 2013. » Et le Luxembourg conserverait certains avantages pour des acteurs qui veulent entrer dans la distribution transfrontalière, puisque certains, et non des moindres, ont choisi dernièrement de s’y implanter. « Les tendances perceptibles via nos études témoignent, d’une part, d’une augmentation de la part des actions traduisant une tolérance pour des rendements plus risqués, et, d’autre part, d’une attractivité supérieure des fonds performants de grande taille, observe Mary Hunter, Lipper Strategy & Partnerships. Néanmoins, la concurrence intense et l’accent mis sur la transparence permettent le développement d’acteurs de niche, à la condition de délivrer des rendements supérieurs. » T. R.

Hunter. Elles sont plus familières avec ce type d’outils et pourront donc jouer le rôle de relais sur les réseaux sociaux à l’égard de leurs clients. » Uniformiser l’info  : chantier en cours

Outre ces échanges d’informations inhérentes aux besoins du marché, la gestion des données intrinsèques reste un défi, d’autant plus dans un marché européen comptant pléthore de classes d’actifs. « La nature plus uniforme du marché américain est certainement l’une des raisons de la bonne circulation des informations qui s’y opère, mais il ne faut pas oublier qu’il comporte nettement moins

de fonds qu’en Europe, nuance Troy Bankhead. Ceci crée un environnement où plus de ressources et d’attention peuvent être consacrées ailleurs, comme la communication à travers les réseaux sociaux. Ce cercle vertueux d’échange d’informations permet d’améliorer, d’affiner les produits, et au final la compétitivité de l’industrie. » À l’image de la grande distribution disposant de codes bien définis pour l’écoulement des produits dans ses rayons, l’industrie des fonds aurait tout intérêt à emprunter cette voie. « De ce point de vue, l’industrie n’est pas encore mature, ajoute M. Bankhead. Mais nous constatons une vraie prise de conscience de la problématique de la gestion des données et des dépenses qui y sont liées. C’est notamment le

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C’est le nombre de « véritables » fonds transfrontaliers européens enregistrés par Lipper, au 31 décembre 2013. Une large part des quelque 35.000 fonds que compte l’industrie en Europe est donc destinée aux marchés domestiques.

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« La volonté de positionner le pays comme un hub du secteur ICT va de pair avec les besoins du secteur des fonds. »

« Nous notons clairement un intérêt de la part de prospects non européens, en particulier asiatiques, pour le Luxembourg. »

Troy Bankhead Kneip

Arianna Arzeni Caceis

« Ces dernières années, les fonds étaient plus vendus qu’achetés. Le retour aux fondamentaux de l’industrie amène les asset managers à mieux comprendre leurs clients. » Olivier Portenseigne Fundsquare

cas lors des discussions que nous menons au travers du Fund Platform Group, qui rassemble les professionnels de l’industrie pour partager leurs problématiques et dont nous sommes un des membres fondateurs. » Pour les prestataires de services et autres banques dépositaires, l’heure est à l’innovation – et ce depuis plusieurs années – pour proposer des outils permettant de gérer les nouvelles contraintes (notamment en matière de reporting), mais aussi d’optimiser les flux liés aux opérations. « En tant que banque dépositaire et administrateur de fonds, nous proposons des systèmes de reporting standardisés ou adaptés au fonds concerné, ajoute Arianna Arzeni. Le système de reporting que nous hébergeons peut être accessible à la fois par le gestionnaire de fonds et, en fonction des cas, aussi par son réseau de distribution. » Ces exemples montrent que les prestataires tendent à jouer de plus en plus le rôle de facilitateur dans cet environnement complexe. Et donc permettre à leurs clients de rester concentrés sur leurs métiers. « La compliance est primordiale pour tous les acteurs du secteur financier, ajoute Mary Hunter. L’expertise relative à certaines opérations ou problématiques doit ensuite être considérée en interne ou via le recours à un prestataire en fonction des investissements nécessaires, mais surtout du temps que veut dédier le client à ces opérations. » Reste que les nouvelles obligations réglementaires entraînent forcément des coûts non com— mai 2014

Face aux États-Unis ou à l’Angleterre, l’Europe est dans une phase de transition pour embrasser la tendance des fonds 2.0.

« Mieux vaut une approche progressive que d’être absent totalement de la sphère des médias sociaux. Il est de toute manière très difficile d’être présent partout. » Mary Hunter Lipper

pressibles qui peuvent avoir une influence sur le marketing des fonds européens. « On observe une nette différence entre les coûts liés à un fonds en Europe et aux États-Unis, note Olivier Portenseigne. Il est donc nécessaire de tendre vers une rationalisation des coûts, notamment de distribution, afin de rester attractif à l’égard de la clientèle actuelle ainsi que de la plus jeune génération, qui devra considérer de plus en plus ce type de produits pour préparer sa retraite. » Quelques mois après la transposition de la directive AIFM en droit luxembourgeois, l’implémentation à l’échelle européenne n’est pas encore acquise. Mais les régulateurs et acteurs de l’alternatif ont effectué une première digestion du texte. L’un des points clés à gérer et à standardiser sera, ici aussi, la production de nouveaux reportings détaillés. « Il ne faut pas oublier que les asset managers qui se lancent dans un processus de conversion AIFM doivent désormais justifier quelque 130 points de données et des calculs qui n’étaient pas nécessaires avant, précise Troy Bankhead. Ils doivent aussi assurer des reportings dans les pays où ils veulent vendre les fonds, ce qui impacte forcément les décisions marketing. » Comme le rappellent volontiers les représentants officiels du secteur, des défis naissent des opportunités. Il semble que l’expérience de documentations obligatoires vécue autour

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Fonds en Europe : lancements, fusions et liquidations nombre de fonds

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du Key investor information document (Kiid) dans le cadre de Ucits IV ait permis de tirer quelques enseignements pour la sphère alternative et ses produits davantage complexes. « Le Kiid est une illustration de la tendance du marketing statutaire observée depuis les dernières années, ajoute Olivier Portenseigne. Si l’on peut, à certains égards, se poser la question de son utilité, l’objectif de rendre les informations plus transparentes est louable et peut servir d’inspiration aux acteurs de l’alternatif pour façonner des modèles de reporting adaptés. » Et les fonds luxembourgeois  ?

Outre une demande de données en temps réel, les clients et investisseurs finaux réclameraient, par ailleurs, une simplification des produits et procédures. « Ces dernières années, les fonds étaient plus vendus qu’achetés, estime M. Portenseigne. Le retour aux fondamentaux de l’industrie amène les asset managers à mieux comprendre leurs clients. Or, cette démarche est relativement difficile si le réseau de distribution n’est pas suffisamment fluide et que les informations ne circulent pas de part et d’autre. » Le fonctionnement en silos serait donc à reconsidérer pour favoriser une meilleure communication au sein de l’industrie. « Le comportement du client européen doit aussi évoluer, car il est souvent caractérisé par une décision de non-achat s’il n’est pas entièrement convaincu du produit, ajoute Arianna Arzeni. Il faut peut-être davantage promouvoir la communication de l’investisseur européen vers la société de gestion afin d’améliorer les produits. » Comment les fonds luxembourgeois, et plus généralement la Place, peuvent-ils évoluer dans un tel contexte  ? Probablement en combinant atouts et nouvelles activités. Le label Ucits, collant au Luxembourg, est un acquis. Encore faut-il adapter son succès dans l’AIFM pour approcher une nouvelle clientèle. « Nous notons clairement — mai 2014

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un intérêt de la part de prospects non européens, en particulier asiatiques, pour le Luxembourg », note Arianna Arzeni, tout en précisant que Caceis ne vend pas uniquement la marque Luxembourg. « Si des centres de distribution transfrontalière comme Luxembourg et Dublin veulent maintenir leur position, ils auront tout intérêt à favoriser des modèles plus simples, plus efficaces, plus transparents », estime Olivier Portenseigne. La protection du client sera aussi un élément différenciateur, au même titre que la proactivité dont fera part chaque acteur à son niveau. « Grâce à cette proactivité pour répondre à cette attente, à cet impératif de transparence, les fonds qui anticipent certaines réglementations comme Solvency II sont aussi mieux préparés pour se positionner en tant que leaders de marché », note Mary Hunter. Le marketing du pays lui-même devra être affiné et pérennisé, y compris en ce qui concerne les investissements en infrastructures. « La volonté de positionner le pays comme un hub du secteur ICT va de pair avec les besoins du secteur des fonds, estime Troy Bankhead. L’historique de bonnes décisions, de bons investissements doit donc nous servir pour préparer l’avenir, tout en comptant sur le pragmatisme du régulateur et la flexibilité des autorités. » Des arguments qui apparaissent, plus que jamais, essentiels pour former les bases d’un marketing mix propre au pays. De quoi attirer de nouveaux acteurs, mais aussi et surtout les compétences nécessaires pour répondre à leurs besoins.

Les clients et investisseurs finaux réclament une simplification des produits et procédures.

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Le dossier | Fonds d’investissement

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quels sont aujourd’hui les types de fonds les plus recherchés par les investisseurs ? »

Emmanuel Dendauw Responsable commercial (Axa Investment Managers)

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epuis quelques mois, nous remarquons dans le marché un appétit grandissant pour les fonds investis en actions, même si toutes les incertitudes ne sont pas levées quant à un retour durable de la croissance économique dans le monde. Les investisseurs plus prudents continuent, quant à eux, à chercher du rendement dans le portage procuré par les obligations d’entreprises de qualité, voire même à haut rendement en couplant diversification et volatilité plus limitée. Pour les investisseurs plus prudents, mais qui désirent quand même s’ex-

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poser aux actions, une autre voie est possible en investissant dans des fonds flexibles qui cherchent à limiter l’impact important des mouvements de marchés grâce à une gestion dynamique. Cet intérêt des investisseurs particuliers pour les fonds flexibles s’est amplifié depuis plusieurs années, car l’allocation d’actifs est un élément déterminant de la performance à long terme des portefeuilles investissant dans toutes les classes d’actifs. Les fonds flexibles répondent en effet parfaitement aux besoins de ces investisseurs qui souhaitaient s’ex-

poser à la dynamique des marchés actions tout en réduisant au maximum les risques de pertes dans des phases de marchés volatils. La gestion de ces fonds est dynamique, réactive et s’adapte rapidement aux fluctuations des marchés puisque le gérant peut réaliser de manière opportune un arbitrage entre différentes classes d’actifs : actions, obligations d’entreprises, cash… En résumé, nous pensons que ce type de fonds offre un véhicule de premier choix pour les investisseurs à la recherche de diversification et de volatilité limitée. »

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regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Quels sont aujourd’hui les types de fonds les plus recherchés par les investisseurs ? »

Jean-Christian Six Associé, fonds d’investissement (Allen & Overy)

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ans une période marquée par des taux d’intérêt historiquement bas, les investisseurs sont à la recherche d’investissements offrant des rendements attractifs. Dans ce contexte, l’essor des fonds de dette constitue une opportunité intéressante pour les investisseurs. Les banques ayant fortement réduit le volume de leurs activités de prêt suite à la crise financière, de plus en plus de fonds prennent le relai et essayent de combler le vide laissé par les banques. Tout le monde y gagne. Les emprunteurs sont satisfaits d’obtenir un prêt qu’ils ont de plus en plus de mal à obtenir de leur banque. Les gestionnaires, eux, se réjouissent de la découverte d’un nouveau filon au grand potentiel, bien que son exploitation nécessite un investissement significatif en termes d’expertise et de systèmes. Les investisseurs s’y retrouvent également, grâce à l’opportunité d’investir dans des produits qui ont pour but de générer

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des revenus supérieurs à ceux offerts par les produits bancaires classiques. Le développement des fonds de dette profite également à l’industrie luxembourgeoise des fonds qui s’est remarquablement positionnée sur cette nouvelle classe d’actifs. Espérons que cette croissance ne soit pas freinée par trop d’initiatives réglementaires. Le développement des fonds de dette participe de ce qu’il est convenu d’appeler le shadow banking, terme qui vise les entités et les activités qui concourent au système d’intermédiation de crédit en dehors du système bancaire régulé. Le shadow banking fait l’objet d’un examen attentif de la part des régulateurs. On peut comprendre la volonté des régulateurs de s’assurer que des entités non réglementées ne se livrent à une activité quasi bancaire en dehors de tout contrôle de leur part. Une telle crainte semble toutefois injustifiée lorsque l’activité de prêt est exercée par des fonds qui sont soumis à une supervision étroite. »

Sandrine Leclercq Counsel (Baker & Mc Kenzie)

à

ce stade, on n’observe pas de changement majeur dans le comportement des investisseurs consécutif à l’arrivée du label AIFM. Très clairement, il continue d’y avoir un marché tant pour le label Ucits que pour les véhicules traditionnels de la gestion alternative en Europe, et notamment les SIF dont la croissance en nombre se poursuit au Luxembourg. De même, les fonds Ucits sophistiqués restent attrayants, y compris pour un public d’investisseurs institutionnels ; et le programme d’austérité auquel ces fonds sont promis avec Ucits V et Ucits VI ne semble pas avoir découragé les initiatives. Hors Europe, l’Amérique latine et l’Asie offrent toujours des perspectives intéressantes de débouchés en dépit des effets d’annonce sur le

passeport régional et le positionnement de Hong Kong comme place de choix pour accéder au grand marché chinois. Du côté de la gestion alternative : le fait de pouvoir investir dans un fonds offrant toute la protection du régime AIFM n’apparaît pas encore comme un facteur décisif pour les investisseurs. Ceux-ci restent davantage attentifs à la rentabilité qu’à la sécurité. Un changement pourrait s’amorcer toutefois sous la pression des distributeurs européens soumis à toujours plus de réglementation et qui tirent un confort certain du renforcement des contraintes imposées au niveau des gérants. Les investisseurs les plus avertis quant à eux pourront facilement se laisser tenter par les formes plus accessibles du placement dans des véhicules offshore. »

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« Quels sont aujourd’hui les types de fonds les plus recherchés par les investisseurs ? »

Ezechiel Havrenne Partner – head of fund practice (OPF Partners)

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out dépend du type d’investisseurs. Les institutionnels – comme les fonds de pension – continuent la phase amorcée il y a un peu plus de 2 ans pour liquider une partie de leurs investissements dans les obligations d’États (investissements qui ont été utilisés comme valeur refuge au début de la crise financière) et investissent à la place dans des fonds ayant pour une grande partie un sous-jacent immobilier avec un rendement stable (souvent aux alentours des 5 à 6 %) et un risque faible (Core / Core+ dans des juridictions stables). Nous avons vu également depuis les 9 derniers mois un appétit croissant pour des investissements de type private equity avec comme secteur focus le high-tech, les énergies renouvelables et les sociétés innovantes. Ceci témoigne du redémarrage de l’économie. Les individus

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fortunés sont quant à eux également prêts à investir une petite partie de leur portefeuille dans des produits moins traditionnels avec des fonds de plus petite taille comme les fonds diamants, arts ou vins. Nous voyons également une tendance croissante des grands family offices d’établir leur propre fonds réglementé afin de gérer le patrimoine de la ou des familles dont ils sont responsables. Beaucoup de gestionnaires de hedge funds cherchent également à revenir vers ou à établir leur produit onshore pour continuer de faire croître la taille de leur fonds. Une chose est certaine, la tendance va de plus en plus pour (i) des produits et / ou gestionnaires réglementés, (ii) des promoteurs ayant un track record, (iii) un portefeuille d’investissements clés déjà connus du promoteur et dévoilés aux investisseurs potentiels pour qu’ils puissent apprécier la solidité de la stratégie envisagée et des actifs. »

Silke Bernard Managing associate, Investment Management (Linklaters LLP)

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e monde des fonds d’investissement est un environnement en éternel mouvement, pas seulement depuis la crise financière. Les investisseurs sont en recherche permanente d’opportunités d’investissement toujours plus prometteuses, plus innovantes, plus sûres… C’est effectivement l’appétit des investisseurs qui détermine l’évolution des produits d’investissement. Il est ainsi légitime de se demander quelles stratégies d’investissement sont à la mode en ce printemps 2014 ? Même si une distinction s’impose entre les deux ‘mondes’ que sont les organismes de placement collectifs en valeurs mobilières et les fonds alternatifs, certaines tendances leur sont communes. Les investisseurs semblent friands de fonds qui essayent de tirer profit de la faiblesse des systèmes de financement traditionnels. Le marché voit émerger un nombre croissant de fonds dits ‘credit opportunities’ ou ‘debt funds’.

Dans le domaine alternatif, cette tendance cible souvent un secteur déterminé comme celui de l’‘infrastructure debt’ ou des ‘secondary opportunities’. Dans le domaine des OPCVM, on constate une autre tendance qui reflète probablement un effet à long terme de la crise financière. En effet, parmi les préférences des investisseurs, on compte des fonds perçus comme étant ‘sûrs’, soit parce qu’ils offrent un rendement déterminé d’avance soit parce qu’ils promettent de générer un rendement positif absolu indépendamment des circonstances de marchés. Les législateurs semblent porter un regard favorable sur certaines de ces tendances. Ainsi, de nouveaux régimes européens pour les fonds de style venture capital, social entrepreneurship ou encore long term investment commencent à préparer un terrain propice à l’évolution des fonds d’investissements de type infrastructure et private equity. »

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« Quels sont aujourd’hui les types de fonds les plus recherchés par les investisseurs ? »

Thibault de Barsy Administrateur-délégué (Keytrade Bank Luxembourg)

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eytrade Bank est dans une position idéale pour observer les préférences récentes des investisseurs car elle offre un ‘plateforme ouverte’ de fonds d’investissement (400 fonds de 42 émetteurs). Quatre grandes évolutions peuvent être dégagées : – Un attrait pour les ‘players émergents’ dont les performances leur permettent rapidement d’atteindre une grande notoriété et d’attirer des capitaux significatifs. Des ‘boutiques’ relativement jeunes comme EthnaAktiv, Aphilion, ou Skagen ont attiré de nombreux capitaux grâce à leur performance tout en adoptant une stratégie prudente matérialisée par une volatilité faible. – Une préférence pour la gestion mixte actions / obligations. Les fonds qui reçoivent un intérêt grandissant de la part des investisseurs sont des fonds où une grande liberté d’agir est laissée au gestionnaire, en par-

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ticulier sur l’allocation entre actions et obligations, une flexibilité particulièrement appréciée dans l’environnement volatil d’après-crise. C’est le cas de l’‘Ethna-Aktiv E’ par exemple. – Des thématiques bien ciblées. Les investisseurs apprécient de plus en plus l’idée de jouer des pays précis comme l’économie thaïlandaise (Fidelity Thaïland) ou britannique (Schroders UK equity A). Des thèmes comme la biotechnologie restent populaires (Frank Templeton Biotechnology Discovery Fund) ou encore les ‘Mid Cap’ européennes (Frank Templeton Small-Mid Cap Growth Fund). – Des stratégies originales. Parmi les ‘chouchous’ récents de nos clients, on notera également des maisons dont l’approche se démarque des autres : CapitalatWork propose plusieurs fonds ‘Contrarian’ sur des actions ‘délaissées par le marché’, ou encore le ‘Aphilion Q2 Equities’ qui suit une approche quantitative fondamentale très rigoureuse. »

Alan Picone Managing director, global head of risk (Kinetic Partners Luxembourg Management Company)

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ujourd’hui plus que jamais, les investisseurs recherchent des produits qui correspondent à leur profil de risque et sont attentifs aux unités de risque engagées par le gestionnaire pour générer sa performance. L’innovation produits, la distribution, ou encore l’ingénierie patrimoniale doivent tenir compte de cette tendance croissante. Dans ce contexte, les labels Ucits et AIF ont considérablement renforcé l’infrastructure de la gestion des risques. Ils offrent désormais à l’investisseur la garantie d’un niveau minimal de risque réglementairement prescrit. C’est ce qui explique en grande partie que ces labels figurent en bonne place sur les plateformes de sélection de fonds (family office, produits assurance-vie, fonds de fonds). Les techniques d’attribution de performance complètent typiquement

ce ‘screening’ de fonds. Elles visent à décomposer un rendement en un effet marché et un effet ‘alpha’, la valeur ajoutée du gérant. Si cette dernière est positive, on peut réellement parler d’une gestion active attractive par opposition à une gestion passive répliquant un indice. Dans un marché saturé de produits à première vue très semblables, l’innovation a le vent en poupe. Et ce d’autant plus qu’elle promet une forme de dé-corrélation avec les rendements des marchés classiques et induit dès lors une protection implicite. Private equity, immobilier, stratégies complexes de dérivés, actifs tangibles, fonds de conviction, produits structurés sont autant d’exemples illustratifs que l’on retrouve de façon intégrée dans les montages patrimoniaux. En synthèse, c’est bien le couple rendement-risque qui est la variable qu’un investisseur averti cherchera à optimiser. »

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regards croisés

regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Quels sont aujourd’hui les types de fonds les plus recherchés par les investisseurs ? »

Noeleen Goes-Farrell Director, Private Banking (Banque Havilland)

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epuis sa création le 13 fé­vrier 2007, le Fonds d’investissement spécialisé (FIS) s’est avéré être le choix le plus évident pour la structuration de fonds à des fins de gestion de patrimoine. En ces temps difficiles de réglementation accrue, les investisseurs sont de plus en plus à la recherche de places onshores ayant une excellente réputation, et qui offrent une structuration de fonds solide incluant un traitement fiscal attrayant. L’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement a toujours joui d’une solide réputation et s’avère être aujourd’hui la deuxième industrie la plus importante derrière les États-Unis avec des actifs nets sous gestion de 2, 679.511 milliards d’euros en février 2014 selon la CSSF et l’Alfi. Grâce à sa flexibilité (forme juridique), ainsi qu’à la possibilité de créer des compartiments sous une structure à compartiments multiples, le FIS continue d’attirer les investisseurs et particulièrement ceux qui cherchent à structurer des

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fonds dans des classes d’actifs plus variés, tels que le private equity, l’immobilier et les produits de luxe tels que l’art, les bijoux, le vin. La loi FIS ne précise pas les restrictions d’investissement ou règles d’effet de levier mais indique simplement qu’un FIS devrait respecter le principe de diversification des risques à hauteur 30 % maximum. Le FIS est destiné aux ‘investisseurs avertis, professionnels ou encore des investisseurs qui investissent un minimum de 125.000 euros’. D’un point de vue fiscal, le FIS est très attrayant car il est fiscalement neutre avec seulement un droit d’apport de 0,01 % de la valeur nette d’inventaire. En outre, les FIS incorporés sous forme de Sicav bénéficient des avantages d’un grand nombre de conventions préventives de double imposition tandis que les FIS établis en tant que fonds communs de placement bénéficient de la transparence fiscale. Le FIS est exonéré d’impôt sur les revenus de plus-values et de retenue à la source sur les distributions de revenus. »

Cyril Cayez Partner (Mazars)

L

es investisseurs – tant les particuliers que les institutionnels – sont généralement à la recherche de rentabilité et de sécurité, mais aussi de plus en plus de solutions sur mesure. L’équilibre de ces deux exigences, qui se retrouve dans le couple rendement / risque et dans le choix du véhicule le plus adapté aux besoins des investisseurs, les guide en principe dans leurs choix. Il convient de garder à l’esprit une approche matricielle qui croise les types de fonds d’investissement d’un point de vue juridique et les marchés d’actifs concernés. On peut dès lors citer les inévitables fonds Ucits, mais surtout désormais les fonds d’investissement spécialisés et les Sicar, pour couvrir la première partie de la matrice, et par ailleurs évoquer les actifs visés par les investisseurs : valeurs mobilières liquides et cotées, actions de fonds (y compris les hedge funds), ainsi que les actifs alternatifs (private equity / venture capital, immobilier, actifs tangibles, comme les énergies renouvelables), pour compléter la seconde partie de cette matrice. Car en effet si nous nous positionnons sur le marché européen et

analysons l’évolution des fonds sous un angle luxembourgeois, de leur environnement réglementaire et de leur perspective de performance, tout invite à mettre en exergue l’effervescence autour de la directive AIFM et des fonds alternatifs. Après le succès des directives Ucits, le Luxembourg a adapté son arsenal législatif pour se conformer à la directive AIFM en espérant bien répéter ce succès. En effet, les fonds d’investissement alternatifs autorisent une grande liberté d’action en matière d’actifs éligibles, avec peu de restrictions en matière de répartition des risques. De plus, ils offrent une flexibilité maximale en matière de structuration et des coûts opérationnels moindres, soit un ensemble de qualités qui explique le succès grandissant de ce type de fonds. La place luxembourgeoise et ses acteurs mettent toute leur énergie à construire un label AIFM robuste et convaincant afin de répliquer le succès de son aîné Ucits, et Mazars, en tant que prestataire de services, s’inscrit pleinement dans cette logique qualitative avec des équipes audit et conseil dédiées aux fonds alternatifs et à leurs spécificités. »

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Le dossier  ue e Béc tments) toph s Chris ring Inve p (Easts

Serg (M&A e Ejzenber g Capita l Fund )

Retour d’expérience

Texte  Thierry Raizer Photos Julien Becker

Des jeunes pousses qui ne demandent qu’à éclore L’industrie des fonds continue d’attirer de nouveaux acteurs, tant indépendants qu’émergeant de grands groupes. Les défis réglementaires sont vécus par tous, mais gérés différemment suivant la stratégie de chacun. La diversification économique du pays dépendra aussi de l’attraction de nouveaux investisseurs.

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dossier

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a diversification économique du pays passe par plusieurs secteurs prioritaires depuis 10 ans. Si l’on entend régulièrement parler à ce sujet de logistique, d'ICT ou encore de biotechnologies, la dynamique qui doit prévaloir au sein de la place financière ne doit pas être négligée, a fortiori pour son secteur phare : l’industrie des fonds d’investissement. Outre les développements des acteurs déjà bien établis, il est nécessaire de rester attractif pour des néo-entrants, qui pourront, par leurs nouveaux projets ou via l’établissement d'une antenne européenne via le Grand-Duché, faire encore un peu plus rayonner la marque Luxembourg par-delà les frontières. Déclarant récemment, lors du troisième volet des états généraux de l’économie organisé par le paperJam Business Club, que les dernières années avaient vu l’arrivée de nouveaux promoteurs, le président de l’Alfi, Marc Saluzzi (interviewé en page 64), se montrait plutôt optimiste à cet égard. Mais qui sont ces nouveaux venus sur le marché luxembourgeois ? Quelles sont leurs motivations à investir dans ce domicile plutôt qu’un autre ? Sans tendre à l’exhaustivité, deux jeunes structures ont osé le jeu des cartes sur table et de la projection de leurs projets à l’aune de la réglementation à laquelle le Grand-Duché, comme les autres pays européens, est soumis. Des profils variables, un objectif de croissance

La première de ces deux structures affiche une jeunesse toute relative. Actifs depuis 2001 avec une structure en Suisse, les promoteurs de « M&A Capital Fund » ont choisi le Luxembourg pour donner une nouvelle impulsion à leurs activités. « Lancer un fond depuis la Suisse pour approcher d’autres marchés européens était relativement compliqué », déclare Serge Ejzenberg, board member de M&A Capital Fund. Arrivée officiellement depuis février 2014 sur le marché luxembourgeois, la structure, une SicavSIF, fonctionne de façon autorégulée et est destinée au financement du marché immobilier, partant d’un constat, en l’occurrence un manque décelé par ses fondateurs : la difficulté pour des promoteurs d’accéder au financement pour des opérations immobilières en dessous de 50 millions d’euros. Un créneau dans lequel les promoteurs locaux hésitent à investir en raison de la complexité de l’objet et qui n’intéresse pas forcément les plus grandes institutions financières. « Nous ne sommes pas des promoteurs immobiliers, précise Serge Ejzenberg. Notre feuille de route nous amène à sortir du schéma d’investissement entre 12 et 48 mois maximum. » Focalisée sur des projets résidentiels ou commerciaux haut de gamme, la structure verrait bien ses activités s’étendre en Allemagne, en Autriche, sur le Benelux, le Royaume-Uni ou encore la République tchèque. Entre autres. La volonté de rayonner en Europe via le Luxembourg ne fait pas de doute chez les jeunes pousses, même si le terme est aussi relatif chez la deuxième structure rencontrée. Actif en Asie depuis 1863, Pru-

dencial Group – portant le fanion anglais – fait partie des géants mondiaux de l’assurance. Autant dire que les marchés financiers lui sont plutôt familiers. Et le domicile luxembourgeois fait justement partie de la mécanique du groupe via l’un de ses bras armés : Eastspring Investments, créé il y a tout juste 20 ans en Asie. Doté d’une Sicav luxembourgeoise sous le régime Ucits depuis 2001, Eastspring Investments a vu, dans le véhicule luxembourgeois, l’opportunité de disposer d’un passeport de distribution doté d’une solide réputation pour commercialiser ses produits dans des juridictions telles que Singapour, Hong Kong, Taïwan et la Corée du Sud. Le cadre réglementaire à apprivoiser

« Nous fonctionnions sous le régime de la Sicav autogérée, mais les obligations de substance relatives à Ucits IV nous ont amenés à créer une société de gestion, ce qui fut fait le 1er avril 2013, déclare Christophe Bécue, conducting officer governance, compliance & risk management chez Eastspring Investments. Dans le même temps, nous avons déployé une stratégie de distribution en Europe. » Une sorte de retour aux sources sur le Vieux Continent, mais avec des produits asiatiques cette fois. « Nous avons également créé une succursale au

La volonté de rayonner en Europe via le Luxembourg ne fait pas de doute chez les jeunes pousses.

Royaume-Uni, ajoute Christophe Bécue. Nous ambitionnons de démarcher des clients potentiels dans d’autres pays européens, suite à la notification de nos produits, en vue de leur commercialisation auprès de la CSSF, qui relaie notre approche marketing auprès des régulateurs locaux. » Issu d’un grand groupe ou formé par des associés, les deux acteurs entendent donc profiter des opportunités, en l’occurrence des moyens de distribution de leurs produits via la « marque Luxembourg » pour étendre leurs activités. Un bon point pour l’argumentaire de l’Alfi et de Luxembourg for Finance, qui veulent miser sur cette expertise réglementaire lors des prochaines opérations de promotion. Mais ce qui semble évident vis-à-vis de Ucits l’est moins pour l’instant à l’égard d’AIFM. « Nous ne rejetons pas d’emblée l’idée du passeport AIFM, mais il faut bien reconnaître qu’à ce stade,

la directive est synonyme d’obligations de reporting accrues, ajoute Serge Ejzenberg. Il s’agit d’une surcharge de travail que nous devons estimer à l’aune de notre développement intrinsèque. C’est la raison pour laquelle nous comptons actuellement sur la période transitoire, qui s’étend jusque 2018, avant de devoir remplir les obligations liées à AIFM. » Cette période transitoire devrait aussi être bénéfique pour les superviseurs européens, qui sont loin d’afficher la proactivité grand-ducale. Ce qui ne facilite pas forcément la distribution paneuropéenne de produits alternatifs. « Les différentes règles locales de vente ne sont pas encore harmonisées, ajoute Christophe Bécue. La compréhension des règles propres à chaque pays est donc un préalable qui peut alourdir une démarche de distribution, ce qui peut pousser à la désignation d’un distributeur ou représentant local pour s’assurer de la bonne marche des opérations. » Entre obligations et opportunités 

Érigée en grand principe, notamment sous la pression de l’OCDE, la fameuse substance dont doivent se doter les sociétés luxembourgeoises concerne, d’une manière ou d’une autre, les structures de gestion des fonds d’investissement de la Place. Soit autant d’obligations à remplir et de compétences à dénicher pour devenir, au-delà d’un simple domicile, un réel centre décisionnel. «  L es obligations que nous avons dû remplir afin de pouvoir opérer depuis le Luxembourg nous ont naturellement amenés à chercher un accompagnement, une aide dans nos différentes démarches, se souvient Serge Ejzenberg. Mais encore faut-il savoir frapper aux bonnes portes afin d’éviter les retards dans la mise en place effective de la structure. » À l’écoute des nouveaux projets et entrants, le régulateur luxembourgeois n’en reste pas moins exigeant, que l’on soit petit ou grand acteur, isolé ou émanation d’un grand groupe. Mais la différence entre l’un et l’autre se mesure aux moyens qui pourront être déployés en termes de savoir-faire réglementaire ou, tout simplement, de ressources humaines. Cela n’empêche pas les entrepreneurs de l’industrie des fonds de garder le cap et de caresser de nouveaux espoirs depuis Luxembourg, notamment via l’écosystème – terme souvent usité – de la Place. «  L a fin du secret bancaire entraîne un intérêt pour de nouveaux produits de la part d’une clientèle avertie, note Serge Ejzenberg. Nous comptons d’ailleurs sur des relations avec des professionnels entrants en contact avec les segments plus fortunés tels que les family offices ou encore les professionnels du wealth management pour trouver des relais de croissance. » Intéressantes à plus d’un titre, ces aventures entrepreneuriales donnent aussi un aperçu des potentiels du marché européen. « Nous ambitionnons de commercialiser nos produits de niche dans différents pays européens, relève Christophe Bécue. mai 2014 —

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« La compréhension des règles propres à chaque pays peut alourdir une démarche de distribution, ce qui peut pousser à la désignation d’un distributeur ou représentant local pour s’assurer de la bonne marche des opérations. » Christophe Bécue Eastspring Investments

En tant que leader en Asie, nous sommes actuellement dans une phase d’acquisition de clientèle en Europe et misons sur la crédibilité du Luxembourg pour nous aider dans cette voie. » Penser global

D’un type de jeune pousse à l’autre, il n’y a qu’un pas qui mérite d’être franchi pour comprendre les interactions qui peuvent s’opérer au sein d’une économie telle que celle voulue par le gouvernement luxembourgeois, influencée par sa Place et en même temps diversifiée. Or, avec d’une part l’importance des actifs et avoirs gérés au Luxembourg et, d’autre part, le cruel besoin des nouvelles sociétés prometteuses de disposer des fonds nécessaires pour débuter leurs activités, il convient de se demander si des passerelles ne pourraient pas être dressées entre les deux mondes. « Les start-up qui montent leurs activités éprouvent des difficultés à trouver des financements, entre le secteur bancaire et les réseaux de venture capitalist destinés à des sociétés plus mûres, déclare Jérémie Schaeffer, directeur chez Atoz. Il y a certainement un manque à combler et une place à occuper pour des fonds d’amorçage, dont le financement pourrait, — mai 2014

« Les start-up qui montent leurs activités éprouvent des difficultés à trouver des financements. Il y a certainement un manque à combler et une place à occuper pour des fonds d’amorçage. »

« La fin du secret bancaire entraîne un intérêt pour de nouveaux produits de la part d’une clientèle avertie. » Serge Ejzenberg M&A Capital Fund

Jérémie Schaeffer Atoz

en outre, représenter une opportunité de placement intéressante, financièrement mais aussi culturellement, pour des individus, un peu sur le modèle des FCPI (Fonds communs de placement dans l’innovation, ndlr) voisins. » L’exemple de l’ICT s’impose pour illustrer ces besoins. Mais le pilier des biotechnologies se révèle encore plus étroitement lié aux impératifs d’investissements lourds et à long terme. « Outre l’instauration d’un crédit impôt recherche qui est appelée par un grand nombre d’acteurs de la Place, il convient de créer un cercle vertueux dans ce secteur qui intègrerait des infrastructures capables d’accueillir des jeunes pousses sur un modèle plug and play, des compétences techniques et humaines de premier rang et des projets prometteurs pour positionner le Luxembourg, ajoute Jérémie Schaeffer. Il est nécessaire d’accroître encore la visibilité du Luxembourg si nous voulons attirer des financements sur le long terme et créer un écosystème cohérent et dense dans les biotechnologies. » Évoluant dans une société de connaissances, le Luxembourg aurait donc, plus que jamais, intérêt à investir dans celles-ci pour répondre à la diversité des nouveaux acteurs qui s’y implantent. Ce qui est valable pour l’économie l’est aussi pour l’industrie des fonds, qui se diversifie de plus en plus.

24 % C’est la part de marché 2013 cumulée des trois principaux groupes de fonds en termes de ventes nettes : BlackRock (12 %), J.P. Morgan Asset Management (8 %) et Franklin Templeton Group (4 %). (Source : Lipper)

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Le dossier | Fonds d’investissement

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment les systèmes d’information s’adaptent-ils au développement des fonds alternatifs, au travers de la directive AIFM ? »

Joseph Mangerich Administrateur délégué (Bimaco Luxembourg)

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elon la directive AIFM, tout fond qui n’est pas un Ucits est potentiellement un fonds alternatif, ce qui pose un spectre très large en termes de types de fonds et de profils d’investissement. Cette variété est un vrai défi, tant pour les éditeurs de systèmes informatiques, que pour les responsables IT du métier. Plus l’ambition de couverture fonctionnelle vise large, plus le choix s’avère difficile. La raison en est que le système universel n’existe pas, et que chaque solution a ses forces qui la prédestine pour certaines structures, et le rendent insatisfaisant pour d’autres. Ne citons à

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titre d’exemple que le cas de la gestion des actifs : gérer des propriétés immobilières ou des participations privées ou des placements en bourse sont des activités bien différentes avec des besoins informatiques tout aussi différents. L’agent administratif multiproduits qui privilégie la qualité du service client sera tenté de recourir au meilleur système disponible sur le marché pour chaque famille de produits. Cela peut amener à un patchwork de systèmes à acquérir, implémenter et maintenir, ce qui rend l’équation de rentabilité difficile. L’alternative est de recourir à des systèmes bâtis sur des moteurs

de règles, permettant de personnaliser aisément les algorithmes et workflows, et ainsi d’assurer la polyvalence requise. C’est déjà largement le cas de l’offre actuelle des systèmes de monitoring de la compliance et des risques. Mais c’est bien moins le cas dans les autres domaines. Cette approche du ‘rule based processing’ a certes aussi son coût et ses exigences d’expertise, notamment par la mise en place des schémas et règles requises. Mais c’est l’approche qui montrera ses avantages sur le long terme, entre autres par une meilleure capacité d’intégrer les évolutions du métier. »

Kurt Salmon, signe de différence Trouver la différenciation compétitive pour atteindre le leadership Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Les équipes de conseil en stratégie du cabinet interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership. Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises La vocation des 1 400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon, signe d’excellence depuis 1935 - www.kurtsalmon.com

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regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Comment les systèmes d’information s’adaptent-ils au développement des fonds alternatifs, au travers de la directive AIFM ? »

Nicolas Xanthopoulos Chief executive officer (Alpha FMC Luxembourg)

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lternative Investment Fund Managers (AIFMs) must implement a permanent risk management function and risk management systems to monitor all risks associated with the fund’s investment strategy. AIFMs must deploy liquidity management systems and procedures to ensure the liquidity profile of each Alternative Investment Funds’ (AIF) underlying investments are properly monitored. AIFMD places the burden of proof onto the operational organisations, therefore forcing them to ensure they have full records of frequent reconciliations, exceptions and their escalation, regular due diligence and the quantified assessment of the due diligence results, monitoring and communication of market risks with the AIF/AIFM. Depositaries need to perform independent oversight of the fund and custodians, creating a need for enhanced reporting to the deposi-

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tary and new reconciliation solutions to enable the entity to perform key checks. Given the frequency of these checks, the need to automate previously manual processes is one of the challenges. Asset safety articles of the directive imply custodians should segregate AIFMD assets from non-AIFMD assets. Systems at custodians are impacted by increased volumes and the need to distinguish between AIFMD and non-AIFMD client funds for reporting. Fund accounts are used as a key source of information for depositary oversight. As these are often required daily, another challenge is to ensure the fund accounts and cash values have limited latency. AIMFD presents a wave of complex and far reaching regulatory pressures on the information system of many market participants. Just how well these regulations are implemented by Alternative Managers will govern their future success.”

John Pauly Administrateur-délégué (Degroof Gestion Institutionnelle – Luxembourg)

L

e travail de préparation a été gigantesque, à commencer par des centaines d’heures de travail investies dans la compréhension de ce que la réglementation demande précisément de produire comme informations. Sans vouloir sousestimer les efforts et sans perdre de vue les impacts sur les coûts de production, force est cependant de constater que dans la deuxième moitié de l’année, des sociétés comme la nôtre auront modifié leurs flux et adapté leurs systèmes d’information, de sorte à pouvoir traiter les nouvelles contraintes de transparence. On pourrait donc penser que globalement l’orage est derrière nous et repasser à l’ordre du jour. Ceci serait une grave erreur, car l’AIFMD ne se limite pas à des contraintes de reporting et des impacts sur les systèmes d’information. En fait, ce n’est là que la pointe de l’iceberg – la partie la plus visible, mais in fine la moins importante. L’AIFMD impacte de façon profonde et durable l’ensemble des acteurs dans la chaîne de valeur. La première erreur à ne pas commettre serait de penser que l’AIFMD ne concerne que les fonds alternatifs purs (‘hedge funds’). En fait, cette

directive impacte tous les fonds qui ne sont pas des OPCVM. Au Luxembourg, cela représente environ 25 % de tous les actifs et dans cette catégorie, vous trouvez évidemment des vrais fonds alternatifs, mais aussi (et je dirais avant tout) des fonds qui ne sont pas des fonds alternatifs, mais plutôt des produits dont les initiateurs n’ont tout simplement pas opté pour le statut d’OPCVM. Un autre aspect de l’AIFMD largement sous-estimé est son impact sur la distribution. Certes, cette directive confère aux fonds concernés un passeport européen comparable aux Ucits, permettant aussi une offre transfrontalière. Mais cette possibilité est limitée à la catégorie d’investisseurs professionnels tels que définis dans une autre directive : Mifid. Dans les faits, cela va claquer la porte aux nez de bon nombre d’investisseurs fortunés qui utilisaient jusqu’alors ce type de structure. En plus, le prix à payer sera une disparition progressive du régime de placement privé à l’horizon de 2018. Les fonds impactés par l’AIFMD ont dépassé les Ucits en termes de régime prudentiel. C’est vrai, mais ce ne sera que partie remise : Ucits V et VI ne tarderont pas à rattraper le retard. »

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regards croisés | Le dossier | Fonds d’investissement

« Comment les systèmes d’information s’adaptent-ils au développement des fonds alternatifs, au travers de la directive AIFM ? »

Melvin Jayawardana European market manager (Confluence)

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he Alternative Investment Fund Manager Directive (AIFMD) is driving managers and their administrators to improve information processes and data management best practices. Historically, alternative investment funds have lacked the need for strong back-end information systems and relied on manual processes and spreadsheets, but managing AIFMD reporting and its complex data requirements manually will be brutal, and will introduce the potential for human error. Under AIFMD, managers must aggregate, verify and report

on more data with greater detail and frequency than ever. At the core of the issue is the tight reporting window : managers must capture over 400 data points from various internal and third-party systems ; report all financial and transactional data, reconciled holdings and valuation data ; and disclose all calculations – in as few as 30 days. By adopting stronger data management systems and introducing automation, fund managers and their administrators can create information systems that meet the AIFMD challenge. Many fund managers we

speak with are investing in automated reporting solutions to better protect against regulatory risk, ensure report completeness and accuracy, and manage costs. Most of these managers also see the directive as an opportunity to grow their business and the overall EU alternative investment sector. To achieve this growth, transparency will be key. We think the fund managers who leverage automation to improve data and operations management practices will be able to differentiate their funds and win a larger piece of the allocation pie.”

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Les nouveaux membres du Club

De nouvelles entreprises ont rejoint le Club ces dernières semaines, portant le nombre de membres à plus de 430. Bienvenue à elles ! Acemis Acsone Advitek SA AFC Benelux Arendt & Medernach Aviva Investors Bourse de Luxembourg Cabinet Medical Mersch Caldia Fiduciaire Decker & Braun Avocats Easi Fundsquare HBH Institut Luxembourgeois d’Analyse Transactionnelle Jeantet Associés Kozalys Minusines Money For Job Push The Brand Robust Sigelux SOS Villages d’Enfants Monde Steria PSF Luxembourg Technicolor Tenzing Partners VO Consulting Web Consult Wellbeing At Work Yapital Financial ZWISE — mai 2014

400 350 300 250 200 150 100 50 0 Mars 2009

Mars 2010

Mars 2011

Mars 2012

Mars 2013

Mars 2014

Orateurs 1000

948

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orateurs cumulés

800 700 600 500 400 300 200 100 0 Mars 2009

Mars 2010

Mars 2011

Mars 2012

Mars 2013

Mars 2014

Agenda 

AGENDA mai-juin 2014 Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 29 avril 08:30-13:00

Social event

Les vins de printemps

Les envies festives sont de retour avec le printemps. Le retour des températures clémentes appelle à découvrir de nouveaux cépages, de nouvelles saveurs. Cette soirée permettra de découvrir sept vins différents qui s’accordent avec la saison. En collaboration avec Alexandre Wagner des Caves Gales. Jeudi 15 mai 18:30-21:00

Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Événements organisés à l’intention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperJam.lu.

Social event

Dans les coulisses de Luxembourg Air Rescue

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 20 mai 08:30-13:00

Le paperJam Business Club vous invite à découvrir les coulisses des opérations de Luxembourg Air Rescue. Vous pourrez piloter le simulateur d’hélicoptère de LAR, découvrir les moyens d’intervention de LAR, hélicoptères et avions médicalisés, et enfin rencontrer et discuter avec des pilotes, infirmiers, médecins et responsables de LAR. Jeudi 5 juin 18:30-21:30

Afterwork talks

Matinée de workshops

10x6 Start-up 2

Qu’elles soient créées par des résidents ou attirées sur le territoire national grâce à son environnement légal et fiscal, il existe de nombreuses jeunes pousses installées au Luxembourg. Lancées par des entrepreneurs ambitieux, jeunes ou expérimentés, elles représentent un gisement d’innovation, d’emploi et de croissance important. Découvrez, en 60 minutes, 10 projets patiemment sélectionnés ! Mercredi 28 mai 18:30-22:30

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 17 juin 08:30-13:00

Social event

« Our House », photographies d’architecture

Le photographe éric Chenal présente une série de travaux réalisés pendant la construction et l’aménagement d’une étonnante maison contemporaine. Jeudi 26 juin 19:00-21:30

Afterwork talks

10x6 RH : (trans)former l’entreprise

Les DRH font feu de tout bois : gestion des compétences, équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, adoption de nouvelles méthodes de travail, rapports entre générations au travail, égalité des chances… Découvrez 10 projets RH à haute valeur ajoutée pour les entreprises – et les collaborateurs. Événement sous le parrainage de M. Nicolas Schmit, ministre du Travail, de l’Emploi et de l’Économie sociale et solidaire. Lundi 30 juin 18:30-22:30

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workshops

Workshops 28 mai 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Peut-on rentabiliser sa communication non marchande ?

Droit des contrats : la formation du contrat – pièges à éviter et analyse de certaines clauses particulières

Le point sur la jurisprudence dans le droit du travail (3/3)

Claude Muller (Comed)

Guy Castegnaro (Castegnaro cabinet d’avocats)

La communication des entreprises est à but commercial. Les initiatives philanthropiques et de développement durable se multiplient et peuvent être de bons vecteurs. Les règles pour réussir ces initiatives sont cependant différentes d’une communication commerciale classique. Les ONG actives dans le domaine du développement durable musclent leur communication et de nombreuses entreprises s’intéressent à la communication responsable et non marchande (mécénat, partenariat, etc.). Quelles sont les synergies dont peuvent bénéficier les entreprises privées et les nouveaux acteurs de la RSE ? Quels doivent être les objectifs ? Comment penser ses actions ? Objectifs du workshop : – Comprendre les caractéristiques d’une communication non marchande – Comprendre comment construire les objectifs d’une telle communication – Découvrir comment construire son plan d’action en la matière

— mai 2014

Olivier Poelmans (Clifford Chance)

Le diable se niche dans les détails… Lors d’un conflit entre entreprises, le contrat est le document de référence… D’où l’intérêt de le penser et de l’analyser de manière très fine. Les relations entre partenaires commerciaux sont régies par un contrat. Un contrat n’est valablement conclu que si certaines conditions sont remplies. Les conditions particulières et les conditions générales aideront à déterminer les obligations réciproques des parties en cas de désaccord. Comment bien les rédiger ? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ? Que faut-il savoir en cas de contrat avec une entreprise installée à l’étranger ? Objectifs du workshop : – Découvrir les erreurs de rédaction d’un contrat à éviter – Comprendre les règles particulières avec des entreprises installées à l’étranger

Les conflits entre employeurs et employés se règlent régulièrement en justice, devant les cours nationales et européennes. Les décisions rendues par les juges ont donc des conséquences concrètes pour les structures grand-ducales. Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Quelles sont les dernières décisions de justice importantes ? Objectifs du workshop : – Faire le point sur les dernières grandes jurisprudences européennes et luxembourgeoises – Comprendre leurs conséquences sur la vie quotidienne des entreprises

workshops  

Save the date! Matinée de workshops 28 mai 2014 ICT

Management & operationS

Personal development

Strategy & leadership

Les enjeux de la mobilité pour les systèmes d’information

International team development

Comment développer ses talents d’orateur ?

Leadership et culture d’entreprise

Linda Block (Berlitz)

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners)

Jean-Philippe Ricard (PwC)

Rendre un système d’information mobile n’est pas une fin en soi. Comprendre les enjeux business derrière ces possibilités sont autant de défis à relever qu’il existe de situations particulières. Les systèmes d’information existants sont en train de s’adapter à la mobilité. Les chantiers lancés par les CIO sont nombreux, et concernent l’infrastructure et l’applicatif. Sécurité, intégrité, accessibilité, disponibilité… Comment transformer son existant et le rendre adapté aux besoins métiers d’aujourd’hui ? Objectifs du workshop : – Comprendre les critères à prendre en compte dans le domaine des technologies mobiles – Comprendre comment mener à bien les projets de mobilité en IT d’entreprise

Working in an international environment can be dangerous… One will not understand the other’s expectations. The reason? The lack of understanding between different stakeholders. Here, you will get acquainted with the opportunities and risks of intercultural teamwork. You will develop solutions for conflicts, become familiar with warning signs and work with personality types (according to Lewis). The goal is to increase the productivity and efficiency of intercultural teams. Objectives of the workshop: – Understand the difference between different cultures – Discover tools to avoid useless culture-based conflicts between team members

EN

Pedro Castilho (Verbalius)

Parler en public, le cauchemar de tant de personnes en entreprise. Qu’il s’agisse de son équipe, de clients, de sa hiérarchie ou d’autres parties prenantes, le risque est de se trouver bloqué, tétanisé. Comment faire pour échapper à ce piège ? La prise de parole en public fait partie des exercices les plus difficiles pour de nombreux cadres et dirigeants d’entreprise. Comment faire pour améliorer la qualité de ses interventions ? Quels sont les « trucs et astuces » essentiels pour devenir un bon orateur ? Objectifs du workshop : – Comprendre les erreurs à éviter – Découvrir les astuces pour améliorer sa prise de parole

Les leaders des uns ne sont pas les leaders des autres… À chaque structure son contexte… Les dirigeants d’entreprise – et les leaders de chaque structure – sont à la fois produits et producteurs de leur leadership et de la culture de leur entreprise. Comment bien penser cette dynamique ? La culture d’entreprise est souvent le reflet de la passion, de la vision et des valeurs de son créateur. Elle n’est cependant jamais figée et évolue notamment sous l’effet de ses leaders… Leaders qui eux-mêmes sont arrivés là où ils sont en adhérant à cette culture. Quelle est la dynamique de cette relation ? Comment faire évoluer sa culture d’entreprise pour qu’elle soit en lien avec son environnement et ses exigences ? Objectifs du workshop : – Comprendre les interactions entre le leadership et la culture d’entreprise – Comprendre comment les leaders peuvent influencer efficacement la culture de leur entreprise

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picture report

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Women next generation

Plus de 250 personnes ont écouté, le 26 mars chez Namur, 10 femmes de moins de 35 ans qui seront, demain, les femmes de pouvoir et d’influence. Photos Jessica Theis

Nathalie Aach (Tapis Hertz), Stéphane Di Carlo (Hornung & Associés) et Vanessa Buffone (professeur)

Jean-Baptiste Bois (Equatus) et Nicolas Froidefond (Heritage Properties)

Yves Sibenaler (CDCL) et Philippe Vermast (Luxembourg Real Estate) — mai 2014

Walter Grzymlas (Saturne Technology)

Nathalie Thunus (SFC Conseil)

Chantal Grabisch (Cap Decision)

Nathan Tiburzio (Niche Guardian)

Anne Jacquemart (POG) et Claudine Schmitt (Wellbeing at Work)

Vincent Verlaine - A step above the guise -

And more in shop.

15 rue du marché aux herbes. L-1728 Luxembourg. Tél: + 352 27 76 78 74. À côté du palais grand ducal. Ouvert du lundi au samedi de 10h00 à 18h30. www.vincentverlaine.lu - facebook.com/vincentverlaine.lu 123_PUB_ TOMCAT.indd 123

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My personal development



L’avis de l’expert

Prendre la parole en public : garder la face

My personal development

Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

Texte émilie Di Vincenzo Photo Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

Q Intervenant

Pedro Castilho Verbalius : coaching de prise de parole en public, individuellement ou en groupe.

ue ce soit lors d’une réunion d’entreprise ou devant un parterre d’auditeurs, il n’est pas toujours facile de garder son sang-froid lors d’une prise de parole en public. Plusieurs astuces permettent d’optimiser sa présentation et de rester concentré malgré le trac. Pedro Castilho, expert en la matière, divulgue ses conseils pour gagner en assurance. « Assurer une présentation requiert de la préparation, hormis le fait de maîtriser son sujet. Beaucoup de gens se concentrent uniquement sur ce qu’ils vont dire. Or, mon expérience me montre que le trac est généré par d’autres facteurs. » Le trac, c’est cette sensation particulière qui nous envahit, un mal de ventre, des mains moites, le front qui sue, avant de monter sur

scène. Si l’on a tendance à croire que c’est la foule qui est à l’origine de ce malaise et de ces manifestations, d’autres éléments qui précèdent la présentation en sont les véritables déclencheurs. Le fait de s’auto-juger de manière trop critique, voire négative, est la première cause. « On se considère mauvais, donc les autres vont penser la même chose. Mais généralement, on a peur de quelque chose qu’on ne maîtrise pas. » Avoir les connaissances, c’est certes essentiel, mais cela ne suffit pas. « Tout bon expert que nous sommes, sans préparation, une présentation peut vite devenir désastreuse. » Apporter le temps et le soin que mérite chaque présentation est la première condition pour pallier le trac. « Tout d’abord, il s’agit de structurer son discours en fonction du temps imparti et de l’alimenter

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

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Planifier son travail À chaque nouvelle mission que l’on vous confie, essayez de déterminer le temps qu’il vous faudra pour la mener à bien. Notez sur un agenda tout ce que vous avez à faire au jour le jour, en fonction du temps que vous estimez nécessaire à la bonne réalisation des projets et des délais impartis. Cela vous permettra de mieux voir si votre agenda est plein et éventuellement de déléguer certaines tâches à un collègue.

— mai 2014

Halte au gaspillage de couverts et gobelets en plastique ! Au lieu d’utiliser des couverts en plastique, pensez à apporter vos couverts ! L’utilisation de fourchettes, couteaux et cuillers en plastique représente un gaspillage phénoménal d’énergie et de ressources. De même, plutôt que de vous servir à boire dans un gobelet en plastique, pensez à ramener votre tasse en porcelaine ou un verre.

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Faire attention à son attitude Notre langage corporel en dit plus sur nous que les mots qui sortent de notre bouche. Faites attention à votre posture, asseyez-vous bien, tenez-vous droit et reposez vos bras dans une position confortable. Gardez à l’esprit que vous êtes en situation professionnelle. Même quand tout se déroule à merveille, ne lâchez pas prise, vous risqueriez de vous trahir et d’être soudainement moins crédible.

My personal development

de façon à ce que son auditoire comprenne l’essentiel. Ensuite, il faut le répéter ! » La répétition est l’un des éléments qui est le plus souvent négligé, voire oublié. «  C’est uniquement en s’entendant dire ce que les autres vont entendre qu’on peut se corriger et vérifier qu’on sera bien dans les temps. Une des astuces que j’applique couramment est le story telling », ou l’art d’apprendre à raconter une histoire. «  L e thème le plus ennuyeux peut devenir très intéressant si l’auditoire parvient à comprendre mon histoire, tout en ressentant les émotions que j’y installe. » Il s’agit, notamment, de provoquer des réactions en mettant en action des idées, en mentionnant des exemples qui parlent et en faisant appel aux émotions. La deuxième astuce revient à créer son propre style. «  M es amis proches doivent me reconnaître sur scène. » Le bon orateur est donc celui qui sait scénariser son propos tout en le rendant intelligible, qui reste authentique et soucieux de son public. « D’autres exercices de concentration, de respiration, d’intonation ou encore de diction peuvent aider, mais sans préparation, rien n’est possible. » Finalement, parce que « nous sommes tous dotés de la parole, nous pouvons être à même de parler en public ». Encore faut-il accepter de faire preuve de clémence envers soi-même, d’apprendre à relativiser le jugement des autres et à se montrer volontaire pour surmonter cette phobie… avec notamment l’aide d’un coach. À bon entendeur ! sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

Un sandwich équilibré Le sandwich idéal est composé de pain gris ou aux céréales, riche en fibres. Il ne comporte pas de mayonnaise ou autres sauces, mais juste un peu de beurre ; des protéines, type jambon, volaille, fromage, poisson fumé… et une dose de crudités, bien que les deux feuilles de salade insérées dans le sandwich soient insuffisantes. L’idée est de prendre des crudités à part ou de consommer un fruit frais si les légumes font défaut.

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ASTUCE 6

Une alimentation anti-inflammatoire

Conserver une haleine fraîche

Mieux manger pour moins souffrir des maux quotidiens en évitant les aliments industriels et la malbouffe… Les mauvaises graisses (saturées), présentes particulièrement dans les aliments d’origine animale, sont proinflammatoires, à la différence des oméga-3 : huiles de colza, de lin, de noix, oléagineux, saumon, maquereau, sardine, thon. En réduisant les mauvaises graisses au profit des bonnes, vous offrez une cure de jouvence à votre corps !

De manière générale, pour avoir bonne haleine, mangez des yaourts blancs qui aident à lutter contre les bactéries responsables de la mauvaise haleine. Après un bon repas à base d’ail et à défaut de pouvoir se brosser les dents, essayez de consommer un verre de lait ou un peu de chocolat. Pour ceux qui ont une haleine forte, mettez quelques gouttes de jus de citron sur la langue. Effet immédiat !

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business dresscode

S’habiller selon sa morphologie

taille et sa

Le costume a le pouvoir de sublimer l’homme qui le porte… Mais à condition, toutefois, de savoir bien choisir et d’effectuer, si nécessaire, les bonnes retouches, en fonction de sa morphologie. Deux grands points sont à prendre en considération : la taille et la corpulence. Une matrice simple à mettre en œuvre, sur les conseils de Pascal Zimmer, expert en dress code. Texte Émilie Di Vincenzo Illustrations Tae Eun Kim / Maison Moderne

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Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

business dresscode 

P

our les hommes, pas question de parler de silhouette en X, V, H, O ou A comme pour les femmes. En fonction de sa silhouette et de sa taille, il est préférable d’appliquer trois règles générales pour porter un costume qui sublimera celui qui le porte. À commencer par une ligne de taille marquée. Située au niveau de l’oblique, c’est-à-dire une main au-dessus du nombril, celle-ci apporte de la prestance à l’allure générale. La longueur et la largeur des vêtements ainsi que la matière des tissus sont des détails à soigner avec subtilité. Adopter les codes vestimentaires, c’est important, à condition toutefois d’apporter quelques retouches dans certains cas. Le style italien convient parfaitement aux hommes de petite taille. Veste courte et cintrée, pantalon en coupe slim. Il met en valeur ces hommes en détournant quelques standards. La règle courante veut qu’une veste ne se porte jamais trop cintrée, ni trop ample. « Cela dit, pour les hommes de petite taille, il est judicieux de pincer davantage la ligne de taille de sa veste et d’opter pour

deux boutons. Pour la longueur, il faut enlever 2 cm. Enfin, la taille de pantalon doit arriver au-dessus du nombril et la largeur du bas de pantalon doit avoisiner les 20 cm, car cela agrandit l’allure générale. » Les manches doivent avoir une longueur parfaite et le tombé de pantalon un effet naturel. Pour cela, quelques retouches sont parfois nécessaires et changent complètement la donne. Une autre astuce consiste à porter des rayures tennis bien prononcées… De la même façon, on conseille de porter un manteau relativement court, qui arrive à mi-cuisse, alors que pour les grands, on préconise de choisir une coupe qui tombe jusqu’au niveau des genoux. Pour les hommes très grands, mieux vaut s’inspirer du style américain… avec des habits plus amples, sans toutefois tomber dans les gros volumes. La grande taille est la seule silhouette qui peut se permettre de lorgner sur des coupes droites. « À l’inverse des petits, il faut éviter le slim et les rayures. Les tissus unis et les carreaux sont plus adaptés. Préférez une longueur de veste plus longue de 2 cm et une coupe en trois

boutons, en pensant toujours à laisser celui du bas ouvert. Le pantalon doit se tenir cette fois au niveau des hanches, et la largeur du bas des jambes (ou l’ouverture de jambe) doit être de 24 cm. » Pour ces messieurs, il est aussi intéressant de ruser avec le revers de pantalon. « Un revers de 4 à 7 cm permet de tromper l’effet de grandeur. » A contrario, la grosse maille est très élégante et masculine pour ce type de silhouette, de même que les cols de manteaux imposants et / ou relevés. Pour les hommes corpulents, le choix du tissu est fondamental. « Il faut prendre des tissus lisses et très foncés qui amincissent. Et éviter de porter des accessoires, qui ont pour vocation d’apporter de la carrure à des hommes très minces. » Au contraire, les tissus épais comme la flanelle et de couleur claire conviennent plutôt à des hommes minces. On peut aussi ajouter du volume au moyen d’une écharpe. « Il est judicieux, pour les hommes musclés, d’exploiter la virilité de leur silhouette avec des vestes aux revers larges. À titre d’inspiration, regardez comment s’habille Tom Ford, qui connaît parfaitement ce type de silhouette et comment le mettre en valeur. »

Un point supplémentaire

les silhouettes

En résumé

Les hommes de grande taille choisiront de préférence le style américain.

Les hommes de petite taille privilégieront le style italien.

Les hommes à forte corpulence devront prêter attention au choix du tissu.

Les hommes musclés opteront pour des vestes aux revers larges.

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Mon argent

Mon Argent

Yves Wagner

Directeur BCEE Asset Management

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Yves Wagner, directeur chez BCEE Asset Management, évoque les investissements en fonds et en fonds de fonds.

Les performances réalisées par une gestion de portefeuille dépendent largement de la qualité de la diversification. Or cette dernière ne peut être obtenue que par une gestion professionnelle avec des montants investis importants. Pour cette raison, les épargnants privés voulant investir sur les marchés des capitaux internationaux devraient avoir recours à des  fonds   d’investissement .

— mai 2014

U

n fonds d’investissement est une structure juridique pouvant prendre des formes légales diverses et qui gère un portefeuille de valeurs essentiellement financières. La forme la plus connue en Europe, car largement retenue par des investisseurs privés, est appelée Ucits (pour Undertakings for collective investment in transferable securities ou organisme de placement collectif en valeurs mobilières – OPCVM – en français). Parmi eux, les Ucits de droit luxembourgeois représentent de loin les véhicules collectifs d’investissement les plus répandus en Europe. Largement plébiscitée par un public large et diversifié, cette forme d’investissement est fortement réglementée et bénéficie de règles de transparence uniques, contrairement à des fonds plus sophistiqués s’adressant davantage à des investisseurs institutionnels et utilisant des produits d’investissement plus complexes. Nous allons dans ce qui suit nous limiter à ces fonds accessibles au grand public, bien que la plupart de leurs caractéristiques s’appliquent également à des fonds plus complexes.

Une gestion professionnelle diversifiée

Investir dans des valeurs mobilières nécessite un savoir-faire qui dépasse souvent les compétences plus anecdotiques de non-professionnels, et le recours à des spécialistes est une nécessité. La constitution d’un portefeuille convenablement diversifié demande par ailleurs un montant à investir important qui dépasse souvent les capacités d’épargne de la clientèle privée. Les fonds d’investissement offrent pour ces raisons des choix d’épargne efficace, car gérés par des professionnels pour des m on t a n t s i nve st i s importants, ces montants résultant d’apports plus modestes de nombreux investisseurs. Les rendements d’échelle réalisés permettent par ailleurs de maintenir les frais, notamment de transaction, à des niveaux raisonnables. Le recours à des fonds d’investissement permet, en effet, d’accéder à une gestion professionnelle avec des montants investis souvent faibles, et d’optimiser ainsi le couple rendement / risque de l’investissement ; de diversifier de façon efficace les investissements pour réduire les risques

Les fonds d’investissement offrent des choix d’épargne efficace.

Mon argent

Le coup de cœur du mois

analyse

Google

Vers une décennie de croissance molle ?

Par Yves Wagner (BCEE Asset Management)

Les marchés évoluent à l’image de l’économie mondiale et de l’actualité géopolitique en provenance de la Russie et de l’Ukraine. La reprise de l’économie mondiale reste désespérément molle, avec quelques signaux positifs du côté américain ou anglais et une économie toujours anémique en Europe. Les pays émergents restent dans l’ensemble fragilisés, avec un risque que l’économie russe, déjà apathique, ne plonge dans la récession si le boycott voit le jour. L’Europe, par ricochet, sera coupée d’un marché où des investissements importants ont été faits. Après une année exubérante sur le plan boursier en 2013, le premier trimestre a été quasi plat, avec une hausse

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Qui n’a pas déjà utilisé le site pour sa recherche dans l’internet du géant ? Qui n’a pas déjà regardé une vidéo sur YouTube, service appartenant également à Google ? Par le passé, Google était à l’honneur à cause de ses innovations et ses acquisitions : la société a développé le système d’exploitation Android, pour jouer sur les tableaux des smartphones. En décembre dernier, il a acheté Boston Dynamics, producteur de robots. Ce fut la 8e acquisition en technique robotique en six mois, afin de prendre pied dans l’automatisation industrielle. Google a déjà acquis ses premières connaissances dans le pilotage des voitures par ordinateur en 2009… Maintenant, Google s’embarque dans sa prochaine aventure : Titan Aerospace, développeur de drones au Nouveau-Mexique, a été racheté. La jeune entreprise, créée en 2012, est spécialisée dans la conception des drones qui pourront voler dans des hautes altitudes et qui seront alimentés à l’énergie solaire. Une altitude de vol de 19 kilomètres est envisagée et les drones auront une envergure de 50 mètres, dépassant presque celle d’un Boeing 767. L’objectif de cette acquisition pour Google est de proposer du service internet à des débits jusqu’à 1 Go/s dans les pays émergents, et surtout dans des régions les plus désertes. Avec autant d’ambitions de développement, Google garde l’image d’une des sociétés les plus innovatrices au monde, qui défend sa position sur le marché et qui avance ses pions… Le graphique tient compte de l’émission, le 3 avril, de nouvelles actions de classe C, sans droit de vote, distribuées comme un dividende exceptionnel aux actionnaires. Une opération qui, de facto, est revenue à une scission du titre, lequel cotait alors 1.135,10 dollars US.

de moins de 1 % dans les pays développés et négative pour les pays émergents. La croissance en Europe demeure anémique, environ 1 % prévu en 2014 pour l’Eurozone. Heureusement que la Grande-Bretagne joue un peu la locomotive et que la reprise aux États-Unis va aider nos exportations. Mais même aux États-Unis, la croissance est très inégalement répartie. La croissance mondiale reste molle : sur 14 pays importants que nous avons analysés pour leurs perspectives de croissance, deux seulement s’affichent en amélioration (Grande-Bretagne et Corée) ; quatre pays ont des perspectives négatives (Argentine, Brésil, Russie et Inde), les huit autres affichant des perspectives stables (Australie, Canada, Chine,

spécifiques dans les portefeuilles et, enfin, de bénéficier de rendements d’échelle qui limitent les frais, notamment de transaction. Une gamme quasi infinie de produits

Les fonds d’investissement offrent une gamme complète de titres d’investissements, et en particulier, pour les fonds les plus traditionnels, des portefeuilles d’instruments monétaires, obligataires, ou d’actions, voire un mélange entre ces types d’actifs. Tous ces titres peuvent se limiter à un ou plusieurs pays, une ou plusieurs zones géographiques, ou peuvent couvrir le monde entier. Ils peuvent aussi se limiter à certains secteurs d’activité ou à certaines industries. Ils peuvent finalement se différencier par des profils risque différents. L’investisseur a donc plutôt l’embarras du choix, et il convient de bien s’informer pour trouver le ou les produits qui correspondent le mieux à son désir de réaliser une stratégie d’investissement donnée et surtout à son propre profil risque. Une gestion active ou une gestion passive

Certains gestionnaires de fonds d’investissement se limitent à la recherche d’une diversification efficiente capable de répliquer un indice de référence. C’est ce qu’on appelle la gestion

Eurozone, Indonésie, Japon, Taiwan et les États-Unis). La situation en Eurozone donne quelques inquiétudes de voir la région entrer en déflation, comme le montre son dernier indice d’inflation, ressorti à 0,5 %. Nous pensons que l’année 2014 sera à l’image du premier trimestre, car les marchés nous paraissent largement à leurs prix. Cela dit, l’effet psychologique d’abondance de liquidités peut mener les marchés encore plus haut. Sans aller jusqu’à la bulle internet, on peut grimper de 15 % facilement au-delà d’un prix objectif. Les entreprises ont pris une part croissante de la richesse économique. Extrait de la chronique financière de Jacques Chahine (président de Sicav Digital Funds), publiée sur paperJam.lu le 03/04/2014.

passive. D’autres tenteront de performer plus que leur benchmark de référence, c’est ce qu’on appelle la gestion active. Les deux approches se différencieront par un niveau de « risque actif » que l’investisseur devra apprécier. Il aura pour cela besoin de connaissances minimales sur les concepts d’«  a lpha  » (rendement excédentaire par rapport à l’indice de référence) et de « bêta » (risque du portefeuille par rapport au risque de l’indice de référence). Mieux vaut pour ces concepts se laisser conseiller par un spécialiste si l’on ne veut pas essayer de s’aventurer dans une documentation d’information sur le produit parfois quelque peu indigeste malgré l’existence, pour les Ucits, d’une information aux investisseurs plus accessible (le Kiid, Key investor information document). Des frais variables

Si les rendements d’échelle précédemment évoqués sont une réalité, il n’en reste pas moins vrai que certains coûts (qui n’existent pas pour un portefeuille investissant en direct) peuvent grever la performance : frais d’entrée (voire de sortie) du produit, frais de gestion du portefeuille, frais administratifs de domiciliation de la structure, frais de la comptabilité de la société et de l’évaluation (généralement journalière) du portefeuille, frais de la banque dépositaire, frais d’audit, etc. Ces frais, dont certains sont fixes alors que les frais variables peuvent être plafonnés ou foncmai 2014 —

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Indices boursiers

Mon argent

du 14/03/14 au 13/04/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LuxX

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours.

Price book ratio

Price earning ratio

Price interest point

Ratio qui mesure le rapport entre la capitalisation boursière d’une entreprise et la valeur comptable de ses capitaux propres. Si ce ratio est inférieur à 1, cela signifie que les actifs de l’entreprise sont considérés comptablement comme trop valorisés. S’il est supérieur à 1, cela montre que les investisseurs anticipent une progression de la valorisation future de l’entreprise.

Ratio également appelé « multiple de capitalisation des bénéfices », qui mesure le rapport entre le cours d’une action et le bénéfice par action. Plus ce ratio est élevé, plus l’action est considérée comme chère. Mais cela peut également signifier que la société attend une croissance importante de ses bénéfices, ce qui explique ce niveau de valorisation. On parle alors d’une société de croissance. Ce critère est néanmoins inadapté à l’évaluation de certains types de sociétés.

Également appelé « point de swap », il s’agit d’une unité permettant de mesurer l’écart entre deux devises. Lorsqu’une devise A contre une devise B se négocie à 1,2500 et se revend à 1,2505, l’écart (ou le spread) de 5 dix millièmes de cette devise est traduit en termes de marché par 5 pips. Ce pip représente donc un pourcentage différent et non fixe pour chaque parité, cet écart dépendant évidemment des devises concernées.

(+ haut : 1.545,33 le 4/4 ; + bas : 1.321,86 le 15/1) 1.550 1.540 1.530 1.520 1.510 1.500 1.490 1.480 1.470 1.460 1.450

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CAC40 Source : www.lesechos.fr ; www .trader-finance .fr

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dax (+ haut : 9.742,96 le 6/1 ; + bas : 9.017,79 le 13/3) 9.700 9.600 9.500 9.400 9.350 9200 9.100 9.000

tion des montants investis, seront d’autant plus importants (relativement) que les avoirs sous gestion sont faibles. Là encore, pour les Ucits, l’investisseur trouvera le montant de ces frais dans la publication des Kiid. Investir dans un fonds de fonds

principe d’ « open architecture »). Au-delà d’une simple multiplication de gestionnaires, on peut dans cette approche rechercher une véritable diversification des gestionnaires en cherchant à combiner ceux qui ont des approches ou des styles de gestion très différents. On combinera par exemple dans ce contexte des gestionnaires ayant une approche « bottomup » avec des gestionnaires « top-down » ; des gestion­naires « value » et des gestionnaires « growth », des gestion­ naires « small cap », « medium cap » et « large cap », etc. On reproche souvent à ces fonds de fonds d’additionner les frais (les frais du fonds et ceux des fonds sous-jacents), ce qui les rendrait peu attractifs. Tel n’est cependant généralement pas le cas dans la mesure où le gestionnaire d’un fonds de fonds peut négocier auprès des gestionnaires des fonds sous-jacents des frais réduits. Là encore, l’investisseur a intérêt à se référer à la publication des frais totaux qui dépendront largement des montants sous gestion.

Investir dans des valeurs mobilières nécessite un savoir-faire qui dépasse souvent les compétences plus anecdotiques de non-professionnels.

Si l’investissement dans un fonds d’investissement permet par conséquent, pour un profil risque donné, de diversifier de façon efficace un investissement même de faible montant, il n’en reste pas moins vrai que l’investisseur sera ainsi lié à un seul gestionnaire et les performances de l’investissement sont exclusivement dépendantes de ce seul gestionnaire. Une approche raisonnable consisterait par conséquent à diversifier non seulement les actifs, mais également les gestionnaires qui gèrent ces actifs. Un tel procédé peut être réalisé par l’investissement dans un fonds qui investit lui-même dans d’autres fonds, ces derniers étant gérés par d’autres gestionnaires (c’est ce qu’on appelle le

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Dow Jones (+ haut : 16.573,00 le 2/4 ; + bas : 15.372,80 le 3/2) 16.600 16.500 16.400 16.300 16.200 16.100 16.000 14/3

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le droit du travail

Le droit du travail

Avec Maître Louisa Silcox

Avocate au sein de l’étude NautaDutilh Avocats Luxembourg

Chaque mois,  invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : les indemnités de chômage.

Suite à la crise de 2008, le législateur luxembourgeois a introduit un certain nombre de mesures temporaires visant à promouvoir l’emploi et à adapter les modalités d’ indemnisation de chômage . Mais ces efforts n’ont pas suffi pour réduire considérablement la courbe du chômage. Quelles sont les modalités pratiques pour qu’un ancien salarié au chômage complet puisse percevoir ses indemnités ? Texte Émilie Di Vincenzo

D

ès le 3 août 2010, le législateur a mis en place un certain nombre de mesures temporaires pour pallier la crise, des mesures qui ont ensuite été prolongées une pre­ mière fois jusqu’au 31 décembre 2013, grâce à la loi du 31 juillet 2012, et encore jusqu’au 31 décem­ bre 2015 par la loi du 23 décembre 2013. Ces mesures portaient notam­­ment sur la durée et le montant des in­demnités de chômage avec des pro­ longations spécifiques. « Mais malgré cela, fin février 2014, l’Admini­stration de l’emploi de Luxembourg (l’Adem) a fait état d’une augmentation de 10,3 % du nombre de demandeurs d’emploi résidents inscrits à l’Adem et non affectés à une mesure pour l’emploi en l’espace d’un an. Le taux de chômage luxembourgeois a atteint 7,1 % en données corrigées des variations saisonnières en février 2014 contre 6,6 % en février 2013. À titre comparatif, le taux de chômage à l’échelle européenne était de 10,7 % en décembre 2013 », précise Me Louisa Silcox, avocate au sein de l’étude NautaDutilh Avocats Luxembourg. Modalités pratiques d’obtention des indemnités de chômage

Depuis le 1er janvier 2014 se pose ainsi la question des indemnités de chômage. Pour en bénéficier, le — mai 2014

demandeur d’emploi doit remplir un certain nombre de conditions. « De manière générale, le demandeur d’emploi devra notamment être inscrit auprès de l’Adem, être domicilié légalement au Luxembourg au moment de la notification du licenciement (ou au moins six mois avant le terme du contrat en cas d’un contrat à durée déterminée), avoir travaillé pendant au moins 26 semaines à raison de 16 h par semaine minimum pendant les 12 derniers mois, être au chômage involontairement et être apte au travail et disponible pour le marché du travail. » Il importe de souligner la notion de « chômage invo­ lontaire ». En effet, en cas de démission, de cessation par consentement mutuel ou de licenciement avec effet immédiat, un demandeur d’emploi devra renon­ cer à son droit aux indemnités de chômage.

aura droit à une durée d’indemnisation de cinq mois. » Cette durée de référence de 12 mois peut être pro­ longée dans de nombreuses situations, notamment en cas de période d’incapacité de travail ou de capa­ cité réduite de travail (d’un taux d’au moins 50 %). « Cela vaut également en cas de période de chômage indemnisé ou de détention ou d’attente d’une décision sur l’octroi d’une pension d’invalidité, par exemple. D’autres possibilités de prolongation de la période de référence, et donc de la période d’indemnisation, sont également envisageables, notamment pour les demandeurs d’emploi ayant atteint l’âge de 50 ans et ayant cotisé à la Sécurité sociale pendant plus de 20 ans », explique Me Silcox. Montant des indemnités

Durée de l’indemnisation de chômage

La durée totale de l’indemnisation de chômage est égale à la durée de temps pendant laquelle le demandeur d’emploi a travaillé dans une période de référence de 12 mois précédant son inscription auprès de l’Adem. La durée d’indemnisation est comptée en mois entiers. « À titre d’exemple, un demandeur d’emploi ayant travaillé pendant quatre mois et 23 jours dans les 12 mois précédant son inscription à l’Adem

Selon les articles L.251-14 et L.521-15, le montant de l’indemnité de chômage payée au demandeur d’emploi est égal à 80 % du salaire brut touché par celui-ci pendant les trois mois (voire six mois sous certaines conditions) précédant son chômage. Si le demandeur d’emploi a un ou plusieurs enfants à charge et bénéficie, de ce fait, d’une modération d’impôt, il touchera 85 % de son salaire brut antérieur pendant toute la durée d’indemnisation.

le droit du travail

«  Par ailleurs, si le demandeur d’emploi bénéficiait d’avantages en nature, ceux-ci peuvent, sous certaines conditions, être pris en considération par l’Adem dans le calcul de son indemnité, notamment si ces avantages constituent des éléments de salaire faisant partie intégrante du contrat de travail. » Les indemnités sont plafonnées à 2,5 fois le salaire social minimum. À ce jour, cela correspond à 4.802,58 euros brut par mois à l’indice 775,17. «  Ce plafond est dégressif. Ainsi, après six mois de chômage, le plafond des indemnités est réduit à 2 fois le salaire social minimum, soit 3.842,06 euros brut par mois à l’indice 775,17. Après 12 mois et en cas de prolongation, le plafond est encore réduit à 1,5 fois le salaire social minimum, soit 2.881,55 euros brut par mois toujours au même indice. Celles-ci sont soumises aux charges sociales. » Par ailleurs, le demandeur d’emploi peut valable­ ment avoir une activité accessoire en même temps qu’il bénéficie des indemnités de chômage, tant que la rémunération dite accessoire est inférieure à 10 % de la rémunération de référence. « Le montant des revenus dépassant ce seuil de 10 % sera déduit des indemnités de chômage. Si le demandeur d’emploi est affecté à une tâche déclarée d’utilité publique, l’indemnité reçue en contrepartie d’une telle tâche ne sera pas considérée comme un revenu accessoire et ne sera pas déduite des indemnités de chômage. » De la même manière, le demandeur d’emploi est tenu de déclarer tout autre revenu, tels que des loyers. « Si de tels revenus dépassent 150 % du salaire social minimum, le dépassement sera déduit des indemnités de chômage. Notez également que dans le calcul du montant des indemnités de chômage payées, la situation du conjoint du demandeur d’emploi n’a aucune influence », précise Me Silcox. En contrepartie de la réception des indemnités de chômage, le demandeur d’emploi est tenu à un certain nombre d’obligations : entreprendre toutes les démarches personnelles nécessaires pour trouver un nouvel emploi et se présenter au moins une fois toutes les quatre semaines auprès de son conseiller de l’Adem. Fin du droit à l’indemnisation

L’indemnisation de chômage prend fin dans de nombreuses situations, notamment lorsque la période d’indemnisation est écoulée ou la limite d’âge de 65 ans atteinte. Dans ce cas, le demandeur d’emploi pourra ouvrir son droit aux indemnités de pension de vieillesse. « Les indemnités peuvent également être retirées partiellement ou complètement au demandeur d’emploi si ce dernier ne respecte pas ses obligations et refuse, par exemple, de manière injustifiée un poste de travail approprié, de participer aux cours, stages ou travaux d’utilité publique qui lui sont proposés par l’Adem. » Suite à l’épuisement des droits d’indemnisation, le salarié retrouvera ses droits après une période de 12 mois, à condition d’avoir travaillé pendant au moins 26 semaines à raison de 16 h minimum par semaine durant ces 12 mois.

EN BREF Indemnités de chômage : comment en bénéficier ? JURISPRUDENCE

Le demandeur d’emploi doit :

l Être inscrit auprès de l’Adem comme demandeur d’emploi.

l Être domicilié légalement au Luxembourg au moment de la notification du licenciement (ou au moins six mois avant le terme du contrat en cas d’un contrat à durée déterminée).

l Avoir entre 16 et 64 ans.

l Avoir travaillé au moins 16 h par semaine pendant minimum 26 semaines durant les 12 mois précédant son inscription comme demandeur d’emploi auprès de l’Adem.

l Être au chômage involontairement.

l Être apte au travail et disponible pour le marché du travail.

l Ne pas refuser sans motif valable les propositions de poste de travail, de stage, de cours ou de travaux d’utilité publique proposées par l’Adem.

Contestation en cas de refus ou de retrait des indemnités de chômage Quand un demandeur d’emploi se voit refuser ou retirer le bénéfice des indemnités de chômage, une demande de réexamen peut être introduite par lettre recommandée devant la Commission spéciale de réexamen (CSR), endéans les 40 jours à dater de la notification de la décision du directeur de l’Adem. Si le demandeur d’emploi n’obtient pas gain de cause devant la CSR, une requête peut être déposée au Conseil arbitral de la sécurité sociale (Cass) dans les 40 jours à compter de la notification de la décision à attaquer. Un appel peut également être interjeté contre la décision du Cass par requête au Conseil supérieur de la sécurité sociale (CSSS) dans les 40 jours à compter de la date de la notification de la décision du Cass. Une requête devant le Cass et / ou devant le CSSS devra présenter sommairement les arguments sur lesquels le recours est fondé. La saisine des juridictions de la sécurité sociale est non suspensive. La décision de la Commission spéciale de réexamen continuera donc à s’appliquer pendant la procédure qui s’ensuit. La décision du CSSS peut aussi former l’objet d’un recours devant la Cour de cassation. Suite à une plainte déposée par une demandeuse d’emploi n’ayant pas

perçu d’indemnités de chômage pendant sept jours, le Cass du 25/09/2009. Reg. No F.CH. 63/08 a refusé ses moyens. « Par requête déposée au siège du Conseil arbitral des assurances sociales (…), la requérante forme un recours contre une décision de la Commission spéciale de réexamen qui, par confirmation d’une décision préalable, refusa de verser une indemnité de chômage complet pour sept jours de calendrier au motif que la requérante était absente, sans excuse valable, du bureau. » Le recours, introduit dans les formes et délais de la loi, est recevable. Le jugement est prononcé en dernier ressort par application de l’article 294 du code des assurances sociales et de l’enjeu du litige. Selon l’article L.521-9 du Code du travail : « Les bénéficiaires de l’indemnité de chômage complet sont tenus de se présenter aux services de l’Administration de l’emploi aux jours et heures qui leur sont indiqués. Le chômeur indemnisé qui, sans excuse valable, ne se conforme pas à cette prescription, perd le droit à l’indemnité de chômage complet pour sept jours de calendrier, en cas de récidive pour 30 jours de calendrier. » Ainsi, les moyens invoqués par la demandeuse d’emploi dans sa requête ne sont pas de nature à invalider la décision entreprise et ne constituent pas une excuse valable au sens de la loi.

Attention : La période d’indemnisation de 12 mois est prolongeable sous certaines conditions. Une activité accessoire est compatible avec les indemnités de chômage dans la limite de 10 % des indemnités. Le droit au chômage s’ouvre à nouveau après une période de 12 mois si la condition de 26 semaines est remplie.

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Index

Index A Academy & Finance 12 Ackerman Michel 36 ADT-Center 137 Air Cargocenter Findel 12 Alfi 12, 110 Allen & Overy 102 Alpha FMC Luxembourg 83, 116 Alrim 12 Alter Domus 52 Alvisse Parc Hotel 12 Apex Fund Services 80 ArcelorMittal 14 Arendt & Medernach 137 Arthur Andersen 14 Arzeni Arianna 94 Asselborn Jean 137 Atoz 79, 110 Automat’Services 20 Axa IM Benelux 75 Axa Investment Managers 100 Axis Luxembourg 52 Aztec 69 Aztec Group 87

B Babelart Pauline 50 Baker & McKenzie 102 Baldauff Manuel 137 Bank of New York Mellon 44 Bankhead Troy 94 Banque de Luxembourg 85 Banque Havilland 97, 108 Banque Pictet & Cie 93 Bausch François 12 Bayet Jean-Christophe 50 BCEE Asset Management 128 Bécue Christophe 110 Beegun Ravi 72 Berlitz 120 Bermingham James 87 Bernard Silke 104 Bertoldo Serge 41 BGL BNP Paribas 89 Bil Manage Invest 78 Bimaco 77, 114 Bintz Jean-Claude 50 Block Linda 120 Bois Jean-Baptiste 122 Bon Arnaud 92 Bonn & Schmitt 71 Bornea Anca 52 Boston Dynamics 128 Brown Brothers Harriman 91, 93 Buffone Vanessa 122 Business Initiative 51

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349 personnalités & entreprises ont été citées sur les 140 pages de ce cahier.

C Caceis 94 Camille 20 Cap Decision 122 Capita 23 Cargolux 50 Castegnaro Cabinet d’avocats 120 Castegnaro Guy 120 Castilho Pedro 120 Caves Gales 119 CDCL 122 Cegecom 37, 35 CEL 54 Centre de ressources des technologies pour l’environnement 12 CES 32 CFL 14 CFL Cargo 14 CFL Multimodal 14 Chambre de commerce 12 Chenal Éric 119 Cheret Patrice 36 Chiapolino Maria 54 Christophe Lentschat 80 CK 10 Claessens Roger 120 Claude Marco 24 CLC 32 Clifford Chance 120 Cluster for Logistics 12 Comed 120 Commission européenne 12, 137 Compass Group 20 Confluence 61, 117 Cour grand-ducale 54 Crepin Jean-Marc 86 Crestbridge 50, 54 Croix-Rouge luxembourgeoise 12 Croonen Vincent 50 CRP Henri Tudor 12 CRP-Gabriel Lippmann 35 CSSF 110

D D.Law 54 Data4Luxembourg 32 DCL Group 12 de Barsy Thibault 106 De Schuyter Stefan 40 Degroof Gestion Institutionnelle – Luxembourg 116 Delaisse Cindy 52 Deloitte 12, 18, 53, 99 Delphi Automotive Systems 44 Demangeon Carine 20 Demerdjian Jean-Marc 20 Dendauw Emmanuel 100 Dété_/__Mad about soul 54 Di Carlo Stéphane 122 Di Maria Véronique 137 Dimension Data 36 Domange Jean 10 Doussot Julien 28 Dumont Alexandre 78 DuPont de Nemours Luxembourg 50 Dussmann Luxembourg 137

E e-Kenz 36 E&Y 140 East-West United Bank 54 Eastspring Investments 110 Ebrc 36 Edith Magyarics 80 EGB Hornung & Associés 122, 137 Ejzenberg Serge 110 EP Estate Luxembourg 52 Equatus 122 Ericsson Belux 50 Ethenea 109 Eurest 20 EuroCloud Luxembourg 12 Europäische Fernhochschule Hamburg 138 EY 14, 34, 87

F Farad International 52 FDLV Advisory and Technology 52, 54 Fischer Rafik 137 Fréteur Benjamin 48 Froidefond Nicolas 122 Fundsquare 94

G Garanti Bank Luxembourg Branch 137 Garrouche Nordine 72 Gengler Claude 50 Genson Romain 54 Gerard Quentin 54 Goes-Farrell Noeleen 108 Google 128 Grabisch Chantal 122 Grandidier Jérôme 28 Grant Thornton Lux Audit 24 Gromczyk Cathia 56 Grzymlas Walter 122

H Halter Céline 52 Harles Guy 137 Havrenne Ezechiel 104 Heintz Michel 54 Heritage Properties 122 Hogan Lovells 71 Hornung Robert 137 Housez Édouard 52 HP 40 Hudson 52 Hunter Mary 94

I IBM 40 IFBL 92 INFPC 56 ING 80 Innoclean 20 IRE 24 Iris Financial Services 38, 39 Iwi 4 IiA Luxebourg 17

J Jacquemart Anne 122 Jacquet Grégoire 54 Jayawardana Melvin 117 Jelastic 28

Index

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

K Kaiser Frank 52 KBL 137 Keytrade Bank Luxembourg 106 Kieffer Guy 70 Kinetic Partners Luxembourg Management Company 106 Kneip 94 Kneip Gary 32 KPMG 72 Krawczykowski Raymond 12 Kremer Alex 14 Kurt Salmon 115

L Le Quotidien 50 Leclercq Sandrine 102 Lemaire Olivier 34 Lentz Multimodal 14 Letecheur Alain 42 Letsch Joëlle 137 Linklaters LLP 104 Lionel Nicolas 80 Lipper 94 Lippert Éric 12 Lombard International Assurance 12 Luther 78 Luther Luxembourg 52, 54 Luxconnect 28 Luxembourg Air Rescue 119 Luxembourg BioHealth Cluster 12 Luxembourg Business Angels Network 12 Luxembourg Real Estate 122 Luxembourg School for Commerce 12 Luxembourg School of finance 131 Lyon Ben 92

M M-Plify 52, 54 M&A Capital Funds 110 M&A Fund 67 Maffei Romain 54 Mangerich Joseph 114 Mars Logistics 14 Martins Paulo 52 Masset Pierre 12 Massinon Laurent 52 Mazars 108 Mediation 60 Metzdorf Claude 50 Meyer Matthieu 52 Michael Page 52, 113 Michard Martin 54 Mid Atlantic Bio Angels Network 12 Ministère des Affaires étrangères et

européennes 137 Mira Paul 54 Mizuho 80 MNKS 6 Molitor 26 Morgan Philips Executive Search 54 Mudam 12 Muller & Associés 50 Muller Claude 120 Muller Georges 35

Toiseux Céline 54 Tomcat 123 Tompers Patricia 138

R R. J. Claessens & Partners Rathle Fouad Edmond Reding Viviane Reich Dirk Reinson Nicolas Reuter Pierre Ricard Jean-Philippe Robert Mélanie Rouma Didier

120 137 137 50 50 71 120 44 52

N Namur 122 Natixis 101 NautaDutilh Avocats Luxembourg 132 Neu Jean-Paul 137 Nexum Luxembourg 137 Niche Guardian 122 Nicks Isabelle 87 Nicolas Bernhardt 80 Nicolay Vincent 28 Novelia Senior Services 20

O OCDE 110 Olivier Renault 80 Opexia 72 OPF Partners 104 Orange Luxembourg 50 Oswald Christophe 52 Otjacques Benoît 35

P Pandomus 52 paperJam Business Club 110 Park Chan 26 Pauly John 116 Pech Claude 90 Pénicaut Nicolas 54 Penning John 18 Peter Marcus 71 Pezzino Francesco 54 Picone Alan 106 Pictet Asset Services 90 Pierson Sebastien 36 Poelmans Olivier 120 POG 122 Poinsignon Hervé 42 Port of Mertert 12 Portenseigne Olivier 94 Prudencial Group 110 Pulinckx Laurent 40 PwC 41, 49, 80, 94, 120

S Salmon William 41 Saluzzi Marc 110 Saphir Capital Partners 18 Saturne Technology 122 Scarpino Eric 42 Schaeffer Jérémie 110 Schintgen Gilbert 72 Schmit Nicolas 119 Schmitt Claudine 122 Schneider Electric 19 Schosseler Paul 12 SD Worx 48 Secolux 25 Securex 47 Seezam 8, 54 Selectra Management Company 52 Serbest Kerim 52 SFC Conseil 122 SGG 54, 92, 103 SGSS 80 Sibenaler Yves 122 Silcox Louisa 132 Siliberto-Neri Sébastien 52 SIT PSF 28 Six Jean-Christian 102 SNCI 14 Sneor Yaniv 12 Société Générale Bank & Trust 105 Sogeti 41 Sommacal Loïc 52 Souissi Selim 54 Statec 20 Sting 18 Szylar Christian 80 Systemat 31

T

U Ubi Cloud 33 Ubiclouder.com 42 UBS Fund Management 72 Unify 50, 54 Université de Nancy 44 Université du Luxembourg 138 UPS 14

V Value Associates 137 van Uffelen Saskia 50 Van Wambeke Pierre 41 VandeVyver Danny 50 Verbalius 120 Vermast Philippe 122 Victor Buck Services 80 Villaverde Paula 52 Vincent Audrey 50 Vision It Group PSF 43 Vision IT PSF Group 42 Visotchi Pavel 54 Vous 50, 52

W Wagner Alexandre Wagner Yves Welbes Max Wellbeing at Work Wengler Marc

119 128 88 122 14

X Xanthopoulos Nicolas

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Z Zwick Marco

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Talk Finance 107 Tango 2, 52 Tapis Hertz 122 Tareno Luxembourg 70 Telecom Luxembourg Private Operator 28 Telindus 42, 139 Thines Netty 60 Thunus Nathalie 122 Tiburzio Nathan 122 Titan Aerospace 128

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ours

Mai 2014 Paru le 24 avril 2014

Mélanie Robert (BNY Mellon)

« LE CLIMAT SOCIAL EST UN EFFORT DE TOUS LES JOURS » + Payroll : un Processus à maîtriser | ict : un cadre Pour Big data | audit : vers un nouvel équiliBre.

MAI 2014

DOSSIER

ASSURANCES FONDS D’INVESTISSEMENT LA RÉPUTATION SIDE FORT, LA PLACE SI FRAGILE LUXEMBOURGEOISE DOIT RASSURER

Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Directeur artistique Maxime Pintadu

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MAI 2014

DOSSIER

FONDS D’INVESTISSEMENT

SI FORT, SI FRAGILE Le secteur des fonds d’investissements, premier en Europe et deuxième au monde, affiche une santé éclatante. Mais derrière la force des chiffres des encours se cache la fragilité d’une situation sans cesse remise en cause par les évolutions réglementaires et organisationnelles. Des chantiers de tous les instants…

Christophe Lentschat (Apex Fund Services)

Edith Magyarics (VBS)

Nicolas Bernhardt (ING)

Olivier Renault (SGSS)

Lionel Nicolas (PwC)

Christian Szylar (Mizuho)

Photo : Julien Becker

136

4€ 5 453000 074031

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires : Code BIC / Swift : BCEELULL No IBAN : LU87 0019 1655 8851 4000 de MM Independent Publishing and Media Autres pays sur demande Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

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Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Directeur associé Francis Gasparotto (-33) Directrice commerciale Luciana Restivo (-53) Assistantes Tania Henriques (-235), Nathalie Sohn (-234) Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42), Laurent Goffin (-34), Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

Maison Moderne Studio Directeur Guido Kröger Studio manager Stéphanie Poras Coordination paperJam Monique Bernard Mise en page Monique Bernard, Nathalie Petit

paperJam.TV www.paperJam.TV Index Business Guide www.index.lu paperJam.Jobs www.paperJam.Jobs paperJam Business Club www.club.paperJam.lu

Prochain numéro : 12 mai 2014

Impression Imprimerie Centrale, Techprint EU Ecolabel : FI/11/001

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— mai 2014

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Studio graphique

Rédaction

Rédacteur en chef paperJam.lu Pierre Sorlut Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Luc Deflorenne, Jessica Theis Correction Muriel Dietsch, Sarah Lambolez, Catherine Thomas

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Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

Tous droits réservés. Toute reproduction ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 2354-4627

prochain Dossier : Diversification Logistique, ICT, biotechnologies... Les piliers de diversification de l'économie luxembourgeoise sont identifiés. Comment se passe leur développement ? Quelles sont les autres pistes à suivre ?

happy birthday 

Happy Birthday!

137

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site de index.paperJam.lu

27/04

Viviane Reding Vice-présidente et commissaire chargée de la Justice, Commission européenne 63 ans

17/05

Robert Hornung Directeur associé, EGB Hornung & Associés 54 ans

27/04

Rafik Fischer Directeur général, head of global investor services, KBL 54 ans

04/05 04/05

29/04

Jean Paul Neu Directeur général, Dussmann Luxembourg 53 ans

01/05

Guy Harles Chairman of the management board, Arendt & Medernach 59 ans

Véronique Di Maria Managing partner, Nexum Luxembourg 41 ans

01/05

Joëlle Letsch Managing partner, ADT-Center 54 ans

26/04

Jean Asselborn Ministre des Affaires étrangères et européennes 65 ans

Fouad Edmond Rathle Manager-senior vicepresident, Garanti Bank Luxembourg Branch 63 ans

26/04

Manuel Baldauff Fondateur, Value Associates 46 ans

Mai 2014 —

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profil

luxembourg’s got talent éducation

2012-présent Université du Luxembourg Bachelor en Sciences Sociales et éducatives 2005-2007 Europäische Fernhochschule Hamburg Formation en Consultation Psychologique (Personal Coach)

Questions

Qui êtes-vous, Patricia ? Ma vertu favorite : Rester fidèle à moi-même. Les qualités que je préfère chez un homme : Le bon mélange de charme, d’humour et d’intelligence. Les qualités que je préfère chez une femme : La capacité de faire un compliment à une autre femme. Mes forces : Empathie, sens de l’organisation, communication, ambition… et voir les choses sous un angle positif. Mon principal défaut : Impulsive.

Mon idée de la misère : La répartition inégale du pouvoir mondial. Mes héros / héroïnes dans la fiction : Pippi Langstrumpf. Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Michel Foucault. Le cours que je préfère à l’université : Pas forcément un cours spécifique, mais l’ensemble des cours qui forment un tout.

Mon hobby préféré : Regarder la série Friends pour la 378e fois.

Ma vision du monde du travail : La question qui se pose : vivre pour travailler ou travailler pour vivre ?

Mon idée du bonheur : D’entendre ma fille qui rigole de bon cœur.

Ma devise favorite : Sois tolérant, arrête de juger et tu découvriras le monde !

« Vivre pour travailler ou travailler pour vivre ? » Patricia Tompers Née le 26 février 1980 à Luxembourg Luxembourgeoise patriciatompers@yahoo.de Chaque mois,  vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

— Mai 2014

Chefs d’entreprise, ne croyez pas que le « chat » est un truc réservé aux ados. Découvrez Telindus Telecom U-touch et regroupez tous vos moyens de communication sur une plateforme sécurisée dans le Cloud : • Meilleure transmission des informations en interne • Meilleure collaboration entre vos équipes • Simplification des contacts clients • Meilleure gestion des appels et des opportunités de business Rejoignez nos experts sur www.mieuxcollaborer.lu

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4/17/14 9:43

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There are many ways to make the most of the AIFMD. However, new opportunities require the adoption of a pragmatic and flexible approach. Find out how EY can support you in implementing your AIFM target organizational model, and guide you through ongoing compliance. Visit ey.com/lu/aifm @EY_Luxembourg

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