Paperjam Extra Assurance

Julie Dubuisson, Convex Europe

Alexandre Draznieks, Cardif Lux Vie

The future of tailor-made insurance

A view from two cross-border leaders

Since 2000

www.WeArePaperjam.lu www.Paperjam.lu

Postal address

PO Box 728, L-2017 Luxembourg

Offices 10 rue des Gaulois, Luxembourg (Bonnevoie)

Phone (+352) 20 70 70

E-mail Firstname.name@paperjam.lu

Founder, CEO and Paperjam News Director Mike Koedinger

Chief Growth and Strategy Officer José Campinho

Chief Operations Officer

Etienne Velasti

Editorial Director Mike Koedinger

Editor in Chief Guillaume Meyer

Art Director Cassandre Bourtembourg

Designer Juliette Noblot

Based on Paperjam’s visual identity developed by Reza Kianpour (Kianpour & Partners).

Journalists Sylvain Barrette, Alix Bellac, Louise Braibant, Marc Fassone, Émilie Gline, Mike Gordon, Kangkan Halder, Maëlle Hamma, Hugo Hirsch, Thierry Labro, Emilio Naud, Ioanna Schimizzi, Rebeca Suay, Pierre Théobald

Desk Editor Cédric Haumont (-321)

Contributeurs Sébastien Lambotte, Audrey Somnard, Lydia Linna

Photographes Julian Pierrot, Patricia Pitsch, Jan Hanrion, Nader Ghavami

Director Francis Gasparotto (-301)

Client Media Operations Florence Saintmard (-310)

Paperjam Studio Téléphone : (+352) 20 70 70-300

Head of Paperjam Studio Sandrine Papadopoulos (-220)

Layout Louna Mayer

All rights reserved. Any reproduction or translation, in whole or in part, is strictly prohibited without prior written permission from the publisher. (c) Paperjam S.A. ISSN 3088-599X

In accordance with the law of 8 February 2004 on freedom of expression in the media, the following statement is mandatory “once a year, in the first issue distributed.” We have chosen to publish it every month. The publishing company is 100% directly owned by Mike Koedinger, publisher, residing in Luxembourg. He is also responsible for the general management and day-to-day operations.

Edito

Faire plus avec moins

Pour les assureurs vie luxembourgeois spécialisés dans la clientèle patrimoniale internationale, l’heure n’est plus aux illusions. Malgré une présence solide sur les marchés cross-border, la rentabilité s’érode implacablement. En dix ans, la compétition s’est intensifiée et les marges se sont contractées. Sur certains marchés, l’Italie en tête, la concurrence irlandaise impose un niveau de tarification difficile à suivre. Certains assureurs affichent des résultats inférieurs à 2 % des capitaux propres mobilisés. Pour les actionnaires, c’est moins qu’un placement sans risque.

Face à cette pression, la perspective d’une consolidation se précise. Celle-ci pourrait passer par des fusions ou par des accords plus ciblés visant à mutualiser des portefeuilles. Mais au-delà des structures, c’est désormais l’organisation interne des assureurs qui concentre les attentes. La transformation digitale, évoquée depuis des années, est devenue une urgence stratégique.

Question clé : comment préserver la flexibilité propre au sur-mesure –véritable avantage compétitif de

l’assurance vie luxembourgeoise –tout en industrialisant certains processus ? L’enjeu principal concerne les coûts de fonctionnement, c’est-àdire les frais de personnel. Trois pôles concentrent les dépenses salariales : la compliance, le risque/actuariat et le back-office. Si l’effort le plus lourd doit porter sur l’AML/KYC, les revues de dossiers clients coûtent, elles aussi, encore trop cher.

Dans un contexte politique potentiellement favorable à quelques ajustements fiscaux, le secteur pourrait espérer un soutien indirect. Mais ce sont surtout les gains d’efficacité interne qui détermineront sa compétitivité future. Pour continuer à attirer des clients exigeants, le secteur doit industrialiser ce qui peut l’être, rationaliser ce qui doit l’être et préserver le sur-mesure là où il crée sa valeur. Un exercice d’équilibriste qui impose, plus que jamais, de faire plus avec moins.

Guillaume Meyer Rédacteur en chef

The future of tailor-made insurance

006 Alexandre Draznieks & Julie Dubuisson

Staying competitive across borders

016 Michael Cravatte & Nicolas Limbourg

Les besoins des clients fortunés évoluent

022 Peter Vermeulen

Reporting : nouveaux défis pour l'assurance

028 Marc Hengen

A hub for insuring the world

030 David De Cubber & Maria Mateo Iborra

Climate insurance: a rising concern

038 Annick Felten

The invisible engine behind insurance

044 CAA Radar

046 Marc Lauer, Christian Strasser & Octavie Dexant

Les assureurs réinventent l’équilibre humain-digital

056 Florian Graillot & Vincent Arnal

L'IA entre promesse et vigilance

060 Thierry Flamand & Valérie Scheepers

Cyberassurance : un marché sous tension

066 Joël Wagner

Why the 80+ care crisis remains unfunded

070 Joël Wagner & Marc Hengen Forecast

Conversation with Alexandre Draznieks and Julie Dubuisson

Staying competitive across borders

Guillaume Meyer, Journalist Jan Hanrion, Photographer

Cardif Lux Vie CEO Alexandre Draznieks and Convex Europe CEO Julie Dubuisson reflect on the challenges ahead as compliance intensifies, markets mature and bespoke advice remains central to Luxembourg’s international life and non-life insurance sectors.

Economic outlook

The Luxembourg insurance supervisor (CAA) reports record inflows from France in 2024 for Luxembourg life insurance, reaching €13.9bn, up 56.3% year on year. Does this indicate that French entrepreneurs and wealthy families are unsettled by political turbulence at home?

Alexandre Draznieks: There is a gap in perceptions of stability that inevitably plays a role: Luxembourg’s triple A has been reaffirmed, while France has seen downgrades. This differential affects how investors assess jurisdictions and allocate assets.

That said, it is not the only factor. We serve high-net-worth clients who think in terms of diversification. Their wealth is large enough for cross-border allocation to be an entirely rational consideration, and Luxembourg is one of the places they look to.

Lastly, as far as I know, life insurance inflows in France are also performing well. I do not think we can talk about a massive shift from France to Luxembourg. Luxembourg’s total inflows this year may reach around €30bn, whereas the French life market is around €200bn or more. These are vastly different scales. We may be capturing slightly more than usual, but we are nowhere near draining the French market.

Italy is another key market for wealth life insurance. How is this highly competitive market evolving compared with Ireland?

“ The [non-life] market has entered a phase of normalisation.”

A.D.: Italy is indeed the second most important market for life insurance. The momentum in 2025 was less robust than in France. In other years, Italy has been more dynamic; the market moves in cycles. The regulatory and tax environment has not

Julie Dubuisson is CEO of Convex Europe and chair of Aca’s international non-life committee.

From aerospace to pandas

Convex Group is an international specialty/property & casualty insurer and reinsurer, created in 2019 to handle complex risks for global clients. Convex’s work spans, among other areas, insuring aerospace manufacturers and racehorse owners and facilitating the transport of Chinese giant pandas. The group employs around 500 people, with Convex Europe headquartered in Luxembourg (with seven full-time staff) and a London branch with about 200 employees.

been particularly favourable to life insurers, especially Luxembourgbased ones. Some fiscal measures introduced by the Italian authorities have reduced the attractiveness of the market.

Another factor is that, while we saw significant outflows from Italian life portfolios in 2022 and 2023, Italian clients have recently tended to keep their wealth in Italy. This may reflect stronger confidence among Italian policyholders in their domestic environment.

Turning to international non-life: how is Western Europe performing at the end of 2025? How are your corporate clients reacting?

Julie Dubuisson: Year-end is a very busy period because the last quarter is renewal season, with the vast majority of non-life contracts renewed on 1 January. Activity is continuing at a normal pace of growth. Our business is international by definition. The major Western European markets account for over half of the premiums underwritten by the property and casualty and specialty players based in Luxembourg. In this regard, we have similarities with the life sector. There is no real fluctuation linked to political movements. Most of our clients operate in regions with both opportunities and risks, and it is those risks they want to protect against. They come to us for bespoke solutions because their own activities and exposures are exceptional and require tailored coverage.

Take the aerospace industry, which has been very visible in the news in recent months, including in Luxembourg. We have seen mergers, the pooling of expertise to build a European aerospace industry, and discussions on how to anticipate tomorrow’s geopolitical risks in space

and satellite operations. All these developments create new insurance needs, and that is where we intervene.

International non-life premium growth in Luxembourg has been spectacular, up 150% since 2020. Are we now seeing a return to more normal growth levels of 4 to 5% in a mature market like Europe?

J.D.: Yes, clearly. Looking at the 2024 figures published by the CAA, the market has entered a phase of normalisation. This is not a decline or a slowdown. The 2018-2021 period was when most players arrived following Brexit to benefit from Luxembourg’s stable and cross-border financial ecosystem. That boom has now shifted to normal growth. The market grew by 2% in 2024. We can expect single-digit growth unless new companies decide to relocate to Luxembourg.

We are also entering a phase of softening premium rates, which will lead to mergers, acquisitions and consolidation among insurers and brokers. Market concentration has already begun.

Margins under pressure

Compliance requirements in areas such as AML, governance and reporting keep rising and are becoming a drag on profitability. Is there a difference in approach between a French and an Anglo-Saxon group?

A.D.: We must comply with regulation; there is no difference in that respect. It is burdensome, of course, but it is the direction of travel. Societal expectations are increasing--transparency of financial flows, anti-money laundering, fraud prevention--and regulation is tightening accordingly. We must adapt.

What is certain is that this leads to a very substantial increase in what I call the regulatory cost. Faced with this Himalaya of requirements, and especially the volume of data to manage, my preferred response is industrialisation and automation, backed by heavy investment. Relying solely on manual processing is not viable in the long term.

J.D.: I agree with Alexandre on the fact that we operate in a regulated industry, which creates trust and stability. In terms of approach, Anglo-Saxon groups tend to show more pragmatism in dealing with regulatory demands. Our aim is not to suffer regulation but to anticipate it and approach it realistically.

Compliance has a cost, and flexibility too, which affects competitiveness and margins in life insurance. What is your view at Cardif?

A.D.: Beyond Cardif, we should recognise that Luxembourg life insurance remains highly attractive. For a certain client segment, it continues to offer many advantages, tied to the ecosystem and the country’s stability. However, regulatory costs are rising sharply. I would also add that other countries are evolving their product frameworks. They are not always allowing Luxembourg to take the lead. We talk less about this because the discussion is dominated by political and economic turbulence, but France, for instance, has recently updated its legislative and regulatory framework, allowing more flexibility in several product areas, including through the Green Industry Law. We cannot afford to rest on our laurels. We must stay alert to what is happening elsewhere, adapt continuously and keep pace with market developments.

In its latest annual report, the CAA refers to anaemic profitability in recent years for products targeting wealthy clients. Cardif’s profitability has followed a downward trend. Is this the new normal?

A.D.: What I can say is that my group, BNP Paribas, monitors my company’s financial performance extremely closely. It must meet shareholder expectations. Profitability is obviously crucial, and we must ensure it continues to improve and remains satisfactory. It is an ongoing priority.

Competition is driving prices down in cross-border life. Are current prices aligned with the services you provide?

A.D.: If clients choose Luxembourg life insurance, it is because they are broadly satisfied with the value for money. The real question is whether we are sufficiently disciplined on pricing. With a sophisticated and welladvised client base that actively plays providers against each other, price pressure is naturally very strong.

Life insurance faces fierce competition from Ireland, particularly in Italy but also in Spain and Portugal. Ireland enjoys significant tax advantages over Luxembourg, notably on corporate tax and VAT. Can Luxembourg keep up?

A.D.: Ireland does have a significant fiscal advantage. However, from a legal certainty perspective, Luxembourg is perceived as somewhat stronger. Each jurisdiction has strengths and weaknesses, but we must remain vigilant and able to adapt. Ireland is extremely agile and highly innovative.

In non-life, do Luxembourg’s advantages suffice to keep you committed to the market despite structural disadvantages such

Bespoke solutions, softer returns

Cardif Lux Vie, owned by BNP Paribas, is a Luxembourg life insurer offering savings and protection solutions for the domestic market as well as for high-networth clients active internationally. For these clients, the company develops bespoke and sustainable openarchitecture offers through an extensive network of partners. The insurer reported a €37.9m result in 2024, an 8.9% yearon-year fall, and had 332 staff.

as labour costs, housing and the challenge of attracting talent?

J.D.: For most of the international non-life community, establishing a presence in Luxembourg involved considerable investment. But it also delivered substantial benefits. For many of us, the objective is to build strong local connections, integrate fully into the Luxembourg ecosystem and continue operating here for the same reasons that brought us in the first place.

One key point is that other European countries are constantly trying to attract our companies and capital, offering different advantages. Labour markets in Paris, Brussels, Frankfurt or Dublin have attributes that Luxembourg cannot always match. Ensuring the long-term sustainability of our market is closely linked to talent attraction. Companies locate where expertise clusters exist. Luxembourg has succeeded in creating such hubs in key functions like compliance, risk and finance. We now need to expand that foundation to strengthen expertise and remain competitive against major cities.

Growth strategy

In life insurance, how can you outperform competitors and attract new clients and larger portfolios?

A.D.: It is a multi-dimensional strategic exercise. First, the product range: we have deliberately chosen to keep a very broad universe of eligible funds. Second, geographical scope: we aim to be among the most widely open. Third, financial performance in some products, such as euro funds, is managed directly by the insurer.

Another element is the acceptance of different asset types. Are we able to process all asset classes, especially

Cardif Lux Vie post-tax return rate

The peak recorded in 2021 reflects the post-covid rebound after two weak years in terms of inflows.

“ Profitability is obviously crucial. It is an ongoing priority.”

private assets and private equity?

Managing private equity within a life insurance contract requires specific expertise, robust operational chains and close coordination with custodians and asset managers.

Beyond product features, there is what I call service quality: turnaround times, how files are handled and the level of support offered, including wealth structuring and legal services. For mobile clients, tailoring contract design to ensure continuity when they relocate is essential. It is a sophisticated advisory service that not all insurers offer to the same degree.

Same question for non-life: where are your growth levers?

J.D.: To ensure our business continues to grow profitably, especially when the market is softening (i.e., becoming less favourable for insurers), it is essential for us to maintain disciplined underwriting practices and to be precise in how we assess and manage the risks we insure.

I agree with Alexandre on product strategy, but innovation plays an even bigger role for us. We need to be more attuned to client needs. For instance, some clients are exposed to significant war risks in certain regions and find themselves with very limited options. Insurers must sit down with brokers

and think about how to help clients keep operating in hostile environments by designing appropriate solutions.

The third area is operations.

A company like ours, Convex, created in 2019 with no legacy constraint, can build an insurer 2.0 operating model. We can design and adapt our internal processes more intelligently and make roles clearer and more engaging for our teams. This allows us to control internal cost pressures more effectively than older players born from multiple mergers.

Given competitiveness, automation and industrialisation issues, what is the future of tailor-made services in both life and non-life?

A.D.: In life insurance, much of Luxembourg’s added value lies in its ability to adapt products to clients facing changing environments, particularly mobile high-net-worth clients. I do not believe this expertise can be automated. This type of service will remain tailor-made, delivered by human specialists.

Automation can still occur elsewhere in the value chain. In compliance and AML, given the sheer volume of data, we must embrace intelligent automation to free resources for additional services. Legal teams can also automate routine tasks such as research and document review, although the final decision remains human.

Full automation from advisory duties to administration may be possible for simple products, but that is not where Luxembourg’s real added value lies. For ultra-wealthy clients, advice will remain highly personalised and delivered face-to-face.

This ties into the debate on lowering the wealth entry threshold. Should such bespoke services be offered to mass affluent clients?

“ Retail business is not the natural direction for Luxembourg.”

A.D.: Moving Luxembourg life insurance downmarket is not, in my view, the country’s core business. I remain sceptical. To exaggerate slightly, a Luxembourg life insurance contract for €50,000 is not particularly meaningful. For someone with €50,000 to invest, the domestic life insurance market, in France for example, provides multiple well-functioning options. I struggle to see what they would gain by coming to Luxembourg. For someone with a high level of wealth, €10m or more, the issues of mobility, diversification and asset strategy fully justify choosing Luxembourg. At around €500,000, the discussion can be relevant, and we do serve that segment. But retail business is not, in my view, the natural direction for Luxembourg.

And in non-life, what is the future of tailor-made?

J.D.: Tailor-made is part of our DNA and is exactly what our clients expect. Given the macro factors affecting our business--growth, inflation and interest rates--bespoke underwriting and support become even more important. Luxembourg has always positioned itself on high value-added solutions and has successfully differentiated itself this way. This is a strength we must continue to build on. We are not seeking to become a mass risk insurer, as that would reduce the business to simple risk mutualisation. Tailor-made solutions allow us to go much further and respond directly to what our clients experience worldwide.

Alexandre Draznieks is CEO of Cardif Lux Vie and chair of Aca’s international life committee.

Allianz Life Luxembourg Is Back : une stratégie renouvelée

Présent dans 70 pays, Allianz est le 1er assureur européen en termes de capitalisation boursière et la 1ère marque d’assurance au monde pour la 7ème année consécutive dans le classement Interbrand.

Dans un contexte économique, géopolitique et réglementaire incertain, notre compagnie d’assurance-vie luxembourgeoise déploie une stratégie claire articulée autour de trois piliers : Business Acceleration, Innovation / Data & Tech et People Powered . L’objectif est de renforcer notre leadership sur nos marchés cibles (France, Italie, Belgique, Allemagne, Luxembourg, Monaco).

Un nouveau Comité Exécutif pour accélérer la transformation

Le renouvellement du Comité Exécutif marque une étape décisive. Composée de profils complémentaires reconnus en finance, risques, distribution et innovation, cette gouvernance a pour mission d’accélérer la mise en œuvre de la stratégie et de renforcer la résilience de notre modèle.

T. Sainz, P. Lecoublet, N. Alvaro, A. Lequien, C. Hucque et N. Glodean.

Photos : Allianz, Stéphan Nurenberg

Une stratégie à trois piliers pour créer de la valeur durable

• Business Acceleration : nous capitalisons sur nos marchés clés et renforçons notre présence internationale via une croissance organique et externe. L’objectif : répondre à une demande croissante en solutions patrimoniales transfrontalières (FID/FAS/FIC, fonds externes, ETF/ETC, fonds Euro), permettant de doser sécurité, flexibilité et performance. De plus, nous disposons d’une expertise reconnue en produits structurés et private assets. Nous explorons également des acquisitions de portefeuilles à forte valeur ajoutée pour élargir notre clientèle et développer des partenariats stratégiques.

• Innovation, Data & Tech : moteur central de notre compétitivité, l’innovation se concrétise par le déploiement de PMplus, l’usage de l’IA pour fiabiliser les processus KYC et notre collaboration avec

« Notre objectif est clair : renforcer notre position sur nos marchés cibles accélérant d’une nouvelle pour répondre actuels et partenaires. »

Paul Lecoublet CEO

Harvest pour enrichir notre plateforme digitale. Nous modernisons notre outil de workflow pour monitorer au mieux chaque étape du traitement des opérations. Ces initiatives améliorent l’expérience client tout en renforçant compliance et efficacité opérationnelle.

• People Powered : l’humain étant au cœur de notre transformation, nous investissons dans le développement des talents, la culture managériale et l’appropriation des nouvelles technologies. La collaboration avec les équipes du Groupe Allianz dans les différents pays dans lesquels nous opérons est une source inépuisable d’opportunités et de synergies.

Une ambition forte : excellence opérationnelle et croissance rentable

Notre trajectoire s’appuie sur une excellence opérationnelle permise par l’automatisation, la digitalisation, l’usage d’API et l’optimisation

continue de nos processus. Une architecture technologique modernisée et une approche data-driven renforcent notre capacité à répondre à la complexité croissante des besoins de nos partenaires et clients, tout en maintenant une rigueur exemplaire en matière de risques et de conformité.

Par exemple, nous travaillons également à intégrer l’IA dans le référencement des fonds, des produits structurés, dans les contrôles LCB/ FT lors de la souscription ou encore dans les reportings réglementaires.

Dans un monde marqué par la volatilité des marchés et un cadre réglementaire exigeant, l’assurance-vie luxembourgeoise demeure un outil de structuration patrimoniale de premier plan. Notre offre combine les atouts du cadre luxembourgeois (triangle de sécurité, neutralité fiscale), la solidité du pays (AAA) et la puissance du groupe Allianz (AA).

Ces 5A alias cette double garantie Allianz + Luxembourg constitue un avantage clé pour une clientèle (U) HNWI en quête de solutions solides, durables et adaptées à des enjeux de succession, mobilité internationale ou personnalisation ou diversification financière.

Conclusion

Portée par un management renouvelé bénéficiant d’un solide track record, une stratégie claire et des investissements ciblés dans l’innovation et les talents, Allianz Life Luxembourg s’affirme plus que jamais comme un partenaire solide, fiable et incontournable pour les banques privées, family offices et CGP.

Les besoins des clients fortunés évoluent

La montée en puissance des actifs privés, l’essor des plateformes digitales et la quête de protection patrimoniale redéfinissent l’assurance vie internationale. Les grandes fortunes adoptent des approches plus agiles et plus diversifiées.

Sébastien Lambotte, Journaliste

Nader Ghavami, Photographe

Michael Cravatte Associé Deloitte

«  L’enjeu [est d’offrir] davantage d’autonomie dans la gestion des actifs. »

Le contrat d’assurance vie luxembourgeois continue de séduire des familles très fortunées (ultra high net worth individuals – UHNWI), à la recherche d’outils pour structurer, sécuriser et faciliter la transmission de leur patrimoine. « En particulier, l’un des atouts majeurs du contrat d’assurance vie luxembourgeois réside dans sa portabilité. Neutre fiscalement, il permet à ses souscripteurs ou bénéficiaires de changer de lieu de résidence sans avoir à résilier leur contrat et à s’exposer à des incidences fiscales », rappelle Michael Cravatte, associé au sein de Deloitte et spécialiste du secteur de l’assurance.

Attrait croissant

Dans une Europe confrontée à une instabilité politique croissante, de tels atouts font mouche. L’afflux d’actifs en provenance du marché français depuis la dissolution de l’Assemblée nationale par le président Emmanuel Macron en témoigne. En 2024, les investissements de clients français logés dans ces véhicules ont bondi de plus de 56 % pour atteindre près de 13,9 milliards d’euros. « Les familles très fortunées nourrissent des craintes dans la perspective de futures élections en France, en raison de dispositions particulières comme la loi Sapin II. Pour certains contrats d’assurance vie adossés à des fonds en euros, cette disposition prévoit la possibilité de limiter les rachats », poursuit Michael Cravatte.

L’incertitude politique ne suffit toutefois pas à expliquer le succès du modèle luxembourgeois. « Le Luxembourg attire grâce à sa stabilité juridique et financière, mais aussi grâce à son modèle de libre prestation de services, en place depuis plus de trente ans », souligne le CEO de Vitis Life et président de l’Aca, Nicolas Limbourg. « Il y a vingt ans, l’assurance

vie luxembourgeoise était encore confidentielle. Aujourd’hui, elle est reconnue pour son rôle dans la transmission patrimoniale dédiée à une clientèle paneuropéenne. Ce succès repose sur un flux durable, pas sur des événements politiques », insiste-t-il.

Intégrer des actifs diversifiés

Au-delà du « triangle de sécurité » luxembourgeois, qui apporte des garanties supplémentaires en positionnant le souscripteur comme créancier prioritaire en cas de défaut de la compagnie, l’assurance vie luxembourgeoise offre une grande flexibilité en matière de gestion d’actifs. « Pour répondre aux besoins d’une clientèle très fortunée, les professionnels du secteur se sont spécialisés afin d’accueillir des supports d’investissement très variés, reprend Michael Cravatte. La combinaison du savoir-faire des compagnies vis-à-vis d’actifs spécifiques et de l’expertise de gestionnaires, en fonction des attentes des souscripteurs, constitue une formule assez unique en Europe. »

Le catalogue d’actifs admissibles au sein de ces contrats est particulièrement étendu. « Les clients fortunés s’intéressent de plus en plus aux actifs décorrélés des marchés traditionnels, comme le private equity, indique Nicolas Limbourg. Certains recherchent de meilleurs rendements à long terme, tandis que d’autres privilégient l’impact sociétal : décarbonisation, infrastructures durables ou réarmement. Cette tendance montre que ces clients veulent que leur patrimoine ait un impact concret. »

Des approches personnalisées Afin d’intégrer des actifs privés, tels que le private equity, au cœur des contrats, les compagnies

La France, moteur confirmé

Le marché français confirme son rôle moteur dans le développement de l’assurance vie internationale au Luxembourg. Au premier semestre 2025, les primes collectées ont progressé de 19 %, tirées principalement par les contrats en unités de compte. Sur les 22 milliards d’euros collectés en 2024, plus de la moitié — 13,8 milliards d’euros selon l’Aca — provient de clients français. L’Italie suit, avec 4,2 milliards de primes, puis la Belgique avec 2,1 milliards. Pour le président de l’Aca, Nicolas Limbourg, « le Luxembourg continue d’attirer de nouveaux clients et dispose encore d’un potentiel important sur ses marchés historiques comme sur d’autres marchés moins exploités ».

luxembourgeoises se sont fortement professionnalisées ces dernières années. « Les actifs alternatifs occupent une place de plus en plus importante dans les portefeuilles de cette clientèle UHNWI. La commercialisation de fonds alternatifs présuppose des compétences particulières tant au niveau de l’obligation de conseil à l’égard de la clientèle que du suivi des supports proposés. De nouveaux devoirs incombent donc à l’assureur, qui peut cependant, sous sa responsabilité, confier cette tâche à une autre personne », explique Michael Cravatte.

L’un des défis réside notamment dans le développement de modèles répondant à des exigences particulières en matière de gestion de la liquidité. « Pour répondre aux besoins de certains segments de leur clientèle, les acteurs luxembourgeois ont dû mettre en place des mécanismes de renforcement de la liquidité de certains actifs alternatifs », précise l’associé de Deloitte.

Le Luxembourg se distingue également par sa capacité à proposer des solutions véritablement sur mesure. « Les familles peuvent bénéficier des avantages d’un service de gestion de fortune dédié, intégré dans un contrat d’assurance vie portable, résume l’expert. Dans une démarche de structuration du patrimoine en vue de sa transmission, ces arguments jouent durablement en faveur du Luxembourg. L’enjeu, pour les acteurs, est de poursuivre dans cette dynamique en explorant de nouvelles possibilités répondant aux besoins de cette clientèle exigeante. »

Vers des plateformes digitales Avec l’arrivée d’une nouvelle génération de clients fortunés, l’expérience digitale prend de l’importance. « Jusqu’à présent, les clients s’appuyaient essentiellement sur le gestionnaire

d’actifs, sans se préoccuper de la compagnie. Mais de nouvelles approches émergent », souligne Michael Cravatte, qui met en avant l’intérêt d’investisseurs pour le développement de plateformes d’assurance digital native. « L’enjeu consiste à renforcer le lien entre le souscripteur et la compagnie, en offrant davantage d’autonomie dans la gestion des actifs. »

Si ces plateformes, conçues pour établir de nouveaux standards d’efficience opérationnelle, ne ciblent pas directement les clients les plus fortunés, elles pourraient en revanche séduire les plus jeunes d’entre eux. Le Luxembourg semble, en tout cas, disposer de solides atouts pour accueillir ces nouveaux acteurs.

Contenu sponsorisé par Vanbreda Risk & Benefits S.A.

Une expertise renforcée au service des entreprises locales

Au cœur du rapprochement entre Astrée Partner et Vanbreda, Sandra Miconi et Frédéric Vandendorpe consolident une nouvelle dynamique locale.

Depuis juin, Astrée Partner a intégré le groupe Vanbreda Risk & Benefits S.A., renforçant ainsi l’implantation du courtier en assurances belge au Luxembourg.

Sandra Miconi et Frédéric Vandendorpe, partagent leurs ambitions et les enjeux de cette alliance.

Pourquoi l’intégration d’Astrée Partner constitue-t-elle une étape décisive pour Vanbreda au Luxembourg ?

Frédéric Vandendorpe, Directeur Commercial Vanbreda Risk & Benefits S.A. : Sandra Miconi, Dirigeant Agréé d’Astrée Partner, désormais Directeur Général de Vanbreda Risk & Benefits S.A. à Luxembourg et Claudia Sacchet, Directeur Technique d’Astrée Partner, sont des figures connues et reconnues du marché luxembourgeois. Leur expertise de plus de 30 ans, construite au contact d’acteurs locaux, représente un vrai renfort pour Vanbreda. Très vite, nous avons constaté une cohérence naturelle dans la manière d’aborder les clients : rigueur, intégrité, respect des engagements. Cette convergence de culture facilite la transition et renforce notre crédibilité sur le marché.

Sandra Miconi : L’équipe d’Astrée Partner apporte une solide expérience terrain et une connaissance approfondie des besoins des entreprises luxembourgeoises. Cet ancrage local constitue aujourd’hui un atout majeur. Le rapprochement avec Vanbreda, présent au Luxembourg depuis 1999, nous permet de progresser sur une base solide, encore mieux structurée et parfaitement adaptée aux réalités du marché.

En quoi cette union renforce-t-elle votre position auprès des clients ?

F.V. : Cette union nous apporte une légitimité nouvelle. L’équipe locale peut s’appuyer sur l’ensemble des expertises du groupe : finances, ressources humaines, informatique, audit, sécurité, marketing, etc. Notre valeur ajoutée réside dans l’alliance de l’expérience globale du groupe

Vanbreda et de notre implantation locale : nous pouvons ainsi offrir des solutions pointues, rapides et

Photo : Julien Pierrot

parfaitement adaptées aux besoins des entreprises luxembourgeoises.

Comment s’organise aujourd’hui le bureau luxembourgeois ?

S.M. : Le bureau luxembourgeois compte désormais dix-huit collaborateurs, organisés par département. Cette structuration garantit à chaque client un interlocuteur privilégié capable de répondre à ses besoins spécifiques. Dans ce dispositif, Claudia Sacchet joue un rôle clé. Experte technique reconnue, elle supervise la relation client tout en veillant au transfert et à l’uniformisation des procédures internes. Sa maîtrise des dossiers complexes et sa connaissance fine du marché luxembourgeois stabilisent la transition et renforcent la qualité de nos services.

«  Notre valeur ajoutée réside dans l’alliance de l’expérience globale du groupe Vanbreda et de notre implantation locale. »

Frédéric Vandendorpe, Directeur Commercial, Vanbreda Risk & Benefits S.A.

Quelles sont les ambitions de Vanbreda sur le marché luxembourgeois ?

F.V. : Notre priorité est claire : devenir l’un des courtiers en assurances de référence du pays. Nous voulons faire partie des deux ou trois noms qui s’imposent naturellement lorsqu’une

«  Être proche du client, connaître ses besoins et lui assurer un haut niveau de satisfaction, c’est la base de notre métier. »

Sandra

Miconi,

Directeur Général, Vanbreda Risk & Benefits S.A.

entreprise cherche un partenaire de confiance. Ce positionnement passe par l’expertise, la stabilité et la capacité à traiter des dossiers complexes.

La proximité est au cœur de votre promesse. Comment se traduit-elle au quotidien ?

S.M. : La proximité est un pilier de notre modèle. Connaître nos clients, comprendre leurs besoins, leur assurer un haut niveau de satisfaction : c’est la base de notre métier. Cette relation de confiance est renforcée par notre présence locale et par l’expérience cumulée aux côtés d’entreprises luxembourgeoises.

F.V. : C’est particulièrement vrai lors des sinistres. C’est dans ces moments difficiles que notre valeur ajoutée apparaît clairement. Nous ne proposons pas un produit standardisé : nous offrons un suivi humain, une présence réelle et une expertise opérationnelle qui accompagnent nos clients avec efficacité, transparence et ouverture d’esprit.

Vanbreda, 90 ans d’évolution: 1937

Création à Lierre (BE)

1968

Déménagement à Anvers (siège actuel)

2003

Adoption du nom Vanbreda Risk & Benefits

2010

Acquisition d’Assurgest à Luxembourg

2025

Acquisition d’Astrée Partner

Flashez pour en savoir plus sur Vanbreda Risk & Benefits S.A.

Sébastien Lambotte, Journaliste

Reporting : nouveaux défis pour l’assurance

Adaptation des exigences en matière de solvabilité, obligation de transparence vis-à-vis des enjeux de durabilité, renforcement de la résilience… Plus que jamais, les assureurs doivent s’adapter à des règles mouvantes.

1 2 3

Solvabilité II : entre soulagement et craintes

CSRD : vers une mouture allégée

Dora : objectif résilience

1Solvabilité II

Appliquée depuis 2016, la réglementation européenne

Solvabilité II vise à garantir que les compagnies d’assurance et de réassurance puissent, à tout moment, payer les sinistres qu’elles ont couverts. « Il s’agit de prévenir des cas de faillite, qui pourraient mettre des assurés en difficulté et, dans le pire des cas, entraîner des risques systémiques », commente Peter Vermeulen, avocat spécialisé dans le conseil aux acteurs de l’assurance.

Dans cette optique, les assureurs doivent annuellement rapporter un ensemble de données : les fonds propres dont ils disposent, à mettre en perspective avec leur ratio de solvabilité – lequel dépend notamment de l’évaluation des risques qu’ils doivent couvrir –, complété par un reporting trimestriel sur leurs actifs et passifs.

À la suite d’un récent réexamen de la directive, des changements devront être transposés en droit national pour le 29 janvier 2027. « Au-delà des améliorations techniques, l’enjeu est d’encourager le secteur de l’assurance à rendre l’économie européenne plus résiliente en fournissant une protection contre un large éventail de risques », poursuit Peter Vermeulen.

Bonne nouvelle pour les captives de réassurance, dont le

Luxembourg, avec presque 200 entités, est le premier domicile de l’UE : « Les changements au régime Solvabilité II réduisent les obligations pour les entreprises d’assurance et de réassurance de petite taille et non complexes », commente l’avocat.

Vis-à-vis des assureurs qui distribuent leurs produits dans d’autres pays européens, ces évolutions appellent toutefois davantage de vigilance. « Elles donnent notamment plus de pouvoirs aux régulateurs des pays où l’assureur luxembourgeois distribue ses produits, poursuit Peter Vermeulen.

Or on constate depuis quelques années que les régulateurs de plusieurs pays européens développent des comportements protectionnistes. »

Pour l’avocat, il y a lieu de défendre les libertés d’établissement et de prestation de services, en tant que droits fondamentaux. « Cependant, faire valoir ses droits devant les institutions européennes peut prendre des années. Quand un régulateur italien vous impose un reporting, ou quand un régulateur belge interdit à vos distributeurs de vendre un de vos produits, il faut prendre une décision rapidement. »

«  Les changements au régime Solvabilité II réduisent les obligations des captives. »

Peter Vermeulen

2CSRD

En obligeant les grandes entreprises à rendre compte de leurs engagements environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance, la Corporate Sustainability Reporting Directive entend soutenir des approches vertueuses. « La réussite de la CSRD est qu’elle encourage la prise de responsabilité », estime Peter Vermeulen.

S’il applaudit l’intention, il pointe toutefois un « excès de zèle » du régulateur et des experts au regard « des obligations de reporting formelles définies ». « Le nombre et la complexité des données à récolter nécessitent des ressources importantes, poursuit-il. Les assureurs soumis à la CSRD ont dû engager des spécialistes. Ce qui est digérable pour les grands assureurs mondiaux comme Axa ou Allianz est difficile à assumer pour les assureurs de taille plus réduite, comme on en trouve beaucoup au Luxembourg. »

Pour l’avocat, l’essentiel devrait résider « dans l’évaluation de l’impact du changement climatique sur la compagnie d’assurance d’une part, et dans l’analyse de l’impact que la compagnie d’assurance a sur le changement climatique d’autre part, comme le prévoit l’analyse de double matérialité. À partir de là, on peut fixer des priorités et la CSRD devient un réel outil de pilotage durable ».

Prenant conscience de cet « excès de zèle », l’UE a décidé de revoir sa copie en avril dernier. « Le nombre d’entreprises qui tombent sous le champ d’application de la CSRD, ainsi que le détail du reporting, devrait être réduit », explique

Peter Vermeulen. Dans sa version d’origine, la directive s’appliquait aux entreprises ayant plus de 500 employés. Dans la version amendée, ce seuil pourrait être augmenté à 1.000, voire – à la suite du vote controversé du Parlement européen du 13 novembre dernier –1.750 employés.

« Au regard de ces évolutions, le gouvernement luxembourgeois a gelé le processus législatif visant à transposer la première version de la CSRD en droit national, poursuit l’avocat. Il est probable que beaucoup d’assureurs luxembourgeois, concernés par la version d’origine, ne le seront plus avec la nouvelle mouture. »

La couverture du capital de solvabilité requis (SCR) moyenne, pour les acteurs de l’assurance non vie au Luxembourg, était de 229 % en 2024.

Le CAA évoque un « excédent de solvabilité très confortable ». En vie, ce taux de couverture était de 164 %. 229 %

3

Dora

Depuis le 17 janvier 2025, le Digital Operational Resilience Act (Dora) impose aux assureurs d’anticiper les risques numériques et d’assurer la continuité opérationnelle grâce à une cybersécurité accrue. Les compagnies sont aussi tenues de signaler tout incident informatique majeur auprès du Commissariat aux assurances. « En faisant notamment porter la responsabilité de ces enjeux sur le conseil d’administration, Dora établit un cadre plus solide que ce qui était exigé jusqu’alors », explique

Peter Vermeulen.

Loyers impayés : prévenir, agir et se protéger

Les loyers impayés sont l’une des principales inquiétudes des propriétaires non occupants. Une location réussie commence par une sélection rigoureuse : vérifiez les références, les revenus et exigez une garantie locative (jusqu’à deux mois de loyer hors charges). Ces précautions réduisent considérablement le risque d’impayés.

Que faire en cas d’impayés ?

Avant toute action judiciaire, privilégiez le dialogue. Un retard peut résulter d’un imprévu (maladie, perte d’emploi). Trouver un accord rapide évite l’accumulation de dettes. Si la négociation échoue, saisissez la justice de paix compétente

Bien choisir son locataire et anticiper les risques, c’est la clé d’une location sereine. Découvrez nos conseils et solutions pour éviter les impayés et protéger votre patrimoine.

Protégez vos investissements locatifs avec Foyer

(Luxembourg, Diekirch ou Esch-surAlzette). La procédure est simple et ne requiert pas forcément un avocat. Le juge peut trancher ou proposer des mesures provisoires (fixation d’un loyer temporaire, nomination d’un expert). Après jugement, vous disposez de 40 jours pour faire appel. Pour éviter ces démarches longues et coûteuses, anticipez. Chez Foyer, l’assurance Loyers impayés couvre jusqu’à 12 mois de loyers impayés, les dégradations locatives (jusqu’à 6 mois de loyers) et prend en charge les frais judiciaires et extrajudiciaires, y compris les frais d’expulsion éventuels. Une solution efficace pour sécuriser vos revenus et préserver votre tranquillité.

Protéger ses loyers, c’est sécuriser son patrimoine. Cette logique s’inscrit dans une vision globale : valoriser, sécuriser et transmettre son patrimoine locatif. Ces enjeux ont été au cœur de la table ronde Foyer du 12 novembre dernier, avec des experts en immobilier, gestion locative, assurance et succession. Une occasion unique pour les propriétaires d’obtenir des réponses concrètes pour optimiser la gestion et la pérennité de leurs biens.

Construire le leader européen de l’assurance de spécialités

Pierre-Edouard Fraigneau, Président de Liberty Specialty Markets Europe, aborde pour nous les ambitieux projets d’expansion de la compagnie d’assurance en Europe continentale pour renforcer la position de Liberty comme assureur leader de spécialités.

à la tête des ambitieux projets d’expansion de Liberty

Pierre-Edouard Fraigneau, initialement destiné à la nance, découvre l’assurance lors d’un stage et rejoint un programme jeunes diplômés. Vingt ans plus tard, après des expériences sur trois continents, il dirige les activités européennes de Liberty en tant que président.

Après cinq ans comme Chief Underwriting O cer pour Liberty Crédit : Marc Bathany

Specialty Markets Europe et Liberty Mutual Insurance Europe, PierreEdouard a pris la présidence en septembre 2025, à un moment clé pour l’entreprise. Sa mission : concrétiser le plan stratégique Invest in Europe 2030, qui vise à doubler les primes brutes en Europe pour atteindre 2 milliards de dollars, tout en renforçant la présence et les capacités techniques de Liberty.

Pierre-Edouard Fraigneau

L’objectif est clair : consolider la position de leader en assurance de spécialités, portée par la solidité du modèle mutualiste, gage de résilience et de pérennité. En tant que CUO, il a joué un rôle majeur dans la dé nition de cette stratégie aux côtés de son prédécesseur et des équipes régionales.

Une stratégie construite depuis le terrain

Le plan 2030 est né d’un « exercice très bottom-up », explique Pierre-Edouard, impliquant les équipes locales pour identi er les leviers essentiels d’une croissance durable et rentable. Bien que le portefeuille européen de Liberty ait connu une expansion régulière – avec une discipline de souscription et une croissance à deux chi res chaque année –, la direction a vu l’opportunité d’accélérer encore.

« Liberty a investi dans la technologie pour soutenir sa croissance et améliorer l’e cacité », indique Pierre-Edouard. L’entreprise a lancé une plateforme digitale permettant aux courtiers de coter, prendre garantie et émettre des documents en autonomie pour les produits D&O. « Concevoir et déployer cette solution rapidement fut une réalisation majeure », ajoute-t-il. Après la France, la plateforme sera étendue à d’autres produits et pays en 2026.

L’assureur déploie également des outils IA pour la souscription, les opérations et la gestion des sinistres. « Exploiter l’IA pour améliorer productivité et service est clé dans notre stratégie Invest in Europe, a n d’apporter plus de valeur et accroître notre capacité à souscrire », souligne Pierre-Edouard.

Renforcer l’empreinte de Liberty en Europe

Liberty accélère son développement en Europe avec une stratégie axée sur

«  Faire de Liberty le leader européen en assurance de spécialités pour aider nos clients à saisir chaque opportunité. »

Pierre-Edouard Fraigneau

Président – Liberty Specialty Markets Europe

le « local rst ». Après 25 ans d’activité sur le continent, l’assureur a ouvert un bureau à Oslo et prévoit une implantation à Anvers, tout en renforçant sa présence en France, en Italie et en Suisse. Cette expansion vise à consolider les relations avec les courtiers mais aussi les clients, notamment dans les marchés clés que sont la France et l’Allemagne. Pour soutenir ses ambitions à horizon 2030, Liberty prévoit le recrutement de 60 souscripteurs et ingénieurs de risques supplémentaires d’ici 2026.

Renforcer les expertises de spécialités

L’expertise de souscription et l’ingénierie des risques constituent un pilier majeur du plan 2030. Avec près de 20 produits en portefeuille, Liberty accélère ses investissements dans le Cyber, les Institutions Financières, la Responsabilité Civile, l’assurance de l’Art et Objets Précieux et les Energies Renouvelables et Infrastructures.

Développement des solutions multinationales

Si la présence locale reste fondamentale, la demande pour des programmes multinationaux croît en Europe, non seulement chez les grands groupes mais aussi chez les ETI en expansion internationale. Liberty investit dans ces capacités pour acquérir de nouveaux clients, améliorer la rétention et o rir une

expertise globale avec des polices conformes localement.

Distribution et spécialisation

Liberty adopte désormais une approche plus intentionnelle pour adapter ses o res aux besoins spéciques des clients et courtiers. « Créer une valeur di érenciée passe par l’écoute attentive de nos partenaires, la réactivité et des solutions sur mesure », souligne Pierre-Edouard.

L’assureur collabore avec des courtiers grossistes, agences de souscription et coverholders pour proposer des produits adaptés, appuyés par des capacités digitales renforcées. Il travaille également avec des agences de crédit à l’exportation en Europe a n de développer des solutions de risque politique adaptées au contexte géopolitique actuel.

Luxembourg : un centre stratégique Présente dans le pays depuis 2017, Liberty y voit un atout majeur pour ses ambitions 2030, grâce à sa localisation centrale, son cadre réglementaire stable, son marché mature et son vivier de talents diversi é. Le bureau luxembourgeois est passé de 10 collaborateurs à plus de 30 en cinq ans.

Guillaume Meyer, Journalist

From art to cybercrime, five risk specialists in Luxembourg show how the grand duchy has become a European hub for innovative non-life insurance.

Risk engineering

FM Global set up its European headquarters in Luxembourg after Brexit and is now building the FM Science and Technology Centre in Cloche d’Or, set to open in 2027. This facility showcases FM Global’s unique role as both insurer and risk engineer. Its goal is to test and analyse industrial hazards, which include fire, structural stress, as well as climate change effects such as soil cracking. They aim to create prevention standards that exceed legal requirements. FM Global believes most losses are foreseeable and avoidable. Their research-driven approach gives clients insights to reduce risk. “This kind of organisation seems quite unique, at least in Europe,” notes Marc Hengen, managing director of the Luxembourg insurers and reinsurers association (Aca).

Luxembourg: a hub for insuring the world

Protection and indemnity

Protection and indemnity insurance, or P&I, covers shipowners for third-party liabilities and hull damage from maritime operations. Most P&I clubs function as mutuals owned by their members, sharing risk through layered structures since no single insurer can handle the full risk of a major claim. West of England has had a presence in Luxembourg since the 1970s, well before competitors like Shipowners and Britannia arrived.

2 3 4 5

Cybersecurity

AIG, one of the world’s largest insurers, bolstered Luxembourg’s post-Brexit ecosystem by anchoring its European cyber expertise here. Its coverage focuses on major corporations, reflecting the scale of digital threats that can cripple businesses. Policies are usually structured in layers with capped limits, and underwriting requires strict risk management standards. Clients often need to implement strong cybersecurity measures to be covered. As awareness grows, cyber risk now rivals natural disasters as a key challenge--and opportunity-for Luxembourg’s international non-life market. The local regulatory framework allows insurers to adjust terms annually, ensuring discipline and resilience in this fast-changing field.

Fine art insurance

Hiscox is well-known for fine art and collectors’ insurance, providing tailored coverage for artworks, antiques and classic cars. From Luxembourg, the company serves clients across Europe through local branches. This setup helps Hiscox manage claims efficiently in each market, as handling non-life claims must usually be done locally.

Renewables

Tokio Marine, a newer player in Luxembourg, has expanded from maritime insurance to become a major transport and energy insurer. Its expertise now includes renewable infrastructure, especially offshore wind farms, where complexity increases exposure. Fires in turbine installations often lead to total losses, requiring precise engineering knowledge. From Luxembourg, the company supports coverage for large North Sea wind farms that need specialised anchoring and risk assessment.

Climate insurance: a rising concern

Climate change is a mainstream concern, with more frequent floods, droughts and heatwaves affecting residents and businesses. David De Cubber and Luc Bigel from DLA Piper and Maria Mateo Iborra from Ibisa discuss how insurance systems are adapting to this new reality.

Lydia Linna , Journalist

1

2 3

4 5

1Transition-related insurance

“Luxembourg boasts one of the highest insurance coverage ratios in Europe: roughly 50% of economic losses from natural disasters are insured,” point out David De Cubber, counsel at DLA Piper in Luxembourg, and Luc Bigel, partner at DLA Piper in Paris, referring to the European Insurance and Occupational Pensions Authority’s (Eiopa) 2024 “protection gap” dashboard. “In addition, 59% of residents have insurance coverage for property damage caused by climate-related events. When torrential rain and flooding struck Luxembourg in 2021, insurers faced losses of €120m across more than 6,000 property and vehicle claims--the country’s most expensive natural catastrophe to date, exceeding the total premiums collected for these risks.”

“Eiopa recommends adjusting insurers’ capital requirements and enhancing transparency around coverage terms,” they add. “These findings reinforce the case for insurance innovation in Luxembourg, where parametric and sustainable solutions are emerging to meet climate-related challenges.”

Current protection gap score, Luxembourg

A protection gap is the difference between the total economic losses from disasters and the amount of those losses covered by insurance. Eiopa differentiates between very high protection gaps (score = 4), high protection gaps (score = 3), medium protection gaps (score = 2), low protection gaps (score = 1) and no protection gap (score = 0). Windstorms and floods are the highest risks in Luxembourg, according to Eiopa.

2

Compulsory schemes

“Home insurance is not mandatory in Luxembourg. While it is often required by landlords or banks when taking out a mortgage, Luxembourg law imposes no such obligation on owner-occupiers,” note De Cubber and Bigel. Yet, as extreme weather events become more frequent, the question of making it compulsory may resurface. “The Luxembourg market has already taken steps in that direction,” they add. “ Since 2017, an optional flood coverage has been added to standard fire insurance policies. Introduced through an agreement among non-life insurers within the Luxembourg insurers and reinsurers association (Aca),

this coverage addresses a broad range of situations: river overflows, sewer backflows, surface runoff or landslides caused by heavy rainfall. It is available to all residents and provides compensation levels based on exposure: €20,000 per claim for high-risk flood zones, and €200,000 elsewhere. This marks a first step toward better mutualisation of climate-related risks, while preserving policyholders’ freedom of choice.”

“Making such coverage mandatory could strengthen both household and market resilience, but challenges remain: cost, contractual complexity, exclusions and the potential uninsurability of certain properties.”

Flood Earthquake Wildfire Windstorm Coastal flood

3

Sustainability-linked insurance

“Sustainability-linked insurance (SLI) contracts are policies whose conditions--such as the premium, deductible, coverage level or return--vary depending on the achievement of measurable sustainability objectives, known as key performance indicators (KPIs) or sustainability performance targets (SPTs),” explain De Cubber and Bigel. “ Unlike purely ‘green’ products focused on asset allocation, SLIs directly link the insured’s sustainability performance to the contractual terms. The goal is to incentivise companies and investors to reduce their carbon footprint, strengthen climate resilience, or enhance ESG governance, while benefiting from insurance advantages when these targets are achieved.”

“In Luxembourg, this concept fits naturally within a supportive ecosystem: a flexible regulatory framework, cross-border expertise, and public-private initiatives such as the Luxembourg Sustainable Finance Initiative (LSFI), the Luxembourg Green Exchange (LGX) and the Luxflag label,” note the experts from DLA Piper. “Several insurers--particularly in the life sector--are already experimenting with sustainable products classified as article 8 or even article 9 under the EU

Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR).”

“The advantages of these policies lie in their alignment with the sustainability transition, their focus on prevention and their ability to attract ESGoriented institutional investors. However, challenges remain: the complex definition and verification of KPIs, the risk of greenwashing in marketing and the additional cost of thirdparty verification,” continue De Cubber and Bigel.

“Luxembourg’s market fundamentals are strong: more than €46bn in premiums in 2024 and €242bn in assets under management provide a solid basis for the development of sustainability-linked solutions.”

$320bn

In 2024, global catastrophe losses reached around $320bn, says Maria Mateo Iborra, co-founder of the climate insurtech Ibisa. Only about $140bn, or 40%, was insured.

4

Indirect insurance

“A new layer of indirect or derivative climate insurance mechanisms is emerging,” explain De Cubber and Bigel. “These instruments do not indemnify a loss directly but transfer, mutualise or hedge climate-related risks through financial or hybrid structures.” Examples include catastrophe bonds, climate risk pools and regional solidarity mechanisms, and insurance-linked securities (ILS) and reinsurance sidecars.

“Indirect insurance products thus play a complementary role,” note the DLA Piper experts. But “they also entail complex structuring, valuation uncertainty and regulatory oversight challenges--issues that Luxembourg, as a leading European domicile for ILS vehicles, is uniquely well-positioned to manage.”

David De Cubber, DLA Piper

2026

Parametric insurance

Ibisa, a climate insurtech based in the grand duchy, offers turnkey solutions in the field of parametric insurance. “We design satellite-based parametric covers for climate risks--typhoon and heavy-rainfall protection in the Philippines, heat-stress and drought insurance for dairy and farmers in India and Bangladesh, drought protection in Africa and performance insurance for renewable-energy companies,” says co-founder Maria Mateo Iborra.

“Parametric (or index-based) insurance pays a fixed amount when an objective trigger is met (e.g., windspeed ≥ X, rainfall ≥ Y, temperature index above Z) rather than reimbursing actual loss after adjuster assessment,” she explains. It can also pay a fixed amount when a measurable event happens--for example, when rainfall drops below a certain level or windspeed exceeds a threshold. It’s based on objective weather data rather than loss assessments, which means payouts are fast, transparent and easy to manage. It’s still a niche, but growing, approach. In mature markets, it often complements traditional insurance, while in emerging markets it can be the only realistic way to provide coverage.”

Challenges do exist, add DLA Piper’s De Cubber and Bigel. These include “data reliability,

model calibration and the technology used to capture and process the underlying indicators. In Luxembourg, such products are gradually gaining traction, supported by the country’s recognised expertise in captive structures and reinsurance. Although still emerging compared with France, the Luxembourg parametric market is expected to become an essential pillar of climate and alternative risk management in the coming years.”

“Luxembourg plays an important role in the broader (re)insurance and sustainable finance ecosystem, hosting many global insurers, reinsurers and captives [separate legal entities set up within a group to reinsure the group’s risks, editor’s note],” concludes Mateo Iborra. “Innovations such as parametric and portfolio-level solutions are increasingly part of the international dialogue on how the financial sector can support climate resilience.”

[Parametric insurance] is still a niche, but growing, approach.”

Maria Mateo Iborra, Ibisa

L’innovation utile pour l’expérience client

Leader en satisfaction client, LALUX place l’expérience assurantielle au cœur de sa stratégie et déploie des innovations utiles pour simpli er le quotidien et renforcer l’accompagnement de chaque assuré

Avec un NPS de 59 %, soit 16 points de plus que le second du marché, LALUX est le leader de la satisfaction client au Luxembourg (IlRES 2025). 8,7 % de nos assurés nous recommanderaient, meilleur score du secteur. Après sinistre, 97 % des clients se disent satisfaits et 89 % très satisfaits. Ces résultats re ètent notre conviction : l’innovation doit avant tout améliorer concrètement l’expérience assurantielle.

Des services digitaux conçus pour tous

Nos espaces sécurisés o rent une gestion claire des contrats. Les particuliers disposent d’une vue complète de leurs assurances Non-Vie, Vie et Santé, avec une interface reconnue pour la uidité des remboursements santé. Les entreprises béné cient d’un portail facilitant les échanges entre leurs services RH et LALUX pour les régimes complémentaires de pension et les assurances santé groupe. Notre site, disponible en cinq langues — dont le luxembourgeois et le portugais, une exclusivité sur le marché — répond à la diversité du pays.

Accompagner, informer, anticiper Des contenus de prévention, ainsi que plus de cinquante vidéos animées par nos experts, o rent un accès simple à des conseils ables.

LALUX propose aussi des outils d’aide au choix pour les couvertures santé et habitation, ainsi qu’un simulateur de gain scal lié à l’assurance pension.

Des outils exclusifs

Parmi les nouveautés introduites en 2025, le simulateur Somme Assurée

Mobilier permet une estimation précise de son mobilier, pièce par pièce, a n de garantir une couverture réellement adaptée en cas de sinistre. Le nouveau simulateur de pension, basé sur le relevé CNAP et doté d’une technologie OCR, fournit en quelques secondes une estimation personnalisée de la future pension légale. Dans un contexte de réforme, ces outils aident nos assurés à anticiper sereinement leur avenir nancier. « Chez LALUX, l’innovation n’a de sens que si elle améliore réellement la vie de nos clients. Chaque outil, chaque service, chaque évolution est conçue pour leur o rir davantage de clarté, de simplicité et de sérénité. C’est cette conviction, profondément ancrée dans notre culture, qui guide notre développement et explique la con ance que nos clients nous accordent. » explique Christian Strasser, Directeur Général de LALUX Assurances.

Découvrir les simulateurs LALUX Assurances www.lalux.lu

Christian Strasser, Directeur Général LALUX

Contenu sponsorisé par Baloise Luxembourg

Une culture d’entreprise stratégique

Quels soubresauts agitent l’écosystème de l’assurance aujourd’hui ?

Elenore Bertoncini : Ils sont nombreux et de natures très différentes : technologiques si l’on parle d’IA ou de digitalisation, ou bien légaux si l’on évoque les constantes évolutions règlementaires. Dans les deux cas, nous devons être flexibles et réactifs. Cela dit, une entreprise n’est jamais figée, une organisation vit et doit se transformer. C’est tout à fait normal et nous y sommes préparés.

Laurence Fransen : Pour Baloise, la fusion avec Helvetia représente une formidable opportunité d’évolution et de croissance. Elle nous permettra de faire évoluer nos process, de faire grandir nos équipes et de structurer notre organisation pour gagner en efficacité et en agilité. Dans un tel cas de figure, Culture d’entreprise et Leadership sont des leviers stratégiques décisifs, qui accompagnent le changement.

Cette culture d’entreprise, autour de quelles notions s’articule-t-elle ?

Face aux transformations du monde du travail, Culture d’entreprise et Leadership sont des outils stratégiques précieux. C’est ce que nous ont confirmé Elenore Bertoncini et Laurence Fransen, respectivement Head of Comms, Culture and Change et Director Head of Human Resources, pour Baloise Luxembourg.

E.B. : Elle repose sur une approche très « hands on », ça veut dire être dans l’action, la responsabilité, la décision concrète. On valorise les personnes qui prennent des initiatives, qui font bouger les choses même quand tout n’est pas encore parfait. Le Groupe Helvetia Baloise soutient cette dynamique avec des programmes de développement immersifs au sein de nos diverses entités géographiques. Ces journées ont un écho fort du point de vue individuel, introspectif, comme du point de vue collectif.

L.F. : Le Respect est également central dans notre culture d’entreprise. Notre organisation s’appuie sur une hiérarchie plate qui encourage la proximité, l’accessibilité et le bienêtre au travail. Nous cultivons un environnement ouvert et convivial,

De gauche à droite : Gauthier Postal (Head of Treasury and Credit Collection), Elenore Bertoncini (Head of Comms, Culture and Change), Laurence Fransen (Director Head of Human Resources), Sandrine Wesquy (Head of KYC Office), Pierre Ylieff (Head of Architecture & Document Solutions).

Photo : Julian Pierrot

«  Notre Culture d’entreprise et notre Leadership sont des leviers stratégiques décisifs, qui donnent à chaque collaborateur les outils pour faire du changement une opportunité. »

Laurence Fransen,

Director Head of Human Resources, Baloise Luxembourg

propice aux échanges et à la collaboration, où chacun se sent écouté et reconnu.

E.B. : Nous faisons aussi en sorte de créer des événements variés durant lesquels on peut apprendre en s’amusant : des sessions « Ask me anything » sur des thématiques de l’assurance, ou des moments plus récréatifs comme des déjeuners à l’aveugle.

Comment de cette Culture naît alors ce Leadership stratégique ?

E.B. : Nous sommes organisés par branche métier avec des petites équipes très agiles accompagnées par un double sponsoring Comex. Cette stratégie permet d’accélérer la conduite de projets et produit un leadership sensé, qui fait grandir et encourage la prise d’initiatives.

L.F. : Nous croyons en l’intelligence collective. D’ailleurs, nous avons créé une communauté de managers où ceux-ci peuvent échanger et partager leurs bonnes pratiques, d’où émerge aussi ce leadership stratégique.

E.B. : Dès 2023, nous avons introduit la méthode Insights qui consiste en un corpus de workshops, destiné à aider chacun à mieux se connaître et ainsi mieux travailler ensemble.

L.F. : À nouveau, cette culture d’entreprise et ce leadership sont décisifs dans le recrutement, dans le change management ainsi que pour aborder les

défis managériaux, en particulier avec l’arrivée des nouvelles générations.

Baloise est très engagée sur le terrain de la RSE, comment cette implication se traduit-elle concrètement ?

E.B. : Nous sommes très engagés sur le terrain de la santé, par exemple avec la Fondation Contre le Cancer. Cet engagement ne consiste pas seulement en des dons, mais aussi dans des participations, à l’instar de la course Octobre Rose que nous organisons en interne depuis 3 ans et qui est née de la volonté de nos collaborateurs.

L.F. : C’est aussi au travers de ces événements que vit notre culture d’entreprise et que se renforce l’esprit d’équipe. Nous avons aussi des partenariats avec des associations d’étudiants et des écoles, pour soutenir et attirer les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail. Nous finalisons d’ailleurs une collaboration avec l’Université du Luxembourg, qui permettra d’attribuer des bourses à des étudiants méritants tout en tenant aussi compte de leur situation financière.

Paroles de collaborateurs

« La formation Insights que j’ai suivie m’a beaucoup appris sur moi-même et sur ma compréhension des autres ; elle a changé durablement ma manière d’interagir avec autrui, que ce soit dans le domaine professionnel ou dans la sphère privée. »

Pierre Ylieff, Head of Architecture & Document Solutions

« Placer l’humain au cœur du dispositif, chez Baloise, c’est un mouvement naturel. Nous comprenons que l’entraide est un axe majeur de développement et de bien-être au travail. Nous le constatons depuis 3 ans, avec le lancement de notre marche-course Octobre Rose, où plus de 150 collaborateurs participent au profit de la lutte contre le cancer du sein. »

Sandrine Wesquy, Head of KYC Office

« Évoluer dans une entreprise comme Baloise, qui favorise la mobilité interne, est une chance. C’est une opportunité qui m’a permis de grandir, de me dépasser et de contribuer à une culture d’entreprise valorisant la croissance de chaque talent. »

Gauthier Postal, Head of Treasury and Credit Collection

Flashez pour rejoindre la culture d’entreprise de Baloise

The invisible engine behind insurance

Annick Felten, general manager of Swiss Re Europe, explains how reinsurance stabilises the financial system, why diversification is its lifeblood and how Luxembourg’s pragmatic regulation and long-term expertise make it a trusted base for global reinsurers.

Audrey Somnard , Journalist

Patricia Pitsch, Photographer

Conversation with Annick Felten

A pillar of global stability

Reinsurance absorbs the biggest shocks in the insurance system. By transferring extreme or complex risks to global experts, primary insurers stabilise their results and preserve capital. The sector represents over €14bn in premiums in Luxembourg (2023) and is growing steadily. Through diversification across countries and sectors, reinsurers keep coverage affordable and economies resilient.

How would you explain, in simple terms, what reinsurance actually does?

In simple terms, reinsurance is the insurance of insurers. When, as an individual you buy insurance, you pay a premium so that the insurer covers the loss if you suffer an important damage. Reinsurers do exactly the same--except on a much larger scale. Reinsurers take on the most significant and complex risks, those that could create a very large financial loss for an insurer.

These risks include natural catastrophes such as hurricanes and floodings, as well as what we call “man-made” events caused by human activity, such as industry fires, transportation accidents, bridge collapses, etc. Managing such large-scale exposures is the core of our business.

Are a reinsurer’s clients only insurance companies?

Yes, and this is clearly defined in the Luxembourg law: a reinsurer must be specialised, meaning it exclusively provides reinsurance services and its clients are insurers or other reinsurers. A reinsurer has no direct relationship with private policyholders; our business is purely B-to-B. This explains why reinsurance regulation assumes that our clients are professionals capable of safeguarding their own interests.

The industry is also inherently diversified and international: to finance very large risks, a diversified, global portfolio is essential. Losses in one line of business or region can be offset by profits elsewhere and maintaining that global balance is the essence of reinsurance.

You have worked for many years in the Luxembourg insurance and reinsurance sector. What drew you to this field?

I began my career at the Luxembourg

supervisory authority, the Commissariat aux assurances (CAA), where I spent more than 20 years working across life, non-life and reinsurance. I was always fascinated by the real-life connection insurance and reinsurance has.

Why does Luxembourg play such an important role in reinsurance?

Insurance and indirectly also reinsurance truly help to protect people’s belongings and support and finance business developments. Reinsurance in Luxembourg started some 40 years ago with the establishment of reinsurance captives, which are reinsurance companies who exclusively cover the risks of their industrial or commercial owner.

Over time, the country has also built up comprehensive expertise in commercial reinsurance. Today, several commercial reinsurers, including Swiss Re Europe, have chosen Luxembourg as their base.

When Swiss Re Europe chose Luxembourg, one reason was the Luxembourg authorities’ understanding of our operating model, meaning a central hub in Luxembourg supported by branches abroad.

The supervisory authority embraced this setup and specialised in supervising insurance teams and offices located all over the globe. It also cooperated with local supervisors, which made the structure a success. This adaptability became a kind of trademark of Luxembourg, and recently new players in the market adopted the same model.

The country’s stability is another key factor--both financial and political stability. Long-term relationships and a deep expertise on both ends ensure continuity and pragmatic dialogue between market participants and public authorities.

“ The hard market has reached its peak. Competition is increasing.”

Luxembourg’s reinsurance hub

Luxembourg has become a European centre for reinsurers and captives. Swiss Re Europe, Munich Re, Scor Luxembourg and Transre are among the key players operating from the grand duchy. The country’s stable supervisory framework, multilingual talent pool and EU passporting make it a preferred domicile for cross-border reinsurance activities serving both European and global clients.

Luxembourg’s small size also plays a role. People know each other, they communicate openly and they listen to each other, which helps with finding workable solutions within the European framework.

The CAA’s figures show that the reinsurance market in Luxembourg is solid and growing. How do you see this development?

It reflects the trends observed on the global reinsurance market. For years, we had what we call a “hard market,” meaning price increases year on year. Now competition is increasing and new players are entering certain markets and trying to gain market share, so the hard market has reached its peak. On the other hand, we see a structural increase of the risks, especially on natural hazards, and the major reinsurers are tightening their terms and conditions to remain within their risk appetite. This is a challenging environment for everyone, while at this period of the year we are entering the 1.1 renewal season in Europe.

Have increasing regulatory requirements changed the way the sector operates?

Definitely. Increasing regulatory requirements have reshaped sector operations.

Reporting obligations and key control functions like compliance, risk, internal audit and actuarial have all grown in importance. Firms allocate substantial resources to reporting obligations and recovery planning, adding complexity and increasing costs.

Regulations generally aim to drive stronger risk management and transparency. Companies that adapt through technology and proactive compliance strategies can turn the obligations into competitive advantages, balancing oversight with operational resilience.

As it’s less well known, is it difficult to attract new talent to reinsurance?

Talent attraction and retainment is an industry-wide topic. Aca recently launched a visibility campaign for the non-life international community in Luxembourg. All the major players contribute articles and podcasts to explain what we do and showcase the diversity of roles. It is a good step, because everyone in the sector faces the same recruitment challenge.

Swiss Re looks for people who are fluently multi-lingual and who are comfortable in an international environment. Joining Swiss Re Europe does not mean staying 40 years in the same office. We offer mobility and exposure to many markets and subjects.

What drives Swiss Re Europe’s growth today?

Groups like Swiss Re, Munich Re or Scor are globally diversified players. So the key to growth is not simply

Luxembourg reinsurance premiums (2018-2024)

accessing new markets. To grow, we focus on our strengths, which lie in our expertise on emerging risks and in the huge databases we have built over the past 160 years to understand and assess how the risks we insure may behave. We work with top universities and think tanks to better understand extreme events and protection gaps.

We share our knowledge and data not only with our insurance clients but also sometimes with public institutions to help design sustainable coverage models. Across the industry, our missions are very similar: using that expertise to help societies cope with large-scale risks.

The group often speaks about resilience. What does this mean for you?

For us, resilience means helping societies protect what they have so that they can grow in a sustainable way. As a reinsurer, we may not interact directly with individual policyholders, but we support insurers who do--by sharing our knowhow and taking part of their risk.

Through diversification, we can absorb risks from one region at a cost that remains manageable for local insurers, freeing their financial capacity to cover other risks. That capacity protects households and allows companies to invest, rebuild and innovate. In this way, reinsurance truly acts as the invisible engine behind insurance, and behind economic and societal resilience itself.

Contenu sponsorisé par Marsh

Gérer les risques de la chaîne d’approvisionnement avec l’IA

Charlotte van Bouwel, Advisory Leader Marine, Cargo and Logistics

Europe et Luc Verbiest, Country Manager

Luxembourg

Entre les crises géopolitiques, économiques et sanitaires, une bonne gestion des risques s’avère capitale pour les entreprises. Des solutions d’analyse voient le jour, boostées par l’intelligence artificielle. C’est le cas de Sentrisk, une application développée par l’entreprise Marsh.

Aujourd’hui, quelle est la principale difficulté rencontrée par les grandes entreprises lorsqu’elles évaluent leurs risques ?

Charlotte van Bouwel, Advisory Leader Marine, Cargo and Logistics Europe : Le manque de visibilité. De nombreuses entreprises ont une bonne connaissance de leurs fournisseurs de rang 1, mais très peu savent ce qui se passe au-delà. Les vulnérabilités majeures se trouvent pourtant chez les sous-traitants. Une interruption de chaine provient rarement du fournisseur que tout le monde a identifié, mais souvent d’un soustraitant de rang 2 ou 3.

Les dirigeants ont-ils conscience de cette menace ?

C.v.B. : Aujourd’hui, plus de 60 % des entreprises reconnaissent que leur chaîne d’approvisionnement représente un risque majeur pour leur activité. Les crises récentes ont montré à quel point une rupture, même chez un fournisseur éloigné, peut arrêter temporairement toute une production.

Photo : Maurice Jaccard

«L’IA va accélérer l’analyse des risques, mais la décision restera humaine. »

Charlotte

van Bouwel, Advisory Leader Marine, Cargo and Logistics Europe

des lieux de toute leur chaîne d’approvisionnement, avec les alertes et avis en cours. Nous révélons les couches de dépendances dans la chaîne. Un client peut connaître son site de rang 1 au Vietnam, mais ne pas savoir qu’il dépend de 63 fournisseurs. Tout est répertorié, des matières premières aux produits finis.

Les analyses de Sentrisk reposent sur les données. Comment les collectez-vous ?

Et surtout, nous pouvons simuler l’impact d’un événement et estimer ses conséquences financières. Sentrisk nous a aidé lors d’une mission récente, au cours de laquelle une banque estimait un scénario de perte à 10 millions d’euros. Après nos simulations, cette perte se rapprochait de 50 millions.

Avez-vous un exemple où cette approche a permis d’éviter une crise ?

Parallèlement, près de 90 % des dirigeants considèrent que les tensions géopolitiques constituent désormais l’une des principales menaces pesant sur leurs chaînes d’approvisionnement.

Comment Marsh accompagne-t-elle ses clients dans ce contexte ?

Luc Verbiest, Country Manager Luxembourg : Nous sommes une société de conseil et de services spécialisée dans les risques complexes. Notre rôle est d’analyser l’exposition réelle des entreprises. Nous ne travaillons pas ‘contre’ les assureurs, mais avec eux, pour le client. Protéger le bilan de nos clients est notre objectif.

Qu’avez-vous mis en place comme solution concrète ?

L.V. : Nous avons développé Sentrisk, un outil performant qui permet d’analyser précisément les risques de la chaîne d’approvisionnement.

C.v.B. : Lorsque les clients se connectent, ils découvrent l’état

C.v.B. : Le client nous communique ses sites et ses fournisseurs directs. À partir de là, nous exploitons nos data leaks. De gigantesques bases de données qui reprennent les informations dont nous disposons sur les entreprises, leurs fournisseurs, les expéditions, et les réclamations, entre autres. L’IA intervient pour lire et extraire les informations, mais rien n’est automatique. Chaque élément est validé par notre équipe.

Justement, l’IA n’est-elle pas susceptible de produire des résultats erronés ?

C.v.B. : C’est précisément pour cela que tout est vérifié manuellement par notre équipe. Nous portons un regard critique sur les données. L’objectif n’est pas de produire une cartographie automatisée, mais une vision fiable de la réalité.

Comment ces données se traduisent-elles en analyses concrètes pour vos clients ?

C.v.B. : Une fois les informations structurées, nous pouvons cartographier l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement d’un client sur Sentrisk. Nous soulignons des dépendances, des régions avec une forte concentration de fournisseurs, des sites critiques exposés à des risques naturels ou géopolitiques.

C.v.B. : Pour un industriel confronté à une hausse tarifaire, Sentrisk nous a permis d’identifier des routes alternatives de transport. Grâce à cette analyse, il a réduit ses coûts de plusieurs millions lors du lancement d’un produit.

Quel regard portez-vous sur l’avenir de la gestion des risques à l’ère de l’IA ?

CvB : L’IA va accélérer l’analyse des risques, mais la décision restera humaine.

L.V. : Le mot­clé, aujourd’hui comme demain, c’est la résilience. Notre mission est d’aider les entreprises à être mieux préparées avant que l’interruption ne survienne.

découvrir

Radar

Between 2015 and 2024, the total balance sheets of non-life insurers grew fivefold (€bn)

Luxembourg’s life, non-life and reinsurance firms reached record gross premiums in 2024, despite economic and political challenges. This underscores the sector’s importance to the country. Premiums issued by Luxembourg’s life insurance sector reached a record high in 2024 (€bn)

Guillaume Meyer, Journalist

Non-life insurance companies remain responsible for the largest number of employees in the sector, both in and outside Luxembourg

By the end of June 2025, 278 insurance and reinsurance companies were established in Luxembourg, up by one compared to January 2024.

The Power of Group ProtectionReady to grow together

The world of work is changing fast. The COVID-19 pandemic and ongoing geopolitical tensions have reshaped it. The need for protection has never been greater, and benefits offered by employers are becoming central to career choices.

Group Protection: supporting employees and their loved ones

When the worst happens, the impact goes beyond the individual—it affects families and organizations. That’s why group life and disability cover isn’t just a benefit; it’s a promise to protect employees and their loved ones from loss of income or financial hardship. For every business strategy, the right talents—and the right protection—are essentials.

Zurich Eurolife S.A. stands at the forefront of group protection, providing life and disability cover for 245,000 employees in 11 countries in Europe. Our clients range from domestic employees to internationally mobile professionals and expats, reflecting the diverse and dynamic nature of the modern workforce.

As a wholly owned subsidiary of Zurich Insurance Group, and based in Luxembourg, Zurich Eurolife has been delivering life insurance solutions since 1995—building on a legacy that reaches back to 1887 in Luxembourg. Our deep roots and global reach mean we understand the challenges faced by organizations and employees alike.

Why Benefits matter more than ever: the 2025 Zurich Eurolife and YouGov study

Recent insights from the 2025 Zurich Eurolife/YouGov Study reveal just how vital employee protection has

become. The numbers highlight the real concerns and expectations of today’s workforce.

Employees want more than a salary—they want security, support, and a safe future for themselves and their families. When the workforce feels protected and valued, their satisfaction translates directly into stronger engagement and, ultimately, better business performance.

“Providing accurate and comprehensive employee benefits is crucial to attracting and retaining top talent. By investing in our employees, we not only value them and enhance their well-being but also foster a culture of growth and development and a strong employer image” says Xavier Nevez, CEO of Zurich Eurolife.

A vision for the future

Our commitment reaches beyond today’s achievements. At Zurich Eurolife, we are continually exploring ways to broaden our impact and extend the benefits of group protection even further. By embracing change and looking ahead, we help ensure that security and support are available wherever they are needed most.

Results of the 2025 Zurich Eurolife Study

Thierry Labro et Guillaume Meyer, Journalistes

Julian Pierrot , Photographe

Conversation avec Marc Lauer, Christian Strasser et Octavie Dexant

Comment les assureurs réinventent l’équilibre humain-digital

Marc Lauer (Foyer), Christian Strasser (Lalux) et Octavie Dexant (Axa) veulent voir la technologie comme un renfort plutôt qu’un substitut, en particulier dans les moments sensibles.

Le mot-clé est la personnalisation, selon les trois vice-présidents de l’Aca.

Nouvelles souscriptions : « avec un agent »

Quel contact souhaitez-vous pour la souscription d’une action nouvelle ? C’est l’une des questions posées par l’Ilres dans sa dernière étude Assurances particuliers « Internet » n’est mentionné que par 6 % des répondants (+2 points par rapport à 2023). 69 % répondent « avec un agent » (+7 points), 16 % souhaitent avoir le choix entre la compagnie et l’agent (–9 points) et 4 % préfèrent « uniquement la compagnie » (–1 point). L’enquête a été menée en maijuin 2025 auprès d’un échantillon de 1.150 résidents au Luxembourg âgés de 18 ans et plus.

Relation client et digitalisation

Les banques réduisent progressivement leur présence physique au nom de la rationalisation des coûts. À l’heure de la digitalisation, jusqu’où l’assurance peut-elle rester humaine ?

Christian Strasser : La présence physique n’est pas un coût, mais un investissement. Je viens du domaine bancaire et j’ai assisté à ce qu’on y a fait. Croyez-moi, je me suis toujours battu pour le réseau d’agences dans le secteur bancaire ! Je pense que c’est une erreur stratégique fondamentale de regarder son bénéfice à court terme et de couper là-dedans. Aujourd’hui, les banques en paient le prix, that’s it. La seule chose qui compte, c’est la demande du client. Les banques ont fait l’erreur de décider à la place du client. C’est le client qui paie, donc c’est le client qui décide.

Marc Lauer : Nous sommes, nous les assureurs, des vendeurs de promesses. Rien d’autre. Le jour où vous avez un grave accident de voiture – sans blessure, mais avec un véhicule largement endommagé –, vous vous imaginez, les mains un peu tremblantes, prendre votre téléphone et taper la déclaration de sinistre ? Pas du tout. Vous voulez quelqu’un qui vous dit : « Calmez-vous, on va s’occuper de tout. Dans quelques heures, vous aurez une voiture de remplacement. Vous êtes en bonne santé, soyez content de ça ; le reste, c’est notre problème ! » C’est ça que les clients veulent. Pas la déclaration digitale.

Même si c’est moins cher ?

M.L. : Ce n’est pas soit le digital, soit le physique. Ça peut être l’un et l’autre. Il faut digitaliser ce qui n’est pas

émotionnel : changement d’adresse, décompte de la CNS… Mais là où il y a de l’émotion, il faut être présent. Dans le sinistre, mais aussi dans la vente. Bien sûr que nous pourrions faire un contrat pension en une demi-douzaine de clics – et si le Commissariat aux assurances le veut bien, nous éviterons encore 35 clics supplémentaires pour l’anti-blanchiment. Mais par ailleurs, vous vous engagez sur 10, 20, 30 ans… C’est quand même rassurant de se dire que quelqu’un va vous répondre, et pas un chatbot. Octavie Dexant : Nous faisons le chemin inverse : nous avons ouvert plus d’agences. Développer le réseau fait partie de la stratégie. Le digital est là pour augmenter l’humain, pas pour s’y substituer. Au Luxembourg, il y a une culture du relationnel, également liée à la taille du pays. Nous avons la chance de pouvoir nous connaître et de rester dans l’humain. C’est quelque chose que les gens vont rechercher dans tous les aspects de leur vie. Et c’est encore plus vrai dans l’assurance. Beaucoup d’étrangers arrivent ; ils ne savent pas quel type d’assurance est obligatoire, beaucoup de choses peuvent être différentes et il y a un devoir de conseil. Ça fait partie de l’accueil du pays. Mes agents ont ce rôle. Cela n’empêche pas de créer des parcours digitaux qui vont aider là où les gens veulent quelque chose d’instantané. Si je rentre tard le soir et que j’ai besoin d’un document pour ma déclaration d’impôt, je veux pouvoir le trouver à 23 heures sans forcément devoir appeler mon agent.

Le digital peut accompagner l’agent pour qu’il soit plus efficace, qu’il perde moins de temps sur des tâches à faible valeur. Il accompagne aussi nos équipes lorsqu’on gère un sinistre. Mais ce n’est pas la machine humanisée, ce n’est pas le digital

Christian Strasser CEO Lalux

«  Les banques ont fait l’erreur de décider à la place du client. »

avec une touche d’empathie : c’est l’inverse ! C’est l’humain avec une touche d’intelligence artificielle pour l’augmenter, pour accélérer quand cela peut l’être, mais il y a toujours quelqu’un au centre. Nous sommes dans un métier de personnes.

M.L. : Beaucoup de gens dans le secteur de l’assurance, mais aussi en dehors, essaient de proposer des parcours digitaux qui ne sont vraiment pas de bonne qualité. Ça peut commencer avec des billets d’avion, qui devraient aujourd’hui être quelque chose d’extrêmement standardisé… et combien de fois tout bloque ! C’est frustrant. Mais pour un vendeur de promesses qui a besoin de la confiance de ses clients, c’est encore plus catastrophique. Nous avons déjà automatisé beaucoup de choses, mais il reste un besoin de conseil au moment de la vente et d’assistance au moment du sinistre.

O.D. : Oui, et en cours de vie aussi, parce que c’est également à ce moment-là que l’humain joue un rôle essentiel. Nos agents connaissent très bien leurs clients : ils sont capables de voir leur vie évoluer et de leur dire, par exemple : « Attention, tu as eu des enfants ; est-ce que tu as pensé à telle chose ? »

C.S. : En plus, pensez-vous que nous serions assez stupides pour continuer à payer des commissions à notre réseau d’agents si nous pensions pouvoir tout faire directement et digitalement, sans eux ? Bien sûr que non.

O.D. : La culture locale joue énormément. Aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni, par exemple, on est sur des produits très standardisés, que l’on achète entièrement en ligne. Ce n’est pas du tout ce que veulent les gens ici. Quand on regarde les produits phares – l’auto, l’habitation, la santé –il n’y en a pas un seul pour lequel, en interrogeant les clients

Octavie Dexant

CEO Axa Luxembourg & Axa

Wealth Europe

«  Il y a ici une relation personnelle extrêmement poussée. »

au Luxembourg, plus de 25 % se diraient potentiellement prêts à l’acheter en ligne.

Est-ce que ce n’est pas tout simplement parce que c’est un domaine compliqué ? Aujourd’hui, ce n’est pas si simple d’être bien couvert et les gens le savent…

C.S. : La question que vous posez apporte déjà la réponse. Comme Marc l’a dit, nous sommes des vendeurs de promesses – mais aussi de sécurité.

C’est précisément pour cela que les gens disent : « Moi, j’ai confiance en Lalux, j’ai confiance en mon agent ». Les deux ensemble forment un partenariat pour lequel le client accepte de payer, afin d’être en sécurité, d’être tranquille.

O.D. : Le mot-clé est personnalisation. En fait, on veut son propre contrat d’assurance, parce que ma situation, ma maison ou la structure de ma famille ne sont pas les mêmes que les tiennes. Donc, à un moment, je veux être sûre par rapport à cela. Un point important est aussi que la notion de risque est très personnelle.

M.L. : Un autre défi, c’est aussi que le produit d’assurance n’est pas un produit sexy. Si Christian s’achetait une Ford Mustang de couleur orange, il dirait à son épouse : « Regarde chérie, j’ai une Ford Mustang. » Il ne dira jamais : « Regarde chérie, elle est assurée auprès de Lalux. »

Ça ne l’impressionnera jamais. C’est pour ça qu’il faut parler aux clients avec de la raison, pas avec du sentiment. Parfois, on peut toucher un peu au sentiment lorsqu’on parle de prévoyance, mais la plupart du temps, il faut parler avec rationalité.

C.S. : Personnalisation du service, personnalisation du conseil, personnalisation du produit et de la couverture : voilà ce que nous faisons. Si ce n’étaient que des belles paroles,

90 %

Quatre entreprises représentent 90 % du marché local luxembourgeois : Foyer, Lalux, Baloise et Axa. L’actuel numéro trois, Baloise, est considéré comme le plus avancé localement en matière de numérisation.

pourquoi les clients seraient-ils aussi contents de nous ? Nous avons des niveaux de satisfaction très élevés. Il y a des différences entre nous, bien sûr, mais en tant que secteur, pour un domaine aussi peu sexy que le nôtre, le niveau de satisfaction est étonnamment élevé.

O.D. : C’est vrai que les net promoter scores (NPS) du marché sont beaucoup plus élevés que ceux des pays voisins.

M.L. : Et nous avons des NPS bien plus élevés que ceux que les banques arrivent à obtenir. Le Luxembourg est d’ailleurs le seul pays en Europe où c’est le cas.

Pourquoi ? À cause de cette relation personnelle ?

O.D. : Je pense qu’il y a ici une relation personnelle extrêmement poussée. C’est une relation très particulière, qu’on ne voit, je pense, nulle part ailleurs.

M.L. : Aussi parce qu’on règle tous très bien les sinistres. Les habitudes sont totalement différentes de celles des marchés limitrophes. Aujourd’hui, les clients au Luxembourg ont l’habitude d’être bien indemnisés.

La donnée

comme Graal

Quelle est votre avance technologique ? Que pouvez-vous dire de votre stack technologique, par exemple ?

M.L. : Il y a d’abord nos systèmes « cœur » – nos systèmes de gestion de contrats et nos systèmes de gestion des sinistres. À cela s’ajoutent évidemment beaucoup d’autres outils, selon les sociétés. Foyer est plutôt une société qui aime faire du build, donc construire elle-même ; certains

de nos concurrents font plutôt du buy et adaptent ensuite à leur système. Chacun a sa manière de procéder. Mais la donnée a toujours été au cœur de notre métier. Comparés à d’autres secteurs, les assureurs ont toujours été très tech-driven Aujourd’hui, nous vivons aussi ce qu’on appelle la dette technique : des éléments qui fonctionnaient extrêmement bien il y a encore cinq ans sont aujourd’hui un peu out of state. Nous devons les adapter. C’est donc une évolution continue. Bien sûr, il existe aussi des domaines qui ne sont pas en concurrence directe avec nous, où des start-up ou des fintechs peuvent venir se greffer pour proposer des solutions. Elles le peuvent parce que toutes les entreprises se posent les mêmes questions, et qu’il existe un marché à servir.

O.D. : Sur certains aspects, être collectif a du sens. Une start-up externe, comme celle distinguée lors de l’Aca Innovation Award, peut aider à mutualiser un peu les moyens et faire avancer le marché.

Nous sommes dans un petit pays, avec un échantillon de données limité. Faut-il un certain partage des données entre assureurs ?

C.S. : Non ! D’une part, on ne pourrait pas, et d’autre part, on ne voudrait pas. O.D. : Les données sont le Graal, la mine d’or, donc définitivement pas. C’est précisément le savoir-faire propre de chaque entreprise : sa capacité à explorer, analyser et prédire le risque, ainsi que sa propre gestion du risque. C’est cela qui nous différencie.

Le groupe Axa est très avancé dans certains domaines, mais ce ne sont pas forcément des choses applicables ici. Parfois, nos panels de données au Luxembourg sont trop petits. Tirer une

Lire aussi sur paperjam.lu

NPS : Lalux en tête

Lalux obtient le meilleur net promoter score (NPS) parmi les quatre grands assureurs locaux luxembourgeois, selon l’étude Assurances particuliers 2025 de l’Ilres. Le NPS mesure l’écart entre le pourcentage de clients « promoteurs » (satisfaits et prêts à recommander l’entreprise) et celui de « détracteurs » (clients plutôt insatisfaits, susceptibles de quitter l’entreprise). Plus le score est élevé, plus l’entreprise compte une proportion importante de clients fidèles prêts à la recommander, par rapport à ses clients mécontents. Derrière Lalux (59) suivent Foyer (43), Axa (31) et Baloise (23).

prédiction de l’avenir sans échantillon suffisant, c’est impossible.

Il y a aussi la limitation de l’article 300 de la loi sur le secteur des assurances (concernant le secret professionnel, ndlr), qui nous empêche de mélanger les données. Je ne peux pas transmettre le nom d’un client, et encore moins donner mes données.

M.L. : Je vous donne un exemple pour montrer pourquoi la donnée est tellement importante pour nous. Quand on me demande pourquoi il n’y a pas davantage de nouveaux concurrents, j’évoque le modèle économique et financier, mais aussi le modèle technique. Si vous arrivez au Luxembourg sans aucune donnée sur la sinistralité, c’est comme rouler sur l’autoroute à 120 km/h les yeux fermés : vous n’avez aucune idée de ce qui vous arrive et vous avez une très grande probabilité de vous casser la figure. Nous, avec nos données, parfois on n’a qu’un œil ouvert, parfois les deux, mais on voit ; et cela change tout. C’est notre richesse interne, pour toutes les sociétés.

Il y a des tendances au niveau européen qui visent à ouvrir ces données, un peu comme avec PSD2 (deuxième directive européenne sur les services de paiement, ndlr) dans le secteur bancaire : ouvrir à droite, à gauche. Nous, on combat cela de toutes nos forces.

Y compris l’idée que le Luxembourg devienne une sorte de hub européen du partage et de la réutilisation de données ? Dans le domaine de la santé, par exemple ?

M.L. : Pour autant que ce ne soient pas nos données qui soient partagées, faites ce que vous voulez !

C.S. : C’est comme si vous aviez la recette secrète de la meilleure bière du monde : vous proposez la bière

à vos clients, mais jamais vous ne donnez la recette à vos concurrents.

Mais peut-être qu’une bière conçue sur un échantillon plus large est meilleure qu’une bière produite avec 10, 20 ou 30 % de part de marché…

C.S. : Même si nous avions le droit de le faire, pourquoi le voudrions-nous ?

Si j’ai aujourd’hui mes produits « orange », c’est parce qu’ils se basent sur des données « orange ». Et contrairement à ce qu’on croit, j’ai ma masse critique, j’ai une part de clientèle suffisante pour avoir une vue très claire sur le pays dans son ensemble. Et je m’en sors très bien avec ça.

Combien de part de marché faut-il au Luxembourg pour avoir une bonne vue d’ensemble ?

C.S. : Plus !

O.D. : C’est vrai que Foyer et Lalux ont une masse critique. Nous, nous sommes assez loin derrière. Et c’est là où, sans mélanger mes données avec celles du groupe, l’expertise du groupe dans d’autres pays est extrêmement précieuse. Ils peuvent dire : « Attention, ce truc-là, on l’a testé dans tel pays », et on peut récupérer des enseignements que je ne pourrais pas obtenir ici faute de masse critique statistique.

C.S. : Idem pour Baloise : les deux plus « petits » ici ont des maisons mères derrière eux qui les aident sur ces sujets, et cela rééquilibre les forces autrement.

O.D. : Pour en revenir à la technologie, oui, nous sommes une entreprise tech-driven, parce que nous avons un business data-driven et que tout est globalement immatériel. Nous sommes en pleine transformation : les attentes des clients changent, le traitement des données change, et les technologies qui arrivent changent aussi la donne.

«  Ouvrir les données ?

On combat cela de toutes nos forces. »

Marc Lauer

Président

du conseil

d’administration

Foyer

Je l’explique souvent très simplement : prenons L’Oréal. Ils fabriquent leur shampoing, ils savent combien il coûte, ils fixent un prix et c’est réglé. Chez nous, c’est l’inverse : nous vendons une promesse à un prix, en espérant que cela ne nous coûtera pas plus cher que ce que nous avons facturé. Nous devons déterminer un prix pour le client en temps réel car c’est personnalisé en fonction de sa situation.

Il faut donc des outils qui permettent à l’agent – ou au courtier – d’avoir la réactivité et la qualité attendues car les gens veulent aller vite. C’est pour cela que nous réinvestissons énormément dans les outils qui permettent de donner des tarifs en temps réel. Si ton courtier ou ton agent met 45 minutes à remplir un formulaire, que ça plante et qu’il faut recommencer, il n’aura aucune motivation pour revendre tes produits. Donc oui, la technologie est essentielle pour nous.

Contenu sponsorisé par Swiss Life

La pension complémentaire à portée de main

Karine Verbruggen, CEO Swiss Life Luxembourg, et Steve Goedert, Head of Sales, soulignent la volonté de Swiss Life de rendre la pension complémentaire plus lisible.

La pension complémentaire est un élément structurant et important du package salarial au Luxembourg. Pour les entreprises, elle constitue un levier essentiel d’attractivité et de fidélisation. Malheureusement, sa complexité n’en facilite pas toujours sa compréhension. « Beaucoup d’employés bénéficient d’un plan de pension sans vraiment savoir ce que cela représente pour eux et ne découvrent qu’en fin de carrière le montant accumulé de leurs avoirs. », souligne Karine Verbruggen, CEO de Swiss Life Luxembourg. Pour les employeurs, ce manque de visibilité rend difficile la valorisation de leur investissement. Avec myBenefits, sa nouvelle application mobile, Swiss Life entend rendre le plan de pension complémentaire plus accessible.

Entre réformes annoncées et attentes grandissantes en matière de transparence, le pilotage de la pension complémentaire devient un enjeu majeur. C’est dans ce contexte que Swiss Life introduit myBenefits, une application mobile destinée à rendre cet avantage plus accessible et lisible pour ses affiliés.

Disponible depuis fin octobre, cette solution offre un accès direct et structuré au plan de pension. L’affilié peut consulter son capital accumulé, ajuster sa stratégie d’investissement, visualiser ses couvertures de prévoyance (en cas de décès et d’invalidité) ou télécharger ses documents essentiels, comme son attestation fiscale annuelle. Pour les employeurs, cela signifie aussi moins de sollicitations administratives.

Expérience, clarté et fiabilité myBenefits privilégie la simplicité d’usage : une interface pensée pour une lecture immédiate des informations essentielles. « Aujourd’hui, son plan de pension doit être aussi simple à

myBenefits, c’est :

1. Un suivi en temps réel du plan de pension

Avec myBenefits, les utilisateurs peuvent connaître en un clic le montant de leur capital accumulé et les prestations garanties (en cas de retraite, de décès ou d’invalidité par exemple), en plus de l’historique détaillé des mouvements liés à leur plan de pension.

2. Une gestion personnalisée des investissements

Chaque usager peut adapter sa stratégie d’investissement et réallouer son épargne vers des fonds dans des domaines qui lui importent vraiment. À titre d’exemple, Swiss Life a proposé dans le cadre de sa stratégie ESG de nouveaux fonds durables et responsables (articles 8 et 9) à ses employés. Près de 40 % ont choisi, sur base de l’information partagée, d’opter pour ce type d’investissement.

3. Une simplification des démarches administratives Pensée pour faciliter les procédures, myBenefits propose de retrouver tous ses documents et informations liées au plan de pension de manière centralisée. L’utilisateur peut modifier ses données personnelles, désigner ses bénéficiaires et suivre l’évolution de son contrat.

«  Les salariés ont facilement accès à leurs investissements et peuvent prendre des décisions à tout moment. »

Karine Verbruggen, CEO Swiss Life Luxembourg

consulter que son compte en banque », rappelle Steve Goedert, Head of Sales.

L’application repose sur un socle technique solide et a été développée avec pour premier objectif de faciliter l’usage. « Les écrans sont intuitifs et s’appuient sur une architecture robuste, expérimentée pendant des années », insiste Karine Verbruggen. Ce niveau d’exigence et de qualité se veut être à la hauteur de la fiabilité attendue par les entreprises en matière de services.

La sécurité informatique étant un enjeu central, myBenefits intègre les derniers standards en matière d’authentification garantissant un accès protégé avec une mise à jour instantanée des données.

Un outil qui valorise l’engagement des employeurs

Au-delà du confort offert aux affiliés, myBenefits représente un véritable outil stratégique pour les employeurs. L’application automatise l’envoi des documents réglementaires, réduit la charge administrative et garantit une communication claire des avantages sociaux. Elle permet ainsi aux départements RH de mieux valoriser leurs dispositifs de prévoyance et d’en démontrer la valeur auprès de leurs équipes.

« C’est une double valeur ajoutée : l’employeur renforce son image et l’employé comprend enfin la portée de son avantage », résume la CEO.

Même si l’application offre davantage d’autonomie aux affiliés, elle ne remplace pas l’accompagnement assuré par Swiss Life. Elle le prolonge. Le digital soutient l’expertise, il ne la substitue pas.

Un leader du marché tourné vers l’avenir

Fort de ses 40 années d’expérience, Swiss Life consolide sa position de leader du marché des plans de pension collective en investissant dans des solutions digitales éprouvées. « Notre équipe pluridisciplinaire est notre atout numéro 1 pour rester à la pointe dans notre secteur », souligne Karine Verbruggen. myBenefits illustre également une approche pragmatique du numérique. « Beaucoup parlent d’intelligence artificielle, mais il est sans doute prématuré de s’y engager pleinement. Nous devons d’abord investir dans les applications que nos clients utilisent déjà. L’IA viendra ensuite, sur une base solide », précise la CEO. Depuis son lancement, les retours confirment l’adoption et l’appréciation de l’application. « Les utilisateurs se connectent sans aide particulière. Nous constatons une augmentation constante du nombre de connexions quotidiennes (plus de 800 sur la journée du 27 novembre, un mois après son lancement), dont plusieurs provenant de collaborateurs d’une même entreprise. C’est un bon indicateur : le bouche-à-oreille fonctionne. » note Steve Goedert.

Flashez pour en savoir plus sur myBenefits

L’IA entre promesse et vigilance

L’intelligence artificielle transforme l’assurance, sans remplacer les collaborateurs qui la font vivre. Derrière l’automatisation, la relation humaine reste au cœur du métier. Entre promesse d’efficacité et exigence de confiance, le secteur avance avec prudence.

Audrey Somnard, Journaliste

Patricia Pitsch, Photographe

« Après l’euphorie assurtech, les acteurs se concentrent sur l’innovation utile », observe Florian Graillot, cofondateur du fonds Astorya.vc, spécialisé dans l’assurance et les risques émergents. Selon lui, le marché européen est entré dans une phase de maturité où la technologie n’est plus une vitrine, mais un outil pour améliorer la souscription, accélérer les remboursements et fiabiliser la donnée. Il distingue désormais des plateformes généralistes, séduisantes mais peu ancrées dans les processus, et des solutions verticales qui répondent à un besoin précis comme la tarification, la prévention de la fraude ou l’analyse prédictive. « L’enjeu n’est pas de remplacer les équipes, mais de leur faire gagner du temps et de la précision », insiste-t-il. Cette exigence se retrouve dans le financement. Lancer une jeune pousse en IA nécessite des moyens importants, des jeux de données solides et des partenariats étroits avec les assureurs. « On ne construit pas une technologie crédible avec trois ingénieurs et une présentation », résume Florian Graillot. Les acteurs capables de démontrer un impact mesurable sur les coûts, la qualité de service ou le pilotage des risques sont ceux qui tirent leur épingle du jeu. La logique de croissance à tout prix

laisse place à une approche plus disciplinée, centrée sur l’intégration réelle dans la chaîne de valeur.

Une IA utile mais encadrée

Au Luxembourg, cette recherche d’efficacité se heurte à un cadre réglementaire particulièrement strict. Octavie Dexant, CEO d’Axa Luxembourg, reconnaît que cette spécificité nationale freine parfois l’innovation. « L’article 300 du Code des assurances nous oblige à stocker localement des données que d’autres marchés peuvent traiter dans le cloud. Résultat : nous perdons en rapidité et en agilité par rapport à nos voisins. »

La dirigeante estime que cette contrainte doit être abordée avec lucidité. « Nous devons rester prudents, mais il faut aussi éviter que le Luxembourg se retrouve hors-jeu dans la course à l’efficacité technologique. »

L’intelligence artificielle intervient donc surtout en coulisses. Elle lit et classe les documents, oriente les dossiers vers le bon interlocuteur, repère plus vite les pièces manquantes, réduit les allers et retours. « Le client ne voit pas forcément l’IA, mais il voit que tout va plus vite et que son interlocuteur est disponible pour l’écouter », résume-t-elle.

Pour Vincent Arnal, CIO d’Axa Luxembourg, l’ambition technologique doit composer avec ce cadre tout en continuant à progresser. « Nous voyons ce qui se fait dans d’autres pays européens, mais nous ne pouvons pas simplement copier ces modèles. » Pour contourner les freins, Axa a développé un SecureGPT interne, environnement fermé où les équipes testent des cas d’usage concrets sur des données maîtrisées. « Notre approche est volontairement prudente, explique-t-il. L’IA doit être comprise, documentée et contrôlée. C’est une condition de crédibilité

«  Notre approche est volontairement prudente. »

Vincent Arnal

CIO

Axa Luxembourg

L’insurtech en chiffres

Selon Gallagher Re, le financement mondial des assurtechs a atteint 4,25 milliards de dollars en 2024, en léger retrait par rapport à 2023. Les tours early stage résistent, tandis que les méga levées se raréfient. En Europe, la priorité va aux solutions B2B de terrain : fraude, sinistres, tarification et qualité de la donnée.

auprès de nos clients et de nos collaborateurs. »

Les premiers bénéfices sont tangibles. « Automatiser le tri d’un décompte de santé ou la reconnaissance d’un justificatif nous fait gagner des heures cumulées chaque jour », poursuit le CIO. « Cette efficacité libère du temps pour accompagner les clients, expliquer les garanties ou gérer les situations sensibles. » Octavie Dexant insiste sur ce repositionnement : « L’IA n’est pas un outil de réduction de coûts. C’est un levier d’efficacité au service de la relation. Elle nous permet de remettre l’humain là où il est le plus utile. »

La vigilance comme boussole Cette montée en puissance de l’IA pose cependant des questions de fond. « Une personnalisation trop fine pourrait individualiser les risques au point de fragiliser la mutualisation », met en garde la CEO. L’assurance reste un mécanisme de solidarité. La tentation d’ajuster chaque prime au comportement et au profil exact du client doit être arbitrée avec prudence. L’enjeu est d’utiliser les données pour mieux prévenir et mieux indemniser, sans créer de nouvelles formes d’exclusion.

La gouvernance de l’IA devient alors centrale. Chez Axa Luxembourg, la transparence des critères, la possibilité de contrôle humain et l’encadrement des usages sont présentés comme des éléments non négociables. « Il ne s’agit pas seulement d’un sujet technique, souligne Vincent Arnal. C’est un sujet de confiance. Un client doit comprendre pourquoi sa demande est acceptée ou refusée, même si l’IA intervient dans le processus. » Cette exigence rejoint le mouvement plus large à l’échelle européenne, avec un cadre réglementaire qui se précise sur les systèmes à haut risque.

Une mutation durable et progressive Pour les acteurs du secteur, la prochaine étape passera par l’interconnexion. Le développement du tiers payant santé, la généralisation de l’identité numérique européenne ou la dématérialisation des échanges avec les prestataires ouvrent la voie à des parcours plus fluides. L’IA pourra accélérer la vérification, la validation et le traitement, tout en restant encadrée par des règles de sécurité et de traçabilité renforcées.

Florian Graillot y voit une opportunité d’évolution à long terme. « L’assurance vit une mutation continue, pas une révolution. Les acteurs qui sauront combiner rigueur réglementaire, collaboration technologique et ancrage client auront une avance durable. » Selon lui, l’Europe reste bien placée pour bâtir un modèle responsable, fondé sur la transparence et la confiance, deux valeurs que les assureurs peuvent transformer en avantage compétitif. Investisseurs comme assureurs privilégient désormais les usages concrets, mesurables et durables. Dans un environnement où la donnée devient stratégique, la confiance demeure le moteur central, autant pour choisir une solution que pour choisir un assureur.

Florian Graillot, Astorya.vc

GEB: Leading Growth in Global Employee Benefits

Generali Employee Bene ts Network (GEB), a global leader in Employee Bene ts, combines decades of expertise with innovation to empower multinationals, delivering exible solutions and strategic guidance.

The global EB industry is expanding rapidly, driven by companies’ focus on duty of care, governance, and cost transparency. As part of Generali Group’s and the Care Hub, GEB, the second-largest EB network worldwide, is uniquely positioned to embrace these challenges as opportunities for growth. From its rst pooling client in 1968 and its rst captive in 2002 to today’s presence in 127 countries, 136 network

Ludovic Bayard, Chief Executive Officer chez Generali Employee Benefits (GEB) Network

partners and 12 regional o ces, GEB combines global scale with local expertise.

GEB delivers risk management and bene ts strategy, helping clients align global programs. Industry challenges such as regulatory complexity and cost optimization demand innovation. GEB remains committed to shaping the future of EB through digital transformation, investment in AI, data-driven insights, sustainability and inclusivity.

Captive solutions are booming as employers seek control and exibility. Strong governance and clear objectives are essential for success, enabling companies to smooth volatility, enhance pricing transparency, and adapt bene t designs. For organizations looking for alternative to captive, GEB o ers Lifecycle Pooling, an adaptive solution providing exibility and global guidance, while Global Central Coordination supports medium-sized multinationals in harmonizing EB plans across markets.

As GEB approaches its 60th anniversary in 2026, it is dedicated to driving the future of EB by embracing digital transformation, advancing AI, leveraging data-driven insights, and promoting sustainability and inclusivity.

1 2 3 4 5

Cyberassurance : un marché sous tension

Portée par l’intensification des attaques numériques, l’assurance cyber s’impose comme un pilier de résilience pour les entreprises. Un marché en recomposition, où capacités et expertise sont devenues déterminantes.

Comprendre l’objet cyber

Tarifs et capacités en jeu

Dynamique luxembourgeoise

Tendances de sinistralité

Structure et limitations

Guillaume Meyer, Journaliste

1

Comprendre

l’objet cyber

Le risque cyber s’étend de la paralysie informatique à l’atteinte à l’image. Pour l’assureur, il exige une expertise pointue, tant en souscription qu’en indemnisation. Deux volets structurent généralement ces polices : les garanties first party, qui couvrent les dommages directs – diagnostic, réparation, reconstitution de données ou communication de crise –et les garanties third party, qui relèvent de la responsabilité civile lorsque l’attaque se propage à des partenaires.

Le Commissariat aux assurances (CAA) doit composer avec des données incomplètes. « Le cyber n’est pas une branche d’assurance. C’est un risque qui peut frapper plusieurs branches et ne dispose pas de ligne dédiée dans le reporting », déclare son directeur, Thierry Flamand. Si les contrats cyber dédiés sont généralement bien documentés, « on a aussi beaucoup d’opérateurs qui proposent des garanties cyber en annexe d’autres produits, et là, ils ont du mal à nous fournir des chiffres précis », complète Valérie Scheepers, membre du comité de direction du CAA.

Évolution des primes de renouvellement en Europe

Variations des primes de renouvellement : montants réels des primes au moment du renouvellement, comparés à ceux de l’année précédente.

2

Tarifs et capacités

Après trois années de durcissement marqué, durant lesquelles les primes ont bondi de 30 à 40 % par an, le marché de l’assurance cyber s’est nettement adouci depuis 2024. Les premiers signes étaient déjà visibles en 2023, mais le renouvellement 2024 confirme une rupture de tendance : les prix reculent, les limites remontent et l’accès à la couverture redevient plus aisé.

« Cet assouplissement s’explique par une rentabilité jugée satisfaisante ces dernières années, par la capacité d’encaisser quelques chocs et par l’arrivée de nouveaux opérateurs venant d’autres marchés, qui ont

contribué à faire baisser les prix », commente Valérie Scheepers. Les données de Marsh confirment ce mouvement : après un pic à +106 % en 2022, en partie lié à l’essor du ransomware-as-a-service, les primes de renouvellement ont reculé jusqu’à passer sous les –10 % fin 2023. Des taux négatifs ? « Cela peut se produire dans le cadre des taux de renouvellement lorsqu’il y a une diminution nette par rapport à la période précédente. Cela ne signifie pas que l’assureur verse de l’argent au client, mais reflète plutôt une baisse des primes de renouvellement », explique le courtier.

Dynamique luxembourgeoise

L’offre d’assurance cyber au Luxembourg reste à la fois stable et concentrée. « Le CAA a accordé un agrément pour le cyber-risque à 19 sociétés luxembourgeoises. Cependant, sur le marché, l’activité se concentre principalement sur cinq grands opérateurs », informait en avril le ministre des Finances, Gilles Roth, dans une réponse parlementaire.

L’essentiel du volume provient de l’activité transfrontalière : les assureurs luxembourgeois couvrent surtout de grands groupes européens, souvent via des programmes internationaux, comme le rappelle Thierry Flamand, pour qui « le Luxembourg est complètement dilué » dans la dynamique des grands marchés. L’offre strictement locale demeure limitée : sans compter les garanties liées au matériel électronique incluses dans certains contrats habitation –qui ne constituent pas une véritable assurance cyber –, le segment PME/PMI est occupé principalement par Foyer. Du côté de la demande, le contraste est marqué entre grandes entreprises et acteurs plus modestes. Pour les multinationales, la couverture cyber est devenue un élément standard des programmes

d’assurance logés dans leurs captives de réassurance, dont le Luxembourg est le premier domicile européen. À l’inverse, les PME et artisans restent peu équipés : « En 2022, 57 % des PME luxembourgeoises n’avaient aucune couverture pour la cybercriminalité et les cyber-risques » et « 21 % des entreprises ne savaient pas si elles en avaient une », rappelle Gilles Roth. Pour Valérie Scheepers, « le potentiel de perte n’est pas encore bien compris »

par les petites structures, ce qui freine l’adoption. Pourtant, l’intérêt progresse : près de 80 % des entreprises envisagent désormais de s’assurer contre ce risque, selon le ministre des Finances.

La supervision, enfin, s’inscrit dans un cadre européen exigeant. Le CAA analyse les résultats par branche et peut imposer des mesures correctives en cas de déficits structurels, sans intervenir dans la tarification ou les clauses.

«  Le potentiel de perte n’est pas encore bien compris [par les petites structures]. »

Valérie Scheepers, CAA

19 opérateurs établis au Luxembourg commercialisent des produits cyber. Le segment PME/ PMI est occupé principalement par Foyer.

4

Tendances de sinistralité

Malgré des menaces de plus en plus sérieuses et une prise de conscience croissante dans les entreprises, les sinistres récents n’ont pas marqué les assureurs luxembourgeois : aucun événement majeur n’a, à ce stade, affecté leurs portefeuilles. « Rien n’apparaît tellement significatif pour les opérateurs. Le durcissement observé entre 2021 et 2023 reposait surtout sur des anticipations, alors qu’il n’y a pas eu tant d’attaques qui ont réussi », souligne Valérie Scheepers. Les taux de sinistres à prime sont restés très profitables, ce qui permet aujourd’hui au marché d’absorber « quelques chocs » sans repartir immédiatement à la hausse. Même après des incidents comme la panne géante CrowdStrikeMicrosoft, en juillet 2024.

5

Structure et limitations

La structure du marché luxembourgeois révèle un paradoxe : alors que la demande de compétences en cybersécurité augmente, l’écosystème local manque d’agents spécialisés capables de souscrire et d’évaluer ce risque complexe. Le débat autour des MGA (managing general agents) en est l’illustration. Ces intermédiaires, dotés d’une délégation de pouvoirs de souscription, jouent dans d’autres pays un rôle clé dans les risques techniques. Pourtant, au Luxembourg, aucun MGA n’a reçu d’agrément officiel, malgré l’intérêt croissant de certains acteurs anglo-saxons. Comme le souligne le ministre des Finances, les obstacles sont multiples : absence d’un cadre européen harmonisé, manque du coussin financier nécessaire pour assumer des risques proches de ceux des assureurs et craintes de conflits d’intérêts. Pour le CAA, la difficulté ne se situe pas tant dans le statut juridique que dans la capacité opérationnelle. « Une agence ne peut voir le jour que si un assureur lui donne un mandat », explique Thierry Flamand. Or cette délégation n’intervient qu’à condition que l’assureur ait une profonde confiance dans l’expertise du souscripteur. Dans un domaine aussi

technique, cette confiance est difficile à obtenir. L’assureur doit mettre en place un environnement de contrôle permettant de vérifier que le prestataire agit dans les limites du mandat qui lui a été confié. Il faut pouvoir garantir que l’agence appliquera strictement ses règles de souscription et qu’elle dispose elle-même d’une solide analyse des risques. En conséquence, « l’assureur ne va pas donner des pouvoirs de souscription à n’importe qui », insiste le directeur du CAA.

Cette limitation constitue un frein structurel au développement local du marché cyber, même si elle n’est pas propre au Luxembourg. Elle explique en partie pourquoi l’activité cyber reste largement tirée par les grands assureurs internationaux opérant en cross-border, tandis que l’écosystème d’intermédiation luxembourgeois peine à se doter d’un véritable vivier de spécialistes.

Contenus sponsorisés

Les actifs numériques et leur impact sur la gestion et la distribution des fonds d’investissement

Anne-Lise Vandevoir & Boika Deleva Clifford Chance

Comment réagir à une fraude informatique: les bons réflexes

Anne-Marie Ka

Brucher Thieltgen & Partners

AI Act et Data Act: la CNPD en première ligne

Jeanclaude Lacatena & Alice Ferré Loyens & Loeff

L’Amla renforce le leadership du Luxembourg en matière de conformité

Jean-Bernard Quillon IQ-EQ

Risk & compliance: que nous réservent les mois à venir

Benoît Wtterwulghe & Luca Samuel BDO

Compliance: de la contrainte à la création de valeur avec Aptus.AI

Andrea Tesei Aptus.AI

Lutte contre le blanchiment d’argent: vers plus de clarté au Luxembourg

Frédéric Guilmin EY

Retrouvez l’ensemble des Paperjam Experts

Regulation & Compliance

Face à une régulation toujours plus complexe, la compliance s’est imposée comme un pilier stratégique. De simple contrainte visant à éviter sanctions et risques, elle devient un levier d’innovation et de gouvernance. Nos experts font le point sur les solutions et accompagnements possibles.

Luxembourg’s business, financial center, and political news.

4 PM 7 AM

Subscribe to our twice-a-day newsletter, available in English and French.

Why the 80+ care crisis remains unfunded

The population aged over 80 is projected to double by 2050. With care costs extremely high during the final three “incompressible” years spent in a nursing home, professor Joël Wagner calls for policy action and for the development of specialised private insurance solutions.

Sylvain Barrette, Journalist Patricia Pitsch, Photographer

Conversation with Joël Wagner

A foot in the Luxembourg economy

A Luxembourg national, Joël Wagner is a professor of actuarial science at HEC Lausanne, a member of the Swiss Finance Institute and a visiting professor at the Federal Polytechnic School of Lausanne (EPFL). He serves on the boards of directors for Retraites Populaires, La Luxembourgeoise and Liser. In addition, he holds a PhD in mathematics, an engineering degree in physics from the EPFL and a venia legendi specialising in risk management.

What characterises the 80+ population, and what are the projections?

The average life expectancy is around 83-84 years. Crucially, the population aged 80+ is projected to double by 2050. According to a publication from Statec, this group has already increased by 50% over the last 10 years. Requiring intensive care and suffering from multiple morbidities (different diseases), people in this age group are more likely to live in care institutions, which have costs that are extremely elevated. Saving for this part of life is often considered “nonsexy” (in comparison to saving for projects at early retirement) and is not politically attractive, making it hard to encourage younger generations or the state to prepare for its financing.

Regarding dependency tables and projecting costs for care levels (like transition rates, mortality, future costs, medical inflation), which hypothesis appears most critical in your results?

Rather than focusing on (societal) assumptions, actuaries first rely on statistics and historical data. We need to look at the number of people aged 80+ that are treated at home (home care) and in nursing homes or retirement homes. Then, we must assess the required duration and level of care in both settings (e.g., short home visits or 24/7 surveillance in institutional care).

How do these care levels evolve, and how does that complexity impact cost modelling?

Unlike simple mortality tables used in pension fund or life insurance calculations, dependency is not instantaneous but progresses through costly, gradual stages until death. People spend varying amounts of time at each of these stages. For instance, a younger person

with cancer might pass through the stages quickly (e.g., 6-9 months of 24h care). On the other hand, an elderly woman (90+) with Alzheimer's or another mental issue may live 10 years or more in a nursing home, with increasing care needs.

What is the average duration of stay in a nursing home?

We found that, on average, people stay three years in a nursing home. This median duration is roughly the same for men and women and has remained constant over the last 25 years. The age of entry is not a relevant factor. Increased longevity typically adds years of good health, but the final three years remain “incompressible.”

How much does this dependency cost the individual?

Assume a month in a nursing home costs around €10,000 in Luxembourg (like Switzerland). This cost is divided into three parts: lodging, medical care and social care. The medical portion is mostly covered by health insurance. The lodging portion (like a 3-4-star hotel) is paid out-of-pocket by the individual (maybe around €5,000).

On average, a person entering a nursing home and passing through these stages should expect to spend around €150,000 to €250,000 for the remainder of their life, depending on the facility chosen.

From a public policy standpoint, what are the main problems that need to be addressed to prevent the state from having to shoulder the burden of care?

Foremost, we must avoid the extremely expensive scenario of putting elderly people in hospitals when they lack a spot in a nursing home. The best strategic approach

Evolution of Luxembourg’s age structure

The proportion of people above 80 years old in Luxembourg rose from 1.73% of the population in 1970 to 3.95% of the population in 2025.

is to ensure there are always enough available rooms in nursing homes. Thus, we need to double the number of nursing home beds within the next 20 years. Second, we must recruit and train nurses and caregivers. Third, as needs rise dramatically after age 80, “super-pensions” or specialised insurance products may help to alleviate the financial burden, but are not currently developed.

Is the doubling of the 80+ population related to the Baby Boomer retirement wave?

Yes. The current focus is on the Baby Boomer wave retiring at the age of 60-65 (the Third Age), causing labour shortages and pension issues. However, in 15-20 years, these same individuals will reach the critical 80+ age group.

Which type of care is the costliest to the overall system? What is the appropriate policy to address the issue? [Excluding hospitals], the most expensive costs come from nursing homes, mainly due to 24/7 supervision and substantial lodging expenses. Home care is much cheaper. Therefore, policy should aim to keep people at home as long as possible. This can be achieved by making modifications to their homes (e.g., changing bathtubs to walk-in showers, widening doors for wheelchairs), costs which some insurers might cover.

What types of private insurance solutions could be developed for the Fourth Age?

Two main approaches can be envisioned. The first option is the savings-based model through life assurance or a third-pillar fund to accumulate capital (e.g., €100,000€200,000) for future care, similar to a pension. An alternative option

“ Currently, political reflection seems focused on the Third Age.”

is to opt for a risk transfer insurance product (e.g., one-off policy) that pays a fixed monthly sum (e.g., €1,000, €2,000 or €3,000) for lodging/care for the remainder of life, starting the day a person is certified as dependent and enters a nursing home. This helps finance the lodging part, reduces the state’s burden (especially in case where social security needs to provide financial support) and preserves the next generation’s inheritance by avoiding the sale of the family house.

Have these types of products been developed?

Third Age savings may not be enough

Some citizens may not see the need to take on additional assurances to cover their Fourth Age costs, said Wagner. Indeed, they think that should they get very sick, the state will continue to care for them until their death by parking them in a room, albeit one without a view of the park or the forest. “Saving for the Third Age is enough,” said Wagner, reflecting on the state of mind of some individuals.

Reinsurers like Swiss Re have developed dependency experience in certain countries and are (or have been) involved in offering these products through primary insurers in Belgium and Italy. However, no primary insurers in Luxembourg are currently known to offer products specifically addressing the Fourth Age.

Why are primary insurers reluctant to offer these products?

Insurers are cautious because they need a 40- to 50-year time horizon to validate the calculations and confirm the product’s viability. A previous attempt in Switzerland was priced too high (double the necessary amount) because the company included an elevated safety margin.

Beyond insurance policies, how can insurance companies strategically support Fourth Age issues?

Insurance companies can invest in infrastructures. By becoming property owners or investors in retirement/ nursing homes, they ensure a steady supply of tenants and minimise cost surprises because they own the facilities. Given the demographic trends, such facilities are virtually guaranteed to remain full.

How do actuarial results guide public policy decisions?

Actuarial calculations quantify future needs, allowing the state to plan effectively by establishing financial reserves, calculating the number of required rooms/beds, and predicting the required number of nursing hours and staff needed according to specific diseases and expected survival duration for different profiles.

Are politicians showing signs of action regarding the Fourth Age in Luxembourg?

Currently, political reflection seems focused on the Third Age (standard retirement). Generally, there is much less thought given to the Fourth Age.

What are the main limits and uncertainties in your long-term projections (e.g., technological change, emerging morbidity)?

Since projections go far into the future, the margins of error can be wide. However, for different reasons (including acceptance), technological changes (like robotics) are unlikely to drastically impact the 70/80+ population, and the cost of lodging/hospitality will likely remain largely constant. Similarly, the effect of medical and pharmaceutical progress may be counterbalanced by emerging or increasing prevalence of diseases.

Forecast

“Life insurance will remain a key pillar for households, but its offerings will become more flexible and market-linked.”

Joël Wagner

The future of life

The low-interest rate environment is set to continue shaping the future of life insurance, presenting both challenges and opportunities for the industry.

Joël Wagner, professor of actuarial science at HEC Lausanne, explains that for many households, the search for security, simplicity and expert advice will remain paramount. “The most informed investors, with a higher risk appetite, might favour direct investments to capture greater market performance more fully,” he notes. However, for the majority, life insurance will continue

to be an attractive option, offering a unique combination of long-term savings and protection against risks such as death, disability and other biometric factors.

“Over the next five to ten years, life insurance will remain a key pillar for European households, but its offerings will become more flexible and market-linked,” says Wagner. He points to trends over the last decade, especially in Switzerland, where the sustained decline in interest rates and new regulatory constraints have led insurers to reduce guarantees in favour of more market-driven solutions.

Shifting balances

Marc Hengen, managing director of the professional association of Luxembourg insurers and reinsurers (Aca), notes that the recent years of sharp rate movements have forced insurers to rethink their strategies and product mix.

“The most complex situation for insurers was the rapid increase in interest rates after covid,” explains Hengen. Coming from an era of zero or even negative rates, the swift surge left insurers with little room to manoeuvre. “Guaranteedrate products, long valued for their stability, suddenly

became less competitive compared with short-term deposits,” he says. To adapt, insurers have adjusted their offerings, with greater emphasis on flexibility and diversification. Hengen highlights that “hybrid products--mixing unitlinked and guaranteed-rate elements--allow clients to combine both approaches.”

Looking ahead, he expects market-linked products to dominate if equity markets stay strong. “In volatile markets, guaranteed options remain popular,” he says, though for now, investors are increasingly turning to unit-linked solutions.

“Hybrid

products--mixing unit-linked and guaranteed-rate elements-allow clients to combine both approaches.”

Marc Hengen

Photos: Patricia Pitsch, Matic Zorman

Promote your business abroad, expand its growth, and reach new marketplaces with ODL international trade insight, financial incentives, and export insurances. More info at odl.lu

Grow your business without any boundaries