108 business club
Vincent Ruck (interview), Bruno Arnold (photo)
paperJam Business Club
DRH et CFO, le feu et l’eau ? La richesse des entreprises est basée sur les compétences et l’implication de leurs collaborateurs. Tous les décideurs sont d’accord sur ce point. Mais une fois cette déclaration d’intention exprimée, la réalité quotidienne d’une entreprise peut être différente. Directeur financier et directeur des ressources humaines sont ainsi souvent, sinon en conflit, du moins en opposition. Entre la dimension humaine et la nécessaire gestion des coûts, comment faire dialoguer les deux fonctions ? Comment les faire collaborer ? Est-il possible de construire une démarche commune entre ces deux départements aux cultures différentes mais aux mêmes objectifs ? Les échanges de bonnes pratiques et de manières de faire innovantes ne sont-ils pas possibles ? Christophe Lo Giudice est rédacteur en chef des magazines Peoplesphere et Finance Management (Belgique). Diplômé en journalisme et communication de l’Université Libre de Bruxelles (Belgique), titulaire d’un Master in Middle Eastern Studies de l’University of Durham (Royaume-Uni), il a notamment collaboré aux hebdomadaires Intermédiaire (iMediair) et Trends-Tendances. Son intervention sera l’occasion de rassembler la communauté ressources humaines, à quelques semaines de la clôture des inscriptions au Grand Prix paperJam – RH 2012. V. R.
Monsieur Lo Giudice, les directeurs des ressources humaines et les responsables financiers s’entendent-ils facilement ? « Le rapport entre eux est un sujet finalement assez peu ou pas traité… Il n’y a pas d’étude qui explicite ce sujet de manière très claire ou scientifique. Nous avons une double expérience avec chacune des fonctions, via notre magazine Peoplesphere – orienté vers les DRH – et notre autre titre, Finance Management – destiné aux directeurs financiers dont les missions portent sur le partage de bonnes pratiques et d’expériences. Concrètement, nous nous sommes rendu compte que les deux communautés n’ont pas les mêmes perspectives, qu’elles fonctionnent de manière différente et qu’elles n’ont pas les mêmes attentes au quotidien ! En Belgique, par exemple, les DRH se rencontrent, ils échangent, ils partagent régulièrement leurs problématiques et la manière d’y répondre. Les CFO partagent moins, notamment en raison d’une dimension plus rapidement stratégique de ce qu’ils auraient à partager. Étonnamment aussi, lorsque nous rencontrons un directeur des ressources humaines et un responsable financier d’une même entreprise à quelques mois d’intervalle, ils ne racontent pas toujours forcément la même histoire ! Alors que les deux sont souvent impliqués dans les comités de direction et sont proches, par définition, du CEO, leur vision de l’entreprise et de son fonctionnement n’est pas identique. Ce qui est aussi typique, c’est d’entendre à la fois la partie ressources humaines et la partie financière affirmer qu’elles forment un tandem avec le dirigeant d’entreprise. Le problème, c’est qu’il n’y a que deux places sur un tandem ! S’il est certain que la place de premier pédaleur est dévolue au CEO, qui est le second ? Avez-vous fait d’autres constats de même nature ? « Une autre chose qui nous a marqués, c’est qu’un directeur des ressources humaines parle plus facilement de son métier, de ses pratiques ou des enjeux de sa fonction. Un directeur financier, lui, va parler de finances, bien entendu, mais également et très rapidement de la stratégie de l’entreprise, de son business. Les ressources humaines semblent plus éloignées de cette perspective, même si elles s’en rapprochent.
Ce constat fait, il faut trouver d’où vient cette différence, qui peut provoquer un malaise. Cela peut vouloir dire qu’il y a une différence de perception entre ces deux grands acteurs de l’entreprise. Je ne pense pas en l’occurrence qu’il soit pertinent de parler de conflit entre les deux, ce serait excessif. Par contre, je ne pense pas m’avancer trop en disant qu’il y a un manque de dialogue. L’enjeu est de trouver comment l’améliorer, au bénéfice de l’entreprise, de ses résultats, et bien entendu aussi de ses salariés. Il ne faut pas tomber dans la caricature : la situation est bien évidemment très différente d’une entreprise à l’autre. Quelles sont les sources de ce manque de dialogue ? « Les profils des personnes concernées peuvent être une explication. La situation particulière d’une organisation est d’autant plus différente, par exemple, selon la formation ou le parcours du directeur des ressources humaines. A-t-il une formation en psychologie, est-il un juriste ? Ou a-t-il fait une école de commerce ? A-t-il déjà eu un rôle dans le département financier ? De l’autre côté, certains directeurs financiers sont plus orientés vers le management que d’autres, sont plus ‘people minded’. C’est un constat empirique bien entendu. Dans le même temps, beaucoup de responsables financiers ont du mal à percevoir la valeur ajoutée des ressources humaines. Le terme peut sembler un peu dur, mais certains trouvent la matière très, voire trop ‘soft’. La gestion des compétences ? Les soft skills ? L’humain est une matière faite de ressources trop impalpables pour un certain nombre d’entre eux. Dans le même temps, on reproche aux ressources humaines de trop vivre dans leur tour d’ivoire. On a l’impression d’un fonctionnement en vase clos, qui n’est pas toujours connecté au reste de la structure, au business. Autre élément supplémentaire, la légitimité de la fonction. Un directeur financier a une légitimité naturelle. Il n’a pas besoin de justifier sa place. Il est membre du comité de direction, et généralement connecté au conseil d’administration. Les DRH, eux, ont développé une sorte de complexe naturel à ce niveau. Ils ne sont pas systématiquement dans le comité de direction, et rares sont ceux qui interviennent au conseil d’administration ! Et, à nouveau, pour utiliser une autre image, lorsque les deux se présentent comme le
paperjam | Février 2012 | Management
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