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3 édito

Sans exception Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction et rédacteur en chef, paperJam

Ce n’est pas la première fois qu’un pilier de la place financière se trouve au-devant de défis structurels et organisationnels décisifs pour son avenir

Premier centre de banque privée au sein de la zone euro, le Luxembourg sait combien sa position est déjà fort enviable. Ce qui est fait n’est plus à faire, et l’accumulation d’une longue expertise et d’un savoir-faire reconnus internationalement confèrent à la Place une position de choix en matière de gestion de fortune. Pour autant, les lauriers que les professionnels seraient en droit de se tresser ne ressemblent en rien à un confortable matelas où il fait bon se reposer. Plus encore depuis la disparition de Lehman Brothers et l’avènement d’une crise protéiforme qui n’en finit plus de finir, la mutation profonde de l’environnement économique, quel que soit le référentiel considéré, n’est pas compatible avec de quelconques velléités immobilistes. Les professionnels du private banking l’ont bien compris. Il n’est certes pas besoin d’être un prix Nobel de la finance pour en prendre conscience, mais encore faut-il avoir la volonté de faire changer les choses et, accessoirement, s’en donner les moyens. Dans le cas présent, il en va de la survie même d’un secteur qui emploie plus de 7.000 personnes, génère quelque 3 milliards d’euros de revenus et apporte une contribution directe de plusieurs centaines de millions dans les caisses de l’État. Il n’est certes plus vraiment question de toucher les étoiles, avec cet objectif, à l’horizon 2015, de 1.000 milliards d’actifs sous gestion cumulés par les professionnels de la banque privée au Luxembourg, qui avait été brandi – non sans un certain optimisme – au printemps 2008. À cette époque, tout n’allait encore pas trop mal et la feuille de route que le secteur s’était fixée, sous l’œil bienveillant d’un Private Banking Group alors à peine né au sein de l’ABBL. Aujourd’hui, les comptes ne sont évidemment pas aussi bons et les maux les plus longs persistent dans un environnement économique pour le moins instable. Mais plus que la lettre – en l’occurrence les chiffres – c’est l’esprit qui compte. Celui qui anime l’ensemble des acteurs de la banque privée – et, plus généralement, d’une large partie de la place financière – de conforter, encore davantage, la position du secteur au sein du paysage financier mondial. Ce n’est pas la première fois qu’un pilier de la place financière se trouve au-devant de défis structurels et organisationnels majeurs, décisifs pour son avenir. Ces défis ont généralement été relevés. Il ne s’agirait pas d’écrire aujourd’hui l’exception qui confirme la règle.

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sommaire paperjam | Février 2012 | management

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Business Administration

« Nous ne devons pas répondre à une pression financière venant de l’extérieur » Frédéric Favart – Directeur administratif et financier, Comptoir Électrotechnique Luxembourgeois

Management

Sur la base de la confiance La stratégie d’entreprises vue par Gilles Poncin, directeur conseil KPMG Luxembourg depuis 2007

20

22

Business Administration

Tout est question d’état d’esprit Le conseil vu par Éric Magrini, managing director d’Intertrust depuis 2008

26

ITC & Innovation

« Il faut que les nouvelles technologies soient prêtes en temps et en heure » Jean-Pierre Jeusette – Directeur général, Goodyear Innovation Center Luxembourg

28

Human Resources

« Il y a encore un esprit ‘jeune pousse’ dans l’entreprise » Dimitri Davreux – Directeur des ressources humaines, Alter Domus

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ICT & Innovation

Un service élargi Le cloud computing vu par Marc Schambourg, directeur des ventes pour clients professionnels chez P&T/LuxGSM depuis 2010 Management

« Les entrepreneurs se font souvent une mauvaise idée de la valeur de ce qu’ils possèdent »

32 Human Resources

Plus de certifications L’approche de la formation vue par Werner Eckes, directeur de l’IFBL depuis 2004

33 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

44 Communication-Marketing

Reconsidérer l’affichage Michèle Detaille Administrateur délégué, No-Nail Boxes

La communication visuelle, une approche par Dan Thill, directeur de Dété Publicité et de D’Co depuis 1997

Communication-Marketing

« Il faut simplement utiliser nos réalisations pour démontrer la qualité de notre service » Laurent Seve – Marketing manager, Broadcasting Center Europe

45 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

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KPMG Business DialogueS Your free briefing seminars in Luxembourg BANKS

PRIVATE EQUITY

• IT in Private banks: Trends and challenges Date: 07/02/2012

• Private equity valuation: Trends and constraints Date: 15/03/2012

• IT security in the Banking Sector: Recent Developments in the Luxembourg Marketplace Date: 06/03/2012

• Governance and Risk management solutions for PSF Date: 28/02/2012

CORPORATES

• AIFMD: New developments in the Real Estate industry Date: 31/01/2012

• From keeping score to adding value: A look at transformation in finance functions Date: 16/02/2012

INFORMATION TECHNOLOGY

PSF

REAL ESTATE & INFRASTRUCTURE

• European Tax trends impacting the Real Estate and Infrastructure business Date: 14/02/2012

• Identity and Access Management: Why are program success rates so low? Date: 19/01/2012

• AIFMD: Overview of Risk and Liquidity Management Date: 20/03/2012

INVESTMENT FUNDS

TAX

• AIFMD: New developments for Investment Funds Date: 31/01/2012 • AIFMD: Latest developments for Funds Date: 09/02/2012 • MiFID II Markttransparenz und Anlegerschutz - das Quo Vadis für die Fondsindustrie Date: 08/03/2012 • AIFMD: Overview of Risk and Liquidity Management Date: 20/03/2012

• Luxembourg Tax Update: 2011 Tax Year in Review and Outlook for 2012 Date: 01/02/2012 • Luxembourg Tax Update: 2011 Tax Year in Review and Outlook for 2012 Date: 09/02/2012 • VAT review and optimization Date: 01/03/2012 • Your VAT recovery solution Date: 29/03/2012

• Is Swing Pricing in your agenda? Date: 22/03/2012 • IFRS versus Luxembourg GAAP for Funds Date: 27/03/2012

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© 2012 KPMG Luxembourg S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International.


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sommaire 46

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dossier banque privée Pilier de la place financière, le private banking a entamé une automutation qui doit lui permettre d’aborder l’avenir dans les meilleures conditions possibles. Le savoir-faire luxembourgeois en la matière existe, mais encore faut-il le faire savoir. Les acteurs du marché savent qu’ils peuvent s’appuyer sur un soutien sans faille du gouvernement, Luc Frieden en tête.

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+ 70

Regards croisés Les professionnels de la banque privée répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

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Environnement

Stratégie

Atouts

Sur tous les fronts Échange d’information, retenue à la source, système Rubik, évolutions des clients... les défis à relever ne manquent pas pour les acteurs du private banking au Luxembourg.

Vers des banques à 360° À quoi ressemblera la banque privée au Luxembourg en 2020 ? Pour rester compétitifs et capter une clientèle très fortunée, les acteurs du segment devront développer de nouvelles compétences et des synergies avec les différents départements et entités de leur groupe.

Une visibilité à améliorer Si la banque privée luxembourgeoise dispose d’atouts indéniables, elle manque encore de rayonnement à l’échelle mondiale. Pour évoluer, elle doit donc mieux se montrer.

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case STUDY « À quels types de demandes de services d’hébergement de données êtes-vous principalement amenés à devoir répondre ? »

64 Gestion patrimoniale

De la transparence dans un monde global Amené à redéfinir son activité et sa cible, le banquier privé luxembourgeois est en train de passer d’une gestion de portefeuille passive à une gestion patrimoniale globale et active, tout en élargissant ses horizons.

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sommaire

106 Keynote Speaker

« Le CEO ne peut pas avoir deux bras droits ! » Christophe Lo Giudice

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Agenda 96 Workshop

Business Administration 97 Workshop

Human Resources 98 Workshop

Personal Development 99 Business Club

Picture report 100 Workshop

Management 101 Workshop

ICT & Innovation 102 Business Club

Picture report 103

Communication – Marketing

« Beaucoup de responsables financiers ont du mal à percevoir la valeur ajoutée des ressources humaines»

104 Workshop

Corporate Social Responsability 105 Business Club

Picture report

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management - leadership - entrepreneurship

nt se fo ée s r u ene vaise id ssèdent » r p e r ent mau s po « Les vent une e ce qu’il sou a valeur d l de paperjam  | Février 2012 | Management

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Interview

Michèle Detaille Administrateur délégué, No-Nail Boxes

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame Detaille, vous dirigez aujourd’hui No-Nail Boxes, qui est une société que vous avez rachetée en 1996. Comment s’est fait ce rachat ? « Il faut d’abord préciser que je ne suis pas seule dans cette aventure. Je me suis associée avec un partenaire qui s’occupe de la partie financière. J’ai toujours eu une approche très entrepreneuriale. Avant No-Nail Boxes, nous avions travaillé sur beaucoup d’autres dossiers : lorsque l’on veut racheter une entreprise, ce n’est pas forcément la première que l’on trouve qui est la bonne. Il faut construire un accord avec le propriétaire précédent, sans oublier le fait que les activités doivent avoir des caractéristiques qui correspondent à ses propres aspirations. En fait, nous avions déjà travaillé sur une vingtaine de projets. Pour No-Nail, c’est un banquier de la Place, qui était simplement une connaissance commune, qui nous a mis en relation. L’opération s’est faite après des discussions qui ont connu des hauts et des bas. Dans ce domaine, il y a un aspect psychologique, en plus bien sûr du prix, qui est déterminant. Du point de vue de l’acheteur, l’idéal est de rencontrer quelqu’un qui a envie que l’entreprise continue sans lui. Cela permet que la vente ne se fasse pas uniquement sur un critère de prix. Pour le patron d’une petite entreprise, attaché à sa structure, le fait d’assurer la pérennité de ce qu’il a créé est une chose importante. Pour ma part, ce qui m’a décidée, je le dis sous forme de boutade, c’est que l’entreprise sentait bon, la première fois où j’y suis rentrée : elle sentait le bois ! Plus sérieusement, nous cherchions une activité industrielle, une activité de production. Nous n’étions pas intéressés par les services, qui dépendent trop des équipes en place. Dans la production, il y a des processus, et nous pouvions nous appuyer sur eux. Il y avait bien évidemment d’autres critères, comme celui de ne pas avoir envie de redé-

marrer de zéro. Passé 40 ans, j’avoue que je n’avais plus envie de coller des timbres… De manière générale, je me suis rendu compte que les entrepreneurs se font souvent une mauvaise idée de la valeur de ce qu’ils possèdent. Ils essaient de vendre non pas ce qu’ils ont fait, mais ce que l’acheteur devrait faire. Certains, par exemple, veulent vendre l’entreprise au prix de l’entreprise et du terrain sur laquelle elle est située. Ce n’est pas la bonne manière de calculer. On ne fait pas payer ce qui est encore à faire, ce qui n’est pas réalisé. Après No-Nail Boxes, vous avez acheté d’autres structures… « Aucune des sociétés de notre groupe ne fait des produits véritablement difficiles à comprendre. C’est un critère de décision important pour nous. Il faut que nous soyons capables de comprendre ce que nous faisons. Après, dans les petites entreprises, il peut y avoir d’autres problèmes. Le savoir n’est pas forcément documenté : il se transmet d’une personne qui sait et qui explique à une autre. Nous avons cependant systématiquement cherché à conserver les équipes, tout en travaillant à chaque fois sur la documentation des processus et des connaissances techniques, pour améliorer la communication des informations. Nous avons effectivement procédé à d’autres rachats après celui de No-Nail Boxes. D’une certaine manière, c’était prévu. Nous savions que nous pourrions grandir. Au début, l’entreprise était en léger sureffectif, avec des gens à fort potentiel d’évolution. Et ceci nous a permis d’absorber facilement les autres entreprises. Par exemple, notre responsable des ventes est devenu le patron de Codipro après le rachat. Il avait le potentiel, et nous lui avions donné des garanties sur sa capacité de revenir à son ancien travail, au cas où… C’était une bonne solution : nous avons fourni une opportunité à quelqu’un que nous connaissions. Cela permettait de réduire les incertitudes, d’augmenter le nombre de paramètres que nous maîtrisions.

Nous avons également, et logiquement, diversifié notre activité vers l’emballage, avec AllPack Services. Nous faisions les boîtes, pourquoi ne pas nous occuper de les remplir pour nos clients ? Il y a donc une « méthode Detaille » pour le rachat ? « Non, ce sont juste des principes qu’il faut appliquer. Dans un premier temps, lorsque l’activité fonctionne bien, il suffit de continuer à faire ce qui se faisait avant. Le temps des questions vient après. Si la réponse à un pourquoi est : ‘on a toujours fait comme ça’, ce n’est pas la bonne réponse. Ensuite, au fur et à mesure, il faut simplement s’assurer que les fournisseurs que l’on a sont les bons, et en faire des partenaires. Il ne faut pas s’encroûter, il faut faire le maximum pour rester au meilleur de sa catégorie. Je prends un exemple : pour nos boîtes, nous avons besoin d’acier. Nous avons mis un certain temps pour trouver de nouveaux interlocuteurs. Mais nous avons réussi, en ayant des prix plus compétitifs, avec une qualité identique. Cela a demandé beaucoup de recherche, cela s’est fait après le rachat, mais cela a fini par se faire. Il n’y a pas de méthode car il s’agit parfois d’un hasard. Pour Codipro, c’est notre avocat qui nous a mis en relation. Il m’a appelée un jour en disant quelque chose qui ressemblait à ça : ‘j’ai un truc bizarre sur mon bureau, et j’ai pensé à toi !’ J’ai regardé le dossier, nous avons été mis en contact avec la fiduciaire du vendeur, et nous avons discuté. Codipro confectionne un certain nombre d’anneaux de levage. Il n’y a pas de lien direct, sur le plan de la production, avec ce que nous faisions jusque-là. Mais nous avons très rapidement vu une synergie commerciale évidente. La clientèle était de même type, différente mais assez ressemblante par certains aspects. L’entreprise était saine, les produits simples. Il fallait juste, pour se développer, réussir à vendre plus. Et pour le faire, il fallait élargir son marché au-delà de la France. Ce que } 12

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« Nous avons voulu maîtriser notre croissance, avec des étapes claires et bordées »

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 { nous pouvions faire grâce à No-Nail Boxes, qui

couvrait déjà d’autres territoires en Europe. Et de plus, ces produits peu compliqués étaient aussi haut de gamme et de niche.

Quel est l’intérêt de ce créneau de niche ? « Cela veut dire que le marché n’intéresse pas forcément les grands groupes. Un marché qui représente à peine 1 % du chiffre d’affaires n’offre pas de grandes perspectives de développement pour une grande entreprise. Pour nous, si ! En y associant des services ou du conseil, en jouant sur les délais, la traçabilité, voire de la production spécifique, nous sommes capables d’intéresser nos clients. En effet, si nous faisons peu de volume, les anneaux de levage sont essentiels pour nos clients, pour manipuler des produits onéreux, dont la perte peut coûter cher. Donc nos clients n’hésitent pas à dépenser pour avoir des outils de qualité. Pour revenir aux différentes sociétés du « groupe », il y a également Lifteurop… « C’était un de nos distributeurs. Si No-Nail Boxes vend beaucoup en direct, Codipro passe essentiellement par des intermédiaires. Même lorsque nous concevons un produit sur mesure, il arrive qu’on nous demande de passer par un distributeur, pour simplifier la gestion. Et c’est grâce à cela que j’ai un jour reçu un appel : un de nos distributeurs avait des problèmes. Après quelques discussions, nous avons racheté la société, qui s’appelle Stas. Nous avons conservé la marque pour la France, et l’avons renommé Lifteurop pour les autres marchés. Notre approche est en ligne avec tout ce que nous avons fait jusqu’ici, à commencer par la remise à niveau de l’entreprise… même si pour une fois cela va moins vite que ce que nous avions pensé au départ. Quelque part, même si nous n’avons pas choisi volontairement toutes les entreprises du groupe,

Michèle Detaille (No-Nail Boxes)

nous avons réussi à rester cohérents. Dans chaque cas, nous avons voulu maîtriser notre croissance, avec des étapes claires et bordées. Il était hors de question de partir la fleur au fusil, il nous fallait maîtriser l’agenda. Comment gérez-vous les entreprises au quotidien ? Quel est votre style de management ? « Par défaut, je fais confiance. J’essaie d’être le plus sélective possible au moment de l’embauche. Si j’ai bien choisi mes collaborateurs, ils vont être compétents et pourront au fur et à mesure prendre de plus en plus de responsabilités, et grandir dans leur rôle. Je suis là pour les aider lorsqu’il y a un problème, ou pour atteindre une marche supérieure. L’important, c’est de ne pas noyer les gens sous la charge de travail. Le manager doit savoir qu’il ne faut pas faire quelque chose à la place de quelqu’un d’autre. L’information et la pédagogie peuvent permettre d’exploiter les points forts de chacun. La sélection de ses collaborateurs est la chose la plus difficile lorsque l’on est un chef d’entreprise. Pour ce qui est des ouvriers spécialisés, il est difficile de trouver des Luxembourgeois. Notre zone de recrutement privilégiée est du côté des Ardennes belges. Nous fonctionnons en fait beaucoup avec le bouche à oreille. Pour chaque recrutement, nous passons par la mise au point d’une fiche, dans laquelle nous posons différentes questions, dont une est de savoir pourquoi la personne veut venir travailler chez nous. Et la réponse la plus souvent faite est ‘pour l’ambiance’. Cela veut dire que l’on peut travailler sans un stress excessif. Sans être dans un management familial, nous savons rester conviviaux dans nos rapports avec les autres. La seule limite que nous fixons, c’est que nous n’embauchons jamais deux personnes de la même famille… Il ne faut pas ramener le travail à la maison. »

Parcours

En mouvement ! Âgée de 55 ans, Michèle Detaille a déjà connu plusieurs vies. Après une licence en sciences politiques à l’université catholique de Louvain, elle a travaillé pendant quelques années pour le parti libéral en Wallonie. Députée entre 1985 et 1987, elle est également bourgmestre de Vaux-sur-Sûre pendant 18 ans. Après un passage par le groupe Accor, elle rachète No-Nail Boxes en 1996. Son appétit d’action ne s’éteint pas pour autant. « Depuis 2005, je suis membre du conseil d’administration de l’université catholique de Louvain… et du conseil d’administration de la Fedil. Je suis également la vice-présidente de la Fondation ouverte pour la construction de l’avenir du Luxembourg (FOCAL). C’est une fondation, présidée par Raymond Schadeck, dont l’objectif est de faciliter le développement du pays en soutenant et accompagnant l’innovation dans le pays. » V. R.

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Sur la base de la confiance Les cabinets d’audit et de conseil n’offrent pas leurs services qu’aux grandes structures.  Pour les PME, toutefois, l’approche puis le relationnel sont souvent différents.

Express

Gilles Poncin – 36 ans
 – Directeur conseil KPMG Luxembourg depuis 2007 – Contrôleur de gestion chez ArcelorMittal de 2004 à 2007

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Servir une PME, c’est déjà, au préalable, laisser derrière soi toutes les terminologies spécifiques dont le milieu du conseil est fortement imprégné : « Pour être reçu dans de bonnes conditions, il faut éviter d’utiliser toute forme de jargon technique. Il est préférable, au contraire, de trouver un langage commun », explique Gilles Poncin, directeur conseil chez KPMG. Cette première étape franchie, les cabinets de conseil doivent bien souvent convaincre leurs interlocuteurs et clients que les services rendus dans des domaines complémentaires au cœur de métier de la PME apportent une plus-value à leurs activités. En effet, la proximité avec leurs affaires est un sentiment fort partagé par de nombreux patrons d’entreprises modestes. Il en résulte une perception qui impacte la gestion même de leur société, surtout en termes d’attention portée aux activités administratives.

Connaissances internationales et locales « Par rapport à la démarche que nous avons pour les grandes structures, nous devons donc adapter celle vis-à-vis des PME. Et notamment convaincre le patron que ce que lui considère comme accessoire ne l’est pas forcément, rajoute-t-il. Nous offrons en effet, à 95 % et plus, des services portant notamment sur le domaine de la mesure et de l’amélioration de la performance, qui ne sont pas la spécialité de ces patrons. »

La clé de voûte d’une relation efficace entre un cabinet de conseil et une PME est de créer une relation de confiance, qui constitue l’assise nécessaire à tout partenariat de longue durée. « Une fois la confiance établie, il est plus aisé d’aborder des sujets, qui seraient malvenus de traiter sans elle », reconnaît Gilles Poncin. Proximité, confiance, fidélité sont les maîtres mots d’un cabinet qui souhaite atteindre le tissu local. Mais ces trois clés indispensables pour ouvrir les portes d’une petite structure ne peuvent se priver d’une exigence de disponibilité. « Prendre le temps pour une entrevue, qui quelquefois tire en longueur, permet de développer et d’entretenir une relation forte », note Gilles Poncin. Les cabinets d’audit et de conseil investissent plus de temps auprès des PME sur des discussions d’ordre plus général alors que, dans les grandes entreprises, le besoin est souvent précis et spécifique, misant sur l’efficacité immédiate. « De ce fait, nous nous devons d’être en premier lieu de bons généralistes dotés, au besoin, de départements plus spécialisés. » Vu des PME, l’avantage d’un grand cabinet est notamment qu’il maîtrise aussi le marché local de par son implantation de longue date et ses équipes rompues aux spécificités du pays, tout en bénéficiant de méthodologies et de bonnes pratiques formalisées par la structure internationale. Ce réseau est aussi une opportunité pour le Luxembourg quant à sa problématique d’attraction d’entreprises étrangères. « C’est à ce niveau que nous pouvons être utiles. Comme nous pouvons également devenir un interlocuteur pour les PME qui souhaiteraient se lancer dans d’autres marchés, comme celui du Moyen-Orient, par exemple », conclut-il. À bon entendeur...

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Interview

Frédéric Favart Directeur administratif et financier, Comptoir Électrotechnique Luxembourgeois

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Favart, quel est le rôle du directeur administratif et financier (DAF) au Comptoir Électrotechnique Luxembourgeois (CEL) ? « Il faut placer mon rôle dans un contexte de PME, qui n’est pas forcément similaire à celui d’une grande entreprise. Dans une société comme la nôtre, il faut fatalement avoir plusieurs casquettes. Les finances sont bien entendu la matière première de l’activité quotidienne, avec la tenue des comptes, l’établissement des situations intermédiaires ou les rapports divers qu’il faut fournir à nos interlocuteurs internes et externes. Il faut également intégrer tout ce qui relève de l’administratif, de la gestion des achats et de la logistique. J’assume également le rôle de directeur des ressources humaines. Je trouve que c’est une bonne manière de trouver un équilibre entre une activité centrée sur les chiffres, très rationnelle, et l’aspect humain, qui aide à mieux connaître les autres et donc à mieux se connaître soi-même. Sur le plan informatique, je suis responsable de modules importants de notre système de gestion intégrée, en l’occurrence SAP. Je jette ce que j’appelle un coup d’œil averti sur tout ce qui touche à son usage, pour m’assurer que nous en tirons le maximum d’informations pertinentes. De sa bonne gestion et de la gestion des flux internes dépend la qualité finale des informations stratégiques de l’entreprise. Enfin, le département financier participe activement à des projets de management. Je prends pour exemple notre projet d’obtenir le statut de PSF de support pour nos activités dans le secteur bancaire. Ce projet passe indirectement par un renforcement de nos procédures internes et de nos flux existants, ainsi que par la mise en place d’un contrôle interne renforcé et de nouveaux rapports financiers destinés à nos relations futures avec la CSSF.

Il est également entendu que je n’assume pas toutes ces charges seul et que la qualité des collaborateurs, ainsi que l’esprit d’équipe jouent un rôle important dans la réussite de chaque mission. Quels sont vos rapports avec la direction générale de l’entreprise ? « Lorsque vous touchez aux chiffres, vous êtes au cœur de la vie de l’entreprise et votre fonction est, comme souvent, liée directement à la direction générale. Je suis un des quatre associés de l’entreprise… ce qui facilite forcément le contact ! Cela permet d’intégrer l’aspect stratégique de la fonction finance, en intervenant avant la mise en œuvre de certaines décisions. En effet, en plus de la supervision de la comptabilité générale, une partie essentielle de mon travail est la partie analytique. Elle s’élabore avant la prise de décisions stratégiques (élaboration des budgets, participation au business plan d’une nouvelle activité…), mais également en aval de ces décisions (analyse performances, rentabilité, etc.). Elle permet de mieux comprendre et d’évaluer la rentabilité des différentes activités. Les chiffres permettent de vérifier a posteriori des choses qui n’étaient pas étayées par des données objectives. La comptabilité analytique a été mise en place quand je suis arrivé chez CEL, il y a environ 13 ans. Jusque-là, il n’y avait pas de travail d’analyse réelle. Il n’y avait pas non plus d’outils informatiques adaptés. Notre passage sur SAP, en cours de finalisation lors de mon arrivée, m’a permis de mettre ma touche dans la construction du système d’analyse. Comme dans toute démarche analytique, nous avons défini différents centres de profits et centres de coûts, et affecté certaines ressources en personnel ou en matériel d’après différentes clés de répartition. Si vous avez 10 directeurs financiers, vous aurez peut-être 10 modèles différents. L’intérêt d’avoir été présent au début de l’implémentation de notre nouveau système de

gestion, c’est d’avoir pu construire, en collaboration avec les autres services de la société, un modèle compris de tous, puisqu’élaboré en commun. Cela facilite ensuite la communication en interne. La crise a-t-elle eu des conséquences pour votre entreprise ou votre fonction ? « Je dois avouer que nous avons réussi à passer cette période difficile dans des conditions plus que satisfaisantes. En même temps, dire que nous n’avons pas été touchés serait se voiler la face. Certains secteurs d’activité ont bien entendu fait moins bien que prévu. Notre nom, le Comptoir Électrotechnique Luxembourgeois, a une origine bien précise : en 1945, nous étions grossistes en matériel électrique. C’était le but premier de la société à l’époque: un comptoir ! Depuis plusieurs années, l’activité de distribution tertiaire était en forte baisse. Avec la crise et l’émergence de grands groupes ou distributeurs internationaux pouvant écouler de gros volumes à des prix inaccessibles pour des concurrents à structures plus modestes, les ventes ont encore baissé, pour représenter in fine une partie négligeable de notre chiffre d’affaires. Nous avons donc pris la décision de l’arrêter de manière définitive. La crise nous a par conséquent confirmé que notre avenir était dans les services et nous a, en quelque sorte, aidés à tirer les conclusions plus facilement. Lorsque tout va bien, on a tendance à garder la tête dans le guidon, à moins prendre de recul sur nos affaires. Dans le contexte actuel, nous avons dû regarder, observer, réfléchir et enfin trancher. Cette décision nous permet dès lors de consolider nos activités existantes par le développement d’un nouveau pilier ‘basse tension’ qui évoluera en totale synergie avec les autres lignes de produits et de services que nous offrons : la gestion de la voix et des données, les équipements de sécurité pour le bâtiment, ainsi que la sécurisa- } 18

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« Nous avons réussi à passer cette période difficile dans des conditions plus que satisfaisantes »

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 { tion et l’optimisation de l’énergie électrique. Nous

renforçons notre ambition de devenir l’intégrateur de référence pour toutes ces technologies et d’être un interlocuteur unique pour le client final ou le bureau d’études. Concrètement, aujourd’hui, par l’abandon de notre activité dite de distribution tertiaire, nous sommes devenus une société de services à 100 %. Y a-t-il une guerre des prix dans votre secteur ? Réussissez-vous à maintenir votre marge ? « La guerre des prix est inévitable quand on est dans les affaires… Nous préférons la quête de la qualité à celle des prix mais malheureusement le tarif est trop souvent le premier critère de sélection. Certains acteurs deviennent plus agressifs en baissant leurs marges, parfois de manière inquiétante. Ce n’est pas sain sur le long terme pour tout le secteur, mais je le comprends cependant en partie dans le contexte actuel. Au cours de la dernière décennie, il est clair que nous avons vu le nombre de nos concurrents augmenter par l’émergence d’acteurs de plus en plus internationaux, par des regroupements de sociétés ainsi que, simplement, par l’évolution des technologies. Je pense notamment à l’évolution technologique fulgurante dans le domaine Voice & Data, qui a élargi le marché Pour répondre à votre question, nous réussissons à maintenir notre marge, mais dans une dynamique de mouvement. Nous avons réussi à adapter notre portefeuille de solutions techniques à l’évolution de nos différents marchés et également à relever d’autres défis qui compensent la baisse des marges dans nos métiers traditionnels. Nous avons compris depuis longtemps que la marge ne peut se faire qu’à travers une prestation

Frédéric Favart (CEL)

de services de qualité et d’une valeur ajoutée à la clientèle plutôt que comme, dans le passé, via la fourniture de matériel. Quels sont vos moyens de financement ? Avez-vous connu une restriction d’accès au crédit ? « Nous rentrons aujourd’hui dans un modèle financier qui doit intégrer la gestion de projet. Contrairement à une activité commerciale de distribution, nous allons devoir beaucoup plus travailler en amont sur le préfinancement de nos activités. Même si nous mettons en place une politique d’acomptes, le paiement se fait selon l’avancement des travaux et leur réception définitive. La différence se fait sur les délais de réception des fonds. D’une certaine manière, ce n’est jamais qu’un nouveau jeu financier, il n’y a pas de véritable difficulté technique de ce point de vue. De plus, du côté des associés, nous avons chacun un état d’esprit plutôt indépendant et nous ne devons pas répondre à une pression financière venant de l’extérieur, vu que les actionnaires sont actifs dans la société. Cette indépendance vaut également sur le plan financier : une grande partie de nos activités et investissements sont autofinancés. Ceci dit, nous avons de bons rapports avec les grands acteurs bancaires, notamment pour des avances à court terme lors­ qu’il y a un besoin de fonds de roulement. Nous avons toujours été supportés par nos partenaires bancaires. Ici encore, l’ancienneté de la société, notre réputation, nos bons résultats, les relations de long terme que nous avons nouées aident beaucoup… » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

Parcours

Le défi du système Après des études universitaires à l’ICHEC (Bruxelles), Frédéric Favart, 42 ans, de nationalité belge, a débuté sa carrière au Luxembourg dans une fiduciaire. « J’ai mené des missions d’expertise comptable et fiscale, de réviseur d’entreprises et de conseil économique au Grand-Duché, mais également en Afrique. C’était une expérience particulièrement enrichissante : j’ai pu découvrir différents systèmes, différentes sociétés et différents secteurs d’activité. » Après six années, il a un jour lu dans le journal que l’entreprise cherchait un directeur financier. « Je dois avouer que je ne savais pas exactement ce que le CEL faisait. Mais la perspective de participer au management d’une société ainsi qu’à la mise en place d’un nouveau système d’analyse financière dans une société m’a convaincu, et je ne l’ai jamais regretté depuis ! » V. R.

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ADVERTORIAL

Tax Compliance : De la sécurité naît la sérénité Le 4e volet des « Métiers de Capita » met en lumière le département Tax Compliance dont la mission première est d’assurer la sécurité des dossiers, tant d’un point de vue fiscalité directe qu’indirecte. Cet exercice nécessite l’expertise, la connaissance des réglementations, ainsi qu’une attention constante et rigoureuse portée aux évolutions fiscales. Interview de Luc Gerondal, Client Director-Tax Coordinator et de Christian Lommel, VAT Senior Manager.

Quelle est la mission de votre département ?

La sécurité, au centre de votre compétence ?

LG : La mission principale de notre département comporte deux volets bien distincts. Le premier volet porte essentiellement sur le suivi des multiples obligations déclaratives, tant au niveau des impôts directs qu’indirects (« Tax Compliance »). Le deuxième volet, quant à lui, consiste à exercer un rôle de «garde-fou» pour des actes courants qu’une société serait amenée à poser et qui pourraient entraîner des conséquences fiscales fâcheuses.

CL : Le fil rouge, c’est effectivement la sécurité pour le bien-être fiscal de nos clients car une nouvelle loi fiscale peut avoir de sérieuses répercussions sur la gestion d’un dossier. Nous assurons personnellement un suivi continu de la législation fiscale, tant par nos contacts réguliers avec les administrations fiscales et experts fiscaux qu’au moyen de diverses formations. Nous organisons ensuite des sessions internes d’information pour nos collègues des départements juridique et comptable, pour qu’ils soient toujours au fait des dernières réglementations fiscales en vigueur. Ainsi formés, ils sont à même de détecter les problèmes et sont capables de tirer la sonnette d’alarme…à temps !

À l’instar de nos collègues des départements comptable et juridique, dans le cadre de nos missions susmentionnées, nous travaillons en bonne intelligence avec les cabinets d’audit, d’avocats et autres experts fiscaux. Cette démarche est gagnante, tant du point de vue du client qui est ainsi assuré que son dossier est traité dans les règles et dans les temps, mais également du point de vue de notre partenaire qui peut être assuré d’une sécurité fiscale permanente dans la gestion courante dudit dossier. Quelle est l’incidence de cette précaution au niveau fiscal ? CL : C’est avant tout et surtout une sécurité si l’on part du principe que tout acte peut avoir une influence fiscale. Notre travail et les compétences de notre département sont à même de couvrir tous les aspects et contraintes fiscaux de chaque dossier. Nous avons mis en place des procédures rigoureuses qui nous permettent d’envisager, de détecter, mais aussi de palier tous les problèmes complexes ou non que nous gérons de concert avec le client et son conseiller fiscal.

La sonnette d’alarme ? Un exemple ? LG : En 2011, ont été votées deux circulaires sur le Transfer Pricing. Ces nouvelles réglementations impliquent certains changements importants pour nos clients. Nous attirons alors leur attention sur ces points, tirons la fameuse « sonnette d’alarme » et passons ensuite le témoin à nos partenaires qui prennent le relais d’information et de conseil. Ce cheminement nécessaire, cette démarche win-win de Compliance/Conseil va toujours dans l’intérêt final du client. L’expérience, maintes fois renouvelée et éprouvée, a montré combien il était efficace de travailler dans cette forme d’intelligence. De quel support technologique bénéficiez-vous dans le cadre de votre mission ? LG : En choisissant une plateforme intégrée et unique comme Dynamics de Touchstone, qui a

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

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nécessité un investissement important et qui est précisément adaptée aux domaines fiduciaires, Capita a misé sur l’efficacité et le gain de productivité. Il s’agit, en effet, d’une seule et même base de données au travers de laquelle nous pouvons avoir accès de manière limpide aux données comptables, fiscales, et juridiques. Plus précisément dans le domaine de la gestion fiscale, la gestion des tâches et échéances est impérative et notre outil informatique représente un réel atout dans ce domaine. Une plateforme puissante nous donne aussi les moyens de répondre aux nouvelles exigences réglementaires selon les besoins. De manière très pragmatique, si on prend l’exemple du Fichier Audit Informatisé AED, relatif à l’exportation des données comptables en format électronique, un bon outil informatique, est tout à fait indispensable. Cette nouveauté technologique a-t-elle été favorablement accueillie ? CL : Comme pour toute nouveauté, il a fallu sensibiliser les équipes, les former et aussi réussir à leur montrer combien ce changement revêt des aspects positifs, tant au niveau de la qualité de travail accompli, que de la facilité d’accès aux informations. Notre département Tax Compliance, les talents qui y travaillent (actuellement au nombre de cinq), les compétences sans cesse mises à jour et les bons outils technologiques ne font que contribuer à l’expertise reconnue de nos services, une véritable sécurité pour nos clients et nos partenaires. Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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Tout est question d’état d’esprit Face à la crise économique qui perdure, instaurer un cercle vertueux  peut faire la différence quant à la pérennité d’une PME.

Express

Éric Magrini – 48 ans
 – Managing director d’Intertrust depuis 2008 – Membre du conseil d’administration d’Intertrust

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Le contexte économique actuel n’incite nullement à l’optimisme. Après la crise des subprimes, c’est la dette des pays européens qui éteint les velléités d’entreprendre. L’attentisme est de rigueur. Pourtant certains ne hurlent pas avec les loups et font entendre une voix qui se veut plus optimiste et un brin philosophique. Éric Magrini, managing director d’Intertrust est de ceux-là. Et il conseille à toute entreprise de « s’inspirer de la tradition pour y puiser la force nécessaire d’aborder l’avenir avec l’esprit ouvert et positif ». Dans une conjoncture où la concurrence est toujours plus acharnée, les PME doivent dans un premier temps l’accepter et s’y préparer. Dans le cas contraire, la compétition est subie et conduit à des actes réactifs qui souvent s’avèrent peu judicieux.

Des leviers à saisir Cet état d’esprit positif est peut-être l’aspect le moins évident à mettre en place. « Soyez vous-même, rétorque Éric Magrini, voyez les choses avec ouverture et optimisme en maintenant des valeurs de dynamisme et d’entrepreneuriat. L’état d’esprit est la base indispensable pour qui veut passer les écueils sans encombre. » En l’occurrence, il ne faut pas craindre d’innover, de créer, mais également de se focaliser sur ce que chaque entreprise fait

de mieux en termes de produits et de services. « Et, a contrario, d’avoir le courage de mettre un terme à certaines activités qui n’ont pas ou très peu d’avenir », renchérit le directeur d’Intertrust. Entre autres forces, le Luxembourg possède une réelle réactivité en matière de transposition de nouvelles législations et réglementations. Ces aspects juridiques, perçus souvent comme des freins, peuvent cependant se révéler comme autant d’atouts pour les PME. « Prenons l’exemple des contraintes véhiculées par la CSSF. On était au courant des réformes bien avant leur application. En les anticipant, on a pu en faire des leviers vers de nouveaux développements », explique Éric Magrini. Dans le même ordre d’idée, les PME doivent savoir utiliser les armes que l’Europe apporte. Tout ceci contribue à mettre en place un cercle vertueux, afin que l’entreprise soit constamment en mouvement et non pas sur la défensive au risque de « se fossiliser ». Le Luxembourg a su mettre en place des entités à même de représenter le pays et de le promouvoir sur d’autres marchés. Si Luxembourg for Finance ou Luxembourg for Business – entre autres – font mouche, c’est aussi grâce aux entreprises qui n’hésitent pas à prendre leur bâton de pèlerin pour vendre le pays à travers le monde. « Cette notion est importante car des entreprises, dites concurrentes, travaillent de concert pour un même objectif, au travers d’un partenariat qui promeut l’esprit d’équipe », conclut Éric Magrini. Un esprit d’équipe qui devrait être une valeur pour chaque entreprise dans un monde où ces valeurs humaines et sociales ont pris le pas sur l’aspect purement économique.

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ICT & innovation

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Interview

Jean-Pierre Jeusette Directeur général, Goodyear Innovation Center Luxembourg (GIC*L)

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Jeusette, vous êtes directeur du Good­year Innovation Center. Comment résumer votre métier ? « Il y a plusieurs facettes. Je dois être à la fois un ambassadeur et un rassembleur. Vis-à-vis de l’extérieur, mon rôle est également de représenter le centre d’innovation Goodyear situé au Luxembourg. Ce centre est responsable du développement de nouveaux produits pour les marchés d’Europe, du Moyen-Orient, d’Afrique et d’Asie. Il est donc très important de se faire connaître au niveau local et régional, comme au niveau européen et mondial. Je tente de contribuer du mieux possible à nous faire connaître en participant à des conférences techniques et au travers des événements de communication avec les médias ou les diverses entités techniques, universitaires et industrielles de notre région. Mais aussi en accueillant nos clients, fournisseurs et partenaires lors de nombreuses visites de notre centre au Luxembourg. En interne, je dois d’abord m’assurer que les bonnes personnes sont à la bonne place. Nos ingénieurs, physiciens, chimistes et techniciens travaillent en équipe et une de mes responsabilités est d’assurer que ces équipes de travail soient optimales et efficaces. Par exemple, mon rôle d’assembleur est de garantir que les équipes développant les nouvelles technologies sont bien synchronisées avec les équipes développant les nouveaux produits (nouveaux pneumatiques pour l’été, l’hiver, les toutes saisons), celles-ci étant chargées de répondre aux besoins du marché définis par notre division Marketing. Les équipes chargées de nouveaux produits travail­lent sur des solutions qui seront sur le marché dans deux ou trois ans. Pour les technologies et l’innovation, les perspectives sont à plus long terme… jusqu’à quatre à six fois plus longues. Nous sommes organisés en une structure de type matriciel, composée de centres d’excellence

dans les diverses disciplines, telles que la modélisation, la science des matériaux, le domaine de l’optimisation couvrant l’intérieur et l’extérieur du pneumatique, les méthodes d’essais et bien d’autres. Les portfolios de projets sont aux mains de gestionnaires de projets en charge d’équipes de travail, réunissant les différentes disciplines que je viens de décrire. Un des défis, c’est le lien entre les besoins à court terme et les besoins à plus long terme. Il faut que les nouvelles technologies soient prêtes en temps et en heure, et que les processus de transfert entre la recherche-développement et le développement de nouveaux produits soient efficaces. Quels sont les impératifs pour réussir un projet de recherche ou de développement ? « Il y a quelques facteurs importants : les talents, les processus de développement et les outils de travail. Comment voulez-vous innover si vous n’avez pas les bons ingénieurs, les bons chimistes, les bons physiciens, des employés de talent et motivés ? C’est primordial. Ensuite, il est clair que l’outil de travail doit être performant. Les processus de développement ont fortement évolué ces dernières années. Nous avons beaucoup travaillé sur l’efficacité du processus de dévelop­ pement des nouvelles technologies et des produits. Ce processus se fait par étapes – les stage gates – et le passage d’une étape à l’autre ne peut se faire que si tous les acteurs donnent le feu vert pour passer aux étapes de développement suc­ ces­sives. Cela demande de la discipline, mais le bénéfice est grand. Comment est organisé ce processus ? « C’est un processus extrêmement bien huilé, qui est supporté par des échanges réguliers entre les dif­ férentes parties prenantes. On y retrouve les repré­sentants de la recherche, du marketing, de la vente, de la distribution, mais également de la

production. Ces prises de décision impliquent donc plus que les ingénieurs de la recherche. Le principal avantage de ce genre de processus, c’est la meilleure visibilité de l’avancement des différents projets de recherche. Si un projet est arrivé au niveau du gate 2 par exemple, et qu’il est validé, on sait très précisément ce qui est déjà fait et ce qui reste à faire. Cela nous permet également d’arrêter à temps un projet qui n’avance pas comme il devrait, ou qui n’apporte pas les avantages que l’on attendait. Pour la création de produits, nous avons six étapes. Pour la technologie, nous en avons quatre. Notre système nous permet très précisément d’aligner le nombre de projets sur notre capacité à en réaliser de nouveaux. D’où l’intérêt, aussi, d’être capable de stopper un projet qui n’est pas satisfaisant. L’avantage de cette manière de faire est que nous réussissons systématiquement à sortir nos nouveaux produits au jour demandé. Le marché du pneu est marqué par les saisons. Si vous lancez un pneu été avec deux mois de retard, vous avez raté votre saison. Les clients auront déjà passé leurs commandes, la production aura du retard, et vous mettrez en cause les résultats de l’entreprise dans son ensemble. Aujourd’hui, sur ce point, nous sommes très, très bons ! Cette efficacité est-elle la même pour l’innova­ tion ? « Notre approche pour l’innovation est identique. Les preneurs de décision sont un peu moins nombreux, mais l’interaction avec le marketing, par exemple, est très intense. Ceci dit, le passage des différentes étapes nous permet de connaître l’état d’avancement du projet. Le fait est que dans l’innovation, sur 50 projets de recherche lancés, il n’y en aura peut-être que 20, au maximum, qui atteindront le stade du produit ! Comment se déroule la coordination, au niveau mondial, de l’innovation ? « Dans le domaine de la } 24

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« En réussissant à aller plus vite, nous proposons de meilleurs produits avant les autres »

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 { technologie, nous avons une douzaine d’équipes

globales en charge de domaines qui couvrent l’intégralité des produits que nous proposons. Comme exemples, je citerais les pneus camion, voiture, les performances sur sol sec ou mouillé, le comportement sur neige, la résistance au roulement, les émissions de bruit, l’usure, etc. Chacune des équipes est gérée par un responsable mondial. Une moitié de l’équipe est à Luxembourg, l’autre moitié au centre de recherche des États-Unis. Nous avons adopté cette structure internationale il y a quelques années. Elle nous permet d’éviter les doublons et d’être très efficaces. Il faut dire qu’au niveau du pneu, nous avons la chance que les principes physiques ne changent pas d’un côté à l’autre côté du globe ! Il y a aussi certaines similitudes entre les besoins des différents continents, sur certains segments du marché. Quels sont les objectifs de la recherche ? « Une des autres facettes de mon métier est aussi la communication. Mon rôle est d’aider les différentes équipes à comprendre les objectifs de la compagnie et l’importance de l’innovation et des nouveaux produits. En assurant le lien fonctionnel entre l’activité de R&D, les responsables des produits d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique (EMEA) localisés à Bruxelles, je suis bien placé pour expliquer les objectifs aux équipes d’ingénieurs. C’est un élément de motivation très important. Il y a une quinzaine d’années, l’entreprise travaillait de manière beaucoup plus verticale, en silos. L’enjeu a été de les casser, d’intégrer les employés dans une démarche plus globale et alignée sur les projets. L’innovation concerne les produits mais aussi le processus de développement des produits. Comment s’améliorer ? Com-

Jean-Pierre Jeusette (GIC*L)

ment aller plus vite ? Que faut-il améliorer ? Nous sommes ainsi à la chasse de tout ce qui est ‘perdu’ dans le flux de travail. Nous appliquons maintenant depuis plusieurs années les principes du lean product development. Ainsi, nous travaillons de plus en plus en parallèle plutôt qu’en séquence et notre attention se concentre également sur les pertes de temps qui nous ralentissent durant le développement des produits. À quoi sert d’optimiser et d’accélérer l’innovation ? « À quoi sert d’être très rapide ? Tout simplement à gagner la course et à devancer la concurrence ou, au contraire, commencer à travailler plus tard sur un sujet donné… En réussissant à aller plus vite, nous proposons de meilleurs produits avant les autres. Si nous faisons cela de manière récurrente, notre avance va s’accumuler. En travaillant au développement d’un nouveau pneu pour un modèle de voiture spécifique, nous pourrons mener des recherches plus abouties. Autrement dit, une fois la date de lancement du modèle défini, si l’on est certain que l’on peut faire le développement en six mois plutôt que neuf, nous avons trois mois de ressources et d’énergie à consacrer à autre chose. Dans ce domaine, nous alignons notre plan de projet sur ceux des constructeurs de voitures. Certaines durées de développement sont très courtes, d’autres peuvent être plus longues. Il arrive que la décision soit prise très tard et que nous devions développer un nouveau pneu en moins de neuf mois. Chez d’autres constructeurs, la durée peut atteindre plus de deux ans. Pour les pneus de remplacement, la durée entre le début de nos recherches et la mise sur le marché varie de 18 à 36 mois. » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur

Parcours

Sur la route Âgé de 51 ans, Jean-Pierre Jeusette est devenu le directeur général du Goodyear Innovation Center Luxembourg (GIC*L) le 1er juin dernier. Après l’obtention d’un master en ingénierie aérospatiale à l’université de Liège, il a rejoint Goodyear il y a plus de 21 ans. Il a notamment occupé précédemment le poste de directeur technologie pneus voiture pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il a également travaillé à Akron, aux États-Unis. Le GIC*L occupe une équipe de 650 ingénieurs et scientifiques, en plus de 270 personnes en charge des tests. V. R.

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LuxembourgCity

“Failure?”

Wednesday, March 21th 13:00-20:30 Mudam Luxembourg Tickets and programme: www.TEDxLuxembourgCity.com

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Un service élargi Incontournables, les différents outils de communication font partie intégrante de la vie des PME.  Reste à définir les besoins en termes de performance.

Express

Marc Schambourg – 46 ans
 – Directeur des ventes pour clients professionnels depuis 2010 chez P&T/LuxGSM

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Les outils et systèmes de communication sont sans cesse en mouvement, au rythme cyclopéen des avancées technologiques. Cette cadence effrénée semble, a fortiori, ne pas laisser les entreprises locales sur le bord de la route. Les PME, fortes d’un accompagnement quasi quotidien de leur intégrateur, béné­ficient généralement de technologies avancées et d’une interconnexion efficiente des équipements de leur réseau. « C’est bien souvent suite aux conseils de leur intégrateur que les PME se tournent vers les opérateurs tels que nous, qui offrons un panel de service bien plus élargi qu’il y a seulement deux ans », dit Marc Schambourg, directeur des ventes pour clients professionnels chez P&T/LuxGSM. Aujourd’hui, les outils de communication (fixe, mobile ou Internet) ont vocation à optimiser le temps de chaque personne dans l’entreprise. Le credo des opérateurs est de conseiller à l’entrepreneur de « laisser faire les spécialistes des télécommu­ nications pour se consacrer pleinement à ses activités ».

Convergence et planification La communication n’est donc plus un souci pour les PME ? Au Grand-Duché, ces dernières semblent avoir pris la mesure des nouvelles technologies et sont d’autant mieux pourvues qu’elles ont moins d’interlocuteurs qu’auparavant. Grâce aux diverses technologies, les opérateurs peuvent fournir des services

toujours plus importants. La convergence entre téléphones fixe et mobile est l’un deux. « Le portable se comporte alors comme le téléphone du bureau. Par contre, votre interlocuteur ne sait pas, en appelant, si vous êtes au bureau ou en visite », développe Marc Schambourg. Les opérateurs offrent aujourd’hui la connectivité, les terminaux (fixe, mobile, ordinateur) mais également les applications, pour les plus génériques d’entre elles. « Les PME qui ont par contre besoin de systèmes plus pointus sont mises en relation avec des fournisseurs IT spécialisés », précise-t-il. Quant aux coûts, s’ils sont évidemment importants pour les PME, c’est bien la planification des frais qui prévaut. L’offre de forfaits qui se généralise apporte la visibilité aux entreprises et leur permet de planifier les frais mensuels de leurs systèmes de télécommunication, minimisant de fait les surprises. Les nouvelles offres évitent aussi aux PME des investissements initiaux souvent lourds en équipements. Ces coûts sont pris en charge par l’opérateur et étalés sur la durée contractuelle. « Il s’agit généralement de contrat sur trois ans », précise Marc Schambourg. En plus de la téléphonie fixe, mobile et l’accès Internet, les opérateurs mettent également à disposition des entreprises qui en ont la nécessité, des serveurs et applicatifs associés, s’ouvrant par ce biais à l’ère du cloud services. « Les coûts en matière d’exploitation et de main-d’œuvre sont souvent importants. Opter pour un service cloud chez un opérateur, cela revient souvent moins cher que de l’intégrer au sein de l’entreprise », considère-t-il.

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Interview

Dimitri Davreux Directeur des ressources humaines, Alter Domus

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Davreux, quelle est la place des ressources humaines chez Alter Domus ? « Le département RH est intégré dans les organes stratégiques de l’entreprise. Il est ainsi présent dans notre international board, que l’on pourrait qualifier de comité de direction global. Si nous y sommes, c’est, je pense, la reconnaissance du rôle stratégique qu’occupe la fonction pour la direction générale en rapportant directement au Global CEO. En outre, le département RH s’occupe de tout le groupe Alter Domus. Les équipes au Luxembourg prennent en charge différentes tâches pour toutes les entités du groupe et travaillent notamment à les harmoniser. Alors que l’économie souffre, Alter Domus continue sa croissance… Cela a-t-il des conséquences sur votre politique RH ? « Nous sommes une société de services, et donc notre premier capital est humain. C’est lui qui nous permet de nous différencier des concurrents et qui nous permet d’atteindre la haute qualité du travail que nous fournissons. C’est l’élément clé qui est capable de traduire notre ambition en matière de service. Nous continuons donc effectivement à recruter, pour suivre la hausse de volume apporté par nos nouveaux clients. Cela nous permet pour le moment de ne pas avoir de véritable impératif de diminution des coûts. Nous embauchons à la fois au Luxembourg et à l’international, et nous investissons beaucoup en formation. Notre défi est donc de réussir à croître, tout en conservant la culture d’entreprise initiale, synonyme du succès d’Alter Domus. Le fait est que nous recevons aujourd’hui plus de candidatures spontanées qu’il y a six mois. Cela permet notamment de détecter des profils qui jusqu’ici étaient invisibles… et nous apporte de nouvelles opportunités de recrutement.

L’entreprise innove régulièrement, en proposant de nouveaux produits et services. Cela nécessite d’acquérir d’autres profils. Dans le même temps, comme nous n’avons pas de boule de cristal, personne ne peut véritablement dire quelle sera la situation économique d’ici six à 12 mois. De manière générale, nous essayons d’adopter les mêmes pratiques dans tout le groupe. Par exemple, les critères d’évaluation sont les mêmes dans toutes nos filiales. La rétention des salariés, si elle est plus simple en temps de crise, peut devenir compliquée au redémarrage de l’économie… Vous y préparezvous déjà ? « Alter Domus est perçue comme leader sur son marché. Nous sommes confortés dans cette image avec l’acquisition de Fideos il y a quelques mois. Le fait de recruter et de former massivement permet d’avoir un dialogue différent avec nos prestataires et nos employés. Nous prouvons aux gens que nous avons envie de travailler avec eux. Nous travaillons également sur la mobilité inter­nationale des équipes. Les mouvements peuvent être limités dans le temps, pour aller soutenir une filiale en développement. En enrichissant ainsi le parcours de nos collaborateurs, nous menons une gestion de carrière qui permet aux individus concernés d’être plus performants et plus riches d’expérience. C’est aussi un moyen d’assurer la rétention de nos meilleurs éléments. La rétention est d’autant plus un enjeu que c’est souvent chez le leader que l’on vient chercher les compétences. La priorité aujourd’hui est donc de réussir à construire une relation durable avec nos employés, ce qui nous permettra de les garder lorsque la situation générale s’améliorera, et que nos concurrents se remettront à embaucher. Quels sont les indicateurs et les outils de rétention que vous avez mis en place ? « Il y a deux catégories. La première rassemble tout ce

qui relève de ce que j’appelle le hard reward. C’est l’ensemble des outils jouant sur les éléments de satisfaction primaires, la rémunération, le package salarial, la nature même du travail à accomplir. Il faut être attractif, si possible avec des conditions légèrement supérieures à celles du marché. La deuxième rassemble des critères moins tangibles, qui, en parallèle avec la première catégorie, est ce que je désigne sous le terme soft reward. Dans cette catégorie, on trouve des défis principaux. Le premier est ce qui touche à la qualité des infrastructures de travail. Les locaux sont-ils agréables ? Les espaces de repos accueillants ? Peut-on faciliter l’accès au temps partiel ? Facilitet-on la vie quotidienne des collaborateurs ? Ensuite viennent le management et son style. La culture d’entreprise crée-t-elle un environnement favorisant le dialogue ? Donne-t-on du feedback ? Enfin, il y a la prise en compte de l’individu. Est-il reconnu ? Le sait-il ? Est-on suffisamment créatif dans la manière de le lui montrer ? En un mot, la culture de notre entreprise fonctionne-t-elle ? Les relations intergénérationnelles sont-elles simples ? On soupçonne les générations X, Y ou Z d’être plutôt infidèles à leur employeur… « Elles ont effectivement un nouveau rapport au travail. Ceci dit, le contexte économique actuel a malgré tout modifié la tendance. Je ne vous aurais pas forcément dit la même chose en 2006… À l’époque, l’approche était plus ‘vous me devez tout, tout de suite !’ En 2012, les comportements sont plus responsables, et le raisonnement est plus global. Le défi est le même que pour les autres, à savoir les attirer et les conserver sur une longue période. Comment faire ? C’est un fait qu’un jeune diplômé est plus mobile et moins fidèle que celui des générations précédentes. Il a souvent déjà goûté à l’expatriation, avec les différents programmes européens comme Erasmus ou les échanges entre } 30

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30 Human Resources

« C’est le capital humain qui nous permet d’atteindre la haute qualité du travail que nous fournissons »

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 { grandes écoles… Il faut donc s’adapter, par exem-

ple en offrant des opportunités de mobilité... ce qui tombe bien, avec notre développement à l’inter­national. Une autre de nos responsabilités est de leur envoyer un message clair sur l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Les nouvelles générations ont moins tendance que les précédentes à rapporter du travail à la maison. Il faut d’ail­ leurs prendre cette résistance dans le bon sens : n’était-on pas allé trop loin dans ce domaine ? Il faut également s’assurer qu’il y ait une équité entre les responsabilités et la charge de travail. Cet équilibre est important, et pour faire respecter ce genre de choses, il faut notamment s’appuyer sur un leadership fort. Sans cela, on n’y arrive pas. Notre CEO nous aide dans cette tâche : il montre l’exemple, en accordant de la valeur, du respect pour les collaborateurs, tout en gardant à l’esprit que la plus haute qualité doit être fournie à nos clients. Il faut respecter les gens et la charge de travail qu’on leur donne, sans mettre de pression excessive. Les résultats sont-ils à la hauteur ? « Notre turnover est plutôt bon, avec moins de 10 % de départs par an… Ce qui est faible par rapport au marché. Cela veut dire pour moi que nous avons trouvé une réponse plutôt équilibrée, en mélangeant différents éléments comme les moyens technologiques, la vie de l’entreprise, des événements internes… Nous avons une forte culture d’entreprise. La performance quotidienne reste le plus important en maintenant un œil sur l’efficacité. Les valeurs sont souvent affichées par les entreprises… mais les faire vivre au quotidien est plus compliqué… Dans le prolongement de ce que j’ai dit précédemment, nos modes d’évaluation ont mis à égalité le fait d’atteindre ses objectifs formels et l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. Ces deux éléments rentrent dans la qualité de la prestation

Dimitri Daveux (Alter Domus)

et de la création de valeur. Nous raisonnons différemment selon le profil et le rôle de chacun. Il y a, pour simplifier, trois catégories d’employés : les leaders, les managers et le staff. Chacun a ce que j’appelle un ‘cycle de vie’ comparable : recrutement, formation, évaluation, récompense, rétention. Par exemple, chaque niveau a son propre processus de recrutement. Mais pour tous, au moment de l’entretien d’embauche, il y a un référentiel qui est fait par rapport aux valeurs de l’entreprise. La personnalité que l’on a en face de nous peut-elle s’accorder avec les nôtres ? A-t-on la même vision du respect ? La même définition ? Il faut garder cette attention aux valeurs à chacune des étapes du cycle. Cela peut paraître simple, mais je crois qu’il faut d’abord les réexpliquer au quotidien. Viser la meilleure qualité, innover, respecter ses partenaires… Cela a comme résultat que la culture d’entreprise d’Alter Domus, on peut la toucher du doigt ! Vous avez rejoint Alter Domus récemment… Quelles sont les différences marquantes avec vos expériences précédentes ? « Tout d’abord la place donnée aux RH, qui sont réellement considérées comme un élément stratégique de l’entreprise. L’étendue de notre pouvoir d’action est globale, avec un pouvoir de décision immédiat puisque le head office est basé à Luxembourg. Ensuite, il y a encore un esprit ‘jeune pousse’ dans l’entreprise… L’état d’esprit est encore celui de la croissance, du dynamisme. Cela, combiné au fait que nous sommes 500 personnes, donne des possibilités intéressantes. Il y a des ambitions et des moyens. Enfin, la fonction RH est encore en construction. Je pense être capable de participer à ce chantier. Cela correspond à ce que j’avais fait en 2005-2006 pour RBC Dexia, puis en Asie… Partir d’une feuille blanche est très intéressant. »

Parcours

Le monde comme terrain de jeu… Âgé de 35 ans, Dimitri Davreux a fait ses études à l’université libre de Bruxelles. « J’y ai passé un master dans le domaine de la psychologie du travail, avec une spécialisation dans les RH. Il y a 11 ans, j’ai rejoint ce qui était encore la BIL, dans la partie qui allait devenir RBC Dexia. À la création de la structure, j’en suis devenu le DRH. Ces trois dernières années, j’étais responsable des RH dans le secteur de l’Asie-Pacifique. J’ai rejoint Alter Domus il y a un peu plus de six mois. » V. R.

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32 human resources Expert

Plus de certifications Le secteur bancaire n’est pas au mieux depuis 2008. La politique de formations des banques  se focalise de ce fait et de plus en plus vers l’expertise et le sur mesure.

Express

Werner Eckes – 55 ans
 – Directeur de l’IFBL depuis 2004

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 2008, la crise s’impose au secteur bancaire. L’une des premières conséquences se fait alors ressentir au niveau des for­ mations continues standards. Une stagnation du nombre de parti­cipants en résulte, stagnation qui est encore d’actualité, l’incertitude planant toujours sur le secteur. « Par contre, commente Werner Eckes, directeur de l’IFBL, les formations menant à une certification ont depuis progressé, notamment dans les domaines de la compliance, des fonds ou du private banking. » Les formations sur catalogue, si elles continuent à accueillir des candidats dans des proportions honorables, sont de moins en moins prisées au bénéfice de formations de plus en plus pointues qui tiennent compte des doléances des participants. « La vitesse de croisière des cours en catalogue est trop lente pour beaucoup de candidats à la recherche de flexibilité, de rapidité et de sur mesure. Nous leur offrons donc des cours qui leur permettent de mettre en pratique des cas concrets, qu’ils ont pu rencontrer sur le terrain. Nous avons également mis à la tête de certaines formations certifiées des experts chevronnés sur le plan national ou international, des spécialistes incontournables dans leur domaine. » La crise a également induit de plus en plus de régulation que l’institut introduit de ce fait dans son programme de formations. Depuis le début de la crise, beaucoup de personnes ont été licenciées et certaines se sont retrouvées totalement dépourvues face à cette situation qu’elles subissaient pour la première fois de leur carrière. Devant ce constat, l’IFBL a pro­posé de développer une approche d’accompagnement vers un

nouvel emploi, en parallèle au travail de l’Adem. Ce projet, appelé Fit4Job, permet à chacun de ces demandeurs d’emploi de se situer au travers d’un test et d’un questionnaire (appelé diagnostic) puis de bénéficier d’un entretien avec un assesseur, « qui est toujours issu du département RH d’une banque », précise Werner Eckes, pour un coaching individualisé. Lequel conduit quelquefois, selon le profil du candidat et ses aspirations, à une réorientation de poste ou de secteur d’activité.

Favoriser l’employabilité Des propositions de formation peuvent également être l’aboutissement de ces entretiens. « Nous avons constaté que sur les 280 personnes passées par ce projet, près de 70 % retrouvent un job dans le milieu bancaire. L’amélioration de l’employabilité du personnel du secteur est donc tangible », rajoute-t-il. Ce nouvel outil est aussi utilisé par les banques qui souhaitent optimiser leurs ressources humaines. « Certains postes tendent à disparaître. Or, avant que la pénurie soit trop criante et provoque des suppressions de postes, l’outil Fit4Job peut permettre de se réorienter au sein de l’entreprise en passant, si la nécessité se fait sentir, par la case formation », explique le directeur de l’IFBL. Enfin, en ces temps de restrictions budgétaires, cette méthode est également un avantage pour les employeurs qui, en ciblant précisément les besoins en formation de leurs collaborateurs, optimisent leurs investissements dans ce domaine. Quand l’IFBL s’adapte à la situation ambiante...

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33 Human resources

Trois nouveaux partners chez Arendt & Medernach

Mouvements

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Matthieu Taillandier, désormais partner au sein du département Bank Lending, Structured Finance. Également spécialisé en titrisations (réglementées et non réglementées), il est membre du groupe de travail dédié auprès de l’Alfi.

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Guillaume de Posch, 53 ans, a rejoint le siège de RTL Group au poste de membre du comité exécutif et chief operating officer, en charge de la stratégie d’entreprise et de l’équipe de business development. Cet ancien directeur géné­ ral adjoint de la chaîne française payante TPS puis directeur de ProSiebenSat1 conseillait, depuis 2009, différentes entreprises européennes et américaines.

Alexander Olliges, spécialisé en droit des sociétés, principalement dans les secteurs du private equity et de l’immobilier.

En mars prochain, Jacques Brauch succédera à Joseph Baustert à la tête de la société de construction Soludec. Un retour aux sources, puisque c’est là qu’il avait commencé sa carrière au Luxembourg, en 1992, en tant que project  manager. Il y resta 11 années avant de rejoindre Giorgetti en tant que directeur des tra­ vaux, puis T­Comalux/Promobe où il est, aujour­ d’hui, directeur des opérations.

Max Kremer a été promu associé au sein du département Banking and Financial Services. Spécialisé dans les aspects réglementaires et le droit des sociétés, il enseigne également le droit commercial à la Luxembourg School for Commerce.

Alexandre Cegarra, 35 ans, a été nommé chief  investment  officer de Société Générale Bank & Trust à Luxembourg. Il était jusqu’alors responsable de la gestion actions, de l’en­ semble des gestions, puis du pôle gestion délé­ guée au sein de la filiale luxembourgeoise du groupe bancaire français, qu’il a rejoint en 2005.

Leif Hasager est le nouveau directeur des marchés émer­ gents chez Sparinvest. Ce Danois de 57 ans était, précé­ demment, chief investment officer chez Bankpension où il a passé les 22 dernières années de sa carrière.

René Mottas est le nouveau CEO d’UBS Luxem­ bourg, où il succède à Andreas Przewloka. Il a également été nommé membre du nouveau conseil exécutif de la banque privée en Europe. Actif au sein du groupe depuis 1999, il était, jusqu’alors, managing  director et CEO d’UBS Wealth Management Europe Hub.

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34 Human resources

Quatre nouveaux associés chez Loyens & Loeff

Luca Lazzati a été nommé adjoint au responsable des ingénieurs patrimoniaux au sein de l’activité private banking chez Société Générale Bank & Trust, où il était jus­ qu’alors ingénieur conseil. Âgé de 43 ans, il avait rejoint, en 2006, le département d’ingénierie patrimoniale au sein de l’activité de banque pri­ vée de SGBT.

Le Pr Alexander Rust, profes­ seur agrégé en droit fiscal à la Faculté de Droit, d’Économie et des Finances (FDEF) et titu­ laire de la Chaire Atoz pour le droit fiscal européen et inter­ national, a été nommé professeur de droit fiscal européen et international à l’Université du Luxem­ bourg.

Sundhevy Goïot a été promue administrateur délégué de la société Sqope où elle était arri­ vée en avril dernier. Membre du conseil d’administration de l’Association luxembourgeoise des compliance officers, elle dirige, en outre, le programme de formation compliance mis en place en partenariat avec l’IFBL.

Yves Biewer a rejoint ING Luxembourg en qualité de membre du comité de direc­ tion et au poste de general manager commercial banking. Âgé de 48 ans, il était, depuis 1998, à la BIL, où il a occupé, pendant 15 ans, les fonctions de deputy head corporate & institutional banking, puis de head credit administration et, enfin, depuis 2007, head branch network.

Après à peine un an passé en tant que director human resources services chez PwC, Rita Goffin a rejoint Systemat Luxembourg PSF aux fonc­ tions de deputy general manager. Âgée de 52 ans, elle épaulera Pierre Focant, CEO du groupe, qui a repris la gestion journalière de l’entité luxembourgeoise suite au départ de Luc Brulez.

Joachim Beckert est le nou­ veau chief operating officer et membre du comité de direc­ tion chez UniCredit Luxem­ bourg. Entré au sein du groupe en 1993, il a notamment piloté la fusion entre Vereinsbank International et Hypobank International au Luxembourg. Il est désormais en charge des global banking services et du risk management.

Frédéric Franckx, 33 ans (corporate). Arrivé en 2007, il est spécialisé en droit des sociétés, fusions et acquisitions, joint ventures et restructurations, mais aussi en réglementation des valeurs mobilières et dans les questions bancaires et financières.

Judith Raijmakers, 35 ans (banking & finance). Arrivée en 2008, après huit années passées chez Baker & McKenzie à Paris et Amsterdam. Elle est spécialisée en droit bancaire et financier, en particulier dans tous types de transactions financières transfrontalières.

Johan Terblanche, 37 ans (investment management). Arrivé en 2007 après presque six années passées chez Harney Westwood & Riegels (îles Vierges britanniques), il est spécialisé dans le conseil aux gestionnaires et aux investisseurs des fonds de placement collectif, en particulier les fonds alternatifs.

Vassiliyan Zanev, 33 ans (banking & finance). Arrivé en 2006, après trois années passées chez Clifford Chance au Luxembourg. Il est notamment spécialisé en titrisation, financements structurés, marchés des capitaux, de prêts, restructurations de dettes et réglementation.

Frédéric Maillard est le nouveau directeur géné­ ral de Renault Retail Group Luxembourg. Ce Fran­ çais de 48 ans, qui a fait toute sa carrière au sein de la marque (en France, en Angleterre et en Afri­ que du Sud), était, depuis septembre 2009, en charge de la direction générale RRG Belgique Luxembourg.

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36 Human resources

Alain Dehem, 55 ans, a rejoint l’équipe de RealCorp Luxembourg en tant que head of project management services. Il occupait, précédemment, un poste de project manager chez Pylos Luxembourg.

Pierre-Michel Detillieu a rejoint la société Devoteam Luxembourg en qualité de general manager. Agé de 41 ans, il était ces trois dernières années VP strategic account chez Mach. Son parcours professionnel de plus de 17 années, dont 13 sur le marché luxembourgeois, l’a également conduit chez HP, IBM ou encore Ausy.

Thomas Ormond, qui avait re­joint Sqope en septembre 2011 en tant que directeur exécutif, en charge notamment du business développement monde et du marketing, est désormais administrateur et président du conseil d’administration de la société.

Caroline Kazenas, 25 ans, sitôt ses études à Shanghai terminées, a rejoint RH Expert en tant qu’expert marketing et communication, en charge de la communication interne et externe, du marketing et de l’organisation d’événements.

Mara Santacà, 38 ans, a rejoint ING Luxembourg en qualité de conseiller entreprises. Depuis 2007, elle occupait les fonctions de fondée de pouvoirs et directeur private banking chez Carmignac Gestion Luxembourg.

Michele Van Kasteren est la nouvelle country manager de l’agence de recrutement Vialegis spécialisée dans les profils juridiques et fiscaux. Âgée de 44 ans, elle était, ces quatre dernières années, senior legal advisor chez SGG, après avoir exercé en tant qu’avocate auprès de l’étude Thielen & Stroesser.

Frank Schmit, 39 ans, rejoint l’ACL au poste de directeur clientèle. Il était, depuis 2007, vice-president marketing & sales chez Luxair.

Olivier Janssen, 40 ans, vient de rejoindre Audit Conseil Services en tant que réviseur d’entreprise. Il était, depuis près de huit ans, réviseur d’entreprise et expertcomptable chez Interaudit.

David Seban Jantet a été nommé responsable de la gestion sous mandat au sein de l’activité private banking chez Société Générale Bank & Trust où il est arrivé en 2011. Âgé de 36 ans, il était précédemment gérant de portefeuilles et bénéficie de 14 années d’expérience dans la finance, dont la moitié passée chez Axa où il était devenu responsable de la gestion de l’offre actions européennes des larges capitalisations.

Sarah Melcher, 29 ans (ex-Institut Suisse de Relations Publiques et McDonald’s), vient de rejoindre le groupe Ceratizit en qualité de communication manager.

Gregory Liégeois, 27 ans, a rejoint la société Pandomus en tant qu’accountant.

Jonathan Bouché, 26 ans, a rejoint Start People en qualité de consultant en recrutement. Il sera plus spécialement actif dans le secteur industrieproduction.

Julien Collignon, 28 ans, a rejoint Axis Legal en tant que consultant en recrutement. Titulaire d’un master 1 de droit privé général obtenu à Nancy, il a auparavant travaillé au sein d’une étude d’huissiers de justice, en tant que clerc expert.

Karl Moeremans est le nouveau directeur de TNT Luxembourg. Âgé de 53 ans, il est actif au sein du groupe depuis 1982 et conserve, en parallèle, sa fonction de human resources director au sein de TNT Benelux qu’il occupe depuis septembre 2010.

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38 Human resources Alain Hennes, 26 ans, ingénieur en génie civil, a rejoint le bureau d’études B.E.S.T. IngénieursConseils en tant qu’ingénieur-chef de projet.

David Gray a rejoint Diadeis Benelux, basé à Howald, en tant que directeur général délégué. Depuis 2008, il était actif au sein du groupe IRIS, d’abord en tant que directeur général d’IRIS Luxembourg/IRIS Financial Services, puis, en 2011, directeur général d’IRIS ECM Belux et IRIS France. Auparavant, il avait été membre du comité de direction de la région Europe-Nord chez Unisys.

Pour succéder à Mylène Di Nino, qui a choisi de pour­suivre d’autres objectifs professionnels, Carole de Samu­cewicz a rejoint PwC au poste de directrice du département communication. Après une longue carrière en France, elle avait rejoint le Luxembourg en 2010 et était freelance marketing & communication chez Atypical, une structure créée par Will Kreutz en marge de Kreutz & Friends.

Christophe Kadi, 35 ans, a rejoint la société Farad Investment Advisor en tant que senior relationship manager au sein du département Institutional Wealth Advisory. Il a, précédemment, passé 10 ans au sein du groupe BNP Paribas entre la France et le Luxembourg, où il était en charge de la restructuration et la gestion d’une plate-forme dédiée aux métiers d’intermédiation au Luxembourg.

IF Payroll & HR a renforcé ses services par l’engagement d’un nouvel associé : Christophe Tignée. Âgé de 56 ans, il compte une expérience dirigeante de plus de 30 ans dans différentes sociétés internationales. Il assurera également le rôle de DRH groupe dans un deuxième temps.

Sonia Hoffmann a quitté ses fonctions de responsable marketing et communication chez Orange Luxembourg, qu’elle occupait depuis huit ans pour se mettre à son propre compte. Elle a créé Darjeeling Consulting, une société de conseil en communication.

Sparinvest a recruté une senior digital marketing manager en la personne de Claudia Brinkmann. Âgée de 35 ans, elle a acquis plus de 10 années d’expérience dans ce domaine chez Nordea Investment .

Patrick Bouillot, 39 ans, a été promu responsable des ingénieurs patrimoniaux au sein de l’activité private banking chez Société Générale Bank & Trust. Cet ancien du Crédit Européen et de Commerzbank International avait rejoint SGBT en 2003.

Marc Arbogast, 26 ans (ex-Technology & Strategy IT), a rejoint la société Devoteam Luxembourg en qualité d’account manager.

David Gouedreau, 34 ans (ex-AGS Worldwide Movers), a rejoint Interdean Relocation Services Luxembourg en tant que sales manager.

Salvatore Frey, 37 ans, a rejoint RH Expert en qualité d’expert training, où il dispense des cours de langue en anglais, allemand, luxembourgeois et espagnol.

Christophe Lassée rejoint Linari Law Firm en tant que junior associate pour renforcer le département Contentieux. Avocat âgé de 29 ans, il est diplômé en droit privé avec une spécialisation en droit social.

Patrice Robert NKo’o, 42 ans (ex-Sucafina Holding et Brown Brothers Harriman), vient de créer PRN Consulting and Accounting, société dédiée aux entreprises investissant dans les pays émergents.

Laurent Vanderweyen est le nouveau CEO d’Alter Domus. Agé de 41 ans, il était, depuis un an et demi, managing director chez JP Morgan, après avoir été pendant quatre années chez RBC Dexia Investor Services, dont la dernière année au poste de managing director.

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Les Journées de l’Economie Mercredi 8 et jeudi 9 février 2012 Chambre de Commerce du Grand-Duché de Luxembourg 7, Rue Alcide de Gasperi - Kirchberg

Le Luxembourg dans la Grande Région

© Alois Theisen

Quelle stratégie industrielle dans le contexte économique actuel ?

Depuis 2007, les Journées de l’Economie se sont inscrites dans l’agenda de la communauté professionnelle et des décideurs du Luxembourg et de la Grande Région comme le premier événement majeur de l’année. Dans le contexte économique difficile que traverse l’Europe, cette sixième édition se veut l’occasion d’analyser en profondeur les défis mais aussi les opportunités qui se profilent. Lors de ces deux demi-journées, des entrepreneurs, économistes et décideurs du Luxembourg et de la Grande Région réfléchiront ensemble sur les actions à entreprendre pour favoriser le développement des entreprises. Ils partageront leurs expériences et leurs points de vue sur les moteurs de l’économie luxembourgeoise tels que l’innovation et les projets de ré-industrialisation et examineront les problématiques des entreprises industrielles dans un environnement d’affaires complexe.

Agenda de la conférence Mercredi 8 février 2012 : de 13h45 à 17h30 Ré-industrialisation et autres défis dans la stratégie industrielle actuelle

Jeudi 9 février 2012 : de 08h30 à 12h30 Les entreprises face au contexte économique actuel

M. Etienne Schneider, futur Ministre de l’Economie et du Commerce extérieur et M. Claude Wiseler, Ministre du Développement durable et des Infrastructures interviendront au nom du Gouvernement du Luxembourg lors de ces journées. Comme chaque année, les recettes issues des frais d’inscription seront entièrement reversées à une initiative soutenant le développement de l’entrepreneuriat. Pour l’édition 2012, c’est l’association 1,2,3 Go qui bénéficiera des recettes (www.123go-networking.org). Intervenants confirmés à ce jour : Jean-Claude Bernardini, membre du bureau exécutif, OGBL ; Robert Dennewald, Président, Fedil-Business Federation Luxembourg ; Yves Elsen, Président, FNR ; Pascal Gauthier, CEO, EPF Lorraine ; Jean-Paul Nicolaï, Chef du département Économie-Finances, Centre d’analyse stratégique ; Jean Pisani-Ferry, Directeur, Bruegel ; Raymond Schadeck, Président, Commission économique, Chambre de Commerce ; Marc Solvi, Directeur Général, Paul Wurth S.A. ; Hubert Jacobs Van Merlen, CEO, IEE ; Yves Zlotowski, Economiste en Chef, COFACE.

Plus d’informations et formulaire d’inscription disponibles sur

www.economydays.lu Date limite d’inscription : 1 er février 2012. Sous le patronage de:

Conférence organisée par:

En collaboration avec:

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Communication - marketing

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Interview

Laurent Seve Marketing manager, Broadcasting Center Europe

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Seve, comment fonctionne le marketing pour Broadcasting Center Europe (BCE) ? « BCE est une entreprise qui en fait est organisée en cinq entités différentes. Chacune fonctionne de manière autonome, jusqu’à un certain point. J’ai l’habitude de dire que je travaille en fait pour cinq entreprises différentes. À chacune son approche, son marché, ses objectifs. Quelles sont ces activités ? « Il y a tout d’abord l’activité de diffusion. Nous nous occupons de ce qu’on appelle le broadcast de différentes chaînes de télévision en Europe depuis le Luxembourg. Nous diffusons RTL, RTL2 et Chamber TV au GrandDuché, et nous avons d’autres chaînes du groupe en Belgique, aux Pays-Bas ou en France. Nous ne nous limitons pas à des chaînes faisant partie du groupe. Du point de vue marketing, nous avons affaire à des clients matures et très importants sur le plan économique. La fidélité sur ce secteur est un facteur particulièrement important. Nous ne faisons pas de marketing opérationnel mais nous travaillons beaucoup la relation client. Cela veut dire rester informé des besoins des clients existants, mais également des nouveautés technologiques qui pourraient les intéresser. Les moyens sont tout simplement des réunions régulières, en jouant la transparence maximale sur la nature des services que nous leur proposons. Cette activité a également développé des logiciels spécialisés dans la gestion de la diffusion. Sur ce point particulier, par contre, nous sommes beaucoup plus agressifs : nous faisons des mailings et des démonstrations, pour assumer notre rôle de leader du marché. Ces logiciels permettent aux entreprises de rentabiliser au maximum la gestion de leur grille de programmes et les droits d’auteur. Notre produit permet d’organiser et d’optimiser la diffusion de programmes achetés

sur différentes chaînes d’un groupe. Par exemple, une série achetée pour M6 pourra être diffusée ensuite sur W9, Teva, et terminer sur GameOne. Mon travail est de générer un maximum de leads, via des contacts directs ou des salons technologiques. Et pour les autres activités, le marketing est-il différent ? Via l’activité d’ingénierie, nous installons les plates-formes nécessaires à la diffusion, comme les régies, les systèmes d’archives numériques ou les infrastructures pour la vidéo à la demande. Nous pouvons fournir des chaînes de télévision clé en main, en allant jusqu’à la gestion de leur site Internet. Le marketing pour cette activité est totalement différent. Il y a des appels d’offres européens pour l’évolution des infrastructures de certaines chaînes. Par exemple, d’ici le milieu de l’année, nous aurons entièrement reconstruit l’équipement d’Arte, en HD et sans cassette. On ne peut cependant pas vivre que sur ces appels d’offres. Nous visons ainsi les pays de l’Est, qui veulent adapter leurs moyens de production. Nous avons par exemple travaillé pour Nova TV en Bulgarie. Les pays du Golfe sont également un marché très intéressant. Ils ont beaucoup d’idées, et veulent leur place sur le marché mondial. Du point de vue marketing, ce qui est intéressant là-bas, c’est que c’est un marché qui aime beaucoup lire… Nous collaborons donc avec la presse spécialisée, en leur fournissant des avis d’experts, des articles sur les technologies et leurs enjeux. Nous reproduisons cette stratégie ailleurs en Europe. Il y a ensuite les activités de production et de postproduction. La production, ce sont les créatifs. Ils filment et créent des contenus de tout type. La postproduction, elle, s’occupe de l’édition et de la distribution des contenus. Nous pouvons par exemple faire renaître des films anciens, dont les bobines étaient abîmées, comme nous pou-

vons travailler pour des grands studios américains, comme 20 th Century Fox, pour convertir leurs films au format européen. La production travaille essentiellement au Luxembourg. Nous travaillons alors sur des créations publicitaires ou la diffusion de grands événements, avec des acteurs comme RTL, Lalux ou bien encore la Ville de Luxembourg. La promotion de cette activité se fait par le relationnel. La postproduction travaille beaucoup avec l’étranger. Nous faisons de la prospection directe, et avons choisi de positionner certains produits de manière originale. Par exemple, nous offrons gratuitement un service que nous appelons Movie2Me. Lorsqu’auparavant nous devions travailler sur un film venant des États-Unis, il devait nous être envoyé physiquement par transporteur. Vous imaginez les risques et les coûts associés ! Avec notre système, il suffit à notre client de créer un fichier numérique que nous allons récupérer par un protocole adapté et sécurisé, pour le rapatrier sur nos serveurs. Un film d’une heure et demie peut ainsi arriver au Luxembourg en 20 minutes. Pour promouvoir cette activité, il faut pratiquer un networking très important. C’est un monde très technologique, et la relation personnelle y est importante. Un flyer envoyé par courrier ne donne pas de résultats. Le même, donné en main propre, apporte beaucoup plus, et multiplie les chances de revoir son interlocuteur. Le face-à-face est essentiel. Cela fait donc trois activités… Et les dernières ? La quatrième activité, nous l’appelons STNS, pour System, Telecom, Network, Solution. Nous sommes en fait un opérateur télécom, avec un centre de données, dans lequel nous proposons de la colocation d’espace. Nous y avons une véritable expertise IT, et nos clients ne sont pas que des médias : outre des portails Internet pour des chaînes telles que Euronews ou TV5 Monde, nous avons également des banques, des assurances. } 42

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42 communication - marketing

« Si je ne suis pas capable de tenir une conversation technique pendant 30 minutes, je suis un intermédiaire pour présenter les bonnes personnes de notre équipe »

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 { Nous ne sommes pas PSF, mais ces établisse-

ments ont bien compris que nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir une rupture, à aucun moment, dans nos prestations. En s’hébergeant chez nous, ils s’assurent d’une certaine manière contre la perte de données. Auparavant, la promotion de cette activité se faisait par marketing direct. Depuis quelque temps, nous privilégions les salons professionnels. Nous avons un stand, sur lequel nous pouvons démontrer notre savoirfaire et développer notre chiffre d’affaires. Après quelques réticences initiales, les résultats étant là, nous avons laissé tomber le mailing. Et les clients sont prospectés au-delà du Luxembourg et au-delà du groupe.

Comment préparez-vous vos présences sur les salons ? « Pour moi, c’est comme match de rugby. Il s’agit d’aller chercher le passant dans l’allée, de l’arrêter et de le faire entrer sur notre stand. Je ne comprends pas pourquoi, quand je suis visiteur, je peux passer devant plusieurs stands sans que personne ne m’adresse la parole. Certains considèrent leur espace comme un territoire marqué par une frontière invisible. Je conçois fort bien que les équipes trouvent qu’un salon avec moi, c’est quelque chose de très fatigant. Je leur dis toujours que je ne veux jamais les voir sur le stand. Je veux les voir à côté, autour, chez la concurrence, mais pas sur une chaise à attendre que quelqu’un vienne. De manière générale, je pense que, plutôt que d’affirmer que nos services sont les meilleurs, il est plus efficace d’expliquer ce que l’on fait pour les autres. Il faut faire des études de cas, de la relation presse, des interviews. Il faut aussi être présent dans des tables rondes et expliquer les choses de manière pédagogique. Notre meilleure publicité est un client qui explique comment notre expertise l’a aidé à fonctionner.

Il reste une ligne de service historique ? « La dernière activité, c’est celle de la transmission, pour la télévision et la radiodiffusion. C’est en fait le plus vieux département de l’entreprise, il existait déjà avant la télévision. Ce département s’occupe d’entretenir les différents canaux de transmission, pour le Luxembourg, et propose des services de consultance pour d’autres pays. Le développement de la TNT, par exemple, a été pour nous une opportunité intéressante. Nous avons moins de clients dans ce domaine que dans d’autres, mais chacun apporte énormément d’activité. Il s’agit de s’assurer que le client restera avec nous une fois son contrat arrivé à terme. Cela passe nécessairement par un contact sans cesse renouvelé, un travail de fidélisation à la fois tranquille et efficace. Quelle stratégie privilégiez-vous ? « Je crois qu’il faut simplement démontrer que nous sommes compétents, et utiliser nos réalisations pour démontrer la qualité de notre service. C’est pour cela que le networking est particulièrement important. Tout le monde ne sait pas le faire. Je joue régulièrement le rabatteur dans des soirées. Je réussis à entamer la conversation avec une personne, à identifier ses besoins, avant de passer la main aux spécialistes avec lesquels je suis sur place. En effet, si je ne suis pas capable de tenir une conversation technique pendant 30 minutes, je suis plutôt efficace pour servir d’intermédiaire et présenter les bonnes personnes de notre équipe. Certains ont peur de faire du networking, car ils ne se sentent pas à leur place. Il faut partir du point de vue que son interlocuteur ressent exactement la même chose, et qu’il est peut-être tout simplement soulagé de trouver quelqu’un avec qui discuter. »

Laurent Seve (BCE)

Parcours

Cuisine et expériences La formation de Laurent Seve, aujour­ d’hui âgé de 33 ans, a commencé par… l’école de Paul Bocuse. « J’ai été chef de rang au Buerehiesel, à Strasbourg, sous les ordres d’Antoine Westermann. Après quelques mois, je me suis rendu compte que je ne voulais pas vivre cette vie au quotidien. Elle est très dure, très difficile. » Il se réoriente alors et rejoint l’Institut Commercial de Nancy. Pendant son cycle de formation, il travaille notam­ ment au Mexique, au sein de la société Allied Domecq. « Je m’y suis occupé du e-marketing. C’est un marché fascinant, qui réagit fortement aux actions que l’on peut y mener. Ce que l’on apprend en école de commerce peut y être mis en œuvre, et produire de résultats. » Après différentes expériences, il rejoint BCE il y a quatre ans : « C’est un poste qui me correspond bien, et me permet de valoriser mes différentes expériences. La polyvalence y est essentielle… » V. R.

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44 communication - marketing Expert

Reconsidérer l’affichage Se signaler visuellement est un des vecteurs de communication les plus anciens. Pourtant, c’est une approche qui reste encore négligée.

Express

Dan Thill – 51 ans
 – Directeur de Dété Publicité et de D’Co depuis 1997

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Dans l’écrasante majorité des cas, parlez de communication à une PME et elle vous répondra en évoquant brochures, sites Internet et autres spots publicitaires. « Que ce soit la présentation visuelle des véhicules ou du bâtiment, ces composantes indispensables de la communication sont encore trop souvent négligées », constate Dan Thill, directeur de Dété Publicité. Et, trop souvent, lorsque ce moyen de communication est pris en compte, il souffre d’amateurisme dans sa conception. « Ce pan de la communication doit être mis en place en amont, dès la création de l’entreprise et s’intégrer au plan de communication », rappelle-t-il. Dès sa genèse, une PME devrait être épaulée par un partenaire à même de l’accompagner sur ces points précis de sa communication. Mais, dans les faits, c’est déjà à ce stade que le bât blesse. Planifier ce volet suppose de le voir intégré au budget de base, qui prévaut dès l’installation de l’entreprise. « Prévoir d’emblée des fixations sur la façade, ou dans la pelouse, pour un affichage, ne génère pas d’énormes frais dès l’instant où ces aménagements sont intégrés dès la conception du bâtiment, pour ce qui est des nouveaux immeubles », complète Dan Thill. Idem pour les PME qui louent leurs locaux où, là encore, des adaptations peuvent être apportées avant d’emménager. Concernant les chantiers, qu’ils soient de construction ou de rénovation, ils peuvent également servir de « support » publi­ citaire. « Prenez les échafaudages, par exemple. Une bâche de sécurité est accrochée côté rue afin d’éviter toute chute d’objets. Pourquoi ne pas utiliser ces supports imposants et les décliner en

moyen de communication ? » Cette nouvelle visibilité serait un ingrédient de plus pour une recette « communication » optimisée et cohérente. Le projet de construction d’un local professionnel pourrait également intégrer la notion de signalisation – c’est d’ailleurs le cas pour certains, parmi les plus récents notamment.

Une réglementation à revoir Mais bien souvent cette visibilité sur façade connaît au GrandDuché une réglementation très stricte, qui tue dans l’œuf nombre de projets de ce type. « Les autorisations sont trop souvent rejetées. Prenez le cas de Barcelone, par exemple. Dans cette ville, un concept global a été mis en place qui encadre la publicité de ce genre. Cela pourrait être un exemple à suivre », commente Dan Thill. Il n’est nullement question d’ouvrir les portes à une certaine anarchie dans ce domaine, mais bien de revoir une législation trop rigide… quoique présentant des failles. En parallèle, les PME doivent prendre conscience que l’époque de la communication figée est dorénavant révolue. « Il faut parfois reconsidérer certaines signalisations désuètes, en leur redonnant un nouveau look, une seconde jeunesse », avance-t-il. Mais pas nécessairement au travers des nouvelles technologies où les investissements sont encore bien trop onéreux et qui n’ont pas encore confirmé leurs réelles plus-values. « Il y a encore beaucoup à faire dans le domaine de l’affichage standard », conclut Dan Thill.

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45 COMMUNICATION - MARKETING

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46 dossier

dossier banque privée Pilier de la place financière, le private banking a entamé une automutation qui doit lui permettre d’aborder l’avenir dans les meilleures conditions possibles. Le savoir-faire luxembourgeois en la matière existe, mais encore faut-il le faire savoir. Les acteurs du marché savent qu’ils peuvent s’appuyer sur un soutien sans faille du gouvernement, Luc Frieden en tête.

Environnement

Sur tous les fronts Échange d’information, retenue à la source, système Rubik,  évolutions des clients... les défis à relever ne manquent pas  pour les acteurs du private banking au Luxembourg.

Jean-Michel Gaudron (texte), Éric Chenal/Blitz (photos)

Coller au plus près des attentes des clients, répondre à l’émergence de nouveaux marchés, jongler avec le flux continu de nouvelles réglementations – toutes plus contraignantes les unes que les autres – et, en conséquence de tout cela, mettre en place de nouveaux modèles économiques : le planning des professionnels de la banque privée est pour le moins chargé. Quand on est le principal centre de private banking de la zone euro, on ne peut évidemment pas se permettre le moindre fléchissement dans les

efforts à fournir pour garder ce leadership, à l’heure où tant de menaces pèsent sur la stabilité européenne. Mais la maîtrise du contexte légal n’est pas nécessairement du ressort des acteurs eux-mêmes. Il y a, d’un côté, l’actuel système de retenue à la source des intérêts d’épargne, défini dans la directive épargne, et qui est appliqué au Luxembourg et en Autriche. Depuis juillet dernier, le taux de cette retenue est de 35 %. « Ce système n’est pas tenable pour deux raisons, expliquait Luc Rodesch, président du Private Banking Group de l’ABBL en décembre dernier, à l’occasion de l’évé-

nement « Private Banking in 2020 » organisé à la Banque de Luxembourg. D’abord parce que ce taux d’imposition est trop élevé par rapport à la fiscalité domestique au sein de la plupart des pays. Ensuite parce que le citoyen qui s’acquitte de cette retenue doit encore payer d’autres impôts par la suite. »

Attention à Rubik L’alternative à cette retenue à la source est l’échange automatique d’information, appliqué par les 25 autres États membres de l’Union et

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47 dossier

« Tout« xxxxxxx » le monde doit xxxxx (xxxxx) appliquer les mêmes règles pour les mêmes produits » Luc Frieden (ministre des Finances)

xxxxx Étude

xxxxxx Investir pour xxxxxx s’adapter

présenté par Luc Rodesch comme étant « pire encore », puisque cela tend à inciter les clients à conserver leurs avoirs dans leur propre pays de résidence. « Ceci est bien sûr un problème grave pour le private banking au Luxembourg, puisque plus de 200 milliards d’euros, c’est-à-dire plus des deux tiers de notre base de clientèle totale, sont détenus par des non-résidents. » Et M. Rodesch ne s’arrête pas à certaines considérations « techniques » qui relativisent l’efficacité réelle du système. « Si nos clients, et en particulier les plus fortunés, croient que leur vie privée est mieux protégée dans leur pays d’origine

ou dans un autre centre financier, comme la Suisse, ils partiront. » La Suisse… Centre concurrent majeur du Luxembourg en matière de private banking. Enclave isolée au cœur de la zone euro et instigatrice du système Rubik, beaucoup moins ludique que le jeu de réflexion du même nom, mais qui n’en demeure pas moins un sacré casse-tête pour les acteurs de la banque privée. Il consiste en des accords bilatéraux signés avec le Royaume-Uni (également hors de la zone euro) et, plus gênant sans doute, avec l’Allemagne. Plus précisément, il s’agit, en échange du maintien du secret bancaire }  48

Le Global private xxxxxxx S. L. banking and wealth management survey 2011, publié par PwC au début de l’automne dernier, soulignait le besoin d’adaptation de la part des professionnels de la gestion de patrimoine. 56 % des CEO luxembourgeois interrogés indiquaient que leur organisation devait faire face à cette nécessité de changements organisationnels. C’est beaucoup plus que la moyenne du « reste du monde » (l’étude couvrait 275 institutions de 67 pays), à 34 %. Du coup, les répondants luxembourgeois se distinguent en risk management : 86 % des banques ont procédé à une révision de leurs modèles dans les six derniers mois (soit fin 2010), contre 47 % pour les banques suisses, par exemple. Paradoxalement, cette approche ne se reflétait pas dans les investissements structurels, notamment en IT. Les Luxembourgeois ne sont que 47 % à annoncer des budgets IT en hausse (et 33 % en baisse). 62 % des banquiers privés suisses augmentent leurs budgets. Ils sont 80 % à Hong Kong et Singapour. Mais au Luxembourg, c’est parfois la maison mère établie à l’étranger qui décide. J.-M. G.

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La proportion de clients « New money » a atteint 40 % au Luxembourg en 2011 contre 23 % en 2007.

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 { futur et d’un trait tiré sur le passé, de permettre

aux contribuables de ces deux pays, de payer anonymement, via les établissements suisses, une taxe sur leurs avoirs détenus en Suisse qui ne serait pas supérieure au taux de taxation de leur pays de résidence.

« Objectifs simples, mais ambitieux » Là encore, le Luxembourg pâtirait du développement d’un tel système, lequel est, pour autant, loin d’être généralisé. D’ailleurs, le ministre des Finances, Luc Frieden, intervenant dans le cadre de cette même manifestation organisée par le Private Banking Group, a déclaré qu’il était loin de faire l’unanimité. « Les premiers échos que j’ai eus

de mes collègues ministre des Finances est que ce modèle ne peut pas être appliqué dans l’Union européenne, a-t-il tenté de rassurer. Nous devons donc voir comment les choses vont évoluer. » Et le ministre de faire part d’un certain étonnement au vu des pays concernés par cet « accord » Rubik. « Lorsque les négociations sur la fiscalité de l’épargne ont commencé il y a plusieurs années, l’Allemagne et le Royaume-Uni étaient ceux qui ont attaqué fortement le Luxembourg en estimant que le modèle de retenue à la source ne pouvait pas fonctionner et que seul l’échange automatique d’information était viable. » Autres temps, autres mœurs… En tout état de cause, Luc Frieden garde une certaine confiance dans la suite des événements, même s’il ne cache pas que l’existence de ces accords bilatéraux, « même s’ils n’ont pas encore été approuvés par le

parlement allemand ni par le parlement anglais, vont influencer les discussions au sein de l’Union européenne. » Il est vrai que dans le cénacle d’Ecofin ou de l’Eurogroupe, la teneur des échanges de ces derniers mois a été tout autre, et Rubik ne s’est pas vraiment invité à la table des débats. Mais la perspective de laisser planer des incertitudes et des zones d’ombre dans l’approche fiscale de la question ne sied guère au ministre. « Soyons ouverts au changement. Mais tout le monde doit appliquer les mêmes règles pour les mêmes produits. Nous devons rediscuter avec l’Allemagne et la Grande-Bretagne. Il sera difficile de leur faire comprendre que ce qu’ils ont décidé, sur un plan domestique, avec des pays tiers, ne peut pas être appliqué au sein de l’Union. » Indépendamment de toute cette agitation politicofiscale, les défis majeurs qui attendent l’industrie }  50

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Par temps agité, il est bon d’avoir un endroit où s’abriter

À l’heure où l’économie mondiale traverse une tempête et où les marchés financiers soufflent le chaud et le froid, il est rassurant de pouvoir confier ses avoirs à une banque stable et agissant dans la continuité. À la Banque de Luxembourg, nous n’avons qu’un seul métier : la protection et la valorisation de votre patrimoine.

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« Une meilleure diversification de notre clientèle devrait être une priorité stratégique » Luc Rodesch (Private Banking Group)

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 { de la banque privée au Luxembourg sont au nom-

bre de deux, « simples, mais ambitieux, prévient Luc Rodesch : d’une part la rétention de la majorité de nos clients existants, dans un environnement fiscal conforme, ce qui signifie que notre offre de service doit être compétitive vis-à-vis de l’offre des banques locales de nos clients. Et d’autre part l’acquisition de nouveaux clients pour compenser la perte des plus petits clients traditionnels. »

Le gouvernement en soutien Dans l’étude Global Private Banking and Wealth Management 2011, présentée par PwC au début de l’automne 2011, il était mentionné que la proportion de clients « New Money » était en forte augmentation sur la Place pour atteindre 40 % en 2011, contre 23 % en 2007). « Ces nouveaux clients sont plus proactifs dans la manière de gérer leurs affaires et plus exigeants en matière de services et de recherche de valeur ajoutée, ce qui se reflète par un pourcentage de 63 % de clients considérés comme ‘actifs ou semi-actifs’ dans la gestion de leur patrimoine », notait l’étude. Une tendance que Luc Rodesch confirme. « Les clients qui ‘pèsent’ plus de 5 millions d’euros représentent 57 % de nos actifs, contre 42 % il y a seulement trois ans. Jusqu’ici, nous avons réussi à compenser l’émigration structurelle des petits clients traditionnels, en attirant des clients fortunés au Luxembourg. Ceux-ci viennent, de plus en plus, de nouveaux marchés hors d’Europe. Une meilleure diversification de notre clientèle devrait être une priorité stratégique pour nous. » Tout cela, évidemment, dépend de la concomitance de plusieurs facteurs indispensables, qui ne dépendent pas nécessairement du seul bon vouloir, des compétences et du savoir-faire des

acteurs eux-mêmes. La stabilité de l’environnement, tant national qu’international, est tout aussi cruciale. Et sur ce point, la banque privée au Luxembourg sait qu’elle peut compter sur un soutien de poids en la personne de Luc Frieden. « Il est important que le secteur du private banking sache que le gouvernement est un allié fort, a expliqué le ministre, s’adressant directement aux personnes concernées. Il n’est pas là pour vous créer des problèmes, même si parfois vous pouvez penser le contraire. Notre rôle est de créer le cadre approprié pour le développement de ces activités et je ferai tout ce qu’il est nécessaire de faire pour que la place financière luxembourgeoise conserve sa compétitivité au sein de l’Europe. » paperjam  | Février 2012 | Management

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Stratégie

Vers des banques à 360° À quoi ressemblera la banque privée au Luxembourg en 2020 ? Pour rester compétitifs  et capter une clientèle très fortunée, les acteurs du segment devront développer  de nouvelles compétences et des synergies avec les différents départements et entités de leur groupe.

Sébastien Lambotte (texte), Éric Chenal/Blitz (photo)

Le secteur de la banque privée au Luxembourg est contraint, depuis plusieurs années maintenant, à des mutations profondes. Dans ce contexte, le Private Banking Group Luxembourg, fin 2011, a fait le point sur les évolutions qu’a connues le secteur, mais surtout sur les perspectives qui l’attendent pour les années à venir. Le cluster de l’ABBL a envisagé l’horizon 2020, en se demandant à quoi pourra bien ressembler la banque privée au Luxembourg à ce moment-là. « La question est difficile. Parce que l’environnement dans lequel nous devons nous positionner est mouvant. La vitesse à laquelle les choses évoluent ne cesse d’augmenter, répond Claudio Bacceli, directeur général adjoint de Société Générale Bank & Trust, en charge de l’activité banque privée. Mais, je reste optimiste et pense que, en 2020, nous serons toujours présents et que nous repenserons à la crise que nous avons pu traverser. Mais il faudra, pour cela, avoir su évoluer, pour rester compétitifs face à une concurrence globale, en travaillant sur la proximité avec la clientèle, sur le service, mais aussi sur les produits et les compétences. » La banque privée, au Luxembourg, doit se remettre en question, à tous les niveaux et de manière permanente. Un travail important a été entrepris, depuis pas mal de temps déjà. Le Luxembourg est parvenu à franchir un cap, en passant d’un modèle off-shore à un nouveau on-

shore. Il paraît en effet loin le temps des dentistes belges, celui où le client venait de lui-même pour bénéficier d’avantages qui n’appartiendront bientôt plus qu’au passé. Désormais, il convient aux banquiers privés luxembourgeois d’aller chercher la clientèle et leurs avoirs, là où ils se trouvent. « Aujour­d’hui, comme demain, nous devons nous repositionner au cœur d’un environnement toujours plus international, explique Christian Funke, managing director de Deutsche Bank au Luxembourg. Tout en étant convaincus que la clientèle européenne reste intéressante pour le secteur et que ce marché reste attractif pour nous en tant que banque privée, nous allons également nous concentrer de manière renforcée sur de nouveaux marchés, comme la Russie ou le Moyen-Orient. À ce niveau, les marchés émergents, là où l’on crée le plus de valeur, sont la clé pour la croissance de notre banque privée luxembourgeoise. De plus, nous maintiendrons nos efforts dans la coopération transfrontalière avec nos collègues en Allemagne, dans une optique de partenariat, de complé­mentarité et non de concurrence interne. »

Nouveaux clients et services Peu importe leur localisation, il appartient aux acteurs de la Place de développer les arguments qui pousseront une clientèle internationale fortunée à leur confier tout ou partie de leurs actifs.

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« Améliorer la proximité avec le client, le service, les produits et   les compétences » Claudio Bacceli (Société Générale Bank & Trust)

« Notre clientèle change et va continuer à changer. Il me semble que le Luxembourg devra se concentrer majoritairement sur les ultra high network individuals. Nous ciblons les familles fortunées internationales qui ont derrière elles, le plus souvent, un environnement d’entrepreneuriat », poursuit M. Funke. À ses yeux, les fortunes ont besoin de conseils qui vont bien au-delà de la simple gestion des avoirs. « Il nous faut pouvoir, en complément à ce qui reste la principale raison pour laquelle ils viennent nous voir, proposer des services de wealth management, d’ingénierie financière et patrimoniale, de conseils en investissement et du crédit, ainsi qu’un pont vers les activités de la banque d’investissement. » Des services de la plus haute qualité pour des clients très exigeants.

Services mieux intégrés Se donner de nouveaux objectifs en termes de clientèle à acquérir ne signifie nullement qu’il faut oublier et négliger la clientèle existante, fidèle et toujours présente. La banque de demain devra travailler à une échelle beaucoup plus large, sur un espace territorial qui s’étend bien au-delà des pays limitrophes. Mais il existe encore des richesses en Europe, avec lesquelles il reste intéressant de travailler. « On note toutefois que la clientèle aussi, à ce niveau, change. Elle est beaucoup plus exigeante, explique Dirk Adriaennsens, vice-président du Pri-

vate Banking Group et general manager retail & private banking d’ING Luxembourg, interrogé sur paperjam.TV. Elle se pose beaucoup de questions, sur la localisation de ses avoirs, sur la solvabilité de sa banque, sur la qualité de son conseiller. Elle veut de la transparence au niveau des produits, que leurs interlocuteurs aient une connaissance parfaite de ces produits, qu’ils les maîtrisent. Aujourd’hui et plus encore demain, ils voudront que tout soit très transparent et tax compliant. » Le principal enjeu, pour

l’horizon 2020, sera donc bien de pouvoir répondre aux exigences, à la fois de la clientèle et du régulateur, tout en préservant ses marges. Pour cela, il faudra investir, pour développer des services permettant d’être compliant, mais aussi pour assurer une plus grande proximité avec une clientèle toujours plus internationale. « Pour devenir une Place attirante, il nous faudra pouvoir délivrer un reporting fiscal et légal à la hauteur des attentes de }  54 nos clients », précise Claudio Baccceli (SGBT).

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« Demain, tout devra être transparent et tax compliant » Dirk Adriaennsens (ING Luxembourg)

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 {

Au cœur de plusieurs institutions importantes, un changement de business model est opéré. Avec, d’une part, le développement de services mieux intégrés au cœur de la banque et, d’autre part, la réorganisation des groupes à l’échelle internationale en s’appuyant sur des pôles de compétences. Pour 2020, les groupes bancaires devront avoir développé des synergies entre leurs différentes entités et services. « Nous devons, en tant que banque, être à même de dialoguer avec nos clients à 360°, en créant de réelles synergies entre nos différents métiers – corporate, mid-corporate et private banking », explique M. Bacceli. De la part des institutions, cela exige une refonte de l’organisation pour plus de performance au service du client. Cette réorganisation peut se penser à la fois à l’échelle locale, mais aussi au niveau des groupes internationaux. « De nombreux groupes réfléchissent à l’opportunité de créer des centres de compétences, confie Dirk Adriaennsens. À un échelon business to business, il est possible de développer des booking centers, interlocuteurs valables à la fois pour les différentes entités d’un même groupe ou encore pour des family offices. Au niveau du business to

consumer, les différentes entités d’un même groupe pourraient souligner auprès de leur clientèle fortunée, celle qui dépasse la clientèle de masse, l’intérêt du modèle private banking développé au niveau d’un centre de compétence, et montrer comment cela pourrait leur être utile. » De meilleures synergies permettraient à chaque institution de mieux identifier les créateurs de valeur. Comme des chefs d’entreprise à haut potentiel qu’elle accompagne dans des démarches de corporate banking et à qui elle peut proposer des services de private banking dont ils pourraient avoir besoin. Dans ce contexte, la place luxembourgeoise est considérée comme intéressante pour positionner ces centres de compétences. Pour sa stabilité fiscale, économique et sociale, tout d’abord. Ensuite pour les compétences que l’on peut déjà y trouver, tant du côté de la banque privée qu’au niveau de l’industrie des fonds ou de l’ingénierie patrimoniale. Ouvert sur l’Europe, le Luxembourg se positionne comme une porte d’entrée intéressante pour les fortunes qui désirent investir au niveau du vieux continent. « Bien sûr, le secteur n’est pas épargné par la crise, constate M. Bacceli. Et on ne

peut pas exclure d’autres consolidations dans un futur proche. Mais on se rend compte, dans ce contexte, que le Luxembourg est toujours attractif et qu’il a une carte à jouer. On a vu un fond qatari investir dans une banque de la Place ou encore ICBC choisir le Luxembourg pour développer son activité en Europe. La Place a su préserver ses atouts. Avec la libre prestation de service, elle rayonne sur l’Europe. Avec la création de structures intéressantes, comme les sicar, SIF, soparfi ou SPF, elle dispose d’outils concurrentiels pour celui qui veut placer ses actifs ici, et investir depuis Luxembourg. »

Investir dans les talents Pour que la banque privée de 2020 puisse devenir réalité, chaque acteur de la Place devra concentrer ses efforts avant tout dans les talents. Tous sont unanimes sur la question. « Nous allons en effet devoir investir dans la formation, confie Dirk Adriaennsens (ING). Si nos équipes, au niveau de la Place, disposent d’un haut niveau de compétences, il va falloir poursuivre leur dévelop- }  56

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« Chaque entité, grande ou petite, a sa stratégie propre » Christian Funke (Deutsche Bank)

Consolidation

Des petites niches

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 { pement, en collaboration avec l’IFBL et l’Université

du Luxembourg notamment (lire aussi page 32, ndlr.). Et nous devrons démontrer, via des certifications, que l’on dispose de compétences plus poussées. » La Place aura d’abord besoin de general relationship managers, à même de convaincre et servir les clients, où qu’ils soient. « Ils devront pouvoir s’appuyer sur des spécialistes, aussi bien en terme d’asset management que d’ingénierie patrimoniale, ou au niveau des structures et véhicules pour ces actifs », assure M. Bacceli. Au-delà des formations, il faudra continuer à attirer, au même titre que les clients, des talents.

Pour cela, le branding de la Place reste un facteur primordial. « Le travail entrepris par le gouvernement, l’ABBL et les autres acteurs de la Place en la matière est une bonne chose et doit se poursuivre, précise Christian Funke (Deutsche Bank). Nous devons à ce stade tous travailler dans le même sens, en vue d’un développement optimal en matière de banque privée. Mais, dans l’ensemble, pour l’avenir du secteur à Luxembourg, je suis optimiste. Il n’y a pas qu’une seule réponse possible quand il est question de savoir à quoi ressemblera la banque privée en 2020. Chaque entité, grande ou petite, a sa stratégie propre. »

Le mouvement de consolidation au sein du secteur bancaire devrait plus que probablement se poursuivre dans les années à venir. En effet, pour pouvoir offrir des services performants à la hauteur des attentes de la clientèle, et répondre aux exigences légales voulues par plusieurs directives à venir, les banques en général vont devoir se renforcer. Il n’y aura sans doute pas de place pour tout le monde. « Je m’attends à ce qu’il y ait encore du mouvement dans les années à venir, et que le marché soit composé d’un nombre restreint d’acteurs qui sans aucun doute vont agir de manière plus efficace et plus dynamique », explique Christian Funke (Deutsche Bank). Cela ne signifie pas que les petits acteurs, au niveau des métiers de la banque privée, vont forcément disparaître. « Mais pour sur­vivre dans un marché hautement concurrentiel, ces acteurs devront cibler des créneaux et une clientèle très spécifiques, offrir des prestations plus spécia­lisées. » S. L.

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Atouts

Une visibilité à améliorer Si la banque privée luxembourgeoise dispose d’atouts indéniables,  elle manque encore de rayonnement à l’échelle mondiale.  Pour évoluer, elle doit donc mieux se montrer.

Sébastien Lambotte (texte), Éric Chenal / Blitz (photos)

Au Luxembourg, le métier de la banque privée change. Parce que l’environnement dans lequel il est positionné évolue lui aussi. Les banques actives sur ce segment, dans un univers extrêmement concurrentiel, doivent, plus que jamais, jouer des coudes pour aller chercher de nouveaux clients fortunés bien au-delà des pays limitrophes. Cela exige de leur part de revoir leur positionnement, leur business model, de développer de nouvelles stratégies. Mais, par-dessus tout, il importe de faire valoir les atouts du Luxembourg pour la localisation de la gestion de ses actifs. Au cœur de la zone euro, la position du Luxembourg n’est actuellement pas la plus simple à défendre. « Le secteur a souffert au cours de l’année passée, commente Fernand Grulms, CEO de Luxembourg For Finance. Une de nos missions est de capter l’intérêt de clients potentiels en dehors de l’Europe, afin qu’ils envisagent de confier la gestion de tout ou partie de leurs actifs à une institution bancaire luxembourgeoise. »

Haut de gamme Forcément, l’actuelle crise que connaît la monnaie européenne a toutefois rendu la chose plus difficile. Des places comme Genève ou Londres, en dehors de l’eurozone, n’ont pas eu à subir de tels aléas. « Toutefois, malgré cela, au cœur de l’Europe, le Luxembourg peut se targuer d’une très bonne situation, stable à plus d’un niveau », estime M. Grulms, persuadé que le pays a moins souffert que bon nombre de ses voisins. La clientèle de la banque privée au Luxembourg, si elle reste à dominante européenne, doit aujourd’hui changer. Désormais, dans leur ensemble, les acteurs doivent aller chercher les grosses fortunes, les fameux ultra high networth individuals. « Le marché européen ne grandit plus. D’une part, à cause de

l’érosion des marchés qui a pour conséquence une réduction de la masse d’actifs sous gestion, d’autre part, suite à un manque d’apport d’argent frais venant d’Europe, explique Marc Hoffmann, CEO de CBP Quilvest. Au Luxembourg, on constate que la clientèle affluente, celle que le Luxembourg a longtemps considérée de banque privée, est en forte érosion. » Le secteur de la banque privée au Luxembourg est en train, seulement, d’opérer une réelle transition, passant d’un modèle off-shore à on-shore. « Demain, il faudra répondre aux besoins d’une clientèle haut de gamme, qui pourra bénéficier de solutions et de produits de structuration intéressants, comme il en existe et comme on en développe au Luxembourg », poursuit M. Hoffmann. Des véhicules comme les fonds d’investissement spécialisés, les sicar, les soparfis et, demain, le trust, très attendu et que le législateur luxembourgeois est occupé à mettre au point, seront autant de bonnes raisons, pour des grosses fortunes, de s’intéresser au Luxembourg pour localiser une partie de leurs actifs. La Suisse et Londres restent deux concurrents importants de la place luxembourgeoise. La Suisse, pour commencer, reste incontournable pour une clientèle très internationale. « Mais la banque privée suisse doit aussi se remettre en question, assure Fernand Grulms. La place luxembourgeoise, à l’heure actuelle, a réalisé plus d’efforts que son homologue helvétique pour avoir une clientèle onshore. » Les choses évoluent néanmoins. Et la Suisse est occupée à passer des accords avec différents États pour justement répondre aux divers enjeux fiscaux qui la concernent. Toutefois, cette place ne dispose pas non plus des nombreux outils développés au niveau du Grand-Duché. « Je pense que, plutôt que de nous poser en concurrents directs de la Suisse, nous devons être complémentaires, de par notre ancrage au milieu de l’Europe, en nous adressant à une clientèle qui, pour des raisons de perception ou

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« Être complémentaires à la Suisse, et non concurrents » Marc Hoffmann (CBP Quilvest)

parce qu’elle se sent plus à l’aise avec des produits luxembourgeois, ne désire pas que ses actifs soient gérés depuis la Suisse », poursuit M. Hoffmann. Londres, de son côté, répond aussi largement aux attentes d’une clientèle internationale, notamment grâce à ses outils de structuration mais aussi à des services de family office très élaborés. « Aujour­d’hui, cette place attire une clientèle issue, entre autres, des pays du Commonwealth, qui apprécie le fonctionnement anglo-saxon », précise Marc Hoffmann. Mais, selon le patron de CBP Quilvest, entre ces deux places et face à d’autres à l’international, le Luxembourg à des cartes à jouer. « Le problème est qu’à l’heure actuelle, sur le segment de la banque privée, le pays manque encore de visibilité en dehors de l’Europe », assure-t-il. En la matière, il y a fort à faire, mais le potentiel de la Place est aussi important. En travaillant de manière efficace, il est possible d’arriver à des résultats intéressants à moyen terme. « On a vu comment Singapour, par exemple, au cœur de l’Asie, a pu se positionner comme une place incontournable en matière de banque privée, explique M. Hoffmann. Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Le marketing de la Place, à ce niveau, est très important. Jusqu’à présent, parce que c’était difficile de faire autrement, la banque privée luxembourgeoise a été le parent pauvre des missions de promotion de la place financière. Les choses ont changé et il importe, au même titre que l’industrie des fonds, de mettre en évidence les compétences de la Place et ses atouts. »

Un double objectif Aujourd’hui, il appartient donc aux acteurs de la Place, en synergie avec les organismes de promotion étatique, d’assurer une promotion optimale, de mettre en avant les atouts du Luxembourg en matière de banque privée. « Nous sommes là pour soutenir les acteurs à ce niveau, assure Fernand }  60 paperjam  | Février 2012 | Management

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« Chaque acteur,   individuellement, doit séduire et convaincre » Fernand Grulms (Luxembourg For Finance)

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 { Grulms. Mais chaque acteur doit individuellement

contribuer aux efforts pour arriver à séduire et convaincre les clients potentiels de l’intérêt de venir au Luxembourg, qu’ils pourront bénéficier ici de services et de produits haut de gamme. Certains acteurs sont doués en la matière, d’autres doivent encore faire des efforts. » Fonctionnant en multi­devises, attachée à une industrie des fonds importante, reconnue et performante, la place luxembourgeoise dispose de nombreux atouts. « Pour un coût inférieur, le client peut bénéficier, au Luxembourg, d’un service équivalent à d’autres grands centres de wealth management », explique Marc Hoffmann. L’environnement multiculturel de la Place doit aussi permettre d’attirer de nouveaux clients, de nouveaux acteurs, mais aussi des compétences spécialisées. Voilà quelques atouts majeurs. Bradesco est une banque brésilienne qui a pris ses quartiers à Luxembourg il y a près de 10 ans, avec pour objectif de faire des affaires au cœur de l’Europe. « Nous avons installé, ici, notre hub européen axé autour du métier de la banque privée », explique Jean Philippe Leroy, directeur gérant de Banco Bradesco Europa. En se positionnant à Luxembourg, la banque désirait faire profiter les clients européens des avantages d’investir au Brésil tout en faisant profiter ses clients brésiliens des structures et véhicules existant au Luxembourg. « Il faut savoir que le Brésil compte des milliers de nouveaux millionnaires chaque année, poursuit M. Leroy. En étant présents au Luxembourg, nous voulons les faire profiter de structures comme les SIF ou les soparfis. Ce sont des produits issus d’une tradition bancaire importante, transparents et efficients, à même d’intéresser nos clients, principalement les fortunes les plus importantes à la recherche de solutions pour structurer de manière efficiente leur patrimoine. »

En outre, le choix de l’implantation de Bradesco au Luxembourg s’est fait sur base de critères tels que la localisation, au cœur de l’Europe ; la présence d’un régulateur sérieux et l’existence d’un gouvernement proactif ou encore la forte stabilité du Luxembourg, l’un des pays les plus sûrs et les moins endettés d’Europe, ce qui a de quoi rassurer. La banque brésilienne, en étant présente au Grand-Duché, espère capter une clientèle européenne, qui trouverait un intérêt, sans aucun doute, à investir au Brésil. « Nous pouvons, depuis le Luxembourg, offrir des services de corporate banking, de trade banking, de private banking, ou encore des services de family office en lien direct

avec notre activité au Brésil, explique Joergen Jessen, head of private banking, Europe et Middle East de Bradesco. Le pays connaît depuis plusieurs années une croissance soutenue. Mais on trouve toujours, en Europe, des fortunes très importantes. De par notre connaissance du Brésil, nous sommes à même de leur proposer des produits brésiliens, des possibilités de placement. Ils peuvent trouver, dans de telles solutions, un moyen de diversifier leurs actifs, en bénéficiant de taux de rendement supérieurs à ceux qu’ils connaissent dans des produits traditionnels sans forcément s’exposer à des risques importants. »De par sa position, Bradesco désire renforcer le lien entre le Brésil et le Luxembourg, par son travail mais en participant aussi }  62

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« Les structures et véhicules, ici, peuvent intéresser nos clients brésiliens » Jean Philippe Leroy (Banco Bradesco Europa)

Stratégies

Se concentrer sur la relation

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 { à des missions économiques supportées par

Luxembourg for Finance, par exemple. Le pays doit donc se positionner sur la mappemonde du wealth management.

Responsabilité partagée Pour cela, son principal atout reste encore la souveraineté dont il peut se targuer, sa liberté de mouvement. « Notamment pour mettre sur pied des véhicules et des points d’attractivité, le Luxembourg a toujours fait preuve de proactivité, explique Marc Hoffmann. Mais en étant au cœur de l’Europe, au cœur d’une zone de plus en plus régulée, cette lati-

tude et liberté de mouvement à tendance à s’amoindrir. L’Europe n’est donc pas seulement un avantage. Aujourd’hui, il faut trouver un point d’équilibre entre liberté et régulation, afin de préserver un de nos atouts majeurs. » L’État, sans les acteurs, ne peut toutefois pas grand-chose. « Chacun a sa part de responsabilité. Il appartient aux acteurs eux-mêmes, en continuant de travailler avec les pouvoirs publics, d’améliorer la position et les attraits du private banking luxembourgeois, explique Fernand Grulms. Dans le même temps, ils doivent développer des services à la hauteur des exigences des clients fortunés. Pour cela, ils doivent investir dans les ressources humaines. Il faut, dans la poursuite du même objectif, pouvoir attirer des talents. Pour cela, le Luxembourg doit aussi renforcer son attractivité. »

Chaque banque active sur le segment du wealth management développe une stratégie particulière. Il faut dire que les enjeux sont nombreux. Au-delà du fait qu’il faut désormais, de l’avis de la plupart, aller chercher le client plus loin, les banques doivent aussi répondre aux exigences réglementaires tout en subissant les revers du marché. La conjoncture est pour le moins difficile. Pour certains, plus que d’autres, les défis sont énormes. Il apparaît toutefois clair qu’il ne faut plus espérer une croissance économique importante en Europe occidentale, dans les pays limitrophes au Grand-Duché. Pour que le secteur de la banque privée au Luxembourg prospère, c’est là où les richesses se créent ou s’installent qu’il faut convaincre. Pour cela aussi, il appartient à chacun des acteurs de développer une stratégie claire. On ne convainc pas facilement les fortunes importantes sans un service à haute valeur ajoutée, avec entre autres des reportings fiscaux adaptés. En la matière, il faudra sans doute aussi pouvoir mutualiser des services pour réduire les coûts et concentrer ses efforts sur la relation avec le client, entretenue par les relationship managers. Ces derniers sont les plus à même d’amener une nouvelle clientèle et de créer une plus-value pour le client. S. L.

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Gestion patrimoniale

De la transparence dans un monde global Amené à redéfinir son activité et sa cible, le banquier privé luxembourgeois  est en train de passer d’une gestion de portefeuille passive à une gestion patrimoniale globale et active,  tout en élargissant ses horizons.

Michaël Peiffer (texte), Éric Chenal / Blitz (photos)

Le métier de banque privée est aujourd’hui à la croisée des chemins. Et ce, pour de nombreuses raisons. D’abord, le contexte économique et financier reste trouble et oblige les gestionnaires à la plus grande prudence. La récente crise de l’euro et les prévisions de récession qui planent sur l’Europe n’engagent pas à l’optimisme béat. Surtout, l’évolution de la place bancaire luxembourgeoise vers toujours plus de transparence, notamment sous la pression de nouvelles conventions internationales, a obligé les acteurs du private banking à revoir leur copie. De plus, la carte mondiale des familles fortunées évolue elle aussi et modifie fondamentalement le profil habituel des clients de la banque privée au Luxembourg.

Un conseil indépendant et fiable « Durant de longues années, la pratique voulait que l’on examine essentiellement le patrimoine géré à Luxembourg. Ce n’est plus le cas aujourd’hui », souligne Patrice Crochet, membre du comité de direction responsable du wealth management chez BGL BNP Paribas à Luxembourg. La tendance est à une forte diminution des petits clients, qui n’ont pratiquement plus d’intérêt à placer leur portefeuille au Grand-Duché, et à une ouverture vers les grands patrimoines transnationaux et internationaux. « Ces grands clients, à partir de 25 millions d’euros, représentent aujourd’hui quasiment la moitié des capitaux en dépôt en banque privée sur

la Place de Luxembourg. Chez nous, ce segment est en progression de 10 % entre 2010 et 2011 », confirme M. Crochet. Cette volonté de se tourner vers les clients fortunés est désormais commune à l’ensemble des acteurs de la banque privée. Mais ce changement implique une diversification des services mis à leur disposition afin de leur offrir un conseil global, performant et individualisé. « Elle implique surtout qu’il faut aller chercher ces clients là où ils se trouvent, en Asie, en Amérique latine, au MoyenOrient ou ailleurs sur le globe, mais aussi en Europe et même ici au Luxembourg », explique Patrick Wagenaar, responsable de la banque privée chez Banque Degroof Luxembourg et membre du comité exécutif du Private Banking Group de l’ABBL. Du simple gestionnaire de portefeuille qu’il était amené à faire fructifier, le banquier privé luxembourgeois se transforme en gestionnaire de patrimoine pris dans son ensemble. Il doit désormais faire preuve d’une transparence totale dans sa façon de gérer les différents types d’actifs, d’un professionnalisme et d’un savoir-faire accrus. « Afin de répondre aux nouveaux besoins de la clientèle, nous avons commencé par nous organiser par marché de résidence, en fonction des contraintes propres à chaque client. Nos gestionnaires sont aujourd’hui plus formés sur les aspects fiscaux, patrimoniaux et juridiques de leurs clients, poursuit Patrice Crochet. Aujourd’hui, je m’intéresse davantage à mon client, à sa famille, à son patrimoine, à son entreprise, ses actifs et ses passifs… Une approche qui demande beaucoup de moyens, de capacités techniques et humaines nécessitant des investissements importants. »

Dans ce contexte global de redéfinition des rôles, les family offices veulent se positionner en intermédiaires généralistes entre le client et les différents acteurs spécialisés. La clientèle haut de gamme exige un conseil indépendant et des produits plus sophistiqués. « Tout doit désormais être plus ciblé, plus professionnel, plus judicieux, plus rentable, détaille Jean Fuchs, président et administrateur délégué de Fuchs & Associés Finance. La gestion de portefeuille seule n’est plus suffisamment intéressante. Il faut lui adjoindre des services de conseils juridiques ou fiscaux, de la gestion patrimoniale et de la planification successorale. Les family offices s’imposent comme des intermédiaires de premier choix, en partenariat avec les banques de la Place et les autres producteurs de produits que sont les compagnies d’assurance, les domiciliataires, les juristes, avocats... » Un projet de loi devant inclure les family offices en tant que professionnels du secteur financier (PSF) agréés est, du reste, en cours d’élaboration afin de clarifier les missions de chacun.

Une proactivité renforcée La transparence, souhaitée par le client et imposée par l’OCDE, demande une approche beaucoup plus proactive que par le passé de la part du banquier. « Depuis fin 2008, les clients veulent plus d’explications. Ils veulent comprendre ce qui se passe. Si la tendance est générale, nous sommes moins concernés que d’autres par ce phénomène, souligne Patrick Wagenaar. Notre banque a toujours eu pour principe d’entretenir un contact

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« La prudence doit désormais nous guider » Patrice Crochet (BGL BNP Paribas)

régulier avec ses clients, de toujours expliquer ce qui se passait sur les marchés, tant au niveau macroéconomique que dans la gestion précise du portefeuille. » Ce besoin de communication se fait d’autant plus fort que les banques ont parfois perdu beaucoup de crédit aux yeux des consommateurs au cours de ces trois dernières années. « Il faut reconnaître que les clients ont de plus en plus de mal à établir une relation de confiance avec leur banquier, il est donc nécessaire d’être plus proche d’eux », confirme Patrice Crochet. Cela passe par une proximité physique plus soutenue, mais aussi par le dévelop­pement de nouvelles solutions informatiques et de dispositifs permettant de soutenir ce lien plus étroit qui reste encore à réinventer. Aujourd’hui, une bonne gestion englobe la prise en compte de toutes les composantes du patrimoine du client et de sa famille. « Souvent, les clients disposent d’avoirs en banque, de participations dans des sociétés. S’il s’agit d’entrepreneurs, la machine industrielle et commerciale constitue souvent une grande partie de leur patrimoine », relève Patrick Wagenaar. Enfin, évolution du contexte oblige, les clients disposent d’autres types de biens comme des biens immobiliers, des objets d’art, des bateaux. « On essaie de conseiller le client, quelle que soit la catégorie d’actifs. Il est clair que, en cette période, de plus en plus de personnes se demandent s’il ne serait pas plus judicieux d’investir autrement qu’en laissant simplement leur argent en banque. Quel que soit le contexte économique, nous avons toujours prêché une diversification maximale du portefeuille, et désormais du patrimoine. C’est d’autant plus vrai

aujourd’hui », précise le responsable asset management de la Banque Degroof. Les acteurs de la banque privée au Luxembourg restent optimistes. Cette évolution des besoins de la clientèle vers des services haut de gamme, diversifiés et individualisés ira de pair avec une montée en gamme des prestations proposées. « Le Luxembourg peut d’ores et déjà compter sur un large panel de spécialistes à même de guider les clients de façon optimale. À mes yeux, aucune place n’est aussi

bien équipée pour suivre cette évolution du marché. Genève et Londres n’ont pas cette diversité d’instruments à disposition. Et si la qualité de service est là, la réputation suivra », souligne Jean Fuchs. Par le biais de la libre prestation de services (LPS), le Luxembourg est aujourd’hui la seule porte d’entrée internationale pour toute personne (physique ou morale) qui veut développer ses affaires à travers l’eurozone. « Nous disposons d’un monopole en la matière, rappelle Patrice Crochet. }  66

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« Nous avons toujours prêché une diversification maximale du portefeuille » Patrick Wagenaar (Banque Degroof)

Université

Formation en wealth management

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 { C’est une chance. Encore faut-il en prendre conscience

et l’utiliser à bon escient. Toutes les nouvelles contraintes auxquelles nous devons faire face sont autant d’opportunités pour l’avenir. »

Au service des entrepreneurs La banque privée luxembourgeoise n’en oublie pas pour autant la clientèle locale et régionale, et notamment les entrepreneurs. « Depuis deux ou trois ans, notre siège luxembourgeois a développé de nouvelles compétences, déjà éprouvées au sein du groupe en Belgique ou en France, dans l’accompa-

gnement des entrepreneurs à l’échelle de la Grande Région. Cette nouvelle cible exige une approche plus dynamique afin de mettre en avant nos compétences. Nous avons développé un catalogue de services destinés à cette clientèle », détaille Alexandre Schmitz, responsable du département Family Business Owners de la Banque Degroof. L’objectif est d’offrir aux patrons une meilleure vue sur leur patrimoine, pris ici aussi dans sa globalité. « Pour de nombreux entrepreneurs, la majorité du patrimoine familial se trouve dans l’entreprise, dans l’outil. Là aussi, il est important de se diversifier, d’intégrer assez tôt la question de la transmission, de réfléchir aux revenus qui, une fois que l’heure de la retraite aura sonné, permettront au chef d’entreprise de main- }  68

Afin de servir ses clients haut de gamme, la banque privée luxembourgeoise dans son ensemble a besoin de conseillers clientèle parfaitement formés. « Nous sommes occupés à mettre en place un master en wealth management en collaboration avec l’Université du Luxembourg, explique Patrick Wagenaar, en qualité de membre du comité exécutif du Private Banking Group. L’objectif est double. Il s’agit de former de jeunes universitaires aux nouvelles exigences du métier et de renforcer la renommée du Luxembourg dont l’ambition est de devenir un centre d’excellence en wealth management. » Ce programme de formation pourrait attirer des étrangers, européens ou non, qui pourraient ensuite venir renforcer les équipes multiculturelles des professionnels du secteur financier. Un volet formation continue destiné aux gestionnaires de patrimoine déjà en place est lui aussi en gestation et devrait mener à un certificat en wealth management reconnu par l’ensemble du secteur. M. P.

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The Private, Private Bank

For some time now we have strongly believed that there is

a need for a traditional private bank where clients can be confident that their assets are safe. Despite our long experience of the financial markets we are deeply concerned by the recent global financial crisis, which made it all the more apparent that there is a need for a bank such as this.

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bank that provides safety and reliability for those who are looking for a new partner to help them structure and manage their wealth. Our Bank is run conservatively and we have made a point of putting our initial focus on getting the ‘basics’ right. We want Banque Havilland to be the type of bank that we, as a family, would like to bank with - from prudent management of the balance sheet through to good quality service. By placing family members in both the management and staff of the Bank we hope to ensure that these values of the family are embedded into the culture.

We think that our proposition is attractive, as whilst clients

will have the security of a sound and independent bank this is complemented by having access to the experience and the network of a family that has successfully grown and managed their wealth over many years.

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68 dossier

« Aucune place   financière n’est aussi bien que Luxembourg » Jean Fuchs (Fuchs & Associés Finance)

Législation

Family office, nouveau PSF

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 { tenir un train de vie comparable. Combien vaut mon

entreprise ? Dois-je vendre ? Nous pouvons répondre à ces questions et accompagner l’entrepreneur. » La réflexion peut s’étendre aux dirigeants qui n’ont pas toujours d’intérêts dans l’entreprise qui les emploie et qui doivent planifier la gestion de leurs avoirs et optimiser les moyens dont ils disposeront une fois à la retraite. Dans le même esprit de proximité, BGL BNP Paribas est occupée à mettre en place six centres régionaux de banque privée afin de toucher une clientèle résidentielle et notamment des chefs d’entreprise. En pleine évolution, la banque privée doit enfin faire face à un changement de mentalités important. Les règles qui ont régi son activité

depuis plusieurs décennies ont fortement évolué, même les plus fondamentales. « La principale difficulté réside dans le fait que la majorité des banquiers n’ont jamais connu la récession, termine Patrice Crochet. Le principe qui voulait par exemple que le marché des actions était, à moyen terme, toujours plus valorisé que d’autres classes d’actifs n’est plus vrai. Nous assistons à un changement de paradigme et il va falloir l’intégrer dans notre façon de gérer les actifs qui nous sont confiés. La prudence doit désormais encore davantage nous guider. Nous devons cependant rester flexibles dans un contexte luxembourgeois qui s’élargit à la gestion globale du patrimoine. » Que celui-ci appartienne à des personnes d’origine luxembourgeoise ou pas.

Aujourd’hui, le gestionnaire de patrimoine doit prendre en compte le client dans sa globalité, s’intéresser à sa situation familiale, juridique, fiscale, successorale, immobilière… « Dans ce contexte, le métier de family office prend tout son sens, souligne Jean Fuchs, président et administrateur délégué de Fuchs & Associés Finance. Dans les prochaines années, le family office va devenir cet intermédiaire généraliste et indépendant entre le client et les différents fournisseurs de produits dédiés à la gestion. Il offrira un service complet et s’appuiera sur des spécialistes pour servir au mieux son client. » Afin d’encadrer cette nouvelle activité, un projet de loi a été déposé. Il précise que l’activité de family office consiste à fournir, à titre professionnel, des conseils ou services de nature patrimoniale à des personnes physiques, des familles ou des entités patrimoniales appartenant à des personnes physiques ou des familles dont elles sont fondatrices ou bénéficiaires. L’objectif principal de ce projet de loi est de renforcer l’attractivité et l’intégrité de la place financière luxembourgeoise au niveau européen mais aussi mondial. Une fois adoptée, cette réglementation se concrétisera par la création d’un nouvel agrément « PSF family office ». M. P.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent  directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

René Mottas Président directeur général UBS Luxembourg

Un mélange savant d’expertise globale et de connaissance locale « Pour nous, le client est au cœur des décisions que nous prenons. Nous voulons lui permettre de réaliser des retours sur investissement optimisés tout en gérant son aversion au risque de façon efficace. Afin que le client puisse bénéficier de tous les services qu’UBS offre en tant que gestionnaire d’actifs, chaque conseiller a accès à l’expertise locale mais aussi globale donnée par notre chief investment officer. Chaque mois, un comité, comprenant des experts en économie et en finance de marché, se réunit afin d’étudier les tendances globales et produire des analyses stratégiques. Celles-ci seront ensuite mises à la disposition des spécialistes en investissement basés au Luxembourg. Ils proposeront alors

des thèmes adaptés aux différents profils des investisseurs, basés sur leurs profondes connaissances des produits disponibles au Luxembourg mais aussi des réglementations locales. Le conseiller pourra alors recommander à ses clients une allocation d’actifs tactique, adaptée et personnalisée.  En ce moment, les thèmes choisis sont en grande partie les actions issues des marchés émergents, les marques de consommation courante ainsi que les marques de luxe, les devises asiatiques, nord-américaines et scandinaves par rapport à l’euro, les obligations convertibles, les obligations scandinaves, l’or. Et, pour finir, les grandes favorites sont les obligations issues des grandes compagnies américaines. »

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Claude Hirtzig Directeur BCEE Asset Management

La gestion des risques comme point de départ

« Dans l’implication qui est la vôtre dans les décisions d’investissement de vos clients, comment et par quel process faites-vous vos recommandations d’allocation d’actifs ? »

Photo : Julien Becker (archives)

Norbert Becker Président Atoz

« Le processus d’allocation d’actifs est à la base des décisions de gestion au niveau des portefeuilles de gestion discrétionnaire et des conseils en placement pour la clientèle privée de BCEE. Il tient compte avant tout des besoins spécifiques de la clientèle, des horizons d’investissement respectifs et de la compréhension des outils utilisés et des risques afférents. Le risque est appréhendé non seulement en termes de volatilité, mais surtout sur base de simulations de situations extrêmes. Déjà avant la crise, l’approche en termes d’investissement des actifs était structurellement prudente et individualisée et mettait l’accent sur les contraintes évoquées. Les produits d’investissement peu transparents ou basés sur des techniques financières difficilement communicables à la clientèle sont ainsi d’office écartés, hormis pour les clients avertis qui en font la demande spécifique. Par contre, en termes de recommandations géographiques, l’accent est expressément mis sur les apports potentiels d’une diversification internationale. Sur ces bases, le processus de recommandation reste relativement classique. Le point d’appui majeur reste l’analyse fondamentale économique sur laquelle sont fondées les attentes en termes de rendement pour les différentes classes d’actifs, les secteurs économiques et régions géographiques. Combiné aux analyses de risque ex-ante, ceci résulte dans des allocations-cibles pour les différentes catégories de clients. Par la suite, des ajustements tactiques peuvent être effectués, soit pour rebalancer périodiquement les portefeuilles vers les allocations à long terme, soit pour tenir compte de déséquilibres de marchés qui font que certaines classes d’actifs s’écartent de leur valeur intrinsèque à long terme. »

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« Dans l’implication qui est la vôtre dans les décisions d’investissement de vos clients, comment et par quel process faites-vous vos recommandations d’allocation d’actifs ? » Guy Wagner Chief economist Banque de Luxembourg

Retour à la gestion active « Les arbitrages en matière d’allocations d’actifs n’ont jamais été aussi délicats. D’une part, en raison de la faiblesse des taux, les marchés obligataires et monétaires offrent des rendements modestes ; de l’autre, les niveaux de valorisation élevés des actions et leur forte volatilité suscitent la méfiance. Dans ce contexte, si l’on s’en tient à une gestion passive (fonds indiciels ou fonds trackers par exemple), l’on risque de s’exposer, à un moment ou à un autre, à d’importantes dévalorisations. C’est pourquoi nous privilégions une gestion flexible. Elle constitue l’un des moyens d’obtenir des rendements supérieurs à ceux des obligations et des produits monétaires tout en évitant une trop forte volatilité et en s’assurant d’une protection notable en cas de marché baissier. Ce type de gestion est appliqué dans des fonds tels que notre compartiment BL-Global Flexible, dans lequel

nous pouvons modifier l’allocation en faveur des actions, des produits monétaires ou des obligations selon l’environnement de marché. Pour ce qui est du choix des valeurs à l’intérieur du fonds, nous privilégions également une gestion active. Nous nous concentrons sur la sélection de titres de qualité, à savoir des sociétés ayant un potentiel de croissance, alors même que l’activité économique tourne au ralenti, ou bien ayant des qualités défensives pour surmonter des phases de repli. Nous portons ainsi plus d’attention aux fondamentaux des entreprises (faible endettement, avantage compétitif et rentabilité élevée) qu’à leur sensibilité à l’orientation générale du marché. Par ailleurs, d’autres thèmes d’investissement restent pour nous les sociétés à dividendes élevés et les marchés vecteurs de croissance tels que ceux du Sud-Est asiatique. »

Christophe Donay Responsable de l'allocation d'actifs et de la recherche macroéconomique Pictet

L'allocation d'actifs à travers les régimes de volatilité en 2012 « Dans la mesure où les doutes quant à la pérennité de la reprise économique mondiale et à l’issue de la crise de l’euro restent les deux principaux facteurs d’influence déterminant les investissements, les perspectives pour 2012 devraient ressembler à 2011. Nous estimons notamment que les marchés financiers continueront d’être dépendants des décisions de politique économique. De sorte à émettre des prévisions sur le comportement des classes d’actifs, nous avons défini trois régimes de volatilité, étroitement liés au risque de double-dip pour les économies des marchés développés et à l’évolution de la crise européenne. Dans ce cadre, le régime de faible volatilité s’observe au sein d’un cycle de croissance économique standard. Mais ce type de volatilité ne s’applique plus aux économies des marchés développés depuis qu’elles se trouvent en régime de surendettement. Par conséquent, les marchés financiers devraient continuer d’évo-

luer dans des régimes de volatilité variant de moyen à élevé, en fonction de l’évolution du risque systémique (crise de l’euro et faillites de banques), lequel est susceptible de déboucher sur un ralentissement de la croissance économique. Compte tenu de ces régimes de volatilité, la corrélation entre classes d’actifs devrait rester sur des niveaux élevés en 2012. Dans ce contexte, nous articulons notre allocation tactique d’actifs et la construction du portefeuille autour de deux axes. Le premier vise à protéger le capital et à générer un rendement à partir d’actifs défensifs : or, obligations d’entreprises et actions à faible volatilité et de haute qualité. Le second est destiné à générer un rendement par le biais de l’allocation tactique. Cette dernière est par définition orientée sur les opportunités d’investissement à court terme au sein des classes d’actifs les plus liquides comme le cash, les obligations souveraines de qualité et les actions. »

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André Lecoq Head of BIL Private Banking, member of the management board Banque Internationale à Luxembourg

L’inertie n’est pas une option !

Etienne Hirsch Directeur associé Ernst & Young

Photo : Éric Chenal / Blitz

« La baisse des rendements et l’ébranlement de l’image de marque du secteur ont aiguisé l’assertivité et l’exigence de nos clients. La crise financière et la réglementation ont revisité complètement la relation client-banquier et font glisser la gestion de patrimoine aux frontières de l’Europe. Cela nous impose de revoir nos modèles et zones de prospection (pression des marchés émergents sur les places financières établies – évolution de l’off-shore et de l’on-shore). – Les clients sont devenus à la fois plus prudents, mieux informés, et veulent plus de transparence et un meilleur service : cela se traduit par une fidélisation et une prospection plus ardues. – La performance n’est plus seulement financière mais se mesure également en termes opérationnels ou de plus-value apportée : cela conduit à des développements des systèmes, de nouveaux reportings, une offre de produits et services plus large et structurante. – Les banquiers doivent se doter de nouvelles compétences et mettre en œuvre de nouvelles approches commerciales : cela se traduit par une plus grande difficulté à retenir et à recruter des talents. Dans ce monde en mouvement, BIL Private Banking, tout comme ses compétiteurs, vise à renforcer sa position à Luxembourg et à l’international. Différents mouvements, consolidations, développements mais aussi de nouveaux axes de prospection qui se concrétiseront progressivement pour les uns et les autres. C’est un challenge important pour l’ensemble de la profession et un mouvement que nous avons déjà initié. » 

« En quoi les récentes évolutions de la crise économique internationale modifient-elles la notion de performance dans les domaines du private banking et de la gestion de fortune au sens large ? » 

Venetia Lean Chief operating officer Banque Havilland

Vers une relation banquier-client basée sur le conseil et la confiance « Plus de trois ans se sont écoulés depuis le début de la crise financière et, pourtant, la tempête qui s’abat sur les marchés financiers ne semble pas se calmer, mettant en péril la croissance mondiale. Cette situation a fondamentalement changé le sens du mot ‘performance’ pour nous, banque privée, et pour nos clients. La notion de performance dans la banque privée et la gestion de fortune évoque généralement une idée de résultats financiers positifs, sous la forme de maximisation des revenus d’un investissement ou d’une appréciation du capital. Ces derniers temps, la volatilité des marchés est devenue

source de confusion et d’incertitude pour tout investisseur, et ce même au travers des classes d’actifs traditionnellement les moins risquées. Dans ces conditions, nous observons un changement dans la mentalité de nos clients, qui privilégient la préservation du patrimoine au détriment de la croissance. Leur priorité est de s’assurer que leur richesse, souvent accumulée au travers de plusieurs générations, ne disparaîtra pas. L’époque des produits financiers complexes promettant des rendements élevés est révolue. Les investisseurs recherchent désormais avant tout la transparence et la sécurité, ce qui souligne la

nécessité, en tant que banque privée, d’en revenir aux fondamentaux de la gestion de patrimoine. Cela implique une offre de services différente, où le rôle du banquier est avant tout d’être le conseiller de confiance de son client. Cette relation est basée sur une perspective à long terme, soutenue par des idées d’investissement pertinentes, issues d’un processus de sélection rigoureux en matière de risques et de qualité. À la Banque Havilland, nous sommes convaincus que cette redéfinition du métier de banque privée est indispensable pour permettre à nos clients de faire face sereinement à l’incertitude actuelle. »

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Alain Picquet Partner, head of advisory KPMG Luxembourg

Les deux activités peuvent prétendre à une entente harmonieuse !

« Que peuvent apporter les fonds d’investissement au secteur de la banque privée ? »

Photo : Éric Chenal / Blitz

Luc Rodesch Président Private Banking Group – ABBL

« Au fil du temps, les banquiers privés ont rejoint un business model industriel. À tel point que la banque privée est devenue un élément essentiel de la chaîne de valeur des fonds en tant que distributeur (au même titre que les banques de détail, assureurs, agents financiers...). Les banquiers privés ont complété la gamme de produits offerts en interne par des fonds d’investissement gérés par des tiers, rejoignant de plus en plus une modèle dit ‘d’architecture ouverte’ en proposant des produits de tiers. Ce modèle fonctionne dans la mesure où les distributeurs perçoivent du gestionnaire / promoteur du fonds une compensation financière pour les actifs apportés au fonds. À noter que ce modèle pourrait être mis en cause dès lors que la réglementation MiFID II interdirait ces compensations. MiFID II sonnerait le glas de l’architecture ouverte et pousserait les banquiers privés à privilégier la vente de leurs propres fonds. À Luxembourg, les deux métiers sont plus encore interconnectés. Un grand nombre de banques privées sont également actives dans la domiciliation de fonds d’investissement (comptabilité, banque dépositaire, TA…). Le back-office et les outils informatiques sont souvent partagés. Cet aspect contribue fortement à une réduction des coûts des deux activités et à donner une substance réelle à des entités de taille réduite. La compétence en matière de fonds d’investissement est essentielle au développement de la banque privée. Pour les clients ‘mass-affluent’, l’industrialisation par les fonds d’investissement est un prérequis pour conserver une rentabilité suffisante. Pour les clients haut de gamme (UHNWI), les aspects de structuration fiscale, de montage de véhicules patrimoniaux sont très proches du métier des fonds alternatifs (private equity, real estate, hedge funds). L’ensemble de compétences accumulées au fils des ans dans l’activité fonds est à nouveau un critère de croissance essentiel à l’activité privée. Au fait, tous les ‘big custodians’ américains disposent d’une activité banque privée très rentable… À bon entendeur, salut. »

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Sofia Imane Associate partner Kurt Salmon

Arnaud Bon Head of fund services SGG Corporate & Fund Administration Services

Les fonds comme levier de développement de la banque privée  « Des analyses récentes mettent en évidence le renforcement des segments de clients HNWI portés par le développement économique du Moyen-Orient et de l’Asie Pacifique. L’exigence de ces clients soucieux d’optimiser leur patrimoine international implique l’élaboration d’une offre de services à forte valeur ajoutée, comprenant notamment l’ingénierie financière et patrimoniale. Ce segment de clients évolue dans un environnement caractérisé par une supervision réglementaire accrue (secret bancaire, Dodd Frank, Fatca) et par un mouvement d’onshorisation. L’enjeu des principales places financières actives en banque privée, comme la Suisse ou le Luxembourg, consiste à maintenir la base de clientèle existante et à capter de nouveaux flux de capitaux sur le long terme grâce à une offre de services différenciatrice. Dès lors, la banque privée doit s’adapter et faire évoluer son modèle d’affaires pour mieux servir sa clientèle. Dans ce contexte, l’industrie des fonds offre des pistes de réflexion pertinentes. En effet, ces instruments financiers constituent des solutions de structuration de patrimoine adaptées notamment : (i) en basculant les portefeuilles dans une gestion OPC pour diminuer les coûts de gestion et stabiliser par la même occasion la performance ; et (ii) en tant qu’outil de structuration pour y loger le patrimoine immobilier et mobilier du client et en centraliser la gestion. Enfin, pour les banques développant leur activité vers les marchés émergents, où la confiance des clients est un facteur clé de succès, la distribution de fonds maison sous une même marque constitue une réelle force marketing qui permet de renforcer le positionnement et de valoriser son image. »

Des complémentarités à développer « La banque privée luxembourgeoise et l’industrie des fonds ont grandi côte à côte sans véritable interaction jusqu’à assez récemment. Une combinaison de ces deux mondes constitue un atout extraordinaire pour le développement de l’activité financière au Grand-Duché de Luxembourg. Aujourd’hui, de nouveaux modèles d’utilisation des fonds d’investissement voient le jour dans le domaine de la banque privée. Les fonds d’investissement spécialisés (FIS) ont d’abord été utilisés comme véhicules dédiés destinés à des personnes physiques fortunées (high net worth individuals) pour gérer leurs actifs dans un cadre réglementé. Ces familles ont créé des fonds qui permettent aux membres de la famille de connaître la valeur de leur patrimoine grâce à la VNI de chaque compartiment dans lequel ils ont investi. La vague de création de gérants de fortune multi family offices luxembourgeois entraîne avec elle la mise en place de FIS leur permettant de regrouper les actifs de plusieurs de leurs clients au sein d’un ou plusieurs compartiments du même véhicule, par type de profil risque et politique d’investissement. Un FIS permet alors de transférer les actifs gérés dans une structure dédiée (externalisation) tout en réalisant des économies d’échelle et d’offrir aux clients un cadre légal et réglementaire protecteur. Enfin, de manière marginale, nombre d’entrepreneurs financiers trouvent un intérêt dans la mise en place de fonds luxembourgeois. Ces clients découvrent généralement le Luxembourg par le biais de la banque privée et réalisent que le Grand-Duché offre des solutions de structuration (FIS et sicar) sûres et efficaces pour leurs projets d’investissement. »

Thorsten Steffen Director Abax Investment Services

La banque privée, une nouvelle orientation

« Que peuvent apporter les fonds d’investissement au secteur de la banque privée ? »

« Dans le passé, l’activité de la banque privée à Luxembourg consistait souvent à collecter de l’argent off-shore, à encaisser des coupons de bons de Trésor et à faire bonne utilisation du secret bancaire luxembourgeois. La directive européenne de l’Épargne, les réglementations AML et KYC, ainsi que l’érosion du secret bancaire n’étaient pas des éléments déterminants pour les banquiers qui traitaient avec le client privé moyen. Aujourd’hui, le monde de la banque privée a changé. Avec une deuxième crise financière en moins de trois ans, les notions d’incertitude, d’instabilité et de méfiance vis-à-vis des produits financiers traditionnels s’ajoutent aux contraintes réglementaires et légales des banques.

La nouvelle orientation des gestionnaires de fortune vise donc à mettre en place des structures regroupant toutes sortes d’actifs (immobiliers, prise de participations, métaux précieux et titres) de façon globale. Les talents requis par les banques pour servir cette clientèle largement on-shore sont différents : des spécialistes juridiques et fiscaux évaluent l’impact de la juridiction du produit par rapport à celle de son bénéficiaire économique. Les gestionnaires de portefeuilles n’ont plus ce rôle prédominant qui était le leur dans le passé, le but étant de mettre en place des structures fiscalement efficaces. À Luxembourg, ceci passe par l’utilisation de soparfis, SIF (wagon funds de sociétés de gestion détenus par des tiers), sicar et SPF. »

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Ben Lyon Chef de projet IFBL – L’Institut

L’investisseur change, son contexte aussi… « Quelque 15 à 20 ans en arrière, l’investisseur standard n’était pas particulièrement exigeant. Lorsqu’une exposition en actions était demandée, les actions étaient sélectionnées et déposées sur des comptes individuels. Depuis lors, la globalisation et l’industrialisation ont fait en sorte qu’aujourd’hui, l’interprétation donnée de certaines matières, telles que la politique d’investissement, la compliance et la gestion du risque, va bien au delà des anciennes limites. Il serait irréaliste d’essayer d’offrir, au sein d’une même maison, toutes les solutions afin de répondre aux demandes complexes de l’investisseur d’aujourd’hui. Par contre, les fonds d’investissement peuvent offrir des solutions viables. Ceci devient particulièrement clair au niveau des investissements ciblant une diversification des portefeuilles, non seulement sur les marchés émergents ou en produits obligataires complexes, par exemple, mais également au niveau des sec-

teurs, régions et styles d’investissement. Les fonds donnent accès à des services professionnels de gestion, disposant de connaissances spécifiques sur les marchés du monde entier. La mutualisation des coûts peut créer des économies d’échelle, alors que la réglementation assure une vaste protection de l’investisseur. Les structures des fonds d’investissement peuvent également servir dans d’autres contextes, tels que la planification des successions, afin de satisfaire les besoins des investisseurs. Partout en Europe, les conseillers à la clientèle seront progressivement obligés de suivre des formations et de certifier leurs connaissances afin d’être agréés pour l’exercice de leur profession. En partenariat exclusif avec l’Alfi, l’IFBL offre un programme de formation et de certification complet en matière de fonds d’investissement, et intègre des connaissances sur les fonds dans de nombreux programmes de formation. »

François Génaux Partner, advisory markets and financial services leader PwC Luxembourg

Banque privée et fonds d’investissement : complémentaires non opposés Dans un contexte de crise et de doutes sur les marchés, le coût des services et des produits vendus mais aussi les niveaux de risque sont naturellement remis en question par les clients de la banque privée qui recherchent des placements transparents et des rendements prévisibles. Les banques y répondent en vendant de plus en plus de dépôts et d’obligations. Cet aspect comportemental des clients doit être considéré de près. Avec plus de 330 milliards d’euros d’actifs sous gestion, la banque privée représente une part importante des activités financières luxembourgeoises, les fonds d’investissement représentant eux un peu plus de 2 trillions d’euros. Doit-on opposer ces deux secteurs ? Ils restent très complémentaires, même si les nouvelles réglementations du type MiFID doivent pousser les banquiers à plus de prudence dans le choix des produits proposés, dans le type de rémunération qu’ils en retirent et dans leurs liens avec les gestionnaires. Les fonds permettent de bénéficier

d’économies d’échelle mais aussi d’accéder à des politiques d’investissement variées et innovantes, et à une réelle diversification des risques, le tout dans un environnement réglementé. Pour les clients privés dits HNWI, des solutions potentiellement plus risquées et réservées à des investisseurs avertis sont également disponibles via des structures dédiées ou des fonds externes non (encore) réglementés (un bon nombre est en passe de l’être avec l’arrivée d’AIFMD). Ceci devrait permettre à cette dernière catégorie de clients d’avoir accès à des systèmes de gestion des risques plus poussés, répondant à cette demande de plus de transparence. La complémentarité existante risque d’être toutefois mise à mal par la pression réglementaire imposée aux réseaux de distribution et par les nouvelles normes en mesure d’exigence en capital. On assiste clairement à un repli des modèles d’architecture ouverte. À surveiller donc ! »

« Que peuvent apporter les fonds d’investissement au secteur de la banque privée ? »

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Marc Hemmerling Head of communication ABBL

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« Les petits acteurs économiques, qu’ils soient ou non des banques privées, ont la caractéristique commune d’avoir une structure de coûts relativement optimisée. En effet, aucune solution logicielle, qu’elle soit délivrée en mode cloud ou pas, ne semblera a priori moins onéreuse qu’une gestion sur base de solutions MS Office ! Le périmètre des services offerts n’est par contre pas similaire. Il est donc primordial de définir de manière claire et non ambiguë les attentes métier et sécuritaires des clients, ainsi que les critères de succès du projet. Selon les besoins exprimés, les solutions mises en place pourront évoluer entre de pures solutions de hosting et des solutions plus complètes telles que le SaaS, voire le BPO. Personnellement, nous accompagnons chacun de nos clients dans la définition préalable du business case allant soutenir l’approche d’externalisation. Les environnements informatiques étant de plus en plus complexes, il est en effet important pour un client de comparer le coût réel d’une solution interne versus une solution externalisée. Comment valoriser par exemple le risque opérationnel lié à une équipe informatique interne limitée ? Comment calculer le coût réel d’un archivage électronique à long terme ? Comment estimer les gains de productivité liés à l’utilisation d’un outil dédié ?… Par ailleurs, pour qu’un projet soit un succès pour chacune des parties impliquées, il est particulièrement important pour un client de taille modeste d’accepter que si une offre cloud peut être constituée de manière modulaire, elle entre tout de même dans une approche d’industrialisation : plus la solution offerte se rapprochera des standards offerts par le fournisseur de services, plus les économies d’échelle dont pourra bénéficier le client seront importantes. »

« Quelles sont les limites et les meilleures pratiques à préconiser pour la mise en place de solutions IT banking de type cloud auprès de petits acteurs de la banque privée qui souhaitent alléger leur infrastructure informatique ? »

Jean-Louis Ringlet Business director Callataÿ & Wouters Luxembourg

Compliance et optimisation « La législation définit des limites relatives au cœur de métier qui doit rester dans la banque privée, aux agréments PSF, aux données à caractère confidentiel, au cloisonnement des données… Elle empêche donc l’usage de certaines solutions (ex. : outil CRM localisé en dehors du Luxembourg) et diminue les synergies possibles (ex. : pas de partage de bases de données). Le pilotage de l’activité doit toujours rester en interne. Il faut donc conserver des compétences et avoir suffisamment d’emprise sur la solution. Pour cela, les contrats et SLA doivent être aussi exhaustifs et précis que

possible car tout aspect non couvert peut devenir un frein au business. Ces limites étant prises en compte, il faut identifier et accepter de mettre en œuvre des synergies avec d’autres acteurs. Beaucoup de processus étant similaires d’une banque à l’autre, il y a des possibilités de recours à des services cloud. Une première bonne pratique est de commencer par des activités moins critiques et de progresser à son rythme. Il ne faut pas donner la seule priorité à une réduction des coûts car d’autres critères sont aussi importants : le niveau

de risques (pérennité, adaptabilité aux pratiques locales…), l’efficacité opérationnelle (automatisation, intégration…), l’horizon temporel (durée, clauses de sortie…) et l’évolutivité (rythme, prise en compte des besoins…). Pour profiter pleinement de l’optimisation du cloud, la banque veillera à adopter autant que possible la solution standard afin de minimiser ses risques et de ne pas induire de surcoût lors des évolutions. Finalement, le fait d’accéder à des services IT à distance simplifie la mise en œuvre des BCP et DRP, c’est donc l’occasion de les revoir. »

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84 regards croisÉs

Michel Rodriguez Managing director Solfia

« Quelles sont les limites et les meilleures pratiques à préconiser pour la mise en place de solutions IT banking de type cloud auprès de petits acteurs de la banque privée qui souhaitent alléger leur infrastructure informatique ? »

LA finance sur un nuage « Dès lors que l’on parle de cloud, deux interrogations sont à considérer : ‘où sont mes données ?’ et ‘qui peut les voir ?’ Il y a tout autant de craintes et d’énergie déployées à protéger un dossier médical qu’un portefeuille d’actions. Un datacenter est délocalisable sur d’autres pays. Casse-tête inextricable pour les juristes en cas de problème. Une solution bancaire doit donc pouvoir garantir la localisation des données. Le Luxembourg n’est pas seul. La France a laissé entendre que les opérations dans le cloud ne pourraient pas concerner des données sensibles. En Allemagne, certains argumentent que le stockage de données personnelles en dehors des frontières est tout bonnement illégal. Ces choix s’opposent au modèle mais on n’est pas à une contradiction près. L’autre point qui empêche les professionnels de la finance de rêver sur le nuage reste la sécurité des accès et des données. Si l’on ouvre la porte à des utilisateurs mal intentionnés, la valeur du cloud devient négative. Pour éviter les problèmes a posteriori, cet aspect ne doit en aucun cas être sous-estimé par tout utilisateur du cloud manipulant des données sensibles. Une voie médiane : le cloud privé, qui préserve les fondements techniques du modèle tels que la virtualisation et la mutualisation. Les gains économiques sont moins importants, mais le passage vers un cloud public en sera facilité. On impose ses règles de sécurité et on maîtrise les accès. L’initiateur d’un cloud privé doit cependant disposer de ressources et de moyens financiers qui ne sont pas de mise sur son équivalent public. L’approche innovante du cloud est promise à un bel avenir. Les prestataires doivent gagner la confiance des entreprises. Le monde de la finance souvent moteur d’évolutions technologiques suivra, pour autant que ces principes fondamentaux soient garantis. »

Patrice Witz Responsable Pôle Technologique Luxembourg Accenture Luxembourg

Le cloud, une trajectoire plus qu’une destination « Beaucoup de banques n’ont pas encore une idée claire de ce qu’est le cloud et des bénéfices et risques potentiels qu’il soulève. Par ailleurs, les challenges que l’industrie est en train de rencontrer et les inquiétudes vis-à-vis des régulations, de la sécurisation des données, de la localisation ou des responsabilités dans le cloud n’ont pas facilité son adoption. Cela se répercute aussi sur la recherche des gains, non seulement à court terme, liés aux coûts d’infrastructure, mais aussi les gains plus significatifs et à long terme. Aujourd’hui, le manque de confiance lié, par exemple, à la mise à disposition de données dans le cloud freine les responsables de banques. Cette situation, combinée avec le peu de solutions pour les applications ‘cœur’,  a conduit ces même banques à se concentrer principalement sur les infrastructures et la création de clouds ‘privés’ alors que les réels bénéfices apparaissent lorsque les banques, notamment de petite taille, commencent  à examiner des solutions de clouds ‘externes’ et lorsque les applications et les processus sont inclus dans la réflexion. Nous croyons que la vraie question autour du cloud est moins de savoir si le cloud sera une technologie fondamentale pour les prochaines décennies que de savoir quelle stratégie les banques devront déployer pour bénéficier des promesses et des capacités qu’il offre. Pour assurer le succès de sa mise en œuvre, les banques doivent suivre certains principes, entre autres : – se doter d’une vue précise des gains liés à l’adoption de solutions cloud ; – comprendre les conditions et le périmètre du portefeuille applicatif  à intégrer ; – assurer la mise en œuvre de SLA avec les fournisseurs de services ; – sélectionner avec précaution les fournisseurs en analysant notamment la stabilité financière ainsi que leur capacité à améliorer le niveau de services à terme. »

Olivier Saucin Directeur du département ITSM CTG

L'efficacité IT passe par le cloud et les services externalisés « Les ‘petits’ acteurs de la banque privée ont des besoins similaires à ceux des ‘grands’ au niveau des solutions business utilisées. La plateforme informatique qui supporte ces solutions sera quasiment aussi complexe, même si les volumes traités sont inférieurs. Au niveau IT, c’est donc clairement un problème de masse critique qui se pose. Or, les offres de service basées sur le cloud reposent sur une masse critique – partagée – suffisante, tout en permettant une facturation basée sur les consommations réelles. Les petites institutions vont donc bénéficier directement

d’un passage vers une ‘infrastructure cloud’. Lorsque ce pas vers des solutions techniques partagées dans le cloud a été réalisé, la même logique peut être considérée pour d’autres composantes de l’informatique. Qu’il s’agisse de la production, du support, du développement ou du test, la question est la même : ‘Nos besoins réels sont-ils assez élevés pour justifier l’investissement en interne ?’ En cas de réponse négative, la démarche est similaire : utiliser un contrat de service plus flexible auprès d’un fournisseur spécialisé qui, lui, dispose de la masse critique dans le domaine ciblé.

La démarche décrite ci-dessus doit idéalement s’appliquer par étapes. Cette approche prudente permettra aux équipes de s’adapter peu à peu  à un environnement hybride composé de : - solutions locales et solutions cloud ; - services locaux et services externalisés. Le recours au cloud et aux services externalisés entraînera le remplacement de compétences techniques par des compétences de gestion de contrats de services et amènera de l’indépendance par rapport aux plates-formes, de la flexibilité et une augmentation du rapport qualité/prix de l’IT. »

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Case study

Amazon, Microsoft, Skype ou, plus récemment, OnLive et Netflix se sont implantées au Luxembourg. Attirées par les infrastructures technologiques modernes et performantes, ces grandes sociétés internationales devraient aspirer dans leur sillage d’autres entreprises. Au Grand-Duché de s’affirmer dans cette ascension.

« Le coût de fonctionnement d’un datacenter est pour 70 % lié à sa consommation d’énergie »

Jean-Paul Zens (Service des Médias et des Communications – ministère d’État)

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—›

case study

« À quels types de demandes  de services d’hébergement  de données êtes-vous  principalement amenés  à devoir répondre ? »

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises : Jean-Marc Renson (Bull Luxembourg), Yves Reding (eBRC), Gaëtan Fostier (Netline), Serge Bertoldo (PwC Luxembourg), Gary Kneip (SecureIT), Thierry Riester (Sungard Availability Services Luxembourg), Romain Fettes (System Solutions Luxembourg), Vincent Nicolay (Telecom Luxembourg), Gilles Saint-Guillain (Telindus)

Datacenters

Une plate-forme d’excellence À peine balbutiante il y a encore quelques années, l’IT est devenue une force économique pour le pays. Aujourd’hui, le Luxembourg fait partie de la shortlist des entreprises internationales du milieu. Jean-Marc Streit (texte), Luc Mullenberger (photo)

En 2005, l’implantation des datacenters se résumait à quelques intégrations privées au sein notamment de grandes banques de la Place. Depuis, le Grand-Duché est devenu une plateforme d’excellence en termes de services d’hébergement de données. « Nous nous plaçons doré­navant en cinquième position sur le plan européen », s’enthousiasme Peter Sodermans, senior consultant à Luxembourg for Business – Proud to promote ICT. Ce développement important n’a été rendu possible que par un partenariat entre les différents organes du gouvernement. « Les datacenters sont un must have, une condition nécessaire pour attirer les entreprises étrangères sur notre territoire », rajoute Jean-Paul Zens, directeur du Service des Médias et des Communica­tions (ministère d’État). À compter du deuxième trimestre 2012, le pays disposera de 20 datacenters d’une capacité totale de plus de 41.000 m2 en incluant l’eBRC RCE et le LuxConnect DC 2.1 (Bettembourg) dont les travaux sont en cours d’achèvement. Mais la surface disponible n’est pas tout, le gouvernement misant également sur la qualité, secteur financier et bancaire oblige ! « Le secteur financier a besoin d’un haut niveau de sécurité. C’est notam­ ment pour cette raison que nous avons une majo­ rité de datacenters de niveau 4, soit le plus haut niveau de sécurité disponible », précise Jean-Paul

Zens. Il n’en reste pas moins que certaines infrastructures sont de niveau 1 ou 2 car nombre d’entre­ prises n’avaient pas la nécessité, en raison de leurs activités, d’héberger leurs données dans des serveurs d’un très haut degré de sécurité. D’autant plus que les coûts d’hébergement sont liés à ces paramètres. En parallèle à cette évolution technologique, le Grand-Duché a su se doter d’un cadre réglementaire adapté aux spécificités du monde IT et qui apporte une sécurité, mais juridique, cette fois.

De nouveaux axes de travail La consommation d’énergie dans une mouvance de green IT est également une priorité du programme gouvernemental. « Le coût de fonction­ nement d’un datacenter est pour 70 % lié à sa consommation d’énergie », précise Jean-Paul Zens, relayé par Peter Sodermans qui précise : « Nous avons fait de gros efforts pour minimiser la consom­ mation. Aujourd’hui, nous atteignons un taux d’effi­ cience de 1,35 kW d’énergie consommée pour 1kW d’énergie rendue, soit une efficacité qui rejoint les plus grands datacenters du monde. » Cela impacte également le coût des entreprises clientes et renforce l’attractivité du site luxembourgeois. Le dévelop­ pement des infrastructures avance, en se préservant néanmoins de toute mégalomanie : « Nous n’avons

pas vocation à construire de très gros datacenters. Le plus grand sur notre territoire fait à peine plus de 5.500 m2 quand, ailleurs, certains datacenters flirtent avec les 100.000 m2. En plus, le Luxem­ bourg n’a pas l’espace disponible pour de telles surfaces », précise Jean-Paul Zens. Néanmoins, le gouvernement doit constamment anticiper les besoins, car « il ne faudrait pas qu’une entreprise veuille être hébergée ici et qu’il n’y ait pas assez d’espace libre », rajoute-t-il. Le Grand-Duché tire évidemment parti de sa situation géographique, au cœur de l’Europe, que le gouvernement a su optimiser en connectant le pays aux autres centres européens, par le biais de fibres redondantes. La prochaine étape sera de combiner ce réseau de fibres au sol avec le satellite et de « relier le Luxembourg au monde », précise Jean-Paul Zens, notamment pour développer de nouvelles liaisons vers des pays émergents. Le Luxembourg est ainsi destiné à se positionner comme une plate-forme d’excellence pour tout ce qui concerne les nouvelles technologies. « Pour cela, nous axons notre travail sur plusieurs priorités : attirer les industries des communications électroni­ ques et des médias et devenir LE site de traitement des contenus, travailler à améliorer encore la sécu­ rité et enfin attirer et former les professionnels IT de demain », conclut Jean-Paul Zens. Sans oublier, bien sûr, le très haut débit, qui va se généraliser courant 2012…

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—› « À quels types de demandes  de services d’hébergement  de données êtes-vous  principalement amenés  à devoir répondre ? »

Jean-Marc Renson Managed services program director Bull Luxembourg

Les clients optent pour la zenitude opérationnelle de leur IT « Nous apportons la tranquillité d’esprit aux entreprises grand-ducales à travers notre offre de services d’infogérance. Flexibilité, totale transparence des coûts et agilité de service : voilà les principales raisons pour lesquelles les clients choisissent notre offre de managed services. Depuis sa création en 2002, la division Managed Services n’a cessé de se développer. Elle accompagne aujourd’hui les entreprises luxembour­ geoises, publiques comme privées, de 20 à plus de 1.000 utilisateurs, et les aide à bénéficier des avantages du cloud computing privé et sécurisé dans le contexte de Bull. Cette solution permet aux clients d’avoir une vue très précise de leurs coûts et de les maîtriser parfaitement. Nous apportons non seulement notre savoir-faire technique mais surtout le soutien structuré nécessaire au client

pour lui permettre d’atteindre ses objectifs métier. Un autre avantage majeur est la plus grande réactivité (time-to-market) face aux évolutions du marché. Les clients peuvent en outre compter sur la continuité de leurs opérations, ainsi que de solides engagements (SLA). Enfin, n’oublions pas notre statut PSF et la proximité de la maison mère et de ses centres de développement et de support. Nous anticipons déjà l’étape suivante : le cloud computing évoluera rapidement vers une solution où la puissance de calcul, la gestion de l’IT et le support destinés à un client donné seront dispersés autour du monde. Bull, à travers sa division Innovative Products, se prépare à relever les défis de demain, tels que les datacenters écoresponsables. Ces innovations permettent à nos clients de prendre une longueur d’avance sur le marché. »

Yves Reding CEO eBRC

Du data centre vers les managed services et le cloud computing « Durant neuf siècles, Luxembourg fut la ‘Gibraltar du Nord’. Le Grand-Duché reprend aujourd’hui sa place de forteresse, non plus physique mais virtuelle : 12 ans après le ‘Big Bang Internet’, les startup des années 2000 sont devenues des entreprises globales. Bien sûr, certaines ont disparu, d’autres ont été absorbées, mais leurs solutions font partie de notre quotidien (réseaux sociaux, e-commerce, gaming, services online, etc.). Le ‘client type’ luxembourgeois des secteurs de la banque, de la finance ou de l’assurance côtoie désormais un autre business critique : celui des entreprises Internet. Si le costume gris de nos banquiers laisse la place au jean, le niveau d’exigence, lui, ne cesse de progresser. Ces jeunes entreprises qui entrent dans l’ère de la maturité ont bâti leur business model sur la disponibilité et la qualité de leur

offre online où résilience et contenance du risque IT sont les prérequis. De ce fait, elles portent une attention particulière à l’ensemble de l’offre, depuis les infrastructures (data centres) jusqu’aux services évolués (managed services). Par essence, le terrain de jeu de ces entreprises Internet est le monde. Leurs attentes sont de plusieurs ordres : haute disponibilité, offre de services étendue en 24/7, lisibilité et qualité. Pour accéder à ces marchés, disposer d’une offre claire et lisible est un must : la certification Tier IV pour les data centres, ISO 20000 pour les processus, ISO 27001 pour la sécurité, ISO 14001 pour les aspects relatifs à l’environnement, PCIDSS pour la sécurité des paiements en ligne. La demande évolue également vers le cloud. Nous avons intégré l’ensemble de ces exigences dans notre offre TrustedCloudEurope. »

Gaëtan Fostier Account manager Netline

L’évolution passe par la virtualisation « Créée en 1998, Netline est un acteur luxembourgeois majeur en matière d’hébergement de données. Disposant de quatre salles serveurs dans son datacenter sécurisé, les différents hébergements proposés permettent de répondre aux besoins des petits, moyens ou grands comptes (location d’espaces rack de 1U jusqu’au rack complet, avec ou sans service de maintenance). Avec l’apparition du cloud computing, la virtualisation des services d’hébergement offre la possibilité de grouper plusieurs hébergements sur un serveur. L’avantage réside dans le fait que le client n’est pas obligé de pallier les différents frais d’entretien, monitoring et maintenance du serveur. Le deuxième avantage, non négligeable, vise la sécurité : offrir une redondance parfaite des services en cas de panne ou problème. Contrairement à la mutualisation des données, le client dispose de son propre operating system et de ses propres appliances. En cas de faille ou problème lié à son operating, seul son espace sera touché et aucune incidence ne sera possible au niveau des co-locataires du serveur. Néanmoins, si cette possibilité séduit les petites et moyennes entreprises (coûts réduits), les grands comptes jouent la carte de la sécurité et veulent disposer de leur propre solution d’hébergement, parce que leurs données sont jugées plus ‘sensibles’. Celle-ci implique des coûts net­ tement plus élevés : ce service inclut un matériel totalement ‘dédié’ à maintenir et une redondance parfaite à assurer (en doublant les équipements par exemple), sans compter la location de l’espace en salle et l’énergie consommée. L’évolution passe par la virtualisation, il faudra s’employer à rassurer les grands comptes pour faire évoluer leur vision de l’hébergement virtualisé. »

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—› « À quels types de demandes  de services d’hébergement  de données êtes-vous  principalement amenés  à devoir répondre ? »

Serge Bertoldo Associé et IT consulting leader PwC Luxembourg

Hausse des données : des secteurs en pleine transformation « Les besoins en services d’hébergement des données de l’entreprise sont en constante évolu­ tion. PwC a réalisé plusieurs études qui montrent que si le Luxembourg est à la pointe de ce type de services en Europe, il reste encore de nombreu­ ses opportunités à développer. Si l’on assiste à une croissance du volume de ces données, les disparités entre types d’acteurs sont toutefois importantes. Le secteur financier est ainsi un utilisateur ‘historique’ de services de stockage de données, alors que d’autres secteurs sont en pleine transformation : le secteur de la santé et des biotechnologies doit traiter des volumes crois­ sants de données telles que l’imagerie médicale, les données sur le génome, etc. Quant au secteur industriel, il aura tendance à chercher des servi­ ces de back-up. Le choix du type de service pour l’hébergement des données est à l’ordre du jour de nombreux CIO. Les missions de conseil ou

d’assistance que nous confient nos clients des sec­ teurs public et privé couvrent principalement trois types de besoins : la définition de la stratégie d’ex­ ternalisation, le choix d’un prestataire et l’ac­com­ pagnement lors de la transition. Une bonne connaissance des contraintes régle­ mentaires est nécessaire pour accompagner une entreprise dans la définition de sa stratégie, notam­ ment en matière de dématérialisation et d’archi­ vage électronique. Les questions de la gestion des risques et du PRA (plan de reprise d’activité), de la réduction des coûts informatiques, de la négo­ ciation des contrats ou des mises en place de pro­ cessus avec le prestataire basées sur les bonnes pratiques ITIL sont également des problémati­ ques de plus en plus courantes. Enfin, la question de la sécurité de l’information (audit et certification ISO 27000, tests de pénétra­ tion, etc.) est centrale dans tous ces projets. »

Thierry Riester Sales manager SunGard Availability Services Luxembourg

La demande de nos clients et prospects a fortement évolué « Par le passé, nos clients nous sollicitaient pour installer leur salle informatique de repli et placer des machines avec redémarrage à froid. Avec la baisse constatée du prix des liens telcos, liée à la mise en place d’une solution alternative au ring fibre optique exploité par l’opérateur his­ torique, nos clients / prospects ont reconsidéré l’utilisation de l’informatique hébergée chez nous et se servent maintenant de notre centre comme d’un second centre de production informatique. Nos clients apprécient aussi la mise à disposi­ tion sur un même site de positions de travail que nous proposons en mode mutualisé ou en mode dédié. L’intérêt pour le client est flagrant en ter­ mes d’organisation de travail car ce sont souvent les mêmes ingénieurs techniques qui adminis­ trent les serveurs et déploient les applicatifs sur les stations de travail. Nous proposons aussi des positions financières (Reuters XTRA ou Dealing,

Bloomberg) et de la téléphonie spécifique aux sal­ les de marché. Par ailleurs, nous sommes également sollicités par des sociétés de services IT qui intègrent la partie datacenter comme un lot spécifique dans un dossier complet d’outsourcing IT. Dans ce cas, un SLA est défini entre les parties. Nous adaptons alors le périmètre de nos services en fonction des prérequis du contrat global. Enfin, nous avons souvent des demandes concernant le stockage et la déduplication des données ainsi que les procédures de sauvegarde et de restauration. À ce propos, nous avons récem­ ment finalisé un partenariat avec EMC et sa solu­ tion de boîtiers Data Domain, placés chez le client d’une part et dans le dataroom de SunGard d’autre part. Cette solution est proposée en mode ‘as a Service’, incluant la fourniture, l’administration et le reporting de la solution. » 

Gary Kneip Chief executive officer SecureIT

Le client est roi « Nos clients évoluent tous dans un milieu éco­ nomique hautement incertain où la rapidité de réaction, la capacité d’adaptation aux contextes changeants sont des atouts incontournables pour leur succès commercial. Nous avons toujours soutenu nos clients en leur offrant des conditions contractuelles haute­ ment flexibles, permettant de conjuguer au mieux la flexibilité de croissance et de décroissance aux conditions financières pour les services. Connaissant le plan d’affaires du client, nous partageons même un certain nombre de ses ris­ ques et recevons en retour une ‘prime’ en cas de réussite de ses affaires. Évidemment, il n’y a pas de solution standard pour de telles approches, chaque dossier étant différent. Les services à la carte et un partage partiel des risques et incertitudes du client sont la clé d’une relation gagnante pour chaque partie. »

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—› « À quels types de demandes  de services d’hébergement  de données êtes-vous  principalement amenés  à devoir répondre ? »

Romain Fettes Data center service manager System Solutions Luxembourg

Hébergement ne veut pas dire immobilier  « Comme toute autre révolution informatique, l’hébergement des données informatiques connaît une croissance, certes importante, mais n’arrive pas sur le marché de façon surprenante ni comme un boulet de canon. Depuis quelques années, nous avons remarqué au sein de notre clientèle un réel changement dans la gestion des données informatiques, qui dans un premier temps correspondait ‘aux bas de laine’ de nos grands-parents cachés sous les lits avant de faire confiance à leur banquier ! Cela a pris du temps et s’est fait progressivement. Il en va de même pour l’hébergement informatique. Les premières demandes ont tout d’abord concerné les sauvegardes que nous avons prises en charge et qui enlèvent un réel souci surtout dans les PME, encore plus lorsque l’on parle de les restaurer… En restant dans la même catégorie de clients, la gestion de la messagerie a suivi le mouvement

très rapidement. Maintenant, nous sommes à la troisième phase de l’externalisation avec l’hébergement total de l’informatique, sans oublier la gestion de celle-ci qui est naturellement le point le plus important de l’opération. En ce qui concerne les plus grandes sociétés faisant partie de notre clientèle, la première phase n’a, naturellement, pas été les sauvegardes, vu que les compétences sont bien présentes en interne pour les gérer, mais plutôt l’hébergement du site de désastre. En effet, le marché luxembourgeois, renforcé par les directives de la CSSF, prend bien soin de la continuité de ses activités même en cas de grave problème sur le site de production. Après cette première étape franchie, nous assistons à une demande plus ciblée d’hébergement en prenant en compte quelques applications ou domaines avant probablement l’étape ultime… »

Vincent Nicolay COO Telecom Luxembourg

Infrastructure cloud : le futur à portée de main « Stockage, hébergement, fonctionnalités réseau, voire environnements de développement de logiciels, tout ou presque peut être migré du centre de données vers le cloud. Alors que le modèle ‘Infrastructure as a Service’ (IaaS) rencontre un succès grandissant auprès des entreprises de tous secteurs, en proposant un environnement d’hébergement virtuel ‘à la demande’, dont les ressources informatiques, notamment la capacité de traitement, la capacité de stockage et la bande passante, sont payables à l’utilisation. Les services cloud pour solutions d’infrastructure offrent ainsi l’opportunité de réduire le coût total de possession. L’infrastructure TIC optimisée et flexible permet en effet une meilleure utilisation des ressources et leur réquisition plus rapide, avec davantage de transparence commerciale et financière. Il est particulièrement difficile de mettre en place une infrastructure flexible et réactive et de

la gérer dans le respect des budgets impartis. Les solutions IaaS et ressources virtuelles à la demande constituent une réponse idéale à ces problématiques. Qui plus est, il ne faut pas se contenter d’offrir des composants d’infrastructure basés sur un environnement cloud mais aussi de permettre d’exploiter à la demande des ressources fiables de développement et de test (de logiciels). Il est donc important à mes yeux d’opter pour une approche cloud éprouvée afin de doper la rentabilité de votre environnement informatique en se basant sur une offre incluant toutes les ressources dont vous avez besoin, depuis les services de conseil jusqu’aux modèles de delivery, en passant par divers services à la demande et payables à l’utilisation. Ajoutez à cela des fonctionnalités d’intégration et de consolidation robustes, basées sur une infrastructure cloud flexible, évolutive et fiable. »

Gilles Saint-Guillain Business development manager Telindus

Une offre globale et centralisée « Les initiatives gouvernementales de ces dernières années en termes d’infrastructures de télécommunication et de data center ont positionné le Grand-Duché comme une plate-forme ICT importante en Europe. Elles ont attiré des sociétés internationales d’horizons très divers qui ont énoncé de nouveaux besoins. Concernant les demandes de services d’hébergement, celles-ci sont très variées, allant du housing de base à des projets globaux de hosting ou d’outsourcing. Ces dernières années, de nombreux acteurs étrangers actifs dans des secteurs tels l’e-commerce, le streaming, le gaming et bien d’autres, ont décidé d’implanter leurs infrastructures IT au Luxembourg. Dans la majeure partie des cas, ces sociétés ne disposant pas de personnel local ont fait appel aux différentes offres de services et d’assistance de Telindus. Avec la nécessité de communiquer, de collaborer, d’échanger et d’être mobile, les besoins en bande passante explosent et ces entreprises sont de plus en plus exigeantes. Elles souhaitent avoir en face d’elles un partenaire capable de comprendre leur métier et d’anticiper leurs besoins. En termes de projets de DRP, de consolidation ou de virtualisation d’infrastructures pour les clients locaux, nous avons développé une gamme importante de services destinés à accompagner et conseiller nos clients lors de leur réalisation. En conclusion, les demandes de services d’héber­ gement qui nous sont adressées aujourd’hui sont de plus en plus complètes et nécessitent donc que nous proposions une offre globale et centralisée à travers Telindus Telecom. »

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Agenda Février-avril 2012 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Human Resources

Christophe Lo Giudice : DRH et CFO, le feu et l’eau ?

La richesse des entreprises est basée sur les compétences et l’implication de leurs collaborateurs. Tous les décideurs sont d’accord sur ce point. Mais une fois cette déclaration d’intention exprimée, la réalité quotidienne d’une entreprise peut être différente. Directeur financier et directeur des ressources humaines sont ainsi souvent, sinon en conflit, du moins en opposition. Entre la dimension humaine et la nécessaire gestion des coûts, comment faire dialoguer les deux fonctions ? Comment les faire collaborer ? Est-il possible de construire une démarche commune entre ces deux départements aux cultures différentes mais aux mêmes objectifs ? Les échanges de bonnes pratiques et de manières de faire innovantes ne sont-ils pas possibles ? Christophe Lo Giudice est rédacteur en chef des magazines Peoplesphere et Finance Management (Belgique). Diplômé en journalisme et communication de l’Université Libre de Bruxelles (Belgique), titulaire d’un Master in Middle Eastern Studies de l’University of Durham (Royaume-Uni), il a notamment collaboré aux hebdomadaires Intermédiaire (iMediair) et Trends-Tendances.  Mercredi 9 février à 18 h 30 (Lalux Assurances — Leudelange)

Grand Prix paperJam /  Cycle Communication - Marketing - Sales - Business Development

Grand Prix paperJam / Cycle Human Resources

Clôture des inscriptions du Grand Prix paperJam – Ressources Humaines 2012

Cérémonie de remise des prix du Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design 2012

Les résultats de la 3e édition du Grand Prix seront révélés à la Rockhal. Le jury, présidé par le consultant Boz Temple-Morris, est composé de Jean-Claude Bintz (Lakehouse), Patrick Ernzer (Chambre de Commerce), Benjamin Garrigues (Culturepub.fr), Éric Hieronimus (INDR), Pascale Kauffman (Ville de Luxembourg), Bart Lombaerts (Media Marketing), Isabel Roig (BCD Barcelona Design Centre) et Raoul Thill (consultant indépendant). Les 10 meilleurs projets seront récompensés et, en particulier, le « Top 3 » y sera annoncé. En outre, le jury pourra décerner un « coup de cœur créatif », destiné à un projet ayant fait preuve d’un concept et d’une réalisation particulièrement méritants. Un prix spécial « Impact Grand Public » sera également attribué, avec le soutien de TNS-Ilres, qui procédera pour l’occasion à une étude auprès d’un panel de consommateurs luxembourgeois. Enfin, l’Office Freylinger proposera un prix spécial « Propriété intellectuelle », qui distinguera le projet ayant eu la meilleure démarche dans le domaine de la protection de la marque. Parrainé par le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur, ce Grand Prix paperJam se déroulera en même temps que les RTL Media Awards (ex-Victor Awards) à l’occasion de la grande Awards Night 2012.  Mercredi 15 février à 18 h (Rockhal)

Les entreprises qui souhaitent participer à la deuxième édition du Grand Prix paperJam – Ressources Humaines ont jusqu’au 27 février minuit pour déposer leur candidature. Le but du concours est d’identifier, faire connaître et récompenser les meilleures pratiques dans le domaine des RH. Le concours est axé autour de l’équation suivante : Problématique Client + Solution Prestataire = Plus-value générée.  Lundi 27 février à minuit

Special Event / Management Leadership - Entrepreneurship

TEDxLuxembourgCity

In the spirit of ideas worth spreading, TEDx is a program of local, self-organized events that bring people together to share a TED-like experience. At a TEDx event, TEDTalks video and live speakers combine to spark deep discussion and connection in a small group. These local, self-organized events are branded TEDx, where x=independently organized TED event. The TED Conference provides general guidance for the TEDx program, but individual TEDx events are self-organized. TEDxLuxembourgCity is organized by Mike Koedinger and sponsored by paperJam Business Club.  Wednesday March 21 (Mudam)

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8 h 30-13 h

Abbaye de Neumünster

Expertise

Matinée de workshops

8 h 30-13 h

Expertise

Matinée de workshops

Abbaye de Neumünster

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Élaborer, suivre et réviser votre budget

La fiscalité immobilère

Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Comment approcher une nouvelle clientèle ?

Corporate publishing

Cycle Corporate Social Responsibility

Mettre en œuvre la diversité

La préparation budgétaire est un exercice difficile et répétitif. Chaque année, les structures consacrent une grande dose d’énergie à son établissement, pour un usage souvent trop faible. Il est cependant possible de faire mieux. Workshop assuré par Chris Marcilla (ACCM)

Si la rétention de clientèle est essentielle, la conquête de nouveaux clients est un défi que chaque entreprise se doit de relever. En effet, la croissance, même dans les temps difficiles, reste le meilleur moyen de réussir à garantir la pérennité d’une entreprise. Workshop assuré par Gérard Zolt

Comment sont taxés les loyers, les achats, les ventes avec plus-value ? Comment définir la rentabilité d’un investissement locatif ? Comment évaluer un bien immobilier ? Workshop assuré par Carole Caspari (Altea Immobilière Luxembourg)

Comment bien penser son projet de corporate publishing ? Quels sont les pièges à éviter lors de la création de ce type de support ? Quelles sont les bonnes pratiques ? Workshop assuré par Mike Koedinger et Thomas Schoos (Maison Moderne) Cycle Corporate Social Responsibility

De l’énergétique vers l’environnemental Si l’approche de ses biens immobiliers a longtemps été pensée autour d’une approche énergétique, il est aujourd’hui nécessaire de passer au stade suivant, en adoptant une approche environnementale globale. Workshop assuré par François Thiry (Polaris Architects) Cycle Human Resources

Identifying new talents

Companies have to take care of their young talents. Finding them and helping them progress in their carreer is one of the best way to retain them and create a new generation of future leaders. Workshop assuré par Daniela Binda (Ernst & Young)

La diversité est un moyen pour enrichir les entreprises et permettre à tous les profils de trouver leur place dans les entreprises. Comment la mettre en œuvre ? Workshop assuré par IMS Luxembourg Cycle Human Resources

Droit social : stagiaires au Luxembourg, état des lieux et zones grises

En été comme tout au long de l’année, les entreprises accueillent de nombreux stagiaires pour les aider dans leur fonctionnement quotidien. La réglementation encadre leur recrutement et leur rémunération, tout en laissant certaines zones floues. Workshop assuré par Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats)

Cycle ICT & Innovation

La mobilité en entreprise, défi pour les managers IT

Cycle ICT & Innovation

Comment tirer le maximum de sa GED ?

Intégrer la mobilité dans son système d’information peut relever d’un calcul plus que complexe. En effet, la variété des terminaux et des systèmes d’exploitation rend la tâche complexe. Workshop assuré par David Iachetta (Mobilu.lu)

La gestion électronique de documents est un outil pour les entreprises, à la condition de l’intégrer correctement dans son système d’information. Workshop assuré par Nicolas Govetto (iDesign)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Tactical process improvement with process orchestration

Blue Ocean Strategy: from concept to implementation

Instead of fighting in a crowded market, with dozens of competitors, companies should try to create new markets, and set new rules and standards. The implementation of this idea is difficult. Workshop assuré par Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) Cycle Personal Development

Travailler et adapter son apparence Il est possible de travailler son style et son image sans se renier ! Workshop assuré par Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Having efficient processes is an asset to develop your company? Workshop assuré par Bruno Magal, à gauche (KPMG) Cycle Personal Development

Estime et confiance en soi

La confiance en soi est un outil essentiel pour trouver un équilibre dans sa vie professionnelle et personnelle. Comment la trouver ? Workshop assuré par Brigitte Penot (People Primetime)

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Élaborer, suivre, et réviser son budget Comment améliorer sa préparation budgétaire et la transformer en un outil efficace, tout au long de l’exercice ? Workshop: le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Chris Marcilla (ACCM).

Chris Marcilla (ACCM) : « Préparer un budget à partir d’un tableur est particulièrement compliqué. »

Business Administration

Gagner en souplesse Un budget est plus qu’un exercice annuel ou ponctuel. Il doit être souple et devenir un véritable outil  de soutien au fonctionnement de l’entreprise. Facile à dire, mais pas si simple à mettre en œuvre. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Préparer un budget… Avec la nouvelle année, responsables de départements et services financiers sont en pleine effervescence. L’exercice, pourtant répété chaque année, reste encore souvent, dans bien des entreprises, une véritable épreuve. Sa difficulté réside notamment dans le nombre et la complexité d’enchaînement des intervenants. De département en département, différentes hypothèses sont évaluées, comparées. Des décisions sont prises, des chiffres sont agrégés. Et un résultat finit par émerger. Le but de l’exercice est de prévoir les investissements, de mettre en avant les besoins en personnel ou en matériel, de délimiter les besoins en fonds de roulement tout au long de l’année. Par sa nature même, il n’est pas linéaire, mais itératif. Aux demandes initiales du responsable financier, répondent les estimations des uns et des autres. Pour Chris Marcilla, partner chez ACCM, une des premières difficultés réside dans les hypothèses de base. « Comment décider, en début d’année, si l’activité, 12 mois plus tard, va être celle que l’on pense ? »

Plutôt qu’un budget unique, la solution ne serait-elle pas plutôt le travail sur différents scénarios complémentaires, allant du pire au meilleur ? Les plans d’affaires des jeunes pousses sont construits sur ces principes, et les budgets pourraient l’être également. « Le problème vient alors de savoir et de comprendre comment travailler, échanger les informations, expliquer les choix. » Une augmentation de l’activité peut ainsi résulter d’une meilleure efficacité commerciale…

Des outils à adopter Mais si l’on embauchait un commercial supplémentaire ? Quelles seraient les incidences sur le budget ? Entre son efficacité, plus faible au début, mais croissante au fur et à mesure du temps, c’est une ligne et une complexité supplémentaires. Et si l’activité croît, il sera probablement nécessaire d’investir dans une machine supplémentaire. D’où un investissement, peut-être, non prévu… Selon Chris Marcilla, « il existe aujourd’hui des outils qui permettent de dépasser le stade du fichier

Excel que l’on s’échange. Préparer un budget à partir d’un tableur est particulièrement compliqué. » De nombreux éditeurs proposent ainsi aujourd’hui des outils permettant aux différentes parties prenantes de manipuler les différentes variables, et de multiplier les scénarios, tout en permettant à chacun d’y apporter sa pierre. Et que faire, une fois ces préparations achevées ? Trop souvent, le budget prévisionnel ne survit pas au premiers mois de l’année. La somme d’impondérables qui remettent en cause les prévisions le transforment trop souvent en un document vide de sens et trop lourd de conséquences. Ici encore, les outils peuvent aider : « Il est possible de suivre, directement, ce qui est réalisé, et ce qui reste à réaliser. » Et ce suivi permet ainsi une meilleure réactivité, en permettant de réagir de manière correcte… et rapide. Des ventes meilleures que prévu ? La hausse des coûts d’approvisionnement ? Ceci est possible, mais passe nécessairement par l’adoption de méthodes de travail adaptées… En effet, les outils ne valent que par l’usage qui en est fait. Aux entreprises de les découvrir, et de les adopter.

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Prévenir le burn out Comment détecter les causes du burn out et trouver des leviers d’action à travers l’analyse comportementale et l’analyse des valeurs ? Workshop : le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenantes : Séverine Schwander (SD Worx) et Christiane Hoffmann (Lilith Project).

Séverine Schwander (SD Worx) : « Il peut y avoir des différences particulièrement importantes entre les valeurs de l’individu et celles de l’entreprise. »

Human Resources

Agir à temps Le burn out peut toucher tout le monde. Il est cependant possible de limiter les risques en observant et en analysant les situations des collaborateurs soumis à un stress important. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Trop de travail, trop de stress… la plainte est souvent entendue, ce qui ne veut pas pour autant dire qu’elle n’est pas réelle. Avec une situation économique tendue, la pression sur les équipes s’est encore renforcée. Pour Séverine Schwander, Senior HR Consultant chez SD Worx, il faut cependant bien distinguer deux situations : l’épuisement professionnel et le burn out : « Le second est la conséquence du premier. Autrement dit, l’épui­ sement professionnel, c’est une baisse de l’effica­ cité, une fatigue. Elle s’accumule jusqu’au moment de l’explosion. Le burn out est ce moment de crise, lorsque tout lâche. Chez certains, cela peut être une crise cardiaque, ou une erreur grossière et très grave. » Face au stress, tous les individus sont inégaux. À chacun sa manière d’y réagir. Il peut être intéressant pour les entreprises de réagir de manière pertinente… en prévenant l’accident. L’utilisation d’outils tels que DISC, qui permet

de comprendre et d’analyser les personnalités des individus, peut servir à mesurer et prévenir certains risques. « Chacun a un style naturel, qui est sous-jacent, et qui – sauf accident de la vie par­ ticulièrement grave – ne change pas à travers le temps. Il y a ensuite ce que j’appelle le style camé­ léon. C’est le style que nous adoptons en fonction de notre environnement. » Ce qui, bien entendu, est souhaitable et le moins dangereux pour l’individu est de se retrouver dans une situation où il peut faire coïncider ces deux styles de la manière la plus parfaite possible. Séverine Schwander ajoute à ces styles de comportements une analyse des valeurs de l’individu, qui permet de compléter sa vision : « Il peut y avoir des différences particulièrement importantes entre les valeurs de l’individu et celles de l’entreprise. Avec la crise, et les changements que l’économie a connus ces dernières années, certains ne se recon­ naissent plus dans leur employeur… Les valeurs ont évolué. Et au Luxembourg, les petites structures, même les filiales de groupes étrangers, ont souvent

fonctionné sur un modèle familial. La situation a aujourd’hui changé. » Par exemple, la performance de manière continue est aujourd’hui la règle. La prévention du burn out est d’autant plus complexe qu’il n’y a pas de profil plus favorable qu’un autre à un tel épuisement. « Chaque profil a ses faiblesses. Et personne n’est unique, chacun a plusieurs dimensions qui se complètent. Pour expli­quer les choses, on est quelquefois obligé de simplifier les choses. Mais dans les faits, ce n’est qu’en face à face, en travaillant avec les gens, que l’on peut correctement mesurer la situation. » Et en mesu­rant, être capable de prendre les devants et prévenir l’accident. Avec l’obligation d’être performant en permanence, avec l’impossibilité de faire une pause dans sa carrière, l’usure peut devenir plus rapide. « Malheureusement, peu d’entre­ prises ont mis en place les outils pour véritable­ ment être proactives dans ce domaine. La plupart du temps, on se concentre sur la réintégration de l’employé dans la structure, au retour de son congé maladie… »

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Travailler et adapter son apparence L’apparence joue un rôle important dans les relations d’affaires. Sans se renier, il est possible de travailler son apparence et l’image que l’on transmet à ses interlocuteurs. Workshop : le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenante : Corinne Migueres (Atout Image).

Corinne Migueres (Atout Image) : « Une bonne image est celle qui nous va bien. »

Personal Development

« Un processus continu »

Les codes, notamment vestimentaires, peuvent être formels ou informels. Mais travailler son image peut permettre d’être fidèle à sa personnalité. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Corinne Migueres, vouloir travailler son apparence, n’est-ce pas céder à un piège du « politiquement correct » ou du « je veux ressembler à tout le monde » ? « Depuis la création de la télé­vision, et encore plus avec le tout numérique, Internet ou les réseaux sociaux, nous sommes définitivement entrés dans l’ère de l’image, la communication visuelle où l’apparence prend toute son importance. Cependant, la dictature de l’apparence a toujours existé ! C’est seulement le mode de diffusion qui a évolué. Nous sommes tous concernés par la pression sociale. Notre allure, nos vêtements, nos attitudes, sont une véritable déclaration d’identité, en quelques sorte notre CV visuel ! Le travail sur l’image à toujours ce but commun à tous, de renvoyer une image positive de nous-mêmes, pour nous-mêmes, liée à notre propre estime. Automatiquement le changement positif sera perçu par les autres, ce qui enclenchera alors un cercle vertueux. Une bonne image est celle qui nous va bien. Les choses évoluent-elles ? « Oui bien sûr ! L’intérêt pour le conseil en image et son approche ont beaucoup évolué depuis la création de ce métier

dans les années 60 aux États-Unis. Au départ, ce service était réservé aux politiciens, aux élites, aux acteurs… Depuis, grâce notamment à sa médiatisation au travers des émissions de télé, le conseil en image s’est démocratisé et est devenu accessible à tous. Ce travail ne se fait pas en un claquement de doigts, il y a un processus et des étapes à suivre qui mènent à la connaissance de soi et à la mise en valeur de ses atouts pour aboutir à une image positive qui découle d’un renforcement de l’estime de soi. Le fond et la forme vont de pair. Peut-on travailler uniquement sur l’extérieur sans prendre en compte l’intérieur ? « Tout est possible ! Travailler uniquement sur l’extérieur, c’est ce que j’appelle un ‘one shot’ — c’est-à-dire l’intervention d’une armée de professionnels (coiffeurs, coloristes, maquilleurs, stylistes, photographes) misant davantage sur un avant / après ponctuel dans le but de bluffer l’entourage par une transformation spectaculaire. On est là dans la même approche que la télé-réalité. Mais le conseil en image est un processus continu qui se déroule en plusieurs étapes, définies en permanente interaction avec la personne concernée.

Cela permet de développer une image pérenne qui est le fruit d’une révélation, d’une amélioration en phase avec les attentes prédéfinies. En outre, les éléments qui constituent l’image sont multiples : la culture de chacun, son milieu social, son éducation, son environnement, son histoire. Il est nécessaire de tenir compte de tous ces éléments pour pouvoir synchroniser son image intérieure et extérieure, afin d’arriver à la bonne image : celle qui nous va bien ! Le travail du conseil en image est de la faire évoluer en même temps que la personne, sa maturité, son âge, sa fonction, le rôle qu’elle incarne… le but étant d’être cohérent avec ce que l’on est. L’écoute attentive, la compréhension, l’adaptation en fonction de chacun, la créativité, sont les qualités nécessaires à un bon accompagnement. L’image est la communication la plus directe, le premier impact auprès de nos interlocuteurs. C’est ce qu’ils retiendront de nous et cela peut être déterminant. Alors autant mettre toutes les chances de son côté en restant authentique et crédible. »

Retrouvez la version intégrale de cette interview sur www.paperjam.lu

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Comed dans le Best Of 2011

Grand Prix paperJam - Communication, Marketing, Design 2012

Soirée Best Of 2011 Laurent Graas et Paulo Tomas (Lola Communication) et Jean-Marc Liacy (Vanksen)

Jacques Piroux (Act Today), Yves Hoffmann (Luxair) et Laurent Maillard (Act Today)

Présentation, au CarréRotondes, des 50 projets retenus (sur 127) en lice pour la grande soirée finale du 15 février 2012 à la Rockhal. David Laurent/Wide (photos)

L’équipe Graphisterie Générale

Jean-Michel Gaudron (paperJam)

DJ Maxime François Didier Leclerc (Concept Factory) et Patrick Thonnard

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Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy offers a framework and tools for creating uncontested market space and break away from competition through ‘Value Innovation’, the simultaneous pursuit of differentiation and low cost. Workshop: February 7, 8.30 a.m.-1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Marc Sniukas (Doujak Corporate Development).

Marc Sniukas (Doujak Corporate Development): “I believe that every company has a strategy. It might not be very explicit, but even in a small company somebody usually has the ideas and a plan.”

Management – Leadership - Entrepreneurship

“New way of thinking”

Getting blue is not always a negative thing… Adopting the Blue Ocean Strategy model is a way to develop a company, in a different manner than in the 20th century. Vincent Ruck (interview), David Laurent (photo)

Marc Sniukas, there are different “strategy models.” What is really new and interesting about the Blue Ocean? “Most of the strategy models we use today have been invented in the 20th century when the economic circumstances and the objectives companies tried to achieve were quite different ones. Traditional strategic planning focuses, as the term already suggests, on planning the next three to five or even 10 years ahead. Now, we all know that the current economic and competitive situation changes much too fast and in shorter cycles. Other classic tools, like Porter’s five forces, for example, focus more on analysis than on strategy development and the suggested generic strategies have proven to be no longer the only ones that work today. Porter suggests a company has to make a trade-off between either being a differentiator or being a cost leader. Nowadays we see companies achieving both. I’m not saying that these tools have no value at all. We just need to reflect better on why we use them and whether they really do make sense for every company in every industry. I would argue

that the five forces, for example, are not really suited for SMEs (Small and medium enterprises). Blue Ocean Strategy addresses the challenges of the traditional way of thinking about strategy by bringing not only new tools but also a new way of thinking, which we’ll explore at the workshop. Is it possible to use some parts of the model? Or is it a whole process, with every step “mandatory”? “You can definitely use only certain tools that may be the most appropriate ones in your situation. Especially if you’re unsure whether you really want to spent the time and resources on a Blue Ocean Project, you might be willing to start slowly by trying out certain things and once you gained more confidence you can go for the whole process. Obviously you get the biggest benefits by going through step by step to be sure that you address all the necessary areas. There really are no shortcuts when you want to develop a new strategy that also is really promising to be successful. Defining a strategy sounds good for very big companies. Is it something a SME can do? Creating a new market means having a lot of

resources. “Well, yes and no. First of all I believe that every company has a strategy. It might not be very explicit, but even in a small company somebody usually has the ideas and a plan on what to achieve and assumptions about what needs to happen to achieve these objectives. And developing a new strategy always needs at least some time investment from management and other stakeholders. Otherwise it simply can’t get done. But that’s just like with any other project in your company, isn’t it? And as we’ll see in the workshop, my suggestion for BOS is to start with an area, maybe a product, maybe a service, maybe a specific group of customers that does not perform really well at the moment. So you need to give it some attention anyhow to increase performance or you make the decision to let it die. And if you want to increase performance, and the traditional strategies haven’t worked so far, why not try a new approach? And then I would suggest to try the new approach first only on a small scale, maybe only with one product, or even one customer to see how it works, but you commit a lot of resources, be it time or money.”

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Gérer la mobilité en entreprise Intégrer la mobilité dans son système d’information peut relever d’un calcul plus que complexe. En effet, la variété des terminaux et des systèmes d’exploitation rend la tâche complexe. Workshop : le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : David Iachetta (Mobilu).

David Iachetta (Mobilu) : « Contrairement à ce qui se passait avant, il n’y a plus un seul leader mais bien plusieurs. »

ICT & Innovation

Simplifier la variété Les terminaux mobiles se multiplient, facilitant la vie des collaborateurs…  Les responsables informatiques, en charge de la gestion des flottes, doivent gérer la complexité  et la variété des plates-formes et des systèmes d’exploitation… Sans perdre de temps et d’efficacité. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La mobilité pose différents défis aux entreprises. Le premier en la matière est de savoir quoi proposer aux clients et partenaires comme applications adaptées à un usage nomade, pour les smartphones ou les tablettes. Le deuxième défi est de pouvoir proposer à ses équipes, en interne, des moyens pour utiliser au mieux l’ouverture de son système d’exploitation. Les systèmes informatiques, en renouvellement permanent, le sont également pour ce qui est des terminaux utilisés. Par exemple, le marché des téléphones intelligents voit de nombreux acteurs s’affronter, avec leurs armes respectives. Apple et iOS, Microsoft et Windows Phone, Google et Android, ou encore RIM et Black­Berry : la multiplication des plates-formes et des logiciels associés n’aident pas les responsables informatiques à maintenir une prestation uniforme pour toutes

les équipes concernées. David Iachetta, managing director chez Mobilu, explique ainsi que « les nouveaux défis sont variés. Il y a la gestion multiplate-forme, la sécurité, la protection des données personnelles, la gestion des applications… Il ne faut pas non plus oublier d’autres questions, plus nouvelles, comme la pratique du ‘BYOD’ ! » Le Bring your own Device est une pratique de plus en plus répandue en entreprise : les employeurs laissent en fait leurs employés libres de choisir leurs terminaux, et adaptent le système d’information à leurs choix.

Ne pas se noyer dans la flotte « Il y a toujours les préoccupations et les critères de décision classiques, avec des indicateurs comme le fameux TCO, le Total Cost of Ownership.» Et, encore une fois, la variété des terminaux ne simplifie pas la tâche : « Contrairement à ce qui se pas-

sait jadis, il n’y a plus un seul leader sur le marché, mais bien plusieurs. Et le marché est encore incertain quant à celui qui dominera demain. D’où, en attendant, l’intérêt de la mise en place de solutions de mobile device management. » Ces outils, comparables à ceux aidant les entreprises à gérer leur flotte automobile, permettent d’optimiser la gestion du parc mobile : « Ils apportent, via une console centrale, la gestion complète de tous les appareils mobiles, tout au long de leur cycle de vie… On y trouve notamment des fonctionnalités de sécurité, comme la gestion des certificats. » Le déploiement de telles plates-formes vise à simplifier le travail des départements informatiques des entreprises, notamment grâce à un déploiement simplifié : « Si son intégration dans les environnements existants se fait très facilement, la clé reste malgré tout la définition des différentes règles à implémenter… C’est, pour nous, la première phase de projets de ce type. »

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tos sur les pho toutes z e u v u m o erja .l Retr lub.pap www.c

Julie Meyer (Ariadne)

Tom Kettels (service des Médias et des Communications)

Keynote

Julie Meyer

Le 12 janvier, la fondatrice et CEO d’Ariadne Capital s’est exprimée,  au Cercle Cité, pour évoquer le succès des sociétés IT innovantes. David Laurent/Wide (photos)

Marc Hemmerling (ABBL)

Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg)

Gérard Hoffmann (Telindus)

Benoît Denis (Deloitte)

Roberto Ditroia (Clearstream) Jean-Claude Bintz (Lakehouse)

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Approcher une nouvelle clientèle Si la rétention de clientèle est essentielle, la conquête de nouveaux clients est un défi que chaque entreprise se doit de relever. En effet, la croissance, même en temps difficiles, reste le meilleur moyen de réussir à garantir la pérennité d’une entreprise. Workshop : le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Gérard Zolt

Gérard Zolt : « Plus que l’augmentation du nombre de clients, c’est leur qualité qui permet la pérennité d’une entreprise. »

Communication – Marketing

Acquisition de cibles Le ralentissement économique n’exonère pas la recherche de nouveaux débouchés commerciaux.  La conquête de nouveaux clients reste cependant un exercice difficile. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Même – surtout ? – en temps de crise, l’immobilisme est interdit aux entreprises. Les anciens clients ne sont plus acquis, et la bataille fait rage pour en conquérir de nouveaux. La croissance de l’entreprise passe donc nécessairement par un enrichissement du portefeuille client avec de nouvelles références. Le dire est le faire sont, comme souvent, deux choses bien différentes. Gérard Zolt, l’explique ainsi : « Trouver de nouveaux clients est un processus complexe, surtout en ces temps de crise. Il faut tout d’abord se poser une question fondamentale, qui est de comprendre ce que l’on entend par ‘nouveaux clients’ : faisons-nous référence au pouvoir d’achat de ces clients, aux zones géographiques où ils se situent, voire aux secteurs d’activité dans lesquels ils opèrent ? » Selon les réponses, les critères de démarchage changeront. « Pour prendre l’exemple géographique, l’intégration dans l’approche commerciale des aspects socioculturels, voire ethniques, pourra avoir une importance déterminante dans la conclusion positive des discussions. »

Les caractéristiques des produits en vente sont également un critère important : peut-on les vendre à l’identique, ou faut-il s’adapter à de nouvelles cibles ? Ces différences sont trop souvent négligées, entraînant des risques d’échecs et un manque de compétitivité. « À la décharge des entreprises, il est vrai qu’une préparation efficace est un exercice difficile : un commercial exerçant depuis de nombreuses années sur la Grande Région une fonction de démarchage B2C est-il à même de switcher efficacement et surtout rapidement vers du B2B, sur la Russie par exemple ? »

Maîtrise de l’information Pour Gérard Zolt, « il faut aussi garder à l’esprit que le 21e siècle est celui de l’information, des blogs, réseaux sociaux, sites web, groupes de discussion, du tweet… Les entreprises et les clients potentiels sont à même d’utiliser toutes ces bases afin de s’informer et de faire les bons choix. » Autrement dit, le client démarché peut identifier le produit qu’il

estime être celui qu’il lui faut, tout comme il peut comparer et vérifier les critiques ou points négatifs qui lui sont adressés. Il est donc en possession d’un savoir important face au vendeur, qui – comme toute son entreprise – n’a plus qu’un droit à l’erreur restreint. Du côté positif, de nouveaux clients peuvent aussi se faire connaître sans même avoir été démarchés. De la même manière, il est possible de rechercher des informations sur ses prospects, à partir des sources publiques en ligne. Les interpré­tations doivent cependant rester prudentes, explique Gérard Zolt : « Prenons un exemple : les conclusions à tirer du fait qu’un homme d’affaires luxembourgeois est actif dans de multiples domaines sans rapport entres eux peuvent être différentes de celles que l’on pourra tirer s’il opère dans d’autres zones géographiques. » En tout cas, l’acquisition de nouveaux clients nécessite un investissement conséquent. « Je plaide pour cet investissement car, plus que l’augmentation du nombre de clients, c’est leur qualité qui permet la pérennité d’une entreprise, dans les tumultes que nous franchissons en ce moment. »

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De l’énergétique vers l’environ­ne­mental Si l’approche des biens immobiliers a longtemps été pensée autour d’une approche énergétique, il est aujourd’hui nécessaire de passer au stade suivant, en adoptant une approche environnementale globale. Workshop : le 07 février de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : François Thiry (Polaris Architectes) et Yapo Marius Bessekon (PwC Luxembourg).

François Thiry (Polaris Architects) : « Une démarche de certification environnementale du bâtiment, en améliorant la qualité de vie au travail, permet de réduire l’absentéisme et d’augmenter la productivité. »

Corporate Social Responsibility

« Intégrer le point de vue du locataire »

Les bâtiments sont une charge pour les entreprises. Et aussi pour l’environnement.  Une approche responsable permet de diminuer les impacts, tout en étant économiquement pertinente.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

François Thiry, avoir une approche uni­quement énergétique des bâtiments, en quoi est-ce limitatif ? Cela empêche-t-il de penser correctement à des solutions alternatives ? « Si l’on se place du point de vue de la réduction de l’empreinte écologique de l’entreprise, il faut savoir que les consommations énergétiques n’en représentent qu’une partie, certes significative mais pas majoritaire. Une approche environnementale globale permet d’intégrer notamment l’impact très important du chantier, celui de la mobilité des employés ou encore le mode d’utilisation du bâtiment par les utilisateurs et leur comportement plus ou moins responsable. En outre, d’un point de vue strictement économique, la facture énergétique des entreprises de service, bien qu’en constante augmentation, n’en demeure pas moins relative-

ment marginale comparée en particulier aux coûts salariaux. Or il a été démontré qu’une démarche de certification environnementale du bâtiment, en améliorant la qualité de vie au travail, permet de réduire l’absentéisme et d’augmenter la productivité. Les enjeux liés à la pureté de l’air, à la qualité sanitaire des revêtements (moquettes, peintures…) ou à l’éclairage des espaces de travail sont explicitement pris en compte dans les certifications environnementales, ce qui n’est pas le cas dans les simples certificats de performance énergétique. Les entreprises, dans leur réflexion sur leurs locaux, peuvent-elles faire quelque chose ? Comment innover et changer les choses ? Les travaux d’aménagement de locaux peuvent devenir particulièrement importants... « Les labels de certifications tels que BREEAM et HQE, entre autres, ont

intégré le point de vue des locataires en proposant des procédures de certification ‘in use’ ou ‘exploitation’. Il existe aussi des référentiels adaptés aux projets de rénovation et d’assainissement de bâtiments existants. La palette des certifications environnementales ne cesse de s’élargir pour répondre aux demandes du marché tertiaire. Les porteurs de projets sont-ils sensibles à cette nouvelle approche ? L’aspect financier ne vient-il pas en ralentir le développement ? « Dans un contexte économique où les demandes des occupants sont écoutées avec plus d’attention que par le passé, les produits immobiliers se doivent d’afficher des performances de plus en plus élevées. Les certifications environnementales sont tout à fait intégrées aux stratégies des acteurs de l’immobilier et ne cessent de prendre de l’importance dans l’évaluation des biens. »

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ur hotos s s les p te u to z u ve erjam.l Retrou lub.pap www.c

Claude Sauber (Binsfeld)

Formation

Matinée de workshops

L’Abbaye de Neumünster a accueilli la première session de workshops de l’année du paperJam Business Club, le 17 janvier. Arnaud Constant (CRP Henri Tudor)

Sandra Hoffmann (Molitor Avocats à la Cour)

David Laurent/Wide (photos)

Roland Bisenius (Foyer Assurances)

Carol Dagbovie (Dessange)

Patrick Browne (Gemba Solutions) Wim Geleyn (Siaci & Partners)

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KeYnOTe sPeAKeR : cHRisTOPHe lO GiuDice

Human Resources

«L’entreprise roule en tandem. Le premier pédaleur est le CEO. Qui est le second ?» Christophe Lo Giudice est un observateur privilégié des rapports  entre DRH et CFO. Comment faire collaborer des fonctions que tant  de choses semblent opposer ? Il partagera sa vision à l’occasion  d’un événement paperJam Business Club, le 9 février prochain.

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Vincent Ruck (interview), Bruno Arnold (photo)

paperJam Business Club

DRH et CFO, le feu et l’eau ? La richesse des entreprises est basée sur les compétences et l’implication de leurs collaborateurs. Tous les décideurs sont d’accord sur ce point. Mais une fois cette déclaration d’intention exprimée, la réalité quotidienne d’une entreprise peut être différente. Directeur financier et directeur des ressources humaines sont ainsi souvent, sinon en conflit, du moins en opposition. Entre la dimension humaine et la nécessaire gestion des coûts, comment faire dialoguer les deux fonctions ? Comment les faire collaborer ? Est-il possible de construire une démarche commune entre ces deux départements aux cultures différentes mais aux mêmes objectifs ? Les échanges de bonnes pratiques et de manières de faire innovantes ne sont-ils pas possibles ? Christophe Lo Giudice est rédacteur en chef des magazines Peoplesphere et Finance Management (Belgique). Diplômé en journalisme et communication de l’Université Libre de Bruxelles (Belgique), titulaire d’un Master in Middle Eastern Studies de l’University of Durham (Royaume-Uni), il a notamment collaboré aux hebdomadaires Intermédiaire (iMediair) et Trends-Tendances. Son intervention sera l’occasion de rassembler la communauté ressources humaines, à quelques semaines de la clôture des inscriptions au Grand Prix paperJam – RH 2012. V. R.

Monsieur Lo Giudice, les directeurs des ressources humaines et les responsables financiers s’entendent-ils facilement ? « Le rapport entre eux est un sujet finalement assez peu ou pas traité… Il n’y a pas d’étude qui explicite ce sujet de manière très claire ou scientifique. Nous avons une double expérience avec chacune des fonctions, via notre magazine Peoplesphere – orienté vers les DRH – et notre autre titre, Finance Management – destiné aux directeurs financiers dont les missions portent sur le partage de bonnes pratiques et d’expériences. Concrètement, nous nous sommes rendu compte que les deux communautés n’ont pas les mêmes perspectives, qu’elles fonctionnent de manière différente et qu’elles n’ont pas les mêmes attentes au quotidien ! En Belgique, par exemple, les DRH se rencontrent, ils échangent, ils partagent régulièrement leurs problématiques et la manière d’y répondre. Les CFO partagent moins, notamment en raison d’une dimension plus rapidement stratégique de ce qu’ils auraient à partager. Étonnamment aussi, lorsque nous rencontrons un directeur des ressources humaines et un responsable financier d’une même entreprise à quelques mois d’intervalle, ils ne racontent pas toujours forcément la même histoire ! Alors que les deux sont souvent impliqués dans les comités de direction et sont proches, par définition, du CEO, leur vision de l’entreprise et de son fonctionnement n’est pas identique. Ce qui est aussi typique, c’est d’entendre à la fois la partie ressources humaines et la partie financière affirmer qu’elles forment un tandem avec le dirigeant d’entreprise. Le problème, c’est qu’il n’y a que deux places sur un tandem ! S’il est certain que la place de premier pédaleur est dévolue au CEO, qui est le second ? Avez-vous fait d’autres constats de même nature ? « Une autre chose qui nous a marqués, c’est qu’un directeur des ressources humaines parle plus facilement de son métier, de ses pratiques ou des enjeux de sa fonction. Un directeur financier, lui, va parler de finances, bien entendu, mais également et très rapidement de la stratégie de l’entreprise, de son business. Les ressources humaines semblent plus éloignées de cette perspective, même si elles s’en rapprochent.

Ce constat fait, il faut trouver d’où vient cette différence, qui peut provoquer un malaise. Cela peut vouloir dire qu’il y a une différence de perception entre ces deux grands acteurs de l’entreprise. Je ne pense pas en l’occurrence qu’il soit pertinent de parler de conflit entre les deux, ce serait excessif. Par contre, je ne pense pas m’avancer trop en disant qu’il y a un manque de dialogue. L’enjeu est de trouver comment l’améliorer, au bénéfice de l’entreprise, de ses résultats, et bien entendu aussi de ses salariés. Il ne faut pas tomber dans la caricature : la situation est bien évidemment très différente d’une entreprise à l’autre. Quelles sont les sources de ce manque de dialogue ? « Les profils des personnes concernées peuvent être une explication. La situation particulière d’une organisation est d’autant plus différente, par exemple, selon la formation ou le parcours du directeur des ressources humaines. A-t-il une formation en psychologie, est-il un juriste ? Ou a-t-il fait une école de commerce ? A-t-il déjà eu un rôle dans le département financier ? De l’autre côté, certains directeurs financiers sont plus orientés vers le management que d’autres, sont plus ‘people minded’. C’est un constat empirique bien entendu. Dans le même temps, beaucoup de responsables financiers ont du mal à percevoir la valeur ajoutée des ressources humaines. Le terme peut sembler un peu dur, mais certains trouvent la matière très, voire trop ‘soft’. La gestion des compétences ? Les soft skills ? L’humain est une matière faite de ressources trop impalpables pour un certain nombre d’entre eux. Dans le même temps, on reproche aux ressources humaines de trop vivre dans leur tour d’ivoire. On a l’impression d’un fonctionnement en vase clos, qui n’est pas toujours connecté au reste de la structure, au business. Autre élément supplémentaire, la légitimité de la fonction. Un directeur financier a une légitimité naturelle. Il n’a pas besoin de justifier sa place. Il est membre du comité de direction, et généralement connecté au conseil d’administration. Les DRH, eux, ont développé une sorte de complexe naturel à ce niveau. Ils ne sont pas systématiquement dans le comité de direction, et rares sont ceux qui interviennent au conseil d’administration ! Et, à nouveau, pour utiliser une autre image, lorsque les deux se présentent comme le

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Crise

Travailler différemment ?

« Beaucoup de responsables financiers ont du mal à percevoir la valeur ajoutée des ressources humaines » Christophe Lo Giudice

bras droit du dirigeant d’entreprise, c’est qu’il y a un problème… Personne n’a deux bras droits ! Tous les reproches vont-ils vers les RH ? Les finances n’ont-elles pas également des choses à se voir reprocher ? « Oui, on voit également des reproches s’exercer à leur égard. Autrement dit, la fonction ressources humaines a également un regard assez critique sur ce qui lui est demandé, comme sur les chiffres qu’il lui faut fournir. La multiplication des indicateurs et des tableaux de bord n’est pas forcément évidente à gérer. En effet, de nombreux services ne sont pas outillés pour cela. Et du fait de la nature de leur travail,

démontrer leur productivité ou la participation à la création de valeur ajoutée n’est pas forcément quelque chose d’évident ou, du moins, auquel les RH sont préparés. Avec un reporting qui prend plus de temps, et qui impose plus de contraintes, certains DRH se trouvent limités dans les projets qu’ils veulent mener. On est systématiquement à la recherche d’une baisse des coûts, surtout dans le contexte économique actuel. Et certains ont le sentiment qu’on leur demande de faire toujours plus avec toujours moins, d’autant plus que travailler dans une orientation à court terme est très difficile en la matière. Avoir des objectifs trimestriels, alors que les compétences et le dévelop­

} 110

Qui dit crise économique dit, souvent, réduction de personnel. Des problèmes ou des difficultés qui pouvaient exister auparavant sont exacerbés, et le DRH se trouve en première ligne pour gérer des plans sociaux. Pour Christophe Lo Giudice, « la crise n’a pas changé la nature des problèmes ou des difficultés. Ce qu’il est possible de reconnaître, c’est que ces difficultés ont été exacerbées ! » C’est donc contraintes et forcées qu’un certain nombre d’entreprises ont dû céder face à un certain nombre d’impératifs financiers… « Les ressources humaines ont eu à se replier sur des matières davantage liées aux coûts de fonctionnement. Ceci dit, dans certaines entreprises, elles ont réussi à définir d’autres stratégies que la simple réduction des effectifs. Un élément qui les soutient dans la recherche de pistes alternatives, c’est que le management des entreprises prend conscience du choc démographique. » Autrement dit, avec le départ de la génération d’après-guerre vers leur fin de carrière, certaines compétences, et l’expérience, vont devenir plus rares. « On ne peut pas se séparer de quelqu’un, puis le réembaucher au gré de la conjoncture. Et si l’on peut, c’est une solution coûteuse. » Même en dehors du contexte morose de ces derniers mois, les contraintes existent par nature. « Le budget disponible et les moyens à mettre dans le personnel dépendent de nombreux critères que les ressources humaines ne maîtrisent pas dir ectement. Si le DRH est ouvert, et que ses interlocuteurs du comité de direction sont ouverts, il est possible de passer le message. » Mais, malheureusement, le financier prend généralement le pas sur l’humain. « C’est une réalité. » V. R.

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« Avec un reporting qui prend plus de temps, et qui impose plus de contraintes, certains DRH se trouvent limités dans les projets qu’ils veulent mener » Christophe Lo Giudice

Changement

Les CFO et le management Si l’on demande aux DRH d’évoluer dans leur manière de fonctionner, le fait est que les CFO sont également poussés au changement. Pour Christophe Lo Giudice, « ils s’intéressent effectivement de plus en plus au people management. Tout d’abord, ce sont des leaders naturels dans l’entreprise, même s’ils n’en sont pas les patrons. Ensuite, une de leurs perspectives de carrière évidente, c’est souvent de devenir directeur général ou CEO… D’où la nécessité de s’intéresser aux individus. » Et, avant même de penser à une telle évolution de carrière, il devient également nécessaire de progresser en matière de management : « Ils ont des équipes de plus en plus conséquentes à gérer… et doivent consacrer du temps et de l’énergie à ceux qui les entourent, ce qui peut les aider à comprendre l’intérêt de la fonction RH ! » Cette évolution est donc un créneau supplémentaire pour le DRH… « Certains parviennent à se positionner comme une sorte de coach pour les autres grands responsables de l’entreprise. » Leur nouveau défi ? Aider les autres responsables des grandes fonctions à développer leurs compétences interpersonnelles. C’est un moyen pour eux de « prouver que les ressources humaines peuvent participer à l’amélioration générale du fonctionnement de l’entreprise. Ils peuvent alors trouver ou retrouver un rôle et une légitimité plus importante. » V. R.

 109 { pement des individus s’inscrivent dans la durée

d’une carrière, ce n’est pas quelque chose de facile à faire pour les DRH. On ressent moins cette opposition dans les petites structures… « À première vue, effectivement. Mais il ne faut pas oublier que dans les PME, un directeur administratif et financier cumule souvent les deux rôles. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de conflit. J’aurais plutôt tendance à dire qu’il est moins visible. Il est toujours plus simple d’échanger avec soi-même qu’avec quelqu’un d’autre… Quelles sont les solutions ? « La mise en place de systèmes d’information RH peut aider à résoudre certains problèmes… ou pas ! Le fait est que les ressources humaines peuvent faire une partie du chemin, en adoptant ces outils et ces méthodes qui aident à parler le langage demandé. À travers la prise de mesures informatisée, qui permet de fournir des indicateurs, on réussit à objectiver un certain nombre de choses... et donc à fournir des chiffres, qui peuvent servir de point de départ pour un dialogue ! Mais il ne faut pas non plus tomber dans l’excès inverse : tout n’est pas objectivable, ni explicable dans des chiffres simples. Et dans le même temps, il faut bien comprendre que la maturité des outils n’est pas la même pour les deux fonctions. Les systèmes de gestion intégrée ont été au départ conçus pour la finance. Ils sont donc aujourd’hui très pointus et adaptés aux besoins. Ce sont les finances qui ont défini ce dont elles avaient besoin, et tout s’est construit autour de leurs demandes. Les ressources humai-

nes, elles, sont encore dans la phase d’acquisition et d’implémentation. Mais là encore, d’une entreprise à l’autre, la progression est très différente. Comment faire ? Est-ce que les DRH sont condamnés à être marginalisés ? C’est paradoxal, alors que tout le monde ne cesse de dire que la première richesse des entreprises, c’est leur personnel… « Concrètement, la place des ressources humaines dans l’entreprise est une place compliquée. Pour revenir à l’opposition entre les DRH et les CFO, une des solutions est tout simplement de réussir à se parler, ce qui à terme permet de se comprendre. Il y a de nombreux dossiers sur lesquels ils peuvent – ils doivent – entrer en collaboration. Si les DRH réussissent à acquérir plus de poids en documentant et en étayant leurs pratiques par des chiffres, et si les CFO accordent un peu plus d’attention aux équipes de l’entreprise, le dialogue devient possible beaucoup plus facilement. J’ai un jour rencontré le dirigeant d’une grande structure, qui expliquait avoir eu une grande chance : son directeur des ressources humaines et son directeur financier avaient quitté l’entreprise quasi en même temps ! Il a donc pu choisir les remplaçants et veiller à ce que ce choix permette une collaboration qui s’instaure dès le départ. Avec des résultats particulièrement heureux… Le fait est qu’il n’est pas forcément possible d’adapter sa structure de cette manière-là... Les dirigeants doivent souvent vivre avec un existant, et s’en accommoder. Il y a alors un travail d’accompagnement à mener par le CEO pour que CFO et DRH fonctionnent ensemble. »

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LUXEMBOURG AUJOURD’HUI Un portrait contemporain du Luxembourg, jetant un bref regard sur le passé pour mieux appréhender l’avenir. Les articles originaux et photographies thématisent les sujets qui rythment la vie du pays : Architecture - Art contemporain - Cinéma Culture - Économie - Gastronomie et viticulture Industrie - Lëtzebuergesch - Mode Place financière - Next Generation Politique - Sports - Tourisme

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Index entreprises 232 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier « Management ».

1, 2, 3

20th Century Fox

40

A 

Abax Investment Services 78 Abbaye de Neumünster 105 ABBL 46, 52, 64, 82, 102 Accenture Luxembourg 84 ACCM 95, 96 Accor 10 ACL 36 Act Today 99 Adem 32 AGS Worldwide Movers 38 Alfi 33, 80 Allied Domecq 40 AllPack Services 10 Altea Immobilière Luxembourg 95 Alter Domus 21, 28, 38 Android 101 Apart 45 Apple 101 ArcelorMittal 14 Arendt & Medernach 33 Ariadne 102 Arte 40 Atout Image Conseil 95, 98 Atoz 34, 51, 71 Atypical 38 Audit Conseil Services 36 Ausy 36 Axa 36 Axis Legal 36

B 

B.E.S.T. Ingénieurs-Conseils 38 Baker & McKenzie 34 Banco Bradesco Europa 58 Bankpension 33 Banque de Luxembourg 49, 72 Banque Degroof Luxembourg 57, 64 Banque Havilland 67, 74 Banque Privée Edmond de Rothschild Europe 2 BCD Barcelona Design Centre 94 BCEE 61 BCEE Asset Management 71 BGL BNP Paribas 64, 85 BIL 34, 74 Binsfeld Corporate 105 Blackberry 101 Bourse de Luxembourg 77 Broadcasting Center Europe 40 Brown Brothers Harriman 38 Buerhiesel 40 Bull Luxembourg 88

C 

Callataÿ & Wouters Luxembourg 82 Capita 19 Carmignac Gestion Luxembourg 36 Castegnaro Cabinet d’Avocats 95 CBP Quilvest 58 Ceratizit 36 Cetrel 63, 82 Chamber TV 40 Chambre de Commerce 94 CK 27 Clearstream 102 Clifford Chance 34 Codipro 10 Comed 99 Commerzbank International 38 Commission de Promotion des Vins & Crémants de Luxembourg 45 Comptoir Électrotechnique Luxembourgeois 16 Concept Factory 45, 99 Crédit Agricole 69 Crédit Européen 38 CRP Henri Tudor 105 CSSF 92 CTG 84 Culturepub.fr 94 CVCE 45

D 

D’Co 44 Darjeeling Consulting 34 Deloitte 102 Dessange 105 Dété Publicité 44 Deutsche Bank 52 Devoteam Luxembourg 36, 38 Dexia 79 Diadeis Benelux 38 Doujak Corporate Services 95

E 

eBRC Ecofin EMC Eri Bancaire Ernst & Young Eurogroupe Euronews

86, 88, 93 46 90 81 74, 116 46 40

F 

Farad Investment Advisor 38 Fedil 10 Finance Management 94, 106 Focal 10 Foyer Assurances 105 Fuchs & Associés Finance 4, 64

G 

GameOne Gemba Solutions Giorgetti Global Sat Goodyear Innovation Center Luxembourg Google Graphisterie Générale Groupe BNP Paribas

40 105 33 37 22 101 99 38

H 

Harney Westwood & Riegels HP Hypobank International

I 

34 36 34

IBM 36 ICHEC 16 iDesign 95 IF Payroll & HR 38 IFBL 32, 34, 80, 83 IMS Luxembourg 95 INDR 94 ING Luxembourg 34, 36, 52 Institut Commercial de Nancy 40 Institut Suisse de Relations Publiques 36 Interaudit 36 Interdean Relocation Services Luxembourg 38 Intermédiaire 94 Intertrust 20 iOS 101 IRIS ECM Belux 38 IRIS Financial Services 38 IRIS France 38 IRIS Luxembourg 38

J 

JP Morgan

K 

KPMG Kreutz & Friends Kurt Salmon

38

6, 14, 95 38 75, 78

L 

Lakehouse 94, 102 Lalux 40 Les 2 Musées de la Ville de Luxembourg – Villa Vauban 45 Lifteurop 10 Linari Law Firm 38 Lola Communication 99 Lombard 73 Loyens & Loeff 34 Luxair 36, 99 LuxConnect 86 Luxembourg for Business – Proud to promote ICT 86 Luxembourg For Finance 58 Luxembourg School for Commerce 33 LuxGSM 26

M 

M6 40 Mach 36 Maison Moderne 13, 15, 25, 31, 95, 111, 113 McDonald’s 36 Media Marketing 94 Mercedes-Benz Luxembourg 45 Microsoft Google 101 Mobilu.lu 95, 101 Molitor Avocats à la Cour 105

N 

Netline No-Nail Boxes Nordea Investment Nova TV

O 

Office Freylinger Orange Luxembourg

88, 91 10 38 40

94 34

P 

Pandomus 36 People Primetime 95 Peoplesphere 94, 106 Pictet 72 PKF 115 Plan K 45 Polaris Architectes 95, 104 Private Banking Group 46, 52, 64 PRN Consulting and Accounting 38 ProSiebenSat1 33 PwC Luxembourg 34, 35, 38, 39, 46, 80, 90, 104 Pylos Luxembourg 36

R 

RBC Dexia 28 RBC Dexia Investor Services 38 RealCorp Luxembourg 36 Renault Retail Group Luxembourg 34 RH Expert 36, 38 RIM 101 RTL 40 RTL Group 33 RTL2 40

S 

SD Worx 95, 97 SecureIT 90 Service des Médias et des Communications (ministère d’État) 86, 102 Service national de la jeunesse 45 SGG 36 SGG Corporate & Fund Administration Services 78 Siaci & Partners 105 Société Générale Bank & Trust 33, 34, 36, 38, 52 Solfia 84 Soludec 33 Sparinvest 33, 38 Sqope 34, 36 Start People 36 Stas 10 Studio Frank Weber 45 Sucafina Holding 38 SunGard Availability Services Luxembourg 90 System Solutions Luxembourg 92 Systemat Luxembourg PSF 34

T 

T-Comalux/Promobe 33 Technology & Strategy IT 38 TEDxLuxembourgCity 94 Telecom Luxembourg 92, 102 Telindus 92, 102 Telkea 89 Teva 40 Thielen & Stroesser 36 TNS-Ilres 94 TNT Benelux 36 TNT Lux 36 Total 45 TPS 33 Trends-Tendances. 94 TV5 Monde 40

U 

UBS 55 UBS Luxembourg 33, 70 UniCredit Luxembourg 34 Unisys 38 Université Catholique de Louvain 10 Université du Luxembourg 34 Université Libre de Bruxelles 94 University of Durham 94

V 

Vanksen 99 Vereinsbank International 34 Vialegis 36 Ville de Luxembourg 40, 94 Vivium 45 Vous 45 Voyage Emile Weber 45

W  W9

40

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Parution Printemps 2012

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Index décideurs Ours

175 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier « Management ».

B 

52 45 45 33 71 34 90 34 94, 102 105 40 78 36 38 33 38 105

c 

Caspari Carole Categnaro Guy Cegarra Alexandre Collignon Julien Constant Arnaud Crochet Patrice Dagbovie Carol Davreux Dimitri

D 

de Posch Guillaume de Samucewicz Carole Debuys Olivier Dehem Alain Denis Benoît Detaille Michèle Detillieu Pierre-Michel Di Nino Mylène Ditroia Roberto Donay Christophe

E 

Eckes Werner Ernzer Patrick

F 

Favart Frédéric Fettes Romain Focant Pierre Fostier Gaëtan Fragoso Nelson Franckx Frédéric Frey Salvatore Frieden Luc Fuchs Jean Funke Christian

95 95 33 36 105 64 105 280

Garrigues Benjamin Geleyn Wim Génaux François Giraudet Ghislain Goffin Rita Goïot Sundhevy Gouedreau David Govetto Nicolas Graas Laurent Grandidier Jérôme Grey David Grulms Fernand

H 

Hasager Leif Hemmerling Marc Hennes Alain Hesse André Heyde Romain Hieronimus Eric Hirsch Etienne Hirtzig Claude Hoffmann Gérard Hoffmann Marc Hoffmann Sandra Hoffmann Sonia Hoffmann Yves

I 

Iachetta David Imane Sofia

J  33 38 45 36 102 10 36 38 102 72

32 94

16 92 34 88 45 34 38 46 64 52

Janssen Olivier Jessen Joergen Jeusette Jean-Pierre

K 

Kadi Christophe Kahn Laurent Kaiser Frank Kauffman Pascale Kazenas Caroline Kettels Tom Kneip Gary Koedinger Mike Kremer Max Kreutz Will

94 105 80 45 34 34 38 95 99 102 38 58

33 82, 102 38 45 45 94 74 71 102 58 105 34 99

95, 101 78

36 58 22

Lambin Frédéric 45 Lamy Mike 45 Lassée Christophe 38 Lazzati Luca 34 Lean Venetia 74 Leclerc Didier 45, 99 Leclerc François 45 Lecoq André 74 Liacy Jean-Marc 99 Liègeois Gregory 36 Lo Giudice Christophe 94, 106 Lombaerts Bart 94 Lyon Ben 80

M 

Magal Bruno 95 Magrini Éric 20 Maillard Frédéric 34 Maillard Laurent 99 Marcilla Chris 95, 96 Marius Bessekon Yapo 104 Melcher Sarah 36 Mersch Isabelle 45 Mertens Michaël 45 Meyer Julie 102 Migueres Corinne 95, 98 Moeremans Karl 36 Mottas René 33, 70

N 

Neven Dan Nicolay Vincent Nilles Max NKo’o Patrice Robert

P 

Penot Brigitte Philippe Leroy Jean Piroux Jacques Poncin Gilles Przewloka Andreas

R 

Saint-Guillain Gilles 92 Santacà Mara 36 Sauber Claude 105 Saucin Olivier 84 Schadeck Raymond 10 Schambourg Marc 26 Schmit Frank 36 Schmitz Alexandre 64 Schoos Thomas 95 Schwander Séverine 95, 97 Seban Jantet David 36 Seve Laurent 40 Sniukas Marc 95, 100 Sodermans Peter 86 Solito David 45 Steffen Thorsten 78

T 

Taillandier Matthieu Tarantini Cindy Temple-Morris Boz Terblanche Johan Thill Dan Thill Raoul Thiry François Thonnard Patrick Tignée Christophe Tomas Paulo

V 

Van Kasteren Michele Vanderweyen Laurent Vanoutryve Guillaume

W 

O 

Olliges Alexander Ormond Thomas Oury Renaud 38 45 45 94 36 102 90 95 33 33

45 92 45 38

Raijmakers Judith Reding Yves Renson Jean-Marc Reuter Françoise Riester Thierry Ringlet Jean-Louis Rodesch Luc Rodriguez Michel Roig Isabel Rudoni Jérôme Rust Alexander

33 36 82

95 58 99 14 33

Paru le 26 janvier 2012

S 

Wagenaar Patrick Wagner Guy Weber Frank Westermann Antoine Witz Patrice

Z 

Zanev Vassiliyan Zens Jean-Paul Zolt Gérard

34 88 88 45 90 82 46 84 94 45 34

33 45 94 34 44 94 95, 104 99 38 99

36 38 45

64 72 45 40 84

34 86 95, 103

Février 2012 | économie & finance

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52 38

L 

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G 

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