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Anne Hoffmann, Office national du tourisme

« Être un centre de compétences pour le tourisme » + Réviseurs: l'horizon s'éclaircit | RH: l'équilibre en mouvement | Communication: l'identité fait substance

Février 2014

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DOSSIER

Banque Privée

Avec la disparition actée du secret bancaire et l’introduction de l’échange automatique d’informations fiscales, le secteur de la banque privée au Luxembourg doit achever, d’ici à 2015, la mutation déjà engagée ces dernières années.

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éditorial 

février 2014 édito par Jean-Michel Gaudron

« En matière de fiscalité de l'épargne, le Luxemboureg ne fait pas de la résistance. » Pierre Gramegna (ministre des Finances) p. 58

Patrick Mergen (Groupe CK)

« Il est important de faire en sorte que les entreprises se sentent bien au Luxembourg afin d’en assurer la pérennité économique. » Patrick Mergen (CK) p. 26

« Le client est bien plus à la recherche de valeur que de prix. » Olivier Spahn (Delaware Consulting) p. 37

En chemin Le Luxembourg a beau multiplier – et à juste titre – les efforts de diversification de son économie, il ne pourra jamais (en tous les cas pas avant un bon moment) se passer de sa place financière. Source de création de valeur essentielle (un bon tiers du PIB), de revenus fiscaux et d’emplois, le secteur financier reste la locomotive incontournable du pays, voire sa vache à lait… L’image du ruminant, tout aussi bucolique soit-elle, n’exprime cependant pas le dynamisme et le mouvement que peut inspirer l’évocation de la locomotive. Qui n’avance pas recule, a-t-on coutume de dire. Et, en dépit des régulières et incessantes critiques, attaques et calomnies (ne rayer aucune mention inutile) dont le pays fait l’objet de la part de ses voisins européens, sans doute inquiets de se retrouver d’une façon ou d’une autre sur une voie de garage, la Place luxembourgeoise ne peut pas vraiment être taxée d’immobilisme. Plus spécifiquement, la banque privée, objet de notre dossier ce mois-ci, vit une période pour le moins mouvementée, alors que la disparition désormais actée du secret bancaire l’oblige à revoir un certain nombre de ses paradigmes. Certes, ce changement historique en matière de traitement de la clientèle est déjà dans l’air du temps depuis quelques années déjà, mais c’est en étant désormais au pied du mur que les banquiers privés voient le mur. Pierre Gramegna, nouveau ministre des Finances, ne doute pas un seul instant que le secteur mènera à terme, et avec succès, sa mutation en cours, à l’heure où l’échange automatique d’informations fiscales va devenir le standard incontournable. Nouveaux profils de clients, mais aussi nouveaux profils de professionnels sur la Place, avec le déploiement soudain de banques chinoises et la possible émergence d’acteurs de la finance islamique : l’avenir est en marche, même si personne ne sait trop à quoi ressemble précisément la destination. Mais qui sait si l’essentiel ne réside justement pas dans le chemin , plus que dans le but…

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sommaire

Sommaire

février 2014

Anne Hoffmann (Office national du tourisme)

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Office Life

Ce mois-ci, rencontre avec Toni Matos

Management, leadership & entrepreneurship

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Anne Hoffmann (Office national du tourisme)

Un centre de compétences

« Les pays limitrophes restent nos principaux clients. »

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Gérard Maitrejean (OPF Partners)

Analyse

Réviser sa vision

L’horizon des réviseurs d’entreprise s’éclaircit, selon Raphaël Loschetter, partner chez Fidewa-Clar.

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Droit des entreprises

Le pacte d’actionnaires

Claude Mihnjak (Tango)

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique. Dans ce numéro : Gérard Maitrejean (OPF Partners)

ict & innovation

34

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Analyse

Efforts et innovations requis

Claude Faber, partner chez Optimise, croit dans les bonnes graines que peuvent semer le nouveau gouvernement et les acteurs de l’économie.

Claude Mihnjak (Tango)

Rester curieux et agile

« Le temps où le métier d’opérateur télécoms pouvait être perçu comme la simple vente d’abonnements mobiles est révolu. »

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Case Study – Fiduciaires

Les fiduciaires aux avant-postes

Le wealth management fait ses premiers pas au Luxembourg, stimulé par un cadre législatif en construction. Certaines fiduciaires, fortes d’une expertise indissociable de la gestion de fortune, fourbissent leurs armes... Analyse de Jean-Michel Pacaud (président de l’IRE)

Business administration, finance, legal

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Patrick Mergen (Groupe CK)

Le travail, valeur à part entière

« Il est important de faire en sorte que les entreprises se sentent bien au Luxembourg afin d’en assurer la pérennité économique. »

Analyse

Globale et clés en main

Olivier Spahn, managing director de Delaware Consulting, est convaincu que l’avenir du marché local de l’IT s’inscrira dans une nouvelle dynamique.

human resources

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Julien Bossu – (CDCL)

Rester confronté à la réalité 

« Quand le responsable RH arrive pour solutionner, c’est nul. Si c’est le manager qui y parvient, il en sort grandi. »

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carrières

Arrivées, départs, promotions...

communication marketing

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Anne Leick (Casino 2000)

Pas seulement pour le jeu

« Les animations doivent être diversifiées et adaptées à une clientèle qui a 45 ans en moyenne. »

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analyse

L’identité fait substance

Dans le monde de la communication, aujourd’hui en mutation, le corporate design fait partie des activités dont l’importance ne semble pas remise en cause, estime Silvano Vidale (agence Vidale Gloesener).

Analyse

L’équilibre en mouvement

Olivier Noblot, directeur de Masselotte Luxembourg, table sur une mutualisation des besoins RH à l’intention des PME. Jean-Michel Pacaud (président de l’IRE) Silvano Vidale (agence Vidale Gloesener) Février 2014 —

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Banking transformation The world of finance is undergoing substantial changes as a consequence of the financial crisis and increased regulatory burden. These shifts in the financial landscape have created permanent changes for the Wealth Management industry. In this changing environment, Luxembourg private banks can seize the opportunities offered to export their unrivaled experience and tailored services to clients abroad in a more coordinated and transparent manner. Private banks need today to review and adapt their operating models to the new business environment and regulatory requirements in order to ensure compliance, profitability and sustainability. KPMG’s Financial Services practice combines rigorous analysis, deep understanding of the rapidly changing regulatory environment, and practical solutions to help private banks face this challenging paradigm shift and embrace the transformation. Visit us on www.kpmg.lu.

© 2014 KPMG Luxembourg S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

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DOSSIER

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Banque Nouveau Départ Avec la disparition actée du secret bancaire et l’introduction de l’échange automatique d’informations fiscales, le secteur de la banque privée au Luxembourg doit achever, d’ici à 2015, la mutation déjà engagée ces dernières années.

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Pierre Gramegna (ministre des Finances)

États généraux

Wealth management

Banque locale

Finance

Le marché limitrophe constitue une manne potentielle pour certaines banques. Pour le banquier, la clientèle domestique et existante ne doit pas être oubliée.

islamique reste encore un concept flou aux yeux de beaucoup de monde. Son développement européen, depuis le Luxembourg, constitue une voie de diversification intéressante pour la Place.

« Se développer Priorité à la valeur sur des ajoutée marchés Le banquier privé veut projeter déjà dans dynamiques » sel’après-2015, alors que Le nouveau ministre des Finances prend ses marques, moins de deux mois après son investiture, et entend poursuivre l’élan insufflé par son prédécesseur Luc Frieden.

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regards croisés

le client-type du secteur, fortuné et international, a définitivement changé de visage.

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regards croisés

Métiers singuliers, confiance mutuelle

Une transition Islamique, sous mais avant le signe des tout éthique Si elle fait parler d’elle depuis compétences plusieurs années, la finance

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Aujourd’hui, les nombreux acteurs qui composent la sphère du wealth management doivent apprendre à mieux se connaître pour mieux collaborer.

regards croisés

regards croisés

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regards croisés

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Lorsque vos activités s’appuient sur votre centre de données, associez-vous avec le meilleur Infrastructure entièrement gérable, adaptable, évolutive, efficace et modulaire Modules d’alimentation et de refroidissement rapides et faciles à déployer

Modules prêts pour le cloud, écoénergétiques et haute densité

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Sommaire

sommaire

Damien Petit (Banque Degroof Luxembourg)

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paperJam business club Agenda Workshop 10x6 Picture reports

L’écologie responsable : être écocitoyen au bureau

L'avis de l'expert

Certains gestes simples et préventifs sont devenus des réflexes dans le cadre privé. Qu’en est-il réellement dans le milieu du travail ? Ignorants ou désintéressés, certains employeurs ferment les yeux sur ces automatismes qui pourraient pourtant leur faire gagner de l’argent… tout en œuvrant favorablement pour l’environnement.

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Dress code

La cravate, mode d’expression par excellence

Colorée, rayée ou à petits pois, la cravate est le reflet d’une personnalité. Objet de fantaisie du businessman, cet accessoire indispensable parfait le costume. Quand tout est question de sobriété et de style…

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Investir

Mon argent

Ce mois-ci, Damien Petit (Banque Degroof Luxembourg) évoque les meilleures façons de gérer un portefeuille.

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droit du travail

Les avantages extra-légaux

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect juridique, vu du côté du salarié. Dans ce numéro : Pierre Elvinger et Caroline Lootvoet (Elvinger, Hoss & Prussen)

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Happy birthday

Bientôt, ce sera leur anniversaire. Souhaitez-leur !  Et retrouvez leur biographie parmi celles de décideurs sur www.index.lu, le site de paperJam.INDEX.

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Talents

Chaque mois, retrouvez la présentation d’un profil prêt à l’emploi.

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office life

Durée : 20 minutes quand il n’y a pas de trafic

Arrivée : 07:30

Chaque mois,  vous présente un(e) salarié(e) sur son lieu de travail. Un rendez-vous rafraîchissant qui offre une vision décalée de la vie de bureau. Ce mois-ci, rencontre avec Toni Matos Cadete (Ceratizit).

A Moyen de transport : voiture

office life

Toni Matos Cadete, 26 ans, acheteur (Ceratizit) Salarié dans cette entreprise depuis 2 ans et 3 mois Domicile Mamer

Départ : 16:00

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B Lieu de travail Livange

Photos  Jessica Theis

01 Si vous deviez expliquer votre travail à un enfant de six ans, que lui diriez-vous ? J’achète du matériel pour pouvoir fabriquer des pièces en métal dur.

02 Quel est l’objet fétiche sur votre bureau ? Une carte postale avec la mention « Mach et selwer ».

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03 Que voyezvous depuis la fenêtre la plus proche de votre bureau ? À combien de mètres est-elle ? Je suis installé au rez-de-chaussée, la fenêtre est à 3 mètres et j’ai une vue sur un petit lac et sur le parking de la direction et des visiteurs.

04 Quels sont les principaux déplacements que vous faites à l’intérieur de votre building ? Vers quels types de pièces vous déplacez-vous et à quelle fréquence ? Et où n’allezvous jamais ? Je fais surtout des déplacements en production dans nos filiales pour rencontrer mes clients internes, mieux comprendre leurs besoins et donner mon point de vue. Je le fais une fois par semaine plus ou moins. En revanche, je ne « visite » pas souvent les archives !

05 Quel est votre objet favori au travail, et pourquoi ? Le téléphone pour pouvoir communiquer.

06 Quels sont vos rituels personnels pour casser la routine quotidienne durant votre journée de travail ? Aller rencontrer d’autres personnes d’autres services pour savoir ce qu’il y a de nouveau et me tenir au courant de ce qui se passe sur les autres sites du groupe.

07 Ambiance tropicale ou glaciale : quelle est la culture du flirt sur votre lieu de travail ? Disons plutôt ambiance méditerranéenne… il y a des petits flirts ici et là.


office life  

08 Comment gérez-vous, dans vos relations professionnelles, le tutoiement ? Quelle est la culture de l’entreprise ? J’essaie de vouvoyer les personnes externes à l’entreprise et, en interne, je tutoie presque tout le monde, sauf quelques exceptions. C’est une entreprise familiale, donc les relations sont plus relax.

09 Trois mots pour décrire votre dress code. Jeune, smart casual.

10 Cantine, restaurant du coin ou séance de fitness+ sandwich, comment passez-vous votre lunch time habituel ? Combien de temps prenezvous ? De lundi à jeudi, c’est sandwich ou fruits de saison pendant 30 minu­ tes exactement. Et le vendredi, c’est resto pendant une heure et quelques minutes.

11 Éclairage, musique, mobilier ou plantes : qu’est-ce qui vous importe sur votre lieu de travail ? Café et bonne ambiance !

12 Parlez-nous d’un détail de votre vie professionnelle qui est typiquement luxembourgeois. Et qu’on ne trouverait sans doute pas ailleurs. Le fait d’avoir à changer d’une minute à l’autre de langue. Selon la personne avec qui on parle, on passe du français au luxembourgeois, en passant par le portugais et l’allemand, sans oublier l’anglais !

13 De l’argent, du temps ou de la reconnaissance ? Quelle est votre définition du succès au travail ? L’idéal, ce serait les trois, non ? Mais bon… On ne peut pas tout avoir. Le succès au travail passe en premier par la reconnaissance. Le reste suit.

14 Avez-vous déjà dormi au travail ? Et quelle était la journée la plus longue au bureau ? Non. Tous les lundis... Blague à part, je quitte au plus tard le bureau vers 17-18 h, sauf s’il y a une visite de fournisseur ou chez le fournisseur .

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Agenda

Agenda

Conférences

Conference

Les journées Real Estate de l’Économie debt opportunities 2014

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Quelques mois après les élections législatives anticipées, les traditionnelles Journées de l’Économie s’inscrivent dans un contexte économique et politique marqué par le nouveau programme économique gouvernemental. Organisées sur le thème « Réinventer Luxembourg », ces journées traiteront de ce programme, de ses objectifs de développement, de la promotion du Luxembourg à l’international et des principaux facteurs d’attractivité du pays. L’événement sera ouvert par le ministre Étienne Schneider. Lieu : Chambre de commerce Horaires : le 4 (après-midi) et le 5 (matin) Organisation : ministère de l’Économie, Chambre de commerce, Fedil et PwC Infos et inscriptions : www.economydays.lu

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Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg. Séminaires, conférences, tables rondes et séances académiques…

Workshop

Complexité et management stratégique

11/02 06/02 The European commercial real estate lending market is undergoing structural changes opening the door for alternative sources of lending. Investors are demonstrating a growing appetite to invest in debt whether that is through debt funds or directly. Debt funds have been launched with strategies from senior or subordinated debt to a mix of tranches. This is a new alternative class of assets. This conference will address in much details the pre-requisite to the set-up and management of a real estate or infrastructure debt fund. Location: Parc Plaza Luxembourg Time: 08:30-18:00 Organization: Esafon and Atoz Info and registration: a.golbery@esafon.com ; (+41) 22 319 69 04

Les entreprises sont confrontées à une myriade de changements rapides et doivent satisfaire des enjeux a priori irréconciliables. Il faut appréhender cette complexité et réduire l’écart entre les modes de fonctionnement traditionnels et cette nouvelle donne. Comment adopter une attitude proactive par la gestion stratégique de l’entreprise ? Réponses avec Marc Ant (HS Bonn-Rhein-Sieg). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 8:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Workshop

Jurisprudence et droit du travail (2/3)

11/02

Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Quelles sont les dernières décisions de justice importantes ? Avec l’expert Guy Castegnaro (Castegnaro). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu


Agenda

Workshop

Workshop

Recouvrement de créances

Communication de crise et communication sensible

11/02

Face à un débiteur qui ne paie pas ses dettes, il existe différentes manières de réagir. De la procédure légale de recouvrement à l’utilisation de dispositifs de prévention et de résolution des litiges, des outils sont disponibles. Lesquels privilégier ? Comment les choisir ? Comment les utiliser à bon escient ? Le point avec l’experte Antonella Salerno (Cortese Salerno). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Workshop

Better relationship means increased profitability

11/02

Avec l’arrivée des médias sociaux, toutes les formes de communication internes ou externes à l’entreprise tendent à se confondre. La cible touchée se différencie de plus en plus de celle visée. Dans ce contexte, toute communication devient sensible, car sujette à mauvaise interprétation. En communication de crise, tous ces phénomènes se renforcent. Explications avec Claude Sauber (Binsfeld). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13: 00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

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Networking has become one of the most powerful ways for organisations to develop profitable relationships, yet most individuals do not possess any formal training in the art of networking. This interactive workshop will equip you with the tools and confidence to develop your network with integrity and success. Experts: David James & Rachel Treece (Fast Training). Location: Abbaye de Neumünster Time: 08:30-13:00 Organization: paperJam Business Club Info and registration: www.club.paperjam.lu

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Agenda

Workshop

Workshop

L’information dans l’entreprise sans papier

Personal branding

11/02

Avec la dématérialisation des documents, des échanges et des processus, l’avènement de la signature électronique et l’adoption de nouvelles règles sur l’archivage électronique, les entreprises sont en marche vers le paperless office. Comment bien gérer le cycle de vie de l’information et organiser la conservation des données ? Réponse avec Jean Racine (Labgroup). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Événement

Media Awards Night 2014

12/02

C’est LE grand événement du monde de la communication et du marketing. Dans le prestigieux cadre de la Rockhal, les créations publicitaires above the line et les campagnes diffusées dans les médias luxembourgeois (print, audiovisuel et internet) seront récompensées dans six catégories : TV / Cinéma, Radio, Internet, Presse, Presse B2B et Cross-Media. Lieu : Rockhal – Esch-sur-Alzette Horaires : 18:30-23:30 Organisation : Maison Moderne et RTL Infos et Inscriptions : www.media-awards.lu

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11/02

Dans le cadre professionnel, il est nécessaire d’être connu et reconnu pour ses compétences et son efficacité. Peut-on construire et développer son image de la même manière que les entreprises le font pour leurs marques ? Comment déterminer sa stratégie et identifier les outils essentiels à cette démarche ? Réponses avec Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners). Lieu : Abbaye de Neumünster Horaires : 08:30-13:00 Organisation : paperJam Business Club Infos et inscriptions : www.club.paperjam.lu

Conference

Luxembourg Renminbi Forum 2014

26/02 Luxembourg for Finance will host a distinctive conference on the internationalisation of the Renminbi designed to bring together 200 European key experts who are interested in the growing RMB market and opportunities arising from the internationalisation of the Renminbi in Europe. Opening speech by Pierre Gramegna, Minister of finance.

Location: Philharmonie Luxembourg Time: 08:30-16:30 Organization: Luxembourg for Finance Info and registration: www.luxembourgforfinance.lu


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Management leadership & entrepreneurship

interview Anne Hoffmann – Managing director (Office national du tourisme)

Un centre de compétences

➤ L’Office national du tourisme veut apporter sa contribution au nation branding du Luxembourg. ➤ L’ONT attire des journalistes étrangers en complément de sa communication en ligne. ➤ « Les pays limitrophes restent nos principaux clients. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

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adame Hoffmann, quelle était votre perception du secteur touristique luxembourgeois lors de votre arrivée à la tête de l’ONT en janvier 2012 ? « J’ai toujours été convaincue que le tourisme lux­ embourgeois regorgeait de potentiel et avait beaucoup à offrir. Le secteur tout comme les possibilités permises à la fois par les infrastruc­ tures et les opérateurs locaux restent encore méconnus d’une partie de la population locale et des visiteurs étrangers. D’où l’importance de tra­ vailler sur l’image du secteur et sa notoriété, ce que nous faisons à la fois au sein du pays et aussi, surtout, vis-à-vis de l’extérieur. Comment se compose l’équipe de l’ONT  ? « Nous dénombrons actuellement une quinzaine de collaborateurs. En 2012, l’ONT a été doté d’un ensemble de nouvelles missions stratégiques s’inscrivant dans son rôle renforcé d’unique agence de promotion nationale touristique. Pour réaliser ces missions, il sera nécessaire de procé­ der à différents recrutements. L’accent sera mis sur l’embauche de spécialistes dans des matières précises nous concernant, comme le marketing communication, les nouveaux médias, la gestion de nos contacts avec les tours opérateurs… Via ces nouvelles recrues, nous voulons de plus en plus nous affirmer en tant que centre de compé­ tences pour le tourisme, à la fois pour des parties prenantes luxembourgeoises, mais aussi pour des intervenants étrangers. Lorsqu’une offre de randonnées à travers les vignes est développée, par exemple, nous sommes à même de propo­ ser les meilleurs moyens de communication et mettre en place les actions marketing qui s’imposent. Il est souvent question de la gestion de l’image du pays et de la mise en place d’un véritable nation branding. Quelle est votre opinion à ce sujet ? « Il n’y a pas de nation bran-

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Management Business administration ICT human resources Communication

La nouvelle communication de l’ONT est la conséquence d’une volonté affichée en 2012 par le ministère du Tourisme d’affiner son action et de la professionnaliser, sur base d’un audit de performance d’EY. L’entrée en fonction d’Anne Hoffmann est aussi une conséquence de cette nouvelle dynamique qui s’accompagne d’un redéploiement organisationnel interne et de futurs recrutements de spécialistes.

ding sans une véritable stratégie intégrée. Il est donc important de renforcer la collaboration entre les différents acteurs concernés ; ils doivent partager une vision commune en la matière. Il est toutefois nécessaire de souligner que la construc­ tion d’une image de marque est un processus à long terme, elle ne portera ses fruits qu’après plusieurs années. S’agissant de l’image du pays, je pense qu’il faut déployer plus de moyens pour le présenter sous ses plus beaux aspects. Le tou­ risme peut jouer un rôle primordial au sein d’un processus de nation branding par la communi­ cation positive de messages et d’images qu’il engendre. D’autres pays, présentant certaines caractéristiques similaires au Luxembourg, ont su tirer profit de ce moteur positif que constitue le tourisme sur leur image de marque. Je pense notamment à la Suisse, l’Irlande et l’Islande. Si ces destinations ont su réaliser ce travail, nous devrions être capables de faire de même. Quel est le niveau de connaissance du Luxembourg dans les pays frontaliers sur le plan touristique ? « D’une manière générale, le Luxembourg est davantage connu au Benelux et en France, parfois de manière négative eu égard à certains articles publiés à charge de notre place financière. Hormis une certaine clientèle fortunée et frontalière, le Grand-Duché jouit d’une moins grande réputation en Allemagne. L’un de nos défis est donc de combattre certains préjugés, en apparaissant sous un autre jour. Le Luxembourg n’avait pas pour habitude de se promouvoir à l’étranger. Il a plutôt choisi d’inves­ tir durant les dernières années sur l’infrastructure domestique, ce qui était nécessaire. Nous devons désormais continuer à dégager des moyens de promotion pour toucher davantage de visiteurs, notamment via les outils qu’offre internet. Comment s’organisent vos rapports avec la presse étrangère ? « Ce n’est pas forcément connu dans le pays, mais nous invitons réguliè­ rement des journalistes étrangers de différents horizons à sillonner le Grand-Duché. Nous tra­ vaillons en étroite collaboration avec le Luxem­ bourg City Toursit Office et les offices régionaux du tourisme, qui nous assistent dans l’accueil de ces journalistes à travers les régions. L’an dernier, quelque 200 journalistes ont été attirés au Luxembourg, ce qui mobilise trois personnes au sein de l’ONT. Les relations presse représentent un élément important de notre mar-

Depuis début 2013, l’ONT mise sur le caractère inattendu du Luxembourg pour tenter de séduire le touriste étranger. Cette nouvelle campagne déclinée sur différents supports arbore des clichés pris aux quatre coins du pays et le slogan générique « Discover the unexpected Luxembourg » en plusieurs langues.

Parcours

Le marketing-mix et le mix du marketing Diplômée de l’Ihecs (Bruxelles) en marketing et communication, Anne Hoffmann, 44 ans, a eu l’occasion de mettre en pratique ses études au sein de secteurs d’activité différents du tourisme avant de rejoindre l’ONT. Elle a ainsi occupé des fonctions de responsable marketing et communication

pour de grands noms que sont Fujitsu Technology Solutions et American Power Conversion. Ce groupe lui a permis de découvrir l’application à grande échelle de méthodes marketing « à l’américaine ». C’est lors de sa seconde expérience dans le secteur de l’énergie, auprès de Schneider Electric en Allemagne, que

keting-mix et déjà plus de 500 articles à caractère touristique ont pu être recensés en 2013 dans la presse internationale. Nous opérons selon le même schéma avec les tours opérateurs qui sont conviés à des voyages d’études. Ces démarches nécessitent forcément des collaborations effi­ caces avec Luxair, les différentes attractions touristiques et les hôteliers. Quelle est la stratégie marketing que vous avez choisi de développer dans la continuité du redéploiement de vos missions ? « L a mis­ sion prioritaire de l’ONT sur laquelle s’appuie sa stratégie marketing est d’améliorer la notoriété et la visibilité du Luxembourg en tant que destina­ tion touristique sur nos marchés émetteurs clés, autant pour le tourisme de loisirs que le tourisme professionnel qui concerne, par exemple, les congrès et les conférences. Pour assurer ceci, nous basons notre stratégie de communication sur l’approche en quatre niveaux dite ‘AIDA’ signi­ fiant attention, intérêt, désir et action (la visite du pays), soit le cheminement que nous voulons susciter auprès de nos populations cibles. Le rôle de l’ONT se situe clairement en amont, en

l’envie de revenir au pays pour un nouveau défi a muri. Depuis janvier 2012, Anne Hoffmann a repris les rênes de l’Office national du tourisme, avec l’ambition de professionnaliser la promotion du pays à l’étranger, en collaboration avec les autres acteurs locaux impliqués dans cette démarche. T. R.

ce sens qu’il s’engage sur la promotion touris­ tique du Luxembourg à l’étranger, en suscitant l’attention et l’intérêt des visiteurs potentiels pour la destination. La recherche occupe une place primordiale dans notre stratégie. Il s’agit d’ana­ lyser les tendances de la demande et l’évolution de la fréquentation touristique et d’identifier les segments de clientèle et de marchés émetteurs à potentiel élevé. À l’ère des médias électroniques, nous pouvons potentiellement approcher tous les pays, mais le marketing représente des inves­ tissements budgétaires conséquents. Il est donc indispensable de procéder par étapes, en se concentrant sur les marchés à plus haut potentiel. Le marché allemand a constitué le premier marché en termes d’investissements marketing en 2013. Contrairement à d’autres destinations européennes, nous avons observé une hausse de la fréquentation de cette population, respecti­ vement de 5,5 % dans l’hôtellerie et de 3,6 % dans les auberges de jeunesse. Un autre marché très prometteur, mais où notre degré de connais­ sance est encore plus faible, est le Royaume-Uni. Les visiteurs qui en proviennent augmentent de +4,5 % dans l’hôtellerie en 2013 par rapport à 2012.

« Les ‘high spenders’ font clairement partie des cibles que nous voulons attirer. » Février 2014 —

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1,56 Mio

C’est le nombre de nuitées occupées en 2013 au Luxembourg. Selon l’ONT, ce résultat constitue le niveau le plus élevé jamais atteint au Luxembourg, avec un revenu par chambre disponible en augmentation de 7,4 % par rapport à 2012 pour atteindre 62,70 euros entre janvier et octobre de l’an dernier. Selon la société de consulting MKG Hospitality, qui publie mensuellement des statistiques européennes d’hôtellerie, cette progression a même été parmi les plus élevées en Europe.

En termes de clientèle, les ‘high spenders’, soit les touristes au plus fort potentiel d’achat, font clairement partie des cibles que nous voulons attirer. Nous ambitionnons aussi de sensibili­ ser d’autres catégories de visiteurs potentiels, comme les seniors, les personnes en couple sans enfants et les familles. Quid des régions plus éloignées  ? «  S i nous déclinons notre baseline ‘Discover the unexpec­ ted Luxembourg’ en Europe dans les langues en fonction des pays via différentes actions de communication grand public, nous privilégions plutôt un travail B2B sur les marchés plus loin­ tains, l’Asie par exemple, via la presse ou les tours opérateurs. Nous venons également de lancer une version chinoise de notre site internet. Le Luxembourg continuera-t-il d’être représenté à l’étranger via des bureaux touristiques ? « Actuellement, les bureaux de Bruxelles, Berlin et La Haye restent en activité. Deux bureaux de repré­ sentation ont fermé en 2013, en l’occurrence ceux de Paris et Londres. Il faut savoir que, à l’époque de leur création, les outils internet n’étaient pas aussi développés que ceux dont nous disposons aujourd’hui. Nous n’avons donc plus forcément besoin de personnes présentes en permanence sur place et nous pouvons donc réallouer nos moyens pour atteindre nos objectifs. Quel bilan tirez-vous de votre investissement dans la communication en ligne ? « Nous ne pouvons que nous réjouir du succès de notre nou­ veau site internet. En 2013, il a recueilli 1,85 million de visiteurs uniques, soit plus de 5.000 visites par jour. Cela nous conforte dans notre investissement à moyen et long termes en faveur de l’image de marque du pays. Il s’agit d’une augmentation de 149 % par rapport à 2012. L’Allemagne connaît la progression la plus importante, aussi bien en valeur absolue qu’en pourcentage (+302 %), suivie par la Belgique, la France et les Pays-Bas. Outre cette approche gagnante à l’égard du marché allemand, comment se porte le secteur hôtelier dans son ensemble ? « L e taux d’occupation national dans l’hôtellerie a été de 68,3 % entre janvier et octobre 2013, ce qui repré­ sente une hausse de +4,6 % par rapport à 2012. Et la fréquentation des hôtels a connu une hausse de 4,3 % à l’échelle nationale suite à deux années successives de progression. Les pays limitrophes restent nos principaux clients, chaque population — Février 2014

4 %

4 %

9 %

Autres

US

UK

24 %

Luxembourg

9 % NL

10 % France

16 %

Belgique

24 %

Allemagne

En lien avec les efforts de promotion de l’ONT, les pays limitrophes sont les principaux pourvoyeurs de visiteurs de son site internet (voir graphique), qui a acceuilli 1,85 million de visites par jour entre janvier et novembre 2013.

ayant ses particularités. Le touriste français dédie par exemple une plus large part de son budget à la restauration, au shopping et à l’offre culturelle. L’offre de détente, en particulier dans le quartier de Clausen, séduit par ailleurs une clientèle jeune anglaise. Concernant les visiteurs d’une journée et de courts séjours, nous remarquons que cette audience tend à se rajeunir, ce qui concorde avec l’un de nos autres objectifs, à savoir atteindre les « DINKs » (Double Income No Kids, ndlr), ces couples disposant de deux revenus, mais sans enfants au foyer. Étendez-vous vos actions à l’échelle de la Grande Région ? « Nous collaborons avec nos confrères de la zone transfrontalière via une de nos ressources, en partie dédiée à cette mission. Nous recevons aussi des subsides européens pour effectuer une promotion à l’échelle de la Grande Région. Quels sont vos projets pour les prochains mois ? «  Nous continuerons notre travail en faveur de l’image touristique du pays pour réduire l’écart entre la perception, plutôt positive, des visiteurs sur place et l’image négative du Luxembourg, qui est parfois faite à l’étranger, surtout en France et Allemagne. Accroître la connaissance et la noto­ riété du Luxembourg pour, in fine, augmenter le nombre de visiteurs qui nous rejoignent et contribuer à la diversification économique de notre pays restent nos priorités absolues.  »

Tant les données de l’ONT que celles du Luxembourg City Tourist Office (LCTO) indiquent que les Casemates du Bock et de la Pétrusse sont les principales attractions touristiques du pays. Le LCTO annonçait ainsi que 123.524 personnes les avaient visités en 2013. Les châteaux du pays sont cités comme le deuxième centre d’intérêt des visiteurs étrangers, devant les tours guidés organisés dans le centre-ville de la capitale.

« La construction d’une image de marque est un processus à long terme, qui ne portera ses fruits qu’après plusieurs années. »

L’Office national du tourisme fait partie des ambassadeurs de premier plan de l’image de marque du Luxembourg à l’étranger. L’arrivée en 2012 d’Anne Hoffmann à la tête de l’institution témoigne d’une volonté d’apporter une rigueur méthodologique à ses missions. La mise en ligne d’un nouveau site internet et l’investissement dans des voyages de presse portent leurs premiers fruits, en attendant un nation branding intégré à l’échelle du pays.


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C’est le différentiel de croissance entre le Luxembourg (8 %) et l’Europe (4 %) au début des années 2000. « J’avais émis alors l’hypothèse qu’il baisse. Aujourd’hui, on parle de 2,5 % pour le Luxembourg et 1,2 % pour l’Europe. Nous devons adapter notre mode de vie et de gestion. »

anaLyse

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Efforts et innovations requis La crise a laissé en chemin son lot de scories. Au moindre incident, des PME pourraient encore souffrir. Mais Claude Faber, partner chez Optimise, croit dans les bonnes graines que peuvent semer le nouveau gouvernement et les acteurs de l’économie.

C’est la proportion de Luxembourgeois actifs (103.600) par rapport au total des emplois (355.800). « Le pays peut montrer au monde que l’on peut travailler paisiblement ensemble et faire de merveilleux progrès. »

Claude Faber pense que l’État doit être un acteur fort mais subsidiaire, le dynamisme de l’économie venant de l’entrepreneuriat et des forces du secteur privé.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Faber, au cours de ces dernières années, quelle évolution avez-vous observée dans votre activité ? « Nous avons fait un constat en 2001 : la consultance aboutit à des rapports bien ficelés mais, trop souvent, non suivis d’effets sur le terrain. Notre bureau, en plus du conseil, est spécialisé dans la mise en œuvre des projets (dans les domaines de la réorientation stratégique, de la gestion du changement, de la gestion de crise, etc.). La crise et son cortège de changements de paradigmes ont mis les entreprises face à des défis auxquels elles ne sont pas habituées. Depuis 2009, nous avons pu constater que les acteurs qui ont le plus souffert de la crise sont le plus souvent ceux qui se sont peu préoccupés de l’adaptation de leur gestion financière à ce nouveau contexte, alors que la maîtrise de leur métier pouvait être bonne. Certaines entreprises, lorsqu’elles rentrent en crise, vivent encore sur la trésorerie du passé, cachant ainsi la gravité de la situation. Quand elles se rendent enfin compte que la crise les touche, elles ont déjà perdu leur crédibilité financière. Les banques rendues plus prudentes ou plus frileuses – appelons cela comme on voudra – par cette situation chancelante, sont réticentes à prêter. Et, sans fonds, les sociétés en difficulté se trouvent dans l’impossibilité de sortir du trou. La trésorerie est la clé de la survie. Qu’en est-il de l’avenir du secteur à court et moyen termes ? « J’ai l’impression que la situation d’assainissement structurel n’en est pas encore à son terme. Une série de sociétés ont réussi à survivre au double dip, mais ont consommé beaucoup de substance. Elles — Février 2014

« La trésorerie est la clé de la survie. » Claude Faber • 61 ans • Strategy and management consulting chez Optimise depuis 2001 • Cadre dirigeant auprès de General Trailers en France, Allemagne et Angleterre de 1993 à 2000

se retrouvent d’autant plus fragilisées que le moindre incident peut les faire souffrir, voire les conduire à la faillite. Cependant, je projette un grand espoir dans le nouveau gouvernement afin qu’il trouve un équilibre sain entre les politiques d’attraction et de création d’entreprises et le maintien des acteurs économiques existants. L’État doit toutefois rester un acteur subsidiaire d’une économie rendue dynamique surtout, et avant tout, par l’entrepreneuriat et les forces vives du secteur privé. Quelle est actuellement votre politique RH ? « Nous ne sommes pas à la recherche de nouveaux collaborateurs pour le moment. Mais si tel était le cas, notre choix se porterait sur des self-starters, des personnes focalisées sur l’action réfléchie, ayant le souci ambitieux de transparence et d’éthique. Il faut pouvoir approcher et traiter des problèmes entrepreneuriaux complexes. Les profils scientifiques

qui combinent des compétences en management sont mieux armés… On peut ajouter des qualités humaines, de l’enthousiasme, un grand intérêt pour la veille technologique et sociétale et une bonne capacité de conceptualisation. Que changeriez-vous en priorité au contexte ? « Si j’en avais le pouvoir, je ferais en sorte que les acteurs du monde du travail, notamment les jeunes, évoluent dans leur attitude, leur perception. Pour que l’effort soit reconnu comme le moteur principal de la réussite économique et honoré comme tel. Je souhaiterais voir évoluer l’acceptation du ‘risque calculé’, pour ouvrir davantage la voie vers un entrepreneuriat réfléchi, source de satisfactions multiples, et réduire la fuite de ressources vers l’État. L’économie réelle et écologique doit trouver sa juste place dans nos préoccupations. Et si je pouvais transmettre les valeurs ‘goût de l’innovation’ et ‘respect du prochain’, je ne m’en priverais pas… »


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CAse study Fiduciaire

Les fiduciaires aux avant-postes

Le wealth management fait ses premiers pas au Luxembourg, stimulé par un cadre législatif en construction. Certaines fiduciaires, fortes d’une expertise indissociable de la gestion de fortune, fourbissent leurs armes afin d’attaquer ce secteur à haute valeur ajoutée. Texte Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

« Notre expertise est particulièrement bienvenue dans les domaines de la fiscalité et du reporting. » Jean-Michel Pacaud • 51 ans • Président de l’IRE depuis juin 2012 • Associé et réviseur d’entreprises chez EY • Responsable du secteur assurance, en charge du business development et des relations avec le Moyen-Orient et les financements islamiques (depuis 3 ans)

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a loi du 21 décembre 2012 portant sur les family offices a donné un cadre légal qui a permis aux professionnels de se structurer (création de Lafo – Luxembourg Association of Family Offices, notamment) et d’entamer ainsi le travail d’ampleur de promotion des family offices vers l’extérieur. « Le Luxembourg doit cependant développer des outils complémentaires (dans la même veine que le trust et la fondation en Suisse, par exemple) afin de continuer à attirer de grandes familles riches », reconnaît Jean-Michel Pacaud, président de l’Institut des réviseurs d’entreprises (IRE). La proposition de loi du 22 juillet 2013 relative à la fondation patrimoniale, visant à compléter la gamme des véhicules existant au Grand-Duché, va dans ce sens et, si elle est votée, devrait augmenter l’attractivité du pays, notamment pour les grands investisseurs internationaux. Jean-Michel Pacaud rajoute qu’actuellement, les grandes familles du Moyen-Orient (région dont il a notamment la charge au sein d’EY) déposent leurs avoirs soit à Genève, soit à Londres « car culturellement, ces personnes ont besoin de savoir leur argent physiquement proche en tous les cas de leurs biens immobiliers, hors pays d’origine. Ce trait atavique pénalise notre pays qui, pour l’heure, il faut l’admettre, n’est pas le plus attrayant pour cette catégorie de clientèle. » Mais l’attractivité est un paramètre modulable… Aujourd’hui, ce sont avant tout les grands investisseurs en — Février 2014

provenance de divers pays européens qui cherchent à structurer leur patrimoine familial et professionnel au Luxembourg. La crise en est une des raisons. Certaines grandes familles espagnoles préfèrent ainsi déposer leurs avoirs dans une succursale de leur banque au Luxembourg plutôt qu’en Espagne pour des raisons évidentes de fiscalité. « Alors qu’historiquement, entre nos deux pays, il n’y avait que peu d’atomes crochus. »

Les atouts des fiduciaires Le wealth management est une nouvelle voie dans laquelle s’engagent le pays et certains de ses acteurs, les fiduciaires en premier chef. La raison repose essentiellement sur des questions de maîtrise des expertises. Effectivement, au sein des réseaux des cabinets de révision et des fiduciaires, il y a des spécialistes en comptabilité, en consolidation, en préparation des états financiers et en fiscalité, qui sont parmi les expertises recherchées par toutes les structures d’investissement, et donc les family offices. « Les expertises des fiduciaires sont par exemple particulièrement bienvenues dans les domaines de la fiscalité et du reporting », précise Jean-Michel Pacaud. La gestion de fonds d’investissement spécialisés de type SIF figure aussi parmi leurs atouts. Cependant, toutes les fiduciaires n’ont pas les

ressources nécessaires pour offrir les services que requièrent les très grandes familles. Le métier de family office est ainsi plus particulièrement développé par les grandes fiduciaires et / ou celles qui sont intégrées dans des réseaux internationaux. « Elles profitent de ce nouveau créneau d’autant plus que les banques ont beaucoup outsourcé ces activités connexes. Beaucoup d’établissements bancaires se sont progressivement désengagés de la domiciliation, qui auparavant était intégrée à la banque privée, pour se focaliser sur leur core business. » Aussi, les fiduciaires se sont engouffrées dans la brèche, surtout qu’elles ont toutes les cordes à leur arc pour accompagner le développement des family offices au Luxembourg. Elles se doivent toutefois de répondre aux exigences de qualité de service des grands investisseurs. « Je pense ainsi que cette exigence de qualité et la sophistication croissante des problématiques comptables (qui se sont notamment développées grâce au private equity) vont tirer la profession vers le haut », mais aussi permettre la consolidation du secteur (au détriment des petites structures). « Cependant, les cabinets de réviseurs d’entreprises et les fiduciaires n’offrent qu’une partie des services qu’un family office recherche (le service de conseil en investissement ou de conciergerie, entre autres, n’est pas de leur ressort). Ils n’ont donc pas vocation à être un interlocuteur unique », tempère Jean-Michel Pacaud. Mais un partenaire fiable et de confiance, oui…


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CASE STUDY FIDUCIAIRE

« Dans quelle mesure votre expertise peutelle répondre à certaines problématiques de wealth management ? » POUR RÉPONDRE À CETTE QUESTION, NOUS AVONS DONNÉ LA PAROLE À DES EXPERTS DE TROIS ENTREPRISES : LAURENT MULLER (Fiduciaire Muller & Associés), NATHALIE THUNUS (S.F.C. Conseil) et GILLES VOGEL (Uncos).

— FÉVRIER 2014

Laurent Muller Administrateur Fiduciaire Muller & Associés

Nathalie Thunus Expert-comptable, associée S.F.C. Conseil

Gilles Vogel Expert-comptable, administrateur délégué Uncos

L’intersection entre le wealth management et la fiduciaire

Le wealth management, c’est avant tout un partenariat

Un rôle à jouer, en toute indépendance

« Le wealth management a pour objectif d’optimiser le patrimoine de son client au travers d’investissements adaptés à son profil. Une des problématiques des wealth managers est d’établir et de cerner le patrimoine du client en amont afin de fixer la stratégie d’investissement tenant compte du ratio rentabilité / risque. Ce travail en amont est précisément du domaine de l’expertise comptable : effectuer un inventaire du patrimoine (actif et passif) selon des règles d’usage établies et acceptées. Le wealth manager et l’expert-comptable ont par conséquent un intérêt commun à travailler main dans la main afin d’établir une situation fiable d’un patrimoine et de pouvoir le gérer de façon optimale. Après, le wealth manager doit s’assurer quasiment en temps réel que ces décisions restent en phase avec la stratégie définie avec le client. L’apport de l’expert-comptable peut être significatif dans le suivi par la mise en place d’un tableau de bord exhaustif, complet et en temps presque réel de la situation patrimoniale du client. Un tel tableau de bord consolidé comprend aussi bien le volet professionnel que le volet privé. La partie sociétaire illustre les activités opérationnelles, la trésorerie, les états financiers, le budget, les risques (stress test, devises, worst case scénarios). Au niveau de la personne physique, le tableau de bord inclut l’immobilier, les valeurs mobilières ou encore les dépenses courantes. Un tel outil permet au wealth manager de gérer le patrimoine de son client sur base d’une vue globale et précise de celui-ci, de suivre son évolution et ainsi d’adapter sa gestion au fur et à mesure et en temps utile. »

« L’activité de wealth management est vaste, non seulement d’un point de vue géographique, mais également par rapport aux multiples possibilités d’investissements. Elle fait intervenir, tant au Luxembourg qu’à l’étranger, de nombreux acteurs tels que les établissements bancaires, les cabinets d’avocats, les fiduciaires, les courtiers en assurance vie, les conseillers d’œuvres d’art, pour ne citer que quelques intervenants accompagnant les investisseurs dans le choix et dans la gestion de leurs investissements. L’acteur fiduciaire que nous sommes entre en scène, notamment pour des raisons administratives ou fiscales, lorsque les investisseurs recourent à des structures telles que les sociétés de gestion de patrimoine familial (SPF) ou les sociétés de participations financières (soparfi) en vue de la détention et de la gestion de leurs investissements comprenant les immeubles, la propriété intellectuelle, les titres de participation, etc. Le rôle de l’acteur fiduciaire est la domiciliation et l’administration de ces structures qui doivent se conformer et s’adapter à une législation fiscale et comptable en perpétuelle évolution. Jouissant d’une longue expérience dans les domaines de la domiciliation, de la fiscalité et de l’expertise comptable, l’acteur fiduciaire devient dès lors le partenaire idéal et l’intermédiaire de confiance qui supervise et fait la synthèse des diverses activités. Selon moi, l’élément clé de la réussite de l’activité de wealth management est le partenariat entre les différents acteurs. S.F.C. Conseil, par ses métiers et son expérience, est un maillon qui permet de donner vie et substance, en conformité avec les prescriptions légales, aux diverses structures imaginées. »

« Jadis chasse gardée des grands réseaux financiers, le secteur du wealth management comprend désormais des sociétés différentes par leur taille, leur cible de clientèle et leurs domaines de compétence. Si la crise est à présent passée, elle a renforcé la pression réglementaire, modifié le comportement des investisseurs et accru leurs exigences notamment par leurs demandes de reporting plus poussé. C’est là que nous avons un véritable rôle à jouer auprès des clients. En octroyant la priorité à l’écoute du client, nous constatons que ses besoins et exigences varient au gré des étapes de sa vie. À la différence des grands réseaux, nous pouvons lui accorder un temps plus important, permettant d’élaborer des solutions de structuration de fortune sur mesure. De plus, la taille de notre structure apporte l’avantage de n’avoir aucune lourdeur hiérarchique, la circulation de l’information n’en est que meilleure. Face au développement d’un environnement professionnel plus réglementé et à une internationalisation croissante, notre équipe, composée de spécialistes aux compétences diverses, s’est entourée de professionnels extérieurs du secteur, partenariats qui n’amoindrissent pas pour autant son indépendance. En effet, nous avons l’avantage de pouvoir gérer le patrimoine de nos clients sur le long terme, sans subir la pression d’un actionnariat externe nous poussant à maximiser nos profits à court terme. Partenaire de confiance, nous offrons au client un accompagnement qui s’articule autour de nos compétences internes et externes (partenariats extérieurs). Vous l’aurez compris, la clé réside dans l’identification du bon partenaire qui comprend et partage des objectifs communs : protéger, gérer, faire fructifier et transmettre le patrimoine. »


ADVERTORIAL

La gestion d’un portefeuille clientèle privée au sein d’un PSF domiciliataire à l’aube de 2014.

Quid de la clientèle privée au sein de Capita dans un contexte toujours plus challanging? A titre d’introduction, il faut rappeler que historiquement le GrandDuché de Luxembourg a été de longue date un hub en terme de gestion de clients privés. Cela étant vrai tant pour la banque privée que pour l’industrie de la domiciliation. Nous attachant à ce dernier créneau, il y a également lieu de se rappeler le temps de la Holding 29 qui était un instrument idéal pour les clients privés afin de gérer leur patrimoine familial de façon efficiente. Les banques privées ne s’étaient d’ailleurs pas trompées développant pour nombre d’entre elle des services de domiciliation interne pour attirer ces clients privés et en conséquence leurs avoirs financiers qu’ils pouvaient placer dans leur core-business. A compter des années 90, la Soparfi a permis d’élargir la gamme de services et d’opportunités à nombre de clients privés devenant de plus en plus sophistiqués. La holding 29 ayant à peine disparu de l’arsenal législatif, la société de participation familiale voyait le jour ; cet instrument est d’évidence taillé sur mesure pour les clients privés. Ceci sans parler, pour des très grandes fortunes, d’instruments tels que la SIF et la fondation luxembourgeoise qui pointe son nez à l’horizon. A l’aube des années 2000, nombre de domiciliataires se sont beaucoup plus orientés vers une clientèle institutionnelle et corporate étant beaucoup plus rémunératrice.

Ce type de clients a d’ailleurs attiré nombres de « trust companies » d’origine étrangère et en particulier d’origine néerlandaise. Ceci étant, la clientèle privée, même si elle a fortement évolué en fonction, en autres, des nombreux changements dans notre environnement règlementaire, reste tant importante qu’intéressante. Intéressante car elle demande une approche tout à fait différente des clients corporate. En effet, la relation avec un client privé est une relation de proximité qui très souvent s’inscrit dans un long terme. Cette clientèle est donc d’une façon générale très stable et très fidèle. Par contre, elle a des exigences aussi tout à fait particulières. Gérer un client privé dans l’industrie de la domiciliation n’implique pas seulement domicilier et gérer comptablement et administrativement le véhicule. Cela implique aussi d’être, à côté du client pour toutes les questions opérationnelles et stratégiques qu’il pourrait avoir. Nous devons donc avoir dans nos équipes une compétence et une expérience conséquente tant en « Tax » et en « Legal » et ce afin de pouvoir répondre directement à l’ensemble des questions de ces clients. Cela n’implique d’aucune façon d’interférer sur le domaine réservé des avocats et ou des conseils fiscaux, que du contraire. Il s’agit en effet, d’avoir avec ces derniers les bonnes synergies que pour pouvoir conseiller et supporter au mieux ces clients privés qui sont également excessivement sensibles au principe « value for money ». Bref un jeu d’équilibre sensible mais très intéressant.

Capita Asset Services is a trading name of Capita Fiduciary SA, which is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. Registered office: 16 Avenue Pasteur, L-2310 Luxembourg. R.C.S. Luxembourg B 117939. www.capitaassetservices.com

Corporate Services under combined ISAE 3402/SSAE 16 Examination


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interview Patrick Mergen – Directeur administratif et ressources humaines (Groupe CK)

Le travail, valeur à part entière

➤ Les dirigeants du groupe CK suivent les pas de son fondateur, Charles Kieffer. ➤ Le secteur s’oriente vers des services à valeur ajoutée pour s’assurer de nouveaux revenus. ➤ « Pour le fonctionnement interne de la société, devenir PSF a clairement été un avantage. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

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onsieur Mergen, quelques mois après la disparition du fondateur du groupe CK, Charles Kieffer, quelles sont les valeurs qu’il a léguées à la société et que vous souhaitez appliquer dans votre mission ? « Je parlerais avant tout du côté humain. Charles Kieffer aimait la vie, mais il consacrait aussi une large part de son emploi du temps au travail, qui représentait une valeur à part entière à ses yeux. Il était un patron parfois dur, mais juste. J’espère donc inscrire mon action dans cette continuité, aux côtés des trois autres membres de la direction du groupe CK : Suzette Elsen, Josy Frisch et Bernard Hugo. Comment percevez-vous les forces des entreprises familiales que vous connaissez via votre expérience ? « L’entreprise familiale se caractérise surtout par un certain nombre de valeurs : l’importance du facteur humain, le dynamisme, l’innovation et un pouvoir de décision rapide sans avoir recours à un centre de décision éloigné ! Une entreprise familiale peut ainsi vraiment anticiper les situations pour éviter toute faiblesse. Les problèmes inhérents à certaines circonstances sont résolus par une plus grande créativité. Ainsi leur résolution revêt souvent un caractère unique. La préparation de la succession au sein de l’entreprise est aussi un élément important pour assurer sa pérennité… Avez-vous vérifié ce constat chez CK ? « M. Kieffer a eu l’intelligence de préparer sa succession dès 2002, il avait déjà 81 ans. L’ensemble de l’organisation mise en place suite à son décès avait donc été décidée longtemps auparavant afin d’assurer la continuité de l’entreprise. Quels sont les piliers sur lesquels sont construites les activités qui vous occupent au sein du groupe CK ? « Mon département est subdivisé en quatre grandes parties. Tout

— Février 2014


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Entré en 1999 dans l’entreprise de Charles Kieffer, Patrick Mergen garde un souvenir ému et teinté de respect pour celui qui continue de l'inspirer dans la conduite de son travail.

d’abord, les activités administratives dans leur sens premier, par exemple la gestion des contrats de travail des employés, des contrats d’assurance, de la flotte automobile… Ensuite, il y a la gestion des ressources humaines et de la comptabilité. Le département informatique, dont j’ai également la charge, occupe la dernière partie de mes activités. Avez-vous mis en place une méthode particulière pour coordonner ces différents départements ? « Je pense sincèrement que la recette essentielle pour parvenir à coordonner ces différentes activités est de disposer des bonnes personnes, au bon endroit, et de leur accorder la confiance nécessaire via une délégation progressive. L’évolution interne est aussi une source de valorisation de nos employés, qui deviennent au fur et à mesure des entrepreneurs au sein de notre société. Quelle valeur ajoutée voulez-vous apporter via vos prérogatives ? « Toutes mes actions ont pour objectif premier d’assurer la fluidité et la simplicité des processus internes. Étant une PME, nous devons régulièrement faire preuve de flexibilité. Nous attendons donc de nos collaborateurs qu’ils adoptent ce même état d’esprit et qu’ils n’aient pas peur de se retrousser les manches en cas de besoins complémentaires. Leur parcours interne et leur loyauté leur offrent la possibilité d’aborder différentes matières. Trouvez-vous facilement les partenaires externes nécessaires pour mener vos projets ? « Je dois bien avouer qu’il n’est pas évident pour une PME de faire appel à des prestataires ou des partenaires dans la mesure où de nombreuses sociétés, par souci de rentabilité, choisissent à un moment donné de ne plus suivre des sociétés d’une taille telle que la nôtre. Nous sommes donc à la recherche d’interlocuteurs présentant les mêmes caractéristiques que notre groupe et partageant nos valeurs. Les contacts humains sur le long terme doivent être privilégiés pour nouer des partenariats avec des fournisseurs. Il faut parfois effectuer des recherches et des essais pendant plusieurs années avant de trouver ceux qui correspondent à ces critères. Quel bilan tirez-vous de l’obtention de l’agrément PSF en 2008 ? « Je tire un bilan mitigé de notre passage sous le statut de ‘professionnel du secteur financier’. Cet agrément demande beau-

Patrick Mergen pratique l’ULM depuis une dizaine d’années, au départ des installations de Sterpenich, de l’autre côté de la frontière belge. Une passion qu’il a eu le plaisir de partager avec Charles Kieffer.

Parcours

L’humain au cœur du métier Âgé de 43 ans, Patrick Mergen a déjà accompli un parcours varié, reflet des possibilités souvent offertes par les entreprises familiales. Après un graduat en informatique, il a rejoint le monde de l’entreprise via une première expérience chez Telindus, en 1995. Quatre ans plus tard, il a franchi les portes de l’entreprise qui l’occupe encore aujourd’hui : le groupe CK. La rencontre avec

son fondateur, Charles Kieffer, et la personnalité de celui-ci l'ont fortement influencé et ce tournant dans sa carrière allait être décisif. En 2004, il a accompli un master en management d’entreprise à HEC Liège. Il est actuellement membre du comité de direction du groupe CK au sein duquel quatre personnes assurent désormais le pilotage collégial de l’entreprise. Lorsqu’il ne

coup d’investissements et d’efforts en raison du respect de critères stricts, mais il est difficile, au final, d’évaluer l’impact réel de ces investissements en matière de développement d’affaires. Il me serait difficile de connaître le nombre exact de clients que nous avons gagnés en devenant PSF. Il faut cependant reconnaître que le ‘label’ est clairement un atout auprès de certains prospects qui le considèrent comme un gage de qualité. En revanche, en termes d’organisation interne, ce passage au statut PSF nous a poussés à mettre en place des processus qui étaient jusqu’alors inexistants ou à améliorer certaines procédures pour répondre aux prérogatives de la législature existante. Pour le fonctionnement interne de la société, devenir PSF a clairement été un avantage. À quel type de procédures ou de processus pensez-vous ? « Je pense notamment aux procédures de lutte contre le blanchiment d’argent ou à la formalisation de notre services dédiés aux ressources humaines en 2011.

survole pas son pays natal, Patrick Mergen passe son temps auprès de sa famille, mais aussi en prenant part aux activités de l’Association du progrès du management et de la Fédération des jeunes dirigeants d’entreprise afin de participer à la promotion de l’esprit d’entrepreneuriat auquel il croit foncièrement… à l’instar d’un certain Charles Kieffer. T. R.

Trouvez-vous facilement les ressources dont vous avez besoin pour former votre équipe ? « Nous confirmons toujours plus notre ancrage local en tant que société luxembourgeoise qui veut servir ses clients, qu’ils soient majoritairement Luxembourgeois ou internationaux. Notre équipe actuelle est principalement composée de commerciaux et de techniciens. Cela implique, dans l’idéal, d’embaucher des techniciens qui soient capables de parler les trois langues usuelles du pays, le luxembourgeois, le français et l’allemand. Nous comptons actuellement une quarantaine de techniciens, mais il devient de plus en plus difficile de trouver ce type de profil polyglotte. La simplification administrative fait partie des priorités du nouveau gouvernement. Quelle est votre évaluation de la charge administrative qui pèse sur les entreprises, au regard de votre expérience ? « Depuis la création du site intégré Guichet.lu, je dois reconnaître que la situation s’est améliorée en matière de centralisation de

« Il est important de faire en sorte que les entreprises se sentent bien au Luxembourg afin d’en assurer la pérennité économique. » Février 2014—

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PSDC

1946

C’est l’année de création de l’entreprise CK à Steinfort autour de l’activité photographique (représentation dans le domaine photo et les laboratoires chimiques, films, projecteurs et appareils photo). Au gré des évolutions technologiques, l’initiative de Charles Kieffer est devenue un groupe spécialisé dans les systèmes d’impression, le scanning, le façonnage et l’audiovisuel. Le sport fait aussi partie de l’ADN du groupe qui détient plusieurs installations de fitness ainsi que le CK Sportcenter à Kockelscheuer.

l’information et de possibilité de remplir une série d’obligations ou de demandes administratives par le biais de la signature électronique qui s’avère être aussi un outil très utile. En revanche, l’accès à cette signature électronique est très facétieux et nécessite des démarches importantes en cas de renouvellement. Il conviendrait donc d’analyser les possibilités pour faciliter l’accès à la signature Luxtrust et au renouvellement de cette dernière.

éprouvent le besoin. Cet apport de machines, qui ne correspondent plus aux besoins des entreprises luxembourgeoises, est important pour nous dans la mesure où il constitue une aide concrète au développement de ces pays. Nous prenons par ailleurs en charge le recyclage des toners des imprimantes mises à disposition de nos clients. L’enlèvement est assuré par nos soins et le traitement pris en charge par une société externe.

Comment percevez-vous l’évolution de la concurrence au sein de votre marché ? « L a compétition autour des prix n’a pas cessé, pour ne pas dire qu’elle devient difficile. Mais en tant que société locale, nous gardons un avantage compétitif : la proximité avec le client. Outre l’aspect tarifaire, nous remarquons que nos clients sont avant tout demandeurs d’un service personnalisé et rapide. D’où la présence en permanence de nos 40 techniciens aux quatre coins du pays.

Quelle sera l’évolution de votre marché d’ici cinq ou 10 ans ? « Je pense que le besoin de solutions globales de nos clients ne va cesser de croître. Nous avons fait évoluer notre structure depuis quelques années pour répondre à cette tendance. Ainsi, notre département Solutions est justement appelé à prendre de l’ampleur dans notre organisation. La dématérialisation des documents et des flux d’informations, le tout influencé par un agrément légal en cours de finalisation pour les prestataires, sera l’un des moteurs du marché à moyen et long termes. Plus généralement, nous gagnerons probablement moins d’argent via la location des machines, mais nous serons amenés à proposer de plus en plus de services à valeur ajoutée.

L’outsourcing à destination de vos clients représente-t-il un développement potentiel ? « Nous le pratiquons d’ores et déjà auprès de certains d’entre eux. Par exemple, lorsque le parc de machines installé est important, nous proposons un loyer incluant la maintenance des appareils par l’un de nos techniciens présents à demeure, l’objectif étant que le client puisse se concentrer sur son cœur d’activité. Visez-vous le marché de la Grande Région ? « En raison d’accords avec Konica Minolta, nous ne dépassons pas un rayon de 100 kilomètres autour de notre siège de Leudelange. Ce choix se justifie aussi pour des raisons de rentabilité. Comment met-on en place une politique RSE dans une entreprise telle que la vôtre ? «  L a première responsabilité sociétale d’une entreprise est d’assurer la pérennité de l’emploi et d’améliorer constamment sa politique de gestion des ressources humaines. Sur un autre plan, notre engagement en faveur de pays en phase de développement ne date pas d’hier puisque M. Kieffer était en effet consul honoraire du Burkina Faso au Luxembourg, mission dont est désormais en charge Suzette Elsen depuis le début de 2014. Nous continuons donc à soutenir différentes actions caritatives et œuvres de charité. Lorsque nos machines arrivent en fin de vie, nous les recyclons en interne et les envoyons, à nos frais, vers des institutions ou entreprises des pays de l’Europe de l’Est ou d’Afrique qui en — Février 2014

Déjà ministre de l’Économie et du Commerce extérieur dans le précédent gouvernement, Étienne Schneider avait présenté en janvier 2013 un projet de loi censé moderniser le cadre légal entourant l’archivage électronique datant de… 1986. L’un de ses objectifs est de créer un statut légal de « prestataire de services de dématérialisation ou de conservation » (PSDC).

Conformément au souhait de Charles Kieffer et dans la continuité de la gestion de l’entreprise depuis plusieurs années, la direction du groupe CK est désormais assurée collégialement (de gauche à droite) par Patrick Mergen, Josy Frisch (directeur commercial), Suzette Elsen (directeur financier et communication et présidente du conseil d’administration) et Bernard Hugo (directeur technique).

« Mes actions ont pour objectif premier d’assurer la fluidité et la simplicité des processus internes à la société. »

Le papier ne va donc pas disparaître… «  Il a encore de beaux jours devant lui d’ici 10 à 15 ans, tant que le numérique ne sera pas encore aussi performant que la feuille de papier pour les besoins d’écriture. Êtes-vous optimiste pour le futur de l’économie luxembourgeoise ? « C’est à la nouvelle coalition gouvernementale de nous montrer où le pays peut aller, de tracer de nouvelles voies. Les attentes de la population et des acteurs socioéconomiques sont importantes. Certaines mesures ne seront pas forcément populaires et susciteront des oppositions, comme l’augmentation de la TVA, mais il est avant tout important de faire en sorte que les entreprises se sentent bien au Luxembourg afin d’en assurer la pérennité économique. En dehors de vos occupations professionnelles, quelles sont vos passions ? « Je pratique l’ULM depuis 2003, date de l’obtention de mon brevet. J’ai eu le grand plaisir de partager cette passion avec Charles Kieffer qui a passé son brevet à l’âge de 79 ans ! En avril 2012, il m’avait encore

demandé d’effectuer un vol avec lui. Je m’envole régulièrement depuis les installations de Sterpenich, de l’autre côté de la frontière belge, et j’apprécie pleinement le sentiment de liberté que cette passion procure. »

Dans un contexte économique où la recherche de nouvelles sources de revenus prime, les entreprises familiales peuvent tirer profit de leurs systèmes décisionnels courts pour s'adapter rapidement. Patrick Mergen, directeur administratif et des ressources humaines chez CK, mise justement sur la simplicité et la fluidité pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs, avec l’aide de collaborateurs amenés à devenir des entrepreneurs internes.


Les Journées de l’Economie #RéinventerLuxembourg

Date limite d’inscription : 31 janvier 2014

Le Ministère de l’Economie, la Chambre de Commerce du Grand-Duché de Luxembourg et la Fedil, en collaboration avec PwC, ont le plaisir de vous annoncer l’édition 2014 des Journées de l’Economie. Lors de ces deux demi-journées, décideurs politiques, acteurs de la vie publique, entrepreneurs et économistes analyseront ensemble le programme économique du nouveau gouvernement et apporteront une réflexion sur de nouvelles opportunités de développement pour construire l’avenir du Luxembourg. Les organisateurs auront l’honneur d’accueillir* : Etienne Schneider, Vice-Premier ministre et ministre de l’Economie Tania Berchem, Ministère des Affaires étrangères et européennes David Brown, Directeur Général, Alchemy Biomedical Consulting Xavier Buck, Président, EuroDNS Robert Dennewald, Président, Fedil Jean-Marc Fournier, Economiste, OCDE Nicolas Henckes, Secrétaire Général, Union des Entreprises Luxembourgeoises Gary Kneip, Président, Conseil Economique et Social Roland Kuhn, Président, Chambre des Métiers Pierre Leyers, Journaliste, Luxemburger Wort Nicolas Mackel, CEO, Luxembourg for Finance Caroline Mart, Rédactrice en chef adjointe, RTL Télé Lëtzebuerg Jean-Claude Reding, Président, Chambre des salariés Annika Rembe, Directrice Générale, Swedish Institute Jean-Jacques Rommes, CEO, ABBL Carlo Thelen, Directeur Général, Chambre de Commerce Yves Zlotowski, Economiste en chef, Coface

Mardi 4 février 2014 de 13:45 à 18:00 Le programme économique du nouveau gouvernement

Mercredi 5 février 2014 de 8:30 à 12:30

Export, Clusters, Nation Branding : trois opportunités pour construire Luxembourg

Comme chaque année, les recettes issues des frais d’inscription (100 euros) seront entièrement reversées à une initiative soutenant le développement de l’entrepreneuriat. Pour l’édition 2014, c’est l’association 1,2,3 GO qui bénéficiera des recettes (www.123go-networking.org). Plus d’informations et formulaire d’inscription disponibles sur

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www.economydays.lu Sous le patronage de :

Conférence organisée par :

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* Intervenants confirmés à ce jour

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anaLyse

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Classement du réseau Moore Stephens au niveau international, en termes de présence (620 bureaux répartis dans 100 pays).

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Réviser sa vision Les réviseurs d’entreprises naviguent actuellement en eau trouble. La faute à une crise financière durable, une réglementation durcie et une image écornée dont ils souffrent. Mais l’horizon s’éclaircit, considère Raphaël Loschetter, partner chez Fidewa-Clar (membre du réseau Moore Stephens International Ltd).

M

Comment voyez-vous l’évolution de votre secteur d’activité, dans cet environnement toujours plus tendu ? « Je pense que la concentration — Février 2014

Raphaël Loschetter anticipe un fort mouvement de concentration sur le marché des réviseurs au cours des prochaines années.

« Ne pas céder au dumping des prix. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Loschetter, à quel niveau la crise a-t-elle eu un impact sur le secteur et votre activité ? « Notre cabinet, spécialisé dans la révision, n’a pas été affaibli mais seulement impacté par la crise financière. En effet, le contexte économique morose et incertain s’est sensiblement traduit, dans notre profession, par une relation clientèle plus rugueuse et plus mesurée. La clientèle fragilisée regarde avec plus d’acuité les prix, joue sur la concurrence, ce qui génère une pression sur les marges des prestataires. Dans cette atmosphère, notre défi consiste à fournir un travail de haute qualité face à des marges serrées, tout en acceptant de ne pas céder au dumping des prix. La crise financière a d’autre part aussi apporté des opportunités dans le cadre de restructurations d’entreprises, entre autres des liquidations, fusions, transformations d’entreprises, où des réviseurs ont pu intervenir. D’un autre côté, la réglementation apporte son lot de contraintes supplémentaires qui doivent être supportées par tous les cabinets de révision en termes de compétences humaines, mais également de ressources financières. Tout ceci contribue à une concentration du secteur de la révision sous la forme de fusions et / ou départs anticipés de certains confrères.

Ceci représente la parité hommes/ femmes parmi les 22 auditeurs que compte Fidewa-Clar.

Raphaël Loschetter • 42 ans • Managing director de Moore Stephens Audit depuis 2010 • Partner chez Fidewa-Clar depuis 2010 (anciennement Fidewa Audit)

des cabinets de révision est inéluctable. Les coûts importants induits par la nouvelle réglementation peuvent difficilement être supportés par les petits acteurs. Hormis les sociétés unipersonnelles (qui ont leur clientèle propre), il est fort probable que dans les années à venir, le monde de la révision ne compte qu’environ une douzaine de sociétés importantes appartenant à un réseau international. En effet, il faut une certaine masse critique pour supporter les coûts internes de mise en place de ‘garde-fous’, de contrôle qualité, c’est-à-dire les coûts inhérents à la réglementation. Qu’en est-il de vos besoins RH ? « Nous sommes en permanence à la recherche de bons collaborateurs qui sont prêts à s’investir personnellement et qui restent ouverts à une formation en continu. Les profils qui nous intéressent plus particulièrement sont des universitaires spécialisés en économie et qui se prévalent de bonnes connaissances comp-

tables. N’oublions pas que nous sommes en premier lieu des hommes et des femmes du chiffre ! Même si nous constatons, dans notre secteur comme dans d’autres, que le dynamisme entrepreneurial baisse dans l’esprit des plus jeunes, il faut souligner que la variété des missions et la somme de compétences qui s’attachent à notre profession sont source d’une grande satisfaction pour les réviseurs d’entreprises et leurs collaborateurs. Si vous aviez une baguette magique, quel est le point qui, pour vous, mériterait d’être changé ? « La perception du métier de réviseur d’entreprises serait la première chose que je tenterais de changer afin d’attirer de nouveaux talents. Un métier qui sert plus qu’il ne contraint l’entreprise. Un métier à forte valeur ajoutée qui trouve son origine dans le contrôle au profit d’une meilleure perception des risques et de l’information comptable et financière, utile à l’entreprise et à ses acteurs. »


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Le droit des entreprises Avec Gérard Maitrejean,

partner au sein du cabinet d’avocats OPF Partners

Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit commercial. Aujourd’hui : les pactes d’actionnaires.

Texte émilie Di Vincenzo

Un  pacte d’actionnaires  peut être défini comme une convention privée par laquelle tous les actionnaires d’une société, ou une partie de ceux-ci, entendent régir leurs droits et obligations respectifs quant à cette dernière et définissent le processus décisionnel et d’investissement au sein de la même. De quoi s’agit-il concrètement ? Quelle différence y a-t-il avec les statuts de la société ? Comment éviter les écueils ?

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es statuts de la société ayant la même vocation qu’un pacte d’actionnaires, la question de l’utilité de ce dernier vient tout naturellement à l’esprit. Les raisons qui poussent les actionnaires vers la signature d’un pacte, plutôt que l’inscription de leurs accords dans les statuts, tiennent essentiellement à un souci de confidentialité. Les actionnaires, pour des raisons évidentes, ne souhaitent pas que leurs arrangements les plus sensibles soient accessibles publiquement, par simple consultation des statuts de la société. Inspiré du modèle anglo-saxon

Dans la pratique luxembourgeoise et internationale, un grand nombre de pactes sont inspirés par la pratique anglo-saxonne. « Bien que chaque pacte soit un contrat sur mesure, une trame similaire s’y retrouve, inspirée par les modèles d’outre-Manche. L’avantage de ce format est de constituer une base commune compréhensible par des investisseurs de juridictions différentes », explique Gérard Maitrejean, partner au sein du cabinet d’avocats OPF Partners. Dans le pacte, les parties vont régler, entre autres, la gouvernance de la société, le droit pour les actionnaires de céder leur participation, la politique de dividende, la politique d’investissement, la manière de désinvestir, leurs conventions de vote et les méthodes de résolution de conflits. À côté des avantages liés à la confidentialité d’un pacte d’actionnaires et des apports de la common law à la pratique luxembourgeoise, il convient tout particulièrement de garder à l’esprit un certain nombre d’écueils possibles lors de la rédaction. « Premièrement, à la différence de la majorité des articles des statuts, les provisions contenues dans un pacte ne sont pas opposables aux tiers. Typiquement, les clauses restrictives de transfert des titres de la société ne seront pas opposables à un tiers acquéreur de bonne foi », précise Gérard Maitrejean.

Deuxièmement, un pacte ne peut déroger aux règles d’ordre public de la loi sur les sociétés. « Certaines de ces règles visent à assurer la bonne gestion de la société, comme le principe de révocabilité à tout moment et sans motif des administrateurs d’une société anonyme. » D’autres règles visent à préserver les droits des minoritaires, au travers, par exemple, de règles de majorité rehaussée ou de l’interdiction plus ou moins large de supprimer le droit de vote des porteurs de titres. « La plupart du temps, on remédiera aux limites imposées par ces règles via des mécanismes en dehors du pacte. Par exemple : l’interposition d’un véhicule regroupant les investisseurs minoritaires ou la création d’une classe d’actions ayant, de facto, un pouvoir politique réduit et un pouvoir économique proportionnel à l’investissement consenti pour sa souscription. » D’autres encore visent à protéger les tiers créanciers. Ces dernières, présidées par le principe de l’intangibilité du capital et assorties de sanctions pénales, empêchent la société de faire des distributions qui excèdent les profits générés. « Le pacte d’actionnaires devra en tenir compte dans ses clauses ayant trait à la politique de dividende ou au prix de rachat des titres d’un actionnaire sortant. » Il convient également de mentionner la prohibition des clauses léonines, c’est-à-dire des clauses privant un actionnaire de toute chance de participation aux bénéfices ou le protégeant de toute participation aux pertes. Finalement, la loi sur les sociétés impose un certain nombre de mentions dans les statuts, notamment quant aux droits et obligations attachés aux titres émis par celles-ci. « Il faudra donc veiller à ce que les statuts, nonobstant l’existence d’un pacte d’actionnaires, contiennent de telles mentions. » Troisièmement, pour les sociétés cotées, un pacte d’actionnaires peut, au sens des législations sur les marchés financiers, être constitutif d’une action de concert, entraînant des obligations d’information aux autorités financières et / ou l’obligation de faire


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EN BREF

JURISPRUDENCE

L’exécution des conventions d’actionnaires Illustration de la très relative capacité des conventions d’actionnaires à être exécutées et de l’attention qui doit être portée, lors de leur rédaction, à l’application des dispositions du Code civil. Lors du jugement du tribunal d’arrondissement du 5 mars 2009 (n° 114096 et 118470), les demandeurs étaient les actionnaires minoritaires et les anciens administrateurs d’une société anonyme luxembourgeoise. Une assemblée générale avait révoqué les demandeurs de leurs fonctions d’administrateur avec effet immédiat. Ils demandèrent au tribunal d’annuler la décision de l’assemblée générale, sur base de différents motifs, dont un dérivant d’un pacte entre les actionnaires. Une clause de ce pacte prévoyait en effet que la révocation des administrateurs devait être prise par une majorité de 90 % des actionnaires. Cette majorité n’ayant pas été obtenue, les demandeurs ont fait plaider que le pacte avait été violé et que, partant, la décision de l’assemblée devait être annulée. Le tribunal a décidé qu’il n’y avait pas lieu d’annuler la

résolution au motif qu’elle aurait été votée en violation de la convention d’actionnaires. Le tribunal motive sa décision en ces termes : « Il est en effet admis, en application du droit commun des obligations et spécialement de l’article 1142 du Code civil, que l’inexécution des pactes extrastatutaires se résout en dommages et intérêts. Il en suit qu’à supposer pour les besoins de la cause que la délibération de l’assemblée générale ait été prise en violation du pacte d’actionnaires (ce qui reste à être établi), elle ne pourrait être annulée et ne donnerait droit qu’à des dommages et intérêts. » Les termes du jugement ne le disent pas, mais ils sous-entendent que cette règle de majorité n’était pas reproduite dans les statuts. Si elle l’avait été, et sous réserve de sa validité (cf. ci-après), les demandeurs auraient disposé d’une base beaucoup plus efficace pour demander l’annulation de la décision de l’assemblée générale. Il est cependant à noter que le tribunal aurait de toute façon pu motiver sa décision de débouter les demandeurs par la contrariété du pacte d’actionnaires au caractère d’ordre public du principe de

une offre publique d’acquisition. De plus, s’agissant de contrats de droit civil et pour autant que le droit applicable soit le droit luxembourgeois, les pactes d’actionnaires sont régis par les règles du Code civil. « Il conviendra, par exemple, de ne pas céder à la tentation, pour un actionnaire majoritaire, de stipuler des obligations lui incombant tout en dépendant de sa volonté exclusive, violant ainsi la prohibition des clauses dites purement potestatives (c’est-à-dire des clauses dépendant de la volonté d’une des parties contractantes, ndlr). » Finalement, pour autant que le pacte puisse être soumis à un droit autre que le luxembourgeois, il ne faut pas perdre de vue que les provisions de la loi luxembourgeoise gouvernant le fonctionnement de la société restent applicables (principe dit de la lex societatis). « La soumission à un droit étranger ne permettra donc pas, par exemple, de déroger aux principes de la loi sur les sociétés protégeant l’exercice du droit de vote. »

révocabilité ad nutum des administrateurs d’une société anonyme. En effet, la loi sur les sociétés prévoyant que ceux-ci sont révocables à la majorité simple, la clause exigeant une majorité de 90 % pour la révocation d’un administrateur est contraire à l’ordre public. D’une manière générale, l’inobservation par une partie de ses obligations découlant d’un pacte d’actionnaires ne permet pas de demander une exécution en nature et se limite à une résolution en dommages et intérêts. À cet égard, les parties à un pacte d’actionnaires feront donc bien, avant la signature, de se poser la question de savoir si une compensation financière est de nature à les satisfaire en cas d’inexécution, tout en tenant compte des délais de procédure et des aléas liés à l’obtention de ce type de dédommagement. En cas de réponse négative à cette question, la partie concernée se fera donc conseiller sur le mode de structuration de son investissement de manière à garder le contrôle sur le respect de ses obligations, c’est-à-dire de façon à ne pas être dans la position de celui qui doit obtenir l’exécution de ses droits .

Le pacte d’actionnaires : 10 points à retenir 1 Il s’agit d’une

convention privée.

2 Il garantit une clause de confidentialité.

3

L’objet du pacte doit être mentionné.

4 Il s’inspire du droit anglo-saxon.

5 Les provisions contenues dans un pacte ne sont pas opposables aux tiers.

6

Il ne dispense pas de respecter les règles d’ordre public.

7 Il peut être constitutif,

pour les sociétés cotées, d’une action de concert.

Le régime de partnership : une nouvelle alternative ? 

Il faut finalement mentionner l’introduction, en juillet 2013, d’un nouveau régime de partnership dans l’arsenal législatif luxembourgeois, instaurant une refonte des sociétés en commandite simple et créant la société en commandite spéciale. « Comme il a déjà été mentionné précédemment, les limites imposées à la liberté contractuelle font que les investisseurs ne peuvent pas régler librement leurs rapports au sein d’une société luxembourgeoise ‘classique’ », conclut Gérard Maitrejean. Les nouvelles sociétés en commandite spéciale et sociétés en commandite simple laissent une très grande marge de manœuvre à la liberté contractuelle, tout en préservant la confidentialité des accords entre investisseurs. Elles sont donc susceptibles de constituer une alternative aux pactes d’actionnaires.

8 Le droit civil est essentiel 9 Le principe de la lex

societatis s’applique en cas de soumission à un droit étranger.

10 Le nouveau régime

luxembourgeois de partnership peut apporter une alternative en la matière.

Février 2014 —

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Ict  & innovation

interview Claude Mihnjak – CTO en charge du Département IT (Tango)

Rester curieux et agile

➤ Informatique et services digitaux pour le client se côtoient au quotidien chez l’opérateur télécoms. ➤ Tango compte sur les synergies avec Belgacom et Telindus pour continuer à innover. ➤ « Le pays est devenu une place de choix pour différents grands groupes actifs dans l’ICT. » Interview Thierry Raizer Photo Jessica Theis

M

onsieur Mihnjak, vous disposez d’une longue expérience dans le secteur des médias, en tant que responsable télécoms, dont l’IT était partie intégrante de votre fonction pour le groupe RTL. Quel bénéfice en avez-vous retiré pour la conduite de votre fonction chez Tango ? « Cette expérience m’a permis de continuer à inscrire la qualité et la grande disponibilité au cœur de l’ADN de mon approche du métier. Je mène les projets dont j’ai la charge chez Tango avec comme lignes de conduite la recherche permanente de la qualité et la simplification, et je tiens à partager cet état d’esprit avec mes équipes. RTL a par ailleurs été, il y a plusieurs années, l’un des premiers opérateurs à considérer l’IT comme l’un des éléments clés pour la réussite de ses projets, et non plus uniquement comme un centre de coûts. Cette vision est aussi partagée par Tango et je pense qu’elle permet, entre autres, à une entreprise de taille moyenne de rester compétitive et innovante sur un marché tel que celui du Grand-Duché. Le passage de RTL sous la bannière du groupe allemand Bertelsmann m’a aussi permis d’élargir mon champ de vision professionnelle. J’occupais en effet une responsabilité de CIO global et participais au board mondial de l’entreprise. Ce fut une préparation intéressante à ce qui allait m’occuper chez Tango en mettant sur pied des services de télécommunication à destination des opérateurs télécoms internationaux et médiatiques, qu’il s’agisse de bande passante pour des clients ou d’hébergement de leurs services depuis le Luxembourg. On pouvait parler de ‘managed services’ avant l’heure, des services que vous ne pouvez forcément construire qu’en faisant preuve d’innovation et d’écoute des besoins du client. Pensez-vous que le métier de CIO est désormais mieux considéré au Luxembourg ? « Les

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Claude Mihnjak a passé une vingtaine d’années au sein du groupe RTL. Une expérience dont il garde un goût certain pour la chose médiatique ainsi qu’un appétit pour les nouvelles tendances technologiques. Sa fonction chez Tango lui a permis de collaborer avec son ancien employeur autour de la retransmission de la dernière édition du marathon de Luxembourg.

sociétés qui veulent être efficientes doivent compter en leur sein des CIO qualifiés, véritables moteurs de nouveaux services innovants et digitaux ayant dépassé le statut de responsable d’une fonction de support. Si elle n’est pas encore établie dans toutes les entreprises, cette revalorisation de la fonction est nécessaire pour gérer les transformations – constantes – des secteurs d’activité dans lesquels les CIO sont occupés, et donc atteindre de nouveaux succès. Le Luxembourg a-t-il, selon vous, atteint ses objectifs pour devenir une place de compétence internationale dans l’ICT ? « Depuis six ans, voire sept, le pays est clairement devenu une place de choix pour différents grands groupes actifs dans l’ICT grâce à ses connexions excellentes avec le reste de l’Europe et au-delà, son temps de latence très faible auxquels il faut ajouter les atouts génériques du Grand-Duché que sont sa stabilité, sa prévisibilité, le multilinguisme ou encore les chemins facilités entre entreprises et dirigeants politiques. Je constate avec satisfaction que ces acteurs de renom, qui nous ont rejoints parfois pour des raisons fiscales, ont perçu l’intérêt de rester au Luxembourg durablement en raison de la qualité des services proposés. Quelle serait la prochaine vague de développement de l’ICT au Luxembourg ? « L e pays ne devra plus uniquement héberger de grands noms, mais aussi être capable de convaincre des acteurs de recourir à l’offre globale luxembourgeoise couvrant l’ensemble des couches de services à valeur ajoutée nécessaires pour leur activité. Comment sont structurées vos équipes ? « L’organisation de nos équipes informatiques et techniques épouse l’organisation de Tango pour aboutir à la formation de centres d’expertise dédiés respectivement à l’architecture et aux solutions ; à la fourniture de services ; à l’infrastructure du réseau ainsi qu’à la gestion de l’excellence opérationnelle. Nos équipes informatiques travaillent donc de manière transversale aux côtés des collaborateurs dédiés à ces centres d’expertise. Les profils que nous employons sont des experts qualifiés dans leur domaine et qui sont amenés à développer leur capacité de leadership au gré des projets.

La diversification des activités, et donc des revenus, de Tango est soutenue par l’innovation interne qui permet de réaliser des opérations de communication à destination du grand public. Ce fut le cas l’an dernier autour du réseau 4G lors du marathon de Luxembourg.

Parcours

La qualité dans les gènes Passionné invétéré de technologies, Claude Mihnjak, 52 ans, reconnaît volontiers qu’il est curieux de nature. Une caractéristique qui lui a certainement permis d’explorer diverses pistes de développement au sein du groupe RTL qu’il a fréquenté de 1985 à 2005. Une période marquée par de nombreuses évolutions, voire révolutions, technologiques pour les médias en Europe, tant dans le domaine B2C que B2B. C’est

aussi durant cette vingtaine d’années que RTL a déployé sa marque sur le continent européen, notamment vers les pays de l’Est. Autant d’aventures conçues à la lumière du contexte politique de l’époque. Après une aventure en tant qu’entrepreneur, Claude Mihnjak est revenu dans le monde de l’entreprise par attrait du défi que Tango lui proposait : devenir, en mai 2012, le CTO (chief technology

Faites-vous appel à des compétences externes ? « Nous cherchons à construire des partenariats solides et durables avec différents fournisseurs auxquels nous faisons appel, par exemple, lorsque nous connaissons un pic d’activité. À l’image d’une navigation en mer, nous devons nous adapter rapidement et en permanence pour affronter les vagues de changement et surfer sur les flots en toute prudence. Pour parvenir à ce type de navigation, l’établissement d’un rapport de confiance et, surtout, d’un partenariat est primordial. Nous trouvons les compétences dont nous avons besoin auprès de fournisseurs à Luxembourg, mais aussi à l’étranger, entre autres via une synergie avec le groupe Belgacom et notre société sœur Telindus. Comment qualifieriez-vous votre style de management ? « Je pense que l’on peut le qualifier de ‘shared leadership’. Je crois beaucoup à la notion de partage de responsabilité et à la délégation des responsabilités au sein d’une équipe pour atteindre les objectifs fixés. J’attends donc de mes collabora-

officer) de l’opérateur alternatif luxembourgeois. Création de mobilier, cuisine, danse latine,… il cultive également sa curiosité au fil de différentes passions. L’une d’entre elles devrait lui permettre d’améliorer sa navigation sur les flots d’un marché en mouvement perpétuel. Parmi ses bonnes résolutions pour 2014, Claude Mihnjak a en effet décidé de passer son permis de bateau côtier tout en finalisant son master en business coach. T. R.

teurs qu’ils puissent fournir des pistes de solutions ou des alternatives lorsque nous discutons de problèmes ou de projets. Chacun peut donc devenir un entrepreneur à sa manière. Votre passage vers l’entrepreneuriat vous a-t-il apporté de nouvelles compétences exploitables dans votre fonction actuelle ? « Mon entreprise avait pour objectif de conseiller et d’assister les entrepreneurs, les CTO / CIO dans leurs nouvelles fonctions ou missions via, par exemple, des activités de coaching et de mentoring. Pour ce faire, j’ai suivi des études de business coaching en Allemagne pendant deux ans qui ont abouti à un diplôme européen de business coach. Cela m’a permis de confirmer l’opinion que je m’étais forgée depuis de nombreuses années : le succès dépend des collaborateurs. Disposer des bonnes personnes au bon endroit, les encadrer et leur proposer en permanence de nouveaux challenges sont des facteurs indispensables au succès d’une entreprise. Je tente donc de les réunir au travers de ma mission chez Tango.

« Le temps où le métier d’opérateur télécoms pouvait être perçu comme la simple vente d’abonnements mobiles est révolu. » Février 2014 —

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L’année 2014 est importante pour les opérateurs qui se préparent à la diminution progressive des frais de roaming, comme le veut la Commission européenne. À partir du 1er juillet prochain, les utilisateurs finaux auront la flexibilité de conclure directement des contrats avec des opérateurs étrangers et de bénéficier de tarifs locaux lors de séjours hors frontières.

Quels bénéfices retirez-vous de la synergie avec le groupe Belgacom ? « Depuis le rachat de Tango en 2008, le groupe Belgacom a bien compris que Tango constituait une belle vitrine pour la mise en place de services innovants, dans un marché multiculturel et offrant des perspectives de retours sur investissements relativement rapides. Depuis une quinzaine d’années, nous voulons être les pionniers en matière de nouvelles technologies servant, en quelque sorte, de laboratoire de l’innovation pour lancer de nouvelles solutions et de nouveaux produits. Après le GPRS et la 3G, Tango a été le premier opérateur luxembourgeois à déployer la 4G au Luxembourg, après avoir reçu sa licence fin juin 2012. Notre réseau 4G couvre désormais 90 % de la population luxembourgeoise. Ce pari de la 4G représentait de nombreux défis techniques. En l’espace de quelques mois, nous avons préparé, par exemple, la mise en place de la fonction ‘fallback’ vers la 3G. Cette implémentation nous a permis d’être l’un des premiers opérateurs en Europe à pouvoir proposer la 4G sur iPhone 5. J’ajoute que cette synergie au sein du groupe Belgacom se révèle être gagnante, car elle se place, elle aussi, sur le mode du partenariat et du dialogue permanent. Nous bénéficions d’un soutien total, tout en ayant la liberté de disposer de nos propres moyens pour développer de nouveaux produits. Via notre dynamisme et notre esprit d’innovation, nous démontrons que nous pouvons apporter de nouvelles solutions plus économiques à des acteurs importants tels que RTL. C’est ce que nous avons fait lors de l’édition 2013 de l’ING Marathon en retransmettant l’épreuve en direct à l’antenne de RTL Télé Lëtzebuerg via notre réseau 4G. Quels sont vos prochains défis ? « Nous devrons à la fois continuer à développer une technologie innovante, mettre rapidement nos nouveaux produits sur le marché et faire preuve d’efficience dans la création de ces derniers. Nous continuerons aussi de nous concentrer sur les véritables besoins de nos clients et du secteur B2B en investissant dans les moyens qui leur permettent d’améliorer leur expérience dans la sphère du digital. Qu’entendez-vous par efficience ? « Il s’agit d’améliorer de façon constante nos processus pour augmenter nos revenus et réduire les coûts opérationnels. D’autre part, nos applications métiers sont dorénavant intégrées sous la forme — Février 2014

30,70 euros C’est le revenu moyen par utilisateur mobile (ARPU) déclaré par Tango pour les trois premiers trimestres de 2013. L’opérateur précise que cet indicateur a connu une croissance de 5,6 % en glissement annuel, principalement par l’augmentation des ventes d’abonnements avec 4G.

d’une architecture élastique et non plus sous forme de silo. L’objectif étant d’être capable de lancer de nouveaux services ou de les adapter rapidement selon les besoins du marché. Comment évaluez-vous les besoins du client à l’aune des prochains mois et prochaines années ? « Le temps où le métier d’opérateur télécoms pouvait être perçu comme la simple vente d’abonnements mobiles est révolu. Nous proposons désormais des services à valeur ajoutée. Cela nécessite de poursuivre le dialogue avec le client, qui se montre toujours plus mobile et donc à la recherche de solutions correspondant à ce mode de vie. Ce qui vaut pour le marché B2C se vérifie aussi pour la clientèle B2B. Les collaborateurs ont besoin d’avoir accès aux informations de l’entreprise partout, à tout moment et sur n’importe quel support, notamment grâce à des outils tels que les services cloud. La 4G nous permet de franchir un nouveau cap dans cette marche vers un mode totalement mobile en échangeant plus facilement tout type de données. Quels sont vos grands chantiers pour 2014 ? « Nous devrons, naturellement, continuer à apporter des réponses adaptées aux utilisateurs de notre réseau, continuellement en mouvement et hyper connectés, mais aussi toujours plus exigeants en termes de rapidité, de fiabilité et de convergence des services fixes et mobiles. La simplification IT, l’agilité de nos systèmes et l’innovation restent également un fil conducteur. Sur un plan réglementaire, nous poursuivons notre préparation à la mise en conformité aux exigences européennes en termes de roaming. »

À l’invitation du paperJam Business Club, Jérémy Coxet avait dédié son intervention à la marque Tango lors de la soirée « 10x6 Brands made in Lëtzebuerg » organisée le 20 novembre dernier. Selon le CEO de l’agence Vanksen Luxembourg, la communication de l’opérateur est globalement marquée par des visuels simples et efficaces alors que sa communication digitale, notamment via son site internet, représente encore un réel levier de croissance.

« Les sociétés qui veulent être efficientes doivent compter sur des CIO qualifiés, véritables moteurs ayant dépassé le statut de responsable d’une fonction de support. »

Les opérateurs télécoms doivent constamment améliorer leur modèle opérationnel, compte tenu de la concurrence accrue et des projets réglementaires qui les concernent. Un contexte qui n’est pas pour déplaire à Claude Mihnjak, en charge de la technologie et de l’information chez Tango, tant ce passionné par cet univers a pour carburant les challenges professionnels.


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anaLyse

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Il s’agit du nombre de consultants SharePoint engagés par Delaware Consulting en 2013. Ce nouvel effectif comprend un consultant MVP. Le marché luxembourgeois ne compte pour l’instant que deux consultants MVP SharePoint.

Globale et clés en main

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Une bonne solution ? Une technologie mature pour une clientèle mature. Ces conditions réunies, Olivier Spahn, managing director de Delaware Consulting, est convaincu que l’avenir du marché local s’inscrira dans une nouvelle dynamique.

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Delaware Consulting International est présent sur une demi-douzaine de spots géographiques : les USA, l’Asie-Pacifique, la France et les trois pays du Benelux. 2014 doit être une année de confirmation et d’expansion de la firme au Luxembourg.

Olivier Spahn aimerait que, dans l’esprit des clients, l’informatique et le business soient en phase. Pour lui, les interlocuteurs d’une même société ont souvent des avis différents sur la question et pas le même niveau de besoins.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

« Le client est bien plus à la recherche de valeur que de prix. »

M

onsieur Spahn, quel regard portez-vous sur la situation actuelle du monde IT ? « Le temps où les clients voulaient juste de la technologie est révolu. Aujourd’hui, ils souhaitent des solutions globales. On constate ainsi qu’ils souhaiteraient que SharePoint intègre les fonctionnalités des ERP (SAP), au même titre que les fonctionnalités de SharePoint deviennent effectives au sein du progiciel SAP… Le look and feel est également plus important aux yeux de notre clientèle : elle connaissait les qualités de robustesse et de stabilité de SAP, maintenant elle veut aussi qu’il soit ‘sexy’. On voit également que les clients sont bien plus à la recherche de valeur que de prix (même si ces mêmes clients – grosses sociétés comme PME – ont désormais tendance à être plus stricts quant au budget alloué pour un projet) et s’orientent vers des sociétés telles que la nôtre dans une volonté de relation à long terme. De ce partenariat, ils attendent que nous leur apportions une valeur ajoutée. L’avenir du secteur devrait donc s’inscrire dans cette mouvance ? « Je le pense. Pour ce qui nous concerne, nous allons continuer à nous focaliser sur nos deux métiers. Nous sommes convaincus que SharePoint est l’outil de demain, d’autant plus que les clients ont acquis, aujourd’hui, la maturité nécessaire pour l’intégrer à leur système. Nous pensons également que les solutions out of the box vont stimuler la croissance du marché luxembourgeois car en réduisant le temps d’implémentation, elles apportent une plus-value mesurable et évidente

Olivier Spahn • 39 ans • Managing director de Delaware Consulting depuis octobre 2012 • Managing director de Alliance Consulting de 2002 à 2012

aux entreprises. Delaware Consulting a conçu, dans cette optique, des solutions FAST sectorielles, adaptées à différents métiers (services, engineer, automotive, etc.). Je pense que l’avenir sera radieux.

marché local. Pourquoi local ? Car notre politique est avant tout – et permettez-moi ce néologisme – ‘glocale’ : nous privilégions les ressources locales avant de regarder plus loin.

Quels sont vos besoins prévisionnels en ressources humaines ? « Nous avons établi un plan sur trois ans au terme duquel notre effectif sera doublé (actuellement nous occupons 15 collaborateurs). Nous recherchons tous types de profils, pour des postes de consultants SharePoint et SAP. S’il est relativement facile de trouver des profils maîtrisant les techniques, il s’avère plus difficile de recruter des personnes pouvant vulgariser ces compétences. Ces derniers mois, Delaware a tout de même embauché six nouveaux collaborateurs répondant à ces critères. Par contre, nous exigeons des consultants SAP qu’ils aient une expérience d’au moins cinq ans. Et force est de constater que cette ‘séniorité’ n’est pas évidente à trouver dans notre

Que feriez-vous pour améliorer la situation du secteur ? « Je changerais trois points qui, à mon sens, sont encore d’importants écueils. D’abord, que l’informatique et le business soient en phase. Trop souvent, nous avons affaire à des interlocuteurs d’une même société qui ont des avis différents sur la question et qui n’ont donc pas le même niveau de besoins. Ensuite, que les temps de décision soient écourtés. Je ne sais pas si la tendance est liée à la crise mais je constate qu’ils sont de plus en plus longs. Enfin, il faudrait pouvoir inverser les priorités des clients qui, à 80 %, sont liées au portefeuille et, à seulement 20 %, à la qualité des projets. Il faut prendre conscience qu’un projet de qualité est à terme un projet qui génère de l’argent. » Février 2014 —

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human resources

interview Julien Bossu – responsable RH (CDCL)

« Rester confronté

à la réalité 

➤ Le groupe CDCL (Compagnie de construction luxembourgeoise) compte 585 collaborateurs. ➤ Dans un marché très tendu, CDCL emploie une centaine d’intérimaires. ➤ Sa démarche RSE est orientée qualité, gouvernance, environ­ nement et protection des salariés. Interview Frédérique Moser Photo Jessica Theis

M

onsieur Bossu, comment est organisé le service RH, au sein du groupe CDCL ? « Je suis responsable d’une équipe de trois personnes et je dépends du directeur général adjoint. Nous sommes en charge du recrutement, des évaluations, de la gestion de carrière, de l’intérim, de la paie et des litiges, qui fort heureusement sont inexistants chez nous. Je me charge également des réunions avec la délégation du personnel et je fais le lien entre le comité de direction et les salariés. Le groupe a connu diverses mutations, ces dernières années. Comment est-il structuré, désormais ? « L’entreprise est passée du statut de Sàrl à celui de SA, en 2009, avec la mise en place d’un conseil d’administration dynamique. L’administrateur délégué, Jean-Marc Kieffer, est l’actionnaire principal et le petit-fils du fondateur. La structure familiale ne correspondait plus à l’élan qu’il voulait donner à l’entreprise. Comment cet élan s’est-il concrétisé, au niveau des ressources humaines ? « Le conseil d’administration a permis la réalisation d’un audit, avec une structuration des RH et la définition de stratégies claires. Cela existait déjà, mais de manière informelle. Le groupe s’est également étendu, avec une prise de participation majoritaire dans le capital de deux sociétés près de Thionville . En 2012, une grosse action ‘corporate’ a été menée, avec un changement de nom, de logo, un nouveau bâtiment… Avant, la devise du groupe aurait pu être ‘pour vivre heureux, vivons cachés’. Sous l’impulsion de Jean-Marc Kieffer, l’idée est d’améliorer sa visibilité et d’ancrer notre appartenance luxembourgeoise et nos valeurs. Ces valeurs, quelles sont-elles ? « Je dirais la qualité, la confiance, le respect… Respect de la parole donnée – c’est une valeur qui tend à se perdre, hélas – ; respect des engagements d’un contrat, sur le niveau des prestations, des délais ; respect dans les relations avec les gens, que ce soit envers nos clients ou nos propres

— Février 2014


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salariés. C’est pour cela que j’indiquais tout à l’heure que nous avons très peu de litiges. Nous n’allons pas au ‘clash’. La philosophie, chez CDCL, c’est de se mettre autour d’une table et de trouver ensemble une solution. C’est une approche qui semble vous convenir… « Je suis convaincu par les vertus du dialogue, par ce qui permet de parvenir à des compromis. Dans les conflits ouverts, on prend le risque d’aller loin, parfois trop loin, et d’atteindre un point de non-retour, ce qui n’est évidemment bon pour personne ! Nous cultivons cela en interne, avec nos collaborateurs, et c’est pourquoi ils se sentent bien chez nous. Bien entendu, il y a de la pression et du stress, les gens de chantier ont des métiers très difficiles, mais l’ambiance est bonne car la parole donnée est très importante chez CDCL. Dans nos relations avec les autres entreprises, c’est la même chose : nous travaillons sur un ‘partenariat’, pas sur un coût. Nous ne sommes pas là pour ‘casser du sous-traitant’. Comment le nombre de collaborateurs du groupe évolue-t-il ? Faites-vous face à un important turnover ? « CDCL compte 585 collaborateurs, filiales comprises, auxquels il faut ajouter environ 110 intérimaires. Le turnover est très faible ; nous ne sommes pas confrontés à une problématique de départs. Bien que le niveau de salaire soit parfois évoqué dans de tels cas, pour moi, ce n’est jamais le vrai motif. C’est pour cela que proposer une augmentation à quelqu’un qui menace de partir n’est pas une bonne solution. Il vaut mieux discuter ouvertement, pour chercher à évaluer ce qu’il y a au fond. Pour quelles raisons avez-vous recours à plus d’une centaine d’intérimaires ? « La construction a un certain volume d’activités, avec des prix très mauvais : nous ne voulons pas prendre le risque d’embaucher, puis de devoir faire face à des départs, car nous manquons de visibilité. Nos concurrents ont des carnets de commandes à trois, six mois. Nous avons la chance de l’avoir à 12 mois, mais les prix restent très tendus. Et ce sera ainsi tant que les attributions de marchés publics se feront au moins-disant. La directive européenne qui prévoit des critères basés sur l’offre « économiquement la plus avantageuse » vous semble-t-elle adaptée ? « Je ne connais pas assez bien ce dossier, pour l’instant, pour dire si nous sommes pour ou contre. Mais il est un fait que CDCL investit beaucoup dans des critères de qualité, de performance énergétique, de sécurité sur les chantiers… On ne le fait pas seulement par rapport à

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Établi à 89 millions d’euros en 2012, le chiffre d’affaires de la CDCL a continué de progresser l’année suivante, pour atteindre 97 millions d’euros en 2013.

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« Camille Diederich, qui fut le cofondateur de la société en 1951, est la figure patriarcale du groupe, une icône. »

Parcours

La passion de l’industrie Arrivé chez CDCL en janvier 2013, Julien Bossu, un Arlonais de 33 ans, a commencé sa carrière chez Soludec. Il était entré dans le groupe de construction en 2004, en tant qu’assistant RH, avant d’être promu responsable RH en

avril 2012. Quand il évoque son parcours, il me manque jamais de citer sa première expérience, chez Ferrero, qui a révélé sa vocation. « J’ai postulé chez CDCL après avoir consulté le site de la Fedil. L’industrie m’attire

la loi, mais parce que nos clients viennent chez nous pour cela. Même si le moins-disant reste la règle, cela n’entachera pas notre motivation, car nous sommes convaincus que c’est le bon chemin. Vous travaillez donc assez peu avec des appels d’offres ? « Si, nous y répondons, nous travaillons avec les pouvoirs publics. Mais notre clientèle est aussi constituée de particuliers, qui recherchent nos savoir-faire. Avec la création de notre département CDCL Promotions, en octobre dernier, ce marché va être davantage développé encore. Comment décririez-vous l’esprit « corporate » de CDCL ? Animer cet esprit est-il difficile, en raison des diverses implantations du groupe ? « Nous devons prendre en compte le problème de la distance, avec les filiales françaises. Il y a des adaptations à faire : les principes techniques, qui diffèrent selon les pays, ne s’acquièrent pas en deux jours ! Même si des barrières existent, j’encourage un maximum d’échanges pour mieux nous connaître : nos collaborateurs français viennent à nos fêtes, nous allons aux leurs… Et puis… Thionville, ce n’est pas si loin ! J’incite les gens à sauter dans leurs voitures pour aller discuter avec leurs collègues, plutôt que de se téléphoner. On appartient à un groupe, on se bat tous pour la même chose : décrocher de nouveaux chantiers et pouvoir donner du boulot à tout le monde. C’est un peu votre leitmotiv, en tant que responsable RH ? « Pour moi, la vie en entreprise se base sur un principe ‘donnant-donnant’… Il faut être fier de son

beaucoup car il s’y passe toujours quelque chose de nouveau. Ce rythme particulier, bien différent de celui que l’on trouve dans les services, me plaît énormément. » F. M.

entreprise, la promouvoir, tout mettre en place pour que l’on parle d’elle… Cela ne revient-il pas à rappeler une évidence ? « J’ai un peu de mal avec le manque d’implication de certaines personnes. Bien sûr, il y a des personnalités introverties, d’autres plus extraverties : je ne demande pas à tout le monde d’être comme moi ! Mais j’ai connu une société où tout ce que la direction mettait en place était qualifié de ‘nul’, systématiquement. Ici, heureusement, je ne lutte pas contre un tel état d’esprit ! CDCL se targue de cultiver des valeurs familiales, malgré sa restructuration récente. Comment s’expriment-elles ? « Elles sont présentes partout dans l’entreprise. Camille Diederich, le fondateur, a 90 ans, il vient tous les jours, s’intéresse à ce que les gens font… Et tout le monde est aux petits soins avec lui. C’est une icône. D’une façon générale, le top management est très proche des gens, la liberté d’expression n’a pas de limite hiérarchique. Nous avons aussi tous une politique de la porte ouverte. Je crois qu’on ne s’imagine pas assez l’impact que peut avoir une porte fermée, sur une personne introvertie ! Bien sûr, les gens ici ne sont pas dans un couffin ou un cocon, les exigences sont très hautes et chacun est conscient de la qualité et de la valeur qu’il doit donner à son travail ; mais l’ambiance est bonne, l’humour constant, et les collaborateurs savent qu’ils ne sont pas des numéros. C’est pour cela qu’ils se sentent bien. Vous décrivez un tableau idyllique… « Oh, mais je ne le vends pas ! Je ne suis pas un commercial dans

« On appartient à un groupe, on se bat tous pour la même chose : décrocher des chantiers et donner du boulot à tout le monde. » Février 2014 —

Photo : archives CDCL

Jean-Marc Kieffer est entré à la Compagnie de construction en novembre 1999. Administrateur délégué du groupe devenu CDCL en 2012, il travaille en lien étroit avec le conseil d’administration, présidé par Marc Assa.

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Vitrine technologique des savoir-faire du groupe de construction, le bâtiment Elise, inauguré en 2011 à Leudelange, a été conçu par les architectes Linster & Stupar. L’édifice, d’une surface de 6.500 m2 sur quatre étages, a obtenu la certification Valideo en matière de construction durable.

Le chantier de construction du futur port franc luxembourgeois, le Freeport, figure parmi les projets les plus emblématiques de l’entreprise, qui entend le livrer dans les délais impartis, en septembre prochain.

l’âme ! Il y a aussi des ‘prises de bec’, des moments difficiles, des rappels à l’ordre. Mais toujours en veillant à cet esprit du ‘donnant-donnant’. Si les gens remplissent leurs objectifs, nous savons être plus flexibles avec eux… Quels sont, aujourd’hui, vos challenges au niveau de la politique RH ? « Il y en a eu beaucoup en 2013 : la mis en place de toutes les descriptions de fonctions – à la demande du conseil d’administration –, le code de conduite RSE, ainsi que l’utilisation d’un nouveau document d’évaluation, qui a été très bien accueilli. Pour ce document, nous avons fait converger trois visions : celle de la direction, celle des RH et celle des salariés. Les gratifications ont été ‘sorties’ du processus, car cela compliquait le système, les gens étaient trop tendus et ne savaient plus comment remplir le formulaire. Les évaluateurs ont bénéficié d’une formation et le comité de direction a également été évalué. Tout le monde a joué le jeu. On a même commencé avec eux. Vous savez, quand on embarque la tête, on embarque le reste avec ! Vous ne faites pas partie du comité de direction. Est-ce une frustration pour vous ? « Non, même si je peux imaginer que cela pourrait changer, un jour. Mon cadre de travail me convient très bien, car le comité de direction sait qu’il faut dialoguer avec moi, pour que je puisse convaincre la base. Depuis un an que je suis là, il ne m’a jamais imposé quelque chose dont je n’étais pas convaincu ; je n’ai jamais été mal avec moi-même. Si je suis persuadé que cela fera du bien à l’entreprise, je le fais. Bien que la conjoncture soit très rude pour le secteur de la construction, poursuivez-vous les recrutements ? « Actuellement, nous recrutons, nous avons une politique RH de veille. On anticipe les départs et on ne s’y prend pas deux mois avant ! Les jeunes que nous embauchons sont suivis par un senior, pour parfaire leur formation et leur intégration. Recourez-vous fréquemment à la formation continue ? « Nous cotisons à l’IFSB (Institut de formation sectoriel du bâtiment, ndlr), qui se charge essentiellement des formations techniques. Ce que l’IFSB ne fait pas, nos collaborateurs peuvent le faire ailleurs, notamment pour l’apprentissage des langues. Nous nous efforçons également, depuis peu, de donner des outils de communication et de management à nos ingénieurs. Ils sont demandeurs, car ces excellents techniciens ne sont pas forcément à l’aise avec les ‘soft skills’. Il faut les accompagner dans cette démarche. De mon côté, la mission consiste à expliquer au codir — Février 2014

que les formations sont importantes, qu’elles ne vont pas handicaper les chantiers, qu’il s’agit de s’inscrire dans le long terme. Le groupe entend justement s’inscrire dans une stratégie de développement durable. Pouvezvous la décrire ? « Nous nous devons d’être toujours dans l’anticipation des besoins. Aujourd’hui, on va vers des bâtiments de plus en plus ‘verts’, que ce soit au niveau des normes HQE ou Valideo, comme notre siège ici à Leudelange, ou de l’utilisation de matériaux comme le verre, le bois ou le béton… Nous sommes certifiés dans différents domaines et nous avons adopté un code de conduite RSE, qui porte à la fois sur le respect de l’environnement et la gouvernance. Cette démarche RSE a-t-elle également des résonances en interne ? « Nous veillons au bien-être de nos collaborateurs, avec une attention particulière pour la prévention, en termes de sécurité sur les chantiers, bien évidemment, mais aussi avec des actions tournées vers la prévention du burn-out. C’est ma grande inquiétude, dans le marché du travail actuel : les gens qui explosent en vol. Il faut faire très attention à ne pas trop ‘charger la mule’ et si elle est chargée, bien interpréter les premiers signes. Pour cela, il faut beaucoup parler avec les gens. Quand je les convoque dans mon bureau, ils sont toujours inquiets. Mais après un quart d’heure de réticence, quand le dialogue s’installe, les gens parlent un peu… Généralement, je préfère sensibiliser les managers sur ces questions et les laisser faire. Quand le responsable RH arrive pour solutionner, c’est nul. Si c’est le manager qui y parvient, il en sort grandi. Cela m’est égal que ce soit moi qui aie trouvé la solution et que tout le monde le sache ! J’essaie toujours de tirer la plus-value des gens, à chaque niveau.

Livrée en un temps record par la CDCL en juillet 2011, la maison relais Woiwer, à Differdange, est un bâtiment de classe énergétique A, avec une toiture végétale, pouvant accueillir jusqu’à 200 enfants. Budget : 3,5 millions d’euros HT.

« Quand le responsable RH arrive pour solutionner, c’est nul. Si c’est le manager qui y parvient, il en sort grandi. »

Participez-vous à des actions de networking, au sein de la profession ou du secteur de la construction ? Avec quels objectifs ? « J’en fais beaucoup, mais je trie parmi les événements. On pourrait sortir tous les jours, sinon ! Je vais à des rencontres quand il y a un vrai fond, quand je sais que j’en sortirai avec quelque chose. Ce que je déplore, c’est qu’il n’existe rien de propre à notre secteur. Sans doute une spécificité du bâtiment, liée au fait que le secteur est hyper tendu et hyper concurrentiel au niveau des prix.

Selon vous, la fonction RH a-t-elle beaucoup évolué, ces dernières années ? « Cette fonction a beaucoup évolué, c’est évident. Certains diront ‘trop’, mais je ne le pense pas. Pour moi, c’est qui est important, c’est de ne pas se détacher du terrain, de se confronter à la réalité. Nos salariés travaillent sur les chantiers et par tous les temps  ? J’ai toujours une paire de bottes sur moi ! »

Groupe de construction établi à Leudelange, avec deux filiales en Lorraine, CDCL revendique ses racines luxembourgeoises et cultive un management de proximité. Jeune responsable des RH, Julien Bossu prône une approche « donnant-donnant », basée sur le dialogue et l’engagement réciproque.

Photos : archives paperjam, CDCL

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C’est, selon une étude américaine, le taux d’employeurs déclarant ne pas trouver les qualités relationnelles et les aptitudes à la communication chez les candidats. « Je pense que ce taux doit être sensiblement le même en Europe. »

20-40 %

C’est, selon Jean-Edouard Grésy, anthropologue et directeur d’entreprise, le temps de travail effectif des managers consacré à la gestion des conflits.

anaLyse

L’équilibre en mouvement L’avenir appartient aux entreprises qui sauront communiquer leur vision et donner du sens au travail, améliorer leur organisation et s’appuyer sur des compétences comportementales fortes, le tout de manière équilibrée. Tel est l’avis d’Olivier Noblot, directeur de Masselotte Luxembourg, qui table également sur une mutualisation des besoins RH à l’intention des PME.

« Trouver l'équilibre entre un système opérant efficace et un capital humain fort. »

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

Olivier Noblot • 50 ans • Directeur de Masselotte Luxembourg depuis 2012 • Fondateur et gérant de Masselotte France depuis 2011 • Associé chez Mazars Luxembourg de 2008 à 2010 • Directeur général de SD Worx de 2003 à 2008

M

onsieur Noblot, quelles évolutions significatives avez-vous constatées dans votre secteur, en lien ou non avec la crise ? « Avec la crise, que je qualifierais plutôt de transition désormais, les entreprises ont essentiellement cherché à réduire et optimiser les coûts. Dans le même temps, les DRH ont dû traiter de nouvelles matières telles que plans sociaux, gestion du stress, burnout, etc. Ils se voient ainsi renforcés d’une nouvelle palette de compétences, en plus de leurs activités ‘historiques’ devenues graduellement moins importantes. Depuis environ un an, nous observons des signes positifs de reprise et notamment une recrudescence des besoins en recrutement. Mais, en même temps, l’offre n’est plus en adéquation avec la demande. La technicité des métiers est désormais souvent supplantée, entre autres, par des critères comportementaux, comme plus de capacité à donner du sens au travail, plus d’intelligence sociale, plus de pensée innovante, plus de compétences interculturelles et transdisciplinaires. Quelles sont, pour vous, les tendances à venir ? « Avant d’en venir aux tendances, j’ajouterais qu’en parallèle, nous avons constaté une évolution de la consultance. Il y a quelques années, celle-ci visait essentiellement l’optimisation des processus et des systèmes d’information RH. Aujourd’hui, l’accent est davantage mis sur le capital humain, ce qui — Février 2014

Observateur d'une recrudescence des besoins en recrutement, Olivier Noblot constate néanmoins que l’offre n’est plus en adéquation avec la demande.

explique l’explosion du métier de coach. Mon sentiment est ainsi qu’on est passé d’un extrême à l’autre. Je préfère un équilibre de performance sociale entre un système opérant efficace et un capital humain fort, insufflant une autre dynamique de croissance. La notion de performance sociale renvoie à l’idée selon laquelle il appartient aux entreprises, et plus particulièrement à la fonction RH, de parvenir à ce que les salariés soient satisfaits tant de la profession qu’ils exercent que des conditions de travail (rémunération, accès à la formation, climat social, etc.). Ainsi, en dehors de l’objectif de rentabilité économique assigné à toute entreprise, il revient à la fonction RH non seulement d’optimiser le rôle, le travail et les compétences de chacun des acteurs, mais également de faire en sorte que chacun soit vraiment impliqué dans l’organisation. Quels sont, compte tenu de ces évolutions, vos besoins RH ? « Notre objectif est de grandir progressivement et de consolider nos trois piliers de compétences (stratégie, opérations et capital humain). Nous disposons déjà de ces trois volets

de compétences, notamment avec l’arrivée récente d’une psychosociologue des organisations, dynamicienne de groupe, coach et formatrice. Nous recherchons également des consultants expérimentés en mesure d’assumer des fonctions RH chez nos clients. Les profils idoines pour ce type de postes doivent se prévaloir d’une expérience conséquente dans le domaine. D’autre part, nous recherchons des universitaires experts en nouvelles technologies, car les solutions informatiques prennent une part de plus en plus importante dans les métiers RH. Si vous aviez une baguette magique, comment l’utiliseriez-vous ? « Nos réflexions concernent actuellement les PME (de 20 à 100 employés) qui représentent l’essentiel des acteurs du marché luxembourgeois et qui n’ont malheureusement pas la masse critique pour dédier des ressources à la fonction RH. Aussi, si j’avais une baguette magique, je ferais en sorte de révolutionner la fonction RH des PME luxembourgeoises en leur proposant ce service déjà développé pour quelques PME. »


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human resources Communication

Carrières

Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse !

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Thomas Held, 37 ans (ex-EY), rejoint le cabinet D.Law en tant que counsel.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.paperjam.lu Recherchez parmi plus de 10.000 références et un millier de biographies.

La compagnie d’assurance vie luxembourgeoise Vitis Life (groupe KBL) compte un nouvel administrateur délégué en la personne de Nicolas Limbourg, 42 ans, un « ancien » de la maison. Arrivé en 2000 en tant que legal & compliance officer, il avait rejoint le comité de direction de la société en 2009. Il est promu en remplacement de Marc Stevens (lire page 46).

Après 13 années passées chez BIP Investment Partners en tant que private equity director, Marc Cardinael a choisi de rejoindre, dans le cadre de son développement, le fabricant de lunettes de luxe Wood Optic Diffusion, établi à Hosingen. Il y occupe à la fois les fonctions de directeur opérationnel, directeur financier et actionnaire.

Gaël Toutain vient grandir les rangs des partners du cabinet de conseil fiscal Atoz, en devenant associé au sein du département Corporate Implementation. À ce titre, il est impliqué dans la mise en œuvre de structures complexes impliquant différentes juridictions et conseillers pour une large gamme d’investisseurs institutionnels en private equity et en immobilier.

Keytrade Bank a nommé Thibault de Barsy pour diriger sa filiale Keytrade Bank Luxembourg. Âgé de 41 ans, il avait déjà servi Keytrade Bank de 2007 à 2011 en qualité de directeur sales & marketing, avant de rejoindre la filiale belge d’American Express puis de devenir consultant indépendant, entre autres pour les divisions Assurances d’ING et Belfius.

Vincent Wellens a été promu associé au sein du département Propriété intellectuelle et Nouvelles technologies de NautaDutilh Avocats Luxembourg. Âgé de 36 ans, il était à la tête de cette pratique depuis son arrivée en 2011, après deux années passées comme legal counsel chez P&T Luxembourg.

Après plus de 20 années passées chez Deloitte – dont les six dernières comme partner – Joëlle Lyaudet a rejoint BDO en tant que partner au sein du département Secrétariat social. Elle y sera en charge des activités employment advisory and compliance.

— Février 2014

Charles Degen, 34 ans, rejoint Cardif Lux Vie en tant que directeur de l’offre et du développement et membre du comité de direction. Il était, depuis fin 2011, head of business development chez IWI (International Wealth Insurer), après avoir été marketing manager puis key account manager chez Dexia Life & Pensions.

Pierre-Alexandre Rohr, 34 ans (ex-Property Partners), rejoint l’équipe du retail agency de Cushman & Wakefield Luxembourg. Arrivé chez paperJam en 2010 en qualité de journaliste, Pierre Sorlut, 32 ans, vient d’être promu rédacteur en chef de paperJam.lu. Thomas Hubert, 24 ans, rejoint Orange Luxem­ bourg en tant qu’account manager en charge des PME. Angélique Van Breteghem, 32 ans (ex-Bizart), a rejoint l’agence de marketing et de communication Concept Factory.


Qui sera l’employeur le plus attractif du Luxembourg ?

Randstad Award 2014 Pour la première fois en 2014, le convoité Randstad Award sera décerné au Luxembourg ! Cette étude indépendante effectuée dans 24 pays, est la plus large enquête menée au niveau international sur la marque employeur. Au Luxembourg, 1 000 répondants (grand public) désigneront parmi les 30 plus grands employeurs privés du pays, celui qui leur

semble le plus attrayant et expliciteront pourquoi. Sur un marché du travail hautement compétitif, « l’employer branding » est devenu un outil crucial. Randstad souhaite, par cette étude, apporter aux entreprises des informations sur les critères qui favorisent l’attraction et la rétention des talents. www.randstadawards.com

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human resources Communication

Carlo Thelen, 42 ans, succède à Pierre Gramegna (nouveau ministre des Finances) au poste de directeur général de la Chambre de commerce. Une promotion sans surprise pour celui qui occupait déjà la fonction par intérim depuis début décembre. Arrivé dans l’institution en 1996 en tant que conseiller économique, il était entré au sein du comité de direction en août 2003 et a occupé successivement les fonctions de directeur des affaires économiques, puis des affaires internationales et enfin de chief economist.

Tobias Seidl, un des membres fondateurs du cabinet Hogan Lovells (Luxembourg) en août dernier, et en particulier de son département OPC, vient d’y être promu senior associate.

Jeffrey Nadal, 39 ans, rejoint EFA en tant que responsable du business development. Il compte plus de 15 ans d’expérience dans le secteur des fonds d’investissement, acquis d’abord chez Arthur Andersen et Bil Fund Services. Il avait rejoint, en 2004, RBC Dexia Investor Services où il s’est spécialisé dans la vente et le business development.

Bertrand Mouchot-Chardin, 37 ans, a été promu associé audit chez BDO. Il était arrivé au sein de la société en 2011 en qualité de senior manager, après une longue carrière chez Deloitte entrecoupée d’une année et demie passée chez EFA comme compliance officer.

Étienne Velasti rejoint Maison Moderne en tant que directeur administratif et financier. Âgé de 37 ans, il compte 13 années d’expérience dans l’expertise comptable, principalement chez PwC.

Le Belge Johan Vanneste, 54 ans, succède à Fernand Brisbois en tant que directeur général de Lux-Airport. L’ancien CEO et membre du conseil d’administration de VLM Airines (devenue CityJet) entre 2003 et 2010 était, depuis 2011, COO chez TNT Airways.

Christophe Darche devient associé chez Atoz. Auparavant director, depuis 2008 (après cinq années passées chez KPMG), il est aujourd’hui associé responsable du département Corporate Finance.

Après le départ en retraite de Stephen Bright, Marc Stevens est devenu le Jad Nader, 38 ans, est de retour chez nouveau directeur général du groupe NautaDutilh Avocats Luxembourg en NPG Wealth Management, en même tant que counsel dans le département temps qu’administrateur délégué de Droit bancaire et financier. Il y avait déjà Private Estate Life et d’Altraplan Luxembourg. Âgé de travaillé, entre 2008 et 2011, avant 52 ans, il était, depuis 2009, le directeur général de Vitis Life. d’occuper la fonction de head of financial and wealth engineering pour la ligne arabe auprès de la Société Générale à Luxembourg.

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Kristin Vastenaeken, 32 ans (ex-CGI), vient renforcer Sogeti en tant que marketing and communication manager pour la Belgique et le Luxembourg. Guillaume Binet, 37 ans (ex-Jones Lang LaSalle), a été nommé property manager chez Cushman & Wakefield. Kristina Kohler, 32 ans (ex-Citco Fund Services), réoriente sa carrière et rejoint Reedandsimon en tant qu’interior designer. Mohamed Naït Ammou, 37 ans (ex-Telephonie), a renforcé l’équipe de CEL (agréée PSF) en qualité de solution consultant spécialisé en IT & unified communications. Olivier Mores, 59 ans, responsable de la communication chez Post Luxembourg, est désormais coordinateur de politique de développement durable et des actions RSE. Xavier Delvaux, 36 ans (ex-Créaset International) rejoint Mikado Publicis en tant que business development director.


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human resources Communication

Patrick Ittah rejoint Lancelot Group en tant que managing partner et va notamment prendre en main la toute nouvelle société UP, la première structure luxembourgeoise spécialisée dans les services d’intégration et de conseils en optimisation de la relation client. Âgé de 46 ans, il avait occupé, de 2010 à début 2013, le poste de managing director d’Orange Luxembourg, après avoir dirigé, pendant 11 ans, l’intégrateur Dimension Data Luxembourg.

Barbara Wiesen vient de rejoindre Maison Moderne Media Sales en qualité de senior account manager. Âgée de 42 ans, elle était, depuis plus de quatre ans, sales executive chez Print Solutions à Luxembourg, après avoir occupé pendant quatre années la même fonction chez Qatena (ex-Victor Buck).

Nicolas Devillers a été promu associé au sein du département Taxes indirectes chez Atoz. Arrivé en 2004 après deux années passées chez Ernst & Young, il est spécialisé dans la gestion de la TVA dans le cadre de transactions de grande envergure, principalement dans le secteur du private equity et des institutions financières.

Romain Sabatier, 38 ans, a été promu associé dans le département Droit des sociétés de NautaDutilh Avocats Luxembourg. Avocat senior depuis 2007 au sein de l’étude, il est spécialisé dans des domaines tels que la restructuration financière, les fusions et acquisitions, la gouvernance d’entreprise, les liquidations et restructurations, le private equity et le financement par dette.

Stéphanie Noël a été promue chez Kneip en tant que head of operations et membre du comité de direction de la société. Elle était entrée dans l’entreprise en 2001 en tant que client service coordinator avant d’occuper des fonctions plus opérationnelles. bande Vinoteca_0.6.pdf 1 11/4/13 10:21 AM

Omid Mohebati a rejoint BDO en tant que directeur tax private equity au sein du département fiscal. Âgé de 43 ans, il compte plus de 15 années d’expérience acquise dans des banques et chez Ernst & Young à Luxembourg, en matière de structuration fiscale pour des sociétés bancaires et financières.

José Da Costa devient, à 41 ans, directeur du paperJam Business Club. Au sein de Maison Moderne, il développera la valeur des services offerts par le Club ainsi que son expansion dans la Grande Région. Il a, auparavant, dirigé pendant neuf ans le marketing de la Loterie nationale, puis a lancé plusieurs entreprises personnelles comme Hausing, une société promouvant les projets d’architecture écologique.

Vivien Horvath, 30 ans, rejoint Atoz en qualité de business development manager. Après six années d’expérience acquise chez Arendt & Medernach puis Clifford Chance, elle est désormais responsable de la planification de la croissance stratégique des affaires du groupe et des relations clients.

Après 15 ans en tant qu’associé chez Linklaters, Jean-Paul Spang, 46 ans, rejoint Kleyr Grasso Associés comme associé. Il est spécialisé en droit des sociétés et droit financier, notamment en matière de fusions et acquisitions, de private equity et de marchés de capitaux.

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Christophe Piette, 45 ans (ex-TDS Office Design), rejoint Bureau Moderne, afin de développer le marché luxembourgeois en tant que conseiller commercial. Jean-Sébastien Berneyron, 39 ans (ex-Mobistar), rejoint Orange Luxembourg en qualité de commercial policy & quality manager. Audrey Bertolotti (ex-Linklaters) est désormais counsel chez CMS Luxembourg. Âgée de 42 ans, l’ancienne journaliste Nadia Bouria (RTL-TVI ) rebondit chez Pétillances en tant que codirectrice et formatrice . Ségolène Thommes, 29 ans, arrivée en 2011 chez Vanksen en tant que project manager, vient d’y être promue account manager.


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communication marketing

Interview Anne Leick – Directeur marketing et commercial (Casino 2000)

Pas seulement pour le jeu

➤ Le Casino 2000 se positionne comme un lieu de divertissement pour adultes plus qu’en espace de jeux d’argent. ➤ La stratégie mélange actions ciblées vers les clients et communication d’image et de notoriété. ➤ « Les animations doivent être diversifiées et adaptées à une clientèle qui a 45 ans en moyenne. » Interview France Clarinval Photo Jessica Theis

M

adame Leick, comment considérezvous votre métier dans le cadre particulier de votre entreprise ? « Cela fait 10 ans que je travaille au marketing et à la communication du Casino 2000. Mon métier est d’abord d’observer le marché et les clients et ensuite d’adapter nos produits et nos offres à cette demande. Ce qui rend le domaine intéressant, et quasiment unique, c’est la diversité des produits et services que l’on propose. Cela concerne globalement le divertissement, en passant par la restauration, l’hôtellerie, l’animation, l’événementiel et, bien sûr, le jeu. Qui sont vos clients ? Comment les qualifiezvous ? « Le positionnement du Casino 2000 est de s’intégrer dans les habitudes de consommation de la population locale et régionale. Nous touchons essentiellement des personnes dans un rayon de 50 km, des Luxembourgeois et des Français. Notre métier, c’est le divertissement. La moyenne d’âge de notre public est de 45 ans. Nous nous intéressons au ‘grand public’ au sens large et à toute personne qui souhaite se divertir… Comment la partie casino, donc jeux d’argent à proprement parler, s’intègre-t-elle dans l’ensemble ? « Il est évident que le jeu est notre core business. Mais une salle de machines à sous sans autres activités et supports attractifs autour n’aurait pas de raison d’être. Ce que l’on souhaite, c’est que les personnes viennent ici pour s’amuser, jouer, manger, voir un spectacle, aller danser. À ce titre, nous sommes aussi un lieu de socialisation. Nous avons réalisé plusieurs enquêtes qualitatives approfondies pour connaître nos clients qui ont bien montré qu’ils viennent avant tout se divertir et pas seulement pour jouer. Vu la configuration de nos espaces, il nous est impossible de savoir s’il y a des gens qui ne viennent que

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530.000

Comme chaque année, le festival Saveurs culturelles du monde accueille de nombreux spectacles lors du week-end de l’Ascension. Pour cette dixième édition, c’est l’imitateur et chanteur Michael Gregorio qui assurera le spectacle d’ouverture.

C’est le nombre de personnes qui ont fréquenté le Casino 2000 en un an, ce qui place l’institution en tête des sites touristiques luxembourgeois, selon les chiffres de l’Office national du tourisme.

pour la restauration ou que pour le jeu ou simplement pour un concert… On peut cependant noter que le club de joueurs que nous avons mis en place pour leur faire bénéficier d’un certain nombre d’avantages compte 25.000 membres. La programmation des animations, spectacles et concerts fait donc partie intégrante du travail de marketing. Comment se passet-elle, avec quelles contraintes ? « Notre programmation doit correspondre à notre clientèle, dont je répète qu’elle a une moyenne d’âge de 45 ans et qu’elle est en grande partie francophone. Cela n’aurait aucun sens de proposer un concert de métal, par exemple, ou d’un groupe de rap qui n’attire que les jeunes générations… Le comité de programmation compte trois personnes, dont moi-même, et nous nous réunissons régulièrement. Nous observons l’actualité, ce qui se passe sur le marché, ce qui plaît. Mais bien sûr, nous avons des contraintes budgétaires, nous devons regarder ce que font les autres salles de spectacles des environs et la disponibilité des dates. Quels sont les grands moments du calendrier ? « Un des temps forts de la programmation est le festival Saveurs culturelles du monde que nous avons créé il y a 10 ans. C’est l’événement culturel du Casino qui s’en trouve transformé, avec plusieurs scènes, des expositions… L’année dernière, nous avons accueilli 9.000 spectateurs sur les trois jours. La programmation est confiée à un comité spécifique intégrant des collaborateurs des différents secteurs d’activités du Casino. Nous avons décidé que la date serait fixe, lors du week-end de l’Ascension, qui est un congé commun à beaucoup de pays. D’autres moments forts ont été développés avec le réseau des ‘Casinos Créateurs d’Émotions©’. Cette initiative novatrice et dynamique a été lancée en 2004 et rassemble aujourd’hui 10 casinos indépendants en Europe et en Afrique. C’est ainsi que nous offrons des animations encore plus festives et à forte valeur émotionnelle ajoutée… Comme les Week-ends de la chance, les Jackpot Night internationales, les tombolas ‘Trésors du monde’ ou le ‘Dîner des chefs’. Avec quelle équipe travaillez-vous pour gérer la communication de ces activités  ? « Je travaille en étroite collaboration avec deux personnes. Une assistante marketing, entrée au Casino 2000 avant moi, il y a 12 ou 13 ans : elle

Communication

Parcours

Du recrutement au marketing Anne Leick qualifie elle-même son parcours d’« atypique ». Psycho-sociologue de formation, elle a commencé sa carrière dans le domaine des ressources humaines dans un cabinet de recrutement à Strasbourg. Elle a ensuite intégré

un fabricant de fibres textiles, Rhovyl, d’abord dans le domaine du recrutement qui s’est ensuite élargi à la communication et au marketing. C’est ainsi qu’elle est amenée à compléter sa formation, avec un MBA mené à l’ESSEC à Paris. Après 10 ans

connaît bien les rouages de la maison et de nos métiers. Une autre collaboratrice nous a rejoints il y a un an. Toutes les deux ont une formation dans le marketing. Ensemble, nous mettons en place toutes les étapes de la stratégie marketing. Justement, quelle est-elle ? « L a stratégie globale du Casino 2000 est décidée en comité de direction. À partir de là, nous décidons d’un plan d’actions et de communication qui est établi à l’année, puis affiné chaque trimestre. Notre service marketing met en place à peu près 100 jours d’animation par an, dont 70 concerts. À cela s’ajoute la communication sur le casino en général. Quels sont vos outils de communication privilégiés ? « Nous privilégions de plus en plus les nouvelles technologies avec, par exemple, une newsletter envoyée environ deux fois par mois à 30.000 abonnés pour les informer des programmes. Nous utilisons aussi les SMS pour des actions ponctuelles, des promotions, des événements. Bien sûr, les supports traditionnels

dans cette entreprise, Anne Leick revient dans sa ville natale et entre dans l’équipe du Casino 2000, il y a maintenant 10 ans. « Je suis passée du marketing du textile à celui des casinos. Des approches de marchés très différentes ! » F. C.

de presse écrite, radio et télé, nous sont aussi utiles pour toucher un plus large public qui ne nous connaît pas forcément. Il y a quatre ans, une enquête de notoriété a montré qu’il y avait encore du monde qui ne nous connaissait pas ou qui avait une image de nous élitiste et chère. Pour nous rapprocher du grand public, nous sommes présents à la Foire de printemps à Luxembourg ou à la Foire internationale de Metz. Vous utilisez le web, les réseaux sociaux  ? « L a refonte de notre site internet est LE grand chantier de 2014. Il y a trop longtemps qu’il a été mis en place, utilise la technologie flash, ne comprend pas assez d’informations… Les appels d’offres ont été lancés, la concrétisation viendra bientôt. Le Casino 2000 est présent sur Facebook, mais c’est aussi un domaine qu’il va falloir développer. Est-ce que vous créez vos supports et images de communication en interne ? « Non. Tous les supports sont réalisés par une agence qui est spécialisée en communication pour les casinos

« Notre service marketing met en place à peu près 100 jours d’animation par an, avec 70 concerts. » Février 2014 —

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Communication

2011

D’une capacité d’accueil allant jusqu’à 2.100 personnes debout et 1.000 assises et d’une scène impressionnante de 24 m de large et de 7 m de haut, la salle Chapito a été inaugurée il y a un peu plus de deux ans. Elle est à disposition pour tous les types d’événements (lancements de produits, salons, avant-premières, concerts, spectacles, expositions, soirées d’entreprises, remises de prix, banquets privés…).

et qui nous a été conseillée par des confrères. Elle est située en Guadeloupe, ce qui donne sans doute un côté pétillant et enjoué à notre communication. Votre communication est réalisée en français ? « Oui, l’essentiel de nos supports est écrit en français, sauf les cartes des restaurants qui sont aussi en allemand. C’est un choix linguistique qui s’est imposé par rapport à notre clientèle, même si notre actionnariat est allemand. C’est une évolution que je constate depuis quelques années : le français prend de plus en plus de place. L’univers des casinos n’a pas toujours une image très « respectable ». Comment contournez-vous cet obstacle ? « Nous nous employons à dire que le casino est un endroit où l’on vient pour s’amuser, que c’est un lieu de divertissement. C’est notre message-clé : un lieu d’amusement pour tous les adultes. Nous ne communiquons pas sur le jeu et sur l’argent. D’abord parce qu’il y a un cadre légal. Mais, surtout, nous sommes vigilants à ne pas inciter au jeu. Par contre, notre principale contrainte, la difficulté à laquelle nous devons faire face, c’est la petite taille du réservoir de population. Il est évident que l’on cible un public qui doit, en général, faire au minimum 20 minutes de route pour venir. Nous devons donc proposer une offre avec des prix attractifs. Comment avez-vous vu votre secteur évoluer ? «  L e consommateur change et change vite. Il est de plus en plus exigeant, informé et volatile. Il faut donc lui apporter de la nouveauté et de la qualité, tout en maintenant un positionnement prix. Nous devons être vigilants et réactifs parce que le consommateur zappe vite. C’est une raison pour offrir des activités très diversifiées. Aujourd’hui, les envies de sortie tournent beaucoup autour de la restauration, tout en ayant toujours en tête une notion de rapport qualité/prix. Et pour l’avenir ? « Nous adaptons nos offres en permanence pour correspondre aux goûts des consommateurs. L’autre axe de développement est de proposer des activités qui ne sont pas ou peu proposées ailleurs. C’est ce qui nous a amenés à organiser les thés dansants (où 500 à 700 personnes se pressent à chaque édition) ou les lotos qui plaisent à une clientèle plus mature. Pour attirer des plus jeunes, nous avons lancé les soirées disco qui ont très bien marché. C’est — Février 2014

La construction du Chapito il y a plus de deux ans a permis de considérablement augmenter l'offre événementielle.

d’ailleurs une des réflexions que nous devons mener : penser à la clientèle de demain sans faire fuir l’actuelle. Plus notre offre sera large, plus nous toucherons de monde. Nous faisons en sorte qu’il se passe toujours quelque chose. Une autre nouveauté, après les travaux d’agrandissement, il y a deux ans, pour créer le Chapito, ce sera l’agrandissement de l’espace de machines à sous, dont les travaux seront terminés fin mars. Le restaurant Les Roses a perdu son étoile au guide Michelin. Y a-t-il à communiquer làdessus ? « Ce n’est pas un sujet à propos duquel on a envie de parler. On ne peut qu’accepter cette décision, même si on a reçu beaucoup de messages de soutien… L’équipe a été très touchée. Mais après un temps d’abattement, tout le monde s’est dit que c’était l’occasion de mettre les bouchées doubles, de rebondir ou reconquérir cette étoile.

À travers ses trois restaurants et le Chapito, sa salle événementielle, le Casino 2000 propose une offre gastronomique et culinaire variée. 120.000 couverts ont été servis en 2013, dont plus de 1.000 le soir de la Saint-Sylvestre.

L’autre pôle d’attraction de poids de Mondorfles-Bains est le Domaine thermal. Quelles sont vos relations ? « Nous avons de bonnes relations. Nous travaillons ensemble dans le groupement Mondorf Promotion et menons régulièrement des actions communes, comme la fête de la musique ou le projet Télévie. Nous avons tous deux intérêt à ce que Mondorf soit attractif, même si nous sommes concurrents sur certains domaines, comme l’organisation d’événements. Nous sommes plus connus pour les manifestations d’entreprises, eux plus pour les mariages… »

« Plus notre offre sera diversifiée, plus nous toucherons de monde. Nous faisons en sorte qu’il se passe toujours quelque chose. »

Plus qu’un espace de jeux d’argent, le Casino 2000 se positionne comme un lieu de divertissement pour adultes. L’offre d’activités est très variée et fait partie intégrante de la réflexion menée au niveau du marketing. Restauration, animations, concerts, spectacles… sont autant de moyens de toucher un large public. La communication reflète cette palette d’activités en utilisant de multiples canaux.

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Communication

C’est le nombre de couleurs Pantone en 2013. « Autant de possibilités pour générer des émotions. »

anaLyse

60 %

C’est le pourcentage des nouvelles marques et produits qui, en moyenne, échouent lors des cinq premières années. « Par manque de force ? »

L’identité fait substance Dans le monde de la communication, aujourd’hui en mutation, il reste des activités dont l’importance n’est jamais remise en cause. Le corporate design en fait partie, considère Silvano Vidale associé au sein de l’agence Vidale Gloesener.

Silvano Vidale a du mal à imaginer que son activité de corporate design régresse.

Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Vidale, quels changements avez-vous constatés ces dernières années dans votre activité de corporate design ? « Nous constatons, au Luxembourg comme ailleurs, que la crise a renforcé la concurrence entre les agences de publicité et les bureaux de graphic design. Le Grand Prix 2013 Design de Cannes a ainsi été décerné à une agence de publicité munichoise. Il faut rester clair sur un point indispensable : une identité visuelle, le ‘visage’ d’une marque, d’une entreprise dont la portée se doit d’être à long terme, nécessite les compétences de professionnels spécialisés en la matière. Cette importance stratégique explique en partie pourquoi notre agence n’a pas véritablement été impactée par la morosité économique. Bien sûr – et l’actualité nous le prouve encore –, la crise a créé une forme d’insécurité, suscitant l’inertie chez certaines entreprises. Par contre, d’autres profitent de ces moments de baisse d’activité pour développer une assise visuelle plus forte. Rajoutez à celles-là l’entrée sur le marché de nouveaux acteurs économiques et vous comprendrez aisément que notre activité de corporate design reste constante. Je le répète : nous investissons dans le design pour valoriser sa marque. Par contre, la publicité est souvent considérée comme un coût. De ce fait, l’avenir ne devrait pas entamer cette bonne santé ? « Je ne pense pas, en effet, que dans les prochains mois ou années, notre activité vienne à souffrir. Les entreprises ont besoin d’un logo, d’un nom, d’une identité visuelle et elles en auront besoin à l’avenir aussi. Les nouvelles technologies ne changeront rien à cette donne de départ. En outre, le marché connaît une croissance expo— Février 2014

« Le design est un bon moyen pour se faire remarquer. » Silvano Vidale • 38 ans • Associé designer de l’agence Vidale Gloesener depuis 2000 • Fondateur de l’asbl Design Friends en 2009, président jusqu’en 2013, puis membre du comité élargi

nentielle de produits et services. Pour vivre dans cette multiplicité, il faut, peut-être plus qu’avant, se différencier. Le design est un bon moyen pour se faire remarquer. Non, à mon avis, il est difficile d’imaginer que notre activité régresse. Avez-vous cherché à renforcer votre équipe récemment ? « Notre équipe est constituée de six collaborateurs. Nous avons une taille qui nous donne pleine satisfaction pour l’instant, car elle répond à la masse de travail à réaliser, elle permet une gestion aisée et correspond à un certain bienêtre pour chacun. Nous sommes une structure à taille humaine et nous tenons à le rester. Toutefois, lorsqu’un poste se libère, nous pouvons piocher dans la manne de candidatures spontanées qui arrivent régulièrement. Dans ce cas, notre préférence va vers des profils assez génériques, car, dans un petit bureau tel que le nôtre, il est nécessaire d’avoir une palette de compétences élargie.

Avec une baguette magique, que feriez-vous pour améliorer les performances de votre secteur ? « Je ferais en sorte d’apporter plus de fair-play. Je m’explique : si effectivement les règles de bonnes pratiques sont là et généralement appliquées, certaines agences ne travaillent pas toujours dans le respect de leurs consœurs, du travail et, au final, de leurs clients. En cassant les prix notamment, elles mettent à mal l’ensemble du secteur et contribuent à déprécier le travail de designer. Au niveau des clients, je pense qu’il serait de bon ton de rémunérer les concours afin que chacun s’y retrouve, mais aussi de réfléchir à la pertinence de la mise en place d’un concours. Si un concours se justifie pour l’élaboration d’un visuel pour une grosse structure, faut-il passer par cette étape pour la confection d’une brochure ? Les demandes de devis peuvent suffire, d’autant plus qu’il est facile, dans notre pays, de se rendre compte de la qualité du travail réalisé par les agences. »


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Interview Pierre Gramegna | États généraux de la banque privée | Le wealth management | Banque privée locale | Finance islamique

Le dossier 

banque Privée Avec la disparition actée du secret bancaire et l’introduction de l’échange automatique d’informations fiscales, le secteur de la banque privée au Luxembourg doit achever, d’ici à 2015, la mutation déjà engagée ces dernières années.

Nouve dépar — Février 2014


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gna ces me Gra s Finan e r r Pie tre de is Min

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FÊvrier 2014 —

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Le dossier 

Pierre Gramegna

Interview  Jean-Michel Gaudron Photo Julien Becker

« Se développer sur des marchés dynamiques » Le nouveau ministre des Finances prend ses marques, moins de deux mois après son investiture.

Concernant le soutien de la place financière, il entend poursuivre l’élan insufflé par son prédécesseur Luc Frieden et accompagner efficacement la mutation du secteur de la banque privée. « Pour ce qui est des finances publiques, j’envisage tout de même de provoquer une inflexion importante. »

— Février 2014


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onsieur Gramegna, vous êtes ministre des Finances depuis à peine deux mois, après avoir dirigé pendant 10 ans la Chambre de commerce. Comment se passent vos premières semaines dans vos nouvelles fonctions ? « C’est intense ! J’ai, pour l’heure, beaucoup de rendez-vous et de consultations, et cela va continuer encore comme ça quelque temps, aussi bien avec des visiteurs luxembourgeois qu’étrangers, mais aussi les ambassadeurs. J’ai déjà eu aussi deux réunions Ecofin et deux Eurogroupe. Il y a donc une dimension de négociation européenne qui se superpose à tout cela. Et puis, il y cette activité parlementaire inhérente au métier de ministre, notamment avec la Commission des finances et du budget. Bref, c’est un beau défi !

Pendant 10 ans, vous avez, à la tête de la Chambre de commerce, souvent publié des avis critiques ou sévères sur la façon dont les gouvernements successifs ont géré les finances publiques. Allez-vous être tenté de retranscrire ces différents avis dans votre action à venir ? « Il est clair, et je l’ai dit dès le début, que le programme que je dois mettre en œuvre est celui de la coalition gouvernementale au pouvoir. Il n’y a aucun doute là dessus. Si, dans ce programme, il y a des points qui rejoignent ceux émis par la Chambre, c’est très bien. Mais le point de référence exclusif reste le programme gouvernemental, qui est très ambitieux. En disant que l’endettement total ne devrait pas dépasser 30 % du PIB pendant toute la législature, nous nous sommes déjà fixé un plafond très exigeant. Il en va de même en disant qu’il fallait se retrouver à l’équilibre budgétaire d’ici à la fin de la législature, sachant, encore une fois, qu’on sortira des clous en 2015, et puis sachant aussi qu’il faut économiser 1,5 milliard d’euros d’ici à la fin de l’année prochaine, ce qui est considérable. Avec ces trois critères de référence, l’action du gouvernement est clairement dessinée. Il s’agira dès lors de trouver la bonne façon de slalomer pour ne pas sortir de la piste.

Vous avez très rapidement annoncé que vous souhaitiez qu’il y ait une certaine continuité dans votre mission par rapport à ce qui s’est fait avant vous… « Pour le volet ‘place financière’, oui. Cela s’est d’ailleurs vu à Ecofin. Ça se voit dans notre volonté de développer des produits et des services et d’être présents sur les marchés pour développer davantage LuxemPour en revenir à bourg. Ça n’enlèvera la place financière, évidemment pas comment voyezla possibilité qu’il vous l’évolution du puisse y avoir des secteur bancaire innovations. en général, et de la Pierre Gramegna En revanche, pour banque privée en Ministre des Finances ce qui est des finan­ particulier dans ces publiques, je ne les années à venir, veux pas parler de compte tenu des rupture totale, mais bouleversements j’envisage néanmoins une inflexion importante. réglementaires et législatifs en cours ? « Le Il s’agit évidemment, conformément à ce qui est secteur de la banque privée est dans une phase inscrit dans le programme gouvernemental, de d’ajustement depuis que le gouvernement précédent renouer avec cet équilibre budgétaire que nous a annoncé que l’échange d’informations automaavons malheureusement perdu depuis de nom- tique allait devenir un standard au 1er janvier 2015. Le nouveau gouvernement a évidemment repris breuses années. Le premier défi sera, pour 2014, d’être totale- cet objectif, et je le souligne. Depuis cette annonce, au printemps dernier, ment dans les clous par rapport aux exigences européennes, et donc d’atteindre l’objectif bud- les banques disposent donc d’une vingtaine de gétaire à moyen terme fixé à +0,5 % du PIB pour mois pour s’adapter, sachant que même avant cette le Luxembourg, qui est une obligation. Nous ne annonce, mon prédécesseur n’avait pas caché au pouvons, en aucune manière, nous en éloigner, secteur que cette adaptation allait de toute façon sachant qu’en 2015, avec le changement de la régle- venir. Deux ans, ça laisse tout de même le temps mentation sur les recettes TVA du commerce de s’adapter. électronique, nous serons alors en dehors des clous. Et on ne pourrait pas se permettre de l’être Beaucoup d’observateurs évoquent le risque de pertes d’emploi massives – on parle de pludeux années de suite. Le changement doit de toute façon être dicté sieurs milliers – dû à ces changements. Partapar les chiffres : nous ne pouvons pas continuer à gez-vous ces craintes ? « Il est trop tôt pour faire des pronostics sur ces pertes d’emploi, d’autant dépenser plus que ce que nous recevons.

« En matière de fiscalité de l’épargne, le Luxembourg ne fait pas de la résistance. »

29,2 %

C’est, en pourcentage du PIB, la dette publique brute qu’atteindra le Luxembourg en 2016, à politique inchangée. Cela représente un montant de 15 milliards d’euros. À comparer aux 2,5 milliards d’euros (6,7 % du PIB) enregistrés en 2007.

256 mios

C’est le montant de l’excédent des dépenses dans le cadre du budget 2014 provisoire (couvrant la période janvier-avril) déposé par le précédent gouvernement : 4,002 milliards de recettes contre 4,258 milliards de dépenses.

2014

« Un budget vertueux »

Fonctionnant actuellement avec un budget bricolé sur la base du système des douzièmes provisoires, le gouvernement travaille activement à l’élaboration d’un budget 2014 qui sera « un budget vertueux », indique Pierre Gramegna. « Nous sommes en train de le finaliser, et nous n’avons pas beaucoup de temps pour le faire. Nous savons qu’il y a des efforts d’économies à réaliser, au niveau de tous les ministères. Nous sommes en train de travailler dessus. » Mais au-delà, le budget 2015 est déjà en gestation. Un budget qui sera élaboré selon de nouvelles méthodes inspirées du principe de « zero based budget ». « Nous allons passer en revue toutes les dépenses existantes et les justifier, et travailler de manière horizontale pour rendre plus efficace l’action entreprise. Il y a des synergies à réaliser entre ministères, mais aussi des économies à cheval sur plusieurs ministères. C’est une manière plus coopérative d’élaborer ce budget. » J.-M. G

Février 2014 —

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« On ne peut pas se permettre d’être en dehors des clous deux années de suite. »

C’est, au 3 décembre 2013, le nombre de banques officiellement recensées au Luxembourg.

Pierre Gramegna Ministre des Finances

Dettes publiques consolidées des administrateurs publics ( en % de PIB) 25 20 15 10 5 0 2000

plus que le gouvernement entend tout faire pour aider le secteur du private banking à se développer sur des marchés dynamiques. Il y aura bien sûr des pertes de clients que l’on peut qualifier de ‘traditionnels’, avec les petits épargnants européens à proximité géographique du Luxembourg. Mais, en même temps, il y a une augmentation de clients qui viennent de plus loin et qui ont des avoirs plus importants. Je garderai cela à l’esprit dans le cadre du programme de promotion que je suis en train de mettre en place avec l’agence de promotion Luxembourg for Finance et que je vais coordonner de manière optimale avec le ministre de l’Économie. Nous avons des objectifs similaires et complémentaires. Nous devons profiter de chaque mission économique que nous organisons pour nous renforcer l’un et l’autre et optimiser les effets de ces missions. Cela passera aussi par un rapprochement des deux agences, Luxembourg for Finance et Luxembourg for Business. Nous allons commencer les discussions à ce sujet avec Étienne Schneider.

L’année 2013 a vu l’arrivée de plusieurs banques chinoises, et des discussions sont en cours pour la venue d’une banque islamique au Luxembourg. S’agit-il de deux priorités dans l’idée de diversification de la Place ? « Pour ce qui est des banques islamiques, on est en effet au tout début du mouvement, alors qu’avec les banques chinoises, le processus est bien plus avancé, notamment pour ce qui est du traitement de la devise chinoise, le renminbi. J’ai rencontré, en janvier, le régulateur chinois qui était en visite à Luxembourg. Nous nous réjouissons du fait qu’une quatrième banque chinoise (l’Agricultural Bank of China, ndlr) a reçu le feu vert des autorités chinoises pour venir s’établir en Europe, et plus particulièrement au Luxembourg (entre temps, deux autres banques ont marqué leur intérêt pour le Grand-Duché : la Shanghai Pudong Development Bank et la China Merchants Bank, ndlr). Quelles seront concrètement les retombées pour le Luxembourg de ces développements ? « Cela crée des emplois et cela va également attirer

Ministère des finances

Une gouvernance en réflexion

Qui dit nouveau ministre dit, généralement, nouvelle configuration au niveau du ministère, même si certains hauts fonctionnaires « historiques » demeurent garants du bon fonctionnement de l’institution, quel que soit le titulaire du portefeuille ministériel. « Mon objectif premier, je l’ai dit dès le début, est de travailler avec l’équipe en place. C’est ce que je suis en train de faire », précise Pierre Gramegna, cinq semaines après sa prise de fonction. Au ministère des Finances, la gouvernance en vigueur sous l’ère de Luc Frieden n’a pourtant pas manqué de susciter bon nombre de critiques, cristallisées notamment autour de la personnalité de Sarah Khabirpour, directrice de cabinet du précédent ministre. Ses nominations au sein de quelques conseils d’administration majeurs (CSSF, dont elle est la présidente, mais aussi Bil et Bourse de Luxembourg) avaient été pointées du doigt,

— Février 2014

y compris dans la presse étrangère, anglaise entre autres. Quid de sa place au sein du « nouveau » ministère ? « Dans la tradition luxembourgeoise, il est fort rare d’avoir des cabinets au sein des ministères, précise M. Gramegna. Il n’y en aura pas dans le mien. Mais il y a évidemment une coordination qui doit se faire et cette coordination est mise en place avec les mêmes personnes qu’auparavant. » Cela ne signifie pas pour autant que Mme Khabirpour conserve un rôle aussi marquant qu’au cours de la précédente législature, lorsque certains fonctionnaires du ministère n’hésitaient pas à lui conférer le surnom de « Madame la Ministre »… « Je suis en train d’analyser la situation. J’écoute les uns et les autres et j’essaie de me faire ma propre image de la situation. On verra ensuite s’il y a lieu de prendre des décisions. » J.-M. G.

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2012

d’autres opérations financières et économiques chinoises qui utiliseront le Luxembourg comme porte d’entrée sur le marché européen. Les retombées seront nombreuses : nous nous attendons à ce que des sièges d’entreprises chinoises choisissent le Luxembourg comme tête de pont, et pas uniquement dans le domaine financier. En ce qui concerne la finance islamique, le projet de loi relatif à la création d’un sukuk était déjà prêt. C’est avec grand enthousiasme que je l’ai fait adopter par le conseil de gouvernement. Il s’agit d’un véhicule d’investissement qui n’est rien d’autre qu’une obligation, assortie d’une garantie réelle derrière, à savoir des immeubles qui appartiennent à l’État. Le défi est que, dans la finance islamique, on ne peut pas payer d’intérêts. Par cette obligation avec une garantie réelle immobilière assortie, on procède plutôt à des paiements de loyers. Et comme le sousjacent se trouve être des immeubles appartenant à l’État, on peut presque parler d’un sukuk souverain… Le gouvernement précédent avait déposé un projet de loi relatif à la règle d’or et au monitoring des finances publiques, avec l’intention de confier cette mission à la Banque centrale du Luxembourg (BCL). La Chambre de commerce avait émis des réserves quant à cette option, puis la Banque centrale européenne (BCE) a rendu un avis clairement négatif sur le sujet. Comment allez-vous rectifier le tir ? « Le projet de loi initial avait envisagé de confier à la BCL un rôle d’entité budgétaire autonome, d’ailleurs prévu par les traités. La BCE, dans son avis, a en effet signalé que cela était difficilement compatible avec les obligations et les contraintes liées au statut de la BCL. La Chambre de commerce avait été plus nuancée. Elle voyait surtout des difficultés sur certains points seulement, anticipant un possible conflit d’intérêts entre sa mission originelle et cette nouvelle mission spécifique susceptible de lui être confiée. Elle avait été moins radicale que la BCE… Au final, nous allons de toute façon clairement laisser tomber cette piste. Nous sommes en train de finaliser une nouvelle mouture du texte et nous allons créer une entité autonome, le Conseil des finances publiques. J’espère pouvoir déposer ce texte au plus tard début février (cette interview s’est déroulée le 15 janvier, ndlr). »


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Le dossier | banque privée

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quels sont les services ou produits innovants qui vous différencient dans un marché en pleine mutation ? »

Olivier Lecler Directeur adjoint, directeur de la Banque Privée (Société Générale Bank & Trust)

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’atout principal de Société Générale Private Banking (SGPB), l’activité de banque privée de Société Générale Bank & Trust (SGBT), est d’appartenir à une banque multimétiers, capable d’offrir à ses clients de nombreux services en réponse à leurs besoins spécifiques. Ce positionnement nous permet de travailler en synergie avec les autres métiers de la banque, à savoir : la banque dépositaire, la banque de marché

— Février 2014

et la banque corporate. Notre offre, très complète, est ainsi particulièrement adaptée aux besoins des entreprises et aux problématiques internationales. L’offre intégrée de Société Générale Private Banking comprend des services d’ingénierie patrimoniale, du conseil en gestion financière, du crédit et un service de reporting fiscal. Elle s’appuie sur le réseau mondial du groupe Société Générale. En étroite collaboration avec les centres d’expertise dédiés

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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Quels sont les services ou produits innovants qui vous différencient dans un marché en pleine mutation ? »

Thibault de Barsy Administrateur-délégué (Keytrade Bank Luxembourg)

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a différence avec la banque privée ? Le business model : ‘self-directed online trading’. Notre première différentiation tient en notre business model : la mise à disposition d’une plateforme d’investissement en ligne à ceux qui souhaitent prendre le contrôle direct de leurs affaires financières. Beaucoup de nos clients (particuliers comme sociétés) ont été déçus par la gestion traditionnelle de leur banque privée, soit parce qu’elle ne s’est pas révélée assez réactive dans un contexte de crise, soit parce que les frais de gestion ont largement entamé la rentabilité obtenue. Ils souhaitent donc prendre la main et nous les y aidons en mettant à leur disposition une plateforme très intuitive à utiliser. Si j’osais une comparaison, nous sommes l’‘easyjet’ du marché financier luxembourgeois. Pour les clients voulant du conseil, nous travaillons avec des gestionnaires indépendants. – La différence avec le marché ?

— Février 2014

Les coûts de transaction les plus bas. Nos clients peuvent espérer atteindre un rendement plus élevé grâce à des coûts de transaction qui sont les plus bas du marché luxembourgeois et aucun frais de garde. – La différence avec la concurrence en ligne ? L’appartenance au groupe Crédit Agricole. Notre appartenance au groupe Crédit Agricole achève de rassurer nos prospects quant à la sécurité et la fiabilité de notre établissement. La plupart de nos concurrents en ligne sont des ‘indépendants’. – Le ‘plus’ : l’étendue de la gamme produits. Notre cœur de métier est l’accès aux marchés boursiers, mais notre gamme va bien plus loin : du plus simple (compte d’épargne) jusqu’au plus sophistiqué (futures, etc.) en passant par une architecture ‘ouverte’ de fonds d’investissement. Enfin, nous collons à la spécificité luxembourgeoise en proposant aussi des produits d’assurance. »

Jean-Marc Crepin Managing director (Brown Brothers Harriman)

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a presse financière a mis en lumière il y a déjà plusieurs années le manque de transparence et de choix en matière d’exécution sur les marchés des changes. De nombreux gestionnaires d’actifs ne recevaient pas d’informations suffisantes leur permettant de déterminer la qualité de l’exécution reçue, ou la possibilité d’exécuter leurs transactions en dehors de leur dépositaire. Les gestionnaires, les conseils d’administration et les régulateurs sont devenus de plus en plus vigilants afin de préserver les droits des investisseurs finaux. Le choix et la transparence ne sont pas des idées nouvelles pour Brown Brothers Harriman (BBH). BBH, qui fête cette année ses 25 ans de présence au Luxembourg, est une banque dépositaire privée, alignée avec les intérêts de ses clients et des investisseurs finaux. Un exemple : BBH avait déjà élaboré ‘InfoFX’, qui donne aux gestionnaires

le choix d’exécuter leurs ordres de change avec une autre contrepartie (en dehors de leur dépositaire) ainsi qu’une transparence sur les taux d’exécution utilisés – une idée révolutionnaire dans l’industrie. Le produit offre la possibilité de compenser et de regrouper les transactions (par exemple, si un fond achète et vend des dollars, les transactions seront compensées ce qui réduira les coûts d’exécution). Par ailleurs, il permet la réduction des frais généraux grâce à une plateforme hébergée entièrement par BBH. Enfin, le processus d’exécution transparent donne au client la visibilité du taux de change utilisé dans les marchés maturés, comme dans les marchés moins liquides. InfoFX continue à évoluer : davantage de devises de marchés émergents, amélioration des fonctionnalités de sa plateforme et plus de choix d’exécutions. Un bel exemple d’architecture ouverte ! »


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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Quels sont les services ou produits innovants qui vous différencient dans un marché en pleine mutation ? »

Olivier de Jamblinne Membre du comité de direction (KBL European Private Bankers)

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tablie à Luxembourg et grâce à sa présence multilocale dans neuf pays en Europe, KBL European Private Bankers allie pratiques internationales et connaissances locales approfondies pour répondre aux besoins en constante évolution de ses clients – notamment en investissant dans l’innovation. Il convient de mentionner, à titre d’exemple, le Fonds Flagship, lancé en janvier 2012, qui suit une stratégie d’investissement mise en œuvre par notre équipe d’experts basée ici à Luxembourg et à travers l’Europe. L’année dernière, ce fonds a enregistré un return supérieur à 10 %, surperformant ainsi nettement la plupart des fonds comparables du secteur et augmentant sa compétitivité en termes absolus aussi bien que relatifs.

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Avec près de 400 millions d’euros sous gestion aujourd’hui, le Flagship est bien placé pour continuer sur sa lancée. Il en va de même pour KBL European Private Bankers. Alors que l’arrivée de l’échange automatique d’informations remodèle actuellement le paysage de la banque privée, nous nous efforçons d’améliorer la qualité des services que nous offrons, notamment aux clients HNW et UHNW. Voici un autre domaine dans lequel nous innovons : former nos banquiers privés à gérer leurs relations avec ces nouveaux types de clients qui sont souvent eux-mêmes des investisseurs professionnels. De même, nous développons des booking centers multi-locaux sur nos marchés européens afin de répondre aux besoins complexes de ces nouveaux clients, qui sont par nature très mobiles. »

François-Xavier Cabay Head of treasury (Banque Havilland)

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es contraintes fiscales et règlementaires ainsi que l’aversion au risque accrue de certains clients poussent chaque institution financière à définir des produits et une offre de service qui lui sont propres et qui la différencient de la concurrence. La clientèle de Banque Havilland est une clientèle cherchant avant tout à préserver ses actifs et n’est dès lors pas encline à une prise de risque inconsidérée. Chaque risque doit être compris par le client et nous pensons qu’il est primordial de décomposer, de ‘déstructurer’ chaque produit acheté. Le client doit pouvoir distinguer chaque composante de risque inhérent aux produits dans lesquels il investit. C’est pour cela qu’un démembrement d’un produit complexe en plusieurs produits simples est de nature à rassurer le client sur le risque réel auquel il fait face. De même, nous considérons

que l’innovation à tout prix n’est pas synonyme de performance. Au plus la complexité d’un produit s’accroît, au plus la nature des risques encourus peut différer et ne pas être considérée à sa juste valeur et dès lors mener à des situations non envisagées lors de l’investissement initial. Nous veillons également à ce que les structures de coût soient transparentes et considérons qu’il sera bénéfique qu’un client investisse plutôt directement sur un marché que via des produits mutualisés dont le coût effectif est plus important. Par ailleurs, si le client n’a pas la voilure financière lui permettant d’investir directement, nous le servirons grâce à notre architecture ouverte. En conclusion, je mentionnerai que la constante que nous retrouvons chez chacun de nos clients est ce désir d’avoir à tout moment une parfaite connaissance des risques encourus. Cette maîtrise n’est possible que grâce à un conseil personnalisé, durable et de qualité. »


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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Quels sont les services ou produits innovants qui vous différencient dans un marché en pleine mutation ? »

Martyn Porter Managing director & head of private banking Luxembourg (HSBC Private Bank (Luxembourg))

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otre force majeure est notre réseau global unique. Localement, nous offrons une expertise sur les marchés émergents tout en étant au cœur de l’Europe, grâce à nos différents métiers fortement complémentaires. Nous voulons être la banque privée de référence pour les entrepreneurs. La diversité linguistique et culturelle de nos collaborateurs est particulièrement vaste. Notre clientèle internationale est fortement incitée à respecter ses obligations fiscales. La taille moyenne de nos nouvelles entrées en

relation s’accroît rapidement et la proportion de nos clients ‘ultra high net worth’ a fortement augmenté ces deux dernières années. Nos encours sous gestion sont de 8 milliards USD au 31 décembre 2013. Notre gamme de produits et services est différenciée, avec une offre de gestion discrétionnaire importante comprenant une compétence de gestion locale et la réplication de portefeuilles spécialisés gérés dans le groupe. Celle-ci inclut par exemple les mandats obligataires de dettes émergentes ou les actions asiatiques. Nous pouvons proposer à nos clients

dont le profil d’investissement le permet des offres immobilières ou en private equity sous la forme de ‘club-deals’. Nous sommes un centre d’excellence pour résidents britanniques non domiciliés (UKRND) et pour nos clients multi-family offices (MFO). Ces segments sont en croissance constante. Enfin, HSBC offre un accès unique aux investissements en renminbi, devise chinoise internationale. Je conclurai sur notre engagement actif envers la communauté locale, à travers des actions sociales liées notamment à l’éducation et l’environnement. »

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Le dossier 

ss s Wy h Nicola du Wealt é g r Cha ement g Mana (UBS)

Paul Directe Waringo ur adjo int (BCEE )

États généraux de la banque privée

Priorité à la valeur ajoutée

Le banquier privé veut se projeter dans l’après-2015. Fortuné et international, le client type du secteur a définitivement changé de visage. Le nouveau gouvernement est, ici aussi, appelé à jouer son rôle.

— Février 2014

ux e Me nne d irection li b m a d r de J ité de Olivie re du com b m e M EPB) (KBL

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker


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nterroger des banquiers privés sur leur perception de l’évolution du marché à l’aune de la fin du secret bancaire ne serait pas utile sans effectuer un bilan des derniers mois écoulés. Et donc de reparler de l’annonce… de la fin du secret bancaire survenue en avril 2013 lors du discours sur l’état de la nation prononcé par Jean-Claude Juncker, Premier ministre à l’époque. Conséquence ou mouvement inéluctable dans un monde de plus en plus transparent, l’un des faits marquants de l’an dernier fut sans conteste le départ du Luxembourg opéré par certains clients, plutôt qualifiés de petits, tentés de rapatrier leurs avoirs dans leur pays de résidence, encouragés par des mesures de régularisation, à l’instar de la Déclaration libératoire unique belge (DLU). « Dans leur grande majorité, les clients souhaitent conserver leurs avoirs au Luxembourg en toute transparence avec l’administration fiscale de leur pays de résidence ; nous les aidons, le cas échéant, à effectuer cette mise en conformité », déclare Olivier de Jamblinne de Meux, membre du comité de direction de Luxembourg de KBL EPB. « Les clients disposant d’avoirs inférieurs à 500.000 euros sont, en revanche, plus nombreux à exprimer le souhait de les rapatrier. » 2013 a donc été une année charnière durant laquelle les banquiers ont dû forcément répondre à de nombreuses questions de la part de leurs clients tout en fournissant les éléments dits de reporting, autrement dit les rapports nécessaires aux administrations fiscales de pays tiers. « L’annonce de la fin du secret bancaire sur les revenus provenant des intérêts était attendue depuis deux ans. La question qui se pose est désormais de savoir comment la place financière dans son ensemble va réagir et s’adapter à ce changement », déclare Paul Waringo, directeur adjoint et chef du département Banque des particuliers et des professionnels à la Banque et caisse d’épargne de l’État (BCEE). Une réf lexion sur la Place

Car le changement de paradigme induit par la volonté affichée des dirigeants politiques de positionner un Luxembourg transparent et « en dehors du secret » concerne naturellement l’ensemble de la Place. Et son image. Longtemps bâtie sur le secret et la confidentialité, celle-ci devra être retravaillée. Ce que l’industrie des fonds d’investissement entreprend régulièrement, à savoir des missions économiques à l’étranger et le progressif recours à des actions médiatiques, le secteur devra probablement aussi y recourir en tenant compte d’une certaine tradition de discrétion qui restera dans les gènes des professionnels. Loin de vouloir délaisser leurs clients existants constituant le fonds de commerce de leurs activités, les institutions bancaires sont d’ailleurs d’ores et déjà parties à la recherche de nouveaux clients, bien avant l’annonce de la fin du secret bancaire. Tout d’abord dans les pays limitrophes, puis en dehors de l’Union européenne. Cette prospection géographique se justifie à la lumière de l’évolution économique de certains pays qualifiés d’émergents, comme le mentionne la dernière version de l’étude Global Private Banking and Wealth Management Survey de PwC publiée en 2013.

Le document indique que les « marchés matures de la banque privée et de la gestion de patrimoine continuent d’afficher une croissance modérée (8 % en 2013). Dans les marchés émergents, la croissance est relativement élevée (16 % en 2013), notamment à Hong Kong et Singapour. » La photographie du marché de la banque privée montre donc, à l’instar de l’économie mondiale, un secteur à deux vitesses. Une configuration au sein de laquelle le Luxembourg doit habilement se positionner face aux autres places financières concurrentes. « L’évolution de la place financière pousse ses acteurs, dont les banques que nous sommes, à prospecter vers de nouveaux marchés afin d’élargir notre champ d’action et d’attirer de nouveaux clients », observe Nicolas Wyss, chargé du Wealth Management chez UBS Luxembourg. « Pour ce faire, nous devons concentrer nos efforts et savoir cibler les marchés où nous pouvons nous positionner avec succès et y apporter de la valeur ajoutée. » Observable à différents échelons de la Place, la mutation de la clientèle se vérifie plus que jamais dans la banque privée selon l’étude de PwC qui ajoute que le Luxembourg devrait bénéficier du renouvellement de sa clientèle. « Si la part des clients héritiers est en baisse (52 % en 2013 contre 77 % en 2007), celle des clients entrepreneurs a augmenté et talonne la Suisse (respectivement 44 % et 48 %) », précise le document. Sans dresser de portrait-robot du client de 2014, les spécialistes rencontrés pour ce dossier le qualifient volontiers de « plus fortuné », « davantage entouré de conseillers » et « plus international » que par le passé. Un profil qui pousse les banques à améliorer leurs produits sur base de la « boîte à outils luxembourgeoise ». « Le Luxembourg dispose d’un éventail de produits et services large. Grâce à sa proactivité et sa flexibilité, la place financière a su s’équiper des outils nécessaires afin de rendre son offre complète et intéressante. Cela va des structures à la loi sur les family offices », ajoute Nicolas Wyss. « Je pense qu’il faudrait tout d’abord mieux promouvoir ces outils avant d’en créer d’autres à tout prix. » Le projet de loi créant une fondation patrimoniale, sorte de trust luxembourgeois, convenant aux riches familles ou entrepreneurs actifs sur plusieurs localisations, est cité parmi les nouveaux outils qui permettraient au secteur et à la Place de se distinguer à l’international face à des concurrentes, parmi lesquelles la Suisse continue de peser. « Nous devons utiliser l’appartenance du Luxembourg à l’Union européenne comme un avantage différenciateur, notamment vis-à-vis de la Suisse, afin d’attirer des clients qui souhaitent s’y établir ou y établir le siège de leurs avoirs, mais aussi utiliser le Grand-Duché comme tête de pont pour leurs affaires en Europe », estime Olivier de Jamblinne de Meux.

ICMA

Un label comme gage de qualité

Avec un focus établi sur les hauts, voire très hauts revenus, le secteur bancaire se doit d’afficher sa crédibilité et celle de la qualité de ses services. À l’instar de ce qui se pratique dans d’autres pans économiques, une charte de qualité y a été mise en place sous l’égide de l’ICMA (association internationale des marchés de capitaux) en octobre 2012. Première association professionnelle signataire du document, l’ABBL rappelle souvent sa démarche proactive à qui veut attaquer la Place sur le terrain de la qualité et de son intégrité. Les banquiers privés la mentionnent aussi comme un gage de sérieux à l’entame de la nouvelle phase de développement du marché vers une clientèle plus « sophistiquée » pour reprendre les termes du jargon professionnel. Quelque 70 membres de l’ABBL ont déjà paraphé le document reposant sur « l’intégrité, la transparence et le professionnalisme ». T. R.

42 %

C’est le pourcentage représenté par les clients résidents et des pays frontaliers (19 % pour le Luxembourg, 10 % pour la Belgique, 7 % pour l’Allemagne et 6 % pour la France) des banques privées luxembourgeoises selon l’ABBL (fin 2013). Une tendance en baisse chez les petits porteurs selon les spécialistes du secteur.

Des conseillers de nouvelle génération

D’une clientèle limitrophe dite « mass affluent » qui faisait elle-même la démarche de franchir la porte d’une banque luxembourgeoise, les banquiers se fixent désormais comme objectif d’attirer autant que possible des clients possédant au-delà de 20 millions d’avoirs. « Durant les 30 voire 40 dernières années, notre clientèle étrangère provenait massivement des pays limitrophes. Le mouvement opéré vers la transparence en Europe nous ouvre potentiellement de nouveaux marchés au sein Février 2014 —

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« L’annonce de la fin du secret bancaire était attendue depuis deux ans. La question qui se pose est de savoir comment la place financière dans son ensemble va s’adapter à ce changement. » Paul Waringo BCEE

Classement

Des atouts clés

L’étude 2013 de PwC consacrée au private banking à l’échelle globale met en exergue les éléments sur lesquels les banques misent pour se différencier d’ici aux deux prochaines années. Cette tendance globale se vérifie aussi sur le marché luxembourgeois. T. R. Marque et réputation Solidité financière et en capital Qualité des gestionnaires de clientèle Présent D’ici deux ans

« Nous devons utiliser l’appartenance du Luxembourg à l’Union européenne comme un avantage différenciateur, notamment vis-à-vis de la Suisse. »

« Nous devons concentrer nos efforts et savoir cibler les marchés où nous pouvons nous positionner avec succès et y apporter de la valeur ajoutée. »

Olivier de Jamblinne de Meux KBL EPB

Nicolas Wyss UBS

de l’Union », observe Paul Waringo. Cette perspective implique des exigences revues à la hausse en matière de services par exemple pour des entrepreneurs actifs sur plusieurs pays qui ne sont pas forcément concernés par la problématique de l’offshore. « Nous parlons désormais d’une gestion globale plutôt que d’une gestion de portefeuille. Nous devons préparer nos conseillers à cette nouvelle donne », selon M. Waringo. Autant de changements qui doivent être répercutés à tous les échelons de la banque, de son management aux conseillers en clientèle en première ligne pour répondre à des demandes de plus en plus complexes. « La place financière luxembourgeoise change et cela signifie que le métier de la banque privée doit évoluer avec elle. Cela représente un défi pour les conseillers. Afin de progresser et de rester compétents dans leur domaine, ils se doivent de développer des compétences adaptées au nouvel environnement et aux nouveaux types de clients. Chez UBS, nous avons mis en place le Wealth Management Diploma qui donne à chaque conseiller une accréditation reconnue », ajoute Nicolas Wyss.

ment de leurs revendications au nouveau gouvernement par l’intermédiaire de l’Association des banques et banquiers Luxembourg (ABBL). L’exécutif dirigé par Xavier Bettel leur a réservé une partie de son programme de coalition au sein duquel les trois partis au pouvoir disent vouloir encourager « dans le domaine de la banque privée la transition du secteur bancaire vers une clientèle régularisée, en particulier en prenant des mesures pour faciliter la reconversion du modèle de banque privée vers une clientèle de très haut niveau ». Pour faciliter les procédures et perceptions d’impôts à l’égard d’une clientèle étrangère disposant de ses avoirs au Luxembourg, les experts du secteur suggéreraient volontiers au gouvernement de mener des négociations avec ses pairs dans les pays limitrophes où réside leur clientèle. « On pourrait imaginer qu’un accord entre la Belgique et le Luxembourg puisse organiser de manière libératoire la perception des impôts dus par la clientèle belge sur leurs avoirs déposés au Luxembourg ; cela a d’ailleurs été proposé par l’ABBL », précise Olivier de Jamblinne de Meux. Audelà du besoin en compétences, des affinements d’outils ou de négociations avec les gouvernements voisins, le secteur bancaire n’oublie pas que les affaires se gagnent aussi et avant tout sur le terrain de la réputation. « Il est primordial de tout faire pour conserver le triple A », conclut Paul Waringo. « Le pays étant très dépendant de la place financière, la poursuite de la diversification économique ne pourra, de toute manière, que représenter un atout pour le Grand-Duché »… et sa banque privée !

Des attentes vis-à-vis du gouvernement

Alors que les coûts sont en permanente inflation (exigences réglementaires, indexation des salaires, profils plus élevés à engager…) et les marges sous pression, les patrons de banque doivent dans le même temps maintenir la profitabilité de leur institution. S’ils détiennent une partie des solutions à cette difficile équation, ils entendent bien faire part régulière— Février 2014


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regards croisés

Le dossier | banque privée

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Comment accompagner au mieux les changements auxquels doit faire face la banque privée dans un contexte beaucoup plus général de wealth management ? »

Gérard Laurès Partner, Tax, Financial Services (KPMG)

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a banque privée fait face, depuis quelques années, à des bouleversements d’une ampleur inégalée dans son histoire. Aux turbulences du marché dues à la crise économique est venu s’ajouter un véritable tsunami réglementaire. Face à ces défis, celle-ci doit s’adapter et doit le faire sans tarder, même si l’on peut considérer qu’il est même déjà trop tard. Il n’est pas exagéré de dire que celle-ci se trouve à un tournant de son histoire. Les décisions qui seront prises dans les mois qui viennent par ses dirigeants lui permettront ou non de se réinventer pour survivre. Les professionnels du secteur le savent bien, leurs clients d’aujourd’hui ne sont plus ceux d’hier. Satisfaire les attentes de rentabilité de clients sensibles, et à juste titre, au nouvel envi-

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ronnement de transparence fiscale et d’acceptabilité internationale, est plus complexe que dans le passé. Ce changement de profil et de génération de la clientèle se caractérise également par arbitrage nouveau entre vie privée et partage avec sa communauté symbolisé par l’essor des médias sociaux. Pour répondre à leurs besoins nouveaux, une segmentation accrue des clients est impérative, notamment géographique. Il n’est plus possible de prétendre servir le monde entier. Des clientèles différentes requièrent des services différents ainsi qu’une bonne connaissance des règles transfrontalières que l’on soit en libre prestation de service ou non. La spécialisation et la différentiation des banques vis-à-vis de leurs concurrentes sont devenues un élément clef. Plus généralement, c’est une qualité d’écoute

renforcée et une faculté d’adaptation à la situation, aux besoins et aux envies de clients toujours plus différents, et bien souvent, plus exigeants, que doivent développer les acteurs du marché. Les notions de ‘sur mesure’ et de qualité du service ne sont pas nouvelles, mais elles n’ont sans doute jamais eu autant de pertinence qu’aujourd’hui. L’heure du professionnel généraliste opérant une gestion passive de ses clients est derrière nous. Le mot d’ordre est l’anticipation des demandes des clients. Le succès du gestionnaire de clientèle se mesurera demain, encore davantage qu’hier, à son aptitude à s’entourer des spécialistes les plus à même de l’aider à trouver des solutions adaptées à celle-ci. Les conseillers ont ainsi un rôle important à jouer dans l’accompagnement de cette mutation de la banque privée. »


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« Comment accompagner au mieux les changements auxquels doit faire face la banque privée dans un contexte beaucoup plus général de wealth management ? »

Olivier De Greift Senior manager (Deloitte)

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’arrivée de MiFID II représente un défi majeur pour la banque privée. En effet, le texte prévoit d’interdire toute rétrocession (inducement) dans le cadre de la gestion discrétionnaire et du conseil indépendant. Les banques – dont la profitabilité dépend parfois fortement du niveau de rétrocessions, vouées à disparaître – en prennent conscience. Or la profitabilité des établissements dépend fortement du niveau de rétrocessions, vouées à disparaître. Le maintien d’un niveau de profitabilité adéquat se fera soit (1) en augmentant les commissions facturées au client, soit (2) en réduisant les coûts. (1) Quel coût additionnel le client acceptera-t-il, surtout en période de crise économique, de faibles rendements bruts et de défiance envers le secteur financier ? Il s’agira dès lors de mesurer la valeur perçue du conseil fourni et de communiquer sur ce service et les services connexes afin de les sortir de la catégorie ‘commodities’.

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(2) Une esquisse de solution pourrait être de proposer un service de gestion de patrimoine hautement informatisée, où l’algorithme définira l’allocation du portefeuille, sur base d’un profil complété en ligne. Moins séduisant qu’une discussion dans un salon feutré, certes, mais plus attractif pour une clientèle européenne aisée mais n’entrant pas dans la catégorie ‘(U)HNWI’. Le Luxembourg a déjà attiré Skype, Paypal et Amazon qui ont révolutionné leurs industries respectives. À quand une nouvelle approche novatrice dans la gestion de fortune ? Dans ce contexte, on comprendra qu’un accompagnement dans la revue du modèle de rémunération, voire opérationnel, permettra de se préparer au mieux à MiFID II. Un tel changement de modèle(s) requiert du temps. Les banques qui anticiperont maintenant ce profond changement et trouveront des solutions innovantes seront les gagnantes de demain. »

Denis Costermans Directeur associé (EY Luxembourg, Advisory Services)

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voluer vers le marché des ‘grandes fortunes’ demande à la banque de faire évoluer ses solutions vers des propositions de gestion patrimoniale diversifiées et plus sophistiquées et des conseils spécialisés pouvant sortir de la sphère purement financière. La banque doit capitaliser ici sur les solutions ‘made in Luxembourg’, dans une approche globale et internationale d’un client aux besoins plus complexes. Mais au-delà de ces aspects de service, en gestion de fortune, un conseiller a beaucoup moins de clients dans son portefeuille, la relation est beaucoup plus personnelle. Cette transformation est d’autant plus difficile qu’il existe également un enjeu au niveau des coûts suite à l’érosion des marges, exercice qui est particulièrement périlleux car il doit s’opérer sans que la qualité perçue par le client n’en soit affectée. Enfin, il ne faut pas perdre de

vue que ce qui compte in fine c’est la qualité de la gestion et la performance des investissements. Le défi est important et la réussite de cette transformation passe aussi par la mise en place de conditions favorables concernant plusieurs facteurs clés : l’investissement dans le capital humain et la capacité d’attirer et de retenir à Luxembourg les spécialistes et les talents étrangers, le développement de solutions patrimoniales adaptées répondant aux besoins spécifiques d’une clientèle en évolution, le renforcement d’un cadre facilitant le développement de modèles collaboratifs locaux et transfrontaliers, la promotion de Luxembourg comme centre d’expertise on-shore européen dans le contexte d’une solution globale pour les clients internationaux. On le voit, les efforts en la matière dépassent le simple rayon d’action des banques. C’est l’affaire d’un pays. »


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« Comment accompagner au mieux les changements auxquels doit faire face la banque privée dans un contexte beaucoup plus général de wealth management ? »

Gilles Sturbois Director (Atoz)

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ace au nouvel environnement réglementaire international, les banques privées doivent selon nous préparer l’échéance 2015 par une séquence d’actions précises pour pérenniser leur activité. – La régularisation des clients non déclarants : chaque banque doit communiquer auprès de sa clientèle sur le nouveau contexte réglementaire, notamment l’accroissement des amendes et des sanctions pénales en matière de lutte contre la fraude fiscale et accompagner leurs clients à la régularisation le cas échéant. Cette étape est essentielle pour continuer à travailler sur les actifs des clients concernés. – L’analyse fiscale des opérations d’ingénierie : dans un environnement fiscal international en pleine évolution, le nombre de règles à connaître, voire à anticiper, risque de mettre en cause la responsabilité des établissements financiers.

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Une collaboration accrue entre les services d’ingénierie des établissements financiers et les conseils fiscaux des différents pays sera nécessaire. – L’élaboration d’une offre de produits tax compliant validée par des conseils externes : bien que la banque privée favorise les structurations sur mesure, des structurations ‘packagées’ restent possibles. Cette approche semble bien adaptée à une clientèle patrimoniale désireuse d’investir dans des fonds ou contrats d’assurance vie luxembourgeois. – La production de reportings fiscaux : l’échéance de 2015 approchant, il est essentiel de fournir aux clients les éléments leur permettant d’effectuer leurs déclarations de revenus. Une externalisation de ces reportings est envisageable. Ils comportent une forte dimension fiscale. L’intervention d’un fournisseur attestant de la conformité des reportings aux réglementations concernées se justifie pleinement. »

Murielle Filipucci Associée et banking tax leader (PwC Luxembourg)

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e la transparence fiscale à l’échange automatique d’informations en passant par la coopération fiscale renforcée, la banque privée a connu son lot de rebondissements en 2013. L’Europe, le G20 et l’OCDE se sont emparés de ces thèmes et les ont érigés en cheval de bataille. La banque privée luxembourgeoise, forte de ses atouts en matière de gestion de patrimoine et bientôt débarrassée de son image de place financière opaque dans laquelle il était suspect pour un client privé d’y placer ses avoirs, doit véritablement saisir cette opportunité. Et ce nouveau contexte de transparence pourrait bien lui permettre de confirmer sa première place au sein de la zone euro et de maintenir son centre d’excellence dans le domaine de la gestion patrimoniale. Tout professionnel du secteur bancaire au Luxembourg le sait, le pays a toutes les cartes en

main pour sortir gagnant de ces changements à condition de s’y mettre dès maintenant. Il s’agit pour la banque privée d’adapter son offre de services à une nouvelle clientèle, plus fortunée, plus exigeante, établie dans de nouveaux marchés, transparente fiscalement mais à la recherche de la discrétion que confère le secret bancaire luxembourgeois, et enfin férue de nouvelles technologies et faisant face quotidiennement à des problématiques transfrontalières. Cela passera par un nécessaire effort de formation de son personnel afin de comprendre et d’anticiper les besoins de ces clients de demain, mais aussi par l’externalisation de certains services de manière à privilégier le cœur de son métier. Il est temps pour la banque privée luxembourgeoise de préparer ses bonnes résolutions pour 2014 dans un contexte où les marges sont mises à mal et où les nouvelles réglementations bancaires foisonnent. À bon entendeur… »


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Le dossier  Wealth management

Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Métiers singuliers, confiance mutuelle Le métier de la banque privée est activement occupé à se repositionner afin de pouvoir répondre aux exigences d’une clientèle fortunée et internationale. Les private bankers doivent s’appuyer sur des compétences toujours plus poussées. Aujourd’hui, les nombreux acteurs qui composent la sphère du wealth management doivent apprendre à mieux se connaître pour mieux collaborer.

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’industrie de la banque privée au Luxembourg change. Par la force des choses, avec la disparition prochaine du secret bancaire ou encore la nécessité de répondre à de nouvelles exigences réglementaires, la sphère du wealth management se repositionne pour désormais s’adresser à une autre cible. Dans le viseur des acteurs de la Place, une clientèle très fortunée et internationale : les ultra high net worth individuals (UHNWI). Leurs besoins sont bien différents de ceux qui, pendant des années, se contentaient de passer la frontière pour déposer leurs économies sur un compte inconnu des autorités de leur pays de résidence. « Les besoins et attentes de la clientèle à qui nous voulons nous adresser aujourd’hui ne sont évidemment pas les mêmes, commente Patrick Schols, CEO de IWI International Wealth Insurer. Les compétences techniques et les outils nécessaires pour y répondre ont évolué. Le secteur de la banque privée se voit confier d’autres missions, en fonction des profils auxquels chaque acteur souhaite s’adresser. » Conseiller et coordonner

Si, par le passé, une banque privée pouvait accueillir de nombreux clients et délivrer, au-delà du simple dépôt, un service de gestion de portefeuille relativement standardisé, la clientèle fortunée vers laquelle se tournent désormais les acteurs de la Place attend un service personnalisé et pointu. « Ces clients très fortunés ont des trajectoires de vie incroyables. Ils s’expatrient facilement. Ils ont des enfants qui vivent aux quatre coins du monde. Pour structurer leur patrimoine, assurer une gestion de fortune optimale, répondre à des besoins précis, il faut désormais pouvoir — Février 2014

s’appuyer sur plusieurs expertises », poursuit Patrick Schols. Dans ce contexte, le modèle d’affaires qui a fait les beaux jours de la Place doit évoluer. Avec la création d’un statut de family office, unique au monde, ou encore l’adhésion des acteurs à une charte de qualité, la tendance est donnée. « Pour répondre aux besoins de la clientèle visée, il faut avant tout pouvoir délivrer un conseil de qualité. Le family office est une personne de référence, à même de suivre le client, de comprendre son parcours, d’identifier ses besoins et d’aller chercher, pour lui, les compétences les plus appropriées pour servir ses intérêts », commente Serge Krancenblum, CEO de SGG et président de l’Association luxembourgeoise des family office (Lafo). Encore faut-il pouvoir bien cerner le concept de family office. Aujourd’hui, des banques privées, des fiduciaires, des cabinets d’avocats, des sociétés de conseil, des gestionnaires de fortune ont acquis ce statut. Chacun, à son niveau, peut jouer ce rôle de conseiller. Certaines sociétés travaillent chaque jour à la satisfaction d’un seul client. D’autres, plus généralistes, répondent aux attentes de plusieurs d’entre eux. « Dans un cas comme dans l’autre, le family office pourrait être défini comme le coordinateur des divers acteurs qui permettront à son client de bénéficier d’une solution optimale », commente Serge Krancenblum. Une banque privée, si elle veut convaincre un client de déposer ses actifs chez elle, doit pouvoir mettre à sa portée un large panel de métiers, de services, de véhicules et de produits, de conseils afin de répondre à ses attentes. « Face à la nécessité de délivrer des solutions personnalisées, un acteur ne peut plus offrir seul la solution parfaite, poursuit M. Krancelblum. Les nouvelles ambitions de la Place requièrent des compétences de

plus en plus approfondies dans chaque métier. » Le wealth management, compte tenu de ce nouveau marché, dépasse la simple gestion de portefeuille. Si les clients du passé pouvaient s’en contenter, les fortunes désormais visées jonglent avec différents types d’actifs : actions, participations directes dans des entreprises, biens immobiliers, collections d’œuvres d’art, private equity. À la connaissance des véhicules et à l’expertise qui peut être développée dans la gestion de catégories d’actifs particulières, il faut ajouter le besoin en compétences pointues dans les métiers comptables, judirico-fiscaux ou encore de la gouvernance familiale… «  I l n’est pas rare qu’un conseiller soit amené à organiser les relations entre les différents membres de la famille, afin de bien structurer les rôles et responsabilités de chacun quant au patrimoine engagé sur plusieurs générations, explique Serge Krancenblum. Il ne s’agit pas uniquement d’organiser la succession. Il faut aussi évoquer le pouvoir de décision sur un patrimoine vivant, comme une entreprise. » Une responsabilité partagée

Le temps des acteurs généralistes est donc révolu. Le client veut désormais choisir la banque privée dans laquelle il déposera ses actifs, la compagnie d’assurance qui lui propose le produit de la branche  vie le plus adéquat, la fiduciaire qui répondra au mieux à ses besoins en fonction du lieu où il réside, le service de reporting comptable et fiscal optimal. L’heure est à la spécialisation et à l’établissement de partenariats stratégiques entre les acteurs. Une seule et même structure ne peut


dossier

Serge

Kranc enblu Présid m ent (Lafo)

k Patric CEO (IWI)

Disparition

Il y a secret et secret

Si le secret bancaire disparaît, le secret professionnel est maintenu. Le Luxembourg est réputé pour la discrétion assurée par les acteurs de la banque privée et la sphère du wealth management. « Les grandes fortunes sont particulièrement attentives à la confidentialité garantie par les acteurs de la Place », explique M. Schols. Cette culture du respect de la vie privée doit être entretenue. C’est l'un des atouts forts de la Place luxembourgeoise. S. L.

305 Mrds

C’est, en euros, le montant global des actifs sous gestion au Luxembourg par les différents acteurs du secteur de la banque privée.

ls

Scho

6.248 2.400

C’est le dernier chiffre disponible relatif au nombre d’emplois directs dans la banque privée au Luxembourg. Des données cependant relatives, car datées de fin 2011.

C’est le nombre d’emplois (équivalents temps plein) dans les entreprises d’assurance vie au Luxembourg.

Février 2014 —

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« Les nouvelles ambitions requièrent des compétences approfondies dans chaque métier. »

« Les acteurs de la Place doivent apprendre à mieux collaborer. »

Serge Krancenblum Lafo / SGG

Patrick Schols IWI

désormais plus développer une expertise dans plusieurs métiers différents. « Il est difficile, aujourd’hui, de satisfaire aux exigences d’un UHNWI en développant l’ensemble des solutions et des services en interne. En outre, cela ne répond plus forcément aux souhaits du client, qui attend de son conseiller les meilleures solutions pour répondre à ses besoins. S’il dépose ses actifs auprès d’une banque, il ne voudra pas forcément profiter de la solution d’assurance vie développée par la même banque. Il veut pouvoir choisir parmi l’ensemble des possibilités qui existent et qui peuvent être mises à sa disposition », ajoute Serge Krancenblum. Dans ce contexte, chacun doit se concentrer sur son métier, afin de créer de la valeur à partir de ses compétences de base. « Les acteurs de la Place sont occupés à opérer des changements dans ce sens. Plusieurs d’entre eux, par exemple, ont décidé d’externaliser l’activité de fiduciaire parce qu’elle devient beaucoup trop complexe à gérer. La mutation de la banque privée ne peut se faire du jour au lendemain, ajoute Serge Krancenblum. Il y a un stock de clients existants qu’il faut pouvoir gérer. Certaines banques, désireuses d’opérer le changement rapidement, n’hésitent — Février 2014

pas à demander à certains de ces clients de clôturer leur compte. » Dans chaque métier, l’ensemble des acteurs, pour maintenir le niveau de qualité, est contraint de rester à jour, de mettre tout en œuvre pour répondre aux nouveaux besoins exprimés par la clientèle, pour les anticiper en faisant preuve d’innovation. La clientèle visée pouvant se trouver aux quatre coins du monde, et principalement dans les pays émergents où la croissance économique est la plus forte, chacun doit se concentrer sur des marchés déterminés et développer son expertise en fonction. Une réputation à maintenir

« La clientèle désormais visée est évidemment très courtisée, bien conseillée par ailleurs et souvent très bien informée, commente Patrick Schols (IWI). La concurrence est rude et le risque de se décrédibiliser en ne proposant pas un conseil et un service parfaits est important. » Chaque acteur, dans ce contexte, a un rôle à jouer pour maintenir la réputation

de la Place. Plutôt que de vouloir développer un large panel de services, chacun doit se renforcer dans ses compétences, les véhicules et solutions proposés. « Les acteurs de la Place, pour proposer des solutions adaptées, doivent donc apprendre à mieux se connaître, à se faire confiance, afin de mieux collaborer », poursuit Patrick Schols. En renforçant cette confiance, en favorisant un respect mutuel des compétences et de l’expertise de chacun, en travaillant main dans la main, en établissant des partenariats stratégiques, les acteurs du wealth management à Luxembourg ont tout à gagner. « Il faut dépasser le stade la concurrence à la faveur de partenariats établis afin de pouvoir proposer le meilleur au client. Il faut s’inscrire dans une approche ouverte, où chaque conseiller pourra challenger ses partenaires afin de pouvoir apporter la meilleure solution à celui ou celle qu’il accompagne, poursuit M. Schols. Un assureur a besoin d’un family office pour proposer ses produits, comme un conseiller aura besoin de celui qui propose des produits d’assurance pointus, solutions parmi d’autres permettant de répondre aux attentes du client. »


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Le dossier | banque privée

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Quelles sont les innovations importantes en matière de fonds d’investissement pouvant apporter des réponses concrètes dans une approche globale de wealth management ? »

Marco Cipolla Managing partner (Selectra Management Company)

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a diffusion de la réglementation AIFMD dans l’UE, et spécialement dans les pays clés de l’industrie de fonds d’investissement (Luxembourg en premier), est une grande opportunité pour notre place financière. La possibilité d’investir dans des produits réglementés et surveillés au lieu de fonds à réglementation faible ou inexistante permet un contrôle des risques plus efficace et l’utilisation de

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certaines stratégies d’investissement aujourd’hui non applicables dans le cadre des fonds d’investissement réglementés (hedge, private equity, real estate, assets tangibles, etc.). Ainsi, la possibilité de distribuer les fonds alternatifs dans tous les pays de l’UE et dans les pays tiers avec lesquels un accord de distribution a été signé (pour le Luxembourg, plus de 30 jusqu’à aujourd’hui), fait que les fonds AIFMD deviendront un produit

de large diffusion au niveau global pour des investisseurs institutionnels et professionnels. Pour conclure, les fonds alternatifs pourront aider à un développement ultérieur de l’industrie de la gestion des patrimoines collectifs à Luxembourg, grâce à leur nouvelle réglementation qui, de la même façon que les fonds UCITS, pourrait faire devenir l’AIFMD une vraie référence pour l’entièreté de l’industrie de fonds d’investissement. »


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training agenda February 2014 Wed 12

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Fund Regulatory Landscape: let’s focus on investor protection

Tue 25

9 a.m. - 12 p.m.

Lutte contre le blanchiment d’argent - développements récents

Wed 26

2 p.m. - 6 p.m.

Depositary: new role for a well-known player?

Thu 27

9 a.m. - 5 p.m.

Droit International Privé

March 2014 Tue 18

9 a.m. - 1 p.m.

Luxembourg - the Head traffic control of Fund distribution

Wed 19

9 a.m. - 1 p.m.

Action time for securitisation

Thu 20

9 a.m. - 12 p.m.

Anti-Money Laundering - recent developments

Tue 25

9 a.m. - 1 p.m.

EMIR: plug and play

Wed 26

9 a.m. - 12 p.m.

Dematerialisation: a paperless world – challenges and opportunities

Thu 27

9 a.m. - 12 p.m.

Workshop: Impôt des sociétés - détention de sociétés transparentes

April 2014 Wed 2

2 p.m. - 5 p.m.

Modernisation of the Luxembourg Limited Partnership: how to rediscover what is considered an Anglo-Saxon success?

Thu 3

9 a.m. - 5 p.m.

Navigating through the AIFMD AIFMD Workshops:

Thu 24

10 a.m. - 12 p.m.

AIFMD transparency and reporting: get started!

1:30 p.m. - 3:30 p.m.

Remuneration: do not gamble!

3:45 p.m. - 5:45 p.m.

Your substance matters

May 2014 Tue 13

9 a.m. - 12 p.m.

Anti-Money Laundering for Investment Funds

Wed 14

9 a.m. - 12 p.m.

Directors’ duties and liabilities - mere child’s play?

Thu 15

9 a.m. - 12:30 p.m.

Failed Business - now what?

Wed 21

9 a.m. - 1 p.m.

All you need to know about corporate administration

June 2014

Play by the rules

Tue 3

2 p.m. - 5:30 p.m.

Workshop: Déclarations fiscales des SOPARFIs - formulaire 506A

Wed 4

1:30 p.m. - 5:30 p.m.

Comment gérer au mieux vos contrôles TVA?

Thu 5

9 a.m. - 12 p.m.

MiFID: Rules of Conduct - Practical Implications

Wed 18

2 p.m. - 5 p.m.

Les secrets de l’échange de renseignements en matière fiscale

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PE/RE fund structuring: the must-know and the must-haves!

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dossier

Le dossier  Banque locale

Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Une transition sous le signe des compétences

ar gena g k Wa in Patric ate bank f) priv groo nsable anque De Respo (B

L’ensemble du secteur bancaire doit évoluer à la mesure des changements réglementaires. Le marché limitrophe constitue une manne potentielle pour certaines banques. Pour le banquier, la clientèle domestique et existante ne doit pas être oubliée.

D

’une transition à l’autre, les banquiers évoluent plus que jamais dans un environnement réglementaire changeant, à l’instar de l’annonce programmée de la fin du secret bancaire ou des pressions émanant des États-Unis via la réglementation Fatca. Un mouvement vers la transparence qui pousse naturellement les clients des banques à solliciter leur interlocuteur. « L’année 2013 a clairement été une année de transition pour le secteur bancaire, déclare Patrick Wagenaar, responsable private banking au sein de la Banque Degroof. Les clientèles belge et française nous ont sollicités pour différentes questions, même s’il faut reconnaître qu’une large part d’entre elles n’est pas présente au Luxembourg pour des raisons fiscales. » Malgré différents départs de clients (surtout parmi les moins fortunés) vers les institutions de leur pays de résidence, le marché resterait tout de même prometteur au vu des besoins exprimés. De plus, le choix, pour d’autres clients, de conserver leurs avoirs au Luxembourg signifie davantage de reporting. « Depuis maintes années, nous devons régulièrement fournir des attestations de revenus à nos clients afin qu’ils soient en règle avec leur pays de résidence, ajoute M. Wagenaar. Dans le même temps, les besoins en termes de structurations et de conseils liés à leurs activités professionnelles n’ont cessé de croître. » Ce dynamisme est un élément rassurant pour un secteur qui ira probablement vers une consolidation progressive et donc la disparition de certains acteurs. Pour les banques qui veulent relever les défis des prochaines années, l’heure est à la rationalisation des modèles d’affaires, à l’innovation et à la préservation d’un élément clé : la confiance. « Nos clients sont avant tout à la recherche d’un rapport de confiance basé sur un fort relationnel avec leur conseiller, déclare Laurent Zahles, directeur adjoint, responsable des départements Gestion patrimoniale et Entreprises de la Banque Raiffeisen. L’accès à notre gamme de produits, services et — Février 2014

compétences via nos services spécialisés de la gestion patrimoniale et des entreprises ainsi que notre réseau d’agences constitue un atout primordial et différenciateur que nous mettons en avant à l’égard de notre clientèle qui reste majoritairement composée de résidents luxembourgeois. » Une base locale en mutation

Reste que dans ce contexte mouvant sur le plan réglementaire, où il est question de prospection pour convaincre des clients potentiels des atouts du GrandDuché, les banques sont loin de rechigner sur leur base locale. D’autant plus dans le cas de celles qui sont historiquement implantées sur la Place et qui défendent des modèles d’affaires proches des préoccupations de leurs clients. « Le Luxembourg compte de nombreuses entreprises familiales. Il s’agit d’une cible intéressante car elle sollicite diverses compétences au sein d’une banque, ce qui pousse une institution telle que la nôtre à remettre en question régulièrement l’ensemble de ses services en vue de les améliorer constamment afin de répondre au mieux aux besoins de nos clients, que ce soit au niveau privé en termes de gestion patrimoniale ou au niveau de leurs besoins professionnels, ajoute Laurent Zahles. L’arrivée progressive d’une nouvelle génération à la tête de ces entreprises entraîne par ailleurs de nouveaux modes de relation et l’appétit pour de nouveaux outils de communication. » Reportings sophistiqués, transparence sur les produits, applications numériques, le client est connecté et veut donc être informé très régulièrement, voire en permanence, sur ses avoirs et investissements. « Nous constatons depuis quelques années que l’âge moyen de nos clients diminue, note Patrick Wagenaar. Les clients actifs âgés entre 40 et 45 ans à la tête d’une entreprise sont de plus en plus nombreux, d’où leurs attentes en matière de conseils et de gestion patrimoniale. Ils sont aussi demandeurs d’un accès facilité aux informations qui les concernent et qui les intéressent. Il faut

cependant reconnaître que l’adaptation des systèmes d’information pour répondre à ces besoins peut nécessiter un certain temps et des investissements, aux côtés de ceux induits pour remplir les exigences réglementaires. » Ce besoin d’informations en temps réel, signifiant de nouveaux investissements internes, se confronte à la nécessité de maintenir une certaine rentabilité du modèle choisi par la banque. « Nous nous devons d’être performants partout et donc de faire évoluer notre offre, tout en conservant les fondamentaux de notre modèle traditionnel de banque coopérative, ajoute Laurent Zahles. La pression sur les prix et les marges allant en augmentant, chacun doit se distinguer au sein d’un marché de plus en plus concurrentiel et donc améliorer en permanence son efficience interne, tout en offrant à la clientèle un service de très haute qualité. » La pérennité des entreprises familiales étant souvent intimement liée à la préparation de la tran-


dossier

hles nt Za , Laure ur adjoint te Direc sable des stion n e respo ments G treprises n rte dépa oniale et E n) e patrim e Raiffeis u (Banq

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Perspectives

Un marché de niche

Souvent convoité par les PME luxembourgeoises, le marché de la Grande Région pourrait-il représenter des opportunités pour les banques du pays ? La réponse à la question est ambivalente. D’une part, quelques riches familles et entrepreneurs peuvent, sans conteste, trouver au Luxembourg des avantages et services adaptés à leurs besoins sans devoir parcourir plusieurs centaines de kilomètres vers une capitale où, de surcroît, l’on connaît moins les spécificités des régions périphériques. Concernant le marché retail, d’autre part, « la Grande Région ne concerne dans l’état actuel du marché qu’une dizaine de banques qui sont déjà actives sur le marché domestique », déclarait Jean-Jacques Rommes à paperJam.lu en marge d’une rencontre organisée à la Maison de l’Europe par les députés européens Astrid Lulling (PPE) et Robert Goebbels (S&D) sur l’avenir de la finance européenne. Selon le futur ex-directeur de l’ABBL, l’évolution de l’approche transfrontalière dépendra de volontés stratégiques éventuelles, mais on peut parler, à ce stade, « d’une niche ». Les niches ayant contribué au succès du pays, il conviendrait donc au moins de s’y attarder. T. R.

Marché de l’emploi

Entre érosion et résistance

30.000

16.000 9.000

sition et de la succession au sein de leurs organes de gouvernance, les acteurs bancaires peuvent aussi apporter leur expertise dans le cadre de ce processus. Et pourquoi pas jouer le rôle de partie prenante neutre, située en dehors des aspects éventuellement émotionnels qui peuvent survenir. « Nous nous devons de connaître la structure familiale globale (parents, enfants…) de nos clients, et ceci afin de suivre les membres de la famille dans leurs cycles de vie respectifs, indique Laurent Zahles. Il s’agit d’un investissement dans des relations qu’il faut maintenir sur le long terme. » Tantôt experts, tantôt conseillers, les banquiers endossent aussi volontiers le costume d’ambassadeur du Luxembourg au travers de leurs démarches commerciales, ces dernières pouvant jouer un rôle non négligeable dans l’arrivée de nouveaux résidents. « Un certain nombre de nos clients, en particulier parmi les

plus fortunés, investissent dans l’immobilier, nous avons donc notre rôle à jouer dans ce domaine également, ajoute Patrick Wagenaar. Il est par ailleurs important que la stabilité politique du pays perdure afin d’attirer cette classe de clientèle. » Valables pour l’attrait de grands groupes internationaux, les avantages du Luxembourg ou plutôt les atouts qu’il s’est forgés au fil des années apparaissent aussi déterminants dans l’activité bancaire. « Nous devons préserver nos spécificités en tant que petit pays, estime Laurent Zahles. Nous devons continuer à privilégier les chemins courts entre les décideurs économiques et les élus qui gouvernent le pays. C’est sur ce schéma que nous misons également en interne pour apporter des décisions rapides à nos clients et donc conserver un avantage concurrentiel supplémentaire. » À l’échelle du pays, les spécialistes du secteur s’accordent pour dire que la maîtrise des impératifs régle-

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Luxembourgeois étrangers (résidents / pas résidents) Total Malgré la crise et les plans sociaux observés au sein de grandes enseignes de la Place, l’emploi bancaire résiste plutôt bien – le nombre d’actifs étant passé de 27.208 en 2008 à 26.227 en septembre 2013. Un secteur dominé par les travailleurs étrangers (20.131), tant résidents que frontaliers. T. R.

Février 2014 —

Source : ABBL

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dossier

Formation

La balle dans le camp des RH

« La Grande Région représente un potentiel non négligeable. » Patrick Wagenaar Banque Degroof

La niche de souveraineté bientôt abolie avec la fin du secret bancaire pour les clients non-résidents, les banques luxembourgeoises devront de plus en plus se démarquer de leurs consœurs européennes logées à la même enseigne via leurs compétences. L’étude 2013 de PwC « Global Private Banking and Wealth Management Survey » évoque cette tendance en soulignant que les efforts (de formation) ne se feront pas sans mal. « 56 % des participants luxembourgeois confirment que développer les compétences des gestionnaires pose problème, de même que retenir les plus compétents, note la firme d’audit et de conseil. Autre défi souligné par les répondants : l’alignement des politiques de ressources humaines avec les nouvelles exigences réglementaires, notamment en termes de bonus et d’incitations financières. » T. R.

500.000 euros

C’est le montant des avoirs régulièrement cité par les acteurs bancaires comme seuil en dessous duquel les clients choisissent de rapatrier leurs capitaux dans leur pays de résidence.

« Le Luxembourg compte de nombreuses entreprises familiales. Il s’agit d’une cible intéressante car elle sollicite diverses compétences au sein d’une banque. » Laurent Zahles Banque Raiffeisen

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mentaires est un autre avantage. « L’échange d’idées entre le gouvernement et les associations professionnelles, dans notre cas l’ABBL, est assez unique, souligne Patrick Wagenaar. Je connais peu de confrères à l’étranger qui peuvent intervenir de la sorte auprès de leur gouvernement en leur soumettant des projets qui les concernent dans leur pratique quotidienne. » Outre la transposition stricto sensu et dans des délais raisonnables des réglementations communautaires, le secteur bancaire pourrait bénéficier d’une approche encore plus volontariste vis-à-vis de ces textes. « Il faudra tirer le meilleur avantage du cadre réglementaire et positionner l’offre bancaire de la gestion patrimoniale dans le contexte d’un environnement stable et économiquement et politiquement sécurisé », ajoute Laurent Zahles. La Grande Région, un potentiel à exploiter

À l’instar du commerce ou de l’industrie, le secteur bancaire analyse aussi toutes les possibilités qui lui sont offertes par la Grande Région. Pour une clientèle de banque privée, dont des entrepreneurs ou de riches familles, le recours à des spécialistes situés dans des grandes villes ou capitales peut représenter un frein potentiel. « Nous poursuivons notre expansion dans des pays cibles dont l’Espagne et la France, en complément de notre berceau historique qu’est la Belgique, précise M. Wagenaar. Mais nous remarquons parallèlement que la zone de la Grande Région représente un potentiel non négligeable, car les entrepreneurs habitant Arlon ou Metz se rendent compte qu’en effectuant un trajet d’une durée raisonnable, ils peuvent bénéficier d’un service de qualité au Luxembourg. » Les agences de promotion et les associations sectorielles devront donc s’assurer de positionner le Luxembourg sur l’échiquier international pour toucher les pays émergents, sans oublier de prospecter dans les pays frontaliers. « Nous devons continuer à mettre le Luxembourg sur la carte en matière de banque privée, dans le contexte de la nouvelle donne induite par l’échange d’informations, poursuit Patrick Wagenaar. La recherche de nouveaux talents doit aussi être poursuivie pour permettre aux acteurs bancaires d’être alimentés en compétences techniques dont ils ont besoin. » Le lancement en 2012 d’un master en wealth management par le Private Banking Group de l’ABBL, en collaboration avec la Luxembourg School of Finance, est régulièrement cité comme bon exemple pour assurer la formation continue au sein du secteur et lui prodiguer un autre moyen de promotion. La participation de professionnels étrangers à ce master peut en effet faire rayonner l’expertise de la Place à l’international. Les banques misent de leur côté sur la formation continue des conseillers. « Nos conseillers doivent connaître et comprendre les besoins des clients, le tout dans un contexte transfrontalier, conclut Laurent Zahles. Nous consacrons donc beaucoup de temps à leur formation pour que ce métier perdure comme point de contact clé entre l’extérieur et les services internes de notre institution. » S’ils sont optimistes pour le futur de leur secteur et des opportunités du marché local, les banquiers sont conscients que les mouvements de fond(s), entamés depuis plusieurs années, iront s’accroissant.


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regards croisés

Le dossier | banque privée

regards croisés

Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Une place financière de plus en plus performante demande des talents de plus en plus pointus. Comment se positionnent les packages salariaux à Luxembourg par rapport aux autres places financières, en vue d’attirer des talents ? »

Philippe Genicot Partner (ProfilerConsulting)

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’attractivité de la place financière luxembourgeoise, pour des cadres étrangers, passe bien entendu par une compétitivité des packages salariaux mais pas uniquement. En effet, ces derniers sont en adéquation avec ce que d’autres places peuvent offrir. Le plus important pour les employés reste leur pouvoir d’achat d’une part (par exemple : accès à la propriété immobilière, prix des biens et services, qualité des infrastructures et de l’enseignement, etc.), et l’attrait que

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représente le pays pour des futurs cadres qui viendraient s’y installer afin d’y établir, voire d’y fonder, leur famille d’autre part. En effet, il nous semble primordial de continuer à promouvoir le Grand-Duché en tant que pays moderne, agréable à vivre, adapté à la vie de famille et offrant toutes les possibilités d’une capitale européenne. Le cadre étranger qui envisage de venir s’installer au Luxembourg n’est que rarement freiné par les packages salariaux qui y sont pratiqués mais bien plus souvent par le fait de quitter son

pays d’origine pour un pays qu’il (ou son conjoint) ne connaît pas (assez bien). Le Luxembourg souffre d’un déficit d’image de marque et toutes les initiatives visant à promouvoir celle-ci hors de nos frontières sont à encourager. Arriver à le ‘marketer’ comme étant un État moderne, dynamique, entrepreneur, offrant une fiscalité avantageuse pour ses habitants et ses entreprises ainsi qu’un environnement agréable sera, selon nous, beaucoup plus bénéfique pour attirer les cadres étrangers qu’il recherche. »


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regards croisés

regards croisés | Le dossier | banque privée

« Une place financière de plus en plus performante demande des talents de plus en plus pointus. Comment se positionnent les packages salariaux à Luxembourg par rapport aux autres places financières, en vue d’attirer des talents ? »

Sonia Prince Consultant (DO Recruitment Advisors)

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ême si les packages salariaux pratiqués au Luxembourg restent attractifs, ils ne sont pas toujours compétitifs au regard d’autres places financières (Genève, Zurich, Londres…). À l’heure de la levée du secret bancaire et dans le contexte de la pression concurrentielle des places financières émergentes, les banques privées luxembourgeoises doivent entamer leur mutation afin de proposer à leurs clients des services de plus en plus performants. Cela requiert de s’entourer de talents toujours plus pointus, seniors et qualifiés. Or ces experts se trouvent parfois dans des places financières plus compétitives sur le plan salarial. Il convient donc pour nous, recruteurs, de trouver d’autres arguments

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que le salaire pour les convaincre. Outre l’intérêt du poste qui répond en principe aux attentes des cadres de haut niveau en matière de challenges professionnels, nous les invitons à prendre en considération les nombreux avantages qu’offre le Luxembourg : centre d’excellence offrant une qualité de vie et une position privilégiée au sein de l’Europe, implication des décideurs politiques dans la vie économique, stabilité sociale, légale et réglementaire, pays multiculturel et international… Le candidat senior finit d’être convaincu lorsqu’il prête un regard à la réputation même du Luxembourg qui continue d’attirer de nouvelles banques privées en provenance de marchés émergents mais également de places financières européennes ‘historiques’. »

Pascal Meier Managing partner (Edouard Franklin)

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rès souvent, les employés décelés pour leur potentiel de développement le sont essentiellement sur la base de leurs compétences techniques et sur leur niveau de performance individuelle. La direction d’une entreprise est plus en difficulté pour évaluer au quotidien leur réflexion stratégique, leur leadership, leur maturité personnelle ou encore leur savoir-être. Néanmoins, ce sont surtout ces facteurs qui vont différencier un cadre à potentiel d’un autre employé, sa capacité à démontrer un éventail plus large de qualités. Pour cela, dans l’intérêt de l’entreprise et de l’employé, il est crucial d’évaluer, avant une éventuelle nomination, si ces compétences sont présentes. Le premier outil, le 360°, permet de mesurer l’opinion que les col-

lègues et le management portent sur le futur manager. Est-ce qu’ils considèrent que celui-ci possède les futures compétences nécessaires, comment est-il reconnu dans l’entreprise, est-il légitime ? Cet outil permet d’y répondre. Le deuxième outil est le Development Center qui permet d’évaluer les compétences requises mais également de déterminer quelles sont les actions de formation à mener pour renforcer les compétences sur lesquelles l’employé est moins fort. Ainsi, cela lui permettra de savoir sur quelles compétences il peut se baser pour débuter dans son nouveau rôle et quels sont ses points de développement. L’entreprise pourra ainsi l’aider dans son développement personnel afin de garantir sa réussite professionnelle. »


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dossier

Le dossier  r bbou r ar Da Amm ing directo tment s g Mana encia Inve risbank) ll (Exce ement, Eu g Mana

Benja min d V (Fuch ice-préside e Seille s & As n sociés t MENA Finan ce)

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Finance

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Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

Islamique, mais avant tout éthique Si elle fait parler d’elle depuis plusieurs années, la finance islamique reste encore un concept flou aux yeux de beaucoup de monde. Son développement européen, depuis le Luxembourg, constitue une voie de diversification intéressante pour la Place. L’enjeu est de capter des actifs issus de pays arabes, mais aussi de parler à une clientèle européenne musulmane et non musulmane en quête de produits plus éthiques.

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dossier

B

ien que de plus en plus évoquée parmi les pistes de diversification de la place financière, la finance islamique, notamment ses contours et ses implications, demeure assez méconnue du grand public. Qu’entend-on ainsi exactement par finance islamique ? « Il s’agit simplement d’une finance qui doit respecter le droit islamique : la charia », répond Sufian Bataineh, conseil au sein du département Banking et Finance d’OPF Partners, spécialiste de la finance islamique au Grand-Duché. Oui, mais encore ? Ladite finance islamique s’appuie notamment sur quelques grands principes, comme la prohibition de la riba (dont la forme la plus connue, mais non exclusive, est l’intérêt), de la spéculation, des jeux de hasard, mais aussi l’interdiction d’investir dans des produits qui sont considérés comme non éthiques au sens de la charia, tels que les armes, le porc ou encore l’alcool. « Les investissements reconnus comme charia compliant doivent, de plus, toujours être adossés directement à des avoirs sous-jacents, précise M. Bataineh. La finance islamique prévoit en outre que tout investissement doit impliquer un partage équitable des risques et des profits / pertes. » Ces principes fondateurs de la finance islamique découlent directement de la loi coranique. Développée dans les pays musulmans, cette manière d’envisager la finance suscite un intérêt croissant dans les pays occidentaux. Depuis plusieurs années, la place luxembourgeoise l’a identifiée comme un créneau de diversification intéressant. Dès 2008, sous l’impulsion du ministre des Finances de l’époque Luc Frieden, une commission a même été mise en place afin de favoriser son développement. Mais si la finance islamique fait parler d’elle depuis lors au sein de la sphère financière, peu de projets ont réellement vu le jour et rares sont les institutions à afficher une politique de diversification allant dans ce sens. Même si les choses ont tendance à bouger, avec l’émergence imminente de réalités concrètes, cette manière d’envisager la finance suscite certaines réticences dans le chef de nombreux acteurs de la Place. Le problème principal réside dans l’utilisation du mot « islamique » dans son appellation et les répercussions que cela implique en termes d’image. Problème d’image

Si l’intérêt est réel et si tout le monde s’accorde sur le potentiel de développement de cette branche de la finance, beaucoup freinent des quatre fers quand il s’agit de s’adresser au marché en mettant en avant des produits « charia compliant ». Au grand regret des promoteurs de la finance islamique, d’ailleurs. « La finance islamique, en étant plus éthique, en n’autorisant pas la spéculation, a mieux résisté à la crise que la finance conventionnelle », explique Benjamin de Seille, vice-président MENA chez Fuchs & Associés Finance, structure qui développe actuellement plusieurs projets en lien avec la finance islamique et les attentes d’investisseurs issus du Moyen-Orient. « C’est une finance au

Luxembourg

Le premier sur la balle ?

Entre Londres et Luxembourg, la course entre places financières désireuses d’être les premières à émettre des obligations répondant à la charia est lancée. Les Anglais veulent se démarquer, mais le Luxembourg a aussi un projet de lancement de sukuk

souverain. Juste avant la dissolution du précédent gouvernement, le Conseil de gouvernement avait approuvé un projet de loi portant autorisation d’aliénation de trois immeubles administratifs en vue de leur location et de leur rachat. Un projet repris au

service de l’économie, plus que l’économie au service de la finance », précise Ammar Dabbour, managing director d’Excellencia Investment Management, à l’initiative d’Eurisbank, première banque dédiée à la finance islamique en eurozone, qui a montré un intérêt à s’établir au Luxembourg. Toutefois, avant d’avoir une chance de convaincre sur son intérêt intrinsèque et sur le potentiel qu’elle pourrait présenter aux yeux des investisseurs, la finance islamique souffre donc d’un problème de perception. « Il est regrettable, en effet, que les connotations religieuses et communautaires prévalent sur le produit financier, sur ses qualités et les garanties qui y sont liées, précise Bastien Perrine, country manager France de Vitis Life, qui vient de lancer la commercialisation d’un produit d’assurance vie « charia compliant », créé au Luxembourg et destiné au marché français. Ne serait-ce qu’au niveau du contrôle, alors que le grand public reproche à la finance conventionnelle d’en avoir manqué, la finance islamique, pour être reconnue comme telle, doit répondre à de nombreuses obligations. » Des acteurs au sein de la zone euro ont heureusement choisi de dépasser les idées reçues. Ils s’apparentent aujourd’hui à des pionniers occidentaux en la matière et l’État luxembourgeois montre l’exemple. En ayant déposé, en début d’année, un projet de loi relatif au lancement d’un sukuk souverain – autrement dit, une obligation répondant aux principes édictés par la charia et adossée à un sous-jacent étatique, en l’occurrence des immeubles – le gouvernement luxembourgeois fait sans doute preuve d’une certaine audace. Ils sont cependant encore rares à oser se positionner sur ce créneau, par peur d’une réaction malvenue de la clientèle existante. « La frilosité des décideurs est réelle. La présence du mot ‘islam’ pour désigner le concept suscite une crainte de confusion ou d’incompréhension dans le chef de leurs clients », précise Benjamin de Seille. Beaucoup d’acteurs parlent de la finance islamique, réfléchissent à l’opportunité d’exploiter ce créneau, mais peu franchissent le pas, clairement par crainte de voir partir une partie de leur clientèle existante.

bond par le nouveau ministre des Finances, Pierre Gramegna, qui en a effectué le dépôt devant les députés en tout début d’année. Le sprint est bel et bien lancé et le Luxembourg pourrait, une nouvelle fois, s’afficher en tant que pionnier. S. L.

« En France, de nombreux acteurs nous ont confié être heureux de voir arriver un produit de type ‘charia compliant’ depuis l’étranger, commente Bastien Perrine. Dans ce pays où la question communautaire reste sensible, nombreux sont ceux qui hésitent à le développer en leur nom propre. » Pour les musulmans et les autres

Eurisbank, en tant que nouvel entrant sur le marché, n’est pas soumis au risque de voir partir une clientèle qu’il n’a pas encore acquise. En se positionnant comme banque 100 % islamique, il veut s’adresser à une nouvelle cible, à la recherche de solutions adaptées. En Europe, il peut s’agir de la population de confession musulmane, mais pas uniquement. « Ces produits, pour leur dimension éthique, peuvent répondre aux attentes d’une population hétérogène, explique Ammar Dabbour. Mais il y a un vrai travail de pédagogie à opérer afin de mettre en valeur ces produits et démontrer l’intérêt qu’il peut y avoir à aller vers cette finance. » Au-delà des mots utilisés pour définir le concept, la finance islamique doit être appréhendée comme une autre manière d’envisager le secteur. « À l’heure où beaucoup de clients s’interrogent, cherchent à renouveler leur logique d’investissement, la finance islamique apporte des réponses éthiques, rassurantes », est persuadé M. Perrine (Vitis Life). Le respect de la loi coranique se traduit par des logiques d’investissement éthiques, tangibles, proches de l’économie réelle, à l’abri de dérives. « En période de crise, par l’établissement de nouvelles réglementations visant notamment à réduire les comportements spéculatifs, en réduisant les taux d’intérêt, les autorités européennes tendent à rapprocher la finance traditionnelle de principes que la finance islamique a toujours portés », constate Ammar Dabbour. Tous s’accordent sur le potentiel réel que présentent la finance islamique et ses produits, même s’il n’est pas aisé de réellement – et concrètement – l’appréhender. « L’offre, en Europe, est pour ainsi dire inexistante. Difficile de dire, dès lors, comment le marché va réagir, mais nous sommes confiants », précise M. Dabbour. Février 2014 —

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dossier

« La finance islamique, en étant plus éthique, non spéculative, a mieux résisté à la crise. » Benjamin de Seille Fuchs & Associés Finance

« Par sa dimension éthique, la finance islamique peut répondre aux attentes d’une population hétérogène. »

« Les acteurs doivent développer une offre qui leur permette de se démarquer et d’être compétitifs. »

« En matière d’investissement, la finance islamique apporte des réponses éthiques, rassurantes. »

Ammar Dabbour Excellencia Investment Management, Eurisbank

Sufian Bataineh OPF Partners

Bastien Perrine Vitis Life

Le risque, de fait, est lui aussi difficile à quantifier, le business étant bien différent. « Pour un acteur actif dans la finance traditionnelle, mettre en place un produit répondant aux principes édictés par la finance islamique implique des investissements conséquents, comme la mise en place d’un charia board chargé du contrôle du respect des principes de la charia », rappelle Bastien Perrine. La structure de coûts, dès lors, si elle n’est pas plus conséquente, est bien différente. Mettre en œuvre une offre de finance islamique exige donc une réelle prise de risque. Construire durablement

Le Luxembourg a un certain nombre de cartes en main pour transformer l’essai. « Nous disposons, au Luxembourg, d’un réel savoir-faire. Aujourd’hui, il appartient cependant aux acteurs de bien évaluer le réel potentiel de profits avant de se lancer dans cette nouvelle branche d’activité, de développer une offre qui leur permette de se démarquer et ainsi être compétitifs. Mais les compétences nécessaires sont bien présentes », explique Sufian Bataineh (OPF Partners). C’est un nouveau business model qu’il faut appréhender afin de pouvoir le développer. Chez Vitis Life, pour développer un contrat d’assurance vie islamique, il a fallu, « pour ainsi dire, créer une compagnie dans la compagnie ». Les règles étant ce qu’elles sont, les marges générées seront sans doute plus faibles. Le risque d’investir, lui, est — Février 2014

simplement différent. « Dès lors, il ne s’agit pas simplement de surfer sur la vague, mais d’être pragmatique, de trouver les moyens adéquats pour répondre à une demande bien réelle, explique Ammar Dabbour. Il n’y aura un rayonnement que si l’on parvient durablement à construire la finance islamique en Europe. » Par ailleurs, en développant des produits « charia compliant », le Luxembourg pourrait aussi capter des actifs issus du monde arabe. « Il y a un vrai enjeu à pouvoir répondre aux attentes d’investisseurs issus, par exemple, des pays du Golfe. L’enjeu, en la matière, est de pouvoir proposer une offre en finance islamique, avec des produits répondant à ces attentes  », assure M. Dabbour. D’où de pouvoir écouter et comprendre ces clients et de développer des solutions adéquates. Or, si le Luxembourg multiplie les actions de promotion au Moyen-Orient, trop souvent encore, aux yeux de M. Dabbour, les solutions et produits luxembourgeois proposés ne sont pas adaptés à la clientèle présente sur place. L’enjeu est donc réel, même s’il convient de relativiser sa portée. « Les investisseurs des pays du Golfe ne misent pas nécessairement uniquement sur des produits répondant aux principes de la finance islamique », précise Sufian Bataineh. Il n’en demeure pas moins vrai que des investisseurs pouvant représenter des fortunes non négligeables résident dans cette région du globe. En outre, en Europe, ce marché est encore jeune. La marge de progression, pour la finance islamique, est donc aussi considérable.

1.800 Mrds

C’est, en 2012, le montant des actifs déposés auprès des banques islamiques (+38,5 % par rapport à 2011). (Source : EY)

11,7 Mios

C’est, en 2010, la population musulmane cumulée estimée en France (4,7 millions), en Allemagne (4,1) et en Grande-Bretagne (2,9), les trois pays où ils sont le plus représentés. À l’horizon 2030, ces trois pays pourraient abriter 17,9 millions de musulmans. (Source : PEW Research 2010)

8 %

C’est le pourcentage de la population musulmane (par rapport à la population totale) en Europe attendue pour 2030. Ce pourcentage était de 4 % en 1990 et de 6 % en 2010. (Source : PEW Research 2010)


Kurt Salmon, signe de différence Trouver la différenciation compétitive pour atteindre le leadership Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Les équipes de conseil en stratégie du cabinet interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership. Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises La vocation des 1 400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon, signe d’excellence depuis 1935 - www.kurtsalmon.com

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Le dossier | banque privée

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« Dans un cadre juridique et réglementaire de plus en plus complexe, à quel moment votre expertise permet-elle d’optimiser une démarche de gestion patrimoniale ? »

Jean Schaffner Associé (Allen & Overy)

D

evant l’augmentation de la complexité de notre environnement réglementaire, de plus en plus de banquiers s’allient à des avocats afin d’optimiser la gestion patrimoniale de leurs clients. À travers leurs connaissances pointues en matière de donations, héritages, établissement de sociétés, fondations ou trusts, les avocats fiscalistes jouent un rôle-clé dans le cadre de la structuration et de la planification du patrimoine des clients en banque privée. Ils ont développé, au fil du temps, un savoir-faire et une expertise uniques leur permettant de conseiller en amont et d’accompagner les clients sur tous les aspects juridiques

— Février 2014

et fiscaux en jeu. Les avocats fiscalistes d’Allen & Overy à Luxembourg mettent en œuvre une ingénierie fiscale et juridique de premier plan qui se caractérise par une grande capacité d’innovation dans la sécurité juridique et la simplicité. Notre équipe s’appuie sur des ressources documentaires et informatiques de premier plan nécessaires à la capitalisation du savoir dans un domaine d’extrême technicité. La présence physique de représentants d’A llen & Overy aux quatre coins du monde permet l’anticipation des besoins de structuration internationale des clients bancaires. La combinaison de nos connaissances réglementaires et fiscales sur le plan

international nous distingue de nos concurrents non-juristes et nous permet de conseiller les clients sur toute la palette de produits offerts sur notre place financière allant de la titrisation, des fonds et des holdings aux nouvelles fondations patrimoniales qui verront probablement le jour en 2014. De concert avec les banquiers, nous proposons des schémas fiscaux sur mesure ainsi que des structures diversifiées et innovantes. Le tandem du banquier et de l’avocat fiscaliste répondra en amont à toutes les questions légales et fiscales des clients de banque privée afin de proposer une gestion patrimoniale globale sur le plan international. »


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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Dans un cadre juridique et réglementaire de plus en plus complexe, à quel moment votre expertise permet-elle d’optimiser une démarche de gestion patrimoniale ? »

Brigitte Pochon Avocat à la Cour (PL&A)

L

 ’activité de domiciliation de société est strictement règlementée par la législation luxembourgeoise et constitue un service que seuls des professionnels, tels les cabinets d’avocats, peuvent proposer. La domiciliation est particulièrement appropriée pour les sociétés de participation financière (soparfi), les sociétés de gestion de patrimoine familial (SPF), ainsi que les sociétés de titrisation. De telles sociétés bénéficient de nombreux avantages, notamment en matière fiscale. À titre d’exemple : la détention par l’une quelconque de ces sociétés de droits de propriété intellectuelle

— Février 2014

donne droit à une exemption d’impôt sur le revenu de 80 %. La SPF est exemptée d’impôt sur le revenu, de l’impôt communal ou toute autre retenue à la source. L’étude PL&A met son savoir-faire au service de ses clients, tant dans le domaine de la domiciliation et de l’administration de sociétés que dans toutes les étapes clés de la création de sociétés, allant du conseil dans le choix de la forme sociale, à la création et la gestion quotidienne et efficace des documents sociaux. L’étude PL&A propose et coordonne également les services de nombreux prestataires annexes adaptés aux besoins des sociétés et de ses clients. »

Sufian Bataineh Counsel (OPF Partners)

N

otre intervention permet d’optimiser la gestion patrimoniale de nos clients dans la mesure où, ayant un certain recul par rapport à leur projet, nous apportons notre vision plus globale du projet en question. Ainsi, les clients conçoivent en principe leurs projets sur base de modèles concentrés sur la viabilité et la rentabilité économique. De notre côté, nous allons également introduire une analyse supplémentaire, par exemple fiscale ou réglementaire. Dans ce contexte, notre intervention aura pour but de concevoir des solutions qui, tout en respectant les exigences économiques de nos clients, leur permettent de bénéficier des opportunités de la législation luxembourgeoise, voire de réduire les coûts y afférents. Notre intervention peut

également permettre d’optimiser les projets de nos clients lorsque ceux-ci ne sont pas familiers des marchés européens et du cadre juridique qui s’applique. Ceci leur permettra notamment d’éviter des incompréhensions ou des délais dans le traitement de leurs dossiers par les autorités luxembourgeoises. En tant qu’étude d’avocats, la valeur ajoutée d’OPF Partners consiste aussi à anticiper les changements dès que des projets de loi ou, plus généralement, des réflexions sont menés afin de permettre de réorienter les projets de nos clients, et ce pour éviter de subir des changements, voire pour en tirer des opportunités en amont. Cette démarche pourra parfois nous conduire à proposer à nos clients des solutions alternatives aux schémas classiques (par exemple des produits de la finance islamique). »


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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Dans un cadre juridique et réglementaire de plus en plus complexe, à quel moment votre expertise permet-elle d’optimiser une démarche de gestion patrimoniale ? »

Michel Bulach Banking and Finance partner (Wildgen, Partners in Law)

C

ette complexité croissante résulte en partie de l’ouverture des professionnels de la gestion de fortune à de nouvelles sources de valeur ajoutée pour leur clientèle. Audelà de la traditionnelle gestion d’instruments financiers, les acteurs du secteur renforcent un rôle de conseiller sur les aspects les plus divers du patrimoine familial, facilitant la réponse à des besoins aussi variés que la gouvernance des affaires familiales, la structuration d’activités philanthropiques ou l’accompagnement de la transmission intergénérationnelle des actifs (immobilier,

— Février 2014

entreprise, investissements). La gestion patrimoniale aborde alors toutes les composantes de l’organisation familiale, selon la législation des différents pays concernés, tout en s’inscrivant dans une perspective à long terme avec un équilibre à trouver entre sécurité, prévoyance et adaptabilité. Les professionnels sont ainsi confrontés à des problématiques qui peuvent être récentes dans leur métier mais qui font partie du domaine traditionnel d’activité de l’avocat en tant que conseil juridique auprès de la clientèle privée. En apportant notre expertise et expérience des aspects administratifs et

réglementaires, juridiques et fiscaux inhérents à cette nouvelle démarche d’ingénierie patrimoniale, nous définissons ensemble des solutions personnalisées et transversales pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus sophistiquée. Par ailleurs, le recours aux tribunaux n’est pas à exclure en matière patrimoniale, y compris au sein du cercle familial. La pratique judiciaire de l’avocat lui donne une position privilégiée pour encadrer la résolution des litiges et – autant que faire se peut – en atténuer les aléas et effets, en intégrant cette dimension en amont dès le processus d’ingénierie et de mise en place. »


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Le dossier | banque privée

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Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

« Dans un cadre réglementaire de plus en plus complexe, quelles sont les adaptations majeures que les banques devront anticiper au niveau de leurs systèmes d’information ? »

Jean-Marie Maekelberghe Chief information officer (Victor Buck Services)

A

vez-vous la moindre idée du nombre total de rapports exigés par les différents régulateurs, pour les différents types de clients dans toutes les juridictions existantes ? Les banques ne sont pas laissées pour compte dans cette course à l’information et à la transparence. À l’obligation de connaître ses clients se sont ajoutées des requêtes de plus en plus nombreuses et précises. Le contexte réglementaire mouvant requiert de la part des banques de gérer les données avec la même diligence et trans-

— Février 2014

parence que les investissements de leurs clients. Le nombre croissant de rapports spécifiques ouvre la porte sur la nécessité de repenser sa structure informatique. Les données utilisées pour la génération de ces rapports se retrouvent ainsi sur différents supports ou sont en possession de parties tierces. La nécessité de rassembler l’information pour des rapports concis, complets, en s’assurant de la concordance des différentes sources pousse à recréer en interne des bases de données ou à créer des liens entre leurs différents systèmes. Il est nécessaire de pouvoir

compter sur une chaîne de valeur globale. Atteindre un tel niveau de transparence a un prix. Afin d’éviter de réinventer la roue à chaque changement, il est indispensable de créer un modèle d’information cohérent mais flexible. Dans ce cadre en perpétuelle évolution, les banques peuvent heureusement se reposer sur des partenaires solides qui, tout en assurant la cohérence des données, la mise à disposition des rapports en temps et heure, offrent également des plateformes globales et intégrées qui leur permettent de mettre en place cette chaîne de valeur. »


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regards croisés | Le dossier | banque privée

« Dans un cadre réglementaire de plus en plus complexe, quelles sont les adaptations majeures que les banques devront anticiper au niveau de leurs systèmes d’information ? »

Tahar Atouani Consultant SI Bancaire (Europ IT Services)

B

âle III, CRR, CRDIV, AQR, Emir… ; autant de termes et de facteurs de changement impactant les SI (systèmes d’information) des banques. Depuis 2008, l’alignement des SI sur des stratégies de crise devait répondre à des objectifs de rationalisation, de chasse aux coûts et de redressement des déficits de réputation et de conformité dont a souffert le secteur bancaire. En 2014, le réglementaire continuera à impacter de manière durable les SI des banques avec Bâle III et ses nombreux projets en cours comme :

— Février 2014

– le parallel run du leverage ratio, – le rehaussement des indicateurs capital ratio et minimum common equity devant passer de 3,5 à 4 %. Les AQR (asset quality review) vont devoir être organisés en 2014 et les SI devront être préparés à ce challenge largement supérieur aux versions 1 et 2. La fin du secret bancaire pèsera à son tour par la mise en place de l’EDI (échange électronique des informations) devant être effective dès janvier 2015. Le règlement Emir destiné à mieux contrôler les hors bilan des banques sera applicable dès

l’été 2014 et plusieurs chantiers en cours ou à venir seront nécessaires afin de préparer les SI à répondre à ces attentes, par la refonte ou la construction de plusieurs briques nouvelles de SI de la banque. Des problématiques moins réglementées et devant l’être les prochaines années, notamment liées aux risques, au contrôle ou encore à la publication d’informations imposées par l’environnement bancaire, devraient nous inciter à la mise en œuvre d’une véritable ‘organisation de la veille et de la capitalisation’ sur le réglementaire, la gestion des projets ‘normatifs’ ainsi que l’état de l’art technologique. »


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Agenda

Inscriptions en ligne 30.000

26.766 inscriptions cumulées

25.000

20.000

15.000

10.000

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0 Déc. 2008

depuis

Déc. 2009

Déc. 2010

Déc. 2011

Déc. 2012

Événements

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468

500

événements cumulés

450 400 350

Les nouveaux membres du Club AS Avocats Bull PSF Cafetin de Buenos Aires Emery Kaze Company Europe IT Services Fare Fitnesscoach Fujitsu Technology Solutions Hogan Lovells ISM Conseil La Table du Pain Leasinvest Immo Lux Nautadutilh Avocats Luxembourg Serviceplan Luxembourg Switch IT Testa RH Consulting Titus Consulting

300 250 200 150 100 50 0 Déc. 2008

Déc. 2009

Déc. 2010

Déc. 2011

Déc. 2012

Déc. 2013

Orateurs 900

898

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orateurs cumulés

700 600 500 400 300 200 100 0 Déc. 2008

Déc. 2009

Déc. 2010

Déc. 2011

Déc. 2012

Déc. 2013


Agenda 

AGENDA Février-avril 2014 Grand cocktail

Special event

Spice it up 

CELEBRATE DELANO’S 3rd BIRTHDAY

CAT CLUB THURSDAY 06.02.2014

Matinée de workshops

Media Awards Night 2014

Sept ateliers en parallèle

Les ingrédients qui ont porté la réussite de la cérémonie de l’année dernière seront largement réutilisés. Ainsi, c’est toujours à la Rockhal que se déroulera la manifestation. Le concours continuera à récompenser, via des prix du jury et du public, les meilleures créations dans cinq catégories : TV / Cinéma, Radio, Internet, Presse, Presse B2B et CrossMedia. L’événement est produit par Maison Moderne et RTL.

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 18 mars 08:30-13:00

Afterwork talks

Les états généraux de l’économie : compétitivité et rôle de l’État

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Matinée de workshops

Sept ateliers en parallèle

Chaque mois, le Club vous propose sept ateliers en parallèle, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque matinée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial. Mardi 11 février 08:30-13:00

Les états généraux de l’économie : la nouvelle place financière

Cette troisième table ronde d’une série de quatre s’intéresse à la place financière. Que doit-elle faire pour se maintenir ? Quels sont les relais de croissance ? Que peut faire l’État dans le contexte européen et international actuel ? Avec, entre autres, Marc Saluzzi (Alfi). Mercredi 12 mars 18:30-22:30

Afterwork talks

10x6 Power Women 3 – the next generation

Elles ont moins de 35 ans, et ce sont elles qui, demain, seront les femmes de pouvoir et d’influence. Économie, politique, art… pour la troisième édition de ce 10x6, le Club part à la découverte de celles dont vous n’avez peut-être pas encore entendu parler aujourd’hui – mais que vous ne pourrez pas ignorer dès demain. Mercredi 26 mars 18:30-22:30

Cette dernière table ronde d’une série de quatre s’intéresse au rôle de l’État dans l’économie. Quel rôle peut-il encore jouer ? Quelles nouvelles stratégies peut-il mettre en place ? Avec, entre autres, Robert Dennewald (Fedil). Mercredi 2 avril 18:30-22:30

Afterwork talks

10x6 Architecture et transformation : habitat, bureaux, commerces

Transformer et aménager des espaces existants est un défi particulièrement difficile – et passionnant – à relever. Il faut en effet prendre en compte le bâti existant, l’adapter à son nouveau programme, intégrer les souhaits des propriétaires, maîtres d’ouvrage et locataires, respecter les règles de sécurité et d’efficacité énergétique… sans oublier la destination même du bâtiment : habitation, commerce ou bureau. Parole à 10 architectes qui présenteront leurs projets et visions. Mercredi 23 avril 18:30-22:30 Février 2014 —

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workshops

Workshops 11 février 2014 Chaque matinée de workshops propose sept ateliers différents qui se déroulent en parallèle, dans les différents cycles du Club.

communication

finance & legal

Human Resources

Communication de crise et communication sensible : comment être prêt ?

Recouvrement de créances

Le point sur la jurisprudence dans le droit du travail (2/3)

Antonella Salerno (Cortese Salerno)

Claude Sauber (Binsfeld)

Toutes les structures doivent être prêtes face à un imprévu. Elles doivent l’être sur le plan opérationnel, mais également dans tous les éléments de leur communication. Les moments de tension doivent en effet – presque paradoxalement – être des moments de grande maîtrise de son discours… dans tous les médias disponibles. Avec l’arrivée des médias sociaux, toutes les formes de communication internes ou externes à l’entreprise tendent à se confondre. La cible touchée se différencie de plus en plus de celle visée. Dans ce contexte, toute communication devient sensible, car sujette à mauvaise interprétation. La rapidité de diffusion des messages et leur superficialité rendent les choses encore plus difficiles. En communication de crise, tous ces phénomènes se renforcent. Il faut se préparer correctement à ces nouvelles données. Objectifs du workshop : – Comprendre la dynamique d’une communication de crise – Découvrir comment se préparer – Comprendre les erreurs à éviter

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Un fournisseur qui ne paie pas ses factures, et c’est tout le fonctionnement d’une entreprise qui peut se trouver mis en péril. Les outils légaux sont nombreux, mais encore faut-il bien les maîtriser. Face à un débiteur qui ne paie pas ses dettes, il existe différentes manières de réagir. De la procédure légale de recouvrement à l’utilisation d’outils de prévention et de résolution des litiges, il y a des outils disponibles. Lesquels privilégier ? Comment choisir ? Comment les utiliser à bon escient ? Objectifs du workshop : – Découvrir les différents outils de gestion des créances impayées – Comprendre les qualités des différents outils – Comprendre quand et comment les utiliser

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats)

Les conflits entre employeurs et employés se règlent régulièrement en justice, devant les cours nationales et européennes. Les décisions rendues par les juges ont donc des conséquences concrètes pour les structures grandducales. Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs. Quelles sont les dernières décisions de justice importantes ? Objectifs du workshop : – Faire le point sur les dernières grandes jurisprudences européennes et luxembourgeoises – Comprendre leurs conséquences sur la vie quotidienne des entreprises


workshops  

Save the date! Matinée de workshops 11 février 2014 ICT

Management & operations

Personal development

La gouvernance de l’information dans l’entreprise sans papier

Better Personal relationship branding means increased profitability

Strategy & leadership

La gestion de la complexité par le management stratégique

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners)

Jean Racine (Labgroup)

David James & Rachel Treece (Fast Training)

La numérisation des documents est un outil puissant pour améliorer le fonctionnement des entreprises. Il est cependant essentiel de correctement mener ce chantier, en repensant correctement ses modes de fonctionnement. Avec le développement de la dématérialisation des documents, des échanges et des processus, l’avènement de la signature électronique et l’adoption de nouvelles règles sur l’archivage électronique, les entreprises sont en marche vers le paperless office. Comment bien gérer le cycle de vie de l’information et organiser la conservation des données ? Que faire pour adapter ses systèmes d’information aux besoins métiers et aux obligations légales ?

Networking is more than just meeting people. Inside or outside your company, creating links with other managers and contacts can be a very efficient tool in many situations. Networking has become one of the most powerful ways for organisations to develop profitable relationships, yet most individuals do not possess any formal training in the art of networking. This interactive workshop will equip you with the tools and confidence to develop your network with integrity and success.

Objectifs du workshop : – Comprendre comment modéliser le cycle de vie de l’information dans l’entreprise – Découvrir les manières d’adapter son système d’information à un fonctionnement sans papier

Objectives of the workshop: – Discover the tools to network efficiently – Understand how to use it as an intelligent tool for management

EN

Et si l’on se considérait comme une entreprise ? Et si l’on essayait de se positionner, dans sa carrière professionnelle, comme une marque, porteuse de promesses et de certaines qualités ? Le branding peut devenir un outil pertinent pour les managers. Dans le cadre professionnel, il est nécessaire d’être connu et reconnu pour ses compétences et son efficacité. Peut-on construire et développer son image de la même manière que les entreprises font pour leurs marques ? Comment déterminer sa stratégie et identifier les outils essentiels à cette démarche ? Objectifs du workshop : – Comprendre les règles du personal branding – Apprendre comment construire sa stratégie personnelle de personal branding

Marc Ant (HS Bonn-Rhein-Sieg)

La réalité des entreprises est faite d’une accumulation de faits, d’actions, de tendances. L’environnement change. Les concurrents évoluent. Les besoins du marché et la situation économique générale sont en constante évolution. Comment réussir à suivre et à définir une stratégie pertinente ? Les entreprises sont confrontées à une myriade de changements rapides et doivent satisfaire des enjeux a priori irréconciliables. Il faut appréhender cette complexité et réduire l’écart entre les modes de fonctionnement traditionnels et les nouvelles donnes, dans un environnement en mutation permanente. Comment adopter une attitude proactive par la gestion stratégique de l’entreprise ? Quelles sont les solutions ? Comment, de manière concrète et pragmatique, gérer la complexité ? Objectifs du workshop : – Comprendre comment définir sa stratégie de manière proactive – Découvrir comment gérer la complexité en tant que dirigeant d’entreprise

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paperJam business club

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Stratégie d’entreprise Quels sont les axes qui sous-tendent le dévelop­ pement voire le succès d’une entreprise ? Des patrons et dirigeants d’entreprises luxembourgeoises étaient réunis le 11 décembre dernier pour apporter leur réponse à la question. Un témoignage marqué par leur expérience dans des secteurs variés, allant de la restauration aux satellites. Photos Olivier Minaire

« Notre métier nécessite beaucoup de temps et d’énergie dans une société changeante comme le Luxembourg. »

« Le cinéma doit rester le meilleur endroit pour voir un film en investissant constamment dans la technologie et en l’adaptant aux goûts du public. » Nico Simon, CEO (Utopia)

Georges Schaaf, directeur (Domaines Vinsmoselle)

Retrouvez toutes ces présentations en vidéo et les photos de cet événement sur www.paperJam.lu

« La population est à la recherche de nouveaux repères. » Laurent Schonckert, administrateur-directeur (Cactus)

« Nous transposons ce que nous faisons le mieux dans de nouveaux marchés. » Guy Harles, senior manager, business development EMEA (SES)

— Février 2014


paperJam business club  

« Depuis 25 ans, notre stratégie n’a pas beaucoup changé et s’articule autour de la spécialisation, la flexibilité, l’internationalisation et la diversification. »

« Le succès de notre aventure réside dans la recherche de la qualité et la diversification de nos revenus. » René Closter, CEO (Luxembourg Air Rescue)

« La vulnérabilité n’est pas un marché, il n’y a pas de demande solvable, juste un besoin. »

Paul Mousel, associé-fondateur (Arendt & Medernach)

Michel Simonis, directeur général (Croix-Rouge luxembourgeoise)

« Une bonne stratégie se définit en impliquant les collaborateurs, au-delà de la direction de l’entreprise. » « Les valeurs doivent être plus que de simples promesses publicitaires. » Frank Steffen, directeur-fondateur (Maison Steffen)

Claude Strasser, directeur général (Post Luxembourg)

« Une stratégie doit rester un élément qu’il ne faut pas hésiter à remettre en cause pour anticiper les évolutions de l’environnement. » Vincent Bechet, managing director (Property Partners)

Février 2014 —

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picture report

Networking

Cocktail CEO

La Table du Belvédère a accueilli le premier rendez-vous de l’année du Business Club dédié aux CEO. Quelque 150 personnes étaient présentes. L’occasion de découvrir la 14e édition de paperJam.INDEX. Photos Jessica Theis

Karim Sabbagh et Romain Bausch (SES)

Nicolas Henckes (UEL) et Pierre Kihn (Office Freylinger)

Romain Bausch (SES) et Georges Bock (KPMG)

Dany Lucas (Toolbox) et Valérie Crauser (Emresa) — Février 2014

Didier Mouget (PwC)

Roland Kuhn (Chambre des métiers)

Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator)

Véronique Hoffeld (Loyens)

Luc Biever (TNS-Ilres), Mike Koedinger (Maison Moderne) et Jean-Claude Bintz (Lakehouse)


PICTURE REPORT   

FORMATION

Matinée de workshops

La première matinée de workshops de l’année a réuni, le 14 janvier, une centaine de personnes à l’Abbaye de Neumünster. Photos Christophe Olinger

Jean-Luc Tinnes (Valeres Konstruktioun)

Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

Mathieu Dantec (HDB – RH Partners) et Karine Delétang (Soludec)

Pierre-Emmanuel Lelay (Téléphonie) et Sabrina De Nardi (Netcore)

Séverine Roeder (Sodexo)

Guy Schosseler (SFC Conseil)

Christophe Verelst (Infos-Com)

Kamel Abid (Sogeti)

Steve Kennedy (English World Institute) FÉVRIER 2014 —

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My personal development

L’avis de l’expert

L’écologie responsable : être écocitoyen au bureau

My personal development Chaque mois « My personal development » donne des conseils de bien-être au travail et dans sa vie de tous les jours.

A

Intervenante

Blanche Weber Présidente de Mouvement écologique

Texte émilie Di Vincenzo Photos Jan Hanrion / Maison Moderne, Julien Becker Illustrations Jan Hanrion / Maison Moderne

voir une attitude écoresponsable permet de préserver la planète. Si certains gestes simples et préventifs sont devenus des réflexes dans le cadre privé, qu’en est-il réellement dans le milieu du travail ? Ignorants ou désintéressés, certains employeurs ferment les yeux sur ces automatismes qui pourraient pourtant leur faire gagner de l’argent… tout en œuvrant favorablement pour l’environnement. Les conseils de Blanche Weber, présidente de Mouvement écologique. Sans perturber les habitudes de vie de chaque employé, il est tout à fait aisé d’adopter des gestes écologiques au travail. Appliqués quotidiennement, ceux-ci contribuent gratuitement au développement durable. Mais encore faut-il les connaître !

« Éteindre son ordinateur, ne pas laisser les lumières allumées quand il fait grand soleil, diminuer la quantité de pages imprimées chaque jour, apporter ses propres ustensiles et sa tasse à café, tout le monde peut le faire ! » Cependant, certains gestes ont besoin d’être accompagnés et soutenus par l’employeur. « Les conseils à respecter sur le lieu de travail ne diffèrent guère de ceux qu’il serait souhaitable d’appliquer dans la vie privée. Néanmoins, pour certains d’entre eux, c’est au patron d’établir le cadre. » À commencer par les modes de transport. La journée débute dans le train, la voiture ou le bus. De nombreux concepts de mobilité permettent désormais aux entreprises d’offrir des alternatives pour limiter l’utilisation de la voiture. « On pourrait, par exemple, promouvoir le carsharing dans le monde de l’entreprise,

ECO-FRIENDLY par Blanche Weber

SAVOIR-ÊTRE par Gigja Birgisdottir

ANTI-STRESS par Séverine Schwander 2

1

Savoir reconnaître la raison de son stress Certains stress que l’on subit sont générés par des facteurs extérieurs à nous-mêmes et sur lesquels nous ne pouvons pas agir. En revanche, d’autres sont occasionnés par nos propres choix et il est facile d’apprendre à (ré)agir en conséquence. Pour cela, il suffit d’établir la liste de toutes les situations qui provoquent chez nous une réaction de stress et de les analyser pour y faire face.

— Février 2014

Opter pour le papier 100 % recyclé et en réduire l’utilisation  Réduire la consommation de papier est facile… Optez pour le recto-verso et lorsque le verso est vierge, conservez la feuille afin d’en faire un brouillon. Si vous êtes employé, proposez le papier recyclé, et si vous êtes patron, instaurez-le ! La fabrication du papier recyclé nécessite deux fois moins d’énergie, et engloutit moins d’arbres et d’eau que la fabrication du papier ordinaire.

3

Avoir une bonne hygiène Quoi de plus important ? Il ne devrait pas être nécessaire de préciser qu’une douche ou un bain quotidien et des vêtements propres et frais sont un strict minimum pour garantir une bonne présentation. De plus, n’oubliez pas de vous brosser les dents deux fois par jour et d’utiliser régulièrement un déodorant. Par contre, n’exagérez pas avec le parfum ou l’eau de toilette.


My personal development

c’est-à-dire mettre des véhicules à disposition des employés qui ne resteraient pas stationnés à longueur de temps. Inciter les employés à faire du covoiturage. Le patron pourrait aussi offrir le M-Pass, un abonnement annuel à tarif réduit valable pour un nombre illimité de voyages dans tous les moyens de transport public au Luxembourg et dans les transports transfrontaliers à tarification nationale. » Au bureau, le matériel informatique et les outils mis à disposition des employés jouent un rôle considérable, représentant la plus grande source d’énergie consommée. « Utilisation des climatiseurs en été, du chauffage en hiver, lumières, ordinateurs et imprimantes allumés en permanence, on consomme inutilement de l’énergie dans nos bureaux ! Disposer de matériel informatique à basse consommation énergétique, de systèmes de chauffage écologiques et modernes devrait être un must pour le patron. Il pourrait également acheter du papier recyclé et limiter l’impression de documents. » Si l’on suggère de boire dans un verre et d’utiliser une carafe à filtre plutôt que la traditionnelle fontaine à eau tout au long de la journée, au moment du repas, le réflexe écologique doit se poursuivre jusque dans l’assiette. « S’il y a une cantine, le patron peut offrir des aliments régionaux, voire biologiques. Proposer des plats végétariens, en instaurant par exemple une journée végétarienne, est, par ailleurs, excellent pour la santé ! » Pour aider les plus désireux à mettre en place des outils écologiques gratuits, simples et utiles, qui amélioreront d’emblée la qualité de son environnement de travail, Mouvement écologique se tient à disposition pour apporter des solutions concrètes et partager ses conceptions de l’entreprise de demain. sPORT par Christophe Rousseau

NUTRITION par Laurence Antony 4

De l’eau à longueur de journée Un manque d’eau, même léger, se traduit vite par des coups de fatigue et maux de tête. L’eau est le principal constituant du corps humain. La quantité moyenne d’eau contenue dans un organisme adulte est de 65 %. Pour maintenir l’organisme en bonne santé, les pertes en eau (via les excrétions, la respiration et la transpiration) doivent toujours être compensées par les apports.

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ASTUCE 6

Prévoir des loisirs actifs

Éviter le givre sur les vitres

Évitez de rester devant la télévision et l’ordinateur ou d’aller au cinéma pendant votre temps libre, mais privilégiez les sports collectifs (football, basketball, etc.) ou les jeux avec vos amis et votre famille. Optez pour des promenades à vélo, en rollers et en forêt. Préférez les balades en ville et les soirées dansantes aux soirées devant la télévision le samedi soir. Et surtout, soyez actif au moins 30 minutes par jour.

Pour éviter d’être en retard au travail en hiver à cause de la neige et du gel, enduisez les vitres de votre voiture avec de l’alcool à 90° à l’aide d’un chiffon propre. Cette méthode empêchera le givre de se former. Et donc d’avoir à gratter… Sinon, pensez à installer une bâche ou un carton sur votre pare-brise. Si vous avez été surpris par le gel et que vous ne possédez pas de raclette, utilisez une carte de crédit.

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business dresscode

La cravate,

mode d’expression

par excellence Pascal Zimmer Fasciné par les modes vestimentaires et les cultures, cet expert en dress code est également gérant du magasin Basics & Bespoke situé à Luxembourg.

Colorée, rayée ou à petits pois, la cravate est le reflet d’une personnalité. Objet de fantaisie du businessman, cet accessoire indispensable parfait le costume. Quand tout est question de sobriété et de style… Les conseils de Pascal Zimmer, expert en dress code. Texte Émilie Di Vincenzo Photos Julien Becker

Le nœud idéal avec une longueur parfaite.

— Février 2014

La cravate est trop longue, le nœud trop petit.

La cravate est trop courte, le pan arrière plus long que celui de devant et le nœud trop large.


business dresscode 

H

istoriquement, le mot cravate remonte aux foulards traditionnels des régiments croates. Vers la fin du 19e siècle, les différentes variations du foulard et du ruban se dessinent peu à peu en une forme de cravate. À ce moment-là, beaucoup de types de parures de cou masculines existent encore. « La cravate s’impose véritablement au début du 20e siècle. Avant cela, on enroulait un morceau de tissu autour du cou pour fermer la chemise. » À la fin du 19e siècle, les sportifs anglais lancent une nouvelle mode en ne faisant plus qu’un tour de cou et en laissant pendre le reste de tissu sur leur poitrine, col rabattu : la régate est née. « L’invention du nœud fourin-hand (quatre-en-main) avec sa silhouette étroite est l’adaptation la plus proche de celle que nous connaissons aujourd’hui. » À partir de 1924, le tissu est taillé en angle droit par rapport à la direction de tissage. L’Américain Jesse Langsdorf, qui a inventé cette amélioration, la dépose sous le nom de marque Resilio. « Depuis, la couture de cravate n’a guère évolué. Après la Première Guerre mondiale, elle devient un objet monté, plié, aux bords finis. » La cravate est un vrai élément stylistique, en ce sens qu’elle vient parfaire le costume, au même titre que les chaussures… à cette exception près qu’elle peut être colorée ou à motifs ! Plusieurs règles existent pour savoir comment l’accorder au costume. « La première consiste à aller du costume vers la cravate pour marier les vêtements entre eux. Du plus grand vers le plus petit. » Deuxièmement, il s’agit de respecter les motifs. « La cravate doit être en harmonie avec la chemise. » Si on a tendance à penser que la cravate peut être l’objet de toutes les fantaisies, certaines restent néanmoins inappropriées au monde du business. « Un costume à rayures avec une chemise à rayures et une cravate club (rayée) me semble difficile. Mieux vaut choisir une chemise unie. D’un autre côté, du ton sur ton ne conviendrait pas non plus. Une belle combinaison serait un costume bleu foncé, une chemise rose avec une cra-

vate club bleue ou unie. » Une seule vérité prédomine : « La cravate de ville doit toujours être en soie. » Le col de chemise classique, autrement appelé le col Kent, sans bouton, étant de rigueur dans le milieu professionnel, il convient d’opter pour le nœud de cravate demi-Windsor. « Il consiste en un pincement de tissu au-dessous du nœud. » Le plus simple et en même temps le plus élégant est le nœud simple ou le quatre-en-main qui convient à toutes les cravates, cols et looks. « Le quatre-en-main a toujours une forme longitudinale, même si la largeur de la cravate définit ses dimensions. Il permet plus de créativité, d’autant plus si on porte la cravate à l’italienne, de manière chic et décontractée. » Concernant la taille de la cravate, tout est question de morphologie. « Elle ne doit pas être plus large que 8,5 cm. Pour un homme petit et fin, il faut choisir une largeur de 6,5 cm. Et la longueur de la cravate doit s’arrêter précisément à deux doigts de la ceinture. » En fin de journée ou au cours d’un repas, si l’envie de faire tomber la cravate devient indispensable, « a doptez dans ce cas un style plus décontracté en déboutonnant le bouton du haut de votre chemise ». Finalement, « l’élégance vient toujours d’une chose compliquée qui devient naturelle ».

Four-in-hand Quelques illustrations pour réussir un beau nœud dit four-in-hand.

à retenir Partez toujours du vêtement le plus grand vers le plus petit. Combinez dessins et non-dessins. Combinez petits et grands dessins. Choisissez une largeur de plus ou moins 8 cm. La longueur de la cravate ne doit pas dépasser votre ceinture.

Les motifs de cravate Glossaire des motifs de cravate les plus fréquents.

Motifs paisley

Cravate unie en soie tissée

Cravate club

Motifs répétitifs imprimés

Motifs répétitifs brodés

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Mon argent

Mon Argent

Damien Petit

Asset management, Banque Degroof Luxembourg

Chaque mois, invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement. Ce mois-ci, Damien Petit (asset management, Banque Degroof Luxembourg) évoque les meilleures façons de gérer un portefeuille.

Gérer un portefeuille ne s’improvise pas. La détermination d’un profil de risque et d’une allocation stratégique d’actifs ainsi que la gestion permanente du couple rendement / risque doivent être impérativement  intégrées dans le    processus  afin d’en

garantir le succès.

— Février 2014

L

a détermination du profil de risque de l’investisseur constitue le préalable incontournable à tout acte d’investissement. L’analyse de la situation financière de l’investisseur, sa tolérance au risque, ses objectifs de rendement, ses contraintes (liquidité et fiscalité notamment) et son horizon de placement doivent en effet être appréhendés avec le plus grand soin avant d’optimiser la répartition des avoirs. L’investisseur souhaitant améliorer la rentabilité de son portefeuille – capter la prime de risque des marchés actions – doit pouvoir supporter une volatilité plus élevée et dès lors disposer d’un horizon de temps suffisamment long.

dité. Les différentes recherches de Brinson et al. (Gary P.  B rinson, Brian D.  S inger, and Gilbert L. Beebower, 1991. Determinants of Portfolio – Performance II : An Update. Financial Analysts Journal 47 (3) : 40-8) ont démontré l’importance de cette allocation stratégique pour l’investisseur à long terme, celle-ci contribuant pour environ 90 % à la variation de la performance d’un portefeuille. L’allocation tactique, qui se concentre sur un horizon de temps plus limité en tentant de profiter d’inefficiences ponctuelles des marchés par l’entremise de la sélection de titres individuels (stock picking) ou d’un choix de dates d’achat et de vente de titres (market timing), n’explique par contre qu’une portion très congrue de la performance globale du portefeuille.

L’allocation stratégique d’actifs

L’objectif de l’allocation stratégique d’actifs consiste à construire le portefeuille diversifié offrant le meilleur couple rendement / risque en fonction du profil d’investisseur du client. Le caractère stratégique de l’allocation provient de l’horizon temporel de long terme auquel s’applique cette allocation et du nombre limité de classes d’actifs considéré. Le gestionnaire se cantonnera généralement aux actifs purs : les actions, obligations et la liqui-

La gestion du risque

L’allocation stratégique d’actifs mise en œuvre, le risque du portefeuille doit alors être étroitement géré. Une méthodologie simple et efficace consiste à effectuer un rebalancement du portefeuille afin d’éviter une dérive trop importante de l’allocation par rapport à la stratégie définie initialement. On distingue deux méthodologies de rebalancement différentes.


Mon argent  

Le secteur du mois

Perspectives

Utilities : un secteur chahuté… Damien Petit (asset management, Banque Degroof ) Prix électricité (Allemagne) & MSCI EMU utilities 200 130 120

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09/07 09/08 09/09 09/10 09/11 09/12 09/13 09/14 Baseload (gauche)

Peakload (gauche)

MSCI EMU utilities TR (droite)

Majoritairement représenté par les producteurs et distributeurs d’électricité, le secteur a connu de nombreux bouleversements, reflétés dans l’évolution des prix de l’électricité à la production. Ainsi, le développement des énergies renouvelables a fortement pesé sur les prix en « peakload » (pic de consommation) en réduisant drastiquement le recours aux types de génération plus coûteux (gaz notamment). D’autre part, les prix en « baseload » (flux continu), souvent déterminés par les centrales au charbon, ont souffert de la chute de la matière première (effet collatéral du gaz américain bon marché) et de la chute des prix des certificats CO2 (très largement excédentaires). À cela sont également venus s’ajouter l’impact récessif de la crise financière sur la demande, des problèmes d’endettement nécessitant des ventes d’actifs et un interventionnisme politique croissant. Mais les performances boursières sont à la hauteur des perspectives. La sous-performance est près de 80 % depuis 2009. Récemment, le secteur a montré quelques signes de vigueur, surperformant même quelque peu le marché, mais sans réelle amélioration fondamentale. La sous-performance relative et la reprise économique sont souvent avancées pour justifier l’attrait du secteur. Néanmoins, l’effet rattrapage est rendu difficile par le caractère assez structurel (et non conjoncturel) des facteurs mentionnés. Quant à l’argument de reprise, le lien n’est pas aussi direct, comme l’illustre le cas de l’Allemagne avec une demande estimée en recul de 1,1 % en 2013 (efficience énergétique et croissance des unités de génération décentralisées, c’est-à-dire renouvelables). Enfin, les politiques de couverture, judicieusement mises en place, n’ont pour effet que de décaler le problème. Pour 2014, une sous-pondération apparaît donc justifiée. Au vu de la faible décote du secteur (5-6 % en P/E par rapport au marché) et des perspectives assez moroses, nous ne privilégions pas des noms tels qu’E.On, RWE ou encore Enel au sein d’un portefeuille de valeurs individuelles .

La prévision, un art difficile Comme le disait l’humoriste français Pierre Dac, « la prévision est un art difficile, surtout lorsqu’elle concerne le futur ». De manière générale, la grande majorité des stratégistes, et c’est un comportement humain classique, projettent les tendances de l’année précédente, mais en plus modérées ; cela nous donne un consensus pour les marchés d’actions d’une progression de l’ordre de 10 % en 2014 venant après un cru 2013 exceptionnel, certains préférant les actions américaines, d’autres les européennes. Les États-Unis restent une destination privilégiée. La croissance retrouve un rythme de croisière de l’ordre de 3 %, le marché de l’emploi reste bien orienté tout comme le marché immobilier. Effets de richesse obligent, le consommateur américain retrouve quelques couleurs. Si l’on ajoute des thèmes comme la

réindustrialisation du pays et à terme l’indépendance énergétique, le pays reste un endroit incontournable pour les investisseurs. La zone euro présente une situation plus mitigée. Si l’année 2013 a vu la zone sortir de la récession, et si la situation des pays périphériques a favorablement évolué, la croissance globale reste très atone et les craintes de déflation sont réelles. Dans ce contexte, il est difficile de diminuer les poids des dettes. La France, dont les indices PMI sont décevants, pourrait être le nouveau maillon faible, surtout si l’écart de taux entre la France et l’Allemagne continuait de s’orienter à la hausse. Les marchés émergents nous paraissent une destination intéressante : surtout ceux comme le Brésil, l’Indonésie, l’Inde ou la Turquie dont les monnaies et marchés ont été très vulnérables, en raison de leurs balances courantes

D’une part, le re­ba­lance­ment calendaire. Celui-ci s’opère à intervalles réguliers (par exemple sur une base trimestrielle, semestrielle ou annuelle). D’autre part, le rebalancement conditionnel, activé lorsque les pondérations s’écartent d’un certain pourcentage par rapport à l’allocation de départ. Ainsi, avec un seuil d’intervention fixé à 5 %, un portefeuille composé à l’origine de 50 % d’actions, 40  % d’obligations et 10 % de liquidité sera automatiquement rebalancé si le poids des actions dépasse 55 % ou passe en dessous de 45 %. Peu onéreux pour le client, cet exercice de rebalancement impose au gestionnaire un systématisme qui le contraint à réduire son exposition aux actifs affichant une

déficitaires. Celles-ci sont en voie d’amélioration et ces pays pourraient être une bonne surprise en 2014. Quant à la Chine, sa situation paraît plus complexe avec une croissance qui est dans une tendance baissière, cela étant inéluctable en raison de la taille atteinte par ce pays. Difficile également de connaître le poids exact de l’endettement, issu du « shadow banking », des acteurs économiques aussi bien privés que publics. Les marchés obligataires aussi bien gouvernementaux que d’entreprises devront aussi être travaillés sélectivement, les politiques de taux zéro ayant probablement gonflé artificiellement les prix de nombreux produits. Les investisseurs à la recherche de rendement « à tout prix » ont parfois perdu leur capacité de discernement. Extrait de la chronique financière d’Hervé Burger (stratégiste chez Fuchs & Associés), publiée sur paperJam.lu le 16/01/2014.

surperformance au profit des actifs enregistrant des performances relatives plus limitées. Le rebalancement ne laisse ainsi pas de place aux émotions (euphorie, peurs extrêmes). Les études basées sur les performances historiques montrent que ces deux approches de rebalancement ont permis de réduire la volatilité d’un portefeuille équilibré et la perte maximale annuelle, tout en améliorant la performance. Une approche systématique et contrariante peut également être mise en œuvre par l’entremise d’une grille de lecture de l’environnement macrofinancier reposant sur quatre piliers : les perspectives économiques, les niveaux de valorisation, le sentiment des investisseurs et la liquidité.

L’analyse de la situation financière de l’investisseur, sa tolérance au risque, ses objectifs, ses contraintes et son horizon de placement doivent être appréhendés avec le plus grand soin.

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Indices boursiers

Mon argent

du 01/01/14 au 21/01/14 (les plus hauts et plus bas sont indiqués pour l’année 2014)

LuXx (+ haut : 1.352,17 le 21/01 ; + bas : 1.321,86 le 15/01)

lexique Chaque mois, propose des définitions de termes économiques et financiers. Des mots, des expressions que l’on entend souvent et dont on croit connaître le sens… Mais pas toujours.

Fonds propres Tier 1 C’est la valeur comptable nette du patrimoine de l’entreprise, qui peut être augmentée via une opération d’augmentation de capital social. Ils représentent l’argent apporté par les actionnaires à la constitution de la société ou ultérieurement, ou bien sont laissés à la disposition de la société en tant que bénéfices non distribués sous forme de dividendes. Ces fonds propres permettent de financer une partie de l’investissement de la société, mais aussi de servir de garantie aux créanciers de l’entreprise qui financent l’autre partie de l’investissement.

C’est la principale catégorie de fonds propres des institutions financières. Elle rassemble essentiellement le capital social, les résultats mis en réserve et les intérêts minoritaires dans les filiales consolidées, moins les actions détenues en propre et le goodwill. Le ratio Tier 1 / total des actifs ajustés du risque est un indicateur mesurant le degré de capitalisation des institutions financières. Le minimum réglementaire requis est de 4 %.

1.350 1.345 1.340 1.335 1.330

Tier 2

Catégorie de fonds propres qui vient en complément du Tier 1. Elle regroupe entre autres les réserves de réévaluation des actifs, les provisions générales pour les créances douteuses, ainsi que les instruments hybrides de dette et de capital. On y distingue les Upper Tier 2 (titres subordonnés à durée indéterminée) et les Lower Tier 2 (titres qui sont toujours subordonnés, mais qui ont une date d’échéance supérieure à cinq ans et sont assortis d’un coupon obligatoire).

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CAC40 (+ haut : 4.332,07 le 15/01 ; + bas : 4.225,14 le 09/01)

(Source : www.lesechos.fr ; www.trader-finance.fr)

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4.340 4.320 4.300 4.280 4.260 4.240 4.220 4.200

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dax (+ haut : 9.742,96 le 06/01 ; + bas : 9.400,04 le 21/01) 9.800 9.775 9.700 9.650 9.600

La combinaison optimale pour les marchés actions cumulerait un faible niveau de valorisation, une accélération de la croissance économique, des liquidités abondantes (politiques monétaires expansionnistes) et un sentiment déprimé des investisseurs. On observe en effet que les investisseurs peuvent être fortement influencés par les rendements du marché, augmentant la pondération des actions lorsqu’elles enregistrent de fortes progressions, mais omettant d’accroître leur exposition après des corrections majeures. Les conclusions de l’analyse des quatre piliers, menée fin 2012, plaidaient indiscutablement pour une surpondération des marchés actions au sein du portefeuille équilibré. Les niveaux de valorisation paraissaient à l’époque toujours attractifs avec des estimations de rendements attendus à 10 ans avoisinant 7 % au niveau mondial sur base d’hypothèses conservatrices au niveau de la progression attendue à long terme des bénéfices. Le sentiment des investisseurs restait par ailleurs déprimé et la liquidité abondante au vu notamment de l’assouplissement quantitatif mené aux États-Unis. Le redressement des indicateurs précurseurs en cours d’année au sein des pays développés est également venu confirmer l’amélioration graduelle de la conjoncture mondiale.

L’analyse des quatre piliers invite à réduire le risque en ce début d’année

L’analyse actuelle des quatre piliers invite les investisseurs à plus de prudence, d’autant que le poids des actions a fortement progressé au sein d’un portefeuille diversifié compte tenu des performances relatives de 2013. Certes, les perspectives macroéconomiques pour 2014 paraissent plus enthousiasmantes, l’économie mondiale bénéficiant principalement d’un moindre resserrement de la politique budgétaire aux États-Unis et en zone euro. L’orientation des trois autres piliers est par contre moins encourageante. D’une part, à l’except ion de s marché s émergents, les valorisations se sont très nettement tendues ces derniers trimestres. Les espérances de rendements au sein des marchés développés avoisinent dorénavant seulement 5 %. D’autre part, le sentiment des investisseurs, très optimiste, incite également à réduire le risque du portefeuille. Enfin, les conditions de liquidité sont également moins favorables avec la normalisation progressive de la politique monétaire outre-Atlantique. Une réduction de la pondération des actions au niveau du benchmark semble dès lors tout à fait appropriée en ce début d’année.

Les conditions de liquidité sont actuellement moins favorables.

9.550 9.500 9.450 9.400 02 /0 1

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S&P500

(+ haut : 1.848,38 le 07/01 ; + bas : 1.819,20 le 09/01) 1.850 1.845 1.840 1.835 1.830 1.825 1.820 1.815

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2 1 /0 1

Dow Jones (+ haut : 16.530,94 le 15/01 ; + bas : 16.257,94 le 09/01) 16.600 16.550 16.500 16.450 16.400 16.350 16.300 16.250 16.200

02 /0 1

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1 3 /0 1

17/0 1

2 1 /0 1

Nasdaq

(+ haut : 4.225,76 le 02/01 ; + bas : 4.113,30 le 09/01) 4.240 4.220 4.200 4.180 4.160 4.140 4.120

— Février 2014

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le droit de travail

Le droit du travail

Avec Pierre Elvinger, associé, et Caroline Lootvoet, counsel Elvinger, Hoss & Prussen Chaque mois, invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté du salarié. Aujourd’hui : les avantages légaux et extra-légaux.

Les employeurs tentent généralement de privilégier des systèmes de rémunération alliant salaire légal de base et  avantages extra-légaux . Si le salaire de base reste le pilier de la rémunération du salarié, l’octroi d’avantages extra-légaux est en effet intéressant en raison de leur traitement fiscal avantageux. Ces différents avantages peuvent toutefois être soumis à des règles différentes selon leur qualification. Texte Émilie Di Vincenzo

L

’article L.221-1 du Code du travail définit le salaire comme « la rétribution globale du salarié, comprenant, en dehors du taux en numéraire, les autres avantages et rétributions accessoires éventuels, tels que, notamment, les gratifications, tantièmes, remises, primes, logements gratuits et autres valeurs quelconques de même nature ». Par avantages légaux, est visé principalement le salaire de base qui est déterminé librement par les parties dans le contrat de travail. « Le salaire de base ne peut toutefois être inférieur au salaire social minimum prévu par la loi, qui est actuellement de 1.921,03 euros pour un salarié non qualifié de plus de 18 ans et de 2.305,23 euros pour un salarié qualifié », précise Caroline Lootvoet, counsel chez Elvinger, Hoss & Prussen. En outre, lorsque l’employeur est lié par une convention collective de travail sectorielle ou d’entreprise, le salaire de base doit respecter les barèmes de rémunération prévus par ladite convention. Enfin, le salaire de base est indexé automatiquement à l’évolution du coût de la vie. « Lorsque l’indice des prix à la consommation augmente de 2,5 % au cours du semestre précédent, le salaire est en principe adapté dans la même proportion. La dernière augmentation des salaires date du 1er octobre 2013 (indice 775,17). La prochaine indexation ne pourra avoir lieu avant le 1er octobre 2014. » Les avantages extra-légaux sont négociés librement par les parties. Il est important que ceux-ci — février 2014

soient déterminés avec précision dans le contrat ou dans un avenant à celui-ci. « Sur le marché du travail luxembourgeois, les avantages les plus rencontrés sont l’affiliation à un plan de pension complémentaire et à une assurance soins de santé, l’octroi d’un 13e mois, l’octroi de chèques-repas et l’octroi d’un véhicule de société, d’un téléphone et d’un ordinateur portables. » Dans la mesure où le véhicule de société ainsi que les outils technologiques précités sont mis gratuitement à la disposition du salarié et que celui-ci peut les utiliser à des fins privées, il s’agit en effet d’un avantage en nature faisant partie intégrante du salaire. Modification du salaire. Le salaire constitue un élément essentiel du contrat de travail du salarié. Il ne peut, à ce titre, être modifié en défaveur du salarié que du commun accord des parties par la signature d’un avenant au contrat de travail. « Si le salarié refuse cette modification, l’employeur devra respecter la procédure de révision d’un élément essentiel du contrat de travail prévue par l’article L.121-7 du Code du travail », explique Pierre Elvinger, associé chez Elvinger, Hoss & Prussen. « À défaut d’accord du salarié quant à une modification salariale en sa défaveur, l’employeur devra notifier la modification par lettre recommandée ou par signature apposée par le salarié sur le double de la lettre. Si l’entreprise compte plus de 150 salariés, un entretien préalable avec le salarié devra en outre être prévu. »

Tout comme en matière de licenciement, une modification du salaire peut avoir lieu avec effet immédiat lorsque la modification est justifiée par un motif grave ou en respectant un délai de préavis lorsque la modification est justifiée par des « motifs réels et sérieux liés à l’aptitude ou à la conduite du salarié ou fondés sur les nécessités de fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service ». En cas de modification justifiée par un motif grave, la modification peut prendre effet immédiatement, le motif grave justifiant la modification devant toutefois être exposé dans la lettre de notification de la modification. « En l’absence de motif grave, la modification ne peut intervenir qu’à l’expiration d’un délai de préavis identique à celui qui doit être respecté en cas de licenciement du salarié avec préavis. Le salarié peut demander les motifs justifiant la modification de son salaire dans le mois de la notification de la modification. L’employeur doit lui communiquer lesdits motifs dans le mois qui suit la réception de la demande du salarié. » Si l’employeur ne respecte pas cette procédure, la modification du salaire est nulle, c’est-à-dire que l’employeur ne pourra s’en prévaloir vis-à-vis du salarié, le salaire initial restant d’application. Si l’employeur a respecté la procédure, mais que le salarié conteste les motifs invoqués à l’appui de la modification salariale, il appartient au salarié de prendre l’initiative de la rupture du contrat de travail et de saisir le juge pour demander


le droit de travail

En 10 points

la requalification de sa démission en licenciement abusif. « Le juge condamnera l’employeur au paiement de dommages et intérêts pour licenciement abusif s’il estime que la modification du salaire n’est pas justifiée par un motif grave, par un motif lié à l’aptitude ou à la conduite du salarié ou par un motif économique. » Il est important de noter que si le salarié, tout en contestant les motifs invoqués, continue à se présenter au travail après l’entrée en vigueur de la modification, celui-ci sera considéré comme ayant accepté la modification intervenue. Salaire et fin du contrat de travail. La détermination des composantes du salaire est essentielle lors de la rupture du contrat de travail, en particulier lorsqu’il s’agit de déterminer les avantages à accorder au salarié qui a été dispensé de prester son préavis ou de calculer son indemnité de départ. En cas de dispense de prestation du préavis par l’employeur, celui-ci est obligé de payer au salarié, jusqu’à l’expiration du délai de préavis, l’entièreté des salaires et autres avantages auxquels le salarié aurait pu prétendre s’il avait accompli son travail. Est toutefois exclu « le remboursement de frais occasionnés par le travail, notamment les indemnités de repas, les indemnités de déplacement ou les indemnités de trajet, selon l’article L.124-9 (1) du Code du travail », souligne Pierre Elvinger. En vertu de l’article L.124-7 (3) du Code du travail, l’indemnité de départ à laquelle a droit tout salarié de plus de cinq ans d’ancienneté licencié avec préavis doit être calculée « sur la base des salaires bruts effectivement versés au salarié pour les 12 derniers mois qui précèdent immédiatement le mois de la notification du licenciement ». Ainsi, pour un licenciement notifié en date du 31 décembre 2013, l’employeur devra additionner les montants payés au salarié entre le 1er décembre 2012 et le 30 novembre 2013 et diviser le montant obtenu par 12 afin d’obtenir un mois de salaire. Le Code du travail précise que doivent être pris en considération dans ce cadre, outre le salaire de base, « les indemnités pécuniaires de maladie et les primes et suppléments courants, à l’exception des rémunérations pour heures supplémentaires, des gratifications et de toutes indemnités pour frais accessoires ». La jurisprudence a déjà eu l’occasion de confirmer que l’avantage résultant de l’usage privé d’un véhicule de société et d’un téléphone portable mis gratuitement à la disposition du salarié ainsi que les cotisations patronales dans un plan de pension complémentaire constituent des « suppléments courants » dont il faut tenir compte dans le calcul de l’indemnité de départ. « La prise en compte des cotisations patronales dans les chèques-repas dépendra des conditions d’attribution de ceux-ci. Enfin, les primes doivent être prises en considération pour autant qu’elles constituent un élément obligatoire du salaire et non une libéralité. »

Ce que dit la loi JURISPRUDENCE

Le salaire vise la rétribution globale du salarié : le salaire de base et les avantages.

l Le contrat de travail indique le salaire et la périodicité de son versement.

l Le contrat de travail indique l’existence d’un plan de pension complémentaire, son caractère obligatoire / facultatif, ses prestations et les cotisations personnelles.

l Tout salarié a droit au salaire social minimum.

l Le salaire de base est soumis à indexation.

l Le salaire de base est payé au plus tard le dernier jour du mois.

l Les émoluments accessoires sont payés au plus tard dans les deux mois suivants l’année de service, la clôture de l’exercice ou l’établissement de son résultat.

l Le salaire ne peut être modifié que du commun accord des parties.

l Toute modification unilatérale du salaire en défaveur du salarié doit être notifiée selon la procédure légale.

Prime : élément obligatoire du salaire ou libéralité ? Suivant une jurisprudence constante, la gratification constitue en principe une libéralité laissée à la discrétion de l’employeur, à moins qu’elle ne soit due en vertu d’un engagement exprès (contrat de travail ou convention collective) ou que l’obligation de payer ne résulte d’un usage constant. À défaut d’un engagement exprès, le salarié doit rapporter la preuve que la gratification réunit les caractères de généralité, de fixité et de constance nécessaires d’après la jurisprudence pour pouvoir constituer un usage constant. L’arrêt de la Cour d’appel du 18 avril 2013 (no 38577 du rôle) confirme la jurisprudence antérieure. Les faits étaient les suivants : Madame A était entrée au service de la société B en qualité d’hôtesse-secrétaire administrative. À ce titre, elle était dans un premier temps employée au siège administratif du groupe C (auquel appartenait la société B). La société B lui avait accordé une prime mensuelle, ce qui avait été formalisé par écrit comme suit : « Cette prime est déterminée en considération de la difficulté du poste de secrétairehôtesse d’accueil pour C Group. Elle est personnelle et doit rester confidentielle. Elle ne constitue pas un élément de salaire, mais un avantage lié à notre discrétion. Par conséquent, nous nous réservons le droit de la modifier ou de l’annuler sans préavis suivant votre évolution. » Madame A ayant par la suite demandé une mutation, la société B avait stoppé le paiement de la prime mensuelle. Madame A a assigné la société B pour la voir condamner au paiement de la prime mensuelle, au motif que celle-ci constituait un élément obligatoire

du salaire dont la suppression par l’employeur ne pouvait intervenir unilatéralement sans respecter la procédure légale de révision du contrat de travail. La Cour d’appel a rejeté la demande de Madame A sur la base du raisonnement suivant : l premièrement, il résulte de l’écrit signé entre les parties que la prime était liée à une mission particulière (accordée en raison de la difficulté du poste de secrétaire-hôtesse d’accueil pour le groupe C) – situation qui n’existait plus après la mutation – et que l’employeur avait expressément exclu la possibilité que la prime constitue un élément obligatoire du salaire et que son paiement répété devienne un droit acquis pour la salariée ; l deuxièmement, contrairement aux affirmations de Madame A, le paiement de la prime ne serait pas devenu un usage constant valant engagement tacite de l’employeur. En effet, si le versement de la prime présentait bien un caractère de fixité (son mode de calcul était déterminé et déterminable) et de constance (elle avait été accordée de façon répétée depuis la signature de l’écrit), le caractère de généralité faisait défaut. En effet, la prime n’était pas attribuée à l’ensemble du personnel ou du moins à une catégorie de salariés déterminée. La prime ne constituait donc pas un élément obligatoire du salaire, mais un avantage laissé à la discrétion de l’employeur. Elle pouvait donc être supprimée par l’employeur sans l’accord de la salariée et sans respecter la procédure prévue par la loi.

l La prescription en matière de paiement du salaire est de trois ans.

février 2014 —

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Index

Index

377 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

A

C

Abid Kamel 113 Allen & Overy 75, 96 American Express 44 American Power Conversion 16 Ant Marc 12, 108 Apex 55 Arendt & Medernach 48, 83, 110 Arthur Andersen 46 AS Avocats 106 Atouani Tahar 104 Atout Image Conseil 113 Atoz 12, 44, 46, 48, 76, 87 Autopolis 129

B Banque de Luxembourg 91 Banque Degroof Luxembourg 77, 84, 118 Banque Havilland 66, 71 Banque Raiffeisen 84 Bataineh Sufian 92, 98 Bauer Christian 129 Bausch Romain 112 BCEE 68 BDO 44, 46, 48 Bechet Vincent 110 Belfius 44 Belgacom 34 Berneyron Jean-Sébastien 48 Bertolotti Audrey 48 Biever Luc 112 Bil Fund Services 46 Binet Guillaume 46 Binsfeld 12, 108 Bintz Jean-Claude 112 BIP Investment Partners 44 Bizart 44 Bock Georges 112 Bossu Julien 38 Bouria Nadia 48 Bright Stephen 46 Brisbois Fernand 46 Brown Brothers Harriman 64 Bulach Michel 100 Bull PSF 106 Bureau Moderne 48

Cabay François-Xavier 66 Cactus 110, 129 Cafetin de Buenos Aires 106 Capita 25 Cardif Lux Vie 44 Cardinael Marc 44 Casino 2000 50 Castegnaro Cabinet d’Avocats 12, 108 Castegnaro Guy 12, 108 CDCL 38 CDCL Lorraine 38 CEL 44, 46 CEP 38 Ceratizit 10 CGI 46 Chambre de commerce 12, 46, 58 Chambre des députés 92 Chambre des métiers 112 Christian Bauer et Associés Architectes 129 Cipolla Marco 82 Citco Fund Services 46 Citroën 15 CityJet 46 CK 89 Claessens Roger 12, 108 Clifford Chance 48 Closter René 110 CMS Luxembourg 48 Concept Factory 44 Cortese Salerno 12, 108 Costermans Denis 74 Coxet Jérémy 34 Crauser Valérie 112 Créaset International 46 Crepin Jean-Marc 64 Croix-Rouge luxembourgeoise 110 CRP Henri Tudor 130 Cushman & Wakefield Luxembourg 44, 46

D D.Law 44 Da Costa José 48 Dabbour Ammar 92 Dantec Mathieu 113 Darche Christophe 46 de Barsy Thibault 44, 64 De Greift Olivier 74 de Jamblinne de Meux Olivier 66, 68 De Nardi Sabrina 113 de Seille Benjamin 92 Degen Charles 44 Déi Gréng 68 Delaware 37 Delétang Karine 113 Deloitte 44, 46, 61, 74 Delvaux Xavier 46 Design Friends 12, 54 Devillers Nicolas 48 Dexia Life & Pensions 44 Diederich Camille 38 Dimension Data Luxembourg 48 DO Recruitment Advisors 90 Domaines Vinsmoselle 110 DP 68

E Ecofin 58 Editpress Luxembourg 129 Edouard Franklin 90 EFA 46 Elsen Suzette 26 Elvinger 122 Elvinger Pierre 122 Emery Kaze Company 106 Emresa 112 English World Institute 113 Eozen 105 Eri Bancaire 101 Ernst & Young 48 Esafon 12 Eurogroupe 58 Europe IT Services 104, 106 Excellencia Investment Management, Eurisbank 92 EY 132

F Fare 106 Fast training 12, 108 Fedil 12, 38 Ferrero 38 Fiduciaire Muller & Associés 24 Filipucci Murielle 76 Fitnesscoach 106 Fonck Danièle 129 Frieden Luc 58, 92 Frisch Josy 26 Fuchs & Associés Finance 92 Fujitsu Technology Solutions 16, 106

G Genicot Philippe 88 Goebbels Robert 84 Goedert Ed 129 Gramegna Pierre 12, 46, 58, 92 Grandidier Jérôme 112 Grant Thornton 23 Groupe CK 26

James David Join Experience Jones Lang LaSalle Juncker Jean-Claude

108 31 46 68

K KBL European Private Bankers 44, 66, 68 Kennedy Steve 113 Keytrade Bank Luxembourg 44, 63, 64 Khabirpour Sarah 58 Kieffer Charles 26 Kieffer Jean-Marc 38 Kihn Pierre 112 Klein Netty 129 Kleyr Grasso Associés 48 Kneip 48 Koedinger Mike 112 Kohler Kristina 46 KPMG Luxembourg 6, 42, 46, 72, 112 Krancenblum Serge 78 Kuhn Roland 112 Kurt Salmon 95

H Harles Guy 110 HDB – RH Partners 113 Held Thomas 44 Henckes Nicolas 112 Hoffeld Véronique 112 Hoffmann Anne 16 Hogan Lovells 106 Hogan Lovells (Luxembourg) 46 Horvath Vivien 48 Hoss & Prussen 122 HS Bonn-Rhein-Sieg 12, 108 HSBC Private Bank (Luxembourg) 67 Hubert Thomas 44 Hugo Bernard 26

I ICMA 68 IFSB 38 Ihecs 16 Infos-Com 113 ING 34, 44 ING Life 81 ISM Conseil 106 Isolano-Fernandes Christine 130 Ittah Patrick 48 IWI 2, 44, 78

— Février 2014

J

L L’essentiel 47 La Table du Pain 106 LabGroup 12, 108 Laboratoire d’analyses médicales Ketterthill 129 Lafo 78 Lakehouse 112 Lancelot Group 48 Laurès Gérard 72 Leasinvest Immo Lux 106 Lecler Olivier 62 Legitech 99 Leick Anne 50 Lelay Pierre-Emmanuel 113 Limbourg Nicolas 44 Linklaters 48 Lootvoet Caroline 122 Loterie nationale 48 Loyens 112 LSAP 68 LTCO 107 Lucas Dany 112 Lulling Astrid 84 Lux-Airport 46 Luxembourg Air Rescue 110 Luxembourg City Tourist Office 16 Luxembourg for Business 58 Luxembourg for Finance 12, 58 Luxembourg School of Finance 65, 84, 103, 129 Lyaudet Joëlle 44


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NOMINEE

NOMINEE

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Index

Index

377 personnalités & entreprises ont été citées sur les 132 pages de ce cahier.

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

O

M Maekelberghe Jean-Marie 102 Maison Moderne 12, 46, 48, 53, 112 Maison Moderne Media Sales 48 Maison Steffen 110 Maitrejean Gérard 32 Masselotte France 42 Masselotte Luxembourg 42 Matos Cadete Toni 10 Mazars Luxembourg 42 Meier Pascal 90 Mergen Patrick 26 Migueres Corinne 113 Mihnjak Claude 34 Mikado Publicis 46 Ministère de l’Économie 12 Ministère des Finances 58, 92 MKG Hospitality 16 Mobistar 48 Mohebati Omid 48 Mores Olivier 46 Mosar Laurent 129 Moskito 129 Mouchot-Chardin Bertrand 46 Mouget Didier 112 Mousel Paul 110 Muller Laurent 24

N Nadal Jeffrey 46 Nader Jad 46 Naït Ammou Mohamed 46 NautaDutilh Avocats Luxembourg 44, 46, 48, 106 Netcore PSF 113 Noblot Olivier 42 Noe Stéphanie 48 NPG Wealth Management 46

— Février 2014

Office Freylinger 112 Office national du tourisme 16 OPF Partners 32, 92, 98 Orange 4 Orange Luxembourg 44, 48 Ordina 103

P

R R. J. Claessens & Partners 12, 108 Racine Jean 12, 108 Randstad 45 RBC Dexia Investor Services 46 Reedandsimon 46 Retter Carole 129 Rockhal 12 Roeder Séverine 113 Rohr Pierre-Alexandre 44 Rommes Jean-Jacques 84 RTL 12, 34 RTL-TVI 48

P&T Luxembourg 44 paperJam 44 paperJam Business Club 34 paperJam.lu 84 Perrine Bastien 92 Pétillances 48 S.F.C. Conseil 24 Petit Damien 118 S&D 84 Philharmonie Luxembourg 12 Sabatier Romain 48 Piette Christophe 48 Sabbagh Karim 112 PL&A 98 Salerno Antonella 108 Pochon Brigitte 98 Salerno Cortese 12 Porter Martyn 67 Sauber Claude 12, 108 Post Luxembourg 46, 110 Post Telecom 19 Schaaf Georges 110 PPE 84 Schaffner Jean 96 Schneider Electric 8, 16 Prince Sonia 90 Schols Patrick 78 Print Solutions 48 Schonckert Laurent 110, 129 Private Estate Life 46 Schosseler Guy 113 Probst Laurent 129 SD Worx 42 ProfilerConsulting 88 Seidl Tobias 46 Property Partners 44, 110 PwC Selectra Management Company 82 12, 29, 46, 49, 68, 76, 84, 112, 129 Serviceplan Luxembourg 106 SES 110, 112 SFC Conseil 113 SGG 78 Simon Nico 110 Simonis Michel 110 Société Générale 46 Société Générale Bank & Trust 62 Qatena 48 Sodexo 113 Sogeti 46, 113 Soludec 38, 113 Sopra Bank 97 Sorlut Pierre 44 Spahn Olivier 37 Spang Jean-Paul 48 State Street Bank Luxembourg 129 Steffen Frank 110 Stevens Marc 44, 46 Strasser Claude 110 Sturbois Gilles 76 Switch IT 106

S

Q

T Table du Belvédère 112 Tango 34 TDS Office Design 48 Telecom Luxembourg Private Operator 112 Telephonie 46, 113 Telindus 34 Testa RH Consulting 106 Thein-Biraschi Sonia 129 Thelen Carlo 46 Thommes Ségolène 48 Thunus Nathalie 24 Tinnes Jean-Luc 113 Titus Consulting 106 TNS Ilres 112 TNT Airways 46 Toolbox 112 Toutain Gaël 44 Trade Immo 21 Treece Rachel 12, 108

U UBS 73 UBS Luxembourg 68 UEL 112 Uncos 24 Université du Luxembourg 130 Utopia 110

V Valeres Konstruktioun 113 Van Breteghem Angélique 44 Vanksen 34, 48 Vanneste Johan 46 Vastenaeken Kristin 46 Velasti Étienne 46 Verelst Christophe 113 Victor Buck Services 102 Vidale Gloesener 54 Vidale Silvano 54 Vitis Life 44, 46, 92 VLM Airines 46 Vogel Gilles 24

W Wagenaar Patrick Waringo Paul Wellens Vincent Wiesen Barbara Wildgen, Partners in Law Wolff Christian Wood Optic Diffusion Wyss Nicolas

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Prochain numéro : 27 Février 2014

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Secrétaire de rédaction Alain Ducat Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Véronique Poujol, Thierry Raizer, Vincent Ruck, Pierre Sorlut Collaborateurs rédactionnels Émilie Di Vincenzo, Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Charles Caratini, Luc Deflorenne, Olivier Minaire, Jessica Theis Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

Impression Imprimerie Centrale, Techprint EU Ecolabel : FI/11/001

Un dossier spécial dédié en grande partie aux Media Awards 2014 Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

ISSN 2354-4627

— Février 2014

prochain Dossier Communication


HAPPY BIRTHDAY 

HAPPY BIRTHDAY!

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Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur www.index.lu, le site de paperJam.INDEX.

01/02

Christian Wolff Directeur, Luxembourg School of Finance 55 ans

09/02 Carole Retter CEO, Moskito 32 ans

05/02

Netty Klein Conseiller de direction, Laboratoire d’analyses médicales Ketterthill (LLAM SA) 55 ans

16/02 Christian Bauer Associé, Christian Bauer et Associés Architectes 67 ans

15/02

Ed Goedert Directeur général, Autopolis 62 ans

09/02

25/02

Laurent Schonckert Administrateur – directeur, Cactus 56 ans

Laurent Probst Partner, PwC 48 ans

06/02

Sonia TheinBiraschi Managing director, State Street Bank Luxembourg 48 ans

31/01

08/02

Laurent Mosar Député 56 ans

Danièle Fonck Directrice générale, Editpress Luxembourg 61 ans FÉVRIER 2014 —

Lab


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PROFIL

LUXEMBOURG’S GOT TALENT

QUESTIONS

QUI ÊTES-VOUS, CHRISTINE ? Ma vertu favorite : La générosité Les qualités que je préfère chez un homme : L’honnêteté, la passion et l’humilité Les qualités que je préfère chez une femme : L’ambition, la féminité et l’humilité

ÉDUCATION 2012-2014 Université du Luxembourg Master en Droit européen – LL.M. – Spécialité Droit privé européen 2012 CRP Henri Tudor Master en Management de l’Innovation, mention Management de la qualité

Mes forces : Je suis une personne persévérante et d’une grande curiosité intellectuelle. J’ai confiance en moi quand je me lance dans un nouveau projet : je crois en ma réussite, et cela me motive beaucoup. Mon principal défaut : J’ai parfois tendance à donner trop vite ma confiance, ce qui m’a déjà apporté des déceptions. Mon hobby préféré : Lire des BD mêlant histoire et intrigue policière. Mon idée du bonheur : Pour être heureuse, j’ai besoin d’être entourée des personnes que j’aime et de savoir que ces personnes sont bien dans leur vie. Mon idée de la misère : Je pense que personne n’est à l’abri de la misère. Il suffit parfois d’un seul événement pour que tout se dérègle. Cela peut aller très vite.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : Elle a inspiré un film : Erin Brockovich. J’admire son acharnement à faire éclater la vérité. Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : J’admire Sœur Emmanuelle pour son engagement auprès des pauvres et sa volonté de sensibiliser les individus à l’importance du partage et de l’entraide. Le cours que je préfère à l’université : En tant qu’ancien professeur de sciences économiques, j’aime tout particulièrement les cours de droit européen des sociétés et de droit européen de la concurrence. Ma vision du monde du travail : Pour moi, le monde du travail doit valoriser les individus méritants et utiles à la société. Je ne conçois pas mon activité professionnelle sans un travail d’équipe : j’ai besoin d’un manager charismatique et intelligent. Je n’aime pas les « petits chefs » qui croient cacher leur incompétence derrière de l’autoritarisme. Future avocate, j’espère travailler au sein d’un cabinet à taille humaine, soucieux de la qualité des services rendus aux clients. Ma devise favorite : « Fais de ta vie un rêve ; et d’un rêve, une réalité », Antoine de Saint-Exupéry.

« Le monde du travail doit valoriser les individus méritants et utiles à la société. » Christine Isolano-Fernandes Née le 14 juin 1975 à Luxembourg Chaque mois, vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

— FÉVRIER 2014

Française christine.isolano@email.lu


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